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Gesto de Compras


Miguel Juan Bacic e Jos Maria Ramos Bernardes

1. Introduo

A Gesto da aquisio a conhecida funo de compras assume papel verdadeiramente
estratgico nos negcios de hoje em face do volume de recursos, principalmente financeiros,
envolvidos, deixando cada vez mais para trs a viso preconceituosa de que era uma atividade
burocrtica e repetitiva, um centro de despesa e no um centro de lucros.
O valor total gasto nas compras de insumos para produo, seja do produto ou do servio final,
varia de 50 a 80 % do total das receitas brutas. No setor industrial, esse nmero alcana a casa dos
57%. fcil perceber que mesmo pequenos ganhos decorrentes de melhor produtividade na funo
tm grande repercusso no lucro. Por isso, e por outros fatores como a reestruturao pela qual
passaram as empresas nos ltimos anos, evoluo da tecnologia e novos relacionamentos com os
fornecedores, cresce cada vez mais a importncia das pessoas que trabalham nesta rea estarem
muito bem informadas e atualizadas, terem habilidades interpessoais.


2. A Funo Compras

O posicionamento atual da funo compras ou aquisio bem diferente do modo tradicional
como era tratada antigamente. Antes da Primeira Guerra Mundial, tinha papel essencialmente
burocrtico. Depois, j na dcada de 1970, devido principalmente crise do petrleo, a oferta de
vrias matrias-primas comeou a diminuir enquanto seus preos aumentavam vertiginosamente.
Nesse cenrio, saber o que, quanto, quando e como comprar comea a assumir condies de
sobrevivncia, e assim, o departamento de compras ganha mais visibilidade dentro da organizao.
Hoje a funo compras vista como parte do processo de logstica das empresas, ou seja, como
parte integrante da cadeia de suprimento (supply chain). Por isso, muitas empresas passaram a usar a
denominao gerenciamento da cadeia de suprimento ou simplesmente gerenciamento de
suprimentos, um conceito voltado para o processo, em vez do tradicional compras, voltado para as
transaes em si, e no para o todo.
rea de compras tambm compete o cuidado com os nveis de estoque da empresa, pois
embora altos nveis de estoque possam significar poucos problemas com a produo, acarretam um
custo exagerado para sua manuteno. Esses altos custos para mant-los so resultantes de despesas
com o espao ocupado, custo de capital, pessoal de almoxarifado e controles.
Baixos nveis de estoque, por outro lado, podem fazer com que a empresa trabalhe num limiar
arriscado, onde qualquer detalhe, por menos que seja, acabe prejudicando ou parando a produo. A
empresa poder enfrentar, por exemplo, reclamaes de clientes, altos nveis de estoque
intermedirios gerados por interrupes no processo produtivo.
O departamento de compras tambm pode assumir vrios outros papis. Um deles est
relacionado com a negociao de preos com os fornecedores. Essa negociao determinar o preo
final dos produtos e, portanto, a competitividade da empresa. Mas ela pode ir mais longe, j que o
comportamento do comprador pode mexer com vrios aspectos da economia, como nvel de preos,
o poder de compra do consumidor e o relacionamento entre setores.






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3. Objetivos da funo de compras

Essa funo responsvel pelo estabelecimento do fluxo dos materiais na firma. Pelo
seguimento junto ao fornecedor, e pela agilizao da entrega. Prazos de entrega no cumpridos
podem criar srias perturbaes para os departamentos de produo e vendas, mas a funo compras
pode reduzir o nmero de problemas para ambas as reas, alm de adicionar lucros.

Os objetivos da funo compras podem ser subdivididos em quatro categorias:

Obter mercadorias e servios na quantidade e com qualidade necessrias.
Obter mercadorias e servios ao menor custo.
Garantir o melhor servio possvel e pronta entrega por parte do fornecedor.
Desenvolver e manter boas relaes com os fornecedores e desenvolver fornecedores
potenciais.

Para satisfazer a esses objetivos, devem ser desempenhadas algumas funes bsicas:

Determinar as especificaes de compra: qualidade certa, quantidade certa e entrega certa
(tempo e lugar).
Selecionar o fornecedor (fonte certa)
Negociar os termos e condies de compra.
Emitir e administrar pedidos de compra.

