ESTILOS DE GESTO: UM ESTUDO EM PEQUENAS E MDIAS

EMPRESAS
STYLES OF MANAGEMENT: A STUDY ON SMALL AND MEDIUM COMPANIES

Clandia Maffini Gomes *

Universidade Federal de Santa Maria
Santa Maria, Rio Grande do Sul, Brasil
E-mail: clandia@smail.ufsm.br
Vtor Francisco Schuch Jnior
Universidade Federal de Santa Maria
Santa Maria, Rio Grande do Sul, Brasil
E-mail: vfschuch@gmail.com
Lucia Rejane Gama Madruga
Universidade Federal de Santa Maria
Santa Maria, Rio Grande do Sul, Brasil
E-mail: lucia.rejane@hotmail.com
Jordana Marques Kneipp
Universidade Federal de Santa Maria
Santa Maria, Rio Grande do Sul, Brasil
E-mail: jordana.mk@gmail.com

RESUMO

ABSTRACT

O presente estudo procura verificar a relao entre a

imagem e o estilo gerencial predominante nas
pequenas e mdias indstrias de Santa Maria - RS. A
pesquisa realizou-se nos quatro setores industriais de
melhor imagem junto ao mercado, segundo a
apreciao dos juzes (gerentes das principais
agncias bancrias locais): alimentar e de bebidas;
minerais no metlicos; madeira e mobilirio;
artefatos de ferro e alumnio. O estudo revelou que as
empresas, de modo geral, no esto atuando no
sistema participativo e que, com exceo da empresa
representativa do ramo alimentar e de bebidas, a qual
possui a melhor imagem e est atuando no sistema
participativo. Quanto s empresas que representaram
os demais setores no possvel fazer tal correlao,
podendo-se,
desta
forma,
afirmar
apenas
parcialmente a hiptese da pesquisa.

This study aims to investigate the relationship

between the image and the prevailing management
style in small and medium industries of Santa Maria RS. The research was conducted in four industrial
sectors that presented the better image in the market,
in the view of the judges (managers from major local
bank branches): food and beverages, non-metallic
minerals, wood and furniture, articles of iron and
aluminum. The study revealed that companies are not
acting in a participatory system and that with the
exception of the representative firm from food and
beverage industry, which has the best image and is
acting in participatory system. When considering the
companies that represent other sectors, is not
possible to identify such a correlation, allowing the
researches to partially confirming the research
hypothesis.

Palavras-chave: Estilos de Gesto; Imagem.

Keywords: Management Styles; Image.

Data de submisso: 15 set. 2012.

Data de aprovao: 17 jan. 2013.

Este trabalho est licenciado sob uma Licena Creative Commons Attribution 3.0.

ESTILOS DE GESTO: UM ESTUDO EM PEQUENAS E MDIAS EMPRESAS

INTRODUO

A pesquisa partiu da premissa de que o desenvolvimento das empresas da regio, estaria ligado
organizaes eficazes com caractersticas de uma moderna administrao. A cidade de Santa Maria, mais
especificamente, estando situada no interior do Estado, apresenta um quadro de pequenas e mdias
empresas com percentual bastante elevado de empresrios sem qualificao formal para administrar. Logo,
torna-se importante identificar se as empresas que atuam no mercado considerado, possuem um perfil
condizente com sua imagem de sucesso.
O estudo buscou verificar a relao existente entre o estilo de gerncia adotado e a imagem de
sucesso alcanada pelas indstrias de transformao de pequeno e mdio porte de Santa Maria RS,
adotando a hiptese de que as pequenas e mdias indstrias de transformao que possuem imagem de
sucesso na comunidade so aquelas que apresentam maior tendncia ao sistema participativo.

O NOVO AMBIENTE EMPRESARIAL

Os novos livros de administrao e negcios escritos por importantes pensadores na virada da

dcada fazem um relato das condies de mudana no ambiente empresarial interligadas com as mudanas
polticas e econmicas ocorridas em nvel mundial. Os escritores e pensadores discutem as mudanas
fundamentais na situao econmica mundial, na natureza das empresas, e a necessidade de um novo
paradigma - uma abordagem fundamentalmente inovadora maneira de pensar para poder compreender e
tratar as novas realidades.
As limitaes tecnolgicas tornaram-se cada vez menores e novas preocupaes comearam a
ganhar espao no dia a dia das organizaes. Neste sentido, Tapscott (1995), afirma que estamos
vivenciando uma nova era em termos de competio. A competio, pode surgir de qualquer lugar, fazendo
com que as empresas no possam mais sentir-se completamente seguras em relao fatias de mercado e
posies competitivas. O autor coloca ainda, que:

Com mercados e seus protagonistas constantemente mudando, a possibilidade de

que as empresas possam estabelecer vantagem competitiva duradoura no existe
mais. Nenhuma organizao pode se dar ao luxo de descansar sobre seus louros;
cada qual tem de inovar constantemente para poder competir. (Tapscott, 1995, p.
6)

Para finalizar, Tapscott (1995), destaca que no novo ambiente empresarial, funcionrios e grupos tm
de possuir poder decisrio e motivao para poder cooperar no sucesso. Para isto necessrio que o
empregador assuma uma nova postura frente aos membros do grupo funcional, proporcionando um
tratamento justo, algum controle sobre o processo decisrio, participao no sucesso do grupo e do
empreendimento, alm de instrumental apropriado para executar as funes e poder cooperar com eficcia.

