Biblos, Rio Grande, 22 (2): 123-136, 2008.

123






O PAPEL DO BIBLIOTECRIO COMO LDER NO PROCESSO
DE INFORMAO E GESTO DE CONHECIMENTO NA
BIBLIOTECA UNIVERSITRIA
*


MICHELE MARQUES BAPTISTA
**


RESUMO
Este artigo insere-se no tema gesto de pessoas, que vem merecendo
crescente ateno na rea de administrao de pessoal, e est voltado
principalmente atuao do bibliotecrio como lder no processo de
informao e gesto de conhecimento na biblioteca universitria. Aborda
algumas das necessidades e habilidades requeridas para o bibliotecrio
exercer as suas atividades como lder no processo informacional e na
atuao de equipes de trabalho. Demonstra que as mudanas de
comportamento entre as pessoas contribuiro para o desenvolvimento do
trabalho cooperativo e aes que favoream a qualidade e produtividade
dos processos da biblioteca. Compara os processos de liderana em
bibliotecas universitrias com os resultados das interaes dos indivduos
atravs dos significados das atividades de vises, relaes entre as
pessoas, reconhecimento e identificao no mbito dos processos
cognitivos e emocionais vivenciados e praticados pela equipe dentro da
biblioteca.

PALAVRAS-CHAVE: liderana, biblioteca universitria, gesto de pessoas.


INTRODUO

A liderana um mecanismo capaz de harmonizar as
necessidades dos indivduos com as exigncias da organizao. um
processo abrangente que ocorre praticamente em todos os segmentos
da sociedade: na famlia, na escola, na empresa, enfim, em todas as
integraes sociais, inclusive nas bibliotecas. Ela se manifesta sempre
que uma pessoa procura de qualquer maneira influenciar o
comportamento de outra ou de uma equipe, com vistas a alcanar
objetivos favorveis organizao.

*
Trabalho de Concluso do Curso de Especializao em Gesto de Pessoas
Universidade de Caxias do Sul
**
Bibliotecria da Universidade de Caxias do Sul
Biblos, Rio Grande, 22 (2): 123-136, 2008.
124
O lder lidera por se destacar e influenciar a equipe de trabalho.
Portanto, a proeminncia e a influncia so duas condies essenciais
caracterizao do lder. Podemos, assim, dizer que liderar conduzir
uma pessoa ou grupo a agir de determinada maneira em uma
determinada situao. Segundo Lipman-Blumen (1999), os lderes
devem fornecer o apoio constante para que aqueles a quem confiaram
novos desafios possam atingir o alvo no prximo projeto, criando
condies que permitam aos outros o enobrecimento de si prprios.
Essa mesma abordagem tambm apresentada por Arnold e Plas
(1996) na necessidade de encontrar um papel individual para cada
pessoa compatvel com a cultura da instituio.
Conseqentemente, deduzimos que se pode aprender a liderar, e
que, para liderar, no bastam apenas as qualidades do lder,
necessrio haver uma situao em que o clima social e os objetivos
passem a ser fatores preponderantes. As mudanas organizacionais e a
gesto de conhecimento so processos amplos, complexos e
necessrios para que uma organizao sobreviva nesse contexto.
Atualmente no h dvida de que a liderana considerada um
mecanismo eficaz e competitivo para a organizao.
Podemos considerar alguns pontos bsicos para delimitar o
assunto, como: o xito da liderana est diretamente relacionado com
as relaes interpessoais, com o desenvolvimento dos conhecimentos,
habilidades e atitudes adequadas ao grupo, situao e aos propsitos
comuns; s h liderana quando existe autoridade consentida; no
suficiente querer ser lder; preciso saber liderar; nenhum estilo de
liderana o mais adequado, cada estilo provavelmente eficaz sob um
dado conjunto de condies dependente dos requisitos da realidade
percebida pelos lderes.
Weaver e Farrell (2001) destacam que as organizaes precisam
de pessoas no papel de lder para ter uma viso a longo prazo,
determinar o tom e apontar para a direo certa. So os facilitadores
que planejam, determinam o ritmo e ajudam os outros a concluir o
trabalho com xito. Portanto, todos os profissionais engajados no
contexto informacional e gesto de conhecimento devem considerar o
fenmeno de liderana nas decises gerenciais. Muitos lderes de
bibliotecas s se preocupam com a rotina de seus cargos e os
desempenham sem imaginao. necessrio maior sensibilizao para
esta causa, pois a liderana pode ajud-los a tornar o trabalho
informacional mais eficaz.
Solicitaes comuns para mudanas devem estar de acordo com
os objetivos e regras da organizao. Somente um lder forte pode usar
razes pessoais para mudanas sem despertar resistncia, afirmam
Biblos, Rio Grande, 22 (2): 123-136, 2008.
125
Davis e Newstrom (2001). Assim, o tema aqui proposto tem sua
importncia no sentido de chamar a ateno do bibliotecrio como lder
a todas as questes que podero vir a contribuir para o desenvolvimento
da biblioteca universitria, preservando o equilbrio do bem-estar social.

