DEPARTAMENTO DE CINCIAS ADMINISTRATIVAS E CONTBEIS DCAC COLEGIADO DE ADMINISTRAO
IGOR BATISTA GALVO
PLANEJAMENTO FINANCEIRO DE CURTO PRAZO: O CASO DA OCLUS CAF
ILHUS-BA 2008
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IGOR BATISTA GALVO
PLANEJAMENTO FINANCEIRO DE CURTO PRAZO: O CASO DA OCLUS CAF
Trabalho de Concluso de Curso apresentado ao Colegiado de Administrao da Universidade Estadual de Santa Cruz UESC, para obteno do ltimo crdito da disciplina de Estgio Supervisionado II, e concluso do curso de graduao em Administrao.
rea de concentrao: Administrao Financeira
Orientador: Prof. Edmar O. Veloso Sodr
ILHUS-BA 2008
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TRABALHO DE CONCLUSO DE CURSO - TCC
Este trabalho de concluso de curso, elaborado pelo acadmico Igor Batista Galvo, foi, por mim, Edmar Orlando Veloso Sodr, acompanhado como professor orientador, estando o mesmo em condies de ser apresentado ao Colegiado de Administrao e, posteriormente, julgado pela Banca Examinadora. _________________________________ Prof. Orientador Edmar Orlando Veloso Sodr
Encaminhado em: ____/____/______ Este trabalho de concluso de curso foi apresentado ao Colegiado de Administrao e, posteriormente, julgado pela Banca Examinadora que lhe atribuiu a nota ____________, como ltimo crdito do aluno Igor Batista Galvo, na disciplina Estgio Supervisionado II.
BANCA EXAMINADORA
Aprovado em: ____/____/______
1Membro _________________________________ Prof. Edmar Orlando Veloso Sodr - Esp.
2Membro ________________________________ Prof. Rozilton Sales Ribeiro - Msc
3Membro ________________________________ Prof. Liliane Queiroz de Antonio Dsc
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FOLHA DE IDENTIFICAO
a. Universidade Estadual de Santa Cruz Departamento de Cincias Administrativas e Contbeis
b. Tipo de estgio: Estgio Curricular
c. Ttulo do estgio: Planejamento Financeiro de Curto Prazo: o caso da Oclus Caf
d. Palavras-chave: Planejamento Financeiro, previso de vendas, oramento de caixa
e. Nome do estagirio: Igor Batista Galvo
f. Nome do orientador: Edmar Orlando Veloso Sodr
g. Local do estgio: Oclus Informaes Ltda., pequena empresa localizada no Aeroporto Jorge Amado, no bairro Pontal, na cidade de Ilhus/Bahia.
h. Durao prevista: Maro/2008 a Novembro/2008.
i. Local e data: Ilhus/BA, 08 de dezembro de 2008.
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Aos meus pais, Adalberto Galvo e Cristina Galvo, que sempre contriburam para o meu desenvolvimento educacional, dedico.
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AGRADECIMENTOS
Durante o decorrer de nossa vida, dividimos momentos inesquecveis com outras pessoas, sejam elas ruins ou boas. Nos momentos bons, desfrutamos com elas as nossas alegrias, satisfaes, conquistas e xitos. E nos momentos ruins, podemos perceber aqueles que sempre nos apiam, incentivam na superao de dificuldades e do fora para enfrentar os obstculos e atravessar barreiras. Na caminhada universitria encontramos pessoas que, sem querer, nos identificamos bastante, com as quais compartilhamos aprendizado, compreenso, ajuda mtua, cumplicidade e sacrifcios. Neste momento, no poderia deixar de lembrar e agradecer a todos que me acompanharam nessa caminhada e colaboraram para que eu chegasse at aqui: a minha famlia; os meus amigos, especialmente Thainy, Ellen, Marllon, Quessiom, Tarcio, Dimitri, Hrcules, Halisson, Gabriel, Ganso e Kamika; e o Prof. Edmar Sodr, orientador deste trabalho.
