Pesquisa Líderes 2013 - PWC

www.pwc.
com/ceosurveybrazil
9 Pesquisa de Lderes Empresariais Brasileiros
A dcada da turbulncia
p5
/ O que mais preocupa os CEOs?
p7
/
Trs abordagens para tempos incertos
p12
/ Uma questo de confana
p24
Lidando com a
adversidade
Empresas se adaptam para
sobreviver e vencer
Relatrio fnal
Maro 2013
1 9 Pesquisa de Lderes Empresariais Brasileiros
Sumrio
Apresentao 2
A dcada da turbulncia 5
O que mais preocupa os CEOs? 7
Trs abordagens para tempos incertos 12
Uma questo de confiana 24
Entrevista: Jos Gall, presidente das Lojas Renner 30
Metodologia 36
2 Principais concluses no Brasil - PwC
Apresentao
Aps uma dcada marcada por fortes
perturbaes econmicas e catstrofes
naturais, as corporaes de todo o
mundo esto cada vez mais atentas
necessidade de saber lidar com a
adversidade. Num mundo globalizado,
em que pases e economias esto
interligados, a necessidade de
antecipao e cautela passam a ser
cada vez mais relevantes.
Neste cenrio, o Brasil ocupa um lugar
promissor, de acordo com a 9 Pesquisa
de Lderes Empresariais Brasileiros,
que integra a 16 Pesquisa de Lderes
Empresariais Globais (16 Pesquisa
Anual Global com CEOs). Como na
edio anterior, o nosso pas
considerado um dos trs mercados
mais importantes para as perspectivas
de crescimento das empresas, somente
atrs de China e Estados Unidos. O
estudo tambm coloca o pas entre
aqueles cujo crescimento deve se
acelerar, e faz uma projeo de
expanso mdia do PIB de 4% ao ano
entre 2013 e 2015.
As expectativas em relao ao Brasil
so otimistas, mas no se pode deixar
de observar que outras economias
comeam a ter um papel relevante no
cenrio mundial, como a Indonsia,
que desponta como o mercado que vem
crescendo mais rapidamente.
P
i
t
i

R
e
a
l
i
Internamente, apesar de o
percentual de entrevistados que se
mostram muito confiantes no
aumento das receitas de suas
empresas ser superior ao de 2012,
problemas recorrentes so
apontados como ainda carecendo de
soluo. Tambm como em edies
anteriores, a infraestrutura aparece
como motivo de preocupao, e as
empresas esto cticas quanto
atuao do governo nessa rea. A
alta e complexa carga tributria,
outro problema antigo, a falta de
qualificaes-chave, a corrupo,
tambm ocupam lugar de destaque
na lista de ameaas s perspectivas
de expanso.
Para crescerem e se tornarem mais
fortes, as empresas brasileiras esto
se voltando para seu prprio pas. A
curto prazo, apostam no mercado
interno como a principal
oportunidade para incrementar
seus negcios e ampliar o foco no
cliente. Para realizar seus projetos,
planejam investir na capacidade de
produo. A longo prazo, qualificar
a fora de trabalho se torna crucial.
As empresas brasileiras sabem disso
e cobram a parceria do governo.
Mas no basta ser eficiente e contar
com as condies estruturais
adequadas. preciso demonstrar
comprometimento social e
transparncia nas aes. No por
acaso, a preocupao em promover
uma cultura tica dentro das
organizaes apontada como
prioridade. O estudo revela ainda
que os lderes empresariais no
Brasil esto mais atentos aos
usurios de mdias sociais do que
seus colegas em todo o mundo, o
que no de se admirar quando se
sabe que os brasileiros esto entre
aqueles que mais acessam essas
plataformas.
A 16 Pesquisa Anual Global com
CEOs da PwC ouviu 1.330 lderes
empresariais em 68 pases,
incluindo o Brasil. A 9 Pesquisa de
Lderes Empresariais Brasileiros
(que integra a pesquisa global) traz
informaes especficas sobre o
Brasil comparativamente a
informaes globais equivalentes.
Esperamos que as informaes
levantadas e as anlises expostas
nas pginas a seguir possam
auxiliar as empresas brasileiras a
cumprir seus planos estratgicos,
superar seus desafios empresariais
e, sobretudo, lidar, de forma cada
vez mais madura, com eventos
inesperados que irrompem em
momentos de turbulncia.
Fernando Alves
Scio-presidente
PwC Brasil
Os problemas fundamentais do Brasil comeam a aparecer: uma
carga tributria, desproporcional aos benefcios recebidos tanto
que toda essa arrecadao de impostos vai para despesas, para
o custeio e no para infraestrutura, no vai para o necessrio.
(...) Com isso, chegamos hora da verdade. Temos que parar
de achar desculpas e enfrentar a realidade. J comeamos a
ver movimentos, como o governo reconhecendo que tem uma
mquina emperrada e chamando a iniciativa privada para atuar,
principalmente na infraestrutura. S que a forma como isso foi
feito gerou dvidas.
Jos Gall, presidente das Lojas Renner, Brasil
A dcada da turbulncia
A perspectiva econmica global
desafia at mesmo as empresas mais
fortes. A zona do euro ainda est em
recesso e, nos Estados Unidos, a
previso de que a economia cresa
apenas 2,2% este ano
1
. A situao
em alguns mercados emergentes
tambm est mais difcil, como
demonstra a desacelerao das
economias dos BRICs.
Mas embora as condies de
mercado em vrios pases ainda
sejam muito difceis, os CEOs de
todo o mundo esto mais otimistas
do que no ano passado: 52% acham
que a economia global vai
permanecer estvel nos prximos 12
meses no Brasil, esse ndice chega a
56%. Em 2012, a perspectiva era mais
sombria: 48% estavam convencidos de
que a situao da economia mundial
se agravaria no Brasil, eram 40%.
Entre os entrevistados brasileiros,
44% esto muito confiantes no
crescimento das receitas de suas
empresas nos prximos 12 meses, 2
pontos percentuais a mais do que na
pesquisa anterior. No plano global,
porm, a tendncia oposta: a
confiana em relao s perspectivas
de crescimento da receita segue em
queda desde 2011, e s
compartilhada por 36% dos
entrevistados (ver Figura 1). Os CEOs
na Europa Ocidental esto
particularmente apreensivos. Apenas
22% se sentem muito confiantes na
capacidade de aumentar suas receitas
nos prximos 12 meses.
Figura 1: A confiana dos CEOs sofreu grandes oscilaes na ltima dcada
P: Qual o seu grau de confiana em relao perspectiva de crescimento das receitas de sua empresa nos prximos 12 meses?
Muito confiantes nas perspectivas de crescimento da receita da empresa nos prximos 12 meses
Brasil
Global
26%
31%
41%
52%
50%
21%
31%
48%
40%
36 %
75%
60%
66%
38%
47%
58%
42%
44%
0
10
20
30
40
50
60
70
80
2011 2010 2009 2008 2007 2006 2004 2005 2003 2012 2013
Base: Todos os respondentes
1 PwC, Global Economy Watch (dezembro/2012)
J na perspectiva de longo prazo, a
percepo dos lderes brasileiros
menos otimista se comparada ao
sentimento global. Enquanto no Brasil
40% dos CEOs esto muito confiantes
em que suas empresas iro se expandir
ao longo dos prximos trs anos, no
mundo esse percentual de 46%
1 ponto percentual mais baixo que o
registrado no ano passado. Essa
diferena entre as expectativas dos
executivos brasileiros e dos lderes
mundiais se deve tambm ao fato de
que o Brasil no sofreu impactos
significativos da crise econmica de
2008-2009.
Figura 2: Principais turbulncias na ltima dcada
Invaso do Iraque pelos Estados Unidos
Epidemia de gripe asitica
Tsunmi no
Sudeste Asitico
Furaco
Katrina
(Estados
Unidos)
Crise da dvida soberana da zona do euro e
primeiro socorro financeiro Grcia
Tsunmi e terremoto no
Japo e na Nova Zelndia
Furaco Sandy
(Estados Unidos)
Lanamento do iPhone
Crise financeira global
Quebra do banco Northern Rock (Reino Unido)
Colapso do Lehman Brothers
Socorro aos bancos dos Estados Unidos, do Reino Unido e da Unio Europeia
Terremoto em Wenchuan (China)
Terremoto na Indonsia
Pandemia de gripe suna declarada pela OMS
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
Fonte: PwC
Quando as pessoas me perguntam O
que acontecer nos prximos cinco
anos?, eu lano minhas mos para o
alto e digo: Eu no tenho ideia, nem
voc. Como lidar com esse grau de
incerteza? Bem, acho que, antes de
mais nada, tendo a atitude certa em
relao ao processo de mudana e
reinveno.
Peter Tortorici, CEO da GroupM
Entertainment Global, Estados Unidos
O que se nota uma certa cautela nos
processos decisrios. E isso deve-se ao
fato de que eventos inesperados e de
graves consequncias vm ocorrendo
com mais frequncia. Entre 1970 e
2011, o nmero de desastres
provocados pelo homem quase
triplicou, enquanto o nmero de
catstrofes naturais aumentou sete
vezes
2
. A ltima dcada foi marcada
por uma srie de fortes turbulncias
(ver Figura 2). Em resumo, os riscos
improvveis j no so to
improvveis assim, eles esto se
tornando a norma num mundo cada
vez mais cheio de incertezas. E os
CEOs esto sentindo essa presso.
2 Swiss Re, sigma N 2/2012
O que mais preocupa os CEOs?
Atualmente, uma ampla gama de
ameaas s perspectivas de
crescimento das empresas, sejam elas
ameaas potenciais ou j em curso,
vem preocupando e demandando
reflexes e aes dos CEOs. Isso inclui
eventos catastrficos, questes
econmicas, polticas ou comerciais.
Figura 3: Ataque ciberntico ou falha na internet encabea a lista de cenrios que podem ter o pior impacto nas organizaes brasileiras
P: At que ponto a sua organizao est bem-preparada para lidar com os seguintes cenrios, se eles ocorrerem nos prximos 12 meses?
(Entrevistados que responderam Teria impacto negativo.)

