Administração Geral

ADMINISTRAO GERAL
Didatismo e Conhecimento
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ADMINISTRO GERAL
Prof. Silvana Guimares
Formada em Direito. Especializao em Gesto Empresarial.
Consultora em Gesto de Projetos e Desenvolvimento Comporta-
mental
1. PLANEJAMENTO: PLANEJAMENTO
ESTRATGICO; PLANEJAMENTO
BASEANDO EM CENRIOS
A partir de agora falaremos sobre o princpio do Planejamento
e tudo o que ocorre em funo dele.
Se prestarmos ateno, Planejar algo muito comum em
nossa rotina. Planejamos nosso dia, nossos compromissos, nossas
compras, nossas prioridades, nossas aes, enfm, o planejamento
est presente em quase toda situao.
Nas organizaes tambm no poderia ser diferente, inclusive,
planejamento dentro da gesto elemento vital.
Planejamento a primeira das funes administrativas, e est
relacionada com tudo aquilo que a organizao pretende fazer, exe-
cutar, alcanar.
Podemos considerar o planejamento como o ato de determinar
as metas da organizao e os meios para alcan-las.
Dentro do conceito Planejamento, encontramos alguns princ-
pios, abaixo uma conceituao feita por Djalma de Oliveira, para
melhor entendermos esses princpios.
Princpio da precedncia: corresponde a uma funo ad-
ministrativa que vem antes das outras (organizao, direo e con-
trole). Na realidade difcil separar e sequenciar as funes admi-
nistrativas, mas pode-se considerar que, de maneira geral, o planeja-
mento do que e como vai ser feito aparece na ponta do processo.
Como consequncia, o planejamento assume uma situao de maior
importncia no processo administrativo.
Princpio da contribuio aos objetivos: o planejamento
deve, sempre, visar aos objetivos mximos da empresa. No pro-
cesso de planejamento devem-se hierarquizar os objetivos estabe-
lecidos e procurar alcan-los em sua totalidade, tendo em vista a
interligao entre eles.
Princpio da universalidade: prev que abrange toda a or-
ganizao e pode provocar mudana em todas suas esferas.
Princpio da maior efcincia, efccia e efetividade: O
planejamento deve procurar maximizar os resultados e minimizar
as defcincias. Atravs desses aspectos, o planejamento procura
proporcionar a empresa uma situao de efcincia, efccia e efe-
tividade.
Efcincia :
- Fazer as coisas de maneira adequada;
- Resolver problemas;
- Salvaguardar os recursos aplicados;
- Cumprir o seu dever;
- Reduzir os custos.
Efccia :
- Fazer as coisas certas;
- Produzir alternativas criativas;
- Maximizar a utilizao de recursos;
- Obter resultados;
- Aumentar o lucro.
Efetividade :
- Manter-se no ambiente;
- Apresentar resultados globais positivos ao longo do tempo
(permanentemente)
A efetividade representa a capacidade de a empresa coorde-
nar constantemente, no tempo, esforos e energias, tendo em vista
o alcance dos resultados globais e a manuteno da empresa no
ambiente. Portanto, para que a empresa seja efetiva, necessrio
que ela tambm seja efciente e efcaz. importante salientar que
a efcincia, efccia e a efetividade so algumas das principais
medidas para avaliar uma boa administrao, pois normalmente
os recursos com os quais o administrador trabalha so escassos e
limitados.
A efccia de uma empresa depende basicamente de dois as-
pectos:
- De sua capacidade de identifcar as oportunidades e necessi-
dades do ambiente;
- E de sua fexibilidade e adaptabilidade, visando usufruir
dessas oportunidades e atender s necessidades identifcadas no
ambiente.
De uma maneira geral, o planejamento aquilo que queremos
para o futuro e a determinao de tudo que ser necessrio para
alcan-lo, ou seja, pode ser entendido como uma ferramenta que
organiza, sistematiza informaes, simula cenrios, estabelece ob-
jetivos, identifca oportunidades, organiza aes estratgicas. Isso
tudo feito a partir de uma estrutura, que seria como uma esp-
cie de roteiro, no qual constam os elementos a serem analisados e
preenchidos.
De forma geral, as tcnicas de planejamento utilizadas para se
atingir o objetivo so muito parecidas, diferenciando-se na ques-
to das metas impostas no decorrer do processo, que so profun-
damente infuenciadas por fatores diversos, como meio externo,
poltica-social, oramento, entre outros.
O planejamento um processo contnuo, que precisar estar
amparado por um processo decisrio que ocorrer durante todo o
tempo que o planejamento estiver sendo executado.
muito comum as pessoas confundirem o conceito de
planejamento com alguns outros conceitos que tambm fazem parte
da administrao. Portanto, importante saber que planejamento
um conceito distinto de:
Previso
Corresponde ao esforo para verifcar quais sero os eventos
que podero ocorrer, com base no registro de um srie de proba-
bilidades.
Projeo
Corresponde situao em que o futuro tende a ser igual ao
passado, em sua estrutura bsica.
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Predio
Corresponde situao em que o futuro tende a ser diferente do passado, mas a empresa no tem nenhum controle sobre seu processo e
desenvolvimento.
Resoluo de problemas
Corresponde a aspectos imediatos que procuram unicamente a correo de certas falhas e desajustes entre a empresa e as foras externas
que lhe sejam potencialmente relevantes.
Plano
Corresponde a um documento formal que se constitui na consolidao das informaes e atividades desenvolvidas no processo de planeja-
mento; o limite da formalizao do planejamento, uma viso esttica do planejamento, uma deciso em que a relao custos versus benefcios
deve ser observada.
Partes do Planejamento
Planejamento dos fns especifcao do estado futuro desejado: a viso, misso, os propsitos, os objetivos, os objetivos setoriais,
os desafos e as metas
Planejamento dos meios - proposio de caminhos para a empresa chegar ao estado futuro desejado
Planejamento organizacional esquematizao dos requisitos organizacionais para poder realizar os meios propostos
Planejamento dos recursos dimensionamento de recursos humanos, tecnolgicos e materiais. Estabelece-se programas, projetos e
planos de ao necessrios ao alcance do futuro desejado.
Planejamento da implantao e do controle corresponde atividade de planejar o acompanhamento da implantao do empreen-
dimento
Na prtica, podem-se distinguir trs tipos de planejamento:
Planejamento Estratgico conceituado como um processo gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela
empresa com o seu ambiente.
Relaciona-se a objetivos de longo prazo e com maneiras e aes par alcana-los, que afetam a empresa como um todo.
Planejamento Ttico relaciona-se a objetivos de curto prazo, e com maneiras e aes que, geralmente, afetam somente uma parte da
empresa.
Tem como eixo central otimizar determinadas reas de resultados, e no a empresa como um todo. Portanto, trabalha com decomposio
dos objetivos e polticas estabelecidas no planejamento estratgico.
Desenvolvimento de planejamentos tticos
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Planejamento Operacional pode ser considerado como a formalizao, principalmente atravs de documentos escrito das metodologias
de desenvolvimento e implantaes estabelecidas.
Portanto, nesta situao, tem-se basicamente os planos de ao, ou planos operacionais.
Os planejamentos operacionais correspondem a um conjunto de partes homogneas do planejamento ttico, e devem conter com detalhes:
os recursos necessrios a seu desenvolvimento e implantao; os procedimentos bsicos a serem adotados; os produtos ou resultados fnais
esperados; os prazos estabelecidos e os responsveis pela sua execuo e implantao.
Ciclo bsico dos trs tipos de planejamento
Temos ainda, a colocao do Professor Russell L. Ackoff, que defende existem quatro princpios de planejamentos que podem ser consi-
derados como especfcos:
- Planejamento participativo: o principal benefcio do planejamento no o seu produto, ou seja, o plano, mas o processo envolvido. Nesse
sentido, o papel do responsvel do planejamento no simplesmente elabor-lo, mas facilitar o processo de sua elaborao pela prpria empresa
e deve ser realizado pelas reas pertinentes ao processo.
- Planejamento coordenado: todos os aspectos envolvidos devem ser projetados de forma que atuem interdependentemente, depois nenhu-
ma parte ou aspectos de uma empresa pode ser planejado efcientemente se o for de maneira independente de qualquer outra parte ou aspecto.
- Planejamento integrado: os vrios escales de uma empresa devem ter seus planejamentos integrados. Nas empresas voltadas para
ambiente, nas quais os objetivos empresariais dominam os dos seus membros, geralmente os objetivos so escolhidos de cima para baixo e
os meios para atingi-los de baixo para cima, sendo este fuxo usualmente invertido em uma empresa cuja funo primria servir aos seus
membros.
- Planejamento permanente: essa condio exigida pela prpria turbulncia do ambiente, pois nenhum plano mantm seu valor com o
tempo.
Planejamento Estratgico
Para que a organizao consiga alcanar os objetivos determinados ser fundamental ela criar uma estratgia de ao.
As organizaes necessitam planejar e executar aes intencionalmente focadas em seus objetivos, direcionando toda e qualquer inteno,
e ao para essa nica direo, s assim conseguiro se manter no mercado.
O conceito de estratgia no algo to pontual, temos diferentes autores, correntes e escolas que abordam o conceito de estratgia no
mundo organizacional.
Mintzberg um desses autores e ele afrma que h dez escolas estratgicas, conforme mostrado abaixo.
A. Escola do Design: formulao de estratgia como um processo de concepo
B. Escola do Planejamento: formulao de estratgia como processo formal
C. Escola do Posicionamento: formulao de estratgia como um processo analtico
D. Escola Empreendedora: formulao de estratgia como um processo visionrio
E. Escola Cognitiva: formulao de estratgia como um processo mental
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F. Escola de Aprendizado: formulao de estratgia como
um processo emergente
G. Escola do Poder: formulao de estratgia como um pro-
cesso de negociao
H. Escola Cultural: formulao de estratgia como um pro-
cesso Coletivo
I. Escola Ambiental: formulao de estratgia como um
processo reativo
J. Escola de Confgurao: formulao de estratgica como
um processo de transformao
Estas dez escolas podem ser divididas em trs grupos:
Escolas da Perspectiva Prescritiva (Escolas A/B/C) discu-
tem mais como devem ser do que como so formuladas as estra-
tgias).
A segunda perspectiva (Escolas D/E/F/G/H/I) defendem que
o campo de anlise do processo de formulao de estratgias de-
vem ir para alm do indivduo.
A terceira perspectiva: (Escola J - rene elementos das es-
colas anteriores) seus autores descrevem os processos de for-
mulao de estratgias como processos de transformaes, de
mudanas estratgicas.
Resumidamente, a estratgia vista como o caminho mais
adequado a ser percorrido at o objetivo fnal. Expressa como uma
organizao utiliza seus pontos fortes e fracos (existentes e poten-
ciais) para atingir seus objetivos, levando em conta as oportunida-
des e ameaas do ambiente. Vejam que a estratgia envolve toda a
organizao e pressupe um estabelecimento de objetivos, pois ela
exatamente o curso de ao escolhido para alcan-los.
Dentro dos estudos da estratgia, que uma ao de longo pra-
zo, temos o conceito de gesto estratgica, que a maneira de for-
mular, implementar e avaliar linhas de ao multidepartamentais
referentes s interaes da organizao (considerando suas foras
e fraquezas) com seu ambiente (levando em conta suas oportunida-
des e ameaas) para atingir seus objetivos de longo prazo, relativos
a seus produtos, mercado, clientes, concorrentes e sociedade.
O planejamento estratgico o processo por meio do qual a
estratgia organizacional ser explicitada.
Podemos identifcar, como caractersticas do planejamento
estratgico:
- responsabilidade da cpula da organizao;
- Envolve a organizao como um todo;
- Planejamento de longo prazo;
- Outros nveis do planejamento (ttico e operacional) sero
desdobrados dele.
Um bom planejamento estratgico deve, em seu incio, in-
cluir a defnio do referencial estratgico da organizao. Este
referencial o grande guia das organizaes, so as diretrizes que
norteiam a sua atuao e o seu posicionamento frente ao mercado.
Representam o planejamento estratgico no seu nvel mais amplo
e so as bases para que a organizao possua uma estratgia slida
e sustentvel.
Esse referencial inclui o negcio, a misso, a viso de futuro e
os valores organizacionais.
Misso: pode ser entendida como o papel que a empresa ter
perante a sociedade, enfm, quais so os benefcios que a sua ati-
vidade produtiva - seja ela industrial, comercial ou prestao de ser-
vios - trar para a coletividade ou, pelo menos, aos seus clientes.
Misso , portanto, a funo social da atividade da empresa dentro
de um contexto global.
Vejamos quatro exemplos de misso organizacional:
Receita Federal do Brasil: Exercer a administrao tributria
e o controle aduaneiro, com justia fscal e respeito ao cidado, em
benefcio da sociedade.
MPOG Promover o planejamento participativo e a melhoria
da gesto pblica para o desenvolvimento sustentvel e socialmente
includente do Pas.
TCU Assegurar a efetiva e regular gesto dos recursos pbli-
cos, em benefcio da sociedade.
Petrobrs Atuar de forma segura e rentvel nas atividades
de indstria de leo, gs e energia, nos mercados nacional e inter-
nacional, fornecendo produtos e servios de qualidade, respeitando
o meio ambiente, considerando os interesses dos seus acionistas e
contribuindo para o desenvolvimento do pas.
Negcio: o ramo de atuao da organizao, delimita o cam-
po em que ela estar desenvolvendo suas atividades. Est muito li-
gado ao tipo de produto ou servio que a organizao oferece e
nem sempre to bvio. Por exemplo, o negcio da Copenhagen
no chocolates e sim presentes fnos. Para exemplifcar com uma
organizao pblica, o negcio do TCU o controle externo da
administrao pblica e da gesto dos recursos pblicos federais.
Viso de futuro: considerada como os limites que os
principais responsveis pela empresa conseguem enxergar dentro de
um perodo de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla. Re-
presenta o que a empresa quer ser em um futuro prximo ou distante
A viso deve ser:
Compartilhada e apoiada por todos na organizao
Abrangente e detalhada
Positiva e inovadora
Desafadora mas vivel
Transmitir uma promessa de novos tempos
Agregar um aspecto emocional
Exemplos de viso:
Receita Federal: Ser uma instituio de excelncia em admi-
nistrao tributria e aduaneira, referncia nacional e internacional.
TCU: Ser instituio de excelncia no controle e contribuir
para o aperfeioamento da administrao pblica.
Valores: Representam o conjunto dos princpios, crenas e
questes ticas fundamentais de uma empresa, bem como fornecem
sustentao a todas as suas principais decises.
Infuencia na qualidade do desenvolvimento e operacionaliza-
o do planejamento estratgico.
Os valores da empresa devem ter forte interao com as ques-
tes ticas e morais da empresa
O planejamento estratgico deve estar alinhado a este referen-
cial.
Etapas do Planejamento Estratgico: vamos abaixo analisar al-
guns dos apontamentos sobre essas etapas conforme seus autores.
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Segundo Maximiano, o planejamento estratgico compreende
quatro etapas principais:
A) Anlise da situao estratgica presente. Esta etapa busca
compreender a situao atual da empresa, e as decises que foram
tomadas e levaram a tal posio. Deve considerar o referencial es-
tratgico, os produtos e mercados atuais ou potenciais da organiza-
o, as vantagens competitivas (elementos capazes de diferenciar a
organizao de outras no mercado), o desempenho atual e o uso de
recursos.
B) Anlise do ambiente. Na classifcao do Maximiano, esta
etapa abrange apenas o ambiente externo.
C) Anlise interna. a anlise do ambiente interno.
D) Elaborao do plano estratgico.
A anlise de ambiente corresponde avaliao de variveis
do ambiente interno (pontos fortes e pontos fracos) e variveis do
ambiente externo (oportunidades e ameaas) relevantes para a or-
ganizao. As variveis do ambiente interno normalmente so con-
trolveis, enquanto as variveis do ambiente externo esto fora da
governabilidade da organizao.
Segundo Djalma de Oliveira o Planejamento Estratgico apre-
senta estas etapas:
a) Diagnstico estratgico: abrange a defnio da viso, a an-
lise externa, anlise interna e anlise dos concorrentes;
b) Defnio da misso: esta ns j vimos: a defnio da
razo de ser da empresa e as consequncias de tal defnio;
c) Defnio dos instrumentos prescritivos e quantitativos:
instrumentos prescritivos so aqueles que iro dizer como a organi-
zao deve atuar para alcanar os objetivos defnidos. Instrumentos
quantitativos, basicamente, so aqueles ligados ao planejamento or-
amentrio;
d) Controle e avaliao: so verifcaes, etapas em que se
avalia se o que est sendo feito corresponde ao que foi planejado.
Modelo ou matriz de Ansoff
Temos dois componentes principais no modelo: Mercados e
Produtos. Cada um deles pode ser classifcado quando a existentes e
novos, gerando quatro estratgias empresariais possveis:
Penetrao no mercado: Esta estratgia consiste em explorar
produtos tradicionais em um mercado tradicional.
Desenvolvimento de mercado: a estratgia de explorar um
mercado novo com produtos tradicionais. Por exemplo: uma ope-
radora de cartes de crdito que lana o produto para um pblico
especfco, como os torcedores de um time.
Desenvolvimento de produto: consiste em oferecer produtos
novos a mercados tradicionais.
Diversifcao: uma estratgia mais arrojada, que consiste
em explorar novos produtos em novos mercados. Por exemplo, uma
empresa de produo de alimentos que lana um refrigerante est
adotando uma estratgia de diversifcao.
Segundo classifcao de Porter temos no
Planejamento estratgico, 3 grupos:
Diferenciao: Consiste em procurar projetar uma forte iden-
tidade prpria para o servio ou produto, que o torne nitidamente
distinto dos produtos e servios dos concorrentes. Isso signifca en-
fatizar uma ou mais vantagens competitivas, como qualidade, ser-
vio, prestgio para o consumidor, estilo do produto ou aspecto das
instalaes.
Liderana de custo: consiste em oferecer produtos ou servios
mais baratos do que os concorrentes.
Estratgias de foco: concentrao ou nicho: Consiste em es-
colher um segmento do mercado e concentrar-se nele. Por exemplo,
produtores de alimentos orgnicos oferecem um alimento mais caro,
mas concentrado em um nicho especfco de clientes.
Planejamento Estratgico Situacional (PES)
O PES foi sintetizado pelo economista chileno Carlos Matus,
para pensar a arte de governar. Este mtodo pressupe constante
adaptao do planejamento a cada situao concreta onde aplica-
do. Alm disso, o PES leva em considerao, em suas formulaes
tericas, as interferncias dos campos poltico, econmico e social
nos planos de governo.
Defnio de planejamento segundo Matus : Planejar signifca
pensar antes de agir, pensar sistematicamente, com mtodo; explicar
cada uma das possibilidades e analisar suas respectivas vantagens e
desvantagens; propor-se objetivos.
Outro ponto importante deste contedo so os momentos do
PES:
Momento explicativo: compreende-se a realidade, identif-
cando-se os problemas que os atores sociais declaram. Abandona
o conceito de setor, utilizado no planejamento tradicional, e passa
a trabalhar com o conceito de problemas. Na explicao da rea-
lidade temos que admitir e processar informao relativa a outras
explicaes de outros atores sobre os mesmos problemas, isto , a
abordagem deve ser sempre situacional, posicionada no contexto.
Momento normativo: como se formula o plano. Produzir as
respostas de ao em um contexto de incerteza. Defnir a situao
ideal. O central neste modelo de planejamento discutir a efccia
de cada ao e qual a situao objetivo que sua realizao objetiva,
cada projeto e isso s pode ser feito relacionando os resultados de-
sejados com os recursos necessrios e os produtos de cada ao
Momento estratgico: examinar a viabilidade poltica do pla-
no e do processo de construo de viabilidade poltica das operaes
no viveis na situao inicial. Adequa o deve ser ao pode ser.
Busca desenhar as melhores estratgias para viabilizar a mxima
efccia do plano.
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Momento ttico-operacional: o momento do fazer. Neste
momento importante debater o sistema de gesto da organizao
e at que ponto ele est pronto para sustentar o plano e executar as
estratgias propostas.
Os principais pressupostos tericos do mtodo PES so resumi-
dos em quatro perguntas, segundo Matus, que apontam as diferenas
entre o PES e os demais mtodos de planejamento estratgico:
1) como explicar a realidade?
2) como conceber um plano?
3) como tornar vivel o plano necessrio?
4) como agir a cada dia de forma planejada?
Planejamento baseado em cenrios
A anlise de cenrios uma ferramenta que permite organi-
zao se antecipar a acontecimentos e inclusive agir no sentido de
evitar determinado cenrio desfavorvel ou de garantir determinado
cenrio favorvel. O planejamento baseado em cenrios, portanto,
dito prospectivo.
Previsibilidade x Incerteza - como equilibrar esses fatores e
quando utilizar cenrios?
A Atitude Prospectiva, descrita por Gaston Berger, surgiu para
mostrar que o futuro deve ser enxergado de outra forma:
olhar longe
preocupar-se com o longo prazo
olhar amplamente, tomando cuidado com as interaes
olhar a fundo at encontrar os fatores e tendncias que so
realmente importantes
arriscar, porque as vises de horizonte distantes podem
fazer mudar nossos planos
levar em conta o gnero humano, grande agente capaz de
modifcar o futuro
As transformaes dos negcios esto cada vez mais rpidas e
exige que os executivos enxerguem o mercado alguns anos frente
para estruturar as mudanas. Os executivos precisam criar cenrios
futuros com o mximo de certeza possvel e executar aes para
transformar os negcios antes da concorrncia. Existem vrias tc-
nicas para projetarmos com um bom nvel de certeza cenrios futu-
ros, chamados de cenrios prospectivos. Depois, executar o plano
e infuenciar as pessoas certas.
A partir da criao de um cenrio futuro, ou prospectivo, come-
a o trabalho de planejamento para levar a empresa do seu estgio
atual para o estgio futuro. Diferente do que muitos pensam esse
cenrio futuro deve ser compartilhado com todos os funcionrios e
fornecedores estratgicos. O cenrio futuro s se materializa quando
aceito pela maioria das pessoas, ou seja, quando as pessoas acre-
ditam que o cenrio ir acontecer. Para isso, temos que infuenciar
as pessoas, tanto para desenvolver tecnologias alinhadas com essa
viso, como para as adotarem no seu cotidiano.
Nos ltimos 40 anos, em mdia a cada 3,5 anos ocorreu uma
descontinuidade e/ou um perodo de grande volatilidade econmica,
