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#7

Balanced Scorecard

Guia do
Empresrio
por
Centro
Tecnolgico
do Calado
de Portugal

Indice

#7 Balanced Scorecard Guia do Empresrio . CTCP

Para que serve um balanced scorecard

06

Como surgiu o balanced scorecard

08

Para onde vamos e como vamos fazer a diferena

16

Identificar os clientes alvo e a proposta de valor

20

Desenhar o mapa da estratgia da empresa

26

Medir a execuo da estratgia

32

Transformar a empresa

36

Monitorizar a viagem

42

Eplogo

46

Bibliografia

47

#7 Balanced Scorecard Guia do Empresrio . CTCP

Sergej Khackimullin - Fotolia.com

Balanced Scorecard

#7 Balanced Scorecard Guia do Empresrio . CTCP

#7 Balanced Scorecard Guia do Empresrio . CTCP

Para que serve um balanced


scorecard?
Philip Kotler no livro Marketing para o sculo XXI(1),
chama a ateno para a relao 20/80/30.
J ouviu falar dela?
De certeza que j ouviu falar na relao 20/80:
- 80% dos lucros de uma empresa so gerados pelos
20 clientes mais rentveis.
E os 30? O que querem dizer?
Os 30 clientes menos rentveis provocam um corte de
metade dos lucros de uma empresa.
Pense bem no significado, no impacte, desta relao
E como ser na sua empresa?
Uma empresa esfalfa-se a trabalhar para os 20 clientes mais rentveis para, depois, desperdiar metade
do que lucrou a servir os 30 clientes menos rentveis.
Alm de Kotler, vrios outros autores chamam a ateno para este fenmeno. Os clientes no so todos
iguais: h clientes com os quais se perde dinheiro,
mesmo quando pagam a tempo e horas.

actividades, as infra-estruturas, as competncias das pessoas e a cultura de uma


empresa num nico propsito: servir os
clientes-alvo, ou seja, servir e satisfazer
os clientes mais rentveis, aqueles onde
se pode fazer a diferena de uma forma
competitiva e sustentada.
Se os clientes no so todos iguais e
preciso escolher quais os que uma empresa pretende servir, e se essa escolha
deve afectar a forma como uma empresa
trabalha e investe, ento, um balanced
scorecard uma ferramenta preciosa
para auxiliar uma empresa a executar a
sua estratgia competitiva.

Vrios estudos realizados nos Estados


Unidos e na Gr-Bretanha revelam que 9
em cada 10 (3) empresas so incapazes de
executar a sua estratgia! Para este fracasso contribuem estes factores:
t85% das equipas de gesto gastam menos de 1 hora por ms a discutir a estratgia;
t Muitas empresas no tm uma forma
consistente de descrever a sua estratgia;
t 92% das empresas no reportam indicadores relevantes sobre o seu desempenho;
t 95% dos empregados no sabem ou
no percebem qual a estratgia da sua
empresa;
No final vai ficar claro, esperamos, como
que o balanced scorecard pode ajudar a
melhorar estes resultados.

Jonathan Byrnes, num livro recente (2), escreve:


numa empresa tpica, 30 a 40% das vendas no so
rentveis, geram prejuzo, enquanto que outra parcela
das vendas - por vezes mais de 20 a 30% - responsvel pela maior parte da rentabilidade da empresa.
A mesma histria!
E como ser na sua empresa?

Como funciona um balanced scorecard?


Um balanced scorecard permite sintonizar os recursos, as atenes e as motivaes para alinhar as

#7 Balanced Scorecard Guia do Empresrio . CTCP

Ben Chams - Fotolia.com

Quer isto dizer que as empresas, ao tentarem servir


todo o tipo de clientes, desperdiam muitos recursos.
Um balanced scorecard uma ferramenta de gesto
que pode ajudar uma empresa a concentrar os seus
recursos, que so sempre escassos, nos clientes mais
rentveis e evitar, assim, os desperdcios acima referidos.

Como surgiu o balanced scorecard


Os indicadores financeiros deixaram
de ser suficientes
H algumas dcadas, a nvel mundial,
comeou a inverter-se um factor determinante para a economia onde intervm
as PMEs portuguesas. Pela primeira vez,
desde o incio da Revoluo Industrial, a
oferta, aquilo que as empresas produzem
e colocam no mercado, passou a superar,
em quantidade, aquilo que o mercado,
aquilo que os clientes, a procura, esto
dispostos a comprar.

Com a invaso dos produtos japoneses,


primeiro, com a queda do Muro de Berlim, depois, e com a abertura da China ao
investimento directo estrangeiro, com a
expanso das redes de banda larga (que
facilitaram a comunicao e a troca de
informao), e com a disponibilidade
de capital barato para investir, deu-se a
transio que criou o mundo em que hoje
vivemos: o mundo em que a oferta muito
superior procura.

Figura1. Inverso da relao entre a oferta e a procura

Neste novo mundo, o mundo da abundncia de tudo menos de clientes, no


basta produzir. preciso cativar, seduzir
os clientes. Se um cliente no preferir os
produtos ou servios de uma empresa,
por mais que essa empresa produza, os
produtos no saem do armazm, no tm
sada.

Em Portugal, este fenmeno sentiu-se


sobretudo a seguir adeso da China
Organizao Mundial de Comrcio, em
2000, e dos pases da Europa de Leste
Unio Europeia, em 2004.

Andrey Armyagov - Fotolia.com

preo igual ao custo mais uma margem.

Antigamente, no mundo em que a oferta


era menor do que a procura, basicamente,
tudo o que se produzia tinha sada, tinha
comprador. Nesse mundo, quem mandava era quem produzia. Nesse mundo, o essencial era produzir, e produzir cada vez
mais, dado que tudo tinha sada. Nesse
mundo, os indicadores usados para gerir
uma empresa eram quase todos de natureza financeira. Para ser rentvel, uma
empresa tinha de crescer e ser cada vez
mais eficiente, para poder vender cada
vez mais. Ainda, nesse mundo, era possvel aplicar como frmula para o preo: o

Ao longo dos anos 80 e 90 do sculo passado, mais e mais empresas acordaram


para a nova realidade e perceberam que
j no era possvel gerir uma empresa s
com base em indicadores financeiros. A
gesto baseada nica e exclusivamente
em indicadores financeiros promove uma
gesto concentrada no curto prazo e virada para o interior da empresa, quando,
agora, o poder est no exterior, na deciso
de compra dos clientes.
Assim, cada vez mais empresas comearam a ensaiar o uso de outros indicadores
para alm dos indicadores financeiros.
Por exemplo, indicadores sobre o grau de
satisfao dos clientes ou sobre o grau de
satisfao dos empregados.

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O aparecimento do balanced scorecard BSC 1.0

Alex Bramwell_Fotolia.com

Em 1992, no nmero de Janeiro da revista de gesto Harvard Business Review,


depois de quase dez anos de sucessivos
artigos de vrios autores a chamarem a
ateno para a insuficincia crescente
de confiar numa gesto baseada apenas
em indicadores financeiros, o professor
Robert Kaplan e o consultor David Norton, publicaram o artigo The Balanced
Scorecard Measures that drive performance (4) onde propunham uma soluo
de compromisso, uma viso balanceada
do desempenho de uma organizao recorrendo a uma ferramenta: o balanced
scorecard.

10

Figura 2. Balancear indicadores


financeiros com indicadores no financeiros

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Com um balanced scorecard, os gestores


no tinham de optar ou por indicadores
financeiros ou por indicadores no-financeiros, visto que o balanced scorecard
vinha permitir conciliar e complementar a
informao financeira com informao sobre os clientes, sobre os processos internos e sobre os recursos e infra-estruturas
da empresa.
A ideia do balanced scorecard fazia tanto
sentido, que rapidamente se espalhou pelas empresas e em 2004 o balanced scorecard j fazia parte do arsenal de gesto
de muitas empresas(5):

t 57% das empresas inglesas diziam que


tinham um balanced scorecard;

t 46% das empresas americanas diziam


que tinham um balanced scorecard; e
t 26% das empresas alems e austracas
diziam que tinham um balanced scorecard.
No entanto, vrios estudos realizados vieram demonstrar que, apesar da ideia, do
conceito do balanced scorecard ser muito
interessante e atraente, s uma pequena
parcela das empresas que tinham um
que parecia tirar partido da ferramenta(6).
A que se devia tal resultado?

ltima anlise, pelos resultados financeiros que conseguir obter. Os resultados financeiros so o teste do cido, so o teste
supremo ao desempenho.

