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Capacitao de ONGs/OCs

em Alcance Organizacional
Parte 2:
Ferramentas de projeto
para gesto e treinamento
HS/658/02E
ISBN : 92-1-131649-9
ISBN SRIE : 92-1-131651-0
Por FRED FISHER
com a colaborao de especialistas de:
Partners Romania Foundation for Local Development (FPDL)
UN-Habitat, United Nations Human Settlements Programme
Instituies de treinamento, ONGs, OCs from Sub-Saharan Africa
Instituies de treinamento de CEE/SEE Countries
Prefcio
Esta srie de manuais de treinamento, concebida para melhorar a gesto e a
ecincia operacional em geral de organizaes no-governamentais e comunitrias,
coincide com o lanamento da Campanha Global de Governana Urbana do Centro
das Naes Unidas para os Assentamentos Humanos (CNUAH). O tema da inclu-
so, que reete a viso e a estratgia da campanha, est profundamente enraizado
nas estratgias de aprendizado e nos conceitos contemplados nestes manuais. Ao
mesmo tempo em que foram planejados e escritos para atender s necessidades de
desenvolvimento de organizaes no-governamentais e comunitrias, seus lderes
e equipes, eles tambm podem ser facilmente adaptados s demandas de pequenos
governos locais.
Existem cada vez mais evidncias e reconhecimento de diversos valores que
denem e conguram a agenda da governana urbana para o novo sculo e o novo
milnio. O primeiro, a incluso, j foi introduzido, mas merece ser repetido. Os go-
vernos e as comunidades locais que querem estar frente da mudana econmica
e social devem reconhecer a importncia de incluir todos, independentemente de
riqueza, sexo, idade, raa ou religio, no processo de forjar decises que afetam a
sua qualidade de vida coletiva. Esse compromisso deve estar enraizado no cerne das
suas culturas operacionais.
O segundo reconhecimento envolve a liderana compartilhada que permeia o
tecido do espectro institucional e da comunidade. Isso signica, entre outras coisas,
que ONGs (organizaes no-governamentais) e OCs (organizaes comunitrias)
devem ser vistas como parceiros competentes e valiosos na diviso da liderana e
das responsabilidades. Os manuais Construindo Pontes desta srie foram elaborados
para tratar da gesto de empreendimentos de planejamento compartilhados, assim
como dos conitos e desentendimentos que permeiam o espectro das organizaes
comunitrias pblicas e sem ns lucrativos.
O reconhecimento nal a necessidade de criar competncias organizacionais
dentro da comunidade ONG/OC uma combinao de conhecimento, talento, expe-
rincia e compromisso que fortalecer a deciso de gerenciar os recursos humanos
e nanceiros e seus esforos de alcance de forma mais eciente e ecaz. Para que
sejam parceiros fortes e ecientes, as ONGs e OCs devem ser capazes de demonstrar
que suas casas tambm esto organizadas.
Conforme descrito no Prlogo, esta srie de ferramentas de implementao
de aprendizado foi o resultado de uma colaborao entre o Open Society Institute e
o governo da Holanda (as principais instituies nanciadoras), Partners Romania
Foundation for Local Development e CNUAH (Habitat). Adicionalmente, muitos
outros participaram do desenvolvimento desta srie:
um grupo engajado de ONGs, OCs e lderes dos governos locais da frica
Sub-Saariana, que se reuniram para denir suas necessidades de apren-
dizado durante a Ocina de Estratgias de Capacitao do CNUAH rea-
lizada em Nakuru, Qunia, em novembro de 1998 e que desempenharam
um papel ativo na reviso das minutas, culminando em uma ocina de
validao em Nyeri, Qunia em 2001; e
uma rede de instituies e instrutores representando o Programa Regio-
nal de Capacitao em Governana e Liderana Local para os Pases da
Europa Central e do Leste que participaram dos testes de campo das
minutas iniciais dos materiais.
Finalmente, gostaria de agradecer a Fred Fisher, autor deste manual e principal
autor das sries, excelente equipe de colaboradores escritores que ele reuniu para
elaborar esses materiais. A equipe de prossionais do CNUAH, cheada por Tomasz
Sudra, contribuiu com sua experincia e conhecimento especco considerveis para
dar o acabamento nal aos produtos.
Anna Kajumulo Tibaijuka
Diretora Executiva
Centro das Naes Unidas para os
Assentamentos Humanos (UN-Habitat)
1.
2.
Sumrio
Introduo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
Ferramenta 1
Introduo s ONGs/OCs e capacitao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
Anexo 1: Cenrio proposto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
Anexo 2: Lista sugerida de tipos de organizaes a incluir no exerccio de
construo de alianas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
Ferramenta 2
Desenvolvendo um plano estratgico de comunicao de alcance . . . . . . . . . 15
Anexo 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
Ferramenta 3
Desenvolvimento da habilidade de audio ativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
Anexo 1: O caminho CARESS para audio ativa efetiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
Anexo 2a: Para o observador da conversa durante o exerccio de audio ativa . . 26
Anexo 2b: Para o falante, que vai avaliar a ecincia do ouvinte . . . . . . . . . . . . . . 27
Anexo 2c: Para a pessoa no papel de ouvinte ativo para o prprio desempenho . 28
Ferramenta 4
Auto-avaliao do comportamento de networking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
Anexo 1: Networking: Uma avaliao dos estilos do indivduo e da organizao 30
Ferramenta 5
Revisitando seus melhores e piores momentos de networking . . . . . . . . . . . . 33
Ferramenta 6
Construindo alianas estratgicas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
Ferramenta 6A . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
Ferramenta 6B . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
Anexo 1: Estudo de caso: construindo alianas para salvar a turma de catadores
de lixo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
Ferramenta 7
Avaliando atuais parcerias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
Anexo 1: Ferramenta de avaliao da qualidade da parceria . . . . . . . . . . . . . . . . 39
Anexo 2: Planejamento para o progresso de parcerias produtivas . . . . . . . . . . . . 40
Ferramenta 8
Trabalhando o lado forte da inuncia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
Anexo 1: Avaliao das estratgias de inuncia pessoal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
Anexo 2: Breve guia para o usurio das fontes de poder e inuncia . . . . . . . . . . 45
Ferramenta 9
Navegando pela arena das polticas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
Ferramenta 10
Fazendo lobby como um atributo de inuncia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
Ferramenta 11
Monitorando e avaliando o alcance organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
Anexo 1: Fazendo um check-up de manuteno dos esforos de alcance da sua
organizao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
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Introduo
As ferramentas a seguir foram concebidas para sugerir idias a dois pblicos
diferentes. O primeiro formado por pessoas que gostariam de conduzir diversos
tipos de treinamento para ajudar outras a aprender sobre capacitao em Alcance
Organizacional (AO). O segundo pblico visado dos gerentes e supervisores de
ONGs e OCs que querem melhorar os sistemas e prticas de alcance de suas or-
ganizaes. Este segundo grupo tem pelo menos duas opes. Eles podem querer
trabalhar alguns exerccios sozinhos para melhorar seu conhecimento e habilidades
em uma rea de interesse e preocupao em particular. Ou podem us-las como um
exerccio para a equipe de gerenciamento, a m de estimular o pensamento e a ao
a respeito de sua gesto atual de relacionamentos importantes alm das fronteiras de
sua organizao.
Ns o encorajamos a usar estas ferramentas da forma que possam ser mais
ecazes para atender s suas necessidades individuais, s dos alunos s de sua organi-
zao. No hesite em ser criativo ao aplic-las. Se for um jogo de interpretao, voc
pode querer reescrever os papis para que eles reitam melhor a realidade da sua
situao. Se for um processo de planejamento de ao, faa alteraes para atender
a necessidades especcas dos participantes. Caso as instrues estejam muito com-
plicadas, um ponto fraco inerente queles que escrevem este manual, simplique-as
ou reformule-as para que funcionem para voc e seu pblico.
Modelos de ferramentas
Ser til para voc conhecer um pouco sobre o formato que usamos para ela-
borar estas ferramentas. Presumimos que a maioria das pessoas que vo us-las tem
experincia como instrutor. Conseqentemente, as instrues so menos detalhadas
do que se costuma encontrar em manuais similares. Os objetivos do treinamento
foram chamados de objetivos de aprendizado, obviamente uma escolha de palavras
pessoal. Alm do mais, eles podem ter sido redigidos de forma um tanto diferente
da que voc aprendeu a escrever objetivos ou de como voc na realidade escreve
ao projetar um treinamento. A partir da nossa perspectiva, incentivamos voc a
redigir as declaraes de objetivos da forma que melhor funcionar para voc e seus
participantes. A abordagem que utilizamos baseia-se no que acreditamos poder ser
razoavelmente feito em uma sesso de treinamento. Em outras palavras, aumentar
o conhecimento, melhorar habilidades, modicar atitudes ou resultar em alguma
medida, como, por exemplo, o desenvolvimento de um plano de ao.
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As necessidades de tempo fornecidas so estimativas de prazos na melhor
das hipteses. Altere-as para adequar melhor suas necessidades e experincia na
conduo de eventos de aprendizado experimental. Finalmente, os componentes do
Processo descrevem como voc pode usar a ferramenta para alcanar o(s) objetivo(s)
de aprendizado.
Uma ltima orientao antes que voc abra esta caixa de ferramentas. A ordem
em que elas so apresentadas provavelmente no a seqncia que voc vai querer
usar ao planejar uma ocina de treinamento. Tampouco foram elas concebidas para
serem usadas todas na mesma ocina. Isto seria um castigo cruel e sem razo!
Como mencionamos no comeo deste manual, gostamos de pensar no seu
envolvimento com estes materiais como uma viagem de descobrimento. Entre ou-
tras coisas, isto signica sair do caminho principal que criamos para explorar rotas
paralelas. E, quando necessrio, voc poder querer usar as ferramentas para traar
seu prprio caminho. Faa o que zer, faa-o com calma para que voc e seus com-
panheiros de jornada possam aproveitar essa viagem de descobrimento.
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Ferramenta 1
Este exerccio foi concebido para apresentar as diversas variaes de organiza-
es no-governamentais que brotaram no sculo passado e a mirade de forma
que pessoas como ns criaram para desenvolver suas capacidades. Como toda
ferramenta, voc dever decidir se faz sentido ou no us-la com base em seus
objetivos de aprendizado. Pode ser ecaz na apresentao apresentar de uma srie
de programas de treinamento para lderes de ONGs e OCs, ou servir para quebrar
o gelo em uma conferncia de grande porte com organizaes semelhantes que
estejam tentando lutar com seus papis ao tratar um problema importante como
a expanso da AIDS. Use sua imaginao para desenvolver as idias sugeridas.
Objetivo de aprendizado
Aumentar a compreenso sobre a rica mistura de ONGs/OCs existentes e
oportunidades para o seu desenvolvimento.
Tempo necessrio
Como apresentado, o exerccio deve levar duas ou trs horas, dependendo do
nmero de participantes e da incluso ou no da etapa nal.
Materiais necessrios
Voc vai precisar de chas grandes, com as siglas dos tipos de ONG, como,
por exemplo, ONGL, OAV, ONGN e ODVP. Se necessitar de mais idias sobre os
vrios tipos de ONG/OC, ou o que essas siglas signicam, consulte o Anexo 2. Adi-
cionalmente, crie outros cartes para representar outros tipos de organizaes, ou
seja, governo local, ministrios ou outros rgos pblicos, principais organizaes
doadoras internacionais, at mesmo empresas privadas que operem em sua rea.
