PONTIFCIA UNIVERSIDADE CATLICA DE GOIS

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAO
CURSO DE ADMINISTRAO
PLANEJAMENTO E CONTROLE ORAMENTRIO








RESUMO CAPTULOS 1 E 15 LIVRO ADMINISTRAO
FINANCEIRA E ORAMENTRIA, MASAKAZU HOJI










ALUNO: MARSAL D. ROCHA
MATRCULA: 201120230440
PROFESSOR: JEDIEL
DATA: 11/04/2014


CAPTULO 1

1- ADMINISTRAO FINANCEIRA NAS EMPRESAS

1.1- OBJETIVO DAS EMPRESAS

Para administrao financeira, o objetivo econmico das empresas a
maximizao de seu valor de mercado.
O investimento feito por proprietrios de empresas devem produzir um retorno
compatvel com o risco assumido.
A gerao de lucro e caixa importante para que uma empresa cumpra sua
funo social.

1.2- ATIVIDADES EMPRESARIAIS

Atividades de operaes: existem em funo do negcio da empresa.
Atividades de investimentos: relativas a aplicaes de recursos em carter
temporrio ou permanente.
Atividades de financiamentos: refletem os efeitos das decises tomadas sobre
a forma de financiamento das atividades de operaes e de investimentos.


1.3- RELAO ENTRE A DRE E AS ATIVIDADES EMPRESARIAIS

As atividades operacionais geram receitas e despesas operacionais antes das
despesas financeiras. So de natureza comercial, produtiva e administrativa.
As atividades no operacionais geram receitas e despesas financeiras e
receitas e despesas no operacionais.
O IR e a CSLL, bem como as participaes nos resultados so calculados aps
os resultados das atividades operacionais e no operacionais.




1.4- FUNES DO ADMINISTRADOR FINANCEIRO

A administrao financeira de uma empresa exercida por pessoas ou grupo
de pessoas que podem ter diferentes denominaes, como: vice-presidente de
finanas, diretor financeiro, controller e gerente financeiro.

As atividades de operaes existem em funo do negcio da empresa e no
da competncia do administrador financeiro determinar como elas devem ser
conduzidas.

So funes do administrador financeiro:
a) anlise, planejamento e controle financeiro;
b) tomadas de decises de investimento;
c) tomadas de decises de financiamentos.

Anlise, planejamento e controle financeiro consiste em coordenar, monitorar e
avaliar todas as atividades da empresa, bem como participar ativamente das
decises estratgicas, para alavancar as operaes.

Decises de Investimentos dizem respeito destinao dos recursos
financeiros para aplicao em ativos correntes (circulantes) e no correntes,
considerando a relao adequada de risco e retorno.

Decises de financiamentos so tomadas para captao de recursos
financeiros para o financiamento dos ativos, considerando a combinao
adequada dos financiamentos de curto e longo prazos e a estrutura de capital.

2- INTEGRAO DOS CONCEITOS CONTBEIS COM OS CONCEITOS
FINANCEIROS

2.1- CICLOS OPERACIONAL, ECONMICO E FINANCEIRO

Ciclo econmico (de uma empresa industrial): inicia-se com a compra da
matria prima e encerra-se com a venda do produto.
Ciclo financeiro: inicia-se com o primeiro desembolso e termina, geralmente,
com o recebimento da venda.
Ciclo operacional: de forma geral, inicia-se com a compra de matria-prima e
encerra-se com o recebimento da venda.

2.2- REGIME DE COMPETNCIA E REGIME DE CAIXA

A rentabilidade a medida do resultado econmico (lucro ou prejuzo) gerado
por capital investido.

A contabilidade adota o regime de competncia para apurar o resultado
econmico e medir a rentabilidade das operaes. As receitas so
reconhecidas no momento da venda, e as despesas, quando incorridas;
coincide com o ciclo econmico.

Liquidez a capacidade de pagar compromissos financeiros no curto prazo.
Em sentido amplo, a liquidez relacionada com as disponibilidades mais os
direitos e bens realizveis no curto prazo. Em sentido restrito, a liquidez
relacionada somente com as disponibilidades imediatas (dinheiro).

