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1 INTRODUO


O presente trabalho aborda a analise da motivao da Secretaria Municipal de
Infra-Estrutura de Formoso do Araguaia, procurando transmitir, uma viso de motivao,
relacionada s teorias de motivao, que consistem um importante campo de conhecimento da
natureza humana e da explicao do comportamento humano nas organizaes.
O presente trabalho se inicia com sua introduo, situao problemtica,
objetivos, justificativa, reviso conceitual que se concentra no levantamento da bibliografia
relacionada ao tema abordado. A reviso bibliogrfica, inicia com a uma abordagem a
Administrao, gesto pblica, motivao, teoria das relaes humanas, teoria da hierarquia
da necessidades de Maslow, teoria dos dois fatores de Herzberg, teoria de Mc Gregor e outros
assuntos relacionados ao tema proposto para discusso.
Partindo da reviso bibliografia, passa se pela caracterizao da organizao, onde
foi levantado alguns dados do municpio de Formoso do Araguaia, bem como sua estrutura
fsica e administrativa.
Aps a caracterizao da organizao, inicia os mtodos e procedimentos de
pesquisa, onde abordado a metodologia utilizada na realizao de uma pesquisa de campo,
em que foi entrevistado os funcionrios da Secretaria Municipal de Infra Estrutura de
Formoso do Araguaia.
A anlise e interpretao dos dados a parte chave do trabalho, onde pode-se
tabular os dados colhidos na pesquisa de campo e fazer uma anlise confrontando-os com a
reviso conceitual.
E por fim, o trabalho encerra nas consideraes finais, sendo observando a
concluso e recomendaes do autor e as limitaes deste trabalho.

1.1CONSIDERAES GERAIS

Para compreender o comportamento das pessoas torna-se necessrio conhecer sua
motivao. De modo geral, motivo tido aquilo que impulsiona a pessoa a agir de
determinada forma ou, pelo menos, que d origem a um comportamento especifico. Esse
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impulso ao pode ser provocado por um estmulo externo e pode tambm ser gerado
internamente nos processos mentais do indivduo. (CHIAVENATO, 2003).
O estudo do comportamento humano deve considerar a complexa natureza do
homem-ser transacional, voltado para objetivos e atuando como sistema aberto. Entre os
fatores internos e externos que influenciam o comportamento humano est a motivao
humana; o comportamento pode ser explicado atravs do ciclo motivacional que se completa
com a satisfao, ou frustrao, ou ainda com a compensao de necessidades humanas. As
necessidades humanas podem ser classificadas em uma hierarquia onde as necessidades
primrias esto na base (necessidades fisiolgicas e de segurana), enquanto as necessidades
secundrias (necessidades sociais, de estima e auto-realizao) esto no topo.
Apesar das dificuldades ao lidar com pessoas enfrentadas pelas organizaes, elas
continuam tendo que fazer face ao desafio de atrair a sua mo-de-obra e criar condies para
que tais pessoas ai permaneam desempenhando com eficcia e satisfao as atividades que
fazem parte dos seus cargos. Alm do mais, as empresas tambm se vem diante do desafio
de utilizar o potencial produtivo e criativo existente dentro de cada pessoa transformando-o
comportamento naturalmente espontneo, oportunamente construtivo e eficazmente inovado.
(BERGAMINI, 1997).
assim que as pessoas esto agora ganhando lugar de destaque, pois o relativo
fracasso s pode estar ocorrendo porque provavelmente elas sejam o principal problema. Com
essa tendncia de revalorizao, muito se tem pesquisado e escrito sobre o tema da motivao.
Essas novas propostas tem claramente inundado no somente as teorias organizacionais, como
tambm as prticas de gesto em administrao de maneira geral. (BERGAMINI, 1997).

1.2 SITUAO PROBLEMTICA

Para se ter sucesso na realizao de suas atividades, qualquer que seja a
organizao, precisa ter seus colaboradores envolvidos com a organizao. Nos rgos
pblico isso no diferente e, diante da circunstancia em que o cliente o cidado, os
funcionrios precisam est comprometidos com as atividades que desenvolvem, para que seu
cliente tem um atendimento que espera.
A Secretaria de Infra Estrutura da Prefeitura Municipal de Formoso do Araguaia,
passa pelo desafio de prestar um melhor servio, desde a qualidade na execuo de suas obras
a dinmica do atendimento a populao formosense. Para isso ocorra preciso que seus
funcionrios estejam motivados e comprometidos com a gesto municipal.
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O agente pblico o elo entre administrao pblica e os cidados. Para crescer
profissionalmente e aperfeioar a prestao de servios preciso que o servidor esteja
motivado (auto-estima, auto-realizao, senso de pertencimento), para que tenha maior
produtividade, qualidade e comprometimento no servio pblico. (GURJO, 1996).
A qualidade na prestao de servios est relacionada ao grau de
comprometimento do servidor com a misso e os valores das instituies pblicas. Por isso,
identificar fatores capazes de promover as motivaes dos servidores e dominar as tcnicas
adequadas para trabalhar com ela vem tornando-se tarefa das mais importantes.
(GURJO,1996).
Os estudos foram feitos para identificar os mecanismos que compete a Secretaria
de Infra Estrutura para elaborar o planejamento, a coordenao, a superviso, a fiscalizao e
a execuo por administrao direta ou por meio de terceiros, das obras civis e virias,
edificaes, reformas, reparos, abertura e conservao de vias pblicas, estradas de rodagem,
drenagem, limpeza publica e iluminao publica; elaborar os planos de trabalhos, projetos e
estudos visando celebrao de convnios, contratos e aplicao de recursos internos e
externos; promover a manuteno, conservao e vistoria de parques, praas e jardins;
promover o planejamento urbano; fiscalizar o uso e parcelamento de solo urbano, a aplicao
das leis do plano diretor, de obras e posturas municipais; examinar e aprovar os projetos de
obras e edificaes; analisar a permisso ou concesso de uso do solo urbano; projetar e
executar o sistema cartogrfico municipal; conceder licenas, alvars e habite-se; planejar e
executar a poltica municipal de ordenamento do trnsito; controlar a execuo dos servios
de sinalizao urbana; outras atividades nos termos do seu regimento. (PMFA, 2006).
O objetivo ser por meio do estudo das teorias motivacionais identificar os
principais fatores que tem determinado a motivao das pessoas. E finalmente identificar qual
o grau de motivao na Secretria de Infra-Estrutura da Prefeitura Municipal de Formoso do
Araguaia, adotar procedimentos que possam contribuir para motivar os servidores nas
atividades laborativas.

1.3 OBJETIVOS

1.3.1 Objetivo Geral

Analisar a motivao dos servidores da Secretaria de Infra-Estrutura da Prefeitura
Municipal de Formoso do Araguaia.
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1.3.2 Objetivos Especficos

Discutir o conceito de motivao e descrever as teorias motivacionais;
Analisar a motivao dos servidores da Secretaria de Infra-Estrutura;
Elaborar sugestes de melhorias para o pblico alvo pesquisado.


1.4 JUSTIFICATIVA

Este trabalho se justifica pela necessidade de toda organizao saber avaliar a
motivao de seus funcionrios. No setor pblico no diferente, e os funcionrios motivados
de uma repartio pblica, so o fundamento essencial para o sucesso da mesma.
A Secretaria de Infra-Estrutura da Prefeitura Municipal de Formoso do Araguaia,
prestar um atendimento dirio regular a populao formosense, porm insatisfatrio por parte
da populao, no que diz respeito ao atendimento realizado pelos funcionrios.
A motivao cobre grande variedade de formas comportamentais. A diversidade
de interesses percebidos entre os indivduos permite aceitar, de forma razoavelmente clara,
que as pessoas no fazem as mesmas coisas pelas mesmas razes. dentro dessa diversidade
que se encontra a principal fonte de informao a respeito do comportamento motivacional,
por paradoxal que isso possa perceber. (MAITLAND, 2000).
O estudo da motivao na Secretaria de Infra Estrutura para proporcionar uma
anlise do grau de motivao do servidor, dando-lhes oportunidades de treinamento e
desenvolvimento, implicando na repartio de poder, satisfao na execuo do seu trabalho,
a qualidade de atendimento, conhecimento, informao e aprendizagem, acreditando que
dessa forma, podemos envolv-los melhorando o seu desempenho no trabalho e na prestao
do servio comunidade.
Segundo Minicucci (1995), Quando se fala de motivao humana, parece
inapropriado que uma simples regra geral seja considerada como recurso suficiente do qual se
lana na mo quando o objetivo a busca de uma explicao ao mesmo tempo mais
abrangente e mais precisa sobre as possveis razes que levam as pessoas a agir.
Para Davis (1992), existem muitas razes que explicam uma simples ao. Grande
parte dessas determinantes residem no interior das pessoas, tais como os seus traos de
personalidade, suas predisposies e emoes, as suas atitudes, bem como as suas crenas, e
assim por diante. Isso toma a estudo da motivao bastante mais complexo, ao contrrio
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daquele que, com freqncia, se conclui, tomando-se por base explicaes leigas geralmente
adotadas no dia-a-dia da convivncia humana.
Por isso, identificar fatores capazes de promover as motivaes dos servidores e
dominar as tcnicas adequadas para trabalhar com ela vem tornando-se tarefa das mais
importantes.





























