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1
Combina o uso de hardware e software, para
gerenciar, controlar e medir as atividades
logsticas.
recurso-chave para se obter a integrao
logstica.
Uso estimulado pela reduo de custos de
aquisio das tecnologias e maior facilidade
de uso
Sistemas de Informao Logstica
86
Vantagens operacionais
Sistemas de informao logstica
DRP EDI WMS TMS Auto ID RFDC
Qualidade e velocidade de informaes
Reduo
de erros
ao cliente
Reduo do
tempo de
atendimento
Reduo de
custos com
pessoal
Racionalizao
de espao e
equipamentos
Aumento de
capacidade
Desempenho
do sistema de
informao
Melhoria
do nvel de
servio
Reduo dos
custos
operacionais
Melhoria dos
indicadores de
desempenho
Qualidade, produtividade e competitividade
87
Sistemas de gesto de armazns (WMS)
Rastreamento de frotas
Cdigos de barras
Intercmbio eletrnico de dados (EDI)
Estoque administrado pelo fornecedor (VMI)
Apresentando os principais SILs
88
Sistemas de gerenciamento de transporte (TMS)
Identificao por radiofrequncia (RFID)
Apresentando os principais SILs
89
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2
90
uma tecnologia que permite armazenar e
recuperar dados em um circuito integrado
(chip), via ondas de rdio-freqncia, cujo
objetivo bsico viabilizar a captura
automtica da identidade e caractersticas de
objetos (documentos, produtos, caixas,
paletes, veculos, pessoas ou animais).
(McFARLANE, D., SHEFFI, Y., 2003)
RFID Estrutura e Componentes
91
(3)
Middleware
(4)
Sistema de gesto
(ERP, CRM, Portais)
Interrogador Antena
(1)
Etiqueta
(2)
Radiofreqncia
Fluxo de leitura da informao
Fluxo de registro da informao
A grande vantagem da tecnologia RFID com relao ao cdigo de barras
est na possibilidade de leitura das etiquetas sem visada direta
92
CDIGO DE BARRAS RFID
Necessita visada direta (campo visual) No necessita de contato fsico ou visual
direto para efetuar a leitura
Etiqueta possui 14 campos disponveis
para codificao
Etiqueta de RFID possui 96 campos, o
que significa mais combinaes para
identificar cada produto
No funciona em ambientes adversos Funciona em ambientes adversos
No permite e insero de novos dados e
informaes
Permite inserir e editar dados e
informaes
Leitura individual Leitura de vrias etiquetas
simultaneamente
Maior risco de erros de leitura Menor risco de erros de leitura

Cdigo de Barras X RFID
Etiquetas
93
Etiquetas
passiva
semi-passiva
ativa
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3
Leitores
94
Leitores
Fixos
Mveis
Portais
95
Antenas
direcional
ygi
Antenas
Emisso de alertas sonoros
96
Possibilidade da leitura das etiquetas com o produto em
movimento e controle de inventrio em tempo real;
Gravao de informaes importantes como: data de validade
dos produtos, peso, lote de embarque, cliente de destino,
origem, entre outras, o que permite melhor rastreabilidade;
Emisso de alertas sonoros;
Recebimento rpido de mercadorias, inspeo, expedio,
baixa de inventrio;
Acuracidade: Cada produto individual ter um cdigo nico,
que permite controlar este produto individualmente em toda a
cadeia de suprimentos .
(JONES et al., 2004).
Benefcios
97
Processo de Suprimentos/ Compras:
no h necessidade de descarregar o caminho que
chega dos fornecedores para inspeo. O recebimento
se torna mais acurado e gil, melhorando o
gerenciamento de espao de caminhes em espera
otimizando as docas.
compras so automaticamente registradas;
sistema de rastreamento automtico permite o controle
do progresso do recebimento de mercadorias;
Aplicaes na Logstica Industrial
26/05/2014
4
98
Aplicaes na Logstica Industrial
Produo
melhora a qualidade e rapidez no apontamento dos
estgios da produo;
Permite gravar na etiqueta RFID, dados do
comportamento do produto, como ndice de falha,
tempo de testes, controle peas, entre outras
informaes.
99
Estoque/ Armazenagem
aumento na rapidez e diminuio dos erros de
movimentao nos depsitos;
diminuio dos furtos;
contagem cclicas de inventrio feita de forma mais
rpida e precisa.
gerenciamento de expirao dos prazos de validade;
melhor utilizao do espao de estoque;
Aplicaes na Logstica Industrial
100
Distribuio/ Vendas:
desnecessidade de descarregamento do caminho que
entrega aos clientes para inspeo e registro automtico
de vendas;
reduo dos furtos em loja, visto que a tecnologia pode
alertar contra mercadorias que saem das lojas sem
serem pagas;
sistema de rastreamento automtico permite o controle
do progresso dos envios de mercadorias;
Aplicaes na Logstica Industrial
101
Aplicaes na Logstica Industrial
Distribuio/ Vendas:
facilidade na mudana de preo dos produtos e
eliminao de carregamentos perdidos;
controle de estoque em tempo real, com a venda do
produto, permitindo reposio imediata do produto na
gndola;
devoluo do produto com todos os dados
recuperados da etiquetas.