Crie um nmero suciente de cartes para que todos os presentes recebam um. No
se preocupe com duplicaes.
Processo
Este exerccio apresentado em duas partes. Ambas podem ser usadas in-
dependentemente ou em conjunto, dependendo do seu objetivo. A primeira parte
trata dos tipos de ONG e OC que existem no mundo. A nalidade deste exerccio
Introduo s ONGs/OCs e capacitao
Dica de
viagem!
Capacitao de ONGs / OCs em alcance organizacional Parte 2: Ferramentas de projeto para gesto e treinamento
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aumentar a conscientizao sobre a variedade de tipos de organizao e introduzir
alguns conceitos abordados neste manual, como, por exemplo, o desenvolvimento de
alianas estratgicas e networking. A segunda parte, Etapa 7, trata dos problemas de
capacitao em relao ao desenvolvimento de habilidades para trabalhar em uma
aliana de organizaes.
Inicie o exerccio declarando seu objetivo. Sugerimos que voc selecione
uma questo ou problema particularmente difcil de ser resolvido sozinho
como uma organizao e que exija o envolvimento de diferentes tipos de
entidades. Idealmente, este um problema que consiste atualmente num
desao para todos os participantes. Um possvel cenrio apresentado
no Anexo A, mas insistimos para que voc crie o seu prprio cenrio,
com base na experincia dos participantes.
Distribua as chas com as siglas de diferentes tipos de ONGs e OCs, bem
como de outros tipos de organizaes representadas em sua rea, um por
participante. Uma lista sugerida de tipos de instituio encontra-se no
Anexo 2.
Pea aos participantes que escrevam no verso do carto o nome de uma
organizao do mesmo tipo constante na frente. Deixe claro que voc no
est pedindo que escrevam o nome da organizao onde trabalham, mas
o nome de uma organizao real ou ctcia que seja do tipo constante no
carto. Caso as organizaes de trabalho de fato se encaixem no cenrio,
no h problema em us-la.
Com base no cenrio apresentado na Etapa 1, pea aos participantes que
criem uma aliana entre diversas organizaes com as quais gostariam
de trabalhar para resolver o problema. Alerta do instrutor! Voc ter
que determinar o nmero de alianas separadas que voc deseja que os
participantes formem durante este exerccio. Caso contrrio, todos ter-
minaro em um grande grupo. Use seu julgamento, mas considere pelo
menos quatro alianas. Pea-lhes que circular pelo grupo at encontrarem
parceiros com quem desejem formar uma aliana. aqui que o exerccio
se torna interessante ou se degenera em caos. Cada aliana inicial pode
perceber que precisa ter outros tipos de organizaes representados em
sua aliana para terem xito na soluo do problema apresentado na
Etapa 1. Tero de negociar com outros subgrupos e trocar membros de
suas alianas iniciais. Esta parte do exerccio deve levar em torno de 20
minutos.
Depois de formadas as alianas, pea que cada uma delas esboce
uma estratgia abrangente, descrevendo como planejam trabalhar
em conjunto para solucionar o problema apresentado. Reserve de
20 a 30 minutos.
Rena novamente os subgrupos e pea-lhes que apresentem os
membros de sua aliana, descrevam como se uniram e expliquem
sua estratgia para trabalhar em conjunto. Reserve cerca de 30
minutos para isto.
1.
2.
3.
4.
1.
2.
FERRAMENTA 1 INTRODUO S ONGs/ OCs E CAPACITAO
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A prxima tarefa opcional. Cada grupo vai desenvolver uma oci-
na de capacitao ou srie de sesses de ocina para resolver suas
necessidades de aprendizagem, com base em um trabalho eciente
como aliana. Caso decida incluir esta etapa, pea aos participantes
que retornem s suas alianas e esbocem um programa de treina-
mento abordando suas necessidades de habilidade para funcionar
como uma aliana efetiva. Com relatrios e sesses de trabalho,
esta etapa adicionaria de 60 a 75 minutos ao seu programa.
Anexo 1
Cenrio proposto
O local uma rea metropolitana com cerca de 250.000 pessoas. A comuni-
dade urbana pode ser maior do que aquela com que voc de fato trabalha, mas foi
selecionada para propiciar uma rica mistura de tipos organizacionais a partir da qual
vrias alianas podem ser criadas.
Houve grande auncia de famlias rurais para esta rea urbana nos ltimos
anos, gerando graves problemas sociais e econmicos. Embora os lderes comunit-
rios tenham feito vrias pequenas reunies para discutir os problemas decorrentes
dessa imigrao para a cidade, todos parecem ter uma agenda prpria. O prefeito
da principal cidade que suportou o impacto da imigrao acabou de retornar de
uma conferncia nacional de prefeitos. Em uma das sesses da conferncia, houve
uma discusso sobre a importncia de se desenvolverem alianas de diversos tipos
de ONGs, OCs e organizaes dos setores pblico e privado para trabalhar em con-
junto a m de solucionar problemas complexos, como o auxo de famlias rurais
para reas urbanas. O prefeito voltou entusiasmado com a possibilidade de formar
alianas locais para resolver o problema da imigrao.
Ele contratou alguns instrutores locais para organizar uma ocina de um dia
de durao para formar tais alianas. Os instrutores utilizaram um exerccio de
abertura muito parecido com um que eles encontraram em um recente manual do
CNUAH (Habitat) para ONGs e OCs sobre Capacitao em Alcance Organizacio-
nal. Voc est prestes a experimentar esse exerccio para formar alianas, com base
no interesse do prefeito em encontrar novas formas de mobilizar vrias organizaes
locais para enfrentar o desao da imigrao.
3.
Capacitao de ONGs / OCs em alcance organizacional Parte 2: Ferramentas de projeto para gesto e treinamento
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Anexo 2
Lista sugerida de tipos de organizaes a incluir no
exerccio de construo de alianas
OB: Organizao de Base
OBA: Organizao de Base de Apoio
ONGL: Organizao No-Governamental Locais
OC: Organizao Comunitria
ODVP: Organizao de Desenvolvimento Voluntrio Privada
ONGI: Organizao No-Governamental Internacional
ONGN ou ONGG: Organizao No-Governamental Nacional ou Gran-
de
ONGT: Organizao No-Governamental Tutelar
ONGR ou ONGE: uma ONG religiosa ou ONG tnica, dependendo do
que for mais adequado aos participantes
OAV: Organizao de Apoio Voluntrio
IAP: Instituto de Administrao Pblica
Quaisquer outros tipos que os participantes da ocina possam conhecer
Adicionar cartes para:
NCL: Negcio Comercial Local
GCI: Grande Corporao Internacional
ADB: Agncia de Desenvolvimento Bilateral, como DANIDA
CCL: Cmara de Comrcio Local
ADM: Agncia de Desenvolvimento Multilateral, como CNUAH (Habitat)
ou Banco Mundial
OSPS: Organizao Internacional de Prestao de Servios, como Rotary
ou Lions International
No hesite em adaptar esta lista sua situao local e adicionar outras que
possam estar faltando. Voc tambm pode duplicar as chas conforme o nmero de
participantes e no seu conhecimento das organizaes representadas na ocina.

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Ferramenta 2
Objetivo de aprendizado
Este exerccio tem dois objetivos de aprendizado:
Aumentar o conhecimento e as habilidades no desenvolvimento de planos
estratgicos de comunicao de alcance; e
Dar a cada participante a oportunidade de desenvolver os fundamentos de
um plano estratgico de comunicao de alcance para sua organizao.
Este exerccio mais adequado para esforos individuais ou de equipes de gesto,
devido ao seu foco principal na elaborao de um plano de comunicao. No
entanto, ele pode ser adaptado para uso em um ambiente de ocina. Caso decida
incluir esta tarefa em uma ocina, seria conveniente para o processo de apren-
dizado se os participantes trouxessem para alguns exemplos do que eles fazem
atualmente para se comunicar alm das fronteiras de suas organizaes, ou seja,
comunicados a imprensa, relatrios anuais, declaraes de misses. Outra forma
de enriquecer esta experincia de aprendizado em particular o uso da Ferramen-
ta n 3 sobre Audio Ativa como parte do processo em que cada participante
ou equipe de gesto compartilha seu plano com um pequeno nmero de outros
participantes. As instrues a seguir so baseadas no uso desta ferramenta em um
ambiente de ocina.
Tempo necessrio
Voc deve reservar para este exerccio pelo menos a metade de um dia, pois
envolve um considervel trabalho individual e oportunidades para discutir os planos
com outros participantes. Se decidir usar tambm o exerccio de Audio Ativa (Fer-
ramenta n 3), ajuste sua necessidade de tempo apropriadamente.
Materiais necessrios
Utilize os formulrios fornecidos e qualquer material que os participantes pos-
sam trazer que fornea exemplos de suas iniciativas de comunicao de alcance.
Processo

Desenvolvendo um plano estratgico


de comunicao de alcance
Dica de
viagem!
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Capacitao de ONGs / OCs em alcance organizacional Parte 2: Ferramentas de projeto para gesto e treinamento
Comece a sesso com um exerccio de brainstorming ou outra abordagem
de reunio de informaes para estimular o pensamento sobre o que deve
ser includo em um plano de comunicao de alcance de uma organizao
e por que importante que ONGs e OCs desenvolvam e implementem tal
plano continuamente.
Conduza uma breve discusso orientada sobre este processo baseando-se
nas idias constantes do Captulo Um: Parte I sobre Conceitos e Estra-
tgias, no material distribudo para o exerccio e em sua experincia e
conhecimento sobre o tpico.
Pea aos participantes que trabalhem sozinhos por cerca de 30-45 mi-
nutos para preencherem o questionrio sobre planejamento de alcance
de comunicao. Caso haja mais de uma pessoa da mesma organizao
no grupo, voc pode lhes dar a chance de trabalharem em conjunto. En-
tregue o formato do planejamento, repasse as perguntas que devero ser
respondidas e resolva quaisquer dvidas que possa haver a respeito do
questionrio ou da tarefa.
Enquanto os participantes estiverem trabalhando em seus planos, re-
produza num ipchart ou quadro magntico as perguntas constantes da
tarefa de estimativa de necessidades na Etapa B da folha de exerccio de
planejamento. Use isto para cada participante marcar a prpria estimativa
de cada uma das seis necessidades de comunicaes de alcance quando
voc os reunir novamente (prximo passo).
Rena novamente os participantes e pea-lhes que registrem seus re-
sultados da Tarefa B da estimativa de necessidades de comunicao de
alcance. Discuta rapidamente os resultados, chamando a ateno para
algumas das diferenas e semelhanas nas notas.
Explique a Tarefa 7, a oportunidade de descrever seus planos para outro
participante com uma terceira pessoa no papel de observador. A inteno
na tarefa seguinte obter feedback sobre os planos individuais e destacar a
necessidade e as habilidades envolvidas na audio ativa. Antes de dividir
a turma em grupos de trabalho de trs pessoas, conduza uma discusso
orientada acerca da importncia e das habilidades envolvidas na audio
ativa. (Caso tenha decidido utilizar a Ferramenta 3, subseqente a esta,
introduza-a agora.)
