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Gesto Industrial

MDULO
DE GESTO
INDUSTRIAL

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Gesto Industrial

Sumrio
Pg.

CAPTULO

INTRODUO GESTO INDUSTRIAL .................. 4

CAPTULO

EMPRESA E PRODUO ............................................... 9

CAPTULO

5S HOUSEKEEPING ................................................ 18

CAPTULO

SEGURANA NO TRABALHO ................................... 27

CAPTULO

PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PRODUO . 43

CAPTULO

JUST IN TIME .................................................................. 54

CAPTULO

MRP MATERIAL REQUIREMENT PLANNING .... 62

CAPTULO

GESTO DA QUALIDADE .......................................... 67

CAPTULO

ALMOXARIFADO .......................................................... 87

CAPTULO

10

LOGSTICA.................................................................... 105

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CAPTULO

INTRODUO GESTO INDUSTRIAL


PRODUTO

Um produto qualquer objeto oferecido a um mercado para satisfazer uma necessidade ou um desejo. Esse objeto
o resultado (efeito) de um processo. Contudo, o produto muito mais do que apenas uma coisa fsica. O produto
um pacote completo de benefcios ou de satisfao que os compradores pretendem obter . Ele a soma de todos os
atributos fsicos, psicolgicos, simblicos etc. Podem ser considerados produtos, os seguintes tipos de bens:
o
o

Fsicos (furadeira, livro etc.). Ex: A furadeira um produto de um processo de fabricao.


Servios (curso profissionalizante, corte de cabelo, lavagem de carro etc.). Ex: O curso profissionalizante
um produto que resulta da necessidade de treinamento do mercado.
o Eventos (concertos, desfiles etc.). Ex: O show um produto que resulta da procura das pessoas por
diverso.
o Pessoas (Pel, George Bush etc.). Ex: A fama de Pel o produto que resultou de sua qualidade como
jogador.
o Locais (Hava, Veneza etc.). Ex: O glamour de Paris o produto que resultou de campanhas de marketing.
o Organizaes (Greenpeace, Exrcito da Salvao etc.). Ex: A ONG Sou da Paz um produto que
resultou do alto ndice de criminalidade no Brasil.
o Ideias (planejamento familiar, direo defensiva etc.). Ex: O planejamento familiar o produto que resulta
da necessidade de as famlias se organizarem.
O foco de nosso curso a indstria. Nela, o produto nada mais que o final do processo, o resultado de todo o
trabalho - desde o comeo, quando feita a organizao da empresa, at o fim, com a entrega do bem produzido. O
nosso produto aquilo ns podemos oferecer s pessoas.

PRODUO
Se produto o resultado da fabricao, a produo o processo, ou seja, os passos que devem ser percorridos at
que se obtenha o resultado final. A produo pode ser dividida em setores, pode ser automtica, manual, artesanal
etc. Mas todas so feitas de processos, de fases que, uma aps a outra, completam-se para construir o resultado, o
nosso produto final.

Tipos de produo:
o

Artesanal: Todos os processos so feitos por uma nica pessoa. No h padro. Cada unidade produzida
nica e diferente de todas as outras.
o Produo simples: O produto feito por uma nica pessoa, mas com um padro definido. Assim, todos
os objetos produzidos so iguais.
o Produo em curta escala: O produto feito por mais de uma pessoa. A quantidade reduzida e os
processos so feitos um por um, com padro.
o Produo em mdia escala: O produto feito por muitas pessoas. A quantidade moderada e os
processos so realizados simultaneamente, com alto padro.
o Produo em larga escala: O produto feito por muitas pessoas. A quantidade enorme e os processos
so realizados simultaneamente, com alto padro.
A organizao da produo depende de seu espao, capacidade de investimentos, ramo de atividade e escala.

RAMOS INDUSTRIAIS
A indstria , por definio, uma empresa privada ou pblica que produz itens para o consumo do mercado. Em
outras palavras, tudo o que consumimos vem de uma indstria e tudo o que essas indstrias consomem tambm
vem de outras indstrias. Dessa forma, Indstria um ciclo de produo e cooperao que nos fornece alimentos,

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roupas, mquinas, carros, casas, computadores, remdios e at itens pouco percebidos, como energia eltrica, gua
limpa, programas de computador e muitos outros objetos do nosso cotidiano. As empresas so divididas em ramos
e cada ramo tem suas caractersticas, exigncias e normas particulares. Temos abaixo, uma lista com algumas
informaes acerca dos principais ramos da indstria:

Indstria aeroespacial
Indstria aeroespacial a atividade industrial envolvida na fabricao de avies e de outros veculos de transporte
areo. A indstria aeroespacial caracteriza-se pela ampla utilizao de mo de obra qualificada, pela integrao de
atividades multidisciplinares, pela criao de tecnologias de ponta com rpida evoluo, pela difcil automao
devido pequena escala de produo; por ser o meio de transferncia de inovaes para outras indstrias; e por ter
produtos que, alm de complexos, so repletos de tecnologias e so exigentes de um demorado processo de criao
e fabricao. A tecnologia da indstria aeroespacial considerada estratgica pelos pases que a detm. Por isso, ela
fortemente apoiada por polticas governamentais de incentivos e de mecanismos de proteo.
No Brasil, a indstria aeroespacial integra as indstrias aeronutica, espacial e de defesa. Ela desenvolve e produz
avies comerciais e militares, aeronaves leves e de mdio porte, helicpteros, planadores, foguetes de sondagem e
de lanamento de satlites, equipamentos e sistemas de defesa, msseis, radares, sistemas de controle de trfego
areo e proteo ao voo, sistemas de solo para satlites, equipamentos avinicos de bordo e espaciais. Alm de
produzir, ela tambm opera reparos e manuteno em avies e motores aeronuticos. A indstria aeronutica
brasileira est capacitada para conceber, desenvolver, projetar, produzir, integrar e fornecer o suporte logstico dos
produtos aeronuticos e um dos poucos setores nacionais com produtos cuja concepo e projeto so totalmente
executados a partir de tecnologia do prprio pas.
Essa indstria destaca-se pela grande participao na produo de bens de alto valor agregado, pela gerao de
empregos altamente qualificados, pela melhoria na qualidade de diversos outros produtos e por ter suas tecnologias
e procedimentos - gerados com o consequente aumento da competitividade da indstria brasileira como um todo
incorporados pelas outras cadeias produtivas. As principais preocupaes do ramo da indstria aeroespacial so
segurana e confiabilidade, tanto de seus produtos militares ou no tripulados quanto dos produtos oferecidos aos
milhes de passageiros civis. Por isso, seus esforos dedicam-se sempre preveno de riscos, conformidade s
normas de segurana e ao monitoramento da qualidade.

Indstria automotiva
A indstria automobilstica, indstria automotiva ou indstria do automvel a atividade envolvida com projeto,
desenvolvimento, fabricao, publicidade e venda de veculos automotores. Em 2006, mais de 69 milhes de
veculos - incluindo automveis e veculos comerciais - foram produzidos no mundo. No mesmo ano, cerca de 16
milhes de automveis foram vendidos nos Estados Unidos, 15 milhes na Europa Ocidental e 7 milhes na China.
A partir de 2007, observou-se uma estagnao nos mercados da Amrica do Norte, da Europa e do Japo. Por outro
lado, verificou-se crescimento nos mercados da Amrica do Sul, especialmente do Brasil, e da sia, como na
Coreia do Sul ou na ndia.
A indstria automotiva brasileira teve uma produo de 2,5 milhes de veculos em 2005. Em nosso pas,
encontram-se instalados os maiores fabricantes mundiais: Ford, GM (Chevrolet), Volkswagen, Fiat, Peugeot,
Citron, Mercedes-Benz, Renault etc. H tambm alguns fabricantes nacionais emergentes: Troller, Marcopolo,
Agrale, Randon, dentre outros. A indstria brasileira possui entidades reguladoras e representativas como a
Associao Nacional dos Fabricantes de Veculos Automotores (Anfavea), fundada em 1956 e que rene empresas
fabricantes de automveis (carros de passeio, comerciais leves, caminhes, nibus) e mquinas agrcolas
automotrizes (tratores de rodas e de esteiras, cultivadores motorizados, colheitadeiras e retro escavadeiras) com
instalaes industriais no Brasil j operacionais ou em vias de iniciar a produo.
A Anfavea filiada a Organisation Internationale des Constructeurs d'Automobiles (OICA), com sede em Paris,
entidade que rene as associaes nacionais de fabricantes de automveis. As empresas que fazem parte da cadeia
de fornecimento da indstria automotiva precisam monitorar um amplo leque de tpicos especficos referentes
qualidade, sade, meio ambiente, segurana e responsabilidade social.

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Construo civil e imveis


Construo civil o termo que engloba a produo de obras como casas, edifcios, pontes, barragens, fundaes de
mquinas, estradas e aeroportos. Participam dessa cadeia produtiva arquitetos e engenheiros civis em colaborao
com tcnicos de outras disciplinas.
No Brasil, a ABNT (Associao Brasileira de Normas Tcnicas) regulamenta as normas e o CREA (Conselho
Regional de Engenharia, Arquitetura e Agronomia) fiscaliza o exerccio das profisses envolvidas e a
responsabilidade civil em torno delas. Toda obra de construo civil deve ser previamente aprovada pelos rgos
municipais competentes e sua execuo deve ser acompanhada por engenheiros ou arquitetos registrados pelo
CREA. Em outros pases, as leis que regulamentam o exerccio e a profisso da engenharia podem ser diferentes.
Em termos prticos, a engenharia civil divide-se em dois grandes ramos principais:

Obras de construo civil - Engloba basicamente as edificaes para moradia, comrcio e servio pblico.
Obras de construo pesada - Engloba grandes construes, como portos, pontes, aeroportos, estradas,
hidroeltricas, tneis etc. Essas obras geralmente so contratadas por empresas e rgos pblicos.
Em alguns casos, as edificaes industriais tm complexidade e vulto para serem classificadas como obras pesadas.
No setor imobilirio ou no setor de construo, preciso saber gerenciar do projeto da obra sua concluso todas as questes relativas qualidade, sade, meio ambiente e segurana. Existem inmeros trabalhos envolvidos
no gerenciamento de um projeto, sem contar os diversos estudos de conformidade a todas as exigncias legais
correspondentes s fases de projeto e de construo. Por outro lado, somente obras muito complexas exigem
certificaes completas para o projeto como um todo. Normalmente, a certificao da empresa empreiteira
suficiente. Mas, em reas como segurana do trabalho e gesto ambiental, essas certificaes so exigidas para
cada projeto.

Indstria de bens de consumo


Bens de consumo so produzidos, principalmente, pelas indstrias que se especializaram em produzir itens para uso
direto pelo cliente, bens utilizados por pessoas comuns e no itens que vo auxiliar a fabricao de outros ou que
so especficos a um determinado mercado. Exemplos prticos de bens de consumo so roupas, brinquedos, livros,
cadernos, mochilas, malas, mveis de todo tipo, ventiladores, portas, janelas, entre outros.
Os EUA so o maior consumidor de bens de consumo do mundo. O Brasil, apesar de consumir em larga escala,
ainda no produz o suficiente para se colocar entre os maiores produtores do mundo. Nosso pas est muito atrs
dos mega produtores: China, Coreia, Taiwan e tantos outros pases asiticos que crescem vertiginosamente nesse
ramo. No mercado atual, o fabricante ou varejista de bens de consumo depara-se com desafios cada vez maiores
com as reas de qualidade, sade e segurana, pois os ciclos de produtos esto cada vez menores, as exigncias
legais em constante transformao e nveis de preo em queda constante.
Testes e inspees dos produtos, estudos de segurana e de fabricao, auditorias sociais e treinamento; Todos
esses elementos so fundamentais, estabelecem pontos de controle ao longo da cadeia de fornecimento desses
produtos a fim de averiguar a qualidade e o cumprimento de exigncias legais, o que ajuda a minimizar o risco de
recalls, devolues e reclamaes.

Indstria de eletroeletrnicos
A indstria de eletroeletrnicos engloba basicamente toda atividade voltada ao projeto, desenvolvimento e
produo - em pequena, mdia ou larga escala - de qualquer produto tecnolgico que utilize meios eltricos e
dependa de componentes eletrnicos para seu funcionamento. Computadores, calculadoras, TVs, aparelhos de
DVD e videogames so aparelhos eletroeletrnicos. Esse mercado tem crescido exponencialmente nos ltimos
anos, principalmente com a popularizao de computadores e o baixo custo de aparelhos celulares, MP3, MP4 e
outros tipos de comunicadores digitais, que antes eram caros demais para a populao comum. Os tempos
modernos colocam esse ramo entre as maiores do meio industrial. Seus representantes so marcas famosas, como
Sony, Toshiba, Mitsubishi, LG, Samsung, Motorola, Nokia etc.
A maioria dessas marcas so asiticas, o que mostra o poder oriental na produo desses itens. Atualmente, o
maior problema para esse ramo a pirataria, produo de itens com modelos idnticos em forma e funo aos
originais, mas com qualidade infinitamente inferior e custo menor. O prejuzo causado pela pirataria provavelmente

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teria levado a maior parte dessas empresas falncia, no fossem a proporo das vendas e o combate rgido
pirataria feita nos EUA e em pases da Unio Europeia. No Brasil, no h controle eficiente pirataria e, por isso,
grandes centros urbanos tornam-se grandes feiras piratas ao ar livre. Temos tambm shoppings especializados na
venda de artigos pirateados. Esse um dos principais motivos do alto preo dos produtos originais.
A globalizao, a convergncia de tecnologia, a reduo do tempo, a necessidade de inovao, a intensificao da
demanda por confiabilidade e desempenho e a mutabilidade das regulamentaes so fatores de importncia
crescente. Importadores e fabricantes de eletroeletrnicos podem superar esses desafios ou se perderem diante
deles: laboratrios, testes, inspees, certificao de conformidade ao longo de todo o ciclo de vida do produto;
tudo isso ajuda a assegurar a conformidade do produto aos padres de qualidade e desempenho e s exigncias
legais, o que minimiza o risco de recalls, devolues e reclamaes e ajuda a atingir metas de posicionamento no
mercado.

Indstria alimentcia
A indstria alimentcia o conjunto de atividades industriais em que se preparam - com fins comerciais - alimentos
ou ingredientes para preparao de alimentos. Numa definio mais geral, a comercializao de alimentos por meio
de supermercados ou companhias de entrega de alimentos pode ser considerada parte da indstria de alimentos.
Embora no seja fcil encontrar uma classificao para as diferentes atividades industriais relacionadas aos
alimentos, podem ser consideradas:

1 - As indstrias que preparam alimentos frescos, incluindo abatedouros, empresas que selecionam e embalam
vegetais para venda a retalho e indstrias pesqueiras;

2 - As indstrias de conservas, que transformam alimentos frescos em produtos com maior tempo de prateleira;
3 - As indstrias que fabricam produtos para preparo de alimentos, como a moagem ou fabricao de sal de
cozinha;

4 - As indstrias que fabricam alimentos prontos para o consumo, como churrascarias, ou alimentos congelados,
que podem ser comidos depois de aquecidos, como pizzas empacotadas.
O setor de alimentos tem a qualidade e a segurana alimentar como questes cruciais. Elas so capazes de exercer
um grande impacto sobre quem est envolvido na produo, processamento ou distribuio de seus produtos. Por
isso, equipes plenamente treinadas, gerenciamento consistente e abordagem sistemtica e bem implementada so
fundamentais. Existem diversos servios envolvidos nesse processo, da inspeo de artigos como arroz e cacau
certificao de qualidade de produtos ou sistemas e processos ao longo da cadeia de fornecimento. Acima de tudo,
conhecimentos e competncias tcnicas acerca dos produtos trabalhados pela empresa so essenciais produo e
boa aceitao pelo pblico.

Equipamentos industriais
A indstria de equipamentos industriais especfica, focada e especializada. Trabalha com empresas, com
indstrias e com os produtores de todos os outros setores industriais. Ela no foca o cliente final, a pessoa comum,
mas a indstria que produz bens para o cliente. Em outras palavras, ela fabrica mquinas para a empresa que
fabrica computadores, fornos para a empresa que derrete metal e faz pregos, ferramentas para mquinas que
produzem roupas, enfim, ela fabrica mquinas e equipamentos para a indstria em geral. Seus produtos podem ser
similares aos usados pelo consumidor final em seu cotidiano, como parafusos, alicates ou serras, mas, de qualquer
forma, eles estaro voltados a um pblico restrito. Podem ser produtos para uma aplicao especifica, como painis
refrigerados, cmaras de combusto, silos, tanques de armazenamento, prensas, frezas, retficas, tornos, mquinas
cnc - entre outros.
Existe muitos produtos no ramo industrial dos qual no fazemos a mnima ideia que existam. Mas, sem eles, no
seria possvel a produo de nossos produtos de uso dirio. Os fabricantes de equipamentos industriais sabem que
seu setor cada vez mais pressionado pelos governos e pelo pblico em geral a cumprir uma srie de
regulamentaes em contnua evoluo, regulamentaes relacionadas qualidade, sade, meio ambiente e
segurana. De fato, na maior parte dos casos, a conformidade a essas regulamentaes um pr-requisito para que
a empresa possa operar. Exigncias adicionais especficas dos seus clientes - relacionadas confiabilidade,
disponibilidade, manuteno e segurana dos seus produtos - complicam os requisitos a atender.

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Indstria naval
O setor naval o responsvel por todo tipo de produto aqutico. De jet skis a grandes transatlnticos, de barcos de
passeio a submarinos de combate, a indstria naval quem projeta, programa, desenvolve e produz todo tipo de
produto aqutico para fins civis ou militares. Sua tecnologia de ponta, investimento constante em melhoria de
condies de segurana, orientaes globais, logsticas e planejamento industrial tornam a indstria naval de suma
importncia estratgica para qualquer pas, tal como a indstria aeroespacial. A maior parte do transporte de cargas
entre continentes feita por navios. Mesmo alguns pases vizinhos utilizam transporte martimo por seu custo
reduzido, ou melhor, logstica. completamente invivel exportar do Brasil para a ndia, por exemplo, por meio de
avio. O custo do transporte areo - mesmo que fosse apenas at Portugal e o restante por via rodoviria - seria no
mnimo 10 vezes superior ao custo do transporte por navio. preciso frisar que a indstria naval civil produz
navios de inmeros tipos, tais como lanchas, botes, jet skis, iates, containers martimos, maquinrio aqutico, entre
outros. Por outro lado, porta-avies, contratorpedeiros, navios de reconhecimento, botes, submarinos de pesquisa,
submarinos de combate, torpedos, entre tantos outros itens, pautam a lista de produtos da indstria naval militar.

Indstria energtica
A indstria energtica a responsvel pela extrao de recursos energticos da natureza, tais como petrleo, carvo
mineral, gs, etanol, fora elica, solar, hdrica. A partir da, ela transforma esses recursos em energia, produtos
acabados e prontos para a utilizao. Gerar energia alternativa, reforar a infra-estrutura energtica, disponibilizar
produtos usuais como combustveis automobilsticos e energia residencial, facilitar a distribuio de toda a energia
produzida e muitos outros itens relacionados ao assunto so as atuais reas de ao da indstria energtica. O
mercado energtico cresce muito ao redor do mundo. Porm, cresce com a mesma velocidade a conscincia da
necessidade de diminuio da agressividade e da destruio do meio ambiente, bem como da reduo de poluio,
destruio ambiental e muitos outros fatores importantes da agenda ecolgica.
O governo investe pesado na questo energtica, por se tratar de uma rea estratgica ao desenvolvimento de
qualquer pas. A indstria de energia conhecida como uma indstria de base. Por esse motivo, o setor cresce
amplamente h anos seguidos e no existe previso para que isso se interrompa. O maior desafio de hoje para as
empresas do ramo alcanar o desenvolvimento sustentvel. Responsabilidades ambientais, sociais e qualidade de
seus produtos e processos so as principais cobranas da sociedade como um todo.

Indstrias de minerao e processamento


Fazem parte desse ramo empresas envolvidas em atividades qumicas, farmacuticas e com papel e celulose,
cimento ou minerao. A produo caracterizada pela extrao de minerais do solo, extrao de matria-prima
para qualquer outro setor ou beneficiamento de matrias-primas - como no caso das indstrias qumicas que se
utilizam do petrleo para compor o plstico que ser usado pela indstria de bens de consumo; ou no caso da
transformao do minrio de ferro em ao para ser utilizado pela indstria naval ou area. Todas essas atividades
so consideradas indstrias de minerao e processamento.
A indstria farmacutica aqui includa por processar matrias-primas qumicas em produtos finais. Ela no pode
ser includa em nenhuma outra categoria pela rigidez de seus processos. A indstria qumica, em conjunto com as
extratoras, tem rgidos controles de conformidades, qualidades, segurana e procedimentos, pois so fundamentais
para a sociedade. O menor desvio de seus padres pode desencadear crises internas e internacionais de propores
enormes. Um exemplo disso a minerao, setor no qual o Brasil lder absoluto e maior exportador de minrios
do mundo. Uma crise nessa rea poderia paralisar a economia mundial.

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EMPRESA E PRODUO

Qualquer que seja a empresa que voc trabalhe ou venha a trabalhar, seja ela grande ou pequena, tenha certeza de
que ela realiza um estudo para saber o quanto ela ou no produtiva. Esse tipo de estudo costuma mostrar que a
maioria das empresas no produtiva como poderia. Por isso, voc vai aprender que uma empresa pode ter uma
boa produo, ou seja, uma grande quantidade de produtos fabricados de forma rpida, com baixo custo e de boa
qualidade.
Em seguida, veremos um estudo sobre o posto de trabalho, ou seja, sobre o espao em que o operrio realiza suas
tarefas. Nesse estudo, voc conhecer os princpios da economia de movimentos. Esses princpios facilitam a
realizao de um trabalho com menos esforo fsico e de forma inteligente. Voc encontrar tambm informaes
relativas simplificao do trabalho, que consiste em uma srie de procedimentos e mtodos que torna o trabalho
mais simples, mais rpido e menos cansativo.
Depois disso, veremos um estudo sobre os significados das perdas que acontecem devido a desperdcios de
material, de mquinas, de tempo e de esforos. Os desperdcios - ou seja, o resultado do que feito sem economia causam refugos (peas malfeitas que no podem ser aproveitadas) e necessidades de retrabalho, isto , de refazer
novamente uma pea com erros ou mau acabamento. Veremos tambm noes de como fazer um leiaute ou arranjo
fsico do local de trabalho. O objetivo ser perceber como se pode organizar o espao de trabalho para alcanar
maior nvel de produo e de produtividade, sem excessos e gastos desnecessrios de tempo, movimentos e
dinheiro.
Conhecidas como ferramentas de produtividade, qualidade e gesto, esses procedimentos e mtodos foram criados
ao longo das dcadas passadas e aperfeioadas conforme as necessidades dos clientes. Tais procedimentos e
mtodos so aquilo que faz com que as maiores empresas e indstrias do mundo tenham qualidade e sucesso no
mercado.

Organizando o trabalho
Para executar qualquer tarefa com sucesso, em primeiro lugar, precisamos nos organizar. Isso significa que se deve
pensar antes de iniciarmos a tarefa. Mas pensar em qu?

Na maneira mais simples de realizar essa tarefa, evitando complicaes ou controles exagerados.
No modo mais barato de executar o trabalho.
No meio menos cansativo para quem far a operao.
No procedimento mais rpido possvel.
Na obteno da melhor qualidade e do resultado mais confivel.
Na maneira menos perigosa de fazer o trabalho.
Na forma de operao que no prejudique o meio ambiente, ou seja, que no cause poluio do ar, da gua
e do solo.

fcil tratar cada um desses itens isoladamente e tomar providncias. A dificuldade comea com a necessidade de
resolver todos esses problemas juntos. Podemos, por exemplo, escolher uma forma mais rpida de realizar uma
tarefa. Entretanto, essa forma pode afetar a qualidade e a segurana, tornando o trabalho perigoso.
Por exemplo: Se precisarmos trocar rapidamente uma lmpada queimada sobre a mquina de trabalho, podemos
subir sobre a mquina para alcanar a lmpada e troc-la. Esse procedimento, entretanto, no bom, pois pode nos
levar a um acidente. O correto seria usarmos uma escada. A tarefa seria mais demorada, mas a segurana e a
qualidade estariam asseguradas.

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Todos os itens devem, portanto, ser pensados juntos, pois fundamental que, no final, haja equilbrio entre cada um
deles, de modo que um no prejudique o outro.
Alm disso, precisamos pensar tambm na quantidade e na qualidade de pessoas e de materiais, no momento e no
local em que eles so necessrios. Antes de iniciar o trabalho, devemos providenciar:
o
o
o
o
o
o

Mquinas
Ferramentas adequadas e em bom estado
Matria prima
Equipamentos diversos, inclusive os de segurana
Tempo necessrio
Pessoas qualificadas etc.

Todos esses itens so fundamentais para o aumento de velocidade e de qualidade da produo. Obtemos maior
produtividade quando organizamos nosso trabalho e tomamos as medidas adequadas a sua execuo.
Mas o que produzir com produtividade? obter um produto de boa qualidade com menor preo de custo, em
menos tempo e em maior quantidade. Isso conseguido graas ao desempenho do trabalhador.
A produo o aspecto da produtividade que indica a quantidade de produtos fabricados em uma determinada
unidade de tempo. Suponhamos, por exemplo, que, em certa fbrica, sejam produzidas dez bicicletas por hora. Esse
fato refere-se produo. J a produtividade algo mais do que isso. possvel que as bicicletas no apresentem
boa qualidade e que seu custo seja alto. Houve produo, mas, no houve produtividade. Considere a grande
importncia da produtividade:
Em primeiro lugar, ela beneficia os usurios de um produto ou servio atendendo-os com boa qualidade e baixo
custo. Beneficia tambm a empresa, que consegue manter-se ativa graas aos lucros obtidos. E ainda beneficia o
funcionrio, possibilitando-lhe permanncia na empresa e progresso profissional.
Dessa forma, podemos concluir que a produtividade um dos principais meios para o desenvolvimento social e
econmico, uma vez que ela beneficia a todos e estimula o progresso geral. Para alcanar um timo nvel de
produtividade, temos, na prtica, uma srie de princpios e procedimentos. Veja, a seguir, os principais:

Posto de trabalho
o local definido e delimitado para a realizao de uma atividade qualquer. Esse local deve ter tudo o que
necessrio para o trabalho: mquinas, bancadas, material, ferramental, instalaes etc. Em um posto de trabalho,
podem trabalhar uma ou mais pessoas. A organizao do espao do posto de trabalho de grande importncia
obteno de produtividade, ou seja, para se produzir mais com menos esforo, tempo e custo, sem perda da
qualidade. Para alcanar essa organizao, a tcnica baseada nos princpios de economia de movimentos valiosa.
Os princpios de economia de movimentos orientam procedimentos que reduzem os movimentos do profissional e
aumentam a produtividade. A ideia bsica por trs desses princpios a de que no se deve fazer nada que seja
desnecessrio. Normalmente, esses princpios so empregados em trabalhos contnuos, manuais e em pequenas
montagens. De acordo com tais princpios, o trabalho deve ser organizado com base nas seguintes ideias:
1. Usar o msculo certo
Deve haver concordncia entre o esforo a ser feito e os msculos a se utilizar no trabalho fsico. Pela ordem,
devemos usar os msculos dos dedos. Se esses no forem suficientes para o esforo despendido, devemos
acrescentar a fora de outros msculos: do punho, do antebrao, do brao e dos ombros.
Essa quantidade de msculos deve ser usada de acordo com a necessidade. No se deve usar mais do que o
necessrio, o que seria desperdcio de energia; nem menos, pois a sobrecarga de um s msculo pode causar
problemas srios ao trabalhador.
Por exemplo: quando um pintor usa um pincel mdio para pintar uma porta em determinada altura, ele deve usar os
msculos dos dedos e os msculos dos punhos. Se ele tambm utilizasse o antebrao, estaria fazendo esforo
desnecessrio.

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2. Usar mos e braos


As mos e os braos devem trabalhar juntos. Sempre que possvel, deve-se organizar o trabalho de modo que ele
possa ser realizado com as duas mos ou os dois braos em um mesmo momento e em atividades iguais.
Se, por exemplo, temos de colocar uma porca em um parafuso, dar meia-volta na porca e colocar a pea em uma
caixa de embalagem, devemos fazer esse trabalho com as duas mos e os dois braos. Em uma empresa, esse tipo
de operao pode ser feito de modo rpido e eficiente pelo trabalhador, desde que se faam as adaptaes
necessrias ao posto de trabalho e que o trabalhador passe por um treinamento.

3. Fazer movimentos curvos


Os movimentos dos braos e das mos devem ser feitos em curvas contnuas, isto , sem paradas e, se possvel, de
forma combinada. Um exemplo de movimento em curvas o de encerar: O
movimento, em vez de vaivm, deve ser feito em crculos contnuos.
Um exemplo de movimento combinado o que fazemos quando pegamos
um parafuso com as mos e o seguramos de modo que sua posio fique
adequada para encaix-lo em um furo.

4. Usar lanamentos programados


Quando precisamos transportar coisas, podemos lan-las em vez de carreg-las, caso a distncia assim o permita.
Esse lanamento deve seguir uma trajetria chamada balstica, porque ela
descreve uma curva igual ao caminho que faz uma bala disparada por uma
arma de fogo. o que fazem os pedreiros quando usam ps para lanar
areia de um local para outro.

5. Ter um ritmo de trabalho


O trabalho deve ser feito com ritmo, ou seja, cadncia. Quando caminhamos por uma longa distncia, devemos
manter um ritmo constante, de modo que no nos cansemos andando muito
rpido, nem nos demoremos andando muito devagar. Mas preciso
lembrar que cada pessoa tem um ritmo prprio. Assim, o trabalhador deve
seguir o seu prprio ritmo e mant-lo constantemente. Por exemplo: ao
serrar uma barra de ao de bitola fina com uma serra manual, o movimento
de vaivm deve ter um ritmo normal. Um movimento excessivamente
rpido, alm de cansar quem est serrando, pode resultar em corte malfeito,
sem boa qualidade. Tambm pode causar reduo da produo, pois o
trabalhador, aps excessivo esforo, v-se obrigado a parar por muito

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cansao.
6. Marcar as zonas de trabalho
preciso demarcar bem a zona de trabalho, que a rea da extenso preenchida pelas mos do trabalhador quando
ele movimenta os braos sem precisar movimentar o corpo. No plano horizontal, temos a chamada zona tima,
adequada para a realizao de tarefas que exigem maior preciso e que movimentam os dedos e os punhos.
Quando os dedos, punho e antebrao so movimentados durante a
execuo de um trabalho, usamos a zona normal, conforme ilustra a figura
ao lado.
A zona de alcance mximo dos braos corresponde rea denominada
zona mxima. No recomendvel a realizao de nenhuma tarefa que
exija movimentos para alm desse limite.
Todas as ferramentas, materiais, botes de comando e pontos de operao
devem estar sempre colocados dentro dessas reas, seguindo, se possvel, a
sequncia: zona tima, zona normal, zona mxima.

7. Delimitar a altura ideal do posto de trabalho


A altura do posto de trabalho um dos aspectos importantes para manter o conforto do trabalhador e evitar
cansao. Sempre que possvel, a pessoa deve ter liberdade para trabalhar em p ou sentada, mudando essas duas
posies de acordo com sua disposio fsica. Portanto, as mquinas e bancadas devem ter altura adequada altura
do trabalhador, de forma que ele possa trabalhar em p. Deve haver um assento alto, regulvel, que tambm lhe
possibilite trabalhar sentado. Por outro lado, certas tarefas s podem ser feitos com o trabalhador sentado - por
exemplo, o trabalho dos motoristas - e certas tarefas s podem ser feitos em p - por exemplo, o trabalho dos
cozinheiros frente do fogo. Em cadeira alta, o trabalhador precisa ter apoio para os ps, de modo que haja
facilidade de circulao do sangue pelas coxas, pelas pernas e pelos ps.
8. Dar um lugar para cada coisa
Sempre deve haver lugar para cada coisa e cada coisa deve estar sempre
em seu lugar. Com isso em prtica, evitam-se fadiga, perda de tempo e
irritao por no se encontrar o objeto do qual se necessita.
Exemplo desse princpio de ordem e organizao so os quadros de
oficinas mecnicas, que apresentam contornos das ferramentas a fim de
que cada uma volte sempre ao seu local.

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9. Organizar os objetos
Objetos em ordem facilitam o trabalho. Se ferramentas ou outros objetos so usados em uma sequncia de
operaes, procure coloc-los na mesma ordem da sequncia de uso e dentro da zona em que o trabalho ser feito.
Os objetos de uso mais frequente devem ficar mais prximos do usurio.

10. Usar a fora da gravidade


A fora da gravidade faz com que os corpos sejam atrados para o centro da Terra. Essa fora deve ser aproveitada
para pequenos deslocamentos, como caso de abastecimento e retirada de
materiais. Uma bancada, por exemplo, pode ter uma calha que transporte
peas para outro posto.

11. Considerar fatores ambientais


Outros fatores, como iluminao, barulho, temperatura etc., devem ser considerados para aumentar a produtividade
e assegurar a qualidade do produto ou servio sendo feito. Esse assunto ser estudado com mais detalhes no
captulo dedicado Segurana no trabalho.
12. Usar ferramentas adequadas
As ferramentas devem ser adequadas ao trabalho, tanto em relao ao tipo quanto ao tamanho. Por exemplo, para
pregar pregos pequenos, devemos usar martelos pequenos e, para pregos grandes, martelos grandes. Devemos
apertar uma porca com chave de boca com o tamanho e o tipo apropriados. Seria incorreto usar um alicate.
13. Combinar ferramentas
Podemos utilizar combinaes de ferramentas, desde que elas no criem risco de acidentes. o caso do canivete de
pescador, que tem lmina de corte, abridor de latas, de garrafas etc. tambm o caso da chave de bicicleta, que
manuseia diferentes tipos de porcas e serve como chave de fenda.
14. Usar acessrios astuciosos
Alguns acessrios teis so inventados para aumentar o rendimento das mquinas e para proporcionar maior
segurana a quem trabalha. Exemplos desse tipo de acessrios so os encostos, gabaritos, suportes e guias. So
acessrios conhecidos como astuciosos porque foram feitos por quem tem astcia, ou seja, esperteza.

Planejamento estratgico e produo


A produo nada mais do que a parte final de um longo processo. Aprendemos pouco a pouco que h muitas
maneiras de organizar nossa produo, tornando-a mais rentvel em todos os sentidos. Esse o nosso ponto de
partida. A partir da, devemos olhar adiante, perceber os outros departamentos e organiz-los.

Planejando a produo
De todos os departamentos da empresa, o que demanda mais ateno, principalmente porque costuma ser o
departamento com a maior quantidade de funcionrios, a linha de produo, o cho de fabrica.
Empresas prestadoras de servio, lojas ou empresas que no produzem objetos fsicos (empresas de softwares,
projetos, documentos) no tm linha de produo, mas tm algo similar, Os tcnicos desenvolvedores, os
vendedores, os digitadores e atendentes de telemarketing so como os fresadores, fundidores e montadores das
indstrias que produzem objetos fsicos.
indispensvel planejar cuidadosamente a distribuio do espao de trabalho, dando ateno s regras de
segurana, s condies do espao e utilidade das mquinas.
Qualquer posto de trabalho, inclusive o nosso, est ligado aos demais postos de trabalho, em um local qualquer de
uma empresa. Esse local pode ser uma rea grande ou pequena.

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Em geral, essa rea coberta e abriga certos tipos de trabalho ligados entre si, que apresentam servios semelhantes
ou completam um mesmo produto fabricado. Por isso, essa rea denominada setor, departamento, planta ou
clula.
Nos locais destinados fabricao, existem homens, mquinas, equipamentos, matrias-primas etc. localizados em
determinados pontos que permitem que vrias atividades sejam realizadas. Ao considerarmos novamente questes
acerca da produtividade, verificamos frequentemente um excesso de locomoo de pessoas e de matrias-primas,
mistura de produtos semiacabados com produtos acabados, entre outros. Tudo isso causa transtornos diversos e
aumenta os riscos de quebra e de acidentes, alm dos custos e do tempo de produo.
A ideia bsica da simplificao do trabalho a de eliminar tudo aquilo que no agrega valor ao produto, ou seja,
tudo aquilo que no melhora ou no transforma o produto e que aumenta custos. Determinado movimento ou
transporte pode ser um tipo de atividade que no agrega nenhum valor a nada e, nesse caso, necessria a sua
eliminao ou reduo.
A melhor forma de reduzir o transporte entre dois postos de trabalho aproximar os dois postos o mximo possvel.
A distncia mnima e segura entre 0.70cm e 130cm a se respeitar entre mquinas que tenham partes mveis deve
ser contada a partir do ponto mximo que a parte mvel da mquina possa atingir.
J entre mquinas sem partes mveis - ou em objetos como mesas, por exemplo - a distncia deve ficar entre
0,60cm e 0,80cm.
A largura das reas de circulao ou corredores de passagem deve ter, no mnimo, 1,20m:

A partir desses princpios, podemos elaborar um estudo de remanejamento, ou seja, de mudana de mquinas,
equipamentos etc.. Com isso, podemos organizar melhor a empresa. Esse estudo denominado leiaute (layout) ou
arranjo fsico. Ao melhorar um arranjo fsico, a primeira coisa a se fazer observar o local em estudo e fazer um
desenho em planta, mo livre, relativamente simples, mas com detalhes importantes. Tambm importante anotar
o caminho que o produto percorre, ou seja, o trajeto que ele segue ao longo dos diversos postos de trabalho.
Consiga uma trena e faa medidas dos contornos do local, das distncias entre mquinas e, se necessrio, do
percurso dos transportes do produto. Use sempre a mesma unidade de medida, de preferncia o metro.

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Procedimentos
1 Passo: desenho (planta) do local - leiaute
Como j vimos, o primeiro passo para a melhoria de um arranjo fsico consiste em elaborar uma planta do local.
Esse desenho poder ser feito mo livre ou, se possvel, em escala, preferencialmente de 1:50. Ele deve conter
detalhes importantes marcados claramente na planta. O produto obtido tambm chamado de leiaute.
Eis os aspectos importantes que devem ser observados e, se necessrio, anotados:
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o

Materiais: produto semiacabado, acabado ou matria-prima.


Postos de trabalho.
Equipamentos: pontes rolantes, esteiras transportadoras etc.
Pessoal: posio de trabalho.
Transportes: circulao de pessoas, materiais e equipamentos.
Armazenamento de materiais.
Caractersticas do edifcio: andar, dimenses etc.
Instalaes: eltrica; pneumtica, de vapor, hidrulica etc.
Fluxo de circulao: sequncia ordenada da movimentao do produto indicada por flecha.
O leiaute (desenho) pronto deve ser examinado para reorganizao do arranjo fsico.

