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LUCIANO CAMARANO
CRM GESTO DE RELACIONAMENTO COM O CLIENTE: UMA
ABORDAGEM PRTICA
Monografia apresentada ao Departamento de
Cincia da Computao da Universidade Federal
de Lavras, como parte das exigncias do Curso
de Cincia da Computao, para obteno do
ttulo de Bacharel
Orientador
Prof. Andr Luiz Zambalde
LAVRAS
MINAS GERAIS -BRASIL
2002
LUCIANO CAMARANO
CRM GESTO DE RELACIONAMENTO COM O CLIENTE: UMA
ABORDAGEM PRTICA
Monografia apresentada ao Departamento de
Cincia da Computao da Universidade Federal
de Lavras, como parte das exigncias do Curso
de Cincia da Computao, para obteno do
ttulo de Bacharel
APROVADA em ____ de_____________de _______.
Dalton de Sousa
Prof. Andr Luiz Zambalde
UFLA
(Orientador)
LAVRAS
MINAS GERAIS -BRASIL
DEDICATRIA
Agradeo a Deus, meus pais e irmos por estarmos conseguindo vencer
todos os obstculos. Juliana por estar sempre ao meu lado e a todas
as pessoas
que me ajudaram nesses quatro anos.
AGRADECIMENTOS
Em especial ao professor Andr Luiz Zambalde pela contribuio
indispensvel e a todas as pessoas que de alguma forma ajudaram para a
concluso deste trabalho.
CRM Gesto de Relacionamento com o cliente: Uma abordagem prtica
RESUMO
Este trabalho apresenta um estudo sobre gesto de relacionamento com o
cliente (CRM). So descritos os conceitos bsicos para o entendimento
do tema,
como dados, informao e conhecimento, tecnologia da informao,
sistemas de
informao e marketing de relacionamento. Tambm apresentado um
estudo
realizado em um software CRM freeware, onde so demonstradas suas
funcionalidades e realizada uma comparao com as definies sobre a
filosofia
CRM apresentadas no referencial terico.
CRM Customer Relationship Management: A practice approach
ABSTRACT
This work presents a study about the management of relationship with
the client. There will be descriptions of the basic concepts to the
theme
understanding like data, information and knowledges, information
tecnology and
information systems. A study realized in a software CRM freeware will
also be
presented. In this study will be demonstrated the functionalities of
te software
and a compariosion with the definitions about the CRM philosophy
presented on
the reference theory.
iv
SUMRIO
RESUMO................................................................
....................................... iv
ABSTRACT..............................................................
.................................... iv
LISTA DE
FIGURAS...............................................................
..................... vii
1
INTRODUO............................................................
.............................. 01
1.1 Contexto e
objetivos.............................................................
............. 01
1.2 Escopo de
trabalho..............................................................
.............. 03
2 REFERENCIAL
TERICO ..............................................................
........ 04
2.1 Dados, informao e
conhecimento..................................................... 04
2.2 Tecnologia da
informao............................................................
........ 04
2.3 Sistemas de
informaes...........................................................
........... 06
2.4 Marketing de
relacionamento........................................................
....... 08
2.5 CRM Gesto de relacionamento com o
cliente................................. 09
3
METODOLOGIA...........................................................
............................ 28
4
RESULTADOS............................................................
.............................. 29
4.1 Iniciando o
programa..............................................................
.............. 29
4.2 Cadastramento e excluso de
clientes.................................................. 30
4.3 Cadastramento e excluso de
vendedores............................................ 35
4.4 Atendimento Follow-up/Registro de
ocorrncias.............................. 37
4.5 Atendimento Ocorrncias por
cliente/vendedor................................ 38
4.6 Atendimento Ocorrncias no
perodo................................................ 39
v
4.7 Vendas
Implantao/Manuteno................................................
..... 40
4.8 Vendas Consultas Vendas no
perodo............................................ 41
4.9 Vendas Consultas Vendas por
cliente............................................ 42
4.10 Vendas Consultas Market
share................................................... 43
4.11 Obtendo
ajuda.................................................................
.................... 44
5
DISCUSSO.............................................................
................................. 45
5.1 Implantao do
software..............................................................
......... 45
5.2 O cliente como o centro das preocupaes da
empresa....................... 46
5.3 Gerenciamento das interaes da empresa com o
cliente.................... 47
5.4 Gerao de relatrios e
consultas......................................................... 48
5.5 Identificao dos clientes mais
importantes......................................... 48
5.6 Clculo de parmetros para cada
cliente.............................................. 49
5.7 Facilidade de se realizar o marketing um-para-
um ............................. 49
6
CONCLUSES............................................................
.............................. 51
7
BIBLIOGRAFIA..........................................................
.............................. 53
vi
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Demonstrao das interaes das abordagens de
CRM............... 14
Figura 2 Demonstrao das interaes das abordagens de CRM
juntamente com a realimentao dos clientes junto empresa quanto a
27
qualidade dos
produtos..............................................................
....................
Figura 3 Tela inicial do software Gesto de Clientes
CRM.................... 29
Figura 4 Cadastro de Cientes (guia
Identificao)...................................... 30
Figura 5 Cadastro de Clientes (guia Dados para
Cobrana/Entrega)......... 31
Figura 6 Cadastro de Clientes (guia
Cadastro)........................................... 32
Figura 7 Cadastro de Clientes (guia
Scios)............................................... 32
Figura 8 Cadastro de Clientes (guia Outras
Informaes) ......................... 34
Figura 9 Cadastro de Clientes (guia
Contatos) .......................................... 35
Figura 10 Cadastro de Vendedores (guia
Identificao) ........................... 36
Figura 11 Cadastro de Vendedores (guia Outras
Informaes) ................. 37
Figura 12 Atendimento (Follow-up/Registro de
Ocorrncias) .................. 38
Figura 13 Atendimento (Ocorrncias por
Cliente/Vendedor) ................... 39
Figura 14 Atendimento (Ocorrncias por
Perodo) ................................... 40
Figura 15 Vendas
(Implantao/Manuteno) ...........................................
41
Figura 16 Vendas (Consultas Vendas no
Perodo) ................................. 42
Figura 17 Vendas (Consultas Vendas por
Cliente) ................................. 43
Figura 18 Vendas (Consultas Market
Share) .......................................... 44
vii
1 INTRODUO
1.1 Contexto e objetivos
Na era industrial a maior preocupao das empresas era adquirir
mquinas para produzir o mximo possvel, o que ficou conhecido como
produo em larga escala. Com a venda dos produtos, mais capital era
gerado e
mais mquinas eram adquiridas. Ento, o recurso fundamental era o
capital.
Atualmente os requisitos de competitividade esto mais relacionados
capacidade de integrar toda a empresa e de suprir as especificidades
de mercados
mais sofisticados. O recurso fundamental ento a informao.
Como a informao o recurso mais importante atualmente, preciso
que tenhamos um grande nmero de fontes geradoras desta. Com isso, a
chamada tecnologia da informao (TI), passa por um perodo de ampla
expanso pelo uso de equipamentos, servios disponveis populao e
por
informaes fornecidas por softwares cada vez mais sofisticados.
A necessidade desta expanso uma questo de sobrevivncia, visto que
estamos em um ambiente de extrema competitividade, e que, dificilmente
se
pode competir, para a maior parte dos ramos de negcio, sem que a
tecnologia
da informao exera um papel fundamental no comportamento da
organizao.
As infra-estruturas necessrias atualmente esto focalizadas nos
grandes
canais de comunicao, como os computadores, sendo que, por meio
desses
canais que fluiro informaes, conhecimentos, bem como a maior
parte dos
processos de negcio das organizaes e sero estas redes fundamentais
para o
crescimento e competitividade das naes no incio deste sculo.
O trabalho ser realizado cada vez mais em tempo real. Sero
necessrias ferramentas adequadas para poder competir nesta nova
ordem, com
informaes a fluir on-line, do ponto de produo para o mercado e
vice-versa.
1
Para conseguir essa integrao de processos necessrio que, no
gerenciamento de uma empresa sejam buscadas diretrizes que visem uma
melhor
gesto de processos, informaes, recursos e pessoas.
Para facilitar a adoo de uma poltica de gerenciamento na
organizao,
algumas filosofias esto servindo como linha mestra no emprego dos
conceitos e
na construo das estratgias de gerenciamento. Uma delas, a gesto do
relacionamento com o cliente ou Customer Relationship Management (CRM)
est intimamente ligada ao compartilhamento e reutilizao de
conhecimento,
gerenciamento de processos e qualidade de comunicao e
relacionamento,
visando um aumento na produtividade das pessoas e, consequentemente,
da
organizao. (Medeiros, 2002).
A filosofia CRM no novidade. Ela era praticada num passado recente
em que um pequeno comrcio atendia de forma personalizada s pessoas.
Quase
sempre o prprio dono do negcio conhecia seus clientes pelo nome, bem
como
seus hbitos e preferncias de compras.
A filosofia CRM a combinao da filosofia do marketing de
relacionamento, o qual ensina a importncia de cultivar os clientes e
estabelecer
com os mesmos um relacionamento estvel e duradouro atravs do uso
intensivo
da informao, aliado a TI, que prov recursos de informtica e
telecomunicaes integrados de forma singular. Esta integrao nica
pressupe
que a empresa esteja disposta a manter um relacionamento suportado por
processos operacionais mais geis e que selecione a tecnologia
adequada. Isto
requer metodologia, conhecimento e experincia comprovada neste tipo
de
soluo. (Medeiros, 2002).
O conceito de CRM parte da premissa que de cinco at dez vezes mais
caro obter um novo cliente do que reter os existentes, e que, o
importante no
ter uma imensa carteira de clientes, mas ter uma boa base de clientes
rentveis.
(Oliveira, 2000).