63
71
Crise de sade (ex.: pandemia viral, crise de segurana alimentar/hdrica)
%
Brasil
Recesso dos Estados Unidos
O crescimento do PIB da China ficar abaixo de 7,5% por ano
Agitao social importante no pas em que voc est sediado
Ataque ciberntico ou outra interrupo importante da internet
Tenses militares ou comerciais afetarem o acesso a recusos naturais
Uma ruptura na zona do euro
Um desastre natural desativar um centro comercial/de produo importante
67
64
75
62
53
58
53
53
51
53
56
51
52
51
Global
Grandes turbulncias
Pedimos aos CEOs que avaliassem a
capacidade de suas organizaes de
lidar com possveis impactos
decorrentes de alguns cenrios de
turbulncia. No Brasil, a maior
preocupao com um ataque
ciberntico ou um colapso na internet
(71%), item que ficou em terceiro
lugar na lista global. No nvel mundial,
o que mais preocupa os CEOs so
distrbios sociais nos pases onde
esto sediados (ver Figura 3).
Nmeros no vermelho e
burocracia
Claro que as grandes turbulncias no
so o nico motivo de apreenso. Os
CEOs tambm temem ameaas fiscais
e polticas. A incerteza ou volatilidade
econmica est no topo da lista de
preocupaes dos CEOs em todo o
mundo pelo terceiro ano consecutivo.
Esse aspecto foi apontado por 81% dos
lderes globais e tambm o maior
temor entre lderes dos BRICs (76%).
No Brasil, esta foi considerada a
segunda maior ameaa (67%),
superada pela prtica de corrupo e
suborno: 69% (ver Figura 4a).
No mundo, a forma como os governos
endividados vo tentar resolver o
dficit crescente ficou em segundo
lugar na lista de ameaas econmicas
e polticas ao crescimento dos
negcios: 71%. No Brasil, esse item
ficou em stimo lugar (40%); nos
BRICs, em oitavo (51%).
O excesso de regulao aparece em
terceiro lugar tanto na pesquisa global
como no Brasil e entre os BRICs. Os
ndices ficaram prximos: 69% no
mundo, 62% no Brasil e 63% nos
BRICs, onde a inflao e as tendncias
protecionistas tambm obtiveram o
mesmo resultado. Em nvel global,
desde 2006 o temor da regulao
excessiva no ganhava tanto destaque.
Figura 4a: Suborno e corrupo esto no topo das ameaas econmicas e polticas no Brasil, mas no mundo h outras preocupaes maiores
P: At que ponto voc est preocupado com as seguintes ameaas econmicas e polticas a suas perspectivas de crescimento? (quatro
principais ameaas mencionadas pelos CEOs brasileiros)
Suborno e corrupo
Incerteza ou volatilidade
econmica
Regulao excessiva
Tendncias protecionistas
de governos nacionais
69%
68%
41%
81%
76%
67%
69%
63%
62%
63%
58%
51%
Brasil Global Global BRIC
BRIC BRIC BRIC Brasil
Global Brasil Brasil Global
Excesso de imposto e escassez
de talentos
No plano comercial, os CEOs esto
particularmente apreensivos com o
aumento de impostos e a falta de
profissionais com qualificaes-chave
para manter suas operaes. So
temores recorrentes que, no cenrio
atual, ficaram ainda mais evidentes.
No Brasil, essas mesmas questes so
as maiores preocupaes entre 11
potenciais ameaas ao crescimento
dos negcios: ambas obtiveram 71%
das indicaes (ver Figura 4b).
No mundo, o aumento da carga
tributria a principal ameaa, com
62% de citaes, seguido da
disponibilidade de profissionais com
qualificaes-chave (58%). Nos
BRICs, os ndices foram 70% e 69%,
respectivamente.
Como no ano passado, a falta de
infraestrutura bsica aparece em
terceiro lugar na pesquisa brasileira,
com um ndice de 62%. Em seguida,
empatados na quarta posio,
aparecem o custo de energia e
matrias-primas e os novos
concorrentes no mercado, ambos
com 38%.
Figura 4b: O aumento da carga tributria a principal ameaa comercial no Brasil e no mundo
P: At que ponto voc est preocupado com as seguintes ameaas comerciais a suas perspectivas de crescimento? (quatro principais ameaas
mencionadas pelos CEOs brasileiros)
Aumento da carga
tributria
Disponibilidade de
profissionais com
qualificaes-chave
Falta de
infraestrutura
bsica
Custo de energia e
de matrias-primas
71%
70%
62%
71%
69%
58%
62%
54%
35%
55%
52%
38%
Brasil Brasil Brasil BRIC
BRIC BRIC BRIC Global
Global Global Global Brasil
Uma luz na escurido
Mas nem todas as perspectivas so
sombrias. Por exemplo, 47% dos
entrevistados brasileiros afirmam
que um crescimento abaixo de 7,5%
ao ano na China no teria impacto
sobre seus negcios ou at poderia
proporcionar novas oportunidades.
No mundo, o percentual foi de 45%;
nos BRICs, 40%.
A mesma opinio compartilhada
por 44% dos CEOs brasileiros diante
de um cenrio de desastres naturais
que afetem os principais polos
comerciais e industriais. O
percentual tambm de 44% para
uma situao de crise na rea da
sade (como pandemias, escassez de
gua ou de comida).
Quando o panorama apresentado foi
o de tenses militares ou naturais
afetando os recursos naturais ou um
colapso na zona do euro, 42% dos
entrevistados brasileiros indicaram
que essas situaes no teriam
impacto nos seus negcios ou
poderiam proporcionar novas
oportunidades.
A persistente incerteza na zona do
euro, alis, j vem beneficiando os
CEOs chineses. Nossa pesquisa de
fuses e aquisies na China mostra
que, em 2011, houve 61 transaes
envolvendo empresas chinesas que
adquiriram companhias europeias
muito mais que as 11 registradas em
2006. E nos trs primeiros meses de
2012, o nmero de empresas
chinesas que compraram
organizaes europeias ultrapassou o
de europeias que adquiriram
companhias chinesas pela primeira
vez na histria
3
.
Da gesto de riscos resilincia
Uma coisa certa: as ameaas
enfrentadas pelos CEOs esto vindo de
todas as direes. Elas se apresentam
de forma cada vez mais complexa,
sutil, variada e rpida. Diante desse
cenrio, os lderes globais reconhecem
que as prticas de gesto de riscos
tradicionais no so suficientes. E eles
sabem que, numa economia global
estagnada, no se pode contar com
uma mar favorvel que chegue para
socorr-los.
O nico caminho a construo de
organizaes que podem sobreviver
e prosperar em meio desordem:
organizaes geis e flexveis,
capazes de lidar com turbulncias e
emergir mais fortes do que antes.
Se voc no evoluir e mudar, voc
ir para trs. fsica pura, diz Larry
Fink, presidente e CEO da empresa
global de gesto de ativos BlackRock
Inc. Assim, nossa adaptao foi
muito grande. Este ano, mudamos
inteiramente a arquitetura de nossa
empresa para nos adaptar melhor s
demandas dos nossos clientes, ao
atual contexto e, sobretudo, concluir
a transio de uma empresa calcada
na cultura de seus fundadores para
uma cultura global, uma empresa
empreendedora. E isso foi uma
grande evoluo.
Alguns pases europeus tm um nvel
elevado de produtividade, enquanto
outros apresentam um nvel mais
baixo, mas todos esto submetidos a
um espartilho monetrio, sujeitos a
diversas regulaes fiscais. Se a zona
do euro falhar, vrias oportunidades
podem surgir, porque a atual rigidez
desaparecer.
Julio Patricio Supervielle, CEO do
Grupo Supervielle e presidente do Banco
Supervielle, Argentina
3 PwC, China deals: A fresh perspective (outubro/2012)
Para ser honesto, ns no ousaramos prever o futuro. O
fato que o mundo est mudando muito mais rpido nos
ltimos anos. E, olhando para trs, vemos que muitas
previses sobre a economia global acabaram se revelando
incorretas. Na nossa empresa, apenas tentamos fazer bem o
que precisamos fazer hoje. H tantos aspectos fora do nosso
controle, que parece ser desnecessrio e pouco prtico fazer
previses demais sobre a economia. Em vez disso, vamos
nos concentrar na construo de sistemas avanados que
possam operar sob diversas condies.
Alex C. Lo, presidente da Uni-President Enterprises Corporation, Taiwan
Trs abordagens para
tempos incertos
Crescimento no necessariamente
aumento da receita. Neste ambiente
de incerteza, h uma nfase
crescente na ampliao dos lucros.
Peter Terium, CEO, RWE AG, Alemanha
O que os CEOs esto fazendo para
tornar suas organizaes mais
resistentes nesta poca de
instabilidade estvel? Nosso estudo
mostra que eles esto optando por trs
tipos de abordagem:
Mirar oportunidades inexploradas
Os CEOs esto se concentrando em
poucas iniciativas selecionadas com
muito cuidado, principalmente nos
mercados em que j atuam,
buscando o crescimento orgnico.
Eles esto mais cautelosos quanto
possibilidade de entrar em novos
mercados, fazer fuses e aquisies
e pulverizar demais os seus recursos.
Uma anlise de 4.700 empresas que
resistiram a trs crises mostra que a
melhor performance no foi das que
tomaram as atitudes mais bvias. No
foi das que fizeram cortes radicais e
imediatos ou se lanaram em
ambiciosos programas de
reestruturao, aquisies e afins. Na
verdade, as primeiras viram a
satisfao de seus clientes cair
medida que a qualidade de seus
produtos se deteriorava, enquanto as
ltimas foram alm de suas
capacidades
4
.
As empresas que se saram melhor e
emergiram mais fortes do que nunca
tanto em crescimento de vendas como
de lucros, foram aquelas que
souberam encontrar o delicado
equilbrio entre cortar custos para
sobreviver no curto prazo e investir
para se expandir no longo prazo. Elas
aproveitaram os preos baixos para
comprar propriedades, fbricas e
equipamentos que iriam ajud-las a
competir de forma mais eficaz no
futuro. E investiram criteriosamente
em P&D e marketing para impulsionar
as vendas e os lucros quando a
demanda voltou a aumentar
5
.
Os CEOs entrevistados esto agindo
da mesma forma. Eles esto avaliando
todas as opes, fazendo poucos e
criteriosos investimentos e
consolidando seus recursos para
maximizar as chances de sucesso.
Fazem isso no porque acham que a
melhor maneira de sobreviver a uma
crise, mas porque acreditam que esse
movimento tornar suas organizaes
mais robustas.
Steve Holliday, CEO da distribuidora
internacional de energia National
Grid Group, resume a estratgia:
muito fcil simplesmente sair pelo
mundo achando que voc pode fazer
aquilo que faz bem em muitos pases,
que, sem dvida, precisam de
algumas de suas competncias,
alerta. Mas se uma empresa no tiver
a clara noo de onde ela pode gerar
valor e no tiver disciplina para
manter o seu foco, ela correr o risco
de ir longe demais. Ns estamos
muito, muito conscientes de que no
podemos ultrapassar nossos limites,
conclui Holliday.
Ampliar o foco no cliente
Os CEOs esto buscando novas
maneiras de estimular a demanda e
fidelizar clientes, como usar
plataformas de marketing digital e
incentivar a participao dos
consumidores no desenvolvimento
de produtos/servio. Mas tambm
visam tornar o processo de inovao
mais eficiente sem aumentar os
investimentos em P&D.
Melhorar a eficincia operacional
Os CEOs esto buscando o equilbrio
entre eficincia e agilidade. Para
isso, empenham-se em cortar custos
sem perder valor ou deixar a
empresa vulnervel a crises
externas. Eles esto mais dispostos a
delegar mais poder e a estabelecer
parcerias com outras organizaes
para compartilhar recursos e
desenvolver novas ofertas.
Mirar oportunidades
inexploradas
Dois teros de todos os CEOs esto se
concentrando em poucas iniciativas
selecionadas a dedo em vez de investir
em vrias ideias para depois descartar
as mais fracas. Mas mais fcil falar
do que fazer, porque cada unidade de
negcio naturalmente acredita que seu
projeto deve ter prioridade. H
significativas evidncias, porm, de
que concentrar o poder de fogo num
alvo determinado funciona muito
melhor do que sair atirando para todos
os lados.
4 Ranjay Gulati, Nitin Nohria e Franz Wohlgezogen, Roaring Out of Recession, Harvard Business Review n 88, n 3 (March 2010): 6269.
5 Ranjay Gulati, Nitin Nohria e Franz Wohlgezogen, Roaring Out of Recession, Harvard Business Review n 88, n 3 (March 2010): 6269.
Lucrando com o crescimento
orgnico
Quais so exatamente as
oportunidades inexploradas que os
CEOs querem aproveitar? Quase
metade deles est depositando
esperanas no crescimento orgnico
nos mercados em que atua. No Brasil,
44% dos CEOs apostam no mercado
interno como a principal
oportunidade para incrementar seus
negcios nos prximos 12 meses na
pesquisa global, foram 32%; nos
BRICs, 37%. A segunda opo
apontada pelos CEOs desenvolver
novos produtos ou servios: 29%, no
Brasil; 25%, no mundo; 30%, nos
BRICs (ver Figura 5).
Figura 5: No Brasil, CEOs esto buscando oportunidades de crescimento orgnico no
mercado interno
P: Entre as seguintes possveis oportunidades para expanso dos negcios, qual delas voc
considera a principal para expanso de sua empresa nos prximos 12 meses?
Nova(s) operao(es)
em mercados externos
Fuses e aquisies/
joint-ventures/
alianas
estratgicas

Crescimento orgnico
no mercado externo
em que atua
Desenvolvimento
de novos
produtos ou
servios

