Curso: Superior de Tecnologia em Gastronomia

Disciplina: Administrao de Negcios Gastronmicos

Cdigo da disciplina: GST0742
Prof. Jorge Roza
M. Sc. em Cincia e Tecnologia de Alimentos - (UFRRJ)
Especializao em Servios de Alimentao - (UNIRIO)
Graduao em Nutrio (UFRJ)
Atuao profissional
Contextualizao
Disciplina obrigatria que apresenta os fundamentos da administrao de empresas e de
administrao de materiais, objetivando estudar o desenvolvimento histrico do pensamento
administrativo, de forma a compreender as funes do administrador e o gerenciamento de um
negcio gastronmico.
Aborda os aspectos da legislao trabalhista bsica, ligados rea de recursos humanos, assim
como o perfil caracterstico da mo de obra no setor de gastronomia.
A disciplina enfoca o setor de administrao de materiais, como vital a qualquer negcio na rea
de gastronomia, em razo de valor agregado e da vida til dos materiais, discorrendo sobre os
principais problemas desta rea.
Ementa
Histria da evoluo do pensamento administrativo; Gesto estratgica e marketing; Gesto de
recursos humanos e Administrao de materiais.
Objetivos gerais
- Compreender a utilizao de recursos humanos, materiais, fsicos e financeiros em negcios
gastronmicos.
- Aplicar conceitos difundidos pelas escolas de Administrao, com nfase na Administrao
Cientfica (racionalizao das tarefas), nas estruturais organizacionais, nas Relaes Humanas, no
Desenvolvimento Organizacional (Teoria dos Sistemas) e Teoria da Contingncia (Anlise
Ambiental e Abordagem do Sistema Aberto (Teoria dos Sistemas)), na administrao de negcios
gastronmicos.
Objetivos especficos
- Promover a gesto de recursos humanos de forma a ajustar as necessidades operacionais em
consonncia com a legislao trabalhista vigente.
- Construir solues na rea de administrao de materiais atravs da utilizao de ferramentas
gerenciais tais como: curva ABC de materiais, lote e frequncia econmica de compra, polticas de
compras, anlise de consumo;
- Implantar sistemtica de utilizao de fichas tcnicas e de indicadores de desempenho em
estoques e reas de preparo prvio e preparo final.
Contedos
UNIDADE 1: HISTRIA DA EVOLUO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO.
1.1 Conceito de administrao
1.2 Origem e evoluo do pensamento administrativo
UNIDADE 2: GESTO ESTRATGICA E MARKETING
2.1 Planejamento Estratgico
2.2 Anlise SWOT
2.3 Benchmarking
2.4 Marketing e Logstica
2.5 Fundamentos da Qualidade
UNIDADE 3: GESTO DE RECURSOS HUMANOS
3.1 Administrao de Pessoal
3.2 Consolidao das Leis Trabalhistas e Normas Regulamentadoras de Medicina e Segurana
do Trabalho
3.3 Cultura interna das empresas
3.4 Descrio de Cargos;
3.5 Recrutamento e Seleo de Pessoal
3.6 Treinamento de Pessoal
3.7 Avaliao de pessoal
UNIDADE 4: GESTO DE MATERIAIS
4.1 Planejamento de Cardpio
4.2 Logstica de Suprimentos
4.3 Clculo de rendimentos de preparaes e de alimentos.
4.4 Movimentao de Materiais - Controles de Estoque
4.5 Curva ABC de materiais
4.6 Ponto de Pedido de Materiais
4.7 Auditorias:
DISTRIBUIO DAS UNIDADES POR PLANOS DE AULA:
Apresentao da disciplina contedo, objetivos : 1 aula;
Unidade 1: 2 e 3 aula;
Unidade 2: 4, 5 e 6 aula;
Unidade 3: 7, 8 e 9 aula;
Unidade 4: 10, 11, 12, 13, 14 e 15 aulas
Indicao do material do aluno
- BARROWS, C. W. E POWERS, T. Administrao no Setor de Hospitalidade: Turismo, Hotelaria e
Restaurante; Editora Atlas, 2004, 1 edio - 1 Tiragem, EAN13: 9788522437900, Cdigo: 0115 55
573. Indicao de Captulos: Captulo 15 Administrao no Setor de Hospitalidade; Captulo 18
Administrao de Recursos Humanos no Setor de Hospitalidade.
- CASTELLI, G. Gesto Hoteleira; Editora Saraiva, 2007, 1 edio, ISBN: 978850206045-6. Indicao
de Captulos: Captulo 2 Aspectos ideolgicos e estruturais da empresa; Captulo 5 Gesto de
Processos.
- LAUGENI , F. P. e MARTINS, P. G. Administrao da Produo; Editora Saraiva, 2005, 2 Edio,
ISBN: 978850204616-0. Indicao de Captulos: CAPTULO 9 Administrao dos Recursos Materiais.
Mapa conceitual

Procedimentos de ensino
Aulas expositivas apresentadas em equipamento multimdia, exposio de temas pelo professor,
associadas anlise de: textos, imagens e vdeos; estudo dirigido; pesquisa na biblioteca (jornais e
revistas) e no laboratrio de informtica;
Trabalho extraclasse em forma de estudos de caso ou projetos; na modalidade de trabalho
individual e em grupo;
Exerccio de fixao ao final de cada aula ou captulo.
Procedimentos de avaliao
As avaliaes ocorrem de acordo com o calendrio acadmico da Universidade (AV1, AV2 e AV3),
sendo que a AV2 realizada em duas etapas, uma individual e terica valendo 7 pontos e outra
atravs de trabalho valendo 3. A avaliao de AV3 terica e individual com valor 10,0.
Bibliografia bsica
CASTELLI, G. Gesto Hoteleira; Editora Saraiva, 2007, 1 edio, ISBN: 978850206045-6
BARROWS, C. W. E POWERS, T. Administrao no Setor de Hospitalidade: Turismo, Hotelaria e
Restaurante; Editora Atlas, 2004, 1 edio - 1 Tiragem, EAN13: 9788522437900, Cdigo: 0115 55
573
LAUGENI , F. P. e MARTINS, P. G. Administrao da Produo; Editora Saraiva, 2005, 2 Edio,
ISBN: 978850204616-0
Bibliografia complementar
CANDIDO I. Restaurante - Administrao e Operacionalizao, Editora: EDUCS, 2010, 1 Edio,
ISBN: 9788570615565;
CHON, K.-S. (KAYE) e SPARROWE, R. T. Hospitalidade: Conceitos e Aplicaes; Editora: Cengage
Learning, 2003 1 Edio, ISBN: 8522102988;
HAYES, D. K. e NINEMEIER, J. D. Gesto de Operaes Hoteleiras; Editora: Prentice-Hall, 2005 1
edio, ISBN: 8576050307;
WALKER, J. R. Introduo hospitalidade; Editora: Manole, 2002 2 Edio, ISBN: 8520412289;
ZANELLA, L. C. Instalao e administrao de restaurantes; Editora METHA, 2008 - 1 Edio, ISBN:
9788588888074.
Trabalhos de AV1 e AV2.
O trabalho de AV1 ser a elaborao de um plano de negcios, intitulado: Trabalho em equipe
para elaborao de um plano de negcios para um pequeno restaurante.
Para tal, dever ser utilizado o material didtico da disciplina fornecido pela Universidade Estcio
de S. Gerenciamento de Bares e Restaurantes Autor: James Luiz Venturini Captulo 9: Plano de
Negcios. Ser considerado pontuao para AV1, at dois (2) pontos, toda a parte conceitual,
exceto a parte dos clculos sobre os valores envolvidos no plano de negcios.
O trabalho de AV2, ser a elaborao da lista de compras e a simulao do valor de venda do
trabalho multidisciplinar do 3 perodo e, est descrito no do CD Administrao de Negcios
Gastronmicos, na pasta: Material de Apoio\Aula 1 Valendo 2 pontos.
MODELO DOS TRABALHOS DE AV1 e AV2 - ABNT
Capa:
Nome da instituio
Nome do curso
Nome da disciplina
Nome do Professor
Perodo (Ano e semestre, ex.: 2009-2
Nomes dos alunos (completo e em ordem alfabtica)
Introduo
Apresentao do tema; importncia; revises literrias;
Objetivo
Metodologia
Contedo do projeto
Referncias bibliogrficas
Anexos
UNIDADE 1: HISTRIA DA EVOLUO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO.
1.1 Conceito de administrao.
A palavra administrar tem sua origem no latim, e seu significado original implica subordinao e
servio:
- Ad = direo para, tendncia;
- Minister = comparativo de inferioridade; e sufixo ter, que serve como termo de comparao,
significando subordinao ou obedincia, isto , aquele que realiza uma funo abaixo do
comando de outro, aquele que presta servio a outro.
(IDALBERTO CHIAVENATTO, Administrao de empresas: uma abordagem contingencial. So
Paulo: Makron Books, 2002,3 ed.)
a) Organizao: Agrupamento intencionalmente constitudo;
O desenvolvimento individual e da sociedade, induzem a novas e mais complexas organizaes;
sinnimo de empresa, quando a organizao produz Bens e/ou Servios com fins lucrativos;
sinnimo de instituio, quando a organizao, no tem fins lucrativos: Igreja, Estado, Partidos
polticos, Clubes recreativos, etc.
b) Administrao: Ao de obter resultados, atravs do trabalho de um grupo de pessoas com
objetivos comuns. No uma ao mecnica.
1.2 Origem e evoluo do pensamento administrativo
Origem histrica
Desde os primrdios da humanidade, o homem associou-se a outros para conseguir, por meio do
esforo conjunto, atingir determinados objetivos.
Surgem as empresas rudimentares (assrios, babilnios, fencios etc.)
A histria da administrao surgiu com o aparecimento da grande empresa e da moderna
administrao ocorreu no final do sculo XVIII e se estendeu ao longo do sculo XIX, chegando ao
limiar do sculo XX.
Revoluo Industrial teve incio na Inglaterra, com a inveno da mquina a vapor, por James
Watt, em 1776.
Objetivos da administrao
Administrao um sistema estruturado e intuitivo que consolida um conjunto de princpios,
normas e funes para alavancar harmoniosamente o processo de planejamento de situaes
futuras desejadas e seu posterior controle de eficincia e produtividade, bem como a organizao
e direo dos recursos empresariais para os resultados esperados, com a minimizao de conflitos
interpessoais.
(OLIVEIRA, Djalma de P. R. Excelncia na administrao estratgica: a competitividade para
administrar o futuro das empresas: com depoimentos de executivos. 3a. ed. So Paulo: Atlas,
1997)
Princpios gerais da administrao
- Jules Henri Fayol
De acordo com a teoria criada por Henry Fayol no incio do sculo XX, os cinco princpios bsicos
da Administrao so:
Prever / Organizar / Comandar / Coordenar / Controlar (POCCC)
Prever: Visualizar o futuro, traando um programa de ao.
Organizar: Dotar uma empresa de tudo que necessrio para seu funcionamento (matria-prima,
equipamento, capital e recursos humanos).
-Comandar: Fazer funcionar.
Coordenar: Estabelecer harmonia entre todos os atos de uma empresa, facilitando seu
desempenho e possibilitando seu sucesso.
Controlar: Verificar se tudo ocorreu de acordo com o plano adotado. Objetivando assinalar faltas e
erros para corrigi-los e evitar que se repitam.
Segundo FAYOL, toda empresa pode ser dividida em 6 grupos de funes essenciais (bsicas) :
Funes Tcnicas: Produo de bens ou servios.
Funes Comerciais: Compra, venda e permuta.
Funes Financeiras: Busca e gerncia de capital.
Funes de Segurana: Proteo e preservao dos bens e das pessoas.
Funes Contbeis: Inventrios, registros, balanos, custos e estatsticas.
Funes Administrativas: Integrao de cpula das outras cinco funes. Coordenam e
sincronizam as demais.
-Peter Ferdinand Drucker
Filsofo e economista, de origem austraca, considerado por todos o pai da Gesto moderna,
sendo o mais reconhecido dos pensadores do fenmeno dos efeitos da Globalizao na economia
em geral e em particular nas organizaes.
REORGANIZOU OS CONCEITOS PROPOSTOS POR FAYOL
-Planejamento (Planejar)
Determina o que o grupo deve fazer
-Organizao (Organizar)
Estrutura que rene pessoas e equipamentos de trabalho
-Direo ("comandar e coordenar = Dirigir)
Conduz e coordena o trabalho do pessoal
-Controle (Controlar)
Verifica REALIZADO X PLANEJADO
Teoria Geral da Administrao
Vrias teorias foram propostas sempre relacionadas ao seu momento histrico e cultural, para
responder necessidades de desenvolvimento industrial.
Administrao Cientfica:
(assistir ao vdeo: Really Modern Times Localizao: CD\Material de Apoio\Aula 2 e 3)
Nesta escola (1903), Frederick Winslow Taylor, seu criador, empenhou-se em descobrir qual a
melhor forma para aumentar a produo.
O aumento da produo somente seria possvel racionalizando o trabalho no nvel operacional;
qual o melhor processo para se produzir mais em menor tempo.
Taylor supervalorizou a tarefa como fator responsvel pelo aumento da produo, no
percebendo o homem, como elemento importante nesse processo, quando de sua anlise sobre a
problemtica da produo.
Teoria Clssica
A Teoria Clssica (1916), desenvolvida por Henri Fayol, via o processo produtivo sob outro aspecto,
levando em considerao a estrutura organizacional como um todo, formada pelos diferentes
rgos da instituio.
Assim como Taylor, a diviso do trabalho era o caminho para que houvesse aumento da produo,
s que esta diviso, deveria estar vinculada a outros princpios como autoridade,
responsabilidade, disciplina, unidade de comando, convergncia de esforos, estabilidade de
pessoal e remunerao adequada s capacidades.
Mais uma vez o homem era esquecido no que se refere ao seu aspecto subjetivo, pois Fayol em
sua teoria dava nfase estrutura organizacional.
Abordagem Humanstica
A Abordagem Humanstica (elaborada entre 1924 e 1932), contrapondo os princpios das Teorias
Cientfica e Clssica, constata aps anos de experincia na Fbrica da Hawthorne, que o aumento
da produo estava vinculado diretamente s relaes sociais de um grupo que tinha objetivos
comuns, claros e com sentido para o indivduo e, conseqentemente, para o grupo.
Essa teoria compreendia que era necessrio levar em considerao os grupos informais que se
formavam dentro da empresa, a motivao, ou seja, a satisfao do empregado no trabalho, as
formas de comunicaes, assim como as lideranas formais e informais dentro dos pequenos
grupos.
Decorrncia da teoria das Relaes Humanas
Kurt Levin, formula: C= f(P,M) onde:
C= Comportamento; f = Funo; P= Pessoa; M= Ambiente
Necessidades Humanas Bsicas
Fisiolgicas: Alimentao/ Repouso/ Atividade Fsica/ Satisfao Sexual/ Abrigo/ Proteo/
Segurana
Psicolgicas: Necessidade de Segurana Intima/ Necessidade de Participao/ Necessidade de
Auto-afirmao/ Necessidade de afeio
Auto Realizao: a sntese dos demais. o impulso para realizao do potencial de cada um, em
contnuo desenvolvimento, no assim elevado significado do tempo.
Ciclo Motivacional
Motivao a tenso persistente AFETA o comportamento.
Satisfao X Frustrao/Compensao
Moral e Atitude
Moral elevada = Boas Atitudes X Moral Baixo = Ms Atitudes
Liderana
- Passa a ser fundamental para o Administrador
Autoridade Formal (Teoria Clssica) x Lderes Informais (T.R H.)
Lderes informais: Expectativas do grupo; Controle do grupo (grupo coesa)
Teoria de Traos de Personalidade
Traos Fsicos, Intelectuais, Sociais, Relacionados a tarefa.
Teoria sobre Estilos de Liderana:
Teoria de liderana Autoritria, Liberal e Democrtica.
As experincias demonstraram que:

Comunicao
Informao compreensiva para conduo das tarefas
Promover atitudes para motivao, cooperao e satisfao.
Redes de Comunicao
As mensagens podem ser emitidas atravs de vrias alternativas de padres ou canais de
comunicao
Organizao Informal
Coeso ou de Antagonismo (independentes hierarquia)
Status: maior pela participao e integrao no grupo do que na empresa
Colaborao espontnea.
Padres de relaes e atividades = Similaridade
Possibilidade de oposio organizao formal da empresa
Mudana de nvel hierrquico formal X Alterao de grupo informal
Organizao informal transcende ao universo da organizao formal.
Padres de desempenho, nem sempre se identificam com o da organizao formal.
O indivduo preocupa-se com o reconhecimento e aprovao social do grupo a qual pertence.
Abordagem Estruturalista da Organizao - 1930
Max Weber, socilogo alemo - A organizao por excelncia a BUROCRACIA.
A racionalidade na administrao se preocupa com a melhor forma de executar o trabalho,
enfatizando a estrutura.
Nas empresas consideradas burocrticas os subordinados no faziam uso do seu juzo de valor,
apenas seguiam ordens, no usando sua individualidade consciente na realizao de suas funes.
Programas de qualidade e produtividade..... (a burocracia a base ...)
Abordagem Sistmica da Administrao (Teoria Geral dos Sistemas)
Em 1947, o bilogo Alemo Ludwing von Bertalanffy, elaborou uma teoria interdisciplinar capaz de
transcender aos problemas exclusivos de cada cincia
Proporcionar princpios gerais (fsicas, sociolgicas, psicolgicas, qumicas, etc..)
E modelos gerais para todas as cincias envolvidas, de modo que as descobertas efetuadas em
cada cincia pudessem ser utilizados pelas demais.
Esta teoria essencialmente totalizante:
Os sistemas no podem ser plenamente compreendidos apenas pela anlise separada e
exclusiva de cada uma de suas parte.
Ela se baseia na compreenso da dependncia recproca de todas as disciplinas e da
necessidade de sua integrao.
O conceito de sistemas complexo e com algumas caractersticas:
Propsito ou Objetivo - Caracterstica de todo sistema.
Globalismo ou Totalidade (Causa/Efeito) - Qualquer estmulo em qualquer unidade do sistema
afetar as demais unidades, provocando mudanas/alteraes/ajustamento.




