Adm Publica em Exercicios - Aula 04 PDF

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CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS P/ TCU

PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS

Aula 04

Ol Pessoal!

Esta nossa penltima aula. Trabalharemos os seguintes itens do edital:

8. Excelncia nos servios pblicos. Gesto por resultados na produo
de servios pblicos. Gesto de Pessoas por Competncias.

9. Comunicao na gesto pblica e gesto de redes organizacionais.

10. Administrao de pessoal. Noes de SIAPE.
11. Administrao de compras e materiais: processos de compras
governamentais e gerncia de materiais e estoques. Noes de
SIASG.

ERRATA: Na Aula 01, o gabarito da questo 59 C, e no E, como aparece no
gabarito.

Excelncia nos servios pblicos

1. (MINHA AUTORIA) O Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade
(PBQP), institudo pelo Governo Collor no incio da dcada de 1990, tinha como
objetivo modernizar as empresas estatais, aproximando-as das empresas privadas,
consideradas na poca como referncia em excelncia.

Collor acreditava que a indstria nacional estava atrasada anos-luz da dos outros
pases, principalmente em virtude do protecionismo de nossa poltica comercial. Ele
chegou a afirmar que no Brasil no se produziam carros, mas carroas. Por isso
ele promoveu a abertura de nossa economia para os produtos importados,
aumentando consideravelmente a concorrncia no pas. O objetivo era obrigar que
as indstrias brasileiras buscassem uma maior qualidade e reduo de preos, o
que realmente ocorreu.

Para incentivar a busca pela qualidade e reduo de custos, Collor lanou o
Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade (PBQP), em 1991. O objetivo
era apoiar o esforo de modernizao da empresa brasileira, atravs da promoo
da qualidade e produtividade, objetivando aumentar a competitividade dos bens e
servios produzidos no Pas.

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Dentro do PQBP havia subprograma destinado para a melhoria da qualidade nas
organizaes pblicas, o Programa da Qualidade no Servio Pblico (PQSP), que
viria mais tarde a ser transformado em um programa.

Analisando os resultados do PBQP no setor pblico, Bresser Pereira afirma que:

No que se refere atuao do Programa na rea pblica, pode-se
dizer que, muito embora tenha havido, desde o incio, a
preocupao com a internalizao dos princpios da Qualidade, o
esforo empreendido no logrou o mesmo dinamismo e
intensidade conseguidos pela indstria, pelos mais variados
motivos, sendo o principal a total desvinculao das diretrizes da
reforma da estrutura organizacional e administrativa implantada
no Governo da poca com o PBQP.
Entretanto, ainda que considerada a debilidade do desempenho
no setor pblico frente aos resultados da iniciativa privada, o saldo
alcanado pelos esforos de sensibilizar as organizaes pblicas
foi positivo.
A posio, hoje, no mais de marco zero, registrando-se
inmeras instituies pblicas federais, estaduais e municipais
que j aderiram prtica de implantar programas de Qualidade,
recebendo, por isso, manifestao positiva da sociedade

O PBQP buscava a sensibilizao para a qualidade no setor pblico, com nfase
em ferramentas e melhorias de processo. Portanto, sua ateno se voltava para o
aumento da produtividade e reduo de custos.

A questo ERRADA porque a indstria nacional no era vista como referncia
em excelncia, o PBQP surge justamente para disseminar a qualidade no s na
administrao pblica, mas tambm nas empresas privadas.

2. (ESAF/CGU/2006) O Programa de Qualidade e Participao da Administrao
Pblica institudo no mbito da Reforma do Estado de 1995, tem como princpios a
gesto participativa dos funcionrios e a gerncia por processos.

Em 1995, o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado (PDRAE)
estabeleceu como um de seus projetos o da Qualidade e Participao, que iria
ser implantado pelo Programa da Qualidade e Participao na Administrao
Pblica (QPAP). Segundo o Plano:

Este projeto foi concebido como instrumento bsico da
modernizao da gesto pblica, com nfase nos princpios da
qualidade e da participao dos funcionrios no nvel operacional.
O que se busca no apenas uma mudana nas formas de




gesto, mas tambm da cultura das organizaes, no que diz
respeito cooperao entre administradores e funcionrios. Tem
como objetivo a introduo de novos conceitos e tcnicas de
gesto pblica, baseados no desempenho, na reduo ao mnimo
dos erros, e na participao dos funcionrios na definio dos
processos de trabalho.

O termo participao, portanto, se refere ao maior envolvimento dos servidores na
gesto. Se antes o PBQP antes estava voltado para o aumento da produtividade e a
reduo de custos, agora o QPAP se volta para a melhoria da gesto, com foco
principal nos processos. Algarte e Quintanilha convencionaram dividir a trajetria
do PBQP em trs fases: a primeira, de 1990 a 1995, relativa Formulao e
Implementao; a segunda, entre 1996 e 1997, durante a qual efetuada uma
Reorientao Estratgica, e a terceira, a partir de 1998, onde se promove um
Realinhamento Estratgico, como veremos adiante.
Os objetivos gerais do QPAP eram:

Contribuir para a melhoria da Qualidade dos servios pblicos,
por meio da institucionalizao dos seus princpios, com nfase
na participao dos servidores.
Apoiar o processo de mudana de uma cultura burocrtica para
uma cultura gerencial, fortalecendo a delegao, o atendimento
ao cidado, a racionalidade no modo de fazer, a definio clara de
objetivos, a motivao dos servidores e o controle de resultados.

Seus Princpios:

1. Satisfao do Cliente: Os rgos e as entidades pblicas devem conhecer e
ouvir os seus clientes internos e externos - que so os demais rgos e
entidades pblicas, os servidores, e, principalmente, os cidados que
representam, na verdade, os legtimos destinatrios da ao pblica,
estabelecendo mecanismos que viabilizem a parceria com eles e a superao
das suas expectativas.

2. Envolvimento de Todos os Servidores: A alta administrao, o corpo gerencial
e a base operacional devem envolver-se com a Qualidade, assumindo o
compromisso com a melhoria contnua da Administrao Pblica.

3. Gesto Participativa: A gesto pela Qualidade participativa, ou seja:
pressupe a convocao dos servidores a participar da melhoria de seus
processos de trabalho; estabelece a cooperao entre gerentes e gerenciados;
dissemina informaes organizacionais; compartilha desafios; coloca a deciso o
mais prximo possvel da ao.

4. Gerncia de Processos: O processo o centro prtico da gesto pela
Qualidade. Isto significa:




identificar e analisar os processos da organizao;
estabelecer metas de melhoria e aperfeioamento desses processos;
avaliar os processos pelos resultados frente aos clientes;
normalizar os estgios de desenvolvimento atingidos pelos processos.

5. Valorizao do Servidor Pblico: A valorizao do servidor pblico (cliente
interno) uma garantia ao cumprimento da misso da Administrao Pblica de
atender com qualidade aos seus clientes externos - o cidado. A valorizao
ser funo: da conscientizao, pelo servidor, do sentido e do valor de sua
misso; da profissionalizao do servio pblico; da avaliao do desempenho
por resultados, a partir de objetivos bem definidos; do reconhecimento do mrito.

6. Constncia de Propsitos: A alta administrao tem o dever indelegvel de
estabelecer e compartilhar com toda a organizao objetivos de longo prazo que
permitam coerncia e efetividade de seus projetos e de suas aes. O
planejamento estratgico o instrumento por excelncia do sistema de gesto
pela Qualidade e fator de coerncia do processo decisrio.

7. Melhoria Contnua: A melhoria um processo contnuo inesgotvel e est
alicerada no estmulo criatividade e no estabelecimento permanente de novos
desafios.

8. No aceitao de erros: O compromisso com o fazer certo deve ser um trao
da cultura de uma organizao pblica de qualidade. O desconforto com o erro,
e o combate ao desperdcio so atitudes que evidenciam a internalizao deste
princpio.

Questo CORRETA.

3. (MINHA AUTORIA) Desde o incio da dcada de 1990, vem-se desenvolvendo
na administrao pblica brasileira programas de qualidade cujo propsito
modernizar as organizaes pblicas. Nessa evoluo, o Programa da Qualidade
no Servio Pblico (PQSP) teve como mrito dar grande nfase satisfao do
cidado, mudando o foco das aes que estavam no mbito interno das
organizaes pblicas para o externo.

Em 1997, com a formulao do PPA 2000-2003, o QPAP reestruturado sob a
denominao do Programa da Qualidade no Servio Pblico (PQSP). A principal
mudana foi que, melhoria da gesto, incorporou-se o foco em resultados,
notadamente aqueles relativos satisfao do cidado enquanto usurios de
servios pblicos e destinatrio da ao do Estado.

O PQSP traa um panorama da evoluo dos trs programas da seguinte forma:




Pode-se observar que o PQSP vinha dar grande nfase a satisfao do cidado.
As aes do Programa iriam se desenvolver, principalmente, no espao em que a
organizao pblica se relaciona diretamente com o cidado, seja na condio de
prestadora de servio, seja na condio de executora da ao do Estado. Neste
espao, o Programa atuaria mobilizando e sensibilizando as organizaes para a
melhoria da qualidade da gesto pblica e do desempenho institucional.

Sua principal misso implantar a gesto pblica por resultados na Administrao
Pblica Brasileira, com a finalidade de transformar o setor pblico em benefcio do
cidado. Por isso, sua atuao ocorreria, tambm, junto aos cidados, procurando
torn-los participantes das atividades pblicas, desempenhando o papel de
avaliadores dos servios e das aes do Estado.

Os grandes objetivos do programa so: (1) apoiar as organizaes pblicas no
processo de transformao gerencial, com nfase na produo de resultados
positivos para a sociedade, na otimizao dos custos operacionais, na motivao e
participao dos servidores, na delegao, na racionalidade no modo de fazer, na
definio clara de objetivos e no controle dos resultados, e (2) promover o controle
social.

Em termos de estrutura interna, o programa se subdivide em trs reas de atuao:
a) Qualidade do Atendimento ao Cidado: visa orientar as organizaes
pblicas brasileiras no estabelecimento dos padres de qualidade do
atendimento ao cidado e na realizao de pesquisa de satisfao do
usurio de servios pblicos;

b) Mobilizao das Organizaes Pblicas Brasileiras: procura estimular,
orientar e apoiar as organizaes pblicas na implementao de aes de
melhoria baseadas no Modelo de Excelncia em Gesto Pblica;



c) Avaliao e Melhoria da Gesto: efetua o reconhecimento das
organizaes pblicas brasileiras engajadas no processo de melhoria
contnua da gesto por meio do Prmio de Qualidade do Governo Federal.

Neste sentido, o PQSP buscava ser um instrumento da cidadania, conduzindo
cidados e agentes pblicos ao exerccio prtico de uma administrao pblica
participativa, transparente, orientada para resultados e preparada para responder
s demandas sociais. Questo CORRETA.

4. (CESPE/MDS/2006) Programas, tais como o GESPBLICA federal, utilizam,
hoje, a avaliao de desempenho, a disseminao e a premiao de boas prticas
de gesto como principais ferramentas de estmulo melhoria da gesto pblica.

Em 2005, ocorreu a fuso do PQSP com o Programa Nacional de
Desburocratizao, dando origem ao Programa Nacional de Gesto Pblica e
Desburocratizao (Gespblica), que tambm traa um panorama da evoluo dos
programas da qualidade na administrao pblica:

Este quadro coloca como inovao em relao aos programas anteriores a gesto
por resultados. No que isto no estivesse presente nos programas anteriores, pelo
contrrio, fazia parte de seus princpios. A diferena que agora o Gespblica ter
grande ateno para a gesto por resultados.




Segundo o Decreto 5.378 de 2005, que instituiu o Gespblica:

Art. 2 O GESPBLICA dever contemplar a formulao e
implementao de medidas integradas em agenda de
transformaes da gesto, necessrias promoo dos
resultados preconizados no plano plurianual, consolidao da
administrao pblica profissional voltada ao interesse do cidado
e aplicao de instrumentos e abordagens gerenciais, que
objetivem:
I - eliminar o dficit institucional, visando ao integral atendimento
das competncias constitucionais do Poder Executivo Federal;
II - promover a governana, aumentando a capacidade de
formulao, implementao e avaliao das polticas pblicas;
III - promover a eficincia, por meio de melhor aproveitamento dos
recursos, relativamente aos resultados da ao pblica;
IV - assegurar a eficcia e efetividade da ao governamental,
promovendo a adequao entre meios, aes, impactos e
resultados; e
V - promover a gesto democrtica, participativa, transparente e
tica.

Podemos ver que o Gespblica parte do mesmo diagnstico do Plano gesto
Pblica para um Brasil de Todos, visto na questo 93 da Aula 01: h um dficit
institucional, definido como a ausncia do Estado onde ele deveria estar atuando.
Por isso, o Modelo de Excelncia em Gesto Pblica foi concebido a partir da
premissa de que preciso ser excelente sem deixar de ser pblico.

A misso do Gespblica :

Promover a excelncia em gesto pblica, visando contribuir para
a melhoria da qualidade dos servios pblicos prestados ao
cidado e para o aumento da competitividade do Pas

Para alcan-la, ele defende uma melhoria contnua da gesto, atravs de um
ciclo. A atuao do Gespblica se d em quatro frentes:

1. Avaliao do Sistema de Gesto: O rgo ou entidade inicia o ciclo
Gespblica pela auto-avaliao do seu sistema de gesto: comparao do
sistema de gesto da organizao com o sistema de gesto de referncia do
Gespblica, o qual expresso pelo Modelo de Excelncia em Gesto Pblica e
instrumentalizado em Critrios de Excelncia, registrados nos instrumentos de
Avaliao, cujos contedos so requisitos de avaliao. A avaliao objetiva
propiciar um panorama completo sobre as condies do sistema de gesto da
organizao, passando por todas as dimenses que compem o Modelo de
Excelncia, identificando seus pontos fortes e oportunidades de melhoria, de




forma a fornecer subsdios para a elaborao de um Plano de Melhoria
gerencial.

2. Prmio Nacional da Gesto Pblica (PQGF): As organizaes em busca da
excelncia que tiverem um sistema de gesto maduro podem se candidatar ao
PQGF, que reconhece publicamente e premia as organizaes de alto
desempenho.

3. Gesto do Atendimento: A atuao direta do Gespblica na melhoria da
gesto do atendimento decorre do reconhecimento do Programa da importncia
do relacionamento do Estado com o cidado. A ao pblica se concretiza e se
legitima pela prestao de bom atendimento aos cidados. Neste campo, a
atuao do GESPBLICA compreende aes de mobilizao destinadas a
melhorar o atendimento prestado aos cidados, principalmente por meio de
capacitao e apoio tcnico para o estabelecimento, divulgao e avaliao de
Cartas de Servio e para realizao sistemtica de pesquisas de satisfao dos
usurios de servios pblicos e por meio de sensibilizao e apoio tcnico para a
implementao de Centrais de Atendimento Integrado.

4. Desburocratizao: Este processo comporta duas vertentes: a primeira,
voltada ao seu sentido original de eliminao do excesso de normas (leis,
decretos, portarias, atos normativos complexos e outros) que interferem de
maneira exagerada nas relaes de direitos e obrigaes entre Estado e
cidado, chamada de desregulamentao. A segunda, voltada simplificao de
processos, procedimentos, rotinas ou atividades, que objetiva eliminar o excesso
de burocracia e, conseqentemente, o desperdcio de recursos, tempo e
energia, muitas vezes caracterizados por fluxos desconexos e tramitao de
documentos que no agregam valor aos servios prestados, e que prejudicam
os resultados finais das aes pblicas.

A questo est CORRETA, j que o Gespblica usa como principais ferramentas
avaliao de desempenho, a disseminao e a premiao de boas prticas de
gesto.

5. (CESPE/TRT-1/2008) Uma das polticas formuladas na busca da excelncia
nos servios pblicos o GesPblica, elaborado com base na premissa de que a
gesto de rgos e entidades pblicos pode e deve ser excelente, mas no pode
ser comparada com padres internacionais de qualidade em gesto, devido s
especificidades de cada pas.

O documento referencial do Gespblica diz que as suas principais caractersticas
so:




1. Essencialmente Pblico: uma poltica formulada a partir da premissa de que a
gesto de rgos e entidades pblicos pode e deve ser excelente, pode e deve
ser comparada com padres internacionais de qualidade em gesto, mas no
pode nem deve deixar de ser pblica. A qualidade da gesto pblica tem que ser
orientada para o cidado, e desenvolver-se dentro do espao constitucional
demarcado pelos princpios da impessoalidade, da legalidade, da moralidade, da
publicidade e da eficincia.

2. Focado em Resultados para o Cidado: sair do servio burocracia e colocar a
gesto pblica a servio do resultado dirigido ao cidado tem sido o grande
desafio do Gespblica. Entenda-se por resultado para o setor pblico o
atendimento total ou parcial das demandas da sociedade traduzidas pelos
governos em polticas pblicas. Neste sentido, a eficincia e a eficcia sero to
positivas quanto a capacidade que tero de produzir mais e melhores resultados
para o cidado (impacto na melhoria da qualidade de vida e na gerao do bem
comum).

3. Federativo: a melhoria da qualidade dos servios pblicos prestados aos
cidados e o aumento da competitividade do Pas pressupem a melhoria da
qualidade da administrao pblica como um todo, em todos os poderes e
esferas de governo, e implicam em uma atuao cada vez mais coordenada e
integrada entre os diversos entes e instituies pblicos. Assim, o Gespblica
atua junto s organizaes pblicas federais, estaduais, municipais, do
legislativo e do judicirio, transcendendo, portanto, ao Executivo Federal. A base
conceitual e os instrumentos do GESPBLICA no esto limitados a um objeto
especfico a ser gerenciado (sade, educao, previdncia, saneamento,
tributao, fiscalizao etc). Aplicam-se a toda administrao pblica em todos
os poderes e esferas de governo.

A questo ERRADA porque, como podemos ver na primeira caracterstica, a
gesto de rgos e entidades pblicos pode e deve ser excelente, pode e deve ser
comparada com padres internacionais de qualidade em gesto.

6. (CESPE/TJ -PA/2006) As atribuies do Programa Nacional de Gesto Pblica e
Desburocratizao no incluem o apoio tcnico aos rgos e entidades da
administrao pblica na reestruturao organizacional e de cargos e salrios.

Segundo o Decreto 5.378/2005:

Art. 3 Para consecuo do disposto nos arts. 1o e 2o, o
GESPBLICA, por meio do Comit Gestor de que trata o art. 7o,
dever:
I - mobilizar os rgos e entidades da administrao pblica para
a melhoria da gesto e para a desburocratizao;




II - apoiar tecnicamente os rgos e entidades da administrao
pblica na melhoria do atendimento ao cidado e na simplificao
de procedimentos e normas;
III - orientar e capacitar os rgos e entidades da administrao
publica para a implantao de ciclos contnuos de avaliao e de
melhoria da gesto; e
IV - desenvolver modelo de excelncia em gesto pblica, fixando
parmetros e critrios para a avaliao e melhoria da qualidade
da gesto pblica, da capacidade de atendimento ao cidado e da
eficincia e eficcia dos atos da administrao pblica federal.

Portanto, no h referncia ao apoio tcnico na reestruturao organizacional e de
cargos e salrios. O apoio tcnico para a melhoria do atendimento ao cidado e
na simplificao de procedimentos e normas.

Questo CORRETA.

7. (CESPE/ANVISA/2004) Programas de qualidade, como o Programa de
Qualidade no Servio Pblico, atuam prioritariamente na melhoria de processos de
trabalho, dando menos nfase estruturao e reestruturao organizacional.

Os programas de qualidade tm como objetivo melhorar os processos de trabalho,
buscando alcanar um resultado satisfatrio para o cidado. Seu foco no est na
estrutura organizacional dos rgos pblicos.

Isto vale para todos estes programas de qualidade. O PBQP buscava maior
produtividade e reduo de custos pela melhoria dos processos, como podemos
ver no quadro da Questo 03. Ocorreu tambm com o QPAP, pois vimos que um
de seus princpios era o da Gerncia de Processos. O mesmo ocorre com o atual
programa de qualidade do Governo Federal, o Gespblica, como vimos na questo
anterior. Questo CORRETA.

Gesto por resultados na produo de servios pblicos
Estudaremos aqui a gesto por resultados sob dois aspectos. O primeiro a
contratualizao de desempenho na administrao pblica, ou seja, a assinatura
de contratos em que, de um lado, a Administrao concede autonomia e
flexibilidade, e de outro, rgos, entidades da administrao indireta ou entidades
privadas se responsabilizam pelo alcance de resultados. O segundo a avaliao
de desempenho realizada dentro das organizaes.




8. (CESPE/CAMARA/2003) A contratualizao no mbito da reforma do Estado
refere-se ampliao das possibilidades do uso de contratos entre o setor pblico
e o privado ou o setor pblico no-estatal.

Segundo o Ministrio do Planejamento:

A contratualizao de desempenho institucional na administrao
pblica um procedimento de ajuste de condies especficas no
relacionamento entre rgos e entidades pblicos e privados, que
envolve a pactuao de metas de desempenho para o exerccio
de atividade pblica, orientadas ao alcance dos objetivos das
polticas pblicas. Em alguns casos, a contratualizao pode
proporcionar flexibilidades e autonomias de gesto que
simplifiquem processos internos das instituies partcipes, em
acordo com o estabelecido pelo art. 37, pargrafo 8 da
Constituio Federal.

No novo modelo de Estado brasileiro, adotado com a Reforma do Estado, o
instrumento mais poderoso para se trabalhar com resultados e modernizar o
servio pblico o Contrato.

A contratualizao uma prtica importante na Administrao Pblica ps-Reforma
do Estado, pois possibilita instituir prticas de planejamento, avaliao e
monitoramento da execuo por parte do Estado (rgo contratante) e o terceiro ou
rgo pblico contratado.

