95D TCC Veronica Di Benedetti

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FUNDAO GETLIO VARGAS ON LINE

PS GRADUAO
MBA CONSTRUO CIVIL

COMPETITIVIDADE
ENFOQUE ESTRATGICO SOBRE A PRODUO

Vernica Di Benedetti

So Paulo
2013
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FUNDAO GETLIO VARGAS ON LINE
PS GRADUAO
MBA CONSTRUO

RESERVA DE MERCADO DE MICROCOMPUTADORES:
LACUNAS DE MERCADO

VERNICA DI BENEDETTI

ORIENTADOR: JULIO DE CARVALHO

Trabalho Acadmico apresentado como requisito para
obteno do Ttulo de Ps-Graduao na Especializao
em Gesto da Construo Civil.

SO PAULO - SP
2013

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SUMRIO
Resumo ..............................................................................................................05
Abstract ..............................................................................................................06
I.Captulo I INTRODUO ............................................................................07
1. Objetivos .........................................................................................................07
2. Organizao do TCC ......................................................................................08
II.Captulo II- Plano de Negcios ....................................................................08
1.0.0. Sumrio Executivo .....................................................................................08
2.0. 0.Conceito do Negcio...................................................................................11
2.1. 1.Viso ......................................................................................................11
2.1.2. Misso..................................................................................................11
2.1.3. Valores ................................................................................................11
2.2.0. O Produto ............................................................................................11
3.0. Equipe de Gesto ..........................................................................................11
4.0. Anlise Estratgica (Mercado e Competidores).............................................12
4.1. Anlise setorial ....................................................................................... 12
4.2. Mercado Alvo ..........................................................................................13
4.2.1. Consumidores ..................................................................................... ....14
4.2.2. Fornecedores .......................................................................................15
4.2.3. Concorrentes ........................................................................................15
4.2.4. Vantagem Competitiva ..........................................................................16
5.0. Marketing/Vendas .........................................................................................16
6.0. Estrutura e Operao.....................................................................................16
6.1. Sistema operacional Just in Time .............................................................17
6.2. Controle de Qualidade .............................................................................17
7.0. Planejamento Financeiro ...............................................................................18
7.1. Previso de Aes e proviso de Recursos ...............................................18
7.2. Preos .....................................................................................................19
7.3. Projeo de vendas ..................................................................................20
7.4. Projeo de receita com as vendas............................................................20
7.5. Capital de giro...........................................................................................21
7.6. Estoque Inicial .........................................................................................21
7.7.Caixa mnimo.............................................................................................22
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7.8. Calculo de prazo mdio de recebimento ...................................................22
7.9. Clculo de necessidade mdia de estoque.................................................22
7.10. Anlise de viabilidades............................................................................23
8.0. Anlise do Plano de Negcios ...................................................................24
9.0. Referncias Bibliogrficas ........................................................................26
ANEXO 1- Anlise Das Rodadas Do Strategy Business Simulation..................28
ANEXO 2 - Resumo Das Regras Do Strategy Business Simulation..................69

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RESUMO

Durante um perodo de 8 meses virtuais 5 empresas produziram e
comercializaram desktops, notebooks e workstations dentro de uma reserva de
mercado onde todas operaram em iguais condies utilizando-se de estratgias de
gesto para competir entre si. O palco onde estas estratgias foram desenvolvidas e
analisadas foi a plataforma do programa de simulao de ambiente empresarial
denominado STRATEGY Business Simulation. Aps decorridos oito meses de
simulaes foi possvel identificar dentro da empresa os pontos fortes e aqueles que
deveriam passar por reavaliaes. O trabalho acadmico a seguir vem trazer novas
propostas de gesto atravs de um Plano de negcios o qual tem como objetivo o
aumento das receitas atravs de estratgias de diferenciao e foco.
Palavra-chave: computador, inovao,gerao de valor.

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ABSTRACT

During a period of 8 months 5 virtual companies produced and marketed desktops,
notebooks and workstations within a market reserve where all operated under
identical conditions using management strategies to compete. The stage where
these strategies were developed and analyzed was the platform of simulation
program called business environment STRATEGY Business Simulation. After eight
months elapsed simulations were identified within the company's strengths and those
who should undergo revaluations. The following academic work brings new
management proposals through a business plan which aims to increase revenues
through strategic differentiation and focus.
Keyword: computer, innovation, value creation.

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I. CAPTULO I-INTRODUO

Durante oito meses virtuais cinco equipes assumiram e administraram
empresas oriundas da Reserva de Mercado de microcomputadores criada pelo
Governo. Estas equipes simularam, atravs do programa de simulao de ambiente
empresarial denominado STRATEGY Business Simulation , situaes de mercado
que exigiram conhecimento nas reas de marketing, vendas, produo, recursos
humanos e finanas. Todas elas partiram da mesma posio, ou seja, assumiram a
administrao de uma mesma empresa e cada qual passou a geri-la sob nova
poltica.Aps oito meses de gesto proposto aqui a formatao de um Plano de
Negcios que viabilize a empresa desenvolvida, ganhos sejam eles atravs de
aumento de ganhos aumentando o lucro ou atravs de reduo de custos.
A Empresa Ponto BR Tecnologia advinda da equipe 4 da qual participei como
gestora de produo e recursos humanos, vem propor novas diretrizes de atuao
atravs do Plano de Negcios aqui apresentado. Este plano ir concretizar as novas
decises da Empresa sempre focando seu crescimento. Este crescimento passa por
mudanas quanto a cartela de produtos, sistema de produo, poltica de recursos
humanos e sistema de produo.

1.Objetivos

O presente trabalho de concluso de curso (TCC) tem como objetivo a aplicao
de novas estratgias de gesto visando o aumento das receitas da empresa Ponto
BR Tecnologia. Estas estratgias buscam resultados por meio da diferenciao e
foco destacando um de seus produtos a workstation.
Atravs de modificaes na rea de produo e recursos humanos a empresa
agregar valor a sua marca proporcionando assim Gerao de Valor ao Acionista
conseqentemente atingindo seus objetivos de aumento de receita.

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2. Organizao do TCC
Este trabalho de concluso de curso trata da proposta de gerao de valor da
empresa Ponto BR Tecnologia objetivando aumento da receita a ser concretizado
por meio de um Plano de Negcios.
O captulo I apresenta o Sumrio Executivo o qual apresenta as premissas que
sero desenvolvidas ao longo do Plano de Negcios como apresentao da
empresa seu conceito (misso ,viso e valores),anlise de mercado, suas propostas
quanto aos planos de marketing e vendas, produo e recursos humanos.
O captulo II abordar conceitualmente as questes apresentadas sumariamente
no captulo I tratando do desenvolvimento do plano de negcios.

II. CAPTULO II - PLANO DE NEGCIOS

A criao de um Plano de Negcios vem marcar uma nova fase para a
empresa. atravs dele que novas metas so traadas e estruturadas atravs da
elaborao dos passos que a empresa deve seguir para atingir seus objetivos.
Para esta nova fase modificaes sero feitas para cumprir o objetivo de
aumentar os lucros. Estas alteraes sero implantadas nos setores de marketing,
produo e recursos humanos.

1.0.0. Sumrio Executivo

Misso/Viso/Valores

A nova proposta administrativa da Ponto BR Tecnologia vem trazer alteraes
na produo e gesto de recursos humanos num processo contnuo de gerao de
valor para a empresa. Atravs da diferenciao de seus produtos pela alta qualidade
resultante de controle de processos de produo,inovao tecnolgica, valorizao
dos seus recursos humanos, integrao com a comunidade atravs de programas
faz da Ponto BR Tecnologia uma empresa que tem como compromisso a
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contribuio de gerao de valores no s para a empresa enquanto instituio
econmica, mas tambm para com a sociedade por meio de programas de coleta de
resduos eletrnicos para reciclagem e palestras de educao ambiental.

Equipe de Gesto

A equipe de gesto integrante presente e envolvida com as novas propostas
da empresa. Somando a experincia de todos os gestores, possvel garantir a
concretizao das novas metas traadas obtendo assim, os objetivos de gerao de

Mercado e Competidores

O mercado para os produtos como notebook e workstation continuam em
crescimento. Diferentemente do que mostrou ser o mercado para o desktop, os
outros produtos apresentam demanda crescente com inovaes tecnolgicas que
ainda vem surpreender e atrair o consumidor.Para um melhor conhecimento do
mercado ser contratada uma pesquisa de para identificar o pblico alvo e dados
da concorrncia. Identificao do usurio e dados dos concorrentes so primordiais
para um melhor direcionamento do produto quanto a sua aceitao no mercado.
Os segmentos atingidos so domstico, educacional, empresas e governo.

Marketing/vendas

Os investimentos em propaganda so constantes para transmitir o novo
conceito da empresa. Os investimentos em propaganda fazem parte da poltica de
gesto da diretoria de marketing e vendas.
A nova etapa desta administrao abordar mais ostensivamente campanhas
de propaganda veiculando na mdia on line anncios de seus produtos. Promoes
iniciais sero estabelecidas.
As estimativas de crescimento na venda dos produtos chegam a 50% ao ano
para o produto workstation e 30% no notebook.
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Estrutura e Operao

A estrutura fabril da Empresa possui potencial de produo de 900
capacidades instaladas de mquina sendo que para produo de workstation
necessrio 1,2 capacidades e para o notebook 2,5 unidades. Conta com 480
funcionrios. A gesto anterior administrava sob o sistema de produo conhecido
como "empurra". A nova gesto prope mudana para o sistema denominado just in
time.
A gesto de recursos humanos passa agora a uma melhor capacitao de
seus funcionrios com plano de carreira e treinamento a fim de elevar o nvel da
mo de obra conferindo ao produto maior valor agregado. Para maior qualificao da
mo de obra a empresa investir na implantao de programas de qualidade como
5's, ISO 9001 E ISO 14001.

Previso dos Resultados Financeiros e Investimentos

A mudana na cartela de produtos otimiza a linha de produo utilizando a
estrutura existente sem utilizao de horas extras e locao de instalaes
terceirizadas como vinha ocorrendo na gesto anterior. Ao investir mais em
inovaes tecnolgicas os produtos notebook e workstation tero seus volumes de
venda aumentados. Conforme a Curva de Experincia de Bruce Henderson
aumentando o volume de produo acumulada diminui-se os custos em 10% a 30%.
Com a alterao no sistema operacional, passando a ser do tipo "just in time"
teremos uma significativa reduo de custos o que significa preos mais
competitivos e ganho de mercado.
Investimentos que se fazem necessrios so em inovao tecnolgica,
propaganda e qualificao de mo de obra.

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2.0. O CONCEITO DO NEGCIO

1.1.1.Viso
Tornar-se uma empresa diferenciada no mercado , destacando-se por seu
compromisso com a satisfao do cliente, atravs de solues inovadoras norteadas
por princpios ticos de respeito no s ao ser humano como tambm ao
ecossistema.

1.1.2. Misso
Contribuir para a inovao atravs de pesquisas para o desenvolvimento de
novas tecnologia nacionais.

1.1.3. Valores
o Comprometimento com os servios prestados
o Excelncia em todos os processos.
o Lealdade, respeito e dilogo constante com os parceiros.
o Honestidade
o Responsabilidade social e ambiental

2.2. O Produto

Os produtos notebook e workstation j so conhecidos da cartela de produtos
da empresa. Ambos agora passaro por investimentos mais macios em inovao
tecnolgica com campanhas de marketing e promocionais.
O notebook permanece com sua "roupagem" e a workstation passa a ser de
dois modelos a baseada em desktops e aquelas em estrutura de notebook ou seja ,
estao de trabalho mvel.

3.0. EQUIPE DE GESTO

Presidncia: Leo Piva Schiavon
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Profissional graduado em administrao de empresas, concluindo
especializao em Gesto da Construo Civil pela FGV Online, com experincia de
mais de 7 (sete) anos na rea administrativa, sendo cerca de 4 (quatro) anos na
rea gerencial geral de empresa do setor de varejo de combustveis, acessrios e
servios automotivos.

Diretor comercial e de marketing: ngelo Henrique Modesto Barros
Graduado em Engenharia Civil pela Universidade de Pernambuco, cursando
Especializao em Construo Civil pela FGV, cursando Especializao em
Saneamento Bsico e Ambiental pelo INBEC. Scio proprietrio da GESTTEC -
GESTO TCNICA LTDA, empresa de construo em geral, de pequeno porte.
Grande experincia na rea comercial da construo civil, mas com experincia
tcnica diversificada, com enfoque maior em obras de pavimentao e saneamento
bsico.

Diretor de produo e recursos humanos: Vernica Di Benedetti
Arquiteta urbanista, formada h 18 anos pela Universidade de Mogi das
Cruzes, Mestre em Geocincias pela UFRGS em 2006, restauradora pelo Instituto
Palazzo Spinelli em 2000. Scia da Prgola Arquitetura Construo e Restaurao
Ltda. desde 2005. Atua na regio sul do pas com projetos e execuo de obras
pblicas e particulares civis e de restaurao.

Diretor de finanas: Ricardo Andrijauskas
Profissional graduado em arquitetura e urbanismo, especialista em restauro
do patrimnio edificado, com experincia de mais de 10 (dez) em projetos e
execuo de obras, industriais, comerciais e residenciais.

4.0. ANLISE ESTRATGICA (Mercado e Competidores)

4.1. Anlise Setorial

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Ao optar pela produo de notebooks e workstation a Ponto BR Tecnologia segue
uma tendncia de mercado.
A mercado para a produo de notebook apesar de demonstrar algumas
variaes ainda permanece com indicadores de grande poder de venda junto aos
consumidores.
Abaixo grfico da ABINEE - Associao Brasileira da Indstria Eltrica e
Eletrnica.

