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1 BLOCO ...........................................................................................................................................................................................

2
I.

Gesto de Processos ............................................................................................................................................................. 2

Definio de processo ....................................................................................................................................................... 2

Objetivos ............................................................................................................................................................................ 2

Caractersticas especficas ................................................................................................................................................ 3

II.

BPM - Business Process Management .................................................................................................................................. 3

Implantao da gesto de processos (BPM) ..................................................................................................................... 3

2 BLOCO ........................................................................................................................................................................................... 5
I.

Modelagem de Processos ...................................................................................................................................................... 5

II.

Mapeamento do processo ...................................................................................................................................................... 5

III.

MAMP Mtodo de Anlise e Melhoria de Processos........................................................................................................... 5

3 BLOCO ........................................................................................................................................................................................... 8
I.

Monitorando os Processos ..................................................................................................................................................... 8

4 BLOCO ......................................................................................................................................................................................... 11
I.

Gesto da Qualidade ........................................................................................................................................................... 11

Definies ........................................................................................................................................................................ 11

Os 14 princpios de Deming ............................................................................................................................................. 11

5 BLOCO ......................................................................................................................................................................................... 13
I.

Ferramentas da Qualidade ................................................................................................................................................... 13

Ciclo PDCA ...................................................................................................................................................................... 13

5W2H ............................................................................................................................................................................... 13

Brainstorming ................................................................................................................................................................... 14

Brainwriting ...................................................................................................................................................................... 14

Lei do Direito Autoral n 9.610, de 19 de Fevereiro de 1998: Probe a reproduo total ou parcial desse material ou divulgao com fins
comerciais ou no, em qualquer meio de comunicao, inclusive na Internet, sem autorizao do AlfaCon Concursos Pblicos.

I.

GESTO DE PROCESSOS

DEFINIO DE PROCESSO

um conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam insumos (entradasIMPUTS) em servios/produtos (sadas-OUTPUTS), sendo realizado para agregar valor para o cliente.
um processo um conjunto de decises que transformam insumos em valores gerados ao cliente/cidado.

Esquema do processo:

GESTO POR PROCESSOS


A abordagem por Processos ou Gesto por Processos pode ser definida como a anlise e melhoria contnua dos
processos, com objetivo de atender as necessidades e expectativas dos clientes.
Ao analisar um processo, a equipe de projeto deve partir sempre da perspectiva do cliente (interno ou externo), de
forma a atender s suas necessidades e preferncias, ou seja, o processo comea e termina no cliente, como
sugerido na abordagem derivada da filosofia do Gerenciamento da Qualidade Total (TQM).
Esse tipo de gesto requer de viso sistmica, pois a abordagem sistmica dentro de uma organizao faz com
que o foco de sua gesto esteja voltado no s para o seu ambiente interno, mas para o externo tambm.
Uma atividade fundamental da gesto por processos a anlise da cadeia de valor de uma Organizao que j
traz em si um grande processo de aprendizado. Ao realizar esta anlise a Organizao coloca foco nos processos
que agregam valor para entrega do produto final, separando-os dos processos de suporte.
Uma cadeia de valor representa o conjunto de atividades desempenhadas por uma organizao desde as
relaes com os fornecedores e clientes, ciclos de produo e de venda at fase da distribuio final.

OBJETIVOS

O objetivo central da Gesto por Processos torn-los mais eficazes, eficientes e Adaptveis:
Eficazes: de forma a viabilizar os resultados desejados, a eliminao de erros e a minimizao de atrasos;
Eficientes: otimizao do uso dos recursos;
Adaptveis: capacidade de adaptao s necessidades variveis do usurio e organizao.

Variveis do processo:
Objetivos do processo: derivados dos objetivos da organizao, das necessidades dos clientes e das
informaes de benchmarking disponveis;
Design do processo: deve-se responder a pergunta: Esta melhor forma de realizar este processo?.
Administrao do processo: devem-se responder as seguintes perguntas: Vocs entendem os seus
processos? Os objetivos dos processos foram determinados corretamente? O desempenho dos processos
gerenciado? Existem recursos suficientes alocados em cada processo?