Crescimento orgnico
no mercado interno em
que atua

44%
4%
13%
9%
29%
Figura 6: Esto surgindo dois grupos de crescimento rpido e de crescimento lento
Crescendo mas suscetvel a turbulncias
Percentuais agregados
Crescendo mas desacelerando
Crescendo e acelerando
Lutando para crescer
Frana
Japo
Reino Unido
Pases Baixos
Irlanda
1,2%
0,9%
2,1%
1,1%
2,2%
Polnia
Austrlia
Canad
Estados Unidos
Alemanha
3,4%
3,1%
2,3%
2,4%
1,3%
Indonsia
Brasil
frica do Sul
Itlia
Espanha
Portugal
Grcia
0,003%
0,009%
0,005%
0,006%
6,2%
4,0%
3,6%
Coreia do Sul
Mxico
Rssia
3,6%
3,7%
3,8%
China
ndia
Arbia Saudita
Turquia
7,3%
6,6%
4,2%
5,1%
Zona do euro Global (taxas de mercado) 1,0% 3,0%
O ranking de crescimento global est mudando
Todas as porcentagens so taxas de crescimento mdio projetadas para 2013-2015
Fonte e metodologia: Anlise da PwC, institutos de estatsticas nacionais, Thomson Datastream e FMI. A tabela acima mostra nossa principal projeo de
cenrio e, portanto, est sujeita a significativas variaes
primeira vista, ento, pode parecer
que os lderes esto se entrincheirando
espera de tempos melhores. Mas eles
sabem que, para expandir seus
negcios, precisam ir aonde o
crescimento est. Segundo essa
perspectiva, podemos dizer que quatro
grupos distintos esto se formando
(ver Figura 6).
Os pases do Sul da Europa que vm
enfrentando problemas financeiros
apresentam um quadro de contrao.
J Austrlia, Japo, Estados Unidos e
membros economicamente mais fortes
da Unio Europeia mostram sinais de
recuperao, ainda que bastante
instveis.
Os pases em crescimento se dividem
em dois grupos: China e ndia ainda
esto se expandindo rapidamente,
mas em ritmo menor. Por outro lado,
algumas economias do Sudeste da
sia e da Amrica Latina vm
ganhando velocidade, ainda que o
Brasil, includo neste ltimo grupo,
tenha obtido um fraco desempenho
em 2012. De maneira geral, esse
padro deve continuar pelo resto da
dcada.
Com taxas de crescimento divergentes
tanto nas economias maduras como
naquelas em crescimento e com
oportunidades e ameaas prprias de
cada mercado, os CEOs esto
procura de oportunidades especficas
em todos os grupos.
No surpreendente que cinco dos dez
principais mercados para expanso das
empresas apontados pelos CEOs sejam
pases em crescimento, nem que
quatro deles faam parte dos BRICs (ver
Figura 7). Os dez eleitos, pela ordem,
so: China, Estados Unidos, Brasil,
Alemanha, ndia, Rssia, Indonsia
Reino Unido, Canad e Japo.
Figura 7: Metade dos dez principais mercados para expanso esto em crescimento
P: Quais so os trs pases, excluindo aquele em que voc est sediado, mais importantes para a sua perspectiva de crescimento geral nos
prximos 12 meses?
China
31%
Estados Unidos
23%
Brasil
15%
Alemanha
12%
ndia
10%
Rssia
8%
Indonsia
7%
Reino Unido
6%
Canad
5%
Japo
5%
Base: Todos os respondentes (1.330)
O fato de a Indonsia estar entre os top
ten pela primeira vez mostra que os
CEOs foram rpidos em detectar
mudanas sutis na distribuio do
poder econmico. A Indonsia o
mercado que vem se expandindo mais
rapidamente, com previso anual de
crescimento real do PIB de 6,2% nos
prximos trs anos
6
. Em 2050, a
economia da Indonsia em termos de
paridade do poder de compra (PPC)
pode ser maior do que a da Alemanha,
da Frana ou do Reino Unido
7
. Seu
mercado de aes aumentou 12,6%
nos ltimos 12 meses
8
, e o governo
lanou um importante programa para
melhorar a sobrecarregada
infraestrutura do pas
9
.
6 Projees da PwC
7 PwC, World in 2050 (janeiro/2013)
8 Daniel Inman, Southeast Asias Growing Appeal, The Wall Street Journal (3 de dezembro de 2012),
http://online.wsj.com/article/SB10001424127887324020804578151761632189982.html#mod=djemITPE_t
9 Eric Bellman, Indonesia Boosts Infrastructure Investment, The Wall Street Journal (7 de dezembro de 2012),
http://online.wsj.com/article/SB10001424127887323501404578165794187322794.html
Outros mercados emergentes tambm
esto sendo priorizados, como Mxico
e Tailndia, que seguem as pegadas
dos mercados top ten. Particularmente
notvel o desempenho do Mxico,
que pode se tornar a stima maior
economia do mundo em 2050 em
termos de PPC
10
.
E um nmero crescente de CEOs est
olhando para a frica. A Nestl, por
exemplo, v aquele continente como
uma das maiores oportunidades para
a indstria de alimentos nos prximos
10 a 20 anos
11
.
Os Estados Unidos permanecem no
segundo lugar da lista global. Todas as
cinco economias maduras
mencionadas entre as dez primeiras
esto crescendo, embora sujeitas a
abalos. Esses mercados, que
compreendem cinco dos pases do G7,
so simplesmente grandes demais
para serem ignorados: Estados Unidos,
Japo e Alemanha devero manter-se
entre as dez maiores economias do
mundo, em PPC, pelo menos at 2050,
enquanto o Canad e o Reino Unido
devem ficar entre as 20 maiores
12
.
Alm disso, embora os pases do E7
(China, ndia, Brasil, Mxico, Rssia,
Indonsia e Turquia) devam
ultrapassar os pases do G7 em
tamanho e crescimento do PIB em
2050, a expectativa de que eles ainda
fiquem muito atrs em termos de PIB
per capita
13
. Os mercados maduros
permanecero atraentes para produtos
e servios de maior valor, dada a
riqueza de seus consumidores.
Na Europa, a opinio dos CEOs est
dividida. As pessoas l (na Europa
Ocidental) decidiram que devem
trabalhar menos e se aposentar mais
cedo. E isso no razovel. Para mim,
a Europa Ocidental tem um problema
estrutural grave, diz Seymour Tari,
CEO da Turkven, fundo de private
equity turco.
Yves Serra, presidente e CEO da Georg
Fischer Ltd., fabricante sua de
componentes industriais, mais
otimista: Concentramos nossos
esforos onde vislumbramos
crescimento. Isso inclui a sia e a
Amrica, pelo menos para os nossos
produtos, e tambm alguns setores na
Europa. Com certeza tambm h
oportunidades de crescimento na
Europa.
O movimento, entretanto, no est
ocorrendo em uma nica direo.
CEOs nos mercados maduros podem
estar olhando para vrios pases em
crescimento, mas os lderes em
mercados em crescimento esto
igualmente preparados para ganhar
o mundo: 33% dos CEOs na regio
sia-Pacfico e 19% no Oriente
Mdio, por exemplo, direcionam
suas atenes para os Estados
Unidos, enquanto 27% dos CEOs da
Amrica Latina e 18% dos que esto
na frica miram a China.
Entre os CEOs brasileiros, a ordem
dos mercados considerados mais
importantes para suas perspectivas
de crescimento nos prximos 12
meses, excluindo seu prprio pas,
um pouco diferente do resultado
global: China (31%), Alemanha e
Reino Unido (9%, cada um), Rssia
(7%), ndia e Canad (4%), Estados
Unidos (4%) e Japo (2%). A
Indonsia no aparece na lista.

