Aula 00 PDF

Administrao p/ ICMS-SP
Teoria e exerccios comentados

Prof. Rodrigo Renn Aula 00
Aula Demonstrativa: Gesto de Conflitos

Ol pessoal, tudo bem?
Meu nome Rodrigo Renn e tenho o grande prazer de iniciar com
vocs um curso de Administrao para o concurso de Agente Fiscal de
Rendas da Secretaria de Fazenda do Estado de So Paulo.
Este um dos concursos mais disputados do pas e acabou de ser
autorizado pelo governo de SP. O edital deve ser lanado em breve e ter
885 vagas.
Nosso objetivo lhe preparar para conseguir uma delas!
Ainda no est definido quando sero as novas provas, portanto
temos bastante tempo para que vocs se sintam vontade para encarar
este desafio.
Nossa matria foi cobrada no ltimo edital na prova de
conhecimentos bsicos e teve dez questes. O edital veio bastante
pesado e no espero que seja diferente este ano.
Se, por acaso, o edital sair com alguma mudana nos tpicos,
modificaremos o curso para que atenda ao edital.
Professor, e como ser o curso?
Como ainda no sabemos qual ser a banca escolhida, focarei o
curso em provas anteriores da FCC (ltima banca), da FGV e do CESPE
(cotadas para o prximo concurso). Sempre que possvel, utilizaremos
questes dos concursos passados deste mesmo cargo.
Assim, este ser um curso de teoria e exerccios. Estarei no
s resolvendo as questes de concursos passados, mas dando dicas das
famosas pegadinhas das bancas!
Para voc, que tem dificuldade para resolver provas de
Administrao, eu digo: est mais do que na hora de voc
desencanar desta matria! Depois deste curso, voc vai deixar de se
estressar quando tiver uma prova de Administrao nas mos!
Alm disso, a matria de Administrao tem sido cada vez mais
cobrada, tendo sido includa em praticamente todos os concursos
importantes da rea fiscal e jurdica, como os concursos da Receita
Federal, ICMS-RJ e diversos tribunais.
Irei trabalhar a teoria necessria e comentar centenas de
questes para que vocs cheguem prontos para o que der e vier
no dia da prova!
Antes de qualquer coisa, vou dizer um pouquinho sobre mim: sou
carioca e formado em Administrao pela PUC do RJ, com Ps-Graduao
Prof. Rodrigo Renn
www.estrategiaconcursos.com.br
1 de 37
em Gesto Administrativa. Como vocs, j fui concurseiro e disputei

diversos concursos da rea de Administrao, sendo aprovado, entre
outros, nos concursos abaixo:
7 no concurso de Analista de Finanas e Controle do DF Administrao Financeira e Contbil - 2009 (cargo atual, que
mudou de nome neste ano);
1 no concurso de Furnas - Administrador 2 2009;
1 no concurso de Professor Seplag/DF - Administrao 2010;
2 no concurso do Min. Defesa - DECEA/ Administrador 2009;
7 no concurso da Hemobras / Administrador 2008;
Atualmente sou servidor da Secretaria da Fazenda do Governo do
Distrito Federal, no cargo de Auditor de Controle Interno, lotado na
Subsecretaria do Tesouro. Sou professor de Administrao Geral,
Administrao Pblica e Gesto de Pessoas desde 2007 e j participei de
cursos escritos para concursos, como os do MPU, ISS-SP, TCU, TCEs,
EPPGG, e tribunais diversos.
Tenho o hbito de escrever como se estivesse conversando com o
aluno, portanto no estranhem o estilo leve, pois acredito que fica mais
fcil de passar o contedo, e, principalmente, mais agradvel para vocs
dominarem essa matria.
Sei que muitos de vocs j esto na estrada dos concursos e j
estudaram algumas destes temas. O que proponho que faamos um
estudo direcionado. Sei que os temas de nossa matria so muitos,
portanto temos de focar!
Assim, irei abordar os temas que mais caem, e farei isso
contextualizando sempre que possvel, ou seja, trazendo casos reais!
Desta forma, vocs no tero de decorar, e sim iro aprender
Administrao, ok?
Tenho certeza de que esse material far a diferena na sua
preparao, e, alm disso, estarei presente atravs do frum do curso!
Se aparecer uma dvida qualquer, estarei disponvel para
esclarecer de modo direto e individualizado.
Todas as dvidas sero respondidas, de modo que vocs no
deixaro de ter esse contato personalizado to importante nas aulas
presenciais.
Os tpicos que iremos abordar neste curso esto abaixo:
Prof. Rodrigo Renn
2 de 37
Prof. Rodrigo Renn
3 de 37
Desta forma, dividi os tpicos nas aulas abaixo, que sero

disponibilizadas de acordo com o cronograma a seguir:
Aula 0: Gesto de conflitos.
Aula 1: Estrutura das decises empresariais; Gerenciamento
do processo de tomada de deciso. (21/10)
Aula 2: Natureza e evoluo do conhecimento administrativo;
(28/10)
Prof. Rodrigo Renn
4 de 37
Aula 3:Processos gerenciais e as relaes com os fatores

humano, tecnolgico e econmico; Motivao; Liderana
situacional; A quinta disciplina e suas leis, Comportamento
organizacional. (04/11)
Aula 4: Gesto por processo; Enfoque sistmico e por
processos das organizaes. (11/11)
Aula 5: Planejamento das organizaes: estratgico: BSC Balanced Score Card, ttico e operacional; Estratgia
competitiva. (18/11)
Aula 6: Modelos de gesto: contextualizao, abordagens,
novas construes organizacionais; Cultura, criatividade e
inovao organizacional; Comunicao, Estilos gerenciais.
(25/11)
Aula 7: Gesto de pessoas; Percepo interpessoal. (02/12)
Aula 8: Gesto de mudanas organizacionais; Gesto do
Conhecimento e Tecnologia da Informao; As mudanas na
tecnologia da informao e o impacto nas organizaes;
Integrao da dimenso tecnolgica com a dimenso poltica e
organizacional. (09/12)
Aula 9: Administrao Pblica: estrutura e funcionamento,
Modernizao da gesto contempornea e modelo de gesto
pblica por resultados, Polticas pblicas e Monitoramento de
resultados, Oramento por resultados. (16/12)
Aula 10: Eficincia, eficcia e efetividade; Mensurao de
desempenho controles, indicadores de produtividade. (23/12)
Aula 11: Tendncias de modernizao e novos modelos de
gesto
da
administrao
pblica;
Aspectos
sociais,
econmicos e polticos que condicionam a administrao
pblica. Valor Pblico. (30/12)
Aula
12:
Gesto
de
competncias;
Administrao
participativa; Desenvolvimento de equipes. (06/01)
Aula 13: PNQ - Prmio Nacional de qualidade;
Benchmarking; Sinergia e potencialidade. Produtividade;
Responsabilidade corporativa. (13/01)
Aula 14: Estruturas organizacionais: gerenciamento e
flexibilidade; O macroambiente das organizaes; Modelo
organizacional celular; Fundamentos do design organizacional.
Adhocracia. (20/01)
Prof. Rodrigo Renn
5 de 37
Vamos ento para o que interessa, no mesmo? Hoje