Registram-se situaes diferenciadas de contratualizao de desempenho
institucional, formalizadas por meio de acordos ou ajustes de desempenho, termos
de compromisso, contratos de gesto e outros, com o propsito de ampliar a
capacidade do governo de implantar polticas pblicas setoriais orientadas para o
atendimento s demandas e prioridades da sociedade.

Como vimos nas aulas anteriores, uma das principais diferenas da administrao
gerencial para a burocrtica reside na forma de controle. Enquanto a burocracia
busca um controle a priori, focando excessivamente no processo, o paradigma ps-
burocrtico se preocupa com o resultado, fazendo um controle a posteriori. E o
contrato o principal instrumento de exerccio deste controle de resultados.

Desse modo, abandona-se a tradicional forma de se avaliar os contratos e a
prestao dos servios somente pela correta utilizao dos recursos, atravs da
tradicional prestao de contas financeira. Na contratualizao, avalia-se o
cumprimento do contrato pela avaliao do alcance dos resultados pactuados,
atravs da verificao quanto ao atingimento das metas previstas para os
indicadores de desempenho. Agora a prestao de contas financeira e o adequado




uso dos recursos uma obrigao da organizao contratada, mas no condio
para se avaliar desempenho.

A questo CORRETA porque os Contratos de Resultados podem ser firmados
com qualquer natureza de instituio, seja ela estatal (pblica), do terceiro setor
(associaes e fundaes) e mesmo privadas (empresas e consrcios).

9. (CESPE/ANS/2005) As prticas de contratualizao no mbito da administrao
pblica brasileira existem em vrios estados do pas e tambm na administrao
federal.

H registros do uso de instrumentos de contratualizao de desempenho
institucional em alguns estados da Federao, como So Paulo, Minas Gerais e
Bahia, para regular as relaes dos governos com entidades prestadoras de
servios pblicos, especialmente nas reas da sade e do transporte. Os nomes
utilizados para o instrumento contratual nesse caso tm variado conforme o Estado
ou Governo. Alguns tm adotado o nome geral de Contratos de Gesto e outros
tm utilizado o Acordo de Resultados, embora ambos tenham as mesmas
caractersticas, natureza e alcance.

Na esfera federal, a aplicao recente entre ministrios, agncias reguladoras e
executivas e organizaes sociais, a partir da criao dessas novas figuras
jurdicas do direito pblico, embora haja registros de uso anterior de mecanismos
de contratualizao de desempenho, pelo Ministrio da Sade e a Associao das
Pioneiras Sociais e pelo Ministrio da Fazenda, a Petrobrs e a Companhia Vale
do Rio Doce. J vimos na Aula 01, questo 41, as espcies de contrato de gesto
usadas durante o Governo Collor, tanto com entidades privadas, o Servio Social
Autnomo Associao das Pioneiras Sociais, assim como com empresas estatais,
como a Vale e a Petrobrs.

Os marcos legais do procedimento de contratualizao e, em particular os que
estabeleceram o uso do contrato de gesto, no mbito do Governo Federal, no
dispem de regulamentao orientadora, que fixe diretrizes gerais a serem
observadas no processo de negociao, implementao, acompanhamento e
avaliao do instrumento. Um seminrio realizado pelo MPOG identificou as
seguintes fragilidades na contratualizao:

Ausncia de uma conceituao clara e objetiva a respeito de
contratualizao de desempenho institucional que estabelea seus objetivos,
instrumentos e as situaes em que sua aplicao recomendvel;

Falta de clareza quanto ao papel de cada partcipe da contratualizao de
desempenho institucional e natureza das relaes jurdicas entre eles;




Falta de orientao tcnica para a etapa de planejamento da
contratualizao de desempenho institucional, o que afeta: o alinhamento
das metas misso da instituio contratada e aos objetivos e diretrizes
setoriais do ministrio e das macro-orientaes de governo; a qualidade das
metas quanto sua natureza desafiadora (mas factvel); e a gerao de
indicadores pertinentes;

Preparo tcnico insuficiente dos rgos e entidades contratados para a
implantao do modelo de gesto por resultados, do qual a contratualizao
de desempenho institucional apenas instrumento;

Falta de orientao tcnica aos rgos supervisores para aplicao de
metodologias adequadas conduo da etapa de avaliao do desempenho
bem como dos resultados obtidos pela contratada e sua relao com as
metas acordadas;

Falta de orientao tcnica aos rgos supervisores para as etapas de
fiscalizao e de relacionamento com os rgos de controle interno e
externo.

Como problemas mais freqentes no gerenciamento dos contratos, foram citados:

metas pouco ambiciosas;

indicadores mal elaborados;

falhas na superviso do cumprimento de metas;

no incluso de atividades importantes da organizao contratada no
instrumento de contratualizao;

objetivos vagos;

inexistncia de sanes para metas no cumpridas;

maior influncia na elaborao dos contratos de resultados das
organizaes contratadas do que de seus rgos supervisores (ou a
persistncia da assimetria de informaes, entre a entidade prestadora de
servios e o rgo responsvel pela poltica pblica perante a sociedade).

Questo CORRETA.

10. (CESPE/MCT/2004) O termo agencificao refere-se contratualizao de
resultados no mbito de agncias pblicas.




Quando a contratualizao ocorre dentro da administrao pblica, entre rgos do
prprio Estado, damos o nome de agencificao.

Os Acordos de Resultado ou Contratos de Gesto, firmados entre dois rgos da
Administrao Pblica pressupem a estipulao de compromissos assumidos de
parte a parte com uma determinada poltica pblica e com os seus resultados.
Antigamente, na administrao burocrtica, o rgo s precisava funcionar,
independente do seu desempenho relacionado quantidade ou qualidade dos
servios que prestava. Agora ele tem que atingir resultados e prestar contas deles,
demonstrando eficincia.

O rgo estatal contratante passa a utilizar-se de uma pea existente no Acordo
de Resultados chamada Plano de Trabalho. Nessa pea, esto traduzidas em
indicadores de desempenho todas as polticas pblicas que so de competncia
dos rgos, com as diretrizes estipuladas pelo rgo contratante que, em regra,
da Administrao Direta e responsvel por tais polticas pblicas.

Em algumas esferas de Governo, que tm regulamentao prpria para o Acordo
de Resultados, sua assinatura confere ao rgo contratado algumas flexibilidades
gerenciais que podem compreender: autonomia para a gesto de RH, limites de
compras diferenciados e mobilidade de utilizao dos recursos que lhes so
orados. Alm disso, existem casos em que j possvel a utilizao dos recursos
obtidos com a reduo de despesas para investimento na prpria atividade do
rgo.

Questo CORRETA.

11. (CESPE/TRT-1/2008) A adoo da gesto pblica por resultados limita a
autonomia do gestor pblico na forma como implementar a produo dos servios
pblicos, em funo dos resultados acordados.

A gesto por resultados tem justamente a caracterstica de ampliar a autonomia
dos gestores pblicos. J vimos na aula demonstrativa que um dos princpios do
paradigma ps-burocrtico o pressuposto da confiana limitada em detrimento da
desconfiana total, caracterstica do modelo burocrtico. Na administrao
gerencial, amplia-se autonomia para que os gestores possam alcanar os
resultados, por isso que o controle a posteriori, e no a priori. Questo ERRADA.

12. (CESPE/INMETRO/2007) No modelo gerencialista, em comparao ao
burocrtico, a autonomia do administrador pblico ampliada, para que os
objetivos contratados sejam atingidos.




um dos princpios da administrao gerencial: pressuposto da confiana limitada
em detrimento da desconfiana total. Questo CORRETA.

13. (CESPE/STJ /2004) Tendo em vista a avaliao de resultados de servios
pblicos, importante estabelecer metas anuais para os servios e medir as
deficincias da prestao desses servios, no sendo necessrio, apesar de
acontecer regularmente, que se informe a todos os servidores sobre as metas
estabelecidas, restringindo essas informaes a gerentes da linha intermediria.

Vimos na questo 43 que, na administrao pblica gerencial, a estratgia volta-se
para a definio dos objetivos que o administrador pblico deve atingir em sua
unidade, para a garantia da autonomia na gesto de recursos humanos, materiais e
financeiros e para o controle e a cobrana a posteriori de resultados.

Assim, os objetivos e metas devem ser claros e de conhecimento de todos, j que a
contratualizao pressupe a responsabilizao do contratado pelo alcance de
resultados. Na questo 09, um dos problemas na atual gesto de contratos
justamente a inexistncia de sanes para metas no cumpridas.

Questo ERRADA.

14. (CESPE/INMETRO/2007) Os contratos de gesto so formas de
monitoramento e avaliao da ao dos agentes pblicos por meio dos resultados
obtidos.

Segundo Flvio Carneiro, no processo de contratualizao de resultados, existem
trs fases importantes que so imprescindveis ao bom resultado da prtica e no
podem deixar de existir:

Negociao esta fase inicia com a inteno de contratar os servios por
um rgo estatal e a elaborao do rol de atividades a serem contratadas. A
partir da, identifica-se o outro rgo ou entidade a ser contratada e se inicia o
processo de negociao, que vai da identificao dos indicadores de
desempenho, estipulao das metas e a respectiva oramentao, que a
parte financeira do Contrato de Resultados e contm as despesas e receitas
da organizao contratada, refletindo as obrigaes de parte a parte.

Construo do Instrumento esta fase consiste na formalizao de tudo o
que foi negociado, aperfeioando-se e aferindo-se todos os pontos
acordados. Um passo importante para a construo do instrumento
estabelecer as sanes e mtodos de fiscalizao e prestao de contas
dos resultados do instrumento contratual.



Gerenciamento esta fase permanente, aps a assinatura do instrumento
contratual, compreendendo todas as atividades de superviso da entidade,
monitoramento dos indicadores de desempenho pactuados e avaliao dos
resultados alcanados

No basta que se assine o contrato, preciso gerenci-lo, monitorando os
indicadores de desempenho durante a vigncia do contrato.

Questo CORRETA.

15. (CESPE/TRT-1/2008) Os indicadores utilizados na gesto pblica por
resultados tm como finalidade exclusiva o monitoramento do atingimento dos
resultados propostos em seus objetivos.

Os indicadores de desempenho so instrumentos usados para que se possa prever
com a mxima exatido os servios e atividades que esto sendo contratados. Eles
so quantificveis para se mensurar o atingimento dos resultados pactuados e,
tambm, a prpria performance da organizao.

Os indicadores de desempenho so variados e relacionados a um determinado
servio ou atividade, portanto, no podem ser gerais para todas as organizaes.
Eles indicam de forma quantitativa, ou por aes mensurveis, as atividades da
organizao especfica.

Existem vrios mtodos para se construir indicadores de desempenho nas
organizaes, mas o mais prtico quando voc parte da identificao dos macro-
processos da organizao e constri uma cadeia de valor a partir deles at se
chegar s formas de identificao do cumprimento das atividades que lhe so
relacionadas.

Depois de se identificar os indicadores da organizao, parte-se para estipulao
das metas, que so as quantificaes dos indicadores. As metas podem variar de
acordo com a vontade das partes contratantes e estaro fortemente relacionadas
etapa de negociao do instrumento contratual.

Podemos ter indicadores que meam a eficincia, a eficcia ou a efetividade. A
eficincia ser medida pelo uso racional dos recursos; a eficcia pelo alcance de
metas na entrega de um determinado produto; e a efetividade pelo atingimento dos

Portanto, a questo ERRADA porque os indicadores no monitoram apenas o
alcance de resultados.




16. (CESPE/PMV/2007) Entre os objetivos do PPA, est a definio clara das
metas e prioridades da administrao, bem como os resultados esperados.

Existe, tambm, outra forma de contratualizao de resultados entre rgos do
Estado que se instrumentaliza atravs do PPA Plano Plurianual, e que utiliza a
figura de gerentes de programa para firmar compromissos de resultados.

uma forma alternativa de contratualizao, j que o controle, neste caso, fica
centralizado em um nico rgo do Estado que acompanha todos os demais.
Entretanto, a utilizao desse mecanismo sem a concomitante utilizao do acordo
de resultados ou contrato de gesto no tem possibilidade melhoria do
desempenho geral da organizao, j que a sua abrangncia mais geral, no se
traduzindo em diversos indicadores de desempenho de todas as atividades do
contratado ou acordado.

Segundo Ariel Garces e J os Paulo Silveira:

O Plano Plurianual (PPA 2000-2003), denominado Avana Brasil,
trouxe mudanas de impacto no sistema de planejamento e
oramento federais, assim como na gesto pblica. Com a
recuperao da estabilidade da moeda e o processo de ajuste
fiscal, iniciado em 1994, com o Plano Real, formou-se o
entendimento de que se impunha um choque gerencial na
administrao pblica brasileira. A deciso foi transformar o plano
em instrumento de gesto, orientando a administrao pblica
para resultados.

O programa um conjunto articulado de aes (relativas a investimentos,
despesas correntes e outras aes no oramentrias), para o alcance de um
objetivo. Esse objetivo concretizado em resultados resultado a soluo de
um problema ou o atendimento de demanda da sociedade mensurados pela
evoluo de indicadores no perodo de execuo do programa, possibilitando,
assim, a avaliao objetiva da atuao do governo.

A constituio dos programas pressupe orientar toda a ao do governo para a
resoluo de problemas ou demandas da sociedade. Isso rompe com a viso
departamentalizada das organizaes do setor pblico, cuja tradio tem sido a de
otimizar sua funo, independente dos resultados globais atingidos. a mesma
idia sobre a qual est fundamentada a reengenharia. Devemos pensar no
processo como um todo, focando a satisfao do cliente.

O conceito de planejamento adotado pelo PPA 2000-2003 vai alm da sua funo
clssica de formular planos. Incorpora, tambm, como essencial, o gerenciamento
dos programas e do plano. O modelo gerencial adotado tem o objetivo de atribuir
responsabilidades, orientar os esforos das equipes envolvidas na execuo, para a
obteno de resultados, e, por ltimo, assegurar a atualizao permanente do




plano. A forma encontrada para assegurar a qualidade do gerenciamento foi a de
criar a figura do gerente de programa, o monitoramento em rede, com o apoio de
um sistema de informaes gerenciais, o gerenciamento intensivo dos programas
estratgicos e a avaliao anual de desempenho de todos os programas e do
plano.

Questo CORRETA.

17. (CESPE/INMETRO/2007) Mesmo no modelo de administrao pblica
gerencial, alguns princpios e prticas weberianos continuam sendo defendidos,
como a admisso por critrios de mrito, o treinamento e a avaliao de
desempenho.

Aqui entramos no segundo aspecto da gesto por resultados: a avaliao de
desempenho. Como a administrao gerencial realiza o controle a posteriori de
resultados, deve buscar formas para avaliar os funcionrios pblicos. No entanto, a
avaliao de desempenho no uma inovao da administrao gerencial.

Taylor, o idealizador da administrao cientfica, considerado um dos principais
precursores da prtica de avaliar os operrios, uma vez que dispensava uma
ateno especial ao desempenho do trabalho do funcionrio a fim de obter um
aumento da produtividade para as empresas, acreditando o referido autor que
existia uma nica maneira certa de execuo das tarefas. Ele dizia que:

absolutamente necessrio, ento, quando os trabalhadores
esto encarregados de tarefa que exige muita velocidade de sua
parte, que a eles tambm seja atribudo pagamento mais elevado,
cada vez que forem bem sucedidos. Isto implica no somente em
determinar, para cada um, a tarefa diria, mas tambm em pagar
boa gratificao ou prmio todas as vezes que conseguir fazer
toda a tarefa em tempo fixado.

No Brasil, a avaliao de desempenho instituda na administrao pblica pela
Lei do Reajustamento, de 1936. Dentre inmeras inovaes, tal lei lanou as
bases de uma administrao de pessoal racional, institucionalizando o sistema de
mrito e ficando as diretrizes do primeiro plano de classificao de cargos. Em
decorrncia desta lei, e tendo em vista os princpios nela estabelecidos, foi ento
aprovado o primeiro regulamento das promoes que instituiu a avaliao de
desempenho dos funcionrios da administrao pblica federal.

Portanto, a questo est CORRETA porque a avaliao de desempenho mais
uma das ferramentas do modelo burocrtico incorporadas pela administrao
gerencial.




18. (CESPE/TRE-MA/2005) Quanto percepo do desempenho individual, uma
gerncia pblica tradicional enfatiza o indivduo, medindo o seu desempenho por
meio de avaliaes peridicas, recompensando ou castigando os resultados
individuais.

Vimos na Aula 02, questo 95, que a liderana transacional est sendo substituda
nas organizaes pela transformacional. Isto est ocorrendo porque a liderana
transacional baseada na autoridade, recompensa e punio, ou seja, tenta
motivar os funcionrios por meio de premiao ou castigo. Esta a liderana
tradicional. Questo CORRETA.

J a liderana transformacional capaz de mudar o comportamento de um
funcionrio a partir de uma viso do lder, da inspirao de ideais, do estmulo
intelectual e da considerao individualizada (cada pessoa possui necessidades
individuais exclusivas). Este lder motiva as pessoas, impelindo-as a agirem alm
de suas capacidades, transformando-as e alcanando os resultados
organizacionais.

19. (CESPE/FUB/2008) Um dos pontos fracos da avaliao de desempenho o
fato de ela poder ser percebida como uma situao de recompensa ou punio
pelo desempenho passado.

O fato de a avaliao de desempenho poder ser percebida como uma forma de
recompensa ou punio um ponto fraco porque a liderana transacional
entendida como algo ultrapassado. Um das crticas mais famosas em oposio
avaliao de desempenho partiu de Edward Deming, guru norte-americano dos
programas de qualidade no J apo, por considerar o referido processo como uma
das cinco doenas fatais que atingem a administrao. Segundo Deming, o sistema
avaliao traz resultados negativos porque um sistema arbitrrio e injusto, que
desmoraliza os empregados, alimenta o desempenho imediatista, aniquila o
trabalho em equipe, estimula o medo e a mobilidade administrativa, j que as
pessoas mal avaliadas tendem a procurar outros empregos.

As organizaes devem procurar usar a liderana transformacional na motivao
dos funcionrios, com o objetivo de fortalec-los e torn-los tambm lderes.
Questo CORRETA.




20. (CESPE/MPRR/2002) Os sistemas de controle de desempenho podem servir a
duas finalidades: avaliao e motivao.

A avaliao de desempenho tem como objetivo avaliar o grau de contribuio do
empregado na execuo de seus trabalhos, podendo comparar o resultado das
aes praticadas pelo mesmo com as expectativas da empresa. No entanto, ela
no pode ficar restrita a isso. De acordo com Bhmerwald, a avaliao de
desempenho tem como objetivo final contribuir para o aumento da motivao das
pessoas.

A questo CORRETA, mas aquele velho problema do CESPE de que o
incompleto no errado. A avaliao de desempenho pode ter diversas finalidades
dentro da organizao, no somente avaliao e motivao.

Luis Cesar Araujo traz quatro motivos da utilizao da avaliao de desempenho:

1. Alicerar a ao do gestor: a avaliao de desempenho permite que as
decises sejam embasadas em nmeros concretos, de forma transparente;

2. Nortear e mensurar o processo de treinamento e desenvolvimento: as
informaes fornecidas pela avaliao de desempenho permitem direcionar
as aes de treinamento para as reas mais carentes;

3. Facilitar o feedback das pessoas: os resultados da avaliao de
desempenho devem ser comunicados aos funcionrios para que estes
saibam como a organizao v o trabalho deles;

4. Facilitar o progresso das organizaes: ao acompanhar o desempenho de
seu pessoal, a organizao passa tambm a conhecer melhor a sua
dinmica, permitindo a identificao de seus pontos crticos, negativos e
positivos, permitindo assim que ela tenha um melhor diagnstico para a
elaborao de sua estratgia.

21. (CESPE/SEBRAE/2007) Na avaliao de desempenho, deve-se evitar a
participao de subordinados por possibilitar a transformao do processo de
avaliao em um canal de insatisfao e crticas

Se perguntarmos quem deve fazer a avaliao de desempenho?, a resposta mais
bvia seria o chefe imediato. Tradicionalmente, a autoridade de um executivo inclui a
avaliao do desempenho de seus funcionrios. A lgica que sustenta esta
tradio parece ser a de que, j que o executivo o responsvel pelo desempenho
de seus funcionrios, ele quem deve fazer tal avaliao. Mas essa lgica pode
no estar correta. Outras pessoas podem estar mais habilitadas para realizar
melhor esta tarefa.



A avaliao para cima o inverso da avaliao do subordinado pelo superior. Ela
permite que a equipe avalie o seu gerente, como ele proporcionou os meios e
recursos para a equipe alcanar os seus objetivos e como o gerente poderia
incrementar a eficcia da equipe e ajudar a melhorar os seus resultados. A
avaliao para cima permite que o grupo promova negociaes e intercmbios com o
gerente exigindo novas abordagens em termos de liderana, motivao e
comunicao que tornem as relaes de trabalho mais livres e eficazes. O
comando arbitrrio do superior passa a ser substitudo por uma nova forma de
atuao democrtica, sugestiva, consultiva e participativa.

Questo ERRADA.

22. (CESPE/FUB/2008) Na auto-avaliao inexiste qualquer participao ou
determinao por parte do superior quanto aos parmetros utilizados na avaliao.

Segundo Chiavenato, como a avaliao de desempenho focaliza as pessoas o
ideal que cada uma delas avalie o seu prprio desempenho, partindo de critrios
preestabelecidos.

A avaliao mais autntica aquela que a prpria pessoa faz a respeito do seu
desempenho. A auto-avaliao constitui um processo em que o prprio avaliado
analisa seu desempenho. No entanto, o desempenho deve ser avaliado conforme
os parmetros definidos pela organizao, pelo superior.

Questo ERRADA.

