Sntese do livro Mudana Organizacional

Cesar Augusto Hunoff, Fabio Michel Lizzoni,

Luiz Eduardo Marin, Renato Cesar Knob.
Estar no mundo dos negcios e participar de uma guerra onde a cooperao
vista como contraria a natureza humana, e a competio como parte da integridade do
ser. As organizaes s tem o valor se o homem agregar o esforo honesto a elas, se ele
conseguir vislumbrar a sua alma e entender que e possvel haver alinhamento de
propsitos. ! que mantm o organismo vivo a capacidade de continuar mudando, e
descobrir o que no funciona papel de todos.
A mudana surge a qualquer momento. "etectados resultados aqum das
e#pectativas, das possibilidades inicialmente imaginadas ou pro$etadas, a vontade de
melhoria do desempenho desses resultados vem a tona, e a qualquer momento surge a
necessidade de mudar. !s principais motivos que as organizaes mudam so de
presses vindas do ambiente para dentro das organizaes tem forado uma grande
variedade de mudanas, dentre as quais a e#ist%ncia de novas tecnologias, novos
produtos, possibilidade de novos negcios. &odemos citar alguns dos motivos mais
comuns para a necessidade de mudana' Evoluo da economia global, aumento da
competitividade, e#ig%ncia da sociedade com relao a menores custos.
&ara tornar os processos de mudana menos estressantes, importante identificar
quais so as maiores dificuldades para as mudanas na qual o primeiro passo para
construo de um processo com a possibilidade de sucesso.
(esse conte#to preciso fazer a preparao da empresa para mudar. Estas s
acontecem se todas as pessoas fizerem acontecer, dependem apenas delas, dentre eles
gerentes, colaboradores, onde todas as pessoas este$am de acordo com a mudana'
estratgias finalidades, motivos e etc. &ode no ser no dia seguinte, mas na apro#imao
da mudana as resist%ncias comeam a aparecer.
&eter )enge sugere a partir de um ponto de vista de como enfrentar os desafios
das transformaes pelas quais as organizaes precisam passar para fazer frente ao
ambiente que esta em constante mutao. Assim tem a necessidade de reforo de valores
e de comportamento, para isto )enge cita cinco disciplinas'
*aestria pessoal' significa aprender a e#pandir as capacidades
pessoais para obter os resultados dese$ados e criar um ambiente empresarial que
estimule todos os participantes a alcanar as metas definidas.
*odelo *ental' consiste em refletir, esclarecer continuamente a
melhorar a imagem que cada um tem do mundo, a fim de verificar como moldar
atos e decises.
+iso compartilhada' significa estimular o enga$amento do grupo
em relao ao futuro que se procura criar, e elaborar princpios e diretrizes que
permitiro que esse futuro se$a alcanado.
Aprendizado em equipe' significa transformao das aptides
coletivas ligadas e pensamento e comunicao, de maneira a que grupos de
pessoas possam desenvolver intelig%ncia e capacidade maiores do que soma dos
talentos individuais.
! pensamento sist%mico' visto como uma forma de analisar uma
linguagem para descrever e compreender as foras e inter,relaes que modelam
o comportamento dos sistemas.
E#istem elementos que definem o sucesso ou fracasso de uma organizao,
pesquisas realizadas por diversas entidades nacionais e internacionais concluram que
alguns elementos para o sucesso so' alta motivao de pessoas, valorizao do
empregado, bom clima organizacional, satisfao do empregado, satisfao do cliente e
satisfao do acionista, esses fatores geram um alto valor agregado para a organizao,
refletindo diretamente em lucros. *as e#istem elementos para o fracasso de uma
organizaes que so' insatisfao do empregado, insatisfao do cliente, insatisfao
do acionista, clima organizacional insatisfatrio, bai#a motivao das pessoas, esses
fatores geram um bai#o valor agregado implicando em pre$uzo.