Administrao por Objetos (APO) - 1954
A teoria Neoclssica deslocou a ateno, antes centrada nas chamadas Atividades- Meio para os
objetivos ou finalidades da organizao (a terceirizao destas atividades meio)
O enfoque baseado no processo e nas atividades meio, foi substitudo por enfoque nos resultados
e objetos alcanados (atividades fins).
Abordagem Contingencial da Administrao
Incerto ou eventual, que pode ou no suceder, refere-se a proposio: A verdade ou falsidade s
pode ser conhecida pela experincia e pela evidencia e no pela razo.
A eficcia organizacional no atingida seguindo-se um nico e exclusivo modelo organizacional
(no existe uma forma nica de organizao para se alcanar objetivos altamente variados das
organizaes de um ambiente altamente variado).
Os estudos mostram uma nova perspectiva terica:
A estrutura de uma organizao e seu funcionamento so dependentes da interface com o
ambiente externo.
A mais notvel contribuio dos autores da abordagem contingencial, esta na identificao das
variveis que produzem mais impacto sobre as organizaes, como o ambiente e a tecnologia.
Ambiente:
tudo aquilo que envolve externamente uma organizao ou um sistema. o contexto na qual a
organizao est inserida. A abordagem mltipla entre organizaes e ambientes, iniciou-se com
os Estruturalistas. O nfase no meio ambiente, acentuou-se com a abordagem de sistemas abertos
Tecnologia
Condiciona a estrutura e o comportamento organizacional.
Todas as organizaes dependem de um tipo de tecnologia ou uma matriz de tecnologia.
informao
adequada = Reduz
a entropia =
Organizao
informao
inadequada =
Aumenta entropia
= Desorganizao


1) Entropia: Mudanas alteraram o sistema;
2) Homeostasia: o equilbrio (re-equilbrio) dinmico do sistema.
O IDEAL
algo que se desenvolve predominantemente nas organizaes, atravs de conhecimentos
acumulados e desenvolvidos sobre o significado e execuo de tarefa know-how.
Podem ser toscas ou rudimentares como faxina e limpeza (como vassoura ou escovo) at as
mais sofisticadas.
Know how = savoir-faire = conhecimento processual o conhecimento de como executar alguma
tarefa.
QUALIDADES DE UM ADMINISTRADOR
Habilidade Tcnica: Utilizao de conhecimentos, mtodos, tcnicas e equipamentos necessrios
para a realizao de suas tarefas especficas, atravs de sua instruo, experincia e educao;
Habilidade Humana: Consiste na capacidade e discernimento para trabalhar com pessoas,
compreender suas atitudes e motivaes e aplicar uma liderana eficaz.
Habilidade Conceitual: Compreender as complexidades da organizao global e o ajustamento do
comportamento da pessoa dentro da organizao, permitindo que se comporte de acordo com os
objetivos da organizao total e no apenas com os objetivos e as necessidades de seu grupo
imediato.
O PERFIL DO ADMINISTRADOR ATUAL
Conhecimentos de:
Marketing
Finanas
Compras
Controle de Qualidade
RH;
Direito Trabalhista, Civil, Comercial, Tributrio e Administrativo.
Proativo!!!!
AES EM SALA DE AULA:
Ler o trabalho da professora Maria Clara Weiss et al., intitulado Pginas da vida organizacional;
Ler o artigo Revista Exame Seo: Especial de 26/01/2011 Comer, Beber e Prosperar;
Assistir o trecho do filme Tempos Modernos (Really Modern Times) de Charles Chaplin
Localizao do material: Material de Apoio\Aula 2 e 3
LER MATERIAL DIDTICO
SIA: Biblioteca Virtual da Estcio: Hotelaria: Livro - Gesto da Hospitalidade e Comportamento
Organizacional; Autor: Laurie J. Mullins; Editora: Bookman; Ano: 2004; Edio: 4 edio; ISBN:
8536303980; Captulo 10: pginas 263 a 302.
UNIDADE 2: GESTO ESTRATGICA E MARKETING
2.1 Planejamento Estratgico
um esforo para produzir decises que orientaro as aes das organizaes.
Deve ser simples e claro, conter a misso, os princpios, as metas e os objetivos, e se basear nas
premissas e variveis externas e internas.
As variveis internas
Recursos humanos
Recursos financeiros
Recursos tecnolgicos
Nvel de controle direto = aes sobre elas podem ser imediatas.
As variveis externas:
Apresentam maiores riscos e um nvel menor (ou nenhum), de controle; elas correspondem ao
mercado e aos clientes, a concorrncia s conjunturas social, poltica e econmica, e aos
fornecedores.
Consideraes sobre as variveis internas e externas.
Determinar os Objetivos, Estratgias, Misso, Negcio, Valores, Viso, Poltica, Projeto.
Valores da empresa (Misso. Objetivos).
Interao com:
Relaes Pessoais, Marketing, Atendimento, Sistemas Administrativos (controles etc,)
Motivao dos colaboradores
Cooperao e transparncia = Administrao Participativa
Objetivos:
Estabelecidos a mdio e longo prazo, e sua elaborao fundamental para que a empresa possa
conhecer e identificar as variveis que a cercam.
Em lugar de Reagir, agir antecipadamente tomando decises operacionais de curto prazo e ao
mesmo tempo projetando o futuro. (PRO-ATIVIDADE)
Viso:
Estabelecer, na teoria, o salto para o futuro, enquanto a estratgia define os meios para esse salto.
Estabelecer objetivos viveis e passveis de serem alcanados o grande desafio.
Sonho; Aspirao; O que pretendemos ser e onde pretendemos chegar.
Como, porque e como pretendemos ser conhecidos.
Misso:
Nosso papel em relao sociedade (que benefcio o negcio trar para um coletivo
(Stakeholders Atores; Envolvidos) como veremos mais adiante) ou aos clientes.
uma declarao da razo de ser, do propsito maior de um negcio ou empreendimento.
Estratgia
A estratgia deve ser criada para direcionar os investimentos futuros, os produtos a serem
comercializados, o enfoque do mercado, as habilidades pessoais necessrias e as estratgias
operacionais.
Servir tambm para avaliar os pontos fracos e fortes da empresa, a competitividade e o que pode
ser feito para melhorar o relacionamento com os clientes e o posicionamento do mercado.
INTENSA COMPETIO
NOVOS CONCORRENTES
PARTICIPAO DO MERCADO
REGRAS GOVERNAMENTAIS
PROBLEMAS FINANCEIROS
VISO FUTURA
Os desafios estratgicos so enormes, a situao do mercado cada vez mais difcil (globalizao,
evoluo da tecnologia, mudanas de hbitos dos consumidores), faz com que as empresas
estejam sempre em xeque na capacidade na capacidade de tomar decises vencedoras e de
sobrevivncia.
de suma importncia que se entenda que vivemos em um ambiente de risco, e os desafios das
estratgias devem considerar:
A convivncia com as incertezas do futuro
Os processos de aprendizado
A administrao das mudanas
A gesto de organizaes complexas em mercados globais
Mudanas de paradigmas
Ex.: qualidade. - TEORIA DAS CONTINGNCIAS
EXEMPLO: SADIA S. A. http://www.sadia.com.br/sobre-a-sadia/missao.jsp
Desde o incio de suas atividades, a Sadia reconhecida como uma empresa socialmente
responsvel.
Misso: Alimentar consumidores e clientes com produtos saborosos e saudveis, com solues
diferenciadas.
Viso: Ser reconhecida por sua competitividade em solues de agregao de valor e respeito ao
crescimento sustentvel da cadeia de valor.
EXEMPLO: PERDIGO S.A.
A BRF - Brasil Foods (Perdigo S.A.), entende que somente com a adoo das melhores prticas de
governana corporativa e os comprometimentos nas esferas social, cultural e ambiental que
uma empresa pode buscar a perenidade de seus negcios.
Desenvolve diversas aes com vistas sustentabilidade e tem preocupaes essenciais com a
gua, por ser uma fonte no renovvel, e com a energia, o que nos leva a buscar solues
inovadoras de conservao e formas alternativas de gerao, que passam obrigatoriamente pela
conscientizao de colaboradores, parceiros e comunidades para o no comprometimento das
fontes geradoras desses recursos.
A incluso da BRF - Brasil Foods no ndice de Sustentabilidade da Bovespa, desde 2005
Criao, em 2006, do Instituto Perdigo de Sustentabilidade. A percepo do mercado que a
sustentabilidade uma estratgia da companhia e no mera questo de oportunidade e, com
certeza, confere empresa maior visibilidade em mercados internacionais.
Definir o Negcio explicitar o mbito de atuao da empresa.
Qual o nosso Negcio?
Peter Drucker: "A questo que to raramente perguntamos de forma clara e direta e to
raramente dedicamos tempo a uma reflexo sobre o assunto, que esta talvez seja a mais
importante causa do fracasso das empresas."
Questionar e Refletir sobre o tema: Qual mesmo o nosso Negcio?
H quanto tempo no dedicamos tempo para refletir sobre a pergunta "Qual mesmo o nosso
Negcio?".
Causa de fracasso
Drucker : No questionar e refletir sobre o tema pode ser a mais importante causa do fracasso das
empresas.
Fonte: PAGNONCELLI, Dernizo; VASCONCELLOS Filho, Paulo. Sucesso empresarial planejado. Rio de
Janeiro: Qualitymark, 1992.
Qual o Negcio da Kopenhagen ? Chocolate?
E da Honda ? Motos?
A tendncia natural que a resposta seja centrada no produto ou servio da empresa, o que
chamamos de viso mope, pois limita a sua capacidade de enxergar Oportunidades e Ameaas
sua empresa.
A forma correta de analisar e responder pergunta "Qual o nosso Negcio?" centrar a analise
no benefcio, o que chamamos de viso estratgica.
Fonte: PAGNONCELLI, Dernizo; VASCONCELLOS Filho, Paulo. Sucesso empresarial planejado. Rio de
Janeiro: Qualitymark, 1992.
Quadro exemplo para viso mope e viso estratgica

Fonte: Daniel de Carvalho Luz Apresentao Planejamento para Competitividade.
Plano de Negcios ou Projeto Condies:
Definir a escolha da atividade (interferncia de fatores Ecolgicos, Humanos e Financeiros)
Comerciais: Compra e venda de mercadorias
Industriais: Extrativas; Transformao; Construo Civil. Utilidade Publica.
Agrcolas
Pecurias
Financeiras
Transportes e Comunicaes
Servios
Microeconmicas
O que produzir (Mercado)
Como produzir (Tamanho do empreendimento)
Onde produzir (Logstica)
Oramentos para avaliao (Custos e receitas estimados)
Macroeconmicas
Condies e tendncias da economia local e global
Tcnicas
Engenharia
Investimentos
Financeiras
Fonte de recursos
Retorno de investimento
Capacidade de pagamento
Administrativas
Legal
LER MATERIAL DIDTICO:
CASTELLI, G. Gesto Hoteleira; Editora Saraiva, Captulo 2 Aspectos ideolgicos e estruturais da
empresa;
Localizao do artigo: Material Didtico Estcio de S
2.2 Anlise SWOT
SWOT - Sigla oriunda do idioma ingls. O Modelo SWOT um anagrama:
Ambiente interno Foras (Strengths), Fraquezas (Weaknesses):
Ambiente externo Oportunidades (Opportunities) e Ameaas (Threats).










PONTOS FORTES
(STRENGHTS)
Habilidades / competncias
tecnolgicas
Marcas lderes / principais
Canais de distribuio
Fidelizao dos clientes /
relacionamento
Qualidade na / de produo
Escala de produo
Bom gerenciamento
FRAQUEZAS
(WEAKNESSES)
Falta de competncia para
importar
Marcas fracas
Distribuio falha
Baixa reteno de clientes
Produo no confivel
(ausncia de padronizao ou
falha de produo - falta de
produtos)
Baixa escala de produo
Gerenciamento ruim
FATORES INTERNOS
OPORTUNIDADES
(OPPORTUNITIES)
Modificaes de hbitos da
clientela / pblico alvo
Avanos tecnolgicos
Mudanas em polticas de
governo
Reduo de impostos pessoais
(pessoas fsicas)
Mudana etria da populao
Novos canais de distribuio

AMEAAS
(THREATS)
Variao na base de clientes
Perda de mercados (interno /
externo)
Avanos tecnolgicos
Alteraes de polticas de
governo
Aumento de impostos
Alterao na faixa etria da
populao
Novos canais de distribuio
FATORES EXTERNOS
ASPECTOS POSITIVOS ASPECTOS NEGATIVOS


Traduzir a misso para o plano do
projeto
(1) PONTOS FORTES
(STRENGHTS)
(2) FRAQUEZAS
(WEAKNESSES)
AMBIENTE INTERNO
(3) OPORTUNIDADES
(OPPORTUNITIES)
AMBIENTE
EXTERNO
(1) (3)
Como fao para usar
esses pontos fortes para
aproveitar estas
oportunidades?
(1) (2)
Como fao para superar as
deficincias / fraquezas para
no perder as oportunidades?
(4) AMEAAS
(THREATS)
(1) (4)
Como posso usar meus
pontos fortes para
reduzir a probabilidade
e o impacto dessas
ameaas?
(2) (4)
Como fao para superar as
deficincias / fraquezas
protegendo-me das ameaas
que podero afetar nossa
empresa?


Anlise de Ambiente Externo e Interno
1 - Anlise do Ambiente Externo
Variveis externas ao ambiente da empresa.
Polticas governamentais, infra-estrutura, recursos logsticos, mercado, competidores, ambiente
econmico, globalizao, entre outros.
1.1 Anlise das Ameaas
Mudanas na regulamentao de importao e exportao (origem e destino)
Alterao na regulamentao, funcionamento e incentivos para empresrios;
Variaes cambiais;
Concorrentes com o mesmo perfil;
Recesso (reduo do poder de compra) ou mudanas na economia (aumento de juros);
Guerras, terrorismo, instabilidade poltica, etc.;
1.2 Anlise de Oportunidades
Incentivos governamentais exportao;
Reduo de barreiras comerciais;
Aquecimento do mercado interno;
Inovaes tecnolgicas;
A integrao do mercado global, etc.
2 Anlise do Ambiente Interno
Fatores internos do ambiente da empresa, tais como: recursos humanos, tecnologia, patentes,
recursos financeiros, processos, experincia dos gestores, processos organizacionais e produtivos,
entre outros.
2.1 Anlise dos Pontos Fracos
Capacidade produtiva em regime de alta presso e competitividade;
Desenvolvimento da tecnologia;
Fonte de recursos financeiros adequados;
Alto custo da fase de implantao inicial do projeto;
2.2 Anlise dos Pontos Fortes
Experincia em T.I.
Experincia em montagem, negociaes (nacionais, internacional), logstica e distribuio;
Experincia em treinamento de vendas;
Experincia em desenvolvimento de novos mercados;
Experincia no gerenciamento de negcios;
Experincia na operacionalizao de recursos humanos (contratao e treinamento);
Experincia na aquisio de produtos, servios e desenvolvimento de fornecedores de
produtos e servios.


