Performance Prism X Balanced Scorecard

Olho: O Performance Prism uma medida da performance e um framework inovador, sendo

considerado como um sistema de avaliao da gesto da organizao, de segunda gerao. Faz isto
de duas maneiras: considerando o que quer e a necessidades dos stakeholders, e excepcionalmente,
o que a organizao quer e necessita dos seus stakeholdes. Desta maneira o relacionamento
recproco.
Nos ltimos 20 anos houve uma grande evoluo no processo de mensurao de desempenho das
empresas. As primeiras medidas financeiras e procedimentos de controle oramentrios foram
desenvolvidos na DuPont e General Motors no incio do sculo XX. Estes sistemas j estavam bem
difundidos e evoludos at o incio da dcada de 80. Porm, nesta poca, os gestores comearam a
observar que a utilizao apenas de medidas financeiras era inadequada para administrar seus
negcios.
Ento, em meados da dcada de 90 houve uma maior ateno para modelos de avaliao de
desempenho como o Balanced Scorecard e o Performance Prism. Os pesquisadores e
administradores passaram a se interessar por modelos de avaliao de performance integrados, em
lugar da utilizao de medidas isoladas. Existia uma necessidade crescente em responder a
pergunta: Como ns podemos selecionar um conjunto equilibrado e integrado de medidas de
desempenho?. Na medida em que mais e mais pessoas comearam a trabalhar no assunto ficou
cada vez mais aparente que havia um grande valor no ato de decidir o que medir. A principal razo
para isto que o processo de decidir o que medir fora os gerentes a serem claros no
estabelecimento dos objetivos de desempenho. No suficiente que os gerentes digam ns
queremos funcionrios satisfeitos ou empregados felizes. Ao invs disto, os gerentes devem
explicar o que eles querem dizer com clientes satisfeitos, porque se eles no fizerem isso, no
sabero decidir como medir se os clientes esto ou no satisfeitos. Conseqentemente, o ato de
decidir o que medir fora o gestor a melhorar sua linguagem e a definir exatamente o que sua
estratgia envolve.
O que o Performance Prism
O Performance Prism uma medida da performance e um framework inovador, sendo considerado
como um sistema de avaliao da gesto da organizao, de segunda gerao. Faz isto de duas
maneiras: considerando o que quer e a necessidades dos stakeholders, e excepcionalmente, o que a
organizao quer e necessita dos seus stakeholdes. Desta maneira o relacionamento recproco.
O Performance Prism foi desenvolvido na Cranfield School of Management tendo como principal
pesquisador Andy Neely. Este modelo consiste na apresentao dos critrios de avaliao de
desempenho divididos em cincos faces de um prisma, que so: satisfao dos stakeholders (partes
interessadas investidores, clientes, intermedirios, empregados, fornecedores, agentes reguladores
e comunidade); estratgias; processos; capacidades e contribuies dos stakeholders. (Adams e
Neely, 2000; Adams e Neely, 2001 (a); Adams e Neely, 2001 (b); Neely, Adams e Kennerley,
2002; Neely, Adams e Growe, 2001 e Neely e Adams, 2000)
No topo e na parte inferior do prisma so apresentados respectivamente: satisfao dos
stakeholders e contribuio dos stakeholders. As trs faces laterais representam: as estratgias,
os processos e as capacidades (Figura 1). Neely e Adams (2001) explicam que essa forma de
organizao funo da necessidade das organizaes em serem bem sucedidas o que s ocorre
com a satisfao dos seus stakeholders. Logo, para atender os stakeholders preciso
estabelecer boas estratgias, porm, para pr em prtica as estratgias traadas necessrio que a
empresa possua adequados processos e para ter bons processos preciso que haja capacidades para
executar esses processos. E por fim, a empresa deve estabelecer quais as contribuies dos seus
stakeholders para que a empresa tenha sucesso.

As cinco perspectivas de performance distintas, mas logicamente encadeadas, podem ser

identificadas atravs de cinco perguntas: Neely e Adams (2001)
a) Satisfao dos stakeholders Quem so os stakeholders da empresa e o que eles querem e
necessitam?;
b) Estratgias Quais estratgias a empresa precisa pr em prtica para satisfazer as
necessidades dos stakeholders?;
c)

Processos Quais so processos crticos requeridos para realizar essas estratgias?

