Como Elaborar e

Desenvolver Projetos
Sociais

Autor(a): Sebastio Wanderson Ribeiro.

1 Edio 2013

Como Elaborar e Desenvolver

Projetos Sociais

Todos os direitos desta edio so reservados a Cresa Brasil Editora S/A.

proibida a reproduo total ou parcial por quaisquer meios, sem autorizao escrita da Editora.

ISBN: 978-85-8153-231-8

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Sumrio
Captulo 1 - Introduo ao Projeto Social
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6

Diferenas entre Projetos Sociais e Projetos Empresariais

Passos metodolgicos para elaborao de projetos sociais
Conceitos de Projeto Social
Conceitos de Gesto Social
O Gestor
Ciclo de Vida de Projetos Sociais

Captulo 2 - Projeto Social

2.1
2.2
2.3
2.4
2.5

Definio das necessidades, problemas e carncias

rvore de solues
Anlise de viabilidade seleo de alternativas
Metas e objetivos do projeto
Escopo do projeto

Captulo 3- Planejamento das Atividades

3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
3.6

Conceitos iniciais
Detalhamento dos recursos
Cronograma
Oramento
Riscos do projeto
Elaborao da proposta do projeto - roteiro

Captulo 4 - Seleo de Projetos

4.1

Avaliao pelo patrocinador, parceiro, financiador

Captulo 5 - Detalhamento do Projeto

5.1
5.2
5.3

Estruturao
Execuo
Encerramento do projeto

Captulo 6 - Captao e Fontes de Recursos

6.1
6.2

A viso do financiador
Pesquisa sobre os principais fundos financiadores

Apresentao
Em todos os momentos da vida, as pessoas desenvolvem sonhos e
ideias, e para transform-los em realidade, elas precisam usar a racionalidade
com o objetivo de decidir, corretamente, sobre os passos a serem dados, como
condio para se chegar com sucesso aos resultados esperados.
Assim, o Projeto a primeira materializao de uma ideia ou sonho, um
instrumento de planejamento da interveno numa dada realidade, por meio do
qual so apresentadas as intenes para outras pessoas ou instituies.

Introduo
As empresas e instituies esto, cada vez mais, comprometidas com o
desenvolvimento sustentvel das comunidades e com a qualidade de vida de
seus colaboradores e consumidores, pensando seus negcios como processos
de interao social.
Os Projetos Sociais configuram-se em importantes ferramentas para
instituir essas novas prticas. Este Curso de Planejamento e Elaborao de
Projetos Sociais apresentar noes conceituais e abordar os principais
passos necessrios para sua elaborao, implementao e acompanhamento.
O Curso possibilitar que voc reconhea a complexidade da realidade
social, o papel e a importncia do planejamento e, tambm, que esteja
capacitado (a) para desenvolver projetos sociais.
Para o sucesso do Curso, a primeira coisa que voc deve saber quem
so os seus doadores, patrocinadores ou instituies potenciais. Aqueles cuja
poltica de doao ou patrocnio abrange entidades e projetos sociais como o
que pretende desenvolver.
Cada uma dessas instituies potenciais tem uma especificao formal, ou
no, para as propostas de projetos que se dispe a examinar.
A Petrobrs possui programas de investimento em projetos sociais que
contribuem para a promoo do desenvolvimento com igualdade de
oportunidades e valorizao das potencialidades locais. A inscrio para esse
programa feita por intermdio do site da prpria instituio, onde
comunidades e diversos segmentos da sociedade recebem orientaes sobre
como apresentar os projetos para a inscrio na seleo pblica. Neste caso
especfico, a instituio escolheu trs reas temticas estratgicas, para as
quais dirige seu apoio Gerao de Renda e Oportunidade de Trabalho,
Educao para a Qualificao Profissional e Garantia dos Direitos da Criana e
do Adolescente. Ela compreende que essas reas e pblicos so campos
potenciais para a produo de experincias que ajudem a melhorar a qualidade
de vida da sociedade brasileira.

Captulo 1

Introduo ao Projeto Social

1.1 Diferenas entre Projetos Sociais e Projetos
Empresariais
Nosso objetivo, neste tpico, mostrar as principais diferenas
existentes entre projetos sociais (esfera social) e projetos empresariais
(mercado), para que voc possa entend-las e aplic-las no planejamento e
desenvolvimento de projetos.
Embora a diversidade seja elevada, quando se trata de gesto de
projetos e no h limites bem definidos, separando estes dois tipos de projetos,
pode-se identificar algumas diferenas de forma mais presente entre projetos
sociais (PS) e projetos empresariais (PE).
Essas diferenas acabam contribuindo para que o ciclo de vida dos
projetos sociais se diferencie do ciclo de vida dos projetos empresariais.
Projeto Social X Projeto Empresarial
* Nos Projetos Sociais, no h um
produto ou servio a ser vendido para
clientes e consumidores dispostos a
pagar um preo pelo benefcio
oferecido. O produto ou servio a ser
entregue ao final do projeto,
normalmente, um produto ou
servio que atingir uma populao
ou comunidade especfica com
necessidades
sociais,
como
saneamento bsico ou educao.

* Nos Projetos Empresariais, o

resultado um produto a ser oferecido
para
um
mercado
consumidor
disposto
a
desembolsar
uma
determinada quantia para adquiri-lo.

* Nos Projetos Sociais, a executora,

normalmente, busca uma entidade
patrocinadora para angariar os
recursos necessrios execuo do
projeto.

* Nos Projetos Empresariais, muito

comum a entidade executora ser,
tambm,
a
patrocinadora
ou
responsvel pela inverso dos
investimentos necessrios para a
execuo do projeto.

* Nos Projetos Sociais, as atividades

posteriores ao desenvolvimento do
produto ou servio podem passar a

* Os Projetos Empresariais possuem

um tempo de vida mais curto, pois
aps sua finalizao, passa-se para a
produo,
comercializao
ou

fazer parte de um portfolio de servios

da instituio, ou ser disseminado
como tecnologia de interveno social
para outras instituies pblicas ou
privadas.

utilizao do bem ou servio

desenvolvido, o que constitui uma
atividade de gerncia empresarial
tpica.

A viabilidade e o retorno obtido com um Projeto Social no podem ser

expressos em valores econmico-financeiros, por meio de ndices de payback
ou taxa de retorno, como nos projetos empresariais. O que determina sua
viabilidade a possibilidade de satisfazer uma necessidade social especfica
de certa populao ou comunidade.
Nos projetos sociais, preciso desenvolver a capacidade de gesto
compartilhada entre agentes governamentais, organizaes da sociedade civil
e iniciativa privada, por meio de projetos articulados.
Existem outras diferenas, mas o nosso objetivo no esgotar esse
assunto. Vamos seguir em frente.
Depois de termos visto as principais diferenas entre projetos sociais e
empresariais, gostaramos de mostrar como pretendemos desenvolver nosso
Curso a partir dos prximos tpicos.
Para muitas pessoas e instituies, no fcil preparar e elaborar um
projeto, por isso, criamos um mapa central com os principais passos para
auxili-lo nesta caminhada.

1.2 Passos metodolgicos para elaborao de projetos

sociais
O objetivo deste tpico proporcionar uma viso geral do Curso e,
tambm, mostrar os principais passos para que voc possa desenvolver seu
projeto social.

Passo 8
Cronograma
Atividades

Datas

1 ............

......................

2 ............

.....................

3 ............

......................

1 ............

......................

2 ............

.....................

3 ............

......................

Com o roteiro, desenvolveremos o passo-a-passo do planejamento, da

elaborao e do acompanhamento de projetos sociais.
Esta a nossa proposta.
Seguindo esse roteiro, nosso prximo assunto (passo 1) ser conceituar
projetos sociais e mostrar sua importncia para o desenvolvimento de
comunidades, pessoas, etc.

1.3 Conceitos de Projeto Social

Agora, voc ver os conceitos sobre projetos sociais, para que
compreenda que um projeto uma ao social planejada, estruturada em
objetivos, resultados e atividades, baseados em uma quantidade limitada de
recursos e de tempo.
Comearemos resgatando o conceito comum da palavra projetar.
Segundo Aurlio Buarque de Holanda, projetar :
a) Atirar longe, arremessar;
b) Reproduzir em tela, em plano;
c) Fazer projeto; etc.
Estes trs pontos do uma tima orientao sobre o ato de projetar, de
fazer um projeto.
1 ponto: A partir do primeiro ponto, podemos afirmar que arremessar jogar
para frente, assim, projetar : lanar para o futuro.
2 ponto: Sobre o segundo ponto, podemos refletir que s reproduzimos
aquilo que podemos ver.
3 ponto: E no terceiro ponto, encontramos o verbo fazer, que sintetizar toda
a ao.
Dessa forma, podemos dizer que elaborar projeto : reproduzir em
planos a imagem de futuro que conseguimos ter.
Vamos dar um exemplo a partir de um projeto de arquitetura:

Observe que o arquiteto sempre tem um ponto de partida, uma base

concreta, um espao fsico definido, uma rea para desenvolver o seu projeto,
mesmo que esta seja fictcia.

E o Projeto Social?
O projeto social no se diferencia do conceito visto anteriormente, o que
significa dizer que tambm deve reproduzir uma viso de futuro e, da mesma
forma que o do arquiteto, deve ter um ponto de partida.
Entretanto, no aceita fico, sua base real, seu ponto de partida
sempre uma realidade social, uma questo social.
Um projeto social , tambm, um documento utilizado para a
formalizao de uma proposta destinada obteno de financiamento pblico
ou privado, ou seja, para a captao dos recursos necessrios
implementao de uma soluo.
Os projetos sociais so importantes ferramentas de ao, amplamente
utilizadas pelo Estado e pela Sociedade Civil.
Os projetos sociais nascem do desejo de mudar uma realidade.
Os projetos so pontes entre o desejo e a realidade.
So aes estruturadas e intencionais, de um grupo ou organizao
social, que partem da reflexo e do diagnstico sobre uma determinada
problemtica, e buscam contribuir, em alguma medida, para um mundo
possvel.
Os projetos sociais tornam-se, assim, espaos permanentes de
negociao entre nossas utopias pessoais e coletivas o desejo de mudar as
coisas e as possibilidades concretas que temos para realizar tais mudanas
a realidade.
Agora que j definimos e sabemos o que so projetos sociais e,
tambm, a sua importncia, daremos mais um passo.
Seguindo o roteiro proposto, vamos ao prximo tpico para conceituar
gesto social, mostrar sua importncia para o sucesso de qualquer projeto que
se queira desenvolver e, em seguida, comear a trabalhar, conceitualmente, a
elaborao de projetos sociais.

1. 4 Conceitos de Gesto Social

Agora vamos conceituar a gesto social e mostrar sua importncia para
o sucesso dos projetos ou programas sociais.
A Gesto Social o processo de gerncia e administrao de projetos
ou programas sociais.
A gesto social orienta as empresas nas aes e projetos de
responsabilidade social corporativa, que valorizem o relacionamento tico entre
empresa, trabalhadores e a comunidade, contribuindo para o desenvolvimento
sustentvel.
bom lembrar que o bom gerenciamento de qualquer projeto,
independente de ser na rea social ou no, importante e fundamental , pois

segundo estatsticas, 28% dos projetos elaborados so abortados, 46%

extrapolam prazos/recursos e apenas 26% so bem sucedidos.
Portanto, no adianta apenas fazer o projeto. preciso gerenci-lo de
forma eficaz.

1 dica para o sucesso de um projeto: Gerenciamento.

O processo de gesto envolve variados mtodos e instrumentos de
monitoria, diagnstico, anlise e tomada de deciso, nas reas de
planejamento, coordenao intersetorial, implementao, superviso e
avaliao.
Os objetivos de gesto sempre se relacionam eficcia, eficincia e
efetividade das aes.
Aps a apresentao dos conceitos bsicos de projeto social ,
mostramos a importncia do seu gerenciamento. Mas ainda no conclumos o
assunto. Fica uma pergunta.
Quem ir gerenci-lo? Para respond-la, se faz necessrio falarmos
sobre a figura do(s) gestor(es) de um projeto.

1. 5 O Gestor
Em qualquer tipo de projeto, se faz necessria a presena de um ou
mais gestores para gerenci-lo, atravs de habilidades indispensveis para
faz-lo.
O gestor principal de um projeto o grande facilitador e mediador da sua
gesto. De sua atuao depender, em grande parte, o xito de um programa
ou projeto.
Mas como ele precisar agir, e quais as habilidades bsicas que dever
possuir ou desenvolver para promover uma gesto dessa natureza?
O gestor precisa:
ser capaz de comunicar-se com eficcia, interna e externamente, dando e
recebendo as informaes necessrias ao organizacional e social;
ter capacidade de liderana, buscando a interao e aglutinando esforos;
para tanto, preciso estar aberto a crticas e permitir a participao;
ser capaz de analisar, permanentemente, os contextos internos e externos, de
adaptar-se s novas situaes e de pensar estrategicamente o futuro; para
isso, concorrem, alm da busca constante de informaes, o uso da
criatividade, a flexibilidade e uma postura propositiva;

 promover um processo constante de capacitao do seu pessoal, estimulando

a formao e manuteno de um grupo com esprito analtico-crtico, capaz de
compreender o contexto onde se processam as mudanas (organizacionais e
do ambiente externo), o que levar a ser, tambm, um grupo de agentes de
transformao;
ter capacidade de negociao e convencimento; essas habilidades
contribuiro para uma melhor administrao de conflitos, para a ampliao do
universo de atuao da organizao (buscando a formao de parcerias, por
exemplo) e para a venda da importncia e legitimidade dos projetos, o que
favorecer a captao de recursos;
ter sensibilidade para definir prioridades, para decidir; ser intuitivo e assumir
riscos;
dar transparncia gesto;
ser capaz de organizar-se administrativamente.
Como vimos, o exerccio da funo de gestor social requer mais do que
conhecimentos tcnicos e administrativos. Se esses conhecimentos so
fundamentais, no menos importante a capacidade que ele deve possuir para
lidar com as relaes interpessoais, sejam internas ou externas organizao.
Alm das habilidades vistas anteriormente, preciso que o gestor saiba
gerenciar.
Gerenciar estabelecer ou interpretar objetivos, e depois planejar,
organizar, dirigir e controlar as atividades e os recursos de uma organizao ou
instituio de forma coordenada, visando o alcance dos objetivos previamente
estabelecidos.
Assim, o exerccio gerencial requer a capacidade de:
d) Definir um plano de ao,
e) Trabalhar com pessoas,
f) Organizar a utilizao dos recursos,
g) Colocar em funcionamento todos os elementos determinados pelo
planejamento e procedendo ao controle de todas essas variveis,
h) Requer, tambm, a capacidade de cobrar e apresentar resultados de
todo o trabalho desenvolvido.
Neste momento, cabem algumas perguntas para reflexo.
No projeto que voc estar desenvolvendo:
Quem ser o coordenador do Projeto?
Como ser realizada esta coordenao?