A administrao financeira adota o regime de caixa para planejar e controlar as
necessidades e sobras de caixa e apurar o resultado financeiro (supervit ou
dficit de caixa). As receitas so reconhecidas no momento do efetivo
recebimento, e as despesas, no momento do efetivo pagamento.

O controller moderno tem conscincia da importncia do regime de caixa e, por
sua vez, o tesoureiro moderno compreende a importncia do regime de
competncia, pois esses dois conceitos no so conflitantes.






3- FLUXO DE OPERAES E DE FUNDOS

3.1- FLUXO DE ATIVIDADES OPERACIONAIS

Dentro do ciclo operacional de uma indstria, desde a compra de matrias-
primas at a venda do produto acabado, ocorre um fluxo de bens e servios.
Com a realizao da venda, apura-se os resultados da operao.

Existe certa lgica e ordem no fluxo dos bens e servios, mas as atividades
operacionais no ocorrem em sequncia, os impostos sobre as vendas e o
custo dos produtos vendidos so reconhecidos simultaneamente com a
realizao das vendas, mas as despesas de vendas e administrativas podem
estar ocorrendo simultaneamente com as atividades de fabricao do produto,
ou antes mesmo dessas atividades.

3.2- FLUXO DE BENS E SERVIOS

Estoques de matrias-primas so comprados e requisitados para a fabricao
do produto, agregam-se os custos de mo de obra direta e custos indiretos de
fabricao, aps a concluso do processo de fabricao os produtos so
armazenados e contabilizados no estoque de produtos acabados.

Estes produtos so direcionados as vendas e posteriormente tem seu ativo
baixado do estoque de produtos acabados, como custo de produto vendido,
passando a propriedade do mesmo da empresa para o cliente final.

3.3- FLUXO DE FUNDOS E REFLEXOS NA CONTABILIDADE

Fluxo de fundos refere-se movimentao do capital de giro, no qual
representa o capital em circulao ou movimentao, tanto no ativo como no
passivo, e sofre permanentes modificaes em seu estado patrimonial.

Todos os investimentos feitos no ativo tendem a se transformar em dinheiro,
inclusive as compras de bens imobilizados, por meio de cotas de depreciao
que so apropriadas ao custo de fabricao ou baixadas como despesas e
recuperadas por meio das vendas dos produtos.

Recursos do Disponvel so compostos pelas contas Caixa, Bancos e
Aplicaes financeiras de liquidez imediata, so usadas para compra de bens
do imobilizado. As sobras de caixa so aplicadas temporariamente no mercado
financeiro, gerando receitas financeiras que so deduzidas das despesas
financeiras geradas pelos financiamentos bancrios de curto e longo prazos.

Passivo no corrente em conjunto com os financiamentos bancrios de curto
prazo, fornecem os recursos necessrios para financiar as atividades de
operaes de investimentos no supridos pelo passivo corrente operacional.

CAPITULO 15

1- CONTROLE E INFORMAES GERENCIAIS

1.1- SISTEMAS DE INFORMAES GERENCIAIS

Sistema de informaes gerencial pode ser entendido como um conjunto de
subsistemas de informaes que processam dados e informaes para
fornecer subsdios ao processo de gesto de uma empresa.

Dados so elementos potencialmente teis em sua forma bruta, mas no tm
valor imediato por si ss, pois no transmitem ideia clara de determinado fato
ou situao.

Informaes so o resultado de dado ou conjunto de dados adequadamente
processados para que o usurio final as compreenda e possa tomar decises
com base nelas.

A agilidade e confiabilidade do sistema de informaes gerencial esto
relacionadas com o nvel de informatizao da empresa.
Os sistemas eletrnicos de controle mais antigos so projetados para registrar
transaes, j os sistemas eletrnicos integrados mais modernos, so
projetados para suportar as transaes e seus efeitos. So modulados por
processos de negcios, estruturados de acordo com as mais modernas
prticas empresariais e inseridos no processo de gesto de negcios.

1.2- FUNES DA CONTROLADORIA

A controladoria uma atividade relativamente nova no Brasil, portanto, o papel
do controller, que o executivo responsvel pela rea de controladoria, ainda
no est claramente definido em algumas empresas. A principal funo do
controller dar suporte gesto dos negcios da empresa, para que esta
atinja seus objetivos, atravs de informaes gerenciais geradas em tempo
hbil para tomada de decises a um custo razovel.