Figura3 . Os resultados financeiros so o teste supremo

Mas os resultados financeiros no so


obra do acaso, resultam de clientes satisfeitos que uma e outra vez escolhem os
produtos e servios dessa empresa.

O caso que o balanced scorecard obriga


uma empresa a concentrar-se num nmero reduzido de indicadores de desempenho. O problema saber quais, porque,
na verdade, qualquer tt pode inventar
indicadores de desempenho e coloc-los
numa folha de papel(7)
O aparecimento do mapa da estratgia
BSC 2.0

Figura 4. Os resultados financeiros resultam de clientes

A investigao permitiu concluir que as


empresas que tinham melhores resultados, que tiravam mais partido do uso do
balanced scorecard, tinham sido aquelas
que tinham identificado, analisado e agido sobre indicadores no-financeiros que
contribuam para fazer avanar a sua estratgia. Ou seja, as empresas mais bem
sucedidas tinham aproveitado o mximo
do balanced scorecard escolhendo indicadores de desempenho com base em modelos causais (a que se chamam mapas
da estratgia) que ilustram as relaes de
causa-efeito plausveis que podem existir
entre os factores escolhidos (no-financeiros) para obter o sucesso estratgico
e os resultados (medidos com indicadores
financeiros)(6).
O sucesso de uma empresa medido, em

Clientes satisfeitos no so obra do acaso,


resultam de processos crticos internos
que so realizados de forma excelente e
que conseguem produzir as experincias
que os clientes valorizam.

satisfeitos

Figura 5. Os clientes satisfeitos resultam de processos


crticos realizados de forma excelente

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Processos crticos excelentes no so


obra do acaso, resultam do investimento
adequado em recursos e infra-estruturas fundamentais para, por exemplo, ter
pessoas competentes e motivadas em
funes-chave na empresa; ou ter instalaes, ou equipamentos e sistemas de
informao adequados para facilitar e
promover o funcionamento dos processos
crticos.

estruturas na base, passando pelos processos internos e resultados nos clientes


at chegar aos resultados financeiros no
topo.

e como que cada um, no seu posto de


trabalho, pode contribuir para o sucesso
da empresa. muito mais fcil comunicar
atravs de um desenho.

Por exemplo, como o mapa considera


como um objectivo estratgico o Cumprir os planos de produo, a empresa
deve incluir no balanced scorecard indicadores que permitam monitorizar a
evoluo desse desafio, por exemplo:
t % de entregas a tempo na 1 data do
cliente
t % de entregas a tempo

De ferramenta de monitorizao a ferramenta de transformao BSC 3.0

Vrios estudos realizados ao longo da


dcada de 90 do sculo passado permitiram concluir que mesmo no competitivo
mercado norte-americano, cerca de 9 em
cada 10 empresas eram incapazes de
executar a sua estratgia (3).

Figura 6. Processos crticos excelentes precisam dos


recursos e infra-estruturas adequadas

Enquanto que, na primeira gerao do


balanced scorecard (ver figura 2), um
brainstorming bem-intencionado servia
para escolher os indicadores no-financeiros, nesta segunda gerao, os indicadores no-financeiros so escolhidos tendo por base a estratgia da organizao.
Os indicadores no-financeiros medem
a evoluo dos factores que contribuem,
promovem, facilitam a implementao da
estratgia da empresa.

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Figura 7. Exemplo de mapa da estratgia

A figura 7 ilustra um exemplo de mapa da


estratgia, para uma empresa que apostou em satisfazer clientes que valorizam,
acima de tudo, um preo competitivo, o
cumprimento dos prazos de entrega e a
ausncia de defeitos. Nele podemos ver
os objectivos estratgicos relacionados
entre si por setas que representam relaes de causa-efeito ao longo das quatro
perspectivas: desde os recursos e infra-

Formular uma estratgia para o negcio


era uma coisa, implementar essa estratgia era um desafio muito mais difcil. O
que aconteceu foi que o balanced scorecard da segunda gerao, mapa da estratgia com indicadores de desempenho
associados, tornou-se a ferramenta de
eleio para monitorizar a execuo de
uma estratgia e avaliar os seus resultados.
O uso do mapa da estratgia permitiu,
ainda, ultrapassar um grande desafio de
comunicao que as empresas sentiam.
As empresas tinham muita dificuldade
em explicar qual era a sua estratgia e
qual o papel dos colaboradores na sua
execuo. Com o mapa da estratgia essa
tarefa ficou muito mais facilitada, pois o
mapa da estratgia um desenho, uma
ilustrao de como que a gesto de
topo pensa que a estratgia vai funcionar

O uso do balanced scorecard da segunda


gerao evoluiu mais uma vez. As empresas comearam a usar o balanced
scorecard como uma ferramenta de monitorizao da execuo da estratgia. Seguidamente, comearam a us-lo como
uma ferramenta de alinhamento dos recursos e de promoo da transformao
estratgica da empresa.
Note-se que o cumprimento da estratgia implica serem atingidas metas associadas aos indicadores do balanced
scorecard. Ou seja, o cumprimento da
estratgia implica obter, num futuro desejado, um nvel de desempenho superior
ao actual. Como no h acasos, se nesse futuro desejado queremos obter um
desempenho diferente do actual, ento a
empresa tem de se transformar, tem de
se modificar, para poder aspirar a um nvel de desempenho superior.
isso que um balanced scorecard da
terceira gerao faz: alinhar estratgia,
indicadores e projectos de transformao
da empresa, tambm chamados de iniciativas estratgicas:

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Indicadores

Freq. Metas Iniciativas

Rentabilidade dos capitais prprios anual

xx

Vendas totais

mensal

xx

% das vendas de subcontratao

mensal

xx

Vendas/activos fixos

anual

xx

Lucro lquido/vendas totais

anual

xx

Grau de satisfao dos clientes

trim.

xx

% do mercado

anual

xx

N de clientes com margens > A

trim

xx

Idade mdia das relaes

anual

xx

N de novos clientes

trim

xx

Custo unitrio real/oramentado

mensal

xx

Custo da no qualidade

mensal

xx

Tempo de paragem

mensal

xx

Valor em monos

sem.

xx

Entregas a tempo na 1 data

trim.

xx

Entregas a tempo

trim.

xx

% de defeitos

mensal

xx

% de entregas atrasadas

trim.

xx

% de fornecedores tipo A

sem.

xx

Taxa de reclamaes a fornecedores sem.

xx

Quem que a empresa, luz da sua misso, quer servir?


No captulo Desenhar o mapa da estratgia da empresa , vamos desenhar o mapa
da estratgia, vamos traduzir a estratgia
da empresa num esquema, num desenho,
que liga os objectivos estratgicos atravs de relaes de causa-efeito plausveis.
A; B; C; D

A; C; D

C; D

xx

% de funes crticas competentes

anual

xx

Entregas a tempo na 1 data

trim.

xx

Tempo de paragem por falta mps

mensal

xx

Valor de monos

sem.

xx

E; F

% de objectivos atingidos

anual

xx

matrias primas
E; F

Figura 8. Exemplo de balanced scorecard da terceira


gerao

Roteiro para construir um balanced


scorecard da 3 gerao
Nos captulos que se seguem vamos
exemplificar como se pode construir um
balanced scorecard da terceira gerao
para liderar uma empresa em direco a
um futuro melhor.
No captulo Para onde vamos e como

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No captulo Medir a execuo da estratgia , vamos identificar os indicadores


que permitem quantificar e monitorizar a
evoluo do desempenho da empresa alinhado com a estratgia.

mensal

Tempo de paragem por falta de

iguais, diferentes grupos de clientes procuram e valorizam coisas diferentes.

vamos fazer a diferena vamos comear


por responder questo: Qual a misso
da empresa? Para que que a empresa
existe e para onde que ela vai?

