A empresa do novo milnio

1 - O mundo instvel: como isso afeta a vida das corporaes

MUNDO INSTVEL - Como isso afeta a vida das corporaes
A nova ordem
A instabilidade vai ser a regra do prximo milnio. Como as empresas vo lidar com isso?
Por David Cohen (EXAME 22/Maro/2.000)
Estes so os dias de milagres e maravilhas,e no chore, meu bem, no chore, no chore...
(Paul Simon, The Boy in the Bubble)
As revolues de maior impacto para a humanidade acontecem, num primeiro momento, sem que as
pessoas se dem conta de sua profundidade. Foi provavelmente assim com a descoberta do fogo, com a
domesticao dos animais e com a entrada na era da agricultura. Foi assim na poca das grandes
navegaes e nas duas fases da revoluo industrial (primeiro com a mquina a vapor e depois com a
eletricidade). Est sendo assim, novamente, com o que vrios estudiosos denominam de revoluo da
informao, um termo que abrange o uso de computadores, a globalizao, a desregulamentao e mesmo
uma esperada segunda fase revolucionria, a era da biotecnologia.
J se tornou uma espcie de lugar-comum dizer que o mundo em que vivemos hoje catico, mas da
prpria natureza das revolues reordenar o funcionamento das coisas - e nessa reorganizao criar um
perodo de instabilidade. Este certamente um mundo menos estvel do que no passado, menos rgido,
menos seguro, menos previsvel, e essa instabilidade j permeia toda a sociedade:
Na maior economia do planeta, os Estados Unidos (com 250 milhes de habitantes), cerca de 26 milhes
de pessoas mudam de emprego a cada ano e 42 milhes de pessoas mudam de casa, um tero delas saindo
da cidade.
Na Inglaterra e nos EUA, um em cada dois casamentos termina em divrcio. No Brasil, um em cada quatro.
Filhos fora do casamento representam cerca de 25% de todos os nascimentos na Sucia e cerca de 50%
entre os negros americanos.
A lista dos 400 americanos mais ricos, feita pela revista Forbes, costuma ter 10% de novos integrantes
anualmente. Este ano, teve 20%.
No ano passado, leitores da revista VIP elegeram as 100 mulheres mais desejadas do mundo. Na edio
deste ano, um tero delas saiu da lista.
Nada parece sobreviver muito tempo, e as empresas no so exceo. O consultor Richard Foster, da
McKinsey, estudou 208 empresas durante 18 anos para identificar as que eram consistentemente bemsucedidas. S trs funcionaram durante os 18 anos. Metade no conseguiu manter o ritmo por mais de dois
anos. Um famoso estudo da Shell verificou que um tero das companhias listadas entre as 500 maiores da
revista Fortune em 1970 tinha desaparecido em 1983. Uma pesquisa recente de Ellen de Rooij, do Stratix
Group, de Amsterd, indica que a expectativa de vida mdia de uma empresa, de qualquer tamanho,
medida no Japo e na maior parte da Europa, de 12,5 anos. Na Internet, que prenuncia o futuro, o ciclo de
vida das empresas ainda menor. S uma minscula parte dos sites lanados em 1993 ainda existe, segundo
uma pesquisa do presidente do Net Future Institute, Chuck Martin (autor do livro O Futuro da Internet,
editora Makron Books), nos arquivos do National Center for Supercomputing Applications, da Universidade
de Illinois.
J no nem absolutamente certo que uma empresa deva almejar a sobrevivncia - pelo menos nos moldes
em que foi criada. Nos projetos para obteno de capital de investidores nos Estados Unidos, necessrio
que conste o caminho de sada (way out) da empresa - que pode ser o aporte de mais investimentos ou a
abertura de capital na bolsa, mas tambm pode ser a incorporao da companhia por outra, ou mesmo seu

desmembramento. ( comum a trajetria de empreendedores como o bioqumico Howard Birndorf, j na

sua oitava companhia de biotecnologia, e o engenheiro Gururaj Deshpande, descrito como "conservador"
pela revista de negcios em tecnologia Red Herring, que est na sua terceira empresa, a Sycamore, de fibras
pticas.) No dia-a-dia das empresas, o horizonte estratgico tpico de executivos, consultores e acadmicos
passou a ser de um a dois anos, segundo uma pesquisa da consultoria americana Real World Strategist, em
vez dos quatro a dez anos da dcada passada. Da instabilidade na relao entre empresas e empregados,
ento, nem se fala. Segundo Marcelo Mariaca, da Mariaca & Associates, 95% das companhias americanas j
do opo de outplacement na hora da contratao. (Isso mais ou menos como determinar, no dia do
casamento, o cartrio em que ser feito o divrcio.) Na dcada de 70, 52,5% das empresas ofereciam
outplacement. Nos anos 80, eram 80%.