Divida os participantes em equipes de trs pessoas e pea-lhes que encon-
trem um lugar silencioso para executar a prxima tarefa. Cada membro
da equipe deve apresentar seu plano de comunicao enquanto os outros
dois desempenham o papel de ouvinte ativo e observador no dilogo. Cada
sesso de apresentao e feedback deve durar cerca de 15 minutos, ou 45
minutos para os trs. Disponibilize outros 15 minutos para as equipes
discutirem a experincia e preparar comentrios para discusso em sesso
plenria incluindo qual foi o aprendizado mais importante para a equipe.
Rena novamente as equipes para uma discusso de encerramento sobre
a experincia. Pea que equipe relate o que aprendeu de mais importante
com o exerccio.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
FERRAMENTA 2 DESENVOLVENDO UM PLANO ESTRATGICO DE COMUNICAO DE ALCANCE
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Anexo 1
Um plano estratgico para comunicao alm das fronteiras de:
___________________________________________________________________
[Nome da Organizao]
Elaborado por: ________________________________________________________
Data: _______________________________________________________________
A. Misso da Organizao: (Nosso principal motivo de existncia)
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
B. Estimativa das nossas necessidades de comunicao de alcance:
[1 = nenhuma necessidade; 3 = necessidade moderada; 5 = extrema necessidade]
1. Melhorar nossa visibilidade dentro da comunidade.
1 2 3 4 5
2. Gerar atitudes e impresses mais positivas sobre nossa organizao e sua
misso perante a comunidade.
1 2 3 4 5
3. Aumentar a conscientizao sobre nossos programas e servios dentro de
grupos de usurios especcos.
1 2 3 4 5
4. Promover uma mudana de atitude entre certos membros da comunidade em
relao nossa organizao e seus programas.
1 2 3 4 5
5. Gerar apoio nanceiro e contribuies de fontes externas.
1 2 3 4 5
6. Gerar apoio pblico para os nossos programas e servios entre lderes de
comunidades importantes e outros cidados inuentes.
1 2 3 4 5
18
Capacitao de ONGs / OCs em alcance organizacional Parte 2: Ferramentas de projeto para gesto e treinamento
De um mximo de 30 pontos, que indica uma extrema necessidade de comuni-
cao em todas as frentes ao mesmo tempo, nosso cociente de comunicao :
_________________________ . (A soma total dos seis resultados)
C. Com base na estimativa acima, nossas trs maiores necessidades prioritrias de
comunicao com outros fora da organizao so: (escreva nos espaos abaixo suas
trs maiores prioridades, baseado nas notas mais altas.)
1. ____________________________________ .
2. ____________________________________ .
3. ____________________________________ .
D. Acesso a Recursos de Mdia
Reconhecendo a necessidade de usar a mdia sempre que possvel para transmitir
nossas mensagens comunidade, nossa estimativa de xito com estas opes de
mdia so as seguintes: (1 = nenhum xito; 3 = xito moderado; 5 = grande xito).
Registre nomes reais de jornais, etc. nas linhas fornecidas.
Jornal(ais)
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
Outras mdias impressas, como anncios na vizinhana, boletins da igreja, etc.
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
Emissoras de rdio
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
Emissoras de televiso
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
Sites da Internet e e-mail
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5

FERRAMENTA 2 DESENVOLVENDO UM PLANO ESTRATGICO DE COMUNICAO DE ALCANCE


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Outras possibilidades de comunicao com grupos de interessados importantes
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
[Acrescente qualquer informao ou idia que voc possa ter sobre como usar mdia externa
e recursos de comunicao antes de desenvolver seus planos de ao.]
E. Com base em nossas estimativas de necessidades e acesso a vrios recursos de
comunicao em massa, nossas trs maiores prioridades e planos de ao para im-
plement-las so os seguintes:
Prioridade 1: __________________________________________________ .
Por que esta nossa prioridade N 1: Fornea o mximo de detalhes para entender o
PORQU por trs da necessidade; se necessrio, use folhas de papel adicionais.
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
Precisamos nos comunicar com: Seja o mais especco possvel muito espe-
cco sobre indivduos, grupos ou organizaes.
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
A mensagem especca que precisamos transmitir :
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
Nossa melhor estratgia e tticas para conseguir transmitir essas mensagens
da forma mais clara e rpida possvel so: Estratgia a abordagem do
quadro como um todo; tticas so as etapas especcas para executar a
estratgia. Se necessrio, use mais folhas.
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
Estratgia Geral
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
Etapas para implementar a estratgia: No se esquea de revisar sua estimati-
20
Capacitao de ONGs / OCs em alcance organizacional Parte 2: Ferramentas de projeto para gesto e treinamento
va em relao mdia e outras opes de comunicao enquanto desenvolve
este plano de ao e outros, com base em suas prioridades.
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
Planejamos seguir as seguintes etapas para nos certicarmos de que nossas
mensagens foram recebidas da forma pretendida: Este o plano de avaliao
que determina o sucesso.
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
Os recursos que necessitaremos para implementar este plano so: Seja o mais
especco possvel, incluindo recursos humanos, contatos de mdia, apoio de
consultoria externa, custos nanceiros, etc.
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
Como saberemos se nossa estratgia foi eciente?
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
Prioridade 2: ___________________________________________________ .
Por que esta nossa segunda maior prioridade: Fornea o mximo de detalhes para
entender o PORQU por trs da necessidade; se necessrio, use folhas de papel
adicionais.
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
Precisamos nos comunicar com: Seja o mais especco possvel muito espe-
cco sobre indivduos, grupos ou organizaes.
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
A mensagem especca que precisamos transmitir :
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
FERRAMENTA 2 DESENVOLVENDO UM PLANO ESTRATGICO DE COMUNICAO DE ALCANCE
21
Nossa melhor estratgia e tticas para conseguir transmitir essas mensagens
da forma mais clara e rpida possvel so: Estratgia a abordagem do
quadro como um todo; tticas so as etapas especcas para executar a
estratgia. Se necessrio, use mais folhas.
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
Estratgia Geral:
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
Etapas para implementar a estratgia:
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
Planejamos seguir as seguintes etapas para nos certicarmos de que nossas
mensagens foram recebidas da forma pretendida: Este o plano de avaliao
que determina o sucesso.
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
Os recursos de que necessitaremos para implementar este plano so: Seja
o mais especco possvel, incluindo recursos humanos, contatos de mdia,
apoio de consultoria externa, custos nanceiros, etc.
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
Como saberemos se nossa estratgia foi eciente?
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
Prioridade 3: ___________________________________________________ .
Por que esta nossa terceira maior prioridade: Fornea o mximo de detalhes para
entender o PORQU por trs da necessidade; se necessrio, use folhas de papel
adicionais.
_______________________________________________________________
22
Capacitao de ONGs / OCs em alcance organizacional Parte 2: Ferramentas de projeto para gesto e treinamento
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
Precisamos nos comunicar com: Seja o mais especco possvel muito espe-
cco sobre indivduos, grupos ou organizaes.
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
A mensagem especca que precisamos transmitir :
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
Nossa melhor estratgia e tticas para conseguir transmitir essas mensagens
da forma mais clara e rpida possvel so: Estratgia a abordagem do
quadro como um todo; tticas so as etapas especcas para executar a
estratgia. Se necessrio, use mais folhas.
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
Estratgia Geral:
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
Etapas para implantar a estratgia:
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
Planejamos seguir as seguintes etapas para nos certicarmos de que nossas
mensagens foram recebidas da forma pretendida: Este o plano de avaliao
que determina o sucesso.
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
Os recursos de que necessitaremos para implantar este plano so: Seja o mais
especco possvel, incluindo recursos humanos, contatos de mdia, apoio de
consultoria externa, custos nanceiros, etc.
____________________________________________________________
____________________________________________________________
23
Como saberemos se nossa estratgia foi eciente?
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
Ferramenta 3
Objetivo de aprendizado
Introduzir novas idias sobre a habilidade de ouvir ativamente e melhorar a
compreenso e a habilidade dos participantes na arte de ouvir.
Tempo necessrio
Cerca de trs horas.
Materiais necessrios
Cpias para cada participante da pgina de descrio do modelo CARESS e
trs folhas de exerccio.
Processo
Apresente o exerccio pedindo que cada um pense a respeito de uma ex-
perincia que tenha exercido uma profunda inuncia em sua vida. Pode
ser uma experincia boa, ruim, traumtica, feliz, triste, qualquer uma.
Explique que tero de contar esta experincia para outra pessoa, que
por sua vez ter a tarefa de ser um ouvinte ativo, enquanto uma terceira
pessoa na conversa ser um observador, sem participar ativamente da
conversa. A conversa deve durar no mnimo dez minutos e no mximo
quinze. D-lhes algum tempo para pensar sobre o que contaram. Se de-
sejarem, podem fazer anotaes.
1.
Desenvolvimento da habilidade
de audio ativa
24
Capacitao de ONGs / OCs em alcance organizacional Parte 2: Ferramentas de projeto para gesto e treinamento
Conduza uma discusso orientada sobre a importncia da audio ativa
como estratgia de alcance no mbito de ONGs e OCs, recorrendo aos ma-
teriais do Captulo Um da Parte 1 do manual de Alcance Organizacional.
Como parte da discusso, apresente o modelo CARESS. D a cada pessoa
uma cpia do material a ser usado como referncia durante a discusso.
Aps a discusso ter sido concluda com sucesso, pea aos participantes
que se dividam em grupos de trs pessoas e encontrem um local silencio-
so onde possam conversar. Explique que cada um vai desempenhar os
trs papis durante as prximas duas horas: 1) o narrador, que vai relatar
sua importante experincia de vida; 2) o ouvinte ativo, que vai servir de
modelo para as qualidades do CARESS de ouvinte efetivo; e 3) o obser-
vador, que vai observar a conversa em silncio e avaliar a qualidade do
comportamento do ouvinte durante a conversa, com base nos critrios do
CARESS.
Antes de formar as equipes, explique detalhadamente que se espera que
todos desempenhem cada um desses papis e que eles tm cerca de duas
horas para concluir as trs conversas e os relatos sobre as habilidades de
audio, com base no questionrio de avaliao. Encoraje-os a comparar
seus resultados individuais no critrio CARESS e a conversar sobre o que
signicam em termos de se tornar um melhor ouvinte. No se esquea de
distribuir as trs folhas de exerccio de avaliao para cada participante
antes que saiam para seus respectivos locais silenciosos.
Monitore seus progressos e volte a reunir os trios quando as tarefas
estiverem concludas. Pea comentrios sobre a ecincia dos ouvintes
em seu papel, o que foi mais difcil nessa funo e outras perguntas per-
tinentes elaboradas para melhorar a compreenso desta habilidade de
comunicao e sua importncia na construo da capacidade de alcance
de suas organizaes. Sugira, caso ainda no o tenham feito, entregar ao
ouvinte ativo em cada equipe as outras duas folhas de exerccio avaliando
seu desempenho.
Anexo 1
O caminho CARESS para uma audio ativa efetiva
Em seu livro Communicating at Work, Tony Alessandra e Phil Hunsaker dizem
que precisamos desenvolver seis habilidades distintas para atingir o nvel mais alto de
procincia de audio, formando o caminho CARESS.
Concentre-se [Concentrate]: Focalize sua ateno no falante e somente
nele. Elimine os rudos do ambiente.
Reconhea [Acknowledge]: Demonstre para o falante que voc est ou-
vindo atravs de contato visual positivo no incluindo olhar encarada
e/ou xamente , respostas verbais, tais como fazer perguntas para escla-
2.
