G Ge er re en nc ci ia an nd do o o o S Se et to or r d de e A Al li im me en nt ta a o o

GT
Trei namentos
F Fi ix xa a o o d do o C Cu us st to o d do o P Pr ro od du ut to o
Determinao do custo do produto
Estabelecer preo de venda.
CUSTO LUCRO
C Co on nf fe er ri ir r o o p pr ro oc ce es ss so o, , p pe er ri io od di ic ca am me en nt te e, , p pa ar ra a c ch he eg ga ar r r re en nt ta ab bi il li id da ad de e
Preo Dos Alimentos

Custos Dos Pontos de Vendas


Preo de Venda

Lucro
P Pa ad dr ro on ni iz za a o o d de e P Pr ro od du ut to os s
Padronizar um produto :
Manter o produto sem ser modificado.
V Va an nt ta ag ge en ns s d da a P Pa ad dr ro on ni iz za a o o d de e R Re ec ce ei it ta as s
Simplifica as compras e indica:
Quando comprar;
O que comprar;
Quanto comprar;
Diminuio dos estoques;
Diminuio das perdas;
Racionalizao do trabalho.
A Al lt ta a Q Qu ua al li id da ad de e d do os s A Al li im me en nt to os s
Produo exata (no sobra,no falta);
Previso do custo por, clculos antecipados;
Qualidade e apresentao no se alteram na troca de funcionrios;
Apurao na fabricao (tempero, gosto, aprimoramento).
E El le em me en nt to os s d de e C Cu us st to os s e e P Pe er rc ce en nt tu ua ai is s L L g gi ic co os s
A Al li im me en nt to os s
Gneros, temperos e ingredientes.
M M o o- -d de e- -o ob br ra a
Salrios, 13 salrios, frias, FGTS, alimentao de funcionrios, seguro de pessoal,transporte,
etc.
G Ga as st to os s g ge er ra ai is s
Aluguel, luz, gua, telefone, gs, seguro,impostos, juros, juros do capital, publicidade,
material de limpeza, correio, telex,depreciao (equipamentos, prdios, reparos, reposio),
etc.
Alimentos
%
Mo-de-obra
%
Gastos gerais
%
Lucro liquido
%



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GT
Trei namentos
Buscar uma reduo de custos e aperfeioar o processo constantemente a maneira certa de
conseguir um maior lucro.
C Co on nt tr ro ol le e d do os s P Pe er rc ce en nt tu ua ai is s
possvel conseguir um controle sistemtico sobre os percentuais dos custos, no descuidando do
seguinte:
Todas as mercadorias com requisio;
Aquisio peridica das mercadorias;
Levantamento semanal dos preos;
Condies de substituir pratos e cardpios (quando aumentar muito o custo, substituir o
prato).
Q Qu ua an nd do o o o l lu uc cr ro o d di im mi in nu ui ir r d de ev ve e- -s se e v ve er ri if fi ic ca ar r: :
Aumentar no volume e aquisio de mercadorias;
Desperdcio (Fator de correo);
Furtos;
Variao brusca na venda dos pratos;
Descontrole nas pores servidas (Funcionrios novos ou descontentes);
Estocagem inadequada;
Deficincia nas compras;
Servio displicente,
Erro administrativo;
Promoo deficiente ou errada.
C Cu ui id da ad do os s e es sp pe ec ci ia ai is s: :
Diminuio de custos atravs da reduo do Quadro de funcionrio, nem sempre o melhor
caminho, pois pode trazer problemas tais como:
A qualidade inferior nos servios provoca a evaso de clientes e o fracasso do
estabelecimento;
Qualidade inferior dos gneros poder inviabilizar as receitas, alterar o paladar e provocar a
evaso do cliente;
Subir preos sem verificar os custos poder dar margem ao crescimento do concorrente.
D De es sp pe er rd d c ci io o
Existem vrios fatores que podem contribuir para o desperdcio, entre eles:
Ficha tcnica dos produtos mal elaborada;
Falta de treinamento do funcionrio;
Falta de acompanhamento gerencial na rea de trabalho;
Erros cometidos na linha de produo dos alimentos;
Erro no calculo do fator correo (FC) no pedido de mercadorias.
F Fa at to or r d de e C Co or rr re e o o
Quando so adquiridos os produtos para o preparo dos ingredientes, eles tem o seu peso
considerado bruto:
Com casca
Aparas
Cabos
Sementes
Folhas
Talos, etc.
Depois de limpos, perdem o peso bruto, porem, o custo deve ser feito em cima do peso bruto.
O fator de correo (FC) o ndice aplicado ao se calcular o custo de determinados ingredientes que
compem um prato ou descartando os excedentes dos ingredientes, no aproveitveis.