Os objetivos de compras devem estar alinhados aos objetivos estratgicos da empresa como um
todo, visando o melhor atendimento ao cliente interno e externo. Essa preocupao tem tornado a
funo compras extremamente dinmica, utilizando-se de tecnologias cada vez mais sofisticadas e
atuais como o EDI (Eletronic Data Interchange), a Internet e cartes de crdito.

4. Ciclo de compras

O ciclo de compras consiste nos seguintes passos:

1. Receber e analisar as requisies de compra: As requisies de compras tm incio com o
departamento ou a pessoa que ser o usurio final. No ambiente de MRP (Material Requirement
Planning), o planejador libera um pedido planejado autorizando o departamento de compras a ir
adiante e processar um pedido de compra. No mnimo, as requisies de compra contm as
seguintes informaes:

Identidade do requisitante, aprovao assinada, e conta em que ser debitado o custo;
Especificao do material;
Quantidade e unidade de medida;
Data e local de entrega exigidos;
Qualquer outra informao complementar necessria.

2. Selecionar fornecedores: Identificar e selecionar fornecedores so importantes
responsabilidades do departamento de compras. Para itens rotineiros ou para aqueles que nunca
foram comprados antes, deve-se manter uma lista de fornecedores aprovados. Se o item no foi
comprado antes ou se no houver um fornecedor aceitvel em arquivo, deve-se fazer uma



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pesquisa. Se o pedido de pequeno valor ou para itens padronizados, um fornecedor
provavelmente poder ser encontrado num catlogo, num jornal especializado ou numa lista
telefnica.

3. Solicitao de cotaes: Para itens maiores, geralmente desejvel emitir uma solicitao de
cotao. Trata-se de um requerimento por escrito que enviado a um nmero suficiente de
fornecedores para garantir que cotaes competitivas e confiveis sejam recebidas. No se trata
de um pedido de venda. Depois que os fornecedores completam e devolvem as cotaes ao
comprador, as cotaes so analisadas quanto a preo, obedincias s especificaes, termos e
condies de venda, entrega e termos de pagamento. Para itens cujas especificaes podem ser
descritas precisamente, a escolha provavelmente feita com base no preo, entrega e termos de
venda.

4. Determinar o preo certo: Essa uma responsabilidade do departamento de compras,
intimamente ligada seleo dos fornecedores. O departamento de compras tambm
responsvel por negociar o preo, e tentar obter o melhor preo junto ao fornecedor.

5. Emitir pedidos de compra:.Ordem de compra uma oferta legal de compra. Uma vez aceita
pelo fornecedor, ela se torna um contrato legal para entrega das mercadorias de acordo com os
termos e condies especificados no contrato de compra. O pedido de compor preparado com
base na requisio de compra ou nas cotaes, e tambm em qualquer outra informao adicional
necessria. Envia-se uma cpia ao fornecedor; o departamento de compras retm uma cpia, e
outras so enviadas para outros departamentos, tais como o de contabilidade, o departamento
requisitante e o departamento de recepo.

6. Seguimento e entrega: O fornecedor responsvel pela entrega pontual dos itens pedidos. O
departamento de compras deve garantir que os fornecedores realmente entreguem pontualmente.
Se houver dvidas quanto ao cumprimento dos prazos de entrega, o departamento de compras
deve descobrir isso a tempo de tomar medidas corretivas. Isso pode envolver a agilizao do
transporte, fontes alternativas de suprimentos, um trabalho junto ao fornecedor para sanar seus
problemas ou a reprogramao da produo.

7. Recepo e aceitao das mercadorias: Quando as mercadorias so recebidas, o
departamento de recepo as inspeciona para garantir que foram enviados os itens corretos, na
quantidade certa e que no foram danificados no transporte. Usando a sua cpia do pedido de
compra, o departamento de recepo aceita as mercadorias e escreve um recibo, observando
qualquer variao. Se for necessria outra inspeo, por exemplo, do controle de qualidade, as
mercadorias so enviadas ao departamento correspondente ou retiradas para inspeo. Se as
mercadorias recebidas estiverem danificadas, o departamento de recepo avisar o
departamento de compras e reter as mercadorias para outras providncias. Desde que as
mercadorias estejam em ordem e no exijam mais inspeo, elas sero enviadas para o
departamento solicitante ou para o estoque. Ma cpia do recibo ento enviada para o
departamento de compras, observando qualquer variao ou discrepncia em relao ao pedido
de compra. Se o pedido considerado completo, o departamento de recepo fecha sua cpia do
pedido de compra e avisa o departamento compras. Se no estiver completo, o pedido de compra
mantido aberto, esperando para ser completado. Se as mercadorias tambm foram
inspecionadas pelo departamento de controle de qualidade, os responsveis por esse setor
tambm avisaro ao departamento de compras sobre a aceitao ou no das mercadorias.





