Curso de Administrao Disciplina: Administrao da Qualidade Professor: Srgio Antnio de Paula Nogueira Perodo/Ano: 6 Perodo/2014
AULA 9 - A NATUREZA HUMANA DA QUALIDADE
1 - INTRODUO Novos paradigmas esto surgindo constantemente no mundo empresarial moderno, que trazem enormes transformaes de ordem econmica, social e tecnolgica. Diante desses fatos, onde provavelmente s vencer quem for mais veloz e competente, inquestionvel a qualquer empresa contar em seus quadros com funcionrios talentosos, que sero os verdadeiros diferenciais competitivos e nicos capazes de propiciar renovaes contnuas e em tempo hbil, com capacidade para contribuir decisivamente para que as organizaes possam vencer os constantes desafios. Diante deste cenrio globalizado e muito competitivo, onde esto disponveis recursos financeiros expressivos, matria-prima e tecnologia de ponta de fcil aquisio, as corporaes precisam agir de forma estratgica, a fim de conseguir alcanar e manter o sucesso sobre a concorrncia. Elas precisam empreender esforos principalmente por intermdio das lideranas- para que consigam reter em seus quadros funcionrios talentosos. O objetivo o de utilizar essas competncias individuais em benefcio do negcio, alm de mant-los satisfeitos e comprometidos com os resultados. Ningum duvida de que os altos ndices de turnover (rotatividade de pessoal), no presente ou no futuro, so seguramente indesejveis. A migrao contnua de talentos responsvel por elevao de custos e, assim, a corporao paga alto por talentos que se vo, aliado ao fato de que essas sadas podem comprometer significativamente a imagem e os resultados das empresas. Para Mitchell, Holtom, Lee e Erez (2000) o custo pessoal e organizacional de quando um talento deixa a organizao altssimo. Para eles no surpresa, ento, que a reteno de empregados talentosos passou a ser tratada estrategicamente pelo nvel gerencial superior das organizaes. De acordo com os autores, as questes que tm desafiado os cientistas sociais e os gerentes so: por que as pessoas talentosas partem? Por que as pessoas talentosas permanecem nas organizaes? Segundo eles, uma resposta parcial tem respondido a essas questes: as pessoas permanecem nas organizaes se esto satisfeitas com o trabalho e comprometidas com a organizao, caso contrrio, vo embora. Para eles, alm de pesquisar a satisfao e o comprometimento dos indivduos, outros fatos devem ser apurados para se entender o motivo da rotatividade de pessoas chave nas organizaes. Para as empresas, um dos reflexos dessas mudanas vem sendo tambm o acirramento da concorrncia. Essa realidade acaba por gerar presso obrigando a reviso de estratgias de negcios. As alteraes de rota alcanam as formas de organizao do trabalho com a exigncia que as corporaes estejam preparadas para realizar mudanas rapidamente, em atendimento realidade de mercado. Por isso necessitam de profissionais talentosos cada vez mais qualificados e dotados de competncias individuais variadas. De acordo com Drio (2002), as prticas de gesto de pessoas passaram a incorporar o conceito de competncias, visando a maior flexibilidade e identificao das pessoas com o potencial de crescimento na organizao. O conhecimento passa a ser valorizado e a competitividade tecnolgica inclui o capital intelectual, diferencial competitivo das organizaes que pretendem sobreviver no mercado. Assim, vale destacar que neste novo cenrio quanto mais os lderes souberem aproveitar adequadamente as competncias individuais dos subordinados talentosos, criar um nvel de satisfao das pessoas e comprometimento com o trabalho estaro aptos a conduzir a organizao em busca de melhores resultados e, em consequncia, podero contribuir para a permanncia dos talentos na corporao. Para Klein (1998) so as pessoas que constituem o capital intelectual da organizao e que formam, assim, o diferencial competitivo. Cada uma, com diferentes caractersticas, valores, experincias e histrias de vida, contribui para o sucesso ou fracasso de uma organizao. Para Fleury & Fleury (2000) a partir de1990, diante dos desafios da crescente competitividade e da globalizao das atividades, observou-se o alinhamento definitivo das polticas de gesto de talentos s estratgias empresariais. Isso propiciou prtica organizacional o conceito de competncias, como base do modelo para gerenciar pessoas. Rezende (2001) reitera que o reconhecimento da importncia estratgica da administrao do