Você está na página 1de 8

UNIVERSIDADE IGUAU

ALINE JANE SOARES DA SILVA

INDICADORES DE CUSTO E PRAZOS DE PROJETOS

NOVA IGUA
2015

ALINE JANE SOARES DA SILVA

INDICADORES DE CUSTO E PRAZOS DE PROJETOS


Trabalho realizado individualmente para a disciplina
de anlise de projetos, sob a orientao da professora
Denise Moraes, como instrumento de avaliao do 5
perodo.

NOVA IGUA
2015

Indicadores de custo e prazo utilizados na gesto de projetos


cada vez mais comum nas organizaes atuais, principalmente as que trabalham
exclusivamente com projetos, a necessidade de adotarem indicadores nos projetos
executados nesta. Estes indicadores buscam embasar os gerentes dos projetos e a
diretoria da empresa a estabelecerem metas estratgicas, acompanharem a
execuo, entre outros.
Cada empresa contm os seus indicadores e estes so definidos utilizando vrios
fatores, como, o nvel da maturidade de cada empresa e a forma de como esta
estruturada (projetizada, matricial ou funcional). Muito vinculado maturidade da
empresa, comum vermos indicadores sendo definidos nas fases de planejamento
do projeto, e avaliados nas fases de encerramento do mesmo (quando so
avaliados). Porm, nenhum acompanhamento realizado durante a execuo do
projeto. Com isto, esses indicadores serviro apenas para classificar como foi o
projeto e ficar como lio aprendida para os prximos, no servindo para
acompanhar o andamento do projeto e traar aes para recuper-lo, caso
necessrio.
Neste artigo, irei abordar dois indicadores bastante utilizados para monitorar o
andamento do projeto com relao a custo e a cronograma/prazo, CPI (Cost
Performance Index) e SPI (Schedule Performance Index), respectivamente. Estes
indicadores servem para monitorar o projeto como um todo, ou apenas uma entrega
da WBS.
Antes de entrar na definio de cada indicador, e podermos calcular os seus
respectivos valores, necessitamos de ter em mos outras informaes do projeto,
que so:
Valor planejado (PV Planned Value) Custo planejado do projeto, relacionado
linha de base de custo do projeto.
Valor agregado (EV Earned Value) Trata-se do custo planejado do projeto para
o trabalho executado at o momento. Ou seja, o valor dos servios realmente
executados at o momento.
Exemplo: Caso tenha planejado de entregar 4 paredes iguais, sendo o custo para
construo de cada parede ser de 1000 reais e eu entreguei at o momento duas

paredes e meia, o valor agregado do meu projeto neste momento de 2500 reais,
independente do custo que eu tive para fazer estas 2,5 paredes.
O valor agregado de cada projeto trata-se de uma sada da EVA (Earned Value
Analysis), recentemente substituda por EVM (Earned Value Management) pelo PMI
para evitar a confuso do conceito EVA, referncia a Economic Value-added.
Custo real (AC Actual Cost) Custo total do trabalho at o momento.
Variao de prazo (SV Schedule Variance) a diferena entre o valor agregado
at o momento (EV) e o valor planejado (PV).
SV = EV PV
Variao de custo (CV Cost Variance) a diferena entre o valor agregado
(EV) e o custo real (AC).
CV = EV AC

Pronto, com base nestas informaes, j conseguimos calcular os indicadores CPI e


SPI, aqui abordados.
CPI (Cost Performance Index) Trata-se do valor agregado do projeto(EV) divido
pelo custo real(AC) do mesmo, ambos at o momento do clculo.
CPI = EV/ AC