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SUMRIO RESUMO-------------------------------------------------------------------------------- IX 1 INTRODUO------------------------------------------------------------------------- 10 1.1 Contextualizao ------------------------------------------------------------------- 10 1.2 Caracterizao da empresa ----------------------------------------------------- 11 1.3 Identificao do Problema ------------------------------------------------------- 12 1.4 Objetivos ------------------------------------------------------------------------------ 13 1.4.1 Objetivo Geral ------------------------------------------------------------------------- 13 1.4.2 Objetivos Especficos --------------------------------------------------------------- 13 1.5 Justificativa do Trabalho --------------------------------------------------------- 14 2 REVISO DE LITERATURA ------------------------------------------------------ 16 2.1 PLANEJAMENTO FINANCEIRO ------------------------------------------------ 16 2.2 PREVISO DE VENDAS ---------------------------------------------------------- 18 2.3 PLANEJAMENTO DE CAIXA: oramento de caixa ---------------------- 20 2.4 ADMINISTRAO DE CONTAS A RECEBER ------------------------------ 21 2.5 ADMINISTRAO DE CONTAS A PAGAR --------------------------------- 22 2.6 ADMINISTRAO DE ESTOQUES -------------------------------------------- 24 2.6.1 Sistema ABC -------------------------------------------------------------------------- 25 2.6.2 Lote econmico de compra LEC ----------------------------------------------- 27 2.7 ADMINISTRAO DAS DISPONIBILIDADES------------------------------- 28 2.7.1 CICLO OPERACIONAL E CICLO DE CAIXA -------------------------------- 28 3 METODOLOGIA --------------------------------------------------------------------- 32 4 ANLISE DO FLUXO FINANCEIRO DA EMPRESA OCLUS CAF--- 34 5 CONSIDERAES FINAIS E RECOMENDAES------------------------ 39 6. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS--------------------------------------------- 41 Anexos --------------------------------------------------------------------------------------------- 43 8
LISTA DE TABELA, GRFICO E FIGURA
Grfico 1 Curva ABC ------------------------------------------------------------------- 17 Grfico 2 LEC (Lote econmico de compra) ------------------------------------- 18 Figura 1 Ciclo de caixa e ciclo operacional -------------------------------------- 20 Tabela 1 Oramento da Oclus Caf (Ano 2007)--------------------------------- 35 Tabela 2 Oramento da Oclus Caf (Ano 2009 Cenrio pessimista)---- 36 Tabela 3 - Oramento da Oclus Caf (Ano 2009 Cenrio razovel) ------- 37 Tabela 4 - Oramento da Oclus Caf (Ano 2009 Cenrio otimista) -------- 38
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PLANEJAMENTO FINANCEIRO DE CURTO PRAZO: O CASO DA OCLUS CAF
Autor: Igor Batista Galvo Orientador: Edmar Orlando Veloso Sodr
RESUMO Este trabalho teve como objetivo analisar o planejamento financeiro de curto prazo da empresa Oclus Caf, a fim de demonstrar a importncia dessa tcnica para a sua continuidade. Quanto aos meios de investigao, a pesquisa foi considerada bibliogrfica, documental e de campo; quanto aos fins, exploratria e descritiva. A coleta de dados se processou, preferencialmente, por entrevistas e documentos. Pela anlise das informaes, concluiu-se que a empresa no planeja tcnica e adequadamente as finanas de curto prazo e nem possui nenhum instrumento de controle, aumentando, por conseqncia, o seu risco financeiro. Para se contrapor a essa situao, o autor desenvolveu e sugeriu um modelo de oramento de caixa com cenrios alternativos.
Palavras-chave: Planejamento financeiro de curto prazo, oramento de caixa, previso de receitas e despesas, cenrios alternativos.
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1. INTRODUO
1.1 Contextualizao
pocas de mudana polarizam expectativas. A acelerao do tempo histrico torna o mundo menos previsvel. A disperso das crenas sobre o que o futuro nos reserva fonte de angstia e perplexidade quanto incerteza sobre o amanh. No se pode olhar para o futuro como se fosse uma continuao do passado. Aquelas coisas que o trouxeram at aqui, raramente sero as mesmas que o mantero nessa posio. Mas, por outro lado, se no souber de onde voc se origina, ento encontrar dificuldades em prosseguir. Segundo Caravantes et al (2005, p. 404),
Planejamento no diz respeito a decises futuras, mas sim ao futuro impacto das decises que so tomadas hoje. O planejamento implica avaliar o futuro e preparar-se para ele, ou mesmo cri-lo, pois, o ponto de partida para qualquer ao de parte da gerencia voltada para resultados.
O sucesso ou fracasso de cada ao na vida fundamentalmente baseado em planejamento, no muito diferente do mundo corporativo. As empresas, sejam as bem sucedidas ou as extintas, apresentam, em geral, o mesmo quadro de 11
problemas, necessidades e expectativas, visto que atuam no mesmo ambiente socioeconmico, sofrendo o impacto dos mesmos fatores estruturais ou de variveis conjunturais. Essas variveis conjunturais (variveis do mundo econmico- financeiro) esto provocando srias imperfeies nos processos de tomada de decises empresariais, gerando conseqncias nefastas, quer para a sobrevivncia das empresas, como suporte social, quer para a prpria eficincia. Por meio do planejamento financeiro, as metas traadas por uma determinada empresa, visando o crescimento da organizao, atingem resultados satisfatrios. Esse plano se preocupa com a parte financeira, onde se destaca como um instrumento indispensvel estratgia empresarial, fornecendo um referencial tcnico ao processo decisrio. Dessa forma, o planejamento financeiro e a administrao financeira so responsveis pela poltica de crescimento, por outorgar a sustentao financeira de suas atividades sem colocar em risco as finanas empresariais, contribuindo significativamente para a continuidade da organizao.
1.2 Caracterizao da empresa
O presente trabalho ir focalizar a microempresa Oclus Informaes Ltda, cujo nome fantasia Oclus Caf, um estabelecimento comercial do ramo alimentcio localizado no Aeroporto Jorge Amado, no bairro Pontal, na cidade de Ilhus/Bahia. 12
O quadro de funcionrios composto de 10 funcionrios, dos quais 8 so da rea operacional, 1 da tcnica e 1 da gerencial, todos com menos de 5 anos de trabalho na empresa, sendo 50% do sexo masculino e 50% do sexo feminino. A deciso de investir nesse segmento de mercado deveu-se, segundo as informaes dos scios, inexistncia de concorrentes na cidade que ofertassem produtos e servios dentro dos padres da Oclus Caf, que se destacou no comercio varejista de Ilhus, pela qualidade, inovao, diferenciao e preo.