Ainda segundo o IDC para um mercado total de computadores a taxa de
crescimento anual composta (CAGR) estimada de 2012 a 2017 de 0,9% atingindo
16,2 milhes de PCs em 2017. J para o varejo esta mdia superior com um
CAGR de 3,5% para o mesmo perodo chegando a 57,0% do total de vendas de
PCs no pas em 2017.
Especificamente para os notebooks o IDC aponta um volume de 8,9 milhes em
2012 chegando a 12,5 milhes em 2017 com um CAGR 2012-2017 de 7,0%.
A Ponto BR Tecnologia produzir estaes de trabalho tanto baseadas em
desktops quanto mveis ou seja nos notebooks.Em 2012 a HP, lder mundial na
fabricao e comercializao de workstation em 2010 e 2011, aposta investimentos
neste produto para fazer frente a baixa nos computadores pessoais. Segundo Ron
Rogers diretor snior em desenvolvimento de produtos e solues comerciais da HP
Corp a produo de workstation correspondeu a 47,6% do market share da
companhia em 2012.
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Em entrevista Antonio Toro, gerente de negcios para workstation na Amrica
Latina da HP, estima-se que apenas 2,2% dos PCs sejam workstation o que
demonstra o potencial da regio. Mais especificamente no Brasil, segundo Vincius
Rossato gerente de produto workstation da HP no Brasil, de cada 1000
computadores vendidos apenas 1 pertence a categoria de workstation enquanto que
na Europa a cada 1000 unidades vendidas 5 so workstation. Isto vem demonstrar o
grande mercado ainda pouco explorado para este tipo de produto e seu potencial
comercial.

4.2. Mercado-Alvo

4.2.1. Consumidores

O mercado consumidor para os produtos notebook e workstation so dirigidos
para os segmentos domstico , educacional, empresas e governo. Eles podem ser
volveis ou habituais.
O produto notebook atende ao consumidor que necessita e aprecia a mobilidade
do seu PC. Seja ele de qual segmento for. A praticidade da mobilidade faz com que
se aumente a produtividade uma vez que voc no precisa estar precisamente em
um local fsico onde se encontra a estrutura de trabalho para poder produzir. A
leveza da mquina facilita seu transporte. Com isto classificamos como potenciais
consumidores estudantes, profissionais liberais, empresrios, usurios de jogos de
computador, e demais usurios que estejam em trnsito e desejem trabalhar,
realizar apresentaes em palestras e seminrios, assistir filmes, baixar vdeos e
demais potencialidades de um PC.
O produto workstation uma estao de trabalho CAD/CAM. Seus potenciais
consumidores o mundo corporativo seja pblico ou privado medicina de imagem,
campo publicitrio , editorial, arquitetura, engenharia, cinema, animao, design de
produtos, e reas que utilizem programas grficos.
O poder de negociao dos consumidores segundo PORTER (1991) cria
competitividade entre os concorrentes em funo de melhor qualidade e preos. A
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estratgia assumida pela Ponto BR Tecnologia vem buscar atender aos anseios do
consumidor investindo em pesquisa tecnolgica com campanha de preos.

4.2.2. Fornecedores

Os fornecedores de insumos para o mercado de computadores so, em geral,
empresas de pequeno porte. Por haver grande quantidade de fornecedores neste
ramo pode-se dizer que no representam uma ameaa considervel ao negcio.
Salienta-se que ao se buscar insumos que se realize pesquisa detalhada dos
fornecedores checando vrios critrios como prazo de entrega, capacidade de
fornecimento, existncia ou no de programas de qualidade do fornecedor. Durante
implantao de programa de qualidade na empresa a questo fornecedores so
trabalhadas conforme critrios adotados pela direo.

4.2.3. Concorrentes

Segundo PORTER (1991), a competitividade entre os concorrentes existe
ocasionada pelos seguintes fatores:
quando os concorrentes so numerosos ou existe ou h equilbrio entre
eles
quando h lentido no crescimento ou custos altos de armazenamento de
estoque
ausncia de diferenciao ou custos altos
barreiras de sadas elevadas fazendo com que as empresas novatas se
mantenham no mercado com baixa margem de lucro.
No mercado de PCs existem muitos concorrentes. Podemos citar aqui no campo
lderes de mercado como IBM, HP, Dell, Positivo dentre outras.
A Ponto BR Tecnologia busca diferenciao por qualidade com poltica de preos
competitivos para fazer frente a concorrncia.
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4.2.4. Vantagem Competitiva

Implantao de programas de qualidade para qualificao da mo de obra e
conseqentemente controle de processos, conferindo excelncia em seus produtos.

5.0. MARKETING/VENDAS

Diante dos concorrentes no mercado a Empresa ter que divulgar seus produtos
de forma ostensiva e bem direcionada. Canais de publicidade em mdia eletrnica
so necessrios a divulgao dos seus produtos. A empresa criar atravs de seu
departamento de marketing site de vendas para atender e acompanhar as vendas.
Estas campanhas devero promover promoes de vendas atrativas ao
consumidor tanto o volvel quanto ao habitual.
Para um melhor direcionamento ser contratada pesquisa de mercado para
elaborao de campanhas publicitrias e promocionais.

6.0. ESTRUTURA E OPERAO

A Ponto BR Tecnologia possui 900 capacidades de mquina , 300 funcionrios
com jornada de 160h ao ms. Sistema de operao atual do tipo "empurra". Mo de
obra com salrio mensal de R$ 480,00.
Ao optar pela fabricao de dois produtos dos trs antes ofertados pela Empresa,
otimizamos a estrutura que no mais atendia a demanda e diminumos o custo de
produo. Segundo AMBRSIO & AMBROSIO (2005, p.93) "... para cada
duplicao da produo acumulada,os custos unitrios decorrentes do aumento de
valor adicionado cairo em uma porcentagem fixa alpha tipicamente em 20%.
Como estratgia para alcanar bons resultados em nas vendas de seus produtos
a Ponto BR Tecnologia necessita ter qualidade em seus produtos e preos
competitivos. Durante a gesto anterior esta estratgia de ao se confirmou nos
nmeros de vendas. Para se tornar ainda mais competitiva diante de sua nova
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proposta dois pontos devem ser atacado imediatamente: sistema de produo e
implantao de programa de qualidade.

6.1. Sistema de Operao Just in Time

O sistema de produo denominado Just in Time busca atravs de sistema de
operao a " eliminao total dos desperdcios no processo produtivo"
MURTA(1995).
Criado no Japo em na dcada de 60 pela administrao da Toyota Motor
Company, o sistema Just in Time (JIT) traz como benefcio a reduo de custos de
manufatura. Atravs dele gastos com estoque, retrabalho , por exemplo, so
abolidos do processo,pois como se prope o sistema tudo aquilo que no agrega
valor ao produto eliminado.
Para que o sistema operacional funcione necessrio que se haja com o
propsito de melhoria contnua (Kaizen).
Outra premissa do JIT entender as necessidades dos clientes como os
objetivos almejados para o equipamento, prazo de entrega, suporte, pr e ps venda
e custo.
Dentro do sistema operacional Just in Time temos Kanbam.
"No sistema Kanban a produo comandada pela linha de montagem final. A linha de montagem recebe o
programa de produo e, medida em que ela vai consumindo as peas necessrias, vai autorizando aos
centros de produo antecedentes a fabricao deum novo lote de peas. Esta autorizao para a fabricao de
novas peas realizadaatravs do carto Kanban. Este o pull system, ou seja, sistema de puxar a
produo."MURTA (1995)

Com isto as despesas de estoque , R$ 200,00 por unidade, deixaram de ser
contabilizados no preo de custo permitindo assim, a diminuio do preo de venda,
aumentando a competitividade dos produtos.
Para atender a estas premissas toda a estrutura da empresa deve estar alinhada
com a proposta de qualidade do todo. Para que ocorra a mudana imprescindvel
a implantao de programas de qualidade em toda a empresa.

6.2. Controle de qualidade
Para a implantao do JIT, programa que se estrutura numa base de
organizao a empresa iniciar o treinamento conhecido como 5 S's.
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Assim como o JIT o programa conhecido como 5 S's de origem japonesa, busca
a organizao do ambiente de trabalho para uma melhor produtividade e
conseqente reduo de custos.
Os 5 S's so cinco palavras em japons cada qual com um "sentido" a ser
seguido para a boa prtica nos processos. So eles:
1. Seiri (organizao): organizao do ambiente de trabalho, ou seja, tudo o
que no for necessrio para a execuo da tarefa em andamento deve
ser removido do ambiente de trabalho.
2. Seiton (locao) : tudo deve ter um local prprio para guarda e
armazenamento pois assim que o desejar saber onde o buscar sem
perder tempo localizando o material desejado.
3. Seizo (limpeza): limpeza e asseio do local de trabalho , pois isto passa a
imagem de preocupao com as tarefas em si, denotando qualidade dos
servios executados.
4. Seiketsu (padronizao): senso de padronizao dos processos
fundamental para a melhoria progressiva dos processos.
5. Shitsuke (responsabilidade) : o senso de autodisciplina para a
manuteno dos sensos de organizao, limpeza e locao.
A implantao dos 5 S's vai permitir um olhar mais apurado voltado para a
organizao interna da empresa localizando seus pontos fortes e fracos.
Seguindo o programa de melhoria na qualidade a empresa ir dar
prosseguimento as modificaes internas para a implantao do Sistema de Gesto
da Qualidade ISO 9001 e ISO 14000.
Todas estas aes visam a satisfao do cliente a qual ir gerar de valor para os
produtos da empresa atraindo mais compradores e aumentando a receita.

7.0. PLANEJAMENTO FINANCEIRO
O planejamento financeiro levantar os custos envolvidos e os resultados
previstos.

7.1. PREVISO DAS AES E PROVISO DE RECURSOS

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7.2. Preos
Os preos operados pela empresa nesta nova fase de gesto, num primeiro
momento se mantero com no Ms 8 (oito) perodo este em que se encerraram as
atividades da gesto anterior.
Produto Preos praticados
Notebook R$ 3.990,00
Workstation R$ 6.990,00

PLANEJAMENTO DAS AES - PROVISO DE RECURSOS
Objetivo 1: Diferenciar a empresa no mercado, quanto qualidade e inovaes tecnolgicas
O que Como Quem Quanto Onde Quando Status
Treinamento
de
funcionrios
Incentivo a
capacitao
tcnica por
meio de bolsa
de estudo de
10 a 30% de
incentivo
dependendo de
avaliao de
tempo e
merecimento.
Recursos
Humanos
R$
10.000,00/ms
Escolas
tcnicas
Incio ano letivo Aguardando
incio ano
letivo
Busca de
novas
tecnologias
Parceiras com
universidades
Diretor Tcnico
Corpo Tcnico
R$ 150.000,00 Parques
tecnolgicos de
universidades
Imediatamente Em
andamento
Analise de
expectativa de
clientes em
potencial
Pesquisa de
mercado
Marketing/vendas R$ 15.000,00 Porto Alegre imediatamente Primeiro
Pesquisa de
imagem
corporativa
Pesquisa de
mercado
Marketing/vendas R$ 18.000,00 Porto Alegre Imediatamente e
no primeiro
trimestre aps
implantao de
sistema de
Gesto de
Qualidade
Em
andamento
Objetivo 2: Eficincia e Eficcia nos Processos
Implantar
sistema 5 S's
Treinamento
interno com
contratao de
consultoria
CONSULTORIA
QUALITA BRASIL
R$ 12.850,00 Sede da
empresa
Set/13 a out/13 iniciando
Implantar,
auditar e
melhorar os
processos
Implantao de
Sistema de
Gesto de
Qualidade ISO
9001
CONSULTORIA
QUALIT BRASIL
R$ 30.000,00 Sede da
empresa
Nov/13 a nov/14 Em
contratao
Modificao
no sistema
operacional
Implantao de
sistema
operacional JIT
Diretor de
produo e RH
Sede da
empresa
Dez/13
Implantar e
auditar
certificao de
meio ambiente
Implantao de
Sistema de
Gesto de
Qualidade ISO
14000
CONSULTORIA
QUALITA BRASIL
R$ 30.000,00 Sede da
empresa
Dez/14 a dez/15
Objetivo 3: Satisfao do cliente
Pesquisa
atravs de
formulrio on
line
Pesquisa de
mercado
Empresa de
pesquisa de
mercado
R$ 18.500,00 Porto Alegre Imediatamente e
aps
implantao de
ISO 9001
Em
contratao

20

7.3. Projeo de Vendas

O histrico de vendas da empresa at ento mostra crescente nmero nas
vendas dos produtos como vemos abaixo:

Workstation
ANO JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ
-3 0 0 0 0 2 2 4 6 5 7 5 10
-2 9 9 13 13 12 12 14 20 13 12 10 12
-1 10 12 22 24 21 23 31 39 31 33 23 30
0 26 23 38 37 30 33 42 52 40 39 32 42
1 55 63 84 112 97 108 133 178
Notebook
ANO JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ
-3 114 113 176 172 161 150 193 225 178 172 143 206
-2 177 168 207 202 164 155 190 217 141 101 101 129
-1 96 109 189 218 185 184 248 313 230 159 159 217
0 176 160 245 238 197 187 242 293 234 166 166 233
1 115 158 222 221 183 182 240 220

Com base nas anlises acima projetaremos os prximos 12 meses de vendas
sob a nova gesto da Ponto BR Tecnologia.

Produto Set Out Nov Dez Jan Fev Mar Abr mai Jun Jul Ago set
Workstation 230 185 180 170 170 130 135 190 170 160 170 180 200
Notebook 250 240 240 250 200 220 210 210 200 200 270 260 280

As estimativas de vendas basearam-se nos histricos acima apresentados
considerando tambm o andamento da implantao das diretrizes da nova gesto,
como treinamento de pessoal, investimentos em inovao tecnolgica, pesquisa de
mercado, implantao de Sistemas de Gesto de Qualidade e sistema operacional.

