4.

5 MATRIZ DOFA
Definicin
DOFA son las siglas usadas para referirse a una herramienta analtica que le permitir trabajar
con toda la informacin que posea sobre su negocio, til para examinar sus Debilidades
internas, Oportunidades externas, Fortalezas internas y Amenazas externas.
Este tipo de anlisis representa un esfuerzo para examinar la interaccin entre las
caractersticas particulares de su negocio y el entorno en el cual este compite.
El anlisis DOFA tiene mltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la
corporacin y en diferentes unidades de anlisis tales como producto, mercado, lnea del
producto, corporacin, empresa, divisin, unidad, estrategia de negocio, etc.
Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del anlisis DOFA podrn ser de gran
utilidad en el anlisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que disee y que califique
para ser incorporadas en el plan de negocios.
El anlisis DOFA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el xito de su
negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compartir de
manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves de
entorno.
Las letras F,O,D y A representan Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas:
Las estrategias FO se basan en el uso de las fortalezas internas de una empresa con
objeto de aprovechar las oportunidades externas. Seria ideal para una empresa poder usar
sus fortalezas y as mismo explotar sus oportunidades externas. Generalmente las
organizaciones usan estrategias DO,FA, o DA para llegar a una situacin en la cual puedan
aplicar una estrategia FO.
Las estrategias DO tienen como objetivo la mejora de las debilidades internas valindose
de las oportunidades externas. A veces una empresa disfruta de oportunidades externas
decisivas, pero presenta debilidades internas que le impiden explotar dichas oportunidades.
Las estrategias FA se basan en la utilizacin de las fortalezas de una empresa para evitar
o reducir el impacto de las amenazas externas. Este objetivo consiste en aprovechar las
fortalezas de la empresa reduciendo a un mnimo las amenazas.
Las estrategias DA tienen como objetivo denotar las debilidades internas y eludir las
amenazas ambientales. Se intenta minimizar debilidades y amenazas, mediante estrategias
de carcter defensivo, pues un gran nmero de amenazas externas y debilidades internas
pueden llevar a la empresa a una posicin muy inestable.

Pasos para construir una Matriz DOFA.

1. Realizar el diagnostico de la empresa elegida.
2. Analizar los resultados generados del diagnostico.
3. Hacer una lista de las fortalezas internas claves.
4. Hacer una lista de las debilidades internas decisivas.
5. Hacer una lista de las amenazas externas claves.
6. Hacer una lista de las oportunidades externas decisivas.
7. Comparar las fortalezas internas con las oportunidades externas y registrar las estrategias

FO resultantes en la casilla apropiada.

8. Cotejar las debilidades internas con las oportunidades externas y registrar las estrategias
DO restantes.
9. Comparar las fortalezas internas con las amenazas externas y registrar las estrategias FA
resultantes.
10. Hacer comparacin de las debilidades internas con las amenazas externas y registrar las
estrategias DA resultantes.

Representacin Esquemtica de la Matriz DOFA

Dejar siempre en blanco
Oportunidades (O)
Lista de Oportunidades
Amenazas (O)
Lista de Amenazas

Debilidades (D)
Lista de Debilidades
Estrategias (DO)
Vencer debilidades
aprovechando oportunidades
Estrategias (DA)
Reducir a un mnimo las
debilidades y evitar las
amenazas

Fortalezas (F)
Lista de Fortalezas
Estrategias (FO)
Uso de fortalezas para
aprovechar oportunidades
Estrategias (FA)
Usar fortalezas para evitar
amenazas

<<EJEMPLO>>

4.6 MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO

Es una herramienta analtica que identifica a los competidores ms importantes de una
empresa e informa sobre sus fortalezas y debilidades particulares. Los resultados de ellas
dependen en parte de juicios subjetivos en la seleccin de factores, en la asignacin de
ponderaciones y en la determinacin de clasificaciones, por ello debe usarse en forma
cautelosa como ayuda en el proceso de la toma de decisiones.

Procedimiento para su desarrollo

1. Se identifican los factores decisivos de xito en la industria, as como los competidores ms
representativos del mercado.
2. Asignar una ponderacin a cada factor ponderante de xito con el objeto de indicar la
importancia relativa de ese factor para el xito de la industria.
0.0 = sin importancia
1.0 = muy importante
NOTA: La suma debe ser igual a 1.
3. Se asigna a cada uno de los competidores, as como tambin a la empresa que se esta
estudiando, al debilidad o fortaleza de esa firma a cada factor clave de xito.

1 = Debilidad grave

3 = Fortaleza menor

2 = Debilidad menor

4 = Fortaleza importante

4. Multiplicar la ponderacin asignada a cada factor clave por la clasificacin correspondiente

otorgada a cada empresa.
5. Sumar la columna de resultados ponderados para cada empresa. El ms alto indicara al
competidor ms amenazador y el menor al ms dbil.
<<Ejemplo>>

.7 MATRIZ DE POSICIN ESTRATGICA Y EVALUACIN DE LA

ACCIN (PEEA)
Esta matriz es una herramienta para conocer la tendencia que deben llevar las estrategias; de
acuerdo al diagrama esta matriz es un marco de cuatro cuadrantes que muestra si la
organizacin puede disear estrategias con tendencia agresiva, conservadora, defensivas o
comparativas.
Los ejes de la matriz PEEA son Fortaleza Financiera (FF) Ventaja Competitiva (VC),
Estabilidad Ambiental (EA) y Fortaleza Industrial (FI) de los cuales dos pertenecen a la
situacin interna por lo que los datos se pueden obtener de la MEFI y los otros dos son de la
situacin externa y los datos pueden ser obtenidos de la MEFE, como ya hemos visto son
numerosas variable so factores que se pueden considerar y solamente como ejemplo a
continuacin presentamos un cuadro que bien puede servir de parmetro para elaborar la
matriz, desde luego divididos en los cuatro cuadrantes que nos ocupan.

