Estratégia de Integração para Novos Funcionários: Uma Avali-Ação Do Processo de Treinamen - To em Uma Indústria de Trans - Formação

ESTRATGIA DE INTEGRAO PARA
NOVOS FUNCIONRIOS: UMA AVALI-

AO DO PROCESSO DE TREINAMEN-
TO EM UMA INDSTRIA DE TRANS-
FORMAO

Rafaela Necy de Oliveira Arajo
(FIC)
J acinta Maria Grangeiro Carioca
(FIC)
Diego de Queiroz Machado
(UECE)

Resumo
Os programas de treinamento iniciais para novos funcionrios das
empresas, normalmente chamados de treinamento de integrao, so o
alvo de muitas controvrsias no que diz respeito sua eficcia como
mecanismo de aprendizagem e socializao. Sendo assim, o relacio-
namento interpessoal e o clima dos grupos podem trazer satisfaes ou
insatisfaes pessoais ou grupais, repercutindo na organizao em sua
totalidade. Diante do exposto, surge a seguinte questo: os modelos
atuais de programa de integrao vm se apresentando eficazes na sua
misso de socializao dos novos colaboradores? Essa a questo que
norteia o trabalho e nela que se pautam os objetivos do estudo. Em
geral, pretende-se analisar a importncia do programa de integrao
na percepo dos empregados. Para tanto, foi realizado estudo de caso
em uma indstria de transformao voltada para a produo de emba-
lagens plsticas, que possui um quadro funcional de 65 colaboradores,
distribudos pelos diversos setores que compem sua estrutura organi-
zacional. Sua escolha para este estudo deveu-se a presena e utilizao
constante de um modelo de treinamento de integrao plenamente es-
truturado. Como mecanismos de coleta de dados, foram utilizados mo-
delos de questionrios com perguntas fechadas, junto aos funcionrios,
alm de entrevistas posteriores com alguns respondentes e gestores da
prpria organizao a fim de esclarecer e confirmar determinados
pontos no que diz respeito realizao, avaliao e eficcia do trei-
namento de integrao. Em suma, pode-se concluir que os responden-
tes ratificam a importncia do programa ao constatar que para a mai-
oria dos respondentes o programa de integrao apresentou um im-
pacto positivo facilitando a adaptao empresa.

Palavras-chaves: Aprendizagem Organizacional, Integrao, Estudo
de Caso, Indstria de Transformao.
12 e 13 de agosto de 2011

ISSN 1984-9354

VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELNCIA EM GESTO

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1 Introduo

Os programas de treinamento iniciais para novos funcionrios das empresas aps a sua contra-
tao, assim que ingressam na organizao, normalmente chamados de treinamento de inte-
grao de novos colaboradores, so o alvo de muitas controvrsias no que diz respeito sua
eficcia como mecanismo de aprendizagem e socializao. Comumente, esse treinamento
chamado to somente de integrao, sendo esta ltima a palavra-chave geralmente utilizada
quando se refere ao treinamento de formao de novos empregados, no promove um acom-
panhamento preciso ou treinamento especfico para o cargo que o novo empregado exercer
na organizao.
Antes de se tornar empregado, o candidato passa por algumas etapas inerentes ao processo
seletivo, sendo a primeira o recrutamento, definido como processo de identificao e atrao
de um grupo de candidatos, entre os quais sero escolhidos alguns para posteriormente serem
contratados para o emprego (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000 apud ARAJO, 2006, p.
15), seguida da seleo, que consiste na busca, dentre os vrios candidatos recrutados, aque-
les que so mais adequados aos cargos existentes na organizao, visando manter ou aumentar
a eficincia e o desempenho do pessoal, bem como a eficcia da organizao (CHIAVENA-
TO, 2004, p. 131). Finalizada a etapa de seleo, a gesto de recursos humanos inicializa o
processo denominado programa de integrao, uma vez que j foi estabelecido um contato.
Esse trmite caracteriza o incio do programa de integrao, que culmina na socializao dos
novos funcionrios (ARAJO, 2006).
possvel que as organizaes que ainda no incorporam em sua prtica cotidiana o treina-
mento de integrao fiquem mais vulnerveis s influncias de pensamentos e convices dos
empregados veteranos. Confirmando essa viso, Moscovici (2004) afirma que a maneira de
lidar com as diferenas individuais criam certo clima entre as pessoas e tem forte influncia
sobre toda a vida em grupo, principalmente nos processos de comunicao, relacionamento
interpessoal, comportamento organizacional e na produtividade.
Sendo assim, o relacionamento interpessoal e o clima dos grupos podem trazer satisfaes ou
insatisfaes pessoais ou grupais, repercutindo na organizao em sua totalidade. Ao promo-
ver uma oportunidade de socializao atravs do treinamento de integrao a organizao
facilitaria essa etapa inicial de conhecimento mtuo, apresentando aspectos importantes da


