Disserta - o MES OEE - Marcelo Leite Vanderlei R7 - Final 1

UNIVERSIDADE DE TAUBAT
Marcelo Leite Vanderlei

IMPLANTAO DE CONTROLE BASEADO NO
SISTEMA DE EXECUO DA MANUFATURA
(MES): ANLISE EM EMPRESA DE USINAGEM
NO SETOR AERONUTICO

TAUBAT SP
2009

2

UNIVERSIDADE DE TAUBAT

Marcelo Leite Vanderlei

IMPLANTAO DE CONTROLE BASEADO NO
SISTEMA DE EXECUO DA MANUFATURA
(MES): ANLISE EM EMPRESA DE USINAGEM
NO SETOR AERONUTICO

TAUBAT SP
2009

Dissertao apresentada para a
obteno do ttulo de Mestre em
Engenharia Mecnica, do programa de
Mestrado Profissional de Engenharia
Mecnica do Departamento de
Engenharia Mecnica da Universidade
de Taubat.
rea de concentrao: Produo
Orientador: Prof. Dr. Eng. Jorge Muniz Jr.
3

MARCELO LEITE VANDERLEI

IMPLANTAO DE CONTROLE BASEADO NO SISTEMA DE EXECUO DA
MANUFATURA (MES): ANLISE EM EMPRESA DE USINAGEM NO SETOR
AERONUTICO

Data: ________________________
Resultado: ____________________

BANCA EXAMINADORA

Prof. Dr. Eng. Jorge Muniz Junior Universidade de Taubat
Assinatura______________________________
Prof. Dr. Eng. Gilberto W. Arenas Miranda Universidade de Taubat
Assinatura______________________________
Prof. Dr. Eng. Fernando A. S. Marins FEG/UNESP Guaratinguet
Assinatura______________________________

Dissertao apresentada para a
obteno do ttulo de Mestre em
Engenharia Mecnica, do programa de
Mestrado Profissional de Engenharia
Mecnica do Departamento de
Engenharia Mecnica da Universidade
de Taubat.
rea de concentrao: Produo
4

Dedico este trabalho:

A Deus;

Ao Brasil;

Aos educadores, estudantes e
trabalhadores;

A meus pais Hermes Leite Vanderlei
(falecido) e Maria Avelina Vanderlei
(migrantes nordestinos),

A minha esposa Diodete;

Aos meus filhos Matheus e Pedro.
5

Agradecimentos

A Deus pelas bnos despejadas sobre mim durante todo o mestrado.

Ao Prof. Dr. Jorge Muniz Junior pelo suporte, apoio e motivao que dispensou ao
longo do curso e da minha carreira profissional.

Aos Professores que ministraram as disciplinas cursadas dentro do programa de
Mestrado e equipe da secretaria de ps-graduao da Unitau que sempre foram
muito prestativos e atenciosos.

minha esposa Diodete e aos meus filhos Matheus e Pedro, que me inspiraram de
forma a contribuir para um mundo melhor.

Aos colegas de mestrado das turmas T16 e T17 da Universidade de Taubat, pelo
companheirismo e amizade e aos amigos do campo profissional e acadmico: Jos
Manoel Souza das Neves, Eduardo Batista de Macedo, Fabio Cruz, Flavio Henrique
Campos, Jean Hamilton Menecucci, Paolo dos Santos Campos, Leonardo Alves
Correa, Wladimir Rodrigues e Silva, Carlos Eduardo Santos, ngelo dos Reis
Magalhes e Marcos Bueno de Oliveira.

Ao Brasil que tanto amo e que permitiu a um operrio metalrgico, alcance de mais
um degrau de superao dentro do sistema trabalhista e educacional, apesar de
todos os reveses.

6

Voc nunca sabe que resultados viro da sua ao.
Mas se voc no fizer nada, no existiro resultados.
Mahatma Gandhi
7

RESUMO

O Sistema de Execuo da Manufatura (MES Manufacturing Execution System)
uma ferramenta aplicada no cho-de-fbrica que permite visualizar e monitorar
processos em tempo real, fornecendo informaes que levam a uma melhor
eficincia operacional. Este trabalho apresenta uma pesquisa exploratria, realizada
em uma empresa de usinagem e montagem de mdio porte, tendo o objetivo
analisar a implantao do MES para auxiliar a tomada de deciso referente gesto
de equipamentos e recursos produtivos. O trabalho tambm compara dois sistemas
de controle de produo: o MES com o sistema realizado de forma manual (planilhas
eletrnicas) utilizado antes da implantao. As informaes que serviram de base
para a anlise da implantao foram coletadas por meio de questionrio de
avaliao e validadas por um grupo de discusso. Entre os resultados alcanados,
identificaram-se: i) as vantagens do MES em relao ao sistema manual, ii) a
eficcia da implantao, iii) melhoria dos resultados operacionais, iv) pontos
positivos e negativos da implantao e aplicao.

Palavras-chave: Sistema de Execuo da Manufatura, Tomada de Deciso, Cho-
de-Fbrica.

8

ABSTRACT

The MES (Manufacturing Execution System) is a tool used in shop-floor that allows
you to view and monitor processes in real time, providing information that leads to
better operational efficiency. This paper presents an exploratory research, conducted
in a medium size company of machining and assembly, with objective to analyze the
implementation of MES to assist in decision making concerning the management of
equipment and production resources. The study also compares two systems of
production control; the MES with the system carried out manual (spreadsheet) used
prior to implementation. The information basis for the analysis of the implementation
were collected through questionnaire evaluation, validated by a discussion group.
Among the results, it was identified: i) the benefits of MES in the manual system, ii)
the effectiveness of implementation, iii) improving operating results, iv) positive and
negative effects of deployment and application.

Keywords: Manufacturing Execution System, Decision Making, Shop-Floor.

9

LISTA DE TABELAS

Tabela 1: Matriz GUT. . ............................................................................................. 58
Tabela 2: Representatividade dos pesquisados por funo. ..................................... 93
Tabela 3: Representatividade dos pesquisados por setor. ........................................ 93
Tabela 4: Metas por setor........................................................................................ 100
Tabela 5: Recursos produtivos. ............................................................................... 102
Tabela 6: Motivos de parada. .................................................................................. 103
Tabela 7: Motivos de refugo e retrabalho. ............................................................... 104
Tabela 8: Indicadores de desempenho da usinagem. . ........................................... 112
Tabela 9: Resultado de utilizao da usinagem. . ................................................... 113

LISTA DE QUADROS

Quadro 1: Classificao de perdas. ......................................................................... 55
Quadro 2: Plano de ao 5W2H. . ............................................................................. 58
Quadro 3: Evoluo do pensamento estratgico. ..................................................... 61
Quadro 4: Diferena entre eficincia e eficcia. . ...................................................... 68
Quadro 5: Estruturao do questionrio. ................................................................... 92
Quadro 6: Comparao do controle de produo Manual x MES. .......................... 127

10

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Modelo de negcios de uma empresa industrial. ...................................... 24
Figura 2: Cenrio inicial: vazio separando a gesto da produo do cho-de-fbrica.
.................................................................................................................................. 30
Figura 3: Composio dos tempos do indicador OEE. ............................................. 35
Figura 4: Ferramentas de melhoria do processo. ..................................................... 45
Figura 5: Percepo japonesa das funes no trabalho. ......................................... 46
Figura 6: Percepo ocidental das funes no trabalho. .......................................... 46
Figura 7: Gerncia apoiando o gemba. .................................................................... 49
Figura 8: Fatores de competitividade. ...................................................................... 52
Figura 9: Diagrama de causa e efeito. ..................................................................... 57
Figura 10: Grfico Pareto. ........................................................................................ 59
Figura 11: Ciclo PDCA. ............................................................................................ 60
Figura 12: Ciclo SDCA. . ........................................................................................... 60
Figura 13: Modelo sistmico do processo da gesto estratgica. ............................ 63
Figura 14: Tringulo de Robert Anthony. . ................................................................ 66
Figura 15: Relao dos fatores alavancadores da organizao. .............................. 77
Figura 16: Interao multidisciplinar do conhecimento. ............................................. 81
Figura 17: Matriz disciplinar do conhecimento. ........................................................ 82
Figura 18: Mtodos e tcnicas de pesquisa. . ........................................................... 85
Figura 19: Modelo utilizado na construo da pesquisa. ........................................... 86
Figura 20: Classificao da pesquisa. ....................................................................... 86
Figura 21: Fluxograma do processo produtivo. ......................................................... 95
11

Figura 22: Fases do projeto....................................................................................... 98
Figura 23: Arquitetura do MES. ............................................................................... 101
Figura 24: Sintico dos equipamentos no Monitoramento da Produo. . .............. 105
Figura 25: Grfico de disponibilidade da usinagem. . .............................................. 111
Figura 26: Consolidao das perguntas fechadas. ................................................. 120
Figura 27: Contribuio do MES com a qualidade. ................................................. 121
Figura 28: Contribuio do MES com a produtividade. ........................................... 121
Figura 29: Contribuio do MES com o desempenho. ............................................ 122
Figura 30: Contribuio do MES com o custo. ........................................................ 122
Figura 31: Contribuio do MES com a pontualidade. ............................................ 123
Figura 32: Contribuio do MES com o desenvolvimento dos processos. .............. 124
Figura 33: Contribuio do MES com a capacitao tcnica dos envolvidos. ......... 124
Figura 34: Contribuio do MES com o relacionamento com os clientes. ............... 125
Figura 35: Contribuio do MES com o resultado global da empresa. .................... 126

12

LISTA DE EQUAES

Equao 1: Clculo do OEE ......................................................................................35
Equao 2: Clculo de Disponibilidade .....................................................................36
Equao 3: Clculo de Velocidade ...........................................................................36
Equao 4: Clculo de Desempenho ........................................................................36
Equao 5: Clculo de Qualidade .............................................................................36
Equao 6: Clculo de Produtividade .......................................................................40

13

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

5W2H Why, Where, When, Who, What, How, How much;
ABNT Associao Brasileira de Normas Tcnicas;
CIPA Comisso Interna de Preveno de Acidentes;
CNC Controle Numrico Computadorizado;
ERP Entreprise Resources Planning;
JIT Just In Time;
MES Manufacturing Execution System;
MTP Manuteno Produtiva Total;
NBR Norma Brasileira;
OEE Overall Equipment Effectiveness;
PDCA Plan, Do, Check, Act;
SDCA Standard, Do, Check, Act;
SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunity, Threats;
TI Tecnologia da Informao;
TPM Total Productive Maintenance;
TQC Total Quality Control;
ZD Zero Defect.

14

SUMRIO

Resumo ......................................................................................................................7
Abstract ......................................................................................................................8
Lista de tabelas ..........................................................................................................9
Lista de quadros ........................................................................................................9
Lista de figuras ........................................................................................................10
Lista de abreviaturas e siglas ................................................................................12
1. Introduo..................16
1.1. Objetivos....................18
1.2. Justificativa......................................18
1.3. Delimitao.................................................19
1.4. Tipo de pesquisa.............................20
1.5. Estrutura ...................................................20
2. Reviso Bibliogrfica ...........................22
2.1. Sistema de Execuo da Manufatura .................................................................23
2.1.1. Porque usar o MES ........................................................................................28
2.2. Manuteno Produtiva Total................................................................................32
2.3. Eficincia Global dos Equipamentos ..................................................................34
2.4. Produtividade ......................................................................................................40
2.5. Melhoria contnua ...............................................................................................44
2.6. Mtodo de soluo de problema .........................................................................51
2.6.1. Identificando os desperdcios .........................................................................52
2.6.2. Ferramentas da qualidade ..............................................................................55
2.7. Estratgia empresarial ........................................................................................61
2.7.1. Conhecimento e estratgia empresarial .........................................................65
2.7.2. Dificuldades na administrao estratgica .....................................................71
2.7.3. A empresa que aprende..................................................................................73
2.7.4. Cincia da administrao e o administrador ...................................................78
2.7.5. Controle de custos ..........................................................................................79
3. Mtodo de pesquisa ...........................................................................................81
3.1. Classificao da pesquisa ..................................................................................85
3.2. Mtodo aplicado na pesquisa .............................................................................85
3.3. Mtodo de elaborao do questionrio ...............................................................88
4. Caso estudado: implantao do MES ..............................................................95
4.1. Indicadores .........................................................................................................99
4.2. Parametrizao do MES ...................................................................................101
4.3. Visibilidade ........................................................................................................105
4.4. Influncia do MES no controle de qualidade.....................................................107
4.5. Resultados operacionais ...................................................................................111
5. Anlise dos resultados ....................................................................................114
5.1. Questionrio aberto ..........................................................................................114
5.2. Questionrio fechado .......................................................................................120
6. Concluses .......................................................................................................128
6.1. Verificao dos objetivos ..................................................................................128
6.2. Futura direo de pesquisa ..............................................................................129
Referncias ............................................................................................................131

15

Apndice 1 Detalhamento da classificao de mtodo de pesquisa ............136
Apndice 2 Pesquisa de avaliao de resultados modelo ..........................140
Apndice 3 - Pesquisa de avaliao de resultados pesquisado 1 ................142
Apndice 10 - Pesquisa de avaliao de resultados pesquisado 8 ..............158
Apndice 11 - Pesquisa de avaliao de resultados pesquisado 9 ..............160
Anexo 1 Avaliao do artigo no XV SIMPEP 2008 ..........................................162
Anexo 2 - Detalhamento do gerenciamento do projeto MES ...........................163
16

1. INTRODUO

A economia mundial est ligada ao desenvolvimento industrial. Por sua vez,
a pujana da indstria permite de modo mais direto e abrangente a distribuio de
riquezas por meio da gerao de emprego e renda populao, fortalecendo a
economia como um todo. O desenvolvimento econmico, num cenrio de ampla
globalizao e liberalismo, gera novos problemas e novas demandas s empresas
(WAGNER et al., 2008).
Atualmente as empresas tm uma necessidade de acessar informaes
rpidas e precisas para tomada de decises. O tempo de vrias atividades tem
diminudo motivado pelos envolvidos: clientes, concorrentes, funcionrios, governo
entre outros. Decidir rapidamente se torna fundamental para reduzir custos, atender
a demanda, resolver problemas e aumentar a rentabilidade dos negcios. Dentro
dessa dinmica, a funo gerencial responsvel pelo resultado do processo, que
definido pela norma ISO 9001:2008 como sendo atividades que usam recursos e
que transformam entradas em sadas (CARDOSO, G; CARDOSO, A; CHAVES,
2005). Para dar sustentao, ao negcio, as empresas passaram a utilizar cada vez
mais de sistemas informatizados para melhorar os resultados.
A utilizao de sistemas informatizados aumentou a quantidade de dados
gerados aumentou, bem como seu tratamento para gerao de informao. Com a
introduo da Tecnologia da Informao, em razo da maior capacidade de
processar, torna possvel expandir o conhecimento da empresa (VALLE, 1996).
Porm, muitos fatores contribuem para o no aproveitamento de informaes:
comunicao deficiente, qualificao profissional insuficiente, sistemas

17

informatizados mal implantados, dimensionamento errado de recursos, falta ou
excesso de controles, entre outros (VALLE, 1996).
A realidade mostra-se muitas vezes confusa e geralmente, as empresas no
sabem aproveitar esse conjunto de informaes para fortalecerem os negcios.
Normalmente, ocorre que a presso por melhorar os resultados feita sem um
entendimento dos processos, sem analisar as causas, ocasionando um clima
organizacional desfavorvel, desentendimentos, demisses e contrataes em
excesso, perdas materiais, clientes insatisfeitos e baixo retorno dos ativos.
Murback, Paiva e Carvalho (2006), afirmam que qualquer estratgia adotada
por uma empresa deve ser desenvolvida incluindo uma estrutura de controle. Ansoff
e McDonnell (1993, apud MURBACK; PAIVA; CARVALHO, 2006) levantam ainda a
necessidade da mensurao de desempenho da execuo auxiliando em quatro
aes distintas: corrigir o desempenho, mudana de metas, reexame da estratgia e
reprogramar operaes.
Atualmente, muitas empresas consideram a importncia do acompanhamento
do desempenho da manufatura em suas estratgias competitivas. Assim sendo, a
importncia deste trabalho evidenciar que por meio da utilizao de ferramentas
da Tecnologia da Informao, mais especificamente, o Sistema de Execuo da
Manufatura, pode-se melhorar a produtividade da empresa, baseado em
informaes das operaes, para a tomada de deciso do gestor da produo.

18

1.1 OBJETIVOS

Este trabalho tem como objetivo principal analisar a implantao do Sistema
de Execuo da Manufatura (MES) para auxiliar o gerenciamento dos
equipamentos, destacando os benefcios, facilidades e dificuldades. O trabalho
tambm apresenta os seguintes objetivos especficos:
Comparar dois sistemas de apontamento e controle de produo: o
MES com o sistema realizado de forma manual (planilhas eletrnicas),
que antecedeu sua implantao, descrevendo as vantagens e
desvantagens.
Avaliar a contribuio do MES com os fatores de sucesso da empresa:
qualidade, produtividade, desempenho operacional, custos,
pontualidade, desenvolvimento de processos, capacitao tcnica dos
envolvidos, relacionamento com o cliente e resultados gerais da
empresa.

1.2 JUSTIFICATIVA

Esse trabalho pretende contribuir para a compreenso dos ganhos que
podem ser obtido com a utilizao do MES, combinado com o indicador OEE.
Destaca a importncia da visualizao do desempenho operacional, com fcil
acesso pelo gerente de produo, para que em um tempo curto, possa eliminar suas
fontes de desperdcio, no nvel do cho-de-fbrica. Embora ferramentas de
Tecnologia da Informao sejam muito difundidas e utilizadas no ambiente fabril, em
19

muitas empresas, ainda os controles dos processos so feitos de forma manual,
dificultando o entendimento dos processos.
Em indstria de produo contnua, tais como: qumica, petroqumica,
alimentcia, siderurgia e minerao, o monitoramento em tempo real pensado
desde o projeto da planta (SALATIEL et al., 2008). Neste tipo de indstria, a cultura
do monitoramento dos processos produtivos em tempo real tradicional, porque
requer que o tempo de deteco e correo de no-conformidade seja realizado em
poucos minutos. O mais usual, no entanto, a superviso da produo monitorar as
operaes distncia. Nos processos automatizados de usinagem com mquinas
CNC (Controle Numrico Computadorizado - Computer Numeric Control), o controle
do processo superficial e nos processos manuais (montagem e ajustagem) esse
controle mais difcil, devido complexidade de se medir.
Conforme a opinio de um dos avaliadores do XV SIMPEP 2008 (Anexo 1),
referente ao artigo que originou esse trabalho, [...] ponto positivo de ser uma
aplicao de cho-de-fbrica, rea que vem sendo negligenciada pela engenharia
de produo.

1.3 DELIMITAO

O caso estudado foi delimitado a uma empresa de usinagem e montagem de
peas e subconjuntos estruturais de aeronaves. A empresa estudada de porte
mdio, conforme BNDS (2008), situada na regio do Vale do Paraba, na cidade de
Taubat, SP. O perodo que compreende o estudo inicia em 2007, com a
implantao do MES, coleta de dados do sistema proveniente da produo e anlise
de desempenho. No perodo de 2008 a 2009, foi realizada uma pesquisa de
20

avaliao da implantao do MES e de sua aplicao, com usurios do sistema.
Termina com a validao dos resultados com os pesquisados, anlise, validao e
publicao do estudo.

1.4 TIPO DE PESQUISA

Utilizando a classificao de Diehl e Tatin (2004), esta pesquisa pode ser
caracterizada como: segundo as bases lgicas da investigao: fenomenolgico;
segundo a abordagem do problema: qualitativa; segundo o objetivo geral:
exploratrio e descritivo; segundo o propsito: de avaliao dos resultados e
proposio de planos; segundo o procedimento tcnico: bibliogrfico, documental e
ex-post-facto. A elaborao da dissertao seguiu os padres da norma ANBT NBR
6023:2002, que fixa a ordem dos elementos das referncias e estabelece
convenes para a apresentao da informao originada do documento e/ou outras
fontes de informao e a norma ABNT NBR 10520:2002 que especifica as
caractersticas exigveis para apresentao de citaes em documentos.

1.5 ESTRUTURA

Este trabalho est estruturado em seis partes principais, que so: introduo,
reviso bibliogrfica, procedimento metodolgico, caso estudado, resultados e
concluses. Neste captulo, se apresenta o contexto do assunto, justificativa,
objetivos, o tipo de pesquisa e a estrutura da dissertao.
21

O captulo 2 apresenta-se os fundamentos tericos em que se baseiam o
estudo.
O captulo 3 descreve o procedimento metodolgico do caso estudado, a
classificao da pesquisa, o mtodo aplicado na pesquisa e a elaborao do
questionrio de avaliao.
O captulo 4 descreve com detalhes o caso estudado: a empresa, as fases da
implantao, indicadores, participao das pessoas, a arquitetura do sistema, o fluxo
de informaes, a influncia do MES no controle da qualidade e os resultados
operacionais coletados (de maio a agosto de 2007) da produo.
No captulo 5, esto os resultados obtidos na pesquisa de campo referente a
implantao e aplicao do MES, ocorrido nos meses de novembro e dezembro de
2008, a anlise pelo autor dos resultados consolidados em janeiro de 2009 e o
encontro final com os entrevistados em maro de 2009, onde foram mostrados os
resultados da pesquisa e realizado um fechamento e validao do projeto.
O captulo 6 consiste nas concluses e propostas de continuidade de
pesquisa de alguns pontos que necessitam uma explorao mais objetiva.
22

2. REVISO BIBLIOGRFICA

Os fundamentos tericos os quais serviram de base para esse trabalho, se
relacionam com os conceitos:
MES Manufacturing Execution System ou Sistema de Execuo da
Manufatura, o qual tem uma contribuio da rea de Tecnologia da Informao (TI),
que uma ferramenta de tomada de deciso, baseada em dados obtidos em tempo
real de pontos chaves do processo. Ser relacionado o MES com o Sistema de
Gesto Empresarial (ERP Enterprise Resources Planning) que tem como principal
objetivo a integrao de todos os dados e informaes advindos do setor financeiro,
recursos humanos, qualidade, logstica, produo, produto, vendas, entre outros
(KLETTI, 2007; KUCGANT, 2008).
TPM Total Productive Maintenance, ou Manuteno Produtiva Total, que
busca a quebra zero/falha zero das mquinas e equipamentos (NAKAJIMA, 1989).
Ainda o mesmo autor afirma que uma mquina sempre disponvel e em perfeitas
condies de uso propicia elevados rendimentos operacionais, diminuio dos
custos e reduo dos estoques.
OEE Overall Equipment Effectiveness, que significa Eficincia Global dos
Equipamentos o indicador de desempenho dos recursos produtivos (NAKAJIMA,
1988, apud HANSEN, 2006). O OEE comeou a ser reconhecido como um
importante mtodo para a medio do desempenho de uma instalao industrial no
final dos anos 80 e incio dos anos 90. Passou a ter maior valor como agente de
mudana, para unir a manuteno, as operaes e a engenharia com vista
obteno de nveis superiores de desempenho em uma instalao industrial
(HANSEN, 2006).

23

Produtividade, melhoria contnua (kaizen), mtodo de soluo de problema e
administrao estratgica, sero abordados complementarmente.

2.1 SISTEMA DE EXECUO DA MANUFATURA

Para tratar as informaes geradas e processadas nesses processos, utiliza-
se de vrios meios da Tecnologia da Informao (TI), que pode ser entendida como
os meios utilizados pelas empresas produtivas para alavancar e potencializar o
processo de criao e desenvolvimento de capacitao tecnolgica (VALLE, 1996).
frequente o argumento que TI um importante fator de aumento da produtividade
e reduo de custos. O Sistema de Execuo da Manufatura, conhecido como MES
- Manufacturing Execution System - uma ferramenta proveniente da TI (BESSEN,
2002; KAGAN, 1994; KOTHA, SWAMIDASS, 2000 apud LORENTE; RODRIGUES;
DEWHURST, 2004).
Atualmente, esforos para o entendimento de que as prticas de TI melhoram
o desempenho empresarial esto sendo realizadas (DAVENPORT; MARCHAND;
DICKSON, 2004 apud MARTINS et al., 2008). Segundo Martins (2008), os gestores
esperam que a TI melhore o desempenho por meio de quatro maneiras:
1. Melhorar a eficincia das operaes;
2. Melhorar as comunicaes, apoiando o funcionamento dos processos;
3. Facilitar as tomadas de decises, por meio de disponibilizao de
informaes;
4. Apoiar a inovao no desenvolvimento de novos produtos e servios.

24

A norma ABNT NBR ISO 9001:2000 no item 0.2 cita que para uma
organizao funcionar de maneira eficaz, ela tem que identificar e gerir numerosas
atividades interligadas. A norma ABNT NBR 15100:2002 (sistema de qualidade
aeroespacial) enfatiza no item 0.2; c; obteno de resultados de desempenho e
eficcia de processo e no item d; melhoria continua de processos baseada em
medies objetivas. Ambas as normas (a empresa estudada possua as duas
certificaes) incentivam a adoo de prticas de mensurao que podem ser
facilitadas pelo uso do MES.
Em uma empresa industrial, o modelo de negcios baseado em trs nveis:
planejamento, execuo e controle (Figura 1). No nvel de planejamento, onde se
realiza o sequenciamento das ordens de produo. O nvel de execuo deve
receber as ordens de produo, enviar informaes sobre o andamento dos
trabalhos. Na execuo, os procedimentos so feitos manualmente, utilizando-se de
papis, formulrios e planilhas eletrnicas, muitas vezes sujeitas a falhas. O nvel de
controle recebe as informaes sobre as ordens de produo e coordena as
atividades (SHIRASUNA, 2008; PADRO JR; ALVES FILHO; LANNA, 2002).

Planejamento Execuo Controle

Figura 1: Modelo de negcios de uma empresa industrial. Fonte: adaptado de SHIRASUNA (2008)

25

O MES foi criado para ser aplicado para monitorar a execuo dos processos
no cho-de-fbrica em tempo real, integrando o planejamento com o controle
gerencial (SHIRASUNA, 2008; KUCGANT 2008; VINHAIS, 1998; SEIXAS FILHO,
2007). Um sistema de coleta de dados e informaes ajuda na tomada de deciso
(BRAH; LIM, 2006) A coleta de dados pode ser automtica ou manual. De acordo
com as informaes fornecidas do momento e do histrico, permite ao gestor tomar
medidas corretivas para reduzir e/ou eliminar problemas nas clulas de produo,
aumentando o valor agregado das operaes. Para obter a funcionalidade,
necessrio implantar sistemas de aquisio de dados, conhecido por PIMS - Plant
Information Management Systems - que recuperam os dados do processo em fontes
distintas, os armazenam em um banco de dados nico. Ento disponibilizam por
meio de diversas ferramentas, como o MES (CARVALHO et al., 2005). O MES
trabalha relacionado a diversas atividades da produo, tais como: ordens de
produo, fluxo de materiais, qualidade, matria- prima, padres de operao,
operador, manuteno, entre outros. Funciona integrado com o ERP da empresa
trabalhando de maneira complementar. O termo MES, geralmente no usual no
ambiente industrial. Pode ser definido, de acordo com a Wonderware (2008) como:
um provedor inteligente de controle de processo, por meio de um sistema eletrnico
desenhado para executar instrues de controle das operaes de manufatura.
Outra definio diz:

MES, sigla para Manufacturing Execution System, o termo usado
para designar um conjunto integrado de funes focadas nas
atividades de produo, que estabelecem uma ligao direta entre o
planejamento, e sua execuo. Esses sistemas geram informaes
precisas e em tempo real que promovem a otimizao de todas as
etapas da produo, desde a emisso de uma ordem at o
embarque dos produtos acabados. PPI-Multitask (2008).

