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Balanced Scorecard
Guia do
Empresrio
por
Centro
Tecnolgico
do Calado
de Portugal
Indice
06
08
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20
26
32
Transformar a empresa
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Monitorizar a viagem
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Eplogo
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Bibliografia
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Balanced Scorecard
Alex Bramwell_Fotolia.com
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ltima anlise, pelos resultados financeiros que conseguir obter. Os resultados financeiros so o teste do cido, so o teste
supremo ao desempenho.
satisfeitos
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Indicadores
xx
Vendas totais
mensal
xx
mensal
xx
Vendas/activos fixos
anual
xx
anual
xx
trim.
xx
% do mercado
anual
xx
trim
xx
anual
xx
N de novos clientes
trim
xx
mensal
xx
Custo da no qualidade
mensal
xx
Tempo de paragem
mensal
xx
Valor em monos
sem.
xx
trim.
xx
Entregas a tempo
trim.
xx
% de defeitos
mensal
xx
% de entregas atrasadas
trim.
xx
% de fornecedores tipo A
sem.
xx
xx
A; C; D
C; D
xx
anual
xx
trim.
xx
mensal
xx
Valor de monos
sem.
xx
E; F
% de objectivos atingidos
anual
xx
matrias primas
E; F
14
mensal
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photo-dave - Fotolia.com
Exemplo
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Exemplo
1. Para uma fbrica de solas:
Rapidez na entrega, pequenas sries
e a confiana de que no falhamos
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haveseen - Fotolia
Identificar os clientes-alvo
e a proposta de valor
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Exemplos :
1. Uma sapataria identificou como clientes-alvo:
Senhoras de mais de 50 anos, citadinas,
pertencentes classe mdia-alta, com
uma preocupao muito forte com o conforto dos seus ps. Algum que privilegia
mais o conforto do que a moda, que aprecia marcas e valoriza o calado.
Ao descrever os clientes-alvo uma empresa faz opes, concentra-se, foca a
sua ateno em pessoas concretas com
interesses concretos.
2. Uma fbrica de calado que trabalha
para marcas prprias de clientes identificou como clientes-alvo:
Num cenrio-limite, ao considerar o ecossistema que rodeia uma empresa, podemos encontrar diferentes entidades a
constituir uma cadeia de valor:
cadeia de valor
Consideremos o exemplo 3, dos caadores como clientes-alvo, da seco anterior: por que que esses caadores ho-de ficar satisfeitos com umas botas de
caa?
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t o apoio venda, ou seja, os lojistas preferem trabalhar com marcas que facilitam
a venda, por exemplo: disponibilizando-lhes meios de publicidade na loja (displays, saco, caixa, mimo) e, disponibilizando-lhes argumentos de venda baseados
em elementos factuais, como informao
tcnica (ficha do produto, formao dos
funcionrios das lojas sobre os atributos e
o desempenho tcnico dos produtos);
t a confiana e a proximidade, ou seja, a
fbrica no falha nos compromissos que
assume (nomeadamente prazos de entrega) e responde rapidamente a solicitaes e reclamaes;
t a notoriedade da marca, uma marca conhecida e reconhecida. Uma marca que
solicitada pelos clientes;
t produtos inovadores, que fazem a diferena, que puxam pelas vendas da loja,
que distinguem a loja; e
t uma boa relao qualidade-preo.
Nas figuras 10 e 11, o que irradia do centro uma experincia sentida pelos clientes-alvo e lojistas-alvo que vai contribuir
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HP_Photo - Fotolia
Coelho - Fotolia.com
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t Marketing
t Gesto de projectos
Para o exemplo que est a ser desenvolvido, a empresa identificou lacunas a nvel
de:
t Sistemas de informao para melhor
ligar a empresa s lojas-alvo
Para o exemplo que est a ser desenvolvido, a empresa identificou parcerias com
detentores de know-how:
t Logstica (para facilitar a chegada das
botas s lojas)
t Prescritores (para influenciarem as opes de compra dos consumidores-alvo
e a visibilidade das botas nas prateleiras
dos lojistas-alvo)
t Vitrinismo (para destacar a
presena das botas nas prateleiras dos lojistas-alvo)
Para o exemplo que est a ser
desenvolvido, a empresa identificou a necessidade de reforar a
cultura interna virando-a para a
inovao, para a rapidez, para a
tcnica.