Num mundo assim instvel, "h um conforto perverso em olhar as organizaes como sujeitas s correntes
do caos", dizem os consultores americanos Quinn Spitzer e Ron Evans, autores do livro Heads, You Win (Cara
ou Coroa), da editora Fireside, sobre as estratgias de algumas das melhores companhias do mundo. J que
o futuro catico, os lderes se sentem absolvidos da responsabilidade de planejar. Esse "conforto
perverso" a pior atitude para uma organizao adotar. A proposta desta reportagem, que inaugura uma
srie de sete artigos sobre a Empresa do Novo Milnio, arrancar a sua empresa - e a sua carreira - dessa
zona de conforto.
Quando se abandonam algumas rotinas, o mundo pode parecer ameaador. E as rotinas esto
definitivamente mudando. Em artigo no livro A Organizao do Futuro, da Fundao Drucker (editora
Futura), o guru C.K. Prahalad, professor de administrao da Universidade de Michigan, enumera oito
grandes mudanas no ambiente corporativo:
1 Ele passou de aconchegante a competitivo;
2 era local, virou global;
3 as empresas no competem mais com empresas similares a elas, mas com empresas totalmente
diferentes;
4 as fronteiras industriais, que eram claras, so incertas;
5 no lugar da estabilidade, entrou a volatilidade;
6 em vez de intermedirios, importa o acesso direto: a logstica tem um papel cada vez maior;
7 em vez da integrao vertical, os especialistas; e
8 no lugar da herana simples, a mltipla: a integrao da tecnologia qumica com eletrnica, mecnica com
eletrnica, farmacutica com moda etc.
Tudo isso muito ameaador, mas na mesma medida muito promissor. (Se uma empresa de um ramo
diferente da sua vai lanar um produto concorrente, por exemplo, tambm nada impede que a sua empresa
invada o terreno dos outros.) Estes so dias de milagres e maravilhas, e no adianta chorar.
TUDO IGUAL, MAS DIFERENTE
H quem diga, e no pouca gente, que no existe revoluo nenhuma, que o mundo est como sempre
esteve. Jeffrey Pfeffer, professor de comportamento organizacional da Escola de Negcios de Stanford, diz
que "h evidncias de que o ambiente competitivo e a marcha da tecnologia foram ainda mais dinmicos e
estressantes em alguns perodos do passado". Segundo Paulo Ferraz, presidente do banco Bozano,
Simonsen, "o ritmo das mudanas no se alterou. Todos os anos houve fatos que mudaram o curso do
mundo". Eis alguns exemplos que reforam essa opinio:

 O nmero de fuses de empresas bate recorde sobre recorde, e a competio to ferrenha, mas to
ferrenha, que a mdia de falncias nos Estados Unidos chegou a 15 000 por ano. (No, isso no ocorreu na
semana passada. Ocorreu no final do sculo 19.)
J no existe lealdade dos empregados, a tal ponto que uma fbrica de automveis, querendo dar um
bnus de Natal aos trabalhadores com mais de trs anos de casa, s achou 640 funcionrios qualificados
para o prmio, de um total de 15 000. (Essa fbrica da Ford, em Highland Park, Michigan, e esse episdio
ocorreu no ano de 1913.)
Em cada vez mais empresas os trabalhadores so independentes e fazem acordos para entregar parte do
produto final e receber por unidade completada, em vez de vender seu tempo aos patres. (Esse sistema
espalhou-se pela indstria txtil no final do sculo 18.)
Para melhorar a produtividade, empresas esto partindo para a distribuio de lucros com os empregados.
(A Procter & Gamble fez isso em 1887, e a estratgia da Levi's, do final dos anos 1980, foi reconhecidamente
inspirada num modelo da dcada de 1940.)
Um mdico experiente envia os dados de uma consulta a um computador, e este lhe responde que a dose
de medicamento receitada paciente pode ser letal. Furioso, o mdico exige explicaes e, aps trs
detalhamentos sucessivos, fica sabendo que um antigo problema nos rins dela pode impedir a absoro
normal da droga. A consulta ao computador salva a vida da paciente. (Mesmo esse exemplo aparentemente
futurista um caso da dcada de 70, resultado de um programa de um grupo de pesquisa do MIT.)