LER OS ARTIGOS:
Anlise SWOT na captao de recursos avaliao de oportunidades, ameaas, pontos fortes e
pontos fracos - Andrea Goldschmidt*
Localizao do artigo: CD\Material de Apoio\Aula 4 a 8\captao de recursos anlise SWOT.htm
Ler tambm:
Estratgia Analise - SWOT.pdf
SOWT STARBUCKS Resumo
Pontos fortes.
Organizao muito rentvel (12% lucro). uma marca
global de caf com reputao de produtos finos e
servios. Presente em amis de 40 pases mais de 9.000
cafs.. A empresa foi classificada como uma das cem
maiores empresas em 2005 (Fortune Top 100 Empresas
para Trabalhar). A empresa um empregador que
respeitada os seus valores de fora de trabalho. A
organizao tem fortes valores ticos e uma declarao de
misso tica da seguinte forma, "Starbucks est
empenhada em um papel de liderana ambiental em
todas as facetas do nosso negcio".
Fraquezas.
Apesar da reputao de desenvolvimento de novos
produtos e criatividade, continuam vulnerveis a
possibilidade de que sua inovao pode falhar ao longo do
tempo. A organizao tem uma forte presena nos
Estados Unidos da Amrica, precisam olhar para uma
carteira de pases, a fim de diluir, equilibrar (spread) o
risco do negcio. A organizao depende de uma nica e
principal vantagem competitiva, o varejo de caf. Isso
poderia torn-los lentos para diversificar em outros
setores em caso de necessidade.
Oportunidades.
Em 2004, criou um servio de gravao de CD em seu caf
com a Hewlett Packard. (HOJE? WI-FI?). Novos produtos e
servios que podem ser distribudos nos seus cafs, tais
como produtos de Comrcio Justo (ecolgicos, orgnicos,
etc.). Expandir suas operaes globais. EMERGENTES.
Associao de marcas com outros fabricantes de A&B.
Franchising para os fabricantes de outros bens e servios
Ameaas.
O mercado de caf vai crescer e ficar a favor com os
clientes, ou se outro tipo de bebida ou de lazer ir
substituir o caf no futuro? Starbucks esto expostos a
aumentos no custo dos produtos de caf e laticnios? Seu
sucesso levou entrada no mercado de muitos
concorrentes e marcas que representam ameaas
potenciais.
Localizao do artigo: CD\Material de Apoio\Aula 4 a 6\SWOT
Ler tambm:
Plano de Negcio SWOT.pdf
Localizao do artigo : CD\Material de Apoio\Aula 4 a 6\SWOT
2.3 Benchmarking
BENCHMARKING
Comparaes de processos e prticas
Estabelecendo prioridades.
Processo de pesquisa para comparaes de processos e prticas "companhia a companhia
(Posio da companhia (empresa) em relao aos concorrentes);
Identifica o melhor do melhor (Visa alcanar um nvel de superioridade ou vantagem competitiva);
Anlise do servio ao cliente;
Benchmarking do fornecedor, distribuidor, etc.;
No mundo dos negcios, o benchmarking a busca das melhores prticas na indstria que
conduzem ao desempenho superior.
um processo de identificar os melhores, por vezes maiores, modelos de excelncia para produtos,
servios ou processos, e em seguida conseguir as melhorias identificadas, na nossa empresa para
alcanar esses modelos (Melhores prticas).
A justificativa vem em parte da afirmao: No inventar o que j existe, mas aprender e se
possvel melhorar... podemos aprender com algum que j faz isso?
FERRAMENTA GERENCIAL MAIS UTILIZADA POR EMPRESAS BRASILEIRAS NO ANO DE 2008.

2.4 Marketing e Logstica
Marketing e Logstica:
A interao entre estas reas se d em razo da misso da logstica que :
Colocar as mercadorias ou servios certos, nos lugares e instantes corretos e nas condies
desejadas ao menor custo possvel.
Marketing o conjunto de operaes que envolvem a vida do produto, desde a planificao de
sua produo at o momento em que adquirido pelo consumidor (Dicionrio Michaelis).
Distribuio fsica e logstica no marketing
Planejamento; Implementao; Controle do fluxo fsico de materiais e informaes; Produtos
finais e informaes correlatas, da origem at os pontos de consumo, de modo a atender s
exigncias dos clientes.
Garantir competitividade e gerar lucro
Marketing:
Identificao do cliente
Definir estratgia de divulgao
Fidelizao Oferecer servios diferenciados que atendam s necessidades do cliente.
fundamental para a conquista do cliente em restaurantes comerciais.
Fidelizao
Como? Cada cliente ..... Diferente!!!
Qual (is) tecnologia(s) que melhor atende(m) ao seu(s) cliente(s)?
Que treinamentos(s) so necessrios para cada membro da equipe?
Manipulador Aulas prticas = Ldicas
Estoque Software + teoria + prtica (PIQs)
Fidelizar: Algo mais para surpreender. Investindo no encantamento do cliente. Fidelizao envolve
pessoas e relacionamentos, coisas difceis de se conseguir com sorrisos treinados. (Mario Persona)
Customizar: Customizao tem o sentido de adaptar os produtos e processos ao gosto do cliente,
portanto o atendimento que visa a satisfao do fregus.
Marketing focado no cliente
Globalizao = Disponibilidade de produtos e servios = Consumidor REI.
Quantidade de informaes e opes disponveis = Consumidor cada vez mais exigente e
criterioso.
Mais difcil FIDELIZAR um cliente a uma marca, produto ou estabelecimento.
O cliente quer:
MODERNIDADE (novidades);
BEM ESTAR;
PRATICIDADE;
ATENDIMENTO PERFEITO (rapidez e eficincia);
QUALIDADE DE SERVIO (promoes, higiene...);
PREO JUSTO;
Atendimento ao cliente
Diagnosticar as necessidades do cliente
Soluo criativa de problemas
Implementar solues
Foco no cliente (Credibilidade e confiana)
Honestidade (PRODUTO / SERVIO / ATENDIMENTO)
Habilitao - Experincia para prover o cliente no que ele precisa.
Conhecimento (experincia)
Mostre ao seu cliente todo o seu conhecimento e boa vontade para atender seus problemas e
necessidades.
Atitude proativa
Esteja pronto para dizer SIM.
Mostre seu interesse e compreenda que o cliente est comprando o produto final e no o
processo.
Seja flexvel quando as necessidades do cliente assim o exigirem.
Esteja pronto para ajudar o cliente em demandas inesperadas.
Atendimento ao cliente - mos obra.
1- Diagnosticando as necessidades do cliente
- Conhecer os aspectos de seu negcio:
Mercado, fornecedores, competidores, tecnologia, sua misso, objetivos, produtos e
servios.
- Conhecer o seu cliente:
Quem so os compradores de nossos servios?
Quais so suas caractersticas?
Que fatores relevantes podero facilitar ou dificultar o relacionamento?
Procurar ouvir o cliente para sanar dvidas e problemas, a fim de atender suas
necessidades.
Efficient Consumer Response (ECR)
Movimento global da cadeia produtiva e de abastecimento na busca de padres e processos
eficientes que reduzam custos e otimizem a produo.
Eliminar ineficincias refletem redues de 6% a 10% na cadeia.
Dados entre indstrias e supermercados no Brasil constataram, por exemplo:
Reduo de estoques de 25 para 15 dias
Diminuio de faltas de produtos de 15% para 4%;
A aplicao do EDI (Troca Eletrnica de Dados) reduziu o nmero de visitas, erros e tempo de
espera e conferncia conforme quadro abaixo.
Com o uso da entrega programa noturna, quando as entregas so
pr-agendadas entre indstria e varejo foi possvel reduzir o tempo de carregamento em 69% e
aumentar a produtividade por palet/homem/hora em 80%.
ECR na cadeia de abastecimento

ECR aplicados aos produtos
Reposio eficiente;
Variedade eficiente;
Promoo eficiente;
Introduo eficiente.
Atendimento ao cliente - mos obra.
2-Soluo criativa dos problemas:
- Clarificar o problema e levantar suas causas atravs de informaes.
- Criatividade na utilizao de recursos/servios na soluo de problemas
- Internamente, procure causas e razes do problema para que no voltem a acontecer.
3 - Implementao de solues
a) Gerenciamento das mudanas e manuteno das mesmas:
* As mudanas no podem afetar resultados e lucratividade
* Treinamento da equipe (causas e razes) e reciclagem (quando treinar?)
b) Avaliao dos resultados:
* Satisfao e conquista do cliente
Fidelizao: como obter?
Perguntas a serem respondidas por um gerente:
- Que tipo de informao desejamos coletar e manter sobre nossos clientes?
Tarefas Antes (normal) Depois (com EDI)
Visitas Vendedor-Cliente A cada 7 dias. a cada 14 dias.
Pedidos com erros 0,08 0
Espera para descarga 52 min. 12 min.
Tempo de Conferncia 18 min. 6 min.
- Como essas informaes sero fornecidas aos funcionrios que atendem ao cliente?
- De que forma sero utilizadas?
A PERSONALIZAO (customizar) REDUZ A EFICINCIA DA PRODUO E AUMENTA OS CUSTOS
(O buf a quilo ou Self-service preo fixo no deixam de ser uma customizao)
EXEMPLO: Pesquisa; ECR; etc.:
- Preferncias (as mais pedidas sero adotadas);
- Nicho de mercado (tipo de restaurante: mineira, quilo...);
- Descobrir a verdadeira natureza da concorrncia
Aumente a competitividade e a eficincia da sua empresa utilizando a informao como
ferramenta estratgica
- IMAGEM (Postura profissional que cative o cliente)
- ATENDIMENTO (Produtos e servios que satisfaam suas necessidades)
- PREO COMPETITIVO
Desenvolvendo sua logstica de produo e desenvolvimento de produtos com qualidade e
tecnologia de ponta, as empresas manter-se-o ATUALIZADAS, COMPETITIVAS e
conseqentemente CLIENTES SATISFEITOS.
Marketing: Avaliao de Restaurantes????
Guia 4 Rodas
Criatividade
Apresentao
Sabor
Harmonia
Talento do Chef
Qualidade e consistncia do servio
Dansia Brbara
Cozinha (exige nota mnima para entrar no guia)
Servio
Ambiente
Preo
Michelin, etc....
Tese de Mestrado: Critrios utilizados pelos crticos gastronmicos na avaliao dos
restaurantes.
Ana Beatriz Johansen Saraiva Gemha 2005. Disponvel na biblioteca da Universidade Anhembi
Morumbi
A COZINHA:
A Folha (SP) incio da dcada de 90:
100 pessoas responderam a 8 quesitos sobre fatores de atrao em um restaurante:
RESULTADO


Quais so os servios de um restaurante?
Localizao (Recepo, Estacionamento, Manobristas);
Comunicao (telefone (fixo e celular), fax, internet, jornais, revistas, etc.);
Ambiente (decorao, ar condicionado, jogos, etc.);
Musica eletrnica, ao vivo, TV, telo, etc.;
Chapelaria, cigarros, charutos, etc.;
Demais acessrios da sociedade moderna;
Formas de Pagamento (Cartes, etc.)
94 Cozinha (IMPORTANTE)
90 Atendimento
72 Localizao
69 Estacionamento
66 Preo
56 Condies do transito
43 Manobristas
43 Carto de Crdito
Clculos em porcentagem 1 (-) 2 3 4 5 (+) TOTAL
Fachada do restaurante 0,00 10,71 26,79 27,68 34,82 100%
Nome atrativo (a marca do restaurante) 6,25 16,07 36,61 24,11 16,96 100%
Arquitetura do local 0,00 8,04 25,89 33,93 32,14 100%
Decorao 0,89 3,57 20,54 39,29 35,71 100%
Localizao geogrfica do estabelecimento 1,79 8,93 24,11 28,57 36,61 100%
Facilidade de estacionamento 2,68 3,57 16,96 29,46 47,32 100%
Segurana do estabelecimento e da regio 0,00 7,14 16,96 27,68 48,21 100%
Padronizao e uniformizao do atendimento 0,89 9,82 14,29 27,68 47,32 100%
Asseio / higiene / limpeza do restaurante e funcionrios 0,00 0,00 0,00 7,14 92,86 100%
Horrio de funcionamento dilatado / flexvel 3,57 9,82 40,18 28,57 17,86 100%
Facilidades na forma de pagamento (cartes de crdito / vale-alimentao etc.) 2,68 10,71 18,75 21,43 46,43 100%
Contratao de recepcionistas bonitas para apresentao do cardpio 24,11 26,79 25,89 10,71 12,50 100%
Contratao de assessoria de imprensa 20,54 26,79 29,46 17,86 5,36 100%
Anncio em publicaes de gastronomia 11,61 22,32 40,18 15,18 10,71 100%
Exposio na mdia (freqncia de famosos, socialites etc.) 11,61 23,21 30,36 25,00 9,82 100%
Folhetos promocionais (com distribuio externa) 12,50 20,54 33,04 24,11 9,82 100%
Mala-direta e Faxmarketing 8,04 20,54 33,04 29,46 8,93 100%
Divulgao de servios e promoes no interior do estabelecimento 16,96 19,64 33,93 17,86 11,61 100%
Propaganda boca a boca motivada pelo bom atendimento 2,68 3,57 12,50 15,18 66,07 100%
Propaganda boca a boca motivada pelo cardpio e pela qualidade dos pratos 0,00 0,00 1,79 13,39 84,82 100%
Indicao de amigos motivada pelo preo 0,00 8,04 23,21 26,79 41,96 100%
Total de entrevistados: 112 pessoas
Pesquisa realizada pela revista Cozinha Profissional
Esta enqute teve como objetivo mostrar a importncia ou no de se investir em marketing para restaurantes, os entrevistados deram
uma nota de 1 a 5, sendo 1 para o menos importante e 5 para o mais importante.
Valores expressos em porcentagem. O resultado desta pesquisa no tem valor de amostragem cientfica.
Obs.: Lojistas podem dar descontos de 5% a 10% para o pagamento vista MP 460 em votao
no congresso Acompanhar...)
LEMBRAM SOBRE PETER DRUCKER: QUAL MESMO O NOSSO NEGCIO?
Ento no deixem de ler o texto: Plano de Negcio - Dernizo Pagnoncelli.doc localizado em : CD
Gesto\Material de Apoio\Aulas 4 a 6
Marketing = Comercializao, distribuio de mercadoria.
Marketing engloba:
Vendas e merchandising (comercializar)
Identifica clientes e mercado: O Consumidor e O Mercado esto em mudanas constantes.
Investigao de Mercado: Fontes de informao e Mtodos.
O MERCADO
NEGCIO POR IMPULSO?
Profissionalismo X Intuio
Menos de 10% = Herana
Mais de 90% = Aprendizes (Erros/Acertos)
ONDE EST O CLIENTE? NICHO; FEELING; EXPERINCIA; RELAES PESSOAIS; PESQUISA DE
MERCADO
EXISTEM: M.O.? M.P.? INFRAESTRUTURA?
Polticas de marketing

Incio:
Qual o produto?
Para quem?
Onde?
Como?
Quando?
A que preo?
Repostas Propostas
Produto
Preo
Praa
Promoo
Cliente
Custo
Convenincia
Comunicao
Produto.
Distribuio.
Preos.
Publicidade.
Cozinha.
Servio.
Ambientao.
Preos.
4 Ps (Genrica)
4 Cs

CSAP - Adaptao
para restaurantes
O MERCADO

A concentrao de renda alta no Brasil (IBGE, 2000)
- Apenas 18% das residncias brasileiras eram habitadas por famlias com renda mensal
superior a 12 salrios mnimos, que responderam por mais da metade do total do
consumo anual do Pas.
- O percentual de residncias habitadas por famlias com renda mensal entre 4 e 12 salrios
mnimos era de 30% do total das residncias brasileiras e, portanto, substancialmente
maior que o percentual de residncias habitadas por famlias com renda mensal acima de
12 salrios mnimos.
O MERCADO


Valores do salrio mnimo
Ano de 2005 = R$ 300,00
Ano de 2006 = R$ 350,00
Ano de 2007 = R$ 380,00
Ano de 2008 = R$ 415,00
Ano de 2009 = R$ 465,00
Ano de 2010 = R$ 506,44?

O MERCADO ENTO ONDE EST O CLIENTE?

Folha de So Paulo - 14/04/2011 - 07h30 - Supermercados apostam nas classes D e E para crescer -
MARIANA SALLOWICZ
A ABEP (Associao Brasileira das Empresas de Pesquisa) (2008) divulgou uma tabela que
classifica as classes sociais em classe E, D, C2, C1, B2, B1, A2 e A1. Esta classe definida com base
no quanto todos os membros da sua casa ganham juntos por ms ou quanto cada pessoa
individualmente ganha por ms.