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5
102
Aplicaes na Logstica Industrial
UNILEVER
Preconizadora na a instalao de leitores de RFID em
empilhadeiras (leitores mveis);
Toda a movimentao dos paletts era controlada
automaticamente sem interferncia do operador e em
tempo real.
HP
Foi uma das primeiras empresas a utilizar as etiquetas
durante todo o processo de manufatura de seus
produtos. Informaes eram gravadas dentro da
etiqueta, como nmero de srie, ndice de falhas,
tempo de testes, controle peas, entre outras.
Aplicaes na Logstica Industrial
103
104
Apesar dos inmeros benefcios, o custo do sistema continua
ainda sendo problema (um tag passsivo custa entre US$ 0,20 a
US$ 10,00 contra US$ 0,001 de uma etiqueta de cdigo de
barras);
Grandes varejistas esto adotando formas alternativas para o
uso da etiqueta, como a sua fixao apenas em pallets;
custos ligados aos leitores de RFID tambm tm sido
consideradas, como a sua fixao em empilhadeiras ao invs de
instal-los em docas de centros de distribuio (CD);
Aplicaes na Logstica Industrial
Coliso causada pela transmisso simultnea de
informao por diversas etiquetas
dificuldade em determinar a posio ideal e o nmero de
antenas requeridas pelos leitores.
interferncias que alguns tipos de materiais ou determinadas
condies ambientais podem causar nas ondas de rdio.
Falhas ou riscos relacionados segurana dos dados
Uso de um conjunto de mecanismos de segurana com
protocolos e criptografia tem custo alto para ser
implementada em um microchip de RFID.
105
Aplicaes na Logstica Industrial
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6
Logstica Reversa
106 107
Logstica Reversa
Definio do CLM em 2014
Logstica a parte do processo de gesto da cadeia de
suprimentos que planeja, implementa e controla o fluxo
direto e reverso e a armazenagem eficiente e eficaz de
bens, servios e informaes relacionadas, do seu ponto
de origem at o seu ponto de consumo, de maneira a
satisfazer as necessidades dos clientes.
Council of Supply Chain Management Professionals (2014)
Definio De Logstica Reversa
Processo de planejar, implementar e controlar a eficincia
do custo efetivo do fluxo de matrias-primas, estoques de
processo, produtos acabados e as respectivas
informaes, desde o ponto de consumo at o ponto
de origem com o propsito de recapturar valor ou
adequar seu destino.
ROGERS; TIBBEN-LEMBKE (1999)
Logstica Reversa
108
MERCADO
FORNECEDOR
ORGANIZAO
MERCADO
CONSUMIDOR
LOGSTICA DE
APOIO
MANUFATURA
LOGSTICA DE
ENTRADA
LOGSTICA
REVERSA
PS VENDA /
PS - CONSUMO
LOGISTICA DE
DISTRIBUIO
REINTEGRAO
AO CICLO DE
NEGCIOS OU
PRODUTIVO
Logstica Reversa-Sistemtica
109
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7
QUANTIDADE DE
PRODUTOS AUMENTA
PROFUSO DE
NOVOS
PRODUTOS
ALTA
VARIEDADE DE
PRODUTOS
LEGISLAES
AMBIENTAIS
CRESCEM
CICLO DE VIDA
REDUZ-SE
ESTRATGIAS
DE SUPPLY CHAIN
EXAUSTO DOS MEIOS
TRADICIONAIS DE DISPOSIO
MAIOR QUANTIDADE NO
RETORNO
Logstica Reversa-Motivadores
110
240 mil toneladas de resduos slidos so gerados
diariamente;
150 mil toneladas por dia a produo de lixo das
cidades. Deste total, 59% so destinados aos lixes e
apenas 13% tm destinao correta em aterros
sanitrios (Ministrio do Meio Ambiente).
63,6% dos municpios brasileiros utilizam lixes, uma
prtica j proibida, e apenas 18,4 % deles acorrem a
aterros controlados (IBGE)
Logstica Reversa-Motivadores
111
Brasil o pas emergente que mais produz lixo
eletrnico de computadores por habitante (ONU)
Reciclagem: economia de recursos e reduo do
custo de produo (Alumnio secundrio; vidro
reciclado)
Logstica Reversa-Motivadores
112
Rede Logstica Planejada: definio de uma
infraestrutura logstica adequada para lidar com os fluxos
de entrada de materiais usados e fluxos de sada de
materiais processados.