2
Cada vez mais as empresas esto se conscientizando que de nada adianta
gastar com campanhas publicitrias e de marketing, se no for possvel
manter
os clientes fiis a seus produtos/servios. O tempo de vida dos
relacionamentos
dos clientes aumentar em proporo da facilidade deles fazerem
negcios com
uma empresa. (Oliveira, 2000).
CRM uma grande virada no conceito de atendimento ao cliente, que
extrapola a prtica existente em qualidade, visando aumentar a
fidelidade do
cliente e, consequentemente, a rentabilidade. (Medeiros, 2002).
Este trabalho apresenta um estudo sobre gesto de relacionamento com o
cliente (CRM). So descritos os conceitos bsicos para o entendimento
do tema,
como dados, informao e conhecimento, tecnologia da informao,
sistemas de
informao e marketing de relacionamento. Tambm apresentado um
estudo
realizado em um software CRM freeware, onde so demonstradas suas
funcionalidades e realizada uma comparao com as definies sobre a
filosofia
CRM apresentadas no referencial terico.
1.2 Escopo de trabalho
No captulo 2 so apresentadas as definies de dados, informao,
conhecimento, tecnologia da informao, sistemas de informao e
marketing de
relacionamento. Neste captulo tambm apresentada a filosofia CRM,
bem
como outros tpicos sobre o assunto como metas da CRM, abordagens da
CRM,
implementao da CRM, etc.
No captulo 3 mostrada a maneira como este trabalho foi conduzido.
No captulo 4 apresentado de forma completa o software exemplo
Gesto de
Clientes CRM. No captulo 5 feita uma discusso das funes do
software
Gesto de Clientes CRM com relao ao que foi apresentado no
referencial
terico. Por fim, no capitulo 6 so apresentadas as concluses sobre o
presente
trabalho.
3
2 REFERENCIAL TERICO
2.1 Dados, informao e conhecimento
Segundo Silva e Alves (2001) podemos dizer que:
-
Os dados compem a matria-prima de um produto a ser obtido, que
a informao. Estes podem surgir de diversas fontes, sendo
tambm diversa a forma de integra-los constituem o elemento
bsico para a produo de novas informaes.
-
A informao o resultado obtido da lapidao de dados, ou seja, a
partir do momento em que os dados so organizados, manipulados,
integrados para uma finalidade especfica tm-se a produo de
novas informaes. Os dados por si s, na maioria dos casos, no
constituem elementos teis para dar suporte tomada de deciso ou
planejamentos estratgicos. J a informao o elemento
fundamental a esses processos.
-
O conhecimento a conscincia e entendimento da realidade, sendo
que este se desenvolve e melhora atravs de informaes adquiridas
e acumuladas ao longo do tempo. Sem dvida alguma, podemos
afirmar que conhecimento poder.
2.2 Tecnologia da informao
O mundo dos negcios est sendo irreversivelmente alterado pela
tecnologia da informao. Desde sua introduo em meados da dcada de
50, a
forma de agir das organizaes, o modelo e comercializao de seus
produtos
mudaram radicalmente. Alm disso, a tecnologia da informao alterou
as
formas, processos e o estilo de vida do indivduo. As pessoas convivem
com
dezenas de dispositivos que contm alguma forma de microprocessador,
que vo
desde simples controles remotos de videocassetes, passando por
notebooks de
4
altos executivos, at as mais importantes reunies realizadas por
videoconferncia. (McGee e Prusak, 1994).
Segundo Boynton (1993), as organizaes estruturaram-se e
concorreram entre si basicamente sobre duas dimenses: baixo custo e
diferenciao. S que este ambiente est modificando-se em duas
direes.
Primeiro, em termos da competio no mercado, as empresas notaram que
devem ser capazes de desenvolver e fornecer produtos e servios de
acordo com
a necessidade do cliente, buscando minimizar os respectivos custos. Em
outra
direo, em termos de capacidade de processamento disponvel que
dependem
de mudanas nas tecnologias de processos e no gerenciamento do know-
how dos
processos.
Outro aspecto interessante, abordado por Laudon e Laudon (1999), que
as tecnologias de informao contemporneas vo alm do computador
isolado e
abrangem as redes de comunicaes, equipamentos de fax, impressoras e
copiadoras inteligentes, workstations (estaes de trabalho),
comunicaes em
vdeo, etc. Problemas no sero solucionados por um microcomputador,
mas por
um conjunto de dispositivos digitais dispostos em rede.
O planejamento estratgico da TI o processo pelo qual se decide onde
a
organizao quer chegar e quais as TI's necessrias para suportar tal
deciso.
(Souza, 2001). Algumas de suas contribuies segundo Lederer e Sethi
(1996),
so:
-
Melhoria da performance da rea de TI, pela alocao mais eficiente
de recursos, e pelo aumento de produtividade dos programadores;
-
Alinhamento da rea de TI com o negcio, possibilitando maiores
vantagens competitivas;
-
Comprometimento da alta administrao atravs da alocao de
recursos e resultados intermedirios e incrementais;
5
-
Antecipao de tendncias futuras (inovao tecnolgica contnua,
evitando rupturas drsticas e altos investimentos);
-
Aumento do nvel de satisfao dos usurios ofertando tecnologia
compatvel e com facilidade de manuseio.
Vico Mnas citado por Souza (2001) acha que a utilizao de TI exige
um planejamento que no um processo puramente tcnico, realizado por
especialistas em TI, mas um procedimento gerencial que envolve a
organizao
como um todo.
Segundo Prates (1999) o aumento crescente na utilizao de TI
direcionado, em maior ou menor extenso, por uma srie de tendncias
tecnolgicas nos sistemas de informao. A acelerao de
desenvolvimento da
TI provoca progressos nas prticas de trabalho dos sistemas de
informao nas
organizaes. Nessa linha, podem ser enumeradas as seguintes
tendncias
tecnolgicas que atualmente influenciam os sistemas de informao:
-
Aumento da velocidade e na capacidade dos componentes
eletrnicos;
-
Aumento na disponibilidade de informao digitalizada;
-
Aumento de portabilidade e compactabilidade dos dispositivos
eletrnicos;
-
Aumento na conectividade dos sistemas;
-
Aumento na facilidade de uso dos sistemas;
2.3 Sistemas de informaes
Todo sistema, usando ou no recursos de informtica, que manipula e
gera informao pode ser genericamente considerado sistema de
informao.
(Souza, 2001).
6
Segundo Stair (1998), sistema de informao (SI) um conjunto de
componentes inter-relacionados trabalhando juntos para coletar,
recuperar,
processar, armazenar e distribuir informaes com a finalidade de
facilitar o
planejamento, o controle, coordenao, a anlise e o processo
decisrio em
empresas e organizaes.
Desempenhando um papel de tamanha importncia, um sistema de
informao parte integrante de uma organizao e um produto de
trs
componentes: tecnologia, organizaes e pessoas. No existem sistemas
de
informao eficientes sem o conhecimento de suas dimenses no que se
refere
organizao, pessoas, assim como de suas dimenses tcnicas. (Laudon e
Laudon, 1999).
Segundo Souza (2001), os sistemas de informao no so mais apenas
uma ferramenta facilitadora das tarefas rotineiras nas organizaes.
Foram
acrescidos, como objetivos, a vantagem competitiva e a estratgia.
A evoluo dos sistemas de informao se deve a vrios fatores, mas
principalmente a revoluo da microeletrnica e a consequente evoluo
da
tecnologia de desenvolvimento de software e hardware e como
consequncia a
revoluo da internet, que diminuiu distncias e ultrapassou
fronteiras.
A tecnologia moderna da informtica, com sua capacidade de gerar,
manipular e avaliar dados incorpora o conceito de flexibilidade da
informao,
fazendo com que ela seja uma ferramenta poderosa e til para os
gerentes
contemporneos.
Atualmente, a eficcia de um sistema de informao depende do
interrelacionamento
entre a tarefa realizada, a seleo do software para realizar a
tarefa desejada, a eficincia do hardware e as habilidades gerenciais.
7
2.4 Marketing de relacionamento
Kotler citado por Pires e Figueiredo (2002) observou a necessidade de
se
ampliar a definio tradicional de marketing de a atividade humana
dirigida para
a satisfao das necessidades e desejos, atravs dos processos de
troca para uma
definio mais atual e ampla, onde o marketing a arte de conquistar
e manter
clientes, desenvolvendo um relacionamento lucrativo com eles.
Em uma viso mais geral podemos definir marketing de relacionamento
como uma estratgia de negcios pela qual uma empresa objetiva
realizar um
relacionamento com seus clientes de maneira personalizada, fiel e
duradoura.
Para isso necessrio que a mesma dedique-se a uma constante melhora
desse
relacionamento para que ambas as partes sejam beneficiadas.
Para Pires e Figueiredo (2002) a mudana no conceito de marketing de
relacionamento acompanhada de uma mudana de conceito do mercado,
onde
profissionais de marketing procuravam conseguir novos clientes. Novas
anlises
mostraram que fidelizar e manter clientes chega a ser de cinco at dez
vezes
mais barato do que conseguir novos.
Weir e Hibbert (2000), dizem poder estabelecer uma escalada de
fidelidade (loyalty ladder), para avaliar o relacionamento entre
empresa e o
cliente. Os clientes vo atingindo o prximo nvel dessa escala na
medida em
que seu relacionamento com a empresa vai se fortalecendo.
Inicialmente, a empresa comea com a populao total. A partir dela
identifica os suspects, ou seja, pessoas que deveriam estar comprando,
mas que
por algum motivo no esto. Depois que a empresa gera o interesse, os
suspects
devem se tornar prospects, ou, os compradores potenciais. Aos
prospects deve
ser direcionado o marketing apropriado, com o objetivo de se tornarem
clientes.