...Acho que o que devemos fazer (...) olhar para as
oportunidades de crescimento com muito cuidado. O
caminho mais fcil dizer: bem um mercado emergente,
ento deve ser bom, um mercado maduro, ento deve
ser mais difcil, mas (...) preciso pesquisar a fundo
para ver onde o crescimento realmente est (...) e h
crescimento em todos os mercados, mas voc tem de se
preocupar com os detalhes.
Alison Cooper, diretora executiva do Imperial Tobacco Group, Reino Unido
11 Caroline Scott-Thomas, Nestl Eyes Big Food Industry Opportunities in Africa, Food Navigator (26 de novembro de 2012),
http://www.foodnavigator.com/Financial-Industry/Nestle-eyes-big-food-industry-opportunities-in-Africa
Foco no cliente
Independentemente dos mercados
em que esto, os CEOs tm um
objetivo premente: ampliar sua
base de clientes. No resultado da
pesquisa global, 51% dizem que
esta uma das trs principais
prioridades de investimento nos
prximos 12 meses. As outras duas
so: melhorar a eficincia
operacional (49%) e aprimorar o
atendimento ao cliente (38%). No
Brasil, investir na capacidade de
produo surge como a maior
prioridade (42%), seguida da
ampliao da base de clientes e da
melhora no atendimento (ambas
com 40%).
A busca por novos clientes, na
verdade, no surpreende. O que
mudou o fato de os CEOs agora
tentarem faz-lo enquanto se
concentram em uma gama menor e
mais selecionada de estratgias de
crescimento tarefa nada fcil no
clima econmico atual. A recesso
atingiu em cheio empresas e
consumidores, especialmente os
dos pases mais ricos. Entre 2000 e
2011, os gastos dos consumidores
nos mercados maduros aumentou
apenas 2,1% ao ano. Nos mercados
em crescimento, por outro lado, a
alta foi de 5,7%
14
.
Volumes e padres de consumo
muito diferentes em mercados
diversos tornam o desafio mais
complexo. Embora as economias
em crescimento tenham algumas
caractersticas em comum, elas
diferem em aspectos importantes
e provvel que as diferenas se
intensifiquem com o
desenvolvimento desses mercados.
Alguns pases em crescimento so
principalmente produtores em vez
de consumidores, por exemplo
(ver Figura 8).
Figura 8: Nem todos os mercados em crescimento so economias impulsionadas pelo
consumo
0
0 20 40 100% 80 60
-5
5
10
-10
15
-15
20
25
30
P
o
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a
r
)
Potencial de consumo projetado para o perodo 2011-2020
(de acordo com o crescimento do PIB per capita)
Nigria
ndia
Indonsia
Vietn
China
Rssia
Coreia do Sul
frica do Sul
Brasil
Mxico
Malsia
Arbia Saudita
Consumidores e produtores
Consumidores
Produtores
Nota: As linhas pontilhadas representam valores mdios
Fonte: Anlise da PwC, dados de populao da ONU
O poder de compra e as preferncias
dos consumidores podem variar muito
tambm, tanto dentro dos pases como
entre eles. Adaptar-se a to diferentes
gostos exige profundo conhecimento
do ambiente local.
Tudo comea com o consumidor um
conhecimento rico e slido do que eles
querem, da direo em que esto indo
e, sobretudo, do que querem no
futuro, observa Douglas D. Though,
presidente e CEO da International
Flavors & Fragrances, Inc.
Entrevistamos consumidores em todo
o mundo para assegurar a montagem
de um banco de dados robusto; no
tomamos um pas como referncia
para, a partir dele, obter uma viso
global. Mas h riscos bvios para as
multinacionais: Elas tm de se adaptar
adequadamente s necessidades
locais, acrescenta. A concorrncia
entre rivais locais e regionais tambm
aumenta o tempo todo.
Na verdade, quase metade dos CEOs
entrevistados v mudanas em
padres de compra dos consumidores
como uma ameaa sria. Para eles,
crucial ser capaz de responder de
forma rpida e eficaz a essas
mudanas.
Dr. Weihua Ma, presidente e CEO da
China Merchants Bank Co. Ltd.,
explica bem essa questo: Ns,
bancos comerciais, somos instituies
de servio, por isso as mudanas nas
demandas dos clientes so de extrema
importncia. Assim como um chef em
um restaurante perde o emprego se
sua comida no deixa os clientes
satisfeitos, uma instituio de servio
no existe sem clientes.
14 PwC, Introducing the PwC Global Consumer Index (outubro/2012),
http://press.pwc.com/GLOBAL/global-consumer-spending-slowdown-eases.-pwc-releases-first-ever-global-consumer-index- gci/s/bc11166a-cd72-4ea7-93fa-c167d10a5cb5
Como manter a fidelidade do
consumidor
No de admirar que novas
estratgias para estimular a demanda
e fomentar a fidelidade do cliente
tenham um papel importante nos
planos de CEOs para os prximos 12
meses. Um total de 82% prev fazer
mudanas a esse respeito, sendo que
31% dos lderes em todo o mundo tm
grandes transformaes em mente
(ver Figura 9). Nos BRICs, o
percentual dos que planejam fazer
mudanas de 79%, enquanto no
Brasil chega a 91%. No topo das
preocupaes dos lderes executivos
brasileiros, no entanto, esto as
estratgias para a gesto de talentos,
com 93%.
Figura 9: Gerenciar talentos e atrair clientes uma prioridade
P: At que ponto voc prev mudanas na estratgia de sua empresa nos prximos 12 meses?
Estrutura organizacional
Estratgias para a gesto de talentos
%
Estratgias para crescimento/reteno/fidelidade de clientes
Aumento de investimentos em tecnologia
Aumento em pesquisa e desenvolvimento e na
capacidade de inovao
Aumento nos investimentos de capital
Abordagem de gesto de riscos
Investimento na gesto da reputao corporativa
Fuses e aquisies, joint-venture, aliana estratgica
Planos de desinvestimento
Global Brasil
Mudana ou mudana significativa
Nenhuma mudana
93 7
77 23
91 9
82 18
84 16
74 26
82 18
67 33
76 24
74 26
69 31
64 36
67 33
62 38
60 40
53 47
42 58
61 39
27 73
29 71
Uma medida bvia para atrair e reter
clientes aproveitar as novas
plataformas de marketing que esto
surgindo. A maioria das organizaes
tm tradicionalmente usado a
pesquisa de mercado, o benchmarking
da concorrncia e ferramentas
similares. Mas essas fontes de
informao s conseguem mostrar
como os clientes se comportam em
massa.
No o caso no ambiente digital.
Anlises em mdias sociais, blogs,
comentrios de consumidores e em
outras fontes de informao ajudam as
empresas a descobrir o que os clientes
pensam e querem individualmente.
Munidas desses conhecimentos, elas
podem desenvolver produtos e
servios para segmentos especficos e
enviar mensagens de marketing mais
personalizadas, alm de poderem usar
esses canais para promover sua marca.
Isso talvez explique por que trs
quartos dos CEOs dizem que esto
aumentando seus investimentos em
tecnologia em 12 meses. No Brasil, o
percentual ainda maior: 84% dos
CEOs responderam que tm essa
inteno (nos BRICs, foram 75%).
Mas o envolvimento com os clientes
no apenas uma questo de
comunicao. tambm trabalhar em
conjunto com eles para criar novas
ofertas e ajud-los a usar os produtos e
servios de forma mais efetiva e
agradvel. A Boeing utiliza a primeira
dessas duas abordagens: ela consulta
companhias areas e passageiros
frequentes quando planeja novos
projetos
15
. O servio de msica digital
Spotify adotou a segunda estratgia ao
convidar os assinantes a personalizar
suas listas de reproduo, o que
melhora a oferta do produto para eles
e para os outros usurios.
Os clientes so, sem dvida, nossos
mais importantes stakeholders.
Se no dermos a eles um bom
servio tarifas acessveis, alta
confiabilidade, bom atendimento
estaremos em apuros.
Andrew Bradler, CEO da CLP Holdings
Ltd., Hong Kong, China
15 Bryan Urbick, Innovation Through Co-creation: Consumers Can Be Creative, Innovation Management (26 de maro de 2012),
http://www.innovationmanagement.se/2012/03/26/innovation- through-co-creation-consumers-can-be-creative/
Como tirar o mximo proveito da
ruptura
A inovao, geralmente um dos fatores
mais importantes na atrao e na
reteno de clientes, est em baixa
entre os CEOs, para nossa surpresa.
No Brasil, na lista de prioridades de
investimento nos prximos 12 meses,
o item pesquisa e desenvolvimento e
inovao obteve apenas 29% das
preferncias, atrs de investir na
capacidade de produo (42%),
ampliar a base de clientes (40%),
aprimorar o atendimento ao cliente
(40%) e melhorar a eficincia
operacional (36%).
No nvel global, o quesito ficou na
quinta posio (32%); entre os BRICs,
na terceira (39%). E embora 67% dos
CEOs em todo o mundo planejem
aumentar a capacidade de P&D de
suas empresas, apenas 17% pretendem
fazer grandes alteraes.
O foco na eficincia explica por que
alguns CEOs esto relutantes em
investir mais em P&D, mas um olhar
mais atento sobre os dados mostra
variaes regionais marcantes. Os
lderes de frica, sia-Pacfico e
Amrica Latina esto mais propensos
a investir nessa rea do que os CEOs
do resto do mundo possivelmente
porque ainda no chegaram ao
patamar dos pases mais
desenvolvidos.
No entanto, os CEOs sabem que a
inovao no possvel sem
investimento. por isso que um bom
nmero de empresas lderes est
adotando uma abordagem mais
imaginativa para o processo de
inovao em si, seja por meio de
alteraes incrementais ou de
mudanas mais radicais em seus
modelos de negcios. O objetivo
conseguir responder de forma mais
gil s ameaas da concorrncia e s
transformaes na demanda dos
clientes.
A Nokia, empresa baseada na
Finlndia, um exemplo desse
movimento: ...nosso foco est muito
centrado na ruptura criar rupturas
em ns mesmos, parar de seguir as
tendncias que foram estabelecidas na
indstria e avanar com novas
estratgias, novos produtos e novas
formas de gesto da nossa
organizao, a fim de manter o ritmo e
acelerar mais que os outros, diz
Stephen A. Elop, presidente e CEO da
empresa. Uma das maneiras mais
importantes que vemos de lidar com a
ruptura nos concentrarmos em
experincias de consumo nicas e
diferenciadas. Essa uma maneira
elegante de dizer como podemos
ajud-lo a fazer algo que no podia
fazer antes?( ...) Quando voc olha
para os padres de ruptura,
particularmente na rea de tecnologia,
percebe que a inovao costuma ser
relativamente focada e fcil. Ela
permite fazer algo que voc no
conseguia antes ou passar a faz-lo de
forma mais rpida ou eficiente. esse
tipo de inovao que estamos
buscando hoje, explica Elop.
...a gente no quer apenas satisfazer
o consumidor; quer encant-lo,
superando as suas expectativas.
Somos considerados uma empresa
que tem excelncia na prestao
de servio no atendimento nas
nossas lojas, mas a nossa principal
inovao a construo das nossas
colees e a rapidez com que
conseguimos coloc-las no mercado.
Jos Gall, CEO e diretor das Lojas
Renner, Brasil

Tudo comea com o consumidor um
entendimento rico e amplo do que eles
querem, em que direo esto indo, mas, o
mais importante, o que querem no futuro.
Douglas D. Tough, presidente e CEO da International
Flavors & Fragrances Inc., Estados Unidos
Mais eficcia operacional
Sob presso para atender s crescentes
demandas dos clientes e presos a
parmetros de investimento restritos,
os CEOs sabem que tero de mudar a
maneira como suas empresas operam.
No Brasil, 36% dizem que melhorar a
eficcia operacional uma das
prioridades de investimento este ano.
Em nvel mundial e para os BRICs,
esta foi apontada como a segunda
prioridade 49% e 41%,
respectivamente ficando atrs
apenas da inteno de ampliar a base
de clientes.
Anders Nyrn, presidente e CEO da
Global Investment Firm
Industrivrden AB, com sede na
Sucia, falou por muitos CEOs quando
disse: Na medida em que a economia
mundial e o ritmo global da vida esto
ficando mais rpidos em todos os
aspectos, voc precisa fazer tudo de
forma mais gil e eficiente, inclusive
ao dirigir uma empresa. essencial
enxugar e agilizar as operaes
sempre que possvel, para conseguir
reagir s condies de mercado mais
rapidamente.
Mas os lderes no vm cortando
despesas indiscriminadamente. Eles
tentam equilibrar a eficincia
estratgica com outros objetivos, como
observa Artem Konstandyan, CEO do
Promsvyazbank (PSB), da Rssia:
Downsizing no um objetivo em si
mesmo. Estamos tentando otimizar
nossas operaes e melhorar o
desempenho da equipe.
Um exemplo? Muitas empresas
descobriram no rescaldo do tsunmi
no Sudeste Asitico e no Japo que a
tentativa de maximizar a eficincia de
suas cadeias de suprimentos
prejudicou seriamente sua capacidade
de enfrentar um momento de crise. Os
CEOs de hoje aprenderam com essa
Como encontrar o equilbrio certo
Cortes de custos ainda so prioridade
na agenda: 71% dos CEOs brasileiros
disseram ter implantado uma
iniciativa de reduo de custos nos
ltimos 12 meses, o mesmo percentual
dos que pretendem faz-lo este ano.
No plano global, os percentuais so
77% e 70%, respectivamente, e entre
os BRICs, 62% e 57% (ver Figura 10).
Figura 10: O corte de custos a principal iniciativa de reestruturao que os CEOs planejam iniciar em 2013
P: Quais das seguintes atividades de reestruturao, se houver, voc planeja iniciar nos prximos 12 meses?
Medidas de
reduo de custos
71% 38% 29%
Nova aliana estratgica
ou joint-venture
Fuso e aquisio
domstica
experincia: 50% esto diversificando
suas cadeias de suprimentos e
trabalhando com fornecedores
espalhados por uma gama maior de
territrios.
Os lderes tambm esto preocupados
em evitar que o corte de custos acabe
causando problemas para a empresa.
Reduzir a fora de trabalho, por
exemplo, pode acabar se revelando um
tiro pela culatra. Isso provavelmente
explica por que 20% dos executivos
brasileiros mantiveram o efetivo de
suas companhias nos ltimos 12
meses, enquanto 62% o ampliaram.
No mundo, os percentuais foram de
25% e 48%, respectivamente; nos
BRICs, 26% e 50%.
Essa preocupao tambm pode
explicar por que 93% dos CEOs
brasileiros planejam rever suas
estratgias de gesto de talentos nos
prximos 12 meses. No mundo, essa
inteno tambm significativa: 77%
(81% nos BRICs).
Os CEOs sabem que no sero capazes
de atrair e reter novos clientes sem
funcionrios bem-treinados e
altamente motivados.
Acho que a ideia de tentar reduzir
os custos em tudo o que fazemos nos
torna criativos e inovadores.
Aireen Omar, CEO da AirAsia Berhad,
Malsia
Acreditamos que as tendncias de
crescimento sero lentas. Assim,
temos de ser melhores do que a
concorrncia nesses mercados, e
esta tambm uma das razes para
manter os custos sob controle.
Martin Blessing, presidente do conselho
de diretores do Commerzbank AG,
Alemanha
...tivemos de analisar seriamente a
forma como administramos o nosso
negcio. E tivemos de aprender a
nos preparar para momentos de
ruptura. Em vez de ficarmos muito
rgidos e burocrticos, presos a
procedimentos, tivemos algumas
vezes de assumir uma perspectiva
distante de ns mesmos, mas ainda
dentro de ns, por meio da criao
de novas unidades que desafiassem
nossa forma de fazer negcio e
fossem capazes de disseminar essa
aprendizagem s reas tradicionais
da empresa.
Alex Arena, diretor da HKT Ltd., Hong
Kong, China
Hora de delegar poder
Alguns CEOs esto indo mais longe:
eles esto delegando poderes de
modo mais amplo para tornar suas
organizaes mais geis e receptivas.
Embora apenas 31% dos lderes,
tanto no Brasil como no mundo (24%
nos BRICs), estimulem todos os
funcionrios a se envolver na tomada
de decises estratgicas, uma
quantidade bem maior se empenha
em trazer gestores abaixo do nvel da
diretoria para esse processo: 60%, no
caso do Brasil. O ndice bem
inferior ao verificado na pesquisa
global (79%), mas fica prximo ao
ndice dos BRICs (64%). A maioria
dos CEOs acha que esta a melhor
maneira de desenvolver lideranas e
preparar seus sucessores.
No temos uma s maneira de fazer
as coisas nem temos uma autoridade
nica para a qual devam convergir
todas as perguntas, diz Carl
Sheldon, CEO da empresa global de
energia TAQA, sediada nos Emirados
rabes Unidos. Em vez disso,
criamos uma cultura que capacita as
pessoas e, no contexto de um
conjunto de valores compartilhados,
oferece a elas a liberdade de agir.
Isso d uma tremenda fora,
flexibilidade e agilidade.
H, porm, acentuadas variaes
regionais de comportamento. CEOs
da Amrica do Norte so muito mais
propensos a incentivar seus
funcionrios a participar das
decises estratgicas do que as
empresas baseadas na Europa
Central e Oriental, na regio da
sia-Pacfico e na Amrica Latina. Os
lderes da Amrica do Norte tambm
so mais inclinados a envolver
gerentes de nvel mdio.
Essas variaes, obviamente, refletem
diferenas culturais na forma como as
decises so tomadas. CEOs inseridos
em culturas relativamente mais
igualitrias normalmente adotam uma
abordagem mais participativa do que
aqueles baseados em culturas mais
hierrquicas
16
. E enquanto uma
administrao participativa pode
melhorar a lucratividade em culturas
menos hierrquicas, ela pode pior-la
nas mais hierrquicas
17
. Faz sentido,
ento, para o bem do negcio, usar
estilos de tomada de deciso
diferentes, conforme o tipo de cultura.
Prefiro um estilo de gesto baseado
na abertura e na cooperao em
todos os nveis, um estilo em que
no seja preciso, necessariamente,
obedecer ou respeitar a hierarquia
em todos os momentos. Eu acredito
que a liderana possa ser flexvel.
Sndor Csnyi, presidente e CEO, OTP
Bank Plc., Hungria
16 Pankaj Ghemawat & Sebastian Reiche, National Cultural Differences and Multinational Business, Globalization Note Series, 2011.
17 Karen L. Newman & Stanley D. Nollen, Culture and Congruence: The Fit Between Management Practices and National Culture, Journal of International Business Studies 27, N 4 (4 trimestre, 1996),
pgs. 753-779.
Compartilhando e comprando
No apenas a maneira como os
gestores e os empregados interagem
dentro das organizaes que est
mudando. tambm a forma como
as organizaes interagem entre si.
No Brasil, 38% dos entrevistados
afirmaram que pretendem entrar
em uma nova aliana estratgica ou
em um empreendimento conjunto
nos prximos 12 meses percentual
no muito diferente do resultado
obtido entre os BRICs, que foi de
35%. No mundo, quase metade dos
entrevistados (47%) manifestou
essa inteno, o que est alinhado
ao padro verificado nos ltimos
quatro anos.
Ao mesmo tempo, as atividades de
fuso e aquisio diminuram
acentuadamente desde o incio da
crise financeira global, embora os
CEOs em alguns setores, como
energia, minerao e servios
pblicos e de comunicao, estejam
muito mais propensos a priorizar
esse tipo de investimento em 2013.
No Brasil, foram anunciadas 707
transaes em 2012, com
crescimento de 2,5% em relao ao
ano anterior. O volume dos
negcios divulgados totalizou
US$ 95,3 bilhes, com
investimentos majoritariamente
nacionais: 59% das transaes
18
.
No mundo, o valor agregado dos
negcios concludos no primeiro
semestre de 2012 ficou abaixo da
metade do valor dos negcios
concludos no primeiro semestre de
2007
19
. Outra indicao de como os
lderes esto mais cautelosos o
fato de trs quartos dos negcios
realizados em 2012 terem sido
fechados exclusivamente com
transaes em dinheiro
20
.
De fato, algumas empresas guardam
muito dinheiro vivo. Empresas
norte-americanas tm reservas de
US$ 1,7 trilho
21
. Companhias
canadenses detm quase US$ 300
bilhes
22
, e as britnicas, outros
720 bilhes
23
. Entre os lderes
brasileiros, 69% responderam que
pretendem aumentar seu
investimento de capital nos prximos
12 meses. Na pesquisa global, foram
64%, e entre os BRICs o percentual
maior ainda: 75%. Esses nmeros
sugerem que eles tm dinheiro
suficiente para financiar seus planos
ou esto confiantes em sua
capacidade de levantar fundos. Mas
se o dinheiro no o problema,
ento o que ?
Acreditamos que a retrao nos
negcios de fuso e aquisio est
ligada aos atuais nveis de incerteza e
no a uma grande mudana de
tendncia. Mas ns tambm
observamos um movimento das
empresas em direo ao
compartilhamento, por meio de
parcerias ou redes. Inspirados em
empresas como Amazon e Apple, os
CEOs reconhecem que no esto
mais restritos s tradicionais opes
de construir ou comprar.
Colaborar com outras organizaes
do mesmo setor ou de um setor
prximo oferece novas
oportunidades para a gerao de
negcios por meio do
desenvolvimento conjunto de
produtos e servios. A vantagem est
no uso da mesma infraestrutura e no
compartilhamento de clientes. Esse
tipo de iniciativa implica tambm
menos riscos do que uma fuso ou
aquisio, j que, para realizar os
ganhos, no necessrio um
investimento inicial significativo,
nem preciso esperar vrios anos
para que a integrao com a outra
empresa se conclua.
Isso no quer dizer que no h lugar
para fuses e aquisies. Ao contrrio,
um estudo mostra que as empresas
que utilizam vrios meios para obter
recursos tm muito mais chance de
sobreviver por um perodo superior a
cinco anos do que as que se baseiam
exclusivamente em alianas ou s em
fuses e aquisies ou apenas no
desenvolvimento interno
24
.
S que a parceria com outras
organizaes traz consequncias
importantes para a empresa. As
qualidades para formar uma rede de
sucesso so bem diferentes daquelas
necessrias para fazer uma aquisio.
A chave para fazer uma aliana
funcionar o alto grau de
colaborao
25
.
Nossa inovao vem de esforos
colaborativos globais e de muito
estmulo interno. tambm fruto
de descentralizao, capacitao
e incentivo para chegar a novas
ideias para programas de P&D e
desenvolvimento de produtos.
A.M. Naik, presidente executivo da Larsen
& Toubro Limited, ndia