veremos o tpico de gesto de conflitos, que tem sido muito cobrado
ultimamente. Esta ser uma aula mais curta do que o padro, de forma
que possam ter uma ideia da nossa didtica.
Sumrio
Gesto de Conflitos .............................................................................. 7
Causas dos Conflitos .......................................................................... 9
Estilos de Gesto de Conflitos .............................................................. 12
Abordagens na Resoluo de Conflitos..................................................... 17
Efeitos do Conflito .......................................................................... 22
Lista de Questes Trabalhadas na Aula........................................................ 29
Gabarito ........................................................................................ 36
Bibliografia ..................................................................................... 36
Prof. Rodrigo Renn
6 de 37
Gesto de Conflitos
Em todas as vezes que existir contato entre pessoas poder ocorrer
um conflito1. De acordo com autores como Freud2, o conflito algo
inerente vida em sociedade e acontece sempre que existam interesses,
ideias, sentimentos ou atitudes que sejam antagnicas.
Ou seja, ocorre quando os objetivos ou desejos das pessoas sejam
diferentes dos das outras. Assim, o conflito algo normal na vida em
sociedade. Irmos se desentendem, casais se separam e scios terminam
a sociedade.
Entretanto, os conflitos podem ser resolvidos. Veremos algumas
abordagens na resoluo dos conflitos nesta aula. Nem sempre, porm, o
resultado desta resoluo o esperado ou desejvel.
Os conflitos podem ser substantivos ou emocionais. Os
substantivos so derivados de desentendimentos sobre metas,
objetivos, recursos, polticas, etc. Assim, um conflito potencial pode
ocorrer se alguma rea da organizao (Finanas, por exemplo) tiver
como objetivo cortar custos ao mximo e outra rea (Pesquisa e
Desenvolvimento) tiver como objetivo aumentar os investimentos.
J os conflitos emocionais so baseados em sentimentos de
raiva, medo, antipatia, etc. Quantas vezes voc conheceu algum que,
sem que esta pessoa tenha feita nada de concreto, voc no foi com a
cara?
Desta forma, o conflito pode ocorrer sem que nada de concreto
exista para isso. O que existe so sentimentos conflitantes entre estas
duas pessoas (ou rgos) que levam a desentendimentos e conflitos.
Substantivos
Derivadosde
desentendimentos
sobremetas,
objetivos,recursos,
polticas,etc.
Emocionais
Baseadosem
sentimentosde
raiva,medo,
antipatia,etc.
Figura1ConflitosSubstantivoseEmocionais
(Aronson, Wilson, & Akert, 2004)
(Freud, 1930) apud (Aronson, Wilson, & Akert, 2004)
Prof. Rodrigo Renn
7 de 37
Ambos os tipos de conflito podem gerar problemas para a

organizao! Assim, os conflitos devem ser administrados de forma que
no prejudique a obteno dos resultados planejados.
O objetivo do gestor deve ser o de administrar os conflitos
de forma que promovam a criatividade, a inovao e um alto
desempenho!
Lembrese Nemtodoconflito
negativo!
disso
Quando bem administrado, o conflito pode ser positivo para a
organizao! Este tipo de conflito chamado de conflito funcional
(construtivo ou positivo).
Quando o conflito moderado ele promove um maior esforo no
trabalho, maior criatividade e cooperao. De acordo com pesquisas, um
nvel razovel de conflito no nvel estratgico de uma organizao pode
levar tomada de decises mais acertadas3.
Portanto, muitas vezes nos esforamos mais quando estamos
disputando uma promoo, quando queremos nos destacar dentro de
uma equipe etc. Assim, o conflito pode nos empurrar para algum
objetivo, nos forar a buscar alguma inovao que nos permita solucionar
o conflito e ter sucesso.
Entretanto, quando o conflito muito baixo ou muito intenso ele
chamado de conflito disfuncional (destrutivo ou negativo). Se o conflito
for muito baixo, pode ocorrer uma complacncia, uma acomodao.
Calmaria demais pode trazer um comportamento displicente com os
objetivos e resultados.
J se for muito intenso o conflito, poder levar as pessoas a perder
um tempo valioso somente com intrigas e disputas de poder. Isto ocorre,
pois estaro envolvidas somente nos conflitos e no no trabalho.
Muitas vezes, buscamos evitar o conflito. O autor Jerry Harvey4
descreveu uma situao vivida pela sua famlia que ilustra isso. Sua
famlia um dia viajou para uma cidade chamada Abilene (viagem de 40
km) em um dia muito quente, com o ar condicionado do carro quebrado.
Todos estavam sofrendo no passeio.
(Daft, 2005)
(Harvey) apud (Daft, 2005)
Prof. Rodrigo Renn
8 de 37
Aps isso, ele percebeu que nenhuma

queria ir, mas aceitaram o passeio para no
forma, ele cunhou o termo paradoxo de
tendncia que as pessoas tm de ceder aos
conflitos.
Funcional
Conflitopositivo Quando
moderadoelepromoveum
maioresforonotrabalho,maior
criatividadeecooperao.
das pessoas originalmente

contrariar os outros. Desta
Abilene que se refere
outros, na busca de evitar
Disfuncional
Conflitonegativo Semuito
baixo,podeocorreruma
acomodao.Semuitointenso,
poderlevaraspessoasaperder
umtempovalioso,poisestaro
envolvidasemconflitosenono
trabalho.
Figura2ConflitosPositivoseNegativos
Causas dos Conflitos

De acordo com Schermerhorn5 e Daft6, algumas condies podem
aumentar a chance de um conflito ocorrer. Elas so:
Papel Ambguo Ocorre quando o empregado no sabe o que
esperado dele, ou o que deve fazer exatamente. Pode levar a uma
situao em que as pessoas estejam fazendo trabalhos conflitantes, ou
estejam em tarefas que levem a um conflito com outras pessoas na
organizao.
Recursos Escassos Se faltam recursos para todos na
organizao, algum ficar insatisfeito! Disputas por recursos so causas
muito comuns de conflitos em uma organizao! Como nem todos os
projetos e investimentos podero ser feitos, por exemplo, as reas
brigaro por seus projetos entre si.
5
(Schemerhorn Jr., 2008)
(Daft, 2005)
Prof. Rodrigo Renn
9 de 37
Interdependncias Quando dependemos do trabalho de outras

pessoas para fazer nosso trabalho, existe um conflito em potencial! Em
toda organizao existem interdependncias entre setores e pessoas.
Desta forma, uma pessoa deve cumprir seu papel de forma eficiente para
que a outra possa fazer o mesmo. Se isto no ocorrer, a tendncia ser a
disputa pela culpa do fracasso.
Objetivos Conflitivos Quando os objetivos da organizao no
so bem desenhados, ou so ambguos (setor de vendas recebe bnus
por vendas maiores, mas setor de materiais recebe bnus por
investimento em estoque menor, por exemplo), existe uma chance
grande de haver conflitos dentro da organizao.
Diferenciao Diferenas na estrutura da organizao ou no
perfil das pessoas de reas diferentes podem causar conflitos, pois as
vises de mundo e do trabalho podero ser conflitantes (ex: imagine um
setor de finanas com pessoas com mdia de idade de 55 anos
interagindo com o setor de marketing recheado de pessoas com mdia de
idade de 25 anos? A diferena de idade e experincia por si s poder
gerar conflitos!).
Falhas de Comunicao Uma comunicao deficiente pode levar
a desentendimentos e interpretaes incorretas de parte a parte.
Principalmente em equipes que trabalham distncia, uma falha de
comunicao pode gerar e aumentar conflitos. Quanto maior a empresa e
mais distintos seus membros, maiores as chances disto ocorrer.
Choque de Personalidades Muitas vezes as pessoas
simplesmente no se bicam. Personalidades, valores e atitudes muito
diferentes (ou iguais) podem gerar um conflito nica e exclusivamente
derivado dos estilos das pessoas de levar a vida. Muitas vezes a nica
soluo separar as pessoas envolvidas7.
Conflitos Anteriores Quando j ocorreram conflitos entre
algumas pessoas e estes no foram bem resolvidos, ressentimentos
existiro. Portanto, estes sempre podero ressurgir em novos conflitos!
(Daft, 2005)
Prof. Rodrigo Renn
10 de 37
PapelAmbguo
Choquede
Personalidades
RecursosEscassos
Interdependncias
Falhasde
Comunicao
Objetivos
Conflitivos
ConflitosAnteriores
Diferenciao
Figura3CausasdosConflitos
Vamos ver agora algumas questes sobre estes temas?