LIDERANA: CONCEITOS E MTODOS

O termo liderana confunde-se um pouco com o termo gerncia; a
diferena est em sua aplicabilidade, ou seja, a gerncia busca
estabelecer relaes com produtos e servios, enquanto a liderana
aplicada s pessoas. Hunter (2004) classifica liderana como a
habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente
visando a atingir os objetivos identificados como sendo para o bem. O
autor acrescenta que a tarefa de exercer a influncia sobre os outros a
verdadeira liderana, que requer enorme doao pessoal. O papel do
lder identificar e satisfazer as necessidades de seu grupo de
funcionrios. No entanto, atendendo essa necessidade, que a
exigncia fsica ou psicolgica para o bem-estar, os funcionrios
recebero estmulos para ganhar motivao e se tornarem o melhor que
puderem ser.
A liderana, muitas vezes, parece ser definida como uma virtude
ou qualidade singular, que torna algumas pessoas diferentes, porque
tm a soluo para influenciar outras. No entanto, a liderana no pode
ser vista apenas como habilidade pessoal, que torna algumas pessoas
mais aptas a influenciar outras. s vezes o contrrio que ocorre. Um
grupo necessita de um lder e escolhe algum para desempenhar o
papel, mas, em outros casos, o lder parece ser uma figura
temporariamente eficaz, cujo sucesso depende apenas da existncia de
uma misso.
O bibliotecrio no deve enxergar a liderana apenas como
habilidade pessoal, mas como processo interpessoal dentro de um
contexto complexo, em que outros elementos esto presentes. Portanto,
o bibliotecrio como lder, a partir do conhecimento que tem de si e dos
liderados, deve identificar os problemas a serem resolvidos e buscar
solues, devendo mobilizar sua equipe de trabalho, colegas, superiores
e pessoas fora da biblioteca para produzir os resultados desejados.
No seu conjunto, as pesquisas sobre traos, habilidades, motivos
e estilos de liderana consolidam o campo terico, enfatizando
sobretudo trs aspectos: o processo de influncia, pelo qual o
bibliotecrio lder tem um impacto sobre os outros, induzindo-os a se
comportarem de determinada maneira; este processo de influncia
concebido como incorporado ao contexto de um grupo; e o bibliotecrio
Biblos, Rio Grande, 22 (2): 123-136, 2008.
126
lder influencia o comportamento dos membros de um grupo rumo aos
objetivos que o grupo pretende alcanar. A este corpo conceitual se vo
acrescentando as questes culturais e identificatrias que levam a
liderana a ser definida como uma influncia nos objetivos e estratgias;
influncia no comprometimento e consentimento com relao aos
comportamentos necessrios para alcanar estes objetivos; influncia
na manuteno e identificao do grupo, e influncia na cultura da
biblioteca universitria.
Atualmente observamos que a marca da liderana moderna
fortalecer o grupo de trabalho, ressaltando e valorizando as
competncias individuais, diluindo o poder na equipe, fazendo com que
cada membro reconhea o propsito e o significado de seu trabalho
dentro da biblioteca. O novo lder lana as pessoas ao, converte
seguidores em lderes, e lderes em agentes de mudana. Nessa
perspectiva, o bibliotecrio deve estar orientado para as possibilidades
de desempenhar esse novo papel de lder, mais flexvel, dinmico e
disposto a assumir riscos, em contraposio ao papel controlador,
ditador de regras, normas e procedimentos.
O desafio de mudar o perfil do bibliotecrio como lder em uma
biblioteca universitria requer o desenvolvimento e a maturao de
novos tipos de liderana, os quais devem estar menos voltados para o
dar ordens. Ressalta-se, ainda, que os novos lderes no do ordens,
apenas motivam as pessoas a agir. Nessa perspectiva, fica claro que
liderar ser capaz de administrar e ordenar os significados que as
pessoas do quilo que esto fazendo. Assim, o lder, considerado
como ponto de ligao entre cada indivduo e seu prprio mundo de
trabalho, tem forte influncia, quando se trata de favorecer ou
comprometer a organizao da estrutura interior daqueles que esperam
dele um tipo de ao que possa, de alguma forma, organizar o mundo
que os cerca (BERGAMINI, 1994). A eficcia do lder repousa na sua
habilidade de tornar uma atividade significativa para aqueles que esto
nesse conjunto de papis, no de mudar comportamentos, mas de dar
aos outros o senso de compreenso daquilo que esto fazendo.
De acordo com Beal, Bohlen e Raudabaugh (1965), a palavra
usada no s para designar quem comanda (chefe), mas tambm para
quem guia (lder). Na prtica h enormes diferenas nos tipos de
liderana. s vezes o chefe no lidera e sim tem um poder autoritrio
sobre os liderados. J o lder a pessoa que tem maior domnio sobre
os membros do grupo ou equipe.
Um outro ponto fundamental mencionado por Tourinho (1981) e
que se constata na prtica, a dificuldade de anuncia da chefia com a
liderana, pois o chefe tem a obrigao de defender os interesses da
Biblos, Rio Grande, 22 (2): 123-136, 2008.
127
empresa. J o lder volta-se ao desejo intenso de alcanar um objetivo,
um alvo, um fim para a sua equipe.
Em tempos de mudanas e de oportunidades, a equipe de
trabalho da biblioteca deve estar alinhada, firme em propsito comum e
direo diferente para alcanar objetivos estratgicos, e para isso a
liderana necessria. Quanto ao desempenho da liderana, so
apontadas dificuldades freqentemente encontradas pelo bibliotecrio,
as quais se referem s questes de relacionamento na equipe e s
prprias atribuies desse profissional. O poder exercido por alguns
lderes tende a amedrontar os seus subordinados, pois estes so
forados a desempenhar suas atividades para no ser penalizados com
a perda do emprego, advertncias e demais punies. O papel do
bibliotecrio como lder identificar e satisfazer as necessidades de
seus funcionrios; no entanto, atendendo essas necessidades a
exigncia fsica ou psicolgica para o bem-estar , eles iro receber
estmulos para estarem mais motivados e se tornarem melhores.
Segundo Chiavenato (1994), liderana uma influncia
interpessoal exercida em uma dada situao e dirigida atravs do
processo de comunicao humana, para consecuo de um ou mais
objetivos, e pode ser dividida em:

a) liderana como influncia: uma pessoa pode influenciar outra em
funo do relacionamento existente entre elas;
b) liderana que ocorre em determinada situao: ocorre em dada
estrutura social decorrente da atribuio de autoridade para a tomada de
deciso;
c) liderana dirigida pelo processo de comunicao humana:
capacidade de induzir o grupo a cumprir as obrigaes atribudas a cada
um com zelo e correo;
d) liderana visando concepo de um ou de diversos objetivos
especficos: o lder como meio para atribuir seus objetivos ou
necessidades.

Portanto, a liderana no deve ser confundida com direo ou
gerncia, que deve ser conduzida por um bom lder que nem sempre
ocupa o papel de diretor ou gerente dentro de uma organizao. O lder
deve estar presente em todos os nveis hierrquicos e em todas as
reas de atuao.
Em relao ao exposto, podemos dizer que um bibliotecrio como
lder deve:

focar nos objetivos a serem alcanados;
orientar para a ao;
Biblos, Rio Grande, 22 (2): 123-136, 2008.
128
ter confiana em si prprio e no grupo;
ter habilidade para lidar e conviver com pessoas, fazer as coisas com e
por meio das pessoas;
ser criativo e inovador;
ser flexvel, estar aberto a mudanas;
tomar decises (pensar e agir diante de uma situao);
desenvolver altos padres de desempenho e avaliao, buscando
excelncia, eficincia, eficcia, produtividade e qualidade.

A percepo outra fonte importante para a formao de uma
equipe. No basta apenas a convivncia fsica, necessrio que as
pessoas estejam organizadas para atingir os mesmos objetivos. A
equipe definida como tal se cada um de seus membros se identifica
como pertencente mesma identidade social (MAXIMIANO, 1986).
Uma liderana bem-sucedida depende de comportamentos,
habilidades e aes apropriadas e no somente de caractersticas
pessoais. Isso muito importante, j que o comportamento pode ser
aprendido e modificado, enquanto as caractersticas pessoais so
relativamente fixas. No entanto, existem algumas habilidades que o
bibliotecrio precisa conhecer para se tornar um lder: as tcnicas, as
humanas e as conceituais.
Segundo Vergara (2000), a primeira vantagem de se trabalhar em
equipe a agilidade na captao da informao e em seu uso. Outra
vantagem que as equipes tm tendncia maior a assumir riscos,
porque a responsabilidade pelos resultados fica compartilhada. Por
ltimo, quando o poder compartilhado, normalmente as pessoas
sentem-se responsveis pelo resultado e incorporam o processo,
sentindo-se motivadas. O autor ainda menciona que h diferenas entre
os membros da equipe em relao aos valores e crenas das pessoas,
suas vises do mundo e as motivaes que conduzem a seus
comportamentos. Para completar, estes itens de diferena acrescentam
funes psquicas, tipos de inteligncia, critrios para avaliaes,
carter e comportamento.
Em relao aos pontos importantes no trabalho em equipe,
Vergara (2000) relaciona:

