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FORMAO DE LIDERANAS
Introduo
So os lderes que fazem as coisas aconteceram, so realizadores, traduzem idias em resultados. Lder no nasce pronto, a
liderana surge a partir de necessidades concretas, de situaes que exigem solues urgentes como ilustras uma das estrias do
Max Gehringer sobre A essncia da Liderana:
Todos ns j ouvimos a expresso nesta vida h lderes e h seguidores. Creio que todos concordam que h mais seguidores
que lderes, porque um lder sempre tem mais de um seguidor.
claro que todo seguidor tem a ambio de se tornar lder. A pergunta : o que se deve fazer para isso acontecer? A resposta
to simples que parece complexa. Liderana nada mais que a capacidade de influenciar um grupo. Um lder tem ambies,
energia, vontade de liderar, autoconfiana e conhecimento. Coisas que a maioria das pessoas acha que tm e tm mesmo. Cada
um de ns um lder em potencial. A parte difcil saber como passar da teoria prtica. Conheo uma empresa que soube
demonstrar isso como com criativa simplicidade. Levou seus funcionrios beira de um rio com correnteza forte e colocou cinco
funcionrios, escolhidos ao acaso, dentro de um barco. Cada um ganhou um remo e o barco foi solto na correnteza. O objetivo
era levar o barco at a linha de chegada, cem metros adiante. A primeira reao foi de pnico. Mas no demorou nem dez
segundos para que um dos cinco comeasse a orientar os outros quatro, coordenando o ritmo das remadas e cuidando para que
o barco no adernasse, nem atolasse na margem do rio. Esse era o lder? Sem dvida. Quando o barco atingiu a linha de
chegada, a empresa tirou do barco o lder e fez os outros quatro seguidores voltarem ao ponto de partida. Soltou o barco
novamente no rio. Veio a surpresa: um dos quatro imediatamente assumiu a posio de lder. O barco chegou de novo ao seu
destino. Em seguida saio do barco o segundo lder e ficaram os trs seguidores. O barco fez o percurso novamente sem afundar,
porque um dos trs liderou os outros dois. Liderana, o exerccio mostrou, todos ali tinham. A lio simples: quando a situao
aperta, o lder sempre aparece.
1. Trs sinais dos tempos que os lderes devem saber
Uma das caractersticas do lder ter viso de futuro. E viso de futuro no sonho descontextualizado ou simplesmente
quimeras, produto da imaginao, sem fundamento real; mas trata-se de habilidades para perceber as coordenadas histricas, ser
capaz de ler os sinais dos tempos, as tendncias indicativas de futuro, saber os rumos que o mundo e a histria esto tomando. As
lideranas de um projeto missionrio cristo catlico tm que estar atentas a isso. Destaco entre outras, que j tivemos
oportunidade de estudar na II etapa do Projeto, o protagonismo dos leigos, a desconstruo da configurao europia da igreja
catlica e a integrao de gnero.
a) A Igreja Catlica, hoje, tem conscincia que o seu futuro depende da mobilizao dos leigos. Os leigos so agentes ativos na
misso da igreja, tm o seu lugar prprio e imprescindvel no servio da evangelizao. A Conferncia de Santo Domingos
consagrou o protagonismo dos leigos como uma opo para a igreja na Amrica Latina e Caribe. Yves Gongar, um dos maiores
telogos do sculo passado, dizia que o futuro da igreja depende da mobilizao do laicato. Pe. Comblin fala com freqncia
que os leigos salvaro a igreja. uma necessidade urgente e fortemente enfatizada ao menos no discurso, o que se precisa dar
passos concretos nesta direo. O Projeto SIM confirma esta opo da igreja, e no quer simplesmente mobilizar os leigos e leigas
da Arquidiocese, mas formar lderes, isto , cristos catlicos em misso permanente. O CAM 2 e COMLA 7, na Cidade da