poltica, tecnolgica ou social. As empresas precisam estar prepa-
radas para lidar com as mudanas no ambiente, antecipando-as ou
reagindo rapidamente a elas.
Portando, a anlise de cenrios uma projeo que a organi-
zao faz a respeito de possibilidades futuras. Existem diversas
ferramentas especfcas para a prospeco de cenrios, inclusive o
prprio SWOT.
Para fazer uma anlise de cenrios, precisamos realizar um le-
vantamento de possveis acontecimentos, com as respectivas proba-
bilidades, e os cenrios resultantes de cada um. A anlise pode ser
feita com base em um aspecto especfco do cenrio (por exemplo,
uma empresa poderia fazer uma anlise baseada na pergunta: a car-
ga tributria ir subir ou cair?) ou com base no cenrio como um
todo (no nosso exemplo, a empresa incluiria, na anlise, aspectos
sobre carga tributria, projees de mdias salariais, capacitao da
mo de obra etc). Frequentemente, a anlise de cenrios utiliza mo-
delos matemticos e simulaes computadorizadas.
A anlise de cenrios utilizada no planejamento estratgico
e na anlise de ambiente. Ela permite que a organizao conhea
perspectivas do que pode acontecer e avalie como se antecipar a tais
cenrios.
Abaixo cinco dos mtodos e autores mais discutidos e utilizados
para a elaborao de um planejamento baseado em cenrios
Godet
Godet conceitua cenrio como o conjunto formado pela des-
crio de uma situao futura e do encaminhamento dos aconteci-
mentos que possibilitem passar da situao originria para a futura.
A elaborao de cenrios traz diversas vantagens: possvel tomar
conscincia dos mltiplos futuros possveis, a obrigao de analisar
a interdependncia que relaciona os elementos a serem estudados
e a possibilidade de identifcao de problemas que poderiam ser
ignorados ou deixados de lado por mtodos menos abrangentes. O
mtodo de Godet baseia-se na identifcao e projeo de variveis-
-chave de cenrios e dos atores relacionados a estas variveis, ou
seja, os stakeholders para o qual os cenrios so elaborados.
A interao e as relaes de fora entre os atores e as variveis
resultam na dinmica em direo aos futuros possveis. A descrio
dos cenrios estudados baseada na evoluo mais provvel das
variveis-chave e nas hipteses de comportamento dos atores. O
mtodo de Godet dividido em trs grandes blocos.
Construo da base analtica e histrica: representa
o estado atual do sistema, incluindo a identifcao das variveis-
chave e do conjunto de atores. Godet recomenda que esta fase
seja produzida essencialmente em workshops que permitam um
levantamento aprofundado. Nesta etapa as variveis so defnidas,
classifcadas e o relacionamento entre elas analisado e estabelecido
por meio de uma matriz. Tal matriz auxilia a classifcar as variveis
segundo sua infuncia nos cenrios e sua dependncia de outras
variveis. Na anlise da infuncia das variveis, Godet indica que
seja analisado seu relacionamento direto e as relaes indiretas e
potenciais, que podem ser calculadas com o uso do software MIC-
MAC, de autoria de Godet. Quanto aos atores, so analisadas suas
evolues no horizonte dos cenrios estudados, bem como os auto-
res podem ser classifcados como invariantes, tendncias pesadas
(afetaro variveis por longo perodo) e fatos portadores de futuro
(poucos perceptveis no presente, mas que podem virar tendncias
pesadas e fcar relevantes no futuro). Por fm, feita a anlise da
relao dos atores com as variveis-chave.
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ADMINISTRO GERAL
Explorao do campo das possveis evolues: bloco que resulta do estudo das incertezas. Pelo mtodo de Godet, feita uma
anlise morfolgica das variveis e fatos portadores de futuro mais importantes e que, consequentemente, podem chegar um grande nmero de
potenciais cenrios. feita uma lista de combinaes e possibilidades destes estados futuros, verifcando restries e incompatibilidades para
combinar apenas conjuntos de estados futuros factveis. A partir desta lista, uma matriz construda com as combinaes de maior contraste,
para que passem por uma etapa de probabilizao. Para a anlise de probabilidade de cada combinao, Godet tambm recomenda o uso de
um software, o SMIC Prob-expert, que receber o resultado da consulta a especialistas quanto s probabilidades de ocorrncia de cada combi-
nao em rodadas organizadas pelo software, que indicar o conjunto de combinaes mais provveis a partir das mdias das notas dadas pelos
especialistas.
Elaborao dos cenrios: a partir dos conjuntos de combinaes selecionados da etapa anterior, constri-se o cenrio de referncia,
com base na reunio dos conjuntos com maior probabilidade de ocorrncia, alm da construo de pelo menos um cenrio contrastado, distinto
do cenrio de referncia. De acordo com Godet para cada cenrio designado deve-se construir uma narrativa sequenciada, partindo da situao
atual e chegando viso de futuro determinada pelo cenrio escolhido, destacando rupturas e mudanas que aparecero em cada cenrio, alm
da descrio de um caminho que possa conduzir da situao atual para a desejada.
O mtodo de Godet possui estruturao rgida, baseada na anlise dos itens de cenrios e com o apoio desoftwares, que realiza interaes
matemticas. Com a redao dos cenrios, Godet recomenda mais trs passos adicionais, relacionados refexo prvia, escolhas de planos
estratgicos e elaborao/operacionalizao/monitoramento de plano de ao. Estes passos adicionais executados trazem a garantia, segundo os
autores, de se colocar em ao tudo o que foi elaborado nos passos anteriores.
ANOTAES
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ADMINISTRO GERAL
Porter
Para Porter o cenrio baseia-se em um conjunto de suposies plausveis sobre as incertezas importantes que, de alguma forma, poderia
infuenciar a estrutura setorial. Na tica de Porter, a unidade apropriada para a anlise de Cenrios o setor ou indstria, pois as incertezas em
nvel macroeconmico, poltico, tecnolgico so analisadas em busca de implicaes para a concorrncia. A base para a elaborao de cenrios
na metodologia de Porter utilizado o modelo das cinco foras competitivas, conforme a fgura 1.
Figura 1: As cinco foras competitivas de Porter. Fonte: Porter (1996)
De acordo com Porter, o modelo das cinco foras representa a anlise da competitividade e atratividade de um setor sob tica de cinco
principais elementos: rivalidade entre os concorrentes ameaa de novos competidores entrando no mercado, poder de negociao de compra-
dores, poder de barganha de fornecedores e ameaa de produtos ou servios substitutos. A construo de cenrios no mtodo de Porter passa
pelos seguintes passos crticos:
Identifcao de incertezas: nesta etapa devem ser levantados os principais aspectos que possam impactar no futuro da empresa.
Porter defende que deve-se analisar cada elemento relacionado ao seu modelo foras e classifc-los em trs categorias, conforme o grau
de incerteza (elementos constantes, incertos ou pr-determinados para os quais a mudana previsvel). Nesta anlise, as incertezas so
classifcadas em tendncias aparentes, germes de novas tendncias ou ruptura de tendncias aparente. Tambm nesta etapa so levantadas e
identifcadas as descontinuidades. Porter recomenda combinar a opinio de peritos com o de observadores externos a empresa, evitando pensa-
mentos convencionais e permitindo identifcar possibilidades de mudana.
Determinao dos fatores causais: devem-se determinar as principais causas dos elementos incertos identifcados na fase anterior.
Esta tarefa importante, permite entender quais elementos incertos podem infuenciar outros elementos incertos, possibilitando entender o
relacionamento dessas variveis e identifcar os fatores causais. Porter destaca que devem ser supostas as possibilidades de estado futuro para
cada varivel, identifcando as confguraes alternativas que podem surgir no futuro.
Escolha das variveis de cenrio: devero ser selecionados os elementos incertos que apresentam maior independncia em relao
s outras variveis e que apresentam maior grau de impacto em relao a indstria. Somente estas variveis independentes sero consideradas
as variveis de cenrios. Feita a identifcao procede-se a anlise mais detalhada de seus fatores causais.
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ADMINISTRO GERAL
Defnio das confguraes das variveis de cenrio:
devem ser defnidas as suposies plausveis relativas a cada varivel
de cenrio. Cada conjunto de suposies (chamado pelo autor de con-
fguraes) depende do quanto cada fator causal possa diferir em sua
evoluo futura. Para evitar que o nmero de combinaes seja maior
do que o tratvel, Porter sugere restringir o tratamento de acordo com
quatro caractersticas: evidenciar diferenas importantes na estrutura
da indstria, destacar impacto sobre a estrutura, considerar opinio da
alta administrao em pelo menos um cenrio e, por ultimo, conside-
rar um limite quanto ao numero de cenrios a construir (trs ou quatro
geralmente).
Construo dos cenrios, a partir das confguraes
mais consistentes, escolhidas para cada varivel: o cenrio deve
apresentar uma viso consistente da estrutura de relacionamento
do estado futuro das variveis. As variveis de cenrio, mesmo que
razoavelmente independentes, se afetam mutuamente, facilitando a
obteno de combinaes consistentes. Para cada estrutura de cenrios,
devem-se derivar o comportamento das variveis dependentes e
acrescentar os elementos pr-determinados e os elementos constantes,
analisando com cuidado a intensidade com que cada um entrar em
cada cenrio.
Anlise dos cenrios: analise das implicaes de cada ce-
nrio para a concorrncia, sob a tica das cinco foras competitivas,
sobre a atratividade futura da indstria e sobre vantagens competiti-
vas. Quanto sequencia, Porter recomenda analisar primeiro os ce-
nrios mais distintos e deixar por fm o cenrio mais provvel, para
que a viso mais diferenciada dos cenrios exploratrios auxilie na
variedade de opes estratgicas.
Introduo do comportamento da concorrncia em
cada cenrio: Porter explica que o comportamento da concorrncia,
alm de afetar a empresa diretamente, pode afetar a velocidade e a
prpria direo da mudana estruturais dos cenrios. O comportamen-
to da concorrncia pode ser tratado de duas formas: deve-se introduzir
variveis de cenrio relacionadas concorrncia se o comportamento
desta for altamente incerto ou se a entrada de novos concorrentes seja
provvel. Outros comportamentos da concorrncia devem ser tratados
como elementos da anlise crtica de vantagem competitiva de cada
cenrio.
Cenrios industriais e estratgias competitivas: defnir a
estratgia da empresa de acordo com as possibilidades de evoluo
dos cenrios analisados. Porter recomenda mtodos bsicos para lidar
com incertezas na concepo da estratgia, estes incluem apostar em
um dos cenrios (mais provvel, ou melhor, para a empresa), garantir
resultados para qualquer cenrio (preservando sua fexibilidade) e
trabalhar para infuenciar alguns fatores causais de acordo com o me-
lhor cenrio. Porter alerta para os riscos contidos em cada uma destas
estratgias, que relacionam-se ao comprometimento prematuro de re-
cursos, inconsistncias das estratgias para cenrios alternativos, pro-
babilidade relativa dos cenrios e custos para modifcar a estratgia.
Porter fnaliza apontando quatro aspectos que devem ser contem-
plados no trabalho com riscos: defnio do cenrio mais interessante
de acordo com a posio competitiva inicial, importncia e vantagens
de ser o frst-mover, ateno aos custos e recursos necessrios e anli-
se das escolhas esperadas dos concorrentes.
Ghemawat
Para Ghemawat o ambiente do setor em que a organizao opera
tem forte infuncia sobre seu desempenho econmico. O autor parte
da anlise de trs estruturas, segundo ele mais genricas, que foram
apresentadas como solues para a formulao de cenrios de neg-
cios: anlises individuais da oferta-demanda de mercado, estrutura de
cinco foras proposta por Porter para anlise de setores e a rede
de valor apresentada por Adam Brandenburger e Barry Nalebuff. A
teoria da oferta e demanda uma das primeiras tentativas de anlise
de cenrios, esta teoria baseia-se que interao entre oferta e deman-
da determina um preo natural. J o modelo proposto por Porter tem
como base para a elaborao de cenrios a utilizao das cinco foras
(ou 5 Foras) competitivas.
A contribuio mais valiosa do modelo de Porter, segundo
Ghemawat, est no conceito de que so as foras que determinam a
atratividade de um setor. Ghemawat, aponta que com o passar dos
anos o modelo de Porter sofreu rearranjos e a incorporao de outras
variveis. Novos tipos de participantes foram agrupados anlise,
sendo que a mais bem-sucedida tentativa de generalizao da estru-
tura envolve a rede de valores criada por Adam Brandenurger e Barry
Nalebuff. Tal modelo enfatiza o papel crtico dos complementadores
dos quais clientes adquirem servios ou produtos complementares, ou
para os quais os fornecedores comercializam recursos complemen-
tares.
Figura 2: A Rede de Valor
Fonte: Ghemawat, 2007, p. 45
A partir de abordagens do cenrio dos negcios o autor prope
uma abordagem para o planejamento e ao estratgica. O principal
objetivo do mapeamento de cenrios est em - alm de identifcar se a
organizao opera acima ou abaixo dos padres do setor em que ope-
ra - compreender as razes pelas quais a organizao sofre variaes
e incorpor-las s aes estratgicas. Ghemawat prope um processo
que consiste em seis passos:
Coletar informaes: mapear cenrios de negcios com
adequado nvel de detalhamento geralmente requer um considervel
volume de informaes. Em funo disso, h vantagem em se pensar
de forma extensa a respeito das fontes de informao de forma a enri-
quecer esta etapa com as mais diversas fontes possveis;
Estabelecer limites: decidir sobre os alcances e limites
do cenrio a ser estudo. A defnio do escopo pode ser realizada
de trs formas: escopo horizontal (produtos e mercados), escopo
vertical (cadeia fornecedor-comprador) e escopo geogrfco (locais,
regionais e nacionais). O autor, no entanto, observa que devido
s complexidades dos escopos no existe uma forma perfeita de
determinao de fronteiras em cenrios de negcios;
Identifcar grupos de participantes/atores: alm da iden-
tifcao dos principais participantes que devero ser considerados na
construo dos cenrios concorrentes, entrantes, substitutos, com-
plementadores, compradores e fornecedores recomenda-se ateno
para alguns procedimentos:
10
ADMINISTRO GERAL
Classifcar os grupos de participantes de modo claro e consistente, com base na perspectiva do setor para o qual a anlise est sendo
realizada;
Identifcar subgrupos, como fornecedores;
Prospectar novos participantes, no se limitando a seguir a tendncia de centrar-se somente nos existentes.
Compreender o poder da negociao do grupo: aps a realizao dos passos anteriores, deve-se compreender o poder de negociao
do grupo. Essa anlise direcionada pela ideia de que o exame estrutural pode ajudar na identifcao de participantes que iro competir fortemente
para conquistar fatia de mercado.
Pensar dinamicamente: deve-se tentar entender o negcio a partir da perspectiva do futuro, de como dever ser e no como foi no
passado ou atualmente. O pensamento dinmico sobre como o cenrio de negcios mudar ao longo do tempo mostra-se de grande utilidade e
tambm desastroso ao antecipar mudanas de forma equivocada. Enfatiza-se a necessidade de se distinguir dinmicas de curto e longo prazo. A
fgura 3 exemplifca algumas das mudanas que podem afetar mais de um conjunto de relaes e refetir ciclos de longo prazo.
Adaptar e moldar o modelo de cenrio de negcios: aps mapeado as delimitaes do setor e identifcado as relaes entre os grupos
de participantes, os administradores devem utilizar esse conhecimento para aes estratgicas. Existem diversas possibilidades de usos para a
anlise de cenrio, incluindo-se:
Antecipar desempenhos de longo prazo;
Identifcar grupos de participantes que devem ser repelidos para obteno de bom desempenho;
Testar decises para entrada/sada ou investimento em algum setor;
Avaliar os impactos de uma mudana signifcativa no cenrio de negcios e adaptar-se mesma;
Identifcar formas de adaptar o cenrio de negcios.
O principal objetivo de se fazer o exerccio de mapeamento de cenrios o de sugerir formas atravs das quais as empresas podem se
adaptar e moldar os cenrios nos quais esto inseridas.
Figura 3: Dinmica Comum de Longo Prazo.
Fonte: Adaptado de Ghemawat, 2007, p.53
11
ADMINISTRO GERAL
Schwartz
Para o autor o cenrio uma base para converses estratgicas
que levam aprendizagem organizacional constante com relao
a decises-chaves e prioridades. Deve-se escolher de trs a cinco
futuros mais representativos e fazer com que a organizao refita
sobre os mesmos. O objetivo da criao de cenrios no uma
fotografa precisa do amanh, mas fornecer subsdios para tomar
decises estratgicas mais acertadas e abrangentes.
A metodologia proposta por Schwartz para elaborao de ce-
nrios composta por oito etapas:
1. Identifcao da questo central: defne-se a questo
estratgica que ocasionou a construo de cenrios alternativos.
2. Foras chave no ambiente local: deve-se identifcar e
listar as principais foras do ambiente local, que infuenciam no
sucesso ou fracasso da questo central.
3. Foras Motrizes no macroambiente: devem-se
identifcar as foras motrizes do macroambiente que infuenciam
na evoluo da questo central. Essa a etapa mais intensa do
processo de construo de cenrios, fazendo-se necessrio realizar
pesquisas que abranjam mercados, novas tecnologias, fatores
polticos, foras econmicas, entre outras.
4. Ranquear por importncia e incerteza: ranquear as
foras motrizes e fatores-chave de acordo com dois critrios: o
grau de importncia para o sucesso da questo central e o grau
de incerteza que permeia esses fatores e tendncias. O objetivo
identifcar os dois ou trs fatores ou tendncias que se mostram
mais importantes e mais incertos.
5. Seleo das lgicas dos cenrios: aps listar por impor-
tncia e incerteza os fatores-chave e as foras motrizes, passa-se a
etapa da seleo das lgicas dos cenrios. Etapa esta parte da an-
lise do comportamento das variveis ranqueadas, posicionando-
-as nos eixos ao longo dos quais os cenrios sero desenhados. A
determinao dos eixos a etapa principal do processo de constru-
o de cenrio. O ideal terminar o processo com apenas alguns
cenrios, cujas diferenas ocasionaram diferentes decises a serem
tomadas pelos estrategistas.
6. Descrio dos cenrios: neste momento detalham-se
as lgicas de cenrios previamente defnidos. Para tanto, deve-
se revisar a lista de fatores e tendncias principais (etapa 2 e
3). Segundo o autor os cenrios devem ser explicados de forma
narrativa e apresentando detalhadamente a evoluo durante o
horizonte preestabelecido de tempo.
7. Implicaes: aps a descrio dos cenrios em detalhes,
faz-se necessrio voltar questo principal, para ento, verifcar,
em cada cenrio, as possveis implicaes de cada deciso,
as oportunidades existentes bem como as vulnerabilidades da
organizao. Desse modo, deve-se imaginar qual impacto teria
uma deciso em todos os cenrios descritos e se a estratgia
poderia ser adaptada caso o cenrio desejado no acontecesse.
8. Seleo de indicadores e sinalizadores principais: se-
lecionar indicadores e sinalizadores que possibilitem um monito-
ramento contnuo. Ao escolher tais indicadores de forma cuidado-
sa a organizao poder obter um salto competitivo e se apropriar
de forma correta desse monitoramento, tendo mais informaes
de como o futuro poder afetar a estratgia organizacional e as
decises na indstria. Pondendo se posicionar da melhor forma
frente ao mercado.
Shoemaker
Segundo Schoemaker, entre as diversas ferramentas que um
gestor pode usar para o planejamento estratgico, a que possui
maior capacidade de cobrir as possibilidades em detalhes minu-
ciosos a de planejamento de cenrios, devendo ocorrer em dez
etapas:
1- Defnir o escopo e o perodo da anlise: defnio o
escopo e horizonte de tempo para a anlise. O horizonte de tempo
depende de vrios fatores, como ciclo de vida de produto, mudan-
as tecnolgicas, eleies polticas e horizonte de planejamento da
concorrncia;
2 - Identifcar os maiores principais stakeholders: papis,
interesses e posies de poder;
3- Identifcar as tendncias bsicas: principais tendncias
ambientais e se as mesmas exercero infuncia positiva, negativa
ou incerta nas estratgias da organizao;
4 - Identifcar as incertezas chave: eventos e resultados
incertos e se eles podero afetar as questes com as quais a
empresa est preocupada;
5 - Construir cenrios iniciais: identifcando tendncias e
incertezas;
6 - Verifcar consistncia e plausibilidade: anlise da
consistncia interna alinhada s tendncias e ao resultado das
combinaes e as reaes dos stakeholders;
7 - Desenvolver cenrios de aprendizagem;
8 - Identifcar necessidades de pesquisa: verifcar se h a
necessidade de mais pesquisas para fortalecer o entendimento de
incertezas e tendncias;
9 - Desenvolver modelos quantitativos: a partir de pesquisas
adicionais possvel reexaminar a consistncia interna dos
cenrios e avaliar se certas interaes podem ser formalizadas via
modelos quantitativos;
10 - Evoluir para cenrios de deciso: faz-se necessrio
convergir s direes de cenrios que sero eventualmente
utilizados para testar estratgias e gerar novas ideias. Caso o
cenrio realmente seja o defnido, est pronto. Caso contrrio,
devem-se repetir os passos anteriores.
Para Schoemaker a utilizao dos cenrios benfca em si-
tuaes que envolvam condies que apresentem: um alto grau de
incerteza com relao capacidade de predizer o futuro ou corrigir
possveis rumos; em que o histrico seja marcado por surpresas
desagradveis e onerosas; pensamento estratgico de baixa qua-
lidade; mudanas signifcativas no contexto, j ocorridas ou pres-
tes a ocorrer; necessidade de uma nova perspectiva e linguagem
comuns, sem perder de vista a diversidade; fortes diferenas de
opinio, e competidores utilizando de planejamento de cenrio.
Para entender se os cenrios esto adequados o autor pondera
que deve-se verifcar se os cenrios esto conectados diretamente
com os mapas mentais e preocupaes dos seus usurios. Alm
disso, os cenrios devem ser internamente consistentes para serem
efetivos, devendo descrever genericamente diferentes futuros em
vez de variaes em um tema, e, por fm, cada cenrio idealmente
dever descrever um equilbrio ou um estado no qual o sistema
pode existir por algum tempo determinado, ao contrrio de ser al-
tamente transitrio.
12
ADMINISTRO GERAL
Tabela 1 - Mtodos e fases de Construo de Cenrios
Fases Schoemaker (1995) Ghemawat (2007) Godet (2008) Schwartz (1988) Porter (1996)
1. Coleta de in-
formaes iniciais
e defnio de
escopo
Defnio do
escopo e o
perodo de anlise
Coletar
informaes
Delimitao do
sistema e do am-
biente
Identifcao da
questo principal
Propsito do estudo

