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UNIVERSIDADE DO EXTREMO SUL CATARINENSE - UNESC

CURSO DE PS-GRADUAO ESPECIALIZAO EM GESTO DE RECURSOS


HUMANOS

LUCILAINE FELTRIN CITADIN

ANLISE DO CLIMA ORGANIZACIONAL EM EMPRESA DO


RAMO QUMICO DA REGIO DA AMREC-SC

CRICIMA, OUTUBRO DE 2010

LUCILAINE FELTRIN CITADIN

ANLISE DO CLIMA ORGANIZACIONAL EM EMPRESA DO


RAMO QUMICO DA REGIO DA AMREC-SC

Monografia apresentada Diretoria de Psgraduao da Universidade do Extremo Sul


Catarinense - UNESC, para a obteno do
ttulo de especialista em Gesto de Recursos
Humanos.
Orientador: Prof. Esp. Vera Lcia Leal Crispim

CRICIMA, OUTUBRO DE 2010

minha famlia que sempre me incentivou e

reconheceu

importncia

desenvolvimento pessoal e profissional.

do

AGRADECIMENTO

A Deus, por estar sempre presente em minha


vida;
Aos meus familiares e namorado, por
compreenderem minha ausncia;
Aos gestores e colaboradores da empresa, por
permitirem e possibilitarem a realizao da

pesquisa;
minha orientadora, pela dedicao e
orientao perspicaz.

Ao lidar com pessoas, lembre-se de que

voc no est lidando com seres lgicos, e


sim com seres emocionais.
Dale Carnegie

RESUMO

O presente trabalho tem por finalidade analisar o clima organizacional em uma


empresa do ramo qumico da regio da AMREC-SC, cujo problema consiste em
conhecer, na realidade, o nvel de satisfao e insatisfao dos colaboradores da
empresa em relao aos principais fatores que determinam o clima da mesma. O
objetivo principal analisar o nvel de satisfao dos trabalhadores atravs de uma
pesquisa de clima organizacional. As informaes foram obtidas por meio de
pesquisa bibliogrfica, possibilitando conhecer o que j fora publicado sobre
assuntos relacionados ao estudo, tais como: administrao, suas funes e teorias;
pessoas e organizaes, administrao e polticas de recursos humanos;
comunicao; liderana; motivao; remunerao e benefcios; qualidade de vida no
trabalho; trabalho em equipe; cultura; comportamento e clima organizacional.
Realizou-se tambm pesquisa descritiva, com abordagem quantitativa, coletando-se
os dados junto aos colaboradores, quanto as suas percepes, atravs de
questionrio com perguntas estruturadas e fechadas. As variveis investigadas
apontaram um clima com nvel de satisfao acima da mdia. Os ndices de
satisfao mais elevados correspondem s variveis: responsabilidade,
relacionamento com a chefia, benefcios, imagem da empresa e condies fsicas de
trabalho, sendo que as de menor ndice de satisfao foram: remunerao,
treinamento/desenvolvimento e trabalho em equipe. Os resultados apresentados
levam a concluso que se a empresa deseja aumentar sua produtividade e
rentabilidade precisa atentar-se aos fatores com satisfao abaixo da mdia, pois
implicam na motivao dos trabalhadores, no aperfeioamento profissional e em
solues criativas e eficazes para a organizao.
.
Palavras-chave:
Satisfao.

Clima

organizacional.

Organizao.

Pessoas.

Motivao.

LISTA DE ILUSTRAES

Figura 1 Hierarquia das necessidades humanas segundo Maslow ....................... 53


Figura 2 Perfil dos gerentes da teoria X e teoria Y ................................................ 54
Figura 3 Teoria dos dois fatores: os satisfacientes e os insatisfacientes como dois
contnuos separados ................................................................................................. 56
Figura 4 Os trs fatores da motivao para produzir ..............................................57
Figura 5 Sexo .........................................................................................................88
Figura 6 Faixa etria ............................................................................................... 88
Figura 7 Estado civil ...............................................................................................89
Figura 8 Escolaridade............................................................................................ 89
Figura 9 Tempo de trabalho na empresa ................................................................90
Figura 10 rea de trabalho na empresa .................................................................. 90
Figura 11 Salrio ....................................................................................................91
Figura 12 Autonomia ..............................................................................................92
Figura 13 Responsabilidade ................................................................................... 93
Figura 14 Realizao profissional .......................................................................... 94
Figura 15 Quantidade e qualidade de trabalho ....................................................... 95
Figura 16 Comunicao .........................................................................................97
Figura 17 Remunerao ......................................................................................... 98
Figura 18 Benefcios ............................................................................................. 100
Figura 19 Carreira ............................................................................................... 101
Figura 20 Relacionamento com a chefia ............................................................... 102
Figura 21 Relacionamento interpessoal ................................................................ 103

Figura 22 Valorizao profissional ........................................................................104

Figura 23 Treinamento/desenvolvimento..............................................................106
Figura 24 Estabilidade no emprego..................................................................... 107
Figura 25 Condies fsicas de trabalho ..............................................................108
Figura 26 Imagem da empresa ........................................................................... 109
Figura 27 Trabalho em equipe ............................................................................ 110
Figura 28 ndice de satisfao geral.................................................................... 111

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Autonomia .............................................................................................. 92


Tabela 2 Responsabilidade .................................................................................... 93
Tabela 3 Realizao profissional ........................................................................... 94
Tabela 4 Quantidade e qualidade de trabalho ........................................................95
Tabela 5 Comunicao.......................................................................................... 96
Tabela 6 Remunerao .......................................................................................... 98
Tabela 7 Benefcios ................................................................................................ 99
Tabela 8 Carreira .................................................................................................. 101
Tabela 9 Relacionamento com a chefia ................................................................ 102
Tabela 10 Relacionamento interpessoal ............................................................... 103
Tabela 11 Valorizao profissional ...................................................................... 104
Tabela 12 Treinamento/desenvolvimento .............................................................105
Tabela 13 Estabilidade no emprego...................................................................... 106
Tabela 14 Condies fsicas de trabalho ..............................................................107
Tabela 15 Imagem da empresa ........................................................................... 109
Tabela 16 Trabalho em equipe ............................................................................ 110
Tabela 17 ndice de satisfao geral..................................................................... 111

LISTA DE SIGLAS

AMREC Associao dos Municpios da Regio Carbonfera


AO Aprendizagem Organizacional
ARH Administrao de Recursos Humanos
DP Departamento de Pessoal
QVT Qualidade de Vida no Trabalho
SC Santa Catarina

SUMRIO

1 INTRODUO ...................................................................................................... 12
1.1 Tema ................................................................................................................. 13
1.2 Problema........................................................................................................... 13
1.3 Objetivos........................................................................................................... 14
1.3.1 Objetivo Geral ............................................................................................... 14
1.3.2 Objetivos Especficos ................................................................................... 14
1.4 Justificativa ........................................................................................................ 15
2 FUNDAMENTAO TERICA............................................................................ 17
2.1 Administrao ................................................................................................. 17
2.1.1 As Funes Administrativas ......................................................................... 19
2.1.2 Teorias Administrativas ................................................................................ 20
2.1.2.1 Escola da Administrao Cientfica ........................................................... 20
2.1.2.2 Teoria Burocrtica..................................................................................... 21
2.1.2.3 Teoria Clssica da Administrao ............................................................. 22
2.1.2.4 Teoria Mecanicista .................................................................................... 23
2.1.2.5 Teoria das Relaes Humanas ................................................................. 24
2.1.2.6 Teoria Estruturalista .................................................................................. 25
2.1.2.7 Teoria dos Sistemas ................................................................................. 26
2.1.2.8 Teoria Comportamental ............................................................................ 26
2.1.2.9 Teoria Contingencial ................................................................................. 27
2.1.2.10.1 Qualidade Total ................................................................................... 28
2.1.2.10.2 Desburocratizao ............................................................................... 29
2.1.2.10.3 Reengenharia ...................................................................................... 29
2.1.2.10.4 Downsizing .......................................................................................... 30
2.1.2.10.5 Gesto do Conhecimento .................................................................... 30
2.1.2.10.6 Organizaes que Aprendem .............................................................. 31
2.1.2.10.7 Globalizao ........................................................................................ 32
2.2 As Pessoas e as Organizaes....................................................................... 33
2.2.1 As Pessoas .................................................................................................. 33
2.2.2 As Organizaes.......................................................................................... 34
2.2.3 A Relao Entre as Pessoas e as Organizaes ......................................... 35
2.3 Recursos Humanos ......................................................................................... 36
2.3.1 Administrao de Recursos Humanos ......................................................... 37
2.3.2 Polticas de Recursos Humanos .................................................................. 39
2.4 Comunicao nas Organizaes .................................................................... 41

2.4.1 Processo de Comunicao .......................................................................... 42


2.4.2 Barreiras Comunicao............................................................................. 43
2.5 Liderana .......................................................................................................... 44
2.5.1.1 Abordagem dos Traos de Personalidade ................................................ 46
2.5.1.2 Abordagem dos Estilos de Liderana ........................................................ 47
2.5.1.3 Abordagem Contingencial ou Situacional.................................................. 48
2.6 Motivao ......................................................................................................... 49
2.6.1 Teorias Sobre Motivao ............................................................................. 51
2.6.1.1 A Hierarquia de Necessidades de Maslow................................................ 52
2.6.1.2 A Teoria X e a Teoria Y de McGregor ....................................................... 54
2.6.1.3 A Teoria dos Dois Fatores de Herzberg .................................................... 55
2.6.1.4 O Modelo Contingencial de Motivao de Vroom ..................................... 57
2.8 Remunerao e Benefcios ............................................................................. 61
2.9 Qualidade de Vida no Trabalho ....................................................................... 65
2.10 Trabalho em Equipe ....................................................................................... 68
2.11 Cultura, Comportamento e Clima Organizacional ....................................... 70
2.11.1 Cultura ....................................................................................................... 71
2.11.2 Comportamento ......................................................................................... 73
2.11.3 Clima Organizacional ................................................................................. 75
2.11.3.1 Conceito de Clima Organizacional .......................................................... 76
2.11.3.2 Avaliao do Clima Organizacional......................................................... 78
3 METODOLOGIA ................................................................................................... 81
3.1 Tipos de Pesquisa............................................................................................ 82
3.1.1 Pesquisa Bibliogrfica .................................................................................. 82
3.1.2 Pesquisa Descritiva ..................................................................................... 83
3.2 Abordagem da pesquisa.................................................................................. 84
3.3 Populao e Amostra ...................................................................................... 84
3.4 Instrumento de Coleta de Dados .................................................................... 85
3.5 Tratamento dos dados..................................................................................... 86
4 APRESENTAO E ANLISE DOS DADOS...................................................... 87
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
4.6
4.7
4.8

Perfil dos pesquisados .................................................................................... 87


Autonomia....................................................................................................... 91
Responsabilidade ........................................................................................... 92
Realizao profissional ................................................................................... 93
Quantidade e qualidade de trabalho ............................................................... 94
Comunicao .................................................................................................. 96
Remunerao ................................................................................................. 97
Benefcios ....................................................................................................... 99

4.9 Carreira ......................................................................................................... 100


4.10 Relacionamento com a chefia ..................................................................... 101
4.11 Relacionamento interpessoal ...................................................................... 102
4.12 Valorizao profissional .............................................................................. 104
4.13 Treinamento/desenvolvimento .................................................................... 105
4.14 Estabilidade no emprego ............................................................................ 106
4.15 Condies fsicas de trabalho ..................................................................... 107
4.16 Imagem da empresa ................................................................................... 108
4.17 Trabalho em equipe .................................................................................... 109
4.18 ndice de satisfao geral ........................................................................... 110
5 CONCLUSO ..................................................................................................... 112
6 SUGETES DE MELHORIA................................................................................ 118
REFERNCIAS ....................................................................................................... 120
APNDICE .............................................................................................................. 124

12

1 INTRODUO

A busca incessante pela competitividade e a luta permanente das


empresas para manterem-se no mercado, por razes diversas, dentre as quais se
referencia a globalizao e o avano tecnolgico, que acelerou o ritmo do cotidiano,
incutindo nos organismos a premissa da inovao; sempre haver algo novo a se
ofertar e necessidades a serem criadas, tornando o anterior obsoleto muitas vezes
antes mesmo de ser compreendido ou aplicado; faz as organizaes atentarem para
a modernizao de seu maquinrio, conquistas de novas fatias de mercado,
planejamento financeiro e estratgico, com objetivo de aumentar os resultados
econmicos, medidas estas, viveis, porm quem as executa so as pessoas,
devendo ento ser o primeiro valor.
Sabendo-se que as organizaes no sobrevivem sem as pessoas e
estas precisam das organizaes para viver, incontestvel andarem paralelamente
para conquistar o sucesso. Mas nem sempre o que acontece, no raro as
empresas focarem no resultado esquecendo o principal sujeito da conquista deste,
as pessoas.
Quando algum constitui uma empresa, aspira que ela cresa de forma
ilimitada. No entanto para alcanar este ideal necessrio estar atenta as
influencias externas e internas. Um dos fatores internos que merece ateno o
clima organizacional que reflete o comportamento da organizao, afetando a
maneira pela qual os trabalhadores se relacionam. A qualidade do ambiente de
trabalho percebida pelos colaboradores influencia seus comportamentos. Se a

12

qualidade for boa eleva os aspectos motivacionais aumentando o rendimento do


profissional, se for ruim a motivao tende a diminuir e conseqentemente reduz o

13

rendimento. Portanto imprescindvel saber como se apresenta o clima da empresa,


com fins de manter um ambiente onde os indivduos percebem a sua importncia no
processo, sintam-se motivados, trabalhem satisfeitos e de forma eficiente, com
vistas a realizar os objetivos organizacionais.
Baseado no exposto acima, se props realizar a pesquisa de clima
organizacional na empresa objeto deste estudo, visando verificar as percepes e o
nvel de satisfao de seus trabalhadores em relao s variveis: autonomia,
responsabilidade, realizao profissional, quantidade e qualidade de trabalho,
comunicao, remunerao, benefcios, carreira, relacionamento com a chefia,
relacionamento interpessoal, valorizao profissional, treinamento/desenvolvimento,
estabilidade no emprego, condies fsicas de trabalho, imagem da empresa e
trabalho em equipe, consideradas no momento, relevantes para a organizao.

1.1 Tema

Anlise do clima organizacional em empresa do ramo qumico da regio


da AMREC-SC.

1.2 Problema

As pessoas passam a maior parte do dia nos seus locais de trabalho,


natural almejar um ambiente agradvel, onde as idias aflorem, as atividades se
desenvolvam e os que ali esto, sintam prazer de participarem de um time que joga

em prol de objetivos comuns, em que os resultados sejam positivos para todos.

13

Na empresa pesquisada percebe-se certo grau de insatisfao por parte

14

de alguns trabalhadores e dificuldades em realizar suas atividades com qualidade e


motivao. Este fator pode gerar baixa produtividade, aumento da rotatividade, do
absentesmo, absteno em eventos promovidos, entre outros. importante
certificar-se

quanto

insatisfao

ser

universal

ou

isolada

sua

representatividade.
Neste sentido, faz-se o seguinte questionamento: qual , na realidade, o
nvel de satisfao e insatisfao dos colaboradores da empresa pesquisada em
relao aos principais fatores que determinam o clima organizacional?

1.3 Objetivos

1.3.1 Objetivo Geral

Analisar o nvel de satisfao dos trabalhadores atravs de uma pesquisa


de clima organizacional.

1.3.2 Objetivos Especficos

./ Verificar atravs de material bibliogrfico as teorias desenvolvidas e o


que os principais autores j pesquisaram e escreveram sobre clima
organizacional;
./ Conhecer as percepes dos trabalhadores da empresa;
./ Identificar os fatores que influenciam negativamente e/ou positivamente
o clima organizacional da empresa;

15

./ Propor sugestes de melhorias empresa com base nos dados da


pesquisa.

1.4 Justificativa

O mercado globalizado exige das organizaes melhores ndices de


competitividade para ser perene e lucrativa, para isso alm da tecnologia, dependem
muito do desempenho dos indivduos que as integram. O desempenho profissional
est

diretamente

relacionado

com

motivao,

comprometimento

compartilhamento dos valores organizacionais. Um bom ambiente de trabalho


proporciona nos seres humanos, satisfao, vontade de fazer bem feito e
conseqentemente aumenta sua produtividade. Monitorar o clima organizacional
uma forma de ter mais sucesso, ser valorizada pelos clientes e colaboradores
fazendo com que tenham orgulho de pertencer empresa. A anlise do clima
organizacional permite sair do imaginrio para se ter informaes concretas relativas
s opinies dos colaboradores sobre as variveis organizacionais que conotaro em
aes de melhoria do ambiente de trabalho.
O presente trabalho visa analisar o nvel de satisfao dos trabalhadores
em relao ao clima organizacional de uma empresa do ramo qumico da regio da
AMREC-SC, como subsdio gesto, possibilitando a mesma estreitar a
comunicao com os colaboradores, bem como aprimorar o ambiente de trabalho
fazendo com que os funcionrios se comprometam com os objetivos da empresa.
Os funcionrios por sua vez, tero oportunidade de manifestar sua opinio sem
sentirem-se coagidos e oprimidos em funo da confidencialidade das informaes,

15

oportunizando a expectativa de satisfao de seus anseios. A sociedade em geral

16

ser beneficiada com a experincia prtica, fazendo a correlao com o que est
disponvel na literatura, permitindo analisar a influncia da gesto no ambiente de
trabalho e resultados da organizao, bem como a viso e expectativa dos
funcionrios em relao gesto organizacional.
A viabilidade do estudo vincula-se autora pertencer ao quadro de
pessoal e atuar na rea de recursos humanos da organizao, tendo relao e
acesso aos diversos nveis hierrquicos da mesma, bem como s informaes
necessrias para a anlise em questo, anlise esta, que trar subsdios mesma
para propor aes e/ou desenvolver programas que beneficiem o clima, elevando os
nveis de satisfao em relao ao mesmo. Este estudo tambm servir como fonte
de pesquisa daqueles que estiverem interessados em aprimorar conhecimentos
sobre o assunto.

17

2 FUNDAMENTAO TERICA

Este captulo refere-se ao referencial terico sobre o assunto clima


organizacional, objeto deste trabalho, visando esclarecer e fundamentar o estudo
atravs das experincias dos autores pesquisados.

2.1 Administrao

A administrao, segundo Maximiano (2004), passou a ter maior nfase a


partir da Revoluo Industrial, embora desde os primrdios praticava-se o ato de
associar-se a outros para conjuntamente atingirem objetivos. Tambm os estudos de
economistas contriburam para o surgimento da administrao, mas a aplicao dos
conhecimentos administrativos deu-se com a inveno da mquina a vapor, utilizada
nos processos de produo, quando a industrializao se concretizou e se
disseminou pela Europa e Estados Unidos.
Segundo Drucker (1984, p. 18)
Quando os primeiros economistas de Adam Smith (1723-1790) a Karl
Marx (1818-1883) escreveram suas obras, a administrao no existia
ainda. Para eles, a economia era impessoal e governada por foras
econmicas objetivas. [...] O ltimo dos grandes economistas clssicos
ingleses, Alfred Marshall (1842-1924) realmente acrescentou a
administrao aos fatores produtivos a terra, o trabalho e o capital. Foi
porm uma concesso feita sem grande convico. A administrao
continuaria a no constituir fator primordial.

Conforme Maximiano (2004, p.91)


No sculo XVIII, as tendncias que o mercantilismo havia iniciado foram
impulsionadas pela Revoluo Industrial, que foi produto de dois eventos: o
surgimento das fbricas e a inveno das mquinas a vapor. A Revoluo
Industrial revolucionou tambm a produo e a aplicao de conhecimentos

18
administrativos. Na maior parte do tempo que a antecedeu, a histria da
administrao foi predominantemente a histria de pases, cidades,
governantes, exrcitos e organizaes religiosas. A partir do sculo XVIII, o

19
desenvolvimento da administrao foi influenciado pelo surgimento de uma
nova personagem social: a empresa industrial.

Mais tarde surge a administrao moderna, que consoante Chiavenato


(2004) baseava-se nas experincias de Taylor e Fayol, sendo que Taylor defendia a
tese de que a eficincia da indstria provinha da racionalizao do trabalho,
instituindo a Escola da Administrao Cientfica, enquanto Fayol afirmava que a
eficincia da empresa era obtida atravs da sua estrutura organizacional e da
aplicao de princpios gerais administrativos, ou seja, da organizao da empresa
como um todo, criando assim, a Escola clssica da administrao.
De acordo com Ferreira, Pereira e Reis, Enquanto Taylor estudava a
empresa do ponto de vista do cho de fbrica para cima (privilegiando as tarefas da
produo). Fayol a estudava da administrao para baixo (privilegiando as tarefas
da organizao). (FERREIRA; PEREIRA; REIS, 2002, p. 25).
Administrao, para Chiavenato (2004), o processo de gerenciamento
de recursos, com a interferncia de pessoas, para realizar os objetivos tanto da
organizao quanto daqueles que dela fazem parte. O objetivo da administrao
tornar as empresas eficientes e eficazes. A eficincia consiste em como fazer
corretamente as coisas, preocupa-se com os meios utilizados para que o trabalho
saia correto, j e eficcia diz respeito aos objetivos organizacionais, preocupa-se em
como conseguir resultados positivos. Assim, o papel da administrao utilizar
todos os recursos disponveis com competncia, para conquistar os objetivos
propostos.
Segundo Maximiano (2004, p. 26)
Objetivos, decises e recursos so as palavras-chave na definio de
administrao. Administrao o processo de tomar e colocar em prtica

20
decises sobre objetivos e utilizao de recursos. [...]
O processo de administrar (ou processo administrativo) inerente a
qualquer situao onde haja pessoas que utilizam recursos para atingir
algum tipo de objetivo. A finalidade ltima do processo de administrar
garantir a realizao de objetivos por meio da aplicao de recursos.