Com isso, aumenta a importncia no investimento do relacionamento com
o
cliente. Desenvolvendo se um relacionamento adequado pode-se fazer
que os
clientes se tornem regulares (comprem regularmente), e depois
defensores, que
8
alm de comprarem regularmente tambm propagam uma boa imagem da
empresa para seus conhecidos. Neste ltimo nvel, os clientes so
totalmente
comprometidos com a empresa. importante que a empresa tente buscar
levar
seus clientes mais rentveis a esse nvel.
O problema que ocorre que quando um prospect identificado, em vez
das empresas terem uma preocupao em transforma-lo em um cliente
fiel, elas
vo procurar novos prospects.
importante observar que as empresas esto cada vez mais preocupadas
em obter uma maior participao no mercado, sendo que o mais
importante
conseguir obter uma maior participao no cliente.
A probabilidade de um cliente voltar a comprar uma mercadoria est
diretamente ligada ao ndice de satisfao do cliente (ISC) que ele
teve em sua
primeira compra, que pode variar entre muito satisfeito e muito
insatisfeito.
Quando o cliente est satisfeito, tende a continuar utilizando
regularmente o
mesmo fornecedor, o caso do cliente regular. E mais, se o nvel de
satisfao
dele for bastante alto, ele pode virar um defensor, elogiando sua
empresa para os
que pedirem sua opinio, ou at mesmo sem que peam. Dificilmente
existe uma
ferramenta de promoo mais eficiente: as pessoas confiam muito mais
(ou
desconfiam menos) na opinio de amigos e conhecidos do que em
propagandas,
um porta-voz que elogie o produto ou at mesmo um artigo. Conforme a
Xerox,
a diferena entre um cliente satisfeito e um cliente muito satisfeito,
em termos de
estar disposto a comprar novamente de seis vezes. (Pires e
Figueiredo, 2002).
2.5 CRM Gesto de relacionamento com o cliente
Uma iniciativa CRM busca criar o melhor relacionamento possvel com
o cliente, em todo o ciclo de vida deste cliente com a empresa, e no
apenas na
venda. No , em absoluto, uma idia nova, uma vez que muitas empresas
sempre buscaram criar um bom relacionamento com seus clientes. Mas o
que
9
est despertando tanto interesse atualmente a disponibilidade de
tecnologias
que facilitam esta atividade. (Oliveira, 2000).
A CRM tem suas razes no marketing de relacionamento, s que agora,
acrescido da TI, o que permite que o mesmo possa ser feito em larga
escala.
Entretanto, Oliveira (2000) faz um alerta: CRM no uma simples
questo de implementao de tecnologia. Sem tecnologia no se
implementa um
CRM com sucesso, mas apenas com tecnologia tambm no se chega a lugar
algum.
Ao contrrio dos sistemas tradicionais que tem como filosofia colocar
em primeiro lugar os processos de produo e os produtos, a CRM usa um
pensamento corporativo voltado totalmente para o cliente, colocando-o
no centro
das preocupaes da empresa.
A CRM tem a ver com a captura, processamento, anlise e distribuio
de dados (que ocorre em todos os tipos de sistema), mas com total
preocupao
com o cliente (o que no ocorre nos sistemas tradicionais). Todos os
relatrios e
consultas tm o cliente como porta de entrada
Segundo Oliveira (2000), dentro desse novo paradigma, algumas
atividades tornam-se necessrias:
-
Identificar, atrair e conservar os clientes mais importantes;
-
Calcular parmetros para cada cliente: lucratividade, satisfao,
potencial de rompimento comercial;
-
Acompanhar a lucratividade dos clientes;
-
Realizar atividades especficas para manter os clientes;
-
Gerenciar uma srie contnua de interaes com os clientes;
-
Mensurar a relao comercial com os clientes dos diferentes
produtos/servios ou grupos de produtos/servios;
-
Acompanhar o apoio dado aos clientes;
10
Newell (2000) diz em seu livro que o segredo do sucesso da CRM
consiste em identificar o que que cria valor para os clientes e
oferecer -lhes
precisamente o que desejam. No limite, ser satisfazer os desejos
individuais de
cada um. Mas, como diferentes clientes tm diferentes conceitos de
valor, h de
se tentar identificar segmentos de mercado com caractersticas
idnticas e
conceitos semelhantes, para depois realizar o marketing um-para-um.
De maneira mais ampla podemos dizer que CRM uma filosofia de
negcios voltada especialmente para o entendimento e antecipao das
necessidades dos clientes potenciais e atuais da empresa, que, do
ponto de vista
tecnolgico, captura e consolida os dados do cliente em um banco de
dados
central, analisa esses dados consolidados e distribui os resultados
desta anlise
aos vrios pontos de contato com o cliente atravs de qualquer ponto
de contato
com a empresa.
Em termos de TI, CRM um software que integra os mdulos de
automao de vendas, gerncia de vendas, telemarketing e televendas,
servio de
atendimento e suporte ao cliente e comrcio eletrnico, possibilitando
traar
estratgias de negcios voltadas para o entendimento e antecipao das
necessidades dos clientes atuais e potenciais de uma empresa.
Alm de oferecer qualidade e preo competitivo, as organizaes
precisam estabelecer relacionamentos de longo tempo com os clientes,
visando
um maior aproveitamento do Lifetime Value (LTV) de cada cliente.
Para Leggieri (2001), depois da implantao do sistema de CRM ser
fcil identificar o valor que cada cliente ter para a empresa.
Podemos classificalos
atravs da seguinte forma:
-
CMV (Clientes Mais Valiosos) para os quais deve-se empregar a
estratgia de reteno, utilizando programas de reconhecimento e a
possibilidade de uso de canais de comunicao exclusivos
recompensando o alto valor gerado;
11
-
CMP (Clientes de Maior Potencial) para os quais necessrio
desenvolver esses clientes atravs de incentivos;
-
BZs (Below Zeros) que representam valor negativo para a
organizao;
-
GCI (Grupo de Clientes Intermedirios) que so lucrativos, porm
sem grande expresso.
Metas da CRM
A CRM ajuda as empresas a melhor utilizar recursos tecnolgicos e
humanos para conhecer a fundo o comportamento e o valor dos clientes.
Se
funcionar conforme o esperado uma empresa pode:
-
Fornecer melhor servio ao cliente;
-
Vender produtos cruzados com mais eficcia;
-
Ajudar a equipe de vendas a fechar negcio mais depressa;
-
Simplificar os processos de marketing e vendas;
-
Descobrir novos clientes;
-
Aumentar a receita dos clientes;
Viso gerencial da CRM
Segundo Molinari e Ribeiro (2002), analisando a CRM percebemos que
trs dimenses bsicas devem ser suportadas:
-
Satisfao do consumidor: representa o nvel de satisfao do
consumidor.
-
Lucratividade: representa se a CRM rentvel.
-
Renovao: representa o grau de evoluo e renovao tecnolgica
envolvida no projeto.
Estes trs fatores s sero conseguidos dependendo do tipo de anlise
que a empresa tem de CRM. Se a CRM for encarado na esfera de gesto de
12
negcios, timo, mas se ele for encarado como um caso de uso de
tecnologia,
ento fica difcil conseguir estes objetivos.
O tipo de anlise citada acima deve ser direcionado para a reteno do
cliente, ou fidelizao. Assim poderemos retirar da tecnologia o
aumento da
produtividade interna, e com isso, a expanso da participao no
mercado.
Outros trs objetivos devem ser conseguidos a fim de se conseguir com
que a CRM se torne uma tecnologia lder de mercado:
-
Customer Intimacy para conseguirmos medir a satisfao do
consumidor devemos manter um nvel de intimidade com ele.
-
Liderana do produto se conseguirmos fazer com que o produto se
torne lder do mercado ento j poderemos mensurar uma
lucratividade.
-
Excelncia tecnolgica Se um produto consegue isso, ento no
mnimo, ele est se aperfeioando para no ser atropelado pela
concorrncia.
A partir das dimenses acima, podemos traar uma estratgia de negcio
para a CRM que combine o ciclo de vida do consumidor com a cadeia
de
valores do negcio. Esta cadeia poder passar por cada departamento
da
empresa. Porm, no podemos simplificar sua aplicabilidade como uma
soluo
departamental, e sim, organizacional. (Molinari e Ribeiro, 2002).
Abordagens da CRM
A CRM possui trs tipos de abordagens:
-
CRM operacional -compreende o conjunto de aplicaes para
apoiar as relaes entre os clientes e a empresa, atravs de sistemas
como automatizao da fora de vendas, centros de atendimento a
clientes (call centers), sites de comrcio eletrnico e sistemas de
pedido automatizados.
13
-
CRM analtico a funo da CRM analtico analisar as
informaes obtidas nas solues CRM, buscando prospectar,
segmentar, identificar clientes, produtos, etc. a fonte de toda a
inteligncia do processo. Sem essa estratgia todos os outros
esforos so nulos. Atravs das ferramentas analticas que
descobrimos os clientes de menor valor para empresa ou o de maior
valor. Com isso pode-se conseguir uma reduo significativa dos
custos de atendimento aos clientes de menor potencial e tambm um
aumento dos custos no atendimento dos clientes de maior potencial.
-
CRM Colaborativo - um conjunto de aplicaes para integrar a
CRM Operacional com a CRM Analtico e as solues aplicadas nas
mesmas.