Fonte: ABEP (Associao Brasileira das Empresas de Pesquisa) 2008
O MERCADO
Estabelecimentos de Mdio Porte
+/- 34 milhes de usurios - Com 35% da Renda Nacional
ENTO ONDE EST O CLIENTE?
Populao de Idosos (+ 60 anos) = a que + cresce. Em 2005: + 20 milhes
O MERCADO

Classe Renda Mdia (por pessoa) Renda Famlia (4 pessoas)
% da
populao
Classe A 1 R$ 9.733,47 R$ 38.933,88 1%
Classe A 2 R$ 6.563,73 R$ 9.733,47 R$ 26.254,92 R$ 38.933,88 4%
Classe B 1 R$ 3.479,36 R$ 6.563,73 R$ 13.917,44 R$ 26.254,92 9%
Classe B 2 R$ 2.012,67 R$ 3.479,36 R$ 8.050,68 R$ 13.917,44 15%
Classe C 1 R$ 1.194,53 R$ 2.012,67 R$ 4.778,12 R$ 8.050,68 21%
Classe C 2 R$ 726,26 R$ 1.194,53 R$ 2.905,04 R$ 4.778,12 22%
Classe D R$ 484,97 R$ 726,26 R$ 1.939,88 R$ 2.905,04 25%
Classe E R$ 276,70 R$ 484,97 R$ 1.106,80 R$ 1.939,88 3%
Mdia R$ 1.500,00 R$ 2.500,00 R$ 6.000,00 R$ 10.000,00 Mdia
O MERCADO

O Brasil a caminho da maturidade
Daqui a uma gerao, no ter mais sentido falar em pirmide etria no Brasil a figura direita
tem poucos jovens na base e muitos idosos no topo. Nos prximos anos, tende a cair a demanda
por novas escolas e a crescer o gasto com sade e aposentadorias poca Edio 712 -
09/01/2012) (JR Cardpios precisaro de adaptao para alimentao fora do lar)

O MERCADO
Programa de Alimentao do Trabalhador - PAT
Restaurantes comerciais - 240 mil Estabelecimentos conveniados
Giro de R$ 540 milhes por dia
Giro de R$ 2250,00 por dia e por estabelecimento
Ms de Abril de 2009
Beneficiarias: 109.437 (Filiais da Empresa em outros estados no so consideradas)
Empresas fornecedoras (Restaurantes coletivos): 5.944
Trabalhadores Beneficiados: 11.502.559
At 5 salrios mnimos 9.115.384
Acima de 5 salrios mnimos 2.387.175
Prestadoras: 126
Nutricionistas: 8.005
Programa de Alimentao do Trabalhador PAT 2010
Restaurantes Industriais
N Trabalhadores beneficiados: 13, 3 milhes.
Empresas participantes: 136 mil.
80% dos trabalhadores beneficiados ganham at 5 salrios mnimos.
Fonte: Ministrio do Trabalho e Emprego.
RISCO ALTO DO SETOR: Mdia de 150 bares e restaurantes abrem e 100 fecham por ano
(Associao Brasileira de Bares e Restaurantes Abrasel - 2009).
RAZES: Necessidade de investimentos e mudanas no mercado. Na maioria das cidades, a
concorrncia acirrada.
NMEROS DO SETOR (BARES E RESTAURANTES) NO BRASIL (2009):
2 milhes de estabelecimentos (nmero estimado entre restaurantes e lanchonetes fast food no
Brasil).
6 milhes de pessoas so empregadas pelo setor.
Movimento de R$ 65,2 bilhes (= 2,4% do PIB - Produto Interno Bruto).
Gerao de 8% dos empregos diretos no Brasil (6 (seis) milhes de vagas).
O setor a nica atividade presente em todas as cidades do Brasil.
Brasileiro gasta 25% de sua renda com alimentao fora do lar, (deve chegar a 30% at 2012)
(IBGE).
FONTE:
- Associao Brasileira de Bares e Restaurantes Abrasel. www.abrasel.com.br
- Associao Nacional de Restaurantes ANR. www.anrbrasil.com.br

UNIDADE 2: GESTO ESTRATGICA E MARKETING
2.5 Fundamentos da Qualidade
Qualidade como um fator competitivo;
Programas de Qualidade: CAPACITAM e TREINAM Mo de Obra.
Programas de Qualidade IMPLANTADOS PERMITEM;
Bons Planejamentos (Definies de Cardpios, Previses, Pedidos e Compras);
Controle sobre MPs (Recepo, Armazenagem, Pr-preparo e Produo);
Controle sobre a Produo at ao produto Acabado;
Controle sobre a Distribuio Cliente Bem Atendido;
1) HouseKeeping (5 S)
Conjunto de tcnicas desenvolvidas no Japo e utilizadas inicialmente pelas donas-de-casa para
envolver todos os membros da famlia na administrao e organizao do lar.
No final dos anos 60, as indstrias japonesas comearam a implantar o sistema de qualidade total
(QT), perceberam que o 5S era um programa bsico para o sucesso da QT.
Os 5 S:
Seiri: Organizao, utilizao, liberao da rea;
Seiton: Ordem, arrumao;
Seiso: Limpeza;
Seiketsu: Padronizao, asseio, sade;
Shitsuke: Disciplina, autodisciplina.
ISO (International Organization for Standardization) (1947, Suia)
O Brasil representado atravs da ABNT Ass. Br. de Normas Tcnicas.
ISO9000:
Representa todo o conjunto de documentos relacionados com a sistematizao de atividades para
garantia da qualidade. Este conjunto formado pelos seguintes documentos:
Existe um documento em quatro partes codificado como ISO 9000. Este documento um guia
para o processo de escolha, aplicao e interpretao das normas ISO 9001, 9002 e 9003.
ISO14000:
Representa todo o conjunto de documentos relacionados com a preservao de meio ambiente
ISO 22000:
Representa a verso brasileira das normas HACCP (APPCC) e GMP (MBP)
Os sete princpios so resumidos em:
Identificao dos perigos, severidade e riscos;
Estabelecimento dos PCCs
Estabelecimento dos critrios para cada PCC;
Monitoramento dos PCCs;
Adoo das medidas corretivas, quando o critrio no for atingido;
Verificao e
Registro das informaes.
Ler o artigo: Anlise de perigos em pontos crticos de controle no SND
Localizao: CD\Material de Apoio\Aulas 4 a 8
Benchmarking e SWOT
Rever transparncias das aulas anteriores
Seis Sigma
Metodologia revolucionria para a melhoria de processos por toda a empresa, desde sua rea de
manufatura at a rea comercial (marketing, finanas, jurdico).
Visa atingir melhorias na qualidade e tambm ganhos de produtividade e conseqentemente
reduo de custos.
Estratgia gerencial de mudanas, para estabelecer o aprimoramento em processos, produtos e
servios, que atua na reduo da variao do resultado entregue aos clientes.
Princpios:
Escala: Medir o nvel de qualidade de um processo (Escala Sigma quantidade de defeitos por
milho). Sobe o valor na Escala Sigma, cresce o nvel de qualidade;
Meta: Mxima proximidade com o defeito zero, ou seja:
3.4 defeitos para cada milho de operaes realizadas;
Benchmark: Comparativo do nvel de qualidade de produtos, operaes e processos
Estatstica: Avaliao do desempenho;
Filosofia: Melhoria contnua dos processos e reduo da variabilidade.
Reduo de custos e aumentos da lucratividade;
CUSTOS DO DESPERDCIO
Em UANs define-se como perda todo insumo ou alimento preparado que no se destina ao
consumo, ou a produo que no foi consumida em tempo adequado, devido diminuio da
qualidade da matria prima, por motivos como amassamentos, cortes, podrides, erros na
produo, dentre outros fatores.
Alimentos desperdiados so aqueles que, em boas condies microbiolgicas, no so
consumidos, e sim desprezados. As perdas podem ser classificadas:
Boas = at 5% da produo
Regulares = entre 5 a 10%
Pssimas = acima de 15%.
Para restaurantes, a estimativa que 30% do que produzido nestes estabelecimentos
descartado, ou seja, est bem acima dos 15% que j representam valores pssimos de perdas.
(SOUZA, F. M. Controle de produo de resduos em uma Unidade de Alimentao e
Nutrio de um hotel de grande porte: a importncia da atuao do nutricionista no
processo. 2008. 19f. Dissertao (Ps graduao Latu Senso do Curso de Especializao
Gastronomia e Sade Turismo e Hospitalidade). Universidade de Braslia, 2008).
A grande maioria dos restaurantes no sabe onde as perdas ocorrem e no as mensura, e,
sobretudo, desconhecem o quanto esse desperdcio custa unidade.
(RIBEIRO, C. S. G. Anlise de perdas em unidades de alimentao e nutrio (uans)
industriais: estudo de caso em restaurantes industriais. 2002. 128 f. Dissertao (Programa
de Ps Graduao em Engenharia de Produo) - Universidade Federal de Santa Catarina,
Florianpolis, 2002).
CAUSAS DE TOXINFECO ALIMENTAR


Fatores %
Refrigerao inadequada 29,5%
12 hs entre preparo e distribuio 16,3%
Manipulador de alimentos infectado 12,8%
Requentar inadequadamente 10,4%
Alimentos mantidos a T ambiente 8,6%
Alimentos crus ou ingredientes contaminados 4,6%
Aquisio de alimentos sem garantia de qualidade 3,4%
Limpeza inadequada de utenslios e equipamentos 2,7%
Contaminao cruzada 2,5%
Utilizao de sobras 2,5%
Coco inadequada 2,3%
Recipientes txicos 1,8%
Aditivos intencionais 1,1%
Aditivos incidentais 0,7%
Descongelamento inadequado/imprprio 0,5%
outros 0,4%
1049
575
391
228
196
130
73
35
0
200
400
600
800
1000
1200
Residncia Ignorado Restaurante Escola Refeitrio Outros locais Festa Unidade de
Sade
N

d
e

S
u
r
t
o
s

d
e

D
T
A
Local de Ocorrncia do Surto

Qualidade Ambiental
A questo ambiental (ISO 14000), atualmente importante e at limitadora:
Minc estimula boicote carne produzida por desmatadores.
(Publicada em 15/06/2009 s 23h52m - O Globo)
RIO - O ministro do Meio Ambiente, Carlos Minc, comemorou na segunda-feira a deciso de trs
grandes redes de supermercados de no comprar mais carne oriunda de fazendas que desmatam
na Amaznia. (Carrefour, Wal-Mart e Po de Acar). Uma empresa internacional tambm
desistiu de adquirir couro proveniente das mesmas fontes. E alguns frigorficos resolveram abrir
mo de fornecedores que cometem crimes ambientais.
Ler o artigo: Boicote a carne da Amaznia e Assistir o vdeo, Localizao: CD\Material de
Apoio\Aulas 4 a 6\Mercado
Mais de 30 empresas ligadas a indstria e ao comrcio j se comprometeram a boicotar a carne e
os subprodutos de boi que tiveram origem em fazendas que contriburam para o desmatamento
da Amaznia.
Stakeholders(Atores) (Envolvidos)
Qualquer pessoa ou entidade que afeta ou afetada pelas atividades de uma empresa.
Todos os envolvidos em um empreendimento (clientes, colaboradores, investidores, fornecedores,
comunidade, etc.). (Pessoas, fsicas ou jurdicas, que de alguma maneira, so influenciadas pelas
aes realizadas).
Alguns exemplos possveis de stakeholders de uma empresa so:
* Acionistas; Diretores, Empregados.
* Clientes; Fornecedores.
* Associaes empresariais ou profissionais, etc.
* Comunidades no entorno da empresa tem operaes (vizinhos).
904
419
398
259
194
126 123
95
53 51
29
18
8
0
100
200
300
400
500
600
700
800
900
1000
N

S
u
r
t
o
s

d
e

D
T
A
Alimento
* Governo, ONGs.
* Concorrentes.
CICLO PDCA ou de DEMING ou de SHEWHART
Introduzido no Japo aps a guerra, idealizado por Shewhart e divulgado por Deming.
Quatro etapas.
Planejar (Plan): Identificar erro. Analisar as informaes e os procedimentos. Elaborar um plano
de ao e de metas.
Execuo (Do): Executar o plano de ao e de mestas.
Verificao (Check): Acompanhar e avaliar os processos e resultados para alcanar o planejado,
objetivos, as especificaes etc..
Ao (Action): Agir, ajustando-o quando necessrio, o plano de ao e de metas, na busca de
melhorar ou manter a qualidade, eficincia e eficcia.
Metas de MANTER ou de MELHORAR a QUALIDADE.

LER MATERIAL DIDTICO:
CASTELLI, G. Gesto Hoteleira; Editora Saraiva, Captulo 5 Gesto de Processos
Localizao do artigo: Material Didtico Estcio de S
AO
PLANEJA
MENTO
EXECU-
O
VERIFI-
CAO

Indicadores de desempenho para restaurantes
Custo com matria-prima;
Mapas de recepo (PIQs; erros administrativos)
Indicadores de Parte Comestvel (Fator de Correo Degelo, limpeza, etc.)
Ticket mdio (valor gasto por pessoa);
Taxa de ocupao (ndice que mede quantas vezes as mesas foram ocupadas no almoo e no
Jantar);
Custo de mo-de-obra
Proventos (salrios, hora-extra, adicionais)
Encargos sociais
VT, Alimentao, Uniformes, EPI;
ndice de demisses no ano (turn over);
Horas de treinamento por funcionrios no ano;
Reclamaes trabalhistas anuais;
Produtividade da mo-de-obra (nmero de funcionrios ativos no ms);
Impostos;
Custo fixo;
Encargos financeiros, taxas de custos com carto de crdito e ticket;
Investimento em divulgao (percentual investido sobre o faturamento);
Faturamento por rea destinada refeio;

UNIDADE 3: GESTO DE RECURSOS HUMANOS
3.1 Administrao de Pessoal
M.O. no Especializada (Realidade Mundial)
Educao:
Aperfeioamento e ampliao de entendimento de princpios e objetivos. Apreciao de fatos
envolvidos em situaes e processos, desenvolvendo capacidade decisria (Por que fazer?).
Treinamento:
Dar conhecimento, promovendo habilitao para desempenho de tarefa especfica (Como
fazer).
Perfil da Mo de Obra:
M.O. no Especializada (Realidade Mundial)
Nvel escolar baixo:
Conseqncias:
Crculo Vicioso:
Baixos Salrios x Trabalho Intenso
Baixa Produtividade
Alta rotatividade
Custos de Formao de Cultura e Sabedoria:
Recrutamento e Seleo (RESEL), Educao, Treinamento.
Altos ndices de re-trabalhos e perdas
Natureza Humana:
COMPORTAMENTO X ASPIRAES:
Estabilidade no emprego;
Oportunidade de fazer o trabalho de maior afinidade;
Ascenso na organizao;
Contribuio com idias;
Salrio condizente com a necessidade.
Problemas mais comuns em RH da rea:
Qualificao pessoal (Nvel de escolaridade: leitura (cardpio, POP, comunicao);
Atividades realizadas distante da realidade dele;
Valores dos Salrio;
Produtividade.
Condies de Trabalho (espao, higiene e segurana);

LER MATERIAL DIDTICO: SIA: Biblioteca Virtual da Estcio: Hotelaria: Livro - Gesto da
Hospitalidade e Comportamento Organizacional; Autor: Laurie J. Mullins; Editora: Bookman; Ano:
2004; Edio: 4 edio; ISBN: 8536303980; Captulo 10: pginas 263 a 302.
Legislao Trabalhista (Encargos Sociais, Benefcios):

O Globo - Economia - Domingo - 19/09/2010

DEMONSTRATIVO DE CUSTO DE PESSOAL EMPRESAS COM O SIMPLES
Descrio SEBRAE 2000 DIEESE 2003
Revista Epca n 548
ano 2008 - Prof Jos
Pastore SEBRAE 2000
Salrio % 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%
Encargos diretos 36,30% 35,80% 35,80% 8,00%
INSS 20,00% 20,00% 20,00% 0,00%
SESI ou SESC ou SEST 1,50% 1,50% 1,50% 0,00%
SENAI ou SENAC ou SENAT 1,00% 1,00% 1,00% 0,00%
INCRA 0,20% 0,20% 0,20% 0,00%
Salrio Educao 2,50% 2,50% 2,50% 0,00%
SEBRAE 0,60% 0,60% 0,60% 0,00%
FGTS 8,50% 8,00% 8,00% 8,00%
Seguro de acidente de trabalho 2,00% 2,00% 2,00% 0,00%
Provises 26,49% 11,11% 49,14% 21,00%
Repouso semanal 18,91%
Abono de Frias 3,64%
Feriados 4,36%
Aviso Prvio 1,32%
Auxlio-Enfermidade 0,55%
Frias 15,14% 5,56% 9,45% 12,00%
13 Salrio 11,35% 5,55% 10,91% 9,00%
Indenizatrios (mdia) 5,00% 3,93% 3,21% 5,00%
DSR 32,56% 25,80% 25,80%
Incidncia Cumulativa 10,91%
Incidncia FGTS sobre 13 salrioCumulativa 3,21%
Total 100,35% 76,64% 102,27% 59,80%
Custo Total com a Mo-de-Obra 200,35% 176,64% 202,27% 159,80%
EMPRESAS COM TRIBUTAO NORMAL
O Globo - Economia - Domingo - 19/09/2010