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2 REVISO CONCEITUAL

Neste tpico, ser apresentado a reviso conceitual, a qual se inicia abordando o
temas Administrao e Gesto Pblica, e se aprofunda nos temas de motivao, teorias
motivacionais e outros temas j descritos.
Esta reviso conceitual, foi fundamental para o desenvolvimento deste trabalho,
alm do embasamento terico, proporcionou uma anlise comparativa e prospectiva com os
dados colhidos na pesquisa de campo que ser apresentado mais adiante.

2.1 Administrao

H muito tempo se fala em Administrao. A administrao se tornou algo
essencial na vida das organizaes. Sua atuao est diversificadas em diversas reas, em
especial de empresas pblicas e privadas.
Segundo Drucker (2002), a administrao pode constituir a mais importante
inovao do presente sculo. A administrao uma disciplina de estudo, mas tambm gente.
As pessoas esto acima das organizaes e so as pessoas a existncia da administrao.
Conforme Kwasnicka (1989), a administrao consiste em gerncia, controle e
direo de empresas pblicas e privadas. Para se chegar a isto, o administrador traa objetivos
organizacionais e desenvolve as estratgias para alcan-los.
A prova acabada da administrao seu desempenho. a realizao e no o saber
que se impe, por ser necessidade como alvo e como comprovao. Por mais que contenha
certos elementos de cincia e de profisso, a administrao constitui mais exerccio que
qualquer outra coisa.
De acordo com Chiavenato (2003, p. 01), administrao pblica a ordenao,
direo e controle dos servios do governo, no mbito federal, estadual e municipal, segundo
os preceitos do direito e da moral, visando ao bem comum.
Segundo Chiavenato (2003) a administrao pblica, pode ser entendida de trs
formas: em um primeiro sentido, o conjunto de entes ou sujeitos de carter pblico, de que
dispe o governo para aplicao de suas polticas; em um segundo sentido, o conjunto de
aes encaminhadas para o cumprimento dos programas e polticas dos governos; por fim,
enquanto cincia, a administrao pblica se prope a estudar as condies que permitem ao
direito, emanado dos poderes do estado, concretizar-se da maneira mais eficaz possvel,
atravs da atuao dos rgos administrativos.
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Drucker (2002), prope que na administrao o administrador exerce cinco
operaes bsicas, sendo fixar objetivos, organizar, motivar e comunicar-se, mensurar e
avaliar e a mais importante formar pessoas.
Aps, a realizao da abordagem sobre a conceituao de administrao, iremos
falar um pouco sobre gesto pblica, ressaltando que estes dois assuntos esto intimamente
unidos.

2.2 Gesto Pblica

Belato (2002), define que a gesto pblica um ato individual ou coletivo de
tomada de decises, que exige uma recuperao dos acontecimentos passados, uma viso
realista do presente e uma projeo dos acontecimentos futuros. Ressalta tambm que a
Gesto Pblica deve estar voltada prioritariamente para o desenvolvimento social e para a
construo da cidadania.
Segundo Scalope (2002), gesto pblica uma expresso simptica. A sua
utilizao atual tem o sentido de fazer expressar que a ao administrativa para cont-la o que
lhe faltava, a cientificidade administrativa, ou seja, que a Administrao Pblica se voltou,
afinal para as recomendaes construdas pela Cincia da Administrao.
Kanter (1999), prope que qualquer que seja a organizao esta deve intensificar o
seu conhecimento e se importar mais com os valores. O conhecimento, segundo entendido,
gera riqueza e oportunidade.
Wolynec (2005), relata que a novas mudanas no cenrio mundial, exige um novo
modelo de gesto pblica, integrado e voltado para a excelncia, respeitando suas
caractersticas e particularidades. O novo modelo, denominado "Government Resource
Planning - GRP" ou sistema integrado de gesto pblica, tem como foco o gestor pblico, o
elemento chave para a mudana. O GRP fornece ao gestor pblico um Painel de Controle,
fortemente baseado em fatos e dados, permitindo tomar decises com respostas rpidas e
eficazes, mesmo com recursos humanos financeiros e humanos escassos. Este novo modelo
consiste em:
a) reviso e automao de processos;
b) estratgias de redimensionamento, realocao, capacitao e valorizao do
servidor pblico;
c) reduo de custos;
d) otimizao da arrecadao;
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e) melhoria da qualidade dos servios prestados.

2.3 Motivao

Para compreender-se o comportamento das pessoas torna-se necessrio conhecer
sua motivao. difcil definir exatamente o conceito de motivao, uma vez que tem sido
utilizado com diferentes sentidos. O motivo tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de
determinada forma ou, pelo menos, que da origem a um comportamento especifico. Esse
impulso a ao pode ser provocado por um estimulo externo (provindo do ambiente) e pode
tambm ser gerado internamente nos processos mentais do individuo. (CHIAVENATO,
2003).
Os indivduos so guiados pelo que pensa, acredita e v que cognio se
perguntar por que ele age dessa forma, a resposta dada em termos de foras ativas e
impulsionadoras que esta entrando na questo da motivao como desejo e receio.

Neste aspecto, a motivao est relacionada com o sistema de cognio do
indivduo. Krech, Cuitchfield e Ballachey explicam que os atos de um ser humano
so guiados por sua cognio pelo que ele pensa, acredita e v. Mas, as perguntar
o motivo por que ele age daquela forma, est-se entrando na questo da motivao.
E a resposta relativa motivao dada em termos de foras ativas e
impulsionadoras traduzidas em palavras como desejo e receio; o individuo
deseja poder deseja status, receia a excluso social, receia as ameaas sua auto-
estima. Alm disso, a analise motivacional procura identificar determinados
objetivos para cujo atendimento o ser humano gasta suas energias desejando poder,
ele compromete seus esforos, seu tempo e sua substncia, para alcana-los;
desejando obter status, ele procura comprar sua caminhada ingressando nos meios
apropriados; receando a excluso social, ele foge dos amigos e conhecidos que
sejam capazes de leva-lo a apoiar uma causa social impopular; receando as ameaas
sua auto-estima, ele evita situaes em que sua competncia intelectual possa ser
desafiada, a seguir vamos ver os motivos do comportamento. (CHIAVENATO,
2003, p. 198).

As pessoas so diferentes no que diz respeito motivao: as necessidades variam
de pessoa para pessoa, produzindo diferentes padres de comportamento; os valores sociais
tambm so diferentes; e assim por diante. Com todas essas diferenas o processo que
dinamiza o comportamento mais ou menos semelhante para todas as pessoas; embora os
padres de comportamento variam, o processo do qual eles resultam , basicamente o mesmo
para todas as pessoas.
Neste sentido, existem trs suposies inter-relacionadas sobre o comportamento
humano, conforme relata Chiavenato, (2003, p. 98):
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a) o comportamento causado, ou seja, existe uma causalidade de
comportamento. Tanto a hereteriedade como o meio ambiente influem
decisivamente no comportamento das pessoas.
b) O comportamento causado por estmulos internos ou externos. E a outra
suposio e o comportamento motivado, ou seja, tem uma finalidade em
todo comportamento humano. O comportamento no casual nem aleatrio,
mas sempre orientado e dirigido para algum objetivo.
c) o comportamento orientado para os objetivos. Todo comportamento esta
oculto, mas existe sempre um impulso, um desejo, uma necessidade,
uma tendncia, que so expresses que servem para designar os motivos
do comportamento, ser comparado a motivao e as necessidades.

Pode-se dizer que a motivao a fora que estimula as pessoas a agir.
Acreditava-se que no passado, essa fora era determinada pela influncia de outra pessoa,
como pais, professores ou chefes. Hoje, sabe-se que a motivao tem sempre origem numa
necessidade, que cada um de ns dispe de motivaes prprias geradas por necessidades
distintas e no se pode, afirmar que uma pessoa seja capaz de motivar outra pessoa. A
motivao a conseqncia de necessidades no satisfeitas, que essas necessidades so
intrnsecas s pessoas.
Segundo Chiavenato (2001), os gerentes precisam estar atentos a motivao de
seus empregados e capaz de identificar suas necessidades e criar as condies para que as
tarefas a eles sejam atribudas, assim como seu ambiente de trabalho, sejam capazes de
satisfaz-los. Os gerentes no podem motivar seus empregados, mas precisam de
conhecimentos e habilidades suficientes para despertar ou manter sua motivao no trabalho.
A motivao funcional teve incio a partir dos estudos de Elton Mayo entre 1927 e
1932, com as experincias na Fbrica Hawthorne, da Western Eletric Company, Chicago,
Estados Unidos, o que no invalida a suposio de que experincias anteriores tenham sido
realizadas.
A preocupao com a motivao antiga, com as suas experincias ele chegou a
uma concluso: que os operrios tendem a reunir-se em grupos informais como fuga dos
efeitos da estrutura formal. Em grupos informais conseguem se comunicar com mais
facilidade, apesar de encontrar ambiente de apoio para a maioria de seus problemas.
A motivao no trabalho tem razes na pessoa, na organizao, no ambiente
externo e na prpria situao do pas e do mundo em determinado perodo de tempo. Uma
21
pessoa motivada ou desmotivada produto da somatria de vrios fatores. A motivao no
trabalho no produto somente de fatores individuais ou de estmulos da organizao, do
ambiente externo e, evidente de causas alojadas no inconsciente da pessoa. (AQUINO, 1992).
Quando as pessoas entram numa organizao, trazem consigo certas foras e
necessidades que afetam seu desempenho na situao de trabalho. Algumas vezes so
facilmente perceptveis, mas freqentemente tais foras e necessidades so difceis de
determinar e satisfazer, alm de variarem enormemente de uma pessoa para outra. Torna-se
til ento entender como as necessidades criam tenses que estimulam o esforo de
desempenho, gerando-se assim a satisfao via recompensa. (DAVIS; NEWSTROM, 1992).
Para Chiavenato (1997), os seres humanos esto continuamente comprometidos
no ajustamento a uma variedade de situaes, no sentido que satisfaa suas necessidades e
manter um equilbrio emocional. Isto pode ser definido com um estado de ajustamento. Tal
comportamento no se refere somente satisfao das necessidades fisiolgicas e de
segurana, mas tambm a satisfao das necessidades de pertencer a um grupo social de
estima, e de auto-realizao.
Portanto, entendemos a motivao como um desejo de atingir seus objetivos. Nem
sempre, porm, este objetivo conhecido pelo individuo.