De que maneira a equipe tcnica ser montada e preparada?

De que maneira a equipe aprender com o processo de trabalho?
No se esquea de contemplar, no seu projeto, as respostas para as
perguntas acima.
Agora que j sabemos da necessidade de se ter um gerenciamento e os
responsveis pelos projetos como forma de obter sucesso e resultados
eficazes, chegou o momento de falarmos sobre o ciclo de vida e as fases que
iro compor o seu projeto.
O ciclo de vida a sequncia de fases que vo at o fim de um projeto.
O entendimento do ciclo de vida permite a visualizao sistmica do projeto,
desde seu incio at a concluso, facilitando o estudo e a aplicao das
tcnicas de administrao de projetos.

1.6 Ciclo de Vida de Projetos Sociais

Em qualquer projeto, existem quatro momentos ou fases, que so:
*concepo,
*estruturao,
*desenvolvimento,
*encerramento.
Administrar um projeto o mesmo que administrar seu ciclo de vida.
Todas as decises que so tomadas, desde a ideia inicial at a final, formam o
ciclo de vida do projeto.
As etapas do ciclo de vida do projeto
1- Concepo:
a fase de preparao, modelagem e conceituao.
Seleo do tema;
Definio do problema ou situao a ser abordada;
Identificao dos parceiros;
Escolha da linguagem;
Definio do objetivo.
2 Estruturao:
a fase de detalhamento dos planos operacionais, de organizao de
equipes, mobilizao de recursos e de meios para a realizao do projeto.

3 Desenvolvimento:
a fase efetiva da implantao do projeto.
4 Encerramento:
a fase que verifica se o projeto atingiu os resultados esperados.
Atividades:
Prestao de contas, consolidao dos resultados, elaborao de
relatrios financeiros, avaliao e obteno de indicadores de impactos.
O conceito de ciclo de vida tem ajudado os gestores a administrarem, de
forma mais linear, seus projetos.
Definidos os ciclos de um projeto, o que faremos com estas
informaes?
atravs desse ciclo que dever ser planejado, desenvolvido e
concludo todo o seu projeto.
No prximo tpico, estudaremos uma parte da concepo do projeto,
que o diagnstico da realidade social que levar determinao de um
objetivo, e este ser a base de desenvolvimento de seu projeto.
A elaborao de um projeto social implica, necessariamente, em:
* diagnosticar uma realidade social,
* identificar contextos scio-histricos,
* compreender relaes institucionais, grupais e comunitrias,
* planejar uma interveno, considerando os limites e as oportunidades para a
transformao social.
Como j vimos, o primeiro passo de um projeto social a anlise do
contexto, tambm chamada diagnstico da situao, anlise situacional ou
anlise do cenrio.
Nesta fase, preciso descrever, analisar e entender as realidades local,
social e institucional, nas quais se pretende intervir.

Captulo 2

Projeto Social
2.1 Definio das necessidades, problemas e carncias
Um projeto social, para ser elaborado, primeiramente, precisa definir
uma necessidade ou problema que ser objeto de todo o seu desenvolvimento.
Assim, neste tpico, voc conhecer algumas tcnicas de priorizao para
definir qual ser o foco de um projeto.
Vamos utilizar o quadro a seguir para ilustrar o que desenvolveremos
neste tpico.

1
Identificao do
problema/necessidade

Diagnstico

ico
Etapas de
anlise

Anlise do
problema/necessida
de
Definio da
situao esperada

rvore de
Problemas/necessidades
rvore de objetivos

Anlise de
envolvimento

Matriz de envolvimento

Anlise de
alternativas

Anlise de alternativas

3
Marco
Referencial

Definio da linha de base

O inicio da elaborao do projeto dever nascer de uma anlise do

contexto, no qual devero ser identificadas as razes da proposta. Nessa
anlise, as informaes e dados coletados ajudaro a definir o objetivo geral,
mostrando o porqu e para que o projeto dever ser elaborado (a justificativa).
Quando se est elaborando um projeto, sempre bom lembrar qual a
causa que ele est atingindo, que pblico-alvo ser beneficiado, quais
resultados sero esperados.

Situao-problema: bastante comum nos depararmos com projetos

bem redigidos e lastreados pelas melhores intenes, mas que no deixam
clara a situao-problema enfrentada. Em decorrncia disso, os objetivos so,
geralmente, mltiplos e inconsistentes, quando no so concorrentes entre si.
A precria definio do problema e a discrepncia dos objetivos deixam
margem para um alto grau de arbitrariedade no estabelecimento das metas e,
por consequncia, uma grande dificuldade na gesto e avaliao do projeto.
Para a caracterizao da situao-problema, necessrio reunir
informaes atualizadas, que possam descrev-la em termos quantitativos e
qualitativos. Para isso, precisamos de indicadores que possam auxiliar na
construo do cenrio do projeto com maior preciso. Alm disso, preciso
tambm reunir informaes que permitam responder, com clareza, certas
questes, como:
* Quem o pblico-alvo?
* O que ele pensa?
* Como ele vive?
* Quais so os seus desejos e necessidades?
Nesse sentido, o desejado que se obtenha informaes e impresses
de primeira mo junto ao pblico-alvo.
Veremos, a partir de agora, como chegar na situao-problema e na
priorizao de um objetivo, para construir nossos projetos.
1 passo de um projeto social: Como j falamos, o primeiro passo de um
projeto social a anlise do contexto, tambm chamada diagnstico da
situao, anlise situacional ou anlise do cenrio.

1
Identificao do
problema/necessidade

Diagnstico

ico

O diagnstico elaborado dever ser um processo em que sero

descritas e explicadas as situaes-problemas encontradas e, por meio destas
situaes, dever-se- procurar estabelecer seu prognstico, ou seja, a situao
desejada.

Etapas desse processo:

Diagnstico
(situao problema)

1- Levantamento de
dados

Planejamento

Prognstico
(situao desejada)

2- Anlise crtica
dos dados

Elaborao do
projeto

1 Levantamento de dados: coleta de informaes sobre um grupo social,

com foco em seus problemas.
2 Anlise critica dos dados: comparao crtica entre as informaes e
problemas levantados sobre aquele grupo, com as informaes e problemas de
toda a populao na qual est inserido, buscando identificar quais dificuldades
sero enfrentadas.

Aspectos

Fonte

Os cenrios
Scio-econmico: educao, sade,
emprego e renda.
Poltico-administrativo:
servios
pblico/privado e aes comunitrias.
Histrico-cultural: fatos e hbitos
Geogrfico-ecolgico:
localizao
e
populao

Coleta de dados Informaes bsicas a

serem levantadas
Dados primrios sero construdos
pela primeira vez.
Qualitativos: reunies com cidados do
local e com o cidado-beneficirio com os
objetivos de:
1. Levantar questes;
2. Discuti-las;
3. Dissec-las;
4. Criar um objetivo comum: a
melhoria da situao ATUAL.
Observao e pesquisa, do cotidiano,
sobre o grupo e o local (tcnica: trabalho
de campo).
Quantitativos: entrevistas (questionrio)
com o cidado-beneficirio direto e com
cidados beneficiados indiretamente na
localidade.
O questionrio permite-nos recolher
informao sobre uma determinada
realidade.
Trata-se de um conjunto de questes que
podem ser ABERTAS ou FECHADAS,
com vrios formatos, em que se procede
sua administrao a uma amostra da
populao que se pretende auscultar.
Os dados recolhidos so posteriormente
tratados.
Entrevista.
A entrevista uma ferramenta que
permite levantar informao sobre uma
determinada realidade atravs de uma
troca comunicacional
baseada em
questes.
A entrevista pode ser estruturada ou no,
sendo que, relativamente ao questionrio,
permite aprofundar as respostas dos
interlocutores e recolher informao
especfica sobre determinados dados.
Focus group.
O focus group corresponde criao de
um
espao-tempo
de
troca
de
informaes em grupo, atravs da
focalizao dos seus elementos num

determinado assunto/tema. Permite-nos

recolher informao diversa e vasta.
Dados secundrios j elaborados
algum j fez.
Quantitativos:
Dados
oficiais
(governos)
e
complementares (institutos de pesquisa,
ONGs)
em
relatrios,
boletins,
reportagens, etc.
Qualitativos:
Pesquisas publicadas em livros, revistas,
jornais e pginas eletrnicas (internet).

Pessoas com percepo da realidade

Os problemas
Principal (focal)
Especficos
(causas
e
efeitos)
enfrentados por um grupo de pessoas
Pessoas com percepo da realidade
Os atores
Governos:
servios
pblicos:
municipais, estadual e federal.
Empresas: servios privados
Sociedade Civil: servios privados de
interesse pblico: associaes de
moradores, instituies assistenciais,
cooperativas, ONGs, etc.
O diagnstico dever ser feito atravs do levantamento de dados,
anlise crtica dos dados e identificao do problema central, que ser o foco
da interveno (projeto).
O ponto de partida conceber o projeto como resposta a algo que se
pode chamar situao-problema. Exemplo: expressa por uma demanda no
satisfeita por nenhum produto ou servio, pelo alcance de melhores condies
de vida, etc.
Alm disso, a perspectiva a de que h uma possibilidade de mudana
da situao atual, considerada indesejvel, para a situao futura, que se
deseja atingir. Afinal, um problema sem soluo, solucionado est.
Como formular um problema?
Considerar uma situao adversa existente no momento;
Defini-la como uma condio negativa;
Express-la de forma precisa e objetiva.

Anlise da situao existente com base nas informaes disponveis.

Nesta anlise, devero ser identificados os principais problemas
existentes e as relaes causais entre eles.
As relaes causais implicam em ordenar e priorizar os problemas que
se apresentam, focalizar o problema que ser referncia da interveno e
identificar os elementos que constituem suas causas e seus efeitos, de maneira
que possamos orden-los dentro de uma lgica.
Consequncia

PROBLEMA

Causas

Para facilitar esta etapa, utilize tcnicas de dinmica de grupo como, por
exemplo, o brainstorming.
Brainstorming: (ou "tempestade cerebral"), mais que uma tcnica de
dinmica de grupo, uma atividade desenvolvida para explorar a
potencialidade criativa de um indivduo ou de um grupo - criatividade em equipe
- colocando-a a servio de objetivos pr-determinados
Uma forma de descrever a situao-problema seria estabelecer as
causas que originam ou agravam o problema, identificado como central, para o
contexto, tentando construir uma rvore de vrios nveis de causas.
Esta tcnica conhecida como rvore de Problemas.

Para a construo da rvore, parte-se do problema central, focal (

aquele cuja existncia e importncia so reconhecidas por todos os agentes
interessados na sua soluo).

1- Pode-se ramificar a rvore at o nvel que desejar; no entanto,

interessante limitar-se s causas essenciais e passveis de mudana.
2- O problema central pode no ser, necessariamente, o mais importante,
mas o mais indicado para ser resolvido no momento, por meio da ao coletiva.
3- O problema central escolhido para dar incio construo da rvore de
Problemas deve representar o cerne da situao analisada. Alm disso, a sua
definio deve surgir do consenso entre os atores envolvidos no planejamento,
pois divergncias, com respeito ao problema central, podem afetar tanto a
elaborao como a execuo do projeto.
4- Uma vez obtido o consenso sobre o problema central, deve-se partir para o
exame das suas causas essenciais. A anlise das relaes causais pode ser
feita respondendo-se pergunta por que?.
5- A partir do problema central, so apontadas suas causas (que so
registradas abaixo do problema central) e suas consequncias (apresentadas
acima do problema).
6- possvel desmembrar a rvore de problemas em diferentes nveis de
causas e de consequncias.
7- Cada uma das causas e consequncias tambm podem ser entendidas
como um novo problema a ser solucionado oportunamente.
Geralmente, esta estratgia requer uma leitura de baixo para cima;
assim as causas substanciais e diretas do problema focal aparecem abaixo,
e os efeitos substanciais e diretos, acima, como veremos na rvore que ser
mostrada a seguir.
As causas e os efeitos se desenvolvem seguindo o mesmo princpio,
para formar a rvore de problemas.
A anlise do problema pode dar-se por terminada, quando os
participantes esto convencidos de que toda a informao essencial foi includa
na rede, de maneira a explicar as relaes causa-efeito mais importantes que a
caracterizam.
Vamos exemplificar.
Para fazer uma rvore de problema, conveniente:
i) Identificar os problemas existentes mais importantes, baseados na
informao disponvel.
j) Selecionar um problema focal (problema central) para anlise.
k) Identificar as causas substanciais e diretas do problema focal.
l) Identificar os efeitos substanciais e diretos do problema focal.
m) Construir uma rvore do problema, mostrando a relao causa-efeito
entre os problemas.