21

2.1.1 As Funes Administrativas

A maioria dos autores, assim como na viso de Chiavenato (2004)


considera que, planejar, organizar, liderar e controlar, so as principais funes
administrativas, sendo que:
Planejar diz respeito a tomar conhecimento de todas as informaes
relacionadas a determinadas situaes a fim de identific-las, para poder pensar,
analisar e preparar maneiras para agir.
Organizar refere-se a encontrar a melhor forma de executar as
atividades, criar e analisar alternativas estabelecendo como a tarefa ser realizada,
identificar qual pessoa ou grupo de pessoas estaro aptos para a realizao do
trabalho com eficcia.
Liderar consiste em influenciar e conduzir as pessoas para que
trabalhem em prol dos objetivos e metas estabelecidas, ou seja, as pessoas so
motivadas para realizar o que foi planejado e organizado anteriormente.
Controlar verificar se o que est sendo realizado, ou seja, se o
trabalho est na direo do alcance dos objetivos, este acompanhamento visa
corrigir as possveis falhas e garantir a execuo do que foi planejado.
Lacombe e Heilborn (2003, p. 49) assim se expressam sobre as funes
administrativas:
planejar: pensar antecipadamente o que se deseja alcanar e determinar
os meios e recursos para concretizar esse desejo. Isto envolve coletar
informaes e diagnosticar a situao; estabelecer objetivos e metas;
estabelecer polticas e procedimentos, de acordo com os objetivos, para
orientar as decises; elaborar e implantar planos, programas e projetos para
alcanar as metas e montar seus respectivos cronogramas para
acompanhar sua execuo. [...]
organizar: processo de identificar, dividir e alocar o trabalho. Isto envolve

22
identificar, dividir e
grupar o
trabalho
a ser realizado;
definir
responsabilidades e autoridades e estabelecer as relaes entre grupos de
modo a possibilitar que as pessoas trabalhem eficazmente para atingir
objetivos;

20
[...]
liderar: conduzir um grupo, influenciando seu comportamento, para
atingir objetivos e metas de interesse comum do grupo, de acordo com uma
viso do futuro baseada num conjunto coerente de idias e princpios. O
lder empresarial deve ser capaz de alcanar objetivos por meio dos
liderados e, para isso, conforme o tipo de liderado e a ocasio, age de
diferentes maneiras: ordena, comanda, motiva, persuade, compartilha
dificuldades e aes, ou delega e cobra resultados, alterando a forma de
agir conforme a necessidade de cada momento e o tipo de liderado, visando
alcanar os objetivos da empresa;
[...]
controlar: assegurar que as atividades da organizao levam-na em
direo aos objetivos. Isto envolve: medir o desempenho, compar-lo com o
desejado, e tomar as medidas corretivas necessrias.

2.1.2 Teorias Administrativas

As teorias administrativas so oriundas de estudos realizados com vistas


a explicar e solucionar problemas das organizaes. Na seqncia sero abordadas
algumas delas.

2.1.2.1 Escola da Administrao Cientfica

Em termos cronolgicos esta a primeira teoria administrativa e teve


como maior contribuidor o engenheiro Taylor. A teoria, segundo Lacombe e Heilborn
(2003), baseia-se no fato de que existe uma nica maneira eficiente de se fazer o
trabalho, a partir do momento que se consegue identificar esta maneira, se
estabelece o padro de execuo que todos devero seguir. Para encontrar a forma
considerada ideal de execuo, estudado o tempo necessrio para a realizao da
tarefa, e os movimentos mais adequados, objetivando maior produtividade. Busca-se
a padronizao do ferramental, dos instrumentos, dos movimentos e dos

21

procedimentos operacionais. O sistema de pagamento se d de acordo com o

22

desempenho do trabalhador, ou seja, por pea produzida.

O objetivo da teoria

reduzir o esforo e aumentar a produtividade.


A escola da administrao cientfica, consoante Lacombe e Heilborn
(2003, p. 37):
[...] teoria baseada na diviso do trabalho em tarefas elementares e
praticamente indivisveis e na especializao das pessoas na execuo
dessas tarefas, visando obter ganhos de produtividade, que se iniciou com o
engenheiro americano Frederick Winslow Taylor.

Maximiano (2004, p. 157) assim se expressa sobre a administrao


cientfica:
Um exemplo dos mtodos de Taylor foi a experincia na qual demonstrou
que a produtividade mais elevada resulta da minimizao do esforo
muscular. Essa uma das idias fundamentais da administrao cientfica:
a produtividade resulta da eficincia do trabalho e no da maximizao do
esforo. A questo no trabalhar duro, nem depressa, nem bastante, mas
trabalhar de forma inteligente.

2.1.2.2 Teoria Burocrtica

Baseia-se na racionalizao do trabalho para atingir os objetivos com


eficincia. Suas principais caractersticas em consonncia com Chiavenato (2004)
so: estruturada hierarquicamente no quesito autoridade; as normas e regulamentos
so legais, escritos e abrangem todas as reas empresa; a comunicao formal e
realizada por escrito; as atividades atendem a uma racionalidade, com funes bem
definidas e competncias estabelecidas, visando adequao aos objetivos; as
relaes entre os trabalhadores, se d conforme o cargo que ocupa ou funes que
executam; os cargos so ocupados em funo da competncia tcnica e por mrito
do ocupante; a administrao fica a cargo de profissionais especializados; cada

23

trabalhador especialista na atividade que desempenha; o funcionamento da


organizao e o comportamento do trabalhador previsvel em funo da

22

obedincia s normas e procedimentos definidos e disseminados. Em termos gerais,


conforme Lacombe e Heilborn (2003), a teoria burocrtica abordada por Weber, visa
a formalizao da empresa.
Motta e Vasconcelos (2002, p. 138) assim dizem A burocracia, segundo
definio weberiana, uma tentativa de formalizar e coordenar o comportamento
humano por meio do exerccio da autoridade racional legal, para o atingimento de
objetivos organizacionais gerais.
Ainda, Motta e Vasconcelos (2002, p. 139) sobre a teoria burocrtica,
expressam:
A estrutura burocrtica baseia-se nos seguintes princpios:
- A existncia de funes definidas e competncias rigorosamente
determinadas por leis ou regulamentos. A diviso de tarefas feita
racionalmente, baseando-se em regras especficas, a fim de permitir o
exerccio das tarefas necessrias consecuo dos objetivos da
organizao.
- Os membros do sistema tm direitos e deveres delimitados por regras e
regulamentos. Essas regras se aplicam igualmente a todos, de acordo com
seu cargo ou funo.
- Existe uma hierarquia definida por meio de regras explcitas e as
prerrogativas de cada cargo e funo so definidas legalmente e regulam o
exerccio da autoridade e seus limites.
- O recrutamento feito por meio de regras previamente estabelecidas,
garantindo-se a igualdade formal na contratao. Portadores de diplomas
legalmente estabelecidos tm o mesmo direito de concorrer para o exerccio
de um determinado cargo.
- A remunerao deve ser igual para o exerccio de cargos e funes
semelhantes.
- A promoo e o avano na carreira devem ser regulados por normas e
devem se basear em critrios objetivos e no em favoritismo ou relaes
pessoais.

2.1.2.3 Teoria Clssica da Administrao

Esta teoria estuda a organizao como um todo, e pressupe que o


sucesso da empresa est vinculado a departamentalizao da mesma, ou seja, na

23

estruturao das atividades, onde no s a rea operacional, mas todas as reas da

23

empresa tm sua parcela de contribuio para aumentar a produtividade, a


eficincia do trabalhador e da empresa.
Vrios autores contriburam com a teoria clssica, porm conforme
Lacombe e Heilborn (2003, p. 37), Fayol foi o precursor, foi quem primeiro distinguiu
a administrao das demais tarefas de execuo. Suas experincias do conta que
a empresa alm das tarefas ditas de execuo, tais como: tcnicas, comerciais,
financeiras, de segurana e contbil, carecem da tarefa de administrao, surgindo a
figura do administrador que ir atuar em prol das tarefas de execuo,
desempenhando as funes administrativas definidas por Fayol como sendo:
planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar.
Para Ferreira; Pereira e Reis (2002, p. 25)
A administrao clssica, que teve origem na alta administrao, enfatiza a
estrutura formal da organizao e a adoo de princpios e funes
administrativas necessrias realizao do trabalho. O sucesso do
empreendimento, segundo Fayol, est relacionado ao desempenho
satisfatrio dessas funes, em todos os setores da organizao.

Maximiano (2004, p. 103) cita:


De acordo com Fayol, a administrao uma atividade comum a todos os
empreendimentos humanos (famlia, negcios, governo) que sempre
exigem algum grau de planejamento, organizao, comando e coordenao
e controle. Portanto todos deveriam estud-la, o que exigiria uma teoria
geral da administrao que pudesse ser ensinada. Para responder a essa
necessidade, Fayol criou e divulgou sua prpria teoria, a qual comea por
dividir a empresa em seis atividades ou funes distintas:
(1) Tcnica (produo, manufatura).
(2) Comercial (compra, venda, troca).
(3) Financeira (procura e utilizao de capital).
(4) Segurana (proteo da propriedade e das pessoas).
(5) Contabilidade (registro de estoques, balanos, custos, estatsticas).
(6) Administrao (planejamento, organizao, comando, coordenao e
controle).

2.1.2.4 Teoria Mecanicista

24

Nas organizaes mecanicistas, Lacombe e Heilborn (2003) destacam em


sua obra que como o prprio nome j diz, o trabalho, aes e comportamentos so

24

estritamente mecnicos. O trabalhador tolhido de pensar, tem horrio definido para


iniciar a jornada, chega no horrio, realiza as funes conforme fora estabelecido,
faz as refeies no horrio devido, descansa, e retorna para casa ao concluir os
trabalhos, seguindo sempre a mesma rotina. Enfim, as tarefas organizacionais so
baseadas nas tarefas desempenhadas pelo maquinrio industrial.
A cerca da teoria mecanicista, Lacombe e Heilborn (2003, p. 40)
mencionam:
[...] conveniente salientar o nmero ainda grande de organizaes que
operam com preciso mecnica. A esse respeito vale citar Gareth Morgan,
que diz que a vida organizacional rotinizada como um relgio: as pessoas
devem chegar ao trabalho em determinada hora, desempenhar atividades
predeterminadas, descansar e alimentar-se no horrio marcado e ir para
casa depois que o trabalho terminar. [...] Muitas organizaes so
planejadas imagem das mquinas, sendo esperado que seus funcionrios
se comportem de maneira semelhante.

2.1.2.5 Teoria das Relaes Humanas

Nesta teoria a nfase est focada no indivduo. Foi constituda a partir da


experincia realizada por Elton Mayo, consoante Chiavenato (2006), e est
ancorada no fato de que o homem um ser social, e que sua competncia e seu
rendimento produtivo se elevam quando est integrado a um grupo. A organizao
tem carter informal e as pessoas buscam atender suas aspiraes e interesses
atravs da participao ativa e interagindo com as demais pessoas do grupo, com
expectativas de aprovao do mesmo. O trabalhador participa da gesto tanto
administrativa quanto das tarefas de sua responsabilidade.
Para Sampaio (2000, p. 15) A Teoria das Relaes Humanas determinou
que as pessoas so motivadas pela necessidade de aprovao e reconhecimento

social nas atividades grupais sociais em que convivem.

25

25

Faria (2002, p. 58) sobre a teoria das relaes humanas, lista os


principais pontos de vista de Mayo:
o trabalho uma atividade grupal: o nvel de produo mais
influenciado pelas normas do grupo do que pelos incentivos salariais e
materiais;
o operrio no reage isoladamente: a reao do operrio no uma
atitude isolada, mas sim a atitude de um membro de um grupo social;
a administrao tem uma tarefa bsica: dever formar uma elite capaz de
compreender e de se comunicar, por meio de chefes democrticos,
persuasivos e simpticos;
h necessidade de estar junto e de ser reconhecido: o ser humano
motivado essencialmente por essas duas necessidades e, desse modo,
deseja receber uma resposta adequada.
a fbrica, como uma nova unidade social, ser o futuro: numa viso
romntica, Elton Mayo afirma que a fbrica surgir como uma nova unidade
social, proporcionando um novo lar, um local de compreenso e de
segurana emocional.

2.1.2.6 Teoria Estruturalista

A teoria estruturalista segundo Lacombe e Heilborn (2003), surge com


vistas a estruturar a empresa internamente no que diz respeito as tarefas,
responsabilidades, e relaes com as pessoas, como tambm d vazo ao
relacionamento com as outras organizaes. Considera a organizao como um
sistema integrado, avaliando todos os aspectos internos e seus reflexos no
comportamento da empresa, assim como a influncia dos aspectos externos sobre a
mesma e as relaes entre ambos.
Conforme Lacombe e Heilborn (2003, p. 41)
Os estruturalistas foram precursores da abordagem sistmica, isto ,
visualizao da organizao da organizao como sistema aberto, em
permanente interao com o ambiente externo no qual est inserida. O
principal autor dessa teoria, Amitai Etzioni, procurou ainda definir tipos de
organizaes conforme as atividades executadas.

26

2.1.2.7 Teoria dos Sistemas

Segundo esta teoria a organizao, descreve Chiavenato (2004) em sua


obra, deve ser visualizada de forma global levando em considerao o ambiente
externo, onde esto as fontes de recursos e onde disponibilizar seus produtos, bem
como, o ambiente interno, constitudo dos diversos departamentos cada qual com
suas funes e responsabilidades, que formam a estrutura da organizao. Assim,
conforme a teoria dos sistemas a organizao no deve ser vista de forma
fragmentada, ou seja, por departamento, ou ambiente interno, ou ambiente externo,
mas sim como um todo, enfatizando a viso do conjunto.
De acordo com Lacombe e Heilborn (2003, p. 41) A abordagem sistmica
v a organizao como um todo integrado, constituda de partes que interagem entre
si, e inserida num ambiente com o qual interage permanentemente.
Chiavenato (2004, p. 52), assim se manifesta em relao a teoria dos
sistemas.
[...] A viso do conjunto (globalismo) deve prevalecer sobre a viso analtica
ver a floresta e no cada uma de suas rvores isoladamente. A totalidade
ou globalismo significa que o todo diferente da soma de suas partes. Em
outras palavras, a organizao deve ser visualizada como um sistema, isto
, como uma entidade global cujas caractersticas so peculiares e
diferentes das caractersticas de cada uma de suas partes. [...]

2.1.2.8 Teoria Comportamental

Tem por nfase as pessoas, considerando que so elas que do vida


organizao. Para Maximiano (2004) a teoria comportamental

vislumbra

integrao dos objetivos da empresa com os do trabalhador, de forma que ambos se

27

satisfaam. Vislumbra, tambm, o trabalho em grupo, a motivao de seu quadro de

27

pessoal, formas de liderana e administrao, que tragam resultados positivos tanto


para os trabalhadores quanto para a empresa.
Maximiano

(2004,

p.

232)

assim

se

manifesta

sobre

teoria

comportamental:
Para quem adota a perspectiva comportamental, o importante em uma
organizao o sistema social. Os sistemas sociais so formados por
pessoas e suas necessidades, sentimentos e atitudes, bem como seu
comportamento como integrantes de grupos. O sistema social tem tanta ou
mais influncia sobre o desempenho da organizao do que seu sistema
tcnico, formado por mquinas, mtodos de trabalho, tecnologia, estrutura
organizacional, normas e procedimentos [...]. No centro do processo
administrativo est o ser humano e no o sistema tcnico, quando se aplica
a viso comportamental: o ser humano a medida de tudo.

2.1.2.9 Teoria Contingencial

Esta teoria, aos olhos de Chiavenato (2004), valoriza o ambiente externo


em que a organizao est inseria, uma vez que da que surgiro as
oportunidades e os recursos para o desenvolvimento organizacional, assim como
no ambiente externo que se encontram as ameaas que podero prejudicar o
desempenho da empresa.
Para Lacombe e Heilborn (2003) a teoria contingencial admite no existir
uma nica forma de solucionar os problemas ou de executar as atividades
organizacionais, e sim existem vrias alternativas, sendo que cada qual ser
adequada a uma determinada situao.
A abordagem contingencial adota os conceitos das teorias anteriores,
ampliando a percepo e mostrando que o absoluto inexiste.
Sua linha de atuao considera a influncia do ambiente e da tecnologia

como primordiais para a eficcia e eficincia da empresa.

28

28

Para Kuazaqui; Lisboa e Gamboa (2005, p. 71) A abordagem


contingencial abrange tarefas, estrutura, pessoas, tecnologia e o ambiente.
Segundo Ferreira; Pereira e Reis (2002, p.101)
A teoria da contingncia enfatiza que no h nada absoluto nas
organizaes ou na teoria administrativa: tudo relativo, tudo depende. A
abordagem contingencial explica que existe uma relao funcional entre as
condies do ambiente e as tcnicas administrativas apropriadas para o
alcance eficaz dos objetivos da organizao. As variveis ambientais so as
variveis independentes, enquanto as tcnicas administrativas so as
variveis dependentes, dentro de uma relao funcional. Porm, no h
uma causalidade direta, visto que a administrao de um negcio ativa. O
que caracteriza nesta relao funcional, na verdade, uma relao causal,
do tipo se-ento.

2.1.2.10 Abordagens Modernas

2.1.2.10.1 Qualidade Total

Modelo de gesto focado na participao de todos os membros da


empresa. Consiste em garantir a qualidade em todas as reas da empresa, na
busca da melhoria contnua dos processos, dos recursos e das pessoas, visando
segurana aos clientes e conseq entemente manter-se fornecendo os produtos,
com fins nos resultados.
Para Lacombe e Heilborn (2003, p. 462)
Qualidade total um sistema de administrao que visa obter qualidade em
todas as reas de atuao. A qualidade comea com o projeto, incluindo
todas as especificaes do produto ou servio, passando por todas as
etapas de produo ou operao, e abrange o atendimento ao cliente e a
assistncia tcnica. [...] Qualidade total tambm o modo de gesto de uma
organizao, centrada na qualidade, baseado na participao de todos os
seus membros, visando ao sucesso a longo prazo, por meio da satisfao
do cliente e dos benefcios para os membros da organizao e a
sociedade.

29

2.1.2.10.2 Desburocratizao

Forma de gesto que visa agilizar o processo administrativo, delegando


autoridade e oportunizando aos trabalhadores manifestarem sua criatividade e
iniciativa. Prope a reduo nos custos com procedimentos, papis e atividades
desnecessrias, bem como os controles que tem custo maior do que aquilo que
controlado, com vistas a valorizar o que realmente indispensvel para obteno de
resultados positivos.
Lacombe e Heilborn (2003, p. 476) assim se expressam sobre a
desburocratizao:
Desburocratizar administrar de forma mais humana e eficaz, confiando
mais e punindo os que no correspondem confiana, dando mais valor s
palavras e aos fatos do que aos documentos.
A desburocratizao pode ser vista como uma reduo das atividades e
trabalhos que no agregam valor ao produto ou servio e que atendem
apenas a exigncias internas da organizao.
impossvel eliminar essas atividades, mas possvel diminu-las na
maioria dos casos.

2.1.2.10.3 Reengenharia

Fundamenta-se na reestruturao geral dos processos da empresa,


visando melhoria imediata dos indicadores de qualidade, custo, atendimento e
agilidade. Entende que sua aplicao deve ocorrer quando o que est sendo feito,
precisa ser destrudo para ser construdo dentro dos padres pretendidos. Consiste
em repensar a empresa do zero, focando os processos e no as estruturas, as
atividades ou pessoas.
Cruz (2004, p. 32) assim define a reengenharia:

30
Reengenharia repensar de forma fundamental e reprojetar radicalmente
os processos de negcios para conseguir melhorias drsticas a serem

30
medidas por ndices crticos e contemporneos de desempenho tais como
custo, qualidade, atendimento e velocidade.
Reengenharia um mtodo conduzido de cima para baixo em qualquer
Organizao com o objetivo de rever e recriar processos de negcio a fim
de conseguir melhorias dramaticamente expressivas!

2.1.2.10.4 Downsizing

Corresponde a um projeto para reduzir custos, aumentar a flexibilidade e


agilidade da empresa, suprimindo o tamanho da mesma, atravs da reduo de
pessoal e da estrutura hierrquica, com fins de agilizar a comunicao e a deciso,
objetivando a elevao da produtividade.
Para Lacombe e Heilborn (2003, p. 488), Downsizing a [...] reduo do
tamanho de uma organizao, especialmente pela diminuio planejada do nmero
de empregados e de nveis hierrquicos, para cortar custos e aumentar a
flexibilidade e adaptabilidade da organizao.

2.1.2.10.5 Gesto do Conhecimento

Surgiu, segundo Lacombe e Heilborn (2003), a partir da percepo de que


o funcionamento da organizao depende do conhecimento individual de cada
colaborador, que por sua vez se sair da empresa leva consigo todo este capital. O
conhecimento que faz com que as empresas tenham sucesso, pois dele depende
o desenvolvimento de novos produtos, novas tecnologias e novos procedimentos,
dele tambm dependem as percepes das nuances do mercado para se antecipar
concorrncia, enfim o conhecimento e as informaes so ativos intangveis de

31

suma importncia para o desenvolvimento e lucratividade organizacional. Fatores


como esses levaram necessidade da gesto dos conhecimentos e informaes,

32

visando que sejam disseminados e compartilhados para garantir a continuidade das


empresas.
Siqueira (2005, p. 113) assim se expressa sobre a gesto do
conhecimento:
O uso do conhecimento como fundamento estratgico tem sido largamente
aplicado pelas organizaes nas ltimas dcadas. Segundo Drucker, o
conhecimento das empresas est se tornando cada vez mais o seu principal
ativo. A qualidade do conhecimento aplicado nos processos corporativos
tem sido o foco da sustentabilidade das vantagens competitivas do mundo
globalizado. As medies estratgicas do conhecimento tm sido
reconhecidas e valorizadas no mercado. Muitas empresas, atualmente, so
altamente valorizadas pelo seu conhecimento estratgico e pelo capital
intelectual que dispem.

2.1.2.10.6 Organizaes que Aprendem

So organizaes que, de acordo com Lacombe e Heilborn (2003),


entendem o quanto a competitividade depende da aprendizagem contnua, e seu
principal capital so as competncias e o conhecimento das pessoas, que deve ser
compartilhado com o todo. Essas organizaes, sempre atentas s mudanas do
mercado, ao aumento das tecnologias, concorrncia e aos produtos obsoletos,
conseguem criar, captar, transferir, transformar e disseminar conhecimentos em
todos os nveis da empresa, visando inovar continuamente.
Conforme Davel e Melo (2005, p. 260),
Peter Senge, por exemplo, em seu livro The fifth discipline, define as
organizaes que aprendem como lugares onde as pessoas continuamente
expandem suas capacidades para criar os resultados que elas
verdadeiramente desejam, onde novos e expansivos padres de
pensamento so criados, onde as aspiraes coletivas so liberadas e onde
as pessoas esto continuamente aprendendo como aprender juntas. A
organizao de aprendizagem um lugar onde as pessoas aprendem a
criar e a mudar a sua realidade.

Para Carvalho (1999, p. 34),

33
Agora, importa caracterizar a aprendizagem organizacional
(AO)
intimamente identificada com a realidade das modificaes rpidas e, por
vezes, imprevisveis, do meio onde as organizaes atuam. Uma primeira

34
constatao dessa mutao constante que as pessoas, assim como as
suas criaes tais como as empresas devem desenvolver a capacidade
de se modificarem, adaptando-se e criando alternativas para soluo de
problemas com os quais se defrontam a cada dia. O contrrio disso o
desaparecimento do mercado.

