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Gesto Industrial
MDULO
DE GESTO
INDUSTRIAL
Gesto Industrial
Sumrio
Pg.
CAPTULO
CAPTULO
CAPTULO
5S HOUSEKEEPING ................................................ 18
CAPTULO
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ALMOXARIFADO .......................................................... 87
CAPTULO
10
LOGSTICA.................................................................... 105
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CAPTULO
Um produto qualquer objeto oferecido a um mercado para satisfazer uma necessidade ou um desejo. Esse objeto
o resultado (efeito) de um processo. Contudo, o produto muito mais do que apenas uma coisa fsica. O produto
um pacote completo de benefcios ou de satisfao que os compradores pretendem obter . Ele a soma de todos os
atributos fsicos, psicolgicos, simblicos etc. Podem ser considerados produtos, os seguintes tipos de bens:
o
o
PRODUO
Se produto o resultado da fabricao, a produo o processo, ou seja, os passos que devem ser percorridos at
que se obtenha o resultado final. A produo pode ser dividida em setores, pode ser automtica, manual, artesanal
etc. Mas todas so feitas de processos, de fases que, uma aps a outra, completam-se para construir o resultado, o
nosso produto final.
Tipos de produo:
o
Artesanal: Todos os processos so feitos por uma nica pessoa. No h padro. Cada unidade produzida
nica e diferente de todas as outras.
o Produo simples: O produto feito por uma nica pessoa, mas com um padro definido. Assim, todos
os objetos produzidos so iguais.
o Produo em curta escala: O produto feito por mais de uma pessoa. A quantidade reduzida e os
processos so feitos um por um, com padro.
o Produo em mdia escala: O produto feito por muitas pessoas. A quantidade moderada e os
processos so realizados simultaneamente, com alto padro.
o Produo em larga escala: O produto feito por muitas pessoas. A quantidade enorme e os processos
so realizados simultaneamente, com alto padro.
A organizao da produo depende de seu espao, capacidade de investimentos, ramo de atividade e escala.
RAMOS INDUSTRIAIS
A indstria , por definio, uma empresa privada ou pblica que produz itens para o consumo do mercado. Em
outras palavras, tudo o que consumimos vem de uma indstria e tudo o que essas indstrias consomem tambm
vem de outras indstrias. Dessa forma, Indstria um ciclo de produo e cooperao que nos fornece alimentos,
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roupas, mquinas, carros, casas, computadores, remdios e at itens pouco percebidos, como energia eltrica, gua
limpa, programas de computador e muitos outros objetos do nosso cotidiano. As empresas so divididas em ramos
e cada ramo tem suas caractersticas, exigncias e normas particulares. Temos abaixo, uma lista com algumas
informaes acerca dos principais ramos da indstria:
Indstria aeroespacial
Indstria aeroespacial a atividade industrial envolvida na fabricao de avies e de outros veculos de transporte
areo. A indstria aeroespacial caracteriza-se pela ampla utilizao de mo de obra qualificada, pela integrao de
atividades multidisciplinares, pela criao de tecnologias de ponta com rpida evoluo, pela difcil automao
devido pequena escala de produo; por ser o meio de transferncia de inovaes para outras indstrias; e por ter
produtos que, alm de complexos, so repletos de tecnologias e so exigentes de um demorado processo de criao
e fabricao. A tecnologia da indstria aeroespacial considerada estratgica pelos pases que a detm. Por isso, ela
fortemente apoiada por polticas governamentais de incentivos e de mecanismos de proteo.
No Brasil, a indstria aeroespacial integra as indstrias aeronutica, espacial e de defesa. Ela desenvolve e produz
avies comerciais e militares, aeronaves leves e de mdio porte, helicpteros, planadores, foguetes de sondagem e
de lanamento de satlites, equipamentos e sistemas de defesa, msseis, radares, sistemas de controle de trfego
areo e proteo ao voo, sistemas de solo para satlites, equipamentos avinicos de bordo e espaciais. Alm de
produzir, ela tambm opera reparos e manuteno em avies e motores aeronuticos. A indstria aeronutica
brasileira est capacitada para conceber, desenvolver, projetar, produzir, integrar e fornecer o suporte logstico dos
produtos aeronuticos e um dos poucos setores nacionais com produtos cuja concepo e projeto so totalmente
executados a partir de tecnologia do prprio pas.
Essa indstria destaca-se pela grande participao na produo de bens de alto valor agregado, pela gerao de
empregos altamente qualificados, pela melhoria na qualidade de diversos outros produtos e por ter suas tecnologias
e procedimentos - gerados com o consequente aumento da competitividade da indstria brasileira como um todo
incorporados pelas outras cadeias produtivas. As principais preocupaes do ramo da indstria aeroespacial so
segurana e confiabilidade, tanto de seus produtos militares ou no tripulados quanto dos produtos oferecidos aos
milhes de passageiros civis. Por isso, seus esforos dedicam-se sempre preveno de riscos, conformidade s
normas de segurana e ao monitoramento da qualidade.
Indstria automotiva
A indstria automobilstica, indstria automotiva ou indstria do automvel a atividade envolvida com projeto,
desenvolvimento, fabricao, publicidade e venda de veculos automotores. Em 2006, mais de 69 milhes de
veculos - incluindo automveis e veculos comerciais - foram produzidos no mundo. No mesmo ano, cerca de 16
milhes de automveis foram vendidos nos Estados Unidos, 15 milhes na Europa Ocidental e 7 milhes na China.
A partir de 2007, observou-se uma estagnao nos mercados da Amrica do Norte, da Europa e do Japo. Por outro
lado, verificou-se crescimento nos mercados da Amrica do Sul, especialmente do Brasil, e da sia, como na
Coreia do Sul ou na ndia.
A indstria automotiva brasileira teve uma produo de 2,5 milhes de veculos em 2005. Em nosso pas,
encontram-se instalados os maiores fabricantes mundiais: Ford, GM (Chevrolet), Volkswagen, Fiat, Peugeot,
Citron, Mercedes-Benz, Renault etc. H tambm alguns fabricantes nacionais emergentes: Troller, Marcopolo,
Agrale, Randon, dentre outros. A indstria brasileira possui entidades reguladoras e representativas como a
Associao Nacional dos Fabricantes de Veculos Automotores (Anfavea), fundada em 1956 e que rene empresas
fabricantes de automveis (carros de passeio, comerciais leves, caminhes, nibus) e mquinas agrcolas
automotrizes (tratores de rodas e de esteiras, cultivadores motorizados, colheitadeiras e retro escavadeiras) com
instalaes industriais no Brasil j operacionais ou em vias de iniciar a produo.
A Anfavea filiada a Organisation Internationale des Constructeurs d'Automobiles (OICA), com sede em Paris,
entidade que rene as associaes nacionais de fabricantes de automveis. As empresas que fazem parte da cadeia
de fornecimento da indstria automotiva precisam monitorar um amplo leque de tpicos especficos referentes
qualidade, sade, meio ambiente, segurana e responsabilidade social.
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Obras de construo civil - Engloba basicamente as edificaes para moradia, comrcio e servio pblico.
Obras de construo pesada - Engloba grandes construes, como portos, pontes, aeroportos, estradas,
hidroeltricas, tneis etc. Essas obras geralmente so contratadas por empresas e rgos pblicos.
Em alguns casos, as edificaes industriais tm complexidade e vulto para serem classificadas como obras pesadas.
No setor imobilirio ou no setor de construo, preciso saber gerenciar do projeto da obra sua concluso todas as questes relativas qualidade, sade, meio ambiente e segurana. Existem inmeros trabalhos envolvidos
no gerenciamento de um projeto, sem contar os diversos estudos de conformidade a todas as exigncias legais
correspondentes s fases de projeto e de construo. Por outro lado, somente obras muito complexas exigem
certificaes completas para o projeto como um todo. Normalmente, a certificao da empresa empreiteira
suficiente. Mas, em reas como segurana do trabalho e gesto ambiental, essas certificaes so exigidas para
cada projeto.
Indstria de eletroeletrnicos
A indstria de eletroeletrnicos engloba basicamente toda atividade voltada ao projeto, desenvolvimento e
produo - em pequena, mdia ou larga escala - de qualquer produto tecnolgico que utilize meios eltricos e
dependa de componentes eletrnicos para seu funcionamento. Computadores, calculadoras, TVs, aparelhos de
DVD e videogames so aparelhos eletroeletrnicos. Esse mercado tem crescido exponencialmente nos ltimos
anos, principalmente com a popularizao de computadores e o baixo custo de aparelhos celulares, MP3, MP4 e
outros tipos de comunicadores digitais, que antes eram caros demais para a populao comum. Os tempos
modernos colocam esse ramo entre as maiores do meio industrial. Seus representantes so marcas famosas, como
Sony, Toshiba, Mitsubishi, LG, Samsung, Motorola, Nokia etc.
A maioria dessas marcas so asiticas, o que mostra o poder oriental na produo desses itens. Atualmente, o
maior problema para esse ramo a pirataria, produo de itens com modelos idnticos em forma e funo aos
originais, mas com qualidade infinitamente inferior e custo menor. O prejuzo causado pela pirataria provavelmente
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teria levado a maior parte dessas empresas falncia, no fossem a proporo das vendas e o combate rgido
pirataria feita nos EUA e em pases da Unio Europeia. No Brasil, no h controle eficiente pirataria e, por isso,
grandes centros urbanos tornam-se grandes feiras piratas ao ar livre. Temos tambm shoppings especializados na
venda de artigos pirateados. Esse um dos principais motivos do alto preo dos produtos originais.
A globalizao, a convergncia de tecnologia, a reduo do tempo, a necessidade de inovao, a intensificao da
demanda por confiabilidade e desempenho e a mutabilidade das regulamentaes so fatores de importncia
crescente. Importadores e fabricantes de eletroeletrnicos podem superar esses desafios ou se perderem diante
deles: laboratrios, testes, inspees, certificao de conformidade ao longo de todo o ciclo de vida do produto;
tudo isso ajuda a assegurar a conformidade do produto aos padres de qualidade e desempenho e s exigncias
legais, o que minimiza o risco de recalls, devolues e reclamaes e ajuda a atingir metas de posicionamento no
mercado.
Indstria alimentcia
A indstria alimentcia o conjunto de atividades industriais em que se preparam - com fins comerciais - alimentos
ou ingredientes para preparao de alimentos. Numa definio mais geral, a comercializao de alimentos por meio
de supermercados ou companhias de entrega de alimentos pode ser considerada parte da indstria de alimentos.
Embora no seja fcil encontrar uma classificao para as diferentes atividades industriais relacionadas aos
alimentos, podem ser consideradas:
1 - As indstrias que preparam alimentos frescos, incluindo abatedouros, empresas que selecionam e embalam
vegetais para venda a retalho e indstrias pesqueiras;
2 - As indstrias de conservas, que transformam alimentos frescos em produtos com maior tempo de prateleira;
3 - As indstrias que fabricam produtos para preparo de alimentos, como a moagem ou fabricao de sal de
cozinha;
4 - As indstrias que fabricam alimentos prontos para o consumo, como churrascarias, ou alimentos congelados,
que podem ser comidos depois de aquecidos, como pizzas empacotadas.
O setor de alimentos tem a qualidade e a segurana alimentar como questes cruciais. Elas so capazes de exercer
um grande impacto sobre quem est envolvido na produo, processamento ou distribuio de seus produtos. Por
isso, equipes plenamente treinadas, gerenciamento consistente e abordagem sistemtica e bem implementada so
fundamentais. Existem diversos servios envolvidos nesse processo, da inspeo de artigos como arroz e cacau
certificao de qualidade de produtos ou sistemas e processos ao longo da cadeia de fornecimento. Acima de tudo,
conhecimentos e competncias tcnicas acerca dos produtos trabalhados pela empresa so essenciais produo e
boa aceitao pelo pblico.
Equipamentos industriais
A indstria de equipamentos industriais especfica, focada e especializada. Trabalha com empresas, com
indstrias e com os produtores de todos os outros setores industriais. Ela no foca o cliente final, a pessoa comum,
mas a indstria que produz bens para o cliente. Em outras palavras, ela fabrica mquinas para a empresa que
fabrica computadores, fornos para a empresa que derrete metal e faz pregos, ferramentas para mquinas que
produzem roupas, enfim, ela fabrica mquinas e equipamentos para a indstria em geral. Seus produtos podem ser
similares aos usados pelo consumidor final em seu cotidiano, como parafusos, alicates ou serras, mas, de qualquer
forma, eles estaro voltados a um pblico restrito. Podem ser produtos para uma aplicao especifica, como painis
refrigerados, cmaras de combusto, silos, tanques de armazenamento, prensas, frezas, retficas, tornos, mquinas
cnc - entre outros.
Existe muitos produtos no ramo industrial dos qual no fazemos a mnima ideia que existam. Mas, sem eles, no
seria possvel a produo de nossos produtos de uso dirio. Os fabricantes de equipamentos industriais sabem que
seu setor cada vez mais pressionado pelos governos e pelo pblico em geral a cumprir uma srie de
regulamentaes em contnua evoluo, regulamentaes relacionadas qualidade, sade, meio ambiente e
segurana. De fato, na maior parte dos casos, a conformidade a essas regulamentaes um pr-requisito para que
a empresa possa operar. Exigncias adicionais especficas dos seus clientes - relacionadas confiabilidade,
disponibilidade, manuteno e segurana dos seus produtos - complicam os requisitos a atender.
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Indstria naval
O setor naval o responsvel por todo tipo de produto aqutico. De jet skis a grandes transatlnticos, de barcos de
passeio a submarinos de combate, a indstria naval quem projeta, programa, desenvolve e produz todo tipo de
produto aqutico para fins civis ou militares. Sua tecnologia de ponta, investimento constante em melhoria de
condies de segurana, orientaes globais, logsticas e planejamento industrial tornam a indstria naval de suma
importncia estratgica para qualquer pas, tal como a indstria aeroespacial. A maior parte do transporte de cargas
entre continentes feita por navios. Mesmo alguns pases vizinhos utilizam transporte martimo por seu custo
reduzido, ou melhor, logstica. completamente invivel exportar do Brasil para a ndia, por exemplo, por meio de
avio. O custo do transporte areo - mesmo que fosse apenas at Portugal e o restante por via rodoviria - seria no
mnimo 10 vezes superior ao custo do transporte por navio. preciso frisar que a indstria naval civil produz
navios de inmeros tipos, tais como lanchas, botes, jet skis, iates, containers martimos, maquinrio aqutico, entre
outros. Por outro lado, porta-avies, contratorpedeiros, navios de reconhecimento, botes, submarinos de pesquisa,
submarinos de combate, torpedos, entre tantos outros itens, pautam a lista de produtos da indstria naval militar.
Indstria energtica
A indstria energtica a responsvel pela extrao de recursos energticos da natureza, tais como petrleo, carvo
mineral, gs, etanol, fora elica, solar, hdrica. A partir da, ela transforma esses recursos em energia, produtos
acabados e prontos para a utilizao. Gerar energia alternativa, reforar a infra-estrutura energtica, disponibilizar
produtos usuais como combustveis automobilsticos e energia residencial, facilitar a distribuio de toda a energia
produzida e muitos outros itens relacionados ao assunto so as atuais reas de ao da indstria energtica. O
mercado energtico cresce muito ao redor do mundo. Porm, cresce com a mesma velocidade a conscincia da
necessidade de diminuio da agressividade e da destruio do meio ambiente, bem como da reduo de poluio,
destruio ambiental e muitos outros fatores importantes da agenda ecolgica.
O governo investe pesado na questo energtica, por se tratar de uma rea estratgica ao desenvolvimento de
qualquer pas. A indstria de energia conhecida como uma indstria de base. Por esse motivo, o setor cresce
amplamente h anos seguidos e no existe previso para que isso se interrompa. O maior desafio de hoje para as
empresas do ramo alcanar o desenvolvimento sustentvel. Responsabilidades ambientais, sociais e qualidade de
seus produtos e processos so as principais cobranas da sociedade como um todo.
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CAPTULO
EMPRESA E PRODUO
Qualquer que seja a empresa que voc trabalhe ou venha a trabalhar, seja ela grande ou pequena, tenha certeza de
que ela realiza um estudo para saber o quanto ela ou no produtiva. Esse tipo de estudo costuma mostrar que a
maioria das empresas no produtiva como poderia. Por isso, voc vai aprender que uma empresa pode ter uma
boa produo, ou seja, uma grande quantidade de produtos fabricados de forma rpida, com baixo custo e de boa
qualidade.
Em seguida, veremos um estudo sobre o posto de trabalho, ou seja, sobre o espao em que o operrio realiza suas
tarefas. Nesse estudo, voc conhecer os princpios da economia de movimentos. Esses princpios facilitam a
realizao de um trabalho com menos esforo fsico e de forma inteligente. Voc encontrar tambm informaes
relativas simplificao do trabalho, que consiste em uma srie de procedimentos e mtodos que torna o trabalho
mais simples, mais rpido e menos cansativo.
Depois disso, veremos um estudo sobre os significados das perdas que acontecem devido a desperdcios de
material, de mquinas, de tempo e de esforos. Os desperdcios - ou seja, o resultado do que feito sem economia causam refugos (peas malfeitas que no podem ser aproveitadas) e necessidades de retrabalho, isto , de refazer
novamente uma pea com erros ou mau acabamento. Veremos tambm noes de como fazer um leiaute ou arranjo
fsico do local de trabalho. O objetivo ser perceber como se pode organizar o espao de trabalho para alcanar
maior nvel de produo e de produtividade, sem excessos e gastos desnecessrios de tempo, movimentos e
dinheiro.
Conhecidas como ferramentas de produtividade, qualidade e gesto, esses procedimentos e mtodos foram criados
ao longo das dcadas passadas e aperfeioadas conforme as necessidades dos clientes. Tais procedimentos e
mtodos so aquilo que faz com que as maiores empresas e indstrias do mundo tenham qualidade e sucesso no
mercado.
Organizando o trabalho
Para executar qualquer tarefa com sucesso, em primeiro lugar, precisamos nos organizar. Isso significa que se deve
pensar antes de iniciarmos a tarefa. Mas pensar em qu?
Na maneira mais simples de realizar essa tarefa, evitando complicaes ou controles exagerados.
No modo mais barato de executar o trabalho.
No meio menos cansativo para quem far a operao.
No procedimento mais rpido possvel.
Na obteno da melhor qualidade e do resultado mais confivel.
Na maneira menos perigosa de fazer o trabalho.
Na forma de operao que no prejudique o meio ambiente, ou seja, que no cause poluio do ar, da gua
e do solo.
fcil tratar cada um desses itens isoladamente e tomar providncias. A dificuldade comea com a necessidade de
resolver todos esses problemas juntos. Podemos, por exemplo, escolher uma forma mais rpida de realizar uma
tarefa. Entretanto, essa forma pode afetar a qualidade e a segurana, tornando o trabalho perigoso.
Por exemplo: Se precisarmos trocar rapidamente uma lmpada queimada sobre a mquina de trabalho, podemos
subir sobre a mquina para alcanar a lmpada e troc-la. Esse procedimento, entretanto, no bom, pois pode nos
levar a um acidente. O correto seria usarmos uma escada. A tarefa seria mais demorada, mas a segurana e a
qualidade estariam asseguradas.
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Todos os itens devem, portanto, ser pensados juntos, pois fundamental que, no final, haja equilbrio entre cada um
deles, de modo que um no prejudique o outro.
Alm disso, precisamos pensar tambm na quantidade e na qualidade de pessoas e de materiais, no momento e no
local em que eles so necessrios. Antes de iniciar o trabalho, devemos providenciar:
o
o
o
o
o
o
Mquinas
Ferramentas adequadas e em bom estado
Matria prima
Equipamentos diversos, inclusive os de segurana
Tempo necessrio
Pessoas qualificadas etc.
Todos esses itens so fundamentais para o aumento de velocidade e de qualidade da produo. Obtemos maior
produtividade quando organizamos nosso trabalho e tomamos as medidas adequadas a sua execuo.
Mas o que produzir com produtividade? obter um produto de boa qualidade com menor preo de custo, em
menos tempo e em maior quantidade. Isso conseguido graas ao desempenho do trabalhador.
A produo o aspecto da produtividade que indica a quantidade de produtos fabricados em uma determinada
unidade de tempo. Suponhamos, por exemplo, que, em certa fbrica, sejam produzidas dez bicicletas por hora. Esse
fato refere-se produo. J a produtividade algo mais do que isso. possvel que as bicicletas no apresentem
boa qualidade e que seu custo seja alto. Houve produo, mas, no houve produtividade. Considere a grande
importncia da produtividade:
Em primeiro lugar, ela beneficia os usurios de um produto ou servio atendendo-os com boa qualidade e baixo
custo. Beneficia tambm a empresa, que consegue manter-se ativa graas aos lucros obtidos. E ainda beneficia o
funcionrio, possibilitando-lhe permanncia na empresa e progresso profissional.
Dessa forma, podemos concluir que a produtividade um dos principais meios para o desenvolvimento social e
econmico, uma vez que ela beneficia a todos e estimula o progresso geral. Para alcanar um timo nvel de
produtividade, temos, na prtica, uma srie de princpios e procedimentos. Veja, a seguir, os principais:
Posto de trabalho
o local definido e delimitado para a realizao de uma atividade qualquer. Esse local deve ter tudo o que
necessrio para o trabalho: mquinas, bancadas, material, ferramental, instalaes etc. Em um posto de trabalho,
podem trabalhar uma ou mais pessoas. A organizao do espao do posto de trabalho de grande importncia
obteno de produtividade, ou seja, para se produzir mais com menos esforo, tempo e custo, sem perda da
qualidade. Para alcanar essa organizao, a tcnica baseada nos princpios de economia de movimentos valiosa.
Os princpios de economia de movimentos orientam procedimentos que reduzem os movimentos do profissional e
aumentam a produtividade. A ideia bsica por trs desses princpios a de que no se deve fazer nada que seja
desnecessrio. Normalmente, esses princpios so empregados em trabalhos contnuos, manuais e em pequenas
montagens. De acordo com tais princpios, o trabalho deve ser organizado com base nas seguintes ideias:
1. Usar o msculo certo
Deve haver concordncia entre o esforo a ser feito e os msculos a se utilizar no trabalho fsico. Pela ordem,
devemos usar os msculos dos dedos. Se esses no forem suficientes para o esforo despendido, devemos
acrescentar a fora de outros msculos: do punho, do antebrao, do brao e dos ombros.
Essa quantidade de msculos deve ser usada de acordo com a necessidade. No se deve usar mais do que o
necessrio, o que seria desperdcio de energia; nem menos, pois a sobrecarga de um s msculo pode causar
problemas srios ao trabalhador.
Por exemplo: quando um pintor usa um pincel mdio para pintar uma porta em determinada altura, ele deve usar os
msculos dos dedos e os msculos dos punhos. Se ele tambm utilizasse o antebrao, estaria fazendo esforo
desnecessrio.
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cansao.
6. Marcar as zonas de trabalho
preciso demarcar bem a zona de trabalho, que a rea da extenso preenchida pelas mos do trabalhador quando
ele movimenta os braos sem precisar movimentar o corpo. No plano horizontal, temos a chamada zona tima,
adequada para a realizao de tarefas que exigem maior preciso e que movimentam os dedos e os punhos.
Quando os dedos, punho e antebrao so movimentados durante a
execuo de um trabalho, usamos a zona normal, conforme ilustra a figura
ao lado.
A zona de alcance mximo dos braos corresponde rea denominada
zona mxima. No recomendvel a realizao de nenhuma tarefa que
exija movimentos para alm desse limite.
Todas as ferramentas, materiais, botes de comando e pontos de operao
devem estar sempre colocados dentro dessas reas, seguindo, se possvel, a
sequncia: zona tima, zona normal, zona mxima.
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9. Organizar os objetos
Objetos em ordem facilitam o trabalho. Se ferramentas ou outros objetos so usados em uma sequncia de
operaes, procure coloc-los na mesma ordem da sequncia de uso e dentro da zona em que o trabalho ser feito.
Os objetos de uso mais frequente devem ficar mais prximos do usurio.