Obs: Por se tratar de um indicador de custo, a varivel valor planejado (PV) no


levada em considerao, pois no importa se estamos dentro do planejado, importa
somente o quanto gastamos at o momento para o j construdo.
Analisando a frmula acima mencionada, podemos tirar 3 cenrios:
1. CPI > 1, ou seja, o valor agregado at o momento maior do que o custo real
gasto para este. Logo, o projeto encontra-se em um cenrio favorvel em
relao a custo (Famosa gordurinha);
2. CPI = 1, ou seja, o valor agregado at o momento exatamente igual ao custo
gasto para tal. Apesar de difcil de acontecer, neste momento, apesar do
projeto estar rigorosamente dentro do esperado, uma ateno especial deve
ser dado a este, pois qualquer desvio daqui para frente pode levar ao
prejuzo no projeto;
3. CPI < 1, ou seja, agregou-se menos at o momento do que gastou. Este o
pior cenrio dentre os trs para um projeto estar. Neste momento deve-se
buscar aes para recuperar o prejuzo do projeto, tentando gastar menos para
as prximas implementaes do projeto;
Voltando ao exemplo acima, das 4 paredes, se no momento em que j entreguei 2,5
paredes (EV = 2500 reais) eu gastei 2000 reais (AC), logo o CPI do meu projeto de
1,25, o que significa que para cada 1 real realmente gasto no projeto estou
agregando 1,25 reais em funcionalidade.
Por outro lado, se at o momento gastei 3000 reais (AC) para as mesmas 2,5
paredes (EV = 2500), meu CPI de 0,83, o que significa que para cada 1 real
realmente gasto no projeto, s estou agregando 83 centavos em resultado.
SPI (Schedule Performance Index) Trata-se do valor agregado at o momento
dividido pelo valor planejado at o momento.
SPI = EV/ PV
Obs: Por se tratar de um indicador de cronograma, a varivel custo atual (AC) no
levada em considerao, pois no importa o tanto que gastamos at o momento.
Analisando a frmula do SPI, tambm chegamos aos mesmos cenrios do CPI:

1. SPI > 1, ou seja, o valor agregado at o momento maior do que o valor


planejado para este momento. Logo, o projeto encontra-se em um cenrio
favorvel em relao a cronograma/prazo (Famosa gordurinha);
2. SPI = 1, ou seja, o valor agregado at o momento exatamente igual ao valor
planejado para este momento. Apesar de difcil de acontecer, neste momento,
apesar do projeto estar rigorosamente dentro do esperado, uma ateno
especial deve ser dado a este, pois qualquer desvio daqui para frente pode
levar ao atraso no projeto;
3. SPI < 1, ou seja, agregou-se menos at o momento do que estava planejado.
Neste momento deve-se buscar aes para recuperar o tempo perdido do
projeto, tentando agregar mais funcionalidades em menos tempo;
Para o mesmo exemplo acima, se no momento da medio eu tinha planejado
entregar 2 paredes, meu SPI est em 1,25, logo produzi at o momento 25% a mais
do planejado.
Entretanto, se no momento da medio tinha planejado entregar 3 paredes, meu SPI
0,83, logo, estou 17% atrasado em relao ao planejado.
Uma considerao importante entre o CPI e SPI, que o CPI vlido de ser
utilizado durante todo o projeto, inclusive aps o trmino do projeto. J o SPI ele
comea a perder valor quando o prazo de finalizao planejado do projeto
ultrapassado, e o projeto ainda no est finalizado. Neste momento o valor
planejado se mantm constante (100% do projeto), ocasionando em caso
realizarmos uma medio hoje e detectarmos que agregamos certa quantidade de
valor ao projeto e daqui dois meses realizarmos outra medio, e detectarmos o
mesmo valor agregado, chegamos a um mesmo SPI, um pouco inconsistente para
um indicador de prazo, no acha?
Outro momento que o SPI no tem muita utilidade aps o trmino do projeto.
Independente do tempo gasto durante o projeto, se voc entregou o 100% planejado
seu SPI ao trmino do projeto sempre 1, mesmo que o tempo gasto foi o dobro do
planejado.
Pronto isto Agora que voc j sabe como calcular estes dois indicadores, voc
pode controlar o custo e o prazo do seu projeto, usar a combinao destes para
definir aes (Ex: Caso esteja com o CPI maior que 1 e o SPI menor que 1, pode

tomar alguma deciso como aumentar a equipe para recuperar o prazo perdido
apesar de ter um custo maior) e at criar metas na sua empresa com base nestes.

BIBLIOGRAFIA

Pauloladeira.com/gestaodeprojetos/indicadoresdecustoeprazosutilizadosnage
staodeprojetos

Você também pode gostar