1.3 Identificao do Problema
A maioria dos tericos em Administrao afirma que planejar a base da gesto de qualquer organizao. A falta de previso acerca das incertezas futuras um dos principais fatores para o surgimento de problemas dentro de uma empresa. Na inverso da proporcionalidade, quanto menor a empresa, maiores so as dificuldades encontradas por no estarem aliceradas num planejamento, principalmente quando se refere aos recursos financeiros de curto prazo. Ross et al. (2000, p. 409) revelam que a falta de recursos financeiros adequados a curto prazo uma das razes freqentemente citadas para a falncia das empresas menores. Em pesquisa sobre mortalidade de micro e pequenas empresas, no ano de 1999, o SEBRAE apresenta uma taxa acima de 60% em algumas unidades da federao, como o Paran (73%), Amazonas (72%), Rio de Janeiro (61%) e Santa 13
Catarina (63%), para negcios com trs anos de funcionamento (perodo de 1995 a 1997). Dentre os fatores de insucesso apontados pelas pesquisas do SEBRAE (1999), esto a falta de planejamento inicial desses negcios, a m administrao do fluxo de caixa, a inexperincia e a falta do conhecimento das tcnicas de gesto. Assim, ao considerar que uma grande proporo dos proprietrios e gerentes de micro e pequenas empresas paga um preo alto por no fazer uso do planejamento financeiro de curto prazo, surge um problema que merece da Oclus Caf uma grande ateno: de que forma a ausncia do planejamento financeiro de curto prazo pode comprometer o seu desempenho?
1.4 Objetivos
1.4.1 Geral
Demonstrar a importncia de um planejamento financeiro de curto prazo para a continuidade empresarial.
1.4.2 Especficos
Levantar e identificar os principais fluxos de entrada e sada de recursos financeiros; Descrever os procedimentos de gesto financeira da Oclus Caf; 14
Sugerir um modelo de oramento de caixa adequado s necessidades da Oclus Caf.
1.5 Justificativa do Trabalho
Ao planejar, uma empresa procura formular de maneira explcita as tarefas a serem cumpridas e prever a obteno dos recursos necessrios para isso, dentro de um prazo especfico. O planejamento de longo prazo, cujo resultado dever ser um caminho para um planejamento financeiro de curto prazo, decorre dos estudos do ambiente e dos objetivos includos no plano inicialmente feito para vrios anos futuros. O sucesso e a solvncia de uma empresa no podem ser garantidos meramente por projetos rentveis e pelo aumento das vendas. A falta de caixa para pagar as obrigaes sempre pe em perigo as micro e pequenas empresas, pois o crdito para essas companhias limitado, fator que as deixam em situao de perigo quanto a uma possvel deficincia monetria, uma vez que elas no apresentam um amplo leque de alternativas de financiamento como os grandes empreendimentos. Segundo Hoji (2004, p. 387),
O sistema de oramentos (ou sistema oramentrio) um instrumento de planejamento e controle de resultados econmicos e financeiros. um modelo de mensurao que avalia e demonstra por meio de projees, os desempenhos econmicos e financeiros da empresa, bem como as unidades que o compem. 15
Os oramentos expressam, quantitativamente, as polticas de compras, produo, vendas, recursos humanos, gastos gerais, qualidade e tecnologia. Os responsveis pelas unidades que compem a empresa devem implement-los de acordo com os planos de ao e acompanh-los com base em um sistema de informaes gerenciais adequadamente estruturado, e os eventuais desvios so devidamente corrigidos ao longo do tempo. O planejamento financeiro de curto prazo visa ao conhecimento antecipado de resultados e serve de guia para as aes a serem executadas pelas unidades empresariais. Alm de ser um instrumento de planejamento, o oramento , tambm, um importante instrumento de controle. Mesmo que seja muito bem elaborado, um oramento no ter utilidade se no for possvel exercer adequado controle sobre os resultados projetados. Portanto, com um planejamento financeiro de curto prazo e a sua implementao de modo eficaz, as micro e pequenas empresas acabam estabelecendo um rotineiro hbito do exame prvio e minucioso dos principais fatores que envolvem a disposio das receitas e despesas antes da tomada de decises.
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2. REVISO DE LITERATURA
2.1 Planejamento Financeiro
O planejamento financeiro estabelece o modo pelo qual os objetivos financeiros podem ser alcanados. Um plano financeiro , portanto, uma declarao do que deve ser feito no futuro. Em sua maioria, as decises numa empresa demoram bastante para serem implantadas. Numa situao de incerteza, devem ser analisadas com grande antecedncia. A elaborao de um plano financeiro uma parte importante do trabalho do administrador, pois estabelece diretrizes de mudanas na empresa, onde identifica as metas financeiras, as diferenas entre essas metas e a situao financeira corrente da empresa e as aes necessrias para que a empresa atinja suas metas. Em outras palavras, o planejamento um processo que, na melhor das hipteses, ajuda a empresa a evitar tropeos no seu futuro andando para trs. Segundo Gitman (1997, p. 586), O planejamento uma parte essencial da estratgia financeira de qualquer empresa. 17
Na rea financeira, o planejamento financeiro o processo de estimar a quantia necessria de financiamento para dar continuidade as operaes de uma companhia e de decidir quando e como a necessidade de fundos seria financiada. Ensina Meyer (1972, p. 254) que
O planejamento financeiro necessrio porque as decises de investimento e de financiamento so independentes e no devem ser tomadas isoladamente. Em outras palavras, o todo pode ser maior ou menor que a soma das partes.