Factores posibles para elaborar la Matriz PEEA.

POSICIN ESTRATGICA INTERNA

POSICIN ESTRATGICA EXTERNA

Fortaleza financiera (FF)

Tasa de retorno de la inversin.
Apalancamiento (endeudamiento).
Liquidez.
Capital de Trabajo.
Flujo de Caja.
Utilidad
Desplazamiento del producto

Estabilidad Ambiental (EA)

Cambios tecnolgicos
Tasa de inflacin
Variabilidad en la demanda.
Precios de productos.
Barreras para entrar al mercado
Presin competitiva.
Devaluacin.
Abundancia de Materia Prima.

Ventaja competitiva (VC)

Fortaleza de la industria (FI)
Participacin en el mercado.
Calidad del Producto.
Ciclo de vida del producto.
Lealtad del consumidor
Mercadotecnia.
Negocio competitivo.
Conocimientos tecnolgicos.
Control sobre proveedores y distribuidores

Oportunidad de crecimiento.
Tecnologa disponible
Fuerte capital en movimiento.
Oportunidad de expansin
Acceso a las nuevas tecnologas
Acceso a nuevas maquinarias.

Pasos para el desarrollo de la Matriz PEEA

1. Para la Fortaleza Financiera (FF) y la Fortaleza de la Industria (FI) asignar un valor
numrico que oscile entre +1 (el peor) y +6 (el mejor) cada una de las variables que abarcan
estas dos dimensiones.
Para la Estabilidad Ambiental (EA) y la Ventaja Competitiva (VC), asignar un valor numrico
que vaya de -1 (el mejor) a -6 (el peor) a cada factor que comprenden estas dos dimensiones.
2. Una vez calificados los factores se saca un promedio para cada dimensin, es decir, el
promedio para FF, el promedio de VC; el de FI y el de EA (esto se obtiene sumando las
calificaciones de cada factor y dividiendo entre el nmero de factores que forman cada
dimensin).
3. Se sustituye los valores en las siguientes frmulas:
Eje de las "X": VC + (FI)
Eje de las "Y": FF + (EA)
4. Marcar los resultados en los ejes correspondientes de la Matriz PEEA.
5. Con el punto del eje "X" (horizontal) y el punto del eje "Y" (vertical) encontrarlos para dibujar
el vector direccional, desde el origen de la matriz PEEA y pasando por el punto de
interseccin.

6. Dicho vector muestra la tendencia que se les puede dar a las estrategias obtenidas con la
matriz DOFA y que puede ser: agresivas, competitivas, defensivas o conservadoras.

Interpretacin de los cuadrantes de la Matriz PEEA.

Cuando el vector se localiza en el cuadrante agresivo de la matriz, esto significa que est en
excelente posicin, que cuenta con suficientes fortalezas, que tiene buenas oportunidades,
por lo tanto sus estrategias puede tener fuerte penetracin en el mercado, en el desarrollo del
mercado, el desarrollo de productos, puede llevar a cabo la integracin hacia delante, la
integracin hacia atrs, la integracin horizontal, la diversificacin de conglomerado, la
diversificacin concntrica, la diversificacin horizontal y hasta pueden combinar algunas de
estas situaciones de acuerdo a las circunstancias especficas de la empresa ya que ese caso
de que la empresa es fuerte y el ambiente la favorece.
Cuando el rector direccional apunta hacia el cuadrante conservador o cuadrante superior
izquierdo de la matriz, esto implica no arriesgar, dedicarse a las actividades que domina, sus
estrategias estarn encaminadas al desarrollo de productos, diversificacin concntrica, una
penetracin moderada en el mercado, es decir, debe ser cautelosa en sus estrategias.
Si el caso es cuando el rector direccional se sita en el cuadrante inferior izquierdo en la
matriz PEEA, sus estrategias tendrn la tendencia defensiva, aqu hay que poner especial
atencin en mejorar las habilidades internas, buscar las formas de evitar las amenazas
externas, esto se logra con estrategias de reduccin, de liquidacin y de diversificacin
concntrica.
Por ltimo cuando el rector direccional cae en el cuadrante inferior derecho de la matriz PEEA,
la tendencia de las estrategias ser de tipo competitivo y por lo tanto tendrn una integracin
horizontal, hacia delante, hacia atrs, una penetracin en el mercado, desarrollo del mercado,
dicho de manera resumida la empresa est en buena posicin.

Relacin con la Matriz DOFA

En primer trmino sern los datos de la MEFI y de la MEFE de las que ambas matrices (DOFA
y PEEA) tienen su punto de partida quedando un aspecto positivo y otro negativo. Las
estrategias que se obtengan en la DOFA podrn ser afinadas y enriquecidas con los
resultados de la PEEA y de la Matriz del Perfil Competitivo (MPC).
Matriz de Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin (PEEA).

4.8 MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)

Esta matriz es til para aquellas empresas que manejan diversos productos o bien que tienen
varias divisiones de produccin y de venta que se manejan independientes, resulta de gran
utildiad para la emrpesa saber cuales son los productos que genran mayor utilidad, cuales
estn necesitando acciones (estrategias) que los fortalezcan en el mercado o bien cuales
productos es mejor tomar la decisin para eliminarlos del mercado, etc.
Se hace un rectngulo para marcar los ejes de las "x" y de las "y" en el cual el punto medio
que se da en el eje de las "x" se fija en 0.50, el cual corresponde al producto o productos que
participan en la mitad de lo que sera el mercado que abarca la empresa, colocndolos de
acuerdo al porcentaje que abarca en el mercado.

