5, 6 e 7 de Agosto de 2010

ISSN 1984-9354

GESTO DO CONHECIMENTO COMO

DIFERENCIAL COMPETITIVO: UMA
PERSPECTIVA A PARTIR DO CAPITAL
HUMANO
Marcelo Ribeiro Lobo (FIRJAN)
marcelorlobo@ig.com.br

O presente estudo analisa de que forma a gesto do conhecimento pode

contribuir para a construo de vantagem competitiva. Procura-se
identificar as prticas que relacionadas a gesto do conhecimento,
promovam o desenvolvimento do capital hhumano das organizaes e
como isso pode se transformar em diferencial de uma empresa frente a
seus concorrentes.
O conhecimento organizacional, reconhecidamente um dos bens mais
importantes de uma empresa, seno o mais importante, torna-se o
elemento fundamental para maximizar o potencial de uma organizao
atravs do compartilhamento de dados e informaes, de forma que
estes dados e informaes tenham um sentido direcionado para a
estratgia corporativa e estejam acessveis para serem utilizados como
instrumento de apoio tomada de deciso.
Esta pesquisa demonstra as diversas formas de compartilhamento do
conhecimento humano atravs de estruturas formais e informais e
como a organizao pode contribuir para facilitar a disseminao e
disponibilidade desse conhecimento, fazendo com que esse processo se
traduza em vantagem competitiva.

Palavras-chaves: capital humano, vantagem competitiva, gesto do

conhecimento

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1. Introduo
Nas ltimas dcadas ocorreram inmeras mudanas que levaram a sociedade ao
processo de globalizao atual, com rpido avano da tecnologia de informao,
telecomunicaes e tecnologias de produo. Esse perodo de transio vem sendo apontado
por estudiosos como Drucker (1999), como a transio da era da industria para a era do
conhecimento, reconhecida como era ps-industrial. Onde o conhecimento passa a ter grau de
importncia similar a outros recursos de produo como terra, capital e trabalho e, sobretudo
na valorizao do ser humano.
As organizaes se deram conta que possuem mais do que ativos fsicos ou
financeiros so detentoras de capital intelectual, o mais valioso de todos os ativos
organizacionais, que a soma do conhecimento de todos na organizao, o que lhe trar
vantagem competitiva, (STEWART,1998).
O conhecimento se transformou no agente fundamental no mundo dos negcios e
se tornou um recurso necessrio em todos os processos organizacionais que envolvam o
homem. Stewart (1998, p. 11) corrobora para essa afirmao quando diz que tivemos uma
certa dificuldade para entender isso, mas no mais algo incomum. A primazia da capacidade
mental est evidente em toda parte, basta procuramos.
Neste contexto, o ser humano tem cada vez mais importncia e a gesto do
conhecimento colabora para o desenvolvimento contnuo do homem organizacional, dando
condies que ele aprimore e crie as competncias necessrias para execuo de suas
atividades no trabalho, alm de maximizar sua capacidade criativa e inovadora.
A inovao e aprendizagem tornam-se caractersticas fundamentais para o que
Senge (2004) chama de organizao que aprende, ou seja, que esto em constante regenerao
e auto-conhecimento. Para que isso ocorra, o capital humano deve ser agente fundamental no
processo de aprendizagem, pois ele ser o responsvel pela estratgia e conduo da
disseminao do conhecimento organizacional e pela transformao destes fatores em
vantagem competitiva.

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Formulao do Problema
As pessoas que compe as organizaes tm um papel cada vez mais fundamental
para que as empresas se mantenham competitivas e inovadoras. Tais fatores so de suma
importncia para que elas se mantenham no mercado e possam fazer frente a seus
concorrentes.
A gesto do conhecimento pode contribuir para que o capital humano tenha o
desenvolvimento de suas competncias, aumentando sua capacidade criativa e inovadora,
assim colaborando para que as organizaes tenham destaque frente aos seus concorrentes .
Para fins deste estudo, foi elaborada a seguinte questo: como a gesto do
conhecimento pode contribuir na construo da vantagem competitiva, a partir do
compartilhamento do conhecimento humano?

Metodologia
A metodologia tem como funo determinar a direo que o pesquisador seguir
ao longo da pesquisa. um instrumento que propicia ao pesquisador uma referncia de como
ir delinear sua pesquisa, atravs de um planejamento cuidadoso, com base em conhecimentos
j existentes.
Vergara (2007), apresenta dois critrios para definir a metodologia: a finalidade e
os meios empregados para a elaborao da pesquisa.
Esta pesquisa se caracteriza por ser explicativa, pois segundo Gil (2002), visa identificar os
fatores que determinam ou contribuem para a ocorrncia dos fenmenos e aprofunda o
conhecimento da realidade, explicando a razo dos fatos e da motivao da pesquisa.
Do ponto de vista tcnico, Gil (2002) classifica uma pesquisa como: bibliogrfica,
documental, experimental, levantamentos, estudo de caso e ex-post facto, alm de pesquisaao e pesquisa participante. A partir dessa classificao, esta pesquisa caracteriza-se como
bibliogrfica.
A principal vantagem da pesquisa bibliogrfica est no fato de permitir ao
pesquisador a cobertura de uma gama de fenmenos muito mais ampla do que aquela que
poderia pesquisar diretamente. Essa vantagem torna-se particularmente importante quando o
problema de pesquisa requer dados muito dispersos pelo espao (GIL, 2002). Segundo o