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Guatemala, em novembro de 2003, teve como tema Anunciar o Evangelho da Vida e como lema Igreja na Amrica: Tua Vida
Misso. Acho que o mesmo se deve dizer de cada membro da igreja. E para ajudar a nossa reflexo, talvez fosse bom fazermos a
cada um de ns mesmos a pergunta: afinal, tua vida misso? Misso assim entendida, no se trata somente de atividades, mas
de um jeito de ser igreja. Vida identificada com a misso de Jesus. Em outras palavras: ser discpulo missionrio de Jesus Cristo.
b) Outro ponto importante para se levar em conta na formao de lderes cristos catlicos diz respeito ao que chamam de
desconstruo de uma fase europia da Igreja Catlica para nossa Igreja. O Professor e Escritor Juvenal Arduini na Revista
Pastoral de janeiro-fevereiro de 2002, comenta o conceito de desconstruo cunhado pelo Filsofo Jacques Derrida e diz que
desconstruo no destruio, nem demolio da realidade. forma de recompor criticamente a realidade e, se necessrio, de
reaprofund-la ou recontextualiz-la. Vem da Conferncia de Medelln, em 1968, aplicando o Conclio Vaticano II a nossa
realidade, a necessidade da Igreja de tomar conscincia de sua "latinoamericanidade" ou assumir seu rosto latino-americano.
Segundo Pe. Libnio, Da surge, entre outras, a opo pelos pobres, pelas comunidades crists de base, sistematizadas, depois,
pela teologia da libertao. Qual a importncia dessas opes para um continente, como o nosso, majoritariamente pobre e
oprimido? Pe. Libnio desenvolve est questo no seu livro sobre o Vaticano II. O Pe. Ednio insiste que est se dando algo
semelhante ao acontecido na passagem do judasmo ao mundo dos gregos e romanos. Para muitos estudiosos da missiologia esta
passagem representa uma das chaves de leitura mais importantes para se olhar o futuro da Igreja Catlica. Como trabalhar com
lucidez esta deseuropeizao do Cristianismo? Mais especificamente como falamos na II Etapa do Projeto SIM, que hoje tudo
plural, o rosto da igreja tambm deve ser plural, uma igreja multifacetria, e no Brasil caracteriza-se pelos rostos indgenas, afrodescentes, da mineiridade, baianidade, de descentes europeus etc.
c) Um terceiro aspecto que gostaria de destacar trata-se da Integrao de Gnero e a ascenso da mulher: ascenso da mulher
em todas as instncias da sociedade, em todos os organismos de poder, fora, produo e deciso. A igreja ao longo dos sculos
identificou a Antropologia com a Andrologia. Enquanto que a Antropologia por definio engloba o ser humano na sua totalidade
homem e mulher, a Andrologia diz respeito ao varo. A Antropologia na tradio da igreja foi reducionista, cooptando o elemento
feminino no masculino. Para recuperar o feminino numa antropologia globalizante, ela precisa incorporar a ginelogia, que diz
respeito mulher. Veremos dias em que mulheres vo transformar a face da igreja e a sua forma de relacionar com o mundo e
com seus diferentes gneros. Hoje no se encontra, absolutamente, fundamentao em nenhuma rea do saber, algo que justifique
a discriminao da mulher seja l onde for, ou para o que seja.
2. Paradigmas, Proatividade e Reatividade
Lderes so pessoas comprometidas com a superao dos velhos paradigmas e com a criao de novos. Paradigma, literalmente
modelo, matriz, conjunto de valores ou regras, representao de um padro a ser seguido. Todos ns desenvolvemos as nossas
prprias perspectivas e regras de viver; a forma como fazemos as coisas. O mesmo se passa com as instituies e organizaes.
Os nossos paradigmas podem tornar-se barreiras nossa capacidade de ver, aceitar e compreender novas idias. Os lderes so
pessoas que avanam porque reconhecem quando seus paradigmas esto superados e investem na criao de novos. Exemplo
disso o que est acontecendo na igreja. Os paradigmas da misso h um tempo atrs no levavam em conta os leigos, misso era
coisa para os missionrios, missionrias, padres, freiras etc. Foi a mudana de paradigmas da misso que levou a igreja a
reconhecer que todo batizado deve ser missionrio. O mundo globalizado mudou totalmente o paradigma da misso ad gentes,
pois as fronteiras territoriais so tnues nos dias de hoje. Os paradigmas nos trazem benefcios ao constituir-se numa espcie de
filtro mental, quando nos permite administrar o excesso de informaes da realidade que nos cerca. Mas por outro lado so

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problemas quando impedem que as pessoas olhem e entendam padres diferentes daqueles com os quais estamos acostumados e,
portanto, impedem a descoberta de fatos novos.
Proatividade. Um dos significados do prefixo "pr" significa antecipao, algo que acontece antes. A pessoa proativa est sempre
se antecipando aos acontecimentos, fazendo at mesmo alguma espcie de previso para poder atuar de uma determinada forma
planejada. Na proatividade necessria uma anlise do contexto, identificao e seleo de alternativas e imaginao dos
resultados de cada cenrio. Ento, ser proativo significa tomar a iniciativa e prope solues. Um exemplo: Um instrutor, dando
uma palestra, pergunta quem poderia tirar cpias xerox de um artigo. Algum rapidamente se oferece como voluntrio. Muito
bem, demonstrou iniciativa; a pessoa proativa se oferece como voluntria e tambm sugere algo do tipo: "Podemos escanear o
artigo?" ou "Que tal pedirmos para algum colocar o artigo no formato word ou Power Point?" Trata-se de um questionamento
visando a melhoria do processo ou do resultado. De forma simples, podemos dizer que ser proativo personificar e carregar os
seguintes atributos: ser a causa, compartilhar, estar no controle das coisas, ser o criador de novas situaes.
A linguagem proativa se caracteriza pelas seguintes expresses:
Que alternativa tenho? Controlo meus sentimentos. Posso optar por um enfoque diferente.
Escolho, prefiro, decido. Escolherei uma resposta adequada. Posso elaborar uma exposio efetiva. A deciso minha. Buscarei
uma soluo. Steven Covey considera que a essncia da pessoa proativa seja a capacidade de liderar sua prpria vida. Ralf
Schwarzer sustenta que o comportamento proativo seja a crena das pessoas em seu potencial para benefcio prprio, de sua
situao e de tudo ao seu redor.
Reatividade. O conceito no em si negativo. Reativar uma coisa que estava inativa pode ser positivo ou no. Depende do valor
que se d quilo que estava inoperante. Quantas frustraes e encrencas assistimos nos relacionamentos quando se desenterra algo
que j pertencia ao passado, mexer como o que estava quieto, acordar o que estava dormindo e da por diante. De qualquer modo,
a postura reativa aquela que busca referncia para o agir naquilo que j de domnio pblico, conhecido, testado. Na linguagem
dos paradigmas, podemos dizer que esta postura no avana para novos modelos ou padres de comportamento ou produo
material e intelectual. Mas vive nos paradigmas conhecidos. Dificilmente uma pessoa reativa prope alguma coisa nova. Podemos
afirmar que ser reativo a soma dos seguintes aspectos: ser o efeito, receber, estar sob o controle das coisas.
A linguagem reativa se caracteriza pelas seguintes expresses:
No posso fazer nada. Eu sou assim. No me permitiram. Tenho que fazer isto. No posso escolher. Sou obrigado. Sim... mas...
Algum dia as coisas vo mudar. As desculpas so reativas porque tentam ocultar nossa responsabilidade. Quando somos proativos
nossa linguagem muda, recordamos que somos livres, responsveis, pessoas baseadas em princpios ticos.
Na histria, abaixo, o conceito de paradigma, de proatividade e reatividade podem ser identificados. Devemos que os lderes no
devem sair por a lanando as vaquinhas dos reativos no precipcio, mas ajud-los a reconhecer potenciais inativos que uma vez
reativados podem transformar vidas e situaes pra melhor. Quem aderir a novos paradigmas podem trazer experincias
encantadoras pra vida. No devemos nos contentar com o mnimo, quando podemos ter o mximo. Nas famlias, nas parquias,
nas empresas tm muita gente se sustentado, mantendo a vida com vaquinhas.
Histria da Vaquinha
Um Mestre da sabedoria passeava por uma floresta, com seu Jovem discpulo, quando avistou ao longe um stio de aparncia
pobre, e resolveu fazer uma breve visita.