En el eje de las "y" representa la tasa de crecimiento de la industria, en cuanto a ventas se

refiere, desde luego medida en trminos de porcentaje, dichos porcentajes de tasa de
crecimiento, (en el eje de las "y"), pueden oscialr entre -20% y +20%, siendo el punto de
partida 0.0.
Cada circulo representa unproducto o divisin separada, el tamao del crculo corresponde a
la proporcin de ingresos que provienen de un producto o de una divisin, la porcin del pastel
que se le asigna es la parte de utilidades que genera el citado producto o bien la divisin de
que se trate, el rectngulo de que se habl y con los ejes que estamos trabajando se forman
cuatro cuadrantes, los cuales numeramos en la forma siguiente. I, II, III y IV.
En el cuadrante I se colocarn los productos que se denominan interrogantes, en el II los
productos denominados estrellas, en el III los llamados vacas lecheras y el cuadrante IV
corresponde a los productos huesos, esta matriz permite hacer un anlisis de los productos
mediante esta representacin esquemtica que facilita la identificacin y diseo de estrategias
alternativas, considerando las siguientes explicaciones:
INTERROGANTES.- Los productos o divisiones que caigan en este cuadrante sern aqullos
que tienen una baja participacin en el mercado, sin embargo son competitivos, por otro lado
an cuando consumen muchos recursos para sostenerse en dicha competitividad casi
siempre en mercados de crecimiento, aqu la estrategia consistir en decidir si vale la pena
conservarlos, si hay que refacionarlos con recursos o si no ser mejor eliminarlos del
mercado, tambin cabe la posibilidad de implementarles una buena campaa de publicidad
para que puedan penetrar en el mercado de una forma ms agresiva.
ESTRELLAS.- En este cuadrante se colocarn los productos o divisiones que representan una
gran oportunidad de crecimiento, que generan utilidades, tienen posibilidad de integracin
hacia adelante, hacia atrs, horizontal, por lo que la estrategia ms indicada es que reciban
apoyo de toda ndole para fortalecerlas y mantenerlas en esta posicin, el mayor tiempo
posible.
VACAS LECHERAS.- Los productos que caen en este cuadrante tiene buena participacin en
el mercado, pero pocas oportunidades de crecimiento, no consumen muchos recursos para
vivir porque ya tienen su posicin en el mercado, por el contrario generan suficientes recursos
los cuales se utilizan para sostener otros productos de los otros cuadrantes, por eso se dice
que se les ordea.
Para las vacas lecheras, las estrategias recomendables son: la de diversificacin concntrica,
o el desarrollo de productos, pero cuando se debilita esta posicin de las vacas lecheras, es
mejor emplear una estratgia de reduccin, lo ms seguro es que se conviertan en huesos.
HUESOS.- Se ubican en el cuadrante IV, son productos o divisiones que su giro es de
crecimiento lento o bien no hay crecimiento, por lo tanto no tienen buena participacin en el
mercado. las estrategias ms aconsejables para estos productos o divisiones son: reduccin
en gastos, en costos, en activos, es decir gastar lo menos posible en estos productos, esto va
en el sentido de que se recuperen en su rentabilidad, si no se logra, entonces la estrategia
aconsejable ser la liquidacin o eliminacin.
El flujo que se observa en la matriz GCB es que los "huesos" con buenas estratgias pueden
pasar a ser "interrogantes", estos se transforman en "estrellas", una vez que ya vivieron su
estrellato se convierten en vacas lecheras para volver a ser huesos, aqu se reviven o se
eliminan, desde luego lo ms importante de este proceso es encontrar las estrategias para

colocar y mantener los productos o las divisiones en el cuadrante "estrellas", a continuacin

presentamos un ejemplo prctico de una empresa formada por cinco divisiones con ventas
anuales que oscilan entre 5,000 y 6,000 dalres, y adems los siguientes datos.

Datos para elaborar la Matriz del Grupo Consultor de Boston

Divisin
1
2
3
4
5
TOTAL

Ingresos
60,000
40,000
40,000
20,000
5,000
165,000

% de Ingresos
37
24
24
12
3
100

Utilidades
10,000
5,000
2,000
8,000
500
25,500

% de Utilidades
39
20
8
31
2
100

% de
participacin % Tasa de
en en el
crecimiento
mercado
80
+15
40
+10
10
1
60
-20
5
-10

Ejercicio Unidad IV
La empresa Servicios Tcnicos Administrativos (SETE) tiene la siguiente lista de
Oportunidades, Amenazas, Debilidades y Fortalezas.

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

Tendencia al crecimiento

Competencia

Tarifas bajas

Menos demanda de personal

Demanda de sus servicios

para pequeas empresas.

Poco crecimiento en la
compaa

Desempleo

PUNTOS FUERTES

PUNTOS DBILES

Buen nivel de directivos

No cuentan con planeacin

Buen desempeo de los

sistemas de informacin

No cuentan con
mantenimiento para el
equipo de cmputo.