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tambm necessrio estabelecer a perda de cada ingrediente na fase de preparo e coco, que
varia conforme o ingrediente.
E Ex xe em mp pl lo o d de e i in ng gr re ed di ie en nt te es s q qu ue e j j t te em m o o F FC C d de ef fi in ni id do o: :
Vegetais (FC)
Abbora 1,51 1,64
Alcachofra 2,08
Berinjela 1,08
Beterraba 1,61 1,88
Cebola 1,03 2,44
Cenoura 1,17
Chuchu 1,47 2,00
Ervilha Fresca 1,81 2,20
Fava fresca 2,84
Jil 1,09
Maxixe 1,03
Nabo 1,08 1,15
Pimento 1,26
Rbano 2,04
Quiabo 1,22
Vagem 1,41
E Ex xe em mp pl lo os s: :
Nabo normal: 1,08; nabo com casca mais grossa: 1,15
Ervilha fresca normal: 1,81; ervilha fresca com casca grossa ou muito moda: 2,20.
C Co om mo o C Ca al lc cu ul la ar r o o F Fa at to or r d de e C Co or rr re e o o d do os s A Al li im me en nt to os s
Em uma receita utilizam-se 300grs de abbora, conforme a ficha tcnica.
Os 300grs que sero utilizados, so relativos a produto limpo, descascado, sem semente e
sem cabo.
Essa abbora foi adquirida inteira com casca, toco de bagao e sementes. O preo foi pago por
quilo do produto sujo.
Ao aplicar o FC para calculo do custo de 300grs de abbora limpa, ter-se-:
FC =
Peso Bruto 453g
= 1,51 ----------------
Peso Lquido 300g
o mesmo que:
300 x 1,51 = 453g
O custo de 300grs de abbora limpa deve corresponder ao custo de 453grs de abbora suja. Assim
sendo:
453g x (R$ 2,50/1000)
= R$ 1,13
300g custaro
Se no fosse aplicado o (FC) e o custo fosse calculado diretamente sobre o peso constante na ficha
tcnica ter-se-ia:
(300 x R$ 2,50) / 1000 = R$ 0,75
Podendo desta forma, o custo dos produtos seria irreal.



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F Fi ic ch ha a d de e C Cu us st to os s
A utilizao da ficha de custos muito comum e necessrio, embora tenha vantagens e
desvantagens na sua utilizao:
V VA AN NT TA AG GE EN NS S
Facilita o controle do custo dos pratos;
Identifica-se rapidamente uma alterao brusca no custo;
Trabalha-se com uma viso real gasto por prato;
Facilita o controle de gastos e custo;
Controla-se melhor os desperdcios em cozinhas e restaurantes.
D DE ES SV VA AN NT TA AG GE EN NS S
Implica manter um setor especifico para custos sempre operando;
Burocratiza um pouco o trabalho;
Custos para implantao.
A utilizao da ficha de custos deve ser feita em perodos determinados, seguindo um padro,
poder ser feito de:
15 em 15 dias ou;
30 em 30 dias, conforme a necessidade.



F Fi ic ch ha a d de e A Av va al li ia a o o
GT
Trei namentos

FICHA DE CUSTOS
Nome do prato: ________________________________________
Quantidade para: _______________________ Poro(es):_______________
Funcionrio: ___________________________ Data: ___/___/___
FOTOGRAFIA DO PRATO
Q Qt td de e U Un n
Produto/Ingredientes FC
Qtde
Total
Preo
unit.
Custo
parcial

C Cu us st to o d do os s A Al li im me en nt to os s

Tempo de preparo:
Custo de mo-de-obra:

Custo complementares:
Custo do prato:




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Trei namentos
O O P Pa ap pe el l d do o G Ge er re en nt te e
Gerenciar pessoas corretamente implica e manter um relacionamento slido e verdadeiro com elas.
Antes, porm, que um gerente estabelea esse relacionamento, ele precisa tomar algumas decises
firmes sobre si mesmo e sobre os valores com os quais ele vive.
Assim, absolutamente essencial que o Gerente de Sucesso estabelea uma filosofia ou atitude
consistente para com as pessoas, e especialmente para com os seus subordinados.
A seguir, apresentamos a filosofia gerencial de um gerente. Ele assume a maior parte das
obrigaes para um servio bem feito:
No existe problema com o pessoal, e sim uma Gerncia Problemtica.
A Gerncia Problemtica contrata qualquer um e depois fica pensando porque seu pessoal
incompetente.
A Gerncia Problemtica falha no treinamento das pessoas que so contratadas, e depois se
queixa de que seu pessoal no consegue aprender.
A Gerncia Problemtica d condies de trabalho insatisfatrias e depois fica perplexo com a
sada de seus funcionrios mais qualificados.
A Gerncia Problemtica no consegue motivar e depois queixa-se de que seus funcionrios
no tem ambies.
A Gerncia Problemtica d uma superviso inadequada e depois diz que as pessoas no
fazem seus trabalhos satisfatoriamente.
V Vo oc c t te em m P Pr ro ob bl le em ma as s c co om m o o P Pe es ss so oa al l? ? o ou u G Ge er r n nc ci ia a P Pr ro ob bl le em m t ti ic ca a? ?
Para tornar-se um Gerente de Sucesso preciso que se estabelea objetivos, que uma das
habilidades mas importantes para obter sucesso no gerenciamento de pessoas.
Isso no quer dizer que um gerente ter sucesso apenas por escrever alguns objetivos numa folha
de papel.
Existem algumas regras que so altamente recomendvel para que elas sejam absorvidas antes de
comear a traar um programa de objetivos:
R Re eg gr ra as s p pa ar ra a u um m P Pr ro og gr ra am ma a d de e O Ob bj je et ti iv vo os s
Certifique-se de que seus objetivos so realistas.
Se os objetivos traados no tem razo de ser, no faa-os, porque no sero realizados;
Faa uma anlise cuidadosa de sua atuao passada e presente;
Estude a atuao de outras gerentes;
Procure as ineficincias que existem no seu trabalho;
Calcule os melhoramentos que podem resultar no estabelecimento de um objetivo e de seu
trabalho para alcan-lo;
Mantenha objetivos realistas e no fantasiosos;
No subestime o seu potencial.
Empenhe-se abertamente.
Faa seus objetivos serem conhecidos pelos seus colegas de gerncia,superviso,diretoria em
geral;
Empenhe-se em cumprir as suas metas;
No deixe que nada interfira no seu trabalho para que seu objetivo seja alcanado;
Convena a si prprio que vai obter o seu objetivo.
Seja especfico
Pense quando e como voc conseguira o seu objetivo.
Transforme o objetivo de longo prazo em objetivos de curto prazo.
Estabelea datas para realizao.
A chave para transformar idias em aes tomar decises definidas e especficas sobre os meios
que voc empregar para alcanar seus objetivos.
Objetivos da Empresa
Certifique-se que seus objetivos esto de acordo com os objetivos gerais da empresa.