Estabelecer limites
defnio setorial
Anlise estrutural
do sistema e do
ambiente (constru-
o da base analti-
ca e histrica)

Estudo histrico e da
situao atual
2. Identifcao
dos principais
elementos dos
cenrios
Identifcar os maiores
stakeholders
Identifcar grupos de
participantes / atores
Identifcao e
anlise de vari-
veis e atores
Identifcao das
principais foras
do ambiente local
(fatores-chave)

3. Principais foras
motrizes e vari-
veis chave
Identifcar as tendn-
cias bsicas

Identifcao das
foras motrizes
(macroambiente)
Identifcao das
incertezas crticas e
descontinuidades
Identifcar incertezas
chave

4. Estabelecer
condies futuras,
testes e ajustes

Anlise estrutural:
Compreender o po-
der da negociao
em nvel de grupo
Seleo dos condi-
cionantes do futuro
Hierarquizar os
fatores chave e as
foras motrizes,
por importncia e
incerteza
Comportamento futu-
ro das variveis

Explorao das
possveis evolu-
es
Seleo das lgicas
dos cenrios
Escolha das variveis
de cenrio e defnio
das confguraes
5. Construo de
Cenrios

Construir cenrios
iniciais
Pensar dinamica-
mente
Elaborao dos
cenrios
Descrio dos ce-
nrios
Construo dos ce-
nrios

Gerao de cenrio
de referncia

6. Anlise de im-
plicaes, testes de
cenrios e elabo-
rao dos cenrios
alternativos
Verifcar consistncia e
plausibilidade
Pensar dinamica-
mente
Testes de consis-
tncia, ajuste e
disseminao
Anlise das impli-
caes e opes
Anlise dos cenrios
sob as 5 foras e a
concorrncia
Desenvolver cenrios
de aprendizagem