7.4. Projeo das receitas com as vendas

21

A projeo das receitas com as vendas so bastante otimistas uma vez que ao
aumentar a produo e respectivos ganhos de parcela de mercado os custos caem
proporcionalmente.
Segundo AMBROSIO & AMBROSIO ( 2005 apud Cooper & Argyris 2003) h
uma relao entre "participao ativa de mercado x custo relativo" ou seja:

PARTICIPAO RELATIVA NO MERCADO X CUSTO RELATIVO
Participao
relativa no mercado
4x 2x 1x 0,5 x 0,25 x
Custo relativo 64% 80% 100% 120% 165%

7.3. Capital de Giro

O capital de giro importante para o funcionamento da empresa, pois com
ele que ela gira os compromissos dirios como fornecedores, compra de material
dentre outros.

7.4. Estoque inicial

O estoque inicial baseado na quantidade de matria prima e outros insumos
necessrios a fabricao dos produtos.
A nova fase da empresa inicia com estoque zerado, uma vez que ao assumir as
vendas haviam superado o estoque ou empatado com a produo.

7.5. Caixa Mnimo

O caixa mnimo o capital de giro prprio para movimentar o incio dos servios
at que as primeiras entradas de caixa (contas a receber) se iniciem.
Para se chegar a um valor de caixa mnimo necessrio definir prazos mdios
de compra, venda e estocagem.
22

Aqui prope-se vendas vista ou em at 90dias , no caso parceladas em 3 x.

Prazo mdio de
vendas
% Nmero de dias Mdia ponderada
em dias
vista 20 0 0
A prazo ( 1 ) 30 30 9
prazo ( 2 ) 45 60 27
prazo ( 3 ) 5 90 4,5
Prazo mdio total 40,5 dias

7.6. Clculo de Prazo Mdio de Compras

A tabela abaixo mostra mdia ponderada dos prazos que os fornecedores
concedem para o pagamento dos insumos adquiridos.

Prazo mdio de
vendas
% Nmero de dias Mdia ponderada
em dias
vista 20 0 0
A prazo ( 1 ) 65 30 19,5
prazo ( 2 ) 10 60 6
prazo ( 3 ) 5 90 4,5
Prazo mdio total 30 dias

Considerando a tabela acima ,a empresa tem 30 dias de prazo para honrar seus
compromissos com os fornecedores.

7.7. Clculo da necessidade mdia de estoque

Este clculo nos informa o prazo mdio de permanncia da matria prima ou do
produto acabado nos estoques da empresa. Como o sistema operacional da Ponto
23

BR Tecnologia foi alterado para minimizar despesas de estoque de peas prontas
passando ao sistema do tipo "puxa" ou seja, a montagem do produto acabada
disparada pela ordem de compra, vamos considerar 3 dias de estoque para a sada
dos insumos para montagem do produtos acabado.

7.8. Anlise de Viabilidade

Ao iniciar a anlise de viabilidade financeira do planejamento estratgico foi
montado planilhas de Demonstrativo de Resultado por produto e conseqente
Demonstrativo de Resultado do Exerccio.
As projees de vendas foram consideradas para que os clculos fossem
desenvolvidos.
Abaixo segue DRE do ms 09:

E4_CBIC 9 - T0012 Ms: 9

DRE

(+) Receita de Vendas: 2.605.200,00
(-) Custo de Produtos Vendidos: 1.138.000,00

LUCRO BRUTO: 1.467.200,00

(-) Promoo e Propaganda: 160.000,00
(-) Inovao Tecnolgica: 150.000,00
(-) Custo de Administrao: 26.401,82
(-) Despesas Adicionais: 0,00
(-) Mo de obra Ociosa: 0,00
(-) Custo com Hora Extra: 35.520,00
(-) Aluguel de Mquinas: 0,00
(-) Estocagem: 0,00
(-) Depreciao: 36.000,00
(-) Informaes e Pesquisas: 24.464,00
(-) Benefcios aos Trabalhadores: 5.400,00

LUCRO OPERACIONAL: 437.785,82

(+) Receita Financeira: 30.000,00
24

(-) Despesa Financeira: 0,00

LUCRO ANTES DO IMPOSTO: 467.785,82

(-) Imposto de Renda: 140.335,74

LUCRO LQUIDO DO
EXERCCIO:
327.450,08

O DRE acima foi considerado satisfatrio quanto ao propsito de trazer lucro para
a empresa.
No entanto, ao dar prosseguimento aos demais demonstrativos foi percebido que
a idia inicial de se suprimir a produo de um dos trs produtos da linha , neste
caso o desktop, no foi salutar pois o planejamento estratgico de investir em
workstation e notebook deparou com a questo da capacidade instalada da fbrica,
a qual pode ser diminuda apenas 0,8% ao ms atravs de depreciao.
Acreditou-se inicialmente, que o fato de aumentar consideravelmente as vendas
dos produtos notebook e workstation sendo ainda que este ltimo necessita de
maior quantidade de capacidade instalada que o desktop, seria o suficiente para
no inviabilizar o planejamento. No entanto, isto no se mostrou factvel a menos
que a produo fosse muito maior que o planejado, correndo o risco de no ter seus
produtos absorvidos pelo mercado.

8.0. ANLISE DO PLANO DE NEGCIOS

Com visto at aqui os objetivos traados inicialmente como aumento de
investimentos na rea de tecnologia atravs de parcerias com parques tecnolgicos
e incubadoras, aumento de investimentos na rea de propaganda ,mudana no
sistema operacional da empresa, qualificao da mo de obra atravs de incentivos
ao aprimoramento tcnico e implantao de sistemas de qualidade como 5 S's e ISO
9001 e 14000 gerando valor para a empresa (produtos e marca) mostraram-se
sendo eficazes, porm esbarraram na utilizao da capacidade instalada existente.
25

Para corrigir esta questo a empresa no poderia suprimir o produto desktop,
pelo menos inicialmente, pois a capacidade instalada sofre depreciao de 0,8% ao
ms. Isto inviabiliza a produo proposta.
Mesmo com as mais otimistas projees de vendas apresentadas a capacidade
da fbrica supera a produo proposta.
Investimentos de R$ 5 milhes foram feitos na criao da planta o que deve ser
mantido e ampliado e no depreciado.
Devido a escassez de tempo para toda uma reformulao deste Plano de
Negcios encerro as anlises aqui, deixando como recomendaes para um novo
plano a volta do produto desktop inserido nas modificaes propostas aqui para a
gerao de valor da empresa. No acredito que os preos do produto possam se
elevar. Inicialmente faria um demonstrativo de resultado para este produto especfico
para ver se com os novos investimentos na empresa qual seria a margem de lucro
obtida com o desktop. Considerado uma commodity este produto teria que sofrer por
um processo de investimentos em pesquisa de mercado para se localizar um
diferencial que poderia ser agregado ao produto, para ento ser absorvido na
proposta tecnolgica da empresa. Optou-se por retir-lo da linha de produo pois
seu perfil atual no se identificava com a proposta da nova fase da empresa, uma
fase em que os produtos seriam sinnimos de inovao e qualidade de seus
produtos. Durante o Jogo de Negcios o mercado no respondeu a investimentos
em inovao tecnolgica para este produto. As nicas respostas positivas que a
empresa teve no perodo foi quanto a investimentos em propaganda e promoes.
A diferenciao dos seus produtos quanto a qualidade e inovao tecnolgica
ainda permanece como meta a se buscar pela Ponto BR Tecnologia. Detalhes
devem ser revistos , porm dentro desta tica.

26

9.0. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

AMBROSIO, Aluisio; AMBROSIO, Vicente. Matriz BCG Passo a Passo: no.
Revista Espm, So Paulo, n. , p.92-102, 2005. Bimestral. no. Disponvel em: <
acervo-digital.espm.br>. Acesso em: 09 out. 2013

DORNELAS, Jos. Sumrio Executivo: a principal seo de um Plano de
Negcios. Disponvel em: <www.josedornelas.com.br>. Acesso em: 26 jun. 2008.

GITMAN, L. J. Princpios de administrao financeira. 10. ed. So Paulo:
Pearson, 2008.

JESUS, Antonio. A Curva da Experincia: Bruce Henderson. Disponvel em:
<http://www.portal-gestao.com/gestao/item/6683-a-curva-da-experi%C3%AAncia-
bruce-henderson.html>. Acesso em: 10 out. 2013.

LIMA, Andr. A importncia do plano de negcios. Disponvel em:
<http://www.andreilima.adm.br/index.php/2007/09/04/a-importancia-do-plano-de-
negocios/>. Acesso em: 11 mar. 2008

LUNELLI, R. L. Anlise das demonstraes financeiras. So Paulo: Portal
Tributrio, 2008.

MARION, J. C. Anlise das demonstraes contbeis. 4. ed. So Paulo: Atlas,
2009. MATARAZZO, D. C. Anlise financeira de balanos: abordagem bsica e
gerencial. 6. ed. So Paulo: Atlas, 2008.

MURTA, Joo Alves. O sistema Just in Time reduz os custos do processo
produtivo. In: CONGRESSO INTERNACIONAL DE CUSTOS UNICAMP, No use
nmeros Romanos ou letras, use somente nmeros Arbicos., 1995, Campinas. O
27

sistema Just in Time reduz os Custos do Processo Produtivo. Campinas:
Unicamp, 2002. p. 01 - 29. Disponvel em:
<http://www.bibliotecadigital.unicamp.br/document/?code=32>. Acesso em: 18 out.
2013.

NETO, A. A. Finanas corporativas e valor. 3. ed. So Paulo: Atlas, 2008.

NEWS, W (Ed.). A cada mil computadores vendidos no Brasil apenas um
workstation.Disponvel em:
<http://www.clickweb.com.br/noticias.asp?cod=1852&pagina=27 Fonte : W News>.
Acesso em: 10 out. 2013.

PEREIRA, C. Finanas corporativas. Rio de Janeiro, 2003. (MBA em Gesto
Financeira e Controladoria) FGV Management.

PORTER, Michel E. Foras que definem a competio entre empresas.
In:_______. Estratgia competitiva: tcnicas para anlise de indstrias e da
concorrncia. Rio de Janeiro: Campus, 1991. [S.l.:s.n.].

SILVA, C. A. T. Administrao do capital de giro. 2. ed. So Paulo: Atlas, 1997.

28

ANEXO 1 - ANLISE DAS RODADAS DO STRATEGY BUSINESS
SIMULATION

1.0. INTRODUO

Ao assumir a empresa XYZ S/A no Ano 1 a equipe 4 fez uma srie de
alteraes administrativas.
A comear pelo nome a qual passou a se chamar Ponto Br em aluso a nova
poltica para a empresa que passa a dar nfase a proposta da reserva de mercado
criada pelo Governo.
Para iniciar a nova fase administrativa se reuniram ao administrador geral os
novos diretores das reas de marketing/comercial, produo/ logstica e finanas.
Na reunio foram apresentadas as anlises referentes a empresa assumida.
Relatrios contbeis, histrico de vendas, ranking das empresas, preos dos
produtos praticados, parcelas de mercado e estatsticas foram devidamente
analisados no intuito de se traar a estratgia de atuao da nova equipe.

2.0. OBJETIVOS DA EMPRESA

Com base nestas anlises foi definida a nova poltica de atuao da empresa. O
objetivo principal da empresa obter a melhor posio no jogo de negcios atravs
da aplicao de uma estratgia voltada para os pesos definidos no incio dos
trabalhos. Os objetivos secundrios se referem a cada peso estabelecido e em como
aproveitar a cada um para alcanar o objetivo principal.
Dentro dos objetivos propostos pelo Jogo como valor da ao, lucro total, retorno
sobre o patrimnio lquido e receita de vendas, foram atribudos pesos a cada um
deles refletindo a nova estratgia.
Com isso, o retorno sobre o patrimnio lquido e o lucro total passam a serem os
principais objetivos da rodada.
29

Objetivo Peso
Valor da ao 1
Lucro Total 3
Retorno sobre patrimnio lquido 4
Receita de vendas 2

3.0. ESTRATGIA DA EMPRESA NO PRIMEIRO QUADRIMESTRE

A estratgia inicial seria apostar em produtos diferenciados, atravs de
investimentos em inovao tecnolgica, e com preos mais elevados,refletindo
maior qualidade de seus produtos buscando se destacar no mercado atravs dessa
caracterstica.
Para atender a esta nova estratgia a empresa buscou junto as suas diretorias
atuao focada em aumentar as vendas.

3.1. Poltica de Marketing adotada

Diferenciao, conquistando, atravs de propagandas, os clientes que estejam
volveis no mercado, procura de produtos que atendam s suas expectativas
tecnolgicas. Para isso, investimos constantemente em inovaes que atendessem
as necessidades dos clientes, e buscando manter os clientes habituais, atravs de
investimentos no desenvolvimento constante dos produtos, procurando agregar
sempre mais valores aos mesmos.
Como mecanismos de controle da nova atuao foi realizado acompanhamento
constante do mercado, avaliando os clientes, os concorrentes, os colaboradores e
os investidores. E com isso, corrigir os erros encontrados, e aproveitar as
oportunidades.

30

3.2. Poltica Comercial adotada
Conquistar parcela do mercado, nicho de clientes seletos, que busquem
qualidade e tecnologia, atravs da melhoria constante dos nossos produtos.
Mantendo a fidelizao dos clientes e conquistando outros.
Como mecanismos de controle da nova atuao foi realizado controle da
produo , projetando as vendas, e com isso produzindo apenas o necessrio,
procurando manter estoque zero, garantindo baixos custos.