conscincia do propsito;
explicitao de balizamentos;
comunicao aberta;
feedback contnuo;
compartilhamento de informaes.

Para Nannus (2000), os lderes assumem o controle e fazem com
Biblos, Rio Grande, 22 (2): 123-136, 2008.
129
que as coisas aconteam, sonham e depois traduzem esses sonhos em
realidade. Atraem o compromisso voluntrio dos seguidores,
energizando-os, e transformam as empresas em novas entidades, com
maior potencial de sobrevivncia, crescimento e excelncia. A liderana
eficaz energiza a biblioteca para maximizar a sua contribuio para o
bem-estar de sua equipe e da comunidade da qual faz parte.

DESAFIOS DA LIDERANA

Para Drucker (1997), o maior desafio de um lder ser conduzir e
gerenciar com eficcia as relaes entre a misso ou o propsito da
organizao, suas interaes e parcerias com outras instituies, assim
como os valores que formam a cultura do comportamento pessoal.
Botelho (1991) apresenta aspectos importantes para o exerccio
da liderana: ouvir mais do que falar, delegar aes que permitam
criatividade e contribuies espontneas, auto-administrao, discursar
de acordo com seu prprio exemplo e equilibrar seu poder de persuaso.
muito importante que o bibliotecrio esteja preocupado com o
fator da liderana na unidade de informao, bem como acompanhar as
mudanas e encontrar caminhos alternativos para que a mesma
sobreviva aos desafios, sendo assim necessrio:

a) buscar oportunidades, experimentar e assumir riscos;
c) pressentir o futuro, recrutar outras pessoas e fomentar a colaborao;
d) fortalecer os outros, dar exemplo consistentes, planejar pequenas
vitrias, reconhecer as contribuies individuais e comemorar as
realizaes.