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sua cultura que posteriormente sero confirmados ou no pelas experincias vivenciadas pelo
novo empregado no cotidiano da empresa.
Dessa forma, tm-se a concordncia de que a socializao, favorecida pela prtica dos diver-
sos tipos de treinamentos de integrao adotados pelas organizaes, essencial para o pro-
cesso de adaptao do novo empregado cultura, valores e costumes da organizao, alm de
proporcionar conhecimento das atividades especficas e convvio com os empregados vetera-
nos.
Diante do exposto, surge a seguinte questo: os modelos atuais de programa de integrao
vm se apresentando eficazes na sua misso de socializao dos novos colaboradores? Essa
a questo que norteia o trabalho e nela que se pautam os objetivos do estudo. Em geral pre-
tende-se analisar a importncia do programa de integrao na percepo dos empregados.
Para tanto, esta pesquisa perpassou pelos seguintes objetivos especficos: avaliar a eficcia do
programa de integrao na socializao do novo empregado e analisar a importncia que os
empregados que participaram do programa de integrao do ao mesmo.
Para responder a estas questes e objetivos, considerou-se pertinente fazer um estudo cujo
lcus um espao onde tal programa desenvolvido e aplicado. Realizou-se, portanto, estudo
de caso em uma indstria de transformao, voltada para a produo de embalagens plsticas,
que possui um quadro funcional de 65 colaboradores, distribudos pelos diversos setores que
compem sua estrutura organizacional. Sua escolha para este estudo deveu-se a presena e
utilizao constante de um modelo de treinamento de integrao plenamente estruturado.
Como mecanismos de coleta de dados, foram utilizados modelos de questionrios com per-
guntas fechadas, junto aos funcionrios, alm de entrevistas posteriores com alguns respon-
dentes e gestores da prpria organizao a fim de esclarecer e confirmar determinados pontos
no que diz respeito realizao, avaliao e eficcia do treinamento de integrao.
Este estudo est estruturado, alm deste tpico de introduo, nos seguintes captulos: cultura,
integrao, socializao e gesto de recursos humanos, que apresenta principais conceitos e
teorias no que diz respeito s variveis analisadas no estudo; metodologia, com a descrio
dos mtodos, ferramentas e campo emprico abordado; programa de integrao, que descreve
as caractersticas do programa de treinamento estudado; resultados e discusses, que contm
os dados colhidos na pesquisa de campo; e, por fim, as consideraes finais a respeito das
contribuies do estudo em questo e prerrogativas para pesquisas futuras.


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2 Cultura, Integrao, Socializao e Gesto de Recursos Humanos

Cultura organizacional um conceito essencial compreenso das estruturas organizativas,
pois a partir dela que se delineiam as influncias ao comportamento dos indivduos na orga-
nizao. De acordo com Fleury (1990), o conceito de cultura foi trazido s cincias adminis-
trativas no final da dcada de 1950. Um dos autores mais conhecidos na rea, Schein (1985,
apud FLEURY, 1990, p.20), define cultura organizacional como
o modelo dos pressupostos bsicos que um dado grupo inventou, descobriu
ou desenvolveu no processo de aprendizagem, para lidar com os problemas
de adaptao externa e integrao interna. Uma vez que estes pressupostos
tenham funcionado bem o suficiente para serem considerados vlidos, so
ensinados como a maneira certa de se perceber, pensar, e sentir em relao
aqueles problemas.
O autor destaca a importncia dos empresrios em propor os padres culturais que definem o
papel que a empresa deve desempenhar no mundo. Para tanto, os seguintes nveis de anlise e
categorias devem ser investigados para compreender o universo cultural de uma organizao:
a) analisar o teor e o processo de socializao dos novos membros;
b) analisar as respostas a incidentes crticos da histria da organizao;
c) analisar as crenas, valores e convices dos criadores ou portadores da cultura.
Conhecer a cultura de uma organizao se dar conta de diversos elementos que permitem
visualiz-la, identific-la, e que tambm so utilizados na integrao dos empregados. Segun-
do Freitas (1991, p. 75), neles existe a presena de um contedo hipntico, atravs dos quais
as mensagens e comportamentos convenientes so objetos de aplausos e adeso, levando a
naturalizao de seu contedo e transmisso espontnea aos demais membros. Os principais
elementos que constituem a cultura de uma organizao so os valores, crenas e normas. Os
valores podem ser compreendidos como padres de desempenho, qualidade e inovao. As
crenas so, geralmente, aquilo que a organizao tem como verdade. As normas, como o
prprio nome sugere, so as regras que norteiam o comportamento do grupo.
A cultura organizacional , portanto, a chave para um processo eficaz de socializao, reali-
zado mediante treinamentos de integrao. No entanto, socializar no envolve apenas uma
noo de integrao e vice-versa. Ocorre que um processo leva a outro:
A palavra integrao, quando usada em relao organizao social em seus
delineamentos mais amplos, se refere ao grau de contato existente entre os