26

De acordo com a organizao MESA (www.mesa.org apud KLETTI, 2007;
SALATIEL, 2008; VINHAIS, 1998), o MES compreende doze funcionalidades:
planejamento detalhado, gerenciamento de recursos, registro e visibilidade dos
recursos, gerenciamento de documentos, gerenciamento de materiais, anlise de
desempenho, gerenciamento de mo-de-obra direta, gerenciamento de manuteno,
gerenciamento do processo, gerenciamento da qualidade, coleta de dados e
registros e por fim, rastreabilidade e genealogia do produto. Seixas Filho
(2007),afirma que quem define as funcionalidades do MES deve ser algum que
compreende muito bem os processos do nvel de produo.
Consideram-se potenciais benefcios com a aplicao do MES (KLETTI, 2007;
PADRO JR; ALVES FILHO; LANNA, 2002): melhoria dos prazos de entrega,
reduo do tempo de produo, reduo de inventrio em processo, melhora do
desempenho dos recursos, informao em tempo real sobre as ordens de produo,
melhora da qualidade das decises, reduo de custo, elimina e ou reduz controles
em papel, melhora da utilizao dos recursos, melhora da qualidade, entre outros.
Empresas que utilizam o MES apontaram que houve um aumento de 70% de
produtividade e a lucratividade aumentou de 86% para 350% em um perodo de trs
anos, conforme Shirasuna (2008).
Para o MES funcionar necessrio criar uma convergncia entre a
automao industrial e TI da organizao e pode ser absorvida pela indstria para o
aumento da produtividade e reduo de custos, conforme (MACNAB 2008;
VINHAIS, 2009). O fator decisivo proporcionar a visibilidade das operaes para a
tomada de deciso. comum em empresas que no utilizam o MES, processar as
informaes manualmente a cada MES. Dessa forma, se perde a agilidade e se tem
apenas a viso do passado (SILVA JR, 2008; SOUZA, 2008; PADRO JR; ALVES
27

FILHO; LANNA, 2002; BARTHOLOMEW, 2005). Ainda Bartholomew (2004) afirma
que para que as empresas continuem crescendo, necessrio um sistema de
informao em tempo real, devido a enorme volatilidade do mercado.
Segundo Silva Jr (2008), obtinham as informaes do cho-de-fbrica, por
meio de relatrios mensais manualmente. Quando a informao estava disponvel,
era apenas uma viso contbil porque j no se podia tomar nenhuma providncia.
Portanto, torna-se necessrio um sistema de coleta de informaes, a fim de
entender as deficincias. Informao, visibilidade de processo, qualidade dos dados
e controle no so mais opcionais tornam-se vitais (LATTARO, 2008). Neste
ponto, Nakajima (1989), cita:
Infelizmente, em muitas empresas o registro destes dados so
precrios e no parecem ser confiveis. Alguns dirigentes encaram o
tempo consumido com registros como plenamente dispensvel ou
mesmo inteis. Assim, torna-se difcil detectar as diversas formas de
perdas. (NAKAJIMA, 1989, p. 24).

O mesmo autor refora que,
...o levantamento e o diagnstico da situao das mquinas so
fundamentais para possibilitar uma avaliao correta. Tudo isso
dever ser enfocado e conduzido dentro de uma sistemtica simples
e eficiente. (NAKAJIMA, 1989, p. 24).

O benefcio da utilizao de um MES de primeiro momento, a facilidade de
obter dados do cho-de-fbrica e tomar deciso mais rapidamente, para diminuir
perdas. O desafio maior, porm, analisar os dados e perceber se algum recurso
produtivo est fornecendo dados coerentes. muito comum devido falhas de
treinamento, ou mesmo falta de comprometimento, os dados informados
apresentarem algum tipo de problema que pode levar a uma deciso equivocada.
Esses casos so mais comuns quando as obtenes dos dados no so
automatizadas, ou seja, so obtidos manualmente. Mas em processos no
28

contnuos, a colaborao da equipe torna-se fundamental. Lobato (2002), afirma que
a TI tem grande impacto tanto sobre a estratgia de liderana em custo, quanto na
estratgia de diferenciao. Ainda, o mesmo autor refora que o seu impacto se d
sobre os custos das atividades da cadeia de valores. Segundo Imai (1996), os
problemas devem se tornar visveis. Se no for possvel detectar uma anomalia,
ningum poder mudar o processo. Deste modo, o primeiro princpio da gerncia
visual identificar os problemas e em segundo lugar, ajudar os operrios e
supervisores a manter o contato direto com a realidade da operao.

2.1.1 PORQUE USAR O MES

O ERP foi projetado para gesto de alto nvel, e por isso se mantiveram
distantes do mundo real do cho-de-fbrica (BARTHOLOMEW, 2006). Como o ERP
no controla o cho-de-fbrica, a produo tem de controlar as etapas de
manufatura e gerar indicadores de desempenho de diversas maneiras. Por a gesto
de produo determinar as atividades relacionadas ao planejamento empresarial,
manufatura, controle e programao da produo, engenharia, suprimentos,
logstica, melhoria da produtividade, tecnologias e equipamentos, qualidade, meio
ambiente (NEVES; SANTOS, 2008), torna-se necessrio um maior controle do
processo de produo das empresas (SOUZA et al., 2008; SHIRASUNA, 2008;
KUCGANT 2008; VINHAIS, 1998).
Obter ferramentas que facilitem ao gestor da produo tomar deciso
importante para o resultado global da empresa. Por esse motivo, tambm
abordado alguns pontos sobre integrao do MES com ERP, administrao
industrial, conhecimento e estratgia. Geralmente, o ERP no possui aplicativo
29

referente ao controle de cho-de-fbrica e os dados obtidos so genricos e de
difcil acesso. Isso acontece porque o ERP projetado com foco financeiro (pedidos,
compras, recebimentos, pagamentos, estoque, custo), em detrimento a outros
processos gerenciais (qualidade, produo, manuteno, segurana).
Ainda Oliveira (2008), aponta outras dificuldades, tais como: ordens de
produo sendo encaminhados por papeis, inventrios com diferenas, ordens de
manuteno abertas aps horas de linha parada, pouco controle sobre horas
trabalhadas, entre outros. As empresas que implantaram o ERP em seus negcios,
comeam a se dar conta que as possibilidades de ganho se tornam mais raras e que
as possibilidades mais claras se encontram na linha de produo (EGREJA, 2008).
Vrios trabalhos tm tratado da implantao de ERP enfocando suas
vantagens, dificuldades, sucessos, impactos nas pessoas e no negcio, possvel
aumento da competitividade (AL-MASHARI; AL-MUDIMIGH, 2003; BENDOLY;
SCHOENHERR, 2005, CERRI, 2004 apud NEVES; SANTOS, 2008). Porm,
conforme afirma Neves e Santos (2008), tem-se observado uma lacuna que
distancia os sistemas ERP e as tecnologias utilizadas no cho-de-fbrica, referente
troca de informaes.
Esse vazio evidenciado pela falta de conhecimento do que acontece nos
processos em tempo real. Por isso, a necessidade da integrao do cho-de-fbrica,
de forma simples, instantnea e confivel, com o sistema ERP fundamental
melhoria dos processos produtivos (FERNANDES, 2006 apud NEVES; SANTOS,
2008; SALATIEL, 2008). A Figura 2, apresenta o cenrio mais usual nas empresas,
em relao a integrao do ERP com o cho-de-fbrica.

30

Cho-de-fbrica
Mquinas
Interfaces
Sensores
CLP
Produo
Quantidade
Peso
Metragem
Temperatura
ERP
Cadastros
Listagems
Relatrios
Internet
PCP
Apontamento
Especificao
Deciso
Lacuna
Falta de
integrao

Figura 2: Cenrio inicial: vazio separando a gesto da produo do cho-de-fbrica. Fonte: NEVES;
SANTOS (2008, p. 59).

Conforme Neves e Santos (2008), a integrao do cho-de-fbrica com o
ERP passa a ser de grande importncia, objetivando ganhar qualidade da
informao gerada e compartilhada de forma eficiente e rpida. Ainda Neves e
Santos (2008) afirmam que desta forma, a gesto da produo ganha confiabilidade,
com reduo de erro e rapidez da gerao da informao para demais reas.
A lacuna mostrada na Figura 3 preenchida com a ferramenta MES que atua
entre o nvel operacional e empresarial (SHIRASUNA, 2008; VINHAIS, 1998). O
MES projetado para integrar os dados da operao com o ERP (KATZ, 2007) e
garante um gerenciamento mais eficiente, possibilitando a tomada de deciso com
base em informaes mais confiveis (NEVES; SANTOS, 2008; PADRO JR;
ALVES FILHO; LANNA, 2002; VINHAIS, 1998). Neves e Santos (2008) listam alguns
benefcios;
a) Consolida o planejamento e o mapeamento para a execuo de todas
as etapas de produo;
b) Conecta o processamento de pedidos com os controles dos sistemas
da produo;
31

c) Otimiza os processos de produo;
d) Democratiza a informao;
e) Integra as informaes da produo e permite visualizar a fbrica como
um todo e em tempo real.

A integrao do cho-de-fbrica com o Sistema de Gesto Empresarial (ERP)
passa a ser crucial e visa permitir que os diversos sistemas e processos operem de
forma paralela e convergente, nos diversos nveis hierrquicos da organizao
(NEVES; SANTOS, 2008; PADRO JR; ALVES FILHO; LANNA, 2002; VINHAIS,
1998; CARVALHO, 2005). Sem a integrao, impossvel considerar que se est
obtendo o mximo de desempenho, pois sempre haver retrabalho e desperdcio de
tempo, alm de grande probabilidade de erro por falha humana. (GAIDZINSKI, 2003
apud NEVES; SANTOS, 2008).
Para que implantado de modo consistente, deve seguir as orientaes
concebidas dentro das normas ISA 95 que tem como premissa a integrao entre os
sistemas corporativos e os de manufatura (SEIXAS FILHO, 2007). Novas formas de
coleta de informao em tempo real esto em fase de avaliao (VAZ, 2008).
Sistemas como o MES permitem a anlise contnua da condio dos equipamentos
e disponibiliza informao do produto em todos os pontos do processo, no tempo
certo e no lugar certo, sendo a chave para a produtividade (VAZ, 2008; SOUZA,
2008; SALATIEL, 2008; PADRO JR; ALVES FILHO; LANNA, 2002).

32

2.2 MANUTENO PRODUTIVA TOTAL

Logo aps a Segunda Guerra Mundial, os Estados Unidos da Amrica
resolveram apoiar tcnica e financeiramente o Japo, [...]. Neste novo
cenrio [...], os japoneses passaram a buscar mtodos de eliminao de
desperdcios e melhoria [...] da qualidade e da produtividade. Os
empresrios japoneses [...] apoiados por professores norte-americanos,
como Edward Deming e Joseph Juran, iniciaram uma forte mobilizao
nacional para a conscientizao do povo para a importncia da qualidade
como um fator de sobrevivncia [...]. A busca de aprimoramento das
atividades empresariais e a melhoria dos processos de industrializao
estabeleceram o ponto de partida para a popularizao de conceitos e
tcnicas relacionados manuteno e programas de qualidade e
produtividade. Dessa forma, [...] o termo Manuteno Produtiva Total foi
utilizado pela primeira vez no final dos anos 60 [...] por um fornecedor [...] da
Toyota. (CARRIJO; LIMA, 2008, p. 1).

Antes da dcada de 50, o Japo atuava somente com manuteno corretiva.
No perodo do ps-guerra, o Japo adotou tcnicas de manuteno preventiva, que
evoluiu para o TPM na dcada de 70 (NAKAJIMA, 1989). A Manuteno Produtiva
Total (MPT) originada do termo em ingls TPM Total Productive Maintenance
definida como:

...a reformulao da postura, tanto dos homens como das mquinas.
Em outras palavras, a sua abrangncia por toda a organizao, ou
seja, trata-se da reformulao para uma nova empresa. Essas
palavras so motivadas para eliminao sistemtica das perdas e
falhas. (NAKAJIMA 1989, p. 45).

O objetivo principal perda/falha zero. Ainda citando o mesmo autor a
eliminao das seis grandes perdas significa a incorporao das melhorias nas
mquinas, o que refletir positivamente sobre o homem, que o verdadeiro
responsvel pela reformulao da empresa. O TPM um conceito que deve ser
liderado pela alta administrao e conduzido com firmeza, pois antes de tudo, um
estimulador de mudana comportamental e cultural. O programa TPM tem doze
etapas para sua implantao e dividida em quatro grandes fases: preparao,
33

introduo, implantao e consolidao. O indicador OEE originado da filosofia
TPM. As etapas so indicadas a seguir:

1. Deciso da adoo pela alta administrao anncio oficial;
2. Campanha para introduo e esclarecimentos iniciais;
3. Estruturao do rgo encarregado da implantao;
4. Definies da poltica bsica e metas a serem alcanadas;
5. Elaborao do plano-diretor de implantao;
6. Definir atividades relativas a fase preparatria;
7. Incorporao de melhorias individualizadas sobre as mquinas e
equipamentos;
8. Estruturao da manuteno autnoma;
9. Estruturao do setor de manuteno e conduo da manuteno
planejada;
10. Educao e treinamento para melhoria das habilidades do pessoal da
produo e manuteno;
11. Estrutura para gesto dos equipamentos na fase inicial de funcionamento;
12. Consolidao do TPM e incremento do seu nvel.

De acordo com Nakajima (1989), um programa TPM bem sucedido ter
influncia na vontade de realizao e resultar na capacitao do homem, ou seja,
do uso da capacidade mental. Trata-se da cristalizao da educao, seguida de
treinamento. A educao do homem, que deve ser condizente com os objetivos que
ele busca, resultar na sua satisfao. Propiciar o ambiente para realizao significa
preparar o nimo, os documentos necessrios, enfim, oferecer todas as condies
34

fsicas e materiais para a operacionalizao. Um incentivo verbal no permite a
consolidao dos grupos. As aes devem ser concretas. Carrijo e Lima (2008),
afirmam que o TPM um programa ou mesmo uma filosofia que vem se
disseminando entre as empresas brasileiras desde a dcada de 1990 e tem se
mostrado um poderoso mtodo na busca de patamares de excelncia e
competitividade.

2.3 EFICINCIA GLOBAL DOS EQUIPAMENTOS

A Eficincia Global dos Equipamentos vem do termo em ingls Overall
Equipment Effectiveness - OEE, originado do conceito TPM Total Productive
Maintenance (Manuteno Produtiva Total), que visa maximizar o rendimento
operacional do equipamento, ou clula de produo, onde so considerados os
ndices de disponibilidade, desempenho e qualidade (HANSEN, 2006). Nakajima
(1989) ressalta a importncia, onde cita que:

Para o clculo do rendimento operacional global deve-se incorporar
tanto o ndice do tempo operacional, como o do desempenho
operacional e o dos produtos aprovados. Esta produtria integra a
produtividade e a qualidade, ou seja, conjumina as contribuies
para a incorporao do valor adicionado ao produto. (NAKAJIMA,
1989, p. 24).

Segundo Seixas Filho (2008), o OEE um indicador simples de medir e
retorno rpido. Hansen (2006), explica que o clculo do OEE o produto da
disponibilidade (tempo real de operao versus tempo programado de operao)
multiplicado pela taxa de velocidade (taxa de velocidade real versus taxa de
velocidade terica) multiplicada pela taxa de qualidade (produtos bons versus total
35

de produtos fabricados). O mesmo autor refora que o resultado pode ser expresso
como uma percentagem da efetividade que est diretamente correlacionada com a
real produo do cho-de-fbrica e pode ser conciliada 100%. Entender o conceito
de correlao mtua a chave para se ter uma medida simples que tenha
credibilidade junto produo, manuteno, engenharia, gerncia e reas
financeiras. Como desempenho desejvel, Nakajima (1989) recomenda o OEE de
85%, onde, considera que os ndices a serem atingidos devem ser: disponibilidade
superior a 90%, desempenho operacional superior a 95% e qualidade superior a
99%. O clculo do OEE dado pela Equao 1.
OEE =Disponibilidade x Desempenho x Qualidade (Equao 1)
Ou seja,
OEE = 90% x 95% x 99% = 85%
Para Hansen (2006), o OEE deve ser primeiramente aplicado nos gargalos
que afetam o ganho ou em qualquer outra rea crucial e dispendiosa da linha de
manufatura. A Figura 3 mostra a composio dos tempos que so utilizados no
OEE.
(F) TEMPO EFETIVO DE PRODUO
PERDA POR QUEDA
DE VELOCIDADE
PERDA POR DEFEITOS
(D) TEMPO EFETIVO DE FUNCIONAMENTO
(E) TEMPO EFETIVO DE PRODUO
PERDA POR PARADA
PROGRAMADA
TEMPO TOTAL DISPONVEL DE UM EQUIPAMENTO
(A) TEMPO DE FUNCIONAMENTO PROGRAMADO
(C) TEMPO PADRO DE FUNCIONAMENTO
PERDA POR PARADA
NO PROGRAMADA
(B) TEMPO DE FUNCIONAMENTO REAL
OEE = (B/A) X (D/C) X (F/E)

Figura 3: Composio dos tempos do indicador OEE. Fonte: Adaptado de Nakajima (1989, p. 25)

De acordo com Nakajima (1989), devem-se identificar as seis perdas
relacionadas aos indicadores de disponibilidade, desempenho e qualidade, que so:
36

quebra, demora na troca de ferramentas e regulagem, operao em vazio (espera),
reduo da velocidade em relao ao padro, defeitos de produo, perdas por
queda de rendimento. A Equao 2 se refere ao clculo da disponibilidade.
Disponibilidade = Tempo Disponvel Tempo de Paradas
Tempo Disponvel

No ndice velocidade operacional, deve-se considerar a diferena entre a
velocidade terica e a real. Na velocidade terica, considerado o tempo previsto de
acordo com o projeto de engenharia. O ciclo efetivo o tempo levado para produzir
dividido pelo nmero de peas produzidas e dado pela Equao 3.
Velocidade = Ciclo terico
(Equao 3)
Ciclo efetivo

Para Nakajima (1989), a diferena entre o desempenho terico e o real deve-
se s perdas relacionadas s pequenas paradas e queda de desempenho da
mquina em relao ao que foi projetada. O ndice de desempenho mostra a
velocidade em que a operao est sendo realizada e dado pela Equao 4.
Desempenho = Quantidade produzida x Ciclo efetivo
(Equao 4)
Tempo efetivo de funcionamento

O ndice de qualidade calcula a eficcia da operao, ou seja, se as peas
produzidas esto dentro das especificaes de qualidade, calculado pela Equao 5.
Qualidade =
Peas produzidas (peas refugadas +
retrabalhadas)
(Equao 5)
Peas produzidas

(Equao 2)
37

Conforme Santos e Santos (2007), a anlise do OEE permite envolver todas
as reas da empresa por meio de um indicador, auxiliando a liderana na
administrao de recursos de suas reas de negcio. Como referncia pode-se
comparar o desempenho de OEE de determinados processos ou reas, com o
resumo a seguir.

Menor ou igual a 65%. Inaceitvel. Dinheiro escondido jogado fora.
De 65% a 75%. Aceitvel somente se houver tendncia de melhoria.
De 75% a 85%. Muito bom, no entanto, mantenha o ritmo de melhoria.

O nvel de Classe mundial superior a 85% para processos em lotes e 95%
para processos discretos e contnuos. Indstrias de fluxo contnuo devem ter valores
superiores a 95% (HANSEN, 2006). Fundamental para o clculo do OEE a
classificao de informaes que devem ser coletadas por meio de formulrios ou
sistemas informatizados, cujo propsito coletar tais dados de maneira organizada
e metdica. Dessa forma garantido a veracidade dos ndices de desempenho. A
base de dados torna-se o ponto-chave para um programa de incremento de
melhoria. Ao mesmo tempo, as informaes no devem ser detalhadas a ponto de
serem entendidas por poucos. A simplicidade deve imperar nas classificaes, para
que todos possam entender e contribuir. A seguir, descrevem-se as classificaes e
definies-chave do OEE:
Utilizao do ativo. Tempo total do calendrio, no qual o equipamento est
operando.
Parada no programada (DT Downtime). Todos os eventos que
ocasionam parada no programada.
38

Parada programada I. Tempo de parada devido a fatores internos da
manufatura. Manuteno preventiva, setup, reunies de produo, que
foram previamente agendadas, dentro da competncia da manufatura.
Fator interno da manufatura.
Parada programada II. Tempo de parada devido fatores externos
manufatura. Assemblia de funcionrios e sindicato, eventos de recursos
humanos, reunies convocadas pela alta administrao, palestras
referente a Semana Interna de Preveno de Acidentes do Trabalho
(SIPAT), reunies da Comisso Interna de Preveno de Acidentes
(CIPA), entre outros. A manufatura no tem competncia para decidir, pois
tem de cumprir a diretriz.
Tempo de ciclo ideal ou taxa terica. o tempo padro calculado e
definido pela engenharia de processos.
Tempo fora de turno. So os tempos relativos a refeies, turnos inativos,
dias de semana em que no h atividade.
Eficincia Global dos Equipamentos. Indica a eficcia do processo, fazer
bons produtos na velocidade considerada, com o mximo de
aproveitamento do tempo disponvel.
Tempo operacional. o tempo de carga no qual o sistema est realmente
produzindo.
Taxa de qualidade. a quantidade de produtos bons dividida pela
quantidade de produtos fabricados.
Quantidade de produtos bons. Produtos que esto dentro das
especificaes. No pode ser considerado nesse momento produtos que
esto sob anlise de conformidade. Depender da aprovao, que ento,
39

poder entrar na conta de produtos conformes. Caso contrrio, ser
contabilizado em refugo.
Perda de velocidade. a reduo da operao em relao ao tempo
terico.
Tempo total. a considerao de cada minuto do tempo. Tambm
chamado de tempo-calendrio.
Desperdcio. a taxa de desperdcio ou perdas no processo total. Pode
incluir refugo, perda de velocidade, reduo da utilizao do equipamento
devido a paradas.

As definies-chave so importantes para a parametrizao do sistema de
controle e monitoramento da produo. Mas, ter claro as definies no suficiente
para obter um entendimento dos desperdcios para elimin-los.
necessrio combinar com os dados coletados para obter informaes para
a tomada de deciso. Para Hansen (2006), uma boa coleta de dados um requisito-
chave para uma estratgia bem sucedida para o clculo do OEE. O sucesso de
qualquer fbrica fortemente influenciado pela veracidade das informaes
coletadas e analisadas. Segundo o mesmo autor, a estratgia do OEE deve ser
implantada nos gargalos da fbrica, bem como em outras reas-chave que so
crticas ou dispendiosas na operao. Isso significa que at para controlar, deve-se
priorizar o que atividade vital da atividade trivial, de modo a potencializar ou
alavancar os resultados nos lugares certos. Deve-se concentrar-se naquilo que j
possvel e vivel: tornar virtuais processos, ou parte deles, para dinamizar o projeto,
a produo e a entrega de produtos fsicos (OLIVEIRA, 2008) e assim, tomar
decises que visam o melhor para a empresa.
40

2.4 PRODUTIVIDADE

A competio, a necessidade de conquistar novos mercados e
atender demandas [...], [...] melhores margens, a melhoria da
qualidade e da produtividade tem levado as empresas a investirem
em processos que melhorem a gesto da produo. (NEVES;
SANTOS, 2008, p. 56).

O termo produtividade foi utilizado pela primeira vez pelo economista francs
Quesnay, em 1766, e, em 1883, o economista Littre, tambm francs, definiu o
termo com o sentido de capacidade de produzir, (MARTINS e LAUGENI, 1999 apud
ALTELINO, 2003). De acordo com Megginson, Mosley e Pietri (1998 apud
ALTELINO, 2003), produtividade a quantidade de bens ou servios produzidos
por um empregado em determinado perodo de tempo, levando-se em considerao
a qualidade. Pode-se simplificar a produtividade como sendo um ndice obtido pela
relao entre o que foi produzido e o total dos recursos gastos nesta produo.
Assim sendo, pode-se ter a seguinte relao (Equao 6):

Produtividade = Produo (Equao 6)
Custo

A produtividade melhora quando menos input (entrada) produz o mesmo
output (sada), ou quando o output (sada) aumenta com o mesmo input (entrada).
Input (entrada) refere-se a itens como recursos humanos, utilidade e material.
Output (sada) refere-se a itens como produtos, servios, resultados e valor
agregado (IMAI 1996 p. 50). Segundo Hansen (2006), as fbricas se esforam para
serem eficazes com baixo custo. A necessidade de mudanas nas organizaes no
deixa de existir (MONTANARI; PILATTI; SCANDELARI, 2006). As empresas de
41

classe mundial compartilham de duas caractersticas. So dirigidas para resultados
e lideradas sinergicamente por equipes de liderana multifuncionais. Um sistema de
medio correto e a gesto com parmetros-chave contribuem para aumentar a
produtividade tanto na rea como na planta (HANSEN, 2006; MONTANARI;
PILATTI; SCANDELARI, 2006).
Em paralelo ao monitoramento da produo, os projetos de melhoria, focam
as perdas dos processos com o objetivo de reduzir e/ou eliminar as ineficincias das
operaes. Para manter a operao em nvel de classe mundial, importante
sustentar o equilbrio entre a produo e a capacidade de produo, tanto para
viabilidade de curto prazo como de longo prazo. Planejamento e organizao so
tambm habilidades importantes, utilizadas para aperfeioar o fluxo de material,
pessoas, caixa e gerenciar as ordens de trabalho (HANSEN, 2006).
Para Altelino (2003) a empresa deve evidenciar como esto sendo
gerenciados seus recursos e, para tanto, sua produtividade pode ser expressa de
vrias maneiras, dependendo de quem a esteja definindo. O mesmo autor afirma ser
necessrio que administradores tenham noes e saibam definir a palavra
produtividade, ou seja, a produtividade refere-se ao maior ou menor aproveitamento
dos recursos nesse processo de produo onde insumos so combinados para
fornecer uma sada. Desta maneira, um crescimento da produtividade implica em um
melhor aproveitamento dos recursos empregados (mquinas, energia, insumos,
recursos financeiros, matria-prima). Conforme citao de Altelino (2003),

Analisando cada um dos elementos desta relao, verifica-se toda a
eficcia do gerenciamento adotado na empresa. O numerador reflete
as consequncias de um planejamento, quantidades, qualidade do
produto, da programao da produo, dos estoques, da relao
com o mercado fornecedor, da manuteno dos equipamentos, etc.
O denominador reflete os resultados da forma como todos os
recursos foram consumidos, podendo-se incluir tambm neste
42

denominador os valores correspondentes aos recursos humanos,
percebendo-se assim a influncia do desempenho dos recursos
humanos sobre a produtividade. (ALTELINO, 2003, p. 20).

Assim, diminuem-se os custos e, consequentemente, a empresa poder
oferecer ao mercado produtos com preo menor, aumentar a rentabilidade ou a
combinao dos dois elementos, melhorando assim sua condio de
competitividade. Sendo assim, gestores, em qualquer nvel da organizao, devem
ter como prioridade o aumento da produtividade, disseminando tais conhecimentos
por toda a fbrica, pois por meio da produtividade que se obtm condies para a
reduo dos preos, aumento dos lucros e segurana no trabalho. Para a obteno
de aumento da produtividade, requerem-se mudanas na tecnologia, na qualidade e
na forma de organizao de trabalho, ou em todas em conjunto.

[...] pode-se dizer que de nada valeria o aumento da produtividade se
a melhoria da qualidade no acompanhasse tal resultado, pois, com
certeza uma melhor qualidade refletir num aumento de
produtividade. (MEGGINSON, MOSLEY e PIETRI, 1998, p. 534 apud
ALTELINO, 2003, p. 19).

Mas o que diferem as fbricas consideradas de Classe Mundial das demais?
Nas fbricas de Classe Mundial, de acordo com Hansen (2006), todas as reas tm
uma relao ganha-ganha com as reas interdependentes. Consideram como certo
que as decises so tomadas corretamente na primeira vez. Elas equilibram a
produo e a capacidade da produo de forma apropriada.
Tem o controle da viso global e conscientizam todos a trabalhar em direo
a um alto nvel de excelncia e a manter essa posio. O limite operacional: eles
sabem onde esto e para onde esto indo. Neste ponto, Waurzyniak (2006) destaca
que com sistemas de TI que integram as operaes com a visualizao das
estaes de trabalho pode-se em tempo real ver exatamente o que est
43

acontecendo tempo decorrido, parada, perdas, ganhos, velocidade tudo sobre a
produtividade.
A princpio parece ser complexo melhorar os indicadores de produtividade,
mas na maioria das vezes, as solues passam por anlises dos processos,
observaes em campo, pesquisa junto aos operadores e trabalhadores do cho-de-
fbrica, onde se evidenciam oportunidades simples.
Mudanas de layout, alteraes de mtodos e processos, melhoria da
ergonomia, so alguns fatores que ajudam muito a aumentar a produtividade.
Hansen (2006), afirma que a maioria dessas melhorias provm de projetos sem a
realizao de investimentos. Mudanas bsicas frequentemente reduzem gargalos.
A melhoria do desempenho por meio do OEE envolve vrias etapas:

Calcular o valor do OEE do desempenho atual do gargalo.
Ser disciplinado e honesto com os dados e resultados.
Comprometer-se com uma agenda pr-ativa.
Definir metas e um plano de ao e dividir com os trabalhadores.
Treinar todos os membros da comunidade sobre as medies do OEE.
Gerar recursos (tempo, dinheiro, pessoas e treinamento) para fazer as
mudanas acontecerem, introduzindo novas tcnicas e procedimentos.
Utilizar as medidas do OEE em todos os nveis da planta.