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No final do sculo XX, a administrao e as organizaes esto sofrendo grandes transformaes.

As empresas privadas, em particular, operam dentro de um contexto extremamente competitivo e precisam
aprimorar continuamente sua eficincia.

As organizaes deixaram de ser grandes empregadoras de mo-de-obra, tanto de

trabalhadores especializados, quanto de gerentes. Esta tendncia tm forte impacto
sobre as expectativas da sociedade, uma vez que o sistema de ensino,
especialmente o ensino superior, est fortemente orientado para a formao de
pessoas para trabalharem nas organizaes. Uma consequncia positiva, porm,
o aumento da importncia da Administrao Empreendedora: o movimento que
procura estimular as pessoas a serem seus prprios patres. Alm disso, a tambm
antiga ideia da Administrao Participativa

ganha muito espao com essa

tendncia, pois preciso educar funcionrios operacionais para serem seus

prprios gerentes. (MAXIMIANO, 1997, p.26).

As organizaes do presente so profundamente influenciadas pela nova tecnologia da informao,

que facilitaram a reduo de quadros, alm de introduzir a empresa virtual e o trabalhador virtual no cenrio.
Para Maximiano existem algumas circunstncias da administrao atual que merecem ser destacadas, tais
como a globalizao da economia, tecnologia intensiva, qualidade de vida, defesa do consumidor, nfase no
cliente e reduo da hierarquia.
As mudanas na administrao atual pressupem ainda, a evoluo da organizao quanto ao seu
estilo de administrao. Em oposio ao modelo de administrao diretivo tradicionalmente aceito, surge o
estilo de administrao participativo como condicionante da modernidade organizacional.

MODELO DE ADMINISTRAO DIRETIVO X PARTICIPATIVO

A administrao participativa um dos campos mais complexos da moderna teoria geral da

administrao, envolvendo diversos conceitos. De maneira geral, administrao participativa uma filosofia
ou doutrina que valoriza a participao das pessoas no processo de tomar decises sobre diversos aspectos
da administrao das organizaes. (MAXIMIANO, 1997, p.322).
H dois modelos bsicos de administrao, o modelo diretivo e o modelo participativo, que podem
ser contrastados como pontos opostos da mesma escala. O modelo diretivo utiliza predominantemente a
autoridade formal e seus mecanismos, para obter a obedincia, enquanto no modelo participativo predominam
a liderana, a disciplina e a autonomia.
O modelo diretivo-autoritrio consolidou-se nas organizaes h muito tempo e foi reforado pelas
proposies dos pioneiros da administrao, Taylor, Ford e Fayol, que enfatizaram o papel dos chefes e a
padronizao do comportamento dos funcionrios. A organizao autoritria centralizada, porque o poder
de deciso e as informaes esto concentradas em poucas pessoas ou instncias. A estrutura montada
de tal forma que as atividades so dirigidas nos rgos centrais e no no prprio local onde so realizadas.
O modelo autoritrio tem razes firmes na tradio das organizaes e da sociedade e dispe de instrumentos

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coercitivos, que so mais poderosos e produzem uma sensao de segurana maior que as bases
comportamentais em que o modelo participativo se assenta.
Em oposio ao modelo autoritrio encontramos a administrao participativa. No campo da
administrao das organizaes, as ideias favorveis participao datam do incio do sculo XIX. Nesta
poca os primeiros sindicatos foraram as empresas da nascente Revoluo Industrial a compartilhar
algumas de suas decises com os representantes dos empregados. Desde ento, as ideias e a experincia
prtica da administrao participativa vm crescendo sistematicamente.
Nos anos 60, o pesquisador americano Rensis Likert props-se a dissecar o modelo tradicional e
estruturar um modelo participativo de organizao. Em suas pesquisas, Likert (1971), procurou identificar as
caractersticas das organizaes de melhor e pior desempenho. Para isso, criou uma rgua de medir
organizaes. No extremo esquerdo dessa rgua, fica o Sistema 1, correspondente ao modelo de organizao
autoritrio forte. No extremo direito, fica o Sistema 4, participativo. Entre os dois extremos ficam dois sistemas
intermedirios, 2 e 3, benvolo e consultivo. A vantagem desse modelo de quatro sistemas a elasticidade,
j que uma organizao especfica pode ter caractersticas dos quatro sistemas. A pesquisa de Likert mostrou
que as organizaes identificadas com o Sistema 4 tinham melhor desempenho, medido pela satisfao de
seus funcionrios e pelos resultados econmico-financeiros.
A divulgao das pesquisas de Likert fez parte do amplo movimento das ideias liberalizantes dos anos
60. Foi nesse perodo que surgiram a teoria dos dois fatores, de Herzberg, a ideia do sistema sociotcnico e
as teorias do desenvolvimento organizacional. Esses e outros conceitos influenciaram profundamente as
doutrinas e as prticas da administrao, alterando as premissas nas quais se assentam os modelos e
concepes tradicionais.
O grande avano da administrao participativa, no campo da teoria e da prtica, ocorreu na
passagem dos anos 80 para os 90. Nesse perodo a indstria comeou a utilizar intensivamente os princpios
de administrao participativa que haviam sido desenvolvidos anteriormente. Alm disso, administradores
prticos e pesquisadores intimamente ligados a empresas acrescentaram sua prpria contribuio a esses
princpios.
A evidncia da superioridade dos mtodos participativos foi apresentada inicialmente pelas empresas
japonesas, especificamente pela Toyota, ainda nos anos 50. Em seguida, as organizaes ocidentais
procuraram imit-las ou implantar sua prpria verso de administrao participativa. Assim a indstria no
apenas ficou mais receptiva s teses que defendiam a participao como mtodo de administrao, mas
tambm comeou a oferecer suas prprias solues.
Em todo o mundo, diferentes empresas fizeram experincias importantes com a administrao
participativa. Em certos casos, como tentativa de copiar os mtodos japoneses. Em outros por inspirao do
prprio empresrio.
As estratgias da administrao participativa agrupam-se em diversas categorias. As mais
importantes