Durante o percurso ele falou ao aprendiz sobre a importncia das visitas e as

oportunidades de aprendizado que temos, tambm com as pessoas que mal conhecemos. Chegando ao stio constatou a pobreza

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do lugar, sem acabamento, casa de madeira e os moradores, um casal e trs filhos, vestidos com roupas sujas e rasgadas.
Aproximou-se do senhor, que parecia ser o pai daquela famlia, e perguntou: "Neste lugar no h sinais de pontos de comrcio,
nem de trabalho. Como vocs sobrevivem"? Calmamente veio a resposta: "Meu senhor, temos uma vaquinha que nos da vrios
litros de leite todos os dias. Uma parte ns vendemos ou trocamos na cidade mais prxima por outros gneros de alimentos. Com
a outra parte fazemos queijo, coalhada, etc., para o nosso consumo... e assim vamos sobrevivendo". O Mestre agradeceu a
informao, contemplou o lugar por uns momentos, despediu-se e foi embora. No meio do caminho, em tom grave, ordenou ao
seu fiel discpulo: "Pegue a vaquinha, leve-a at o precipcio e empurre-a l para baixo". Em pnico, o jovem ponderou ao
Mestre que a vaquinha era o nico meio de sobrevivncia daquela famlia, Percebendo o silncio do Mestre, sentiu-se obrigado a
cumprir a ordem. Assim, empurrou a vaquinha morro abaixo, vendo-a morrer. Essa cena ficou marcada na memria do jovem
durante alguns anos. Certo dia, ele decidiu largar tudo o que aprendera e voltar ao mesmo lugar para contar tudo quela
famlia, pedir perdo e ajud-los. Quando se aproximava, avistou um stio muito bonito todo murado, com rvores floridas,
carro na garagem e algumas crianas brincando no jardim. Ficou desesperado imaginando que aquela humilde famlia tivera
que vender o stio para sobreviver. "Apertou o passo" e ao chegar l foi recebido por um caseiro simptico, a quem perguntou
sobre a famlia que ali morou h alguns anos."Continuam morando aqui", respondeu rapidamente o caseiro. Surpreso, ele entrou
correndo na casa e viu que era efetivamente a mesma famlia que visitara antes com o Mestre. Depois de elogiar o local, dirigiuse ao senhor que era o dono da vaquinha que havia morrido:"Como o senhor conseguiu melhorar este stio e ficar to bem de
vida" A resposta veio com entusiasmo:"Tnhamos uma vaquinha que caiu no precipcio e morreu. Da em diante tivemos que
aprender a fazer outras coisas e desenvolver habilidades que nem sabamos que tnhamos".

E completou feliz: "Assim,

conseguimos conquistar o sucesso que seus olhos vem agora"!

Moral desta histria
Todos ns temos uma vaquinha, que nos d as coisas bsicas para sobreviver, mas que nos obriga a conviver com uma cega
rotina. Identifique a sua vaquinha.
3. Ser lder com o seu tipo de personalidade predominante
Nas descries de estilos de personalidades abaixo relacionadas, voc dever identificar o seu estilo de personalidade
predominante. Estamos em condies de dar o melhor de ns, quando atuamos na rea onde mais nos identificamos, que mais
correspondem s nossas habilidades e aptides. Ao formar uma equipe de projeto, o lder tem que estar atento para no colocar
pessoas certas em lugares errados. Algumas pessoas tm raciocnio abstrato e facilidades com nmeros; outras conseguem pensar
com mais facilidade quando lidam com exemplos e aes concretas. H aqueles que se sentem mais seguros quando decidem por
conta prpria, outros preferem sempre o apoio da equipe para fazer escolhas. H aqueles que gostam de estar com pessoas e se
pr a servio delas, outros se recolhem para analisar e estudar situaes. H aqueles que so homens e mulheres que gostam de
pensar e criar idias novas, e h aqueles que gostam de organizar a vida. Contudo, para exercer bem a liderana o lder tem que
gostar de gente, gostar de lidar com pessoas. Pessoas de personalidade prestativas e motivadoras podem ter mais facilidade neste
particular. Como tudo na vida, a sabedoria est em buscar o equilbrio, pois o prestativo corre o risco de anular os outros, fazer
tudo sozinho; o organizador pode tender a colocar a ordem acima da boa convivncia com as pessoas; o analista pode refugiar-se
na racionalidade e no ver os outros com os olhos do corao; o espontneo/motivador corre o risco de decolar, perder contato
com a realidade, ficar no mundo das idias e da lua.