23. (CESPE/INMETRO/2007) A avaliao de desempenho 360 uma forma de
mensurao circular, que deve incluir o maior nmero possvel de pessoas que
interagem de alguma forma com o avaliado.

A avaliao em 360 representa a incluso de todas as pessoas que atuam direta
ou indiretamente com o avaliado. Trata-se de uma avaliao envolvente e circular
da qual participam o executivo, os subordinados do avaliado, os fornecedores
internos (colegas que proporcionam os insumos para o trabalho), os clientes
internos (colegas que recebem os resultados do trabalho com o avaliado), alm dos
fornecedores e dos clientes externos.

a avaliao do desempenho mais ampla, pois com ela o avaliado fica na
passarela sob os olhos de todos, sabendo o que dele pensam as pessoas que
trabalham ao seu redor, dentro e fora da organizao.




Ela tem sido adotada por um grande nmero de empresas. Segundo Robbins, uma
pesquisa recente indicou que 21% das organizaes norte-americanas usavam
este tipo de avaliao.

Questo CORRETA.

24. (CESPE/CER/2004) As caractersticas de determinado indivduo esto
diretamente relacionadas ao desempenho que ele tem em sua funo na
organizao, devendo ento ser mais enfatizadas em uma avaliao de
desempenho que o seu comportamento.

J vimos quem deve fazer as avaliaes, agora veremos o que deve ser avaliado.
Segundo Robbins, as trs categorias de critrios mais comuns so:

Resultados individuais da tarefa: se os fins justificam os meios, os
executivos devem avaliar os resultados das tarefas dos indivduos. O que
o alcance de metas por parte do funcionrio nas tarefas.

Comportamentos: em muitas situaes no possvel determinar a
contribuio de cada membro de uma equipe para o resultado. Avaliando-se o
comportamento, observa-se quais as aes que o funcionrio tomou que
foram benficas para o resultado, como pro-atividade, liderana,
participao, etc. No preciso que o comportamento seja diretamente
relacionado produtividade individual. Cada vez mais se observam
comportamentos ligados a cidadania organizacional: ajudar os outros, fazer
sugestes para melhorias, observar as leis, etc.

Traos: a categoria mais fraca dos critrios, embora ainda seja
amplamente usada pelas organizaes. mais fraca que as anteriores, pois
est mais distante do desempenho real no trabalho. So traos: ser
confivel, mostrar confiana, mostrar-se ocupado, etc.

A questo ERRADA porque o comportamento deve ser preferido nas avaliaes
em relao s caractersticas, ou traos.

25. (CESPE/SGAPROC/2004) O efeito halo vantajoso ao processo de avaliao
de desempenho, pois o avaliador percebe e interpreta as situaes segundo seu
campo psicolgico. Assim, este efeito possibilita uma avaliao mais ampla dos
empregados, pois no se limita s respostas extradas dos formulrios de
avaliao, que podem conter equvocos.




O efeito halo trata-se de generalizao de comportamentos positivos ou negativos
observados em relao a um empregado. Quando o avaliador no conhece todos
os aspectos do empregado que esto sendo avaliados, ele pode avali-los de
acordo com os aspectos que conhece. Por exemplo, se o avaliador sabe que o
empregado pr-ativo, mas sabe se ele trabalha bem em equipe, ele pode
generalizar o comportamento positivo da proatividade assumindo que ele trabalha
bem em equipe. Ou ento o avaliador sabe que o empregado rpido nas
atividades, ento ele assume que o empregado no faz seu trabalho com qualidade
porque no se preocupa com detalhes.

O efeito halo deve ser evitado no processo de avaliao de desempenho, j que a
avaliao no ser condizente com a real situao do empregado. Melhor no
avaliar do que avaliar errado. Por isso a questo est ERRADA.

26. (CESPE/SGA-SEDF/2002) Erro de lenincia a tendncia do avaliador em
atribuir uma nota mdia, nem muito baixa, nem muito alta, ao desempenho do
candidato.

A descrio da questo no do erro de lenincia, mas do erro de tendncia
central. Este se configura pela atribuio de notas mdias. Um avaliador no
informado ou mal preparado adota normalmente duas posies: evita
classificaes baixas com receio de prejudicar os seus subordinados ou evita
classificaes elevadas receando comprometer-se futuramente. Este erro tem
maior propenso a ocorrer quando o avaliador quer evitar a justificao da
atribuio de notaes nos extremos da escala.

O erro de lenincia decorre da inabilidade do chefe em observar e identificar as
diferenas no desempenho dos servidores, nivelando desempenhos desiguais e
caracterizando-os sempre de forma positiva.

Questo ERRADA.

27. (CESPE/PARANAPREV/2002) Ao classificar um empregado considerando
especialmente qualidades que percebe em si mesmo, um avaliador de
desempenho pode estar cometendo um erro de semelhana ao se perceber
agressivo, pode avaliar visando encontrar agressividade , o que influencia
consideravelmente a avaliao do empregado.

Temos dois tipos de erros muito semelhantes, mas que levam a avaliaes
totalmente opostas. No erro de semelhana, ou similaridade, o avaliador usa sua
autopercepo como padro de referncia para observar o desempenho dos




servidores, considerando-os de forma congruente com a maneira como percebe a
si mesmo. Exemplo: Um chefe que tem elevada auto estima considera os
servidores bons trabalhadores. J outro chefe que no tem uma boa apreciao
por si mesmo tende a considerar negativamente os outros.

J no erro de contraste, o avaliador tambm usa a percepo que tem de si mesmo
como padro de referncia para observar o desempenho dos servidores, s que
agora ele os avalia em direo oposta maneira como ele se percebe. Exemplo:
Um chefe que se julga excelente considera os servidores pssimos. Outro chefe
que tem baixa auto estima considera os servidores timos.

Questo CORRETA.

28. (CESPE/PARANAPREV/2002) Alm de ser de difcil compreenso e ter
aplicao complexa, o mtodo das escalas grficas apresenta a desvantagem de
no permitir uma viso integrada das caractersticas de desempenho mais
realadas pela empresa.

O mtodo das escalas grficas o mais antigo, o mais simples e o mais difundido
dentre todos os procedimentos de avaliao do desempenho. No entanto, sua
aplicao requer uma multiplicidade de cuidados, a fim de neutralizar a
subjetividade e o prejulgamento do avaliador, que podem provocar interferncia
nos resultados.

O mtodo das escalas grficas avalia o desempenho das pessoas por meio de
fatores de avaliao previamente definidos e graduados. Para tanto, utiliza um
formulrio de dupla entrada: no eixo vertical esto os chamados fatores de
avaliao e no eixo horizontal os graus de medio do desempenho em cada um
desses fatores. Os fatores de avaliao so escolhidos em funo do desempenho
ideal e devem permitir uma comparao do desempenho. Definem-se ento os
graus de variao, tais como: timo, bom, regular, ruim, pssimo.

Um exemplo:

Pssimo Ruim Regular Bom timo

Pr-atividade X

Trabalho em
equipe
X

Liderana X




Assiduidade X

Segundo Chiavenato, as vantagens do mtodo de escalas grficas so:

Permite aos avaliadores um instrumento de avaliao de fcil entendimento;
Permite uma viso integrada e resumida dos fatores de avaliao, ou seja,
das caractersticas de desempenho mais realadas pela empresa e a
situao de cada empregado diante delas;
Proporciona pouco trabalho ao avaliador no registro de avaliao,
simplificando-o enormemente.

J as desvantagens so:

No permite flexibilidade ao avaliador;
Est sujeito a distores e interferncias pessoais dos avaliadores;
Tende a rotinizar e a bitolar os resultados da avaliao;
Necessita de procedimentos matemticos e estatsticos para corrigir
distores e influncia pessoal dos avaliadores;
Tende a apresentar resultados condescendentes ou exigentes para todos os
subordinados

A questo ERRADA por diversos motivos. Primeiro porque de fcil
compreenso e de aplicao simples. Segundo, porque uma de suas vantagens
permitir uma viso integrada das caractersticas. Como podemos ver no exemplo, a
escala grfica permite que sejam observadas vrias caractersticas numa mesma
tabela, identificando onde cada uma se encontra na escala.

29. (CESPE/TRE-PA/2006) Na avaliao por listas de verificao, o avaliador
precisa observar o comportamento do avaliado e assinalar quais dos desempenhos
descritos no instrumento o avaliado apresentou, tal como descrito em cada item.

A lista de verificao o famoso checklist. Funciona como uma forma de aviso, a
fim de que o gestor responsvel analise somente caractersticas essncias das
pessoas. Segundo Chiavenato, uma simplificao do mtodo de escalas grficas,
visto que o resultado apresentado uma reunio de comportamentos, adjetivos ou
descries das pessoas avaliadas. Na lista de verificao, o avaliador assinala os
aspectos que foram observados no funcionrio, e deixa de marcar os que no
foram observados. Ou ento, baseado em uma relao de fatores de avaliao a
serem considerados a respeito de cada funcionrio, cada um desses fatores recebe
uma avaliao quantitativa. Questo CORRETA.




30. (CESPE/STF/2008) O mtodo da escolha forada um dos mtodos
tradicionais de avaliao do desempenho tem entre suas vantagens o fato de
proporcionar resultados confiveis e isentos de influncias subjetivas e pessoais
(eliminando o efeito da generalizao), alm de ser de aplicao simples, que no
exige preparo prvio dos avaliadores.

O mtodo da escolha forada consiste em avaliar o desempenho das pessoas
atravs de blocos de frases descritivas que focalizam determinados aspectos do
comportamento. Cada bloco composto de duas, quatro ou mais frases. O
avaliador deve escolher forosamente apenas uma ou duas frases em cada bloco
que se aplicam ao desempenho do funcionrio avaliado. Ou ento, escolher a frase
que mais representa o desempenho do funcionrio e a frase que mais se distancia
dela. Da a denominao escolha forada.

Este mtodo surgiu para eliminar a subjetividade nas avaliaes. Sua elaborao
complexa, j que a montagem dos blocos de frases no deve ser feita de forma
aleatria, mas planejada. A sua aplicao que simples.

As vantagens que a questo traz so as colocadas por Chiavenato. Segundo o
autor, o mtodo da escolha forada:

proporciona resultados mais confiveis e isentos de influncias
subjetivas e pessoais, pois elimina o efeito de estereotipao
(halo effect); sua aplicao simples e no exige preparo prvio
dos avaliadores.

A questo CORRETA.

31. (CESPE/PARANAPREV/2002) Apesar de estar mais sujeito ao efeito de halo
que o mtodo de escalas grficas, o mtodo de escolha forada de aplicao
simples, permite a diminuio do grau de influncias subjetivas e pessoais e,
quando utilizado para fins de desenvolvimento de recursos humanos, no necessita
de informaes adicionais acerca de necessidades de treinamento.

Como o prprio nome do mtodo diz, ele de escolha forada. Portanto, se o
avaliador no conhece determinada caracterstica do empregado, no a marcar
como sendo a mais aplicvel ou a menos aplicvel ao empregado. Na escala
grfica, como vimos acima, fcil o avaliador marcar o X no pssimo em diversas
caractersticas porque ele pode observar elas de forma conjunta.

O mtodo da escolha forada de aplicao simples e permite a diminuio do
grau de influncias subjetivas e pessoais. No entanto, ele necessita de informaes
adicionais acerca de necessidades de treinamento. Ele possibilita identificar quais




caractersticas esto mais ou menos relacionadas com o empregado, mas no d
esta informao em termos quantitativos, no coloca o empregado em uma escala,
como faz o da escala grfica.

Portanto, a questo ERRADA por dois motivos: o mtodo da escolha forada
est menos sujeito ao efeito halo e necessita de outras informaes acerca das
necessidades de treinamento.

32. (CESPE/IGEPREV/2005) A escolha forada um mtodo comparativo e
discriminativo cuja apresentao dos resultados globais identifica os empregados
bons, mdios e fracos.

Alm de vantagens, Chiavenato fala tambm das desvantagens do mtodo da
escolha forada:

Sua elaborao e montagem so complexas, exigindo um planejamento
cuidadoso e demorado;
um mtodo comparativo e discriminativo e apresenta resultados globais;
discrimina apenas os empregados bons, mdios e fracos, sem maiores
informaes.
Deixa o avaliador sem noo do resultado da avaliao que faz a respeito de
seus subordinados.

A questo muito parecida com a segunda desvantagem, mas ERRADA porque
no so os resultados globais que identificam os empregados bons, mdios e
fracos. O mtodo apresenta resultados globais e a nica informao mais
especfica a dos empregados bons, mdios e fracos.

33. (CESPE/TST/2008) Na avaliao de desempenho, o mtodo dos incidentes
crticos deve ser empregado quando a organizao busca avaliar caractersticas
extremas relacionadas a desempenhos altamente positivos ou altamente negativos
de empregados.

O mtodo dos incidentes crticos baseia-se no fato de que no comportamento
humano existem caractersticas extremas capazes de levar a resultados positivos
(sucesso) ou negativos (fracasso). O mtodo no se preocupa com caractersticas
situadas dentro do campo da normalidade, mas com aquelas caractersticas
extremamente positivas ou negativas. As excees positivas devem ser realadas
e mais utilizadas, enquanto as excees negativas devem ser corrigidas e
eliminadas.

Questo CORRETA.



34. (CESPE/FUB/2008) O mtodo de avaliao de desempenho conhecido como
comparao aos pares consiste em avaliar o desempenho de um grupo de
indivduos por intermdio de frases descritivas que comparam cada indivduo a um
padro estabelecido a priori.

O mtodo de comparao aos pares um mtodo de avaliao de desempenho
que compara dois a dois empregados, de cada vez, e se anota aquele que
considerado melhor quanto ao desempenho. Por ser um processo simples e pouco
eficiente, recomenda-se a aplicao do sistema de comparao aos pares apenas
quando os avaliadores no tm condies de usar mtodos mais sofisticados.

A questo ERRADA porque no mtodo de comparao aos pares se compara
um funcionrio com outro, e no com um padro estabelecido a priori. Esta a
descrio do mtodo de frases descritivas, que diferente do mtodo da escolha
forada apenas por no exigir obrigatoriedade na escolha das frases. O avaliador
assinala as frases que caracterizam o desempenho do subordinado e aquelas que
demonstram o oposto de seu desempenho.

Gesto de Pessoas por Competncias

35. (CESPE/TST/2008) Alguns tericos da gesto por competncias definem
competncia como a capacidade do funcionrio de combinar, misturar e integrar
recursos em produtos e servios.

Esta definio dada por Maria Tereza Leme Fleury e Afonso Fleury, segundo os
quais:

Os artigos de Prahalad e Hamel (1990) sobre as core
competences da empresa despertaram o interesse no s de
pesquisadores, mas tambm entre os profissionais de empresas,
para as teorias sobre recursos da firma. Segundo esses autores,
para ser chave as competncias deveriam responder a trs
critrios: oferecer reais benefcios aos consumidores, ser difcil de
imitar e prover acesso a diferentes mercados. A questo principal
diz respeito possibilidade de combinao das vrias
competncias que uma empresa pode conseguir para desenhar,
produzir e distribuir produtos e servios aos clientes no mercado.




Competncia seria assim a capacidade de combinar, misturar e
integrar recursos em produtos e servios.

Questo CORRETA.

36. (CESPE/ANA/2006) Competncia corresponde a adquirir, usar, mobilizar,
integrar, desenvolver e transferir conhecimentos, recursos, habilidades e
experincias que agreguem valor organizao e valor social ao indivduo.

J Carbone conceitua competncias humanas como:

Combinaes sinrgicas de conhecimentos, habilidades e
atitudes, expressas pelo desempenho profissional dentro de
determinado contexto organizacional, que agregam valor a
pessoas e organizaes.

As competncias agregam valor econmico e valor social a indivduos e a
organizaes, na medida em que contribuem para a consecuo de objetivos
organizacionais e expressam o reconhecimento social sobre a capacidade das
pessoas. No entanto, este valor s ser agregado se as competncias forem
reveladas quando as pessoas agem ante as situaes profissionais com as quais
se deparam e servem como ligao entre as condutas individuais e a estratgia da
organizao.

A competncia no se completa apenas dentro da pessoa. Ela deve ser
apresentada ao mundo exterior. Competncia significa a qualidade que uma
pessoa possui e que percebida pelos outros. No adianta possuir competncias,
preciso que as outras pessoas as reconheam. A competncia est associada s
realizaes da pessoa em determinado contexto, ou seja, a aquilo que ela produz
ou realiza no trabalho.

Questo CORRETA.

37. (CESPE/INSS/2008) As competncias humanas ou profissionais podem ser
entendidas como combinaes sinrgicas de conhecimentos, habilidades e
atitudes, expressas pelo desempenho profissional dentro de determinado contexto
organizacional.

Nesta questo eles copiaram a definio do Carbone vista na questo anterior. O
autor fala em conhecimentos, habilidades e atitudes, o famoso CHA das
competncias. Trata-se de recursos ou dimenses da competncia, ou seja, os




conhecimentos, habilidades e atitudes que se pressupem sejam necessrios para
que a pessoa possa apresentar determinado desempenho no trabalho.

No entanto, outros autores utilizam outras dimenses. h uma predominncia em
torno dos seguintes elementos que constituem a competncia: conhecimentos,
habilidades, experincia, juzos de valor, atitudes, experincias e traos de
personalidade. Alguns colocam as atitudes junto com valores, como sinnimos.
Portanto, se a questo trazer apenas dois desses recursos, ou ento quatro, no
creio que o CESPE ir consider-la errada. Veremos isso na questo XXX adiante.
Questo CORRETA.

38. (CESPE/ANA/2006) As competncias instaladas e colocadas em prtica, ao
mesmo tempo em que organizadas e sistematizadas de forma estruturada,
constituem o capital intelectual de uma organizao.

39. (CESPE/ANVISA/2004) Na acepo atual vinculada gesto por
competncias, o significado de competncia est associado a caractersticas
individuais observveis capazes de predizer ou causar desempenho superior ou
efetivo no trabalho ou em outra situao de vida.

Estou colocando estas questes de forma conjunta para reforar a idia de que as
competncias no se completam dentro das pessoas, elas devem ser utilizadas de
forma a agregar valor organizao e ao indivduo. Por isso que uma questo fala
em competncias instaladas e colocadas em prtica e a outra fala em
caractersticas individuais observveis capazes de predizer ou causar
desempenho superior ou efetivo no trabalho. Ambas so CORRETAS.

40. (CESPE/INSS/2008) As core competences, ou competncias essenciais da
organizao, so responsveis pela atuao da empresa no mercado, estimulando
a construo de um diferencial competitivo baseado nas especialidades e
especificidades de cada organizao.

At aqui vimos a competncia como um atributo relacionado ao indivduo. No
entanto, possvel associar esse conceito no apenas a pessoas, mas tambm a
equipes de trabalho ou mesmo organizaes. Prahalad e Hamel trouxeram a noo
de competncias essenciais, como atributos da organizao, que lhe conferem
vantagem competitiva, geram valor distintivo percebido pelos clientes e so difceis
de ser imitados pela concorrncia. Core pode ser traduzido como ncleo, centro,
ou seja, so as competncias centrais da organizao.




possvel, ento, classificar as competncias como humanas ou profissionais
(aquelas relacionadas a indivduos ou pequenas equipes de trabalho) e
organizacionais (aquelas inerentes organizao como um todo ou a uma de suas
unidades produtivas).

Segundo Chiavenato, podemos falar em quatro categorias de competncias:

Competncias Essenciais: so as competncias bsicas e fundamentais
para o sucesso de uma organizao em relao aos clientes, sociedade e
aos concorrentes. Corresponde quilo que cada organizao sabe fazer
melhor do que ningum. Cada organizao precisa identificar e localizar as
competncias essenciais capazes de lev-la ao sucesso. As competncias
essenciais so fundamentais para a eficcia organizacional.

Competncias de Gesto: so as competncias relacionadas com a gesto
de recursos financeiros, comerciais, produtivos, etc. Refere-se a como os
recursos organizacionais so utilizados e os processos mobilizados para
obter melhores resultados. As competncias e a gesto so fundamentais
para sua eficincia interna.

Competncias Organizacionais: so as competncias relacionadas com a
vida ntima da organizao. Correspondem ao modus vivendi da
organizao, sua cultura corporativa, como a organizao se estrutura
para realizar o trabalho organizacional. As competncias organizacionais se
referem ao aparato interno por meio do qual a organizao se articula e se
integra para poder funcionar.

Competncias Pessoais: so as competncias que cada indivduo aprende e
desenvolve em suas atividades pessoais na organizao.

A questo est CORRETA

41. (CESPE/MDS/2006) Atualmente, autores de gesto de competncias defendem
a existncia de vasos comunicantes entre os desempenhos individual e
organizacional, ou seja, tanto o desempenho dos indivduos impacta positiva ou
negativamente o desempenho das organizaes como ocorre tambm o contrrio
atributos organizacionais podem inibir ou incentivar um melhor desempenho dos
indivduos.

Chiavenato, aps descrever as quatro categorias de competncias vistas na
questo anterior, afirma que:




As competncias pessoais conduzem s competncias
organizacionais, estas, s competncias de gesto e, por fim, s
competncias essenciais.

Assim, estaramos diante de um processo bottom-up, em que as competncias
pessoais que formam a base das demais. No entanto, como afirma J oel Souza
Dutra:

H uma relao ntima entre as competncias organizacionais e
as individuais, portanto, o estabelecimento das competncias
individuais deve estar vinculado reflexo sobre as competncias
organizacionais, uma vez que h uma influncia ntima entre elas.
A empresa transfere seu patrimnio para as pessoas,
enriquecendo-as e preparando-as para enfrentar novas situaes
profissionais e pessoais, dentro ou fora da organizao. As
pessoas, por seu turno, ao desenvolver sua capacidade individual,
transferem para a organizao seu aprendizado, dando-lhe
condies para enfrentar novos desafios.

nesta linha que a questo est. No uma relao de um caminho s, em que
somente as pessoais conduzem s organizacionais, mas uma relao de
reciprocidade. Questo CORRETA.