so:

aprimoramento

da

informao,

participao

no

processo

decisrio,

equipes

autogerenciadas, participao na direo, participao nos resultados, estrutura participativa e a autogesto.

Na verdade, grande parte dos autores da teoria administrativa preocuparam-se em identificar as
caractersticas que as empresas modernas apresentam, correlacionando-as ao xito da organizao. Atravs

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de vrias pesquisas j realizadas, os fatores identificados como causa de sucesso encontram-se nas
empresas que trabalham com estilo de gerncia participativa.

A QUALIDADE E O ESTILO DE GESTO PARTICIPATIVO

A busca da qualidade tornou-se hoje, um ideal procurado por todas as organizaes modernas.
Porm impossvel falar em qualidade sem falar em gesto participativa. A evoluo para um sistema de
qualidade pressupe paralelamente o avano no estilo de gesto.
Entretanto, a preocupao com a qualidade e produtividade dos produtos existe h muito tempo.
Porm, a qualidade vista como um todo, compreendendo o produto, as relaes internas e externas da
organizao, somente comeou a ganhar destaque, especialmente no Brasil, muito recentemente, conforme
nos lembra Aktouf (1996):

Uma viso da literatura administrativa mais em voga desde o fim dos anos 70 mostra
que as teorias circulam dentro do quadro tradicional do funcionalismo utilitarista
norte-americano e do pensamento econmico neoclssico. A cultura foi um dos
primeiros cavalos de batalha introduzidos nesse questionamento da administrao
tradicional ... O segundo cavalo introduzido nesse campo, geralmente considerado
complementar, o da denominada qualidade total. fcil constatar que, no
essencial, a maior parte dos best-sellers recentes em administrao mesclam de
uma forma ou de outra, elementos sobre cultura da empresas e elementos sobre
gesto da qualidade. Ajuntam-se a esses outros temas, tais como consideraes
sobre ecologia ou tica e sobretudo, proposies de modos de gesto que visam
coeso, cumplicidade, ao esprito de iniciativa e criatividade em todos os nveis.
Tudo isso se far, proclama-se, pela revalorizao do capital humano. (AKTOUF,
1996, p. 235-236).

Ainda segundo Aktouf (1996), os fatores de sucesso mudaram de natureza, assim como de campo.
At os anos 70, era preciso buscar produzir em grandes quantidades e rapidamente. Esta filosofia garantia o
sucesso, pois era necessrio apenas abastecer o mercado. A criatividade, a iniciativa e a concepo eram da
alada dos chefes ou especialistas dos departamentos nobres (pesquisa & desenvolvimento, planejamento),
pessoas extremamente comprometidas e bem pagas para serem seres pensantes e inteligentes. A era da
qualidade e da criatividade, porm, estende suas exigncias e mostra que todos os empregados devem ser
comprometidos, ativos e pensantes, o que pressupe um estilo de gesto mais participativo.

A administrao tradicional no est preparada e, o que mais grave, no est

armada, nos planos conceptual e terico, para compreender, em justa medida, o
quadro de incertezas e confuses que se armam. Envolvidos num amontoado
terico cimentado pelo funcionalismo e pela ideologia do consenso, os tericos e os
prticos da administrao dominante no podiam ver que a fatores de sucesso

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profundamente distintos devem corresponder filosofias de gesto e uma concepo

de trabalho, do trabalhador, tambm profundamente distinta. (AKTOUF, 1996. p.
236-237).

Para Aktouf (1996), em tudo isso, aparece um corolrio evidente: a superao da administrao
ortodoxa, baseada sobre a autoridade, sobre uma ordem imposta pela organizao e sobre diversos
cientificismos. inevitvel buscar uma prtica gerencial que permita a ecloso do desejo do empregado de
envolver-se com seu trabalho, de ali mobilizar sua inteligncia. Ressalta o autor, que preciso deixar claro
que este movimento por maior humanidade na empresa no nem um ideal romntico, nem um ato de
filantropia gratuita, nem uma utopia, mas uma necessidade. Somente assim, se poder instaurar a to
procurada empresa inteligente, resultado de uma combinao das diversas inteligncias individuais, impelidas
pelo desejo de colaborar. Deste modo, busca-se um novo tipo de empregado e novos tipos de relaes de
trabalho e empresariais.
A aplicao de um estilo de gesto participativo fundamental para a implantao bem sucedida da
filosofia da qualidade total em uma organizao.