3.3. Poltica de Finanas adotada

A Poltica Financeira da empresa estabelece critrios e limites de delegao para
decises que envolvam:
1. Preo de venda do produtos
2. Valores aplicados em publicidade e propaganda
3. Valores aplicados em inovao tecnolgica
4. Valor do salario mdio
5. Valor aplicado em benefcios aos funcionrios
6. Valor de participao dos lucros
7. Manuteno da capacidade fabril
8. Aquisio de emprstimos
9. Investimento das disponibilidades financeiras
10. Distribuio de dividendos.

Como controle implantado podemos citar:
Projeo de Vendas
Analisa da expectativa de vendas por ms, analisando dados das vendas
de meses e anos de exerccios anteriores, visa nortear a expectativa de
venda.
DRE por produto
31

Analisa os valores unitrios dos produtos, custos, investimentos
propaganda, investimento em inovao e o resultado final para cada produto.
Analise de ndices financeiros
Esto sendo monitorados os seguintes ndices financeiros:
o Margem liquida;
o Margem Bruta;
o Margem operacional
o Rentabilidade sobre o patrimnio liquido.
Atravs dos ndices e em forma de grfico
Analise de fluxo de caixa
Com base nos valores extrados nas analises citadas nos itens anteriores
montado uma expectativa de fluxo de caixa.

3.4. Poltica de RH adotada

O planejamento de pessoas quanto a sua quantidade e qualidade foi
condicionado estratgia da empresa, ou seja, uma estrutura mais enxuta, porm
com mais qualidade.
Polticas de demisso, contratao e terceirizao foram adotadas. Como
mecanismo de atrao de pessoas foi acrescentado benefcios mo de obra
atraindo assim profissionais mais qualificados para a execuo dos servios.
O nmero de funcionrios foi baseado em clculo de horas necessrias ao
cumprimento do planejamento da produo tendo em vista a manuteno de baixos
nveis de estoque e ganho de parcela de mercado na produo de workstation.
Os mecanismos de controle foram planejamento de vendas, DRE's por produto e
conta caixa.

3.5. Poltica de Produo adotada

32

A estratgia proposta pela empresa consiste na diferenciao dos produtos pela
sua qualidade, conseqentemente produtos com maior valor agregado. Os produtos
tem maior valor quando comparados com os concorrentes. A empresa tambm
busca trabalhar com o foco em um dos produtos que segundo anlise de mercado
no despertava o interesse da concorrncia deixando uma lacuna a ser aproveitada,
ou seja, a produo de workstation.
A capacidade fabril foi ajustada s projees de venda ora reduzida, ora
aumentada conforme os resultados obtidos no ms. A mo de obra seguiu estas
projees atravs da manuteno de horas extras, subcontratao, admisso e
demisso.
Referente a capacidade de fbrica a Empresa possui tipo de produo
intermitente aliado a um estoque operacional. gerido por um modelo de produo
classificado como "empurra". A poltica de produo adotada busca ajustar a
capacidade de mquina nos nveis produo a qual busca manter estoque coerente
com o planejamento de vendas.
Referente a mo de obra esta sofre os ajustes necessrio poltica de produo
adotada, mantendo os nveis de estoque que venham atender as expectativas de
venda buscando sempre satisfazer o cliente.
Os controles implantados foram planilhas de previso de vendas, benchmarking,
DRE's por produto e balano.

4.0. RESULTADOS OBTIDOS NO PRIMEIRO QUADRIMESTRE

A expectativa pelos resultados era a melhor possvel, considerando que o
objetivo ser primeiro colocado no fim do jogo de negcios. Diante da estratgia
inicial, os resultados obtidos no foram os esperados. Com a adequao da
estratgia, foi possvel reverter o quadro e obter a melhor parcela de mercado em
uma das rodadas e segunda colocao no jogo em duas rodadas.

4.1. Diretoria de Marketing
33

Os resultados alcanados encontram-se prximos do planejado. Houve
inicialmente, no ms de janeiro, uma deciso tomada pela equipe que no seguiu
conforme a estratgia montada, e acabou prejudicando inicialmente os
resultados. Mesmo sabendo que as vendas no ms de janeiro so baixas,
conforme vemos no histrico de vendas, consideramos este um ms atpico, pois
foram muito abaixo do histrico de vendas.
Mas a equipe soube reconhecer e corrigir os principais erros, e com o
aprendizado, desenvolveu melhor a estratgia, melhorando os resultados
posteriores. Com o decorrer dos perodos, assimilamos melhor os resultados.
Com isso esperamos desenvolver ainda mais os resultados.
A empresa vem tendo uma participao expressiva no mercado, com uma
grande parcela deste.
No primeiro ms, os resultados no foram positivos, em decorrncia da situao
financeira em que a empresa se encontrava, dando segurana aos diretores
investirem mais do que devia, com preos que no condiziam com investimento.
Em contra partida, o grande investimento no primeiro ms pode ter proporcionado
os melhores resultados nos meses posteriores.
Aps o segundo ms, a diretoria conseguiu o equilbrio nos custos, mantendo
os investimentos e garantindo uma grande parcela do mercado, atravs de
controles mais precisos.
Os investimentos so fundamentais para agregarem valor aos produtos,
conforme pode ser visualizado nos grficos abaixo.

4.2. Diretoria Comercial

A conquista dos resultados conforme projetado, so em decorrncia dos
investimentos em inovao dos produtos. Com isso, conseguimos manter
estoques baixos, proporcionando bons resultados, retribuindo os nossos
colaboradores, mantendo-se assim competitivo no mercado.
34

Primeiro ms com vendas atpicas no mercado, abaixo dos registros histricos
para o ms em questo. Piorando ainda mais os resultados nas vendas, que, por
ter sido o primeiro desta diretoria, foi mau planejado.
Mas, posteriormente, conseguiu-se planejar a capacidade produtiva
necessria, associada aos investimentos em qualidade e otimizao dos
colaboradores, atingindo bons resultados.
Foi definido muito claramente os produtos a serem entregues aos clientes,
com a qualidade planejada e com a vantagem de preos vantajosos.
Precisamos manter um planejamento continuo, projetando melhores
resultados, e no s grandes faturamentos.

4.3. Diretoria de Finanas

Incitando com um resumo o balano para estes quatro perodos foi positivo por
uma deficincia na anlise sobre os investimentos em propaganda e inovao no
ms 01 apresentamos um grande prejuzo, que foi contornado nos meses seguintes,
com nmeros abaixo do apresentado quando recebemos a empresa, mas devido a
mudana do foco da empresa, notamos que estamos no caminho para uma melhora
sensvel, Vamos analisar os ndices financeiros a seguir:

Margem liquida;
Margem Bruta;
Margem operacional;
Rentabilidade sobre o patrimnio lquido.
Segue planilha com os valores apresentados por cada ndice do ms 0 at 4.

35

Sobre os ndices de lucratividade podemos analisar da seguinte forma:
No ms 0 os ndices apresentavam-se todos positivos, j no ms 1, com as
mudanas propostas no foco e a poltica de investimentos em propaganda e
inovao tivemos um aumento na margem bruta para 48% e a margem liquida e
operacional tiveram valores negativos, reflexos do alto investimento em propaganda
e inovao.
No ms 2 foram analisados os DRE de cada produto e foram revistos os valores
para os investimentos e inovao, alm de que retiramos todo os valores
empenhados em aplicao, assim tivemos um aumento em todos os percentuais
sobre o ms 0.
No ms 3 mantivemos um aumento em todos os percentuais, mantivemos a
anlise do DRE individual.
No ms 4 devido a demanda de produtos maior que nossa produo existiram
algumas vendas perdidas, assim retomamos a poltica de investimento na estrutura
fabril aumentado para 918UF, e isto provocou uma pequena reduo nos ndices.

A seguir grfico dos ndices de lucratividade:

36

Com a finalidade de analisar a rentabilidade sobre o investimento segue analise
do ndice de rentabilidade sobre o patrimnio liquido.
Este ndice como os de lucratividade apresenta uma queda no ms 1 que ser
refere ao mal desempenho dos investimentos em propaganda e inovao.
J nos meses 2 e 3 apresenta uma grande melhora aos meses 0 e 1.
O ms 4 apresenta uma pequena que em relao ao ms 3 devido as
investimento em estrutura.
Em analise geral, podemos ver que os ndices tiveram uma grande melhora em
relao ao ms 0, o que demonstra que a mudana no foco dos produtos, a politica
de investimentos tem sido benficas aos resultados da empresa

-10,00%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
1 2 3 4 5
ndices de Lucratividade
Margem lquida
Margem bruta
Margem operacional
-2,00%
-1,00%
0,00%
1,00%
2,00%
3,00%
4,00%
5,00%
1 2 3 4 5
T
t
u
l
o

d
o

E
i
x
o
ndices de Rentabilidade
Rentabilidade sobre o
patrimo nio l quido
37

Projeo de Vendas
Analisa da expectativa de vendas por ms, analisando dados das vendas
de meses e anos de exerccios anteriores, visa nortear a expectativa de
venda.
Dre por produto
o Margem liquida;
o Margem Bruta;
montado uma expectativa de fluxo de caixa.
4.4. Diretoria de Recursos Humanos

Os gastos com estoque diminuram chegando a zerar.
A mo de obra com mais benefcios, atrelados aos investimentos em inovao
tecnolgica e propaganda conferiram diferencial a alguns produtos. O desktop
considerado uma commoditie, no houve resposta positiva. Este produto respondeu
melhor a promoo e propaganda.
Como a produo de workstation necessita de mais horas trabalhadas, no
houve um impacto maior na diminuio de mo de obra pois a empresa alcanou um
bom nvel de vendas do produto tornando-se lder do produto no mercado conforme
estratgia inicial.
No primeiro quadrimestre a empresa procurou manter o planejamento
estratgico traado inicialmente, sendo coerente com os pesos. Apesar da
38

melhora crescente nos nmeros da empresa ajustes ainda precisam ser feitos
quanto ao alinhamento entre produo e vendas.

4.5. Diretoria de Produo

Em relao ao ms 0 a produo de workstation aumentou consideravelmente,
bem como o valor dos produtos produzidos uma vez que se investiu em inovao
tecnolgica e na qualificao da mo de obra.
A capacidade fabril foi ajustada s projees de venda ora reduzida, ora
aumentada conforme os resultados obtidos no ms. A mo de obra seguiu estas
projees atravs da manuteno de horas extras, subcontratao, admisso e
demisso.
A estratgia de agregar valor aos produtos atravs de investimentos em
tecnologia e propaganda tiveram melhor resposta no produto workstation. Os
produtos como desktop e notebook responderam melhor promoes e
propaganda.
Confirmando a estratgia traada, a empresa obteve a maior fatia do mercado
para o produto workstation. Com isto sua produo foi aumentada atravs de ajustes
na mo de obra.
A manuteno dos estoques no corresponderam ao planejamento da diretoria,
pois as estimativas de vendas no se confirmaram, ora foram inferiores, ora
superiores gerando muitas vendas perdidas.
No primeiro quadrimestre a empresa procurou manter o planejamento
estratgico traado inicialmente, sendo coerente com os pesos. Apesar da
melhora crescente nos nmeros da empresam, ajustes ainda precisam ser feitos
quanto ao alinhamento entre produo e vendas.

4.6. Anlise do Primeiro Quadrimestre da Ponto Br

39

A estratgia inicial seria apostar em produtos melhores, atravs de investimentos
em inovao tecnolgica, e com preos mais elevados, buscando se destacar no
mercado atravs dessa caracterstica. Posteriormente, a estratgia foi modificada
em funo da baixa participao no mercado dos produtos nos quais o preo se
torna um fator importante para a compra. Em suma, a estratgia continua sendo
produtos diferenciados, mas com preo equilibrado e de acordo com o mercado.
Sendo assim, os investimentos precisam ser equilibrados visando equilbrio do caixa
da empresa.
A estratgia inicial se mostrou ineficiente em funo do comportamento do
consumidor, j que optava pelo produto no s pela sua qualidade diferenciada, mas
tambm pelo preo competitivo. Outros problemas foram em relao a gesto da
capacidade produtiva, uma vez que aps modificar a estratgia e obter melhores
resultados em volume de vendas, a capacidade produtiva se tornou um gargalo,
acarretando em vendas perdidas nas rodadas trs e quatro.
A concorrncia se mostrou com estratgias mais equilibradas e diferentes de
nossa equipe nas primeiras duas rodadas. Aps os problemas relatados, nossa
estratgia foi modificada e, na terceira rodada, foi possvel obter melhor participao
de mercado em todos os produtos
A equipe gerencial percebeu a necessidade de adequao da estratgia inicial a
necessidade do mercado, considerando a baixa participao e resultados abaixo da
expectativa. Com isso, foi necessrio baixar os preos de alguns produtos e adotar
estratgias comerciais mais equilibradas, em funo do alto volume de estoque
acumulado nas primeiras duas rodadas, quando as vendas ficaram aqum das
expectativas. Por fim, a terceira rodada pode mostrar que a adequao foi
importante pela obteno de melhores resultados, inclusive, com melhor
participao de mercado na terceira rodada.
Como presidncia, a expectativa pelos resultados era a melhor possvel,
considerando que o objetivo ser primeiro colocado no fim do jogo de negcios.
Diante da estratgia inicial, os resultados obtidos no foram os esperados. Com a
adequao da estratgia, foi possvel reverter o quadro e obter a melhor parcela de
mercado em uma das rodadas e segunda colocao no jogo em duas rodadas. A
expectativa para as prximas rodadas melhorar ainda mais e continuar apostando
na estratgia mais equilibrada, visando maior participao de mercado.
40

5.0. ESTRATGIA DA EMPRESA NO SEGUNDO QUADRIMESTRE

A planejamento da empresa continua sendo apostar em produtos diferenciados
com estrutura enxuta e investimentos em inovaes tecnolgicas e diferenciao do
produto. No entanto, aps avaliao do desempenho da empresa no primeiro
quadrimestre a equipe optou por modificar sua estratgia de atuao , alterando
assim, os pesos atribudos aos seus objetivos.
Objetivo Peso
Valor da ao 2
Lucro Total 3
Retorno sobre patrimnio lquido 3
Receita de vendas 2

5.1.Poltica de Marketing adotada

Foi mantida a poltica inicialmente adota, procurando-se a diferenciao,
conquistando atravs de propagandas, os clientes estejam volveis no mercado
procura de produtos que atendam s suas expectativas tecnolgicas. Para isso,
investimos constantemente em inovaes que atendessem s necessidades dos
clientes, buscando manter os clientes habituais atravs de investimentos no
desenvolvimento constante dos produtos, procurando agregar sempre mais valores
aos mesmos.
Seguindo a Poltica estabelecida e implantada, atravs do acompanhamento
constante do mercado, avaliando os clientes os concorrentes, os colaboradores e os
investidores. e com isto corrigindo os erros encontrados, e aproveitando as
oportunidades.