O ser humano est sempre desenvolvendo uma ou mais atividades, a qualquer
momento, porm pode decidir mudar, para responder essa deciso depende da fora
de seus motivos que impulsionam e mantm o comportamento dos indivduos,
podemos dizer a ao e que os indivduos so movidos pelas necessidades, que
dirigem para os objetivos, que esto fora dos indivduos, que so vrias as
necessidades que todas competem pelo seu comportamento. A prioridade da
necessidade determinada pelo momento que conduzir atividade. Por exemplo: a
pessoa pode estar com fome, com sede, e com sono, mas naquele momento sua
necessidade mais forte a de aprovao num exame do dia seguinte, ento a
motivao estudar do que comer, beber ou dormir. (GIL, 2001, p. 95).

H outro aspecto a considerar quando os motivos tendem a perder sua fora ao
serem satisfeitos. Quando isso ocorre, outras necessidades competitivas se tornam mais
intensas. Por exemplo, se a pessoa est com sede uma necessidade muito forte, mas se ela
beber gua a necessidade tende a reduzir essa fora, fazendo com que outras necessidades se
tornem mais importantes. (GIL, 2001).
Pode-se dizer que a motivao a fora que estimula as pessoas a agir e tem
razes na organizao, no ambiente externo e no prprio individuo. Uma pessoa motivada
produto dessas condies. A motivao um estado de esprito positivo que permite a
realizao das tarefas e do pleno potencial do individuo. (AQUINO, 1992).
22
As pessoas trazem, dentro de si mesmas seus potenciais motivacionais que so as
suas necessidades, tem o seus impulsos e seus desejos, que determina maiores ou menores
nveis de satisfao motivacional, que a seguir vamos apresentar as diferentes teorias para a
explicao sobre a motivao.

2.4 TEORIAS MOTIVACIONAIS

Com a abordagem humanstica, a teoria administrativa passa por uma revoluo
conceitual, a transferncia da nfase antes colocada na tarefa e na estrutura organizacional
para a nfase nas pessoas que trabalham ou que participam nas organizaes.
A partir da teoria das relaes humanas que o fator motivao comeou a ser
observado a integrao indivduo/organizao e a produtividade, que determinou o
aparecimento de diferentes teorias motivacionais.

2.4.1 A teoria das relaes humanas

A teoria das relaes humanas, apesar de considerar o homem como centro dos
estudos da administrao nesta teoria, no se deixou de ter, contudo, uma observao sobre a
sua produtividade, a motivao no est apenas na obteno de salrio, sua produtividade
dependente aos fatores sociais existentes.
A motivao econmica secundria na determinao do rendimento do
trabalhador, as pessoas so motivadas pela necessidade de reconhecimento, de aprovao
social e participao nas atividades dos grupos sociais nos quais convivem, quanto maior a
integrao social no grupo de trabalho, tanto maior a disposio de produzir, na teoria das
relaes humanas percebe-se que a produtividade esta diretamente relacionada aos fatores
sociais, para desenvolver o trabalho. (CHIAVENATO, 2000).


2.4.2 A teoria da hierarquia das necessidades de Maslow

Como cada ser humano tem um motivo distinto para tomar determinada atitude,
assim, de acordo com o nvel social de cada indivduo, suas necessidades so diferentes.
Abraham Maslow um dos primeiros tericos que trabalhou a questo das
necessidades voltadas ao trabalho.
23

Como ponto de partida do comportamento motivacional, a necessidade, usada com o
sentido de estado de carncia, esta presente em vrias teorias. Mais complexo que as
propostas beahavioristas, muito contribuiu para investigaes mais profundas sobre
o por qu do comportamento humano. Em meados da dcada de 40, e durante os
anos 50, Abraham Maslow, baseando-se nas suas observaes como psiclogo
clinico, prope duas conseqncias bsicas a respeito do comportamento
motivacional. Em primeiro lugar as pessoas perseguem a satisfao dos seus
desejos, estando principalmente motivadas em atend-los. E no segundo lugar e
quando as necessidades no possam ser satisfeitas, faz com que o individuo a
comportar-se numa tentativa de reduzir o interesse, assim, o equilbrio interno
perdido. Quando uma vez satisfeita determinada carncia ou necessidade, a sua fora
motivadora de comportamento, ela perde seu potencial de fora. (BERGAMINI,
1997, p. 198).

Quando foi divulgada a sua teoria Maslow assinala que as necessidades dos
indivduos sejam universais, que tem de forma organizada hierarquicamente seqencial. Essa
hierarquia so as necessidades bsicas ao bem-estar fsico e de ordem superior que
envolvem a auto-realizao ou a busca da individualidade.
At os dias de hoje essa teoria tem a maior popularidade, e a mais conhecida sobre
a motivao so as relacionadas com as necessidades humanas que esta subdividida em cinco
nveis de necessidades humanas:
a) o primeiro nvel a necessidade fisiolgica que necessrio pela
sobrevivncia como o ar, comida, gua, repouso, etc.,
b) o segundo nvel a necessidade de segurana, que buscam encontrara
proteo contra o perigo e ameaas,
c) o terceiro nvel a necessidade sociais voltadas a incluso em grupos,
amizades, etc., e o quarto nvel a necessidade de estima e a busca de
reconhecimento, auto-imagem positiva, etc., e
d) o quinto nvel a necessidade de auto-realizao principalmente orientada
para o desenvolvimento integral da potencialidade individual. Este nvel
representa a busca da individualidade que visa atender a mais alta aspirao do
ser humano, usando toda a sua potencialidade dentro do grupo.

A teoria da hierarquia das necessidades de Maslow, no teve restries, embora a
opinio contraria, tenha sido apoiada em experincias. Os eu principio e enunciado no
sofreram praticamente nenhuma comprovao que testasse a sua validade na prtica. Desde a
sua divulgao h mais de 30 anos, foi uma das teorias mais populares sobre motivao
dentro da literatura sobre o comportamento organizacional. A grande aceitao a sua
24
simplicidade e a qualidade que equivalente entre a pirmide hierrquica organizacional e a
forma de apresentao tambm em pirmide da seqncia das necessidades motivacionais.
(BERGAMINI, 1997).
Segundo Chiavenato (2003), as pessoas que tem o elevado padro de vida tem
suas necessidades primarias (fisiolgicas e de segurana) regularmente satisfeitas sem muito
esforo e sem muito efeito emocional. Neste caso, passam a predominar as necessidades
secundrias (sociais, de estima e de auto-realizao). medida que desce aos nveis
socioeconmicos, as necessidades primarias, por no estar totalmente satisfeitas, passam a
predominar no comportamento das pessoas, como objetivos bsicos que orientam as suas
aes.
A pessoa que tem fome procura algo para comer e para a sua sobrevivncia porque
se sente ameaada e busca segurana. A teoria de Maslow apresenta os seguintes
aspectos: uma necessidade satisfeita no motivadora de comportamento as no
satisfeitas que influenciam no comportamento, direcionando para objetivos
individuais. A pessoa que nasce com certa bagagem de necessidades fisiolgicas,
apenas no incio, seu comportamento exclusivamente voltado para a satisfao
dessas necessidades, como fome, sede, sono, sexo, etc. A pessoa a partir de certa
idade atravs da experincia seque novos padres de necessidades, ele procura a
proteo contra o perigo, ameaas ou privao, que so a necessidade de segurana,
bem como as fisiolgicas, constituem as necessidades primarias do individuo,
voltada para sua conservao pessoal. Os nveis mais elevados de necessidades
atingem quando os nveis mais baixos esto relativamente controlados e satisfeitos
pelo individuo. Nem todos os indivduos conseguem chegar ao nvel das
necessidades de auto-realizao ou de estima. Isto uma conquista individual.
(CHIAVENATO, 2003, p.285).