Figura 1 Demonstrao das interaes das abordagens de CRM
importante considerar que no adianta investir somente na CRM
operacional deixando de lado a CRM analtico. No que este no seja
importante, mas essas iniciativas tm muito pouco a ver com as
necessidades ou
com a convenincia do cliente. O objetivo da CRM operacional
racionalizar e
14
otimizar processos da empresa. Quando bem implementadas essas
iniciativas
podem trazer agilidade no atendimento, o que se pode, em ltima
anlise se
traduzir em benefcio para o cliente, mas a maioria delas envolve
mtricas que
no tem nada a ver com isso. Por exemplo, algumas mtricas de call
centers tm
a ver com o tempo de ligao, quantidade de ligaes no atendidas,
chamadas
por atendente, etc. Entretanto, algumas mtricas de grande importncia
como,
por exemplo, quantas vezes um cliente de alto valor para a empresa
esperou um
cliente de menor valor ser atendido, quantas chamadas foram
necessrias para
resolver o problema do cliente so raramente utilizadas.
Como podemos ver na figura 1, de modo geral, como nos sistemas
tradicionais, os sistemas de CRM devem vislumbrar aplicaes
analticas, pois
estas so a verdadeira fonte de informaes para a busca de vantagem
competitiva.
Marketing um-para-um
O marketing um-para-um tambm conhecido como marketing one-toone
uma tcnica provada e confivel, que reconhece a individualidade de
cada
cliente. Foi uma tcnica muito utilizada at que a tecnologia passou a
permitir a
produo em massa.
Anteriormente, era possvel conhecer os clientes pelo nome, pela
residncia, pelo tipo de produto que necessitavam, etc. Isto acontecia
porque
todos os clientes estavam no estabelecimento (empresa) e tambm porque
sabendo o que eles queriam no haveria desperdcio de dinheiro
mantendo
produtos no estoque. Outra razo se dava pelo fato que cada venda
feita a um
cliente criava o potencial para que, no futuro, outra venda para o
mesmo cliente
acontecesse. Podia-se contar com a compra desse mesmo cliente, fazendo
com
que houvesse um planejamento de custos.
15
Como podemos ver, no se buscava dinheiro rpido, mas sim uma
relao individual e de longo prazo com cada cliente. Os clientes eram
tratados
como uma extenso da famlia dos comerciantes e isso era percebido e
apreciado
por eles.
Com a produo em massa, o marketing um-para-um foi esquecido.
Agora, buscava-se maior participao no mercado e no a busca
individual de
clientes. Comearam-se a realizar pesquisas de mercado, segmentaes
de
clientes, modelos estatsticos que permitissem predizer tendncias e
padres de
compras.
claro que este tipo de produo gerou grande riqueza e prosperidade
nunca vistos antes. Entretanto a competio global forou as empresas
a
baixarem seus preos. Essa guerra de descontos pode beneficiar algumas
empresas a curto prazo, mas a longo prazo ocorre a diminuio da
lucratividade.
A partir da ressurge a importncia do marketing um-para-um. Gerentes
e executivos perceberam que alguma coisa deveria ser feita para que
no
cassem na armadilha de concorrncia baseada em preos. Com isso veio
a idia
de vender para clientes ao invs de vender para mercados. Ao invs de
buscar
uma maior participao no mercado deve-se buscar uma maior
participao no
cliente. Ao invs de descontos nos produtos, deve-se criar um vnculo
com cada
cliente. Atravs da fidelidade de cada cliente a lucratividade estar
garantida.
Segundo Medeiros (2002), uma relao construda a partir de uma
srie
continua de interaes colaborativas. A relao desenvolve, ao longo
do tempo,
um contexto do qual os participantes, a empresa e o cliente
participam atravs
de interaes sucessivas. Assim, cada relao diferente e
inerentemente
singular a seus participantes individuais.
Atravs da tecnologia ficou mais fcil realizar o marketing um-para-
um.
Como exemplo, a tecnologia de base de dados permite que se conhea
cada
cliente de forma individual. Tecnologias como web, call centers
permitem uma
16
interao maior com o cliente, ficando mais fcil para a empresa
receber um
feedback de clientes individuais.
Uma tcnica interessante a personalizao em massa ou
comunidades, que podem ser encaradas como segmentos de mercado e so
normalmente definidas pela similaridade de valores de atributos de
grupos de
clientes. Estes atributos podem ser: valor do cliente, funo na
empresa,
segmento de negcio, regio, demografia, estilo de vida, dados
psicogrficos.
Quanto mais se adequarem s necessidades dos usurios, melhor estaro
definidas as comunidades. O cliente deve facilmente se identificar com
uma das
comunidades. A importncia das comunidades deve estar baseada nos
objetivos
da empresa para cada uma delas. Como regra geral, pode-se dizer que a
personalizao comea pelo marketing em direo s comunidades para,
num
segundo momento, alcanar o relacionamento um para um, ou seja, o
relacionamento de uma empresa com um cliente especifico de forma
personalizada (Oliveira, 2000).
Fazendo-se uso dessas trs tecnologias base de dados, interatividade
e
personalizao em massa pode-se estabelecer uma relao do tipo: eu
o
conheo, voc est em nosso banco de dados. Diga-me o que voc quer e
eu
farei dessa forma. Essa interao provavelmente far parte de uma
srie de
interaes encadeadas, que, juntas e com o passar do tempo,
construiro um
contexto cada vez mais rico para a relao, como, por exemplo, da
ltima vez
fizemos assim. Voc quer mais ou menos da mesma forma, ou dessa outra
forma?. (Medeiros, 2002).
Implementao da filosofia CRM
Em primeiro lugar importante ressaltar que no existem indcios da
necessidade de um projeto CRM em uma empresa. Uma maneira de tentar
avaliar contar o nmero de canais que um cliente pode acessar a
empresa.
17
Quanto mais canais, maior h necessidade de se centralizar esses dados
em um
nico banco de dados para que se possa melhor avalia-los.
Como j foi dito, a CRM tem suas razes no marketing de
relacionamento, e causa grande impacto em toda empresa, principalmente
no
que diz respeito ao relacionamento com os clientes.
A transio do marketing de massa para o marketing de relacionamento
muito simples no papel, mas muito difcil na prtica. De maneira
geral, os
setores de marketing esto acostumados a desenvolver campanhas sem
foco
especfico em clientes, apenas baseado em segmentos simplista como,
por
exemplo: grandes e pequenas contas, classe scio-econmica, pessoas
fsicas ou
jurdicas e assim por diante. (Oliveira, 2000).
fundamental para a implantao do conceito de CRM o envolvimento
da alta direo da empresa, para que haja garantia no rumo do projeto
ao
caminho certo e total envolvimento de todos os nveis gerenciais e
operacionais
da empresa. Todas as pessoas atingidas na iniciativa devem ter
completo
entendimento do processo e das mudanas organizacionais inevitveis e
que seja
analisado o impacto em cada rea. importante lembrar que a CRM no
uma
ferramenta e sim uma filosofia. Geralmente sua implantao comea em
uma
rea especifica e desenvolvida em etapas.
Segundo Don Peppers citado por Boente e Boente (2002), se a maioria
das implementaes de ERP falha ou tem problemas srios e, se cerca de
70%
dos projetos de Data Warehouse falham, entre outras estatsticas,
fcil prever
que a grande maioria das implementaes de iniciativas de CRM vai
falhar,
gostemos ou no.
As chances de um projeto de CRM falhar so maiores ainda, isso porque,
h uma preocupao demasiada com o uso das tecnologias, deixando de
lado
pequenos detalhes importantes, como o prprio cliente.
18
Um dos fatores cruciais para o sucesso da estratgia CRM so os
recursos humanos, os quais devem estar devidamente treinados e
capacitados
no s para melhorar o atendimento, mas tambm para melhor utilizar as
informaes que transformam as possibilidades de negcios em lucros.
A implantao de projetos de CRM deve sempre ter como linha mestra a
mudana nos processos que envolvem o cliente: ver a empresa com os
olhos
crticos dos melhores clientes. Sem esta mudana, no se est
implementando
CRM, e sim mais um pacote de software. (Boente e Boente, 2002).
Segundo Rosseto citado por Medeiros (2002) a implantao de CRM
est assentada sobre dois pilares:
-
Um processo de trabalho orientado ao cliente que permeia e
compartilhado por toda a empresa, ou seja, uma poltica voltada
para o cliente que abrange do primeiro ao ltimo escalo.
-
Uso intenso da informao do cliente, suportado pela informatizao
de vendas, marketing e servios, ou seja, no basta esforo e
dedicao ao cliente, preciso fluxo de todas as informaes a
respeito do cliente e da empresa.
Segundo a especialista Miriam Bretzke citada por Medeiros (2002), a
tecnologia de CRM sem o redesenho dos processos e um modelo de
relacionamento que faa a longo prazo uma entrega sustentada de valor
para o
cliente, ser apenas um projeto de informatizao de call centers ou
de vendas,
no conduzindo efetivamente ao estgio da resposta em tempo real.
Medeiros (2002) em seu artigo diz que para se obter uma implantao
bem sucedida de CRM algumas etapas devem ser seguidas. Mesmo que o
investimento seja um pouco maior, bom lembrar que a melhoria alcana
a
empresa toda e, que os resultados sero surpreendentes, principalmente
na
reteno dos clientes e na diminuio dos custos na administrao dos
clientes.
19
Definio e planejamento do modelo de relacionamento Comea
se a ser definido como o cliente ser tratado, quais os eventos de
relacionamentos que iro gerar respostas e em que tempo e como o
plano de comunicao dever ser desenvolvido, para construir o
relacionamento e fazer a entrega de valor proposta pela estratgia
competitiva da empresa.
Redesenho dos processos de atendimento ao cliente o
levantamento e documentao dos processos de atendimento ao
cliente, desde o pedido de uma visita, o atendimento telefnico e a
venda pelo telemarketing, at o fluxo de pedido dentro da empresa.
Atendimento significa no s o atendimento ao telefone, mas sim
todas as atividades que visam atender ao cliente, seja no pedido de
compra, ou em uma reclamao na baixa de uma fatura ou no envio
de uma literatura.