5.2.Poltica Comercial adotada
41

Conquistas parcela do mercado , objetivando nicho seletos de clientes, que
busquem qualidade e tecnologia. Para isto investimos em melhoria constante dos
nossos produtos. Mantendo a fidelizao dos clientes j existentes e dos novos.

5.3. Poltica de Finanas adotada

O controle se d por produo controlada ,projetando as vendas e com isso
produzindo apenas o necessrio procurando manter estoque zero garantindo com
isso baixos custos. As diretrizes para a administrao das finanas corporativas
relacionadas ao fluxo de caixa e estrutura de capital da Empresa esto previstas
na Poltica de Gesto Financeira
Esta que comporta e estabelece critrios e limites de delegao para decises
que envolvam os seguintes pontos.
Preo de venda do produtos, Valores aplicados em publicidade e propaganda,
Valores aplicados em inovao tecnolgica, Valor do salrio mdio, Valor aplicado
em benefcios aos funcionrios, Valor de participao dos lucros, Manuteno da
capacidade fabril, Aquisio de emprstimos, Investimento das disponibilidades
financeiras e Distribuio de dividendos.Os indicadores dessa gesto so
monitorados e reportados a Diretoria Presidncia.

5.4.Poltica de RH adotada

A poltica adotada para a gesto dos recursos humanos permaneceu a mesma
condicionando a qualidade e quantidade estratgia de vendas. Sempre com foco
em uma estrutura mais enxuta, porm com mais qualidade.
Polticas de demisso, contratao e terceirizao foram adotadas.
42

Como mecanismo de atrao de pessoas foi acrescentado benefcios mo de obra
atraindo assim profissionais mais qualificados para a execuo dos servios

5.5. Poltica de Produo adotada

A Empresa manteve a poltica de produo adotada no primeiro quadrimestre
com produo intermitente e estoque operacional. Seu modelo de produo
permanece do tipo classificado como "empurra".
A poltica de produo adotada para a capacidade fabril busca ajustar a
capacidade de mquina aos nveis produo mantendo um volume de estoque
coerente com o planejamento de vendas a fim de minimizar despesas com
armazenamento de produtos.
A mo de obra se mantm comprometida com a poltica de produo
adotada, mantendo os nveis de estoque com que venham atender as expectativas
de venda buscando sempre satisfazer o cliente.Ou seja, horas extras, admisso,
demisso, subcontratao, benefcios e poltica salarial.

6.0. RESULTADOS OBTIDOS NO SEGUNDO QUADRIMESTRE

tambm pelo preo competitivo.
No segundo quadrimestre, foi importante perceber que a queda de
rendimento nas quinta e sexta rodadas foram superadas com uma anlise que gerou
melhores resultados nas duas ltimas rodadas, isto se deve a decises que
envolveram melhor gesto de preos, investimentos e produo.
Aps modificar a estratgia e obter melhores resultados em volume de
vendas, a capacidade produtiva se tornou um gargalo, acarretando em vendas
perdidas nas rodadas trs e quatro.
Na quinta rodada, com estoque zerado e baixo nmero de funcionrios, foi
preciso recontratar a mo de obra e investir em capacidade produtiva. No entanto, a
sexta rodada foi marcada pela sobra excessiva de estoques e, com isso, nova
readequao de mo de obra e capacidade produtiva.
43

A partir da stima, foi possvel equilibrar as vendas perdidas com a
capacidade produtiva, j que a estratgia comercial tambm passou a ser melhor
adequada a necessidade da empresa. A concorrncia se mostrou com estratgias
mais equilibradas e diferentes de nossa equipe nas primeiras duas rodadas. Aps os
problemas relatados, nossa estratgia foi modificada e, na terceira rodada, foi
possvel obter melhor participao de mercado em todos os produtos.
A partir da quinta rodada foi possvel obter a mdia da colocao final, ou
seja, segunda colocao, j que foi essa a posio obtida nas quinta e stima
rodada, sendo terceira posio na stima e primeira na oitava. A equipe gerencial
percebeu a necessidade de adequao da estratgia inicial a necessidade do
mercado, considerando a baixa participao e resultados abaixo da expectativa.
Com isso, foi necessrio baixar os preos de alguns produtos e adotar estratgias
comerciais mais equilibradas, em funo do alto volume de estoque acumulado nas
primeiras duas rodadas, quando as vendas ficaram aqum das expectativas.
A terceira rodada pode mostrar que a adequao foi importante pela obteno
de melhores resultados, inclusive, com melhor participao de mercado na terceira
rodada.
A adequao das prticas a partir da quinta rodada foi possvel atravs da
melhor gesto de mo de obra, capacidade produtiva, preos e investimentos em
produtos. O equilbrio ideal desses itens contribuiu para que fosse possvel obter a
melhor colocao na ltima rodada

6.1. Diretoria de marketing

conforme a estratgia montada, e acabou prejudicando inicialmente os resultados.
Mesmo sabendo que as vendas no ms de janeiro so baixas, conforme vemos no
histrico de vendas, consideramos este um ms atpico, pois foram muito abaixo do
histrico de vendas.
44

posteriores. Com o decorrer dos perodos, assimilamos melhor os resultados. Com
isso esperamos desenvolver ainda mais os resultados.

6.2. Diretoria Comercial

investimentos em inovao dos produtos. Com isso, conseguimos manter estoques
baixos, proporcionando bons resultados, retribuindo os nossos colaboradores,
mantendo-se assim competitivo no mercado. Conforme podemos ver ilustrado nos
grficos abaixo.

0
100
200
300
400
500
600
Ms 0 Ms 1 Ms 2 Ms 3 Ms 4 Ms 5 Ms 6 Ms 7 Ms 8
U
n
i
d
a
d
e
s

Estoque DESKTOP
Produzido
Saldo Anterior
Vendido
Vendas Perdidas
Estoque Final
-50
0
50
100
150
200
250
300
U
n
i
d
a
d
e
s

Estoque NOTEBOOK
Produzido
Saldo Anterior
Vendido
Vendas Perdidas
Estoque Final
45

6.3. Diretoria de Finanas

A administrao financeira baseia-se principalmente em dados contbeis para
atingir seu principal objetivo, dessa forma as duas reas possuem uma relao
intrnseca, pois com base nesses dados que feita a anlise e,
consequentemente, se tem a situao da empresa.
A anlise das demonstraes financeiras constitui um dos estudos mais
importantes da administrao financeira, pois tais demonstraes fornecem uma
srie de dados sobre a empresa, de acordo com regras contbeis.

O objetivo da administrao financeira maximizar o patrimnio
dos acionistas, j a funo do administrador financeiro orientar as
decises de investimentos e financiamentos a serem tomadas pelos
dirigentes da empresa, e o papel do contador peculiar, pois o de
elaborar e fornecer as demonstraes financeiras para os acionistas,
administradores financeiros e dirigentes, para que estes transformem
os dados contidos nas demonstraes em informaes.
(Matarazzo,2008)

A anlise financeira de demonstrativos de grande utilidade, quando se busca
oenfoque gerencial, pois serve como base de informaes para tomada de deciso
do administrador. Quanto mais numerosas as informaes filtradas das
-100
-50
0
50
100
150
U
n
i
d
a
d
e
s

Estoque WORKSTATION
Produzido
Saldo Anterior
Vendido
Vendas Perdidas
Estoque Final
46

demonstraes, maior a possibilidade de se elaborar um planejamento financeiro,
conferindo empresa uma maior competitividade em relao a seus concorrentes,
contribuindo para um melhor desenvolvimento e crescimento econmico da
empresa.
A anlise das demonstraes financeiras exige conhecimento do
que representa cada conta que nelas figura. H uma infinidade de
contas decorrentes de inumerveis operaes realizadas por empresas
das mais diferentes atividades. Mesmo o exame das operaes de
uma simples empresa comercial revela enorme profuso de contas, e
sem uma noo do que estas representam, a interpretao das
demonstraes financeiras fica prejudicada. A anlise de balanos visa
extrair informaes para a tomada de deciso. O perfeito conhecimento
do significado de cada conta facilita a busca de informaes precisas.
(MATARAZZO, 2008)

Existem diversas informaes que se podem obter com a anlise de
demonstrativos, como tambm existem muitas maneiras de se obter tais
informaes, ou seja, h vrias tcnicas de anlise que so utilizadas para cada
situao e para cada grupo de informaes que se busca nas demonstraes
financeiras.

a anlise de ndices no inclui somente o clculo de determinado
ndice. Mais importante do que isso a interpretao do valor desse
ndice. (Gitman 2008)

Para nosso estudo sero analisados os seguintes ndices:
Margem liquida;
Margem Bruta;
Margem operacional
Rentabilidade sobre o patrimnio liquido.

A planilha abaixo apresenta o resultado de cada ndices para o perodo entre o
quinto e oitavo ms.
47

Os grficos para acompanhamento da analise esto com o perodo entre o ms
zero e o oitavo.

Este grupo de ndices mostra a margem de lucros nas operaes da empresa, O
lucro da empresa, tomado em valores absolutos, d uma informao muito restrita
sobre a lucratividade da empresa. preciso relacionar esse lucro com algum outro
valor para expressar sua dimenso relativa, segue analise de cada um dos ndices:

Margem Liquida:
Este ndice tem por finalidade medir a margem liquida entre receita de vendas e
lucro bruto da empresa, assim o ndice apresentado quanto maior melhor.
Para este ndice no ms 5 apresenta 10,05% e no ms 6 apresenta 4,58%
reflexo do grande numero de equipamentos produzidos e no vendidos, j no ms 6
tivemos um aumento para 18,90% e mantendo a ascendente terminamos o perdido
com 22,62%.
Devido ao controle e de decises acertadas sobre a produo reduzimos a
estoque final zero.

48

Margem Bruta:
Este ndice tem por finalidade medir a margem bruta entre a receita de vendas e
o lucro bruto da empresa, assim o ndice apresentado quanto maior melhor.
Este ndice apresentou uma ascendente com o valor de 44,71% no ms 5 e
terminando 53,26% no ms 8.

Margem Operacional:
Este ndice tem por finalidade medir a margem operacional entre a receita de
vendas e o lucro operacional da empresa, assim o ndice apresentado quanto maior
melhor.
Iniciamos o ms 5 com 13,39% camos para 5,63% no ms 6 devido a produo
no vendida e estocada e no ms 7 voltamos a subir 26,34% e terminamos o ms 8
com 31,01% devido aos acertos na produo, vendas e reduo no custo com
estoque.

Os ndices de rentabilidade evidenciam o quanto renderam os investimentos
efetuados pela empresa. A rentabilidade pode ser entendida como o grau de
remunerao de um negcio. Retorno o lucro obtido pela empresa. Por isso, pode
ser analisada a lucratividade de um negcio e tambm as condies em que o lucro
gerado,

Rentabilidade sobre o patrimnio liquido:
Iniciamos com 2,72% no ms 5, tivemos uma queda no ms 6 para 1,34% devido
ao grande numero de equipamentos em estoque, recuperamos e aumentamos o
49

ndice no ms 7 para 7,20% e no ms 8 para 8,35% devido ao controle de produo
e a assertiva com relao as expectativas de venda.
As tomadas de deciso podem ser definida como uma sequncia de aes
escolhidas e praticadas por empresa, visando alcanar os objetivos almejados, ou
seja, um processo que se desenvolve quando se define um problema a ser
resolvido e se chega a uma soluo. Porm, antes de se decidir sobre qualquer
caminho a se seguir, o administrador deve cercar-se de informaes que lhe daro
base para que sua escolha seja a melhor possvel, em detrimento dos contextos
sociais, econmicos e financeiros da organizao.
Para auxiliar as tomadas de deciso foram desenvolvidas as seguintes
ferramentas:

Projeo de Vendas Analisa da expectativa de vendas por ms, analisando
dados das vendas de meses e anos de exerccios anteriores, visa nortear a
expectativa de venda.
DRE por produto
o Margem liquida;
o Margem Bruta;
montado uma expectativa de fluxo de caixa

6.4.Diretoria de Produo

50

O segundo quadrimestre obteve melhores respostas em relao s
estratgias adotadas.
Com um domnio melhor do mercado a Empresa conseguiu direcionar melhor
os investimentos em propaganda e inovao tecnolgica nos seus diferentes
produtos. Com isto, investimentos antes direcionados para produtos que no
correspondiam , como o desktop, deixaram de ser realizados e a estratgia de
vendas para este produto em particular operou-se no campo dos preos.
O notebook melhorou suas vendas terminando o segundo quadrimestre com
uma alta em suas vendas.
A venda do produto Workstation teve a melhor resposta a estratgia traada
pela diretoria. Suas vendas foram crescentes ao longo do ano. Este produto como
citado anteriormente, recebeu os maiores investimentos da Empresa fazendo deste
seu principal produto, ou seja, o produto que traduz sua poltica de atuao e a
imagem que se deseja passar ao mercado.