2.1.2.10.7 Globalizao

A globalizao segundo Chiavenato (2004) a integrao dos diversos


pases, na esfera econmica, social, cultural e poltica, favorecida pelo avano
tecnolgico das telecomunicaes, da informtica e dos transportes, que diminuram
a distncia, permitindo a comunicao em tempo real em diversas partes do mundo.
Outro aspecto que favoreceu a globalizao foi o aumento do fluxo comercial entre
as naes, tornando as transaes comerciais mais flexveis e geis, estreitando as
relaes comerciais entre pases e empresas. O mercado globalizado influencia na
competitividade

do

produto,

assim

as

empresas

precisam

perceber

as

caractersticas da regio de atuao, para se adaptar e adequar o produto s


necessidades desta regio, visando sua aceitao.
De acordo com Lacombe e Heilborn (2003, p. 504) A globalizao um
processo em que a vida nas sociedades sofre influncias cada vez maiores de todos
os pases, incluindo os aspectos polticos, econmicos, culturais, artsticos, moda e
meios de comunicao.
Lacombe e Heilborn (2003, p. 504), tambm dizem: as empresas devem
ser administradas com uma viso globalizante. Em cada regio, as empresas tm
que considerar o mercado, a cultura, os valores e os costumes locais e agir como se
fossem empresas locais.

35

Ainda, Lacombe e Heilborn (2003, p. 504) afirmam que Uma das


principais vantagens da globalizao so o livre comrcio de mercadorias, o livre
fluxo de recursos financeiros e o aumento do fluxo de informaes.

2.2 As Pessoas e as Organizaes

2.2.1 As Pessoas

As pessoas so primordiais para as organizaes, uma vez que so elas


que garantem a sobrevivncia e o sucesso das mesmas, atravs de seus
desempenhos.
As pessoas apresentam recursos como habilidades, competncias,
destrezas, conhecimentos e experincias, que colocam a disposio das
organizaes, por outro lado, possuem expectativas, objetivos, motivaes, valores,
caractersticas individuais inerentes de sua personalidade, que interferem positiva ou
negativamente na aplicao dos recursos pessoais disponibilizados, conforme a
maneira como so vistas e tratadas pela organizao.
As organizaes que almejam competitividade devem tratar as pessoas
como pessoas e no como recursos, priorizando a satisfao e evitando
ressentimentos, para conseguir dispor do portflio integral das pessoas em prol de
seu sucesso.
Chiavenato (2004, p. 59) assim se expressa sobre as pessoas:
As organizaes dependem de pessoas para dirigi-las e control-las e para
faz-las operar e funcionar. [...] A ARH tem duas diferentes vertentes para
considerar as pessoas: as pessoas como pessoas (dotadas de

36
caractersticas prprias de personalidade e individualidade, aspiraes,
valores, atitudes, motivaes e objetivos individuais) e as pessoas como
recursos (dotadas de habilidades, capacidades, destrezas e conhecimentos
necessrios para a tarefa organizacional).
A moderna ARH procura tratar as pessoas como pessoas e no apenas

37
como importantes recursos organizacionais, rompendo a maneira tradicional
de trat-las meramente como meios de produo.

2.2.2 As Organizaes

As organizaes, conforme Silva (2004), podem ser definidas como a


unio de pessoas que somadas s tecnologias disponveis, trabalham de forma
coordenada em prol de objetivos comuns.
Surgiram para que objetivos individuais fossem possveis de serem
alcanados, visto que sozinho no seriam atingidos, necessitando do esforo,
experincias, conhecimentos e vontade de fazer de um grupo.
Segundo Chiavenato (2004, p. 22)
A vida das pessoas constitui uma infinidade de interaes com outras
pessoas e com organizaes. O ser humano eminentemente social e
interativo. No vive isoladamente, mas em constante convvio e
relacionamento com seus semelhantes. Devido a suas limitaes
individuais, os seres humanos so obrigados a cooperar uns com os outros,
formando organizaes para alcanar certos objetivos que a ao individual
isolada no conseguiria alcanar. A organizao um sistema de atividades
conscientemente coordenadas de duas ou mais pessoas. A cooperao
entre elas essencial para a existncia da organizao.

As organizaes, na viso de Silva (2004), so dotadas de recursos


materiais, financeiros, tecnolgicos e tcnicos, que junto com as pessoas munidas
de conhecimentos, competncias e habilidades, e que atentas s alteraes,
ameaas e oportunidades do ambiente onde est inserida, transformam os recursos
materiais ou intelectuais, produzindo bens e/ou servios para atender as
necessidades da sociedade. Assim entende-se que as organizaes so
constitudas de tarefas, pessoas e administrao, sendo que a administrao se
ocupa do planejamento, organizao, liderana e controle das aes e atitudes das

pessoas destinadas para a realizao das tarefas.

38

39

Chiavenato (2004, p. 27) diz:


As organizaes constituem sistemas abertos. [...]Todo sistema opera sobre
matria, energia ou informao obtidas do ambiente que constituem os
insumos ou entradas (inputs) de recursos necessrios para que o sistema
possa operar. Esses recursos so processados pelas diversas partes do
sistema (subsistemas) e transformados em sadas ou resultados (outputs)
para serem devolvidos ao ambiente. Mas, alm de recursos, as
organizaes precisam de competncias.

Existem vrios tipos de organizao, por exemplo: organizaes


industriais, comerciais, de servio, religiosas, pblicas, educacionais, e outras, cada
qual com sua misso, metas e objetivos, motivadas a garantir os resultados de lucro
ou no, conforme a razo de existncia, visando sua perenidade.
Para Chiavenato (2004, p. 22)
H uma enorme variedade de organizaes: empresas industriais,
empresas comerciais, organizaes de servios [...], organizaes militares,
pblicas (reparties) etc. Podem estar voltadas tanto para a produo de
bens ou produtos [...] como para a produo ou prestao de servios [...].

2.2.3 A Relao Entre as Pessoas e as Organizaes

As relaes das pessoas com as organizaes e vice versa, so


prejudicadas ou no, conforme o alcance de seus objetivos. As pessoas quando
ingressam na organizao tem objetivos pessoais, os quais pretendem alcanar com
o que lhe oferecido, da mesma forma as organizaes ao contratar as pessoas,
querem, atravs delas, terem seus objetivos concretizados.
Conforme Chiavenato (2004, p. 93)
As organizaes recrutam e selecionam seus recursos humanos para, com
eles e por meio deles, alcanarem objetivos organizacionais [...]. Todavia os
indivduos, uma vez recrutados e selecionados, tm objetivos pessoais que
lutam para atingir e, muitas vezes servem-se da organizao para conseguilos.

40

Quando os objetivos pessoais e organizacionais, no so atingidos ou


so somente em parte, gera uma relao desconfortvel entre ambos, de um lado as

41

pessoas ficam frustradas em relao as suas expectativas de segurana, salrio,


lazer, crescimento

profissional, passando

a exercer

as suas funes com

desmotivao e meramente para atender as obrigaes contratuais, sem foco nos


objetivos organizacionais, por outro lado, as organizaes no conseguem atender
suas necessidades de lucratividade, crescimento e competitividade, pois dependem
exclusivamente do trabalho de seus profissionais, que por no terem seus objetivos
alcanados, deixam de contribuir para atingir os da organizao e em muitos casos
deixam a organizao, desprovendo esta de uma gama de conhecimentos e
competncias.
Para Chiavenato (2004, p. 93)
O relacionamento entre as pessoas e organizao nem sempre
cooperativo e satisfatrio. Muitas vezes, torna-se um relacionamento tenso
e conflitivo em que o alcance do objetivo de um lado impede ou cerceia o
alcance do objetivo do outro.

Conciliar os objetivos pessoais com os organizacionais seria o mais


conveniente para o sucesso de ambos, mas isso ainda continua sendo um desafio.
Sobre os objetivos pessoais e da organizao, Chiavenato (2004, p. 106) diz que
Para ultrapassar o possvel conflito potencial entre esses objetivos, a interao
entre pessoas e organizao torna-se complexa e dinmica.

2.3 Recursos Humanos

Os recursos humanos, formados pelas pessoas que fazem a empresa


funcionar, so o seu principal ativo. As organizaes, com viso, os tratam como
parceiros e no mais como recursos, visto que so fornecedores de habilidades,

42

atitudes, conhecimentos e inteligncia, constituindo o capital intelectual das


mesmas, desta forma, precisam estar atentas em satisfazer as necessidades e

37

expectativas de seus parceiros, s assim conseguiro competitividade, lucratividade


e permanncia no mercado.
Como parceiros, as pessoas fazem investimentos na organizao como
esforo, dedicao, responsabilidade, comprometimento, riscos etc. na
expectativa de colher retornos desses investimentos como salrios,
incentivos financeiros, crescimento profissional, carreira, etc. Qualquer
investimento somente se justifica quando traz um retorno razovel. Na
medida em que o retorno bom e sustentado, a tendncia certamente ser
a manuteno ou aumento do investimento. Da o carter de reciprocidade
na interao entre pessoas e organizaes. (CHIAVENATO, 1999, p. 8).

2.3.1 Administrao de Recursos Humanos

A administrao de recursos humanos, segundo Chiavenato (1999),


passou a ser evidenciada nas ltimas dcadas, quando as empresas comearam a
dar valor ao capital intelectual, necessitando de prticas de reteno de pessoal. At
ento as empresas eram focadas no exerccio burocrtico de contratar, desligar,
controlar o ponto, fazer a folha de pagamento, realizado pelos departamentos de
pessoal, sem preocupar-se com a administrao das pessoas que as integram.
Castro et al (2002, p. 68) sobre departamento de pessoal: No obstante,
cabe observar que o DP era estruturado para fazer face as tarefas e requisitos legais
que comeavam a ser exigidos por legislao ou por prticas regulamentadas de
gesto do trabalho.
Ainda por Castro et al (2002, p. 69)
As empresas iniciaram a passagem do clssico DP a gesto de recursos
humanos. Mudaram o nome e as atividades da rea, que, no fim dos anos
1980, denomina-se Departamento de Recursos Humanos em grande parte
das empresas. Tipicamente, as atividades desenvolvidas na rea
expandem-se para recrutamento, seleo, treinamento e desenvolvimento,
avaliao de desempenho, remunerao e demisso.

A administrao de recursos humanos bastante complexa, atuando em

38

diversos aspectos do campo pessoal e organizacional, atendendo a dinmica das


relaes entre ambos. Essa dinmica exige flexibilidade e adaptabilidade de sua

38

atuao para dar conta da funo de conciliar as expectativas da empresa com as


expectativas dos trabalhadores.
Para Chiavenato (2004, p. 130)
No h leis e princpios universais para a administrao dos recursos
humanos. A ARH contingencial, ou seja, depende da situao
organizacional: do ambiente da tecnologia empregada pela organizao,
das polticas e diretrizes vigentes, da filosofia administrativa preponderante,
da concepo existente na organizao acerca do homem e de sua
natureza e, sobretudo, qualidade e quantidade de recursos humanos
disponveis. medida que mudam esses elementos, muda tambm a forma
de administrar os recursos humanos da organizao. [...] Por outro lado, a
ARH no um fim em si mesma, mas um meio de alcanar a eficcia e a
eficincia das organizaes atravs das pessoas, permitindo condies
favorveis para que estas alcancem seus objetivos pessoais.

A responsabilidade pela administrao de recursos humanos, na viso de


Chiavenato (2004), do rgo de linha, ou seja, do presidente, do diretor, do
gerente ou do chefe de setor, dependendo da estrutura de cada organizao. Eles,
cada um no seu nvel de atuao, so quem tomaro as decises a respeito de seus
subordinados em relao a dinmica de entradas, sadas, ascenso, manuteno,
controle e desenvolvimento, assim como acolhem as reivindicaes dos mesmos.
J, o rgo de staff, por sua vez tem a funo de orientar o pessoal de linha, para
que estes atuem com seus subordinados, seguindo as mesmas polticas e diretrizes
estabelecidas, bem como prestar servio especializado em relao s prticas de
recursos humanos.
O importante que linha e staff atuem de forma integrada para garantir a
eficincia e eficcia da Administrao de recursos humanos.
Sobre a ARH, Chiavenato (2004, p.133) assim se manifesta:
Ela uma responsabilidade de linha e uma funo de staff. Isto significa
que quem administra o pessoal cada gerente ou chefe dentro de sua rea
de atuao. [...]
Todavia, para que as chefias atuem de maneira relativamente uniforme e
consistente em relao aos seus subordinados, torna-se necessrio um

39
rgo de staff, de assessoria e consultoria, para proporcionar s chefias a
devida orientao, as normas e procedimentos, sobre como administrar
seus subordinados. [...]
O sucesso de um rgo de ARH depende, na razo direta, de ser
considerado pelos chefes de linha como uma fonte de ajuda. Assim, a

40
assessoria de pessoal deve ser procurada, jamais imposta.

A administrao de recursos humanos abrange uma grande quantidade


de atividades, que funcionam de forma integrada, configurando o

processo

de

gesto de pessoas, classificado em subsistemas.


Chiavenato (2004) diz que os subsistemas da ARH so constitudos pelos
processos de: proviso, aplicao, desenvolvimento, monitorao e manuteno de
pessoas, que sofrem influncia do ambiente, da tecnologia, das pessoas, da
organizao, por isso sua interao depende de cada organizao.
Conforme Gil (2001, p. 25)
Os sistemas apresentados so bastante amplos, de forma que qualquer
deles envolve grande nmero de atividades. Assim, o sistema de
suprimentos ou de agregao refere-se a todas as atividades realizadas
com a finalidade de incluir novas pessoas na empresa, abrangendo, entre
outras, as atividades de recrutamento e seleo. O sistema de aplicao
envolve as atividades relacionadas ao desenho das atividades que as
pessoas iro realizar na empresa, bem como para orientar e acompanhar
seu desempenho. O sistema de capacitao ou de desenvolvimento trata
das atividades destinadas a capacitar e desenvolver profissionalmente as
pessoas que atuam na organizao. O sistema de manuteno ou de
recompensa abrange todas as atividades realizadas com a finalidade de
criar condies ambientais e psicolgicas satisfatrias para a atuao das
pessoas. O sistema de controle ou monitorao, por fim, refere-se s
atividades relacionadas ao acompanhamento e controle das pessoas e
verificao dos resultados de seu trabalho.

2.3.2 Polticas de Recursos Humanos

So as definies de como proceder em relao aos processos de


recursos humanos, vo guiar a empresa como atuar em relao s pessoas e como
espera que as pessoas atuem em relao a empresa.
As polticas de recursos humanos, expressadas na obra de Chiavenato
(2004), definem como agir quanto proviso, a aplicao, a manuteno, ao

desenvolvimento e a monitorao das pessoas da organizao, descritas a seguir:

41

A proviso de pessoas estabelece as fontes de recrutamento, se

40

internas ou externas e as tcnicas que sero utilizadas a fim de captar os recursos


humanos potencialmente qualificados para a organizao, estabelece tambm, os
critrios de seleo das pessoas recrutadas, as tcnicas aplicadas visando
identificar as qualificaes e perfil do candidato para compar-lo as necessidades e
exigncias do cargo subsidiando a tomada de deciso quanto aprovao ou
rejeio do mesmo e estabelece ainda, como os novos contratados sero integrados
ao ambiente organizacional, de maneira que sua socializao seja eficaz e rpida.
A poltica de aplicao define como sero determinados os requisitos
necessrios para o desenvolvimento das atividades e atribuies dos cargos, define
os critrios de colocao, movimentao e evoluo dos trabalhadores dentro da
empresa, ou seja, os possveis caminhos a serem percorridos e tambm define os
critrios da avaliao de desempenho do profissional.
A

manuteno

de

pessoal

preocupa-se

com

os

critrios

de

remunerao direta e indireta, assim como com o posicionamento da empresa frente


s prticas do mercado de trabalho. A remunerao direta diz respeito aos cargos e
salrios, como estes so avaliados, j a indireta corresponde aos planos de
benefcios, enfatizando a relevncia aos usurios. Preocupa-se tambm com as
aes para manter o quadro de pessoal motivado, participativo e produtivo com um
clima organizacional positivo. A poltica de manuteno ainda determina os critrios
relacionados s condies fsicas, higinicas e de segurana do ambiente onde o
trabalho desenvolvido, bem como o relacionamento com as entidades
representativas dos trabalhadores.
Polticas de desenvolvimento determinam critrios de aprimoramento e

41

atualizao dos conhecimentos para o desempenho das funes, bem como de


desenvolvimento contnuo do potencial humano visando o aproveitamento em

41

postos mais elevados e ainda critrios que condicionam a mudana comportamental


dos trabalhadores garantindo a manuteno da excelncia da empresa.
As polticas de monitorao funcionam como sistemas de informao,
procuram manter um banco com dados a respeito dos colaboradores a fim de avaliar
se a quantidade e qualidade correspondem ao necessrio. Analisam e avaliam
permanentemente os procedimentos e as polticas de recursos humanos, a fim de
adequ-las as necessidades e realidades.
Chiavenato (2004) diz que o objetivo de estabelecer polticas para que
no se realize funes desnecessrias ou que no correspondam filosofia, cultura
e necessidades da organizao, bem como para que todos tenham a clareza das
regras que norteiem as prticas de recursos humanos.
Para Chiavenato (2004, p. 136) As polticas de recursos humanos
referem-se s maneiras pelas quais a organizao pretende lidar com seus
membros e por intermdio deles atingir os objetivos organizacionais, permitindo
condies para o alcance de objetivos individuais.

2.4 Comunicao nas Organizaes

A comunicao de extrema importncia nas organizaes, e ocorre


quando, alm de informar o comunicador, consegue fazer-se entender. Portanto, a
comunicao precisa incluir a transferncia e a compreenso de mensagem.
(ROBBINS, 2002, p.276)
A comunicao, conforme Robbins (2002) desempenha o papel de

42

informar, possibilitando que a pessoa consiga formular e avaliar alternativas para


tomada de deciso a partir dos dados informados. Outro papel da comunicao

42

fornecer meios para as expresses emocionais dos indivduos, principalmente


dentro do grupo que esto inseridos, expressando suas frustraes ou satisfaes.
A comunicao tambm contribui com a motivao dos funcionrios, quando
recebem feedback de sua atuao dentro da organizao, bem como quando lhes
esclarecido, os procedimentos de trabalho, a importncia da qualidade deste e como
deve agir para melhorar o seu desempenho. Alm das contribuies citadas, a
comunicao ainda atua no controle do comportamento das pessoas, principalmente
em relao ao cumprimento e entendimento das polticas, normas e procedimentos
repassados.
Para Robbins (2002, p.276), A comunicao tem quatro funes bsicas
dentro de um grupo ou de uma organizao: controle, motivao, expresso
emocional e informao.

2.4.1 Processo de Comunicao

O processo de comunicao, consoante Robbins (2002), se d por meio


de alguns elementos, que precisam estar afinados em seu objetivo para que a
comunicao seja eficaz. Os elementos bsicos da comunicao so: emissor,
codificador, mensagem, canal, decodificador, receptor e feedback.
Ainda Robbins (2002) diz que o emissor a fonte de informao, que
codifica um pensamento, idia ou sentimento que pretende passar, que por
conseqncia, sofrem influncia das habilidades, atitudes conhecimentos e valores
do comunicador. O comunicador precisa ter habilidade de falar, escrever, raciocinar

43

e escutar, ter atitudes desprovidas de preconceitos, conhecimento sobre o assunto a


comunicar, atentar-se para a interferncia de seus valores. A mensagem o

43

produto do que foi codificado pelo emissor, pode ser a fala, o gesto, o texto, a
pintura, dependendo da forma utilizada para comunicar. O canal o meio pelo qual
a mensagem transmitida. O decodificador o tradutor da mensagem. O receptor
aquela para quem a mensagem foi enviada, que para entend-la precisa ter
habilidade de escutar, ler, interpretar e raciocinar e assim como o emissor, precisa
tambm ter atitudes desprovidas de preconceitos, conhecimento sobre o assunto e
cuidar com as interferncias de seus valores. E por fim, tem-se o feedback , que o
retorno dado pelo receptor ao emissor, para verificar se o que foi transmitido fora
compreendido.
Gil (2001, p.73), exemplifica o processo de comunicao:
Considere-se agora uma exemplificao do processo de comunicao
envolvendo todos esses elementos. Uma pessoa (emissor) tem uma idia
(significado) que pretende comunicar. Para tanto, vale-se de seu
mecanismo vocal (codificador), que expressa sua mensagem em palavras.
Essa mensagem, veiculada pelo ar (canal), interpretada pela pessoa a
quem se comunica (receptor), aps sua decifrao por seu mecanismo
auditivo (decodificador). O receptor, aps constatar que entendeu a
mensagem (compreenso), esclarece a fonte acerca de seu entendimento
(realimentao).

2.4.2 Barreiras Comunicao

As barreiras comunicao fazem com que a mensagem enviada pelo


emissor no tenha seu significado entendido pelo receptor, conforme

pretende

aquele que emite.


Essas barreiras, descritas por Gil (2001), so consideradas rudos na
comunicao e podem sofrer reflexos do ambiente, quando h barulho de/ou nos
equipamentos; quando as pessoas esto fisicamente distantes, bem como reflexos

44

das aes, tanto do emissor quanto do receptor; quando h falta de clareza na


mensagem, por desconhecer integralmente o assunto; a comunicao verbal difere

44

da comunicao corporal; a codificao mal feita; quando sofre interveno


emocional, a exemplo da timidez; hbitos de locuo no condizentes usando
palavras desconhecidas e repetindo excessivamente as palavras; quando se supe
que o receptor j sabe do que se trata; hbitos de selecionar o que se ouve, estando
atendo somente ao que se julga importante; desinteresse relacionado ao assunto
abordado; quando se avalia prematuramente a mensagem, achando que j tem a
informao que precisa; quando permite a interferncia das crenas e atitudes;
quando se deixa levar pelos preconceitos, antecipando-se a pessoa e descartando o
que esta teria a dizer em funo de seu jeito de ser; ao se dar nfase as
experincias anteriores, acreditando que j sabe o que a pessoa ir comunicar e
quando se estabelece um comportamento defensivo em relao ao receptor por
pensar que est fazendo crticas ou acusaes.
Chiavenato (2004, p.79), assim se expressa sobre as barreiras
comunicao:
Barreiras pessoais: so interferncias que decorrem das limitaes,
emoes e valores humanos de cada pessoa. As barreiras mais
comuns em situaes de trabalho so os hbitos deficientes de ouvir, as
emoes, as motivaes, os sentimentos pessoais. As barreiras
pessoais podem limitar ou distorcer as comunicaes com as outras
pessoas.

Barreiras fsicas: so as interferncias que ocorrem no ambiente em


que acontece o processo de comunicao.

2.5 Liderana

Liderana a capacidade de influenciar e conduzir indivduos ou grupos,


levando-os a acreditar, confiar e partilhar espontaneamente das premissas do lder.

45

Vergara (2003) afirma que a liderana provm de estmulos e incentivos capazes de


motivar as pessoas para o alcance da misso, da viso e dos objetivos
organizacionais.