Esse exame comea sempre pela eliminao ou reduo de transportes. Para isso, os postos de trabalho devem estar
mais prximos entre si, obedecendo-se s possibilidades e normas vistas acima. necessrio saber se as mquinas
podem ser removidas com facilidade e se suas instalaes tambm podem ser modificadas facilmente. H mquinas
pesadas, difceis de remover ou movimentar, como as que exigem fundaes especiais, grandes prensas e
montagens especiais, como grandes fornos. Essas mquinas devem ser preservadas em seus locais e s devem ser
movimentadas em casos extremamente necessrios. Verifique, tambm, a posio dos postos de trabalho em
relao posio do trabalhador.
Para facilitar esse estudo, recorte pedaos de cartolina. Cada pedao pode representar um posto de trabalho. Por
meio de tentativas, coloque-os em posies que se julgam mais adequada. Depois, verifique se as posies so as
melhores. Caso no elas ainda no sejam, faa modificaes colocando os recortes de cartolina em outra posio.
Tente at conseguir o melhor esquema de arranjo fsico.
Por exemplo: aps o planejamento e as tentativas, chegamos a um novo arranjo da fbrica vista h pouco:

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Esse arranjo apresenta as seguintes vantagens:


o
o

o
o
o
o

Os tornos e fresadoras foram posicionados a 35 em relao parede. Isso facilita a iluminao natural do
posto de execuo do trabalho, pois aproveita a iluminao vinda das janelas.
A distncia entre as partes mveis das fresadoras foram mantidas no mnimo de 1,30m e as demais
distncias entre os postos de trabalho (e entre os postos e as paredes) tambm foram mantidas no mnimo
de 0,80m.
Foram feitas faixas de circulao, que no existiam no leiaute anterior.
Foram feitos cavaletes com altura de 0,80m para os containers, de forma que o trabalhador no tenha de se
curvar.
Alguns containers esto prximos de dois postos de trabalho. Dessa maneira, o trabalhador os alcana
usando apenas o movimento dos braos.
Anteriormente, a distncia mdia mantida para movimentao era de 29,50m. Agora, essa distncia de
15,40m. Portanto, houve uma reduo de 14,10m. Para termos uma ideia da reduo que se pode fazer de
transporte em metros, pense que so transportadas 10.000 peas. Nesse caso, alcana-se uma reduo de
141.000metros ou 141 km. Alm disso, criou-se espao para a colocao de mais postos de trabalho.

2 Passo: elaborao do novo leiaute


No segundo passo, devemos procurar um melhor posicionamento das mquinas, dos homens e dos equipamentos
para uma utilizao adequada do espao disponvel.
Alguns aspectos devem ser considerados:

As distncias entre os postos de trabalho devem ser as mnimas possveis, de acordo com as normas vistas
acima.
Evitar cruzamentos de materiais e produtos.
Eliminar riscos de acidentes.
Facilitar a circulao de homens, materiais e produtos.
No exemplo dado no primeiro passo, as mquinas se mantm fixas. fabricado um nico tipo de produto,
que segue sempre o mesmo caminho (fluxo). Nesse caso, temos um arranjo fsico por produto.

3 Passo: implantao do novo leiaute


Aps elaborar o novo arranjo fsico, podemos implantar o novo leiaute. Para isso, necessria a autorizao dos
superiores. Obtenha essa autorizao aps lhes explicar o que deve ser feito, isto , as mudanas necessrias e suas
vantagens em relao ao leiaute existente. O novo leiaute tambm deve ser apresentado aos colegas e chefes.

Tipos de arranjo fsico


1. Arranjo fsico por produto
o tipo de arranjo fsico em que o produto se move e as mquinas esto fixas.
2. Arranjo fsico por processo
o arranjo adequado para um setor que fabrica diferentes produtos com as mesmas mquinas. Por exemplo:
Considere que, em um mesmo local, fabricam-se bolsas e calados. Quando se fabricam bolsas, a sequncia de
fabricao a seguinte:

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Quando se fabricam sapatos, a sequncia :

Inicio

Fim

Para atender produo de bolsas e tambm de sapatos, o melhor arranjo fsico aquele que permite agrupar as
mquinas e no coloc-las em linha reta.

Dessa forma, as distncias percorridas sero sempre as menores possveis. Isso evita desperdcios e riscos
desnecessrios, alm de aumentar o tempo de produo do funcionrio.

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CAPTULO

5S HOUSEKEEPING
Introduo

A gesto de qualidade primordial ao estabelecimento e sobrevivncia de uma instituio e viabilizao do controle


de atividades, informaes e documentos. A meta uma prestao boa, eficiente e dinmica de servios, de forma que
o solicitante fique satisfeito.
Dentre as muitas ferramentas que podem ser usadas para implementar o Sistema da Qualidade Total em uma empresa
ou instituio, uma o programa 5S. Ele um ponto de partida e um requisito bsico para o controle da qualidade,
pois proporciona vrios benefcios ao setor em que implementado. A ordem, a limpeza, o asseio e a autodisciplina so
essenciais produtividade. Porm, esse programa, implementado isoladamente, no garante sozinho o Sistema da
Qualidade Total. So necessrias melhorias contnuas, treinamentos e conscientizao contnua do pessoal quanto
filosofia da qualidade.
O conceito do mtodo 5S e os princpios chave surgiram no Japo, onde cada um desses princpios comea com a
letra S, o que explica o nome 5S. Apesar disso, os conceitos foram adaptados lngua portuguesa, como em
outros pases que desenvolveram programas semelhantes para aprimorar a qualidade. Mas importante lembrar que
implantar o programa no apenas traduzir os termos e estudar sua teoria e seus conceitos. Sua essncia mudar
atitudes, pensamentos e comportamento do pessoal.

Conceito
O mtodo "5S" foi base de implantao do Sistema de Qualidade Total nas empresas. Surgiu no Japo, nas
dcadas de 50 e 60, aps a Segunda Guerra Mundial, quando o pas vivia a chamada crise de competitividade.
Alm disso, havia muita sujeira nas fbricas japonesas, o que tornava necessria uma reestruturao e uma
limpeza.
Espanha e Inglaterra adotaram metodologias equivalentes, porm com nomes diferentes: Teoria da Escova e
Housekeeping respectivamente, mas a ideia era a mesma: buscar o Sistema da Qualidade Total.

O mtodo 5S
Os cinco conceitos so:

1 S - SEIRI - SENSO DE UTILIZAO


CONCEITO: "Separar o til do intil, eliminando o desnecessrio".

2 S - SEITON - SENSO DE ARRUMAO


CONCEITO: "Identificar e arrumar tudo, para que qualquer pessoa possa localizar facilmente".

3 S - SEISO - SENSO DE LIMPEZA


CONCEITO: "Manter os ambientes limpos, eliminando as causas da sujeira e aprendendo a no sujar".

4 S - SEIKETSU - SENSO DE SADE E HIGIENE


CONCEITO: "Manter um ambiente de trabalho sempre favorvel sade e higiene".

5 S - SHITSUKE - SENSO DE AUTODISCIPLINA


CONCEITO: "Fazer dessas atitudes, ou seja, de toda a metodologia, um hbito, transformando os 5s's em
um modo de vida".

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Objetivos do 5s ou housekeeping
O Mtodo 5S visa combater eventuais perdas e desperdcios nas empresas e indstrias, educar a populao e o
pessoal envolvido diretamente com o mtodo e aprimorar e manter o Sistema de Qualidade Total na produo.
importante alterar o comportamento e atitudes do pessoal. A conscientizao dos integrantes quanto a
importncia dos conceitos e ao modo como eles devem ser usados facilita a implantao do programa. A
abordagem do programa deve ser aplicada como hbito e filosofia e no apenas no house keeping (cuidar da
casa).
Desse modo, o 5S auxilia na reorganizao da empresa, facilita a identificao de materiais, descarta itens
obsoletos e melhora a qualidade de vida e o ambiente de trabalho para os membros da equipe.
Cada fase intimamente ligada outra, sendo tambm um pr-requisito para a consolidao da fase seguinte. Uma
vez que o processo tenha sido iniciado, fica mais fcil dar continuidade implantao do mtodo como um todo.
Consequentemente, consolida-se o Sistema da Qualidade Total e melhora-se o desempenho geral no setor.

Implantando o 5s
1 passo: Antes de implantar preciso planejar!
Defina algumas questes junto diretoria da empresa:
o
o
o

Quem ser o lder do projeto 5S? Ele ser o responsvel por motivar os funcionrios, planejar o desenvolvimento,
apresentar os resultados, treinar e cobrar toda a empresa;
Quando o projeto ter incio? Essa data muito importante. Uma pequena paralisao na produo para oficializar
o incio dos trabalhos, faixas ou at mesmo cartazes indicando o novo projeto da empresa talvez sejam importantes.
Qual ser o prazo para cada fase ser implementada? Os conceitos devem ser implantados um a um, na ordem
correta, afinal, eles so interdependentes e sucessivos, cada um deles deve durar um tempo predeterminado pela
diretoria e dentro desse prazo que toda a empresa deve realizar as propostas da equipe.
Deve-se tambm formular uma planilha por departamentos, na qual devem constar o estado anterior e o final, a
evoluo do projeto, notas e prazos.

2 passo: Mos a obra!


Aps o planejamento, hora de iniciar os trabalhos para a melhoria:
o
o
o

Defina, junto ao lder de cada departamento, o que est errado de acordo com os conceitos do primeiro passo,
marque cada item, fotografe ou destaque-o de alguma maneira.
D palestras ou treinamento aos funcionrios da empresa e fale sobre o que a qualidade e sobre a importncia da
organizao e da higiene para a produtividade, qualidade e, principalmente, economia da empresa.
Inicie o primeiro conceito:

1 PASSO - SEIRI - SENSO DE UTILIZAO


Conceito: "Separar o til do intil, eliminando o desnecessrio".
Tambm pode ser interpretado como senso de utilizao, arrumao, organizao, seleo. Nessa fase, o trabalho
comea a ser colocado em ordem, de forma que s o realmente necessrio e aplicvel seja utilizado. Por isso,
importante ter o suficiente, ou seja, a quantidade adequada e controlada. Dessa forma, facilitam-se as operaes.
essencial saber separar e classificar os objetos e dados teis dos inteis. Use a seguinte forma:
o O que usado sempre: colocar prximo ao local de trabalho.
Primeiro defina em que lugar ele ser usado, depois identifique-o com uma plaquinha verde. Escreva nessa placa o
nome dos objetos que ficaro ali e deixe claro que aqueles so os objetos mais utilizados. Leve at esse local os
objetos apropriados.

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o O que usado quase sempre: colocar prximo ao local de trabalho.


Defina tambm o lugar no qual essa classe de objetos ser usada. Depois identifique-o com uma plaquinha
amarela. Escreva nessa placa o nome dos objetos que ficaro ali e deixe claro que aqueles so os objetos de uso
frequente. Leve at esse local os objetos apropriados.
o O que usado ocasionalmente: colocar um pouco afastado do local do trabalho.
Marque essa ferramenta ou objeto com uma identificao azul, que deixe claro onde ele utilizado ocasionalmente.
Depois leve-o para seu lugar. Evite deix-lo muito prximo clula de trabalho, pois ele no pode ocupar um
espao desnecessrio na mesa ou na rea de trabalho do funcionrio.
o O que usado raramente, mas necessrio: colocar separado, em local determinado.
Marque essa ferramenta ou objeto com um a plaqueta branca e determine uma posio para esse objeto, onde ele
fique distante o suficiente para no atrapalhar o trabalho, mas fcil o bastante para poder ser utilizado quando
necessrio.
o O que for desnecessrio: deve ser reformado, vendido ou eliminado, pois ocupa espao desnecessariamente e
atrapalha o trabalho.
Inicialmente, marque esses objetos com identificao vermelha. Defina na plaqueta qual deve ser o fim desses
objetos: mudana, lixo, reciclagem, venda. Leve-o ao local onde todos esses itens devem ser reunidos e levados
para seus fins. Absolutamente tudo deve ser eliminado: at e-mails antigos e arquivos no utilizados de
computadores.
DICA: Aproveite para fazer uma lista de tudo o que existe na fabrica. Inclua na lista a localizao, quantidade e
validade de cada objeto. Isso vai ser muito til organizao, ao departamento de compras e ao estoque.

Ao terminar o prazo estabelecido para a fase um, faa uma auditoria, verifique se tudo realmente foi demarcado
adequadamente (se o til til, se o intil intil), certifique-se de que tudo est onde deveria estar e perceba a
qualidade de cada departamento. D notas de acordo com a qualidade de cada departamento ou clula. Faa um
relatrio por escrito e apresente-o diretoria e aos funcionrios.
No se esquea de enumerar todas as falhas e erros. Cobre-os para que eles sejam corrigidos. Faa o encerramento da
fase um. Uma vez mais, o evento pode ser celebrado por meio de festa, faixa, paralisao da produo para um
pronunciamento ou qualquer outra maneira. Aproveite essa oportunidade para inaugurar a fase dois do plano.

2 PASSO - SEITON - SENSO DE ARRUMAO


Conceito: Identificar e arrumar tudo, para que qualquer pessoa possa localizar facilmente.
Tambm pode ser definido como senso de ordenao, sistematizao, classificao, limpeza. O objetivo
identificar e arrumar tudo, para que qualquer pessoa possa localizar facilmente o que necessrio e a visualizao
seja facilitada.
Nessa fase importante:
o Padronizar as nomenclaturas.
Porcas devem estar no local das porcas e ser divididas por tamanho, material ou utilizao. O mesmo vale para
parafusos, documentos, e-mails, ferramentas. Tudo deve ser dividido, identificado e classificado.
Usar rtulos e cores vivas para identificar os objetos seguindo um padro.
Cada cor deve ter um significado e no deve ser usada aleatoriamente: nomes, cdigos, enfim: tudo o que for feito
deve ser posto de forma bvia, prtica e coerente. Normalmente utiliza-se verde para objetos muito utilizados,
vermelho para pouco utilizados ou perigosos e azul para objetos de uso comum. Defina como utilizar as cores,
rtulos e cdigos. Faa um padro que seja nico para toda a empresa.
o Guardar objetos diferentes em locais diferentes.
Nunca misture alicates com martelos ou coloque brocas entre eles. O lugar de objetos cortantes deve ser
determinado e separado do lugar dos objetos perfurantes e esse separado do lugar dos objetos de preciso. Nunca
misture as coisas: isso dificulta o entendimento e no colabora com a praticidade.

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Expor visualmente os pontos crticos, tais como extintores de incndio, locais de alta voltagem, partes de
mquinas que exijam ateno etc.
Por lei, itens de segurana como extintores e portas de sada de emergncia devem estar desobstrudos e isolados de
qualquer objeto. Alm disso, devem ter uma pintura determinada e identificao. Mquinas que tenham partes
mveis ou portas automticas, reas escorregadias, campos eltricos - tudo isso deve estar destacado tanto para a
segurana quanto para a organizao.
o Determinar o local de armazenamento de cada objeto.
Os objetos devem ter seu recipiente - caixa, gaveta, pasta ou seja o que for. Esse recipiente tambm deve ter um
lugar. No adianta montar uma caixa de ferramentas bem organizada se a caixa fica passeando pela empresa. Ela
deve ter um local fixo ao qual todos tenham acesso.
o Onde for possvel, eliminar portas.
Portas so teis e necessrias em alguns setores como cmaras frias ou salas de solda e de produtos qumicos.
Porm, na montagem, no estoque, na administrao e em outros departamentos elas podem atrapalhar. Uma porta
pode impedir, por exemplo, que o supervisor observe diretamente o trabalho dos funcionrios. Pessoas podem vir
dos dois lados da porta ao mesmo tempo e se ferirem, funcionrios carregando peas e caixas podem ter problemas
para atravess-las e, psicologicamente, elas separam os funcionrios evitando interao e cooperao.
o No deixar objetos ou mveis no meio do caminho atrapalhando a locomoo no local.
A prioridade da empresa e de todos os funcionrios dentro da linha de montagem ou dentro do escritrio deve
sempre ser a segurana e o produto. Qualquer objeto que seja til deve ter um local estratgico. Uma caixa no meio
do corredor no um local estratgico. Um martelo no cho, ou uma pasta de documentos sobre a lixeira tambm
no so locais adequados. Esse tipo de erro pode causar acidentes, contratempos e atrasos na produo.
DICA: Pea sempre aos funcionrios das reas, ou seja, aos que realmente vo utilizar os objetos que deem opinies de
como os objetos e locais devem ser identificados. Apesar de as ferramentas, documentos e arquivos terem nomes oficiais,
eles eventualmente podem ganhar apelidos e no existe nada de errado em colocar esse apelido ou abreviao logo abaixo
do nome verdadeiro. Pea tambm conselhos acerca do local em que os objetos devem ser guardados. Afinal, voc pode
achar que uma ferramenta fica melhor em uma posio, enquanto todos os outros funcionrios envolvidos na utilizao
daquela ferramenta podem pensar o contrrio. isso deve ser levado em considerao

Ao terminar o prazo estabelecido para a fase dois, faa uma nova auditoria. Verifique se os objetos esto devidamente
organizados, certifique-se de que tudo est onde deveria estar e veja como foi o desempenho de cada departamento. D
as notas aos departamentos e s clulas de acordo com esse desempenho. Faa um relatrio por escrito e apresente-o
diretoria e aos funcionrios. No se esquea de enumerar todas as falhas e erros e cobre-os para que sejam corrigidos.
Faa o encerramento da fase dois. Uma vez mais, o evento pode ser celebrado por meio de festa, faixa, paralisao da
produo para um pronunciamento ou qualquer outra maneira. Aproveite essa oportunidade para inaugurar a fase trs
do plano.

3 PASSO - SEISO - SENSO DE LIMPEZA


Conceito: Manter os ambientes limpos, eliminando as causas da sujeira e aprendendo a no sujar.
Tambm pode ser definido como senso de zelo. Cada pessoa deve saber a importncia de estar em um ambiente
limpo e os benefcios de um ambiente com a mxima limpeza possvel. O ambiente limpo se traduz em qualidade e
segurana.
o Providencie material bsico de limpeza.
Sabonetes, detergentes, adstringentes especiais, calhas e outros itens de limpeza devem estar sempre em lugares
estratgicos, para evitar sujeira e perda de tempo.
o Tenha mo tinta, pincel e outros materiais para pequenos reparos.
Durante essa fase, tampe buracos, retire pregos, limpe graxa, repinte falhas de pintura, corrija os problemas nas
paredes e em vidros quebrados, remove folhas sujas ou velhas.

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o Corrija pequenos defeitos ou irregularidades no sistema eltrico.


Um fio desencapado ou ressecado pode causar um dano muito maior e trazer prejuzos maiores do que os
envolvidos na troca do fio. Interruptores e lmpadas tambm. Preze pela iluminao natural: trocar telhas opacas
por telhas de fibra transparente pode ser til e econmico.
o Reviste armrios e gavetas.
Todos os armrios da empresa devem ser revisados em busca de documentos, ferramentas e objetos velhos e
inteis, que devem ser eliminados. A sujeira deve ser removida e os armrios, organizados.
o Troque calendrios e avisos ultrapassados.
Uma empresa com avisos antigos e calendrios velhos perde um tempo enorme, sem contar a poluio visual que
causada pelo surgimento contnuo de avisos novos. Placas bonitas e calendrios recentes incentivam e melhoram o
nimo visual da empresa.
o Revise mapas e orientaes obsoletas.
Todos os anos, mapas e orientaes sofrem reviso, sejam mapas de ruas e avenidas, seja o mapa interno da
empresa. Renove, portanto, seus mapas e, dessa forma, evite desencontro de informaes.
o Eduque os colegas para o principal: no sujar.
Muitos funcionrios no tm a educao bsica de higiene pessoal. Seria impossvel manter um ambiente de
trabalho limpo sem reeducar o pessoal. Diante disso, torna-se necessrio promover campanhas de higiene.
Dependendo das condies da empresa, promova uma palestra sobre higiene pessoal e distribua sabonetes e
escovas de dente. Alm disso, espalhe estrategicamente tambores de lixo (de preferncia os de coleta seletiva), e
incentive o uso desses tambores para armazenamento e remoo do lixo.
DICA: Se a sua empresa ainda no tem um programa de reciclagem, inicie um. Faa a coleta seletiva do lixo e separe
os reciclveis dos no reciclveis. No final do ms, junte todo o dinheiro arrecadado com a venda desses materiais e
d um fim interessante para ele. Existem empresas que fazem uma festa, outras compram um presente e o sorteiam
entre os funcionrios, algumas at acumulam o dinheiro do ano todo e fazem uma grande festa de fim de ano. Use a
imaginao e faa bom uso desse dinheiro que estaria perdido no fosse a reciclagem. Procure us-lo em favor dos
funcionrios, pois isso os incentivar a reciclar e a limpar ainda mais. Mas no se esquea de estabelecer metas, de
forma que os funcionrios no se acomodam.

Ao terminar o prazo estabelecido para a fase trs, faa uma nova auditoria, verifique as condies de limpeza da empresa, observe
se a empresa est realmente em dia com a higiene. Certifique-se de que a limpeza permanecer assim depois da implantao. Por
fim, verifique como foi o desempenho de cada departamento. D notas para o desempenho de cada departamento ou clula. Faa
um relatrio por escrito e apresente-o diretoria e aos funcionrios.

No se esquea de enumerar todas as falhas e erros. Cobre-os para que sejam corrigidos. Faa o encerramento da fase
trs. Uma vez mais, o evento pode ser celebrado por meio de festa, faixa, paralisao da produo para um
pronunciamento ou qualquer outra maneira. Aproveite essa oportunidade para inaugurar a fase quatro do plano.

4 PASSO - SEIKETSU - SENSO DE SADE E HIGIENE


Conceito: Manter um ambiente de trabalho sempre favorvel sade e higiene.
Tambm pode ser definido como senso de asseio e integridade. Higiene manuteno de limpeza e ordem. E quem
exige qualidade cuida tambm da aparncia. Em um ambiente limpo, a segurana maior. Quem no cuida bem de
si mesmo no pode fazer ou vender produtos ou servios de qualidade.
O pessoal deve ter conscincia da importncia dessa fase, tomando um conjunto de medidas.
o Ter os trs S's previamente implantados.
imprescindvel para a continuao do programa que todos os trs primeiros passos tenham sido feitos e estejam
em dia. Lembre-se que em cada auditoria, ao final das etapas anteriores, foram dados prazos para que as falhas
fossem corrigidas. No deixe que os prazos dados ultrapassem o dia do incio da quarta fase.

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22

o Capacitar o pessoal para avaliar se os conceitos esto sendo aplicados real e corretamente.
Um bom, dois timo e todos, melhor ainda. Todos os funcionrios devem saber exatamente o que esto fazendo
e principalmente por que esto implantando o 5S. Monitores e auditores so necessrios. Use os funcionrios que
mostrem maior predisposio a cada uma destas funes. Isso, alm de ajudar o bom funcionamento do programa,
incentiva a melhoria continua do funcionrio. Elabore um treinamento ou uma palestra sobre o programa 5S, deixe
os monitores cientes do que devem fazer, buscar e cobrar. Fornea o certificado de participao na palestra
oferecida pela empresa. Faa desses monitores olhos dos lderes do projeto 5S e incentive-os a trazer problemas e
novas ideias.
o Eliminar as condies inseguras de trabalho, evitando acidentes ou manuseios perigosos.
Nada to importante que no possa ser feito com calma e segurana. Esse deve ser o lema da empresa ao
implantar o sistema de segurana no trabalho, que inclui equipamentos de proteo, eliminao de mquinas
problemticas e remoo de possveis causas de acidentes. Tudo isso importante e vital para a sade e a
produtividade da empresa.
o Humanizar o local de trabalho em uma convivncia harmnica.
Trate as pessoas como o que elas so: pessoas. Elas tm sentimentos, problemas, necessidades e devem ser
respeitadas. Chame as pessoas pelo nome, elabore formas simples de unir o pessoal, comunique a verdade a todos,
seja franco e nunca subestime a necessidade de todos. Se for inconcebvel diretoria que seu banheiro fique sem
papel ou sabonete, tambm inconcebvel que os banheiros da fbrica fiquem sem. Suprima, proba e puna
qualquer tipo de descriminao, preconceito ou falta de educao entre colegas de trabalho.
o Difundir material educativo sobre a sade e higiene.
Eduque, ensine, demonstre que a higiene fundamental para a qualidade de vida e isso ir refletir na vida
profissional melhorando o ambiente de trabalho e a prprio indivduo em sua vida como um todo.
o Respeitar os colegas como pessoas e como profissionais.
Novamente, o respeito fundamental sade mental e ao bem estar das pessoas. Ser respeitado como pessoa um
direito legal e respeitar o funcionrio como profissional, compens-lo por seus bons feitos, reconhec-lo e equiplo para que continue o bom trabalho uma obrigao da empresa.
o Colaborar, sempre que possvel, com o trabalho do colega.
Uma empresa se diferencia do produtor artesanal por trabalhar em larga escala e com padro de qualidade e de
produtividade. O profissional se diferencia do amador no por sua qualidade, mas pelo seu preparo para trabalhar
em equipe e em situaes adversas. A melhor maneira de manter a qualidade, a produtividade e a sade dividir o
trabalho, ou seja, trabalhar em equipe e colaborar coletivamente para o desenvolvimento profissional de cada
colega de trabalho.
o Cumprir horrios.
A empresa tem uma imagem que se constri ao longo do tempo. O profissional tambm tem um nome a zelar, que
construdo ao longo do tempo de trabalho. Tanto para a empresa quanto para o funcionrio, um dos principais
pontos para essa boa imagem o cumprimento dos horrios. Para a empresa, isso significa entregar um contrato a
um cliente no prazo certo, entregar produtos e iniciar produo no tempo adequado, pagar em dia, ter seus impostos
pagos corretamente. Para os funcionrios, isso significa entrar e sair da empresa em seu horrio correto de
expediente, no ficar nem mais nem menos em seu horrio de almoo, cumprir prazos e ser absolutamente pontual
e assduo.
o Entregar documentos ou materiais requisitados no tempo hbil.
Todos os departamentos devem cumprir prazos e metas estabelecidas. Documentao entregue aps a validade
atrapalha a produtividade. Documentos e matria-prima entregues muito antes do prazo tambm atrapalham o
rendimento da produo, principalmente porque acumulam a linha de produo e as pastas da administrao,
atrapalhando a velocidade da produo.
o No fumar em locais imprprios etc.
Fumar pode ser proibido em toda a empresa, pois direito dela proibir o uso de nicotina dentro das dependncias
da empresa. Essa proibio, acompanhada de um programa de combate ao tabagismo, informao e cuidados, pode
trazer ao ambiente de trabalho muito mais sade e higiene.

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o Prezar pela aparncia da empresa.


Na medida das possibilidades, pinte frequentemente a empresa. Em especial, as reas que sujam mais. Uniformize
os funcionrios e exija uniformes limpos. D aos funcionrios as possibilidades para isso. Faa letreiros que
informem as localizaes dentro da empresa. Coloque placas indicativas em todas as salas informando o
departamento ou o uso da sala em questo. Entre outras coisas, importante que a empresa seja apresentvel e
organizada.
Ter a empresa limpa e asseada requer gastos com sistema e materiais de limpeza. Requer tambm manuteno da
ordem, da limpeza e principalmente disciplina. Cada membro da equipe deve ter conscincia da importncia de se
trabalhar num local limpo e organizado.
Uma medida importante e til nessa fase tambm colocar avisos ou instrues para evitar erros nas operaes de
trabalho, bem como designaes, avisos e identificaes dos equipamentos.
Quando forem muito importantes, os avisos devem ser visveis distncia, bem destacados e acessveis a todos.
Nessa fase, importante conferir se o programa est sendo realmente implantado. Verifique cada etapa e certifiquese de que o pessoal est preparado e motivado a cumprir o programa.
DICA: Programe junto ao departamento pessoal ou administrao geral campanhas mensais. Elabore um calendrio com
programas diferentes, incentivando higiene, combate a AIDS, ao tabagismo, ao alcoolismo e a outros problemas comuns
ao nosso ambiente. Adquira o material a respeito desses temas junto prefeitura, s secretarias de sade e aos postos de
sade e pronto-socorros.

Ao terminar o prazo estabelecido para a fase quatro, faa uma nova auditoria. Verifique se as indicaes proibindo o
fumo em locais especficos foram fixadas corretamente, certifique-se de que os cinzeiros foram retirados e,
principalmente, se os funcionrios esto respeitando as indicaes. Seja firmes ao repreender quem no cumpre as
regras ou ento todo o sistema estar comprometido, pois perder a credibilidade. Verifique se os banheiros e reas
comuns - como vestirios, cozinhas e refeitrios - esto limpos e organizados. No deixe faltar objetos bsicos de
limpeza como detergente, sabo, desinfetantes, vassouras e rodos. Tenha-os sempre em locais estratgicos para limpar
qualquer sujeira, principalmente dentro da produo, onde acidentes podem ocorrer. Finalmente, encerre a quarta fase
do programa e inicie o 5S.

5 PASSO - SHITSUKE - SENSO DE AUTODISCIPLINA


Conceito: Fazer dessas atitudes, ou seja, de toda a metodologia, um hbito, transformando os 5s's em um modo de
vida.
O ltimo S no pode ter prazo. Ele se inicia assim que o quarto S termina e segue enquanto a empresa existir.
Todos os dias, a instituio deve viver o quinto S, ou seja, sua filosofia, misso e vontade deve seguir sempre a
direo do quinto S, que a manuteno e a perpetuao de todo o programa.
Atitudes importantes:
o Usar a criatividade no trabalho.
Inove, implemente, oua os colegas de trabalho. Ideias simples podem revolucionar o modo de funcionamento da
empresa. Muitas cabeas pensam melhor que uma e podem levar o trabalho para o prximo passo na qualidade.
o Melhorar a comunicao entre o pessoal no trabalho.
Unio fundamental para a sade do ambiente de trabalho. As pessoas devem ser respeitadas independentemente
de qualquer coisa. Todos devem se comunicar de maneira rpida e geral. Jornais, banners, rdios, informes, placas,
e-mails e muitas outras coisas podem ser usados para comunicar aos funcionrios de maneira rpida e precisa. Eles
devem saber o que acontece na empresa e, para tanto, devem ter um canal de comunicao entre eles e com a
empresa como um todo.
o Compartilhar viso e valores, harmonizando as metas.
Os valores da empresa devem ser os valores dos funcionrios, as metas da empresa devem ser as metas das pessoas,
e a viso da empresa e dos funcionrios deve ser uma s. No adianta formular valores e metas filosficas e
inatingveis se os funcionrios no compartilham a mesma ideia. O principal cliente de uma empresa o

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funcionrio. Se ele no acredita no que faz, nada feito com qualidade. Faa os funcionrios acreditarem nas metas
e elas sero atingidas muito mais facilmente.
o Treinar o pessoal com pacincia e persistncia, conscientizando-os para os 5S's.
Como dito antes, cada fase deve ser passada a todos e todos devem estar envolvidos com o processo. Mas preciso
constantemente relembrar a importncia do programa para a qualidade profissional. Apresente palestras, inclua
artigos sobre o programa no jornal ou no informe da empresa. Faa sempre a reciclagem dos funcionrios,
mostrando-lhes as vantagens de continuar no caminho certo.
o De tempos em tempos, aplicar os 5s's para avaliar os avanos.
Novamente, elabore, ao fazer o planejamento, um prazo para uma nova aplicao dos 5Ss. Ao longo de um ano,
novos materiais chegam, erros so cometidos e a empresa pode voltar aos mesmos problemas de antes.
importante refazer todo o programa 5S periodicamente, passo a passo, eliminando os novos problemas, corrigindo
os antigos e evitando que eles se repitam novamente.
importante cumprir os procedimentos operacionais e os padres ticos da instituio, sempre buscando a
melhoria. A autodisciplina requer conscincia e constante aperfeioamento de todos os envolvidos no ambiente de
trabalho. Com o tempo, a implantao do programa traz os seguintes benefcios:

Reduz a necessidade constante de controle.


Quando o 5S entrar na rotina da empresa, todos faro constante e inconscientemente todo o programa
diariamente e iro organizar, limpar, reciclar e zelar pela empresa todos os dias, reduzindo a necessidade de
cuidar do programa. Em suma: ela vai funcionar por si s. Claro que no podem ser esquecidas as
necessidades de treinamentos constantes e a aplicao do programa anualmente.
Facilita a execuo de toda e qualquer tarefa/operao.
Todos sabem o que, quando e como fazer. Todos enxergam a empresa como e onde est cada coisa. Cada
um se sente bem por estar ali. Todo novo desafio encarado com otimismo e com boa vontade. O
programa facilita fsica e psicologicamente os trabalhos.
Evita perdas oriundas de trabalho, tempo, utenslios etc.
No se perde tempo procurando ferramentas e matrias-primas, no se perde trabalho com produtos
defeituosos ou que no sero vendidos, no se perde ferramentas nem se perdem insumos e propriedades da
empresa: nada mais feito sem a extrema necessidade de ser feito.
Traz a previso do resultado final de qualquer operao.
muito mais fcil para a diretoria traar metas e cumpri-las, pois os gestores e diretores tm uma viso
muito mais clara e limpa das capacidades e das possibilidades da empresa, o que torna o planejamento
estratgico extremamente mais simples e eficiente.
Os produtos ficam dentro dos requisitos de qualidade, reduzindo a necessidade de controles, presses etc.
Os funcionrios sabero o que fazer. A fabricao ser mais objetiva, mais limpa e mais organizada, a
auditoria de qualidade ser simples e rpida, no haver espaos para acmulos ou falhas. A mente voltada
para a qualidade no permitir que nenhum funcionrio deixe passar um produto ou um processo
defeituoso, pois isso pode manchar a imagem do funcionrio e a imagem da empresa.

Exemplo de roteiro para implantar o 5S


1 etapa: equipe de implantao
Formada, no mnimo, por trs pessoas oriundas de diferentes setores da instituio e uma pessoa da alta
administrao. A equipe tem que ter disponibilidade para a conduo do processo, alm de orientar, esclarecer
dvidas e fazer visitas de acompanhamento rotineiras.

2 etapa: planejamento
A equipe de implantao pode elaborar um cronograma ou plano de orientao, determinar as ferramentas que
sero utilizadas e dividir as atividades. As tarefas e as responsabilidades devem ser distribudas e todos devem se
comprometer com os prazos estabelecidos.

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3 etapa: fotos e registros


importante registrar a situao atual da organizao em todas as reas. Em especial, os locais onde forem
percebidas necessidades de melhoria. Posteriormente, a equipe deve se reunir e discutir as falhas, as aes
corretivas e dar sugestes de melhoria baseadas nas fotos. importante a opinio de todos.

4 etapa: reunio
A equipe pode convidar o pessoal da instituio para uma reunio, compartilhar os dados e mostrar o compromisso
e a disposio para implantar o mtodo. Nessa reunio, a equipe pode iniciar o trabalho de conscientizao do
pessoal quanto importncia do programa 5S. A equipe tambm pode explicar os objetivos do trabalho, as
vantagens do programa e os benefcios.

5 etapa: implantao
Aps essa reunio de sensibilizao do pessoal junto equipe responsvel, o programa comea a ser efetivamente
implantado. As responsabilidades so divididas de acordo com as reas de trabalho e os mapas de acompanhamento
das atividades.
Em cada fase, o pessoal envolvido deve se reunir para definir atividades, esclarecer dvidas, citar exemplos etc. A
interao da equipe com o pessoal envolvido importante para que no fiquem dvidas a respeito do programa e
para que tudo corra bem na fase seguinte.

6 etapa: acompanhamento
A equipe organizadora planeja e se organiza para fazer visitas s reas de implantao. Pelo menos um membro da
equipe organizadora deve supervisionar a visita. Em cada uma delas, os quesitos necessrios implantao do
programa devem ser acordados, conforme a orientao do colaborador.
Os pontos positivos e negativos devem ser apontados, pois o pessoal deve ser motivado a seguir as orientaes. O
ideal que a equipe faa um mapa de acompanhamento mensal para verificar os benefcios, os resultados e as
mudanas. essencial que todos sigam o programa, desde gerentes e diretores a tcnicos de apoio.
Com o tempo, cada integrante vai diagnosticar a importncia dos conceitos e de sua aplicao, tornando a
metodologia um hbito do trabalho. Dessa forma, o sistema vai se consolidando junto com o Sistema da Qualidade.
Os tcnicos e funcionrios novos que forem se incorporando empresa tambm se habituaro a aplicar os
conceitos, uma vez que entraro em um sistema j implantado.
A gerncia, setor ou empresa deve tambm se responsabilizar por planejar reunies peridicas com os membros da
equipe para verificar como esto sendo seguidas as fase do programa e sugerir melhorias que podem ser feitas. Isso
garante a motivao e ajuda a manter o hbito da metodologia e a implantao do programa.
O treinamento dos membros da equipe, tcnicos e funcionrios deve ser peridico e o acompanhamento deve ser
constante. Com os novos treinamentos, a equipe pode verificar os resultados, avaliaes do pessoal, as melhoras e o
que ainda pode ser feito. Tambm uma oportunidade de reciclagem dos conhecimentos de cada um e de
harmonizao da equipe.

Custo para implantar o 5S


O custo para a implantao do programa no alto e os recursos podem ser alocados do oramento da empresa ou
do setor.
De acordo com depoimentos de instituies em que com o mtodo j foi implantado ou est em implantao, no
houve dificuldades para o custeio ou necessidade de compra excessiva de itens.
Algumas fases podem ter custo mais elevado que outras, o que depender tambm do nmero de pessoas
envolvidas no processo, do nvel de compromisso da equipe, da estrutura fsica e da situao atual da empresa.
Quanto mais rpido o pessoal se mobilizar para implantar o programa, menores sero tempo e gastos para
implantar. fundamental entender que o gasto imediato na implantao ser compensado pela economia em
materiais que hoje so perdidos e desperdiados, comprados em excesso ou gastos em demasia. Junto com a
melhoria da produtividade e da qualidade, gera-se, a longo prazo, maior arrecadao para a empresa.

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CAPTULO

SEGURANA NO TRABALHO

Um acidente um fato infeliz que resulta em ferimentos, danos ou perdas.


muito importante observarmos que um acidente no uma obra do acaso, mas, sim, um acontecimento causado
por uma srie de falhas.
Dessa forma, o que podemos fazer detectar essas falhas imediatamente e, mais do que isso, impedir que elas se
repitam. Assim, podemos prever e evitar qualquer acidente.
Sabemos que nada acontece por acaso em uma empresa, muito menos o que costumamos chamar de acidente. Todo
acidente tem uma causa definida, por mais imprevisvel que ela parea. Os acidentes, em geral, so o resultado de
uma combinao de fatores, entre eles, falhas humanas e falhas materiais.
Os acidentes no escolhem hora nem lugar. Podem acontecer em casa, no lazer, no ambiente de trabalho e nas
inmeras locomoes que fazemos de um lado para o outro para cumprir nossas obrigaes dirias. Grande parte
dos acidentes ocorre porque os trabalhadores esto despreparados para enfrentar certos riscos.