18 PwC, Fuses e aquisies no Brasil (dezembro/2012), http://www.pwc.com.br/pt/publicacoes/servicos/assets/fusoes-aquisicoes/relatorio-mea-dezembro-2012.pdf
19 mergermarket H1 round-up report (julho/2012).
20 mergermarket 2012 round-up report (janeiro/2013).
21 Federal Reserve, Flow of Funds Accounts of the United States (junho/2012).
22 Dead Money, The Economist (3 de novembro de 2012), http://www.economist.com/news/finance-and-economics/21565621-cash-has-been-piling-up-companies-balance-sheets-crisis-dead
23 Michael Izza, Business Confidence Research Suggests Recovery Has Not Yet Taken Hold, ICAEW (5 de novembro de 2012), http://www.ion.icaew.com/MoorgatePlace/25687
24 Laurence Capron & Will Mitchell, Build, Borrow, or Buy: Solving the Growth Dilemma (Harvard Business Review Press, 2012).
25 PwC, Creating Successful Alliances and Joint Ventures (2012).
Um aspecto-chave da nossa vantagem estratgica
a capacidade de orquestrar a cadeia de valor de
produo e engenharia que criamos em parceria
com outras empresas. Isso permite expandir ou
reduzir nossa escala de forma rpida e eficiente.
Tentamos assegurar que a estrutura organizacional
seja fluida o bastante para que possamos responder
rapidamente s mudanas na demanda.
Pertti Korhonen, presidente e CEO da Outotec Oyj, Finlndia
Uma questo de confiana
O que deixa as pessoas mais
confiantes principalmente
a transparncia. Por sermos
uma empresa de capital aberto,
consideramos a preservao da
transparncia uma obrigao.
Mantemos contato com os nossos
clientes para entender as suas
necessidades. Tudo est interligado.
Dr. John Coustas, presidente e CEO da
Danaos Corporation, Grcia
Falamos at aqui do que os CEOs esto
fazendo para tornar suas organizaes
mais geis, atraentes e rentveis. Para
ter sucesso e alinhar estas trs metas,
eles sabem que tero de estreitar o
caminho entre as empresas e a
sociedade. Os lderes tambm
reconhecem o importante papel que
tm na soluo dos problemas sociais e
na melhoria dos resultados nacionais.
A crise financeira global e o
comportamento questionvel de
algumas companhias abalaram a f
nas organizaes em geral,
provocando reflexos negativos no
valor e no desempenho de suas
marcas. No Brasil, a falta de confiana
do pblico no setor em que atuam no
chega a preocupar tanto os CEOs.
Apenas 13% acham que isso uma
ameaa potencial a seu negcio.
Outras duas preocupaes obtiveram
percentuais bem maiores: a carga
tributria crescente e a falta de
qualificaes-chave. Ambas afligem
igualmente 71% dos lderes
brasileiros. No mundo e nos BRICs,
entretanto, a falta de confiana
assombra bem mais. Na pesquisa
global, 37% dos entrevistados
manifestaram esse temor, nos BRICs
foram 39%.
Confiana no apenas uma parte
essencial do relacionamento com o
cliente. Ela a liga que une uma
organizao e todos os seus
stakeholders e atualmente existem
muitas partes interessadas a serem
levadas em conta. Graas revoluo
das mdias sociais, vrios grupos tm
um poder de influncia sem
precedentes.
Os CEOs sabem disso. Se consideram
clientes, concorrentes, governos e
reguladores como seus mais influentes
stakeholders, certamente no ignoram
os outros, como empregados,
fornecedores e investidores. No Brasil,
69% dos entrevistados afirmaram que
seus empregados tm influncia na
sua estratgia de negcio no mundo,
foram 83% e, entre os BRICs, 75%.
Ainda com relao pesquisa feita
com os lderes brasileiros para saber
at que ponto determinados
stakeholders tm influncia
significativa em sua estratgia de
negcio, os percentuais foram bem
altos no caso dos parceiros na cadeia
de suprimentos (80%), dos provedores
de capital (71%) e da mdia (71%)
(ver Figura 11).
Figura 11: Mais stakeholders tm mais influncia
P: Pensando em sua gama de stakeholders, at que ponto eles tm uma influncia significativa
em sua estratgia de negcios?
Mdia
Consumidores e clientes
%
Governo e reguladores
Concorrentes e pares no setor
Parceiros na cadeia de suprimentos
Provedores de capital
(ex.: credores e investidores)
Funcionrios (incluindo sindicatos/
comisses de fbrica)
Comunidades locais
Usurios de mdias sociais
Organizaes no
governamentais (ONGs)
100 0
97 3
89 11
85 15
89 11
90 10
80 20
76 24
71 29
53 47
71 29
75 25
69 31
83 17
62 38
61 39
56 44
50 50
33 67
32 68
Global Brasil
Mudana ou mudana significativa
Nenhuma mudana
Um trabalho interno
O que os CEOs que entrevistamos
esto fazendo para reconquistar a
confiana? Eles esto comeando a
agir internamente: 67% dos
entrevistados brasileiros planejam se
concentrar na estrutura de apoio a
uma cultura de comportamento tico
nos prximos 12 meses, um percentual
mais alto do que o verificado no nvel
global (56%) e entre os BRICs (57%)
(ver Figura 12). Comear dentro da
prpria empresa uma medida lgica.
Afinal, quanto mais pontos de contato
com os clientes existem, quanto mais
se delega a tomada de decises, mais
uma organizao est exposta s
aes individuais de seus funcionrios.
Figura 12: Um leque de prioridades no financeiras est atraindo a ateno dos CEOs
P: At que ponto sua organizao planeja se concentrar nas seguintes prioridades nos prximos 12 meses (quatro principais respostas dos
lderes brasileiros)
67%
56%
53%
47%
37%
51%
48%
41%
49%
41%
39%
Brasil Brasil Brasil Brasil
BRIC BRIC Global Global
Global Global BRIC BRIC
Estrutura de apoio a
uma cultura de
comportamento tico
Abordagem de
planejamento tributrio
e contribuio fiscal
Reduo do
impacto ambiental
Relatrios no
financeiros (incluindo
relatrios sobre
responsabilidade
corporativa)
57%
Construir uma empresa com uma forte
base tica , em parte, alinhar os
valores dos funcionrios aos da
empresa, para criar um sentido de
propsito compartilhado e
socialmente til. tambm mudar de
paradigma e passar de uma cultura de
obedincia a regras a outra baseada
em princpios. Uma parte importante
desse movimento a forma como as
empresas se conectam a seus
empregados. Mais de trs quartos dos
CEOs globais para os quais os
funcionrios tm influncia na
estratgia de negcio da empresa
dizem que esto fortalecendo seus
programas de comprometimento da
equipe.
No Brasil, uma segunda prioridade se
destaca: a abordagem de planejamento
tributrio e contribuio fiscal, sobre a
qual 53% dos lderes pretendem se
debruar nos prximos 12 meses em
comparao com 37% no mundo e
47% nos BRICs. Quase metade dos
lderes brasileiros (49%) planeja, este
ano, se concentrar mais fortemente em
relatrios no financeiros, que
geralmente refletem de forma mais
completa o valor da empresa e o
quanto ela contribui para a sociedade.
Na pesquisa global, essa prioridade foi
apontada por 41% dos entrevistados;
entre os BRICs, foram 39%.
Reduzir o impacto ambiental tambm
est na pauta do dia: tanto no mundo
como no Brasil praticamente a metade
dos CEOs pretende se esforar para
tomar atitudes em relao a essa
questo nos prximos 12 meses (51%
no Brasil, 48% no mundo, 41% nos
BRICs).
Outra questo importante na agenda
interna a promoo da diversidade e
da incluso na fora de trabalho: no
mundo, a segunda prioridade
apontada pelos CEOs, com 50% de
menes. No Brasil, 44% dos lderes
entrevistados tm essa inteno; entre
os BRICs, so 42%. A AirAsia Berhad,
da Malsia, uma exemplo dessa
tendncia: Contratamos pessoas de
todas as origens, de toda sorte de
culturas, explica a CEO Aireen Omar.
Entendemos e respeitamos uns aos
outros e, ao mesmo tempo, essa uma
maneira de compartilhar ideias e ver o
que melhor para toda a empresa. (...)
Alm disso, apesar de termos
operaes em diversos pases, com
diferentes culturas e origens, somos
capazes de trabalhar efetivamente
como uma equipe que compartilha a
cultura nica da empresa.
As pessoas precisam de um senso de
propsito. Os sonhos no so feitos
do mesmo material das margens
brutas. E mesmo sem ir to longe,
para falar de sonhos, no possvel
inspirar as pessoas a agir, criar ou
motiv-las sem incutir nelas um
senso de propsito, especialmente em
tempos difceis.
Jean-Pascal Tricoire, presidente e CEO da
Schneider Electric SA
Envolver-se com o mundo
exterior
A maioria dos CEOs vem fortalecendo
seu relacionamento com os
stakeholders considerados influentes.
As mdias sociais esto se tornando
uma ferramenta cada vez mais
importante, mas muitas empresas as
veem mais como uma maneira de
difundir a marca do que como um
canal de envolvimento com o cliente.
Um estudo mostrou que 64% das
empresas que usam as mdias sociais o
fazem para divulgar a marca,
enquanto apenas um quarto as utiliza
para prestar servio aos clientes
26
. Isto
pode explicar por que os CEOs, de
modo geral, acham que os usurios de
mdias sociais tm menos influncia
do que os clientes apesar de muitos
de seus clientes usarem esses canais.
De qualquer forma, os lderes no Brasil
esto mais atentos aos usurios de
mdias sociais do que seus colegas em
todo o mundo. Em nossa pesquisa,
56% dos CEOs brasileiros os
consideram stakeholders influentes
para a estratgia de seu negcio,
contra 50% no resultado global e 46%
nos BRICs.
Fora de trabalho em alta
Quando o assunto so as perspectivas
de investimentos que tragam
resultados diretos nos pases onde
esto sediados, o projeto nmero um
dos CEOs investir nos prximos trs
anos na criao e ampliao de uma
fora de trabalho qualificada: 73% no
Brasil, 61% no mundo e 58% nos
BRICs. Em segundo lugar vem a
manuteno da sade da fora de
trabalho: 60%, 45% e 42%,
respectivamente (ver Figura 13).
Esses esforos esto claramente
relacionados a fatores demogrficos. O
foco na sade do trabalhador est cada
vez mais sendo impulsionado pela alta
do custo de assistncia mdica nas
economias maduras e pelo aumento
das expectativas de assistncia mdica
nas economias em crescimento.
Os executivos sabem que tratar bem a
fora de trabalho cria um crculo
virtuoso. Organizaes que tm uma
reputao de cuidar de sua equipe
conseguem contratar e reter bons
funcionrios com mais facilidade.
Alm disso, trabalhadores que se
sentem valorizados falam melhor de
seus empregadores. Isso mais
importante do que nunca num mundo
em que funcionrios insatisfeitos
podem interagir com milhares de
clientes por meio de um nico tute.
Expectativas em relao ao
governo
Os lderes das empresas tambm
reconhecem a importncia de
colaborar com o governo, tanto para
promover seus prprios interesses
comerciais como para construir um
ecossistema de negcios sustentvel.
Eles entendem, por exemplo, que a
responsabilidade de desenvolver uma
fora de trabalho qualificada tambm
tarefa do governo, mas 71% dos
entrevistados no Brasil, 56% no
mundo e 44% nos BRICs discordam
que essa contribuio do poder pblico
esteja sendo feita de modo eficaz.
O resultado da pesquisa no deixa
dvidas quanto preocupao dos
CEOs no Brasil sobre a rea de
infraestrutura. Nada menos do que
93% dos entrevistados indicaram que
melhorar a infraestrutura do pas deve
ser uma prioridade do governo (ver
Figura 13). Em segundo lugar, os
lderes brasileiros acham que o
governo deve priorizar a estabilidade
do setor financeiro (60%). Entre os
BRICs, essas duas reas tambm
encabeam a lista, com percentuais de
62% e 56%, respectivamente. No nvel
global, os dois itens foram apontados
como as principais prioridades, mas
em ordem inversa: garantir a
estabilidade do setor financeiro fica
em primeiro (63%), seguida da
melhoria da infraestrutura (60%).
Figura 13: O desenvolvimento de uma fora de trabalho qualificada rea prioritria em que empresas e governo podem colaborar mais
P: Quais deveriam ser as trs reas prioritrias para o governo atualmente?
0
0 50 100%
50
%
100
%