45

O comprometimento das pessoas com os propsitos da organizao


depende muito da fora de suas lideranas, visto que geralmente nas empresas
ocorrem movimentos contrrios de cooperao e de conflito, sendo necessrio
direcion-los fazendo com que se tornem aspectos de contribuio de mudana e de
criatividade. Isto possvel quando os lderes so atuantes e desempenham o seu
papel integrador mantendo a unio das pessoas. Na viso de Gil (2001, p. 20), [...]
liderana nada mais do que a forma de direo baseada no prestgio pessoal e na
aceitao dos subordinados.
O verdadeiro lder aquele que faz o grupo participar, que delega
responsabilidade alm das tarefas, que recompensa os liderados a contento tanto
financeira quanto psicologicamente, que busca conhecer seus colaboradores,
observando trs pontos bsicos: o comprometimento a motivao e a comunicao.
Para Maximiano (2008), uma pessoa tem liderana quando consegue direcionar as
aes ou influenciar o comportamento de outros indivduos.
Segundo Fernandes; Oliveira e Silva (2006, p. 82) liderana
nada mais que um modo de proceder, interagir para com os outros e que se
caracteriza no particularmente pelas qualidades do lder, mas pela maneira
de interao que faz com que, em determinadas circunstncias, uma
pessoa torne-se capaz de exercer preponderante influncia sobre o grupo;

De acordo com Bowditch e Buono (2000, p. 118) A liderana pode ser


considerada como um processo de influncia, geralmente de uma pessoa, atravs
do qual um indivduo ou grupo orientado para o estabelecimento e atingimento de
metas.
J, Drummond (2007, p. 88) sobre liderana, expressa:
O ponto central das teorias modernas de liderana a idia de que, se o
lder quer influenciar o comportamento dos membros do grupo, deve

46
identificar as necessidades deles, oferecendo incentivos capazes de
promover seu atendimento. Assim, um bom lder seria sensvel ao que os
membros do grupo necessitam em dada situao. A motivao das pessoas
determinada no s pela possibilidade de gratificaes ou prmios, mas

47
tambm pelas expectativas que nutrem de alcanar, ou no, esses prmios
por seus esforos. importante atentar que tais expectativas tanto podem
se referir a aspectos objetivos, instrumentais, quanto a subjetivos, no campo
afetivo.

2.5.1 Principais Abordagens Sobre Liderana

A complexidade do processo de liderana para sua melhor compreenso


torna necessrio basear-se em diferentes abordagens, dentre as quais, trs delas
so consideradas principais e sero vistas a seguir. Uma das teorias entende a
liderana como uma combinao de traos pessoais; a outra d nfase ao
comportamento do lder e a ltima presume que a eficcia da liderana varia
conforme a situao.

2.5.1.1 Abordagem dos Traos de Personalidade

Segundo esta teoria, Vergara (2003) destaca que as pessoas j nascem


com caractersticas de liderana, possuem traos fsicos: aparncia, estatura,
energia e fora fsica; traos intelectuais: adaptabilidade, entusiasmo, autoconfiana
e elevado quociente de inteligncia; traos sociais: cooperao, habilidades
interpessoais e habilidades administrativas; e traos relacionados com a tarefa:
impulso de realizao, persistncia e iniciativa; especficos de sua personalidade
que os diferencia das outras pessoas caracterizando-os como lderes, enquanto que
as pessoas que no apresentam tais aspectos de personalidade so conotadas
como liderados.

48

Vergara (2003, p. 76) sobre a teoria dos traos de personalidade,


menciona que:

47
Segundo a teoria dos traos de personalidade, quem nascesse com esses
traos seria lder. Sempre. Quem no nascesse, certamente, seria liderado.
Infere-se dessa teoria que lder nasce feito, ou seja, liderana nata. Como
uma manchinha na perna, ou olhos azuis, verdes, castanhos, a pessoa
carrega os traos de liderana pela vida afora.

2.5.1.2 Abordagem dos Estilos de Liderana

Esta teoria, expressada por Chiavenato (2004), baseia-se na postura do


lder diante de seus subordinados, ou seja, a forma de conduta que utiliza para
influenciar, conduzir, orientar e obter resultados dos liderados. Refere-se ao estilo de
comportamento que o lder aplica para liderar, refere-se aquilo que o lder faz.
De acordo com esta teoria, Vergara (2003) diz que existem trs tipos de
liderana: a autocrtica, a democrtica e a laissez-faire ou liberal.
Para Chiavenato (2004) a liderana autocrtica aquela voltada
totalmente ao lder, ele quem d todo o direcionamento do que, quem e como
devem ser realizadas as tarefas. As diretrizes so estabelecidas sem qualquer
participao do grupo. J a liderana democrtica utiliza o mtodo de participao,
onde lderes e subordinados debatem e decidem sobre as diretrizes. A diviso das
tarefas e a definio das tcnicas e providncias para atingir as metas, so
decididas pelo grupo com aconselhamento tcnico do lder. O lder procura ser um
membro normal do grupo. De outro modo, a liderana laisses-faire ou liberal a que
d nfase aos subordinados, estes tm total liberdade para definir as diretrizes, as
tcnicas e procedimentos para realizao das atividades com o mnimo de
participao do lder. Este estilo de liderana tambm conhecido como deixa
rolar.

Chiavenato (2006, p.160) assim se manifesta sobre a teoria dos estilos de


liderana:

48
A liderana autocrtica pe forte nfase no lder, enquanto a liderana
liberal pe forte nfase nos subordinados. A liderana democrtica pe
nfase tanto no lder como nos subordinados.
Na prtica, o lder utiliza os trs estilos de acordo com a situao, com as
pessoas e com a tarefa a ser executada. O lder tanto manda cumprir
ordens, como sugere aos subordinados a realizao de certas tarefas, como
ainda consulta os subordinados antes de tomar alguma deciso. Ele utiliza
coerentemente os trs estilos de liderana. A principal problemtica da
liderana saber quando aplicar, qual estilo, com quem e dentro de que
circunstncias e tarefas a serem desenvolvidas.

2.5.1.3 Abordagem Contingencial ou Situacional

Esta teoria, de acordo com as consideraes de Chiavenato (2004),


acredita que no h um estilo de liderana melhor do que o outro, tudo depende da
situao. A liderana situacional est focada nas pessoas e no ambiente de
trabalho, valoriza o indivduo e suas emoes mais do que as suas tarefas ou
objetivos. um estilo mais amplo de liderar, permite ao lder adaptar sua forma de
liderar conforme a situao apresentada. A integrao entre lder e liderados muito
enfatizada. O lder ouve as preocupaes dos subordinados e permite que falem
sobre seus mtodos de trabalho e sobre as decises que afetam seus objetivos,
orientando-os e estimulando-os a buscarem resultados positivos, agindo como
facilitador e valorizando a flexibilidade e responsabilidade do grupo. Os liderados
podem opinar sobre a fixao de metas e avaliao de processos, mantendo o
comprometimento e realismo com o alcance ou no das mesmas.
A respeito da teoria contingencial, Vergara (2003, p. 78) escreve:
A teoria contingencial desfoca a ateno da figura do lder para o fenmeno
da liderana. Alerta que ela uma relao, ou seja, no se pode falar em
lderes sem falar em liderados, no se pode falar em poder sem falar sobre
quem ele exercido. Nessa relao, v trs pilares fundamentais: lder,
seguidores e situao.

49

Considerando o que foi descrito em relao ao tema, para que as


empresas consigam operar a liderana necessrio atentar quanto orientao de

50

Gil (2001) quando enfoca que as pessoas precisam visualizar-se mais como
colaboradoras do que como subordinadas, pois indispensvel sua adeso aos
objetivos, polticas e misso da organizao. necessrio estar atentas tambm, ao
que teorizam Fernandes; Oliveira e Silva (2006): a premissa do lder de hoje e do
futuro ser um negociador, estar aberto ao dilogo, ser flexvel, ser capaz de
incentivar aes e promover a coletivizao das idias das equipes, gerando
inovaes que resultem na eficcia e qualidade dos servios prestados.

2.6 Motivao

A motivao para Vergara (2003) um produto inacabado e contnuo, se


manifesta em momentos indefinidos, surgindo de necessidades interiores das
pessoas. uma fora, uma energia que impele os indivduos na direo de algo.
Na viso de Fernandes; Oliveira e Silva (2006, p. 123) A motivao
aquilo que leva o ser humano a gastar energia numa direo especfica com um
determinado propsito.
Destarte as organizaes buscam cada vez mais pessoas motivadas para
o trabalho, pois esta condio faz com que o funcionrio produza mais e melhor,
gerando o lucro pretendido por elas.
Gil (2001, p. 201) cita Empregados motivados para realizar seu trabalho,
tanto individualmente como em grupo, tendem a proporcionar melhores resultados.
Mas manter as pessoas motivadas um verdadeiro desafio, por a
motivao ser prpria do ser humano, no se consegue motivar ningum, somente

oferecer estmulos, incentivar, desafiar o indivduo para que ele mesmo se motive.

51

50

Na opinio de Vergara (2003, p. 42) Ningum motiva ningum. Ns que


nos motivamos, ou no. Tudo o que os de fora podem fazer estimular, incentivar,
provocar nossa motivao.
Se o profissional motivado, consegue resultados expressivos e sendo a
motivao uma manifestao intrnseca, cabe a empresa identificar o que o motiva,
visto que os indivduos diferem uns dos outros, cada qual tem suas peculiaridades,
sofrem influncias de suas procedncias, dos costumes, dos valores, do meio social
e cultural do qual participam, agem ou reagem em consonncia com seus princpios
e suas verdades, ou seja, o que motiva um pode no motivar os demais, j que os
desejos, expectativas e necessidades so especificidades de cada pessoa.
Conhecendo os indcios motivadores dos trabalhadores, a organizao poder
oferecer subsdios para impulsionar as foras que movem os desempenhos dos
mesmos, convergindo para os objetivos organizacionais medida que os pessoais
tenham resultados satisfatrios. Se a empresa almeja um profissional motivado
precisa trat-lo como parceiro. A parceria requer colaborao de ambas as partes
razo de objetivos comuns, onde cada qual tem sua lucratividade.
Fernandes; Oliveira e Silva (2006), dizem que os motivos influenciam o
jeito como as pessoas vem o mundo, os seus pensamentos, as aes as quais se
propem praticar, e medida que valorizam seus motivos possuem maior ou menor
fora para concretiz-los, ou seja, os motivos impulsionam o comportamento das
pessoas, assim como sua maneira de agir.
A motivao no pode ser imposta, ela se d em virtude do surgimento de
uma necessidade, esta ir causar um estado de desequilbrio na pessoa, gerando

51

desconforto, insatisfao, tenso, levando a um comportamento motivado para a


satisfao da necessidade. Satisfazendo a necessidade, o indivduo volta ao seu

51

estado de equilbrio e s se motivar novamente com o surgimento de uma nova


necessidade que precisa ser satisfeita.
Archer (apud GIL, 2001, p. 202) diz que:
Na verdade, motivao conseqncia de necessidades no satisfeitas.
Essas necessidades so intrnsecas s pessoas. No podem, portanto, os
gerentes colocar necessidades nas pessoas. Isso significa que os gerentes
no so capazes de motivar, mas de satisfazer necessidades humanas ou
contrafaz-las (Archer, 1990, p. 8).

A motivao acontece quando a pessoa realiza algo que tenha significado


importante para ela, partindo dessa premissa as empresas devem estimular os
colaboradores a conquistar seus objetivos pessoais e profissionais, delegar
responsabilidades,

oportunizar

desenvolvimento

profissional,

disponibilizar

ambiente e condies adequadas ao trabalho, praticar polticas organizacionais e de


recursos humanos justas, propiciando um nvel de qualidade de vida satisfatrio.
Para Fernandes; Oliveira e Silva (2006) os elementos motivacionais
baseiam se na confiana que consiste em acreditar na capacidade de realizar uma
atividade; no otimismo que traduz a esperana de obter solues eficazes; na
tenacidade mantendo-se focado em uma tarefa; e no entusiasmo de comear tudo
novamente.

2.6.1 Teorias Sobre Motivao

Entender o significado de motivao ou o motivo que conduzir o


indivduo atividade em determinado momento, realmente complexo, da o
surgimento de teorias para explicar tal proeza, dentre elas sero abordadas as
teorias motivacionais de Maslow, de McGregor, de Herzsberg e de Vroom.

52

2.6.1.1 A Hierarquia de Necessidades de Maslow

Teoria baseada, consoante Gil (2001), em uma escala hierrquica das


necessidades humanas, cada qual com sua importncia influenciando no
comportamento das pessoas, sendo que o indivduo preocupar-se- em satisfazer
as necessidades de um nvel superior desta escala, consideradas mais complexas, a
partir do momento que as necessidades do nvel inferior, as bsicas, estiverem
satisfeitas.
Gil (2001) diz que a hierarquia de necessidades est classificada em
cinco grupos: fisiolgicas: so as necessidades de sobrevivncia, ou seja,
alimentao, abrigo, repouso; de segurana: so necessidades manifestadas aps
a satisfao das fisiolgicas e referem-se proteo de qualquer espcie de perigo
inclusive a incerteza da manuteno de seu emprego; sociais: diz respeito a
necessidade de participar dos grupos e ser aceito por estes; de estima: a
necessidade de autoconfiana e de reconhecimentos pelos outros; e de autorealizao: refere-se a necessidade de realizao de seu potencial e de
desenvolver-se de forma contnua.
As fisiolgicas e de segurana constituem as necessidades primrias ou
bsicas dos seres humanos, ocupando os nveis mais baixos da hierarquia, que
precisam ser conquistadas para s ento as secundrias, consideradas complexas
ocupando os nveis mais elevados da escala hierrquica, quais sejam as sociais, de
estima e auto-realizao, se manifestarem. Na interpretao de Chiavenato (2004) o
perodo motivacional das necessidades primrias rpido ao contrrio das

52

secundrias que apresentam um ciclo bastante prolongado, mas se qualquer das


necessidades mais baixas permanecerem por muito tempo sem ser satisfeita,

53

neutralizar o efeito das mais complexas, fazendo com que o indivduo direcione
todas as suas energias em busca da concretizao da necessidade bsica no
satisfeita.
Vergara (2003, p.44) ao comentar a hierarquia de necessidades de
Maslow, diz:
Necessidades primrias so as fisiolgicas e as de segurana.
Necessidades fisiolgicas dizem respeito sobrevivncia das pessoas.
Exemplo: fome, sede, sono, sexo. So as necessidades mais baixas na
hierarquia. As segundas esto relacionadas necessidade de proteo
contra alguma ameaa real ou imaginria. Exemplo: salrio, casa prpria,
seguro-sade, aposentadoria e at emprego.
Necessidades secundrias so as afetivo-sociais, as de estima e as de
auto-realizao, estas ltimas constituindo o topo da hierarquia.
Necessidades afetivo-sociais falam do desejo de amar e de ser amado, de
pertencer a um grupo. Necessidades de estima relacionam-se autoestima, desejo de ser reconhecido, prestgio, status, Necessidades de autorealizao dizem respeito realizao de nosso prprio potencial. Exemplo:
tarefas desafiadoras.

Chiavenato (2004, p. 66) expressa Segundo Maslow, as necessidades


humanas esto arranjadas em uma pirmide de importncia no comportamento
humano. Estas necessidades esto representadas na figura 1 a seguir:

Autorealizao

Necessidades
secundrias

Estima

Sociais

Segurana
Necessidades
primrias
Necessidades fisiolgicas

54
Figura 1: Hierarquia das necessidades humanas segundo Maslow
Fonte: Chiavenato (2004, p. 67)

54

2.6.1.2 A Teoria X e a Teoria Y de McGregor

Esta teoria, conforme Lacombe (2005) foca a viso dos gerentes e a


influncia que causa no comportamento de seus subordinados. Os que defendem a
teoria X, dizem que os subordinados no gostam do trabalho, realizam as tarefas em
funo da recompensa e pela fora disciplinar, estes gerentes atuam com
distanciamento de suas equipes, tomando as decises, sozinhos. J os defensores
da teoria Y, consideram que seus subordinados gostam de trabalhar, e esforam-se
por melhores resultados, assim incentiva a participao dos trabalhadores,
compartilhando com a equipe as decises e mudanas a serem implantadas, dando
retorno aos subordinados antes de aplic-las. Gil (2001) em sua anlise estabelece
alguns tpicos permitindo identificar o perfil do gerente X e do gerente Y conforme
demonstrado na figura 2.

Teoria X
O gerente admite que:
se no controla diretamente, a equipe no produz;
s vezes preciso repreender ou mesmo demitir um funcionrio para ensinar os demais;
para manter o comando preciso distanciar-se um pouco da equipe;
a maioria dos empregados no tem ambio e precisa de um empurro;
as decises mais importantes devem ser tomadas por ele, sem a participao dos empregados;

Teoria Y
O gerente admite que:
qualquer pessoa pode ser criativa, desde que devidamente estimulada;
de modo geral, os empregados so merecedores de sua confiana;
em algumas ocasies, seus subordinados podem conduzir as reunies;
seus empregados so capazes de se autocontrolarem;
sob condies favorveis, as pessoas gostam de trabalhar.
Figura 2: Perfil dos gerentes da teoria X e teoria Y

Fonte: Gil (2001, p. 207)

55

56

Para Marras (2000, p. 35)


Um trabalhador X, ou um trabalhador visto por um gerente de viso X, no
gosta de trabalhar e o faz somente quando compelido. No gosta de
assumir responsabilidade, pouco ou nada ambicioso e busca acima de
tudo segurana.
Um trabalhador Y, ou um trabalhador visto por um gerente de viso Y,
algum que, pelo contrrio, sente-se bem no trabalho e busca atingir os
objetivos que lhe so colocados; algum criativo e com potencialidades
que podem e devem ser exploradas.

2.6.1.3 A Teoria dos Dois Fatores de Herzberg

Os fatores que determinam esta teoria, alicerada no ambiente externo e


no trabalho do empregado, so os higinicos e motivadores, assim escreve
Chiavenato (2004) em sua obra. Para Vergara (2003), os fatores higinicos
correspondem ao contexto do cargo, relacionados ao ambiente, a direo e aos
colegas, quando manifestados no causam satisfao, mas a sua inexistncia causa
insatisfao, so eles dentre outros: remunerao, benefcios sociais, as polticas da
organizao, as formas de gesto, as condies de trabalho, as oportunidades, a
relao com a gesto e com os colegas. Na viso de Chiavenato (2004, p. 69)
Quando esses fatores higinicos so timos, simplesmente evitam a
insatisfao, uma vez que sua influncia sobre o comportamento no
consegue elevar substancial e duradouramente a satisfao. Porm quando
so precrios, provocam insatisfao. Por isso, so chamados fatores
insatisfacientes.

Os fatores motivadores, segundo Marras (2000), dizem respeito ao que


est contido no cargo, ou seja, tarefas capazes de estimular e desafiar o executor,
sua presena causa satisfao e a ausncia no causa satisfao e nem
insatisfao, referem-se s atividades e responsabilidades do cargo, onde o
indivduo busca a realizao atravs do resultado do trabalho concludo; o

reconhecimento

por

um

trabalho

bem

realizado;

pela

delegao

57

de

responsabilidade; pelo desenvolvimento pessoal e possibilidade de crescimento. [...]

58

Quando os fatores motivacionais so timos, eles elevam a satisfao; quando


esto precrios, provocam ausncia de satisfao. (CHIAVENTO, 2004, P. 69).
Segundo Gil (2001, p. 207)
O psiclogo Frederick Hersberg (1975) ofereceu importante contribuio
aos estudos sobre motivao ao considerar os fatores conhecidos como
higinicos e motivadores [...]. Os primeiros referem-se aos fatores
necessrios para ajustar os empregados a seu ambiente, tais como
pagamento e condies de trabalho. Esses fatores no so suficientes para
promover a motivao, mas precisam ser pelo menos satisfatrios para no
desmotivar as pessoas. Os ltimos referem-se a fatores tais como
responsabilidade e reconhecimento e so os que realmente promovem a
motivao.

Conforme descreve Chiavenato (2004), Herzberg conclui em seus


estudos que os fatores provocadores da satisfao profissional no tm relao com
os produtores de insatisfao, conclui tambm que o oposto de satisfao no
corresponde insatisfao, mas a nenhuma satisfao profissional, assim como o
oposto de insatisfao refere-se a nenhuma insatisfao profissional em vez de
satisfao, exemplificado na figura 3.
Nenhuma
satisfao
(neutralidade)

(-)

(+)

Maior
satisfao

Maior
insatisfao

(-)

(+)

Nenhuma
insatisfao

Figura 3: Teoria dos dois fatores: os satisfacientes e os insatisfacientes como dois contnuos
separados.
Fonte: Chiavenato (2004, p. 70)

Para introduzir maior motivao no trabalho, Herzberg prope o


enriquecimento de tarefas (job enrichment), que consiste em deliberadamente
ampliar os objetivos, responsabilidades e o desafio das tarefas do cargo.
(CHIAVENTATO, 2004, p. 70).

57

2.6.1.4 O Modelo Contingencial de Motivao de Vroom

Esta teoria baseia-se na motivao para gerar resultados e na expectativa


da recompensa. O indivduo motiva-se para produzir a razo de satisfazer suas
expectativas pessoais; perceber que se produzir, seus objetivos sero satisfeitos; e
tambm perceber que um incremento no esforo aplicado para produzir, aumentar
sua produtividade.
Em sua obra Chiavenato (2004) infere que de acordo com Vroom a
motivao para produzir est condicionada a trs fatores, apresentados na figura 4.

Fora do desejo de alcanar objetivos


individuais

A motivao
de produzir
funo de

Relao percebida entre produtividade e


alcance de objetivos individuais

Capacidade percebida de influenciar seu


prprio nvel de produtividade

Expectativas

Recompensas

Relao entre
expectativas e
recompensas

Figura 4: Os trs fatores da motivao para produzir.


Fonte: Chiavenato (2004, p. 71)

Ainda os estudos de Vroom, conforme escreve Chiavenato (2004), dizem


ser possvel um indivduo desejar aumentar a produtividade nas seguintes
condies: se atingir seus objetivos pessoais, que podem estar relacionados ao
salrio, segurana no cargo, aceitao do grupo, reconhecimento e trabalho
desafiador; se o alcance dos objetivos pretendidos, estiverem relacionados alta
produtividade. Vroom explica esta condio da seguinte forma: caso uma pessoa
seja remunerada pelo que produz e tenha por objetivo a elevao do salrio, ter

58

grande motivao para maior produtividade, porm se seu objetivo ser aceito por
seus colegas, poder produzir em quantidades inferiores ao estabelecido como

58

aceitvel, j que produzir muito pode significar ser rejeitado pelo grupo. Outra
condio, que implica na produtividade do trabalhador, perceber a sua capacidade
de influenci-la, ou seja, se notar que um maior empenho tem efeito mnimo sobre o
resultado do trabalho, passar a no dedicar-se tanto, isto comum quando algum
ocupa um cargo sem ter recebido o treinamento necessrio para exerc-lo, poder
esforar-se ao mximo, mas a falta de conhecimento, experincia e prtica
impediro resultados de maior expresso.

