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GESTO DE DESEMPENHO

- um processo cclico e contnuo


- Ciclo:
Planejamento
Acompanhamento
Avaliao de Desempenho
* Planejamento = Staff (REA ESTRATGICA)
- identifica as metas, padres, critrios, medidas, mtodos
* medidas servem para avaliar o grau de aproximao/afastamento do desempenho desejado
* essa etapa tem que estar alinhada/integrada (verticalmente) aos objetivos organizacionais

* Acompanhamento = Gerente (REA ADMINISTRATIVA)


- comunicar aos colaboradores como sero avaliados
- apresentar padres/critrios de avaliao
- acompanhamento
* Critrios de Avaliao de desempenho devem ser claros e objetivos e baseados nos
requisitos descritos na anlise de cargos. Alm disso, deve ser comunicado ao avaliado
que tem que saber o que a organizao espera dele. Os padres servem para que os
chefes comuniquem aos subordinados de forma precisa os critrios de avaliao
quantitativa e qualitativa de produo. Para se estabelecer padres confiveis deve-se
considerar:
- relevncia estratgica: extenso com que os padres relacionam-se com os
objetivos estratgicos
- dificincia de critrio: conseguir captar todas as responsabilidades do
funcionrio no tendo foco s um critrio para que as demais dimenses do desempenho
fiquem prejudicadas
- contaminao de critrio: critrios podem estar contaminados por fatores que
fogem do alcance de resoluo do funcionrio
Medidas de desempenho:
- quantitativo:
- objetivo
- subjetivo (opinies)
* Avaliao (de desempenho) = Gerente (REA ADMINISTRATIVA)
- formal
- identifica, analisa, avalia discrepncia entre desempenho esperado e obtido
- verificar impacto no desempenho organizacional
- feedback (retroao)
* feedback no a avaliao de desempenho, mas sim um princpio importante da avaliao de
desempenho, pois devolve o resultado da avaliao de desempenho ao avaliado. Com isso, o feedback
deve ser: Objetivo, Descritivo (e no avaliativo), Isento de criticas/julgamentos (nem todos esto
preparados para recebe-lo. O avaliado deve aprender a receber o feedback por meio de programa de
Treinamento).
- a comunicao de feedback deve ter uma seqncia: + e - e + e espao para o colaborador se
manifestar
Pq o e? Porque ao usar o e fica mais leve ao invs de usar um entretanto, porm, mas, contudo, todavia
justamente por no parecer uma critica e sim a continuidade de pensamento

- pode existir resistncia da chefia para fornecer o feedback


- a comunicao do feedback deve ocorrer em momento oportuno

Gesto do Desempenho Avaliao de Desempenho


(Macroprocessos)
(Processos)
AVALIAO DE DESMEPENHO
- de mrito, de pessoal, de eficincia individual/grupal
- conceito: apreciao sistemtica do desempenho na execuo das tarefas (eficincia),
no alcance de metas/resultados (eficcia) e do potencial de desenvolvimento
- permite julgar qualitativa e quantitativamente: qualidades e contribuies do indivduo
- pg 146 Andria Ribas
Tendncia da Avaliao de Desempenho
- tendncia que se passe a avaliar menos traos e mais os resultados. Pq? Pois ao
avaliar os resultados evita-se a subjetividade que pode ocorrer numa avaliao de
comportamento, devido aos erros de avaliao que podem ocorrer (ver erros de
avaliao)
(ver anexo)
Erros de Avaliao de Desempenho (=distores na Avaliao de Desempenho)
- efeito Hallo = generalizao + ou - (estereotipao)
- erro de tendncia central = mdia conceitual
- lenincia* = minimiza os erros/condescendncia/ complacente/bonzinho
- rigor excessivo* = maximiza os erros
* lenincia e rigor excessivo = uma caracterstica do avaliador!

