Recrutamento e Seleo

Por Patrcia Rocha Cassimiro

Hoje em dia, aumentou-se a procura por pessoas eficazes e dinmicas, capazes de aumentar
a perspectiva de vida das empresas e, consequentemente, alcanar o sucesso. O processo
para fazer com que essas pessoas trabalhem de extrema importncia para a empresa que,
quer chegar ao sucesso.
Os objetivos organizacionais podem ser atingidos somente com, e atravs de pessoas, por
isso a importncia do cuidado com a conduo do processo de seleo.
O objetivo maior da seleo contratar os melhores dentre os candidatos, um processo pelo
qual se faz a escolha dos candidatos que possuam o perfil necessrio para ocupar o cargo.
Quando feita adequadamente garante a entrada de pessoas de alto potencial e qualidade na
organizao, que o objetivo de qualquer empresa, pois o lado humano da empresa deve
apresentar coerncia em termos de polticas e prticas de recrutamento e seleo.
O alinhamento dos recursos humanos estratgia da empresa muito importante, visto que
o planejamento estratgico uma poderosa ferramenta para a construo e a consolidao
da imagem dela. Apenas com planejamento possvel estabelecer uma comunicao
integrada que d consistncia e potencialize a mensagem em todos os pontos de contato
com o mercado, ele um dos elementos mais importantes para um bem sucedido programa
de administrao de recursos humanos, um processo pelo qual a organizao garante o
nmero certo e as pessoas apropriadas, no lugar certo.
Recrutamento o processo de atrair candidatos para uma vaga, anunciando e tornando
atrativo para candidatos disponveis no mercado. Buscando candidatos dentro e fora da
organizao. (CHIAVENATO, 1983)
O recrutamento nunca teve importncia to significativa nos resultados de uma empresa
como no mercado atual, uma prtica bem desenhada, integrada e praticada ter um impacto
positivo na empresa e o inverso, um resultado devastador.
Por isso, se a escolha de pessoas realizada a satisfao, da melhor e mais eficiente forma
possvel, visando ao benefcio da empresa, a empresa j tem grande chance de obter
sucesso, com base nas pessoas que a compe. Por isso, o processo de seleo merece
ateno especial, j que ele que vai definir, por diferentes modos e com diferentes
estratgias, qual candidato ficar com a vaga.

E todo processo de seleo deve ter um planejamento estratgico, com objetivos de longo
prazo, para que eventuais ocorrncias no venham a prejudicar o bom andamento da
empresa, principalmente se os substitutos no forem eficientemente selecionados.
Referncia bibliogrfica:
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos. So Paulo: Atlas, 1983

A importncia do Plano de Cargos, Salrios, Carreira e

Remunerao
Por Girlene Costa para o RH.com.br
fato que nos tempos atuais, infelizmente, ainda existam profissionais que no possuam a dimenso das
possibilidades de carreiras existentes nas suas organizaes. claro que, diga-se de passagem, para
haver tal cincia, as oportunidades de crescimento devem primeiramente existir. Desta forma, uma das
ferramentas muito vlidas tangentes Gesto de Pessoas, por colaborar com a atrao e a reteno de
talentos, trata-se do plano de cargos, salrios, carreira e remunerao, uma vez que a sua implantao
favorece tanto empresa quanto o trabalhador.
A implantao e o gerenciamento do plano de cargos e salrios devem ser bastante cautelosos, pois o
no cumprimento do mesmo, bem como a falta de conhecimento e informao por parte dos
funcionrios, pode acarretar em problemas de insatisfao, desmotivao e altos ndices de turnover.
importante acreditar que os profissionais, quando integram a empresa, tm o objetivo crescer e saber
das possibilidades naquele ambiente, ou seja, saber o que fazer e como fazer para alcanar seus
objetivos, em outras palavras, devem receber orientao e feedback sobre as competncias que
precisam desenvolver. Pensar que as pessoas no so estticas, mas que podem, por exemplo, se
movimentar de um cargo para outro superior, significa ter uma ideia positiva sobre as mesmas e traduz
a viso das empresas interessantes e atrativas.
Embora cada empresa tenha seu ritmo e suas peculiaridades, em se tratando da temtica "cargos,
salrios, carreira e remunerao" que envolve a Gesto de Pessoas, sabe-se que uma das tarefas mais
rduas sempre a efetiva prtica dos programas e das polticas, seja por falta de rigor na execuo dos
mesmos, entendimento, ou ainda por conta do pouco preparo dos gestores e da ausncia da correta
disseminao e da implantao no ambiente corporativo. Enfim, entende-se que, em meio a um cenrio
de competio entre as empresas, imprescindvel o pensamento sobre sadas promissoras ao negcio,
contudo espera-se que estas, de algum modo, favoream todos os que compem a organizao.
Observa-se a existncia de duas grandes provocaes para as organizaes: a primeira refere-se
atrao de profissionais - pois para que estes se sintam atrados pela empresa necessria uma
demonstrao de suas vantagens. O segundo fator seria a reteno de pessoal - visto que aps o
conhecimento da organizao e assimilao da sua cultura ou estrutura organizacional, para que estes
permaneam, preciso identificar os pontos fortes, as oportunidades de melhoria e as possibilidades de
crescimento profissional em vrias dimenses.
Assim, verifica-se que ambas as partes almejam sadas para sobreviver concorrncia, o profissional, de
um lado, com aperfeioamento e a busca por galgar posies cada vez maiores e melhores e a empresa,
de outro lado, investindo em ferramentas, estudos e estratgias para cessar aos concorrentes. Dentre as
alternativas encontradas pelas empresas de modo a obter a vantagem competitiva, o investimento na
Gesto de Cargos e Salrios, Carreira e Remunerao tem se apresentado como um aspecto
interessante, por colaborar justamente com a atrao e a reteno de pessoas, devido principalmente
ao problema da rotatividade, vivenciado por muitas empresas, o qual as preocupada por conta dos bens,
intangveis e tangveis, que se vo com a perda dos profissionais, haja vista que j fora realizado um
investimento nos mesmos, em tempo dispensado com treinamentos e outros.
Vale frisar, contudo, que cabe a cada profissional administrar a sua carreira, sendo ele o maior
responsvel pelo seu sucesso, devendo, ento, por meio da busca por formaes e conhecimentos,
investir no seu desenvolvimento. Do mesmo modo, plausvel que as organizaes cumpram seus papeis
no sentido de propiciar estes avanos, j que se tornou frequente, em alguns setores, desligamentos por
iniciativa dos funcionrios, motivados pela procura de oportunidades mais promissoras, pois embora
parea incoerente, h empresas que afirmam possuir um plano de administrao de cargos e salrios,
mas que os trabalhadores nunca foram orientados e informados ou, ento, em outras situaes, as
regras so burladas, provocando desigualdade, desequilbrio e injustias, inclusive permitindo brechas
para possveis passivos trabalhistas.

Verifica-se que todo plano de cargos e salrios, carreira e remunerao deve estimular o crescimento e
aumentar a confiana dos funcionrios na empresa, mesmo que a velocidade dos processos no seja to
rpida, como desejvel normalmente, mas que gradativamente, ao passo em que as mudanas forem
ocorrendo, se fortalea o sentimento de desafios pelas novas responsabilidades recebidas e pela
valorizao percebida por parte da organizao, assim, possivelmente a qualidade da produo do
trabalhador ser melhor e, consequentemente a empresa obter resultados mais satisfatrios.

O que treinamento, desenvolvimento e educao?

Por Willyans Coelho para o RH.com.br
H muita controvrsia a respeito dos termos que so utilizados pela rea de treinamento das empresas.
Porm, mais do que utilizar os termos corretamente, o importante mesmo saber que existem diversas
maneira de promover a aprendizagem das pessoas no ambiente de trabalho.
Numa tentativa de estruturar tais iniciativas, Vargas e Abbad (2006) propuseram a seguinte distino:

Informao
Mdulos ou unidades organizadas de informaes e conhecimentos, disponibilizados em diferentes meios
(portais, links, textos impressos, bibliotecas virtuais, banco de dados, materiais de apoio a aulas,
folhetos e similares).

Instruo
Forma mais simples de estruturao de eventos de aprendizagem que envolve definio de objetivos e
aplicao de procedimentos instrucionais. utilizada para transmisso de conhecimentos, habilidade e
atitudes simples e fceis de transmitir ou desenvolver por intermdio de eventos de curta durao. Os
materiais assumem a forma de cartilhas, manuais, roteiros, aulas e similares, podendo, em alguns casos,
serem autoinstrucionais.