3.
4.
5.

FERRAMENTA 3 DESENVOLVIMENTO DA HABILIDADE DE AUDIO ATIVA


25
recimentos e expresses menos profundas como hmmm, mesmo e
sim, continue. Um pouco de linguagem corporal positiva tambm vai
demonstrar sua presena mental, ou seja, sorrir, inclinar-se para frente
mostrando interesse, assentir com a cabea e outros gestos culturais apro-
priados. Parafrasear tambm uma forma de reconhecimento de que voc
est ouvindo ativamente.
Pesquise [Research]: No se trata de pesquisa no sentido usual, mas sim
uma pesquisa para esclarecer a mensagem, ajudar o falante a detalhar ou
aprofundar um argumento. A audio ativa, ao contrrio do que se pensa,
envolve tambm um pouco de fala criteriosa. Voc pode ajudar o falante a
desviar a conversa mais para um lado ou para outro para maior compreen-
so mtua. Pesquisar como ouvinte ativo como se for pedir emprestada
a chave da biblioteca da bibliotecria para poder ver o que h dentro com
a ajuda dela.
Exercite o controle emocional [Exercise emotional control]: Isso no sig-
nica necessariamente evitar um comportamento violento. Tem mais a ver
com aquelas pequenas coisas que s vezes nos desestimulam como ouvintes
ou nos fazem destorcer a mensagem negativamente, por exemplo, a voz ou
maneira de falar do falante; o uso de palavras carregadas de preconceito
tnico, sexual ou racial; ou mesmo a aparncia fsica do falante, devido aos
nossos prprios esteretipos do que ela pode signicar.
Perceba a mensagem no-verbal [Sense]: Comunicar muitas vezes mais
uma funo de como dizemos algo do que aquilo que dizemos. A arte de
ler a comunicao no-verbal muitas vezes especca de cada cultura,
porm sempre importante. Tente ler as mensagens vocais e visuais alm das
palavras sendo ditas.
Estruture [Structure]: Tente organizar as informaes conforme as recebe.
Este desao inclui trs sub-habilidades de audio: indexar o que voc
ouve; seqenciar, ou ouvir buscando uma ordem ou prioridade no que est
sendo dito; e comparar o que est sendo dito, como fatos com suposies,
prs com contras, ou at mesmo consistncia nas mensagens.
Nota do autor: Pegamos emprestado boa parte do Captulo Cinco de Communicating at Work,
de Tony Alessandra e Phil Hunsaker. Obrigado. Simon and Schuster, Nova York, e outras
editoras publicaram seu livro em 1993.
Avaliao do CARESS
Nas pginas a seguir encontram-se questionrios de avaliao baseados no
modelo CARESS de audio ativa. A avaliao foi projetada para ser usada pelos
trs participantes do exerccio de desenvolvimento e discusso de planos estratgicos
para comunicaes de alcance. Um formulrio para o ouvinte, outro para o obser-
vador e outro para quem apresenta o plano de comunicao.
Ser til para quem estiver usando os formulrios ler a breve descrio do mo-
delo que precede esta pgina. Os trs formulrios so apresentados separadamente
para auxiliar sua duplicao para uso na ocina.

26
Capacitao de ONGs / OCs em alcance organizacional Parte 2: Ferramentas de projeto para gesto e treinamento
Anexo 2A
Para o observador da conversa durante
o exerccio de audio ativa
Abaixo encontram-se as seis habilidades de audio fundamentais no modelo CARESS.
Voc tem trs responsabilidades:
1. Observar se o parceiro encarregado da audio ouviu bem a conversa, com base
nestes seis critrios;
2. Registrar incidentes do uso ou mau uso destas habilidades por parte do ouvinte; e
3. Avaliar a qualidade do uso destas habilidades em uma escala de um a cinco.
Registre os incidentes de uso e mau uso das habilidades da audio ativa a seguir. Anote
como, especicamente, o ouvinte usou a habilidade ou a usou inadequadamente.
1. Concentrao
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
2. Reconhecimento
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
3. Estruturao das mensagens
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
4. Pesquisa
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
5. Percepo das mensagens no-verbais
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
6. Exerccio do controle emocional
_______________________________________________________________
FERRAMENTA 3 DESENVOLVIMENTO DA HABILIDADE DE AUDIO ATIVA
27
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
Baseado em minhas observaes, classico a qualidade do desempenho do ouvinte em
cada uma das seis habilidades de audio ativa conforme abaixo, utilizando uma escala de
um a cinco: 1 = Terrvel; 3 = Tentando; e 5 = Espetacular.
1. Concentrao
1 2 3 4 5
2. Reconhecimento
1 2 3 4 5
3. Estruturao das mensagens .
1 2 3 4 5
4. Pesquisa
1 2 3 4 5
5. Percepo das mensagens no-verbais
1 2 3 4 5
6. Exerccio controle emocional
1 2 3 4 5
Esteja preparado para compartilhar estas observaes com o ouvinte ativo e com o falante.
Anexo 2B
Para o falante, que vai avaliar a ecincia do ouvinte
Abaixo seguem minhas observaes, como a pessoa que fazia a apresentao, sobre a qua-
lidade das habilidades de audio da pessoa com a quem eu falava. Minhas classicaes
baseiam-se no desempenho em cada uma das seis reas da audio ativa, usando uma
escala de um a cinco: 1 = Terrvel; 3 = Tentando; e 5 = Espetacular.
1. Concentrao
1 2 3 4 5
2. Reconhecimento
1 2 3 4 5
3. Estruturao das mensagens .
1 2 3 4 5
4. Pesquisa
1 2 3 4 5
28
Capacitao de ONGs / OCs em alcance organizacional Parte 2: Ferramentas de projeto para gesto e treinamento
5. Percepo das mensagens no-verbais
1 2 3 4 5
6. Exerccio controle emocional
1 2 3 4 5
Esteja preparado para compartilhar estas observaes com o ouvinte ativo e com o
observador.
Anexo 2C
Para o observador da conversa durante
o exerccio de audio ativa
Seguem abaixo minhas observaes sobre meu desempenho como ouvinte ativo neste
exerccio. Minhas classicaes baseiam-se no desempenho em cada uma das seis reas da
audio ativa, usando uma escala de um a cinco:
1 = Terrvel; 3 = Tentando; e 5 = Espetacular.
1. Concentrao
1 2 3 4 5
2. Reconhecimento
1 2 3 4 5
3. Estruturao das mensagens .
1 2 3 4 5
4. Pesquisa
1 2 3 4 5
5. Percepo das mensagens no-verbais
1 2 3 4 5
6. Exerccio controle emocional
1 2 3 4 5
Esteja preparado para compartilhar estas observaes com o falante e com o observador.
29
Dica de
viagem!
Ferramenta 4
Objetivo de aprendizado
Desenvolver a compreenso do participante sobre o processo de networking e
oferecer uma experincia de auto-avaliao em alguns aspectos de um networking
bem-sucedido.
Tempo necessrio
A discusso da auto-avaliao e do acompanhamento deve durar de 60 a 90 mi-
nutos. Este exerccio deve tirar proveito das oportunidades adicionais para explorar
este tpico com mais profundidade, usando tanto suas idias como as que se seguem
a esta no manual.
Materiais necessrios
Cpias dos questionrios de auto-avaliao.
Processo
Por ser o networking um tipo de comportamento de esprito livre, sempre arrisca-
do prescrever um processo estruturado para oferecer aos outros uma oportunidade
de aprender o que isso. Por outro lado, o networking um atributo importante
sobre o qual devem aprender lderes e equipes de ONGs/OCs. Certamente, os
participantes da ocina de estimativa de necessidades que levou ao desenvolvi-
mento destes materiais sentiram profundamente que precisavam entender o que
networking e como faz-lo. Com este propsito, seguem algumas sugestes de
uso deste materiais.
Apresente o exerccio de auto-avaliao e pea a cada participante da o-
cina que o preencha. Esta parte da sesso deve durar de 20 a 30 minutos.
Reconvoque os participantes e crie um perl de grupo das notas indivi-
duais da auto-avaliao. Faa um grco numa folha de papel de rascunho
para mostrar os dados usando um pouco de criatividade. Isso deve durar
15 minutos mais ou menos.
1.
2.
Auto-avaliao do comportamento
de networking
30
Capacitao de ONGs / OCs em alcance organizacional Parte 2: Ferramentas de projeto para gesto e treinamento
Pea aos participantes formem pequenos grupos de 3 a 5 pessoas. A ta-
refa chegar a uma denio conjunta de networking e gerar uma lista
de estratgias para usar o networking como uma ferramenta operacional
dentro da rede de ONGs/OCs que eles representam. Reserve cerca de
30 minutos.
Reconvoque os grupos e pea-lhes que apresentem suas listas de estra-
tgias. Prossiga com uma discusso para fazer o fechamento da sesso.
(Cerca de 30 minutos.)
Anexo 1
Networking : uma avaliao dos estilos
do indivduo e da organizao
A auto-avaliao que voc est prestes a comear a fazer totalmente no-cien-
tca, no-testada e incomum. As declaraes so baseadas em observaes pessoais
de indivduos que foram identicados pelos outros como sendo networkers ecientes.
Foi concebida para lhe oferecer uma oportunidade de explorar suas percepes e
comportamentos sobre networking com base na percepo dos outros. Aps concluir
o questionrio, voc dever calcular a nota que representa a soma total das suas
respostas s questes individuais.
O processo de atribuio de notas tem por base a seguinte escala de sete pontos: 1 =
totalmente improvvel e irreal; 4 = embora haja alguma validade na declarao, eu no
apostaria meu contracheque nela; e 7 = SIM, SIM, isto sou eu e minha organizao! (Ou
alguma outra armao positiva sobre a observao.) Use as demais opes numricas
(2, 3, 5, e 6) para denir melhor e renar suas respostas. A propsito, as declaraes so
escritas na primeira pessoa para que a experincia seja um pouco mais pessoal.
Observaes que denem networking Relatividade da ao
1
O networking poderia ajudar minha organizao a
ser mais eciente e ecaz para realizar sua misso
1 2 3 4 5 6 7
2
Eu acredito que existe uma soluo para todo
problema
1 2 3 4 5 6 7
3
Estou sempre disponvel quando as pessoas precisam de
mim
1 2 3 4 5 6 7
4
Voc no pode trabalhar de 9 s 5 e ser um
networker eciente
1 2 3 4 5 6 7
5
Em networking, voc s bom na medida em que contribui
para o know-how e o desenvolvimento dos outros
1 2 3 4 5 6 7
3.
4.