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GT
Trei namentos
O trabalho de equipe, no h trabalho isolado.
Lembre-se sempre de que seu valor real como gerente determinado pela sua capacidade para
ajustar seus objetivos pessoais aos objetivos gerais da empresa.
Pense em termos de sucesso
Pense sempre positivo;
Tire do vocabulrio palavras como Quando e Se;
Trabalhe com as prioridades, deixe para segundo plano as coisas que no tem tanta
importncia.
C Ca ar ra ac ct te er r s st ti ic ca as s d de e u um m G Ge er re en nt te e d de e S Su uc ce es ss so o
1 1. . G Ge er re en nt te es s d de e S Su uc ce es ss so o s s o o d de ec ci id di id do os s. .
Mantm em alto grau de objetivos quando tomam decises.
No permitem que a frustrao e o conflito entrem no processo de tomada de decises.
2 2. . G Ge er re en nt te es s d de e S Su uc ce es ss so o t te em m i in nt te el li ig g n nc ci ia a a ac ci im ma a d da a m m d di ia a. .
Quer dizer que um Bom Gerente dispe de um alto grau de Julgamento Pratico ou de Bom
Senso.
3 3. . G Ge er re en nt te es s d de e S Su uc ce es ss so o r re es sp pe ei it ta am m a a a au ut to or ri id da ad de e e e s se e i id de en nt ti if fi ic ca am m c co om m e el la a. .
Raramente resistem ou se rebelam contra diretrizes e polticas razoveis.
Sabem o significado de Subordinar-se to bem quando sabem o significado de Liderar.
4 4. . G Ge er re en nt te es s d de e S Su uc ce es ss so o G Ge er ra al lm me en nt te e e en nc co on nt tr ra am m u um ma a r re ec co om mp pe en ns sa a i in nt te er ri io or r n na a s su ua a
t ta ar re ef fa a. .
Recompensas externas de status, poder e reconhecimento servem como motivao, mas so
freqentemente considerados como sub-produo de suas conquistas e a no motivao
principal para elas.
5 5. . G Ge er re en nt te es s d de e S Su uc ce es ss so o s se e r re ev ve el la am m c co om m u um ma a r re es sp po on ns sa ab bi il li id da ad de e m ma ai io or r. .
Quanto mais difcil o trabalho, maior o desafio.
6 6. . G Ge er re en nt te es s d de e S Su uc ce es ss so o t t m m e es st ta ab bi il li id da ad de e e em mo oc ci io on na al l a ac ci im ma a d da a m m d di ia a. .
Eles geralmente aumentam o limite de sua capacidade quando assumem novas tarefas.
7 7. . G Ge er re en nt te es s d de e S Su uc ce es ss so o s s o o h h b be ei is s e em m r re el la a e es s h hu um ma an na as s. .
Possuem uma liderana positiva;
Possuem senso de integridade e justia;
Possuem habilidade para conseguir que o trabalho seja realizado por outras pessoas.
8 8. . G Ge er re en nt te es s d de e S Su uc ce es ss so o p pe en ns sa am m n na a e em mp pr re es sa a c co om mo o u um m t to od do o. .
Esto aptos a aproveitar sua energia e capacidade para satisfazer suas necessidades prprias
bem como para contribuir para as realizaes da empresa.
9 9. . G Ge er re en nt te es s d de e S Su uc ce es ss so o m mo os st tr ra am m c ca ap pa ac ci id da ad de e d de e o or rg ga an ni iz za ar r e e s si is st te em ma at ti iz za ar r
s si it tu ua a e es s c ca a t ti ic ca as s. .
Conseguem organizar as tarefas rapidamente;
Conseguem fazer com que o trabalho corra com suavidade;
Fazem com que tarefas desorganizadas sejam agrupadas e estruturadas.
1 10 0. . G Ge er re en nt te es s d de e S Su uc ce es ss so o s s o o p pr r t ti ic co os s e e p po os ss su ue em m o ob bj je et ti iv vo os s. .
Embora o gerente tenha um bom conhecimento da teoria, sua atitude diante de vida e de sua
profisso Altamente Pratica.
A A A Ar rt te e d de e d da ar r O Or rd de en ns s
Existe uma verdadeira arte de dar ordens de uma maneira que elas sejam compreendidas e, o que
mais importante ainda, de modo que elas sejam cumpridas animada conscienciosamente.



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GT
Trei namentos
Muitas vezes pensa-se que Dar Ordens um processo unilateral de gritos severos de instrues,
ao invs do processo simples de dizer ao funcionrio, numa maneira clara e compreensvel, aquilo
que precisa ser feito.
Voc pode ser eficaz e convincente dizendo aos funcionrios o que fazer, se voc levar em
considerao os seguintes pontos:
Certifique-se que voc sabe exatamente o que comunicar, antes de comear. Os funcionrios
podem deixar de confiar em voc se notarem sinas de confuso e indeciso nas suas ordens.
Leve em considerao a capacidade do funcionrio, verifique se ele a pessoa mais indicada
para realizar o servio.
D suas ordens uma seqncia lgica, com uma linguagem clara e concisa.
Explica-se num nvel que o funcionrio entenda. Reconhea o fato de que muitos funcionrios
no so capazes de entender as coisas to depressa como voc.
Pea em Mandar, mas no deixe duvidas que voc espera que o seu pedido seja atendido.
Pea com considerao, mas nunca fique se desculpando por pedir a um funcionrio para fazer
um trabalho.
Fale deliberadamente com autoridade, mas evite gritar ou fazer demonstrao de poder
desnecessrio. Voc reduzir o efeito de sua autoridade se estiver sempre abusando do poder.
Responsabilize-se sempre pelas ordens. Nunca passe a responsabilidade adiante, dizendo que
voc esta apenas cumprindo ordens de cima.
Depois de dar uma ordem, d oportunidade aos funcionrios de fazerem perguntas.
Verifique se suas ordens esto sendo cumpridas direito, modifique-as quando voc ver que a
situao pede uma mudana.
O lder aquele que consegue persuadir os outros funcionrios de tal forma que eles se sentem
dispostos a ouvi-lo e a cumprir suas ordens.
Existem cinco maneiras de ser persuasivo nas muitas e variadas ocasies em que se precisa usar
persuaso.