Identifcar necessida-
des de pesquisa

Desenvolver modelos
quantitativos

7. Integrao com
a estratgia
Evoluir para cenrios
de deciso
Adaptar e moldar o
modelo de cenrio
de negcios
Opes estratgi-
cas e planos sobre
monitorao estra-
tgica
Seleo dos princi-
pais indicadores e
sinalizadores
Elaborao das estra-
tgias competitivas
De uma forma geral, todas as metodologias podem ser agrupadas em grandes fases (ou conjunto de etapas, dependendo do autor),
que denotam as semelhanas entre os mtodos, ou seja:
A primeira fase diz respeito aos passos iniciais de um estudo de cenrios, compreendendo a coleta de informaes iniciais
e, principalmente, estabelecimento do escopo do estudo, onde importante a defnio do ambiente geogrfco a ser estudado, do
perodo futuro a ser projetado, do contexto inserido etc.;
13
ADMINISTRO GERAL
A segunda fase, conforme resumida por Schwartz
(1988), consiste em identifcar os principais elementos que iro
interagir na viso de futuro, compreendendo as variveis de
cenrios e os atores e stakeholders envolvidos com o cenrio
de uma forma geral;
A terceira fase identifca as principais foras motrizes
que infuenciaro o futuro e os cenrios de um modo geral e defne
as variveis chave da construo dos cenrios, o que permite
contemplar suas possibilidades de estados futuros;
A quarta fase corresponde aos primeiros testes de condi-
es futuras das variveis chave e rascunho das possveis vises
de futuro;
A quinta fase descreve um cenrio inicial (ou de
referncia) com base nos estados futuro da fase anterior;
A sexta fase diz respeito s teses e verifcaes de plau-
sibilidade, consistncia e lgicas das estruturas (alguns modelos
prescrevem anlises de setor). Nesta etapa tambm so construdos
os cenrios alternativos;
A stima fase discute a implicao dos cenrios
construdos em face das estratgias corporativas da organizao,
onde opes de futuro so analisadas e so criados indicadores
para possibilitar a monitoramento, de modo a inserir a discusso
dos cenrios na gesto estratgica da organizao.
Uma forma de estruturar as fases (etapas) de construo de
cenrios contemplando os aspectos mais importantes dos mtodos
estudados sugerida a seguir:
1. Defnir o problema a ser estudado e determinar o escopo
e perodo de anlise do futuro;
2. Coletar Informaes de modo a possibilitar a construo
do histrico e da situao atual;
3. Identifcar grupos participantes, interessados e infuen-
ciadores dos cenrios;
4. Anlise estrutural do ambiente que possibilite a defnio
e hierarquizao dos fatores chave e foras motrizes, com base em
importncia e incerteza:
Identifcar tendncias bsicas;
Identifcar incertezas chave;
5. Estabelecer os comportamentos futuro da estrutura:
Selecionar condicionantes do futuro;
Comportamento futuro das variveis;
Pensamento dinmico;
Compreender o poder da negociao dos interessados.
6. Estruturar a lgica do cenrio de referncia;
7. Construir cenrios iniciais e gerar cenrios alternativos;
8. Verifcar consistncia e plausibilidade, realizar teses de
consistncia e promover ajuste de disseminao;
9. Identifcar necessidades de pesquisa;
10. Desenvolver modelos quantitativos;
11. Selecionar principais indicadores e sinalizadores, alm
de analisar implicaes e opes;
12. Evoluir para cenrios de deciso e integrar com a estra-
tgia corporativa.
Vale ressaltar que todos os mtodos que foram apontados trou-
xeram grande contribuio para administrao geral e estratgica,
onde, as organizaes, analisando suas caractersticas e seu pr-
prio cenrio, defnir qual conceito melhor se ajusta ao seu perfl.
2. PROCESSO DECISRIO: TCNICAS DE
ANLISE E SOLUO DE PROBLEMAS;
FATORES QUE AFETAM A DECISO; TIPOS
DE DECISES
Nos dias de hoje, com a competitividade cada vez mais acirrada
entre as organizaes, a todo momento necessitamos tomar decises
sempre que estamos diante de um problema que apresenta mais de
uma alternativa de soluo. Mesmo quando possumos uma nica op-
o para solucion-lo, poderemos ter a alternativa de adotar ou no
essa opo.
O processo de escolher o caminho mais adequado para a em-
presa, naquela circunstncia, tambm conhecido como tomada de
deciso.
Os administradores devem ter como objetivo em suas tomadas
de deciso:
minimizar perdas;
maximizar ganhos; e
alcanar uma situao em que, comparativamente, o gestor jul-
gue que haver um ganho entre o estado em que se encontra a orga-
nizao e o estado em que ir se encontrar depois de implementada a
deciso.
Para que se tome a melhor deciso em determinadas situaes
de problema, cabe pessoa que vai tomar a deciso elaborar todas
as alternativas possveis sobre o problema em questo, visando es-
colher o melhor caminho para otimizar a opo pela qual se decidiu,
possibilitando empresa crescer e desenvolver-se nesse contexto de
competitividade to agressiva.
O que signifca decidir
Tomar decises o processo de escolher uma dentre um con-
junto de alternativas.(Caravantes)
Uma deciso pode ser descrita, de forma simplista, como uma
escolha entre alternativas ou possibilidades com o objetivo de resolver
um problema ou aproveitar uma oportunidade. (Sobral)
A tomada de deciso ocorre em reao a um problema, isto
, existe uma discrepncia entre o estado atual das coisas e o estado
desejvel que exige uma considerao sobre cursos de ao alterna-
tivos. (...) O conhecimento sobre a existncia de um problema e so-
bre a necessidade de uma deciso depende da percepo da pessoa.
(Robbins)
(...) Embora tudo aquilo que um administrador faz envolva a
tomada de decises, isso no signifca que todas as decises sejam
complexas e demoradas. Naturalmente, as decises estratgicas tm
mais visibilidade, mas os administradores tomam muitas pequenas
decises todos os dias. Alis, quase sempre as decises gerenciais so
de rotina. No entanto, o conjunto dessas decises que permite or-
ganizao resolver problemas, aproveitar oportunidades e, com isso,
alcanar seus objetivos. (Sobral)
Administrar , em ltima anlise, tomar decises.
Para atingir os resultados organizacionais de forma efciente e
efcaz, preciso fazer escolhas.
Qual o negcio da organizao? Qual estratgia vai ser utilizada?
Qual tecnologia vai ser empregada? Que fonte de recursos fnancei-
ros vai ser utilizada? A mquina ser comprada ou alugada? Estas e
inmeras outras perguntas precisam ser respondidas durante a gesto
de uma organizao. Para respond-las preciso fazer escolhas,
preciso decidir!
14
ADMINISTRO GERAL
Tcnicas de anlise e soluo de problemas
O MASP Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas um mtodo gerencial que utilizado para a criao, manuteno ou melhoria
de padres. uma metodologia para se manter e controlar a qualidade, e deve ser de amplo conhecimento de todos, ou seja, deve ser domi-
nada por todas as partes envolvidas dentro de uma organizao.
Esse mtodo apresenta duas grandes vantagens:
permite a soluo de problemas de modo efcaz;
permite que os indivduos de uma organizao se capacitem de maneira a solucionar os problemas que sejam de sua responsabilidade.
O MASP um caminho ordenado, composto de passos e sub-passos pr-defnidos para a escolha de um problema, anlise de suas cau-
sas, determinao e planejamento de um conjunto de aes que consistem uma soluo, verifcao do resultado da soluo e realimentao
do processo para a melhoria do aprendizado e da prpria forma de aplicao em ciclos posteriores.
Partindo tambm do pressuposto de que em toda soluo h um custo associado, a soluo que se pretende descobrir aquela que maxi-
mize os resultados, minimizando os custos envolvidos. H portanto, um ponto ideal para a soluo, em que se pode obter o maior benefcio
para o menor esforo, o que pode ser defnido como deciso tima (BAZERMAN).
A construo do MASP como mtodo destinado a solucionar problemas dentro das organizaes passou pela idealizao de um concei-
to, o ciclo PDCA, para incorporar um conjunto de ideias inter-relacionadas que envolve a tomada de decises, a formulao e comprovao
de hipteses, a objetivao da anlise dos fenmenos, dentre outros, o que lhe confere um carter sistmico.
Embora o MASP derive do ciclo PDCA, importante que no se confunda os dois mtodos, pois: O MASP um mtodo efcaz, ele
procura resolver problemas de forma rpida e objetiva e com menor custo a empresa, ou seja, um mtodo que tem como caracterstica a
racionalidade utilizando lgica e dados.
O MASP formado por oito etapas:
15
ADMINISTRO GERAL
1. Identifcao do problema
A identifcao do problema a primeira etapa do processo de
melhoria em que o MASP empregado. Se feita de forma clara e
criteriosa pode facilitar o desenvolvimento do trabalho e encurtar o
tempo necessrio obteno do resultado.
A identifcao do problema tem pelo menos duas fnalidades: (a)
selecionar um tpico dentre uma srie de possibilidades, concentran-
do o esforo para a obteno do maior resultado possvel; e (b) aplicar
critrios para que a escolha recaia sobre um problema que merea ser
resolvido.
O que um problema?
No fcil explicar precisamente o que um problema, mas, de
maneira geral, podemos dizer que uma questo que nos propomos
resolver. Perceba que solucionar um problema no signifca, necessa-
riamente, ter-se um mtodo para solucion-lo.
Exemplo:
Uma pessoa enfrenta problemas para alcanar certos objetivos
e no sabe que aes deve tomar para conseguir solucion-los.
Ento, ao resolver um problema identifcamos os seguintes com-
ponentes:
um objetivo a ser alcanado;
um conjunto de aes pr-pensadas para resolv-lo; e
a situao inicial do problema.
Outro exemplo:
Imaginemos uma produo de parafusos. Considera-se normal a
existncia de 10 defeitos por milho de parafusos fabricados. Admite-
-se a ocorrncia de um problema apenas quando for constatado um
nmero de defeitos que ultrapasse a razo de mais de 10 parafusos
defeituosos por milho produzido.
Nesse sentido, um problema sempre um resultado indesejvel
(Falconi), mas geralmente a soluo implica o retorno a um desempe-
nho anterior aceitvel.
Na abordagem do autor Maximiano, um problema uma si-
tuao que exige uma deciso ou soluo, e para tanto oferece um
conjunto de possibilidades, entre as quais necessrio escolher uma
ou mais. Na abordagem desse autor, os problemas podem ser carac-
terizados por: (a) diferena entre situao real e ideal; (b) situao
adversa; (c) misses e objetivos; (d) situao que oferece escolhas;
(e) obstculos ao tentar atingir metas; e (f) desvios do comportamento
esperado.
Passos da Etapa 1 - Identifcao do problema
Identifcao dos problemas mais comuns
Levantamento do histrico dos problemas
Evidncia das perdas existentes e ganhos possveis
Escolha do problema
Formar a equipe e defnir responsabilidades
Defnir o problema e a meta
2. Observao
A observao do problema a segunda etapa do MASP e consiste
averiguar as condies em que o problema ocorre e suas caractersti-
cas especfcas do problema sob uma ampla gama de pontos de vista.
O ponto preponderante da etapa de Observao coletar infor-
maes que podem ser teis para direcionar um processo de anlise
que ser feito na etapa posterior. Kume compara esta etapa com uma
investigao criminal observando que os detetives comparecem ao
local do crime e investigam cuidadosamente o local procurando evi-
dncias o que se assemelha a um pesquisador ou equipe que buscam
a soluo para um problema.
1. Anlise
A etapa de anlise aquela em que sero determinadas as princi-
pais causas do problema. Se no identifcamos claramente as causas
provavelmente sero perdidos tempo e dinheiro em vrias tentativas in-
frutferas de soluo. Por isso ela a etapa mais importante do processo
de soluo de problemas. Para Kume a anlise se compe de duas gran-
des partes que a identifcao de hipteses e o teste dessas hipteses
para confrmao das causas. A identifcao das causas deve ser feita
de maneira cientfca o que consiste da utilizao de ferramentas da
qualidade, informaes, fatos e dados que dem ao processo um carter
objetivo.
Essa etapa consiste em fazer uma anlise das perdas que esto
ocorrendo, que esto sendo causadas pelo problema em questo, assim
como os potenciais ganhos que o MASP pode trazer. O item quanto
da fase anterior pode subsidiar a presente. Falconi afrma que nesta fase
se deve responder, basicamente, a duas coisas: o que se est perdendo e
o que possvel ganhar.
Lembramos que quando nos referirmos a perdas de natureza quali-
tativa temos grande difculdade para medir seu custo para a organizao
ou at mesmo podemos dizer que isso seja impossvel.
Quais podem ser os custos do aumento do nmero de ocorrncias
de reclamaes dos clientes? Quais sero os custos para a imagem da
organizao, provocados pela perda de credibilidade em decorrncia de
algum defeito existente em um determinado produto?
Passos da Etapa 3 - Anlise
Levantamento das variveis que infuenciam no problema
Escolha das causas mais provveis (hipteses)
Coleta de dados nos processos
Anlise das causas mais provveis; confrmao das hip-
teses
Teste de consistncia da causa fundamental
Foi descoberta a causa fundamental?
2. Plano de Ao
Uma vez que as verdadeiras causas do problema foram identifca-
das, ou pelo menos as causas mais relevantes entre vrias, as formas de
elimin-las devem ento serem encontradas Para Hosotani esta etapa
consiste em defnir estratgias para eliminar as verdadeiras causas do
problema identifcadas pela anlise e ento transformar essas estratgias
em ao. Conforme a complexidade do processo em que o problema se
apresenta, possvel que possa existir um conjunto de possveis solu-
es. As aes que eliminam as causas devem, portanto, ser priorizadas,
pois somente elas podem evitar que o problema se repita novamente.
Passos da Etapa 4: Plano de ao
Defnir estratgia de ao.
Elaborar plano de ao.
Essa fase consiste no estabelecimento de metas a atingir, isto
, elas devem ser alcanadas com o mtodo MASP. Na maioria dos
MASPs de manuteno, o objetivo , de maneira geral, o retorno s
condies ideais anteriores ocorrncia do problema.
3. Ao
Na sequncia da elaborao do plano de ao, est o
desenvolvimento das tarefas e atividades previstas no plano. Esta etapa
do MASP consiste em nomear os responsveis pela sua execuo, ini-
ciando-se por meio da comunicao do plano com as pessoas envolvi-
das, passando pela execuo propriamente dita, e terminando com
o acompanhamento dessas aes para verifcar se sua execuo foi
feita de forma correta e conforme planejado.
16
ADMINISTRO GERAL
Passos da Etapa 5 - Ao
Divulgao e alinhamento
Execuo das aes
Acompanhamento das aes
4. Verifcao
Essa etapa do MASP representa a fase de check do ciclo PDCA e consiste na coleta de dados sobre as causas, sobre o efeito fnal (pro-
blema) e outros aspectos para analisar as variaes positivas e negativas possibilitando concluir pela efetividade ou no das aes de melhoria
(contramedidas). nesta etapa que se verifca se as expectativas foram satisfeitas, possibilitando aumento da auto-estima, crescimento pessoal
e a descoberta do prazer e excitao que a soluo de problemas pode proporcionar s pessoas (HOSOTANI).
Parker observa que nenhum problema pode ser considerado resolvido at que as aes estejam completamente implantadas, ela esteja sob
controle e apresente uma melhoria em performance. Assim, o monitoramento e medio da efetividade da soluo implantada so essenciais
por um perodo de tempo para que haja confana na soluo adotada. Hosotani tambm enfatiza este ponto ao afrmar que os resultados devem
ser medidos em termos numricos, comparados com os valores defnidos e analisados usando ferramentas da qualidade para ver se as melhorias
prescritas foram ou no atingidas.
Passos da Etapa 6 Verifcao
Comparar resultados obtidos com os previstos.
Listar efeitos colaterais no previstos.
Verifcar nvel do bloqueio observado (grau de efccia do plano de ao)
5. Padronizao
Uma vez que as aes de bloqueio ou contramedidas tenham sido aprovadas e satisfatrias para o alcance dos objetivos ela podem ser
institudas como novos mtodos de trabalho. De acordo com Kume existem dois objetivos para a padronizao. Primeiro, afrma o autor, sem
padres o problema ir gradativamente retornar condio anterior, o que levaria reincidncia. Segundo, o problema provavelmente acontece-
r novamente quando novas pessoas (empregados, transferidos ou temporrios) se envolverem com o trabalho. A preocupao neste momento
, portanto, a reincidncia do problema, que pode ocorrer pela ao ou pela falta da ao humana. A padronizao no se faz apenas por meio
de documentos. Os padres devem ser incorporados para se tornar uma dos pensamentos e hbitos dos trabalhadores (KUME), o que inclui
a educao e o treinamento.
Passos da Etapa 7 - Padronizao
Elaborao ou alterao de documentos
Registro e comunicao
Defnir mudanas que devem ser incorporadas ao Procedimento Padro Operacional PPO.
Revisar padro (Modifcar / Comunicar).
Treinar pessoal (no PPO revisado).
Comunicao clara e adequada dos motivos do treinamento.
Auditar cumprimento do padro
6. Concluso
A etapa de Concluso fecha o mtodo de anlise e soluo de problemas. Os objetivos da concluso so basicamente rever todo o processo
de soluo de problemas e planejar os trabalhos futuros. Parker reconhece a importncia de fazer um balano do aprendizado, aplicar a lies
aprendidas em novas oportunidades de melhoria.
Passos da Etapa 8 - Concluso
Identifcao dos problemas remanescentes
Planejamento das aes anti-reincidncia
Balano do aprendizado
Concluir MASP e elaborar relatrio sobre o mesmo.
O MASP um mtodo que permanece atual e em prtica contnua, resistindo s ondas do modismo, incluindo a a da Gesto da Qualidade
Total, sendo aplicado regularmente at progressivamente por organizaes de todos os portes e ramos.
FATORES QUE AFETAM A DECISO
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ADMINISTRO GERAL
So inmeros os fatores que afetam a deciso, tais como custos envolvidos, fatores polticos, objetivos, riscos que podem ser assumidos,
tempo disponvel para decidir, quantidade de informaes disponveis, viabilidade das solues, autoridade e responsabilidade do tomador de
deciso, estrutura de poder da organizao etc.
Chiavenato destaca trs condies sob as quais a deciso pode ser tomada:
Certeza: a situao em que temos sob controle todos os fatores que afetam a tomada de deciso. Sabemos quais so os riscos e probabi-
lidades de ocorrncia de eventos, temos informaes sobre custos, sabemos quais so os fatores potencializadores e restritores, temos estudos
de viabilidade das alternativas etc.
Risco: a situao em que sabemos a probabilidade de ocorrncia de um evento, mas que tomamos diferentes decises, de acordo com os
riscos que estamos dispostos a assumir.
Incerteza: Situao em que o tomador de deciso tem pouca ou nenhuma informao a respeito da probabilidade de ocorrncia de cada
evento futuro.
Tipos de decises
Maximiano ensina que uma deciso uma escolha entre alternativas ou possibilidades.
As decises so escolhas necessrias para a resoluo de problemas ou aproveitamento de oportunidades, sejam elas relativas a aspectos
operacionais, como comprar ou alugar uma mquina, ou estratgicos, como entrar ou no no mercado internacional.
Todos sabemos que o tipo e a qualidade de decises tomadas nas organizaes afetam todo o seu contexto, podendo infuenciar estratgias
organizacionais, polticas ou at mesmo uma determinada parcela da sociedade onde elas estejam inseridas.
Por essa razo, ao longo do tempo, os gestores vm se apoiando em diversos fatores para que a tomada de deciso seja o mais assertiva
possvel e o tomador de deciso possa estar mais seguro diante de possveis e provveis problemas que possam surgir.
De maneira geral, podemos dizer que os gestores, no momento da tomada de deciso, podero se defrontar com dois tipos de situao que,
de acordo com sua natureza, tero e abordagem diferente para se alcanar as solues adequadas.
18
ADMINISTRO GERAL
O processo de tomar decises, ou processo decisrio, se com-
pe de uma sequncia de etapas, que vo da identifcao da questo
a ser resolvida at a ao, quando uma alternativa de soluo co-
locada em prtica.
As decises nas organizaes se dividem em duas categorias
principais: as programadas e as no programadas.
Podemos considerar decises programadas aquelas que toma-
mos quando percebemos os problemas como bem compreendidos,
altamente estruturados, rotineiros, repetitivos e para cuja soluo
podemos utilizar procedimentos e regras sistemticos. Essas deci-
ses so sempre semelhantes.
As decises programadas ou estruturadas compem o acervo,
o estoque de solues armazenadas pela organizao, com base nas
experincias anteriores por que passou.
So utilizadas, portanto, para resolver problemas que j foram
enfrentados antes e que possuem um comportamento semelhante.
Para estes tipos de problemas, no h necessidade de criao de
alternativas de soluo e escolha da mais adequada. Basta seguir as
aes que j foram exercidas com sucesso nas ocasies anteriores.
Por este motivo, so mais comuns no nvel operacional, na base da
pirmide hierrquica.
Como exemplo podemos citar uma situao de incndio, onde
j h um roteiro de etapas a serem seguidas, j se sabe qual caminho
os ocupantes de cada andar do prdio devem seguir, pois todo o es-
tudo da melhor rota de fuga j foi feito com antecedncia. Esses so
exemplos de decises programadas, pois so repetitivas e rotineiras.
Por este motivo, so mais comuns no nvel operacional, na base
da pirmide hierrquica.
As decises no programadas ou no estruturadas so necess-
rias em situaes em que as decises programadas no conseguem
resolver.
Quando nos referimos a decises no programadas nos referi-
mos quelas que resultam de problemas que no so bem compreen-
didos, so pobres de estruturao, tendem a ser singulares e no se
prestam aos procedimentos sistmicos ou rotineiros.
So situaes inesperadas, que a organizao est enfrentando
pela primeira vez e que admitem diferentes formas de resoluo,
cada uma com suas vantagens e desvantagens.
Estas situaes exigem uma anlise mais profunda, um diag-
nstico para o perfeito entendimento do problema at a tomada de
deciso que vai levar ao. Por este motivo so mais comuns no
nvel institucional ou estratgico da organizao, no topo da pirmi-
de hierrquica.
Os problemas que exigem esse tipo de decises sero solucio-
nados a partir da habilidade dos gerentes em tomar decises, j que
no existem solues rotineiras.
Como exemplo podemos citar os gerentes, principalmente nos
nveis mais altos da organizao, que muitas vezes necessitam tomar
decises no programadas durante o curso de defnio de metas e
estratgias de uma empresa e em suas atividades dirias. Em mui-
tas ocasies eles utilizam sua prpria experincia na soluo desse
tipo de problema, procurando princpios e solues que possam ser
aplicados situao, mas sempre levando em considerao que as
metodologias de soluo de problemas passados podem no ser apli-
cveis no caso em questo.
Pelo fato de as decises no programadas serem to importan-
tes para as empresas e to comuns para a gerncia, a efcincia de
um gerente muitas vezes ser julgada de acordo com a qualidade de
sua tomada de deciso.
Tambm h tipos de deciso quanto ao nvel organizacional
em que ela tomada. Assim, decises estratgicas so aquelas mais
amplas, referentes organizao como um todo e sua relao com
o ambiente. So tomadas nos nveis mais altos da hierarquia e pos-
suem consequncias de longo prazo.
As decises tticas ou administrativas so tomadas nos nveis
das unidades organizacionais ou departamentos.
Decises operacionais, por sua vez, so aquelas tomadas no
dia-a-dia, relacionadas a tarefas e aspectos cotidianos da realidade
organizacional. Vimos, nos elementos da deciso, a defnio de to-
mador da deciso. Maximiano nos ensina uma outra tipologia, refe-
rente a quem o tomador de decises:
Decises autocrticas: So decises tomadas sem discusses,
acordos e debates. O tomador de deciso deve ser um gerente ou
algum com responsabilidade e autoridade para tal. uma forma r-
pida de tomada de deciso e no deve ser questionada. Muitas vezes,
so decises de cunho estritamente tcnico.
Decises compartilhadas: So aquelas decises tomadas de
forma compartilhada, entre gerente e equipe. Tm caractersticas
marcantes, tais como o debate, participao e busca de consenso.Po-
dem ser consultivas, quando a deciso tomada aps a consulta,ou
participativa, quando a deciso tomada de forma conjunta.
Decises delegadas: So tomadas pela equipe ou pessoa que
recebeu poderes para isso. As decises delegadas no precisam
ser aprovadas ou revistas pela administrao. A pessoa ou grupo
assume plena responsabilidade pelas decises, tendo para isso a
informao,a maturidade, as qualifcaes e as atitudes sufcientes
para decidir da melhor maneira possvel
Identifcamos ainda, dentro do conceito de elementos da deci-
so o item de: Certeza, risco e incerteza - Podemos chamar de in-
certeza aquela situao que, muitas vezes, se confgura por existirem
informaes insufcientes e dbias para os tomadores de deciso.
Isso certamente inviabiliza a clareza das alternativas e traz consigo
riscos inerentes, fazendo com que a deciso tomada se torne mais
difcil de ser operacionalizada.
Mas, para escolher a alternativa mais efcaz, alm de ser neces-
srio identifcar claramente qual o problema e de se ter em mos
informaes de qualidade, o gestor precisa possuir tambm um co-
nhecimento aprofundado do mercado em que atua, conhecendo seus
concorrentes e a capacidade organizacional deles. assim que so
geridas empresas bem estruturadas e administradas. Esse grupo
composto especialmente pelas organizaes de grande porte.
importante que o gestor decida com rapidez e que reduza a
incerteza. Agindo assim poder planejar de maneira estratgica pos-
sveis aes futuras que podero dar sua empresa vantagem com-
petitiva em relao s concorrentes.
deciso em condies de certeza ocorre quando h total co-
nhecimento de todos os estados da natureza do processo decisrio.
Chamamos de certeza saber 100% sobre a situao que est
ocorrendo no instante em que se est tomando a deciso.
deciso em condies de risco ocorre quando no so co-
nhecidas as probabilidades associadas a cada um dos estados da na-
tureza do processo decisrio.
A situao pouco conhecida. Para a tomada de deciso em
condies de risco, a certeza ir variar entre 0% e 100%. Sob con-
dies de risco, o gestor utiliza a experincia pessoal, sua intuio
ou informaes secundrias para mensurar as chances de acerto de
alternativas ou resultados.
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ADMINISTRO GERAL
deciso em condies de incerteza ou em condies de ig-
norncia ocorre quando no se obtiveram informaes e dados
sobre as circunstncias do processo decisrio ou em relao parce-
la dessa situao. Para decidir numa situao dessas deve-se recorrer
intuio e criatividade.
deciso em condies de competio ou em condies de
confito ocorre quando a estratgia e a situao em si do processo
de tomada de deciso so determinadas pela ao de competidores.
Quando ocorre de um gestor, ao tomar uma deciso, prever que no
haver nenhum resultado no previsto, classifcamos essa deciso
como uma deciso programada.
3. GESTO DE PESSOAS: ESTILOS
DE LIDERANA; GESTO POR
COMPETNCIAS; AVALIAO DE
DESEMPENHO; TRABALHO EM EQUIPE;
MOTIVAO
O conceito de gesto de pessoas ou administrao de recur-
sos humanos uma associao de habilidades e mtodos, pol-
ticas, tcnicas e prticas defnidas, com o objetivo de administrar
os comportamentos internos e potencializar o capital humano nas
organizaes. A Gesto de Pessoas ocorre atravs da participao,
capacitao, envolvimento e desenvolvimento de funcionrios de
uma empresa, e a rea tem a funo de humanizar as empresas. O
setor de gesto de pessoas possui uma grande responsabilidade na
formao dos profssionais, e tem o objetivo de desenvolver e co-
laborar para o crescimento da instituio e do prprio profssional.
Nas organizaes o conceito de capital humano tem sido cada
vez mais valorizado pelas organizaes, pois elas entenderam que
devem oferecer o suporte necessrio para que essas pessoas desen-
volvam novas aptides e aperfeioem caractersticas que j pos-
suem. Se as pessoas dentro das organizaes tiverem oportunidade
de progresso, elas vo poder dar o melhor delas, originando resul-
tados positivos para a empresa em questo.
Uma boa gesto dos elementos de uma organizao causa um
crescimento contnuo, onde todos contribuem para um ambiente de
efcincia e efccia.
No cenrio da administrao pblica, a gesto de pessoas pos-
sui algumas particularidades. Ao contrrio do que acontece no setor
privado, onde o gestor pode contratar indivduos que apresentem ca-
ractersticas vantajosas para a empresa, no setor pblico, a lei exige
que as contrataes sejam feitas mediante concursos pblicos. por
esse motivo que no mbito do setor pblico aes de desenvolvi-
mento profssional so cruciais, pois os elementos podem aprender
a progredir na carreira, e no aprendem s a cumprir as suas funes
atuais de forma mais efcaz.
Os responsveis pela gesto de pessoas no setor pblico devem
saber motivar os funcionrios, para que estes sintam que so uma
pea importante na empresa. Se isto acontecer, seguramente tero
um melhor desempenho no trabalho. Alm disso, a rea de gesto
de pessoas tem tambm a responsabilidade de exercer prticas de
gerenciamento, planejamento, avaliao e recompensas, criando e
mantendo um ambiente profssional e positivo na organizao.
Estilos de Liderana
Transformaes de ordem comportamental, econmica-
-fnanceira, social e tecnolgica tem afetado a sociedade nas l-
timas dcadas.
Diante disso, a capacidade de adaptao tornou-se uma ne-
cessidade primria nos profssionais, garantindo assim a sobre-
vivncia
O elevado nvel de exigncia, padres de excelncia de qua-
lidade elevadssimo, a reduo de custos e uma competitividade
cada vez mais acirrada exigem cada vez mais dos profssionais
que esto frente de setores organizacionais em funo do papel
infuente que desenvolvem.
Hoje, ao pensarmos em lderes, pensamos em pessoas com
alta capacidade de persuaso, levando as pessoas a fazerem o
que deseja que seja feito por saber que isso o necessrio para
alcanar os objetivos da organizao.
Atualmente as empresas esto se preocupando mais com o
nvel de motivao e satisfao de seus empregados, no somen-
te pelo seu bem estar, mas pelo que isto pode trazer em termos
de resultados positivos para a empresa. Funcionrios motivados
e comprometidos com o seu trabalho podem alavancar os lucros
e o sucesso da organizao.
Liderar mais do que ter autoridade, infuenciar a atitude
do outro para atingir objetivos, levar os outros a segui-lo por-
que representa um referencial, ou seja, porque gostam dele, o
admiram e o respeitam, porque acreditam que este lder possui
conhecimento e competncia, capaz de ajud-lo em seu desem-
penho.
O lder atual deve ser dinmico, empreendedor, ousado, fe-
xvel e acima de tudo, que tenha um bom relacionamento com
seus colaboradores.
DIFERENAS ENTRE LDER E CHEFE
A liderana no deve ser confundida com gerncia ou chefa.
Para ser um lder, no precisa ser necessariamente um chefe;
basta ter conhecimento e habilidades que faam com que o grupo
busque a realizao dos objetivos.
Segundo Tourinho chefe algum que exerce o poder de
mando em virtude de uma autoridade ofcial ou ofciosa. Lder
uma pessoa que, graas prpria personalidade e no a qualquer
injuno administrativa, dirige um grupo com a colaborao dos
seus membros.
Nessa mesma linha, Bowditch e Buono descrevem o gerente
como um profssional provido de poder legtimo (autoridade)
para dirigir as atividades relacionadas ao trabalho de, no mnimo,
um subordinado.
Muitas vezes, observa-se que o chefe comanda, ou seja, tem
poder autoritrio sobre os liderados, pois sua obrigao defen-
der os interesses da empresa. J os lideres servem como guias,
e possuem infuncia sobre os membros da equipe.
O lder convence as pessoas a seguir suas idias, o chefe
apenas ordena seus colaboradores a atingir seus objetivos.
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ADMINISTRO GERAL
Abaixo, seguem algumas diferenas entre chefe e lder:
Apesar de todas estas diferenas muitas vezes o papel de lder e chefe se confundem, porm a cada dia que passa, essa diferena se torna
cada vez mais visvel, sendo assim, o termo chefe est sendo substitudo por: supervisor, inspetor, coordenador entre outros.