Treinamento
Eventos educacionais de curta e mdia durao compostos por subsistemas de avaliao de
necessidades, planejamento instrucional e avaliao que visam melhoria do desempenho funcional, por
meio da criao de situaes que facilitem a aquisio, a reteno e a transferncia de aprendizagem
para o trabalho. A documentao completa de um evento educacional dessa natureza contm a
programao de atividades, textos, exerccios, provas, referncias e outros recursos.

Desenvolvimento
Refere-se ao conjunto de experincias e oportunidades de aprendizagem, proporcionadas pela
organizao e que apoiam o crescimento pessoal do empregado sem, contudo, utilizar estratgias para
direcion-lo a um caminho profissional especfico. Gera situaes silmilares aos demais tipos de aes
educacionais, porm, nesta caso, constituem-se apenas em ferramentas de apoio e estmulo a
programas de autodesenvolvimento como os de qualidade de vida e gesto de carreira.

Educao
Programas ou conjuntos de eventos educacionais de mdia e longa durao que visam formao e
qualificao profissional contnuas dos empregados. Incluem cursos tcnicos profissionalizantes, cursos
de graduao, cursos de ps-graduao lato sensu (especializao) e stricto sensu (mestrado
profissional, mestrado acadmico e doutorado).

Referncias:
VARGAS, M.R.M.; ABBAD, G.S. Bases Conceituais em treinamento, desenvolvimento e educao - TD&E.
In: BORGES-ANDRADE, J.E.;ABBAD, G.S.;MOURO, L. Treinamento, Desenvolvimento e Educao em
Organizaes e Trabalho. Porto Alegre: Artmed, 2006. Cap. 7, p. 137-158.

Gesto por competncias

Origem: Wikipdia, a enciclopdia livre.

Gesto por competncias um sistema de gesto desenvolvido no sentido de identificar

e gerir perfis profissionais que proporcionem um maior retorno um negcio, identificando
os pontos de excelncia e fortaleza e as oportunidades de melhoria, suprindo lacunas e
agregando conhecimento. Um modelo de gesto de competncia sempre ter um vis

conceitual e deveras de difcil mensurao, mas o quo mais for possvel medir esses
perfis, melhor ser o conduzir desse gerenciamento.1

Os temas da Gesto por Competncias[editar | editar cdigo-fonte]

Gesto por Competncias composta por alguns subsistemas, como:

mapeamento e descrio de competncias;

mensurao de competncias;

remunerao por competncias;

seleo por competncias;

desenvolvimento de competncias;

avaliao de desempenho por competncias;

plano de desenvolvimento por competncias.

O que competncia[editar | editar cdigo-fonte]

A definio de competncia est baseada no CHA, que so os conhecimentos (C) e as
habilidades (H), competncias tcnicas, e as atitudes (A), competncias comportamentais,
que uma pessoa possui.2 O conhecimento tem relao com a formao acadmica, o
conhecimento terico. A habilidade est ligada ao prtico, a vivncia e ao domnio do
conhecimento. J a atitude representa as emoes, os valores e sentimentos das pessoas,
isto , o comportamento humano.

O que a Gesto por Competncias[editar | editar cdigo-fonte]

A gesto por competncias representa uma alternativa aos modelos gerenciais
tradicionalmente utilizados pelas organizaes. Prope-se a orientar esforos para
planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes nveis da organizao (individual,
grupal e organizacional), as competncias necessrias para alcanar seus objetivos.3
A proposta da Gesto por Competncias compreender quais so as competncias
organizacionais crticas para o sucesso empresarial, desdobr-las em termos de
competncias profissionais e desenvolv-las junto ao quadro de funcionrios internos.
Trata-se de uma metodologia de gesto moderna, focada nos negcios, no mercado e no
desenvolvimento profissional permanente.4
A Gesto por Competncias direciona sua ao prioritariamente para o gerenciamento da
lacuna (gap) de competncias eventualmente existente na organizao ou equipe,
procurando elimin-lo ou minimiz-lo. A ideia aproximar ao mximo as competncias
existentes na organizao daquelas necessrias para a atingir os objetivos
organizacionais.
Sob essa perspectiva, minimizar eventuais lacunas de competncias significa orientar e
estimular os profissionais a eliminar as incompatibilidades entre o que eles so capazes de
fazer (competncias atuais) e o que a organizao espera que eles faam (competncias
necessrias).

Mapeamento de competncias[editar | editar cdigo-fonte]

O mapeamento de competncias a base de toda a Gesto por Competncias.

O mapeamento se d pela descrio das competncias laborais no trabalho. Para tanto,

existem fundamentalmente duas metodologias complementares de descrio de
competncias no trabalho,5 a saber:
A primeira se baseia nos recursos ou dimenses da competncia, ou seja, os
conhecimentos, habilidades e atitudes que se pressupem sejam necessrios para que o
profissional possa apresentar determinado desempenho no trabalho.
A segunda utiliza-se de pautas ou referenciais de desempenho, de forma que o
profissional demonstraria deter uma dada competncia por meio da adoo de certos
comportamentos passveis de observao no trabalho.
Em geral, a adoo de um ou outro critrio para descrio de competncias ocorre em
razo do uso que se pretende dar descrio. Quando utilizadas em instrumentos de
avaliao do desempenho no trabalho, por exemplo, as competncias so descritas sob a
forma de comportamentos passveis de observao (referenciais de desempenho), para
que o avaliador possa mensurar o desempenho do avaliado a partir dos comportamentos
que este adota no trabalho. Quando utilizadas na formulao de aes de treinamento, por
sua vez, ento faz-se necessrio descrever no apenas os comportamentos desejados
(referenciais de desempenho), os quais constituiro os objetivos instrucionais do
treinamento, mas tambm os conhecimentos, habilidades e atitudes correspondentes, os
quais constituiro os contedos educacionais a serem ministrados.

Avaliao por Competncias[editar | editar cdigo-fonte]

Atravs da avaliao por competncias, tambm chamada de avaliao de desempenho,
ser identificado se o perfil comportamental e tcnico dos colaboradores de uma
corporao esto alinhados ao perfil ideal exigido pelos cargos.
A avaliao por competncias uma maneira de estimar o aproveitamento do potencial
individual de cada colaborador dentro das organizaes.
O resultado da avaliao ser a identificao das competncias comportamentais e
tcnicas que precisam ser aperfeioadas.

Plano de Desenvolvimento por Competncias[editar | editar

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Baseado no resultado da Avaliao por Competncias ser criado um Plano de
Desenvolvimento para os colaboradores, cujo objetivo ser aperfeioar e potencializar o
perfil individual de cada colaborador.

O uso de software na Gesto por Competncias[editar | editar

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Um projeto de implantao de gesto por competncias em uma empresa, demanda
grande trabalho e dedicao da rea de Recursos Humanos e gestores.
A utilizao de um sistema informatizado desde o incio do processo facilita grandemente o
gerenciamento e as chances de sucesso do projeto.
Observe se a metodologia por trs do software escolhido atende de maneira satisfatria a
necessidade da sua empresa.

Alguns benefcios da Gesto por Competncias[editar | editar

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Melhora o desempenho dos colaboradores;

Identifica as necessidades de treinamentos;

Alinha os objetivos e metas da organizao e da equipe;

Reduz a subjetividade na Seleo e Avaliao de pessoas;

Analisa o desenvolvimento dos colaboradores;

Enriquece o perfil dos colaboradores, potencializando seus resultados;

Melhora o relacionamento entre gestores e liderados;

Mantm a motivao e o compromisso;

Extrai o mximo de produtividade de cada colaborador.