Rever a rvore, e verificar sua validez, fazendo os ajustes necessrios.

Visualizaremos melhor a aplicao desta ferramenta, por meio da figura a
seguir.

Galhos e Folhas

PROBLEMA CENTRAL: aquele que resulta da existncia

de todos os outros (aparece representado na parte superior
da rvore)

Efeitos do problema

Tronco

Problema a ser tratado pelo projeto

Causas que provocam o
problema
Razes

PROBLEMAS TERMINAIS: So os que aparecem na rvore sem outros problemas a

contriburem para a sua existncia (so os problemas de raiz).

PROBLEMA DE 1 NVEL: So os que contribuem diretamente para a existncia do

Problema Central;
PROBLEMAS DE 2 NVEL: So os que contribuem para os problemas de 1 NVEL (e
assim sucessivamente, 3 NVEL, 4 NVEL, etc.);

Uma forma alternativa simplificada de analisar a situao-problema seria

responder perguntas, como as seguintes:
Qual a situao atual? Quais so as condies, necessidades ou finalidades
no satisfeitas que sugerem que existe um problema?
Quais as causas do problema?

 Para quem a situao percebida como um problema? Existem pessoas para

quem a situao vantajosa? Que grau de compreenso as pessoas, afetadas
pelo problema, tm a respeito dele?
O problema foi caracterizado em seu contexto e em todos os aspectos
importantes (por exemplo: social, institucional, econmico-financeiro, poltico,
tecnolgico, administrativo-gerencial, etc.)?
Foram procuradas informaes sobre a situao com outras pessoas, em
livros, estudos, etc.?
Entre os vrios problemas encontrados, esse, em especial, prioritrio, e tem
mais importncia? Por qu? Quais os critrios usados para se atribuir essa
importncia?
Nem toda situao considerada problemtica ou desfavorvel ser
objeto de um planejamento coletivo que precisar da elaborao de um projeto.
Apenas problemas considerados mais relevantes para o desenvolvimento de
comunidades sero merecedores desse esforo de planejamento,
possibilitando maiores avanos em termos de bem-estar coletivo.
com a informao elaborada no diagnstico, que procede
formulao de hipteses de trabalho que permitam explicar o comportamento
do sistema estudado, ento, se origina a formulao do problema, de que
depender o xito ou fracasso do nosso projeto.
oportuno lembrar que, ao fazer este diagnstico, voc pode se deparar
com diversos problemas e necessidades ou mesmo ter certa dificuldade em
identificar o que seria relevante e que justificaria a elaborao de um projeto.
O que fazer? Como identificar um problema relevante?
Se voc tem dificuldade em identificar um problema relevante, aplique
um mtodo que lhe auxilie nessa identificao.
Um mtodo muito utilizado chama-se Matriz de Priorizao.
Matriz de Priorizao: uma ferramenta que voc poder utilizar para
estabelecer prioridades em relao aos problemas a serem resolvidos por um
ou mais projetos, ou seja, estabelecer prioridades das aes para eliminao
de problemas ou mesmo para aes de melhoria.
Tem como objetivo avaliar, dentre as alternativas, aquelas que possuem
maior grau de importncia, urgncia, impactos ambientais, etc.
Para sua confeco, comece por uma ampla lista de problemas
identificados, classificando-os por meio de uma Matriz de Priorizao,
escolhendo aquele que apresentar maior pontuao.
Para tanto, preciso seguir os seguintes passos:

Liste os principais problemas identificados;

Defina quais critrios sero utilizados para avaliar esses problemas;

Atribua notas para cada um dos problemas, com base nos critrios
definidos;

Totalize as notas para identificar o problema mais importante.

Veja um exemplo:
Para facilitar o entendimento, acompanhe o exemplo hipottico a seguir:
1: Em uma determinada comunidade, foram identificados os seguintes
problemas relevantes:

Educao profissionalizante deficiente;

Jovens da comunidade sem oportunidade de trabalho;
Polticas pblicas para educao inadequadas;
Alta taxa de criminalidade.

2: As pessoas e instituies (atores) envolvidas na soluo dos problemas

definiram os critrios abaixo para avaliao da importncia dos problemas
levantados:
Urgncia
Governabilidade
Capacidade de mobilizao
Oportunidade
Impacto no desenvolvimento local
Potencial de replicabilidade
Competncia da Equipe Executora
Possibilidade de atender s exigncias dos financiadores
3: Eles atriburam notas para os problemas, em relao aos critrios, de acordo
com a seguinte legenda:
0 nenhuma
1 mdia
2 muita

4: Preencheram e totalizaram a Matriz de Priorizao abaixo, com as

respectivas notas.

CRITRIOS
Problema I
II
III
1 0
1
A
1 1
2
B
1 0
0
C
2 1
1
D

IV
0
2
0
1

V
2
2
1
1

VI
1
1
1
1

VII
2
2
1
2

VIII
1
2
1
2

TOTAL
8
13
5
11

Neste caso, o problema B Jovens da comunidade sem oportunidade

de trabalho foi eleito o mais importante e dever ser o problema objeto de um
projeto.
Matriz de priorizao
Aplique a Matriz de Priorizao para identificar problemas relevantes,
identificados por voc ou por um grupo, instituio. Para isso, cumpra as
seguintes etapas:

Indica-se que seja considerado o problema central aquele que obtiver a

maior nota na avaliao.
Problema central que ser objeto do projeto:
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________

Daremos outras sugestes de uma matriz para que voc possa utilizlas de acordo com a sua necessidade.
Para cri-la, sugerimos, inicialmente, a elaborao de uma tabela de
pontuao.
Por exemplo:

A partir desta tabela de pontuao, podemos construir nossa matriz de

prioridade.

Para preencher esta tabela, voc dever utilizar os critrios de

pontuao da primeira tabela, pontuando em funo do tipo de problema ou
necessidade.
No aprofundaremos este assunto de matriz de prioridade, pois a
estamos utilizando apenas como um mtodo. Existem outras ferramentas que
voc poder utilizar para obter os mesmos resultados.
O Diagrama de Pareto e o diagrama de causas e feitos (espinha de
peixe), tambm podero ser utilizados.
Projetos ambientais: no caso de projetos ambientais, voc poder
incluir, como item de avaliao, a questo dos impactos na natureza, etc.
Empresas, instituies: na rea pblica ou mesmo no mbito de
empresas/instituies/ONGS, muitas vezes, os fatores decisivos para
aprovao ou no de um projeto podem estar ligados questo de verbas, de
prazos ou interesses polticos.
Aps todos os conceitos e contedos apresentados, voc tem um
grande trabalho a fazer: o mapeamento das necessidades, problemas,

oportunidades e, posteriormente, a definio de critrios para avaliao e

definio do foco do projeto a ser desenvolvido.
Uma vez detectado e caracterizado o problema a ser atacado, se faz
necessrio buscar, dentre as situaes possveis, aquela que apresente a
melhor soluo.
Mas como descobrir a melhor soluo para o problema detectado?
Isso assunto para o nosso prximo tpico.

2. 2 rvore de Solues
Pretendemos, neste tpico, mostrar a ferramenta rvore de Solues
para ensin-lo (a) a buscar a melhor alternativa para solucionar os problemas.
Durante o processo de caracterizao do problema que se deseja
atacar, normalmente, j se comea a imaginar possveis solues.
No entanto, esse processo no deve se encerrar com a primeira ideia
que se tenha. necessrio estabelecer condies que permitam dizer que o
problema identificado ser solucionado, e imaginar diferentes modos de atingir
essa meta, isto , alternativas de projetos para concretiz-la.
A rvore de Solues uma tcnica que auxilia na definio de
alternativas.
A construo da rvore parte da proposio de uma possvel soluo
para o problema identificado como central, que deve expressar uma estratgia
para se alcanar uma situao futura desejada.
A partir da soluo escolhida, relacionam-se as condies diretamente
ligadas sua consecuo. Estas condies podem implicar condies
secundrias, que, desta forma, iro compondo os diferentes nveis da rvore
de Solues.
1 pergunta - A pergunta-chave para o estabelecimento das relaes entre os
distintos nveis da rvore como?.

Como j dito, a rvore de Solues no pode ser vista apenas como a

anttese da rvore de Problemas, j que a soluo para o problema identificado
pode no ser alcanada, simplesmente, pela superao de cada uma das
causas da rvore de problemas.
Muitas vezes, uma soluo criativa e inovadora pode causar maior
impacto do que a simples eliminao das causas identificadas na anlise da
situao-problema.
Nem sempre o projeto que est sendo planejado poder oferecer uma
soluo global para o problema em questo. Mas possvel, a partir da rvore
de Solues, identificar alternativas que podem contribuir, de alguma forma,
para a melhoria da situao-problema. Tais alternativas poderiam constituir
diferentes projetos passveis de serem implementados.
Cada alternativa de soluo, que se resolva considerar, dever ser
detalhada em grau suficiente para que possa ser analisada e julgada, ou seja,
para que se possa fazer a escolha daquela mais adequada.
O nvel desse detalhamento inicial depender do tipo de projeto, mas
dever incluir uma breve descrio da metodologia a ser empregada, uma
estimativa do nmero de pessoas que sero beneficiadas, do volume de
produtos ou servios que sero gerados, os custos envolvidos e o horizonte
temporal de realizao do projeto.
Uma vez detectado o problema e levantadas as alternativas para
soluo, precisamos fazer uma anlise de viabilidade, para se obter o melhor
resultado.

2.3 Anlise de Viabilidade Seleo de alternativas

Agora, voc aprender a fazer uma avaliao de viabilidade das
possveis solues para o problema detectado, e a selecionar a melhor, dentro
de critrios previamente estabelecidos.
Anlise de Viabilidade: As alternativas de soluo escolhidas devero passar
por uma anlise de viabilidade. A anlise de viabilidade representa a avaliao
das potencialidades e capacidades de um projeto, antes de sua
implementao.
A ideia analisar se a soluo escolhida, para o problema identificado,
possvel e pode lograr sucesso, a partir das condies existentes, ou seja, se
a sua implementao vivel num determinado contexto, situado e datado.
Os principais aspectos a serem considerados numa anlise de
viabilidade so: tcnico, operacional, social, financeiro e, s vezes, ambiental.
Viabilidade social: considera as consequncias sociais decorrentes dos
investimentos realizados, bem como, sua relevncia para os beneficirios.

 Viabilidade tcnica: verifica se as tecnologias e metodologias escolhidas so

adequadas, compatveis com os recursos disponveis e com os resultados
esperados.
Viabilidade operacional: considera a relevncia e a justificativa dada pela
instituio executora, bem como, sua experincia anterior no campo social em
questo. Tambm procura analisar a estrutura organizacional, avaliando
aspectos relacionados estrutura de deciso, capacitao tcnica da equipe,
etc.
Viabilidade financeira: analisa os custos envolvidos e a disponibilidade dos
recursos para a realizao das despesas previstas.
Viabilidade ambiental: verifica as consequncias para o meio ambiente. Esta
anlise s se aplica em casos especficos.
Outros aspectos que devem compor o horizonte da anlise de
viabilidade so os custos de manuteno das atividades ps-projeto, as
possveis concorrncias institucionais e os riscos previsveis.
Seleo de alternativas
Uma vez determinadas quais alternativas de soluo so viveis, hora
de escolher aquela que ser, efetivamente, proposta.
necessrio definir, com clareza, como ser feita essa escolha e que
critrios, que aspectos do projeto, sero analisados e julgados.
Pode-se atribuir escalas de pontos e pesos aos critrios, ou tentar
chegar a um consenso, sem quantificar.
Seja qual for a metodologia de seleo escolhida, o ideal que os
participantes do processo de planejamento sejam includos em sua definio.
No mnimo, desejvel que ela seja conhecida com clareza por eles, para
diminuir o risco de abalo de seu comprometimento na defesa e na
implementao da alternativa escolhida.
Alguns dos aspectos da alternativa de projeto que podem ser
analisados, e influir na seleo da alternativa de soluo, so:
Aspectos sociais: facilidade ou dificuldade de aceitao da alternativa
proposta, pelos grupos envolvidos na implementao do projeto e por seus
beneficirios, em termos de seus hbitos, valores, cultura, etc.
Aspectos tcnicos: facilidade ou dificuldade tcnica de implementao;
adaptabilidade da tcnica sugerida s condies em que o projeto ser
executado (principalmente as pessoas);

 Aspectos de gesto: se o projeto no complexo demais para ser

administrado pela instituio; se gerar o fortalecimento das instituies nele
envolvidas; se oferece facilidade de ganhar apoio de outros nveis de deciso
da instituio e de outras organizaes; oportunidade do projeto, respondendo
a demandas de outros nveis ou instituies;
Aspectos financeiros: custos; rendimentos que podero ser gerados;
facilidade de acesso a financiamentos;
Aspectos econmicos: sustentabilidade da iniciativa, depois de encerrado o
projeto; gerao de emprego e renda pelo projeto; tempo de recuperao do
capital investido.
Uma vez selecionada uma alternativa, verificar, entre as partes
interessadas, se realmente h acordo, a respeito daquela alternativa e
compromisso para sua execuo. Verificar, ainda, se as alternativas
rejeitadas no contm elementos que podero ser includos no projeto que
ser implementado, complementando a soluo proposta.
A partir da definio de uma soluo para a situao-problema enfocada
pelo projeto, cabe conceber um plano capaz de apresentar, de forma clara e
objetiva, todos os elementos do projeto.
A dimenso lgica representa o encadeamento lgico-causal entre os
elementos do projeto.
Esta concatenao lgica busca evidenciar a coerncia entre o objetivo
geral e os objetivos especficos, entre estes e os produtos concebidos ou os
resultados imaginados e, por fim, entre os produtos/resultados e as atividades
relacionadas concretizao dos mesmos.
Como todas as atividades e seus produtos decorrentes esto
relacionados aos objetivos especficos, e em ltima instncia, ao objetivo geral,
estes devem ser claramente definidos, j que so eles que do o norte s
aes do projeto.
Depois da seleo da melhor alternativa para se resolver um problema,
podemos responder a uma segunda pergunta:
Quando comear a elaborao de um projeto?