Mais: segundo Robert Eccles e Nitin Nohria, no livro Beyond the Hype (Alm do Modismo), o nmero de
patentes por milho de habitantes nos EUA foi maior no comeo do sculo do que nos anos 70 e 80.
certo. Mas tambm certo que no comeo do sculo, entusiasmados com a descoberta da eletricidade,
vrios inventores tentaram patentear mquinas de moto-perptuo movidas a energia eltrica. Eram tantos
pedidos absurdos que em 1911 o escritrio de patentes dos EUA passou a requerer que as inscries
viessem acompanhadas de modelos do aparelho. O aumento do nmero de invenes dos ltimos anos
bem mais sustentado. De 1963 a 1975, o escritrio de patentes americano emitiu em mdia 48 571 patentes
anualmente. Na dcada de 90, a mdia anual est por volta de 60 000, um aumento de 23% (sem contar as
cerca de 40 000 patentes estrangeiras anuais). Segundo Michael Cox e Richard Alm, em artigo na Consumers'
Research Magazine, o nmero de cientistas e engenheiros trabalhando em pesquisa e desenvolvimento nos
EUA dobrou desde os anos 70 e o nmero de produtos novos por ano no mercado americano triplicou desde
1980.
Vrias das mudanas de hoje so similares s de perodos do passado, e isso no de estranhar. "O
Mercado da Informao vai transformar nossa sociedade no sculo 21 to significativamente quanto as duas
revolues industriais, estabelecendo-se como a terceira revoluo da histria moderna. No devemos
tem-la mais nem menos que as outras foram temidas, porque ela carrega promessas e ameaas similares",
diz Michael Dertouzos, chefe do Laboratrio de Cincia da Computao do MIT, em seu livro O Que Ser
(Companhia das Letras).
Mesmo assim, algo mudou, e mudou muito. No importa tanto saber se as inovaes so construdas a
partir de avanos do passado. O que interessa que estamos vivendo hoje uma nova lgica, e as empresas
bem-sucedidas do prximo milnio vo ter que lidar obrigatoriamente com essa lgica. (As mudanas
podem parecer com as do passado, mas sua natureza diferente. A distribuio de lucros, por exemplo, era
e ainda em parte um prmio pela produtividade, mas torna-se a passos largos uma forma de sociedade,
um novo tipo de relao entre patres e empregados.)
MAIS MUDANAS: 20 ANOS EM 5
Afinal, estamos no meio de uma revoluo ou isso apenas o progresso cumulativo da tecnologia e das
formas de organizao? Para o paleontlogo Stephen J. Gould, autor de vrios livros sobre evoluo, "a
histria da vida uma srie de situaes estveis, pontuadas em intervalos raros por eventos importantes

que ocorrem com grande rapidez e ajudam a estabelecer a prxima era estvel". Gould acredita que o final
do sculo 20 um desses raros perodos. "Ns da Andersen Consulting acreditamos que haver mais
mudanas nos prximos cinco anos do que houve nos ltimos 20", diz o consultor Robert Baldock, autor do
livro Destination Z, que traa panoramas para o futuro das empresas.
O que normalmente se chama de revoluo industrial um perodo que se estende por 100 anos. claro
que h uma boa dose de inveno dos historiadores na delimitao das "revolues", mas as
transformaes em progresso material e deslocamento social foram to grandes, como justifica o
historiador R.J. Forbes, num ensaio de 1958, que, no conjunto, podem ser descritas como revolucionrias.
O mesmo se espera da poca da informao. Na revoluo industrial, a produtividade triplicou entre 1890 e
1960 nos EUA. "Suspeito que podemos ver resultados similares agora", diz Dertouzos, do MIT. "Em apenas
trs anos, entre 1959 e 1962, os preos dos semicondutores caram 85%, e nos dez anos seguintes a
produo aumentou em 20 vezes. A ttulo de comparao, foram necessrios 70 anos (de 1780 a 1850) para
que o preo do tecido de algodo casse 85% na Inglaterra durante a revoluo industrial", diz. Em algumas
atividades, como desenho mecnico, j se podem medir ganhos de produtividade de 200%. Um prdio
moderno, projetado com o auxlio de programas de computao, pode passar do planejamento s obras em
dois ou trs meses, um tero do tempo do comeo da dcada. O aumento de produtividade geral das
empresas americanas, que andou por volta de 1,1% ao ano durante 20 anos, praticamente dobrou a partir
de 1995, para 2,1% ao ano. Ainda muito pouco, especialmente porque esse ndice a mdia entre um
aumento de produtividade de 40% em setores da informtica e o mesmo 1,1% de antes em amplos setores
ainda intocados pela era da informao. (No Brasil, a produtividade cresceu em mdia 7,5% ao ano nesta
dcada, com apoio da estabilizao e da abertura, mas h que levar em conta a base da "dcada perdida"
dos anos 80). "Para saber o impacto geral do Mercado da Informao na economia, vamos ter que esperar
at que uma parte maior do Mercado esteja atuando e mostrando seus resultados em cada rea
econmica", afirma Dertouzos.