Gesto De Desempenho X Gesto De Competncias

Em um mundo cada vez mais globalizado e conectado, atravs das tecnologias da informao, toda a
sociedade sofre com mudanas de paradigmas. No contexto organizacional, no diferente, apages de
talentos, altos nveis de turnover, competitividade mercadolgica nunca antes vista, estes acontecimentos
ganharam foco nas rodas de discusses empresariais contemporneas.
As organizaes notaram que no adianta ter estruturas fsicas grandiosas, sistemas
de gesto certificados, se no tiverem pessoas motivadas e comprometidas com o sucesso da
organizao. Em detrimento disto, as organizaes veem olhando para o setor de Recursos Humanos
com outro olhar, um olhar estratgico, voltado no mais a recursos humanos, mas sim a Gesto de
Pessoas. A prpria nomenclatura, Recursos Humanos, est caindo em desuso, pois faz referncia as
pessoas como sendo recursos e no com parte atuante e proativa no sucesso da empresa, aos poucos o
terno Gesto de Pessoas veem tomando seus lugar.
Com todas estas mudanas de paradigmas em torno da Gesto de Pessoas, as empresas tem adotado
uma nova ferramenta de gesto e avaliao que reflete este novo contexto. A Gesto por Competncias.
Por ser um tema que vem sendo cada vez mais discutido, a gesto por competncia, j possui uma vasta
literatura, dentre estas podemos citar Dutra (2002), que nos esclarece que o conceito de competncia foi
estruturado e proposto pela primeira vez por David McClelland, em 1973, quando buscava uma
ferramenta mais efetiva de escolha de pessoas para as organizaes, que no fosse, o tradicionais testes
de inteligncias praticados na poca.
Dentre as vrias definies existentes, acerca de gesto por competncias, a mais disseminada e
conhecida seja a de Durand (1998), que seguindo as chaves do aprendizado de Pestalozzi, construiu um
conceito baseado em trs dimenses ou perspectivas conhecimento, habilidade e atitudes conhecido
como CHA.
Conforme Leme (2005, p18), citado por Smaneoto e Cassol (2014), conhecimento e habilidade refere-se
acompetncias tcnicas, j a atitude, uma competncia comportamental. Em uma linguagem rustica,
pode-se definir conhecimento, como sendo as informaes tcnicas e aprendizados adquiridos atravs
do estudo ao longo da vida, habilidade a forma como se aplica o conhecimento acumulado, de forma
pratica e produtiva. J as atitudes, so desencadeadas a partir da execuo das habilidades e
conhecimentos acumulados, sendo um atributocomportamental de difcil mensurao e muito cobiado
entre as organizaes.
Brando e Guimares (2001), oferece uma intrigante comparao, muito bem orientada e fundamentada,
acerca dagesto de competncias e a gesto de desempenho. Neste trabalho, discutido as distines e
singularidades das duas ferramentas de avaliao, de forma clara e objetiva. Ao final, vislumbrando o
que hoje j praticado por muitas organizaes, a combinao entre avaliao de desempenho e
avaliao por competncias.
Ao se optar por avaliao de desempenho a organizao estar dando um peso maior a avaliar o trabalho
em si, os resultados de como ele est contribuindo para a empresa. Entretanto, se optar pela avaliao
por competncias ougesto por competncias, a organizao estar pesando, com maior singularidade,
as competncias inerentes ao cargo.

Dada a singularidade mercadolgica e coorporativa que presenciamos, em que cada pessoas passa a
desempenhar um papel fundamental para o sucesso ou fracasso da empresa, a combinao
entre gesto por desempenho e gesto por competncia torna-se cada vez mais utilizada pelas empresa,
no s para acompanhar os resultados das pessoas em relao ao trabalho, com tambm, para motivalas e mant-las na empresa, como capital intelectual da e catalizadora de bons resultados. Os desafios
que cercam a Gesto de Pessoas so muitos, mas enquanto existirem desafios, existiram pessoas para
encara-los e resolve-los.
Henri Pestalozzi (1746-1827), padogogo suo, Idealizou a educao como o desenvolvimento natural,
espontneo e harmnico das capacidades humanas que se revelam na trplice atividade da cabea, das
mos e do corao (head, hand e heart), isto na vida intelectual, tcnica e moral do indivduo. Ver
LARROYO, Francisco. Histria geral da pedagogia. So Paulo : Mestre Jou, 1974.

Projeto multidisciplinar - cargos, salrio e

benefcios
Enviado por babistarsun, set. 2012 | 16 Pginas (3788 Palavras) | 139 Consultas
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.5

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Resumo
O objetivo deste projeto foi mostrar os resultados positivos e negativos de uma
organizao (Perim Comrcio de Auto Peas) quando se tratam dos assuntos
benefcios, cargos e salrios. Esses aspectos so pontos fortes para o
desenvolvimento da empresa e quando bem aplicados geram uma sensao
de conforto entre os colaboradores, criando assim um clima favorvel, alegre e
satisfatrio. O investimento no capital humano traz muitas vantagens no
somente para o colaborador, mas para a organizao em si, pois um
funcionrio motivado empenha-se para atingir os resultados que a empresa
deseja. Hoje em dia no basta atrair os melhores talentos para a organizao,
preciso saber mant-los e motiv-los, e para isso a organizao deve-se
tornar um lugar agradvel de trabalhar.

Palavras-chave
Motivao, reconhecimento, desempenho, reteno de talentos
SUMRIO
1. INTRODUO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . 08
2. CONCEITO DE REMUNERAO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. 09
3. CONCEITO DE BENEFICIOS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . 09
4. CONCEITO DE CARGOS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . 11
5. CONCEITO DE SALRIOS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . 12
6. APRESENTAO E HISTRICO DA EMPRESA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. 14
7. CARGOS, SALRIOS E BENEFCIOS NA PERIM AUTOPEAS. . . . . . . . .
15
8. PESQUISA DE SATISFAO. . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . 16
9.1. APLICAO GRFICA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. 16
9.2. RESULTADO DA PESQUISA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
.18
9.3. CONSIDERAES RELACIONADAS PESQUISA. . . . . . . . . . . . . . . . .
19
9. CONCLUSO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . .19
10. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . 21
1. Introduo
Nota-se que nos dias de hoje a concorrncia entre as empresas est cada vez
maior, onde uma procura se destacar mais que a outra. Para manter-se no
mercado procura investir em tecnologia, propaganda, promoes e
treinamentos. O principal fator que leva a empresa a obter sucesso, o seu
capital humano, ou seja, as pessoas que nela trabalham.
A organizao depende de seus funcionrios para desempenhar suas
atividades, por isso importante que a organizao reconhea o trabalho
destas pessoas, e uma das formas de demonstrar esse reconhecimento por
meio da remunerao, uma vez que um dos principais fatores motivadores de
uma pessoa o salrio que ela ganha pelo seu trabalho e esforo. Claro que
os benefcios oferecidos pelas empresas tambm so muito importantes, assim
como cargos satisfatrios.
Com base nestes conceitos ser apresentada a histria e a aplicao destes
temas na empresa participante Perim Comrcio de Auto Peas Ltda e com o
intuito de contribuir nesses aspectos, ser desenvolvida uma pesquisa
decampo relacionada aos temas em questo, procurando identificar os pontos
crticos que poderiam comprometer o objetivo da empresa, direcionando enfim
estratgias que minimizariam os problemas apresentados, buscando aprimorar

a situao atual da organizao.

2. Conceito de Remunerao
As pessoas esto em busca de empresas que valorizam o seu trabalho e que
reconheam seu desempenho. Um dos fatores que mais influenciam o
desempenho na realizao das tarefas na organizao so a remunerao e os
benefcios que recebem em troca de seu trabalho. Na procura de trabalho, as
pessoas compararam as empresas para ver quais so mais atraentes
financeiramente e que proporcionam melhores benefcios aos funcionrios.
Para melhor compreenso do assunto faz-se necessrio apresentar o conceito
de remunerao:
Ningum trabalha de graa. Como parceiro da organizao, cada funcionrio
est interessado em investir com trabalho, dedicao e esforo pessoal, com
os seus conhecimentos e habilidades desde que receba uma retribuio
adequada. AS organizaes esto interessadas em investir em recompensas
para as pessoas desde que elas possam receber contribuies ao alcance de
seus objetivos. Da decorre o conceito remunerao (CHIAVENATO, 2004,
p.257)
Conforme apresentado pelo autor, remunerao uma recompensa, algo
que o funcionrio recebe pelo seu esforo e desempenho dentro da
organizao, contribuindo assim para a empresa alcanar os objetivos
desejados e reter talentos. A remunerao vai alm do simples pagamento de
salrio feito pela empresa.
Remunerao a soma de tudo o que periodicamente pago aos
empregados por servios prestados: salrios,gratificaes, adicionais (por
periculosidade, insalubridade, tempo de servio, adicional noturno e horas
extras), assim como todos os benefcios financeiros, como prmios por
produtividade, participao nos resultados e opo de compras de aes entre
outros (LACOMBE, 2005, p.147).
De acordo com o exposto, fica evidente que a remunerao envolve outros
aspectos alm do salrio. O pagamento de benefcios adicionais aos
colaboradores proporciona mais envolvimento com a empresa, pois o
funcionrio sabe que o seu esforo ter retorno.
3. Conceito de Benefcios
Benefcios so as facilidades ou vantagens que um colaborador recebe da
empresa, no sentido de causar estmulos para que estes se sintam mais
motivados. Podendo ser financiados parcialmente ou totalmente pela empresa.
Os servios e benefcios sociais tm a historia recente e esto intimamente
relacionados com a gradativa conscientizao da responsabilidade social da
organizao. As origens e o crescimento acelerados dos planos de servios e
benefcios sociais devem-se aos seguintes fatores:
- Exigncias dos empregados quanto aos benefcios sociais;
- Exigncias dos sindicatos e das negociaes coletivas;
- Legislao trabalhista e previdenciria imposta pelo governo;
- Competio entre as organizaes na disputa pelos recursos humanos
disponveis, seja para atra-los ou para mant-los.
importante saber que o plano de benefcios geralmente planejado para
auxiliar o colaborador em trs reas de sua vida:
- No exerccio do cargo (como gratificaes, seguro da vida, prmios de