No captulo Transformar a empresa ,


vamos construir um conjunto de iniciativas estratgicas, ou seja, um conjunto de
projectos que vo transformar a empresa
de hoje, com o desempenho de hoje, na
empresa do futuro desejado, com o desempenho futuro desejado.
No ltimo capitulo, Monitorizar a viagem, vamos dar algumas sugestes sobre como se pode montar um circuito de
monitorizao dos indicadores e das iniciativas para gerir a viagem da empresa
para o futuro.

Depois, no captulo Identificar os clientes alvo e a proposta de valor, vamos


identificar e caracterizar quem so os
clientes-alvo e qual a proposta de valor a
oferecer-lhes. Os clientes no so todos

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Para onde vamos e como vamos


fazer a diferena
A necessidade de uma teoria para o
sucesso
Assim como um treinador prepara e lana
a sua equipa em campo com uma estratgia, uma teoria, uma ideia unificadora
sobre como se pode atingir o resultado
pretendido e sobre qual o papel de cada
jogador para o executar, tambm uma
empresa que pretenda viajar da realidade
actual para um estado futuro desejado,
onde espera conseguir obter um desempenho superior ao desempenho actual,
precisa de comear por descobrir qual a
sua teoria para o sucesso.

Uma declarao com a viso para o futuro de uma empresa no um documento


para emoldurar e expor na parede e na internet. uma resposta pergunta:
Por que que a empresa existe?
Ou seja, qual a sua razo de ser?
Neste exemplo, a razo de ser da empresa no produzir solas. Produzir solas
produzir algo de material, de tangvel, de
palpvel, que qualquer um pode copiar e
produzir. O que mais difcil de copiar o
intangvel que acompanha uma produo
de solas.

Para onde vai a empresa


O que se pede Gesto de Topo que faa
uma viagem mental at ao futuro e visualize a empresa a funcionar nesse futuro
desejado.
O que se v?
A ideia traduzir essa viso, esse ponto
de chegada, esse apetecvel porto de destino numa frase, numa declarao, quanto mais curta melhor, que ajude a responder a questes internas como(8):
1. Que tipo de empresa seremos?
2. Como queremos que a empresa seja
conhecida?
3. A que queremos que a empresa seja
associada?
4. O que que realmente motiva a empresa e cria significado para a sua existncia?
5. De que nos orgulhamos ter feito?

photo-dave - Fotolia.com

Exemplo

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1. Para uma fbrica de solas:

Uma empresa com uma viso como esta


no complica a vida aos clientes, no arranja desculpas. Por isso, tem um comportamento que acabar por atrair os
clientes que tm um problema e que procuram mais do que um fornecedor. Clientes que procuram um parceiro, algum
capaz de lhes solucionar o problema.
Esses clientes no vo pagar pelas solas,
vo pagar pela resoluo do seu problema. Claro, quem no tem um problema e
apenas quer solas no ver nesta empresa o melhor fornecedor.
2. Para uma sapataria:
Temos os sapatos que lhe servem
Neste exemplo, a razo de ser da empresa no ser mais uma sapataria. Sapatarias h muitas, do que h falta de uma
que tenha os tamanhos fora do comum.
Assim, quem tem dificuldade em encontrar tamanhos grandes saber que esta
loja existe e foi feita para si.

Um parceiro que ajuda a resolver problemas


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O que faz a empresa


Enquanto a viso responde pergunta
Por que estamos no negcio?
A misso responde pergunta O que faz
a empresa?
E o que a empresa faz so os resultados
que proporciona a quem a ela recorre.
Quando um cliente recorre aos servios
da empresa, o que que ele obtm, experimenta, recebe?

clientes, no ficam na memria, no se


distinguem.
Quando as empresas no escolhem, tentam ir a todas as oportunidades e servir
todo o tipo de clientes. S que nos temos
de aperceber de que aquilo que permite
servir bem um certo grupo de clientes ,
muitas vezes, o que impede de servir bem
um outro grupo de clientes. E as empresas que no escolhem, que no se decidem, passam a vida a ser dilaceradas por
esta situao de conflito interno.

Exemplo
1. Para uma fbrica de solas:
Rapidez na entrega, pequenas sries
e a confiana de que no falhamos

A escolha de uma empresa deve ter em


conta as suas vantagens competitivas,
os factores onde a empresa pode fazer a
diferena.

Uma declarao de misso no diz o que


uma empresa faz, comunica aos potenciais clientes que RESULTADOS podem
esperar obter, por optarem por trabalhar
com a empresa(9).
Escolher a base para a formulao
de uma estratgia

Escolher um caminho significa optar por


um, no escolher todos os outros caminhos, todas as outras alternativas.
Quando as empresas no escolhem,
dispersam-se, desperdiam recursos escassos, no impressionam os potenciais

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#7 Balanced
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haveseen - Fotolia

Viajar do presente, da realidade actual


que gera os resultados actuais, para um
futuro desejado capaz de gerar os resultados futuros desejados, significa que
preciso percorrer um caminho para ligar
o presente a esse futuro. A esse caminho
chamamos estratgia. Escolher uma estratgia escolher um caminho.

Identificar os clientes-alvo
e a proposta de valor

A escolha que se segue


Depois de equacionado o porto de destino
- a viso - e depois de equacionada a misso, (o tipo de resultados que uma empresa quer e pode produzir na mente, na vida,
na experincia dos seus clientes), o passo
que se segue o mais importante para a
definio de uma estratgia.
Os clientes no so todos iguais, e diferentes clientes procuram e valorizam diferentes experincias. As empresas que
tentam servir todo o tipo de clientes no
conseguem fazer a diferena, no conseguem distinguir-se. Assim, a deciso
fundamental, para comear a construir
uma estratgia, escolher quem so os
clientes-alvo. Tudo o resto, todo o esforo
de alinhamento da empresa, vai decorrer
desta opo.
Terry Hill escreveu As encomendas mais
importantes so as encomendas que rejeitamos!(10). Rejeitar uma encomenda significa perceber que existe uma estratgia e
que existem clientes que valorizam experincias que no se enquadram nessa estratgia. Servir esses clientes, ainda que
paguem a tempo e horas, introduzir desperdcios, desconcentrar, criar rudo.
Quem so os clientes-alvo?

Gino Santa Maria - Fotolia.com

Quem so os clientes que procuram e


valorizam as experincias, os resultados
que decorrem do cumprimento da misso
da empresa?

Normalmente, as empresas segmentam


os seus clientes com base em parmetros internos como, por exemplo, a distribuio geogrfica, ou a idade, nada que
tenha a ver com as particularidades de
cada cliente.
Mas aqueles que uma empresa deve seleccionar como seus clientes-alvo so os
que pode servir com vantagem competitiva, aqueles a quem pode satisfazer fazendo a diferena face concorrncia.
Tomemos em conta que identificar os
clientes-alvo no o resultado de um estudo estatstico, pois a estatstica mente
e engana. Identificar os clientes-alvo
passa por seleccionar um ou dois clientes
concretos, clientes com nome, os clientes
mais rentveis de entre os que se enquadram na misso da empresa, e olhar para
eles, olhar para a relao que existe com
eles e responder s perguntas:
1. Quem so os clientes-alvo?
2. Porque que so nossos clientes?
3. O que que os atrai?
4. O que que os faz ficarem satisfeitos?
5. Que experincias, que resultados procuram e valorizam?
A primeira questo permite personificar,
concretizar com nomes, para, depois,
descrever num rtulo quem constitui
esse grupo homogneo a que vamos chamar de clientes-alvo.

Uma empresa no pode pretender servir


todo o tipo de clientes sob pena de ficar
no meio da ponte atolada em prioridades
contraditrias que se anulam entre si e,
por causa da indefinio, no servir ningum como deve ser.

