Aula 00 Organizao

Processo Administrativo: Planejamento, Organizao, Direo e Controle

(Ciclo Administrativo). Cada uma das etapas, se tomadas em separado, so
funes administrativas.
Empresa: Quando um grupo de pessoas se junta, organizando-se em prol
de um objetivo comum, estamos falando de uma empresa. A empresa
sempre visa o lucro, razo de sua sobrevivncia. Est dividida em indstria,
comrcio e prestao de servios.
Organizao: Conceito mais amplo. As empresas so consideradas um tipo
de organizao. Organizao visto como um sistema aberto, flexvel, que
influencia o mercado e por ele influenciado. Ex.: Igreja, Creche, Empresas,
Associaes, etc.
Ciclo Administrativo:
Planejamento: O planejamento como funo bsica do administrador,
define os objetivos a serem atingidos pela organizao (pblica ou privada),
alm de determinar a maneira (como) iro alcan-los. A definio de como
atingir o objetivo, determinando a maneira como sero alocados os
recursos da empresa ou rgo, chamada de estratgia.
Organizao: Proporcionar tudo o que til para o funcionamento da
empresa.
Aspectos importantes:

Dividir o trabalho;
Designar atividades;
Agrupar as atividades em rgos ou cargos;
Alocar recursos;
Definir autoridade e Responsabilidade;

A organizao congrega as seguintes atividades:

1. Demarcar as atividades que sero necessrias para o
cumprimento dos objetivos planejados: ESPECIALIZAO;
2. Agrupar
as
atividades
de
maneira
lgica:
DEPARTAMENTALIZAO;
3. Concatenar as atividades com as posies e pessoas especficas:
CARGOS E TAREFAS.
Direo: A funo ocorre aps planejamento e organizao. Est ligada
sobre a atuao sobre os recursos humanos, por meio da motivao,
treinamentos, comunicao, liderana, etc. Podemos dividi-la em nveis:
Global, departamental e operacional.
Controle e Avaliao: Verificar o cumprimento dos objetivos.
Fases do Controle:

Estabelecimento de padres e critrios;

Observao do desempenho;
Comparao desempenho x padro estabelecido;

Ao corretiva.
Tipos de Controle:

Controle pr-ao: Verificao dos recursos (financeiros,

humanos e materiais) disponveis, para saber se ser possvel
implantara aquilo que foi planejado.
Controle de direo: Ocorre durante a execuo daquilo que
foi planejado. Dirige o rumo da execuo medida que pode
detectar desvios e corrigi-los ainda dentro do processo.
Controle de sim/no: Controle capaz de interromper a ao a
fim de definir aquilo que ser seguido, as condies para isso e
os ajustes/procedimentos necessrios.
Controle ps-ao: Ocorre aps a ao, com o objetivo de
verificar se o resultado foi atingido. Aqui ocorre o feedback.

Estruturas
Formais x Informais
Formais: Feita no planejamento. Representao atravs do organograma.
Informais: No planejada pela empresa. Pode ser positiva ou negativa.
Hery Mintzberg definiu uma organizao em 5 partes
Atividade Meio:

Tecnoestrutura: departamento que se situam foram da linha de

produo: analistas, contabilistas, estatsticos, etc.
Staff de Suporte ou Assessoria de apoio: atividades de apoio:
logstica, restaurante, relaes pblicas, etc.
Atividade Fim:

Operacional: relaciona-se com os departamentos ligados produo

ou execuo dos servios (core business negcios da empresa)
Intermedirio: gerente ou chefia intermediria em que o nvel
operacional se subordina.
Estratgico: Cpula que garantir o cumprimento da misso da
empresa. A misso tem tudo a ver com o negcio da empresa. A
misso a razo de ser da empresa.

Tipos de Estrutura
Funcional ou horizontal: Dividida por funes ou departamentos. No
existe unidade de comando, a comunicao vertical, respeitando a linha
hierrquica. Diviso do trabalho bem especializada. Possui reas
extremamente eficientes naquilo que fazem, porm com pouco
conhecimento do todo (core business).

Existe liberdade da comunicao horizontal (inclusive na tomada de

decises).

Menor velocidade na tomada de decises, pois h troca de ideias,

porm a deciso mais precisa.
H maior chance de promoo dos funcionrios.
menos burocrtica que a linear.
Pode haver vrias linhas de comando.

Linear ou piramidal: Forte centralizao das decises. Ideal para

pequenas empresas. No h diluio da autoridade, o que pode ser visto na
funcional, j que h diretores, por exemplo, para as diversas funes.

A linha de comando vertical.

Uma vantagem a velocidade de informao e de deciso.
Como desvantagem, est o fato de a deciso ser tomada longe de
onde o problema est ocorrendo.
Foram criadas na poca da Revoluo industrial e existem at hoje.
uma estrutura burocrtica.