Seleo da soluo A deciso pela soluo de CRM passa pela
seleo do software, que determinada pelo modelo de
relacionamento. O software, por sua vez, ir determinar qual o
melhor hardware para compor esta soluo. O hardware inclui os
computadores, o equipamento de telefonia e vrios outros
equipamentos.
Implantao da tecnologia de CRM a aplicao, em toda a
empresa do processo de revisar a forma de pensar o negcio.
Tcnicas, tecnologias e processos so agora implantados para
materializar a estratgia de CRM, incluindo telemarketing receptivo
e ativo, informatizao das vendas, terminais de ponto de venda,
canais virtuais e etc. Esta implantao pode ser escalonada, mas
deve obedecer a um ritmo que no interrompa a reviso dos
processos operacionais ou cause descrdito na estratgia proposta.
20
-
Treinamento e suporte O treinamento adequado da equipe to ou
mais importante que a fase de implementao do sistema. Isto
porque a maioria das pessoas que ir utilizar esse sistema so
pessoas que no tem muita experincia com computadores e que, de
maneira natural, iro resistir a essa utilizao. Com isso, conclumos
que, sem treinamento, toda a iniciativa perdida.
A adoo do mtodo de CRM faz com que a competitividade seja
mantida, pois as expectativas dos clientes aumentam dia aps dia.
Estes
preferem lidar com quem resolve problemas e oferecem solues melhores
e
mais criativas.
Consequentemente, preciso ir alm da implantao da tecnologia e
dotar a empresa de estratgia e processos para que esteja preparada a
prestar o
atendimento e reconhecimento que o cliente deseja e espera, como o
objetivo de
auxiliar o crescimento e manuteno deste relacionamento que se
transformar
em receitas e lucros crescentes.
Dificuldades na implantao -O desafio da integrao de dados
A maior dificuldade na implantao de projetos de CRM incorporar
suas funcionalidades aos sistemas atuais utilizados na empresa. A
maioria desses
sistemas no tem o cliente e sim as transaes como o centro de
preocupao.
Alm disso, os dados das empresas, geralmente esto dispersos, o que
impossibilita ter uma viso nica do cliente, tornando impossvel
lembrar todas
as transaes e interaes que a mesma teve com o cliente.
Os sistemas de CRM devem ter acesso tanto a dados histricos,
idealmente armazenados em um Data Warehouse (com informaes
histricas
das compras e contatos realizados) com ferramentas de Data Mining
(extrao
de dados relevantes). Isso no trivial. Muitas vezes, as interfaces
so
totalmente diferentes ou simplesmente no existem. Por isso a maioria
das
21
implementaes envolve a extrao de dados desses sistemas, seguida de
uma
limpeza e adequao ao novo modelo de dados, para posterior anlise.
(Boente e
Boente, 2002).
A implantao do sistema de CRM atravs de mdulos a nica que
comprovadamente funciona. Controlar a abrangncia de cada mdulo
critico e
quando no feito de forma adequado o fracasso certo. Problemas
como esse
so quase totalmente eliminados em empresas onde existe um sistema ERP
totalmente implantado. Neste caso todos os dados da empresa j esto
em um
nico banco de dados e o acesso fica mais fcil. Entretanto
importante lembrar
que em sistemas ERP a viso da empresa no est centrada no cliente, o
que ter
de ser revisto para a implantao do sistema de CRM.
Mudanas organizacionais e culturais
Antes da implantao de sistemas CRM, a maioria das empresas
focavam suas atenes nos produtos e servios. O cliente era visto de
formas
diferentes nos departamentos da empresa. Cada um desses departamentos
tem
sua prpria viso do cliente. Como todas as reas da empresa tm
influncia nas
relaes com o cliente, toda a organizao deve ser envolvida na
iniciativa de
CRM.
reas da empresa que tem maior interatividade com o cliente como
televendas, por exemplo, so rapidamente envolvidas. Outras como
cobrana
normalmente no so envolvidas, mas tem uma importncia igual a rea
de
televendas, por exemplo.
Para Boente e Boente (2002), uma rea de grande importncia no
processo de implantao de sistemas de CRM a de recursos humanos. Os
funcionrios tm de ser motivados de alguma maneira (rever a
remunerao, por
exemplo) a fim de desenvolver os clientes de maior potencial e manter
os
clientes de alto valor para a empresa.
22
Com a mudana na filosofia, a mudana nos cargos natural. O gerente
de produtos deixa de existir, dando lugar ao gerente de clientes.
Outra mudana
que tem que ocorrer o fato do gerente ter sua remunerao em cima da
venda
dos produtos. Se isso ocorrer o gerente, naturalmente, se voltar
completamente
para a produo deixando de lado o cliente.
Outro fator preponderante a contratao de pessoas que esto com sua
mentalidade completamente voltada para essa nova filosofia de
trabalho. O fato
da empresa se voltar completamente para o cliente pode fazer com que a
rea de
produo seja afetada, pois agora a mesma tem que ser flexvel o
suficiente para
aceitar as especificaes personalizadas de produtos resultantes das
reclamaes
e sugestes dos clientes.
Marketing em sistemas CRM
Stan Rapp citado por Pires e Figueiredo (2002) diz que dilogo e
informao sero a nova ordem. Isso representa o incio de uma
reviravolta
maior em marketing. O computador modificou a produo; o computador
modificou nossa forma de trabalhar no escritrio. Agora, o computador
est
mudando o marketing. A habilidade para ter um banco de dados com os
nomes e
informaes de usurios finais a grande reviravolta no marketing.
Isso
significa que voc tem que pensar diferente se quiser manter-se par-a-
par com
um concorrente que j est pensando dessa maneira. Estamos
visualizando o
nascimento de um novo marketing, um marketing individualizado.
Atravs desse conceito podemos ver a necessidade de um banco de
dados nico que contm todas as informaes do cliente, e que est
voltado
totalmente para a rea de marketing. A esse banco de dados d-se o
nome de
database marketing (DBM).
23
Segundo Pires e Figueiredo (2002) alguns dos benefcios de um DBM
so:
Determinao do valor do tempo de vida de um cliente;
Identificao dos custos de conquistar um novo cliente;
Pontuao do relacionamento do cliente com a empresa;
Construo de um modelo de afinidade;
Identificar e gerenciar clientes;
Entendimento maior sobre os atuais e os ex-clientes;
Individualizao de mensagens;
Criao de indicadores;
Aprofundamento da lealdade;
Um DBM deve contemplar os clientes atuais, potenciais (prospects),
perdidos e intermedirios (revendas, distribuidores, lojistas, etc.).
Dentre as
funes oferecidas para clientes (atuais e intermedirios) esto a
oferta de
servios especiais e reconhecimento, para: busca de fidelidade
crescente
(reteno), reduo de conflitos (attrition) e aumento de vendas
(vendas
cruzadas). J para os no clientes (prospects e perdidos) o DBM deve
oferecer
entendimento de motivaes e identificao de clientes potenciais,
semelhantes
aos clientes atuais, procurando obter: adio de novos clientes, novas
vendas e
recuperao de clientes inativos ou cancelados. (Pires e Figueiredo,
2002).
Como podemos notar, essas facilidades descritas fazem com que os
gastos diretos e da rea de marketing da empresa diminuam
consideravelmente,
alm de gerarem novos negcios para a empresa com a adio de novos
clientes
e fidelidade dos clientes j existentes.
A partir desta conceituao e com uma viso totalmente calada na
estratgia de marketing adotada por uma empresa (ou corporao), que
se pode
iniciar o trabalho de levantamento de requisitos e modelagem do DBM.
Durante
essas etapas estaro sendo contempladas as informaes que se deseja
armazenar
24
sobre cada cliente ou no cliente e definir os grupos de dados que
estaro
sendo trabalhados, como socioeconmicos, contatos realizados e
utilizao dos
produtos da organizao, por exemplo. (Pires e Figueiredo, 2002).
Vantagens de um sistema CRM
Uma frase define bem a filosofia CRM; mais rentvel e lucrativo
vender para os clientes existentes. Reafirmando, a CRM deve ser visto
como um
modelo definido a partir das polticas de relacionamento com o cliente
e com o
objetivo de conquistar e manter este consumidor, sempre.
Partindo do principio que o cliente a principal fonte de renda de
uma
empresa, a filosofia de CRM permite a construo de relaes
sustentadas de
longo prazo com o mesmo, ou seja, o relacionamento deste cliente com a
empresa no ser apenas algumas transaes, mas sim, ao longo da sua
vida.
Atravs da analise das interaes dos clientes com a empresa (CRM
Analtico) possvel identificar e separar os clientes que geram
maior
rentabilidade, logo merecem prioridade maior tanto no atendimento
(atendimento personalizado) como no oferecimento de produtos e
servios
diferenciados, daqueles que podem receber uma prioridade inferior. Ou
seja, a
CRM permite a manuteno e desenvolvimento do relacionamento
cliente/empresa.
Uma das vantagens da ferramenta de anlise de dados a possibilidade
de otimizar recursos no momento de fazer marketing, atingindo
diretamente o
pblico alvo, com reduo de custos, ao se oferecer o produto ou
servio mais
adequado quele cliente. Indo alm, a anlise permite identificar
tambm os
clientes de maior potencial (CMP), isto , aqueles cuja lucratividade
vir dos
negcios futuros que o cliente poder realizar com a empresa, e que
podem ser
estimulados a se tornarem clientes mais valiosos (CMV).
25
Outra vantagem receber realimentao destes clientes, como podemos
ver na figura 2, atravs do seu retorno quanto qualidade dos
produtos e
servios oferecidos no momento e suas necessidades futuras (CRM
Colaborativo).