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8. Aprovao da fatura do fornecedor para pagamento: Quando recebida a fatura do
fornecedor, h trs informaes que devem concordar: o pedido de compra, o relatrio de
recebimento e a fatura. Os itens e as quantidades devem ser os mesmos em todos os documentos;
os preos e suas extenses devem ser os mesmos no pedido de compra e na fatura. Todos os
descontos e termos do pedido original de compra devem ser comparados com a fatura. funo
do departamento de compras verificar esses aspectos e resolver quaisquer diferenas. Uma vez
aprovada, a fatura enviada ao departamento de contas a pagar.





5. Seleo de fornecedores

O objetivo da funo de compras conseguir tudo ao mesmo tempo: qualidade, quantidade,
prazo de entrega e preo. Uma vez tomada a deciso sobre o que comprar, a segunda deciso mais
importante refere-se ao fornecedor certo. Um bom fornecedor aquele que tem a tecnologia para
fabricar o produto na qualidade exigida, tem a capacidade de produzir as quantidades necessrias e
pode administrar seu negcio com eficincia suficiente para ter lucros e ainda assim vender um
produto a preos competitivos.


Receber e
analisar
requisies de
compra
Selecionar
fornecedores
Aprovar
fatura para
pagamento de
forcenedor
Determinar o
preo correto
Emitir pedidos
de compra
Acompanhar
e garantir
cumprimento
dos prazos
Receber e
aceitar
mercadorias

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5.1 Fontes

H trs tipos de fontes: nica, mltipla e simples.

a) Fonte nica: implica que apenas um fornecedor est disponvel devido a patentes,
especificaes tcnicas, matria-prima, localizao, e assim por diante.

b) Fonte mltipla: a utilizao de mais de um fornecedor para um item. As vantagens
potenciais da fonte mltipla so as seguintes: a competio vai gerar preos mais baixos e
melhores servios e haver uma continuidade no fornecimento. Na prtica, existe uma
tendncia de relao competitiva entre fornecedor e cliente.

c) Fonte simples: uma deciso planejada pela organizao no sentido de selecionar um
fornecedor para um item quando existem vrias fontes disponveis. A inteno criar uma
parceria de longo prazo.

5.2 Fatores que influenciam a escolha dos fornecedores

a) Habilidade tcnica: O fornecedor tem habilidade tcnica para produzir ou fornecer o produto
desejado? O fornecedor tem um programa de desenvolvimento e melhoria para o produto? O
fornecedor pode auxiliar na melhoria dos produtos? Essas perguntas so importantes, pois,
muitas vezes, o comprador depende do fornecedor no sentido de que ele fornea as melhorias de
produto que podero aumentar ou reduzir o custo dos produtos comprados. Algumas vezes, o
fornecedor pode sugerir mudanas na especificao do produto que iro melhor-lo e reduzir seu
custo.

b) Capacidade de produo: A produo deve ser capaz de satisfazer s especificaes do produto
de forma consistente, ao mesmo tempo produzindo o menor nmero possvel de defeitos. Isso
significa que as dependncias de produo do fornecedor devem ser capazes de oferecer a
qualidade e a quantidade exigidas. O fornecedor deve ter um bom programa de controle da
qualidade, pessoal de produo competente e capaz, e bons sistemas de planejamento e controle
de produo, para garantir uma entrega pontual. Esses elementos so importantes porque
garantem que o fornecedor possa suprir a qualidade e a quantidade desejadas.


c) Confiabilidade: Ao selecionar um fornecedor, desejvel que se escolha um fornecedor
confivel, reputado e financeiramente slido. Se a relao deve continuar, deve haver uma
atmosfera de confiana mtua e garantia de que o fornecedor tem solidez financeira para
permanecer no negcio.