difcil avaliar a revoluo que estamos vivendo porque difcil precisar a sua origem. H pelo menos trs
grandes vertentes que vm se desenvolvendo h dcadas e que se realimentam, tornando o mundo muito
diferente do que era. A primeira o computador, que chegou s corporaes em 1954 e virou febre depois
da inveno do microprocessador, em 1970. Desde ento, as empresas americanas j gastaram 2 trilhes de
dlares em informatizao. No auge do encantamento tecnolgico, nos anos 80, supunha-se que a
informatizao fosse revolucionar sozinha todo o mundo corporativo, mas o que se viu foi que, sem
transformaes organizacionais, a tecnologia agravou os problemas de burocracia e rigidez das empresas,
em vez de solucion-los. Uma pesquisa de Paul Strassman, ex-chefe de informao do Pentgono, concluiu
que o computador tornava melhores as empresas bem administradas, e piores as mal administradas. "Em
retrospecto, parece bvio", diz Dertouzos. "A tecnologia da informao age como uma lente amplificadora
dos pontos fortes e tambm dos pontos fracos de uma gesto."
A segunda e a terceira vertentes so a globalizao e a desregulamentao (em alguns pases, como o Brasil,
caracterizada pela privatizao e pela descentralizao). De acordo com o Centro de Estudos Prospectivos e
de Informaes Internacionais, ligado ao governo francs, a proporo da produo industrial sob controle
estrangeiro no mundo todo pulou de 13,2% em 1973 para 14,7% em 1980, 16,5% em 1988 e deve chegar a
24,8% no ano 2000. Um estudo do McKinsey Global Institute feito em 1993 descobriu uma alta correlao
entre um ndice de globalizao (exposio concorrncia internacional) e a produtividade de nove setores
analisados nos EUA, Japo e Alemanha. Isso significa que o mundo est ficando menor, mais misturado e
mais eficiente.
Essas trs vertentes, combinadas ao longo do tempo, so responsveis por uma evoluo atroz em toda a
economia, desde o setor automobilstico at a criao de galinhas. (Em 1979, um operrio da Fiat produzia
nove carros no mesmo tempo em que hoje so produzidos 69. Em 1988, a Perdigo demorava 50 dias para
fazer um frango chegar a 2,3 quilos. Hoje, a engorda leva 44 dias, com um consumo de rao 15% menor.)

O lugar em que esses avanos socioeconmicos esto atingindo seu pice a Internet. a que a tecnologia
se encontra com a globalizao e os progressos organizacionais de uma forma jamais vista. Esse encontro
permite vrios tipos de revoluo: nas comunicaes internas, no modo de se relacionar com os clientes e
fornecedores, na prpria natureza dos produtos da empresa, na aplicao da tecnologia. A Internet no s
um Eldorado para as empresas arrojadas, ou um novo continente aberto para as grandes navegaes. Ela
o mais acabado smbolo de uma nova era, a concretizao de uma nova lgica de fazer negcios, de encarar
a riqueza, de pensar o mundo. Quem se recusar a enxergar essa nova lgica no estar perdendo o bonde
da histria - estar amarrado nos trilhos sua espera.
CAPITAL E TRABALHO: MAIS SEMELHANTES
No h como prever as transformaes que nos aguardam, mas uma coisa certa: nesta entrada do novo
milnio, uma outra forma de riqueza est se impondo - o conhecimento e seu instrumento, a inteligncia.
"Se tivssemos sabido onde olhar, mesmo nos anos 50 poderamos ter visto a mudana de valor do capital
para o conhecimento", diz o ex-executivo da Shell Arie de Geus, em seu livro A Empresa Viva (Editora
Campus)."Isso ficou visvel no aumento de valor das companhias pobres de bens e ricas de crebros e
sociedades: firmas de auditoria internacionais, consultorias, propaganda e mdia." Essa mudana hoje se
percebe na cotao em bolsa de companhias como Microsoft, Yahoo! ou Amazon.com, na rapidez com que
alguns empresrios digitais se tornam milionrios e na valorizao da criatividade em indstrias antes
caracterizadas pela rotina da linha de produo.