conhecimento e do capital intelectual configura-se como a mais recente fase da evoluo da gesto. As organizaes e as lideranas delas tero que reconhecer quem so esses talentos, que esto satisfeitos e comprometidos e legitimamente desafiados a utilizar essas competncias mximas no trabalho, e por isso sero capazes de fazer a grande diferena. Releva salientar, pois, a importncia de ter os funcionrios talentosos e competentes efetivamente satisfeitos e comprometidos e dispostos a contribuir com essas competncias plenas para o alcance dos objetivos organizacionais. Para isso, parte-se do pressuposto de que a organizao para ser eficiente depender de que os lderes queiram e sejam capazes de fazer com que a fora de trabalho efetivamente utilize esses conhecimentos, as habilidades e as competncias mximas adquiridas, e ainda, que canalize toda essa motivao, a fim de engajar-se aos valores e misso da empresa, que em ltima instncia significa a permanncia desses quadros na companhia. Segundo Dessler (1996), as empresas que tm sobrevivido, e em grande parte com sucesso, so aquelas nas quais os lderes reconhecem que a possvel vantagem competitiva est nas pessoas talentosas e inovadoras. Naquelas que so capazes de improvisar e que se aprimoram continuamente. De acordo com o autor, a nova era exige iniciativa e inovao, e por meio de pessoas com essas caractersticas e que trabalham satisfeitas e comprometidas, que uma empresa consegue manter a competitividade e vencer a concorrncia. A importncia ento de ter pessoas comprometidas no trabalho bastante relevante para o sucesso do negcio. No adianta o funcionrio ter talento e competncias se no estiver e tiver comprometimento com o trabalho, com as metas, com os objetivos, com as estratgias e ainda com os resultados da empresa. O estudo de Allen e Meyer (1990) revelou que o indivduo comprometido ter o comprometimento organizacional vinculado aos comportamentos consequentes como desempenho no trabalho, absentesmo, inteno de deixar a empresa e a efetiva rotatividade. Para Antunes e Pinheiro (1999), o comprometimento organizacional conduz melhoria da produtividade e da competitividade organizacional Ao fazer a anlise da contribuio desses autores, possvel constatar que o talento, se satisfeito e com o elevado grau de comprometimento, capaz de demonstrar a introjeo dos valores e objetivos da organizao e, por conseguinte, de justificar o esforo considervel em favor dela. Sob essa tica, os indivduos talentosos assumem posio ativa e esto dispostos a se empenhar ao mximo. Efetivamente so capazes de contribuir de forma positiva para o sucesso da empresa. Por isso, o novo contexto requer que os lderes nas organizaes devam estar atentos a esses sinais e assumir a misso de satisfazer e comprometer ao mximo possvel o talento nas decises e nos resultados. Somente assim sero capazes de contribuir para que a organizao vena a guerra pela conquista do talento e obtenha a vantagem competitiva para o negcio no segmento em que atua. Para Teixeira (2002), o comprometimento surge como diferencial e elemento essencial para o sucesso da estratgia empresarial, porm sozinho no ser capaz de conduzir a empresa posio vencedora. O autor reitera que o comprometimento na organizao indispensvel, mas no dispensa a necessidade das organizaes possurem estratgias vencedoras e eliminar de maneira exemplar a ineficincia resultante de equipes mal direcionadas por seus gestores. Os lderes provavelmente so os maiores responsveis pela manuteno dos talentos, da utilizao das competncias mximas das pessoas no ambiente de trabalho e tambm pela satisfao e o comprometimento dos funcionrios talentosos em alcanar metas, misso, poltica, estratgias e resultados das empresas. Por isso, na atualidade, necessrio que os que ocupam cargos de gerncia, sejam verdadeiros lderes e exercitem essa liderana. igualmente necessrio acreditar que pessoas satisfeitas, motivadas, comprometidas e desafiadas em suas competncias, produzam melhor, e sejam mais felizes no ambiente de trabalho e apresentem maior produtividade. Para Tack (1989), os gerentes muitas vezes gerenciam departamentos, gerenciam pessoas, mas no as lideram. A liderana eficaz motiva as pessoas a se dedicarem voluntariamente para objetivos maiores. Para o autor axiomtico que o valor da boa liderana seja negligenciado com freqncia , para que o valor da boa gerncia seja quase que inevitavelmente enaltecido.