d) Servio ps-venda: Se o produto tem natureza tcnica ou provavelmente necessitar de peas de
reposio ou apoio tcnico, o fornecedor deve ter um bom servio de atendimento ps-venda.
Isso deve incluir um atendimento bem-organizado e um estoque adequado de peas
sobressalentes.

e) Localizao do fornecedor: Algumas vezes, desejvel que o fornecedor esteja prximo do
comprador, ou pelo menos que mantenha um estoque local. Uma localizao prxima auxilia na
reduo dos tempos de entrega e significa que os produtos em falta podem ser entregues
rapidamente.

f) Preos: O fornecedor deve ser capaz de oferecer preos competitivos. Isso no significa
necessariamente o menor preo. Esse aspecto considera a capacidade do fornecedor para

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fornecer as mercadorias necessrias na quantidade e na qualidade exigidas, no tempo desejado, e
tambm quaisquer outros servios necessrios.

No ambiente de negcios moderno, o tipo de relao entre fornecedor e comprador crucial para
ambos. Idealmente, a relao ser baseada numa dependncia mtua e duradoura. O fornecedor pode
confiar em negcios futuros, e o comprador ter garantia de fornecimento de produtos de qualidade,
apoio tcnico e ambiente de produto. A comunicao entre comprador e fornecedor deve ser aberta e
plena, de modo que ambas as partes entendam o problema uma da outra, e possam trabalhar juntas
na soluo de problemas que beneficiar ambas. Assim, a seleo do fornecedor e a relao com ele
estabelecida so de fundamental importncia.

6. Formas de Comprar

O fenmeno da globalizao, como no poderia deixar de ser, tem trazido grande impacto na
forma como as compras so efetuadas.
Os avanos em Tecnologia de Informao (TI) tm possibilitado uma verdadeira revoluo na
forma como as empresas tm efetuado seus negcios. Os meios de comunicao, particularmente,
tm fornecido velocidade e preciso cada vez maiores para o fluxo de informaes entre parceiros
comerciais. Em um contexto de comrcio sem fronteiras, muitas empresas comearam a perceber as
implicaes de estarem ou no preparadas para se ajustarem tendncia j internacionalizada de
intercmbio de dados.

6.1. EDI (Eletronic Data Interchange)

Uma das formas de compras que mais cresce atualmente o EDI, tecnologia para transmisso de
dados eletronicamente. Por meio da utilizao de um computador, acoplado a um modem e a uma
linha telefnica e com um software especfico para comunicao e traduo dos documentos
eletrnicos, o computador do cliente ligado diretamente ao computador do fornecedor,
independentemente dos hardwares e softwares em utilizao. As ordens ou pedidos de compras,
como tambm outros documentos padronizados, so enviados sem a utilizao de papel. Os dados
so compactados para maior rapidez na transmisso e diminuio de custos criptografados e
acessados somente por uma senha especial.


A transmisso eletrnica de dados no EDI pode ser feita de diversas maneiras: Ligao direta
(ponto-a-ponto), Ligao utilizando-se uma VAN (Value-Added Network), EDI via Internet (Web-
EDI), EDI via Intranet ou EDI para fax/fax para EDI.

a) Ligaes diretas Esse tipo de ligao considerado como sendo ponto-a-ponto, ou seja,
caracterizada pela existncia de coneces diretas privadas entre os parceiros. Os dados so
transmitidos do computador de origem para o computador de destino. Para a efetivao desse
tipo de ligao faz-se necessria compatibilidade entre os protocolos de comunicao
utilizados pelos dois computadores. Ao optar por este meio de comunicao a organizao
deve estar certa de que possui conhecimentos avanados de computao, telecomunicaes e
EDI, a fim de integrar satisfatoriamente o seu sistema aplicativo ao dos seus parceiros.
A ligao direta apropriada quando:
Um nmero limitado de parceiros de negcios est envolvido.
O volume de dados a ser intercambiado for muito grande.
Os equipamentos de comunicao e softwares forem compatveis.