Cuentan con personal

competitivo

Buena capacitacin

No cuentan con mas

prestaciones a parte de las
de la Ley

Bajo nivel de ventas

1. A partir de estos datos elabora la Matriz de Evaluacin del Factor Externo (MEFE) y la
la Matriz de Evaluacin del Factor Interno (MEFI).
<<Solucin>>
2. Tomando como base las matrices resultantes del ejercicio anterior, elabora la Matriz
PEEA.
a. Elabora un cuadro de los elementos internos y externos.

b. Asigna el valor de acuerdo a la tcnica

c. Obtn resultados y sustituye frmulas
d. Obtn la grfica e interpreta de acuerdo a la teora
<<Solucin>>
3. Con los datos de la siguiente tabla elabora la Matriz del Boston Consulting Group
(BCG)
SERVICIOS
Admon. Nmina
Capacitacin
Reclutamiento
Consultora

DIVISIN
1
2
3
4

TOTAL

INGRESO

% DE
INGR.

$ 12,000.00
$ 8,000.00
$ 10,000.00
$ 15,000.00

27
18
22
33

$ 45,000.00

100

UTILIDAD
$
$
$
$

PART. EN EL
MERCADO

4,500.00
3,000.00
3,500.00
5,000.00

$ 16,000.00

60
25
10
55
100

a. Elabora los cuadrantes colocando cada producto en el lugar correspondiente.

b. Elabora las justificaciones de lo anterior
c. Elabora una estrategia para cada producto, con el fin de tomar decisiones al respecto
4. Matriz del Perfil Competitivo
Para conocer el perfil competitivo se compara la empresa SETE con MANPOWER, en los
siguientes factores:
Crecimiento.- Ya hemos visto que SETE no se ha desarrollado en lo que podra hacerlo, en
cambio, MANPOWER ha logrado acaparar gran parte del mercado, lo mismo sucede con la
diversidad de servicios.
En cuanto a precios, SETE es flexible para todo tipo de necesidades con el fin de ganar
mercado y MANPOWER piensa en precios solo para grandes empresas, en la calidad del
personal SETE tiene buena experiencia pero lo supera su competidor en cambio en la calidad
del servicio las dos empresas estn reconocidas.
Por ltimo por lo que respecta a la capacitacin, SETE ha resultado fuera de tiempo y en
cuanto a MANPOWER la ha descuidado.
Elabore la MPC, el cuadro de justificaciones e interprete los resultados ampliamente.
<<Solucin>>

Ejercicio Unidad IV (Solucin)

% DE
CREC

+
+
+

Matriz de Evaluacin de Factores Externos "MEFE"

Factor externo clave

Ponderacin

Clasificacin

Tendencia al crecimiento

0.05

Resultado
Ponderado
0.15

Tarifas bajas

0.05

0.15

Demanda de sus servicios para pequeas

empresas

0.20

0.80

Competencia

0.30

0.30

Menos demanda de personal

0.10

0.20

Poco crecimiento en la compaa

0.10

0.20

Desempleo

0.20

0.20

Total

1.00

2.00

INTERPRETACIN
El resultado ponderado de la MEFE es de 2, lo que quiere decir que no cuentan con grandes
oportunidades; por lo tanto se debe llevar a cabo una revisin minuciosa de las amenazas que
afectan a la empresa para llegar a la conclusin de lo que le afecta y necesita la empresa.

Matriz de Evaluacin de Factores Internos"MEFI"

Factor interno clave

Ponderacin

Clasificacin

Buen nivel de directivos

0.10

Resultado
Ponderado
0.30

Buen desempeo de los sistemas de

informacin

0.15

0.60

Cuentan con personal competitivo

0.10

0.30

Buena capacitacin

0.15

0.60

No cuentan con planeacin

0.10

0.10

No cuentan con mantenimiento para el

equipo de cmputo

0.15

0.15

No cuentan con mas prestaciones a parte

de las de Ley

0.05

0.10

Bajo nivel de estudios de mercado

0.10

0.10

Bajo nivel de ventas

0.10

0.10

1.00
INTERPRETACIN

2.35

El resultado obtenido fue de 2.35, quiere decir que es menor que la media, lo cual indica que
la empresa tiene ms debilidades, la media equivale a 2.5 lo que indica que la diferencia no es
mucha, sin embargo no se debe pasar por alto
Matriz de Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin
INTERNA

EXTERNA

Fortaleza Financiera

No cuentan con mas

prestaciones que las de la ley

Estabilidad Ambiental
+2

Demanda de sus servicios para

pequeas empresas

+4

Promedio FF
Ventaja Competitiva

-4

Tarifas bajas
+3

menos demanda de personal

Promedio EA

Buen nivel de directivos

1. Tendencia al crecimiento

Buen desempeo de los sistemas

de informacin

2. Poco crecimiento en la economa

Cuentan con personal

competitivo

Buena capacitacin

No cuenta con planeacin

No cuenta con mantenimiento

para el equipo de cmputo

Bajo nivel de estudios de

mercado

Bajo nivel de ventas

Promedio VC

-2.5

Fortaleza Industrial

-1

+4
+2
+1

3. Desempleo

+.375 Promedio FI

-2.33

Eje X = VC+(FI)

= -3.75 + (+2.33) = -1.42

Eje Y = FF+(EA)

= +3.00 + (-2.50) = +0.50

INTERPRETACIN
Como el rector direccional apunta hacia el cuadrante conservador o cuadrante superior
izquierdo, implica que no debemos arriesgar, se necesita dedicarse a las actividades que
domina, sus estrategias estarn encaminadas al desarrollo de productos, diversificacin
concntrica, una penetracin moderada en el mercado, es decir, debe ser cautelosa en sus
estrategias
Matriz del Boston Consulting Group

JUSTIFICACIN

l servicio de reclutamiento se encuentra en el cuadrante de interrogantes ya que

consume muchos recursos para mantenerse en la empresa la estrategia a utilizar es la
penetracin en el mercado.