Planejando a produo
De todos os departamentos da empresa, o que demanda mais ateno, principalmente porque costuma ser o
departamento com a maior quantidade de funcionrios, a linha de produo, o cho de fabrica.
Empresas prestadoras de servio, lojas ou empresas que no produzem objetos fsicos (empresas de softwares,
projetos, documentos) no tm linha de produo, mas tm algo similar, Os tcnicos desenvolvedores, os
vendedores, os digitadores e atendentes de telemarketing so como os fresadores, fundidores e montadores das
indstrias que produzem objetos fsicos.
indispensvel planejar cuidadosamente a distribuio do espao de trabalho, dando ateno s regras de
segurana, s condies do espao e utilidade das mquinas.
Qualquer posto de trabalho, inclusive o nosso, est ligado aos demais postos de trabalho, em um local qualquer de
uma empresa. Esse local pode ser uma rea grande ou pequena.
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Em geral, essa rea coberta e abriga certos tipos de trabalho ligados entre si, que apresentam servios semelhantes
ou completam um mesmo produto fabricado. Por isso, essa rea denominada setor, departamento, planta ou
clula.
Nos locais destinados fabricao, existem homens, mquinas, equipamentos, matrias-primas etc. localizados em
determinados pontos que permitem que vrias atividades sejam realizadas. Ao considerarmos novamente questes
acerca da produtividade, verificamos frequentemente um excesso de locomoo de pessoas e de matrias-primas,
mistura de produtos semiacabados com produtos acabados, entre outros. Tudo isso causa transtornos diversos e
aumenta os riscos de quebra e de acidentes, alm dos custos e do tempo de produo.
A ideia bsica da simplificao do trabalho a de eliminar tudo aquilo que no agrega valor ao produto, ou seja,
tudo aquilo que no melhora ou no transforma o produto e que aumenta custos. Determinado movimento ou
transporte pode ser um tipo de atividade que no agrega nenhum valor a nada e, nesse caso, necessria a sua
eliminao ou reduo.
A melhor forma de reduzir o transporte entre dois postos de trabalho aproximar os dois postos o mximo possvel.
A distncia mnima e segura entre 0.70cm e 130cm a se respeitar entre mquinas que tenham partes mveis deve
ser contada a partir do ponto mximo que a parte mvel da mquina possa atingir.
J entre mquinas sem partes mveis - ou em objetos como mesas, por exemplo - a distncia deve ficar entre
0,60cm e 0,80cm.
A largura das reas de circulao ou corredores de passagem deve ter, no mnimo, 1,20m:
A partir desses princpios, podemos elaborar um estudo de remanejamento, ou seja, de mudana de mquinas,
equipamentos etc.. Com isso, podemos organizar melhor a empresa. Esse estudo denominado leiaute (layout) ou
arranjo fsico. Ao melhorar um arranjo fsico, a primeira coisa a se fazer observar o local em estudo e fazer um
desenho em planta, mo livre, relativamente simples, mas com detalhes importantes. Tambm importante anotar
o caminho que o produto percorre, ou seja, o trajeto que ele segue ao longo dos diversos postos de trabalho.
Consiga uma trena e faa medidas dos contornos do local, das distncias entre mquinas e, se necessrio, do
percurso dos transportes do produto. Use sempre a mesma unidade de medida, de preferncia o metro.
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Procedimentos
1 Passo: desenho (planta) do local - leiaute
Como j vimos, o primeiro passo para a melhoria de um arranjo fsico consiste em elaborar uma planta do local.
Esse desenho poder ser feito mo livre ou, se possvel, em escala, preferencialmente de 1:50. Ele deve conter
detalhes importantes marcados claramente na planta. O produto obtido tambm chamado de leiaute.
Eis os aspectos importantes que devem ser observados e, se necessrio, anotados:
o
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Esse exame comea sempre pela eliminao ou reduo de transportes. Para isso, os postos de trabalho devem estar
mais prximos entre si, obedecendo-se s possibilidades e normas vistas acima. necessrio saber se as mquinas
podem ser removidas com facilidade e se suas instalaes tambm podem ser modificadas facilmente. H mquinas
pesadas, difceis de remover ou movimentar, como as que exigem fundaes especiais, grandes prensas e
montagens especiais, como grandes fornos. Essas mquinas devem ser preservadas em seus locais e s devem ser
movimentadas em casos extremamente necessrios. Verifique, tambm, a posio dos postos de trabalho em
relao posio do trabalhador.
Para facilitar esse estudo, recorte pedaos de cartolina. Cada pedao pode representar um posto de trabalho. Por
meio de tentativas, coloque-os em posies que se julgam mais adequada. Depois, verifique se as posies so as
melhores. Caso no elas ainda no sejam, faa modificaes colocando os recortes de cartolina em outra posio.
Tente at conseguir o melhor esquema de arranjo fsico.
Por exemplo: aps o planejamento e as tentativas, chegamos a um novo arranjo da fbrica vista h pouco:
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o
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Os tornos e fresadoras foram posicionados a 35 em relao parede. Isso facilita a iluminao natural do
posto de execuo do trabalho, pois aproveita a iluminao vinda das janelas.
A distncia entre as partes mveis das fresadoras foram mantidas no mnimo de 1,30m e as demais
distncias entre os postos de trabalho (e entre os postos e as paredes) tambm foram mantidas no mnimo
de 0,80m.
Foram feitas faixas de circulao, que no existiam no leiaute anterior.
Foram feitos cavaletes com altura de 0,80m para os containers, de forma que o trabalhador no tenha de se
curvar.
Alguns containers esto prximos de dois postos de trabalho. Dessa maneira, o trabalhador os alcana
usando apenas o movimento dos braos.
Anteriormente, a distncia mdia mantida para movimentao era de 29,50m. Agora, essa distncia de
15,40m. Portanto, houve uma reduo de 14,10m. Para termos uma ideia da reduo que se pode fazer de
transporte em metros, pense que so transportadas 10.000 peas. Nesse caso, alcana-se uma reduo de
141.000metros ou 141 km. Alm disso, criou-se espao para a colocao de mais postos de trabalho.
As distncias entre os postos de trabalho devem ser as mnimas possveis, de acordo com as normas vistas
acima.
Evitar cruzamentos de materiais e produtos.
Eliminar riscos de acidentes.
Facilitar a circulao de homens, materiais e produtos.
No exemplo dado no primeiro passo, as mquinas se mantm fixas. fabricado um nico tipo de produto,
que segue sempre o mesmo caminho (fluxo). Nesse caso, temos um arranjo fsico por produto.
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Inicio
Fim
Para atender produo de bolsas e tambm de sapatos, o melhor arranjo fsico aquele que permite agrupar as
mquinas e no coloc-las em linha reta.
Dessa forma, as distncias percorridas sero sempre as menores possveis. Isso evita desperdcios e riscos
desnecessrios, alm de aumentar o tempo de produo do funcionrio.
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CAPTULO
5S HOUSEKEEPING
Introduo
Conceito
O mtodo "5S" foi base de implantao do Sistema de Qualidade Total nas empresas. Surgiu no Japo, nas
dcadas de 50 e 60, aps a Segunda Guerra Mundial, quando o pas vivia a chamada crise de competitividade.
Alm disso, havia muita sujeira nas fbricas japonesas, o que tornava necessria uma reestruturao e uma
limpeza.
Espanha e Inglaterra adotaram metodologias equivalentes, porm com nomes diferentes: Teoria da Escova e
Housekeeping respectivamente, mas a ideia era a mesma: buscar o Sistema da Qualidade Total.
O mtodo 5S
Os cinco conceitos so:
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Objetivos do 5s ou housekeeping
O Mtodo 5S visa combater eventuais perdas e desperdcios nas empresas e indstrias, educar a populao e o
pessoal envolvido diretamente com o mtodo e aprimorar e manter o Sistema de Qualidade Total na produo.
importante alterar o comportamento e atitudes do pessoal. A conscientizao dos integrantes quanto a
importncia dos conceitos e ao modo como eles devem ser usados facilita a implantao do programa. A
abordagem do programa deve ser aplicada como hbito e filosofia e no apenas no house keeping (cuidar da
casa).
Desse modo, o 5S auxilia na reorganizao da empresa, facilita a identificao de materiais, descarta itens
obsoletos e melhora a qualidade de vida e o ambiente de trabalho para os membros da equipe.
Cada fase intimamente ligada outra, sendo tambm um pr-requisito para a consolidao da fase seguinte. Uma
vez que o processo tenha sido iniciado, fica mais fcil dar continuidade implantao do mtodo como um todo.
Consequentemente, consolida-se o Sistema da Qualidade Total e melhora-se o desempenho geral no setor.
Implantando o 5s
1 passo: Antes de implantar preciso planejar!
Defina algumas questes junto diretoria da empresa:
o
o
o
Quem ser o lder do projeto 5S? Ele ser o responsvel por motivar os funcionrios, planejar o desenvolvimento,
apresentar os resultados, treinar e cobrar toda a empresa;
Quando o projeto ter incio? Essa data muito importante. Uma pequena paralisao na produo para oficializar
o incio dos trabalhos, faixas ou at mesmo cartazes indicando o novo projeto da empresa talvez sejam importantes.
Qual ser o prazo para cada fase ser implementada? Os conceitos devem ser implantados um a um, na ordem
correta, afinal, eles so interdependentes e sucessivos, cada um deles deve durar um tempo predeterminado pela
diretoria e dentro desse prazo que toda a empresa deve realizar as propostas da equipe.
Deve-se tambm formular uma planilha por departamentos, na qual devem constar o estado anterior e o final, a
evoluo do projeto, notas e prazos.
Defina, junto ao lder de cada departamento, o que est errado de acordo com os conceitos do primeiro passo,
marque cada item, fotografe ou destaque-o de alguma maneira.
D palestras ou treinamento aos funcionrios da empresa e fale sobre o que a qualidade e sobre a importncia da
organizao e da higiene para a produtividade, qualidade e, principalmente, economia da empresa.
Inicie o primeiro conceito:
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Ao terminar o prazo estabelecido para a fase um, faa uma auditoria, verifique se tudo realmente foi demarcado
adequadamente (se o til til, se o intil intil), certifique-se de que tudo est onde deveria estar e perceba a
qualidade de cada departamento. D notas de acordo com a qualidade de cada departamento ou clula. Faa um
relatrio por escrito e apresente-o diretoria e aos funcionrios.
No se esquea de enumerar todas as falhas e erros. Cobre-os para que eles sejam corrigidos. Faa o encerramento da
fase um. Uma vez mais, o evento pode ser celebrado por meio de festa, faixa, paralisao da produo para um
pronunciamento ou qualquer outra maneira. Aproveite essa oportunidade para inaugurar a fase dois do plano.
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Expor visualmente os pontos crticos, tais como extintores de incndio, locais de alta voltagem, partes de
mquinas que exijam ateno etc.
Por lei, itens de segurana como extintores e portas de sada de emergncia devem estar desobstrudos e isolados de
qualquer objeto. Alm disso, devem ter uma pintura determinada e identificao. Mquinas que tenham partes
mveis ou portas automticas, reas escorregadias, campos eltricos - tudo isso deve estar destacado tanto para a
segurana quanto para a organizao.
o Determinar o local de armazenamento de cada objeto.
Os objetos devem ter seu recipiente - caixa, gaveta, pasta ou seja o que for. Esse recipiente tambm deve ter um
lugar. No adianta montar uma caixa de ferramentas bem organizada se a caixa fica passeando pela empresa. Ela
deve ter um local fixo ao qual todos tenham acesso.
o Onde for possvel, eliminar portas.
Portas so teis e necessrias em alguns setores como cmaras frias ou salas de solda e de produtos qumicos.
Porm, na montagem, no estoque, na administrao e em outros departamentos elas podem atrapalhar. Uma porta
pode impedir, por exemplo, que o supervisor observe diretamente o trabalho dos funcionrios. Pessoas podem vir
dos dois lados da porta ao mesmo tempo e se ferirem, funcionrios carregando peas e caixas podem ter problemas
para atravess-las e, psicologicamente, elas separam os funcionrios evitando interao e cooperao.
o No deixar objetos ou mveis no meio do caminho atrapalhando a locomoo no local.
A prioridade da empresa e de todos os funcionrios dentro da linha de montagem ou dentro do escritrio deve
sempre ser a segurana e o produto. Qualquer objeto que seja til deve ter um local estratgico. Uma caixa no meio
do corredor no um local estratgico. Um martelo no cho, ou uma pasta de documentos sobre a lixeira tambm
no so locais adequados. Esse tipo de erro pode causar acidentes, contratempos e atrasos na produo.
DICA: Pea sempre aos funcionrios das reas, ou seja, aos que realmente vo utilizar os objetos que deem opinies de
como os objetos e locais devem ser identificados. Apesar de as ferramentas, documentos e arquivos terem nomes oficiais,
eles eventualmente podem ganhar apelidos e no existe nada de errado em colocar esse apelido ou abreviao logo abaixo
do nome verdadeiro. Pea tambm conselhos acerca do local em que os objetos devem ser guardados. Afinal, voc pode
achar que uma ferramenta fica melhor em uma posio, enquanto todos os outros funcionrios envolvidos na utilizao
daquela ferramenta podem pensar o contrrio. isso deve ser levado em considerao
Ao terminar o prazo estabelecido para a fase dois, faa uma nova auditoria. Verifique se os objetos esto devidamente
organizados, certifique-se de que tudo est onde deveria estar e veja como foi o desempenho de cada departamento. D
as notas aos departamentos e s clulas de acordo com esse desempenho. Faa um relatrio por escrito e apresente-o
diretoria e aos funcionrios. No se esquea de enumerar todas as falhas e erros e cobre-os para que sejam corrigidos.
Faa o encerramento da fase dois. Uma vez mais, o evento pode ser celebrado por meio de festa, faixa, paralisao da
produo para um pronunciamento ou qualquer outra maneira. Aproveite essa oportunidade para inaugurar a fase trs
do plano.
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Ao terminar o prazo estabelecido para a fase trs, faa uma nova auditoria, verifique as condies de limpeza da empresa, observe
se a empresa est realmente em dia com a higiene. Certifique-se de que a limpeza permanecer assim depois da implantao. Por
fim, verifique como foi o desempenho de cada departamento. D notas para o desempenho de cada departamento ou clula. Faa
um relatrio por escrito e apresente-o diretoria e aos funcionrios.
No se esquea de enumerar todas as falhas e erros. Cobre-os para que sejam corrigidos. Faa o encerramento da fase
trs. Uma vez mais, o evento pode ser celebrado por meio de festa, faixa, paralisao da produo para um
pronunciamento ou qualquer outra maneira. Aproveite essa oportunidade para inaugurar a fase quatro do plano.
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o Capacitar o pessoal para avaliar se os conceitos esto sendo aplicados real e corretamente.
Um bom, dois timo e todos, melhor ainda. Todos os funcionrios devem saber exatamente o que esto fazendo
e principalmente por que esto implantando o 5S. Monitores e auditores so necessrios. Use os funcionrios que
mostrem maior predisposio a cada uma destas funes. Isso, alm de ajudar o bom funcionamento do programa,
incentiva a melhoria continua do funcionrio. Elabore um treinamento ou uma palestra sobre o programa 5S, deixe
os monitores cientes do que devem fazer, buscar e cobrar. Fornea o certificado de participao na palestra
oferecida pela empresa. Faa desses monitores olhos dos lderes do projeto 5S e incentive-os a trazer problemas e
novas ideias.
o Eliminar as condies inseguras de trabalho, evitando acidentes ou manuseios perigosos.
Nada to importante que no possa ser feito com calma e segurana. Esse deve ser o lema da empresa ao
implantar o sistema de segurana no trabalho, que inclui equipamentos de proteo, eliminao de mquinas
problemticas e remoo de possveis causas de acidentes. Tudo isso importante e vital para a sade e a
produtividade da empresa.
o Humanizar o local de trabalho em uma convivncia harmnica.
Trate as pessoas como o que elas so: pessoas. Elas tm sentimentos, problemas, necessidades e devem ser
respeitadas. Chame as pessoas pelo nome, elabore formas simples de unir o pessoal, comunique a verdade a todos,
seja franco e nunca subestime a necessidade de todos. Se for inconcebvel diretoria que seu banheiro fique sem
papel ou sabonete, tambm inconcebvel que os banheiros da fbrica fiquem sem. Suprima, proba e puna
qualquer tipo de descriminao, preconceito ou falta de educao entre colegas de trabalho.
o Difundir material educativo sobre a sade e higiene.
Eduque, ensine, demonstre que a higiene fundamental para a qualidade de vida e isso ir refletir na vida
profissional melhorando o ambiente de trabalho e a prprio indivduo em sua vida como um todo.
o Respeitar os colegas como pessoas e como profissionais.
Novamente, o respeito fundamental sade mental e ao bem estar das pessoas. Ser respeitado como pessoa um
direito legal e respeitar o funcionrio como profissional, compens-lo por seus bons feitos, reconhec-lo e equiplo para que continue o bom trabalho uma obrigao da empresa.
o Colaborar, sempre que possvel, com o trabalho do colega.
Uma empresa se diferencia do produtor artesanal por trabalhar em larga escala e com padro de qualidade e de
produtividade. O profissional se diferencia do amador no por sua qualidade, mas pelo seu preparo para trabalhar
em equipe e em situaes adversas. A melhor maneira de manter a qualidade, a produtividade e a sade dividir o
trabalho, ou seja, trabalhar em equipe e colaborar coletivamente para o desenvolvimento profissional de cada
colega de trabalho.
o Cumprir horrios.
A empresa tem uma imagem que se constri ao longo do tempo. O profissional tambm tem um nome a zelar, que
construdo ao longo do tempo de trabalho. Tanto para a empresa quanto para o funcionrio, um dos principais
pontos para essa boa imagem o cumprimento dos horrios. Para a empresa, isso significa entregar um contrato a
um cliente no prazo certo, entregar produtos e iniciar produo no tempo adequado, pagar em dia, ter seus impostos
pagos corretamente. Para os funcionrios, isso significa entrar e sair da empresa em seu horrio correto de
expediente, no ficar nem mais nem menos em seu horrio de almoo, cumprir prazos e ser absolutamente pontual
e assduo.
o Entregar documentos ou materiais requisitados no tempo hbil.
Todos os departamentos devem cumprir prazos e metas estabelecidas. Documentao entregue aps a validade
atrapalha a produtividade. Documentos e matria-prima entregues muito antes do prazo tambm atrapalham o
rendimento da produo, principalmente porque acumulam a linha de produo e as pastas da administrao,
atrapalhando a velocidade da produo.
o No fumar em locais imprprios etc.
Fumar pode ser proibido em toda a empresa, pois direito dela proibir o uso de nicotina dentro das dependncias
da empresa. Essa proibio, acompanhada de um programa de combate ao tabagismo, informao e cuidados, pode
trazer ao ambiente de trabalho muito mais sade e higiene.
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Ao terminar o prazo estabelecido para a fase quatro, faa uma nova auditoria. Verifique se as indicaes proibindo o
fumo em locais especficos foram fixadas corretamente, certifique-se de que os cinzeiros foram retirados e,
principalmente, se os funcionrios esto respeitando as indicaes. Seja firmes ao repreender quem no cumpre as
regras ou ento todo o sistema estar comprometido, pois perder a credibilidade. Verifique se os banheiros e reas
comuns - como vestirios, cozinhas e refeitrios - esto limpos e organizados. No deixe faltar objetos bsicos de
limpeza como detergente, sabo, desinfetantes, vassouras e rodos. Tenha-os sempre em locais estratgicos para limpar
qualquer sujeira, principalmente dentro da produo, onde acidentes podem ocorrer. Finalmente, encerre a quarta fase
do programa e inicie o 5S.
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funcionrio. Se ele no acredita no que faz, nada feito com qualidade. Faa os funcionrios acreditarem nas metas
e elas sero atingidas muito mais facilmente.
o Treinar o pessoal com pacincia e persistncia, conscientizando-os para os 5S's.
Como dito antes, cada fase deve ser passada a todos e todos devem estar envolvidos com o processo. Mas preciso
constantemente relembrar a importncia do programa para a qualidade profissional. Apresente palestras, inclua
artigos sobre o programa no jornal ou no informe da empresa. Faa sempre a reciclagem dos funcionrios,
mostrando-lhes as vantagens de continuar no caminho certo.
o De tempos em tempos, aplicar os 5s's para avaliar os avanos.
Novamente, elabore, ao fazer o planejamento, um prazo para uma nova aplicao dos 5Ss. Ao longo de um ano,
novos materiais chegam, erros so cometidos e a empresa pode voltar aos mesmos problemas de antes.
importante refazer todo o programa 5S periodicamente, passo a passo, eliminando os novos problemas, corrigindo
os antigos e evitando que eles se repitam novamente.
importante cumprir os procedimentos operacionais e os padres ticos da instituio, sempre buscando a
melhoria. A autodisciplina requer conscincia e constante aperfeioamento de todos os envolvidos no ambiente de
trabalho. Com o tempo, a implantao do programa traz os seguintes benefcios:
2 etapa: planejamento
A equipe de implantao pode elaborar um cronograma ou plano de orientao, determinar as ferramentas que
sero utilizadas e dividir as atividades. As tarefas e as responsabilidades devem ser distribudas e todos devem se
comprometer com os prazos estabelecidos.
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4 etapa: reunio
A equipe pode convidar o pessoal da instituio para uma reunio, compartilhar os dados e mostrar o compromisso
e a disposio para implantar o mtodo. Nessa reunio, a equipe pode iniciar o trabalho de conscientizao do
pessoal quanto importncia do programa 5S. A equipe tambm pode explicar os objetivos do trabalho, as
vantagens do programa e os benefcios.
5 etapa: implantao
Aps essa reunio de sensibilizao do pessoal junto equipe responsvel, o programa comea a ser efetivamente
implantado. As responsabilidades so divididas de acordo com as reas de trabalho e os mapas de acompanhamento
das atividades.
Em cada fase, o pessoal envolvido deve se reunir para definir atividades, esclarecer dvidas, citar exemplos etc. A
interao da equipe com o pessoal envolvido importante para que no fiquem dvidas a respeito do programa e
para que tudo corra bem na fase seguinte.
6 etapa: acompanhamento
A equipe organizadora planeja e se organiza para fazer visitas s reas de implantao. Pelo menos um membro da
equipe organizadora deve supervisionar a visita. Em cada uma delas, os quesitos necessrios implantao do
programa devem ser acordados, conforme a orientao do colaborador.
Os pontos positivos e negativos devem ser apontados, pois o pessoal deve ser motivado a seguir as orientaes. O
ideal que a equipe faa um mapa de acompanhamento mensal para verificar os benefcios, os resultados e as
mudanas. essencial que todos sigam o programa, desde gerentes e diretores a tcnicos de apoio.
Com o tempo, cada integrante vai diagnosticar a importncia dos conceitos e de sua aplicao, tornando a
metodologia um hbito do trabalho. Dessa forma, o sistema vai se consolidando junto com o Sistema da Qualidade.
Os tcnicos e funcionrios novos que forem se incorporando empresa tambm se habituaro a aplicar os
conceitos, uma vez que entraro em um sistema j implantado.
A gerncia, setor ou empresa deve tambm se responsabilizar por planejar reunies peridicas com os membros da
equipe para verificar como esto sendo seguidas as fase do programa e sugerir melhorias que podem ser feitas. Isso
garante a motivao e ajuda a manter o hbito da metodologia e a implantao do programa.
O treinamento dos membros da equipe, tcnicos e funcionrios deve ser peridico e o acompanhamento deve ser
constante. Com os novos treinamentos, a equipe pode verificar os resultados, avaliaes do pessoal, as melhoras e o
que ainda pode ser feito. Tambm uma oportunidade de reciclagem dos conhecimentos de cada um e de
harmonizao da equipe.
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CAPTULO
SEGURANA NO TRABALHO
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Entretanto, apesar de todo o avano cientfico e tecnolgico, ainda h situaes em que o homem obrigado a
enfrentar condies desfavorveis em seu ambiente de trabalho, expondo-se ao risco de contrair doenas ou sofrer
leses. E o que pior: h casos em que o homem desenvolve seu trabalho em condies ambientais aparentemente
inofensivas, sem ter conscincia dos riscos invisveis que est enfrentando.