UNIDADE 3: GESTO DE RECURSOS HUMANOS
3.2 Consolidao das Leis Trabalhistas e Normas Regulamentadoras de Medicina e
Segurana do Trabalho
Consolidao das Leis Trabalhistas - CLT
Jornada de trabalho:
Atividade privada a jornada no exceder oito horas dirias;
Horas Extras
No trabalho pode-se ter o acrscimo de horas suplementares;
Empregado mensalista;
Empregado diarista;
Perodos de Descanso
- Perodo mnimo para descanso 11 horas
Repouso Semanal Remunerado
- Descanso Semanal 1 DSR
Trabalho Dominical e Feriados
Banco de Horas
Conceito:
o sistema pelo qual a empresa poder flexibilizar a jornada de trabalho, diminuindo ou
aumentando a jornada durante um perodo de baixa ou alta na produo, mediante a
compensao dessas horas em outro perodo, sem reduo do salrio no perodo de reduo, bem
como no ser devido pagamento das horas aumentadas.
Este sistema evita as demisses nos perodos de baixa produo e evita o pagamento das horas
excedidas, em perodos de alta produo.
A compensao deve ocorrer no prazo do acordo, que poder ocorrer dentro de um ano.
Trabalho da Mulher - Durao e Condies do Trabalho
Trabalho Noturno
Perodos de Descanso
Proteo Maternidade
Licena Maternidade
Salrio Maternidade
Trabalho do Menor e do Menor Aprendiz
Proibido:
Trabalho Noturno
Menores de 16 anos de idade
Locais prejudiciais a sua formao
Freqncia a escola
Locais perigosos
Moralidade
- Teatros, revistas, cinemas, boates, cassinos, cabars dancing e estabelecimentos anlogos;
- Empresas circenses;
- Entrega ou venda de escritos.
Bebidas alcolicas.
Contrato Individual de Trabalho
Contrato de trabalho por prazo Determinado
S vlido quando:
- O tipo de servio justifique a predeterminao do prazo
- Atividades empresariais de carter transitrio
Contrato de trabalho por prazo Indeterminado
- Contrato de experincia
Resciso do Contrato de Trabalho
Sem Justa Causa
O empregado ter direito:
- Recebimento do Aviso prvio
- 13 salrio proporcional
- Frias vencidas e proporcionais acrescidas de 1/3
- Multa de 40% sobre a importncia depositada em seu fundo de garantia
- Saldo de salrios pelos dias trabalhados
- Seguro Desemprego
Resciso do Contrato de Trabalho
Com Justa Causa
Ato de improbidade (maldade, m ndole)
Embriaguez habitual ou em servio
Violao do segredo da empresa
Ato de indisciplina ou de insubordinao
Abandono de emprego
Resciso do Contrato de Trabalho
O empregado poder suspender a prestao dos servios ou rescindir o seu contrato quando:
Forem exigidos servios superiores s suas foras, alheios ao contrato.
No cumprir o empregador as obrigaes do contrato
O empregador o ofender fisicamente ou cometer ato lesivo da honra
O empregador reduzir o seu trabalho de forma a afetar a importncia dos salrios
Aviso Prvio
Aviso Prvio Trabalhado
Aviso Prvio Indenizado
Reduo da jornada de trabalho durante o aviso prvio
Exceo para empregados domsticos.
Data base de uma categoria Reviso anual.


Conveno Individual
ou Coletiva

Dissdio

Acordo
Frias Anuais:
Direito a Frias e sua durao:
- Todo empregado tem direito
- Motivos para a no considerao de falta
- Motivos que no do direito a frias
Concesso e poca de Frias:
- Perodo das frias
- poca das frias
Frias Coletivas:
- Podem ser concedidas frias coletivas a todos os empregados de uma empresa
Remunerao e Abono de Frias:
- O empregado receber durante as frias a remunerao que lhe for devida
- permitido ao empregado converter parte das frias em abono pecunirio (1/3)
Dcimo terceiro salrio - Gratificao de Natal
O valor da Gratificao corresponde a 1/12 da remunerao por ms trabalhado.
O ms no integralizado quando o trabalho se inicia aps o 16 dia do ms.
Normas Regulamentadoras de Segurana e Medicina do Trabalho
NR 1 Disposies Gerais
Define as recomendaes genricas de segurana e medicina do trabalho para todos os tipos de
estabelecimentos que mantenham trabalhadores.
Estabelece as competncias da Secretaria de Segurana e Sade do trabalho - SSST;
Delegacias Regionais do Trabalho:
Para adotar medidas necessrias as leis e regulamentos sobre segurana e medicina do trabalho;
Obrigaes do empregador/ normas relativas medicina e segurana do trabalho:
Elaborar ordens de servio para trabalhadores;
Determinar procedimentos adotados em caso de acidentes e ou doenas do trabalho;
Informar dos riscos de acidente em locais de trabalho, meios de prevenir e limitar;
Comunicar resultado dos exames mdicos aos quais os trabalhadores foram submetidos;
Obrigaes do empregado/ relativas medicina e segurana do trabalho;
Usar o EPI( Equipamento de proteo individual) fornecido pelo empregador;
Submeter-se aos exames mdicos
Colaborar com a empresa na elaborao das Normas Regulamentadoras, sendo ato faltoso,
sujeito a advertncias, punies e at mesmo resciso unilateral do contrato de trabalho por parte
do empregador, o no cumprimento das normas pelo empregado.
NR 2 - Inspeo Prvia
Certificado de Aprovao de Instalaes CAI. Declarao de instalaes:
NR 3 - Embargo ou Interdio
Considera-se grave e iminente risco toda condio ambiental de trabalho que possa causar
acidente do trabalho ou doena profissional com leso grave integridade fsica do trabalhador.
3.2. A interdio importar na paralisao total ou parcial do estabelecimento, setor de servio,
mquina ou equipamento.
3.3. O embargo importar na paralisao total ou parcial da obra.
3.3.1. Considera-se obra todo e qualquer servio de engenharia de construo, montagem,
instalao, manuteno e reforma.
NR4 - Servios especializados em Engenharia de Segurana e Medicina do trabalho (SESMT)
Quando se deve expandir os SESMT?
SESMT e grau de risco 1.
SESMT e grau de risco 2, 3 e 4.
Tcnico, Enfermeiro, Engenheiro e Mdico do trabalho.

Dimensionamento do Quadro do SESMT

NR 5 - Comisso Interna de Preveno de Acidentes
Tem como objetivo a preveno de acidentes e doenas decorrentes do trabalho.
Cabe ao empregador:
Proporcionar aos membros da CIPA os meios necessrios ao desempenho de suas atribuies,
garantindo tempo suficiente para a realizao das tarefas constantes do plano de trabalho.
Cabe aos empregados:
Participar da eleio de seus representantes; colaborar com a gesto da CIPA; indicar CIPA, ao
SESMT e ao empregador situaes de riscos e apresentar sugestes para melhoria das condies
de trabalho;
NR 6 Equipamento de Proteo Individual EPI
EPI, todo dispositivo ou produto, de uso individual utilizado pelo trabalhador, destinado
proteo de riscos suscetveis de ameaar a segurana e a sade no trabalho.
S poder ser posto venda ou utilizado com a indicao do Certificado de Aprovao CA.

NR 7 - PROGRAMA DE CONTROLE MDICO DE SADE OCUPACIONAL
Esta NR estabelece a obrigatoriedade de elaborao e implementao do PCMSO com o objetivo
de promoo preservao da sade dos seus trabalhadores.

NR 8 - Edificaes
Estabelece requisitos mnimos para garantir segurana e conforto nos locais de trabalho como:
Circulao
Pisos
Escadas e rampas
Andares acima do solo
Proteo contra intempries
NR9 - Programas de preveno de riscos ambientais
Planejamento anual;
Estratgia e metodologia de ao;
Forma de registro, manuteno e divulgao dos dados;
Dever do empregador: Cabe ao empregado:
1- adquirir o EPI adequado ao risco de cada
atividade;
1- us-lo apenas para a atividade a que se destina;
2- Exigir o seu uso; 2- responsabilizar-se por quaisquer dano e
conservao;
3- treinar o trabalhador; 3- Cumprir as determinaes quanto ao uso
adequado.
4- substitu-lo quando necessrio e etc.
Periodicidade e forma de avaliao do seu desenvolvimento
Desenvolvimento do PPRA;
Monitoramento;
Responsabilidades.
NR 12 - Mquinas e Equipamentos
Dispe sobre as condies de instalaes de mquinas e equipamentos que sero manuseadas
pelos trabalhadores.
Instalaes e reas de trabalho;
Normas de segurana para dispositivos de acionamento, partida e parada de mquinas e
equipamentos;
Normas sobre proteo de mquinas e equipamentos;
Assentos e Mesas;
NR 14 Fornos
Fornos em sua utilizao, estabelecidos pela Norma regulamentadora-NR15 (114.001-9/I2);
Instalados com segurana;
Instalaes evitando acmulo de gases e altas temperaturas;
A execuo de tarefas com segurana;
Fornos que utilizam de combustveis gasosos ou lquidos devem utilizar:
No ocorrer exploso;
Evitar retrocesso da chama;
NR 15 - Atividades e operaes insalubres
Exerccio de trabalho em condies de insalubridade;
Eliminao ou neutralizao da insalubridade;
Anexo 1: Rudos contnuos ou intermitentes
Anexo 2: Rudos de impacto
Anexo 3: Calor
Anexo 4: Nveis de iluminamento
Anexo 5: Radiaes ionizantes
Anexo 6: Trabalho sob condies hiperbricas
Anexo 7: Radiaes no ionizantes
Anexo 8: Vibraes
Anexo 9: Frio
Anexo 10: Umidade
Anexo 11: Agentes qumicos Avaliao quantitativa
Anexo 12: Poeiras Minerais Avaliao quantitativa
Anexo 13: Agentes qumicos Avaliao qualitativa
Anexo 14: Agentes biolgicos
NR 17 - ERGONOMIA
Estabelece parmetros que permitam a adaptao das condies de trabalho s caractersticas
psicofisiolgicas dos trabalhadores, de modo a proporcionar um mximo de conforto, segurana e
desempenho eficiente.
Levantamento, transporte e descarga de materiais, ao mobilirio, aos equipamentos e s
condies ambientais do posto de trabalho, e prpria organizao do trabalho.
iluminao adequada, natural ou artificial
Altura das mesas de trabalho;
Tempo de tarefa (descanso em tarefas especficas, etc.)
NR 23 - Proteo contra Incndios
Definies:
CLASSE A- incndios envolvendo combustveis slidos comuns, como papel, madeira, pano,
borracha;
CLASSE B- incndio envolvendo combustveis lquidos inflamveis graxas e gases combustveis;
CLASSE C incndio envolvendo materiais energizados;
CLASSE D - incndio envolvendo materiais combustveis pirofricos (magnsio, selnio,
antimnio, ltio, potssio, alumnio fragmentado, zinco, titnio, sdio, zircnio). caracterizado
pela queima em altas temperaturas e por reagir com agentes extintores comuns, principalmente
os que contm gua.
Quadro Resumido de Extintores

Fonte: Comisso Tripartite Permanente de Negociao do setor eltrico no Estado de So Paulo.

Incndio

gua PQS CO
2
Halon
Classe A Eficiente Pouco
Eficiente
Pouco
Eficiente
Pouco
Eficiente
Classe B No eficiente Eficiente Eficiente
Classe C No Eficiente* Eficiente Eficiente
Classe D No PQS**
especial
No No
Unidade
Extintora

10 Litros

4 Kg

6 Kg

2 Kg***
Alcance
Mdio do jato

10 m

5 m

2,5 m

3,5 m
Tempo de
Descarga

60 Seg.

15 Seg.

25 Seg.

15 Seg.
Mtodo de
Extino
Resfriamento Quebra da
reao em
cadeia
(abafamento)
Abafamento
(resfriamento)
Qumico
(abafamento)

NR 24 - Condies Sanitrias e de Conforto nos Locais de Trabalho
As instalaes sanitrias devero ser separadas por sexo.
Nas indstrias de gneros alimentcios ou congneres - No podero se comunicar diretamente
com os locais de trabalho nem com os locais destinados s refeies.
Vestirios:
Em todos os estabelecimentos industriais e naqueles em que a atividade exija troca de roupas, ou
seja, imposto o uso de uniforme ou guarda-p.
proibida a utilizao do vestirio para quaisquer outros fins
NR 26 - Sinalizao de segurana
Vermelho
Caixa de alarme de incndio; Hidrantes; Localizao de mangueiras de incndio; etc.;
Amarelo;
Pisos e partes inferiores de escadas que apresentam risco; Faixas no piso de entrada de elevadores
e plataformas de carregamento; Equipamentos de Transporte e manipulao de materiais;
Branco;
reas destinadas armazenagem; reas em torno dos equipamentos de socorro de urgncia,de
combate a incndio ou outros equipamentos de emergncia;
Preto;
Poder ser usado em substituio ao branco, ou combinado a este em condies especiais;
Azul;
"Cuidado!", - Emprego limitado a avisos contra uso e movimentao de equipamentos, que
devero permanecer fora de servio; etc.;
Verde;
Caixas de equipamentos de socorro de urgncia, Chuveiros de segurana, etc.;
Laranja;
Partes mveis de mquinas e equipamentos; Dispositivos de corte; etc.;
Prpura; Cinza; Marrom, etc.;
NRs no relacionadas Unidades de Alimentao e Nutrio / Restaurantes:
NR 10 - Instalaes e servios em eletricidade
NR 11 Normas de segurana do trabalho em atividades de transportes de sacas
NR 13 Caldeiras e vasos de presso
NR 16 Atividades e operaes perigosas
NR 18 Condies e meio ambiente de trabalho na indstria da construo
NR 19 Explosivos
NR 20 Lquidos combustveis e inflamveis
NR 21 Trabalho a cu aberto
NR 22 Segurana e sade ocupacional na minerao
NR 25 Resduos Industriais
NR 27 - Registro Profissional do Tcnico de Segurana do Trabalho no Ministrio do Trabalho
NR 28- fiscalizao e penalidades:
NR 29 Norma Regulamentadora de segurana e sade no trabalho porturio
NR 32 - segurana e sade no trabalho em servios de sade
NR 30 Norma Regulamentadora de segurana e sade no trabalho aquavirio
NR 31 Norma Regulamentadora de segurana e sade no trabalho na agricultura, pecuria,
silvicultura, explorao florestal e aquicultura.
NR 33 Segurana e sade no trabalho em espaos confinados
NORMAS REGULAMENTADORAS RURAIS
NRR1 Disposies Gerais
NRR 2 Servio especializado em preveno de acidentes de trabalho rural SEPATR
NRR 3 Comisso interna de preveno de acidentes
NRR 4 Equipamento de proteo individual
NRR 5 Produtos Qumicos
3.3 Cultura interna das empresas
So as normas e valores sociais aceitos como a forma dos colaboradores devem agir, comportar
no dia a dia do trabalho e so compartilhados por todos estes os colaboradores.
prprio de cada empresa e, representa a forma como os todos devem se comportar, de forma a
criar um modelo de comportamento das pessoas.
3.4 Descrio de Cargos;
CARGOS E FUNES
CONCEITOS
Cargo um posto de trabalho, com um conjunto de atividades ou tarefas a serem executadas por
algum ocupante do mesmo, dentro de uma organizao. Ex.: Auxiliar Administrativo.
Cargo: um conjunto de deveres e responsabilidades atribudos ao ocupante de um posto de
trabalho destinado contribuir para a consecuo dos objetivos da empresa.
Funo: um papel ou um conjunto de tarefas desempenhadas pelo ocupante de um
determinado cargo. a prtica ou o exerccio de um cargo. Ex.: Controle Financeiro; Apontador de
Horas.