Os aspectos operacionais da CRM (equipamentos e aplicativos) tambm
oferecem vantagem at certo ponto. Ao racionalizar e otimizar os
processos da
empresa ganha-se agilidade nas reas de central de atendimento,
automao de
vendas, pginas de comrcio eletrnico e sistemas automatizados de
pedidos. No
entanto, se estas ferramentas no forem acompanhadas com a devida
mudana
de cultura focado no cliente, de pouco adiantaro para alcanar o
verdadeiro
conceito de CRM.
26
Figura 2 Demonstrao das interaes das abordagens de CRM
juntamente com a realimentao dos clientes junto a
empresa quanto qualidade dos produtos
27
3 METODOLOGIA
O trabalho foi realizado no Departamento de Cincia da Computao
(DCC) da Universidade Federal de Lavras (UFLA) no perodo de 01/2003 a
06/2003. Inicialmente realizou-se um estudo bibliogrfico sobre
tecnologia da
informao, marketing e CRM.
Na sequncia buscou-se pesquisar uma unidade caso para estudo. Foi
realizada uma busca em sites na internet por um software CRM freeware.
Foi
ento encontrado o software Gesto de Clientes CRM no site
http://www.superdownloads.com.br. O arquivo de instalao tem em torno
de
20MB. Logo depois foi feito o cadastramento no site da Infobahia,
empresa que
o produziu, e em seguida realizou-se a atualizao deste software. O
arquivo de
atualizao do software tem em torno de 1MB. O site desta empresa
http://www.infobahia.com.br.
Depois de instalado foi feito um estudo no software procurando-se
inicialmente conhecer suas funes bsicas. Foram realizadas algumas
verificaes como:
Armazenao de informaes especficas de cada cliente;
Integrao de informaes;
Cliente como o ponto de partida para todas as consultas, etc...
O estudo de caso importante pois uma estratgia de pesquisa que
busca examinar um fenmeno contemporneo dentro do seu contexto.
Difere,
pois, dos delineamentos experimentais no sentido de que estes
deliberadamente
divorciam o fenmeno em estudo de seu contexto. Igualmente, estudos de
caso
diferem do mtodo histrico, por se referirem ao presente e no ao
passado.
Por fim foram feitas comparaes do resultado obtido no estudo do
software Gesto de Clientes CRM com o referencial terico, buscando-
se
enfatizar as vantagens e desvantagens deste software.
28
4 RESULTADOS
O software exemplo Gesto de Clientes CRM da empresa Infobahia
voltado inteiramente para a rea comercial, sendo indicado para
empresas que
possuem vendedores em diferentes regies de um estado ou de um pas e
que
atuem com um mnimo de produtos para que haja um acompanhamento nas
vendas.
Neste software so cadastrados os clientes assim como os vendedores
que iro atender esses clientes. A seguir daremos uma explicao sobre
o seu
funcionamento, mostrando suas principais funes.
4.1 Iniciando o programa
A figura 3 nos mostra a tela inicial do software. Como podemos
observar o menu possui as seguintes opes: Cadastros, Atendimento,
Vendas,
Ajuda e Sair. Os produtos Easycom Gesto Empresarial e Rep! so
produtos
que tambm ajudam a integrar e a gerenciar as informaes de toda a
empresa.
Ambos podem ser comprados pelo site da empresa infobahia.
Figura 3 Tela inicial do software Gesto de Clientes -CRM
29
4.2 Cadastramento e excluso de clientes
Para o cadastramento de clientes iremos novamente na barra de menus,
opo Cadastros e, em seguida, escolher Clientes. Surgir uma janela
como
mostrado na figura 4, aparecendo primeiro a guia Identificao.
Devemos clicar
em incluir novo cliente, na barra de ferramentas, e em seguida
preencher todos
os campos com os dados do cliente e depois salva-los atravs da barra
de
ferramentas.
Figura 4 Cadastro de Cientes (guia Identificao)
Depois de feita a identificao do cliente devemos clicar na guia
Dados
para Cobrana/Entrega, mostrada na figura 5. Nesta, deve-se preencher
o
endereo para a cobrana e o endereo de entrega dos produtos.
30
Figura 5 Cadastro de Clientes (guia Dados para Cobrana/Entrega)
Agora devemos ir na guia Cadastro, mostrada na figura 6. Nesta
devemos preencher informaes do cliente como capital registrado,
capital de
giro da empresa, vendas mensais, estoque (valor em dinheiro), a
companhia de
seguro e o valor do seguro. importante ressaltar que para obter
essas
informaes, o cliente dever ter muita confiana na empresa. Caso
contrrio ele
nunca passar essas informaes.
Na parte inferior da tela ainda podemos colocar algumas referncias
comerciais do cliente e fazer uma avaliao geral sobre o mesmo.
31
Figura 6 Cadastro de Clientes (guia Cadastro)
A guia Scios, mostrada na figura 7, pergunta quais so os scios da
empresa e qual a cota de cada um. Esta tambm uma informao qu e o
cliente
s passar se tiver plena confiana na empresa.
Figura 7 Cadastro de Clientes (guia Scios)
32
Passando para a guia Outras Informaes, mostrada na figura 8,
podemos observar que aparece o nome do cliente em questo. Aparecer
automaticamente a data da ltima compra e o maior atraso que o cliente
teve.
Outras informaes como a data da fundao, data da ltima visita que
foi feita
ao cliente, o seu limite de crdito e se o seu status ativo, inativo
ou suspenso
tambm aparecem aqui. Clientes suspensos no podero fazer pedidos.
Nesta guia tambm podemos conceituar o cliente de acordo com as
nossas necessidades. Por exemplo, podemos classifica-lo como bom,
regular,
ruim ou como A, B, C.
Tambm possvel indicar a zona geogrfica a qual o cliente pertence,
de acordo com as nossas necessidades. Por exemplo, podemos classifica-
lo
como pertencente a uma determinada regio de um estado (sul de Minas
Gerais,
zona da mata de Minas Gerais, etc...) ou pertencente a um estado
(Minas Gerais,
Bahia, Rio de Janeiro, etc...). De acordo com a zona geogrfica a qual
classificamos o cliente podemos facilmente designar o vendedor mais
prximo
para atende-lo.
Outra classificao do cliente quanto ao grupo que ele pertence, ou
seja, o segmento de mercado que ele pertence. Como exemplo, podemos
dar
atacado, varejo, supermercados, revenda, etc...
Outras informaes como bancos utilizados pelo cliente alm de outras
observaes tambm podem ser feitas. Tambm possvel fazer o
cadastramento de visitas para serem feitas ao cliente e cadastrar
documentos do
mesmo.
33
Figura 8 Cadastro de Clientes (guia Outras Informaes)
Para terminar a insero de novos clientes devemos preencher a guia
Contatos, mostrada na figura 9. Esta permite definir o nome da pessoa
com a
qual ser feito os contatos, alm do cargo que ocupa, o setor que
trabalha, a data
do seu aniversrio, o nmero do telefone e do fax de contato e o e-
mail da
pessoa. Para inserir um novo contato basta clicar em novo contato, que
est
direita da tela. Podemos tambm excluir alguma pessoa atravs do boto
excluir
contato que tambm est direita da tela. Tambm possvel imprimir
a relao
dos aniversariantes atravs do boto Aniversariantes.
34
Figura 9 Cadastro de Clientes (guia Contatos)
A excluso de um cliente feita da mesma forma que a excluso de um
vendedor. Primeiro seleciona-se o cliente, atravs da barra de
ferramentas e, em
seguida, tambm na barra de ferramentas, pressione o boto excluir
cliente
cadastrado.
Terminada a insero ou excluso de clientes devemos salvar os dados
atravs do boto Salvar Dados.
4.3 Cadastramento e excluso de vendedores
Para cadastrar um vendedor basta ir barra de menus, escolher a opo
Cadastros e, em seguida Vendedores. Aparecer uma janela igual
mostrada
na figura 10, inicialmente exibindo a guia Identificao.
A insero de um novo vendedor feita preenchendo os campos
mostrados nessa guia. Para que seja concretizada a insero deve-se
salvar os
dados atravs da barra de ferramentas que aparece na parte de cima na
janela.
35
Atravs desta barra de ferramentas podemos tambm incluir e excluir
vendedores, imprimir a relao de vendedores, procurar vendedores
cadastrados
e cancelar sua incluso no bando de dados. Tambm temos uma
calculadora e a
agenda disposio, alm de podermos enviar e-mails e abrir o
navegador
padro.
Figura 10 Cadastro de Vendedores (guia Identificao)
Feita a identificao do Vendedor, clicamos na guia Outras
Informaes e aparecer uma janela como a exibida na figura 11. Quando
escolhemos esta opo aparecer o nome do vendedor que est sendo
adicionado
empresa. Devemos ento digitar a comisso que ele ir ganhar em cima
de
cada venda e se ele est ativo (trabalhando), inativo ou suspenso na
empresa.
Aparece tambm um campo chamado Observaes no qual podemos,
por exemplo, dizer o porque da suspenso aplicada a este vendedor ou o
motivo
da sua inatividade dentro da empresa. Depois de preencher todos os
campos
devemos novamente salvar os dados atravs da barra de ferramentas.
36
Figura 11 Cadastro de Vendedores (guia Outras Informaes)
Para que a excluso de um vendedor seja efetuada basta procurar a
ficha
do vendedor, atravs da barra de ferramentas, e em seguida pressionar
o boto
excluir vendedor, tambm na barra de ferramentas.
4.4 Atendimento -Follow-up/Registro de ocorrncias
Para que possamos registrar todos os atendimentos efetuados aos
clientes basta ir na barra de menus, opo Atendimento e, em seguida,
escolher
Follow-up/Registro de Ocorrncias. Aparecer uma janela igual
mostrada na
figura 12.
Para registrar um Atendimento/Ocorrncia preencha os campos
conforme necessrio. Selecione o cliente, o vendedor e informe qual a
ocorrncia/problema. Caso o problema j tenha sido resolvido pode-se
informar
tambm o diagnstico/soluo.