No entendimento de Katzenbach e Smith (2001), as equipes so
beneficiadas pela liderana mltipla, em que o papel de comando muda
dentro do grupo conforme a necessidade. O lder adapta-se
organizao, contudo deve ser capaz de impulsionar os seus
gerenciados, com habilidade, respeito, deferncia, e estimul-los para
que todos sigam num grupo coeso.
De acordo com Tourinho (1981), o melhor lder no o que se
restringe ao seu bom relacionamento entre os liderados, mas aquele
que, afora isso, consegue o bom relacionamento dos liderados entre si.
Maquiavel, em O prncipe, no sculo XVI, analisou o poder
pessoal e o poder de posio, concluindo que melhor ser ao mesmo
tempo amado e temido, mas, no caso de se ter um s tipo de poder, a
escolha recai sobre o poder de posio, pois, segundo ele, um
relacionamento baseado no temor tende a ser mais duradouro, porque a
Biblos, Rio Grande, 22 (2): 123-136, 2008.
130
pessoa precisa estar disposta a sofrer as conseqncias para romper o
relacionamento.
Alguns traos desejveis para o lder so: inteligncia, otimismo,
empatia, criatividade, flexibilidade, tolerncia, amabilidade,
responsabilidade, confiana, sendo considerados por Hersey e Blanchard
(1986) essenciais para uma liderana eficaz.
O primeiro elemento que preciso levar em considerao que o
desempenho das atividades do bibliotecrio lder depende do
compartilhamento dos resultados com as pessoas que fazem parte de
sua equipe de trabalho. preciso um envolvimento com a equipe, no
sentido de impulsionar os esforos em uma mesma direo, fazendo
com que todos possam atingir um mesmo objetivo. O lder no
necessariamente um chefe, mas algum que tem profundo respeito e
vocao para lidar com pessoas. J os tradicionais chefes,
normalmente, no esto interessados no que as pessoas tm a
acrescentar ao trabalho da equipe; acham apenas que estaro
perdendo seu tempo parando para ouvi-las.
De acordo com Trewatha e Newport (1979), a comunicao um
meio de obter a ao dos outros e definida como o processo de
transmitir e entender informao. um modo de desenvolver
entendimento entre pessoas atravs de um intercmbio de fatos,
opinies, idias, atitudes e emoes. Ainda Goldsmith (1996) relata que
os lderes que solicitam idias da equipe de trabalho aprendem atravs
de uma atitude positiva e no defensiva, so capazes de acompanhar
de maneira direcionada e eficiente e, com isso, certamente crescero e
se desenvolvero em termos de eficcia. A comunicao visa, pois, a
provocar mudanas esperadas no comportamento dos indivduos,
atravs do desenvolvimento de atitudes positivas em relao ao prprio
desempenho, que culmina com a satisfao profissional. Sob esse
aspecto, a comunicao est no ncleo da liderana, uma vez que a
liderana um relacionamento interpessoal no qual os lderes
influenciam pessoas para mudana via processo comunicativo.
O bibliotecrio lder do processo informacional precisa entender,
hoje, que estilos autoritrios s resultam em prejuzos para a biblioteca.
Conclui-se ento que os gerentes de servios informacionais
acadmicos precisam ser convencidos que o estilo participativo, se
aplicado eficazmente, aumentar o comprometimento e desempenho
tanto dos funcionrios quanto da gerncia. O exerccio da autoridade se
refere maneira pela qual os que esto envolvidos na direo exercem
seu poder, direitos e responsabilidades. A autoridade exercida
baseada em um conjunto de suposies e valores que o indivduo aceita
que determinaro como o poder, os direitos e responsabilidades sero
Biblos, Rio Grande, 22 (2): 123-136, 2008.
131
distribudos. Os estilos autoritrios so cada vez menos capazes de
aproveitar a motivao e o comprometimento das pessoas, pois eles
no so flexveis o suficiente para redirecionar as energias da
organizao de forma rpida para permanecer competitiva a longo
prazo.
Como hoje em dia o mundo vive na era da informao e do
conhecimento, o foco principal para a obteno dos resultados dos
servios e processos dentro de uma biblioteca universitria no
somente a tecnologia em si, mas sim as pessoas que fazem parte dela.
O bibliotecrio lder deve observar freqentemente o comportamento
pessoal e profissional das pessoas que trabalham com ele, buscando
identificar os pontos fortes e fracos de cada indivduo, direcionando para
a busca de melhorias contnuas, tanto no aspecto tcnico quanto no
comportamental. Precisa ajudar as pessoas a encararem a realidade e
mobiliz-las para que faam mudanas, para que superem hoje o que
fizeram ontem e para que despertem para novos desafios a cada dia.
Repensar o processo de liderana em biblioteca universitria traz
implicaes tambm para a prtica organizacional. Para serem bem-
sucedidos no desempenho da sua influncia, os liderados devem
desenvolver certa competncia e sensibilidade. O fato de a liderana
contempornea se desenrolar cada vez mais no mbito do
relacionamento freqente e face a face, suscita a percepo dos
indivduos para atividades e relaes de influncia mais sutis, que
envolvem conhecimento e sentimento, mas tambm poder. Dessa
forma, o bibliotecrio lder passa pelo desafio de se tornar mais sensvel
para combinar ao, reflexo e emoo. Assim, deve encontrar
satisfao e realizao no s na aquisio e na mobilizao de