Sob a viso de Groppeli & Nikbakht (1999, p. 364),
Planejamento financeiro o processo de estimar a quantia necessria de financiamento para continuar as operaes de uma companhia e decidir quando e como a necessidade de fundos seria financiada. Sem um procedimento confivel para estimar as necessidades de financiamento, uma corporao pode acabar no tendo fundos suficientes para pagar seus compromissos tais como juros sobre emprstimos, duplicatas, despesas de gua, luz e telefone.
Ross et al. (1995, p. 526) reforam que,
O planejamento financeiro formaliza a maneira pela qual os objetivos financeiros podem ser alcanados. Em viso mais sintetizada, um plano financeiro significa uma declarao do que a empresa deve realizar no futuro.
As empresas se utilizam de planos financeiros para direcionar suas aes na consecuo de seus objetivos atravs dos seguintes aspectos: 1. previso de vendas; 2. planejamento de caixa.
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2.2 Previso de Vendas
A previso de vendas o principal predicado em um planejamento financeiro de curto prazo, pois esse planejamento concentra-se nas vendas projetadas em um dado perodo, nos ativos e financiamentos necessrios para sustentar tais vendas. Este tambm o entendimento de Gitman (1997, p. 591), quando assevera que:
O insumo principal no processo de planejamento financeiro a curto prazo e, portanto, do oramento a previso de vendas da empresa, ou seja, o prognstico das vendas da empresa projetadas para um determinado perodo, normalmente fornecido ao administrador financeiro pelo departamento de marketing.
Para constituir uma estimativa de vendas em unidades e valores para um determinado perodo futuro, uma empresa se baseia nas tendncias recentes de vendas e, ainda, nas projees das perspectivas econmicas do pas, da regio, do setor e assim por diante. Caso a projeo de vendas se revele errada, as conseqncias podem ser srias. A primeira o fato de a empresa querer uma abrangncia na qual no est preparada, ocasionando um despreparo para atender a demanda, causando, assim, desconforto aos seus clientes que podero acabar se dirigindo concorrncia. Por outro lado, se a previso for alm do que o mercado possa absorver, poder haver uma reteno de ativos na forma de matria-prima, mquinas, entre outros, no obtendo a liquidez necessria que a organizao precisa. Na prtica, a obteno de dados confiveis o aspecto mais difcil nas previses; a maior parte das tcnicas de previso relativamente direta e facilmente 19
automatizada. A previso de vendas de uma empresa pode estar baseada numa analise de dados externos (subsidiada pela relao entre as vendas e indicadores externos econmicos); internos (baseada na expectativa da projeo de vendas realizadas pelos canais de vendas da empresa); ou na combinao dos dois (onde dados internos possibilitam levantar expectativas de vendas e dados externos permitam os ajustes dessas expectativas, na medida em que se consideram os fatores econmicos gerais). Evidentemente que uma previso exata no possvel, isso porque as vendas dependem diretamente do futuro incerto dos aspectos da economia. Em determinados casos, a previso no vital, mas, sim, o planejamento de investimento e financiamento se caso determinados ndices de vendas venham a incidir. A correta previso e estruturao dos planos de vendas do a empresa condies de uma maior abrangncia do mercado com um menor desvio de vendas previsto e uma maior lucratividade. Pela previso de vendas, o administrador financeiro estima os fluxos de caixa mensais resultantes da projeo dos recebimentos de vendas e gastos relacionados com a produo, estoques e distribuio. Tambm caber a esse administrador determinar o nvel de ativo permanente necessrio e o montante de financiamento exigido para sustentar o nvel previsto de produo e de vendas.
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2.3 Planejamento de Caixa: oramento de caixa
Oramento de caixa uma ferramenta indispensvel para o planejamento financeiro de curto prazo. Permite ao administrador financeiro identificar necessidades e oportunidades financeiras de curto prazo. Para Ross et al. (1995, p. 544), o oramento diz ao administrador qual a necessidade de financiamento a curto prazo. Representa uma maneira de identificar o hiato de caixa. A idia por trs do oramento de caixa simples: registrar estimativas de entradas e sadas de caixa. Normalmente, o oramento de caixa cobre o perodo de um ano, que geralmente subdividido em intervalos, os quais dependero da natureza do negcio quanto ao tipo e nmero. O oramento pode ser elaborado em perodos mensais ou trimestrais de recebimentos e pagamentos. Para Gitman (1997, p. 590), oramento de caixa permite a empresa prever as necessidades de caixa da mesma em curto prazo, geralmente no perodo de um ano, subdividido em intervalos mensais. Os pagamentos efetuados pela empresa no perodo do planejamento financeiro so os principais fatores para a elaborao do oramento, visto que os pagamentos mais importantes so as compras vista, salrios, impostos, amortizao de emprstimos, aquisio de equipamentos, entre outros. Por meio do planejamento de excedentes e falta de caixa, a empresa poder planejar investimentos de curto prazo, projetar sobras de recursos, e, ao mesmo tempo antecipar a necessidade de obter financiamento para o caso de falta de caixa. 21
Pelo oramento de caixa, o administrador financeiro tem uma viso dos fluxos de entradas e sadas de recursos ao longo de um perodo. Uma das alternativas de reduzir o risco de uma previso errnea do oramento, alm de uma correta estimativa das vendas, a simulao de cenrios alternativos para a construo de vrios oramentos de caixa. Com isso, o administrador financeiro ter instrumentos para uma ao diante da deteco de risco, de modo que possa tomar uma deciso a curto prazo mais adequada e com maior segurana. As sadas de caixa se enquadram em quatro categorias bsicas, segundo o entendimento de Ross et al. (2000, p. 425):
A primeira delas o pagamento de contas a pagar que representam pagamentos correspondentes compra de bens ou servios, tais como matrias-primas. Esses pagamentos sempre ocorrem aps as compras. Por sua vez, as compras dependem da previso de vendas. A segunda categoria pagamentos de salrios, impostos e outras despesas, onde se inclui todos os demais custos normais desembolsados de operao. A terceira categoria, de gastos de capital, corresponde a pagamentos por ativos de longa durao. A ltima categoria o financiamento em longo prazo, que engloba pagamentos de juros e amortizao de dividas em longo prazo e pagamento de dividendos aos acionistas.