Utilize o campo situao para controlar a pendncia de atendimento.
Caso voc selecione pendente o sistema lembrar diariamente quais so
as
37
pendncias do dia. Esse controle depende tambm da data que voc
escolheu
para follow-up (acompanhamento), que ser o dia que o sistema far a
"lembrana" da ocorrncia. Clique o boto salvar na barra de
ferramentas
confirmando os dados de atendimento. Para fazer uma incluso de uma
nova
ocorrncia basta clicar no boto incluir nova ocorrncia.
Para recuperar uma ocorrncia registrada clique no boto abrir ou
atravs das setas de navegao no canto superior esquerdo na barra de
ferramentas. Feito isso informe o nmero da ocorrncia. Caso sejam
realizadas
alteraes clique no boto salvar para confirmar as alteraes.
Para excluir uma ocorrncia escolha o atendimento que voc deseja
eliminar e depois clique no boto de excluir na barra de ferramentas.
Ser
solicitada uma confirmao para evitar a eliminao de registros por
engano.
Para imprimir a ficha de atendimento clique o boto de imprimir na
barra de ferramentas. Ser exibida uma ficha do atendimento
selecionado.
Figura 12 Atendimento (Follow-up/Registro de Ocorrncias)
4.5 Atendimento -Ocorrncias por cliente/vendedor
Para consultar todas as ocorrncias registradas por cliente ou
vendedor
v a barra de menus e escolha a opo Atendimento. Depois escolha
38
Ocorrncias por Cliente ou Vendedor. Aparecer a guia cliente, como
mostrado na figura 13.
Para verificar os atendimentos feitos a determinado cliente basta
escolher o cliente e pressionar o boto reativa relao de
ocorrncias. Realizando
um duplo-clique na ocorrncia desejada, o sistema aciona a tela de
cadastramento de atendimentos, permitindo que voc realize alteraes
na
ocorrncia selecionada.
Se voc escolher a guia Vendedor aparecer todas as ocorrncias
registradas listadas por vendedor. O procedimento o mesmo da guia
cliente.
Figura 13 Atendimento (Ocorrncias por Cliente/Vendedor)
4.6 Atendimento -Ocorrncias no perodo
Para consultar todas as ocorrncias registradas em um determinado
perodo, v a barra de menus, opo Atendimento e escolha Ocorrncias
no
Perodo.
Voc poder consultar as ocorrncias em uma data de follow-up, como
mostrado na figura 14, ou em um perodo determinado, de acordo com as
datas
39
do registro das ocorrncias. Ao serem apresentadas as ocorrncias no
grid
especfico, voc poder alterar a ocorrncia selecionada atravs de um
duploclique,
sendo acionada a tela de cadastramento de atendimentos.
Figura 14 Atendimento (Ocorrncias por Perodo)
4.7 Vendas Implantao/Manuteno
Para implantar as vendas realizadas em sua empresa de forma simples e
rpida, v ao menu Vendas e escolha Implantao/Manuteno. Aparecer
uma janela igual mostrada na figura 15.
O cadastramento da venda consiste basicamente em informar o nmero
da NF (nota fiscal), o numero do pedido, data da venda, qual o
cliente, vendedor,
quantidade total vendida e o valor total da NF. Os campos de
quantidade e valor
sero utilizados nas consultas para fornecer informaes analticas e
sintticas
sobre as vendas realizadas. Depois de preenchidos todos os campos
utilizar o
boto salvar dados para que a venda seja confirmada.
Para que uma nova venda seja realizada deve-se ir clicar em nova
venda.
Todos os campos anteriormente preenchidos iro aparecer em branco.
40
possvel tambm fazer uma busca de alguma venda realizada. Para
isso clique em buscar venda e informe o nmero da NF.
Por ltimo, para excluir alguma venda cadastrada clique em excluir
venda.
Figura 15 Vendas (Implantao/Manuteno)
4.8 Vendas Consultas Vendas no perodo
possvel consultar as vendas realizadas em um determinado perodo.
Basta ir ao menu Vendas e escolher Consultas. Em seguida escolha
Vendas no
Perodo, que aparecer uma janela como mostrado na figura 16.
A seguir, informe a data inicial e final para obter a relao das
vendas
cadastradas no perodo. Para acionar a relao, tecle enter no ultimo
campo ou
clique no boto processar da barra de ferramentas:
Se for de interesse obter o relatrio das vendas realizadas no
perodo,
clique no boto de impresso.
41
Figura 16 Vendas (Consultas Vendas no Perodo)
4.9 Vendas Consultas Vendas por cliente
Tambm possvel obter a relao de vendas realizadas por cliente. V
ao menu Vendas, depois Consultas e Vendas por Cliente. Aparecer uma
janela como mostrado na figura 17.
Em seguida, informe a data inicial e final para obter a relao
analtica
das vendas cadastradas no perodo para um determinado cliente. Para
acionar a
relao, tecle enter no ultimo campo (data final) ou clique no boto
processar da
barra de ferramentas.
Clique no boto de impresso para obter o relatrio das vendas
realizadas por cliente no perodo.
interessante lembrar que os relatrios do Gesto de Clientes -CRM
podero ser exportados para outros formatos ou enviados por e-mail.
42
Figura 17 Vendas (Consultas Vendas por Cliente)
4.10 Vendas Consultas Market share
O software tambm pode determinar, de forma sinttica, a distribuio
das vendas de sua empresa, por diversos critrios. Para isso, v ao
menu, clique
em Vendas, escolha Consultas e depois Market Share. Aparecer uma
janela
como mostrada na figura 18.
No campo Entidade selecione de que forma voc quer agrupar as vendas
realizadas no perodo:
Por Cliente;
Por Vendedor;
Pelo Conceito do Cliente;
Pela Zona Geogrfica;
Por Grupo/Segmento de Mercado;
Selecione qual a Dimenso desejada: pela Quantidade ou Valor das
Vendas. A dimenso ir determinar a Classificao ABC (por ordem
decrescente).
43
Selecione o tipo de grfico desejado (padro Grfico Pizza). Informe
tambm qual o perodo (ms/ano inicial e final no prazo mximo de 12
meses) e
qual o nmero mximo de ocorrncias (amostragem).
Ao clicar no boto Grfico voc obter dois tipos de informaes no
mesmo relatrio: o grfico (os percentuais apresentados no grfico
esto
relacionados ao total geral dentro da amostragem escolhida e no ao
total das
vendas no perodo.) e Classificao ABC de acordo com os critrios
escolhidos
(esta classificao relaciona em ordem decrescente as vendas
realizadas quanto
quantidade ou valor, apresentando os percentuais absolutos e
acumulados em
relao ao total geral, independente da amostragem escolhida).
Figura 18 Vendas (Consultas Market Share)
4.11 Obtendo ajuda
Tambm possvel obter ajuda atravs do software Gesto de
Relacionamento CRM. Para isso v a barra de menus e escolha Ajuda.
Se a
opo escolhida for Contedo, abrir uma nova janela com explicaes
bsicas
sobre o programa.
Tambm possvel obter ajuda atravs da Web. Para isso escolha a
opo Suporte via Web, preencha os campos e clique em Enviar.
44
5 DISCUSSO
O software Gesto de Clientes CRM, como j foi dito, voltado para
a
rea comercial, sendo indicado para empresas que possuem vendedores em
diferentes regies de um estado ou de um pas e que atuem com um
mnimo de
produtos para que haja um acompanhamento nas vendas. um software de
fcil
assimilao e com poucas funes onde existem alguns erros de
programao.
Um desses erros ocorre na hora da implantao de uma venda.
perguntado qual o nome do cliente. Quando fosse escolhido o cliente
automaticamente deveria aparecer o nome do vendedor que realiza as
vendas
para o mesmo, pois no cadastramento do cliente essa pergunta j havia
sido
feita. Entretanto, a pessoa que utiliza o software que deve colocar
o nome do
vendedor, trazendo com isso um enorme inconveniente de ir na ficha do
cliente e
procurar o nome do vendedor.
Tambm interessante notar que a empresa infobahia disponibiliza o
software Gesto de Clientes CRM de forma gratuita para que ela possa
vender
outros softwares tambm fabricados por ela. O problema que algumas
funes
do software Gesto de Clientes CRM dependem dessa integrao com os
outros softwares da empresa.
Abaixo sero abordados alguns tpicos com o objetivo de analisar, com
base no referencial terico, se o software Gesto de clientes CRM
integra
todas as informaes fornecidas pela CRM operacional e pela CRM
analtico e
se essas informaes podem ser facilmente utilizadas para que se faa
um
marketing individualizado (marketing um-para-um).
5.1 Implantao do software
O que h de mais difcil na implantao de uma filosofia CRM no a
instalao do prprio software e sim a mudana do modo de pensar de
todas na
45
empresa. fundamental que todos os nveis gerenciais e operacionais
da
empresa entendam as mudanas organizacionais.
A instalao do software Gesto de Relacionamento CRM bastante
simples. Entretanto, o que a empresa que for utiliza-lo deve definir
bem so os
canais de acesso ao cliente (CRM colaborativo). Essas informaes
sero
coletadas e armazenadas no banco de dados do software. Depois
importante
que se defina como sero analisados estes dados, ou seja, como um
cliente vai
ser diferenciado de outro e como vai ser o marketing aos clientes (CRM
analtico).
de extrema importncia que as pessoas que iro utilizar o software
estejam treinadas e capacitadas no s para melhorar o atendimento,
mas
tambm para melhor utilizar as informaes que transformam as
possibilidades
de negcios em lucros. De nada ir adiantar a empresa possuir o melhor
software
de gerenciamento de clientes se a pessoa que trabalha no atendimento
ao cliente
no tiver a conscincia da importncia de se tratar bem o cliente.
interessante observar que a implantao da filosofia CRM pode ser
escalonada -ou seja, implantada primeiro no setor de marketing,
depois no
setor de vendas e assim por diante -mas sempre obedecendo a um ritmo
que no
interrompa a reviso dos processos operacionais ou cause descrdito na
estratgia proposta.