d) Capacidades Que capacidades a empresa precisa para operar e melhorar esses

processos?; e

e) Contribuio dos Stakeholders Que contribuies a empresa quer dos stakeholders

se for manter e desenvolver essas capacidades?
Estudo comparativo entre o Balanced Scorecard e o Performance Prism
O Balanced Scorecard e o Performance Prism so sistemas eminentemente voltados mensurao
do desempenho empresarial e comunicao da estratgia empresarial em todos os nveis
hierrquico da empresa para que haja uma congruncia entre os objetivos dos funcionrios e os
interesses da empresa, ou seja, o alinhamento organizacional. Ambos utilizam mltiplos indicadores
de desempenho, ou seja, nos dois modelos existem indicadores de natureza financeira e medidores
de caractersticas no-financeiras.
Outro aspecto analisado em relao s perspectivas dos modelos. No Balanced Scorecard existe
quatro que so: financeira, cliente, processos internos e aprendizado e crescimento. No
Performance Prism existe cinco perspectivas que so: necessidades dos stakeholders, estratgia,
processos, capacidades e contribuio dos stakeholders. Neste item, existe uma convergncia
parcial entre os dois modelos, pois as perspectivas de processos internos e de aprendizado e
crescimento do Balanced Scorecard so semelhantes s facetas dos processos e das capacidades do
Performance Prism.
Quanto ao enfoque, existe uma divergncia entre os dois modelos, pois no Performance Prism so
levadas em considerao as necessidades e as contribuies dos stakeholders (investidores,
acionistas, clientes, intermedirios, empregados, fornecedores, agentes reguladores e comunidade).
J o Balanced Scorecard tem como enfoque os acionistas (perspectiva financeira) e os clientes.
Essa divergncia observada por Neely, Adams e Growe (2001). Esses autores destacam que quase
nenhuma meno feita aos empregados, aos intermedirios, aos fornecedores, aos agentes
reguladores e comunidade no Balanced Scorecard.
Outro item analisado foi quanto definio da estratgia e dos indicadores de desempenho. Esse
mais um ponto de divergncia entre os dois modelos, pois no Balanced Scorecard a estratgia da
empresa formulada e depois projetado um conjunto de medidas de performance. No
Performance Prism primeiro so identificados os indicadores para satisfazer os stakeholders e
depois formulada a estratgia da empresa. Neely, Adams e Kennerley (2002) enfatizam que

tradicionalmente as medidas derivam das estratgias da empresa, porm os autores afirmam que
isso errado, pois a nica razo para a empresa possuir uma estratgia satisfazer as necessidades
dos seus stakeholders. Segundo esses pesquisadores, o ponto de partida deve ser: Quem so os
stakeholders da empresa e o que eles querem e necessitam?. Conforme os autores s quando esta
pergunta for respondida que a estratgia pode ser colocada em prtica para assegurar que as
necessidades dos seus stakeholders sero satisfeitas.
A seguir apresentada uma tabela resumo das comparaes entre o Balanced Scorecard e o
Performance Prism.

Concluso
A constante evoluo das prticas gerenciais e da tecnologia fazem com que as empresas busquem
cada vez mais aprimorar seus processos atualmente utilizados. neste contexto que os sistemas de
avaliao de desempenho tm uma funo essencial, pois tais sistemas podem facilitar a formulao
e a implementao de uma estratgia vencedora, bem como realizar um alinhamento entre os
objetivos dos funcionrios e os interesses da empresas.
Esta primeira pesquisa bibliogrfica abordou as principais semelhanas e as divergncias entre o
Balanced Scorecard e o Performance Prism. Constatou-se que as principais semelhanas entre os
dois modelos so: (a) ambos so sistemas voltados mensurao do desempenho empresarial e
comunicao da estratgia organizacional; e (b) os dois modelos utilizam indicadores de
performance financeiros e no-financeiros para avaliar a performance da empresa.
Como principais divergncias destacam-se: (a) o enfoque do Performance Prism so os
stakeholders enquanto o Balanced Scorecard tem como prioridades os acionistas e os clientes; e
(b) no Balanced Scorecard a estratgia definida e depois so estabelecidos os indicadores de
desempenho, j no Performance Prism, primeiro so identificados os indicadores para satisfazer os
stakeholders
e
depois

formulada
a
estratgia
da
empresa.