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A Pessoa Prestativa: Seu valor mais importante estar em relao com o outro. uma pessoa que precisa dos outros e gosta de
se relacionar com as demais. Geralmente, entende os sentimentos do outro, intuitivo e compassivo. Na relao com o outro,
promove a paz e trabalha para obter cooperao, ser pertencido e estar em harmonia. muito importante para a pessoa prestativa
que a vejam como autntica e carinhosa. Geralmente, tende a ver a coisa positiva em qualquer situao. leal, confivel, oferece
apoio e se preocupa mais com o que poderia acontecer do que com o presente.
A Pessoa Organizadora: Faz as coisas, tende a ser muito responsvel, quase sempre est preparada e ela gosta de regras. A
pessoa organizadora tende a fazer uma lista para saber quando est terminando o trabalho. Se as coisas esto desorganizadas e
sem estrutura, precisa estrutur-las e organiza-las. Tende a ser confivel, estvel e sensvel. Em geral, ela no gosta muito das
mudanas, prefere que as coisas sejam previsveis e fiquem em ordem. Tende a olhar o passado, saber como as coisas foram feitas
previamente (tradio), antes de tomar decises. Entre os seus melhores talentos est o seu sentido de ordem, de dar continuidade
s coisas. Quase sempre far o trabalho primeiro e, se houver tempo, considerar o lazer e a diverso.
A Pessoa Analista: Desfruta das idias e gosta de entender. Gosta de analisar situaes, tende a ser uma observadora silenciosa.
Em geral, o analista independente e est mais relacionado com os pensamentos e idias que com as emoes. Segue as regras, se
elas tm sentido so lgicas. A pessoa analista tem a necessidade de ser competente e acumular conhecimento. Desfruta o debate e
a discusso de idias. Geralmente, o analista tende a ser perfeccionista e tem dificuldades em aceitar seus prprios erros. um
grande planejador porque trabalha para considerar as possibilidades.
A Pessoa Espontnea/Motivadora: Gosta de ser livre, espontnea e brincalhona. empreendedora nas suas aes, ela gosta de
ser o centro de ateno e assumir riscos. Ele gosta de entrar em ao e fazer as coisas aqui e agora. Gosta da competio e a
variedade. Chateia-se facilmente e s procura a mudana para fazer as coisas mais interessantes e emocionantes. Desfruta o
desafio e tende a fazer as coisas sua maneira. Frequentemente a pessoa motivadora, e vista como impulsiva. As estruturas e as
regras a limitam. admirada pela espontaneidade e sua natureza extrovertida.
4. O perfil do lder que queremos formar
J se tornou lugar comum dizer que a essncia da liderana o servio. O lder aquele que serve. Liderar servir. Servir com
alegria. Servir como expresso de amor. Sentir-se feliz por servir. O lder serve em primeiro lugar a sua equipe, porque lder sem
equipe tem pouco valor, no realiza quase nada. Um dos fatores fundamentais para manter uma equipe motivada a relao que o
lder estabelece com ela. O lder deve ser admirado pela sua equipe, porque ela que cuida da sua reputao. A credibilidade de
um lder vem pelo que a equipe fala dele. Jesus, e hoje temos uma enchorrada de livros que tratam do seu mtodo de liderana
aplicados ao mundo corporativo, nos mostra a essncia da liderana no Evangelho de Lucas 22, 24-27. Aqui, ele mostrar que o
lugar do lder no meio da equipe. o lder da equipe, pela equipe, para equipe. Preocupa-se com participao do grupo, estimula
e orienta, acata e ouve as opinies do grupo, pondera antes de agir. Para quem o grupo o centro das decises. o lder que vive
o que cr.
verdade tambm, que quando se trata de enfrentar o perigo o lder se coloca na frente. Jesus fez isso. Mas no fundo ele estava
tomando pra si toda a responsabilidade pela equipe que ele formou. Lucas 22, 24-27. Ora, houve uma discusso entre eles sobre
qual deles devia ser considerado o maior. Jesus, porm, lhes disse: Os reis das naes dominam sobre elas, e os que exercem o
poder se fazem chamar benfeitores. Entre vs, no deve ser assim. Pelo contrrio, o maior entre vs seja como o mais novo, e o

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que manda, como quem est servindo. Afinal, quem o maior: o que est mesa ou o que est servindo? No aquele que est
mesa? Eu, porm, estou no meio de vs como aquele que serve. Evite ficar muito frente do desfile para no parece que voc
nem faz parte dele, nos aconselha John Naisbitt, no livro O Lder do Futuro.
a) Fazer mais do que for pedido. O lder pauta a sua liderana pela proatividade. Capacidade de percepo das coisas
antes dos outros. Ele no espera pelos outros. Faz o que tem de ser feito e no apenas o que julga ser obrigao. Ele no
fica confinado aos estreitos limites da postura reativa, que se contenta com o mnimo. Jesus, no Evangelho, recomendava
aos seus discpulos para surpreenderem os outros. Lucas 6, 28-31: Digo-vos a vs que me ouvis: amai os vossos
inimigos, fazei bem aos que vos odeiam, abenoai os que vos maldizem e orai pelos que vos injuriam. Ao que te ferir
numa face, oferece-lhe tambm a outra. E ao que te tirar a capa, no impeas de levar tambm a tnica.
b) Assumir as tarefas mais difceis. Quando Jesus lavou os ps dos discpulos, ele fez o que os ltimos da sociedade
faziam. Era servio humilhante. Na cultura grega da poca se dizia: como algum pode ser feliz servindo aos ouros?.
Mas Jesus na ltima ceia, ao lavar os ps dos discpulos, duas lies fundamentais ele nos deixou: 1) No versculo 6, do
captulo 13, do Evangelho de So Joo diz que chegou a vez de Simo Pedro. Portanto, Pedro, o futuro lder da equipe
de Jesus, no estava nem no comeo e nem no final da fila, mas no meio do grupo: lugar do lder. 2) No versculo 17,
Jesus vai dizer: se vocs compreenderam isso, sero felizes se o puserem em prtica. A lio do servio e da igualdade
radical dos membros do seu grupo. O lder toma pra si as tarefas mais difceis. Aquelas que ningum faz livremente, por
considerar que so humilhantes ou que exigiro muito esforo e trabalho. O lder serve em primeiro lugar a sua equipe.
c)

Adquirir idias novas. O lder busca conhecimentos para compreender a realidade em que vive, e se qualificar para
influenciar nas mudanas da sociedade. Estuda e compartilha com a equipe o seu saber. Nutre e desperta na equipe a
importncia do conhecimento. Quanto mais conhecimento, mais ele estar em condies de elaborar novas idias e
alimentar o sonho da equipe, o sonho do projeto, na realizao da esperana que nutrem.

