Pontifcia Universidade Catlica do Rio Grande do Sul

Boletim do GTPE
Nmero 18

30/09/2004

Aprendizagem organizacional

Sumrio

Pessoas aprendem. Aprendem a andar, falar, estudar.

Aprendem a viver em sociedade, envelhecer, amar.
Aprendem a construir, transformar, criar. Aprendem novas lnguas, novos
conhecimentos, novas habilidades. Aprendem a trabalhar e trabalham aprendendo.
Aprendem com a vida e com as pessoas. Aprendem com os mais velhos e com os mais
novos. Passam, enfim, a vida aprendendo.

Aprendizagem
organizacional
Organizaes de

aprendizado

Desafios para os

novos lderes

E as organizaes? Elas tambm aprendem?

Sim, no apenas aprendem, como so obrigadas a aprender, at por uma questo de
sobrevivncia. Elas aprendem a ouvir e a atender as necessidades do cliente, aprendem a
modificar processos, a criar novos produtos e servios.

Aprender a

aprender

As organizaes aprendem especialmente porque h pessoas nas organizaes,

pessoas que j aprenderam e que esto aprendendo. O ambiente das organizaes
constitui-se assim num lugar especial onde h troca incessante de informao,
conhecimento e saber.
A aprendizagem na (e com a) organizao, chamada de Aprendizagem
Organizacional, um tema instigante com o qual todos estamos envolvidos.
Nesta edio do Boletim do GTPE, vamos abordar o tema da Aprendizagem
Organizacional, conceituando organizaes de aprendizado e apresentando o papel da
aprendizagem contnua no suporte aos processos de mudana.
Alm do extrato de entrevistas de Peter Senge, um dos precursores do conceito de
organizaes de aprendizagem, este boletim traz, tambm, notas de reflexo sobre o
tema. o que ns chamamos de Plulas de Gesto, que estaro sempre presentes em
cada nova edio do boletim. Dicas adequadas na dose certa.
Incio

Boa leitura para todos!

Organizaes de aprendizado
Extrato de entrevistas com Peter Senge
As organizaes que aprendem (ou de aprendizado) so aquelas nas quais as
pessoas aprimoram continuamente suas capacidades para criar o futuro que realmente
gostariam de ver surgir.
Todas as empresas so organizaes que aprendem, porque esto aprendendo
sempre, afinal o mundo est mudando e elas precisam mudar junto. No entanto, h uma
relao de competncias (disciplinas) que as organizaes devem desenvolver a fim de
alterar e aumentar significativamente sua capacidade de aprendizado.
So cinco os programas permanentes de estudo e prtica que levam ao aprendizado,
os quais chamamos de disciplinas do aprendizado.
A primeira disciplina do aprendizado organizacional o domnio pessoal. Significa
aprender a expandir as capacidades pessoais para obter os resultados desejados e criar um
ambiente empresarial que estimule todos os participantes a alcanar as metas escolhidas.

Peter Senge

A segunda disciplina, chamada de modelos mentais, consiste em refletir, esclarecer

continuamente e melhorar a imagem que cada um tem do mundo, a fim de verificar como
moldar atos e decises.
A terceira disciplina, viso compartilhada, estimular o engajamento do grupo em
relao ao futuro que se procura criar e elaborar os princpios e as diretrizes que permitiro
que esse futuro seja alcanado.