No ambiente de trabalho a teoria de Maslow particularmente importante, porque
ressalta que as pessoas no necessitam apenas de recompensas financeiras, mas tambm de
respeito e ateno dos outros. Assim, os gerentes, ao distriburem tarefas, criarem condies
de trabalho e definirem estruturas organizacionais, precisando considerar a hierarquia de
necessidade para obter melhores resultados com a ao de seus empregados. Nesse sentido
que algumas empresas tentam motivar seus empregados recomendando atividades fora do
local de trabalho. (GIL, 2001).
O comportamento do individuo influenciado simultaneamente por um grande
numero de necessidades que acompanham, porm as necessidades mais elevadas tm uma
predominncia em relao s necessidades mais baixas. As necessidades mais baixas tem um
ciclo motivacional mais rpido (comer, dormir, etc.), enquanto as necessidades mais elevadas
tem um ciclo motivacional extremamente longo. Porm se alguma necessidade mais baixa
deixar de ser satisfeita durante muito tempo, ela se impe, neutralizando o efeito das
25
necessidades mais elevadas. A privao de uma necessidade mais baixa faz com que as
energias do individuo se desviem para a luta pela sua satisfao. (CHIAVENATO, 2003).
Encontram-se no alto da escala de Maslow os fatores motivacionais, quando o
individuo superou suas necessidades bsicas e est procura de outros incentivos como:
participao, realizao profissional e progresso pessoal. (AQUINO, 1992).
As necessidades humanas esto organizadas em uma hierarquia, necessidades
fisiolgicas; necessidade de segurana; necessidades sociais; necessidade do ego e
necessidade auto-realizao, a interpretao da hierarquia das necessidades que Maslow
prope essencialmente que as pessoas tm necessidades, que desejam satisfazer e aquelas que
j foram resolvidas no tem mais fora motivacional como as necessidades no satisfeitas.
Com isso quer dizer que os empregados esto mais entusiasticamente motivados
em buscar aquilo que j tem, ele vai reagir de forma de proteger aquilo que j possui, mas se
movimentaro com maior entusiasmo somente quando estiverem procurando alguma coisa a
mais. Dessa forma, a hierarquia de necessidades de Maslow teve um forte impacto na
administrao contempornea e oferece algumas idias teis para ajudar os administradores a
pensar a respeito da motivao dos seus empregados. (DAVIS;NEWSTROM, 1992).
Como resultado da sua mais ampla familiaridade com o modelo, eles esto mais
aptos a identificar as necessidades dos empregados, para necessidades em particular bem
como reconhecer que dando maior quantidade da mesma recompensa isto pode diminuir o
impacto sobre a motivao, que muito significativa essas contribuies. Com esses
benefcios, o modelo de Maslow tem muitas limitaes, e ele foi seriamente criticado. No
esquema filosfico, tem sido difcil estud-lo e no tem sido confirmado inteiramente. As
pesquisas no confirmam a presena de todos os cinco nveis como sendo verdadeiros, na
progresso do nvel mais baixo para o nvel mais alto. (DAVIS;NEWSTROM, 1992).




2.4.3 A teoria dos dois fatores de Herzberg

Quem ofereceu importante contribuio aos estudos sobre motivao foi o
psiclogo Frederick Herzberg (1975) ao considerar os fatores conhecidos como higinicos e
motivadores. Os primeiros referem-se aos fatores necessrios para ajustar os empregados a
26
seu ambiente, tais como pagamento e condies de trabalho. Esses fatores no so suficientes
para promover a motivao, que precisam ser satisfatrios para no desmotivar as pessoas.
Os ltimos referem-se a fatores tais como responsabilidade e reconhecimento que
realmente promovem a motivao. Com base nas experincias e na observao, constatou
que, quando as pessoas se sentiam insatisfeitas com seus servios, preocupavam-se com o
ambiente em que estavam trabalhando e que, quando se sentiam satisfeitas, isso se devia ao
trabalho propriamente dito.
A teoria de Herzberg indica que os fatores do segundo grupo devem ser
promovidos pelos gerentes para manter sua equipe motivada. A capacidade para manter tais
fatores, por sua vez, depende da satisfao no trabalho e do envolvimento de cada empregado.
Neste sentido, uma das coisas mais importantes ao alcance dos gerentes o enriquecimento
do trabalho, que consiste no apenas na ampliao do numero de tarefas que os empregados
executavam, mas num deliberado aumento da responsabilidade, da extenso do desafio do
trabalho. (GIL, 2001).
A aceitao da teoria de Herzberg no autoriza, porm, a desconsiderar os fatores
higinicos. Se aumentarmos o salrio no necessariamente leva a pessoa a trabalhar com mais
perseverana e deixa-las satisfeitas o bastante para que outros fatores possam motiv-las. E ao
contrrio causam a insatisfao, as pessoas tornam-se desmotivadas, e nenhum outro elemento
seja capaz de motivar. (GIL, 2001).
Segundo Davis e Newstrom (1992), o modelo dos dois fatores merece tantas
criticas como elogios. Segundo a pesquisa de Herzberg os administradores que tendem a
focalizar sua ateno sobre os fatores extrnsecos (manuteno) geralmente contam com
poucos resultados. A distino entre fatores de manuteno e de manuteno abriu o fato de
mostrar o papel potencialmente poderoso das recompensas intrnsecas procedente do trabalho
em si mesmo.
Entretanto os gerentes formam tambm advertidos de que eles no poderiam
descuidar quanto ao provimento de uma ampla gama de fatores, que criassem pelo menos um
ambiente de trabalho neutro. Da mesma forma que o modelo de Maslow, o de Herzberg foi
amplamente criticado. Ele no universamente aplicvel, assim como ele tem sua melhor
adequao para os nveis de impacto motivacional aparente do salrio, status e relacionamento
com as pessoas, uma vez que esses sejam identificados como fatores de manuteno.
Parece ser tambm uma limitao decorrente do mtodo entender que somente o
enfoque de Herzberg possa dar origem ao modelo dos dois fatores. Os respondentes levaram a
reproduzir relatos no claros com o resultado de que aparentemente existiam dois fatores;
27
quando na realidade pode ser que tenha somente um. Mesmo depois destas criticas, o modelo
fornece uma distino til entre os fatores de manuteno que so necessrios, mas no
suficientes e os fatores de motivao que tm o potencial de aumentar o esforo do
empregado.
Os administradores deveriam reconhecer que o modelo comprove apenas uma
tendncia geral, uma vez que os fatores de manuteno podem ser motivadores para algumas
pessoas que sinceramente estejam desejando essas recompensas. Inversamente, alguns
motivadores podem ser apenas fatores de manuteno para outras pessoas.
(DAVIS;NEWSTROM, 1992).

2.4.4 Comparao entre modelos de Maslow e Herzberg

As concluses de Herzberg coincidem com a teoria de Maslow de que nveis mais
baixos de necessidades humanas tm relativamente pequeno efeito motivacional quando o
padro de vida elevado. Os estudos de Maslow e de Herzberg apresentam alguns pontos de
concordncia que permitem uma configurao mais ampla e rica a respeito da motivao do
comportamento humano. Apesar de tudo isso, apresentam tambm importantes diferenas. A
figura 2.1 facilita uma comparao dos dois modelos. (CHIAVENATO, 2003).
Sob o aspecto de Maslow afirma que qualquer necessidade pode ser motivadora
de comportamento, se for relativamente insatisfeita, Herzberg torna bem visvel que apenas as
necessidades mais elevadas atuam como motivadoras e que um trabalhador pode
simultaneamente ter insatisfeitas as necessidades motivacionais e os higinicos.
Pode-se afirmar que as necessidades mais elevadas so motivadoras porque as
necessidades mais baixas esto relativamente satisfeitas. Entretanto, Herzberg apresenta
alguma evidncia de que, mesmo em servios de baixo nvel, onde as necessidades mais
baixas so menos satisfeitas, as necessidades elevadas so percebidas pelos empregados como
motivadoras. Durante muitos anos, a concepo de motivao com respeito s organizaes
formais foi eminentemente baseada nos modelos de Maslow e Herzberg. No entanto, essas
teorias, amplamente aceitas e divulgadas, necessitam de verificao na experincia e na
observao. Pesquisas recentes tm demonstrado que a teoria de Maslow apresenta por meio
da experincia e observao relativamente pequena, enquanto a de Herzberg continua cheia de
discusso. (CHIAVENATO, 2003).

28

Figura 1: Comparao dos modelos de motivao de Maslow e Herzberg.
Fonte: Davis apud Chiavenato (2003).


2.4.5 A teoria X e Y de Mc Gregor

Segundo Chiavenato (2003), os estudos sobre motivao receberam, no inicio da
dcada de 60, uma importante contribuio, a criao da teoria x e y do psiclogo Douglas
Mc Gregor, que definiu dois tipos distintos de gerenciamento, dependendo da maneira de
pensar dos gerentes influencia significativamente o comportamento das pessoas com quem
convivem. Por isso, convm que eles conheam caractersticas pessoais, especialmente suas
ambies profissionais, antes de tentar motivar os outros.
As pessoas que seguem a teoria x supe que a maioria das pessoas no gosta de
trabalhar e conseqentemente sua equipe funciona apenas pela disciplina e pela possibilidade
de recompensa. As pessoas que seguem a teoria y, por sua vez, consideram que seus
colaboradores encaram o trabalho como fonte de satisfao e so capazes de dedicar-se para
obter os melhores resultados. As pessoas que seguem a teoria x tendem a trabalhar afastados
de sua equipe, e as pessoas da teoria y costumam participar com seus subordinados as






Necessidades de
auto-realizao
Hierarquia das necessidades
(Maslow)

Necessidades
Sociais
Necessidades de
Segurana
Necessidades
Fisiolgicas
H
I
G
I

N
I
C
A
S

M
O
T
I
V
A
C
I
O
N
A
I
S

O trabalho em si
Responsabilidade
Progresso
Crescimento
Reconhecimento
Status
Relaes interpessoais
Estilo de superviso
Colegas e
subordinados
Superviso tcnica
Polticas da
organizao
Segurana no emprego
Salrio
Condies fsicas de
trabalho
Benefcios sociais
Fatores de higiene motivao
(herzberg)

Necessidades do
ego (estima)
29
decises a serem tomadas e ser participativo, dando o retorno antes de ser implantada as
mudanas. Os gerentes no podem ser classificados apenas como X e Y. O mais provvel
que apresentam caractersticas de ambas as teorias e se situem num ponto entre as duas. Na
anlise que segue o quadro 1 nos mostra o perfil mais prximo do gerente ou mesmo da
empresa. (CHIAVENATO, 2003).