d) Alimentar a equipe com postura otimista. O lder no deve reforar queixas e reclamaes da equipe. algum capaz
de ver oportunidade onde os outros vem problemas, de traduzir obrigaes em ganhos pra sua vida. Pela internet,
recebemos muitas histrias que tratam disso. Ex.: Algum que ganhou, no Natal, um monto de esterno, e se
entusiasmou com a possibilidade de ter um pnei por perto. O lder no tem do que se queixar, sabe tirar proveito de
tudo.
e)

Comprometer-se definitivamente com a verdade. Costuma-se dizer que o lder no deve mentir nem de brincadeira,
porque os outros acabam acreditando por mais absurda que parea. No o lemos na famosa lenda que conta que Santo
Toms Aquino estava debruado, como sempre, em uma pilha de livros e escritos, sempre em produo frentica. Alguns
monges se aproximam e decidem pregar uma pea no compenetrado monge: - Toms, Toms! Veja! Uma vaca voando!

Toms saltou da cadeira e, reclinado ao parapeito, vasculhou os cus em busca da

vaca, enquanto em torno os outros monges explodiam numa gargalhada coletiva.
Surpreendido, o santo se explicou: " que achei mais razovel uma vaca voar do que
um irmo mentir."

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Mahatma Gandhi, um dos maiores lderes que este mundo j conheceu, era homem
da verdade, como todo grande lder, no se impunha pela fora fsica, mas pelo
compromisso com a verdade. Para ele era inconcebvel imaginar algum que
descobriu a verdade e no fizesse caso dela, viver como se no a desconhece. A
credibilidade de um lder vem por seu amor a verdade. A equipe precisar confiar no
lder acima de qualquer suspeita. A orao que segue, era a orao do Gandhi, acho
que poderia ser uma das oraes dirias do todo lder.
Senhor, ajuda-me a dizer a verdade diante dos fortes e a no dizer mentiras para
ganhar o aplauso dos fracos. Se me das fortuna , no me tires a razo. Se me das o
sucesso, no me tires a humildade. Se me das humildade, no me tires a dignidade.
Ajuda-me a enxergar o outro lado da moeda, no me deixes acusar o outro por traio
aos demais, apenas por no pensar igual a mim. Ensina-me a amar aos outros como a
mim mesmo. No deixes que me torne orgulhoso se triunfo, nem cair em desespero se
fracasso. Mas recorda-me que o fracasso a experincia que precede ao triunfo.
Ensina-me que perdoar um sinal de grandeza e que a vingana um sinal de
baixeza. Se no me deres o xito, da-me foras para aprender com o fracasso. Se eu
ofender s pessoas, da-me coragem para desculpar-me e se as pessoas me
ofenderem, da-me grandeza para perdo-las. Senhor, se eu me esquecer de ti ,
nunca te esqueas de mim .
f)

Nutrir afetivamente a sua equipe. O lder relaciona bem com a sua equipe. Os membros da equipe devem gostar de
sua presena. O lder , como dizem, algum com reserva de humanidade. Tem amor e afeto para compartilhar com o
seu grupo. Se nutrem reciprocamente. A equipe precisa de momento s pra ela. Momento de lazer e festa. Ali no se vai
tocar nos problemas que o projeto possa estar enfrentando, mas momento de graa e beleza. A gratuidade pela
gratuidade. Sentir o alvio de uma pausa na interrupo da luta. Alegrar-se preciso. A risibilidade e comicidade, em
outras palavras, o riso e o cmico cabem em todo lugar.

g) Orar. A orao nos lembra o primado da graa. O lder cristo catlico homem ou mulher pessoa de orao. Se no
confiarmos nossos projetos e atividades ao poder de Deus, vamos achar que somos ns os tais.
Deus faz muito com pouco. Alis, pra Deus um j maioria. No livro dos juzes,
Cap. 7, lemos que Gedeo foi instrudo por Jav a reduzir seu exrcito de 22 mil homens para
300, e com estes 300, sem nenhuma baixa, venceu os madianitas, amalecitas e orientais, que
eram numerosos como gafanhotos. Jav assim decidiu, exatamente, para Israel no se gloriar
de que conseguiu a vitria graas as suas prprias foras. O grande telogo Karl Rahner cunhou
uma frase que se tornou clebre: o cristo do futuro, ou ser mstico ou no ser cristo.
pessoa que tem experincia do mistrio insondvel pelos nossos prprios recursos, mas
acessvel pela atrao e fascnio que a contemplao exerce na alma do orante.
Banhar-se e se inebriar neste mistrio o mximo da expresso de f.

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Concluso
Ao ler tudo o que foi exposto, nossos lderes em processo de formao, podem achar que isso no seja tarefa pra eles. Que parece
ser algo pra gente fora de srie. Que no nasceram pra isso. Ningum precisa se apavorar. O lder ser humano sujeito a todas as
fraquezas e fragilidades prprias de toda pessoa. O que se pede no que seja algum melhor que os outros, mas que seja algum
que lidem melhor consigo mesmo. Ningum, realmente, ser lder se no liderar a si mesmo. Se no souber lidar bem consigo
mesmo. Por ltimo, o caminho se faz caminhando, liderando que se aprende a liderar. preciso ter coragem para comear, o
mais, vai se resolvendo ao longo da experincia. Uma boa equipe tem prazer e alegria de ajudar o seu lder em suas dificuldades.
Devemos lembrar do primado da graa, especialmente, a frase de Jesus: sem mim nada podeis fazer.
Pe. Loureno