recursos de poder e controle para alcanar metas estabelecidas, bem
como objetivos desejados. Ele precisa tambm conhecer bastante sobre
si prprio para perceber as vicissitudes das relaes de poder e de
influncia e ser reconhecido, lembrado e exaltado com respeito e afeto.
De fato, o bibliotecrio lder deve desenvolver sensibilidades emocionais
e cognitivas para ser capaz de oferecer um enquadramento substantivo
da realidade cotidiana das pessoas e saber gerenciar as ambigidades
do poder, podendo, nesse processo, indicar vias para um trabalho em
equipe criativo, produtivo e inovador.
Para Kotter (1998) as idiossincrasias dos lderes nesse ambiente
dinmico englobam: o desafio ao status quo, o desenvolvimento de uma
viso condizente com a realidade, a criao de estratgias para
implementar essa viso, a comunicao efusiva da viso no sentido de
conquistar adeptos a ela, a delegao de poder s pessoas que esto
ao seu redor, a confiana nas pessoas para que possam criar e
Biblos, Rio Grande, 22 (2): 123-136, 2008.
132
implementar aquela viso. J Covey (1994) afirma que os lderes podem
transformar sua organizao e as pessoas que a compem,
comunicando viso dos fatos, esclarecendo propsitos, tornando o
comportamento compatvel com as crenas e alinhando procedimentos
com princpios, funes e objetivos. As pessoas podero, ento,
alcanar um elevado sentido de compromisso com os objetivos da
organizao.
Covey (1996) identifica trs funes bsicas para a liderana no
novo paradigma: explorar, alinhar e dar autonomia. A atividade de
explorar vincula-se ao atendimento das necessidades dos clientes e de
outros grupos de interesse a partir de seus valores e vises, por meio de
um plano estratgico. Como so as pessoas que desenvolvem
programas e sistemas, elas precisam estar sintonizadas com a viso,
misso e estratgia da organizao. A elas esto alinhadas, pois
procuram realizar a viso criando e aperfeioando continuamente as
estruturas e os sistemas que atendem a essas necessidades.
Para Tannenbaun et al. (1972), a influncia interpessoal exercida
em uma situao, por intermdio do processo de comunicao, para
que seja atingida uma meta ou metas especificadas. Sempre envolve
tentativas por parte do lder (influenciador) para afetar (influenciar) o
comportamento do seguidor (influenciado) ou seguidores numa
situao.
O desafio do papel do bibliotecrio como lder envolve mais do
que determinao. preciso ter viso, comprometimento, comunicao,
integridade, realidade e intuio. O lder antes de tudo um visionrio,
pois se permite prospectar o futuro e se compromete a realiz-lo. O
comprometimento gera responsabilidade, poder e confiana, fazendo
com que as metas estabelecidas possam ser atingidas. Outro fator
importante na liderana a comunicao, que significa manter as pessoas
informadas, dando e recebendo feedback adequado, explicando decises
e polticas com franqueza e transparncia. A boa comunicao transmite
mensagens claras, que concorrem para que as pessoas trabalhem
produtivamente e de forma harmoniosa, sem incompreenses e
interpretaes equivocadas. Por isso, preciso que o bibliotecrio saiba
lidar com situaes em que necessrio o levantamento de informaes
adequadas e fidedignas para que possa tomar decises acertadas.
A relao interpessoal depende da atuao direta das pessoas
com as pessoas. Por isso, os lderes precisam fomentar a volta dos
colaboradores satisfeitos, inspirando ao pessoal confiana, respeito e
esprito de equipe, sendo receptivos e levando adiante as melhores
idias, promovendo maior comprometimento e alcance dos objetivos.
Carvell (1980) afirma que a liderana requer mais do que a
Biblos, Rio Grande, 22 (2): 123-136, 2008.
133
habilidade administrativa. A liderana um processo de guiar, dirigir e
influenciar as aes de outros em direo a algum objetivo. Isso quer
dizer que os lderes precisam comear a pensar como agente de
mudanas. A questo no est somente em como adquirir novos conceitos
e habilidades, mas tambm em como desaprender o que no mais til
organizao, e isto envolve ansiedade, atitude defensiva e resistncia
a mudanas. A mudana dever comear pelo comportamento do lder
e pela incorporao de novas definies nos processos e rotinas
organizacionais.
Para Weber (1996), as qualidades emanadas da pessoa do lder
so denominadas de carisma, e aquelas provenientes do meio so
entendidas como derivadas da burocracia, como estruturas racionais e
legais. Weber desejava, com esta anlise, identificar tipos ideais, mas
observou que, na prtica, a autoridade repousava em diversas bases e
que o carisma do lder dependia dos seguidores em reconhec-lo. Como
agente de mudanas, precisa aceitar, de forma corajosa, romper com
concepes ultrapassadas de cultura organizacional e dar incio a um
novo processo de construo cultural, mediante novos procedimentos.
Surge, assim, a importncia do lder transformacional caracterizado
pela capacidade de realizar mudanas, inovaes e redes de
relacionamentos. Ele incentiva seguidores no apenas para guiar-se por
ele de modo pessoal, mas para acreditarem na viso da transformao
organizacional, dedicarem-se nova viso e auxiliarem a institucionalizar
um novo processo, comprometendo-se com os resultados alcanados.