Para que uma empresa possa sobreviver e ainda prosperar no complicado mundo
deste final de milnio dever adotar a Qualidade Total como mtodo de trabalho.
Atravs desta ferramenta, ser assegurada a lucratividade e permanncia daquela
no mercado; entretanto, apesar de necessria, no o bastante. Precisa-se
acrescentar a isto a responsabilidade social, que no caso dos empregados, significa
que a prpria empresa dever ser um veculo de realizao daqueles, tanto
profissional como pessoal... A realizao profissional - e parcialmente a pessoal pode ser conseguida atravs do processo de administrao participativa, pelo qual
os empregados so envolvidos em atividades de duplo interesse: para a empresa,
atravs de melhorias, soluo de problemas, etc., e para o indivduo, que agindo
assim, autogratifica-se e sente til para o objetivo comum e no apenas mais um
parafuso numa mquina cujo controle alheio. (BONILLA, 1993, p.161-162).

Bonilla (1993), alerta que caso a cpula da empresa tenha decidido assumir a implantao da
Qualidade Total e pretenda desenvolver a motivao dos empregados, atravs da administrao participativa,
dever estar atenta a um possvel bloqueio por parte dos gerentes. fundamental, portanto, que a alta
administrao desenvolva um plano para treinar toda a equipe gerencial, visando a mudana do estilo
respectivo, antes que o conceito de administrao participativa possa ser difundido por toda a empresa.
Finalizando, o autor lembra que a tentativa de implantar a participao dos empregados na empresa,
sem que se tenha solidificado a percepo da alta administrao acerca da necessidade de mudar seu prprio
estilo gerencial, traz resultados desastrosos. A exigncia bsica para o sucesso dos programas de qualidade
ter um estilo de administrao participativa j instalado.

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O SISTEMA DE GESTO NA MODERNA ORGANIZAO

Analisando-se as diversas teorias administrativas, vemos que muitos autores interessaram-se pelos
sistemas gerenciais e sua relao com o xito empresarial, procurando identificar as caractersticas que as
modernas empresas apresentam e correlacionando estes fatores com o xito que a organizao vem
alcanando. H uma preocupao em saber se a longo prazo so estas caractersticas que mantm relao
com o sucesso empresarial, pois parece que a curto prazo o tipo de estrutura ortodoxa de empresa atinge
primeiramente o xito.
De acordo com as vrias pesquisas j realizadas, os fatores que foram identificados como causa de
sucesso encontram-se nas empresas que trabalham com estilo de gerncia participativa.
O sistema participativo, atualmente vem se desenvolvendo rapidamente entre as modernas
organizaes, como uma filosofia e como pr-requisito para os mais diversos programas implantados pelas
mesmas, dentre eles os de qualidade total. Este sistema apresenta caractersticas organizacionais e de
desempenho prprios de organizaes de sucesso, tendo em vista ser o estilo gerencial que mais atende s
necessidades humanas de auto-estima e de auto-realizao, mantendo por isso, o nvel de motivao e de
desempenho em grau elevado.
Ao desenvolver os grupos de trabalho, Likert vem ao encontro das afirmaes de Maslow que diz que
o homem busca conseguir e manter o senso de valor pessoal, atravs da aprovao e do apoio das pessoas
com quem mantm contato. Quanto maior a integrao entre os membros, maior a motivao para as
metas da organizao, que somadas aos objetivos grupais, do alto ndice de desempenho.
Desde a clebre pesquisa de Mayo acentuado o valor do trabalho de grupo para o aumento da
eficincia organizacional. De l para c estes estudos tm acentuado que da lealdade entre os membros do
grupo advm uma baixa ou alta produtividade, dependendo se o grupo est integrado ou no aos objetivos
da organizao.
Para Likert (1971, p.129), a administrao s far uso das capacidades potenciais de seus recursos
humanos quando cada pessoa numa organizao for membro de um ou mais grupos de trabalho operando
eficientemente, tendo um alto senso de lealdade grupal, tcnicas eficazes de interao e altas metas de
desempenho.
A comunicao que se desenrola atravs dos grupos de trabalho demonstra que, quanto mais
eficiente eles forem na funo conectiva, maior entrosamento e coordenao se obter na organizao como
um todo, e mais eficiente o seu sistema de interao-influncia. O sistema de comunicao no sistema
participativo se desenrola de forma. multidimensional, entre os componentes do grupo, nos grupos entre si
e atravs dos elos de ligao em fluxo vertical, de cima para baixo, e de baixo para cima. De forma que as
informaes sejam transmitidas em todo seu contedo. A reteno de uma informao por um dos membros
do grupo vista de maneira negativa pelos demais componentes.
Na organizao clssica a comunicao do tipo homem a homem, permitindo que as informaes
sejam escondidas ou truncadas em benefcio de uma parte, sem a viso sistmica da organizao. O que
importa que a parte alcance o seu objetivo, pois a avaliao de desempenho analisada atravs dos
resultados alcanados a curto prazo.