Anexo 1:
ENTREVISTA AO DOM JOVIANO
QUE TIPO DE LIDERANA NECESSITAMOS?
Em se tratando de um Projeto Missionrio Eclesial, quem est na liderana se caracteriza pela paixo por Jesus e seu Reino.
algum que descobriu o Reino de Deus como que a jia (a prola) mais preciosa da sua vida, e por ela capaz de tudo para ver
este Reino crescer como uma vinha fecunda. o lder que pauta a sua conduta pelos valores evanglicos de comunho e
participao. democrtico. o lder da equipe, pela equipe, para equipe. Preocupa-se com participao do grupo, estimula e
orienta, acata e ouve as opinies do grupo, pondera antes de agir. Para quem o grupo o centro das decises. Tal como Moiss
que quando estava com o povo defendia Deus, quando estava com Deus defendia o povo. o lder que vive o que cr.
QUE TIPO DE LIDERANA NO NECESSITAMOS?
A) Autoritrio - aquele que determina as idias e o que ser executado pelo grupo, e isso implica na obedincia por parte dos
demais. Conseqncia: A reao do grupo de modo geral fica hostil e se distancia por medo.
B) Indeciso - No assume responsabilidade, no toma direo efetiva das coisas, vive no jargo deixa como est para ver como
que fica. Conseqncia: A reao do grupo ficar desorganizada, gera insegurana e atritos, como um barco sem leme, no
sabe para onde vai.
C) Liberal - Aquele que participa o mnimo possvel do processo administrativo. D total liberdade ao grupo para traar diretrizes.
Apresenta apenas alternativa ao grupo. Conseqncia: A reao do grupo geralmente ficar perdido, no ficando coeso.
D) Situacional - aquele que assume seu estilo de liderana dependendo mais da situao do que da personalidade. A postura
deste lder brota ante as diferentes situaes que ele detecta no dia-a-dia. Possui um estilo adequado para cada situao.
Conseqncia: A reao do grupo de segurana e motivao por certo tempo.

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ONDE ESTO FALTANDO LDERES?
Na Igreja, os lderes esto em todos nossos grupos, em nossas celebraes, nos movimentos e pastorais. Mas esto faltando lderes
de viso global. Como dizem: de pensar global e agir localizado. Que enxerguem alm dos nossos muros e alm do nosso
tempo. Esto faltando lderes nos projetos da igreja para alm de 20 anos. Esto faltando lderes que alimentem o povo de
esperana e projetos realizveis, que tragam felicidade e mais vida ao povo. Vamos, no treinamento, identificar nosso tipo de
liderana. No projeto global, onde que vou colaborar com mais eficcia a partir do meu tipo predominante de personalidade.
LDERES PARA QUE?
Lderes para fazer a igreja caminhar. J foi dito que a Igreja caminha com os ps dos padres. Se os padres no caminham, a igreja
no vai a lugar nenhum. O mesmo se pode dizer dos lderes. So os lderes que renem e atraem o povo. Aqui, neste ponto,
voltamos idia antiga da pastoral orgnica. So os lderes que vo dar a organicidade da pastoral de conjunto. No se pode ficar
cada um atirando para direes contrrias. Precisamos ter um foco, um farol, para onde todos se direcionam.
COMO VAMOS FORMAR NOSSOS LDERES?
Quase tudo na vida se resume a uma questo de disciplina e treinamento. Sem isso no realizamos nada de importante na vida.
Temos que atrair nossos lderes para um projeto que os deixem empolgados, entusiasmados pelo envolvimento, numa obra onde
sero agentes decisivos. Sabendo que sua participao de suma importncia na execuo daquele projeto. Eles precisam se ver
no projeto. Segundo Gabriel Moreno, especialista no assunto, os atributos que se espera de um lder so:
Confiana e Cumplicidade em si, nos outros, na sua causa e no seu trabalho;
Otimismo: crena de que o objetivo no s bom como tambm ser alcanado;
Conhecimento: uma compreenso dos problemas fundamentais, do que precisa ser feito;
Determinao: capacidade de ponderar as opes, tomar decises e conquistar a aceitao do grupo;
Mente aberta: respeito pela opinio dos outros e disposio para trabalhar com pessoas de diferentes personalidades;
Participao: disposio para ajudar at mesmo em tarefas das mais humildes, para se colocar frente e apoiar os esforos feitos
pelos membros do grupo;
Pacincia: disposio para amadurecer as idias, para planejar adequadamente e aguardar a hora certa de agir;
Coragem: para suportar crticas, fazer sacrifcios e resistir s presses, bem como para prosseguir, apesar das adversidades;
Comunicao: habilidade para entender o que os outros esto querendo dizer e comunicar decises e planos de ao de forma
clara e objetiva;
Amor - gostar do que faz e saber envolver e buscar a paixo do outro pela tarefa ou projeto que esta desempenhando.
Em contra partida, a equipe espera que o lder seja entre outras coisas:

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Um bom ouvinte - que oua mais e mande menos;
Um bom motivador - que respeite, perceba e considere as necessidades da equipe e os estimule;
Maduro o suficiente para reconhecer e assumir seus erros;
Um bom administrador de conflitos sendo imparcial; isento e bom mediador;
Transparente possibilitando qualidade de relacionamento e comprometimento do grupo;
Que tenha conscincia de si prprio, de suas limitaes (auto-avaliao) e capacidade de fazer uma correta avaliao dos
membros da equipe;
Integrador e que saiba envolver os membros da equipe de modo que todos consigam caminhar junto em direo ao mesmo
objetivo;
Flexvel e que saiba se adaptar as diferenas individuais dos membros da equipe;
Criativo e com esprito inovador; que permita que o grupo desenvolva sua criatividade;
Comunicativo; objetivo, direto e claro;
Responsvel pelos seus erros; que assuma e se arrisque mesmo sendo lder;

ANEXO 2
PROCESSO DE ELABORAO DE PROJETOS
1. Introduo
a) Conceito de Projeto
Projeto palavra derivada do Latim proicio, que significa lanar para diante; empreendimento
temporrio ou seqncia de atividades com comeo, meio e fim programados.
b) Conceito de Liderana
Liderana o processo de influenciar e conduzir pessoas para a realizao de objetivos. Como
competncia, a liderana atributo das pessoas, distintas da autoridade formal, que atributo do
cargo, da funo que ocupa na organizao.
2. A equipe do projeto
a) Fatores essenciais para o desenvolvimento do projeto
Coeso: a percepo de fazer parte de um grupo. Percepo reforada por sinais mtuos de
aceitao que fazem parte da cultura do grupo. A coeso tambm definida como o interesse