Os riscos no trabalho
Riscos fsicos
Todos ns, ao desenvolvermos nossos trabalhos, gastamos certa quantidade de energia para produzir um
determinado resultado. Quando as condies fsicas do ambiente, como, por exemplo, o nvel de rudo e a
temperatura, so agradveis, produzimos mais com menor esforo.
Quando essas condies fogem muito dos limites de tolerncia, surgem o cansao, a queda de produo, a falta de
motivao para o trabalho, as doenas profissionais e os acidentes. Em outras palavras, os fatores fsicos do
ambiente de trabalho interferem diretamente no desempenho do trabalhador e na produo e, por isso, merecem ser
analisados com o maior cuidado.
Ao estudar cada um dos fatores apresentados a seguir, pense em seu prprio local de trabalho. Identifique os
problemas, comunique-os aos setores ou pessoas responsveis, procure as solues e coloque em prtica, sem
demora, as medidas que estiverem ao seu alcance.
Rudos
Quando voc se encontra em um ambiente de trabalho e no consegue ouvir perfeitamente a fala das pessoas, isso
uma indicao de que o local barulhento ou ruidoso. Os especialistas no assunto definem o rudo como todo som
que causa sensao desagradvel ao homem.
Mede-se o rudo utilizando um instrumento denominado medidor de presso sonora, conhecido como
decibelmetro. A unidade usada como medida o decibel ou, abreviadamente, dB. O som e o rudo penetram os
ouvidos e atingem o crebro. Se medidas de controle no forem tomadas, graves consequncias podem ocorrer.
Agindo sobre o aparelho auditivo, o rudo pode causar surdez profissional, cuja cura impossvel e que deixa o
trabalhador com dificuldades para ouvir rdio, televiso, sons sensveis ou mais baixos que o normal.
Riscos ergonmicos
Ergonomia o ajustamento mtuo ideal entre o homem e o seu ambiente de trabalho. Entretanto, se no existir esse
ajuste, surgiram agentes ergonmicos que causam doenas e leses ao trabalhador. A Norma Regulamentadora NR 17 - do Ministrio do Trabalho trata desse assunto.
O agente ergonmico presente no ambiente de trabalho est relacionado exigncia de esforo fsico intenso,
levantamento e transporte manual de peso, postura inadequada no exerccio das atividades, exigncias rigorosas de
produtividade, jornadas de trabalho prolongadas, atividades montonas ou repetitivas etc.
Movimentos repetitivos dos dedos, das mos, dos ps, da cabea e do tronco produzem monotonia muscular e
levam ao desenvolvimento de doenas inflamatrias. Essas doenas so curveis em estgios iniciais, mas
complicadas quando no tratadas a tempo. Elas so chamadas genericamente de leses por esforos repetitivos
(LER).
As doenas que se enquadram nesse grupo causam fadiga muscular e geram fortes dores e dificuldade de
movimentar os msculos atingidos. So exemplos de doenas causadas por esforos repetitivos:
o
Bursite: inflamao da bursa, que uma cpsula com lquido lubrificante em seu interior, que reveste algumas
articulaes;
o Miosite: inflamao de msculo;
o Tendinite: inflamao dos tendes, que so fibras que unem os msculos;
o Tenossinovite: inflamao dos tendes e das articulaes.
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Diversas categorias de profissionais so afetadas por essas doenas: bancrios, metalrgicos, costureiros, pianistas,
telefonistas, digitadores, empacotadores, enfim, todos os profissionais que realizam movimentos automticos e
repetitivos.
Contra os males provocados pelos agentes ergonmicos, a melhor arma, como sempre, a preveno:
o
o
o
o
o
Riscos de acidentes
Outros fatores de risco que podem ser encontrados e que devem ser eliminados dos ambientes de trabalho so
decorrentes de: falhas de projeto de mquinas, equipamentos, ferramentas, veculos e prdios; deficincias de
leiaute; iluminao excessiva ou deficiente; uso inadequado de cores; probabilidade de incndio ou exploso;
armazenamento inadequado de produtos; presena de animais peonhentos etc.
Voc acabou de ter uma viso geral dos principais fatores de risco encontrados nos ambientes de trabalho, de um
modo geral. Todos devem ser devidamente percebidos e eliminados antes que se tornem acidentes.
Efeitos da temperatura
Frio ou calor em excesso e brusca mudana do ambiente (de quente para frio ou vice-versa) tambm so
prejudiciais sade.
Temperaturas muito altas e prejudiciais sade do trabalhador so geradas em ambientes nos quais h a
necessidade de uso de fornos, maaricos etc., ou de materiais cuja fabricao gera calor. Tambm devemos levar
em conta as caractersticas das construes (insuficincia de janelas, portas ou outras aberturas necessrias a uma
boa ventilao) com o intuito de mantermos as temperaturas tolerveis.
A sensao de calor que sentimos proveniente da temperatura existente no local e do esforo fsico que fazemos
para executar um trabalho. A ndice de calor resultante um produto dos seguintes fatores: umidade relativa do ar,
velocidade e temperatura do ar e calor radiante, isto , produzido por fontes de calor do ambiente, como fornos e
maaricos. A unidade de medida da temperatura adotada no Brasil o grau Celsius, abreviadamente C.
De modo geral, a temperatura ideal situa-se entre 21C e 26 C; a umidade relativa do ar deve estar entre 55% a
65% e a velocidade do ar deve ser adequada, em torno de 0,12 m/s. No entanto, em ambientes destinados a
armazenagem de peixes, sorvetes e matadouros, chamados de cmaras frigorficas, a temperatura pode chegar a
alguns graus abaixo de zero.
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Radiao
As radiaes so formas de energia que se transmitem da fonte ao receptor atravs do espao, em ondas
eletromagnticas. As radiaes se movimentam no espao em forma de ondas. dessa forma, em ondas, que o som
chega at o seu radinho de pilhas.
Um dos elementos da onda o seu comprimento, identificado pela letra grega lambda (). O comprimento de onda
lambda tem grandes variaes de acordo com o tipo de energia. Existem diferentes tipos de radiaes que se
propagam no espao em diferentes comprimentos de onda. As radiaes so tanto mais perigosas quanto menor for
o comprimento de onda lambda.
Raios infravermelhos
Trabalhos com solda eltrica ou oxiacetilnica, trabalhos com metais e vidros incandescentes, isto , elementos que
ficam alaranjados e que emitem luz quando superaquecidos, tarefas em fornos, fornalhas e processos de secagem de
tinta e material mido. Todos esses exemplos so atividades que produzem raios infravermelhos.
Em trabalhos a cu aberto, o trabalhador est exposto ao Sol, uma fonte natural emissora de raios infravermelhos.
Em doses bem controladas, os raios infravermelhos so usados para fins medicinais, mas, quando a intensidade
dessa radiao ultrapassa os limites de tolerncia e atingem o trabalhador sem nenhuma proteo adequada, esses
raios podem causar srios danos sade.
Raios ultravioletas
Atividades com solda eltrica, processos de foto-reproduo, esterilizao do ar e da gua, produo de luz
fluorescente, trabalhos com arco-voltaico, dispositivos usados pelos dentistas, processos de aluminotermia
(atividade qumica com o emprego de alumnio em p), lmpadas especiais e o Sol emitem raios ultravioleta.
Em pequenas doses (mais ou menos 15 minutos dirios de exposio ao Sol), o raio ultravioleta necessrio ao
homem, pois responsvel pela produo da vitamina D no organismo humano. Mas, em quantidades excessivas,
ele pode causar graves prejuzos sade.
Tanto os raios de tipo infravermelho como os de tipo ultravioleta normalmente no so medidos nos ambientes de
trabalho. Mas, quando ocorrem atividades emissoras desses raios, como as citadas nessa aula, as medidas de
proteo devem ser tomadas para garantir a sade dos trabalhadores.
Microondas
As microondas so encontradas em formas domsticas ou industriais: fornos de microondas, aparelhos de radar em
aeroportos, aparelhos de radiocomunicao, equipamentos de diatermia para obter calor e processos de
aquecimento em produo de plsticos e de cermicas. A medio ou avaliao das microondas pode ser feita por
sistema eltrico ou trmico, mas tal medio no costumeira e no existem limites nacionais de tolerncia
definidos.
Laser
Essa sigla, em ingls, vem de Light Amplification by Stimulated Emission of Radiation, termo que, em
portugus, pode ser traduzido por: amplificao da luz por emisso estimulada de radiao.
O laser um feixe de luz direcional convergente, isto , que se concentra em um s ponto. muito utilizado em
indstrias metalrgicas para cortar metais, para soldar. Ele tambm usado em equipamentos para medies a
grandes distncias.
O laser tem tambm aplicaes na medicina, em modernos processos cirrgicos. Os perigos representados pelos
raios laser tm sido motivo de estudos e experincias, at agora no conclusivos. Por isso, as recomendaes se
limitam mais aos aspectos preventivos.
O maior efeito do laser sobre o homem est nos olhos. Ele pode causar grandes estragos retina, que a membrana
sensvel do olho. Em alguns casos, esses danos so irreversveis e provocam a cegueira.
Radiaes ionizantes
Do ponto de vista do estudo das condies ambientais, as radiaes ionizantes de maior interesse de uso industrial
so os raios X, gama e beta. Para uso no industrial, so os raios alfa e nutrons, cada uma com uma faixa de
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comprimento de onda l. Essas radiaes podem ser encontradas de forma natural nos elementos radioativos, tais
como no Urnio 238, no Potssio 40 etc., alm das radiaes csmicas vindas do espao.
Artificialmente, elas so originadas pela tecnologia moderna, como o raio-X, usado em metalurgia para detectar
falhas em estruturas metlicas e verificar se h soldas defeituosas. Outros tipos de radiaes so usados para
determinar espessuras de lminas metlicas, de vidro ou plsticos, bem como para indicar nveis de lquidos em
reservatrios.
Os raios gama servem para analisar soldagem em tubos metlicos. Essa anlise chama-se gamagrafia. As radiaes
so ainda usadas em tintas luminosas, em usinas de produo de energia eltrica (como a usina atmica de Angra
dos Reis) e em processos de verificao de desgaste de cera para piso, de desgaste de ferramentas de tornos e de
anis de motores de automveis. So tambm usadas em laboratrios de pesquisa e na medicina, no combate ao
cncer e em muitas outras aplicaes.
A absoro de radiao no organismo humano indiretamente avaliada pela unidade chamada REM (Relative
Effect Man), termo que em portugus pode ser traduzido por efeito relativo ao homem. A deteco das radiaes
ionizantes feita por vrios tipos de aparelhos, tais como detectores pessoais e de cintilao, dosmetros etc.
Os limites mximos de exposio radiao so indicados pela Comisso Nacional de Energia Nuclear e por
norma do Ministrio do Trabalho.
Agentes qumicos
Certas substncias qumicas utilizadas nos processos de produo industrial so lanadas no ambiente de trabalho,
de forma intencional ou no. Essas substncias podem apresentar-se nos estados slido, lquido e gasoso.
o
o
o
No estado slido, temos poeiras de origem animal, mineral e vegetal, como a poeira mineral de slica
encontrada nas areias para moldes de fundio.
No estado gasoso, como exemplo, temos o GLP (gs liquefeito de petrleo), usado como combustvel nos
foges residenciais.
No estado lquido, temos os cidos, os solventes, as tintas e os inseticidas domsticos.
Esses agentes qumicos ficam em suspenso no ar e podem penetrar no organismo do trabalhador por:
Via respiratria
Essa a principal porta de entrada dos agentes qumicos, porque respiramos continuamente e tudo o que est no ar
vai direto aos nossos pulmes. Se o produto qumico estiver sob forma slida ou lquida, ele normalmente ficar
retido nos pulmes e provocar, a curto ou longo prazo, srias doenas chamadas pneumoconioses, como edema
pulmonar e cncer dos pulmes.
Se esses agentes quimos estiverem no ar sob a forma gasosa, eles causaro maiores problemas sade, pois, nesse
caso, a substncia atravessa os pulmes, entra na corrente sangunea e aloja-se em diferentes partes do corpo
humano, tais como no sangue, fgado, rins, medula ssea, crebro etc. As consequncias so anemias, leucemias,
alergias, irritao das vias respiratrias, asfixia, anestesia, convulses, paralisias, dores de cabea, dores
abdominais e sonolncia.
Via digestiva
Se o trabalhador comer ou beber algo com as mos sujas ou que ficaram muito tempo expostas aos produtos
qumicos, parte dessas substncias qumicas ser ingerida junto com o alimento e atingir o estmago, provocando
srios riscos sade.
Epiderme
Essa via de penetrao a mais difcil, mas se o trabalhador estiver desprotegido e tiver contato com substncias
qumicas, ento ocorrer deposio no corpo e essas substncias sero absorvidas pela pele. A atividade mais
comum em que ocorre penetrao pela pele o manuseio e o contato direto com produtos perigosos, como
arsnico, lcool, cimento, derivados de petrleo etc. Esses produtos que causam cncer e doenas de pele
conhecidas como dermatoses.
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Via ocular
Alguns produtos qumicos que permanecem no ar causam irritao nos olhos e conjuntivite, o que mostra que a
penetrao desses agentes pode tambm ocorrer por meio da vista. importante tomar cuidado com os diferentes
produtos qumicos empregados nas indstrias e at mesmo em casa.
Faa um levantamento dos produtos qumicos que voc utiliza, leia os rtulos das embalagens e informe-se sobre
os efeitos que eles podem provocar no organismo humano.
Agentes biolgicos
So microrganismos (ou seja, seres vivos invisveis a olho nu) presentes em alguns ambientes de trabalho, tais
como hospitais, laboratrios de anlises clnicas, coleta de lixo, indstria do couro, fossas etc.
Nessa categoria, so includos vrus, bactrias, protozorios, fungos, parasitas e bacilos. Eles penetram no
organismo do homem por via digestiva, respiratria, cutnea ou pelos olhos e so responsveis por algumas
doenas profissionais.
Como esses microrganismos se adaptam melhor a ambientes sujos e neles se reproduzem com mais eficincia, as
medidas preventivas a tomar so:
o
o
o
o
A verificao da presena de agentes biolgicos em ambientes de trabalho feita por meio da retirada de amostras
de ar e de gua, amostras que sero analisadas em laboratrios especializados. Em virtude das grandes dificuldades
para a realizao dessas anlises, no existem limites de tolerncia definidos.
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o
o
o
o
o
TIPO
CONSEQUNCIAS
RUDO
EXCESSIVO
ALTAS
TEMPERATURAS
BAIXAS
TEMPERATURAS
RADIAES
IONIZANTES
RADIAES NO
IONIZANTES
RISCOS
ERGONMICOS
Problemas de coluna; fadiga muscular; fadiga visual; fadiga subjetiva (isto , falta de
disposio para executar uma tarefa, mesmo que no haja fadiga muscular); fadiga
mental; leses por esforos repetitivos.
Preveno de acidentes
Efeito domin
H muito tempo, especialistas dedicam-se ao estudo dos acidentes e de suas causas. Um dos fatos j comprovados
nos mostra que vrios fatores entram em ao antes que um acidente ocorra. Voc j observou o que acontece
quando enfileiramos pedras de um domin e depois damos um empurrozinho em uma delas? Todas as demais, na
sequncia, acabam caindo, at que ltima pedra seja derrubada.
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Podemos imaginar algo semelhante quando um acidente ocorre. Os estudos sobre segurana no trabalho sugerem
que a leso sofrida por um trabalhador, no exerccio de suas atividades profissionais, obedece a uma sequncia de
cinco fatores:
O ambiente social - formado pelos grupos de indivduos com os quais cada um se relaciona direta ou indiretamente
- afeta o comportamento das pessoas. A causa pessoal est relacionada com a bagagem de conhecimentos e
habilidades e com as condies momentneas atravessadas pelo trabalhador. A probabilidade de envolvimento em
acidentes aumenta quando estamos tristes ou deprimidos, ou quando vamos desempenhar uma tarefa para a qual
no temos o preparo adequado.
A causa mecnica diz respeito s falhas materiais existentes no ambiente de trabalho. Quando o equipamento no
apresenta proteo para o trabalhador, quando a iluminao do ambiente de trabalho deficiente ou quando no h
boa manuteno do maquinrio, os riscos de acidente aumentam consideravelmente. Quando um ou mais dos
fatores anteriores se manifestam, surge o acidente, que pode provocar ou no provocar leso ao trabalhador.
O que podemos fazer para evitar acidentes? Exercite sua ateno. Observe os domins. Controlar os fatores que
antecedem o acidente a melhor forma de evit-los.
A preveno nas empresas
Toda empresa deveria ter uma CIPA (Comisso Interna de Preveno de Acidentes). A misso dessa comisso
prevenir acidentes. Sua composio e atuao esto definidas pela Norma Regulamentadora NR-5, da Portaria n
33 (27/10/83) do Ministrio do Trabalho.
A CIPA tem papel importantssimo porque possibilita a unio de empresrios e empregados na tarefa de estudar os
problemas srios da empresa e de descobrir meios e processos capazes de dar ao local de trabalho a maior
segurana possvel.
A CIPA pode contribuir para a soluo de problemas, com campanhas e observaes cuidadosas do ambiente de
trabalho, chamadas de inspees de segurana. As campanhas da CIPA tm por objetivo desenvolver uma
mentalidade preventiva entre os trabalhadores.
Como j vimos, evitam-se acidentes com a aplicao de medidas especficas de segurana, selecionadas de forma a
estabelecer maior eficcia na prtica. As prioridades so:
o
Eliminao do risco: significa torn-lo definitivamente inexistente. Exemplo: uma escada com piso
escorregadio apresenta um srio risco de acidente. Esse risco poder ser eliminado com a troca do material do
piso por outro, emborrachado e antiderrapante.
Neutralizao do risco: o risco existe, mas est controlado. Essa alternativa utilizada na impossibilidade
temporria ou definitiva da eliminao de um risco. Exemplo: as partes mveis de uma mquina (polias,
engrenagens, correias etc.) devem ser neutralizadas com anteparos protetores, uma vez que essas partes das
mquinas no podem ser simplesmente eliminadas.
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Sinalizao do risco: a medida que deve ser tomada quando no for possvel eliminar ou isolar o risco.
Exemplo: mquinas em manuteno devem ser sinalizadas com placas de advertncia; locais onde proibido
fumar devem ser devidamente sinalizados.
Sistema de exausto que elimina gases, vapores ou poeiras do local de trabalho; enclausuramento, isto ,
fechamento de mquina muito ruidosa para livrar o ambiente do nvel excessivo de rudo;
Comando bi-manual, que mantm as mos ocupadas e fora da zona de perigo durante o ciclo de uma mquina;
Cabo de segurana para conter equipamentos suspensos sujeitos a esforos, caso venham a se desprender.
Quando no for possvel adotar medidas de segurana de ordem geral que garantam a proteo contra os riscos de
acidentes e doenas profissionais, devem ser utilizados os equipamentos de proteo individual, os j estudados
EPIs. Como vimos, so considerados equipamentos de proteo individual todos os dispositivos de uso pessoal
destinados a proteger a integridade fsica e a sade do trabalhador. importante ter em mente que os EPIs no
evitam os acidentes, como acontece de forma eficaz com a proteo coletiva. Apenas diminuem ou evitam leses
que podem decorrer de acidentes.
Fogo
O fogo um fenmeno que ocasionalmente escapa ao nosso controle e acarreta consequncias desastrosas. O fogo
um fenmeno qumico, a combusto, uma reao qumica que desprende calor e luz, alterando profundamente a
substncia que queimada. Para formao do fogo, so necessrios trs elementos que reagem entre si.
o
o
o
Combustvel: que alimenta o fogo e serve de campo para sua propagao. Combustvel tudo que queima, que
pega fogo. Os combustveis podem ser slidos (madeira, papel, tecidos etc.), lquidos (lcool, gasolina, leo
etc.) ou gasosos (acetileno, butano, metano etc.). Substncias combustveis que queimam muito rapidamente
so chamadas inflamveis. o caso da gasolina, por exemplo, citada anteriormente como combustvel lquido.
Calor: que d incio ao fogo, mantendo-o e propagando-o pelo combustvel. O calor provm de fontes que se
encontram ao nosso redor como, por exemplo, a brasa de um cigarro ou a chama de um fogo de cozinha.
Comburente: o ativador de fogo que d vida s chamas. O comburente mais comum o oxignio, elemento
presente no ar que respiramos.
Triangulo do fogo
Reao em cadeia
Preveno de incndios
A melhor medida para prevenir incndios evitar a formao do tringulo de fogo, preveno que pode ser feita
por meio de algumas medidas bsicas, como por exemplo:
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o Armazenamento
Materiais inflamveis devem ser guardados fora dos edifcios principais, em locais bem sinalizados, onde a
proibio de fumar deve ser rigorosamente obedecida.
o Organizao e Limpeza
Alm de tornarem o ambiente de trabalho mais agradvel, evitam que o fogo se inicie e se propague por um
descuido qualquer. Lixo espalhado geralmente fonte inflamvel e pode ter como consequncia o surgimento de
incndios. O setor administrativo tambm merece muita ateno, pois o volume de material combustvel - mveis,
cortinas, carpetes e forros - muito grande e cria grandes riscos de incndio.
o Para-raios
Os incndios provocados pelos raios so muito comuns. Todas as edificaes devem possuir a proteo do pararaios, cuja instalao e manuteno peridica devem ser feitas por especialistas. Um para-raios consiste
essencialmente de uma haste metlica disposta verticalmente na parte mais alta do edifcio a proteger. A
extremidade superior da haste termina em algumas pontas (geralmente trs) e a inferior ligada terra por meio de
um cabo metlico introduzido profundamente no solo.
o Manuteno adequada de instalaes eltricas, mquinas e equipamentos
Deve-se ter muito cuidado com as instalaes eltricas. Segundo as estatsticas, elas ocupam um dos primeiros
lugares entre as fontes causadoras de incndio. Elas devem ser projetadas adequadamente e receber manuteno
constante. Fios e componentes desgastados devem ser substitudos. necessrio evitar tambm as improvisaes
ou gambiarras. Alm disso, a realizao de servios nessa rea deve ser feita por pessoas capacitadas.
Os equipamentos e mquinas devem receber manuteno e lubrificao peridicas para evitar o aquecimento e a
gerao de calor, pois isso coloca em risco o ambiente de trabalho.
o Todo incndio igual?
Parece improvvel que algum se preocupe com teorias sobre tipos de incndio quando estiver numa situao de
risco. Entretanto, esse um conhecimento muito importante e til. Deve-se conhecer a natureza do material que
queima para descobrir o agente extintor adequado e a forma correta de apagar o fogo.
Diferentes tipos de materiais provocam diferentes tipos de incndios e requerem, tambm, diferentes tipos de
agentes extintores. Em funo do tipo de material que se queima, existem quatro classes de incndios, descritas a
seguir:
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Observao:
Fogos classe A em estado inicial ainda podem ser combatidos com p qumico seco ou gs carbnico!
A extino de incndios tipo D requer a utilizao de ps especiais que variam conforme o metal envolvido no
incndio. Para extino do fogo, podemos utilizar o sistema hidrulico ou extintores de incndio. Os extintores so
aparelhos que servem para extinguir instantaneamente os princpios de incndio. De modo geral, eles so
constitudos por um recipiente de metal que contm o agente extintor. Os extintores mais utilizados so: extintor de
gua pressurizada, extintor de gs carbnico, extintor de espuma mecnica e extintor de p qumico seco.
Primeiros socorros
Muitas vidas j foram perdidas por falta de auxlio imediato, que poderia ser prestado por quem estivesse por perto
no momento de um acidente ou de um mal sbito. extremamente importante prestar o auxlio bsico adequado
vtima at que o socorro especializado chegue. Por outro lado, muitas vezes, uma ajuda mal executada (embora
bem-intencionada) resulta em agravamento do quadro clnico da vtima, algo que pode ser sido evitado se
soubermos os procedimentos adequados.
importante frisar ainda que, ao prestar primeiros socorros, no basta apenas saber o que fazer na teoria.
necessrio tambm ter calma para enfrentar a situao sem entrar em pnico, de modo a transmitir segurana
vtima
Importante!