42. (CESPE/INMETRO/2007) A gesto por competncias consiste em atividades
sistematizadas que permitem definir e desenvolver competncias profissionais
desejveis organizao.

De acordo com Chiavenato, a Gesto por competncias um programa
sistematizado e desenvolvido no sentido de definir perfis profissionais que
proporcionem maior produtividade e adequao ao negcio, identificando os pontos
de excelncia e os pontos de carncia, suprindo lacunas e agregando
conhecimento, tendo por base certos critrios objetivamente mensurveis.

J Carbone afirma que muitas empresas tm adotado a gesto por competncias
como modelo de gesto, visando orientar seus esforos para planejar, captar,
desenvolver e avaliar, nos diferentes nveis da organizao, as competncias
necessrias consecuo de seus objetivos.

Portanto, podemos dizer que a gesto de competncias se configura no processo
que, com base na estratgia da organizao, identifica s competncias
necessrias para o alcance dos objetivos e busca desenvolver elas na
organizao.




A etapa inicial, portanto, a definio da estratgia, oportunidade em que so
definidos sua misso, sua viso de futuro e seus objetivos estratgicos. A partir da
seria possvel identificar as competncias necessrias para concretizar o
desempenho esperado.

Em seguida, realiza-se o diagnstico ou mapeamento das competncias, ou seja,
identifica-se o chamado gap, traduzido por lacuna existente entre as
competncias necessrias ao alcance do desempenho esperado e as
competncias j disponveis na organizao. Para preencher esta lacuna, ou seja,
adquirir as competncias que esto faltando, a organizao pode realizar a
captao, que diz respeito seleo de competncias externas e sua integrao
ao ambiente organizacional, ou ento desenvolver as competncias internamente,
por meio da aprendizagem no nvel individual e por intermdio de investimentos no
nvel organizacional.

Finalmente, a ltima etapa o acompanhamento e avaliao, que funciona como
um mecanismo de feedback, medida que os resultados alcanados so
comparados com aqueles que eram esperados.

Questo CORRETA.

43. (CESPE/ANVISA/2004) A implantao de um modelo de gesto por
competncias tem caractersticas botton-up, pois pela emerso das
competncias individuais que se formam as competncias organizacionais e,
conseqentemente, o mapa estratgico da organizao.

Existem, essencialmente, dois tipos de abordagens no processo de mapeamento
de competncias. A abordagem top-down, em que as competncias tendem a
derivar da misso, da viso, dos valores e objetivos estratgicos at chegar,
definindo-se ento as competncias essenciais necessrias a implementao desta
estratgia, definindo-se a partir da as competncias organizacionais e, por fim, as
pessoais.

J a abordagem bottom-up inversa anterior, em que se parte da anlise
funcional e, em muitos casos, no se trabalha com base nas orientaes
estratgicas da organizao.

A maior parte da doutrina segue a linha top-down, em que primeiro define-se a
estratgia, para se definir as competncias essenciais e assim por diante. o caso
de Rodriguez y Rodriguez:

A definio das competncias necessrias a uma empresa
precisa ser feita a partir do seu plano estratgico e dos fatores



crticos de sucesso, para que os objetivos estratgicos sejam
atingidos. Por isso, importante que a identificao das
competncias seja feita inicialmente no nvel estratgico da
organizao para, depois, serem desdobradas em competncias
especficas a cada nvel organizacional. O processo , portanto,
top-down.

J outros autores defendem que no nem top-down nem bottom-up, mas circular,
como caso de Brando e Guimares:

Seria temerrio afirmar que o processo de gesto de
competncias do tipo top-down, em que as competncias
essenciais da organizao determinam as competncias
humanas, ou o contrrio, que esse processo seria do tipo bottom-
up, em que estas determinam aquelas. A gesto de competncias
deve ser vista como um processo circular, envolvendo os diversos
nveis da organizao, desde o corporativo at o individual,
passando pelo divisional e o grupal. O importante que a gesto
de competncias esteja em perfeita sintonia com a estratgia
organizacional (misso, viso de futuro e objetivos).

Percebe-se que eles matem a idia de que a gesto de competncias deve ter
como base a estratgia, portanto a definio desta ainda seria a primeira fase. Nesta
questo, o gabarito ERRADO, portanto o CESPE deixa claro que no
considera vlido o mtodo bottom-up, ainda mais porque a questo fala que o
mapa estratgico vai ser definido por ltimo.

44. (CESPE/STF/2008) A gesto de competncias est calcada em dois pilares: os
conhecimentos e as habilidades. Conseguindo o alinhamento desses dois pilares
com os objetivos organizacionais, se conseguir a construo das competncias
essenciais para a organizao

Esta questo caiu no concurso do STF, realizado semana passada. O seu gabarito
foi dado como ERRADA, e muita gente acha que o erro est na falta do terceiro
pilar, as atitudes, completando assim o CHA. No acho que este seja o erro da
questo, pois j vimos que o CESPE no considera o incompleto como errado e,
alm disso, muitos autores falam apenas em conhecimentos e habilidades. Creio
que o erro esteja na parte seguinte.

Devemos lembrar que conhecimentos, habilidades e atitudes se referem s
dimenses da competncia individual, das pessoas. Ento, quando a questo fala
que primeiro teremos o alinhamento dos pilares para, a partir da, construir as
competncias essenciais para a organizao, estamos falando do modelo bottom-




up, ou seja, primeiro definem-se as competncias individuais e depois as
essenciais. Portanto, mesmo que a estratgia seja definida antes, o CESPE
tambm considera errado que o processo de mapeamento das competncias seja
do tipo bottom-up.

Agora precisamos saber se o CESPE considera o top-down como correto, o que
circular, na viso de Brando e Guimares. No vi ainda uma questo cobrando o
modelo top-down, mas creio que a banca o consideraria como correto. No entanto,
se falarem que circular, como Brando e Guimares, a questo provavelmente
estar certa.

45. (CESPE/SESPA/2004) A formulao dos objetivos de ensino de um programa
de capacitao decorre diretamente dos resultados obtidos no mapeamento das
competncias organizacionais.

Vimos que a primeira etapa na gesto de competncias a definio da estratgia.
A partir dela sero mapeadas as competncias com o objetivo de identificar quais
faltam para se alcanar os objetivos da estratgia.

A questo ERRADA porque os objetivos do processo de capacitao devem
estar alinhados aos objetivos da estratgia, com vistas a desenvolver as
competncias necessrias, e no aos resultados do mapeamento

Comunicao na gesto pblica

46. (CESPE/TSE/2006) A comunicao interna se estabelece em trs fluxos de
comunicao: ascendente, descendente e esfrico.

J vimos na Aula 02, questo 23, que as comunicaes na empresa podem ser
realizadas por intermdio dos seguintes fluxos:

a. Horizontal: realizado entre unidades organizacionais diferentes, mas do
mesmo nvel hierrquico.
b. Vertical: realizado entre nveis diferentes, ms de mesma rea de
atuao.

c. Diagonal ou transversal: realizado entre unidades organizacionais e
nveis diferentes;




Alguns autores falam em fluxos: ascendente, descendente e lateral, que foi a
classificao escolhida pelo neste nessa questo, que ERRADA porque trocou o
lateral pelo esfrico.

A comunicao descendente parte dos nveis mais altos para os mais baixos, com
o objetivo de atribuir tarefas, fornecer instrues, informar aos subordinados sobre
polticas e procedimentos, identificar problemas que necessitam de ateno e
fornecer feedback sobre desempenho.

A comunicao ascendente refere-se quela em que os empregados falam
diretamente direo da organizao, com o objetivo de fornecer feedback aos
executivos, inform-los sobre os progressos em relao s metas e relatar os
problemas que esto ocorrendo.

A comunicao lateral tem conotao administrativa e ocorre entre os
departamentos e estruturas administrativas da organizao. Pode se dar entre os
membros do mesmo grupo ou de grupos de mesmo nvel.

47. (CESPE/TSE/2006) A comunicao com os empregados precisa utilizar tanto a
rede formal quanto a informal para otimizar seu desempenho.

J vimos que toda informao possui tanto uma estrutura formal quanto uma
informal. O mesmo ocorre na comunicao. Qualquer organizao possui dois tipos
de comunicao, a formal e a informal, ambas ocorrem de maneiras diferentes.

A comunicao formal segue uma hierarquia dentro da empresa, respeitando sua
administrao, valores e objetivos. O importante na comunicao formal o
cuidado e a preocupao com os interlocutores na transmisso dos dados ou das
informaes em questo para que se obtenha o sucesso no processo desejado.

J a comunicao informal no possui regra alguma, passando at mesmo por
cima dos nveis da autoridade. por meio desta comunicao que o funcionrio
transmite sua satisfao ou insatisfao em relao instituio. Um dos tipos de
comunicao informal mais conhecido o famoso boato, a rdio corredor.

Embora seja informal, isso no significa que no seja importante para a
organizao. Ela no controlada pela direo da empresa, mas tida pela
maioria dos funcionrios como mais confivel e fidedigna do que os comunicados
formais.

A questo CORRETA, j que a organizao tambm deve utilizar a rede informal
como forma de otimizar a comunicao.




48. (CESPE/TJ BA/2003) A comunicao pode estruturar-se de acordo com
determinados padres, como a rede de comunicao em roda, em que o membro
central se comunica com todos da rede e os demais se comunicam apenas com o
membro central, sendo este um padro bem eficiente para tarefas complexas.

As redes formais na organizao podem ser muito complexas. Elas podem incluir,
por exemplo, centenas de pessoas e dezenas de nveis hierrquicos. Para
simplificar, podemos condensar estas redes em pequenos grupos, em trs tipos
comuns.

A rede em roda, ou crculo, depende do lder para agir como conduto central de
toda a comunicao do grupo. O lder centraliza as comunicaes. J na rede em
cadeia segue rigidamente a cadeia formal de comando. Por fim, a rede de todos os
canais permite que todos os membros do grupo se comuniquem ativamente uns
com os outros. encontrada geralmente em equipes autogerenciadas, nas quais
todos os membros do grupo tm liberdade para contribuir e ningum assume o
papel de lder.

Vamos ver figuras que descrevem estes tipos de rede.

Cadeia Roda Todos os Canais

A questo ERRADA porque a o tipo de rede em roda no eficiente para
atividades complexas. A descrio est correta.

49. (CESPE/ANATEL/2004) Considerando as redes formais de comunicao, o
padro cadeia menos centralizado que o padro crculo.

A questo ERRADA porque a rede em cadeia a mais formal de todas, j que
segue rigidamente a cadeia de comando.




50. (CESPE/PFADMINISTRATIVO/2004) Harold Lasswell procurou descrever o
processo de comunicao por meio das seguintes questes: Quem? (emissor); Diz
o qu? (mensagem); Em que canal? (meio); Para quem? (receptor); Com que
efeito? (feedback).

No concurso da Paran Previdncia, de 2002, O CESPE disse:

O processo de comunicao a base do atendimento. A comunicao pode ser
definida como o processo de passar informao e compreenso de uma pessoa
para outra. Toda comunicao envolve pelo menos duas pessoas: a que envia e a
que recebe. Para que haja comunicao utiliza-se um processo que contm no
mnimo quatro elementos:

emissor ou fonte de comunicao pessoa que elabora a mensagem, tendo
como objetivo atingir o receptor;
mensagem o que se quer transmitir;
canal meio utilizado para transmitir a mensagem;
receptor ou destino da mensagem pessoa para quem enviada a
mensagem.

No entanto, estes quatro componentes no so os nicos no processo de
comunicao Podemos observar estes elementos na figura abaixo:

a. Cdigo: o conjunto de sinais e regras que permite transformar o
pensamento em informao que possa ser entendida, na sua globalidade,
pelo receptor. O emissor utiliza o cdigo para construir a sua mensagem -
operao de codificao - ( capaz de construir mensagens com significado
e que sejam entendidas pelo receptor), enquanto que o receptor utiliza esse
mesmo cdigo para compreender a mensagem o receptor decodifica a




mensagem ( capaz de interpretar a mensagem, compreend-la, dar-lhe um
significado).

b. Contexto: o conjunto de variveis que rodeiam e influenciam a situao de
comunicao.

c. Rudo: Inclui tudo aquilo que perturba ou distorce o processo de
comunicao. Os rudos que adulteram a comunicao podem surgir em
qualquer altura do processo e se tornam barreiras para uma comunicao
eficaz. Em comunicao, um rudo tanto um barulho (fisicamente
perceptvel), como uma idia ou sentimento que esteja perturbando a
eficcia do processo comunicacional.

d. Feedback: ou informao de retorno: o que permite aferir a eficcia da
comunicao e de que forma a mensagem est chegando ao interlocutor.
Serve para corrigir deficincias ou equvocos e reforar a comunicao.
Favorece a sintonia. O feedback a mensagem que enviada ao emissor e
que lhe transmite como as suas comunicaes e atitudes foram percebidas
e sentidas pelo receptor. A eficcia do feedback tanto maior quanto maior
for a confiana existente entre os intervenientes. Mais adiante voltaremos a
falar em feedback.

Questo CORRETA.

51. (CESPE/SENADO/2002) O rudo tende a diminuir a capacidade de reduzir
incertezas e, portanto, diminui a quantidade de informao que pode ser
transmitida em um meio de comunicao.

O rudo inclui tudo aquilo que perturba ou distorce o processo de comunicao. Ele
composto pelas barreiras comunicao que distorcem a clareza da mensagem.
Exemplo de possveis fontes de rudo incluem problemas de percepo, excesso
de informaes, dificuldades semnticas ou diferenas culturais. Quanto mais
rudo, menos informaes podem ser transmitidas. Questo CORRETA.

52. (CESPE/SENADO/2002) A introduo de redundncia aumenta a entropia do
sistema e, portanto, o desorganiza.

A redundncia um recurso que pode ser usado para anular rudos. Redundncia
todo o elemento da mensagem que no traz nenhuma informao nova. um
recurso utilizado para chamar ateno e eliminar possveis rudos. Nesse sentido,
deve-se repetir frases e informaes julgadas essenciais compreenso do
receptor.



Entropia equivale desordem. Quando h muita informao e o receptor tem um
grau de interpretao muito alto, podendo distorcer o real sentido do que recebe,
dizemos que a entropia alta.

A questo ERRADA porque a redundncia diminui a entropia, j que busca reforar
a informao correta.

53. (CESPE/PFADMINISTRATIVO/2004) Considere que, ao se comunicar com
seus superiores, Lcio manipule a informao para que ela seja recebida de
maneira mais favorvel. Nesse caso, Lcio cria uma barreira comunicao eficaz.

Algumas coisas podem prejudicar o processo de comunicao, como o rudo que
vimos acima. So as barreiras a uma comunicao eficaz. Algumas dessas
barreiras so: divergncias de valores e crenas; desinteresse, palavras ambguas,
indisponibilidade fsica, como o cansao, utilizao de linguagem que o outro no
entende.

Stephen Robbins enumera as seguintes barreiras para uma comunicao eficaz:

Filtragem
Percepo Seletiva
Sobrecarga de informao
Emoes
Linguagem
Medo de comunicao

A manipulao da informao pelo emissor para que ela seja percebida de maneira
mais favorvel pelo receptor a filtragem. Quando um funcionrio diz ao chefe
exatamente o que ele quer ouvir, temos um caso de filtragem. O mesmo tambm
ocorre nos outros fluxos de comunicao. Quanto maior o nmero de nveis
organizacionais, mais oportunidades para a ocorrncia da filtragem.

Questo CORRETA. Veremos as demais barreiras nas prximas questes.

54. (CESPE/SADTAE/2006) Considere que Aderbal, tcnico administrativo de uma
organizao pblica, ao se dirigir a seu chefe, diz aquilo que acredita que o chefe
quer ouvir. Nessa situao hipottica, correto afirmar que Aderbal, ao se
comunicar com seu superior, cria uma barreira comunicao eficaz, que se
denomina percepo seletiva.




Esta questo ERRADA porque temos aqui a filtragem, e no a percepo
seletiva, que veremos na prxima questo.

55. (CESPE/MPRR/2002) Uma das principais barreiras para a comunicao eficaz
a percepo seletiva, visto que os receptores, no processo de comunicao,
vem e ouvem seletivamente.

A percepo seletiva ocorre quando o receptor v e escuta seletivamente, com
base em suas prprias necessidades, motivaes, experincias, histrico e outras
caractersticas pessoais. Os receptores tambm projetam seus interesses e suas
expectativas quando decodificam as mensagens. O entrevistador que acredita que
as mulheres sempre colocam a famlia antes do trabalho, ao selecionar novos
funcionrios, ver essa tendncia em todas as candidatas, quer elas pensem dessa
forma ou no. Questo CORRETA.

56. A filtragem das informaes repassadas pelos subordinados a seus superiores,
diferentemente da percepo seletiva, no constitui barreira para uma
comunicao eficaz, pois permite que os que tomam as decises utilizem apenas
informaes relevantes nas suas anlises.

A filtragem constitui sim uma barreira comunicao eficaz. Ela no significa que o
subordinado ir transmitir apenas as informaes mais relevantes, mas que ele ir
escolher as informaes que sejam mais bem recebidas pelo chefe. Questo
ERRADA.

57. (CESPE/SGA-AC/2007) J anana trabalha em um posto de atendimento e est
sujeita a grande quantidade e variedade de informaes no seu dia-a-dia de
trabalho. Ela tem de atender simultaneamente ao pblico e aos supervisores do
setor. A sobrecarga de informaes a que J anana est sujeita constitui uma
barreira comunicao eficaz, porque as pessoas tm uma capacidade finita de
processar informaes.

A sobrecarga de informao ocorre quando temos que processar uma quantidade
de informao que excede nossa capacidade. Atualmente, as demandas para
atender e-mails, telefones, faxes, reunies e leituras profissionais aumentam o
potencial da sobrecarga de informaes.




Quando as pessoas tm mais informaes do que conseguem processar, a
tendncia que elas selecionem, ignorem ou esqueam informaes. O resultado
a perda de informaes e comunicao menos eficaz.

Questo CORRETA.

58. (CESPE/TJ BA/2003) Algumas barreiras impedem a comunicao eficaz, ou
seja, o entendimento entre os indivduos. O fato de o indivduo assumir a defensiva
quando se sentir ameaado defensividade e a percepo seletiva
constituem barreiras considerveis para a comunicao eficaz.

Quando os indivduos se sentem ameaados, tendem a reagir de tal forma, que
dificulta o entendimento. Um exemplo comunicao de uma avaliao de
desempenho. Questo CORRETA.

J o medo de comunicao ocorre quando as pessoas no conseguem se
comunicar de forma correta porque so tmidas, tm ansiedade. Isso pode ocorrer
tanto em apresentaes para grandes grupos quanto nas conversas com colegas
de trabalho. Conseqentemente, estas pessoas preferiro lanar mo de faxes ou
memorandos para transmitir suas mensagens quando um simples telefonema seria
muito mais rpido e adequado.

59. (CESPE/UEPA/2007) A emoo do emissor no pode ser considerada uma
barreira comunicao, pois ela no afeta o contedo da mensagem transmitida.

A maneira como o receptor se sente no momento em que recebe a mensagem vai
influenciar sua maneira de interpret-la. O mesmo ocorre com o emissor, pois no
s o contedo da informao que influencia a interpretao pelo receptor. Outras
coisas tambm podem ter influncia, como o gestual, as expresses faciais, o tom
de voz, coisas que so alteradas pela emoo. Questo ERRADA.

60. (CESPE/FUNAG/2005) O jargo uma forma rpida e eficaz de comunicao
quando o emissor e o receptor conhecem os termos tcnicos envolvidos.

J argo o modo de falar especfico de um grupo, geralmente ligado profisso.
Existe, por exemplo, o jargo dos mdicos, o jargo dos especialistas em
informtica, etc.




Quando tanto o emissor quanto o receptor entendem o jargo, a comunicao
torna-se mais eficaz, j que ela pode ser concisa e gil. No entanto, se o receptor
no esta familiarizado com os termos, o jargo pode se tornar uma barreira
comunicao eficaz.

Questo CORRETA.

61. (CESPE/TCU/2007) A identidade do conceito de comunicao pblica com
comunicao governamental consenso entre os autores da rea.

Comunicao Pblica no a mesma coisa que Comunicao Governamental. Ela
abrange os processos de comunicao realizados pela sociedade civil organizada,
Estado, governo e terceiro setor, com foco no interesse pblico, na formao de
uma sociedade cidad e democrtica, buscando encurtar distncias sociais
reduzindo as diferenas e em ampliar a capacidade analtica de cada um em prol
do coletivo. Segundo Maria J os da Costa Oliveira:

O conceito ainda pouco conhecido e se refere exatamente
comunicao realizada no espao pblico democratizado, com a
discusso de temas de interesse pblico, o que subentende o
envolvimento e a participao ativa do governo, das empresas, do
Terceiro Setor e da sociedade como um todo

J a comunicao governamental a praticada por um determinado governo,
visando prestao de contas, o estmulo para o engajamento da populao nas
polticas adotadas e o reconhecimento das aes promovidas nos campos poltico,
econmico e social. Enfim, uma forma legtima do governo se fazer presente
perante a populao.

Nos ltimos 20 anos, a comunicao estatal no Brasil, conduzida principalmente
pelo Poder Executivo, tambm visou, de acordo com Heloiza Matos, o
convencimento, o impacto junto opinio pblica e a busca de resultados
imediatos, por meio da publicidade e de tcnicas de marketing. Segundo a autora,
no se definiu a comunicao como processo de reconstruo da cidadania.

A autora entende que, no Brasil atual, a comunicao do governo vem sofrendo
uma mudana provocada por tendncias distintas.