Incio
1

A quarta disciplina, aprendizado em equipe, est em transformar as aptides

coletivas ligadas a pensamento e comunicao, de maneira que grupos de pessoas possam
desenvolver inteligncia e capacidades maiores do que a soma dos talentos individuais.
E, finalmente, a quinta disciplina, pensamento sistmico, criar uma forma de
analisar e uma linguagem para descrever e compreender as foras e inter-relaes que
modelam o comportamento dos sistemas. essa quinta disciplina que permite mudar os
sistemas com maior eficcia e agir mais de acordo com os processos do mundo natural e
econmico.
H vrias maneiras de iniciar essa jornada do aprendizado. A maioria das empresas
comea por fazer as pessoas se darem conta de que o aprendizado importante para elas.
No existe nada que substitua o engajamento autntico e a viso pessoal, que surgem
quando as pessoas comeam a se comprometer com determinadas mudanas no ambiente
de trabalho.
O aprendizado envolve algum treinamento, mas vai alm. Poucos de ns aprendem
as coisas que so realmente importantes para nossa vida em programas de treinamento. O
aprendizado ocorre no dia-a-dia, ao longo do tempo. O aprendizado sempre acontece
quando as pessoas esto s voltas com questes essenciais ou se vem diante de desafios.
A maior parte das pessoas motivada a aprender por estar comprometida com a
misso geral, que, diga-se, no pode ser somente a de ganhar dinheiro. Se as pessoas
acharem que o nico objetivo da empresa ganhar dinheiro, deixaro de assumir qualquer
compromisso. Por isso, preciso primeiro definir para que serve a organizao, por que ela
existe, como ela pretende fazer com que o mundo seja um pouco diferente, qual seu
propsito, etc. Se as pessoas se importarem com tudo isso, a empresa estar aprendendo
porque deseja realmente fazer alguma coisa diferente ou melhor.
As pessoas tm de acreditar em algo que tenha significado pessoal para elas. Se no
estiverem pessoalmente engajadas, o processo de aprendizado no ser mantido.
Portanto, de um modo ou de outro, sempre comeamos pelo engajamento.
No entanto, este comprometimento algo muito difcil de sustentar. fcil fazer com
que as pessoas se entusiasmem durante trs ou seis meses, ou at um ano, quando h um
presidente ou algum que tenha um compromisso quase religioso com o aprendizado, mas
difcil mant-lo alm disso. Para manter o engajamento necessrio que haja vrios
lderes diferentes comprometendo-se com o aprendizado.
Experincias tm demonstrado que sempre que h um aprendizado organizacional
significativo, seja onde for, ele se deve a uma comunidade de pessoas. Uma organizao
nada mais do que uma grande comunidade de pessoas. No uma mquina, mas uma
comunidade viva. Portanto, o verdadeiro aprendizado organizacional o aprendizado das
comunidades. Por isso to importante se concentrar no aprendizado em equipe.
Liderana do processo
Em primeiro lugar importante destacar que as pessoas que lideram no so
necessariamente as que esto no topo da pirmide isso muito, muito importante.
Descobrimos que a liderana mais importante vem dos lderes de linha locais, as pessoas
que tm responsabilidade empresarial e capacidade de liderar.
H tambm uma liderana bastante significativa que vem daquilo que
convencionamos denominar de rede interna de funcionrios, formada pelas pessoas que
espalham idias novas por toda a organizao. Elas so muito importantes. Alm disso,
existe ainda a liderana executiva. Ou seja, h vrios tipos de liderana em uma
organizao.

Saiba mais sobre

Peter Senge
Peter M. Senge,
considerado o grande
especialista em
aprendizado
organizacional da
atualidade, dirige o
programa de
aprendizado
organizacional da
Sloan School of
Business, ligada ao
Massachusetts
Institute of
Technology (MIT).

A pergunta dos dias atuais no se empresas vo ou no mudar; a verdadeira

pergunta como mudar.

autor dos livros A

Quinta Disciplina (ed.
Best Seller) e A Dana
das Mudanas (ed.
Campus). Enfatiza
nessas publicaes o
aparecimento de um
novo tipo de lder,
disposto a associar
seu aprendizado
pessoal ao
coletiva da
organizao.