TIPOS DE LIDERANA
Vrios autores abordaram os estilos de liderana, no entanto, sobressai-se uma teoria mais comumente referenciada de White e Lippitt. De
acordo com estes autores existem trs estilos de liderana:
Autoritria (ou autocrtica), Liberal e Democrtica. Assim, explorar-se-o as caractersticas principais de cada tipo, trabalhando vantagens
e inconvenientes de cada um.

A seguir verifcaremos os trs estilos de liderana com as respectivas caractersticas e consequncias:
Lder autocrtico: determina diretrizes sem a participao do grupo, alm de determinar as tcnicas para a execuo das tarefas. ele
tambm que indica qual a tarefa de cada um dos colaboradores e quem ser o companheiro de trabalho de cada um. infexvel e dominador,
causando mal estar organizacional. Tem postura essencialmente diretiva, dando instrues slidas, e no deixa espao para criatividade dos
liderados. Este lder, nos elogios ou nas crticas que faz, dirige-se diretamente aos colaboradores, nominando publicamente os eventuais autores
de faltas cometidas e/ou de atos dignos de elogios. As consequncias desta liderana esto relacionadas com a ausncia de espontaneidade e de
iniciativa, e pela inexistncia de qualquer amizade no grupo. O trabalho s se desenvolve na presena do lder, visto que, quando este se ausenta,
o grupo produz pouco e tende a indisciplinar-se. o estilo que produz maior quantidade de trabalho.
Consequncia: A reao do grupo de modo geral fca hostil e se distancia por medo.
Lder Liberal: O lder no se impe e no respeitado. Os liderados tm total liberdade para tomar decises, quase sem consulta ao lder.
No h grande investimento na funo, havendo participaes mnimas e limitadas por parte do lder. O grupo que decide sobre a diviso das
tarefas e sobre quem trabalha com quem. Os elementos do grupo tendem a pensar que podem agir livremente, tendo tambm desejo de aban-
donar o grupo. O lder no regula e nem avalia o grupo, e faz alguns comentrios irregulares sobre as atividades apenas quando questionado.
A produo no satisfatria, visto que se perde muito tempo com discusses e questes pessoais. Este frequentemente considerado o pior
estilo de liderana.
Consequncia: A reao do grupo geralmente fcar perdido, no fcando coeso.

Lder Democrtico: o Lder assiste e instiga o debate entre todos os colaboradores. o grupo que esboa as providncias e tcnicas para
atingir os objetivos e todos participam nas decises. Cada membro do grupo decide com quem trabalhar e o prprio grupo que decide sobre
a diviso das tarefas. O lder procura ser um membro igual aos outros elementos do grupo, no se encarregando muito de tarefas. objetivo, e
quando critica limita-se aos fatos. Este tipo de liderana promove o bom relacionamento e a amizade entre o grupo, tendo como consequncia
um ritmo de trabalho suave, seguro e de qualidade, mesmo na ausncia do lder. O comportamento deste lder de orientao e de apoio. o
estilo que produz maior qualidade de trabalho.
Consequncia: A reao do grupo de interao, participao, colaborao e entusiasmo.
21
ADMINISTRO GERAL
Alm desses trs tipos mais difundidos, temos tambm:
Indeciso- No assume responsabilidade, no toma direo efetiva das coisas, vive no jargo deixa como esta para ver como que fca.
Consequncia: A reao do grupo fcar desorganizado, gera insegurana e atritos, como um barco sem leme, no sabe para onde vai.
Situacional - aquele que assume seu estilo de liderana dependendo mais da situao do que da personalidade. A postura deste lder brota
ante as diferentes situaes que ele detecta no dia-a-dia. Possui um estilo adequado para cada situao.
Consequncia: A reao do grupo de segurana e motivao por certo tempo.
Emergente - Diz respeito aquele que surge e assume o comando por reunir mais qualidades e habilidades para conduzir o grupo aos obje-
tivos diretamente relacionados a uma situao especifca. Por exemplo, num caso extraordinrio, onde determinadas aes devem ser traadas
de imediato.
Consequncia: O grupo reage bem, participa, colabora, sabendo que se houver emergncia, o lder saber o que fazer.
Gesto por Competncia
Num mundo onde as decises, os processos e as atitudes devem ser rpidas e agressivas, o diferencial de uma organizao so as pessoas
que l trabalham com seus talentos e ideias. No importa o ramo da organizao, se quiser prosperar ela precisar de pessoas bem formadas,
empreendedoras, visionrias, inovadoras e entusiasmadas. Pessoas que possam resolver problemas, com muito talento e alto poder de realiza-
o, fexveis e capazes de enfrentar novos desafos. So elas que ajudaro novos negcios a atravessar os obstculos da nova economia.
Para atrair e reter talentos em uma organizao fundamental, tambm, que a organizao mantenha um clima de trabalho sadio, amistoso,
motivador, voltado ao progresso. A gesto por competncias, ao viabilizar o contnuo desenvolvimento das pessoas, pode contribuir para o
alcance desse objetivo.
A gesto por competncias deve ser um processo contnuo e estar alinhada com as estratgias organizacionais. Sua adoo implica em redi-
recionamento das aes tradicionais da rea de gesto de pessoas, tais como: recrutamento e seleo, treinamento, gesto de carreira e avaliao
de desempenho. Tambm implica na formalizao de alianas estratgicas para capacitao e desenvolvimento das competncias necessrias
ao alcance de seus objetivos.
As competncias tcnicas so sempre mais fceis de serem gerenciadas, uma vez que so avaliadas de forma mais objetiva. Exemplos de
competncia tcnica: funcia em ingls, habilidade com o Excel, tcnicas de redao, matemtica fnanceira etc. possvel medir o quanto
o colaborador possui dessas competncias no dia-a-dia e a capacitao tcnica acaba sendo sempre uma tarefa mais fcil de ser administrada
pelo RH das empresas, uma vez que o mercado de treinamento est repleto de boas solues para esse fm.
Competncia tcnica pr-requisito de qualquer colaborador. Ele simplesmente precisa conhecer o seu negcio. Para o exerccio da sua
funo, ele deve carregar consigo essa capacitao e estar constantemente atualizado sobre novas tcnicas que o mercado demanda.
22
ADMINISTRO GERAL
Ento por que colaboradores altamente capacitados tecnicamente podem no apresentar bons indicadores de performance? Porque o dife-
rencial est na atitude, no na tcnica. A gesto das aes est contemplada nas competncias comportamentais. Mais difcil de ser avaliada por
ser um tanto quanto subjetiva, uma boa competncia comportamental deve ser elaborada de tal sorte que traga alto grau de objetividade. Assim,
so criadas as evidncias de comportamento para cada competncia, que nos dizem como ela deve ser avaliada e desenvolvida.
Exemplo de competncia comportamental:
Desenvolvimento de pessoas e da organizao.
Mas como medir se o colaborador entrega ou no esse comportamento? Atravs das evidncias que so esperadas para essa competncia.
Por exemplo:
Busca feedbacks constantemente?
Desenvolve planos de ao para seus pontos de melhoria?
Auxilia o gestor a identifcar potenciais/talentos na equipe?
Assume responsabilidade pelo autodesenvolvimento?
Zarifan defne a competncia como sendo a inteligncia prtica, aplicada na soluo dos problemas que surgem. Essa inteligncia precisa
apoiar-se nos conhecimentos adquiridos, procurando constantemente rev-los e atualiz-los, de modo a adapt-los aos desafos cotidianos.
Uma das mais conhecidas defnies a que diz ser competncia um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que credenciam
um indivduo a exercer uma determinada funo, que podemos resumir pela sigla:
C H A
Agora vamos analisar as etapas que envolvem a gesto por competncias, conforme fgura abaixo.
23
ADMINISTRO GERAL
1- Sensibilizao: Devemos integrar e informar toda a empre-
sa de uma forma clara e inequvoca, estando os responsveis sempre
abertos a questes ou sugestes. Somente com toda a empresa focada
neste tipo de gesto e reconhecendo a importncia da mesma se con-
segue alcanar os objetivos pretendidos.
2- Identifcao das competncias: aps a defnio do rumo
que delineamos para a nossa empresa, devemos ento analisar quais
as competncias existentes, antes de qualquer ao dentro da empresa
devemos analisar o que j existe para sabermos de que ponto partimos.
3- Reavaliao dos cargos: Aps analisarmos quais as
competncias existentes e necessrias para obtermos o suces-
so pretendido, devemos procurar formao para atender as ne-
cessidades. Esta formao poder ser de carter comportamen-
tal ou tcnico tendo sempre como objetivo permitir que os co-
laboradores da empresa alcancem as competncias pretendidas.
no entanto bem provvel que no se consiga obter todas as
competncias necessrias atravs da formao, assim sendo,
devemos procurar pessoas com as competncias necessrias, ou seja,
implementar processos de recrutamento e seleo por competncias.
4- Treinamento: torna-se necessrio implantar e realizar
aes de capacitao e de desenvolvimento conforme as necessidades
identifcadas.
5- Avaliaes de qualifcaes: verifcar a efccia das aes
de capacitao e de desenvolvimento que foram implantadas.
6- Avaliaes de desempenho: verifcar se as lacunas de
competncias e de desempenho foram superadas.
Avaliao de Desempenho
A maneira mais efcaz do gestor demonstrar que est a par dos
resultados apresentados por seus colaboradores acompanhando de
perto as atividades que esses realizam. E o mtodo mais efcaz de
demonstrar este acompanhamento atravs da Avaliao de Desem-
penho do colaborador. A avaliao de desempenho uma ferramenta
da gesto de pessoas que visa analisar o desempenho individual ou
de um grupo de funcionrios em uma determinada empresa. um
processo de identifcao, diagnstico e anlise do comportamento
de um colaborador durante um intervalo de tempo, analisando sua
postura profssional, seu conhecimento tcnico, sua relao com os
parceiros de trabalho etc.
Este mtodo tem por objetivo analisar as melhores prticas dos
funcionrios, proporcionando um crescimento profssional e pes-
soal, visando um melhor desempenho de suas funes no ambien-
te de trabalho. Alm disso, uma importante ferramenta de auxlio
administrao de recursos humanos da empresa, alimentando-a
com informaes que auxiliam a tomada de deciso sobre prticas
de bonifcao, aumento de salrios, demisses, necessidades de
treinamento etc.
Segundo Wagner Siqueira, o processo de avaliao de desempe-
nho de um colaborador inclui, dentre outras, as expectativas desejadas
e os resultados reais. Sendo divida em algumas etapas:
Apreciao diria do comportamento do colaborador, seus
progressos e limitaes, xitos e insucessos, com oferecimento per-
manente de feedback instantneo;
Identifcao e equacionamento imediato dos problemas
emergentes, procurando manter continuamente um alto padro de
motivao e de obteno de resultados;
Entrevistas formais peridicas de avaliao de desempe-
nho, em que avaliador e avaliado analisam os resultados obtidos no
perodo considerado e redefnem novas orientaes, compromissos
recprocos e aes corretivas, se for o caso.
Neste processo, o gestor precisa avaliar as fraquezas e limitaes
dos funcionrios, buscando identifcar pontos de melhoria, necessida-
de de treinamento ou at mesmo remanejamento do indivduo para
outras funes em que poderia render melhor. Assim, o papel prin-
cipal da avaliao de desempenho identifcar e trabalhar de forma
sistmica as diferenas de desempenho entre os muitos funcionrios
da organizao. Tendo sempre como base a interao constante entre
avaliador e avaliado.
Formas de avaliao de desempenho Listamos abaixo os mto-
dos mais tradicionais de avaliao:
Escalas grfcas de classifcao: o mtodo mais utiliza-
do nas empresas. Avalia o desempenho por meio de indicadores def-
nidos, graduados atravs da descrio de desempenho numa variao
de ruim a excepcional. Para cada graduao pode haver exemplos de
comportamentos esperados para facilitar a observao da existncia
ou no do indicador. Permite a elaborao de grfcos que facilitaro
a avaliao e acompanhamento do desempenho histrico do avaliado.
Escolha e distribuio forada: consiste na avaliao dos
indivduos atravs de frases descritivas de determinado tipo de desem-
penho em relao s tarefas que lhe foram atribudas, entre as quais
o avaliador forado a escolher a mais adequada para descrever os
comportamentos do avaliado. Este mtodo busca minimizar a subjeti-
vidade do processo de avaliao de desempenho.
Pesquisa de campo: baseado na realizao de reunies en-
tre um especialista em avaliao de desempenho da rea de Recursos
Humanos com cada lder, para avaliao do desempenho de cada um
dos subordinados, levantando-se os motivos de tal desempenho por
meio de anlise de fatos e situaes. Este mtodo permite um diag-
nstico padronizado do desempenho, minimizando a subjetividade
da avaliao. Ainda possibilita o planejamento, conjuntamente com o
lder, do desenvolvimento profssional de cada um.
Incidentes crticos: enfoca as atitudes que representam de-
sempenhos altamente positivos (sucesso), que devem ser realados e
estimulados, ou altamente negativos (fracassos), que devem ser cor-
rigidos atravs de orientao constante. O mtodo no se preocupa
em avaliar as situaes normais. No entanto, para haver sucesso na
utilizao desse mtodo, necessrio o registro constante dos fatos
para que estes no passem despercebidos.
Comparao de pares: tambm conhecida como compa-
rao binria, faz uma comparao entre o desempenho de dois co-
laboradores ou entre o desempenho de um colaborador e sua equipe,
podendo fazer o uso de fatores para isso. um processo muito simples
e pouco efciente, mas que se torna muito difcil de ser realizado quan-
to maior for o nmero de pessoas avaliadas.
Auto-avaliao: a avaliao feita pelo prprio avaliado
com relao a sua performance. O ideal que esse sistema seja uti-
lizado conjuntamente a outros sistemas para minimizar o forte vis e
falta de sinceridade que podem ocorrer.
Relatrio de performance: tambm chamada de avalia-
o por escrito ou avaliao da experincia, trata-se de uma descrio
mais livre acerca das caractersticas do avaliado, seus pontos fortes,
fracos, potencialidades e dimenses de comportamento, entre outros
aspectos. Sua desvantagem est na difculdade de se combinar ou
comparar as classifcaes atribudas e por isso exige a suplementao
de um outro mtodo, mais formal.
Avaliao por resultados: um mtodo de avaliao ba-
seado na comparao entre os resultados previstos e realizados. um
mtodo prtico, mas que depende somente do ponto de vista do super-
visor a respeito do desempenho avaliado.
24
ADMINISTRO GERAL
Avaliao por objetivos: baseia-se numa avaliao do al-
cance de objetivos especfcos, mensurveis, alinhados aos objeti-
vos organizacionais e negociados previamente entre cada colabo-
rador e seu superior. importante ressaltar que durante a avaliao
no devem ser levados em considerao aspectos que no estavam
previstos nos objetivos, ou no tivessem sido comunicados ao co-
laborador. E ainda, deve-se permitir ao colaborador sua autoava-
liao para discusso com seu gestor.
Padres de desempenho: tambm chamada de padres
de trabalho quando h estabelecimento de metas somente por
parte da organizao, mas que devem ser comunicadas s pessoas
que sero avaliadas.
Frases descritivas: trata-se de uma avaliao atravs de
comportamentos descritos como ideais ou negativos. Assim, assi-
nala-se sim quando o comportamento do colaborador correspon-
de ao comportamento descrito, e no quando no corresponde.
diferente do mtodo da Escolha e distribuio forada no sentido
da no obrigatoriedade na escolha das frases.
Avaliao 360 graus: neste mtodo o avaliado rece-
be feedbacks (retornos) de todas as pessoas com quem ele tem
relao, tambm chamados de stakeholders, como pares, superior
imediato, subordinados, clientes, entre outros.
Avaliao de competncias: trata-se da identifcao de
competncias conceituais (conhecimento terico), tcnicas (habili-
dades) e interpessoais (atitudes) necessrias para que determinado
desempenho seja obtido.
Avaliao de competncias e resultados: a conjuga-
o das avaliaes de competncias e resultados, ou seja, a verif-
cao da existncia ou no das competncias necessrias de acordo
com o desempenho apresentado.
Avaliao de potencial: com nfase no desempenho
futuro, identifca as potencialidades do avaliado que facilitaro o
desenvolvimento de tarefas e atividades que lhe sero atribudas.
Possibilita a identifcao de talentos que estejam trabalhando
aqum de suas capacidades, fornecendo base para a recolocao
dessas pessoas.
Balanced Scorecard: sistema desenvolvido por Robert
S. Kaplan e David P. Norton na dcada de 90, avalia o desempe-
nho sob quatro perspectivas: fnanceira, do cliente, dos processos
internos e do aprendizado e crescimento. So defnidos objetivos
estratgicos para cada uma das perspectivas e tarefas para o aten-
dimento da meta em cada objetivo estratgico.
Vantagens da Avaliao de desempenho
Por meio da avaliao de desempenho possvel identifcar
novos talentos dentro da prpria organizao, por meio da anlise
do comportamento e das qualidades de cada indivduo. Gerando,
assim, novas possibilidades para remanejamento interno de
colaboradores. Alm de poder oferecer bonifcaes e premiaes
aos funcionrios que mais se destacarem na avaliao.
Outra vantagem a possibilidade de gerar um feedback mais
fcil aos funcionrios analisados e gestores, uma vez que tem
como resultado informaes relevantes, slidas e tangveis para
um resultado efciente. Este feedback faz com que os avaliados
queiram investir ainda mais em seu desenvolvimento, melhorando
seu desempenho e trazendo vantagens para a empresa.
Este mtodo importante, tambm, para eliminar achismos
e palpites quando da avaliao de um funcionrio. um meio de
obter informaes reais e avaliar de perto as implicaes de uma
possvel mudana na gesto de recursos humanos da empresa.
Por isso, manter este tipo de avaliao pode trazer muitos be-
nefcios e mudanas positivas na gesto de pessoas de uma organi-
zao, seja qual for o seu tamanho. Com ela o gestor pode avaliar
melhor seus subordinados, melhorar o clima de trabalho, investir no
treinamento de seus pares, melhorar a produtividade, desenvolver os
mtodos de remunerao, faz-los trabalhar de forma mais efciente
etc. Todos ganham quando uma equipe avaliada de forma satisfat-
ria pelos gerentes.
Aplicaes
A avaliao de desempenho presta-se ao exerccio de diferentes
funes administrativas, motivacionais e de comunicao, como cita-
dos a seguir:
Identifcao de pontos fortes e fracos dos colaboradores e,
consequentemente, da organizao;
Identifcao de diferenas individuais;
Estmulo comunicao interpessoal;
Desenvolvimento do conceito equipe de dois, formada
por chefe e subordinado;
Informao ao colaborador de como o seu desempenho
percebido;
Estmulo ao desenvolvimento individual do avaliador e do
avaliado;
Indicaes de promoes e de aumentos salariais por m-
rito;
Indicaes de necessidade de treinamento;
Gesto de crises nas equipes e nos processos operacionais
(sistemas tcnicos e sociais);
Auxlio na verifcao de aprendizagens;
Identifcao de problemas de trabalho em geral, no rela-
cionamento individual, intraequipe ou interequipes;
Registro histrico suplementar para aes administrativas
de gesto;
Apoio s pesquisas de clima organizacional.
Trabalho em equipe
25
ADMINISTRO GERAL
Uma equipe de trabalho possui elementos peculiares de atitu-
de e de ao. As anlises de seu desempenho, dos comportamentos
de seus membros individuais ou dos resultantes do trabalho cole-
tivo so bastante expressivas para a compreenso de sua atuao e
de como deveria funcionar para tornar-se mais efcaz.
Trabalho em equipe quando um grupo ou uma sociedade re-
solve criar um esforo coletivo para resolver um problema. O tra-
balho em equipe pode ser descrito como um conjunto ou grupo
de pessoas que se dedicam a realizar uma tarefa ou determinado
trabalho, por obrigao, ou no.
A denominao trabalho em equipe ou trabalho de grupo sur-
giu aps a Primeira Guerra Mundial, e um mtodo muitas vezes
usado no mbito poltico e econmico como um sistema para re-
solver problemas.
O trabalho em equipe possibilita a troca de conhecimento e
agilidade no cumprimento de metas e objetivos compartilhados,
uma vez que otimiza o tempo de cada pessoa e ainda contribui para
conhecer outros indivduos e aprender novas tarefas.
Cada vez mais, as equipes se tornam a forma bsica de tra-
balho nas organizaes do mundo contemporneo. As evidncias
sugerem que as equipes so capazes de melhorar o desempenho
dos indivduos quando a tarefa requer mltiplas habilidades, julga-
mentos e experincias. Quando as organizaes se reestruturaram
para competir de modo mais efciente e efcaz, escolheram as equi-
pes como forma de utilizar melhor os talentos dos seus funcion-
rios. As empresas descobriram que as equipes so mais fexveis e
reagem melhor s mudanas do que os departamentos tradicionais
ou outras formas de agrupamentos permanentes. As equipes tm
capacidade para se estruturar, iniciar seu trabalho, redefnir seu
foco e se dissolver rapidamente. Outras caractersticas importantes
que as equipes so uma forma efcaz de facilitar a participao
dos trabalhadores nos processos decisrios aumentar a motivao
dos funcionrios.
Diferena entre Grupo e Equipe
Grupo e equipe no a mesma coisa. Um grupo de trabalho
aquele que interage basicamente para compartilhar informaes
e tomar decises para ajudar cada membro em seu desempenho na
sua rea de responsabilidade.
Os grupos de trabalho no tm necessidade nem oportuni-
dade de se engajar em um trabalho coletivo que requeira esforo
conjunto. Assim, seu desempenho apenas a somatria das con-
tribuies individuais de seus membros. No existe uma sinergia
positiva que possa criar um nvel geral de desempenho maior do
que a soma das contribuies individuais.
Uma equipe de trabalho defnida como dois ou mais indi-
vduos, em interao e interdependncia, que se juntam para atin-
gir um objetivo. Gera uma sinergia positiva por meio do esforo
coordenado. Os esforos individuais resultam em um nvel de de-
sempenho maior do que a soma daquelas contribuies individuais.
O quadro abaixo ressalta as diferenas entre grupos de trabalho e
equipes de trabalho.
So caractersticas das equipes efcazes:
- Comprometimento dos membros com um propsito comum
e signifcativo;
- O estabelecimento de metas especfcas para a equipe que con-
duzam os indivduos a um melhor desempenho e tambm energizam
as equipes. Metas especfcas ajudam a tornar a comunicao mais
clara. Ajudam tambm a equipe a manter seu foco sobre o obteno
de resultados;
- Os membros defendem suas idias, sem radicalismo;
- Grande habilidade para ouvir;
- Liderana situacional; ou seja, o lder age de acordo com o
grau de maturidade da equipe; de acordo com a contingncia;
- Questes comportamentais so discutidas abertamente, prin-
cipalmente as que podem comprometer a imagem da equipe ou or-
ganizao
- O nvel de confana entre os membros elevado;
- Demonstram confana em seus lderes, tornando a equipe
disposta a aceitar e a se comprometer com as metas e as decises
do lder;
- Flexibilidade permitindo que os membros da equipe possam
completar as tarefas uns dos outros. Isso deixa a equipe menos de-
pendente de um nico membro;
- Confitos so analisados e resolvidos;
- H uma preocupao / ao contnua em busca do autodesen-
volvimento.
Um bom exemplo de uma atuao de trabalho em equipe so os
esportes, onde os atletas precisam uns dos outros para conseguir fa-
zer gols ou pontos, a maioria dos esportes so formados por equipes,
onde cada um desempenha um papel, para atingir o todo. Outro bom
exemplo de trabalho em equipe o das formigas e gafanhotos, que
dividem-se para pegar alimentos e se um no faz a sua parte, todo o
resto fca comprometido, dando um modelo de unio e fora.
Saber trabalhar em equipe outro fator importante, e uma ca-
racterstica essencial para profssionais e estudantes, as empresas va-
lorizam muito pessoas que no pensam apenas na sua prpria tarefa,
e sim naqueles que pensam nos colegas e na empresa em si.
O bom funcionamento de uma equipe vai depender da persona-
lidade de cada elemento da equipe e do relacionamento entre eles.
Alguns tipos de personalidade so mais compatveis com outros e
quando dois tipos de personalidade compatveis trabalham juntos, a
equipe sai benefciada.
Um ambiente saudvel e agradvel tambm essencial para
o trabalho em equipe. Desta forma, cada elemento deve colocar a
equipe em primeiro lugar e no procurar os seus prprios interesses.
Alm disso, importante haver empatia para que trabalho exercido
seja o mais efcaz e prazeroso possvel. Trabalhar em equipe requer
muitas horas de convivncia, e por isso, a harmonia e respeito de-
vem ser cultivados em todas as ocasies.
26
ADMINISTRO GERAL
Tipos de Equipe
As equipes podem realizar uma grande variedade de coisas.
Elas podem fazer produtos, prestar servios, negociar acordos,
coordenar projetos, oferecer aconselhamentos ou tomar decises.
Equipe de solues de problemas: Neste tipo de equipe, os
membros trocam ideias ou oferecem sugestes sobre os processos
e mtodos de trabalho que podem ser melhorados. Raramente, en-
tretanto, estas equipes tm autoridade para implementar unilateral-
mente suas sugestes.
Equipes de trabalho autogerenciadas: So equipes autno-
mas, que podem no apenas solucionar os problemas, mas tambm
implementar as solues e assumir total responsabilidade pelos re-
sultados. So grupos de funcionrios que realizam trabalhos muito
relacionados ou interdependentes e assumem muitas das responsa-
bilidades que antes eram de seus antigos supervisores.
Normalmente, isso inclui o planejamento e o cronograma de
trabalho, a delegao de tarefas aos membros, o controle coletivo
sobre o ritmo de trabalho, a tomada de decises operacionais e a
implementao de aes para solucionar problemas. As equipes de
trabalho totalmente autogerenciadas at escolhem seus membros
e avaliam o desempenho uns dos outros. Consequentemente, as
posies de superviso perdem a sua importncia e at podem ser
eliminadas.
Equipes multifuncionais: So equipes formadas por funcio-
nrios do mesmo nvel hierrquico, mas de diferentes setores da
empresa, que se juntam para cumprir uma tarefa. As equipes de-
sempenham vrias funes (multifunes), ao mesmo tempo, ou
seja, no h especifcao para cada membro. O sentido de equipe
exatamente esse, os membros compensam entre si as competn-
cias e as carncias, num aprendizado contnuo. As equipes multi-
funcionais representam uma forma efcaz de permitir que pessoas
de diferentes reas de uma empresa (ou at de diferentes empresas)
possam trocar informaes, desenvolver novas ideias e solucionar
problemas, bem como coordenar projetos complexos. Evidente-
mente, no fcil administrar essas equipes. Seus primeiros es-
tgios de desenvolvimento, enquanto as pessoas aprendem a lidar
com a diversidade e a complexidade, costumam ser muito traba-
lhosos e demorados. Demora algum tempo at que se desenvolva a
confana e o esprito de equipe, especialmente entre pessoas com
diferentes histricos, experincias e perspectivas.
Abaixo os cinco principais elementos do trabalho em equipe.
Poder/Autoridade
Autoridade: tentativa de exercer infuncia;
Poder: capacidade de exercer infuncia;
Moral/Coeso
Moral o conjunto de regras adquiridas atravs da cul-
tura, da educao, da tradio e do cotidiano, e que orientam o
comportamento humano dentro de uma sociedade.
Coeso: coeso pressupe que a atuao conjunta e
observada pelo todo, com precedncia e sucesso em tudo que
realizado.
Normas/ Padres:
A norma engloba a maior parte do contexto do Direito
do Trabalho.Portanto de suma importncia tanto o empregado
quanto empregador seguir as normas e padres dentro de um
trabalho em equipe.
Metas/Objetivos
O objetivo a descrio daquilo que se pretende conse-
guir
A meta a segmentao, uma etapa do objetivo
Mudana/Desenvolvimento
Quando pensamos em desenvolvimento de competn-
cias relativas gesto e liderana, deve-se inserir aprendizagem
comportamental os instrumentos cientfcos de atuao em equi-
pe. A equipe deve ser auxiliada a construir objetivos comuns para
a mudana.
Qualquer equipe tem um chefe, lder ou coordenador cuja res-
ponsabilidade alcanar resultados por meio dos esforos de v-
rias pessoas. Ele est investido de poder/autoridade para dirigi-los
e control-los. Cada integrante conhece suas atribuies, deveres e
responsabilidades, quer individual quer coletivamente.
A interao chefes-subordinados ou lderes-liderados, e as in-
teraes destes entre si so substancialmente mais complexas e
subliminares, em termos de comunicao, controle e tomada de
deciso do que as descries das rotinas e os processos de trabalho
pretendem especifcar.
Um dos critrios mais teis para compreender o que se passa
na equipe buscar identifcar que aes da liderana so baseadas
em poder/autoridade e qual tende a ser a reao dos liderados a
elas. A qualidade da interao entre lderes e liderados crucial
para a compreenso da atuao do trabalho em equipe.
Caractersticas
Discordncia civilizada;
Comunicao aberta;
Funes claras e atribuies de trabalho;
Liderana dividida;
Diversidade de estilo;
Auto avaliao;
Critrios para defnio de uma equipe
Interao: A interao refere-se s modifcaes de com-
portamento. As pessoas iro infuenciar as outras atravs de: lin-
guagem, smbolos, gestos e postura
Critrios de Estruturao:
Na estruturao da equipe estabelecem-se:
normas da equipe
relaes entre os membros e destes com a liderana
padres aprovados de conduta
sistema de recompensas e punies
sistema de comunicao
Vantagens do Trabalho em Equipe
Melhor tratamento das informaes
Reduo da ansiedade nas situaes de incerteza
Maior gerao de ideias
Maior probabilidade de evitar erros de julgamento
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ADMINISTRO GERAL
Simplifcao das comunicaes interpessoais
Fidelidade s decises tomadas
Melhor aproveitamento das potencialidades individuais
Maior chance de sucesso para aes complexas
Aspectos negativos do trabalho em equipe
Criao da cultura do consenso obrigatrio
Reduo excessiva da superviso
Radicalizao em torno das decises tomadas
Sentimento de identidade excessivo
Reduo da ousadia em tomadas de deciso
Alguns Fatores que Interferem no Funcionamento das Equipes
Formalismo
Quantidade de pessoas
Qualifcao das pessoas
Tcnicas de funcionamento de equipe.
Tipo de trabalho executado
Experincias anteriores dos participantes
Cultura organizacional para o trabalho em equipe
Caractersticas comportamentais das pessoas.
Fluxo das atividades
Motivao
Afnal o que motivao? ser feliz? enxergar o mundo com outros olhos? conquistar resultados, superar obstculos, ser per-
sistente, acreditar nos seus sonhos, o que?
Motivao segundo o dicionrio o ato de motivar; exposio de motivos ou causas ; conjunto de fatores psicolgicos, cons-
cientes ou no, de ordem fsiolgica, intelectual ou afetiva, que determinam um certo tipo de conduta em algum. Sendo assim Mo-
tivao est intimamente ligado aos Motivos que segundo o dicionrio fato que leva uma pessoa a algum estado ou atividade.
Motivao vem de motivos que esto ligados simplesmente ao que voc quer da vida , e seus motivos so pessoais , intransferveis e esto
dentro da sua cabea (e do corao tambm) , logo seus motivos so abstratos e s tm signifcado pra voc , por isso motivao algo to
pessoal , porque vm de dentro.
A motivao uma fora interior que se modifca a cada momento durante toda a vida, onde direciona e intensifca os objetivos de um
indivduo. Dessa forma, quando dizemos que a motivao algo interior, ou seja, que est dentro de cada pessoa de forma particular erramos
em dizer que algum nos motiva ou desmotiva, pois ningum capaz de faz-lo. Existem pessoas que pregam a automotivao, mas tal
termo erroneamente empregado, j que a motivao uma fora intrnseca, ou seja, interior e o emprego desse prefxo deve ser descartado.
28
ADMINISTRO GERAL
Segundo Abraham Maslow, o homem se motiva quando suas necessidades so todas supridas de forma hierrquica. Maslow organiza
tais necessidades da seguinte forma:
- Autorrealizao
- Autoestima
- Sociais
- Segurana
- Fisiolgicas
Tais necessidades devem ser supridas primeiramente no alicerce das necessidades escritas, ou seja, as necessidades fsiolgicas so as
iniciantes do processo motivacional, porm, cada indivduo pode sentir necessidades acima das que est executando ou abaixo, o que quer
dizer que o processo no engessado, e sim fexvel.
Teoria dos Dois Fatores - Para Frederick Herzberg, a motivao alcanada atravs de dois fatores:Fatores higinicos que so estmulos
externos que melhoram o desempenho e a ao de indivduos, mas que no consegue motiv-los.
Fatores motivacionais que so internos, ou seja, so sentimentos gerados dentro de cada indivduo a partir do reconhecimento e da
autorrealizao gerada atravs de seus atos.
J David McClelland identifcou trs necessidades que seriam pontos-chave para a motivao: poder, afliao e realizao.
Para McClelland, tais necessidades so secundrias, so adquiridas ao longo da vida, mas que trazem prestgio, status e outras sensa-
es que o ser humano gosta de sentir.
Em relao s teorias, podemos ainda citar as linhas tericas, que se dividem em Teorias de Contedo e Teorias de Processo, onde, em
cada uma delas, identifcamos as correntes pertencentes.
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ADMINISTRO GERAL
Ainda sobre motivao, precisamos entender o processo que leva o indivduo a tomar uma ao em busca de um objetivo, conforme mostra
o Ciclo Motivacional.
O Ciclo Motivacional
O ciclo motivacional percorre as seguintes etapas: uma necessidade rompe o estado de equilbrio do organismo, causando um estado de
tenso, insatisfao, desconforto e desequilbrio. Esse estado de tenso leva o indivduo a um comportamento ou ao, capaz de descarregar
a tenso ou livr-lo do desconforto e do desequilbrio. Se o comportamento for efcaz o indivduo encontrar a satisfao da necessidade e,
portanto, a descarga da tenso provocada por ela. Satisfeita a necessidade, o organismo volta ao estado de equilbrio anterior e sua forma de
ajustamento ao ambiente.
As necessidades ou motivos no so estticos, pelo contrario, so foras dinmicas e persistentes que provocam comportamentos. Com a
aprendizagem e a repetio (reforo positivo), os comportamentos tornam-se gradativamente mais efcazes na satisfao, de certas necessida-
des. E quando uma necessidade satisfeita ela no mais motivadora de comportamento j que no causa tenso ou desconforto.
O ciclo motivacional pode alcanar vrios nveis de resoluo da tenso: uma necessidade pode ser satisfeita, frustrada (quando a satis-
fao impedida ou bloqueada) ou compensada (a satisfao transferida para objeto). Muitas vezes a tenso provocada pelo surgimento da
necessidade encontra uma barreira ou obstculo para a sua liberao. No encontrando a sada normal, a tenso represada no organismo procura
um meio indireto de sada, seja por via psicolgica (agressividade, descontentamento, tenso emocional, apatia, indiferena etc.) seja por via
fsiolgica (tenso nervosa, insnia, repercusses cardacas ou digestivas etc.). Outras vezes, a necessidade no satisfeita nem frustrada, mas
transferida ou compensada. Isto se d quando a satisfao de outra necessidade reduz ou aplaca a intensidade de uma necessidade que no
pode ser satisfeita.
A satisfao de alguma necessidade temporal e passageira, ou seja, a motivao humana cclica e orientada pelas diferentes necessida-
des. O comportamento quase um processo de resoluo de problemas, de satisfao de necessidade, medida que elas vo surgindo.
O conceito de motivao ao nvel individual conduz ao de clima organizacional ao nvel da organizao. Os seres humanos esto
continuamente engajados no ajustamento a uma variedade de situaes, no sentido de satisfazer suas necessidades e manter um equilbrio emo-
cional. Isto pode ser defnido com um estado de ajustamento. Tal ajustamento no se refere somente satisfao das necessidades de pertencer
a um grupo social de estima e de auto-realizao. a frustrao dessas necessidades que causa muitos dos problemas de ajustamento. Como
a satisfao dessas necessidades superiores depende muito de outras pessoas, particularmente daquelas que esto em posies de autoridade,
torna-se importante para a administrao compreender a natureza do ajustamento e do desajustamento das pessoas.
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ADMINISTRO GERAL
O ajustamento assim como a inteligncia ou as aptides varia de uma pessoa para outra e dentro do mesmo indivduo de um momen-
to para outro. Varia dentro de um continuum e pode ser defnido em vrios graus, mas do que em tipos. Um bom ajustamento denota sade
mental. Uma das maneiras de se defnir sade mental descrever as caractersticas de pessoas mentalmente sadias. As caractersticas bsicas
de sade mental so:
- As pessoas sentem-se bem consigo mesmas;
- As pessoas sentem-se bem em relao s outras pessoas;
- As pessoas so capazes de enfrentar por si as demandas da vida.
Abaixo uma tabela que demonstra os sete nveis de motivao onde, em cada um desses nveis, identifcamos a necessidade a ser suprida,
com suas respectivas caractersticas de ao.
4. GESTO: GERENCIAMENTO DE
PROJETOS; GERENCIAMENTO DE
PROCESSOS; GOVERNANA CORPORATIVA
Um projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo
PMBoK
A gesto estratgica de projetos reduz riscos e identifca oportunidades, a presena de um profssional essencial para gerenciamento das
informaes, preciso que haja esforos de forma integrada para os projetos serem realizados com xito.
O gerenciamento de projetos tm relao direta com a capacidade das empresas de atingirem suas metas, justamente porque os projetos
atuais necessitam da unio de esforos aplicados de forma integrada para serem realizados com xito. Em diversas aes das empresas, neces-
srio um projeto, direcionando esforos temporrios para produzir determinado produto, servio ou resultado nico.
Gerncia de projetos ou gesto de projetos a aplicao de conhecimentos, habilidades e tcnicas na elaborao de atividades relacionadas
para atingir um conjunto de objetivos pr-defnidos. O conhecimento e as prticas da gerncia de projetos so mais bem descritos em termos
de seus processos componentes.
31
ADMINISTRO GERAL
Esses processos podem ser classifcados em cinco grupos de processo (iniciao, planejamento, execuo, controle e encerramento)
E nove reas de conhecimento (gerncia de integrao de projetos, gerncia de escopo de projetos, gerncia de tempo de projetos,
gerncia de custo de projetos, gerncia de qualidade de projetos, gerncia de recursos humanos de projetos, gerncia de comunicaes de
projetos, gerncia de riscos de projetos e gerncia de aquisies de projetos).
32
ADMINISTRO GERAL
Reduzida sua forma mais simples, a gerncia de projetos
a disciplina de manter os riscos de fracasso em um nvel to bai-
xo quanto necessrio durante o ciclo de vida do projeto. O risco de
fracasso aumenta de acordo com a presena de incerteza durante
todos os estgios do projeto. Um ponto de vista alternativo diz que
gerenciamento de projetos a disciplina de defnir e alcanar objeti-
vos ao mesmo tempo em que se otimiza o uso de recursos (tempo,
dinheiro, pessoas, espao, etc).
A gerncia de projetos frequentemente a responsabilidade de
um indivduo intitulado gerente de projeto. Idealmente, esse indiv-
duo raramente participa diretamente nas atividades que produzem
o resultado fnal. Ao invs disso, o gerente de projeto trabalha para
manter o progresso e a interao mtua progressiva dos diversos
participantes do empreendimento, de modo a reduzir o risco de fra-
casso do projeto.
Variveis controlveis e incontrolveis
Dentro de um ambiente de projetos, e at mesmo no seu dia-
-a-dia existem variveis que podem ser controladas e/ou previstas
e outras que no podem ser previstas e/ou controladas. Um bom
planejamento leva ambas em considerao.