Dessa forma, se manifesta a necessidade e se inicia o processo de

constituio de um projeto social.
Vencidas as etapas de definio do problema e de escolha da melhor
alternativa para solucion-lo, chegou o momento de definirmos os objetivos e
metas do projeto.
Voc percebeu o quanto foi importante o que aprendemos
anteriormente, para chegarmos definio do objetivo do seu projeto?
O diagnstico e a definio do problema que seu projeto dever
contemplar so fundamentais para a prxima etapa, que o estabelecimento
de metas e objetivos.

2.4 Metas e objetivos do projeto

Agora, voc ver a importncia de definir metas e objetivos, para que os
resultados possam ser alcanados.
Todo projeto precisa ter metas e objetivos a serem atingidos, ao longo
do horizonte de tempo de sua execuo.
Os objetivos devem contribuir para solucionar ou amenizar o problema
enfocado pelo projeto, e devem ser uma expresso dos interesses
comunitrios amplos. Alm do que, os objetivos devem ser expressos como
uma situao positiva a ser alcanada e no podem ser competitivos ou
conflitantes entre si.
Por fim, deve-se tomar o cuidado de no incluir mais de um objetivo
numa mesma declarao singular de objetivo.
Um objetivo deve ser:
Verificvel: a consecuo do objetivo deve ser passvel de comprovao;
Alcanvel: o objetivo deve indicar uma situao possvel de ser
concretizada;
Realista: a avaliao das condies para realizao do objetivo deve ser
realista;
Especfico: o objetivo deve ser claro, bem definido e compreensvel para
terceiros;
Adaptado ao tempo: o objetivo deve poder ser alcanado no tempo previsto.
Quando for elaborar um projeto social, ele, por si s, dever responder a
algumas perguntas.

Qual o objetivo geral do projeto?

Comeando pelo objetivo geral, importante que voc explicite o que
sua organizao ou instituio deseja realizar com o projeto, que mudanas se
quer alcanar, que diferena o projeto pretende fazer.
Para isso, os principais interessados devem ajudar a construir esses
objetivos.
Lembramos que o objetivo geral a afirmao capaz de demonstrar a
transformao que o projeto pretende alcanar. Algumas vezes, chamamos o
objetivo geral de objetivo superior; e fazemos isso porque ele costuma ser
ousado, ou seja, capaz de sinalizar as mudanas mais profundas que podero
ser alcanadas pelo projeto, em mdio e longo prazo.
Ateno: O objetivo geral expressa a inteno de atingir um determinado
fim, uma mudana na situao social da regio. Por isso, no deve ser
quantificado (quando se transformaria no resultado esperado) nem expressar a
forma como se trabalhar (quando se transformaria em aes).
O objetivo geral surge como outra face do problema central,
apresentando-se como soluo ao mesmo. Sempre ser uma frase curta, que
descreva, de forma clara e precisa, a situao desejada ao finalizar o projeto.
Situao Problema

Situao Objetivo

Situao negativa atual

Situao positiva
desejada-esperada.

Interveno Social

Quais so os objetivos especficos do projeto?

Os objetivos especficos so passos estratgicos para que o objetivo
geral possa ser alcanado, isto , eles so capazes de mostrar as estratgias
que sero utilizadas pelo projeto.
Os objetivos especficos so as respostas desejadas da populao-alvo;
devem prever resultados quantificveis. Definem o tempo, o nmero de
pessoas e a faixa etria.
Ateno: Muitos projetos apresentam objetivos frgeis, confusos e
contraditrios. importante ser claro e explicitar, tambm, os nmeros que
voc pretende alcanar. Sugerimos que voc cuide bastante desse aspecto
porque, caso este projeto seja encaminhado para uma instituio
patrocinadora, e seja selecionado, ele o acompanhar ao longo de todo o
tempo de apoio e ser diretamente utilizado para o monitoramento e avaliao
do investimento feito pelo patrocinador.
Vamos, a seguir, trabalhar os objetivos de um projeto.
Para uma melhor clarificao, utilizaremos a rvore de objetivos.

No processo de elaborao dos objetivos, a rvore de problemas se

transforma em uma rvore de objetivos (solues futuras do problema).
Para isso, trabalhamos de cima at embaixo, reelaborando todos os
problemas, transformando-os em objetivos (enunciados positivos).
O problema focal tambm se modifica, de maneira similar, em um
objetivo. importante que se tenha o controle de que os objetivos alcanados
em um nvel sejam suficientes para chegar ao objetivo do prximo nvel.
Temos que levar em conta que toda relao de causa-efeito no se
transforma automaticamente numa relao meios-fim; depende da
reelaborao que se pode fazer dela mesma.
Trabalhando de baixo para cima, necessrio certificar-se de que as
relaes causa-efeito tenham se transformado em relaes meios-fim.
Finalmente, linhas devem ser traadas para indicar as relaes meios-fim na
rvore de objetivos.
Para fazer uma rvore de objetivos, preciso:

Primeiramente, vamos reproduzir a rvore de problemas, e depois

mostrar a rvore de objetivos.

rvore de Problemas

Galhos e Folhas

Efeitos do problema

Tronco

Problema a ser tratado pelo projeto

Causas que provocam o
problema
Razes

Vamos trocar as condies negativas da rvore de problemas para

condies positivas, que se estima que sejam desejadas e possveis de serem
alcanadas com o projeto.
O problema central se transforma em objetivo central (especfico), as
causas se transformam em meios, e os efeitos se transformam em fins.

rvore de Objetivos (solues futuras do problema).

Galhos e Folhas

Efeitos positivos que se

buscar

Tronco

Objetivo do Projeto

Efeitos se transformam
em fins

Afirmao clara e propositiva do que se pretende com o

projeto
Meios para se interferir nas causas do problema para
transform-lo

Razes
Causas se transformam
em meios

Quando uma empresa ou instituio decide iniciar uma atuao na rea

social, se depara com uma grande diversidade de possibilidades.
De maneira geral, a escolha por uma ou outra forma de ao pontual
ou permanente - acaba por ser definida de acordo com o porte da empresa,
com a disponibilidade de recursos, questes polticas, a localizao e, tambm,
com
sua
motivao.
Qualquer que seja a escolha, uma das etapas mais importantes para o
desenvolvimento de aes sociais, eventuais ou estruturadas, a definio do
foco.
Com a definio do foco, o escopo da ao ou do projeto social comea
a ser definido, com a especificao das reas temtica e geogrfica, onde ser
feito o investimento, a definio do pblico-alvo e da natureza dos servios a
serem prestados.
Quando falamos em foco, estamos falando do escopo de um projeto.

2. 5 Escopo do projeto
Nosso objetivo, nesse tpico, conceituar o escopo de um projeto e
mostrar sua importncia na elaborao de projetos.
O primeiro passo do planejamento de projetos elaborar o detalhamento
do escopo do projeto.

O escopo de um projeto define o que ser feito quais servios/produtos

sero colocados disposio da comunidade, estado, regio, etc.

O escopo, mbito, ser o foco do seu projeto.

Os elementos que devem constar em um escopo de projeto so:

O projeto dever ser elaborado a partir da definio do escopo, para

que possa ser gerenciado de forma eficaz.
A definio deve ser feita com base nos resultados esperados para o
projeto e nas possveis restries para sua realizao.
Uma ao importante para definio do escopo do projeto transformar
a declarao de 'resultados esperados do projeto' em uma lista de atividades
que precisam ser realizadas. Para fazer isso, preciso 'quebrar'
sucessivamente o 'resultado esperado do projeto' em partes menores.
Essa diviso deve ser feita at que seja atingido o nvel de detalhe que
se pretende gerenciar. O nvel mais detalhado chamado de 'pacote de
trabalho'.
Produzimos, a seguir, um modelo de impresso, que poder ser utilizado
para a declarao de escopo de seu projeto.

DECLARAO DE ESCOPO DO PROJETO

Nome do Projeto:
JUSTIFICATIVA
ATENDER)

DO

PROJETO

(NECESSIDADES

QUE

PROJETO

DEVE

PRODUTO QUE DEVE SER ENTREGUE AO FINAL DO PROJETO (DESCRIO)

SUBPRODUTOS DO PROJETO QUE DEVERO SER ENTREGUES NO DECORRER DA EXECUO

INDICADORES E METAS

REGISTROS
Anexos:
Data:

Assinatura do autorizador:

Captulo 3

Planejamento das Atividades

3.1 Conceitos iniciais
Pretendemos, neste tpico, mostrar como o planejamento de
fundamental importncia e como dever ser feito o detalhamento de um projeto
social.

Voc sabia que uma das causas mais comuns de atraso em projetos, de
gastos descontrolados, insatisfao da comunidade e de clientes, a ausncia
de um plano de projeto adequado?
O planejamento do projeto a mais crtica de todas as fases de sua
elaborao. Dentro desta fase, as pessoas, recursos, dinheiro, fornecedores e
tarefas, devem estar corretamente programados, de maneira que o gerente
possa monitorar e controlar a entrega do projeto, efetivamente.
Um projeto social tem comeo, meio e fim previsveis e programados.
Assim como a determinao do prazo de durao do projeto social,
tambm deve ser estabelecido, previamente, o pblico-alvo, ou seus
beneficirios, assim como, as atividades a serem desenvolvidas e os recursos
necessrios para execut-lo tempo, dinheiro, equipamentos e pessoas.
Dessa forma, extremamente importante que haja um planejamento,
construdo com clareza, uma proposta tcnica de projeto, que apresente o
problema em foco e as possveis alternativas aparentes para enfrent-lo,
buscando projetar quais sero os resultados e impactos esperados.

No devemos fazer uma interveno junto a uma comunidade ou grupo,

sem que antes tenhamos planejado a possibilidade de se viabilizar o projeto
social.
Esse planejamento evita frustraes para quem executa o projeto social
e tambm para o pblico-alvo, que ser intimamente afetado em caso de
ruptura de uma ao mal planejada, pois contribuir com o descrdito e a
desconfiana, inclusive em outros projetos que possam ser implementados
futuramente.
Desde o momento em que a proposta do projeto social elaborada,
deve ocorrer uma anlise de sua viabilidade, sua adequao ao contexto do
momento e aos recursos disponveis. Essa anlise, realizada pelo prprio
grupo que elabora o projeto e/ou por outras instncias ou organizaes, ser,
com frequncia, a base para decidir se o projeto poder ou no ser realizado.
A gesto eficiente do projeto social, alm de trazer maior
profissionalizao na sua implementao, contribuir para seu xito, uma vez
que os recursos tendem a ser mais bem aplicados e aproveitados.
Como fazer o planejamento estratgico do seu projeto social?
Basicamente, o planejamento estratgico um levantamento organizado
de informaes que ajudar a definir os caminhos a serem seguidos.
Etapas do planejamento
Se pensarmos o projeto como iniciativa para solucionar um problema,
pode-se dizer que a fase de elaborao compreender as trs etapas a
seguir:
1. Identificar um problema, uma carncia, uma situao sentida como
deficiente. Para isso, preciso organizar as informaes disponveis sobre a
situao, reunir-se com outros interessados e tentar caracterizar o problema a
partir de vrios pontos de vista. Quando se percebe a existncia de problemas,
preciso decidir para qual deles, por sua importncia ou maior facilidade de
soluo, ser dada a prioridade.
2. Pensar em como solucionar o problema ou carncia e nas aes que
poderiam contribuir para mudar essa situao. As diferentes alternativas de
soluo imaginadas tm que ser analisadas, para saber se so viveis. Em
seguida, tm que ser comparadas, a fim de se escolher a melhor.
3. Escolhida uma soluo, parte-se para programar em detalhes o que ser
feito, o que se espera que acontea como resultado de nossa ao, e o que se
necessita agenciar e disponibilizar de modo a assegurar a sua realizao.

4. sobre o item 3 que iremos trabalhar, a partir de agora. Os detalhes do

projeto. Espero que, ao final do Curso, tenhamos respondidas as seguintes
perguntas:
5. Que atividades so necessrias para colocar em prtica a estratgia
escolhida?
(As atividades so um conjunto de aes ou iniciativas, a partir das quais
sero atingidas as metas. No nvel operacional, as atividades tambm
podem ser subdivididas em tarefas). importante detalhar, ao mximo, as
atividades, porque da que viro as informaes;
5. Quais so os recursos necessrios para a realizao de cada uma
dessas atividades?
6. Onde podemos buscar esses recursos?
Depois destes conceitos sobre o planejamento e as etapas que o compem,
podemos continuar nosso treinamento, partindo para os recursos necessrios
para realizao de cada uma das atividades previstas no projeto.