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autor, a pesquisa bibliogrfica desenvolvida com base em material j elaborado, constitudo

principalmente de livros e artigos cientficos.
Para o autor, a pesquisa bibliogrfica pode ser entendida como um processo que
envolve as principais etapas: escolha do tema; levantamento bibliogrfico preliminar;
formulao do problema; elaborao do plano provisrio de assunto; busca das fontes; leitura
do material; fichamento; organizao lgica do assunto e redao do texto.

Objetivo
O objetivo deste artigo est em realizar uma reviso da literatura para demonstrar
formas de compartilhamento do conhecimento humano das organizaes e como a
administrao deste recurso se traduz em diferencial competitivo.

O conhecimento como ativo organizacional

O conhecimento tem tido cada vez mais destaque no cenrio corporativo, mas
nem por isso pode ser considerado como algo novo dentro deste contexto, mas sim um
elemento que no tinha seu devido valor reconhecido. A percepo do valor do conhecimento
comeou a mudar a partir da necessidade de inovao e criatividade cada vez maior no
requerida do mundo dos negcios atualmente.
Os capitais fsicos e financeiros no perdero importncia nem desaparecero, no
entanto o conhecimento se transformar no principal ativo das organizaes, devido
importncia crescente que tem no desenvolvimento de produtos e processos que agregam
valor para o trabalho e para os clientes. O tangvel torna-se cada vez mais valioso e
imprescindvel dentro das organizaes, partindo do pressuposto que na nova economia, a
verdadeira fonte de receita, certamente, a capacidade de aprendizado contnuo, a
criatividade, capacidade de inovao e adaptao, para que a todo instante essa organizao
possa atender nos demandas advindas de seus consumidores.
Stewart (2002, p.39), descreve esta importncia da seguinte forma:

Hoje, todos os tipos de empresas quase no tm ativos fsicos. As agencias de

propaganda, as empresas de servios profissionais, as consultorias, as prestadoras

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de servios de computao e outras congneres fazem uso intenso da tecnologia da

informao; mas afora isso, seus demais ativos so compostos de escrivaninhas,
cadeiras e mesas para salas de reunies. Mesmo onde os ativos fsicos so
essenciais, o valor decorre de algo mais. Os componentes fsicos das fbricas de
semicondutores custam bilhes de dlares, mas os ativos mais valiosos da Intel so
de longe os que contribuem para o projeto de seus microprocessadores.

Com o rpido desenvolvimento tecnolgico e a forte presso dos preos, produtos

e servios perdem rapidamente seus atrativos para o mercado, no garantindo que produtos
que fizeram sucesso no passado possam manter-se interessantes no futuro. A necessidade de
inovao, criatividade, qualidade, velocidade de chegada ao mercado, so fatores
fundamentais para que o ciclo de vida o mais longnquo possvel e possa garantir seu sucesso
no mercado de atuao, (DAVENPORT, 2001).
Neste ambiente de mudanas e presses, o conhecimento torna-se fundamental
para as organizaes, pois ele ser a matria-prima que ir fomentar o desenvolvimento dos
fatores citados, dando subsdios necessrios para o progresso de cada um deles.
O conhecimento humano o ativo mais importante de uma organizao e Stewart
(1998, p.76) exprime isto da seguinte forma:
Imagine, ento o valor do capital humano representado por todos os funcionrios de
uma empresa. Em uma reflexo posterior do famoso anncio, feito em 1996 pela
AT&T, da reduo de sua fora de trabalho em 40.000 funcionrios, o consultor
Tom Demarco estimou que o Downsizing macio, resultaria em uma perda de
US$4 a US$8 bilhes em capital humano o equivalente eliminao de mais de
um tero do estoque da empresa em termos de imveis, fbricas e equipamentos.
(...) Existem muitos indcios do valor desse ativo para as organizaes. Resumindo:
trabalhadores inteligentes trabalham de forma mais inteligente. (...) em mdia, um
aumento de 10% na instruo da fora de trabalho levava a um aumento de 8,6%no
fator produtividade total. Por outro lado um aumento de 10% nas aes
representativas do capital ou seja, o valor dos equipamentos aumentava a
produtividade em apenas 3,4%.