5
grupos sociais dentro da sociedade. Quando os grupos se mantm em
harmonia dentro de uma estrutura central e podem trabalhar em conjunto e
comunicar-se entre si em ambos os sentidos, esto presentes os aspectos
essenciais para a integrao (KOLASA, 1978, p. 336).
Segundo Lacombe (2005) a integrao consiste em informar o novo empregado os objetivos,
as polticas os benefcios, as normas, as praticas, os horrios de trabalho da empresa e as de-
mais informaes sobre o seu funcionamento e regras. Nesse contexto, o perodo inicial do
emprego de suma importncia para a adaptao e o desenvolvimento de vnculos na empre-
sa. Isso porque, segundo Moscovici (2004, p. 33, grifo do autor), o contato inicial entre pes-
soas gera a chamada primeira impresso, o impacto que cada um causa ao outro, podendo
ser positiva ou no.
J a socializao considerada condio de existncia do ser humano. Segundo Levy Jr.
(1973),
A socializao um processo contnuo no qual o indivduo, ao longo da vida,
aprende, identifica hbitos e valores caractersticos que o ajudam no
desenvolvimento de sua personalidade e na integrao de seu grupo,
tornando-o socivel.
Isso porque, ao longo do processo existencial, o indivduo passa por grupos sociais onde vo
receber a maior parte das orientaes que daro suporte a sua vivncia. Essas orientaes se
referem aos padres morais e ticos adotados pela sociedade em que esto inseridos.
Assim, no mbito organizacional, o processo no diferente. Aps a etapa de integrao, o
individuo passar pela etapa de socializao por tempo que no se pode determinar tendo em
vista que uma etapa que perpassa toda a convivncia humana. A ocorrncia de alguns fato-
res pode dificultar o processo, uma vez que as diferenas individuais influenciam fortemente
o grupo (MOSCOVICI, 2004).
A insegurana, por exemplo, pode se manifestar perante as mudanas. Os empregados podem
sentir medo de que o novato apresente um desempenho superior ao deles e, consequentemente,
seja promovido antes dos empregados antigos ou at que possa substituir algum deles. Isso
pode dificultar a socializao dos recm-contratados cabendo ao gestor laar as estratgias
adequadas para atenuar esses problemas. Assim, a forma como essas diferenas so encaradas
e tratadas que vai determinar o relacionamento do grupo, declara Moscovici (2004).
Alm disso, trabalhadores descontentes com a organizao faltam com a tica e criticam a
empresa para quem est chegando. Como afirma Bittar (2009, p. 1):
Uma questo recorrente a pouca compreenso dos funcionrios, quando
ingressam, sobre o negcio da empresa. Uma preocupao constante deve