produo, etc.);
- Fora do cargo, mas dentro da organizao (lazer, refeitrio,
cantina,transporte, etc.);
- Fora da empresa, ou seja, na comunidade (recreao, atividades
comunitrias, etc.).
Os planos de servios e benefcios podem ser classificados de acordo com
suas exigncias, sua natureza e seus objetivos.
Quanto a sua exigncia
- Benefcios Legais: so os benefcios exigidos pela legislao trabalhista ou
previdenciria, ou ainda, por conveno coletiva entre sindicato, tais como: 13
salrio, frias, aposentadoria, horas extras etc.
- Benefcios Espontneos: so os benefcios concedidos por liberdade das
organizaes j que no exigido por lei, nem por negociao coletiva, como
exemplo gratificaes, transporte, refeio etc.
Quanto a sua natureza
- Benefcios Monetrios: so os benefcios concedidos em dinheiro, geralmente
atravs de folha de pagamento e gerando encargos sociais deles decorrentes,
tais como: 13 salrio, frias, gratificaes, aposentadoria etc.
- Benefcios No-Monetrios: so os benefcios oferecidos na forma de
servios, vantagens ou facilidades para os usurios, dentre eles, relatrios,
assistncia mdico-hospitalar e odontolgica, entre outras.
Os benefcios procuram trazer vantagens tanto a organizao como ao
colaborador, com extenso comunidade:
Em resumo, os planos de benefcios sociais esto geralmente apontados a
certos objetivos. Os objetivos referem-se s expectativas de curto e longo
prazo da organizao em relao aos resultados dos planos. Quase sempre,
os objetivos bsicos dos planos de benefcios sociais so:
- Melhoria na qualidade de vida dos colaboradores;
- Melhoria do clima organizacional;
- Reduo da rotao de pessoal e do absentesmo;
- Facilidade na atrao ena manuteno de recursos humanos;
- Aumento de produtividade em geral.
4. Conceito de Cargos
Definimos cargo como um conjunto de todas as atividades (tarefas e
atribuies) desenvolvidas ou exercidas por uma pessoa que figura em certa
posio formal do organograma da empresa sendo englobadas em um todo
unificado.
O cargo enunciado atravs da determinao das qualificaes, junto de
requisitos bsicos como experincia, escolaridade, responsabilidade,
conhecimento tcnico e diversos fatores exigidos de sua funo para um bom
desempenho.
Na realidade so relaes entre duas ou mais pessoas, pois para formar este
todo, cada posio ocupada por cargos diferentes podendo ser iguais que
definem as relaes na organizao.
Dentro deste contexto, o cargo compe um elemento da organizao, pois se
baseia nas noes de tarefa, atribuio e funo das pessoas onde estes
cargos consistem em responsabilidades e deveres que os tornam separados e
diferentes dos demais.
O lugar que cada um ocupa no organograma define seu nvel hierrquico, onde

h subordinao e tornam-se subordinados um dependendo do outro para a

organizao se compor.
Cargo baseado nas noes de tarefas toda tarefa individualizada exercida
por um ocupante e geralmente a atividade atribuda a cargos simples e
repetitivos como, por exemplo, cargos horistas ou operrios.
Cargo baseado nas noes de atribuies exercida da mesma forma das
tarefas como um diferencial que atribuda a cargos mais distintos como
mensalistas ou funcionrios, uma tarefa um pouco mais sofisticada que exige
mais concentrao, responsabilidade depende do esforo mental.
Cargo baseado nasnoes de funes composto pela juno das tarefas e as
atribuies, exercido de forma sistemtica e renovadora por um ocupante,
podendo ser exercido por uma pessoa que sem ocupar o cargo desempenha
uma funo definitiva ou temporria.
5. Conceito de Salrio
No direito brasileiro, segundo, Delgado o salrio pode ser conceituado como:
... o conjunto de parcelas contra prestativas pagas pelo empregador ao
empregado em decorrncia da relao de emprego.
Outros autores como o caso de Amauri Mascaro Nascimento apresentam as
seguintes formas de definio do salrio: Segundo a teoria da
contraprestatividade,..., o salrio a contraprestao do trabalho na troca que
o empregado faz com o empregador, fornecendo a sua atividade e dele
recebendo a remunerao correspondente.
ou
... a teoria da contraprestao com o contrato de trabalho, que, rejeitando a
relao entre trabalho e salrio, procurou dimension-la com o contrato para
afirmar que quando o empregador paga o empregado o est remunerando
porque um trabalhador sob sua subordinao e cujo trabalho tanto poder
como no utilizar, segundo os interesses da produo.
Apresentando a definio de Fbio Leopoldo de Oliveira, o autor transcreve da
seguinte forma a mesma: o conjunto de valores canalizados compulsoriamente
para as instituies de segurana social, atravs de contribuies pagas pelas
empresas, pelo Estado ou por ambos, e que tem com destino final o patrimnio
do empregado que o recebe sem dar qualquer participao especial de sua
parte, seja em trabalho, seja em dinheiro.
Utilizando-se de Cesarino Jnior, o autor se refere a salrio direto e
indiretodefinindo-os respectivamente como o pagamento feito pelo
empregador ao empregado, de certa quantia em dinheiro ou determinadas
utilidades e como ... aquele que provm de acrscimo concedido por
encargos de famlia, por nmero de filhos, por distribuio para obras de
assistncia ou pela prpria realizao dessas obras.
Procede ao ilustre professor paulista anlise do dualismo do salrio social e
do salrio individual, ao mostrar que os mesmos permitem a unificao dos
ingressos realizados para o empregado tanto do empregador como da
sociedade, ou tanto da relao privada de emprego como da relao pblica
envolvente da Previdncia Social. Da o surgimento da necessidade da
distino entre os diferentes tipos de salrio j notificados anteriormente em
nossa introduo ao estudo do tema salrio.
Resta claro que pela no definio exata de salrio pela CLT, o intrprete ou o
operador do direito deve alertar-se para que no seja envolvido pelas

definies previdencirias de salrio.

Amauri Mascaro Nascimento conceitua salrio do ponto de vista do contrato de
trabalho como: Salrio a totalidade das percepes econmicas dos
trabalhadores, qualquer que seja a forma ou meio de pagamento, quer
retribuam o trabalho efetivo, os perodos de interrupo do contrato e os
descansos computveis na jornada de trabalho.
a retribuio em dinheiro ou equivalente paga pelo empregador ao
empregado em funo do cargo que este exerce e dos servios prestados
durante determinado perodo de tempo. Portanto, salrio nada mais que a
retribuio de um servio prestado paga pelo empregador ao empregado, este
valor fixo.
6. Apresentao e Histricoda Empresa
H 30 anos no mercado a Autopeas Perim referncia em linha pesada.
Especializada nas marcas Scania e Volvo, implementos rodovirios, freios,
turbinas, embreagens e filtros. Seu grande diferencial busca constante por
novas parcerias, estabelecendo e mantendo vantagens para seus
consumidores finais. A Autopea Perim investe em tecnologia, inclusive
fornecendo aos seus clientes encontros e treinamentos sobre os produtos de
sua linha.
Viso: Atrair novos clientes sendo excelncia no atendimento de vendas,
pessoal, material e entrega com qualidade garantida visando lucros.
Misso: Vender peas e servios com qualidade garantida, custos reduzidos,
atendendo os prazos solicitados pelos clientes atravs de pessoas
capacitadas.
Valores:
Respeito Mtuo - Agir com considerao a todas as pessoas, dando-lhe
ateno e tratando-as do mesmo modo como gostaria de ser tratado, um
comportamento imprescindvel, demonstra respeito e torna o ambiente de
trabalho mais agradvel e harmonioso.
Comprometimento - As pessoas devem assumir responsabilidades diante das
situaes do dia-a-dia, respondendo pelas aes que tomarem e pelos seus
efeitos, e devem tambm se comprometer com envolvimento, ou seja,
assumindo a situao como sendo sua.
Cooperao - Todos devem ajudar em vrios sentidos, seja nos processos, nos
problemas, nas informaes, nas melhorias. As pessoas so mais valorizadas
e reconhecidas quando tem boa vontade em ajudar a remover obstculos para
o alcance de alguma meta ou objetivo, mesmo que isso no faa parte de sua
rotina do dia-a-dia.
Energia e Foco - necessria que a fora de trabalho mantenha-se
ativa,produtiva, administre bem o tempo e atue com iniciativa e dinamismo,
sempre com foco no que realmente importante.
Integridade - Os valores acima devero ser alcanados sem o
comprometimento da integridade, ou seja, mantendo em todos os nveis uma
conduta irrepreensvel, de acordo com os valores morais, justos e corretos,
revelando carter, tica, honestidade e coerncia entre discurso e ao.
7. Cargos, Salrios e Benefcios na Perim
Com base em nossos estudos dos conceitos acima citados, utilizaremos a
empresa Perim Comrcio de Auto Peas Ltda., para aplic-los neste Projeto