Pensando bem, essa nova percepo do conhecimento no provoca assim taaantas mudanas na economia.
S duas: muda o capital e muda o trabalho. No mundo do conhecimento, eles esto ficando menos
antagnicos e muito mais parecidos em seu funcionamento. Capital cada vez mais o capital intelectual,
capital de relacionamentos, capital de marca, capital da informao. E trabalho cada vez mais a capacidade
de gerar e gerir idias, de conectar-se a outros trabalhadores e a clientes.
Isso altera tudo. No apenas vo surgir novas empresas, mais digitais, no apenas vo surgir novos
trabalhadores, mais intelectualizados. Todo o mundo corporativo ter de ser repensado, reestruturado,
reinventado, desde as relaes com empregados e fornecedores at o uso da tecnologia, o marketing e as
prticas de contabilidade. O que voc faz agora, qualquer que seja o seu cargo, qualquer que seja a sua
empresa, vai sofrer mudanas profundas. Na nova economia, funciona uma nova lgica - que produz
algumas histrias pitorescas, mas impactantes e reveladoras:
O indiano Kartik Ramakrishnan, de 28 anos, estudante de negcios da Universidade de Stanford, alojou -se
em julho no apartamento de um amigo que estava se mudando, na Califrnia. Em janeiro, ele tinha
montado uma empresa digital junto com o irmo, a Quiq, para fornecer mecanismos de interao entre sites
na Internet. Seu escritrio consistia no quarto sem moblia nenhuma, a no ser um colcho de 75 dlares,
uma cadeira quebrada e uma mesinha de cabeceira, onde ficava o computador. (O teclado tinha que ficar no
colo dele.) Nesse "escritrio", Kartik recebeu, entrevistou e contratou um consultor da Booz Allen &
Hamilton, que, para trabalhar para Kartik, largou seu escritrio no centro de So Francisco, com vista para a
ponte Golden Gate e um tipo diferente de mrmore em cada elevador. Kartik entrevistou ainda outra
consultora da Booz Allen, a mesma que tentava contratar o amigo que lhe emprestou o apartamento.
(Nenhum dos dois conseguiu contratar seu alvo.)
Outro aluno de Stanford, Rodrigo Sales, criou uma companhia chamada AuctionWatch.com, um frum de
discusso para leiles, ao mesmo tempo que seguia o curso como estudante de tempo integral. H algumas
semanas, conseguiu financiamento que avaliou sua empresa em 10 milhes de dlares.
Oki Matsumoto, scio do grupo de investimentos Goldman Sachs no Japo, decidiu largar o emprego no
fim do ano passado, a poucos meses da abertura de capital da firma, que lhe prometia uma participao
avaliada em 20 milhes de dlares. Matsumoto disse que no podia ficar na empresa - mesmo embolsando

20 milhes de dlares - porque tinha que aproveitar a "oportunidade histrica" da desregulamentao do

setor financeiro japons, e abriu uma corretora on-line, a Monex.
Bill Burnham empregou-se na Booz Allen em 1993 e, para um de seus primeiros projetos, fez uma pesquisa
sobre as prticas bancrias on-line. Esse estudo acabou sendo publicado, e Burnham tornou-se da noite para
o dia um especialista em financiamento e comrcio eletrnicos. Logo foi contratado como analista por um
banco, depois por outro, de mais prestgio, depois por um terceiro, o CS First Boston, como analista-chefe de
comrcio eletrnico. Em agosto, segundo o Wall Street Journal, deixou esse emprego, de 4 milhes de
dlares anuais, para tornar-se scio de um fundo de capital de risco formado pelo Softbank.
Nesse mundo novo, pelo menos enquanto ele assim to novo, uma empresa ter lucro pode ser um dado
irrelevante. O que importa a "conquista de espao" e o otimismo que isso gera entre investidores para a
possibilidade de lucros futuros, muitas vezes em outros negcios relacionados empresa. (Essa febre teve
uma correo: a cotao das empresas digitais na bolsa de Nova York caiu de 30% a 50%, do ano passado
para este, e a "conquista de espao" j hoje muito mais bem avaliada.)