As fbricas so o corao de qualquer empresa. Permanecer no negcio
exige a construo e a manuteno de fbricas eficazes (HANSEN, 2006).

44

2.5 MELHORIA CONTNUA

A concorrncia global tem reforado o papel da qualidade no mundo dos
negcios (BRAH; LIM, 2006). H uma forte necessidade de reforar os conceitos e
aplicaes da qualidade de forma consistente e confivel, nos produtos, processo e
pessoas. De acordo com Lorent, Rodriguez e Dewhurst (2004), empresas de
produtos e servios procuram melhorar continuamente o desempenho nos negcios
aplicando vrios meios para aumentar a qualidade, reduzir custos e aumentar a
produtividade. A qualidade gerencial est ligada aos conceitos de eficcia e
eficincia, onde o primeiro realizar atividades conforme o planejado e o segundo,
incorporar a melhoria contnua (CARDOSO; CARDOSO; CHAVES, 2005).
Por isso, a qualidade vista e aplicada de forma mais abrangente e requer
algumas vezes, conceitos que valorizam a busca por melhoria contnua nos
processos. Liker (2005, apud BATISTA; MUNIZ; BATISTA JR, 2008) aborda que a
consistncia no desempenho da Toyota resultado de sua excelncia operacional,
em parte, baseada nos mtodos de melhoria da qualidade e
ferramentas que o grupo tornou famosos nas indstrias: kaizen, nivelamento de
produo entre outros. Neste trabalho, ser destacada a ferramenta originada do
Sistema Toyota de Produo, conhecido por Kaizen.
Kaizen uma palavra japonesa que significa melhoria contnua. Essa palavra,
segundo Imai (1996), implica melhoria que envolve todos gerentes e trabalhadores
e envolve relativamente poucas despesas. A filosofia Kaizen assume que seu
estilo de vida, seja a vida profissional, social ou domstica (familiar), deve ser o foco
dos esforos de melhoria contnua. Essa filosofia muito forte na cultura japonesa, o
que muitas vezes, no percebida, mas que levou a indstria deste pas a ser uma
45

das mais fortes do mundo. Uma caracterstica das melhorias advindas da filosofia
Kaizen, de que as melhorias so incrementais, pequenas e contnuas, resultando
em aumento do desempenho, com impactos significativos (BESSANT et al., 1994
apud GONZALES; MARTINS, 2006; IMAI, 1996). Muitas tcnicas surgiram devido a
essa filosofia, ante as quais se podem citar: TQC Total Quality Control - Controle
da Qualidade Total; JIT Just In Time - No Tempo Certo; ZD Zero Defect Zero
Defeito, Kaizen Blitz (WOMACK; JONES; ROSS, 1990 apud Bateman, 2003) entre
outros. Segundo Imai (1996), os conceitos mais importantes do Kaizen so: i) Kaizen
e gerncia; ii) processo versus resultado; iii) seguir o ciclo PDCA/SDCA; iv)
qualidade em primeiro lugar; v) utilizar dados; vi) o prximo processo o cliente.
Portanto a filosofia Kaizen estimula a atitude mental positiva, decises
baseadas em dados e fatos, trabalho em equipe e foco no cliente. No contexto do
Kaizen, a gerncia desempenha duas principais funes: manuteno e melhoria. A
manuteno se refere aos esforos direcionados sustentao dos padres
tecnolgicos, operacionais e gerenciais atuais, seguindo os procedimentos
operacionais padro (SOP Standard Operating System) (IMAI, 1996). A Figura 4
ilustra as ferramentas de melhoria do processo.

Ferramentas de melhoria do processo
Anlise dos 7
desperdcios
O mtodo para
identificar e
eliminar
desperdcios dos
processos.
Gesto Visual
Dispor grficos e
informaes de
acesso rpido e
consistente para
compartilhar
padres e
desempenho.
Operao
padro
Mtodo para
desenvolver de
maneira
padronizada o
procedimento
operacional.
5S Organizao do local de trabalho
Mtodo para organizar e padronizar o local de trabalho para
a segurana e eficincia da operao. 5S a base para as
outras ferramentas.

Figura 4: Ferramentas de melhoria do processo. Fonte: adaptado de Bateman (2003, p. 1)
46

Na funo de melhoria, o foco da inovao ou mudana radical, para o
alcance dos resultados esperados. Geralmente, nesse caso, tem um aporte
financeiro, visto tratar-se de aquisies de mquinas, equipamentos e instalaes
industriais, com aumento considervel de capacidade industrial. A Figura 5 permite-
se visualizar as funes de manuteno e melhoria de acordo com a percepo
japonesa.

Figura 5: Percepo japonesa das funes no trabalho. Fonte: IMAI (1996, p. 11)

A Figura 6 ilustra a abordagem nas funes de manuteno e melhoria, sob
uma percepo ocidental.

Figura 6: Percepo ocidental das funes no trabalho. Fonte: IMAI (1996, p. 11)

certo que a filosofia Kaizen contribui muito com a competitividade da
empresa junto ao mercado, visto ser uma forma muito agregadora de valores, que
direcionam os esforos para a identificao e eliminao sistemtica de perdas. Mas
47

no basta apenas a filosofia para transformar a empresa. Tem de combinar tcnicas,
conceito e comportamentos proativos para convergir os esforos, na busca da
excelncia operacional. Tambm vale destacar que o Kaizen no a correo de
um processo e sim a melhoria do processo. Se um determinado processo no est
estvel, ou est abaixo do desempenho esperado, o trabalho deve ser orientado
para restabelecer o padro. Por outro lado, uma operao estvel, no atende mais
os requisitos, tanto mercadolgico (demanda maior que a capacidade de produo),
quanto o custo elevado, perdas em uma taxa que no mais aceitvel, ento, o
projeto para elevar o padro caracterizado por ser um Kaizen, ou uma melhoria de
um estado que passou a ser melhor que a situao anterior.
A filosofia Kaizen refora muito o conceito da qualidade em primeiro lugar
sempre. De acordo com Imai (1996), das maiores metas: qualidade, custo e entrega,
a qualidade deve vir sempre em primeiro lugar. Por mais atraente que sejam o preo
e o prazo de entrega, oferecidos aos clientes, de nada adiantaro se o produto ou
servio no forem de qualidade. Conforme citao do mesmo autor;

A prtica do credo qualidade em primeiro lugar exige o
comprometimento da gerncia, pois os gerentes muitas vezes
tm a tentao de fazer do cumprimento dos prazos de entrega
e corte de custos a maior prioridade. Ao faz-lo, eles se
arriscam a sacrificar no s a qualidade, mas tambm a vida
da empresa. (IMAI, 1996, p. 14).

Outro conceito marcante de sustentao da filosofia Kaizen, se refere
utilizao de dados. Como se trata de um processo de melhoria contnua, a
necessidade de analisar dados de desempenho rotineira. Identificar uma restrio
o primeiro passo, mas sem dados, no h o que fazer. Muitas decises
importantes so tomadas baseadas na percepo, sentimentos e palpites uma
48

abordagem pouco cientfica ou objetiva. Segundo Imai (1996), a coleta de dados
sobre uma situao recorrente ajuda a entender onde se est no momento; isso
serve como ponto de partida para a melhoria. Entender o processo como um todo e
identificar seus clientes internos e externos fundamental para garantir a qualidade
em toda a cadeia de eventos.
O conceito Kaizen prega que o prximo processo o cliente. Isso significa
que todo o trabalho uma srie de processos e cada processo tem um fornecedor e
um cliente (IMAI, 1996). Para o mesmo autor, a maioria das pessoas que trabalham
em uma organizao lida com clientes internos e externos. Esse fato deve levar a
um compromisso de nunca passar adiante peas defeituosas ou informaes
incorretas. Tambm para contribuir com o fortalecimento da filosofia Kaizen, dentro
de uma organizao, recomenda-se a implantao de um plano de sugestes o qual
os funcionrios podem colaborar com ideias sobre como eliminar as perdas.
Segundo Gonzalez e Martins, (2006), o Kaizen gera uma nova forma de pensar,
voltada para o processo, e um sistema administrativo que apia e reconhece os
esforos para o melhoramento.
Na abordagem japonesa do plano de sugestes, Imai (1996), enfatiza os
benefcios da participao positiva do funcionrio no sentido de aumentar os
benefcios. Essa abordagem contrasta com a cultura do ocidente, onde o foco
sobre os benefcios econmicos e incentivos financeiros, quando se introduz
sistemas de sugesto. Jager et al., (2004, apud GONZALEZ E MARTINS, 2006),
definiram quatro pilares necessrios para garantir a prtica da melhoria contnua:
entendimento, competncias, habilidades e comprometimento.
O entendimento por todos os envolvidos, do por qu a melhoria importante
para contribuir com a atividade. As competncias das pessoas para aplicar tcnicas
49

de soluo de problemas um passo complementar, combinada com suas
habilidades especficas. E finalmente, as pessoas precisam estar motivadas
internamente, de modo a participar e resolver os problemas melhorando os
processos (GONZALEZ; MARTINS, 2006). Quando se vai ao local onde acontecem
as coisas, na viso japonesa, se est fazendo o gemba, que significa verdadeiro
lugar onde a ao acontece. Segundo Imai (1996), em todos os negcios, existem
trs atividades principais diretamente relacionadas com a gerao de lucros:
desenvolvimento, produo e venda. Sem essas atividades, a empresa no existe.
Portanto, em um sentido mais amplo, o gemba significa os locais onde
ocorrem essas atividades principais. Usualmente, no contexto industrial, o gemba
significa o lugar onde so fabricados os produtos. Consequentemente, quando algo
est errado, deve-se ir ao gemba. No momento em que a gerncia se concentra no
gemba ou nos locais de produo, so descobertas oportunidades de tornar a
empresa mais bem sucedida e lucrativa Imai (1996). Fundamental ento o papel
do gerente no gemba como um facilitador e provedor de apoio. A Figura 7 ilustra o
papel do gerente em um contexto gemba.

.
Figura 7: Gerncia apoiando o gemba. Fonte: IMAI (1996, p. 20)

Ento o gerente-gemba preza por estar presente onde as coisas acontecem
de fato, sentindo-se totalmente integrado e a vontade, quando circula no cho-de-
50

fbrica. Mas o que acontece na maioria dos casos que gerentes, supervisores,
engenheiros e tcnicos, se mantm em grande distncia das linhas de produo
(IMAI, 1996). Segundo Valle (1996), a estratgia empresarial de investir em TI deve
ser acompanhada por transformaes na poltica de recursos humanos, de modo a
ser formada por pessoas capazes de tomar decises, assumir responsabilidades,
com esprito criativo e inovador.
Lobato (2002), afirma que em um mercado competitivo, as empresas devem
adotar procedimentos orientativos para a qualidade. Uma base dessa orientao se
refere as 14 regras de Deming, como seguem:

1. Criar constncia de propsito visando o aprimoramento;
2. Adotar nova filosofia: o bastante bom no bom o bastante;
3. Eliminar a dependncia de inspees em massa; incorporar qualidade;
4. Acabar com a prtica de realizar negcios baseados em preo;
5. Identificar problemas; trabalhar o sistema continuamente;
6. Instituir mtodos modernos de treinamento;
7. Instituir mtodos modernos de superviso;
8. Eliminar o medo;
9. Destruir as barreiras interdepartamentais;
10. No exigir maior produtividade sem fornecer meios;
11. Eliminar padres de trabalho que prescrevam metas quantitativas;
12. Remover barreiras auto-estima na mo-de-obra;
13. Instituir programa vigoroso de treinamento e retreinamento;
14. Criar uma estrutura administrativa para impulsionar as 13 regras acima;

51

2.6 MTODO DE SOLUO DE PROBLEMA

Juran (1991, apud SOUZA, 2003) define que qualidade a adequao ao
uso. Souza (2003) afirma que o padro, o atendimento finalidade a que o produto
se prope mediante suas especificaes. Portanto, um dos grandes desafios da
gesto de produo aliado gesto da qualidade identificar as causas de uma no
conformidade no sistema produtivo e garantir a sua eliminao para atender as
especificaes. De acordo com Aguiar (2006), a sobrevivncia das empresas
depende da sua capacidade de atender s necessidades dos clientes. Para isso,
devem ser capazes de promover mudanas rpidas, pois essas tambm ocorrem no
mundo globalizado.
Diante da estrutura global de negcios, a integrao das operaes do cho-
de-fbrica com os sistemas de gerenciamento tornou-se decisivo para a
competitividade das organizaes (GAMBOA, 2008). Muitos pesquisadores sobre
qualidade focam a importncia dos clientes internos e externos (SARAPH et al.,
1989 apud BRAH; LIM, 2006; LORENT, RODRIGUEZ, DEWHURST, 2004)
desenvolveram oito fatores para o gerenciamento da qualidade, que so: liderana,
dados de qualidade e relatrios, treinamento, relacionamento inter-pessoal,
gerenciamento de processos, produto ou servio, gerenciamento de fornecedores e
departamento da qualidade (BRAH; LIM, 2006). Aguiar (2006) afirma que para se
atingir metas, so necessrios: liderana, conhecimento tcnico e conhecimento
gerencial. A Figura 8 ilustra esse modelo.

52

Figura 8: Fatores de competitividade. Fonte: Adaptado de Aguiar (2006, p. 20)

Conforme Brocka e Brocka (1994, apud SOUZA, 2003), a Qualidade Total
combina tcnicas fundamentais de administrao, esforos de melhorias existentes
e tcnicas especiais para aperfeioar continuamente todos os processos. Wagner et
al. (2008) afirmam que as organizaes devem oferecer, cada vez mais, produtos ou
servios de qualidade, para manterem os clientes atuais e para conquistar novos.
Para isso, Wagner et al. (2008), ressaltam que fundamental no processo da
qualidade a necessidade de seus conceitos e prticas estarem presentes no escopo
das empresas. Os mesmos autores dizem que h a necessidade dos gestores se
conscientizarem da importncia da qualidade no mercado acirrado, de maneira a
conduzirem seu processo decisrio (estratgico, ttico e operacional) em prol da
concretizao da qualidade.

2.6.1 IDENTIFICANDO OS DESPERDCIOS

Shingo (1996, apud NAZARENO, 2003) sustenta que a teoria do Sistema
Toyota de Produo (STP) baseia-se na identificao e eliminao das perdas
(desperdcios) nos sistemas produtivos. Dessa forma, h uma reduo de custos
desnecessrios. Segundo Campos (1996, apud FERREIRA, 2004), o desperdcio
todo e qualquer recurso que se gasta na execuo de um produto ou servio alm
53

do necessrio, que aumenta os custos, sem trazer benefcios ao cliente. Os
desperdcios foram classificados por (WOMACK, JONES, 1996; HINES, TAYLOR,
2000 apud NAZARENO, 2003; OHNO, 19-- apud IMAI, 1996) como:
1. Superproduo: produzir excessivamente, ou antes, do tempo,
resultando em fluxo pobre de peas e informaes ou excesso de
inventrio;
2. Espera: longos perodos de ociosidade de pessoas, peas e
informao, resultando em um fluxo pobre, bem como em ciclo longo
de produo.
3. Transporte excessivo: movimento excessivo de pessoas, informao
ou materiais, resultando em dispndio desnecessrio de capital, tempo
e energia;
4. Processos inadequados: utilizao do jogo errado de ferramentas,
mquinas ou procedimentos, geralmente quando uma abordagem mais
simples poderia ser mais efetiva;
5. Inventrio desnecessrio: armazenagem excessiva e falta de
informao ou produtos, resultando em custos excessivos e baixo
desempenho do servio prestado ao cliente;
6. Movimentao desnecessria: desorganizao do local de trabalho,
resultando em baixo desempenho dos aspectos ergonmicos e perda
de materiais e peas;
7. Produtos defeituosos: problemas nas cartas de processo, qualidade
baixa dos produtos, atrasos, e gasto de energia desnecessrio.

54

Segundo Marshall (2003), o conceito de anlise de valor o conjunto de
tcnicas aplicado a produtos acabados, engenharia de valor quando empregado em
novos projetos e gerenciamento de valor quando conduzido em atividades
administrativas. Para o mesmo autor, o conceito de anlise de valor visa reduzir
custos, elevar os nveis de qualidade e o grau de satisfao do cliente, aumento do
market-share (participao do mercado) e melhoria dos resultados operacionais.
Nazareno (2003), considera que as atividades industriais devem ser
categorizadas, de modo a poderem aumentar o valor agregado, eliminando
processos desnecessrios. Os tipos de atividade so:

Agregam valor: so atividades que, aos olhos do cliente, agregam valor
ao produto ou servio. O cliente paga por esta atividade;
Desnecessrias: so atividades que, sob o ponto de vista do cliente,
no agregam valor ao produto ou servio e so desnecessrias. Essas
atividades so claramente um desperdcio do processo e devem ser
eliminadas a curto e mdio prazo;
Necessrias mas que no agregam valor: so atividades que, sob o
ponto de vista do cliente, no agregam valor ao produto ou servio,
mas que so necessrias. So difceis de serem eliminadas em curto
prazo e dependem de uma mudana estratgica para serem
eliminadas, pois impactam na satisfao do cliente.

O Quadro 1 mostra com mais detalhes as perdas de uma organizao. Serve
como uma referncia, mas pode variar de empresa para empresa, dependendo
sempre da natureza do negcio.
55

Quadro 1: Classificao de perdas. Fonte: IMAI (1996, p. 85)
Categoria de perdas Natureza das perdas Como elimin-las
Item semi-acabado Itens em estoque imediatamente
desnecessrios.
Agilizar o estoque.
Refugos Produo de itens com defeito. Reduzir refugos.
Instalaes Mquinas ociosas; paralizaes;
tempo de preparao excessivo.
Aumentar ndice de utilizao da
capacidade.
Despesas Excesso de investimento para o
resultado necessrio.
Conter despesas.
Mo-de-obra indireta Excesso de pessoal devido ao sistema
ineficaz de mo-de-obra indireta.
Atribuir tarefas com eficincia.
Projeto Fabricao de produtos com mais
funes do que o necessrio.
Reduzir custos.
Talento Emprego de pessoas para tarefas que
podem ser mecanizadas ou atribudas
a pessoal menos qualificado.
Instituir medidas de economia ou
maximizao de mo-de-obra.
Movimentao No cumprimento de um padro de
trabalho.
Melhorar os padres de trabalho.
Fabricao de um novo
item
Incio lento na estabilizao da
produo de um novo item.
Mudana para uma linha de
produo total mais rapidamente.

2.6.2 FERRAMENTAS DA QUALIDADE

Segundo Arajo (2006) as ferramentas da qualidade so instrumentos que
possibilitam evidenciar os problemas, explicitar suas causas e efeitos, estabelecer
prioridades das melhorias a serem adotadas e gerenci-las. A literatura a respeito do
Sistema Toyota de Produo (OHNO, 1997; SHINGO, 1996; LIKER, 2005 apud
BATISTA; MUNIZ; BATISTA JR, 2008) vem associada a uma srie de ferramentas:
mtodo para soluo de problemas, instruo de trabalho, 5S, troca-rpida, poka-
yoke, kanban, heijunka, entre outros.
Pavnascar et al. (2003 apud BATISTA; MUNIZ; BATISTA JR, 2008) declaram
que existem mais de 100 ferramentas de Manufatura Enxuta disponveis e indicam
no haver nenhuma maneira sistemtica de associar um problema de uma
organizao a uma ferramenta especfica para eliminar esse problema. Em seguida,
56

sero descritos algumas destas ferramentas. Neste captulo, sero descritos as
ferramentas que foram aplicadas no caso estudado.

Crculos de Controle de Qualidade (CCQ): so grupos de discusso
visando melhorias, formados por colaboradores geralmente de uma mesma rea,
com o objetivo de resolver problemas, identificando suas causas e sugerindo
solues viveis (ARAJO, 2006). O mesmo autor afirma que normalmente estes
grupos utilizam tcnicas de resoluo de problemas a exemplo do brainstorming,
Diagrama de Ishikawa e Grfico de Pareto.

Brainstorming: (tempestade de ideias) um processo de grupo em que os
indivduos emitem ideias de forma livre, sem crticas (MARSHALL JR et al., 2003).
Aguiar (2006) afirma que o brainstorming costuma ser utilizado como a primeira
etapa para facilitar a coleta de dados verbais ou a gerao de ideias para ajudar a
solucionar um problema. Essa tcnica promove um debate entre os membros da
equipe a fim de exporem suas ideias sem barreiras psicolgicas (ARAJO, 2006).
Para Arajo (2006), esse tipo de ambiente ajuda os membros da equipe a:
Expressar suas ideias;
Utilizar as experincias individuais e coletivas para desenvolver ideias;
Obter um volume maior de ideias do que se produziria individualmente;
Gerar uma variedade de ideias diferentes.

Diagrama de Causa e Efeito: uma ferramenta empregada para dispor o
relacionamento entre as causas e o efeito indesejado de interesse, sendo que sua
representao grfica organiza vrias classificaes de causas possveis que podem
57

impactar em um determinado efeito (AGUIAR, 2006; HANSEN, 2006). As espinhas
do diagrama podem ser classificadas em seis grupos de causas: mquina (posto de
trabalho), material (matria-prima ou informao), mtodo (procedimento), medio
(indicadores), meio ambiente (rudo, vibrao, arranjo fsico, calor, odor) e mo-de-
obra (elemento humano) (IMAI, 1996). A Figura 9 ilustra o diagrama.

Figura 9: Diagrama de causa e efeito. Fonte: IMAI (1996, p. 112)

Matriz GUT: a representao de problemas, ou riscos potenciais por meio
de quantificaes que buscam estabelecer prioridades para abord-los, visando
minimizar os impactos (MARSHALL et al., 2003). em geral utilizada na priorizao
e na anlise de riscos, sob os aspectos de gravidade (G), urgncia (U) e tendncia
(T). Usualmente, atribui-se um nmero de 1 (menos intensidade) a 5 (maior
intensidade) a cada aspecto, multiplicando-se os valores (MARSHALL et al., 2003).
Esses critrios podem variar de acordo com o sistema a ser aplicado (AGUIAR,
2006). A Tabela 1 apresenta um modelo da matriz GUT.

58

Tabela 1: Matriz GUT. Fonte: MARSHALL et al. (2003, p. 98).

5W2H: o objetivo dessa ferramenta de estabelecer um cronograma de
planejamento da execuo e/ou de monitoramento de trabalhos, atividades e
projetos AGUIAR (2006). O 5W2H (Quadro 2) representa as iniciais das palavras:
What (o que), When (quando), Where (onde), Why (porque), Who (quem), How
(como) e How much (quanto custa) (MARSHALL et al., 2003).

Quadro 2: Plano de ao 5W2H. Fonte: MARSHALL et al. (2003, p. 99).

59

Grfico Pareto: o princpio de Pareto se baseia no estudo desenvolvido por
Vilfredo Pareto, economista italiano do sculo XIX, sobre desigualdade na
distribuio de riquezas, cuja concluso era de que 20% da populao detinha 80%
da riqueza, enquanto o restante da populao detinha 20% (MARSHALL et al.,
2003). De acordo com Hansen (2006), um grfico de barras (Figura 10) que
mostra a frequncia dos dados, por classificao, em ordem decrescente de
frequncias, mostrando uma linha grfica correspondente ao percentual acumulado
de cada classificao.

PARETO DE CAUSAS
46,8%
23,4%
11,7%
2,3% 2,1% 2,1% 2,1% 1,9% 1,9% 1,2% 1,2% 1,2% 0,7% 0,7% 0,7%
47%
70%
82%
84%
86%
89%
91%
93%
94% 96% 97% 98% 99% 99% 100%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
C
a
u
s
a

1
C
a
u
s
a

2
C
a
u
s
a

3
C
a
u
s
a

4
C
a
u
s
a

5
C
a
u
s
a

6
C
a
u
s
a

7
C
a
u
s
a

8
C
a
u
s
a

9
C
a
u
s
a

1
0
C
a
u
s
a

1
1
C
a
u
s
a

1
2
C
a
u
s
a

1
3
C
a
u
s
a

1
4
C
a
u
s
a

1
5

Figura 10: Grfico Pareto. Fonte: adaptado de MARSHALL et al. (2003, p. 96)

Ciclo de Deming ou ciclo PDCA: uma ferramenta para o desenvolvimento
de planos de ao. tambm conhecida por ciclo de Deming, por ter sido criado por
H. Edwards Deming. A sigla PDCA significa: Plan, Do, Check, Action,
respectivamente planejar, executar, checar, agir (SOUZA, 2003). Foi criado para
servir de base no processo de melhoria contnua (LIKER, 2005, apud SILVA et al.,
2008). Para Imai (1996), o ciclo PDCA age continuamente. A Figura 11 representa o
ciclo.
60

Figura 11: Ciclo PDCA. Fonte: IMAI (1996, p. 12)

Ciclo SDCA: o mtodo de Standard, Do, Check, Action, que significa
respectivamente padronizar, executar, checar, agir, de controle de processos ou
sistemas, apresentado na Figura 12. utilizado para estabilizar sistemas
operacionais que apresentam irregularidades e desvios com comportamento
inconstante (IMAI, 1996). O mesmo autor afirma que, s depois de estabelecer e
seguir um padro, estabilizando-se o ciclo atual, que se pode passar ao ciclo
PDCA.

Figura 12: Ciclo SDCA. Fonte: IMAI (1996, p. 13).

Benchmarking: uma ferramenta de pesquisa de campo, onde se tem um
interesse de comparar determinado processo com outros, cujo objetivo avaliar o
desempenho. As referncias podem ser outras empresas (concorrentes ou no),
setores, por meio de visitas em campo, visando estudar e comparar o processo atual
a fim de obter uma percepo de resultados. So os padres ou mtodos mais
eficientes que podem ser aplicados quando a tarefa executada. O padro pode
61

variar dependendo se o contexto local, fbrica especfica, toda a empresa ou a
indstria Hansen (2006).

2.7 ESTRATGIA EMPRESARIAL

Ghemawat (2000 apud LOBATO et al., 2003) cita que estratgia um termo
criado pelos antigos gregos, para os quais significava um magistrado ou
comandante-chefe-militar. O conceito de estratgia, a princpio utilizado por
organizaes militares, foi posteriormente apropriado pelo ambiente de negcios.
As sucessivas escolas do pensamento estratgico sero apresentadas no
Quadro 3, com base no modelo desenvolvido por Gluck, Kaufmann e Walleck (1980,
apud LOBATO et al., 2003). Assim cada escola engloba e complementa a anterior,
de forma a corrigir os aspectos que possam limitar ou distorcer o conjunto, o qual,
uma dessas a administrao estratgica.

Quadro 3: Evoluo do pensamento estratgico. Fonte: Gluck; Kaufmann; Walleck (1980 apud
LOBATO et al., 2003, p. 16)

62

A seguir, ser descrito de forma resumida, as fases da evoluo do
pensamento estratgico.

Planejamento financeiro: inicia na dcada de 50, com foco em controle
financeiro. A alta administrao aprovava um oramento para controlar o
desempenho dos negcios. Buscava a eficincia nos processos. Uma das
caractersticas era a nfase na administrao por objetivos (APO), conceito
desenvolvido por Peter Drucker. Contudo, esse tipo de planejamento gerava uma
nica preocupao: cumprir o oramento. Dessa forma, inibia a capacidade
empreendedora da organizao.

Planejamento em longo prazo: inicia na dcada de 60, baseia-se na
premissa de que o futuro seria estimado a partir da projeo de indicadores
passados e atuais, que poderiam melhorar a longo prazo. Baseia-se na suposio
de que possvel prever o futuro especulando sobre uma variedade de projees e
curvas de experincia (LOBATO et al., 2003).

Planejamento estratgico: surgiu na dcada de 70, onde a estratgia
passou a ser desenvolvida por um processo deliberado de pensamento estratgico,
no qual a tcnica mais clssica era a anlise SWOT - Strengths, Weaknesses,
Opportinity e Threats respectivamente: foras, fraquezas, oportunidades e
ameaas. A tcnica foi desenvolvida em Harvard, relacionada avaliao do
ambiente interno da empresa, mediante a anlise de suas foras e fraquezas, e do
ambiente externo, e suas oportunidades e ameaas. O foco era nas decises
63

empresariais, nas quais se enfatizava a importncia tanto da eficincia, quanto da
eficcia da organizao (LOBATO et al., 2003).