Por um lado existe uma comunicao poltica, sofrendo influncia
do que poderamos chamar de processo comunicativo moderno:
adentra-se em uma batalha competitiva para influenciar e
controlar as percepes do tema poltico atravs dos meios de
comunicao de massa. A conquista da ateno do pblico por
meio de tcnicas de marketing acaba definindo os assuntos e o




formato como eles so apresentados ao cidado. Por outro lado,
h a possibilidade de uma comunicao pblica, que envolveria o
cidado de maneira diversa, participativa, estabelecendo um fluxo
de relaes comunicativas entre o Estado e a sociedade.

Portanto, a comunicao pblica se diferencia da comunicao poltica no sentido
de que busca aprimorar a cidadania, criar meios para que a sociedade se
expresse. J a comunicao poltica a usada pelos partidos com o objetivo de
transmitir suas ideologias, conquistar espao junto ao eleitorado.

Questo ERRADA.

62. (CESPE/MCT/2004) As principais finalidades da comunicao pblica so
influenciar e controlar as percepes do tema poltico por meio dos veculos de
comunicao. Para isso, recorre s tcnicas de marketing e define os assuntos e o
formato como eles so apresentados ao cidado.

Estas so as finalidades da comunicao poltica, e no da comunicao pblica.
Questo ERRADA.

63. (CESPE/CAMARA/2003) Heloza Matos infere que a comunicao pblica
dever, em um curto perodo de tempo, ser um espelho da comunicao que
acontece no setor privado.

Heloza Matos considera que:

No caso de empresas pblicas, elas ainda so diretamente
afetadas por outros aspectos dessa mesma realidade, mais
diretamente ligados crise do Estado-Nao. O poder, antes
concentrado nos governos e nas esferas estatais, espelha-se em
trs direes: para as coletividades; para as empresas e
organizaes, mais geis e flexveis; e para as grandes empresas
que procuram administrar as novas tecnologias que ultrapassam
todas as fronteiras. Nessa redefinio do papel do Estado, uma
nova delimitao das fronteiras entre pblico e privado tambm se
observa, especialmente no que tange prpria definio do termo
pblico.

O pblico deixa de ser entendido como estatal, ou governamental, para permitir
que as pessoas tenham uma maior participao nas decises do Estado e busca-
se uma maior transparncia.




A questo ERRADA, j que a comunicao poltica que est se aproximando
da comunicao privada, que est cada vez mais usando as tcnicas de marketing
com o objetivo de influenciar e controlar as percepes do tema poltico atravs
dos meios de comunicao de massa.

64. (CESPE/MCT/2004) A relao estabelecida com o cidado por meio dos
servios pblicos no pode ser comparada a uma relao contratual. A
comunicao de uma instituio pblica supe uma troca com um receptor que
tambm mais ou menos emissor.

A comunicao pblica prev que, alm de um fluxo contnuo de comunicaes
que vo do governo ao cidado, tambm h o caminho de volta, do cidado ao
governo. A emergncia dos processos participativos e da noo de accountability
tem feito com que a sociedade exija do Estado cada vem mais uma comunicao
pblica. Entende-se ser de responsabilidade do Estado e do Governo estabelecer
um fluxo informativo e comunicativo com seus cidados. Questo CORRETA.

65. (CESPE/CAMARA/2003) A comunicao pblica, tambm chamada de
comunicao cvica ou cidad, tem por princpio informar a populao sobre a
situao do bem pblico, repassando dados de interesse do cidado.

A comunicao governamental se enquadra como Comunicao Pblica quando
um instrumento de construo da agenda pblica e direciona seu trabalho para a
prestao de contas, o estmulo para o engajamento da populao nas polticas
adotadas, o reconhecimento das aes promovidas nos campos polticos,
econmico e social, em suma provoca o debate pblico. Trata-se de uma forma
legtima de um governo prestar contas e levar ao conhecimento da opinio pblica
os projetos, aes, atividades e polticas que realiza e que so de interesse
pblico.

Entendida desta forma, a comunicao promovida pelos governos pode ter os
seguintes objetivos:

Despertar o sentimento cvico (so exemplos as recentes campanhas
publicitrias o melhor do Brasil o brasileiro e bom exemplo);

Informar e prestar contas sobre suas realizaes divulgando programas e
polticas que esto sendo implementadas;

Motivar e/ou educar, chamando a populao para participar de momentos
especficos da vida do pas (eleies, recentemente o referendo sobre a
comercializao de armas de fogo e munies);



Proteger e promover a cidadania (campanhas de vacinao, acidente de
trnsito etc.),

Convocar os cidados para o cumprimento dos seus deveres (o Leo da
Receita Federal, alistamento militar).

A questo CORRETA j que informar a populao sobre a situao de um bem
pblico uma forma de comunicao pblica.

66. (CESPE/MCT/2004) A informao cvica, fundada sobre um contrato tcito com
o cidado, deve ser diferenciada da comunicao poltica das idias que esto em
debate e da autopromoo a servio dos interesses concorrenciais de mercado,
particulares ou partidrios.

Vimos que no Brasil atual h duas tendncias distintas. Por um lado uma
comunicao pblica que est ligada idia de cidadania, e de outro a
comunicao poltica, que busca influenciar a populao segundo os ideais de
cada partido.

Portanto, a comunicao pblica deve ser muito bem separada da poltica. Por
exemplo, quando o governo est informando a populao a respeito da situao de
um bem, das realizaes deste governo, algo que estaria inserido na idia de
comunicao pblica, geralmente ele usa estas informaes como forma de
marketing, dizer que tudo est perfeito, que nunca antes nesse pas se fez tanta
coisa.

Questo CORRETA.

67. (CESPE/MEC/2003) O marketing pblico de um governo, que diz respeito
construo e manuteno de sua imagem perante a opinio pblica, uma das
preocupaes fundamentais de uma comunicao pblica consciente do seu papel
como formadora de cidadania.

O marketing dos governos se enquadra na comunicao poltica, e no na
comunicao pblica. Questo ERRADA.

Gesto de redes organizacionais




68. (CESPE/MCT/2004) Uma das caractersticas da gesto de redes a
padronizao das formas de relacionamento entre as partes, de modo que possa
haver um grau mnimo de homogeneizao de conhecimentos.

Vimos que a estrutura organizacional em rede possui dos aspectos. O primeiro
ligado estrutura interna da organizao, como ocorre a distribuio das atividades
dentro da empresa. J o segundo est ligado relao da organizao com outras
empresas, na busca de agregar valor a cadeia produtiva por meio da cooperao. No
aspecto interno, uma estrutura em rede significa que seus integrantes se ligam
horizontalmente a todos os demais, diretamente ou atravs dos que os cercam. O
conjunto resultante como uma malha de mltiplos fios, que pode se espalhar
indefinidamente para todos os lados, sem que nenhum dos seus ns possa ser
considerado principal ou representante dos demais. Pode-se dizer que no trabalho
em rede no h um "chefe", o que h uma equipe trabalhando com uma vontade
coletiva de realizar determinado objetivo.

Vrios autores, quando tratam da estrutura organizacional em rede, ressaltam que
todos tm o mesmo poder de deciso, porque decidem somente sobre sua prpria
ao e no sobre a dos outros. Pode-se afirmar, portanto, que no h dirigentes
nem dirigidos ou os que mandam mais e os que mandam menos. Todos tm o
mesmo nvel de responsabilidade, que se transforma em co-responsabilidade, na
realizao dos objetivos da rede.

No aspecto externo, uma rede um formato organizacional com caractersticas
particulares, que tem ganhado destaque nos anos recentes na medida em que
cresce a procura por formas organizacionais que sejam ao mesmo tempo flexveis
e efetivas na obteno de melhores resultados globais, isto , para um conjunto de
organizaes e no para cada uma individualmente. A obteno desses objetivos
possvel a partir da coordenao do trabalho.

Diante da necessidade de adaptao a esse ambiente de acirrada competio,
organizaes em todo o mundo tm recorrido a estratgias colaborativas como
forma de adquirirem competncias que ainda no possuem. A necessidade de
reunir recursos tem forado as organizaes a formar alianas cooperativas. Isso
implica mudanas na estratgia das organizaes, que podem assumir uma
variedade de formas, entre elas a atuao em redes, que tem sido uma efetiva
resposta estratgica s presses ambientais.

Participar de uma rede organizacional envolve, portanto, algo mais do que apenas
trocar informaes a respeito dos trabalhos que um grupo de organizaes realiza
isoladamente. Estar em rede significa comprometer-se a realizar conjuntamente
aes concretas, compartilhando valores e atuando de forma flexvel, transpondo,
assim, fronteiras geogrficas, hierrquicas, sociais ou polticas.




A necessidade de compartilhar a base da formao das redes, tanto na natureza
quanto na sociedade. Para Viviane Amaral,

Trabalhar em rede traz grandes desafios pessoais e profissionais,
pois a evoluo no domnio das tcnicas de comunicao, o uso
habilidoso e criativo das ferramentas tecnolgicas, a revoluo
cultural, a internalizao dos fundamentos no podem ser
processos apenas individuais, tm que ser coletivos.

No entanto, cada ator possui uma linguagem prpria, modelos mentais, vises de
mundo, interesses e outras caractersticas particulares que dificultam a
comunicao e a compreenso mtua entre eles. Ento, para que esses atores
possam se comunicar e trabalhar juntos, so necessrias muitas tradues, que
so difceis e trabalhosas. Segundo Eni Aparecida:

necessrio um processo de homogeneizao (coordenao e
alinhamento) da linguagem dos participantes da rede para que as
tradues se tornem mais fceis e imediatas, facilitando a
comunicao e o trabalho conjunto

No entanto, esta padronizao no est presente nas formas de relacionamento.
Segundo a autora:

De modo geral, a formao de redes, em seus diversos nveis e
aplicaes, tem sido considerada, tanto na prtica quanto na
teoria, um mecanismo de flexibilizao das relaes entre as
pessoas, capaz de potencializar o compartilhamento de
informao entre organizaes e indivduos e de contribuir para a
gerao de conhecimento e inovao tecnolgica

Alm disso, o objetivo no obter um grau mnimo de homogeneizao do
conhecimento. Uma das vantagens das redes justamente o fato delas permitirem
que se rena uma grande diversidade de conhecimentos especializados em um
espao dinmico, frutfero para o surgimento de solues inovadoras.

Questo ERRADA.

69. (CESPE/MCT/2004) Redes de governana so arranjos cooperativos no-
hierrquicos formados por mltiplas instituies pblicas e privadas com um
objetivo comum.

A existncia de redes um fenmeno cada vez mais freqentemente observado.
Chamamos tambm de estruturas policntricas porque envolvendo diferentes
atores, organizaes ou ndulos, vinculados entre si a partir do estabelecimento e




manuteno de objetivos comuns e de uma dinmica gerencial compatvel e
adequada, sem haver uma hierarquia entre os atores.

Este fenmeno apresenta-se igualmente em diferentes campos gerenciais,
manifestando-se na existncia de redes empresariais, redes de polticas, redes de
movimentos sociais, redes de apoio scio-psicolgico, etc.

As redes de polticas pblicas surgem num momento de transformaes no papel
do Estado e em suas relaes com a sociedade, que impem novos modelos de
gesto que comportem a interao de estruturas descentralizadas e modalidades
inovadoras de parcerias entre entes estatais e organizaes empresariais ou
sociais.

As redes tm sido vistas como a soluo adequada para administrar polticas e
projetos onde os recursos so escassos, os problemas so complexos, existem
mltiplos atores envolvidos, interagem agentes pblicos e privados, centrais e
locais, h uma crescente demanda por benefcios e por participao cidad.

Os atores esto em uma situao de interdependncia, gerada pela necessidade
de compartilhar recursos para atingir um objetivo comum. Cada ator especfico tem
seus objetivos particulares, mas seria limitado imaginar que sua participao em
uma rede seria conseqncia de suas carncias e do mero comportamento
maximizador para atingir seu objetivo pessoal ou organizacional. A construo de
uma rede envolve mais do que isto, ou seja, requer a construo de um objetivo
maior que passa a ser um valor compartilhado, para alm dos objetivos particulares
que permanecem.

A existncia de um objetivo o ponto de partida da rede. As pessoas que decidem
participar da rede o fazem em funo de compartilharem objetivos e valores
comuns.

Questo CORRETA.

70. (ESAF/EPPGG/2008) As redes no setor pblico, tornam a ao pblica mais
facilmente gerencivel, visto que reduzem os obstculos para o controle e
coordenao das interdependncias.

Esta e as prximas questes do concurso do MPOG, da ESAF, foram tiradas do
texto O desafio da gesto das redes de polticas, de Sonia Maria Fleury Teixeira,
cujo link est na bibliografia.

A autora enumera algumas caractersticas que seriam limitadoras de sua eficcia
ou gerariam problemas e dificuldades para sua gesto. Uma delas a dificuldade




de controle e coordenao das interdependncias. So mltiplos atores que,
apesar de trabalharem com um objetivo comum, possuem diferentes interesses.

Os padres tradicionais da teoria e prticas da administrao pblica no se
aplicam gerncia das redes de polticas, pois os gerentes de redes no
supervisionam o desempenho dos difusos participantes das redes. Neste caso, o
gestor deve buscar instrumentos que lhe permitam conduzir pesquisas regulares
sobre as alianas que possui e identificar pontos de coordenao do conjunto de
atores.

Duas habilidades distinguem-se como imprescindveis para garantir o
comportamento mobilizador da liderana das redes: a habilidade de somar foras e
a habilidade de alcanar metas comuns.

Questo ERRADA, j que as redes so mais difceis de serem gerenciadas visto
que os obstculos para o controle e a coordenao das interdependncias.

71. (ESAF/EPPGG/2008) As redes so constitudas a partir de critrios explcitos e
universais de participao, o que reduz consideravelmente a concentrao das
decises nas mos de uma elite.

Outra caracterstica limitadora da eficcia das redes os critrios para participao
na rede no so explcitos e universais e podem provocar marginalizao de
grupos, instituies, pessoas e mesmo regies, podendo deixar a poltica apenas
nas mos de uma elite. Questo ERRADA.

72. (ESAF/EPPGG/2008) As redes no setor pblico, estabelecem metas
compartilhadas e preenchem os vazios estruturais existentes na administrao
pblica.

Outro problema que as metas compartilhadas no garantem a eficcia no
cumprimento dos objetivos j que as responsabilidades so muito diludas.
Questo ERRADA.

73. (ESAF/EPPGG/2008) As redes so conduzidas a partir de instrumentos de
gesto estratgica amplamente aceitos, advindo de um vasto acervo de estudos
sobre modelos de comportamento inter-organizacional.




Estamos longe de ter instrumentos de gesto de redes amplamente aceitos. Caso
tivssemos, no haveria dificuldade na sua gesto. Estes instrumentos ainda esto
sendo construdos. Questo ERRADA.

Outras caractersticas limitadoras da eficcia das redes so:

O processo de gerao de consensos e negociao pode ser
demasiadamente lento criando dificuldades para enfrentar questes que
requerem uma ao imediata;

A dinmica flexvel pode terminar afastando os participantes dos objetivos
iniciais ou comprometer a ao da rede pela desero de alguns atores em
momentos cruciais;

As redes de polticas apresentariam novos desafios para garantir a rendio
de contas (accountability) em relao ao uso dos recursos pblicos, pelo fato
de envolverem numerosos participantes governamentais e privados;

Tambm existem caractersticas vantajosas das redes de polticas:

Dada a pluralidade de atores envolvidos nas redes possvel a maior
mobilizao de recursos e garante-se a diversidade de opinies sobre o
problema;

Devido capilaridade apresentada pelas redes, a definio de prioridades
feita de forma mais democrtica, envolvendo organizaes de pequeno
porte e mais prximas dos da origem dos problemas;

Por envolver, conjuntamente, governo e organizaes no-governamentais,
pode-se criar uma presena pblica sem criar uma estrutura burocrtica;

Devido flexibilidade inerente dinmica das redes elas seriam mais aptas
a desenvolver uma gesto adaptativa que est conectada a uma realidade
social voltil, tendo que articular as aes de planejamento, execuo,
retroalimentao e redesenho, adotando o monitoramento como instrumento
de gesto, e no de controle.

Por serem estruturas horizontalizadas em que os participantes preservam
sua autonomia, os objetivos e estratgias estabelecidos pela rede so fruto
dos consensos obtidos atravs de processos de negociao entre seus
participantes, o que geraria maior compromisso e responsabilidade destes
com as metas compartilhadas e maior sustentabilidade.




74. (ESAF/EPPGG/2008) Sobre a gesto de redes no setor pblico, preconiza a
existncia de uma gerncia social adaptativa para elevar a eficcia das polticas
pblicas que lidam com problemas de grande complexidade em contextos de
instabilidade institucional e turbulncia poltica.

A percepo crescente de que a descentralizao, como transferncia de poder de
deciso s autoridades locais e mesmo aos usurios no garante a eficcia das
polticas sociais tem levado estudiosos a identificar este dficit de eficcia em
funo de vrios fatores e apontar possveis solues:

a. A falta de articulao das polticas econmicas e sociais. Em geral, a poltica
social vem operando em reas sem autonomia e sem participao nas
decises que a afetam, estando subordinadas s polticas econmicas.

b. Apesar de que com a descentralizao os servios se dirigem aos mesmos
grupos sociais que ocupam um mesmo espao geogrfico, sua execuo se
realiza d forma isolada por meio de cada poltica setorial. Se bem os problemas
sociais se manifestam setorialmente, sua soluo depende da ao de mais de
uma poltica, de uma ao que considere a populao de forma integral. S
atravs da intersetorialidade possvel uma ao integradas das polticas
sociais que garanta a universalidade, integridade e equidade.

c. A agenda de polticas sociais tende a excluir os temas conflitivos e a concentrar
em questes administrativas de menor importncia. Torna-se necessrio ento
buscar uma abordagem substancial, que reconhea e resolva os conflitos,
conduzindo processos de negociao utilizando modelos tcnicos avanados.

d. A necessidade aumentar a flexibilidade na gesto das polticas sociais deve ter
em conta que isto no representa um alvio da tarefa gerencial. Primeiro porque a
expanso das competncias legais nem sempre acompanhada pelo
correlativo aumento das capacidades gerenciais e, segundo, porque a
flexibilidade aumenta a complexidade do sistema, requerendo ao
administrativa diferentes bases para diferentes campos de poltica.

e. necessrio a introduo de uma gerncia social adaptativa para tornar
eficazes polticas que enfrentam problemas de elevada complexidade e que se
desenvolvem em contexto de alta turbulncia poltica e instabilidade
institucional. A no separao entre formulao e implementao das polticas
assim como a introduo de mecanismos de monitoramento das polticas
sociais so requisitos para o desenvolvimento da imprescindvel aprendizagem
institucional.

f. Somente com a utilizao de instrumentos como o planejamento estratgico e a
anlise de atores envolvidos e dos processos de negociao possvel dar
consistncia e sustentabilidade aos programas e projetos sociais. As




negociaes s sero efetivas se baseadas em relaes de confiana entre
todos os atores envolvidos

g. A participao da populao na formulao e gesto das polticas sociais cria
as condies para o desenvolvimento da cidadania e emancipao dos setores
populacionais mais marginalizados, ao mesmo tempo em que transforma as
estruturas autoritrias do estado, gerando formas de co-gesto pblica.

h. O papel de liderana dos governos locais na articulao de atores pblicos e
privados indica que ao invs de um enfraquecimento do estado o que as redes
locais sinalizam em direo a sua transformao. Na gesto das polticas
sociais, as redes viabilizam a otimizao dos recursos disponveis e a
democratizao na tomada de deciso, gerando ao mesmo tempo
conhecimentos que lhes so prprios, numa perspectiva transetorial.

i. O gestor pblico deve deixar de ser um cumpridor de planos para ser um
negociador, capaz de incentivar o dilogo, coletivizar idias, formular
alternativas e articular a ao conjunta. Nesse sentido, o gerente negociador,
que trabalha com a participao, com o dilogo e com autonomia, tem, na
informao, o instrumento fundamental de sua ao. Essa perspectiva requer
do gerente a capacidade de captar, transferir, disseminar e utilizar a informao
de formar pr-ativa e interativa.

A questo CORRETA, pois est de acordo com o item e.

Administrao de pessoal

75. (CESPE/ANA/2006) Quatro so os objetivos centrais da administrao de
pessoal: objetivo societrio, objetivo organizacional, objetivo funcional e objetivo
pessoal.

Muitos autores separam a administrao de pessoal e a administrao de recursos
humanos da seguinte forma:

A Administrao de Pessoal trata da parte dita cartorial, que so
principalmente os registros dos membros da organizao. Em suma,
encarrega-se das rotinas trabalhistas e de pessoal, tendo sob sua
responsabilidade a administrao dos eventos burocrticos decorrentes do
contrato de trabalho. Sem dvida, no se pode admitir que no sejam
importantes essas funes, j que imprescindvel o controle da vida
funcional dos empregados, com vistas avaliao de desempenho,




treinamento, remunerao, controles de freqncia, entre outras tarefas
especficas.

A Administrao de Recursos Humanos, por seu lado, cuida da parte
referente ao desenvolvimento das pessoas que pertencem organizao.
Isto quer dizer que ela no cuida somente da remunerao, da avaliao ou
do treinamento das pessoas, mas do seu desenvolvimento como um todo.
Encarrega-se, especificamente de promover a integrao do trabalhador
organizao, por meio da coordenao de interesses entre a empresa e a
mo de obra disponvel.

No entanto, tanto o CESPE quanto outros autores no fazem esta distino. Por
isso, temos que tomar cuidado, pois ele pode falar na administrao de pessoal
com as atribuies da administrao de recursos humanos, ou o contrrio.