6.5. Diretoria de RH

O segundo quadrimestre obteve melhores respostas em relao s
estratgias adotadas.
Com um domnio melhor do mercado a Empresa conseguiu direcionar melhor
os investimentos em propaganda e inovao tecnolgica nos seus diferentes. Com
0
50
100
150
200
250
300
350
400
450
ms 0 ms 1 ms 2 ms 3 ms 4 ms 5 ms 6 ms 7 ms 8
Desktop
Notebook
Workstation
VENDAS
u
n
i
d
a
d
e
s
51

isto, investimentos antes direcionados para produtos que no correspondiam , como
o desktop, deixaram de ser realizados e a estratgia de vendas para este produto
em particular operou-se no campo dos preos.
O notebook melhorou suas vendas terminando o segundo quadrimestre com
uma alta em suas vendas.
A venda do produto Workstation teve a melhor resposta a estratgia traada
pela diretoria. Suas vendas foram crescentes ao longo do ano. Este produto como
citado anteriormente, recebeu os maiores investimentos da Empresa fazendo deste
seu principal produto, ou seja, o produto que traduz sua poltica de atuao e a
imagem que se deseja passar ao mercado.

6.6. Analise do Segundo Quadrimestre da Ponto Br

tambm pelo preo competitivo.
Na quinta rodada, com estoque zerado e baixo nmero de funcionrios, foi
preciso recontratar a mo de obra e investir em capacidade produtiva. No entanto, a
sexta rodada foi marcada pela sobra excessiva de estoques e, com isso, nova
readequao de mo de obra e capacidade produtiva.
A partir da stima, foi possvel equilibrar as vendas perdidas com a
capacidade produtiva, j que a estratgia comercial tambm passou a ser melhor
adequada a necessidade da empresa.
A partir da quinta rodada foi possvel obter a mdia da colocao final, ou
seja, segunda colocao, j que foi essa a posio obtida nas quinta e stima
rodada, sendo terceira posio na stima e primeira na oitava.
A equipe gerencial percebeu a necessidade de adequao da estratgia
inicial a necessidade do mercado, considerando a baixa participao e resultados
abaixo da expectativa
A adequao das prticas a partir da quinta rodada foi possvel atravs da
melhor gesto de mo de obra, capacidade produtiva, preos e investimentos em
52

produtos. O equilbrio ideal desses itens contribuiu para que fosse possvel obter a
melhor colocao na ltima rodada Como presidncia, a expectativa pelos
resultados era a melhor possvel, considerando que o objetivo ser primeiro
colocado no fim do jogo de negcios. Diante da estratgia inicial, os resultados
obtidos no foram os esperados.
Com a adequao da estratgia, foi possvel reverter o quadro e obter a
melhor parcela de mercado em uma das rodadas e segunda colocao no jogo em
duas rodadas. A expectativa para as prximas rodadas melhorar ainda mais e
continuar apostando na estratgia mais equilibrada, visando maior participao de
mercado.
Por fim, apesar da melhor colocao na ltima rodada, no foi possvel obter
a melhor posio na mdia final do jogo. Na mdia final, a colocao obtida foi
apenas a segunda e, com isso, aqum das expectativas iniciais traadas pelos
gestores.

7.0. APRESENTAO DOS RESULTADOS DA NOVA EQUIPE GESTORA

7.1. Relatrio de Marketing

conforme a estratgia montada, e acabou prejudicando inicialmente os resultados.
Mesmo sabendo que as vendas no ms de janeiro so baixas, conforme vemos no
histrico de vendas, consideramos este um ms atpico, pois foram muito abaixo do
histrico de vendas.
posteriores. Com o decorrer dos perodos, assimilamos melhor os resultados. Com
isso esperamos desenvolver ainda mais os resultados.
Segue abaixo grfico ilustrando as vendas e os investimentos totais:

A empresa teve
bem colocadas no ranking do mercado,
os trabalhos com a melhor colocao

No primeiro ms, os
que a empresa se encontrava
que deviam, e de forma m distribuda. Inclusive
com os investimentos, pois associada s vendas no cobriam os c
vendas da rodada, contribuiu para o resultado negativo.
Mas, os diretores souberam identificar os erros da primeira rodada e
conduziram de forma a administrar os investimentos compatveis com os preos
propostos. Como podemos ver nos grfi

0
200
400
Ms 0 Ms 1
U
n
i
d
a
d
e
s
Investido
5
1
2
3
4
5
Ms 01 Ms
R
a
n
k
i
n
g
Histrico da Colocao no Ranking
uma participao ascendente, mantendo
bem colocadas no ranking do mercado, com uma grande parcela deste
os trabalhos com a melhor colocao. Conforme podemos ver na ilustrao abaixo.
No primeiro ms, os resultados no foram positivos. A situao financeira
que a empresa se encontrava deu segurana aos diretores para
e de forma m distribuda. Inclusive com preos que no condiziam
s, pois associada s vendas no cobriam os c
vendas da rodada, contribuiu para o resultado negativo.
propostos. Como podemos ver nos grficos a seguir.
Ms 1 Ms 2 Ms 3 Ms 4 Ms 5 Ms 6 Ms 7
Vendas
Desktop Notebook
2 2 2 2
3
2
Ms 02 Ms 03 Ms 04 Ms 05 Ms 06 Ms 07
Colocao no Ranking da Rodada
53

mantendo-se entre as mais
com uma grande parcela deste, concluindo
Conforme podemos ver na ilustrao abaixo.

situao financeira em
para investirem mais do
com preos que no condiziam
s, pois associada s vendas no cobriam os custos. As baixas
0
200000
400000
Ms 7 Ms 8
V
a
l
o
r
e
s

I
n
v
e
s
t
i
d
o
s
Workstation
2
1
Ms 07 Ms 08
54

Em contra partida, o grande investimento no primeiro ms pode ter
proporcionado os melhores resultados nos meses posteriores.
Aps o segundo ms, a diretoria conseguiu o equilbrio nos custos mantendo
os investimentos, garantindo assim uma grande parcela do mercado, atravs de
controles mais precisos. Proporcionando crescentes vendas. Conforme ilustrado no
grfico abaixo.

0,00
50.000,00
100.000,00
150.000,00
800,00
1.050,00
1.300,00
1.550,00
1.800,00
2.050,00
2.300,00
V
a
l
o
r

I
n
v
e
s
t
i
d
o
P
r
e
o

d
o

P
r
o
d
u
t
o
DESKTOP
Investimentos em Inovao Investimentos em Propaganda Menor Preo Maior Preo Preo Proposto
0,00
100.000,00
200.000,00
300.000,00
1.000,00
3.000,00
5.000,00
V
a
l
o
r

I
n
v
e
s
t
i
d
o
P
r
e
o

d
o

P
r
o
d
u
t
o
NOTEBOOK
0,00
100.000,00
200.000,00
300.000,00
2.000,00
4.000,00
6.000,00
V
a
l
o
r

I
n
v
e
s
t
i
d
o
P
r
e
o

d
o

P
r
o
d
u
t
o
WORKSTATION

Podemos ver nos grficos que esto expostos abaixo, que o
so fundamentais para agregarem valor a
sua caracterstica no mercado.
O DESKTOP um produto que vem tendo diminuio nos volumes das
vendas. Por ser considerado uma commoditie, e, por ser um produto com tecnologia
bsica, no precisa de grandes investiment
utilizada neste produto a mesma j praticada no mercado. Mas precisa de bons
investimentos em propaganda e preo competitivo. Podemos observar isso no
grfico abaixo.

O NOTEBOOK um produto com vendas em modesto cre
para garantia de boas vendas, precisa
propaganda. Os nmeros mostraram que o investimento em propaganda necessita
ser expressivo comparado aos da concorrncia. Enquanto que os investimentos em
inovao precisam de investimentos associados aos preos propostos. Ver grfico
abaixo.

0
200
400
Ms 0 Ms 1
U
n
i
d
a
d
e
s
Investido
0
25000
50000
75000
100000
Ms 0 Ms 1
V
a
l
o
r

I
n
v
e
s
t
i
d
o
Mx Investido Propaganda
Md invest. Propaganda
Podemos ver nos grficos que esto expostos abaixo, que o
so fundamentais para agregarem valor aos produtos. Mas que cada produto tem
sua caracterstica no mercado.
bsica, no precisa de grandes investimentos em inovao, pois a tecnologia
O NOTEBOOK um produto com vendas em modesto cre
para garantia de boas vendas, precisa-se de investimentos em inovao e
sam de investimentos associados aos preos propostos. Ver grfico
Ms 2 Ms 3 Ms 4 Ms 5 Ms 6
Vendas
Desktop Notebook
DESKTOP - Investimento X Vendas
Mx Investido Inovao Investido Propaganda
Md invest. Inovao Unid. Vendida
55

Podemos ver nos grficos que esto expostos abaixo, que os investimentos
. Mas que cada produto tem
os em inovao, pois a tecnologia

O NOTEBOOK um produto com vendas em modesto crescimento. Mas,
se de investimentos em inovao e
sam de investimentos associados aos preos propostos. Ver grfico
0
200000
400000
Ms 7 Ms 8
V
a
l
o
r
e
s

I
n
v
e
s
t
i
d
o
s
Workstation
0
100
200
300
400
500
Ms 6 Ms 7 Ms 8
U
n
i
d
a
d
e
s

d
e

P
r
o
d
u
t
o
Investido Propaganda Investido Inovao

O WORKSTATION um produto com vendas em crescimento acelerado. Por
ser um produto inovador, que vem adquirindo espao no mercado, exigiu grandes
investimentos em propaganda. Os
deixar de existir, atendendo a clientela, que busca neste produto, o melhor em
tecnologia. Podemos ver ilustrado no grfico a abaixo.

7.2.Relatrio Comercial

A conquista dos resultados conforme projetado,
mantendo-se assim competitivo no mercado. Conforme podemos ver ilustrado nos
grficos abaixo
0
50000
100000
150000
Ms 0 Ms 1
V
a
l
o
r

I
n
v
e
s
t
i
d
o
0
50.000
100.000
150.000
Ms 0 Ms 1
V
a
l
o
r

I
n
v
e
s
t
i
d
o
Investido Inovao
Unid. Vendida
investimentos em propaganda. Os grandes investimentos em inovao no podem
tecnologia. Podemos ver ilustrado no grfico a abaixo.
7.2.Relatrio Comercial
se assim competitivo no mercado. Conforme podemos ver ilustrado nos
NOTEBOOK - Investimento X Vendas
Mx Investido Inovao Investido Propaganda
Md invest. Inovao Unid. Vendida
WORKSTATION - Investimento X Vendas
Mx Investido Propaganda Mx Investido Inovao
56

grandes investimentos em inovao no podem

so em decorrncia dos
se assim competitivo no mercado. Conforme podemos ver ilustrado nos
0
50
100
150
200
250
300
Ms 6 Ms 7 Ms 8
U
n
i
d
a
d
e
s

d
e

P
r
o
d
u
t
o
Investido Propaganda Investido Inovao
0
50
100
150
Ms 7 Ms 8
U
n
i
d
a
d
e
s

d
e

P
r
o
d
u
t
o
Investido Propaganda
Md invest. Inovao
57

Primeiro ms com vendas atpicas no mercado, abaixo dos registros
histricos para o ms em questo. Piorando ainda mais os resultados nas vendas,
que, por ter sido o primeiro desta diretoria, foi mal planejado.
Mas, posteriormente, conseguiu-se planejar a capacidade produtiva
necessria, associada aos investimentos em qualidade e otimizao dos
colaboradores, atingindo bons resultados.
0
100
200
300
400
500
600
U
n
i
d
a
d
e
s

Estoque DESKTOP
Produzido
Saldo Anterior
Vendido
Vendas Perdidas
Estoque Final
-50
0
50
100
150
200
250
300
U
n
i
d
a
d
e
s

Estoque NOTEBOOK
Produzido
Saldo Anterior
Vendido
Vendas Perdidas
Estoque Final
-100
-50
0
50
100
150
U
n
i
d
a
d
e
s

Estoque WORKSTATION
Produzido
Saldo Anterior
Vendido
Vendas Perdidas
Estoque Final

Foi definido claramente
clientes, com a qualida
Precisa-se manter um planejamento continuo, pro
resultados, e no s grandes faturamentos.
atribuindo valores aos produtos.

7.3. Relatrio de Finanas

800,00
1.050,00
1.300,00
1.550,00
1.800,00
2.050,00
2.300,00
Ms 1 Ms 2
Vendas
1.000,00
3.000,00
5.000,00
Ms 0 Ms 1
Vendas Vendas Perdidas
2.000,00
4.000,00
6.000,00
Ms 0 Ms 1
Vendas Vendas Perdidas
claramente, quais produtos e como estes ser
dade planejada e preos vantajosos. Vejamos os grficos.

manter um planejamento continuo, pro
e no s grandes faturamentos. Para isso, devesse investir em inovao,
atribuindo valores aos produtos.