Honestidade & Integridade Seja sempre aquele tipo de pessoa que merece respeito.
Informao
D os outros idia de que voc esta se baseando em fatos
relevantes.
Controle Prprio
No fale aleatoriamente. Se os outros o encaram como uma
pessoa que fala demais, eles vo comear reagir
defensivamente.
Objees
Antecipe as objees e fale sobre elas, ao invs de agir como
se elas no existissem. Voc persuade com mais facilidade se
quem o estiver escutando tiver razes para acreditar que voc
pesou todos os lados do problema.
Humildade Aprende a admitir o erro quando isso realmente acontece.




Gerenciamento do Setor de Alimentao
GT
Trei namentos
ndice de Partes Comestveis (IPC) ou Fator de Correo(FC), Per Capita
(PC), FATOR DE COCO (FCY) OU Indicador de Converso (Ic), ndice de absoro (IA)
ProfMs. SusySouto de Oliveira
Tcnicas para determinao dos indicadores bsicosTcnicas para determinao dos indicadores
bsicosTcnicas para determinao dos indicadores bsicosTcnicas para determinao dos indicadores bsicos
Maior controle da produo de refeies
Planejamento de compras da matria prima
Caractersticas sensoriais do produto final
ndice de Partes Comestveis (IPC) / Fator de Correo (FC)ou Fator de Perdas
a relao entre o peso bruto (PB) e o peso lquido (PL) de um alimento.
Define a quantidade de alimentos a ser comprada
Permite comparar preos de alimentos adquiridos in natura e alimentos adquiridos prpreparados prontos para
consumo
Permite tambm avaliar as perdas com cascas, sementes, talos, sujidades, gordura, tecido conectivo
ndice de Partes Comestveis (IPC) / Fator de Correo (FC) ou Fator de Perdas
uma constante para cada alimento, sempre > 1, que prever as perdas dos alimentos durante o pr-preparo.
Para a elaborao de uma lista de compras de alimentos deve-se considerar o FC de cada produto, bem como
estabelecer uma margem de segurana, que pode variar de 0 a 10%.
calculada para eventuais perdas por falhas no: calculada para eventuais perdas por falhas no:
armazenamento e no pr-preparo; Aumento inesperado do n de clientes
Lista de ComprasLista de ComprasLista de ComprasLista de Compras



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GT
Trei namentos

Peso Bruto e Peso Lquido
Peso Bruto (PB)
Peso do alimento da forma que ele foi adquirido, antes de ser submetido s operaes preliminaresantes de ser
submetido s operaes preliminares para sua preparao.
Peso Lquido (PL)
Peso do alimento depois de tratado, parte que pode ser utilizada para a preparao.
Estimativas incorretas FC Aumento nos custos
Aquisio superfaturada
Desperdcios sobras de alimentos preparados
Fatores que modificam o IPC ou FC
Pr-preparo
Tcnica empregada Tipo de utenslio ou equipamento Recurso humano (manuseio)
Preparo e forma de apresentao Corte de legumes
Estado de maturao
Per Capita
Quantidade suficiente de alimento, cru e limpo, para se compor o cardpio de cada comensal, oupara se compor o
cardpio de cada comensal, ou seja, a quantidade necessria a atender uma pessoa.
A partir dele se pode estabelecer um cardpio proporcional que atenda um determinado n. de comensais
Per Capita



Gerenciamento do Setor de Alimentao
GT
Trei namentos
Geralmente se refere ao peso lquido da preparao. Ex: Leite PL = 6 litros n. comensais= 30
30 comensais 6000mL 1 comensal X PC = 200 mL
Poro
a quantidade de alimento pronto para o consumo por pessoa.
Considerar -mudanas fsico-qumicas dos alimentos -processo de coco e manipulao:
Agregao de umidade hidratao
Perda de umidade desidratao
Alterao de fibras vegetais ou musculares
Mudana de densidade.
Percentual de Desperdcio (%D)

Percentual de Utilizao (%U)