2.7 Treinamento e Desenvolvimento

As pessoas quando contratadas pelas organizaes, segundo Chiavenato


(1999), mesmo que experientes e municiadas de conhecimentos necessariamente
passam

por

um

perodo

de

adaptao

quanto

aos

aspectos

culturais,

comportamentais, polticas administrativas, modelos de gesto da empresa,


relacionamento interpessoal, intersetorial, procedimentos de trabalho e funes do
cargo que ocupa. A interao e/ou integrao do profissional a estes requisitos se d
por conseqncia de treinamentos conduzidos por profissionais da rea de
desenvolvimento humano, pelos superiores imediatos e colegas de trabalho. O
Treinamento, conforme Chiavenato (2004), no uma atividade esttica e finita,
requer monitorao permanente, identificando as deficincias e carncias para sanlas, visando manter a regularidade produtiva. A capacitao e desenvolvimento das
pessoas indispensvel qualquer organizao que visa crescimento contnuo,
haja vista a necessidade de mant-las atualizadas para desempenharem

seus

59

papis com mais eficincia e eficcia, assim como torn-las aptas a galgarem novos
postos de trabalho.

59

Para Marras (2005, p. 145) Treinamento um processo de assimilao


cultural a curto prazo, que objetiva repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades
e atitudes relacionados diretamente execuo de tarefas ou otimizao no
trabalho. Ainda Marras (2005) afirma que todas as pessoas possuem uma bagagem
de conhecimentos, habilidades e atitudes prprias de experincias vivenciadas,
sendo papel do treinamento, ajustar esta bagagem s necessidades do cargo
exercido no momento. [...] O treinamento envolve a transmisso de conhecimentos
especficos relativos ao trabalho, atitudes frente a aspectos da organizao, da
tarefa e do ambiente e desenvolvimento de habilidades e competncias.
(CHIAVENATO, 2004, p. 402).
Segundo Tachizawa; Ferreira e Fortuna (2004) o treinamento prepara os
indivduos para o exerccio do cargo de maneira contnua, a fim de mant-los
atualizados frente a tecnologia exigida para a consecuo de suas tarefas, visando
aperfeioar o desempenho funcional, o aumento da produtividade e a melhoria do
relacionamento interpessoal.
As consideraes de Lacombe (2005) fazem referncia ao grau de
importncia da capacitao, da motivao e dos recursos humanos organizao,
pois as empresas necessitam desses fatores para produzir e, no tm escolha
quanto a treinar ou no seus empregados medida que so contratados com
qualificaes generalizadas precisando se adequar s particularidades da empresa.
Treinamento no algo que se faa uma vez para novos empregados:
usado continuamente nas organizaes bem administradas. [...] Preferimos
definir treinamento como qualquer atividade que contribua para tornar uma
pessoa apta a exercer sua funo ou atividade, para aumentar a sua
capacidade para exercer melhor essas funes ou atividades, ou para
prepar-la para exercer de forma eficiente novas funes ou atividades.
(LACOMBE, 2005, p. 311).

60

Conforme Chiavenato (2004) treinamento a ferramenta que possibilita a


aprendizagem e a aprendizagem vincula-se a mudana de comportamento que

60

acontece freqentemente nas pessoas, assim o treinamento precisa atentar-se para


aproveitar

as

manifestaes de aprendizagem

aprimorando-as com

aes

planejadas, possibilitando que os trabalhadores desenvolvam seus conhecimentos,


habilidades e atitudes com mais agilidade em benefcio prprio e da empresa. Desta
forma, para o treinamento apresentar resultados positivos e justificar a relao
custo/benefcio como prtica de investimento torna-se necessrio cumprir certas
etapas que denominam o processo de treinamento: primeiramente, levantar junto
aos gestores e empregados as necessidades de treinamento, na seqncia
estabelecer uma programao dos treinamentos, ou seja, decidir a estratgia a ser
aplicada, a fim de sanar as deficincias, a seguir realizar os treinamentos e por
ltimo fazer avaliao dos resultados verificando os efeitos do mesmo e se as
necessidades foram supridas.
Com a chegada da Escola das Relaes Humanas, segundo Gil (2001),
os treinamentos buscam no s a capacitao para a realizao de tarefas, mas
tambm se preocupam com o relacionamento interpessoal, com a integrao do
indivduo empresa, com as dificuldades intelectuais, necessidades, aspiraes, e
motivaes das pessoas. Esta condio ampliada de treinamento passa a
denominar-se desenvolvimento de recursos humanos.
Para Tachizawa; Ferreira e Fortuna (2004, p. 219)
O desenvolvimento de pessoal representa um conjunto de atividades e
processos cujo objetivo explorar o potencial de aprendizagem e a
capacidade produtiva do ser humano nas organizaes. Visa aquisio de
novas habilidades e novos conhecimentos e modificao de
comportamentos e atitudes. Procura definir mtodos e procedimentos que
possibilitem maximizar o desempenho profissional e elevar os nveis de
motivao para o trabalho. Um plano de desenvolvimento motiva as
pessoas da organizao, cria perspectivas de evoluo e contribui para a
melhoria dos resultados.

61

Gil (2001) considera o desenvolvimento como a aprendizagem que


oportuniza o crescimento e o progresso profissional, visa preparar o indivduo para

61

ocupar cargos futuros, capacitando-os em conhecimentos, habilidades e atitudes


pertinentes a tais cargos.
Investir no desenvolvimento das pessoas que realizam o trabalho nas
organizaes

significa

investir

na

qualidade

dos

produtos

servios

e,

conseqentemente, atender melhor os clientes e ampliar as vendas. (TACHIZAWA;


FERREIRA; FORTUNA, 2004, p. 220).
Chiavenato (2004, p. 401) conceitua
Desenvolvimento profissional: a educao profissional que aperfeioa a
pessoa para uma carreira dentro de uma profisso. a educao
profissional que visa ampliar, desenvolver e aperfeioar a pessoa para seu
crescimento profissional em determinada carreira na organizao ou para
que se torne mais eficiente e produtiva em seu cargo.

Tachizawa; Ferreira e Fortuna (2004) dizem que o desenvolvimento das


pessoas em uma empresa tem relao direta com a estratgia de negcio, haja vista
que para enfrentar a concorrncia, consolidar-se no mercado e conquistar novos
clientes, deve possuir um quadro de pessoal habilitado, em condies de responder
s oportunidades.

2.8 Remunerao e Benefcios

As consideraes de Chiavenato (1999) sobre remunerao premissa


de que o trabalho requer recompensa. Os empregados na condio de parceiros da
organizao aplicam o seu trabalho, empenho, habilidades e conhecimentos no
intuito de serem retribudos dignamente, por outro lado as empresas se preocupam
com investimentos em recompensas aos trabalhadores caso estes contriburem para
a realizao dos objetivos organizacionais. Assim, considera a remunerao como a

61

soma dos componentes: remunerao bsica, correspondente ao salrio fixo


mensal; incentivos salariais, que visam recompensar o desempenho do profissional

62

atravs de bnus, gratificaes ou participao nos resultados; e benefcios,


considerados remunerao indireta, tais como frias, vale transporte e refeio,
cesta bsica, bolsa de estudos, seguro de vida, pano de sade entre outros.
Para Lacombe (2005, p. 147)
Remunerao a soma de tudo o que periodicamente pago aos
empregados por servios prestados: salrios gratificaes, adicionais (por
periculosidade, insalubridade, tempo de servio, trabalho noturno e horas
extras), bem como todos os benefcios financeiros, como prmios por
produtividade, participao nos resultados e opo de compras de aes
entre outros.

J Tachizawa; Ferreira e Fortuna (2004, p. 180) conceituam remunerao


como o conjunto de vantagens que uma pessoa recebe em contrapartida pela
prestao de um servio.
Lacombe (2005) diz que: qualquer organizao necessita de eficincia
produtiva do quadro de pessoal, e as pessoas potencialmente qualificadas e com
habilidade para trabalhar em equipe so indispensveis para

as

organizaes,

sendo que a boa produtividade conseguida com uma eficiente administrao do


sistema de remunerao, condio necessria para motivar o trabalho em equipe,
bem como para atrair e reter de pessoas habilidosas.
O dinheiro pode ser um efetivo motivador para maior produtividade desde
que a pessoa perceba que o aumento de seu esforo levar de fato ao aumento de
sua recompensa monetria. (CHIAVENTATO, 2004, p. 294).
Para Lacombe (2005), o salrio fator motivacional quando o profissional
tem seu mrito reconhecido por aqueles que decidem sobre a remunerao,
considerando ser por isso que uma pessoa se desmotiva quando v algum da
empresa, com qualificao profissional inferior a dele, em sua viso, recebendo

62

remunerao maior que a recebida por ele, isso leva o empregado desmotivar-se
mais do que se fosse remunerado um pouco abaixo do valor de mercado. Neste

63

caso indispensvel que a remunerao dos colaboradores da empresa tenha


congruncia, que haja equilbrio e sincronia entre a importncia do trabalho com a
remunerao praticada.
Um dos fatos que mais desmotiva um profissional considerar-se
injustiado em sua remunerao, pois ela afeta no s o nvel material mas tambm
o bem-estar psicolgico das pessoas; [...]. (LACOMBE, 2005, p. 145).
Marras (2005) destaca a importncia da administrao da remunerao
para a prtica de uma poltica salarial justa, indicando a pesquisa de salrio como
instrumento consolidado que permite a comparao e o acompanhamento dos
valores salariais e benefcios da empresa com os praticados pelo mercado. Tais
informaes so extremamente vlidas para a tomada de deciso a respeito da
poltica de remunerao da empresa.
Segundo Gil (2001) as mudanas que as organizaes necessariamente
enfrentaram e continuam enfrentando em suas estruturas, processos e maneiras de
gesto, exigiram de seus profissionais perfis voltados para a qualidade, foco no
cliente, produtividade e trabalho em equipe, assim para atender as novas exigncias
tambm a forma de remunerar precisou de adaptao, estabelecendo-se ento
outras maneiras de compensar os colaboradores, denominadas remunerao
estratgica.
Existem vrias experincias de remunerao estratgica, dentre elas a
remunerao por habilidade, por competncia, por participao acionria, por
participao nos lucros e por distribuio de ganhos. A remunerao por habilidade,
conforme

Marras

(2005),

est

vinculada

ao

programa

de

treinamento

63

desenvolvimento profissional, que oferece os subsdios avaliativos do avano do


profissional, visto que esta modalidade recompensa o trabalhador pela evoluo dos

64

conhecimentos e habilidades necessrios para desempenhar os papis destinados a


ele, fazendo relao com as metas estabelecidas, quanto mais conseguir
desenvolver suas habilidades, melhor ser remunerado.
Gil (2001) diz que a remunerao por competncia tem como base as
competncias que a pessoa apresenta e que Os salrios, por conseqncia, so
diretamente vinculados a um processo de certificao, no qual o empregado precisa
demonstrar sua competncia. (GIL, 2001, p. 191). Neste caso os empregados
obrigam-se a desenvolverem habilidades, conhecimentos e aperfeioarem-se
permanentemente.
A participao acionria mais aplicada aos nveis de gesto e segundo
Marras (2005, p. 272) [...] consiste em remunerar os resultados conseguidos por
meio da consecuo de aes da empresa, tornando esses executivos scios do
negcio [...]. Assim asseguram-se do comprometimento dos profissionais com a
organizao j que passam a ganhar tambm se os resultados forem positivos.
A participao nos lucros depende do esforo tanto dos funcionrios em
produzir com eficincia e eficcia para a gerao de lucros, quanto da gesto geral
da empresa frente aos recursos e custos visando garantir a lucratividade. Marras
(2005, p. 273) sobre a participao nos lucros assim expressa: [...] se a empresa
obteve lucro em certo perodo, parte dele ser distribudo aos empregados
eqitativamente. Quanto a estratgia de distribuio de ganhos, Marras (2005) diz
que mais voltada para os nveis operacionais tendo por objetivo reduo de custos
e aumento da produtividade, consiste na contribuio e idias de melhorias que se
aprovadas, os mentores sero compensados conforme critrios pr estabelecidos.

64

Os benefcios sociais, como j fora dito, constituem remunerao indireta


com importante participao na manuteno, motivao e atrao de profissionais

65

qualificados. Chiavenato (2004, p. 335) diz que os Benefcios sociais so as


facilidades, convenincias, vantagens e servios que as empresas oferecem a seus
empregados, no sentido de poupar-lhes esforos e preocupao. Ainda para
Chiavenato (2005), os benefcios so itens de suma importncia do pacote
constituinte da remunerao e visa a satisfao das necessidades pessoais do
trabalhador proporcionando-lhes maior segurana.
Marras (2005, p. 137) define benefcios como o conjunto de programas
ou planos oferecidos pela organizao como complemento ao sistema de salrios.
Na viso de Marras (2005) os programas de benefcios primam atender aos
objetivos organizacionais e pessoais. Os organizacionais so considerados atingidos
caso as necessidades bsicas, definidas pela teoria motivacional de Herzberg, forem
atendidas, gerando assim, como conseqncia, ndices de rotatividade e
absentesmos aceitveis e ndices satisfatrios de qualidade de vida dos
funcionrios, potencializando a lucratividade empresarial; j os objetivos do
profissional so atendidos pela garantia de um bom nvel de qualidade de vida para
si e para a famlia, difcil de ser conquistado somente com o salrio.
Segundo Lacombe (2005, p. 151) Os benefcios so tambm necessrios
para manter os empregados satisfeitos com a organizao. Para isso, preciso
haver uma boa comunicao sobre as vantagens de cada benefcio.

2.9 Qualidade de Vida no Trabalho

A qualidade de vida citada por Chiavenato (2004) enfoca a criao,

65

manuteno e melhorias das condies fsicas, regidas pela higiene e segurana,


assim como as condies psicolgicas e sociais do ambiente organizacional,

66

visando um ambiente sadio, confivel e agradvel, onde os profissionais sintam-se


bem e tenham prazer em compartilh-lo, sustentando a qualidade de vida dos
colaboradores tanto na organizao quanto fora dela.
Os programas de qualidade de vida envolvem, conforme Gil (2001, p.
275): [...] resoluo participativa dos problemas, reestruturao do trabalho,
inovaes no sistema de recompensas, melhoria do meio ambiente do trabalho etc.
Para Tachizawa; Ferreira e Fortuna (2004) os investimentos em melhoria
das condies ambientais de trabalho resultam no aumento da produtividade e no
aprimoramento da qualidade de vida dos empregados, neste sentido Tachizawa;
Ferreira e Fortuna (2004, p. 229) afirmam que Criar e manter um ambiente de
trabalho seguro e saudvel fundamental para as empresas que zelam pela sua
imagem e preocupam-se com os crescentes custos decorrentes dos acidentes de
trabalho e das doenas profissionais.
Segundo Lacombe (2005, p. 255) a segurana e medicina do trabalho
[...] o ramo que especifica as condies de proteo vida e sade do
trabalhador em seu ambiente de trabalho.
Para Chiavenato (1999) a higiene do trabalho trata das condies do
ambiente que interferem na sade fsica, mental e no bem-estar dos indivduos. A
sade fsica diz respeito a exposio aos seguintes agentes nocivos: rudo, ar,
temperatura, umidade, luminosidade e equipamentos de trabalho, exigindo das
empresas implementao de medidas que eliminem ou tornem estes agentes a
nveis tolerveis. A sade mental refere-se as interferncias psicolgicas, as
presses do dia-a-dia, que podem gerar situaes estressantes ou depresses.

66

A higiene do trabalho , antes de mais nada, uma obrigao moral das


organizaes. A preservao da sade dos empregados requisito bsico das

67

relaes entre o capital e o trabalho, [...]. (TACHIZAWA; FERREIRA; FORTUNA,


2004, p. 230).
A sade ocupacional tem por objetivo a preveno de doenas, sendo
monitorada pelo programa de controle mdico de sade ocupacional, e segundo
Chiavenato (1999) os riscos fsicos, biolgicos, txicos e qumicos, bem como as
condies que levam ao stress, podem provocar danos aos trabalhadores, gerando
conseqentemente prejuzos organizao, expressados pela reduo da
produtividade, afastamento de funcionrios dos postos de trabalho, aumento da
rotatividade e do absentesmo.
Segurana do trabalho na definio de Chiavenato (2004, p. 352) o
conjunto de medidas tcnicas, educacionais, mdicas e psicolgicas utilizadas para
prevenir acidentes seja eliminando condies inseguras do ambiente, seja instruindo
ou convencendo as pessoas da utilizao de prticas preventivas.
Segundo Lacombe (2005) a principal causa da ocorrncia de acidentes no
trabalho so as condies inseguras, entre elas a falta de uso de equipamento de
proteo em atividade de risco acentuado, equipamento de proteo danificado,
luminosidade abaixo dos limites de tolerncia e questes ergonmicas.
Para Tachizawa; Ferreira e Fortuna (2004), as medidas preventivas de
acidentes no trabalho, so fatores importantssimos para o aumento da
produtividade, j que reduz o nmero de faltas relacionadas a inadequao das
condies laborativas.
Chiavenato (2004, p. 352) diz que
[...] O programa de segurana deve ser estabelecido partindo-se do
princpio de que a preveno de acidentes alcanada pela aplicao de
medidas de segurana adequadas e que s podem ser bem aplicadas por

67
meio de um trabalho de equipe. A rigor, a segurana uma
responsabilidade de linha e uma funo de staff. Em outros termos, cada
chefe responsvel pelos assuntos de segurana de sua rea, embora
exista na organizao um rgo de segurana para assessorar as chefias
em relao a esse assunto.

68

A qualidade de vida no trabalho, aos

olhos de Chiavenato (1999)

sinnimo de considerao e grande respeito pelos indivduos, passa a ser um


indicador do grau de satisfao dos trabalhadores, sendo vital para elevar a
competitividade da empresa, que s possvel com trabalhadores motivados e
decididos a fazer um bom trabalho e se remunerados adequadamente. A satisfao
do cliente externo trar rentabilidade para a empresa, porm o cliente interno
quem produz e fornece a soluo que garante a fidelidade do cliente externo,
portanto precisa ser reconhecido e valorizado pela organizao.
Para Gil (2001) os programas de qualidade de vida no trabalho visam
humanizar as organizaes, concedendo maior responsabilidade e autonomia aos
trabalhadores, dando mais feedback sobre o desempenho profissional, fornecendo
maior variedade e adequao de tarefas e enfatizando o desenvolvimento pessoal,
com objetivo de obter o comprometimento do colaborador, uma vez que participam
das decises de sua reas de atuao.
Chiavenato (2004, p.368) assim expressa:
[...] A QVT assimila duas posies antagnicas: de um lado, a reivindicao
dos empregados quanto ao bem-estar e satisfao no trabalho; e, de outro
o interesse das organizaes quanto a seus efeitos potenciadores sobre a
produtividade e qualidade.

2.10 Trabalho em Equipe

Equipes so diferentes de grupos, segundo Robbins (2003). Os grupos


so formados por pessoas de reas distintas que se renem para trocar
informaes, decidirem sobre algo e se auxiliarem na resoluo de determinada

68

situao, ou seja, a soluo encontrada com a juno das contribuies individuais


dos participantes. J as equipes exigem trabalho em conjunto e coordenado em prol

69

do objetivo, que tem respaldo maior que o somatrio das contribuies de cada
pessoa. Robbins (2003, p. 260) diz que Uma equipe de trabalho gera sinergia
positiva mediante o esforo coordenado. Seus esforos individuais resultam em um
nvel de desempenho que maior do que a soma dessas contribuies individuais.
Lacombe (2005) define equipe como sendo um grupo de pessoas com
meta comum e que atuam sobrepondo os objetivos do grupo aos prprios interesses
dentro do mesmo.
Na opinio de Vergara (2003, p.190)
Um conjunto de pessoas trabalhando juntas apenas um conjunto de
pessoas. Para que se torne uma equipe preciso que haja um elemento de
identidade, elemento de natureza simblica, que una as pessoas, estando
elas fisicamente prximas, ou no.

Bader; Bloom e Chang (2000) dizem que para a equipe atingir ou superar
os objetivos da empresa, depende da clareza das funes, responsabilidades e
diretrizes estabelecidas, depende tambm da capacidade, dos membros da equipe,
de falar, ouvir, cooperar e de se coordenar.
Conforme Lacombe (2005, p. 18), Numa verdadeira equipe tem de haver
confiana entre seus membros, a qual precisa ser sempre cultivada e realimentada.
Os lideres das equipes tm a responsabilidade de construir o consenso de
confiana, responsabilidade e comprometimento dos membros da equipe, e ainda,
muita clareza para resolver possveis conflitos, visando manter a eficcia da mesma.
Tanure; Evans e Pucik (2007, p. 117) dizem que a
Liderana , claramente, a caracterstica mais importante para o processo
de formao de equipes. Dada a diversidade desses grupos, o lder tem de
estar muito bem preparado para orientar sem querer parecer ser o dono da
verdade e para administrar conflitos e organizar equipes.

As equipes conforme Robbins (2003) passaram a ser indispensveis para

69

a realizao dos trabalhos na maioria das organizaes aumentando sua qualidade


e flexibilidade. O trabalho em equipe traz inmeros benefcios, pelo envolvimento,

70

comprometimento e participao dos trabalhadores com suas idias, sugestes,


trocas de conhecimentos e de informaes de reas diversas, e nveis elevados de
comunicao, sendo primordial na implantao e manuteno dos programas de
qualidade total, cuja finalidade melhorar continuamente os processos.
Vergara (2003) destaca que o trabalho em equipe tem vantagens como, a
agilidade na obteno e aplicao das informaes, a riqueza, qualidade e
fundamentao mais acentuada das idias por deliberarem de diferentes
percepes do objeto em estudo, com nfase na viso de conjunto em busca do
resultado final conquistado com maior acertividade. As equipes conseguem pela
fora do conjunto arriscar-se mais j que a responsabilidade pelas solues compete
a todos os participantes, tambm evidente no trabalho em equipe o
comprometimento, pois todos se engajam em torno do objetivo, agindo com
cumplicidade, visando credibilidade nas aes.
Robbins (2003, p. 272) diz que [...] medida que as organizaes tm se
reestruturado para competir com mais eficcia e eficincia, recorrem s equipes
como uma maneira de utilizar melhor o talento de seus funcionrios.

2.11 Cultura, Comportamento e Clima Organizacional

Estes so fatores de grande influncia na relao da pessoa consigo


mesma, com a equipe e com a organizao da qual participa. Aborda o que a
empresa pretende imputar em seus trabalhadores e as reaes a contento do
percebido por eles, implicando relevantemente nos objetivos organizacionais.