Instalaes de processamento e armazenagem
Planejamento: cuidado em utilizar a mesma instalao para
fluxo direto e reverso
Instalaes centrais dedicadas (recebimento, separao,
armazenagem, processamento, embalagem, expedio)
Fatores crticos - LR
113
26/05/2014
8
Processos padronizados e mapeados
Uma das maiores dificuldades na logstica reversa que
ela tratada como um processo espordico, contingencial
e no como um processo regular.
Sistemas de informao
Praticamente inexistem no mercado sistemas capazes de
lidar com o nvel de variaes e flexibilidade exigida pelo
processo de logstica reversa. (SIG Prprio/ Adquirido)
Fatores crticos - LR
Relaes colaborativas entre clientes e
fornecedores
relacionadas ao nvel de confiana entre as partes
envolvidas;
gerenciamentos de conflitos (fornecedores e
varejistas)
recusa para aceitar devolues,
atraso para creditar as devolues
necessidade de prticas de gesto colaborativa
Fatores crticos - LR
115
LR de Ps-Consumo
Trabalha com bens de ps-consumo
descartados que retornam ao ciclo de
negcios ou ao ciclo produtivo (produtos em
fim de vida til ou usados com possibilidade de
reutilizao, resduos industriais).
116
PS-CONSUMO NOVO PRODUTO
RECICLAGEM
CONDIES ESSENCIAIS
- MATERIAIS POSSUIR CONDIES DE MERCADO.
- QUALIDADE DOS MATERIAIS RECICLADOS.
- ESCALA ECONMICA DA ATIVIDADE (CONSTANTE).
CONDIES NECESSRIAS
- FATORES ECONMICOS.
- FATORES TECNOLGICOS.
CONDIES MODIFICADORAS
- FATORES ECOLGICOS.
- FATORES LEGISLATIVOS.
LR de Ps-Consumo
117
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9
Fluxo reverso de uma parcela de produtos,
com pouco ou nenhum uso, motivados por
problemas relacionados qualidade, defeito ou
a processos comerciais entre empresas
(consignao).
LR de Ps-Venda
118
Reciclagem
industrial
Produtos de ps-venda
Mercado
secundrio de
produtos
Mercado
secundrio de
componentes
Fornecedor
Fabricante
Distribuidor
Varejo
Consumidor
Fluxo de
retorno
Coletas
Consolidao
Seleo e
destino
Remanufatura
Desmanche
Fases
reversas
LR de Ps-Venda
119
Bens de ps-venda
Comerciais Garantia/ qualidade
No-contratuais Contratuais
Validade de
produtos
Conserto
reforma
Retorno ao
ciclo de
negcios
Disposio
final
Mercado
primrio de
bens
Mercado
secundrio
de bens
Mercado
secundrio de
matrias-primas
Remanufatura
de produtos
Desmanche
Reciclagem
LR de Ps-Venda
120
LR no Grupo Jacto S/A
Mquinas Agrcolas Jacto S/A:
pulverizadores (costais, motorizados e tratorizados),
colheitadeiras, lavadoras de alta presso, carrinhos
eltricos e tanques para tratamento de esgoto
residencial e industrial.
1.506 funcionrios,
rea construda de 70.000 m,
faturamento anual de US$ 100 milhes
121
26/05/2014
10
Unipac Indstria e Comrcio Ltda: fabrica
embalagens plsticas, tanques de combustveis, garrafas e
caixas trmicas, cochos de alimentao de gado, peas
plsticas para a indstria automobilstica, aquecedor solar
e caixas dgua:
25.000 m,
700 funcionrios e estagirios,
Filiais: So Jos dos Campos, Regente Feij e
Resende/RJ.
LR no Grupo Jacto S/A
122
Empresas de Transportes Rodojacto Ltda: empresa
de transportes rodovirios criada para atender pedidos
de clientes que exige maior agilidade, qualidade e
segurana,
80% de seus servios atendem apenas a Jacto e os
20% restantes atendem a servios externos;
LR no Grupo Jacto S/A
123
Brudden Equipamentos Ltda:
atua nos segmento agrcola e de esporte/lazer
moderno parque industrial com mais de 12.000 m2
instalados em uma rea total de 50.000 m2;
emprega 310 funcionrios;
LR no Grupo Jacto S/A
124
Logstica Reversa de Ps-Consumo:
Sobras de peas das filiais:
peas em bom estado (avaliao tcnica);
pintura;
volta ao processo produtivo.