2 - GERENCIAMENTO DO CRESCIMENTO DO SER HUMANO O sucesso de qualquer programa da empresa, seja ele de qualidade, produtividade ou com qualquer outro objetivo, depende fundamentalmente das pessoas. Portanto necessrio que se estabelea um sistema que cuide exclusivamente do crescimento pessoal e profissional dos funcionrios, no sentido de construir uma organizao eficiente. JURAN declara que "uma dimenso chave do processo de administrao dada pelo estabelecimento e manuteno de um ambiente de trabalho que encoraje e tome possvel aos trabalhadores se comportarem de maneira a contribuir para um eficiente desempenho individual e tambm da organizao." Para promover um ambiente organizacional adequado filosofia TQC, as empresas vm seguindo uma abordagem humanstica, atravs de polticas de recursos humanos, buscando satisfazer as necessidades do ser humano. Esta abordagem recebe influncias importantes dos trabalhos de diversos especialistas como Maslow, Herzberg e McGregor. O enfoque abordado pela maioria das organizaes tem sido a satisfao das necessidades prioritrias de cada ser humano, de forma a motiv-lo a um comportamento positivo. O modelo mais comum para este trabalho tem sido o de Maslow que classificou as necessidades que impulsionam o comportamento dos seres humanos em uma escala como descrito na figura abaixo:
Apesar deste estudo ter sido desenvolvido em meados de 1950, ainda serve como base para o Gerenciamento do crescimento do ser humano dentro da filosofia TQC. O que Maslow props e tem sido aplicado nas empresas a satisfao das necessidades de seus empregados no estgio em que elas aparecerem. Partindo do principio que a insatisfao um estado natural do ser humano, e que a satisfao uma situao momentnea, tenta-se manter uma mdia de satisfao elevada que resulta em um nvel de motivao elevado, o qual Maslow denomina de "Moral elevado". Um trabalho posterior, de Frederick Herzberg, veio contribuir com o trabalho de Maslow. Segundo este estudo, nem todas as necessidades so motivadoras, ou seja, algumas das necessidades, chamadas de fatores higinicos, quando satisfeitas no causam motivao, no entanto, se no forem satisfeitas causam descontentamento e um sentimento de frustrao. Mas h um outro grupo de necessidades que, por causarem motivao, so chamadas de fatores motivadores. De acordo com o trabalho de Herzberg, as necessidades fisiolgicas, segurana e social do modelo de Maslow causam pouca ou nenhuma motivao. Isto ainda hoje bastante discutido no meio empresarial onde ainda se acredita que os funcionrios trabalham somente pelos salrios. A teoria de Herzberg no quer dizer que os fatores higinicos no so importantes, pelo contrrio significa que os fatores higinicos so necessrios, mas no suficientes para manter a equipe motivada.
Outro trabalho que ainda contribui para a fortificao da relao funcionrio-empresa o de McGregor, que desenvolveu a Teoria X - Teoria Y que classifica a natureza humana em duas correntes distintas e antagnicas.