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CARACTERIZAO DA GESTO POR PROCESSO:

A gesto por processo habilita a organizao a:

Ter seu foco direcionado aos clientes


Efetivar mais rapidamente mudanas complexas
Gerenciar seus inter-relacionamentos
Prover uma viso sistmica das atividades da organizao
Manter o foco no processo
A entender melhor a sua cadeia de valor
Desenvolver sistema de avaliao completo

CARACTERSTICAS ESPECFICAS

Uma viso inicial conceitua processos como um conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas ou
interativas que transformam insumos (entradas) em servios/produtos (sadas), sendo realizado para agregar valor,
os quais tm as seguintes caractersticas especficas:

Foco no usurio
nfase em agregar valor
Avaliao de desempenho
Elevado nvel de integrao

II. BPM - BUSINESS PROCESS MANAGEMENT


Falar em processos quase sinnimo de falar em eficincia, reduo de custos e qualidade, por isso recorrente
na agenda de qualquer executivo. Alguns fatores contriburam para a gesto por processos (Business Process
Management, ou BPM) que so:

Aumento da demanda de mercado


A implantao de Sistemas Integrados de Gesto
As regras e procedimentos organizacionais desatualizados
Maior frequncia de entrada e sada de profissionais (turnover)

IMPLANTAO DA GESTO DE PROCESSOS (BPM)

A implantao de um processo deve considerar no mnimo cinco diferentes passos fundamentais:

Traduo do negcio em processos


Mapeamento e detalhando os processos
Definio de indicadores de desempenho
Gerando oportunidades de melhoria
Implantando um novo modelo de gesto
GERENCIAMENTO DE PROCESSOS

um conceito que une gesto de negcios e tecnologia da informao com foco na otimizao dos resultados
das organizaes atravs da melhoria dos processos de negcio. So utilizados mtodos, tcnicas e ferramentas
para analisar, modelar, publicar, otimizar e controlar processos envolvendo recursos humanos, aplicaes,
documentos e outras fontes de informao.
EXERCCIOS
Marque a alternativa correta:
1.
a)
b)
c)
d)
e)

A gesto de processos:
Tem como foco a alta gerncia.
Possibilita uma viso mais ampla e horizontal do negcio.
Dificulta o balanceamento do uso dos recursos.
Impede o envolvimento dos funcionrios de todos os nveis.
Privilegia a viso funcional da organizao.

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Julgue as questes a seguir e indique se as alternativas esto certas ou erradas:


2.

Um dos principais objetivos da gesto de processos investir qualitativamente em suas variveis (pessoal,
material, mtodo e mquina) com o objetivo de reduzir a entropia do sistema.

3.

Como tcnica exclusiva da administrao empresarial, a anlise e a melhoria de processos no se aplicam aos
objetivos dos sistemas de administrao pblica.

4.

O foco no processo, a promoo de uma viso sistmica da organizao e a melhor compreenso da cadeia de
valor da organizao caracterizam a gesto por processos.
GABARITO

1-B
2 - CORRETO
3 - ERRADO
4 - CORRETO

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I.

MODELAGEM DE PROCESSOS

Modelagem de Processo o termo utilizado para os trabalhos relativos ao:


Mapeamento - entendido como a identificao dos fluxos de trabalho com detalhamento de cada etapa do
processo, com incio, meio e fim bem determinados, com insumos e produtos/servios claramente definidos e
com atividades que seguem uma sequncia lgica, permitindo uma viso integrada e encadeada do trabalho;
Redesenho - entendido como as melhorias realizadas por meio da racionalizao do fluxo de trabalho.

II. MAPEAMENTO DO PROCESSO

O mapeamento de processos :

Uma ferramenta gerencial analtica e de comunicao


Ajuda a melhorar os processos
Ajuda a implantar uma nova estrutura
Permite a reduo de custos
Reduo nas falhas
Melhora o entendimento dos processos
Uma forma sistematizada entendida por todos na organizao

III. MAMP MTODO DE ANLISE E MELHORIA DE PROCESSOS


Das diversas metodologias existentes, destaca-se a ferramenta MAMP Mtodo de Anlise e Melhoria de
Processos, como tendo a aplicao mais simples. O MAMP um conjunto de aes desenvolvidas para aprimorar as
atividades executadas, identificando possveis desvios, corrigindo erros, transformando insumos em produtos, ou
servios com alto valor agregado.