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Nenhuma das partes tenha problemas quanto ao recebimento de informaes (por
exemplo, os parceiros devem possuir linhas telefnicas sempre abertas e acessveis
quando os dados forem enviados).



b) Ligaes utilizando VAN (Value-Added Network) Considerando as restries inerentes s
transmisses por meio de ligaes diretas, muitas empresas tm optado pela utilizao de
VANs para o intercmbio de dados. Uma VAN uma empresa que atua como uma
administradora de caixas postais na rede, proporcionando a transferncia automtica de dados
entra os parceiros comerciais independente de aplicaes, plataformas e protocolos.
Alm de receberem e enviarem mensagens, muitas VANs oferecem uma srie de servios
adicionais:
Traduo na rede envolve a traduo de um formato especfico da empresa para o
formato padro de transmisso para o parceiro comercial.
Servios de converso de papel caso o parceiro no possua um sistema EDI, a VAN
converte os dados eletrnicos para o papel e os envia por meio de fax ou correio.
Servios Dial Out - mtodo que permite a recuperao de dados.
Encriptao mtodo que permite a codificao dos dados para que seja mantido o
sigilo durante a transmisso entre os parceiros.
Autenticao mtodo usado para verificar e identificar o remetente da informao e
para assegurar que os dados no foram mudados durante a transmisso.
Treinamento e set up dos parceiros comerciais auxilia na implementao e treina os
parceiros comerciais para iniciarem o intercmbio de dados.
Relatrios de controle e auditoria elabora relatrios detalhados das atividades e o
tempo que foram realizadas.

Um dos principais benefcios na utilizao de uma VAN a possibilidade de uma
organizao se comunicar com um grande nmero de parceiros sem que estes estejam on-
line, podendo enviar as mensagens para a caixa postal do parceiro, onde ficam depositadas
para serem acessadas no momento em que este desejar, ou, em um horrio programado serem
transmitida automaticamente.

c) EDI via Internet (Web-EDI) As ligaes via Internet ainda so muito questionadas
quanto a sua segurana. Como em uma conexo entre dois parceiros comerciais via Internet
as mensagens enviadas podem passar por outros computadores at chegar ao seu destino,
surge um problema de roteamento, o qual pode culminar em perda ou extravio de dados.
Contudo, as ligaes via Internet tem sido atrativas para os usurios do EDI. Os principais
fatores que tm definido o uso desse meio de comunicao so: menor custo comparado com
o uso da rede privada, padronizao de protocolos, interconexo entre provedores e
independncia.
Considere-se que, no futuro, haver uma migrao de muitas aplicaes diretamente para
Internet. Em funo de sua versatilidade, o EDI via Internet dever se constituir em um
padro, principalmente para pequenas empresas.

d) EDI via Intranet Intranet um meio de comunicao de dados que tem sido muito
utilizado em EDI. Em funo de seu carter privado, ela fornece mais segurana que a
Internet. Tambm implica em custos menores, relativamente s ligaes utilizando VAN.
Potencialmente, indicada para pequenas e grandes organizaes que trabalham com baixo
volume de transferncia de dados. Em alguns casos, pode-se ter uma Intranet ampla, sem a
necessidade de se implantar um sistema integrado EDI.

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e) EDI para fax / Fax para EDI Esse meio de comunicao semelhante ao servio de
converso de papel oferecido por algumas VANs. A converso EDI para fax / Fax para EDI
foi projetada para permitir o acesso ao sistema EDI para as empresas sem a necessidade de

software, muitas vezes caros. Essa opo favorvel quando um parceiro muito pequeno efetua
transaes com outro muito grande, e o volume de dados intercambiados mnimo.

Desse modo, o parceiro maior pode alcanar maiores benefcios do uso do EDI, envolvendo
todos os demais.



Comparao entre os meios de comunicao para o EDI


Ligao
Direta
VAN
Comercial
EDI via
Internet
EDI via
Intranet
EDI p/ fax
Fax p/ EDI
Segurana de dados

Baixa Alta Baixa Alta Baixa
rea de servio Local Local /
Global
Global Local Local
Nmero de parceiros
comerciais
Limitado Ilimitado Ilimitado Limitado Ilimitado
Facilidade de
implementao e
manuteno
Baixa Alta Alta Alta Muito alta
Custos

Baixo Alto Baixo Baixo Baixo
Nvel de habilidades
necessrias
Alto Baixo Baixo Baixo Baixo
Programao
operacional avanada
Necessria No
necessria
No
necessria
No
necessria
Necessria