Isto significa dizer que o investimento no capital humano traz um retorno maior
que o investimento em ativos tangveis. Nas organizaes, o tangvel comea a ceder lugar
para o intangvel em grau de importncia para as organizaes e no que se refere a
contabilizar o seu patrimnio no balano patrimonial.
O investimento em capital humano no pode ser avaliado somente pela tica do
custo, preciso compreender que o retorno gerado por ele pode ser ainda maior se
direcionado para melhoria de atividades que sejam rapidamente percebveis pelo mercado,

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desenvolvimento da inovao e outros processos que tenham como conseqncia o retorno

financeiro para a organizao.
preciso haver cautela na avaliao destes ativos, devido ao impacto que
isso pode causar no destino de qualquer negcio, pois qualquer tipo de precipitao neste
sentido pode causar danos irreparveis para a organizao. A partir da, Sveiby (2000) apud
Mendes (2005 p.178), d um exemplo do quanto importante o capital humano para que a
estratgia, a imagem, o clima e os resultados empresariais se mantenham em um nvel
satisfatrio para os clientes:
preciso imaginar que duas pessoas esto anunciando seu desligamento da empresa
para abrir o seu negcio prprio. Imaginar o que acontecer na empresa em
conseqncia disso. A moral e as atividades das pessoas que ficarem, em certa
medida, se deterioraro. Pouco tempo depois os clientes se daro conta do que est
acontecendo. O volume de vendas no cair nos primeiros meses, assim enquanto o
sistema tradicional de informao assegura que os lucros aumentaram, a mudana
de atitude dos clientes, embora demore certo tempo para se manifestar, a
deteriorao da imagem e queda do nvel de qualidade. A empresa perdeu capital de
conhecimento, talvez um bom gerente pressinta, mas no v, nem seu sistema de
informao mostra isso. Se a empresa tem aes na bolsa, comearo a espalhar
que ela est perdendo pessoal valioso, alguns acionistas-chave vendero suas aes,
o preo cair e desencadear uma crise financeira.

Todas as desgraas citadas por Sveiby, demonstram a importncia que o

intangvel tem nas organizaes e como ele impacta na avaliao das mesmas. Outra
observao interessante a dificuldade de se mensurar um ativo intangvel frente a
instrumentos contbeis e financeiros e assim prever o impacto que ter caso quaisquer desses
ativos sejam substitudos ou descartados. Desta forma, preciso realizar uma anlise holstica
da empresa quando um processo decisrio envolver o capital intelectual da organizao, pois
os impactos podem ser drsticos e at mesmo irreversveis.

Gesto do Conhecimento
A gesto do conhecimento baseia-se nas ferramentas organizacionais para criar,
armazenar, utilizar e disseminar o conhecimento empresarial, a fim de servir como alicerce
para soluo de problemas, tomada de deciso, criatividade e inovao organizacionais. No
entanto existem vrias definies de gesto do conhecimento que do sentido definio
acima, como se v a seguir:

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Para Fleury e Oliveira (2001, p.19), a gesto do conhecimento a tarefa de

identificar, disseminar e atualizar o conhecimento relevante para a empresa, seja por meio de
processos internos, seja por meio de processos externos s empresas
A gesto do conhecimento uma ferramenta que estimula a converso do
conhecimento, atravs de um processo contnuo e dinmico, administrando o capital
intangvel da organizao e os pontos estratgicos a ele relacionados. No se restringe a troca
de conhecimento na organizao, mas uma integrao entre todas as suas formas, de maneira
que defina qual conhecimento fundamental para o negcio, estabelecendo meios de criao,
armazenamento e disseminao do conhecimento organizacional.
Segundo Terra apud Fleury e Oliveira (2001, p.213), o estudo da gesto do
conhecimento tem tido diferentes focos na literatura organizacional:
1) Aprendizado individual e organizacional;
2) Relaes entre pessoas, diferentes reas da empresa, diferentes empresas e o ambiente;
3) Desenvolvimento de competncias individuais e organizacionais;
4) Conectividade entre pessoas;
5) Alavancagem dos avanos em informtica e em telecomunicaes;
6) Mensurao do capital intelectual da empresa.
Do ponto de vista do capital humano da tecnologia da informao, a gesto do
conhecimento agrega valor s pessoas atravs das ferramentas da tecnologia da informao,
fazendo com que experincias, dados e interpretao do contexto sejam geridos, captados e
armazenados de forma a proporcionarem algum valor competitivo para a organizao.

Capital humano
Na era do conhecimento, as empresas buscam o homem global, ou seja, aquele
que est integrado em seu ambiente e que tais caractersticas tragam vantagem competitiva
para a organizao, que com suas competncias e capacidades, possam atribuir valor,
criatividade e inovao nos produtos, servios e processos organizacionais, este homem
organizacional denomina-se capital humano. Por outro lado, a tecnologia d o suporte
necessrio para organizar a memria organizacional, proporcionando meios eficazes para
selecionar, comunicar, analisar e gerenciar as informaes das empresas.