TEORIA X TEORIA Y
O gerente admite que:
Se no controla diretamente, a equipe no produz;
s vezes preciso repreender ou mesmo demitir um
funcionrio para ensinar os demais;
Para manter o comando preciso distanciar-se um
pouco da equipe;
A maioria dos empregados no tem ambio e precisa
de um empurro;
As decises mais importantes devem ser tomadas por
ele, sem a participao dos empregados;
O gerente admite que:
Qualquer pessoa pode ser criativa, desde que
devidamente estimulada;
De modo geral, os empregados so merecedores de sua
confiana;
Em algumas ocasies, seus subordinados podem
conduzir as reunies;
Seus empregados so capazes de se autocontrolarem;
Sob condies favorveis, as pessoas gostam de
trabalhar.
Quadro 1: perfil dos gerentes da teoria X e Y
Fonte: Chiavenato (2003).


Ainda que parea razovel admitem as opinies formadas da teoria Y so
melhores que as da teoria X, poder no ser adequado aplica-lo a todos os casos. Um gerente
pode sustentar as hipteses da teoria Y, mas possvel que julgue necessrio assumir um
comportamento mais diretivo e controlador com algumas pessoas pelo menos durante certo
tempo, com vista em favorecer seu crescimento na empresa.
(GIL, 2001).

2.4.6 Teoria comportamental de motivao

O comportamento depende dos determinantes que se encontram no meio
ambiente, quilo que se observa pode ser concebido como uma simples reao comportamental
do indivduo ao estimulo de tais fatores, a ao tem como origem o potencial propulsor,
interno prpria pessoa, aquilo que se observa em termos comportamentais realmente
identificado como motivao.
30
A pessoa quando ao agir teve o sucesso, essa atitude tende a repetir na espera de
um novo sucesso, um comportamento recompensado tende a ser repetido.
Segundo Chanlat (2002), o comportamento depende de suas conseqncias e que
se torna possvel, portanto, controlar ou pelo menos afetar, certo nmero de comportamentos
dos empregos mediante a manipulao de suas conseqncias. Se refere a lei do efeito,
considerando que uma pessoa tende a repetir aquele comportamento que j foi reforado de
conseqncias favorveis, portanto depende de variveis externas.
A vantagem desse modelo para as organizaes que possui maior grau de
controle pelos gerentes. Os comportamentos so controlados atravs de dados quantitativos,
diagnosticado porque ocorre, com que freqncia, e identificando conseqncias especificas
que os auxiliam na aplicao de esquemas de motivao.

2.5 MOTIVAO NO SERVIO PBLICO


O servio pblico um caso que serve para ilustrar de como a estrutura e o
planejamento da organizao se reflete na integrao dos funcionrios. comum verificarmos
em reparties pblicas um generalizado estado de indiferena e o ato de conformar. Esse
comportamento tem na estrutura da mquina estatal a explicao devida. A rotina, a
burocracia, a falta de oportunidade e outras distores da estrutura condizem as pessoas a esse
estado. claro que a situao est mudando, mas, infelizmente, ainda dominante o quadro
descrito. (AQUINO, 1992).
O desenvolvimento dos recursos humanos do setor pblico est literalmente
engressado, e o tal principio constitucional conforme a lei tem sido um constante pretexto
para dificultar. Para mudar o estado promove o desperdcio de seus recursos humanos,
indispensvel introduzir alteraes legislativas nas leis funcionais, federais, estaduais e
municipais, para o desenvolvimento preciso que tenha a flexibilidade na gesto de Recursos
Humanos. Para que a administrao de recursos humanos seja bem sucedida que consiga
alcanar seus objetivos. (GURJO, 1996).
Segundo Aquino (1992) os empregos do setor pblico oferecem uma variedade de
situaes a esse respeito. O que h de comum, com efeito, entre professor, uma enfermeira,
um funcionrio, um carteiro, um policial, um bombeiro, a no ser sua ligao ao servio
pblico, a tarefa de cada um ou cada uma sendo muito diferente. Pode-se dizer o mesmo
31
dentro de um universo de trabalho particular (ensino, sade, servios sociais, servios de
utilidade pblica, etc).
Porm Chiavenato (2003), relata que se os empregos podem ser muito variados,
certo que cada um deles mobiliza os fatores que fazem com que um trabalho seja interessante,
a saber uma certa carga de trabalho (fsico, cognitivo, afetivo), um grau mais ou menos
elevado de autonomia (poder sobre o ser) um reconhecimento mais ou menos elevado (saber,
saber fazer, e saber ser) e um amparo social mais ou menos forte. Conforme os empregos e os
contextos, podemos ter um circulo virtuoso: uma boa carga de trabalho, um bom grau de
autonomia, um forte reconhecimento do que a gente faz e pode contar com amparo social
adequado.
Pode-se tambm observar a situao inversa: carga de trabalho exigente sem
autonomia, sem reconhecimento e sem amparo social. Estas duas situaes constituem plos
opostos. Na realidade do trabalho cotidiano, podem ser observadas configuraes mltiplas.
As conseqncias para as pessoas e para as organizaes no sero as mesmas dependendo da
distancia em que a pessoa se encontra desses dois extremos. (CHANLAT, 1999).
Em conseqncias das mudanas que relatamos acima, interessante considerar
brevemente os efeitos que elas tiveram sobre cada um desses fatores (carga de trabalho,
autonomia, reconhecimento e amparo social) j que eles no deixam de ter conseqncias
sobre a motivao para o trabalho. Nem precisa dizer que essas mudanas variam conforme os
empregos assumidos e as organizaes, certos empregos sendo mais expostos do que outros.
(CHANLAT, 1999).
OS fatores bsicos e como o indivduo se sente a respeito da empresa. A
perspectiva ambiental se refere s condies que rodeiam o colaborador enquanto ele trabalha.
Englobam, por exemplo, as condies fsicas de trabalho, os salrios, os benefcios sociais, as
polticas, o clima de relacionamento entre lideres e liderados; e os fatores motivacionais
como o indivduo se sente a respeito de seu trabalho.

Os fatores motivacionais so os que produzem efeito duradouro de satisfao e
aumento de produtividade em nveis de excelncia, como se d no desenvolvimento
e conseqente progresso profissional. Engloba sentimentos de realizao, de
crescimento e de reconhecimento profissional, que se manifestam no exerccio de
atividades que oferecem suficiente desafio e significado para o colaborador.
Segundo os estudiosos, o indivduo que possui a motivao interna de viver, em
ambiente de trabalho que contempla somente os fatores higinicos, pode no se
queixar no dia-a-dia, mas no o far trabalhar de forma mais eficiente e eficaz. Eles
propem o enriquecimento da atividade, visando introduzir maior dose de motivao
no trabalho, uma vez que consiste em deliberadamente ampliar a responsabilidade,
os objetivos e o desafio das atividades no cargo ou funo. Exemplos de aes para
energizar as equipes de trabalho nas organizaes: Treinamento de habilidades e
instruo; programas de educao continuada; programas de treinamento em grupo;
32
programas de desenvolvimento de executivos; crescimento e criatividade.
(CHIAVENATO, 2003, p. 295).


Desta forma, a motivao consiste em alinhar o conhecimento terico com a
pratica no mundo corporativo, de forma que as aes sejam planejadas com maior coerncia
em seus propsitos, de maneira que otimizem os resultados que a organizao, os gestores, os
colaboradores, os lideres e os liderados estejam aspirando! Motivar diferenciar potencial e
desempenho; fazer treinamentos para desenvolver competncias e valorizar constantemente os
avanos atravs de feedbacks; tolerar e lidar de forma positiva com eventuais falhas; elogiar
sempre que for pertinente; comemorar vitrias e respeitar e cumprir acordos estabelecidos.

2.6 MOTIVAO NO CONTEXTO ATUAL

A sociedade, a qualidade de vida no trabalho, a empresa, a vida social e
profissional mudou nos dias de hoje, as necessidades mudaram em grande parte das relaes
de trabalho.
Vivemos em um cenrio global cada vez mais competitivo tanto no sistema
econmico, como no sistema poltico mundial, exigindo assim altos nveis de motivao das
pessoas. Empregados motivados apresentam melhores resultados, tanto individualmente como
em grupo, pode-se afirmar ento que a motivao o principal combustvel para a
produtividade da empresa.
As empresas esto valorizando cada vez mais o comprometimento das pessoas e a
motivao contribui para a efetivao de funcionrios comprometidos. Para as empresas
identificar pessoas competentes mais fcil do que comprometidos. Para tanto se faz
necessrio, levantar fatores que possam promover a motivao dos empregados. Os motivos
tm origem em necessidades que variam no apenas de pessoa para pessoa, mas tambm
numa mesma pessoa conforme o momento. As pessoas, por sua vez, por serem diferentes
entre si, interagem com a prpria personalidade e motivao de formas diferentes. (GIL,
2001).
Nas organizaes, a gesto de pessoas eficaz envolve a motivao da equipe que
uma das preocupaes do gestor, porm uma rea que tem grande potencial para retorno de
resultados.
Segundo Almeida (2006), as empresas que so exemplos de excelncia em
servios ou produtos tambm se destacam pelo orgulho que seus funcionrios temem buscar
33
maior eficincia e sucesso. Do presidente a quem trabalha no atendimento ao cliente, parece
haver um esprito quase indefinvel que impulsiona tais companhias operar com mais
empenho e de forma mais inteligente, a superar os obstculos e a se projetar para um nvel
mais alto.
O que cria esse tipo de comprometimento? Muitas empresas e executivos pensam
apenas em opes de pagar pelo desempenho. Assim, essas organizaes dependem
excessivamente de planos de incentivo que simplesmente remuneram mais pelo cumprimento
de metas especificas. No h duvida de que as recompensas monetrias possuem uma
influencia motivacional.
No entanto, esse mecanismo pode limitar a formao do comprometimento
emocional. O dinheiro em si no capaz de levar as pessoas a formar o envolvimento
emocional com seu trabalho que o orgulho consegue.
Segundo Katzenbach (2004), com sua experincia em diversas companhias indica
claramente que esse orgulho intrnseco, sendo observado os seguintes quesitos:
1. uma fora motivadora poderosa e duradoura;
2. pode tornar-se uma capacitao institucional praticada por gerentes em
todos os nveis e desenvolvida por meio das atitudes, das abordagens e da
disciplina na direo;
3. capaz de solidificar a capacidade de resposta da organizao, fornecer
vantagem estratgica e possibilitar nveis de desempenho mais altos. As
fontes desse orgulho so muitas, e algumas delas diferem apenas
sutilmente das do orgulho materialista.