CAPACITACIN: Se encuentra en el cuadrante huesos, no ha tenido el crecimiento

que se esperaba, y por lo tanto su participacin en el mercado ha sido muy baja, en
estos momentos como estrategia buscaremos subir su rentabilidad si no responde y
no da buenas expectativas se eliminar el servicio.

ADMINISTRACIN DE NMINA: Es el producto estrella de la empresa, representa el

mas alto ndice de crecimiento y de la organizacin el mayor porcentaje de utilidades
junto con consultora le daremos todo el apoyo y tiempo necesario para que sigan
permaneciendo en ste cuadrante.

CONSULTORA: Por su posicin grfica es estrella pero se tiene que hacer un mayor
estudio, ya que tiende a formar parte del cuadrante de interrogantes. Hay que
fortalecer este servicio, dndole mas tiempo y apoyo para mantenerlo en el cuadrante
y as ubicarlo como una estrella total.

ESTRATEGIAS

SERVICIO DE RECLUTAMIENTO

PENETRACIN EN EL MERCADO

Poner anuncios en la WEB

Realizar promociones en el servicio

Realizar publicidad para los clientes acerca del servicio para que conozcan
todos sus beneficios

CAPACITACIN
RENTABILIDAD

Reducir los costos destinados a la capacitacin

Reducir el personal encargado del servicio

Eliminar dicho servicio

ADMINISTRACIN DE NMINA
MANTENER EL SERVICIO EN SU NIVEL

Evaluar constantemente el servicio

Ofrecer promociones del servicio a nuestros clientes constantes

Seguir publicitando el servicio entre nuestro mercado meta.

CONSULTORA
LLEVARLO A NIVEL ESTRELLA TOTAL
o

Ofrecer publicidad a clientes nuevos

Darle crdito a los pagos

Ofrecer el servicio de consultora con un paquete completo, es decir, incluir los

dems servicios.

Matriz del Perfil Competitivo "MPC"

Factor Clave de xito

Ponderacin

SETE

MANPOWER

Crecimiento

0.15

Calif.
2

Pond.
0.30

Calif.
3

Pond.
0.45

Diversidad de servicios

0.15

0.30

0.60

Competititividad de
precios

0.20

0.60

0.40

Personal competitivo

0.10

0.20

0.30

Calidad en servicios

0.25

1.00

1.00

Buena capacitacin

0.15

0.15

0.15

1.00

2.35

2.90

INTERPRETACIN
El resultado obtenido por nuestra empresa es 2.35, lo que nos deje muy por debajo de la
empresa MANPOWER la cual tuvo un resultado de 2.90 lo que indica que tiene un mejor perfil
competitivo. Notamos que la mayor fortaleza de MANPOWER es la "calidad en servicios" y la
"diversidad en sus servicios", por loque concluimos que SERVICIOS TECNICOADMINISTRATIVOS SETE para competir con MANPOWER tiene que aumentar la diversidad
en sus servicios y mantenga estable la calidad en los mismos
CUADRO DE JUSTIFICACIONES
Factor Clave de xito

SETE

MANPOWER

Crecimiento

2
No ha desarrollado toda su
capacidad

3
Gracias a su experiencia ha
logrado acaparar gran parte
del mercado

Diversidad de servicios

2
No cuenta con todos los
servicios necesarios

4
Ha llegado al punto ptimo
en sus servicios

Competitividad en precios

3
Los precios son flexibles y
para todo tipo de
necesidades

2
Enfoca sus precios a
grandes empresas

Personal competitivo

2
Cuentan con mas
experiencia

3
El personal cuenta con
mayor expetiencia

Calidad en servicio

4
La calidad de nuestros
servicios es avalada por
nuestros clientes

4
Cuenta con un certificado
ISO 9000

Buena capacitacin

Nuestros programas de
capacitacin son
extemporneos

Ha descuidado la
capacitacin del personal

4.6 Ejemplo Matriz de Perfil Competitivo

Variables
Gama de productos.
Calidad de los productos
Tecnologa
Experiencia
Competitividad
MPC de la empresa CEDRIS S.A.
Factor Clave de xito
1.- Gama de productos
2.- Calidad de los productos
3.- Tecnologa
4.- Experiencia
5.- Competitividad
TOTAL:

Ponderacin CEDRIS S.A.

0.20
3
0.20
3
0.30
3
0.15
2
0.15
2
1.00

VIDEO JET
0.60
4
0.60
3
0.90
4
0.30
3
0.30
2
2.70

DOMINO PRINT
0.80
2
0.60
3
1.20
2
0.45
2
0.30
3
3.35

0.40
0.60
0.60
0.30
0.45
2.35

Por lo tanto VIDEO JET es el competidor mas amenazador para CEDRIS

La matriz del Perfil competitivo da como resultado informacin muy valiosa en varios sentidos,
por ejemplo:
En el gran total, Cedris (nuestra empresa) da 2.70 por arriba de Domino Print que le resulta
2.35, sin embargo Video Jet tiene un total de 3.35 esto quiere decir que con Video Jet estan
as las cosas:
Calidad del producto y en competitividad empatan por lo tanto Cedris tiene que fortalecer
estos renglones y adems en Gama de produtos y tecnologa, Video Jet nos supera as que
es necesario fortalecer nuestra posicin en el mercado y concretamente en los factores que
marca la M.P.C., en que CEDRIS se encuentra en desventaja
Justificacin de Ponderaciones
Factor Clave de xito
1.- Gama de productos

CEDRIS S.A.
3

VIDEO JET
3

DOMINIO PRINT
2

Tiene como variedad una Tiene como variedad una No tiene una lnea definida
gama de productos de por gama de productos de por de productos que los

lo menos 20

2.- Calidad de los

productos

lo menos 20

identifique dentro del

mercado
3

Calidad aceptable a travs Calidad aceptable a travs Calidad aceptable a travs

de los aos (Francesa)
de los aos (inglesa)
de los aos (americana)
3.- Tecnologa

3
Tecnologa actual

4.- Experiencia

4
Utiliza tecnologa de
vanguardia
3

Es mnima pero conocen Experiencia razonable y

el mercado (5 aos)
agresiva en el mercado
(10 aos)
5.- Competitividad

2
Tecnologa estndar

2
Poca experiencia en el
mercado (3 aos

Precios altos debido a las Precios justos y poco

Mantienen precios
cuentas de importacin
margen de negociabilidad nacionales que les
al distribuidor
permiten competir entre
ellos

egresar al Inicio

Marketing , Matriz GE

Qu es la Matriz GE?