As empresa que adotam o TQC partem do principio que o homem tem uma natureza boa, e sentem satisfao por um bom trabalho realizado, quando ocorre um problema no existe um culpado e sim causas que devem ser bloqueadas. Mesclando estas trs teorias o TQC tenta desenvolver atividades prticas com o objetivo de manter um Moral (nvel de motivao) elevado. Mas como lembra uma pessoa s se motivar se puder confiar na empresa, se tiver certeza de que seus esforos em favor dela sero reconhecidos, que ser tratada com justia e igualdade, e de que um dia ser recompensada. Algumas destas atividades que favorecem um bom clima motivacional esto descritas a seguir:
Desenvolvimento de um plano de carreira: este plano deve conter um quadro contendo os relacionamentos entre as diversas funes da organizao distribudas nos nveis hierrquicos correspondentes, bem como, o grau de habilidades e o nvel de desenvolvimento necessrios cada funo. Isto possibilita ao funcionrio visualizar o caminho de sua ascendncia profissional e como ele pode auxiliar este processo.
Desenvolvimento de um plano de cargos e salrios: que defina cada uma das funes da organizao, bem como, os salrios correspondentes, salrios estes que sejam justos de acordo com as habilidades requeridas para o desempenho da funo determinada.
Plano de educao e treinamento contnuos: a educao e o treinamento para todos da empresa a base de sustentao do TQC. A educao voltada para a mente das pessoas e para seu auto-desenvolvimento, enquanto que o treinamento trata do desenvolvimento das habilidades na tarefa a ser executada. Ambos so imprescindveis para que se possa delegar cada um dos funcionrios a autoridade sobre seu processo.
Desenvolvimento de programas que envolvam os funcionrios: os funcionrios precisam se sentir parte do programa de qualidade e eles tm muita contribuio a dar, afinal, quem mais entende de processos que o prprio executor? Para envolv-los a empresa tem algumas alternativas que podem ser iniciadas em momentos diferentes do processo de implementao do TQC: CCQ's (Crculos de Controle de Qualidade), Sistema de Sugestes, Programa 5S (Programa de organizao e limpeza) e outros. O importante que todos estes programas tenham o apoio incondicional dos nveis superiores, os funcionrios no querem perder tempo com programas que no sero levados a diante, e, no contribuiro quando sentirem que h algum tipo de medo, insegurana ou desconfiana. Outro ponto fundamental o interesse de participao dos prprios funcionrios, por isto cabe s chefias perceberem o melhor momento para iniciar programas deste tipo. O gerenciamento do crescimento do ser humano possui um carter simbitico entre a empresa e seus funcionrios, porque na verdade o que este sistema proporciona uma relao de troca entre as partes envolvidas. Se de um lado verdade que o crescimento da empresa depende do trabalho e do empenho dos seus funcionrios, por outro lado, o crescimento da empresa que garante o desenvolvimento das pessoas que nela trabalham. Portanto, o progresso da empresa alimenta o crescimento pessoal e vice-versa.
3 - COMPROMETIMENTO
3.1 - Definio de Comprometimento Hoje, o comprometimento do trabalhador parece ser elemento crucial nas novas arquiteturas organizacionais emergentes. Ter competncias e talento no representa necessariamente que o funcionrio, obrigatoriamente, vai oferecer o melhor de si para os resultados da organizao. Os resultados previstos pelas organizaes e o xito das mudanas pretendidas dependem, na maioria das vezes, da forma com que essas organizaes em geral e os gestores delas, em particular, lidam com o comprometimento do trabalhador mediante estratgias que assegurem o compartilhamento de valores, de objetivos e de polticas que garantam trocas equnimes entre as partes. De acordo com Harman & Hormann (1992), as empresas que pretendem se modernizar e vencer a concorrncia devem adotar, alm das inovaes tecnolgicas, liderana mais participativa. Isso significa repassar todas as informaes necessrias aos empregados talentosos, a fim de propiciar o trabalho mais significativo, onde as pessoas possam sentir-se comprometidas com o sucesso da companhia. Para Bastos (1994), o conceito de comprometimento pode assumir o significado de aes por vrios conceitos envolvimento, identificao e apego. No entanto todos esses parecem assumir a dimenso principal de engajamento no curso de ao. Para Teixeira (apud Dessler, 1996; Stum 1999) as empresas que tm sobrevivido e em grande parte com sucesso so aquelas nas quais os gerentes administram a mudana e reconhecem que a vantagem competitiva est nas pessoas inovadoras, capazes de improvisar e que se aprimoram continuamente. Segundo Teixeira, a nova era de imprevisibilidade, exigindo iniciativa e inovao, e por meio de pessoas com essas caractersticas e que atuem comprometidas, que a empresa conseguir manter a competitividade e vencer a concorrncia. O comprometimento deve ser compreendido como forte elo do talento com a organizao, que o estimula a esforar-se e desprender energia, lealdade, competncias e habilidades em prol dos resultados organizacionais. Nisso, o gestor tem papel fundamental para alinhar e comprometer os talentos com os resultados e as estratgias da empresa.