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Assim como a informao buscada junto ao grupo de trabalho, o processo de deciso tambm deve
ali angariar as contribuies valiosas. Sobre isto, Likert (1971), se expressa da seguinte maneira:

Outra importante vantagem de ao efetiva de grupo o alto grau de motivao da

parte de cada membro em fazer o melhor para implementar as decises e realizar
os objetivos do grupo. Desde que os objetivos do grupo so determinados atravs
de decises grupais, cada membro individual do grupo tende a ter um alto nvel de
identificao do ego com as metas da companhia merc de sua parcela pessoal
nas decises. (LIKERT, 1971, p.136)

No moderno estilo gerencial o grupo tem o poder de decidir dentro dos objetivos estabelecidos pela
organizao, o que lhe d grande sentido de colaborador direto das metas empresariais. A diferena existente
entre as duas teorias no processo decisrio consiste no fato de que na teoria clssica, a influncia cessa aps
a tomada de deciso e, na participativa, ultrapassa a tomada de deciso, por influir na motivao e na
habilidade de tratar com os subordinados.
Cada membro da organizao motivado a desejar elevados padres de desempenho para si e para
a organizao como um todo, satisfazendo suas necessidades bsicas de estabilidade, segurana, promoo
funcional, status e compensao financeira, aliadas ao sentimento de orgulho pela empresa de que faz parte.
O sentido de autoridade no buscado de acordo com os princpios j estabelecidos que diz que a autoridade
flui de cima para baixo pelos escales hierrquicos. Ela se apresenta tambm de forma ascendente e abrange
horizontalmente os grupos de trabalho.
Os nveis organizacionais no so vistos como aqueles que possuem maior ou menor autoridade,
mas como aqueles que coordenam ou unem maior ou menor nmero de equipes. A respeito dos atributos da
direo que envolve liderana diz Likert (1971):

A capacidade de exercer influncia de baixo para cima essencial se um supervisor

(ou gerente) deseja desincumbir-se a contento de suas funes supervisoras. Para
liderar eficazmente seu prprio grupo de trabalho um supervisor deve ser capaz de
influenciar seu chefe; isto , precisa ser treinado tanto como supervisor quanto como
subordinado. Em termos de funcionamento de grupo, deve ser especializado tanto
em funes de liderana como de atividade grupal. (LIKERT, 1971, p.139)

As situaes conflitivas organizacionais tendem a diminuir quando os sistemas administrativos se

aproximam do participativo. No que sejam eliminadas as reas de atrito, mas porque os conflitos so
resolvidos ao surgirem atravs do processo de integrao e interao.
Pode-se notar ento, que tanto a moderna como a tradicional teoria administrativa enfatizam como
fator primordial para o xito e sucesso das organizaes, a interao entre o indivduo e a organizao.
Lawrence e Lorsch realam a importncia da integrao da organizao e o meio, o que chamam de
teoria da contingncia na empresa. Levantam o problema de como as empresas eficientes, se relacionam
com o ambiente, isto , como o ambiente influi na estrutura de empresas de xito. Eles destacam a

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importncia da estrutura estar voltada para os objetivos da organizao e o meio onde ela atua e sugerem a
integrao departamental, a reunio de tarefas afins no enfoque dos objetivos a serem alcanados. Desta
forma, consideram que os conflitos so minimizados, porque feita a integrao levando em conta a
diferenciao.
Likert (1971), ao se referir organizao de sucesso, mantm a mesma viso dos demais autores,
acentuando que:

Os gerentes de alta produtividade plasmaram suas organizaes em sistemas

sociais sumamente coordenados, altamente motivados e cooperativos. Sob sua
liderana, as diversas foras motivacionais em cada membro da organizao se
aglutinaram numa poderosa fora orientada para o cumprimento dos objetivos
mutuamente estabelecidos da organizao. Este padro geral de membros
altamente motivados e cooperativos parece ser uma caracterstica bsica do novo
sistema de administrao que vem sendo desenvolvido pelos executivos altamente
produtivos. (LIKERT, 1971, p.124)

Arantes (1994), ao caracterizar o sistema de gesto predominante nas organizaes brasileiras

atualmente, prope um modelo adaptado nossa realidade, afirmando que no existe um Sistema de Gesto
padro que possa ser aplicvel a todas as empresas de forma indistinta. Todas as empresas tm os
subsistemas institucional, tecnolgicos e humano-comportamental, mas o contedo de cada um deles , sem
dvida, diferente inclusive para empresas que atuam no mesmo negcio e oferecem os mesmos produtos
aos mesmos mercados.
As necessidades de revises e ajustes do Sistema de Gesto Empresarial so decorrentes do prprio
processo de evoluo da empresa e inerentes aos requisitos de sobrevivncia, crescimento e continuidade.
A cada novo estgio desse processo surgem novos requisitos de administrao que devem possuir
instrumentos de gesto adequados.
Os instrumentos gerenciais induzem a administrao reflexo antes de promover as aes; obrigam
que se defina o que se quer fazer e o por qu; orientam as operaes; e possibilitam que a avaliao dos
resultados seja feita de forma consciente e objetiva.
Para Arantes (1994), o modelo do subsistema gerencial constitudo pelos seguintes componentes:
parmetros de resultados, processo gerencial e estilo gerencial. Apesar de simples e prtico, o modelo do
subsistema gerencial proposto nem sempre encontrado na prtica gerencial das empresas brasileiras.
Examinando dois modelos gerenciais encontrados com bastante frequncia, vemos que a caracterstica
bsica desses modelos a de no incluir parmetros conscientes dos resultados a serem alcanados, nem
um processo de planejamento adequado. Assim, os administradores, nos diversos nveis hierrquicos e nas
diferentes reas, tomam decises com base em parmetros fixados de acordo com o seu entendimento
pessoal sobre os resultados desejados pela empresa.
Os parmetros de resultados so indicadores de desempenho para os aspectos que a empresa julga
serem relevantes e significativos para orientar a busca dos resultados empresariais. Eles no so universais
e por isso difcil estabelecer uma lista de parmetros que sejam igualmente vlidos para todas as empresas