Administrao estratgica: a partir dos anos 80, a administrao estratgica
surgiu com o propsito de fortalecer a implantao das estratgias. Para Ansoff
(1981, apud LOBATO et al., 2003), baseia-se na necessidade de levar os gestores a
adotarem diretrizes visando garantir o sucesso da empresa em seu ambiente futuro.
Essa conduta leva a identificar e interpretar os sinais de mudanas, analisando o
macro-ambiente, incluindo consideraes econmicas, polticas e sociais e
sugerindo cenrios e projees especficos para a consecuo da misso
empresarial (LOBATO, 2002).

Gesto estratgica: surgiu a partir dos anos 90, com as mudanas em ritmo
cada vez mais acelerado. Alm de planejar estrategicamente, era preciso organizar,
dirigir, coordenar e controlar. Sua implementao proporcionou uma viso mais
integrada e menos centralizada das funes administrativas (LOBATO et al., 2003).
A Figura 13 ilustra o modelo.

Figura 13: Modelo sistmico do processo da gesto estratgica. Fonte: Lobato et al. (2003, p. 26)
64

As novas exigncias relativas ao mercado global; produtos customizados,
baixo custo, entregas cada vez mais rpidas, combinado com o rpido progresso da
informao e comrcio eletrnico, esto atualmente direcionando as inovaes
empresariais (JIANG et al., 2007). Muitas empresas em todo o mundo esto
encontrando grandes desafios, devido competio global, rpido avano
tecnolgico e profundas mudanas nas relaes trabalhistas (LEVERING, 2000). A
evoluo tecnolgica est cada vez mais rpida e o setor de TI est cada vez mais
provendo mecanismos que fornecem medies de produtividade de modo mais
rpido e acurado, melhorando a comunicao, facilitando a implantao de
ferramentas, sistemas e aplicaes com esse fim (LORENT, RODRIGUEZ e
DEWHURST, 2004). Para ganhar uma vantagem competitiva, as empresas devem
acompanhar constantemente e melhorar sua tecnologia. A habilidade de responder
rpida e efetivamente, com o foco no cliente, se tornou uma caracterstica de
competitividade para muitas indstrias (NEVES e SANTOS, 2008).
As mudanas ambientais internas e externas afetam fatores que so crticos
para uma organizao. Segundo LOBATO (2002), cada empresa deveria identificar
regularmente, quais reas so os fatores que contribuem para o seu sucesso,
reavaliando as metas e os objetivos durante os perodos de mudana, de acordo
com as informaes no momento. Os desafios para gerenciar o dia-a-dia so uma
mescla de tarefas triviais e vitais, mas que de certo modo, so difceis de identificar,
se o gerente no estiver atento. Pode correr o risco de se perder em inmeras
atividades sem importncia, mas devido a urgncias, no despende a devida
ateno ao que realmente leva a corporao ao sucesso. Para Drucker (2002), o
executivo necessita de uma abordagem sistemtica ao trabalho, considerando trs
65

dimenses econmicas: a empresa precisa ser tornada eficaz; seu potencial precisa
ser identificado e realizado e por ltimo, a empresa precisa ser transformada para
algo diferente, para um futuro diferente.
O mesmo autor afirma que os resultados no dependem de algum de dentro
da empresa, mas de algum de fora o cliente, as autoridades. sempre algo de
fora que decide se os esforos de uma empresa se transformam em resultados
econmicos ou em desperdcio e refugo.
Lobato (2002) ressalta que em um mercado competitivo, existem algumas
reas em que as empresas devem caminhar com preciso para conseguirem
prosperar. So fatores crticos de sucesso que se relacionam com as metas e
objetivos atuais, que muda rapidamente, na medida em que surgem novas variveis
ambientais. Tambm necessrio estabelecer uma relao clara entre resolver
problemas e alavancar oportunidades. Para Drucker (2002), os resultados so
obtidos pela explorao de oportunidades, no pela soluo dos problemas. O que
se pode esperar obter pela soluo de um problema a restaurao da
normalidade. Os resultados devem vir da explorao de oportunidades. Recursos
precisam ser alocados a oportunidades e no a problemas (DRUCKER, 2002),

2.7.1 CONHECIMENTO E ESTRATGIA EMPRESARIAL

O mundo est migrando para uma sociedade do conhecimento, devido a
automao dos processos de trabalho (DRUCKER, 1995, apud NEVES; SANTOS,
2008). Segundo Drucker (2002), conhecimento a empresa tanto quanto o cliente.
Bens fsicos ou servios so somente o veculos para a troca do poder de compra do
cliente por conhecimento da empresa. A empresa uma organizao humana, que
66

depende da qualidade do seu pessoal. Um dia o trabalho poder ser feito por
mquinas, de forma plenamente automatizada. Mas o conhecimento um recurso
especificamente humano. Ento o resultado a consequncia desse conhecimento
coletivo de acordo com sua relao com o mercado. Ressaltado por Drucker (2002),
para que a empresa tenha sucesso, o conhecimento precisa, antes de mais nada,
ter significado para o cliente em termos de satisfao e valor.
Para transformar conhecimento em resultado, torna-se necessrio elaborar a
maneira de captar as oportunidades de acordo com as competncias e para isso,
surge a necessidade de realizar o planejamento estratgico empresarial, que nada
mais de que simplesmente formalizar as aes de maneira lgica. De acordo com
Lobato (2002), a expresso estratgia passou a ser colocada em evidncia dentro
do vocabulrio executivo. Procurou-se criar um foco estratgico nas decises
empresariais. Por meio da representao da figura do Tringulo de Robert
Anthony, a organizao dividida em trs subsistemas hierrquicos: estratgico,
ttico e operacional. Associados a essa representao, pode-se visualizar na Figura
14 e identificar quatro elementos-chave para o entendimento do foco estratgico.

Figura 14: Tringulo de Robert Anthony. Fonte: LOBATO (2002).

No grfico de Decises no estruturadas & Estruturadas, no nvel estratgico
as decises so mais complexas e no estruturadas devido ao fato de que os
67

executivos se baseiam em informaes com alto grau de incerteza. As fontes dessas
informaes no os jornais, revistas, bolsa de valores, grficos de tendncia, o qual
o futuro se apresenta de maneira subjetiva. o estado da arte em administrao.
Uma vez validado um cenrio do futuro, a deciso tomada e desce ao nvel ttico,
que processa a deciso estratgica e formula planos de ao para transform-la em
resultados operacionais. Neste estgio, a competncia maior do planejamento.
Uma vez o planejamento validado, desce ao nvel operacional, onde se realiza ou
executa a diretriz da alta administrao.
A informao referente ao desempenho operacional retorna a todo o
momento ao nvel ttico e estratgico, de maneira que todos possam acompanhar o
desenvolvimento empresarial. No nvel operacional, a informao tem como
caracterstica principal ser mais conhecida, pois so repetitivas, rotineiras e
encontradas em documentao de fcil acesso.
O uso da TI passa a ter papel fundamental nas organizaes, possibilitando
melhor percepo das mudanas, maior flexibilidade e agilidade nas operaes
(FERREIRA; ALVES, 2005 apud NEVES; SANTOS, 2008). Lobato (2002) afirma que
por meio da TI, tem-se a transformao dos dados encontrados em grande volume
no nvel operacional, para informaes, fundamentais no processo de deciso do
nvel estratgico da organizao.
O conjunto de dados representa o conceito de informaes que reduz a
incerteza e aumenta o conhecimento sobre a realidade. O grfico referente Eficcia
x Eficincia, segundo Lobato (2002), para o nvel estratgico, tem o foco na
conquista da eficcia, que uma medida de atingimento dos resultados. A eficincia
o foco ligado ao desempenho operacional, resultado da utilizao dos recursos
disponveis do processo. O Quadro 4 mostra a diferena entre eficincia e eficcia.
68

Quadro 4: Diferena entre eficincia e eficcia. Fonte: LOBATO (2002, p.56).
EFICINCIA EFICCIA
FAZER CORRETAMENTE AS COISAS FAZER AS COISAS CORRETAS
Soluciona problemas Antecipa-se aos problemas
Economiza recursos Otimiza utilizao dos recursos
Cumpre obrigaes Obtm resultados
Diminui custos Aumenta receita
Ganhador Vencedor

No nvel operacional, a caracterstica bsica, de acordo com LOBATO (2002),
o foco no ambiente interno, com preocupaes em curto prazo, visando a
sobrevivncia da organizao. As principais misses do nvel operacional a anlise
de recursos e competncias de forma sistemtica e metdica, bem como a
ampliao do conhecimento dos recursos da organizao e de suas respectivas
competncias. Tambm se refere alocao dos recursos e de sua busca por
otimizao dos insumos, sejam materiais, de tempo, humanos, por meio da alocao
eficiente e seletiva. Drucker (2002) refora que a melhor maneira para cuidar do
conhecimento da sua empresa examinar as coisas que ela tem feito bem e o que
ela aparentemente faz mal. Ento nada mais correto que implantar controle onde
necessrio tirar o mximo proveito das informaes para direcionar esforos de
alavancagem da competitividade. Os fundamentos do conhecimento empresarial, de
acordo com Drucker (2002), so:

Uma definio vlida do conhecimento especfico de uma empresa
parece enganosamente simples;
preciso prtica para fazer bem uma anlise de conhecimento;
69

Poucas perguntas so to importantes quanto a resposta a esta
pergunta. O conhecimento uma mercadoria perecvel. Precisa ser
reafirmado, reaprendido e re-praticado o tempo todo;
Todo o conhecimento acaba se tornando o conhecimento errado, pois
se torna obsoleto. Sempre fazer as perguntas: Do que mais
precisamos? Ou precisamos de algo diferente?

A necessidade de se trabalhar com o conhecimento corporativo para gerar
direcionamento futuro, a fim de colocar a empresa no rumo certo. Reafirmar
constantemente o negcio principal, de tal maneira a conduzir para o sucesso. Onde
estamos e para onde vamos? Ter essas respostas crucial. Ainda o mesmo autor
afirma que para tornar uma empresa eficaz, deve-se utilizar de trs abordagens bem
comprovadas:

Formar um modelo de empresa ideal, a qual produziria resultados
mximos a partir dos mercados e conhecimentos disponveis;
Maximizar oportunidades concentrando os recursos disponveis nas
possibilidades mais atraentes;
Maximizar recursos para criao de oportunidades e descobertas;

Complementando as abordagens, alguns fatores so essenciais para
promover o sucesso:

As vulnerabilidades e restries so, em geral, bem conhecidas ou
facilmente determinadas;
70

Qualquer mudana bsica proposta para superar a vulnerabilidade
parece, para as pessoas que esto dentro da indstria, praticamente
impossvel. Muitas vezes, porm, ela j est em funcionamento quando
todos ainda esto proclamando sua atividade;
Sempre que uma restrio ou fraqueza deste tipo puder ser mudada,
os resultados econmicos provavelmente sero substanciais;
A superao de uma dessas restries quase sempre requer inovao
sistemtica, isto , anlise para definir a nova capacidade ou o novo
conhecimento e trabalho sistemtico em seu desenvolvimento.

Tem um ponto que tambm deve ser considerado nos grupos empresariais,
principalmente nas multinacionais ou familiares, que geralmente tem uma unidade
fabril, mas que pequena quando comparada ao grupo, perdendo em
representatividade. O porte da empresa pode estar errado, em desequilbrio com o
mercado que atende ou com as necessidades de gerenciamento.
Para Drucker (2002), o porte econmico para uma empresa varia com a
indstria, com a maturidade da tecnologia (em novas tecnologias, o pequeno porte
pode ser econmico e ao mesmo tempo vantajoso), com o mercado e sua estrutura
e assim por diante. Mas a empresa de porte errado paga um preo elevado. Ela
paga todos os custos de porte maior, mas recebe somente os benefcios do porte
menor e s vezes nem mesmo isso.
Resumindo, agregar o mximo valor nos recursos disponveis para capitalizar
as oportunidades do mercado e promover resultados positivos. Mas nem sempre
basta, pois, se uma empresa est com porte errado, est trabalhando em situao
marginal, por melhor que sejam seus produtos. O dinheiro que deveria ser investido
71

em crescimento necessrio para sustentar o nus extra de gerncia, pesquisa,
esforos de vendas, etc. Mas ao menos que a empresa cresa, ela no ser capaz
de gerar o dinheiro de que necessita. A nica soluo saltar e isso significa, de
acordo com vender a empresa, adquirir outra do mesmo segmento, ou uma fuso
para se tornar uma empresa do porte correto (DRUCKER, 2002).

2.7.2 DIFICULDADES NA ADMINISTRAO ESTRATGICA

Conforme Lobato (2002), a capacidade estratgica dificultada, no Brasil,
pela presso exercida em direo ao imediatismo por resultados. Para Lobato
(2002), a cultura da improvisao e do jeitinho, o brasileiro no aprendeu a
planejar, descumprindo constantemente metas e prazos estabelecidos. Tambm no
costuma aferir os erros contidos entre o planejado e efetivamente realizado, no se
aplicando na anlise de causa / efeito, capaz de retroalimentar o processo para
novas decises. Lobato (2002) acrescenta:

O individualismo do brasileiro, que geralmente traz para si tudo e
nada para os outros, talvez responda pela pouca aplicao ou
interesse dos empresrios para que seja institucionalizada, na
empresa, a indispensvel memria tcnica. Obviamente sem uma
memria tcnica atualizada, com informaes de credibilidade
aceitvel, no possvel fazer-se planejamento estratgico. (JONES,
apud LOBATO, 2002, p. 130).

Segundo o mesmo autor, uma empresa em que os colaboradores se
comportam de maneira individualista semelhante a um batalho de mercenrios, a
cata de soldos e a merc de atitudes egostas. H com toda a certeza, uma situao
de extrema falta de trabalho de equipe, pois os valores so inexoravelmente
passados a todos, dificultando sobremaneira os relacionamentos e resultados
72

empresariais. Os paradigmas definem uma forma de ver o mundo e de como ele
deve ser estudado (BURREL, 1999 apud PITASSI; LEITO, 2002). Assim, mudar
um paradigma envolve mudar os pressupostos do conhecimento que o determina e
tambm as crenas, os valores e a ideologia a ele associados (LEITO e ROSSI,
2002 apud PITASSI; LEITO, 2002).
Existe um fator que gera resultados negativos s corporaes, o qual leva os
recursos disponveis da empresa a uma direo oposta ao que o mercado deseja.
Por exemplo, a defesa da continuidade de um determinado produto, ou servio,
que apesar de gerar resultados catastrficos, so mantidos devido a um desejo
gerencial que mantm a fidelidade, independente das consequncias (DRUCKER,
2002). Essa uma categoria chamada de investimentos no ego gerencial. Quanto
mais o produto deixa de corresponder s expectativas, mais a gerncia se apega a
ele e mais recursos-chave so injetados. O risco de levar a corporao a um colapso
alto, pois esse tipo de deciso e fidelidade tende ser dominado por emoes e no
pela razo.
Existem vrios estudos que exploram as diferenas de liderana, atitudes,
entre outros, mas esse trabalho ressalta as quatro facetas gerenciais, de acordo
com LOBATO (2002), que so: pioneiro, artista, juiz e implementador-guerreiro. O
maior risco, porm, o assentimento de uma cultura hipcrita que puxe o tapete dos
colaboradores mais ousados, que acreditem realmente ser possvel implantar novos
valores, mas que so desmentidos na prtica ao longo do processo. A atuao do
gerente ser o reflexo das condies existentes na empresa, que pode ser
estimulante ou no, de um comportamento inovador e criativo de cada um. As
caractersticas das facetas gerenciais so:

73

Gerente pioneiro: caracteriza-se pela criatividade e inovao. Tem a
capacidade de expor ideias, pensamentos, experimentar, testar, sem se limitar a
barreiras materiais e psicolgicas. capaz de contagiar a equipe, com os mesmos
interesses que possui com entusiasmo.

Gerente artista: contemporneo, admirado pela alta administrao por
encarnar as virtudes inovadoras. Prefere trabalho de campo e requer autonomia
para expandir as ideias. Tem como competncia principal, elaborar o planejamento
estratgico, visto a capacidade de obter informaes de diversos ambientes internos
e externos, possuindo uma viso ampla do negcio.
Gerente juiz: o maior amigo da produtividade e o maior inimigo do
desperdcio. Controlador de eficincias ideal para os setores de controladoria.
Valoriza o resultado muito mais que o esforo, visto que sua motivao advinda de
informaes e indicadores de desempenho.

Gerente implementador-guerreiro: o profissional executor, de viso de
curto prazo, sua competncia a realizao sob prazos e especificaes. Tem muita
resistncia a presso, situao na qual obtm seu melhor desempenho. Agrega as
equipes com facilidade, congregando todas as diferentes competncias sobre um
nico objetivo.

2.7.3 A EMPRESA QUE APRENDE

Em todos os nveis, no h dvida de que o fator humano o aspecto mais
importante para o sucesso do negcio. Uma mo-de-obra altamente bem treinada e
74

flexvel de valor inestimvel para auxiliar a fbrica a ser bem sucedida Hansen
(2006). O aspecto qualidade da aprendizagem contnua importante devido s
pessoas aprenderem com os erros (dos seus e dos outros) e no repeti-los.Todos
podem contribuir para a fbrica ser bem sucedida pela aprendizagem e pelo
entendimento das causas dos problemas e ativamente, aplicar o conhecimento nas
tarefas futuras para evitar a ocorrncia de erros similares (HANSEN, 2006). o
chamado ciclo virtuoso, onde eventos indesejados se transformam em resultados
bons. A aprendizagem contnua se aplica s habilidades fsicas e mentais, sendo um
valoroso ativo tanto dentro quanto fora das organizaes. A motivao outro
elemento-chave. Colaboradores motivados no somente concluem seu trabalho,
mas tambm so pr-ativos: eles tm a iniciativa de fazer as coisas acontecerem
(HANSEN, 2006). A motivao acontece quando cada um reconhece que pode
mudar a direo e assumir o controle da situao. Tambm mais percebido no dia-
a-dia e praticado de maneira natural. O ambiente favorvel para o aprendizado
contnuo, colaborao, pr-atividade, so sustentados por algumas regras bsicas,
que de acordo com Hansen (2006), so descritas a seguir:
Torne-se um agente de mudana rpida;
Se entregue totalmente ao trabalho;
Apresse-se;
Aceite a ambiguidade e a incerteza;
Comporte-se como se estivesse trabalhando para voc mesmo;
Estude;
Assuma responsabilidade por resultados;
Agregue valor;
Veja-se como um centro de servios;
75

Gerencie sua prpria disposio;
Pratique o kaizen (a implacvel procura por um mtodo melhor);
Seja uma referncia;
Modifique suas expectativas.

Outro aspecto importante para a formao de equipes de alto desempenho
a diversidade. A diversidade tem como caracterstica principal de somar as
diferenas, ou seja, formar, por meio de uma somatria de pontos de vista
diferentes, baseados em experincias, qualificaes, habilidades, erros e acertos, de
todos, na melhor deciso possvel. Hansen (2006), lista os pontos principais so:

No interessa quem voc , voc realmente est no comando, a
escolha sua, entre seguir em frente ou no;
Linguagem organizacional comunicao total, cercada de
comportamentos verbais ou no verbais. Aprenda a ler o ambiente de
suas organizaes;
O desempenho (trabalho duro) o ingresso para o jogo;
Ser voluntrio; assumir responsabilidades; tornar-se ativo; participar;
estar disponvel; desenvolver novas habilidades; experimentar
situaes diferentes.

A forma com que as pessoas trabalham e interagem influenciar
profundamente os resultados e tambm a satisfao pessoal e profissional de todos
os envolvidos. Para que os projetos de melhoria contnua obtenham sucesso, todos,
indiferentemente de suas funes e posies, devem se comunicar, se entender e
76

interagir com esprito de colaborao. Com isso, metade dos problemas estar, de
certo modo, resolvido, pois o primeiro passo para eliminar as perdas o trabalho em
equipe. Para Hansen (2006), trabalhadores valorizados na fbrica so participativos,
trabalham com sinergia e so proativos. O valor de seu trabalho o produto de suas
habilidades, quo bem cada um interage com os outros e que aes so tomadas.
Logo:

Habilidade x Interao x Ao = Valor do Trabalho
Basear os treinamentos nesses conceitos refora a sinergia entre todos e
facilitar o processo de analisar e eliminar as perdas, reforando a competitividade
da empresa. Esse elemento de sinergia destacado a seguir.

Esse fato observado pelo uso crescente dos planos de sugestes e
pela busca do envolvimento dos funcionrios na soluo dos
problemas. Procura-se, portanto, reduo de desperdcio e ganhos
no processo produtivo, promovendo aprendizado e conhecimento
pelo envolvimento das pessoas, principalmente das diretamente
envolvidas no processo produtivo, de modo que elas tenham mais
controle sobre o mesmo. (MUNIZ JR, 2007, p. 43).

A busca pela participao das pessoas tem de ser incansvel, pois existem
barreiras culturais criadas ao longo dos anos, que dificultam as condies de dilogo
e comunicao (sindicatos, chefias, educao, opresso, economia), entre outros
fatores. Uma vez vencidas as barreiras culturais, o uso de ferramentas de gesto
contribui para o aproveitamento dos talentos. A Figura 15 ilustra os fatores de
alavancagem de resultados de uma organizao, a fim de estarem relacionados com
as pessoas e processos.

77

1. OBJETIVOS 3. COMUNICAO
1.1 Origem Interna 3.1 Interna
1.2 Origem Externa 3.1.1 Relacionamento Pessoal
3.1.2 Processo de Tomada de Deciso
2. ESTRUTURA 3.2 Externa
2.1 Papel e Responsabilidade 3.2.1 Apoio de outras reas
2.1.1 Supervisor 3.2.2 Outros Grupos
2.1.2 Coordenador
2.1.3 Operador 4. TREINAMENTO
2.2 RECURSO
2.2.1 Material 5. INCENTIVO
2.2.2 Temporal 5.1 Remunerao
5.2 Reconhecimento e Recompensa
6. CARACTERSTICA PESSOAL

Figura 15: Relao dos fatores alavancadores da organizao. Fonte: MUNIZ JR. (2007, p. 44)

Conforme Muniz Jr. (2007), os objetivos devem ser quantificados em metas
que se querem atingir; a estrutura consiste na organizao formal das pessoas, dos
recursos materiais e do tempo, necessrios s atividades e responsabilidades; a
comunicao envolve o processo pelo qual ideias e sentimentos so transmitidos de
pessoa para pessoa, de pessoa para grupo, ou de grupo para grupo; o treinamento
a busca da habilidade em atividades de produo, por meio de simulao de
situaes semelhantes, propiciando aos membros o uso de ferramentas e tcnicas
que os auxiliem na melhoria de seu trabalho; o incentivo est relacionado ao
estmulo, para que determinada ao acontea e a caracterizao pessoal est
relacionada aptido.
Considerando um projeto que envolve as pessoas e tecnologia, Pitassi e
Leito (2002) dizem que cabe a TI, ao disponibilizar mais informao sobre o
ambiente, tem o poder de melhorar a qualidade da deciso gerencial aplicada no
processo de mudana organizacional e aceler-la. Alguns fatores so fundamentais
para fortalecer a organizao e torna-se necessrio abordar o tema.
78

Muniz Jr (2007) salienta o papel dos supervisores e operrios como chave
para a melhoria contnua e para o processo de inovao na fbrica, e enfatiza a
importncia do trabalho em grupo e do incremento das responsabilidades desses
grupos. Ao papel dos supervisores, tais autores destacam a importncia de
transformar objetivos globais em objetivos especficos dos grupos de trabalho, como
elemento de motivao para a fora de trabalho. Pode-se levantar a hiptese de que
exista entre os funcionrios uma demanda reprimida de utilizao de computadores
e a operao dos terminais alavanca a aceitao do projeto (PADRO JR; ALVES
FILHO; LANNA, 2002), no caso, a implantao de um sistema MES.

2.7.4 CINCIA DA ADMINISTRAO E O ADMINISTRADOR

A administrao uma cincia importante para o desenvolvimento
sustentvel da sociedade, por meio da conduo eficiente e eficaz das
organizaes, sejam elas privadas ou pblicas. Tem como propsito, de acordo com
Diehl e Tatim (2004), promover o estudo e a conduo de suas atividades,
interpretando seus objetivos e transformando-os em ao organizacional por meio
do planejamento, organizao, direo e controle dos recursos realizados em todas
as reas. O administrador deve ter a capacidade estratgica e gerencial de pensar e
repensar o contexto geral de negcios. Renovao contnua de suas competncias
para estruturar uma cultura elevada de confiana, tica e honestidade. Alavancar
com autonomia equipes estruturadas sob tica de um aprendizado constante,
compartilhando e disseminando conhecimento por toda a organizao.
O administrador contemporneo deve possuir slida formao tcnico-
profissional aliada a uma indispensvel formao humanstica, para desenvolver o
79

capital intelectual e financeiro da empresa. Comunicao com autonomia e eficcia
no contexto geral, deve ser utilizada constantemente. fundamental ao
administrador que acompanhe sempre as inovaes tcnicas e mercadolgicas.
Conforme Diehl e Tatim (2004), encarar as exigncias da globalizao essencial
numa sociedade organizacional, e o dinamismo do mundo atual exige um
administrador moderno, capaz de adaptar a atividade empresarial s tendncias.
O executivo passa a reunir vrias qualidades novas, tais como a de ser
empreendedor, polivalente, educador, facilitador, inovador, apaixonado pelo cliente,
competitivo, negociador, participativo e de ter viso estratgica (LOBATO, 2002).
Torna-se necessrio avaliar as competncias a todo o momento, se mantendo
atendo aos acontecimentos. Obter dados, process-los para transformar em
informaes que por sua vez, sero a base para a tomada de deciso no ser fcil,
pois nem tudo pode ser transformado em nmeros. Mas o que pode ser medido
deve ser automatizado, aproveitando todos os recursos disponveis da
informatizao.

2.7.5 CONTROLE DE CUSTOS

Controlar custos fundamental para qualquer organizao, seja lucrativa ou
no, pois a existncia desta, depender dos resultados financeiros positivos os quais
so obtidos pela relao de despesas e receitas. Receitas maiores que os gastos,
analisados em uma perspectiva de tempo, o objetivo universal no mundo
capitalista. Apesar dos indicadores de produo representar o que a empresa est
realizando financeiramente, poucas indstrias tiveram sucesso em estabelecer
conexo entre o cho-de-fbrica e custos (KATZ, 2006). Ento o controle dos gastos
80

e receitas deve ser muito preciso. Mas a realidade outra, pois controlar custos no
simples. Drucker (2002) cita vrios pr-requisitos para um controle de custos
eficaz, que so destacados a seguir;

A concentrao deve se centralizar no controle dos custos onde elas ocorrem.
Os custos so um fenmeno social, com cerca de 90% deles incorridos em
cerca de 10% das atividades;
Custos diferentes precisam ser tratados de formas diferentes;
A nica maneira verdadeiramente eficaz para cortar custos eliminar por
inteiro uma atividade. intil tentar fazer por menos dinheiro aquilo que no
deveria ser feito;
O controle efetivo de custos requer que toda a empresa seja examinada
assim como todas as reas de resultados de uma empresa precisam ser
examinadas para se obter compreenso. Caso contrrio, os custos sero
reduzidos em um lugar simplesmente empurrando-os para outro lugar;
O sistema de custos precisa ser analisado em toda a atividade econmica.
Um tero do custo do produto est dentro da empresa. Dois teros esto fora
da empresa (matria-prima, frete, etc). Ter uma viso interna dos processos
no suficiente para a eficcia dos custos;

Para Drucker (2002), resultados econmicos so os resultados da
diferenciao. A fonte desta diferenciao, e com ela da sobrevivncia e do
crescimento, um conhecimento especfico e distinto, possudo por um grupo de
pessoas na empresa.
81

3. MTODO DE PESQUISA

Neste captulo descrito o mtodo da pesquisa e sua classificao. Torna-se
necessrio discorrer sobre fundamentos tericos de metodologia cientfica e tcnicas
de pesquisas. Segundo Selltz et al. (1975 apud MIGUEL, 2007), uma pesquisa pode
ter os seguintes macroobjetivos: familiarizar com um fenmeno ou conseguir uma
nova compreenso; apresentar informaes sobre uma dada situao, grupo ou
entidade; verificar a frequncia com que algo ocorre ou como se liga a outros
fenmenos; verificar uma hiptese de relao causal entre variveis.
Diehl e Tatim (2004), afirmam que as cincias sociais aplicadas constituem
uma rea do conhecimento e de atuao profissional multivalente, conjugando o
domnio de vrias disciplinas. A engenharia de produo se insere nesse contexto.
Neste trabalho, a interao dos conhecimentos se refere s seguintes reas:
estratgia empresarial, gesto da produo, qualidade e tecnologia da informao. A
Figura 16 representa a interao multidisciplinar do conhecimento.