Quatro so objetivos bsicos da administrao de pessoal:

a. Objetivo societrio: ser socialmente responsvel perante as necessidades e
desafios da sociedade;
b. Objetivo organizacional: fazer da administrao de pessoal um prestador
de servios a toda a organizao;
c. Objetivo funcional: manter a contribuio da administrao de pessoal em
um nvel apropriado;
d. Objetivo pessoal: dar assistncia aos empregados na consecuo de
suas metas pessoais para que eles possam ser mantidos e retidos,
aumentando a contribuio do indivduo para a organizao.

Questo CORRETA.

76. (CESPE/CEARAPORTOS/2004) A gesto de pessoas envolve seis processos
bsicos: agregar pessoas, aplicar pessoas, recompensar pessoas, desenvolver
pessoas, manter pessoas e monitorar pessoas. As atividades de recrutamento e
seleo esto enquadradas no processo agregar pessoas.

So seis os principais processos da gesto de pessoas:

Processos de agregar pessoas Quem deve trabalhar na organizao?

Processos de aplicar pessoas O que as pessoas devero fazer?

Processos de recompensar pessoas Como recompensar pessoas?

Processos de desenvolver pessoas Como desenvolver as pessoas?

Processos de manter pessoas Como manter as pessoas no trabalho?

Processos de monitorar pessoas Como saber o que fazem e o que so?



Questo CORRETA.


77. (CESPE/FUB/2008) O maior objetivo do recrutamento escolher e classificar
os candidatos mais adequados s necessidades dos cargos e da organizao.

O recrutamento corresponde ao processo pelo qual a organizao atrai candidatos
no mercado de trabalho para abastecer seu processo seletivo. Na realidade, o
recrutamento funciona como um processo de comunicao: a organizao divulga e
oferece oportunidades de trabalho. O recrutamento, tal como ocorre com o
processo de comunicao, um processo de duas mos: ele comunica e divulga
oportunidades de emprego, ao mesmo tempo em que atrai os candidatos ao
processo seletivo. Se o recrutamento apenas comunica e divulga, ele no atinge
seus objetivos bsicos.

Portanto, o objetivo do recrutamento atrair candidatos para que a empresa possa
selecionar os mais aptos a desempenhares as funes dentro da organizao. o
conjunto de tcnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente
qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao.

A questo ERRADA porque a seleo, e no o recrutamento, que escolhe e
classifica os candidatos.

78. (CESPE/MMA/2008) O recrutamento de pessoal visa atrair candidatos
potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da administrao.
correto afirmar que o recrutamento externo mais seguro que o recrutamento
interno, porque atrai profissionais com formao mais diversificada e se constitui
em mecanismo vigoroso de motivao para os empregados, pela competio com
os novos colegas de trabalho.

A organizao pode buscar candidatos tanto internamente quanto externamente,
ou uma combinao de ambos.

O recrutamento interno atua sobre os candidatos que esto trabalhando dentro da
organizao para promov-los ou transferi-los para outras atividades mais
complexas ou mais motivadoras. As suas vantagens so:

a. Aproveita melhor o potencial humano da organizao;
b. Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais funcionrios;
c. Incentiva a permanncia dos funcionrios e sua fidelidade organizao;
d. Ideal para situaes de estabilidade e pouca mudana ambiental;
e. No requer socializao ambiental de novos membros;




f. Probabilidade de uma melhor seleo, pois os candidatos so bem
conhecidos;
g. Custa menos do que fazer recrutamento externo

J como desvantagens temos:

a. Pode bloquear a entrada de novas idias, experincias e expectativas;
b. Facilita o conservadorismo e favorece a rotina atual;
c. Mantm quase inalterado o atual patrimnio humano da organizao;
d. Ideal para empresas burocrticas e mecanicistas;
e. Mantm e conserva a cultura organizacional existente;
f. Funciona como um sistema fechado de reciclagem contnua.

Enquanto o recrutamento interno aborda um contingente circunscrito e conhecido
de funcionrios, o recrutamento externo aborda um enorme contingente de
candidatos que esto espalhados pelo mercado de trabalho. Seu mbito de
atuao imenso e seus sinais nem sempre so recebidos pelos candidatos. Por
esta razo o recrutamento utiliza vrias e diferentes tcnicas para influenciar e
atrair candidatos. As vantagens do recrutamento externo incluem:

a. Introduz sangue novo na organizao: talentos habilidades e expectativas;
b. Enriquece o patrimnio humano pelo aporte de novos talentos e
habilidades;
c. Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e destrezas;
d. Renova a cultura organizacional e a enriquece com novas aspiraes.
e. Incentiva a interao da empresa com o mercado de trabalho;
f. Indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital intelectual.
Entre as desvantagens esto:

a. Afeta negativamente a motivao dos atuais funcionrios da organizao;
b. Requer aplicao de tcnicas seletivas com maiores custos;
c. Exige esquemas de socializao organizacional para os novos
funcionrios;
d. mais custoso, oneroso, demorado e inseguro do que o recrutamento
interno.

A questo ERRADA por dois motivos. Primeiro, o recrutamento interno mais
seguro porque a empresa conhece melhor os seus funcionrios do que as pessoas
que a procuram num recrutamento externo. Segundo, o recrutamento externo
desmotiva os empregados atuais j que eles podem achar que no tero
oportunidades de crescer.




79. (CESPE/DFTRANS/2008) Para que o processo de recrutamento seja bem-
sucedido, deve haver definio prvia das caractersticas e competncias
desejveis para o exerccio do cargo disponvel.

Ao agregar pessoas, a organizao deve ter como critrios as necessidades
exigidas pelo cargo e pela organizao. A seleo considerada um processo de
comparao porque compara duas variveis: de um lado, os requisitos do cargo a
ser preenchido e, de outro, o perfil das caractersticas dos candidatos que se
apresentam para disput-lo. Para que a seleo seja mais eficaz, preciso que o
recrutamento atraia os candidatos mais adequados para o cargo, por isso cs
caractersticas e competncias desejveis devem ser definidas antes do
recrutamento. Questo CORRETA.

80. (CESPE/TJ DFT/2008) Durante o processo de seleo, as caractersticas do
cargo devem ser definidas de acordo com as qualificaes dos candidatos
disponveis.

Como vimos na questo anterior, a seleo busca escolher e classificar os
candidatos com base nas exigncias do cargo. A questo ERRADA porque
inverteu. No so as caractersticas do cargo que devem ser definidas com base
nos candidatos.

81. (CESPE/CAMARA/2003) No que tange entrevista de emprego, normal que
entrevistadores diferentes vejam aspectos diferentes em um mesmo candidato,
podendo chegar a concluses diferentes acerca desse candidato. Pode-se afirmar,
dessa forma, que a percepo de um entrevistador pode se dar de acordo com
suas limitaes fisiolgicas e suas restries culturais.

As tcnicas de seleo so agrupadas em cinco categorias: entrevista, provas de
conhecimento ou de capacidade, testes psicomtricos, testes de personalidade,
tcnicas de simulao:

A entrevista um processo de comunicao entre duas ou mais pessoas que
interagem entre si e no qual uma das partes est interessada em conhecer melhor a
outra. A entrevista pode ser construda de formas diferentes:

a. Entrevista totalmente padronizada: estruturada e com roteiro
preestabelecido, no qual o entrevistador faz perguntas padronizadas e
previamente elaboradas no sentido de obter respostas definidas e fechadas.




b. Entrevista padronizada nas perguntas: as perguntas so previamente
elaboradas, mas permitem respostas abertas.

c. Entrevista diretiva: determina o tipo de resposta desejada, mas no
especifica as questes.

d. Entrevista no-diretiva: a entrevista totalmente livre e no especifica nem
as perguntas nem as respostas.

As provas de conhecimentos ou de capacidades tm como objetivo avaliar o nvel
de conhecimentos gerais e especficos dos candidatos exigidos pelo cargo.

Os testes psicomtricos focalizam principalmente as aptides, com o objetivo de
determinar o quanto elas esto presentes em cada pessoa, para prever o seu
comportamento em determinadas formas de trabalho. Enquanto as capacidades
so uma habilidade atual para realizar determinada tarefa, as aptides medem a
predisposio natural para determinada atividade ou trabalho.

Os testes de personalidade revelam certos aspectos superficiais das pessoas,
como aqueles determinados pelo carter e os determinados pelo temperamento.

As tcnicas de simulao deixam o tratamento individual e isolado para centrar-se
no tratamento em grupos e substituem o mtodo verbal ou de execuo pela ao
social. Seu ponto de partida o drama, que significa reconstituir em cima de um
palco.

Apesar de seu forte componente subjetivo, a que mais influencia a deciso a
respeito dos candidatos. Questo CORRETA.

82. (CESPE/PETRONS/2004) A entrevista de seleo deve ser de curta durao e
embasada por perguntas aleatrias que investiguem a vida pregressa do indivduo.

Como vimos acima, a entrevista pode ocorrer de diversas formas, no precisando
ser de curta durao e nem embasada em perguntas aleatrias. Alm disso, o
objetivo deve ser avaliar o candidato, buscando identificar conhecimentos,
habilidades e atitudes, e no ser usada como um interrogatrio, investigando a vida
pregressa do indivduo. Questo ERRADA.

83. (CESPE/CER/2004) Se forem desestruturadas e realizadas com perguntas
aleatrias, as entrevistas de seleo de pessoal tendero a tornar ineficaz o
processo de seleo de pessoal.




Vimos que a entrevista pode ser no-diretiva, ou seja, totalmente livre e no
especifica nem as perguntas nem as respostas. Esta questo tem como gabarito
CORRETA, mas no quer dizer que este tipo de entrevista ser sempre a pior. O
problema que ela depende muito do entrevistador, j que ele ter que saber
recolher as informaes de forma muito mais complexa. Contudo, se o
entrevistador for muito bem preparado, este tipo de entrevista amplia as
possibilidades de conseguir informaes melhores a respeito do candidato, j que a
entrevista pode ser adaptada dependendo das respostas dadas.

84. (CESPE/PETRONS/2004) No que se refere seleo de pessoal, prova de
conhecimento no constitui tcnica vlida, tendo em vista o fato de que possvel
levantar esse conhecimento por meio da anlise curricular do candidato.

A prova de conhecimento sim tcnica vlida, ainda mais porque os currculos
esto longe de ser um ntido espelho da realidade. Questo ERRADA.

85. (CESPE/DFTRANS/2008) A avaliao e a classificao de cargos fornecem
subsdios para a construo de uma estrutura salarial equilibrada entre os diversos
cargos da organizao.

A avaliao de cargos o processo de analisar e comparar o contedo de cargos
no sentido de coloc-los em uma ordem de classes, as quais podem ser usadas
como base para um sistema de remunerao. Todavia, uma tcnica projetada
para assessorar o desenvolvimento de uma nova estrutura de salrios que define
as relatividades entre os cargos sobre uma base consciente e sistemtica. Em
outras palavras, avaliao de cargos relaciona-se fundamentalmente com o preo
para o cargo.

Pela avaliao estabelecido o valor relativo a cada cargo, com vistas a construir
uma hierarquia entre os mesmos. Portanto, pelo processo de avaliao, os cargos
so analisados e comparados de forma a coloc-los em ordem de importncia.
Alm de ordenar os cargos, a avaliao ir permitir o estabelecimento da estrutura
salarial que, por sua vez, determinar consistentemente os salrios a serem pagos.
De acordo com os resultados da avaliao, os cargos podem ser classificados em
classes de cargos. O agrupamento dos cargos em classes visa facilitar a
administrao salarial, alm de permitir que cada classe de cargos tenha um
tratamento genrico em termos de salrios, benefcios sociais, regalias e
vantagens, sinais de status etc.




O desenho de cargos envolve a especificao do contedo de cada cargo, dos
mtodos de trabalho e das relaes com os demais cargos. o processo de
organizar o trabalho atravs de tarefas que so necessrias para desempenhar um
cargo especfico. O desenho de cargos envolve o contedo do cargo, as
qualificaes do ocupante e as recompensas para cada cargo no sentido de
atender s necessidades dos empregados e da organizao.

A partir da classificao dos cargos construda a estrutura salarial, buscando o
equilbrio de acordo com a complexidade de cada cargo.

Questo CORRETA.

86. (CESPE/TJ DFT/2008) A remunerao de um cargo deve ser condizente com a
avaliao e classificao de cargos da organizao, devendo, ainda, buscar
alinhamento em relao aos cargos similares de outras organizaes que atuam no
mercado de trabalho.

A administrao de salrios visa implantao e manuteno de estruturas
salariais capazes de alcanar um equilbrio ou consistncia internos, atravs da
avaliao e classificao de cargos. Contudo, deve se preocupar,
simultaneamente, com um equilbrio externo, em relao s outras organizaes,
com o objetivo de no perder bons funcionrios. Questo CORRETA.

87. Acerca das diferenas entre treinamento e desenvolvimento de pessoas,
correto afirmar que o treinamento volta-se capacitao do indivduo para o
exerccio de novos cargos, enquanto o desenvolvimento tem como objetivo
melhorar o desempenho do indivduo no cargo atualmente ocupado por ele.

Treinamento o processo de desenvolver qualidades dos recursos humanos para
habilit-los a serem mais produtivos e contribuir melhor para o alcance de objetivos
organizacionais. O propsito do treinamento aumentar a produtividade dos
indivduos em seus cargos, influenciando comportamentos.

H uma diferena entre o treinamento e o desenvolvimento de pessoas. Embora
seus mtodos sejam similares para afetar a aprendizagem, sua perspectiva de
tempo diferente. O treinamento orientado para o presente, focalizando o cargo
atual e buscando melhorar aquelas habilidades e capacidades relacionadas com o
desempenho imediato do cargo. O desenvolvimento de pessoas focaliza
geralmente os cargos a serem ocupados futuramente na organizao e as novas
habilidades e capacidades que sero requeridas. Ambos constituem processos de
aprendizagem.




A questo ERRADA porque inverteu os conceitos.

88. (CESPE/TJ DFT/2008) O contedo das atividades de treinamento pode ser
agrupado, quanto s mudanas comportamentais pretendidas, em quatro tipos:
transmisso de informaes; desenvolvimento de habilidades; desenvolvimento ou
modificao de atitudes; e desenvolvimento de conceitos.

Segundo Chiavenato, Existem quatro formas de mudar o comportamento das
pessoas atravs do treinamento:

a. Transmisso de informaes: tem o objetivo de aumentar o conhecimento
das pessoas. So transmitidas informaes sobre a organizao, seus
produtos, polticas e diretrizes, regras e regulamentos e seus clientes;

b. Desenvolvimento de habilidades: tem o objetivo de melhorar habilidades e
destrezas. Busca habilitar o empregado para a execuo e operao de
tarefas, manejo de equipamentos, mquinas, ferramentas;

c. Desenvolvimento de Atitudes: tem o objetivo de desenvolver e modificar
comportamentos. Tenta fazer a mudana de atitudes negativas para
atitudes favorveis, de conscientizao e sensibilidade com as pessoas,
com os clientes internos e externos.

d. Desenvolvimento de conceitos: tem o objetivo de elevar o nvel de
abstrao, desenvolvendo idias e conceitos para ajudar as pessoas a
pensar em termos globais e amplos.

Questo CORRETA.

89. (CESPE/DFTRANS/2008) Enquanto o treinamento conceitual prepara os
funcionrios para a execuo imediata das tarefas do cargo, o treinamento de
habilidades diz respeito melhoria do relacionamento interpessoal dos
funcionrios.

A questo ERRADA porque o treinamento de habilidades que prepara os
funcionrios para a execuo imediata das tarefas do cargo. Alm disso, o
treinamento que diz respeito melhoria do relacionamento interpessoal dos
funcionrios o desenvolvimento de atitudes.




90. (CESPE/CEARAPORTOS/2004) O treinamento tem sido considerado nos
tempos atuais um meio de desenvolver competncias nas pessoas para que elas
se tornem mais produtivas e criativas, com o objetivo de prestar maiores
contribuies para o alcance dos objetivos organizacionais. Por meio do
treinamento, espera-se que os empregados tenham mudanas de comportamento.
Essas mudanas incluem o desenvolvimento de atitudes e a assimilao de
conceitos.

Antigamente, considerava-se o treinamento um meio de adequar cada pessoa ao
seu cargo e desenvolver a fora de trabalho da organizao a partir dos cargos
ocupados. Mais recentemente, passou-se a ampliar o conceito, considerando o
treinamento um meio para alavancar o desempenho do cargo.

O treinamento tem sido entendido como um meio de desenvolver competncias
nas pessoas para que elas se tornem mais produtivas criativas e inovadoras, a fim
de contribuir melhor para os objetivos organizacionais.

Questo CORRETA.

91. (CESPE/ANS/2005) O treinamento produz mudana no conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes de cada trabalhador em relao ao cargo
por ele ocupado.

Conhecimentos, habilidades e atitudes so as dimenses da competncia, ou seja, o
treinamento desenvolve competncias. Questo CORRETA.

Noes de SIAPE

92. (CESPE/TCU/2007) O SIAPE um sistema informatizado de controle do
pagamento de pessoal do Poder Executivo federal, inclusive das entidades da
administrao indireta, independentemente da origem dos recursos, estando sob
responsabilidade da Secretaria do Tesouro Nacional.

O Sistema Integrado de Administrao de Recursos Humanos (Siape) um
sistema de recursos humanos que processa e controla a folha de pagamento do
pessoal civil do Poder Executivo. de responsabilidade da Secretaria de Recursos
Humanos do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto (SRH/MP).




O Siape responsvel pelo processamento da folha de pagamento de mais de 1,3
milhes de servidores ativos, aposentados e pensionistas do Poder Executivo,
distribudos em 238 rgos e entidades em todo o territrio nacional. O sistema
processa valores anuais da ordem de R$ 52 bilhes.

O SIAPE foi institudo pelo Decreto 99.328, de 19 de junho de 1990, com os
seguintes objetivos:

a) dotar o Sistema de Pessoal Civil da Administrao Federal -
SIPEC, de instrumento de modernizao da Administrao de
Recursos Humanos e de viabilizao da integrao sistmica
nessa rea;

b) atender a Secretaria de Recursos Humanos, nas atividades de
planejamento, coordenao, superviso, controle e
desenvolvimento de recursos humanos da Administrao Pblica
Federal direta, ex-Territrios, das autarquias e das fundaes
pblicas, empresas e sociedades de economia mista que
recebem dotao do tesouro nacional para pagamento de pessoal
e rgos de segurana do Governo do Distrito Federal - GDF;

c) atender s unidades de pessoal dos rgos e no
desenvolvimento de suas atividades.

A questo ERRADA por dois motivos. Primeiro, o SIAPE no de
responsabilidade da secretaria do Tesouro Nacional, mas da Secretaria de
Recursos Humanos do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto
(SRH/MP). Alm disso, ele s ser usado por empresas pblicas e sociedades de
economia mista dependentes, ou seja, que recebam recursos do Tesouro para
pagamento de pessoal. Este o mesmo critrio que explica a sua utilizao pelos
ex-Territrios e pelos rgos de segurana do Distrito Federal, j que h servidores
pagos pelo Tesouro da Unio.

Administrao de compras e materiais

93. (CESPE/PGEPA/2006) Coordenar as atividades de aquisio e de distribuio
de materiais objetivo da administrao de materiais.

A administrao de materiais pode ser entendida como a coordenao das
atividades de aquisio, guarda e distribuio de materiais. A administrao de
materiais compreende o agrupamento de materiais de vrias origens e a
coordenao dessa atividade com a demanda de produtos ou servios da




organizao. Como a guarda intermediria a compra e a distribuio, a questo
est CORRETA.

94. (CESPE/TJ PA/2006) As modernas estratgias de negociao requerem que o
negociador procure alternativas criativas que atendam no s os interesses de sua
organizao, mas tambm as necessidades do fornecedor.

A funo compra tem a finalidade de suprir as necessidades de matrias e
servios, planeja-loas quantitativamente e satisfaz-las no momento certo com as
quantidades corretas. Os objetivos bsicos da funo compra so:

a. Obter um fluxo contnuo de suprimentos a fim de atender aos programas
de produo;

b. Coordenar esse fluxo de maneira que seja aplicado um mnimo de
investimento que afete a operacionalidade da empresa;

c. Comprar materiais e insumos aos menores preos, obedecendo aos
padres de quantidade e qualidade definidos;

d. Procurar sempre dentro de uma negociao justa e honesta as melhores
condies para a empresa, principalmente em condies de pagamento.

Questo CORRETA.

95. (CESPE/ANCINE/2006) Em grandes organizaes, um aspecto importante a
ser considerado se refere centralizao ou descentralizao das compras. A
centralizao apresenta como vantagens a oportunidade de serem negociadas
grandes quantidades de materiais por menores preos, a homogeneizao desses
materiais, o menor tempo na sua aquisio e melhor controle dos estoques.

Estas so quase todas vantagens da centralizao das compras. Ao centralizar,
compra-se mais de uma vez s, o que aumento o poder de negociao, reduzindo
os preos. H a homogeneizao desses materiais e um melhor controle dos
estoques.

A questo ERRADA porque a centralizao no apresenta menor tempo, pelo
contrrio, ela demora mais porque as unidades precisam mandar seus pedidos, o
rgo centralizador recebe, e depois de consolidar que realiza a compra. Na
descentralizao cada unidade compra separadamente de forma mais rpida.


.



96. (CESPE/ANATEL/2004) Estoque pode ser entendido como a acumulao de
recursos materiais em um sistema de transformao ou qualquer outro tipo de
recurso armazenado.

Estoque a manuteno de determinado recurso sem utilizao, no importa que
recurso. Questo CORRETA.

97. (CESPE/TJ PA/2006) Otimizar o investimento em estoques por meio da
maximizao das necessidades de capital investido um dos objetivos da
administrao de materiais.

A meta principal de uma empresa maximizar o lucro sobre o capital investido em
fbrica e equipamentos, em financiamento de vendas, em reserva de caixa e em
estoques. Ela pode conseguir isso tendo um lucro maior ou investindo menos com
o mesmo lucro.