Legislao - acidente no trabalho


Todo trabalhador deve ter algum conhecimento sobre as leis que foram elaboradas para proteger seus direitos. Por
isso, importante saber o que a legislao brasileira entende por acidente do trabalho. Afinal, nunca se sabe o que
nos reserva o dia de amanh.
Em nossa legislao, o acidente do trabalho definido pelo decreto n 611/92, de 21 de julho de 1992, que diz:
Art. 139 - Acidente do trabalho o que ocorre pelo exerccio do trabalho a servio da empresa, ou
ainda, pelo exerccio do trabalho dos segurados especiais, provocando leso corporal ou
perturbao funcional que cause a morte, a perda ou reduo da capacidade para o trabalho,
permanente ou temporria.
Para entender melhor a definio, necessrio saber tambm que:
Segurados especiais so trabalhadores rurais, isto , que prestam servios em mbito rural, individualmente ou
em regime de economia familiar, mas que ainda no tm vnculo de emprego.
Leso corporal qualquer dano produzido no corpo humano, seja ele leve, como, por exemplo, um corte no
dedo, ou grave, como a perda de um membro.
Perturbao funcional o prejuzo do funcionamento de qualquer rgo ou sentido. Por exemplo, a perda da
viso, provocada por uma pancada na cabea, caracteriza uma perturbao funcional.
O conjunto de elementos que temos nossa volta, tais como as edificaes, os equipamentos, os mveis, as
condies de temperatura, de presso, a umidade do ar, a iluminao, a ordem, a limpeza e as prprias pessoas,
tudo isso constitui o nosso ambiente. Nos locais de trabalho, a combinao de alguns desses elementos gera
produtos e servios. A todo esse conjunto de elementos e aes denominamos condies ambientais.
possvel imaginar que, num futuro prximo, os trabalhadores fiquem livres de desenvolver atividades em
ambientes que coloquem em risco sua integridade fsica e sua sade, pois, hoje existem robs que, manipulados por
controle remoto, realizam atividades extremamente arriscadas para os humanos. Os cientistas fazem sua parte em
locais mais seguros.

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Entretanto, apesar de todo o avano cientfico e tecnolgico, ainda h situaes em que o homem obrigado a
enfrentar condies desfavorveis em seu ambiente de trabalho, expondo-se ao risco de contrair doenas ou sofrer
leses. E o que pior: h casos em que o homem desenvolve seu trabalho em condies ambientais aparentemente
inofensivas, sem ter conscincia dos riscos invisveis que est enfrentando.

Os riscos no trabalho
Riscos fsicos
Todos ns, ao desenvolvermos nossos trabalhos, gastamos certa quantidade de energia para produzir um
determinado resultado. Quando as condies fsicas do ambiente, como, por exemplo, o nvel de rudo e a
temperatura, so agradveis, produzimos mais com menor esforo.
Quando essas condies fogem muito dos limites de tolerncia, surgem o cansao, a queda de produo, a falta de
motivao para o trabalho, as doenas profissionais e os acidentes. Em outras palavras, os fatores fsicos do
ambiente de trabalho interferem diretamente no desempenho do trabalhador e na produo e, por isso, merecem ser
analisados com o maior cuidado.
Ao estudar cada um dos fatores apresentados a seguir, pense em seu prprio local de trabalho. Identifique os
problemas, comunique-os aos setores ou pessoas responsveis, procure as solues e coloque em prtica, sem
demora, as medidas que estiverem ao seu alcance.
Rudos
Quando voc se encontra em um ambiente de trabalho e no consegue ouvir perfeitamente a fala das pessoas, isso
uma indicao de que o local barulhento ou ruidoso. Os especialistas no assunto definem o rudo como todo som
que causa sensao desagradvel ao homem.
Mede-se o rudo utilizando um instrumento denominado medidor de presso sonora, conhecido como
decibelmetro. A unidade usada como medida o decibel ou, abreviadamente, dB. O som e o rudo penetram os
ouvidos e atingem o crebro. Se medidas de controle no forem tomadas, graves consequncias podem ocorrer.
Agindo sobre o aparelho auditivo, o rudo pode causar surdez profissional, cuja cura impossvel e que deixa o
trabalhador com dificuldades para ouvir rdio, televiso, sons sensveis ou mais baixos que o normal.
Riscos ergonmicos
Ergonomia o ajustamento mtuo ideal entre o homem e o seu ambiente de trabalho. Entretanto, se no existir esse
ajuste, surgiram agentes ergonmicos que causam doenas e leses ao trabalhador. A Norma Regulamentadora NR 17 - do Ministrio do Trabalho trata desse assunto.
O agente ergonmico presente no ambiente de trabalho est relacionado exigncia de esforo fsico intenso,
levantamento e transporte manual de peso, postura inadequada no exerccio das atividades, exigncias rigorosas de
produtividade, jornadas de trabalho prolongadas, atividades montonas ou repetitivas etc.
Movimentos repetitivos dos dedos, das mos, dos ps, da cabea e do tronco produzem monotonia muscular e
levam ao desenvolvimento de doenas inflamatrias. Essas doenas so curveis em estgios iniciais, mas
complicadas quando no tratadas a tempo. Elas so chamadas genericamente de leses por esforos repetitivos
(LER).
As doenas que se enquadram nesse grupo causam fadiga muscular e geram fortes dores e dificuldade de
movimentar os msculos atingidos. So exemplos de doenas causadas por esforos repetitivos:
o

Bursite: inflamao da bursa, que uma cpsula com lquido lubrificante em seu interior, que reveste algumas

articulaes;
o Miosite: inflamao de msculo;
o Tendinite: inflamao dos tendes, que so fibras que unem os msculos;
o Tenossinovite: inflamao dos tendes e das articulaes.

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Diversas categorias de profissionais so afetadas por essas doenas: bancrios, metalrgicos, costureiros, pianistas,
telefonistas, digitadores, empacotadores, enfim, todos os profissionais que realizam movimentos automticos e
repetitivos.
Contra os males provocados pelos agentes ergonmicos, a melhor arma, como sempre, a preveno:
o
o
o
o
o

Rodzios e descansos constantes;


Exerccios compensatrios frequentes para trabalhos repetitivos;
Exames mdicos peridicos;
Proibio de esforos superiores a 25 kg para homens e 12 kg para mulheres;
Manuteno de postura correta, seja sentado, em p, carregando ou levantando peso, como mostra a ilustrao:

Riscos de acidentes
Outros fatores de risco que podem ser encontrados e que devem ser eliminados dos ambientes de trabalho so
decorrentes de: falhas de projeto de mquinas, equipamentos, ferramentas, veculos e prdios; deficincias de
leiaute; iluminao excessiva ou deficiente; uso inadequado de cores; probabilidade de incndio ou exploso;
armazenamento inadequado de produtos; presena de animais peonhentos etc.
Voc acabou de ter uma viso geral dos principais fatores de risco encontrados nos ambientes de trabalho, de um
modo geral. Todos devem ser devidamente percebidos e eliminados antes que se tornem acidentes.
Efeitos da temperatura
Frio ou calor em excesso e brusca mudana do ambiente (de quente para frio ou vice-versa) tambm so
prejudiciais sade.
Temperaturas muito altas e prejudiciais sade do trabalhador so geradas em ambientes nos quais h a
necessidade de uso de fornos, maaricos etc., ou de materiais cuja fabricao gera calor. Tambm devemos levar
em conta as caractersticas das construes (insuficincia de janelas, portas ou outras aberturas necessrias a uma
boa ventilao) com o intuito de mantermos as temperaturas tolerveis.
A sensao de calor que sentimos proveniente da temperatura existente no local e do esforo fsico que fazemos
para executar um trabalho. A ndice de calor resultante um produto dos seguintes fatores: umidade relativa do ar,
velocidade e temperatura do ar e calor radiante, isto , produzido por fontes de calor do ambiente, como fornos e
maaricos. A unidade de medida da temperatura adotada no Brasil o grau Celsius, abreviadamente C.
De modo geral, a temperatura ideal situa-se entre 21C e 26 C; a umidade relativa do ar deve estar entre 55% a
65% e a velocidade do ar deve ser adequada, em torno de 0,12 m/s. No entanto, em ambientes destinados a
armazenagem de peixes, sorvetes e matadouros, chamados de cmaras frigorficas, a temperatura pode chegar a
alguns graus abaixo de zero.

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Radiao
As radiaes so formas de energia que se transmitem da fonte ao receptor atravs do espao, em ondas
eletromagnticas. As radiaes se movimentam no espao em forma de ondas. dessa forma, em ondas, que o som
chega at o seu radinho de pilhas.
Um dos elementos da onda o seu comprimento, identificado pela letra grega lambda (). O comprimento de onda
lambda tem grandes variaes de acordo com o tipo de energia. Existem diferentes tipos de radiaes que se
propagam no espao em diferentes comprimentos de onda. As radiaes so tanto mais perigosas quanto menor for
o comprimento de onda lambda.
Raios infravermelhos
Trabalhos com solda eltrica ou oxiacetilnica, trabalhos com metais e vidros incandescentes, isto , elementos que
ficam alaranjados e que emitem luz quando superaquecidos, tarefas em fornos, fornalhas e processos de secagem de
tinta e material mido. Todos esses exemplos so atividades que produzem raios infravermelhos.
Em trabalhos a cu aberto, o trabalhador est exposto ao Sol, uma fonte natural emissora de raios infravermelhos.
Em doses bem controladas, os raios infravermelhos so usados para fins medicinais, mas, quando a intensidade
dessa radiao ultrapassa os limites de tolerncia e atingem o trabalhador sem nenhuma proteo adequada, esses
raios podem causar srios danos sade.
Raios ultravioletas
Atividades com solda eltrica, processos de foto-reproduo, esterilizao do ar e da gua, produo de luz
fluorescente, trabalhos com arco-voltaico, dispositivos usados pelos dentistas, processos de aluminotermia
(atividade qumica com o emprego de alumnio em p), lmpadas especiais e o Sol emitem raios ultravioleta.
Em pequenas doses (mais ou menos 15 minutos dirios de exposio ao Sol), o raio ultravioleta necessrio ao
homem, pois responsvel pela produo da vitamina D no organismo humano. Mas, em quantidades excessivas,
ele pode causar graves prejuzos sade.
Tanto os raios de tipo infravermelho como os de tipo ultravioleta normalmente no so medidos nos ambientes de
trabalho. Mas, quando ocorrem atividades emissoras desses raios, como as citadas nessa aula, as medidas de
proteo devem ser tomadas para garantir a sade dos trabalhadores.
Microondas
As microondas so encontradas em formas domsticas ou industriais: fornos de microondas, aparelhos de radar em
aeroportos, aparelhos de radiocomunicao, equipamentos de diatermia para obter calor e processos de
aquecimento em produo de plsticos e de cermicas. A medio ou avaliao das microondas pode ser feita por
sistema eltrico ou trmico, mas tal medio no costumeira e no existem limites nacionais de tolerncia
definidos.
Laser
Essa sigla, em ingls, vem de Light Amplification by Stimulated Emission of Radiation, termo que, em
portugus, pode ser traduzido por: amplificao da luz por emisso estimulada de radiao.
O laser um feixe de luz direcional convergente, isto , que se concentra em um s ponto. muito utilizado em
indstrias metalrgicas para cortar metais, para soldar. Ele tambm usado em equipamentos para medies a
grandes distncias.
O laser tem tambm aplicaes na medicina, em modernos processos cirrgicos. Os perigos representados pelos
raios laser tm sido motivo de estudos e experincias, at agora no conclusivos. Por isso, as recomendaes se
limitam mais aos aspectos preventivos.
O maior efeito do laser sobre o homem est nos olhos. Ele pode causar grandes estragos retina, que a membrana
sensvel do olho. Em alguns casos, esses danos so irreversveis e provocam a cegueira.
Radiaes ionizantes
Do ponto de vista do estudo das condies ambientais, as radiaes ionizantes de maior interesse de uso industrial
so os raios X, gama e beta. Para uso no industrial, so os raios alfa e nutrons, cada uma com uma faixa de

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comprimento de onda l. Essas radiaes podem ser encontradas de forma natural nos elementos radioativos, tais
como no Urnio 238, no Potssio 40 etc., alm das radiaes csmicas vindas do espao.
Artificialmente, elas so originadas pela tecnologia moderna, como o raio-X, usado em metalurgia para detectar
falhas em estruturas metlicas e verificar se h soldas defeituosas. Outros tipos de radiaes so usados para
determinar espessuras de lminas metlicas, de vidro ou plsticos, bem como para indicar nveis de lquidos em
reservatrios.
Os raios gama servem para analisar soldagem em tubos metlicos. Essa anlise chama-se gamagrafia. As radiaes
so ainda usadas em tintas luminosas, em usinas de produo de energia eltrica (como a usina atmica de Angra
dos Reis) e em processos de verificao de desgaste de cera para piso, de desgaste de ferramentas de tornos e de
anis de motores de automveis. So tambm usadas em laboratrios de pesquisa e na medicina, no combate ao
cncer e em muitas outras aplicaes.
A absoro de radiao no organismo humano indiretamente avaliada pela unidade chamada REM (Relative
Effect Man), termo que em portugus pode ser traduzido por efeito relativo ao homem. A deteco das radiaes
ionizantes feita por vrios tipos de aparelhos, tais como detectores pessoais e de cintilao, dosmetros etc.
Os limites mximos de exposio radiao so indicados pela Comisso Nacional de Energia Nuclear e por
norma do Ministrio do Trabalho.
Agentes qumicos
Certas substncias qumicas utilizadas nos processos de produo industrial so lanadas no ambiente de trabalho,
de forma intencional ou no. Essas substncias podem apresentar-se nos estados slido, lquido e gasoso.
o
o
o

No estado slido, temos poeiras de origem animal, mineral e vegetal, como a poeira mineral de slica
encontrada nas areias para moldes de fundio.
No estado gasoso, como exemplo, temos o GLP (gs liquefeito de petrleo), usado como combustvel nos
foges residenciais.
No estado lquido, temos os cidos, os solventes, as tintas e os inseticidas domsticos.

Esses agentes qumicos ficam em suspenso no ar e podem penetrar no organismo do trabalhador por:

Via respiratria
Essa a principal porta de entrada dos agentes qumicos, porque respiramos continuamente e tudo o que est no ar
vai direto aos nossos pulmes. Se o produto qumico estiver sob forma slida ou lquida, ele normalmente ficar
retido nos pulmes e provocar, a curto ou longo prazo, srias doenas chamadas pneumoconioses, como edema
pulmonar e cncer dos pulmes.
Se esses agentes quimos estiverem no ar sob a forma gasosa, eles causaro maiores problemas sade, pois, nesse
caso, a substncia atravessa os pulmes, entra na corrente sangunea e aloja-se em diferentes partes do corpo
humano, tais como no sangue, fgado, rins, medula ssea, crebro etc. As consequncias so anemias, leucemias,
alergias, irritao das vias respiratrias, asfixia, anestesia, convulses, paralisias, dores de cabea, dores
abdominais e sonolncia.

Via digestiva
Se o trabalhador comer ou beber algo com as mos sujas ou que ficaram muito tempo expostas aos produtos
qumicos, parte dessas substncias qumicas ser ingerida junto com o alimento e atingir o estmago, provocando
srios riscos sade.

Epiderme
Essa via de penetrao a mais difcil, mas se o trabalhador estiver desprotegido e tiver contato com substncias
qumicas, ento ocorrer deposio no corpo e essas substncias sero absorvidas pela pele. A atividade mais
comum em que ocorre penetrao pela pele o manuseio e o contato direto com produtos perigosos, como
arsnico, lcool, cimento, derivados de petrleo etc. Esses produtos que causam cncer e doenas de pele
conhecidas como dermatoses.

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Via ocular
Alguns produtos qumicos que permanecem no ar causam irritao nos olhos e conjuntivite, o que mostra que a
penetrao desses agentes pode tambm ocorrer por meio da vista. importante tomar cuidado com os diferentes
produtos qumicos empregados nas indstrias e at mesmo em casa.
Faa um levantamento dos produtos qumicos que voc utiliza, leia os rtulos das embalagens e informe-se sobre
os efeitos que eles podem provocar no organismo humano.
Agentes biolgicos
So microrganismos (ou seja, seres vivos invisveis a olho nu) presentes em alguns ambientes de trabalho, tais
como hospitais, laboratrios de anlises clnicas, coleta de lixo, indstria do couro, fossas etc.
Nessa categoria, so includos vrus, bactrias, protozorios, fungos, parasitas e bacilos. Eles penetram no
organismo do homem por via digestiva, respiratria, cutnea ou pelos olhos e so responsveis por algumas
doenas profissionais.
Como esses microrganismos se adaptam melhor a ambientes sujos e neles se reproduzem com mais eficincia, as
medidas preventivas a tomar so:
o
o
o
o

Rigorosa higiene dos locais de trabalho, do corpo e das roupas;


Destruio de dejetos por processos de elevao da temperatura (esterilizao) ou por uso de cloro;
Uso de equipamentos individuais para evitar contato direto com os microrganismos;
Ventilao permanente e adequada; controle mdico constante e vacinao sempre que possvel.

A verificao da presena de agentes biolgicos em ambientes de trabalho feita por meio da retirada de amostras
de ar e de gua, amostras que sero analisadas em laboratrios especializados. Em virtude das grandes dificuldades
para a realizao dessas anlises, no existem limites de tolerncia definidos.

Equipamentos de proteo individual


Os equipamentos de proteo individual, ou EPIs, so todos aqueles que devem ser utilizados durante o expediente
de trabalho a fim de evitar acidentes imediatos ou leses de longo prazo.
A empresa obrigada a fornecer aos empregados, de forma gratuita, o EPI adequado ao risco em questo. Ele deve
estar em perfeito estado de conservao e funcionamento. Alm disso, cabe ao empregador:
o
o
o
o
o
o

Adquirir o EPI adequado ao risco da atividade;


Exigir o seu uso;
Fornecer somente o EPI aprovado pelo rgo nacional competente;
Orientar e treinar o trabalhador quanto a seu uso, guarda e conservao;
Substituir imediatamente quando extraviado ou danificado;
Responsabilizar-se por sua manuteno e higienizao;

Porm, o funcionrio tambm tem suas obrigaes. Cabe ao empregado:


o
o
o
o

Usar o EPI apenas para a finalidade destinada;


Responsabilizar-se por sua guarda e conservao;
Comunicar qualquer dano que o torne imprprio para uso;
Cumprir as determinaes do empregador sobre seu uso adequado.

Entre os EPIs comuns ao uso industrial, esto:


o
o
o
o

Protetores auriculares (ouvidos) tipo concha e de insero;


culos para proteo contra partculas, luz intensa, radiao e produtos qumicos;
Protetor facial para o rosto;
Proteo da pele contra a ao de produtos qumicos em geral;

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o
o
o
o
o

Luvas de proteo, mangas, mangotes, dedeiras;


Calados de segurana, botas e botinas, proteo de ps, dedos dos ps e pernas contra riscos de origem
trmica, umidade, produtos qumicos e quedas;
Cintos de segurana tipo paraquedista e com talabarte, trava quedas, cadeiras suspensas;
Proteo do sistema respiratrio contra gases, vapores, nvoas, poeiras, mscaras de protees respiratrias,
descartveis, convencionais;
Calas, conjuntos de cala e bluso, aventais, capas, proteo contra calor, frio, produtos qumicos, umidade, e
demais intempries.

Lista de riscos e suas possveis consequncias

TIPO

CONSEQUNCIAS

RUDO
EXCESSIVO

Diminuio da viso noturna; ansiedade; fadiga nervosa; irritabilidade; dificuldade para


perceber distncias e relevos; reduo da libido; perda de memria; alteraes das
funes cardacas, circulatrias e digestivas; dificuldade para distinguir cores.

ALTAS
TEMPERATURAS

Aumento do dimetro dos vasos sanguneos; queimaduras; erupes na pele; prostrao


trmica (que pode levar ao desmaio); cibras de calor (principalmente nos finais de
expediente); fadiga fsica extrema; envelhecimento precoce; reduo do tempo de vida.

BAIXAS
TEMPERATURAS

Diminuio da mobilidade para o trabalho causada pelo excesso de roupas (o que


provoca acidentes e queda da produtividade); reduo da sensibilidade dos dedos, da
movimentao, das juntas e da preciso dos movimentos; congelamento das mos e ps
(o que ocasiona necrose, isto , apodrecimento dos tecidos); doena chamada de ps de
imerso (que provoca fortes dores e paralisao dos ps e pernas, agravada se houver
umidade no local); ulcerao do frio (que causa feridas, rachaduras e at necrose
superficial da pele); queimaduras pelo frio.

RADIAES
IONIZANTES

Rugas prematuras e engrossamento da pele; manchas avermelhadas e escurecimento da


pele; queimaduras na pele; cncer da pele; aquecimento do corpo; agresso crnea;
conjuntivite; catarata, doena que deixa o cristalino do olho opaco; cegueira; cansao
visual; dores de cabea; danos no sangue e nos rgos reprodutores.

RADIAES NO
IONIZANTES

Nuseas, diarreia, febre, fraqueza, inflamao da boca e garganta; perda de cabelo;


catarata, anemia (ou seja, reduo do nmero de glbulos vermelhos do sangue);
leucemia (isto , cncer do sangue); alteraes nas clulas reprodutoras; morte.

RISCOS
ERGONMICOS

Problemas de coluna; fadiga muscular; fadiga visual; fadiga subjetiva (isto , falta de
disposio para executar uma tarefa, mesmo que no haja fadiga muscular); fadiga
mental; leses por esforos repetitivos.

Preveno de acidentes
Efeito domin
H muito tempo, especialistas dedicam-se ao estudo dos acidentes e de suas causas. Um dos fatos j comprovados
nos mostra que vrios fatores entram em ao antes que um acidente ocorra. Voc j observou o que acontece
quando enfileiramos pedras de um domin e depois damos um empurrozinho em uma delas? Todas as demais, na
sequncia, acabam caindo, at que ltima pedra seja derrubada.

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Podemos imaginar algo semelhante quando um acidente ocorre. Os estudos sobre segurana no trabalho sugerem
que a leso sofrida por um trabalhador, no exerccio de suas atividades profissionais, obedece a uma sequncia de
cinco fatores:

O ambiente social - formado pelos grupos de indivduos com os quais cada um se relaciona direta ou indiretamente
- afeta o comportamento das pessoas. A causa pessoal est relacionada com a bagagem de conhecimentos e
habilidades e com as condies momentneas atravessadas pelo trabalhador. A probabilidade de envolvimento em
acidentes aumenta quando estamos tristes ou deprimidos, ou quando vamos desempenhar uma tarefa para a qual
no temos o preparo adequado.
A causa mecnica diz respeito s falhas materiais existentes no ambiente de trabalho. Quando o equipamento no
apresenta proteo para o trabalhador, quando a iluminao do ambiente de trabalho deficiente ou quando no h
boa manuteno do maquinrio, os riscos de acidente aumentam consideravelmente. Quando um ou mais dos
fatores anteriores se manifestam, surge o acidente, que pode provocar ou no provocar leso ao trabalhador.

O que podemos fazer para evitar acidentes? Exercite sua ateno. Observe os domins. Controlar os fatores que
antecedem o acidente a melhor forma de evit-los.
A preveno nas empresas
Toda empresa deveria ter uma CIPA (Comisso Interna de Preveno de Acidentes). A misso dessa comisso
prevenir acidentes. Sua composio e atuao esto definidas pela Norma Regulamentadora NR-5, da Portaria n
33 (27/10/83) do Ministrio do Trabalho.
A CIPA tem papel importantssimo porque possibilita a unio de empresrios e empregados na tarefa de estudar os
problemas srios da empresa e de descobrir meios e processos capazes de dar ao local de trabalho a maior
segurana possvel.
A CIPA pode contribuir para a soluo de problemas, com campanhas e observaes cuidadosas do ambiente de
trabalho, chamadas de inspees de segurana. As campanhas da CIPA tm por objetivo desenvolver uma
mentalidade preventiva entre os trabalhadores.
Como j vimos, evitam-se acidentes com a aplicao de medidas especficas de segurana, selecionadas de forma a
estabelecer maior eficcia na prtica. As prioridades so:
o

Eliminao do risco: significa torn-lo definitivamente inexistente. Exemplo: uma escada com piso
escorregadio apresenta um srio risco de acidente. Esse risco poder ser eliminado com a troca do material do
piso por outro, emborrachado e antiderrapante.

Neutralizao do risco: o risco existe, mas est controlado. Essa alternativa utilizada na impossibilidade
temporria ou definitiva da eliminao de um risco. Exemplo: as partes mveis de uma mquina (polias,
engrenagens, correias etc.) devem ser neutralizadas com anteparos protetores, uma vez que essas partes das
mquinas no podem ser simplesmente eliminadas.

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Sinalizao do risco: a medida que deve ser tomada quando no for possvel eliminar ou isolar o risco.
Exemplo: mquinas em manuteno devem ser sinalizadas com placas de advertncia; locais onde proibido
fumar devem ser devidamente sinalizados.

EPC equipamentos de proteo coletiva


As medidas de proteo coletiva - isto , aquelas que beneficiam a todos os trabalhadores indistintamente - devem
ter prioridade, conforme determina a legislao que dispe sobre Segurana e Medicina do Trabalho. Os
equipamentos de proteo coletiva so conhecidos pela sigla EPC. Os EPCs devem ser mantidos nas condies que
os especialistas em segurana estabeleceram e devem, portando, ser reparados sempre que apresentarem qualquer
deficincia.
Vejamos alguns exemplos de aplicao de EPCs:
o
o
o

Sistema de exausto que elimina gases, vapores ou poeiras do local de trabalho; enclausuramento, isto ,
fechamento de mquina muito ruidosa para livrar o ambiente do nvel excessivo de rudo;
Comando bi-manual, que mantm as mos ocupadas e fora da zona de perigo durante o ciclo de uma mquina;
Cabo de segurana para conter equipamentos suspensos sujeitos a esforos, caso venham a se desprender.

Quando no for possvel adotar medidas de segurana de ordem geral que garantam a proteo contra os riscos de
acidentes e doenas profissionais, devem ser utilizados os equipamentos de proteo individual, os j estudados
EPIs. Como vimos, so considerados equipamentos de proteo individual todos os dispositivos de uso pessoal
destinados a proteger a integridade fsica e a sade do trabalhador. importante ter em mente que os EPIs no
evitam os acidentes, como acontece de forma eficaz com a proteo coletiva. Apenas diminuem ou evitam leses
que podem decorrer de acidentes.
Fogo
O fogo um fenmeno que ocasionalmente escapa ao nosso controle e acarreta consequncias desastrosas. O fogo
um fenmeno qumico, a combusto, uma reao qumica que desprende calor e luz, alterando profundamente a
substncia que queimada. Para formao do fogo, so necessrios trs elementos que reagem entre si.
o

o
o

Combustvel: que alimenta o fogo e serve de campo para sua propagao. Combustvel tudo que queima, que
pega fogo. Os combustveis podem ser slidos (madeira, papel, tecidos etc.), lquidos (lcool, gasolina, leo
etc.) ou gasosos (acetileno, butano, metano etc.). Substncias combustveis que queimam muito rapidamente
so chamadas inflamveis. o caso da gasolina, por exemplo, citada anteriormente como combustvel lquido.
Calor: que d incio ao fogo, mantendo-o e propagando-o pelo combustvel. O calor provm de fontes que se
encontram ao nosso redor como, por exemplo, a brasa de um cigarro ou a chama de um fogo de cozinha.
Comburente: o ativador de fogo que d vida s chamas. O comburente mais comum o oxignio, elemento
presente no ar que respiramos.

Triangulo do fogo

Reao em cadeia

Preveno de incndios
A melhor medida para prevenir incndios evitar a formao do tringulo de fogo, preveno que pode ser feita
por meio de algumas medidas bsicas, como por exemplo:

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o Armazenamento
Materiais inflamveis devem ser guardados fora dos edifcios principais, em locais bem sinalizados, onde a
proibio de fumar deve ser rigorosamente obedecida.
o Organizao e Limpeza
Alm de tornarem o ambiente de trabalho mais agradvel, evitam que o fogo se inicie e se propague por um
descuido qualquer. Lixo espalhado geralmente fonte inflamvel e pode ter como consequncia o surgimento de
incndios. O setor administrativo tambm merece muita ateno, pois o volume de material combustvel - mveis,
cortinas, carpetes e forros - muito grande e cria grandes riscos de incndio.
o Para-raios
Os incndios provocados pelos raios so muito comuns. Todas as edificaes devem possuir a proteo do pararaios, cuja instalao e manuteno peridica devem ser feitas por especialistas. Um para-raios consiste
essencialmente de uma haste metlica disposta verticalmente na parte mais alta do edifcio a proteger. A
extremidade superior da haste termina em algumas pontas (geralmente trs) e a inferior ligada terra por meio de
um cabo metlico introduzido profundamente no solo.
o Manuteno adequada de instalaes eltricas, mquinas e equipamentos
Deve-se ter muito cuidado com as instalaes eltricas. Segundo as estatsticas, elas ocupam um dos primeiros
lugares entre as fontes causadoras de incndio. Elas devem ser projetadas adequadamente e receber manuteno
constante. Fios e componentes desgastados devem ser substitudos. necessrio evitar tambm as improvisaes
ou gambiarras. Alm disso, a realizao de servios nessa rea deve ser feita por pessoas capacitadas.
Os equipamentos e mquinas devem receber manuteno e lubrificao peridicas para evitar o aquecimento e a
gerao de calor, pois isso coloca em risco o ambiente de trabalho.
o Todo incndio igual?
Parece improvvel que algum se preocupe com teorias sobre tipos de incndio quando estiver numa situao de
risco. Entretanto, esse um conhecimento muito importante e til. Deve-se conhecer a natureza do material que
queima para descobrir o agente extintor adequado e a forma correta de apagar o fogo.
Diferentes tipos de materiais provocam diferentes tipos de incndios e requerem, tambm, diferentes tipos de
agentes extintores. Em funo do tipo de material que se queima, existem quatro classes de incndios, descritas a
seguir:

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Observao:
Fogos classe A em estado inicial ainda podem ser combatidos com p qumico seco ou gs carbnico!
A extino de incndios tipo D requer a utilizao de ps especiais que variam conforme o metal envolvido no
incndio. Para extino do fogo, podemos utilizar o sistema hidrulico ou extintores de incndio. Os extintores so
aparelhos que servem para extinguir instantaneamente os princpios de incndio. De modo geral, eles so
constitudos por um recipiente de metal que contm o agente extintor. Os extintores mais utilizados so: extintor de
gua pressurizada, extintor de gs carbnico, extintor de espuma mecnica e extintor de p qumico seco.

Primeiros socorros
Muitas vidas j foram perdidas por falta de auxlio imediato, que poderia ser prestado por quem estivesse por perto
no momento de um acidente ou de um mal sbito. extremamente importante prestar o auxlio bsico adequado
vtima at que o socorro especializado chegue. Por outro lado, muitas vezes, uma ajuda mal executada (embora
bem-intencionada) resulta em agravamento do quadro clnico da vtima, algo que pode ser sido evitado se
soubermos os procedimentos adequados.
importante frisar ainda que, ao prestar primeiros socorros, no basta apenas saber o que fazer na teoria.
necessrio tambm ter calma para enfrentar a situao sem entrar em pnico, de modo a transmitir segurana
vtima
Importante!
Primeiros socorros so o conjunto de medidas prestadas por pessoa leiga a um acidentado ou algum acometido de mal
sbito (desmaio, infarto, crise epilptica etc.) no local do acidente, antes da chegada da assistncia qualificada.

Observe que os primeiros socorros so medidas emergenciais. Assim que possvel, a vtima deve ser colocada sob
cuidados de profissionais especializados! Os princpios bsicos dos primeiros socorros so:
salvar e manter a vida;
evitar leses adicionais ou agravamento das j existentes;
providenciar socorro qualificado.
o Emergncia! O que fazer?
A primeira coisa a ser feita organizar e simplificar o atendimento fazendo uma avaliao do local, do acidente e
da vtima. A avaliao do local consiste em verificar se ele ainda oferece perigo adicional vtima e aos demais.
Deve-se isolar e proteger o local do acidente. Para avaliar o acidente, preciso observar o que ocorreu e informarse sobre como se deu a ocorrncia (se possvel, perguntando prpria vtima ou ento s testemunhas).
A avaliao da vtima verifica se ela est consciente ou inconsciente. Vale lembrar que a vtima inconsciente requer
muito mais cuidado e ateno, pois no pode fornecer informaes sobre seu estado.
Veja quais so os procedimentos gerais para exame da vtima, mas, primeiro, aprenda a posio lateral de
segurana: Essa posio, mostrada a seguir, evita que a vtima se asfixie caso venha a vomitar.

Se forem constatadas leses na cabea e se houver hemorragia pelos ouvidos ou pelo nariz, deve-se suspeitar de
fratura do crnio. Nesse caso, a vtima deve ser removida imediatamente para o hospital mais prximo.
Outra questo fundamental verificar os sinais vitais e de apoio. Como saber se eles esto normais ou no?

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Algumas dicas para avaliar esses sinais:


o

o
o

o
o

Respirao - a respirao consiste em dois movimentos bsicos: inspirao e expirao. A finalidade desses
movimentos renovar a oxigenao das clulas que constituem o organismo, de modo a mant-las vivas. Um
modo prtico de verificar se a vtima est respirando colocar, prximo ao seu nariz, um espelho ou qualquer
pedao de metal polido que embace em contato com o ar exalado.
Temperatura - a temperatura normal do corpo humano 36C. Para saber se a temperatura da vtima est
muito diferente do normal, compare o calor do seu corpo com o dela.
Estado das pupilas - em condies normais, as pupilas se contraem com a luz e se dilatam com a escurido.
Faa um exame do olho testando a insensibilidade da pupila luz. Dessa forma, voc poder saber se a vtima
est inconsciente ou em estado de choque etc.
Cor e umidade da pele - a aparncia normal da pele, na maioria das pessoas, rosada. Em caso de acidente,
devem ser observadas principalmente as extremidades dos membros (mos e ps), pois uma aparncia diferente
nessas regies pode indicar falta de irrigao sangunea.
Sensibilidade - os msculos, quando estimulados, reagem com movimentos de contrao. A no ocorrncia
dessa contrao sinal de inconscincia.
Pulsao - pode ser sentida atravs do tato. Todos ns temos alguns pontos onde a pulsao pode ser sentida
com facilidade. Analise a ilustrao a seguir, que mostra quais so esses pontos.

Aps a avaliao geral da situao, o prximo passo ser a triagem, isto , a escolha das prioridades para prestao
dos primeiros socorros. Se voc presenciasse um acidente e se deparasse com pessoas desmaiadas, queimadas,
feridas, qual delas atenderia em primeiro lugar? Pense um pouco. Existe uma ordem de prioridade para o
atendimento.

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Os casos de desmaio devem ser atendidos em primeiro lugar, pois a


primeira preocupao caso a vtima no esteja respirando
restabelecer a respirao. Em seguida, devem ser atendidos os casos
de falta de circulao (ausncia de pulso) e as hemorragias
abundantes.
Os primeiros socorros so prestados no prprio local do acidente.
Mas h outra providncia muito importante que deve ser feita ao
mesmo tempo: a solicitao do socorro especializado. O primeiro
recurso a ser acionado a Polcia Militar, que se encarrega de
requisitar apoio ao Corpo de Bombeiros ou ao pronto-socorro,
quando necessrio.
Ao comunicar a ocorrncia, muito importante dar informaes
corretas. As informaes essenciais so: tipo de acidente; local
exato do acidente (use pontos de referncia para facilitar a
localizao); nmero de vtimas e os seus estados. necessrio se
certificar de que todos os dados foram recebidas corretamente. Isso
evita a demora no atendimento devido a mal-entendidos.
o Ocorrncias mais comuns
Qualquer acidente, seja ele grave ou no, sempre requer a prestao de primeiros socorros. Mesmo que no haja
danos fsicos, a vtima sofre, no mnimo, um forte impacto emocional. Um ombro amigo, uma palavra de
solidariedade e conforto tambm so formas de prestao de primeiros socorros e valem muito em horas como
essas. Se o quadro for mais grave, preciso estar preparado para enfrent-lo.
Para agir corretamente, necessrio conhecer os procedimentos adequados para cada caso. Pancadas, queimaduras,
choques eltricos, envenenamento e emergncias clnicas so os tipos mais frequentes de acidentes. Esses acidentes
podem trazer consequncias como: parada cardaca, perda de conscincia, hemorragias, fraturas etc. Mais adiante,
voc ficar sabendo o que fazer em cada uma dessas situaes.
Antes de aprender a lidar com as consequncias desses acidentes, importante que voc conhea os cuidados
especficos requeridos por alguns casos.
o Queimadura
toda leso causada por agentes trmicos (calor/frio), eletricidade, produtos qumicos, irradiaes etc. As
queimaduras classificam-se em graus, de acordo com a profundidade:
1 grau: a leso superficial e ocasiona vermelhido na pele.
2 grau: a leso mais profunda e forma bolhas sobre a pele.
3 grau: alm da formao de bolhas, h destruio dos tecidos e at
dos ossos.
de grande importncia considerar tambm a extenso da
queimadura. Mesmo uma queimadura superficial (1 grau) extensa
(isto , quando atinge mais de 10% do corpo) ser considerada grave,
pois pode causar desidratao, dor intensa, estado de choque etc.
Se a queimadura for grave, a vtima deve ser encaminhada
imediatamente para socorro mdico. Se a queimadura for superficial e
de pequena extenso, ela deve ser coberta com um pano limpo e
macio, antes lavado com gua ou soro fisiolgico. Ao colocar o pano,
deve-se ter cuidado para no furar bolhas que tenham se formado.
Alm disso, preciso dar bastante lquido vtima, caso ela esteja
consciente (ch, gua, refrigerantes etc.)

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Ateno!
No passar substncias oleosas ou graxas, bicarbonato de sdio, pasta de dente etc.;
No dar bebidas alcolicas vtima;
No tocar a rea queimada com as mos para evitar infeces.
o

Choque eltrico
uma descarga eltrica que pode levar morte dependendo da intensidade da
corrente eltrica (amperagem). A descarga eltrica causa uma alterao nos
batimentos sobre o msculo cardaco, o que pode levar fibrilao (movimento
fraco e rpido, insuficiente para o bombeamento do sangue ao corpo todo) alm
de provocar, em alguns casos, queimaduras.
Ateno:
Para que o socorrista tambm no venha a se tornar uma vtima, a primeira
providncia a tomar identificar e desligar a fonte de energia eltrica. Caso isso
no seja possvel, o socorrista deve afastar a vtima da fonte de energia eltrica
utilizando para tanto um material isolante (madeira seca, borracha, loua, vidro
temperado etc.).

o Envenenamento
Venenos so todas as substncias qumicas ou naturais que, postas em contato com o organismo, causam
perturbaes mais ou menos graves sade e podem ocasionar at morte. Essas substncias so chamadas txicas e
penetram no organismo habitualmente pela boca. Elas tambm podem penetrar pelas vias respiratrias (nariz) e por
via cutnea (pele).
Os venenos atuam a partir de uma determinada quantidade e sua ao depende da natureza ou espcie qumicas.
Ateno:
Em casos de envenenamento, a primeira providncia deve ser identificar o agente causador do acidente e seguir as
instrues indicadas na embalagem do produto.
Uma das formas de envenenamento por contato com animais peonhentos.
Esses animais produzem venenos naturais utilizados para se defender de seus inimigos na luta pela sobrevivncia.
Acidentes causados por picadas de cobras, de escorpio ou de outros animais, quando no tratados a tempo, podem
causar morte. importante frisar que, em caso de envenenamento animal, alm das medidas gerais, deve-se:
o
o
o
o

Manter a vtima em repouso absoluto, pois movimentos facilitam a absoro do veneno;


Dar lquidos para que a vtima no se desidrate;
No perder tempo com tratamentos caseiros ou crendices populares;
Se possvel, levar o animal causador do acidente ao posto mdico para que se possa identificar o tratamento
mais adequado.

o Emergncias clnicas
Emergncias clnicas so casos de desmaio, infarto, crise epilptica etc. O desmaio consiste na perda momentnea
de conscincia em razo da diminuio de sangue e de oxignio no crebro. O infarto a morte de parte do
msculo cardaco por deficincia de irrigao sangunea. Crise epilptica um distrbio do sistema nervoso central
sob a forma de contrao muscular. Em casos dessa crise, deve-se deixar a vtima se debater e proteger sua cabea
para evitar traumas.
o Lidando com as consequncias
Os acidentes que acabamos de analisar podem provocar vrias consequncias imediatas, consequncias que exigem
ateno especial do socorrista. As principais e mais frequentes sero apresentadas a seguir.