Variveis controlveis ou previsveis
Existem variveis previsveis e controlveis no seu ciclo de
projeto, so variveis que voc conhece claramente. Por controlvel
entendemos que algo que voc possa prever e/ou medir.
Por exemplo tempo, valores, recursos so variveis control-
veis. Voc no tem controle sobre o tempo, mas pode considera-lo
em seus planejamentos, possvel calcular o tempo necessrio para
executar uma tarefa, mas no se pode estende-lo por exemplo.
possvel prever os recursos fnanceiros e atravs do controle
possvel at mesmo redimensiona-los. possvel aumentar a pro-
dutividade de uma tarefa, otimizando os mtodos e processos utili-
zados e/ou alocando mais recursos humanos tarefa.
Variveis incontrolveis ou imprevisveis
So variveis que no podemos controlar, em geral imprevis-
tos, ou atividades que dependam de terceiros. Num planejamento de
projeto, levamos em conta os recursos humanos partindo do princi-
pio de que eles estaro sempre disponveis para trabalhar e sempre
com o mesmo nvel de produtividade, o que no verdade, funcio-
nrios podem estar desmotivados, e podem faltar, e isto precisa ser
levado em conta.
Pode acontecer uma catstrofe, um recurso material pode ser
danifcado e/ou utilizado equivocadamente para outra tarefa, isto
pode acontecer, assim como pode faltar determinado material, mas
neste caso a falta pode se dar por diversos fatores:
Pode ser que a entrega esteja atrasada, ou que ele tenha sido mal
dimensionado, ou ainda que tenha sido providenciado tarde demais.
Mas isto previsvel, voc pode se informar de todo o processo e
considerar o prazo necessrio no seu planejamento. O que seria im-
previsvel neste caso, por exemplo, seria o roubo ou danifcao de
materiais.
Controlar todas as variveis em todas as atividades de um pro-
jeto extremamente trabalhoso, prev-las muito mais difcil, por
mais experiente que o gestor de projetos seja, ele sempre encontrar
novas variveis em novos projetos.
As variveis do tringulo de gerncia de projeto
Alguns empreendimentos necessitam ser executados e entre-
gues sob determinadas variveis. As variveis principais tambm
podem ser denominadas como tradicionais. So eles o escopo, o
tempo e o custo. Isto conhecido tambm como tringulo da ge-
rncia de projeto, onde cada lado representa uma varivel. Um lado
do tringulo no pode ser mudado sem impactar no outro.
A restrio do tempo infuencia o prazo at o termino do proje-
to. A restrio de custo informa o valor monetrio includo no ora-
mento disponvel para o projeto. J a restrio do escopo designa o
que deve ser feito para produzir o resultado de fm do projeto. Estas
trs variveis esto frequentemente competindo: o escopo aumenta-
do signifca tipicamente o tempo aumentado e o custo aumentado,
uma restrio apertada de tempo poderia signifcar custos aumenta-
dos e o escopo reduzido, e um oramento apertado poderia signifcar
o tempo aumentado e o escopo reduzido. A disciplina da gerncia de
projeto sobre fornecer as ferramentas e as tcnicas que permitem
a equipe de projeto (no apenas ao gerente de projeto) organizar seu
trabalho para se encontrar com estas variveis.
Tempo ou prazo
O tempo requerido para terminar as etapas do projeto, nor-
malmente infuenciado quando se pretende baixar o tempo para
execuo de cada tarefa que contribui diretamente concluso de
cada componente. Ao executar tarefas usando a gerncia de projeto,
importante cortar o trabalho em diversas partes menores de modo
que seja fcil defnirmos condies de criticidade e de folga.
Custo
O Custo para desenvolver um projeto depende de diversas con-
dies iniciais que possumos para o desenvolvimento de cada pro-
jeto tais como: custo de mo de obra, custos de materiais, gerncia
de risco, planta (edifcios, mquinas, etc.), equipamento, e lucro.
Escopo ou contexto
So as exigncias especifcadas para o resultado fm, ou seja,
o que se pretende, e o que no se pretende realizar. A qualidade do
produto fnal pode ser tratada como um componente do escopo.
Normalmente a quantidade de tempo empregada em cada tarefa
determinante para a qualidade total do projeto.
33
ADMINISTRO GERAL
Lembre-se das variveis incontrolveis ou imprevisveis, elas
esto ai para dar o tempero do seu projeto. Gestores de projetos cos-
tumam considerar margens de segurana defnidas com o apoio de
gestores tcnicos que iro executar o projeto.
Por exemplo, aplica-se uma margem de segurana na mo de
obra, para cobrir
eventuais faltas e atrasos, e para prover o projeto uma certa
margem de manobra para que atividades de emergncia sejam
executadas sem um impacto muito grande no prazo fnal do projeto.
Aplica-se uma margem de segurana nos recursos materiais pre-
vendo desperdcios e eventuais danos ou extravios, mas as margens
neste caso devem ser aplicadas com critrio para que a excessiva
margem de segurana em materiais no seja um prejuzo no projeto.
Um projeto bem planejado leva em conta o imprevisto, se al-
guma coisa der errado, o projeto vai parar? Pode-se executar outra
tarefa enquanto resolvemos o problema que impede o andamento do
projeto? E este problema pode ser simplesmente uma etapa de apro-
vao do cliente por exemplo. Neste caso as tarefas que no fazem
parte do caminho crtico podem ser executadas para que a equipe
no fque parada por exemplo.
O principio de Pareto, tambm conhecida pela regra 80-20 se
resume em que 80% dos efeitos so provenientes de 20% das cau-
sas. O estudioso de Administrao Joseph M. Juran identifcou o
principio que ganhou este nome aps o economista Italiano Vilfredo
Pareto ter observado que 80% da renda Italiana proveniente de
20% da populao. Esta uma regra comum nos negcios, em geral
80% das suas vendas so provenientes de 20% de seus clientes.
O princpio de Pareto um bom critrio para voc usar no pla-
nejamento e anlise do seu projeto. No estamos falando que a re-
lao ser precisamente 80-20, pode-se variar entre 90-10 e 70-30,
mas geral fca nesta faixa.
Por exemplo 80% do custo do seu projeto esta relacionado
20% das tarefas, ou 80% do prazo esta relacionado 20% das ta-
refas, e por ai vai. O importante mesmo identifcar no seu projeto
quais as tarefas que fazem parte destes 20% e dedicar uma ateno
especial elas.
Etapas de um projeto
Todo projeto desenvolvido em cinco etapas: Iniciao, plane-
jamento, execuo, controle e concluso.
Iniciao a etapa onde tomamos conhecimento do projeto a
ser feito, o momento da confeco do briefng, ou de sua leitura
equipe, nesta hora onde surgem diversas dvidas do projeto. Em
geral uma etapa que deve ser desenvolvida em uma reunio de
brainstorm.
Planejamento onde o projeto detalhado, se aplicarmos o
principio de Pareto, onde investimos 80% do nosso tempo. o
momento em que detalhamos as atividades, pesquisamos, determi-
namos prazos, alocamos recursos e custos. O resultado do planeja-
mento uma lista de tarefas e/ou um grfco de Gantt.
Execuo o objetivo do projeto, a hora da verdade, quem
executa o gestor tcnico, a hora de colocar o projeto em prtica.
Controle, o gestor do projeto faz o controle da execuo, re-
gistrando tempo e
recursos, e gerenciando as possveis mudanas.
Concluso, bom concluso dispensa mais comentrios, a
hora em que o projeto termina.
Na verdade as cinco etapas do projeto no acontecem como
uma sequncia linear, afnal, como j vimos existem problemas no
previstos, existem ajustes serem feitos. E estes ajustes so feitos
on the fy, ou seja, durante a execuo do projeto, confgurando
um ciclo claro que passa por execuo, controle e planejamento.
Geralmente na hora da execuo que o planejamento posto
a prova, o controle o acompanhamento que o gestor de projetos
faz junto ao gestor tcnico, ele registra os tempos e uso de recur-
sos. Este controle pode apontar tanto uma tendncia economia
de recursos quando necessidade de utilizar recursos alem do pla-
nejado.
atribuio do gestor de projetos revisar seu planejamento
para avaliar os impactos destas variaes e tomar as devidas
providncias.
O gerenciamento de projetos tenta adquirir controle sobre es-
sas trs variveis (tempo, custo, escopo), no entanto, algumas lite-
raturas defnem como quatro variveis, sendo qualidade a quarta
varivel, contudo a qualidade uma das principais componentes
do escopo. Estas variveis podem ser dadas por clientes externos
ou internos. O(s) valor(es) das variveis remanescentes est/esto
a cargo do gerente do projeto, idealmente baseado em slidas tc-
nicas de estimativa.
Geralmente, os valores em termos de tempo, custo, qualidade
e escopo so defnidos por contrato.
Para manter o controle sobre o projeto do incio ao fm, um
gerente de projetos utiliza vrias tcnicas, dentre as quais se des-
tacam:
Planejamento de projeto
Anlise de valor agregado
Gerenciamento de riscos de projeto
Cronograma
Melhoria de processo
Gerenciamento de Processos
Processos so sequncias de aes ou eventos que levam a um
determinado fm, resultado ou objetivo. Existem processos admi-
nistrativos, processos civis, processos legislativos etc. H tambm
processos fsiolgicos ou psicolgicos.
A relao fundamental entre os processos que h uma entra-
da de alguma coisa, uma etapa de transformao ou processamento
e uma sada.
34
ADMINISTRO GERAL
Exemplo:
Falar em processos quase sinnimo de falar em efcincia, reduo de custos e qualidade, por isso recorrente na agenda de qualquer
executivo. O atual dinamismo das organizaes, aliado ao peso cada vez maior que a tecnologia exerce nos negcios, vem fazendo com que o
tema processos e, mais recentemente, gesto por processos (Business Process Management, ou BPM) seja discutido e estudado com crescente
interesse pelas empresas. Os principais fatores que tem contribudo para essa tendncia so:
* Aumento da demanda de mercado vem exigindo desenvolvimento e lanamento de novos produtos e servios de forma mais gil e rpida.
* Com a implantao de Sistemas Integrados de Gesto, os chamados ERPs, existe a necessidade prvia de mapeamento dos processos.
Entretanto muito comum a falta de alinhamento entre processos, mesmo depois da implantao sistema.
* As regras e procedimentos organizacionais se mostram cada vez mais desatualizados devido ao ambiente de constante mudana. Em tal
situao erros so cometidos ou decises so postergadas por falta de uma orientao clara.
* Maior frequncia de entrada e sada de profssionais (turnover) tem difcultado a gesto de conhecimento e a documentao das regras de
negcio, gerando como resultado maior difculdade como na integrao e treinamento de novos colaboradores.
Os efeitos destas e outras situaes tm levado um nmero crescente de empresas a buscar uma nova forma de gerenciar seus processos.
Muitas comeam pelo desenvolvimento e reviso das normas da organizao ou ainda pelo mapeamento de processos.
O ponto de partida inicial identifcar os processos relevantes e como devem ser operacionalizados com efcincia. Questes que podem
ajudar nesta anlise so:
*Qual o dimensionamento de equipe ideal para a execuo e o controle dos processos?
* Qual o suporte adequado de ferramentas tecnolgicas?
* Quais os mtodos de monitoramento e controle do desempenho a serem utilizados?
* Qual o nvel de integrao e interdependncia entre processos?
A resposta a essas questes representa a adoo de uma viso abrangente por parte da organizao sobre os seus processos e de como esto
relacionados. Essa viso o que chama de uma abordagem de BPM. Sua implantao deve considerar no mnimo cinco 5 diferentes passos
fundamentais:
1. Traduo do negcio em processos: importante defnir quais so os processos mais relevantes para a organizao e aqueles que os
suportam. Isso possvel a partir do entendimento da Viso Estratgica, como se pretende atuar e quais os diferenciais atuais e desejados para
o futuro. Com isso, possvel construir o Mapa Geral de Processos da Organizao.
2. Mapeamento e detalhando os processos: A partir da defnio do Mapa Geral de Processos inicia-se a priorizao dos processos que
sero detalhados. O mapeamento estruturado com a defnio de padres de documentao permite uma anlise de todo o potencial de integra-
o e automao possvel. De forma complementar so identifcados os atributos dos processos, o que permite, por exemplo, realizar estudos
de custeio das atividades que compe o processo, ou ainda dimensionar o tamanho da equipe que dever realiz-lo.
35
ADMINISTRO GERAL
3. Defnio de indicadores de desempenho: O objetivo do
BPM permitir a gesto dos processos, o que signifca medir, atuar
e melhorar! Assim, to importante quanto mapear os processos de-
fnir os indicadores de desempenho, alm dos modelos de controle
a serem utilizados.
4. Gerando oportunidades de melhoria: A inteno garantir
um modelo de operao que no leve a retrabalho, perda de esforo
e de efcincia, ou que gere altos custos ou oferea riscos ao negcio.
Para tal necessrio identifcar as oportunidades de melhoria, que
por sua vez seguem quatro alternativas bsicas: incrementar, simpli-
fcar, automatizar ou eliminar. Enquanto que na primeira busca-se o
ganho de escala, na ltima busca-se a simples excluso da atividade
ou transferncia da mesma para terceiros.
5. Implantando um novo modelo de gesto: O BPM no deve
ser entendido como uma reviso de processos. A preocupao maior
assegurar melhores resultados e nesse caminho trata-se de uma
mudana cultural. necessria maior percepo das relaes entre
processos. Nesse sentido, no basta controlar os resultados dos pro-
cessos, preciso treinar e integrar as pessoas visando gerar fuxo de
atividades mais equilibrado e de controles mais robustos.
6. por causa desse ltimo passo que a implantao de BPM
deve ser tratada de forma planejada e orientada em resultados de
curto, mdio e longo prazo.
7. Como j dissemos, o BPM representa uma viso bem mais
abrangente, onde a busca por ganhos est vinculada a um novo
modelo de gesto. Colocar tal modelo em prtica requer uma nova
forma de analisar e decidir como ser o dia-a-dia da organizao
de hoje, amanh, na semana que vem, no prximo ano e assim por
diante.
Gesto de processos ou gesto por processos?
Para muitos j sabido que um processo nada mais que um
conjunto de atividades realizadas por pessoas e/ou mquinas, que
se utilizam de recursos, sejam informaes, equipamentos, conheci-
mentos, que transformaro os insumos, obtidos de fornecedores, em
produtos e/ou servios que sero entregues aos clientes.
Estes clientes solicitaram ou desejam estes produtos e/ou servi-
os e, portanto, h requisitos a serem atendidos. Em funo disso,
devem-se defnir os insumos e os fornecedores que sero utilizados
para realizar as tarefas de transformao que iro gerar o produto ou
servio desejado pelo cliente.
Mas no bvio? Tudo nas empresas no so processos? As
empresas no acontecem com estes processos? Ento, porque se
fala tanto em fazer com que as organizaes trabalhem atravs de
processos?
Acontece que as organizaes cresceram e se estruturaram de
forma departamentalizada. Elas possuem o hbito de executar suas
atividades de forma vertical, funcional, e o processo no visto
como um todo. Se cada um realizar uma parte, a empresa perde a
noo do conjunto e, consequentemente, seu contato com o cliente.
Fica difcil perceber o que se deseja atingir no fnal, qual o produto
ou o servio a ser entregue.
Se imaginarmos um trabalhador de algumas dcadas atrs, ele
basicamente comprava a matria prima, planejava sua aplicao,
desenvolvia o produto, entregava ao cliente, recebia o pagamento
e pagava suas contas. Este trabalhador possua a noo de todo seu
processo.
Na atualidade, as organizaes, departamentalizadas, possuem
reas que cuidam de forma individual da aquisio de suas matrias
primas, do desenvolvimento do produto, do contas a pagar e a rece-
ber, perdendo-se o contato com o cliente. Assim os processos fcam
quebrados e iniciam-se os problemas de retrabalhos, atividades
no executadas, acumulo e desvio de funes... e a organizao, por
crescer e se estruturar de forma vertical, perde a viso por processos.
Mas ento, em linhas gerais, qual a diferena entre a gesto DE
processos e a gesto POR processos?
- A gesto de processos signifca que existem processos mapea-
dos, sendo monitorados, mantidos sob controle e que esto funcio-
nando conforme planejado;
- Quando se fala em gesto por processos, procura-se ver a or-
ganizao de forma mais ampla, com as reas se inter-relacionando.
Vrios processos esto interagindo e a gesto monitora isso como
um todo, garantindo a satisfao do cliente.
Sendo assim, para que uma gesto por processos seja bem su-
cedida, necessrio que:
- As reas se enxerguem como scias/parceiras, e no como
concorrentes;
- Que o desempenho do processo seja medido e rastreado con-
tinuamente e por todos os envolvidos;
- Que os colaboradores sejam avaliados pelas contribuies
para o sucesso do processo.
A verdade que muito difcil atingir este nvel de maturidade
em uma organizao. O foco ainda est nas necessidades das reas,
e estas reas acreditam, na maioria das vezes, que seu produto, seu
servio, seu processo e suas atividades so mais importantes que a
do outro.
Mas os profssionais, conhecedores dos mtodos, conceitos,
metodologias e prticas de mercado para modelagem e gesto por
processos, alinhados e em conjunto com a Alta Administrao, de-
vem disseminar essa cultura, trabalhando para minimizar a forma
verticalizada praticada pelas empresas, para cada vez mais as reas
entenderem que a corrente de seus processos somente ser forte se
todos os elos forem fortes.
Feito isso, o que esperar da gesto por processos?
- Gerenciamento alinhado estratgia da organizao;
- Foco no desenvolvimento do produto/servio para o cliente;
- Aplicao e anlise permanente do desempenho dos processos
por meio de indicadores;
- Direcionamento e capacitao das equipes de trabalho;
- Fortalecimento da comunicao em todos os nveis da orga-
nizao.
Assim, conclui-se que com a gesto por processos h maior
sinergia entre as reas, com processos otimizados, padronizados e
controlados, fortalecendo o relacionamento interdepartamental, pos-
sibilitando a viso do todo e produzindo resultados voltados para
o negcio.
Mapeamento de processos
Mapeamento de processos o conhecimento e anlise, pela em-
presa, dos processos existentes.
36
ADMINISTRO GERAL
O mapeamento de processos permite que sejam conhecidas com detalhes e profundidade todas as operaes que ocorrem durante a fabri-
cao de um produto ou a produo de um servio. Ele permite descobrir a fbrica oculta.
Ele pode ser entendido tambm como o conhecimento e a anlise dos processos e seu relacionamento com os dados, estruturados em uma
viso top down, at um nvel que permita sua perfeita compreenso e obteno satisfatria dos produtos e servios, objetivos e resultados dos
processos.
Mapeamento a fase em que o processo conhecido, explicitado. Talvez em uma pequena padaria, no seja til gastar esforos para colo-
car no papel os processos, mas, em uma organizao governamental, mapear processos fundamental. Afnal, mapear o processo a primeira
etapa para podermos analis-lo e melhor-lo. Vale ressaltar que o mapeamento de processos tem como pressuposto a viso sistmica, segundo
a qual a organizao deve ser entendida como um todo, com componentes que estabelecem relaes complexas entre si, dentro de um contexto.
Anlise e melhoria de processos
Um processo precisa ser analisado e aperfeioado de forma constante, para que possa agregar cada vez mais valor organizao e consumir
menos recursos (menos insumos, ser executado mais rapidamente, exigir menos esforos das pessoas, necessitar de menos pessoas).
Um processo pode fcar estvel ou pode passar por uma melhoria. A estabilidade tambm pode ser chamada de rotina, que o perodo no
qual os parmetros de sada (especifcaes do produto, produtividade, regularidade etc.) permanecem previsveis e praticamente constantes.
A melhoria a mudana discreta de um processo, no qual os parmetros de sada (especifcaes do produto, produtividade, regularidade
etc.) apresentam melhorias mensurveis, de forma estvel e consistente, em relao a uma fase anterior. Outro conceito pertinente o de
modelagem de processos. Modelagem o momento de examinar os diversos aspectos do processo de trabalho de maneira que possibilite a
implementao de melhorias. Basicamente, a modelagem a etapa em que o processo aperfeioado, e so includas, nas etapas do processo,
as modifcaes defnidas.
A gesto de processos muito associada gesto da qualidade. O aperfeioamento de processos, inclusive, frequentemente inserido, nas
organizaes, dentro de programas de qualidade total. So princpios da qualidade:
Governana Corporativa
Existem muitas defnies para o termo Governana Corporativa, mas nada melhor do que buscar a defnio de um rgo especializado
no assunto, certo? Assim, o Instituto Brasileiro de Governana Corporativa (IBGC) defne a Governana Corporativa como:
Um sistema pelo qual as sociedades so dirigidas e monitoradas, envolvendo os acionistas e os cotistas, Conselho de Administrao,
Diretoria, Auditoria Independente e Conselho Fiscal. As boas prticas de governana corporativa tm a fnalidade de aumentar o valor da
sociedade, facilitar seu acesso ao capital e contribuir para a sua perenidade.
Governana corporativa corresponde aos processos, costumes, polticas, leis e instituies que so usados para fazer a administrao de
uma empresa.
37
ADMINISTRO GERAL
Governana corporativa tambm inclui as relaes entre os
envolvidos e os objetivos para os quais a corporao governada.
Nas organizaes contemporneas, os principais grupos de partes
interessadas externas so os acionistas, os credores, o comrcio, for-
necedores, clientes e comunidades afetadas pelas atividades da cor-
porao (tambm so conhecidos como stakeholders). J as partes
interessadas internamente so formadas pelo conselho de adminis-
trao, executivos e demais empregados.
Governana corporativa um tema multifacetado, principal-
mente pela natureza e pela extenso da responsabilidade de indiv-
duos especfcos na organizao. Um dos impactos de um sistema
de governana corporativa na efcincia econmica, com nfase
no bem-estar dos acionistas.
Em sua essncia, a Governana Corporativa tem como prin-
cipal objetivo recuperar e garantir a confabilidade em uma de-
terminada empresa para os seus acionistas, criando um conjunto
efciente de mecanismos, tanto de incentivos como de monitora-
mento, a fm de assegurar que o comportamento dos executivos
esteja sempre alinhado com o interesse dos acionistas.
A boa Governana Corporativa contribui para um desenvol-
vimento econmico sustentvel, proporcionando melhorias no
desempenho das empresas. Por estes motivos, torna-se to im-
portante ter conselheiros qualifcados e sistemas de Governana
Corporativa de qualidade, evitando-se assim diversos fracassos
empresariais como abusos de poder, erros e fraudes.
Caractersticas e ferramentas
So 8 as principais caractersticas da boa governana,
veja:
1. Participao
Participao signifca que homens e mulheres devem partici-
par, sem distino, igualmente das atividades de governo.
A participao deve contemplar a possibilidade de participa-
o direta ou participao indireta atravs de instituies ou repre-
sentantes legtimos.
A participao implica a existncia de liberdade de expresso
e liberdade de associao de um lado, e uma sociedade civil orga-
nizada de outro lado.
O princpio, apesar de parecer utpico, perfeitamente pos-
svel desde que existam leis claras e especfcas que garantam os
termos propostos; e existam iniciativas do Estado visando sus-
tentao dos termos.
2. Estado de direito
A boa governana requer uma estrutura legal justa que se apli-
ca a todos os cidados do Estado independentemente de sua rique-
za fnanceira, de seu poder poltico, de sua classe social, de sua
profsso, de sua raa e de seu sexo.
A boa governana deve garantir total proteo dos direitos
humanos, pertenam as pessoas maiorias ou minorias sociais,
sexuais, religiosas ou tnicas.
A boa governana deve garantir que o poder judicirio seja
independente do poder executivo e do poder legislativo.
A boa governana deve garantir que as foras policiais sejam
imparciais e incorruptveis.
3. Transparncia
Mais do que a obrigao de informar, a administrao deve
cultivar o desejo de informar, sabendo que da boa comunicao
interna e externa, particularmente quando espontnea, franca e r-
pida, resulta um clima de confana, tanto internamente, quanto
nas relaes da empresa com terceiros. A comunicao no deve
restringir-se ao desempenho econmico-fnanceiro, mas deve
contemplar tambm os demais fatores (inclusive intangveis) que
norteiam a ao empresarial e que conduzem criao de valor.
No Brasil existe a Lei de Responsabilidade Fiscal, que induz o
gestor pblico transparncia de seus atos. Essa transparncia
pode ser melhorada, signifcativamente, com instrumentos como
a Demonstrao do Resultado Econmico, com o contracheque
econmico e o balano social.
4. Responsabilidade
As instituies governamentais e a forma com que elas pro-
cedem so desenhadas para servir os membros da sociedade como
um todo e no apenas pessoas privilegiadas.
Os processos das instituies governamentais so desenhados
para responder as demandas dos cidados dentro de um perodo de
tempo razovel.
5. Orientao por consenso
As decises so tomadas levando-se em conta que os dife-
rentes grupos da sociedade necessitam mediar seus diferentes in-
teresses. O objetivo da boa governana na busca de consenso nas
relaes sociais deve ser a obteno de uma concordncia sobre
qual o melhor caminho para a sociedade como um todo. Alm
disso, as decises tambm devem ser tomadas levando em conta a
forma como tal caminho pode ser trilhado.
Essa forma de obter decises requer uma perspectiva de longo
prazo para que ocorra um desenvolvimento humano sustentvel.
Essa perspectiva tambm necessria para conseguir atingir os
objetivos desse desenvolvimento.
6. Igualdade e inclusividade
A boa governana deve assegurar igualdade de todos os gru-
pos perante os objetivos da sociedade. O caminho proposto pelo
governante deve buscar promover o desenvolvimento econmico
de todos os grupos sociais.
As decises devem assegurar que todos os membros da socie-
dade sintam que faam parte dela e no se sintam excludos em seu
caminho para o futuro.
Esta abordagem requer que todos os grupos, especialmente os
mais vulnerveis, tenham oportunidade de manter e melhorar seu
bem estar.
7. Efetividade e efcincia
A boa governana deve garantir que os processos e institui-
es governamentais devem produzir resultados que vo ao encon-
tro das necessidades da sociedade ao mesmo tempo em que fazem
o melhor uso possvel dos recursos sua disposio.
Isso tambm implica que os recursos naturais sejam usados
sustentavelmente e que o ambiente seja protegido.
38
ADMINISTRO GERAL
8. Prestao de conta (accountability)
As instituies governamentais, as instituies do setor priva-
do e as organizaes da sociedade civil deveriam ser fscalizveis
pelas pessoas da sociedade e por seus apoiadores institucionais. De
forma geral, elas devem ser fscalizveis por todas aquelas pessoas
que sero afetadas por suas decises, atos e atividades.
importante destacar, tambm, as principais ferramentas
utilizadas na Governana Corporativa, que asseguram o controle da
propriedade sobre a gesto, so elas: o conselho de administrao, a
auditoria independente e o conselho fscal.
Benefcios da Governana Corporativa
A boa Governana Corporativa contribui para um desenvolvi-
mento econmico sustentvel, proporcionando melhorias no de-
sempenho das empresas, alm de maior acesso a fontes externas de
capital. Por estes motivos, torna-se to importante ter conselheiros
qualifcados e sistemas de Governana Corporativa de qualidade.
Evitando-se assim diversos fracassos empresariais decorrentes de:
Abusos de poder Do acionista controlador sobre mino-
ritrios, da diretoria sobre o acionista e dos administradores sobre
terceiros;
Erros estratgicos Resultado de muito poder concentra-
do no executivo principal;
Fraudes Uso de informao privilegiada em benefcio
prprio, atuao em confito de interesses.
5. CONTROLE ADMINISTRATIVO:
INDICADORES DE DESEMPENHO;
CONCEITOS DE EFICINCIA, EFICCIA E
EFETIVIDADE
Indicadores de Desempenho
O que no medido no gerenciado....
(Robert Kaplan)
Se voc no mede algo, voc no pode entender o processo.
Se voc no entende o processo, voc no consegue aperfei-
o-lo.
(Peter Druker)
A utilizao de indicadores de desempenho para aferir os resul-
tados alcanados pelos administradores uma metodologia que est
relacionada ao conceito de gerenciamento voltado para resultados
(results oriented management ROM). Esse conceito tem sido ado-
tado nas administraes pblicas de diversos pases, especialmente
nos de cultura anglo-saxnica (EUA, Austrlia, Reino Unido).
Alguns autores da literatura especializada conceituam indica-
dor de desempenho como um instrumento de mensurao quantita-
tiva ou qualitativa de aspectos do desempenho. Neste Guia, optamos
por no estabelecer tal distino e adotar a seguinte defnio:
Um indicador de desempenho um nmero, percentagem ou
razo que mede um aspecto do desempenho, com o objetivo de com-
parar esta medida com metas pr-estabelecidas.
Medio de desempenho e indicador de desempenho
A expresso indicador de desempenho tambm normalmente
utilizada no sentido de medio de desempenho. Entretanto, pos-
svel estabelecer-se uma distino entre ambas. Medies de desem-
penho so efetuadas quando os aspectos do desempenho podem ser
mensurados diretamente e quantifcados com facilidade. Exemplos:
quilometragem de estradas conservadas; nmero de alunos matricu-
lados no 1 grau.
Indicadores de desempenho so utilizados quando no pos-
svel efetuar tais mensuraes de forma direta. So uma alternativa
para a medio do desempenho, embora no forneam uma men-
surao direta dos resultados. Exemplo: a utilizao do ndice de
repetncia na 1 srie do 1 grau, como um dos fatores a serem
considerados na formao de um indicador de desempenho para me-
dir a efetividade do ensino de 1 grau.
O que se deseja ressaltar com essa diferenciao que os indi-
cadores de desempenho podem fornecer uma boa viso acerca do
resultado que se deseja medir, mas so apenas aproximaes do que
realmente est ocorrendo, necessitando, sempre, de interpretao no
contexto em que esto inseridos.
Natureza comparativa dos indicadores de desempenho
Informaes sobre desempenho so essencialmente compara-
tivas. Um conjunto de dados isolado mostrando os resultados atin-
gidos por uma instituio no diz nada a respeito do desempenho
da mesma, a menos que seja confrontado com metas ou padres
preestabelecidos, ou realizada uma comparao com os resultados
atingidos em perodos anteriores, obtendo-se assim uma srie his-
trica para anlise.
Variveis empregadas na construo de indicadores
Os indicadores quase sempre so compostos por variveis pro-
venientes de um dos seguintes grupos: custo, tempo, quantidade e
qualidade.
Principais usos de indicadores de desempenho
A utilizao de indicadores de desempenho pela instituio:
Possibilita a avaliao qualitativa e quantitativa do desem-
penho global da instituio, por meio da avaliao de seus principais
programas e/ou departamentos;
Permite o acompanhamento e a avaliao do desempenho
ao longo do tempo e ainda a comparao entre:
desempenho anterior x desempenho corrente;
desempenho corrente x padro de comparao;
desempenho planejado x desempenho real;
Possibilita enfocar as reas relevantes do desempenho e
express-las de forma clara, induzindo um processo de transforma-
es estruturais e funcionais que permite eliminar inconsistncias
entre a misso da instituio, sua estrutura e seus objetivos priori-
trios;
Ajuda o processo de desenvolvimento organizacional e de
formulao de polticas a mdio e longo prazos;
Melhora o processo de coordenao organizacional, a par-
tir da discusso fundamentada dos resultados e o estabelecimento de
compromissos entre os diversos setores da instituio;
Possibilita a incorporao de sistemas de reconhecimento
pelo bom desempenho, tanto institucionais como individuais.
39
ADMINISTRO GERAL
Qualidades desejveis em um indicador de desempenho
Tanto na anlise de indicadores de desempenho j existentes,
quanto na elaborao de novos, deve-se verifcar as seguintes ca-
ractersticas:
1) Representatividade: o indicador deve ser a expresso dos
produtos essenciais de uma atividade ou funo; o enfoque deve ser
no produto: medir aquilo que produzido, identifcando produtos
intermedirios e fnais, alm dos impactos desses produtos (outco-
mes). Este atributo merece certa ateno, pois indicadores muito re-
presentativos tendem a ser mais difceis de ser obtidos.
2) Homogeneidade: na construo de indicadores devem ser
consideradas apenas variveis homogneas. Por exemplo, ao esta-
belecer o custo mdio por auditoria, devem-se identifcar os diversos
tipos de auditoria, j que para cada tipo tem-se uma composio de
custo diversa.
3) Praticidade: garantia de que o indicador realmente funciona
na prtica e permite a tomada de decises gerenciais. Para tanto,
deve ser testado, modifcado ou excludo quando no atender a essa
condio.
4) Validade: o indicador deve refetir o fenmeno a ser moni-
torado.
5) Independncia: o indicador deve medir os resultados atribu-
veis s aes que se quer monitorar, devendo ser evitados indicado-
res que possam ser infuenciados por fatores externos.