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de cada integrante de permanecer no grupo e trabalhar por ele. A coeso vem de atributos
compartilhados: motivao pela misso do projeto; respeito pelos colegas e experincia com
eles, sobretudo numa relao de confiana. A confiana o grau de conforto com os colegas.
Se manifesta na capacidade e interesse em tratar francamente asa diferenas de opinies,
valores e atitudes.
Organizao: o processo de organizar a equipe consiste essencialmente em definir papis e
suas ligaes, de forma que fique claramente estabelecida uma estrutura organizacional capaz
de realizar objetivos. O ponto de partida para organizar a equipe a misso do projeto. O
esclarecimento da misso possibilita desenhar sua estrutura bsica e dividir responsabilidades,
cobrindo todas as tarefas a serem realizadas. Definir as instncias: processo decisrio,
autogesto da equipe, calendrio de reunies e divulgao.
Motivao: o estado psicolgico de quem tem interesse em realizar as tarefas e os objetivos
do projeto ou que deseja integrar a equipe do projeto. Uma pessoa motivada mostra disposio
para fazer o esforo necessrio realizao das tarefas. A motivao est intimamente
ligada coeso. Os principais componentes da motivao so: Recompensa materiais ou
psicolgicas; interesse intrnseco na misso do projeto as misses mais motivadoras
so aquelas que apelam s convices das pessoas - ; ameaas e desafios desafios
que provocam o amor-prprio das pessoas tambm tm poderoso efeito motivacional; avano
e crescimento individual.

Comunicao: A comunicao a pedra de toque em qualquer atividade coletiva. Sem troca

de informaes no h deciso nem organizao no grupo. As principais competncias que os
integrantes de uma equipe devem desenvolver no campo da comunicao so: disposio para
ouvir; disposio para falar e organizao pessoal para participar.

b) Principais desafios do trabalho em equipe

Coeso excessiva: A coeso excessiva torna o grupo refratrio a idias de fora, que no
fazem parte de seu pequeno universo interior.
01. A coeso excessiva pode ocorrer porque o grupo acredita na verdade e superioridade de
suas crenas, ou de alguma de suas caractersticas. Vendo-se como centro do universo.
Conflitos, bairrismo, intolerncia religiosa e racial e todos os tipos de preconceitos originam-se
desse processo social.
02. A coeso excessiva tambm est associada endogenia. Toda reproduo ocorre
Exclusivamente dentro do grupo. No h fertilizao cruzada.
Conformidade social: o processo pelo qual uma pessoa do grupo tende a concordar com uma

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proposio quando percebe que os outros j concordaram. A conformidade social transfere a
deciso individual para a sabedoria do grupo. Ela anula o julgamento crtico. Este processo pode
vir tanto da coeso excessiva como de anlise superficial de um problema. A conformidade social
traduz-se em falso consenso.
Pensamento grupal: uma forma de raciocinar e tomar decises que ignora fatos e informaes
Relevantes, especialmente quando vm de fora do grupo. Esta sndrome pode ocorrer por presso
ou urgncia pra resolver um problema. Alguns sintomas que indicam esta sndrome so: Iluso de
invulnerabilidade, racionalizao de informaes desagradveis, crena na moralidade intrnseca
do grupo, estereotipagem de grupos externos, aplicao de presso direta sobre os rebeldes,
autocensura, vigilncia da mente...
Paradoxo de Abilene: um consenso formado por uma equipe cujos integrantes,
individualmente, preferiam tomar uma deciso oposta. a deciso coletiva tomada em
suposies individuais, erradas, sobre as decises dos outros membros do grupo.
3. As Pessoas envolvidas
a) Entendendo as diferenas individuais: - cada integrante da equipe um exemplar nico,
com biografia, experincia, competncia e outras caractersticas que o singularizam. Algumas
pessoas tm raciocnio abstrato e facilidade com nmeros, outras conseguem pensar com mais
facilidade quando lidam com exemplos e situaes concretas. H aqueles que se sentem mais
seguros quando decidem por conta prpria, outros preferem sempre o apoio da equipe para
fazer escolhas. Em resumo, no h duas pessoas iguais. Fazer essa diversidade produzir resultados
um dos principais desafios no apenas do coordenador, mas de todos os integrantes da equipe.
b) Tipos de Personalidades e seu lugar especfico no projeto: - 1. A pessoa prestativa. Funo
da conscincia: Sentimento. Consideraes de ordem pessoal; ateno aos fatores pessoais. 2. A
pessoa organizadora. Funo da conscincia: Sensao. Preferncia por informao concreta e
detalhes. 3. A pessoa analista. Funo da conscincia: Pensamento. Anlise lgica, neutralidade,
objetividade. 4. A pessoa espontnea. Funo da conscincia: Intuio. Preferncia por
informaes abstratas e viso de conjunto. A pessoa vai funcionar muito bem quando est no
lugar que corresponde ao seu tipo de personalidade e ao seu perfil.
c) Ao e interao dos comportamentos: - desastres e sucessos na coordenao de projetos podem, na maior parte dos casos,
ser atribudos a causas humanas. Projetos so, por definio, obras de elaborao gradativa, que produzem prottipos. A
combinao de estilos na equipe reflete-se na forma como as pessoas raciocinam e tomam decises juntas. A composio do
conjunto de mentes pode alavancar ou comprometer o desempenho da equipe e do projeto. A presena exclusiva ou ausncia de
um estilo significa, respectivamente, excesso ou carncia de um tipo de comportamento. Portanto, uma deficincia da equipe, no
necessariamente dos indivduos. No h nada de errada em ser conceitual ou analtico, o problema ocorre quando se formam
equipes sem um dos estilos, apenas com um deles ou com a combinao errada deles.