1 - (CESGRANRIO CASA DA MOEDA ANALISTA RH 2009) A
existncia de conflitos inevitvel nas organizaes. Por isso, o
gestor pode identificar formas de preveno de conflitos,
conhecendo condies que, via de regra, conduzem a situaes
conflituosas. Uma dessas condies a interdependncia de
atividades, que se constitui quando
(A) expectativas so pouco claras ou confusas, levando as
pessoas a trabalharem para propsitos incompatveis.
(B) cada grupo realiza ou desenvolve
concepes e atitudes diferenciadas.
tarefas,
objetivos,
(C) determinado grupo no consegue realizar tarefas a menos que

outro grupo realize a sua.
(D) recursos organizacionais so limitados ou escassos e precisam
ser compartilhados.
(E) a especializao de tarefas conduz ao estabelecimento de
metas concorrentes.
Como vimos acima, a interdependncia ocorre quando dependemos
do trabalho de outra pessoa ou outro grupo para que possamos fazer
nosso trabalho. Sempre que houver um insucesso existir uma chance de
que o conflito acontea!
Prof. Rodrigo Renn
11 de 37
aquela estria frequente em toda organizao: fulano pisou na

bola e agora o problema nosso!. Portanto, a letra C est correta. A
letra A se refere ambiguidade de papis.
A letra B no se refere a uma causa comum de conflitos. No caso da
alternativa D, se trata dos recursos escassos. E a letra E se refere s
metas e objetivos conflitantes. O gabarito mesmo a letra C.
2 - (FGV SEFAZ/RJ FISCAL DE RENDAS - 2007) O alcance dos
objetivos organizacionais pode ser facilitado pelo uso adequado
do poder e pela soluo dos conflitos organizacionais. Sobre poder
e gesto de conflitos, correto afirmar que:
(A) o conflito essencialmente disfuncional e causa a estagnao
do progresso organizacional.
(B) na natureza dos processos reivindicatrios que emergem nas
organizaes, dimenses individuais no podem ser consideradas.
(C) a participao, direta ou indireta, constitui uma forma de
restaurar o equilbrio de poder e de se buscar a soluo de
conflitos.
(D) segundo a concepo pluralstica de poder, poder a
capacidade de influenciar outra pessoa a se comportar sempre de
acordo com os interesses da organizao.
(E) o conflito surge do desequilbrio entre as possibilidades e
aspiraes individuais, advindo de fatores internos organizao,
sem a influncia de fatores externos.
Esta questo mistura os temas de gesto de conflitos com os de
poder nas organizaes. A letra A est claramente errada, pois os
conflitos podem ser positivos.
A letra B tambm est equivocada, pois as dimenses individuais,
ou seja, os objetivos individuais devem sim ser observados. J a letra C
est correta e o nosso gabarito.
A letra D absurda, pois esta concepo se disputa de poder
poltico e no obedincia cega dos indivduos. No caso da alternativa
E, os fatores externos tambm so podem gerar conflitos. O nosso
gabarito mesmo a letra C.
Estilos de Gesto de Conflitos

As pessoas podem lidar com os conflitos de diversas maneiras.
Normalmente, os estilos combinam uma parcela de assertividade
Prof. Rodrigo Renn
12 de 37
(vontade de satisfazer seus prprios interesses e necessidades) e uma

parcela de cooperao (vontade de satisfazer os interesses e
necessidades dos outros).
O quadro abaixo mostra os cinco estilos de gesto de conflitos:
Figura4Estilosnagestodeconflitos
Evitao a fuga do conflito! A pessoa, portanto, nem

assertiva nem colaborativa. Este estilo muito comum quando o
assunto pouco importante, quando no h possibilidade de ganhar ou
quando o custo da derrota muito alto.
Desta forma, as pessoas fingem que o conflito nem existe e
escondem seus sentimentos! (quando evitamos discutir religio com
pessoas de outro credo, por exemplo, estamos no estilo de evitao!)8.
Acomodao Reflete um alto grau de cooperao, sem
assertividade. a busca pela harmonia! Neste estilo buscamos somente
satisfazer o outro, sem buscar nossos interesses!
Este estilo comum quando o tema a ser discutido muito mais
importante para a outra parte, e queremos gerar um crdito de boa
vontade para o futuro.
Quando uma esposa deixa seu marido assistir ao jogo de futebol na
televiso da sala est buscando este estilo de lidar com um possvel
conflito, por exemplo.
(Chiavenato, Administrao Geral e Pblica, 2008)
Prof. Rodrigo Renn
13 de 37
Competio Neste estilo somos assertivos, ou seja, queremos a

todo custo satisfazer nossos interesses, pouco importando os do outro.
Ocorre quando queremos impor nossa posio!9
Portanto, pode ser recomendvel quando uma deciso urgente, ou
quando o tema impopular e necessria uma deciso. um conflito
ganha-perde, ou seja, algum sair vencedor e o outro sair derrotado!
Se uma categoria entra em greve e seus patres decidem no
oferecer nenhuma concesso e comeam a contratar novos funcionrios
para ocupar os lugares dos grevistas, est buscando este estilo.
Compromisso Neste estilo, cada pessoa ou grupo cede um pouco
para que uma soluo intermediria ou aceitvel acontea. Desta forma,
cada parte cede e ganha algo de valor.
Entretanto, como cada parte perde algo, pode-se semear outro
conflito futuro (ou seja, o conflito seria somente empurrado com a
barriga). O importante neste caso um jogo de cintura e uma busca
por uma situao aceitvel para as duas partes.
Colaborao Necessita tanto de cooperao e assertividade
para funcionar. O objetivo que todas as partes saiam ganhando, e
baseado na negociao e no comprometimento das partes.
Portanto, pode funcionar quando as duas partes so fortes, quando
os objetivos de ambas as partes podem ser atingidos ao mesmo tempo ou
quando todos percebem que algo est errado e necessria a
participao de todos na soluo do problema.
Vamos ver agora algumas questes?
3 - (FGV SEFAZ/RJ FISCAL DE RENDAS - 2011) As pessoas no
tm objetivos e interesses idnticos. As diferenas de objetivos e
de interesses individuais sempre produzem alguma espcie de
conflito. O conflito inerente vida de cada indivduo e faz parte
inevitvel da natureza humana. Constitui o lado oposto da
cooperao. Alm da diferena de objetivos e interesses, deve
haver necessariamente uma interferncia deliberada de uma das
partes envolvidas para que haja conflito. O conflito existe quando
uma das partes seja indivduo ou grupo tenta alcanar seus
prprios objetivos interligados com alguma outra parte e esta
interfere na outra que procura atingir seus objetivos. A
interferncia pode ser ativa (mediante ao para provocar
obstculos, bloqueios ou impedimentos) ou passiva (mediante
omisso ou deixar de fazer algo). As equipes, assim como as
pessoas, desenvolvem estilos especficos para lidar com conflitos,
baseados no desejo de satisfazer seus prprios interesses versus o
Prof. Rodrigo Renn
14 de 37
interesse da outra parte. So descritos a seguir cinco estilos de

administrar conflitos por meio de duas dimenses, da assertiva
(tentativa de satisfazer aos interesses das outras partes) at a
no assertativa. Um deles NO est correto. Assinale-o
(A) Estilo de acomodao: reflete um alto grau de cooperao e
funciona melhor quando as pessoas sabem o que errado, quando
um assunto mais importante que outros para cada lado, quando
se pretende construir crditos sociais para utilizar em outras
situaes ou quando manter a harmonia o mais importante. O
negcio ir levando. assertativo.
(B) Estilo competitivo: reflete assertividade para impor o seu
prprio interesse e utilizado quando uma ao pronta e decisiva
deve ser rapidamente imposta em aes importantes ou
impopulares, durante as quais a urgncia ou a emergncia se
torna necessria ou indispensvel. O negocio ganhar. Reflete a
assertividade total.
(C) Estilo de evitao ou absteno: reflete uma postura no
assertiva nem cooperativa e apropriado (1) quando um assunto
trivial, (2) quando no existe nenhuma possibilidade de ganhar,
(3) quando uma demora para obter maior informao se torna
necessria ou (4) quando um desentendimento pode ser muito
oneroso.
(D) Estilo de compromisso ou transigncia: reflete uma moderada
poro de ambas as caractersticas de assertividade e de
cooperao. apropriado quando os objetivos de ambos os lados
so igualmente importantes, quando os componentes tm igual
poder e ambos os lados querem reduzir as diferenas ou quando
as pessoas precisam chegar a alguma soluo temporria sem
presso de tempo. O negcio ter jogo de cintura.
(E) Estilo de colaborao: reflete um alto grau de assertividade e
de cooperao. O estilo colaborativo habilita ambas as partes a
ganhar, enquanto utiliza uma substancial parcela de negociao e
de intercmbio. O estilo de colaborao importante quando os
interesses de ambos os lados so importantes, quando os pontos
de vista das partes podem ser combinados para uma soluo mais
ampla e quando o compromisso de ambos os lados requer
consenso. O negcio resolver para que ambas as partes ganhem
e se comprometam com a soluo.
Bom, iniciamos com um comentrio preliminar. A banca inseriu um
enunciado imenso e, alm disso, com uma definio incorreta da
dimenso assertiva. Ela significa exatamente o contrrio do que est
escrito na questo! Ou seja, a tentativa de satisfazer aos nossos
prprios interesses.
Prof. Rodrigo Renn
15 de 37
O candidato que se baseou no enunciado para responder a questo