As etapas do MAMP envolvem:

Mapeamento dos processos;


Monitoramento dos processos e de seus resultados;
Identificao e priorizao de problemas e suas causas;
Aes corretivas, preventivas e de melhoria;
Sistema de documentao e procedimentos operacionais.

O grande objetivo de realizar a melhoria de processos agregar valor aos produtos e aos servios que as
organizaes prestam aos seus clientes, principalmente as organizaes pblicas, onde os recursos so cada vez
mais escassos e as demandas cada vez mais crescentes. Com o MAMP, busca-se um conjunto de princpios,
ferramentas e procedimentos que fornecem diretrizes para um completo gerenciamento das atividades, com foco no
atendimento das necessidades dos usurios dos servios da organizao.
O mapeamento do processo serve para indicar a sequncia de atividades desenvolvidas dentro de um processo.
Deve ser feito de forma grfica, utilizando-se a ferramenta fluxograma, para represent-lo.
FLUXOGRAMA
Utiliza-se o fluxograma com dois objetivos: garantir a qualidade; e aumentar a produtividade. O fluxograma uma
ferramenta de baixo custo e de alto impacto, utilizada para analisar fluxos de trabalho e identificar oportunidades de
melhoria. So diagramas da forma como o trabalho acontece, atravs de um processo. O Fluxograma permite
esquematizar e visualizar os sistemas de forma racional, clara e concisa, facilitando seu entendimento geral por todos
os envolvidos.

Vantagens do Fluxograma:

Permite verificar como funcionam todos os componentes de um sistema;


Entendimento simples e objetivo;
Facilita a localizao das deficincias no sistema;
Aplica-se a qualquer sistema;
Facilita o entendimento nas mudanas feitas no sistema.

Com o fluxograma possvel verificar cada parte do processo e levantar os seguintes questionamentos:
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Este processo necessrio?


Cada etapa do processo necessria?
possvel simplificar?
possvel adotar novas tecnologias (em todo ou em parte)?
O que possvel centralizar/descentralizar?

Para a elaborao do fluxograma necessrio utilizar algumas figuras que padronizam as tarefas que esto
sendo realizadas. Existe uma srie de figuras e, at certo ponto, uma divergncia entre diferentes autores. O
importante que cada organizao defina os seus padres e os sigam, podendo criar novos smbolos que forem
necessrios.

A seguir, apresenta os principais smbolos utilizados na elaborao dos Fluxogramas:

Exemplos de fluxogramas bsicos:

Vale ressaltar que os fluxogramas podem e devem ser modificados, quando necessrio. Deve-se tambm evitar
os detalhes excessivos, mas muito importante assegurar que ele cubra todos os pontos importantes de controle.
EXERCCIOS
Julgue as questes a seguir e indique se as alternativas esto certas ou erradas:
1.

Uma das formas utilizadas para facilitar o mapeamento de processos a adoo de smbolos para a construo
de fluxogramas padronizados, sendo comumente utilizada como referncia de mapeamento a norma 194 da
ASME (American Society of Mechanical Engineers).

2.

O MAMP um conjunto de aes desenvolvidas para aprimorar as atividades executadas, identificando


possveis desvios, corrigindo erros, transformando insumos em produtos, ou servios com alto valor agregado

3.

O fluxograma uma representao grfica formal e estruturada da organizao e de sua hierarquia.

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4.

Quanto s vantagens da utilizao dos fluxogramas, podemos dizer que entre elas est a facilitao e a
identificao das fases de execuo que ficariam mais bem situadas em outro ponto do fluxo de trabalho.
GABARITO

1 - CORRETO
2 - CORRETO
3 - ERRADO
4 - CORRETO

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I.