d
e

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s

d
o

g
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v
e
r
n
o
% de CEOs que esto ampliando investimentos para solucionar o problema
Criar e fomentar uma
fora de trabalho
qualificada
Manter a sade da
fora de trabalho

Melhorar a infraestrutura do pas
Garantir a estabilidade do
setor financeiro
Abordar os riscos de mudana
climtica e proteger
a biodiversidade
Proteger recursos naturais que
so essenciais para os negcios
Reduzir a pobreza e
a desigualdade
26 Econsultancy, Social Media Statistics Compendium, Global (novembro/2012). Os profissionais de marketing foram convidados a indicar os dois usos mais importantes da mdia social.
Nossa pesquisa revela tambm que os
lderes brasileiros esto questionando
a forma como o governo lida com o
problema da infraestrutura: apenas
11% dos CEOs no Brasil concordam
que medidas adequadas estejam sendo
tomadas para resolver o problema
32%, no resultado global, e 49% entre
os BRICs. A insatisfao tambm
significativa em relao a outra rea
bastante sensvel para as empresas:
somente 11% no Brasil, 12% no mundo
e 22% nos BRICs concordam que o
governo reduziu o peso das
regulamentaes sobre as
corporaes.
A despeito desses dados, medida que
o sucesso dos setores pblico e privado
fica cada vez mais interligado,
importante para as empresas e o
governo trabalharem juntos, de forma
honesta e eficaz.
Sobreviver e vencer em meio
turbulncia
A confiana o pr-requisito para tudo
o que os CEOs queiram realizar
enquanto evoluem da gesto de risco
para a resilincia. Os esforos das
empresas para selecionar as
oportunidades certas, aumentar a
demanda e a lealdade dos clientes e
melhorar a eficincia operacional so
to eficazes quanto a sua capacidade
de construir relaes de confiana
com todos os seus stakeholders.
Os CEOs reconhecem a necessidade de
alinhar suas estratgias em torno de
um compromisso social mais forte
que parta dos nveis hierrquicos mais
altos e com ele criar organizaes
mais geis, adaptveis e resilientes.
Isso significa adquirir um profundo
entendimento das necessidades em
constante mudana de uma gama
crescente de stakeholders, tanto em
mercados existentes como nos novos, e
no medir esforos para ampliar o
poder desses grupos e envolv-los.
Redes de relaes de confiana, com
viso, valores e objetivos
compartilhados, esto ajudando a
construir ecossistemas fortes, porm
flexveis, aptos no apenas a
sobreviver, mas tambm a florescer
em meio a turbulncias.
As perguntas a seguir, derivadas das conversas que tivemos com os CEOs,
enfatizam alguns dos maiores desafios que os lderes empresariais enfrentam
atualmente na tentativa de expandir suas empresas e mant-las competitivas no
cenrio global de incerteza permanente.
Da gesto de riscos resilincia
Como possvel complementar a estratgia e o planejamento de longo prazo
de sua empresa com ferramentas em tempo real para melhorar as decises
operacionais e fazer continuamente ajustes de rumo, conforme a necessidade?
Como possvel fazer previses e executar aes em um ambiente de
mudana constante, transformando o exerccio terico do planejamento de
cenrios em uma ferramenta realmente capaz de influenciar as decises?
Como se pode complementar os sistemas de gesto de riscos corporativos com
um foco maior em riscos estratgicos e sistmicos e assegurar que a cultura e
o comportamento adequados esto em vigor em toda a organizao e em
redes mais amplas?
Como selecionar as oportunidades certas
Selecionar as iniciativas corretas para investimento essencial para o sucesso,
especialmente em tempos difceis. Que critrios devem ser usados para
assegurar que seus investimentos esto direcionados para onde possam gerar
o melhor valor?
As organizaes esto cada vez mais conscientes de que as oportunidades nos
mercados em crescimento so altamente diversificadas. Como so avaliadas
as oportunidades especficas oferecidas nesses mercados to diferentes?
Como voc pode assegurar que est avaliando oportunidades de modo eficaz
em mercados maduros e pesquisando o bastante para descobrir crescimento
em setores e segmentos especficos?
Foco no consumidor
As empresas no deixaram de se concentrar nos consumidores, mas elas esto
dando mais ateno aos custos como tambm o fazem os prprios
consumidores. Como possvel segmentar melhor mercados altamente
diferenciados e em constante mudana a fim de descobrir oportunidades de
crescimento?
H tanta informao disponvel sobre os consumidores. Como possvel
capturar melhor esses dados e padroniz-los para todos os mercados
existentes, alm de transformar os sistemas de TI em uma ferramenta
poderosa para entender as mudanas nas preferncias dos compradores e
aumentar a lealdade do consumidor?
Como usar canais digitais para se comunicar melhor com os clientes, criar
produtos de forma compartilhada, obter ideias dos consumidores, aumentar a
lealdade em relao sua marca e medir seu impacto em todas essas reas?
Como possvel inovar de modo mais eficiente e eficaz e se concentrar mais
no consumidor, em seus processos e sua estratgia de inovao?
Mais eficincia operacional
A expanso dos lucros de essencial importncia para as organizaes. Mas
como assegurar que voc continuar a criar valor, investir para crescer e ter
flexibilidade para se recuperar dos perodos de turbulncia?
Para conseguir tirar vantagem de novas oportunidades antes da concorrncia,
como possvel criar um grau de flexibilidade correto nos processos e na
estrutura da organizao, que permita alocar recursos rapidamente nas
diferentes reas em que eles sejam mais necessrios?
A que informaes voc deve ficar atento para firmar uma parceria ou uma
joint-venture?
Os funcionrios e suas interaes com consumidores so essenciais para o
sucesso de longo prazo. Voc conta com as informaes, as pessoas e os
processos certos para se relacionar com os clientes da forma mais efetiva
possvel?
Como voc pode formar redes de relacionamento formais e informais
confiveis, que vo alm de termos contratuais, para alcanar uma viso e um
conjunto de valores e objetivos compartilhados?
Como criar relacionamentos confiveis
Como criar a confiana mtua necessria para que seus empregados assumam
uma responsabilidade pessoal por fazer o que certo, mesmo quando cada um
deles est cada vez mais exposto interao com os clientes na linha de frente
dos negcios?
Como os membros da diretoria e os executivos seniores podem liderar pelo
exemplo, a fim de personificar os valores e comportamentos que so
essenciais sua organizao?
Como se pode apoiar o desenvolvimento de competncias de forma mais
efetiva nos mercados em que opera?
Faz sentido enfatizar o modo como os recursos de um pas podem melhorar a
competitividade de suas operaes locais, sejam eles o pool de talentos, o
capital ou as matrias-primas. Mas o que voc tem a oferecer de interessante
aos governos e como pode colaborar com eles para alcanar o sucesso mtuo?
Trabalhar com uma ampla gama de outros stakeholders essencial para ter
sucesso nos mercados em que voc atua. Como voc pode entender e satisfazer
melhor as necessidades de clientes, fornecedores, comunidades locais e outros
grupos do ecossistema em que opera?
Como voc pode conferir mais transparncia aos seus relatrios a fim de
comunicar melhor como trabalha para criar valor compartilhado nos
mercados em que opera?