Mas essas diferenas explicam por que o orgulho um motivador to poderoso.
Os funcionrios se sentem orgulhosos do que fazem, de como exercem suas tarefas, das
pessoas com as quais trabalham e para quem. Por exemplo, o pessoal da Microsoft acredita
que faz produtos que mudam o mundo e se orgulha muito ao ver suas relaes utilizadas na
pratica.
Neste inicio de terceiro milnio que se abre diante de um grande nmero de
incertezas ambientais e sociais, no intil insistir sobre a importncia do bem
comum e do interesse geral, sobre as instrues que lhes so associadas, os
organismos pblicos e o pessoal encarregados deles, os empregados dos servios
pblicos. Ao lembrar a importncia e o papel que representa a tica do bem comum
nesse tipo de trabalho, queremos dizer a todos e a todas que no pode haver reflexo
sobre a motivao para o trabalho no setor pblico sem apelar para essa noo. Tal
lembrete nos parece tanto mais critico quanto mais, como vimos, a administrao
pblica enfrenta novos discursos importados do setor privado sem levar sempre em
conta esses elemento que ao mesmo tempo garantem a separao das esferas, isto ,
34
em certa medida, o pluralismo ao qual estamos todos apegados, e participam da
mobilizao dos empregados. Ao reintroduzir o papel da tica nesta questo da
motivao para o trabalho no setor pblico, abrimos as portas para uma
revalorizao do poltico e dos ideais democrticos. (ALMEIDA, 2006).


Aps a reviso conceitual, fundamentando teoricamente o trabalho, parte-se para
a caracterizao da empresa, mtodos e procedimentos de pesquisa e, anlise e interpretao
dos resultados da pesquisa de campo.


























35
3 CARACTERIZAO DA ORGANIZAO

O municpio de Formoso do Araguaia foi emancipado pela Lei Estadual n. 4.593
de 1 de outubro de 1963, quando foi desmembrado da cidade de Cristalndia. A ocupao
populacional em Formoso do Araguaia comeou na dcada de 40, quando garimpeiros
chegaram e descobriam pedras de quartzo. Com isto muitas pessoas vieram para a regio em
busca de cristal, originando Formoso do Araguaia. (Site do municpio, 2005)
A cidade est localizada na regio sudoeste do estado, na bacia do mdio
Araguaia, acesso a Ilha do Bananal, 323 km da capital do Estado.

DESCRIO DADOS
rea da unidade territorial 13.423,26 Km
Populao Estimada (2004) 19.710 habitantes
Populao Rural 6.452 habitantes
Densidade Demogrfica 1,47 habitantes/Km
ndice de Desenvolvimento Humano (IDH) 0,71
Tabela 02: Informaes gerais do municpio
Fonte: site do municpio (2005).

Formoso limita-se ao norte com o municpio de Lagoa da Confuso, a nordeste
com Duer, a leste com Cariri, a sudeste com Figueirpolis, a oeste com o Estado de Mato
Grosso, ao sul com o municpio de Sandolndia e a sudoeste com o Estado de Gois.
O acesso ao municpio feito por rodovias estaduais e federais, pavimentadas e
no pavimentadas e composto por vrias estradas vicinais.
Formoso do Araguaia o maior municpio em extenso territorial do Estado do
Tocantins e possui o maior projeto de arroz irrigado em rea contnua do mundo, totalizando
27.787 ha de vrzea, constituda de solos hidromrficos e/ou aluviais, bem como todas as
condies climticas para a obteno de excelentes produtividades.
A cidade que tem o privilgio de contar com grandes atrativos tursticos, como:
a) flora e fauna diversificada;
b) Ilha do Bananal, maior ilha fluvial do mundo;
c) projeto Rio Formoso, o maior projeto agrcola de irrigao contnua do
mundo; e,
36
d) grandes rios e lagoas propcios para a pesca esportiva, tais como Lago Taboca,
Calumbi I e II.

Apresenta grandes potenciais tursticos, possuindo belas paisagens, flora e fauna,
tendo a Ilha do Bananal como referncia de um ecossistema perfeito, ao turismo ecolgico e
desenvolvimento de pesquisa, sendo uma reserva indgena com os Javas e Karajs.
A base da economia a agricultura e a pecuria, sendo que o turismo, com
diversos atrativos tursticos, vem crescendo a passos largos.
A estrutura organizacional do municpio compe-se dos rgos da administrao
direta e indireta. Integram a estrutura bsica da administrao direta, o Gabinete do Prefeito e
as Secretarias Municipais. Integram a administrao indireta as autarquias, as fundaes, as
empresas pblicas e as sociedades de economia mista, entidades de personalidade jurdica
prpria, criadas em Lei e sob o controle do municpio.
A Secretaria de Infra Estrutura, tem como funes bsicas elaborar o
planejamento, a coordenao, a superviso, a fiscalizao e a execuo por administrao
direta ou por meio de terceiros, das obras civis e virias.
A Secretaria conta com uma frota de veculos, composta por caminhes,
basculantes, retro-escavadeira, p mecnica, patrol e tratores que do suporte a execuo de
suas atividades, alm de uma mecnica nas dependncias fsicas, para a realizao da
manuteno dos seus veculos.













37
4 METODOS E PROCEDIMENTOS DE PESQUISA

Como j exposto, este trabalho se caracteriza pela realizao de uma pesquisa
bibliogrfica e uma pesquisa de campo.
Segundo Cervo e Bervian (2002), a pesquisa uma atividade voltada para a
soluo de problemas tericos ou prticos com o emprego de processos cientficos, buscando
uma resposta ou soluo.
Para Marconi e Lakatos (2002), toda pesquisa deve basear-se em uma teoria,
sendo esta um instrumento de cincia que utilizada para conceituar os tipos de dados a
serem analisados.
Oliveira (2002), prope que a pesquisa tem por finalidade tentar conhecer e
explicar os fenmenos que ocorrem nas suas mais diferentes manifestaes e a maneira como
se processam os seus aspectos estruturais e funcionais, a partir de uma srie de interrogaes.

4.1 Caracterizao da Pesquisa

Segundo a classificao de Vergara (2004), a pesquisa pode ser classificadas:
quanto aos fins e quanto aos meios.
Neste projeto a pesquisa apresenta-se quanto aos fins como explicativa, pois
conforme a definio de Vergara (2004) esta pesquisa visa identificar a importncia da
motivao para o servidor pblico relacionado a qualidade do atendimento.
Quanto aos meios, em considerao a classificao de Vergara (2004) o projeto
apresenta-se como pesquisa bibliogrfica que foram utilizados, livros, revistas e redes
eletrnicas que tratem do tema motivao; e ainda apresentar como a pesquisa de campo que
neste projeto ser estudado especificamente os fatores motivacionais para o servidor pblico
de Formoso do Araguaia.
A primeira etapa do trabalho inicia-se em uma pesquisa bibliogrfica, que
segundo Oliveira (2002, pg 119), tem por finalidade conhecer as diferentes formas de
contribuio cientfica que se realizaram sobre determinado assunto ou fenmeno.
A pesquisa bibliografia, consistiu no levantamento de dados tericos e conceitos
de diversos autores sobre os mais diversificados temas correlatos proposta do trabalho,
como: Administrao Pblica, Gesto Pblica, Motivao e Teorias Motivacionais. A
pesquisa foi realizada em livros relacionados ao tema pesquisado, internet e revistas afins.
Qualquer progresso que se pretenda fazer em torno da anlise e da discusso dos
38
impactos das estratgias governamentais de induo do desenvolvimento local em bases
sustentveis importa a necessidade de se considerar com ateno os aspectos metodolgicos
que lhes daro suporte.
A segunda etapa do trabalho, consistiu na realizao de uma pesquisa de campo,
que segundo Oliveira (2002), consiste na observao dos fatos tal como ocorrem
espontaneamente na coleta de dados e no registro de variveis presumivelmente para
posteriores anlises.
A pesquisa de campo foi direcionada as funcionrios da Secretaria Municipal de
Infra Estrutura do Municpio de Formoso do Araguaia, Estado do Tocantins .
As perguntas foram repetidas e formuladas da maneira mais indireta possvel, na
busca de consistncia interna entre todas as respostas. Foram feitas perguntas abertas e
fechadas, permitindo uma coleta de dados seletiva que ir proporcionar uma melhor anlise e
interpretao.