*uitas organizaes deflagram o processo de mudana considerando que os seus
ob$etivos $- so conhecidos por todos ou no necessitam ser e#plicitados. Esse o
primeiro grande engano, e o primeiro passo para o surgimento dos primeiros impactos
no ambiente' as resist%ncias. (o s os decisores precisam conhecer os alicerces, os
motivos e ob$etivos da mudana, sendo um processo de construo coletiva,
necess-rio que se$a do conhecimento de todos.
.omprovadamente e#istem estratgias adequadas para mudanas, algumas
dessas estratgias ficam muito evidentes quanto a sua import/ncia, so elas' patrocnio,
comunicao, recursos financeiros, participao e enga$amento do nvel gerencial e
envolvimento das -reas usu-rias da mudana, envolvimento total da equipe, treinamento
adequado, escolha de um gerente do pro$eto.
! gerenciamento de um pro$eto de mudana consiste na aplicao de
conhecimentos, tcnica, habilidades e ferramentas voltadas ao desenvolvimento de
atividades para atingir ob$etivo definidos no escopo da do pro$eto para a mudana
organizacional. )empre a mudana nas organizaes um grande desafio, no somente
pelo fato de estar lidando com o fator humano, mas, sobretudo por fazer parte dos
assuntos pertencente ao universo conhecido implcito.
.ada v%s mais a mudana esta presente e pode ser observado facilmente na
empresa que vivem atualizando soft0ares para gesto. *as para a mudana ter
sucesso, o gerenciamento dela deve ser muito rigorosa. ! gerenciamento de mudana
uma combinao de valores que decorrem os sistemas tcnicos, poltico e psicossocial
das organizaes.
(este tipo de pro$eto acontecem varias mudanas de paradigmas, a resist%ncia
das pessoas ser- inevit-vel. *uitas vezes a palavra mudana definida com reinicio. A
*udana carrega em si alguns estigmas, bastante paradigm-ticos, onde varias pessoas
entende como desestruturantes e no bem vindas. 1ogo pensam em desemprego, no se
adquam a nova situao proposta, perdas de poder, status, autonomia, perdas financeira
entre outras.
"epois de vermos as consequ%ncias inevit-vel que um pro$eto de mudana ser
bem conduzido. Analisar cuidadosamente o ambiente que ser- aplicado 2 mudana,
minimizar os impactos, tempo evitando um desgaste e#orbitante do grupo.
3 aconselh-vel que a mudana anteceda o prprio plane$amento do pro$eto, pois
o detalhamento das informaes deveram ser preparadas no inicio para facilitar o
andamento do pro$eto sem muitas consequ%ncias negativas, antes verificar como a
cultura da empresa, para plane$ar uma estratgia a transio a ser feita. !s consultores
devem redobrar a ateno na poca de transio do pro$eto de mudana, recadas no
podem acontecer. E#iste uma estratgia que podem ser utilizada para gerenciar est- faze
do pro$eto que criar um ambiente de aprendizagem coletiva, utilizado para troca de
e#peri%ncias, apoios e praticas a serem adotadas. Este ambiente pode aumentar o
potencial, e busca por novas solues pelos prprios funcion-rios, introduzindo novos
paradigmas.
A transio no definida somente de perdas, mas sim de energias positivas que
marque o seu car-ter. 4m ambiente motivador $- um bom caminho andado deste
desafio, a gesto dos grupos a serem trabalhados um fator critico de sucesso.
(a poca da mudana obvio que algumas pessoas pensam e respondem as
mudanas em diferentes velocidades variando a forma de compreenso do que esta
sendo proposto. 5nfelizmente esta diferena deve ser considerada, preciso que os
gestores tenham a facilidade de percebem estes fatores que influenciam nas estratgias a
serem adotadas.
6ambm e#iste a possibilidade no mundo das organizaes o fator emocional
das pessoas, 7mais sempre, as emoes devem ficar do lado de forra da empresa8. (em
sempre isto pode ser levado a risca, as pessoas so to emocionais quanto racionais. As
organizaes devem estar preparadas para lidar com este tipo de situao pois um
fator critico de sucesso na fase de transio.