MONITORANDO OS PROCESSOS

O que se pode medir, se pode gerenciar. Gerenciar significa ter o controle sobre os processos, tendo informaes
sobre o seu desempenho, que levaro a tomada consciente de deciso.
Uma forma de monitorar um processo utilizando indicadores de desempenho. Os indicadores so formas de
representaes quantificveis das caractersticas de um processo e de seus produtos ou servios.
Indicador: uma funo que permite que se obtenham informaes sobre caractersticas, atributos e
resultados de um produto, processo ou sistema ao longo do tempo. ex: reduo de custos, qualidade dos
produtos ou servios, tempo mdio de atendimento, equilbrio financeiro, participao no mercado, etc...
ndice: o valor numrico do indicador num determinado momento. Ex: ndice de satisfao dos clientes,
ndice de erros apresentados, o percentual.
Meta: o ndice desejado para o indicador a ser alcanado por um processo num determinado perodo de
tempo.
Dependendo do tipo de processo, podemos criar indicadores que reflitam a Economicidade, a Eficincia, a
Eficcia e a Efetividade dos esforos despendidos pela organizao, conforme explicado a seguir:

Conceitos de Eficincia, Eficcia, Efetividade e Economicidade:

Eficincia: Foco no processo


Eficcia: Foco no produto.
Efetividade: Refere-se constncia, razo lgica de se manter, do existir de um.
Empreendimento. Apresentar resultados globais.
Economicidade: Refere-se ausncia de desperdcio, economia.

Tipos de indicadores: Economicidade, Eficincia, Eficcia e Efetividade:


Indicadores de Economicidade so aqueles que refletem a minimizao dos custos de aquisio dos
recursos necessrios para a realizao das tarefas do processo, sem comprometer a qualidade desejada.
Indicadores de Eficincia so aqueles que buscam uma relao entre os recursos os padres estabelecidos.
Indicadores de Eficcia so aqueles que medem o grau de cumprimento das metas fixadas para determinada
atividade.
Indicadores de Efetividade so aqueles que medem o grau de alcance dos objetivos de determinada ao ou
atividade. Tem como referncia os impactos na sociedade.

Identificao de problemas nos processos:

Existem vrias formas de identificar a ocorrncia de problemas nos processos, das mais simples e intuitivas at as
mais elaboradas, auxiliadas por instrumentos especficos. As mais relevantes so:

Acompanhamento dos resultados;


Monitorando as reclamaes dos clientes;
Auditorias internas ou externas;
Utilizao de pesquisas;
Anlise e Melhoria de Processos
Percepo das pessoas envolvidas no processo;
Utilizao de ferramentas de identificao e anlise

Formas de Priorizao:

Saber priorizar base para um gerenciamento eficaz. Sendo assim, a MATRIZ GUT pode ser utilizada para a
priorizao dos problemas identificados.

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Matriz GUT uma forma de priorizao , sendo que as letras tm o seguinte significado:
G (gravidade): diz respeito ao impacto do problema sobre os processos, pessoas, resultados. Refere-se ao
custo por deixar de tomar uma ao que poderia solucionar o problema;
U (urgncia): relaciona-se com o tempo disponvel, ou o necessrio, para resolver o problema;
T (tendncia): diz respeito ao rumo ou propenso que o problema assumir se nada for feito para eliminar o
problema.

Para usar a priorizao atravs da filosofia GUT, atribudas notas de 1 a 5 para cada uma das variveis G, U e T
dos problemas listados e toma o produto como o peso relativo do problema, sendo que 1 sem gravidade, 2 pouco
grave, 3 grave, 4 muito grave e 5 extremamente grave.
O mtodo deve ser desenvolvido em grupo, sendo as notas atribudas por consenso. Consenso a concordncia
obtida pela argumentao lgica.

Matriz GUT:

A gesto por processo tem o foco no cliente, assim como a gesto da qualidade, pois uma abordagem de
processo visa o desenvolvimento, implementao e melhoria da eficcia de um sistema de gesto da qualidade com
o intudo de aumentar a satisfao dos clientes, atendendo as necessidades destes.
EXERCCIOS
Marque a alternativa correta:
1.
a)
b)
c)
d)
e)

A matriz GUT uma ferramenta utilizada para


Verificar o treinamento e conhecimento do pessoal.
Analisar o grau tcnico e nico de pessoal.
Anlise das priorizaes na empresa.
Comparar e garantir a agilidade nos trmites processuais e administrativos.
Analisar os resultados projetados com os resultados obtidos.