Estratgia
Empresarial
Qualidade
Gesto da
Produo
Tecnologia
da
Informao

Figura 16: Interao multidisciplinar do conhecimento.
82

Para Rusen (1987 apud DIEHL; TATIM, 2004), uma pesquisa para ter
plausibilidade cientfica, deve contemplar cinco elementos que so: o interesse pelo
conhecimento, as perspectivas tericas sobre o objeto, o mtodo e as tcnicas de
pesquisa, as formas de representao do conhecimento (narrativas textuais) e as
funes didticas do conhecimento produzido. Essa relao do conhecimento
chamada de matriz disciplinar do conhecimento (Figura 17).

Figura 17: Matriz disciplinar do conhecimento. Fonte: DIEHL; TATIM (2004, p. 34)

Esta pesquisa est alinhada aos cinco elementos da matriz disciplinar do
conhecimento e as relaes entre o mundo acadmico e o cotidiano. O interesse
pelo conhecimento (1 elemento) se deu pela necessidade especfica em identificar
restries operacionais que estavam impedindo o bom desempenho na organizao
pesquisada. Na poca, como gerente de produo, havia dificuldades em obter
dados referentes a desempenho das operaes fabris, controles inexistentes ou
insuficientes. Na usinagem e montagem, faltavam controles bsicos e sobravam
83

perguntas e suposies sobre quais eram os principais problemas, qual seu
tamanho e suas causas e por fim, como priorizar as aes.
Decidiu-se por implantar um sistema de controle da Manufatura que
permitisse obter informaes para tomada de deciso com o objetivo de eliminar
perdas. Levantaram-se ferramentas que proporcionasse uma visibilidade das
operaes, como uma forma mais adequada de controle. Esperava-se, no entanto,
certa resistncia, visto que iria ocorrer algumas mudanas na maneira de relatar as
informaes da produo. Conforme Montanari et al. (2006), todos resistimos s
mudanas. Este um fenmeno humano provocado pela busca de controle e
previsibilidade em nossa vida.
Dentre opes estudadas (controle manual pelos operadores, desenvolver um
programa especfico no ERP utilizado, criar uma funo de apontador de produo),
o MES foi definido como a ferramenta a ser utilizada, baseada nos fatores:
conhecimento do sistema pela Gerncia de Produo/Qualidade e Gerncia de TI;
preparado para interface com o ERP utilizado; facilidade de coleta e visibilidade das
operaes; custo menor que customizar o ERP para a funo de controle da
produo. Os fatores crtico de sucesso foram identificados como: implantao com
eficcia, qualificao dos envolvidos, estrutura de TI e melhoria dos indicadores. A
problemtica referente ao 1 elemento a dificuldade de implantao do sistema de
controle de produo. Segundo Giunchetti (2004); Shirasuna (2008), as principais
dificuldades de implantao, so:

Falta de material com informaes sobre o MES;
Desconhecimento do MES por parte da liderana e gerncia, j que algo
ainda relativamente recente no mercado;
84

Desconhecimento de grande parte dos prprios auto-intitulados
fornecedores de MES, que confundem responsabilidades de supervisrios
e sistemas corporativos com as funcionalidades que deve ter um MES.

Em relao s perspectivas sobre o objeto de estudo (2 elemento),
fundamentou-se nas teorias sobre o MES, TPM, OEE, Kaizen, Ferramentas
relacionadas resoluo de problemas e estratgia empresarial. A metodologia (3
elemento) foi operacionalizada e classificada nesta pesquisa, conforme o mtodo
apresentado na seo 3.1 (classificao da pesquisa). Em relao a formas de
apresentao do conhecimento (4 elemento), esta pesquisa ser apresentada na
forma de uma dissertao, que a forma de exposio. Prope-se se aprofundar no
assunto de maneira lgica, com raciocnio, clareza, coerncia e objetividade.
Referente s funes didtico-sociais, pedaggicas e tcnicas (5 elemento),
esta pesquisa descreve a implantao de um projeto MES o qual tem como objetivo,
com seu reconhecimento, contribuir para o meio acadmico e cotidiano, no mbito
profissional. No campo acadmico, espera-se que este trabalho ajude a docentes e
discentes a entender as dificuldades que se tem em utilizar as teorias na prtica a
fim de disseminar o conhecimento para evitar repetio dos erros. No cotidiano
(profissional), espera-se proporcionar subsdios e orientaes a gestores de
empresas e pesquisadores que procuram uma referncia sobre projetos de
implantao de sistemas MES de tal forma que possa ajudar a evitar perdas,
frustraes, desemprego e decises injustas baseadas em suposies e falta de
informaes. Dessa forma, a empresa poder torna-se mais competitiva mantendo
suas operaes em pleno funcionamento para o bem estar do mercado e da
sociedade.
85

3.1 CLASSIFICAO DA PESQUISA

Esse trabalho adotou a classificao de Diehl e Tatim (2004), para a
caracterizao do mtodo, conforme ilustra a figura 18.
Os mtodos podem ser classificados, segundo cinco propsitos: bases
lgicas de investigao, abordagem do problema, objetivo geral, propsito e
procedimento tcnico.

Bases lgicas da investigao Dedutivo
Indutivo
Hipottico-dedutivo
Dialtico
Fenomenolgico
Abordagem do problema Qualitativo
Quantitativo
Objetivo geral
(tipo de pesquisa)
Exploratrio
Descritivo
Propsito
(tipo de pesquisa)
Aplicada
Avaliao de resultados
Avaliao formativa
Proposio de planos
Diagnstico
Procedimento tcnico da pesquisa Bibliogrfica
Documental
Ex-post-facto
Levantamento
Estudo de caso
Pesquisa-ao
Pesquisa participante
Figura 18: Mtodos e tcnicas de pesquisa. Fonte: Diehl e Tatim (2004, p. 63).

As explicaes detalhadas sobre a classificao de Diehl e Tatim (2004),
esto descritas no Apndice 1.

3.2 MTODO APLICADO NA PESQUISA

Nesta seo, apresenta-se uma descrio detalhada do mtodo aplicado na
pesquisa. Esta pesquisa composta por trs fases distintas de aes: anlise da
86

implantao, delineamento da pesquisa e aplicao da pesquisa em forma de
questionrio, conforme ilustrado na figura 19.

APLICAO DA PESQUISA DELINEAMENTO DA PESQUISA
ANLISE DOS DADOS
CLASSIFICAO DA
PESQUISA
VALIDAO COM GRUPO
DE DISCUSSO
ENVIO DO QUESTIONRIO
ELABORAO DE
QUESTIONRIO DE PESQUISA
ANALISE DA IMPLANTAO
IMPLANTAO DO MES
REVISO TERICA
DOCUMENTOS
TABULAO

Figura 19: Modelo utilizado na construo da pesquisa.

A classificao do mtodo de pesquisa mostrada na Figura 20, tomando-se
como base de orientao, os cinco propsitos relacionados por Diehl e Tatim (2004),
citado na seo 3.1.

Bases lgicas da investigao Fenomenolgico
Abordagem do problema Qualitativo
Objetivo geral Exploratria
Descritivo
Propsito Avaliao de resultados
Avaliao formativa
Proposio de planos
Procedimento tcnico Ex-post-facto
Figura 20: Classificao da pesquisa.

Base lgica de investigao: se caracteriza por ser fenomenolgico por ser
um estudo de observao dos acontecimentos da implantao do Sistema de
87

Execuo da Manufatura em tempo real (MES), relacionando com os fatores de
visibilidade das operaes, influncias sobre as pessoas e percepo sobre o valor
agregado ao negcio, alterando o ambiente tcnico e social.

Abordagem do problema: este trabalho se refere falta de controle no
processo industrial. Se caracteriza por ser pesquisa qualitativa onde os resultados
se baseiam na anlise das respostas do questionrio de avaliao e dos
comentrios do Grupo de Discusso. Na seo 3.3 descrito o mtodo de
elaborao do questionrio de avaliao.

Objetivo geral: se caracteriza por ser exploratrio, por tentar tornar mais
conhecido as dificuldades de implantao e aplicao do sistema de execuo da
manufatura (MES) combinado com o indicador OEE. Tambm se caracteriza por ser
descritivo, apresentando tcnicas de coleta de informaes sistematicamente
(questionrio, MES), bem como a apresentao do estudo por meio de uma
dissertao de mestrado.

Propsito: se caracteriza por contemplar trs tipos de pesquisa: i) avaliao
de resultados, por apresentar uma srie de resultados qualitativos entre uma
situao anterior e posterior implantao do MES; ii) avaliao formativa, por se
tratar de uma pesquisa que visa contribuir com o aperfeioamento de sistemas de
controle em produo discreta; iii) propsito de planos, que tem como um dos
principais objetivos dessa pesquisa solucionar, ou, propor novas opes de controle
de desempenho, visando melhorar a padronizao dos indicadores, dados e
informaes, para a tomada de deciso.
88

Procedimento tcnico: se caracteriza por ser ex-post-facto, por se tratar de
um estudo realizado depois dos fatos, neste caso, os resultados da implantao e
aplicao do MES na empresa estudada.

3.3 MTODO DE ELABORAO DO QUESTIONRIO

Para a fundamentao terica da abordagem do problema quanto s anlises
qualitativa e quantitativa, torna se necessria aprofundar-se na questo do processo
da coleta de dados por meio dos questionrios. A coleta de dados um processo
importante para garantir que a anlise dos resultados seja o mais preciso possvel e
que a interpretao seja plausvel. Segundo Diehl e Tatim (2004), existem diversas
ferramentas de coleta de dados que podem ser empregadas, sendo que devem ser
escolhidas e aplicadas pelo pesquisador, conforme o contexto. As informaes
podem ser obtidas por meio de pessoas consideradas fontes primrias, j que os
dados foram colhidos e registrados pelo prprio pesquisador. As principais formas
de coleta foram: observao, questionrio e entrevista.
No presente trabalho, foi utilizada a tcnica de questionrio, onde so
requeridas algumas consideraes para a elaborao do mesmo. Segundo Hill e Hill
(1998), o questionrio deve conter de dez a doze temas, onde cada um, seja
composta por uma ou duas perguntas. As perguntas podem ser abertas, fechadas
ou mltipla escolha. Perguntas abertas permitem ao informante responder
livremente. As perguntas fechadas, o informante escolhe uma resposta entre duas
opes; sim ou no. Nas perguntas de mltipla escolha, so fechadas, mas com
89

vrias opes de respostas (HILL e HILL, 1998). Ainda os mesmos autores afirmam
que a pesquisa deve ter um objetivo principal e um ou mais objetivos especficos. O
objetivo principal tem como finalidade testar a hiptese geral da pesquisa. Os
objetivos especficos servem para testar hipteses mais especficas. Este trabalho
tem como objetivo principal, analisar a implantao de um Sistema de Execuo da
Manufatura (MES). Os objetivos especficos so: comparar o sistema de controle
manual com o MES; avaliar seu uso relacionando com os fatores de sucesso da
empresa: qualidade, produtividade, desempenho operacional, custos, pontualidade,
desenvolvimento de processos, capacitao tcnica dos envolvidos, relacionamento
com o cliente e resultados gerais da empresa. O questionrio foi estruturado da
seguinte forma:
TEMA: ttulo do questionrio, objetivo e identificao do pesquisador.
PRIMEIRA PARTE: consistiu na coleta de dados sobre a pessoa pesquisada,
com uma pergunta de duas partes, do tipo aberta.
SEGUNDA PARTE: consistiu na coleta de informaes antes do MES, de
forma a obter percepes do sistema de controle manual que era utilizado antes do
MES. Foi composta de quatro perguntas abertas (perguntas 1 a 4). Esta parte do
questionrio se relaciona com o objetivo especfico de comparar os dois sistemas de
controle.
TERCEIRA PARTE: consistiu na coleta de informaes sobre a implantao
do projeto MES, composta de sete perguntas abertas (perguntas 5 a 11). Esta parte
do questionrio se relaciona com o objetivo principal desta dissertao, que coletar
informaes para avaliar a eficcia da implantao do MES.
QUARTA PARTE: consistiu em uma tabela de nove perguntas do tipo
fechada de mltipla escolha, com notas de percepo. Esta parte do questionrio se
90

relaciona com os objetivos especficos desta dissertao, que relacionar o uso do
MES com os fatores de sucesso da organizao: qualidade, produtividade,
desempenho operacional, custos, pontualidade, desenvolvimento de processos,
capacitao tcnica dos envolvidos, relacionamento com o cliente e resultados
gerais. A definio e escolha dos fatores de sucesso foram determinados em funo
dos indicadores principais da empresa, os quais eram a base do programa de
participao dos resultados, rentabilidade, fidelidade do cliente e clima
organizacional.
Na sequncia, sero descritas as perguntas de acordo com seu objetivo,
orientado para levantar respostas relacionadas aos objetivos dessa dissertao.
Pergunta 1: Como era o apontamento de produo antes do MES?
O objetivo da pergunta levantar situao sobre o sistema de controle de
produo que antecedeu o MES.
Pergunta 2: Qual sua percepo sobre o desempenho da produo e
montagem?
O objetivo dessa pergunta era extrair dos pesquisados o conhecimento
acerca dos indicadores de desempenho de maneira tcita.
Pergunta 3: Em sua opinio, os equipamentos de produo eram
utilizados adequadamente?
O objetivo dessa pergunta era extrair dos pesquisados o sentimento de valor
agregado dos recursos disponveis.
Pergunta 4: As perdas de produo e montagem eram identificadas e
tratadas de maneira a eliminar a(s) causa(s) raz(es)? Por favor, explique.
91

Essa pergunta foi elaborada para entender se os problemas eram tratados em
suas causas, obtendo informaes sobre a consistncia e eficcia das aes e como
os recursos eram utilizados.
Pergunta 5: Em sua opinio, o sistema de monitoramento foi implantado
de maneira adequada? Por favor, explique.
O objetivo desta pergunta foi obter uma resposta relacionada implantao.
Pergunta 6: Qual sua opinio sobre a medio da produo para
identificar as perdas, antes e depois do MES?
O objetivo desta pergunta foi obter do pesquisado as facilidades e
dificuldades de mensurar e priorizar os problemas.
Pergunta 7: O sistema simples de operar e til para a empresa?
O objetivo desta pergunta foi extrair dos pesquisados, duas caractersticas
importantes de um sistema MES, que so: simplicidade e utilidade.
Pergunta 8: Quais os benefcios que o sistema proporcionou na
empresa?
O objetivo desta pergunta foi captar os benefcios gerais com o uso da
ferramenta.
Pergunta 9: Na sua percepo, quem se beneficiou com o sistema?
O objetivo desta pergunta foi entender se o pesquisado sentiu que a
ferramenta MES era um projeto coletivo o qual beneficiaria todas as partes
interessadas (empresa, funcionrios, clientes, etc).
Pergunta 10: Recomendaria o uso do sistema em outras corporaes?
O objetivo dessa pergunta foi entender se o pesquisado disseminaria o
conhecimento a outras empresas, por acreditar na ferramenta.
92

Pergunta 11: O que faria de diferente para melhorar os benefcios do
sistema?
O objetivo dessa pergunta foi obter novas formas de agregar valor
ferramenta, visando melhorar seu uso.
O Quadro 5 ilustra a estrutura do questionrio com os objetivos da
dissertao.
Quadro 5: Estruturao do questionrio.
QUESTIONRIO PROPSITO OBJETIVOS DA DISSERTAO
1 Parte: pergunta aberta Informaes sobre o pesquisado. Classificar os pesquisados.
2 parte: perguntas abertas Coletar informaes sobre o
sistema de controle de produo
manual.
Especfico: comparar o controle de
produo manual com o MES.
3 parte: perguntas abertas Coletar informaes sobre a
implantao do MES.
Principal: avaliar a eficcia da
implantao do MES.
4 parte: perguntas fechadas Coletar dados relacionando
desempenho com o uso do MES.
Especfico: avaliar o MES com os
fatores de sucesso da empresa.

Foram enviados 30 questionrios em novembro de 2008 por correio
eletrnico, a um grupo de pessoas que participaram da implantao do MES, sobre
o tema da pesquisa: Com o sistema de monitoramento de produo em tempo real,
ficou mais simples e claro onde esto os problemas que afetam o desempenho da
organizao (Apndice 2). Destes, nove questionrios foram respondidos
(Apndices 3 a 11), representando 30% do total.
As pessoas que responderam ao questionrio representaram a maioria das
reas envolvidas do projeto e tambm da empresa, mas ficou abaixo das
expectativas quanto ao fato de apenas um operador de mquina ter respondido,
uma vez que um dos fatores crticos de sucesso era baseado na colaborao dos
operadores de cho-de-fbrica, que apontavam no MES manualmente.
93

Na Tabela 2, podem-se observar as funes que foram representadas na
devoluo do questionrio.

Tabela 2: Representatividade dos pesquisados por funo.
Funo Frequncia
Operador Mquina 1
Coordenador Produo 3
Analsta PCP 1
Supervisor Logstica 1
Engenheiro Vendas 1
Gerente Vendas 1
Gerente TI 1
Total 9

A representatividade dos pesquisados por setor que responderam a pesquisa
est representada na Tabela 3. Nota-se que o setor da produo foi melhor
representada formado por trs coordenadores de produo e um operador de
mquina, seguido por logstica (um supervisor e um analista de PCP) e comercial
(um gerente de vendas e um engenheiro de vendas) e ao final, TI (gerente).

Tabela 3: Representatividade dos pesquisados por setor.
Setor Frequncia
Comercial 2
Logstica 2
Produo 4
TI 1
Total 9

Para a anlise dos resultados, utilizou-se a tcnica Anlise e Interpretao
dos Resultados formulada por Tatim e Diehl (2004) que consiste em construir teorias
a partir do significado e das explicaes que os entrevistados atribuem aos eventos
94

pesquisados. Em linhas gerais, tanto na pesquisa qualitativa, quanto na quantitativa,
o processo de organizao dos dados pode ser resumido nas seguintes etapas: i)
Seleo: consiste na verificao detalhada dos dados coletados, a fim de detectar
erros, evitando informaes confusas e incompletas. ii) Classificao: consiste na
ordenao dos dados, de acordo com determinado critrio, os quais orientam sua
diviso de classes ou categorias. iii) Codificao: no caso do uso do mtodo
quantitativo, consiste na atribuio de smbolos (letras ou nmeros), a fim de
transformar os dados em elementos quantificveis para posterior tratamento
estatstico; iv) Representao: apresentao dos dados de forma que se facilite o
processo de inter-relao entre eles e sua relao com a hiptese ou pergunta da
pesquisa.
Ainda Tatin e Diehl (2004), afirmam que, uma vez sistematizados os dados e
submetidos s diferentes formas de tratamento, cabe ao pesquisador proceder sua
interpretao, buscando expressar o significado do material investigado e analisado
em relao aos objetivos estabelecidos na pesquisa, para ento elaborar as
recomendaes e as generalizaes permitidas.
Na anlise dos resultados em relao aos objetivos especficos e principal,
foram considerados os comentrios de um Grupo de Discusso, formado por
pessoas que responderam ao questionrio e que tambm, participaram do projeto
de implantao do MES. Este encontro foi realizado em maro de 2009, onde foi
apresentado os resultados da pesquisa e deste encontro surgiu novos dados sobre a
implantao e aplicao do MES.
95

4. CASO ESTUDADO: IMPLANTAO DO MES

O perodo que compreende o estudo inicia em 2007, com a implantao e
aplicao do MES. Em 2008, foi realizada uma pesquisa de avaliao do MES com
usurios do sistema. Termina em 2009, com a anlise, validao dos resultados com
os pesquisados e publicao do estudo. A empresa estudada de porte mdio, de
acordo com a classificao do BNDES (2008), com faturamento anual de oito
milhes de dlares, de capital misto nacional-alem. Situada na regio do Vale do
Paraba, na cidade de Taubat, SP. Sua produo de pequenos lotes sob
encomenda, onde possui 12 centros de usinagem CNC de 3 e 5 eixos, 10 bancadas
de ajustagem e 12 bancadas de montagem. O negcio principal da organizao de
fornecer prestao de servios em usinagem e montagem, o qual o cliente fornece a
matria-prima e recebe o produto acabado. O processo produtivo ilustrado na
Figura 21.
Recebimento de MP do cliente
Logstica
Inspeo da MP do cliente
Controle da Qualidade
Programao da Produo
PCP
Envio da Matria-Prima
Recebimento do Produto Acabado
Cliente
Corte
Usinagem/Montagem
Ajustagem
Produo
Inspeo Final 100%
Controle da Qualidade
Embalagem/Expedio
Logstica

Figura 21: Fluxograma do processo produtivo.

96

Em 2006 a empresa se encontrava em situao difcil devido insatisfao de
clientes e acionistas decorrente a atrasos e perdas. No dispunham de sistemas de
controle de produo e indicadores de desempenho, o acompanhamento das ordens
de produo no era realizado sistematicamente, no havendo visibilidade da
produo. Em algumas mquinas, o apontamento era realizado em formulrios de
papel e posteriormente, os dados transferidos em planilhas eletrnicas, sem uma
formatao padronizada.
Nesse contexto, a tomada de deciso era imprecisa e aleatria, pois a
sequncia da execuo das ordens de produo era realizada pelos operadores,
sendo que frequentemente, no representava o interesse do cliente e da empresa.
Neste trabalho, o sistema de apontamento de produo que antecedeu o MES ser
chamado de sistema manual, caracterizado, por utilizar-se de planilhas eletrnicas,
descontinuado, no padronizado, impreciso, sem interface com ERP, flexvel,
personalizado e baixo custo operacional.
No final de 2006, aprovou-se um projeto para um controle efetivo nos
processos produtivos, que permitisse a visibilidade das operaes em tempo real,
mensurar a utilizao dos ativos, identificar a rentabilidade dos servios, mostrar
tempos de paradas e perdas do processo, prover rastreabilidade das ordens de
produo e indicador de desempenho. Dessa forma, seria possvel maximizar o
retorno dos investimentos e aumentar a competitividade. Dentre opes estudadas
(controle manual pelos operadores, desenvolver um programa especfico no ERP
utilizado, criar uma funo de apontador de produo), o MES foi definido como a
ferramenta a ser utilizada, baseada nos fatores: conhecimento do sistema pela
Gerncia de Produo/Qualidade e Gerncia de TI; preparado para interface com o
ERP utilizado; facilidade de coleta e visibilidade das operaes; custo menor que
97

customizar o ERP para a funo de controle da produo. Nesse mesmo perodo, as
Gerncias de Produo-Qualidade e Tecnologia da Informao, se agruparam para
implantar o Sistema de Execuo da Manufatura, visando melhorar o controle das
operaes fabris.
Em janeiro de 2007, formou-se um comit tcnico, composto por dez
pessoas: operadores de mquina, montadores, ajustadores, tcnicos da qualidade,
analistas de informtica, programadores de produo e processos. Tambm o
sistema foi parametrizado junto ao ERP e ao gerenciamento da Manufatura (turnos,
mquinas, horrios, pessoas, etc.).
Em abril de 2007, o grupo multi-funcional foi treinado e qualificado para
operacionalizar o sistema e fornecer apoio tcnico aos operadores envolvidos. A
partir de maio de 2007 o sistema comeou a rodar, ou seja, os apontamentos
passaram a ser coletados por meio do MES.
Nos meses de junho, julho e agosto de 2007, foram coletados os dados das
mquinas e postos de trabalho e analisadas as informaes e relatrios fornecidos
pelo sistema.
Nesse perodo, foram definidas as metas de desempenho (Tabela 4). Em
setembro de 2007, foram analisados dados coletado das mquinas e elaborados
relatrios, definidos indicadores e anlise crtica do projeto. A Figura 22 ilustra as
fases de implantao.

98

Figura 22: Fases do projeto.

A empresa onde foi implantado este projeto tem um corpo gerencial,
profissionais provenientes dos setores: aeronutico, autopeas e energia. Com isso,
a implantao levou mais tempo, devido a diferentes formas de tratar os problemas
(em funo das experincias anteriores). Aps um perodo de dificuldades,
ocorreram trocas de experincia, por meio de diversos trabalhos em equipe, que
levaram ao entrosamento do grupo. certo dizer que em determinadas fases, teve-
se que redesenhar alguns processos a fim de garantir sua funcionalidade,
entendimento e eficincia das equipes de anlise de problemas.
O projeto foi controlado por meio de um documento que contemplava todos os
aspectos tcnicos e corporativos. O acompanhamento do projeto de implantao
consistiu em cinco etapas distintas: estratgia; execuo; planejamento; atividades e
concluso. O detalhamento da implantao est registrado no Anexo 1.

Junho a
Agosto 2007

Controle em
tempo real

Indicadores
Setembro 2007

Anlise crtica
da implantao
Maio 2007

Incio do
apontamento no
MES
Abril 2007

Treinamento
operacional
Janeiro a
Maro 2007

Criao Comit
Tcnico

Parametrizao
MES

Final 2006

Aprovao do
projeto

Gerncias
Produo & TI

99

4.1 INDICADORES

O trabalho de melhoria passa pela definio e entendimento dos indicadores
de produtividade pelos operadores e supervisores de produo. Neste projeto a
produtividade foi medida conforme modelo de composio de tempos do OEE.
No projeto da empresa, o indicador adotado para avaliar o desempenho da
produo refletiu na gesto da manufatura, ou seja, a eficincia dos recursos
geridos. A disponibilidade a medida que relaciona o tempo de produo do
equipamento contra o tempo de parada e/ou desvio da funo. Neste indicador,
mede-se a utilizao do equipamento durante o perodo de trabalho. Como
exemplos de improdutividade foram considerados: manuteno corretiva, preventiva,
setup, construo de ferramentas e dispositivos, entre outros.
O desempenho relaciona o tempo padro contra o real da operao. Neste
indicador, mede-se a velocidade da operao. Como exemplos de ineficincia, foram
considerados: falha de programa CNC, mquina com problemas, ferramenta
desgastada, operador em treinamento, retrabalho, entre outros.
A qualidade o indicador da relao do total de peas produzidas contra as
peas conforme. Neste indicador, mede-se a conformidade do processo. Como
exemplo da no qualidade, foram considerados: refugo com taxas acima do
estabelecido no processo, retrabalho e quebra de ferramenta. O OEE o produto do
fator da produtividade, eficincia e qualidade. Na Tabela 4, so mostradas as metas
estabelecidas por setor.

100

Tabela 4: Metas por setor.
META DISPONIBILIDADE DESEMPENHO QUALIDADE OEE
USINAGEM 85% 90% 99,3% 76,0%
MONTAGEM 90% 100% 99,3% 89,4%
AJUSTAGEM 90% 100% 100% 90,0%
PRODUO 88% 97% 100% 85%

A meta do OEE foi maior para a montagem e ajustagem, porque eram
processos manuais e por isso, seu desempenho dependia mais da habilidade e
destreza. Na usinagem, onde a tecnologia tem mais influncia, a meta do OEE foi
menor, porque havia fatores a serem considerados para o atingimento dos objetivos:
mquina, programa CNC, ferramenta, operador e dispositivo de fixao. Dessa
forma, com uma meta realizvel, promoveu nos operadores, uma conscincia de
que era possvel melhorar o desempenho.
Um dos fatores crticos para o sucesso do MES foi considerar desde o incio
da implantao, a participao efetiva dos funcionrios, principalmente da produo,
para garantir a veracidade das informaes inseridas. Foram realizados diversos
eventos que antecederam a implantao do software, com o objetivo de sensibilizar
as pessoas sobre a importncia de seu entendimento sobre o monitoramento para
identificar as perdas durante os processos produtivos. O enfoque do corpo diretivo
foi de criar e manter um ambiente de trabalho e um clima organizacional que
levassem a excelncia operacional, plena participao, ao crescimento pessoal e
da organizao. No total, foram investidas 350 horas em treinamento para todos os
envolvidos no projeto, com o intuito de garantir o mximo entendimento e
101

colaborao. Os treinamentos focaram os seguintes temas: OEE, TPM, Kaizen e
ferramentas da qualidade (Seo 2.6.2).

4.2 PARAMETRIZAO DO MES

A parametrizao do sistema foi pensada de tal forma a adequar a situao
existente dos processos, bem como para estar preparado para futuras incorporaes
de modo a garantir a integridade dos dados de todos os setores. Seguindo a
estrutura de processo da planta, o sistema tambm permitiu a criao da arquitetura
organizacional de gesto da manufatura. A Figura 23 ilustra o modelo da arquitetura
cadastrada no sistema.