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Exemplos :
1. Uma sapataria identificou como clientes-alvo:
Senhoras de mais de 50 anos, citadinas,
pertencentes classe mdia-alta, com
uma preocupao muito forte com o conforto dos seus ps. Algum que privilegia
mais o conforto do que a moda, que aprecia marcas e valoriza o calado.
Ao descrever os clientes-alvo uma empresa faz opes, concentra-se, foca a
sua ateno em pessoas concretas com
interesses concretos.
2. Uma fbrica de calado que trabalha
para marcas prprias de clientes identificou como clientes-alvo:

Lojas-alvo: Lojas de material de caa


com dimenso adequada e frequentadas
por caadores e amantes da natureza
com posses e interessadas em expor e
comercializar calado de caa com elevado desempenho.

Consumidores-alvo: Caadores com posses (embora tambm possa interessar


a escuteiros, tribos urbanas, trekkers,
montanhistas e amantes da natureza)
que valorizam um calado confortvel,
atraente e de elevado desempenho

Qual a proposta de valor a oferecer?

Num cenrio-limite, ao considerar o ecossistema que rodeia uma empresa, podemos encontrar diferentes entidades a
constituir uma cadeia de valor:

Por que que os clientes-alvo ho-de optar


pelos produtos de uma empresa? E por
que que um grupo de prescritores h-de
recomendar os produtos de uma empresa
com a qual no tem relao comercial?
Responder a estas perguntas responder
a: Qual a proposta de valor que uma empresa vai oferecer aos seus clientes-alvo?

Figura 9. Intervenientes que podem fazer parte de uma

Tudo comea com os clientes-alvo, a


partir da sua descrio feita na seco
anterior. Algumas empresas, para facilitar o exerccio que se segue, optam por
personalizar os clientes-alvo. Escolhem
um ou dois clientes-alvo e perguntam-se:
Por que que o cliente A h-de preferir
trabalhar com a nossa empresa? O que
que o faz ficar satisfeito?

Empresas que sabem valorizar a qualidade do trabalho incorporado num sapato,


que procuram um fornecedor habilitado
para apoiar na fase de modelao, que
faa entregas rpidas e trabalhe bem
com pequenas quantidades.
3. Vejamos o caso de uma fbrica de calado que trabalha com marca prpria.
Neste caso, no basta identificar como
clientes-alvo os consumidores. Uma empresa pode ter um produto muito atraente
para certo tipo de clientes e, no entanto,
no conseguir atrair os distribuidores,
as lojas certas, para exporem o seu calado. Neste caso, uma empresa tem de
considerar a cadeia de valor que inclui a
distribuio (quais so as lojas-alvo?), e o
consumidor ou utilizador final do calado
(quem so os consumidores-alvo). Por
exemplo, para uma fbrica de calado de
caa com marca prpria:

ncia e na escolha dos seus fornecedores


porque tudo se vendia. No entanto, na
actualidade, um tempo em que a oferta
supera a procura, no basta produzir,
preciso produzir aquilo que o mercado
est disposto a expor (os donos das prateleiras os distribuidores) e a comprar
(os consumidores e/ou clientes).

cadeia de valor

Os prescritores so entidades que no


compram o produto/servio mas podem
influenciar os hbitos de compra dos
consumidores-alvo. Por exemplo, um podlogo pode recomendar um dado tipo
de calado para quem padece de certas
maleitas.

Consideremos o exemplo 3, dos caadores como clientes-alvo, da seco anterior: por que que esses caadores ho-de ficar satisfeitos com umas botas de
caa?

#7 Balanced Scorecard Guia do Empresrio . CTCP

t a imagem da marca, uma marca que


aposta num conjunto de percepes que
atraem os clientes-alvo e que gera e refora a fidelizao, que proporciona uma
experincia positiva e diferenciadora, que
sinnimo de inovao e elevado desempenho a um preo competitivo;
t os produtos com um desempenho, com
atributos, com caractersticas realmente
superiores;
t a imagem de uma marca em ascenso,
de produtos realmente bons e de seriedade e postura da empresa aliceram um
posicionamento distinto e associado a
confiana.
No entanto, no basta empresa concentrar-se nos clientes-alvo, nos consumidores finais. A empresa no vende ao
consumidor final - entre a fbrica e o consumidor final esto as prateleiras de venda, e os lojistas-alvo, onde se vendem as
botas aos caadores-alvo, e que tm muitas alternativas de produtos para expor
nas suas lojas. Assim, a empresa deve
tratar os lojistas-alvo como um tipo especial de cliente que tambm tem de ser
cativado e satisfeito. A figura 11 ilustra o
que os lojistas-alvo valorizam.

Os reguladores so entidades que influenciam as barreiras de entrada no


mercado e/ou o seu funcionamento.
No tempo em que a procura era maior do
que a oferta, as empresas concentravam-se exclusivamente nos custos, na eficiFigura 10. O que que os clientes-alvo valorizam

22

Os clientes-alvo a quem a empresa se dirige representam um nicho de mercado


que valoriza:

Figura 11. O que que os lojistas-alvo valorizam


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23

Os lojistas-alvo so, sobretudo, lojas de


material de caa, representam um nicho
de mercado que valoriza:

para a sua satisfao.

t o apoio venda, ou seja, os lojistas preferem trabalhar com marcas que facilitam
a venda, por exemplo: disponibilizando-lhes meios de publicidade na loja (displays, saco, caixa, mimo) e, disponibilizando-lhes argumentos de venda baseados
em elementos factuais, como informao
tcnica (ficha do produto, formao dos
funcionrios das lojas sobre os atributos e
o desempenho tcnico dos produtos);
t a confiana e a proximidade, ou seja, a
fbrica no falha nos compromissos que
assume (nomeadamente prazos de entrega) e responde rapidamente a solicitaes e reclamaes;
t a notoriedade da marca, uma marca conhecida e reconhecida. Uma marca que
solicitada pelos clientes;
t produtos inovadores, que fazem a diferena, que puxam pelas vendas da loja,
que distinguem a loja; e
t uma boa relao qualidade-preo.

t Um evento (ou sequncia de eventos),


fsico e/ou mental, que acontece na vida
dos clientes-alvo como resultado de seguirem o que a fbrica prope;
t O resultado final, que a consequncia
desse evento para o cliente;
t Essa experincia sentida, em comparao com outras alternativas disposio
dos clientes-alvo e lojistas-alvo, tem de
ser superior;
t Os clientes-alvo e os lojistas-alvo valorizam essas consequncias.

Nas figuras 10 e 11, o que irradia do centro uma experincia sentida pelos clientes-alvo e lojistas-alvo que vai contribuir

24

#7 Balanced Scorecard Guia do Empresrio . CTCP

Porque uma experincia sentida no :

t Acerca da fbrica produtora;


t Sobre os seus produtos ou servios, ou
os seus atributos, os seus planos, recursos, activos, capacidades, processos, funes, reputao.
Uma empresa, uma fbrica tem de fazer
muita coisa. Mas o mais importante o
que contribui para a satisfao das entidades que integram a cadeia de valor
at aos utilizadores finais. Uma empresa
deve transformar-se numa mquina obcecada, dedicada, alinhada em satisfazer
as entidades que esto a jusante na cadeia de valor.

HP_Photo - Fotolia

Relativamente aos lojistas, no referimos vantagens financeiras pois isso o


que todos procuram. Tratando-se de um
nicho de mercado, com uma distribuio
muito atomizada, os lojistas tm muito
poder na chegada dos produtos ao mercado. A nica forma de uma empresa de
marca ganhar poder face aos lojistas assenta numa poltica de criao e desenvolvimento da marca e da sua imagem
no imaginrio dos consumidores. Apostar
em promoes que s beneficiam os lojistas significa transferir ainda maior poder
para os lojistas.

Uma experincia sentida :

Desenhar o mapa da estratgia da empresa


Satisfazer a cadeia da procura
o consumidor, o utilizador final
Os consumidores-alvo, os utilizadores-finais-alvo ficam satisfeitos em resultado,
em consequncia natural de um conjunto
de experincias relevantes que viveram
quando usaram os produtos ou servios
a que recorreram, em funo de uma necessidade que sentiram.