1.2.1- FUNO TRADICIONAL DO CONTROLLER

Tem a funo de observao e controle da alta administrao, tem uma atitude
passiva, pois consegue visualizar os diversos riscos da operao, mas sua
funo somente a de mencion-los aos tomadores de deciso.

1.2.2- MODERNA VISO DA FUNO DO CONTROLLER

Por esta viso o controller tem uma atitude mais ativa em relao viso
tradicional, pois ele pode influenciar os resultados da empresa.

Est mais envolvido em atividades estratgicas, procurando visualizar o futuro
e identificando novas oportunidades de negcios, apoia tambm atividades
comerciais e industriais das empresas a partir de uma viso global e
abrangente do negcio.




1.3- ORAMENTO EMPRESARIAL

As decises financeiras devem ser tomadas com base em informaes
geradas por sistema de informaes contbeis e financeiras adequadamente
estruturado. Um dos instrumentos mais importantes utilizados em tomadas de
decises financeiras o oramento empresarial, que representado pelo
oramento geral, que por sua vez composto pelos oramentos especficos.

1.3.1- ORAMENTO GERAL

Conjunto de planos e polticas que, formalmente estabelecidos e expressos em
resultados financeiros, permite administrao conhecer, a priori, os
resultados operacionais da empresa e, em seguida, executar os
acompanhamentos necessrios para que esses resultados sejam alcanados e
os possveis desvios sejam analisados, avaliados e corrigidos.

Retrata a estratgia da empresa e evidencia, por meio de um conjunto
integrado por oramentos especficos, subdivididos em quadros auxiliares,
onde esto refletidas quantitativamente as aes e polticas da empresa,
relativas a determinados perodos futuros.

O planejamento estratgico de longo prazo pode ser traduzido em quantidades
e valores, de forma resumida, apresentando-os em quadros elaborados
durante a fase de formulao da estratgia.

1.3.2- ORAMENTOS ESPECFICOS

Oramento de vendas, produo, matrias-primas, mo de obra direta, custos
indiretos de fabricao, custo de produo, despesas gerais, administrativas e
de vendas, investimentos, aplicaes financeiras e financiamentos, caixa e de
resultado.



2- PLANEJAMENTO DE RESULTADOS

2.1- CONCEITOS DE PLANEJAMENTO

Consiste em estabelecer com antecedncia as aes a serem executadas
dentro de cenrios e condies preestabelecidas, estimando os recursos a
serem utilizados e atribuindo as responsabilidades, para atingir objetivos
fixados.

2.2- PRINCPIOS DO PLANEJAMENTO

Princpios gerais:
a) Principio da contribuio aos objetivos: deve-se viabilizar a realizao
dos objetivos mximos da empresa pela hierarquizao dos objetivos
estabelecidos, considerando-se a interligao entre eles;
b) Principio da precedncia: corresponde a uma funo administrativa que
vem antes das outras (organizao, direo e controle)
c) Principio da maior penetrao e abrangncia: o planejamento pode
provocar uma srie de modificaes nas caractersticas e atividades da
empresa;
d) Principio da maior eficincia, eficcia e efetividade: o planejamento deve
maximizar os resultados e minimizar as deficincias.

Princpios especficos:

a) Planejamento participativo: o papel do responsvel pelo planejamento
o de facilitar o processo de sua elaborao pelas prprias reas
envolvidas nesse processo;
b) Planejamento coordenado: deve ser levado em considerao que a
maioria dos aspectos envolvidos no planejamento interdependente;
c) Planejamento integrado: geralmente, os objetivos so escolhidos pelos
escales superiores e os meios para atingi-los so fornecidos pelos
escales mdios e inferiores da organizao;
d) Planejamento permanente: os planos devem ser revisados
permanentemente.

2.3- FILOSOFIAS DO PLANEJAMENTO

a) Filosofia da satisfao: os objetivos devem ser tangveis, para
proporcionar um nvel mnimo de satisfao aos responsveis pela
execuo do planejamento;
b) Filosofia da otimizao: com a utilizao de tcnicas matemticas e
estatsticas e de modelos de simulao, o planejamento deve ser feito
para atingir o melhor resultado possvel;
c) Filosofia da adaptao: consiste em responder adequadamente s
mudanas externas, pois o planejamento trabalha com diferentes nveis
de incertezas.