FERRAMENTA 4 AUTO-AVALIAO DO COMPORTAMENTO DE NETWORKING
31
6
Estou com vontade de contornar o sistema formal para
conseguir que as coisas sejam feitas
1 2 3 4 5 6 7
7
Tento desenvolver no mnimo uma relao pessoal nas
agncias com as quais quero trabalhar
1 2 3 4 5 6 7
8 O networking envolve compartilhar poder e recursos 1 2 3 4 5 6 7
9 Vejo toda situao como uma oportunidade para aprender 1 2 3 4 5 6 7
10
No estou preocupado com a autoridade ou o status de
quem trabalha comigo
1 2 3 4 5 6 7
11
Uma interveno em parte da comunidade envolver, em
ltima instncia, um crculo cada vez maior de interaes
1 2 3 4 5 6 7
12
O networking um processo pessoa-a-pessoa e no
organizao-a-organizao
1 2 3 4 5 6 7
13
Sempre tento descobrir o que h de interessante para que
outra pessoa se envolva
1 2 3 4 5 6 7
14
No desanimo com os fracassos, mas tento aprender com
eles e seguir em frente
1 2 3 4 5 6 7
15
O principal desao do networking entender as necessida-
des dos outros para poder satisfaz-las
1 2 3 4 5 6 7
16
importante ter liberdade para fracassar ao se envolver em
atividades de networking
1 2 3 4 5 6 7
17
Compartilhar meu conhecimento e minha experincia abriu
as portas para a experincia e o conhecimento dos outros
1 2 3 4 5 6 7
18
importante dar poderes s pessoas com quem formamos
redes
1 2 3 4 5 6 7
19
Procuro pessoas com quem fazer rede que tenham senso de
poder e inuncia sobre as coisas
1 2 3 4 5 6 7
20
O networking no um processo que possa ser dirigido e
controlado de cima
1 2 3 4 5 6 7
Idias para as notas
As vinte declaraes do questionrio de avaliao esto divididas, grosso modo,
em declaraes pessoais sobre a sua losoa operacional e estilo de networking, e
declaraes mais gerais sobre o processo que se aplica a organizaes e comunida-
des. Reserve alguns momentos e calcule suas notas como descrito abaixo:
Perguntas 2, 3, 6, 7, 9, 10, 13, 14, 17, 19.
[ ] Minha nota de ecincia pessoal em networking
Perguntas 1, 4, 5, 8, 11, 12, 15, 16, 18, 20.
[ ] Minha compreenso do processo como estratgia organizacional ope-
racional
Nota Pessoal: _____ + Nota da Organizao:______ = Nota Final: ______
32
Capacitao de ONGs / OCs em alcance organizacional Parte 2: Ferramentas de projeto para gesto e treinamento
Em cada uma das duas categorias, o total de 70 pontos (7 x 10). Se a sua nota
acumulada na categoria pessoal for 50 ou mais, h chances de voc ser um networker
eciente. Se a nota acumulada nas declaraes mais gerais for 50 ou mais, h indcios
de que voc compreende muitas caractersticas importantes para que o networking
seja uma estratgia operacional eciente dentro de um cenrio organizado.
Tarefa de desenvolvimento sugerida: Se qualquer uma de suas notas individuais
na categoria Pessoal foi 4 ou menos, talvez voc queira pensar sobre elas e elaborar
um plano de ao que o ajude a melhorar esse aspecto do seu talento e losoa de
networking.
Na prxima pgina, apresentada uma planilha para auxiliar no seu planeja-
mento. Faa cpias extras para cada plano de melhoria de habilidade adicional.
Meu plano pessoal de ao de networking
(Preencha um desses formulrios para cada etapa de aperfeioamento
do seu talento no plano)
Nome: _____________________________________________________________
Data: _____________________________________________________________
Endereo de e-mail: ___________________________________________________
O atributo de networking que pretendo trabalhar imediatamente :
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
As medidas especcas que vou tomar para melhorar esse atributo so:
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
Os recursos que eu vou precisar atingir e sustentar esse nvel de competncia de networking
so: (Pode incluir um amigo que o apie, um mentor, treinamento adicional, etc.)
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
Meu plano para avaliar o sucesso dessas aes :
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________

33
Ferramenta 5
Objetivo de aprendizado
Oferecer aos participantes uma oportunidade para avaliar experincias espec-
cas das suas vidas quando se envolveram em esforos bem-sucedidos e fracassados
que incluram atributos e estratgias de networking.
Tempo necessrio
Uma a duas horas, dependendo de quanto tempo voc gasta processando ex-
perincias individuais.
Materiais necessrios
Cpias dos questionrios de auto-avaliao.
Processo
Conduzir uma breve discusso orientada sobre networking para que o
processo que claro para todos os participantes. Existem muitos exemplos
na primeira parte do manual caso voc precise de materiais adicionais
para a discusso.
Pea aos participantes que se dividam em pequenos grupos de trs ou
quarto pessoas e d-lhes a seguinte tarefa: voltar em cerca de uma hora
com exemplos de esforos bem-sucedidos e no to bem-sucedidos de
networking e porque tais esforos foram bem-sucedidos ou fracassaram.
Aps reconvocar as equipes, pea que relatem as situaes mais inte-
ressantes de cada grupo e as razes por que foram bem-sucedidos ou
fracassaram.
Termine a sesso, gerando uma lista de propostas sobre networking,
como, por exemplo, networkers so mais felizes quando esto ajudando
os outros. Como nas sesses de brainstorming, no h avaliao de idias,
no importa quo absurdas elas sejam. Prepare-se para ouvir alguns co-
mentrios absurdos. Anal, networking um processo pessoal e gerencial
bastante informal.
1.
2.
3.
4.
Revisitando seus melhores e piores
momentos de networking
34
Capacitao de ONGs / OCs em alcance organizacional Parte 2: Ferramentas de projeto para gesto e treinamento
Ferramenta 6
Objetivo de aprendizado
Esta sesso foi criada para aumentar a compreenso e o talento do participante
na identicao e construo de alianas estratgicas.
Tempo necessrio
Cerca de duas horas.
Processo
Abra a sesso com uma breve discusso dirigida sobre alianas estratgi-
cas baseada nas idias do Captulo Trs: Parte I do manual.
Usando os quatro tipos de aliana discutidos na seo do Captulo Trs
intitulada Categorias de alianas, pea aos participantes que identi-
quem, a partir de sua experincia ou conhecimento, exemplos de cada
uma. Faa uma lista num papel de rascunho para que que registrado um
resumo dos exemplos. As quatro categorias so: colaboraes foradas,
auto-iniciadas, em torno de uma preocupao comum e inesperadas. O
ltimo tipo inclui as que se desenvolvem mais pelo acaso do que delibe-
radamente. Se o termo colaborao tiver uma conotao negativa no pas
em que voc mora, use relaes formais ou o que for mais aceitvel.
Com base nos exemplos, pea que os participantes desenvolvam uma lista
de razes pelas quais essas alianas foram desenvolvidas e o que garantiu
seu xito.
Termine a sesso com uma breve discusso-palestra baseada nos Oito
Is de Kanter e nos Sete Cs de Austin que foram discutidos no nal do
Captulo Trs: Parte I do manual. Vincule esses critrios aos exemplos do
participante.
A seguir, duas outras opes para considerar na busca do objetivo de aprendi-
zado indicado acima.
1.
2.
3.
4.
Construindo alianas estratgicas
FERRAMENTA 6 CONSTRUINDO ALIANAS ESTRATGICAS
35
Ferramenta 6A
Se os participantes quiserem compartilhar as alianas da sua organizao, pea
que cada um crie um mapa dessas alianas num pedao de papel. Sugira que faam
um crculo no meio para indicar a sua organizao e pequenos crculos nos espaos
circundantes para inserir as demais organizaes. Estimule-os a interligar essas or-
ganizaes, assim como s suas se outras ligaes forem signicativas e tiverem um
efeito sobre a conexo primria que desenvolveram. Outra tarefa para acrescentar ao
exerccio simples de mapeamento, se houver tempo, seria pedir a cada participante
que liste a(s) razo(es) da existncia da aliana e expresse-as em termos de troca.
Em outras palavras, o que cada lado da aliana ganha com a relao que permite que
ela continue?
Pea a cada participante que fale de sua rede ou da rede da sua organizao ou
mapa de alianas, e sobre o signicado das conexes. Termine a sesso perguntando
aos participantes se eles pensaram sobre qualquer nova aliana que possam iniciar
com base na discusso.
Ferramenta 6B
Esta opo envolve um estudo de caso resumido sobre crianas de rua.
Apresente o estudo de caso resumido a seguir com alguns princpios de
formao de alianas, se este for o primeiro exerccio que voc planeja
usar no processo de formao de alianas estratgicas.
Forme equipes de trabalho com 4 a 7 pessoas cada uma, dependendo da
quantidade de participantes da sua ocina. Pea que leiam o estudo de
caso, elaborem uma lista de possveis organizaes, agncias, grupos ou
indivduos que eles acreditam poder ser bencos e realistas para atingir
a meta delineada no estudo de caso e, em seguida, justiquem cada um
deles.
D 45 minutos a cada equipe para elaborar sua lista de aliados potenciais
e suas respectivas justicativas. Informe que eles talvez no tenham toda
as informaes de que precisam e que tero que fazer certas suposies
sobre as colaboraes propostas com base nas prprias experincias de
trabalho comunitrio.
Reconvoque as equipes e pea que faam seus relatos. Termine a sesso
desenvolvendo uma lista de princpios a serem considerados para que as
alianas sejam bem-sucedidas e duradouras.
1.
2.
3.
4.
36
Capacitao de ONGs / OCs em alcance organizacional Parte 2: Ferramentas de projeto para gesto e treinamento
Anexo 1
Estudo de caso: construindo alianas para
salvar a turma de catadores de lixo
Cada um de vocs, como membro desta equipe, acabou de se graduar em de-
senvolvimento infantil ou educao elementar pela universidade local. Vocs se co-
nheceram num trabalho de campo no aterro sanitrio municipal e caram chocados
com o que vocs viveram nesse perodo. Vocs nunca imaginaram que havia crianas
que trabalhavam como catadores de lixo para tentar achar qualquer objeto de valor
que pudessem vender para ganhar seu sustento. Ficaram impressionados com essas
crianas, reconhecendo que elas eram inteligentes, trabalhadeiras, mas obviamente
estavam descendo a ladeira sem oportunidade de educao ou impossibilitadas de
fugir do terrvel ciclo de pobreza em que se enredaram.
Durante o trabalho de campo, cada um de vocs decidiu que queria fazer algo
para ajudar essas crianas, em vez de buscar as opes tradicionais de trabalho. Vo-
cs resolveram, ento, criar uma pequena Organizao Comunitria para trabalhar
com essas crianas e se concentraram em preparar um programa de educao no
convencional. Atualmente, vocs no dispem de recursos, a no ser seu entusiasmo,
compromisso e conhecimento do desenvolvimento e da educao infantil. Aps for-
malizar-se como uma Organizao Comunitria (OC), Up with the Garbage Gang, a
sua OC contatou a Save the Children (STC), uma ONG internacional, e aliou-se a
ela. A STC quer ajudar com assistncia tcnica, mas no antes que vocs formem uma
aliana com organizaes locais e outras entidades que possam ajudar sua OC a atin-
gir o objetivo de abrir e administrar uma escola no-tradicional para essas crianas.
Isso o que vocs precisam saber sobre a situao. Vocs escolheram vinte e
trs crianas, entre 9 e 15 anos, como pblico-alvo do processo educacional, dentro
de um plano no-tradicional que vocs esperam elaborar. A coleta do lixo da cidade
uma concesso a uma empresa local que opera aterros sanitrios em grandes cidades
do pas. Ela tem conexes polticas, mas entraram na mira de fogo recentemente
por permitirem que crianas trabalhem como catadores de lixo para obter materiais
reciclveis. Esses materiais so vendidos a diversas empresas, incluindo uma corpo-
rao internacional que recicla latas de alumnio e outros produtos metlicos. As
crianas vivem em um abrigo municipal e pagam um valor modesto por um catre
num grande dormitrio. As crianas so responsveis por satisfazerem a todas as
suas outras necessidades.