No caso da empresa que fabrica calado


de caa e que foi apresentada no captulo
anterior, as actividades crticas a perseguir, para conseguir satisfazer os consumidores-alvo so:

Figura 12. As experincias que satisfazem os consumidores-alvo


Figura 14. As actividades que geram as experincias

A figura 12 responde pergunta: Por que


que os consumidores-alvo ficam satisfeitos?
O passo seguinte consiste em responder
pergunta: Como que se geram as experincias que satisfazem os consumidores-alvo? Atravs de que aces que uma
empresa consegue criar as experincias
que satisfazem os consumidores-alvo?

que satisfazem os consumidores-alvo

Satisfazer a cadeia da procura o


cliente, o comprador
Muitas empresas no lidam directamente
com os consumidores-finais, dado que,
para chegar a eles, os seus produtos tm
de ser expostos pela distribuio. No
adianta a uma empresa ter um produto
que satisfaa os consumidores se no for
capaz de seduzir e satisfazer os donos
das prateleiras onde os consumidores
compram.

Coelho - Fotolia.com

Assim, voltando ao exemplo da fbrica de


botas de caa do captulo anterior, relativamente aos lojistas-alvo temos:

Figura 13. As actividades que geram as experincias


que satisfazem os consumidores-alvo

26

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#7 Balanced Scorecard Guia do Empresrio . CTCP

27

dades so realizadas correctamente, so


neutras, mas se tiverem falhas, geram
insatisfao.
preciso:

Figura 16. Relaes de causa-efeito plausveis


na perspectiva clientes
Figura 15. As actividades que geram as experincias que satisfazem os lojistas-alvo

Construir o mapa da estratgia para a


perspectiva clientes
Racional da empresa que fabrica as botas
de caa:

t Queremos ter lojistas-alvo satisfeitos


para que escolham as nossas botas e as
exponham nas suas prateleiras. Lojistas-alvo satisfeitos so lojistas que dizem
bem de ns e dos nossos produtos a outros potenciais lojistas. Lojistas-alvo satisfeitos so lojistas que, ano aps ano,
continuam fidelizados a escolher as nossas botas e a escolher mais modelos para
exposio
t Queremos ter consumidores-alvo satisfeitos para que continuem a preferir as
nossas botas. Consumidores-alvo satisfeitos dizem bem de ns, levando a que
outros consumidores procurem as nossas
botas e que os lojistas-alvo tenham sucesso com a opo que fizeram por ns.
Podemos traduzir este racional num conjunto de relaes de causa-efeito plausveis como as descritas na figura que se
segue:

28

#7 Balanced Scorecard Guia do Empresrio . CTCP

Os lojistas-alvo ficam satisfeitos com a


proposta de valor que lhes oferecida.
Alm disso, junta-se o til ao agradvel
quando os prprios consumidores da loja
ficam satisfeitos com o produto que adquirem.
Lojistas actuais satisfeitos e consumidores satisfeitos vo dizer bem do fornecedor e ajudar a captar novos lojistas-alvo
com esta publicidade. Lojistas satisfeitos
so lojistas fidelizados que continuam a
trabalhar com a fbrica e a comprar cada
vez mais variedade e quantidade de artigos. Porque se conquistam novos lojistas
e porque se vende mais aos actuais lojistas, a empresa aumenta a sua quota de
mercado
Construir o mapa da estratgia para a
perspectiva interna ou de processos
Basta agora relacionar as figuras 14, 15
e 16.

Figura 17. Relaes de causa-efeito plausveis entre a


perspectiva interna e a perspectiva clientes

A figura 17 lista os desafios prioritrios


que a empresa que fabrica as botas de
caa do nosso exemplo deve perseguir
naquilo que faz todos os dias, para ter o
que deseja como consequncia natural do
que faz: consumidores-alvo e lojistas-alvo
satisfeitos e novos lojistas-alvo conquistados.
As empresas, no seu dia-a-dia, tm de fazer muitas coisas. Algumas dessas coisas
tm de ser muito bem-feitas porque contribuem para a satisfao dos clientes,
porque ajudam a fazer a diferena. A figura 17 ilustra essas coisas, essas actividades onde vale a pena ser excelente, onde
vale a pena deixar marca. As outras actividades, mesmo realizadas muito bem,
no criam mais valor para os clientes. No
entanto, se falharem, geram insatisfao.
Assim, as actividades de uma empresa
dividem-se entre as que so crticas para
a execuo da estratgia, pois contribuem para a satisfao dos clientes-alvo
e as que so de contexto, ou seja, aquelas onde basta ser eficiente. No entanto,
devemos notar: quando e se essas activi-

t desenvolver produtos inovadores:


realmente inovadores e no repeties do
que j existe, produtos que igualam ou superam o desempenho dos produtos mais
importantes da concorrncia. Actualizamos os produtos todos os anos, a tempo
de chegarem s lojas, a tempo dos lojistas terem as melhores margens.
t conquistar os lojistas que interessam: a empresa, medida que crescer
nas vendas, vai ter de procurar concentrar
a sua actividade nas lojas que realmente
interessam. Lojas que no so visitadas
regularmente pelos consumidores-alvo
no so lojas-alvo, so lojas que, em vez
de criarem valor, dissipam recursos, energias e ateno. Assim, a empresa tem de
avaliar e perceber qual o tipo de loja que
merece o tratamento, o servio especial
que descrito a seguir.
t apoiar as vendas: a empresa disponibiliza meios de promoo em loja, forma
os funcionrios das lojas, ensinando-os a
perceber e evidenciar as vantagens tcnicas dos produtos com a sua marca. A
empresa responde rapidamente a solicitaes, tratando sem demora eventuais
reclamaes e devolues. A empresa faz
publicidade em revistas da especialidade.
t desenvolver a relao: a empresa visita periodicamente as lojas, distribui materiais de promoo, apoia a realizao de
eventos que atraem potenciais compradores s lojas e est permanentemente
acessvel.
tpromover a marca: associar a marca a
elevado desempenho tcnico, a confiana,
a compra segura.
t no falhar: a empresa cumpre o que
#7 Balanced Scorecard Guia do Empresrio . CTCP

29

promete. No entrega produto defeituoso


e cumpre os prazos de entrega.

t Marketing
t Gesto de projectos

Construir o mapa da estratgia para a


perspectiva de recursos e infra-estruturas

Para o exemplo que est a ser desenvolvido, a empresa identificou lacunas a nvel
de:
t Sistemas de informao para melhor
ligar a empresa s lojas-alvo

O passo seguinte consiste em responder


pergunta: Em que recursos e infra-estruturas (pessoas, instalaes, mquinas
e sistemas de informao) fundamental
investir para que as actividades crticas
para a satisfao dos clientes e consumidores no falhem?

Para o exemplo que est a ser desenvolvido, a empresa identificou parcerias com
detentores de know-how:
t Logstica (para facilitar a chegada das
botas s lojas)
t Prescritores (para influenciarem as opes de compra dos consumidores-alvo
e a visibilidade das botas nas prateleiras
dos lojistas-alvo)
t Vitrinismo (para destacar a
presena das botas nas prateleiras dos lojistas-alvo)
Para o exemplo que est a ser
desenvolvido, a empresa identificou a necessidade de reforar a
cultura interna virando-a para a
inovao, para a rapidez, para a
tcnica.
preciso investir para ter colaboradores competentes e parceiros com know-how, capazes de:

t ajudar as lojas a terem mon-

Figura 18. Os investimentos que suportam as actividades crticas

Para o exemplo que est a ser desenvolvido, a empresa identificou lacunas nas
competncias de funes crticas para a
execuo da estratgia:

30

#7 Balanced Scorecard Guia do Empresrio . CTCP

tras atraentes que chamam a


ateno para a marca.
t desenvolver a imagem da marca e os meios de promoo e
marketing quer global, quer nas lojas, e
ainda,
t formar e actualizar o conhecimento tcnico dos funcionrios das lojas.
Desta forma, o mapa da estratgia para o
exemplo, fica como descrito na figura 19:

Figura 19. O mapa da estratgia

O mapa da estratgia uma ilustrao dos


factores crticos de sucesso de uma empresa e das relaes de causa-efeito entre
eles. um desenho da teoria para o sucesso de que se falou no captulo Para onde
vamos e como vamos fazer a diferena.
Uma das aplicaes mais poderosas do
mapa da estratgia o seu papel como veculo de comunicao da estratgia junto

dos colaboradores de uma empresa.