LR no Grupo Jacto S/A
125
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11
Logstica Reversa de Ps-Consumo:
Peas de polietileno e plstico:
vendidas e remanufaturadas pela
Polycomposite
compradas novamente pela UNIPAC
LR no Grupo Jacto S/A
126
Logstica Reversa de Ps-Consumo:
Coleta de lixo industrial:
reciclagem e separao de materiais que requerem
tratamento especial terceirizado
Distribuio organizada em: Cliente-Jacto, sem
passar por revendedor
Empresa responsvel: Rodojacto;
LR no Grupo Jacto S/A
127
Logstica Reversa de Ps-Venda:
Recall:
Somente nos casos mais graves;
estudo do grau de complexidade do problema;
Muitos so feitos no campo;
Troca de lotes
LR no Grupo Jacto S/A
128
Categoria de Retornos Comerciais:
Retornos no-contratuais: monitoramento inicial
no campo
Retornos comerciais: tpicos erros de expedio
LR no Grupo Jacto S/A
129
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12
Categoria de Retornos por Garantia/ Qualidade:
Defeitos de fabricao
Produtos danificados (manuseio, falta de
entendimento)
Estudo: gravidade, necessidade e urgncia (safra/
entresafra)
LR no Grupo Jacto S/A
130
Categoria de Retornos por Garantia/
Qualidade:
Retorno de mquinas de alto valor agregado:
entrega por um tcnico
treinamento s revendas e consumidores: cinco vans em
lugares de maior abrangncia de compras
Peculiaridade do produto em relao a embalagem
geram retornos por avarias no transporte
LR no Grupo Jacto S/A
131
Recall do Pulverizador Automotriz Uniport.
O grande desafio.
- 113 mquinas;
- Mquinas espalhadas pelo Brasil e
Paraguai;
- Variveis que influenciaram no planejamento
e sequenciamento (perodo do ano,
localizao)
LR no Grupo Jacto S/A
132
LR no Grupo Jacto S/A
133
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13
-Transporte das 113 mquinas pela Rodojacto
- Etapas internas do Recall envolveu os
departamentos de Engenharia de Produto,
Engenharia de Processos, Manufatura, PCP
e Logstica Industrial
LR no Grupo Jacto S/A
134
O trabalho foi realizado em 8 etapas:
- 1 etapa: check list;
- 2 etapa: lavagem dos pulverizadores;
- 3 etapa: identificao de itens danificados;
- 4 etapa: rea isolada para desmontagem;
- 5 etapa: separao em caixas de plsticos devidamente
identificadas;
- 6 etapa: lavagem, repintura e separao das partes;
- 7 etapa: montagem dos pulverizadores novamente ;
- 8 etapa: testes, calibraes eletrnicas, ajustes em geral
LR no Grupo Jacto S/A
135
A LR tornou-se uma vertente da Logstica
Empresarial
Temas de pesquisas em diversos pases (JCP)
Impulsionada na ltima dcada por outros temas
correlatos
Limitaes Acadmicas:
multidisciplinaridade, preciso terminolgica
abordagens avanadas sem maturidade na LR
(Green Logistics; Green SCM)
Consideraes finais
136
Limitaes Empricas:
No se conhece o processo (modelagem)
Onde est a LR ento? Somente nos livros?
Infra-estrutura (tecnolgica, instalaes) Ex: Jacto
Perspectivas futuras
Consolidao de sua teoria e prtica e a definio
de escopo de acordo com a rea de aplicao
Aparecimentos de SIs para as CDRs (independncia
do ERP)
Consideraes finais
137
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14
Livros:
Sugesto Material bibliogrfico
138
Livros:
Sugesto Material bibliogrfico
139
Livros:
http://www.rlec.org/reverse.pdf
Sugesto Material bibliogrfico
140
ROSS, D. F. (1998). Competing Through Supply Chain Management: Creating Market-
Winning. Strategies Through Supply Chain Partnerships. Chapman & Hall. New York:
365 p.
SACHAN, A.; DATTA, S. (2005). Review of supply chain management and logistics
research. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, v. 35 n.
9, pp. 664-705.
Referncias
141
26/05/2014
15
Logstica e Gesto da
Cadeia de Suprimentos
142
Impulsionadores:
Mudanas econmicas
Maior complexidade dos produtos
Problema de eficincia em custos (fazer X comprar)
Uso de TICs
EDI
VMI
SCM
Introduo
143
Verticalizao
Mudanas nos CDs
Transferncia de estoques para 3PLs
Introduo
144
a gesto das relaes a montante e a jusante
com fornecedores e clientes, para entregar
mais valor ao cliente, a um custo menor
para a cadeia de suprimentos como um
todo
Tecnologia como elemento integrador
Gerenciar o conjunto de empresas
Cristopher (2007)
Definio
145
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16
F
Fornecedores
de segunda
camada
Fornecedores
de primeira
camada
Clientes de
segunda
camada
Clientes de
primeira
camada
Unidade
Produtiva
Fornecimento
Demanda
146
Efeito chicote Beer game
Demanda
Fornecedor de
terceira camada
Fornecedor de
segunda camada
Fornecedor de
primeira camada
Montadora de
equipamentos
Demanda
Prod. Estoque Prod. Estoque Prod. Estoque Prod. Estoque
1 100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
2 95
3 95
4 95
5 95
6 95
147
Demanda
Fornecedor de
terceira camada
Fornecedor de
segunda camada
Fornecedor de
primeira camada
Montadora de
equipamentos
Demanda
Prod. Estoque Prod. Estoque Prod. Estoque Prod. Estoque
1 100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
2 20
100
60
60
100
80
80
100
90
90
100
95
95
3 180
60
120
120
80
100
100
90
95
95
95
95
95
4 60
120
90
90
100
95
95
95
95
95
95
95
95
5 100
90
95
95
95
95
95
95
95
95
95
95
95
6 95
95
95
95
95
95
95
95
95
95
95
95
95
Efeito chicote Beer game
148
IEC
Estratgia de Localizao
Dado um conjunto de pontos de fonte ou de demanda dos produtos, junto
com os volumes que devem ser movimentadas e as taxas de transporte,
procura-se minimizar o custo total do sistema:
CT = i Vi . Ti . di
sendo:
CT=Custo total do transporte
Vi=Volume no ponto
Ti=Taxa de transporte no ponto
di=Distncia ao ponto i da instalao a ser localizada
Resolve-se a equao a partir de duas coordenadas:
E di estimado por:
149
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17
Passo 1: Definir arbitrariamente localizao para X e Y,
omitindo os termos de distncia:
Passo 2: Calcular di
Passo 3: Recalcular X e Y a partir de di obtido
Passo 4: Recalcular di
Repetir passos 3 e 4 at que as coordenadas X e Y no
mudem ou apresentem variao mnima.