Referncias Bibliogrficas
ADAMS, Chris e NEELY, Andy. The performance prism to boost M&A success. Quality Focus:
Bradford, 2000.
ADAMS, Chris e NEELY, Andy. Managing with measures in a downturn. Cranfield School of
Management, 2001. site: www.crandield.ac.co.uk/som/cbp, acessado em 22/02/2002. (a)
ADAMS, Chris e NEELY, Andy. The performance prism can boost M&A sucess. Cranfield
School of Management, 2001. site: www.crandield.ac.co.uk/som/cbp, acessado em 22/02/2002.
(b)
KAPLAN, R.S. e NORTON, D.P. in Harvard Business School Press. Medindo o Desempenho
Empresarial.Harvard Business Review. Campus, Rio de Janeiro, 2000. (a)
KAPLAN, Robert S e NORTON, D. P. Organizao orientada para a estratgia: como as
empresas que adotam o balanced scorecard prosperam no novo ambiente de negcios. Traduo de
Afonso Celso da Cunha Serra. Rio de Janeiro: Campus, 2000. (b)
KAPLAN, Robert S e NORTON, D. P. The Balanced Scorecard: Translating Strategy into
Action. Harvard Business School Press, Boston, 1996.
KAPLAN, Robert S e NORTON, D. P. A estratgia em ao: Balanced Scorecard. 7 ed. Rio de
Janeiro: Campos, 1997.
KAPLAN, R.S. e NORTON, D.P. The Balanced Scorecard: measures that drive performance.
Harvard Business Review, Boston, jan-fev, 71-79, 1992.
NEELY, Andy; ADAMS, Chris e KENNERLEY, Mike. The performance prism: the scorecard
for measuring and managing business success. Lodon: Prentice Hall Financial times, 2002.
NEELY, Andy; ADAMS, Chris. Perspectives on performance: the performance prism. Cranfield
School of Management, 2001. site: www.crandield.ac.co.uk/som/cbp, acessado em 08/02/2002.
NEELY, Andy; ADAMS, Chris e CROWE, Paul. The performance prism in practice. Measuring
Business Excellence: 5,2, 2001.
NEELY, Andy e BOURNE, Mike. Why measurement initiatives fail. Quality Focus: Bradford,
2000.
OLVE, N.; ROY, J. e WETTER, W. Performance Drives: A Practical Guide to Using the
Balanced Scorecard. John Wiley & Sons, Ltd: Chichester, 1999.

O que Stakeholder:
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Stakeholder significa pblico estratgico. Em ingls stake significa interesse, participao, risco.
Holder significa aquele que possui. Assim, stakeholder tambm significa parte interessada ou
interveniente. uma palavra em ingls muito utilizada nas reas de comunicao, administrao e
tecnologia da informao cujo objetivo designar as pessoas e grupos mais importantes para um
planejamento estratgico ou plano de negcios, ou seja, as partes interessadas.
O termo stakeholder foi criado por um filsofo chamado Robert Edward Freeman. Ao entender a
importncia dos stakeholders, o responsvel pelo planejamento ou plano consegue ter uma viso
mais ampla de todos envolvidos em um processo ou projeto e saber de que maneira eles podem
contribuir para a otimizao deste. Os stakeholders so elementos fulcrais em termos de
planejamento estratgico de uma empresa ou organizao.
O stakeholder uma pessoa ou um grupo, que legitima as aes de uma organizao e que tem um
papel direto ou indireto na gesto e resultados dessa mesma organizao. formado pelos
funcionrios da empresa, gestores, gerentes, proprietrios, fornecedores, concorrentes, ONGs,
clientes, o Estado, credores, sindicatos e diversas outras pessoas ou empresas que estejam
relacionadas com uma determinada ao ou projeto.
O termo stakeholder tem se tornado cada vez mais comum, uma vez que uma pea muito
importante para contribuir no desempenho de uma organizao e influenciar as atitudes e aes do
stakeholder dentro da empresa. Na rea de tecnologia da informao, o stakeholder tambm exerce
importante papel, pois para a arquitetura de software importante ter o conhecimento das partes
interessadas.

Stakeholders e Shareholders
Existem dois principais e mais conhecidos modelos empresariais: o modelo baseado nos
stakeholders e o baseado nos shareholders (acionistas).
De acordo com o modelo stakeholders, que surgiu nas recentes dcadas, a empresa vista como
uma organizao social que deve trazer algum tipo de benefcio a todos os parceiros de negcios ou
partes interessadas, ou seja, os stakeholders. Este modelo tambm conhecido como um modelo de
responsabilidade social, tendo em conta que este modelo visa um equilbrio social. O lucro
alcanado pela empresa dividido proporcionalmente de acordo com a participao de cada
elemento: acionistas ou proprietrios (shareholders), clientes, fornecedores, etc. Este modelo no
privilegia somente a vertente financeira, mas tambm d valor vertente social e retributiva. Por
esse motivo considerado como um modelo de responsabilidade social ou corporativa.
O modelo de shareholders est intimamente relacionado com os acionistas e foi um modelo que foi
quase exclusivo durante toda a Era Industrial. Neste caso, a empresa vista como uma entidade
econmica que deve trazer benefcios aos shareholders (proprietrios ou acionistas). Por este
motivo, conhecido como um modelo de responsabilidade financeira, sendo que neste caso o
sucesso da empresa medido quase exclusivamente pelo seu lucro.