6.2 Internet

Torna-se cada vez mais difundida entre ns a utilizao do e-mail como um veculo de transao
comercial ou o e-commerce. Basta estar ligado a um provedor e teremos toda a WWW (World Wide
Web) ao nosso alcance, vinte e quatro horas por dia, sete dias por semana. Todo o mundo pode ser
acessado e a comunicao bilateral estabelecida.
Um exemplo bastante conhecido o da livraria virtual, onde podemos consultar e comprar
livros, via Internet, sem sair de nossas casas. O supermercado virtual Po de Acar j responsvel
por 20 % das vendas da rede. Na Antarctica, um tero de todas as consultas recebidas so
encaminhadas pelo site.
A Internet como veculo de comrcio ganha cada dia mais e mais adeptos, pois apresenta uma
srie de vantagens em relao ao EDI, entre aos quais:

Investimento inicial em tecnologia bem mais baixo, pois a Internet custa bem menos
que uma VAN;
Atinge praticamente a todos na cadeia de suprimento;

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Pode ser operada praticamente em tempo real;
Maior flexibilidade nos tipos de transaes.



6.3 Cartes de Crdito

Est se tornando prtica usual entre as empresas a compra de mercadorias, como matrias-primas
e materiais auxiliares, por meio de carto de crdito, tambm conhecido como carto-empresa ou
carto empresarial. Os bancos e as administradoras de carto de crdito, por meio de programas
especficos, tm incentivado as empresas a efetuar suas compras por meio de cartes. Vrios deles
so bastante atualizados, oferecendo s empresas diversos tipos de benefcios, como acesso
movimentao do carto on-line, relatrios gerenciais sobre as compras efetuadas e parcelamento do
total gasto. As principais vantagens resultantes do uso de um carto empresarial so a diminuio do
nmero de transaes e cheques, maior controle sobre as compras e, conseqentemente, reduo de
custos.

7. Estratgias de Aquisio de Recursos Materiais e Patrimoniais

A definio de uma estratgia correta de compras pode dar empresa uma grande vantagem
competitiva. Se por um lado ela decidir produzir mais internamente, ganha dependncia, mas perde
flexibilidade. Por outro lado, se decidir comprar mais de terceiros em detrimento de fabricao
prpria, pode tornar-se dependente. Nesse caso, deve decidir tambm o grau de relacionamento que
deseja com seus parceiros.
Componentes que so vitais para o produto final eram sempre fabricados internamente. Essa
concepo est mudando com o desenvolvimento de parcerias estratgicas nos negcios. Outra
situao praticamente determinante aquela em que a fabricao de um componente exige altos
investimentos, fora do alcance de eventuais fornecedores. Mesmo assim, so usuais as situaes em
que um grande fabricante financia as instalaes de um futuro fornecedor, pis no interessa a ele
produzir o referido componente.
Quando se tem uma demanda simultaneamente alta e estvel, a fabricao dos materiais
necessrios internamente pode ser uma boa opo.
Basicamente podemos ter duas estratgias operacionais que iro definir as estratgias de
aquisio dos bens materiais, a verticalizao e a horizontalizao. Ambas tm vantagens e
desvantagens e, de um modo geral, o que vantagem em uma passa a ser desvantagem na outra e
vice-versa.

7.1 Verticalizao

A verticalizao a estratgia que prev que a empresa produzir internamente tudo o que
puder, ou pelo menos tentar produzir. Foi predominante no incio do sculo, quando as grandes
empresas praticamente produziam tudo que usavam nos produtos finais ou detinham o controle
acionrio de outras empresas que produziam os seus insumos. O exemplo clssico o da Ford, que
produzia o ao, o vidro, centenas de componentes, pneus e at a borracha para a fabricao dos seus
automveis. A experincia da plantao de seringueiras no Brasil, na Fordlndia no Amazonas, at
hoje citada como exemplo.
As principais vantagens da verticalizao so a independncia de terceiros a empresa tem
maior liberdade na alterao de suas polticas, prazos e padro de qualidade, alm de poder priorizar
um produto em detrimento de outro que naquele momento menos importante, ficando com ela os
lucros que seriam repassados aos fornecedores e mantendo o domnio sobre tecnologia prpria a

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tecnologia que o fornecedor desenvolveu, muitas vezes com a ajuda da empresa, no ser utilizada
tambm para os concorrentes.
A estratgia da verticalizao apresenta tambm desvantagens. Ela exige maior investimento em
instalaes e equipamentos. Assim, j que a empresa est envolvendo mais recursos e imobilizando-
os, ela acaba tendo menor flexibilidade para alteraes nos processos produtivos, seja para
incorporar novas tecnologias ou para alterar volumes de produo decorrentes de variaes no
mercado quando se produz internamente difcil e custosa a deciso de parar a produo quando
a demanda baixa e comprar novos equipamentos e contratar mais funcionrios para um perodo
incerto de alta procura.