- falta de tcnica = avalia com base no bom senso


- avaliao congelada = mesmo conceito (control C + control V de uma avaliao para
a outra
- efeito Recenticidade/ Recentidade
- Falsidade = manipulao intencional dos resultados
- Obstculos Polticos = distoro de informaes por interesse poltico procurando
manter a boa imagem de um setor, por exemplo.
- Desvalorizao da Avaliao = avaliador no considera a avaliao algo importante
- Unilateralidade = avaliador avalia apenas aspectos que ele julga importante
- Falsidade = intencionalmente o avaliador manipula os resultados da avaliao para
favorecer/prejudicar o avaliado
- Projeo = subjetividade; avaliador projeta defeitos dele no avaliado
- Distribuio = avaliador classifica todos os avaliados da mesma forma
- Semelhana = compara com ele prprio
- Fadiga/rotina
* Consientes:
- efeito hallo
- efeito de Tendncia central
* Inconscientes:
- pgina 167 Andria Ribas

Mtodos de Avaliao de Desempenho


- apreciao sistemtica do:
Desempenho da tarefa (eficincia)
Alcance de metas/objetivos (eficcia)
Potencial desenvolvimento futuro
- critrios de avaliao:
Claros e objetivos
Baseados nos requisitos descritos na anlise do cargo
TRADICIONAIS
- escalas grficas
- lista de verificao (check list)
- escolha forada (mtodo protegido)
- incidentes crticos
- pesquisa/reviso de campo
- comparao binria/comparao de pares
- fases descritivas

MODERNOS
- 360 ou circular
- APO (Aval. Participativa por Objetivos)
- Avaliao por Competncias
- Aval. por Competncias e Resultados
- Avaliao Potencial
BSC (Balance Scorecard)

* Tradicionais:
- pouca/nenhuma participao dos avaliados
- + subjetivos (salvo mtodo da escolha forada que elimina o efeito HALLO,
subjetividade)
* Modernos
- participao dos avaliados
- + objetivos
* critrios mais analisados:
- resultado das tarefas individuais = objetivo
- comportamento dos avaliados = subjetivo
- traos individuais de personalidade = subjetivo
* Mtodos de Avaliao de Desempenho so meios/ferramentas e no fins em si mesmo
* Todos esses mtodos acabam tendo um pouco de subjetividade por isso a tendncia
moderna a avaliao de resultados.

*Mtodo da Escala Grfica


- + usado
- formulrio de dupla entrada com fatores previamente definidos e graduados
* quanto melhor a descrio = maior a preciso do fator
- 3 alternativas:
escalas grficas contnuas
escalas grficas semicontnuas

escalas grficas descontnuas


- vantagens:
simples
fcil construo, aplicao e comparao (fcil de proporcionar retroao)
viso grfica/global dos fatores
- desvantagens:
superficialidade
rgido/ engessamento/ falta de flexibilidade
subjetividade: favorece o efeito HALO; tendncia central e lenincia
avalia apenas desempenho passado e no o futuro
sem participao do funcionrio
resultados condescententes ou exigentes para todos funcionarios
(ver anexo)
* Lista de Verificao (Check list)
- uma simplificao da escala grfica
- trata-se de um checklist de fatores a serem avaliador
- vantagens e desvantagens = os mesmos da escala grfica
* Mtodo de Frases Descritivas
- diferente do mtodo de escolhas foradas por no exigir obrigatoriedade na escolha
das frases
- avaliador marca + ou nas frases que se adequam/no adequam ao desempenho do
avaliado
* Escolha forada
- blocos de frases de desempenho
- avaliador DEVE ( obrigado) escolhe a frase que melhor define o avaliado
- feita para neutralizar o efeito HALO, o subjetivismo e o protecionismo tpico das
escalas grficas
- vantagens:
Isento de subjetividade; confivel
Elimina generalizao (efeito HALO)
No exige avaliador preparado
Simples aplicao
- desvantagens:
Elaborao complexa
Falta de flexibilidade
Apresenta apenas resultados globais (bom ou ruim)
No provoca retroao
No permite comparaes
Sem participao do avaliado
(ver anexo)
* Mtodo dos Incidentes Crticos
- observao e registro de comportamentos crticos (extremamente + ou -)
- vantagens:
Simples elaborao e aplicao/utilizao