71

2.11.1 Cultura

As empresas, como as pessoas diferem uma das outras, cada empresa


tem sua caracterstica prpria proporcionada por suas crenas e valores que so
aspectos culturais da organizao. A cultura organizacional representa as normas
informais e no escritas que norteiam o dia-a-dia da empresa, o comportamento
daqueles que participam da organizao e as aes para o alcance dos objetivos
organizacionais. Representa tambm, as percepes e forma de agir dos gestores e
funcionrios.
A cultura de uma empresa expressa pela maneira como ela efetua seus
negcios, trata seus clientes externos e internos, grau de liberdade existente em
suas unidades e pelo grau de lealdade demonstrado por seus funcionrios.
Segundo Chiavenato (1999, p. 138):
A cultura organizacional ou cultura corporativa o conjunto de hbitos e
crenas estabelecidos atravs de normas, valores, atitudes e expectativas
compartilhados por todos os membros da organizao. Ela refere-se ao
sistema de significados compartilhados por todos os membros e que
distingue uma organizao das demais. Constitui o modo institucionalizado
de pensar e agir que existe em uma organizao.

Para Lacombe (2005) a cultura atua em trs nveis. O primeiro est


relacionado

aos

artefatos

visveis,

aquilo

que

se

fisicamente,

tem

representatividade no modo como as pessoas da organizao se vestem, na forma


de falar, na tolerncia aos rudos, na distribuio do mobilirio da empresa, no estilo
de comunicao, no tratamento formal ou informal entre colegas e superiores. O
segundo corresponde aos valores visveis e conscientes referente a estrutura da
organizao, as polticas praticadas, as manifestaes de autoridade, a forma como
os problemas e conflitos so solucionados, a identificao das prioridades

da

71

funo, ao potencial de inovao, a estrutura hierrquica e ao nvel de lealdade. O


terceiro nvel o mais profundo da cultura, diz respeito ao que se manifesta de

72

maneira automtica e inconsciente referindo-se as concepes da natureza humana,


as relaes afetivas, as percepes e atitudes das pessoas, dentre outras, neste
estgio que a mudana da cultura mais difcil e demorada, pois correspondem aos
aspectos invisveis e intrnsecos da pessoa, enquanto que nos dois primeiros nveis
a mudana possvel com menor dificuldade j que trata-se de aspectos fsicos e
conscientes.
Ainda para Lacombe (2005, p. 231) A cultura da empresa um recurso
da administrao e pode ser usada para alcanar os objetivos da mesma forma que
a tecnologia, os insumos de produo, os equipamentos, os recursos financeiros e
os recursos humanos.
Na viso de Marras (2000) uma empresa fixa sua forma de ser, orienta e
controla o comportamento dos que dela fazem parte, atravs da cultura.
O comportamento de todos os colaboradores de uma organizao,
segundo Robbins (2002), sofre influncia direta da cultura organizacional, e
conforme Chiavenato (1999) esta influncia percebida desde o momento da
contratao quando os trabalhadores passam pelo processo de integrao e tomam
conhecimento

da

misso,

da

cultura,

das

diretrizes,

das

polticas,

dos

relacionamentos da empresa, dos seus direitos e deveres, quando ento,


determinado o que deve ser seguido e o que deve ser evitado, munidos deste
conhecimento passam a compartilhar das prticas da empresa.
Para Robbins (2002, p. 503)
O papel da cultura na influncia do comportamento dos funcionrios parece
ganhar uma importncia cada vez maior no atual ambiente de trabalho.
medida que as organizaes expandiram a amplitude de controle,
achataram a estrutura, introduziram o trabalho em equipe, reduziram a
formalizao e deram mais autonomia aos funcionrios, os valores

compartilhados, decorrentes de uma cultura organizacional


asseguraram que todas as pessoas fossem na mesma direo.

72
forte,

Luz (2003, p. 14) diz que [...] a cultura de uma empresa acaba reforando

73

o comportamento de seus membros, determinando o que deve ser seguido e


repudiando o que deve ser evitado. [...] A cultura molda a identidade de uma
organizao, assim como a identidade e o reconhecimento dos prprios
funcionrios.

2.11.2 Comportamento

O comportamento das pessoas est relacionado s suas expectativas, ao


alcance de seus objetivos, a interferncia do ambiente em funo de suas crenas e
valores e as reaes da pessoa sobre os aspectos mencionados.
Na viso de Kanaane (1999, p. 81)
Comportamentos podem ser definidos como as reaes dos indivduos e as
respostas que este apresenta a dado estmulo, sendo determinados pelo
conjunto de caractersticas ambientais (adquiridas) e hereditrias
(genticas), com absoro das presses exercidas pelo meio ambiente.

Algumas caractersticas, conforme Chiavenato (2004) influenciam o


comportamento das pessoas, tanto fora, quanto dentro das organizaes. A
proatividade uma caracterstica humana que orienta o comportamento para a
satisfao das necessidades pessoais, fazendo com que o indivduo reaja ao seu
ambiente, quer seja dentro ou fora da organizao. Se dentro, seu comportamento
pode ser tanto favorvel, quanto desfavorvel s polticas e procedimentos adotados
pela empresa, dependendo de como estas prticas so conduzidas. Outra
caracterstica, que o homem um ser social, portanto se relaciona com outras
pessoas. Em sua vivncia com o grupo ou nas organizaes busca informaes
sobre si mesmo para sua compreenso prpria. As diferentes necessidades do

73

homem constituem a caracterstica de que o comportamento influenciado pela


necessidade do momento, o que hoje importante pode no ser mais depois de

74

algum tempo. Outra caracterstica do comportamento que o homem percebe e


avalia os dados fornecidos pelo ambiente, levando em considerao as experincias
vividas, os valores e necessidades. Tambm como caracterstica, o pensamento e
escolha, as pessoas avaliam e escolhem como iro agir para a obteno de seus
objetivos, manifestando seu comportamento. E, ainda por caracterstica do
comportamento pode-se dizer que o homem tem capacidade limitada de resposta,
isto significa que no se adapta a todas as situaes, ou seja, seu comportamento
limitado, no adaptvel a todas as formas, assim as diferenas individuais fazem
com que as pessoas tenham comportamentos diversificados.
De acordo com Robbins (2002, p. 22)
Quando as pessoas entram em uma organizao, elas se parecem um
pouco com carros usados. Cada qual diferente das demais. Algumas tm
baixa quilometragem foram tratadas carinhosamente e pouco expostas
fora dos elementos. Outras so malhadas, tendo sido dirigidas em
algumas estradas difceis, Essa metfora indica que as pessoas entram
para as organizaes com determinadas caractersticas que vo influenciar
seus comportamentos no trabalho. As caractersticas mais bvias so
aquelas pessoais ou biogrficas, como idade, sexo e estado civil;
caractersticas de personalidade; sua estrutura emocional; seus valores e
atitudes; e seus nveis bsicos de capacitao. Essas caractersticas esto
essencialmente intactas quando o indivduo entra para os quadros da
empresa e, em sua maior parte, pouco podem ser alteradas pelo esforo de
gerenciamento. E, sem dvida, tm grande impacto sobre o comportamento
do funcionrio.

Tais caractersticas pessoais interferem o comportamento das pessoas na


organizao, uma vez que inseridas no ambiente da empresa, reagem de maneira
particular ao mesmo evento, levando em considerao suas aspiraes pessoais, o
grupo do qual participa, e o efeito produzido pela estrutura sobre suas aes,
originando o comportamento organizacional, que tem influncia direta em conseguir
que as empresas trabalhem eficazmente.
Robbins (2002, p. 6) diz que

75
O comportamento organizacional um campo de estudos que investiga o
impacto que indivduos, grupos, e a estrutura tm sobre o comportamento
dentro das organizaes, com o propsito de utilizar esse conhecimento
para promover a melhoria da eficcia organizacional.

75

Assim, para Robbins (2002), o comportamento organizacional

se

preocupa com o que as pessoas fazem nas empresas, e como estas so afetadas
no desempenho pelo comportamento dos indivduos. Robbins (2002) acredita que o
comportamento intencionalmente racional e pode ser previsto medida que se
conhece a percepo e o grau de importncia de determinada situao para a
pessoa.

2.11.3 Clima Organizacional

O clima organizacional diz respeito percepo positiva ou negativa da


empresa, e satisfao das expectativas das pessoas que integram o quadro das
organizaes. Se as pessoas percebem a empresa positivamente, a tendncia do
clima dessa empresa ser bom, se elas percebem negativamente, o clima tende a
ser ruim. Segundo Luz (2003, p. 32), o clima se manifesta atravs de indicadores,
que do sinais quanto ao seu estado, sendo os sinais mais aparentes de um clima
ruim, os citados:
a) ndice de rotatividade elevado: indica que a mdia de permanncia de
novos funcionrios na empresa baixa, caracterizando a falta de
comprometimento com a mesma e dificuldade de satisfao pessoal.
b) Auto ndice de absentesmo: este ndice relaciona-se com as faltas e
atrasos ao trabalho, demonstrando tambm a falta de comprometimento
com a organizao, impactando diretamente na produtividade.
c) Pichaes nos banheiros: demonstra manifestao de revolta por parte
dos funcionrios em relao s lideranas ou s polticas da empresa.
d) Pouca participao nos programas de sugestes: indica tambm o no
comprometimento com os resultados e crescimento da empresa.
e) Resultados ruins nas avaliaes de desempenho: esta medida informa o
quanto o estado de nimo dos colaboradores interfere no seu desempenho.

76
f) Greves: forma de demonstrar principalmente aos gestores da organizao
a insatisfao com as decises tomadas.
g) Conflitos interpessoais e interdepartamentais: os conflitos entre as

77
pessoas de um departamento ou entre departamentos, as ditas picuinhas,
refletem um clima tenso ou desagradvel.
h) Desperdcio de material: maneira de o trabalhador se rebelar contra as
condies de trabalho submetido, gerando prejuzos a organizao.
i) Queixas no servio mdico: a insatisfao pessoal gera as doenas ditas
psicolgicas, os distrbios emocionais, motivados muitas vezes pela
sobrecarga de trabalho e ingerncia dos lderes.

necessrio estar atento aos sinais e monitorar o clima organizacional,


para no sofrer as conseqncias resultantes de um clima descontrolado.

2.11.3.1 Conceito de Clima Organizacional

O clima organizacional, conforme conceitos de autores diversos


expressos na obra de Luz (2003), no algo que possa ser criado pela organizao,
ele j existe e resultante, principalmente, de fatores internos, das decises
tomadas e da forma como o trabalhador administrado pelos seus lderes, atingindo
diretamente o colaborador, no que diz respeito percepo que ele tem da
empresa, induzindo-o a determinado comportamento. Como as pessoas no so
iguais, sofrem influncias de fontes diversas e tem diferentes vises de encarar o
mundo, natural que as percepes e sentimentos em relao s polticas,
decises, normas e costumes sejam tambm diferentes. Uma mesma situao
agradar a um e desagradar a outro, porque depende do nvel de motivao,
aspiraes e desejos de cada um.
Champion (apud LUZ, 2003, p. 10), assim conceitua clima organizacional:
Pode-se definir clima organizacional como sendo as impresses gerais ou
percepes dos empregados em relao ao seu ambiente de trabalho;
embora nem todos os indivduos tenham a mesma opinio, pois no tem a

78
mesma percepo, o clima organizacional reflete o comportamento
organizacional, isto , atributos especficos de uma organizao, seus
valores ou atitudes que afetam a maneira pela qual as pessoas ou grupos
se relacionam no ambiente de trabalho.

79

J Chiaventato (apud LUZ, 2003, p. 12), diz que:


Clima organizacional constitui o meio interno de uma organizao, a
atmosfera psicolgica e caracterstica que existe em cada organizao. O
clima organizacional o ambiente humano dentro do qual as pessoas de
uma organizao fazem o seu trabalho. Constitui a qualidade
ou
propriedade do ambiente organizacional que percebida ou experimentada
pelos participantes da empresa e que influencia o seu comportamento.

Para Knapik (2008, p. 23)


Clima organizacional o ambiente psicolgico que existe dentro de um
departamento ou empresa, aquela condio interna percebida pelas
pessoas e que influencia seus comportamentos. Est ligado motivao da
equipe, aos aspectos internos da organizao que conduzem a diferentes
nveis ou tipos de motivao e do origem a comportamentos que podem
ser favorveis e benficos ou desfavorveis e prejudiciais ao trabalho.

Lacombe (2005, p. 236), relata:


O clima organizacional reflete o grau de satisfao do pessoal com o
ambiente interno da empresa. Est vinculado motivao, lealdade e
identificao com a empresa, colaborao entre as pessoas, ao interesse
no trabalho, facilidade das comunicaes internas, aos relacionamentos
entre as pessoas, aos sentimentos e emoes, integrao da equipe e
outras variveis intervenientes, conforme definidas por Likert.

O clima organizacional, segundo Lacombe (2005) reflete as percepes


das pessoas referente a qualidade do ambiente de trabalho, recebendo influncia
expressiva da cultura empresarial. Na conceituao de Luz (apud LUZ, 2003, p.12)
Clima organizacional o reflexo do estado de nimo ou do grau de satisfao dos
funcionrios de uma empresa, num dado momento.
Evidencia-se nos conceitos acima, a importncia de estudar e avaliar o
clima nas organizaes, seja para conhecer como a empresa se comporta na sua
forma de gesto, seja para trabalhar os sentimentos e percepes dos
colaboradores acerca de seu ambiente de trabalho em prol a atingir tanto os
objetivos pessoais quanto os organizacionais.

80

2.11.3.2 Avaliao do Clima Organizacional

O clima organizacional avaliado atravs de estratgias e no apenas


por indicador. O indicador pode informar se o clima est bom ou no, porm a
estratgia vai possibilitar empresa conhecer como est o clima em geral ou em
cada unidade de trabalho e as causas que resultam esse clima.
Para Luz (2003, p. 35)
No podemos confundir uma estratgia de avaliao de clima com um
indicador de clima organizacional. A primeira um meio utilizado pela
empresa para conhecer, detalhadamente, o seu clima, enquanto que um
indicador serve apenas como um indcio, um sinal, um alerta sobre o clima.

Existem vrias estratgias de avaliao do clima organizacional, sendo


que Luz (2003) enfatiza as seguintes: o contato dos dirigentes com os
empregados, onde atravs de conversas ou reunies com os componentes da
equipe, captam informaes sobre o que pode interferir no clima da organizao; a
realizao de entrevista quando do desligamento do empregado, que se bem
conduzida consegue-se informaes importantes sobre o clima, principalmente
porque o empregado est deixando a organizao e no se importa com ameaas
que poderia receber se estivesse no ambiente, porm considerada limitada por s
coletar informaes de quem est saindo, bem como exige certo cuidado do pessoal
de recursos humanos, quando se trata do relacionamento entre coordenador e
subordinado, pois nos casos dos funcionrios demitidos se movidos por emoes,
podem distorcer as informaes; a realizao de entrevista com os empregados
pelo servio social, visando identificar as necessidades pessoais e os problemas
que podem afetar o clima da empresa; a ouvidoria, cujo papel ouvir os

81

funcionrios, identificando suas reclamaes; as caixas ou programas de


sugestes, que objetiva coletar informaes e sugestes dos funcionrios para a

79

melhoria do ambiente de trabalho; os programas de atendimento s reclamaes,


onde o empregado pode reclamar com a pessoa que se sentir mais a vontade, no
importando o nvel hierrquico, sendo que esta o ouvir e investigar os fatos
reclamados; as reunies com empregados e o pessoal de relaes do trabalho,
com objetivo de estreitar as relaes com os funcionrios e com os sindicatos,
evitando o surgimento de situaes conflitantes que tragam prejuzos organizao,
dessa forma monitoram o clima com certa freqncia, reunindo e ouvindo os
empregados; o acesso direto ao presidente, onde os funcionrios podem se
reportar diretamente ao presidente da organizao para fazerem suas sugestes ou
reclamaes visando um ambiente mais agradvel para trabalhar; o caf da manh
com os gestores, com vistas a tornarem conhecidos os problemas que muitas
vezes so ocultados da gesto; e por fim a pesquisa de clima organizacional, que
a estratgia com maior potencial de avaliao do clima, atravs dela que a
empresa consegue verificar o grau de satisfao do empregado em relao

diversos aspectos da organizao, bem como verificar seus pontos fortes e fracos e
identificar

as distores

do

relacionamento

entre

empresa

empregado,

possibilitando medidas de correo. Alm dos problemas j existentes a pesquisa de


clima possibilita visualizar problemas futuros, permitindo que sejam sanados
antecipadamente e oportuniza aos funcionrios manifestarem suas observaes e
sentimentos sobre a organizao.
Ainda segundo Luz (2003), a pesquisa de clima feita geralmente por
meio de questionrio, onde o funcionrio manifestar sua opinio sobre as variveis
pesquisadas, sendo que na maioria das vezes se busca informaes sobre o

80

trabalho realizado (adaptao, quantidade, jornada, nvel de desafio), sobre o salrio


percebido (influncia sobre o nvel de satisfao, compatibilidade com o mercado,

80

compatibilidade com as tarefas, compatibilidade com a importncia do cargo, se


permite viver com dignidade), sobre os benefcios oferecidos (qualidade dos
benefcios, atendimento das necessidades, grau de satisfao), sobre a interao
departamental (relacionamento, colaborao e distores entre departamentos),
sobre liderana e o estilo de gesto (capacidade dos gestores, tratamento dado aos
colaboradores,
comunicao,

retorno
sobre

das
as

informaes/decises),

oportunidades

de

sobre

realizao

processo

profissional

de
de

promoes/crescimento profissional, sobre o relacionamento com os colegas e com


os superiores, sobre o nvel de segurana com o trabalho, sobre os procedimentos
de deciso, sobre as condies ambientais do trabalho, sobre a maneira como a
empresa se relaciona com o sindicato e com os empregados, sobre a participao
dos funcionrios na empresa, sobre as polticas de pagamento salarial, sobre as
medidas de segurana do trabalho, sobre a transparncia dos objetivos da
organizao, sobre a percepo dos empregados em relao ao esforo da empresa
em busca dos resultados, sobre a conduta disciplinar, sobre como a empresa vista
externamente, sobre a forma estrutural da empresa, sobre o comportamento tico e
responsabilidade social da empresa, sobre a satisfao dos clientes, sobre o nvel
de reconhecimento da empresa, sobre o ritmo competitivo da empresa, sobre a
qualidade das diretrizes e estratgias organizacionais, sobre o grau de valorizao
dos empregados, sobre nvel de comprometimento dos funcionrios com a empresa,
sobre o estmulo do trabalho em equipe, sobre a preocupao da empresa em
inovar, sobre como a empresa vista externamente em relao as necessidades da
clientela, sobre se a empresa prima o planejamento e a organizao, sobre se a

81

organizao contribui para a motivao dos empregados e sobre os fatores


ambientais que desmotivam os funcionrios.

81

3 METODOLOGIA

Corresponde ao estudo dos mtodos, identificando o mais adequado a


ser aplicado no processo de pesquisa cientfica. Possibilita escolher a melhor forma
de investigar certo problema a partir do conhecimento dos mesmos.
Rampazzo (2005, p.13) ao abordar sobre metodologia:
[...] mtodo um conjunto de etapas, ordenadamente dispostas, a serem
vencidas na investigao da verdade, no estudo de uma cincia, ou para
alcanar determinado fim. E metodologia (do grego methodos + logia)
significa o estudo do mtodo.

O mtodo visa decifrar a realidade das evidncias utilizando-se de


procedimentos, tais como: hiptese, observao, experimentao, coleta de dados,
constituindo o processo investigativo. Estes estgios necessrios para a descoberta
da realidade so denominados de tcnicas.
Pode-se considerar, ento, o mtodo como uma estratgia delineada e as
tcnicas como tticas necessrias para sua operacionalizao. Nesse
sentido, devemos salientar que as tcnicas devem ser aplicadas em
obedincia orientao geral do mtodo, solucionando os problemas para
que as etapas necessrias sejam alcanadas. (DIEHL; TATIM, 2004, p. 48).

Assim, este captulo trata dos mtodos e tcnicas, utilizadas para fazer a
pesquisa, ou seja, os instrumentos e/ou procedimentos usados para realizar as
investigaes.
Quanto ao mtodo da pesquisa foi adotado o indutivo, partindo-se das
verdades particulares dos colaboradores acerca do clima organizacional da
empresa, para a concluso de que provvel que o clima assim apresenta-se.
Segundo Cervo e Bervian (2002, p. 32): Na induo, a concluso est
para as premissas, como o todo est para as partes. De verdades particulares

82

3 METODOLOGIA
conclumos verdades gerais.

82

3.1 Tipos de Pesquisa

Uma das formas de construir conhecimentos e fazer descobertas


atravs da pesquisa, cada tipo de pesquisa apresenta particularidades prprias, e
conforme o problema a ser investigado adota-se um modelo. Para Cervo e Bervian
(2002, p. 63) A pesquisa uma atividade voltada para a soluo de problemas
tericos ou prticos com o emprego de processos cientficos. [...] A pesquisa parte,
pois, de uma dvida ou problema e, com o uso do mtodo cientfico, busca uma
resposta ou soluo.
A classificao da pesquisa est baseada em aspectos apresentados por
Vergara (2007) que a qualifica em relao aos meios e aos fins. Quanto aos meios,
faz-se uso da pesquisa bibliogrfica, e quanto aos fins de investigao se classifica
como descritiva.

3.1.1 Pesquisa Bibliogrfica

A pesquisa bibliogrfica foi realizada, com vistas a buscar na literatura


disponvel, informaes e conhecimentos anteriores, relacionados ao assunto: clima
organizacional, objetivando encontrar respostas sobre as influncias positivas ou
negativas e os aspectos comportamentais do mesmo.
Este tipo de pesquisa tem por objetivo conhecer as diferentes
contribuies escritas sobre um tema, permitindo ao pesquisador reflexes, anlises
e a formao de opinio a seu respeito.

Vergara (2007, p. 48) define:

83

Pesquisa bibliogrfica o estudo sistematizado desenvolvido com base em


material publicado em livros, revistas, jornais, redes eletrnicas, isto ,
material acessvel ao pblico em geral. Fornece instrumental analtico para

84
qualquer outro tipo de pesquisa, mas tambm pode esgotar-se em si
mesma.

Para Gil (2002), esta modalidade de pesquisa tem a vantagem de


possibilitar ao investigador obter grande quantidade de dados e/ou informaes sobe
o contedo em estudo, que talvez no conseguiria caso fosse observar diretamente
os agentes, objeto do problema de pesquisa, em funo da disperso dos dados. A
pesquisa bibliogrfica tambm, primordial na realizao de estudos histricos,
onde as ocorrncias do passado geralmente s so conhecidas atravs de dados
bibliogrficos.