com certeza se enrolou todo. O problema que a questo incorreta
(que deveria ser marcada) a letra A. O erro da questo exatamente
de se relacionar a assertividade ao estilo de acomodao.
No estilo de acomodao no buscamos a assertividade, pelo
contrrio. Assim, o gabarito mesmo a letra A, mas se o candidato se
baseasse na definio contida no enunciado no acertaria a questo. Vida
de concurseiro dura mesmo!
4 - (FGV SEFAZ/RJ FISCAL DE RENDAS - 2009) Com relao s
fontes dos conflitos organizacionais, analise as afirmativas a
seguir:
I. Os recursos limitados so uma fonte de conflito organizacional.
II. A diferenciao uma fonte de conflito organizacional.
III. A ausncia de interdependncia de tarefas uma fonte de
conflito organizacional.
Assinale:
(A) se somente a afirmativa I estiver correta.
(B) se somente a afirmativa II estiver correta.
(C) se somente a afirmativa III estiver correta.
(D) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
(E) se todas as afirmativas estiverem corretas.
Esta questo j foi bem mais tranquila. As duas primeiras frases
esto corretas. J a terceira frase tem um peguinha. No a ausncia
de interdependncias e sim sua presena que uma causa de conflitos.
Desta maneira, o gabarito a letra D.
5 - (FGV BADESC ANALISTA ADM - 2010) A respeito da gesto
de conflitos, analise as afirmativas a seguir.
I. O estilo de absteno prev uma postura no-assertiva e nocooperativa.
II. O estilo de transigncia reflete uma moderada poro de
cooperao.
III. O estilo de acomodao reflete um alto grau de cooperao.
Assinale:
Prof. Rodrigo Renn
16 de 37

(E) se todas as afirmativas estiverem corretas
Esta questo da FGV deveria ter sido anulada! A primeira frase est
correta, bem como a terceira frase. Na segunda frase, no existe estilo de
transigncia.
Entretanto, a banca considerou a primeira frase incorreta. Desta
forma, o gabarito ficou como a letra C. Infelizmente, a banca no mudou
seu entendimento no gabarito final!
6 - (CESPE - Prefeitura Municipal de Rio Branco - 2007) A
estratgia de competio deve ser utilizada quando a necessidade
de se construir um relacionamento mais importante do que a
obteno de ganhos financeiros imediatos.
O estilo (ou estratgia) de competio no deve ser utilizado
quando temos a necessidade de construir um relacionamento! Neste estilo
o importante ganhar! impor nossa posio independentemente dos
interesses da outra parte.
Obviamente que, quando impomos nossa posio sem nos importar
com o interesse do outro, no teremos muita simpatia da outra parte, no
verdade? Portanto, a frase est errada!
Abordagens na Resoluo de Conflitos

Existem
conflito10:
trs
abordagens
para que
possamos
administrar
um
Abordagem Estrutural
Quando o conflito criado por uma situao de diferenciao, de
recursos escassos ou de interdependncia, a abordagem deve ser
estrutural. Imagine duas pessoas que trabalhem na mesma empresa:
Paulo (um vendedor) e Joo (analista de crdito).
Portanto, Paulo remunerado por volume de vendas e Joo tem
como meta reduzir a inadimplncia na empresa. A cada venda que Paulo
10
Prof. Rodrigo Renn
17 de 37
perca, porque Joo no liberou

desentendimento entre os dois!
crdito,
poder
levar
um
A abordagem estrutural busca ento mudar uma condio que

predispe ao conflito. Dentre as medidas que podem ser tomadas esto o
desenho de recompensas grupais e objetivos comuns (para interferir na
disputa por recursos ou nos objetivos conflitantes), e o reagrupamento,
separao e rotao de pessoas (para reduzir a interdependncia e a
diferenciao dos grupos)11.
Aabordagem
estruturalbusca
mudarumacondio
quepredispeao
conflito.
Medidasquepodemser
tomadas:odesenhode
recompensasgrupaise
objetivoscomunseo
reagrupamento,separaoe
rotaodepessoas.
Conflitocriadopor
umasituaode
diferenciao,de
recursosescassosou
deinterdependncia.
Abordagem
Estrutural
Figura5AbordagemEstrutural
Abordagem de Processo
Nesta abordagem, o gestor busca resolver o conflito mudando o
processo, ou seja, intervindo no prprio ato que levou ao conflito. Pode
ser feito por uma pessoa envolvida no conflito ou no, como um
consultor.
Nestes casos, o conflito j existe. Desta forma, temos de atuar
sobre o conflito j existente, e no somente buscar atuar sobre as causas
deles.
Uma das tcnicas a desescalonizao (ou desativao), onde
uma das partes reage cooperativamente a uma reao agressiva da outra
parte, buscando com isso desarmar o outro.
(Chiavenato, Gesto de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas

organizaes, 2004)
11
Prof. Rodrigo Renn
18 de 37
o famoso oferecer a outra face. Com um gesto positivo,

buscamos desarmar nosso oponente. Imagine que voc tenha um
chefe que esteja te causando dificuldades.
Uma maneira de utilizar a desescalonizao seria realar seus
pontos positivos nas reunies, como sua capacidade de liderana ou sua
compreenso e generosidade, em busca de uma mudana do
comportamento do seu chefe.
Outra tcnica a reunio de confrontao, que deve ocorrer
quando as partes j trabalham para um confronto aberto.
Nesta situao, deve haver um momento em que todos possam
expor suas necessidades e emoes, de forma que as posies de cada
parte sejam expostas e uma soluo possa ser encontrada.
A terceira tcnica a de colaborao, que ocorre quando as duas
partes buscam solucionar os problemas de modo que ambas possam sair
ganhando e atinjam seus objetivos.
Podeserfeitoporuma
pessoaenvolvidanoconflito
ouno,comoumconsultor.
Tcnicasso:
desescalonizao
(oudesativao),a
reuniode
confrontao ea
colaborao.
Buscaresolvero
conflitomudandoo
processo
de
Processo
Figura6AbordagemdeProcesso
Abordagem Mista
Busca administrar o conflito usando tanto fatores estruturais como
de processo. Inicialmente, podem-se criar regras e regulamentos que
definam como um conflito deve ser resolvido (fator estrutural).
Outra iniciativa a de criar papis de ligao (terceiras partes) ou
integradores, ou seja, pessoas que teriam a funo de harmonizar os
esforos de pessoas e grupos conflitantes dentro da organizao (fator de
processo).
No caso de uma disputa entre duas pessoas de uma mesma
gerncia, o prprio gerente poderia assumir este papel integrador.
Prof. Rodrigo Renn
19 de 37
Podemoscriarregrase
regulamentosquedefinam
comoumconflitodeveser
resolvido(fatorestrutural).
Buscaadministraro
conflitousando
tantofatores
estruturaiscomode
processo.
Nocasodeumadisputaentre
duaspessoasdeumamesma
gerncia,oprpriogerente
poderiaassumirestepapel
integrador.
Mistas
Figura7AbordagemMista
Vamos ver como este tema est sendo cobrado?