Multidisciplinar.
A Perim tem em mdia cinqenta colaboradores, onde todos so devidamente
recompensados pela prestao de servio, a empresa utiliza um determinado
piso salarial, e o colaborador ganha aumento quando se destaca em suas
funes, ou seja, o reconhecimento depende do desenvolvimento profissional.
H vrios tipos de salrios e a Perim se enquadra no tipo Salrio por tarefa,
ou seja, os colaboradores ficam a disposio da empresa e seu pagamento
efetuado com base em suas funes e equivalente a sua produtividade.
Quanto aos benefcios, a empresa concede os benefcios legais, que so os
exigidos por lei, concede benefcios espontneos como auxilio escolar, para os
colabradores que esto disposto a se empenhar e crescer
profissionalmente,isentando-os do custo total de mensalidades e emprstimos
aos funcionrios, ajudando em um momento difcil ou na realizao de um
sonho, isso faz com que os colaboradores, se empenhem e se dediquem cada
vez mais no cumprimento de suas funes, pois a empresa lhe proporciona
tranquilidade psicolgica.
Se tratandode remunerao que seria um complemento ao salrio fixo a
empresa no se aplica, pois no permite os funcionrios fazerem horas extras,
sendo assim automaticamente os adicionais so excludos, pois a trabalha
somente em horrio por ser comrcio de autopeas.
Relacionando o tema cargos com a empresa Perim, cada colaborador exerce
sua funo de acordo com seu cargo, definidos ao ingressar na empresa no ato
da contratao onde so apresentadas as tarefas que vo exercer que o que
a organizao necessita no momento.
Ao se tratar de hierarquia cada subordinado responde para seu supervisor
obedecendo ao organograma estabelecido pela empresa. Com o esforo e
empenho de cada um, chegam a conquistar novos cargos com o bom
desempenho de suas funes, todos tem possibilidade de crescimento dentro
da organizao, os gestores aplicam esse crescimento de acordo com o
desenvolvimento do colaborador ao desempenhar suas funes, com total
comprometimento e responsabilidade.
8. Pesquisa de Satisfao
A pesquisa foi aplicada no dia 18/05/2012 com a participao de 11(onze)
colaboradores da empresa Perim Comrcio de Auto Peas Ltda., que
direcionada a revenda de peas para caminhes de linha pesada, contendo
departamentos diversos, relacionados a esse servio final, revenda de
materiais.
PESQUISA DE SATISFAO
REMUNERAO, BENEFCIOS, CARGOS E SALRIOS
Esta pesquisa uma das etapas do projeto acadmico dos alunos da
Universidade Anhanguera Educacional e seu intuito identificar os pontos
crticos que poderiam comprometer o objetivo da empresa.
Todos os dados sero tratados de forma a serem apresentados aos
colaboradores que participaram dapesquisa. A empresa receber um relatrio
com a totalizao dos dados por assunto.
8.1. Aplicao Grfica da Pesquisa
Nas perguntas a seguir, assinale o grau de satisfao que melhor representa a

sua opinio (01 a 02), conforme informao abaixo. No necessrio

identificar - se.
PESQUISA DE SATISFAO
REMUNERAO, BENEFCIOS, CARGOS E SALRIOS
01 Sim (Satisfeito) 02 No (Insatisfeito)
Obrigada pela sua colaborao.
REMUNERAO | |
a) A remunerao da empresa competitiva com o mercado? | |
b) Voc considera sua remunerao adequada ao seu trabalho? | |
c) A remunerao implica na sua motivao dentro da empresa? | |
d) Em sua opinio a empresa remunera adequadamente seus colaboradores? |
|
e) A remunerao motiva o desempenho dos colaboradores? | |
|
BENEFCIOS | |
a) Os benefcios oferecidos pela empresa atendem suas necessidades? | |
b) Voc se sente informado sobre os benefcios da empresa? | |
c) Bons benefcios uma forma de reter os melhores colaboradores na
empresa? | |
d) Voc acha que a empresa tem possibilidade de oferecer mais benefcios? | |
e) Os benefcios que a organizao oferece lhe trazem tranqilidade e
vantagens? | |
CARGOS | |
a) Voc esta satisfeito com o seu cargo? | |
b) A empresa define claramente as responsabilidades bsicas de cada cargo? |
|
c) Sua atividade atual est de acordo com o cargo para o qual voc foi
contratado? | |
d) A empresa proporciona o devido treinamento para a execuo do seu
cargo? | |
e) Acredita na oportunidade decrescimento dentro da empresa? | |
SALRIO | |
a) Voc considera o seu salrio justo em relao ao trabalho que realiza? | |
b) A poltica salarial da empresa satisfatria? | |
c) Voc considera que o seu salrio o elemento que mais te motiva dentro da
empresa? | |
d) O seu salrio influencia no seu comprometimento profissional? | |
e) Voc informado a respeito dos reajustes salariais praticados pela
empresa? | |
8.2. Resultado da Pesquisa | | |
REMUNERAO | S | N |
a) A remunerao da empresa competitiva com o mercado? | 06 | 05 |
b) Voc considera sua remunerao adequada ao seu trabalho? | 05 | 06 |
c) A remunerao implica na sua motivao dentro da empresa? | 06 | 05 |
d) Em sua opinio a empresa remunera adequadamente seus colaboradores? |
01 | 10 |

e) A remunerao motiva o desempenho dos colaboradores? | 07 | 04 |

TOTAL | 26 | 30 |
|||
BENEFCIOS | S | N |
a) Os benefcios oferecidos pela empresa atendem suas necessidades? | 01 |
10 |
b) Voc se sente informado sobre os benefcios da empresa? | 03 | 08 |
c) Bons benefcios uma forma de reter os melhores colaboradores na
empresa? | 09 | 02 |
d) Voc acha que a empresa tem possibilidade de oferecer mais benefcios? |
08 | 03 |
e) Os benefcios que a organizao oferece lhe trazem tranqilidade e
vantagens? | 02 | 09 |
TOTAL | 23 | 32 |
|||
CARGOS | S | N |
a) Voc esta satisfeito com o seu cargo? | 07 | 04 |
b) A empresa define claramente as responsabilidades bsicas de cada cargo? |
05 | 06 |
c) Sua atividade atual est de acordo com o cargo para oqual voc foi
contratado? | 06 | 05 |
d) A empresa proporciona o devido treinamento para a execuo do seu
cargo? | 05 | 06 |
e) Acredita na oportunidade de crescimento dentro da empresa? | 06 | 05 |
TOTAL | 29 | 26 |
|||
SALRIO | S | N |
a) Voc considera o seu salrio justo em relao ao trabalho que realiza? | 04 |
07 |
b) A poltica salarial da empresa satisfatria? | 01 | 10 |
c) Voc considera que o seu salrio o elemento que mais te motiva dentro da
empresa? | 06 | 05 |
d) O seu salrio influencia no seu comprometimento profissional? | 04 | 07 |
e) Voc informado a respeito dos reajustes salariais praticados pela
empresa? | 04 | 07 |
TOTAL | 19 | 36 |
Pesquisa Aplicada |
| | |
Pesquisa - Resultado | S | N |
REMUNERAO | 26 | 30 |
BENEFICIOS | 23 | 32 |
CARGOS | 29 | 26 |
SALARIOS | 19 | 36 |
TOTAL SIM | NO |
97 | 124 |
|||
8.3. Consideraes relacionadas pesquisa
Na pesquisa aplicada foram identificados vrios pontos em que a organizao
encontra-se com falhas na questo de reconhecimento profissional diante de
seus colaboradores.