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o Parada cardiorrespiratria
a ausncia simultnea de batimentos cardacos e de movimentos respiratrios. A principal consequncia do
comprometimento desses sinais vitais a falta de oxigenao das clulas do crebro, que pode provocar danos
irreversveis vtima (perda de memria, perda da coordenao motora, paralisao de partes do corpo e morte).
Quando ocorrer uma parada cardiorrespiratria, necessrio realizar imediatamente as manobras de reanimao
descritas a seguir.
1 - Desobstruir as vias areas.
2 - Aplicar respirao artificial (3 a 5 insuflaes seguidas).
3 - Sentir o pulso (siga os procedimentos
mostrados no item: Sinais vitais e de
apoio).
4 - Massagear o corao.

Ateno:
Reanimao feita por um socorrista: 2 insuflaes x 15 massagens.
Reanimao feita por dois socorristas: 1 insuflao x 5 massagens.
Observaes importantes!
1. A massagem cardaca em crianas ou adolescente dever ser feita com apenas uma das mos.
2. A massagem cardaca em bebs deve ser feita com dois dedos (mdio e Indicador), tomando cuidado com a
presso exercida.
o Hemorragia
a sada de sangue dos vasos sanguneos para fora do corpo ou para cavidades naturais. Uma hemorragia pode ser
externa ou interna. Ela externa quando o sangue flui para fora do corpo e interna quando o sangue flui da veia
ou artria e se aloja em uma das cavidades naturais do corpo: abdome, trax ou crnio.
A gravidade da hemorragia depende do local no qual ela se encontra, da quantidade de sangue perdido e da
velocidade da perda de sangue. Para estanc-la, deve-se:
o
o

Manter a parte afetada do corpo em elevao e comprimir o local com pano limpo ou gaze.
Caso no haja estancamento, cobrir com mais panos e encaminhar a vtima para socorro mdico,
imediatamente.
Ateno:
O torniquete s deve ser usado em casos extremos como amputao e
esmagamento. Ele deve ser afrouxado a cada 10 minutos rigorosamente
controlados (se possvel, deve-se marcar o horrio inicial na testa da vtima).
Durante o transporte, o torniquete deve ser mantido no local, mesmo aps o fim
da hemorragia.
Em caso de hemorragia interna, importante observar os sinais vitais. A vtima
pode apresentar os seguintes sintomas: pele fria, pulso fraco, sede intensa,
palidez, arrepio e tontura. Nesse caso, a providncia a ser tomada pelo socorrista
transportar a vtima, de modo seguro e o mais rpido possvel, para o hospital.

o Estado de choque
Ateno:
um desequilbrio do organismo por mau funcionamento do corao ou dos vasos sanguneos, desequilbrio que
pode ser causado por traumatismo generalizado, esmagamento dos membros, choque eltrico, queimaduras (por
calor ou frio) ou grande emoo.

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Geralmente, o estado de choque acompanhado por queda de presso, baixa irrigao sangunea e baixa
oxigenao cerebral, respirao curta e rpida ou irregular, pele fria e pegajosa, suores, expresso de ansiedade,
tremores generalizados, nuseas, vmitos e outras perturbaes que podem levar morte.
Quando o quadro da vtima indicar estado de choque, devem ser seguidos os procedimentos gerais bsicos de
primeiros socorros.
o Fratura
uma leso total ou parcial ocorrida na estrutura ssea, que pode ser:
o

Fechada: quando no h rompimento da pele. A quebra do osso causa dor intensa e deformidade no local, alm
de inchao e perda de mobilidade das articulaes prximas leso.
o Exposta: quando ocorre quebra de osso e rompimento da pele, formando ferimento.
Nesses casos, alguns cuidados especficos so necessrios, alm dos procedimentos gerais:
o Colocar a vtima em posio confortvel.
o Evitar movimento do membro lesionado.
o Imobilizar a regio fraturada. Para tanto, coloque o membro fraturado na posio mais prxima do normal, sem
contudo deslocar as partes afetadas.
o Se a fratura estiver exposta, deve-se fazer um curativo com pano limpo ou gaze para evitar contaminao.
Alm disso, a vtima deve ser removida com maca.
o Caso haja hemorragias, devem ser seguidos os procedimentos especficos j vistos.
o Fratura na coluna vertebral (espinha)
Quando a vtima sofrer trauma violento, deve-se suspeitar de fratura na coluna at que se prove o contrrio, pois, ao
tomar cuidado nesses casos, podemos evitar leses adicionais, tais como um comprometimento neurolgico
definitivo, caso a medula tenha sido lesada.
Fraturas na coluna so caracterizadas por: dor local forte, dormncia dos membros e paralisia. Nesses casos, os
seguintes cuidados especficos so fundamentais:
o
o
o

Manter a vtima em repouso absoluto;


Evitar o estado de choque;
Transportar o acidentado em superfcie dura (maca, tbua, porta etc.) ou solicitar ajuda de mais pessoas para o
transporte.
O contato direto com lquidos e secrees (fezes, urina, escarro, esperma, secreo vaginal, sangue menstrual etc.)
do corpo da vtima deve ser evitado. A vtima deve ser mantida em local limpo. Essas medidas visam proteger tanto
o socorrista quanto a prpria vtima. E, principalmente, elas evitam a contrao de doenas presentes no ambiente,
na vitima ou mesmo no socorrista.
o Caixa de Primeiros Socorros
S o mdico tem autoridade para indicar medicamentos! A automedicao representa um risco que pode ter graves
consequncias.
A caixa de primeiros socorros deve conter:
o
o
o
o
o

Instrumentos: termmetro, tesoura e pinas.


Material para curativos: algodo hidrfilo; gaze esterilizada; atadura de crepe; esparadrapo e curativos
adesivos.
Antisspticos: soluo de lcool iodado; lcool; gua boricada; mertiolate e lquido de dakim.
Medicamentos: analgsicos em gotas ou comprimidos; colrio neutro e soro fisiolgico.
Outros: saco de borracha para gelo; conta-gotas; copos descartveis; luvas de borracha; agulhas e seringas
descartveis.

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CAPTULO

PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PRODUO


Capacidade de produo

O planejamento da capacidade de produo de itens fabricados em srie deve ser elaborado com base na rvore do
produto, nas folhas de processo e nos planos de venda.
O planejamento elabora a carga mquina e a necessidade de mo de obra para o perodo de produo, que, em
geral, consiste em trs meses firmes mais uma previso revisada de mais trs meses firmes e o plano de vendas
ajustado em outros seis meses.
A carga mquina define os nveis de ocupao das mquinas e a necessidade de mo de obra para o processo.
Com isso, so estabelecidos os turnos de trabalho de cada setor.
Os gargalos de produo devem ser ajustados ou eliminados antes de se emitir o plano anual de produo e vendas.
A mo de obra deve ser definida em trs tipos:

Mo de obra direta
usada nas operaes produtivas, ou seja, que agregam valor diretamente ao produto.
Exemplo: Estampar uma pea.

Mo de obra indireta
usada nas operaes indiretas, que constam na folha de processos e agregam valor ao produto indiretamente.
Exemplo: Limpar uma pea.

Mo de obra improdutiva
aquela usada para manter a fbrica funcionando. Ela no agrega valor direta ou indiretamente ao produto.
Exemplo: Lderes, supervisores, faxineiros, almoxarifes etc.
OBS: A administrao no est includa nesse quadro de mo de obra, pois esse tratamento dado somente
produo.

Carga, mquinas e homens


O planejamento de carga mquina tem a finalidade de prever a necessidade de horas/mquina e de horas/homem
para atender um determinado programa de produo.
As informaes necessrias para elaborarmos esse planejamento esto na rvore do produto, nas folhas de
processo, no tempo padro e na rea de logstica (PPCM e movimentao de materiais).
O planejamento de carga mquina deve ser feito para uso constante e seu clculo deve ser simples e rpido. Ele
mostra os gargalos de produo a se ajustar seguidamente at a eliminao.
Ao determinar a mo de obra necessria para atender um programa de produo, a programao deve levar em
considerao as possveis faltas, as frias (um homem para cada grupo de 12) e os casos de acidente ou doena com
os funcionrios.
A manuteno do plano deve ser feita toda vez que houver alterao no processo ou produto. O formulrio deve
conter primordialmente:
Cdigo do produto;
Descrio;

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Sequncia operacional (nmero da mquina, nmero da ferramenta e operao);


Unidade;
Uso (quantidade no produto final);
Tempo padro (mquina);
Embalagem (quantidade por embalagem);
Programa de produo;
Tempo de preparao (colocao).

Lote mnimo de produo


Para determinar o lote mnimo de produo necessrio levar em considerao alguns fatores.

1. Embalagem
O lote no deve ser menor do que a quantidade de uma embalagem.

2. Colocao
O tempo de produo no deve ser menor do que o da colocao ferramental, principalmente se a colocao for
feita por mo de obra especializada.

3. Classe de custo
Os produtos de alto custo de produo normalmente tm seu custo diminudo quando so produzidos em larga
escala. Sua produo pontual pode trazer maior custo para a empresa.
Devemos classificar os itens da fbrica por classe de custo, comeando pela letra A para o mais barato e a letra
E para o mais caro. Produes de pequena escala devem ser evitadas para itens de classe C, D e E.
Quando possvel, os itens dessas classes devem ser fabricados em grande quantidade, a partir da previso de novos
pedidos ou da expectativa das necessidades de produo para os prximos dois ou trs meses. Certamente, isso s
deve ser feito se a empresa trabalhar no sistema de estoque, pois no sistema just in time essa possibilidade no
existe.

4. Aproveitamento da matria-prima
Sempre que possvel, a produo mnima deve ser igual menor quantidade possvel de matria-prima, por
exemplo: Uma chapa de ao faz 150 peas, logo, o mnimo que a empresa deve produzir 150 peas, pois em uma
produo menor do que essa, o excedente de matria-prima ser perdido.

5. Exemplo de lote mnimo de produo


A empresa recebe um pedido, com o mnimo possvel de um produto, porm no sabe quanto o mnimo a ser
produzido sem prejuzo. Sabe-se o custo para se montar a mquina e preparar as clulas e a mo de obra. Esse custo
corresponde a 100 peas. Cada embalagem aloca 50 peas e a matria-prima mnima produz 150 peas.
O custo desse produto o mesmo em pequena ou larga escala, sua classificao A. Portanto, percebe-se que, com
o mnimo de 150 peas, teremos 3 embalagens completas, no haver sobra de matria-prima e no teremos
prejuzo em colocar mquinas e operrios para produzir to poucas peas. Concluso: O lote mnimo de produo
ser de 150 peas.

Planejamento e controle da produo O departamento de planejamento


Para fabricar um produto, vrias atividades so necessrias, desde antes do incio da fabricao at a entrega do
produto fabricado ao cliente. preciso prever - isto , ver com antecedncia - tudo o que necessrio para produzir
e providenciar cada item. Essas atividades so realizadas pelo departamento de planejamento, que tem as seguintes
atribuies:

Determinar prazos de produo.

Fazer programas e planejamento de produo.

Controlar a produo.

Administrar o almoxarifado.

Elaborar pedidos de compras.

Fornecer ordens de fabricao.

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S possvel iniciar a fabricao de um produto por meio de uma ordem escrita chamada ordem de produo. A
ordem dada pelo departamento de planejamento e vem com informaes precisas para a execuo da tarefa.
necessrio seguir essas ordens, principalmente as que determinam as quantidades e os prazos. Quando o cliente
compra nosso produto em grandes quantidades, feito um contrato ou pedido de compra no qual, dentre as vrias
clusulas, uma determina multas muito altas em caso de atrasos. Portanto, a chefia da fbrica fica preocupada com
a possibilidade de atrasos na produo. Por isso, precisamos colaborar para que o trabalho seja sempre feito na
quantidade certa e dentro dos prazos determinados.

O que uma folha de processos?


Todo produto, em uma empresa, tem vrios documentos. Entre eles, esto as plantas do produto, o desenho tcnico,
as medidas, as cotas crticas, o PPAP, as anlises laboratoriais de matria-prima, o histrico da produo e a folha
de processos.
A folha de processos o documento que indica passo a passo como deve ser produzida a pea ou item. Inicia-se
desde a compra da matria-prima - com suas especificaes - at a finalizao do produto. Tudo, inclusive
transporte, tempo de parada, medio, furos, inspees, enfim, tudo o que feito na pea est escrito na folha de
processos. Sem ela, um funcionrio novo no sabe como produzir nenhum produto.
Essa folha de processos no um documento fixo. Ela pode ser modificada conforme as necessidades da empresa.
Descobre-se que eliminando um processo ou modificando o modo de produo, melhora-se o produto final. Em
todo caso, alteraes dessa natureza devem ser registradas na folha de processos.

Planejamento de produtos
Todas as operaes produtivas, diretas ou indiretas, devem ser estudadas e analisadas. Esses estudos procuram
tornar a produo mais barata, rpida e bem feita possvel. A ficha de processos deve ser feita conforme as ideias
sejam implantadas, os processos encaixados e a produo da pea completada. Ao final dessa anlise, concebe-se
um roteiro passo a passo de como produzir uma pea, exatamente como ela deve ser feita. Essa a primeira fase do
planejamento: elaborar a folha de processos, pois todas as outras fases da produo se iniciaro a partir dela.
Nessa fase de anlise de montagem da folha de processos, deve-se atentar a tudo que envolva a produo:

O tempo de entrega da matria-prima;


Quantidade de matria-prima usada por pea;
Ferramentas utilizadas na produo;
Mquinas utilizadas na produo;
Lead Time (tempo de preparao) da mquina;
Nmero de funcionrios utilizados;
Insumos utilizados;
Tempo gasto em cada processo;
Tempo Total de fabricao de cada pea;
Tempo de entrega;
Gastos Indiretos.

Aps obter todos os dados acima, relacione cada um deles e defina custo, tempo e nmero de processo para
produzir uma pea. Lembre-se de reunir os dados obtidos aqui com os dados de produo mnima, os dados de
embalagem e os dados de inspeo.
O conjunto dessas informaes lhe fornecer um documento chamado de projeto de produo de pea.
Esse documento ter em seu contedo o nome da pea, suas dimenses e matrias-primas; o nmero, descrio,
fotos e desenhos de cada um dos processos; a maneira e tipo de embalagem; o mapa da empresa e o trajeto pelo
qual o produto caminha; o nmero das mquinas por qual ele passa e os dispositivos especiais para tal produo.
No caso de mo de obra especifica, constar no documento o funcionrio ou o cargo responsvel pelo processo
alm das fichas de defeitos possveis e de cotas criticas; relatrios de inspeo, nmero de lote, tempo de validade e
todas as outras informaes necessrias para produo.

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Quando todos os produtos possurem um projeto de produo de pea, a empresa estar apta a iniciar o
planejamento geral da produo.

Planejamento geral de produo


Definem-se alguns tipos de empresas conforme o tipo de produo que elas realizam. O planejamento geral da
produo acontece de maneira um pouco diferente para cada uma delas:

Empresas com linha de produo nica


o caso de empresas que fabricam um nico item, como, por exemplo, palitos de dente. Digamos que uma
empresa produza somente palitos de dente simples. Essa empresa tem suas mquinas e clulas preparadas somente
para esse item. Todas as ferramentas e funcionrios so treinados para executar essa tarefa. Nessa empresa, o
planejamento relativamente mais simples, pois no necessrio se preocupar em planejar diferentes dispositivos,
ferramentas ou adaptaes para novos ou diferentes produtos. A nica questo relevante aqui a quantidade x
tempo.
Nem sempre a empresa trabalha em sua capacidade mxima de produo. Sendo assim, se a empresa de palitos
elevar sua produo ao mximo, ela conseguir atingir sua meta de produo em menor tempo. Logo, a empresa
permanecer parada durante os dias excedentes.
Exemplo: A capacidade de produo mxima da empresa de palitos de 200.000 caixas de palito por ms. E sabese que ela trabalha durante 5 por semana, 20 por ms. Temos, portanto, uma mdia de 10.000 caixas de palito por
dia. Porm, no ltimo ms, houve uma procura de somente 100.000 palitos, ou seja, de metade de sua capacidade
total. Se a empresa trabalhar em carga mxima, cumprir sua necessidade em 10 dias e as mquinas ficaro
desligadas e os funcionrios ociosos por outros 10 dias.
o Isso bom ou ruim?
bom no sentido de economia de energia, por exemplo, mas pssimo com relao ao aproveitamento de pessoal,
das mquinas e, principalmente, ao custo de preparao.
No exemplo de uma mquina parada por 10 dias, as ferramentas devem ser desmontadas, pois no se pode deixar
mquinas preparadas e montadas sem uso. Caso as mquinas usem combustvel, o lquido pode oxidar ou se tornar
imprprio. Fornos, por exemplo, demoram 24 horas para se aquecer e mais 24 horas para esfriar. E ainda no
mencionamos que, durante esse processo de aquecimento e resfriamento, eles podem rachar ou quebrar devido
perda ou ganho de calor. Alm disso, pensemos na possibilidade de que, durante o perodo de 10 dias em que a
empresa estar parada (os funcionrios ociosos, as ferramentas desmontadas e guardadas etc), o departamento de
vendas receba um pedido de 50.000 caixas de palitos. No prazo de 5 dias, a empresa poderia facilmente entregar
esse pedido. Mas com tempo gasto em reorganizar a produo, realocar os funcionrios aos seus postos de trabalho,
preparar as mquinas e iniciar novamente a produo, muito provavelmente a empresa se atrasar com relao a
esse prazo de entrega, isso tudo sem contar o gasto para paralisar e iniciar a produo (desmontar e montar
mquinas tm um custo e a permanncia dos funcionrios tambm, custo que independe de eles estarem ou no
produzindo).
o O planejamento ideal
A empresa deve calcular a demanda (pedidos) dividida pela quantidade de dias teis (o ms da empresa) e assim
obter a necessidade de produo diria, de forma que ela possa funcionar todos os dias. Como no exemplo acima,
se o pedido for de 100.000 e a quantidade de dias teis for de 20, teremos uma quantidade de 5.000 caixas por dia.
Respeitando esse nmero, evitam-se os custos de desmontagem e montagem das mquinas, os funcionrios no
ficam parados e a empresa permanece pronta para receber novos pedidos, sem desperdcio de tempo, que ser gasto
somente em produo.

Empresas com linha de produo fixa


o tipo de empresa que tem uma quantidade diversificada de produtos. Por outro lado, a quantidade de produo
de cada pea pr-fixada por motivos variados (Empresa de retrovisores que os fornecem s montadoras tm, por
contrato, a quantidade pr-fixada. Fornecedores de parafusos para geladeiras de uma marca tm tambm uma
quantidade exata de parafusos de cada tipo a se entregar por dia, semana e ms).

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Tambm relativamente simples o planejamento dessa empresa, pois j se tem a quantidade exata de produtos a se
fazer durante o ms. Uma vez que essas quantidades so fixas e no dependem de pedidos espordicos ou
emergenciais, ela planeja uma nica vez sua produo e a mantm at que seja feita alguma alterao. O problema
nessa situao a distribuio do tempo e a organizao de produo.
Vamos utilizar, como exemplo, uma empresa que fabrique 5 tipos de parafusos diferentes para a geladeira
BRASTEMP, conforme descrito abaixo.
1 - Parafuso de tamanho
10 preto
- 2000 unidades / ms
2 - Parafuso de tamanho
10 prata
- 2000 unidades / ms
3 - Parafuso de tamanho
06 prata
- 4000 unidades / ms
4 - Parafuso de tamanho
08 prata
- 1000 unidades / ms
5 - Parafuso de tamanho
12 preto
- 1000 unidades / ms
Totalizando 10.000 parafusos por ms.
A carga total de produo da empresa ser estabelecida de acordo com a quantidade de pedidos, como vimos
acima. Dividimos a demanda (10.000) pela quantidade de dias de produo (20). E assim obtemos a quantidade de
produo por dia: 500 parafusos.
A seguir, temos duas opes:
1 - Para empresas que trabalham com o sistema de entrega planejada, ou seja, entrega diria ou semanal, de
acordo com a necessidade do cliente.
Nesse caso, deve-se calcular, alm da produo diria de parafusos, a quantidade de cada parafuso a ser produzida.
O clculo simples e obedece ao mesmo esquema do clculo para produo mensal total.
Divida a quantidade mensal de cada parafuso pela quantidade de dias no ms.
1 - Parafuso de tamanho 10 preto
2 - Parafuso de tamanho 10 prata
3 - Parafuso de tamanho 06 prata
4 - Parafuso de tamanho 08 prata
5 - Parafuso de tamanho 12 preto

- 2000 unidades / ms
- 2000 unidades / ms
- 4000 unidades / ms
- 1000 unidades / ms
- 1000 unidades / ms

2000 : 20 = 100 parafusos / dia


2000 : 20 = 100 parafusos / dia
4000 : 20 = 200 parafusos / dia
1000 : 20 = 050 parafusos / dia
1000 : 20 = 050 parafusos / dia

Ao final da diviso de cada item, some todos e obtenha o resultado de 500 parafusos por dia. Agora, a diviso da
produo est feita, pois j sabemos quantos parafusos de cada tipo devemos produzir por dia.
Esse tipo de produo exige investimento em maquinrio, pois a empresa dever produzir diferentes tipos de
produtos em um mesmo dia. Uma mquina para cada tipo de produto seria o ideal, mas, caso isso no seja possvel,
as ferramentas para a produo de cada pea devem ser colocadas de maneira a produzir primeiro aquilo que tem
maior demanda e depois aquilo que tem menor demanda.
Como no nosso exemplo, iniciaramos com a ferramenta para parafusos de tamanho 06, pois, ele tem demanda de
200 peas por dia. Em seguida, passaramos para a ferramenta de parafusos tamanho 10, que tambm tem demanda
de 200 parafusos por dia (os parafusos so os mesmos, a cor modificada somente na pintura, portanto, a produo
feita com a mesma ferramenta e, ainda que a matria-prima fosse diferente, a ferramenta seria a mesma, pois a
pea igual e s seria necessrio alimentar a mquina com matria-prima diferente). Depois disso, finalmente,
passaramos ferramenta de parafusos 08 e 12, que tem a menor demanda.
Mas o principal fator de ateno nesse caso o seguinte: a empresa deve verificar anteriormente o tempo de
preparo da mquina (produzir e retirar a ferramenta da mquina). Esse ser o tempo de produo. Soma-se o tempo
de cada pea e ao final da soma temos o tempo total de produo de todos os produtos. O horrio de
funcionamento, se necessrio, dever ser ampliado a fim de cumprir a meta diria de produo.
2 Para empresas que trabalhem com o sistema de entrega mensal, ou seja, de entrega do pedido do ms
todo. Nesse caso, inicia-se, depois da entrega no ms corrente, a produo para entrega no ms seguinte.
Nesse modelo, o planejamento muito mais simples, a empresa pode optar por produzir da mesma maneira que a
apresentada acima (o que no necessrio, pois acarreta gastos e perda de tempo) ou pode optar por se planejar de
maneira a produzir completamente um tipo de pea e ento iniciar o prximo tipo. Uma vez mais, ela deve iniciar
com o tipo de parafuso que tem maior demanda e seguir em direo queles que tem menor demanda.

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Para saber exatamente quanto tempo cada ferramenta ficar na mquina, dividiremos a quantidade mensal de cada
pea pela quantidade de peas produzidas por dia:
1 - Parafuso de tamanho 10 preto 2000 unidades / ms
2 - Parafuso de tamanho 10 prata 2000 unidades / ms
3 - Parafuso de tamanho 06 prata 4000 unidades / ms
4 - Parafuso de tamanho 08 prata 1000 unidades / ms
5 - Parafuso de tamanho 12 preto 1000 unidades / ms

2000 : 500 = 4 dias de produo


2000 : 500 = 4 dias de produo
4000 : 500 = 8 dias de produo
1000 : 500 = 2 dias de produo
1000 : 500 = 2 dias de produo

Com esse planejamento, iniciamos a produo pelo parafuso de tamanho 6 e, aps 8 dias, seguimos para o tamanho
10 e produzimos por mais 8 dias (no caso de cor diferente, sero 8 dias sem modificaes; no caso de matriaprima diferente, sero 4 dias com cada matria-prima). Aps esse perodo, seguimos para os tamanhos 08 e 12.
Dessa forma, aps 20 dias, teremos as 10.000 peas prontas, nas quantidades exatas.

Empresas de produo varivel


As empresas de produo variadas so as mais difceis de planejar, pois tanto a quantidade quanto o tipo de
produtos varia de acordo com a demanda dos clientes. A produo deve ser planejada de acordo com as
necessidades. O ideal e o que normalmente acontece em grandes empresas de produo variada ter mquinas em
grande nmero, clulas e ferramentas suficientes para trabalhar em produo mxima de cada material. Porm, em
empresas que no tm esse porte, necessitamos ainda mais do planejamento e de todos os itens vistos at agora. O
planejamento ser feito a partir da carga mxima da empresa em cada pea, carga mxima de produo geral, limite
de crditos e de recebimentos de pedidos.
Exemplo: uma empresa fabrica chaves, miolos de chave e cadeados.
Ela tem um limite de 20.000 chaves por ms ou de 20.000 miolos ou de 5.000 cadeados. Ela no tem condies de
produzir os trs itens ao mximo, somente um. Mas ela pode dividir sua produo. O primeiro passo saber quanto
demoramos para fabricar cada tipo pea. Isso deve estar na folha de processos ou no projeto de produo de peas.
Baseado em 20 dias de trabalho de 8 horas por jornada temos:
Tempo de produo de 1 chave
- 30 segundos ou seja, 2 chaves por minuto.
Tempo de produo de 1 miolo
- 30 segundos ou seja, 2 miolos por minuto.
Tempo de produo de 1 cadeado
- 2 minutos ou seja,
0,5 cadeado por minuto.
A partir desses dados, nossa produo ser dividida. Exemplo:
Ao final do dia, produziramos 624 peas de tipos
variados. Se esse padro se mantivesse ao longo do ms
inteiro, ao final teramos 12.480 peas produzidas.
Sendo:
Cadeados:
Chaves:
Miolos:

2480
5000
5000

A maneira mais fcil de planejar sua produo


elaborando uma ficha como a que segue abaixo, pois
assim, fica mais fcil a visualizao das possibilidades
de produo.

Conforme a possibilidade de produo e a necessidade


por urgncia, a ficha deve ser preenchida. E assim a
produo mensal planejada.
Exemplo prtico: Foram recebidos pedidos de 5000
chaves e de mais 5000 miolos. E assim a produo ser
dividida. Seria possvel ter 5 dias seguidos de produo de chaves e mais 5 dias de produo de miolos. Restariam
dessa forma 10 dias de produo para mais chaves e miolos ou cadeados. Porm, o mximo que a empresa poderia
aceitar de cadeados seria de 2500, ou ento aceitar mais 10.000 itens entre chaves e miolos ou mesmo mais alguma

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quantidade de chaves e miolos, e alguns de cadeados e chaves. Tudo isso deve ser planejado o planejamento deve
ser o mais simples possvel.

Determinar a quantidade de matria-prima - o departamento de planejamento


Para prever a quantidade de matria-prima necessria execuo de um trabalho, usa-se um clculo simples, que
exige acesso a alguns dados.

Clculos para planejamento e melhoria da produo


o Clculo da quantidade de matria-prima
Vamos imaginar que uma empresa fabrique 1.000 ps de lixo. Para calcular a matria-prima necessria, temos os
seguintes dados (dados fictcios, vlidos somente para esse exemplo):

Quantidade de ps a produzir
= 1.000
Quantidade de ao 1.010/1.020 (por p)
= 0,20 kg
Quantidade de cabos de madeira
=1
Quantidade de parafusos para fixar o cabo
=2
ndice de refugo = 2% ou 2/100 + 1
= 1,02
ndice de desperdcio para cada tipo de matria-prima:
- Ao
= 5% ou 5/100 + 1 = 1,05
- Cabos de madeira
= 3% ou 3/100 + 1 = 1,03
- Parafusos
= 4% ou 4/100 + 1 = 1,04

O ndice de refugo a porcentagem de produtos estragados, no utilizveis. O ndice de desperdcio a


porcentagem de matria-prima perdida.
Nos ndices de refugo e de desperdcio, as taxas percentuais foram obtidas pela diviso por 100 com a soma de +1
para facilitar os clculos.
1) Quantidade de ao: multiplicar as quantidades a produzir, a quantidade necessria por produto, o ndice de
refugo e o ndice de desperdcio:
1.000 x 0,20x 1,02 x 1,05 = 214,20 kg de ao
2) Quantidade de cabos de madeira
1.000 x 1 x 1,02 x 1,03 = 1,0506 = 1.051 cabos de madeira
3) Quantidade de parafusos:
1.000 x 2 x 1,02 x 1,04 = 2,1216 = 2.122 parafusos
o Clculo dos custos de refugo e de desperdcio de matria-prima
Se conseguirmos fazer o trabalho corretamente, sem deixar refugo de matria-prima, os ndices de refugo e de
desperdcios sero zero. Mas, se isso no ocorrer, temos de verificar, por meio de clculos, quanto perdemos e
quanto precisamos comprar a mais. Sem perdas, bastaria multiplicar a quantidade a produzir pela quantidade usada
de cada produto. Vejamos como calcular perdas:
1)

Quantidade de ao com perdas j calculadas


Quantidade de ao sem perdas 1.000 x 0,2
Perdas

= 214,2 kg
= 200,0 kg
= 14,2 kg

2)

Quantidade de cabos de madeira com perdas


Quantidade de cabos de madeira sem perdas 1.000x1
Perdas

= 1.051
= 1.000
= 51 cabos

3)

Quantidade de parafusos com perdas


Quantidade de parafusos sem perdas 1.000x2
Perdas

= 2.122
= 2.000
= 122 parafusos

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o Clculo dos ndices de refugo e desperdcio


Os clculos das porcentagens de refugo e de desperdcio so feitos quando o produto fabricado. Esses clculos
devem ficar arquivados para uso na ocasio de novos pedidos de matria-prima. Para calcular a porcentagem de
refugos e de perdas usamos uma regra de trs simples e direta.
1) ndice de refugo e perdas
Ao fabricarmos 2.000 ps, contamos 40 com defeito, ou seja, 40 refugadas.
2000 ps
40 ps com erros

100%
x%

x = 40 x 100 = 4.000 = 4 = 2%
2.000 2.000 2
Observe que, se uma taxa de perda de 2% parece pequena, 40 ps representam uma grande perda, que exige a
compra de mais material. Se cada p vendida pela fbrica a R$ 4,00, a perda ser de R$ 160,00. O clculo o
seguinte:
Quantidade de ps refugadas x preo de venda de cada p: 40 x 4,00 = 160,00
2) ndice de desperdcio e perdas
Para a fabricao das 2.000 ps, seriam necessrios ao, cabos de madeira e parafusos:

a) Ao: 2.000m x 0,20 kg = 400 kg


Essa quantidade seria ideal se no houvesse refugo nem desperdcio. Mas foram consumidos 420 kg devido a essas
anomalias:
420 kg - 400 kg = 20 kg
Para calcular a porcentagem, que chamaremos de (i), multiplicamos o excesso de material gasto por 100 e
dividimos o produto pela quantidade de matria ideal:
i = 20 x 100 = 2.000 = 20 = 5
400
400
4

logo:

i = 5%

Se cada quilo de ao custa R$ 2,00, a perda ser:


420 X 1,02 = 428,40 - 400,00 = 28,40 X 2 = 56,80

b) Cabos de madeira: 2.000 x 1 = 2.000


Foram consumidos 2.060 cabos. Portanto, houve um desperdcio de 60 cabos. O clculo o seguinte:
i = 60 x 100 = 3
2.000

logo:

i = 3%

Se cada cabo custa R$ 0,50, a perda ser:


2060 X 1,02 = 2.101,20 - 2.000,00 = 101,20 = 101,0 X 0,50 = 50,50

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c) Parafusos: 2.000 X 2 = 4.000


Seria a quantidade ideal. Mas foram consumidos 4.160 parafusos. Portanto, houve um desperdcio de 160
parafusos. O clculo o seguinte:
i = 160 x 100 = 16.000 = 4
4.000
4.000

logo:

i = 4%

Se cada parafuso custa R$ 0,10, a perda ser:


4.160 X 1,02 = 4.243,20 - 4.000,00 = 243,20 = 243,00 X 0,10 = 24,30

d) Perda total
A perda total a soma das perdas de cada desperdcio de matria-prima com a perda por refugo:
160,00 + 56,80 + 50,50 + 24,30 = 291,60
necessrio estudar o porqu dessas perdas, encontrar as causas e resolver o problema at conseguirmos chegar a
zero em desperdcio e refugo. S assim a empresa torna-se competitiva.

Como planejar
Vamos fazer a montagem de cadernos pautados (com linhas) de 100 pginas. Para um bom trabalho, necessrio
saber exatamente o que queremos fazer e qual o objetivo. Nesse caso, iremos produzir um caderno para uso escolar.
Sabendo o objetivo, elaboramos uma relao do que necessrio:
Arames em espiral;
Folhas pautadas;
Capas;
Contracapas;
Mquinas ou postos de trabalho onde sero montados os cadernos;
Pessoas que saibam montar os cadernos;
Quantidades a produzir;
Tempo para montar um caderno etc.
Ao fazermos isso, estamos prevendo para obter sucesso no trabalho a ser realizado. Temos de elaborar um
programa de produo, ou seja, um plano de trabalho a ser cumprido em determinado perodo. Para isso, fazemos
um grfico simples. O departamento de mtodos deve indicar o tempo necessrio para a montagem de um caderno.
No exemplo, esse tempo de 1 minuto. Trabalhamos apenas cinco dias da semana e cada dia tem 8 horas dirias.
Devemos verificar se no haver feriados ou outras paradas de produo. Como j sabemos, infelizmente existem
refugos e retrabalhos que aumentam o tempo total de execuo. Se j temos experincia nessa tarefa, possumos os
ndices de refugos e de retrabalho, que devem ser considerados em nosso planejamento.

1) Grfico de produo
- ndice de refugo
- ndice de re-trabalho
- Quantidade a produzir
- Tempo para montar um caderno
- Margem de segurana:

= 1,03
= 1,10
= 4.000 cadernos
= 1 minuto (tempo unitrio)
= 1,06

Essa margem de segurana um aumento baseado em experincias anteriores. Esse aumento necessrio porque
podem ocorrer alguns imprevistos, como quebra de mquinas, falta de material etc.

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a) Determinao do tempo total necessrio para montar os cadernos.


Tempo total = quantidade x tempo unitrio x ndice refugo x ndice de re-trabalho x margem de segurana.
Tempo total = 4.000 x 1 x 1,03 x 1,10 x 1,06 = 4.803,92 = aproximadamente 4.800 minutos.
Precisamos transformar em horas. Para isso s dividir por 60:
4.800 = 80 horas
60
Em seguida, dividimos essas horas por 8, para sabermos a quantidade necessria de dias de trabalho:
80 = 10
8

b) Quantidade diria, incluindo refugos.


Precisamos calcular a quantidade de cadernos que deve ser feita diariamente. Em primeiro lugar, calcula-se a
quantidade total a produzir, levando-se em conta que h refugos (ndice de 1,03).
Quantidade total =
Quantidade total =
Quantidade total =

Quantidade a produzir X ndice de refugos


4.000 X 1,03 = 4.120
4.120 / 10 (total de dias para produo de todo o pedido) = 412 cadernos por dia
12 foram refugados.

Portanto, ficamos com a produo real de apenas 400 cadernos por dia. No grfico de planejamento, s registramos
os produtos considerados bons. Dessa forma, no caso dos cadernos, s seriam registrados os 400 no refugados. Ao
longo dos dez dias, foram refugados 120 cadernos.
A cada dia somam-se as quantidades j previstas
de produo diria s quantidades acumuladas,
ou seja:
1 dia: 400
2 dia: 400 + 400 = 800
3 dia: 800 + 400 = 1.200 etc.
Para fazer o controle de produo, observamos
diariamente ou com qualquer outra frequncia
(hora, semana, ms etc.) o que est ocorrendo,
registrando-se no grfico. No exemplo,
marcamos a produo real feita diariamente com
linha pontilhada e a produo prevista, com a
linha cheia. O planejamento deve ser feito com
antecedncia a partir de previses do que
necessrio e do que poder acontecer no perodo
de execuo. Embora seja difcil prever,
prefervel fazer o planejamento a fazer qualquer
trabalho com base em improvisao, ou seja, sem
pensar.

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2) Cronograma
A empresa, por exemplo, decide comprar uma nova retificadora. Para tanto, necessrio planejar tudo - da compra
ao funcionamento do novo recurso. Para isso, construmos outro tipo de grfico. Marcamos as atividades nas linhas
e os perodos (dia, semana, ms etc.) nas colunas.

Esse grfico denominado cronograma. Podemos fazer o controle das atividades marcando-as com linhas
pontilhadas no grfico.

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CAPTULO

JUST IN TIME

Podemos dizer que estamos usando a tcnica ou sistema just in time - ou abreviadamente JIT - quando produzimos
algo sem desperdcio de matria-prima, solicitamos e utilizamos somente itens necessrios produo na
quantidade e no momento exatos em que so necessrios para consumo em determinado perodo, fabricamos nas
quantidades exatas solicitadas pelos clientes e quando evitamos desperdcio de tempo parado do operador e da
mquina (esse desperdcio compreende tempo exagerado para preparao e troca de ferramentas de mquinas,
movimentao desnecessria de material, produo de peas defeituosas que necessitem de retrabalho e
manuteno de grandes estoques de produtos acabados).
A tcnica just-in-time, cuja traduo do ingls significa aproximadamente bem a tempo, consiste em se produzir
somente o que necessrio e somente quando for necessrio e determina que nada deve ser produzido, transportado
ou comprado antes da hora exata. Pode ser aplicado em qualquer organizao para reduzir estoques e custos
decorrentes.
Com esse sistema, o produto ou matria-prima chega ao local de utilizao somente no momento exato em que for
necessrio. Os produtos so fabricados e entregues ao tempo exato de ser vendidos ou montados.
O conceito de just in time est relacionado ao de produo puxada, no qual primeiramente se vende o produto e
depois se compra a matria-prima para posterior fabricao e montagem.
Produo = vendas: produzir s o que se vai vender.
Estoque = prejuzo: no guardar produtos (estoque).