3.5 Recrutamento e Seleo de Pessoal
Idalberto Chiavenato:
A seleo de Recursos Humanos pode ser definida como a escolha do homem certo para o cargo
certo (ou aqueles aptos e com melhor perfil para os cargos da empresa contratante (cultura da
empresa).
Objetiva garantir a empresa manter ou melhorar sua eficincia.
CHIAVENATO, I.; Recursos Humanos. Editora ELSEVIER; Ano Edio: 2009
Procedimentos para Admisso de Funcionrios:
(PRECISA HAVER ABERTURA DE UMA VAGA)
Abertura de Vaga

Recrutamento (Interno e/ou Externo)
(Descrio do cargo + Perfil do candidato)

Inscrio

Seleo
(Descrio do cargo + Perfil do candidato)

Admisso

Treinamento + Avaliao de desempenho + Efetivao ou NO?
Recrutamento
Divulgao da vaga:
Ttulo do cargo;
Resumo das atribuies e responsabilidades
-Descrio do cargo (Estudo dirigido sobre cargos em Gastronomia)
Perfil desejado dos candidatos (Estudo dirigido sobre perfis profissionais)
Horrio, local e turno;
Salrios e benefcios.
Perodo e local de inscrio e contato pessoal
Recrutamento - Ficha de inscrio
Dados pessoais;
Escolaridade;
Experincias anteriores;
Habilidades Especficas;
Salrio pretendido;
Referncias pessoais e profissionais;
Cursos.
Obs.:
A ficha de inscrio quando bem utilizada pode servir de banco de currculos preciso e
barato
S deve ser dada a candidatos que procurem o estabelecimento, de forma espontnea,
em busca de trabalho, se o candidato realmente possua perfil relevante.
Recrutamento interno e/ou externo;
Fatores determinantes:
Nmero de pessoas disponveis;
Estgio de desenvolvimento do candidato;
Urgncia do preenchimento;
Familiarizao dos empregados com a organizao;
Poltica de valorizao dos RH, etc.
Recrutamento -Principais Vantagens
Interno:
Clima de valorizao para o funcionrio, gerando perspectivas e maior
desempenho;
Reduo de custo com treinamento, etc.
Externo
Renovao de idias e perspectivas de mudanas;
Remoo de vcios, etc.
Seleo de pessoal:
Entrevista:
O que precisa observar?
Aparncia: postura, vesturio, dentio, asseio e viso;
Socializao: mesma coisa quer o teste psicolgico, inclusive expectativas quanto ao cargo
e sua vida comunitria;
Experincia;
Conhecimentos tcnicos operacionais e higinico-sanitrios.
Perguntas formuladas ou no (vantagens e desvantagens);
Cuidados:
Local:
Postura: (Amistosa, sem pr-julgamento, valorizao das caractersticas sociais, sem frases
irnicas ou insinuantes).
Seleo:
Testes de capacidade, habilidades ou conhecimentos: Prticos ou Tericos (escritos ou
orais);
Testes Psicolgicos: (PSICLOGO)
Equilbrio emocional;
ndole / honestidade / Relacionamento;
Humor;
Atendimento ao cliente.
Testes de relaes sociais;
Testes de liderana;
Resoluo de problemas e
Testes de temperamento.
Legislao Sanitria (Federal / Estadual / Municipal):
Realizao de Exames:
Variam de acordo com a funo:
EAS urina, coproparasitolgico e coprocultura de fezes, hemograma completo e
dermatolgico
ASO (atestado de sade ocupacional).
Quando?
PCMSO (Programa de Controle Medico e de Sade Ocupacional):
Admissionais, peridicos (a cada 2 anos), mudana de funo na carteira, exame de
retorno e demissional.
Manipuladores (Exame clnico e dermatolgico):
Semestral


3.6 Treinamento de Pessoal
Treinamento x Fator de motivao:
Reduo de custos operacionais;
Reduo de tempo dedicado a superviso;
Aumento na produtividade e qualidade;
Segurana e higiene no trabalho;
Reduo da rotatividade de mo-de-obra.
Quando treinar? Sempre!!!!!
Na admisso, periodicamente ou quando perceber:
Reduo de produtividade e qualidade;
Desperdcio/ Aumento no custo das refeies;
Tipos de Treinamento:
Integrao
Operacional (no servio ou externo)
Fichas tcnicas, montagem, atendimento;
Higinico-Sanitrio
Execuo de POPs;
Utilizao de equipamentos e EPIs, etc.
Passos para obter um bom resultado:
Respeitar as diferenas;
Dar condies de trabalho;
Valorizar as aes / Motivar: COMO??????
Treinar.
3.7 Avaliao de pessoal
Avaliao de Desempenho
Controle e avaliao dos recursos humanos:
Pontualidade / Assiduidade / Interesse / Cooperao, etc.;
Avaliao das Rotinas, etc.
Registra, mede e na analisa o desempenho dos funcionrios:
Qual(is) resultados de espera para cada cargo/funo,.
Mede (mensura), comparando resultados em relao a um padro (objetivos).
Avalia o passado e projeta para o futuro



A eficincia no atendimento
Proprietrio (Identidade) TANTO QUANTO Profissionais (Casas com filiais)
- Sensibilidade, descrio e conhecimento
Sugestes de bebidas e pratos
Quando mais requintes mais respeito a ETIQUETA
Atendimentos fora do script (sob condies operacionais)
Mdia = 1 garom para 12 clientes
Segundo CASTELLI, Geraldo, Gesto Hoteleira, Editora Saraiva, 1 edio, 2007, os tempos mdios
de atendimentos aps o pedido (solicitao) so:

A eficincia no atendimento
No apressar a sada do cliente
Utilizar tcnicas de abordagem:
possvel trazer a conta ou mais alguma coisa devido a necessidade de fechamento da cozinha
por exemplo.
Clima de conforto
Musica ambiente (volume do som)
Boa ventilao (mecnica?)
Controle de temperatura
23 a 27C VERO
18 a 21C INVERNO
Assistir ao filme O Convidado - Localizao: CD\Material de Apoio\Aulas 9 e 10
UNIDADE 4: GESTO DE MATERIAIS
4.1 Planejamento de Cardpio
Regras e fatores que determinam um cardpio
Perfil da clientela: escolaridade, poder aquisitivo, tipo de trabalho/atividade exercido pelos
usurios, sexo, faixa etria, ...
Conhecimento da concorrncia
Tempo de preparo x MO x equipamentos
Tempo disponvel
Custos
Padro de cardpio e tcnica de servio
Sazonalidade
Per capita
Caracterstica do Restaurante
Histria da cultura; culinria, etc.
Elaborao de cardpios
Custos das preparaes, variedade e infra-estrutura disponvel para a produo das preparaes.
reas de pr-preparo e preparo de carnes, saladas e sobremesa, etc. (modo de preparo dos
alimentos e o tempo de coco).
Medidas caseiras, pesos e volumes, fator de correo e converso.
Turno de trabalho (carga horria semanal de 44 horas).
Dimenses Fsicas, armazenamento e equipamentos.
Anlise Ergonmica do Trabalho
Condies de Trabalho e Ergonomia (movimentos repetitivos. A postura utilizada em p
por um perodo longo).
Fsico-ambientais (Conforto trmico nas reas estudadas)
Compras, estocagem e produo no setor A&B.
Circuito (Fluxo) dos produtos.
Procedimento relativo compra.
Procedimentos relativos estocagem.
Armazenagem para os produtos: hortifrutcolas, lcteos, carnes e pescados, cereais,
panificao e sobremesas.
Ficha de estoque.
Controle de custos, pores e vendas.
Aspectos genricos da tecnologia de alimentos.
Noes bsicas de nutrio e diettica.
Higiene e manipulao (Noes de microbiologia de alimentos).
Criao e alternativas: esttica dos alimentos.
Tipos de servios nos restaurantes.
Culinria regional e bebidas.
Estudo da enologia.
Fichas tcnicas (receita) (Padro de identidade e Qualidade - PIQs)
Medidas:
- Peso bruto;
- Rendimento cru;
- Rendimento pronto
- Pores para servir;
- Etc.
CARDPIO - Estrutura (Itens) do cardpio
- Prato do Dia
- Sugesto do Chefe
- Periodicidade de Mudana
- Bebidas
- Estrangeiros (Ingls; Espanhol; etc.)
- Editorao em BRAILLE
DIFERENCIAL DO CARDPIO
- Variedade (utilizao cruzada de alimentos + Multiplicidade de combinaes entre
alimentos iguais)
- Couvert
- Sobremesas
- Cardpios distintos para A & B & Sobremesas
- Preos
CARDPIO - Sugesto de Per Capita prontos:

Fonte (Ione Teichmann Cardpios tcnicas e criatividade) EDUCS 5 Ed., 2000.
Obs.:
Mise em place reduzida; Menor perda em mercadoria; Custos dos pratos com maior controle;
Preo de venda mais convidativo;
CARDPIO DELIVERY - Estrutura
Cardpio diferente (Adaptado)
Tempo de entrega
Locais limitados (Logstica)
Vendas on line
Mercado
LAY OUT Apresentao grfica do cardpio
Carto de visitas do estabelecimento
Ordenao dos produtos para facilitao da leitura
Tipo e Tamanho do caracteres e cuidados com a escolha da cor de Fundo (preferencialmente em
cor neutra)
Capa com Nome ou Logomarca ou imagem que ajude a fixar uma imagem positiva do
estabelecimento
Partes nobres do cardpio = Contracapa ou Primeira Folha
Partes visualizadas primeiramente em um cardpio:
Superior direita e Inferior esquerda
LAY OUT Apresentao grfica do cardpio
O percurso dos olhos por folhetos, catlogos ou cardpios.
Ao entender a ordem natural de leitura, sua empresa pode dedicar as reas mais atraentes das
pginas aos produtos mais lucrativos.

Por Gregg Rapp - consultor americano especialista em menus

Por Gregg Rapp - consultor americano especialista em menus
Ler CD Gesto/Material de Apoio/Aulas 9 e 10/Lay out de cardpios.doc
LAY OUT Apresentao grfica do cardpio
Nomes estrangeiros podem ser repetidos em portugus (Restaurantes mais populares)
Deve-se indicar composio do prato em letras menores (facilitador)
Deve-se elaborar separadamente carta de vinhos e das demais bebidas (Estabelecimentos mais
sofisticados)
Publicidade no cardpio com muita cautela (STIL) (Evitar na Capa e Contracapa Partes nobres)
Couvert e Entrada
Em seqncia:
Saladas
Pratos principais (dos mais leves aos mais consistentes)
Sobremesa
Etc...
CARDPIO algumas caractersticas
Participao % relativa ao nmero de pedidos
Sobremesas: Baixo %
Produo Prpria ou Terceirizada
Grande importncia no cardpio
Complemento importante no faturamento
Aumenta agregao de valores
Bebidas: Alto %
CARDPIO Ajustes
Reduo de Custo
Reduo do Desperdcio
Controle de Matria-Prima
Controle de Mo de Obra
Controle de Compras
MATRIA- PRIMA Rigor e Controle de Qualidade
Desenvolvimento de fornecedor
1 ou mais fornecedor do mesmo item
Triagem e padronizao dos fornecedores
Controle de todas as etapas (recepo, estoque, pr-preparo, etc.)
4.2 Logstica de Suprimentos
1- O que logstica?
Logstica um assunto vital para uma empresa manter-se no mercado. Estuda como a
administrao pode prover melhor o nvel de rentabilidade nos servios de distribuio aos
clientes e consumidores, atravs do planejamento/organizao e controle, efetivando para as
atividades de movimentao e armazenagem o melhor fluxo dos produtos e servios .
Logstica o gerenciamento do fluxo fsico de materiais, da fonte de fornecimento at o ponto de
consumo.
2 - Porque estudar logstica?
Muita ateno tem sido dada disponibilidade de alimentos para a populao mundial. Estima-se
que cerca de 1/3 dos alimentos produzidos so perdidos durante a distribuio.
Nenhuma firma de produo ou de servios pode operar sem executar atividades logsticas de
algum modo, portanto, ter conhecimento do problema logstico e saber como trat-lo
adequadamente, muito importante.
A maioria das empresas privadas e governamentais necessita de especialistas em logstica, e os
cargos dos responsveis pelo fluxo de materiais e entrega de servios tendem a ser bem
remuneradas e importantes na hierarquia funcional.
3 - Objetivos da logstica
Diminuir o espao entre a produo e a demanda, de modo que os consumidores tenham bens e
servios quando e onde quiserem, na condio fsica que desejarem.
4 - Misso da logstica
Fornecer a quantidade desejada de produtos e/ou servios aos clientes objetivando alcanar nveis
de custos aceitveis e competitivos;
Proporcionar subsdios e condies para que produtos e /ou servios se movimentem de modo
mais rpido e eficaz possvel;
Contribuir para a gesto comercial da empresa, por meio de confiabilidade e eficcia de
movimentos dos materiais, bem como nos prazos e metas de atendimento aos pedidos feitos
pelos clientes, sejam eles internos ou externos, ou seja:
Colocar as mercadorias ou servios certos, nos lugares e instantes corretos e nas condies
desejadas ao menor custo possvel.
5 - Importncia da logstica
D -se pelo fato de no ser possvel produzir todos os bens e servios no mesmo local onde so
consumidos, ou se todas as pessoas pudessem viver somente onde as matrias primas e a
produo se localizam.
Vencer tempo e distncia na movimentao de bens ou entrega de servios de forma eficaz e
eficiente, a tarefa da logstica.
A logstica est criando um ambiente competitivo, e s sobreviver quem seguir as regras do jogo,
ou seja, diminuir o intervalo entre a produo e a demanda (LEAD TIME), fazendo com que os
consumidores tenham bens e servios quando quiserem, onde quiserem e nas condies fsicas
desejadas.
Logstica - O que, como e quanto produzir?
Como cuidar do estoque, da distribuio? buscando custos e preo final!!!
A compra conseqncia de:
QUALIDADE, PREO, AGILIDADE NA ENTREGA, ACESSIBILIDADE E CREDIBILIDADE.
Estes fatores devero estar presentes em todas as partes da cadeia (internas e externas).
Satisfao do cliente (interno e externo) como objetivo principal.
CONFIABILIDADE, PREVISIBILIDADE, somado ao GERENCIAMENTO EFICIENTE.
De nada adiantam processos bem estruturados, ferramentas altamente sofisticadas se no
ambiente o que predomina o CONFRONTO.
CONFRONTO entre fornecedores e fabricantes, entre fbrica e planejamento, entre distribuio e
vendas.
No mundo ideal cada vez que o produto sai da prateleira, deve ser reposto automaticamente, sem
perda de tempo, ou seja:
INFORMAO (o produto foi vendido) X FLUXO FSICO (o produto est sendo reposto)
Operaes logsticas
Transporte
Embalagem
Armazenamento. Canais de Distribuio
Estoque
Vendas

Compras
Transporte
Recebimento
Armazenamento Restaurante
Preparo
Consumo (Cliente e suas necessidades)
Estrutura do transporte de cargas
1 MODAL RODOVIRIO
Operao independente dos demais modais;
No apresenta limitao a tipo de produto;
Pequena unidade mnima de carregamentos;
Indicado para transportes de pequenas e mdias distncias;
2 MODAL AREO
Rapidez;
Apropriado para longas distncias e pequenos recursos com dificuldade de transporte
terrestre;
Benefcio do nvel de estoque;
Prprio para mercadorias de alto valor agregado;
3 MODAL FERROVIRIO
Manuteno de grande infraestrutura fixa de operao;
Altos custos fixos;
Apropriado para longas distncias;
Transporte de alto volume e baixo valor carregado.
4 MODAL AQUAVIRIO
Quanto ao tipo : Fluvial; Martimo de cabotagem; Martimo internacional
De longa distncia;
Alto tempo de trnsito;
Alto custo de manuseio;
Para mercadorias de baixo valor agregado.
5 MODAL DUTOVIRIO
Unidade de carregamento confunde-se com a via;
Alto tempo de trnsito;
Baixo custo de operao depois de instalada;
Prprios para mercadorias de produo de fluxo contnuo
Exemplos: gs natural, produtos qumicos...
6 MODAL VIRTUAL?
Canais de distribuio
Os chamados INTERMEDIRIOS so empresas que se organizam e que reconhecem a
interdependncia no sentido de servir a demanda do mercado. (Vendem a varejistas).
Os chamados PRODUTORES so as indstrias e empresas auxiliares (de embalagem, por ex.).
A COMPETIO DE ATENDIMENTO NO MERCADO

Atacadista:
Trabalha com 1.000 a 3.000 itens;
Os vendedores so movidos a promoes;
Atua em reas extensas, sem limites;
Concentra-se em segmentos de maior volume;
Alto numero de fornecedores;
Sem fidelidade aos fornecedores (oferece vrias marcas de um mesmo produto);
No permite controle de preos na ponta;
No fornece informao de suas vendas aos fabricantes;
Quer vender onde a indstria vende;
Dilui o treinamento dado pelo fornecedor.
Distribuidor:
Trabalha no mximo com 300 itens;
Vendedores de linhas especficas (s material de limpeza ou s descartveis, etc.);
Atua em rea fechada ou reduzida;
Faz distribuio em todos os pontos de vendas;
Trabalha no mximo com 10 fornecedores e com exclusividade de categorias de produto;
Segue orientao do fornecedor para posicionamento de preos;
Permite ao fornecedor mapear o mercado;
Potencializa o treinamento dado pelo fornecedor.