Dentre os quatro aspectos que foram avaliados apenas um apresentou ndice

positivo, ainda assim, com uma diferena mnima entre satisfao e
insatisfao, ou seja, a organizao precisa saber identificar se os valores do
colaborador esto alinhados com os da empresa e buscar valorizar seu capital
humano para assim reter talentos e evitar a desmotivao.
Diante destes problemas encontrados, conclusse que os colaboradores esto
insatisfeitos. E este aspecto pode gerar desmotivao, estresse ebaixo
rendimento vindo a implicar no cumprimento de suas metas.
9. Concluso
Foi estabelecido um plano de melhorias com base nos dois pontos mais crticos
encontrados na pesquisa, que so benefcios e salrios, nota-se que a
desmotivao esta em alta na organizao.
Ficou claro que os benefcios que so fornecidos pela empresa no satisfazem
as necessidades dos colaboradores. Para melhorar essa situao, seria
importante a empresa implantar novos benefcios, como por exemplo: prmios
por mritos (quando o funcionrio consegue atingir bons resultados), plano de
sade, programas de sade e qualidade de vida, descontos em farmcias,
comrcio e dentre outros.
Tudo isso so formas de estimular o desempenho do colaborador para com o
trabalho e o comprometimento com a organizao alm de ser uma estratgia
importante para reter talentos. Com isso pode ser que melhore a vida de seus
colaboradores e ao mesmo tempo consiga melhor desempenho dos
colaboradores no trabalho, um ambiente organizacional melhor, dentre muitas
outras vantagens.
A organizao precisa estar atenta s necessidades de seus colaboradores,
muitas vezes a empresa est to voltada para fora realizando aes sociais,
efetuando investimentos e acaba se esquecendo da parte principal da empresa
que o colaborador, ou seja, funcionrio satisfeito fisicamente e
psicologicamente, o retorno para organizao torna-se garantido.
J em salrio foi identificado como ponto principal poltica salarial da
empresa, da qual os colaboradores consideram insatisfatrios. Muitos
consideram seu salrio injusto em relao ao trabalho que executa. Para isso
necessrio que a empresafaa uma anlise de plano de cargos e salrios,
verificando a descrio e as atribuies de cada cargo, bem como a
remunerao respectiva.
Fazendo esse levantamento de dados ser possvel identificar se a poltica
salarial deixa a desejar e para verificar se, os salrios so injustos em relao
aos trabalhos realizados. Com os dados em mos ser bem mais fcil tomar
decises corretas em relao aos problemas apresentados.
Se a empresa revisar a poltica salarial, definindo claramente as atribuies de
cada cargo sem sobrecarregar ningum e informar os colaboradores a respeito
dos reajustes que sero efetuados, assim a organizao poder cobrar retorno
de seus colaboradores referente a metas impostas pela empresa. Com os
colaboradores satisfeitos, automaticamente a motivao se instala e faz com
que se dedique mais, trabalhe mais, e os resultados para organizao so
garantidos.
DECRETO 2745/98 - RESUMO

RESUMO Decreto 2745/98

DISPOSIES GERAIS:
A licitao realizada pela Petrobras ser processada e julgada com observncia dos princpios
da:
* Legalidade
* Moralidade
* Publicidade
* Igualdade
* Vinculao ao instrumento convocatrio
* Economicidade
* Julgamento objetivo
As compras realizadas pela Petrobras devero ter como balizadores:
a) O princpio da padronizao, que imponha compatibilidade de especificaes tcnica e de
desempenho, observadas, quando for o caso, as condies de manuteno, assistncia
tcnica e de garantia oferecidas;
b) condies de aquisio e pagamento semelhantes s do setor privado;
c) definio das unidades e quantidades em funo do consumo e utilizao provveis
Estaro IMPEDIDOS de participar de licitaes na Petrobras: firma ou consrcio de firmas
entre cujos dirigentes, scios detentores de mais de 10% do Capital Social, responsveis
tcnicos, assim como das respectivas subcontratadas, haja algum que seja Diretor ou
empregado da Petrobras
NO poder concorrer licitao para execuo de obra ou servio de ENGENHARIApessoa
fsica ou empresa que haja participado da elaborao do projeto bsico ou executivo. Ao autor
do projeto ou da empresa que participou da elaborao do projeto bsico ou executivo
permitido participar, na licitao de obra ou servio ou na sua execuo, como consultor
tcnico, exclusivamente a servio da Petrobras
O ato da convocao da licitao conter, sempre, disposio assegurando Petrobras o
direito de, antes da assinatura do contrato correspondente, revogar a licitao, ou, ainda,
recusar a adjudicao a firma que, em contratao anterior, tenha revelado incapacidade
tcnica, administrativa ou financeira, a critrio exclusivo da Petrobras, sem que isso decorra,
para os participantes, direito a reclamao ou indenizao de qualquer espcie
No processamento das licitaes VEDADO admitir, prever, incluir ou tolerar, nos atos
convocatrios, clusulas ou condies que:
a) restrinjam ou frustem o carter competitivo da licitao;
b) estabeleam preferncias ou distines em razo da naturalidade, da sede ou domiclio dos
licitantes
A LICITAO NO SER SIGILOSA, SENDO PBLICOS E ACESSVEIS A TODOS OS
INTERESSADOS OS ATOS DE SEU PROCEDIMENTO!!!

A Petrobras poder utilizar-se da contratao integrada sempre que economicamente

recomendvel; compreendendo realizao de projeto bsico e/ou detalhamento, realizao de
obras e servios, montagem, execuo de testes, pr-operao e todas as demais operaes
necessrias e suficientes para a entrega final do objeto, com a solidez e segurana
especificadas
A Petrobras poder valer-se de mecanismos seguros de transmisso de dados distncia,
para fechamento de contratos vinculados s suas atividades finalsticas, sempre que
reconhecida na prtica comercial e sua no utilizao importar perda de competitividade
empresarial
A Petrobras poder assinar pr-contratos, mediante expedio de cartas-convite, assegurando
preos e compromissos de fornecimento de bens ou servios. Os pr-contratos contero
clusula resolutiva de pleno direito, sem penalidade ou indenizao, a ser exercida pela
Petrobras no caso de outro licitante ser declarado vencedor, e sero submetidos apreciao
posterior dos rgos de controle externo e de fiscalizao.

Resumo de matemtica: Juros simples e compostos

18/11/2011 13h 07

Existem dois tipos de juros:

Os juros simples , que so acrscimos somados ao capital inicial no final da aplicao e os
juros compostos que so acrscimos somados ao capital, ao fim de cada perodo de aplicao,
formando com esta soma um novo capital, tambm conhecido como "juros sobre juros".
Enquanto o crescimento dos juros simples linear, o segundo juros compostos exponencial,
e portanto tem um crescimento muito mais acelerado.
Como capital definimos o valor que financiado, seja na compra de produtos ou emprstimos
em dinheiro.
Ao financiar algo utilizando juros simples, a pessoa obtem um montante (valor total a pagar)
inferior ao que financia por meio de juros compostos.
A frmula de resoluo de juro simples a seguinte:
j = C. i. t
Na qual:
j = juros, C = capital, i = taxa, t = tempo.
J a frmula para juros compostos :
onde S = montante, P = principal, i = taxa de juros e n = nmero de perodos que o principal P
(capital inicial) foi aplicado.