Ainda h apego ao velho modo de pensar os negcios, claro. Larcio Cosentino, presidente da empresa de
software de gesto Microsiga, diz que h companhias voltadas para a produo e companhias voltadas para
ter ganhos na bolsa. "Os critrios para valorizao nem sempre so lastreados na realidade", afirma. Mesmo
assim, no sendo bobo nem nada, Cosentino j tratou de arranjar um scio internacional, para abrir capital
em 2001. Empresas alems costumavam recusar-se a vender aes na Bolsa de Nova York, alegando que a
exigncia de publicar relatrios trimestrais distorcia as prioridades do negcio e afastava a gerncia dos
interesses adequados a longo prazo. Toda essa argumentao foi por gua abaixo quando a necessidade de
capital para financiar sua reestruturao e expanso obrigou a Daimler Benz a mudar de idia. Por bem ou
por mal, todas as companhias tero que se render s mudanas que a nova economia est trazendo.
UMA SOCIEDADE PS-INDUSTRIAL?
Espera-se que essas mudanas sejam to profundas, to radicais, que vrios autores se referem a esse novo
mundo como a sociedade ps-industrial. Para o socilogo Manuel Castells, bobagem. "Enquanto
teorizamos sobre o ps-industrialismo, percebemos que estamos vivendo uma das maiores ondas de
industrializao da histria, se utilizarmos um indicador simples como o nmero absoluto de trabalhadores
do setor industrial", afirmou em seu livro A Sociedade em Rede (editora Paz e Terra).
Uma mesma idia alimenta tanto os cenrios otimistas quanto os pessimistas sobre o ps-industrialismo: a
idia da automao, do progresso tecnolgico, junto com a concentrao de produo nas mos dos
grandes conglomerados e o fim das barreiras de proteo a indstrias locais. No cenrio pessimista, os ricos
ficam muito mais ricos e os pobres ficam na misria, as cidades voltam a ser muradas como na Itlia
medieval, as elites contratam exrcitos particulares, os Estados nacionais perdem poder e sentido, na
medida em que j no conseguem arrecadar impostos nem impor a lei. Um dos campees dessa viso
pessimista Jeremy Rifkin, autor do livro O Fim do Trabalho (Makron Books), de 1995, que prev uma era de
desemprego.
"A caracterstica mais marcante de todos esses trabalhos prenunciadores de uma sociedade sem emprego
que eles no oferecem dados rigorosos e coerentes para suas afirmaes, contando com recortes soltos de
jornais, exemplos aleatrios de empresas de alguns pases e setores e argumentos do senso comum sobre o
impacto 'bvio' dos computadores no emprego", afirma Castells, um intelectual respeitado que se esmerou
em 12 anos de pesquisa para escrever seu trabalho sobre a era da informao. (Conte-se a favor dos
pesquisadores de recortes de jornais que, nos 12 anos de estudos de Castells, o mundo mudou muito.)
" no mnimo surpreendente ver o crdito que a mdia d a livros como o de Rifkin, anunciando o 'fim do
emprego', publicado em um pas (os EUA) onde, entre 1993 e 1996, foram criados mais de 8 milhes de
empregos", diz Castells. "De fato, o trabalho e o emprego passam por transformaes, mas o nmero de

empregos remunerados no mundo, apesar da situao difcil da Europa Ocidental, est em seu pico histrico
mais alto e em expanso. As taxas de participao da fora de trabalho da populao adulta esto se
elevando em todos os lugares em virtude da incorporao sem precedentes das mulheres no mercado de
trabalho. Ignorar esses dados elementares ignorar nossa sociedade."
Ora, ento no existe razo para essa angstia com o desemprego? Os pessimistas esto totalmente
errados? No bem assim. Uma das profisses que mais crescem nos EUA a de guarda de segurana. As
previses so entre 24% e 40% de crescimento de 1990 at 2005. Em So Paulo, j se instalou at para a
classe mdia o negcio de blindagem de carros. Quanto aos empregos, h um dado mais preocupante: uma
caracterstica da economia de hoje que, quando a produo cai, o nvel de emprego tambm cai, como
sempre foi, mas, quando a produo volta a subir, j no mais automtica a volta dos empregos, graas
aos ganhos de produtividade. Segundo um estudo da Comisso da Unio Europia, entre 1970 e 1992 a
economia dos EUA cresceu 70% e o nvel de emprego, 49%. A economia japonesa cresceu 173% e o
emprego, apenas 25%. A da Unio Europia cresceu 81% e seus empregos, s 9%.
Como aponta Castells, a questo no que o emprego esteja acabando, mas sim que ele est mudando.