Julgue as questes a seguir e indique se as alternativas esto certas ou erradas:


2.

Na matriz GUT, o U diz respeito ao custo, ao quanto se perderia pelo fato de no se melhorar/otimizar
determinado processo de trabalho ou no se adotarem determinadas medidas de inovao desse processo.

3.

Na matriz GUT, o T refere-se ao prazo necessrio para se implementar melhorias no processo e ao espao de
tempo durante o qual o processo deve ser melhorado/otimizado, de forma a se evitar o risco de se causar dano
organizao.

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4.

Quanto a monitoria dos processos e dependendo do tipo de processo, podemos criar indicadores que reflitam a
Economicidade, ou seja, que reflitam a minimizao dos custos de aquisio dos recursos necessrios para a
realizao das tarefas do processo, sem comprometer a qualidade desejada.

5.

Quando se trata de indicadores para monitorar o processo, podemos utilizar os indicadores de Eficincia para
medir o grau de cumprimento das metas fixadas para determinada atividade.

6.

Indicador uma funo que permite que se obtenham informaes sobre caractersticas, atributos e resultados
de um produto, processo ou sistema ao longo do tempo.

7.

ndice o valor numrico do indicador em um determinado momento.


GABARITO

1-C
2 - ERRADO
3 - ERRADO
4 - CORRETO
5 - ERRADO
6 - CORRETO
7 - CORRETO

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I.

GESTO DA QUALIDADE

DEFINIES

Um produto ou servio de qualidade aquele que atende perfeitamente, de forma confivel, de forma acessvel,
de forma segura e no tempo certo, as necessidades de um cliente (FALCONI, 2006).
Falconi (2004), explica que qualidade total est ligada a satisfao do cliente interno ou externo.
Qualidade o atendimento das exigncias do cliente. A qualidade deve ter como objetivo as necessidades do
usurio, presentes e futuras." Representa tambm a adequao finalidade ou ao uso, ou ainda a conformidade com
as exigncias.
Com a revoluo industrial na Inglaterra, com a utilizao de fbricas, iniciou-se a nfase na inspeo do produto
e, no incio do sculo 20, os fabricantes comearam a introduzir a qualidade dos processos entre as suas prticas da
qualidade.
Hoje em dia, com a percepo clara de que uma qualidade consistente deve estar presente nos produtos e
servios que utilizamos, tem-se a adoo universal das Normas ISO, srie 9000, alguns princpios de acordo com a
norma NBR ISO 9000, como:

TQM - Total Quality Management (Gesto da Qualidade Total):

Envolvimento dos indivduos


Liderana
Foco no Cliente
Relacionamento com Fornecedores
Abordagem factual nas decises
Abordagem sistmica para Gesto
Melhoria Contnua
Abordagem de Processo

Aumenta a satisfao e qualidade dos clientes;


Aumenta a produtividade;
Reduz os custos internos;
Melhora a imagem e os processos de modo contnuo;
Possibilita acesso mais fcil a novos mercados.

Melhoria contnua:

Fazer cada vez melhor o que j bem feito. A filosofia da melhoria contnua deriva do kaizen (do japons kai, que
significa mudana e zen, que significa bom). O kaizen uma filosofia de contnuo melhoramento de todos os
empregados da organizao, de maneira que realizem suas tarefas um pouco melhor a cada dia. Fazer sempre
melhor.
Hoje melhor do que ontem, amanh melhor do que hoje!

OS 14 PRINCPIOS DE DEMING

Os denominados "14 princpios", estabelecidos por Deming, constituem o fundamento dos ensinamentos
ministrados aos altos executivos no Japo, em 1950 e nos anos subsequentes. Esses princpios constituem a
essncia de sua filosofia e aplicam-se tanto a organizaes pequenas como grandes, tanto na indstria de
transformao como na de servios. Do mesmo modo, aplicam-se a qualquer unidade ou diviso de uma empresa.

Para Deming, o programa de melhoria contnua deve basear-se nos seguintes princpios:

Criar e divulgar os objetivos quanto melhoria do produto ou servio.