Quanto maior o estoque, maior ser o investimento da empresa que estar parado
sem dar retorno, ou seja, as empresas precisam diminuir a necessidade de
estoques.

A questo ERRADA porque diz que a administrao de materiais deve maximizar
as necessidades de capital investido, ou seja, aumentar a necessidade de estoque.

98. (CESPE/ANCINE/2006) funo da administrao de estoques minimizar o
capital total investido em estoques, sem que com isso seja comprometida a cadeia
de suprimentos.

Toda empresa objetiva reduzir a necessidade de estoques. Contudo, a empresa
precisa manter toda sua estrutura em funcionamento, sendo necessrio o contnuo
fornecimento de matrias-primas. Assim, necessrio que a organizao
identifique o ponto timo de estoques mnimos necessrios. Questo CORRETA.

99. (CESPE/ANCINE/2006) O tempo de reposio de um bem pode ser
desmembrado em trs partes: tempo de emisso do pedido, tempo de preparao
do pedido, tempo de transporte.




O tempo de reposio dos estoques o tempo transcorrido desde a verificao de
que o estoque precisa ser reposto at a chegada efetiva do material no
almoxarifado da instituio. Ele leva em considerao:

a. prazo do pedido, dias necessrios para que o pedido seja realizado;

b. prazo de entrega, dias necessrios para o produto chegar empresa;

c. prazo de recebimento, tempo ideal para conferir, etiquetar e utilizar a
mercadoria;

d. margem de segurana, tolerncia de atrasos, extravios etc.

A questo no fala em margem de segurana, mas esta no obrigatria. Questo
CORRETA.

100. (CESPE/TST/2007) Para trabalhar com estoque mnimo, fundamental
conhecer o tempo de reposio, que comea com a constatao da necessidade
de reposio e termina com a entrega do material, compreendendo o ciclo de
produo do fornecedor.

Se a empresa compra de um fornecedor que trabalha sob encomenda, aps o
pedido ainda ocorrer a produo. Por isso, o ciclo de produo do fornecedor
tambm estar no tempo de reposio. Questo CORRETA.

101. (CESPE/IGEPREV/2005) Lote econmico de compras refere-se a uma
quantidade ideal a ser comprada ou produzida, em funo do menor custo total
possvel.

Lote econmico de compra a quantidade a ser adquirida que gere o menor custo
para a empresa. Ele gira em torno de um ponto ideal, onde o custo total ser
menor, que quando ocorre uma equivalncia entre o custo do pedido e o custo de
armazenagem. Quanto maior o lote a ser comprado, maior ser o custo de
armazenagem j que uma maior quantidade de mercadoria dever ser armazenada
por um prazo maior. Mas o custo do pedido menor, j que so feitos menos
pedidos no ms.

CUSTO

Custo de armazenagem




Questo CORRETA.

102. (CESPE/DATAPREV/2006) Em administrao de materiais, estoque mximo
a soma do estoque mdio e do lote econmico de compras.

Estoque mximo igual soma do estoque mnimo e do lote econmico de
compra (LEC). A empresa deve comprar pelo lote econmico de compra, j que o
que gera o menor custo. E a empresa realizar a compra toda vez que atingir o
estoque mnimo.

Estoque Mximo

LEC

Estoque Mnimo

Questo ERRADA.

103. (CESPE/TST/2008) Por meio da curva ABC, considerada importante
instrumento para o administrador, pode-se selecionar materiais de tal maneira que




se estabelea uma relao inversa entre o valor relativo de cada classe e a
respectiva quantidade de itens.

A Curva ABC permite identificar os itens que justificam ateno e tratamento
adequados quanto a sua administrao. Obtm-se a curva ABC atravs da
ordenao dos itens conforme a sua importncia relativa. Ela tem sido usada pela
administrao de estoques para a definio de polticas de vendas,
estabelecimento de prioridades para a programao da produo, entre outros
problemas da organizao.

Aps terem sido ordenados pela importncia relativa, as classes da curva ABC
podem ser definidas da seguinte maneira:

a. Classe A grupo de itens mais importantes que devem ser tratados com
uma ateno especial;

b. Classe B grupo de itens em situao intermediria;

c. Classe C grupo de itens menos importantes que justificam pouca
ateno.

Questo CORRETA.

104. (CESPE/PETROBRAS/2007) Na previso de estoques, no devem ser
consideradas as opinies de gerentes, vendedores ou compradores, visto que, por
no considerarem dados quantitativos e sries histricas, essas opinies distorcem
resultados.

Todo incio de estudo dos estoques est pautado na previso de consumo do
material. A previso de consumo ou demanda estabelece estas estimativas futuras
dos produtos acabados comercializados pela empresa. Define, portanto, quais
produtos, quanto desses produtos e quando sero comprados pelos clientes.

As informaes bsicas que permitem decidir quais sero as dimenses e a
distribuio no tempo da demanda dos produtos acabados podem ser classificadas
em duas categorias: quantitativas e qualitativas.

Como exemplos de qualitativas temos a opinio dos gerentes, dos vendedores, dos
compradores, pesquisas de mercado. A questo ERRADA porque as opinies
tambm devem ser consideradas.




105. (CESPE/ANCINE/2006) Entre as tcnicas matemticas de previso de
consumo, a conhecida como predileo, em que empregados experientes
estabelecem a evoluo dos quantitativos futuros, a mais utilizada.

As tcnicas de previso do consumo podem ser classificadas em trs grupos:

Projeo: so aquelas que admitem que o futuro ser repetio do passado
ou as vendas evoluiro no tempo, segundo a mesma lei observada no
passado. Este grupo de tcnicas de natureza essencialmente quantitativa.

Explicao: procura-se explicar as vendas do passado mediante leis que
relacionam as mesmas com outras variveis cuja evoluo conhecida ou
previsvel. So basicamente aplicaes de tcnicas de regresso e de
correlao.

Predileo: funcionrios experientes e conhecedores de fatores influentes
nas vendas e no mercado estabelecem a evoluo das vendas futuras. So
tcnicas qualitativas.

A questo ERRADA porque a predileo no uma tcnica matemtica.

106. (CESPE/ANCINE/2006) Entre as tcnicas no-matemticas de previso de
consumo, a projeo que admite que o futuro ser repetio do passado e a
explicao que relaciona os quantitativos com alguma varivel cuja evoluo
conhecida ou previsvel so as mais utilizadas.

Esta questo fala da projeo e da explicao, que so tcnicas basicamente
matemticas. Questo ERRADA.

107. (CESPE/GESTOR-AC/2006) Entre os mtodos de previso de consumo, o
mtodo da mdia mvel tem seu resultado final influenciado pelos dados mais
recentes da srie utilizada.

O mtodo da Mdia Mvel faz a previso para o prximo perodo calculando-se a
mdia dos valores de consumo nos ltimos n perodos anteriores. Por exemplo,
para julho, faz-se a previso com base na mdia dos ltimos seis meses, ou seja,
de janeiro a junho. O problema deste mtodo que a previso ser menor que os
valores ocorridos se a tendncia de consumo for crescente, ou maior se for
decrescente.




A questo CORRETA, j que a mdia influenciada pelos meses mais recentes
da srie considerada. No entanto, ela tambm influenciada pelos meses mais
distantes, j que na mdia todos os meses tm o mesmo peso.

108. (CESPE/CEARAPORTOS/2004) Uma caracterstica do mtodo da mdia
mvel ponderada para previso de estoques a atribuio de pesos menores para
as observaes mais recentes e maiores para as mais antigas.

Com o objetivo de resolver o problema da mdia mvel em superestimar em sries
decrescentes ou subestimar em sries crescentes, pode ser usado o mtodo da
mdia mvel ponderada, em que os meses mais recentes recebem um peso maior.
Questo ERRADA.

109. (CESPE/TJ PA/2006) O modelo de evoluo horizontal de consumo apresenta
o consumo mdio constante.

No modelo de evoluo horizontal do consumo, este permanece constante, sem
grandes variaes no decorrer do tempo, e no sofre influncias conjunturais,
ambientais e mercadolgicas, mantendo-se um valor mdio no decorrer do tempo.
Temos tambm a evoluo de consumo sazonal, em que o volume de consumo
passa por oscilaes regulares no decorrer de certo perodo ou do ano, e
influenciado por fatores culturais e ambientais. Um exemplo o consumo de
sorvetes, enfeites de natal, ovos de pscoa, fogos de artifcio, entre outros.

Na evoluo de consumo de tendncia o volume de consumo aumenta ou diminui
drasticamente no decorrer de um perodo ou do ano, e influenciado por fatores
culturais, ambientais, conjunturais e econmicos. O consumo reduz ou aumenta de
forma contnua, numa linha descendente ou ascendente. Um exemplo so os
produtos que se tornam obsoletos e vo deixando de ser comprados.

Questo CORRETA.

110. (CESPE/TSE/2006) A ocorrncia de custos de armazenagem depende da
existncia de materiais em estoque e do tempo de permanncia desses materiais
no estoque.

Os custos de armazenagem podem ser fixos ou variveis. As variveis dependem
da quantidade de material estocado. J os custos fixos no dependem da




quantidade estocada, existiro mesmo que no haja mercadorias em estoque. Um
exemplo o aluguel do armazm.

A questo ERRADA porque a ocorrncia de custos de armazenagem no
depende da existncia de materiais em estoque nem do tempo de sua
permanncia. Podem haver custos, mesmo sem materiais em estoque.

Noes de SIASG

111. (CESPE/TCU/2007) A respeito do Sistema Integrado de Administrao de
Servios Gerais (SIASG), julgue o item a seguir. Para estimar os valores de
licitaes para compras ou para avaliar a compatibilidade dos valores a serem
contratados, os gestores podem consultar o mdulo denominado sistema de preos
praticados, que registra os valores praticados nos processos de contrataes
governamentais.

O Sistema Integrado de Administrao de Servios Gerais (SIASG) foi concebido
para atender s reas-meio dos ministrios, empregando ferramentas para
controlar contratos, licitaes, fornecedores etc.

O Siasg constitudo por um conjunto de mdulos que realizam procedimentos do
processo de compras e contrataes. Os mdulos esto conectados plataforma
web, o que possibilita o acesso por meio da Internet, e tem como ponto de entrada o
portal Comprasnet, no endereo eletrnico www.comprasnet.gov.br.

O Sistema de Preos Praticados (SISPP) Registra os valores praticados nos
processos de contrataes governamentais, discriminados por unidade de medidas
de padro legal e marcas, com vistas a subsidiar o gestor, a cada processo, na
estimativa da contratao e antes da respectiva homologao, para confirmar se o
preo a ser contratado compatvel com o praticado pela Administrao Pblica
Federal.

Questo CORRETA.




112. (CESPE/MCT/2004) O Sistema de Registro de Preos (SIREP) um dos
trs mdulos bsicos do Sistema Integrado de Administrao de Servios Gerais
(SIASG). Sua funo atender s consultas dos gestores pblicos sobre os preos
praticados nas licitaes realizadas, servindo como ferramenta de apoio na
estimao de preos mximos.

O SISPP se chamava anteriormente SIREP. Para no haver confuso com o
Sistema de Registro de Preos, presente no inciso II do art. 15 da Lei 8.666, seu
nome foi alterado. A questo CORRETA, pois traz a descrio do SIREP, que
agora SISPP.

113. (CESPE/STF/2008) O Sistema de Gesto de Contratos (SICON) um
subsistema do Sistema Integrado de Administrao de Servios Gerais (SIASG),
que, entre outras finalidades, visa efetuar o acompanhamento da execuo dos
contratos dos rgos e entidades da administrao federal, em consonncia com
os respectivos cronogramas fsico-financeiros.

Sistema de Gesto de Contratos (SICON) efetua o cadastramento dos extratos de
contratos firmados pela Administrao Pblica Federal e o envio eletrnico, para
publicao, pela Imprensa Nacional, bem como o acompanhamento da execuo
contratual, por intermdio do respectivo cronograma fsico-financeiro,
disponibilizando- os no COMPRASNET. Questo CORRETA.

114. (CESPE/MCT/2004) O Sistema de Controle (SICON) um conjunto de
atividades desenvolvidas no SIASG, que tem como base primria os
procedimentos adotados no Federal Supply Classification. Esse sistema estabelece
uma linguagem nica e propicia a definio de padres determinados de controle
de qualidade e de produtividade para materiais e servios especificados nas
compras da administrao pblica federal.

Como vimos, o SICON o Sistema de Gesto de Contratos, e no Sistema de
Controle. A descrio da questo dos mdulos CATMAT e CATSER:

O Catlogo de Materiais (CATMAT) permite a catalogao dos materiais
destinados s atividades fins e meios da Administrao Pblica Federal, de acordo
com critrios adotados no Federal Supply Classification e a identificao dos itens
catalogados com os padres de desempenho desejados.

O Catlogo de Servios (CATSER) permite a catalogao dos servios destinados
s atividades fins e meios da Administrao Pblica Federal, de acordo com




critrios adotados no Federal Supply Classification e a identificao dos itens
catalogados com os padres de desempenho desejados.

Questo ERRADA.

115. (CESPE/MCT/2004) O Sistema de Divulgao Eletrnica de Compras
(SIDEC) uma ferramenta que oferece rotinas automatizadas para publicao de
avisos de licitaes na imprensa oficial e permite ainda o acesso via Internet a
avisos, editais e outras informaes sobre as compras governamentais.

O Sistema de Divulgao Eletrnica de Compras (SIDEC) realiza o cadastramento
de processos de compras e contrataes efetuados pela Administrao Pblica
Federal, em todo o territrio nacional, e o conseqente envio eletrnico de matrias
relativas aos avisos e editais de licitao, dispensa e inexigibilidade e dos
resultados, Imprensa Nacional, disponibilizando, ainda, no Portal de Compras do
Governo Federal - www.comprasnet.gov.br, os avisos, os editais e os resultados de
licitaes. Questo CORRETA.

116. (MINHA AUTORIA) O Sistema de Cadastramento Unificado de
Fornecedores - SICAF um sistema automatizado de informaes atravs do qual
os fornecedores se cadastram gratuitamente, com a finalidade de fornecer
materiais ou prestar servios para os rgos da Administrao Pblica Federal
Direta, Autarquias e Fundaes. Este cadastro possui validade anual em todo o
territrio nacional.

O Sistema de Cadastramento Unificado de Fornecedores (SICAF) um registro
cadastral nico, cujo objetivo habilitar pessoas fsicas e jurdicas cadastradas no
Sistema para os processos licitatrios, mediante a apresentao da documentao
estipulada nos incisos I, III e IV do art. 27, quando for o caso, combinados com os
arts. 28, 29 e 31, todos da Lei n 8.666, possibilitando a anlise quanto
habilitao jurdica, regularidade fiscal e qualificao econmico-financeira.
Questo CORRETA.

117. (MINHA AUTORIA) O Sistema de Minuta de Empenho - SISME possibilita a
gerao automtica de minutas de empenho de forma interligada com o Sistema
Integrado de Administrao Financeira - SIAFI.

O Sistema de Minuta de Empenho (SISME) Possibilita a elaborao da minuta de
empenho, no SIASG, com o respectivo envio ao Sistema Integrado de



Administrao Financeira do Governo Federal - SIAFI, gerando a Nota de
Empenho. Questo CORRETA.

Bem Pessoal,

Ficamos por aqui, at a prxima e ltima aula
Abrao,
Rafael

LISTA DAS QUESTES

1. (MINHA AUTORIA) O Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade
(PBQP), institudo pelo Governo Collor no incio da dcada de 1990, tinha como
objetivo modernizar as empresas estatais, aproximando-as das empresas privadas,
consideradas na poca como referncia em excelncia.

2. (ESAF/CGU/2006) O Programa de Qualidade e Participao da
Administrao Pblica institudo no mbito da Reforma do Estado de 1995, tem
como princpios a gesto participativa dos funcionrios e a gerncia por processos.

3. (MINHA AUTORIA) Desde o incio da dcada de 1990, vem-se
desenvolvendo na administrao pblica brasileira programas de qualidade cujo
propsito modernizar as organizaes pblicas. Nessa evoluo, o Programa da
Qualidade no Servio Pblico (PQSP) teve como mrito dar grande nfase
satisfao do cidado, mudando o foco das aes que estavam no mbito interno
das organizaes pblicas para o externo.

4. (CESPE/MDS/2006) Programas, tais como o GESPBLICA federal, utilizam,
hoje, a avaliao de desempenho, a disseminao e a premiao de boas prticas
de gesto como principais ferramentas de estmulo melhoria da gesto pblica.

5. (CESPE/TRT-1/2008) Uma das polticas formuladas na busca da excelncia
nos servios pblicos o GesPblica, elaborado com base na premissa de que a
gesto de rgos e entidades pblicos pode e deve ser excelente, mas no pode
ser comparada com padres internacionais de qualidade em gesto, devido s
especificidades de cada pas.




6. (CESPE/TJ -PA/2006) As atribuies do Programa Nacional de Gesto
Pblica e Desburocratizao no incluem o apoio tcnico aos rgos e entidades
da administrao pblica na reestruturao organizacional e de cargos e salrios.

7. (CESPE/ANVISA/2004) Programas de qualidade, como o Programa de
Qualidade no Servio Pblico, atuam prioritariamente na melhoria de processos de
trabalho, dando menos nfase estruturao e reestruturao organizacional.

8. (CESPE/CAMARA/2003) A contratualizao no mbito da reforma do Estado
refere-se ampliao das possibilidades do uso de contratos entre o setor pblico
e o privado ou o setor pblico no-estatal.

9. (CESPE/ANS/2005) As prticas de contratualizao no mbito da
administrao pblica brasileira existem em vrios estados do pas e tambm na
administrao federal.

10. (CESPE/MCT/2004) O termo agencificao refere-se contratualizao de
resultados no mbito de agncias pblicas.

11. (CESPE/TRT-1/2008) A adoo da gesto pblica por resultados limita a
autonomia do gestor pblico na forma como implementar a produo dos servios
pblicos, em funo dos resultados acordados.

12. (CESPE/INMETRO/2007) No modelo gerencialista, em comparao ao
burocrtico, a autonomia do administrador pblico ampliada, para que os
objetivos contratados sejam atingidos.

13. (CESPE/STJ /2004) Tendo em vista a avaliao de resultados de servios
pblicos, importante estabelecer metas anuais para os servios e medir as
deficincias da prestao desses servios, no sendo necessrio, apesar de
acontecer regularmente, que se informe a todos os servidores sobre as metas
estabelecidas, restringindo essas informaes a gerentes da linha intermediria.

14. (CESPE/INMETRO/2007) Os contratos de gesto so formas de
monitoramento e avaliao da ao dos agentes pblicos por meio dos resultados
obtidos.

15. (CESPE/TRT-1/2008) Os indicadores utilizados na gesto pblica por
resultados tm como finalidade exclusiva o monitoramento do atingimento dos




16. (CESPE/PMV/2007) Entre os objetivos do PPA, est a definio clara das
metas e prioridades da administrao, bem como os resultados esperados.

17. (CESPE/INMETRO/2007) Mesmo no modelo de administrao pblica
gerencial, alguns princpios e prticas weberianos continuam sendo defendidos,
como a admisso por critrios de mrito, o treinamento e a avaliao de
desempenho.

18. (CESPE/TRE-MA/2005) Quanto percepo do desempenho individual, uma
gerncia pblica tradicional enfatiza o indivduo, medindo o seu desempenho por
meio de avaliaes peridicas, recompensando ou castigando os resultados
individuais.

19. (CESPE/FUB/2008) Um dos pontos fracos da avaliao de desempenho o
fato de ela poder ser percebida como uma situao de recompensa ou punio
pelo desempenho passado.

20. (CESPE/MPRR/2002) Os sistemas de controle de desempenho podem
servir a duas finalidades: avaliao e motivao.

21. (CESPE/SEBRAE/2007) Na avaliao de desempenho, deve-se evitar a
participao de subordinados por possibilitar a transformao do processo de
avaliao em um canal de insatisfao e crticas

22. (CESPE/FUB/2008) Na auto-avaliao inexiste qualquer participao ou
determinao por parte do superior quanto aos parmetros utilizados na avaliao.

23. (CESPE/INMETRO/2007) A avaliao de desempenho 360 uma forma de
mensurao circular, que deve incluir o maior nmero possvel de pessoas que
interagem de alguma forma com o avaliado.

24. (CESPE/CER/2004) As caractersticas de determinado indivduo esto
diretamente relacionadas ao desempenho que ele tem em sua funo na
organizao, devendo ento ser mais enfatizadas em uma avaliao de
desempenho que o seu comportamento.

25. (CESPE/SGAPROC/2004) O efeito halo vantajoso ao processo de avaliao
de desempenho, pois o avaliador percebe e interpreta as situaes segundo seu
campo psicolgico. Assim, este efeito possibilita uma avaliao mais ampla dos
empregados, pois no se limita s respostas extradas dos formulrios de
avaliao, que podem conter equvocos.




26. (CESPE/SGA-SEDF/2002) Erro de lenincia a tendncia do avaliador em
atribuir uma nota mdia, nem muito baixa, nem muito alta, ao desempenho do
candidato.

27. (CESPE/PARANAPREV/2002) Ao classificar um empregado considerando
especialmente qualidades que percebe em si mesmo, um avaliador de
desempenho pode estar cometendo um erro de semelhana ao se perceber
agressivo, pode avaliar visando encontrar agressividade , o que influencia
consideravelmente a avaliao do empregado.

28. (CESPE/PARANAPREV/2002) Alm de ser de difcil compreenso e ter
aplicao complexa, o mtodo das escalas grficas apresenta a desvantagem de
no permitir uma viso integrada das caractersticas de desempenho mais
realadas pela empresa.