Primeiros socorros so o conjunto de medidas prestadas por pessoa leiga a um acidentado ou algum acometido de mal
sbito (desmaio, infarto, crise epilptica etc.) no local do acidente, antes da chegada da assistncia qualificada.
Observe que os primeiros socorros so medidas emergenciais. Assim que possvel, a vtima deve ser colocada sob
cuidados de profissionais especializados! Os princpios bsicos dos primeiros socorros so:
salvar e manter a vida;
evitar leses adicionais ou agravamento das j existentes;
providenciar socorro qualificado.
o Emergncia! O que fazer?
A primeira coisa a ser feita organizar e simplificar o atendimento fazendo uma avaliao do local, do acidente e
da vtima. A avaliao do local consiste em verificar se ele ainda oferece perigo adicional vtima e aos demais.
Deve-se isolar e proteger o local do acidente. Para avaliar o acidente, preciso observar o que ocorreu e informarse sobre como se deu a ocorrncia (se possvel, perguntando prpria vtima ou ento s testemunhas).
A avaliao da vtima verifica se ela est consciente ou inconsciente. Vale lembrar que a vtima inconsciente requer
muito mais cuidado e ateno, pois no pode fornecer informaes sobre seu estado.
Veja quais so os procedimentos gerais para exame da vtima, mas, primeiro, aprenda a posio lateral de
segurana: Essa posio, mostrada a seguir, evita que a vtima se asfixie caso venha a vomitar.
Se forem constatadas leses na cabea e se houver hemorragia pelos ouvidos ou pelo nariz, deve-se suspeitar de
fratura do crnio. Nesse caso, a vtima deve ser removida imediatamente para o hospital mais prximo.
Outra questo fundamental verificar os sinais vitais e de apoio. Como saber se eles esto normais ou no?
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o
o
o
o
Respirao - a respirao consiste em dois movimentos bsicos: inspirao e expirao. A finalidade desses
movimentos renovar a oxigenao das clulas que constituem o organismo, de modo a mant-las vivas. Um
modo prtico de verificar se a vtima est respirando colocar, prximo ao seu nariz, um espelho ou qualquer
pedao de metal polido que embace em contato com o ar exalado.
Temperatura - a temperatura normal do corpo humano 36C. Para saber se a temperatura da vtima est
muito diferente do normal, compare o calor do seu corpo com o dela.
Estado das pupilas - em condies normais, as pupilas se contraem com a luz e se dilatam com a escurido.
Faa um exame do olho testando a insensibilidade da pupila luz. Dessa forma, voc poder saber se a vtima
est inconsciente ou em estado de choque etc.
Cor e umidade da pele - a aparncia normal da pele, na maioria das pessoas, rosada. Em caso de acidente,
devem ser observadas principalmente as extremidades dos membros (mos e ps), pois uma aparncia diferente
nessas regies pode indicar falta de irrigao sangunea.
Sensibilidade - os msculos, quando estimulados, reagem com movimentos de contrao. A no ocorrncia
dessa contrao sinal de inconscincia.
Pulsao - pode ser sentida atravs do tato. Todos ns temos alguns pontos onde a pulsao pode ser sentida
com facilidade. Analise a ilustrao a seguir, que mostra quais so esses pontos.
Aps a avaliao geral da situao, o prximo passo ser a triagem, isto , a escolha das prioridades para prestao
dos primeiros socorros. Se voc presenciasse um acidente e se deparasse com pessoas desmaiadas, queimadas,
feridas, qual delas atenderia em primeiro lugar? Pense um pouco. Existe uma ordem de prioridade para o
atendimento.
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Ateno!
No passar substncias oleosas ou graxas, bicarbonato de sdio, pasta de dente etc.;
No dar bebidas alcolicas vtima;
No tocar a rea queimada com as mos para evitar infeces.
o
Choque eltrico
uma descarga eltrica que pode levar morte dependendo da intensidade da
corrente eltrica (amperagem). A descarga eltrica causa uma alterao nos
batimentos sobre o msculo cardaco, o que pode levar fibrilao (movimento
fraco e rpido, insuficiente para o bombeamento do sangue ao corpo todo) alm
de provocar, em alguns casos, queimaduras.
Ateno:
Para que o socorrista tambm no venha a se tornar uma vtima, a primeira
providncia a tomar identificar e desligar a fonte de energia eltrica. Caso isso
no seja possvel, o socorrista deve afastar a vtima da fonte de energia eltrica
utilizando para tanto um material isolante (madeira seca, borracha, loua, vidro
temperado etc.).
o Envenenamento
Venenos so todas as substncias qumicas ou naturais que, postas em contato com o organismo, causam
perturbaes mais ou menos graves sade e podem ocasionar at morte. Essas substncias so chamadas txicas e
penetram no organismo habitualmente pela boca. Elas tambm podem penetrar pelas vias respiratrias (nariz) e por
via cutnea (pele).
Os venenos atuam a partir de uma determinada quantidade e sua ao depende da natureza ou espcie qumicas.
Ateno:
Em casos de envenenamento, a primeira providncia deve ser identificar o agente causador do acidente e seguir as
instrues indicadas na embalagem do produto.
Uma das formas de envenenamento por contato com animais peonhentos.
Esses animais produzem venenos naturais utilizados para se defender de seus inimigos na luta pela sobrevivncia.
Acidentes causados por picadas de cobras, de escorpio ou de outros animais, quando no tratados a tempo, podem
causar morte. importante frisar que, em caso de envenenamento animal, alm das medidas gerais, deve-se:
o
o
o
o
o Emergncias clnicas
Emergncias clnicas so casos de desmaio, infarto, crise epilptica etc. O desmaio consiste na perda momentnea
de conscincia em razo da diminuio de sangue e de oxignio no crebro. O infarto a morte de parte do
msculo cardaco por deficincia de irrigao sangunea. Crise epilptica um distrbio do sistema nervoso central
sob a forma de contrao muscular. Em casos dessa crise, deve-se deixar a vtima se debater e proteger sua cabea
para evitar traumas.
o Lidando com as consequncias
Os acidentes que acabamos de analisar podem provocar vrias consequncias imediatas, consequncias que exigem
ateno especial do socorrista. As principais e mais frequentes sero apresentadas a seguir.
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o Parada cardiorrespiratria
a ausncia simultnea de batimentos cardacos e de movimentos respiratrios. A principal consequncia do
comprometimento desses sinais vitais a falta de oxigenao das clulas do crebro, que pode provocar danos
irreversveis vtima (perda de memria, perda da coordenao motora, paralisao de partes do corpo e morte).
Quando ocorrer uma parada cardiorrespiratria, necessrio realizar imediatamente as manobras de reanimao
descritas a seguir.
1 - Desobstruir as vias areas.
2 - Aplicar respirao artificial (3 a 5 insuflaes seguidas).
3 - Sentir o pulso (siga os procedimentos
mostrados no item: Sinais vitais e de
apoio).
4 - Massagear o corao.
Ateno:
Reanimao feita por um socorrista: 2 insuflaes x 15 massagens.
Reanimao feita por dois socorristas: 1 insuflao x 5 massagens.
Observaes importantes!
1. A massagem cardaca em crianas ou adolescente dever ser feita com apenas uma das mos.
2. A massagem cardaca em bebs deve ser feita com dois dedos (mdio e Indicador), tomando cuidado com a
presso exercida.
o Hemorragia
a sada de sangue dos vasos sanguneos para fora do corpo ou para cavidades naturais. Uma hemorragia pode ser
externa ou interna. Ela externa quando o sangue flui para fora do corpo e interna quando o sangue flui da veia
ou artria e se aloja em uma das cavidades naturais do corpo: abdome, trax ou crnio.
A gravidade da hemorragia depende do local no qual ela se encontra, da quantidade de sangue perdido e da
velocidade da perda de sangue. Para estanc-la, deve-se:
o
o
Manter a parte afetada do corpo em elevao e comprimir o local com pano limpo ou gaze.
Caso no haja estancamento, cobrir com mais panos e encaminhar a vtima para socorro mdico,
imediatamente.
Ateno:
O torniquete s deve ser usado em casos extremos como amputao e
esmagamento. Ele deve ser afrouxado a cada 10 minutos rigorosamente
controlados (se possvel, deve-se marcar o horrio inicial na testa da vtima).
Durante o transporte, o torniquete deve ser mantido no local, mesmo aps o fim
da hemorragia.
Em caso de hemorragia interna, importante observar os sinais vitais. A vtima
pode apresentar os seguintes sintomas: pele fria, pulso fraco, sede intensa,
palidez, arrepio e tontura. Nesse caso, a providncia a ser tomada pelo socorrista
transportar a vtima, de modo seguro e o mais rpido possvel, para o hospital.
o Estado de choque
Ateno:
um desequilbrio do organismo por mau funcionamento do corao ou dos vasos sanguneos, desequilbrio que
pode ser causado por traumatismo generalizado, esmagamento dos membros, choque eltrico, queimaduras (por
calor ou frio) ou grande emoo.
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Geralmente, o estado de choque acompanhado por queda de presso, baixa irrigao sangunea e baixa
oxigenao cerebral, respirao curta e rpida ou irregular, pele fria e pegajosa, suores, expresso de ansiedade,
tremores generalizados, nuseas, vmitos e outras perturbaes que podem levar morte.
Quando o quadro da vtima indicar estado de choque, devem ser seguidos os procedimentos gerais bsicos de
primeiros socorros.
o Fratura
uma leso total ou parcial ocorrida na estrutura ssea, que pode ser:
o
Fechada: quando no h rompimento da pele. A quebra do osso causa dor intensa e deformidade no local, alm
de inchao e perda de mobilidade das articulaes prximas leso.
o Exposta: quando ocorre quebra de osso e rompimento da pele, formando ferimento.
Nesses casos, alguns cuidados especficos so necessrios, alm dos procedimentos gerais:
o Colocar a vtima em posio confortvel.
o Evitar movimento do membro lesionado.
o Imobilizar a regio fraturada. Para tanto, coloque o membro fraturado na posio mais prxima do normal, sem
contudo deslocar as partes afetadas.
o Se a fratura estiver exposta, deve-se fazer um curativo com pano limpo ou gaze para evitar contaminao.
Alm disso, a vtima deve ser removida com maca.
o Caso haja hemorragias, devem ser seguidos os procedimentos especficos j vistos.
o Fratura na coluna vertebral (espinha)
Quando a vtima sofrer trauma violento, deve-se suspeitar de fratura na coluna at que se prove o contrrio, pois, ao
tomar cuidado nesses casos, podemos evitar leses adicionais, tais como um comprometimento neurolgico
definitivo, caso a medula tenha sido lesada.
Fraturas na coluna so caracterizadas por: dor local forte, dormncia dos membros e paralisia. Nesses casos, os
seguintes cuidados especficos so fundamentais:
o
o
o
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CAPTULO
O planejamento da capacidade de produo de itens fabricados em srie deve ser elaborado com base na rvore do
produto, nas folhas de processo e nos planos de venda.
O planejamento elabora a carga mquina e a necessidade de mo de obra para o perodo de produo, que, em
geral, consiste em trs meses firmes mais uma previso revisada de mais trs meses firmes e o plano de vendas
ajustado em outros seis meses.
A carga mquina define os nveis de ocupao das mquinas e a necessidade de mo de obra para o processo.
Com isso, so estabelecidos os turnos de trabalho de cada setor.
Os gargalos de produo devem ser ajustados ou eliminados antes de se emitir o plano anual de produo e vendas.
A mo de obra deve ser definida em trs tipos:
Mo de obra direta
usada nas operaes produtivas, ou seja, que agregam valor diretamente ao produto.
Exemplo: Estampar uma pea.
Mo de obra indireta
usada nas operaes indiretas, que constam na folha de processos e agregam valor ao produto indiretamente.
Exemplo: Limpar uma pea.
Mo de obra improdutiva
aquela usada para manter a fbrica funcionando. Ela no agrega valor direta ou indiretamente ao produto.
Exemplo: Lderes, supervisores, faxineiros, almoxarifes etc.
OBS: A administrao no est includa nesse quadro de mo de obra, pois esse tratamento dado somente
produo.
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1. Embalagem
O lote no deve ser menor do que a quantidade de uma embalagem.
2. Colocao
O tempo de produo no deve ser menor do que o da colocao ferramental, principalmente se a colocao for
feita por mo de obra especializada.
3. Classe de custo
Os produtos de alto custo de produo normalmente tm seu custo diminudo quando so produzidos em larga
escala. Sua produo pontual pode trazer maior custo para a empresa.
Devemos classificar os itens da fbrica por classe de custo, comeando pela letra A para o mais barato e a letra
E para o mais caro. Produes de pequena escala devem ser evitadas para itens de classe C, D e E.
Quando possvel, os itens dessas classes devem ser fabricados em grande quantidade, a partir da previso de novos
pedidos ou da expectativa das necessidades de produo para os prximos dois ou trs meses. Certamente, isso s
deve ser feito se a empresa trabalhar no sistema de estoque, pois no sistema just in time essa possibilidade no
existe.
4. Aproveitamento da matria-prima
Sempre que possvel, a produo mnima deve ser igual menor quantidade possvel de matria-prima, por
exemplo: Uma chapa de ao faz 150 peas, logo, o mnimo que a empresa deve produzir 150 peas, pois em uma
produo menor do que essa, o excedente de matria-prima ser perdido.
Controlar a produo.
Administrar o almoxarifado.
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S possvel iniciar a fabricao de um produto por meio de uma ordem escrita chamada ordem de produo. A
ordem dada pelo departamento de planejamento e vem com informaes precisas para a execuo da tarefa.
necessrio seguir essas ordens, principalmente as que determinam as quantidades e os prazos. Quando o cliente
compra nosso produto em grandes quantidades, feito um contrato ou pedido de compra no qual, dentre as vrias
clusulas, uma determina multas muito altas em caso de atrasos. Portanto, a chefia da fbrica fica preocupada com
a possibilidade de atrasos na produo. Por isso, precisamos colaborar para que o trabalho seja sempre feito na
quantidade certa e dentro dos prazos determinados.
Planejamento de produtos
Todas as operaes produtivas, diretas ou indiretas, devem ser estudadas e analisadas. Esses estudos procuram
tornar a produo mais barata, rpida e bem feita possvel. A ficha de processos deve ser feita conforme as ideias
sejam implantadas, os processos encaixados e a produo da pea completada. Ao final dessa anlise, concebe-se
um roteiro passo a passo de como produzir uma pea, exatamente como ela deve ser feita. Essa a primeira fase do
planejamento: elaborar a folha de processos, pois todas as outras fases da produo se iniciaro a partir dela.
Nessa fase de anlise de montagem da folha de processos, deve-se atentar a tudo que envolva a produo:
Aps obter todos os dados acima, relacione cada um deles e defina custo, tempo e nmero de processo para
produzir uma pea. Lembre-se de reunir os dados obtidos aqui com os dados de produo mnima, os dados de
embalagem e os dados de inspeo.
O conjunto dessas informaes lhe fornecer um documento chamado de projeto de produo de pea.
Esse documento ter em seu contedo o nome da pea, suas dimenses e matrias-primas; o nmero, descrio,
fotos e desenhos de cada um dos processos; a maneira e tipo de embalagem; o mapa da empresa e o trajeto pelo
qual o produto caminha; o nmero das mquinas por qual ele passa e os dispositivos especiais para tal produo.
No caso de mo de obra especifica, constar no documento o funcionrio ou o cargo responsvel pelo processo
alm das fichas de defeitos possveis e de cotas criticas; relatrios de inspeo, nmero de lote, tempo de validade e
todas as outras informaes necessrias para produo.
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Quando todos os produtos possurem um projeto de produo de pea, a empresa estar apta a iniciar o
planejamento geral da produo.
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Tambm relativamente simples o planejamento dessa empresa, pois j se tem a quantidade exata de produtos a se
fazer durante o ms. Uma vez que essas quantidades so fixas e no dependem de pedidos espordicos ou
emergenciais, ela planeja uma nica vez sua produo e a mantm at que seja feita alguma alterao. O problema
nessa situao a distribuio do tempo e a organizao de produo.
Vamos utilizar, como exemplo, uma empresa que fabrique 5 tipos de parafusos diferentes para a geladeira
BRASTEMP, conforme descrito abaixo.
1 - Parafuso de tamanho
10 preto
- 2000 unidades / ms
2 - Parafuso de tamanho
10 prata
- 2000 unidades / ms
3 - Parafuso de tamanho
06 prata
- 4000 unidades / ms
4 - Parafuso de tamanho
08 prata
- 1000 unidades / ms
5 - Parafuso de tamanho
12 preto
- 1000 unidades / ms
Totalizando 10.000 parafusos por ms.
A carga total de produo da empresa ser estabelecida de acordo com a quantidade de pedidos, como vimos
acima. Dividimos a demanda (10.000) pela quantidade de dias de produo (20). E assim obtemos a quantidade de
produo por dia: 500 parafusos.
A seguir, temos duas opes:
1 - Para empresas que trabalham com o sistema de entrega planejada, ou seja, entrega diria ou semanal, de
acordo com a necessidade do cliente.
Nesse caso, deve-se calcular, alm da produo diria de parafusos, a quantidade de cada parafuso a ser produzida.
O clculo simples e obedece ao mesmo esquema do clculo para produo mensal total.
Divida a quantidade mensal de cada parafuso pela quantidade de dias no ms.
1 - Parafuso de tamanho 10 preto
2 - Parafuso de tamanho 10 prata
3 - Parafuso de tamanho 06 prata
4 - Parafuso de tamanho 08 prata
5 - Parafuso de tamanho 12 preto
- 2000 unidades / ms
- 2000 unidades / ms
- 4000 unidades / ms
- 1000 unidades / ms
- 1000 unidades / ms
Ao final da diviso de cada item, some todos e obtenha o resultado de 500 parafusos por dia. Agora, a diviso da
produo est feita, pois j sabemos quantos parafusos de cada tipo devemos produzir por dia.
Esse tipo de produo exige investimento em maquinrio, pois a empresa dever produzir diferentes tipos de
produtos em um mesmo dia. Uma mquina para cada tipo de produto seria o ideal, mas, caso isso no seja possvel,
as ferramentas para a produo de cada pea devem ser colocadas de maneira a produzir primeiro aquilo que tem
maior demanda e depois aquilo que tem menor demanda.
Como no nosso exemplo, iniciaramos com a ferramenta para parafusos de tamanho 06, pois, ele tem demanda de
200 peas por dia. Em seguida, passaramos para a ferramenta de parafusos tamanho 10, que tambm tem demanda
de 200 parafusos por dia (os parafusos so os mesmos, a cor modificada somente na pintura, portanto, a produo
feita com a mesma ferramenta e, ainda que a matria-prima fosse diferente, a ferramenta seria a mesma, pois a
pea igual e s seria necessrio alimentar a mquina com matria-prima diferente). Depois disso, finalmente,
passaramos ferramenta de parafusos 08 e 12, que tem a menor demanda.
Mas o principal fator de ateno nesse caso o seguinte: a empresa deve verificar anteriormente o tempo de
preparo da mquina (produzir e retirar a ferramenta da mquina). Esse ser o tempo de produo. Soma-se o tempo
de cada pea e ao final da soma temos o tempo total de produo de todos os produtos. O horrio de
funcionamento, se necessrio, dever ser ampliado a fim de cumprir a meta diria de produo.
2 Para empresas que trabalhem com o sistema de entrega mensal, ou seja, de entrega do pedido do ms
todo. Nesse caso, inicia-se, depois da entrega no ms corrente, a produo para entrega no ms seguinte.
Nesse modelo, o planejamento muito mais simples, a empresa pode optar por produzir da mesma maneira que a
apresentada acima (o que no necessrio, pois acarreta gastos e perda de tempo) ou pode optar por se planejar de
maneira a produzir completamente um tipo de pea e ento iniciar o prximo tipo. Uma vez mais, ela deve iniciar
com o tipo de parafuso que tem maior demanda e seguir em direo queles que tem menor demanda.
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Para saber exatamente quanto tempo cada ferramenta ficar na mquina, dividiremos a quantidade mensal de cada
pea pela quantidade de peas produzidas por dia:
1 - Parafuso de tamanho 10 preto 2000 unidades / ms
2 - Parafuso de tamanho 10 prata 2000 unidades / ms
3 - Parafuso de tamanho 06 prata 4000 unidades / ms
4 - Parafuso de tamanho 08 prata 1000 unidades / ms
5 - Parafuso de tamanho 12 preto 1000 unidades / ms
Com esse planejamento, iniciamos a produo pelo parafuso de tamanho 6 e, aps 8 dias, seguimos para o tamanho
10 e produzimos por mais 8 dias (no caso de cor diferente, sero 8 dias sem modificaes; no caso de matriaprima diferente, sero 4 dias com cada matria-prima). Aps esse perodo, seguimos para os tamanhos 08 e 12.
Dessa forma, aps 20 dias, teremos as 10.000 peas prontas, nas quantidades exatas.
2480
5000
5000
Gesto Industrial
48
quantidade de chaves e miolos, e alguns de cadeados e chaves. Tudo isso deve ser planejado o planejamento deve
ser o mais simples possvel.
Quantidade de ps a produzir
= 1.000
Quantidade de ao 1.010/1.020 (por p)
= 0,20 kg
Quantidade de cabos de madeira
=1
Quantidade de parafusos para fixar o cabo
=2
ndice de refugo = 2% ou 2/100 + 1
= 1,02
ndice de desperdcio para cada tipo de matria-prima:
- Ao
= 5% ou 5/100 + 1 = 1,05
- Cabos de madeira
= 3% ou 3/100 + 1 = 1,03
- Parafusos
= 4% ou 4/100 + 1 = 1,04
= 214,2 kg
= 200,0 kg
= 14,2 kg
2)
= 1.051
= 1.000
= 51 cabos
3)
= 2.122
= 2.000
= 122 parafusos
Gesto Industrial
49
100%
x%
x = 40 x 100 = 4.000 = 4 = 2%
2.000 2.000 2
Observe que, se uma taxa de perda de 2% parece pequena, 40 ps representam uma grande perda, que exige a
compra de mais material. Se cada p vendida pela fbrica a R$ 4,00, a perda ser de R$ 160,00. O clculo o
seguinte:
Quantidade de ps refugadas x preo de venda de cada p: 40 x 4,00 = 160,00
2) ndice de desperdcio e perdas
Para a fabricao das 2.000 ps, seriam necessrios ao, cabos de madeira e parafusos:
logo:
i = 5%
logo:
i = 3%
Gesto Industrial
50
logo:
i = 4%
d) Perda total
A perda total a soma das perdas de cada desperdcio de matria-prima com a perda por refugo:
160,00 + 56,80 + 50,50 + 24,30 = 291,60
necessrio estudar o porqu dessas perdas, encontrar as causas e resolver o problema at conseguirmos chegar a
zero em desperdcio e refugo. S assim a empresa torna-se competitiva.
Como planejar
Vamos fazer a montagem de cadernos pautados (com linhas) de 100 pginas. Para um bom trabalho, necessrio
saber exatamente o que queremos fazer e qual o objetivo. Nesse caso, iremos produzir um caderno para uso escolar.
Sabendo o objetivo, elaboramos uma relao do que necessrio:
Arames em espiral;
Folhas pautadas;
Capas;
Contracapas;
Mquinas ou postos de trabalho onde sero montados os cadernos;
Pessoas que saibam montar os cadernos;
Quantidades a produzir;
Tempo para montar um caderno etc.
Ao fazermos isso, estamos prevendo para obter sucesso no trabalho a ser realizado. Temos de elaborar um
programa de produo, ou seja, um plano de trabalho a ser cumprido em determinado perodo. Para isso, fazemos
um grfico simples. O departamento de mtodos deve indicar o tempo necessrio para a montagem de um caderno.
No exemplo, esse tempo de 1 minuto. Trabalhamos apenas cinco dias da semana e cada dia tem 8 horas dirias.
Devemos verificar se no haver feriados ou outras paradas de produo. Como j sabemos, infelizmente existem
refugos e retrabalhos que aumentam o tempo total de execuo. Se j temos experincia nessa tarefa, possumos os
ndices de refugos e de retrabalho, que devem ser considerados em nosso planejamento.