Vantagens e Desvantagens da Verticalizao
Vantagens Desvantagens
Independncia de terceiros Maior investimento
Maiores lucros Menor flexibilidade (perda de foco)
Maior autonomia Aumento da estrutura da empresa
Domnio sobre tecnologia prpria


7.2 Horizontalizao

A horizontalizao consiste na estratgia de comprar de terceiros o mximo possvel dos itens
que compem o produto final ou os servios de que necessita. to grande a preferncia da
empresa moderna por ela que, hoje em dia, um dos setores de maior expanso foi o de terceirizao
e parcerias. De um modo geral no se terceiriza os processos fundamentais (core process), por
questes de deteno tecnolgica, qualidade do produto e responsabilidade final sobre ele.
Entre as principais vantagens da horizontalizao esto a reduo de custos no necessita
novos investimentos em instalaes industriais; maior flexibilidade para alterar volumes de
produo decorrentes de variaes no mercado a empresa compra do fornecedor a quantidade que
achar necessria, pode at no comprar nada determinado ms; conta com know how dos
fornecedores no desenvolvimento de novos produtos (engenharia simultnea).A estratgia de
horizontalizao apresenta desvantagens como a possvel perda do controle tecnolgico e deixar de
auferir o lucro decorrente do servio ou fabricao que est sendo repassada.

Vantagens e Desvantagens da Horizontalizao
Vantagens Desvantagens
Reduo de custos Menor controle tecnolgico
Maior flexibilidade e eficincia Maior exposio
Foco no negcio principal da
empresa
Deixa de auferir o lucro do
fornecedor
Incorporao de novas tecnologias


7.3 Comprar versus Fabricar

A questo comprar ou fabricar no vem de hoje, ela persegue os administradores e empresrios
faz muito tempo. Entretanto, seu escopo aumentou. Inclui agora decises sobre terceirizao ou no
da prestao de servios que no so o negcio principal da empresa, como limpeza, manuteno e
at compras. J h vrias empresas que prestam servios de compras, manuteno predial, mecnica
ou eltrica.

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A deciso para saber se compramos ou fabricamos componentes incluem consideraes tanto
econmicas como no-econmicas. Economicamente, um item um candidato para a produo
interna se a firma tiver capacidade suficiente e se o valor do componente for bastante alto para
cobrir todos os custos variveis de produo, alm de dar alguma contribuio para os custos fixos.
Os baixos volumes de consumo favorecem a compra, que quase no altera os custos fixos.




7.5 tica em Compras

O problema da conduta tica comum em todas as profisses, entretanto, em algumas delas,
como a dos mdicos, engenheiros e compradores, assume uma dimenso mais relevante. A
abordagem mais profunda do assunto leva invariavelmente ao estudo do comportamento humano no
seu ambiente de trabalho, que est fora do escopo do nosso trabalho.