Neste campo, h duas coisas muito diferentes acontecendo no mundo hoje. Por um
lado, a maior parte das organizaes est se tornando cada vez mais mecnica. H mais

Incio

Em mudanas culturais profundas ou em mudanas nas atitudes das pessoas,

normas e prticas organizacionais , as empresas no tm tido sucesso em um processo
dirigido de cima para baixo. Se percebermos que as empresas so sistemas vivos,
comunidades humanas, entenderemos que no podem ser mudadas por uma s pessoa.
Elas tm de mudar a si mesmas. No entanto, paradoxalmente, s vezes um ou dois lderes
da alta direo tm esse jeito de pensar vendo a empresa como um sistema vivo e a
conseguem provocar a mudana.
Alm das 5 disciplinas

estresse, mais presso sobre as pessoas, mais esforos para aumentar a produtividade e
fazer que mais e mais trabalho seja realizado pelo mesmo nmero de pessoas. Mas isso
parece ser mera reao aos pontos de ruptura que as pessoas esto percebendo e sentindo
em toda a parte, em sua atuao neste tipo de organizaes.
De outro lado, em muitas empresas h uma conscientizao cada vez maior, uma
profunda compreenso de que existem hoje formas de viver que no so mecanicistas.
H uma revoluo acontecendo no mundo e podemos perceb-la mais claramente
nas questes ecolgicas, em novas posturas quanto sade das pessoas, nas mudanas
radicais de filosofia educacional, etc.
A conscincia ampliada que leve a uma compreenso real e profunda de como as
pessoas aprendem e, principalmente, como desenvolvem processos mentais pelos quais
passamos durante as vrias fases da vida ser suporte para sustentar processos de
mudanas que permitam as pessoas e empresas trilhar um caminho menos turbulento e
mais humano rumo ao futuro.
Veja a ntegra das entrevistas nas revistas HSM Management 9 de julho-agosto de 1998 e HSM
Management 19 de maro-abril de 2000
As entrevistas foram realizadas por Mercedes Reincke

Incio

Desafios para os novos lderes

Os 10 desafios da mudana, segundo Peter Senge
Ao iniciar a mudana
No temos tempo. Em um processo de
mudana, aqueles que integram um grupo
piloto devem ter controle de seus
cronogramas para lhes dedicar o tempo
necessrio.
No temos ajuda. Essas pessoas
precisam de servios de apoio,
colaborao e recursos suficientes para
aprender e fazer seu trabalho de forma
eficaz.
Isto irrelevante. Os membros do
grupo piloto devem entender a relao
entre o desenvolvimento de novas
capacidades e o trabalho real na empresa.
No fazem o que dizem. Essa a
prova de fogo: a correlao entre
compromisso e conduta.
Para manter o ritmo
Isto implica... Os pontos no
abordados resumem todos os medos e
ansiedades que a mudana desperta.

Isto no funciona. Essa frase se

apresenta quando os primeiros resultados no
correspondem s expectativas.

Comportam-se como uma seita. O grupo

que leva adiante o processo de mudana
adota uma posio discriminatria entre
crentes e descrentes.
Ao reprojetar o sistema
Nunca nos deixam fazer as coisas. O
grupo exige mais autonomia e aqueles que
detm o poder no abrem mo dele.
Continuamos reinventando a roda. Em
vez de usar os processos anteriores como
ponto de partida, comea-se sempre do zero.
At onde vamos? O propsito mais amplo
da estratgia pode ser obscurecido pelas
atividades cotidianas. A grande pergunta: a
empresa pode elaborar uma nova definio de
xito?

Quadro retirado da reportagem Alm da 5 disciplina na revista HSM Management 19 de maroabril de 2000

Incio

Aprender a aprender
Aprender no s adquirir conhecimento atravs do recebimento de informao.
Tambm no a mesma coisa que resolver problemas; isto envolve tomada de decises
sobre o ponto em que se est e o estado a que se deseja chegar. Tampouco pura
adaptao, pois isto implica reagir em resposta a um contexto no necessariamente de
xito crescente.
S se pode falar de aprendizagem quando o comportamento aumenta a eficincia
com a qual processa a informao, de tal maneira que alcance os estados desejados, evite
erros, ou controle uma parte do meio externo.
possvel aprender com tentativa e erro. Este processo exige a retroalimentao
acerca dos erros cometidos. um processo preventivo para que o comportamento sem
xito no se repita. Os erros acabam contribuindo para o aumento do xito.