3.1.2 Pesquisa Descritiva

aquela em que o pesquisador observa, analisa e registra as


circunstncias exatamente como so na realidade, sem manipulao, e coleta os
dados junto s fontes de informao.
Cervo e Bervian (2002, p. 66) relatam que a pesquisa descritiva procura
descobrir, com a preciso possvel, a freqncia com que um fenmeno ocorre, sua
relao e conexo com outros, sua natureza e caractersticas.
A pesquisa descritiva desenvolve-se, principalmente, nas cincias
humanas e sociais, abordando aqueles dados e problemas que merecem ser
estudados e cujo registro no consta de documentos. (CERVO; BERVIAN, 2002, p.
66).
Aplicou-se a pesquisa descritiva para levantar as informaes junto aos
colaboradores da empresa, sobre seus sentimento e percepes a respeito do clima

organizacional e suas influncias.

85

86

3.2 Abordagem da pesquisa

Na pesquisa foi utilizada a abordagem quantitativa, pois objetiva-se medir


as opinies e preferncias dos colaboradores em relao ao assunto investigado,
quantificando os resultados.
A abordagem quantitativa aquela usada quando se deseja obter
medidas precisas e confiveis e que permitam anlise estatstica.
Conforme Gressler (2004, p. 43), a abordagem quantitativa caracterizase

pela

formulao

de

hipteses,

definies

operacionais

das

variveis,

quantificao nas modalidades de coleta de dados e informaes, utilizao de


tratamentos estatsticos.

3.3 Populao e Amostra

Populao o universo constitudo da totalidade de indivduos que


possuem as mesmas caractersticas, especificadas para um determinado estudo e,
a amostra uma parte deste universo, a parcela de populao selecionada para
responder a pesquisa, onde os procedimentos utilizados para defini-la, garantem
que seja a representao adequada da populao.
Conforme Vergara (2007, p. 50)
[...] Entenda-se aqui por populao no o nmero de habitantes de um local
como largamente conhecido o termo, mas um conjunto de elementos
(empresas, produtos, pessoas, por exemplo) que possuem as
caractersticas que sero objeto de estudo. Populao amostral ou amostra
uma parte do universo (populao) escolhida segundo algum critrio de
representatividade.

O universo da pesquisa descritiva foi o quadro de pessoal de uma

empresa do ramo qumico da regio da AMREC-SC.

87

88

Os sujeitos da pesquisa foram 110 colaboradores, uma vez que da


populao, 10 no participaram, j que estavam em frias e/ou em benefcio
previdencirio, tornando a presena na empresa invivel por questes legais.

3.4 Instrumento de Coleta de Dados

Os dados foram coletados por meio de questionrio, com 7 questes


destinadas ao levantamento do perfil do pesquisado e 61 perguntas estruturadas e
fechadas relacionadas s variveis que representam maiores implicncias no
comportamento do clima organizacional.
Num primeiro momento a pesquisadora elaborou o questionrio
relacionando as perguntas e/ou afirmaes varivel pesquisada, para facilitar a
anlise estatstica, depois, visando evitar que o respondente fosse induzido s
respostas e obter maior veracidade das mesmas, elaborou outro material com as
perguntas e/ou afirmaes idnticas ao anterior, porm omitindo a varivel
pesquisada e alterando a ordem das perguntas e/ou afirmaes, de forma que os
indicadores abordados no tivessem ordem seqencial. Este foi o questionrio
aplicado aos colaboradores, que teriam que escolher uma nica resposta dentre as
opes: discordo muito, discordo, no tenho opinio, concordo e concordo muito.
Vergara sobre o questionrio, diz que:
O questionrio caracteriza-se por uma srie de questes apresentadas ao
respondente, por escrito. s vezes, chamado de teste, como comum em
pesquisa psicolgica; outras, designado por escala, quando quantifica
respostas. O questionrio pode ser aberto, pouco ou no estruturado, ou
fechado, estruturado. No questionrio aberto, as respostas livres so dadas
pelos respondentes; no fechado, o respondente faz escolhas, ou pondera,
diante de alternativas apresentadas. (VERGARA, 2007, p. 54)

89

O questionrio foi aplicado pela pesquisadora que atua no setor de


recursos humanos da empresa. Antes da aplicao, os pesquisados foram

86

informados sobre o objetivo e a importncia da pesquisa, a pertinncia da


colaborao e a garantia do sigilo. Optou-se em preservar a identidade do
pesquisado para evitar constrangimento e obter maior sinceridade nas respostas. O
material respondido foi depositado em urna, sendo aberta somente aps a entrega
de todos os questionrios. A aplicao da pesquisa aconteceu entre os dias 13 e 14
de julho de 2010, para oportunizar a participao de todos.

3.5 Tratamento dos dados

Os dados aps coletados foram tabulados e analisados estatisticamente,


com o auxlio do programa Excel.
Para a quantificao do nvel de satisfao somou-se as respostas das
alternativas: concordo e concordo muito; e do nvel de insatisfao adicionou-se os
resultados das alternativas: discordo e discordo muito. As questes deixadas em
branco foram quantificadas como sem opinio.
O quociente percentual das variveis, obteve-se pela mdia aritmtica
simples dos resultados percentuais dados aos indicadores.

87

4 APRESENTAO E ANLISE DOS DADOS

A apresentao e anlise dos dados, visa mostrar o perfil dos


pesquisados e o resultado de suas percepes acerca das variveis: autonomia,
responsabilidade, realizao profissional, comunicao, remunerao, benefcios,
carreira, relacionamento com a chefia, relacionamento interpessoal, valorizao
profissional, treinamento/desenvolvimento, estabilidade no emprego, condies
fsicas de trabalho, imagem da empresa e trabalho em equipe, avaliando a
satisfao deles em relao as mesmas, com objetivo de verificar como se
apresenta o clima organizacional nesta empresa.

4.1 Perfil dos pesquisados

Os colaboradores que responderam a pesquisa so 80% do sexo


masculino e 20% do sexo feminino, sendo que 60% apresentam faixa etria de 18 a
30 anos, os com faixa etria de 31 a 40 anos somam 20%, assim como os com mais
de 40 anos, demonstrando que a empresa tem um quadro de pessoal jovem. Do
total destes 30% so solteiros e 70% casados. A escolaridade tem forte
representao no ensino mdio, 70%, possuem ensino superior 20% da totalidade e
10% o ensino fundamental. Esto na empresa a at 5 anos 60% dos pesquisados e
a mais de 5 anos 40%, atuam na rea administrativa 20% do total e nas reas
tcnica e de produo 40% respectivamente. Metade dos respondentes, recebem

88

salrio de at R$ 1.000,00, sendo que 40% recebem de R$1.000,01 a R$ 3.000,00 e

88

10% tem salrio acima de R$ 3.000,00, conforme demonstrado nos grficos a


seguir:

Figura 5: Sexo
Fonte: Dados da pesquisa

Figura 6: Faixa etria


Fonte: Dados da pesquisa

89

Figura 7: Estado civil


Fonte: Dados da pesquisa

Figura 8: Escolaridade
Fonte: Dados da pesquisa

90

Figura 9: Tempo de trabalho na empresa


Fonte: Dados da pesquisa

Figura 10: rea de trabalho na empresa


Fonte: Dados da pesquisa

91

Figura 11: Salrio


Fonte: Dados da pesquisa

4.2 Autonomia

Autonomia corresponde liberdade do colaborador no exerccio de suas


funes, realizao das tarefas, participao nas decises e intervenes dos
processos de trabalho, oportunidade de influenciar as decises sobre mudanas na
organizao do trabalho e da empresa.
O grfico a seguir demonstra que 59% dos colaboradores esto
satisfeitos com a autonomia conquistada, demonstrando que a empresa d liberdade
para exercerem o trabalho priorizando o aproveitamento do tempo e potencial do
profissional. Porm, quando questionados se tomam decises pela empresa,
conforme questo 18, 57% dos colaboradores consideram-se insatisfeitos.

92

Tabela 1: Autonomia
Questes
1 Tenho liberdade para fazer o meu trabalho da
forma como considero melhor.
16 Sou eu quem organiza minha rotina de trabalho
para melhor aproveitamento de minhas atividades.
18 Tomo decises pela empresa.
40 A empresa exige um procedimento rgido para
execuo das atividades pertinentes as minhas
funes.
Fonte: Dados da pesquisa

% Sem

Satisfeitos

Insatisfeitos

opinio

85

11

75
22

15
57

10
21

54

25

21

Figura 12: Autonomia


Fonte: Dados da pesquisa

4.3 Responsabilidade

Responsabilidade avalia se o colaborador est cumprindo com as


obrigaes que lhe foram designadas, se est respondendo pelas suas prprias
aes, se comprometido com os resultados da organizao e se este
comprometimento voluntrio ou obrigatrio.
No grfico adiante, percebe-se o elevado nvel de responsabilidade dos

93

colaboradores pesquisados, na mdia 96% deles consideram-se satisfeitos com a

93

responsabilidade assumida para o bom desempenho da empresa, demonstra o


comprometimento com as atividades e obrigaes designadas, assim como com os
resultados esperados.

Tabela 2: Responsabilidade
Questes
4 Cumpro as responsabilidades que so destinadas
a minha funo.
6 Desempenho meu trabalho buscando obter
resultados melhores do que aqueles esperados pela
empresa.
10 Considero que minha responsabilidade
contribuir para o sucesso da empresa.
12 Considero-me comprometido com minhas
atividades.
Fonte: Dados da pesquisa

% Sem

Satisfeitos

Insatisfeitos

opinio

96

97

92

99

Figura 13: Responsabilidade


Fonte: Dados da pesquisa

4.4 Realizao profissional

Realizao profissional revela o grau de satisfao dos empregados

94

quanto aos seus ideais de trabalho, no tocante aos desejos, metas e objetivos
pessoais alcanados. O grfico a seguir mostra que 62% dos colaboradores sentemse realizados profissionalmente, mas 38% somam os insatisfeitos e os que no
conseguiram

opinar,

podendo

ser

um

fator

desmotivacional

influenciar

negativamente nos resultados da empresa por no conseguirem atender as


expectativas pessoais.

Tabela 3: Realizao profissional


Questes
7 Estou satisfeito com o meu cargo.
19 Meu trabalho me d um sentimento de realizao
profissional.
Fonte: Dados da pesquisa

Figura 14: Realizao profissional


Fonte: Dados da pesquisa

4.5 Quantidade e qualidade de trabalho

% Sem

Satisfeitos
64

Insatisfeitos
29

opinio
7

60

27

13

95

Quantidade e qualidade de trabalho, avalia a satisfao dos funcionrios

95

em relao ao volume de trabalho designado e indica a percepo dos funcionrios


quanto a preocupao da empresa com a qualidade das atividades e processos
produtivos. No grfico a seguir, 53% dos colaboradores demonstram satisfao com
a quantidade e qualidade de trabalho, enquanto 35% demonstram insatisfao. Este
percentual de insatisfao est vinculado a questo 13, onde 77% dos empregados
acham que o trabalho que realizam atualmente poderia ser melhorado. importante
a empresa ouvir os funcionrios e revisar os procedimentos de trabalho.

Tabela 4: Quantidade e qualidade de trabalho


Questes
8 Sinto-me satisfeito em relao ao volume de
trabalho que realizo.
13 Acho que o meu trabalho realizado atualmente
poderia ser melhorado.
33 A qualidade do trabalho considerada mais
importante do que a sua quantidade.
38 A quantidade de pessoas na minha equipe
suficiente para a realizao do trabalho.
Fonte: Dados da pesquisa

Figura 15: Quantidade e qualidade de trabalho


Fonte: Dados da pesquisa

% Sem

Satisfeitos

Insatisfeitos

opinio

73

22

77

17

75

14

12

58

28

14

96

4.6 Comunicao

A varivel comunicao revela o grau de satisfao dos colaboradores


com o mtodo utilizado para divulgao das informaes importantes da empresa, e
com a maneira como a comunicao realizada, se permite a compreenso da
mensagem.
No grfico adiante, 53% dos colaboradores esto satisfeitos com a
comunicao na organizao, porm considerando o importante papel desta varivel
nas

empresas

influenciando

no

comportamento,

motivao,

desempenho,

comprometimento, acertividade e contribuio dos empregados, a empresa no est


to bem j que os insatisfeitos e os sem opinio resultam 47%, quase metade dos
funcionrios.
A

empresa

precisa

melhorar

principalmente

na

divulgao

dos

indicadores de desempenho e dos objetivos/metas traados para as diferentes reas


da empresa, questes 21 e 20, que apresentaram o maior grau de insatisfao, 59%
e 51% respectivamente. Salienta-se tambm, os 43% de insatisfao quanto ao
sentimento de segurana em dizer o que pensam, questo 5.

Tabela 5: Comunicao
Questes
2 A direo da empresa se comunica com seus
funcionrios.
5 Os funcionrios sentem-se seguros em dizer o que
pensam.
11 A empresa aberta a receber e reconhecer as
crticas, opinies e contribuies de seus funcionrios.
14 Conheo plenamente a misso e a viso da
empresa.
15 Os objetivos/metas esto claramente definidos no
meu local de trabalho.

% Sem

Satisfeitos

Insatisfeitos

opinio

60

26

14

39

43

18

47

33

20

65

20

15

53

35

12

(continua)

97

98

(concluso)
Questes
20 Os objetivos/metas traados para as diferentes
reas so de conhecimento de todos na empresa
21 Sou informado mensalmente sobre os
indicadores de desempenho da empresa.
22 As orientaes que recebo sobre o meu trabalho
so claras e objetivas.
24 O coordenador/supervisor imediato se comunica
com seus subordinados.
Fonte: Dados da pesquisa

% Sem

Satisfeitos

Insatisfeitos

opinio

25

51

24

30

59

11

82

10

76

20

Figura 16: Comunicao


Fonte: Dados da pesquisa

4.7 Remunerao

A remunerao a varivel que identifica o grau de satisfao dos


funcionrios com relao ao seu salrio fixo ou varivel, suas percepes quanto
remunerao ser equivalente as praticadas no mercado, a influncia na atrao e
reteno de profissionais, a equiparao salarial para cargos de mesma importncia
e as condies de viver distintamente com o salrio contratado.

99

O grfico a seguir, evidencia que dos pesquisados, 25% mostraram-se

10
0

satisfeitos, 17% preferiram no opinar e 58% manifestaram insatisfao com a


renumerao praticada pela empresa, considerando os indicadores: salrio que
recebem atualmente; remunerao adequada aos funcionrios em geral e
remunerao adequada ao trabalho que realizam. Esta varivel requer ateno da
empresa, pois se os colaboradores no conseguirem satisfazer suas expectativas
financeiras, influenciar na motivao destes e conseqentemente nos resultados da
organizao.

Tabela 6: Remunerao
Questes
23 Estou satisfeito com o meu salrio atual.
41 Acho que a empresa remunera adequadamente
os funcionrios.
49 Considero minha remunerao adequada ao
trabalho que realizo no momento.
Fonte: Dados da pesquisa

Figura 17: Remunerao


Fonte: Dados da pesquisa

% Sem

Satisfeitos
25

Insatisfeitos
63

opinio
12

22

52

26

28

59

13

99

4.8 Benefcios

Esta varivel aponta o quanto as expectativas e necessidades dos


empregados esto sendo atendidas com vistas aos benefcios oferecidos, se eles
agradam e influenciam na atrao e reteno dos colaboradores, e se os servios
prestados so de qualidade.
A representao grfica na seqncia, mensura o alto grau de satisfao
dos funcionrios com os benefcios concedidos, apresentando 79% de aprovao,
mesmo assim, vale uma reflexo quanto ao benefcio cesta bsica, questo 25,
onde o percentual de satisfeitos, 48% e de insatisfeitos, 43% est muito prximo,
talvez indicando expectativa frustrada, ou pelo valor ou pela forma de concesso do
benefcio. Ainda cabe comentrio quanto ao benefcio plano de sade, que embora
satisfeitos, alguns funcionrios observaram

no questionrio da pesquisa, a

insatisfao pelo custeio parcial nas incluses de esposos/companheiros, critrio


adotado para novas adeses.

Tabela 7: Benefcios
Questes
25 Considero o benefcio cesta bsica (carto
alimentao) adequado.
26 Considero o benefcio refeitrio/carto refeio
adequado.
27 Considero o benefcio plano de sade
adequado.
28 Considero o benefcio plano odontolgico
adequado.
29 Considero o benefcio seguro de vida
adequado.
Fonte: Dados da pesquisa

% Sem

Satisfeitos

Insatisfeitos

opinio

48

43

90

89

82

12

86

100

Figura 18: Benefcios


Fonte: Dados da pesquisa

4.9 Carreira

A varivel carreira avalia as possibilidades de qualificao, atualizao e


desenvolvimento profissional dos colaboradores.
O grfico a seguir demonstra que 51% dos trabalhadores encontram-se
satisfeitos com a carreira percorrida na empresa, sendo que 31% revelam
insatisfao.

Analisando

indicador,

desejo

de

trabalhar

em

outro

departamento/setor, questo 31, 47% manifestaram que gostariam de atuar em


outro departamento/setor. Analisando tambm os indicadores, possibilidade de
ascenso profissional, questo 30, e oportunidade de desenvolvimento e
crescimento profissional, questo 35, o percentual de trabalhadores insatisfeitos
de 36%. Como 86% dos colaboradores consideram-se aptos para assumir maiores
ou mais responsabilidades, questo 44, cruzando as informaes dos outros

101

indicadores, a empresa poder perder alguns de seus profissionais, pela falta de

102

oportunidades de desenvolvimento profissional ou pela falta de espao para


ascenso em funo da caracterstica da organizao.

Tabela 8: Carreira
Questes
30 A empresa possibilita a ascenso profissional de
seus funcionrios.
31 Gostaria de trabalhar em outro
departamento/setor da empresa.
35 A empresa oferece oportunidades para o meu
desenvolvimento e crescimento profissional.
44 Sinto-me apto para assumir maiores ou mais
responsabilidades.
Fonte: Dados da pesquisa

% Sem

Satisfeitos

Insatisfeitos

opinio

39

36

25

26

47

27

53

36

11

86

Figura 19: Carreira


Fonte: Dados da pesquisa

4.10 Relacionamento com a chefia

O relacionamento com a chefia aponta a satisfao dos trabalhadores


com os seus superiores, com vistas ao tratamento recebido e retribudo, ao estilo de

102

liderana, a competncia tcnica, a capacidade humana e de administrao.


Analisando o grfico que representa esta varivel, observa-se um grau elevado de
satisfao dos colaboradores com suas chefias, na mdia 82% de aceitao.

Tabela 9: Relacionamento com a chefia


Questes
26 Sinto-me respeitado pelo meu
supervisor/coordenador/gestor/gerente.
37 Respeito meu
supervisor/coordenador/gestor/gerente.
42 Considero meu
supervisor/coordenador/gestor/gerente um bom
profissional.
61 Meu supervisor/coordenador/gestor/gerente
receptivo s sugestes de mudana.
Fonte: Dados da pesquisa

% Sem

Satisfeitos

Insatisfeitos

opinio

85

96

82

10

65

24

11

Figura 20: Relacionamento com a chefia


Fonte: Dados da pesquisa

4.11 Relacionamento interpessoal

Esta varivel identifica como esto as relaes pessoais entre as pessoas


da organizao, seja entre os prprios colaboradores, ou entre funcionrios e

103

chefias, ou ainda, entre trabalhadores e empresa. Identifica tambm se existem


conflitos e a sua proporo.
A representao grfica desta varivel, expressa que na mdia 66% dos
empregados esto satisfeitos com o relacionamento interpessoal na empresa, mas
avaliando os indicadores individualmente, evidencia-se um bom

relacionamento

entre os funcionrios, indicando 87% de satisfao, porm a cooperao entre os


departamentos da empresa no est to bem, sendo que menos da metade, 45%
dos funcionrios se dizem satisfeitos, neste caso a empresa precisa definir aes
para melhoria deste indicador, com propsito do desenvolvimento de viso sistmica
em detrimento a viso setorial.

Tabela 10: Relacionamento interpessoal


Questes
43 Existe um relacionamento de cooperao entre
os departamentos da empresa.
51 Considero bom o relacionamento entre os
funcionrios da empresa.
Fonte: Dados da pesquisa

Figura 21: Relacionamento interpessoal


Fonte: Dados da pesquisa

% Sem

Satisfeitos

Insatisfeitos

opinio

45

30

25

87

104

4.12 Valorizao profissional

Avalia o quanto a empresa preza, honra, investe e oferece oportunidade


aos seus profissionais. O grfico a seguir, revela a satisfao mdia de 54% dos
trabalhadores com a varivel valorizao profissional, porm os indicadores: sentirse valorizado pela empresa, questo 45, e se a empresa reconhece os bons
funcionrios, questo 46, menos da metade dos colaboradores, 48%, demonstramse satisfeitos, indicando que embora o potencial dos profissionais esteja sendo
aproveitado, eles no esto percebendo o reconhecimento esperado.

Tabela 11: Valorizao profissional


Questes
32 Considero que o meu potencial de realizao
profissional tem sido adequadamente aproveitado.
45 Sinto-me valorizado pela empresa.
46 A empresa reconhece os bons funcionrios.
Fonte: Dados da pesquisa

Figura 22: Valorizao profissional


Fonte: Dados da pesquisa

% Sem

Satisfeitos

Insatisfeitos

opinio

66
48
48

25
36
35

9
16
17

105

4.13 Treinamento/desenvolvimento

Treinamento/desenvolvimento, identifica o quanto a organizao se


importa com o aprendizado contnuo e investe no aperfeioamento profissional de
seus funcionrios. O grfico que representa esta varivel, mostra certo equilbrio
entre os satisfeitos e os insatisfeitos em relao a mesma, 44% e 40% dos
colaboradores respectivamente. Ainda, analisando os indicadores pesquisados nas
questes 9 e 52, verifica-se percentual de insatisfeitos superior aos satisfeitos. Este
grau de descontentamento indica que a empresa precisa rever sua poltica de
treinamento\desenvolvimento de pessoal.

Tabela 12: Treinamento/desenvolvimento


Questes
9 A empresa investe em
treinamento/desenvolvimento para que eu tenha um
aprendizado contnuo.
47 Recebi o devido treinamento para execuo das
atividades do meu cargo.
52 A empresa investe em treinamentos necessrios
para o desenvolvimento profissional e pessoal de seus
funcionrios.
Fonte: Dados da pesquisa

% Sem

Satisfeitos

Insatisfeitos

opinio

40

43

17

51

31

18

41

46

13

106

Figura 23: Treinamento/desenvolvimento


Fonte: Dados da pesquisa

4.14 Estabilidade no emprego

Avalia o quanto o empregado sente-se seguro com sua permanncia no


emprego, assim como com o provimento de informaes referente sua conduta e
desempenho no trabalho. O grfico adiante expressa um bom grau de satisfao
dos colaboradores, 64% na mdia, com a estabilidade no emprego. Salienta-se os
28% sem opinio, questo 53, revelando no saberem se os colegas sentem-se
seguros quanto a permanncia no emprego, levando a concluso que certo nmero
de empregados no conversam sobre o assunto.