...como estamos administrando negcios em grande escala
distncia, cada pessoa frente de um desses negcios
investida de confiana a partir do centro. Os lderes de
nossas empresas tm autoridade para tomar decises sobre
os negcios que administram. (...) Portanto, parte do
esforo de ganhar agilidade diz respeito criao de uma
cultura que tem confiana em seu pessoal. Nossa abordagem
(...) criar uma cultura que d poder s pessoas e no
contexto de um conjunto de valores compartilhados
oferea a elas a liberdade de agir. Isso d uma tremenda
fora, flexibilidade e agilidade.
Carl Sheldon, CEO da TAQA, Emirados rabes Unidos
Entrevista:
Jos Gall, presidente
das Lojas Renner
PwC Qual o cenrio global para os
prximos trs anos?
Jos Gall Os Estados Unidos so a
economia mais dinmica do mundo,
alm da China, e j esto se
recuperando, inclusive com melhorias
nas taxas de emprego. Os Estados
Unidos tm uma economia muito
forte, muito dinmica e com muita
tecnologia e, em dois ou trs anos, se
os democratas e os republicanos se
entenderem, devem retomar o
crescimento. A China tambm tem um
dinamismo bastante prprio, bastante
desenvolvido. Eu estimo que a taxa de
crescimento caia, saindo dos 8%, 9%
para a faixa de 7%, 7,5% , o que no
deixa de ser relativamente bom.
O grande problema a Europa, porque
carece de dinamismo econmico. O
cenrio difcil, a populao est mais
ou menos estabilizada e o dinamismo
no to relevante. A regio ter
grandes dificuldades e, obviamente,
alguns pases iro se destacar. E temos
o Japo, que est estagnado h um
bom tempo e vai continuar.
Enfim, se somarmos tudo isso, talvez
tenhamos uma leve melhoria no
mundo em trs anos e uma
normalizao, quem sabe, daqui a
cinco ou sete anos.
E o Brasil?
O Brasil vive um momento muito
interessante. Eu diria que o Brasil
chegou hora da verdade. Ns
tnhamos inflao alta, e essa inflao
alta no existe mais ela no to
baixa, mas uma inflao sob
controle. Ento, uma desculpa acabou.
Tnhamos a desculpa dos juros, e os
juros hoje esto num patamar bastante
razovel. E tnhamos a taxa de
cmbio, que tambm hoje est
razovel. Ento, quando digo que a
hora da verdade, porque os
problemas fundamentais do Brasil
comeam a aparecer: uma altssima
carga tributria, desproporcional aos
benefcios recebidos tanto que toda
essa arrecadao de impostos vai para
despesas, para o custeio e no para
infraestrutura, no vai para o
necessrio; uma burocracia infernal e
a infraestrutura toda por fazer.
Com isso, chegamos hora da
verdade. Temos que parar de achar
desculpas e enfrentar a realidade. J
comeamos a ver movimentos, como o
governo reconhecendo que tem uma
mquina emperrada e chamando a
iniciativa privada para atuar,
principalmente na infraestrutura. S
que a forma como isso foi feito gerou
dvidas. Como o governo no tem
muita habilidade tentou atrair
parceiros, mas as condies oferecidas
os afugentou num primeiro momento.
Espero que tenha havido um
aprendizado, porque necessria a
participao da iniciativa privada.
Lgico que um processo que no vai
acontecer em um ou dois anos, mas,
hoje, sabemos qual nosso problema.
No h mais desculpas e temos que
resolv-lo.
M
2