A rede local de televiso acabou de entrevistar o seu grupo para saber sobre os
seus planos e a primeira ligao que voc recebeu foi de uma secretaria municipal,
queixando-se de que voc no tinha o direito de interferir em questes educacionais.
Isso com eles! Eles tambm admitiram que no esto fazendo o que necess-
rio para ajudar essas crianas, pois a secretaria est com diculdades para atender
s necessidades das crianas responsveis, conforme declarou o representante da
secretaria.
O seu grupo est determinado a iniciar o programa, mas precisa de parceiros.
Sua tarefa preparar uma lista de organizaes, grupos ou pessoas com quem vocs
37
vo precisar criar uma aliana estratgica a m de abrir e administrar seu novo pro-
grama educacional no-tradicional para essas crianas. Diga a eles do que precisam
e o que h de interessante para que eles se envolvam. Este ltimo critrio crtico. A
teoria da troca diz que voc s ganha algo na vida se der de volta.
Ferramenta 7
Esta ferramenta foi criada para ajudar gerentes de ONGs e OCs a avaliar seus parceiros
atuais e aprender mais sobre formar novas alianas. Pode ser usada como experincia de
aprendizado de auto-ajuda, fazendo com que o gerente e/ou sua equipe atravesse pelo
processo sem a ajuda de um facilitador; ou pode ser usado como ferramenta numa consulta
para montagem de equipe ou desenvolvimento organizacional, ou como parte de uma
ocina de gesto com participao ativa. A escolha sua.
Objetivo de aprendizado
Avaliar uma ou mais das suas parcerias estratgicas e desenvolver um plano
para fortalec-las ou dissolv-las, tendo por base seu grau de importncia e serventia
para a sua organizao e membros ou benecirios primrios.
Tempo necessrio
A discusso da auto-avaliao e do acompanhamento deve durar de 60 a 90 mi-
nutos. Este exerccio deve tirar proveito das oportunidades adicionais para explorar
este tpico com mais profundidade, usando tanto suas idias como as que se seguem
a esta no manual.
Processo
Se voc gerente de uma ONG ou OC e decidiu fazer essa avaliao, reco-
mendamos que voc pense em chamar alguns integrantes-chave da sua equipe ou
talvez os diretores para dividir essa tarefa com voc. O formato foi elaborado para
Avaliando atuais parcerias
Dica de
viagem!
38
Capacitao de ONGs / OCs em alcance organizacional Parte 2: Ferramentas de projeto para gesto e treinamento
ajud-lo a avaliar mais de uma parceria ou aliana por vez, usando os critrios extra-
dos seletivamente das listas de Kanter e Austin constantes no m do Captulo Trs;
Parte Um do manual de AO. Outros critrios foram acrescentados, com base na
experincia do autor nessa importante arena de construo da instituio.
Aps a avaliao de cada aliana de parceria importante em que sua orga-
nizao est envolvida atualmente, apresentado um conjunto de perguntas sobre
planejamento. Elas foram concebidas para ajud-lo a analisar as mudanas potenciais
em suas alianas estratgicas atuais e os esforos para forjar novas alianas.
Uma aliana estratgica denida como a aliana em que existe um grau de
interdependncia e compromisso para conduzir joint ventures que sirvam a clientes
ou membros importantes para ambas as partes. (Embora reconhea-se que muitas
alianas incluem mais de duas partes, no recomendvel empilhar organizaes
umas sobre as outras para ns de avaliao. Se voc tem alianas com diversas par-
tes, avalie sua relao com cada uma das partes separadamente antes de voc avalia
o grande quadro.)
No instrumento de avaliao a seguir, existem dois conjuntos de dados. Na
coluna vertical esquerda esto declaraes de critrios denindo caractersticas
especcas de uma aliana ecaz. Ao longo da parte superior do instrumento exis-
tem espaos para registrar os nomes dos parceiros mais importantes ou alianas
estratgicas. Nas caixas de interseo, sugerimos inserir um nmero entre 0 e 10
representando sua melhor estimativa da qualidade desse aspecto da parceria.
Uma nota 0 indica que no h evidncia de que essa qualidade exista na
parceria e que esta deve ser terminada.
Uma nota 10 indica que essa qualidade da parceria no poderia ser melhor.
Uma nota 5 indica que essa qualidade da parceria tolervel, mas no
saudvel, e precisa ser monitorada.
Uma nota entre 1 e 4 indica que essa qualidade da parceria precisa da
ateno de ambas as partes. Quanto menor a nota, maior a necessidade.
Uma nota entre 6 e 9 indica que essa qualidade da parceria est fazendo
contribuies positivas no sentido de necessidades mutuamente denidas
para trabalhar em conjunto. Quanto maior a nota, maior a contribuio e
menor a necessidade de gastar tempo preocupando-se com isso.
Use o seu melhor julgamento para dar notas a cada uma dessas qualidades
da parceria, usando qualquer nmero entre 0 e 10. Some suas notas no m de cada
coluna a m de obter a nota total para descrever a qualidade geral da parceria. Essa
nota total ir ajud-lo a ver como cada uma das suas parcerias se classica na relao
com as outras sendo avaliadas. Isso lhe proporcionar uma impresso geral da sade
relativa da parceria. Mas as notas individuais que voc e os outros atribuem a cada
uma das qualidades da parceria so as que produzem pistas valiosas para melhorar a
relao geral da aliana antes que se torne problemtica.
Um ponto nal sobre o processo de avaliao: ao mesmo tempo em que sua
avaliao individual til para determinar o estado geral da parceria, estimulamos
voc a considerar a idia de pedir a membros importantes de cada organizao a
parceira que preencham o questionrio, assim como aos demais interessados, que

FERRAMENTA 7 AVALIANDO ATUAIS PARCERIAS


39
conhecem as organizaes e a relao de parceria sucientemente bem para fazer
julgamentos slidos.
Concluda a avaliao, pea a algum que resuma os dados coletivos e os apre-
sente em uma sesso de trabalho conjunta das duas equipes de gesto. Considere
essa sesso de compartilhamento de informaes como a base para preparar um
plano de ao, se existirem questes de qualidade que meream ateno. Se os dados
forem todos positivos, comemore o sucesso da parceria.
No que diz respeito planilha abaixo, se voc tiver alianas estratgicas com
mais de quatro organizaes, use mais um formulrio.
Anexo 1
Ferramenta de avaliao da qualidade da parceria
Critrios que denem a qualidade da parceria e os nomes dos parceiros estratgicos
1 2 3 4
1
Clareza de propsitos sobre a razo da existncia da
parceria
2
Congruncia das misses, estratgias e valores dos
parceiros
3
Ambos os parceiros so fortes e trazem algo de valor
para a aliana
4 A relao importante para ambos os parceiros
5
Os parceiros precisam um do outro, sabendo que no
podem fazer sozinhos o que podem fazer com o parceiro
6
A parceria agrega valor comunidade maior que no se
beneciaria se estivesse trabalhando sozinha
7
Informaes e idias so compartilhadas amplamente
entre organizaes, gerentes e equipe
8
Existe um compromisso com o aprendizado contnuo em
todos os nveis das suas respectivas organizaes
9
Ambos os parceiros esto comprometidos em sustentar a
parceria ao longo do tempo
10
Existe um alto nvel de conana entre as organizaes,
seus lderes e a equipe
Total de pontos para cada parceiro
O mximo de pontos que uma organizao pode receber usando este sistema de notas
100. Se qualquer das suas notas totais for 90 ou maior, isso indica que as duas organizaes
40
Capacitao de ONGs / OCs em alcance organizacional Parte 2: Ferramentas de projeto para gesto e treinamento
esto comprometidas com a aliana e que o compromisso est sendo mantido atravs de
vrias aes. Felizmente, voc pediu sua organizao parceira que tambm zesse esta
avaliao. Se a avaliao deles for muito diferente da sua, com uma nota de 60 ou menor,
por exemplo, ento chegou a hora de fazer uma vericao real para vericar por que as
percepes foram to dspares. Em casos como este, importante comparar as notas das
qualidades individuais que denem uma relao eciente.
Anexo 2
Planejamento para o progresso de parcerias produtivas
Partindo do pressuposto de que as notas so, at certo ponto, menores que os
90 hipotticos tratados acima, eis algumas medidas que pode tomar para melhorar a
relao de parceria. Caso preencheu esta avaliao por conta prpria como gerente
de uma das ONGs ou OCs parceiras, ou apenas com a idia de determinar como v
a relao, agora hora de convidar os outros para se juntarem a voc neste processo.
Abaixo esto alguns pensamentos de acompanhamento.
Discuta esta oportunidade de avaliao com a liderana da sua organiza-
o parceira e pea que a equipe dela junte-se sua para uma sesso de
trabalho de avaliao e reviso com a durao de um dia.
Pressupondo que eles concordem com voc, e que vocs estejam instala-
dos num centro de conferncias ou hotel para a sesso, comece explicando
por que acredita que essa reviso da parceria importante, e o que voc
espera conseguir. Organize um conjunto de metas e expectativas realistas
e mutuamente aceitas para as atividades do dia e em seguida comece o
planejamento.
Pea que cada participante responda ao questionrio de avaliao e
coloque todas as notas individuais de cada declarao de critrio num
grande quadro ou num bloco de papel. Inclua tambm uma compilao
das notas totais. Calcule a mdia de todas as notas para cada declarao
de qualidade e os totais, somando as notas individuais e dividindo o total
pelo nmero de notas individuais.
Para as qualidades que alcanarem uma mdia de mais de 70 pontos,
escreva-as num papel intitulado Motivo de Celebrao ou qualquer coisa
mais criativa para enfatizar os seus sucessos.
Para todas as notas mdias das qualidades da parceria individual que -
carem abaixo dos 50 pontos, classique de baixo para cima em uma outra
lista intitulada Motivo de Preocupao. Esta a lista a que voc retornar
mais tarde para planejamento e tomada de decises mais srios. Antes
disso, porm, pode haver algumas preocupaes potenciais que voc ter
que resolver.
Este o potencial das diferenas substanciais de percepo sobre a sade
1.
2.
3.
4.
5.
6.
41
da parceria dos indivduos que participaram do processo de avaliao.
Se de fato existem diferenas signicativas em qualquer uma das notas,
importante resolver essas diferenas antes de solucionar o problema. Por
exemplo, a equipe de uma organizao tem uma nota mdia de 43 para
o nvel de comunicao entre as duas organizaes (Qualidade n 7), e
a nota mdia da outra equipe 89. Quando existe esse tipo de diferena
de percepo, hora de ter uma conversa franca sobre a parceria em
geral antes de resolver o problema. Reserve um tempo explicar por que
as percepes de cada equipe so diferentes.
Aps essa discusso, se necessrio, volte para a lista Motivo de Preocu-
pao e inicie atividades de descoberta e anlise de problemas srios, e
gerao de opes para problemas srios. Comece com os critrios de
classicao mais baixos e trabalhe a lista at que ambas as equipes este-
jam satisfeitas com as decises de ao resultantes.*
Feche a sesso de trabalho com o compromisso de continuar o dilogo e a
relao de parceria.
* Para uma ajuda detalhada sobre o envolvimento nestes tipos de planeja-
mento participativo e tomada de deciso, sugerimos que voc consulte as
vrias Ferramentas que esto disponveis no manual Construindo Pontes
atravs do Planejamento Participativo. Consulte tambm a discusso e as
ferramentas sobre os processos de dilogo que podem ser encontrados em
Construindo Pontes atravs da Gesto de Conitos e Diferenas. Ambos
fazem parte da srie de capacitao de ONGs/OCs.