Cadeia de abastecimento integrado

a cadeia de logstica integrada que permite o sincronismo entre as estratgias das diversas reas
da empresa e de seus fornecedores.
FORNECEDOR DE M.P FBRICAS DISTRIBUIO CANAIS DE VENDAS
Canais de distribuio
Se o objetivo montar um restaurante, muito importante a escolha dos parceiros, isto , quais
as indstrias, os atacadistas, os varejistas e os distribuidores que atendero e que contribuiro
para a qualidade do produto final.
Para obtermos os parceiros ideais, devemos fazer uso de dois fluxos logsticos:
1) FLUXO DE INFORMAO
Pesquisa de mercado
Cliente
Planejar:
Distribuio /
Produo /
Compra de MP
Fornecedor
Documentao de pedidos
Faturas (preos e prazos de pagamentos)
Assistncia tcnica
Condies de entrega (horrio; tipo de transporte (legislao); tipo de acondicionamento;
funcionrios qualificados (manuseio))
Atualmente o fluxo de informaes processado eletronicamente, facilitando a concluso e
exigindo maior rapidez do fluxo fsico - Efficient Consumer Response (ECR).
2) FLUXO FSICO (Movimentao de materiais)
Remessa ou recebimento de produtos
A qualidade da matria-prima (caracteres SENSORIAIS (organolpticos) garantida pela
temperatura exigida em legislao)
Condio higinica - sanitria (visita ao fornecedor)
Para uma gesto eficiente dos fluxos, do ponto de origem ao ponto de consumo devemos
seqencialmente planejar, programar e controlar um conjunto de atividades que renam:
Matrias-primas, estoques em processamento, produtos acabados, servios e informaes
disponveis.
Devemos formular mtodos para:
Controlar as operaes
Controlar e corrigir as operaes

Assistir aos vdeos: Localizao: CD\Material de Apoio\Aulas 11 a 18\videos
Geoglobal - Logstica em Tempo Real
Logistica de Distribuio
Vdeo GS1 Brasil sobre EPC - Cdigo Eletrnico de Produtos
Vdeo Institucional da GS1 Brasil
New TV QR Codes
LER MATERIAL DIDTICO: LAUGENI , F. P. e MARTINS, P. G. Administrao da Produo; CAPTULO
9 Administrao dos Recursos Materiais.
4.3 Clculos de rendimentos de preparaes e de alimentos.
Terminologia Tcnica:
ndice de aproveitamento: o resultado da multiplicao do rendimento do produto pelo seu
ndice de coco.
Rendimento: o resultado da diviso do peso lquido do produto pelo seu peso bruto.
Indicador de coco ou de Converso ou Fator de Coco: o resultado da diviso do peso ps-
coco (Depois) do produto pelo seu peso lquido cru (Antes, mas j limpo).
Fator de correo: o resultado da diviso do peso bruto (Antes) do produto pelo seu peso lquido
(Depois).
COMO CALCULAR A QUANTIDADE NECESSRIA DE GENEROS:
PARA DESCOBRIR QUAL O PESO BRUTO (PB)
PB = (Peso Lquido da receita Indicador de Coco) X Fator de Correo;
PARA DESCOBRIR QUAL O PESO LQUIDO (PL)
PL = (Peso Bruto Fator de Correo) X Indicador de Coco
Indicador, ndice ou fator de coco

Fator de Correo = Peso Bruto Peso lquido
Ou Fator de Correo = Peso antes da limpeza Peso depois da limpeza
Fator de Correo (FC) ou Indicador de Parte Comestvel (IPC)

Fonte: Lieselotte H. Ornellas Tcnica Diettica. Seleo e Preparo de Alimentos, Livraria Editora
Atheneu 7 ed. 2001.
Simulao de rendimento de Ficha Tcnica

1 2
Abobrinha 1,33 1,38
Acelga 1,54 1,66
Agrio 1,78
Aipo 1,11 1,58
Alface 1,09 1,33
Alho 1,08
Alho porro 1,35 2,22
Beringela 1,04 1,08
Brcolis 2,12
Chicrea crespa 1,40
Chicrea lisa 1,12 1,15
Coentro 1,10
Couve 1,60 2,22
Couve-Flor 2,22 2,46
Espinafre 1,78
Pepino 1,42
Repolho 1,72
Salsa 1,10
Tomate 1,25
Vegetais
Grupo A
Alimentos
Fator
Grupos
1 2
Amendoin com casca 2,69
Amendoin sem casca 1,33 1,38
Ervilha sca 1,03
Gro de Bico 1,03
Fava 1,03
Lentilha 1,03
Soja 1,88
Acm 1,11 1,28
Alcatra 1,12 1,20
Ch de dentro 1,10 1,13
P 1,61 1,69
Patinho 1,10 1,13
Peito 1,10 1,15
Lagarto 2,22 2,44
Carne Bovina
Leguminosas
scas
Grupos Alimentos
Fator
4.4 Movimentao de Materiais - Controles de Estoque
ADMINISTRAO DE MATERIAIS
Assegurar o contnuo abastecimento para atender aos servios executados por uma empresa.
a) Qualidade produtiva;
b) data de entrega;
c) menor custo de aquisio.
custos = Produtos acabados competitivos (centralizar aquisies = melhor preo e qualidade dos
materiais).
Funes do Administrador de Materiais:
Compras; Transporte; Armazenagem; Conservao; Manipulao e Controle de Estoque
CADASTRO DE FORNECEDORES
Preencher 4 requisitos essenciais: 2 Ps e 2 Qs (melhor preo e prazo, melhor qualidade e
quantidade tima necessria).
PREVISO DE MATERIAIS
Consumo, estoques reguladores e seus custeios.
PROCESSO DE COMPRA
Requisio -consulta - preo, prazo quantidade e qualidade de 4 a 6
fornecedores) Monitorar a entrega.
Poltica de compras Prticas de mercado

A compra e sua administrao
Fator garantia:
1. Prazo (Entrega X Necessidade do material);
2. Condies de pagamento;
3. Quantidade necessria;
4. Qualidade;
5. Garantia e da assistncia tcnica.
CONCORRNCIA x MELHOR PROPOSTA
Melhor preo e prazo (para quantidades e padres de iguais teores) + Qualidade que atenda as
exigncias de produo.
Just in Time (Necessidade de consumo/ Logstica / Taxa juros x Inflao / Contingncias do
mercado)
Evoluo do Relacionamento
Abordagem convencional - preo
Melhoria de qualidade - qualidade
Integrao operacional - participao do fornecedor no projeto do produto e do processo,
investimentos comuns em P&D
Integrao estratgica - Parceria real nos negcios.
Parcerias (Comakership)
So cada vez mais numerosas as empresas a acordar para o fato de que as alianas vo ter
importncia primordial no futuro. As alianas esto evoluindo to depressa, que ningum pode
mais fazer tudo sozinho. James Houghton
Fornecedor no Adversrio - Confiana mtua -Parceria ganha-ganha
Relacionamento empresa / fornecedor e o impacto no lucro
Gerenciamento comum dos procedimentos dos negcios
Desenvolvimento de produtos e processos
Engenharia simultnea
QFD (Desdobramento da Funo Qualidade)
Fornecimentos sincronizados e qualidade assegurada.
Avaliao de Fornecedores
Custo
Qualidade
Pontualidade
Inovao
Flexibilidade
Produtividade
Instalaes
Capacitao gerencial e financeira
Modelo de Avaliao de Fornecedores

Razes para se manter os estoques
1 -Produto prximo ao cliente final:
Vantagem Competitiva
Diminuio das perdas por vendas no realizadas.
2 - Nveis constante de produo:
Mquinas paradas; Turn Over (fora de trabalho em nveis estveis).
Lotes de produo >; < custo unitrio.
3 - Finalidade de estoque possibilitar descontos no transporte (menores preos podem ser
obtidos na compra em lotes maiores).
4 - Produtos/preos ditados pela oferta e demanda
Minrio, produtos agrcolas, petrleo.
5 - Estoque adicional/estoque de segurana (Proteo contra inflao e taxa de cmbio; Burocracia
de Procedimentos aduaneiros)
6 - Greves, quebra de mquinas, blecaute.
Abastecimento
O Sistema de compras objetiva maximizar o lucro:
- Assegurando: quantidade, preo, especificao e prazo de entregas, dentro dos padres
definidos pela empresa (Classificao e Normatizao de Materiais) e proporcionar um perfeito
fluxo de informaes e controles das compras efetuadas. (2Ps e 2Qs)
As necessidades de compras so dadas por nveis de estoques mnimos.
As informaes do sistema de compras so organizadas em (exemplos):
- Registro geral de fornecedores (cadastramento)
- Registro de compras por fornecedor (compara a evoluo de preos)
- Solicitao de compras (preenchido quando da necessidade para cobrir estoque mnimo ou para
complementao da receita diria)
- Cotao de preos (no mnimo trs fornecedores por gnero) - Pedido de compras (ORDEM DE
COMPRA) (oficializar o pedido junto ao fornecedor)
- Registros dirios de recebimentos (protocolo de NF e temperaturas, etc.)
- Fichas de controle de estoques (registra a movimentao do material: Entrada, sada, saldos.
Controla custos, eventuais furtos ou desvios, etc.).
Recebimento
* Estabelea horrios para diferentes fornecedores, de modo a no interferir no andamento de
suas atividades.
* Entregas no mesmo horrio, tanto para o recebimento quanto para o armazenamento, respeite
a seguinte ordem de recebimento:
1) Alimentos que devam ser mantidos em refrigerao;
2) Alimentos que devam ser mantidos em congelamento;
3) Alimentos que possam permanecer em temperatura ambiente.
Para evitar problemas de fiscalizao e multas, s devero ser adquiridas mercadorias de
fornecedores habilitados.
- Origem Animal = SIF ou SIE
- Higiene e Limpeza = ANS
A VISITA AOS FORNECEDORES UM INSTRUMENTO IMPORTANTE PARA QUE SE FAA A SELEO
DOS MELHORES.
MONITORAR:
- Recebimento / temperatura
- Condies de transporte
- Condies das embalagens
Estocagem
* Previso da demanda
* Programao e embarque (estoque em trnsito) (Capacidade de recebimento / Tempo de
descarga)
* Capacidade de Esttica (Estocagem) x Giro
* Estoque de segurana, etc.
PLANEJAMENTO DE ESTOQUE
Existem alguns aspectos a considerar no planejamento do estoque.
* Capital imobilizado;
* Deteriorao ou vencimento do prazo de validade;
* Ocupao de espaos muitas vezes restritos;
ESTOQUES:
- desaconselhvel manter grandes estoques em uma economia estvel;
- Proporciona alguma segurana em um servio complexo e incerto.
- Manter um nvel de segurana de estoque para as demandas uma garantia reconfortante
contra o inesperado.
Acumulao de recursos materiais em sistema de transformao.
Todas as operaes mantm algum tipo de estoque fsico de material.
Exemplos:
- Farmcias > Medicamentos, perfumaria, etc.;
- Restaurantes > gneros alimentcios, bebidas, material descartvel e de limpeza, etc..
VALOR DO ESTOQUE
- Em algumas operaes o valor do estoque relativamente pequeno, comparado com os custos
dos insumos totais da operao.
Em outras (restaurantes) ser muito mais alto, porque a armazenagem da MP fundamental para
objetivo principal.
Tipos de Formao de estoque (Desequilbrio entre a demanda e o fornecimento leva a
diferentes tipos de estoque)
- Estoque isolador ou de segurana:
Seu propsito compensar as incertezas inerentes ao fornecimento e a demanda.
Deve-se encomendar os insumos de seus fornecedores de modo que sempre haja
quantidade da maioria dos itens em estoque.
- Estoque de ciclo
Se voc tem apenas um forno e vrias preparaes assadas, as fornadas de cada tipo
devero ser em quantidades suficientes para satisfazer a demanda de cada tipo entre os
momentos de fornadas diferentes.
- Estoque de antecipao
usado para compensar diferenas de ritmo entre fornecimento e demanda.
Exemplo: molho de tomate feito no local (Idem para Panetones).
- Estoque de canal (em transito)
Existe porque o material no pode ser transportado instantaneamente do ponto de
fornecimento ao ponto de demanda, ou seja, o canal de distribuio.
- Estoque Especulativo
- Estoque Just in Time
- Estoque Morto ou Evaporado
Estoque que no foi usado por um determinado perodo mercadoria parada no estoque.
- Estoque Cclico
Reabastecimento ajustado demanda, quando pode se prever claramente os perodos de
demanda e reabastecimento (reposio contnua quando as previses de vendas/produo
mantem-se constantes).
Quanto pedir? DECISO DE VOLUME DE SUPRIMENTO.
Quando pedir? Em que momento ou em que nvel de estoque o pedido de reabastecimento deve
ser colocado?
Como controlar o sistema? Quais procedimentos e rotinas devem ser implantados para ajudar
nesta deciso?
Diferentes tipos de prioridades deveriam ser atribudos a diferentes itens de estoque?
Como as informaes sobre estoque deveriam ser armazenadas?
QUANTO MAIOR O VOLUME DE COMPRAS, MAIOR O DESCONTO. PORQUE MENOR O GASTO
COM TRANSPORTE. (REDUZ O CUSTO DE AQUISIO, MAS AUMENTA O CUSTO DE MANUTENO)
VANTAGENS: Poupamos tempo, utilizando-o em outras atividades.
DESVANTAGENS: Temos que investir mais dinheiro, quando ele poderia estar no banco, rendendo
investimentos, em vez de em reas de armazenamento (cmaras, freezers, prateleiras...).
Um planejamento equilibrado deve ser feito a partir do nmero de refeies e preparaes,
somados a uma margem de segurana.
- Isto minimizar os custos totais e os esforos envolvidos nas compras.
Custos de estoque:
Temos alguns tipos de custos a considerar:
1 - Custos de colocao de pedidos: Pedidos de reabastecimento desencadeiam tarefas que
resultam em custos para a empresa (tarefas de escritrio com preparo de pedidos e toda a
papelada inerente, acerto para entrega e pagamento e os custos gerais de manter as informaes
para fazer isso.).
2 - Custos de descontos de preos: Maior volume, maior desconto (promoes oferecidas, ex:
compre uma pizza famlia e leve duas, ou leve trs e pague duas).
3 - Custos de falta de estoque: Erros de planejamento, ocasionam custos adicionais que oneraram
as despesas finais, reduzindo o lucro. (PARADAS DE MQUINA, ATRASOS OU PERDAS DEVENDAS).
4 - Custos de capital de giro: Ex.: ticket refeio - existe um tempo entre a venda e o reembolso,
durante esse tempo teremos que ter os fundos para os custos de manuteno do estoque e
fornecimento (CAPITAL DE GIRO).
Os custos associados a ele so os juros que pagamos ao banco por emprstimo ou custos
de oportunidade, de no investimento em outros lugares.
Clculo Capital Circulante: Capital Total = Capital Circulante + Investimento Fixo
E = Estoque normal R$ 1.000,00
v = Custo mdio das vendas mensais (CMV) R$ 800,00
n = Prazo concedido aos clientes (MDIA) 24 Dias
n' = Prazo concedido pelos fornecedores (MDIA) 7 Dias
g = Despesas gerais mensais (MDIA) R$ 100,00 Ms
Frmula: E + [ v { (n - n') 30} ] + { g (n 30) } R$ 1.533,33