Ms 2 Ms 3 Ms 4 Ms 5 Ms 6 Ms 7 Ms
DESKTOP
Vendas Perdidas Menor Preo Maior Preo
1 Ms 2 Ms 3 Ms 4 Ms 5 Ms 6 Ms 7
NOTEBOOK
WORKSTATION
58
seriam entregues aos
Vejamos os grficos.

manter um planejamento continuo, projetando melhores
Para isso, devesse investir em inovao,
0,00
500,00
Ms 8
Maior Preo Preo Proposto
0,00
500,00
Ms 7 Ms 8
Preo Proposto
-100,00
100,00
300,00
500,00
7 Ms 8
Preo Proposto
59

Com todo empenho e cuidado, ainda tivemos uma queda no ms 6 devido a
vendas e acredito a sazonalidade do produto, porem tivemos lucros em todos os
meses e depois de muito trabalho em conjunto com todas as diretorias conseguimos
alcanar o primeiro lugar no ranking.
Ao fazer uma analise vertical do perodo inicial ( ms 0) e do perodo final (ms
8) podemos notar um aumento no lucro bruto de 32% para 53%, no lucro
operacional de 10% para 31% e no lucro liquido de 8% para 23%, alm da
diminuio do custo do produto vendido de 68% para 47%.

A empresa teve uma leve queda nos meses 5 e 6 que foi recuperado nos meses
7 e 8.
Hoje a empresa possui um investimento de 1.000.000, aumentou cerca de
500.000 no caixa, esta com as aes valorizadas operando em R$ 37,32.
Com as alteraes propostas pela nova administrao podemos notar um
crescimento estruturado e uma consolidao no mercado.
Assim a meta de atingir a primeira colocao no ranking demorou um pouco mais
do que espervamos, mas finalizamos o jogo da forma que espervamos.
60

Para demonstrar a situao da empresa no ms 0, quando assumimos a
administrao e o panorama atual, segue breve analise do DRE e Balano.

Sobre o balano notamos um aumento de quase 500.000 no caixa, um aumento
de 500.000 nos investimentos, levamos a custo zero os estoques, aumentamos em
54.000 o imobilizado, 305.000 o capital social e aproximadamente 600.000 o lucro
acumulado.
Estes indicadores apresentam uma grande melhora devido ocasionada pelas
novas politicas e cuidados especficos com os custos de mo de obra, estocagem e
estrutura fabril.

61

7.4. Relatrio de Produo

A mo de obra se mantm comprometida com a poltica de produo
adotada, mantendo os nveis de estoque com que venham atender as expectativas
de venda buscando sempre satisfazer o cliente. Ou seja, horas extras, admisso,
demisso, subcontratao, benefcios e poltica salarial.
Devemos observar que durante o primeiro quadrimestre as expectativas de
venda foram superiores ao volume de produo, motivo pelo qual a mo de obra
chegou a contar com 243 colaboradores, este nmero se repetiu nos dois ltimos
meses deste quadrimestre. Porm, o mercado reagiu aos investimentos em
62

inovao tecnolgica e propaganda respondendo satisfatoriamente, aumentando
assim o volume de vendas no segundo quadrimestre.

O aumento nas vendas levou a empresa ao aumento do nmero de
colaboradores chegando ao nmero de 322 no sexto ms.

0
10
20
30
40
50
60
ms 0 ms 1 ms 2 ms 3 ms 4 ms 5 ms 6 ms 7 ms 8
desktop
notebook
workstation
VENDAS PERDIDAS
u
n
i
d
a
d
e
s
0
50
100
150
200
250
300
350
ms
0
ms 1ms 2 ms 3ms 4ms 5ms 6ms 7ms 8
Mo de Obra
Mo de Obra
63

A poltica de atuao das novas diretorias permaneceu a mesma, embora
houvesse alterao em alguns pesos refletindo na estratgia utilizada. A alterao
do peso para o critrio de preo ao veio no intuito de valorizao da marca a fim
e fortalecer a proposta da empresa.

Critrios 1 quadrimestre 2 quadrimestre
Preo Ao 1 2
Retorno sobre Patrimnio Lquido 4 3
Receita de Vendas 2 2
Lucro Acumulado 3 3

importante salientar que o planejamento estratgico sempre buscou a
diferenciao de produto atravs de investimentos em inovao tecnolgica e valorizao de
sua marca.
O produto Workstation respondeu muito bem a poltica de atuao das diretorias
tendo um crescimento ascendente e contnuo, finalizando o 2 quadrimestre com um total 79
vendas perdidas. Ou seja, a produo deve rever seus quantitativos pois o investimento em
inovao tecnolgica e propaganda est sendo aproveitado por outras empresas. Esta
questo deve ser revista rapidamente para no haver fidelizao desta parcela de clientes
com as outras empresas concorrentes e conseqentemente perda de mercado para o
produto considerado carro-chefe da empresa.
860
870
880
890
900
910
920
930
ms
0
ms
1
ms
2
ms
3
ms
4
ms
5
ms
6
ms
7
ms
8
Capacidade Fabril
Capacidade Fabril
64

O produto notebook conseguiu atingir seus objetivos dentro da proposta da diretoria
chegando a zerar estoques e contar tambm com algumas vendas perdidas. A linha de
produo deve reavaliar seu quantitativo para os prximos meses.
O produto desktop atendeu em parte a proposta da direo. Apesar das baixas
vendas finalizou o 2 quadrimestre com seus estoques zerados. Este produto vem sendo
repensado pela diretoria de produo. importante observar que segundo a matriz BCG
este foi considerado um produto abacaxi.
Ao avaliar de maneira geral o desempenho da empresa diante do mercado e seus
desafios, podemos concluir que a mesma obteve resultados positivos num crescimento
contnuo finalizando o segundo quadrimestre como 1 colocada no ranking do Jogo de
Negcios.
A poltica de produo adotada busca ajustar a capacidade de mquina aos nveis produo
mantendo um volume de estoque coerente com o planejamento de vendas a fim de minimizar
despesas com armazenamento de produtos.

7.5. Relatrio de RH

O segundo quadrimestre obteve um melhor desempenho por parte da empresa.
Os resultados das vendas superaram em alguns meses a expectativa de vendas.
No entanto, ocasionaram vendas perdidas o que no foi considerado como algo
positivo.
Contudo a empresa passou a conhecer melhor o mercado e a identificar as falhas
das diretorias no cumprimento do planejamento estratgico.
Com o aumento das vendas a produo deve ser reavaliada como um todo,
capacidade fabril e recursos humanos. Considero que alguns produtos devem ser
repensados dentro da carteira da empresa para que esta possa obter melhores
resultados.

8 0. ANLISE DAS 5 FORAS DE PORTER

65

As cinco foras de Poter caracterizam os fatores de competitividade entre as
empresas existentes no mercado explorado. So eles: a rivalidade entre as
empresas, o poder de barganha com clientes, a ameaa de novos entrantes, a
ameaa de produtos substitutos e o poder de barganha com fornecedores.
Analisamos as cinco foras:
1. Rivalidade entre os Concorrentes:
Pequeno nmero de concorrentes;
Poder semelhante;
Custos fixos e altos;
Produtos semelhantes, podendo o cliente mudar de fornecedor sem
altos custos;
Limitaes de informaes;

2. Poder de barganha com os clientes:
Compras feitas em pequenos volumes;
Pequena diferenciao entre os produtos concorrentes;
Clientes sensveis a investimentos em marketing;
Clientes necessitando de inovaes;

3. Ameaa de novos entrantes:
Poder de
barganha com
fornecedores
Rivalidade
entre
concorrentes
Ame
aa de
produtos
substitut
os
Ameaa de
novos
entrantes
Poder de
barganha de
clientes

Requer grande capital para invest
Altos investimentos iniciais;
Custos produtivos altos e fixos;

4. Ameaa de produtos substitutos:
Hbitos dos clientes;
Pequena diversificao;
Relao preo/qualidade;

9.0. ANLISE SWOT

uma ferramenta que serve para analisar olhando para dentro
para fora. Suas siglas significam:

Abaixo, segue matriz com sugestes para a tomada de decises:

A
n
l
i
s
e

E
x
t
e
r
n
a

O (Oportunities)
Oportunida
des
T (Threats)
Ameaas

S (Strenghs)
W (Weaknesses)
O (Oportunities)
T (Threats)
Requer grande capital para investimentos;
Altos investimentos iniciais;
Custos produtivos altos e fixos;
Ameaa de produtos substitutos:
Hbitos dos clientes;
Pequena diversificao;
Relao preo/qualidade;
9.0. ANLISE SWOT
uma ferramenta que serve para analisar olhando para dentro
para fora. Suas siglas significam:
Anlise Interna
S (Strenghs)
Potencialidades
W (Weaknesses)
Fragilidades
Usar as
potencialidades para
aproveitar ao mximo
das oportunidades do
mercado
Aproveitar as
oportunidades para
desenvolver
estrategicamente os
pontos fracos.
Usar das
potencialidades
existentes para
combater as ameaas.
Buscar criar
estratgias com intuito de
desenvolver as
fragilidades, buscando
minimizar as ameaas.
S (Strenghs)
Potencialidades
W (Weaknesses) Fragilidades
O (Oportunities) Oportunidades
T (Threats) Ameaas
66
uma ferramenta que serve para analisar olhando para dentro da empresa e

W (Weaknesses)
Aproveitar as
oportunidades para
estrategicamente os
Buscar criar
om intuito de
desenvolver as
fragilidades, buscando
minimizar as ameaas.
67

A poltica adotada para a gesto dos recursos humanos permaneceu a mesma
condicionando a qualidade e quantidade estratgia de vendas. Sempre com foco
em uma estrutura mais enxuta, porm com mais qualidade.
Polticas de demisso, contratao e terceirizao foram adotadas.
Como mecanismo de atrao de pessoas foi acrescentado benefcios mo de
obra atraindo assim profissionais mais qualificados para a execuo dos servios.

10.0. CONCLUSO

O objetivo final no foi possvel de ser alcanado em funo dos resultados aqum
da expectativa e de um dos concorrentes. No entanto, importante ressaltar que a
empresa caminhou bem em relao ao cumprimento de suas metas, j que ocupou
a segunda colocao do jogo no fim.
O cenrio ao final da oitava rodada favorvel, considerando a evoluo de
resultados obtidos. Sendo assim, pode-se concluir que embora o objetivo principal
no tenha sido alcanado, os resultados mostram que o mesmo no esteve to
distante, considerando a segunda colocao no jogo.

11.0. RECOMENDAES FINAIS

Ao longo dos oito meses de operao da nova gesto foi possvel observar o
comportamento do mercado frente as aes estratgicas traadas pela nova gesto.
Com base nisto e na avaliao do mercado a atual gesto recomenda que a
produo passe por uma reviso na sua cartela de produtos. Segundo estudos
demonstrados pela Matriz BCG o produto desktop possui ciclo de vida chegando ao
esgotamento. Este produto tambm no possui potencial para fazer parte da nova
proposta estratgica da empresa que se prope a conquistar mercado por
diferenciao tecnolgica e foco. Uma vez que o desktop considerado uma
commoditie, como dito anteriomente, este no se mostra interessante para a linha
de produo.
68

Os produtos notebook e workstation possui potencial de crescimento e
respondem bem a investimentos em inovao tecnolgica sendo assim a nova
aposta da empresa. Novos investimentos em propaganda e inovao tecnolgica
com a renovao de uma mo de obra passando a ser mais especializada.
Mais especificamente o produto workstation durante os oito meses
apresentou excelente resposta junto a um mercado pouco explorado e que at ento
no havia despertado interesse da concorrncia a qual focou nos produtos desktop e
notebook. Sugere-se investimentos na produo deste produto como foco principal. "
" (Ambrosio & Ambrosio, 2005, p. 93)
Um outro ponto que contribui para esta recomendao so os gargalos da
capacidade fabril e mo de obra apresentados ao longo dos oito meses de trabalho
na Ponto BR. Com a excluso do produto desktop a empresa pode fazer um uso
adequado da capacidade fabril e M.O. atuais sem despesas com hora extra e
terceirizao de instalaes.
Devido as previses de vendas terem sido pouco eficazes sugere-se a
adaptao da linha de produo operar por sistema just in time procurando assim
corrigir questes como alto nvel de estoque e vendas perdidas.
Os oito meses de gesto foram importantes para tomar conhecimento do
mercado , seus anseios e suas respostas a estratgias aplicadas pela gesto da
Ponto BR.

69

ANEXO 2 - RESUMO DAS REGRAS DO STRATEGY BUSINESS
SIMULATION

1. INTRODUO

O cenrio de atuao para as equipes participantes do Jogo de Negcios do
Curso de Gesto de Empresas da Construo Civil a reserva de mercado de
microcomputadores.
Atravs do programa de simulao de ambiente empresarial denominado
STRATEGY Business Simulation, as equipes recebero uma empresa atuante , na
qual iro lidar com decises empresariais delineando estratgias de atuao junto
ao mercado competindo com outras empresas.
Por meio do STRATEGY Business Simulation, as equipes tero acesso as
informaes necessrias ao gerenciamento estratgico da empresa assumida,bem
como do mercado, possibilitando assim a implantao das decises tomadas.
Neste ambiente de aprendizado as empresas participantes do Jogo de Negcios
podero analisar e discutir as estratgias assumidas pela empresa e pelo mercado
enriquecendo o processo de assimilao de todos os conhecimentos adquiridos ao
longo do curso de MBA .

2. DESCRIO DO CASO

Inicialmente, a turma ser dividida em grupos de at no mximo 5 jogadores.
Nesta edio o Jogo de Negcios contar com 5 equipes cada qual responsvel
pela administrao de uma empresa que fabricar e comercializar
microcomputadores. Desktop Notebook Workstation
Os produtos produzidos serviro aos seguintes segmentos:
70

Empresarial- bastante atrativo pela quantidade de mquinas absorvidas
por este segmento
Educacional - apesar da baixa margem de lucro tido como uma porta de
entrada para outros segmentos, pois acredita-se manter um vinculo de
fidelidade entre o usurio ao longo de seu crescimento
Domstico - para jogos e fins educacionais
Governamental- grande demanda o que significa uma presso por baixos
preos e tendncia para integrao de sistemas.