7 - (ESAF CVM ANALISTA RH 2009) Em relao abordagem
quanto administrao de conflitos, marque o item que apresenta
as trs abordagens disposio do gerente.
a) Espera, tenso e resoluo.
b) Estrutural, mista e de processo.
c) Impasse, vitria-derrota e conciliao.
d) Ganhar/perder, perder/perder e ganhar/ganhar.
e) Diferenciao de grupos,
interdependncia de atividades.
recursos
compartilhados
Esta questo est bem tranquila para quem estudou o tema, no

verdade? No fica difcil apontar a letra B como o gabarito.
8 - (FGV BADESC ANALISTA ADM - 2010) As alternativas a
seguir apresentam caractersticas das abordagens mistas na
gesto de conflitos, exceo de uma.
Assinale-a.
(A) Estabelecimento de regras e regulamentos.
(B) Sistemas de recompensas grupais.
(C) Grupos e equipes de trabalho.
Prof. Rodrigo Renn
20 de 37
(D) Papis de ligao.

(E) Papis integradores.
Todas as alternativas se relacionam com as abordagens mistas,
exceto a letra B. Na letra B temos uma alternativa de abordagem
estrutural. Portanto, este o nosso gabarito.
9 - (FGV SEFAZ/RJ FISCAL DE RENDAS - 2010) Com relao
aos estilos e tcnicas de gesto de conflitos, analise as afirmativas
a seguir.
I. A desescalonizao procura mitigar conflitos ao encorajar
atitudes cooperativas entre as partes.
II. O estilo de absteno sugerido quando um assunto trivial
ou o desentendimento muito oneroso.
III. A abordagem estrutural faz uso dos sistemas de recompensas
como mecanismo de gesto de conflitos.
Assinale:
(D) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas.
Questo tambm relativamente tranquila! Todas as frases esto
corretas. A desescalonizao ocorre quando buscamos reduzir o conflito
com comportamentos cooperativos. aquela famosa situao em que
oferecemos a outra face. Com um gesto positivo, buscamos desarmar
nosso oponente.
J quando um assunto trivial, ou seja, sem grande importncia,
no tendemos a brigar por ele, no mesmo? Assim, utilizamos o estilo
de absteno nestes casos.
Finalmente, a abordagem estrutural busca atuar nas fontes dos
conflitos. Assim, devemos alterar uma condio que leva ao conflito.
Dentre as medidas que podem ser tomadas esto: o desenho de
recompensas grupais e objetivos comuns, o reagrupamento dos
funcionrios, a separao destes e a rotao de pessoas. Dessa forma,
nosso gabarito a letra E.
Prof. Rodrigo Renn
21 de 37
10 - (CESPE ANEEL - ANAL. ADM 2010) O diretor que prope

uma reunio de confrontao visando sanear um conflito est
adotando uma abordagem estrutural.
A reunio de confrontao ocorre quando queremos resolver uma
situao especfica. Portanto, no visa resolver a causa de um problema,
ou seja, seu problema estrutural!
Assim sendo, quando reunimos as partes em conflito e foramos um
confronto, queremos que as razes emocionais e os pontos de conflito
sejam expostos, de forma que seja possvel encontrarmos juntos uma
soluo conciliadora.
Desta forma, a reunio de confrontao uma abordagem de
processo que tenta atuar em cima de um episdio especfico, e no nas
causas de um conflito! A frase est errada.
11 - (CESPE ANEEL - ANAL. ADM 2010) O diretor que busca
reduzir o nvel do conflito com uma reao cooperativa est
adotando uma abordagem processual.
Um gerente que busque atenuar um conflito com uma reao
cooperativa estaria buscando atuar no processo, ou seja, em um conflito
j existente. Desta forma, a desescalonizao uma das alternativas de
abordagem de processo. O gabarito questo correta.
Efeitos do Conflito
Os conflitos podem gerar aspectos positivos e negativos12. Vejamos
as possibilidades:
Aspectos positivos
O conflito pode empurrar o grupo para que se esforce mais e
seja mais criativo para solucionar os problemas, gerando uma
energia e um impulso inovador maior;
Um nvel adequado de conflito pode prevenir a ocorrncia do
pensamento grupal, que ocorre quando um grupo to coeso
12
(Robbins & Coulter, 1998)
Prof. Rodrigo Renn
22 de 37
que as pessoas no se sentem a vontade para expressar

opinies contrrias13;
O conflito aumenta a coeso intragrupal, pois gera um
sentimento de identidade no grupo. a famosa sensao ns
contra eles, que existe em disputas esportivas;
O conflito aumenta a percepo dos erros e problemas
existentes na organizao, que talvez ficassem adormecidos
sem sua presena.
Aspectos negativos
Boa parte da energia gerada pelo conflito gasta na sua
resoluo, ou seja, no canalizada para algo produtivo, e sim
em reunies interminveis, disputas emocionais, etc.;
A cooperao deixa de existir e substituda por
comportamentos que dificultam o trabalho e o bom
funcionamento da organizao;
O conflito impede que os esforos das pessoas e grupos sejam
eficazes, gerando sentimentos de frustrao, hostilidade, raiva,
etc.
Vamos analisar agora umas questes sobre Gesto de Conflitos:
12 - (FCC TRF 1 Regio ANAL ADM. 2011) Uma causa
freqente de conflitos nas organizaes
(A) o excesso de liberdade.
(B) a ambiguidade de papis.
(C) a existncia de objetivos compartilhados.
(D) a limitao de recursos.
(E) a hierarquia de responsabilidades.
A alternativa A est errada, pois excesso de liberdade no uma
causa de conflitos. A alternativa B est correta. Entretanto, a letra C est
incorreta. Uma causa de conflitos poderia ser a existncia de objetivos
concorrentes!
13
(Daft, 2005)
Prof. Rodrigo Renn
23 de 37
Infelizmente, a letra D tambm est correta. Entretanto, a banca a

considerou errada. A disputa por recursos escassos uma causa de
conflitos. A letra E tambm no se relaciona com as causas de conflitos. O
gabarito, portanto, a letra B.
13 - (FCC ALESP/SP GESTO PROJETOS 2010) Com relao

gesto de conflitos numa organizao, considere as afirmativas
abaixo.
I. Quando as metas de um grupo interferem nas de outro, quase
certo que haver conflito entre eles.
II. Um gerente eficiente deve resolver todo e qualquer tipo de
conflito na organizao.
III. Reconhecer diante de um subordinado que voc estava errado
pode debilit-lo como chefe.
IV. Quando preciso implantar medidas impopulares, no
prudente negoci-las previamente com as pessoas envolvidas.
V. Ao gerir conflitos, o melhor ater-se aos fatos e solues e no
s personalidades e aos comportamentos das pessoas envolvidas.
Est correto o que se afirma APENAS em
(A) I, II, III e V.
(B) I, II e III.
(C) I e V.
(D) II e IV.
(E) III, IV e V.
A primeira frase est correta. Entretanto, a segunda frase est

errada, pois algum nvel de conflito desejvel. A terceira frase tambm
est errada, pois o reconhecimento de um erro no debilitar o gerente.
J a mentira ou a busca de esconder seus erros pode enfraquecer o
gerente perante sua equipe.
Da mesma forma, prudente negociar as medidas impopulares.
Portanto, a assertiva est errada. J a quinta frase est correta. Portanto,
o gabarito a letra C.
14 - (FCC ARCE ANALISTA REG. 2006) Quando o conflito

trivial, quando os nimos esto exaltados e preciso tempo para
esfri-los, ou quando a potencial perturbao provocada por uma
ao mais enrgica representar um custo maior que os benefcios
da resoluo, a estratgia gerencial a ser adotada
Prof. Rodrigo Renn
24 de 37
(A) a colaborao.
(B) a acomodao.
(C) a imposio.
(D) o acordo.
(E) a absteno.
Quando o conflito banal ou quando o custo da disputa pode ser
maior do que o benefcio, o estilo deve ser o da absteno. Portanto, o
gabarito a letra E.
15 - (CESPE ABIN / PSICOLOGIA 2011) Nas organizaes, os
conflitos interpessoais so ameaas potenciais sobrevivncia
dos grupos de trabalho e, por isso, devem ser eliminados.
Nem todos os conflitos que ocorrem em uma organizao so
negativos. Muitos conflitos so positivos, pois geram inovaes e novas
ideias sobre um problema, aumentam a capacidade da equipe de
produzir, etc.
Desta maneira, nem todos os conflitos devem ser suprimidos. Uma
organizao com um nvel muito baixo de conflitos pode ficar
acomodada e complacente. O gabarito , assim, questo incorreta.
16 - (CESPE INCA / GESTO DE RH 2011) Um aspecto crtico
da ARH a soluo de conflitos internos, sendo que, em geral, os
conflitos pessoais so provocados por conflitos organizacionais.
Esta frase est equivocada, pois nem todos os conflitos existentes
em uma organizao so de natureza grupal ou organizacional. Existem
diversos conflitos que ocorrem por motivos pessoais e emocionais, que
podem ser internos pessoa ou entre indivduos. O gabarito , portanto,
questo errada.
17 - (CESPE DPU / PSICLOGO - 2010) A ausncia de qualquer
tipo de conflito indica bom ambiente, boas relaes e, no caso das
organizaes, competncia.
A frase est errada. A ausncia de conflitos pode indicar uma
organizao acomodada e complacente com o ambiente externo. A falta
Prof. Rodrigo Renn
25 de 37
de conflitos no indica, necessariamente, competncia. O gabarito ,