Tipos de demanda
Demanda permanente:
Produtos com ciclo de vida longo, sem grandes variaes de consumo ao longo do tempo do
tempo como o acar e o sal. (Estoque contnuo e peridico).
Ciclo de vida longo (maturidade) - histrico mais prximo da realidade.
Demanda sazonal:
Produtos com ciclos variveis ao longo do ano (safra), podendo ainda abranger produtos de ciclo
de vida, como os artigos de pscoa (bacalhau e chocolate).
Produtos com ciclo anual de demanda ou produtos de moda com ciclo de vida muito curto -
produtos natalinos, pscoa, carnaval, turistas, vero.
Dificuldade: Previso precisa da quantidade a ser vendida, mas tambm poca no qual ocorrer o
pico.
Demanda irregular:
Produtos para os quais existe a certeza de haver a demanda, porm cuja previso de vendas
muito difcil (feijoada, cozido...)
Antes do Carro FLEX, tnhamos o Carro lcool VERSUS o carro a gasolina - projeo de vendas e
muito difcil. O controle de estoques para produtos com demanda irregular est amarrado com
previso de vendas e tempo de resuprimento.
Demanda em declnio:
Produtos cujo consumo vai declinando gradualmente, permitindo a reduo dos nveis de estoque
ocorrer no mesmo ritmo, at serem substitudos por novos produtos (softwares para
computadores).
O declnio da demanda geralmente gradual e os estoques excedentes podem ser diminudos
pouco a pouco.
Peas de reposio: planejamento ms a ms, perodo a perodo mais importante para o
controle de estoque.
Demanda derivada:
Consumo resultante da demanda por produtos associados (embalagens e produtos; feijo e arroz;
cigarros e isqueiros).
Para alguns produtos, sua demanda conhecida se a demanda dos produtos acabados puder ser
determinada.
Pneus novos x carros novos.
Embalagem de produtos para pscoa.
Lmpadas para enfeites natalinos
Previses
Orientam o planejamento e a coordenao de informaes logsticas = Aumentam e a eficcia da
logstica.
So projees de valores ou quantidades que provavelmente sero produzidas, vendidas e
expedidas.
Projetam metas comuns de volume, orientando todo o sistema logstico.
As METAS estabelecem: O QUE, ONDE e QUANDO das vendas do produto.
FINALIDADE:
Assimilar a maior quantidade possvel de informaes, analis-las e realizar as previses com a
preciso desejada em tempo hbil. A programao, o controle da produo e o planejamento das
instalaes exigem previses precisas.
O aperfeioamento das previses d-se pelo compartilhamento das informaes entre os setores.
Obs.: As previses individuais de cada setor no proporcionam previso integrada nem controle
abrangente.
A anlise meticulosa ou o desenvolvimento do conhecimento especializado resulta em significativa
REDUO DE ESTOQUE.
SO 3 OS COMPONENTES DE UM PROCESSO INTEGRADO DE PREVISO:
1 - O sistema de suporte das previses = Possibilita o ajuste da previso.
Ex: Mudana de embalagem no meio do processo.
2 - Tcnicas de previso
Para que uma tcnica tenha aplicabilidade, ela necessita de preciso, horizonte de planejamento,
valor das previses disponibilidade de dados, padro dos dados disponveis e um executivo
experiente, responsvel pelas apuraes das previses.
Elas podem ser avaliadas qualitativamente e quantitativamente
Qualitativa:
Baseia-se na experincia e no conhecimento especializado; so caras e demandam tempo, por isso
no so ideais para a logstica.
Quantitativa:
Baseia-se em estatsticas que podero identificar resultados sazonais, padres cclicos, tendncias
e taxa de variao dessas tendncias, baseadas no histrico passado.
Nota: Quando a taxa de crescimento ou tendncias mudam significativamente, a demanda se
altera substancialmente
Podem ser causais - quando uma venda depende de outras variveis.
Ex: Venda de caf e sorvete em um estdio de futebol (Esta previso pode ser feita, utilizando a
previso do tempo).
3 - Gerenciamento das previses
Exige a definio correta dos aspectos de desempenhos organizacionais, motivacionais, pessoais,
procedimentos e a integrao desses procedimentos com outras funes da empresa
Sem isso, mesmo com as tcnicas e sistemas de suporte adequados, o processo de elaborao de
previses no ter bom desempenho em termos de previso.
IMPORTANTE
No se deve economizar na realimentao de informao. O custo da comunicao direta com o
setor de vendas ou com os responsveis pelas previses muito menor do que o custo que a
informao incorreta pode acarretar.
Um dos principais usurios das previses o setor de gerenciamento de estoque, porque ele faz a
previso de entrega.
Subestimar = Perdas de vendas X Superestimar = Sobras de Estoque
ERROS DE PREVISO
Cria distrbio em todo o canal logstico
Para que seja cada vez mais preciso faz-se necessrio avaliao e anlise de erros.
Encontrar e mostrar onde houveram erros e tomar providncias para que no voltem a ocorrer.
Como calcular o pedido de compras:
+ Peso Bruto necessrio
Saldo do Estoque
Pedidos efetuados e no recebidos (em transito)
= Novo Pedido de Compras
Ficha Controle de Estoque
FAZER EXECCIOS DE FICHA DE ESTOQUE NO CD: \Material de Apoio\Aulas 10 a 15\Movimentao
de Materiais e Ficha de Estoque
4.5 Curva ABC de materiais
Separar e classificar de acordo com seus valores (maior importncia aos materiais de maior valor).
Itens Valor R$
Materiais A 5 a 10 % 70 a 75%
Materiais B 20% 20 a 25%
Materiais C 70 a 75% 5 a 10%
TOTAL 100% 100%
A = Controlar 75% do capital investido em materiais. Cotao permanente / JIT
B = LEC/FEP
C = Estoque mnimo, 2 Caixas (quando uma esvazia a outra passa a ser usada, comprar
novamente) ou Parceiros autorizados (Preos e Prazos previamente negociados).
Fatores que devem ser considerados so:
1. Tempo de fornecimento.
2. Volume do material.
3 . Perecibilidade.
4. Condies do Mercado.
5. Lote econmico
6. Mudanas de cardpios
7. Mudanas do MP (produtos industrializados)
8. Outros
Etapas para montagem da curva ABC de materiais e estoques
1. Relacionar todos os itens de materiais do almoxarifado.
Demanda permanente: Ciclo de vida longo, sem variaes do consumo no tempo
Demanda sazonal: Ciclos variveis ou de curta durao (moda)
Demanda irregular: Difcil previso de vendas
Demanda em declnio: Permite reduzir estoques no mesmo ritmo
Demanda derivada: Demanda por produtos associados (Ex.: Produto + Embalagem)
2. Verificar os consumos mdios e os preos unitrios.
3. Calcular o valor mdio
4. Colocar os itens em ordem decrescente.
5. Classificar os materiais em A, B, C.
6. Reclassificar segundo os prazos de validade ou manter as posies originais mas utilizar poltica
de compra condizente com o shelf life do item em estudo.
O mtodo ABC de materiais e estoques
Importncia Financeira X Criticidade em relao ao sistema produtivo

Analisando e unificando a classificao teremos:
CLASSE AA = Clulas AA, AB e BA
CLASSE BB = Clulas AC, BB e CA
CLASSE CC = Clulas BC, CB e CC
Exemplo Curva ABC financeira X Criticidade


UNIFICANDO A CLASSIFICAO TEREMOS:
CLASSE AA = Clulas AA, AB e BA
CLASSE BB = Clulas AC, BB e CA
CLASSE CC = Clulas BC, CB e CC

Fonte: Adaptado de Administrao de Materiais e Recursos Patrimoniais MARTINS, P. G. e ALT,
P. R. C., 2005 SARAIVA, pginas: 164 a 169.
Adaptando para UAN ou UPR:
Grupo A financeiro sempre ser prioridade;
Se a criticidade A for validade de produtos com 15 dias ou menos de validade todos os produtos
AA; BA e CA sero tratados com cuidado.
Criticidade em produo de UANs / UPRs
Espao fsico e equipamentos disponveis (seco e frio) (estoque / pr-preparo / produo)
Validade dos produtos (Self life )
Produtos com validade inferior a 15 dias so criticidade A
Item Valor Total % ABC FINANCEIRA ABC CRITICIDADE
2035 29.520,00 27,34 A C
1030 24.651,25 22,83 A C
1020 10.615,50 9,83 A B
2050 9.048,00 8,38 B C
6070 7.402,50 6,86 B B
2015 5.323,00 4,85 B A
3055 5.197,50 4,81 B C
1060 3.750,00 3,47 C B
5050 2.652,00 2,46 C A
1045 2.415,00 2,23 C C
5070 2.346,00 2,17 C C
3025 2.010,00 1,86 C B
7080 1.988,00 1,84 C C
1010 1.057,50 0,98 C C
3010 100,00 0,09 C C
TOTAIS 107.982,25 100%
Adaptado de Administrao de Materiais e Recursos Patrimoniais MARTINS, P. G. e ALT, P. R. C., 2005 SARAIVA, pg: 164 a 169.
Classificao Itens % em relao ao
total de itens
AA 1020, 2015 13,33%
BB 5050, 6070, 1030 e 2035 26,67%
CC 1060, 3025, 2050, 3055, 1010,
1045, 3010, 5070 e 7080
60,00%
Criticidade A Criticidade B Criticidade C
Grupo A AA AB AC
Grupo B BA BB BC
Grupo C CA CB CC
Dias de funcionamento da UAN / UPR
Agrava a relao com a validade dos produtos
Dificuldade de obteno
Importado?
Fornecedor distante?
Safra
Consumo sazonal (Cultura, religio, etc.)
Lote Econmico de Compras para UANs / UPRs:
Somente para produtos pertencentes ao GRUPO B da curva ABC de materiais;
Utilizar para os produtos de demanda permanente, com prazo de validade que o
permitam. Para isto, utilizar a verificao da Compra Mxima pela Validade til (CMax) do
item em relao com o Lote Econmico de Compras (LEC) calculado;
Para produtos com outros perfis de demanda (ascendente, descendente, etc.), utilizar com
cuidado e no deixar de realizar a verificao entre a Cmax e o LEC.
O clculo do LEC se d em razo de buscarmos o momento, a quantidade, em que o valor do Custo
de Aquisio (CA) (custo de realizar uma Compra qualquer) igual ao Custo de Manter (CM) este
mesmo item em estoque, ento teremos que:
LEC quando CA = CM
Exemplo:
D (Demanda ou Consumo) = 120 000 unidades/ano
C (Custo Unitrio) = 0,80/unidade
S ou C.A. (Custo de aquisio) = R$1450,00 por OC
J (Juros) = 435%aa =15%am












120000
0,80 R$
1.450,00 R$
435% ao ano 15% ao ms
Custo de Manuteno
Custo de
Aquisio
Custo Total
CM=(Q/2) x J (CA) CA + CM
F (DC)/F=Q Q/2 48000 x 4,35 = 208.800 S
1 96.000 48.000 208.800 1.450 210.250
2 48.000 24.000 104.400 2.900 107.300
3 32.000 16.000 69.600 4.350 73.950
10 9.600 4.800 20.880 14.500 35.380
11 8.727 4.364 18.982 15.950 34.932
12 8.000 4.000 17.400 17.400 34.800
13 7.385 3.692 16.062 18.850 34.912
14 6.857 3.429 14.914 20.300 35.214
15 6.400 3.200 13.920 21.750 35.670
unidades/ano
por unidade
por Ordem de Compra (OC)
N de pedidos Valor do pedido
Estoque Mdio
em Valor
Financeiro
J (Juros)
D (Demanda ou Consumo)
C (Custo Unitrio)
S ou C.A. (Custo de aquisio)
L.E.C. e F.E.P. - Critrios
Segundo Prof. Ian James Vieira (Ciclo Organizao Treinamento de Executivos);
D (Demanda ou Consumo); C (Custo Unitrio); S ou C.A. (Custo de aquisio); J (Juros)
Q = L.E.C. onde CA = CM
Exemplo:
D = 120 000 unidades/ano;
C= 0,80/unidade;
S = R$1450,00 por OC (custo total setor compras total pedidos emitidos);
J (Juros) = 435%aa (15%am);
2 = Constante para estoque mdio






FEP
Dias de D
Q
D
FEP
C J
S D
Q
Q C J
CM
Q
S D
CA

resuprir de Intervalo
.
. . 2
2
. .
.
ano por pedidos 12
000 . 10
000 . 120
FEP
dias 30 I.R. ento
12
dias 360
R. I.
peas 10000 Q e
80 , 0 35 , 4
00 , 450 . 1 000 . 120 2
nto
x
x x
Q
UNIDADE 4: GESTO DE MATERIAIS
4.6 Ponto de Pedido de Materiais

Supondo 30 dias trabalhados por ms
Consumo mdio por dia = 7230 = 2,4 unds/dia
Ponto de Pedido 10 dias para a aquisio = 2,4 unds x 10 dias = 24 unds
Ponto de pedido com MS de 1 dia (Tambm conhecido como estoque mnimo) = 24 + (2,4 x 1) =
26,4
Consideraes sobre Ponto de Pedido, Estoque Mnimo e Compra Mxima de Materiais em
UANs/UPRs:
As frmulas que sero apresentadas a seguir devem ser utilizadas para os produtos com
perfil de demanda permanente;
Para os produtos com perfis de demanda diferentes (descentes, ascendentes, etc.) o
pedido de compras de projetar a expectativa de consumo. Qualquer compra para reserva
de estoque deve ser minuciosamente planejada, para que no haja perda de produtos em
razo de vencimento da validade.
Meses
Consumo em unidades
material
Dias para aquisio do
por ms
1
64 10
2 80 8
3 96 16
4 82 8
5 40 10
6 70 8
Total = 6 meses 432 (4326 = 72) 60 (606 = 10)

Fazer os exerccios de PONTO DE PEDIDO, Ponto de Pedido com Margem de Segurana e Compra
Mxima pela Validade (Limite de Compra pela Validade).
Localizado no CD em: Material de Apoio\Aulas 10 a 15\Exerccios\Exerccio n6 sobre Ponto de
Pedido.xls
Resumo das Frmulas aprendidas
1) Ponto de Pedido (PP):
PP = consumo/dia x (PR x % Ajuste dias de trabalhos)
Onde:
PR = Prazo de RESUPRIR (espao de tempo medidos em n de dias, relativo ao tempo necessrio
procedimento de compra e entrega de um pedido);
% Ajuste dias de trabalhos = Adequao dos dias que a Unidade funciona aos dias da semana,
exemplos:
a) Uma Unidade que funciona de Segunda-feira a Domingo, funciona portanto 100% dos dias de
uma semana:
= (7 dias de trabalho/7 dias da semana) x 100 = 100%
b) Uma Unidade que funciona de Segunda-feira a Sexta-feira, funciona portanto 100% dos dias de
uma semana:
= (5 dias de trabalho/7 dias da semana) x 100 = 71,4%
2) Ponto de Pedido com Margem de Segurana ou Estoque mnimo (PP c/ MS ou E mnimo):
PP = consumo/dia x {(PR + MS) x % Ajuste dias de trabalhos}
Onde:
PR = Prazo de RESUPRIR (espao de tempo medidos em n de dias, relativo ao tempo necessrio
procedimento de compra e entrega de um pedido);
MS = Margem de Segurana (espao de tempo medidos em n de dias, relativo a um possvel
atraso na entrega);
% Ajuste dias de trabalhos = Adequao dos dias que a Unidade funciona aos dias da semana,
exemplos:
a) Uma Unidade que funciona de Segunda-feira a Domingo, funciona portanto 100% dos dias de
uma semana:
= (7 dias de trabalho/7 dias da semana) x 100 = 100%
b) Uma Unidade que funciona de Segunda-feira a Sexta-feira, funciona portanto 100% dos dias de
uma semana:
= (5 dias de trabalho/7 dias da semana) x 100 = 71,4%
3) Compra Mxima em razo dos dias de funcionamento e da validade til ou limite de Compra:
PP = consumo/dia x {(PV x TVU (% ou
x
/
y
) x % Ajuste dias de trabalhos}
Onde:
PV = Prazo de Validade do produto;
TPU = Tempo de Validade til = Tempo da validade do produto a favor da unidade. Depende da
localizao do restaurantes em relao ao mercado produtor e/ou distribuidor. Pode ser expresso
em percentual ou frao da validade;
% Ajuste dias de trabalhos = Adequao dos dias que a Unidade funciona aos dias da semana (j
demonstrado)
Nomenclatura Tcnica:
O Tempo de resuprimento significa o prazo de tempo entre a colocao do pedido e seu efetivo
recebimento
Ponto de Pedido significa o limite mximo de tempo para a colocao de novo pedido de
aquisio.
Outros modelos:
PONTO DE PEDIDO (PP)
A) PP = Demanda Mxima x T (Lead time)
Ou seja: Demanda ponto de pedido = Demanda mxima no lead time
B) PP = Demanda Mdia + Estoque de Reserva (PP = D + ER)
C) Admitindo como exatas as informaes sobre entrega e demanda, pode-se confiar no ponto de
pedido, estabelecendo que:
PP = (D Anual 365) x T
Onde, D = demanda anual e T = Lead time.
ESTOQUE DE RESERVA
Quantidade de material que garante o suprimento no lead time, baseia-se no prazo de entrega e
no consumo.
ER = PP D ou ER = E max - D
Sinnimos para ER = estoque de segurana (es), estoque de proteo (ep), estoque mnimo (e
min), estoque de amortecimento (e a), buffer stocks (bs).

4.7 Auditorias:
Formas de medir a acurcia dos estoques:
Inventrios Fsicos
Peridico
Permanente
Acurcia de Estoque
Vantagens do uso da contagem cclica:
Identificao das "causas" dos problemas
Correo de erros
Concentrao dos esforos em reas crticas
Reduo de erros de contagem
Pessoal mais especializado
Planejamento mais confivel
Estoque a nveis mais adequados
Desvantagens do inventrio fsico peridico:
Volume grande de informaes:
Quantidade de erros x Reconciliao
Mtodos ineficientes
Custo adicional (Horas Extras)
Produo deve estar parada
No elimina as causas dos problemas
PARAMETROS DE CONTAGEM:
Nvel ideal = 100 % acertos (?!?!)
Aceitvel > 95 %
Tolerncias para grupos de itens (Histrico)
Utilizao de Grficos e tabelas
ONDE PODEM ESTAR OS ERROS:
Controle inadequado de entradas/sadas
Dupla/Ausncia de digitao
Inverso de cdigos
Posicionamento dos estoques
Unidades variveis de armazenagem
Arranjo fsico do armazm
Espao inadequado
Seqncia de armazenagem
Dificuldades no manuseio
Sistema Ineficiente
Classificao no adequada
Sistema de codificao
Designao de responsabilidades:
Perodo de contagem
Perodo Integral
Tempo parcial
Quem poder contar:
Individualmente
Equipe de trabalho
Uma pessoa com habilidade conta e concilia 30 a 40 itens por dia
Calculando a acurcia:



Quantos itens contar por dia?

Total de itens 2880 itens
Itens/dia = ------------------- = --------------------------- = 12 itens/dia
Dias teis ano 250 dias de trabalho

100
contados itens de Total
corretos itens de Total
Acurcia de %
Classes Numero X Freqncia Anual de
Contagens
= Total
A 40 X 24 = 960
B 60 X 12 = 720
C 100 X 12 = 1200
Total 200 2880
23
100
contados itens de l Valor tota
corretos itens de l Valor tota
R$ em Acurcia de %