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Qual o mais importante
Planejar ou executar?
Professor de Planejamento Estratgico
da FGV/MBA em Gesto de Projetos
Alexandre Freire
alexfreire@terra.com.br
Este texto apresenta os principais fatores que ajudam
qualquer executivo a criar uma cultura de execuo
para usar na organizao, diviso, departamento ou
mesmo nas equipes de projeto.
A maioria das estratgias fa-
lham porque no so bem-execu-
tadas, disse Larry Bossidy, ex-pre-
sidente da Honeywell. J a revista Fortune
adicionou a seguinte frase: Menos de 10%
das estratgias efetivamente formuladas so
efetivamente executadas. sobre o elo
entre o planejamento e execuo que jaz o
sucesso de qualquer projeto.
Um estudo conduzido pela empresa de
consultoria Ernst & Young, Measures That
Matter, Ernst & Young LLP, 1998, revelou os
fatores no-nanceiros que inuenciam a
avaliao dos acionistas em relao a seus
investimentos em empresas:
1. Execuo da Estratgia
2. Credibilidade dos Executivos
3. Qualidade da Estratgia
4. Inovao (novos produtos)
5. Atrao de pessoas talentosas
6. Market share
Este estudo mostra claramente a im-
portncia da qualidade da gesto no que se
refere execuo das estratgias.
Porm, independentemente do pas, a
nfase dada pelos gestores de empresas
tem sido em planejamento. Mas na execu-
o que os problemas, obstculos e desaos
Contexto
Normalmente, falamos em planejamento estratgico, administrao estra-
tgica, balanced scorecard e tudo que possamos utilizar que nos ajude a criar
a estratgia certa.
realmente acontecem. Fazer acontecer o grande gargalo das empresas, e
por que no dizer, dos projetos.
A questo que no basta ter a estratgia certa. A menos que as grandes idias
sejam traduzidas em passos concretos de ao, a estratgia ser intil. Quando
olhamos para o ano que passou e identicamos os maus resultados, as pessoas
tendem a culpar a estratgia.
Cuidado! O problema pode estar na execuo. Fazer acontecer, signica, antes
de tudo, atentar para alguns pontos:
1. Buscar comprometimento interno
2. Ter as pessoas certas nos lugares certos
3. Recompensar quem faz
4. Ter disciplina
Buscar comprometimento interno
Para fazer acontecer, o plano estratgico da empresa deve ser elaborado e
pertencer queles que vo execut-lo, isso , o pessoal de linha. Anal, eles esto
na ponta, conhecem o ambiente e as habilidades da empresa. Eles esto no centro
das operaes e do mercado.
Quem j trabalhou com um chefe dotado de personalidade centralizadora sabe
o que se sentir menor, inexpressivo e irrelevante. O chefe gera medo, o lder gera
respeito. O poder, caros amigos, no est mais nas mos dos que centralizam a in-
formao. O poder est nas mos daqueles que as descentralizam e, acima de tudo,
disseminam o conhecimento durante o processo de planejamento e execuo.
Ser que um participante da equipe consegue sentir-se motivado ao mesmo tem-
po em que se sente secundrio no projeto? Eis uma tarefa importante para o lder
consciente: fazer com que a equipe sinta que est trabalhando com ele e no para ele.
Isso ajuda a criar um sentimento de importncia de si mesmo e de seu trabalho.
Isso mantm a moral da equipe alta.
Infelizmente, nas organizaes brasileiras, temos poucos exemplos de lderes
natos. Temos mesmo so exemplos de chefes que ainda perduram em posies
de comando porque ou so donos do empreendimento ou ainda no tiveram
concorrncia altura.
James Hunter, autor do livro O Monge e o Executivo, diz: Ao pedirmos s
pessoas que lideramos que se tornem o melhor que puderem, que se esforcem
no sentido de se aperfeioarem sempre, devemos tambm demonstrar que ns,
como lderes, estaremos tambm empenhados em crescer e nos tornarmos o me-
lhor que pudermos. Isso requer compromisso, paixo, investimento nos liderados e
clareza por parte do lder a respeito do que ele pretende conseguir do grupo.
Um bom processo de planejamento uma das melhores formas de ensinar seu
pessoal sobre executar e de compromet-los com a execuo. O papel do lder
indispensvel neste momento. Mas cuidado com as reunies. Elas podem se tornar
um inimigo do projeto. Estudos revelam que metade de todo o tempo gasto em
reunies simplesmente improdutivo! Esquecemos que o tempo o nico insumo
empresarial do mundo que no h como recuperar.
Ter as pessoas certas nos lugares certos
Para fazer acontecer, precisamos de pessoas cer tas nos lugares cer tos. O
erro principal cometido quando nos cercamos de pessoas chamadas gente
boa, aquelas que sempre concordam conosco, pensam exatamente como
ns e seguem nosso modelo de agir
corretamente.
As pessoas certas so aquelas que
desaam, de maneira positiva, os proces-
sos, o modus operandis e so melhores
que ns mesmos em determinadas re-
as. Os lugares certos sero determina-
dos pela sua capacidade de desvendar
as competncias e atitudes de cada pes-
soa em relao s necessidades de cada
estratgia a ser executada.
Achar a personalidade de um candi-
dato em sintonia com a cultura da em-
presa a chave para satisfazer clientes,
aumentar a produtividade e diminuir a
rotatividade. Essa regra funciona na hora
da escolha da equipe de projeto. Co-
nhecimento tcnico se adquire com o
tempo, mas a atitude vem de bero.
Fernando Tigre, presidente da Kai-
ser, disse uma vez:Certas vezes, somos
chamados a escolher entre nossos va-
lores e poder, dinheiro e outras tenta-
es. Meu conselho: sempre opte pelos
valores. Ao longo da vida e da carreira,
voc reconhecido por eles. Sirva de
exemplo para os seus funcionrios.
Sugiro um novo paradigma para
contratao de funcionrios ou para
formao de equipes de projetos: A
busca pela atitude!
Enquanto muitas empresas ainda
buscam um currculo vistoso, um n-
mero crescente de organizaes tem
priorizado a atitude do candidato.
Imaginem vocs em uma la de
check-in de uma empresa area. Res-
ponda o que realmente conta neste
momento:
1) Se a atendente formada em
Harvard?
ou
2) Se ela simptica, atenciosa, e-
ciente e s falta te carregar at a sua
poltrona dentro do avio?
MPM Mercado