Livros e registros contabeis - resumo

Enviado por matheusassuncao, nov. 2012 | 4 Pginas (900 Palavras) | 30 Consultas

Dos vrios livros contbeis usados pelas empresas, os principais livros

utilizados pela contabilizao dos fatos e atos administrativos so: Livro Dirio;
Livro Razo; Livro Caixa e Livro Conta-Corrente.
O livro dirio registra todos os fatos da empresa no dia-a-dia, ele obrigatrio
pela legislao comercial. Por registrar as operaes da empresa no seu dia-adia d-se o nome de livro dirio.
Devero ser lanados atos que modifiquem ou possa vir modificar o patrimnio
da empresa. Existem vrios elementos importantes que so essenciais para

efetuar o lanamento e no podemos deixar para traz que so: Local e data;
Contas ou contas debitadas; Contas ou contas creditadas; Histricos e Valor.
O livro razo registra o movimento de todas as contas, e obrigatrio desde
1991. Ele composto por contas contbeis e a teoria para tudo que ocorre
dentro de uma empresa. No livro razo so indicadas todas as transaes da
empresa, na sequencia de medida e ordem que aconteam, tambm um livro
de escriturao obrigatrio.
Entre as finalidades do razo esto:
a) Obter os saldos das contas movimentadas pela escriturao do livro dirio.
b) Possibilitar a conciliao dos lanamentos efetuados nas contas
movimentadas.
c) Facilitar a correo de erros mediante estorno.
d) Verificar a falta de lanamentos que deveriam ser efetuados.
Tendo como motivo as finalidades a que se destina a escriturao do livro
razotorna-se obrigatria a sua impresso quando a contabilidade no for
processada pelo SPED. Porem dispensado autenticao do livro razo
pelos rgos competentes
No livro Caixa so registrados todos os fatos administrativos que envolve
entrada e sada de dinheiro.
A movimentao do caixa de uma grande empresa controlada pela
tesouraria, que pode querer fazer um livro auxiliar (que o livro caixa). Ele
pode ser encontrado tanto na forma manuscrita quanto na digital, e pode ser
considerado como um sistema de contabilizao bsico. Para uma entidade
que possua mais de uma conta bancaria registrada no livro caixa, considera-se
interessante que a mesma possua livro caixa auxilia.
Em empresas optantes pelo SIMPLES ou LUCRO PRESUMIDO, o livro caixa
substitui o livro dirio e o razo.
Empresas comerciais geralmente usam caixas registradoras ou sistema de
processamentos de dados, para substituir o livro caixa, sistemas no qual
registrada a entrada do numerrio e sua transferncia para o caixa geral, alem
de efetuar o registro em contas a receber, de pagamentos efetuados mediante
cartes de credito e de dbitos e ainda sada ou baixas em estoques de
produtos para venda ou revenda.
O livro conta-corrente auxiliar do livro razo, controlando as contas de direitos
e obrigaes de uma empresa.
Uma conta corrente controla o saldo que uma pessoa ou entidade tem em
relao a outra pessoa ouentidade. O saldo em conta corrente poder ser
positivo ou negativo, ou seja, credor ou devedor.
Caixa e conta corrente tm alguma semelhana. Os dois tem colunas para
data, histrico, dbito, crdito, saldo e ainda podem ter colunas para nmeros
de documentos e outras que usurios ou empresas, julgue conveniente. A
grande diferena entre eles, na prtica, que um caixa nunca ter saldo
negativo. (o caixa no tem como pagar mais do que tenha sido recebido).
E em caixa, uma entrada um dbito e saida credito. Na conta corrente o
oposto.
Conclui-se que cada livro contbil tem sua finalidade e importncia na

organizao da empresa, a quantidade de declaraes e obrigaes fiscais

muitas vezes levam a empresa a deixar de arquivar importantes documentos,
com isso a empresa por falta de lanamentos dos fatos corre o risco de pagar
novamente o que j pagou. Os documentos tem prazos estipulados de
armazenamento, e muitos empresrios se esquecem das implicaes fiscais de
importantes documentos e se desfazem de documentos que no deveriam.
Registros contbeis
Tem por principio documentos que exigem extrema cautela para serem aceitos
pela empresa jurdica e pelo fsico.
Nos documentos no pode haver nenhuma rasura e caso acontea algum
acidente que torne ilegvel seu contedo, o mesmo dever ser reconstitudo ou
no caso de impossibilidade da reconstituio deve ser substitudo.
A data de emisso, geralmentedetermina a data do registro contbil, por isso
devemos sempre verificar se est correta.
Durante a reviso contbil, o auditor ir verificar a exatido dos registros
contbeis, confrontando-os com seus documentos comprobatrios, os quais
sero por ele avaliados da seguinte forma:
O simples registro contbil, sem outras comprovaes, no constitui meio de
comprovao;
Na ausncia de comprovante idneo, corroboram para a validade dos registros
examinados, sua objetividade, sua tempestividade e sua correlao com outros
registros contbeis ou extracontbeis;
Para que um registro seja aceito, sua correlao com outros registros deve ser
legtima e relevante, dependendo do seguinte:
quando a correlao puder ser verificada em fonte externa (de fora da
empresa), mais confivel do que a verificvel em fonte interna empresa;
quando as condies do sistema contbil e de controle interno forem
consideradas satisfatrias pelo auditor, os registros e demonstraes tm
maior grau de confiana;

O conhecimento direto e pessoal do auditor, obtido atravs de verificaes

fsicas, observaes, clculos e inspees, apresentam maior confiana do que
informaes obtidas indiretamente (de terceiros).
O auditor deve considerar a relao custo-benefcio da obteno da
comprovao, porm no pode ele abdicar da comprovao em virtude do
custo de sua obteno caso ele, o auditor, julgue ela, a comprovao,
relevante.

O que Fluxo de Caixa:

Fluxo de caixa uma ferramenta que controla a movimentao
financeira (as entradas e sadas de recursos financeiros), em um perodo
determinado, de uma empresa.
O fluxo de caixa facilita a gesto de uma empresa no
sentido de saber exatamente qual o valor a pagar com as
obrigaes assumidas, quais os valores a receber e qual
ser o saldo disponvel naquele momento. Denomina-se
saldo a diferena entre os recebimentos e os pagamentos.

Ao analisar o fluxo de caixa, se o saldo for negativo significa

que a empresa tem gastos a mais, neste caso, o gestor ter
que rever os gastos para conseguir aumentar a entrada de
dinheiro. Por outro lado, um saldo for positivo indica que a
empresa est conseguindo pagar as suas obrigaes e ter
disponibilidade financeira.
O fluxo de caixa um recurso fundamental para os gestores
saberem com preciso qual a situao financeira da
empresa e, com base no resultado, decidir os caminhos a
seguir.
O fluxo de caixa pode ser feito no formato de planilha (um
modelo para fazer o fluxo de caixa), sendo que muitas
planilhas se encontram disponvel online. Muitas empresas
efetuam esse controle financeiro com a ajuda de alguns
programas informticos como o Microsoft Office Excel.

Fluxo de caixa descontado

O Fluxo de Caixa descontado um mtodo de avaliao
usado para estimar a atratividade de uma oportunidade de
investimento. Essa anlise usa projees de fluxo de caixa
livre futuros e as desconta (na maioria das vezes utilizando
o custo mdio ponderado de capital), para chegar a um
valor atual, que usado para avaliar o potencial de
investimento.

Fluxo de caixa livre

Fluxo de caixa livre representa o dinheiro que uma empresa
capaz de gerar, aps separar o dinheiro necessrio para
manter ou expandir sua base de ativos. O fluxo de caixa
livre importante porque permite que uma empresa buscar
oportunidades que aumentam o valor do acionista.
Modalidades de Transporte
A empresa fabricante de mquinas e equipamentos, ao iniciar sua atividade exportadora, dever se
atentar cuidadosamente ao aspecto logstico da operao, incluindo a escolha correta da modalidade de
transporte, pois esta escolha influenciar diretamente o custo do produto a ser exportado.
O transporte de mercadorias no comrcio exterior a etapa que compreende o deslocamento fsico de
seu produto, desde o seu local de produo (sua empresa) ou armazenamento, at o local acertado com
o seu importador (comprador).
Pode ser desdobrado em:
Frete Interno: encaminhamento do produto do local de produo ao local de incio do transporte
internacional;
Transporte Internacional: deslocamento entre dois pases regido por um contrato internacionalmente
aceito;
Frete Interno no local de Destino: deslocamento que se inicia ao fim do transporte internacional, do
local do desembarque at o destino do produto.

Para a escolha da modalidade adequada, alguns fatores devem ser analisados, como pontos de
embarque e desembarque, urgncia na entrega, peso da carga, possibilidades de uso do meio de
transporte, tais como a disponibilidade e freqncia. Nesta tarefa, voc pode designar uma empresa
especializada em transportes de mercadoria ou, por sua conta, procurar o tipo de transporte mais
adequado para atender o pedido do importador.
Apresentamos, a seguir, as modalidades de transporte utilizadas no transporte internacional.