1) Grfico de produo
- ndice de refugo
- ndice de re-trabalho
- Quantidade a produzir
- Tempo para montar um caderno
- Margem de segurana:
= 1,03
= 1,10
= 4.000 cadernos
= 1 minuto (tempo unitrio)
= 1,06
Essa margem de segurana um aumento baseado em experincias anteriores. Esse aumento necessrio porque
podem ocorrer alguns imprevistos, como quebra de mquinas, falta de material etc.
Gesto Industrial
51
Portanto, ficamos com a produo real de apenas 400 cadernos por dia. No grfico de planejamento, s registramos
os produtos considerados bons. Dessa forma, no caso dos cadernos, s seriam registrados os 400 no refugados. Ao
longo dos dez dias, foram refugados 120 cadernos.
A cada dia somam-se as quantidades j previstas
de produo diria s quantidades acumuladas,
ou seja:
1 dia: 400
2 dia: 400 + 400 = 800
3 dia: 800 + 400 = 1.200 etc.
Para fazer o controle de produo, observamos
diariamente ou com qualquer outra frequncia
(hora, semana, ms etc.) o que est ocorrendo,
registrando-se no grfico. No exemplo,
marcamos a produo real feita diariamente com
linha pontilhada e a produo prevista, com a
linha cheia. O planejamento deve ser feito com
antecedncia a partir de previses do que
necessrio e do que poder acontecer no perodo
de execuo. Embora seja difcil prever,
prefervel fazer o planejamento a fazer qualquer
trabalho com base em improvisao, ou seja, sem
pensar.
Gesto Industrial
52
2) Cronograma
A empresa, por exemplo, decide comprar uma nova retificadora. Para tanto, necessrio planejar tudo - da compra
ao funcionamento do novo recurso. Para isso, construmos outro tipo de grfico. Marcamos as atividades nas linhas
e os perodos (dia, semana, ms etc.) nas colunas.
Esse grfico denominado cronograma. Podemos fazer o controle das atividades marcando-as com linhas
pontilhadas no grfico.
Gesto Industrial
53
CAPTULO
JUST IN TIME
Podemos dizer que estamos usando a tcnica ou sistema just in time - ou abreviadamente JIT - quando produzimos
algo sem desperdcio de matria-prima, solicitamos e utilizamos somente itens necessrios produo na
quantidade e no momento exatos em que so necessrios para consumo em determinado perodo, fabricamos nas
quantidades exatas solicitadas pelos clientes e quando evitamos desperdcio de tempo parado do operador e da
mquina (esse desperdcio compreende tempo exagerado para preparao e troca de ferramentas de mquinas,
movimentao desnecessria de material, produo de peas defeituosas que necessitem de retrabalho e
manuteno de grandes estoques de produtos acabados).
A tcnica just-in-time, cuja traduo do ingls significa aproximadamente bem a tempo, consiste em se produzir
somente o que necessrio e somente quando for necessrio e determina que nada deve ser produzido, transportado
ou comprado antes da hora exata. Pode ser aplicado em qualquer organizao para reduzir estoques e custos
decorrentes.
Com esse sistema, o produto ou matria-prima chega ao local de utilizao somente no momento exato em que for
necessrio. Os produtos so fabricados e entregues ao tempo exato de ser vendidos ou montados.
O conceito de just in time est relacionado ao de produo puxada, no qual primeiramente se vende o produto e
depois se compra a matria-prima para posterior fabricao e montagem.
Produo = vendas: produzir s o que se vai vender.
Estoque = prejuzo: no guardar produtos (estoque).
Produo Convencional
A produo convencional, como pode ser vista no grfico acima, possui seis passos bsicos, a comear pela
COMPRA DA MATRIA-PRIMA anterior s ordens de produo. Em outras palavras, compram-se materiais
para fabricao de um produto que no tem comprador certo nem ordem de produo j dada. Por isso, essa
matria-prima colocada em estoque, que o segundo passo da produo convencional.
Essa COLOCAO EM ESTOQUE representa uma perda dupla de recursos. A primeira perda: o dinheiro
investido em matria-prima estocada igual a prejuzo, pois esse dinheiro est parado e, portanto, podia ser
aplicado em outras fontes, trazendo maior lucro empresa.
Gesto Industrial
54
Segunda perda: outro prejuzo dessa fase da produo o gasto para estocar o material. Funcionrios para cuidar da
estocagem, limpeza do ambiente, energia eltrica, aluguel e utilizao de um espao que vai ficar parado, mquinas
para transporte e todo o tempo gasto com os elementos anteriores. Tudo isso so recursos que poderiam ser usados
para produzir.
A TERCEIRA FASE A PRODUO. Na produo convencional, a linha de produo comea com a busca de
matria-prima. S depois, ela a trabalha. Sendo assim, perde-se tempo buscando matria-prima antes de iniciar a
produo.
NA QUARTA FASE DA PRODUO CONVENCIONAL, o produto semiacabado ou acabado estocado, pois
dever esperar ordens de entrega por parte do departamento de venda ou o acabamento definido pela produo.
Essa a fase mais improdutiva e causadora de prejuzo empresa. O produto transportado at o estoque, o que
gasta tempo, dinheiro, funcionrios e mquinas. O produto, que j teve um custo para ser produzido, fica parado,
sem dar lucro empresa e seu custo continua aumentando.
Quando o produto est acabado e vendido, necessrio transport-lo novamente, do estoque ao consumidor. Em
outras palavras: mais custos de transporte. No caso de um produto inacabado, quando vendido, ele tem que retornar
linha de produo, cujas mquinas j podem estar montadas para fabricar outro produto, o que implica em
paralisao (ou seja, prejuzo) e montagem para o primeiro em questo, que acabado e enviado ao comprador.
A QUINTA FASE DA PRODUO a venda. Vital para a vida de uma empresa, a venda pode levar alguns
minutos ou meses. O tempo at que a venda seja realizada o tempo durante o qual o produto acabado estar
parado no estoque. E ficar parado no estoque aumentar os custos de produo. Mesmo o tempo at uma venda
rpida - de alguns dias ou horas - j aumenta o preo do produto, impede a empresa de oferecer melhores preos e
torna mais difcil a fidelizao de seu cliente.
A LTIMA FASE DO PROCESSO o recebimento e o lucro. O lucro o que sobra do valor recebido pelo
produto depois que retiramos desse valor tudo o que foi gasto para produzi-lo. Na produo convencional, a
tendncia que esse valor de lucro seja menor do que o possvel, devido aos gastos desnecessrios com retrabalho,
acmulo de matria-prima, gasto excessivo com mo de obra, espao fsico, transporte e outros gastos
possivelmente eliminveis do processo de fabricao.
Gesto Industrial
55
que se rene a quantidade suficiente para preencher o transporte, ele entregue, ou seja, jamais permanece sequer
um dia na empresa. Se ele terminado hoje, sua entrega se d antes de concluir 24 horas do final da linha de
produo. Dessa forma, no existe custo com estoque de produto nem com transporte para estoque, nem retrabalho
de produto inacabado. O custo do transporte de entrega o mesmo. Com tudo isso, muitos processos so
eliminados e muitos recursos, poupados.
O lucro j est garantido desde o primeiro passo. Portanto, toda a produo feita sem ter dinheiro parado, com
menores gastos, maiores lucros e muito menos processos de produo.
Pode-se considerar o JIT como uma filosofia de produo que emerge em tempo de crise. Com a crise mundial, a
briga pela fidelidade do cliente ganha inmeros concorrentes e a personalizao, o trabalho nico, a disposio da
empresa em atender o cliente em todas suas necessidades tornam-se armas para vencer. Portanto, as empresas de
produo em massa devem estar atentas ao mercado, contando para isso com uma estrutura de produo flexvel,
com vistas a atender variadas quantidades e a responder rapidamente aos pedidos ou mudanas no comportamento
dos clientes. O JIT no uma soluo rpida. Ele um sistema que tanto pode produzir resultados imediatos
quanto efeitos de longo prazo em todos os ambientes.
necessrio muito esforo para converter uma empresa produo JIT. Muito planejamento deve ser feito e outras
ferramentas de produtividade devem ser usadas e colocadas em funcionamento na empresa antes que esse sistema
comece a funcionar perfeitamente.
Projeto de processos
Os processos produtivos so projetados de acordo com a tecnologia de grupos, conhecida tambm pelos nomes de
ilhas de fabricao, sistema clula ou group technology. A ideia reagrupar as mquinas em grupos da matriaprima bruta e determinados tipos de pea.
Para isso, as peas so classificadas em famlias a partir de similaridades geomtricas e de sequncia de
processamento. Assim, todas as peas cilndricas que so cerradas, torneadas, fresadas e retificadas podem ser
includas em uma famlia a ser processada em uma ilha composta por serra, tornos, fresadoras e retificadoras. Se
uma pea no necessita de retifica, tambm pode ser feita nessa ilha.
Procura-se com isso ganhar flexibilidade na fabricao e reduzir o estoque ao longo das etapas de produo por
meio de um processamento contnuo, linear e ininterrupto. Em uma produo na qual as mquinas estejam
agrupadas por funo (seo de tornos, seo de fresas etc.), h estocagem ou esperas entre os processos.
A ideia da tecnologia de grupos reduzir esse estoque a uma unidade e fazer a produo em processo fluir como
gua pela torneira, sem interrupes.
Nessas condies, a descrio das famlias de peas permite administrao determinar em que ilha ser produzida
um tipo especfico de pea.
Com relao mo de obra, torna-se possvel prescindir do especialista e dar vez ao operrio polivalente. A
polivalncia significa que os operrios podem operar mais de um tipo de mquina simultaneamente. As vantagens
para a empresa, aparentemente, so:
o
o
o
o
Eliminar estoque e esperas entre processos medida que um mesmo operrio executa vrias operaes
consecutivas.
Intensificar o trabalho e diminuir o nmero de operrios necessrios produo. Essa intensificao se d com
a reduo do chamado tempo ocioso, no qual o operrio, por exemplo, aguarda o trmino da operao de
uma determinada mquina.
Mobilidade da mo de obra, que pode, a princpio ser deslocada atravs dos vrios processos fabris de acordo
com a convenincia da empresa em dado momento.
Os operrios polivalentes podem ajudar-se mutuamente, pois um conhece o trabalho do outro.
Muitas das ferramentas elencadas so conhecidas como Sistema de Gesto da Qualidade, Programa 5S,
Sistemas de segurana no trabalho, entre outros.
Gesto Industrial
56
SISTEMA KANBAN
Uma das ferramentas de produtividade entrelaadas ao just in time, talvez mais do que qualquer outra, o
KANBAN. Ele mais um sistema japons, criado para reduzir o trabalho, o retrabalho, o gasto com materiais,
transporte e tempo, economias fundamentais existncia do JITe manuteno das demais ferramentas.
Quantidade de
peas por caixa
KANBAN
Nmero desse
carto e quantos
iguais existem na
linha
Por qual item do
roteiro inicia o
trabalho na pea
Roteiro de operaes
para essa caixa
Cdigo da
clula
Departamento
e processo
Foto da posio
das peas na caixa
Nmero da
pea (cdigo)
Descrio da
pea
Kanban uma palavra japonesa que significa "etiqueta" ou "carto". O kanban um carto retangular de dimenses
reduzidas, normalmente plastificado e colocado em um contentor (caixa).
So usados dois tipos principais de kanban:
O kanban de requisio detalha a quantidade que o processo subsequente deve retirar. O carto de requisio - ou
carto que manda - o carto que mostra ao prximo posto de trabalho o que ele tem de fazer, a quantidade de itens
na caixa que ele est recebendo e que pea esta. Um kanban desse tipo manda as peas ao prximo passo.
O kanban de ordem de produo determina a quantidade que o processo anterior deve produzir. O carto de ordem
de produo - ou carto que pede - enviado ao posto de trabalho precedente e informa-o de que precisa de peas
para que continue a trabalhar.
Em um kanban, encontra-se certo nmero de informaes que variam conforme as empresas. Existe, contudo,
informaes minimamente indispensveis encontradas em qualquer tipo de kanban. So eles:
o Referncia da pea fabricada e da operao:
Em qualquer empresa, cada pea tem um cdigo. Ela identificada por esse cdigo do desenho de seu projeto ao ao
documentos de sua venda. No kanban, a pea que estiver dentro da caixa deve ter essa identificao, pois atravs
dela o funcionrio conseguir saber o que fazer.
o A capacidade do contentor:
O JIT controla quantas peas so feitas para que no exista estoque, ou seja, peas produzidas a mais. Ele tambm
evita que os prazos sejam extrapolados, ou seja, que peas sejam produzidas a menos. Portanto, cada pea tem em
seu kanban a quantidade que cada caixa deve ter. Essa quantidade deve ser seguida a risca, nenhuma pea a mais,
nem nenhuma pea a menos.
o A indicao do posto de trabalho:
As caixas vo e voltam entre os diversos postos de trabalho. importante, portanto, saber a qual posto de trabalho
cada contentor (caixa) pertence e, assim, agilizar a organizao.
Gesto Industrial
57
o A indicao de operaes:
Algumas peas tm poucas operaes, outras tm dezenas de pequenas operaes. Por isso, o kanban precisa
sempre indicar em que processo a pea se encontra, para que ela nunca seja retrabalhada e produza tempo perdido.
o Nmero de cartes kanban da respectiva referncia em circulao:
Cada clula ou posto de trabalho possui um nmero predeterminado de contentores. O nmero de caixas varia de
acordo com a quantidade de peas produzidas, mas, invariavelmente, o kanban deve indicar seu nmero e a
quantidade exata de kanbans iguais a ele em circulao.
extremamente importante entender como funciona uma empresa. Para isso, necessrio ter contato com alguns
modos de organizao:
Observando o que ocorre entre dois postos de trabalho podemos notar que:
o
O posto de trabalho 2 consome as peas fabricadas pelo posto de trabalho 1. Cada vez que o posto de trabalho 2
utiliza um contentor caixa(C) de peas, retira-lhe o carto kanban (K) e o reenvia ao posto de trabalho 1.
Dessa forma, o carto constitui, para o posto de trabalho 1, a ordem de servio de um contentor de peas, pois
sempre que chega um carto, significa que ele tem que devolv-lo e, para devolv-lo, deve encher o contentor
com a quantidade de peas indicada. Quando para de receber cartes de kanban, ele tambm para de produzir
aquela pea. Pois isso significa que o funcionrio frente j tem o necessrio.
Quando o posto de trabalho 1 termina de preencher o contentor, coloca-lhe um carto kanban. O contentor
ento encaminhado ao posto de trabalho 2.
Entre dois postos de trabalho circulam um nmero definido de kanbans (e, portanto, de contentores).
Um carto kanban s deixa um contentor a ser devolvido ao posto de trabalho 1 quando o contentor se encontra
completamente vazio.
Esse sistema se estabelece entre todos os postos de trabalho do mesmo setor de produo. Um kanban
especfico circula apenas entre dois postos de trabalho especficos. Um kanban do posto de trabalho 1 e 2
jamais pode estar em qualquer outro posto de trabalho que no sejam os postos 1 e 2.
Gesto Industrial
58
Os kanbans esto, portanto, ou fixados nos contentores que ou aguardam no posto de trabalho 2 ou no
planejamento de kanbans do posto de trabalho 1, onde esto espera da produo de peas.
Gesto Industrial
59
em diante. Dessa forma, no haver funcionrios parados, nem outros sobrecarregados. A produo fluir sem
correr, nem parar.
Diante dessas questes, o mtodo kanban apresenta como principais vantagens da sua aplicao:
o
Exposio dos problemas da fbrica, visto que, quando h perturbaes, o hbito aumentar o nvel de estoque
para compensar a baixa produo (ser prefervel diminuir o nvel de estoque e, assim, provocar a exposio
dos problemas, sendo ento possvel combat-los de maneira eficaz).
Rpida e eficiente circulao, entre os postos de trabalho, da informao sobre problemas da fbrica (avarias,
peas defeituosas etc.).
Melhora a adaptao da produo procura, j que o tempo de reao a uma modificao eventual da procura
diminudo.
Melhora significativamente do servio aos clientes, o que, normalmente, a traduo de uma diminuio dos
prazos de entrega.
Capacidade de produo A empresa sabe quanto os funcionrios podem fabricar por dia, por hora ou
minuto e assim pode planejar melhor sua produo.
Capacidade de contentor A empresa sabe exatamente quanto de cada produto pode ser colocado em uma
caixa, ou contentor e sabe tambm quantas unidades so necessrias para formar um lote.
Capacidade de entrega A empresa sabe quantos lotes podem ser entregues por dia e quanto de matriaprima e insumos pode receber por dia.
Com esses nmeros bsicos, podemos programar muito melhor toda a produo, como nos exemplos:
Produo sincronizada
Vamos considerar uma sincronizao de uma produo pelo uso de um sistema de kanban. Imaginemos um
processo de fabricao de motores que deve produzir 100 unidades por dia.
Retirar 100 motores de uma vez exigir um bom tempo e todo o material ficar parado na linha de montagem
durante o dia todo. Isso desnecessrio.
Mas, sabendo que a empresa trabalha em lotes de cinco motores por vez, decidimos retirar lotes 20 vezes ao dia, o
que corresponde aos 100 motores necessrios diariamente. Dessa forma, evitamos que se acumulem motores ao
longo da linha de produo.
Caso fosse necessrio diminuir em 10% essa produo, retiraramos os lotes 18 vezes ao dia. Se, pelo contrrio,
fosse preciso aumentar em 10%, os kanbans seriam retirados 22 vezes por dia.
extremamente mais fcil planejar o JIT da sua empresa usando os dados do kanban.
Gesto Industrial
60
Nivelamento de produo
A produo nivelada minimiza a variao da quantidade retirada de cada pea ou componente produzido em cada
posto de produo. A velocidade de produo constante e a quantidade fixada em razo do tempo. Por exemplo:
sabendo que a empresa tem a capacidade de produzir 10.000 carros por ms, como dividir a produo para que
nunca falte trabalho nem haja sobrecarga sobre a produo?
Se a produo feita em 20 dias de 8 horas cada e sabendo que, no pedido, temos:
5.000 seds
2.500 cups
2.500 peruas
Dividimos esses nmeros por 20 dias de operao e teremos 250 seds, 125 cups e 125 peruas por dia. Essa a
regulagem da produo nivelada por kanban / JIT em termos de mdia diria para cada tipo de carro. Se quisermos
saber ainda quantos carros sero produzidos por hora, basta dividir o valor dirio pela quantidade de horas e
teremos uma quantidade de 62,5 carros.
Preparao de mquinas
O ponto mais difcil para implantar a produo nivelada a preparao. O bom senso diz que a reduo de custos
pode ser obtida na racionalizao de cada tarefa. Veja o tempo mdio para a preparao de uma prensa em uma
empresa japonesa:
Essa reduo do tempo gasto acontece somente quando investimos em novas tecnologias, melhorias de maquinrio
e treinamento de funcionrios. O tempo gasto pode ser medido e melhorado por meio do sistema de kanban, pois
possvel verificar a situao atual e as perspectivas de melhora.
Operao em multiprocessamento
Cada operrio deve estar preparado para operar trs (ou mais) mquinas ou tarefas distintas. Por exemplo: torno,
fresa e furadeira. Com isso, o operrio conhece melhor o produto, as ausncias de mo de obra no penalizam
setores, o operrio melhor remunerado, aprimora conhecimentos, adquire esprito coletivo etc.
Confiana e reciprocidade
O kanban integrado ao conceito JIT est fundado na confiana e na reciprocidade da aes entre as partes. A
qualidade inerente ao processo e um novo e bom incio o resultado final do que j foi bem feito. A inspeo da
qualidade durante o recebimento de itens torna-se praticamente dispensvel, uma vez que o prprio pedido ou
solicitao tem intrinsecamente confiana e reciprocidade.
Gesto Industrial
61
CAPTULO
A logstica ganhou status de prioridade a ponto de os profissionais da rea atuarem no primeiro escalo das
empresas. As estratgias e mudanas desse novo segmento agora so discutidas diretamente com a presidncia das
empresas.
Devido adoo de novas metodologias, o custo de estoque vem caindo continuamente. Entre essas novas
metodologias, destaca-se o MRP, iniciado entre 1999 e 2000. Hoje, o custo de estoque menor do que o custo de
impostos.
A importncia da logstica cada vez maior dentro das empresas. A Ford conseguiu diminuir em 55% o valor do
inventrio. Essa reduo nos estoques significou uma economia de US$ 160 milhes para a montadora. A
multinacional norte-americana terceirizou toda a operao da estocagem entrega de peas nas concessionrias.
Essa operao, por exemplo, est a cargo da Cotia Penske, empresa que administra um depsito da montadora em
Barueri, So Paulo.
As decises levam sempre em conta a logstica. O desenho de um novo parafuso de uma pea poder ser
modificado se for possvel aproveitar um j existente. Isso permite manter um mesmo fornecedor e negociar uma
escala maior de encomendas e, assim, conseguir preos menores. Exemplo disso o Ford Ka, cujo para-choque foi
dividido em trs partes, pois o transporte de uma pea nica e inteira era mais alto.
Esse texto reflete de forma significativa o quo grande a necessidade de planejar e pensar a logstica dentro de
uma organizao. Os exemplos da Ford mostram claramente que o estudo individual de cada atividade, de cada
prioridade e de cada projeto deve ser feito tendo sempre em vista a logstica.
Nesse contexto, o MRP (planejamento das necessidades de materiais) surge como uma grande questo a ser
entendida, desenvolvida, adaptada e implementada na empresa.
Objetivo
A administrao de materiais deve procurar melhorar continuamente a rotatividade de estoque, o atendimento ao
cliente, a produtividade da mo de obra, a utilizao dos recursos, o custo de material, o custo de transporte e o
Gesto Industrial
62
custo do sistema. Ou seja, atender o cliente da melhor forma e com o menor investimento em estoque. O objetivo
do MRP superar esse desafio.
Metas do MRP
De modo geral, a implantao de um sistema MRP visa:
Diminuir custos de estocagem e movimentao.
Melhorar o tempo de vida e controle de validade em casos de produtos perecveis. Alm disso, o produto
pode sofrer alteraes de modelo, por exemplo.
Melhorar o atendimento ao cliente.
Diminuir a improdutividade. A produtividade pode ser afetada por falta de materiais, aumento do tempo de
preparao, quebra de mquina, hora extra, mudanas na equipe etc.
Aumentar a previsibilidade, incluindo a manuteno dos equipamentos, a previso de compras e produo.
Aumentar a capacidade da instalao para o atendimento, ou seja, a capacidade de atendimento ao cliente.
Diminuir o custo de materiais e de transporte.
Diminuir o custo de obteno.
Gesto Industrial
63
Demonstrao
Para evitar falta ou excesso dos materiais envolvidos, a exploso* lquida total por produto finalizado pode ser
demonstrada da seguinte forma:
Demandas dependentes
11
12
14
Nvel 1
10
Nvel 2
13
Nvel 3
Nvel 4
Gesto Industrial
64
Estoque mnimo
O estoque mnimo tambm chamado estoque de segurana e determina a quantidade mnima que deve existir no
estoque. Essa quantidade destinada a cobrir eventuais atrasos nos suprimentos e visa garantir o funcionamento
eficiente do processo produtivo, sem o risco de faltas.
Entre as causas que ocasionam essas faltas, podemos citar as seguintes: oscilaes no consumo; oscilaes nas
pocas de aquisio, ou seja, atraso no tempo de reposio; variao na quantidade quando o controle de qualidade
rejeita um lote; diferenas de inventrio.
O estoque mnimo tem uma importncia chave para o adequado estabelecimento do ponto de pedido.
Idealmente, o estoque mnimo poderia ser to alto que jamais haveria - para qualquer finalidade prtica - falta de
material.
Entretanto, se a quantidade de material representada como margem de segurana no for usada e, assim, tornar-se
parte permanente do estoque, a armazenagem e os outros custos comearam a crescer. Por outro lado, uma margem
Gesto Industrial
65
de segurana baixa acarretaria custo de ruptura, que so os custos implicados na falta dos materiais disponveis
quando necessrios, isto , perda de vendas, paralisao da produo e despesas para apressar entregas.
Estabelecer uma margem de segurana para o estoque mnimo um risco que a empresa assume diante da
possibilidade de ocorrerem faltas na estocagem.