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indistintamente. Para serem significativos, eles devem refletir a realidade especfica de cada empresa, seu
estgio de evoluo, os requisitos de seu campo de negcio, suas peculiaridades culturais.
Com relao ao estilo gerencial, o autor destaca que a essncia do papel do administrador est na
obteno de resultados que contribuam efetivamente para a consecuo das finalidades empresariais
externas e internas. O sucesso na obteno da adeso e do entusiasmo das pessoas para a consecuo dos
resultados empresariais depende em grande parte da forma como que o administrador exerce a influncia
sobre elas.
O processo gerencial pode ser executado de vrias formas. Em algumas empresas, adotado o
modelo centralizado, em que as decises tomadas na fase de planejamento so restritas administrao e
comunicadas aos nveis gerencias subordinados; o controle tambm restrito alta administrao. Em outras
empresas, o modelo descentralizado e prev a participao de toda a equipe gerencial nas fases de
planejamento, direo e controle.
o administrador que define o modo de influenciar sua equipe e a das demais reas da empresa,
para obter os resultados empresariais. Este modo de agir em relao s pessoas para a consecuo de
resultados caracterizado pelo estilo gerencial. O administrador pode exercer esta influncia de vrias
maneiras. Ele pode usar sua autoridade hierrquica com maior ou menor intensidade, pode estabelecer
relaes de poder, pode enfatizar a realizao de tarefas ou de relaes entre as pessoas. O estilo gerencial
efetivamente praticado fortemente influenciado por variveis de natureza humana. O que est subjacente
escolha do estilo gerencial so as crenas e os valores do administrador sobre a natureza do comportamento
humano. Por isso, os sistemas gerenciais com base apenas nas variveis tcnicas no foram implementados
ou falharam na prtica.
O estilo gerencial no esttico. Ele varia conforme as caractersticas do ambiente interno e externo
de uma empresa em particular, e tambm, em funo do sistema de valores do gerente e da maturidade da
equipe de subordinados. No h, portanto, um estilo certo ou errado. H um estilo adequado para cada
situao especfica. Todas as funes gerenciais so orientadas de maneira uniforme pelo estilo gerencial
adotado pelo administrador. Contudo, ainda que possa haver essas particularidades, h

um estilo

predominante na empresa como um todo. Este estilo predominante baseado na cultura da empresa, e
muitas vezes est explcito e expresso na Filosofia Empresarial
MTODO
Considerando-se as mudanas e transformaes ocorridas no mercado nos ltimos anos, busca-se
saber atravs deste estudo, o grau de evoluo do setor no que se refere ao estilo de gesto adotado. Para
tanto, parte-se do seguinte pressuposto: as pequenas e mdias indstrias de transformao que possuem
imagem de sucesso na comunidade so aquelas que apresentam maior tendncia ao sistema participativo.
O estudo apresentado possui um carter descritivo, onde procura-se descrever o perfil e as
caractersticas organizacionais das empresas analisadas.

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Dimenses de anlise

Para uma melhor compreenso do mtodo adotado, a seguir so apresentadas de forma

operacionalizada, as principais variveis pesquisadas.

Imagem de Sucesso

Para medir esta varivel, adotou-se o mtodo de apreciao de juzes, no qual utiliza-se a imagem
interior adquirida por pessoas ocupantes de cargos em organizao, que possuam vinculao indireta com
as indstrias de transformao em geral.

Sistema de Gerncia

Para a identificao das caractersticas organizacionais e do sistema gerencial usou-se o modelo de

estilo de gerncia desenvolvido por Likert. Este mtodo constitui-se de uma escala, a qual permite, atravs
do clculo de mdias, identificar o estilo predominante, associado s caractersticas organizacionais de modo
especfico e ao sistema gerencial de modo geral. Os valores das escalas e sua relao com o sistema, esto
relacionados no Quadro 1.
QUADRO 1 - Valores da escala Likert
Escala (mdia)
01
12
23
34

Caracterstica /Sistema
1 - Autoritrio forte
2 - Autoritrio
3 - Consultivo
4 - Participativo

Fonte: elaborado pelos autores.

Universo da pesquisa

A partir de uma listagem fornecida pela Secretaria de Indstria e Comrcio do Municpio de Santa
Maria, chegou-se a um universo de 86 (oitenta e seis indstrias) indstrias, oriundas de todos os setores
industriais do municpios. Optou-se por restringir esta pesquisa a sete setores industriais: indstria mecnica;
indstria de madeira e mobilirio; indstria do vesturio, calados e artefatos de tecidos; indstrias alimentares
e de bebidas; indstrias grficas; indstria de artefatos de ferro e alumnio; indstria de transformao de
minerais no- metlicos. Assim, respeitando-se tais critrios, o universo de pesquisa totalizou 42 (quarenta e
duas) indstrias de transformao.