Incio
3

Aprender, ento, um processo de xito crescente num meio determinado. Ou seja,

um processo em andamento que s se encerra quando a pessoa sabe. Quando voc
sabe, j aprendeu. Se est aprendendo, est construindo seu saber. Como uma pessoa
nunca sabe tudo que precisa saber para viver, a aprendizagem permanente: o prprio
processo de viver. A organizao tambm necessita manter-se sempre no processo; sua
aprendizagem nunca encerrada, em face da permanente mudana das condies no
ambiente em que ela opera.
Atualizao permanente
No meio empresarial freqente dizer "nossos funcionrios so nossos recursos mais
importantes. Todavia, hoje no se pensa num equipamento ou sistema operacional
funcionando da mesma forma por dez anos ou mais. Nesse perodo, mudanas so
introduzidas no ambiente e novas tecnologias precisam ser adotadas para manter a
empresa no seu mercado. Ou seja, todos os recursos precisam ser atualizados. E, se as
pessoas so os recursos mais importantes, a responsabilidade da empresa por essa
atualizao ainda maior. Ela necessita atualizar cada um de seus colaboradores. essa
atualizao, precisamente, que ir propiciar a absoro e uso das demais,mantendo a
empresa sempre atualizada.
Da mesma forma como ocorre com as pessoas, a
organizao no pode parar de aprender. Pois a
aprendizagem organizacional que a mantm em
permanente estado de adaptao, modificando e recriando
seus processos internos e externos. Se uma organizao
pra de aprender, pra de se auto-reorganizar,
ultrapassada pelos concorrentes e morre.
A aprendizagem acompanhada de uma ao que
lhe corresponde. Para o funcionrio de uma empresa, este
aprendizado se faz no dia-a-dia das atividades, com
inovaes, criatividade, correes. Esse processo, que no
se encerra, um estado de permanente aprendizagem,
onde o aprendiz aprende a aprender, ou seja, o que ele
sabe agora aprender.
Aprendendo a aprender
No passado, a principal atividade de uma empresa era operar seu processo interno
para realizar suas metas operacionais de produo ou prestao de servios. J que as
mudanas no ambiente ocorriam de forma lenta, esse processo era mais ou menos estvel.
Com a acelerao do processo de modificaes no ambiente, essa atividade mudou de
configurao. Hoje, a principal atividade aprender como produzir aquele bem ou prestar
aquele servio de forma adequada em relao s modificaes ocorridas no ambiente em
que ela opera.
Se antes a tecnologia operacional era implantada mais ou menos revelia das
pessoas que participavam da empresa, hoje essa tecnologia precisa ser criada ou, pelo
menos, adaptada internamente pelas pessoas que formam a empresa. E como essa
evoluo no pra, a adaptao nunca definitiva, necessitando de permanente reviso.
A atividade fim da organizao - a produo de bem ou servio - passou a ser
extremamente dependente de uma permanente adaptao. Hoje em dia no basta apenas
saber o que e como produzir; preciso saber modificar o como produzir o que. A principal
atividade passou a ser aprender a aprender.
Parte do fascculo 20 Aprendizagem Organizacional retirado do site da Universidade Corporativa do
Banco do Brasil em http://www.bb.com.br/appbb/portal/bb/unv/pub/Fasciculo.jsp

Em qualquer ser vivo

verifica-se uma
unidade entre
processos vitais e
processos de
aprendizagem. No h
mais como separar o
viver do aprender...
nenhum organismo
sobrevive sem estar
ativando
continuamente sua
capacidade
adaptativa
Hugo Assmann,
Reencantar a
Educao ed. Vozes

Incio

Expediente

Boletim do GTPE uma publicao do Grupo Tcnico de Planejamento Estratgico da Pontifcia Universidade
Catlica do Rio Grande do Sul. Voc est recebendo este boletim porque est cadastrado na lista de distribuio
de notcias do GTPE. Se desejar cancelar o recebimento favor encaminhar e-mail para gtpe@pucrs.br
manifestando seu desejo.

Visite o site do Plano Estratgico da PUCRS em http://www.pucrs.br/gtpe

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