Cada empresa participante do jogo partir do mesmo ponto, ou seja, assumiro
uma mesma empresa a XYZ S/A, passando a gerenci-la, cada equipe, sob a sua
tica. As equipes so divididas em quatro gerncias:
Marketing/Comercial
Financeira
Administrao geral
Produo/Recursos Humanos

A fim de entrar em contato com o ambiente do jogo os competidores participaro
de duas rodadas testes seguidas de oito rodadas definitivas pelas quais sero
avaliados segundo os pesos atribudos aos seguintes critrios:
valor de ao
retorno sobre patrimnio lquido,
receita de vendas e
lucro total.
De forma coerente com os pesos atribudos, o quadro gerencial da empresa
tomar decises correspondentes ao perodo de um ms virtual deliberando sobre
os seguintes requisitos:
preo de venda dos produtos ,
valores investidos em propaganda,pesquisa e desenvolvimento,
criao de promoes,
volume de mquinas a serem produzidas,
nmero de trabalhadores,
salrio mdio mensal,
71

benefcios e participao de lucros dos trabalhadores,
capacidade de mquina ,
emprstimos,
aplicaes e
dividendos distribudos aos acionistas no perodo.

3. EMPRESA

A XYZ S/A empresa de capital aberto, foi criada para participar da reserva de
mercado no setor de microcomputadores com o objetivo de produzir e comercializar
desktop, notebook e workstation.
Criada a aproximadamente 4 anos a empresa investiu R$ 4,5 milhes, na
construo da indstria com capacidade fabril de 900 unidades. Com capital inicial
de R$ 5 milhes a empresa iniciou com baixo capital de giro limitando assim, seus
investimentos em inovao tecnolgica e propaganda. Contudo ao final do ltimo
ano de atividade o lucro total foi de R$ 0,8 milho sendo R$ 0,5 milho distribudo
como dividendos aos acionistas.
Seu custo administrativo gira em torno de R$ 50.000,00 mensais e a taxa de
depreciao da planta de 0,8% ao ms o equivalente a R$ 36.000,00 para a
produo mxima de 900 unidades.
Para ampliao da capacidade fabril haver o custo de R$ 5.000,00 por unidade
fabricada somado-se as despesas de depreciao da capacidade instalada e as
despesas adicionais como transporte,.locao,etc. Pode-se tambm optar por
aumentar a capacidade fabril em instalaes de terceiros, no entanto esta opo tem
o limitador de 20% da capacidade instalada da fbrica, ou seja 180 unidades, e
dever ser realizada com mo de obra prpria envolvendo um custo de R$ 500,00
por unidade fabricada.

3.1. PRODUTOS

72

A empresa assumida produz e comercializa desktop, notebook e workstation
servindo tanto ao cliente individual como empresas e governo. Cada um destes
produtos possui peculiaridades que devem ser observadas.Tais como ciclo de vida
do produto, custos envolvidos, capacidade de produo, mercado e perfil do
consumidor.

3.1.1. Desktop

O Desktop atualmente considerado uma commodity, possui ciclo de vida
decrescente ao longo dos anos, como demonstra a tabela abaixo:

Desktop
Ano Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago set Out Nov Dez
-3 522 472 768 729 613 636 740 903 639 651 536 796
-2 634 504 700 652 514 527 559 681 437 384 279 352
-1 207 315 490 538 455 438 605 747 579 526 374 462
0 359 353 512 454 414 394 450 572 428 399 302 380

Sua produo consome 50 horas homem e 1 (uma) unidade da capacidade
instalada. A Empresa, em seu ltimo ano demonstrou os seguintes custos para a
produo de um desktop. So eles:

desktop
Salrios em hora normal 150
Encargos 150
Insumos 850
Custo unitrio padro 1150

Por se tratar de uma commodity no houve investimentos em pesquisa e
desenvolvimento no Ano 0 . Como este produto responde bem a promoes e
propaganda foram gastos R$ 100.000,00 com publicidade e propaganda.
73

3.1.2. Notebook

O notebook apresenta crescimento significativo o longo dos ltimos anos e possui
atrativos quanto a praticidade proporcionada pelo seu design.

Notebook
Ano Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
-3 114 131 176 172 161 150 193 252 178 172 143 206
-2

177 168 207 202 164 155 190 217 141 139 101 129
-1 69 109 189 218 185 184 248 313 230 241 159 217
0 176 160 245 238 197 187 242 293 234 216 166 233

Sua produo consome 100 horas homem e 2,5 unidades da capacidade
instalada, A Empresa, em seu ltimo ano demonstrou os seguintes custos para a
produo de um notebook. So eles:

notebook
Encargos 300
Insumos 1100

Com um custo de R$ 1.700,00 o preo de venda no ltimo ano foi de R$
5.000,00.

No houve investimentos em pesquisa e desenvolvimento no Ano 0 para este
produto. J com publicidade e propaganda foi investido R$ 50.000,00.

3.1.3. Workstation
74

A workstation uma estao de trabalho para projetos CAD/CAM. Sua demanda
tem crescido progressivamente, em torno de 50% ao ano, como demonstra tabela
abaixo.

Workstation
Ano Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
-3 0 0 0 0 2 2 4 6 5 7 5 1
-2 9 9 13 13 12 12 14 20 13 2 10 12
-1 10 12 22 24 21 23 31 39 31 33 32 30
0 26 23 38 37 30 33 42 52 40 39 32 42

Sua produo consome 200 horas homem e 1,2 unidade da capacidade
instalada.
A Empresa, em seu ltimo ano demonstrou os seguintes custos para a produo
de um workstation. So eles

desktop
Encargos 600
Insumos 1900

Com um custo de R$ 3.100,00 o preo de venda no ltimo ano foi de R$
5.000,00.
Os investimentos em pesquisa e desenvolvimento no Ano 0 foi de R$ 10.000,00.
J com publicidade e propaganda foi de R$ 20.000,00.

Para a produo da sua carteira de produtos a empresa conta com 300
funcionrios com salrio mdio mensal de R$ 480,00 com carga horria normal de
160 horas ao ms. Considera-se 100% de encargos trabalhistas e 1/3 para as horas
extras.
75

importante observar que para cada mquina que permanea estocada haver
um custo mensal de R$ 200,00 ao ms independente do tipo.
4. DADOS FINANCEIROS

4.1. Situao da empresa Ano 0

Ao receberem a empresa as equipes tiveram acesso aos relatrios contbeis do
Ano 0 como: fluxo de caixa, DRE, balano, conta estoque dentre outras informaes
como ranking do mercado, dados estatsticos, preos e parcelas de mercado.
No Ano 0 a empresa apresentava bons nmeros, tendo um retorno sobre o
capital inicial de 16%, ou seja, R$ 5 milhes como dito anteriormente.
Segundo relato sobre o desempenho financeiro o ano se encerrou com
faturamento de R$ 16,1 milhes com lucro de R$ 0,8 milho. Deste R$ 0,8 milho,
R$ 0,5 milho foram distribudos em forma de dividendos.
Com tudo isto as equipes ao receberem a empresa para uma nova gesto a
recebero com um caixa de R$ 0,7 milho, sendo que destes R$ 0,5 milho
encontra-se aplicado.

4.2.Emprstimos bancrios

As empresas podem recorrer a emprstimos bancrios com juros que variam
conforme situao do mercado e da empresa, mas ao receber a empresa a taxa de
juros operada foi de 3,45% e debitada no ms do emprstimo. A taxa de juros
fornecida no Relatrio da Empresa .
A nvel de emprstimos bancrios as empresas ainda podem fazer uso do crdito
rotativo. Este tipo de emprstimo automtico e disponibilizado quando o saldo
fica descoberto a uma taxa de 6% ao ms.
importante salientar que na simulao do Jogo de Negcios as empresas
podem solicitar no mximo o valor equivalente a 50% do patrimnio lquido do final
76

do ms anterior se o valor solicitado for superior o prprio sistema reduz ao valor
permitido.

4.3. Aplicaes Financeiras

Dentro do Jogo de Negcios, a empresa pode fazer aplicaes financeiras com o
fluxo excedente.O rendimento varia conforme o mercado.
Para fazer aplicaes cada empresa deve informar o banco qual quantia e tipo de
investimento ir fazer. A empresa pode aplicar em fundos excedentes, papis
comerciais, ttulos comerciais e do governo. O banco reinvestir automaticamente
dentro do ms os ttulos vencidos. Segundo informao do ano anterior a taxa ficou
em 3%.

4.4. Aes

O valor das aes faz parte dos critrios a serem geridos pelas novas
administraes. Aumentar o valor destas faz parte da gerao de valor e reflete sua
tendncia de crescimento no mercado o que acaba por contribui para tal. A
distribuio de dividendos aos acionistas faz com que aumente o preo das aes.
Ao receber a empresa o valor da ao R$ 18,75.

5.0. QUESTES DA EMPRESA A SEREM OBSERVADAS

Ao assumir a empresa as equipes devero observar questes levantadas pela
administrao passada consideradas pertinentes nova administrao.
Foram observados gargalos que merecem ateno. So eles:
Capacidade fabril;
77

Horas extras;
Reserva de mercado;
Capacidade Fabril - A empresa foi concebida com 900 capacidade de
produo.
Atualmente esta capacidade est esgotada fazendo com que a empresa
tenha que utilizar a capacidade de terceiros gerando despesas com tal locao.
Horas Extras - ao mesmo tempo em que positivo o crescimento do volume de
vendas, o pagamento com horas extras no salutar, pois est onerando
consideravelmente a empresa.
Reserva de mercado - criada para estimular a gerao de tecnologia prpria a
reserva de mercado no est atingindo seus objetivos. Em funo das regras da
reserva as empresas participantes no podem importar os avanos tecnolgicos
recentes, o que as prejudica. Em funo disto as empresas acabaram criando
como fator de concorrncia , um maior investimento em qualidade e
produtividade com nfase nos custos e preos.

6.0. INFORMAES ADICIONAIS

Como dito inicialmente, os participantes do STRATEGY Business Simulation
sero submetido a 10 rodadas de decises administrativas, sendo as duas
primeiras em forma de teste para uma melhor assimilao das regras do Jogo de
negcios e as demais sob avaliao. Os dois primeiros meses correspondero a
janeiro e fevereiro do novo ano administrativo e as demais de maro a outubro.
Para auxiliar na tomada de decises todas as equipes tero acesso as
informaes da empresa e ao Banco de dados das perguntas mais freqentes
do STRATEGY Business Simulation.
Durante o desenvolver do Jogo de Negcios para ter acesso as informaes
as empresas iro solicitar atravs da Folha de Decises. O fornecimento das
informaes de janeiro e fevereiro sero fornecidas gratuitamente. A partir do
terceiro ms virtual as informaes tero um preo a ser pago pelas empresas. A
seguir as informaes e seus respectivos preos:
78

Informao Valor
Vendas perdidas de cada empresa R$ 1.000,00 por produto
Preo praticado pela concorrncia R$ 2.000,00 por produto
Parcela de mercado das empresas R$ 10.000,00 por produto
Estatstica do ms de toda a
concorrncia
R$ 500,00 por item*

* propaganda e pesquisa de cada produto,capacidade de mquina, nmero
de trabalhadores, salrio mdio mensal e benefcio aos trabalhadores, receita
bruta de vendas, lucro lquido, preo de ao e dividendos.

Alm do material informativo e o Banco de perguntas freqentes as empresas
podero recorrer ao rbitro para fazerem perguntas. estas sero respondidas
em 48 horas teis de segunda a sexta-feira. No entanto, se estas perguntas j
estiverem esclarecidas no material acima as mesmas sero cobradas.

7.0. INSOLVNCIA DA EMPRESA

As empresas participantes do Jogo de Negcio podero ser eliminada caso
seja declarada insolvente pelo rbitro. Isto ocorrer caso zere sei patrimnio
lquido, ou seja, quando o passivo se tornar maior que o ativo.

8.0. AVALIAO DA EMPRESA

Como dito anteriormente, as empresas devero atribuir pesos conforme a sua
estratgia aos seguintes quesitos:
Preo da ao da empresa;
retorno sobre o patrimnio lquido;
receita de vendas, e
79

lucro total.
A atribuio dos pesos para cada um dos objetivos dever ser feita no inicio
do Jogo, ou seja em janeiro, e s poder ser alterada no segundo quadrimestre no
ms virtual de maio.
H regras para atribuio destes pontos a cada objetivo. So elas:
A soma dos pontos de todos os pesos deve ser 10;
no deve ser atribudo mais que 5 pontos ,
deve ser atribudo pelo menos 1 ponto, e
a atribuio dos pontos deve seguir a ordem crescente da importncia
que a empresa esta considerando a cada um deles.
A cada ms virtual as empresas sero ordenadas por objetivo. aquela com
melhor posio no ranking receber pontuao 5 (cinco equipes) e a pior a
pontuao de nmero 1. As demais equipes recebero pontuao equivalente
definida por regra de trs.
A equipe ter tambm uma pontuao peridica onde devero ser
considerados os seguintes procedimentos:
a equipe ir ponderar, segundo os pesos atribudos, os objetivos da
empresa.
a empresa receber em determinado perodo um nmero de ordem a a
partir dos seus objetivos.
em seguida os pesos destes objetivos sero multiplicados pelo nmero
de ordem conferindo-lhe uma pontuao.
a soma destas pontuaes ir revelar o total de pontos do perodo.
Quanto melhor e mais coerente for o desempenho da empresa em relao ao
objetivos propostos melhor a colocao da equipe.
Para determinar a equipe vencedora do Jogo de Negcios ser calculada a
mdia ponderada de todos os perodos. A empresa que apresentou melhor
mdia ser declarada vencedora .

95D TCC Veronica Di Benedetti

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