Passo 6: Calcular o custo total para a melhor localizao:
Custo Total = Vi . Ti . di
150
Estratgia de Localizao
Mapa em escala 1:200.000 apresenta a localizao do ponto
de insumo ou fornecedor e os pontos de consumo M1, M2 e
M3. Identificar a melhor localizao para a instalao de um
armazm central para a empresa
C1
C2
C3
F1
(0,5)
(4,4)
(4,2)
(2,1)
151
Estratgia de Localizao
Local Quantidade CTrans X Y
F1 600 100 0 5
C1 200 200 4 4
C2 300 150 4 2
C3 350 200 2 1
Localizao Horizontal:
2,21
Localizao Vertical:
2,86
Logo, as coordenadas da localizao da empresa deveriam ser (2,21,
2,86).
152
Estratgia de Localizao
C1
C2
C3
F1
CD
0 1 2 3 4
1
2






3





4






(2,21, 2,86)
153
Estratgia de Localizao
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18
Prticas em SCM
Outsourcing
Desenvolvimento de fornecedores
Gesto colaborativa
Electronic Data Interchange (EDI)
Efficient Consumer Response (ECR)
Vendor Managed Inventory (VMI)
Continuous Replenishment (CR)
Collaborative Planning, Forcasting and Replenishment (CPFR)
In plant representatives
Early Supplier Involvement (ESI)
Postponement
154
Prospeco de fornecedores
1. Identificar itens crticos
2. Identificar fornecedores crticos
3. Formar equipe, alinhar objetivos e definir projetos
chaves
4. Monitorar o desenvolvimento
155
Baixo Volume de Compras Alto Volume de Compras
Itens gargalo
- difcil substituio
- mercados monopolizados
- altas barreiras de entrada
- situao geogrfica ou poltica
crtica
Itens estratgicos
- estrategicamente importantes
- difcil substituio
- falta de fornecedores alternativos
- importante no contexto geral das
compras da empresa
Itens no-crticos
- disponibilidade adequada
- especificao padronizada
- substituio possvel
Itens alavancveis
- disponibilidade adequada
- disponibilidade de fornecedores
alternativos
- precificao padronizada
- substituio possvel
G
r
a
n
d
e

o
p
o
r
t
u
n
i
d
a
d
e

e

a
l
t
o

r
i
s
c
o
B
a
i
x
a

o
p
o
r
t
u
n
i
d
a
d
e

e

b
a
i
x
o

r
i
s
c
o
Prospeco de fornecedores
156
Efficient Consumer Response (ECR)
Sistema de reposio automtica nos pontos de
venda
Supermercado: caixa -> baixa no estoque ->
fornecedor (EDI on line ou batch)
Necessidade de outras TICs: cdigo de barras, RFID,
EDI
Prtica de Resposta Rpida, originria do JIT, com
demanda puxada, no setor de fashion demand
Prticas em SCM
157
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19
Collaborative Planning, Forecasting and
Replenishment (CPFR) Estratgia Logstica (Full)
Modelo de processos
Acordo de metas e aes
In plant representatives
Representante em tempo integral
Cliente: conhecimento e agilidade na soluo de
problemas
Economias de deslocamento
Early Supplier Involvement (ESI)
Prticas em SCM
158
Elementos bsicos de uma CS
159
Posies: definem a localizao dos pontos na estrutura e est diretamente associada
diviso do trabalho dos diferentes agentes.
Atravs das ligaes (linkages), fluem recursos materiais e no materiais, a interao
fsica dos atores e as relaes formais de autoridade.