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ser a de fazer com que o novo colaborador tenha uma viso global da
empresa e seus negcios.
A autora revela que no apenas importante que os funcionrios tenham a compreenso des-
sas informaes, mas tambm tenham a conscincia de que elas so necessrias.
A integrao de empregados feita mediante viabilizao do conhecimento a respeito da im-
portncia dele dentro da organizao, esclarecendo as interfaces do seu trabalho, apresentando
os clientes internos e explicando a sua responsabilidade para com eles, deixando clara a im-
portncia da sua contribuio para a continuidade do trabalho do outro e do seu trabalho para
com o produto final ou servio comprado pelo cliente. Essa uma tarefa da gesto de recursos
humanos, bastante simples de ser colocada na prtica. papel do RH montar um programa de
integrao que seja efetivo para o empregado e para a empresa. O resultado sempre bom
para os dois lados.
A gesto de recursos humanos uma das reas que mais passa por mudanas e transforma-
es atualmente. A valorizao do capital intelectual que tem levado caracterizao da
gesto de pessoas como mola mestra na busca pela excelncia, o que demonstra a importncia
que se dada atualmente ao fator humano. O acelerado desenvolvimento tecnolgico tem
levado mudanas muitas vezes drsticas e o intenso movimento pela qualidade e produtivi-
dade surge como diferencial, ou seja, a principal vantagem competitiva das empresas: as pes-
soas que nelas trabalham. Crawford (1994 apud PONCHIROLLI, 2002, p. 4) afirma:
As mudanas que vm ocorrendo so tensas e turbulentas para muitas
pessoas, mas transformar o mundo numa economia baseada em
conhecimento , provavelmente, o passo com maior probabilidade de
sucesso j dado na histria do desenvolvimento econmico do mundo.
Desta forma, apresenta-se uma viso inovadora: as pessoas so consideradas elementos prin-
cipais. So elas que geram e fortalecem as relaes necessrias para conduo de qualquer
negcio. De acordo com Gibson (1981, apud NICKEL, 2001, p. 38),
as pessoas so os recursos essenciais para a elaborao e implementao das
estratgias, viabilizando a transposio deste processo para o contexto
organizacional. Estas pessoas precisam desempenhar diferentes papis, ou
seja, responsabilidades e tarefas lhe so atribudas conforme o cargo que
ocupam, a fim de que a organizao funcione adequadamente. Assim, ao
fazer parte de uma determinada organizao, o indivduo est sob as
exigncias deste papel para agir e se comportar de determinada forma, de
acordo com as atividades prescritas ou padronizadas. A partir do momento
em que existe a definio clara quanto ao desempenho de papis, pode-se
direcionar melhor as habilidades individuais, estabelecendo uma relao de
integrao com o sistema normativo, a fim de diminuir as divergncias entre
o papel esperado e o realizado.


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Com todas estas mudanas, a imagem do profissional de RH torna-se de suma importncia,
como declara Chiavenato (2004, p. 10):
Nas ltimas dcadas houve um perodo turbulento de mudanas sociais,
tecnolgicas, econmicas, culturais e polticas. Essas mudanas e tendncias
trazem novas abordagens que devem ser utilizadas para garantir a
sobrevivncia das organizaes. Os profissionais de ARH devem saber lidar
com as mudanas se querem realmente contribuir com as suas organizaes.
Um dos reflexos desse quadro de mudanas deve ser o desenvolvimento de competncias que
assegurem que possam repercutir nos nveis de produtividade e qualidade. Nesse contexto, a
integrao do novo empregado torna-se um elemento de importncia adicional tanto ao pro-
cesso seletivo como adaptao cultura da empresa e conseqentemente seus processos de
gesto. Portanto, cabe ao profissional de recursos humanos inserir essa prtica no planejamen-
to de suas aes, incluindo os demais setores nesse processo.

3 Metodologia

Para atender aos objetivos desta pesquisa, foi realizado um estudo de caso quantitativo e qua-
litativo. O primeiro porque se baseia em dados quantitativos, o que pode ser verificado pelo
uso de linguagem matemtica para descrever as causas de um fenmeno e as relaes entre
variveis (MINAYO; SANCHES, 1993 apud TEIXEIRA, 2001). J o segundo porque traba-
lha com o universo dos significados, dos motivos, das aspiraes, das crenas, dos valores e
das atitudes (MINAYO, 2007, p. 21). O estudo de caso necessrio porque investiga um
fenmeno contemporneo dentro de seu contexto da vida real, especialmente quando os limi-
tes entre o fenmeno e o contexto no esto claramente definidos (YIN, 2001, p. 32).
A empresa analisada, fundada em meados da dcada de 1960, tem experincia na produo de
embalagens metlicas. Iniciou em 2002 a fabricao de embalagens plsticas fundando a atual
filial, na qual o trabalho de pesquisa foi desenvolvido, situada na regio Nordeste do Brasil.
Possui um quadro funcional de 65 empregados distribudos em vrios setores que compem
sua estrutura organizacional.
Recentemente, recebeu a certificao de qualidade pela ISO 9001/2008, o que confirmou em
seus processos, pessoas e poltica o sistema de gesto de qualidade, incluindo e treinando de


