GESTO DA QUALIDADE E A EVOLUO

PARA A QUALIDADE TOTAL

O conceito de Qualidade necessita ser trazido para o mbito organizacional precisa
ser operacionalizado na organizao (industrial ou prestao de servios).
A partir do desenvolvimento da norma NBR ISO 8402: 1994 (uma das normas do
conjunto da srie ISO 9000, na verso de 1994) gesto da qualidade consiste no
conjunto de atividades coordenadas para dirigir e controlar uma organizao com
relao qualidade, englobando o planejamento, o controle, a garantia e a melhoria
da qualidade. (Figura 1)
De acordo com a ISO 8402: 1994, qualidade total significa o modo de gesto de
uma organizao, centrado na qualidade, baseado na participao de todos os seus
membros, visando ao sucesso a longo prazo, por meio da satisfao do cliente e dos
benefcios para todos os membros da organizao e sociedade.
A origem da qualidade total remonta dcada de 1950, desencadeando o conceito do
que viria a tornar-se duas correntes similares, porm diferenciadas, do TQC:
Viso japonesa CWQC (Company-wide Quality Control Controle da Qualidade
por Toda a Empresa ou Controle da Qualidade Amplo Empresarial)
Viso norte-americana Armand Feigenbaum.
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Qualidade
Habilidade de um conjunto de caractersticas de um
produto, processo ou sistema em atender aos
requisitos dos clientes e outras partes interessadas
Gesto da Qualidade
Atividades coordenadas para dirigir e
controlar uma organizao com relao
qualidade
Planejamento
da Qualidade
Controle da
Qualidade
Garantia da
Qualidade
Cumprir os objetivos
e requisitos da
qualidade
Prover confiana que
os requisitos da
qualidade so
cumpridos
Aumentar a
eficcia e
eficincia
Melhoria da
Qualidade
Estabelecer os objetivos,
processos e recursos
para cumprir os
objetivos da qualidade
Figura 1 Inter-relao entre o conceito de qualidade, Gesto da Qualidade e
elementos que a compem
Tabela 1 Evoluo do controle da qualidade no Japo
Perodo Cenrio Prticas do Controle da Qualidade
1945 a
1955
Japo ps-guerra,
revitalizao da indstria
(produo de 10% do
nvel antes da guerra).
Busca de uma inspeo mais eficiente; seleo de produtos
aceitveis do restante; introduo dos princpios do controle
da qualidade e aprendizado sobre os mtodos estatsticos
disseminados por Deming.
1955 a
1965
Esforos de reconstruo
da indstria.
Inserir qualidade nos processos (preveno); introduo dos
crculos de controle da qualidade (CCQ) e de procedimentos
para especificao da produo e padres operacionais, alm
de capacitao dos funcionrios.
1965 a
1975
Crescimento industrial
moderado, desacelerado
pela crise do petrleo na
dcada de 1970.
Melhorar a qualidade e promover conscientizao ambiental e
contribuir com responsabilidade social; desenvolvimento de
mtodos para reduo de custos; surgimento do CWQC,
parte vital do TQC e introduo do gerenciamento pelas
diretrizes.
1975 a
1988
Crescimento industrial
acentuado (como ameaa
para a indstria
americana e europia em
vrios setores).
Disseminao dos princpios do TQC, advindos da indstria
manufatureira para outros setores industriais; disseminao
no mundo por meio de conferncias; introduo de diversos
cursos de capacitao, destacando-se os cursos bsicos e
avanados sobre TQC e outros mtodos e tcnicas.
1988 at
hoje
Busca de maior
competitividade em face
das respostas de outras
naes, particularmente
os Estados unidos.
As normas internacionais de garantia da qualidade (srie ISO
9000) e normas setoriais (TL 9000, do setor de
telecomunicaes, QS 9000 e ISO TS 16949 do segmento
automotivo); introduo do prmio japons da qualidade
(Japan Quality Award) em 1995.
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O CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL
(TQC TOTAL QUALITY CONTROL)
Kaoru Ishikawa considera o controle da qualidade como o desenvolvimento, o
projeto, a produo, o marketing e os servios com o melhor custo-benefcio para que
os clientes venham a adquirir os produtos com satisfao. Para atingir esses
objetivos, todas as partes de uma organizao necessitam funcionar de forma
conjunta.