4.2 Populao/Amostra/Sujeitos da Pesquisa

A populao alvo definida para este projeto compreender os funcionrios lotados
na Secretaria de Infra-Estrutura da Prefeitura Municipal de Formoso do Araguaia.
A pesquisa utilizou se de uma amostra por senso, em que foi entrevistado dos os
funcionrios da Secretaria de Infra Estrutura de Formoso do Araguaia.
Levou-se em considerao tambm como critrio de escolha destes atores para
serem entrevistados, o fato da necessidade da pesquisa de detectar e analisar junto aos
funcionrios da Secretaria de Infra Estrutura, a motivao de cada funcionrio.

4.3 Instrumentos de Coleta de dados

O instrumento de coleta de dados, na pesquisa bibliografia, foi a reviso da
literatura apresentada no trabalho, atravs de fontes primrias e secundrias.
Segundo Marconi e Lakatos (2002), fontes primrias aquela que a fonte de
coleta de dados est restrita a documentos, escritos ou no e, fontes secundrias que se
caracteriza pela consulta na bibliografia j tornada pblica em relao ao tema de estudo,
tendo como finalidade colocar o pesquisador em contato direto com tudo escrito sobre
determinado assunto.
39
Na pesquisa de campo, a coleta dos dados foi atravs de um questionrio (apndice
A) com 21 perguntas, sendo 01 pergunta fechada, 19 perguntas de mltipla escolha e 01
abertas, proporcionando uma melhor coleta de dados para anlise.
Segundo Marconi e Lakatos (2002), perguntas abertas so as que permitem ao
informante responder livremente, usando linguagem prpria e emitir opinies. As perguntas
fechadas so aquelas que o informante escolhe sua resposta entre duas opes. As perguntas
de mltipla escolha, so perguntas fechadas mas que apresentam uma srie de possveis
respostas.
O questionrio foi aplicado aos sujeitos da pesquisa nos dias 01 e 02 de junho de
2006. Segundo Marconi e Lakatos (2002), o questionrio um instrumento de coleta de
dados constitudo por uma srie ordenada de perguntas, que devem ser respondidas sem a
presena do entrevistador.
O questionrio foi desenvolvido a partir do trabalho Motivao no Tribunal de
Justia de Santa Catarina, realizado por Cludio Del Pra Netto em 2005.




















40
5. ANLISE E INTERPRETAAO DOS RESULTADOS

A pesquisa de campo, a partir da tabulao dos dados, utilizando planilha excel,
obteve-se uma anlise qualitativa e quantitativa. O questionrio foi dividido em trs bloco,
proporcionando uma melhor coleta de dados.
O bloco A o dos dados pessoais, onde foi levantado o perfil de cada
entrevistado. O bloco B corresponde ao levantamento de fatores extrnsecos da motivao
junto aos entrevistados e o bloco C refere obteno de informaes com os entrevistados
sobre os fatores intrnsecos da motivao.


5.1 Bloco A Dados pessoais



O objetivo do bloco A levantar os dados pessoais dos entrevistados na pesquisa
de campo, que corresponde aos funcionrios da Secretaria Municipal de Infra Estrutura de
Formoso do Araguaia, ou seja o levantamento do perfil dos entrevistados. Os dados obtidos
vo de sexo, idade, escolaridade, estado civil, renda mensal ao cargo que ocupa.


Tabela 03: Sexo dos entrevistados
Freqncia
Masculino 30
Feminino 01
Total 31
Fonte: dados primrios

Observa-se uma macia concentrao masculina entre os funcionrios da
Secretaria Municipal de Infra Estrutura, em que 30 so do sexo masculino e apenas 01 do
sexo feminino. Tal discrepncia entre os sexos, se justifica pelo trabalho realizado pela
secretaria, em que os servios geralmente so executados por homens, tendo em vista serem
servios pesados.




41
Tabela 04: Idade dos entrevistados
Freqncia
18 a 25 anos 03
de 26 a 30 anos 02
de 31 a 35 anos 02
de 36 a 40 anos 04
mais de 40 anos 20
Total 31
Fonte: dados primrios

Conforme a tabela, 20 dos entrevistados tem idade de mais de 40 anos, 04 tem
idade entre 36 a 40 anos, 03 dos entrevistados tem idade entre 18 a 25 anos, 02 entre 26 a 30
anos e dois entrevistados entre 31 a 35 anos de idade.
Percebe-se que mais da maioria dos entrevistados tem mais de 40 anos, mostrando
uma tendncia de que poucos jovens se interessam pelo trabalho nesta secretaria, tendo em
vista a exaustao do servio e a baixa remunerao conforme constado posteriormente.


Tabela 05: Estado civil dos entrevistados
Freqncia
Solteiro 09
Casado 19
Vivo 01
separado 02
Desquitado/divorciado 00
Total 31
Fonte: dados primrios

Diante dos dados tabulados, observa-se que 09 dos entrevistados so solteiros, 19
so casados, 01 vivo e 02 separado, pode-se concluir que mais da maioria tem uma famlia a
sustentar necessitando assim, de salrios dignos que venha a prover o sustento da famlia.



42
Tabela 06: Quantidade de filhos dos entrevistados
Freqncia
No tem filhos 06
Um filho 02
Dois filhos 12
Trs filhos 07
Mais de trs filhos 04
Total 31
Fonte: dados primrios

Com relao a quantidade de filhos, 06 dos entrevistado no possui filhos, 02 dos
entrevistados possui um filho, 12 dos entrevistados possuem dois filhos, 07 dos entrevistados
possuem trs filhos e 04 dos entrevistados possuem mais de trs filhos.


Tabela 07: Renda mensal dos entrevistados

Freqncia
01 a 02 salrios mnimos 27
03 a 04 salrios mnimos 02
05 a 06 salrios mnimos 01
07 a 08 salrios mnimos 01
Mais de 08 salrios mnimos 00
Total 31
Fonte: dados primrios

Os dados tabulados, mostram que 27 dos entrevistados tem remunerao entre 01
e 02 salrios mnimos, 02 dos entrevistados entre 03 e 04 salrios, 01 dos entrevistados entre
05 e 06 salrios e 01 dos entrevistados tem remunerao entre 07 e 08 salrios mnimos,
mostra-se a necessidade de uma melhor remunerao aos funcionrios, tendo em vista que a
maioria dos funcionrios tem famlia constituda e possuem filhos.





43
Tabela 08: Cargo que ocupa
Freqncia
Auxiliar de servios gerais 08
Vigia 04
Soldador 00
Eletricista 02
Mecnico 01
Coordenador de mecnico 01
Operador de mquinas leves 04
Operador de mquinas pesadas 04
Motorista 02
Secretria Executiva 01
Secretrio 01
Diretor geral 01
Diretor de servios urbanos 01
Diretor de transporte 01
Total 31
Fonte: dados primrios
Ao serem perguntados sobre que cargo o entrevistado ocupa dentro da secretaria
de infra estrutura, pode se nota uma diversificao de atividades destacando a funo de
auxiliar de servios gerais sendo a que mais tem funcionrios num total de 08 dos
entrevistados.

Tabela 09: Grau de escolaridade dos entrevistados

Freqncia
Primeiro grau incompleto 22
Primeiro grau completo 02
Segundo grau incompleto 01
Segundo grau incompleto 05
Terceiro grau incompleto 00
Terceiro grau completo 01
Total 31
Fonte: dados primrios
44
Observa-se que apenas 01 dos entrevistados tem curso superior completo e
nenhum estar cursando nvel superior, percebendo que necessita de investimento na
qualificao dos funcionrios, tendo em vista que alm deste das citados, 22 dos entrevistados
ainda no concluram o primeiro grau.

5.2 Bloco B

O bloco B, corresponde ao levantamento dos fatores extrnsecos da motivao
junto aos funcionrios da Secretria Municipal de Infra-Estrutura.

Tabela 10: A secretaria promove integrao dos empregados
Frequncia
Nunca 09
Rara as vezes 04
Algumas vezes 16
Usualmente 01
Sempre 02
Total 31
Fonte: dados primrios

Ao perguntar sobre se a Secretaria promove alguma forma de integrao entre os
funcionrios, 09 dos entrevistados responderam que nunca, 04 raras vezes, 16 algumas vezes,
01 usualmente e 02 sempre promove integrao entre os funcionrios, percebendo que h a
necessidade de maior investimento pela secretaria na promoo de formas de integrao entre
os funcionrios.

Tabela 11: o salrio satisfatrio com a funo
Freqncia
Nunca 08
Rara as vezes 05
Algumas vezes 07
Usualmente 05
Sempre 05
Total 31
Fonte: dados primrios
45
Perguntados sobre se o salrio que recebem satisfatrio com a funo que
exerce, 08 dos entrevistados responderam que nunca satisfatrio, 05 que raras as vezes, 07
algumas vezes, 05 usualmente e 05 que sempre o salrio satisfatrio.


Tabela 12: Os benefcios oferecidos atendem as necessidades
Frequncia
Nunca 09
Rara as vezes 01
Algumas vezes 16
Usualmente 01
Sempre 03
Total 31
Fonte: dados primrios

Indagados sobre os benefcios oferecidos pela Secretaria de Infra Estrutura
atendem as suas necessidades, 09 dos entrevistados responderam que nunca, 01 respondeu
que rara as vezes, 16 algumas vezes, 01 usualmente e 03 que sempre os benefcios atendem as
suas necessidades.