Primeiro, est mudando geograficamente, para onde mais barato, por efeito da globalizao e da
desregulamentao. Em segundo lugar, o emprego est mudando de natureza. H um trabalho mais
inteligente em campo, e a mo-de-obra tradicional est ficando sem opo. So Paulo, cujos ndices de
desemprego esto perto dos 20% (pelo mtodo do Dieese), tambm viu crescer a remunerao nesta
dcada, e os salrios na capital corporativa do pas so hoje 40% maiores do que a mdia nacional.
a que entra a viso dos otimistas. "A sociedade ps-industrial produz bens imateriais: informao,
servios, tica, esttica", disse Domenico De Masi, em palestra em So Paulo. "Isso no significa menos bens
materiais, significa menos gente envolvida com isso, mas com at mais produtos." Curiosamente, um
argumento parecido com o que Karl Marx escreveu em 1857: " chegado o tempo em que os homens no
mais faro o que as mquinas podem fazer". Por esse raciocnio, a atual ansiedade pela perda de empregos
similar do final do sculo 19, quando a agricultura foi sendo mecanizada. Nos EUA, 4,4 milhes de
trabalhadores rurais perderam o emprego, mas nos 100 anos seguintes foram criados 100 milhes de postos
no pas.
"Em linhas gerais, cada vez que a inovao tecnolgica e estrutural permite transferir o esforo humano
para as mquinas, surgem duas anlises diferentes: num primeiro momento, o fenmeno percebido como
desemprego e como ameaa ao equilbrio social; apenas num segundo tempo percebido como libertao
da escravido do trabalho, da carestia e da tradio", afirma De Masi, no livro Desenvolvimento sem
Trabalho, da editora Esfera. Numa perspectiva histrica, a luta pela manuteno dos empregos em fbricas
ilgica. Como dizem James Dale Davidson e William Rees-Mogg, em The Sovereign Individual (O Indivduo
Soberano): "Se ouvirmos os crticos da poca, o advento dos empregos nas fbricas era um mal sem
precedentes e uma explorao da classe trabalhadora. Mas agora parece que a nica coisa pior do que o
advento dos empregos em fbricas o seu desaparecimento. Os bisnetos daqueles que reclamavam da
introduo dos empregos em fbricas esto agora reclamando da diminuio desses empregos, que
oferecem altos salrios para trabalhadores pouco habilitados". Mal comparando, seria como se os escravos
libertados em 1888 no Brasil se ressentissem da sua expulso da senzala - o que de fato aconteceu,
especialmente entre os escravos velhos, que, tendo de enfrentar o racismo, no tinham para onde ir nem
como trabalhar.
EMPREGOS DO FUTURO
De acordo com os jornalistas do Wall Street Journal Bob Davis e David Wessel, autores de um livro com o
sugestivo ttulo de Prosperity, no h motivo para se preocupar: "Assim como a riqueza de hoje permite que
se empreguem pessoas em servios que ningum imaginava no passado, novos empregos de servios vo

substituir os empregos de fbrica nos prximos anos". As pessoas ficam angustiadas porque no vem esses
empregos substitutos, mas elas s no os vem porque eles ainda vo ser criados.
No so todos que concordam com essa viso cor-de-rosa. Dizem os crticos que, embora isso sempre tenha
sido verdade, desta vez no vai ser. Desta vez, dizem os pessimistas, no haver nova indstria para
absorver os desempregados. A argumentao que, se menos gente faz mais coisas, as pessoas que
sobraram ficam sem ter o que fazer. Essa lgica, embora poderosa, nunca se comprovou na histria da
humanidade. Ela s faz sentido quando aplicada a universos finitos, em que os recursos podem ser
exauridos. Por exemplo, o uso vai fazer o petrleo acabar, o desmatamento maior do que o plantio elimina
as florestas. Essa lgica faz menos sentido quando se trata de produtos, porque h uma capacidade humana
ilimitada de criar novas necessidades e novas formas de satisfaz-las. (Toda a expanso do setor industrial
uma prova disso.) Por isso, mesmo que se faa muito mais com muito menos, sempre h mais a fazer. Num
mundo dominado pela produo de conhecimento, essa lgica faz ainda menos sentido, porque j no h
sequer dependncia de produtos. (A entra como exemplo a expanso do setor de servios.) Mais: no
mundo em que o conhecimento um produto, a relao produo-consumo totalmente alterada consumir deixa de ser sinnimo de fazer desaparecer. Quanto mais houver conhecimento, mais se criar;
quanto mais se gasta, mais se tem.
A imaterialidade (com a rapidez e a flexibilidade vinculadas a ela) um dos motivos da desenfreada
expanso da Internet, uma das maiores esperanas de criao de empregos do futuro. Segundo o Global
Internet Project, um grupo de comrcio de computadores, a Internet criou 760 000 empregos nos EUA em
1996, quando comeou a ser levada a srio pelo mundo corporativo. No ano passado, a rede j tinha 1,2
milho de empregos nos EUA. mais ou menos assim que acontece: ao fazer entrevista para contratao na
empresa de software Siebel Systems, um jovem estava sendo convidado para unir-se a uma companhia de 1
300 funcionrios. Quando comeou a trabalhar, trs meses depois, a empresa tinha 2 500 empregados.