FBRICA
AERO
USINAGEM
MQ. 1
MQ. 2
MQ. N
MONTAGEM
MONTADOR
1
MONTADOR
2
MONTADOR
N
AJUSTAGEM
AJUSTADOR
1
AJUSTADOR
2
AJUSTADOR
N
PETRO
USINAGEM
MQ. 1
MQ. 2
MQ. N
PLANTA INDUSTRIAL
REA
SETOR
RECURSO

Figura 23: Arquitetura do MES.

102

O nome da unidade de negcios ou planta industrial foi cadastrado em
primeiro nvel. A seguir foram inseridas as unidades de negcios, no caso, Aero
para usinagem aeronutica e Petro para o setor de petrleo. O setor representa os
processos industriais voltados a uma determinada rea de negcios. Na base da
estrutura, o sistema entende recursos como mquina ou homem, dependendo do
processo. Na usinagem, foram inseridos os centros de usinagem e na montagem e
ajustagem, o nmero da bancada (Tabela 5).

Tabela 5: Recursos produtivos.
CDIGO CENTRO DE TRABALHO TURNO SETOR UNIDADE Exporta para
o ERP (S/N)
M01 WOTAN M2 3 USINAGEM [H/P] S
M02 WOTAN V1L 3 USINAGEM [H/P] S
M05 WOTANV2L 3 USINAGEM [H/P] S
M06 WOTAN M2 3 USINAGEM [H/P] S
M07 MAZAK NEXUS 510C 3 USINAGEM [H/P] S
M08 DECKEL MAHO 60 3 USINAGEM [H/P] S
M09 DECKEL MAHO 100 3 USINAGEM [H/P] S
M10 MAZAK VORTEX 815 3 USINAGEM [H/P] S
M11 MAZAK VORTEX 1400 3 USINAGEM [H/P] S
M12 MAZAK INTEGREX 1060 3 USINAGEM [H/P] S
FC01 PINACLE FRESA CONVENCIONAL 2 USINAGEM [H/P] S
PR01 PRENSA EXCENTRICA 1 1 USINAGEM [H/P] S
PR02 PRENSA VIRADEIRA 1 1 USINAGEM [H/P] S
G01 GUILHOTINA 1 USINAGEM [H/P] S
SC01 SERRA CIRCULAR 2 USINAGEM [H/P] S
BA01 BANCADA AJUSTAGEM 2 AJUSTAGEM [H/P] S
BM01 BANCADA MONTAGEM 1 MONTAGEM [H/P] S
BS01 BANCADA SELAGEM 1 MONTAGEM [H/P] S
BS02 BANCADA SELAGEM 1 MONTAGEM [H/P] S

103

Em seguida, foram definidos e cadastrados no MES, os dados relativos ao
funcionamento da empresa, que foram: os recursos (produtivos), turnos vigentes,
tipos de paradas (Tabela 6), motivo de refugo e retrabalho (Tabela 7). Os cdigos
dos produtos, lista de materiais, roteiros de fabricao e tempo padro de fabricao
no seriam necessrios serem cadastrados, porque essas informaes seriam
coletadas automaticamente do ERP pelo MES.

Tabela 6: Motivos de parada.
GRUPO PROCESSO CDIGO DESCRIO CLASSIFICAO
1 Produo 01001 Reunio PP2 - PRODUO TEM INFLUNCIA
1 Produo 01002 Fabricao de Ferramental PP2 - PRODUO TEM INFLUNCIA
1 Produo 01003 Falta de Dispositivo PNP - PARADA NO PROGRAMADA
2 Comercial Diretoria 02001 Falta Material do Cliente PNP - PARADA NO PROGRAMADA
2 Comercial Diretoria 02002 Falta de Servio PP1 - PRODUO SEM INFLUNCIA
3 Processo 03001 Fabricao de Ferramental PP1 - PRODUO SEM INFLUNCIA
3 Processo 03002 Problema Processo PNP - PARADA NO PROGRAMADA
3 Processo 03003 Falta de Folha de Operaes PNP - PARADA NO PROGRAMADA
4 Logstica 04001 Falta de Ferramenta PNP - PARADA NO PROGRAMADA
4 Logstica 04002 Falta de Cadastro NF PNP - PARADA NO PROGRAMADA
5 Manuteno 05002 Limpeza de Mquina PP2 - PRODUO TEM INFLUNCIA
5 Manuteno 05003 Manuteno Corretiva PNP - PARADA NO PROGRAMADA
5 Manuteno 05004 Manuteno Preventiva PP2 - PRODUO TEM INFLUNCIA
6 PCP 06001 Falta de Ordem de Produo PNP - PARADA NO PROGRAMADA
6 PCP 06002 Falta de Programa CNC PNP - PARADA NO PROGRAMADA
7 SGQ 07001 Treinamento PP1 - PRODUO SEM INFLUNCIA
7 SGQ 07002 Auditoria PP1 - PRODUO SEM INFLUNCIA
8 Qualidade 08001 Aguardando Inspeo PP2 - PRODUO TEM INFLUNCIA
8 Qualidade 08002 Comunicado Geral PP2 - PRODUO TEM INFLUNCIA
8 Qualidade 08003 Falta de Instrumento de medio PNP - PARADA NO PROGRAMADA
9 RH 09001 Comunicado Geral PP2 - PRODUO TEM INFLUNCIA
9 RH 09002 Treinamento PP2 - PRODUO TEM INFLUNCIA
9 RH 09003 Assemblia PP1 - PRODUO SEM INFLUNCIA
10 TI 01001 Comunicado Geral PP1 - PRODUO SEM INFLUNCIA
10 TI 01002 Falta de Programa CNC PP1 - PRODUO SEM INFLUNCIA
10 TI 01003 Problema no PC PNP - PARADA NO PROGRAMADA

104

Tabela 7: Motivos de refugo e retrabalho.
CDIGO GRUPO CDIGO DESCRIO
A DIMENSIONAL A01 ALTURA ABA FORA ESPECIFICADO
A DIMENSIONAL A05 Chanf ro fora do espec.
A DIMENSIONAL A06 Comprim. Fora do espec.
B FURO B02 Furo cai no raio
B FURO B08 Furos desalinhados
B FURO B09 Dimetro do f uro fora da t olerncia
C APARNCIA/ACABAMENTO C01 Afundamento / deform. / amassada
C APARNCIA/ACABAMENTO C20 Marcas de ferramentas
C APARNCIA/ACABAMENTO C31 Tipo de acabamento errado
D ESTRUTURAL D02 Entrada anormal de f erramenta
D ESTRUTURAL D07 Trinca
E CONFIGURAO E06 Peas trocadas
E CONFIGURAO E09 Pea f altando detalhe ou incompl.
E CONFIGURAO E16 Documentao incompleta
F IDENTIFICAO F01 Identificao danificada
F IDENTIFICAO F02 Identificao errada
H MATERIAL H07 Dimenso de corte fora do espec.
H MATERIAL H10 Material errado
H MATERIAL H21 Dobra
K MONTAGEM K01 Desalinhamento
K MONTAGEM K03 Folga
K MONTAGEM K11 Pea conf. desenho, porm no monta
L TRATAMENTO TERMICO E SUPERFICIAL L20 Tratamento superficial inadequado
L TRATAMENTO TERMICO E SUPERFICIAL L25 Proteo anti-corroso soltando
M ROSCAS M13 FALTA DE ROSCA
N SELAGEM N10 TIPO ERRADO DE SELAGEM
P PRENDEDORES E REBITES P02 Acabamento superficial ruim
P PRENDEDORES E REBITES P03 Dimenso prended./ rebites fora do espec.
P PRENDEDORES E REBITES P12 Tipo de prendedor errado

Para a manuteno e gerenciamento do MES, foi necessrio o cadastramento
de usurios do sistema, classificados de acordo com sua responsabilidade no
acesso e alterao de parmetros. Por exemplo, para o administrador do sistema, o
acesso ao programa era amplo, para o coordenador de produo, acesso para
edio de dados apontados, adio e/ou excluso de recursos (pessoas ou
mquinas), a apontamento de paradas, entre outros. Para o operador, as funes de
apontamento de produo eram suficientes para a coleta de dados e consulta de
informaes.

105

4.3 VISIBILIDADE

A partir da utilizao do MES que comeou em 14 de maio de 2007, o sistema
disponibilizou os dados permitindo que o acompanhamento e decises fossem
executados de maneira integrada. O fluxo de informao foi originado dos dados
coletados durante as atividades produtivas e compartilhada a todo o momento a
operadores, superviso e gerncia. Neste perodo, o objetivo principal era voltado
para o treinamento operacional de todos os envolvidos. Assim sendo, os dados
referentes ao desempenho, no foram considerados, pois era necessrio que todos
se familiarizassem com a nova forma de apontamento da produo. Para
acompanhar as dificuldades e resolver os problemas e dvidas que surgiram, o
gerente da produo trabalhou durante duas primeiras semanas no posto de
apontamento, permitindo prestar melhor assistncia aos usurios.
A Figura 24 mostra um sintico da situao dos recursos em 28 de maio de
2007.

Figura 24: Sintico dos equipamentos no Monitoramento da Produo. Fonte: MES.

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O sintico permitiu a visualizao completa dos recursos e a situao do
momento e do histrico. A partir de ento, tomava-se decises que melhoraram a
utilizao dos recursos, ficando mais fcil, pois no se perdia tempo em coletar as
informaes, pois j estavam disponveis. Antes da utilizao do MES, o tempo entre
a coleta das informaes e uma anlise chegava a ser superior a 48 horas. Em
outros casos, muitas informaes se perdiam.
O MES tambm proporcionou dados relevantes e interessantes que
motivaram as equipes a melhorar seus resultados, pois se tornou muito simples
verificar o desempenho por meio de relatrios. Os postos de apontamento
transformaram-se em locais de acompanhamento, devido a curiosidade dos
funcionrios em relao ao seu desempenho. Persistncia, senso de propsito e
comprometimento so qualidades ou traos essenciais dessa nova perspectiva
(REIS, 2003).
Segundo Correa e Miranda (2008), os quais elaboraram um trabalho de
concluso de curso de engenharia de produo, onde um dos elaboradores fizera
parte da equipe que participou desta implantao, afirmaram que:
O projeto em questo colabora muito com o desenvolvimento
profissional dos funcionrios, pois necessrio conhecer
tecnicamente os materiais e os processos nos quais eles esto
envolvidos, aplicar tcnicas estatsticas, desenvolver o lado
observador, participar das atividades, exporem suas opinies. Este
projeto bom para a empresa, pois ganha-se em produtividade,
aumento de competitividade, qualidade dos servios e dos produtos,
reduo de custos, aumenta o trabalho em equipe e encoraja os
funcionrios. E para os funcionrios vale o prazer de participar e
expor suas opinies sobre os processos que esto ocorrendo na
empresa, a criatividade encorajada por todos, o valor humano
reconhecido, a relao entre as pessoas melhora e a barreira entre
departamentos so eliminados pois todos tem que trabalhar juntos.
(CORREA; MIRANDA, 2008, p. 7).

107

4.4 INFLUNCIA DO MES NO CONTROLE DE QUALIDADE

O MES influenciou o sistema de gesto do controle de qualidade na
organizao, devido a proporcionar uma viso global dos processos e permitir
identificar e eliminar as perdas. No perodo que antecedeu a implantao do MES, a
empresa no dispunha de base de dados prpria, sendo que as informaes sobre
problemas de qualidade eram fornecidas pelo principal cliente (empresa fabricante
de aeronaves brasileira).
Foi realizada uma anlise crtica da gesto do controle de qualidade, que
serviu para detectar algumas falhas, tais como: a no contemplao de outros
clientes da empresa nos indicadores de qualidade; dependncia do cliente de
informar sobre os problemas, foco em aes corretivas, fragmentao das
informaes, registros com erros, falta de sistemtica de anlise das causas e
seguimentos das aes, entre outros.
Decidiu-se que seria necessrio revisar os registros da no qualidade e criou-
se um banco de dados nico, o qual conteria todas as informaes necessrias e
padronizadas da empresa, sobre tudo que fosse relacionado a no-qualidade.
A base de dados foi revisada, considerando todos os clientes, produtos e
problemas a partir de ento. O prximo passo foi de elaborar relatrios gerenciais de
qualidade, aplicando o Grfico de Pareto (HANSEN, 2006), detectou-se que 80%
das causas de refugo se concentravam em erros operacionais e de processo. Uma
vez feito o diagnstico da situao atual, foi elaborado um plano de ao setorial
referente problemas existentes na organizao determinando-se as prioridades,
visando implantar aes para a soluo dos mesmos.
108

No caso da organizao, foi criado um grupo chamado de Grupo de Anlise
de Produtos No Conforme, que visava verificao das causas de refugos de
produtos e relacionava seus defeitos a problemas, aes de conteno, correo e
preveno. Esse grupo foi baseado nos Crculos de Controle da Qualidade,
mencionado na Seo 2.6.2. De posse das informaes, houve uma tratativa de
comunicao eficiente onde todos puderam contribuir, participando de reunies
tcnicas, projetos de melhoria contnua (Kaizen), atividades ligadas produtividade,
eficincia e qualidade.
A dinmica empregada possibilitou as equipes do Controle da Qualidade e do
Comit Diretivo atuarem de forma integrada no projeto de melhoria da qualidade
total e que cada gestor de rea fosse o responsvel pelas aes de seus respectivos
departamentos e processos. Foram ainda estabelecidos os seguintes indicadores de
desempenho com o foco na qualidade;

Refugo interno usinagem;
Refugo interno montagem;
Refugo interno chapa;
Refugo de fornecedores;
Quebra de ferramentas;
Causas de No conformidade;
Nmero de Produto No Conforme.

O Grupo de Anlise de Produtos No Conforme passou a se reunir trs vezes
por semana, para analisar as causas de refugo ocorrido durante a semana. Esse
grupo tcnico era composto por membros da equipe da produo, controle da
109

qualidade, processos e manuteno. Foram utilizadas as seguintes ferramentas da
qualidade: Diagrama de Ishikawa, SDCA, Grfico de Pareto, PDCA e 5W2H (Seo
2.6.2).
O incio das anlises de problemas originado a partir de um fluxo de
informaes e aes que estabelecem as relaes das aes para a soluo do
problema. O fluxo foi definido como:
Abertura de relatrio de no conformidade do produto: devem-se
preencher todos os campos necessrios para facilitar a anlise.
Algumas informaes so obrigatrias para o preenchimento do
relatrio: cdigo do produto, operador, turno, no-conformidade, causa
provvel, quantidade. Outras informaes que se julgarem importantes
poderiam ser acrescidas;
Convocao de reunio de anlise e soluo de problemas envolvendo
departamentos da produo, qualidade e processo. Em alguns casos,
a manuteno convidada a participar;
Elaborao da anlise da Causa e Efeito;
Determinao da(s) causa(s) provvel(is) passando pelos elementos:
mquina, mtodo, material, medio, meio ambiente e por ltimo, mo-
de-obra. O fator mo-de-obra foi deliberadamente deixado por ltimo
para direcionar a anlise pelos outros elementos do processo;
Levantamento de evidncias objetivas das falhas para eleger ou
eliminar causas identificadas na anlise;
Definio do plano de ao para eliminao da causa raiz, onde consta
atividade, responsvel, prazo e desenvolvimento;
Reunies de acompanhamento das aes;
110

Definio para verificao da eficcia das aes;
Verificao da eficcia;
Validao da eficcia ou rodar novamente o ciclo PDCA para revisar
aes.

Dessa forma, procurava-se fechar o ciclo da falha, onde a eficcia seria a
medida do sucesso das aes. Acreditou-se que as ferramentas empregadas,
equipe motivada e qualificada, apoio da alta administrao, esforos integrados e
viso compartilhada dos objetivos estratgicos, aumentaram a produtividade por
meio da diminuio das perdas em refugo e retrabalho.
A aplicao cotidiana do Diagrama de Causa e Efeito se tornou uma
ferramenta poderosa para melhorar a capacidade das equipes e identificar causas
de no conformidades. Essa habilidade de anlise empregando mtodo cientfico
melhorou a percepo das pessoas quanto a atos e processos falhos, possibilitando
agregar valor de conhecimento em produtos que se encontraram na fase de
desenvolvimento, propiciando processos mais seguros. Buscou-se garantir a eficcia
da implantao pela combinao da aplicao de ferramentas da qualidade aliado
com um banco de dados simples das causas identificadas e um plano de ao
ligado s aes corretivas e preventivas com intenso gerenciamento de seguimento
das aes.
A anlise da causa, o desdobramento do Diagrama de Causa e Efeito com
um plano de ao, melhorou a capacidade de planejamento e execuo da equipe,
dando mais agilidade na implantao de aes mais consistentes e eficazes.
Tambm levou a melhoria do trabalho de equipe e inter-equipes, como contribuio
para um melhor clima organizacional e profissional.
111

4.5 RESULTADOS OPERACIONAIS

Foram analisados os dados coletados no MES referentes ao perodo de
01/06/07 a 31/07/07 no setor de usinagem de peas para aeronaves. Na Figura 25,
pode-se verificar a evoluo da disponibilidade do setor, onde aumentou de 60%
para 65%. Foram 5 pontos percentuais positivos em 60 dias de monitoramento.

Figura 25: Grfico de disponibilidade da usinagem. Fonte: MES.

Na Tabela 8, mostra-se um resumo dos indicadores deste mesmo perodo e
setor. A qualidade do setor aumentou de 98% em junho, para 100% em julho de
2007, sendo considerado muito satisfatrio. A utilizao dos equipamentos deste
mesmo setor aumentou de 75% em junho de 2007, para 83% em julho do mesmo
ano. A eficincia aumentou de 21% para 30%, demonstrando que os tempos
padres estabelecidos nos roteiros estavam mal estimados. O sistema mostrou que
112

todos os tempos padres necessitaram revises para refletir a realidade da
produo. O indicador de OEE aumentou de 12% para 20%, baixo devido o
indicador de desempenho, mas mostrou uma melhora, devido principalmente ao
aumento da disponibilidade dos equipamentos.

Tabela 8: Indicadores de desempenho da usinagem. Fonte: MES.
USINAGEM - A jun/07 jul/07
QUALIDADE 98% 100%
UTILIZAO 75% 84%
EFICINCIA 21% 30%
OEE 12% 20%

Em termos de melhoria da utilizao dos equipamentos na usinagem, a
Tabela 9 mostra os resultados coletados no perodo de junho a agosto de 2007.
Pode-se verificar que a utilizao dos equipamentos aumentou de 59% em
junho de 2007, para 68% em agosto do mesmo ano. Com menos horas disponveis,
o aproveitamento do tempo dos equipamentos elevou em 9 pontos percentuais, o
que uma melhora significativa de ter sido alcanado, considerando o espao de
tempo e a complexidade da operao. A diferena de turnos a menos, significou que
a empresa teria 2400 horas disponveis, o qual permitiu a criao de uma clula de
produo direcionada a novos negcios, no caso, o setor petrolfero.
Essa disponibilidade era importante ser atingida, devido fazer parte da
estratgia da empresa de diversificar a carteira de clientes para diminuir a
dependncia de um cliente que representava 95% do faturamento.

113

Tabela 9: Resultado de utilizao da usinagem. Fonte: MES.
DISPON.
[H]
TRAB.
[H] UTILIZAO
DISPON.
[H]
TRAB.
[H] UTILIZAO
DISPON.
[H]
TRAB.
[H] UTILIZAO
M01 - WOTAN M2 558 374 67% 435 360 83% 320 256 80%
M02 - WOTAN V1L 542 374 69% 415 283 68% 308 250 81%
M03 - WOTAN V2L 490 196 40% 443 267 60% 364 303 83%
M04 - WOTAN V1L 480 325 68% 418 380 91% 309 211 68%
M05 - WOTAN V2L 476 384 81% 395 302 76% 371 336 91%
M06 - WOTAN M2 466 323 69% 406 311 77% 280 200 71%
M07 - MAZAK VCN 510 494 353 71% 440 293 67% 281 139 49%
M08 - DMG DMU60T 438 230 53% 423 216 51% 314 224 71%
M09 - DMG DMU100P 631 460 73% 531 403 76% 296 52 18%
M10 - MAZAK VORTEX 815 539 376 70% 435 283 65% 399 342 86%
M11 - MAZAK VORTEX 1400 549 371 68% 510 434 85% 432 327 76%
M12 - MAZAK INTEGREX 407 93 23% 313 13 4% 266 77 29%
M13 - DMG DMC165 460 3 1% 202 1 0% 225 137 61%
FRESA CONVENCIONAL 192 113 59% 196 108 55% 157 74 47%
TOTAL 6722 3975 59% 5562 3654 66% 4322 2928 68%
jun/07 jul/07 ago/07
RECURSO

A quantidade de horas trabalhadas do setor reduziu em 26,34%. Esse nmero
demonstra que ao apontar as horas reais trabalhadas, constatou-se que a usinagem
gastava menos horas para se produzir a mesma quantidade de peas em um
mesmo perodo. Impactou em reduo de horas extras e aumento da produtividade.
Esse resultado demonstrou que em pouco tempo, sob uma nova forma de
controle, a utilizao dos equipamentos melhorou significativamente.

114

5. ANLISE DOS RESULTADOS

Nesse captulo, apresentam-se os resultados da pesquisa de campo,
levantados por meio de questionrios. Para a anlise, utilizou-se a tcnica Anlise e
Interpretao dos Resultados (Seo 3.3). Inicialmente foi realizada a anlise das
respostas referente s perguntas abertas (qualitativo) relacionadas avaliao da
implantao do MES e comparao com o sistema manual (planilha eletrnica).
Na sequncia so discutidas as respostas consolidadas das perguntas
fechadas, relacionadas aos fatores de sucesso da empresa. No final do captulo, so
relacionados os objetivos da dissertao com os resultados da pesquisa e
comentrios do Grudo de Discusso.

5.1 QUESTIONRIO ABERTO

Na pesquisa qualitativa, feita a analise das respostas e consideraes, com
o foco em dois objetivos: comparar os mtodos de controle de produo: manual x
MES; avaliar a implantao do MES na organizao, sob o ponto de vista dos
pesquisados. Duas fontes de dados foram utilizadas: questionrios (Apndices 3 a
11) e consideraes da apresentao dos resultados ao Grupo de Discusso.
A seguir, sero apresentadas as respostas, referente o perodo que
antecedeu a implantao do MES, onde era utilizado o sistema de controle manual.
Essas perguntas esto relacionadas com um dos objetivos principais desta
dissertao, que compara o sistema de apontamento de produo manual com o
MES.

115

Pergunta 1: Como era o apontamento de produo antes do MES?
As respostas variaram, sendo que parte dos entrevistados respondeu que no
havia sistema de apontamento, outra parte respondeu que os dados eram
apontados em planilhas eletrnicas. Ainda outros responderam que os
apontamentos eram realizados no sistema de informaes gerenciais. Conclui-se
que o sistema que antecedeu o MES era pouco conhecido e incompleto.
Durante a reunio com o Grupo de Discusso, levantou-se que no havia um
sistema de coleta de dados. O desempenho era baseado na percepo de cada um.
Era difcil operacionalizar o apontamento. A forma de apontamento variava de
operador a operador, no havia disciplina para preencher os dados, existiram vrias
tentativas de sistematizar a coleta de dados, mas fracassaram. Conclui-se que no
havia um padro de apontamento e que o sistema de controle era impreciso.

Pergunta 2: Qual sua percepo sobre o desempenho da produo e
montagem?
A anlise das respostas leva a entender que de maneira predominante, todos
tinham a percepo de que o desempenho era baixo, desconhecido e de difcil
medio. O Grupo de Discusso comentou que o desempenho era desconhecido,
sem parmetros, sem padro. Conclui-se que os padres de desempenho eram
imprecisos e em alguns casos, inexistentes.

Pergunta 3: Em sua opinio, os equipamentos de produo eram
utilizados adequadamente?
Dos nove questionrios respondidos, oito responderam categoricamente que
os equipamentos no eram usados adequadamente. Citaram perdas de tempo
116

devido falta de planejamento, horas perdidas com setup, etc. O Grupo de Discusso
acrescentou que antes do MES, no se sabia onde atuar nos problemas, a mo-de-
obra e equipamentos eram subutilizados, perdia-se muito tempo em atividades que
no agregavam valor. Por exemplo: o operador de mquinas retirava o cavaco e
levava para a caamba de sucata, buscavam matria-prima, montavam as
ferramentas, entre outras, sendo que essas atividades eram consideradas normais
serem feitas pelo operador de mquina. Conclui-se que a utilizao dos recursos
produtivos era baixa, devido a excesso de paradas e falta de gesto sobre paradas.

Pergunta 4: As perdas de produo e montagem eram identificadas e
tratadas de maneira a eliminar a(s) causa(s) raz(es)? Por favor, explique.
Analisado as respostas dos pesquisados, percebe-se que a sistemtica de
soluo de problemas no era direcionada s causas, pois no havia informao
com qualidade para embasar a anlise. O Grupo de Discusso comentou que antes
do MES, o controle de qualidade no analisava as causas de refugo, tendo o foco
apenas na reposio da pea. Em relao a retrabalho, havia aes para reduzir ou
eliminar as causas. A responsabilidade de responder aos relatrios de no-
conformidade do cliente era de um coordenador de produo, no conseguia
analisar as causas, porque era feita individualmente. Conclui-se que os problemas
voltavam a ocorrer, tornando o processo instvel e ineficaz.

Pergunta 5: Em sua opinio, o sistema de monitoramento foi implantado
de maneira adequada? Por favor, explique.
Dos nove pesquisados, cinco afirmaram que o projeto foi bem implantado e
consideraram o processo bem desenvolvido. As respostas dos outros quatro
117

pesquisados, levam a percepo de que o projeto de implantao teve algumas
falhas, passando por falta de uma visita em uma empresa que se utilizava o MES,
desconhecimento da ferramenta por quase a totalidade dos envolvidos, a
complexidade da ferramenta, que requer rigor na operao, entre outros. Essas
observaes serviro como referncia para evitar que essas falhas possam ocorrer
em outros projetos similares. O Grupo de Discusso explicou que em relao ao
benchmarking, seria mais interessante que se realizasse depois de se familiarizar
com o MES. Dessa forma, o benchmarking seria mais til, pois haveria massa crtica
de conhecimento do sistema e de sua aplicao. Ressaltaram que a auto-estima das
pessoas aumentou, pois muitos passaram a ter contato com o computador, ao
apontar os dados. Conclui-se que a implantao foi eficaz, mas que a falta de uma
visita em uma empresa que estaria utilizando o MES, antes da implantao,
dificultou o entendimento prvio do sistema.

Pergunta 6: Qual sua opinio sobre a medio da produo para
identificar as perdas, antes e depois do MES?
Evidenciou-se que antes do MES, no havia uma mensurao do problema e
nem direcionamento. Com o MES, a visibilidade das perdas foi facilitada, bem como
sua mensurao, permitindo priorizar os esforos de acordo com a importncia. O
Grupo de Discusso comentou que antes do MES, no conseguiam ver o que
ocorria na produo. Havia muitos problemas e vrias frentes de trabalho,
dispersando os esforos. Como no sabiam priorizar, escolhiam um problema e
tentavam resolver, mas sem direo. Depois do MES, priorizar os problemas ficou
fcil, pois o sistema mostrava, por meio dos relatrios e indicadores. Conclui-se que
118

o MES forneceu uma visibilidade e direcionamento que tornou a gesto mais eficaz
e eficiente.

Pergunta 7: O sistema simples de operar e til para a empresa?
As respostas dos pesquisados convergiram nestes aspectos, pois todos
reconheceram que o sistema era simples de operar e de grande utilidade,
sustentado por treinamentos de qualificao do MES. Para o Grupo de Discusso, o
MES uma ferramenta simples, poderosa e til por causa da visibilidade que
proporciona aos gestores. Tambm considerada muito importante para a empresa,
por ser valorizado pelos clientes. O MES deixou de ser utilizado em setembro de
2007 e foi retomado a partir de maio de 2008, por determinao da diretoria. Como o
treinamento dos usurios-chave havia sido bem realizado, a retomada foi tranquila.
Conclui-se que o MES uma ferramenta que facilita a gesto da produo, por ser
simples, til e reconhecida pela direo, usurios e clientes.

Pergunta 8: Quais os benefcios que o sistema proporcionou na
empresa?
Evidenciou-se por meio do questionrio e do Grupo de Discusso, que os
benefcios foram: agilidade, monitoramento em tempo real, identificao da causa-
raiz, indicadores, reduo de desperdcio, visibilidade, rpida interveno dos
responsveis nos problemas, estratificao das paradas, histrico, integrao,
informaes, dados estatsticos, facilidade para tomada de deciso, controle total da
produtividade, melhoria da pontualidade, melhoria da eficincia, fortalecimento do
esprito de equipe, melhor planejamento de frias, entre outros. Conclui-se que o
sistema impactou positivamente na empresa.
119

Pergunta 9: Na sua percepo, quem se beneficiou com o sistema?
A anlise das respostas e explanao do Grupo de Discusso levou a
concluso de que o MES beneficiou a empresa, funcionrios e clientes. A empresa
por causa do aumento da satisfao dos clientes e reduo de custos. Os
funcionrios devido aos novos conhecimentos adquiridos (OEE, MES, ferramentas
da qualidade, estratgia). Os clientes decorrente do cumprimento dos prazos e
acompanhamento dos pedidos.