2.4 Administrao de Contas a Receber
Toda e qualquer operao de venda que a empresa realiza, deve ser sempre baseada em documentos, ser registrada em uma planilha, formulrio ou outro documento que permita, com uma passada de olhos, conhecer todos os compromissos que esto por vencer, suas datas e valores bem como o seu montante. 22
As empresas, em geral, preferem vendas vista em vez de vendas a crdito, porm presses competitivas foram a maioria das empresas a oferecer crdito. Assim, os bens so transportados, estoques so reduzidos e contas a receber so criadas. Eventualmente, os clientes pagaro suas contas, em cuja hora a empresa receber caixa e suas contas a receber declinaro. Manter contas a receber tem tanto custos diretos como indiretos, mas, tambm, h um beneficio importante o aumento das vendas. O valor total das contas a receber existentes a qualquer hora determinado por dois fatores: (1) o volume de vendas a prazo e (2) o perodo mdio de tempo entre as vendas e o recebimento. Se as vendas a prazo ou o tempo de recebimento mudarem, tal mudana ser refletida nas contas a receber. Portanto, faz-se necessrio que as empresas prestem grande ateno ao gerenciamento das contas a receber, pois podem ser enganadas por demonstraes financeiras e mais tarde sofrerem grandes perdas em um eventual investimento.
2.5 Administrao de Contas a Pagar
Gropelli & Nikbakht (1999, p. 390) mostram que o contas a pagar pode ser visto como emprstimos dos fornecedores sem juros e que na ausncia desse procedimento a empresa tem que tomar emprestado ou usar seu capital prprio para pagar faturas de seus fornecedores. Portanto, seu beneficio est na economia de despesas de juros que teriam de ser pagos se no houvesse o crdito dado pelo fornecedor. 23
Se o contas a pagar no est gerando esse beneficio, preciso saber o motivo que est levando a isso. Os fornecedores geralmente oferecem um bom desconto se as faturas so pagas vista ou poucos dias depois, porm, em alguns momentos, a empresa pode acabar no dispondo de recursos para efetuar os pagamentos necessrios, ocorrendo, assim, o uso do contas a pagar. Assim, Gropelli & Nikbakht (1999) dizem que os fornecedores geralmente oferecem generosos descontos nas faturas quando pagas na entrega ou at poucos dias aps. Nesse caso, a questo saber se existe vantagem em aproveitar o desconto ou comprar a prazo e usar o contas a pagar. Deve-se estar alerta para aceitar a oferta do desconto vista somente se o beneficio exceder o custo. Segundo Gitman (1997, p. 633), A empresa pode comprar vrios insumos a crdito, o perodo de tempo de que a empresa dispe para pagar por essa compra chamado de ciclo mdio de pagamento. So registradas, nas contas a pagar, as obrigaes resultantes dos servios e produtos recebidos que ainda devero ser pagos decorrentes do fornecimento de utilidades e de prestao de servios, tais como impostos e salrios, gua, energia eltrica, propaganda, aluguis e todas as contas a pagar. Dessa forma, o gerente do contas a pagar tem que tomar, a curto prazo, decises quanto poltica de pagamento e ao aproveitamento de descontos, visto que o contas a pagar como uma fonte de financiamento a curto prazo resultante dos servios recebidos e que ainda sero pagos.
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2.6 Administrao de Estoques
Os administradores financeiros so os responsveis pelo levantamento de capital necessrio para a lucratividade da empresa e para a manuteno do estoque, visto que se trata de um elemento extremamente relevante na composio do ativo circulante de uma empresa. No que tange sua representao, os estoques esto figurados por matrias-primas, componentes, insumos, produtos em processo e produtos acabados e se constituem nos bens comercializveis pelas empresas comerciais e destinados produo e venda. Lemes Jnior et al (2005, p. 375) afirmam que:
Os estoques so administrados diretamente pelo administrador financeiro. Em geral, so responsabilidades das reas administrativas (compras) e/ou industrial (logstica). Isso torna a administrao de estoques mais complexa, porquanto podem surgir divergncias funcionais na definio e execuo das polticas de estocagem.
Da mesma forma das contas a receber, os nveis de estoque dependem muito das vendas. Enquanto os recebveis surgem aps a realizao das vendas, os estoques so adquiridos antes das vendas. Desse modo, Gitman (1997, p. 714) relata que:
O nvel e a administrao de estoques e das duplicatas a receber esto intimamente relacionados. Geralmente, no caso de empresas industriais, quando um item vendido, passa-se do estoque para duplicatas a receber e, finalmente, para caixa. Devido intima relao entre esses ativos circulantes, no se deve considerar independentes as funes de administrao de estoques e duplicatas a receber.