6) Confabilidade: a fonte de dados utilizada para o clculo do
indicador deve ser confvel, de tal forma que diferentes avaliadores
possam chegar aos mesmos resultados.
7) Seletividade: deve-se estabelecer um nmero equilibrado
de indicadores que enfoquem os aspectos essenciais do que se quer
monitorar.
8) Simplicidade: o indicador deve ser de fcil compreenso e
no envolver difculdades de clculo ou de uso.
9) Cobertura: os indicadores devem representar adequadamente
a amplitude e a diversidade de caractersticas do fenmeno moni-
torado, resguardado o princpio da seletividade e da simplicidade.
10) Economicidade: as informaes necessrias ao clculo do
indicador devem ser coletadas e atualizadas a um custo razovel,
em outras palavras, a manuteno da base de dados no pode ser
dispendiosa.
11) Acessibilidade: deve haver facilidade de acesso s informa-
es primrias bem como de registro e manuteno para o clculo
dos indicadores.
12) Estabilidade: a estabilidade conceitual das variveis com-
ponentes e do prprio indicador bem como a estabilidade dos proce-
dimentos para sua elaborao so condies necessrias ao emprego
de indicadores para avaliar o desempenho ao longo do tempo.
Aspectos do desempenho medidos pelos indicadores
O desempenho na obteno de um determinado resultado pode
ser medido segundo as seguintes dimenses de anlise: economici-
dade, efcincia, efccia e efetividade. Para cada dimenso de anli-
se podem existir um ou mais indicadores.
Tipos de indicadores
INDICADORES ESTRATGICOS informam o quanto a
organizao se encontra na direo da consecuo de sua viso. Re-
fetem o desempenho em relao aos fatores crticos para o xito.
INDICADORES DE PRODUTIVIDADE medem a proporo
de recursos consumidos com relao s sadas dos processos (EFI-
CINCIA).
INDICADORES DE QUALIDADE focam as medidas de sa-
tisfao dos clientes e as caractersticas do produto/servio (EFI-
CCIA)
INDICADORES DE EFETIVIDADE focam as conseqncias
dos produtos/servios, ou seja, fazer a coisa certa da maneira certa
(IMPACTO).
INDICADORES DE CAPACIDADE Medem a capacidade de
resposta de um processo atravs da relao entre sadas produzidas
por unidade de tempo.
Requisitos dos indicadores
DISPONIBILIDADE Facilidade de acesso para coleta,
estando disponvel a tempo;
SIMPLICIDADE Facilidade de ser compreendido;
BAIXO CUSTO DE OBTENO;
ADAPTABILIDADE - Capacidade de resposta s mudan-
as;
ESTABILIDADE Permanncia no tempo, permitindo a
formao de srie histrica;
RASTREABILIDADE Facilidade de identifcao da ori-
gem dos dados, seu registro e manuteno;
REPRESENTATIVIDADE Atender s etapas crticas dos
processos, serem importantes e abrangentes.
40
ADMINISTRO GERAL
Exemplo de Indicadores de Desempenho
Processos Mtricas
Estratgia Corporativa
-A posio competitiva na indstria
Custo, tempo de desenvolvimento, tempo de entrega, quantidade, preo e
canais dos produtos oferecidos
Quantidade, complexidade e tamanho dos concorrentes, clientes,
parceiros e fornecedores
Valor dos recursos disponveis
Estrutura Corporativa
Nmero de unidades estratgicas de negcio (UEN)
Diversidade geogrfca de produo e vendas
Nvel de capacitao para cada (UEN) e gerentes
Sistemas Corporativos
ndice de reteno de clientes e funcionrios
Produtos e ndices de qualidade de processos
Investimento na formao de equipes
Recursos
Recursos fnanceiros disponveis para investimento no negcio
Avaliao de competncias dos funcionrios existentes
Avaliao da qualidade da tecnologia atual e dos processos
Processos Mtricas
Ambiente externo
Avaliao dos investimentos dos concorrentes
Avaliao das necessidades do cliente
Avaliao das necessidades de fornecedores e recursos
Liderana
Tempo dedicado ao negcio
Oramento por cento atribudo s iniciativas no segmento
Porcentagem de desempenho vinculados ao sucesso do negcio no
mercado
Objetivos do negcio claramente comunicados aos administradores e
funcionrios
Percentagem de gerentes preparados para o negcio
Criar e executar
estratgias adequadas para o
negcio
Nmero, preo de custo e a percepo dos produtos e servios oferecidos
pela empresa
Disponibilidade e planejamento de recursos de segurana do segmento
Percepo da marca
Quantidade e qualidade das informaes disponveis sobre a empresa
Os nveis de qualidade, opes de entrega, taxas de cumprimento e
satisfao do cliente de encomendas personalizadas
Rentabilidade das operaes para o segmento
Suporte e estrutura
externa ao negcio
Quantidade de produtos terceirizados
Qualidade das parcerias estratgicas formadas
Variao do custo e da qualidade de contratos de fornecedores
Integrao ente unidades fornecedoras e funes internas
Nmero de produtos, canais e servios especfcos
Desenvolver e
implementar sistemas
apropriados ao negcio
Quantidade, qualidade, habilidades e conhecimentos dos funcionrios da
empresa
Quantidade e qualidade de treinamentos especfcos
Porcentagem de medidas de desempenho e recompensas alinhados e
ligados a atividade do negcio
Quantidade e qualidade dos dados dos clientes atravs de sistemas
promocionais
Tempo necessrio para atender aos pedidos do cliente e solicitaes de
servios feitas pessoalmente ou por outros meios
Nvel de integrao interdepartamental por via eletrnica
Qualidade de vendas e performance de entrega
41
ADMINISTRO GERAL
Sadas Mtricas
Otimizao de canal
Valores em R$ das atividades realizadas pelo segmento concorrente
Nmero de clientes atendidos pela concorrncia
Tempo de inatividade mdio por unidade
Nvel de satisfao com a cadeia de fornecedores
Melhoria de vendas juntos aos clientes j existentes
Reduo de custos
R$ economizados em despesas com pessoal, aquisio de produtos e
materiais, armazenamento, etc
R$ economizados no desenvolvimento de novos produtos e a introduo
no mercado
Os custos trabalhistas por unidade vendida
Aquisio de novos
clientes
Novos clientes adquiridos atravs de promoes
Percentagem de clientes por novo produto
Percentagem de novos clientes especfcos
Nmero de novos clientes por meio de outros canais
Novos clientes que se convertem em clientes fdelizados (taxa de
converso)
Fidelizao e reteno de
cliente
Frequncia de visitas e retorno de cliente
Vendas mdias, anual por cliente
A satisfao do cliente com o atendimento
Compras do cliente versus a taxa de desistncia
Percentagem de atritos com clientes
Relao de novos clientes versus aos costumeiros
Gerao de valor
Custo e preo dos produtos e servios oferecidos aos clientes
Mdia dos preos pagos pelos consumidores
Nmero de novos produtos e linhas de servios introduzidos
Rentabilidade das operaes do negcio
As receitas geradas atravs da iniciativa (receita total, receita por cliente)
Rentabilidade por cliente
Resultado Mtricas
Rentabilidade da empresa
a longo prazo
Preo do estoque
Evoluo do capital
O crescimento das vendas
Efcincia, efccia e efetividade?
Os conceitos de efcincia, efccia e efetividade, apesar de serem usados indistintamente, no tm o mesmo signifcado.
A efcincia a obteno de resultados atravs da nfase nos meios, da resoluo dos problemas existentes e da salvaguarda dos recursos
disponveis com o cumprimento das tarefas e obrigaes. Signifca fazer bem as tarefas, administrar os custos, reduzir as perdas e o desperdcio.
um conceito que tem um cunho analgico, o que signifca que pode haver mais, ou menos efcincia.
A efccia a obteno de resultados atravs da nfase nos prprios resultados e nos objetivos a serem alcanados, com a explorao
mxima do potencial dos processos. Signifca a otimizao das tarefas com a agilizao de recursos para alcanar o resultado esperado. um
conceito que tem um cunho digital, o que signifca que h, ou no h efccia.
J a efetividade a obteno de resultados atravs da nfase na percepo do cliente. Signifca que h preenchimento das expectativas
do cliente, atravs de uma ao programada e planejada para satisfazer os seus desejos. um conceito que tem um cunho sensitivo, o que
signifca que h comprovao, pelo cliente, dos resultados alcanados.
De acordo com alguns autores de livros sobre administrao, economia e comunicao, a efcincia consiste em fazer alguma coisa da
maneira certa. Ter um dever ou obrigao e faz-lo da forma correta. Uma pessoa efciente uma pessoa que, diante de uma determinada cir-
cunstncia, capaz de exercer aquilo que lhe proposto.
J a efccia diz respeito a coisa certa a ser feita. A efccia est relacionada ao processo de escolha, de tomada de deciso. Enquanto a
efcincia est ligada em como as coisas devem ser feitas, a efccia refere-se ao resultado deste processo. Segundo Paulo Sandroni, mestre em
economia e professor da Escola de Economia da Fundao Getlio Vargas e da Faculdade de Economia e Administrao da PUC-SP, Fazer a
coisa certa de forma certa a melhor defnio de trabalho efciente e efcaz. Uma pessoa efcaz aquela que no s faz algo da maneira certa,
mas se preocupa com os resultados, independente do esforo e tempo que isso pode levar.
42
ADMINISTRO GERAL
Depois de entender o signifcado e a relao existente entre
efcincia e efccia, fca mais fcil falar sobre efetividade, o que
no quer dizer que seja um conceito simples. Entre efcincia,
efccia e efetividade, o ltimo dos trs termos o mais comple-
xo. Enquanto a efcincia consiste na condio e aptido para a
realizao de uma tarefa, a efccia em alcanar os objetivos, a
efetividade a satisfao, o sucesso na prtica do que feito. Sim-
plifcando, ser efetivo realizar aquilo que foi feito (efcincia) da
maneira certa (efccia).
Apesar da relao interessante existente entre estes termos,
importante ressaltar que nem sempre elas dependem umas das ou-
tras. possvel ser efcaz sem ser efciente, por exemplo. Mesmo
com estas possibilidades, busque sempre aliar efcincia, efccia e
efetividade. Voc s tem a ganhar com isto.
6. COMUNICAO ORGANIZACIONAL:
HABILIDADES E ELEMENTOS DA
COMUNICAO
Comunicao Organizacional
Envolve a Transferncia de Informaes atravs
de Hierarquia
Processo comunicacional ligado cultura e informaes ine-
rentes a um ambiente empresarial e guiada por objetivos gerenciais.
A sociedade em seu todo mantida por ferramentas tecnolgicas e
mtodos de comunicao que interconectam cada segmento e setor
mercadolgico e social.
Sobretudo, a comunicao est a servio de uma organi-
zao social e econmica, s etapas de produo e ao processo
de trabalho e consumo. As novas tecnologias como celular e a
internet, popularizadas a partir da dcada de 90, tm dinamizado
os relacionamentos organizacionais e comerciais.
A comunicao permite aproximar pessoas, profssionais e
processos remotos.
No decorrer dos fatos histricos, a as atividades relativas
comunicao permitiu registrar uma profunda anlise sobre as rea-
lidades surgidas no advento das novas economias produtivas; Nos
dias atuais, essa anlise est inserida num globalizado guiado por
constantes mudanas sociais, polticas e econmicas regidas pelo
nvel de acesso tecnolgicos e conhecimento em rede.
Dentro de uma organizao produtiva e social a grande meta
alcanar uma relao vivel com as transformaes econmicas
externas e seus impactos no ambiente interno da mesma.
A comunicao organizacional e as possibilidades
econmicas se autocompletam em objetivos, pesquisas, anlises
e implementao de processos produtivos. Nos tempos atuais, as
mudanas econmicas e a informao correm em alta velocidade,
com a capacidade de modifcar rumos e metas.
Para haver o sucesso organizacional necessria uma cons-
tante reviso das metas de comunicao organizacional. De ma-
neira prtica, a comunicao organizacional uma expresso
e leitura de uma cultura organizacional referente a elementos
externos (sociedade e mercado) e interno (ambiente laboral e
organizacional).
Sobretudo, pretende sempre atualizar e reforar a imagem cor-
porativa perante pblico, concorrentes e mercado. Mas o grande
objetivo da comunicao organizacional tambm com o seu p-
blico interno, aquele que participa da produo, que compartilha
do ambiente organizacional e que comenta sobre a empresa em
que trabalha com seus familiares e amigos.
Empresas que investem em comunicao organizacional pos-
suem a capacidade de gerar vantagem competitiva e gesto em fase
de crises, motivando por meio de informaes relevantes, a capaci-
dade de superao de todos os profssionais de uma empresa.
A comunicao focada no pblico interno possui um estilo de
informao de sentido mais administrativo e gerencial, desempe-
nhando funes ligadas ao planejamento estratgico e pesquisas de
opinio.
Uma comunicao efetiva ainda um desafo para muitas or-
ganizaes. Ao longo do tempo, percebeu-se que uma comunicao
aberta e honesta melhor que uma comunicao restrita. De fato, se
os funcionrios conhecerem claramente a situao da organizao e
como o seu trabalho impacta nos resultados, a tendncia de que eles
contribuam maior.
Funes bsicas da comunicao dentro das organizaes:
Controle: a comunicao utilizada para controlar os funcio-
nrios quando mensagens de orientao e acompanhamento das ta-
refas so emitidas, assim como quando o funcionrio deve reportar
questes especfcas de seu trabalho a seu superior.
Motivao: a comunicao facilita a motivao medida que
esclarece aos funcionrios o que deve ser feito, avalia a qualidade do
seu desempenho e orienta sobre o que fazer para melhor-lo.
Expresso emocional: por meio da comunicao que os fun-
cionrios expressam os seus sentimentos, satisfaes e frustraes.
Informao: a comunicao apoia o processo de tomada de de-
cises, fornecendo aos decisores as informaes necessrias para a
identifcao e avaliao de alternativas. A comunicao utiliza-
da tambm para compartilhar com os funcionrios as diretrizes e
objetivos organizacionais, de modo que todos contribuam para sua
consecuo.
Comunicao formal e informal na organizao.
Para entendermos melhor os conceitos de comunicao formal
e informal, relembremos os conceitos de organizao formal e in-
formal.
A organizao formal aquela estabelecida pela estrutura orga-
nizacional, pelas relaes formais de autoridade e hierarquia.
Est representada grafcamente pelo organograma da empresa.
A organizao informal uma rede de relaes pessoais e sociais,
no estabelecidas ou solicitadas pela organizao formal, mas que
surge espontaneamente das relaes entre as pessoas. Na organiza-
o informal enfatizam-se as pessoas e suas afnidades, ao passo que
na formal enfatizam-se as posies ofciais em termos de autoridade
e responsabilidade.
Comunicao formal nas organizaes
A comunicao formal aquela que utiliza os canais estabeleci-
dos formalmente pela organizao. Essa comunicao pode ocorrer
em trs direes: descendente, ascendente e horizontal.
43
ADMINISTRO GERAL
Comunicao descendente - A comunicao descendente
aquela que emerge de um nvel hierrquico superior, sendo di-
recionada a um nvel hierrquico inferior. Acontece, por exemplo,
quando um gerente d uma ordem a um subordinado. Esse tipo de
comunicao realizado por meio de reunies, comunicados, ma-
nuais, correio eletrnico, memorandos etc. De acordo com Chiave-
nato, as comunicaes descendentes tratam dos seguintes assuntos:
Implementao de objetivos, estratgias e metas: a comunica-
o descendente proporciona direo para os nveis mais baixos da
organizao.
Instrues no trabalho: So diretivas sobre como fazer o tra-
balho e como relacion-lo com outras atividades organizacionais.
Prticas e procedimentos: So mensagens que defnem polti-
cas, regras, regulamentos, benefcios e estrutura organizacional.
Retroao de desempenho: So mensagens que avaliam como
as pessoas esto realizando suas tarefas.
Doutrinao: So mensagens destinadas a motivar as pessoas
a adotarem a misso e os valores culturais da organizao.
Comunicao ascendente - A comunicao ascendente
aquela que fui dos nveis hierrquicos inferiores para os superiores.
a comunicao feita de baixo para cima. um tipo muito impor-
tante de comunicao, necessrio para que a organizao conhea
as necessidades e expectativas dos seus colaboradores. Para Chia-
venato, as comunicaes ascendentes se manifestam das seguintes
formas:
Problemas e excees: So mensagens que descrevem proble-
mas, desvios ou anormalidades em relao ao desempenho rotinei-
ro, a fm de chamar a ateno do topo para as difculdades.
Sugestes para melhoria: So mensagens com ideias para me-
lhorar procedimentos relacionados com a tarefa, a fm de aumentar
a qualidade ou efcincia.
Relatrios de desempenho: Relatrios peridicos que infor-
mam a administrao sobre o desempenho de pessoas ou unidades
organizacionais.
Greves e reclamaes: So mensagens sobre queixas e con-
fitos que os funcionrios enviam para o alto da hierarquia, a fm de
que uma possvel soluo seja providenciada.
Informao contbil e fnanceira: So mensagens relacionadas
com custos, recebimento de contas, volume de vendas, lucros proje-
tados e outros assuntos de interesse da alta administrao.
Vale lembrar que tanto a comunicao ascendente como a des-
cendente so tipos de comunicaes verticais.
A comunicao horizontal - Comunicao horizontal o
intercmbio lateral ou diagonal de mensagens entre pares ou cole-
gas, buscando informar e solicitar atividades de suporte e coordena-
o. De acordo com Chiavenato, esse tipo de comunicao ocorre
em trs categorias:
Soluo de problemas intradepartamentais: Mensagens troca-
das entre membros do mesmo departamento a respeito do cumpri-
mento de tarefas.
Coordenao Interdepartamental: Mensagens entre departa-
mentos diferentes, visando ao cumprimento de projetos ou tarefas
conjuntas.
Assessoria de staff para os departamentos de linha: Mensa-
gens que vo dos especialistas assessores para os administradores de
linha para ajud-los em suas atividades. Por exemplo, o assessor de
comunicao pode apoiar um gerente de produo na consecuo de
alguma atividade informativa.
Comunicao informal nas organizaes
A comunicao informal o contato espontneo entre as pes-
soas dentro da organizao, em que no so utilizados os canais de
comunicao formais. As comunicaes informais coexistem com
as comunicaes formais, mas podem ultrapassar nveis hierrqui-
cos ou cortar cadeias de comando verticais para conectar quaisquer
pessoas da organizao.
Os canais informais podem ser utilizados conscientemente
pela alta cpula da organizao ou no. Muitos dirigentes adotam
a pratica de falar diretamente com empregados enquanto andam
pela organizao. Eles desenvolvem contatos informais com os
funcionrios e tomam conhecimento de como andam as suas
unidades organizacionais. Essa tcnica melhora as comunicaes
ascendentes e descendentes, pois aproximam os funcionrios da alta
cpula.
Por outro lado, existem redes de comunicao informal, de pes-
soa a pessoa, que no so ofcialmente sancionadas pela organiza-
o. Esse tipo de rede interliga os empregados em todas as direes
e em todos os nveis e tende a ser mais ativa em tempos de mudana,
ansiedade, excitao e em pocas de crises.
O sistema de comunicao informal muitas vezes no recebe
a devida ateno da administrao, que no tem conhecimento de
seu enorme potencial. Entretanto, por meio da comunicao infor-
mal que os funcionrios exteriorizam seus sentimentos. Essa rede de
comunicao informal deve ser identifcada como um elemento da
cultura organizacional.
Redes de comunicao organizacional
As redes de comunicao mostram a forma como um grupo de
pessoas interage para a troca de informaes. So conhecidas tam-
bm como a forma de organizao da transmisso das informaes
de acordo com a maneira com que os canais de comunicao esto
organizados.
Em uma rede centralizada, os membros da equipe devem se
comunicar por meio de um indivduo para resolver os problemas ou
tomar decises. J nas redes descentralizadas, as pessoas podem se
comunicar livremente com os outros membros.
As redes centralizadas so mais adequadas para prover solues
rpidas para problemas simples, j que a deciso no precisa ser
amplamente discutida e, como tomada por uma s pessoa, evita
distores. J os problemas complexos so mais facilmente resol-
vidos pelas redes descentralizadas, porque todas as informaes ne-
cessrias so compartilhadas e no fcam restritas a uma s pessoa.
Entretanto, a possibilidade de haver distores maior.
Vejamos os principais tipos de rede:
Redes centralizadas
linha ou cadeia: segue a cadeia formal de comando. Cada
membro comunica-se no mximo com dois outros membros, um
superior e outro inferior hierarquicamente.
Roda ou estrela: A partir de um eixo central, um membro da
equipe conecta-se a todos os outros(emergncia de um lder).
Rede em Y: nesse caso tambm h um membro que atua
como eixo central, mas no chega a se comunicar diretamente com
todos os outros
44
ADMINISTRO GERAL
Redes descentralizadas:
Crculo: cada colaborador se comunica com outros dois, mas
no h relao de hierarquia.
Rede de conexo total: cada colaborador se comunica direta-
mente todos os outros. tpica de equipes autogerenciadas.
Habilidades e elementos da comunicao
Todo processo de comunicao composto dos seguintes ele-
mentos:
Fonte (emissor): Pessoa que emite a mensagem.
Transmissor: Meio ou aparelho utilizado para codifcar a
ideia a ser transmitida. So os smbolos, sinais ou gestos utilizados
para colocar a informao em uma forma que possa ser recebida e
compreendida pelo destinatrio.
Canal: Meio pelo qual a mensagem fui entre a fonte e o
destino. o espao ou ambiente que envolve os elementos envolvi-
dos no processo de comunicao. Pode ser tambm o meio escrito
ou falado utilizado para fuir a mensagem.
Receptor: Meio ou aparelho que decodifca ou interpreta a
mensagem para dar-lhe um signifcado.
Destino: Pessoa que deve receber a mensagem e compar-
tilhar o seu signifcado.
Rudo: Qualquer distrbio indesejvel dentro do processo
de comunicao que afeta a mensagem enviada pela fonte ao des-
tino.
Retroao: Processo pelo qual o destinatrio retorna o que
ele percebe a respeito da mensagem. uma poderosa ajuda para a
efccia da comunicao e minimizao de rudos, porque permite
que a fonte verifque se o destinatrio recebeu e interpretou correta-
mente a mensagem.
Por exemplo, quando algum escreve um e-mail, esta pessoa
o emissor. O transmissor a escrita, por meio das letras (smbolos)
utilizadas para construir as frases na lngua portuguesa. O canal
a internet. A recepo feita por meio da leitura e o destino a
pessoa que ir receber o e-mail. Caso essa pessoa responda o e-mail
(mesmo que por meio de outro canal pessoalmente, por telefone),
teremos uma retroao do processo.
Podemos acrescentar tambm o elemento contexto no processo
comunicativo, j que a situao pode infuenciar fortemente a co-
municao. Em um contexto uma mensagem pode representar uma
coisa e em outro contexto signifcar algo totalmente diferente.
Habilidades da comunicao so os requisitos necessrios para
que a comunicao seja efcaz. Sabemos que a forma de comunica-
o mais utilizada nas relaes interpessoais a comunicao ver-
bal (oral ou escrita). Durante muito tempo, cultivou-se a ideia de
que uma boa comunicao dependia basicamente da capacidade de
expresso e persuaso. Essa capacidade refete-se na habilidade de
utilizar a linguagem adequada situao, oferecer informaes cla-
ras e completas, usar mltiplos canais para estimular vrios sentidos
do ouvinte. Para garantir a efccia da comunicao o ideal sempre
que possvel, estar face a face com o receptor, pois essa a melhor
maneira de receber feedbacks imediatos.
Hoje, a capacidade de saber ouvir tambm reconhecida como
fundamental para que a comunicao seja efetiva. O ouvinte atento
escuta as palavras observando e percebendo seus signifcados subja-
centes. Ou seja, sabe ler nas entrelinhas. caracterstica da escuta
ativa a vontade e a capacidade de escutar a mensagem inteira (verbal
e no-verbal), e responder apropriadamente ao contedo e inten-
o (sentimentos, emoes etc.) da mensagem.
importante tambm que o ouvinte estabelea empatia com
o emissor, colocando-se no seu lugar para compreender melhor a
mensagem e suas intenes. Mesmo com uma escuta ativa, muitas
vezes a comunicao no se completa devido existncia de
rudos em qualquer um dos elementos do processo comunicativo.
Para minimizar os rudos, alm do feedback, os participantes da
comunicao podem recorrer ao que chamamos de redundncia.
Redundncia um recurso utilizado para chamar a ateno, por
meio da repetio de frases e informaes importantes para que o
receptor compreenda a mensagem.
Outra forma importante de comunicao interpessoal a co-
municao no-verbal, baseada nas mensagens emitidas pela forma
como as pessoas usam seu corpo, gestos e voz na transmisso de
mensagens. Muitas vezes algum est falando algo, mas pelo tom
de voz e pela postura j interpretamos a mensagem de outra forma,
no verdade?
A comunicao humana , hoje, entendida como contingen-
cial (situacional), ou seja, depende fortemente do contexto em que
ocorre e das pessoas envolvidas. Isso ocorre porque o processo de
comunicao est intimamente relacionado ao sistema cognitivo de
cada pessoa. A cognio representa aquilo que as pessoas sabem a
respeito de si mesmas e do ambiente que as rodeia. O sistema cogni-
tivo funciona como um padro de referncia, que fltra ou amplifca
as comunicaes da pessoa com seu ambiente.
Isso quer dizer que a comunicao interpessoal depende dos
padres de referncia de cada pessoa. Quando os padres de refern-
cia, que so infuenciados pela cultura, so muito diferentes, o pro-
cesso comunicativo difcultado, pois cada um tende a interpretar as
situaes de maneira diversa. Tanto o contexto como os padres de
referncia infuenciam na ocorrncia de consonncia ou dissonncia
na comunicao.
A consonncia ocorre quando o signifcado da mensagem
enviada pela fonte semelhante ao percebido pelo destino. J a
dissonncia ocorre quando o signifcado percebido pelo destino
divergente daquele emitido pela fonte. Podemos ter ainda o que
chamamos de dissonncia cognitiva. Se uma pessoa tem cognies
(percepes) sobre si mesma e seu ambiente que so inconsistentes
entre si, isto , se uma cognio implica o oposto da outra, ento
ocorre um estado de inconscincia ou confito interno chamado dis-
sonncia cognitiva.
As barreiras comunicao so aqueles obstculos que impe-
dem que a mensagem seja transmitida e compreendida de forma efe-
tiva. O autor Davis classifca as barreira comunicao da seguintes
maneira:
Barreiras pessoais: so interferncias que surgem das emo-
es humanas, dos valores ou de maus hbitos de escuta. Todos ns
j vivenciamos como nossos sentimentos pessoais podem limitar
nossas comunicaes com outras pessoas tanto no trabalho como na
vida privada. As barreiras pessoais freqentemente envolvem uma
distncia psicolgica entre as pessoas, que pode ser defnida como
um sentimento de estar emocionalmente separado. Nossas emoes
atuam como fltro em quase todas as nossas comunicaes. Vemos
e ouvimos aquilo que estamos emocionalmente sintonizados para
ver e ouvir. Assim, a comunicao no pode ser completamente se-
parada da nossa personalidade.
Barreiras fsicas: So obstculos presentes no ambiente
onde se d a comunicao. Por exemplo, um barulho repentino que
abafa a voz do locutor, uma distncia grande que impede a conversa
entre duas pessoas, problemas tcnicos em aparelhos como telefo-
nes, computadores e rdios etc.
45
ADMINISTRO GERAL
Barreiras semnticas: Surgem das limitaes dos sm-
bolos com os quais nos comunicamos. Ocorrem quando no
escolhemos as palavras, os gestos e os sinais mais adequados
situao. Por exemplo, se um palestrante do sul do Brasil pro-
ferir uma palestra no nordeste e utilizar expresses regionais
sulistas ele estar criando uma barreira semntica, pois os seus
ouvintes no compartilham do signifcado das expresses utili-
zadas. O mesmo valeria para um palestrante nordestino que, no
sul, utilizasse expresses regionais do nordeste.
J Chiavenato cita as seguintes barreiras comunicao
(fontes de rudo):
Preconceitos pessoais;
Interpretaes pessoais equivocadas;
Inabilidade de comunicao;
Difculdade com o idioma;
Pressa ou urgncia;
Desateno ou negligncia;
Desinteresse;
Emoo ou confito;
Superfcialidade;
Baixa motivao.
A remoo das barreiras e dos rudos o ponto de partida
para se conseguir um ambiente de comunicao aberto e franco
entre as pessoas. Mas os obstculos existentes so incontveis.
Podemos destacar ainda as seguintes barreiras comuni-
cao:
Sobrecarga de Informaes: excesso de informao,
quando temos mais informaes do que somos capazes de orde-
nar e utilizar. Em relao comunicao no vale aquela ideia
de quanto mais melhor. O excesso pode confundir as pessoas
e tornar a comunicao enfadonha.
Percepo seletiva: ocorre quando a pessoa percebe
apenas alguns elementos da mensagem comunicada, devido
sua percepo individual. as necessidades, infuncias sociais
e culturais, atitudes e vontades de cada pessoa interagem para
determinar quais estmulos so importantes de serem percebi-
dos.
Tipos de informaes: as pessoas tendem a ter uma
abertura maior para as ideias que vo ao encontro daquilo que
elas j sabem e acreditam. Informaes que contradizem suas
crenas e valores podem ser rejeitadas a priori.
Fonte de informaes: como algumas pessoas contam
com mais credibilidade do que outras, pode haver uma tendn-
cia a dar maior ateno a essas pessoas em qualquer situao.
Defensidade: ocorre quando um ou mais dos envolvi-
dos no processo comunicativo assume uma postura defensiva.
Indivduos que se sintam ameaados ou sob ataque tendero a
reagir de maneiras que diminuem a probabilidade de entendi-
mento mtuo.
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CONSULTORIA LTDA./IBGC/Estao Cientfca Online/
http://www.revistaespacios.com//Maria Ester Domingues de
Oliveira/Clvis Felix /Elisngela de Aguiar Alcalde/Marceli-
na da Silva Oliveira/Rosngela Francisco Paixo/ www.wag-
nersiqueira.com.br/Flvia Alves de Brito Lacerda/ Gesto da
Qualidade: Parcerias Efcazes/Joo Carlos Carib/Abelardo
Neves/Conceio Moraes/COSTA,M.C.M./Macroplan/www.
rogerio Araujo.wordpress.com/Carlos Alberto Maroueli/Car-
los Reis/ Paulo Alves Jr./www.pejota.net/Marcelo Raducziner
www.compassbr.com.br/Sebrae//Fernando Rebouas/http://
moodle.esfmp.pt/mod/resource/view.php?Id=2501/http://www.
artigocientifco.com.br/uploads/artc_1150421699_37.doc/wi-
kpdia)/Flvio pompo
46
ADMINISTRO GERAL
EXERCCIOS
01 - Prova: COVEST-COPSET - 2010 - UFPE - Adminis-
trador - Parte superior do formulrio
A defnio de construo de cenrios para uma organi-
zao :
a)um mtodo de gesto pelo qual os gerentes e os funcionrios
defnem metas para todo departamento, projeto e pessoas e usam-
-nas para a monitoria subsequente
b) plano que desenvolvido para alcanar um conjunto de
metas que so improvveis de ocorrer no futuro.
c) plano em andamento que usado para fornecer orientao
para tarefas realizadas repetidamente dentro da organizao.
d) plano que defne as respostas da organizao a situaes
especfcas, tais como emergncias, reveses, ou condies inespe-
radas.
e) olhar para as tendncias e descontinuidades e imaginar pos-
sveis alternativas futuras para construir um quadro de referncia
dentro dos quais eventos futuros inesperados possam ser adminis-
trados.
02 - (Esaf / STN 2008) A elaborao de cenrios um
procedimento de aprendizado sobre o futuro. Nesse contexto,
cenrios so narrativas plausveis sobre o futuro, consisten-
tes e cuidadosamente estruturadas em torno de idias, com
propsitos de sua comunicao e de sua utilidade como, por
exemplo, no apoio ao planejamento estratgico. O processo de
construo de cenrios leva a uma melhor compreenso das
nossas percepes e a uma melhor avaliao dos impactos que
julgamos relevantes. Sobre o tema, correto afrmar que os
cenrios devem possuir os seguintes atributos, exceto:
a) Claros: devem ser transparentes a fm de facilitar sua com-
preenso e o entendimento de sua lgica.
b) Determinsticos: devem possibilitar a predio exata do fu-
turo, de modo a otimizar a tomada de decises por parte do gestor.
c) Focados: devem ser amplos sem perder o foco da rea de
negcios.
d) Plausveis: aqueles que no tiverem relao plausvel com
o presente devem ser descartados.
e) Relevantes: devem produzir uma viso nova e original dos
temas abordados.
03 - (Esaf / Aneel 2006) Selecione a opo que no expli-
cita a fnalidade da gesto por processos.
a) Integrar as atividades para melhor atender o cliente.
b) Possibilitar a racionalizao de recursos.
c) Alcanar maiores ndices de produtividade.
d) Reestruturar as unidades organizacionais.
e) Promover a rotatividade de pessoal.
04 - (Esaf / Aneel 2006) Os centros prticos das aes de
melhoria na gesto pela qualidade so:
a) as unidades organizacionais.
b) as pessoas.
c) os sistemas.
d) os processos.
e) as normas.
05 - (Esaf / Aneel 2006) As organizaes desde os primr-
dios da administrao tm tido como preocupao a busca de
efcincia de seus processos produtivos. No entanto, a busca
de maior competitividade tem promovido o aperfeioamento
contnuo de todos os processos. Indique a frase que caracteriza
o entendimento de gesto de processo.
a) Os processos de apoio produo so incontrolveis, razo
pela qual no passam por melhorias.
b) A gesto de processos tem como primcias a identifcao
do objetivo de cada unidade da hierarquia.
c) Processos so fuxos superpostos e sequenciais que tem por
objetivo tender as necessidades dos clientes.
d) A melhoria contnua de processos prescinde de mecanismos
de medio, j que as equipes se autogerenciam.
e) A gesto de processos tem como primcias o atendimento do
cliente e a identifcao do resultado esperado de dado processo.