.onsiderando a variedade de *otivos para mudar, a mudana pode ser
sustentada por alguns pontos importantes entre elas. 9usca de economia' :eduo de
custo em atividades, mais racionalizao de esforos de pesquisas e desenvolvimento
que possam diminuir as despesas. Efeitos Anticompetitivos e busca do poder de
monoplio' +erificar ganhos com o aumento de concentraes de mercado e da
consequente reduo competitiva. :azes gerenciais' Aumento do bem estar os
diretores, tambm a substituio dos gestores que no esto comprometidos com a
empresa para ma#imizar o valor de sua empresa. 6ambm temos as capacidades
adicionais e operacionais, compensaes e incentivos tribut-rios e custos de reposio e
valores de mercado.
A mudana tambm tem o ob$eito de trazer lucro para a empresa e acionistas, se
isso no acontecesse, qual a razo de e#istir um plane$amento de pro$eto de mudana. !
pro$eto deve alcanar um patamar satisfatrio para os donos da empresa e ainda
procurando meios para a manuteno em busca para aumento de produtividade. As
empresas designam o pro$eto de mudana em uma e#pectativa de ganhos que nem
sempre visvel logo de inicio. 5ndependente os aspecto que estudados sempre o
aspecto humano que faz a diferena, por mais eficiente que se$a, no havendo
compreendimento por parte dos envolvidos o pro$eto de mudana no ser- bem
sucedido. E a possibilidade de gerao de valor quase nula.
Em um processo de mudana e#istem varias pessoas envolvidas, e podem ser
distinguidas de acordo com suas atribuies dentre as quais podem ser patrocinadores,
gerente de pro$eto, equipe de desenvolvimento e implantao do pro$eto, gerente de
-reas funcionais e outros. 6odos tem a conscientizao de responsabilidade de cem por
cento pelo seu sucesso ou fracasso, pois a mudana uma construo essencialmente
coletiva.
"eve,se prestar muita ateno em vari-veis importantes que so dei#adas em
segundo plano sendo que elas podem ser um fator critico de sucesso e acabem afetando
o desenvolvimento do pro$eto e causando o insucesso do mesmo. 3 sempre necess-rio
levantar todos os pontos crticos e resolve,los o quanto para no causarem
consequ%ncias piores mais tarde.
&ara se conseguir a e#cel%ncia do pro$eto, necess-rio ter uma compresso geral
do negcio da empresa. A estratgia um ponto muito importante para que se possa
definir um caminho a curto, mdio e longo prazo, atravs dela que os stakeholders
definem o posicionamento da organizao no mercado. &ara garantir que se atin$am os
ob$etivos estratgicos estabelecido um modelo de gesto, que nada, mas do que um
con$unto de polticas, valores, e comportamentos que representam o movimento da
organizao e ou, sua din/mica de funcionamento.
&ara garantir a conceituao de um pro$eto, necess-rio levantar questes sobre
a finalidade e discutir e envolver diferentes -reas da empresa, levantando questes
como, de onde vem 2 necessidade de fazer tal mudana, quais os benefcios que sero
obtidos, estimar e mostrar uma viso do futuro, de como a empresa estar- aps a
implantao.
A necessidade de mudana surge normalmente de uma e#pectativa frustrada com
relao a resultados, buscando sempre melhorar os processos internos a fim de reduzir
custos, melhorar a integrao ou comunicao da equipe. !utro fator instigante a
mudanas esta relacionado a mudanas culturais, ou se$a, reviso de valores, adequao
a novas realidades sociais, novos mtodos de trabalho, alem da questo cultural temos
a mudana por motivos de inovaes tecnolgicas, sendo elas devido 2 insero de
novos produtos ou mesmo para melhorar os processos atuais.