Avalia todo o perodo de avaliao


Reduz o efeito HALO
- desvantagens:
Demorado (registros dirios), logo, no indicado para avaliar muitos fatores
Avalia poucos fatores (parcial)
* Mtodo de Pesquisa de Campo
- dos tradicionais o mais completo e demorado
- entrevista aplicada COM chefe do setor (staff aplica entrevista com o gerente de linha
para colhe informaes do avaliado e levantar as causas e motivos do desempenho do
subordinado)
- avaliao de desempenho = feita pelo superior com assessoria do staff
- etapas:
Avaliao inicial/ entrevista inicial sobre aspectos superficiais (staff)
Anlise suplementar/entrevista complementar = indagaes aprofundadas e
anlise das providncias tomadas para solucionar deficincias
Planejamento/ plano de ao para correo dos problemas = visando a melhoria
do desempenho
Acompanhamento (fair play)/Avaliao = novos resultado so monitorados para
verificar a possvel melhoria de desempenho
- vantagens:
+ Completo
Permite planejamento de ao para o futuro
Neutraliza subjetividade pois a entrevista aplicada pelo staff
Avaliao profunda/imparcial/objetiva
- desvantagens:
Custo elevado
Demorada
Pouca participao do avaliado (praticamente nenhuma)
* Mtodo de Comparao aos Pares/Binria
- s usado se no for possvel usar outro mtodo mais adequado ou se o avaliador no
for capaz de usar outro mtodo
- consiste em comparar 2 a 2 subordinados
- mtodo comparativo
- vantagem:
Simples
- desvantagem:
Favorece o aparecimento do efeito HALLO
Rudimentar
No define ponto de melhoria
No especifica aspectos do desempenho
Pouco eficiente
(ver anexo)
* Mtodos Mistos
- passagem do avaliado passivo para agente; mais proativo
- gesto por competncias levou a novas formas de avaliar pessoas na organizao

Mtodos Modernos
- APPO
- 360
- Avaliao por Competncias e Resultados

* 360 (Circular; em Rede)


- mltiplas fontes de avaliao: chefe, subordinados (se avaliam; avaliam os chefes);
pares (colegas de trabalho); clientes; fornecedores (internos; externos).
- a auto-avaliao um imperativo do mtodo 360, ou seja, fundamental/obrigatrio
para uma avaliao 360
- um tipo de avaliao que adequa o desempenho do avaliado s diversas demandas do
ambiente, pois o servidor recebe feedback de diversas fontes diferentes
- para a escolha dos avaliadores: existir aproximao, interao entre ele e o avaliado
- o avaliador no precisa ter conhecimento de todos os fatores a serem avaliados, pois
eles iro avalia-lo apenas naqueles fatores que esto de acrodo com a relao que eles
possuem com os avaliados
- vantagens:
Moderno
Confivel
reduz efeito HALLO
- desvantagens:
problemas de autoridade e relacionamento interpessoal
ressentimentos
lento/demorado
complexo
alto custo (treinamento de toda a organizao...tecnologia...)
APPO Avaliao participativa por Objetivos (muito dinmica)
- somente aplicado em organizaes que usam a administrao por objetivos
- o que importa so os objetivos, metas, fins, resultados, logo, o foco est na eficcia e
no na eficincia.
- pressupostos:
1. estabelecimento consensual de objetivos entre chefe e subordinado
2. compromisso do subordinado com o alcance dos objetivos
3. alocao adequada dos recursos e meios para alcance dos objetivos (suporte
organizacional)
4. comparao dos resultados esperados e alcanados
5. retroao (feedback): contnua e intensiva
* diferente dos outros mtodos o feedback no ocorre s na apurao do resultado
da avaliao, mas sim a retroao contnua e intensiva
* Avaliao por Competncias e Resultados
- uma avaliao conjugada: competncias + resultados
1 certificao da competncias (pelo mapeamento de competncias)

C onceituais
H abilidades/tcnicas
A titudes/interpessoais
2 certifica-se das entregas (resultados)
* A avaliao dos resultados analisada com base em indicadores concretos

Outras:
* Avaliao Chefe-subordinado (top down):
- chefe avalia + auto-avalia
- depois os dois se juntam para discutir o desempenho do subordinado
* Autoavaliao
- costuma atenuar a postura defensiva da avaliao de desempenho
- pode sofrer de vieses autocondescententes superestimados, por isso mais indicada
para desenvolvimento e para avaliao de desempenho, mas combinada com outros
mtodos
* Relatrio de Performance (avaliao por escrito/por experincia):
- descrio livre das caractersticas positivas e negativas do avaliado
- dificuldade de comparao entre avaliados
Abordagens e mtodos de avaliao de desempenho segundo James G, Hunt e Richard
N. Osborn:
- Abordagens COMPARATIVAS: procuram identificar um padro relativo da pessoa em
relao aos outros avaliados
- classificao
- comparao aos pares
- Abordagens ABSOLUTAS: especificam padres exatos de medio
- classificao por escalas grficas
- dirio de incidentes crticos
- escalas de classificao com base em comportamentos
- administrao por objetivos