Com ele fica claro como alinhar, dedicar,
concentrar as atenes, os recursos, as
motivaes, os sonhos e o tempo, no que
essencial: satisfazer os clientes-alvo
para gerar resultados financeiros interessantes e de forma sustentada.
Resultados financeiros e clientes satisfeitos no so um objectivo directo pelo qual
se possa trabalhar. Eles so consequncias naturais do trabalho e dos investimentos que se fazem a montante.

#7 Balanced Scorecard Guia do Empresrio . CTCP

31

Medir a execuo da estratgia


Por que precisamos de indicadores?
Ao olhar para o mapa da estratgia com
que se concluiu o captulo anterior, podemos apreciar um desenho, uma ilustrao,
que traduz a estratgia de uma empresa
numa coisa concreta. O mapa da estratgia , por isso, tambm, uma poderosa ferramenta de comunicao, pois pode servir
de base explicao sobre qual a estratgia de uma empresa, para mostrar qual
o papel, qual a importncia de cada colaborador na execuo dessa mesma estratgia. Com um desenho descrevemos a
estratgia, com uma srie de relaes de
causa-efeito contamos uma histria sobre
como que a empresa vai viajar de onde
est hoje para onde quer estar num estado
futuro desejado.
O desenho permite traduzir a estratgia,
tantas vezes estratosfrica, tantas vezes
abstracta e repleta de treta de consultor,
em relaes de causa-efeito concretas,
plausveis, defensveis racionalmente. E,
muito importante, permite que cada um
dos intervenientes visualize e perceba como que pode contribuir para a
execuo da estratgia, qual o seu
papel!

pedrosala - Fotolia.com

Mas um mapa da estratgia no passa


de conversa, no muda nada na vida real,
precisamos de resultados. Contudo, h
sempre o risco de que aquilo que foi planeado e arquitectado no passe de conversa
da treta e nunca chegue a ver a luz do dia.
Como vamos saber se estamos a implementar as mudanas necessrias para
criar a empresa do futuro? E como vamos saber se aquilo que est a ser feito
no terreno est a produzir os resultados
desejados?

Precisamos de estabelecer uma espcie


de marcos ao longo do caminho que separa aquilo que a empresa hoje daquilo
que a empresa tem de ser no futuro desejado para que, ao longo do tempo, durante
a viagem, se possa avaliar o progresso:
t Estamos realmente a convergir para o
futuro desejado?
t Estamos a viajar velocidade adequada?
t Como est o consumo de recursos?
tQue decises h que tomar?
A esses marcos damos o nome de indicadores.
Identificar indicadores estratgicos
Para cada objectivo estratgico includo
no mapa da estratgia (figura 19), necessrio estabelecer quais os indicadores
mais adequados para quantificar o desafio relacionado com a estratgia.
Um indicador um nmero que conta
uma histria. Mais concretamente, um
nmero que, inserido num contexto, refora uma tese ou um argumento. Quando
se definem indicadores est a definir-se
um vocabulrio, uma linguagem comum
para descrever, para comunicar e para
interagir(11).
Assim, temos de associar um ou mais
indicadores a cada um dos objectivos estratgicos sem indicadores no se pode
medir o desempenho e, se no se pode
medir, no se pode controlar.
Voltando ao exemplo da figura 19, por
exemplo:
t Para o objectivo estratgico Conquistar
as lojas que interessam, um indicador

#7 Balanced Scorecard Guia do Empresrio . CTCP

33

possvel poderia ser N de novas lojas


com vendas acima de x pares;
t Para o objectivo estratgico Desenvolver a relao, um indicador possvel poderia ser Taxa de cumprimento do plano
de visitas;
tPara o objectivo estratgico Promover
a marca, um indicador possvel poderia
ser Estar presente em feiras e eventos-chave

t Para o objectivo estratgico Aumentar


as competncias dos colaboradores, um
indicador possvel poderia ser contratar
um profissional de vitrinismo que preste
servio s lojas
A figura que se segue identifica um conjunto de indicadores e relaciona-os com
os objectivos estratgicos:

Estabelecer metas
Estabelecidos os indicadores, h que estabelecer metas especficas, critrios de
sucesso. As metas permitem tomar decises.
No medimos o desempenho s por medir, medimos para tomar decises, e s
podemos tomar decises se tivermos um
referencial que possamos utilizar para
comparar os resultados obtidos com os
resultados desejados (as metas).

Figura 21. Metas associadas aos indicadores

Os indicadores, s por si, no servem para


grande coisa. A essncia da sua utilidade
s se revela quando os associamos a metas, a critrios, a bitolas de desempenho
que orientam as conversas de uma empresa acerca da evoluo do desempenho
e da convergncia para um estado futuro
desejado.
Ao estabelecer metas mais exigentes para
os indicadores estratgicos, alinhadas
pela estratgia, estamos a lanar um desafio organizao. Essas metas exigentes so os resultados futuros desejados,
resultados esses que sero fruto de uma
organizao diferente da actual. Assim,
preciso realizar transformaes cirrgicas na organizao, para que esta evolua
em relao s metas estabelecidas (tema
a abordar no prximo captulo).

Figura 20. Indicadores associados ao mapa da estratgia

34

#7 Balanced Scorecard Guia do Empresrio . CTCP

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35

Transformar a empresa
As empresas s mudam com aco.
Toda a reflexo que foi feita ao longo dos
captulos anteriores pode ser muito interessante, pode ter levado a descobrir
coisas que desconhecamos mas, para j,
no passa de conversa. Enquanto no der
origem a mudanas reais, a alteraes no
comportamento das empresas, no passa de conversa.

Nos primeiros captulos referimos a essncia da estratgia: escolher!


Escolher onde competir, a quem servir e que proposta de valor oferecer.
Traduzimos a estratgia num mapa:

Concentremo-nos no propsito fundamental de qualquer reflexo estratgica:


Queremos que o desempenho da nossa
empresa no futuro seja melhor que o desempenho que ela tem actualmente.
A empresa de hoje gera os resultados
de hoje. Portanto, se queremos ter
resultados futuros desejados diferentes temos de ter uma empresa
diferente.
Ento, temos de transformar a
empresa actual na empresa do
futuro desejado. Esse desafio
comea com a formulao de
uma estratgia, com a escolha do
caminho a percorrer para chegar ao
futuro desejado:

Figura 23. Um mapa da estratgia traduz a estratgia


num desenho fcil de comunicar

Andres Rodriguez - Fotolia.com

Convertemos os objectivos estratgicos


que fazem parte de um mapa da estratgia num conjunto de indicadores:

36

Figura 22. Viajar para o futuro desejado implica escolher uma estratgia

#7 Balanced Scorecard Guia do Empresrio . CTCP

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Indicadores

Resultados
Hoje

Result. Metas
Hoje

F1.1 Rentabilidade dos capitais prprios

Indicadores

Metas

F1.1 Rentabilidade dos capitais prprios


F2.1 Vendas de novos produtos

F2.1 Vendas de novos produtos

F2.2 % das vendas novos produtos

F2.2 % das vendas novos produtos

F3.1 Vendas

F3.1 Vendas

F4.1 Vendas por comercial

F4.1 Vendas por comercial

F4.2 Vendas por distribuidor

F4.2 Vendas por distribuidor

F5.1 Margem por produto

F5.1 Margem por produto

F5.2 Margem por produto novo

F5.2 Margem por produto novo

C1.1 Quota de mercado

C1.1 Quota de mercado

C2.1 Quota nos distribuidores

C2.1 Quota nos distribuidores

C3.1 Retorno do invest. comerc por distribuidor

C3.1 Retorno do invest. comerc por distribuidor

C4.1 Idade mdia da relao

C4.1 Idade mdia da relao

C5.1 # de novos distribuidores

C5.1 # de novos distribuidores

C6.1 Grau de satisfao dos distribuidores

C6.1 Grau de satisfao dos distribuidores

C7.1 Notoriedade da marca

C7.1 Notoriedade da marca

C7.2 Grau de satisfao dos consumidores

C7.2 Grau de satisfao dos consumidores

I1.1 % de novos produtos em primeiro lugar

I1.1 % de novos produtos em primeiro lugar

I1.2 Taxa de cumprimento do pipeline

I1.2 Taxa de cumprimento do pipeline

I2.1 # de patentes

I2.1 # de patentes

I2.2 Taxa de produtos Best in Market

I2.2 Taxa de produtos Best in Market

I3.1 Taxa de cumprimento do plano de Marketing

I3.1 Taxa de cumprimento do plano de Marketing

I4.1 Taxa de distribuidores-alvo conquistados

I4.1 Taxa de distribuidores-alvo conquistados

I5.1 # de visitas por distribuidor

I5.1 # de visitas por distribuidor

I6.1 Taxa de cumprimento do plano de Marketing

I6.1 Taxa de cumprimento do plano de Marketing

I6.2 Taxa de eventos bem sucedidos

I6.2 Taxa de eventos bem sucedidos

I7.1 Taxa de reclamaes

I7.1 Taxa de reclamaes

I7.2 Taxa de experincias negativas

I7.2 Taxa de experincias negativas

R1.1 % de funes crticas competentes

R1.1 % de funes crticas competentes

R2.1 Taxa de cumprimento do plano tecnolgico

R2.1 Taxa de cumprimento do plano tecnolgico

R3.1 Taxa de partilha da cultura

R3.1 Taxa de partilha da cultura

Figura 25. As metas quantificam os desafios de desempenho


Figura 24. Os indicadores permitem medir o desempenho relevante para a estratgia.

Aps a definio dos indicadores estratgicos segue-se a quantificao do desafio


de desempenho relevante para a estratgia.
A empresa de hoje gera os resultados de
hoje, medidos pelos indicadores. A empresa do futuro desejado h-de exibir um
desempenho que corresponda s metas
que estabelecemos para os indicadores:

Ter indicadores relevantes e comear


a medi-los no suficiente para que se
inicie a execuo estratgica capaz de
converter a empresa de hoje na empresa
do futuro desejado. A transformao necessria s comea com aces deliberadas :

s
iva s
at gica
i
c
i
In rat
t
es

Figura 26. As iniciativas estratgicas so o que realmente transforma uma empresa

38

#7 Balanced Scorecard Guia do Empresrio . CTCP

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39

Precisamos de definir um conjunto de


projectos, as iniciativas estratgicas, que
sejam capazes de mexer com a empresa
e alinh-la de acordo com as exigncias
da estratgia.

t No estamos presentes nas feiras que


realmente interessam;
t No sabemos tirar partido das feiras;
t

S quando as iniciativas realmente forem


para o terreno que comea a transformao da empresa a caminho do futuro
desejado. At l, por muito interessante
que seja a reflexo, no passa de conversa diletante.
Construir as iniciativas estratgicas
Tal como um mdico, ao olhar para uma
radiografia, compara o que est l (a realidade) com o que devia estar (a situao
ideal), uma empresa, ao comparar o que
acontece no seu dia-a-dia com o que devia
acontecer se a empresa j estivesse no
futuro desejado, consegue identificar um
conjunto de factos negativos que ocorrem
e contribuem para violar as promessas
que so feitas aos clientes-alvo e que esto vertidas no mapa da estratgia.
Por exemplo, na figura 23 acima, um dos
objectivos estratgicos Promover a
marca. Ao comparar esse objectivo com
a realidade actual uma empresa constatou:
tNo promovemos a nossa marca juntodos consumidores-alvo;

Uma reflexo deste tipo, associada a cada


um dos objectivos estratgicos, nas perspectivas interna e de recursos e infra-estruturas, permite identificar uma longa
lista de falhas que impedem que a nossa
empresa, j hoje, tenha o desempenho futuro desejado.
A figura 27 ilustra por que que esta reflexo s deve ser feita para os objectivos
estratgicos nas perspectivas interna e
de recursos e infra-estruturas:
Resultados,
consequncias

Resultados,
consequncias

t As nossas mensagens so slogans


vazios e no tm nada a ver com a nossa
proposta de valor;
t No somos conhecidos pelos distribuidores-alvo e pelos consumidores-alvo;

40

#7 Balanced Scorecard Guia do Empresrio . CTCP

Uma vez listadas as falhas, possvel,


para cada uma delas, fazer o seguinte
raciocnio:
Hoje

Onde trabalhar

Promovemos a nossa
marca junto dos
consumidores-alvo

Que aco, ou aces,


concreta(s) realizar
para fazer esta
converso
Figura 28. As actividades que fazem a mudana

Desta forma, possvel listar um conjunto de actividades concretas, sintonizadas


com a inteno estratgica e capazes de
promover a transformao necessria
para construir a empresa do futuro desejado, uma empresa onde as falhas no se
verificam.

t Aumentar as competncias em funes


crticas;
t Comprar melhor;
t Desenvolvimento mais rpido
t Marca, marca, marca

Onde investir

Cada um destes conjuntos um projecto,


uma iniciativa estratgica.

Figura 27. As empresas podem actuar a nvel do que


fazem e onde investem, tudo o resto so consequncias

Porque s essas perspectivas permitem


criar resultados sustentados.
Alis, se fizermos esta reflexo nas perspectivas financeira e de clientes, normalmente conseguimos gerar uma engenhagenharia que torna os resultados mais bonitos

Comunicar o projecto de mudana


As empresas so sobretudo as pessoas
que as compem.
Alguns autores defendem mesmo que as
empresas so as conversas(12) que existem entre as pessoas que as compem.

Futuro desejado

No promovemos a
nossa marca junto dos
consumidores-alvo

Depois, podemos agrupar essas actividades em conjuntos por temas, por exemplo:

tNo temos ningum a trabalhar o marketing da nossa empresa;


t No temos uma linguagem de comunicao adequada imagem que queremos
que os clientes tenham de ns no futuro
desejado;

mas sem qualquer sustentabilidade,


porque no se aliceram naquilo que a
empresa faz mas em algo extra-negcio.

Para cada iniciativa, uma vez listadas as


actividades a realizar, h que inclu-las
num plano de trabalho, num projecto com
um responsvel global e responsveis
especficos, com um oramento, com um
calendrio, com compromissos de execuo, monitorizao e deciso.

Nenhum projecto de mudana vinga sem


a colaborao das pessoas. Assim, fundamental procurar comunicar a toda a
gente o desafio estratgico que tm pela
frente e o papel que cada um tem para
que ele se torne realidade.

t Comunicar a estratgia (a misso, a viso e o mapa da estratgia) - Para que todos os colaboradores da empresa fiquem
a conhecer o porto de chegada, os factores crticos de sucesso. Para que possa
ser partilhado um esprito de mudana
alinhado por uma direco, uma orientao, uma estratgia clara e inequvoca;
t Comunicar quais so os indicadores
Para que todos os colaboradores da empresa saibam como se vai medir o grau
de cumprimento da estratgia, para que
todos saibam que estamos a falar a srio,
e que no se trata s de conversa, pois
a conversa vai ter de se materializar em
nmeros;
t Comunicar quais so as metas Para
que todos os colaboradores da empresa
saibam qual a dimenso concreta dos desafios para o ano em curso;
t Comunicar quais so as iniciativas
Para que todos os colaboradores da
empresa saibam o que vai ser feito, que
aces vo ser desenvolvidas para que a
empresa seja consequente com a estratgia que estabeleceu. Chegados aqui os
colaboradores ficaro com a ideia de que
existe uma ideia clara de onde se quer
chegar e como se vai l chegar.

#7 Balanced Scorecard Guia do Empresrio . CTCP

41

Monitorizar a viagem
Por que monitorizar?
Uma vez iniciada a implementao das
iniciativas estratgicas, comea realmente, espera-se, a mudana, a transformao da empresa.
E ser que essa transformao est realmente a ocorrer?
E ser que as alteraes introduzidas esto realmente a afectar o desempenho?

Ser que estamos a convergir para as metas estabelecidas?


Estamos a ser eficazes?
Para podermos responder a estas questes temos de medir os indicadores a
intervalos peridicos para comparar os
resultados com o referencial, com a meta,
e para apreciar a evoluo, a sequncia do
desempenho.
Com que frequncia vamos medir?