5.2 O cliente como o centro das preocupaes da empresa
Logo quando vamos cadastrar um cliente na empresa podemos observar
o interesse em se ter o maior nmero possvel de informaes do
cliente.
Na guia Cadastro, mostrada na figura 6, podemos notar a existncia de
campos que no so normais no cadastramento de um cliente de um
software
comum, como vendas mensais da empresa, o valor do estoque que a
empresa
tem, o capital de giro, a companhia de seguro, o valor do seguro e
suas
46
referencias comerciais. Todas essas informaes somente sero
repassadas pelo
cliente caso o mesmo tenha uma confiana muito grande pela empresa e
venha a
entender que o interesse da empresa estabelecer uma relao de
confiana
entre ambos. Nesta guia possvel ainda, realizar, a partir das
informaes
repassadas, uma avaliao geral sobre o cliente que est sendo
cadastrado, por
exemplo, se um cliente de grande porte e se, inicialmente, de
interesse da
empresa manter uma relao mais prxima com ele.
Na guia Scios, mostrada na figura 7, so pedidas informaes
referentes aos scios da empresa e a porcentagem que cada um tem, o
que
tambm no comum de se pedir quando vamos cadastrar um cliente em um
software comum.
Na guia Contatos, mostrada na figura 9, fcil notar o interesse em
se
manter uma relao mais prxima com o cliente. Nesta guia so pedidas
informaes como o nome da pessoa com quem a empresa mantm contato. O
interessante que podemos tambm inserir a data de aniversrio do
cliente com
quem mantemos contato. possvel tambm emitir a relao dos
aniversariantes
no ms. Com isso a empresa pode tentar manter uma relao mais prxima
com
o cliente e assim tentar conseguir a confiana do mesmo.
5.3 Gerenciamento das interaes da empresa com o cliente
possvel, atravs da guia Atendimento ao Cliente, mostrada na figura
12, que se faa um registro de alguma ocorrncia por parte do cliente.
Essa
ocorrncia pode ter sido feita pela presena do cliente na empresa ou
por
telefone -dependendo dos canais de comunicao com o cliente -e
repassada ao
software para que se tenha armazenado no banco de dados.
possvel tambm verificar se o atendimento j foi feito ou se ainda
est pendente atravs da guia Ocorrncias por Cliente/Vendedor,
mostrada na
figura 13.
47
5.4 Gerao de relatrios e consultas
As consultas podem ter tanto o cliente como porta de entrada como o
vendedor. Podemos observar com isso que a preocupao no s com o
cliente.
Como podemos ver na figura 13, pode-se fazer uma consulta dos
atendimentos/ocorrncias feitos ao cliente passando o mesmo como porta
de
entrada. Entretanto tambm podemos utilizar o vendedor.
Na realizao de consultas referentes a alguma venda realizada,
podemos passar como parmetro o cliente, como mostrado na figura 17.
Entretanto tambm possvel que a consulta referente a vendas seja
feita
somente por perodo.
Tambm possvel gerar grficos estatsticos referentes a vendas
passando o cliente como parmetro, como exibido na figura 18.
5.5 Identificao dos clientes mais importantes
Uma das principais preocupaes da filosofia CRM a diferenciao de
clientes, a fim de se determinar com quais clientes devemos nos
preocupar mais.
O software disponibiliza na guia Outras Informaes, mostrada na
figura
8, no cadastramento de clientes a opo conceito. Como j foi dito,
quem
determina o valor do cliente o prprio usurio do software, o que
uma
vantagem. Por exemplo, podemos conceituar o cliente como A, B, C... ou
como
timo, bom e regular. extremamente necessrio lembrar que para se
determinar o valor do cliente deve-se utilizar a CRM analtico, como
j foi dito
durante o referencial terico.
48
5.6 Clculo de parmetros para cada cliente
O software, por si s, no faz nenhum clculo de parmetros. Este,
pelo
menos deve ter armazenado no banco de dados todas as interaes que o
cliente
teve com a empresa.
Com essas informaes possvel, atravs da CRM analtico, medir a
satisfao do cliente, por exemplo, verificando se o cliente continua
comprando
produtos. Isso pode ser feito fazendo-se uma consulta nas vendas e
verificando
quanto variou as compras do cliente de um ms para o outro.
Da mesma forma pode-se medir o potencial de rompimento comercial
do cliente com a empresa. Se as vendas esto caindo, ms a ms, ento
o
potencial de rompimento aumenta. Se as vendas aumentam de um ms para
o
outro ento o potencial de rompimento diminui. Devemos verificar que
esta
anlise deve ser feita de cliente para cliente. Tem clientes que
compram muito
em um ms, no compram nada no outro ms e voltam a comprar muito no
ms
seguinte. Podemos dizer que o potencial de rompimento deste cliente
estvel.
Quanto a lucratividade que o cliente est gerando mais difcil
medir.
Isso porque o software no faz uma separao da venda de uma
mercadoria para
outra, o que uma desvantagem. S medido a quantidade de mercadoria
e o
valor total liquido. Caso o software separasse a venda de um produto
para o
outro e fosse proposto uma porcentagem que o cliente ganharia em cima
de cada
mercadoria ento era possvel verificar a lucratividade que o cliente
estaria
gerando.
5.7 Facilidade de se realizar o marketing um-para-um
No marketing um-para-um tenta-se fazer uma anlise, atravs das
informaes contidas no banco de dados, de todos os pedidos dos
clientes mais
valiosos. Feito isso so feitas ofertas diretas para esse cliente, ou
a esse grupo de
clientes. O software nos d a opo de verificar quais so os clientes
mais
49
valiosos atravs da opo Conceito, na guia Outras Informaes no
cadastramento de clientes, como mostrado na figura 8. Entretanto, o
software
no nos d a opo de verificar a mercadoria que determinado cliente
est
comprando mais.
Para resolver esse problema deve-se contatar esse cliente e procurar
saber o que mais ele tem comprado, para a sim ser feito um marketing
direcionado a ele. No deixaria de ser um marketing um-para-um, mas
no um
mtodo interessante de se fazer ofertas especiais, pois seria feito um
contato com
o cliente para verificar o que interessa a ele, depois uma anlise
para idealizar
alguma oferta a esse cliente e por ltimo seria feito outro contato
para realizar a
oferta.
50
6 CONCLUSES
Durante vrios anos as empresas focavam suas atenes para os
processos de produo e para os produtos. Com o passar dos anos a
diferenciao de um produto para o outro se tornou mnima, o que fez
com que a
competitividade aumentasse. Assim, para conseguir que o cliente
comprasse os
produtos de uma empresa era preciso ter a confiana desse cliente. Com
isso as
empresas esto passando a focar suas atenes no cliente, o que
chamamos de
marketing de relacionamento.
Com a prosperidade da tecnologia, a facilidade de se obter informaes
grande e rpida. Unindo a tecnologia para gerar informao com a
preocupao com o cliente surge a CRM Customer Relationship
Management.
A filosofia de CRM parte do pressuposto que mais valoroso investir
em clientes j existentes do que conquistar novos clientes. Quando
pensamos em
CRM a primeira idia que devemos ter em mente que o mesmo no uma
simples questo de implementao de tecnologia. uma filosofia.
Qualquer empresa que esteja interessada em implantar a filosofia CRM
no deve se preocupar em investir somente na CRM operacional e deixar
a CRM
analtico de lado. atravs dele que feito o estudo da satisfao
do cliente em
relao empresa, da lucratividade da empresa e do prprio cliente,
alm de
outros fatores importantes.
Para que a implantao da filosofia de CRM em uma empresa d certo
vital que todos os nveis da empresa (gerencial e operacional e
estratgico)
estejam com ateno voltada para os clientes. As informaes devem
fluir
facilmente desde a gerencia at as centrais de atendimento ao cliente.
tambm
importante que o software CRM atenda todas as expectativas da empresa
e que
haja um treinamento especial para as pessoas que forem utiliza-lo.
Para que o software Gesto de Clientes CRM, apresentado neste
trabalho, seja escolhido como soluo para uma empresa, seria
interessante que
51
esta possusse vendedores que trabalham em diferentes regies, como o
software
prope.
O software Gesto de Clientes -CRM bastante simples, mas contm
vrios erros de programao. Ele nos apresenta algumas caractersticas
da
filosofia CRM como a diferenciao de clientes e gerao de relatrios
tendo o
cliente como parmetro. Entretanto, podemos verificar que a
preocupao no
s com o cliente, pois podemos fazer consultas tendo o vendedor como
parmetro.
Uma das grandes desvantagens do software apresentado que ele no
faz a diferenciao de produtos vendidos, ou seja, a nica informao
que temos
a quantidade de produtos vendidos e o valor total dos produtos. Com
isso fica
mais difcil fazer um marketing direcionado para os clientes mais
valiosos
marketing um-para-um. Atravs do software sabemos os clientes que
compram
mais, entretanto no sabemos quais produtos o cliente compra.
importante se
dizer que mesmo com essa deficincia do software, a empresa no est
impedida
de fazer o marketing direcionado. Basta procurar o cliente, saber o
que ele tem
comprado com mais frequncia e o que lhe interessa no momento.
Na prtica a adoo da filosofia CRM significa que ser mais
importante
saber o que o cliente deseja comprar do que saber como produzir melhor
o que
uma empresa j vende. Adotar o quanto antes esta filosofia uma
questo de
manter a competitividade e muitas vezes a sobrevivncia.
52
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