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O capital Humano para Stewart (1998) o ativo mais importante das organizaes
e no pode ser visto como um custo, mas sim como preservao do patrimnio da companhia.
Para ele, o valor marginal do investimento em capital humano cerca de 3 vezes maior do
que o valor do investimento em equipamentos. Portanto, investir nas pessoas deixa de ser um
gasto sem retorno e passa a ser estratgico no momento que se estabelece objetivos para este
investimento. Desta forma, desenvolver pessoas dar sustentao para o crescimento das
organizaes, garantindo que nos momentos crticos o capital humano seja o diferencial na
busca de solues para qualquer demanda.
As organizaes so compostas por pessoas e so elas que tomam as decises,
criam e conduzem as empresas rumo a seus objetivos, mantendo-as alinhadas com as
diretrizes estratgicas estabelecidas. Da a necessidade de olhar o trabalhador do
conhecimento como estratgico para a consecuo dos objetivos organizacionais.
Quando gerentes e diretores se vem diante de situaes ou decises difceis, eles
recorrem a pessoas que eles respeitem e lhes tragam discernimento e conhecimento em maior
grau quantitativo e qualitativo e com confiabilidade superior a informaes provenientes de
banco de dados. Segundo Davenport (2001, p.14), nas organizaes, a maioria das pessoas,
quando precisa de aconselhamento em relao a determinado assunto, consulta outras pessoas
que consideram conhecedoras daquele assunto. Desta forma, o capital humano tem seu valor
reconhecido, no que tange sua relevncia nos momentos de tomar decises crticas para o
negcio de uma empresa, j as pessoas que compe as organizao possuem o know-how e a
experincia necessria para que a deciso tomada seja a mais acertada e prxima da realidade
da organizao.

Compartilhamento formal X compartilhamento informal

Angeloni (2005), denomina o compartilhamento informal como uma prtica de
transferncia de conhecimento a partir de momentos em que as pessoas: trocam idias;
solicitam ajuda para resolver algum problema; encontram-se casualmente; abortam assuntos
locais e pedem ou do retorno para outras pessoas sobre o desenvolvimento de uma atividade
realizada. Neste tipo de compartilhamento no h um objetivo especfico para que ele ocorra,
portanto acontece de forma natural e espontnea.

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O compartilhamento formal tem uma inteno clara do seu objetivo e formatado

e estruturado pela organizao, ou seja, toda estratgia de transferncia de conhecimento
desenvolvida pela empresa, assim os sujeitos envolvidos nesse compartilhamento no tm
domnio sobre o processo de compartilhamento. A forma mais comum de compartilhamento
formal o treinamento desenvolvido e aplicado pela organizao.
O treinamento alm de ser dispendioso, no tem o reconhecimento de grande parte
dos empregados devido a no disponibilidade deste tipo de processo para as pessoas que
fazem parte do processo produtivo, ou seja, aqueles que tem o contato direto com o cliente ou
com o meio produtivo. Alm disto, as pessoas que participam deste meio de
compartilhamento, no se identificam com os mtodos aplicados e com a forma como
transferido o conhecimento. Stewart (2002, p. 358), corrobora para a afirmao quando da
seguinte forma:
o treinamento em sala de aula tem o seu lugar: muito pequeno. Ele ineficiente:
metade dos participantes continua liga no trabalho de verdade e a outra metade
fica to aliviada por afastar-se do trabalho de verdade que de fato desliga-se
totalmente do treinamento; alm disso, metade dos participantes j sabe metade do
que est sendo ensinado; a outra metade nunca precisar saber mais do que a
metade de tudo aquilo e isso nunca antes de terem esquecido a metade do que de
fato lhes ser til.

Fica evidente na citao de Stewart que os meios informais de transferncia de

conhecimento tem maior visibilidade no que se refere a maior motivao do funcionrio para
a reteno do conhecimento disseminado. Outro ponto importante o benefcio da maior
interao social das pessoas que compe a organizao, que faz com que haja uma troca de
informao e apoio entre pessoas que so separadas, ou pelo meio social, ou por pertencerem
a departamentos diferentes, surgindo uma sinergia que abranja toda organizao.
O aprendizado em ao - ou seja, aprender fazendo tem varias vantagens.
Primeiro, funciona. Segundo, enquanto aprendem, as pessoas esto realmente trabalhando
para a empresa, que recebe retorno imediato sobre seus investimentos. Terceiro, e talvez mais
importante, o aprendizado em ao constri redes sociais.
Davenport (2001), ressalta que existem poucos meios de compartilhamento
puramente formais ou informais, no entanto eles diferem nos seguintes aspectos:
1) As pessoas escolhendo o que desejam e o que precisam apreender, fazem com
que a transferncia de conhecimento seja direcionada para suas reais necessidades. No

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treinamento formal a importncia da aprendizagem variar entre os participantes, de acordo

com a necessidade de cada um dos indivduos e isso ter impacto direto na absoro do
conhecimento.
2) Na aprendizagem formal, h a construo do conhecimento de forma crescente,
o que amplia a compreenso. O contedo apresentado na aprendizagem formal pode ser novo
para algumas pessoas e/ou vice-versa, tornando a transferncia heterognea.
3) As pessoas na aprendizagem formal, definem os meios de compartilhamento e
exercitam a pr-atividade na obteno do conhecimento. Os meios formais tm menor
flexibilidade e adaptabilidade.
4) O aprendizado informal pode ser aplicado imediatamente. O treinamento
formal no ocorre nos locais de trabalho, o que impossibilita a prtica imediata do
conhecimento adquirido.
Abaixo, um quadro comparativo destas diferenas:

Caractersticas da aprendizagem formal e informal

Aprendizagem informal

Aprendizagem formal

Altamente relevante para as necessidades do

Relevante para uns, nem tanto para outros

indivduo
Aprendizagem varia entre os aprendizes - esses

Espera-se que a aprendizagem seja constante entre os

aprendem

aprendizes. Todos eles so expostos s mesmas

coisas

diferentes

dependendo

da

necessidade

coisas.