preciso investir para ter colaboradores competentes e parceiros com know-how, capazes de:
Para o exemplo que est a ser desenvolvido, a empresa identificou lacunas nas
competncias de funes crticas para a
execuo da estratgia:
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pedrosala - Fotolia.com
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Estabelecer metas
Estabelecidos os indicadores, h que estabelecer metas especficas, critrios de
sucesso. As metas permitem tomar decises.
No medimos o desempenho s por medir, medimos para tomar decises, e s
podemos tomar decises se tivermos um
referencial que possamos utilizar para
comparar os resultados obtidos com os
resultados desejados (as metas).
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Transformar a empresa
As empresas s mudam com aco.
Toda a reflexo que foi feita ao longo dos
captulos anteriores pode ser muito interessante, pode ter levado a descobrir
coisas que desconhecamos mas, para j,
no passa de conversa. Enquanto no der
origem a mudanas reais, a alteraes no
comportamento das empresas, no passa de conversa.
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Figura 22. Viajar para o futuro desejado implica escolher uma estratgia
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Indicadores
Resultados
Hoje
Result. Metas
Hoje
Indicadores
Metas
F3.1 Vendas
F3.1 Vendas
I2.1 # de patentes
I2.1 # de patentes
s
iva s
at gica
i
c
i
In rat
t
es
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Resultados,
consequncias
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Onde trabalhar
Promovemos a nossa
marca junto dos
consumidores-alvo
Onde investir
Futuro desejado
No promovemos a
nossa marca junto dos
consumidores-alvo
Depois, podemos agrupar essas actividades em conjuntos por temas, por exemplo:
t Comunicar a estratgia (a misso, a viso e o mapa da estratgia) - Para que todos os colaboradores da empresa fiquem
a conhecer o porto de chegada, os factores crticos de sucesso. Para que possa
ser partilhado um esprito de mudana
alinhado por uma direco, uma orientao, uma estratgia clara e inequvoca;
t Comunicar quais so os indicadores
Para que todos os colaboradores da empresa saibam como se vai medir o grau
de cumprimento da estratgia, para que
todos saibam que estamos a falar a srio,
e que no se trata s de conversa, pois
a conversa vai ter de se materializar em
nmeros;
t Comunicar quais so as metas Para
que todos os colaboradores da empresa
saibam qual a dimenso concreta dos desafios para o ano em curso;
t Comunicar quais so as iniciativas
Para que todos os colaboradores da
empresa saibam o que vai ser feito, que
aces vo ser desenvolvidas para que a
empresa seja consequente com a estratgia que estabeleceu. Chegados aqui os
colaboradores ficaro com a ideia de que
existe uma ideia clara de onde se quer
chegar e como se vai l chegar.
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Monitorizar a viagem
Por que monitorizar?
Uma vez iniciada a implementao das
iniciativas estratgicas, comea realmente, espera-se, a mudana, a transformao da empresa.
E ser que essa transformao est realmente a ocorrer?
E ser que as alteraes introduzidas esto realmente a afectar o desempenho?
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Quem
Figura 30. Os grficos so mais poderosos do que as tabelas para identificar tendncias
Semanas 2011
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
Verso 1 de dd/mm/aa
Aprovado por: mm
Estamos aqui !
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Eplogo
Implementar um sistema de gesto assente num balanced scorecard da terceira gerao permite alinhar uma empresa
no que essencial.
Um balanced scorecard , acima de tudo,
uma poderosa ferramenta que ajuda as
empresas a concentrar os seus recursos, sempre escassos, no que mais
importante, no que fundamental para
o sucesso, no que contribui directamente
para sintonizar a estratgia para o negcio com as operaes e investimentos necessrios para servir os clientes-alvo, os
clientes que interessam.
Implementar um sistema de gesto assente num balanced scorecard da terceira gerao permite:
Fleming e L. Dvorsky;
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Bibliografia
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