Qu es la Matriz GE?
viernes, noviembre 01, 2013

Matriz General Electric, tambin conocida como Matriz de Mckinsey o Matriz atractivo
del mercado

posicin del negocio.

La Matriz GE se utiliza para evaluar las unidades de negocio que componen

una empresa. De manera que se pueda conocer la situacin actual de cada una
de ellas basados en los factores de influencia internos y externos.

Con la aplicacin de la Matriz GE, se pretende:

Determinar cul de los negocios deber recibir mayor o menor inversin,
cules han de mantenerse con un mnimo de cambios o considerar la creacin
de nuevos productos.

Reorientar estrategias.

Eliminar o reducir paulatinamente negocios en decadencia.

Descripcin bsica del grfico
La Matriz GE est compuesta por 9 celdas, stas representan las unidades
estratgicas de anlisis (UEA) del portafolio de la empresa; el eje horizontal,
mide el atractivo del Mercado, y el eje vertical, la posicin competitiva de la
UEA.

Los resultados de la Matriz GE aventajan a la BCG, dado que para su

construccin se consideran ms factores de influencia, se extiende el anlisis
de mercado y se representa la participacin del negocio.
1.
Negocios (UEN) o productos signo de interrogacin
2.

Negocios o productos estrella

3.

Negocios o productos vaca lechera

4.

Negocios o productos perro

5.

Pasos para la elaboracin de la matriz BCG

6.

Anlisis de los datos

7.

Estrategias tpicas por segmentos de la matriz BCG

8.

Crticas a la matriz de BCG

9.

Conclusiones y recomendaciones

10.

Bibliografa

1.

Con el objetivo de analizar la posicin estratgica de un producto o una Unidad Estratgica

de Negocios (UEN), en 1970 una firma de asesora gerencial, el Boston Consulting Group, crea
el modelo de anlisis de la cartera de negocios, tambin conocida como "anlisis de Portafolio"; en
nuestro medio conocida como matriz BCG o matriz de crecimiento-participacin.

Que es una matriz de 2x2, donde se clasifican los productos o UEN segn la tasa de crecimiento
del mercado, el cual sirve de indicador de atractivo del mismo y la participacin relativa o cuota de
mercado que se utiliza como indicador de la competitividad detentada, de donde se obtiene la siguiente
matriz:
GRAFICA N 1

A su vez los cuatro cuadrantes de la rejilla representan distintas categoras de las unidades estratgicas
de negocios (UEN) o bien de productos muy importantes. Estas cuatro categoras no slo nos sirve para
saber qu estrategias de marketing aplicar sino tambin superpone elementos de anlisis financiero, tales
como generacin y requerimientos de fondos segn cada etapa del producto, y es una redefinicin
delconcepto tradicional del ciclo de vida del producto.
Sin embargo este anlisis ha sido blanco de numerosas crticas, como veremos en un punto posterior,
pero es importante reconocer que este esquema se ha constituido en el peldao para numerosos
desarrollos posteriores y contribuye mucho a temas financieros y de marketing.

A. NEGOCIOS (UEN) O PRODUCTOS SIGNO DE

INTERROGACIN
Son productos o UEN que tiene una baja participacin en mercados pero con tasas altas de crecimiento
en el mercado. Por lo general se trata de productos nuevos que requieren gran cantidad de recursos para
mantener su participacin. Recursos que debern ser generados por otros productos o UEN. Como su
nombre lo indica, es signo de interrogacin por cuando pueden llegar a cualquier destino: el cual puede
serxito o fracaso.
Debido a esto en algunos pases como el nuestro se lo conoce tambin como "nios problema", debido a
que este tipo de empresas (UEN) o productos, no han logrado afianzarse en un mercado en expansin
muy competidor y por ello es un problema el cuidar de ellos para la empresa, y/o los ejecutivos.

B. NEGOCIOS O PRODUCTOS ESTRELLA

Se trata de empresas EUN de gran crecimiento y alta participacin, representan la esperanza del futuro.
Son productos que requieren gran atencin porque debe financiarse el alto ritmo de crecimiento que
tienen, en otras palabras requieren mucho efectivo para mantener su competitividad dentro de los
mercados en crecimiento, pero el fuerte liderazgo que ostentan hace que el flujo de fondos tienda a ser
neutro. Con eltiempo su crecimiento se ir reduciendo y se convertir en vacas generadoras de mayores
efectivos.
Ms all de las afirmaciones del Boston Consulting Group, en la estrategia a seguir deber aplicarse el
esquema de fortalezas y debilidades, a fin de evitar que el producto estrella se vea interrumpido o
alterado en el sendero que lo lleve hacia su transformacin en Vaca Lechera.