Amostragem

A partir do universo acima caracterizado, procedeu-se amostragem. Para efeitos deste estudo
utilizou-se um processo de amostragem no-probabilstico e a amostra utilizada caracterizou-se por ser do
tipo intencional.

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ESTILOS DE GESTO: UM ESTUDO EM PEQUENAS E MDIAS EMPRESAS

Inicialmente, para identificar as organizaes com maior imagem de sucesso junto ao mercado, foi
utilizado o critrio de apreciao por juzes. Os juzes, neste estudo, foram os gerentes das principais agncias
bancrias locais. Para tanto, lhes foi entregue a listagem das pequenas e mdias indstrias de Santa Maria
para que escolhessem as doze organizaes que apresentassem imagem de sucesso empresarial,
pontuando-as de 12 a 01, em ordem decrescente de preferncia.
As gerncias bancrias selecionadas foram as seguintes: Banco do Brasil S. A; Banco do Estado do
Rio Grande do Sul; Banco Brasileiro de Descontos S.A; Banco Ita S.A; Banco Mercantil de So Paulo S.A;
Banco Real S.A; Banco Meridional S.A; Banco Bamerindus S.A.
Das quarenta e duas indstrias, vinte e sete foram escolhidas pelos juzes, tendo a primeira, do ramo
alimentar e de bebidas, obtido sessenta e oito (68) pontos e a ltima, do ramo de madeira e mobilirio, um
(01) ponto. A partir das vinte e sete indstrias citadas, selecionou-se os quatro primeiros setores mais
pontuados para, a seguir, correlacion-los ao Sistema de Likert Tabela 1.

TABELA 1 - Os setores mais pontuados e sua correlao com o Sistema Likert

Indstria

Sistema Likert
nvel
4
3
2
1

Pontos

Alimentar e de bebidas
Minerais no metlicos
Madeira e mobilirio
Artef. ferro e alumnio

267
70
62
54

Para representar os setores escolheu-se as empresas mais votadas de cada um dos mesmos.

Procedimentos para coleta e anlise de dados

O instrumento de coleta de dados adotado foi o questionrio, entregue aos administradores

responsveis nas empresas que representaram os quatro setores. O questionrio constituiu-se do Perfil
Organizacional de Likert (LOP), em sua forma reduzida de vinte perguntas. O LOP um instrumento
aperfeioado para a avaliao do sistema administrativo de qualquer tipo de organizao ou de qualquer setor
dentro de uma organizao.
Na sua forma reduzida, so vinte perguntas relacionadas s principais caractersticas
organizacionais. O preenchimento do instrumento foi efetuado por todas as pessoas que ocupam cargos em
nvel de chefia em todos os nveis na organizao.
Aps a coleta de dados procedeu-se tabulao simples das caractersticas organizacionais de cada
indstria. A anlise descritiva dividiu-se em dois momentos: de estilos de gesto na pequena e mdia indstria
e do perfil gerencial da organizao com imagem de sucesso.

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RESULTADOS

Estilos de gesto na pequena e mdia indstria

As tabelas a seguir apresentam os dados referentes s caractersticas organizacionais das empresas

analisadas. A partir da mdia aritmtica de cada uma destas caractersticas chegou-se uma mdia geral, a
qual definiu o perfil gerencial da organizao. O questionrio aplicado, procurou avaliar atravs do conjunto
de questes, as variveis relativas s seguintes caractersticas organizacionais: processo de liderana;
processo de motivao; fluxo de informaes; processo decisrio; estabelecimento de metas; finalidades do
controle.
A partir da anlise especfica das caractersticas organizacionais, pode-se concluir que, de modo
geral, as indstrias pesquisadas possuem um bom processo de liderana, o que est diretamente relacionado
sua boa imagem junto ao mercado.
Ressalta-se que a empresa do ramo alimentar e de bebidas, a qual possui melhor imagem de
sucesso, a que se apresenta mais evoluda em relao ao processo de motivao e ao fluxo de informaes.
Isto comprova que um bom processo de motivao traz o comprometimento dos funcionrios com os
resultados da organizao, ao mesmo tempo que demonstra a importncia do aprimoramento da
comunicao com os funcionrios como condio para a eficcia da empresa.
O envolvimento no processo decisrio outro aspecto fundamental para o desenvolvimento de uma
gesto participativa. Porm, neste sentido, vemos que as indstrias ainda tem de evoluir bastante,
descentralizando, compartilhando decises e procurando estabelecer metas de maneira mais participativa. A
participao no processo decisrio outra condio fundamental para a transio para um estilo de gesto
mais moderno e de qualidade.
Destaca-se ainda, que com relao ao controle exercido as empresas esto prximas ao nvel ideal,
o que vem corroborar com a sua boa imagem junto comunidade.
Perfil gerencial da organizao com imagem de sucesso

As indstrias consideradas pelos juzes como de melhor imagem de sucesso junto comunidade e
os respectivos sistemas de gesto, de acordo com as chefias, esto apresentados na Tabela 2.