Pequena defasagem entre o conhecimento atual e o

Defasagens variveis entre conhecimento atual e o

alvo

alvo

O aprendiz decide como ocorrer a aprendizagem

O treinador decide como ocorrer a aprendizagem

Aplicabilidade imediata

Tempo varivel de aplicabilidade

Ocorre no ambiente de trabalho

Ocorre em ambiente que no de trabalho

Fonte: Davenport (2001, p.156)

A partir do compartilhamento formal, a organizao pode de forma rpida e
macia despejar conhecimento sobre os aprendizes, no entanto esse mtodo de
compartilhamento deficiente devido imposio e no participao no processo de
transferncia do conhecimento, reprimindo a capacidade de criao e inovao da
organizao.

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Apesar dos pontos negativos abordados, Davenport (2001), diz que o treinamento
formal tem grande valia quando: necessrio transmitir o conhecimento de forma macia, que
demandem ateno concentrada para seu entendimento; preciso que o assunto abordado
tenha valor holstico e no referente determinada rea; h uma necessidade de
desenvolvimento de um grande nmero de pessoas por uma mesma habilidade ou
conhecimento; e se for preciso utilizar modelos ou conceitos abstratos que no sejam
aplicados de imediato no local de trabalho.
Alm disso, Angeloni (2005), diz que ambos os mtodos tem sua importncia,
mas fundamental que a empresa no fique refm de conversas casuais para que o
conhecimento organizacional seja disseminado. preciso estabelecer uma estratgia de
compartilhamento formal e informal, direcionadas com os objetivos e metas organizacionais.

Mtodos de compartilhamento do conhecimento

Segundo Pacheco et al (2007), Davenport (2001) e Filho (2002), existem diversos de
transferncia de conhecimento, dentre eles pode-se citar os seguintes:
Exposio: muito utilizado por transmitir uma informao de modo organizado
para muitas pessoas. Todavia, favorece uma atitude demasiadamente passiva dos
participantes, desencorajando-os a fazerem questionamentos e reflexes grupais. D-se
atravs da exposio de painis; seminrios; congressos; etc.
Debate: mtodo que possibilita que todos reflitam sobre o contedo abordado.
vantajoso no que se refere promoo da apreciao de idias e dilogo, interao de diversos
tipos de comportamentos e culturas e favorece a construo do conhecimento de forma
compartilhada Ocorre atravs de anlise de solues ou problemas; anlise de casos de
origem interna e externa; discusso de determinado tema; etc.
Estudo de caso: metodologia que consiste na anlise de eventos ocorridos, no
intuito captar a assertividade do caso analisado ou evitar a incidncia de erros futuros. Os
participantes oferecem possveis solues para os problemas apresentados ou destacam as
boas prticas observadas durante o a exposio do caso.
Dramatizao: simulao de representaes de casos reais, atravs de recursos
ldicos. Tem como vantagem o desencadeamento de reflexes sobre a necessidade de
mudana de comportamento visando melhoria da atuao individual e organizacional. Exige

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cuidado no planejamento adequado do desenvolvimento e finalizao do evento, para que os

participantes tenham as constataes e insights enriquecidos.
Workshop: evento em que uma ou mais pessoas apresentam um determinado
assunto, com objetivo de abord-lo de forma objetiva e com participao das pessoas
envolvidas. Requer ateno no desenvolvimento e escolha dos facilitadores, que devero ter
domnio do tema abordado.
Oficinas de trabalho: reunio de pessoas de origens diversas, para que haja uma
construo compartilhada de solues, projetos, processos e outros. Atualmente so
estimuladas nas organizaes, pois todos tm a mesma demanda, porm com interesses
especficos de sua rea. De grande valia, devido s diferentes vises dos integrantes do grupo,
o que propicia solues criativas e inovadoras.
Benchmarking: uma tcnica de comparao e exame sistemtico e contnuo das
prticas de vrias empresas reconhecidamente lderes, que executem processos similares com
maio eficcia que os processos internos, com intuito de adaptar as boas prticas observadas
nas atividades internas e o alcance da excelncia.
Job Rotation: metodologia que proporciona ao profissional o desempenho em
diversas funes, com o objetivo de propiciar um conhecimento sistmico da empresa e a
reflexo de suas prticas e a qualidade de seus resultados. Garante no s o desenvolvimento
da pessoa que assume uma nova funo, mas tambm de todos que o circulam, favorecendo o
aprendizado e interao no trabalho.
Jogos: tcnica de carter ldico de aprendizagem, que possibilita a seus
participantes uma interao, absoro do conhecimento proposto e o exerccio das habilidades
e desenvolvimento de competncias. Os jogos empresariais so propostos de acordo com o
objetivo a ser atingido e podem abordar assuntos como competitividade, cooperao, tomada
de deciso, comunicao interpessoal, sociabilidade entre outros. So bem aceitos pelos seus
participantes, pois aliam lazer e entretenimento com o aprendizado.
Coaching: mtodo em que h um acompanhamento e apoio, para o
desenvolvimento das competncias e do desempenho de uma pessoa para atingir um resultado
especfico. A pessoa que assume o papel de coach d apoio necessrio no s com foco nos
resultados, mas tambm no desenvolvimento e realizao profissional como um todo,