Estes elementos constituem um ponto de partida para anlise da qualquer tipo de rede.
Utilizando software UCINET
pacote de software para a anlise de dados de
redes sociais
Possui diversas ferramentas estatsticas integradas e
possibilita a elaborao grfica das redes sociais
Exportao para xls e SPSS
Analisando a CS
160
Anlise dos
dados
Aplicao do
Survey
Survey
Design
Seleo e
Definio da
Amostra
Etapas
Anlise em SCM
161
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20
Anlise em SCM
Ator ou N
N Solto
Atributos
Lao/ Ligao
Direo do Fluxo
162
Anlise em SCM
In-Degree
Out-Degree
Fora do Lao: Binrio ou Ordinal
Em SCM: escala discreta (nmero de anos,
nmero de interaes.......etc)
163
1. Matriz quadrada
2. Matriz idntica
3. Matriz Normal
4. Matriz Simtrica
164
Matriz UCINET Funes principais
165
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21
Passo 1. Copiar dados do Excel
Passo 2. Colar dentro do editor de planilhas do UCINET (funo spreadsheet)
Passo 3. Salvar como info
Entendendo a Matriz
166
Anlise visual
Passo 1. File > Open > Ucinet dataset > Network
Passo 2. Escolher network dataset (info.##h)
167
Anlise visual
168
Anlise visual (atributos)
169
Criao de uma nova planilha com apenas 1 coluna
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22
Passo 1. Properties > Lines > Size > Tie strength
Passo 2. Selecione minimum =1 and maximum = 5
Anlise relacional (fora dos laos)
170
Densidade
Mostra o nvel geral de coneco dentro de
uma rede
Distncia (Proximidade)
Mostra a distncia mdia de um n para
alcanar os demais
Pequenas distncias significa rapidez, mais
certeza e acuracidade no compartilhamento (de
informaes, financeiro, materiais)
Anlise quantitativa (indicadores)
171
Nmero de laos, expressos como porcentagem do
nmero de pares
Redes ou Cadeias Densas possuem mais interaes
face-a-face
Baixa Densidade (25%)
Mdia Dist. = 2.27
Alta Densidade (39%)
Mdia Dist. = 1.76
Anlise quantitativa (Densidade)
172
Clculo da Densidade
D= RE/RP X 100
Exemplo
173
Anlise UCINET
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23
Passo 1. Network > Cohesion > Density
Passo 2. Input dataset infoge4.##h
Densidade da rede de 8%. Densidade da rede de 8%.
Anlise quantitativa (Densidade)
174
Centralidade de Grau: uma mtrica que se apia
nas relaes efetivas, diretas ou adjacentes que um ator
possui com os outros atores de uma rede
Centralidade de Intermediao: reflete o quanto
um ator ser intermedirio se existirem conexes no
adjacentes com os outros atores.
Centralidade de Proximidade (GP): consiste numa
mtrica que se apia na distncia (proximidade) de um
ator em relao aos outros atores da rede
Anlise quantitativa (Centralidade)
175
x
Quo conectada cada empresa est
Definio tcnica: Nmero de ligaes que uma empresa possui
y
Grau de Centralidade de X 7
Grau
in-degree de Y 5
Anlise quantitativa (Centralidade)
176
Grau de centralidade (soma das interaes)
OutDegree
InDegree
NrmOutDeg
NrmInDeg
177
Anlise quantitativa (Centralidade)
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24
Exemplificao
Centralizao
178
F1
F3
F2 C1
E1
F3 F2
C1
F1
E1
Anlise quantitativa (Centralidade)
Exemplificao (Grau de Proximidade)
Distncia de F1 para F5
Clculo da proximidade
179
F1 F2 F3 F3 F4 F5 E1 C1 C2 C3 Distncia Proximidade
F1 3 2 1 1 2 2 2 1 3 19 52.6
Anlise quantitativa (Proximidade)
Nmero de pares de ns que uma empresa capaz de
ligar
Definio tcnica: nmero de vezes que uma empresa
aparece nos caminhos geodsicos que ligam todos os
demais pares de empresas da rede (ator ponte)
c
a f
d
b
e
g
h
j
k
m
l
Intermediao de h 28.33
Anlise quantitativa (Intermediao)
180
Grau de Intermediao - Exemplificao
181
F1
F3 F2
C2
E1
C1
F1
F3
F2
C1
E1
C2
Anlise quantitativa (Intermediao)
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25
Qual o elo mais influente na cadeia?
Porque este elo o mais influente?
Elemento puxador
Representatividade no fluxo logstico (materiais e
informaes)
Porque algumas ligaes so to fracas enquanto outras
so extremamente fortes?