Aprender e adotar a nova filosofia
Conhecer os propsitos da qualidade
No fazer negcios apenas na base do preo
Melhorar sempre e constantemente
Instituir treinamento
Adotar e instituir liderana
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Eliminar o medo de errar e criar a confiana


Incentivar grupos e equipes
Demolir as barreiras funcionais
Eliminar metas numricas
Remover s barreiras ao orgulho do trabalho
Estimular a formao e o auto aperfeioamento
Agir para concretizar a transformao para a melhoria contnua

O gerenciamento da qualidade total trouxe tcnicas conhecidas, tais como:


Enxugamento (downsizing)
Terceirizao (outsourcing).
Just-in-time (baseados no ciclo de tempo reduzido)
EXERCCIOS

Marque a alternativa correta:


1.
a)
b)
c)
d)
e)
2.

O principal indicador utilizado pelo Programa de Qualidade no Servio Pblico para medir o sucesso das
organizaes pblicas que aderiram ao Programa o ndice de
Satisfao dos usurios
Absentesmo dos servidores
Produtividade mdia
Execuo oramentria
Efetividade
Dentre os princpios de Deming, aquele que afeta diretamente a qualidade nas organizaes

a) Tornar mais claras as diferenas entre os departamentos, pois, os colaboradores dos setores de pesquisa,
projetos, vendas, compras ou produo devem trabalhar em equipes altamente especializadas.
b) Terceirizar os programas de educao e aperfeioamento para o pessoal de nvel gerencial.
c) Conhecer os propsitos da qualidade e eliminar a necessidade de inspeo em massa, priorizando a
internalizao da qualidade do produto.
d) Focalizar a ateno dos supervisores para a produtividade em primeiro lugar.
e) Colocar toda alta direo da empresa para supervisionar o trabalho de seus subordinados de modo a realizar a
transformao necessria.
Julgue as questes a seguir e indique se as alternativas esto certas ou erradas:
3.

A mensurao da qualidade do servio pblico diferente do servio privado e no tem a necessidade de


incorporar a noo de mudana e melhoria na condio da sociedade para que se configure a prestao do
servio de fato.

4.

A qualidade mensurada pelo cliente-cidado. A mudana e a melhoria andam sempre juntas pois o objetivo a
excelncia dos servios pblicos que vm com a melhoria contnua.
GABARITO

1-A
2-C
3 - ERRADO
4 - CORRETO

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I.

FERRAMENTAS DA QUALIDADE

CICLO PDCA

A partir do entendimento dos processos como estratgicos para o sucesso na busca pelos objetivos
organizacionais, possvel evidenciar a inegvel proximidade da Gesto de Processos com o ciclo de melhoria
contnua da Qualidade - PDCA. As aes de gesto sobre o ciclo de vida dos processos so praticamente
espelhadas nos conceitos de melhoria contnua destes a partir das etapas do contnuo ciclo PDCA (Plan, Do, Check,
Act) - esse ciclo tambm base para as aes de qualidade.

Ciclo PDCA

O ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act) uma sequncia de aes que podem ser utilizadas para controlar algum
processo. uma ferramenta administrativa que auxilia na organizao de um projeto ou processo. Seu nome deve-se
a abreviatura de verbos em ingls e tem os seguintes significados dentro do ciclo:

Plan - Planejar
Do - Executar, fazer.
Check - Verificar, checar.
Act - Agir

Devido a esta grande utilidade e ao fato de ajudar a evitar erros, o PDCA considerado uma ferramenta de
qualidade que pode ser utilizada em uma micro, pequena, mdia ou grande empresa, empresa pblica ou privada, e
isso porque ele um mtodo rpido e eficaz na resoluo de problemas, que tem o objetivo de garantir que todos os
resultados possam ser controlados de forma que a eficincia de cada um possa ser ainda melhor.