A determinao do estoque mnimo pode ser feita com a fixao de determinada projeo mnima, estimada no
consumo e calculada com base em estatsticas.
Nesses casos, parte-se do pressuposto de que deve ser atendida uma parte do consumo, isto , que seja alcanado
um grau de atendimento adequado e definido. Esse grau de atendimento nada mais do que a relao entre a
quantidade necessitada e quantidade atendida.
Estoque mximo
O estoque mximo igual soma do estoque mnimo e do lote de compra. O lote de compra poder ser econmico
ou no. Em condies normais de equilbrio entre a compra e o consumo, o estoque oscilar entre os valores
mximo e mnimo. O estoque mximo uma funo do lote de compra e do estoque mnimo e, evidentemente, ir
variar todas as vezes que qualquer uma dessas duas taxas variarem. O estoque mximo sofrer tambm limitaes
de ordem fsica - como espao para armazenamento. possvel ainda diminuir tanto o tamanho do lote quanto do
estoque mnimo quando houver maior falta de capital.
prefervel diminuir o tamanho do lote a diminuir o estoque mnimo. Pois sempre melhor evitar a paralisao da
produo por falta de estoque.
Curva ABC das matrias-primas
A mais importante tcnica para administrar os estoques a chamada anlise ABC (Anexo XI).
A forma prtica de aplicao da anlise ABC obtida por ordenao dos itens em funo do seu valor relativo.
A tcnica ABC a nica que traz resultados imediatos, em razo da simplicidade de sua aplicao. Uma vez que se
consegue ordenar todos os itens pelo seu valor relativo, passa-se a classific-los em trs grupos chamados A, B e C,
conforme exemplo a seguir:
Classe A - nesse grupo, incluem-se todos os itens de valor elevado e, portanto, so os que requerem maior cuidado
por parte do administrador de matria-prima.
Classe B - incluem-se os itens de valor intermedirio.
Classe C - incluem-se os itens de menor valor relativo.
Gesto Industrial
66
CAPTULO
GESTO DA QUALIDADE
O que qualidade?
Segundo Armand V. Feigenbaum (1994), qualidade a totalidade das caractersticas do produto ou servio, em
marketing, engenharia, produo e manuteno, por meio das quais o uso do produto ou servio ir ao encontro das
expectativas do consumidor.
Segundo Ishikawa (1993), qualidade a rpida percepo e satisfao das necessidades do mercado, adequao ao
uso dos produtos e homogeneidade dos resultados do processo (baixa variabilidade).
Segundo Philip Crosby (2001), qualidade conformidade com as especificaes de projeto.
Segundo a norma IS0 9000 (2000), qualidade o grau no qual um conjunto de caractersticas inerentes satisfaz as
necessidades ou expectativas dos clientes. Essas caractersticas podem ser fsicas, sensoriais, comportamentais,
temporais, ergonmicas e funcionais.
Objetivo
Satisfao das
pessoas
Quais so os meios?
Consumidores
Empregados
Acionistas
Fornecedores
Vizinhos
Por que o TQC necessita de, no mnimo, cinco anos para ser implantado?
A gesto da qualidade e de produtividade um sistema baseado em uma mudana de paradigma, ou seja, em uma
mudana comportamental. Para que essa mudana ocorra realmente, necessrio romper com crenas e valores
arraigados nos sistemas tradicionais (dentre os quais: viso em curto prazo; lucro imediato; fornecedor como rival;
os funcionrios como um grande peso para a empresa; o cliente um incmodo).
Como nenhuma pessoa consegue mudar seu comportamento de um momento para outro, necessrio um constante
processo de pequenas mudanas.
Enfoque sistmico
Em uma orquestra: um toca violino; outro obo; alguns flauta; uns poucos, fagote. O resultado tem que ser msica, cuja harmonia e ritmo so da
alada do maestro, que segue a partitura, mas no sem dar obra um toque pessoal
O Enfoque Sistmico pode ser definido como aquele que procura entender as interaes que existem entre os
vrios elementos de um sistema. O enfoque sistmico pode ser comparado ao sistema do corpo humano, no qual
uma parte afeta o todo e o todo afeta as partes. Esse enfoque o oposto do enfoque mecanicista.
Gesto Industrial
67
O enfoque mecanicista uma prtica anloga a que encontramos na medicina aloptica mais ortodoxa, onde os
vrios elementos do corpo humano so tratados por diferentes especialistas, os quais, frequentemente, parecem
desconhecer ou desconsiderar que h uma interao contnua e inextricvel entre os diferentes rgos e aspectos do
ser humano.
Neste enfoque mecanicista, o cardiologista cuida do corao, o pneumologista do pulmo, o psiquiatra do
psiquismo e assim por diante.
Falta de enfoque sistmico:
Kaizen
Kaizen significa melhorias contnuas sem gastos. Exemplo de um caso real: nas atividades de embalagens dos
motores eltricos da WEG, em Jaragu do Sul SC, um colaborador sugeriu colocar os motores de exportao
dentro de embalagens plsticas. Essa sugesto reduziu o consumo de madeira utilizada na embalagem e a
incidncia de corroso nos motores. Os investimentos foram mnimos e os ganhos foram enormes.
Outro exemplo real: em uma empresa localizada em Caxias do Sul RS, um de seus colaboradores sugeriu
reaproveitar as embalagens de madeira recebidas dos diversos produtos dos fornecedores no setor de embalagens
do produto final. A ideia, alm de no ter tido nenhum investimento adicional, possibilitou reduzir os custos do
produto final.
Kairyo
Melhorias contnuas com gastos investimentos. Exemplo: bancos como Banco do Brasil, Ita e
Bradesco investiram valores altos na compra de caixas eletrnicos para a melhoria da qualidade e da
produtividade.
Exemplo: uma empresa trocou quatro funcionrios que faziam uma atividade manual por equipamentos
automatizados. Com isso, ela reduziu o tempo de fabricao e melhorou a qualidade final do produto.
Eliminar barreiras departamentais
Um grande problema nas empresas que deve ser eliminado ou minimizado nas fases de implementao da
qualidade e da produtividade a barreira departamental. A barreira departamental um obstculo existente em
muitas culturas organizacionais e compreende as seguintes ideias:
a) os problemas de refugos e de retrabalhos so do departamento de garantia da qualidade;
b) os problemas de absentesmo (falta do trabalhador ao trabalho) e de turnover (rotao de pessoal demisso
e admisso) so do departamento de recursos humanos;
c) os problemas de quebra e de reparo de equipamentos so do departamento de manuteno;
Gesto Industrial
68
1. PROBLEMAS CRNICOS
So problemas enraizados na cultura da organizao e muitas vezes no so vistos como problemas, pois fazem
parte do cotidiano e so encarados como normais.
2. ANOMALIAS
So pequenos problemas que muitas vezes passam despercebidos. So normalmente conhecidos por falhas.
Qualquer desvio das condies normais de operao uma anomalia e exige uma ao corretiva.
RELATRIO DE ANOMALIAS
RELATRIO DE NO CONFORMIDADE N
DATA: ___/___/___
Setor:
Incio:
Descrio da no conformidade (anomalia/falha/problema).
Trmino:
Ao de Correo.
Responsvel pela soluo:
Aes de bloqueio
O que?
Responsvel pela execuo:
Verificao da Eficcia:
Comentrios:
Eficaz [ ] Ineficaz [ ]
Representante da Administrao
Nome:
Data: ___/___/___
Quem?
Quando?
Data da Concluso:
Data Prevista:
Ciclo PDCA
A filosofia do melhoramento contnuo Kaizen tem como sua mais conhecida representao o ciclo PDCA, que
pode ser definido como um mtodo gerencial para promover a melhoria contnua. O referido conceito foi
desenvolvido por Deming. As 4 fases do PDCA:
Gesto Industrial
69
P Planejar: (a) definir as metas que se pretende atingir e (b) os meios a serem usados para atingi-las.
D Executar: (a) preparar as condies para executar o trabalho isto , educar e treinar as pessoas envolvidas,
certificar-se de que elas possuem as informaes e competncias necessrias - ento, (b) executar o trabalho
conforme planejado.
C Verificar: avaliar o trabalho realizado (a) durante a execuo, verificando os processos e mtodos utilizados e,
(b) medida que os resultados so obtidos, avali-los em comparao com os objetivos visados.
A Atuar: agir sobre o sistema organizacional de modo a estimular os comportamentos que contribuem para o
desempenho e a eliminar os fatores que o prejudicam.
Depois disso, refazer a etapa de planejamento, incorporando os conhecimentos e experincias adquiridas ao longo
do processo. Continuar girando o ciclo, melhorando continuamente o desempenho.
O ciclo PDCA um mtodo de gesto que representa o caminho a ser seguido para que as metas estabelecidas
sejam atingidas.
Esse mtodo tambm conhecido por ciclo de Shewhart, nome do idealizador do conceito. Mas foi Deming o
responsvel pelo seu desenvolvimento.
Gesto Industrial
70
PLANEJAMENTO
OBJETIVO: Pintar uma parede de modo a satisfazer o cliente
Parede sem escorrimento de tinta (nenhum escorrimento)
META
QUALIDADE
Uniformidade da pintura (padro fotos de referncia)
CUSTO
ATENDIMENTO
O QUE?
QUEM?
ONDE?
QUANDO?
COMO?
Por meio do padro de
cores
QUANTO
CUSTA?
=======
=======
Na
Na solicitao do
residncia do servio
cliente
(b) Levantar
quantidade de
parede a pintar
Pintor
Na
At um dia aps a Levantando e
residncia do solicitao
registrando as medidas
cliente
=======
=======
Pintor
Loja
R$ 10,00 o metro
quadrado
EXECUO
EDUCAO / TREINAMENTO
(a) Manter e limpar todos os equipamentos a se utilizar;
(b) Rebocar com massa branca as partes defeituosas e limpar a parede a ser pintada;
(c) Utilizar roupa e equipamentos de proteo individuais apropriados para a atividade;
(d) Colocar plstico sobre o cho, rodaps e mveis (para evitar danos em caso de respingos);
(e) Pintar a parede com rolo;
(f) Pintar no sentido de baixo para cima (nunca de cima para baixo).
AO
Executar a pintura propriamente dita
VERIFICAO
QUALIDADE
Verificar e registrar graficamente as imperfeies na uniformidade da tinta por meio das fotografias padres;
Verificar e registrar graficamente a quantidade de escorrimentos da tinta.
CUSTO
Verificar e registrar os custos totais da pintura e compar-los ao valor meta de R$ 10,00/m2
ATENDIMENTO
Verificar e registrar se os tempos totais foram superiores a um dia
MELHORIAS
AES CORRETIVAS
Se a pintura no ficar uniforme e/ou houver escorrimentos, refazer a pintura sem custos adicionais para o cliente
MELHORIAS
Caso o tempo e/ou custo de pintura tenha sido superior a um dia ou R$ 10,00/m2 respectivamente, buscar
mtodos de pintura alternativos, mais eficientes e com a mesma qualidade.
Gesto Industrial
71
Para fazer: supondo que voc tenha uma pequena empresa de animaes, elabore um ciclo PDCA para a
atividade: Festa de Aniversrio de Crianas de at 10 anos. Obs.: no se esquecer de contemplar os bales,
palhaos, doces, refrigerantes, entre outros itens para a festa.
Padronizao de atividades
No h controle sem padronizao. Uma organizao que no possui padres para suas atividades de rotina nunca
poder garantir a qualidade do que faz. Assim, a padronizao uma das atividades mais importantes para a
qualidade. A padronizao pode ser definida como a unificao dos indivduos segundo modelos aceitos por um
grupo.
Caractersticas necessrias:
Focalizar o usurio
Simplicidade
Retratar a prtica atual
Facilidade de reviso
Atender as necessidades do trabalho
Participaes das pessoas que executam a tarefa. Elas tm o direto e o dever de propor melhorias.
Benefcios da padronizao:
Utilizao adequada dos recursos
Uniformidade no trabalho
Registra o conhecimento tecnolgico
Facilita o treinamento do pessoal
Melhora o nvel tcnico do pessoal
Evita desperdcio do tempo
Princpios bsicos da padronizao:
Consenso: todos devem estar de acordo para que o padro seja obedecido;
Linguagem apropriada: o padro deve ser escrito na forma em que todos o compreendam;
Flexibilidade: diante de mudanas e da necessidade de melhoria contnua, o padro deve ser flexvel.
Operacionalizando os padres
Aps o estabelecimento dos padres para assegurar a qualidade, deve-se operacionaliz-los:
Como um documento que deve ser nico para determinada atividade; importante que seja controlado;
Utilizar um carimbo contendo os dizeres cpia controlada nos procedimentos;
Padronizar um tipo de impresso que ser o procedimento operacional padro.
Gesto Industrial
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Gesto Industrial
73
Mtodo 5W2H
No que consiste o mtodo 5W2H?
O mtodo 5W 2H um eficiente e eficaz instrumento para a atividade de planejamento de atividades do dia-a-dia
ou mesmo para aes espordicas. So seis perguntas que nos permitem entender situaes e problemas que
devemos enfrentar nas organizaes e na vida em geral:
5W2H
4QPOC
OBJETIVO
What?
O que?
Why?
Por qu?
Who?
Quem?
Definio de responsabilidades
When?
Quando
Definio do momento de
execuo ou trmino da ao
Where?
Onde?
How?
Como?
How Much
Cost?
Quanto
Custa?
Gesto Industrial
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Brainstorming
Brain + Storming = Tempestade cerebral - Alex Osborn (1939)
O QUE ?
Uma ferramenta usada para elevar o nvel de criatividade da equipe.
ONDE SE APLICA?
Preponderantemente usada na fase de planejamento (busca de solues). Tambm pode ser usada para identificar
problemas (questionamento de causas).
COMO SE USA?
Etapa 1
Constituio da Equipe
Definio da equipe;
Convocao de pessoas criativas;
Escolha do facilitador.
Equipe reunida em torno de uma mesa;
Facilitador com lpis e papel na mo.
Etapa 2
Definir FOCO e ENFOQUE
Tema principal: como o foco ser abordado
Ex: - Frias - Onde vamos passar as frias?
Ex: - Como podemos as baratear?
Melhor forma de apresentar o foco: por meio de uma questo.
Etapa 3
Gerao de ideias
* Importa a quantidade de ideias;
* Todas as ideias so anotadas pelo facilitador;
* Ideias emitidas sem censura / autocensura;
* Periodicamente o facilitador faz a leitura de todas as ideias apontadas.
* Quando as ideias comeam a escassear (depois de 10 a 20 minutos), passa-se etapa seguinte
Etapa 4
Crtica
Objetiva-se a qualidade das ideias.
Ideias mal entendidas podem ser explicitadas /completadas
* Primeira triagem crtica: A ideia est voltada ao foco do problema?
* Segunda triagem crtica: A ideia potencialmente aplicvel?
Gesto Industrial
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Etapa 5
Agrupamento
Seleo/agrupamento de ideias por:
* parentesco
* tema
* causa ou efeito
Etapa 6
Concluso
Escolha das melhores ideias que combinadas ou isoladamente atendem questo proposta no
FOCO.
Formulrio de ao corretiva
Os formulrios de ao corretiva podem ter vrias formas, porm o contedo mnimo um s:
Nmero de referncia
Declarao de no conformidade
Responsabilidades: reas ou agrupamentos onde as no conformidades foram encontradas
Causas das no conformidades observadas
Ao corretiva a ser tomada: plano de ao para corrigir a reincidncia dos problemas observados
Verificao da eficcia das aes propostas
N 0021
NO CONFORMIDADE:
Itens estocados de forma errada e itens com validade vencida.
AO CORRETIVA IMEDIATA:
Eliminar materiais com data de vencimento vencida e organizar os itens do estoque de acordo com a instruo do trabalho.
RESPONSVEL: _______Rogrio Paoleschi_______
DATA: 23/06/2006
CAUSAS DA NO CONFORMIDADE:
Falta de inspeo na validade e organizao do almoxarifado.
AO CORRETIVA
Criao de planos de inspeo peridicas no almoxarifado com uma lista de itens a serem
Observados nas inspees.
DATA: 23/06/2006
VERIFICAO DA IMPLEMENTAO:
[ ] IMPLEMENTADA
[ ] NO IMPLEMENTADA
DATA: ___/___/_______
DATA: ___/___/________
Gesto Industrial
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Gesto Industrial
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Gesto Industrial
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execuo das atividades etc. A ISO 9000 no garante que a qualidade de seu produto seja melhor do que a do
seu concorrente.
A ISO 9000 garante apenas que a sua empresa se comprometa a entregar ao cliente exatamente aquilo que lhe foi
prometido na venda. A empresa se compromete a resolver qualquer problema decorrente dessa operao. A busca
da comparao da qualidade do produto pode ser feita por meio de uma tcnica de qualidade, o benchmarking.
A ISO 9000 no garante a ausncia de falhas. O que a ISO 9000 garante que todas as falhas definidas so
registradas, analisadas para descobrir a causa bsica e corrigidas para evitar a sua repetio. A norma tambm
garante que as causas potenciais de falhas so estudadas para implantao de aes preventivas. Esse um processo
que vai gradativamente introduzindo melhorias no sistema da qualidade. Espera-se que o nvel de falhas se reduza
com o decorrer do tempo.
Desde a verso 2000, as empresas precisam implantar uma sistemtica para identificar as necessidades dos
clientes, implcitas ou explcitas. Aps essa identificao, os resultados sero traduzidos para os procedimentos
internos da empresa. A norma tambm exige que a empresa implante uma sistemtica de medio peridica do
nvel de satisfao dos clientes. Esse item passa a fazer parte da anlise crtica do sistema da qualidade feita pela
alta administrao. Medidas devem ser tomadas para sanar os problemas identificados.
As normas ISO no so de carter imutvel. Elas devem ser revistas e revisadas ao menos uma vez a cada cinco
anos. No caso especfico das normas da srie 9000, inicialmente publicadas em 1987, uma reviso ocorreu em 1994
e outra em 2000. Essa famlia de normas teve origem nas normas britnicas BS 5750.
As normas ISO 9000 podem ser utilizadas por qualquer tipo de empresa, seja ela grande ou pequena, de carter
industrial, prestadora de servios ou entidade governamental.
Entre os benefcios obtidos pelas empresas que se certificam segundo a norma ISO 9001, destacam-se:
Abertura de novos mercados.
Maior conformidade e atendimento s exigncias dos clientes.
Menores custos de avaliao e controle.
Melhor uso de recursos existentes.
Aumento da lucratividade.
Maior integrao entre os setores da empresa.
Melhores condies para acompanhar e controlar os processos.
Diminuio dos custos de retrabalho.
Diagnstico e implementao
As etapas para a implementao de um sistema de gesto da qualidade envolvem o trabalho de diagnstico
da situao atual, elaborao de procedimentos, instrues e demais documentos necessrios para a
operao do sistema, atividades de monitoramento e medio, anlise de resultados e correo dos desvios
encontrados.
Gesto Industrial
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Apresentao do projeto
Diagnstico da empresa
Formao de pessoal
Organizao das equipes
Fase II - Desenvolvimento
Elaborao do programa
Elaborao de normas e padres manuais
Treinamentos especficos
Organizao da auditoria interna
Realizao de pr-auditoria
Correes e ajustes
Fase IV - Certificao
Contratao de Certificadora
Auditoria dos manuais
Auditoria dos processos
Relatrio da auditoria
Certificao
Fase V- Manuteno
Aperfeioamento contnuo
Auditoria interna
Auditoria externa
Certificaes de qualidade
ISO9001:2000
Gesto de Controle de Qualidade
Histrico
A funo da qualidade vem, ao longo dos anos, assumindo um papel cada vez mais importante dentro das
organizaes. Inicialmente, na era do controle de qualidade, havia um foco estritamente operacional, por meio de
atividades que objetivavam as inspees dos produtos nas linhas de produo.
Com o tempo, a qualidade se tornou cada vez mais uma ferramenta estratgica para as organizaes que buscam
um diferencial competitivo, por meio da demonstrao da capacidade de gesto eficaz sobre os dados gerados,
gesto potencializada por meio da implantao dos novos conceitos e princpios e que lhe proporcionava uma pratividade objetiva e diferenciada na tomada de decises gerenciais.
Na sua verso atual, a norma NBR ISO 9001:2000, apresenta uma srie de melhorias em relao s verses
anteriores. Dentre essas melhorias, podemos destacar:
Adequao s necessidades de outros setores fora da indstria, ou seja, houve a preocupao com uma
formatao que facilite o seu uso tanto para as atividades industriais quanto para prestaes de servios. Vale
notar que o setor de servios cresce significativamente no nmero de certificados emitidos.
Maior nfase na melhoria contnua do desempenho da organizao, na satisfao dos clientes e na comunicao
interna.
Facilitao da sua integrao com outras normas e sistemas de gesto, tais como gesto ambiental e de sade e
segurana ocupacional, entre outros.
Estmulo ao uso do ciclo da melhoria contnua - PDCA.
Gesto Industrial
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Quantificao dos produtos e das melhorias e, consequentemente, maior capacidade de anlise para tomada de
decises gerenciais mais objetivas e efetivas;
Maior habilidade para revisar, desafiar e mudar opinies e decises;
Maior capacidade de identificar oportunidades de melhorias, dirigidas e priorizadas;
Respostas mais flexveis e rpidas s oportunidades oferecidas pelo mercado, bem como s oportunidades
internas advindas de um monitoramento estruturado de produtos e processos;
Melhoria da comunicao interna entre os diferentes nveis da empresa;
As atividades so avaliadas, ajustadas e implementadas de modo nico;
As pessoas entendero os objetivos e metas, bem como seu papel dentro da organizao. Consequentemente,
elas tero maior motivao para alcan-los;
Custos mais baixos e ciclos de tempo mais curtos para a execuo das atividades por meio do uso efetivo dos
recursos;
Maior integrao e adaptao dos processos que melhor contribuem para a obteno dos resultados desejados.
Gesto Industrial
81
A crescente preocupao dos acionistas e partes interessadas requer um compromisso claro em sade e segurana.
Para tanto, organizaes de toda natureza esto aumentando seu interesse em alcanar e demonstrar um alto
desempenho na sade ocupacional e na segurana para os seus empregados, acionistas, clientes e partes
interessadas. Isso buscado por meio do controle dos riscos, o que potencializa os efeitos benficos de suas
atividades, produtos e servios e melhora os resultados.
Alm disso, as legislaes cada vez mais exigentes, o desenvolvimento de polticas econmicas, trabalhistas e
previdencirias, a gesto de recursos humanos e outras medidas so utilizadas para otimizar a sade ocupacional e a
segurana.
OHSAS 18001 aplica-se a empresas de qualquer porte e ramo de atividade, mas especialmente relevante para
aquelas que empregam mo de obra numerosa, que executam trabalhos manuais e pesados e/ou em ambientes de
alto risco. Aplica-se a qualquer organizao que queira adotar uma abordagem pr-ativa para a gesto dos riscos
sade e segurana ocupacional, que deseje controlar riscos que podem afetar seus funcionrios e que vise
documentar suas implementaes e torn-las mensurveis, de forma a pr em marcha um processo de melhoria
continua.
Este compromisso levar ao desenvolvimento sustentvel e melhoria continua de acordo com os defeitos
propostos pela organizao.
Gesto Industrial
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produto certificado de maneira voluntria; O BVQI tem ampla experincia no desenvolvimento de padres prprios
e/ou uso de padres internacionais de certificao.
Gesto Industrial
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Certificao Florestal
NBR 14.789 (Cerflor) & FSC
Histrico
O BVQI foi pioneiro no programa CERFLOR e participou de sua elaborao como o primeiro creditado pelo
INMETRO, atuando como o certificador de todas as grandes empresas desse setor no Brasil.
Tambm de forma pioneira, fomos creditados pelo INMETRO para atuar no programa de cadeia de custdia,
conhecido internacionalmente como COC-Chain of Custody.
Certificao Alimentos
ISO 22000 - Gesto da Segurana dos Alimentos e Certificao de Produtos
Histrico ISO 22000
Desenvolvida por um comit tcnico composto por peritos de 23 pases representantes de organismos mundiais do
setor acompanhados pelo CEET - Comit de Estudo Especial Temporrio da ABNT (Associao Brasileira de
Normas Tcnicas), a ISO 22000 nasceu da necessidade de reao s estatsticas que comprovavam o registro anual
global de 1,5 bilhes de casos de toxinfeces alimentares em problemas como o da vaca-louca, por exemplo.