7.
Ferramenta 8
Objetivo de aprendizado
Aumentar o conhecimento do participante sobre os vrios tipos de fontes de
poder disponveis para aumentar a inuncia de algum.
Trabalhando o lado forte da inuncia
42
Capacitao de ONGs / OCs em alcance organizacional Parte 2: Ferramentas de projeto para gesto e treinamento
Tempo necessrio
60 75 minutos.
Processo
Entregue a cada um dos participantes cinco chas grandes e pea que
escrevam em cada uma delas uma palavra ou frase curta que venha
mente de imediato quando ouvem a palavra PODER! Lembre-os de
escrever apenas um pensamento por cha. Para obter o melhor resultado
possvel com este exerccio, melhor preparar as chas e as canetas com
antecedncia para no perder tempo entre as tarefas que voc pede que
eles faam e a atividade de redao. Isto ajuda a garantir mais esponta-
neidade nas respostas. Assim que tiverem terminado, pea que axem os
cartes na parede, arrumando as mensagens iguais ou semelhantes no
mesmo espao geral.
Conduza uma discusso orientada baseada nas mensagens das chas,
nas experincias pessoais dos participantes com fontes de poder e nas
idias conceituais da Parte Um. Se voc no mencionou as oito opes de
poder que esto na segunda e terceira pginas do Captulo Quatro, este
um bom momento para discutir essas categorias de fontes de poder e
compar-las com as palavras e frases nas chas.
Esta etapa envolve um questionrio de auto-avaliao baseado nas oito
fontes de poder; portanto, importante perguntar se algum precisa de
algum esclarecimento sobre elas. Distribua os questionrios e a pgina
de descries e pea que preencham o questionrio. Depois de concluda
esta tarefa, pea que cada participante se junte com uma ou duas outras
pessoas para discutir os resultados da avaliao. D a esses pequenos
grupos 20-30 minutos para discutir suas respostas planilha intitulada
Qual o meu cociente de poder?
Reconvoque os pequenos grupos para uma breve discusso de fechamen-
to do exerccio e sua ecincia.
Arthur Ashe, o tenista prossional que morreu h pouco tempo, disse:
Para conquistar grandeza:
comece de onde voc est,
use o que voc tem,
faa o que puder.
uma declarao simples que tem muito a ver com poder pessoal. Sugerimos
que voc a prenda na parede antes de comear esta sesso.
1.
2.
3.
4.
FERRAMENTA 8 TRABALHANDO O LADO FORTE DA INFLUNCIA
43
Anexo 1
Avaliao das estratgias de inuncia pessoal
O questionrio a seguir foi criado para ajud-lo a avaliar suas percepes sobre
o seu uso potencial e atual das oito fontes de poder para aumentar a inuncia ao
trabalhar alm das fronteiras da sua organizao.
Voc pode precisar consultar as breves declaraes sobre cada uma das fontes de poder
para fazer justia a esta avaliao. Elas encontram-se aps a ferramenta de avaliao, sob
o ttulo Guia Breve do Usurio das Oito Fontes de Poder e Inuncia.
O questionrio tem duas colunas para registrar o uso que voc d s oito fontes
de poder para aumentar a inuncia do alcance da sua organizao. Cada coluna in-
clui uma escala de 0 a 100% que indica o seu nvel de uso potencial e atual percebido.
Um escore de 0% signica que voc nunca usa essa fonte de poder; 50%, que voc
usa, mas no ecientemente; e 100%, que no poderia us-la de forma mais eciente.
Use as percentagens entre as duas extremidades para renar suas respostas.
A primeira coluna pede que voc classique o uso atual da fonte de poder para
aumentar a inuncia da sua organizao e o alcance alm das suas fronteiras. A
segunda coluna de nmeros pede que voc classique o seu uso timo potencial da
fonte de poder. Ao avaliar seu uso potencial, leve em considerao a poro no usa-
da da fonte de poder que voc sabe que poder ser mobilizada se souber administr-la
de maneira mais ecaz.
A ltima coluna da direita para ser marcada se a fonte de poder no for
aplicvel (N.A.) ao papel e s responsabilidades da sua organizao. Por exemplo,
voc pode no dispor de meios para recompensar ou coagir aqueles que estejam fora
das fronteiras da sua organizao.
Fonte de
Poder e
Inuncia
Uso Atual de
0% a 100%
Uso Potencial
de 0% a 100% N.A.
1. Recompensa 0% | | | | 50% | | | | 100% 0% | | | | 50% | | | | 100%
2. Coero 0% | | | | 50% | | | | 100% 0% | | | | 50% | | | | 100%
3. Legitimao 0% | | | | 50% | | | | 100% 0% | | | | 50% | | | | 100%
4. Referente 0% | | | | 50% | | | | 100% 0% | | | | 50% | | | | 100%
5. Especializado 0% | | | | 50% | | | | 100% 0% | | | | 50% | | | | 100%
6. Informao 0% | | | | 50% | | | | 100% 0% | | | | 50% | | | | 100%
7. Conexo 0% | | | | 50% | | | | 100% 0% | | | | 50% | | | | 100%
8. Cataltico 0% | | | | 50% | | | | 100% 0% | | | | 50% | | | | 100%
Dica de
viagem!
44
Capacitao de ONGs / OCs em alcance organizacional Parte 2: Ferramentas de projeto para gesto e treinamento
Instrues para a classicao
Se voc dispe de todas as fontes de poder e se as est utilizando ao mximo,
sua nota deve ser 100% em cada categoria. Para muitos, uma nota 100% em qualquer
uma dessas categorias provavelmente irreal. No entanto, acreditamos que muitos
de ns subutilizamos diversas fontes de poder quando trabalham fora das nossas
organizaes.
Some seus percentuais individuais em cada coluna e divida por oito para obter
a mdia. Se voc no deu nota a todas as oito porque uma ou duas podem no ser
relevantes para seus papis ou responsabilidades, divida pelo nmero de fontes que
receberam notas.
Com base em todas as fontes de poder avaliadas, minha mdia atual de uso de poder
_____ %.
Com base nesta avaliao, meu potencial de uso dessas fontes uma mdia de_____%.
A diferena entre meu uso de poder atual e potencial ____ %.
Meu Desao de Intensicao de PODER: Dena uma meta para aumentar o
seu uso atual de poder nas categorias em que existe uma diferena considervel entre
seu uso atual e potencial.
Com base em meu melhor julgamento, acredito que posso aumentar meu uso geral dessas
fontes de poder em _________ pontos percentuais dentro de seis meses.
Reveja suas notas de uso atual e potencial em cada categoria. Decida em quais fontes
voc deseja se concentrar para aumentar sua inuncia sobre pessoas e organizaes
alm das fronteiras da sua organizao.
Para cada fonte de poder em que decidi me concentrar, eis os motivos pelos quais no estou
usando at o potencial que acredito ser possvel.
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
Com base nos motivos acima, meu plano de seis meses para aumentar minhas vrias
fontes de poder em uma mdia de ______ % o seguinte:
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
Seja bastante especco sobre o que voc planeja fazer em cada uma das fontes
que identicou para melhorar. Por exemplo: vou marcar um encontro com a prefeita
para inform-la sobre nossos programas e me oferecer para trabalhar em comits de
cidados onde meu conhecimento sobre abuso infantil necessrio. (Essas so fontes
de poder referente e especializado que, quando combinadas, representam um tipo de
poder cataltico.)
FERRAMENTA 8 TRABALHANDO O LADO FORTE DA INFLUNCIA
45
Para garantir o cumprimento do plano, vou fazer o seguinte em trs meses, a m de ava-
liar o impacto do meu plano de implementao de Intensicao de Poder at essa data.
Apenas para me lembrar a importncia da reviso da metade da implementao, acabei de
fazer uma marca no meu calendrio como um lembrete.
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
Anexo 2
Breve guia para o usurio das fontes de poder e inuncia
A seguir apresentamos um breve resumo de cada fonte de poder e inuncia
listada no instrumento de avaliao. Pode ser til quando voc considera cada uma
delas para a auto-avaliao.
Poder de recompensa: Como gerente de uma ONG ou OC, pode recom-
pensar seus empregados ou associados com de promoes, favores, reco-
nhecimento ou acesso a bens ou oportunidades.
Poder coercitivo: Na mesma posio, voc tem a capacidade de punir, isto
, inigir dor, rebaixar empregados, at mesmo demiti-los, e, no caso dos
seus membros, de cortar privilgios ou acesso a bens e servios.
Poder legitimado: Este baseado na sua posio como lder de uma organi-
zao que confere o direito de exercer o poder sobre os outros, empregados
ou membros.
Poder referente: So os aspectos pessoais e institucionais associados a
respeito e delidade. ONGs e OCs adquirem poder referente graas re-
putao conquistada como recurso valioso da comunidade, assim como a
arena dos esforos que elas representam.
Poder especializado: uma das principais fontes de inuncia para ONGs
e OCs representadas por seu conhecimento especializado, talentos e expe-
rincia.
Poder da informao: Voc com freqncia tem informaes ou acesso a
informaes sobre a comunidade e grupos especcos dentro dela que so
importantes para outras pessoas.
Poder da conexo: Inuncia geralmente diz respeito a quem e o que voc
conhece. ONGs e OCs geralmente esto numa posio de se conectarem a
indivduos ou organizaes importantes.
Poder cataltico: o talento para combinar duas ou mais fontes de in-
uncia, sem que necessariamente cada uma delas tenha capacidade de
inuenciar por si prpria. Construir alianas estratgicas uma forma de
aumentar seu poder cataltico.

46
Capacitao de ONGs / OCs em alcance organizacional Parte 2: Ferramentas de projeto para gesto e treinamento
Ferramenta 9
O processo de formulao de polticas parece ser uma rea de preocupao para muitos
lderes e equipes de ONGs e OCS. Quem realmente formula essas polticas com as quais
descobrimos ser to difcil trabalhar? Como o processo de formulao de polticas funcio-
na na minha comunidade? Existe uma maneira de ter inuncia para mudar polticas ou
contribuir para as polticas propostas? Dado esse tipo de preocupao, esta ferramenta de
treinamento foi criada para oferecer mais conhecimento do que habilidade de execuo.
Objetivo de aprendizado
Aprofundar o conhecimento do participante sobre como as polticas so for-
muladas, adotadas e implementadas.
Tempo necessrio
Mnimo de duas horas.
Processo
Ao planejar sua ocina, converse com os participantes potenciais para
aprender mais sobre suas preocupaes a respeito do processo de pol-
ticas pblicas. Com base no que voc aprendeu, entre em contato com
o gabinete do prefeito ou com o secretrio do conselho ou os principais
representantes ociais vinculados poltica e recrute essa pessoa ou
algum da equipe que tenha conhecimento para ajud-lo nesta sesso.
Informe-os sobre as especicidades do que quer deles e alerte-os sobre a
caracterstica questionadora da platia.
Abra a sesso com as apresentaes e use o processo de grupo nominal
ou brainstorming para gerar uma lista de perguntas que os participantes
tm sobre o processo de polticas pblicas. Organize as informaes em
categorias lgicas. Isto algo que seus convidados podero querer fazer
para facilitar a sesso.