3.2 Detalhamento dos Recursos

Nosso objetivo, neste tpico, auxili-lo no detalhamento dos recursos
necessrios para a implementao de um projeto.
Um levantamento detalhado dos recursos envolvidos na implementao
do projeto precisa ser realizado, pois o sucesso deste depende do suprimento
dos recursos previstos, no tempo e na forma determinados.
sobre esses recursos que falaremos, a partir de agora.
Previso de Recursos
Paralelamente identificao das atividades, o processo de
planejamento operacional procura definir, inicialmente, quais recursos so
necessrios para realiz-las.
A lista de atividades mostra quais recursos so necessrios para realizar
o projeto: pessoas, materiais, instalaes, fornecedores, etc.
Sobre atividades, classificamos os passos individuais, que so dados,
com o intuito de alcanar um determinado resultado.
As atividades constituem a base para a especificao dos insumos e
custos de assistncia interna e externa.
Atividades e recursos exigem o gasto de dinheiro. Nos estgios finais do
processo de planejamento operacional, deve-se definir o custo dos recursos
necessrios para assegurar a realizao dos objetivos.

Uma das primeiras perguntas que gestores de projetos (e seus

superiores) fazem : os recursos disponveis so suficientes para fazer o
projeto, com os objetivos definidos?.
Ou os recursos financeiros e tecnolgicos so compatveis com o tempo
disponvel?. Se no, que resultados podemos obter com os recursos
disponveis?. Os apoios polticos internos so suficientes para a realizao
das expectativas?. possvel mobilizar pessoas de todos os departamentos
envolvidos, ou ser preciso contratar pessoas especialmente para o projeto?.
Perguntas como estas so necessrias para a elaborao de estimativas
realsticas (que nem sempre correspondem s expectativas dos seus
patrocinadores) sobre os recursos necessrios realizao de um projeto.
Os recursos necessrios para a realizao das atividades classificam-se,
geralmente, em quatro categorias principais:
Mo-de-Obra
Material permanente (equipamentos e instalaes)
Material de Consumo (combustvel, material de escritrio, peas de reposio,
materiais de manuteno, etc.).
Servios (viagens, transporte, hospedagem, servios tcnicos especializados,
etc.)
Depois de detalhar os recursos necessrios para a execuo do seu
projeto, devemos utilizar as aes, atividades previstas para organiz-las e
distribu-las no tempo, com o auxilio de um quadro que as organize ms a ms.
Um bom e simples instrumento o cronograma, til para identificar as
aes no tempo, estimando-o em relao aos recursos, visualizando a
possibilidade de algumas aes paralelas e, por ltimo e mais importante,
verificando a relao de interdependncia entre elas.
Antes de entrarmos no prximo tpico, utilizaremos outro exemplo de
projeto da Petrobras para clarificar as aes e atividades. por meio dessas
aes que ser elaborado o cronograma.

3.3 Cronograma
O propsito deste tpico mostrar a importncia do cronograma em um
projeto, e como elabor-lo a partir das atividades previstas.

A programao consiste em detalhar a execuo prevista para o projeto,

definindo seu cronograma e alocando os recursos necessrios.
O objetivo a ser alcanado, nesta etapa, a definio do cronograma
detalhado do projeto e da matriz de responsabilidade (quadro no qual se define
quem far cada uma das aes necessrias para a execuo do projeto).
O cronograma um poderoso auxilio, tanto no planejamento quanto no
monitoramento do projeto, pois com ele visualizamos o todo das atividades no
tempo, bem como suas interdependncias, seu desenvolvimento, seus
resultados e podemos identificar possveis desvios em relao ao planejado, o
que possibilita uma correo de rota durante o desenvolvimento do projeto.
O gerenciamento do tempo o processo que objetiva garantir que o
Projeto seja completado no tempo previsto.
Os principais processos desta gesto so: as Definies,
Sequenciamento, Estimativa de Recurso e Estimativa de Durao das
Atividades, o Desenvolvimento e Controle do Cronograma das Atividades.
Veremos como fica este gerenciamento por meio do quadro.

O cronograma de atividades deve ser:

completo, isto , com todas as atividades do projeto e seus respectivos
responsveis;
preciso, apontando o incio e o fim de cada atividade;
lgico, de modo a mostrar as interdependncias entre as diversas atividades
(por exemplo, a atividade de divulgar, para o pblico-alvo, os critrios de
seleo dos alunos para um curso de capacitao, pressupe outra, a
confeco de folhetos e cartazes de divulgao; se esta no for bem realizada
e no tempo planejado, aquela estar prejudicada);
flexvel, atualizado e sistematicamente analisado;
realista, com base em estimativas reais.
O cronograma deve contemplar:
n) Detalhamento das atividades;
o) Estabelecimento das precedncias entre atividades/definir ordem em
que elas precisam ocorrer;
p) Definio dos responsveis pelas atividades;
q) Definio de durao de cada atividade.

Exemplo:

3.4 Oramento
Neste tpico, voc conhecer as principais tcnicas de oramentao de
projetos para auxili-lo no planejamento dos recursos financeiros.

Recursos Financeiros
Chamamos recursos financeiros o dinheiro necessrio concretizao
de um projeto.
No podemos deixar de considerar, entretanto, que outros recursos
servios prestados voluntariamente, doaes, instalaes prprias, etc.
devem ser quantificados. Isso nos possibilita calcular, com maior fidelidade, o
custo de nosso projeto.
A gesto dos recursos financeiros significa, primordialmente, proceder
ao acompanhamento e ao controle da utilizao do dinheiro, de forma a
garantir a execuo das atividades, o alcance das metas e a concretizao dos
objetivos previstos em nossos projetos.
Esse acompanhamento permite detectar possveis necessidades de
correo de rumos, prestar contas do seu andamento, bem como, obter dados
teis para a formulao e apresentao de novas propostas oramentrias.
Nesse sentido, uma boa gesto dos recursos financeiros consiste na
capacidade de compatibilizar a execuo das atividades com o dispndio do
dinheiro para o perodo estabelecido para o projeto.
Oramento
Quanto vai custar o projeto?
A preparao do oramento parte integrante do processo de
planejamento.
Aps a elaborao do nosso plano de trabalho, ou seja, do nosso
projeto, preciso or-lo, prevendo os recursos necessrios para o seu
desenvolvimento e como sero aplicados em um dado perodo de tempo.
Podemos definir oramento como a demonstrao de um plano de ao
expresso em valores monetrios, para um perodo determinado.
Oramento: a demonstrao de receitas e dispndios planejados de
dinheiro.
Aps um planejamento detalhado das atividades, pode-se perguntar
quanto custar o projeto, quando se daro as despesas e quando os recursos
devero estar disponveis.
Oramento: um resumo ou cronograma financeiro do projeto, no qual
se indica com o que e quando sero gastos os recursos, e de que fontes eles
viro.
Voc pode estimar os custos depois que atribuir os recursos.
Lembre-se que voc j poder conhecer as pessoas que sero
atribudas ao projeto, ou j poder ter utilizado e atribudo nomes genricos ou
os tipos de recursos que necessita.
A estimativa de custos deve ser feita com muito cuidado e com o maior
nvel de detalhes possvel. So esses nmeros que determinaro se o projeto
ser vivel ou no, do ponto de vista econmico e financeiro.

Iniciativa Privada: para a iniciativa privada, a viabilidade econmica

muito forte e critrio bsico na seleo de projetos. Se no for vivel
econmica e financeiramente, ou se houver outro projeto mais interessante,
certamente ser descartado.
Atividades sociais: para atividades sociais e sem fins lucrativos, o que
mais importa a viabilidade financeira. Se no houver o dinheiro para realizlo, nem ser iniciado.
Empresa pblica: para uma empresa pblica, existe a necessidade de
que o custo do projeto esteja previsto no oramento anual. Se no estiver,
mesmo que haja sobra de recursos, o projeto no poder ser realizado.
Na etapa anterior, no item "Planejamento dos recursos", voc fez a
identificao dos recursos necessrios para a realizao do seu projeto. Cabe
agora, para cada item relacionado, estimar seu custo. O ideal buscar o
preo/custo de cada item/atividade/recurso no mercado. Porm, nem sempre
isso possvel ou vivel. Quando isso no pode ser feito, lana-se mo de
ndices e estatsticas confiveis, projetos semelhantes e analogias.
Embora a estimativa possa ser feita com grande preciso, raramente se
realiza em sua plenitude. Certamente h uma variao para cima ou para
baixo.
importante que essa variao tambm seja estimada, de acordo com a
expectativa da equipe do projeto. claro que melhor quando a variao
pequena. Mas, antes disso, o mais importante o grau de confiabilidade na
previso, que deve ser bastante significativo.
Alm da estimativa e oramento dos custos, deve-se desenvolver o
Plano de Gerenciamento dos Custos.
Estimar os custos de mo de obra.
Em nveis muito elevados, os custos do projeto so estimados com base
nos custos de mo-de-obra, nos itens relacionados e no relacionados. O custo
de mo-de-obra calculado analisando as horas de trabalho de cada recurso e
multiplicando-as pela remunerao paga por hora.
Em muitas empresas, os custos estimados com a mo-de-obra de
funcionrios internos so presumidos como zero, pois os seus custos j esto
includos no oramento do departamento. Isso no implica a ausncia de
custos. Pelo contrrio, presume-se que no existam custos adicionais acima
daqueles que a empresa j est pagando.
Se voc utilizar recursos contratados, os seus custos devero ser
sempre calculados e orados. Voc dever determinar o tipo de recurso
externo de que precisar, qual a remunerao horria a ser paga, e ento,
multiplicar pelo custo total por recurso.
Se voc no estiver seguro sobre os custos atuais dos recursos
externos, necessitar fazer algumas suposies baseadas no tipo de recurso
geral. Por exemplo, poder haver um custo por hora, padronizado para os
analistas de sistemas contratados e os programadores. Se voc no estiver

seguro de que seu projeto incluir recursos externos, poder fazer algumas
suposies bsicas, e document-las.
Estimar os custos para os itens no relacionados diretamente aos custos
de mo-de-obra.
Nestas despesas, inclua todos os custos no relacionados diretamente
com os salrios dos funcionrios e os custos dos contratados.
Algumas destas despesas, tais como treinamento e desenvolvimento de
equipe, esto relacionadas s pessoas. Entretanto, estas despesas continuam
sendo consideradas como custos no relacionados diretamente com os custos
de mo-de-obra, porque no so relacionados com os salrios dos funcionrios
ou com os custos dos contratados.
Cada gerente de projeto deve saber as regras de contabilidade da sua
empresa para assegurar-se de que os custos com a mo-de-obra e os custos
no relacionados sejam alocados corretamente.
Para preparar a estimativa de custos, algumas informaes so
necessrias.
Custo unitrio de cada recurso
Facilmente, pode-se observar que existem diferentes tipos de despesas
que podem ser agrupadas de forma homognea, como por exemplo:
Material de consumo;
Custos administrativos;
Equipe permanente;
Servios de terceiros;
Dirias e hospedagem;
Veculos,
Mquinas e equipamentos;
Obras e instalaes.
No oramento, as despesas devem ser descritas de forma agrupada, no
entanto, as organizaes financiadoras exigem que se faa uma descrio
detalhada de todos os custos, que chamada memria de clculo.
Memria de clculo
Na memria de clculo, devem ser descritos todos os itens de despesa,
individualmente, conforme exemplo:
- Material de consumo - so materiais como: papel, lpis, embalagens
para mudas, pequenas ferramentas, combustvel, etc. D a especificao do
material (papel, lpis, etc.), unidade de medida (metros, kg, etc.), marca
(quando couber), quantidade, custo unitrio e custo total.
- Custos administrativos - so despesas correntes, necessrias ao
funcionamento das entidades, tais como aluguel, contas de luz, telefone,

material de escritrio, etc. Normalmente, se faz uma proporo do uso destas

coisas para cada projeto.
- Equipe Permanente - a equipe de tcnicos e outras pessoas que
estaro envolvidas durante e com a implementao do projeto. Indique os
tcnicos e outros profissionais que sero contratados para a execuo do
projeto, dando nome (se conhecido previamente), horas que trabalharo,
quantidade e custo de cada um.
- Servios de terceiros - so os servios temporrios prestados ao
projeto, por pessoas fsicas ou jurdicas. Especifique o servio (servios de
medio de reas, servios de engenharia florestal, etc.) unidade de medida
(horas, dias, meses) quantidade, custos.
- Dirias e hospedagem - so despesas correntes de viagem e estadias
de pessoas da equipe em funo de atividades previstas no projeto (vistoria em
campo, cursos, seminrios) ou de consultores de outras instituies, solicitados
para tarefas especficas. Especifique a atividade (curso, seminrio, reunio,
etc.) para a qual sero necessrias as dirias ou hospedagens.
- Veculos, mquinas e equipamentos - dimensione a aquisio de
veculos, mquinas, equipamentos e especifique o tipo de veculo (utilitrio pick
up, automvel, etc.) ou do bem a ser adquirido (fax, TV, vdeo, etc.),
quantidade, marca/modelo e o custo.
- Obras e instalaes - relacione o tipo (casa, galpo, depsito, etc.) de
obras e instalaes necessrias implantao do projeto. Indique a unidade de
medida (m2), quantidade e custo. Anexe projeto ou croqui detalhado da obra:
tipo de construo, prazo de execuo, reas e dependncias a serem
construdas ou ampliadas, cronograma financeiro da obra, documentao
comprobatria de propriedade ou cesso de posse do terreno.
Roteiro bsico para elaborao de um oramento
Etapa preliminar elaborar o cronograma de atividades. O cronograma
de atividades o detalhamento do plano de trabalho.
a definio do conjunto de aes que devem ser realizadas de forma lgica e
racional, para a concretizao dos objetivos que queremos alcanar.