assim, questo errada.
18 - (CESPE MPU / TCNICO ADMINISTRATIVO 2010) Nas
organizaes, cabe rea de recursos humanos garantir o
equilbrio nas relaes entre os funcionrios e a organizao, e
sua ao envolve o gerenciamento de potenciais conflitos, do que
exemplo a percepo negativa de funcionrios que no so
recompensados de forma compatvel com o seu trabalho na
organizao.
Naturalmente, a rea de Recursos Humanos de uma organizao
deve buscar gerenciar os conflitos existentes e potenciais. A percepo
por parte dos empregados de que no so compensados como deveriam
por seu trabalho pode realmente gerar conflitos.
Este pode ser aberto ou velado. Neste ltimo, o funcionrio ir
reduzir sua contribuio companhia, de forma a ajustar, na sua
percepo, sua contribuio a sua recompensa. O gabarito questo
correta.
19 - (CESPE MPU / TCNICO
situaes vitais para o bem-estar
a estratgia mais adequada para
caso de uma das partes saber que
ADMINISTRATIVO 2010) Em
da organizao, a competio
o gerenciamento de conflito no
est com razo.
A banca j aponta para o candidato que a questo vital para a

organizao. Assim, j teramos de eliminar os estilos de evitao e de
acomodao. Pelo carter vital da situao, no teramos como ceder,
ainda mais que sabemos que estamos com a razo.
No estilo de competio devemos ser assertivos, ou seja, buscar a
satisfao de nossos interesses, sem preocupaes com os do outro. Se o
outro est sem razo, provavelmente no deveramos ceder, no
mesmo.
Portanto, o estilo recomendado seria mesmo o estilo competitivo. O
gabarito mesmo questo correta.
20 - (CESPE MPU / TCNICO ADMINISTRATIVO 2010) Aquele
que utiliza a estratgia da acomodao para gerenciar conflitos
satisfaz os interesses do outro em detrimento dos prprios
interesses.
Prof. Rodrigo Renn
26 de 37
Perfeito. A estratgia ou estilo de acomodao ocorre quando uma

das partes abdica de seus interesses para apaziguar a outra. Dessa
maneira, estamos satisfazendo os interesses dos outros em detrimento
dos nossos prprios. O gabarito questo correta.
21 - (CESPE MPU / TCNICO ADMINISTRATIVO 2010) A
estratgia de evitar o conflito a melhor maneira de garantir o
ganha-ganha quando uma das partes no quer negociar.
O estilo que busca evitar o conflito o de evitao. Este significa a
fuga do conflito. Os indivduos nem so assertiva nem colaborativos. Este
estilo muito comum quando o assunto pouco importante, quando no
h possibilidade de ganhar ou quando o custo da derrota muito alto.
Entretanto, este estilo no gera uma situao ganha-ganha.
Nenhuma das partes briga por seus interesses, apenas evita o conflito
por perceber que no tem como ganhar ou que o custo do conflito muito
alto. O gabarito , portanto, questo incorreta.
22 - (CESPE STM / ANALISTA 2011) Competio, concesso e
colaborao constituem abordagens efetivas para a resoluo de
conflitos.
A banca nesta questo foi muito maldosa e trocou os conceitos de
abordagens na resoluo de conflitos com os conceitos dos estilos de
gesto de conflitos.
As abordagens so: estrutural, processual e mista. J os estilos
podem ser: de evitao, de acomodao, de competio, de compromisso
e de colaborao. Desta maneira, o gabarito questo errada.
23 - (CESPE MPU / TCNICO ADMINISTRATIVO 2010)
Denomina-se abordagem processual a estratgia de resoluo de
conflito embasada na modificao das condies antecedentes
desse conflito.
A abordagem que busca mudar uma condio que predispe ao
conflito a estrutural, e no a abordagem processual. De acordo com a
abordagem estrutural, poderamos, por exemplo, redesenhar as
recompensas grupais e os objetivos comuns para interferir na disputa por
recursos ou nos objetivos conflitantes.
J a abordagem processual busca atuar sobre um conflito j
existente. Nesta abordagem, o gestor busca resolver o conflito mudando
Prof. Rodrigo Renn
27 de 37
o processo, ou seja, intervindo no prprio ato que levou ao conflito. Pode

ser feito por uma pessoa envolvida no conflito ou no, como um
consultor. Desta maneira, o gabarito questo errada.
24 - (CESPE TRT-16 / ANALISTA 2005) Pedro, analista
judicirio de um tribunal do trabalho, est em exerccio h 5 anos.
Recentemente, Pedro foi convidado a assumir a gerncia de seu
setor devido a sua competncia tcnica e interpessoal. Em
situaes de conflito, Pedro busca identificar o problema e
resolv-lo
por
meio
de
discusso
aberta,
evitando
o
enfrentamento dos envolvidos, minimizando as diferenas entre
as partes conflitantes, enfatizando os interesses comuns e
propondo, quando necessrio, a participao em treinamento de
relaes humanas. Nessa situao, correto afirmar que Pedro
habilidoso na administrao de conflitos interpessoais.
Pedro est, de acordo com a banca, buscando o equilbrio
organizacional ao tentar conciliar os objetivos pessoais com os objetivos
organizacionais. Atravs do dilogo e da negociao, est gerenciando os
conflitos potenciais e abertos na organizao. Assim, o gabarito questo
correta.
25 - (CESPE TRT-16 / ANALISTA 2005) Os conflitos
interpessoais so de natureza disfuncional, traduzida pela
intensidade, estgio de evoluo, contexto e forma como so
tratados e, por tais motivos, esses conflitos devem ser evitados no
contexto de trabalho.
Os conflitos podem ser de natureza funcional ou disfuncional.
Quando bem administrado, um conflito pode ser positivo para a
organizao! Este tipo de conflito chamado de conflito funcional, pois
promove um maior esforo no trabalho, maior criatividade e cooperao.
J quando um conflito de nvel muito baixo ou muito intenso, ele
chamado de conflito disfuncional. Se ele for de intensidade muito baixa,
pode ocorrer uma complacncia, uma acomodao. J se for muito
intenso, poder levar as pessoas a perder um tempo valioso, pois estaro
envolvidas em conflitos e no no trabalho.
Assim sendo, o gabarito questo errada, pois os conflitos no so
necessariamente negativos, nem podem ser totalmente suprimidos ou
evitados.
Prof. Rodrigo Renn
28 de 37
Lista de Questes Trabalhadas na Aula.