29. (CESPE/TRE-PA/2006) Na avaliao por listas de verificao, o avaliador
precisa observar o comportamento do avaliado e assinalar quais dos desempenhos
descritos no instrumento o avaliado apresentou, tal como descrito em cada item.

30. (CESPE/STF/2008) O mtodo da escolha forada um dos mtodos
tradicionais de avaliao do desempenho tem entre suas vantagens o fato de
proporcionar resultados confiveis e isentos de influncias subjetivas e pessoais
(eliminando o efeito da generalizao), alm de ser de aplicao simples, que no
exige preparo prvio dos avaliadores.

31. (CESPE/PARANAPREV/2002) Apesar de estar mais sujeito ao efeito de halo
que o mtodo de escalas grficas, o mtodo de escolha forada de aplicao
simples, permite a diminuio do grau de influncias subjetivas e pessoais e,
quando utilizado para fins de desenvolvimento de recursos humanos, no necessita
de informaes adicionais acerca de necessidades de treinamento.

32. (CESPE/IGEPREV/2005) A escolha forada um mtodo comparativo e
discriminativo cuja apresentao dos resultados globais identifica os empregados
bons, mdios e fracos.

33. (CESPE/TST/2008) Na avaliao de desempenho, o mtodo dos incidentes
crticos deve ser empregado quando a organizao busca avaliar caractersticas
extremas relacionadas a desempenhos altamente positivos ou altamente negativos
de empregados.

34. (CESPE/FUB/2008) O mtodo de avaliao de desempenho conhecido como
comparao aos pares consiste em avaliar o desempenho de um grupo de



indivduos por intermdio de frases descritivas que comparam cada indivduo a um
padro estabelecido a priori.

35. (CESPE/TST/2008) Alguns tericos da gesto por competncias definem
competncia como a capacidade do funcionrio de combinar, misturar e integrar
recursos em produtos e servios.

36. (CESPE/ANA/2006) Competncia corresponde a adquirir, usar, mobilizar,
integrar, desenvolver e transferir conhecimentos, recursos, habilidades e
experincias que agreguem valor organizao e valor social ao indivduo.

37. (CESPE/INSS/2008) As competncias humanas ou profissionais podem ser
entendidas como combinaes sinrgicas de conhecimentos, habilidades e
atitudes, expressas pelo desempenho profissional dentro de determinado contexto
organizacional.

38. (CESPE/ANA/2006) As competncias instaladas e colocadas em prtica, ao
mesmo tempo em que organizadas e sistematizadas de forma estruturada,
constituem o capital intelectual de uma organizao.

39. (CESPE/ANVISA/2004) Na acepo atual vinculada gesto por
competncias, o significado de competncia est associado a caractersticas
individuais observveis capazes de predizer ou causar desempenho superior ou
efetivo no trabalho ou em outra situao de vida.

40. (CESPE/INSS/2008) As core competences, ou competncias essenciais da
organizao, so responsveis pela atuao da empresa no mercado, estimulando
a construo de um diferencial competitivo baseado nas especialidades e
especificidades de cada organizao.

41. (CESPE/MDS/2006) Atualmente, autores de gesto de competncias
defendem a existncia de vasos comunicantes entre os desempenhos individual e
organizacional, ou seja, tanto o desempenho dos indivduos impacta positiva ou
negativamente o desempenho das organizaes como ocorre tambm o contrrio
atributos organizacionais podem inibir ou incentivar um melhor desempenho dos
indivduos.

42. (CESPE/INMETRO/2007) A gesto por competncias consiste em atividades
sistematizadas que permitem definir e desenvolver competncias profissionais
desejveis organizao.




43. (CESPE/ANVISA/2004) A implantao de um modelo de gesto por
competncias tem caractersticas botton-up, pois pela emerso das
competncias individuais que se formam as competncias organizacionais e,
conseqentemente, o mapa estratgico da organizao.

44. (CESPE/STF/2008) A gesto de competncias est calcada em dois pilares:
os conhecimentos e as habilidades. Conseguindo o alinhamento desses dois
pilares com os objetivos organizacionais, se conseguir a construo das
competncias essenciais para a organizao

45. (CESPE/SESPA/2004) A formulao dos objetivos de ensino de um programa
de capacitao decorre diretamente dos resultados obtidos no mapeamento das
competncias organizacionais.

46. (CESPE/TSE/2006) A comunicao interna se estabelece em trs fluxos de
comunicao: ascendente, descendente e esfrico.

47. (CESPE/TSE/2006) A comunicao com os empregados precisa utilizar tanto a
rede formal quanto a informal para otimizar seu desempenho.

48. (CESPE/TJ BA/2003) A comunicao pode estruturar-se de acordo com
determinados padres, como a rede de comunicao em roda, em que o membro
central se comunica com todos da rede e os demais se comunicam apenas com o
membro central, sendo este um padro bem eficiente para tarefas complexas.

49. (CESPE/ANATEL/2004) Considerando as redes formais de comunicao, o
padro cadeia menos centralizado que o padro crculo.

50. (CESPE/PFADMINISTRATIVO/2004) Harold Lasswell procurou descrever o
processo de comunicao por meio das seguintes questes: Quem? (emissor); Diz
o qu? (mensagem); Em que canal? (meio); Para quem? (receptor); Com que
efeito? (feedback).

51. (CESPE/SENADO/2002) O rudo tende a diminuir a capacidade de reduzir
incertezas e, portanto, diminui a quantidade de informao que pode ser
transmitida em um meio de comunicao.

52. (CESPE/SENADO/2002) A introduo de redundncia aumenta a entropia do
sistema e, portanto, o desorganiza.




53. (CESPE/PFADMINISTRATIVO/2004) Considere que, ao se comunicar com
seus superiores, Lcio manipule a informao para que ela seja recebida de
maneira mais favorvel. Nesse caso, Lcio cria uma barreira comunicao eficaz.

54. (CESPE/SADTAE/2006) Considere que Aderbal, tcnico administrativo de
uma organizao pblica, ao se dirigir a seu chefe, diz aquilo que acredita que o
chefe quer ouvir. Nessa situao hipottica, correto afirmar que Aderbal, ao se
comunicar com seu superior, cria uma barreira comunicao eficaz, que se
denomina percepo seletiva.

55. (CESPE/MPRR/2002) Uma das principais barreiras para a comunicao
eficaz a percepo seletiva, visto que os receptores, no processo de
comunicao, vem e ouvem seletivamente.

56. A filtragem das informaes repassadas pelos subordinados a seus
superiores, diferentemente da percepo seletiva, no constitui barreira para uma
comunicao eficaz, pois permite que os que tomam as decises utilizem apenas
informaes relevantes nas suas anlises.

57. (CESPE/SGA-AC/2007) J anana trabalha em um posto de atendimento e est
sujeita a grande quantidade e variedade de informaes no seu dia-a-dia de
trabalho. Ela tem de atender simultaneamente ao pblico e aos supervisores do
setor.A sobrecarga de informaes a que J anana est sujeita constitui uma
barreira comunicao eficaz, porque as pessoas tm uma capacidade finita de
processar informaes.

58. (CESPE/TJ BA/2003) Algumas barreiras impedem a comunicao eficaz, ou
seja, o entendimento entre os indivduos. O fato de o indivduo assumir a defensiva
quando se sentir ameaado defensividade e a percepo seletiva
constituem barreiras considerveis para a comunicao eficaz.

59. (CESPE/UEPA/2007) A emoo do emissor no pode ser considerada uma
barreira comunicao, pois ela no afeta o contedo da mensagem transmitida.

60. (CESPE/FUNAG/2005) O jargo uma forma rpida e eficaz de comunicao
quando o emissor e o receptor conhecem os termos tcnicos envolvidos.

61. (CESPE/TCU/2007) A identidade do conceito de comunicao pblica com
comunicao governamental consenso entre os autores da rea.




62. (CESPE/MCT/2004) As principais finalidades da comunicao pblica so
influenciar e controlar as percepes do tema poltico por meio dos veculos de
comunicao. Para isso, recorre s tcnicas de marketing e define os assuntos e o
formato como eles so apresentados ao cidado.

63. (CESPE/CAMARA/2003) Heloza Matos infere que a comunicao pblica
dever, em um curto perodo de tempo, ser um espelho da comunicao que
acontece no setor privado.

64. (CESPE/MCT/2004) A relao estabelecida com o cidado por meio dos
servios pblicos no pode ser comparada a uma relao contratual. A
comunicao de uma instituio pblica supe uma troca com um receptor que
tambm mais ou menos emissor.

65. (CESPE/CAMARA/2003) A comunicao pblica, tambm chamada de
comunicao cvica ou cidad, tem por princpio informar a populao sobre a
situao do bem pblico, repassando dados de interesse do cidado.

66. (CESPE/MCT/2004) A informao cvica, fundada sobre um contrato tcito
com o cidado, deve ser diferenciada da comunicao poltica das idias que esto
em debate e da autopromoo a servio dos interesses concorrenciais de mercado,
particulares ou partidrios.

67. (CESPE/MEC/2003) O marketing pblico de um governo, que diz respeito
construo e manuteno de sua imagem perante a opinio pblica, uma das
preocupaes fundamentais de uma comunicao pblica consciente do seu papel
como formadora de cidadania.

68. (CESPE/MCT/2004) Uma das caractersticas da gesto de redes a
padronizao das formas de relacionamento entre as partes, de modo que possa
haver um grau mnimo de homogeneizao de conhecimentos.

69. (CESPE/MCT/2004) Redes de governana so arranjos cooperativos no-
hierrquicos formados por mltiplas instituies pblicas e privadas com um
objetivo comum.

70. (ESAF/EPPGG/2008) As redes no setor pblico, tornam a ao pblica mais
facilmente gerencivel, visto que reduzem os obstculos para o controle e
coordenao das interdependncias.




71. (ESAF/EPPGG/2008) As redes so constitudas a partir de critrios explcitos
e universais de participao, o que reduz consideravelmente a concentrao das
decises nas mos de uma elite.

72. (ESAF/EPPGG/2008) As redes no setor pblico, estabelecem metas
compartilhadas e preenchem os vazios estruturais existentes na administrao
pblica.

73. (ESAF/EPPGG/2008) As redes so conduzidas a partir de instrumentos de
gesto estratgica amplamente aceitos, advindo de um vasto acervo de estudos
sobre modelos de comportamento inter-organizacional.

74. (ESAF/EPPGG/2008) Sobre a gesto de redes no setor pblico, preconiza a
existncia de uma gerncia social adaptativa para elevar a eficcia das polticas
pblicas que lidam com problemas de grande complexidade em contextos de
instabilidade institucional e turbulncia poltica.

75. (CESPE/ANA/2006) Quatro so os objetivos centrais da administrao de
pessoal: objetivo societrio, objetivo organizacional, objetivo funcional e objetivo
pessoal.

76. (CESPE/CEARAPORTOS/2004) A gesto de pessoas envolve seis processos
bsicos: agregar pessoas, aplicar pessoas, recompensar pessoas, desenvolver
pessoas, manter pessoas e monitorar pessoas. As atividades de recrutamento e
seleo esto enquadradas no processo agregar pessoas.

77. (CESPE/FUB/2008) O maior objetivo do recrutamento escolher e classificar
os candidatos mais adequados s necessidades dos cargos e da organizao.

78. (CESPE/MMA/2008) O recrutamento de pessoal visa atrair candidatos
potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da administrao.
correto afirmar que o recrutamento externo mais seguro que o recrutamento
interno, porque atrai profissionais com formao mais diversificada e se constitui
em mecanismo vigoroso de motivao para os empregados, pela competio com
os novos colegas de trabalho.

79. (CESPE/DFTRANS/2008) Para que o processo de recrutamento seja bem-
sucedido, deve haver definio prvia das caractersticas e competncias
desejveis para o exerccio do cargo disponvel.




80. (CESPE/TJ DFT/2008) Durante o processo de seleo, as caractersticas do
cargo devem ser definidas de acordo com as qualificaes dos candidatos
disponveis.

81. (CESPE/CAMARA/2003) No que tange entrevista de emprego, normal
que entrevistadores diferentes vejam aspectos diferentes em um mesmo candidato,
podendo chegar a concluses diferentes acerca desse candidato. Pode-se afirmar,
dessa forma, que a percepo de um entrevistador pode se dar de acordo com
suas limitaes fisiolgicas e suas restries culturais.

82. (CESPE/PETRONS/2004) A entrevista de seleo deve ser de curta durao e
embasada por perguntas aleatrias que investiguem a vida pregressa do
indivduo.

83. (CESPE/CER/2004) Se forem desestruturadas e realizadas com perguntas
aleatrias, as entrevistas de seleo de pessoal tendero a tornar ineficaz o
processo de seleo de pessoal.

84. (CESPE/PETRONS/2004) No que se refere seleo de pessoal, prova de
conhecimento no constitui tcnica vlida, tendo em vista o fato de que possvel
levantar esse conhecimento por meio da anlise curricular do candidato.

85. (CESPE/DFTRANS/2008) A avaliao e a classificao de cargos fornecem
subsdios para a construo de uma estrutura salarial equilibrada entre os diversos
cargos da organizao.

86. (CESPE/TJ DFT/2008) A remunerao de um cargo deve ser condizente com a
avaliao e classificao de cargos da organizao, devendo, ainda, buscar
alinhamento em relao aos cargos similares de outras organizaes que atuam no
mercado de trabalho.

87. Acerca das diferenas entre treinamento e desenvolvimento de pessoas,
correto afirmar que o treinamento volta-se capacitao do indivduo para o
exerccio de novos cargos, enquanto o desenvolvimento tem como objetivo
melhorar o desempenho do indivduo no cargo atualmente ocupado por ele.

88. (CESPE/TJ DFT/2008) O contedo das atividades de treinamento pode ser
agrupado, quanto s mudanas comportamentais pretendidas, em quatro tipos:
transmisso de informaes; desenvolvimento de habilidades; desenvolvimento ou
modificao de atitudes; e desenvolvimento de conceitos.




89. (CESPE/DFTRANS/2008) Enquanto o treinamento conceitual prepara os
funcionrios para a execuo imediata das tarefas do cargo, o treinamento de
habilidades diz respeito melhoria do relacionamento interpessoal dos
funcionrios.

90. (CESPE/CEARAPORTOS/2004) O treinamento tem sido considerado nos
tempos atuais um meio de desenvolver competncias nas pessoas para que elas
se tornem mais produtivas e criativas, com o objetivo de prestar maiores
contribuies para o alcance dos objetivos organizacionais. Por meio do
treinamento, espera-se que os empregados tenham mudanas de comportamento.
Essas mudanas incluem o desenvolvimento de atitudes e a assimilao de
conceitos.

91. (CESPE/ANS/2005) O treinamento produz mudana no conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes de cada trabalhador em relao ao cargo
por ele ocupado.

92. (CESPE/TCU/2007) O SIAPE um sistema informatizado de controle do
pagamento de pessoal do Poder Executivo federal, inclusive das entidades da
administrao indireta, independentemente da origem dos recursos, estando sob
responsabilidade da Secretaria do Tesouro Nacional.

93. (CESPE/PGEPA/2006) Coordenar as atividades de aquisio e de
distribuio de materiais objetivo da administrao de materiais.

94. (CESPE/TJ PA/2006) As modernas estratgias de negociao requerem que o
negociador procure alternativas criativas que atendam no s os interesses de sua
organizao, mas tambm as necessidades do fornecedor.

95. (CESPE/ANCINE/2006) Em grandes organizaes, um aspecto importante a
ser considerado se refere centralizao ou descentralizao das compras. A
centralizao apresenta como vantagens a oportunidade de serem negociadas
grandes quantidades de materiais por menores preos, a homogeneizao desses
materiais, o menor tempo na sua aquisio e melhor controle dos estoques.

96. (CESPE/ANATEL/2004) Estoque pode ser entendido como a acumulao de
recursos materiais em um sistema de transformao ou qualquer outro tipo de
recurso armazenado.

97. (CESPE/TJ PA/2006) Otimizar o investimento em estoques por meio da
maximizao das necessidades de capital investido um dos objetivos da
administrao de materiais.



98. (CESPE/ANCINE/2006) funo da administrao de estoques minimizar o
capital total investido em estoques, sem que com isso seja comprometida a cadeia
de suprimentos.

99. (CESPE/ANCINE/2006) O tempo de reposio de um bem pode ser
desmembrado em trs partes: tempo de emisso do pedido, tempo de preparao
do pedido, tempo de transporte.

100. (CESPE/TST/2007) Para trabalhar com estoque mnimo, fundamental
conhecer o tempo de reposio, que comea com a constatao da necessidade
de reposio e termina com a entrega do material, compreendendo o ciclo de
produo do fornecedor.

101. (CESPE/IGEPREV/2005) Lote econmico de compras refere-se a uma
quantidade ideal a ser comprada ou produzida, em funo do menor custo total
possvel.

102. (CESPE/DATAPREV/2006) Em administrao de materiais, estoque mximo
a soma do estoque mdio e do lote econmico de compras.

103. (CESPE/TST/2008) Por meio da curva ABC, considerada importante
instrumento para o administrador, pode-se selecionar materiais de tal maneira que
se estabelea uma relao inversa entre o valor relativo de cada classe e a
respectiva quantidade de itens.

104. (CESPE/PETROBRAS/2007) Na previso de estoques, no devem ser
consideradas as opinies de gerentes, vendedores ou compradores, visto que, por
no considerarem dados quantitativos e sries histricas, essas opinies distorcem
resultados.

105. (CESPE/ANCINE/2006) Entre as tcnicas matemticas de previso de
consumo, a conhecida como predileo, em que empregados experientes
estabelecem a evoluo dos quantitativos futuros, a mais utilizada.

106. (CESPE/ANCINE/2006) Entre as tcnicas no-matemticas de previso de
consumo, a projeo que admite que o futuro ser repetio do passado e a
explicao que relaciona os quantitativos com alguma varivel cuja evoluo
conhecida ou previsvel so as mais utilizadas.




107. (CESPE/GESTOR-AC/2006) Entre os mtodos de previso de consumo, o
mtodo da mdia mvel tem seu resultado final influenciado pelos dados mais
recentes da srie utilizada.

108. (CESPE/CEARAPORTOS/2004) Uma caracterstica do mtodo da mdia
mvel ponderada para previso de estoques a atribuio de pesos menores para
as observaes mais recentes e maiores para as mais antigas.

109. (CESPE/TJ PA/2006) O modelo de evoluo horizontal de consumo apresenta
o consumo mdio constante.

110. (CESPE/TSE/2006) A ocorrncia de custos de armazenagem depende da
existncia de materiais em estoque e do tempo de permanncia desses materiais
no estoque.

111. (CESPE/TCU/2007) A respeito do Sistema Integrado de Administrao de
Servios Gerais (SIASG), julgue o item a seguir. Para estimar os valores de
licitaes para compras ou para avaliar a compatibilidade dos valores a serem
contratados, os gestores podem consultar o mdulo denominado sistema de preos
praticados, que registra os valores praticados nos processos de contrataes
governamentais.

112. (CESPE/MCT/2004) O Sistema de Registro de Preos (SIREP) um dos
trs mdulos bsicos do Sistema Integrado de Administrao de Servios Gerais
(SIASG). Sua funo atender s consultas dos gestores pblicos sobre os preos
praticados nas licitaes realizadas, servindo como ferramenta de apoio na
estimao de preos mximos.

113. (CESPE/STF/2008) O Sistema de Gesto de Contratos (SICON) um
subsistema do Sistema Integrado de Administrao de Servios Gerais (SIASG),
que, entre outras finalidades, visa efetuar o acompanhamento da execuo dos
contratos dos rgos e entidades da administrao federal, em consonncia com
os respectivos cronogramas fsico-financeiros.

114. (CESPE/MCT/2004) O Sistema de Controle (SICON) um conjunto de
atividades desenvolvidas no SIASG, que tem como base primria os
procedimentos adotados no Federal Supply Classification. Esse sistema estabelece
uma linguagem nica e propicia a definio de padres determinados de controle
de qualidade e de produtividade para materiais e servios especificados nas
compras da administrao pblica federal.




115. (CESPE/MCT/2004) O Sistema de Divulgao Eletrnica de Compras
(SIDEC) uma ferramenta que oferece rotinas automatizadas para publicao de
avisos de licitaes na imprensa oficial e permite ainda o acesso via Internet a
avisos, editais e outras informaes sobre as compras governamentais.

116. (MINHA AUTORIA) O Sistema de Cadastramento Unificado de
Fornecedores - SICAF um sistema automatizado de informaes atravs do qual
os fornecedores se cadastram gratuitamente, com a finalidade de fornecer
materiais ou prestar servios para os rgos da Administrao Pblica Federal
Direta, Autarquias e Fundaes. Este cadastro possui validade anual em todo o
territrio nacional.

117. (MINHA AUTORIA) O Sistema de Minuta de Empenho - SISME possibilita a
gerao automtica de minutas de empenho de forma interligada com o Sistema
Integrado de Administrao Financeira - SIAFI.

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GABARITO

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113. C
114. E
115. C
116. C
117. C




BIBLIOGRAFIA

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CHIAVENATO, Idalberto. Desempenho humano nas empresas. So Paulo: Atlas,
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DIAS, Marco Aurlio P. Administrao de materiais: uma abordagem logstica. So
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FLEURY, Maria Tereza Leme & FLEURY, Afonso. Construindo o Conceito de
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MATOS, Heloza. Comunicao Pblica e Comunicao Global. Disponvel em:
www.portal-rp.com.br/bibliotecavirtual/cidadania/0083.htm

MATOS, Heloza. Comunicao Pblica, Democracia e Cidadania: o caso do
Legislativo. Disponvel em: www.fafich.ufmg.br/~larp/intercom99/matos.htm

BRASIL. Gespblica: documento de referncia. Disponvel em:
http://www.gespublica.gov.br/menu_principal/folder.2007-04-
04.1517049614/folder.2007-05-14.5766839347


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