1 passo De acordo com o plano de trabalho elaborado, estabelecer os itens

e subitens de despesas a serem utilizados. Exemplo:

2 passo Elaborar a memria de clculo. Levantar, ms a ms, tipo,

quantidade e custos dos recursos a serem utilizados. Detalhar cada atividade
do perodo, para completar corretamente a estimativa de todos os recursos.
Exemplo:

3 passo Consolidar as memrias de clculo, obtendo a previso

oramentria mensal. Exemplo:

4 passo Montar o cronograma fsico-financeiro (ou de desembolso),

transportando os totais do oramento detalhado ms a ms. Exemplo:

Obs.: O cronograma financeiro deve ser elaborado de acordo com o modelo

utilizado pelo agente financiador.
5 passo Apresentar o projeto, juntamente com seu cronograma financeiro,
para apreciao da fonte financiadora. comum a necessidade de efetuar
adequaes nas despesas previstas.
Nesse caso, o cronograma financeiro dever ser reelaborado, a partir da
negociao efetuada com a fonte financiadora.
Vejamos outros conceitos importantes:
Oramento Global: a relao dos custos totais, item a item.
Cronograma de desembolsos: a programao das despesas ao
longo do ciclo de vida do projeto. Nos contratos, o cronograma de desembolsos
estipula o nmero e o valor das parcelas a serem pagas pelo cliente.
Este cronograma uma maneira de apresentar o desembolso de
recursos durante o desenvolvimento do projeto.

Definidos o cronograma de atividades e os recursos que sero

necessrios sua execuo, preciso proceder ao seu detalhamento no
tempo, ou seja, preciso prever a evoluo dos gastos, em relao execuo
das atividades programadas para o perodo estabelecido.
Elaboramos, a partir desses dados, o cronograma fsico-financeiro.
O acompanhamento do cronograma fsico-financeiro permite compar-lo
com o que foi realizado e medir os resultados dos trabalhos (cumprimento das
atividades), relativamente aos recursos aplicados. Esse acompanhamento,
alm de possibilitar a obteno de informaes objetivas sobre o andamento do
projeto, orienta as tomadas de deciso e aponta eventuais necessidades de
agir corretivamente. O cronograma fsico-financeiro constitui-se em instrumento
fundamental na gesto dos recursos financeiros.
Antes de concluir a proposta de projeto, se faz necessrio avaliar seus
riscos inerentes.
importante que voc contemple seu projeto com uma anlise de risco.
Quanto mais baixo for esse risco, mais fcil ser sua aprovao.

3.5 Riscos do Projeto

O objetivo, nesse tpico, mostrar e ensinar que, em qualquer projeto,
necessrio avaliar os riscos inerentes sua execuo.

Sabemos que todo e qualquer projeto tem um risco.

Tradicionalmente, os riscos so tratados como algo que pode trazer
perdas e danos ao projeto. Os riscos tambm podem ser oportunidades de
ganhos.
Gerenciar riscos de um projeto um processo crtico dentro de seu ciclo
de vida.
Para mitigar, suavizar os impactos dos riscos previstos no projeto, estes
so identificados e classificados em termos da sua probabilidade de

acontecimento e impacto potencial. Os riscos so priorizados e um grupo de

aes identificadas para reduzir a probabilidade que cada risco possui, e o seu
impacto, caso ocorra.
A etapa final do processo de identificao dos riscos consiste na
elaborao de uma lista dos mesmos que, presumidamente, podem afetar os
objetivos do projeto.
Nesta fase, estimamos a probabilidade de cada risco ocorrer e o
quantificamos quanto ao impacto no projeto. Uma ponderao entre
probabilidades e impactos resulta na classificao dos riscos, de acordo com o
grau de ameaa.

Desenvolvimento de respostas aos riscos

Nem todos os riscos exigem grandes preocupaes da equipe. Alguns

podem ser ignorados, enquanto outros podem exigir muita ateno,
monitoramento e tratamento especial.
Para cada risco, devemos escolher uma estratgia ou ao mais adequada,
conforme as seguintes opes:

Evitar: Consiste em concentrar esforos para impedir que o risco se

concretize. Esta estratgia somente se aplica aos riscos para os quais
efetivamente exista alguma forma de evitar que aconteam;

Mitigar: Consiste em tomar precaues e atitudes para reduzir o risco

ao mnimo possvel. Aplica-se somente aos riscos para os quais no
existe uma forma vivel de evit-los;

Aceitar: Consiste em nada fazer para evitar o risco, por impossibilidade,

por falta de interesse, pelo seu baixo impacto ou por estar fora de
alcance.

Evento de risco
Consequncia

Impacto
4 = grande
Probabili
Pontuao
3
Prioriza
dade de
Probabilid
=Moderad
o
do Estratgia
ocorrnci
ade
o
Risco
a
x impacto
2
=
Pequeno

Indisponibilidade momentnea de
pessoal
0,25
Atraso na concluso do projeto
Indisponibilidade de recursos
financeiros
0,50
Paralisao do projeto
Variao cambial elevada
0,50
Aumento dos custos do projeto
Mudana na legislao
0,25
Reviso do escopo do projeto
Especificaes tcnicas errneas
0,75
Possibilidade de inviabilizar o
projeto

0,75

Baixo
risco

2,00

Alto risco Evitar

1,50

0,50

3,00

Mdio
risco
Baixo
risco

Mitigar

Mitigar
Aceitar

Alto risco Mitigar

No quadro, temos um exemplo bem sucinto de anlise de riscos. Alm

da identificao, quantificao e qualificao dos riscos, devemos detalhar as
respostas previstas e reunir essas informaes em um documento denominado
"Plano de Gerenciamento dos Riscos".
Estruturao do projeto (levantamento de necessidades);
Tecnologia utilizada;
Comprometimento da alta administrao (cliente e executor);
Interfaces com outros projetos;
Disponibilidade de recurso.
Lembramos que o planejamento no algo para ser feito somente uma
vez, no comeo do projeto. Observar o progresso de sua equipe e atualizar
adequadamente o plano do projeto, deve ser uma tarefa constante do gerente
ou gestor.
Vamos apresentar, no prximo tpico, como elaborar a proposta do
produto da fase de concepo e preparao do projeto. A proposta o
instrumento de apresentao das ideias da equipe e servir como base para a
deciso de iniciar, aprovar ou patrocinar o projeto. Nesta fase, veremos se o
projeto vivel ou no.

3.6 Elaborao da proposta do projeto Roteiro

Para apresentar uma proposta, precisamos format-la dentro de um

padro pr-determinado.
A partir de agora, iremos juntar o que aprendemos at aqui e colocar
dentro de roteiro, previamente determinado.
Antes de apresentarmos um modelo de roteiro de um projeto, oportuno
falarmos sobre sua dimenso comunicativa.
A dimenso comunicativa de um projeto refere-se sistematizao do
processo de planejamento e organizao da proposta de trabalho.
Externamente, o projeto dever ser capaz de argumentar e persuadir,
seja para captar recursos, obter apoio poltico, institucional ou de provveis
parceiros, seja para explicitar sua relevncia para todos os interessados.
O projeto tambm deve servir como instrumento de informao aos
envolvidos e interessados, no enfrentamento da situao-problema enfocada.
importante no esquecermos que a natureza especfica do projeto
sempre determinar o roteiro do seu documento. No h sentido em
pretendermos estabelecer, aqui, uma forma padro.
Lembramos, mais uma vez, que no existe um modelo projeto padro
que possa ser utilizado em todos os projetos que vamos desenvolver.
Alguns roteiros para elaborao de projetos, normalmente, so
fornecidos pelos prprios destinatrios do documento, sobretudo quando se
trata de instituies financiadoras.
Os roteiros sugeridos propem apenas a importncia da incorporao de
alguns componentes bsicos na proposta do projeto. Lembre-se da observao
anterior e sinta-se vontade para incluir ou suprimir itens deste roteiro, caso
considere mais adequado proposta que pretende elaborar.
O importante que seu documento esteja completo, isto , que possa
transmitir aos que o leem todas as informaes necessrias, para que sua
proposta seja bem compreendida, no s nos elementos que a compem,
como tambm nas suas inter-relaes.

DICAS
_ Comentrios gerais e opinativos no devem constar dos objetivos.
_ Lembre-se de que aquilo que parece bvio para voc, em geral, no o para
outro leitor. No se esquea de informaes que complementam seu projeto,
tais como parcerias ou articulaes com outros projetos e instituies.
_ Preocupe-se sempre com a lgica de sua argumentao.
_ Procure no usar jarges. Eles confundem e diminuem a capacidade de
compreenso daquilo que voc quer dizer, j que, em geral, os jarges so
como grandes guarda-chuvas onde tudo cabe, no deixando claro, para quem
l seu projeto, a que, exatamente, voc se refere.
_ s vezes, o texto comea a ficar muito longo, pois voc sente dificuldade em
explicar as suas aes. Tente fazer um quadro que sintetize o que est
querendo expressar, com uma legenda ou observaes que o esclaream.
Quadros e tabelas sempre permitem uma leitura mais objetiva dos assuntos.
_ O nmero de pginas no torna o seu projeto melhor. Ao contrrio, uma das
caractersticas mais procuradas, hoje em dia, a conciso. Ser capaz de
elaborar um documento claro, preciso e conciso, fundamental.
_ No caso de seu projeto solicitar, para terceiros, recursos para a compra de
equipamentos ou outro servio especializado, mande em anexo o levantamento
de preos de pelo menos trs fornecedores.
_ No final, pea para outra pessoa ler seu texto e veja se ela o interpreta
corretamente.
_ Por ltimo, lembre-se de realar as positividades e potencialidades de sua
proposta. Ou seja, importante que os financiadores entendam o quadro que
voc analisou como passvel de ser transformado por meio das aes
propostas, e que sua exposio no os leve a considerar uma perda de tempo
financiar o projeto.
Documentao complementar
Dependendo das peculiaridades do projeto, pode ser necessria a
apresentao de informaes complementares, como por exemplo:

Memoriais descritivos, documentos de propriedade de imveis, mapas

de localizao, croquis e plantas de imveis para empreendimentos que
envolvam obras;
Atas de assembleias ou de reunies para projetos que envolvam
Associaes ou Cooperativas, para comprovar sua concordncia com o
projeto;
Declarao de participao de instituies parceiras ou documentos que
comprovem o estabelecimento de cooperao entre as instituies;
Termos de referncia ou especificao de servios a serem contratados,
para projetos que prevejam prestao de servios de terceiros;

Licenas ou autorizaes expedidas pelo poder pblico, caso a

legislao relacionada s atividades desenvolvidas assim o determine;
Fotos que ilustrem a situao inicial ou o contexto em que o projeto se
desenvolver;
Catlogos contendo matrias publicadas pela imprensa ou relato das
iniciativas j desenvolvidas pela instituio, e que colaborem para o
convencimento sobre a importncia do projeto.

Legislao
muito importante verificar a legislao, que tem impacto direto ou
indireto sobre o projeto.
Sob o aspecto tcnico, deve-se atentar para:
profissionais habilitados (responsabilidade tcnica);
tcnicas regulamentadas ou padronizadas;
normas sanitrias, ambientais, urbansticas, entre outras, de acordo com
as especificidades do projeto;
licenas e alvars.
Sob o aspecto administrativo, deve-se atentar para:
normas para licitaes e aquisies;
procedimentos e legislao para contratao de equipes;
legislao tributria e trabalhista;

Captulo 4

Seleo de Projetos
4.1 Avaliao pelo patrocinador, parceiro, financiador
Em algumas situaes, muitos projetos sociais so elaborados com o
objetivo nico de participar de algum processo de seleo de programas
pblicos, objetivando sua adoo por parte de instituies, empresas.
Quando se tratar desta situao, fatalmente os projetos passaro por
uma triagem administrativa e tcnica, sendo posteriormente analisados por
uma Comisso de Seleo, formada por profissionais que avaliaro o
alinhamento dos projetos com conceito, diretrizes, proposta e linhas de ao do
programa, segundo critrios definidos pela instituio, empresa que
representam.
Doar dinheiro bom. Muitas pessoas e muitas empresas querem ter
este prazer, mas cada vez mais, os parceiros se preocupam com o retorno que
este investimento ter para a comunidade, e querem doar os recursos para
organizaes que consigam provar que o utilizam da maneira mais eficiente.
Lembre-se de que existem cerca de 220.000 organizaes sem fins
lucrativos no Brasil e que, de certa forma, estamos concorrendo com outras
organizaes na busca de recursos. Quem for mais eficiente, tem maior
probabilidade de ter parceiros mais fiis!
Existem vrios critrios de avaliao de um projeto. Veja e perceba a
importncia de um projeto bem feito e fundamentado, como fator decisivo para
sua aprovao.

Nesta avaliao, o projeto poder ser aprovado ou no.

Caso o projeto seja aprovado, a formalizao de seu incio pode ser feita
por meio de um documento que denominamos de Proposta de Projeto ou
Contrato de Projeto.

Uma vez aprovado o projeto, dever ser nomeada a pessoa responsvel

por sua execuo.
Caber a este gerente, ou gestores de projeto, e a sua equipe,
passarem a se preocupar com o processo de planejamento do projeto.
Aprovao do plano: depois de todos concordarem, necessrio obter
a aprovao formal do plano.
Quem deve aprovar: clientes ou principais envolvidos.
Depois de aprovado o projeto, chegou o momento de estrutur-lo,
visando sua execuo.