Em seguida haver uma discusso orientada sobre a formulao de
polticas e o processo de implementao conduzida pelo seu facilitador-
palestrante convidado.
Com base no uxo e no contedo da sesso, voc pode pedir que os
1.
2.
3.
4.
Navegando pela arena das polticas
Dica de
viagem!
47
participantes identiquem trs ou quarto problemas polticos que sejam
particularmente preocupantes para eles e a operao dos seus programas.
Escolha dois ou trs dos mais interessantes e forme pequenos grupos
para desenvolver uma declarao mais clara e abrangente dos problemas
associados com a poltica que esto examinando. Por exemplo: Qual o
problema real da poltica? A quem afeta? Como a poltica os afeta? Quais
so as conseqncias da implementao da poltica que queremos alte-
rar? Quais so algumas alternativas viveis poltica? Como poderamos
ajudar a torn-la mais aceitvel para seus membros e organizaes?
Reconvoque os grupos para relatos e feedback do palestrante convidado
e outros membros do grupo total. Se julgar adequado, com base no grau
de engajamento e interesse, talvez voc queira que o grupo descubra uma
ou mais aes que melhorariam o clima poltico entre o governo local e
as ONGs e OCs.
5.
Ferramenta 10
Objetivo de aprendizado
Aumentar o conhecimento do participante sobre o processo de fazer lobby.
Tempo necessrio
Pelo menos duas horas.
Processo
O uso desta ferramenta pode exigir um especialista externo em lobby
para explicar o processo como praticado no seu pas, j que o lobby ten-
de a ser uma prtica mais especca do local. Comece a sesso com uma
discusso orientada sobre fazer lobby como uma estratgia para ONGs
e OCs inuenciarem o processo legislativo. Essa discusso pode cobrir:
1.
Fazendo lobby como um
atributo de inuncia
48
Capacitao de ONGs / OCs em alcance organizacional Parte 2: Ferramentas de projeto para gesto e treinamento
a estrutura legal dentro da qual o processo de fazer lobby conduzido;
como fazer lobby geralmente conduzido por outros setores da socieda-
de, e como ONGs e OCs podem participar do processo.
Com base nessa discusso, pea aos participantes que identiquem vrios
problemas legislativos que so objeto de suas preocupaes que poderiam
se beneciar de um esforo eciente de lobby. Faa uma lista e pea ao
grupo que decida sobre os trs mais importantes para ONGs e OCs na
comunidade ou regio.
Divida os participantes em pequenos grupos de 5-7 pessoas e pea a cada
grupo que escolha um dos problemas mais prioritrios e organize uma
iniciativa de lobby que eles acreditam ser eciente para fazer com que a
legislao seja adotada para resolver o problema. Cada grupo deve: (1)
denir em linguagem precisa o resultado que esperam de qualquer ao
legislativa sobre esse problema; (2) desenvolver uma estratgia para mo-
bilizar apoio para sua posio; e (3) determinar os recursos necessrios
para conduzir uma campanha de lobby eciente.
Reconvoque os grupos para relatarem as tarefas delineadas na Etapa n
3 e pea ao seu especialista em lobby que comente os planos de ao.
Se julgar adequado, discuta as aes que os participantes gostariam de
empreender como grupo para acompanhar a sesso. Lembrando que
fazer lobby mais bem conduzido como um esforo colaborativo com
instituies que estejam na mesma linha de ao.
2.
3.
4.
49
Ferramenta 11
Objetivo de aprendizado
Aprofundar sua compreenso dos esforos de alcance da sua organizao
Tempo necessrio
Cerca de uma hora.
Processo
O curto exerccio que voc vai encontrar foi criado para ajudar os gerentes ou
membros da diretoria de ONGs e OCs a ter uma viso sistemtica dos seus esforos
para estender sua inuncia alm das fronteiras da instituio. Como tal, pode ser
menos interessante para os instrutores.
Se a sua organizao for sucientemente grande para ter uma equipe com su-
pervisores ou prossionais, pense em cham-los para participar dessa breve avaliao
e planejamento. A ferramenta de avaliao comea em uma pgina separada para se
voc quiser copi-la para distribuir e usar.
Anexo 1
Fazendo um check-up de manuteno dos
esforos de alcance da sua organizao
As perguntas abaixo baseiam-se, sobretudo, nas Partes Um e Dois deste ma-
nual. Se por qualquer razo qualquer das perguntas no estiver clara, talvez seja
necessrio rever o que foi feito antes deste evento de fechamento.
Na maioria das perguntas, usamos uma escala de cinco pontos para ajud-lo a
avaliar o nvel de sucesso ou de realizao. Um escore de 1 (um) signica ineciente
para aprofundar as metas de alcance de nossa organizao; um escore de 3 (trs) sig-
nica moderadamente eciente; e cinco (cinco) signica muito eciente. No ignore
os esforos dois e quatro para renar suas avaliaes. Vamos comear?
Monitorando e avaliando o
alcance organizacional
50
Capacitao de ONGs / OCs em alcance organizacional Parte 2: Ferramentas de projeto para gesto e treinamento
1. A sua organizao tem um plano de comunicao escrito? Sim ( ) No ( )
Se Sim, quo eciente o plano para aprofundar o alcance da sua organizao na
comunidade e alm dela?
1 2 3 4 5
Ineciente muito eciente
2. Quo eciente voc achar que individualmente para ouvir as necessidades, vontades
e idias dos seus integrantes, colegas e outras pessoas signicativas?
1 2 3 4 5
Ineciente muito eciente
3. Quo ecientes so as atividades de alcance da sua organizao para reetir necessi-
dades, vontades e idias dos seus principais benecirios ou integrantes? Em outras
palavras, quo eciente a sua organizao para ouvir aos que voc serve?
1 2 3 4 5
Ineciente muito eciente
4. Voc tem um pacote de informaes para relaes pblicas sobre a sua organizao
que voc pode oferecer aos demais quando for oportuno apresentar-se ou promover
quem voc ? Sim ( ) No ( ) . Se Sim, quo eciente esse pacote?
1 2 3 4 5
Ineciente muito eciente
5. Em termos gerais, quo ecientes acredita serem os esforos da sua organizao para
trabalhar com a mdia local, ou seja, jornais, rdio e estaes de TV?
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Ineciente muito eciente
6. Quo eciente voc mesmo em networking com outras pessoas da comunidade, e
fora dela para compartilhar e trocar informaes e idias que vo de uma maneira ou
de outra aumentar sua ecincia pessoal ou de outros com quais compartilha valores
e metas comuns?
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Ineciente muito eciente
FERRAMENTA 11 MONITORANDO E AVALIANDO O ALCANCE ORGANIZACIONAL
51
7. Os membros da sua organizao so sucientemente livres para trocar idias e infor-
maes com outros fora da organizao?
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Ineciente muito eciente
8. A sua organizao tem parcerias operacionais formais com outras organizaes?
Sim ( ) No ( ) . Se Sim, quo eciente, em geral, so essas parcerias?
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Ineciente muito eciente
(Para fazer uma avaliao mais completa das parcerias especcas da organizao,
convidamos voc a usar a Ferramenta 7 desta parte do manual.)
9. Quo eciente voc pessoalmente em usar seu poder e inuncia (conhecimento,
talento e experincia) em aprofundar as atividades de alcance da sua organizao?
(Ver a Ferramenta n 8 se ainda no o fez para ajud-lo com a resposta a esta
pergunta.)
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Ineciente muito eciente
10. Quo eciente a sua organizao para usar seus recursos de poder e inuncia
coletivos para que as coisas sejam feitas na comunidade e alm dela?
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Ineciente muito eciente
11. Quo eciente a sua organizao no trabalho com os governos locais para realizar
as metas e objetivos do seu programa?
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Ineciente muito eciente
12. Quo ecientes so voc e sua organizao na inuncia de polticas que tm um
efeito direto sobre a sua organizao, membros e benecirios?
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Ineciente muito eciente
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Capacitao de ONGs / OCs em alcance organizacional Parte 2: Ferramentas de projeto para gesto e treinamento
13. Quo ecientes so voc e a sua organizao para trabalhar com instituies voltadas
para o mesmo m para inuenciar a legislao que ter ou tem impacto sobre a forma
como voc e outros agem para servir seus membros?
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Ineciente muito eciente
14. A sua organizao se envolve em esforos de lobby com o poder legislativo local ou
nacional? Se for o caso, quo eciente voc pensa que so esses esforos para atingir
as suas metas?
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Ineciente muito eciente
15. Com base nesta avaliao informal, quo eciente voc realmente pensa que so os
esforos de alcance da sua organizao?
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Ineciente muito eciente
Para determinar se a sua avaliao geral na ltima pergunta est no caminho
certo, sugerimos que voc calcule a nota mdia para todas as perguntas que voc
avaliou nas escalas de 1 a 5. Basta somar todas as notas individuais e dividir pelo
nmero de vezes que voc usou esse mecanismo.
Minha nota mdia __________.
Da avaliao aos planos e conquistas para buscar alcanar!
Para no perder estes dados bons, sugerimos que voc faa algum tipo de pla-
nejamento antecipado.
Reveja cada uma das suas notas baixas e, nos casos em que voc acredita ser do
seu melhor interesse melhorar o uso que a sua organizao faz de qualquer estratgia
especca de alcance, prepare um plano de ao para enfrentar esses casos. Para
cada ao especca proposta, sugerimos que voc use as seguintes linhas gerais:
A primeira etapa do processo perguntar por que vocs no tm sido ecientes no uso
dessa estratgia especca de alcance. Quanto mais especco voc for sobre o porqu,
mais fcil ser sua tarefa de planejamento. Pense um pouco sobre todas as perguntas por
que importantes e registre abaixo um resumo de suas concluses.
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FERRAMENTA 11 MONITORANDO E AVALIANDO O ALCANCE ORGANIZACIONAL
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1. A estratgia de alcance que queremos seguir ou melhorar :
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____________________________________________________________
____________________________________________________________
2. Nossas razes para fazer isso so:
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
3. Nossa meta geral :
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____________________________________________________________
____________________________________________________________
4. Dentro deste objetivo geral, queremos que voc atinja os seguintes objetivos:
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____________________________________________________________
____________________________________________________________
Para cada objetivo operacional, prepare um plano de ao. Inclua:
1. Objetivo a ser conquistado
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2. A pessoa que detm a autoridade e a responsabilidade primria para vericar
se o objetivo foi atingido :
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____________________________________________________________
____________________________________________________________
3. Outros que precisaro envolver-se so:
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____________________________________________________________
4. Para atingir esse objetivo, as seguintes tarefas precisam ser realizadas:
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
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Capacitao de ONGs / OCs em alcance organizacional Parte 2: Ferramentas de projeto para gesto e treinamento
5. Para cada tarefa, determine o prazo em que ela deve ser executada e quanto
tempo foi estimado.
Realizado por: ______________. Envolvendo no mais do que _______
pessoas/dia. (Voc precisar de formulrios de planejamento adicionais para
cada tarefa.)
6. Outros recursos necessrios para realizar essa tarefa incluem:
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
7. Nossa estratgia para monitorar o progresso at a realizao do objetivo e
medir o impacto da sua implementao incluir o seguinte:
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
Parabns! Voc deu um grande passo para ampliar o alcance e a in-
uncia da sua organizao. Desejamos a voc muito sucesso nos seus
empreendimentos alm das fronteiras da sua organizao.