3.2 - A importncia do Comprometimento Hoje, a busca do comprometimento dos indivduos nas organizaes constante. Todas as empresas competitivas e modernas procuram ter talentos que vestem e suam a camisa, que assumam o trabalho como desafio, e que estejam engajados e comprometidos com as estratgias do negcio e que estejam dispostos a lutar por melhores resultados. Assim, o grande benefcio que as lideranas nas empresas possam conseguir estabelecer ambiente de alto comprometimento, e que propicie ambientes organizacionais que comprometam os talentos a utilizarem as competncias mximas e, ainda, a ficarem estimulados a permanecerem vinculados ao quadro de funcionrios das organizaes.
3.3 - O comprometimento das pessoas na empresa O desenvolvimento cada vez mais rpido das tcnicas e o desenvolvimento econmico e social colocam em evidncia a necessidade de aperfeioar as relaes entre a empresa e os empregados. Uma noo nova que exprime a relao entre a pessoa e a empresa o comprometimento. O comprometimento das pessoas na empresa sem dvida uma das polticas sociais que se impe progressivamente em todas as aes de desenvolvimento da gesto dos recursos humanos. A eficcia do comprometimento devido ao fato que ele descreve a relao entre a empresa e a pessoa dando toda importncia s suas expectativas ligadas ao trabalho: desejo de adeso dos empregados, para as empresas e realizao dos projetos pessoais, para os empregados. Do lado da empresa, aquele que comprometido se identifica e adere aos objetivos e aos valores da organizao; ele capaz de exercer esforos e de ir bem alm daquilo que sua funo exige para ajudar a empresa a atingir seus objetivos e a reforar seus valores. O investimento profissional que o comprometido faz o leva a adotar comportamentos bem particulares vis--vis da organizao: sentimento de responsabilidade, adeso, trabalho suplementar (Michel, 1994). Em uma palavra, eis a o tipo mesmo de empregado que a empresa espera nesses perodos de evoluo rpida onde ela deve se preparar s eventuais mudanas. Do lado dos empregados, existe a possibilidade do desenvolvimento de um projeto pessoal que depende da cultura da empresa, isto , o que ela oferece pessoa que possa corresponder s suas expectativas. Segundo Michel (1989) os ganhos do comprometimento se dirigem primeiro ao indivduo: valorizao de si prprio e desenvolvimento pessoal. Concretamente, o comprometimento supe uma negociao entre o indivduo e a organizao; supe um espao de entendimento e de compatibilidade entre o sistema de valores da pessoa e aquele da empresa - sua cultura. Isto quer dizer que cada um investe na empresa quando ele encontra oportunidades correspondentes ao seu projeto pessoal e aos seus objetivos mas tambm quando ele adere aos valores que constituem a cultura da empresa (Thvenet, 1983).