Captulo 5

Detalhamento do Projeto
5.1 Estruturao

Depois da aprovao da proposta, comea o processo de detalhar o

planejamento inicial e organizar o projeto, preparando-o para a execuo.
O projeto entra na fase de estruturao, que abrange as seguintes
tarefas principais:
Designao ou confirmao do gerente ou gestores do projeto;
Definio e montagem da equipe (busca dos recursos humanos
necessrios para o projeto);
Elaborao de cronograma e de oramentos detalhados, agora com a
participao da equipe;
Definio e mobilizao de recursos adicionais e contratao de
fornecedores;
Organizao das instalaes para o incio do projeto.
Organizao
Para iniciar o gerenciamento de equipes, o gerente dever identificar as
funes e trabalhos a serem executados, durante a realizao do projeto.

A fase de estruturao termina quando fica pronto o plano-mestre do

projeto. O projeto est, agora, pronto para ser realizado.

5.2 Execuo

A fase de execuo do projeto consiste em colocar em prtica todas as

tarefas planejadas, nas condies de qualidade, custos, prazos e de forma a
alcanar os objetivos das partes interessadas.
Esta fase caracteriza-se por um intenso trabalho em equipe, sob a
coordenao geral de uma pessoa responsvel pelo projeto.
A eficcia na execuo parte essencial da gesto de um projeto, e
depende do acompanhamento, tambm chamado seguimento, controle ou
monitoramento.
O propsito verificar, durante a execuo do projeto, se est
acontecendo conforme o planejado, em todos os nveis.

Fase de Controle

A fase de controle segue os passos da execuo, podendo dar origem a

diversos retoques e ajustagens no planejamento inicial, mantendo-se, porm, o
escopo do projeto.
O principal ingrediente do processo de controle ou monitoramento a
obteno de informaes sobre as trs variveis do projeto:
1 Escopo do projeto e do produto: especificaes a serem atingidas pelo
produto principal e produtos ou resultados associados.
Controle do escopo
Verificao de impacto com custos, prazos e alocao de recursos
Formalizao da mudana aps replanejamento
Lies aprendidas
Mudanas ocorrem por:
-Evento externo
-Erro no planejamento
-Ocorrncia de um assunto de risco

2 Tempo: durao prevista do projeto, datas previstas para o incio e

concluso de fases, datas previstas para a entrega de produtos.
Controle do cronograma

Verificao do andamento do projeto

Medio da performance
Atualizao do Cronograma
Aes corretivas
Lies aprendidas
3 Custo: custos previstos, cronograma de desembolsos previstos,
cronograma previsto de liberao de recursos.

Controle dos custos

Revises das estimativas de custos

Estimativas para concluso
Aes corretivas
Lies Aprendidas
Modelo de Grfico de Desempenho

Quando o projeto depender de fornecimentos, deve-se manter um

registro das entregas que sero feitas: natureza dos produtos e servios
contratados, quantidade encomendada, data e local de entrega.
Com esse registro, o gerente e a equipe podem fazer o controle e
garantir a continuidade do programa de trabalho do projeto.
Os gestores sociais podem servir-se de ferramentas que contribuam no
acompanhamento do projeto, como: relatrios, boletins, fotografias,
questionrios peridicos, reunies com ata, arquivos de correspondncias e
notas fiscais, etc.
Os registros auxiliam na aprendizagem e na avaliao do projeto social.
Outras dicas:
Visitar instalaes: significa inspecionar os locais onde o projeto est sendo
realizado.
Sempre que o projeto envolver obras, aquisies e montagens de
equipamentos, a visita pode mostrar o andamento das atividades,
possibilitando tomar medidas imediatas de controle.
A equipe do projeto deve sempre estar preparada para as possibilidades
de mudana, embora seja impossvel prever as mudanas especficas.

importante pensar nas implicaes: alteraes de escopo implicam alteraes

no custo e prazo, e vice-versa.
A importncia da comunicao nos projetos sociais
A comunicao faz parte do nosso cotidiano, nas relaes familiares,
entre amigos, no trabalho, etc. Afinal, ningum pode adivinhar o que se passa
conosco, se no expormos isso de alguma forma.
O mesmo acontece com os projetos sociais, se no expressarmos os
resultados, provavelmente, os outros julgaro que no existem.
importante as organizaes sociais preocuparem-se em dar
visibilidade para suas aes, tendo em vista, primeiramente, seu propsito de
contribuir para a transformao social, e portanto, suas atividades so de
interesse pblico, podem impactar diretamente na vida de sua comunidade e
na sociedade.
Alm disso, em geral, os projetos so mantidos com recursos de outros:
oramento pblico, contribuio do cidado, agncias financiadoras, fundos
pblicos, etc.
Para o parceiro, tambm fundamental disponibilizar informaes sobre
os projetos, como ver e participar de uma matria na imprensa ou evento,
receber relatrios, fotos, depoimentos, enfim, algo que lhes diga que esto no
caminho certo, que o projeto vale a pena. Mais difcil que conquistar um
parceiro, mant-lo.
preciso ter bom senso, pois nem tudo que fazemos gera belas
imagens, so destaques em relatrios ou precisam de publicizao externa.
Basta atentar aos nossos objetivos: foram atingidos? Superamos as
expectativas? No estava bem e mudou o rumo? Saber como esses resultados
aconteceram interessante.
No espere que o momento acabe para avaliar o que foi bom; planeje
suas atividades; visualize antecipadamente, para convidar seu parceiro para
participar, chamar a imprensa ou, simplesmente, registrar por meio de fotos e
depoimentos.
Dicas:
1. Mantenha o ambiente sempre pronto para receber visitas. Surpresas
acontecem, e a primeira impresso muito difcil de mudar;
2. Todos os envolvidos devem ter clareza do projeto e ser capazes de passar
informaes, dar entrevistas ou at escrever sobre.
3. Sente-se com sua equipe e veja que momentos do projeto poderiam ser
mais apropriados para dar visibilidade, convidar a comunidade, os pais, os
parceiros, a imprensa. s vezes, um projeto comea e acaba, sem ter deixado
nada na lembrana dos que dele no participaram diretamente;
4. Valorize seu (s) parceiro (os). Lembre-se de cit-lo(s) nas entrevistas, de
expor sua marca no material do projeto (camisa, folders, cartazes, livros, etc),

de fazer referncia em falas pblicas, enviar produtos confeccionados em

oficinas, enviar notcias publicadas nos jornais, etc;
5. Fique atento para as belas histrias de vida que seu projeto est ajudando a
construir. Experincias bem sucedidas, alm de serem notcias, podem inspirar
outras iniciativas;
6. Perceba qual o seu diferencial e aposte nele. a fora da comunidade? A
criatividade das crianas? As ideias dos facilitadores? um bom time de
voluntrios? Fortalea o que tiver de melhor;
7. Preveja recursos para peas de comunicao, como banners da
organizao; eles so prticos e podem identificar seu projeto numa foto ou
sua participao em um evento. Folders simples (1 ou 2 pginas), com
informaes bsicas sobre os projetos e a organizao, tambm so teis, e
servem como um carto de visitas, por isso, no esquea de colocar contatos
fceis e atualizados;
8. Se voc no possui informativos (jornalzinhos), sites, local apropriado para
eventos, mquina fotogrfica, assessoria de comunicao, etc., no se
esquea de olhar para os lados. Parceiros externos ou da comunidade, redes e
movimentos sociais dos quais faz parte, podem contribuir;
Esperamos que estas dicas sobre a comunicao do seu projeto possam
ajud-lo(a), mas precisamos seguir em frente, com o nosso treinamento.

5.3 Encerramento do projeto

Fase de Encerramento
Celebrar a conquista!
Verificar e documentar os resultados do projeto

Formalizar a aceitao do produto final

Coletar material para acervo do projeto
Relatrio de lies aprendidas
Avaliao do Projeto Executado
A avaliao de programas e projetos sociais relativamente recente no
Brasil, e tem sido adotada de forma sistemtica nos campos da sade e da
educao. Em outras reas da poltica social, a avaliao se comporta, ainda,
de forma descontnua.
A avaliao do projeto social implementado no pode ser apenas uma
simples checagem de dados ou verificao de metas, comparando aquilo que
foi estabelecido como desejvel e o que efetivamente aconteceu.
Tratando-se de projetos sociais, a avaliao deve ser vista como uma
forma de prestar contas sociedade das aes que esto sendo
implementadas, de modo que todos possam tomar conhecimento do grau de
eficcia, eficincia e efetividade das mesmas, bem como, das mudanas na
realidade dos beneficirios.
Especial ateno deve ser dada aos beneficirios do projeto, que
devem, na medida do possvel, participar do processo de avaliao, e no
apenas serem informados dos resultados contabilizados pelos executores.
A avaliao, cada vez mais, vista como forma de aprendizagem para a
equipe gestora e para os parceiros, alm da funo de prestao de contas.
Podemos considerar algumas ferramentas de coleta de dados:
- observao participante;
- questionrios fechados ou abertos;
- entrevistas;
- grupos focais;
- filmagens;
- documentos e relatrios rotineiros;
- estatsticas de rgos pblicos;
Avaliao um processo crtico de identificao, monitoramento e
aferio de situaes, processos e resultados. Essas trs possibilidades
situaes, processos e resultados se colocadas na linha do tempo, facilitam a
compreenso das diversas etapas de um processo de avaliao.
Em termos de avaliao de projeto, voc poder utilizar trs conceitos:
eficincia, eficcia e efetividade.
Eficincia
Avaliao da eficincia de um projeto: verifica e analisa a relao
entre a aplicao de recursos (financeiros, materiais, humanos) e os benefcios
derivados de seus resultados. Ou seja, a obteno de custo mnimo (menor

nmero de insumos de pessoal, de moeda) para o maior nmero e qualidade

de benefcios.
A gesto de um projeto ser to mais eficiente quanto menor for o seu
custo e maior o benefcio introduzido.
A avaliao da eficincia bastante necessria no mbito das polticas e
programas pblicos, devido escassez de recursos, que pressiona por uma
maior racionalizao do gasto; tambm porque, no Brasil, paralelamente
escassez de recursos pblicos, os universos populacionais, a serem cobertos
pelos programas sociais, so de enormes propores.
Eficcia
A eficcia de um projeto est relacionada ao alcance de seus objetivos.
A sua gesto ser eficaz medida que suas metas sejam iguais ou superiores
s propostas.
A eficcia deve ser medida na relao estabelecida entre meios e fins,
isto , o quanto o projeto em sua execuo foi capaz de alcanar os
objetivos e as metas propostas, e o quanto foi capaz de cumprir os resultados
previstos.
A avaliao da eficcia uma das mais praticadas. Se a eficincia um
objetivo democrtico, a eficcia e a efetividade so objetivos ticos, porque se
referem aos valores a serem perseguidos, como equidade e justia social.
Efetividade
A efetividade de um projeto est relacionada ao atendimento das reais
demandas sociais, ou seja, pela relevncia de sua ao e sua capacidade de
alterar as situaes encontradas.
A efetividade medida, portanto, pela quantidade de mudanas
significativas e duradouras, na qualidade de vida ou desenvolvimento do
pblico beneficirio da ao, que o projeto, ou poltica, foi capaz de produzir.
A efetividade tem sido um alvo buscado na avaliao de polticas
pblicas, dada a conscincia das desigualdades sociais, pobreza e excluso,
que atingem parcela majoritria de nossa populao.
Para medir o grau de efetividade de um projeto ou programa social,
torna-se necessria a adoo de uma perspectiva comparativa entre o antes
e o depois, e essa tem sido uma das dificuldades na realizao de avaliaes
sobre a efetividade de programas sociais.
Tambm se apresenta como dificuldade, ou desafio, nesse tipo de
avaliao, o estabelecimento das relaes de causalidade entre os ganhos de
efetividade e o programa implementado.
A avaliao que antecede a interveno, comumente chamada
diagnstico, justificativa, anlise de contexto, anlise situacional, cenrio,
dentre outros termos, aquela anlise que fazemos para determinar onde

nossa interveno se insere, e como ela poder fazer a diferena. Essa

avaliao assegura a conexo entre nossa ao, normalmente localizada no
plano micro (comunidade, bairro, grupo social alvo do projeto), e no plano
macro, o cenrio maior daquela comunidade, municpio ou estado.
A avaliao feita ao longo do processo de implantao e
desenvolvimento de um projeto comumente denominada acompanhamento.
Trata-se de uma avaliao paulatina.
A avaliao feita ao final do projeto, que objetiva medir o resultado da
ao (e mais adiante, o impacto causado pelo projeto), o que, em geral, se
chama de avaliao stricto sensu.
Prestao de contas
A prestao de contas de um projeto no a mera descrio de
resultados financeiros.
Como, quando, do que e a quem prestar contas?
necessrio prestar contas para as agncias ou rgos que financiaram
o projeto, no todo ou em parte, de como os recursos concedidos foram
utilizados.
Cada um desses financiadores possui normas prprias que definem a
forma como a prestao de contas deve ser apresentada, bem como, a
periodicidade com que deve ser feita. Portanto, fundamental ter claro, desde
o incio da negociao do projeto, quais so as regras que nortearo a futura
parceria.
De qualquer maneira, o que servir como indicao da correta e
eficiente utilizao dos recursos, dever estar registrado nos instrumentos
anteriormente apresentados. Se corretamente utilizados, eles contero as
informaes necessrias ao preenchimento dos formulrios que cada agente
financiador exige.
A apresentao de extratos bancrios sempre uma exigncia nas
prestaes de contas, parciais ou finais.
Geralmente, os recursos so recebidos e movimentados atravs de
contas bancrias, abertas, exclusivamente, para um projeto, encerrando-se
com ele.
Os extratos devem corresponder ao ms ou perodo de referncia, ou
seja, ao perodo que estiver sendo objeto da prestao de contas.
Os relatrios da prestao de contas podem ser acompanhados de
todas as notas fiscais, recibos ou outros documentos comprobatrios de cada
despesa efetuada pelo projeto.
Mesmo que o agente financiador no exija a apresentao desses
comprovantes, eles devem ser arquivados por cinco anos na organizao, por
exigncia legal.
Faz parte da prestao de contas a apresentao dos relatrios tcnicos
do projeto, com indicao do cumprimento das atividades previstas, das metas