Produo Convencional
A produo convencional, como pode ser vista no grfico acima, possui seis passos bsicos, a comear pela
COMPRA DA MATRIA-PRIMA anterior s ordens de produo. Em outras palavras, compram-se materiais
para fabricao de um produto que no tem comprador certo nem ordem de produo j dada. Por isso, essa
matria-prima colocada em estoque, que o segundo passo da produo convencional.
Essa COLOCAO EM ESTOQUE representa uma perda dupla de recursos. A primeira perda: o dinheiro
investido em matria-prima estocada igual a prejuzo, pois esse dinheiro est parado e, portanto, podia ser
aplicado em outras fontes, trazendo maior lucro empresa.

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Segunda perda: outro prejuzo dessa fase da produo o gasto para estocar o material. Funcionrios para cuidar da
estocagem, limpeza do ambiente, energia eltrica, aluguel e utilizao de um espao que vai ficar parado, mquinas
para transporte e todo o tempo gasto com os elementos anteriores. Tudo isso so recursos que poderiam ser usados
para produzir.
A TERCEIRA FASE A PRODUO. Na produo convencional, a linha de produo comea com a busca de
matria-prima. S depois, ela a trabalha. Sendo assim, perde-se tempo buscando matria-prima antes de iniciar a
produo.
NA QUARTA FASE DA PRODUO CONVENCIONAL, o produto semiacabado ou acabado estocado, pois
dever esperar ordens de entrega por parte do departamento de venda ou o acabamento definido pela produo.
Essa a fase mais improdutiva e causadora de prejuzo empresa. O produto transportado at o estoque, o que
gasta tempo, dinheiro, funcionrios e mquinas. O produto, que j teve um custo para ser produzido, fica parado,
sem dar lucro empresa e seu custo continua aumentando.
Quando o produto est acabado e vendido, necessrio transport-lo novamente, do estoque ao consumidor. Em
outras palavras: mais custos de transporte. No caso de um produto inacabado, quando vendido, ele tem que retornar
linha de produo, cujas mquinas j podem estar montadas para fabricar outro produto, o que implica em
paralisao (ou seja, prejuzo) e montagem para o primeiro em questo, que acabado e enviado ao comprador.
A QUINTA FASE DA PRODUO a venda. Vital para a vida de uma empresa, a venda pode levar alguns
minutos ou meses. O tempo at que a venda seja realizada o tempo durante o qual o produto acabado estar
parado no estoque. E ficar parado no estoque aumentar os custos de produo. Mesmo o tempo at uma venda
rpida - de alguns dias ou horas - j aumenta o preo do produto, impede a empresa de oferecer melhores preos e
torna mais difcil a fidelizao de seu cliente.
A LTIMA FASE DO PROCESSO o recebimento e o lucro. O lucro o que sobra do valor recebido pelo
produto depois que retiramos desse valor tudo o que foi gasto para produzi-lo. Na produo convencional, a
tendncia que esse valor de lucro seja menor do que o possvel, devido aos gastos desnecessrios com retrabalho,
acmulo de matria-prima, gasto excessivo com mo de obra, espao fsico, transporte e outros gastos
possivelmente eliminveis do processo de fabricao.

Produo moderna just in time


O processo idealizado pela Toyota - que chamamos de just in time - um processo simples e constante que reduz
drasticamente o custo de produo e enxugando-a e trazendo economia de tempo, pessoal e espao.
No sistema just in time, a produo se INICIA COM O PEDIDO DO CLIENTE, ou seja, com suas necessidades
definidas. O cliente conhece o produto da empresa e decide como o quer. Todas as especificaes so acertadas por
contrato, sejam medidas, pesos, matria-prima usada, prazo de entrega etc.
O SEGUNDO PASSO na produo JIT ento iniciado. Todas as mquinas que sero utilizadas pelo processo so
preparadas para receber o produto. Ao mesmo tempo, compra-se a matria-prima e essa entregue exatamente na
hora programada para o incio da produo, ou seja, no existe a fase de estoque de insumos e matrias-primas.
Elas so recebidas no momento em que sero utilizadas. Com isso, j exclumos todos os gastos com transporte,
estoque, funcionrios, espao e energia que seriam despendidos durante a estadia da matria-prima pela empresa.
NO TERCEIRO PASSO, a produo iniciada, a matria-prima processada de acordo com a especificao
previamente estabelecida e, ao final da fabricao, temos o produto acabado exatamente de acordo com as
necessidades do cliente. Nenhuma matria-prima fica sem utilizao, pois ela foi comprada exatamente na medida
de seu uso ao longo do processo. Dessa forma, reduzimos custos com estoque de matria-prima restante, com
transporte de restos e de insumos no utilizados. A quantidade de qualquer coisa utilizada pela produo foi
calculada antes do incio e as sobras so mnimas ou nenhuma.
O QUARTO E LTIMO PASSO a entrega do produto, pois no h estocagem de produto pronto. Ele
terminado e entregue imediatamente e o estoque do produto pontual, ou seja, a fabricao em JIT feita por lotes
e cada um pode conter algumas ou centenas de unidades. Um lote terminado em um prazo determinado e, assim

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que se rene a quantidade suficiente para preencher o transporte, ele entregue, ou seja, jamais permanece sequer
um dia na empresa. Se ele terminado hoje, sua entrega se d antes de concluir 24 horas do final da linha de
produo. Dessa forma, no existe custo com estoque de produto nem com transporte para estoque, nem retrabalho
de produto inacabado. O custo do transporte de entrega o mesmo. Com tudo isso, muitos processos so
eliminados e muitos recursos, poupados.
O lucro j est garantido desde o primeiro passo. Portanto, toda a produo feita sem ter dinheiro parado, com
menores gastos, maiores lucros e muito menos processos de produo.
Pode-se considerar o JIT como uma filosofia de produo que emerge em tempo de crise. Com a crise mundial, a
briga pela fidelidade do cliente ganha inmeros concorrentes e a personalizao, o trabalho nico, a disposio da
empresa em atender o cliente em todas suas necessidades tornam-se armas para vencer. Portanto, as empresas de
produo em massa devem estar atentas ao mercado, contando para isso com uma estrutura de produo flexvel,
com vistas a atender variadas quantidades e a responder rapidamente aos pedidos ou mudanas no comportamento
dos clientes. O JIT no uma soluo rpida. Ele um sistema que tanto pode produzir resultados imediatos
quanto efeitos de longo prazo em todos os ambientes.
necessrio muito esforo para converter uma empresa produo JIT. Muito planejamento deve ser feito e outras
ferramentas de produtividade devem ser usadas e colocadas em funcionamento na empresa antes que esse sistema
comece a funcionar perfeitamente.

Projeto de processos
Os processos produtivos so projetados de acordo com a tecnologia de grupos, conhecida tambm pelos nomes de
ilhas de fabricao, sistema clula ou group technology. A ideia reagrupar as mquinas em grupos da matriaprima bruta e determinados tipos de pea.
Para isso, as peas so classificadas em famlias a partir de similaridades geomtricas e de sequncia de
processamento. Assim, todas as peas cilndricas que so cerradas, torneadas, fresadas e retificadas podem ser
includas em uma famlia a ser processada em uma ilha composta por serra, tornos, fresadoras e retificadoras. Se
uma pea no necessita de retifica, tambm pode ser feita nessa ilha.
Procura-se com isso ganhar flexibilidade na fabricao e reduzir o estoque ao longo das etapas de produo por
meio de um processamento contnuo, linear e ininterrupto. Em uma produo na qual as mquinas estejam
agrupadas por funo (seo de tornos, seo de fresas etc.), h estocagem ou esperas entre os processos.
A ideia da tecnologia de grupos reduzir esse estoque a uma unidade e fazer a produo em processo fluir como
gua pela torneira, sem interrupes.
Nessas condies, a descrio das famlias de peas permite administrao determinar em que ilha ser produzida
um tipo especfico de pea.
Com relao mo de obra, torna-se possvel prescindir do especialista e dar vez ao operrio polivalente. A
polivalncia significa que os operrios podem operar mais de um tipo de mquina simultaneamente. As vantagens
para a empresa, aparentemente, so:
o
o
o
o

Eliminar estoque e esperas entre processos medida que um mesmo operrio executa vrias operaes
consecutivas.
Intensificar o trabalho e diminuir o nmero de operrios necessrios produo. Essa intensificao se d com
a reduo do chamado tempo ocioso, no qual o operrio, por exemplo, aguarda o trmino da operao de
uma determinada mquina.
Mobilidade da mo de obra, que pode, a princpio ser deslocada atravs dos vrios processos fabris de acordo
com a convenincia da empresa em dado momento.
Os operrios polivalentes podem ajudar-se mutuamente, pois um conhece o trabalho do outro.

Muitas das ferramentas elencadas so conhecidas como Sistema de Gesto da Qualidade, Programa 5S,
Sistemas de segurana no trabalho, entre outros.

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SISTEMA KANBAN
Uma das ferramentas de produtividade entrelaadas ao just in time, talvez mais do que qualquer outra, o
KANBAN. Ele mais um sistema japons, criado para reduzir o trabalho, o retrabalho, o gasto com materiais,
transporte e tempo, economias fundamentais existncia do JITe manuteno das demais ferramentas.

Quantidade de
peas por caixa
KANBAN
Nmero desse
carto e quantos
iguais existem na
linha
Por qual item do
roteiro inicia o
trabalho na pea
Roteiro de operaes
para essa caixa

Cdigo da
clula
Departamento
e processo
Foto da posio
das peas na caixa
Nmero da
pea (cdigo)
Descrio da
pea

Kanban uma palavra japonesa que significa "etiqueta" ou "carto". O kanban um carto retangular de dimenses
reduzidas, normalmente plastificado e colocado em um contentor (caixa).
So usados dois tipos principais de kanban:

Kanban de requisio (carto que manda)


Kanban de ordem de produo (carto que pede)

O kanban de requisio detalha a quantidade que o processo subsequente deve retirar. O carto de requisio - ou
carto que manda - o carto que mostra ao prximo posto de trabalho o que ele tem de fazer, a quantidade de itens
na caixa que ele est recebendo e que pea esta. Um kanban desse tipo manda as peas ao prximo passo.
O kanban de ordem de produo determina a quantidade que o processo anterior deve produzir. O carto de ordem
de produo - ou carto que pede - enviado ao posto de trabalho precedente e informa-o de que precisa de peas
para que continue a trabalhar.
Em um kanban, encontra-se certo nmero de informaes que variam conforme as empresas. Existe, contudo,
informaes minimamente indispensveis encontradas em qualquer tipo de kanban. So eles:
o Referncia da pea fabricada e da operao:
Em qualquer empresa, cada pea tem um cdigo. Ela identificada por esse cdigo do desenho de seu projeto ao ao
documentos de sua venda. No kanban, a pea que estiver dentro da caixa deve ter essa identificao, pois atravs
dela o funcionrio conseguir saber o que fazer.
o A capacidade do contentor:
O JIT controla quantas peas so feitas para que no exista estoque, ou seja, peas produzidas a mais. Ele tambm
evita que os prazos sejam extrapolados, ou seja, que peas sejam produzidas a menos. Portanto, cada pea tem em
seu kanban a quantidade que cada caixa deve ter. Essa quantidade deve ser seguida a risca, nenhuma pea a mais,
nem nenhuma pea a menos.
o A indicao do posto de trabalho:
As caixas vo e voltam entre os diversos postos de trabalho. importante, portanto, saber a qual posto de trabalho
cada contentor (caixa) pertence e, assim, agilizar a organizao.

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o A indicao de operaes:
Algumas peas tm poucas operaes, outras tm dezenas de pequenas operaes. Por isso, o kanban precisa
sempre indicar em que processo a pea se encontra, para que ela nunca seja retrabalhada e produza tempo perdido.
o Nmero de cartes kanban da respectiva referncia em circulao:
Cada clula ou posto de trabalho possui um nmero predeterminado de contentores. O nmero de caixas varia de
acordo com a quantidade de peas produzidas, mas, invariavelmente, o kanban deve indicar seu nmero e a
quantidade exata de kanbans iguais a ele em circulao.
extremamente importante entender como funciona uma empresa. Para isso, necessrio ter contato com alguns
modos de organizao:

Kanban como funciona?


O kanban funciona como uma encomenda interna, que feita a um posto de trabalho, e como guia de remessa
quando acompanha o produto resultante dessa encomenda. Dessa forma, o kanban uma "ordem de servio" que
circula permanentemente pelo fluxo de produo, acompanhando os materiais no sentido da jusante ( frente, ao
prximo, em direo ao final da produo) e no sentido do montante(ao remetente, ao incio da produo, ao
comeo) logo que os materiais so consumidos.
Desta forma, o ritmo de produo determinado pelo ritmo de circulao dos cartes que, por sua vez,
determinada pelo ritmo de consumo dos materiais. Um posto de trabalho jusante comanda assim o posto de
trabalho ao montante. O kanban consiste em sobrepor ao fluxo fsico dos materiais um fluxo inverso de
informaes.

Observando o que ocorre entre dois postos de trabalho podemos notar que:
o

O posto de trabalho 2 consome as peas fabricadas pelo posto de trabalho 1. Cada vez que o posto de trabalho 2
utiliza um contentor caixa(C) de peas, retira-lhe o carto kanban (K) e o reenvia ao posto de trabalho 1.
Dessa forma, o carto constitui, para o posto de trabalho 1, a ordem de servio de um contentor de peas, pois
sempre que chega um carto, significa que ele tem que devolv-lo e, para devolv-lo, deve encher o contentor
com a quantidade de peas indicada. Quando para de receber cartes de kanban, ele tambm para de produzir
aquela pea. Pois isso significa que o funcionrio frente j tem o necessrio.

Quando o posto de trabalho 1 termina de preencher o contentor, coloca-lhe um carto kanban. O contentor
ento encaminhado ao posto de trabalho 2.

Entre dois postos de trabalho circulam um nmero definido de kanbans (e, portanto, de contentores).

Um carto kanban s deixa um contentor a ser devolvido ao posto de trabalho 1 quando o contentor se encontra
completamente vazio.

Esse sistema se estabelece entre todos os postos de trabalho do mesmo setor de produo. Um kanban
especfico circula apenas entre dois postos de trabalho especficos. Um kanban do posto de trabalho 1 e 2
jamais pode estar em qualquer outro posto de trabalho que no sejam os postos 1 e 2.

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Os kanbans esto, portanto, ou fixados nos contentores que ou aguardam no posto de trabalho 2 ou no
planejamento de kanbans do posto de trabalho 1, onde esto espera da produo de peas.

Condies e vantagens do mtodo kanban


Julgamos que esse mtodo muito simples, tanto em funcionamento como em compreenso. Mas no podemos nos
iludir, pois muito importante implementar as condies necessrios ao xito de funcionamento desse mtodo.
No podemos nos esquecer de que a utilizao desse mtodo ir certamente pr em evidncia a maior parte dos
problemas da fbrica. O modo tradicional encobre problemas de direo. muito importante que a empresa busque
descobrir todos os grandes problemas da empresa e resolv-los antes que inicie um processo de JIT e kanban.
Mesmo depois de iniciar o processo, ela deve estar preparada para perceber e combater os problemas que surgiro.
Entre os principais fatores para combater e evitar problemas com o JIT e o kanban, esto:
Necessidade de um bom leiaute da fbrica e dos meios produtivos:
A empresa deve ser redistribuda de modo que tudo flua como a gua. Uma pea deve ser iniciada em um ponto e
seguir para o seguinte sem perda de tempo. Uma pea no deve atravessar a fbrica inteira para chegar ao processo
seguinte e depois re-atravessar a fbrica toda para o estgio seguinte. Tudo deve ser organizado a fim de
economizar tempo e esforo e transformar o servio em algo fludo. muito importante investir em maquinrio ou
qualquer produto que facilite e barateie a produo sem perda da qualidade.
Necessidade de tempos curtos para mudana de srie:
Cada clula deve ter uma funo definida e tem de estar pronta para modificar a formao das mquinas e trabalhar
em outra pea com o menor tempo possvel de pausa.
Eliminao de possveis imprevistos:
Manuteno preventiva, contratos com fornecedores confiveis, planejamento e supervisores atentos so
necessrios para evitar - de todas as maneiras - que a produo pare. Se a produo for interrompida por qualquer
departamento, todas as clulas seguintes tambm sero paralisadas, o que gera muito prejuzo e desestrutura o
sistema.
Desenvolvimento de relaes privilegiadas com fornecedores:
Seus fornecedores devem conseguir a fornecer o que voc precisa a qualquer momento e na quantidade necessria.
Planeje anteriormente dias e horrios para entregas, evitando estoques e falta de material. Para isso, concesses de
ambos os lados devem ser feitas.
Polivalncia do pessoal e necessria formao dos recursos humanos:
Todo funcionrio ter uma funo definida. Por exemplo, o operador de furadeira. Mas ele deve conhecer toda a
pea, todos os seus processos e saber operar a maior parte do maquinrio. Ou seja, apesar de o funcionrio realizar
apenas uma operao na pea, ele deve ter a capacidade de fabric-la inteiramente e sozinho. Assim, a empresa
pode realocar funcionrios sem se preocupar com desempenho e, alm disso, todos os funcionrios atuaro como
auditores de qualidade, verificando se outros processos anteriores foram feitos de maneira correta.
Normalizao dos componentes e subconjuntos constituintes do produto, o que permite diminuir o nmero
de referncias a trabalhar:
Toda a empresa deve operar baseada em normas. Normas so padres. O produto deve ter um padro, uma
sequncia e uma qualidade definidas, que devem ser seguidas, desde matrias-primas at a embalagem. Isso faz
com que a produo opere sem erros constantes.
A necessidade de nivelar a procura:
Uma clula (posto de trabalho) no pode ter um consumo maior de peas que a quantidade produzida pela clula
anterior. A empresa precisa equilibrar a quantidade produzida pela primeira clula em um determinado tempo e
fazer com que toda a empresa trabalhe no mesmo ritmo, ou seja: Caso o primeiro processo leva uma hora para
preencher um contentor, a segunda clula deve levar uma hora para fazer o seu trabalho e, assim, a terceira clula

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em diante. Dessa forma, no haver funcionrios parados, nem outros sobrecarregados. A produo fluir sem
correr, nem parar.
Diante dessas questes, o mtodo kanban apresenta como principais vantagens da sua aplicao:
o

Exposio dos problemas da fbrica, visto que, quando h perturbaes, o hbito aumentar o nvel de estoque
para compensar a baixa produo (ser prefervel diminuir o nvel de estoque e, assim, provocar a exposio
dos problemas, sendo ento possvel combat-los de maneira eficaz).

Rpida e eficiente circulao, entre os postos de trabalho, da informao sobre problemas da fbrica (avarias,
peas defeituosas etc.).

Desenvolvimento da unio entre os postos de trabalho, em consequncia da sua grande interdependncia.

Melhora a adaptao da produo procura, j que o tempo de reao a uma modificao eventual da procura
diminudo.

Melhora significativamente do servio aos clientes, o que, normalmente, a traduo de uma diminuio dos
prazos de entrega.

Descentralizao e simplificao da gesto, feita diretamente na fbrica, o que possibilita a diminuio do


estoque ( um dos seus principais objetivos) e, consequentemente, gera liberao e melhor aproveitamento do
espao da fbrica, maior facilidade na gesto de estoque (que ser mnimo) e reao mais rpida s alteraes
dos processos.

Outras utilizaes do kanban


Ao utilizar o kanban, uma empresa passa a dispor de algumas informaes fundamentais para programar sua
produo.
Entre as mais importantes esto:
o

Capacidade de produo A empresa sabe quanto os funcionrios podem fabricar por dia, por hora ou
minuto e assim pode planejar melhor sua produo.

Capacidade de contentor A empresa sabe exatamente quanto de cada produto pode ser colocado em uma
caixa, ou contentor e sabe tambm quantas unidades so necessrias para formar um lote.

Capacidade de entrega A empresa sabe quantos lotes podem ser entregues por dia e quanto de matriaprima e insumos pode receber por dia.

Com esses nmeros bsicos, podemos programar muito melhor toda a produo, como nos exemplos:

Produo sincronizada
Vamos considerar uma sincronizao de uma produo pelo uso de um sistema de kanban. Imaginemos um
processo de fabricao de motores que deve produzir 100 unidades por dia.
Retirar 100 motores de uma vez exigir um bom tempo e todo o material ficar parado na linha de montagem
durante o dia todo. Isso desnecessrio.
Mas, sabendo que a empresa trabalha em lotes de cinco motores por vez, decidimos retirar lotes 20 vezes ao dia, o
que corresponde aos 100 motores necessrios diariamente. Dessa forma, evitamos que se acumulem motores ao
longo da linha de produo.
Caso fosse necessrio diminuir em 10% essa produo, retiraramos os lotes 18 vezes ao dia. Se, pelo contrrio,
fosse preciso aumentar em 10%, os kanbans seriam retirados 22 vezes por dia.
extremamente mais fcil planejar o JIT da sua empresa usando os dados do kanban.

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Nivelamento de produo
A produo nivelada minimiza a variao da quantidade retirada de cada pea ou componente produzido em cada
posto de produo. A velocidade de produo constante e a quantidade fixada em razo do tempo. Por exemplo:
sabendo que a empresa tem a capacidade de produzir 10.000 carros por ms, como dividir a produo para que
nunca falte trabalho nem haja sobrecarga sobre a produo?
Se a produo feita em 20 dias de 8 horas cada e sabendo que, no pedido, temos:

5.000 seds
2.500 cups
2.500 peruas

Dividimos esses nmeros por 20 dias de operao e teremos 250 seds, 125 cups e 125 peruas por dia. Essa a
regulagem da produo nivelada por kanban / JIT em termos de mdia diria para cada tipo de carro. Se quisermos
saber ainda quantos carros sero produzidos por hora, basta dividir o valor dirio pela quantidade de horas e
teremos uma quantidade de 62,5 carros.

Preparao de mquinas
O ponto mais difcil para implantar a produo nivelada a preparao. O bom senso diz que a reduo de custos
pode ser obtida na racionalizao de cada tarefa. Veja o tempo mdio para a preparao de uma prensa em uma
empresa japonesa:

1954 - o tempo mdio de preparao de prensas so 3 horas.


1964 - o tempo mdio de preparao de prensas so 30 minutos.
1974 - o tempo mdio de preparao de prensas so minutos.

Essa reduo do tempo gasto acontece somente quando investimos em novas tecnologias, melhorias de maquinrio
e treinamento de funcionrios. O tempo gasto pode ser medido e melhorado por meio do sistema de kanban, pois
possvel verificar a situao atual e as perspectivas de melhora.

Operao em multiprocessamento
Cada operrio deve estar preparado para operar trs (ou mais) mquinas ou tarefas distintas. Por exemplo: torno,
fresa e furadeira. Com isso, o operrio conhece melhor o produto, as ausncias de mo de obra no penalizam
setores, o operrio melhor remunerado, aprimora conhecimentos, adquire esprito coletivo etc.

Melhoria das atividades


O sistema como um todo integrado, a qualidade est acima de tudo e os operrios questionam as tarefas e
processos e, por meio dos CCQs (crculos de controle de qualidade), aperfeioam o sistema, corrigem falhas,
superam desafios, integram a empresa e so recompensados.

Confiana e reciprocidade
O kanban integrado ao conceito JIT est fundado na confiana e na reciprocidade da aes entre as partes. A
qualidade inerente ao processo e um novo e bom incio o resultado final do que j foi bem feito. A inspeo da
qualidade durante o recebimento de itens torna-se praticamente dispensvel, uma vez que o prprio pedido ou
solicitao tem intrinsecamente confiana e reciprocidade.

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CAPTULO

MRP MATERIAL REQUIREMENT PLANNING


Introduo

A logstica ganhou status de prioridade a ponto de os profissionais da rea atuarem no primeiro escalo das
empresas. As estratgias e mudanas desse novo segmento agora so discutidas diretamente com a presidncia das
empresas.
Devido adoo de novas metodologias, o custo de estoque vem caindo continuamente. Entre essas novas
metodologias, destaca-se o MRP, iniciado entre 1999 e 2000. Hoje, o custo de estoque menor do que o custo de
impostos.
A importncia da logstica cada vez maior dentro das empresas. A Ford conseguiu diminuir em 55% o valor do
inventrio. Essa reduo nos estoques significou uma economia de US$ 160 milhes para a montadora. A
multinacional norte-americana terceirizou toda a operao da estocagem entrega de peas nas concessionrias.
Essa operao, por exemplo, est a cargo da Cotia Penske, empresa que administra um depsito da montadora em
Barueri, So Paulo.
As decises levam sempre em conta a logstica. O desenho de um novo parafuso de uma pea poder ser
modificado se for possvel aproveitar um j existente. Isso permite manter um mesmo fornecedor e negociar uma
escala maior de encomendas e, assim, conseguir preos menores. Exemplo disso o Ford Ka, cujo para-choque foi
dividido em trs partes, pois o transporte de uma pea nica e inteira era mais alto.
Esse texto reflete de forma significativa o quo grande a necessidade de planejar e pensar a logstica dentro de
uma organizao. Os exemplos da Ford mostram claramente que o estudo individual de cada atividade, de cada
prioridade e de cada projeto deve ser feito tendo sempre em vista a logstica.
Nesse contexto, o MRP (planejamento das necessidades de materiais) surge como uma grande questo a ser
entendida, desenvolvida, adaptada e implementada na empresa.

Planejamento das necessidades de materiais - MRP


O MRP (Planejamento das Necessidades de Materiais) um sistema que procura minimizar o investimento em
inventrio. Em suma, o conceito de MRP obter o material certo, no lugar e no momento certo. Tudo isso feito
por meio de um planejamento das prioridades e da Programao Mestra de Produo.
Esse sistema tem funes de planejamento empresarial, dos recursos produtivos, da produo, das necessidades de
produo, previso de vendas, controle e acompanhamento da fabricao, compras e contabilizao dos custos e
criao e manuteno da infra-estrutura de informao industrial.
A criao e manuteno da infra-estrutura de informao industrial passa pelo cadastro de materiais, da estrutura de
informao industrial, da estrutura do produto (lista de materiais), do saldo de estoques, das ordens em aberto, das
rotinas de processo e da capacidade do centro de trabalho, entre outras.
A grande vantagem da implantao de um sistema de planejamento das necessidades de materiais (MRP) a de
permitir ver rapidamente o impacto de qualquer replanejamento. Dessa forma, podem ser tomadas as medidas
corretivas quanto ao estoque planejado em excesso, ao cancelamento ou reprogramao dos pedidos e
manuteno dos estoques em nveis razoveis.

Objetivo
A administrao de materiais deve procurar melhorar continuamente a rotatividade de estoque, o atendimento ao
cliente, a produtividade da mo de obra, a utilizao dos recursos, o custo de material, o custo de transporte e o

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62

custo do sistema. Ou seja, atender o cliente da melhor forma e com o menor investimento em estoque. O objetivo
do MRP superar esse desafio.

Metas do MRP
De modo geral, a implantao de um sistema MRP visa:
Diminuir custos de estocagem e movimentao.
Melhorar o tempo de vida e controle de validade em casos de produtos perecveis. Alm disso, o produto
pode sofrer alteraes de modelo, por exemplo.
Melhorar o atendimento ao cliente.
Diminuir a improdutividade. A produtividade pode ser afetada por falta de materiais, aumento do tempo de
preparao, quebra de mquina, hora extra, mudanas na equipe etc.
Aumentar a previsibilidade, incluindo a manuteno dos equipamentos, a previso de compras e produo.
Aumentar a capacidade da instalao para o atendimento, ou seja, a capacidade de atendimento ao cliente.
Diminuir o custo de materiais e de transporte.
Diminuir o custo de obteno.

Funes e atividades que devem ser analisadas pelo sistema


o Previso de vendas
Prever e antecipar a necessidade do cliente. Planejar e replanejar com vistas previsibilidade so algumas das
funes do MRP. Com ela, o MRP pode programar compras e produo.
o Plano mestre
Para esse planejamento ou replanejamento, o desenvolvimento de um plano mestre se faz necessrio para prever o
quanto ser produzido durante certa semana e na semana seguinte e na outra etc. No entanto, no porque
planejamos vender 100 unidades que iremos produzir 100. Nem sempre o planejado corresponde necessidade das
vendas. Se h sazonalidade, por exemplo, ento necessrio planejar produzir mais durante certo perodo para que
as necessidades da poca de pico de vendas sejam atendidas.
A alta administrao tambm deve perceber que o fluxo de caixa est implicado no plano mestre e cham-lo de
plano global.
o Liberao de ordens
Essa atividade envolve compra, produo e definio, alterao ou reviso, ou seja, quando e quanto. So decises
tomadas a todo o instante, independentemente do nmero de itens envolvidos, se 1.000, 2.000 ou 50.000 itens.
A liberao das ordens est ligada ao plano mestre, sendo ele o responsvel pelas decises tomadas para o produto
final.
o Follow-up ou planejamento de prioridades
Existem normalmente dois tipos de seguimento, ambos consideram as ordens j liberadas para compra ou
produo. Eles so o seguimento de compras com as ordens de compra e o controle de produo com as ordens de
produo.
o Planejamento da capacidade
Podemos chamar de planejamentos da capacidade a funo do MRP que consiste em constatar se h baixa ou
sobrecarga de capacidade. Com isso, as aes necessrias podem ser tomadas. Exemplo:
O departamento de vendas quer um pedido novo. possvel verificar se ele pode ser atendido sem afetar os pedidos
j existentes.

o Manuteno dos registros


Alm do controle do estoque, importante a atualizao da lista de material. Por meio da contagem cclica ou
inventrio rotativo, podemos nos aproximar da realidade do estoque.

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63

Demonstrao
Para evitar falta ou excesso dos materiais envolvidos, a exploso* lquida total por produto finalizado pode ser
demonstrada da seguinte forma:

Previso de vendas Estoque de produto acabado = Previso lquida de vendas


Partindo da previso lquida de vendas, podemos dar origem ao programa mestre de produo.

Programa mestre de produo X Lista de materiais = Demanda de materiais


Demanda de materiais + Estoque fsico Saldo de pedidos = Necessidades de materiais
* Nesse contexto, o termo exploso significa expandir e expor os subitens de um determinado item. Exemplo: quando partimos de um item qualquer um
bolo de chocolate e colocamos no papel todos os ingredientes necessrios para faz-lo, podemos dizer que explodimos a composio do bolo nos subitens
que o compem.

Natureza da demanda para o MRP


Independente: Quando no est relacionada a nenhum outro item. Nesse caso, ela deve ser prevista e projetada por
meio de tcnicas especficas de previses (vide figura abaixo).
Dependente: Quando est relacionada a outro item e dele depende, a demanda deve ser calculada. Veja abaixo:
Produto X Demanda
independente

Demandas dependentes

Estrutura do produto ou lista de material


Na figura abaixo, vemos a estrutura do produto explodida. Essa estrutura do produto baseada na emisso de
ordens a partir de uma demanda calculada pelo programa de montagens. Para que isso acontea, necessrio uma
Lista de Material ou Lista de Peas Estruturada.
Produto
Y

11

12

14

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Nvel 1

10

Nvel 2

13

Nvel 3

Nvel 4
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64

Clculo das necessidades de materiais


Para o efetivo clculo das necessidades de materiais, devem se considerar: a estrutura do produto com os nveis de
fabricao, a quantidade do lote de compra, o tempo de reposio para cada componente (comprado ou fabricado
internamente), as necessidades das peas de acordo com o programa mestre, o uso de cada pea atentando-se
tambm para a sua utilizao em outros produtos bem como no mesmo produto, mas em diversos nveis.
Para determinar a quantidade a comprar, podemos escolher diversos mtodos de acordo com as necessidades reais.
Exemplos: quantidade fixa, lote econmico, lote a lote ou reposio peridica.

Concluso da necessidade do MRP


As empresas comeam a movimentar e a desprender grandes energias para solucionar seus problemas de logstica.
Nessas empresas, diversos profissionais adquirem status de prioridade. Em outras palavras: as questes acerca da
logstica esto se transformando em funes de planejamento empresarial.
A falta de profissionais especializados em logstica e na aplicao desse sistema leva as empresas a investir em
formao nessa rea. So empresas que montam centro de pesquisas e contratam professores das melhores
universidades federais para realizar essa formao.
Esse sistema, como vimos, apresenta funes de planejamento empresarial, trabalha com a previso de vendas e
com o planejamento dos recursos produtivos, influencia todo o planejamento da produo e das necessidades de
produo e, ainda, controla e acompanha a fabricao - desde compras, passando pela respectiva contabilizao dos
custos, criao e manuteno da infra-estrutura de informao industrial. Por tudo isso, o MRP sinnimo de
modernidade. a cartilha que deve ser aprendida, sob a pena de perder o bonde da histria. Bonde que todos ns,
filhos da globalizao, no podemos dispensar se quisermos chegar a um porto seguro.

Itens utilizveis no MRP


Tempo de reposio
O tempo de reposio uma das informaes bsicas necessrias para se calcular o estoque mnimo. O tempo de
reposio consiste no tempo gasto desde a averiguao de que o estoque necessita ser reposto at a entrega efetiva
do material ao almoxarifado da empresa. Esse tempo pode ser dividido em trs partes:
a) Emisso do pedido: tempo que leva da emisso do pedido de compra at o seu recebimento pelo fornecedor.
b) Preparao do pedido: tempo que leva o fornecedor para fabricar os produtos at deix-los em condies de
ser transportados.
c) Transporte: tempo entre a sada dos materiais (na sede do fornecedor) e o seu recebimento (na empresa).
Em relao a sua importncia, o tempo de reposio deve ser determinado do modo mais realista possvel, pois as
variaes podem alterar toda a estrutura dos sistemas de estocagem. Com esses dados, podemos planejar a estoque
mnimo de uma empresa.

Estoque mnimo
O estoque mnimo tambm chamado estoque de segurana e determina a quantidade mnima que deve existir no
estoque. Essa quantidade destinada a cobrir eventuais atrasos nos suprimentos e visa garantir o funcionamento
eficiente do processo produtivo, sem o risco de faltas.
Entre as causas que ocasionam essas faltas, podemos citar as seguintes: oscilaes no consumo; oscilaes nas
pocas de aquisio, ou seja, atraso no tempo de reposio; variao na quantidade quando o controle de qualidade
rejeita um lote; diferenas de inventrio.
O estoque mnimo tem uma importncia chave para o adequado estabelecimento do ponto de pedido.
Idealmente, o estoque mnimo poderia ser to alto que jamais haveria - para qualquer finalidade prtica - falta de
material.
Entretanto, se a quantidade de material representada como margem de segurana no for usada e, assim, tornar-se
parte permanente do estoque, a armazenagem e os outros custos comearam a crescer. Por outro lado, uma margem

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de segurana baixa acarretaria custo de ruptura, que so os custos implicados na falta dos materiais disponveis
quando necessrios, isto , perda de vendas, paralisao da produo e despesas para apressar entregas.
Estabelecer uma margem de segurana para o estoque mnimo um risco que a empresa assume diante da
possibilidade de ocorrerem faltas na estocagem.
A determinao do estoque mnimo pode ser feita com a fixao de determinada projeo mnima, estimada no
consumo e calculada com base em estatsticas.
Nesses casos, parte-se do pressuposto de que deve ser atendida uma parte do consumo, isto , que seja alcanado
um grau de atendimento adequado e definido. Esse grau de atendimento nada mais do que a relao entre a
quantidade necessitada e quantidade atendida.
Estoque mximo
O estoque mximo igual soma do estoque mnimo e do lote de compra. O lote de compra poder ser econmico
ou no. Em condies normais de equilbrio entre a compra e o consumo, o estoque oscilar entre os valores
mximo e mnimo. O estoque mximo uma funo do lote de compra e do estoque mnimo e, evidentemente, ir
variar todas as vezes que qualquer uma dessas duas taxas variarem. O estoque mximo sofrer tambm limitaes
de ordem fsica - como espao para armazenamento. possvel ainda diminuir tanto o tamanho do lote quanto do
estoque mnimo quando houver maior falta de capital.
prefervel diminuir o tamanho do lote a diminuir o estoque mnimo. Pois sempre melhor evitar a paralisao da
produo por falta de estoque.
Curva ABC das matrias-primas
A mais importante tcnica para administrar os estoques a chamada anlise ABC (Anexo XI).
A forma prtica de aplicao da anlise ABC obtida por ordenao dos itens em funo do seu valor relativo.
A tcnica ABC a nica que traz resultados imediatos, em razo da simplicidade de sua aplicao. Uma vez que se
consegue ordenar todos os itens pelo seu valor relativo, passa-se a classific-los em trs grupos chamados A, B e C,
conforme exemplo a seguir:
Classe A - nesse grupo, incluem-se todos os itens de valor elevado e, portanto, so os que requerem maior cuidado
por parte do administrador de matria-prima.
Classe B - incluem-se os itens de valor intermedirio.
Classe C - incluem-se os itens de menor valor relativo.

Assim, divide-se o inventrio em trs classes:


Classe A - Que requer controle rigoroso.
Classe B - Que requer um controle menos rigoroso.
Classe C - Que requer um controle apenas rotineiro.
Se a classe A representa, por exemplo, 9% dos itens, por outro lado, ela pode representar 60% do capital investido
em estoque.
Se a classe B representa 31% por cento do total dos itens, por outro lado, ela pode representar 25% do capital
investido.
E, se a classe C representa 60% dos itens, por outro lado, ela pode corresponder a 15% do capital em estoque.
Se somarmos os itens das classes A e B, teremos 85% do total de investimento em estoque.
Portanto, um controle rigoroso e eficiente sobre 40% dos itens significar um bom controle sobre 85% do
investimento.

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CAPTULO

GESTO DA QUALIDADE
O que qualidade?

Segundo Armand V. Feigenbaum (1994), qualidade a totalidade das caractersticas do produto ou servio, em
marketing, engenharia, produo e manuteno, por meio das quais o uso do produto ou servio ir ao encontro das
expectativas do consumidor.
Segundo Ishikawa (1993), qualidade a rpida percepo e satisfao das necessidades do mercado, adequao ao
uso dos produtos e homogeneidade dos resultados do processo (baixa variabilidade).
Segundo Philip Crosby (2001), qualidade conformidade com as especificaes de projeto.
Segundo a norma IS0 9000 (2000), qualidade o grau no qual um conjunto de caractersticas inerentes satisfaz as
necessidades ou expectativas dos clientes. Essas caractersticas podem ser fsicas, sensoriais, comportamentais,
temporais, ergonmicas e funcionais.

Objetivo principal das empresas que tm gesto da qualidade


O objetivo principal das empresas que tem gesto da qualidade e da produtividade a satisfao das pessoas.

Objetivo
Satisfao das
pessoas

Quais so essas pessoas?

Quais so os meios?

Consumidores

Qualidade do produto, preo acessvel, bom atendimento.

Empregados

Boas condies de trabalho, salrio digno, valorizao como


pessoa.
Produtividade (lucros), menor risco nos investimentos.
Parcerias, desenvolvimento de produtos em conjunto.