2.4- NVEIS DE PLANEJAMENTO

2.4.1- PLANEJAMENTO ESTRATGICO

um planejamento de longo prazo, de responsabilidade dos nveis mais altos
da Administrao, implica tomadas de decises complexas, as decises
estratgicas so de difcil reversibilidade e apresentam nvel de risco
expressivo.

2.4.2- PLANEJAMENTO TTICO

Tem a finalidade de otimizar parte do que foi planejado estrategicamente,
alcance temporal mais curto que planejamento estratgico.

2.4.3- PLANEJAMENTO OPERACIONAL

Tem a finalidade de maximizar os recursos da empresa aplicados em
operaes de determinado perodo, de curto e mdio prazo, envolve decises
descentralizadas, mais repetitivas e de maior reversibilidade.
2.5- POLTICAS

So guias de raciocnios que do a direo e o sentido necessrios para o
processo de tomada de decises repetitivas e so planejadas para assegurar a
congruncia de objetivos.

3- SISTEMA DE ORAMENTOS

um instrumento de planejamento e controle de resultados econmicos e
financeiros, modelo de mensurao que avalia e demonstra, por meio de
projees, os desempenhos econmicos e financeiros da empresa, bem como
das unidades que a compem.

3.1- PLANEJAMENTO E CONTROLE POR MEIO DO ORAMENTO

Planejamento oramentrio visa ao conhecimento antecipado de resultados e
serve de guia para aes a serem executadas pelas unidades da empresa,
definindo responsabilidades pela gesto dos recursos e gerao dos resultados
de determinado perodo futuro.

Controlar acompanhar a execuo de atividades e comparar periodicamente
o desempenho efetivo com o planejado, a funo envolve a gerao de
informaes para a tomada de decises e correo do eventual desvio do
desempenho em relao ao originalmente projetado.

3.1.1- INTER-RELACIONAMENTOS DOS ORAMENTOS ESPECFICOS

Podem ser agrupados por natureza das atividades, o oramento de vendas e o
de despesas de vendas fazem parte do plano e oramento de marketing.

O oramento de produo, de matrias-primas, de mo de obra direta, custos
indiretos de fabricao e de custos de fabricao fazem parte do plano e
oramentos de produo.

3.1.2- HORIZONTE DE PLANEJAMENTO E FREQUNCIA DA REVISO DO
PLANEJAMENTO

So adotados dois perodos de planejamento: curto e longo prazo.

Planejamento de curto prazo em geral de um ano ou um semestre e coincide
com o exerccio social da empresa, pode ser apresentado em perodos
mensais e em trimestrais.

Planejamento de longo prazo feito em at dez anos, prazo adotado por
poucas empresas devido ao alto grau de incertezas quanto as condies
politicas e econmicas no longo prazo.

Controle e feedback os oramentos devem ser sistematicamente atualizados,
as projees deve ser periodicamente revisadas e ajustadas com base em
dados efetivos, esses procedimentos so necessrios para que o sistema
oramentrio seja um instrumento eficaz no processo de gesto econmica e
financeira.

3.1.3- RESPONSABILIDADE E CONTROLE

Sistema de contabilidade deve estar estruturado de forma que possibilite o
acmulo de dados por centros de responsabilidade, que so unidades que
podem ser criadas de acordo com a estrutura organizacional ou por projetos.

Cada centro de responsabilidade representado por um administrador, que se
configura em trs tipos: centro de custos, de resultados e de investimentos.

3.1.4- VANTAGENS E LIMITAES DO SISTEMA DE ORAMENTOS

Vantagens:
a) Hbito do exame prvio e minucioso de principais fatores antes da
tomada de decises;
b) Aumenta o grau de participao de todos os membros da administrao
na fixao de objetivos;
c) Facilita a delegao de poderes;

Limitaes:
a) Os oramentos baseiam-se em estimativas, estando sujeitos a erros
maiores ou menores, segundo a sofisticao do processo de estimao;
b) O plano de resultados no garante o resultado projetado, deve ser
continuamente monitorado e adaptado s circunstncias;
c) O custo de implantao e manuteno do sistema no permite sua
utilizao plena por todas as empresas.