1 - (CESGRANRIO CASA DA MOEDA ANALISTA RH 2009) A
existncia de conflitos inevitvel nas organizaes. Por isso, o gestor
pode identificar formas de preveno de conflitos, conhecendo condies
que, via de regra, conduzem a situaes conflituosas. Uma dessas
condies a interdependncia de atividades, que se constitui quando
(A) expectativas so pouco claras ou confusas, levando as pessoas a
trabalharem para propsitos incompatveis.
(B) cada grupo realiza ou desenvolve tarefas, objetivos, concepes e
atitudes diferenciadas.
(C) determinado grupo no consegue realizar tarefas a menos que outro
grupo realize a sua.
(D) recursos organizacionais so limitados ou escassos e precisam ser
compartilhados.
(E) a especializao de tarefas conduz ao estabelecimento de metas
concorrentes.
2 - (FGV SEFAZ/RJ FISCAL DE RENDAS - 2007) O alcance dos
objetivos organizacionais pode ser facilitado pelo uso adequado do poder
e pela soluo dos conflitos organizacionais. Sobre poder e gesto de
conflitos, correto afirmar que:
(A) o conflito essencialmente disfuncional e causa a estagnao do
progresso organizacional.
(B) na natureza dos processos reivindicatrios que emergem nas
organizaes, dimenses individuais no podem ser consideradas.
(C) a participao, direta ou indireta, constitui uma forma de restaurar o
equilbrio de poder e de se buscar a soluo de conflitos.
(D) segundo a concepo pluralstica de poder, poder a capacidade de
influenciar outra pessoa a se comportar sempre de acordo com os
interesses da organizao.
(E) o conflito surge do desequilbrio entre as possibilidades e aspiraes
individuais, advindo de fatores internos organizao, sem a influncia
de fatores externos.
3 - (FGV SEFAZ/RJ FISCAL DE RENDAS - 2011) As pessoas no tm
objetivos e interesses idnticos. As diferenas de objetivos e de interesses
individuais sempre produzem alguma espcie de conflito. O conflito
inerente vida de cada indivduo e faz parte inevitvel da natureza
humana. Constitui o lado oposto da cooperao. Alm da diferena de
Prof. Rodrigo Renn
29 de 37
objetivos e interesses, deve haver necessariamente uma interferncia

deliberada de uma das partes envolvidas para que haja conflito. O conflito
existe quando uma das partes seja indivduo ou grupo tenta alcanar
seus prprios objetivos interligados com alguma outra parte e esta
interfere na outra que procura atingir seus objetivos. A interferncia pode
ser ativa (mediante ao para provocar obstculos, bloqueios ou
impedimentos) ou passiva (mediante omisso ou deixar de fazer algo). As
equipes, assim como as pessoas, desenvolvem estilos especficos para
lidar com conflitos, baseados no desejo de satisfazer seus prprios
interesses versus o interesse da outra parte. So descritos a seguir cinco
estilos de administrar conflitos por meio de duas dimenses, da assertiva
(tentativa de satisfazer aos interesses das outras partes) at a no
assertativa. Um deles NO est correto. Assinale-o
(A) Estilo de acomodao: reflete um alto grau de cooperao e funciona
melhor quando as pessoas sabem o que errado, quando um assunto
mais importante que outros para cada lado, quando se pretende construir
crditos sociais para utilizar em outras situaes ou quando manter a
harmonia o mais importante. O negcio ir levando. assertativo.
(B) Estilo competitivo: reflete assertividade para impor o seu prprio
interesse e utilizado quando uma ao pronta e decisiva deve ser
rapidamente imposta em aes importantes ou impopulares, durante as
quais a urgncia ou a emergncia se torna necessria ou indispensvel. O
negocio ganhar. Reflete a assertividade total.
(C) Estilo de evitao ou absteno: reflete uma postura no assertiva
nem cooperativa e apropriado (1) quando um assunto trivial, (2)
quando no existe nenhuma possibilidade de ganhar, (3) quando uma
demora para obter maior informao se torna necessria ou (4) quando
um desentendimento pode ser muito oneroso.
(D) Estilo de compromisso ou transigncia: reflete uma moderada poro
de ambas as caractersticas de assertividade e de cooperao.
apropriado quando os objetivos de ambos os lados so igualmente
importantes, quando os componentes tm igual poder e ambos os lados
querem reduzir as diferenas ou quando as pessoas precisam chegar a
alguma soluo temporria sem presso de tempo. O negcio ter jogo
de cintura.
(E) Estilo de colaborao: reflete um alto grau de assertividade e de
cooperao. O estilo colaborativo habilita ambas as partes a ganhar,
enquanto utiliza uma substancial parcela de negociao e de intercmbio.
O estilo de colaborao importante quando os interesses de ambos os
lados so importantes, quando os pontos de vista das partes podem ser
combinados para uma soluo mais ampla e quando o compromisso de
ambos os lados requer consenso. O negcio resolver para que ambas as
partes ganhem e se comprometam com a soluo.
Prof. Rodrigo Renn
30 de 37
4 - (FGV SEFAZ/RJ FISCAL DE RENDAS - 2009) Com relao s fontes

dos conflitos organizacionais, analise as afirmativas a seguir:
I. Os recursos limitados so uma fonte de conflito organizacional.
II. A diferenciao uma fonte de conflito organizacional.
III. A ausncia de interdependncia de tarefas uma fonte de conflito
organizacional.
Assinale:
5 - (FGV BADESC ANALISTA ADM - 2010) A respeito da gesto de
conflitos, analise as afirmativas a seguir.
I. O estilo de absteno prev uma postura no-assertiva e nocooperativa.
II. O estilo de transigncia reflete uma moderada poro de cooperao.
III. O estilo de acomodao reflete um alto grau de cooperao.
Assinale:
(E) se todas as afirmativas estiverem corretas
6 - (CESPE - Prefeitura Municipal de Rio Branco - 2007) A estratgia de
competio deve ser utilizada quando a necessidade de se construir um
relacionamento mais importante do que a obteno de ganhos
financeiros imediatos.
7 - (ESAF CVM ANALISTA RH 2009) Em relao abordagem
quanto administrao de conflitos, marque o item que apresenta as trs
abordagens disposio do gerente.
a) Espera, tenso e resoluo.
b) Estrutural, mista e de processo.
Prof. Rodrigo Renn
31 de 37
c) Impasse, vitria-derrota e conciliao.

d) Ganhar/perder, perder/perder e ganhar/ganhar.
e) Diferenciao de grupos, recursos compartilhados e interdependncia
de atividades.
8 - (FGV BADESC ANALISTA ADM - 2010) As alternativas a seguir
apresentam caractersticas das abordagens mistas na gesto de conflitos,
exceo de uma.
Assinale-a.
(A) Estabelecimento de regras e regulamentos.
(B) Sistemas de recompensas grupais.
(C) Grupos e equipes de trabalho.
(D) Papis de ligao.
(E) Papis integradores.
9 - (FGV SEFAZ/RJ FISCAL DE RENDAS - 2010) Com relao aos
estilos e tcnicas de gesto de conflitos, analise as afirmativas a seguir.
I. A desescalonizao procura mitigar conflitos ao encorajar atitudes
cooperativas entre as partes.
II. O estilo de absteno sugerido quando um assunto trivial ou o
desentendimento muito oneroso.
III. A abordagem estrutural faz uso dos sistemas de recompensas como
mecanismo de gesto de conflitos.
Assinale:
(D) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas.
10 - (CESPE ANEEL - ANAL. ADM 2010) O diretor que prope uma
reunio de confrontao visando sanear um conflito est adotando uma
abordagem estrutural.
11 - (CESPE ANEEL - ANAL. ADM 2010) O diretor que busca reduzir o
nvel do conflito com uma reao cooperativa est adotando uma
abordagem processual.
Prof. Rodrigo Renn
32 de 37
12 - (FCC TRF 1 Regio ANAL ADM. 2011) Uma causa freqente de