Organizao Linha-staff ou linha-assessoria: como se fosse uma

estrutura linear com adio de reas de apoio (suporte). Linha tem ao de
comando (atividade fim). Staff no tem ao de comando, no possui
responsabilidades (mas pode ameaar autoridade) atividade meio. mais
utilizada na estrutura linear, porm tambm pode ser utilizada na funcional
(porm menos necessrio).
Vantagens: inovadora, mas mantm autoridade nica; especializao de
servios.
Desvantagens: conflito entre linha e staff.

A staf pode ser fixa ou temporria;

Demora na deciso, pois tem que escutar o staf, porm mais
precisa;
A comunicao lateral (horizontal);
A flexibilidade no determinada pela staf, mas da estrutura (se
for estrutura funcional, flexvel, se a estrutura for linear, rgida);
Est associada a mentoring (coaching);

Projetizada: So estruturas inovadoras. A estrutura quase que

exclusivamente por projetos. Os projetos so o foco.
Desvantagens: Insegurana. Os gerentes procuram novos projetos antes de
o projeto vigente acabar, pois o futuro inseguro.
Em rede: Departamentos sendo substitudos por estruturas em redes, que
podem conter tanto unidades organizacionais quanto equipes com
multifunes. Caracteriza-se por alta flexibilidade, horizontalidade e
autonomia.
Virtual: Tecnologia da computao mantm a empresa ligada aos seus
clientes e parceiros. Possui excelncia no desempenho, dada a rapidez de
informao, ausncias de limites das organizaes tradicionais. No h
linhas hierrquicas.

Matricial: Fica no meio do caminho entre funcional e de projetos.

Considerada um estrutura hbrida, comumente utilizada quando h um
grande nmeros de projetos ocorrendo ao mesmo tempo. comum tambm
em empresas iniciantes na gesto de projetos, em que a utilizao da
estrutura funcional persiste por certo tempo. Como se pode perceber, h
uma coexistncia de projetos e funes na estrutura.

Caractersticas: Cooperao interdepartamental.

Comunicao deixa de ser somente vertical, pode ser tambm
diagonal.
Equipes ganham mais autonomia de decises.
Desvantagens: Podem ocorrer duplos comandos, comandos de
chefes de departamentos distintos.
Estrutura Funcional + projetos;

Adhocracia

Cliente o centro da empresa;

Ausncia de burocracia;
A empresa tem colaboradores contratados para realizar tarefas;
Melhores funcionrios do mercado, assim tem nfase no alto
desempenho;
Orientada dinmica de mercado.

Em todos esses tipos de estruturas pode coexistir uma estrutura

colegiada decisria. So rgos estruturados para tomar decises
em conjunto (colegiado). Se renem para decidir sobre aspectos
estratgicos da empresa.

Separao das estrutural:

Mecnicas (tradicionais): funcional e linear.

Orgnicas (modernas e flexveis): todas as demais.

Departamentalizao:
a diviso da organizao em subunidades com caractersticas
semelhantes, com a finalidade de atingir mais eficincia para alcanar os
objetivos da empresa. Ns, na verdade, j sabamos o que
departamentalizao, mas com outro nome: especializao horizontal.
Como vantagem, temos a especializao do trabalho (gera economia de
escala) e o tempo de produo reduzido. Como desvantagem, temos a
possiblidade de competio desleal entre os departamentos, perda da viso
do todo pela vivncia exclusiva no departamento, resistncia s mudanas
pelas incertezas que estas trazem ao pessoal especializado.
Critrios de Departamentalizao:
Funcional: Organizao dividida com base em atividades comuns, como a
diviso em financeiro, recursos humanos, etc. Mesmo raciocnio da estrutura
funcional.

Por clientes: O foco so os clientes.

departamentos conforme os clientes.

Diviso

das

unidades

ou

Por produtos ou servios: Ex.: Diviso de bolos, diviso de biscoitos, etc.

Territorial ou geogrfica: Unidade de atendimento ao nordeste, outra ao
sul, etc.
Por projetos: Mesmo raciocnio da estrutura Projetizada.
Por processos: Departamentalizao de acordo com o fluxo de trabalho.
Diferentemente dos projetos, que tem tempo determinado, os processos so
contnuos.
Por quantidade ou nmero: Em que no possvel ter um critrio, como
os demais tipos de departamentalizao, e a organizao complexa,
grande, possvel separar as unidades em nmeros, simples assim.
Unidade 1, unidade 2, etc.
Estrutura de Poderes: Centralizao, Descentralizao
No contexto organizacional, no incio, o poder centralizado nas mos dos
fundadores/proprietrios. medida que a empresa cresce, o poder vai
migrando, vai se descentralizando. Alm da descentralizao, a
influncia externa passa a acontecer.
O poder deve ser entendido como a possibilidade de decidir, a
situao de posio de privilgio em relao outra. Podemos dizer
que a cultura e o poder esto intimamente ligados s relaes sociais. A
cultura constitui pea-chave para que possamos compreender as relaes
de poder nas organizaes.
*Coalizaes: influncias.