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Matias (2007, p. 100) afirma que estabelecer um nvel adequado de estoque importante para a gesto do capital de giro, uma vez que o estoque implica em custos e riscos para a empresa e, desta forma, influencia a rentabilidade do negcio. Portanto, o controle fsico do estoque deve ser feito por meio de tcnicas utilizadas para minimizar os nveis de estoques, informando quando devem ser feitas novas reposies, sem prejuzo das atividades operacionais da empresa. Os principais mtodos de controle de estoque so: Sistema ABC Curva ABC. Lote econmico de compras LEC;
2.6.1 Sistema ABC
O sistema ABC ou curva ABC uma tcnica utilizada para monitorar os nveis de estoque. De acordo com Lemes Jnior et al (2005, p. 383), esse mtodo baseia- se na Lei de Pareto, a qual afirma, baseada na lei dos grandes nmeros, que em um amplo universo de itens, 20% a 30% deles detm 70% a 80% da representatividade do produto. Atravs dessa tcnica, a empresa pode observar quais produtos demandam um maior aporte de investimento e estabelecer um nvel hierrquico para os produtos em estoque, analisando a relevncia de cada item com base em seu custo, freqncia e importncia de uso, risco de esgotamento do estoque e o tempo de entrega de um novo pedido. Para a classificao e disposio dos itens, Gitman (1997, p. 716) diz que:
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O grupo A inclui aqueles itens que requerem maior investimento. Numa distribuio tpica, esse grupo consiste de 20% dos itens totais e representa 80% do valor do investimento total em estoques. O grupo B consiste de itens que representam o maior investimento depois do A. O grupo C consiste, em geral, de um grande nmero de itens cujo investimento relativamente pequeno. A diviso dos estoques em itens A, B, e C permite que a empresa determine o nvel e os tipos de procedimentos necessrios ao controle do estoque.
Sendo os estoques de uma empresa constitudo por vrios itens, Braga (1995, p. 105) afirma que cada item de estoque formado por certa quantidade de bens homogneos que, multiplicada pelo preo unitrio, fornece o montante de recursos investidos. O sistema ABC pode ser melhor visualizado e compreendido atravs da ilustrao abaixo:
Grfico 1 Curva ABC Fonte: Elaborao prpria
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Lote Econmico 0,00 5.000,00 10.000,00 15.000,00 20.000,00 25.000,00 30.000,00 35.000,00 40.000,00 45.000,00 0 100 200 300 400 500 600 700 800 Lote - n unidades C u s t o
-
R $ Custo de Obter Custo de manter Custo total 2.6.2 Lote Econmico de Compra LEC
O lote econmico de compra (ou simplesmente LEC) o mtodo mais aprimorado e mais utilizado para determinar a quantia necessria para que possa minimizar os custos totais de armazenagem de produtos. Esse sistema est voltado para produtos dos grupos A e B, que so determinados pela curva ABC, como pode ser constatado atravs do grfico e da frmula abaixo:
Grfico 2 LEC (Lote Econmico de Compra) Fonte: Elaborao prpria
Onde : Q = nmero de unidades utilizadas pelo perodo; Cp = custo por pedido; Cm = custo de manuteno (ou custo de armazenagem). 28
Portanto, podemos observar que o LEC uma ferramenta para minimizar os custos de manuteno e aquisio que um estoque ocasiona a uma empresa.
2.7 Administrao das Disponibilidades
Para que uma empresa possa vir a ter um bom desempenho na sua administrao do disponvel ou de caixa, faz-se o uso da gesto de caixa, aplicando estratgias com o objetivo de diminuir os ciclos de caixa e ciclo operacional, sem que influencie no comportamento financeiro da empresa. Tais estratgias caracterizam-se por: maior giro possvel dos estoques, cobrar as duplicatas a receber em menor tempo e efetuar o pagamento das duplicatas a pagar com um prazo extenso. Ao utilizar essas estratgias, a empresa reduzir os seus ciclos e a necessidade de aporte de capital de terceiros e aumentar a sua rentabilidade ou lucratividade.
2.7.1 Ciclo operacional e ciclo de caixa.
O ciclo operacional (CO) compreendido entre o perodo de aquisio da matria-prima at o recebimento pelas vendas, conforme sugere a figura abaixo.
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Figura 1 Ciclo operacional e Ciclo financeiro Fonte: (MATIAS, 2007, p. 38. adaptado)
Para Matias (2007, p. 36), A entrada de recursos financeiros caracteriza o trmino do ciclo operacional. Quanto maior for o ciclo operacional, ou seja, quanto mais demorada for a entrada de recursos financeiros, maior ser a necessidade de recursos para financiar o giro da empresa.