TABELA 2 - Imagem de sucesso e sistemas de gesto das indstrias dos setores analisados na
pesquisa atual.
Indstria
Apreciao dos Juzes
Apreciao das chefias
Alimentar e de bebidas
Minerais no metlicos
Madeira e mobilirio
Artef. ferro e alumnio
Fonte: Elaborada pelos autores.

4
3
2
1

4
1
3
2

Ao analisarmos o estilo de gesto das indstrias de pequeno e mdio porte de Santa Maria, de modo
geral, verificou-se que as mesmas no esto atuando no sistema 4, mas pode-se afirmar que a indstria que
tem melhor imagem junto comunidade, segundo os juzes, a do setor alimentar e de bebidas, possui estilo
de gesto participativo, de acordo com suas chefias.

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ESTILOS DE GESTO: UM ESTUDO EM PEQUENAS E MDIAS EMPRESAS

A indstria de minerais no metlicos, apesar da boa imagem junto ao mercado (nvel 3), para suas
chefias apresenta o pior estilo de gesto das empresas consideradas (sistema 1). Nas indstrias de madeira
e mobilirio e artefatos de ferro e alumnio, a apreciao das chefias mais coerente com a avaliao dos
juzes, ou seja, nvel 2 e sistema 3 e nvel 1 e sistema 2, respectivamente.
A anlise do perfil gerencial e das caractersticas organizacionais das indstrias, nos trazem dados
bastante interessantes. Dentre eles podemos destacar o fato de que a indstria de melhor imagem junto ao
mercado efetivamente possui estilo de gesto participativo, de acordo com suas chefias, e que a indstria que
possui a segunda melhor imagem possui o sistema autoritrio.
Deste modo, embora tenha havido uma correlao positiva em relao a empresa de melhor imagem
e o sistema participativo, o mesmo no ocorreu com as demais, o que nos leva a no poder afirmar a hiptese
deste trabalho de modo integral.

CONCLUSO

Nos ltimos anos o mundo est mudando em uma velocidade surpreendente. As empresas no
podem mais ficar paradas, elas devem adaptar-se ao novo ambiente empresarial, o qual exige respostas
rpidas s necessidades do mercado.
Os fatores de sucesso tambm mudaram. Como nos lembra Aktouf, at os anos 70 era preciso
produzir em grandes quantidades e rapidamente. A era da qualidade, porm, amplia as exigncias do
mercado: os empregados devem ser comprometidos, ativos e pensantes. A condio fundamental para isto
a existncia de um estilo de gesto mais participativo.
Entretanto, apesar da evoluo do mercado e das teorias administrativas, muitos empresrios ainda
adotam estilos de gesto arcaicos, em funo de no perceberem a relao existente entre os resultados da
organizao e o seu estilo de gesto.
Esperava-se, que com as muitas transformaes ocorridas a nvel mundial e local e a maior
profissionalizao existente hoje, poder-se-ia, afirmar a hiptese deste estudo, ou seja, que as empresas
evoluram para um sistema mais participativo. Entretanto, os resultados obtidos permitem afirmar apenas que
as empresas de modo geral no esto atuando no sistema 4, porm a empresa de melhor imagem segundo
os juzes, possui o sistema participativo, segundo suas chefias.
Assim, embora em algumas empresas no se possa fazer uma correlao entre a imagem e o sistema
de gesto, a anlise das caractersticas organizacionais aponta vrios aspectos com relao ao estilo de
gesto que podem ser melhorados e que certamente podem contribuir para a maior eficcia da organizao.
importante destacar tambm, a relevncia deste estudo, no sentido de mostrar o quanto, muitas
vezes, em razo da rotina do dia-a-dia, as empresas deixam de olhar para dentro de si mesmas e verificar
onde podem melhorar e se aperfeioar. Espera-se que ao apontar algumas discrepncias em alguns aspectos
organizacionais, este estudo possa auxiliar as empresas analisadas a rever seu estilo de gesto e a sua
prtica administrativa.
Por fim, pode-se dizer que esta pesquisa, ao mostrar a realidade presente em relao ao estilo de
gesto das indstrias de Santa Maria, leva-nos a sugerir que outros estudos neste sentido sejam efetuados,
tentando aprofundar-se nesta questo. Ao realizar a mesma, percebeu-se o grande leque de possibilidades

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que este assunto apresenta, bem como o interesse demonstrado por algumas empresas pesquisadas. No
se trata de mudar o que est dando certo e sim, tentar melhorar o que pode ser aperfeioado, a partir e com
a participao das pessoas. Isto qualidade.
REFERNCIAS

AKTOUF, Omar. A administrao entre a tradio e a renovao. So Paulo: Atlas, 1996.

ARANTES, Nlio. Sistemas de Gesto Empresarial: conceitos permanentes na Administrao de Empresas vlidas. So
Paulo: Atlas, 1994.
BONILLA, Jos A. Resposta crise: qualidade total e autntica para bens e servios. So Paulo: Makron Books, 1993.
LIKERT, Rensis. Novos padres de administrao. So Paulo: Pioneira, 1971.
MAXIMIANO, Antnio Cesar Amaru. Teoria Geral da Administrao: da escola cientfica competitividade em uma
economia globalizada. So Paulo: Atlas, 1997.
TASCOTT, Don. Mudana de paradigma: a nova promessa da tecnologia da informao. So Paulo: Makron Books,
1995.

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