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contribuindo para desenvolvimento no s da pessoa apoiada, mas tambm da que est no

papel de coach.
Estas so algumas das ferramentas utilizadas para disseminar o conhecimento
organizacional, no entanto preciso criar um ambiente propcio transferncia do
conhecimento e que apie a aprendizagem informal nas organizaes, pois este tipo de
aprendizagem tem maior eficcia. Este assunto ser abordado a diante com maiores detalhes.

Obstculos ao compartilhamento do conhecimento

O compartilhamento do conhecimento no depende somente da criao de meios
que possibilitem o fluir deste processo, preciso que ocorra de forma espontnea e com a
abertura dos canais de comunicao que favoream transferncia do conhecimento no mbito
organizacional.
Davenport e Pruzak (1999), dizem que essa espontaneidade depende de
profissionais que vendem, compram e intermediam a negociao que envolve o
compartilhamento

do

conhecimento.

Tm-se

ento

compradores,

vendedores

intermediadores que fazem o intercmbio do conhecimento.

Os intermedirios so queles que intercambiam a disseminao do conhecimento
entre compradores e vendedores, o que significa dizer que so as pessoas que conhecem os
possuidores do conhecimento requerido e sabem como encontrar os caminhos necessrios
para alcanar esse objetivo.
Os compradores so as pessoas que buscam informaes, insight, discernimento,
entendimento e repostas para: solucionar problemas, questes complexas e de difcil
entendimento.
Os vendedores so aqueles que possuem conhecimento de determinado processo
ou assunto. Alguns desses atores tm o entendimento que o conhecimento est agregado ao
poder, assim resistem em compartilh-lo, j que estar perdendo o poder que est em suas
mos. Neste momento surge ento o enclausuramento, que a blindagem do conhecimento
tcito, um mecanismo de defesa criado pelo vendedor para reter seu conhecimento e o poder
que ele o oferece (FILHO, 2002).
Conforme o autor supracitado, a acomodao faz com que os indivduos se furtem
a adquirir novos conhecimentos e rever conceitos, pois entendem que novos conceitos e

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paradigmas significam abandonar todo know-how acumulado durante anos e, por conseguinte
pode se tornar uma ameaa para sua auto-imagem, j que implica em modificar a imagem tida
de si mesmo.
Outra barreira para a disseminao do conhecimento a falta de confiana entre
os indivduos da organizao. Isso se torna uma barreira quando os vendedores se vem
ameaados por seus pares, o que os tornam resistentes ao trnsito do conhecimento dentro da
organizao e conseqentemente o compartilhamento do seu conhecimento, (DAVENPORT,
1998).
Nonaka et al (2002) apud Filho (2002), apresentam quatro outras barreiras que
obstruem o compartilhamento, no entanto elas so desenvolvidas no mbito organizacional.
So elas:
1. A linguagem utilizada pelos indivduos da organizao deve ser homognea
entre todos, para que no haja mau entendimento do conhecimento transmitido e para que no
haja perda de informaes preciosas para o perfeito significado do assunto em questo. Isso
pode ser minimizado a partir de uma linguagem legtima entre todos os integrantes da
organizao.
2. importante que as empresas possuam uma histria organizacional, que
norteie novos paradigmas, conceitos e valores, fazendo com que a empresa tenha sua imagem
sempre reconhecida. Por outro lado preciso cuidar para que a histria e o passado no se
tornem um obstculo para novos conhecimentos e conceitos, j que isso pode criar um
incentivo manuteno do status quo na organizao.
3. Os procedimentos so necessrios para criar uma homogeneidade entre os
diversos processos internos e a garantia de um padro para a execuo de atividades
especficas. Todavia, podem proporcionar a paralisao de dos processos de criao e
disseminao do conhecimento, devido ao receio das pessoas de defenderem suas idias em
detrimento norma, regulamento, manual, ou qualquer outra ferramenta do gnero e com isso
podem se sentir ameaadas, causando uma acomodao e assim tornando-se uma barreira para
o compartilhamento do conhecimento.
4.