Todo o processo do ciclo operacional composto por vrios prazos mdios. Em meio a esses prazos, temos o prazo mdio de estoque (PME) subdividido em: 1) PME MP - perodo mdio de estoques de matrias-primas - correspondendo ao prazo mdio entre a aquisio da matria-prima e o incio da produo; 2) PMF - perodo mdio de fabricao ou produo - abrangendo o tempo de durao da produo; 3) PME PA - perodo mdio de estoques de produtos acabados, que caracterizado pelo fim da produo e as vendas dos produtos. Perodo Mdio de Estoque (PME) Perodo Mdio de Recebimento (PMR) Pagamento das Perodo Mdio de Pagamento (PMP) Ciclo Financeiro ou de Caixa (CF) Ciclo Operacional (CF) Recebimento das vendas Compra de matria-prima Venda de produtos acabados 30
Dentre os prazos que compem o ciclo operacional, temos o perodo mdio de recebimento (PMR) simbolizado pelo espao temporal entre a venda dos produtos e o recebimentos das vendas. Cada empresa apresenta um ciclo operacional diferente, estando este de acordo com a atividade-fim da organizao. Desse modo, existem empresas que apresentam inmeros ciclos operacionais em um ano, enquanto que outras apresentam um ciclo operacional superior a um ano. O ciclo de caixa (CC) ou ciclo financeiro (CF), por sua vez, tem seu direcionamento nas movimentaes de caixa, envolvendo o prazo em que a empresa realiza os pagamentos e o prazo em que recebe pelas vendas. O ciclo de caixa pode ser calculado por meio da seguinte frmula:
De acordo com Matias (2007), para o clculo do ciclo financeiro temos que mensurar o prazo mdio de estoques (PME), o prazo mdio de recebimento (PMR) e o prazo mdio de pagamento (PMP). O PME formado pela diferena entre o prazo em que a matria-prima recebida e a venda do produto acabado realizada. O PMR consiste no tempo mdio necessrio para a converso das contas a receber em caixa, ou seja, o prazo necessrio para o recebimento pelas vendas dos produtos acabados. J o PMP caracteriza-se pela diferena de tempo entre a recepo dos insumos e o pagamento aos fornecedores. Para tanto, temos as seguintes equaes mensurando o PME, PMR e PMP, respectivamente:
Os mtodos utilizados para a fundamentao terico-metodolgica deste projeto de pesquisa baseiam-se nos estudos de Vergara (2000), que propem dois critrios bsicos a serem analisados: quanto aos fins e quanto aos meios. Quanto aos fins, a pesquisa ser exploratria e descritiva, haja vista a necessidade de levantar dados e informaes sobre os fluxos financeiros da Oclus Caf, bem como analis-los e descrev-los sob a forma de demonstrativos. Quanto aos meios, a pesquisa ser bibliogrfica, documental e de campo. Bibliogrfica, devido fundamentao do trabalho em artigos, livros e peridicos sobre o assunto. Documental, pois haver a consulta de documentos internos da empresa. Ser tambm de campo, visto que sero coletados dados junto queles que tm acesso ao setor de finanas da empresa. Para atender ao objetivo proposto, a coleta dos dados necessrios ser feita por meio de entrevista e anlise e interpretao dos dados auferidos mediante os documentos apresentados pela organizao. Essa modalidade foi escolhida pelo 33
fato de se ter acesso aos arquivos contbeis e financeiros da empresa e facilidade de contato com o responsvel pelo setor financeiro do empreendimento.
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4. Anlise do fluxo financeiro da empresa Oclus Caf
Um planejamento financeiro prvio fornece ao administrador de finanas a base para possveis mudanas na empresa, propiciando maior rapidez no processo decisrio. Para se valer dessa rapidez, a administrao financeira garante aos gestores de finanas tcnicas eficientes, destinadas ao aperfeioamento das atividades financeiras da empresa. Dentre essas tcnicas, visualizamos o oramento de caixa (principal instrumento da gesto dos recursos financeiros de curto prazo). Essa ferramenta permite ao gestor financeiro prever uma futura necessidade de aporte de recursos financeiros, ou uma oportunidade de investimentos em novos negcios, ou o incremento da atual atividade do empreendimento de curto prazo. Segundo o proprietrio do empreendimento, a dinmica utilizada para gerir as suas receitas e despesas conta com a seguinte prxis: contabiliza-se a receita e deduz as despesas que esto sendo vencidas. Caso a despesa seja maior que a receita, recorre-se simplesmente ao aporte de capital de terceiros para honrar os compromissos. 35
Pela anlise realizada nos documentos contbeis da empresa e uma pesquisa exploratria no ambiente empresarial, com a inteno de identificar e levantar as principais entradas e sadas de recursos financeiros, foram reveladas as seguintes informaes:
4.1 Das entradas
O fluxo de entrada representado pelas vendas do caf e derivados (52,4%), salgados (21,0%), sucos e achocolatados (12,5%), refrigerantes, chs e doces (11,1%) e tortas (3%), equivalendo a uma mdia mensal de R$ 17.806,55. Os meses de janeiro e dezembro alta estao apresentam os maiores volumes de ingresso, respectivamente de R$ 30.787,05 e R$ 28.647,35, enquanto junho e setembro oferecem os piores resultados, com R$ 10.195,60 e R$ 9.800,30. Todos os dados referentes aos produtos que compem a receita so fornecidos por um programa denominado Aplicativos Comerciais. Esse software fornece ao gestor informaes sobre os produtos que necessitam de uma maior ateno, visto que podem existir condies propcias para um aumento de rotatividade, equilibrando a taxa de retorno do investimento pelo balanceamento entre giro e margem de lucro. Com base no levantado, a empresa demonstrou no realizar nenhuma previso de receitas, evidenciando a imperiosa necessidade de construo de um mecanismo que antecipe os momentos em que a receita ultrapassa o seu valor mdio, para 36
baixo ou para cima, a fim de que sejam adotadas as medidas pr-ativas e pertinentes maximizao do retorno e minimizao do risco. . 4.2 Das sadas
Examinando o fluxo de sadas executado e a executar - para 2007, observa-se uma mdia mensal de R$ 18.547,94 (Tabela 1), que se distribui da seguinte forma: salrios e encargos sociais (39,0%), compras (31,7%), os pagamentos diversos (14,6%), impostos (9,8%), contador (2,2%), pr-labore (1,9%) e duplicatas a pagar (0,7%). Como se verifica, os salrios e encargos sociais representam o maior desembolso de recursos, que se acentua nos meses do segundo semestre, refletindo a variao do salrio mnimo e a concentrao de rescises contratuais, fatos que vm obrigando a empresa fazer uso de recursos de terceiros para honrar os compromissos. Do mesmo modo que acontece com as entradas de recursos, o empreendimento no dispe de ateno voltada para o acompanhamento dos gastos, demonstrando um total descontrole daquilo que realmente necessrio para o desenvolvimento da atividade-fim e do que a empresa precisa ter para estar operando de modo eficaz, sem gastos prescindveis. Em outras palavras, a empresa deve observar onde existem esses gastos para que possa cort-los.