CONCLUSO

Em suma captamos que existindo maior liberdade de ao e
participao macia do grupo, a biblioteca universitria ter maiores
oportunidades de xito. Para isso, necessrio que o bibliotecrio seja
um lder participativo, aberto, flexvel em seu comportamento, inovador
nas suas decises e que resgate o processo da liderana para cultivar a
objetividade, a determinao, o autocontrole e a autoconfiana na busca
constante de bons resultados.
Sem dvida, podemos afirmar que este assunto muito amplo,
motivo pelo qual no podemos esperar que o bibliotecrio se familiarize
de imediato. Entretanto, no h razo para que ele no conhea os
enfoques essenciais da liderana discutidos neste estudo e suficientes
para iniciar um trabalho considervel sobre o tema, nas bibliotecas
universitrias. At mesmo porque, em qualquer rea do conhecimento,
conhecer no basta. preciso que o profissional seja capaz de colocar
o conhecimento em prtica.
Biblos, Rio Grande, 22 (2): 123-136, 2008.
134
O papel do bibliotecrio como lder em uma biblioteca
universitria requer tambm a busca pela eficcia do comprometimento
dos liderados, descrevendo a relao entre a biblioteca e a pessoa,
dando toda a importncia s suas expectativas ligadas ao trabalho em
equipe. Sabe-se que aquele que comprometido se identifica e adere
aos objetivos e aos valores da organizao; ele capaz de exercer
esforos e de ir bem alm daquilo que sua funo exige para ajudar a
biblioteca a atingir seus objetivos e a reforar seus valores. O
investimento profissional que o comprometido faz o leva a adotar
comportamentos bem particulares vis--vis a organizao: sentimento
de responsabilidade, adeso, trabalho suplementar.
Os processos de liderana em bibliotecas universitrias resultam
das interaes dos indivduos em que, por um lado, o bibliotecrio
ordena os significados das atividades, vises e relaes entre as
pessoas; entretanto, por outro lado, essa influncia consentida,
quando encontra respaldo, reconhecimento e identificao no mbito
dos processos cognitivos e emocionais vivenciados e praticados pela
equipe regularmente. Assim, constata-se que tal complementaridade
entre a liderana e a identificao se caracteriza pela relao simbitica,
derivada do encontro das necessidades e desejos, sentimentos e
interesses dos liderados. O entendimento do processo de liderana nas
bibliotecas universitrias envolve, ento, um enfoque do consentimento,
da reciprocidade e da complementaridade de comportamentos entre
indivduos. Tal abordagem ressalta os aspectos circunstanciais e
situacionais da liderana e do bibliotecrio lder e constata que, quanto
mais tnues e sensveis os limites entre a fora da identificao e a da
liderana, maior ser a intensidade do relacionamento, podendo resultar
no s na renovao de processos afetivos, como tambm na
constituio de novas identidades coletivas e de novos parmetros para
se criar, produzir e inovar em contexto organizacional.
Portanto, este trabalho apresentou o papel do bibliotecrio como
lder no processo de informao e gesto do conhecimento,
desenvolvendo trabalhos em equipe, favorecendo assim as relaes
interpessoais. Mostrou os diversos estilos de relaes interpessoais e
de liderana com enfoques precisos, que podem ser apropriados ao
contexto informacional. Abordou a gesto do conhecimento como
estratgia competente para os processos informacionais da biblioteca.
Para isso, necessrio que existam pessoas capacitadas para atender
s necessidades da biblioteca e dos usurios, o que deve considerar a
questo da gesto de pessoas, incluindo a a liderana, o trabalho em
equipe com pessoas motivadas e a capacitao de recursos humanos.
Como agente educacional de transformao, o bibliotecrio
Biblos, Rio Grande, 22 (2): 123-136, 2008.
135
assume para si a renovao de sua prpria competncia informacional,
adotando e disseminando prticas transformadoras para a equipe de
trabalho. Como lder, possui uma atitude pr-ativa, valoriza o dilogo em
equipe, busca continuamente a democratizao do acesso, intelectual e
fsico, informao.
Convm relembrar que, para relacionar-se bem com outras
pessoas, o indivduo necessita ter conhecimento de pessoas, e para ter
esse conhecimento o fator principal o autoconhecimento, conscincia
de quem , do que deseja para sua vida, saber quais so os seus
valores, acreditar em si, conhecer suas emoes e reaes. Assim,
almejar melhor desempenho do bibliotecrio como lder da equipe da
biblioteca universitria pressupe a ocorrncia de mudanas de
comportamentos, de busca constante de novos conhecimentos e do
desenvolvimento de habilidades essenciais para a liderana, as quais
envolvem qualidades pessoais, habilidades interpessoais e o domnio do
contexto organizacional.