Acionistas
Fornecedores
Vizinhos

Contribuio social, incentivo cultura, preservao do meio


ambiente.

O que TQC total quality control?


TQC - Controle da Qualidade Total - um sistema de gesto da qualidade e da produtividade que visa levar e
manter a empresa na vanguarda do mercado mundial, ou seja, sempre frente dos concorrentes. Assim, ele
garante sua sobrevivncia em um processo contnuo e dinmico de desenvolvimento e crescimento sob todos os
aspectos: sociais, tecnolgicos e econmicos.

Por que o TQC necessita de, no mnimo, cinco anos para ser implantado?
A gesto da qualidade e de produtividade um sistema baseado em uma mudana de paradigma, ou seja, em uma
mudana comportamental. Para que essa mudana ocorra realmente, necessrio romper com crenas e valores
arraigados nos sistemas tradicionais (dentre os quais: viso em curto prazo; lucro imediato; fornecedor como rival;
os funcionrios como um grande peso para a empresa; o cliente um incmodo).
Como nenhuma pessoa consegue mudar seu comportamento de um momento para outro, necessrio um constante
processo de pequenas mudanas.

Enfoque sistmico
Em uma orquestra: um toca violino; outro obo; alguns flauta; uns poucos, fagote. O resultado tem que ser msica, cuja harmonia e ritmo so da
alada do maestro, que segue a partitura, mas no sem dar obra um toque pessoal

O Enfoque Sistmico pode ser definido como aquele que procura entender as interaes que existem entre os
vrios elementos de um sistema. O enfoque sistmico pode ser comparado ao sistema do corpo humano, no qual
uma parte afeta o todo e o todo afeta as partes. Esse enfoque o oposto do enfoque mecanicista.

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O enfoque mecanicista uma prtica anloga a que encontramos na medicina aloptica mais ortodoxa, onde os
vrios elementos do corpo humano so tratados por diferentes especialistas, os quais, frequentemente, parecem
desconhecer ou desconsiderar que h uma interao contnua e inextricvel entre os diferentes rgos e aspectos do
ser humano.
Neste enfoque mecanicista, o cardiologista cuida do corao, o pneumologista do pulmo, o psiquiatra do
psiquismo e assim por diante.
Falta de enfoque sistmico:

Como o departamento de vendas Como o departamento de marketing


pediu
requisitou

Como foi instalado

Como o departamento de engenharia


projetou

O que o cliente queria

Como foi fabricado

Kaizen
Kaizen significa melhorias contnuas sem gastos. Exemplo de um caso real: nas atividades de embalagens dos
motores eltricos da WEG, em Jaragu do Sul SC, um colaborador sugeriu colocar os motores de exportao
dentro de embalagens plsticas. Essa sugesto reduziu o consumo de madeira utilizada na embalagem e a
incidncia de corroso nos motores. Os investimentos foram mnimos e os ganhos foram enormes.
Outro exemplo real: em uma empresa localizada em Caxias do Sul RS, um de seus colaboradores sugeriu
reaproveitar as embalagens de madeira recebidas dos diversos produtos dos fornecedores no setor de embalagens
do produto final. A ideia, alm de no ter tido nenhum investimento adicional, possibilitou reduzir os custos do
produto final.

Kairyo
Melhorias contnuas com gastos investimentos. Exemplo: bancos como Banco do Brasil, Ita e
Bradesco investiram valores altos na compra de caixas eletrnicos para a melhoria da qualidade e da
produtividade.
Exemplo: uma empresa trocou quatro funcionrios que faziam uma atividade manual por equipamentos
automatizados. Com isso, ela reduziu o tempo de fabricao e melhorou a qualidade final do produto.
Eliminar barreiras departamentais
Um grande problema nas empresas que deve ser eliminado ou minimizado nas fases de implementao da
qualidade e da produtividade a barreira departamental. A barreira departamental um obstculo existente em
muitas culturas organizacionais e compreende as seguintes ideias:
a) os problemas de refugos e de retrabalhos so do departamento de garantia da qualidade;
b) os problemas de absentesmo (falta do trabalhador ao trabalho) e de turnover (rotao de pessoal demisso
e admisso) so do departamento de recursos humanos;
c) os problemas de quebra e de reparo de equipamentos so do departamento de manuteno;

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d) os problemas de satisfao do cliente e de atendimento da demanda de vendas so do departamento de


marketing/vendas.
Ou seja, cada um cuida exclusivamente do seu departamento. Essa ideia, alm de errada, malfica estrutura
organizacional. Devemos sempre lembrar que, em uma empresa, todos esto no mesmo barco. Portanto, se o
barco vai mal, todos podero naufragar.

Conceito de causas, problemas e anomalias


Causas so todos os motivos que nos leva m a ter um problema.
Problema o resultado indesejvel de um trabalho ou processo.
Existem 2 tipos de problemas:

1. PROBLEMAS CRNICOS
So problemas enraizados na cultura da organizao e muitas vezes no so vistos como problemas, pois fazem
parte do cotidiano e so encarados como normais.

2. ANOMALIAS
So pequenos problemas que muitas vezes passam despercebidos. So normalmente conhecidos por falhas.
Qualquer desvio das condies normais de operao uma anomalia e exige uma ao corretiva.

Quem deve relatar as anomalias?


Quem est executando a tarefa que deve relatar as anomalias para que as causas sejam localizadas e as aes
corretivas possam ser implementadas.

Por que ocorrem anomalias?


As anomalias ocorrem por diversos fatores, sejam eles, fatores humanos, fatores materiais, fatores ambientais etc.
o Aconteceram variaes nas condies ambientais?
o Ocorreram mudanas no material?
o Houve troca de pessoal?
o As mquinas sofreram manuteno?

RELATRIO DE ANOMALIAS
RELATRIO DE NO CONFORMIDADE N

DATA: ___/___/___

Setor:
Incio:
Descrio da no conformidade (anomalia/falha/problema).

Trmino:

Ao de Correo.
Responsvel pela soluo:
Aes de bloqueio
O que?
Responsvel pela execuo:
Verificao da Eficcia:
Comentrios:
Eficaz [ ] Ineficaz [ ]
Representante da Administrao
Nome:
Data: ___/___/___

Quem?

Quando?
Data da Concluso:
Data Prevista:

Responsvel pela Soluo


Nome:
Data: ___/___/___

Ciclo PDCA
A filosofia do melhoramento contnuo Kaizen tem como sua mais conhecida representao o ciclo PDCA, que
pode ser definido como um mtodo gerencial para promover a melhoria contnua. O referido conceito foi
desenvolvido por Deming. As 4 fases do PDCA:

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P Planejar: (a) definir as metas que se pretende atingir e (b) os meios a serem usados para atingi-las.
D Executar: (a) preparar as condies para executar o trabalho isto , educar e treinar as pessoas envolvidas,
certificar-se de que elas possuem as informaes e competncias necessrias - ento, (b) executar o trabalho
conforme planejado.
C Verificar: avaliar o trabalho realizado (a) durante a execuo, verificando os processos e mtodos utilizados e,
(b) medida que os resultados so obtidos, avali-los em comparao com os objetivos visados.
A Atuar: agir sobre o sistema organizacional de modo a estimular os comportamentos que contribuem para o
desempenho e a eliminar os fatores que o prejudicam.
Depois disso, refazer a etapa de planejamento, incorporando os conhecimentos e experincias adquiridas ao longo
do processo. Continuar girando o ciclo, melhorando continuamente o desempenho.
O ciclo PDCA um mtodo de gesto que representa o caminho a ser seguido para que as metas estabelecidas
sejam atingidas.
Esse mtodo tambm conhecido por ciclo de Shewhart, nome do idealizador do conceito. Mas foi Deming o
responsvel pelo seu desenvolvimento.

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70

Exemplo: Giro do Ciclo PDCA na atividade de pintura da parede de uma casa.

PLANEJAMENTO
OBJETIVO: Pintar uma parede de modo a satisfazer o cliente
Parede sem escorrimento de tinta (nenhum escorrimento)
META
QUALIDADE
Uniformidade da pintura (padro fotos de referncia)
CUSTO

At R$ 10,00 o metro quadrado

ATENDIMENTO

Execuo do servio em at 1 dia

O QUE?

QUEM?

ONDE?

QUANDO?

COMO?
Por meio do padro de
cores

QUANTO
CUSTA?
=======
=======

(a) Definir cor da Cliente


tinta

Na
Na solicitao do
residncia do servio
cliente

(b) Levantar
quantidade de
parede a pintar

Pintor

Na
At um dia aps a Levantando e
residncia do solicitao
registrando as medidas
cliente

=======
=======

(c) Comprar tinta e


plstico

Pintor

Loja

R$ 10,00 o metro
quadrado

At dois dias aps Em lato ou galo


a solicitao
conforme a quantidade
de tintas

EXECUO
EDUCAO / TREINAMENTO
(a) Manter e limpar todos os equipamentos a se utilizar;
(b) Rebocar com massa branca as partes defeituosas e limpar a parede a ser pintada;
(c) Utilizar roupa e equipamentos de proteo individuais apropriados para a atividade;
(d) Colocar plstico sobre o cho, rodaps e mveis (para evitar danos em caso de respingos);
(e) Pintar a parede com rolo;
(f) Pintar no sentido de baixo para cima (nunca de cima para baixo).
AO
Executar a pintura propriamente dita

VERIFICAO
QUALIDADE
Verificar e registrar graficamente as imperfeies na uniformidade da tinta por meio das fotografias padres;
Verificar e registrar graficamente a quantidade de escorrimentos da tinta.
CUSTO
Verificar e registrar os custos totais da pintura e compar-los ao valor meta de R$ 10,00/m2
ATENDIMENTO
Verificar e registrar se os tempos totais foram superiores a um dia

MELHORIAS
AES CORRETIVAS
Se a pintura no ficar uniforme e/ou houver escorrimentos, refazer a pintura sem custos adicionais para o cliente
MELHORIAS
Caso o tempo e/ou custo de pintura tenha sido superior a um dia ou R$ 10,00/m2 respectivamente, buscar
mtodos de pintura alternativos, mais eficientes e com a mesma qualidade.

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Para fazer: supondo que voc tenha uma pequena empresa de animaes, elabore um ciclo PDCA para a
atividade: Festa de Aniversrio de Crianas de at 10 anos. Obs.: no se esquecer de contemplar os bales,
palhaos, doces, refrigerantes, entre outros itens para a festa.

Padronizao de atividades
No h controle sem padronizao. Uma organizao que no possui padres para suas atividades de rotina nunca
poder garantir a qualidade do que faz. Assim, a padronizao uma das atividades mais importantes para a
qualidade. A padronizao pode ser definida como a unificao dos indivduos segundo modelos aceitos por um
grupo.
Caractersticas necessrias:
Focalizar o usurio
Simplicidade
Retratar a prtica atual
Facilidade de reviso
Atender as necessidades do trabalho
Participaes das pessoas que executam a tarefa. Elas tm o direto e o dever de propor melhorias.
Benefcios da padronizao:
Utilizao adequada dos recursos
Uniformidade no trabalho
Registra o conhecimento tecnolgico
Facilita o treinamento do pessoal
Melhora o nvel tcnico do pessoal
Evita desperdcio do tempo
Princpios bsicos da padronizao:
Consenso: todos devem estar de acordo para que o padro seja obedecido;
Linguagem apropriada: o padro deve ser escrito na forma em que todos o compreendam;
Flexibilidade: diante de mudanas e da necessidade de melhoria contnua, o padro deve ser flexvel.
Operacionalizando os padres
Aps o estabelecimento dos padres para assegurar a qualidade, deve-se operacionaliz-los:
Como um documento que deve ser nico para determinada atividade; importante que seja controlado;
Utilizar um carimbo contendo os dizeres cpia controlada nos procedimentos;
Padronizar um tipo de impresso que ser o procedimento operacional padro.

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Ferramentas administrativas para a qualidade


Nesse captulo, comearemos o estudo das mais importantes ferramentas administrativas das quais o administrador
pode dispor. As ferramentas administrativas so essencialmente tcnicas para a gesto da empresa e para solucionar
problemas administrativos geralmente ligados ao fraco desempenho dos processos.
Devemos estar atentos para algumas coisas muito importantes:
1. No basta conhecer a ferramenta. preciso saber discernir onde e quando us-la. Podemos saber usar um
martelo e uma serra, mas tambm devemos saber onde e quando usar um martelo e onde e quando usar uma serra;
2. Segundo Deming, 94% de todos os problemas administrativos se devem a causas comuns que podem ser
atribudas aos processos e aos mtodos. Apenas 6% podem ser atribudos aos operrios. Ishikawa afirma algo
similar: 65% a 80% dos problemas que afetam uma empresa so responsabilidade da gerncia, isto , no so
responsabilidade dos operrios;
3. O uso de ferramentas administrativas dissociado de uma cultura adequada no costuma trazer resultados
duradouros. Sashkin e Kiser so enfticos ao afirmar: A maior importncia das ferramentas, entretanto, que elas
ensinam duas lies importantes, porm sutis.
Primeiro: elas ensinam o significado da variabilidade, que se encontra no mago da administrao da Qualidade
Total. Usar a Qualidade Total para buscar a melhoria contnua exige que as pessoas compreendam as causas dos
problemas: a variao no controlada. Em segundo lugar: aprendendo a usar as ferramentas da Qualidade Total, as
pessoas aprendem a controlar a variabilidade. O controle da variao o caminho tcnico para a Qualidade Total.
A administrao da Qualidade Total funciona quando as pessoas usam as ferramentas estatsticas e as tcnicas
comportamentais bsicas para manipular ou coletar dados a fim de analisar e resolver problemas. As pessoas no
fazem isso por um interesse abstrato em estatstica ou resoluo de problemas. Elas fazem isso porque essa a
nica forma de atender e exceder os desejos e as necessidades dos clientes. Mas nada disso pode acontecer sem o
apoio da cultura organizacional.

Ferramentas administrativas tradicionais


Os Crculos de Qualidade e o TQC Total Quality Control, desde o seu incio, fizeram uso de algumas
ferramentas administrativas especficas. So as chamadas sete ferramentas tradicionais:
1. Folha de Verificao;
2. Diagrama de Pareto;
3. Estratificao;
4. Diagrama de Causa-Efeito;
5. Histograma;
6. Diagrama de Disperso;
7. Carta de Controle.

Uso das ferramentas administrativas


As ferramentas tm uso diferenciado no campo da administrao. Para cada etapa do ciclo PDCA, h ferramentas
que so mais apropriadas do que as outras. Algumas ferramentas so adequadas a duas ou mais etapas desse ciclo.
Para a etapa de PLANEJAMENTO, preponderantemente, so usadas as seguintes ferramentas administrativas:
a) Para identificar problemas/desafios:
1. Brainstorming;
2. TNG - Tcnica Nominal de Grupo;
3. Folha de Verificao;
4. Matriz de Priorizao;
5. Diagrama de Pareto;
6. Carta de Capacidade de Processo;
7. Carta de Controle.

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b) Para investigar as caractersticas do problema:


1. Carta de Tendncia;
2. Histograma;
3. Estratificao.
c) Para analisar as causas de um problema:
1. Diagrama Causa-Efeito;
2. Matriz de Definio de Causa;
3. Diagrama de Disperso.
d) Para planejar e desdobrar projetos:
1. Planilha 5W2H;
2. Diagrama PERT/CPM.
Cabe observar que uma ferramenta tem um uso amplo e variado. A lista acima reflete o uso preponderante. Mas,
por exemplo, o histograma no usado apenas para investigar as caractersticas de um problema. Ele usado
tambm para ajudar a identificar o problema, analisar causas etc.

Mtodo 5W2H
No que consiste o mtodo 5W2H?
O mtodo 5W 2H um eficiente e eficaz instrumento para a atividade de planejamento de atividades do dia-a-dia
ou mesmo para aes espordicas. So seis perguntas que nos permitem entender situaes e problemas que
devemos enfrentar nas organizaes e na vida em geral:

5W2H

4QPOC

OBJETIVO

What?

O que?

Why?

Por qu?

Definio de aes para atingir


determinado objetivo
Definio do valor agregado na ao

Who?

Quem?

Definio de responsabilidades

Quem fez? Quem responsvel?


Quem observou? A quem interessa?

When?

Quando

Definio do momento de
execuo ou trmino da ao

A que horas? Em qual data? Quando


aconteceu? Quando deve ser feito? Quanto
tempo leva para fazer?

Where?

Onde?

Definio do local da execuo da


ao

Onde fica isso? Onde o fato aconteceu?


Onde a ao deve ser tomada?

How?

Como?

Definir em detalhes as aes


para execuo

Como isso acontece? Como proceder para


obter os resultados desejados? Como evitar
erros?

How Much
Cost?

Quanto
Custa?

Definio dos custos da ao

Quanto custam os objetos para a execuo da


ao? Quanto custa em termos de hora de
trabalho?
Quanto em receita?

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PERGUNTAS QUE DEVEM SER


FEITAS
O que deve ser feito? O que isso?
O que aconteceu?
Por que isso acontece? Por que isso deve ser
feito? Por que est errado?
Por que a falha aconteceu?

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74

Brainstorming
Brain + Storming = Tempestade cerebral - Alex Osborn (1939)
O QUE ?
Uma ferramenta usada para elevar o nvel de criatividade da equipe.
ONDE SE APLICA?
Preponderantemente usada na fase de planejamento (busca de solues). Tambm pode ser usada para identificar
problemas (questionamento de causas).
COMO SE USA?
Etapa 1
Constituio da Equipe
Definio da equipe;
Convocao de pessoas criativas;
Escolha do facilitador.
Equipe reunida em torno de uma mesa;
Facilitador com lpis e papel na mo.
Etapa 2
Definir FOCO e ENFOQUE
Tema principal: como o foco ser abordado
Ex: - Frias - Onde vamos passar as frias?
Ex: - Como podemos as baratear?
Melhor forma de apresentar o foco: por meio de uma questo.
Etapa 3
Gerao de ideias
* Importa a quantidade de ideias;
* Todas as ideias so anotadas pelo facilitador;
* Ideias emitidas sem censura / autocensura;
* Periodicamente o facilitador faz a leitura de todas as ideias apontadas.
* Quando as ideias comeam a escassear (depois de 10 a 20 minutos), passa-se etapa seguinte
Etapa 4
Crtica
Objetiva-se a qualidade das ideias.
Ideias mal entendidas podem ser explicitadas /completadas
* Primeira triagem crtica: A ideia est voltada ao foco do problema?
* Segunda triagem crtica: A ideia potencialmente aplicvel?

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75

Etapa 5
Agrupamento
Seleo/agrupamento de ideias por:
* parentesco
* tema
* causa ou efeito
Etapa 6
Concluso
Escolha das melhores ideias que combinadas ou isoladamente atendem questo proposta no
FOCO.

Formulrio de ao corretiva
Os formulrios de ao corretiva podem ter vrias formas, porm o contedo mnimo um s:

Nmero de referncia
Declarao de no conformidade
Responsabilidades: reas ou agrupamentos onde as no conformidades foram encontradas
Causas das no conformidades observadas
Ao corretiva a ser tomada: plano de ao para corrigir a reincidncia dos problemas observados
Verificao da eficcia das aes propostas

Modelo de formulrio de ao corretiva


FORMULRIO DE AO CORRETIVA

N 0021

NO CONFORMIDADE:
Itens estocados de forma errada e itens com validade vencida.

AO CORRETIVA IMEDIATA:
Eliminar materiais com data de vencimento vencida e organizar os itens do estoque de acordo com a instruo do trabalho.
RESPONSVEL: _______Rogrio Paoleschi_______

DATA: 23/06/2006

CAUSAS DA NO CONFORMIDADE:
Falta de inspeo na validade e organizao do almoxarifado.
AO CORRETIVA
Criao de planos de inspeo peridicas no almoxarifado com uma lista de itens a serem
Observados nas inspees.

RESPONSVEL: _______Rogrio Paoleschi_______

DATA: 23/06/2006

VERIFICAO DA IMPLEMENTAO:
[ ] IMPLEMENTADA
[ ] NO IMPLEMENTADA

DATA: ___/___/_______

VERIFICAO DA EFICCIA DA IMPLEMENTAO:


[ ] EFICAZ
[ ] NO EFICAZ

DATA: ___/___/________

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76

Diagrama de ishikawa (grfico de causa e efeito)


um mtodo muito simples de correlacionar o efeito s suas causas. O controle (rotina e melhorias) sempre
exercido dentro de um relacionamento entre causa e efeito. Por isso, o diagrama de Ishikawa uma ferramenta
essencial para todos na empresa, do presidente ao operrio.
Esse diagrama uma maneira organizada de correlacionar um efeito s suas causas dividindo-as em conjuntos tais
como matria-prima, mquina, medida, meio ambiente, mo de obra e mtodo. Utilizando-se um grupo de pessoas
(trabalhadores, engenheiros, consultores etc.) pode-se, metodicamente, levantar todas as causas que provocam o
efeito analisado. Assim, um grande nmero de causas pode ser levantado para cada efeito.

Metodologia 8d - TOPS 8D (Team Oriented Problem Solving)


Apesar de cada vez mais estarmos direcionando os nossos esforos na melhoria da qualidade a montante de todo o ciclo de
vida de um produto ou processo, a maioria dos esforos de engenharia e de produo so aplicados na resoluo de problemas
e no esforo de fazer funcionar bem tudo aquilo que correu mal at ento.
O mtodo de resoluo de problemas em equipe usando as 8 disciplinas (do ingls Team Oriented Problem Solving - TOPS
8D) ajudar a "extino de incndios". Esses incndios surgem mais frequentemente medida que o ciclo de vida do produto
ou servio vai se desenvolvendo.
O processo de resoluo de problemas consiste em uma sequncia de fases que devero ser seguidas a partir do momento em
que o problema se evidencie. Essas fases (quando executadas corretamente) permitiro que o problema seja resolvido dentro
do mais curto espao de tempo. Essa metodologia, baseada em fatos, permitir que todo o processo de planejamento, de
deciso e de resoluo do problema seja sustentvel. Isso garante que o problema seja efetivamente resolvido e no
simplesmente "mascarado", ou seja, combatido por uma soluo temporria. Evitamos assim aquilo que se costuma dizer
"tapar o sol com a peneira".
Deve-se notar que no obrigatrio o uso das 8 fases (disciplinas). Alm disso, nem todos os problemas precisam de uma
equipe para ser resolvidos.
Nesses casos, a primeira fase, chamada "criao de uma equipe", e a ltima, "reconhecer o trabalho da equipe", no so
apropriadas ou no devero ser usadas.
O mtodo, na sua totalidade, dever ser usado quando:
A causa do problema desconhecida.
A resoluo do problema est alm das capacidades de uma s pessoa.
A gravidade do problema exige que haja uma equipa envolvida.

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As oito fases do mtodo so as seguintes:


1 - Criar uma equipe e trabalhar com ela: Juntar um pequeno grupo de pessoas com conhecimentos do processo
e do produto e atribuir tempo, responsabilidades e conhecimentos tcnicos das disciplinas de resoluo de
problemas e de implementao de aes corretivas. O grupo dever ter um "lder e deve trabalhar sempre em
equipe. Isso significa que ningum jamais deve resolver um problema sozinho. O plano inteiro pode ser usado em
conjunto com o ciclo PDCA, o que aumenta sua eficcia.
2 - Descrever o problema: Especificar o problema do cliente interno/externo, identificando "o que est
acontecendo com o qu" e descrever o problema em termos quantificveis, procurando respostas s questes
conhecidas como 5W2H.
3 - Implementar e verificar as aes intermdias de conteno: Definir e implementar aes de conteno de
maneira a impedir que os efeitos do problema se propaguem para o cliente interno/externo. Isso diminui seus
prejuzos e transtornos momentaneamente at que as aes corretivas permanentes sejam implementadas. Verificar
a efetividade das aes de conteno. Usar brainstorming nesse momento e desenvolver ideias prticas para
eliminar o problema imediato.
4 - Definir e verificar a(s) causa(s) raiz: Identificar todas as causas possveis que podero explicar a ocorrncia
do problema. Isolar e verificar a(s) causa(s) raiz confrontando cada causa possvel com a descrio do problema e
com os dados.Normalmente o diagrama de Ishikawa a ferramenta utilizada para demonstrar as causas raiz do
problema. Sua utilizao em conjunto com o brainstorming tem eficincia certa (aps determinar as causas
possveis, iniciar o planejamento do ciclo PDCA).
5 - Escolher e verificar as aes corretivas permanentes: Confirmar quantitativamente, por meio de testes prprodutivos, se as aes corretivas selecionadas resolvem o problema e no causam quaisquer efeitos secundrios
indesejveis. Se necessrio, defina aes de reao baseadas em uma anlise de risco. Elabore simulaes de como
a empresa se comportaria aps a soluo definida. Caso se verifique que o erro no seria suficientemente corrigido,
procure outro mtodo de correo at encontrar algum que solucione por completo e de maneira eficaz todo o
problema.
6 - Implementar as aes corretivas permanentes: Definir e planejar a implementao das aes corretivas
permanentes selecionadas e definir sistemas de controle, de maneira a assegurar que a causa raiz foi eliminada.
Monitorizar os efeitos de longo prazo e, se necessrio, implementar aes de reao.
7 - Prevenir a recorrncia: Modificar os sistemas, procedimentos e prticas necessrias de maneira a prevenir a
recorrncia do problema em questo ou de qualquer outro similar. Identificar oportunidades de melhoramento e
estabelecer iniciativas de melhoria de processo. Nesse ponto, podemos criar grficos que demonstram como estava
a situao antes e como ela ficou aps a implementao. A partir daqui, estabelecer metas de melhoria, executar
temporariamente a verificao de melhorias e traar os resultados da ao.
8 Reconhecer o trabalho da equipe: Reconhea publicamente e comemore o esforo coletivo da equipe.

As normas ISO 9000


As normas da srie ISO 9000 foram lanadas pela ISO (International Organization for Standardization), uma
entidade no governamental criada em 1947 com sede em Genebra Sua. Essa entidade se tornou um rgo
internacional de produo de normas a partir de 1987. Ela tinha como objetivo orientar as empresas na implantao
de um sistema de qualidade que fornecesse produtos de acordo com as necessidades dos clientes. Essas normas
consolidavam a gesto da qualidade, uma sistemtica de carter preventivo na conduo do processo em lugar do
controle, que apenas um processo reativo.
A ISO 9000 constitui uma srie de padres internacionais para "Gesto da Qualidade" e "Garantia da Qualidade".
Ela no destinada a um "produto" nem a alguma indstria especfica. Tem como objetivo orientar a
implantao de sistemas de qualidade nas organizaes. As regras e os padres da Gesto da Qualidade e Garantia
da Qualidade so complementares aos padres do produto e so implantados para melhor-lo.
A implantao da norma ISO 9000 em uma empresa tem como resultado o aumento da sua produtividade, fato
decorrente da reduo de desperdcios, da reduo de produtos no conformes, da reduo de retrabalho na

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execuo das atividades etc. A ISO 9000 no garante que a qualidade de seu produto seja melhor do que a do
seu concorrente.
A ISO 9000 garante apenas que a sua empresa se comprometa a entregar ao cliente exatamente aquilo que lhe foi
prometido na venda. A empresa se compromete a resolver qualquer problema decorrente dessa operao. A busca
da comparao da qualidade do produto pode ser feita por meio de uma tcnica de qualidade, o benchmarking.
A ISO 9000 no garante a ausncia de falhas. O que a ISO 9000 garante que todas as falhas definidas so
registradas, analisadas para descobrir a causa bsica e corrigidas para evitar a sua repetio. A norma tambm
garante que as causas potenciais de falhas so estudadas para implantao de aes preventivas. Esse um processo
que vai gradativamente introduzindo melhorias no sistema da qualidade. Espera-se que o nvel de falhas se reduza
com o decorrer do tempo.
Desde a verso 2000, as empresas precisam implantar uma sistemtica para identificar as necessidades dos
clientes, implcitas ou explcitas. Aps essa identificao, os resultados sero traduzidos para os procedimentos
internos da empresa. A norma tambm exige que a empresa implante uma sistemtica de medio peridica do
nvel de satisfao dos clientes. Esse item passa a fazer parte da anlise crtica do sistema da qualidade feita pela
alta administrao. Medidas devem ser tomadas para sanar os problemas identificados.
As normas ISO no so de carter imutvel. Elas devem ser revistas e revisadas ao menos uma vez a cada cinco
anos. No caso especfico das normas da srie 9000, inicialmente publicadas em 1987, uma reviso ocorreu em 1994
e outra em 2000. Essa famlia de normas teve origem nas normas britnicas BS 5750.
As normas ISO 9000 podem ser utilizadas por qualquer tipo de empresa, seja ela grande ou pequena, de carter
industrial, prestadora de servios ou entidade governamental.
Entre os benefcios obtidos pelas empresas que se certificam segundo a norma ISO 9001, destacam-se:
Abertura de novos mercados.
Maior conformidade e atendimento s exigncias dos clientes.
Menores custos de avaliao e controle.
Melhor uso de recursos existentes.
Aumento da lucratividade.
Maior integrao entre os setores da empresa.
Melhores condies para acompanhar e controlar os processos.
Diminuio dos custos de retrabalho.

Diagnstico e implementao
As etapas para a implementao de um sistema de gesto da qualidade envolvem o trabalho de diagnstico
da situao atual, elaborao de procedimentos, instrues e demais documentos necessrios para a
operao do sistema, atividades de monitoramento e medio, anlise de resultados e correo dos desvios
encontrados.

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FASES PARA IMPLEMENTAO DE SISTEMA DE GESTO DE QUALIDADE


Fase I - Planejamento

Apresentao do projeto
Diagnstico da empresa
Formao de pessoal
Organizao das equipes

Fase II - Desenvolvimento

Elaborao do programa
Elaborao de normas e padres manuais
Treinamentos especficos
Organizao da auditoria interna

Fase III Pr-auditoria

Realizao de pr-auditoria
Correes e ajustes

Fase IV - Certificao

Contratao de Certificadora
Auditoria dos manuais
Auditoria dos processos
Relatrio da auditoria
Certificao

Fase V- Manuteno

Aperfeioamento contnuo
Auditoria interna
Auditoria externa

Certificaes de qualidade
ISO9001:2000
Gesto de Controle de Qualidade
Histrico
A funo da qualidade vem, ao longo dos anos, assumindo um papel cada vez mais importante dentro das
organizaes. Inicialmente, na era do controle de qualidade, havia um foco estritamente operacional, por meio de
atividades que objetivavam as inspees dos produtos nas linhas de produo.
Com o tempo, a qualidade se tornou cada vez mais uma ferramenta estratgica para as organizaes que buscam
um diferencial competitivo, por meio da demonstrao da capacidade de gesto eficaz sobre os dados gerados,
gesto potencializada por meio da implantao dos novos conceitos e princpios e que lhe proporcionava uma pratividade objetiva e diferenciada na tomada de decises gerenciais.
Na sua verso atual, a norma NBR ISO 9001:2000, apresenta uma srie de melhorias em relao s verses
anteriores. Dentre essas melhorias, podemos destacar:

Adequao s necessidades de outros setores fora da indstria, ou seja, houve a preocupao com uma
formatao que facilite o seu uso tanto para as atividades industriais quanto para prestaes de servios. Vale
notar que o setor de servios cresce significativamente no nmero de certificados emitidos.
Maior nfase na melhoria contnua do desempenho da organizao, na satisfao dos clientes e na comunicao
interna.
Facilitao da sua integrao com outras normas e sistemas de gesto, tais como gesto ambiental e de sade e
segurana ocupacional, entre outros.
Estmulo ao uso do ciclo da melhoria contnua - PDCA.

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Benefcios para a sua organizao?


A norma ISO 9001:2000 se baseia nos oito princpios de gesto descritos a seguir. Eles podem ser usados como um
guia para melhoria do desempenho das organizaes.
Esses princpios so:
1. Foco no cliente: as organizaes dependem de seus clientes e, portanto, devem entender suas necessidades
atuais e futuras, satisfazer os seus requisitos e implantar mtodos para monitorar a sua percepo quanto aos
produtos e servios entregues.
2. Liderana: a liderana necessria para promover a unidade de objetivos e de direo. Ela tambm cria um
ambiente no qual as pessoas se tornam plenamente envolvidas com a obteno dos objetivos da organizao.
3. Envolvimento das pessoas: as pessoas so a essncia da organizao, seu principal recurso. Sua cooperao,
envolvimento e motivao permitem que suas capacidades sejam plena e eficazmente utilizadas para o beneficio da
organizao.
4. Abordagem por processos: para alcanar os objetivos organizacionais, os recursos e as atividades necessitam
de tratamento como processos. Compreenda que as sadas de um processo afetam as entradas de outro.
5. Abordagem sistmica para a gesto: os processos se relacionam entre si de modo a constiturem sistemas.
Assim, a abordagem sistmica do gerenciamento o princpio que orienta a organizao a identificar, entender e
gerenciar os processos inter-relacionados.
6. Melhoria contnua: deve ser um objetivo permanente da organizao. Esse princpio garante, a partir de aes
de correo e de preveno, a busca da excelncia de seus produtos e processos.
7. Abordagem factual para a tomada de decises: decises eficazes so tomadas com base na anlise e na
deduo de dados e informaes.
8. Benefcios mtuos nas relaes com fornecedores: uma organizao e seus fornecedores so interdependentes.
Portanto, uma relao mutuamente proveitosa aumenta, para ambos, a habilidade de agregar valores.

Benefcios advindos da aplicao desses princpios:

Quantificao dos produtos e das melhorias e, consequentemente, maior capacidade de anlise para tomada de
decises gerenciais mais objetivas e efetivas;
Maior habilidade para revisar, desafiar e mudar opinies e decises;
Maior capacidade de identificar oportunidades de melhorias, dirigidas e priorizadas;
Respostas mais flexveis e rpidas s oportunidades oferecidas pelo mercado, bem como s oportunidades
internas advindas de um monitoramento estruturado de produtos e processos;
Melhoria da comunicao interna entre os diferentes nveis da empresa;
As atividades so avaliadas, ajustadas e implementadas de modo nico;
As pessoas entendero os objetivos e metas, bem como seu papel dentro da organizao. Consequentemente,
elas tero maior motivao para alcan-los;
Custos mais baixos e ciclos de tempo mais curtos para a execuo das atividades por meio do uso efetivo dos
recursos;
Maior integrao e adaptao dos processos que melhor contribuem para a obteno dos resultados desejados.

Certificao de higiene e sade


OHSAS 18001 - Sistema de Gesto de Sade e Segurana
Histrico
OHSAS 18001 um mtodo que permite a uma empresa atingir e sistemicamente controlar e melhorar o nvel do
desempenho da Sade e da Segurana no trabalho. O sistema de certificao OHSAS foi criado por um grupo de
organismos certificadores e de entidades nacionais de normalizao que se reuniram para criar a primeira norma de
certificao de sistemas de gesto da sade e segurana de alcance global: a OHSAS 18001.

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A crescente preocupao dos acionistas e partes interessadas requer um compromisso claro em sade e segurana.
Para tanto, organizaes de toda natureza esto aumentando seu interesse em alcanar e demonstrar um alto
desempenho na sade ocupacional e na segurana para os seus empregados, acionistas, clientes e partes
interessadas. Isso buscado por meio do controle dos riscos, o que potencializa os efeitos benficos de suas
atividades, produtos e servios e melhora os resultados.
Alm disso, as legislaes cada vez mais exigentes, o desenvolvimento de polticas econmicas, trabalhistas e
previdencirias, a gesto de recursos humanos e outras medidas so utilizadas para otimizar a sade ocupacional e a
segurana.
OHSAS 18001 aplica-se a empresas de qualquer porte e ramo de atividade, mas especialmente relevante para
aquelas que empregam mo de obra numerosa, que executam trabalhos manuais e pesados e/ou em ambientes de
alto risco. Aplica-se a qualquer organizao que queira adotar uma abordagem pr-ativa para a gesto dos riscos
sade e segurana ocupacional, que deseje controlar riscos que podem afetar seus funcionrios e que vise
documentar suas implementaes e torn-las mensurveis, de forma a pr em marcha um processo de melhoria
continua.
Este compromisso levar ao desenvolvimento sustentvel e melhoria continua de acordo com os defeitos
propostos pela organizao.

Benefcios para a sua organizao


O padro de sade ocupacional e segurana (OHSAS 18001) um padro internacional que estabelece requisitos
relacionados gesto da sade ocupacional e segurana. Com ele, possvel melhorar o conhecimento dos riscos
existentes na organizao e controlar situaes normais e anmalas. Esse padro aplicvel a qualquer organizao
de diversos setores e atividades econmicas. Ele orienta tais organizaes acerca de como promover a melhoria
contnua do desempenho de sade ocupacional e segurana. Seus principais itens so:

Melhoria na cultura de segurana, na eficincia e, consequentemente, reduo de acidentes na produo;


Incremento no controle de perigos e reduo de riscos;
Demonstrao do atendimento das demandas legais e aumento da sua reputao no gerenciamento da SSO;
Reduo de prmios de seguro;
Constituio de uma parte integral de sua estratgia de desenvolvimento sustentvel;
Demonstrao do seu compromisso com a proteo do seu pessoal e dos ativos fixos;
Promoo das comunicaes internas e externas.

Certificao INMETRO, Marcao CE, entre outras


Histrico
A certificao de produtos a ferramenta correta para promover os seus produtos no mercado nacional e
internacional. O BVQI um Organismo Certificador de Produto (OCP) creditado pelo INMETRO e com acordo de
reconhecimento multilateral com diversos pases da Amrica Latina, Estados Unidos, Europa e China.
A certificao de produtos pode ser compulsria, determinada por legislaes e regulamentos vigentes. Ela tambm
pode ser voluntria, ou seja, feita a partir do desejo das empresas de evidenciar ao mercado a qualidade e a
segurana dos seus produtos.

Certificao INMETRO nos setores


Produtos eletro-eletrnicos (reatores, luminrias, fios e cabos eltricos, plugues, tomadas, interruptores, disjuntores,
estabilizadores de tenso, eletrodomsticos, eletromdicos, produtos para uso em atmosfera explosiva); colches;
GNV; material de construo; marcao CE.

Benefcios para a sua organizao


A certificao de produtos condio essencial exportao para diversos mercados, incluindo Estados Unidos e
Europa. Para diversos produtos, a certificao compulsria, ou seja, uma pr-condio para sua comercializao
em todo territrio nacional. Tambm o comum o desejo de diferenciar-se dos seus concorrentes e oferecer um

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82

produto certificado de maneira voluntria; O BVQI tem ampla experincia no desenvolvimento de padres prprios
e/ou uso de padres internacionais de certificao.

Certificao Produtos Especiais


Histrico
O Bureau Veritas Certification tem ampla experincia em liderar a certificao de novos padres, sendo o pioneiro
em vrias delas, como por exemplo, SA 8000, ISO 14001, SASSMAQ.

Benefcios para a sua organizao


Os produtos e servios oferecidos pelo Bureau Veritas Certification permitem explorar as novas tendncias
relativas qualidade, meio ambiente, sade e segurana e responsabilidade social. Eles auxiliam as organizaes a
se posicionar como lderes nas boas prticas de gesto.