Fator de Coco (Fcy) ou Indicador de Converso (IC)
Relao entre o peso do alimento cozido (pronto para o consumo) e a quantidade de alimento cru epara o
consumo) e a quantidade de alimento cru e limpo usado na preparao.
Define o rendimento do alimento nas preparaes assim como a capacidade dos utenslios e / ou equipamentos
que sero utilizados.
Alimentos forma natural ou crus FC
Fator de Coco (Fcy)Indicador de Converso (IC)



Gerenciamento do Setor de Alimentao
GT
Trei namentos
Fcy= peso final da preparao (g)
pesos lquidos dos ingredientes
Indicador de Converso (IC)
utilizado para medidas como:
Fator de Coco (FCy)= peso final da preparao peso do alimentocrupeso do alimentocru
Fator de Degelo= peso do alimento descongelado peso do alimento congelado
Em algumas situaes esses fatores so considerados em conjunto ex: preparao de frango assado
Fatores que modificam o IC
Temperatura
Tipo de calor
Intensidade de calor Intensidade de calor Tempo de coco
Ao de cidos
Fermentos
Passagem de um estado para outro coco,congelamento,descongelamento
Fatores que modificam o IC
Adequao de equipamentos Adequao de equipamentos
Espcie de utenslio
Qualificao da mo de obra Diferentes preparaes para um mesmo alimento
ndice de Absoro
Avalia a absoro de lquidos na coco de alimentos como cereais e leguminosas.alimentos como cereais e
leguminosas.



Gerenciamento do Setor de Alimentao
GT
Trei namentos
Representa a absoro de gua durante a coco desses alimentos
A quantidade de gua utilizada na coco no considerada no peso lquido do alimento
ndice de Absoro Feijo:
ndice de reidratao (IR) = peso do feijo escorrido aps remolho ndice de reidratao (IR) = peso do feijo
escorrido aps remolho peso lquido (seco)
ndice de Absoro (IA) = peso do feijo cozido (sem o caldo) peso lquido (seco)
Fator de Coco (Fcy) = peso do feijo cozido (com o caldo) peso lquido (seco)
Percentual de AumentoPercentual de AumentoPercentual de AumentoPercentual de Aumento
Percentual deAumento (%A)- indica o aumento de peso que o alimento cru sofreu aps a coco. Esse valor
dado em porcentagem (%).coco. Esse valor dado em porcentagem (%).
Calcula-se o % A multiplicando-se o peso do alimento cru
(em gramas) pelo seu fator de coco correspondente, tipo e preparao - se obtm o peso do alimento cozido.
IngredienteTipoPreparao% aumento durante a coco Fator de coco
Fub Vitamilho Cuscuz 100% 2,0 Fub Vitamilho Polenta 120% 2,2 Arroz Gro longo Refogado 200% 3,0
Percentual de AumentoPercentual de AumentoPercentual de AumentoPercentual de Aumento
Arroz Gro longo Refogado 200% 3,0 Arroz Gro curto Simples 180% 2,8 Macarro Espaguete Simples 200% 3,0
Macarro Talharim Simples 300% 4,0 Feijo Mulatinho Simples 200% 3,0 Feijo Macaar Simples 120% 2,2
Feijo Verde Refogado 20% 1,2 LentilhaGro seco Refogado150%2,5
Percentual de Diluio
Representa a quantidade ideal que cada alimento deve ser dissolvido em um determinado volume de solvente,
para se obter a consistncia desejada da preparao a partir do equilbrio soluto solvente.
Clculo do percentual de diluio



Gerenciamento do Setor de Alimentao
GT
Trei namentos
Multiplicar a poro do alimento a ser preparado, em gramas ou mL, pela porcentagem relacionada ao alimento
que ser preparado, obtendo-se assim o peso correto do alimento a ser preparado para a poro desejada.
Percentual de Diluio
Ingredientes (Alimentos) Leite enriquecido Mingau Papa



RefernciasRefernciasRefernciasReferncias
LIVERA,A.V.S.; SALGADO,S.M. Tcnica Diettica: um guia prtico. Recife, Ed. Universitria da UFPE,
2007.Recife, Ed. Universitria da UFPE, 2007.
MONTEBELLO, N. P. ,ARAJO, W. M C , BOTELHO, R. B A. Alquimia dos Alimentos - Srie Alimentos e Bebidas,
v.2, Ed. Senac, Braslia, 2007.
ORNELLAS, L.H. Tcnica Diettica: Seleo e Preparo Ed. Atheneu, 2006.