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todos os empregados e processos em projetos de melhoria contnua, contribuindo no cresci-
mento organizacional e prospeco de novos clientes no campo alimentcio e construo civil.
A amostra utilizada na empresa pode ser definida como aleatria e simples, segundo definio
de Olfarine e Bussab (2005), pois os membros participantes da pesquisa foram sorteados, o-
bedecendo ao critrio de tempo na empresa: os que possuem mais de um ano e os que esto h
menos de um ano. Entre estes esto trs gestores com os quais foram feitas apenas sondagens
a fim de nortear as respostas dos demais empregados, conforme apresenta a TAB. 1, a seguir.

TABELA 1
Os sujeitos da pesquisa
Setor Escolaridade Ingresso na empresa
Gesto de Logstica Superior 04/2010
Comercial Superior incompleto 12/2008
Comercial Superior 03/2003
Gesto de Laboratrio Superior 12/2009
Impresso Mdio 03/2008
Impresso Mdio 03/2008
Injeo Mdio 04/2010
Injeo Mdio 02/2010
Recursos Humanos Mdio 01/2002
Recursos Humanos Mdio 01/2010
Limpeza e conservao Mdio 05/2007
Limpeza e conservao Mdio 08/2009
Segurana Patrimonial Mdio 01/2002
Segurana Patrimonial Mdio 09/2002
Manuteno Mdio 01/2007
Manuteno Mdio 01/2010
Coordenao Industrial Superior 03/2002
Coordenao Industrial Superior 06/2006
Fonte: Pesquisa direta, 2010.

A coleta de dados foi realizada atravs da aplicao de questionrio aos empregados partici-
pantes da pesquisa. Inicialmente foi realizado um pr-teste com dez empregados. Percebeu-se
que as perguntas no atendiam a todos os objetivos da pesquisa, o que revelou a necessidade
de ajustes para, finalmente, aplicar em definitivo com dezoito empregados da empresa, distri-
budos nas duas categorias da seguinte forma: doze representando quem tem mais tempo e
seis, quem tem menos tempo, correspondendo a 27% do universo.
O questionrio aplicado junto aos empregados e gestores teve o objetivo de avaliar o progra-
ma de integrao e a socializao dos empregados. Os itens do instrumental foram avaliados a
partir de trs conceitos: muito satisfatrio; satisfatrio; no satisfatrio. Alm disso, os tpi-
cos analisados foram divididos em dois grandes grupos: o primeiro relacionado aos aspectos


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da organizao de forma geral (normas e atividades da empresa) e o segundo voltado para o
trabalho a ser executado (cargo, benefcios, segurana, treinamento).
Para o conhecimento do programa de integrao da empresa, foi realizada uma consulta in-
formal ao gestor de DH (Desenvolvimento Humano) a fim de coletar as informaes e siste-
matiz-las no tpico que caracteriza o programa de integrao adotado pela empresa.
O questionrio utilizado nessa pesquisa do tipo estruturado no disfarado, pois o respon-
dente sabe qual o objetivo da pesquisa, alm disso, padronizado, usando principalmente
questes fechadas (MATTAR, 1996). Aborda questes em torno da empresa, do cargo, bem
como do treinamento recebido so as questes fechadas, com trs opes de resposta (mui-
to satisfatrio, satisfatrio, no satisfatrio), alm de contemplar socializao e produtividade
perguntas abertas.
As respostas dos questionrios foram tabuladas e convertidas em grficos, para melhor visua-
lizao e anlise descritiva. As respostas foram organizadas considerando os dois perfis de
respondentes, os que tm menos de um ano de empresa e os que tm mais de um ano. As res-
postas de cada grupo foram apresentadas e analisadas em separado, destacando-se similarida-
des e diferenas.