Tabela 13: Estabilidade no emprego


Questes
39 Sinto-me seguro em relao a estabilidade de
meu emprego.
53 Os funcionrios da empresa sentem-se seguros
quanto a estabilidade no emprego.

% Sem

Satisfeitos

Insatisfeitos

opinio

71

13

16

57

15

28

Fonte: Dados da pesquisa

107

108

Figura 24: Estabilidade no emprego


Fonte: Dados da pesquisa

4.15 Condies fsicas de trabalho

Aponta a satisfao dos funcionrios com o ambiente fsico de trabalho,


quanto aos equipamentos, s instalaes, a higiene, os recursos disponibilizados e o
bem estar do local de trabalho. Analisando o grfico desta varivel, verifica-se que
so boas as condies fsicas de trabalho da empresa, tanto que todos os
indicadores pesquisados apontam grau de satisfao acima de 50%, gerando um
percentual mdio de 71% de satisfeitos.

Tabela 14: Condies fsicas de trabalho


Questes
54 As condies ambientais do meu local de
trabalho so satisfatrias quanto a temperatura.
55 As condies ambientais do meu local de
trabalho so satisfatrias quanto ao espao.
56 As condies ambientais do meu local de
trabalho so satisfatrias quanto ao mobilirio e
equipamentos de trabalho.

% Sem

Satisfeitos

Insatisfeitos

opinio

64

22

14

62

26

12

60

30

10

(continua)

109

110

(concluso)
Questes
57 As condies ambientais do meu local de
trabalho so satisfatrias quanto a higiene.
58 As condies ambientais do meu local de
trabalho so satisfatrias quanto as instalaes
sanitrias.
59 As condies ambientais do meu local de
trabalho so satisfatrias quanto a ventilao.
Fonte: Dados da pesquisa

% Sem

Satisfeitos

Insatisfeitos

opinio

82

11

82

10

76

15

Figura 25: Condies fsicas de trabalho


Fonte: Dados da pesquisa

4.16 Imagem da empresa

Imagem da empresa, verifica a percepo dos trabalhadores sobre como


a empresa vista pela comunidade, por seus investidores, clientes, fornecedores e
colaboradores.
A

empresa

apresenta

imagem

considervel,

na

viso

de

seus

colaboradores conforme representado no grfico, demonstrando grau mdio


correspondente a 78% de satisfao. Salienta-se a opinio de 96% dos

111

entrevistados que consideram a empresa um bom lugar para trabalhar.

Tabela 15: Imagem da empresa


Questes
17 Considero a empresa tica com seus
funcionrios/clientes/ parceiros.
34 Considero a empresa um bom lugar para
trabalhar.
48 Os gestores da empresa do bons exemplos aos
seus funcionrios.
60 Indicaria um amigo para trabalhar na empresa.
Fonte: Dados da pesquisa

% Sem

Satisfeitos

Insatisfeitos

opinio

76

16

96

62
78

13
7

25
15

Figura 26: Imagem da empresa


Fonte: Dados da pesquisa

4.17 Trabalho em equipe

Avalia a opinio dos colaboradores em relao ao estmulo da empresa


para a realizao do trabalho, soluo de problemas, melhoria dos processos e
busca de inovao, em equipe. O grfico adiante, exprime grau de satisfao com o
estmulo do trabalho em equipe, inferior a metade dos colaboradores, 49%. No total

110

dos pesquisados, 23% no conseguiram opinar e 28% esto insatisfeitos,


demonstrando

que

esta

modalidade

no

est

incorporada

no

ambiente

organizacional, sendo preocupante uma vez que os times sempre produzem


resultados mais expressivos.

Tabela 16: Trabalho em equipe


Questes
3 Os assuntos importantes so debatidos em
equipe.
50 A empresa estimula o trabalho em equipe.
Fonte: Dados da pesquisa

% Sem

Satisfeitos

Insatisfeitos

opinio

45
53

32
24

23
23

Figura 27:Trabalho em equipe


Fonte: Dados da pesquisa

4.18 ndice de satisfao geral

O ndice de satisfao geral, representa o resultado da pesquisa como um


todo. O grfico a seguir, demonstra um nvel de satisfao geral dos colaboradores

em relao ao clima organizacional da empresa correspondente a 62%.

111

112

As variveis que apresentaram maiores nveis de satisfao foram:


responsabilidade (varivel 2), relacionamento com a chefia (varivel 9), benefcios
(varivel 7) e imagem da empresa (varivel 15).
A varivel com menor nvel de aprovao foi remunerao (varivel 6).

Tabela 17: ndice de satisfao geral


Nmero da
varivel

% de
Nome da varivel

1
Autonomia
2
Responsabilidade
3
Realizao profissional
4
Quantidade e qualidade de trabalho
5
Comunicao
6
Remunerao
7
Benefcios
8
Carreira
9
Relacionamento com a chefia
10
Relacionamento interpessoal
11
Valorizao profissional
12
Treinamento/desenvolvimento
13
Estabilidade no emprego
14
Condies fsicas de trabalho
15
Imagem da empresa
16
Trabalho em equipe
17
ndice de satisfao geral
Fonte: Dados da pesquisa

Figura 28: ndice de satisfao geral


Fonte: Dados da pesquisa

satisfao
59
96
62
53
53
25
79
51
82
66
54
44
64
71
78
49
62

113

5 CONCLUSO

O clima organizacional est diretamente relacionado aos aspectos


positivos e negativos do ambiente de trabalho influenciando na qualidade do mesmo.
Todos lucram quando o clima na companhia de harmonia e satisfao. Conhecer
os pontos fortes e fracos da organizao imprescindvel para o seu sucesso e isso
possvel com o exerccio da democracia, onde os colaboradores tm a chance de
manifestar suas impresses a respeito da mesma.
A pesquisa de clima organizacional mais um canal de comunicao
entre funcionrios e empregador, proporcionando aproximao e favorecendo as
relaes destes. O diagnstico resultante da pesquisa, alm dos pontos positivos,
mostra o que precisa ser melhorado e neste momento a empresa precisa estar
preparada para dar as respostas aos problemas detectados, sob pena de piorar o
clima ou at torn-lo negativo. A organizao tomando as aes necessrias para
amenizar os aspectos negativos, favorecer a melhoria contnua da satisfao dos
trabalhadores, garantindo sua perenidade no mercado.
A pesquisa realizada diagnostica um clima favorvel com ndice de
satisfao geral correspondente a 62%, mas algumas variveis e indicadores
merecem ateno considervel para que o clima possa tornar-se melhor.
A autonomia percebida com 59% de aprovao requer melhoria quanto
ao envolvimento na tomada de decises pela empresa, uma vez que 57% dos
pesquisados mostraram insatisfao com este indicador, provavelmente porque a

114

empresa no adota administrao participativa, sendo que as decises so tratadas


mais no nvel de coordenao/gerncia. Merece tambm ateno, a exigncia de

113

procedimentos rgidos para execuo das atividades, com pouco mais da metade de
satisfeitos. Sendo que a autonomia, segundo Luz (2003), corresponde a liberdade
que se tem para realizar e decidir sobre o trabalho e mudanas na organizao, sem
ela difcil fluir a criatividade, a proatividade e o comprometimento profissional,
assim, recomenda-se a empresa incentivar a participao dos funcionrios quando
da elaborao ou avaliao dos procedimentos e instrues de trabalho, e o
desenvolvimento de viso sistmica, criticando e sugerindo melhorias do ambiente
onde exercem as atividades e seus reflexos no contingente geral.
O maior ndice de aprovao dos funcionrios foi em relao a varivel
responsabilidade, 96%, considera-se realmente alto. A empresa deve apropriar-se
deste sentimento para melhorar variveis no to favorveis, como realizao
profissional e carreira, com 62% e 51% de satisfao, respectivamente. Quanto a
estas variveis aconselha-se a organizao priorizar o recrutamento interno e
oportunizar

intercmbio

dos

empregados

entre

setores

incentivando

desenvolvimento profissional.
No aspecto quantidade e qualidade de trabalho, com 53% de satisfeitos,
recomenda-se a mesma sugesto da varivel autonomia, uma vez que 77% dos
funcionrios consideram que o trabalho que realizam atualmente poderia ser
melhorado; recomenda-se tambm,

fazer um estudo do quadro de pessoal da

empresa j que 43% dos pesquisados somam os insatisfeitos e os que no


opinaram sobre se a quantidade de pessoas da equipe suficiente para a realizao
do trabalho, o que pode estar ocasionando stress nos profissionais ou reduo da
qualidade do trabalho, considerada mais importante que a quantidade com ndice de

75% de aprovao, pela insuficincia de pessoal.

114

114

A organizao precisa rever seu processo de comunicao para


identificar onde esto as falhas, se no emissor, no codificador, na mensagem, no
canal, no decodificador ou no receptor, ou se a comunicao no est sendo
efetuada, uma vez que pouco mais da metade, 53% dos entrevistados demonstram
satisfao, somente 25% dos funcionrios conhecem os objetivos/metas traados
para as diferentes reas, apenas 30% consideram-se informados sobre os
indicadores de desempenho da organizao, e a comunicao, conforme Robbins
(2002) tem a funo de controlar, motivar, informar e permitir a expresso emocional
dos colaboradores, se no for bem realizada as conseqncias podero ser
desastrosas, diante disso, a empresa tambm precisa aceitar/receber as opinies e
crticas de seus colaboradores, mesmo que infundadas, respondendo principalmente
s no acatadas informando o motivo, para no inibir as contribuies e diminuir a
insegurana em dizerem o que pensam, pois apenas 39% dos pesquisados sentemse seguros, isto pode representar o medo de represlia e a empresa deixar de
aproveitar o senso crtico, conhecimentos e informaes importantes propagadas
entre os funcionrios.
O pior ndice de satisfao apontado pelos trabalhadores, 25%, foi em
relao remunerao, sendo o salrio um dos fatores de motivao dos
funcionrios, pois ele que proporcionar uma vida mais digna, e conforme visto na
fundamentao terica onde Chiavenato (1999) expressa que os empregados
aplicam o trabalho, empenho, habilidades e conhecimentos no intuito de serem
retribudos dignamente, sugere-se que seja revista a poltica salarial adotada, que
utilize a ferramenta pesquisa salarial de mercado para avaliar os salrios praticados,

115

uma vez que fundamentado por Lacombe (2005) a boa produtividade conseguida
com uma eficiente administrao do sistema de remunerao, reduzindo assim o

116

risco de perder seu capital humano para a concorrncia ou outros investidores,


intensificando a qualidade e a valorizao dos funcionrios.
J os benefcios tm 79% de aprovao, auxiliando na reteno dos
profissionais e compensando a insatisfao salarial. Nesta varivel a cesta bsica foi
o nico indicador com aprovao inferior a 50%, assim aconselha-se identificar as
causas desta insatisfao atravs de pesquisa, para tomar as aes necessrias a
fim de melhorar este ndice.
O grau de satisfao com as chefias muito bom, 82%. Significa que
existem poucos problemas de relacionamento, com alguns pontos a melhorar,
citando a comunicao.
Quanto ao relacionamento interpessoal, importante incentivar a
cooperao entre os departamentos da empresa, com vistas a melhorar o ndice de
satisfao deste indicador que de 45%. O conhecimento dos objetivos/metas
traados para as diferentes reas e o desenvolvimento de viso sistmica, so
fatores que contribuiro para a cooperao necessria.
O quesito valorizao profissional, com 54% de aprovao na mdia,
porm menos da metade dos colaboradores, 48%, demonstram-se satisfeitos com o
sentimento de valorizao pela empresa e o reconhecimento dos bons funcionrios.
Assim, sugere-se investir mais no potencial dos bons funcionrios oportunizando
crescimento e desenvolvimento profissional, quer seja com incentivos financeiros,
ascenso ou treinamento.
Evidenciado na pesquisa ndice de apenas 44% de satisfao com a
varivel treinamento/desenvolvimento, indicando que a empresa investe pouco ou

117

divulga pouco os treinamentos/desenvolvimentos realizados. Aplica-se aqui a


mesma sugesto dada varivel valorizao profissional, acrescentando que os

116

treinamentos sejam alm dos obrigatrios, j que conforme Gil (2001), os


treinamentos buscam no s a capacitao para a realizao de tarefas, mas
tambm se preocupam com o relacionamento interpessoal, com a integrao do
indivduo empresa, com as dificuldades intelectuais, necessidades, aspiraes, e
motivaes,

assim

indispensvel

treinar

e/ou

desenvolver

as

pessoas

continuamente para se ter xito no negcio.


Salienta-se o bom grau de satisfao dos colaboradores em relao
estabilidade no emprego, 64%, que poderia ter sido maior no fosse os 29% que
revelaram no saberem se os colegas sentem-se seguros quanto a permanncia no
emprego, levando a concluso que certo nmero de empregados no conversam
sobre o assunto provavelmente por a empresa no apresentar instabilidades
empregatcias.
As condies fsicas do ambiente de trabalho so muito boas, visto que
71% dos trabalhadores encontram-se satisfeitos e todos os indicadores pesquisados
foram aprovados com ndices acima da mdia, demonstrando a preocupao da
empresa com o ambiente onde as pessoas passam boa parte de suas vidas, fator
relevante, pois Tachizawa; Ferreira e Fortuna (2004) mencionam que os
investimentos em melhoria das condies ambientais de trabalho resultam no
aumento da produtividade e no aprimoramento da qualidade de vida dos
empregados.
A imagem da empresa tem tima considerao por parte dos
colaboradores, enfatizando-se a opinio de 96% dos entrevistados que confirmam
ser a empresa um bom lugar para trabalhar, indicador importantssimo, revelando

117

que embora apontem descontentamento com algumas variveis ou indicadores,


gostam da empresa.

117

Quanto satisfao com o trabalho em equipe o ndice apresentou-se


inferior a mdia, 49%. No total dos pesquisados, 23% no conseguiram opinar e
28% esto insatisfeitos, demonstrando que esta modalidade no est incorporada
no ambiente organizacional. O trabalho em equipe deve ser incentivado, podendo
continuar utilizando a modalidade dos comits conforme se pratica, porm us-la
com mais freqncia e no s para resoluo de problemas, uma vez que os times
sempre produzem resultados mais expressivos, constatado pela afirmao de
Robbins (2003) de que as equipes so indispensveis para a realizao dos
trabalhos na maioria das organizaes aumentando sua qualidade e flexibilidade.
Diante do acima exposto, constata-se que os objetivos propostos com a
realizao desta produo foram alcanados, visto que o material bibliogrfico sobre
os fatores que permeiam o clima organizacional vasto enriquecendo o assunto
aqui estudado. A pesquisa de clima organizacional realizada permitiu conhecer as
percepes dos trabalhadores e identificar os fatores que influenciam positiva e
negativamente o clima da empresa, analisando-se ento o nvel de satisfao dos
trabalhadores e sugerindo melhorias ao mesmo.
Implantando as mudanas sugeridas e outras que a empresa visualizar,
possivelmente o clima organizacional tornar-se- mais favorvel, elevando os nveis
de satisfao dos clientes internos, revertendo em resultados positivos para a
organizao garantindo sua competitividade, lucratividade e perenidade no mercado.

118

6 SUGETES DE MELHORIA

Para a empresa manter e elevar o clima, que extremamente relevante


ao seu desenvolvimento, alm das recomendaes realizadas no captulo destinado
a concluso, sugere-se:
Realizar reunies setoriais, onde os coordenadores/supervisores
assumam seus papis de comunicadores e orientadores, no s do processo de
produo, mas tambm dos objetivos e resultados da empresa, aproximando-se de
seus subordinados oportunizando feedback.
Criar um mecanismo para os funcionrios poderem manifestar suas
opinies, sugestes e crticas, sem correrem o risco de serem mal interpretados,
sendo que toda manifestao deve ser respondida.
Voltar a praticar o programa de participao nos lucros ou resultados,
fundamentado em metas, para motivar e valorizar os profissionais.
Realizar pesquisa salarial periodicamente, a fim de identificar os
salrios do mercado, para uma poltica justa.
Implantar um plano de cargos e salrios, a fim de remunerar os
profissionais, com equivalncia a importncia do cargo ocupado.
Aprimorar o programa de treinamento j existente, visando alm de
preparar para o exerccio do cargo, o desenvolvimento do profissional.
Estimular o trabalho em equipe, intensificando os comits de trabalho
j praticado, criando mecanismos de incentivo aos mesmos.
Avaliar e planejar o quadro de pessoal da empresa, para no

sobrecarregar alguns setores, garantindo a competncia e eficcia dos trabalhos.

119

120

Realizar periodicamente a pesquisa de clima organizacional a fim de


analisar a satisfao dos colaboradores em relao as prticas da empresa.

120

REFERNCIAS

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127

APNDICE

128
Pesquisa de Clima Organizacional
A pesquisa tem por finalidade conhecer a opinio das pessoas que trabalham na empresa, analisar
suas necessidades e insatisfaes, para propor melhorias empresa visando um ambiente mais
adequado para se trabalhar.
Instrues:
A sua participao na pesquisa muito importante, seja o mais verdadeiro possvel.
Voc no deve colocar seu nome no questionrio, para garantir o sigilo do mesmo.
Leia com ateno cada item e indique com um X o seu grau de concordncia em relao ao aspecto
descrito.
Utilize para suas respostas a escala indicada: discordo muito, discordo, no tenho opinio, concordo
e concordo muito.
Caso a pergunta no corresponda com sua realidade de trabalho, deixe a resposta em branco, ou
marque no tenho opinio.
Perfil do pesquisado:
A) Sexo:

) Masculino

B) Idade:
( ) De 18 a 30 anos
C) Estado Civil:

) De 31 a 40 anos

) Solteiro

D) Escolaridade:
( ) Ensino fundamental

G) Salrio:
( ) At R$ 1.000,00

(
(

) Acima de 40 anos

) Ensino superior

) Casado

) Ensino mdio

E) Tempo de trabalho na empresa:


( ) At 1 ano
( ) Mais de 5 ano at 10 anos
F) rea de trabalho na empresa:
( ) Administrativa

) Feminino

) Mais de 1 ano at 5 anos


) Acima de 10 anos

) Tcnica

) De R$ 1.000,01 a R$ 3.000,00

) Produo

) Acima de R$ 3.000,00

Indicadores internos:
N
01
02
03
04
05
06

07

Indicador
Tenho liberdade para fazer o meu trabalho da
forma como considero melhor.
A direo da empresa se comunica com seus
funcionrios.
Os assuntos importantes so debatidos em
equipe.
Cumpro as responsabilidades que so
destinadas a minha funo.
Os funcionrios sentem-se seguros em dizer o
que pensam.
Desempenho meu trabalho buscando obter
resultados melhores do que aqueles
esperados pela empresa.
Estou satisfeito com o meu cargo.

Discordo
muito

Discordo

No
tenho
opinio

Concordo

Concordo
muito

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Sinto-me satisfeito em relao ao volume de


trabalho que realizo.

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A empresa investe em
treinamento/desenvolvimento para que eu
tenha um aprendizado contnuo.
Considero que minha responsabilidade
contribuir para o sucesso da empresa.
A empresa aberta a receber e reconhecer as
crticas, opinies e contribuies de seus
funcionrios.
Considero-me comprometido com minhas
atividades.
Acho que o meu trabalho realizado atualmente
poderia ser melhorado.
Conheo plenamente a misso e a viso da
empresa.
Os objetivos/metas esto claramente definidos
no meu local de trabalho.
Sou eu quem organiza minha rotina de
trabalho para melhor aproveitamento de
minhas atividades.
Considero a empresa tica com seus
funcionrios/clientes/ parceiros.
Tomo decises pela empresa.
Meu trabalho me d um sentimento de
realizao profissional.
Os objetivos/metas traados para as diferentes
reas so de conhecimento de todos na
empresa.
Sou informado mensalmente sobre os
indicadores de desempenho da empresa.
As orientaes que recebo sobre o meu
trabalho so claras e objetivas.
Estou satisfeito com o meu salrio atual.
O coordenador/supervisor imediato se
comunica com seus subordinados.
Considero o benefcio cesta bsica (carto
alimentao) adequado.
Considero o benefcio refeitrio/carto
refeio adequado.
Considero o benefcio plano de sade
adequado.
Considero o benefcio plano odontolgico
adequado.
Considero o benefcio seguro de vida
adequado.
A empresa possibilita a ascenso profissional
de seus funcionrios.
Gostaria de trabalhar em outro
departamento/setor da empresa.
Considero que o meu potencial de realizao
profissional tem sido adequadamente
aproveitado.
A qualidade do trabalho considerada mais
importante do que a sua quantidade.
Considero a empresa um bom lugar para
trabalhar.
A empresa oferece oportunidades para o meu
desenvolvimento e crescimento profissional.

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Sinto-me respeitado pelo meu


supervisor/coordenador/gestor/gerente.
Respeito meu
supervisor/coordenador/gestor/gerente.
A quantidade de pessoas na minha equipe
suficiente para a realizao do trabalho.
Sinto-me seguro em relao a estabilidade de
meu emprego.
A empresa exige um procedimento rgido para
execuo das atividades pertinentes as minhas
funes.
Acho que a empresa remunera
adequadamente os funcionrios.
Considero meu
supervisor/coordenador/gestor/gerente um
bom profissional.
Existe um relacionamento de cooperao entre
os departamentos da empresa.
Sinto-me apto para assumir maiores ou mais
responsabilidades.
Sinto-me valorizado pela empresa.
A empresa reconhece os bons funcionrios.
Recebi o devido treinamento para execuo
das atividades do meu cargo.
Os gestores da empresa do bons exemplos
aos seus funcionrios.
Considero minha remunerao adequada ao
trabalho que realizo no momento.
A empresa estimula o trabalho em equipe.
Considero bom o relacionamento entre os
funcionrios da empresa.
A empresa investe em treinamentos
necessrios para o desenvolvimento
profissional e pessoal de seus funcionrios.
Os funcionrios da empresa sentem-se
seguros quanto a estabilidade no emprego.
As condies ambientais do meu local de
trabalho so satisfatrias quanto a
temperatura.
As condies ambientais do meu local de
trabalho so satisfatrias quanto ao espao.
As condies ambientais do meu local de
trabalho so satisfatrias quanto ao mobilirio
e equipamentos de trabalho.
As condies ambientais do meu local de
trabalho so satisfatrias quanto a higiene.
As condies ambientais do meu local de
trabalho so satisfatrias quanto as
instalaes sanitrias.
As condies ambientais do meu local de
trabalho so satisfatrias quanto a ventilao.
Indicaria um amigo para trabalhar na empresa.
Meu supervisor/coordenador/gestor/gerente
receptivo s sugestes de mudana.