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d) Sinergia dos comportamentos: - Em uma equipe de projeto, ocorre uma combinao fortuita de competncia, estilos e
culturas. A equipe funciona melhor com diversidade de enfoques para lidar com os problemas. O coordenador de equipe de
projeto deve procurar assegurar a multiplicidade de enfoques que a diversidade traz.
e) Gesto das competncias: - A idia das competncias, de certa forma, alinha-se com a de capacidades prticas, da teoria das
inteligncias mltiplas. Enquanto o cargo descreve as tarefas e responsabilidades, as competncias so comportamentos que o
ocupante do cargo deve apresentar. As competncias so descritas como comportamentos ou aes observveis. H uma
infinidade de SITES internet que mostra o processo de identificao de competncias nas mais variados tipos de organizaes.
Ns temos que descobrir nosso prprio processo de identificao e especificao das competncias para um projeto
evangelizador.
4. O Lder do Projeto
a) Planejador: O principal papel do coordenador de projetos o de planejador. O processo de planejamento o mais importante
da administrao de projetos. O coordenador tem como principal tarefa assegurar a preparao do projeto, com garantia de
qualidade tcnica, recursos aprovados e consenso de todos os patrocinadores relevantes. Ao comear o projeto, o coordenador
deve ter uma idia bem clara de como vai termin-lo e o que acontecer no caminho.
b) Organizador: - Como organizador, o coordenador de projetos deve prever e mobilizar os meios, especialmente as pessoas,
para realizar o projeto. Neste papel, o coordenador est, essencialmente, trabalhando na montagem da estrutura organizacional do
projeto. Algumas das principais responsabilidades deste papel so as seguintes: A) Definir o perfil das aptides necessrias para
formar a equipe do projeto. B) Mobilizar as pessoas que tenham as aptides relevantes para o projeto. C) Estruturar a equipe,
dando-lhe uma organizao mediante a diviso de atribuies entre seus membros. D) Assegurar que todos os membros do projeto
conheam os objetivos e atividades do projeto. Avaliar e atender as necessidades de modificaes na composio da equipe.
c) Administrador de pessoas: - Como administrador de pessoas, o coordenador de projetos lida com as competncias, coraes e
mentes da equipe. Neste particular algumas responsabilidades so:
A) Transformar a equipe num grupo de pessoas interessadas e empenhadas no sucesso do projeto, apresentando-lhes uma viso do
desenvolvimento global do empreendimento e informaes sobre seu andamento. B) Lidar com frustraes decorrentes de
decises sobre alocao e movimentao de pessoal, que levam em conta as necessidades e limitaes da comunidade antes que
os interesses pessoais. C) Avaliar e encaminhar o atendimento das necessidades de treinamento da equipe. D) Detectar e resolver
os conflitos tcnicos e humanos ao longo do projeto. E) Promover a integrao da equipe e o intercmbio entre as diferentes
equipes de projetos. F) Enfrentar situaes de administrar e compatibilizar comportamentos pessoais excntricos, harmonizar
interesses de pessoas e grupos com a estratgia da organizao, e reduzir os riscos da obsolescncia profissional da equipe.
d) Implementador: - Como implementador, o coordenador faz o projeto acontecer. Predominam neste papel as funes e tarefas
de executar e corrigir os planos, cuidar do suprimento de recursos, fornecer informaes, avaliar o desempenho e cobrar
providncias. Principais tarefas nesta fase: Iniciar e fazer andar o projeto; identificar prontamente todos os desvios do
planejamento e garantir sua correo; promover a qualidade da comunicao em todas as interfaces do projeto; carregar a

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bandeira do projeto e manter a equipe orientada para o resultado desejado, personificando o projeto e liderando a equipe; redigir e
apresentar relatrios; negociar participaes de pessoas; concluir o que comeou.
e) Reconsiderador: - Na execuo do projeto, dificuldades vo surgir, reconsideraes e reconsideraes tero que ser feitas.
Todas tero necessariamente que passar pelo coordenador do projeto. dele que vo partir as novas orientaes para toda a
equipe.
f) Alimentador de sonhos: - O objetivo, a finalidade, a misso do projeto deve tornar-se um refro nas falas do coordenador. Ele
vai dar toda a visibilidade possvel e imaginvel ao sonho do projeto. Um cntico novo ser introduzido na sua vida. O imaginrio
do projeto entrar como referencial organizativo da equipe e de seus colaboradores.
5. Concluso
a) Motivao da equipe: - O primeiro fator que afeta a capacidade de liderana o prprio grupo de liderados. Sem liderados,
no h liderana e sem motivao no h liderados. As motivaes dos integrantes da equipe os classificam em dois tipos de
liderados, que se combinam em qualquer equipe de projetos: A) Os que se motivam pelo contedo intrnseco do projeto, pela
figura do lder, ou por algum outro tipo de recompensa psicolgica ou moral, como crenas ou smbolos. B) Os que so atrados
por motivos de interesse calculista, como uma recompensa material ou a perspectiva de uma promoo.
b) Misso do Projeto: - O projeto o elo entre as motivaes da equipe e o papel do lder do coordenador. A aceitao da
autoridade ou liderana do coordenador depende da correspondncia entre o projeto e as motivaes da equipe. Na misso de
contedo moral, prpria das instituies religiosas, polticas, voluntariados. Essas so organizaes em que o chamado poder
normativo, por depender de normas de conduta, o principal meio de controle e energizao das pessoas, que apresentam alto
nvel de comprometimento. A principal recompensa do liderado, no caso de uma misso de contedo moral, a prpria
participao na realizao do projeto. A adeso do liderado s propostas do lder fruto de sua atrao pelo desafio do projeto, de
sua crena na legitimidade do projeto, pela coeso da equipe ou de sua admirao pessoal pela figura do lder coordenador.