e dos objetivos estabelecidos. Essas informaes devem ficar a disposio da

comunidade envolvida.
Esse procedimento confere transparncia para a gesto do projeto.
Alm disso, um direito da comunidade o acesso a essas informaes.
Uma prestao de contas tambm pode servir como referencial para a
elaborao de um novo projeto.
Uma vez que apresenta o que efetivamente ocorreu, pode-se comparla com o oramento inicialmente previsto e analisar as informaes contidas
em ambos. Certamente, essa anlise contribuir para um melhor planejamento
futuro.
Roteiro bsico para elaborao da prestao de contas (relatrio tcnicofinanceiro)
1 passo Ter em mos:
o cronograma financeiro aprovado;
o cronograma de atividades;
o talo de cheques;
o extrato bancrio corrido do ms de referncia (daquele que ser o objeto de
prestao de contas);
os comprovantes de despesas do perodo (recibos, notas fiscais) agrupados
por tipo de despesa, e somados;
a memria de gastos (especificao das despesas).
2 passo Perguntar:
ao extrato bancrio: Quanto recebi? Verifique o crdito do depsito do
financiador. Lance no campo prprio.
Qual o meu saldo? Verifique o saldo do extrato. Lance no campo prprio.
aos comprovantes (notas fiscais, recibos, etc.): Onde gastei? Registre o total
de cada item em seu respectivo campo.
O valor recebido, menos o gasto, tem que corresponder ao saldo
apontado no extrato.
Obs.: Pode ocorrer que o extrato no contenha o lanamento, dentro do ms,
de algum pagamento j efetuado, mas que ainda no caiu.
Neste caso, o saldo do extrato no corresponder ao saldo real
existente.
preciso verificar sempre os motivos de alguma diferena, para garantir
a eficcia do acompanhamento do planejamento financeiro do projeto.
3 passo
Enviar o relatrio financeiro devidamente preenchido, aps verificar sua
consistncia (extrato versus comprovantes), ao agente financiador,
acompanhado do extrato bancrio e do relatrio de atividades, atentando-se
para os prazos determinados para sua apresentao.

Obs.: Algumas agncias financiadoras exigem que o relatrio financeiro

acompanhe a relao dos pagamentos efetuados, com a data do pagamento,
nmero do cheque utilizado, a quem foi pago o valor, qual o tipo de documento
(nota fiscal, recibo, etc.).
4 passo
Verificar as atividades envolvidas no perodo, observando se ocorreram dentro
do previsto. Preencher o relatrio de atividades, apontando quaisquer
ocorrncias relevantes ao andamento do projeto.
Obs.: Discrepncias entre o previsto (cronograma financeiro, cronograma de
atividades) e o realizado, tanto com relao s despesas quanto com as
atividades, devem ser analisadas e encaminhadas, de forma a garantir o
adequado andamento do projeto e sua concluso, de acordo com os padres
estabelecidos.
DICA: o oramento detalhado uma excelente ferramenta para comparao
com as despesas executadas, principalmente quando discrepncias aparecem,
pois permite uma verificao mais fina de onde est ocorrendo o problema.
Finalizando o processo:
Uma vez atingido o objetivo, o projeto deve ser encerrado, com algumas
disposies finais, a partir da aceitao do produto (objeto do projeto). Devero
ser tomadas providncias para a concluso de contratos, encerramentos
administrativos, devoluo de materiais, espaos, etc. Nesta fase de
encerramento, dever ser feita uma avaliao geral, assim como, um
levantamento das lies aprendidas.
Lies aprendidas 1:
Produtos foram entregues conforme a descrio do escopo?
Houve atrasos? Por qu?
Ocorreram riscos no previstos?
Os clientes esto satisfeitos?
A equipe ficou satisfeita?
Lies aprendidas 2:
Houve comprometimento das pessoas?
Houve problemas de comunicao?
O projeto foi bem documentado?
Os fornecedores foram eficientes?
Recomendaes para projetos futuros?

Disseminao dos resultados

Planejamento das comunicaes
Quem necessita de qual informao?
Quando as informaes sero necessrias?
Como fornecer as informaes para pessoas certas?
A divulgao das experincias bem sucedidas de fundamental
importncia, tanto para a continuidade do projeto, quanto para o impacto
positivo que se pretende deixar. As aes de disseminao dos resultados
tambm precisam ser pensadas dentro de cada projeto.
As propostas de divulgao podero ser planejadas em nvel local ou
regional, incluindo os seguintes itens:
. Definio do que ser objeto de divulgao (metodologias, tcnicas,
experincias);
. Definio dos produtos por meio dos quais ser feita a divulgao (livros,
artigos para revistas, jornais, vdeos, seminrios);
. Definio das atividades de divulgao (palestras, reunies);
. Definio da abrangncia da divulgao (local ou regional);
. Definio do pblico que se pretende atingir (outras populaes com
caractersticas semelhantes s dos beneficirios do projeto, rgos pblicos,
setores acadmicos, organizaes no governamentais, etc.).

Captulo 6

Captao e Fontes de Recursos

6.1 A viso do financiador
Veja, a seguir, informaes sobre a viso do financiador, assim voc
saber como adequar os projetos para que sejam aprovados ou liberados os
recursos para sua execuo.
Fundo Financiador: O objetivo de um Fundo Financiador aportar
recursos financeiros em projetos que, efetivamente, sejam solucionadores de
um problema e que promovam uma mudana positiva na realidade local.
Para que esse objetivo seja alcanado, a instituio proponente deve
cumprir uma srie de exigncias e adotar procedimentos para a aceitao do
projeto por parte do financiador.
Apresentaremos, a seguir, alguns aspectos que devem ser observados
para o sucesso da elaborao e execuo de um projeto.
Principais motivos de reprovao de projetos
Falta de coerncia lgica entre o problema a ser atacado, objetivo e metas.
Metodologia pouco detalhada.
Baixo vnculo com a linha de atuao e interesse do financiador.
Deficincia na apresentao formal.
Falta de documentos.
O que fazer antes da elaborao do projeto:
r)
s)
t)
u)

Faa um levantamento das informaes sobre a instituio apoiadora;

Esclarea eventuais dvidas;
Monte um cronograma de trabalho para a elaborao do projeto;
Envolva a comunidade.

O que fazer durante a elaborao do projeto:

Divida as tarefas;
Busque apoio de especialistas;
Envolva a comunidade.

O que fazer aps a elaborao e encaminhamento do projeto:

Acompanhe o processo de seleo;

Envolva a comunidade.

O que fazer aps a aprovao do projeto:

Zele pelo fiel cumprimento das etapas de execuo;

Aplique corretamente os recursos disponibilizados;
Envolva a comunidade na execuo e no monitoramento;
Preste conta da aplicao dos recursos.

6.2 Pesquisa sobre os principais fundos financiadores

A finalidade deste tpico que voc conhea fontes de informaes
sobre fundos, editais e programas de financiamento, para que possa utilizar
estes dados para captao de recursos para seus projetos.
A captao de recursos, apesar de ser uma preocupao constante de
vrias organizaes sem fins lucrativos, ganhou, nos ltimos anos, uma
enorme importncia e passou a ser vista como uma ao que deve ser levada
a cabo com uma dose maior de profissionalismo.
Os recursos governamentais e da cooperao internacional
(governamental e no governamental) vm sendo reduzidos ou, na sua
maioria, se tornando restritos para certos temas, regies ou projetos, em vez
do apoio direto organizao como um todo. Alm disso, a valorizao do
papel das ongs e das organizaes sem fins lucrativos em geral, ocorrida aps
a Conferncia Rio 92, provocou a proliferao de iniciativas e de novas
organizaes, que passaram a solicitar e a disputar estes mesmos recursos,
cada vez mais escassos.
Ampliar as fontes de recursos torna-se crucial para que as organizaes
possam, alm de sobreviver, desempenhar um papel relevante junto aos seus
pblicos e sociedade em geral.
Uma boa estratgia de captao de recursos contribui para que uma
organizao seja mais autnoma frente s mudanas ou exigncias por parte
das fontes de financiamento, com maior capacidade de manter sua identidade
e de no abrir mo de sua misso e valores. Mais do que autossustentao
que foi um conceito que virou moda no universo das ongs h alguns anos
trata-se de garantir a sustentabilidade dos propsitos e iniciativas da
organizao, por intermdio da ampliao e diversificao das fontes de
recursos.
Desse modo, reduz-se a vulnerabilidade e a subordinao, to comuns
quando se depende de poucas fontes financiadoras.
A prospeco de doadores e parceiros uma atividade estrategicamente
importante no processo de captao de recursos de qualquer organizao
social.
O planejamento da captao de recursos de uma organizao deve ser
uma consequncia do seu planejamento estratgico.

Recursos necessrios: uma vez definida a misso da organizao, os

problemas que ela se prope a combater e a forma como atuar na
comunidade (os projetos sociais que sero desenvolvidos), fica fcil definir que
recursos sero necessrios para viabilizar estas atividades. Observe que as
informaes e orientaes, voc j teve durante o Curso. Portanto,
entendemos que, at aqui, estamos credenciado para obteno de recursos.
Origem dos recursos: o prximo passo definir de onde viro estes
recursos. Existem muitas alternativas de potenciais parceiros para qualquer
projeto social: governos, empresas, fundaes, pessoas fsicas, entidades
religiosas, projetos de gerao de renda, organizao de eventos para
captao de recursos, etc. Cada uma destas possveis fontes de recursos tem
caractersticas prprias doam para fins diferentes, de formas diferentes, tem
interesses diferentes, exigem estruturas diferentes das organizaes parceiras
e representam desafios diferentes a serem superados.
Fontes adequadas ao projeto social: a maior dificuldade, neste ponto do
planejamento, definir que fontes so mais adequadas ao seu projeto
social. Esta deciso deve ser tomada, levando em considerao as
caractersticas do projeto, da organizao e os objetivos do plano de captao
de recursos. Uma vez definidas as fontes de financiamento, com as quais a
organizao tem mais afinidade, deve-se comear o trabalho de prospeco,
propriamente dito.
Doadoras: se uma organizao definiu como prioridade a captao de
recursos junto a empresas, por exemplo, precisar selecionar quais so
doadoras em potencial. Nem todas as empresas so candidatas a doadoras.
preciso verificar a afinidade da misso da organizao junto da causa
escolhida pela empresa em seu programa de responsabilidade social.
A elaborao de um plano para prospeco de novos parceiros e
doadores uma tarefa fundamental no sistema de captao de recursos. A
prospeco bem feita facilitar o trabalho de captao, no sentido de direcionar
as atividades da equipe para contatos com maior probabilidade de sucesso.
A internet pode ser uma tima fonte de informaes, mas no deve ser a
nica.
Existem muitas formas de buscar informaes pela internet, mas as
organizaes precisam tomar cuidado para que este trabalho seja realizado de
forma produtiva. comum que se perca muito tempo navegando na internet,
sem conseguir informaes relevantes.
Desta forma, importante selecionar bem os caminhos para busca de
informaes, para que se tenha informaes relevantes, sem um alto custo de
pesquisa.
Informaes importantes sobre doadores de recursos
Muitos doadores s permitem pedidos de recursos a partir de um
convite, e exigem que os pretendentes submetam uma carta-requerimento,

para que possam ser convidados a apresentar um pedido completo. A carta

deve ter duas ou trs pginas no mximo, deve resumir toda a informao
chave e ser elaborada de modo a convencer o doador a considerar o pedido.
As cartas-requerimento oferecem, ao pretendente, a oportunidade de
passar para o doador uma viso do projeto, do programa proposto.
pouco provvel que um projeto isolado possa resolver um problema ou
oferecer uma soluo social que se presuma negativa. Em geral, um projeto
pode estabelecer um impulso para a mudana, pode inici-la, mas no basta,
por si mesmo, para que toda a transformao desejada ocorra.
No reconhecer esse fato perigoso, pois mesmo um bom projeto pode
estar sujeito a manipulaes politicamente perversas, em sua implantao, ou,
ainda, ser transformado em mera pea ideolgica, a servio de jogos do poder.
Pode-se dizer que os aspectos mais importantes a serem observados na
relao de um projeto social, so:
* compreenso do contexto no qual se pretende atuar;
* participao ativa de todos os atores envolvidos de alguma forma, no projeto;
* definio clara do problema a ser abordado e dos objetivos para enfrent-lo;
* apresentao de solues consistentes e inovadoras;
* anlise de viabilidade (tcnica, financeira, operacional, social e ambiental);
* conhecimento dos pressupostos;
* definio dos indicadores de desempenho e dos meios de verificao;
* concatenao lgica de todos os elementos que compem o projeto
* e elaborao de uma proposta coerente, completa e no muito extensa.

Boa sorte e Sucesso!