conflitos nas organizaes
(A) o excesso de liberdade.
(B) a ambiguidade de papis.
(C) a existncia de objetivos compartilhados.
(D) a limitao de recursos.
(E) a hierarquia de responsabilidades.
13 - (FCC ALESP/SP GESTO PROJETOS 2010) Com relao
gesto de conflitos numa organizao, considere as afirmativas abaixo.
I. Quando as metas de um grupo interferem nas de outro, quase certo
que haver conflito entre eles.
II. Um gerente eficiente deve resolver todo e qualquer tipo de conflito na
organizao.
III. Reconhecer diante de um subordinado que voc estava errado pode
debilit-lo como chefe.
IV. Quando preciso implantar medidas impopulares, no prudente
negoci-las previamente com as pessoas envolvidas.
V. Ao gerir conflitos, o melhor ater-se aos fatos e solues e no s
personalidades e aos comportamentos das pessoas envolvidas.
Est correto o que se afirma APENAS em
(A) I, II, III e V.
(B) I, II e III.
(C) I e V.
(D) II e IV.
(E) III, IV e V.
14 - (FCC ARCE ANALISTA REG. 2006) Quando o conflito trivial,
quando os nimos esto exaltados e preciso tempo para esfri-los, ou
quando a potencial perturbao provocada por uma ao mais enrgica
representar um custo maior que os benefcios da resoluo, a estratgia
gerencial a ser adotada
(A) a colaborao.
(B) a acomodao.
(C) a imposio.
(D) o acordo.
Prof. Rodrigo Renn
33 de 37
(E) a absteno.
15 - (CESPE ABIN / PSICOLOGIA 2011) Nas organizaes, os conflitos
interpessoais so ameaas potenciais sobrevivncia dos grupos de
trabalho e, por isso, devem ser eliminados.
16 - (CESPE INCA / GESTO DE RH 2011) Um aspecto crtico da ARH
a soluo de conflitos internos, sendo que, em geral, os conflitos
pessoais so provocados por conflitos organizacionais.
17 - (CESPE DPU / PSICLOGO - 2010) A ausncia de qualquer tipo de
conflito indica bom ambiente, boas relaes e, no caso das organizaes,
competncia.
18 - (CESPE MPU / TCNICO ADMINISTRATIVO 2010) Nas
organizaes, cabe rea de recursos humanos garantir o equilbrio nas
relaes entre os funcionrios e a organizao, e sua ao envolve o
gerenciamento de potenciais conflitos, do que exemplo a percepo
negativa de funcionrios que no so recompensados de forma
compatvel com o seu trabalho na organizao.
19 - (CESPE MPU / TCNICO ADMINISTRATIVO 2010) Em situaes
vitais para o bem-estar da organizao, a competio a estratgia mais
adequada para o gerenciamento de conflito no caso de uma das partes
saber que est com razo.
20 - (CESPE MPU / TCNICO ADMINISTRATIVO 2010) Aquele que
utiliza a estratgia da acomodao para gerenciar conflitos satisfaz os
interesses do outro em detrimento dos prprios interesses.
21 - (CESPE MPU / TCNICO ADMINISTRATIVO 2010) A estratgia de
evitar o conflito a melhor maneira de garantir o ganha-ganha quando
uma das partes no quer negociar.
22 - (CESPE STM / ANALISTA 2011) Competio, concesso e
colaborao constituem abordagens efetivas para a resoluo de conflitos.
Prof. Rodrigo Renn
34 de 37
23 - (CESPE MPU / TCNICO ADMINISTRATIVO 2010) Denomina-se

abordagem processual a estratgia de resoluo de conflito embasada na
modificao das condies antecedentes desse conflito.
24 - (CESPE TRT-16 / ANALISTA 2005) Pedro, analista judicirio de
um tribunal do trabalho, est em exerccio h 5 anos. Recentemente,
Pedro foi convidado a assumir a gerncia de seu setor devido a sua
competncia tcnica e interpessoal. Em situaes de conflito, Pedro busca
identificar o problema e resolv-lo por meio de discusso aberta, evitando
o enfrentamento dos envolvidos, minimizando as diferenas entre as
partes conflitantes, enfatizando os interesses comuns e propondo, quando
necessrio, a participao em treinamento de relaes humanas. Nessa
situao, correto afirmar que Pedro habilidoso na administrao de
conflitos interpessoais.
25 - (CESPE TRT-16 / ANALISTA 2005) Os conflitos interpessoais so
de natureza disfuncional, traduzida pela intensidade, estgio de evoluo,
contexto e forma como so tratados e, por tais motivos, esses conflitos
devem ser evitados no contexto de trabalho.
Prof. Rodrigo Renn
35 de 37
Gabarito
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
C
C
A
D
C
E
B
B
E
10. E
11. C
12. B
13. C
14. E
15. E
16. E
17. E
18. C
19. C
20. C
21. E
22. E
23. E
24. C
25. E
Bibliografia
Aronson, E., Wilson, T. D., & Akert, R. M. (2004). Social Psychology (5
Ed. ed.).
Chiavenato, I. (2008). Administrao Geral e Pblica (2 ed.). Rio de
Janeiro: Elsevier.
Chiavenato, I. (2004). Gesto de Pessoas: e o novo papel dos recursos
humanos nas organizaes (2 Ed. ed.). Rio de Janeiro: Elsevier.
Daft, R. L. (2005). Management. Mason: Thomson.
Robbins, S. P., & Coulter, M. (1998). Administrao (5 ed.). Rio de
Janeiro: Prentice-Hall.
Schemerhorn Jr., J. R. (2008). Management (9 ed.). Hoboken: Wiley &
Sons.
Prof. Rodrigo Renn
36 de 37
Por hoje s pessoal! Estarei disponvel no e-mail abaixo para qualquer

dvida.
Bons estudos e sucesso!
Rodrigo Renn
rodrigorenno@estrategiaconcursos.com.br
http://www.facebook.com/rodrigorenno99
http://twitter.com/rrenno99
Conhea meus outros cursos atualmente no site!
Acesse http://www.estrategiaconcursos.com.br/professores/2800/cursos
Prof. Rodrigo Renn
37 de 37

Aula 00 PDF

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Aula 00 PDF

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Administrao p/ ICMS-SP

Teoria e exerccios comentados

Aula Demonstrativa: Gesto de Conflitos

em Gesto Administrativa. Como vocs, j fui concurseiro e disputei

Prof. Rodrigo Renn

Prof. Rodrigo Renn

Desta forma, dividi os tpicos nas aulas abaixo, que sero

Prof. Rodrigo Renn

Aula 3:Processos gerenciais e as relaes com os fatores

Prof. Rodrigo Renn

Vamos ento para o que interessa, no mesmo? Hoje

Prof. Rodrigo Renn

(Aronson, Wilson, & Akert, 2004)

(Freud, 1930) apud (Aronson, Wilson, & Akert, 2004)

Prof. Rodrigo Renn

Ambos os tipos de conflito podem gerar problemas para a

(Harvey) apud (Daft, 2005)

Prof. Rodrigo Renn

Aps isso, ele percebeu que nenhuma

das pessoas originalmente

Causas dos Conflitos

(Schemerhorn Jr., 2008)

Prof. Rodrigo Renn

Interdependncias Quando dependemos do trabalho de outras

Prof. Rodrigo Renn

Vamos ver agora algumas questes sobre estes temas?

(C) determinado grupo no consegue realizar tarefas a menos que

aquela estria frequente em toda organizao: fulano pisou na

Estilos de Gesto de Conflitos

(vontade de satisfazer seus prprios interesses e necessidades) e uma

Evitao a fuga do conflito! A pessoa, portanto, nem

(Chiavenato, Administrao Geral e Pblica, 2008)

Prof. Rodrigo Renn

Competio Neste estilo somos assertivos, ou seja, queremos a

(Chiavenato, Administrao Geral e Pblica, 2008)

Prof. Rodrigo Renn

interesse da outra parte. So descritos a seguir cinco estilos de

O candidato que se baseou no enunciado para responder a questo

(B) se somente a afirmativa II estiver correta.

Abordagens na Resoluo de Conflitos

(Chiavenato, Administrao Geral e Pblica, 2008)

Prof. Rodrigo Renn

perca, porque Joo no liberou

A abordagem estrutural busca ento mudar uma condio que

(Chiavenato, Gesto de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas

Prof. Rodrigo Renn

o famoso oferecer a outra face. Com um gesto positivo,

Vamos ver como este tema est sendo cobrado?

Esta questo est bem tranquila para quem estudou o tema, no

(D) Papis de ligao.

Prof. Rodrigo Renn

10 - (CESPE ANEEL - ANAL. ADM 2010) O diretor que prope

(Robbins & Coulter, 1998)

Prof. Rodrigo Renn

que as pessoas no se sentem a vontade para expressar

Prof. Rodrigo Renn

Infelizmente, a letra D tambm est correta. Entretanto, a banca a

13 - (FCC ALESP/SP GESTO PROJETOS 2010) Com relao

A primeira frase est correta. Entretanto, a segunda frase est

14 - (FCC ARCE ANALISTA REG. 2006) Quando o conflito

de conflitos no indica, necessariamente, competncia. O gabarito ,

A banca j aponta para o candidato que a questo vital para a

Prof. Rodrigo Renn