Abordando a questo mais na sua forma operacional, entendendo que o assunto deva ser
resolvido atravs do estabelecimento de regras de conduto devidamente estabelecidas, divulgadas,
conhecidas e praticadas por todos os envolvidos, procurando fixa limites claros entre o legal e o
moral.
Assim, os aspectos legais e morais so extremamente importantes para aqueles que atuam em
compras, fazendo com que muitas empresas estabeleam um cdigo de conduta tica para todos
os seus colaboradores.
No setor de compras o problema aflora com maior intensidade devido aos altos valores
monetrios envolvidos, relacionados com critrios muitas vezes subjetivos de deciso. Saber at
onde uma deciso de comprar seguiu rigorosamente um critrio tcnico, onde prevalea o interesse
da empresa, ou se a barreira tica foi quebrada, prevalecendo a interesses outros, extremamente
difcil. O objetivo de um cdigo de tica estabelecer os limites de uma forma mais clara possvel,
e que tais limites sejam tambm de conhecimento dos fornecedores, pois dessa forma podero
reclamar quando se sentirem prejudicados.
Outro aspecto importante que esse cdigo de tica seja vlido tanto para vendas quanto para
compras. No correto uma empresa comportar-se de uma forma quando compra e outra quando
vende. Os critrios devem ser compatibilizados e de conhecimentos de todos os colaboradores.
comum empresas inclurem nos documentos que o funcionrio assina ao ser admitido, um cdigo de
conduta (ou de tica) que deva ser seguido, sob pena de demisso por justa causa.
O problema tico de compras no se restringe aos compradores, mas tambm ao pessoal da rea
tcnica que normalmente especifica o bem a ser comprado. normal encontrarmos especificaes
to detalhadas, e muitas vezes mandatrias, que praticamente restringem o fornecedor a uma nica
empresa. isto eticamente correto? Mais uma vez o problema aflora. E o comprador, nesse caso, o
que pode fazer? Cabe gerncia e alta direo da empresa ficarem atentas a todos esses aspectos,
questionando sempre a validade das especificaes e a sua justificativa.
E quanto aos presentes, lembranas, brindes como agendas, canetas, malas e convites que
normalmente so distribudos, por exemplo, ao pessoal de compras, do controle da qualidade e da
rea tcnica? Como abordar esse assunto? Deve ser permitido que recebam? A melhor forma de
abordar o assunto definir, o mais claro possvel, um cdigo de conduta, do conhecimento de todos,
pois no h dvida de que aquele que d presentes tem a expectativa de, de uma forma ou de outra,
ser lembrado. Quando o presente tem um maior valor, maior ser a obrigao de retribuio.





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Deve tambm ficar claro para os compradores como agir no trato com empresas que
sistematicamente, com poltica prpria, oferece uma comisso. Devem tais empresas ser excludas
entre as licitantes? Tais comisses devem ser incorporadas como forma de desconto nos preos
propostos? E os outros fornecedores, como ficam? Enfim, todos esses aspectos devam ser abordados
no cdigo de tica.


Toda esta questo fica mais grave quando a figura do suborno aparece. A inteno premeditada
a essncia do suborno. Ningum subornado por acidente. Nesses casos, uma vez consumado o
delito, o assunto j passa para a alada judicial. No raro lermos nos jornais situaes em que
empresas demitem, de uma s vez, at mesmo todos os componentes de seu setor de compras. Por
exemplo, j foi manchete da Gazeta Mercantil o fato de a Fiat brasileira ter demitido oito
funcionrios da rea de compras alguns com cargos de gerncia -, acusados de estar recebendo
propinas e presentes de fornecedores, alm de suspeitas de superfaturamentos ou desvio de dinheiro.
No setor pblico, todo processo de licitao claramente definido atravs de legislao
especfica (Lei 8.666/93), cujo fim precpuo resguardar os interesses do Estado.
Outro aspecto concernente tica em compras o manuseio de informaes, como o repasse dos
critrios de julgamento e dados contidos nas propostas j entregues a um outro fornecedor que ainda
est elaborando a proposta a sua. Esse comportamento atico leva a situaes em que fornecedores
altamente qualificados se neguem a apresentar propostas a clientes no confiveis. Estabelece-se
assim uma relao de desconfiana que prejudica a todos, isto , todos perdem.
A fim de evitar estas situaes, mais uma vez o cdigo de tica entra em cena. A empresa deve
estabelecer polticas claras sobre as informaes que devem ser manuseadas.




Referncias Bibliogrficas

Arnold, J. R. Tony, 1999, Administrao de Materiais: Uma Introduo, 1 ed, Atlas.
Martins, Petrnio Garcia, 2003, Administrao de Materiais e Recursos Patrimoniais, 1 ed.,
Saraiva.





Uma empresa do sul do Brasil, de mdio porte, adotava o seguinte
critrio: Todos os presentes recebidos pelo pessoal de compras,
independente do valor, eram listados e catalogados. Na confraternizao de
fim de ano, que antecedia o Natal, todos os presentes e brindes eram
sorteados entre os participantes da confraternizao.
Conduta tica