Por fim, uma estratgia rigidamente seguida, pode gerar paradigmas e modelos

que obstruam novos valores e pensamentos inovadores, criando barreiras que dificultem a
assimilao de novos conhecimentos, tornando-se um mecanismo de impedimento para o

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compartilhamento, criado pela prpria organizao. Desta forma, a estratgia deve ser flexvel
e construda a partir das caractersticas, necessidades do ambiente no qual a organizao esta
inserida, sendo adaptvel as modificaes que possam ocorrer neste ambiente e s
necessidades que eventualmente possam surgir.
No quadro abaixo so apresentados os obstculos citados anteriormente, com a
discriminao de sua natureza:

Principais obstculos ao compartilhamento do conhecimento

Acomodao
Ameaa auto-imagem
Individuais

Enclausuramento
Falta de confiana mtua
Falta de incentivo para o compartilhamento
Falta de uma linguagem legtima
Histrias organizacionais

Coletivas

Procedimentos enraizados
Paradigmas da empresa
Intolerncia com o erro

Fonte: adaptado de Filho (2002) e Davenport (1999)

A Importncia do capital humano no ambiente competitivo

No contexto atual, ser competitivo tem relao direta com a capacidade de
entender e atender as necessidades e anseios do mercado. No entanto preciso definir qual o
entendimento de vantagem competitiva e como ela pode ser construda e desenvolvida no
meio empresarial. Carbone (2007 p. 36), define da seguinte forma:
Vantagem competitiva pode ser percebida como uma situao de superioridade, em
termos de desempenho, de uma empresa em relao a seus concorrentes. Pode-se
obter vantagem competitiva por diversos meios, entre eles: a conquista de uma
situao privilegiada ou de uma fonte exclusiva de matria-prima; a existncia de
barreiras alfandegrias ou protees legais; e a obteno de patentes sobre produtos
ou processos produtivos.

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Pode-se perceber ento que vantagem competitiva a capacidade de uma

organizao diferenciar-se de seus concorrentes pela criao de inovao; servios/produtos
melhores e de acordo com as expectativas e necessidades dos clientes; preos menores;
custos mais baixos e com mxima qualidade, tanto dos processos quanto dos produtos e
servios oferecidos ao mercado.
O capital humano das organizaes tem papel fundamental na manuteno e
criao da vantagem competitiva e sucesso dos negcios. Com a mutabilidade dos cenrios
internos e externos, as organizaes precisam se preparar continuamente para enfrentarem a
concorrncia; se adequarem s novas exigncias do mercado; manterem sua capacidade de
inovao e mutabilidade. Para que isso ocorra, necessrio investir no desenvolvimento das
competncias de seu capital humano para atender as demandas requeridas pelo ambiente de
negcios, levando em considerao os objetivos e estratgias estabelecidas pela empresa, pois
os resultados deste investimento devem impactar nestes aspectos. Chiavenato (2005, p.338)
corrobora com a afirmao acima:
Para serem bem sucedidas as, as organizaes precisam de pessoas espertas, geis,
empreendedoras e dispostas a assumir riscos. So pessoas que fazem as coisas
acontecer. Que conduzem os negcios, produzem os produtos e prestam servio de
forma excepcional. Para conseguir isso, imprescindvel o treinamento e o
desenvolvimento de pessoas. E as organizaes bem-sucedidas investem
pesadamente para obterem retorno garantido. Para elas isso no despesa, mas um
precioso investimento, seja na organizao como nas pessoas. E isso traz benefcios
diretos para a clientela.

Percebe-se ento que o capital humano determina o futuro e o rumo da

organizao, pois ele torna-se o referencial para que os objetivos sejam atingidos e a
estratgia seja posta em prtica, assegurando o seu direcionamento de acordo com o
planejamento estratgico desenvolvido e apoio tomada de deciso em momentos crticos do
cotidiano organizacional. No entanto para que isso ocorra, preciso manter estas pessoas em
constante evoluo as suas competncias profissionais, afim de que os resultados deste
desenvolvimento se transforme: satisfao dos clientes, novos produtos e processos,
adaptao e revitalizao de servios/produtos que j estejam no mercado, ou seja, tudo que
resulte em vantagem frente a concorrncia.
O conhecimento leva vantagem competitiva de forma sustentvel, pois os
concorrentes podem copiar produtos, servios e processos de uma empresa, no entanto a