Certificao Meio Ambiente


ISO 14001 - Sistema de Gesto Ambiental
Histrico
Cuidar do meio ambiente melhora a imagem da sua organizao. Ao mesmo tempo, o controle apropriado das
emisses ambientais contribui positivamente para o lucro econmico e aumento da competitividade da organizao.
A demonstrao de um enfoque ambiental responsvel est se tornando um critrio essencial de compra. As
organizaes comprometidas com o meio ambiente preferem fazer negcios com empresas que funcionem como
elas, que possam demonstrar o seu compromisso por meio de padres reconhecidos internacionalmente, como a
srie ISO 14000.

Benefcios para a sua organizao


A ISO 14001 parte de uma srie de normas internacionais aplicveis a qualquer organizao. Essa srie de
normas relativa gesto ambiental. Baseada no ciclo PDCA - Plan-Do-Check-Act - a ISO 14001 especifica os
requisitos mais importantes para identificar, controlar e monitorar os aspectos do meio ambiente de qualquer
organizao, bem como administrar e melhorar o processo de gesto ambiental.

Alguns benefcios comerciais so:


Melhoria na confiana de clientes, de investidores e da comunidade em geral.
Melhoria no controle de custos por meio da conservao de matrias-primas e energia.
Reduo do risco de incidentes. Com essa reduo, aumenta a confiabilidade e, consequentemente, a reduo dos
custos de aplices de seguros.

Certificao Responsabilidade Social


SA 8000 Sistema de Gesto de Responsabilidade Social
Histrico
A sociedade organizada d mostras de aprofundamento em sua forma de pensar o mercado socialmente
responsvel, atento aos bons resultados sociais e ambientais, alm dos econmicos. Emergem novas regras para
uma lei de procura que s aceitar consumir - comprar, aplicar, apoiar - produtos e servios resultantes de aes
retratadoras de comportamento comprometido com a ordem social (valorizao do corpo de colaboradores, respeito
a compromissos de prazos e pagamentos, tica nas relaes humanas, entre outros) e com a ordem ambiental (como
gerenciamento de resduos e ampliao da vida til dos produtos).
Esses novos desenhos da relao capital/emprego mostram ao stakeholder - agente econmico - que uma parcela
importante do seu capital representada por variveis intangveis, como a reputao, a marca e a credibilidade,
variveis que se refletem concretamente em formas de responsabilidade social.
Duas alternativas que demonstram claramente esse comprometimento so normas de certificao em RSC
(Responsabilidade Social Corporativa): SA8000 e NBR 16001.

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Benefcios para a sua organizao


Modeladas a partir das normas das famlias ISO 9000 e ISO 14000, a SA 8000 e a NBR 16001 esto indiretamente
presentes em SGIs - Sistemas de Gesto Integrados. No entanto, ali, elas tm um arcabouo de requisitos diferente
daquele de suas fontes modeladoras e independentes de outros sistemas de gesto. So modelos internacionalmente
reconhecidos de como fazer a gesto com responsabilidade social. So adotveis por organizaes de todos os
portes, de empresas pequenas com poucos funcionrios a empresas de grande porte.
Promotoras de sinergia entre funcionrios, as normas de RSC SA 8000 e NBR 16001 permitem a avaliao de
braos externos organizao e so a alternativa internacional para a implementao e prtica da responsabilidade
social, um componente importante para consolidao da imagem corporativa, que melhora os resultados do balano
social, cria melhores condies de segurana e sade ocupacional e melhora o relacionamento entre os prprios
funcionrios e entre funcionrios e a alta direo em um quadro no qual os novos desenhos da relao
capital/emprego passam a compor o negcio.

Certificao Florestal
NBR 14.789 (Cerflor) & FSC
Histrico
O BVQI foi pioneiro no programa CERFLOR e participou de sua elaborao como o primeiro creditado pelo
INMETRO, atuando como o certificador de todas as grandes empresas desse setor no Brasil.
Tambm de forma pioneira, fomos creditados pelo INMETRO para atuar no programa de cadeia de custdia,
conhecido internacionalmente como COC-Chain of Custody.

Benefcios para sua organizao


O que CERFLOR?
um conjunto de normas nacionais voltadas para a certificao de florestas, sendo:
NBR 14789 - Manejo Florestal: Princpios, Critrios e Indicadores;
NBR 14790 - Manejo Florestal: Cadeia de Custdia;
NBR 14791 - Diretrizes para Auditoria Florestal: Princpios Gerais;
NBR 14792 - Diretrizes para Auditoria Florestal: Procedimentos de Auditoria de Manejo Florestal;
As normas certificveis so a NBR 14789 e NBR 14790.

Quais os principais requisitos da NBR 14789?


A norma apresenta uma srie de requisitos referentes ao cumprimento da legislao (ambiental, florestal,
trabalhista, previdenciria e social): uso racional dos recursos florestais a mdio e longo prazo, respeito
diversidade biolgica nas reas de manejo, o cuidado na utilizao da gua, do solo e do ar e desenvolvimento
ambiental, econmico e social das regies onde h o cultivo de florestas.

Certificao Alimentos
ISO 22000 - Gesto da Segurana dos Alimentos e Certificao de Produtos
Histrico ISO 22000
Desenvolvida por um comit tcnico composto por peritos de 23 pases representantes de organismos mundiais do
setor acompanhados pelo CEET - Comit de Estudo Especial Temporrio da ABNT (Associao Brasileira de
Normas Tcnicas), a ISO 22000 nasceu da necessidade de reao s estatsticas que comprovavam o registro anual
global de 1,5 bilhes de casos de toxinfeces alimentares em problemas como o da vaca-louca, por exemplo.
Alm disso, a ISO 22000 tem como objetivo facilitar a comercializao ao longo de toda a cadeia da indstria de
alimentos mundial, uma vez que muitos pases, incluindo o Brasil, visando proteger a sua populao,
desenvolveram normas nacionais. A nova norma pretende unificar e complementar as diferentes exigncias feitas
aos exportadores da cadeia alimentar, contribuindo para a reeducao das barreiras tcnicas.

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Principais Caractersticas
Ressaltando o dito pela norma ISO 22000, a segurana de alimentos est relacionada presena de perigos
veiculados pelos alimentos no momento do consumo. Como a introduo de perigos pode ocorrer em qualquer
estgio da cadeia produtiva de alimentos, essencial o controle adequado ao longo de toda a cadeia. Assim, a
segurana de alimentos garantida com esforos combinados entre todas as empresas que a compe.
A organizao da cadeia de alimentos compreende desde produtores de alimentos para animais e produtores
primrios at produtores de alimentos para consumo humano, operadores de transporte e estocagem, distribuidores
varejistas e servios de alimentao, alm de organizaes inter-relacionadas tais como produtores de
equipamentos, materiais de embalagem, produtores de limpeza, aditivos e ingredientes. Os prestadores de servios
tambm esto includos.
A ISO 22000 foi desenvolvida em conformidade com os princpios do sistema APPCC (Anlise de Perigos e
Pontos Crticos de Controle), garante que sejam cumpridos os pr-requisitos das boas prticas de fabricao e
favorece a gesto focada em segurana de alimentos.
Como possui uma estrutura de gesto alinhada com outras normas ISO, recomenda-se que o padro ISO 22000 seja
combinado com outros padres de Gesto da Qualidade, como a ISO 9001:2000, o que disponibiliza garantias ao
negcio e unidade de alimentos da empresa certificada.
A ISO 22000 foi publicada em Setembro de 2006 pela ISO - International Organization for Standardization e tem como objetivo gerar mecanismos mundiais para gesto da segurana do alimento ao longo de toda a
sua cadeia produtiva.

PIF - Produo Integrada de Frutas


Histrico PIF
O PIF Programa Integrado de Frutas foi criado pelo Ministrio da Agricultura, Pecuria e Abastecimento
(M.A.P.A.) com o objetivo de fomentar a produo nacional e gerar produtos de comprovada qualidade por meio
de certificados emitidos por organismos de certificao creditados, tais como o Bureau Veritas Certification. A
primeira cultura a ser contemplada no programa de certificao foi a ma, colhida na safra 2002/2003. Algumas
culturas foram selecionadas para dar sequncia ao programa, entre elas: manga, mamo, uva de mesa, pssego,
melo, caju, coco, figo, banana, ctrus, maracuj e caqui.

Principais Caractersticas
Sistema de produo que gera alimentos e demais produtos de alta qualidade por meio do uso de recursos naturais e
da regulao de mecanismos para a substituio de insumos poluentes, ele objetiva a garantia da sustentabilidade
da produo agrcola e o equilbrio do ciclo de nutrientes. Ele privilegia a preservao e a melhoria da qualidade do
solo e a manuteno da diversidade ambiental como componentes essenciais do ecossistema. Mtodos e tcnicas
biolgicas e qumicas cuidadosamente equilibradas levam em conta a proteo ambiental, o retorno econmico e os
requisitos sociais.

Processo de Certificao PIF


A certificao da produo integrada de frutas ocorrer de acordo com o previsto nas normas tcnicas especficas
publicadas pelo M.A.P.A para a cultura que se deseja certificar. Os seguintes elementos so comuns a todas as
culturas: uma auditoria inicial (de carter documental) e auditorias de acompanhamento (ex: colheita) nas quais
sero auditados os requisitos tcnicos do produtos por meio de uma coleta de amostra para anlise em laboratrio.
Aps aprovao do laudo de resduos, o certificado emitido.
A certificao da PIF pode ser realizada de forma individual ou em grupo (para associao de pequenos produtos).
O regulamento do programa PIF e as normas tcnicas especficas das frutas podem ser adquiridos por meio do site
do INMETRO: http://www.inmetro.gov.br. Cada fruta possui um processo especfico.

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EUREPGAP
Histrico
EUREPGAP significa Euro-Retailer Produce Working Group (EUREP) e Good Agricultural Practice (GAP). Os
princpios do esquema EUREPGAP baseiam-se nos seguintes conceitos:

Segurana Alimentar;

Reduo do uso dos agroqumicos;

Higiene pessoal e operacional;

Proteo do ambiente;

Melhor utilizao dos recursos naturais;

Condies de trabalho, sade e segurana dos trabalhadores;

Bem-estar dos trabalhadores;

Bem-estar animal (quando aplicvel).

um protocolo de boas prticas agrcolas e agropecurias que se baseia nos princpios do HACCP e possui
critrios de certificao conforme ISO Guia 65 (EM 45011).

EUREPGAP Frutas e Vegetais (FV)


O EUREPGAP - FV um protocolo de certificao internacional que abrange toda a produo agrcola do produto
certificado, desde antes de a planta estar no solo (pontos de controle de sementes e viveiros) at o produto final no
processado (pontos de controle de acondicionamento).

EUREPGAP Garantia da Fazenda Integrada (IFA)


O EUREPGAP IFA abrange toda a produo agrcola do produto certificado, desde antes do nascimento do
animal ou de a planta estar no solo (pontos de controle de sementes e viveiros) at ao produto final no processado
(no engloba processamento, manufatura e abate). O objetivo da certificao EUREPGAP IFA fazer parte da
verificao das boas prticas em toda a cadeia produtiva.
Principais Caractersticas
Para adeso ao protocolo EUREPGAP, os produtores so classificados em:
Produtor individual ou OPO 1: Produtor com uma nica propriedade no importando o tamanho ou nmero
de unidades de produo (fazendas).
Grupo de produtores ou OPO 2: Grupos de produtores vinculados uma instituio associativa, empresa
integradora, fomentadora ou qualquer tipo de associao formalmente estabelecidas.
Processo de certificao EUREPGAP
A certificao EUREPGAP consiste em auditorias anuais emissoras de certificados. Segue o exemplo do
fluxograma do processo de certificao do EUREPGAP FV.

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C AP TU LO

ALMOXARIFADO
Almoxarifado

O almoxarifado se constitua em um depsito, quase sempre o pior local da empresa, onde os materiais eram
acumulados de qualquer forma por meio do uso de mo de obra desqualificada.
Com o tempo, surgiram sistemas de manuseio e de armazenagem bastante sofisticados, o que acarretou aumento da
produtividade, maior segurana nas operaes de controle e rapidez na obteno das informaes. O termo
almoxarifado derivado de um vocbulo rabe que significa "depositar".

Como deve ser um almoxarifado


Almoxarifado o local destinado guarda e conservao de materiais, em lugar coberto ou no, dependendo de
seu fim, tendo a funo de destinar espaos nos quais cada item aguardar a necessidade do seu uso. Sua
localizao, equipamentos e organizao ficam sob responsabilidade da empresa. O almoxarifado dever:
1. Assegurar que o material adequado esteja, na quantidade devida, no local certo, quando necessrio;
2. Impedir diferenas entre o controle e o real, alm de perdas de qualquer natureza;
3. Preservar a qualidade e as quantidades exatas;
4. Possuir instalaes adequadas e recursos de movimentao e distribuio suficientes a um atendimento rpido e
eficiente.

Organizao do almoxarifado
Veja abaixo a lista das principais atribuies do almoxarifado:
1. Receber para guarda e proteo os materiais adquiridos pela empresa;
2. Entregar os materiais mediante requisies autorizadas aos usurios da empresa;
3. Manter atualizados os registros necessrios;

Vamos analisar os setores componentes da estrutura do almoxarifado:

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Controle
Embora no esteja relacionado acima como um setor, o controle deve fazer parte do conjunto de atribuies de
cada setor envolvido, qualquer um deles, recebimento, armazenagem ou distribuio.
O controle deve fornecer a qualquer momento as quantidades que se encontram disposio, tanto no processo de
recebimento, quanto em devolues ao fornecedor ou em compras recebidas e aceitas.

Recebimento
Recebimento a atividade intermediria entre as tarefas de compra e pagamento ao fornecedor, sendo de sua
responsabilidade a conferncia dos materiais destinados empresa.
As atribuies bsicas do recebimento so:
1. Coordenar e controlar as atividades de recebimento e devoluo de materiais;
2. Analisar a documentao recebida, verificando se a compra est autorizada;
3. Controlar os volumes declarados na Nota Fiscal e no Manifesto de Transporte com os volumes a ser
efetivamente recebidos;
4. Realizar a conferncia visual, verificando as condies de embalagem quanto a possveis avarias na carga
transportada e, se for o caso, apontando as ressalvas de praxe nos respectivos documentos;
5. Realizar a conferncia quantitativa e qualitativa dos materiais recebidos;
6. Decidir pela recusa, aceite ou devoluo, conforme o caso;
7. Providenciar a regularizao da recusa, devoluo ou da liberao de pagamento ao fornecedor;
8. Liberar o material desembaraado para estoque no almoxarifado.
A anlise do fluxo de Recebimento de Materiais permite dividir a funo em quatro fases:
1a fase - entrada de materiais;
2a fase - conferncia quantitativa;
3a fase - conferncia qualitativa;
4a fase - regularizao;

1a fase - Entrada de Materiais


A recepo dos veculos transportadores efetuada na portaria da empresa e representa o incio do processo de
recebimento. Ela tem os seguintes objetivos:

Recepo dos veculos transportadores;


Triagem da documentao suporte do recebimento;
Constatao se a compra, objeto da Nota Fiscal em anlise, est autorizada pela empresa;
Constatao se a compra autorizada est no prazo de entrega contratual;
Constatao se o nmero do documento de compra consta na Nota Fiscal;
Cadastramento no sistema das informaes referentes a compras autorizadas, para as quais se inicia o
processo de recebimento;
Encaminhamento desses veculos para a descarga;

As compras no autorizadas ou em desacordo com a programao de entrega devem ser recusadas, transcrevendose os motivos no verso da Nota Fiscal. Outro documento que serve para as operaes de anlise de avarias e
conferncia de volumes o "Conhecimento de Transporte Rodovirio de Carga", que emitido no momento do
recebimento da mercadoria a ser transportada.
As divergncias e irregularidades insanveis constatadas em relao s condies de contrato devem motivar a
recusa do recebimento do material. Para tanto, preciso anotar no verso da primeira via da Nota Fiscal e nos
documentos do transportador as circunstncias que motivaram a recusa. O exame para constatao das avarias
feito por meio da anlise da disposio das cargas e da observao das embalagens quanto a evidncias de quebras,
umidade e amassados.
O cadastramento dos dados necessrios ao registro do recebimento do material compreende a atualizao dos
seguintes sistemas:

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o
o
o

Sistema de administrao de materiais e gesto de estoques: dados necessrios entrada dos materiais
em estoque visando o seu controle;
Sistema de contas a pagar: dados referentes liberao de pendncias com fornecedores, dados
necessrios atualizao da posio de fornecedores;
Sistema de compras: dados necessrios atualizao de saldos e baixa dos processos de compras;

2a fase - Conferncia Quantitativa


a atividade que verifica se a quantidade declarada pelo fornecedor na Nota Fiscal corresponde efetivamente
quantidade recebida. A conferncia por acusao, tambm conhecida como "contagem cega", aquela no qual o
conferente aponta a quantidade recebida desconhecendo a quantidade faturada pelo fornecedor. A confrontao do
recebido com o faturado efetuada a posteriori por meio do regularizador, funo que analisa as distores e
providencia a recontagem.
Dependendo da natureza dos materiais envolvidos, esses podem ser contados por meio dos seguintes mtodos:
o
o
o
o
o

Manual: para o caso de pequenas quantidades;


Por meio de clculos: para os casos de embalagens padronizadas com grandes quantidades;
Por meio de balanas contadoras pesadoras: para casos que envolvem grande quantidade de pequenas
peas como parafusos, porcas, arruelas;
Pesagem: para materiais de maior peso ou volume, a pesagem pode ser feita com balanas rodovirias ou
ferrovirias;
Medio: em geral as medies so feitas por meio de trenas.

Conferncia qualitativa
Visa garantir a adequao do material ao fim que se destina. A anlise de qualidade efetuada pela inspeo tcnica por meio da confrontao das condies contratadas na autorizao de fornecimento com as consignadas na Nota
Fiscal pelo fornecedor - visa garantir o recebimento adequado do material contratado pelo exame dos seguintes
itens:

Caractersticas dimensionais;

Caractersticas especficas;

Restries de especificao.

Modalidades de inspeo de materiais


So selecionadas a depender do tipo de material que se est adquirindo, quais sejam:
1. Acompanhamento durante a fabricao: torna-se conveniente acompanhar in loco todas as fases de produo
por questo de segurana operacional;
2. Inspeo do produto acabado no fornecedor: por interesse do comprador, a inspeo do P. A. ser feita em cada
fornecedor;
3. Inspeo por ocasio do fornecimento: a inspeo ser feita por ocasio dos respectivos recebimentos.

Documentos utilizados no processo de inspeo

Especificao de compra dos materiais e alternativas aprovadas;


Desenhos e catlogos tcnicos;
Padro de inspeo, instrumento que norteia os parmetros que o inspetor deve seguir para auxili-lo a
decidir pela recusa ou aceitao do material.

Seleo do tipo de inspeo


A depender da quantidade, a inspeo pode ser total ou por amostragem feita por meio de conceitos estatsticos.
A anlise visual tem por finalidade verificar o acabamento do material, possveis defeitos, danos pintura e
amassamentos.
A anlise dimensional tem por objetivo verificar as dimenses dos materiais, tais como largura, comprimento,
altura, espessura e dimetros.

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Os ensaios especficos para materiais mecnicos e eltricos comprovam a qualidade, a resistncia mecnica, o
balanceamento e o desempenho de materiais e equipamentos.
Testes no destrutivos de ultra-som, radiografia, lquido penetrante, dureza, rugosidade, hidrulicos, pneumticos
tambm podem ser realizados a depender do tipo de material.

Regularizao
Caracteriza-se pelo controle do processo de recebimento e pela confirmao da conferncia qualitativa e
quantitativa, que se d tanto por meio do laudo de inspeo tcnica quanto pela confrontao das quantidades
conferidas versus faturadas.
O processo de regularizao poder dar origem a uma das seguintes situaes:

Liberao de pagamento ao fornecedor (material recebido sem ressalvas);


Liberao parcial de pagamento ao fornecedor;
Devoluo de material ao fornecedor;
Reclamao de falta ao fornecedor;
Entrada do material no estoque.

Documentos envolvidos na regularizao


Os procedimentos de regularizao visam a confrontao dos dados e objetivam recontagem e aceite ou no de
quantidades remetidas em excesso pelo fornecedor. Tais procedimentos envolvem os seguintes documentos:

Nota Fiscal;
Conhecimento de Transporte Rodovirio de Carga;
Documento de contagem efetuada;
Relatrio tcnico da inspeo;
Especificao de compra;
Catlogos tcnicos;
Desenhos.

Devoluo ao fornecedor
O material em excesso ou com defeito ser devolvido ao fornecedor dentro de um prazo de 10 dias a contar da data
do recebimento. A devoluo deve ser acompanhada da Nota Fiscal de Devoluo emitida pela empresa
compradora.

ARMAZENAGEM
A correta utilizao do espao disponvel demanda estudo exaustivo das cargas a armazenar, dos nveis de
armazenamento, das estruturas para armazenagem e dos meios
mecnicos a utilizar.
Indica-se a real ocupao do espao por meio do indicador "taxa de
ocupao volumtrica", ndice que leva em considerao o espao
disponvel em relao ao espao ocupado.
Para entendermos plenamente a utilizao do espao vertical,
preciso analisar a utilidade de paletes para a movimentao,
manuseio e armazenagem de materiais. A paletizao utilizada em
empresas que demandam manipulao rpida e armazenagem
racional envolvendo grandes quantidades.
A paletizao tem como objetivo realizar, de uma s vez, a
movimentao de um nmero maior de unidades. Ao pallet
atribudo o aumento da capacidade de estocagem, economia de mo
de obra, tempo e reduo de custos. O emprego de empilhadeiras e
de pallets j proporcionou a muitas empresas economia de at 80 % do capital despendido com o sistema de
transporte interno.
Inicialmente os pallets eram empregados na manipulao interna de armazns e depsitos e hoje acompanham a
carga, da linha de produo estocagem, embarque e distribuio. Em razo da padronizao das medidas do pallet

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por pases como Estados Unidos e Inglaterra, eles passaram a ser utilizados em vrios continentes por caminhes,
vages ferrovirios e embarcaes martimas.
E o que um palete?
Trata-se de uma plataforma disposta horizontalmente para carregamento, constituda de vigas, blocos ou de uma
simples face sobre os apoios, cuja altura compatvel com a
introduo dos garfos da empilhadeira, e que permite o agrupamento
de materiais, possibilitando o manuseio, a estocagem, a
movimentao e o transporte num nico carregamento. Os pallets so
plataformas nas quais as mercadorias so empilhadas, ou seja, eles
transformam a carga numa nica unidade de movimentao.

Vantagens da utilizao de paletes


1. Melhor aproveitamento do espao disponvel para armazenamento, uso total do espao vertical disponvel por
meio do empilhamento mximo;
2. Economia nos custos de manuseio de materiais por meio da reduo do custo da mo de obra e do tempo
necessrio para as operaes braais;
3. Possibilidade de utilizao de embalagens plsticas ou amarrao por meio de fitas de ao da carga unitria,
formando uma s embalagem individual;
4. Compatibilidade com todos os meios de transporte (martimo, terrestre, areo);
5. Facilitao da carga, descarga e distribuio dos locais acessveis aos equipamentos de manuseio de materiais;
6. Disposio uniforme de materiais, o que concorre para a desobstruo dos corredores de armazm e dos ptios
de descarga;
7. Os paletes podem ser manuseados por uma grande variedade de equipamentos, como empilhadeiras,
transportadores, elevadores de carga e at sistemas automticos de armazenagem.

Estudo do leiaute
Alguns cuidados devem ser tomados durante o projeto do layout de um almoxarifado, de forma que as seguintes
condies possam ser obtidas:

Mxima utilizao do espao;


Efetiva utilizao dos recursos disponveis (mo de obra e equipamentos);
Pronto acesso a todos os itens;
Mxima proteo aos itens estocados;
Boa organizao;
Satisfao das necessidades dos clientes.

No projeto de um almoxarifado devem ser verificados os seguintes aspectos:

Itens a serem estocados (itens de grande circulao, grande peso e volume);


Corredores (facilidades de acesso);
Portas de acesso (altura, largura);
Prateleiras e estruturas (altura x peso);
Piso (resistncia).

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Critrios de armazenagem
Dependendo das caractersticas do material, a armazenagem pode se dar em funo dos seguintes parmetros:
Fragilidade;
Combustibilidade;
Volatilizao;
Oxidao;
Explosividade;
Intoxicao;
Radiao;
Corroso;
Inflamabilidade;
Volume;
Peso;
Forma.
Os materiais sujeitos armazenagem no obedecem a regras taxativas reguladoras do modo como os materiais
devem ser dispostos no almoxarifado. Por essa razo, devem ser analisados, em conjunto, os parmetros citados
anteriormente e depois decidir o tipo de arranjo fsico mais conveniente selecionando a alternativa que melhor
atenda ao fluxo de materiais:
1. Armazenagem por tamanho: esse critrio permite bom aproveitamento do espao;
2. Armazenamento por frequncia: esse critrio implica armazenar prximo da sada do almoxarifado os materiais
que tenham maior frequncia de movimento;
3. Armazenagem especial, onde se destacam:
a) Os ambientes climatizados;
b) Os produtos inflamveis, que so armazenados sob rgidas normas de segurana;
c) Os produtos perecveis (mtodo FIFO).
4. Armazenagem em rea externa: devido sua natureza, muitos materiais podem ser armazenados em reas
externas, o que diminui os custos e amplia o espao interno para materiais que necessitam de proteo em rea
coberta. Podem ser colocados nos ptios externos os materiais a granel, tambores e containers, peas fundidas e
chapas metlicas.
5. Coberturas alternativas: no sendo possvel a expanso do almoxarifado, a soluo a utilizao de galpes
plsticos, que dispensam fundaes e permitem a armazenagem por um menor custo.
Independentemente do critrio ou mtodo de armazenamento adotado, oportuno observar as indicaes contidas
nas embalagens em geral.

Localizao de materiais
O objetivo de um sistema de localizao de materiais estabelecer os meios necessrios perfeita identificao da
localizao dos materiais. Normalmente utilizada uma simbologia (codificao) alfanumrica que deve indicar
precisamente o posicionamento de cada material estocado, facilitando as operaes de movimentao e estocagem.
O almoxarife o responsvel pelo sistema de localizao de materiais e dever possuir um esquema do depsito
com o arranjo fsico dos espaos disponveis por rea de estocagem.

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o Sistemas de endereamento ou localizao dos estoques


Existem dois mtodos bsicos: o sistema de endereos fixos e o sistema de endereos variveis.
o Sistema de endereamento fixo:
Nesse sistema, faz-se uma localizao especfica para cada produto. Caso no haja muitos produtos armazenados,
nenhum tipo de codificao formal ser necessrio. Caso a linha de produtos seja grande, dever ser utilizado um
cdigo alfanumrico, que visa minimizar o tempo de localizao dos materiais.
o Sistema de endereamento varivel:
Nesse sistema, s existem locais fixos de armazenagem para itens de estocagem especial. Os materiais ocupam os
locais disponveis dentro do depsito. O inconveniente desse sistema que ele exige um perfeito controle da
situao, para que no se corra o risco de ter material perdido no estoque, descoberto somente ao acaso ou durante
o inventrio. Esse controle dever ser feito por duas fichas, uma ficha para controle do saldo por item e a outra para
controle do saldo por local de estoque.
Apesar de o sistema de endereos variveis possibilitar melhor utilizao do espao, ele pode resultar em maiores
percursos para montar um pedido, pois um nico item pode estar localizado em diversos pontos Esse mtodo
mais popular em sistemas de manuseio e armazenagem automatizados, que exigem um mnimo de mo de obra.
o Classificao e codificao dos materiais
Um sistema de classificao e codificao de materiais fundamental para que existam procedimentos de
armazenagem adequados, controles eficientes dos estoques e uma operacionalizao correta do almoxarifado.

Classificao
Classificar um material significa agrup-lo segundo sua forma, dimenso, peso, tipo e uso. Em outras palavras,
classificar um material significa orden-lo segundo critrios adotados, agrupando-os de acordo com as suas
semelhanas. Classificar os bens dentro de suas peculiaridades e funes tem como finalidade facilitar o processo
de posteriormente dar-lhes um cdigo que os identifique quanto aos seus tipos, usos, finalidades, datas de
aquisio, propriedades e sequncia de aquisio. Por exemplo, com a codificao do bem, passamos a ter, alm
das informaes acima mencionadas, um registro que nos informar todo o seu histrico, tais como preo inicial,
localizao, vida til esperada, valor depreciado, valor residual, manuteno realizada e previso de sua
substituio.
A classificao dos itens composta de diversas etapas, quais sejam: catalogao, simplificao, especificao,
normalizao e padronizao rumo codificao de todos os materiais componentes do estoque da empresa.
Vejamos o conceito de "classificao" definindo melhor cada uma dessas etapas:
o Catalogao
Significa o arrolamento de todos os itens existentes de modo a no omitir nenhum deles.
Vantagens da catalogao:
1.
2.
3.
4.
5.

Proporciona uma ideia geral da coleo;


Facilita a consulta por parte dos usurios;
Facilita a aquisio de materiais;
Possibilita a conferncia;
Evita duplicidade de codificao;

o Simplificao
Significa a reduo da grande diversidade de itens empregados para uma mesma finalidade. Quando duas ou mais
peas podem ser usadas para o mesmo fim, recomenda-se a escolha pelo uso de apenas uma delas.
o Especificao
Significa a descrio detalhada de um item, com suas medidas, formato, tamanho, peso etc. Quanto mais detalhada
a especificao de um item, menos dvida se ter a respeito de sua composio e caractersticas e mais fcil ser a
sua compra e inspeo no recebimento.

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o Normalizao
Essa palavra deriva de normas, que so as prescries sobre o uso do material; portanto significa a maneira como o
material deve ser utilizado em suas diversas aplicaes;
o Padronizao
Significa estabelecer idnticos padres de peso, medidas e formatos para os materiais, de modo que no existam
muitas variaes entre eles. Por exemplo, a padronizao evita que centenas de parafusos diferentes entrem em
estoque.
Vantagens da padronizao

Possibilita a simplificao de materiais;

Facilita o processo de normalizao de materiais;

Aumenta poder de negociao;

Reduz custos de aquisio e controle;

Reduz possibilidade de erros na especificao;

Facilita a manuteno;

Possibilita melhor programao de compras;

Permite reutilizao e permutabilidade

Assim, a catalogao, a simplificao, a especificao, a normalizao e a padronizao constituem os diferentes


passos rumo codificao. A partir da classificao, os materiais podem ser codificados.

Codificao
Codificar um material significa representar todas as informaes necessrias, suficientes e desejadas por meio de
nmeros e letras, com base na classificao obtida do material.
A tecnologia de computadores est revolucionando a identificao de materiais e acelerando o seu manuseio.

Cdigos de barras
A identificao do almoxarifado poder ser feita por meio de placas de visualizao. Quanto aos materiais, devero
ser identificados pelo PRPRIO CDIGO do material ou por cdigos de barras.
Todos os materiais produtivos existentes na fbrica devem ser identificados. Nas etiquetas de identificao, devem
constar a data de emisso, o cdigo e a descrio do produto, a quantidade e o destino do material. As etiquetas de
identificao de rastreabilidade usadas para identificar peas e materiais de nvel de segurana exigidos por lei
devem ter um procedimento especifico detalhado e um banco de dados guardados com muita ateno.

Conceitos do cdigo de barras


Para compreender como as informaes so codificadas em cdigo de barra, fundamental que se tenha os
seguintes conceitos. Vejamos os principais:
Barra - consiste na parte escura do cdigo(normalmente preta) que absorve a luz e codifica como 1 (um) cada
mdulo de barra.
Espao Consiste na parte clara do cdigo, normalmente o fundo da embalagem onde o cdigo impresso. Cada
mdulo codificado como 0 (zero).
Caractere Cada nmero ou letra codificado com barra e espao. Cada caractere pode ser modificado por tantos
uns (1) e zeros (0) quantos forem os mdulos contidos na sua codificao.
O caractere inicial e final indicam ao leitor de cdigo respectivamente o inicio e o fim do cdigo. Esses caracteres
podem ser representados por uma letra, um nmero ou outro smbolo, dependendo do padro em questo.
Separadores Os separadores servem para indicar as extremidades do cdigo e indicar ao leitor o sentido em que
o cdigo deve ser lido.
Estes separadores permitem ao cdigo ser lido nos dois sentidos.

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Zonas mudas So apenas as margens antes do inicio e depois do final do cdigo. Elas so extremamente
importantes para o reconhecimento do cdigo por parte do leitor e se forem excludas podero impossibilitar a
interpretao do cdigo de barras inteiro, gerando assim uma leitura nula.
Sinais de enquadramento Delimitam uma rea retangular na qual devem estar contidos todos os elementos do
cdigo e somente eles.
Densidade do cdigo de barras caracterizado pela relao entre a quantidade de mdulos ou caracteres e o
espao ocupado pelos mesmos quando impressos.
Mdulo O mdulo consiste no elemento mais estreito do cdigo, seja ele um espao ou uma barra. Os
separadores, as zonas mudas, os caracteres especiais, ou seja, todos os elementos que compe o cdigo de barras
so mltiplos do mdulo quanto largura. Podemos dizer que o mdulo a unidade mnima e bsica componente
do cdigo de barra, cujo tamanho definido diretamente pela densidade do cdigo.
Digito verificador Utilizado para detectar erros durante a varredura e, assim, evitar leituras errneas e tambm
adulteraes. Ele constitudo por um elemento que, includo no cdigo, calculado a partir de um algoritmo com
os demais nmeros do cdigo.
Como os cdigos de barra so lidos
Para compreender como os cdigos de barra so lidos,
deve-se primeiro entender dois conceitos: leitura e
codificao.
Leitura - Um dispositivo de leitura de cdigos de barra
transforma os dados codificados em barras e sinais
eltricos de durao proporcional s barras. O leitor
envia um sinal para o cdigo. As barras absorvem esse
sinal e o espao o devolve. O leitor recebe de volta o
sinal que ele enviou atravs de pulsos eltricos. Sempre
que ele recebe uma falha, trata-se de uma barra. Sempre
que ele recebe o sinal completo, trata-se de espao. Assim, o leitor vai colocando, lado a lado, falha-sinal-falhafalha-sinal at montar o cdigo completo. Esses pulsos eltricos mais grossos e mais finos - as falhas de sinal
tambm grossas e finas - so enviados ao processador, que vai codific-los.
Codificao Codificar o cdigo de barras transformar os sinais eltricos de um dispositivo leitor de cdigo de
barras em um caractere correspondente de acordo com o padro do cdigo utilizado. Assim, quando o leitor receber
o sinal de eletricidade de tempo maior, o interpretar como espao largo, uma falha pequena ser identificada como
uma barra estreita. Ao final o sistema ter todas as informaes transformadas em barras e espaos e assim o
cdigo ter sido identificado. O resultado da leitura de toda a etiqueta poder ser transmitido para um processador,
um PDV ou outro equipamento de leitura. Na tela do computador, sero mostradas todas as informaes do produto
ou somente ser computada a sada de uma unidade ou qualquer que seja a funo para qual determinado leitor est
programado a fazer.
Cdigos de barra utilizados no Brasil
Tipo 25 INTERCALADO Utilizado quando se desejam imprimir apenas dgitos numricos, muito utilizado
em aplicaes comerciais.
Tipo 39 Utilizado quando se desejam imprimir caracteres alfanumricos, muito utilizado em aplicaes
industriais.
Tipo 39 com digito verificador Utilizado quando se deseja obter mais segurana na leitura, pois possui um
digito de controle que dificilmente burlado.

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EAN 13 Para codificao de produtos que recebem at treze dgitos numricos. o padro oficial dos
supermercados.
EAN 8 Verso simplificada do padro EAN 13 para aplicao nas quais a codificao com treze caracteres seria
muito extensa e desnecessria. Nessa verso, o cdigo usa at oito caracteres.

Estruturas metlicas para armazenagem


Fatores que influenciam a escolha das estruturas metlicas para armazenagem
Tipo de material (peso e volume);
Equipamentos utilizados para a movimentao (empilhadeiras);
Largura mnima dos corredores;
Nveis de armazenagem (altura mxima para empilhamento);
o Tipos de estrutura metlica para armazenagem;
Estrutura leve em prateleira de bandeja: adequadas para materiais leves;
Estrutura porta-palete: as prateleiras so substitudas por um par de vigas que se encaixam nas
colunas com possibilidade de regulagem da altura. Os paletes so retirados por empilhadeiras que
se movimentam nos corredores.

Movimentao de materiais
Dependendo do tipo de empresa, do tipo de produto ou servio, do sistema de produo utilizado e de outras
caractersticas, a movimentao de materiais pode atingir um custo de 15 a 70 % do custo total da produo.
O estudo da movimentao de materiais deve levar em considerao todas as caractersticas do processo produtivo,
j que lhe parte inerente.
D-se o nome de movimentao de materiais a todo o fluxo de materiais dentro da empresa. A movimentao de
materiais uma atividade indispensvel a qualquer sistema de produo e visa no somente o abastecimento das
sees produtivas, mas tambm a garantia da sequncia do processo de produo entre as sees envolvidas.
A movimentao pode ser horizontal ou vertical. horizontal quando a movimentao se d em um espao plano e
em um mesmo nvel. vertical quando a empresa utiliza edifcios de vrios andares ou nveis de altura.
A movimentao de materiais quando bem administrada pode trazer grandes economias para a empresa e um
excelente resultado para a produo.
o Principais finalidades da movimentao de materiais:
1. Aumento da capacidade produtiva da empresa, que pode ser conseguido:
o Por meio da reduo do tempo de fabricao;
o Por meio do incremento da produo, da intensificao do abastecimento de materiais s sees
produtivas;
o Pela utilizao racional da capacidade de armazenagem, empregando plenamente o espao disponvel e
aumentando a rea til da fbrica;
2. Melhorar as condies de trabalho, proporcionando:
o
Maior segurana e reduo de acidentes durante as operaes com materiais;
o
Reduo da fadiga nas operaes com materiais e maior conforto para o pessoal;
o
Aumento da produtividade da mo de obra.
3. Reduzir os custos de produo, atravs da:
o Reduo da mo de obra braal pela utilizao de equipamentos de manuseio e transporte;
o Reduo dos custos de materiais, por meio de acondicionamento e transporte adequados que permitam
reduzir as perdas ou estragos de materiais;
o Reduo de custos em despesas gerais, com menores despesas de transporte e menores nveis de estoques
de materiais.
4. Melhorar a distribuio: a distribuio, que se inicia na preparao do produto e termina no usurio,
grandemente melhorada com a racionalizao dos sistemas de manuseio por meio da:
o Melhoria na circulao: criao de corredores bem definidos; endereamento fcil; equipamentos
eficientes; mtodos eficientes de carga e descarga;

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96

o
o
o

Localizao estratgica de almoxarifados: a criao de pontos de armazenagem prximos aos


consumidores para distribuio aos pontos de venda s possvel graas aos equipamentos de
movimentao e armazenagem;
Melhoria dos servios aos usurios: a proximidade das mercadorias dos centros consumidores implica em
rapidez na entrega, menores riscos de deteriorao ou quebra e menor custo;
Maior disponibilidade do produto em cada regio.