Pergunta 10: Recomendaria o uso do sistema em outras corporaes?
O resultado das respostas o evidenciou que o MES obteve aprovao total e
que recomendariam o sistema para outras empresas. Conclui-se que a
confiabilidade do MES junto aos usurios alta.

Pergunta 11: O que faria de diferente para melhorar os benefcios do
sistema?
A anlise das respostas leva a considerar que a ferramenta MES deve ter
suas informaes mais divulgadas no cho-de-fbrica, promover treinamento e
capacitao contnua, intensificar a conscientizao do objetivo principal de
identificar perdas e estender a mesma a outros processos da empresa que no
sejam somente produtivos. O Grupo de Discusso comentou que cada empresa tem
sua especificidade e que cada projeto de implantao tem de ser muito bem
estudado para o entendimento de todos. Recomendariam que o MES fosse
manuseado por um especialista, com dedicao exclusiva, de modo a manter o
sistema ntegro.

120

5.2 QUESTIONRIO FECHADO

Na pesquisa quantitativa, a Figura 26 mostra os dados consolidados da parte
do questionrio fechado, onde se avalia a contribuio do MES na organizao, sob
o ponto de vista dos pesquisados (Apndices 3 a 11).

O MES contribuiu para a melhoria da(o)...
Muito
Pior
Pior Indiferente Melhor
Muito
melhor
Qualidade? 0% 0% 33% 56% 11%
Produtividade? 0% 0% 0% 56% 44%
Desempenho? 0% 0% 0% 56% 44%
Custo? 0% 0% 22% 56% 22%
Pontualidade? 0% 0% 0% 44% 56%
Desenvolvimento dos processos de engenharia de manufatura? 0% 11% 33% 44% 11%
Capacitao tcnica dos envolvidos? 0% 0% 33% 56% 11%
Relacionamento com os clientes? 0% 0% 11% 67% 22%
Resultado global da empresa? 0% 0% 0% 89% 11%

Figura 26: Consolidao das perguntas fechadas.

Com a consolidao dos dados da pesquisa e combinado com os
comentrios do Grupo de Discusso, fica evidenciado que os fatores de sucesso da
empresa melhoraram significativamente com o uso do MES. Acrescenta-se
melhoria desses fatores: o envolvimento gerencial para priorizar e decidir e controlar
as aes, utilizao das ferramentas da qualidade, histrico de dados, auxlio na
orientao dos esforos, entre outros. Em seguida, sero descritos as anlises de
cada fator de sucesso.

Qualidade: 56% dos pesquisados responderam que o MES contribuiu com a
melhoria da qualidade e 11% responderam que a qualidade melhorou muito. Isso
significa que 67% dos entrevistados sentiram que a qualidade dos produtos teve
uma melhora com o uso do MES. A Figura 27 mostra o resultado.
121

11%
56%
33%
0% 0%
0%
20%
40%
60%
80%
100%

Figura 27: Contribuio do MES com a qualidade.

Produtividade: a pesquisa apontou que o MES contribuiu de maneira
significativa, obtendo a avaliao de 56% melhor e 44% muito melhor. A
percepo dos pesquisados est alinhado com os indicadores de produtividade das
mquinas. A Figura 28 mostra o resultado.

44%
56%
0% 0% 0%
0%
20%
40%
60%
80%
100%

Figura 28: Contribuio do MES com a produtividade.

Desempenho: de acordo com a pesquisa, o MES contribuiu de maneira
significativa para a melhoria do desempenho, sendo que segundo a avaliao, 56%
122

responderam que o desempenho ficou melhor e 44% muito melhor. A Figura 29
mostra o resultado.

44%
56%
0% 0% 0%
0%
20%
40%
60%
80%
100%

Figura 29: Contribuio do MES com o desempenho.

Custo: segundo a avaliao dos pesquisados, o MES contribuiu de maneira
significativa para a melhoria dos custos, obtendo uma pontuao de 78% somando
as avaliaes de melhor e muito melhor. A Figura 30 mostra o resultado.

22%
56%
22%
0% 0%
0%
20%
40%
60%
80%
100%

Figura 30: Contribuio do MES com o custo.

Pontualidade: de acordo com a pesquisa, o MES contribuiu para a melhoria
da pontualidade, que indica a percepo dos pesquisados sobre o prazo de entrega.
123

Esses prazos representam a diminuio sistemtica e gradativa dos atrasos entre
um processo de produo e outro, reduzindo o tempo total de processamento do
produto, desde o pedido at a entrega. O Grupo de Discusso acrescentou que
tambm melhorou a disciplina dos operadores. A Figura 31 mostra o resultado.

56%
44%
0% 0% 0%
0%
20%
40%
60%
80%
100%

Figura 31: Contribuio do MES com a pontualidade.

Desenvolvimento dos processos de engenharia de manufatura: a
pesquisa demonstrou que 44% dos pesquisados avaliaram que os processos
melhoraram e 11% responderam que melhorou muito com o uso do MES. Essa
competncia muito importante porque a base da competitividade do negcio.
Nessa rea, o roteiro de fabricao, custo, tempos, mtodos, tecnologia aplicada,
so desenvolvidos. A eficincia e eficcia da produo tm uma dependncia forte,
pois um processo muito bem desenvolvido resulta em sucesso em toda a operao.
O Grupo de Discusso afirmou que houve e ainda persistia uma forte resistncia por
parte da engenharia em melhorar os roteiros de produo, utilizando-se da base de
dados do MES. Conclui-se que a engenharia de processos no aplicou o MES para
desenvolvimento de processos. A Figura 32 mostra o resultado.

124

11%
44%
33%
11%
0%
0%
20%
40%
60%
80%
100%

Figura 32: Contribuio do MES com o desenvolvimento dos processos.

Capacitao tcnica dos envolvidos: evidenciou-se que o MES contribuiu
para a melhoria da capacitao tcnica das pessoas. Devido ao maior rigor dos
controles, procedimentos, padronizao e entendimento dos indicadores, objetivos,
falhas, causas, acesso a informaes, sinergia e treinamentos, as pessoas dos
diversos setores, principalmente os da produo, adquiriram mais conhecimento e
conscincia do negcio e dos processos. Conclui-se que o MES estimula o
crescimento da capacitao tcnica dos envolvidos. A Figura 33 mostra o resultado.

11%
56%
33%
0% 0%
0%
20%
40%
60%
80%
100%

Figura 33: Contribuio do MES com a capacitao tcnica dos envolvidos.

125

Relacionamento com os clientes: fator que foi bem avaliado, de acordo com
os pesquisados se refere ao relacionamento com o cliente, pois somados os
quesitos melhor e muito melhor, chega-se a um ndice de 89% de evoluo. Isso
significou menor tenso no relacionamento entre os clientes e a rea comercial, em
parte, explicado pela reduo dos atrasos, que permitiu que os prazos de entregas
fossem cumpridos. O Grupo de Discusso afirmou que os clientes aprovaram o MES
devido melhoria da pontualidade e acompanhamento dos servios. Tambm
influenciou novos clientes, devido segurana que o sistema passa, em relao a
cumprimento dos prazos. Conclui-se que houve uma melhora da satisfao dos
clientes. A Figura 34 mostra o resultado.

22%
67%
11%
0% 0%
0%
20%
40%
60%
80%
100%

Figura 34: Contribuio do MES com o relacionamento com os clientes.

Resultado global da empresa: na avaliao dos pesquisados, o MES
contribuiu de maneira significativa para a melhoria do resultado global da empresa.
Nos resultados gerais, considera-se os efeitos positivos relacionados diminuio
de retrabalho, visibilidade dos acontecimentos, facilidade de obter dados, melhoria
dos prazos de entrega, reduo de tempo de processo, indicadores justos e
objetivos, a participao de todas as pessoas, a sinergia entre departamentos, entre
126

outros fatores. Permitiram uma evoluo positiva nos resultados financeiros e
tcnicos da empresa. O Grupo de Discusso acrescentou que atualmente todos tem
visibilidade, o resultado imediato, melhor concentrao dos esforos, a anlise o
desempenho passou a ser simples, atuar nas causas ficou mais objetivo. Afirmaram
tambm que o apoio da alta administrao foi importante para o projeto e que houve
muita quebra de paradigmas. Conclui-se que a aplicao do MES elevou a empresa
a operar em uma situao mais favorvel. A Figura 35 mostra o resultado.

11%
89%
0% 0% 0%
0%
20%
40%
60%
80%
100%

Figura 35: Contribuio do MES com o resultado global da empresa.

Com base nas respostas dos questionrios e dos comentrios do Grupo de
Discusso, foram relacionados dados que levam a comparar os sistemas de
apontamento de produo: manual (antes) com o MES. Esta comparao um dos
objetivos especficos desta dissertao.
O Quadro 6 mostra a comparao dos dois sistemas.

127

Quadro 6: Comparao do controle de produo Manual x MES.
CONTROLE VANTAGENS DESVANTAGENS
MANUAL
Baixo custo de investimento;
Baixo custo de operao;
Apontamento em planilha
eletrnica;
Apontamento em cadernos;
Formulrio em papel;
Personalizado;
Monitoramento por meio de
observaes no local referente a
um determinado momento;
Apontamento manual descontnuo;
Sem interface com ERP;
Sem controle em vrios processos;
Sem conceitos de produtividade;
Sem visibilidade;
No considerava tempo padro;
Difcil medir melhoria;
No controlava paradas;
No havia rastreabilidade;
No identifica e mensura perdas;
No fornece dados para anlise;
Difcil priorizao dos esforos;
Causas razes no eram identificadas;
Sem histrico;
Difcil estabelecimento de metas;
Controle e informao obsoletam;
Sem controle em tempo real,
dificultando anlise e deciso;
Foco em refugo;
MES
Identifica paradas, perdas,
processos;
Permite priorizar problemas;
Simples;
Eficaz;
Melhora a produtividade;
Reduo do ciclo da operao;
Reduo de paradas;
Reduo de retrabalhos;
Beneficia o cliente, empresa e
envolvidos;
Visibilidade em tempo real;
Facilidade no resgate do histrico;
Tomada de deciso assertiva;
Informaes claras e objetivas;
Aumenta a capacitao;
Fcil estabelecimento de metas;
Melhora a sinergia;
til;
Aumenta a rentabilidade;
Permite excelente nvel de
detalhamento;
Padronizao das operaes;
Melhora a pontualidade;
Melhora a disciplina;
Fornece base para
desenvolvimento de novos
processos;
Permite entendimento da dinmica
da produo.
Alto custo de investimento;
Mdio custo de operao;
Requer conhecimentos especficos para
parametrizar (industrial, TI);
Requer interface com ERP;
Requer investimentos em TI;
Requer treinamentos em capacitao
(OEE, indicadores, ferramentas da
qualidade, finanas);
Requer procedimento operacional
padro;
Requer aumento da conscientizao;
Requer apoio da alta administrao;
Requer auditoria;
Requer direcionamento estratgico,
ttico e operacional;

128

6. CONCLUSES

Neste captulo, apresentam-se as concluses acerca da obteno dos
objetivos especficos e do objetivo principal, considerado como um material de apoio
para implantao e utilizao do MES e avaliao de desempenho utilizando o OEE,
na rea de gesto da produo e trabalhos acadmicos.

6.1 VERIFICAO DOS OBJETIVOS

Nesta seo, apresenta-se uma verificao dos objetivos descritos na Seo
1.1, relacionando os resultados levantados na Seo 5.1 e 5.2. Diante da
concordncia do Grupo de Discusso de que os resultados da pesquisa refletem a
realidade, evidenciou-se que os objetivos do trabalho foram alcanados.
O objetivo principal de analisar a implantao do Sistema de Execuo da
Manufatura (MES) para auxiliar a tomada de deciso referente gesto de
equipamentos e desempenho empresarial, destacando os benefcios, facilidades e
dificuldades so atendidos pela anlise de contedo das respostas com a validao
do Grupo de Discusso (Seo 5.1).
O objetivo especfico de comparar o uso da ferramenta MES no cho de
fbrica para visualizar processos, por meio da coleta de dados e disponibilidade das
informaes em tempo real, com um sistema de apontamento realizado com
planilhas eletrnicas, de forma manual, que antecedeu sua implantao,
descrevendo as vantagens e desvantagens dos dois sistemas, atendido pela
anlise de contedo das respostas conforme consolidado no Quadro 6 (p. 125), com
a validao do Grupo de Discusso (Seo 5.2).
129

O objetivo especfico de avaliar o uso do MES com os fatores de sucesso da
empresa: qualidade, produtividade, desempenho operacional, custos, pontualidade,
desenvolvimento de processos, capacitao tcnica dos envolvidos, relacionamento
com o cliente e resultados gerais da empresa, atendido pela anlise de contedo
das respostas conforme consolidado na Figura 26 (p. 121), com a validao do
Grupo de Discusso (Seo 5.2). Fica evidenciado que o uso do MES aumentou o
desempenho operacional dos fatores de sucesso.
No campo acadmico, conclui-se que a implantao do MES deve ser mais
discutida e enriquecida com elaborao de artigos e material terico sobre o tema,
visto ainda ser um assunto pouco divulgado. Esse trabalho serve como um material
de apoio para pesquisadores, estudantes e interessados no tema.

6.2 SUGESTO PARA TRABALHOS FUTUROS

Na Figura 26 (seo 5.2, p. 121) que mostra a consolidao das perguntas
fechadas do questionrio de avaliao referente os fatores de sucesso da empresa,
chama a ateno para o fato de que o MES no contribuiu e at mesmo piorou, de
acordo com as notas atribudas pelos pesquisados. No caso da qualidade e
capacitao tcnica dos envolvidos, 1/3 dos entrevistados avaliou que a contribuio
do MES foi indiferente e no fator custo, 1/5 dos entrevistados tambm avaliaram da
mesma forma. No desenvolvimento dos processos de engenharia de manufatura,
44% responderam que piorou ou no teve influncia com a utilizao do MES contra
55% que avaliaram positivamente. Finalmente relacionado com a satisfao do
cliente, 11% responderam que no houve mudana. Portanto, para futuros trabalhos
130

de pesquisa, sugere-se que se direcione nestes pontos, para esclarecer os motivos
que impedem o pleno benefcio que o sistema pode atender.
Outras sugestes para futuras pesquisas seriam: estudar a aplicao do MES
em empresas diferentes entre si, de tal forma que se possa avaliar as diversas
formas de aplicao, benefcios, desenvolvimentos, padronizao de procedimentos
(norma ISA S95), ganhos e perdas, indicadores, relao com o homem no trabalho,
os impactos causados pela utilizao de tecnologia da informao em processos
manuais, onde o trabalhador no to familiarizado com computadores, segurana
dos dados, sinergia entre departamentos (TI, produo, administrao), custo x
retorno do investimento, entre outros.
131

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136

APNDICE 1

Descrio detalhada da classificao de mtodos de pesquisa, segundo Diehl
e Tatim (2004).

SEGUNDO BASES LGICAS DE INVESTIGAO

Mtodo dedutivo: pressupe que s a razo pode levar ao conhecimento
verdadeiro. Por intermdio de uma cadeia de raciocnio em ordem descendente, da
anlise geral para o particular, chega-se a uma concluso.
Mtodo indutivo: emprico, considera que o conhecimento fundamentado na
experincia, sem levar em conta princpios preestabelecidos.
Mtodo hipottico-dedutivo: quando os conhecimentos disponveis sobre um
determinado assunto so insuficientes para a explicao de um fenmeno, surge o
problema. So propostas conjecturas ou hipteses e destas so formuladas
dedues que so testadas para validar as hipteses.
Mtodo dialtico: as contradies transcendem, dando origem a novas
contradies, que passam a requerer soluo. empregado em pesquisa
qualitativa.
Mtodo fenomenolgico: descrio direta da experincia tal como ela . A
realidade, construda socialmente entendida como o compreendido. empregada
em pesquisa qualitativa.

137

SEGUNDO A ABORDAGEM DO PROBLEMA

Pesquisa quantitativa: utiliza-se a quantificao, tanto na coleta quanto no
tratamento das informaes, com o objetivo de garantir resultados e evitar distores
de anlise e de interpretao, possibilitando uma margem de segurana maior
quanto s interferncias.
Pesquisa qualitativa: utiliza-se para descrever a complexidade de
determinado problema e a interao de certas variveis, compreender e classificar
os processos dinmicos vividos por grupos, contribuir no processo de mudana de
dado grupo e possibilitar, em maior nvel de profundidade, o entendimento das
particularidades do comportamento dos indivduos.

SEGUNDO O OBJETIVO GERAL

Pesquisa exploratria: proporcionar maior familiaridade com o problema, com
vistas a torn-lo mais explcito ou a construir hipteses.
Pesquisa descritiva: descrio das caractersticas de determinada populao
ou fenmeno ou estabelecimento de relaes entre variveis. Utiliza-se observao
sistemtica.

SEGUNDO O PROPSITO

Pesquisa aplicada: a base uma preocupao terica. Raramente utilizada
em ambiente profissional.
138

Avaliao de resultados: envolve uma comparao entre uma situao atual e
anterior, ou vice-versa. Pode se dar no momento em que se introduz um sistema
novo de trabalho no setor A, mas se mantm o sistema tradicional no setor B, de
uma mesma organizao.
Avaliao formativa: tem como propsito melhorar ou aperfeioar sistemas ou
processos. Parte de um diagnstico, formulando sugestes para sua reformulao.
Proposio de planos: visam solucionar problemas organizacionais. Alguns
buscam burocratizar e controlar, outros flexibilizar. Depender muito do contexto de
cada modelo.
Pesquisa-diagnstico: diagnosticar uma situao organizacional. No envolve
custos elevados, mas encontra dificuldades frente a desconfiana dos entrevistados.

SEGUNDO O PROCEDIMENTO TCNICO

Pesquisa bibliogrfica: parte de um material elaborado, constitudo
principalmente de livros e artigos cientficos. Um dos pontos fortes est no fato de
que os documentos so uma fonte rica e estvel de dados.
Pesquisa documental: similar bibliogrfica, porm o que diferencia, de que
na documental, a fonte de dados no recebeu tratamento analtico.
Pesquisa ex-post-facto: trata-se de um experimento que se realiza depois dos
fatos. Tem como principal caracterstica de que o pesquisador no tem controle
sobre as variveis.
Pesquisa de levantamento: utiliza-se questionrio direto das pessoas cujo
comportamento se deseja conhecer.
139

Estudo de caso: estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos, de
maneira que permita seu amplo e detalhado conhecimento. Pode ser visto como
tcnica psicoterpica, mtodo didtico ou de pesquisa. Um complemento da
definio que o estudo de caso um estudo de natureza emprica que investiga
um determinado fenmeno, geralmente contemporneo, dentro de um contexto real
de vida, quando as fronteiras entre o fenmeno e o contexto em que ele se insere
no so claramente definidas (MIGUEL, 2007, p. 219). A principal tendncia em
todos os tipos de estudo de caso, que estes tentam esclarecer o motivo pelo qual
uma deciso ou um conjunto de decises foram tomadas, como foram
implementadas e com quais resultados alcanados YIN (2001 apud MIGUEL, 2007,
p 219).
Suas vantagens so: estmulos a novas descobertas, nfase na totalidade e
simplicidade dos procedimentos. Como limitaes, pode-se citar em relao a
dificuldade de generalizao dos resultados obtidos. Por essa razo, cabe ressaltar
que, embora se processe de forma simples, pode exigir do pesquisador, elevado
nvel de capacitao, que o requerido em outros tipos de delineamento.
Pesquisa ao: definida como um tipo de pesquisa com base emprica que
concebida e realizada em estreita associao com uma ao ou com a resoluo
de um problema coletivo. Os pesquisadores e participantes esto envolvidos de
maneira cooperativa ou participativa.
Pesquisa participante: caracteriza-se pela interao entre os pesquisadores e
os membros das situaes investigadas. Mostra-se muito comprometida com a
minimizao da relao entre dirigentes e dirigidos e por essa razo tem-se voltado
notadamente, para a investigao junto a grupos desfavorecidos (ndios, operrios,
camponeses, etc).
140

APNDICE 2

PESQUISA DE AVALIAO DE RESULTADOS - MODELO
Essa pesquisa ser usada como base no captulo de resultados na minha dissertao de
mestrado sobre MES-OEE. Muito obrigado pela ajuda
Marcelo Leite Vanderlei eng.mlv@hotmail.com

Tema da pesquisa (hiptese)
COM O SISTEMA DE MONITORAMENTO DE PRODUO EM TEMPO REAL, FICOU
MAIS SIMPLES E CLARO SABER ONDE ESTO OS PROBLEMAS QUE AFETAM O
DESEMPENHO DA ORGANIZAO.
Data

1. Informaes do pesquisado
Qual seu nome e funo na empresa
pesquisada?

2. Apontamento de produo Sistema
Manual
Como era o apontamento de produo
antes do MES?

Qual sua percepo sobre o desempenho
da produo e montagem?

Em sua opinio, os equipamentos de
produo eram utilizados adequadamente?

As perdas de produo e montagem eram
identificadas e tratadas de maneira a
eliminar as causas razes? Por favor,
explique.

3. Projeto MES
Em sua percepo, o sistema de
monitoramento MES foi implantado de
maneira adequada? Por favor, explique.

Qual sua opinio sobre a medio da
produo para identificar as perdas, antes e
depois do MES?

O sistema simples de operar e til para a
empresa?

Quais os benefcios que o sistema
proporcionou na empresa?

Na sua percepo, quem se beneficiou com
o sistema?

Recomendaria o uso do sistema em outras
corporaes?

O que faria diferente para melhorar os
benefcios do sistema?

141

4. Resultados
Atributo Muito
Pior
Pior Indiferente Melhor Muito
melhor
O sistema contribuiu para a
melhoria da qualidade?

melhoria da produtividade?

melhoria do desempenho?

melhoria dos custos?

melhoria da pontualidade?

melhoria do desenvolvimento dos
processos de engenharia de
manufatura?

melhoria da capacitao tcnica
dos envolvidos?

melhoria do relacionamento com
os clientes?

melhoria dos resultados gerais da
empresa?

142

APNDICE 3

PESQUISA DE AVALIAO DE RESULTADOS

Data
24/11/08
Qual seu nome e funo na empresa pesquisada?
Pesquisado 1
Coordenador de produo

2. Apontamento de produo Sistema Manual
Como era o apontamento de produo antes do MES?
Quando existia era manual contendo tempo padro (nem sempre de acordo) tempo real,
tempo de mquina parada, quantidade prevista e quantidade produzida, no funcionava pois
no se analisava os dados obtidos.

Qual sua percepo sobre o desempenho da produo e montagem?
Minha percepo que ramos muito ineficientes, pois no sabamos o potencial de
produo e de montagem que existia em nossa empresa.

Em sua opinio, os equipamentos de produo eram utilizados adequadamente?
No, mudvamos muito de servio sem um planejamento adequado, com isso perdamos
tempo de set up, passvamos boa parte to tempo trocando dispositivos.

As perdas de produo e montagem eram identificadas e tratadas de maneira a eliminar as
causas razes? Por favor, explique.
Algumas eram identificadas, e at se tentava tomar aes mas no eram eficazes, no se tinha
noo do tamanho do buraco nem onde ele estava de verdade, por isso os planos de aes no
eram levado por muito tempo.

3. Projeto MES
Em sua percepo, o sistema de monitoramento MES foi implantado de maneira adequada?
Por favor, explique.
S falhou em apenas um detalhe, antes de implantarmos em nossa empresa deveramos visitar
outras na qual o MES j existia afim de se familiarizar com a ferramenta antes mesmo dos
treinamentos.

143

Qual sua opinio sobre a medio da produo para identificar as perdas, antes e depois do
MES?
Na empresa que trabalho se identificava as perdas superficialmente, e nem sempre eram as
maiores, hoje com o MES no s identificamos as maiores perdas como tambm podemos
dividi-las por prioridade, sabemos quase que exatamente o tamanho de sua fatia e assim
atacamos o problemas do maior para o menor.

O sistema simples de operar e til para a empresa?
A operao do sistema bem simples na parte de coleta de dados, e muito til para empresa,
sua customizao nem tanto!

Quais os benefcios que o sistema proporcionou na empresa?
Reduo de desperdcio, pelo fato de vrias pessoas estarem visualizando o status da
produo quando uma mquina para por qualquer motivo, logo os responsveis aparecem
para tentarem resolver, pois o tempo de mquina parada est sendo computado na conta de
cada um EX: processo, manuteno, informtica, almoxarifado etc.

Na sua percepo, quem se beneficiou com o sistema?
No teve s um beneficirio, todos ganharam colaboradores da produo do setor
administrativo e gerncia em geral, quanto menor o desperdcio maior o lucro e maiores os
benefcios.

Recomendaria o uso do sistema em outras corporaes?
Sim, claro!

O que faria diferente para melhorar os benefcios do sistema?
Melhoraria os servios de suporte tcnico, depois de instalado o sistema, no h muito
interesse da empresa que desenvolveu o produto em sua manuteno no fazem
acompanhamento e quando voc precisa de um servio o valor muito elevado. Com isso a
empresa acaba trabalhando com o sistema com vrios problemas diminuindo a credibilidade
no produto.

144

4. Resultados
Atributo Muito
Pior
melhor
X
X
X
X
X
manufatura?
X
dos envolvidos?
X
os clientes?
X
empresa?
X

145

APNDICE 4


Data 27/11/08
Pesquisado 2, Gerente Comercial

No havia sistema de apontamento
Na media do segmento aeroespacial brasileiro, abaixo da media internacional
Sim, com espao para melhorias.
Como no havia sistema de apontamento, perdas de ritmo no eram comumente percebidas e
tratadas. Apenas no conformidades (peas mortas) eram consideradas desvios.

3. Projeto MES
O software foi implementado corretamente. Entretanto, como trata-se de uma ferramenta que
necessita de constante treinamento, houve uma interrupo nessa cultura com o termino da
gesto (Gerncia de Produo) que implementou o sistema originalmente.
MES?
Somente com utilizao de uma ferramenta como o MES torna-se possvel a coleta de dados
em tempo real para entender a dinmica de produo em uma fbrica
Simples de operar uma vez que os operadores, supervisores e multiplicadores estejam
engajados
Coleta de dados em tempo real permitindo tomada de decises com acuracidade
Julgaria que trata-se de uma ferramenta gerencial para o middle management das reas de
Produo, Engenharia, PCP e Comercial
146

Sim
Dedicaria um recurso exclusivo para manuteno e tratamento dos dados

4. Resultados
Atributo Muito
Pior
melhor
x
x
x
x
x
manufatura?
x
dos envolvidos?
x
os clientes?
x
empresa?
x

147

APNDICE 5

Data 14-12-08
Pesquisado 3 - Assistente de Vendas

- O apontamento era feito por meio de cdigos de barra no sitema microsiga.
- O desempenho no sistema manual deixava bastante a desejar, pois no tnhamos todas as
interfaces necessrias para um monitoramento de produo.
- No, pois no tnhamos o real controle da produo.
As perdas de produo e montagem eram identificadas e tratadas de maneira a eliminar
as causas razes? Por favor, explique.
- No, as perdas de produo no eram detectadas em tempo real, o que dificultava bastante
sua analise e eliminao da causa raiz.

3. Projeto MES
Em sua percepo, o sistema de monitoramento MES foi implantado de maneira
adequada? Por favor, explique.
- Acredito que chegamos bem prximo de uma boa implantao. Mas como experincia
devemos priorizar maior treinamento dos envolvidos e melhor analise dos tempos inseridos
no sistema.
Qual sua opinio sobre a medio da produo para identificar as perdas, antes e depois
do MES?
- Com a implantao do MES conseguimos um monitoramento em tempo real da nossa
produo e por consequncia uma analise da eficincia de cada maquina, o que no
conseguamos antes num sistema manual.
- Sim, a interface do sistema simples e de uma utilidade fundamental para controle de
produo.
- MES proporcionou um acompanhamento constante da produo, uma analise de eficincia
por maquina e um melhor atendimento nos prazos dos nossos clientes.
Sem duvida a empresa e nossos clientes.
148

Sim, pois o MES uma forte ferramenta para controle de produo.
O mais importante para eficincia do sistema treinamento, conscientizao dos envolvidos e
uma analise minuciosa dos dados inseridos no sistema.