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empresa detentora de conhecimento e que tem um ambiente aberto para que ele se propague e
esteja disponvel para ser utilizado pelos seus membros, ter passado para um nvel de
qualidade, eficincia, produtividade e criatividade superior a seus concorrentes diretos,
mantendo a liderana ou um diferencial frente a eles. Segundo Davenport (2001, p.20), o
potencial de novas idias surgidas do estoque do conhecimento de qualquer empresa
praticamente infinito particularmente se as pessoas da empresa tm a oportunidade de
pensar, aprender e conversar umas com as outras.
neste momento que entra em cena o conhecimento humano organizacional
disponibilizando um leque de solues para um problema em questo e com as vantagens de
no sofrer desgaste e ser auto-renovvel, o que gera uma dinmica de inovaes. Este
conhecimento sofre mudanas permanentes em decorrncia das interaes sociais, assim
diante de qualquer situao diferente, como problemas incertos ou em decorrncia de
mudanas ambientais, essa mutabilidade traduzida em solues prticas, ou seja, em
capacidade de inovao. Isso, alm de concordar com o pargrafo acima, reafirma o conceito
de vantagem competitiva sustentvel, citada anteriormente.
As lideranas das organizaes devem propiciar que o ambiente organizacional
viabilize a criao e o compartilhamento do conhecimento e por conseqncia, o
desenvolvimento organizacional, para que o conhecimento humano posa ser difundido e
aperfeioado e emane como vantagem competitiva. A gesto do conhecimento humano requer
um estilo de liderana que propicie nas pessoas: o comprometimento; a confiana; a
responsabilidade compartilhada, pois s assim esse conhecimento pode ser considerado como
diferencial para a organizao, (ANGELONI, 2005).
Por fim, a competio no se baseia somente no mercado de atuao, nem de
determinados produtos ou servios, mas sim por mecanismos de competio baseados no
conhecimento. Ou seja, a competio ultrapassa a competio por produtos, e sustentada
pela permanente gerao de inovao, desenvolvida por processos cognitivos. Essa
capacidade constante de gerar solues dinmicas faz com que problemas que se modifiquem
permanentemente tenham solues contnuas.

Resultado

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Os conceitos relacionados gesto do conhecimento que foram examinados

permitiram identificar a importncia da disseminao do conhecimento nas organizaes, com
foco principal no capital humano, como forma de se estabelecer mecanismos de disseminao
do conhecimento humano e a importncia disto no desenvolvimento de produtos e servios
que representem diferencial competitivo, em conformidade com seus objetivos estratgicos. .
Notou-se que as organizaes atuais so compostas de pessoas que contribuem
para a sustentao do negcio e para o crescente desenvolvimento de suas atividades, j que
so elas que direcionam a empresa em direo a seus objetivos, com base nas estratgias
estabelecidas e nos objetivos traados anteriormente. Significa dizer que so essas pessoas, ou
seja, o capital humano dessas organizaes, que conduzem essas empresas rumo ao sucesso
ou a sua falncia. Desta forma, torna-se necessrio preparar seu capital humano para os
desafios de seu ambiente, para que imprevistos ou quaisquer variveis possam causar um
impacto negativo no negcio.
Considerando essa importncia, a gesto do conhecimento voltada para o capital
humano, garante a criao dessa vantagem competitiva de forma sustentvel, pois o ambiente
de interao de conhecimento tcito garante a constante renovao e a recriao do
conhecimento organizacional. Isso garante com que as empresas criem diferenciais sobre seus
concorrentes a cada oportunidade detectada ou criada por essas pessoas.
Outro aspecto observado foi relevncia do conhecimento humano no de
desenvolvimento de novos processos, produtos ou servios. Num mundo onde a cada instante
surge algo novo, necessrio que a capacidade de inovao organizacional seja realimentada
de forma exponencial, para que a organizao no seja surpreendida por novos produtos,
prestao de servios de melhor eficincia e eficcia e processos que garantam um menor
custo, ou melhor, produtividade para seus concorrentes. neste ponto que entra a gesto do
conhecimento, estabelecendo meios de rejuvenescimento das prticas e dos valores
organizacionais.

Concluso
Considerando-se o objetivo deste trabalho, a gesto do conhecimento mostrou ter
papel fundamental para a construo da vantagem competitiva, quando estabelece meios de
compartilhamento do conhecimento humano, que facilitem a transferncia do know-how,

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experincias e elementos cognitivos utilizados nos processos organizacionais que tragam

algum diferencial competitivo para o produto, servio ou processos de uma empresa.
Essa transferncia de conhecimento no se d somente pela formatao de
mecanismos de compartilhamento de conhecimento, mas tambm pelo desenvolvimento de
um ambiente propcio para este compartilhamento, de forma que as pessoas se sintam
vontade para trocar informaes e assuntos pertinentes rotina do trabalho, que contribuam
para melhoria das atividades realizadas no dia-dia.
Este trabalho mostrou que a gesto do conhecimento no fica restrita somente na
troca de informaes por meios formais estabelecidos pela empresa, pois preciso criar
formas de compartilhar o conhecimento tcito, ou seja, aquele que est na mente das pessoas
que compe as organizaes, proveniente da historia da vida profissional do funcionrio, de
forma que o conhecimento adquirido possa ser aplicado de forma imediata no local de
trabalho, no havendo um lapso de tempo entre a assimilao e a aprendizagem do contedo
apresentado. Outro aspecto importante do compartilhamento informal, a possibilidade de
escolha dos mtodos de aprendizagem e a construo homognea do conhecimento, pois o
indivduo pode estruturar seu aprendizado de acordo com suas necessidades e capacidades de
absoro, o que aumenta a qualidade do contedo absorvido.

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