06 - (Esaf / STN 2008) A elaborao de cenrios um
procedimento de aprendizado sobre o futuro. Nesse contexto,
cenrios so narrativas plausveis sobre o futuro, consisten-
tes e cuidadosamente estruturadas em torno de ideias, com
propsitos de sua comunicao e de sua utilidade como, por
exemplo, no apoio ao planejamento estratgico. O processo de
construo de cenrios leva a uma melhor compreenso das
nossas percepes e a uma melhor avaliao dos impactos que
julgamos relevantes. Sobre o tema, correto afrmar que os
cenrios devem possuir os seguintes atributos, exceto:
a) Claros: devem ser transparentes a fm de facilitar sua com-
preenso e o entendimento de sua lgica.
b) Determinsticos: devem possibilitar a predio exata do fu-
turo, de modo a otimizar a tomada de decises por parte do gestor.
c) Focados: devem ser amplos sem perder o foco da rea de
negcios.
d) Plausveis: aqueles que no tiverem relao plausvel com
o presente devem ser descartados.
e) Relevantes: devem produzir uma viso nova e original dos
temas abordados.
07 - (Esaf / Aneel 2006) Na coluna A, identifcam-se algu-
mas etapas do processo de planejamento estratgico e na co-
luna B,exemplifcam-se fatores a serem considerados em cada
etapa.
47
ADMINISTRO GERAL
Relacione a coluna A com a coluna B e assinale a opo que
indica a relao correta.
a) AI BII; AII BIII; AIII BI
b) AI BII; AII BI; AIII BIII
c) AI BI; AII BIII; AIII BII
d) AI BIII; AII BII; AIII BI
e) AI BIII; AII BI; AIII BII
08 - (Esaf / CGU 2006) Escolha a opo que defne corre-
tamente o signifcado de Estratgias no contexto de um plano
estratgico.
a) As estratgias estabelecem metas a serem cumpridas para
atingir os objetivos organizacionais. Estas devem ser escolhidas
tendo clareza da anlise do meio ambiente.
b) As estratgias delineiam as maneiras da organizao alcanar
seus objetivos. Estas devem ser escolhidas tendo clareza do negcio
ou misso organizacional.
c) As estratgias defnem o grau de diferenciao dos produtos
ou servios da organizao. So escolhidas a partir da misso da
organizao.
d) As estratgias apontam os pontos fortes e fracos da organi-
zao a partir da anlise da concorrncia, do mercado e das aes
governamentais.
e) As estratgias delineiam a participao desejada no mercado
a partir da anlise de oportunidades e ameaas advindas do ambiente
interno da organizao.
09 - Prova: CESPE - 2013 - ANTT - Analista Administrativo
- Parte superior do formulrio
A administrao, essencial para a coordenao de ativida-
des em uma entidade, tem como funes bsicas o planejamen-
to, a organizao, a direo e o controle. Acerca desses assuntos,
julgue os itens seguintes.
Um dos principais objetivos do processo decisrio incre-
mentar constantemente a base de decises programadas das or-
ganizaes para economizar tempo e energia intelectual e evitar
o desgaste de resolver problemas que j contam com soluo
defnida.
a) Certo
b) Errado
10 - Prova: ESAF - 2012 - Receita Federal - Auditor Fiscal
da Receita Federal - Parte superior do formulrio
Entre as afrmativas sobre o processo decisrio, assinale a
opo correta.
a) Em um sistema autoritrio benevolente, o processo de
deciso altamente descentralizado, com delegao ampla de au-
toridade.
b) Em qualquer sistema de gesto, o processo decisrio
controlado por polticas e diretrizes e pela delegao de autoridade.
c) Em um sistema participativo, o processo de deciso en-
volve decises tomadas sempre no nvel operacional.
d) Em um sistema consultivo, o processo de deciso par-
ticipativo-consultivo e a deciso fnal acontece em qualquer nvel
hierrquico
e) Em um sistema autoritrio coercitivo, o processo de deci-
so altamente centralizado, sobrecarregando o nvel institucional
11 - Prova: CESPE - 2012 - ANAC - Analista Administrativo -
Parte superior do formulrio
Julgue os itens subsequentes, que tratam da organizao ra-
cional do processo decisrio e do processo racional de soluo de
problemas.
Disponibilidade de informaes, conhecimento do assunto,
tempo existente e confito de interesses so fatores que afetam a
deciso.
a) Certo
b) Errrado
12 - Prova: CESPE - 2013 - ANP - Analista Administrativo -
Julgue os itens seguintes acerca de planejamento ttico, plane-
jamento operacional, balanced scorecard (BSC), administrao por
objetivos e processo decisrio.
A administrao por objetivos considera neutra a participao
dos colaboradores no processo decisrio de defnio dos objetivos.
a) Certo
b) Errrado
13 - Prova: FCC - 2011 - TRE-PE - Tcnico Judicirio - Parte
superior do formulrio
O instrumento de monitoramento e avaliao aplicado para
medir o grau de cumprimento de um objetivo e/ou meta estratgica
o Indicador
a) de Diretriz Operacional
b) de Desempenho
c) do Ciclo PDCA
d) da Matriz RACI
e) de Rastreabilidade
14 - Prova: CESGRANRIO - 2010 - BACEN - Tcnico do Ban-
co Central - Parte superior do formulrio
Apesar da necessidade de imparcialidade e objetividade no
processo de avaliao de desempenho organizacional, percebe-se
que a cultura paternalita faz com que avaliadores, s vezes, favo-
ream pessoas
1. de que gostam, independente da sua competncia profs-
sional e de seus resultados; 2. que vinham apresentando maus de-
sempenhos, mas que, perto do perodo da avaliao, mostraram
servio.
Esse erro de propenso, causado em geral porque os avaliado-
res no conseguem fcar emocionalmente desligados, pode ser qua-
lifcado, nos exemplos acima, respectivamente, como:
a) preconceito pessoal e propenso a rigor
b) propenso de complacncia e erro de tendncia central
c) propenso de complacncia e efeito recenticidade
d) efeito halo e erro de tendncia central
e) efeito halo e efeito recenticidade
15 - Prova: CESGRANRIO - 2009 - BNDES - Profssional B-
sico - Parte superior do formulrio
A importncia da Avaliao de Desempenho, tanto para as or-
ganizaes quanto para as pessoas que nelas trabalham, indiscu-
tvel. Ela fornece informaes imprescindveis ao desenvolvimento
empresarial e feedback s pessoas para a eventual correo de ru-
mos no desenvolvimento de seu trabalho. Uma srie de razes
justifca a preocupao da organizao em avaliar o desempe-
nho de suas equipes,EXCETO o fato de
48
ADMINISTRO GERAL
a) oferecer informaes ao gerente sobre como aconselhar e
orientar seus colaboradores
b) proporcionar meios para que o trabalhador saiba o que as
pessoas pensam a seu respeito.
c) proporcionar conhecimento sobre a percepo externa de
seu desempenho, atitudes e competncias
d) proporcionar uma anlise sistemtica para justifcar au-
mentos salariais, promoes, transferncias e demisses.
e) relacionar o que o ocupante faz, sob quais condies faz
e por que faz.
16 - Prova: ESAF - 2009 - ANA - Analista Administrativo -
O refexo do exerccio da Liderana o resultado alcan-
ado pelo lder em relao s pessoas que infuencia. Para o
Lder que ocupa uma posio formal dentro da organizao,
um desafo identifcar o estilo de liderana que deve aplicar a
cada uma das circunstncias que vivencia no cotidiano. Con-
siderando o contexto de liderana, selecione a opo correta.
a) Na diviso do trabalho, o lder autocrtico determina a
tarefa de cada um e cada qual escolhe seu companheiro de traba-
lho. Na liderana democrtica, o grupo decide sobre a diviso de
trabalho e sobre o parceiro de cada um.
b) Na programao dos trabalhos, tanto o lder democrtico
como o liberal no interferem de nenhuma forma nas decises do
grupo
c) As caractersticas comportamentais predominantes dos
subordinados do lder liberal e do lder democrtico so similares
quanto escolha do que fazer e quando fazer.
d) O volume dos resultados produzidos pelo exerccio da
liderana autocrtica maior, porm a frustrao e agressividade
tambm.
e) Grupos submetidos s lideranas liberais e democrticas
tendem ao individualismo e a ignorar o lder com o passar do
tempo.
17 - Prova: FGV - 2010 - BADESC - Analista Administra-
tivo - Parte superior do formulrio
Com relao liderana situacional, analise as afrmativas
a seguir.
I. A maturidade dos liderados medida pelo componente
maturidade psicolgica.
II. A maturidade dos liderados medida pelo componente
maturidade para o trabalho.
III. A liderana bem-sucedida s pode ser alcanada por
meio de um estilo adequado a cada situao.
Assinale:
a) se somente a afrmativa I estiver correta
b) se somente a afrmativa II estiver correta
c) se somente a afrmativa III estiver correta
d) se somente as afrmativas II e III estiverem corretas
e) se todas as afrmativas estiverem corretas
18 - Prova: FCC - 2009 - TJ-AP - Analista Judicirio - Par-
te superior do formulrio
Para eliminar desperdcios e tornar-se mais efciente, uma
organizao deve, em primeiro lugar:
a) estabelecer metas ambiciosas e cobrar diariamente de
seus gerentes a realizao das metas, estabelecendo punies
claras.
b) avaliar os impactos gerados, verifcando se foram alcan-
ados os resultados esperados
c) adotar um curso de ao que efetivamente garanta a rea-
lizao dos planos, objetivos ou metas previamente defnidos.
d) analisar o rendimento dos seus servios ou bens em
relao aos seus custos e compar-lo a um padro externo conf-
vel.
e) comparar os resultados alcanados por outras organiza-
es ou setores da prpria organizao com aqueles que se preten-
de avaliar
19 - Prova: FGV - 2010 - BADESC - Analista Administra-
tivo - Parte superior do formulrio
Levando em considerao o uso de controles e indicadores
de produtividade em um programa de educao, o percentual
de crianas matriculadas e a avaliao da qualidade por meio
de exames nacionais so, respectivamente, exemplos de:
a) efccia e efcincia
b) efcincia e efccia
c) efetividade e efcincia
d) efetividade e efccia
e) efccia e efetividade
20 - Prova: FCC - 2011 - TRF - 1 REGIO - Analista Ju-
dicirio - Parte superior do formulrio
Na fase de iniciao de um projeto, antes de tudo, deve-se
a) decidir se um projeto deve ser iniciado, entre vrios pos-
sveis
b) defnir as atividades necessrias para desenvolvimento
do produto a ser entregue
c) detalhar o escopo e os requisitos bsicos do projeto
d) elaborar detalhadamente as informaes sobre o projeto
e) escolher as pessoas certas para a implantao e avalia-
o do projeto.
21 - Prova: CESGRANRIO - 2011 - Petrobrs - Parte su-
perior do formulrio
Os modelos de governana corporativa, especialmente os
resultantes da separao da propriedade e da gesto, confe-
rem ao estabelecimento e ao funcionamento de conselhos de
administrao um papel fundamental como fora interna de
controle. Nessa perspectiva, afrma-se que o Conselho de Ad-
ministrao o guardio
a) do objeto social e do sistema de governana corporativa.
b) do objeto social e do sistema de governana corporativa.
c) da estratgia da empresa para os prximos anos.
d) das informaes contbeis confdenciais.
e) das decises de gesto corporativa da empresa.
49
ADMINISTRO GERAL
22 - Prova: FCC - 2011 - TRF - 1 REGIO - Analista Ju-
dicirio - Parte superior do formulrio
Na elaborao do planejamento estratgico as trs etapas
iniciais so, sequencialmente:
a) anlise ambiental externa, formulao de alternativas e
determinao dos objetivos.
b) anlise organizacional interna, anlise ambiental externa
e determinao dos objetivos.
c) determinao dos objetivos, formulao de alternativas e
avaliao dos resultados.
d) formulao de alternativas, elaborao do planejamento e
avaliao dos resultados.
e) determinao dos objetivos, anlise ambiental externa e
anlise organizacional interna.
23 - Prova: FCC - 2010 - TRE-RS - Analista Judicirio -
No processo de elaborao do planejamento estratgico o
desenvolvimento de uma estratgia competitiva , em essncia,
I. o desenvolvimento de uma frmula ampla para o modo
como a empresa ir competir, quais sero suas metas e quais as
polticas necessrias para levar a cabo estas metas.
II. uma combinao da estrutura de apoio da empresa com
os meios pelos quais ela busca alcanar seus objetivos.
III. o envolvimento de quatro fatores bsicos que deter-
minam os limites daquilo que uma empresa pode realizar com
sucesso: 1) os pontos fortes e os pontos fracos; 2) os valores
pessoais dos executivos implementadores; 3) oportunidades e
ameaas; 4) expectativas mais amplas da Sociedade.
IV. a busca pela vantagem competitiva sustentvel, por
meio da implementao de estratgias que gerem valor e, ao
mesmo tempo, difcultem a reproduo das mesmas por empre-
sas concorrentes.
V. um conjunto de informaes operacionais pertinentes,
obtidas a partir da realizao de anlises dos ambientes interno
e externo.
correto o que consta SOMENTE em
a) I, III e IV.
b) II e III
c) III, IV e V.
d) IV e V.
e) I, II e IV
24 - Prova: IADES - 2011 - PG-DF - Analista Jurdico - Ad-
ministrao - Parte superior do formulrio
Na montagem da estratgia organizacional para uma insti-
tuio pblica, a avaliao das variveis externas, consideradas
no controlveis, envolve a anlise do ambiente social, poltico,
econmico e legal. As variveis internas, por outro lado, esto
relacionadas
a) ao comportamento das pessoas frente aos novos desafos
para o setor pblico brasileiro
b) s estruturas e processos organizacionais existentes na
organizao pblica.
c) ao tipo de tecnologia de informao adotada pela organi-
zao pblica.
d) s normas impostas e regras estabelecidas pela legislao
vigente.
e) situao do modelo de gesto adotado pelo poder
poltico governamental.
25 - Prova: FGV - 2010 - BADESC - Analista Administrati-
vo - Parte superior do formulrio
As alternativas a seguir apresentam barreiras pessoais co-
municao, exceo de uma. Assinale-a.
a) Percepes
b) Hbitos de ouvir
c) Preocupaes
d) Emoes
e) Sentido das lembranas
26 - Prova: CESGRANRIO - 2010 - BACEN - Tcnico do
Banco Central - Parte superior do formulrio
Um profssional tem que executar uma tarefa na qual o
mais importante a preciso, com o mnimo de mensagens e
um grupo de cinco pessoas. Ele pode escolher entre trs tipos de
redes formais de comunicao: em forma de roda, de cadeia e
de crculo (todos os canais). Qual deve ser a escolhida e por qu?
a) Roda - experincias demonstraram que grupos de indi-
vduos colocados dessa forma, ao cabo de alguns poucos ensaios,
resolveram os problemas de maneira mais ordenada e rpida do que
no crculo e na cadeia.
b) Crculo - indicado porque envolve velocidade e clareza de
organizao, visto que a roda e a cadeia, por serem altamente roti-
neiras e de carter centralizado, em geral, no funcionam.
c) Crculo - experincias demonstraram que nesta rede for-
mal as mensagens so mais rapidamente aceitas do que na roda ou
na cadeia.
d) Cadeia - mais indicada para a satisfao dos membros, fa-
cilita a emergncia de um lder e permite que todos os membros do
grupo se comuniquem ativamente uns com os outros.
e) Cadeia - indicada porque segue rigidamente a cadeia for-
mal de comando, diferente do tipo roda que depende do lder para
agir, e do crculo, em que todos os membros do grupo tm liberdade
para contribuir.
27 - Prova: CESGRANRIO - 2010 - BACEN - Analista do
Numa instituio do setor pblico, como o Banco Central
do Brasil, o mbito formal da comunicao interna traz consigo
o aval da direo para o fortalecimento da estratgia corpora-
tiva. No entanto, um problema da comunicao formal o(a)
a) excesso de autoridade concedida a gerentes e diretores
b) burocratizao das tarefas e dos processos administrativos
c) difculdade para favorecer um clima amistoso de trabalho
d) ausncia no dia a dia da execuo das tarefas de rotina
e) sugesto de que seus canais so controlados pela admi-
nistrao
28 - Prova: CESGRANRIO - 2010 - BACEN - Analista do
O horrio de uma funcionria de uma empresa de seguros
fexvel e permite que ela tenha alguma liberdade quanto ao
horrio em que chega e sai do trabalho; ela quem decide quan-
do far sua jornada de oito horas de trabalho dentro de um ex-
pediente de abertura da organizao s horas e fechamento s
19 horas. Relacionando os esquemas fexveis de trabalho, como
exemplifcado acima, com as teorias sobre motivao, verifca-se
que o(a)
50
ADMINISTRO GERAL
a) horrio de trabalho fexvel pode ser relacionado apli-
cao da teoria dos dois fatores de Herzberg, j que promove os
fatores intrnsecos do trabalho.
b) horrio de trabalho fexvel a aplicao prtica da teoria
da fxao de objetivos, j que ela enfatiza a fxao participativa
de metas.
c) crescimento e a expanso das habilidades das pessoas
so coerentes com a teoria ERG, uma vez que os esquemas fex-
veis de trabalho as estimulam para o aprendizado.
d) teoria da expectativa trata, indiretamente, da questo da
fexibilidade no que se refere importncia dada ao equilbrio en-
tre recompensas e metas pessoais.
e) situao da funcionria ilustra o papel que a equidade
tem na motivao, no desempenho e na produtividade organiza-
cional.
29 - Prova: FGV - 2010 - CAERN - Administrador - Parte
superior do formulrio
De acordo com a Teoria dos Dois Fatores, a motivao das
pessoas para o trabalho depende de dois fatores distintos: hi-
ginicos e motivacionais. Estes so relacionados s condies
internas dos indivduos e so satisfacientes; aqueles so rela-
cionados ao ambiente externo e so insatisfacientes. Nesse sen-
tido, analise as afrmativas a seguir:
I. A ausncia do uso pleno de habilidades pessoais provoca
insatisfao.
II. Melhores benefcios sociais provocam uma maior sa-
tisfao.
III. O oposto da satisfao nenhuma satisfao e o oposto
da insatisfao nenhuma insatisfao.
Assinale
a) se somente a afrmativa I estiver correta
b) se somente a afrmativa II estiver correta
c) se somente a afrmativa III estiver correta
d) se somente as afrmativas I e II estiverem corretas
e) se todas as afrmativas estiverem corretas
30 - CESPE - 2010 - SAD - PE - Analista de Planejamento,
Oramento e Gesto - Assinale a opo correta acerca da ges-
to de pessoas por competncias.
a) Esse modo de gesto leva em considerao tanto os
conhecimentos como as habilidades e as atitudes dos colaboradores.
b) O referido tipo de gesto busca uma avaliao na gesto de
pessoas mais subjetiva do que quantitativa.
c) O primeiro passo a ser tomado para implement-la saber o
que e quanto cada colaborador possui de cada competncia.
d) Caso um colaborador esteja acima do nvel necessrio para
a funo, ento ele considerado ajustado ao cargo, devendo ser
mantido na mesma funo e recompensado com bnus fnanceiro.
e) Esse tipo de gesto se restringe a competncias tcnicas.
31 - CESPE - 2009 - MCT-FINEP - Administrao - Re-
cursos Humanos - A remunerao por competncia uma for-
ma de remunerao
a) contratada entre o postulante ao cargo e a empresa.
b) relacionada ao grau de informao e ao nvel de
capacitao de cada funcionrio.
c) cujo valor est expresso na lei e destinada
especifcamente a algumas profsses.
d) constante do manual de recursos humanos e concedida aos
empregados quando de sua participao em projetos especiais da
empresa.
e) atribuda aos executivos da empresa pelas metas
alcanadas no ano.
32 - CESPE - 2009 - MCT-FINEP - Administrao - O ciclo
PDCA o mtodo gerencial que permite o controle de proces-
so composto de quatro fases bsicas: planejamento ( P ), que
consiste em estabelecer metas e os mtodos para atingi-las;
execuo ( D ) das tarefas exatamente como previsto em plano;
verifcao ( C ), que objetiva comparar o resultado alcanado
com a meta planejada; e atuao corretiva ( A ), em que so
detectados desvios e se atua no sentido de fazer as devidas cor-
rees para que o problema no mais ocorra.
Por meio da monitorao cuidadosa dos oramentos fnan-
ceiros de uma organizao, os gestores detectaram problemas
potenciais na rea fnanceira quanto s suas metas e tomaram
providncias para reverter o problema. De acordo com o mto-
do gerencial descrito no texto, o caso hipottico acima descrito
exemplifca a fase bsica de
a) planejamento.
b) execuo.
c) coordenao.
d) organizao.
e) atuao corretiva.
33 - CESPE - 2009 - MCT-FINEP - Administrao - O
ciclo PDCA o mtodo gerencial que permite o controle de
processo composto de quatro fases bsicas: planejamento ( P ),
que consiste em estabelecer metas e os mtodos para atingi-las;
execuo ( D ) das tarefas exatamente como previsto em plano;
verifcao ( C ), que objetiva comparar o resultado alcanado
com a meta planejada; e atuao corretiva ( A ), em que so
detectados desvios e se atua no sentido de fazer as devidas cor-
rees para que o problema no mais ocorra.
Um departamento de emisso de passagens de um deter-
minado ministrio rev periodicamente as suas metas. Durante
o andamento das atividades desse departamento, seus gestores
analisam suas estratgias atuais e determinam metas que iro
perseguir, e, alm disso, decidem acerca das aes especfcas a
serem utilizadas para alcanar essas metas. De acordo com as
informaes do texto, na situao hipottica descrita, as ativi-
dades dos gestores esto enquadradas na fase de
a) planejamento.
b) execuo.
c) verifcao.
d) organizao.
e) atuao corretiva.

51
ADMINISTRO GERAL
GABARITO
01 E
02 B
03 E
04 D
05 E
06 B
07 A
08 B
09 A certo
10 E
11 A certo
12 A certo
13 B
14 E
15 E
16 D
17 E
18 D
19 E
20 A
21 A
22 E
23 A
24 A
25 E
26 E
27 E
28 D
29 C
30 A
31 B
32 E
33 A
ANOTAES
ANOTAES
52
ADMINISTRO GERAL
ANOTAES
53
ADMINISTRO GERAL
ANOTAES
54
ADMINISTRO GERAL
ANOTAES

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