C. NEGOCIOS O PRODUCTOS VACA LECHERA

Los productos o negocios vaca lechera (cash-cows) son productos que tienen una posicin privilegiada
por su participacin (productos lderes) en un mercado de bajo crecimiento o industrias maduras (por las
bajas tasas de crecimiento). La mayor parte de sus clientes llevan tiempo con ellas y siguen siendo fieles,
por lo cual los costos de marketing no son altos.
Por tanto, generan ms efectivo del que pueden reinvertir rentablemente en sus propias operaciones, por
ello las vacas de efectivo pueden ser "ordeadas" para apoyar las otras unidades estratgicas de
negocios (UEN) que necesitan ms recursos
Son muy pocos los negocios o productos que arriban a esta posicin luego de atravesar con xito
la competencia en el cuadrante estrella, para llegar finalmente a ser cash-cow.

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos61/matriz-crecimiento-participacion/matriz-crecimientoparticipacion.shtml#ixzz35Zvzo5Ap

SPACE Matrix Strategic Management

Method
SPACE Matrix Strategic Management Method
The SPACE matrix is a management tool used to analyze a company. It
is used to determine what type of a strategy a company should
undertake.
The Strategic Position & ACtion Evaluation matrix or short
a SPACE matrix is a strategic management tool that focuses on strategy
formulation especially as related to the competitive position of an
organization.
The SPACE matrix can be used as a basis for other analyses, such as
the SWOT analysis, BCG matrix model, industry analysis, or assessing
strategic alternatives (IE matrix).

What is the SPACE matrix strategic management

method?
To explain how the SPACE matrix works, it is best to reverse-engineer it.
First, let's take a look at what the outcome of a SPACE matrix analysis
can be, take a look at the picture below. The SPACE matrix is broken
down to four quadrants where each quadrant suggests a different type
or a nature of a strategy:

Aggressive

Conservative

Defensive

Competitive

This is what a completed SPACE matrix looks like:

This particular SPACE matrix tells us that our company should pursue
an aggressive strategy. Our company has a strong competitive position
it the market with rapid growth. It needs to use its internal strengths to
develop a market penetration and market development strategy. This
can include product development, integration with other companies,
acquisition of competitors, and so on.
Now, how do we get to the possible outcomes shown in the SPACE
matrix? The SPACE Matrix analysis functions upon two internal and two
external strategic dimensions in order to determine the organization's

strategic posture in the industry. The SPACE matrix is based on four

areas of analysis.
Internal strategic dimensions:
Financial strength (FS)
Competitive advantage (CA)
External strategic dimensions:
Environmental stability (ES)
Industry strength (IS)
There are many SPACE matrix factors under the internal
strategic dimension. These factors analyze a business internal
strategic position. The financial strength factors often come from
company accounting. These SPACE matrix factors can include for
example return on investment, leverage, turnover, liquidity, working
capital, cash flow, and others. Competitive advantage factors include for
example the speed of innovation by the company, market niche position,
customer loyalty, product quality, market share, product life cycle, and
others.
Every business is also affected by the environment in which it operates.
SPACE matrix factors related to business external
strategic dimension are for example overall economic condition, GDP
growth, inflation, price elasticity, technology, barriers to entry,
competitive pressures, industry growth potential, and others. These
factors can be well analyzed using the Michael Porter's Five
Forces model.
The SPACE matrix calculates the importance of each of these dimensions
and places them on a Cartesian graph with X and Y coordinates.
The following are a few model technical assumptions:
- By definition, the CA and IS values in the SPACE matrix are plotted on
the X axis.
- CA values can range from -1 to -6.
- IS values can take +1 to +6.

- The FS and ES dimensions of the model are plotted on the Y axis.

- ES values can be between -1 and -6.
- FS values range from +1 to +6.

How do I construct a SPACE matrix?

The SPACE matrix is constructed by plotting calculated values for
the competitive advantage (CA) and industry strength (IS) dimensions on
the X axis. The Y axis is based on the environmental stability (ES) and
financial strength (FS) dimensions. The SPACE matrix can be created
using the following seven steps:
Step 1: Choose a set of variables to be used to gauge the competitive
advantage (CA), industry strength (IS), environmental stability (ES),
and financial strength (FS).
Step 2: Rate individual factors using rating system specific to each
dimension. Rate competitive advantage (CA) and environmental stability
(ES) using rating scale from -6 (worst) to -1 (best). Rate industry
strength (IS) and financial strength (FS) using rating scale from +1
(worst) to +6 (best).
Step 3: Find the average scores for competitive advantage (CA),
industry strength (IS), environmental stability (ES), and financial strength
(FS).
Step 4: Plot values from step 3 for each dimension on the SPACE matrix
on the appropriate axis.
Step 5: Add the average score for the competitive advantage (CA) and
industry strength (IS) dimensions. This will be your final point on axis
X on the SPACE matrix.
Step 6: Add the average score for the SPACE matrix environmental
stability (ES) and financial strength (FS) dimensions to find your final
point on the axis Y.
Step 7: Find intersection of your X and Y points. Draw a line from the
center of the SPACE matrix to your point. This line reveals the type of
strategy the company should pursue.

SPACE matrix example

The following table shows what values were used to create the SPACE
matrix displayed above.

Each factor within each strategic dimension is rated using appropriate

rating scale. Then averages are calculated. Adding individual strategic
dimension averages provides values that are plotted on the axis X and Y.

Etapas del Ciclo de Vida del Producto:

Diversos expertos en temas de mercadotecnia coinciden en sealar que son cuatro
las etapas que conforman el ciclo de vida del producto: 1) Introduccin, 2)
Crecimiento, 3) Madurez y 4) Declinacin.
1. INTRODUCCIN:
Esta primera etapa del ciclo de vida del producto, se inicia cuando se
lanza un nuevo producto al mercado, que puede ser algo innovativo (como
en su momento fue el televisor, el celular o la reproductora de videcasetes)
o puede tener una caracterstica novedosa que d lugar a una nueva
categora de producto (como el caso del horno microondas y el televisor a
color).
Esta etapa se caracteriza por presentar el siguiente escenario:
o

Las ventas son bajas.