A &osologia uma analogia a administrao e indicaes de medicamentos, e
refere,se a como o pro$eto de mudana deve ser administrado. (esta administrao do
pro$eto o ponto inicial para que se$a alcanado o sucesso estabelecer uma viso da
situao futura dese$ada, ou se$a, como a organizao estar- aps o processo de
mudanas.
!b$etivos, prioridades e estratgias devem ser definidas, bem como indicadores
para que se possa ser mensurado o andamento do pro$eto, considerando sempre o futuro
da organizao, no perdendo o foco, aperfeioando processos, buscando sempre inovar
e adicionar valor a organizao e a sociedade onde est- inserida.
! pro$eto de mudanas administrado sob algumas fases, que so elas' a
preparao que visa gerar um ambiente propcio ao pro$eto, tanto em aspectos fsicos
como tcnicos e comportamentais; a concepo onde so estabelecidos os propsitos,
ob$etivos e valores a ser incorporada a organizao; o plane$amento onde se determina
as aes a serem empreendidas, considerando os recursos necess-rios; desenvolvimento
ou implantao onde os planos de ao so postos em praticas; a consolidao o ponto
de prontido para a adoo das mudanas.
&ara desenvolvimento do plane$amento do pro$eto, utilizado o &*9!< =
Project Management Body Of Knowledge, padro definido pela gerencia de pro$etos
desenvolvido pelo instituto &*5. ! modelo tem sido amplamente aceito, inicialmente
pela ind>stria e depois por outros setores do mercado, em funo de demandas.
"entro do padro do &*9!<, utiliza,se para a estruturao do pro$eto uma
adaptao do modelo usado pela a engenharia, conhecido com EA&, estrutura analtica
de pro$eto que organiza em diferentes fases, includo atividades, subpro$etos e aes
derivadas. .ada atividade ou subpro$eto requer uma administrao prpria, a EA&
facilita essa administrao, pois divide o pro$eto em partes o que facilita sua
monitorao.
! plane$amento do pro$eto implica em arran$ar a melhor forma possvel, para se
e#ecutar as atividades a serem desenvolvidas, tendo como base que o pro$eto no
apenas algo a ser feito e dado por acabado, mas sim deve ser monitorado e
constantemente atualizado, observando o progresso da equipe e se as metas esto sendo
cumpridas.
(a organizao do plano geral de um pro$eto necess-rio estabelecer bem e de
forma clara os ob$etivos do pro$eto, para que se possa ser estabelecidos os fatores
condicionantes para o seu desenvolvimento e sua finalizao. "eve ser feito tambm um
levantamento e detalhamento de todo o trabalho que deve ser feito, estimando o tempo
necess-rio para cada membro da equipe, com o resultado deste inventario e que so
estabelecidos as grandes atividades e subpro$etos, levando em conta o bom senso e
e#peri%ncia para quebrar as tarefas. Aps este levantamento tambm so apontados 2s
entregas de cada subpro$eto, e prazos para suas entregas para garantir, o prazo final do
pro$eto. 6ambm necess-rio fazer um levantamento dos recursos para cada atividade,
fazendo uma avaliao de custo beneficio e modificando o que for necess-rio. .omo
produto de controle da analise do pro$eto de mudana, temos o cronograma das
atividades, um plano de comunicao, garantindo a participao dos e#ecutivos, e
tambm uma an-lise de riscos ou um brainstorning.
&ara garantir que o que foi plane$ado e o que realmente ser- feito, deve se
utilizar de um checklist o mais simples possvel, possuindo perguntas diretas que
possibilitem a conferencia do escopo do pro$eto. "entre est-s questes as mais
importantes sos' ! porqu% fazer est- mudana; o que de fato , e significa a mudana;
de que maneira ela ser- desenvolvida; quando de fato ela acontecer-; onde ser-
aplicada; quem sero os envolvidos, afetados, e os respons-veis pelo desenvolvimento
do pro$eto; quanto vai custar o pro$eto de mudana; e por fim o que acontece se o
pro$eto no chegar ao resultado previsto, ou se$a, qual o plano 9.