Equipamentos utilizados para movimentao de materiais


O manuseio pode ser efetuado das seguintes formas:
o
o
o
o
o
o

Manualmente;
Por meio de carrinhos impulsionados manualmente;
Por meio de empilhadeiras (no possui limitao de direo horizontal ou vertical, podendo ser eltrica,
com motor a gs, diesel ou gasolina);
Por meio de paleteiras (tipo de empilhadeira limitada ao manuseio horizontal);
Por meio de pontes rolantes: trata-se de equipamento constitudo de estrutura metlica sustentada por duas
vigas ao longo das quais a ponte rolante se movimenta; entre as duas vigas corre um carrinho com um
gancho;
Por meio de guindastes: trata-se de equipamento utilizado em rea externa, equipado com lana e com
capacidade de carga acima de cinco toneladas. Quase sempre, esses equipamentos servem para o transporte
e elevao de cargas. So muito utilizados em reas de armazenamento de ferro para construo, nas linhas
de produo de construo pesada, na recepo e expedio de cargas de grandes propores e peso, nas
indstrias metalrgicas e siderrgicas;
Por meio de transportadores contnuos: so utilizados para o caso de movimentao constante e ininterrupta
de materiais entre dois pontos predeterminados. o caso da minerao, dos terminais de carga e descarga,
da armazm de granis, dos terminais de recepo e expedio de mercadorias. Sua maior aplicao na
indstria a linha de montagem de produo em srie, como nos sistemas de produo contnua, nas
fbricas de refrigerantes, cervejas, leos alimentcios etc. Os transportadores contnuos so controlados e
integrados por equipamentos eletrnicos, com paradas em pontos determinados.

Princpios bsicos para a movimentao de materiais


Para que um sistema de transporte interno seja eficiente, preciso que sejam adotados certos princpios bsicos
para a movimentao de materiais, quais sejam:
Obedecer ao fluxo do processo produtivo e utilizar meios de movimentao que facilitem esse fluxo;
Eliminar distncias e eliminar ou reduzir todos os transportes entre as operaes;
Usar a fora da gravidade sempre que possvel;
Minimizar a manipulao, preferindo meios mecnicos aos manuais;
Considerar sempre a segurana do pessoal envolvido;
Utilizar cargas unitrias sempre que possvel;
Procurar a utilizao mxima do equipamento, evitando o transporte vazio, isto , utilizar sempre o transporte
tanto na ida quanto na volta;
Prever sempre um sistema alternativo de transporte para uso em caso de falha do principal.

Necessidade de reviso parcial ou total do sistema de movimentao de materiais


Verificar se homens e mulheres esto manipulando cargas, respectivamente, acima de 30 kg e de 10 kg;
Verificar se materiais esto sendo desviados do caminho mais direto e natural de sua transformao em
processo fabril, para fins de inspeo, conferncia etc.;
Verificar se o pessoal da produo est abandonando seus postos para efetuar operaes de transporte;
Verificar os cruzamentos frequentes de trajetrias de materiais em movimento;
Verificar se os trabalhadores da produo tm de parar at serem supridos de matria-prima;
Verificar se os materiais vo e voltam na mesma direo por mais de uma vez em seu processo de
transformao;
Verificar se cargas acima de 50kg so levantadas por mais de um metro sem ajuda mecnica;

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97

Controle e estoque de matrias-primas


1. Funo do controle de estoque
A funo do controle de estoque maximizar o efeito lubrificante do feedback de vendas no realizadas, ajudando
no ajuste do planejamento de produo. A administrao do controle de estoque deve minimizar o capital total
investido em estoques, pois ele caro e aumenta continuamente, uma vez que o custo financeiro tambm se eleva.
Uma empresa no poder trabalhar sem estoque, pois, sua funo amortecedora entre vrios estgios de produo
vai at a venda final do produto.
Somente algumas matrias-primas tm a vantagem de estocar em razo da influncia da entrega do fornecedor. O
fornecedor precisa de vrios dias para produzir outras matrias-primas especiais.
O controle de estoque de suma importncia para a empresa. Ele controla o desperdcio e desvios e apura valores
para fins de anlise e investimento demasiado, que prejudica o capital de giro.
Quanto maior o investimento, tambm maior a capacidade e a responsabilidade de cada setor da empresa.
O objetivo do departamento de compras, de produo, de vendas e financeiro dever ser conciliado com a
administrao de controle de estoques sem prejudicar a operacionalidade da empresa. A responsabilidade da
diviso de estoques j antiga: os materiais caem sobre o almoxarife, que zela pelas reposies necessrias.
Na administrao moderna, a responsabilidade dos estoques fica sob uma nica pessoa. Os departamentos
tradicionais ficam livres dessa responsabilidade e podem dedicar-se sua funo primria.

2. Objetivo do controle de estoque


O objetivo do controle de estoque otimizar o investimento em estoque, aumentar o uso dos meios internos da
empresa e diminuir as necessidades de capital investido.
O estoque do produto acabado, matria-prima e material em processo no sero vistos como independentes. Todas
as decises tomadas sobre um dos tipos de estoque influenciaro os outros tipos.
Frequentemente, essa regra esquecida pelas estruturas de organizao mais tradicionais e conservadoras.
O controle de estoque tem tambm o objetivo de planejar, controlar e replanejar o material armazenado na empresa.

3. Poltica de estoque
A administrao geral da empresa dever determinar ao departamento de controle de estoque o programa de
objetivos a ser atingidos, isto , estabelecer certos padres que sirvam de guias aos programadores e controladores
e tambm de critrios para medir o desenvolvimento do departamento.
De maneira geral, essas polticas tm como diretrizes:

Metas de empresas quando h tempo de entrega dos produtos ao cliente;


Definio do nmero de depsitos de almoxarifados e da lista de materiais a serem estocados neles;
At que nvel dever flutuar os estoques para atender uma alta ou baixa demanda ou uma alterao de consumo;
As definies das polticas so muito importantes ao bom funcionamento da administrao de estoque.

4. Princpios bsicos para o controle de estoque


Para se organizar um setor de controle de estoque, inicialmente deveremos descrever suas principais funes:

Determinar o que deve permanecer em estoque. Nmero de itens;


Determinar quando se deve reabastecer o estoque. Prioridade;
Determinar a quantidade de estoque que ser necessrio para um perodo predeterminado;
Acionar o departamento de compras para executar a aquisio de estoque;
Receber, armazenar e atender os materiais estocados de acordo com as necessidades;

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Controlar o estoque em termos de quantidade e valor e fornecer informaes sobre sua posio;
Manter inventrios peridicos para avaliao das quantidades e estados dos materiais estocados;
Identificar e retirar do estoque os itens danificados.
Existem determinados aspectos que devem ser especificados antes de se montar um sistema de controle de estoque.
Um deles refere-se aos diferentes tipos de estoques existentes em uma fbrica. Os principais tipos encontrados em
uma empresa industrial so: matria-prima, produto em processo, produto acabado e peas de manuteno.

Administrao de estoques
Os estoques representam custos acumulados de matria-prima, material no vendido ou no usados que sero
mantidos para o futuro.
Os estoques tm ligao com vrios departamentos da empresa, tais como compras, fabricao (produto em
processo), almoxarifado (insumos) e controle da produo e vendas (produto acabado).
Os estoques so formados para:
1. Separar os segmentos individuais nas linhas de matria-prima, manufatura e distribuio, para que cada um
possa funcionar eficientemente em relao ao fluxo da linha de produo.
2. Criar condies sob as quais cada segmento possa fornecer o mximo de servio compatvel com seu nvel de
operao.
3. Permitir aos vrios segmentos que atinjam seu ritmo eficientemente, por meio de compras ou produo da
quantidade que resultar no menor custo total. O estoque serve apenas de reservatrio entre uma fase e outra da
produo. Antigamente, a manuteno de altos estoques era considerada demonstrao de poder econmico ou
requinte. Atualmente, o estoque considerado uma necessidade para garantir a alta taxa de rentabilidade do
capital.

Tipos de estoque
Em sua grande maioria, os estoques destinam-se produo. Deve-se fazer um estudo dos vrios tipos de estoques,
a fim de se classific-los e de determinar a finalidade de cada um.

Tipos de produtos em estoque


a) Matria-Prima: o material bsico necessrio para a fabricao de um determinado produto. Seu consumo
proporcional ao volume da produo.
b) Produtos em Processo: So aqueles que esto nas diferentes etapas (fases) de elaborao do produto final, a
transformao da matria-prima em produtos semiacabados (nas mquinas).
c) Produtos semiacabados: So os produtos que saem da produo e que passaro ainda por diversas fases de
processamento (nos estoques intermedirios) antes de se tornarem produtos acabados.
d) Produtos acabados: Artigos produzidos ou comprados destinados venda, distribuio ou consumo final.

Sistemas de controle de estoques


a) Sistema de duas gavetas: Consiste na separao fsica em duas partes. Uma parte ser utilizada totalmente at
a data da encomenda de um novo lote e a outra ser utilizada entre a data da encomenda e a data do recebimento do
novo lote. A grande vantagem desse sistema est na substancial reduo do processo burocrtico de reposio de
material (bujo de gs). A denominao DUAS GAVETAS decorre da ideia de guardar um mesmo lote em duas
gavetas distintas.
b) Sistema de estoque mnimo: usado principalmente quando a separao entre as duas partes do estoque no
feita fisicamente, mas apenas registrada na ficha de controle de estoque com o ponto de separao entre as partes.
Enquanto o estoque mnimo estiver sendo utilizado, o departamento de compras ter prazo suficiente para adquirir
e repor o material no estoque.

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99

c) Sistema de renovao peridica: Consiste em fazer pedidos para reposio dos estoques em intervalos de
tempo pr-estabelecidos para cada item. Esses intervalos, para minimizar o custo de estoque, devem variar de item
para item. A quantidade a ser comprada em cada encomenda tal que, somada com a quantidade existente em
estoque, seja suficiente para atender a demanda at o recebimento da encomenda seguinte. Logicamente, esse
sistema obriga a manuteno de um estoque reserva. Devem-se adotar perodos iguais para um grande nmero de
itens em estoque, pois a compra simultnea de diversos itens pode obter condies vantajosas na transao (compra
e transporte).
d) Sistema de estocagem para um fim especfico: Apresenta duas subdivises:
1. Estocagem para atender a um programa de produo predeterminado: utilizada nas indstrias de tipo
contnuo ou semicontnuo que estabelecem, com antecedncia de vrios meses, os nveis de produo. A
programao (para vrios perodos, semanas e meses) elaborada pelo P.C.P. dever ser coerente com todos os
segmentos, desde o recebimento do material at o embarque do produto acabado. Vantagens:

Estoques menores, sem riscos de esgotamento, objetivamente controlados por se conhecer a demanda futura.
Melhores condies de compra de materiais, pois emitem-se contratos de grandes volumes para entregas
parceladas.
A atividade de compra fica reduzida, sem a necessidade de emitir pedidos de fornecimento para cada lote de
material.

2. Estocagem para atender especificamente a uma ordem de produo ou a uma requisio: o mtodo
empregado nas produes do tipo intermitente, no qual a indstria fabrica sob encomenda. Ele justificvel no
caso de materiais especiais ou necessrios esporadicamente. Os pedidos de materiais nesse sistema so baseados
principalmente na lista material row material e na programao geral (AP = annual planning).
Existem casos em que o pedido para compra precisa ser feito mesmo antes de o projeto do produto estar detalhado,
ou seja, antes da listagem do material estar pronta, pois os itens necessrios podem ter um ciclo de fabricao
excessivamente longo. Ex.: grandes motores, turbinas e navios.

Nvel de segurana
a quantidade mnima de material que deve existir em reserva, destinada a cobrir eventuais atrasos na renovao
do estoque e garantir o funcionamento ininterrupto dos rgos a serem supridos. A principal vantagem do nvel de
segurana prover estoque suficiente para atender s demandas inesperadas. A atividade de abastecimento requer
um acrscimo no nvel timo de estoque (quantidade do estoque reserva) para manter suas atividades sem
interrupo.
Normalmente, deve-se criar um nvel de segurana entre 0 e 20 unidades de cada item. O valor dessa unidade ser
definido pela empresa. Usa-se como unidade, normalmente, a quantidade enviada do estoque para a produo a
cada solicitao de material. Exemplo: Toda vez que solicitado envio de matria-prima para fabricao de mais
parafusos, o estoque envia 50Kg de ferro. Assim, a unidade do nvel de segurana de ferro no estoque deve ser
50Kg. O planejamento de estoque deve verificar quantas unidades de segurana deve manter em seu estoque. Se a
empresa solicita reposio de matria-prima uma vez ao dia, o estoque pode colocar como nvel de segurana uma
unidade de um dia de trabalho como recurso extra para atrasos.
Deve se perceber, porm, que o nvel de segurana no deve ser um produto morto e parado. Periodicamente, ele
deve ser trocado por uma remessa nova de produto. Afinal, ele no deve envelhecer no estoque: Se a empresa
recebe carregamentos de ferro a cada 15 dias, mensalmente a empresa pode trocar seu nvel de segurana por um
material novo, enviando o antigo material guardado no nvel de segurana para a linha e, assim, renovando seu
estoque. Lembre-se de que o estoque mnimo s ser utilizado quando o estoque ordinrio acabar, o que nunca deve
ocorrer. Portanto, repetimos: nunca coloque uma quantidade grande dentro do nvel de segurana.

Importante: EVITE NIVEIS DE SEGURANA GRANDES, POIS ISSO GERA PREJUIZO PARA
A EMPRESA.

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100

Ficha de controle de estoque


A) Principais objetivos:

a) Conhecer a disponibilidade do material;


b) Permitir analisar quando ser necessrio emitir um PEDIDO DE REPOSIO;
c) Conhecer o valor monetrio do estoque e do custo de cada item;
d) Indicar desvios e/ou perda de material.
B) Informaes contidas na ficha:
1) Para identificao:
1.1 - nome do item;
1.2 - nmero ou cdigo do item;
1.3 - especificao ou descrio;
1.4 - unidade de medida;
1.5 - localizao no almoxarifado;
1.6 - produto final a que se destina (tipo de utilizao).
2) Para controle:
2.1 - lote mnimo ou estoque mnimo;
2.2 - lote econmico;
2.3 - sumrio de utilizao mensal ou anual;
2.4 - tempo necessrio para atendimento de um pedido;
2.5 - preo unitrio;
2.6 - possveis fornecedores;
2.7 - percentual de perda ou rejeio prevista e realizada.
3) Sobre movimentao de estoque:
3.1 - pedidos de reposio: data do pedido, nmero do pedido, quantidade pedida e data em que o
material ser recebido;
3.2 - recebimento do material: data, quantidade recebida, nmero da Nota Fiscal;
3.3 - reserva do material: data, quantidade e nmero do pedido de reserva;
3.4 - retirada do material: data, quantidade e nmero da requisio.
4) Sobre saldos:
4.1 - saldo em estoque - quantidade existente no almoxarifado;
4.2 - saldo disponvel - quantidade existente no almoxarifado no reservada mais a quantidade
encomendada e ainda no recebida;
4.3 - saldo das encomendas: quantidade total encomendada e ainda no recebida;
4.4 - saldo das reservas: quantidade do total reservado e ainda no retirado do almoxarifado.
5) Sobre o custo e valor do transporte:
5.1 - custo unitrio de cada entrada;
5.2 - custo total de cada entrada;
5.3 - custo unitrio mdio, PEPS ou UEPS;
5.4 - custo padro ou standard cost;
5.5 - custo total de cada sada;
5.6 - custo da quantidade encontrada em estoque.
C) Modelos de Fichas:
Podem variar quanto s informaes contidas e quanto disposio das informaes.
1. Modelo A: indica a quantidade recebida (entrada), a quantidade entregue (sada) e o saldo em estoque. Este o
modelo mais simples, porm o menos til.

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101

Material:
Cdigo:
Data
02/02
03/02
04/02
05/02
09/02

Documento
E. I.
P.Fornecedor
R.M. 01
NF 006
P. F.

Unidade:
Observao:
Entrada

Nmero:
Sada

Saldo
10.000
10.000
5.000
10.000
10.000

5.000
5.000

2. Modelo B: indica a quantidade de material encomendado, recebido, entregue e saldo em estoque. Esse modelo
relativamente simples tem a limitao de indicar a quantidade entregue e o saldo em estoque aps a transao ter
sido realizada. O pessoal responsvel pelo controle no possui aviso prvio da demanda. Ele adequado quando o
material tem sua utilizao sem grandes flutuaes ou quando h encomendas de material para satisfazer a cada
ordem de fabricao.
Material:
Cdigo:
Data
02/02
03/02
04/02
05/02
09/02

Documento
E. I.
P.Fornecedor
R.M. 01
NF 006
P. F.

Unidade:
Observao:
Encomenda

Nmero:
Entrada

Sada

5.000
5.000
5.000
5.000

Saldo
10.000
10.000
5.000
10.000
10.000

3. Modelo C: indica a quantidade de material encomendado, recebido, o saldo a receber, o material reservado para
trabalho especfico e o saldo disponvel para reserva. Essa ficha visa indicar previamente qual ser a situao de
estoque em um futuro prximo.
Por meio desse sistema, a requisio de material ou a ordem de fabricao enviada ao fichrio de estoque
imediatamente aps sua preparao e, portanto, antes da retirada do material do almoxarifado.
Isto representa vantagem por se conhecer a demanda do material antes do fato consumado. Se a demanda for maior
do que o disponvel para a reserva, um pedido de compra dever ser emitido para se cobrir a necessidade. Caso o
prazo de entrega seja maior do que o necessrio, o P.C.P. dever ser informado para que possa reprogramar a
produo.
Material:

Unidade:

Cdigo:
Data

Documento

01/03
03/03
04/03
06/03
08/03
10/03

P. F.
NF 005
Or Fabr
NF 007
OF
PF

Nmero:

Observao:
Encomenda Entrada
10.000
4.000
6.000
8.000

Saldo a Rec
10.000
6.000
6.000
0
0
8.000

Reserva

3.000
5.000

Saldo Disp
10.000
10.000
7.000
7.000
2.000
10.000

4. Modelo D: combina os dois modelos anteriores, indicando a quantidade de material encomendado, recebido,
saldo a receber, reservado, saldo disponvel para outras reservas, sadas, saldo em estoque. Esse modelo torna-se
obrigatrio quando se deseja simultaneamente o saldo em estoque e o aviso prvio das quantidades necessrias.
Para facilitar o entendimento, vamos fazer o preenchimento passo a passo:
02/04 - Emitido um pedido de fornecimento (PF 432) de 5000 peas.
15/04 - Recebidas 2000 peas com a nota fiscal (NF 2525).
20/04 - Recebida uma ordem de fabricao (OF 276) reservando 1000 peas.

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102

23/04 - Recebida uma requisio de material (RM 666) de 1000 peas referente reserva feita pela OF 267.
26/04 - Recebido o restante do pedido de fornecimento (PF 432) com a nota fiscal (NF 2526).
27/04 - Recebida uma ordem de fabricao (OF 277) reservando 3000 peas.
27/04 - Emitido um pedido de fornecimento (PF 433) de 4000 peas.
Material:
Cdigo:
Doc
Data
02/04 PF 432
15/04 NF 2525
20/04 OF 276
23/04 RM 666
26/04 NF 2526
27/04 OF 277
27/04 PF 433

Nmero:
Unidade:
Observao:
Encomenda Entrada Saldo a
Receber
5000
2000
3000
3000
3000
3000
0
0
4000
4000

Reserva
0
1000
0
0
3000
3000

Saldo p/
Reserva
2000
1000
1000
4000
1000
1000

Sada
0
0
1000
0
0
0

Saldo
Estoque
2000
1000
1000
4000
1000
1000

Critrios de avaliao de estoque


Como uma empresa pode comprar matrias-primas, receber produtos semiacabados, produtos acabados e outros
insumos em tempos diferentes, antes que se tenha tempo para eliminar a ltima entrada, necessrio um sistema de
controle de entradas e sadas para determinar qual item deve ser processado primeiro ou por ltimo. Os sistemas
utilizados normalmente so:

PEPS (FIFO) ou UEPS (LIFO)


Preo especfico:
O critrio de avaliao do preo especfico consiste em atribuir a cada unidade do estoque o preo efetivamente
pago por ela.
um critrio que s pode ser utilizado para mercadorias de fcil identificao fsica, como por exemplo, imveis
para revenda, veculos usados etc.
Exemplo: A empresa Veculos Carros Ltda. efetuou as seguintes aquisies:
Em 05/10, um automvel marca Ford, chassi n 2000, por R$ 20.000.
Em 10/10, um automvel marca Volks, chassi n 134, por R$ 45.000.
Em 13/10, um automvel marca Gurgel, chassi n 22.221, por R$ 22.000.
Neste caso, so facilmente identificveis as mercadorias e seus respectivos custos. Assim, no momento da venda, o
critrio a ser utilizado a fim de baixar o valor da mercadoria dos estoques ser o do custo especfico de cada
veculo. As mercadorias que permanecerem estocadas sero obviamente avaliadas pelos seus respectivos custos.

PEPS
A sigla PEPS significa Primeiro que Entra, Primeiro que Sai e tambm conhecida por FIFO, iniciais da frase
inglesa First In, First Out. O sistema baseado na ideia de que o produto que entrar primeiro no estoque tem
prioridade para sair dele, ou seja, se recebermos no estoque 1 prego na segunda, um prego na tera e um prego na
quarta, ento eles devero sair do estoque na mesma ordem em que entraram: primeiro sair o que entrou na
segunda, depois o que entrou na tera e finalmente o que entrou na quarta. Isso serve para qualquer item dentro do
estoque ou da linha de montagem. Os itens fabricados primeiro devem sair da linha primeiro, os itens que
terminarem o processo primeiro devem partir para o prximo processo com prioridade. Isso aumenta a velocidade
de circulao do estoque, pois os produtos no passam do prazo, no se tornam obsoletos e as alteraes de preo
desses produtos tm menos efeito. Esse procedimento de produo e sada de estoques pode ser colocado tambm
na formulao do custo dos produtos.

UEPS
A sigla UEPS significa ltimo que Entra, Primeiro que Sai e tambm conhecida por LIFO, iniciais da frase
inglesa Last In, First Out. O sistema baseado na ideia de que o produto que entrar por ltimo no estoque tem
prioridade para sair dele. Ou seja, suponhamos que recebemos um prego na segunda, outro na tera e um ltimo na

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Gesto Industrial

103

quarta. A ordem de sada de acordo com o sistema LIFO ser primeiro o que entrou na quarta, depois o prego da
tera e, por ltimo, o prego da segunda.
Esse sistema facilita o estoque de pequenas empresas, pois o espao menor impede que o produto que entrou
primeiro fique na frente. Diminui tambm o tempo de processamento, pois o produto que acaba de sair de um
processo vai direto para o prximo sem esperar os que esto no estoque.
Deve-se atentar para alguns fatos desse programa, que funciona primordialmente em empresas que tenham
produo pequena ou baixo nvel de estoque. Empresas com estoques grandes ou altos volumes de produo
correm riscos de perda de prazos de validade, desatualizao do produto, alteraes muito grandes nos preos do
produto estocado e muitos outros problemas no observados no sistema PEPS.
O sistema UEPS deve ser adotado somente em casos de pequena produo, pequeno estoque ou produo
personalizada, nos quais cada produto tem um acabamento de acordo com o cliente. E, mesmo para casos como
esse ltimo, necessrio ainda que o estoque tambm seja pequeno e a produo, limitada.

Inventrios
Inventrio no sentido contbil amplo da palavra o processo de verificao de existncias nas empresas. Essa
existncia pode ser de mercadorias, materiais, produtos ou outros bens como bens imobilizados e at mesmo contas
a receber e a pagar. Inventrio, no sentido restrito, refere-se ao processo de verificao das existncias dos estoques
e, portanto, faz parte do controle de estoque. Dessa forma, a verificao e a contagem fsica do bem caracterizam o
inventrio.

Inventrio permanente
Quando o controle de estoque fornece permanentemente o valor dos estoques com a certeza da existncia das
quantidades correspondentes, diz-se que o regime de controle permanente e o inventrio , ento,
permanentemente conhecido por meio do controle.

Inventrio peridico
um inventrio levantado no fim de cada perodo contbil, geralmente adotado quando o controle permanente
invivel. Por isso, comum observar, no fim do ano, empresas comerciais com uma placa ou faixa colocada na
fachada da loja que diz: Fechada para Inventrio ou Fechada para Balano.

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104

CAPTULO

10

LOGSTICA

Conceito
Basicamente, constitui atividade da logstica a coleta de informaes para a consequente elaborao de um
diagnstico da empresa contratante, a formulao de estratgia e sugestes de melhoria visando adequao e
otimizao dos processos e custos, acompanhamento da implementao das estratgias, controle e monitoramento
dos resultados obtidos aps as mudanas sugeridas.

Os produtos
Quando uma empresa procura uma consultoria logstica, ela provavelmente est precisando de solues para um
ou vrios problemas.
O consultor de logstica presta servios de organizao de estoques, distribuio dos produtos de clientes,
otimizao da organizao operacional, entre outros.

Organizao de estoques
Dentre os servios elencados, a organizao do estoque o mais demorado. Depois de contratados, alguns
consultores - geralmente uma equipe de dois ou trs, conforme o tamanho da empresa e de seu estoque permanecem no cliente coletando dados por certo perodo. A coleta de dados feita da seguinte forma:

Planejamento de estoques
o

Anlise do consumo: quanto consumido do estoque dessa empresa com as vendas aos clientes.

Programa de reposio: preciso haver um estoque mnimo e mximo, para que no falte nem sobre
produtos. A sobra de produtos indesejvel porque assim o capital investido ali no gira. preciso saber
quanto tempo leva a reposio de produtos e - durante esse tempo de espera - qual o estoque mnimo que
deve ficar l para no faltar nada aos clientes;

First in First out (PEPS) e Shelf Life: preciso controlar o tempo de vida til das peas do estoque,
principalmente se forem perecveis, fazer com que as primeiras peas estocadas sejam as primeiras a se
utilizar e tambm garantir que as peas com o prazo vencido sejam removidas.

Controle de estoques
o

Identificao de prateleiras: para que os empregados do almoxarifado consigam otimizar o tempo de


procura de um produto, recomendvel colocar na nota fiscal um nmero que indique a prateleira onde se
encontra o produto listado. Dessa forma, evita-se que o funcionrio perca tempo.

Segregao de itens crticos: Ateno aos itens menores, que correm o risco de extravio por pessoas que
no so do almoxarifado. Esses itens devem ser guardados em armrios e outros compartimentos fechados.
Dessa forma, diminumos este risco;

Inventrio rotativo: necessrio fazer sempre (em mdia, uma vez por semana) uma conferncia de todo
o estoque. Essa atividade consiste em conferir se a quantidade aferida de itens a mesma informada no
sistema. Dessa forma, podemos sempre informar corretamente aos clientes que produtos esto disponveis.

Conferncia de quantidade da nota fiscal: mais um controle de estoque. Precisamos saber se o que foi
vendido e est escrito na nota realmente o que ser entregue ao cliente. No deve haver divergncias entre
o sistema e o estoque.

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Ajuste de itens divergentes e baixa por obsolescncia: preciso haver uma abertura no programa de
controle de estoque que permita efetuar esses ajustes quando identificados aps os inventrios.

Recursos humanos
o

Anlise do perfil dos operadores: isso pode ser feito por meio das anotaes das divergncias cometidas
pelos operadores. Um controle dos erros cometidos possibilita saber se aquela pessoa se encaixa ou no no
trabalho. Caso no seja adequada ao servio em questo, ela deve ser excluda da operao.

Polivalncia dos operadores: sempre recomendado que, para cada operao, haja mais de uma pessoa
que saiba como faz-la. Isso evita atrasos caso o operador principal se afaste por doena ou frias, pois
garante que sempre haja algum para substitu-lo sem prejuzo da qualidade e da produtividade.

Responsabilidades definidas: devem ser claramente definidas e especificadas as tarefas de cada operador,
de forma que todo o ciclo de atividade seja completado dentro dos planos traados pela administrao.

Operacional
Algumas particularidades devem ser observadas a fim de manter a preciso das informaes do estoque, como:
o

Separao de itens fisicamente semelhantes: necessrio manter esses itens distncia um do outro,
para evitar que os operadores se confundam na hora da distribuio dos produtos.

Separao de itens com cdigos ou nmeros semelhantes: tambm devemos manter esses itens
separados fisicamente pelo mesmo motivo enunciado para os itens fisicamente semelhantes.

Facilitar acesso de itens com maior rotatividade: recomendvel dar aos produtos com maior
rotatividade um melhor acesso, a fim de que a operao seja a mais produtiva possvel.

Salientar unidades de atendimento: Nas prateleiras, deve estar identificada a unidade por meio da qual o
produto ser vendido. Isso auxilia o operador na hora da distribuio ao cliente. Exemplos: frasco, caixa,
dzia, unidade, resma etc.

Instalaes e equipamentos
o

Equipamentos de movimentao: para haver uma melhor movimentao dos produtos em sua chegada e
sada, necessrio utilizar equipamentos adequados, como carrinhos para transporte, empilhadeiras
comuns e especiais (como a trilateral) etc.

Iluminao: ela deve ser muito bem planejada, de forma a facilitar a visualizao dos produtos.

Otimizao do espao vertical: a fim de diminuir os gastos com espaos grandes em extenso, podemos
aproveitar a altura e construir prateleiras que ocupem todo o espao vertical.

Sistema de telefonia: importante que os chefes das operaes tenham sempre rdios comunicadores.
Assim, em qualquer hora e lugar, eles podem prestar auxlio a quem precisa .

Sistema de bar-code: extremamente necessrio que todos os produtos tenham cdigos de barras. Isso
facilita a conferncia dos itens e a emisso das notas fiscais.

Leiaute mais adequado: quanto maior o estoque, mais importante o seu leiaute, pois a disposio das
prateleiras e armrios permite ou impede que os equipamentos sejam manuseados com facilidade e sem
riscos.

Distribuio dos produtos transporte


preciso observar alguns itens a fim de que a distribuio dos produtos ao cliente ou revendedor seja a mais
produtiva possvel. So eles:

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Roteirizao: quando h mais de um endereo de entregas, necessrio fazer um estudo das rotas para que
a rota mais rpida e barata seja determinada. Tambm possvel decidir com quais meios de transporte a
carga ser entregue, sejam eles motos, caminhonetes, caminhes etc.

Consolidao de cargas: quando h produtos que sero despachados para outra cidade, certo ento
acumular as cargas para aquele local a fim de que no haja muito desperdcio no envio repetitivo de apenas
algumas encomendas.

Plataformas hidrulicas: na hora de colocar e retirar os produtos dos veculos (como caminhes, por
exemplo), recomenda-se o uso de plataformas hidrulicas para manuseio de cargas. Alm de dispensar a
fora braal, evita-se o risco de queda ou perda de produtos.

Rampas de acesso: outra forma de facilitar a colocao e retirada dos produtos nos veculos o uso de
rampas ou docas, como so conhecidas. So certas entradas construdas ao mesmo nvel do veculo, de
forma que os produtos possam ser colocados no interior dos veculos at mesmo por carrinhos.

Otimizao da organizao operacional


Compreende todos os tpicos de facilities citados na seo Instalaes e Equipamentos. Uma empresa pode nos
contratar para organizar todo seu estoque. Por outro lado, ela pode tambm ter seu estoque bem organizado, mas,
ainda assim, necessitar de melhores equipamentos, que sero oferecidos por ns, de acordo com as necessidades
aferidas.

A consultoria logstica
O servio de consultoria completa inclui tudo o que foi citado anteriormente e mais alguns tpicos, quais sejam:
o
o
o
o
o
o
o
o
o

Programa de manuteno.
Veculos, que inclui toda a parte mecnica e visual do meio de transporte.
Equipamentos.
Instalaes.
Impressoras de notas fiscais.
Arquivos fiscal e legal.
Arquivo de todas as notas fiscais.
Arquivo de pedidos.
Arquivo de canhotos de nota fiscais.

Planejamento
Misso da empresa de consultoria logstica
A misso da consultoria : Estar comprometida a atingir, com qualidade, criatividade e tica, todos os
resultados pactuados com nossos parceiros externos e internos, proporcionando uma satisfao durvel de suas
necessidades.

Objetivos
Basicamente, os principais objetivos da consultoria logstica so:
o

Compreender as necessidades dos clientes, identificando oportunidades que desenvolvam e incrementem


sua eficincia.

Agilidade e competncia para mobilizar tecnologia e recursos humanos, buscando atender a todos os
objetivos de nossos clientes.

Manter os mesmos valores ticos e de competncia profissional que sempre a marcaram em sua existncia.

Buscar a melhoria contnua de seus processos e servios, permitindo melhores resultados aos seus clientes
e maior satisfao ao seu pessoal.

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Resposta gil e qualificada a todos os desejos de nossos clientes.

Controle
Controle organizacional (na Logstica) o processo que auxilia a deteco de mudanas ambientais e de seus
efeitos sobre o progresso da organizao e busca, assim, garantir que as atividades se realizem conforme s
atividades planejadas, isto , a compreenso das metas e de sua implementao.
Ele consiste na verificao das atividades a partir da existncia de planos e objetivos presentes nas aes
empresariais propostas pela organizao, tais como consumo de produtos e servios, custos, requisitos de nvel de
servio, restries legais, entre outros. Com isso, ele procura atingir os seus objetivos e, consequentemente, os
objetivos dos clientes.
Por meio da anlise e da avaliao das aes empresariais obtidas a partir do planejamento, organizao e direo,
possvel verificar se houve desvios quanto aos objetivos e organizao dos trabalhos e determinar quais medidas
corretivas devem ser aplicadas, de forma a corrigir os erros e prevenir novos acontecimentos futuramente.
A deteco e a preveno de falhas e erros existentes - seja no planejamento ou na execuo - apontam e oferecem
os meios necessrios para corrigi-los e evit-los, meios como :
o

Padronizao do desempenho por meio de procedimentos e programas de produo, inspeo e superviso.

Padronizao da qualidade de produtos ou servios da empresa, por meio de treinamento, controle


estatstico e sistemas de incentivo.

Busca de procedimentos de auditoria, diviso de tarefas, registros escritos, entre outros que protegem os
bens organizacionais.

Limitao de autoridade (descrio de cargos e funes, diretrizes, regras).

Avaliao e direo do desempenho de pessoas, com superviso, vigilncia e registros diversos.

Aplicao de meios preventivos para atingir os objetivos da empresa. Busca-se a formulao de um


planejamento apropriado e a direo do comportamento das pessoas envolvidas para alcanar os resultados
esperados.

Estabelecer padres de desempenho permite visualizar e verificar as variaes e os resultados que se quer
obter por meio de ideais claros e mensurveis - baseados em dados reais - tomados como ferramentas e
metodologias - com uma coleta de dados frequente - adequadas aos objetivos de controle do risco
associado s atividades em questo.

Como exemplo, podemos citar alguns dos controles usados pela consultoria logstica:
Padro de Quantidade

Padres de Tempo

Nmero de empregados
Volume de vendas (servios)
Padres de resposta

Permanncia mdia do empregado na empresa


Tempo padro de produo
Tempo de processamento de pedidos de clientes etc.

Padres de Qualidade

Padres de Custo

ndices de satisfao
ndices de adequao do servio etc.

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Custo dos servios


Custos diretos e indiretos etc.

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A consultoria logstica se utiliza dos seguintes instrumentos de avaliao de desempenho:

Relatrios
Esses relatrios oferecem informaes detalhadas a respeito de atividades em periodicidades regulares e tm
propsito de mostrar as tendncias - que podem mudar com o tempo - analisando as expectativas de custo
(oramento), nvel de servio (objetivos) e produtividade, determinados a partir do planejamento e anlise
estatstica e que serviro como padro de comparao para o desempenho da empresa-cliente.

Auditorias
Anlise de diversos elementos de controle logstico, contbeis e processuais que verificam a exatido e a fidelidade
dos procedimentos, demonstraes e relatrios, de acordo com os princpios estabelecidos por lei e pela empresa.
o

Auditorias de estoque: so periodicamente necessrios o controle de inventrio de matrias-primas,


produtos em processo e acabados. Esse controle necessrio contagem de estoque que ser a base para o
clculos de impostos e de taxas e para a correo de possveis erros nos registros contbeis e de estoque. As
causas mais comuns para esses problemas so erros de digitao, informaes inadequadas de retiradas ou
devolues de estoque e roubo. Todos eles acarretam custos de manuteno de estoques excessivos.

Auditorias de notas e cobranas: utilizados normalmente para controlar o transporte regular de cargas
efetuado pelas transportadoras. Caso ocorra erro de clculo, exige-se a recuperao do valor cobrado.

Auditoria de diagnsticos de sistemas: so examinadas todas as funes logsticas para avaliar o estado
geral de custo e de desempenho logstico (mercados de produtos, financeiros, fornecedores, ambiente
legislativo e governamental). Tais fatores podem sofrer alteraes rapidamente, o que recomenda que essa
auditoria seja conduzida com intervalos mnimos de cinco anos. Ela servir de base para o replanejamento
de seus sistemas como um todo. So aplicados os mtodos de controle efetuados pela empresa (consultoria)
para assegurar que os resultados ou desempenho de uma empresa-cliente ou da prpria de consultoria
continuem a atingir o nvel esperado. Tudo isso ajuda a evitar mudanas de atividades nas operaes ou
transformaes bruscas e radicais de padres estabelecidos.

Mtodos de controle
Controles prvios
Procuram prevenir os problemas por meio de recursos humanos, materiais e financeiros previamente analisados e
colocados disposio antes da ao realizada. Eles ajudam o cliente a verificar como seu produto est sendo
manuseado.

Controles de processo
Operao controlada em pequenos processos e inserido em um processo maior que gera sadas de acordo com os
padres estabelecidos.

Controle ps-ao
Controle que analisa a sada de produtos e servios observando os resultados finais de uma atividade completa. As
concluses desse tipo de anlise podem ser aplicadas em atividades semelhantes no futuro.

Anlise do volume de vendas


A cada incio de ano, so traados os objetivos para o ano corrente e, a todo o ms, as vendas de nossa auditoria
(consultoria). Verifica-se ento, ao final de cada ms, se o volume esperado corresponde ao que se efetivou e
observa-se o que pode ser melhorado.

Procura aps marketing


Controle, tambm efetuado mensalmente, que verifica a procura de um produto estabelecido ou recm lanado no
mercado, observando se esse produto traz ou trar futuramente retorno empresa.

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Receita da empresa
Com a prestao de consultorias de maior valor representativo empresa-cliente, gera-se, segundo estimativas,
uma receita maior empresa de consultoria.

Tempo estimado no oramento x tempo real usado na consultoria


Avaliao dos recursos necessrios ao trabalho de consultoria empresa-cliente e do tempo necessrio para efetulo. Com essa avaliao, procura-se evitar aumento de tempo e de preo do servio prestado ao cliente, o que
significaria prejuzo tanto para quem recebe o servio quanto para os consultores responsveis pela execuo das
tarefas.

Abordagem de todos os tpicos na etapa de coleta de dados


um controle feito ao final da consultoria, um check-list que verifica se passamos por todos os pontos possveis e
necessrios a uma excelente prestao de servio, elementos que podem no ter sido percebidos na coleta de dados.

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