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4.3 Do fluxo lquido de caixa
Pelas informaes conhecidas e projetadas, o fluxo de caixa do ano de 2007 apresentar um dficit R$ 8.896,63, tendo igualdade no nmero de meses com resultados positivos (janeiro, fevereiro, maro, abril, novembro e dezembro) e negativos (maio, junho, julho, agosto, setembro e outubro). A situao requer que a empresa examine com profundidade as causas do desequilbrio para eliminar desembolsos e/ou ampliar os ingressos, a fim de evitar crise de liquidez.
4.4 Da reserva mnima de caixa
O elevado grau de variabilidade dos ingressos e desembolsos da Oclus Caf implicou a definio de um saldo mensal mnimo de caixa de R$ 5.000,00, que representa, a nosso ver, um montante significativo para o tamanho do negcio, precisando de reavaliao. Essa reserva foi definida pelo proprietrio da empresa de forma emprica, baseada em sua experincia de mercado, sem a utilizao de uma tcnica que mensure o montante adequado e atenda s necessidades do empreendimento.
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4.5 Do dbito bancrio
O dbito bancrio inicial de R$ 25.000,00, em 2007, foi reduzido para R$ 16.097,63, representando uma amortizao de R$ 8.902,37, financiada pela drstica reduo das disponibilidades de R$ 22.829,00 para R$ 5.000,00. Tal dbito foi contrado pela empresa para a implantao de uma nova unidade da Oclus Caf, no centro da cidade de Ilhus. A dvida, cujo valor inicial chega a representar o ingresso somado de dois meses, precisa de uma criteriosa administrao para que no venha se constituir em impeditivo ao desenvolvimento sustentvel da empresa.
4.6 Dos procedimentos de gesto financeira
Pelo visto, a organizao no utiliza mtodos ou prticas de gesto financeira destinados otimizao dos recursos financeiros, fato que se comprova na inexistncia de estimativa de receitas e despesas para que o gestor financeiro possa visualizar os perodos de sazonalidade, adotando medidas para minimizar eventuais dificuldades encontradas pela falta de recursos.
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5. Consideraes Finais e Recomendaes
A administrao financeira tem por objetivo a maximizao da riqueza dos acionistas ou proprietrios de uma empresa, por meio do aumento de sua lucratividade e rentabilidade. Muitos administradores comparam o processo de planejamento financeiro atual a um tratamento de canal: consome tempo e doloroso. O administrador financeiro o principal responsvel para a viabilidade de disposio de capital no montante certo, de modo que atenda s suas necessidades empresariais num ambiente econmico permanentemente mutvel. Para fazer valer as suas atribuies (ou funes), o gestor financeiro utiliza-se de vrias ferramentas administrativas, dentre elas o planejamento de caixa ou oramento de caixa. A interpretao das informaes auferidas pela anlise dos documentos contbeis da empresa Oclus Caf demonstrou que o empreendimento, apesar de registrar significativo volume de receitas, tem gastos elevados com salrios e encargos. 40
Por outro lado, a sade financeira da empresa est diretamente condicionada ao fluxo de turistas que adota como porta de entrada e sada, na cidade de Ilhus, o Aeroporto Jorge Amado, cuja variabilidade amplia o risco do negcio e recomenda a adoo de prticas acauteladoras. Em vista disso, concluiu-se pela necessidade de trabalhar com trs cenrios alternativos. No primeiro, um cenrio pessimista (Tabela 2) com previso de reduo de 40% nas vendas, ocasionada por problemas relacionados localizao do aeroporto, que diminui o nmero de vos e afeta diretamente o fluxo turstico da cidade, bem como pela conjuntura econmica desfavorvel que assola o mundo. O segundo cenrio (Tabela 3) trabalha com a previso de receitas e despesas em nvel de razoabilidade comparada ao ano de 2007 (Tabela 1). Nessa conjuntura, espera-se que a empresa tenha um comportamento 12,5% superior ao ano analisado, pelo retorno das condies operacionais do aeroporto. Por ltimo, o cenrio otimista (Tabela 4) que considera um incremento de 27,5% no fluxo de receitas e despesas do empreendimento, por conseqncia da soluo dos problemas do aeroporto Jorge Amado e, em especial, do crescimento do turismo nacional estimulado pela alta do dlar. Concluindo, tem-se a expectativa que este trabalho desperte no pequeno empresrio a importncia do planejamento financeiro de curto prazo e que as sugestes apresentadas sirvam de alavanca para que a gesto dos recursos financeiros se processe em condies de maior racionalidade.
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6. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatrios de pesquisa em administrao. 3 ed. So Paulo: Atlas, 2000.
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ANEXO
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Tabela 1 Oramento da Oclus Caf (Ano 2007) Fonte: Arquivos contbeis da empresa