4 O Programa de Integrao: Objetivos, Caractersticas e Etapas

O objetivo bsico do processo de integrao da organizao analisada consiste em buscar a
melhor relao entre o empregado e a empresa, com o intuito de facilitar a sua adaptao, de
forma que o novo empregado saiba os valores, viso, misso da empresa, a forma que eles
atuam, como realizam o seu trabalho, a qualidade dos seus produtos e servios, a forma de
lidarem com seus clientes e fornecedores, cultura da empresa, tradies, histria de como ela
surgiu. Neste processo, tambm so abordados como tema as normas e procedimentos da em-
presa, os benefcios oferecidos, informaes sobre polticas da empresa para avaliao do
desempenho, remunerao e programa de bnus e estrutura organizacional.
O programa de integrao analisado tem a durao de apenas um dia e ocorre uma vez
por ms, com todos os empregados que possuem no mximo 90 dias de empresa. Seu proces-
so dividido em vrias etapas em que constam detalhamentos sobre a empresa e os cargos,
sendo elas:


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a) Conhecendo a empresa (cultura e valores);
b) Direitos e deveres;
c) Departamento pessoal;
d) Benefcios;
e) Segurana do trabalho;
f) Sistemas de informao internos;
g) Processo produtivo;
h) Sistemas de gesto de qualidade - 3R, que consiste em trs objetivos bsicos
(reduzir, reciclar, reutilizar) e 5S, voltado para a eliminao dos desperdcios
dos diversos tipos de recursos utilizados pela empresa;
i) Conhecer o setor de trabalho e normas e pessoas especficas do setor;
j) Conhecer setores que faro parte do seu processo de trabalho;
k) ISO 9001 - norma internacional que fornece requisitos para o Sistema de Ges-
to da Qualidade (SGQ) das organizaes.
O programa organizado pelo DH, sendo conduzido pelo responsvel de cada rea. O DH
inicia apresentando a empresa (histria, misso, viso, poltica de qualidade) e logo os gesto-
res do continuidade, explicando de forma resumida o que e qual a importncia de ca-
da setor dentro da empresa.
Como a empresa (filial) foi fundada em 2002, o programa caminha para o seu dcimo ano de
utilizao, j que aplicado desde o incio. Foi criado pela necessidade do empregado de co-
nhecer os costumes e histria da empresa, assim como direitos, deveres e programas que a
empresa possui e todas as especificidades dos setores apresentados. Este treinamento j acon-
tecia na empresa matriz, quando era voltado apenas para a produo de bens metlicos, sendo
que, atualmente, o mesmo foi unificado, englobando os dois segmentos da empresa.
Durante o treinamento so apresentadas vrias palestras de at trinta minutos sobre os temas
descritos anteriormente. Aps essa etapa, os novos funcionrios so levados fbrica, acom-
panhados pelo tcnico de segurana, onde feita apresentao sobre os deveres de segurana
e cuidados pertinentes ao parque fabril, como o uso obrigatrio de equipamentos de segurana
ou a no permisso de trnsito por alguns locais. Alm disso, feita a apresentao de todo o
processo produtivo, assim como das mquinas que o compem, a produo de cada uma e
medidas de segurana que exigem. Ao final do treinamento, feita avaliao do mesmo pelos
novos integrantes da empresa. A avaliao aborda o treinamento em si, alm de abrir para
sugestes que os funcionrios julguem necessrias.


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5 Resultados e Discusso

Aps coleta de dados junto aos funcionrios da empresa, a anlise dos mesmos foi feita obje-
tivando distinguir percepo entre os novos funcionrios e os antigos. O ponto de comparao
das respostas, portanto, foi o tempo de servio na empresa, estando a anlise destacada entre
aqueles que esto h menos de um ano e os que esto h mais de um ano. Os dados foram
quantificados e esto descritos e expostos na forma de grficos.

5.1 A percepo de quem est h mais de um ano na empresa

A primeira etapa de anlise feita a partir das consideraes daqueles empregados que esto
h mais tempo na empresa. Considerando que a maneira mais eficaz de preparar-se para os
desafios impostos pela presso por resultados positivos administrar as caractersticas pesso-
ais dos empregados, reavaliar conceitos e conscientizar-se de suas necessidades, desenvol-
vendo virtudes e competncias individuais para lidar com a realidade, o programa de integra-
o avaliado a partir da sua contribuio nestes aspectos.
A partir das respostas levantadas, revela-se a importncia do treinamento de integrao na
organizao pesquisada nas empresas e que este seja efetivo e eficaz. Nesse tpico comea-
mos a analisar os resultados desse programa na empresa. O primeiro grupo de questes anali-
sado visa avaliar quanto s informaes sobre a empresa segundo as respostas dos profissio-
nais que j esto h mais de um ano, apresentado na FIG. 1, a seguir.

FIGURA 1
Sobre a empresa: percepo de quem est h mais de um ano.