4 - DEFINIO DE LIDERANA No mundo moderno a liderana necessria em todos os tipos de organizao humana e em vrios nveis hierrquicos da estrutura organizacional, desde a alta direo at as camadas inferiores. Para Chiavenatto (1999), liderana no sinnimo de administrao, porque o administrador responsvel por funes como planejar, organizar, dirigir e controlar a ao organizacional para alcanar objetivos. O bom administrador deve ser necessariamente um lder, mas lder nem sempre administrador. Os lderes devem estar presentes nos nveis institucional, intermedirio e operacional das organizaes, as quais precisam deles em todas as reas de atuao. Para o autor, liderana a influncia interpessoal exercida em determinada situao e dirigida por intermdio do processo de comunicao humana para a consecuo de um ou de mais objetivos especficos. Kouzes e Posner (1997), definem liderana como a arte de mobilizar os outros para que desejem lutar por aspiraes compartilhadas. Nessa definio, a palavra querer se destaca, sem ela o significado da liderana bastante alterado e provoca o desaparecimento de conceitos como escolha, motivao interna e aspiraes. A liderana, nesse caso, implica em algo menos que o envolvimento voluntrio da parte dos seguidores. Para eles, os lderes devem apreciar e articular viso compartilhada do futuro e que a liderana tambm uma arte cnica, conjunto de regras e comportamentos, e no um cargo. Dessa forma, os seguidores no se dispem, de bom grado, a seguir cargos: eles seguem pessoas comprometidas com o processo. Para Scholtes (1998), liderana a presena e o esprito do indivduo que lidera e o relacionamento que se cria com as pessoas chefiadas. A boa liderana d conta das necessidades e valores das pessoas que necessitam ser gerenciadas: leva em considerao as habilidades e capacidades dos indivduos com quem o lder compartilha essa liderana. Ela se adapta ao propsito e s necessidades futuras da organizao. A liderana uma arte, uma jornada interior, uma rede de relacionamentos, o domnio de mtodos e muito mais. E por no podermos esperar que o indivduo heroico possua todas essas caractersticas, a liderana, em ltima instncia, precisa ser o sistema. O lder deve compreender sistemas e deixar que a conscincia de sistemas o informe sobre todos os planos e decises.
4 EMPOWERMENT Na busca por melhores resultados em suas operaes, as organizaes tm testado algumas tecnologias de gesto para a melhoria da qualidade, da motivao de seus funcionrios, etc. Essa busca ajudou no desenvolvimento de algumas teorias e tecnologias entre elas o conceito de Empowerment. Essa tecnologia de gesto tem sido largamente utilizada. Portanto, torna-se interessante conhecer os conceitos tericos do empowerment, tambm conhecido como empoderamento ou delegao de autoridade e responsabilidade aos funcionrios e procurar analisar o sentido real do conceito, seus requisitos e sua utilizao nas organizaes. Atravs desse conceito procura-se entender a utilizao dessa tecnologia pelas equipes de trabalho e a necessidade da energizao dessas equipes, atravs da motivao gerada pelo comprometimento das mesmas na busca dos resultados planejados. importante analisar tambm, a importncia da preocupao com a sua implantao e os cuidados necessrios para que ocorra de uma forma a gerar maior confiana nos envolvidos. H nesse caso a necessidade de discutirmos o comprometimento do Lder no processo e a sua responsabilidade na implantao e gesto da tecnologia.
Bibliografia: ABRANTES, Jos. Gesto da qualidade. Rio de Janeiro: Intercincia, 2009. CAMPOS, Vicente Falconi. TQC: controle da qualidade total (no estilo japons). 8. ed. Nova Lima: INDG Tecnologia e Servios Ltda., 2004. NOGUEIRA, Srgio Antonio de Paula. Qualidade na prestao de Servio Pblico: Um estudo de caso em uma empresa do setor de Saneamento. Itaperuna. Universidade Federal Fluminense, 2006. OAKLAND, John S. Gerenciamento da qualidade total. So Paulo: Nobel, 1994. VERAS, Carlos Magno dos Anjos. Gesto da Qualidade. So Luiz do Maranho: Instituto Federal de Educao, Cincia e tecnologia do Maranho, 2009