O TQC tem como requisitos o envolvimento de todas as reas funcionais nas
atividades direcionadas obteno da qualidade, alm da melhoria da qualidade e
utilizao de mtodos estatsticos.
Alguns autores traduzem o TQC japons como o compromisso para a qualidade total,
enaltecendo o envolvimento e comprometimento dos funcionrios com essa prtica,
aliado ao apoio da alta direo da empresa.
Outro ponto central do TQC japons o gerenciamento pelas diretrizes (Hoshin
Kanri), que direciona o foco organizacional s metas da organizao por meio do
desdobramento dessas metas e do envolvimento e autonomia dos funcionrios na
gesto das atividades dirias da organizao.
O gerenciamento pelas diretrizes baseado no ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act),
utilizando um sistema integrado de procedimentos que encorajam os funcionrios a
analisar as situaes, estabelecer planos de melhoria, conduzir auditorias de
desempenho e tomar as aes apropriadas, sejam para correo ou progresso mais
acentuado.
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O CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL
(TQC TOTAL QUALITY CONTROL)
Viso americana do TQC Armand Feigenbaum sistema eficaz para integrar a manuteno da
qualidade e os esforos de melhoria da qualidade dos vrios grupos na organizao, de modo a
possibilitar a produo em nveis mais econmicos, permitindo alcanar a completa satisfao
dos clientes. Todos os departamentos em uma empresa tm alguma responsabilidade para
alcanar a qualidade.
Viso japonesa x americana:
Enquanto Feigenbaum advoga que o TQC deve ser conduzido por especialistas, a viso
japonesa no d exclusividades a esses especialistas. No Japo notrio um maior
envolvimento e comprometimento dos funcionrio nas atividades de gesto da qualidade.
Enquanto que nos Estados Unidos a maior preocupao com a deteco dos problemas e
segregao dos produtos com defeitos, no Japo, as empresas desenvolvem processos
capazes de detectar e evitar os problemas.
Alguns autores defendem que essa diferena pode ser explicada por fatores polticos e
culturais diferenciados entre esses dois povos.
A evoluo do TQC resultou no TQM GESTO DA QUALIDADE TOTAL ou TOTAL QUALITY
MANAGEMENT, termo que surgiu a partir da metade da dcada de 1980.
A idia central do TQM que a qualidade esteja presente na funo de gerenciamento
organizacional, em uma tentativa de ampliar seu foco, no se limitando s atividades inerentes
ao controle.
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Tabela 2 Elementos do TQM
Elemento Descrio
Liderana e apoio da
alta direo.
Prover liderana no processo de mudana, exemplaridade e motivao da
fora de trabalho da organizao. Deve tambm promover e estimular as
prticas e abordagens direcionadas ao TQM.
Relacionamento com
os clientes.
Concentrar as atividades com foco nos clientes e estabelecer canais de
comunicao, visando a levantar suas necessidades e nveis de satisfao,
promovendo um entendimento sobre os clientes.
Gesto da fora de
trabalho.
Aplicar os princpios da gesto de recursos humanos, com base em um
sistema de trabalho em equipe e com empowerment, processos de
recrutamento e seleo, e capacitao e treinamento.
Relao com os
fornecedores.
Utilizar prticas de seleo e qualificao de fornecedores, bem como meios
de medio de desempenho. Estabelecer relao de longo prazo com os
fornecedores, visando colaborao mtua, alm de buscar melhoria da
qualidade dos produtos.
Gesto por
processos.
Definir os processos-chave da organizao, promover prticas preventivas,
auto-inspeo, utilizando planos de controle e utilizao de mtodos
estatsticos na produo.
Projeto de produto. Envolver todas as reas funcionais no processo de desenvolvimentos de
produto, visando a desenvolver um produto que venha a satisfazer aos
requisitos dos clientes.
Fatos e dados da
qualidade.
Disponibilizar os dados e informaes relativas qualidade, como parte de
um sistema de gesto transparente e de fcil visualizao. Registros sobre
indicadores da qualidade, incluindo ndices de refugo, retrabalho, dados de
garantia, custos da qualidade.