Alm disso, a ISO 22000 tem como objetivo facilitar a comercializao ao longo de toda a cadeia da indstria de
alimentos mundial, uma vez que muitos pases, incluindo o Brasil, visando proteger a sua populao,
desenvolveram normas nacionais. A nova norma pretende unificar e complementar as diferentes exigncias feitas
aos exportadores da cadeia alimentar, contribuindo para a reeducao das barreiras tcnicas.
Gesto Industrial
84
Principais Caractersticas
Ressaltando o dito pela norma ISO 22000, a segurana de alimentos est relacionada presena de perigos
veiculados pelos alimentos no momento do consumo. Como a introduo de perigos pode ocorrer em qualquer
estgio da cadeia produtiva de alimentos, essencial o controle adequado ao longo de toda a cadeia. Assim, a
segurana de alimentos garantida com esforos combinados entre todas as empresas que a compe.
A organizao da cadeia de alimentos compreende desde produtores de alimentos para animais e produtores
primrios at produtores de alimentos para consumo humano, operadores de transporte e estocagem, distribuidores
varejistas e servios de alimentao, alm de organizaes inter-relacionadas tais como produtores de
equipamentos, materiais de embalagem, produtores de limpeza, aditivos e ingredientes. Os prestadores de servios
tambm esto includos.
A ISO 22000 foi desenvolvida em conformidade com os princpios do sistema APPCC (Anlise de Perigos e
Pontos Crticos de Controle), garante que sejam cumpridos os pr-requisitos das boas prticas de fabricao e
favorece a gesto focada em segurana de alimentos.
Como possui uma estrutura de gesto alinhada com outras normas ISO, recomenda-se que o padro ISO 22000 seja
combinado com outros padres de Gesto da Qualidade, como a ISO 9001:2000, o que disponibiliza garantias ao
negcio e unidade de alimentos da empresa certificada.
A ISO 22000 foi publicada em Setembro de 2006 pela ISO - International Organization for Standardization e tem como objetivo gerar mecanismos mundiais para gesto da segurana do alimento ao longo de toda a
sua cadeia produtiva.
Principais Caractersticas
Sistema de produo que gera alimentos e demais produtos de alta qualidade por meio do uso de recursos naturais e
da regulao de mecanismos para a substituio de insumos poluentes, ele objetiva a garantia da sustentabilidade
da produo agrcola e o equilbrio do ciclo de nutrientes. Ele privilegia a preservao e a melhoria da qualidade do
solo e a manuteno da diversidade ambiental como componentes essenciais do ecossistema. Mtodos e tcnicas
biolgicas e qumicas cuidadosamente equilibradas levam em conta a proteo ambiental, o retorno econmico e os
requisitos sociais.
Gesto Industrial
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EUREPGAP
Histrico
EUREPGAP significa Euro-Retailer Produce Working Group (EUREP) e Good Agricultural Practice (GAP). Os
princpios do esquema EUREPGAP baseiam-se nos seguintes conceitos:
Segurana Alimentar;
Proteo do ambiente;
um protocolo de boas prticas agrcolas e agropecurias que se baseia nos princpios do HACCP e possui
critrios de certificao conforme ISO Guia 65 (EM 45011).
Gesto Industrial
86
C AP TU LO
ALMOXARIFADO
Almoxarifado
O almoxarifado se constitua em um depsito, quase sempre o pior local da empresa, onde os materiais eram
acumulados de qualquer forma por meio do uso de mo de obra desqualificada.
Com o tempo, surgiram sistemas de manuseio e de armazenagem bastante sofisticados, o que acarretou aumento da
produtividade, maior segurana nas operaes de controle e rapidez na obteno das informaes. O termo
almoxarifado derivado de um vocbulo rabe que significa "depositar".
Organizao do almoxarifado
Veja abaixo a lista das principais atribuies do almoxarifado:
1. Receber para guarda e proteo os materiais adquiridos pela empresa;
2. Entregar os materiais mediante requisies autorizadas aos usurios da empresa;
3. Manter atualizados os registros necessrios;
Gesto Industrial
87
Controle
Embora no esteja relacionado acima como um setor, o controle deve fazer parte do conjunto de atribuies de
cada setor envolvido, qualquer um deles, recebimento, armazenagem ou distribuio.
O controle deve fornecer a qualquer momento as quantidades que se encontram disposio, tanto no processo de
recebimento, quanto em devolues ao fornecedor ou em compras recebidas e aceitas.
Recebimento
Recebimento a atividade intermediria entre as tarefas de compra e pagamento ao fornecedor, sendo de sua
responsabilidade a conferncia dos materiais destinados empresa.
As atribuies bsicas do recebimento so:
1. Coordenar e controlar as atividades de recebimento e devoluo de materiais;
2. Analisar a documentao recebida, verificando se a compra est autorizada;
3. Controlar os volumes declarados na Nota Fiscal e no Manifesto de Transporte com os volumes a ser
efetivamente recebidos;
4. Realizar a conferncia visual, verificando as condies de embalagem quanto a possveis avarias na carga
transportada e, se for o caso, apontando as ressalvas de praxe nos respectivos documentos;
5. Realizar a conferncia quantitativa e qualitativa dos materiais recebidos;
6. Decidir pela recusa, aceite ou devoluo, conforme o caso;
7. Providenciar a regularizao da recusa, devoluo ou da liberao de pagamento ao fornecedor;
8. Liberar o material desembaraado para estoque no almoxarifado.
A anlise do fluxo de Recebimento de Materiais permite dividir a funo em quatro fases:
1a fase - entrada de materiais;
2a fase - conferncia quantitativa;
3a fase - conferncia qualitativa;
4a fase - regularizao;
As compras no autorizadas ou em desacordo com a programao de entrega devem ser recusadas, transcrevendose os motivos no verso da Nota Fiscal. Outro documento que serve para as operaes de anlise de avarias e
conferncia de volumes o "Conhecimento de Transporte Rodovirio de Carga", que emitido no momento do
recebimento da mercadoria a ser transportada.
As divergncias e irregularidades insanveis constatadas em relao s condies de contrato devem motivar a
recusa do recebimento do material. Para tanto, preciso anotar no verso da primeira via da Nota Fiscal e nos
documentos do transportador as circunstncias que motivaram a recusa. O exame para constatao das avarias
feito por meio da anlise da disposio das cargas e da observao das embalagens quanto a evidncias de quebras,
umidade e amassados.
O cadastramento dos dados necessrios ao registro do recebimento do material compreende a atualizao dos
seguintes sistemas:
Gesto Industrial
88
o
o
o
Sistema de administrao de materiais e gesto de estoques: dados necessrios entrada dos materiais
em estoque visando o seu controle;
Sistema de contas a pagar: dados referentes liberao de pendncias com fornecedores, dados
necessrios atualizao da posio de fornecedores;
Sistema de compras: dados necessrios atualizao de saldos e baixa dos processos de compras;
Conferncia qualitativa
Visa garantir a adequao do material ao fim que se destina. A anlise de qualidade efetuada pela inspeo tcnica por meio da confrontao das condies contratadas na autorizao de fornecimento com as consignadas na Nota
Fiscal pelo fornecedor - visa garantir o recebimento adequado do material contratado pelo exame dos seguintes
itens:
Caractersticas dimensionais;
Caractersticas especficas;
Restries de especificao.
Gesto Industrial
89
Os ensaios especficos para materiais mecnicos e eltricos comprovam a qualidade, a resistncia mecnica, o
balanceamento e o desempenho de materiais e equipamentos.
Testes no destrutivos de ultra-som, radiografia, lquido penetrante, dureza, rugosidade, hidrulicos, pneumticos
tambm podem ser realizados a depender do tipo de material.
Regularizao
Caracteriza-se pelo controle do processo de recebimento e pela confirmao da conferncia qualitativa e
quantitativa, que se d tanto por meio do laudo de inspeo tcnica quanto pela confrontao das quantidades
conferidas versus faturadas.
O processo de regularizao poder dar origem a uma das seguintes situaes:
Nota Fiscal;
Conhecimento de Transporte Rodovirio de Carga;
Documento de contagem efetuada;
Relatrio tcnico da inspeo;
Especificao de compra;
Catlogos tcnicos;
Desenhos.
Devoluo ao fornecedor
O material em excesso ou com defeito ser devolvido ao fornecedor dentro de um prazo de 10 dias a contar da data
do recebimento. A devoluo deve ser acompanhada da Nota Fiscal de Devoluo emitida pela empresa
compradora.
ARMAZENAGEM
A correta utilizao do espao disponvel demanda estudo exaustivo das cargas a armazenar, dos nveis de
armazenamento, das estruturas para armazenagem e dos meios
mecnicos a utilizar.
Indica-se a real ocupao do espao por meio do indicador "taxa de
ocupao volumtrica", ndice que leva em considerao o espao
disponvel em relao ao espao ocupado.
Para entendermos plenamente a utilizao do espao vertical,
preciso analisar a utilidade de paletes para a movimentao,
manuseio e armazenagem de materiais. A paletizao utilizada em
empresas que demandam manipulao rpida e armazenagem
racional envolvendo grandes quantidades.
A paletizao tem como objetivo realizar, de uma s vez, a
movimentao de um nmero maior de unidades. Ao pallet
atribudo o aumento da capacidade de estocagem, economia de mo
de obra, tempo e reduo de custos. O emprego de empilhadeiras e
de pallets j proporcionou a muitas empresas economia de at 80 % do capital despendido com o sistema de
transporte interno.
Inicialmente os pallets eram empregados na manipulao interna de armazns e depsitos e hoje acompanham a
carga, da linha de produo estocagem, embarque e distribuio. Em razo da padronizao das medidas do pallet
Gesto Industrial
90
por pases como Estados Unidos e Inglaterra, eles passaram a ser utilizados em vrios continentes por caminhes,
vages ferrovirios e embarcaes martimas.
E o que um palete?
Trata-se de uma plataforma disposta horizontalmente para carregamento, constituda de vigas, blocos ou de uma
simples face sobre os apoios, cuja altura compatvel com a
introduo dos garfos da empilhadeira, e que permite o agrupamento
de materiais, possibilitando o manuseio, a estocagem, a
movimentao e o transporte num nico carregamento. Os pallets so
plataformas nas quais as mercadorias so empilhadas, ou seja, eles
transformam a carga numa nica unidade de movimentao.
Estudo do leiaute
Alguns cuidados devem ser tomados durante o projeto do layout de um almoxarifado, de forma que as seguintes
condies possam ser obtidas:
Gesto Industrial
91
Critrios de armazenagem
Dependendo das caractersticas do material, a armazenagem pode se dar em funo dos seguintes parmetros:
Fragilidade;
Combustibilidade;
Volatilizao;
Oxidao;
Explosividade;
Intoxicao;
Radiao;
Corroso;
Inflamabilidade;
Volume;
Peso;
Forma.
Os materiais sujeitos armazenagem no obedecem a regras taxativas reguladoras do modo como os materiais
devem ser dispostos no almoxarifado. Por essa razo, devem ser analisados, em conjunto, os parmetros citados
anteriormente e depois decidir o tipo de arranjo fsico mais conveniente selecionando a alternativa que melhor
atenda ao fluxo de materiais:
1. Armazenagem por tamanho: esse critrio permite bom aproveitamento do espao;
2. Armazenamento por frequncia: esse critrio implica armazenar prximo da sada do almoxarifado os materiais
que tenham maior frequncia de movimento;
3. Armazenagem especial, onde se destacam:
a) Os ambientes climatizados;
b) Os produtos inflamveis, que so armazenados sob rgidas normas de segurana;
c) Os produtos perecveis (mtodo FIFO).
4. Armazenagem em rea externa: devido sua natureza, muitos materiais podem ser armazenados em reas
externas, o que diminui os custos e amplia o espao interno para materiais que necessitam de proteo em rea
coberta. Podem ser colocados nos ptios externos os materiais a granel, tambores e containers, peas fundidas e
chapas metlicas.
5. Coberturas alternativas: no sendo possvel a expanso do almoxarifado, a soluo a utilizao de galpes
plsticos, que dispensam fundaes e permitem a armazenagem por um menor custo.
Independentemente do critrio ou mtodo de armazenamento adotado, oportuno observar as indicaes contidas
nas embalagens em geral.
Localizao de materiais
O objetivo de um sistema de localizao de materiais estabelecer os meios necessrios perfeita identificao da
localizao dos materiais. Normalmente utilizada uma simbologia (codificao) alfanumrica que deve indicar
precisamente o posicionamento de cada material estocado, facilitando as operaes de movimentao e estocagem.
O almoxarife o responsvel pelo sistema de localizao de materiais e dever possuir um esquema do depsito
com o arranjo fsico dos espaos disponveis por rea de estocagem.
Gesto Industrial
92
Classificao
Classificar um material significa agrup-lo segundo sua forma, dimenso, peso, tipo e uso. Em outras palavras,
classificar um material significa orden-lo segundo critrios adotados, agrupando-os de acordo com as suas
semelhanas. Classificar os bens dentro de suas peculiaridades e funes tem como finalidade facilitar o processo
de posteriormente dar-lhes um cdigo que os identifique quanto aos seus tipos, usos, finalidades, datas de
aquisio, propriedades e sequncia de aquisio. Por exemplo, com a codificao do bem, passamos a ter, alm
das informaes acima mencionadas, um registro que nos informar todo o seu histrico, tais como preo inicial,
localizao, vida til esperada, valor depreciado, valor residual, manuteno realizada e previso de sua
substituio.
A classificao dos itens composta de diversas etapas, quais sejam: catalogao, simplificao, especificao,
normalizao e padronizao rumo codificao de todos os materiais componentes do estoque da empresa.
Vejamos o conceito de "classificao" definindo melhor cada uma dessas etapas:
o Catalogao
Significa o arrolamento de todos os itens existentes de modo a no omitir nenhum deles.
Vantagens da catalogao:
1.
2.
3.
4.
5.
o Simplificao
Significa a reduo da grande diversidade de itens empregados para uma mesma finalidade. Quando duas ou mais
peas podem ser usadas para o mesmo fim, recomenda-se a escolha pelo uso de apenas uma delas.
o Especificao
Significa a descrio detalhada de um item, com suas medidas, formato, tamanho, peso etc. Quanto mais detalhada
a especificao de um item, menos dvida se ter a respeito de sua composio e caractersticas e mais fcil ser a
sua compra e inspeo no recebimento.
Gesto Industrial
93
o Normalizao
Essa palavra deriva de normas, que so as prescries sobre o uso do material; portanto significa a maneira como o
material deve ser utilizado em suas diversas aplicaes;
o Padronizao
Significa estabelecer idnticos padres de peso, medidas e formatos para os materiais, de modo que no existam
muitas variaes entre eles. Por exemplo, a padronizao evita que centenas de parafusos diferentes entrem em
estoque.
Vantagens da padronizao
Facilita a manuteno;
Codificao
Codificar um material significa representar todas as informaes necessrias, suficientes e desejadas por meio de
nmeros e letras, com base na classificao obtida do material.
A tecnologia de computadores est revolucionando a identificao de materiais e acelerando o seu manuseio.
Cdigos de barras
A identificao do almoxarifado poder ser feita por meio de placas de visualizao. Quanto aos materiais, devero
ser identificados pelo PRPRIO CDIGO do material ou por cdigos de barras.
Todos os materiais produtivos existentes na fbrica devem ser identificados. Nas etiquetas de identificao, devem
constar a data de emisso, o cdigo e a descrio do produto, a quantidade e o destino do material. As etiquetas de
identificao de rastreabilidade usadas para identificar peas e materiais de nvel de segurana exigidos por lei
devem ter um procedimento especifico detalhado e um banco de dados guardados com muita ateno.
Gesto Industrial
94
Zonas mudas So apenas as margens antes do inicio e depois do final do cdigo. Elas so extremamente
importantes para o reconhecimento do cdigo por parte do leitor e se forem excludas podero impossibilitar a
interpretao do cdigo de barras inteiro, gerando assim uma leitura nula.
Sinais de enquadramento Delimitam uma rea retangular na qual devem estar contidos todos os elementos do
cdigo e somente eles.
Densidade do cdigo de barras caracterizado pela relao entre a quantidade de mdulos ou caracteres e o
espao ocupado pelos mesmos quando impressos.
Mdulo O mdulo consiste no elemento mais estreito do cdigo, seja ele um espao ou uma barra. Os
separadores, as zonas mudas, os caracteres especiais, ou seja, todos os elementos que compe o cdigo de barras
so mltiplos do mdulo quanto largura. Podemos dizer que o mdulo a unidade mnima e bsica componente
do cdigo de barra, cujo tamanho definido diretamente pela densidade do cdigo.
Digito verificador Utilizado para detectar erros durante a varredura e, assim, evitar leituras errneas e tambm
adulteraes. Ele constitudo por um elemento que, includo no cdigo, calculado a partir de um algoritmo com
os demais nmeros do cdigo.
Como os cdigos de barra so lidos
Para compreender como os cdigos de barra so lidos,
deve-se primeiro entender dois conceitos: leitura e
codificao.
Leitura - Um dispositivo de leitura de cdigos de barra
transforma os dados codificados em barras e sinais
eltricos de durao proporcional s barras. O leitor
envia um sinal para o cdigo. As barras absorvem esse
sinal e o espao o devolve. O leitor recebe de volta o
sinal que ele enviou atravs de pulsos eltricos. Sempre
que ele recebe uma falha, trata-se de uma barra. Sempre
que ele recebe o sinal completo, trata-se de espao. Assim, o leitor vai colocando, lado a lado, falha-sinal-falhafalha-sinal at montar o cdigo completo. Esses pulsos eltricos mais grossos e mais finos - as falhas de sinal
tambm grossas e finas - so enviados ao processador, que vai codific-los.
Codificao Codificar o cdigo de barras transformar os sinais eltricos de um dispositivo leitor de cdigo de
barras em um caractere correspondente de acordo com o padro do cdigo utilizado. Assim, quando o leitor receber
o sinal de eletricidade de tempo maior, o interpretar como espao largo, uma falha pequena ser identificada como
uma barra estreita. Ao final o sistema ter todas as informaes transformadas em barras e espaos e assim o
cdigo ter sido identificado. O resultado da leitura de toda a etiqueta poder ser transmitido para um processador,
um PDV ou outro equipamento de leitura. Na tela do computador, sero mostradas todas as informaes do produto
ou somente ser computada a sada de uma unidade ou qualquer que seja a funo para qual determinado leitor est
programado a fazer.
Cdigos de barra utilizados no Brasil
Tipo 25 INTERCALADO Utilizado quando se desejam imprimir apenas dgitos numricos, muito utilizado
em aplicaes comerciais.
Tipo 39 Utilizado quando se desejam imprimir caracteres alfanumricos, muito utilizado em aplicaes
industriais.
Tipo 39 com digito verificador Utilizado quando se deseja obter mais segurana na leitura, pois possui um
digito de controle que dificilmente burlado.
Gesto Industrial
95
EAN 13 Para codificao de produtos que recebem at treze dgitos numricos. o padro oficial dos
supermercados.
EAN 8 Verso simplificada do padro EAN 13 para aplicao nas quais a codificao com treze caracteres seria
muito extensa e desnecessria. Nessa verso, o cdigo usa at oito caracteres.
Movimentao de materiais
Dependendo do tipo de empresa, do tipo de produto ou servio, do sistema de produo utilizado e de outras
caractersticas, a movimentao de materiais pode atingir um custo de 15 a 70 % do custo total da produo.
O estudo da movimentao de materiais deve levar em considerao todas as caractersticas do processo produtivo,
j que lhe parte inerente.
D-se o nome de movimentao de materiais a todo o fluxo de materiais dentro da empresa. A movimentao de
materiais uma atividade indispensvel a qualquer sistema de produo e visa no somente o abastecimento das
sees produtivas, mas tambm a garantia da sequncia do processo de produo entre as sees envolvidas.
A movimentao pode ser horizontal ou vertical. horizontal quando a movimentao se d em um espao plano e
em um mesmo nvel. vertical quando a empresa utiliza edifcios de vrios andares ou nveis de altura.
A movimentao de materiais quando bem administrada pode trazer grandes economias para a empresa e um
excelente resultado para a produo.
o Principais finalidades da movimentao de materiais:
1. Aumento da capacidade produtiva da empresa, que pode ser conseguido:
o Por meio da reduo do tempo de fabricao;
o Por meio do incremento da produo, da intensificao do abastecimento de materiais s sees
produtivas;
o Pela utilizao racional da capacidade de armazenagem, empregando plenamente o espao disponvel e
aumentando a rea til da fbrica;
2. Melhorar as condies de trabalho, proporcionando:
o
Maior segurana e reduo de acidentes durante as operaes com materiais;
o
Reduo da fadiga nas operaes com materiais e maior conforto para o pessoal;
o
Aumento da produtividade da mo de obra.
3. Reduzir os custos de produo, atravs da:
o Reduo da mo de obra braal pela utilizao de equipamentos de manuseio e transporte;
o Reduo dos custos de materiais, por meio de acondicionamento e transporte adequados que permitam
reduzir as perdas ou estragos de materiais;
o Reduo de custos em despesas gerais, com menores despesas de transporte e menores nveis de estoques
de materiais.
4. Melhorar a distribuio: a distribuio, que se inicia na preparao do produto e termina no usurio,
grandemente melhorada com a racionalizao dos sistemas de manuseio por meio da:
o Melhoria na circulao: criao de corredores bem definidos; endereamento fcil; equipamentos
eficientes; mtodos eficientes de carga e descarga;
Gesto Industrial
96
o
o
o
Manualmente;
Por meio de carrinhos impulsionados manualmente;
Por meio de empilhadeiras (no possui limitao de direo horizontal ou vertical, podendo ser eltrica,
com motor a gs, diesel ou gasolina);
Por meio de paleteiras (tipo de empilhadeira limitada ao manuseio horizontal);
Por meio de pontes rolantes: trata-se de equipamento constitudo de estrutura metlica sustentada por duas
vigas ao longo das quais a ponte rolante se movimenta; entre as duas vigas corre um carrinho com um
gancho;
Por meio de guindastes: trata-se de equipamento utilizado em rea externa, equipado com lana e com
capacidade de carga acima de cinco toneladas. Quase sempre, esses equipamentos servem para o transporte
e elevao de cargas. So muito utilizados em reas de armazenamento de ferro para construo, nas linhas
de produo de construo pesada, na recepo e expedio de cargas de grandes propores e peso, nas
indstrias metalrgicas e siderrgicas;
Por meio de transportadores contnuos: so utilizados para o caso de movimentao constante e ininterrupta
de materiais entre dois pontos predeterminados. o caso da minerao, dos terminais de carga e descarga,
da armazm de granis, dos terminais de recepo e expedio de mercadorias. Sua maior aplicao na
indstria a linha de montagem de produo em srie, como nos sistemas de produo contnua, nas
fbricas de refrigerantes, cervejas, leos alimentcios etc. Os transportadores contnuos so controlados e
integrados por equipamentos eletrnicos, com paradas em pontos determinados.
Gesto Industrial
97
3. Poltica de estoque
A administrao geral da empresa dever determinar ao departamento de controle de estoque o programa de
objetivos a ser atingidos, isto , estabelecer certos padres que sirvam de guias aos programadores e controladores
e tambm de critrios para medir o desenvolvimento do departamento.
De maneira geral, essas polticas tm como diretrizes:
Gesto Industrial
98
Controlar o estoque em termos de quantidade e valor e fornecer informaes sobre sua posio;
Manter inventrios peridicos para avaliao das quantidades e estados dos materiais estocados;
Identificar e retirar do estoque os itens danificados.
Existem determinados aspectos que devem ser especificados antes de se montar um sistema de controle de estoque.
Um deles refere-se aos diferentes tipos de estoques existentes em uma fbrica. Os principais tipos encontrados em
uma empresa industrial so: matria-prima, produto em processo, produto acabado e peas de manuteno.
Administrao de estoques
Os estoques representam custos acumulados de matria-prima, material no vendido ou no usados que sero
mantidos para o futuro.