Transporte Martimo

Transporte Areo

Transporte Ferrovirio

Transporte Rodovirio

Intermodalidade e Multimodalidade
Como vimos anteriormente, o transporte internacional de mercadorias pode ser realizado pelos meios
martimo, terrestre, areo. Porm, pode ser que seja necessrio que as operaes contemplem dois ou
mais
modalidades
de
transporte.
Estas operaes so classificadas em: intermodal e multimodal.
Intermodalidade
Caracteriza-se pelo transporte da mercadoria em duas ou mais modalidades, em uma mesma operao,
no qual cada transportador emite um documento e responde, individualmente, pelo servio que presta.
Multimodalidade
emitido um nico documento de transporte, independente da combinao de meios de transporte,
como, por exemplo, ferrovirio e martimo.
Transporte Multimodal
Nesta modalidade o documento necessrio para transporte o Conhecimento de Transporte Multimodal
de Cargas, que emitido pelo Operador de Transporte Multimodal com registro no Ministrio dos
Transportes.

PLANEJAMENTO E CONTROLE
DE ESTOQUE
Entender o papel estratgico do Planejamento e Controle de Estoques um grande
desafio e de suma importncia para um mercado competitivo.
Estoque pode-se dizer que o acmulo armazenado de recursos materiais em um
sistema de transformao, existente da diferena entre a produo e a demanda.
O controle de estoque muito importante para qualquer tipo a empresa, pois
atravs dele controlam-se os desperdcios, desvios, apuram-se valores para fins de

anlise, bem como, apura o demasiado investimento, o qual prejudica o capital de

giro.
Estoque pode-se dizer que o acmulo armazenado de recursos materiais em um
sistema de transformao, existente da diferena entre a produo e a demanda.A
funo do Controle de Estoque maximizar o efeito lubrificante no feedback de
vendas no realizadas, ajudando no ajuste do planejamento de produo.
Para ter planejamento no estoque preciso seguir alguns procedimentos como:
- Quanto pedir
Volume de ressuprimento
- Quando pedir
Momento de reabastecimento
- Como controlar o sistema
Rotinas
Prioridades
Gerenciamento das informaes
- Decises de ressuprimento: (custo e perfis de estoque; lote econmico).
- Medindo o estoque: (valor total do estoque, cobertura de estoques-estoque mdio
e giro do estoque).
- Sistema de informao de estoques: (atualizar registros, gerar pedidos,
gerar registros de estoque
E por fim os Parmetros de controle mais importantes que devem ser trabalhados
diariamente em todas as empresas:
classificao A,B,C
estoque mdio
demanda mdia
giro de estoque
cobertura de estoque
ponto de pedido
intervalo de ressuprimento
estoque mximo
estoque mnimo
estoque virtual
custo de carregamento
custo do pedido
Por fim, a administrao do controle de estoque deve minimizar o capital total
investido em estoques, pois ele caro e aumenta continuamente, uma vez que, o
custo financeiro tambm se eleva. Uma empresa no poder trabalhar sem
estoque, pois, sua funo amortecedora entre vrios estgios de produo vai at a
venda final do produto.

Planejamento e controle da produo

Planejamento e Controle de Produo PB ou Planeamento e Controle da ProduoPE
o departamento que permite a continuidade dos processos produtivos na indstria.
Controla a atividade de decidir sobre o melhor emprego dos recursos de produo,

assegurando, assim, a execuo do que foi previsto no tempo e quantidade certa e com os
recursos corretos. Em resumo, o PCP trata dados de diversas reas, transforma-os em
informaes, suporta produo para que o produto seja entregue na data e quantidade
solicitada.
Podemos dizer que o PCP estar pronto quando forem respondidas as seguintes
questes:
1 O que produzir?
2 Quanto produzir?
3 Onde produzir?
4 Como produzir?
5 Quando produzir?
6 Com o que produzir?
7 Para quem produzir?
A partir da configurao do processo de produo, o PCP ir criar uma carta mapa,
documento denominado plano mestre de produo (PMP), que a diretriz de produo.
Trata-se do conjunto de atividades da administrao da produo relacionadas alocao
eficaz e eficiente dos recursos de produo da organizao (materiais, mquinas,
equipamentos e pessoas) para a produo dos bens e servios demandados pelos
clientes.
Historicamente, com o desenvolvimento da administrao cientfica, as funes de
planejamento e controle da produo, antes exercidas de forma emprica pelos
supervisores de produo, passaram a ser centralizadas em um departamento especfico
da fbrica, usualmente denominado PCP.
Em geral, o departamento de PCP dedica-se as atividades mais operacionais como a
programao da produo, controle de estoques (matrias-primas, em processo e
produtos acabados), emisso e controle de ordens de produo, entre outras atividades do
dia-a-dia da produo.
Entretanto, a atividade de planejamento no se limita ao nvel operacional. No nvel tticoestratgia, a gerncia de produo toma decises de mdio e longo prazo que incluem
decises sobre a aquisio de equipamentos e mquinas, contratao de pessoas,
administrao de materiais e fornecedores, com base em previses atualizadas de
demanda. Este processo de deciso, atualmente denominado Planejamento de Operaes
e Vendas (POV), envolve, alm da Produo, outras reas da empresa, especialmente as
reas de Vendas e Financeiro.
Do ponto de vista acadmico, os conceitos e habilidades necessrios para o exerccio da
atividades de PCP so abordados em disciplinas tambm denominadas Planejamento e
Controle da Produo. No currculo de uma disciplina tpica de PCP, destacam-se os
seguintes tpicos:
- Previso da demanda
- Planejamento da capacidade de produo
- Planejamento agregado da produo
- Programao mestra da produo
- Programao detalhada da produo
- Controle da produo
Previso da demanda: os mtodos estatsticos e subjetivos de previso de demanda
auxiliam os gerentes de produo no dimensionamento da produo e dos recursos

materiais e humanos necessrios. A previso de demanda assume um papel ainda mais

importante quando a empresa adota uma estratgia de produo para estoque.
Planejamento da capacidade de produo: a partir da previso de demanda de mdio e
longo prazo e da anlise da capacidade instalada, determina-se a necessidade de
adequao (aumento ou reduo) da capacidade de produo para melhor atender a
demanda no mdio e longo prazo.
Planejamento agregado da produo (PAP): visa determinar a estratgia de produo
mais adequada para a empresa. No plano agregado, esto as decises de volumes de
produo e estoque mensais, contratao (ou demisso) de pessoas, uso de horas-extras
e subcontratao, contratos de fornecimento e servios logsticos. Usualmente, o horizonte
de planejamento anual com reviso mensal dos planos. Neste nvel de planejamento, as
informaes de demanda e capacidades so agregadas para viabilizar a anlise e tomada
de deciso.
Programao mestra da produo (PMP): trata-se da operacionalizao dos planos de
produo no curto prazo. No programa mestre so analisados e direcionados os recursos
(mquinas, pessoas, matrias-primas) no tempo certo para produzir a quantidade
necessria para suprir a demanda de determinado perodo. Nessa etapa, temos uma
definio mais precisa dos itens e quantidades de produo e estoques, com um grau de
detalhamento maior que o utilizado no planejamento agregado, incluindo no apenas
previses de demanda, como tambm pedidos firmes e ordens abertas de produo e
compras.
Programao detalhada da produo (PDP): a operacionalizao propriamente dita no
cho da fabrica. Define como a fbrica ir operar no seu dia a dia. As atividades que
envolvem a programao da produo so: administrao de materiais, seqenciamento
das ordens de produo, emisso e liberao de ordens.
- Administrao de materiais: planeja e controla os estoques, define o tamanho dos lotes, a
forma de reposio da matria-prima e os estoques de segurana.
- Sequenciamento: a determinao da sequncia de execuo das operaes de
produo nas mquinas, visando minimizar atrasos, ociosidades e estoques em processo.
- Emisso de ordens: implementa o programa de produo emitindo a documentao
necessria para o inicio das operaes e liberando-a quando os recursos estiverem
disponveis.
Em sistemas de produo repetitiva (alto volume, baixa variedade), a programao
detalhada orientada por regras mais simples e visuais como os sistemas de produo
puxada tipo Kanban. Por outro lado, em empresas de produo intermitente (baixo volume,
alta variedade), a atividade de programao detalhada torna-se mais complexa,
dificultando a sincronizao das operaes para reduo de custos, atrasos e tempos de
fluxo das ordens. Neste ambiente, a atividade de programao pode ser apoiada em
software especficos de programao da produo.
Controle da produo: a ltima etapa do PCP e consiste no acompanhamento dos
processos produtivos a fim de verificar o andamento da produo conforme o planejado,
ou seja, verificar se o que foi decidido no plano agregado, programa mestre e
programao detalhada est sendo realizado. A partir do apontamento da produo
(tempos e rendimentos do processo), o PCP acumula dados atualizados dos processos
para utilizao nas decises futuras.