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MODELOS DE TQM
A Viso de Lascelles e Dale
Consideram o TQM como uma evoluo da qualidade ao longo do
tempo. A inteno mostrar que a qualidade vem evoluindo de
forma mais intensiva ao longo das ltimas dcadas, desde o
final do sculo XVIII, com o advento da Revoluo industrial. As
fases evolutivas compreendem uma maior nfase em: inspeo,
controle estatstico da qualidade e garantia da qualidade,
chegando, finalmente, gesto da qualidade. Essas fases no
so excludentes, e sua delimitao temporal aproximada
(Figura 2).
As atividades inerentes inspeo esto presentes no controle da
qualidade, que, por sua vez, est inserido na garantia da
qualidade, e todos eles fazem parte da gesto da qualidade total
(Figura 3).
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Figura 2 Fases da evoluo da qualidade
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Figura 3 Viso evolutiva para o TQM
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MODELOS DE TQM
O Modelo de Shiba
Defende que o TQM um sistema em evoluo, por meio da melhoria contnua de produtos e
servios, na busca do aumento de satisfao dos clientes.
Considera quatro elementos fundamentais para a qualidade (Figura 4):
Foco no cliente e atendimento de suas necessidades as organizaes devem ser capazes
de ter agilidade para atender s mudanas das necessidades e expectativas dos clientes,
concentrando seus recursos em atividades que venham atender essas necessidades.
Melhoria contnua dos processos, por meio de gesto eficaz e eficiente desses processos
gerando resultados positivos no sentido de aumentar a qualidade dos produtos e tambm de
melhorar o desempenho organizacional. O conceito de melhoria contnua aplicado tanto
na busca de soluo para os problemas quanto na melhoria sistemtica e contnua, de
modo alcanar nveis mais altos de qualidade e performance organizacional, utilizando o
ciclo PDCA.
Participao total - todos os funcionrios devem estar envolvidos nos princpios do TQM,
nas atividades de melhoria contnua e na busca da satisfao dos clientes.
Entrelaamento social troca de experincias entre as organizaes. A comunicao entre
as empresas visa ao compartilhamento de informaes e de prticas organizacionais, tendo
em vista o aprendizado contnuo.
Para que o TQM seja implantado com sucesso, necessria uma estratgia de mobilizao,
baseada no envolvimento e comprometimento da alta direo, um programa de sensibilizao
quanto ao TQM, e provimento de uma infra-estrutura organizacional.
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Figura 4 O modelo WV para o TQM segundo Shiba
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MODELOS DE TQM
O Modelo de Zaire
Modelo de blocos de construo o TQM depende de fases construtivas,
estabelecidas por uma estrutura similar a uma construo civil. Estabelece-se
como fases a fundao, os pilares de sustentao e o topo, sendo que para cada
uma destas fases so definidas as aes e os elementos necessrios para sua
construo (Figura 5).
A existncia dos blocos e a ligao entre eles determinam a rigidez e a segurana
da organizao. Uma fraqueza em uma determinada parte do modelo pode
ocasionar um efeito desastroso no progresso do TQM na organizao como um
todo. A organizao necessita concentrar sua estratgia de implementao em
todos os elementos.
Existem nveis diferenciados em termos da adoo dos princpios do TQM entre
as diferentes organizaes. Dale e Lascelles propem seis diferentes nveis de
adoo do TQM, variando de uma organizao sem comprometimento com a
qualidade at uma organizao de classe mundial. Entre esses dois extremos,
podem existir organizaes: nmades, empurradas pelo uso de ferramentas,
engajadas nos processos de melhorias e vencedoras de prmios da
qualidade. Sendo que desta ltima categoria pode haver organizaes de classe
mundial.
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Figura 5 O modelo Blocos de Construo
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Liderana
Planejamento da Qualidade
Viso para competitividade de classe mundial
Controle
estatstico de
processo e da
qualidade
Cadeia
fornecedor
usurio
Sistema de
gerenciamento
e controle
Flexibilidade do
processo
Projeto do local
de trabalho
Topo
Pilares
Melhoria Contnua
Envolvimento de funcionrios
Gerenciamento de atividades que adicionam valor
Fundao