REFERNCIAS

ARNOLD, William W.; PLAS, J eanne M. Liderana orientada para pessoas: o toque
humano como fator de produtividade e lucro. So Paulo: Atlas, 1996.
BEAL, G. M; BOHLEN, J . M; RAUDABAUGH, J . N. Liderana & dinmica de grupo. Rio de
J aneiro: Zahar,1965.
BELLUZZO, R. C. B. Liderana & formao e desenvolvimento de equipes. So Paulo:
USP, SIBi, 2002.
BERGAMINI, C. W. Liderana: administrao do sentido. So Paulo: Atlas, 1994.
BOTELHO, Eduardo F. Do gerente ao lder: a evoluo do profissional. 2. ed. So Paulo:
Atlas, 1991.
CHIAVENATO, I. Gerenciando pessoas. 2. ed. So Paulo: Makron Books, 1994.
COVEY, S. R. Liderana baseada em princpios. Rio de J aneiro: Campus, 1994.
_____. Os 7 hbitos das pessoas muito eficazes. So Paulo: Best Seller, 1989.
DAVIS, Keith; NEWSTROM, J ohn W. Comportamento humano no trabalho: uma
abordagem psicolgica. So Paulo: Thomson, 2001. 2 v.
DRUCKER, Peter F. O lder do futuro: vises, estratgias e prticas para uma nova era.
So Paulo: Futura, 1996.
FIELDLER, Fred E.; CHEMERS, Martin. Liderana & administrao eficaz. So Paulo:
Pioneira, 1981.
FLEURY, Maria Tereza Leme; OLIVEIRA J R., Moacir de Miranda (org.). Gesto
estratgica do conhecimento: integrando aprendizagem, conhecimento e competncias.
So Paulo: Atlas, 2001.
GOLDSMITH,M.; BECKHARD, R. O lder do futuro. 2.ed. So Paulo: Futura, 1996.
Biblos, Rio Grande, 22 (2): 123-136, 2008.
136
HERSEY, P. e BLANCHARD, K. Psicologia para administradores: a teoria e as tcnicas da
Liderana Situacional. So Paulo: EPU, 1986.
HUNTER, J ames C. O monge e o executivo: liderana. Rio de J aneiro: Sextante, 2004.
KATZENBACH, J . R.; S. D. K. Equipes de alta performance: conceito, princpios e tcnicas
para potencializar o desempenho das equipes. Rio de J aneiro: Campus, 2001.
KOONTZ, Harold; ODONNELL, Cyril. Fundamentos da administrao. So Paulo:
Pioneira, 1981.
KOTTER, J . P. Culturas e coalizes. In: GIBSON, R. Repensando o futuro: repensando
negcios, princpios, concorrncia, controle e complexidade, liderana, mercados e o
mundo. So Paulo: Makron Books, 1998.
_____. O fator liderana. So Paulo: Makron Books, 1992
LIPMAN-BLUMEN, J ean. Liderana conectiva: como liderar em um novo mundo de
interdependncia, diversidade e virtualmente conectado. So Paulo: Makron Books, 1999.
MAQUIAVEL, N. O prncipe. 4. ed. Rio de J aneiro : Civilizao Brasileira, 1976.
MAXIMIANO, A. C. A. Gerncia de trabalho de equipe. So Paulo: Pioneira, 1986.
NANUS, Burt. Liderana visionria. Rio de J aneiro: Campus, 2000.
PENTEADO, J os Roberto Whitaker. Tcnicas de chefia e liderana. So Paulo: Pioneira,
1986.
TANNEMBAUM, Robert; WECHLER, Irving; MASSARICK, Fred. Liderana e organizao:
uma abordagem do comportamento. So Paulo: Atlas, 1979.
TOURINHO, N. Chefia, liderana e relaes humanas. Belm: Fiepa, 1981.
TREWATHA, R. L.; NEWPORT, M. G. Administrao: funes e comportamento. So
Paulo: Saraiva, 1979.
ZABOT, J oo Batista M.; SILVA, L.C. Mello da. Gesto do conhecimento: aprendizagem e
tecnologia construindo a inteligncia coletiva. So Paulo: Atlas, 2002.
WEAVER, Richard G.; FARRELL, J ohn D. O gerente facilitador: guia prtico para o
trabalho eficaz em um ambiente de mudanas. Rio de J aneiro: Campus, 2001.
WEBER, G. B. Desenvolvendo lderes de amanh. In: HESSELBEIN, F.; GOLDSMITH, M.;
BECKHARD, R. O lder do futuro. So Paulo: Futura, 1996.
WHITE, Randall P.; HODGSON, Philip; CRAINER, Stuart. A liderana do futuro:
estratgias para lucrar mais aproveitando as incertezas. So Paulo: Nobel, 1998.
VERGARA, S. C. Gesto de pessoas. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2000.