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17%
33%
17%
67%
50%
67%
17% 17% 17%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Normas e
procedimentos
disciplinares da empresa
Atividade / Ramo da
empresa
Informaes
compatveis com a
realidade
Muito Satisfatrio Satisfatrio No Satisfatrio

Fonte: Pesquisa direta, 2010.

A Figura 1 apresenta trs aspectos fundamentais para que o empregado sinta-se vontade no
ambiente de trabalho. Pode-se observar que as informaes passadas sobre a empresa aos em-
pregados foram satisfatrias para a maioria, ou seja, possvel afirmar que nesse ponto, na
viso dos empregados, o programa de integrao foi eficaz, o que pode ser comprovado com a
fala de alguns funcionrios, quando solicitado a descrever o impacto do programa na sua atu-
ao: Muito importante, pois temos como base todo o processo da empresa (Funcionrio 1);
Acho importante, pois torna mais agradvel o ambiente de trabalho (Funcionrio 2); a
partir do treinamento de integrao que o colaborador comea a adaptar-se empresa (Fun-
cionrio 3).
No que diz respeito s questes sobre servios, deveres, benefcios, treinamentos em SGQ
(3R, 5S e ISO 9001), segurana no trabalho e EPI, essas informaes so importantes pois
do direcionamento ao trabalho do empregado e o fazem se sentir protegido na empresa. Na
empresa analisada, verifica-se essa conscincia pelo declarado por alguns respondentes: Com
o treinamento como primeiro passo, o candidato passa a conhecer as normas da empresa e os
futuros colegas de trabalho, fazendo com a adaptao seja mais rpida e satisfatria (Funcio-
nrio 4). A FIG. 2, a seguir, apresenta a opinio dos funcionrios mais antigos acerca destas
caractersticas do programa de integrao.

FIGURA 2
Sobre cargo, trabalho e treinamentos: percepo de quem est h mais de um ano.


13

17% 17%
33%
17%
83%
58%
50%
83%
25%
17%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
Quanto s
informaes sobre
servios e deveres
Quanto s
informaes sobre
benefcios na
empresa
Treinamento sobre
3R e 5S
Informaes sobre
segurana no
trabalho e EPI

Fonte: Pesquisa direta, 2010

O programa de integrao oferecido a esses empregados, mais uma vez, atendeu s expectati-
vas da maioria. No entanto, diferente dos resultados apresentados na FIG. 1, percebe-se que o
nvel de satisfao foi mediano, a exemplo do segundo tpico da FIG. 2, que teve um nvel de
insatisfao maior em relao aos demais, o que leva a compreenso de que, nesses aspectos,
o treinamento ainda pode melhorar.

5.2 A percepo de quem est h menos de um ano na empresa

Os funcionrios que participaram dessa pesquisa receberam, sem exceo, o treinamento de
integrao, isso era pr-requisito para validar o questionrio. Mediante suas respostas, estabe-
leceu-se uma diferena entre o programa que era oferecido h oito anos atrs, quando o fun-
cionrio mais antigo foi contratado, e o que oferecido atualmente. A partir da, a anlise das
respostas dos empregados que esto h menos tempo na empresa permite verificar se o pro-
grama evoluiu ou no. Dessa forma, a FIG. 3, a seguir, apresenta os aspectos relacionados
com a empresa.

FIGURA 3
Sobre a empresa: percepo de quem est h menos de um ano.


14

100%
83% 83%
17% 17%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
Normas e
procedimentos
disciplinares da
empresa
Atividade / Ramo da
empresa
Informaes
compatveis com a
realidade


A anlise revela que a maior parte dos empregados est satisfeita com o programa de integra-
o, embora o nvel de satisfao no seja o mais elevado. Os dois aspectos que apresentaram
insatisfao por parte dos funcionrios esto relacionados funo que os empregados exer-
ceriam ao ingressar na empresa. Isso chama ateno, j que deveria ser o foco do programa,
uma vez que o objetivo de qualquer empresa a produtividade.
Questionado sobre a importncia do programa no auxlio produtividade, um dos gestores
considerou importante, pois novos funcionrios ainda no passaram pelo processo de acultu-
ramento, e ter uma viso mais ampla do negcio ajuda a compreender as metas da organiza-
o e das suas prprias metas de desempenho (Gestor 2). Se a empresa falha no repasse a
essas informaes isso pode, portanto, afetar na qualidade do servio.
Sabe-se que o programa de integrao apenas o primeiro passo na trajetria de um emprega-
do, mas as vantagens do programa so inmeras, pois a adaptao deste ao negcio da empre-
sa e a integrao com a equipe proporcionam um ganho significativo no seu desempenho.
Dessa maneira, apresenta-se a anlise feita pelos funcionrios sobre os aspectos prticos da
empresa na FIG. 4, a seguir.