M
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a
Na sua rea de atuao, a Renner faz
algum esforo ou est envolvida em
alguma outra atividade para ajudar
a solucionar esses problemas?
Ns reunimos os 35 maiores varejistas
do Brasil lojas de departamentos,
supermercados, cadeias de fast food e
cadeias de eletrodomsticos e
criamos o IDV (Instituto de
Desenvolvimento do Varejo) porque o
varejo no era ouvido no Brasil. O
Brasil sempre priorizou a indstria.
Tanto que existia o Ministrio da
Indstria e do Comrcio e ns nem
sequer tnhamos um secretrio geral
do comrcio nesse ministrio. Ento,
criamos esse foro que hoje um grupo
atuante, fala com as autoridades, fala
com os ministros e mostra os reais
problemas. Eu diria que o varejo, hoje,
j comea a ter a sua
representatividade ouvida e
respeitada. Temos frequentes
encontros com os ministros, sempre
no sentido da colaborao. Ns, que
somos uma loja de departamento de
vesturio, estamos mostrando que a
competitividade do setor de vesturio
muito baixa e que quase somos
obrigados a importar. Muitas vezes,
gostaramos de priorizar o fornecedor
interno, mas ele est submetido
burocracia mencionada e altssima
carga de impostos. Ele no pode
crescer, no pode se desenvolver.
Temos regimes fiscais especiais que
fazem com que uma empresa seja
razoavelmente rentvel at um
determinado faturamento. Depois
disso, ela no pode crescer mais
porque acabam esses benefcios
fiscais. Ento, o proprietrio tem que
criar outra empresa. A mesma
pessoa cria outra empresa em nome
da esposa; depois, cria em nome do
filho. E so trs empresas. Voc no
consegue ter produtividade, no
consegue ter escala, nem tecnologia.
A no ser a indstria que vive de
incentivos fiscais no Nordeste, a
indstria do vesturio no Brasil hoje
, basicamente, um galpo onde se
corta o tecido que, depois, enviado
para oficinas terceirizadas para
costurar as peas. Porque, se
contratassem essas pessoas para
costurar, os encargos sociais seriam
to altos, que elas se tornariam
ainda menos competitivas.
aquilo que eu comentei sobre a
hora da verdade. Ns estamos
levando isso para o governo. Temos
interesse em modificar a cadeia e
torn-la mais eficiente e ajudar a
resolver o problema.
Voc disse que o varejo brasileiro
depende muito dessa terceirizao
por conta da burocracia e da carga
tributria. Mas, ao mesmo tempo,
isso uma grande ameaa. Porque
nesse processo h riscos e, volta e
meia, vemos casos de empresas que
tm problemas com os fornecedores
da cadeia do vesturio. Como a
Renner lida com isso?
Ns temos um trabalho bastante
efetivo em relao a isso, que comea
na seleo dos fornecedores e passa
por contratos extremamente rgidos
com relao mo de obra escrava e
ao trabalho infantil, que no
permitimos. Temos empresas que
auditam nossos fornecedores e
estamos estendendo essa auditoria a
essas oficinas terceirizadas. um
custo adicional razovel, mas temos
uma preocupao muito grande,
inclusive com o sentido educativo de
mostrar para as pessoas que melhor
trabalhar dentro da lei, respeitando a
legislao trabalhista e com condies
boas de trabalho que aumentam a
produtividade. Ns investimos boa
parte do tempo e dos recursos nisso,
mas no fcil, pois temos um nmero
grande de fornecedores. Cada um
deles pode contratar 20 a 30 oficinas
terceirizadas. um trabalho que
estendemos cada vez mais, mas que
no deixa de ter um certo risco. Como
75% do nosso pblico-alvo so
mulheres, por meio do Instituto
Renner desenvolvemos aes com o
objetivo de dar uma profisso para
mulheres carentes. Hoje, 32% das
famlias brasileiras tm mulheres
como principais mantenedoras. Muitas
vezes, so mulheres abandonadas e
mes solteiras que no tm uma
profisso. Ento, direcionamos nossos
esforos para qualific-las, de modo
que elas criem renda para sustentar
uma famlia, e tambm para formar
costureiras para nossos fornecedores.
Assim, voc garante mo de obra
qualificada, que no formada por
imigrantes ilegais e crianas, ajudando
a resolver o problema.
Mas isso traz outra questo, pois
voc vai ampliando a sua
responsabilidade, o seu custo,
reduzindo a competitividade,
especialmente no Brasil, onde ainda
h muita informalidade no setor.
Como a Renner consegue
equacionar isso?
Eu estimo que a informalidade no
setor de roupas e calados esteja ao
redor de 40%, muito alta. Temos que
compensar isso por meio da
produtividade da empresa. Hoje, se
consegue cruzar o faturamento
declarado de uma empresa com o
volume de negcios feito por carto de
crdito. O comerciante no pode dizer
que vendeu a 100 reais se, pelas
operaes com carto de crdito, as
autoridades sabem que ele vendeu a
200 ou 300. Com isso, comea-se a
reduzir a informalidade permitindo
constatar que muitas empresas no
so competitivas. Outro caminho ser
por meio da concentrao do varejo
brasileiro. Os cinco maiores players do
setor de vesturio tm cerca de 12%
do mercado, quando, no setor
supermercados, os cinco maiores tm
ao redor de 55%, 58% e, no segmento
de eletrodomsticos, uns 44%. Lgico
que ns nunca chegaremos a esse
nmero deveremos chegar a uns 20,
22% , mas haver um processo de
consolidao. No tem outro jeito:
eficincia e produtividade, porque
pagar ou no pagar impostos no ramo
de vesturio significa uma diferena
de aproximadamente 28%. Temos que
ser muito produtivos para termos
preos competitivos contra a
informalidade.
Existe essa previso de
concentrao do varejo, e isso
pressupe casos de fuses e
aquisies num setor que j tem
apresentado vrias operaes
desse tipo. A Renner prev crescer
por aquisies ou organicamente?
Nossa prioridade o crescimento
orgnico. Fizemos recentemente a
aquisio de uma cadeia de artigos
de cama, mesa, banho e decorao,
a Camicado, e, s pra se ter uma
ideia, compramos essa cadeia com
25 lojas, e ela a lder no Brasil.
Porque nesse segmento s temos
mom-and-pops, ou seja, pequenas
cadeias de duas ou trs lojas nas
grandes capitais. E esse no deixa
de ser um setor de moda... Mas eu
diria que nossa prioridade o
crescimento. H boas
oportunidades ainda com relao
ao crescimento orgnico no nosso
setor, considerando o nosso
posicionamento de mercado,
voltado para classe A-, B e C+. E, a,
a oportunidade maior o
crescimento orgnico.
Com a aquisio da Camicado, a
Renner voltou para um segmento de
mercado no qual j atuou no
passado o de bazar. A ideia
continuar diversificando e entrar em
outros segmentos, saindo desse foco
exclusivo de vesturio feminino?
Na realidade, nosso foco o vesturio
para toda a famlia. Focamos na
mulher como pblico-alvo e ela
representa 75% a 80% dos nossos
clientes porque ela compra para ela
mesma, para o marido e para os filhos.
Por isso, focamos na mulher. Mas a
Camicado tem exatamente o mesmo
pblico-alvo (mulheres) e tambm o
mesmo target de classe social (A-, B e
C+). A Renner hoje tem
aproximadamente 200 lojas, e vemos
oportunidade de, at 2020, ter 400
lojas Renner e 125 da Camicado.
Estamos lanando agora uma cadeia
de lojas especializada num estilo de
vida mais jovem [a Blue Steel].
Fizemos uma experincia com quatro
lojas e acreditamos que podemos
chegar a 400 lojas. Ento, j temos
com que nos divertir, mas pode-se ver
que toda a nossa energia est
direcionada ao nosso pblico-alvo.
No queremos nos afastar disso.
Voltando ao crescimento global,
nesse contexto de negcios em que
estamos, cada vez mais difcil at
por conta da recesso no hemisfrio
norte conseguir crescer muito.
Considerando essa sua previso de
cenrios para a economia, quais so
as prioridades da Renner para
aproveitar esse contexto, com a
retomada?
Indiscutivelmente, os cenrios
econmicos so importantes, mas eu
no me preocupo muito com cenrios
econmicos. Eu me preocupo em ter
um forte diferencial competitivo. Se
voc tem um forte diferencial
competitivo, voc supera cenrios
adversos. Temos no nosso setor uma
grande empresa a Zara que, mesmo
na Espanha, um pas com desemprego
de 25%, e com uma base de lojas na
Europa, que est sofrendo bastante,
acaba de divulgar nmeros que
revelam um crescimento relevante e
uma valorizao de mercado de 60%
em meio crise europeia . No
podemos ignorar o cenrio, mas eu me
preocupo muito mais em criar um
forte diferencial competitivo, que
supera cenrios adversos.
A Renner tem ambio de se tornar
internacional ou o foco se
expandir nas reas onde ela ainda
no atua no Brasil?
Temos o sonho da Amrica, mas a
curto e mdio prazo estamos focados
em ocupar os espaos aqui no Brasil,
para nos tornarmos muito fortes e
competitivos no mercado brasileiro.
Mas a longo prazo teria essa
possibilidade?
Sim, hoje temos pases bastante
interessantes, como a Colmbia, o
Peru e, quem sabe, o prprio Mxico,
que so pases bem adequados para o
modelo de operao da Renner.
O que considera, em termos
polticos ou econmicos, as
principais ameaas sua previso
de crescimento?
Falando especificamente do Brasil, em
termos polticos, acho que fizemos
grandes evolues nos ltimos anos.
Podemos dizer que temos uma
democracia relativamente
consolidada, e a populao brasileira
no aceitaria retrocessos do ponto de
vista poltico. Hoje, qualquer
governante que resolver no
administrar bem o pas e mexer com
essas variveis macroeconmicas,
principalmente com a inflao,
certamente ter muitos e srios
problemas. Independentemente de
partidos, isso um dogma que est
muito claro: a estabilidade interna
um pressuposto para qualquer
campanha eleitoral. Ento, do ponto
de vista de poltica, no vejo nenhuma
ameaa relevante no Brasil.
Do ponto de vista econmico, apesar
do cenrio mundial, temos de
reconhecer que esse pas tem
estabilidade, tem uma populao
considervel 200 milhes de
habitantes e significativo crescimento
de renda e um pas abenoado em
termos de recursos naturais temos
gua, solo, sol, recursos que cada vez
mais se tornam escassos em muitas
regies. O grande desafio da empresa
Brasil se chama gesto. Ela precisa
reduzir custos, ser mais produtiva,
mais eficiente e, se essa empresa
conseguir fazer isso, o pas tem tudo
para ser muito importante. A questo
da educao tambm um ponto
importante, porque qualquer avano
num pas se faz com a conscientizao
das pessoas. As grandes revolues e
mudanas aconteceram a partir do
momento em que as pessoas tomaram
conscincia de que uma situao no
estava boa. Essa conscincia vem da
educao. No a educao de saber ler.
A mim no interessa a estatstica de
quantas pessoas sabem ler, mas sim
quantas pessoas sabem interpretar os
fatos que leem. Isso educao. Temos
que avanar nesse sentido. Quanto
mais avanar a educao no sentido de
entendermos, de compreendermos,
termos maior conscientizao, maior
ser a presso por melhoria, que deve
ser ouvida pelos governantes e qual
deve ser dada uma resposta.
A Renner est fazendo algum outro
investimento alm do que j falamos
para que a empresa se adapte a essa
nova realidade, em termos de
estratgia corporativa ou na cadeia
de fornecimento?
Apostamos muito na questo da
logstica. Estamos aumentando nossos
investimentos em logstica, deixando
de usar packs e grades e trabalhando
em SKU. Isso faz com que tenhamos
necessidade de mais espao.
Inauguramos recentemente um centro
de distribuio de 50 mil m
2
no Rio de
Janeiro que o estado da arte para
que se execute isso. O objetivo ser
mais preciso na distribuio dos
produtos, reduzindo remarcaes.
Estamos nos preocupando muito com
as despesas, implantando um centro
de servios compartilhados (CSC)
para aumentar a produtividade e a
concentrao de processos, no sentido
de reduzir as nossas despesas. Tudo
isso buscando ser mais competitivos.
Com menos remarcaes, vamos
aumentar a nossa margem bruta. Com
a reduo de despesas, vamos
aumentar o nosso EBITDA (lucros
antes de juros, impostos, depreciao
e amortizao). Enfim, so melhorias
que podem ter resultados importantes
no mdio e no longo prazo aqui na
Renner.
H alguma ao especfica para
inovao?
Nossa inovao est muito em cima
disso. Claro que no somos os
pioneiros, mas no deixa de ser uma
inovao sermos mais precisos na
distribuio da mercadoria. O CSC no
deixa de ser uma inovao. No fundo,
a nossa grande inovao acontece oito
vezes por ano nas nossas colees.
Fazemos sete a oito colees por ano, e
a que acontece a nossa grande
inovao: acertar a cor, acertar a
forma, a textura. Essa a grande
inovao. E, bvio, manter nossos
pontos de venda agradveis e a
eficincia de servio. Aqui na Renner a
gente no quer apenas satisfazer o
consumidor; quer encantar o
consumidor, superando as suas
expectativas. Somos considerados
uma empresa que tem excelncia na
prestao de servio no atendimento
nas nossas lojas, mas a principal
inovao nossa a construo das
nossas colees e a rapidez com que
conseguimos coloc-las no mercado.
Como a Renner v os seus
stakeholders? At que ponto eles
influenciam e quais stakeholders
mais influenciam o seu negcio?
Comearia com os acionistas, porque a
Renner foi a primeira corporation
brasileira. A famlia Renner, em 1998,
tinha vendido o controle acionrio
para a J. C. Penney, e tivemos a
felicidade de, em 2005, a J. C. Penney,
quando saiu do Brasil, colocar 98% do
capital da Renner no mercado.
Viramos a primeira corporation
brasileira [100% do capital da Renner
est negociado na Bovespa], fomos
para o Novo Mercado o mais alto
nvel da governana e temos tag
along para todos os nossos acionistas.
Temos um conselho de praticamente
70% de membros independentes e
duas mulheres entre os seus oito
membros, o que muito raro no Brasil.
Temos comits, avaliao do conselho
de administrao, comit de risco,
comit de pessoas e, recentemente, o
prmio de melhor governana aqui no
Brasil, da revista Capital Aberto, o que
nos orgulha muito.
Do ponto de vista de colaboradores,
para se ter uma ideia, nossa mdia de
investimento em treinamento de
pessoas de 144 horas per capita, seja
presencial ou pela internet. Quando se
consideram as melhores empresas
para se trabalhar no Brasil, essa mdia
de 40, 45 horas. Efetivamente,
investimos muito no nosso pessoal,
dando condies, priorizando o
desenvolvimento delas,
proporcionando um bom ambiente de
trabalho e oportunidades de
crescimento. Isso no deixa de ser uma
questo de educao, de
conscientizao, porque, no nosso
setor, o turnover no nvel de
vendedores e pessoal de loja muito
alto, chegando a 35%, 40%. Nosso
turnover de 40%, mas sabemos de
concorrentes nos quais chega a 90%.
Mesmo assim, continuamos a investir
em treinamento porque um jeito de
prepararmos pessoas para a Renner e
at mesmo para a concorrncia ou
para outros setores, pois mesmo
quando elas saem levam algum
aprendizado da Renner, o que
prezamos muito.
Temos o Instituto Renner, que se
preocupa muito com as comunidades.
Prximo da nossa matriz, temos uma
das comunidades mais perigosas de
Porto Alegre, onde investimos cerca de
R$ 1 milho em servios sociais para
qualificar pessoas. Alm disso, temos
uma grande preocupao em
combater a mo de obra escrava, a
mo de obra infantil. Fazemos
periodicamente reunies, eventos e
palestras com os nossos fornecedores
para falarmos sobre a importncia da
eficincia, da produtividade e da
legalizao das operaes.
A Renner, como muitas das grandes
empresas brasileiras, tem origem
familiar. Isso ainda traz alguma
vantagem para a empresa? A Renner
ainda mantm alguma coisa da
empresa familiar que importante
para ela?
Isso uma pergunta muito
interessante. Aqui em nossa sede
mantemos os retratos do Sr. A. J.
Renner [fundador da Renner] e do Sr.
James Cash Penney, da J. C. Penney. A
famlia vendeu a empresa em 1998. A
J. C. Penney vendeu a Renner em
2005. Por que esses dois senhores
esto aqui? Eu acredito muito na
cultura corporativa,
independentemente de quem seja o
acionista controlador. Eu gosto muito
do Jim Collins, que no seu livro Feitas
para Durar, ressalta que as empresas
longevas so as que tm uma cultura
forte, praticam essa cultura forte, so
muito disciplinadas quem adere
cultura fica; quem no adere se
retira , e as que exibem o orgulho do
pertencimento a uma cultura forte.
Estou aqui h aproximadamente 20
anos e, quando cheguei, meu primeiro
trabalho foi reposicionar a empresa,
que estava desposicionada e com
vrias dificuldades. bvio que, no
primeiro e segundo ano, eu me
preocupei em recuperar a empresa.
Quando o navio est no meio da
tempestade, voc no vai fazer uma
reunio com a tripulao para discutir
os princpios e os valores. Mas, assim
que estabilizamos a companhia,
sentamos e deixamos claro quais as
regras do jogo e definimos claramente
princpios e valores. a vivncia dos
princpios e valores que constri a
cultura de uma empresa. E eles no
esto escritos s em manuais e nas
paredes. Temos uma intensidade e
uma prtica muito grandes. Com o
tempo, fomos descobrindo que esses
valores tinham muito do Sr. A. J.
Renner. Tanto que no nosso filme de
integrao contamos a histria do Sr.
A. J. Renner, que no est mais aqui
e nem a famlia. No incio de 2011,
inauguramos um memorial do Sr. A. J.
Renner, e a famlia saiu em 1998.
Acredito profundamente que uma
cultura forte que faz a diferena numa
empresa. As ideias do Sr. A. J. Renner
ainda esto aqui; aprendizados que
tivemos com a J. C. Penney continuam
aqui. Ns incorporamos, respeitamos
e, principalmente, reconhecemos
quem deu origem a isso tudo.
Se tivesse que dizer quais os trs
principais atributos de um bom
gestor para fazer uma empresa
crescer, que atributos seriam esses?
Seguramente, a paixo; em segundo
lugar, a energia e a capacidade de
execuo; e, finalmente, o
reconhecimento das suas pessoas.
Metodologia
A 9 Pesquisa de Lderes Empresariais Brasileiros um extrato da
16 Pesquisa Anual Global com CEOs, cujos resultados se baseiam
em 1.330 entrevistas em 68 pases, realizadas entre setembro e
dezembro de 2012 (45 delas no Brasil). A amostra inclui empresas
de diferentes portes e atuao, em setores variados. A anlise dos
dados foi realizada pelos especialistas da PwC.
2013 PricewaterhouseCoopers Brasil Ltda. Todos os direitos reservados. Neste documento, PwC refere-se PricewaterhouseCoopers Brasil Ltda., a
qual uma firma membro do network da PricewaterhouseCoopers, sendo que cada firma membro constitui-se em uma pessoa jurdica totalmente
separada e independente.
O termo PwC refere-se rede (network) de firmas membro da PricewaterhouseCoopers International Limited (PwCIL) ou, conforme o contexto determina,
a cada uma das firmas membro participantes da rede da PwC. Cada firma membro da rede constitui uma pessoa jurdica separada e independente e que
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