Formalidade das relaes
Maior abertura e transparncia no compartilhamento
(proximidade)
Anlise qualitativa
182
Indicador de proximidade nos mostra a dificuldade de
uma empresa em se comunicar com outra da mesma
cadeia
Existncia de vrios intermedirios (ID com > grau de
intermediao)
Solues: Abrir o canal de comunicao; Investimentos em
novas tecnologia ligadas ao SCM)
Anlise dos atributos
A cadeia de fornecedores mais densa e coesa do que a
de distribuidores ou clientes
Anlise qualitativa
183
Anlise dos atributos
Transferncia de know-how; melhores prticas logsticas
entre as diferentes cadeias
Densidade
Possuem mais interaes face-a-face pela falta de
contratualizao e maior informalidade?
Anlise In-Degree e Out-Degree
Quem o maior receptor e o doador de informaes a
outros parceiros
Anlise qualitativa
184 185
O tamanho da rede pode dizer muito sobre sua caracterstica
Redes com poucos atores so mais propensas s atribuies de sanes e
normas operacionais, enquanto que redes com muito atores facilitam o
acesso a informaes novas.
Anlise qualitativa
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26
186
Uma rede mais densa quando mais atores esto ligados uns aos outros
facilitam o fluxo de informao e recursos e a atribuio de sanes;
funcionam como sistemas fechados de confiana e normas divididas, em que as estruturas de
comportamento em comum se desenvolvem mais facilmente; e
Diferentemente das redes densas, as difusas esto associadas ao acesso s novas informaes pelo
carter no redundante das relaes.
Buracos estruturais esto mais presentes em redes difusas e podem representar oportunidades
estratgicas aos atores
Anlise qualitativa
187
Conexes fortes e redes densas so mais vantajosas em ambientes estveis
e com tecnologias j dominadas.
Em relao s conexes fracas e redes difusas, estas so mais benficas em
ambientes incertos e com tecnologias e inovaes ainda pouco dominadas.
No setor de biotecnologia, vrias empresas aumentaram seu valor de mercado
por desenvolveremparcerias com atores relevantes de sua rede.
Anlise qualitativa
3. Como interpretar a Densidade Geral da Rede
1 2 3
Density No. Of ties Avg Degree
------ ------ ------
1 Rede1 0.167 22 1.833
1. Possveis causas
Excesso de formalismo (s consideram efetiva uma aliana regida por
contrato)
Confiana mtua, Cultura organizacional
Os benefcios no esto claros
Investir em novas formas de colaborao alm da mercadolgica
188
12 atores na rede
Anlise qualitativa
189
Medidas Mltiplas de Centralidade
Centralidade: E1 e F1 (Passividade dos fornecedores; Maior informalidade na relao
entre parceiros da mesma tipologia de rede)
Proximidade: E1, F1, F2, F7(atores mais bem poisicionados dentro da rede)
Intermediao: E1
Anlise qualitativa
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27
Implicaes de cada propriedade
190
Propriedade Nvel Definio Efeito
Caso: montadora de veculos
191
Montadora: 1800 funcionrios na planta, sendo 300 os da
empresa.
veculo montado integralmente pelos fornecedores modulistas,
que esto instalados dentro da planta da montadora.
montadora proprietria das mquinas e equipamentos da linha de
montagem e emprega apenas cerca de 20% de toda a M.O da fbrica.
H um sistema de programao on line entre montadora e
fornecedores, permitindo o sincronismo no recebimento dos
programas de produo e planejamento de produo anual,
semestral, mensal, diria e a cada hora.
sistema logstico terceirizado para um consolidador. Os estoques
so baixos e os itens caros so suficientes para apenas um dia de
produo. Isso exige elevada eficincia do processo logstico.
Caso: montadora de veculos
192
Fornecedor 1
pertence a um dos maiores grupos automotivos mundiais
de eletrnica e mecatrnica de alta tecnologia
conta com cerca de 50 mil funcionrios em 34 pases no
mundo todo (filial brasileira, com matriz na Alemanha)
atua na montagem de componentes/sistemas eletrnicos e
mecatrnicos.
composto por aproximadamente 1000 funcionrios, com
um faturamento anual da ordem de 300 milhes de reais.
Caso: montadora de veculos
193
Fornecedor 2
o nico de capital inteiramente nacional.
surgiu em 1918, quando o grupo iniciou suas atividades no
ramo madeireiro no Rio Grande do Sul e diversificou suas
atividades, ao longo do tempo.
A partir dos anos 90, o fornecedor de autopeas 2
centralizou sua atuao no setor industrial nos segmentos
de autopeas e equipamentos ferrovirios.
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28
Caso: montadora de veculos
194
A montadora compra insumos e matrias-primas de fornecedores de segunda
camada (cinza), motivada pelo poder de barganha e pela reduo de
impostos. Esses fornecedores, por sua vez, entregam-nos diretamente aos
modulistas (preto). Entretanto, a coordenao da logstica e da qualidade dos
fornecedores de segunda camada de responsabilidade dos fornecedores
modulistas.
Mdulos I e II:
anlise relacional
195
196
Consideraes gerais
Implantao da Logstica Integrada por metas
em pontos especficos do processo
Nmero de indicadores no importante.