5W2H

Essa ferramenta vai determinar os passos para o planejamento e tambm serve como um checklist de
determinadas atividades que precisam ser desenvolvidas com o mximo de clareza possvel por parte dos
colaboradores da empresa.
O nome desta ferramenta foi assim estabelecido por juntar as primeiras letras dos nomes (em ingls) das
diretrizes utilizadas neste processo. Abaixo voc pode ver cada uma delas e o que elas representam:

What - O que ser feito (etapas)


Why - Por que ser feito (justificativa)
Where - Onde ser feito (local)
When - Quando ser feito (tempo)
Who - Por quem ser feito (responsabilidade)
How - Como ser feito (mtodo)
How much - Quanto custar fazer (custo)

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5W2H

Antes de utilizar o 5W2H preciso estabelecer uma estratgia de ao para identificao e proposio de
solues de determinados problemas que queira sanar. Para isso pode-se utilizar de brainstorming para se chegar a
um ponto comum.

BRAINSTORMING

Brainstorming significa tempestade cerebral ou tempestade de ideias. uma atividade que serve para testar e
explorar a capacidade criativa de indivduos ou de um determinado grupo. formada pelos termos em ingls "brian"
(crebro) e "storm" (tempestade).

Os princpios para um brainstorming bem sucedido so:


Atraso de julgamento;
Criatividade em quantidade e qualidade das ideias;
Ambiente encorajador e sem crticas;
Trabalho em grupo. Pegar carona nas ideias dos outros deve ser incentivado;

As quatro principais regras do brainstorming so:

Crticas so rejeitadas
Criatividade bem-vinda
Quantidade necessria
Combinao e aperfeioamento

O brainstorming pode ser feito estruturado ou no estruturado:


No brainstorming estruturado os participantes lanam ideias seguindo uma sequncia preestabelecida.
Quando chega a sua vez, voc lana a sua ideia. A vantagem desta forma que propicia oportunidade iguais
a todos os participantes, gerando maior envolvimento.
No brainstorming no estruturado as ideias so lanadas aleatoriamente, sem uma sequencia pr-definida.
Isso cria um ambiente mais informal, porm com risco dos mais falantes dominarem a cena.

BRAINWRITING

uma variao do brainstorming, onde as ideias so escritas, trazendo ordem e calma ao processo. Evita efeitos
negativos de reunies, como a influncia da opinio de coordenadores e chefes, ou a dificuldade em verbalizar
rapidamente as ideias. O tema passado pelo coordenador. Cada participante escreve at ideias em um papel e, ao
fim de cinco minutos, os participantes trocam os papis, em rodzio. O vizinho recebe o papel e acrescenta mais trs
ideias correlatas. O processo continua at que cada um receba o seu papel de volta. A partir da, segue a mesma
sequncia do brainstorming.

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EXERCCIOS
Julgue as questes a seguir e indique se as alternativas esto certas ou erradas:
1.

Com relao a estrutura e estratgia organizacional, podemos afirmar que embora seja uma ferramenta utilizada
pelos ncleos estratgicos das organizaes, o PDCA no recomendvel para os gerentes de linha.

2.

Tipicamente, o ciclo PDCA inicia-se com o monitoramento e a avaliao da periodicidade dos resultados (chek),
evoluindo para o planejamento (plan), posteriormente, para a ao (act) e, finalmente, para a execuo (do).

3.

Com relao ao mtodo PDCA, podemos dizer que a primeira etapa do PDCA exige o estabelecimento de metas
e procedimentos tcnicos aptos a alcanar os resultados propostos, e a fase de execuo do planejado implica
na formao e no treinamento dos funcionrios para a correta realizao das metas estipuladas.

4.

O 5W2H uma ferramenta de qualidade por meio do qual podem ser levantadas as causas do atraso no
atendimento ao cidado de uma organizao pblica, por exemplo.

5.

A ferramenta 5W2H utilizada para apoiar o planejamento das aes de melhoria dos processos e o whose
significa identificar quem o responsvel pelo problema identificando, as causas e as aes de melhorias.

6.

A tcnica de gerao de ideias, de modo isolado ou associativo, que possam, por sua vez, estimular novas
ideias com a finalidade de solucionar problemas denominada brainstorming.
GABARITO

1 - ERRADO
2 - ERRADO
3 - CORRETO
4 - ERRADO
5 - ERRADO
6 - CORRETO

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