No existen competidores, y en el caso que los haya son muy pocos.

Los precios suelen ser altos en esta etapa, debido a que existe una
sola oferta, o unas cuantas.

Los gastos en promocin y distribucin son altos.

Las actividades de distribucin son selectivas.

Las utilidades son negativas o muy bajas.

El objetivo principal de la promocin es informar.

Los clientes que adquieren el producto son los innovadores.

Segn Stanton, Etzel y Walker, la etapa de introduccin es la etapa ms

arriesgada y costosa de un producto porque se tiene que gastar una
considerable cantidad de dinero no solo en desarrollar el producto sino
tambin en procurar la aceptacin de la oferta por el consumidor [2]. Por
ello, cabe sealar que son muchos los nuevos productos que fracasan en
esta etapa debido principalmente a que no son aceptados por una cantidad
suficiente de consumidores.
2. CRECIMIENTO:
Si una categora de producto satisface al mercado y sobrevive a la etapa de
introduccin, ingresa a la segunda etapa del ciclo de vida del
producto que se conoce como la etapa de crecimiento; en la cual, las
ventas comienzan a aumentar rpidamente.
Esta etapa suele presentar el siguiente escenario:
o

Las ventas suben con rapidez.

Muchos competidores ingresan al mercado.

Aparecen productos con nuevas caractersticas (extensiones de

producto, servicio o garanta).

Los precios declinan de manera gradual como un esfuerzo de las

empresas por incrementar las ventas y su participacin en el
mercado.

La promocin tiene el objetivo de persuadir para lograr la preferencia

por la marca.

La distribucin pasa de ser selectiva a intensiva.

Las utilidades aumentan, a medida que los costos unitarios de

fabricacin bajan y los costos de promocin se reparten entre un
volumen ms grande.

Los clientes que adquieren el producto en esta etapa son los

adoptadores tempranos.

Segn Lamb, Hair y McDaniel, en la etapa de crecimiento las ventas

suelen incrementarse a tasas crecientes, muchos competidores ingresan en
el mercado, las grandes compaas pueden comenzar a adquirir pequeos
negocios pioneros y las utilidades son saludables [1].
3. MADUREZ:
Es en esta tercera etapa del ciclo de vida del producto, el crecimiento de
las ventas se reduce y/o se detiene.
Las caractersticas que distinguen esta etapa son las siguientes:
o

En una primera etapa, las ventas siguen aumentando, pero a ritmo

decreciente, hasta que llega el momento en que se detiene.

La competencia es intensa, aunque el nmero de competidores

primero tiende a estabilizarse, y luego comienza a reducirse.

Las lneas de productos se alargan para atraer a segmentos de

mercado adicionales [1]. El servicio juega un papel muy importante
para atraer y retener a los consumidores .

Existe una intensa competencia de precios.

Existe una fuerte promocin (cuyo objetivo es persuadir) que

pretende destacar las diferencias y beneficios de la marca.

Las actividades de distribucin son an ms intensivas que en la

etapa de crecimiento.

Las ganancias de productores y de intermediarios decaen

principalmente por la intensa competencia de precios.

Los clientes que compran en esta etapa son la mayora media.

Segn Kotler y Armstrong, esta etapa normalmente dura ms tiempo que

las etapas anteriores y presenta retos importantes para la direccin de
mercadotecnia. La mayor parte de los productos se encuentran en la etapa
de madurez de su ciclo de vida, por lo que casi toda la direccin de
mercadotecnia se ocupa de productos maduros [4].
4. DECLINACIN:
En esta cuarta etapa del ciclo de vida del producto, la demanda
disminuye, por tanto, existe una baja de larga duracin en las ventas, las
cuales, podran bajar a cero, o caer a su nivel ms bajo en el que pueden

continuar durante muchos aos.

Las caractersticas que permiten identificar esta etapa, son las siguientes:
o

Las ventas van en declive.

La competencia va bajando en intensidad debido a que el nmero de

competidores va decreciendo.

Se producen recortes en las lneas de productos existentes mediante

la discontinuacin de presentaciones.

Los precios se estabilizan a niveles relativamente bajos. Sin

embargo, puede haber un pequeo aumento de precios si existen
pocos competidores (los ltimos en salir).

La promocin se reduce al mnimo, tan solo para reforzar la imagen

de marca o para recordar la existencia del producto.

Las actividades de distribucin vuelven a ser selectivos. Por lo

regular, se discontinuan los distribuidores no rentables.

Existe una baja en las utilidades hasta que stos son nulos, e incluso,
se convierten en negativos.

Los clientes que compran en esta etapa, son los rezagados.

Segn Stanton, Etzel y Walker, la etapa de declinacin, medida por el

volumen de ventas de la categora total, es inevitable por una de las
razones siguientes: 1) Se crea un producto mejor o menos costoso para
satisfacer la misma necesidad. 2) La necesidad del producto desaparece, a
menudo por el desarrollo de otro producto. 3) La gente sencillamente se
cansa de un producto (un estilo de ropa, por ejemplo), as que este
desaparece del mercado [2]. Por ello, y al ver pocas oportunidad de lograr
ventas o ganancias revitalizadas, la mayora de competidores abandonan el
mercado en esta etapa [2].
Comparte sta pgina con tus amigas y amigos:

0
inShare