Tabela 13: o ambiente de trabalho traz motivao
Freqncia
Nunca 01
Rara as vezes 01
Algumas vezes 17
Usualmente 00
Sempre 12
Total 31
Fonte: dados primrios

Com relao ao ambiente de trabalho se traz alguma motivao, 17 dos
entrevistados responderam que algumas vezes, 12 que sempre, 01 raramente e 01 nunca.
46

Tabela 14: A secretaria reconhece seu trabalho
Freqncia
Nunca 09
Rara as vezes 02
Algumas vezes 09
Usualmente 00
Sempre 11
Total 31
Fonte: dados primrios


Ao serem perguntados se a Secretaria de Infra Estrutura reconhece o seu trabalho,
09 dos entrevistados responderam que nunca, 02 rara as vezes, 09 algumas vezes e 11 sempre.

Tabela 15: Trabalho em equipe traz a satisfao no trabalho

Freqncia
Nunca 04
Rara as vezes 01
Algumas vezes 15
Usualmente 02
Sempre 09
Total 31
Fonte: dados primrios


Observa se que a serem perguntados sobre se o trabalho em equipe lhe traz
satisfao no trabalho, 15 dos entrevistados responderam que algumas vezes, 09 sempre, 04
nunca, 02 usualmente e 01 rara as vezes, percebendo da necessidade de maior interao entre
os funcionrios.



47
Tabela 16: Trabalho na secretaria oferece oportunidade de crescimento profissional
Freqncia
Nunca 15
Rara as vezes 03
Algumas vezes 05
Usualmente 01
Sempre 07
Total 31
Fonte: dados primrios


Os dados acima, desperta para uma grande preocupao, aja visto que 15 dos
entrevistados responderam que o trabalho nunca oferece oportunidade de crescimento
profissional, e analisando com demais respostas, percebe-se a necessidade de se criar um
plano de cargos, carreiras e salrios.


5.3 Bloco C


O terceiro e ltimo bloco, corresponde ao levantamento dos fatores intrnsecos da
motivao dos funcionrios da secretaria de infra estrutura da prefeitura municipal de
Formoso do Araguaia.


Tabela 17: trabalho na secretaria permite que conhea pessoas semelhantes a mim
Freqncia
Nunca 06
Rara as vezes 03
Algumas vezes 17
Usualmente 00
Sempre 05
Total 31
Fonte: dados primrios

48
Com relao a pergunta se o trabalho na Secretaria de Infra Estrutura permite que
conhea pessoas semelhantes, 17 dos entrevistados responderam que algumas vezes, 06 que
nunca, 05 que sempre e 03 que raras as vezes.


Tabela 18: trabalho na secretaria contribui para a estabilidade emocional
Freqncia
Nunca 03
Rara as vezes 03
Algumas vezes 17
Usualmente 02
Sempre 06
Total 31
Fonte: dados primrios


Questionados sobre se o trabalho contribui para a estabilidade emocional, 16 dos
entrevistados responderam que algumas vezes, 06 sempre, 03 nunca, 03 raras as vezes e 02
usualmente.



Tabela 19: sinto parte da famlia da organizao
Freqncia
Nunca 03
Rara as vezes 01
Algumas vezes 15
Usualmente 01
Sempre 11
Total 31
Fonte: dados primrios


Dos entrevistados 15 responderam que algumas vezes sente parte da famlia da
organizao, 11 sempre, 03 nunca, 01 rara as vezes e 01 usualmente sente parte da famlia.


49

Tabela 20: trabalho na secretaria viabiliza conquistar objetivos
Freqncia
Nunca 07
Rara as vezes 03
Algumas vezes 14
Usualmente 02
Sempre 06
Total 31
Fonte: dados primrios



Em relao, se o trabalho viabiliza conquistar objetivos, 14 dos entrevistados
responderam que algumas vezes, 07 responderam que nunca, 06 sempre, 03 rara as vezes e 02
usualmente.



Tabela 21: sente que existe uma forte ligao com a organizao
Freqncia
Nunca 06
Rara as vezes 00
Algumas vezes 14
Usualmente 01
Sempre 10
Total 31
Fonte: dados primrios



Aos serem perguntados sobre se sentem que existe uma forte ligao com a
organizao, 14 dos entrevistados responderam que algumas vezes, 10 sempre, 06 nunca e 01
usualmente.


50
Tabela 22: consegue que as pessoas mudem seu modo de pensar
Freqncia
Nunca 06
Rara as vezes 00
Algumas vezes 14
Usualmente 01
Sempre 10
Total 31
Fonte: dados primrios



Perguntados se conseguem que as pessoas mudem seu modo de pensar, 06 dos
entrevistados responderam que nunca, 14 que algumas vezes, 01 usualmente e 10 que sempre
conseguem que as pessoas mudem seu modo de pensar.
Com relao a pergunta de nmero 21, sendo esta com resposta subjetiva, pode-se
perceber que ao terem que escrever alguma crtica ou sugesto, apenas 05 dos entrevistados
responderam sendo as respostas concentradas nos seguintes quesitos:

Melhoria de salrio;
Melhoria na estrutura fsica da sede da secretaria de infra estrutura;
Melhores condies de trabalho;

Diante dos dados coletados, tem a interpretao que chega a concluso de que
precisa ser trabalhado os fatores motivacionais, com exposto na reviso conceitual deste
trabalho, tendo em vista que diante das informaes obtidas dos funcionrios da Secretaria
Municipal de Infra Estrutura, observou-se que os funcionrios no esto motivados no servio
que trabalham.
As excees contatadas, foram decorrentes das respostas dos entrevistados que
corresponde aos cargos mais elevados.
No geral foi observado, que os funcionrios no se sentem realizados
profissionalmente, no esto motivados em relao ao trabalho, esto insatisfeitos com a
remunerao salarial que no atende as suas necessidades bsicas. Precisam de uma melhor
qualificao educacional e profissional, necessitam de maior interao entre si.

51
6 CONSIDERAES FINAIS


O foco do estudo foi a anlise da motivao dos servidores da Secretaria de Infra
Estrutura do Municpio de Formoso do Araguaia, atravs da coleta de dados junto aos
prprios funcionrios e anlise realizada em comparao com reviso conceitual deste
trabalho.

6.1 Concluso

Analisar o grau de motivao dos funcionrios dentro de uma organizao no
nada fcil, pois a motivao estar diretamente ligada aos sentimentos das pessoas, e, quando
se fala em sentimento preciso cautela para poder analisar qualquer situao.
O levantamento dos fatores intrnsecos e extrnsecos proporcionou um
aprofundamento conceituado ao tema estudado.
Os fatores motivacionais so os que produzem efeito duradouro de satisfao e
aumento de produtividade em nveis de excelncia, como se d no desenvolvimento e
conseqente progresso profissional. Engloba sentimentos de realizao, de crescimento e de
reconhecimento profissional, que se manifestam no exerccio de atividades que oferecem
suficiente desafio e significado para o colaborador.
Segundo alguns estudiosos do assunto, o indivduo que possui a motivao interna
de viver, em ambiente de trabalho que contempla somente os fatores higinicos, pode no se
queixar no dia-a-dia, mas no o far trabalhar de forma mais eficiente e eficaz.
Este trabalho consistiu na sistematizao da bibliografia sobre administrao,
gesto pblica, motivao e teorias da relaes humanas, onde pde-se fundamentar
teoricamente o trabalho.
A segunda vertente do trabalho, consistiu na realizao de uma pesquisa de campo
direcionada aos funcionrios da Secretaria Municipal de Infra-Estrutura, com o objetivo de
colher dados que proporcionou a analise do grau de motivao deste funcionrios.
As empresas modernas para se manterem nos dias atuais devem melhorar a sua
produtividade. Isto , fazer mais e melhor com os mesmos recursos. No servio pblico isto
no diferente. Tm-se a necessidade de melhorar o atendimento tanto da populao que
carece dos servios do Estado como do pblico interno das organizaes.

52
6.2 Recomendaes

Recomenda-se que poderia ser aplicado uma pesquisa junto aos gestores
municipais para analisar a percepo deste em relao a gesto de RH em especial ao
funcionrios da Secretaria Municipal de Infra-Estrutura.
Diante dos dados coletados atravs da pesquisa de campo e aps sua tabulao,
anlise e interpretao, conseguiu-se obter algumas informaes que so importantes, tanto
para o mundo acadmico como para a instituio.
Assim, algumas sugestes so apresentadas para a organizao:
Desenvolvimento de um plano de cargos, carreiras e salrios com a
participao de todos os servidores;
Incentivos a qualificao educacional;
Realizao de cursos de aperfeioamento e qualificao profissional;
Realizao de momentos de interao e integrao entre os funcionrios;
Concesso de benefcios, como cesta bsica, gratificaes e outros.


6.3 Limitaes

As principais limitaes deste trabalho de TCC est relacionado ao curto prazo,
para realizao, elaborao e aplicao da pesquisa de campo.
Outro ponto que deve ser observado que, mesmo sendo um trabalho cientfico,
no h como o autor dizer-se isento no desenvolvimento e na anlise dos fatos coletados. No
existe objeto isolado numa pesquisa. O explorador sempre envolve como o objeto de estudo,
podendo influenciar os fatos pesquisados.
Este TCC limita-se ao estudo da anlise da motivao dos servidores da Secretaria
de Infra Estrutura do Municpio de Formoso do Araguaia.







53
REFERNCIAS

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56












APNDICE


















57











APNDICE A Questionrio referente a pesquisa de campo com os funcionrios da
Secretaria de Infra-Estrutura de Prefeitura Municipal de Formoso do Araguaia, Tocantins.