Onde estamos, no caminho entre o ponto


de partida e o porto de destino no futuro
desejado? Que parte do percurso j fizemos?

E quem fica responsvel por fazer o clculo do indicador?

Como estamos de consumo


de recursos?
Estamos a viajar velocidade prevista?

preciso tomar decises? Quais? preciso afinar alguma iniciativa?


Ocorreu algum fenmeno no mundo exterior que obrigue a pr em causa a estratgia decidida?

arquiplay77 - Fotolia.com

Para obter resposta a todas estas questes preciso monitorizar, preciso


acompanhar a viagem para o futuro e avaliar, luz dos indicadores estratgicos, se
a empresa est a convergir para o futuro
desejado, para as metas. , tambm, preciso monitorizar at que ponto as actividades includas em cada iniciativa esto,
ou no, a ser cumpridas.
Estamos a convergir para as metas?

Figura 29. Planear a medio dos indicadores

A ideia no medir por medir, a ideia


medir para tomar decises. Assim, depois
da medio necessrio fazer o acompanhamento a nvel da gesto que tem autoridade para fazer mudanas nos mtodos
de trabalho, se tal se revelar necessrio.
Para melhorar a qualidade das decises
fundamental melhorar a qualidade das
percepes geradas pelos nmeros. A
forma mais fcil de melhorar a percepo
sobre o que est a acontecer, passa por
transformar os nmeros que resultam
do clculo de um indicador e traduzi-los
num grfico com a evoluo ao longo do
tempo. Um grfico permite descortinar
tendncias, permite fazer comparaes
entre vrios meses, entre sequncias de
nmeros muito mais facilmente do que
uma tabela.

Ser que a inteno estratgica, subjacente ao objectivo incluido no mapa da


estratgia (ver captulo Desenhar o mapa
da estratgia da empresa), se est a concretizar?
#7 Balanced Scorecard Guia do Empresrio . CTCP

Catalin Petolea_Fotolia.com

Estamos no bom caminho?


H obstculos? preciso
acelerar?

43

Estamos a executar as iniciativas?

Qual o ponto da situao relativamente


ao seu grau de execuo?

E ser que as actividades previstas nas


iniciativas estratgicas esto realmente a
ser implementadas?

H falta de recursos? H obstculos no


previstos? Estamos a respeitar o oramento? preciso mudar algo?

Plano de aco para a iniciativa A- Comprar melhor


Actividades

Quem

Figura 30. Os grficos so mais poderosos do que as tabelas para identificar tendncias

Periodicamente, a equipa de gesto deve


receber os grficos com a evoluo dos
indicadores. Cada um deve, isoladamente,
olhar para eles e reflectir sobre o que
est a acontecer.
Depois, a equipa de gesto rene-se para
fazer o que s pode fazer em conjunto: tomar decises.
As decises podem ser no fazer nada
ou fazer alguma coisa para inverter ou
aproveitar uma tendncia.

Semanas 2011
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

01 Criar com o cliente mecanismo peridico para obter, e actualizar, previso de


consumo anual dividido por semestre
02.1 Obter informao sobre a compra de matrias- primas nos ltimos 3 anos ( a
partir do software Primavera) por perodos trimestrais e anuais
02.2 Criar mecanismo peridico de actualizao do perfil de consumo de matrias-primas
03.1 Localizar fornecedores de informao sobre tendncias de preos das matrias-primas
03.2 Analisar servios prestados e custos
03.3Seleccionar fornecedor de informao
Actividades cumpridas?
03.4 Criar mecanismo peridico de recolha de informao das tendncias e necessidades, anlise e apresentao de proposta de compra
03.5 Sistematizar mecanismo peridico de anlise de oportunidades de compra
(por exemplo: leiles na Internet)
04 Sistematizar planeamento das compras (estabelecer momento de frequncia
Actividades realizadas de forma conforme?
de anlise de necessidades de compra, prespectivas da evoluo dos preos no
mercado, oportunidades de negcio e propostas de compra)
05.1 Estabelecer um perfil para a funo de comprador (responsabilidades e autoridades, requisitos de formao escolar e profissional, e aptides).
05.2 Pesquisar e selecionar pessoa para a funo
06.1 Reformular a ficha do processo 6.1 Compara matrias primas e materiais
O oramento est a ser cumprido?
06.2 Estabelecer mtodo e criar ficha de processo 6.2 Qualificar fornecedores e
subcontratados e avaliar desempenho
06.3 Incluir participao do comprador na fase da definio das matrias primas
na concepo do produtoYTRE,
para negociar
preciso
alterarmelhores
algo? condies para as matrias primas
07 Fazer ponto de situao da iniciativa

Verso 1 de dd/mm/aa
Aprovado por: mm

Estamos aqui !

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Figura 31. Monitorizar as iniciativas

#7 Balanced Scorecard Guia do Empresrio . CTCP

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Eplogo
Implementar um sistema de gesto assente num balanced scorecard da terceira gerao permite alinhar uma empresa
no que essencial.
Um balanced scorecard , acima de tudo,
uma poderosa ferramenta que ajuda as
empresas a concentrar os seus recursos, sempre escassos, no que mais
importante, no que fundamental para
o sucesso, no que contribui directamente
para sintonizar a estratgia para o negcio com as operaes e investimentos necessrios para servir os clientes-alvo, os
clientes que interessam.
Implementar um sistema de gesto assente num balanced scorecard da terceira gerao permite:

t Olhar para os indicadores, olhar para


os nmeros que realmente interessam,
aqueles que ajudam a construir a vantagem competitiva (contribui para eliminar
a falha relatada na Introduo: 92% das
empresas no reportam indicadores relevantes sobre o seu desempenho)

t Ao desenhar um mapa da estratgia,


as empresas traduzem para um desenho
que pode ser explicado e, apreendido, o
que a estratgia da empresa (contribui
para eliminar a falha relatada na Introduo: Muitas empresas no tm uma
forma consistente de descreverem a sua
estratgia)

1 Marketing para o sculo XXI de Philip Kotler


2 Islands of profit in a sea of red ink de Jonathan Byrnes
3 The strategy focused organization de Robert Kaplan e David Norton
4 The balanced Scorecard de Robert Kaplan e David Norton
5 - Does the BSC work: An empirical investigation de Andy Neely, Mike Kennerley e Veronica Martinez
6 Coming up short on nonfinancial performance measurement de C. Ittner e D. Larcker, HBR Nov.2003
7 - System Dynamics as the Link Between Corporate Vision and key Performance Indicators de K. Linard, C.

tO uso do mapa da estratgia como meio

Fleming e L. Dvorsky;

de comunicao da inteno estratgica


da empresa permite chegar a todos os
trabalhadores, permite mostrar como
que as actividades realizadas diariamente
por cada um contribuem para a execuo
da estratgia (contribui para eliminar a
falha relatada na Introduo: 95% dos
empregados no sabem ou no percebem
qual a estratgia da sua empresa)

8 Making Money is Killing Your Business de Chuck Blakeman


9 Balanced Scorecard Concentrar uma organizao no que essencial de Carlos Pereira da Cruz
10 Manufacturing Strategy Text and Cases de Terry Hill
11 Scorecard de Capital Humano de Jos Bancaleiro
12 Organizational change as shifting conversations de Jeffrey D. Ford publicado por Journal of Organizational
Change Management, Vol. 12 No. 6, 1999.

Por fim, importa realar que gerir com


base num balanced scorecard permite fugir de uma gesto refm dos sentimentos
volteis e da retrica ca. O balanced scorecard retrata a situao de uma empresa no princpio de um perodo e, permite
visualizar a situao dessa empresa no
final desse mesmo perodo. Assim, basta
comparar as fotos de antes e do depois,
a conversa, que pode ser da treta, no
chega.

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t Ao discutir o desempenho relatado pelos indicadores do balanced scorecard, e


ao analisar as alternativas para melhorar
esse desempenho, esto na prtica a discutir a estratgia (contribui para eliminar
a falha relatada na Introduo: 85% das
equipas de gesto gastam menos de 1
hora por ms a discutir a estratgia)

Bibliografia

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#7 Balanced Scorecard Guia do Empresrio . CTCP

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