FIGURA 4
Sobre cargo, trabalho e treinamentos: percepo de quem est h menos de um ano.


15

33%
50%
67% 67%
50% 50%
33% 33%
17%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Quanto s
informaes sobre
servios e deveres
Quanto s
informaes sobre
benefcios na
empresa
Treinamento
sobre 3R e 5S
Informaes sobre
segurana no
trabalho e EPI


Nessa figura, pode-se observar a diversidade de respostas dos empregados, sobretudo no lti-
mo item, onde se concentram repostas nas trs opes disponveis. Como todos os emprega-
dos receberam o treinamento, s podemos inferir que o problema est na qualidade deste, pois
os depoimentos revelam que todos tm a conscincia da relevncia do programa: o programa
de integrao indispensvel para um colaborador que est chegando em novo emprego
(Funcionrio 5). Tal comparao muito importante no que diz respeito valorizao do pro-
grama de integrao, ou seja, da importncia da sua efetivao nas empresas.

6 Consideraes Finais

compreensvel que os primeiros dias de trabalho em uma empresa so fundamentais para o
entendimento e conhecimento das regras da empresa, os mtodos de trabalho adotados pelos
gestores e dvidas em relao ao que se espera desse novo funcionrio, pois estas so as ques-
tes que mais afligem o profissional que est ingressando em uma nova empresa.
O novo funcionrio precisa de um perodo de adaptao ao novo ambiente de trabalho. Para
facilitar este processo de socializao no novo ambiente de aprendizado que se tem o Pro-
grama de Integrao. Espera-se que esse programa aborde o histrico, atividades da empresa,
misso, viso, polticas, normas, procedimentos, estrutura organizacional, benefcios e carac-


16
tersticas que compem a cultura da empresa. Este momento de socializao fundamental
para formao de conceitos e expectativas do novo empregado com relao empresa.
A forma de interao mais freqente e usual representada pelo processo de comunicao
(MOSCOVICI, 2004). O programa de integrao contribui para a homogeneidade dessa co-
municao na empresa. por meio das estratgias de integrao do indivduo empresa que
os valores e os comportamentos vo sendo transmitidos e incorporados pelos novos emprega-
dos com qualidade e profundidade.
A pesquisa realizada nos permite observar as transformaes ocorridas no programa em uma
mesma empresa. Os resultados so intrigantes. Percebe-se que houve queda na qualidade do
programa, j que pela anlise dos empregados que esto h menos tempo na empresa, o pro-
grama satisfatrio ou causa insatisfao em parte dos aspectos questionados. De acordo com
Chiavenato (1989) os programas de integrao facilitam a adaptao ao trabalho, pois forne-
cem ao elemento supervisor oportunidade de orientar o novo empregado corretamente, antes
que outro o faa da forma errada, diminuindo o nmero de demisses.
Investir no programa de integrao no despesa, um esforo necessrio no sentido da soci-
alizao da equipe. O investimento precioso e o retorno pode ser compensador. O programa
atual da empresa, apesar de considerado insatisfatrio em alguns aspectos, no pode ser ta-
chado de ineficaz, tendo h referncias positivas na maioria dos respondentes. Contudo, preci-
sa melhorar principalmente no repasse de informaes sobre cargo, trabalho e treinamentos.
Em suma, pode-se concluir que os respondentes ratificam a importncia do programa ao cons-
tatar que para a maioria dos respondentes o programa de integrao apresentou um impacto
positivo facilitando a adaptao empresa. Espera-se que esse estudo possa elencar na comu-
nidade acadmica, nos profissionais de recursos humanos e suas organizaes uma maior n-
fase na implementao e avaliao dos programas de integrao no intuito de aumentar sua
eficcia.

Referncias

ARAJO, L. C. G.. Gesto de pessoas: estratgias e integrao organizacional. So Paulo:
Atlas, 2006.


17
BITTAR, L. Como integrar novos funcionrios. Recuperado em 16 setembro, 2009, de
http://lizbittar.com.br/blog/2009/05/entrevista-integracao.

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