Importante colaboradores entenderem o seu
papel
No adianta nada disso, se existem pontos de
ruptura
197
Consideraes gerais
Acmulo de WIP para lidar com incertezas
Fornecedor primrio no est conseguindo cumprir
os prazos
Existe problema de relacionamento com o
fornecedor de segunda camada
preciso enxergar alm das fronteiras da
empresa
A anlise da CS pode auxiliar neste trabalho
(ferramentas computacionais)
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Baixo ndice de Abastecimento
Alto ndice de WIP
Resgatando o objetivo da disciplina
Relacionamento entre I e II
199
EMPRESA
Fornecedores
Clientes
Suprimentos Produo Distribuio
Mdulo I LOGSTICA INTEGRADA
Mdulo II - GCS
200
Consideraes finais (exemplif)
Ttulo Frmula Meta
Valor
Obtido
Possveis causas na CS
Conferncia
Fsico-Fiscal
itens recebidos/
itens pedidos
> 97% 93%
1. Centralidade F1 (Dependncia de F1)
2. Coeso com F2
Tempo de
ciclo do
pedido
Data da entrega
Data da realizao
do pedido
At 7
dias
9
1. Centralidade do Revendedor
2. Intermediao do Revendedor
3. Rede Difusa
Avarias no
transporte
(certividade)
avarias no
transporte no
perodo/ total de
PA transportados
no perodo
1,5% 4.75%
1. Centralidade da Hub no jusante
2. Fora do lao fraco de E1 com D1
(Coeso)
201
O fornecimento da principal M.P da empresa
depende demasiadamente de F1.
Realizar a prospeco e seleo de um novo
fornecedor
Buscar solues no canal reverso de ps-consumo,
buscando outras fontes de matria-prima para F1
mbito de anlise e atuao vivel at a segunda
camada
Consideraes finais
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30
202
Viabilizar a implantao da estratgia de distribuio
de remessa direta aos quatro principais clientes da
empresa.
Aumentar a participao da empresa hub na cadeia
de distribuio, diminuindo a intermediao de outros
atores.
No significa centralizar as decises de distribuio fsica
(outbound) e sim melhorar o compartilhamento destas
decises com os demais atores
Consideraes finais
Revistas/ Peridicos:
Nacionais:
Gesto e Produo - UFSCar
Produo (So Paulo)
Internacionais:
International Journal of Physical Distribution & Logistics
Management
Journal of Business Logistics
International Journal of Logistics: Research and
Applications
Journal of Cleaner Production
Sugesto Material bibliogrfico
203
Livros:
BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D. J. Logstica Empresarial: O Processo
de Integrao da Cadeia de Suprimentos.1. ed. So Paulo: Ed.
Atlas, 2010.
BALLOU, R. H., Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos:
Planejamento, Organizao e Logstica Empresarial Porto Alegre:
Bookman, 2001
LEITE, Paulo Roberto. Logstica Reversa: meio ambiente e
competitividade. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2003.
PIRES, S. R. I. Gesto da Cadeira de Suprimentos: conceito,
estratgias, prticas e casos. So Paulo: Atlas, 2007.
Sugesto Material bibliogrfico
204
BALLOU, R. H. (2007). The evolution and future of logistics and supply chain
management. European Business ReviewVol. 19 No. 4, pp. 332-348.
COUNCIL OF SUPPLY CHAIN MANAGEMENT PROFESSIONALS. (2014).
Definition of Logistic Management.
<http://www.cscmp.org/Website/AboutCSCMP/Definitions/Definitions.asp>.
CHRISTOPHER, Martin. Logstica e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos:
criando redes que agregam valor. So Paulo: Cengage Learning. 2008.
COOPER, S. What is Logistics?. International Journal of Physical Distribution &
Logistics Management, v. 18, n. 2/3, p. 4 - 6.
COUNCIL OF LOGISTICS MANAGEMENT. (1995). The Global Logistics Research
Team, at Michigan State University. World Class Logistics: the challenge of managing
continuous change. 422 p.
Referncias
205
26/05/2014
31
FAWCETT, S. E.; CLINTON, S. R. (1997). Enhancing Logistics Performance to Improve
the Competitiveness of Manufacturing Organization. Production and Inventory
Management Journal, v. 37, n. 1, p. 40-46.
JOHANNESSEN, S.; SOLEM, O. (2002). Logistics Organizations: Ideologies, Principles
and Practice.The International Journal of Logistics Management, v. 13, n. 1, p. 31 - 42.
LAPIDE, L. (2006). MIT's SC2020 Project: The essence of excellence. Supply Chain
Management Review; v. 10, n. 3, p. 18-24.
LUMMUS, R. R.; KRUMWIEDE, D. W.; VOKURKA, R. J. (2001). The relationship of
logistics to supply chain management: developing a common industry definition.
Industrial Management & Data Systems, v. 101, n. 10, p. 426 - 432.
Referncias
206