4. Resultados
Atributo Muito
Pior
melhor

x
x
x
x
x
manufatura?
x
dos envolvidos?
x
os clientes?
x
empresa?
x

149

APNDICE 6


Data

Pesquisado 4 _ Operador de Maquinas CNC
Utilizava-se de uma planilha no Excel- onde anotava - se a hora inicial da ordem de
produo e anotava depois a hora do trmino.

Se partir do ponto de vista do sistema manual que era utilizado, podia notar que havia muita
falha, e o sistema era obsoleto, e por conta disso dificultava a rastreabilidade e a
identificao de peas crticas, bem como no havia uma comparao precisa de hora gasta
na produo.

Nem sempre, no havia um compromisso em fazer a monitoria nas peas, j que o sistema
no era utilizado para fazer uma analise precisa.

Havia uma identificao e maneiras de eliminar a causa raiz sim, mas no pelo sistema de
monitoramento, o que se utilizava muitas vezes era da comunicao verbal do operador, que
muitas vezes falhava, j que no havia no momento da perda uma notificao imediata, o que
ocorria era uma ao corretiva s vezes dias depois do ocorrido.Em questo de perdas
relacionadas ao tempo de mquinas paradas tambm era deficiente, j que muitas vezes a
comunicao com a manuteno era deficiente uma vez que no havia uma ferramenta que
apontava rapidamente se havia alguma mquina parada.

3. Projeto MES
O MES, quando foi implantado, causou muitas reformas na empresa, foi necessrio
treinamentos para colaboradores e gestores, e mesmo assim houve muitas resistncias para
que o sistema desse certo, suas mltiplas ferramentas so minuciosas e abrangem muito a
150

produo, o que pode ter gerado algumas confuses no comeo na implantao, e por se
tratar tambm de uma ferramenta que ningum conhecia, at ento.

MES?
O PC factory como afirmei acima muito minucioso, sendo que uma empresa pode optar por
usar ou no todas essas ferramentas da qual o sistema oferece, mas antes disso a
identificao fica a depender de pessoas, o que acarreta muitos erros, sendo que um sistema
como j de esperar nos tempos atuais , facilita muito para quem a utiliza.

Com o treinamento ideal fica fcil, na empresa onde eu atuava com o MES, colaboradores
com nveis de instruo baixo e sem conhecimento em informtica, aprenderam a usar o
sistema, mas houve treinamentos, e responsveis para sanar as dvidas.

Agilidade na descoberta de falhas em equipamentos, monitoramento da produo, e tempo de
preparo, set up, usinagem, montagem, ajustagem, de cada pea, bem como a identificao
mais rpida da causa raiz de uma perda material ou de tempo. Sendo que h tambm dados
quantitativos, para se mensurar e auxiliar na montagem de relatrios mensais.

A instituio como todo j que o sistema gera grficos do que precisar ver sobre a produo,
uma maior visualizao do que esta ocorrendo na produo e tambm os colaboradores que
por no fazer uso de ferramentas obsoletas como Excel ou folhas avulsas, sentiam- se mais
seguros em seus relatar seus dados. Bem como o cliente que ao ver uma empresa com essa
ferramenta, sente-se seguro em receber os seus produtos, com qualidade e agilidade.
Sim, pois o MES se adapta a necessidade de cada empresa.

A falha no esta no sistema e sim nas pessoas envolvidas, portanto treinamento e capacitao
so necessrios para que o sistema funcione.

151

4. Resultados
Atributo Muito
Pior
melhor
x
x
x
x
x
manufatura?
x
dos envolvidos?
x
os clientes?
x
empresa?
x

152

APNDICE 7


Data 12/11/08
R:Pesquisado 5, sou coordenador de produo.
R:Era um apontamento pelo Micro siga.

R:Na produo e na montagem o desempenho no esto com muitas melhorias,ou seja, temos
um desempenho ainda atrasado.
R:No, pois no sabamos o quanto estava a nossa produtividade e quando coletamos dados
do MES percebemos que a perda dos equipamentos era grande.
R:Nem sempre conseguamos eliminar as causas razes mas sempre tratamos as perdas com
muita ateno e o objetivo era relamente eliminar as causas razes.

3. Projeto MES
R:O projeto foi adequado corretamente, tivemos 6 palestras e debates a respeito do sistema
onde motivou muito a continuidade do projeto.

PC-Factor?
R: o sistema nos ajudou a ver onde estvamos tendo as grandes perdas e no nos
preocuparmos com perdas insignificantes.

R:No, temos muita dificuldade em agendamentos e apontamentos de peas com tempos
altos( Ex: 4hrs /p).
R:Com a analise de perdas ns tivemos um trabalho de melhoria e com isto fortaleceu o
esprito de equipe.
153

R:A empresa.

R:Depende do ramo em que a empresa atua.Em industrias que no fazem servios repetitivos
meio complicado o sistema.

R: Sugeria um melhor acompanhamento dos funcionrios da PPI multitask.

Resultados
Atributo Muito
Pior
melhor
X
X
X
X
X
manufatura?
X
dos envolvidos?
X
os clientes?
X
empresa?
X

154

APNDICE 8


Data

Pesquisado 6 Programador de Produo
Era um apontamento eletrnico, onde as informaes imputadas no sistema no eram
utilizadas e no serviam para nenhum tipo de anlise, servia apenas como consulta de
operao executada ou no.
A produo e montagem eram administradas por meio de observao em loco ou seja, para
saber o que estava acontecendo, s indo no cho de fbrica para obter a informao em tempo
real e como os tempos de usinagem e montagem da maioria das peas eram curtos, isso
deveria ocorrer diversas vezes ao dia, em toda a planta.
No, os equipamentos eram subutilizados, diminuindo e muito a capacidade produtiva e a
produtividade da empresa.
Eram identificadas pelo PCP que sabia quais eram os tempos padres e quando havia uma
distoro, solicitava uma verificao no que estava ocorrendo para o coordenador do setor. As
causas eram apenas hipteses, no objetivas e com muitas distores nas informaes que
eram passadas a administrao de fbrica.
3. Projeto MES
Sim. O principal aconteceu e com qualidade: treinamento. Os operadores, gestores, principais
envolvidos, foram treinados em todas as etapas de instalao do MES, os equipamentos
necessrios para utilizao correta do software como computadores e leitores de cdigos de
barra, foram adquiridos e instalados em todas as maquinas, o que facilitou o acesso ao sistema
pelos operadores.
MES?
155

Antes do MES esse tipo de medio no ocorria. Depois de 8 semanas de sistema rodando
j eram obtidas informao reais de quais eram as principais perdas na produo e em quais
maquinas ocorriam.
O sistema de simples operaes, menu de fcil acesso, sem treinamento mesmo, com um
pouco de pratica, novos usurios j operavam com bastante facilidade. Para empresa que
realmente queira tomar aes para resolver seus problemas de eficincia, produtividade,
utilizao, o sistema fantstico, pois oferece os dados sem manipulao e em tempo real.
Informao em tempo real, histrico de ocorrncias em sistema, integrao com ERP da
empresa, gerao de relatrios e grficos de qualquer tipo de informao da produo.
Setor de planejamento (PPCP), a prpria produo e o setor de qualidade.
Sim. O sistema aplicvel a qualquer indstria de produo.
Instalaria na produo um monitor para que a produo verificasse a todo tempo seu
desempenho de maneira geral e tambm equipamento por equipamento.

4. Resultados
Atributo Muito
Pior
melhor

X
X
X
X
X
manufatura?
X
dos envolvidos?
X
os clientes?
X
empresa?
X

156

APNDICE 9


Data 24 de novembro de 2008
Pesquisado 7 Supervisor de Logstica.
Em cadernos.
Performance bem aqum daquilo que era possvel.
No. Na minha opinio eram sub-utilizados.
No. Como no havia um controle efetivo, as causas razes dificilmente eram identificadas.
3. Projeto MES
Sim. Foram realizadas todas as etapas que deveriam antecipar a implantao, desde o
planejamento prvio at o treinamento junto aos envolvidos, incluindo testes que
antecederam a migrao para ambiente oficial.

MES?
Acredito no ser possvel realizar comparaes, tamanha diferena entre ambas, no
sistema manual, tinha-se uma percepo muito subjetiva das paradas, j aps a implantao
do MES, qualquer tipo de perda era identificado imediatamente, permitindo a correo e a
preveno em tempo real.
O sistema extremamente simples, especialmente para os usurios de cho de fbrica, acho
inclusive este um dos pontos fortes do sistema, simples, porm poderoso para a empresa,
devido ao nvel de detalhamento dos controles e todas as anlises que ele possibilitava.
Dados estatscos reais, fcil visualizao de capacidade instalada, facilidade na tomada de
deciso, controle total da produtividade do parque fabril.
Todos os usurios, mas principalmente o Staf da empresa.
157

Certamente, acho que o sistema pode contribuir com o desenvolvimento de organizaes em
praticamente todos os ramos de atividade.
Estenderia a todos os processos da organizao (diretos e indiretos).

4. Resultados
Atributo Muito
Pior
melhor
X
X
X
X
X
manufatura?
X
dos envolvidos?
X
os clientes?
X
empresa?
X

158

APNDICE 10


Data: 12/03/09

Pesquisado 8 Coordenador de Produo.
Como era o apontamento de produo antes do PC-Factory?
O apontamento era executado manualmente, sendo a baixa da operao uma simples
assinatura do operador, sem controle e nenhum calculo de produtividade, depois, no ano de
2005 comeamos a utilizar o apontamento por meio de sistema computadorizado, porm
ainda sem nenhum controle e calculo de produtividade.
Era uma produo ineficaz, pois no tnhamos uma ferramenta adequada para monitorar
um bom andamento da produo, sendo nosso nico objetivo atender os prazos estipulados
por nosso cliente.
No, pois no se sabia o tempo das operaes e setup, sendo difcil visualizar possveis
falhas e problemas, sem nenhum controle baseado em tempos padres, no se podia
identificar uma melhora em algum recurso/equipamento disponvel.

No. Na ocasio a produo era executada somente de maneira a atender nossos clientes,
sendo baseada conforme data solicitada por eles, no existia nenhum tipo de planejamento
para melhorar o fluxo das peas. Sem os devidos monitoramentos de tempos padres,
tempos de setup ou qualquer outro tipo de paradas, com certeza perdia-se muito tempo
durante a produo das peas e como no tnhamos uma maneira de controlar as paradas,
no identificvamos os problemas e no eliminvamos os mesmos em sua causa raiz, no
melhorando nunca nossa produtividade.

3. Projeto PC-Factory
Em sua percepo, o sistema de monitoramento PC-Factory foi implantado de maneira
Sim, pois antes da implantao, foram realizados vrios treinamentos onde tivemos no
somente a parte terica, mas foram feitos treinamentos de maneira a vivenciar e entender
as necessidades para uma melhor utilizao do sistema de monitoramento PC-Factory.
159

PC-Factory?
Antes do PC-Factory nosso trabalho era executado s escuras, depois do PC-Factory
comeamos a identificar nossas maiores paradas, perdas, tempo de setup e assim
conseguimos trabalhar para reduo e soluo dos mesmos.
Sim, o sistema simples de se operar, e muito eficaz.
Os benefcios conquistados por meio do sistema foram:
Melhor produtividade / reduo de tempos padres / reduo de tempos de setup / reduo
de retrabalhos.
Na sua percepo, quem se beneficiou do sistema?
A empresa e seus clientes.
Sim.

O sistema em geral muito bom, sendo assim somente Faria visitas semestrais nas
empresas para certificar que o mesmo est sendo utilizado de maneira correta ou at
mesmo ajudar em alguma questo.
4. Resultados
Atributo Muito
Pior
melhor
x
X
X
X
X
manufatura?
X
dos envolvidos?
X
os clientes?
X
empresa?
X

160

APNDICE 11


Data 18/4/09
Pesquisado 9 Gerente de TI
Como era o apontamento de produo antes do PC-Factory?
No havia apontamento, ou em alguns casos manualmente, com uma planilha para controle
do PCP.
Antes do PC-Factory, totalmente sem controle, e a produo era programada em razo do
conhecimento individual de alguns componentes da equipe.
No, conforme acima, os equipamentos, tal qual o desempenho, eram programados e
organizados conforme conhecimento individual e feeling de algumas pessoas.
No. At se sabia que havia falhas e erros mas, no havia rastreabilidade, como medir a
produo eficazmente, nem to pouco identificar falhas (motivos).
3. Projeto PC-Factory
Em sua percepo, o sistema de monitoramento PC-Factory foi implantado de maneira
Sim, a forma com que foi implementado o sistema foi muito boa. Do conceito cultural, do
ponto de vista administrativo (pessoas), at tecnicamente, foi muito bem organizado.
PC-Factory?
Antes do PC-Factory sabia-se que havia perda, falhas, porm, no havia mtodos
profissionais para se medir. Sabia-se que havia oportunidades de melhoria, mas por puro
feeling e conhecimento de que algo poderia mudar, porm, com a entrada do sistema,
normatizou-se a forma de apontamento de produo, consequentemente, tudo comeou a ser
apontado, e descobriu-se (se que se podemos destacar dessa maneira), que fazamos bem
menos e porque fazamos menos do que se podia fazer.
Sim, com certeza. O Sistema bastante simples, tanto que com os treinamentos que foram
programados, todos os operadores se sentiram capazes de utiliz-lo. Quanto a utilidade para a
empresa, sim, foi muito til, e a partir da pode-se tomar uma srie de decises importantes,
como o investimento de mais mquinas, ou no, mo-de-obra, etc..
161

No meu ponto de vista, o maior benefcio para a empresa foi o de proporcionar a viso do que
realmente acontece em termos de demanda, capacidade fabril e transparncia. O que era
programado, era feito, se no era feito, tinha-se a resposta clara e objetiva.
Na sua percepo, quem se beneficiou do sistema?
A empresa como um todo se beneficiou do sistema : O PCP que podia preparar uma boa carga
mquina, a produo, que tinha uma viso clara do que se tinha pra fazer, a gerncia dos
departamentos diversos que podia olhar o que realmente estava acontecendo, e os palpites, os
acho aquilo diminuram bastante...ficou muito mais profissional, esse foi o melhor
benefcio.
Sim, com certeza ! o sistema muito bom e conforme exposto acima, ajuda a operao como
um todo.
Em termos prticos nada. Organizacionalmente para a entrada de um sistema com essa
envergadura, necessrio que a organizao queira que as coisas aconteam. O top-down
precisa ser srio e capaz de enfrentar que o que foi concebido inicialmente estava errado (se
for o caso), pois o sistema indica fidedignamente o que acontece no cho-de-fbrica.

4. Resultados
Atributo Muito
Pior
melhor
x
x
x
x
x
manufatura?
x
dos envolvidos?
x
os clientes?
x
empresa?
x

162

ANEXO 1

Evento: 2008 - XV SIMPEP
Artigo:
574 - IMPLANTAO DO SISTEMA MES PARA MONITORAMENTO DE PRODUO EM
TEMPO REAL NO SETOR AERONUTICO UM ESTUDO DE CASO

Comentrios
Avaliador 1: ... PONTO POSITIVO SER UMA APLICAO DE CHO DE FBRICA, REA QUE VEM
SENDO NEGLIGENCIADA PELA ENGENHARIA DE PRODUO
Avaliador 2: ...
163

ANEXO 2

PROJETO
Nome PrOL Produtividade On Line
Objetivo Implementar Sistema de Monitoramento de Produo em Tempo Real, por meio
de coleta de dados do MES.
Departamento Produo
Patrocinador (es) Xxx e Yyy
Gerente Zzz
Lder Marcelo Leite Vanderlei

POSICIONAMENTO ATUAL
Data de incio real Posio em
12 de janeiro de 2007 30 de julho de 2007

Taubat So Paulo

2006/2007
164

ndice

1. Estratgia
2. Execuo
3. Planejamento
4. Atividades
5. Concluso

1. Estratgia

1.1. Descrio do Problema
No h sistemas de controle de produo para medir performance
operacional (produtividade x eficincia x qualidade), dificultando a tomada de
deciso para eliminao de ineficincias da manufatura.
Inexistncia ou a no ocorrncia de dados para subsdio do custo
operacional.
(novembro/2006).

1.2. Definio

Foi definido a necessidade de implementao de um sistema que medisse a
performance operacional baseado no OEE (Overal Effectiveness of
Equipment). (novembro/2006).

Projeto voltado implantao de sistema de apontamento de produo e
gesto do desempenho por meio de conjunto de software e hardware de
coleta de dados diretamente no cho-de-fbrica com anlise estatstica e on-
line de indicadores de desempenho e integrao com o Microsiga, sistema
ERP utilizado pela Empresa X.
Para tanto a Empresa X buscou no mercado uma soluo e contratou a
Fornecedor Y para implantar os softwares MES e Preactor APS, para atender
a soluo delineada.

As organizaes executoras so:

Cliente: Empresa X referenciada neste documento como EMPRESA X.
Contato principal: Marcelo Leite Vanderlei

Fornecedor: Fornecedor Y Sistemas e Automao Ltda.

O projeto teve como incio oficial, a primeira reunio de organizao do
projeto em 20/12/2006.

1.3. Objetivos
Foi definido que sero medidos : produtividade, eficincia e qualidade por
meio do sistema a ser implementado, em tempo real. (at ento no havia
165

nenhuma consolidao e/ou parametrizao para medio ou anlise de
dados).
(novembro/2006).

1.3.1. Objetivos de Resultados

1.3.1.1. Obteno do OEE para aumentar a produtividade, eficincia e
qualidade da produo;
1.3.1.2. Obter do MES os tempos reais de produo e comparar com os
tempos padres no Microsiga, permitindo por meio da obteno
deste resultado, o ajuste manual no Microsiga e a obteno do
custo real de produo;
1.3.1.3. Identificar as causas de ineficincia do processo por meio dos
relatrios disponveis do MES e com base nestas informaes gerar
projetos KAIZEN na produo;
1.3.1.4. Mudana comportamental em busca de desempenho excelente.
1.3.1.5. Obteno das horas produtivas e improdutivas na ordem de
produo, por meio dos apontamentos do cho-de-fbrica para
alimentar mdulo de custo do Microsiga;
1.3.1.6. Implantar sistema de auto-apontamento por meio do uso do
MES.

1.3.2. Objetivos Operacionais

1.3.2.1. Possibilitar o acompanhamento on-line das Ordens de Produo
no cho-de-fbrica por meio das telas do Mdulo View Web do MES
1.3.2.2. Obter indicadores de desempenho da produo e estratificaes
de perdas por paradas e refugos.
1.3.2.3. Disponibilizar a visualizao e controle da produtividade e
utilizao dos equipamentos por meio do uso do mdulo View Web;
1.3.2.4. Automao do processo de apontamento;
1.3.2.5. Desenvolver interface com o Sistema Microsiga para exportar
automaticamente as horas e quantidade produzida de todas as
ordens de produo apontadas no cho-de-fbrica;
1.3.2.6. Implantar metodologia PMMA para capacitar e motivar as
pessoas para promover ganhos significativos de produtividade.

1.4. Anlise
Os dados sobre produtividade e eficincia do sistema de gerenciamento de
produo da empresa eram qualitativos, pois no havia sistema que provesse
dados quantitativos. Foi feito anlise dos dados at ento existentes o que foi
comprovado a necessidade de implementao do sistema especialista.
(novembro/2006).

1.5. Soluo sugerida
Baseado em anlise de mercado, conhecimento proveniente de experincia
do gestor da rea, e de comum acordo de que qualquer aplicao interna teria
que ser customizada, a partir do problema acima exposto, foi sugerido o
166

software MES. Em dezembro/2006 foi identificado que tal software j havia
sido definido como soluo para outra planta do grupo.
(dezembro/2006).

1.6. Tempo de realizao
Foi definido tecnicamente que, se aprovado, a soluo estaria implementada
em seis meses a partir da colocao do pedido com o fornecedor do software.
(dezembro/2006).

1.7. Custo / benefcio
Custo : R$ 57.000 (cinquenta e sete mil reais)

Benefcio : Por meio da possibilidade de coleta dos dados estatsticos do
processo operacional, possibilitar a viso do que ocorre no ambiente fabril e
assim poder transformar as perdas em ganhos. Exemplos de ganhos
quantitativos podero ser mensurados a partir de tempos de paradas, falta de
ops, e outros tantos eventos parametrizveis pelo sistema.

1.8. Autorizao

A autorizao para investimento e prximos passos com relao a
implantao do projeto foi feita em Dezembro/2006, por meio do Board na
Alemanha.

1.9. Pedido do Projeto

O Pedido do projeto foi colocado com o fornecedor especfico em 29 de
dezembro de 2006.

2. Execuo

Confidencial

3. Planejamento

3.1. Legenda
LEGENDA
Status Etapa Status dos Produtos
em branco no iniciada/dentro do
cronograma
em andamento iniciada e est dentro do
cronograma
atraso algum produto no est finalizado e
0% - No iniciado
25% - J iniciado
50% - Metade ou mais realizado
75% - Pronto faltando apenas validar ou
167

em atraso
OK concluda (todos produtos entregues).
realiza a entrega final
100% - Validado / Entregue

3.2. Cronograma
Item
Status
Etapa
Etapa Produtos
Prazo
Previsto
Status
1 OK Organizao do
Projeto
Planejamento Organizacional 10/01/07 100%
Plano Sumrio do Projeto 10/01/07 100%
Cronograma Preliminar 01/02/07 100%
2 OK Reunio de
Abertura
Agenda da Reunio 16/01/07 100%
Realizao da Reunio 16/01/07 100%
3 OK Especificao Dimensionamento Servidor 01/02/07
100%
Sumrio Executivo 24/01/07
100%
Especificao Tcnica/Funcional 09/02/07
50%
Especificao Integrao 24/01/07
100%
Especificao Hardware 01/02/07 100%
4 OK Programao do
Projeto
Cronograma Definitivo 24/04/07 100%
Check List de Implantao 24/04/07 100%
5 OK Desenvolvimento DTS abertos No h 0
6 OK Preparao Relatrio de auditoria de instalao No H 0
7 OK Testes Integrados Casos de teste aprovados No h 0
8 Ok Treinamento File Manager 12/03/07 100%
Gestor Tcnico 12/03/07 100%
Usurio Final 14/05/07 100%
Coleta de Dados 14/05/07 100%
Treinamento de View Web 08/05/07 100%
9 Ok Implantao Planos de contingncia No H 100%
Autorizao para start-up 21/05/07 100%
10 Atrasado PMMA Treinamentos PMMA- Fase 1 (1
sesso de 4 h.)
14/05/07

Treinamento PMMA - Fase 2 (4
sesses de 2 horas)
16/05/07

Treinamento PMMA - Fase 3 (3 sesses
de at 4 horas)
23/05/07

11 Ok Oper. Assistida Relatrio Oper. Assistida 21/05/07 100%
12 Atrasado Auditoria Relatrio de Auditoria 25/05/07
13 Atrasado Documentao P. Ao p/ soluo de problemas 08/05/07
Documentao Atualizada 09/05/07
14 Atrasado Encerramento Termo de encerramento 30/05/07

168

4. Atividades

4.1. Especificaes gerenciais
4.1.1. Restries
4.1.1.1. Os produtos a serem utilizados como base de soluo pacote
de software MES, portanto sua customizao no est prevista
neste projeto, devendo o grupo de trabalho utilizar todas as
funcionalidades padres dos produtos em questo.
4.1.1.2. A base de referncia de escopo do produto e do projeto deve ser
seguida;
4.1.1.3. As restries de licenciamento de software devem ser seguidas;
4.1.1.4. Os consultores para ter acesso as dependncias da EMPRESA
X devero passar por processo de Integrao com durao de 2
horas sendo definida data e hora para este evento antes do incio
das atividades do projeto;
4.1.1.5. A Fornecedor Y deve assinar termo de confidencialidade pelo
fato da utilizao dos recursos de informatica da empresa antes do
incio do projeto.
4.1.1.6. O mdulo de importao (Microsiga -> MES) e exportao (MES
-> Microsiga) dever ser utilizado o padro do Fornecedor Y.

4.1.2. Premissas
4.1.2.1. A responsabilidade do gerenciamento do projeto ser
compartilhada entre o CLIENTE e o Fornecedor Y;
4 4. .1 1. .2 2. .2 2. . O CLIENTE dever prover espao fsico para a equipe do
projeto, com a infra-estrutura necessria, qual seja: uma estao de
trabalho por membro da equipe e adequadas para suportar o uso
dos softwares pertinentes ao projeto, acesso Internet e conexo
em rede com os sistemas envolvidos e impressoras, entre outras
necessidades;
4.1.2.3. A equipe estimada a utilizar a infra-estrutura de 2 profissionais
podendo haver a necessidade de ampliar a equipe a fim de reduzir
prazos de entrega;
4.1.2.4. A Fornecedor Y poder substituir seus profissionais no projeto a
qualquer momento por fora maior;
4.1.2.5. Os produtos a serem utilizados como base de soluo so
pacotes de software e, portanto, sua customizao alm do
explicitamente previsto no escopo desta proposta, pode demandar
custo adicional ao projeto e impactar no cronograma;
4.1.2.6. As ampliaes de escopo sero consideradas como esforos
adicionais;
4.1.2.7. Interrupes, extenses ou qualquer outro evento que impacte
no prazo estimado das atividades dos consultores, devido a
problemas que no sejam de responsabilidade do Fornecedor Y,
sero faturados separadamente aos valores deste projeto, de
acordo com as taxas horrias descritas na proposta comercial;
4.1.2.8. Fornecedor Y caber a responsabilidade na organizao das
tarefas, na alocao de recursos para sua execuo e na definio e
acompanhamento de prazos;
169

4.1.2.9. Caber o CLIENTE a instalao e suporte dos softwares
bsicos, sistemas operacionais, software de comunicao de dados,
rede e conexo de impressoras;
4.1.2.10. Caber o CLIENTE o suporte e help-desk interno aps a entrada
em produo e sada das equipes de profissionais e gerncia
Fornecedor Y;
4.1.2.11. O CLIENTE ter a responsabilidade sobre a estratgia e o
gerenciamento da comunicao no projeto e do envolvimento do
quadro organizacional nas atividades programadas;
4.1.2.12. Decises estratgicas sobre o projeto devem ser tomadas pelo
CLIENTE com antecedncia de 3 (trs) dias teis antes de
respectivos eventos, visando evitar prejuzos para os envolvidos;
4 4. .1 1. .2 2. .1 13 3. . O CLIENTE disponibilizar todas as informaes necessrias ao
desenvolvimento dos trabalhos, visando atingir os objetivos citados
anteriormente, por meio da equipe envolvida, incluindo
colaboradores das vrias reas da empresa. A confidencialidade e
sigilosidade das informaes sero garantidas de forma bilateral;
4.1.2.14. Os servios sero realizados prioritariamente nas instalaes do
CLIENTE. O preo apresentado no cobre as despesas de viagem,
estadia e alimentao pertinentes;
4.1.2.15. As despesas de viagem, estadia e alimentao sero pagas
diretamente pelo cliente, ou reembolsadas o Fornecedor Y por meio
do faturamento das despesas acrescidas de 14,25% devido a
impostos;
4.1.2.16. Para a fase de Operao Assistida esto inclusos os esforos
descritos nos servios de implantao. Horas adicionais podero ser
solicitadas pelo cliente, sendo cobradas parte conforme descrito
nas condies de fornecimento e de acordo com relatrios
preenchidos pelo consultor do Fornecedor Y e assinados pelo
responsvel do CLIENTE.

4.1.3. Resultados Principais Mnimos Exigidos
4.1.3.1. Base de Referncia de Escopo;
4.1.3.2. Plano Sumrio do Projeto;
4.1.3.3. Planejamento Organizacional do Projeto;
4.1.3.4. Cronograma Preliminar;
4.1.3.5. Especificao Funcional MES;
4.1.3.6. Dimensionamento de Ambiente;
4.1.3.7. Especificao de Configurao de Ambiente;
4.1.3.8. Cronograma Definitivo do Projeto;
4.1.3.9. Check-List de aquisies;
4.1.3.10. Check-List de implantao;
4.1.3.11. Casos de Teste para Validao do Sistema;
4.1.3.12. Relatrio de Auditoria da Instalao;
4.1.3.13. Listas de Presena de Treinamento;
4.1.3.14. Relatrio de Avaliao de Treinamento;
4.1.3.15. Autorizao para Start-up;
4.1.3.16. Termo de Encerramento do Projeto.

Disserta - o MES OEE - Marcelo Leite Vanderlei R7 - Final 1

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Marcelo Leite Vanderlei

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