Os estoques tm ligao com vrios departamentos da empresa, tais como compras, fabricao (produto em
processo), almoxarifado (insumos) e controle da produo e vendas (produto acabado).
Os estoques so formados para:
1. Separar os segmentos individuais nas linhas de matria-prima, manufatura e distribuio, para que cada um
possa funcionar eficientemente em relao ao fluxo da linha de produo.
2. Criar condies sob as quais cada segmento possa fornecer o mximo de servio compatvel com seu nvel de
operao.
3. Permitir aos vrios segmentos que atinjam seu ritmo eficientemente, por meio de compras ou produo da
quantidade que resultar no menor custo total. O estoque serve apenas de reservatrio entre uma fase e outra da
produo. Antigamente, a manuteno de altos estoques era considerada demonstrao de poder econmico ou
requinte. Atualmente, o estoque considerado uma necessidade para garantir a alta taxa de rentabilidade do
capital.
Tipos de estoque
Em sua grande maioria, os estoques destinam-se produo. Deve-se fazer um estudo dos vrios tipos de estoques,
a fim de se classific-los e de determinar a finalidade de cada um.
Gesto Industrial
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c) Sistema de renovao peridica: Consiste em fazer pedidos para reposio dos estoques em intervalos de
tempo pr-estabelecidos para cada item. Esses intervalos, para minimizar o custo de estoque, devem variar de item
para item. A quantidade a ser comprada em cada encomenda tal que, somada com a quantidade existente em
estoque, seja suficiente para atender a demanda at o recebimento da encomenda seguinte. Logicamente, esse
sistema obriga a manuteno de um estoque reserva. Devem-se adotar perodos iguais para um grande nmero de
itens em estoque, pois a compra simultnea de diversos itens pode obter condies vantajosas na transao (compra
e transporte).
d) Sistema de estocagem para um fim especfico: Apresenta duas subdivises:
1. Estocagem para atender a um programa de produo predeterminado: utilizada nas indstrias de tipo
contnuo ou semicontnuo que estabelecem, com antecedncia de vrios meses, os nveis de produo. A
programao (para vrios perodos, semanas e meses) elaborada pelo P.C.P. dever ser coerente com todos os
segmentos, desde o recebimento do material at o embarque do produto acabado. Vantagens:
Estoques menores, sem riscos de esgotamento, objetivamente controlados por se conhecer a demanda futura.
Melhores condies de compra de materiais, pois emitem-se contratos de grandes volumes para entregas
parceladas.
A atividade de compra fica reduzida, sem a necessidade de emitir pedidos de fornecimento para cada lote de
material.
2. Estocagem para atender especificamente a uma ordem de produo ou a uma requisio: o mtodo
empregado nas produes do tipo intermitente, no qual a indstria fabrica sob encomenda. Ele justificvel no
caso de materiais especiais ou necessrios esporadicamente. Os pedidos de materiais nesse sistema so baseados
principalmente na lista material row material e na programao geral (AP = annual planning).
Existem casos em que o pedido para compra precisa ser feito mesmo antes de o projeto do produto estar detalhado,
ou seja, antes da listagem do material estar pronta, pois os itens necessrios podem ter um ciclo de fabricao
excessivamente longo. Ex.: grandes motores, turbinas e navios.
Nvel de segurana
a quantidade mnima de material que deve existir em reserva, destinada a cobrir eventuais atrasos na renovao
do estoque e garantir o funcionamento ininterrupto dos rgos a serem supridos. A principal vantagem do nvel de
segurana prover estoque suficiente para atender s demandas inesperadas. A atividade de abastecimento requer
um acrscimo no nvel timo de estoque (quantidade do estoque reserva) para manter suas atividades sem
interrupo.
Normalmente, deve-se criar um nvel de segurana entre 0 e 20 unidades de cada item. O valor dessa unidade ser
definido pela empresa. Usa-se como unidade, normalmente, a quantidade enviada do estoque para a produo a
cada solicitao de material. Exemplo: Toda vez que solicitado envio de matria-prima para fabricao de mais
parafusos, o estoque envia 50Kg de ferro. Assim, a unidade do nvel de segurana de ferro no estoque deve ser
50Kg. O planejamento de estoque deve verificar quantas unidades de segurana deve manter em seu estoque. Se a
empresa solicita reposio de matria-prima uma vez ao dia, o estoque pode colocar como nvel de segurana uma
unidade de um dia de trabalho como recurso extra para atrasos.
Deve se perceber, porm, que o nvel de segurana no deve ser um produto morto e parado. Periodicamente, ele
deve ser trocado por uma remessa nova de produto. Afinal, ele no deve envelhecer no estoque: Se a empresa
recebe carregamentos de ferro a cada 15 dias, mensalmente a empresa pode trocar seu nvel de segurana por um
material novo, enviando o antigo material guardado no nvel de segurana para a linha e, assim, renovando seu
estoque. Lembre-se de que o estoque mnimo s ser utilizado quando o estoque ordinrio acabar, o que nunca deve
ocorrer. Portanto, repetimos: nunca coloque uma quantidade grande dentro do nvel de segurana.
Importante: EVITE NIVEIS DE SEGURANA GRANDES, POIS ISSO GERA PREJUIZO PARA
A EMPRESA.
Gesto Industrial
100
Gesto Industrial
101
Material:
Cdigo:
Data
02/02
03/02
04/02
05/02
09/02
Documento
E. I.
P.Fornecedor
R.M. 01
NF 006
P. F.
Unidade:
Observao:
Entrada
Nmero:
Sada
Saldo
10.000
10.000
5.000
10.000
10.000
5.000
5.000
2. Modelo B: indica a quantidade de material encomendado, recebido, entregue e saldo em estoque. Esse modelo
relativamente simples tem a limitao de indicar a quantidade entregue e o saldo em estoque aps a transao ter
sido realizada. O pessoal responsvel pelo controle no possui aviso prvio da demanda. Ele adequado quando o
material tem sua utilizao sem grandes flutuaes ou quando h encomendas de material para satisfazer a cada
ordem de fabricao.
Material:
Cdigo:
Data
02/02
03/02
04/02
05/02
09/02
Documento
E. I.
P.Fornecedor
R.M. 01
NF 006
P. F.
Unidade:
Observao:
Encomenda
Nmero:
Entrada
Sada
5.000
5.000
5.000
5.000
Saldo
10.000
10.000
5.000
10.000
10.000
3. Modelo C: indica a quantidade de material encomendado, recebido, o saldo a receber, o material reservado para
trabalho especfico e o saldo disponvel para reserva. Essa ficha visa indicar previamente qual ser a situao de
estoque em um futuro prximo.
Por meio desse sistema, a requisio de material ou a ordem de fabricao enviada ao fichrio de estoque
imediatamente aps sua preparao e, portanto, antes da retirada do material do almoxarifado.
Isto representa vantagem por se conhecer a demanda do material antes do fato consumado. Se a demanda for maior
do que o disponvel para a reserva, um pedido de compra dever ser emitido para se cobrir a necessidade. Caso o
prazo de entrega seja maior do que o necessrio, o P.C.P. dever ser informado para que possa reprogramar a
produo.
Material:
Unidade:
Cdigo:
Data
Documento
01/03
03/03
04/03
06/03
08/03
10/03
P. F.
NF 005
Or Fabr
NF 007
OF
PF
Nmero:
Observao:
Encomenda Entrada
10.000
4.000
6.000
8.000
Saldo a Rec
10.000
6.000
6.000
0
0
8.000
Reserva
3.000
5.000
Saldo Disp
10.000
10.000
7.000
7.000
2.000
10.000
4. Modelo D: combina os dois modelos anteriores, indicando a quantidade de material encomendado, recebido,
saldo a receber, reservado, saldo disponvel para outras reservas, sadas, saldo em estoque. Esse modelo torna-se
obrigatrio quando se deseja simultaneamente o saldo em estoque e o aviso prvio das quantidades necessrias.
Para facilitar o entendimento, vamos fazer o preenchimento passo a passo:
02/04 - Emitido um pedido de fornecimento (PF 432) de 5000 peas.
15/04 - Recebidas 2000 peas com a nota fiscal (NF 2525).
20/04 - Recebida uma ordem de fabricao (OF 276) reservando 1000 peas.
Gesto Industrial
102
23/04 - Recebida uma requisio de material (RM 666) de 1000 peas referente reserva feita pela OF 267.
26/04 - Recebido o restante do pedido de fornecimento (PF 432) com a nota fiscal (NF 2526).
27/04 - Recebida uma ordem de fabricao (OF 277) reservando 3000 peas.
27/04 - Emitido um pedido de fornecimento (PF 433) de 4000 peas.
Material:
Cdigo:
Doc
Data
02/04 PF 432
15/04 NF 2525
20/04 OF 276
23/04 RM 666
26/04 NF 2526
27/04 OF 277
27/04 PF 433
Nmero:
Unidade:
Observao:
Encomenda Entrada Saldo a
Receber
5000
2000
3000
3000
3000
3000
0
0
4000
4000
Reserva
0
1000
0
0
3000
3000
Saldo p/
Reserva
2000
1000
1000
4000
1000
1000
Sada
0
0
1000
0
0
0
Saldo
Estoque
2000
1000
1000
4000
1000
1000
PEPS
A sigla PEPS significa Primeiro que Entra, Primeiro que Sai e tambm conhecida por FIFO, iniciais da frase
inglesa First In, First Out. O sistema baseado na ideia de que o produto que entrar primeiro no estoque tem
prioridade para sair dele, ou seja, se recebermos no estoque 1 prego na segunda, um prego na tera e um prego na
quarta, ento eles devero sair do estoque na mesma ordem em que entraram: primeiro sair o que entrou na
segunda, depois o que entrou na tera e finalmente o que entrou na quarta. Isso serve para qualquer item dentro do
estoque ou da linha de montagem. Os itens fabricados primeiro devem sair da linha primeiro, os itens que
terminarem o processo primeiro devem partir para o prximo processo com prioridade. Isso aumenta a velocidade
de circulao do estoque, pois os produtos no passam do prazo, no se tornam obsoletos e as alteraes de preo
desses produtos tm menos efeito. Esse procedimento de produo e sada de estoques pode ser colocado tambm
na formulao do custo dos produtos.
UEPS
A sigla UEPS significa ltimo que Entra, Primeiro que Sai e tambm conhecida por LIFO, iniciais da frase
inglesa Last In, First Out. O sistema baseado na ideia de que o produto que entrar por ltimo no estoque tem
prioridade para sair dele. Ou seja, suponhamos que recebemos um prego na segunda, outro na tera e um ltimo na
Gesto Industrial
103
quarta. A ordem de sada de acordo com o sistema LIFO ser primeiro o que entrou na quarta, depois o prego da
tera e, por ltimo, o prego da segunda.
Esse sistema facilita o estoque de pequenas empresas, pois o espao menor impede que o produto que entrou
primeiro fique na frente. Diminui tambm o tempo de processamento, pois o produto que acaba de sair de um
processo vai direto para o prximo sem esperar os que esto no estoque.
Deve-se atentar para alguns fatos desse programa, que funciona primordialmente em empresas que tenham
produo pequena ou baixo nvel de estoque. Empresas com estoques grandes ou altos volumes de produo
correm riscos de perda de prazos de validade, desatualizao do produto, alteraes muito grandes nos preos do
produto estocado e muitos outros problemas no observados no sistema PEPS.
O sistema UEPS deve ser adotado somente em casos de pequena produo, pequeno estoque ou produo
personalizada, nos quais cada produto tem um acabamento de acordo com o cliente. E, mesmo para casos como
esse ltimo, necessrio ainda que o estoque tambm seja pequeno e a produo, limitada.
Inventrios
Inventrio no sentido contbil amplo da palavra o processo de verificao de existncias nas empresas. Essa
existncia pode ser de mercadorias, materiais, produtos ou outros bens como bens imobilizados e at mesmo contas
a receber e a pagar. Inventrio, no sentido restrito, refere-se ao processo de verificao das existncias dos estoques
e, portanto, faz parte do controle de estoque. Dessa forma, a verificao e a contagem fsica do bem caracterizam o
inventrio.
Inventrio permanente
Quando o controle de estoque fornece permanentemente o valor dos estoques com a certeza da existncia das
quantidades correspondentes, diz-se que o regime de controle permanente e o inventrio , ento,
permanentemente conhecido por meio do controle.
Inventrio peridico
um inventrio levantado no fim de cada perodo contbil, geralmente adotado quando o controle permanente
invivel. Por isso, comum observar, no fim do ano, empresas comerciais com uma placa ou faixa colocada na
fachada da loja que diz: Fechada para Inventrio ou Fechada para Balano.
Gesto Industrial
104
CAPTULO
10
LOGSTICA
Conceito
Basicamente, constitui atividade da logstica a coleta de informaes para a consequente elaborao de um
diagnstico da empresa contratante, a formulao de estratgia e sugestes de melhoria visando adequao e
otimizao dos processos e custos, acompanhamento da implementao das estratgias, controle e monitoramento
dos resultados obtidos aps as mudanas sugeridas.
Os produtos
Quando uma empresa procura uma consultoria logstica, ela provavelmente est precisando de solues para um
ou vrios problemas.
O consultor de logstica presta servios de organizao de estoques, distribuio dos produtos de clientes,
otimizao da organizao operacional, entre outros.
Organizao de estoques
Dentre os servios elencados, a organizao do estoque o mais demorado. Depois de contratados, alguns
consultores - geralmente uma equipe de dois ou trs, conforme o tamanho da empresa e de seu estoque permanecem no cliente coletando dados por certo perodo. A coleta de dados feita da seguinte forma:
Planejamento de estoques
o
Anlise do consumo: quanto consumido do estoque dessa empresa com as vendas aos clientes.
Programa de reposio: preciso haver um estoque mnimo e mximo, para que no falte nem sobre
produtos. A sobra de produtos indesejvel porque assim o capital investido ali no gira. preciso saber
quanto tempo leva a reposio de produtos e - durante esse tempo de espera - qual o estoque mnimo que
deve ficar l para no faltar nada aos clientes;
First in First out (PEPS) e Shelf Life: preciso controlar o tempo de vida til das peas do estoque,
principalmente se forem perecveis, fazer com que as primeiras peas estocadas sejam as primeiras a se
utilizar e tambm garantir que as peas com o prazo vencido sejam removidas.
Controle de estoques
o
Segregao de itens crticos: Ateno aos itens menores, que correm o risco de extravio por pessoas que
no so do almoxarifado. Esses itens devem ser guardados em armrios e outros compartimentos fechados.
Dessa forma, diminumos este risco;
Inventrio rotativo: necessrio fazer sempre (em mdia, uma vez por semana) uma conferncia de todo
o estoque. Essa atividade consiste em conferir se a quantidade aferida de itens a mesma informada no
sistema. Dessa forma, podemos sempre informar corretamente aos clientes que produtos esto disponveis.
Conferncia de quantidade da nota fiscal: mais um controle de estoque. Precisamos saber se o que foi
vendido e est escrito na nota realmente o que ser entregue ao cliente. No deve haver divergncias entre
o sistema e o estoque.
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Ajuste de itens divergentes e baixa por obsolescncia: preciso haver uma abertura no programa de
controle de estoque que permita efetuar esses ajustes quando identificados aps os inventrios.
Recursos humanos
o
Anlise do perfil dos operadores: isso pode ser feito por meio das anotaes das divergncias cometidas
pelos operadores. Um controle dos erros cometidos possibilita saber se aquela pessoa se encaixa ou no no
trabalho. Caso no seja adequada ao servio em questo, ela deve ser excluda da operao.
Polivalncia dos operadores: sempre recomendado que, para cada operao, haja mais de uma pessoa
que saiba como faz-la. Isso evita atrasos caso o operador principal se afaste por doena ou frias, pois
garante que sempre haja algum para substitu-lo sem prejuzo da qualidade e da produtividade.
Responsabilidades definidas: devem ser claramente definidas e especificadas as tarefas de cada operador,
de forma que todo o ciclo de atividade seja completado dentro dos planos traados pela administrao.
Operacional
Algumas particularidades devem ser observadas a fim de manter a preciso das informaes do estoque, como:
o
Separao de itens fisicamente semelhantes: necessrio manter esses itens distncia um do outro,
para evitar que os operadores se confundam na hora da distribuio dos produtos.
Separao de itens com cdigos ou nmeros semelhantes: tambm devemos manter esses itens
separados fisicamente pelo mesmo motivo enunciado para os itens fisicamente semelhantes.
Facilitar acesso de itens com maior rotatividade: recomendvel dar aos produtos com maior
rotatividade um melhor acesso, a fim de que a operao seja a mais produtiva possvel.
Salientar unidades de atendimento: Nas prateleiras, deve estar identificada a unidade por meio da qual o
produto ser vendido. Isso auxilia o operador na hora da distribuio ao cliente. Exemplos: frasco, caixa,
dzia, unidade, resma etc.
Instalaes e equipamentos
o
Equipamentos de movimentao: para haver uma melhor movimentao dos produtos em sua chegada e
sada, necessrio utilizar equipamentos adequados, como carrinhos para transporte, empilhadeiras
comuns e especiais (como a trilateral) etc.
Iluminao: ela deve ser muito bem planejada, de forma a facilitar a visualizao dos produtos.
Otimizao do espao vertical: a fim de diminuir os gastos com espaos grandes em extenso, podemos
aproveitar a altura e construir prateleiras que ocupem todo o espao vertical.
Sistema de telefonia: importante que os chefes das operaes tenham sempre rdios comunicadores.
Assim, em qualquer hora e lugar, eles podem prestar auxlio a quem precisa .
Sistema de bar-code: extremamente necessrio que todos os produtos tenham cdigos de barras. Isso
facilita a conferncia dos itens e a emisso das notas fiscais.
Leiaute mais adequado: quanto maior o estoque, mais importante o seu leiaute, pois a disposio das
prateleiras e armrios permite ou impede que os equipamentos sejam manuseados com facilidade e sem
riscos.
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Roteirizao: quando h mais de um endereo de entregas, necessrio fazer um estudo das rotas para que
a rota mais rpida e barata seja determinada. Tambm possvel decidir com quais meios de transporte a
carga ser entregue, sejam eles motos, caminhonetes, caminhes etc.
Consolidao de cargas: quando h produtos que sero despachados para outra cidade, certo ento
acumular as cargas para aquele local a fim de que no haja muito desperdcio no envio repetitivo de apenas
algumas encomendas.
Plataformas hidrulicas: na hora de colocar e retirar os produtos dos veculos (como caminhes, por
exemplo), recomenda-se o uso de plataformas hidrulicas para manuseio de cargas. Alm de dispensar a
fora braal, evita-se o risco de queda ou perda de produtos.
Rampas de acesso: outra forma de facilitar a colocao e retirada dos produtos nos veculos o uso de
rampas ou docas, como so conhecidas. So certas entradas construdas ao mesmo nvel do veculo, de
forma que os produtos possam ser colocados no interior dos veculos at mesmo por carrinhos.
A consultoria logstica
O servio de consultoria completa inclui tudo o que foi citado anteriormente e mais alguns tpicos, quais sejam:
o
o
o
o
o
o
o
o
o
Programa de manuteno.
Veculos, que inclui toda a parte mecnica e visual do meio de transporte.
Equipamentos.
Instalaes.
Impressoras de notas fiscais.
Arquivos fiscal e legal.
Arquivo de todas as notas fiscais.
Arquivo de pedidos.
Arquivo de canhotos de nota fiscais.
Planejamento
Misso da empresa de consultoria logstica
A misso da consultoria : Estar comprometida a atingir, com qualidade, criatividade e tica, todos os
resultados pactuados com nossos parceiros externos e internos, proporcionando uma satisfao durvel de suas
necessidades.
Objetivos
Basicamente, os principais objetivos da consultoria logstica so:
o
Agilidade e competncia para mobilizar tecnologia e recursos humanos, buscando atender a todos os
objetivos de nossos clientes.
Manter os mesmos valores ticos e de competncia profissional que sempre a marcaram em sua existncia.
Buscar a melhoria contnua de seus processos e servios, permitindo melhores resultados aos seus clientes
e maior satisfao ao seu pessoal.
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Controle
Controle organizacional (na Logstica) o processo que auxilia a deteco de mudanas ambientais e de seus
efeitos sobre o progresso da organizao e busca, assim, garantir que as atividades se realizem conforme s
atividades planejadas, isto , a compreenso das metas e de sua implementao.
Ele consiste na verificao das atividades a partir da existncia de planos e objetivos presentes nas aes
empresariais propostas pela organizao, tais como consumo de produtos e servios, custos, requisitos de nvel de
servio, restries legais, entre outros. Com isso, ele procura atingir os seus objetivos e, consequentemente, os
objetivos dos clientes.
Por meio da anlise e da avaliao das aes empresariais obtidas a partir do planejamento, organizao e direo,
possvel verificar se houve desvios quanto aos objetivos e organizao dos trabalhos e determinar quais medidas
corretivas devem ser aplicadas, de forma a corrigir os erros e prevenir novos acontecimentos futuramente.
A deteco e a preveno de falhas e erros existentes - seja no planejamento ou na execuo - apontam e oferecem
os meios necessrios para corrigi-los e evit-los, meios como :
o
Busca de procedimentos de auditoria, diviso de tarefas, registros escritos, entre outros que protegem os
bens organizacionais.
Estabelecer padres de desempenho permite visualizar e verificar as variaes e os resultados que se quer
obter por meio de ideais claros e mensurveis - baseados em dados reais - tomados como ferramentas e
metodologias - com uma coleta de dados frequente - adequadas aos objetivos de controle do risco
associado s atividades em questo.
Como exemplo, podemos citar alguns dos controles usados pela consultoria logstica:
Padro de Quantidade
Padres de Tempo
Nmero de empregados
Volume de vendas (servios)
Padres de resposta
Padres de Qualidade
Padres de Custo
ndices de satisfao
ndices de adequao do servio etc.
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Relatrios
Esses relatrios oferecem informaes detalhadas a respeito de atividades em periodicidades regulares e tm
propsito de mostrar as tendncias - que podem mudar com o tempo - analisando as expectativas de custo
(oramento), nvel de servio (objetivos) e produtividade, determinados a partir do planejamento e anlise
estatstica e que serviro como padro de comparao para o desempenho da empresa-cliente.
Auditorias
Anlise de diversos elementos de controle logstico, contbeis e processuais que verificam a exatido e a fidelidade
dos procedimentos, demonstraes e relatrios, de acordo com os princpios estabelecidos por lei e pela empresa.
o
Auditorias de notas e cobranas: utilizados normalmente para controlar o transporte regular de cargas
efetuado pelas transportadoras. Caso ocorra erro de clculo, exige-se a recuperao do valor cobrado.
Auditoria de diagnsticos de sistemas: so examinadas todas as funes logsticas para avaliar o estado
geral de custo e de desempenho logstico (mercados de produtos, financeiros, fornecedores, ambiente
legislativo e governamental). Tais fatores podem sofrer alteraes rapidamente, o que recomenda que essa
auditoria seja conduzida com intervalos mnimos de cinco anos. Ela servir de base para o replanejamento
de seus sistemas como um todo. So aplicados os mtodos de controle efetuados pela empresa (consultoria)
para assegurar que os resultados ou desempenho de uma empresa-cliente ou da prpria de consultoria
continuem a atingir o nvel esperado. Tudo isso ajuda a evitar mudanas de atividades nas operaes ou
transformaes bruscas e radicais de padres estabelecidos.
Mtodos de controle
Controles prvios
Procuram prevenir os problemas por meio de recursos humanos, materiais e financeiros previamente analisados e
colocados disposio antes da ao realizada. Eles ajudam o cliente a verificar como seu produto est sendo
manuseado.
Controles de processo
Operao controlada em pequenos processos e inserido em um processo maior que gera sadas de acordo com os
padres estabelecidos.
Controle ps-ao
Controle que analisa a sada de produtos e servios observando os resultados finais de uma atividade completa. As
concluses desse tipo de anlise podem ser aplicadas em atividades semelhantes no futuro.
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Receita da empresa
Com a prestao de consultorias de maior valor representativo empresa-cliente, gera-se, segundo estimativas,
uma receita maior empresa de consultoria.
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