Embora seja praticamente inquestionvel que a nova economia representa um progresso, h um problema
srio: a falta de sincronia (o que alguns antroplogos apelidam de abismo cultural), que acontece
principalmente no mercado de trabalho. Quando uma indstria substituda por outra, em geral essa nova
indstria gera mais riqueza. Se no fosse assim, a nova indstria no suplantaria a primeira - e a histria
humana, desde a revoluo da agricultura, comprova esse raciocnio quase tautolgico. O problema que o
trabalho nessa nova indstria de natureza diferente do anterior. H mais oportunidades, mas, para os
indivduos moldados pela realidade antiga, a adequao , na maioria dos casos, difcil e dolorosa. Vrias
vezes, impossvel. ( o que o economista John Maynard Keynes definia como desemprego tecnolgico:
quando a eficincia tcnica se desenvolve num ritmo mais rpido que a capacidade da economia de
encontrar novos usos para o trabalho.) Surge da o paradoxo do progresso. Ele intrinsecamente bom,
seno no seria progresso, mas no necessariamente bom para os seus contemporneos. H toda uma
indstria da nostalgia que se baseia nessa falta de sincronia.
O melhor exemplo de abismo cultural vem da Bblia. Quando Moiss liderou o povo hebreu na fuga do Egito,
segundo o relato bblico, ficou vagando 40 anos no deserto. No que Moiss fosse um dos lderes mais
indecisos da histria da humanidade. (Era, sim, e isso talvez seja um excelente exemplo para os que s
acreditam nos homens de ao, mas no foi esse o motivo da demora.) A justificativa para no levar seu
povo terra prometida era que uma gerao de escravos no seria capaz de criar uma nao livre. Era
preciso esperar o nascimento de outra gerao. O prprio Moiss (mais uma lio para os lderes) nunca
pisou na terra prometida.
QUEM O DONO DA INTELIGNCIA?
Em tempos de grandes mudanas, a falta de sincronia produz um dramtico desencontro entre milhares de
pessoas procurando empregos melhores e vrias empresas com vagas que no conseguem preencher. No

h soluo mgica para esse problema: s uma mudana de mentalidade, tanto das pessoas quanto das
empresas, pode atenu-lo. A chave a educao continuada, que exige, da parte das pessoas,
desprendimento, humildade e disposio e, da parte das empresas, uma nova percepo do que
investimento.
No que as empresas devam sacrificar-se para arcar com o nus social do progresso, no isso. Para
qualquer corpo, biolgico ou social, apenas natural que a questo da sobrevivncia venha em primeiro
lugar. Para prosperar no novo milnio, uma empresa ter que fazer o que sempre tev e que fazer: cuidar dos
seus ativos. Acontece que os ativos mudaram. O bem mais valioso da nova economia a inteligncia. No
que inteligncia no fosse importante antes, ela sempre foi o fator que determinou a vida ou a morte das
empresas. O que mudou agora que, pela primeira vez na histria, a mente humana uma fora direta de
produo, no apenas um elemento decisivo no sistema produtivo. Hoje no se criam apenas informaes
que agem sobre a tecnologia, criam-se tecnologias para agir sobre a informao.
Mudar de mentalidade uma questo crucial para as empresas, porque a maior parte de seus bens levada
embora, todos os dias, no fim do expediente, para as casas dos seus funcionrios. Como diz o ex-executivo
tornado filsofo Charles Handy, em A Era do Paradoxo (Makron Books): "A inteligncia uma forma instvel
de propriedade". Esses bens - a prpria sobrevivncia da empresa - dependem agora de um novo tipo de
investimento. "O modelo real da organizao lder do sculo 21 no existe. Ela dever ser em parte baseada
em tecnologia, em parte em servios para o cliente e em parte numa escola para adultos", diz o consultor
Glenn R. Jones, presidente da Jones Education Networks.
No caminho para essa nova mentalidade, no h modelos do passado que possam ser copiados. Na busca
por inspirao, valem at comparaes com o mercado amoroso - que sofreu transformaes radicais nas
ltimas dcadas, de natureza semelhante do ambiente corporativo. (As mulheres passaram a ter voz ativa
nesse mercado; os relacionamentos so mais flexveis, menos duradouros; a tradio e a rotina
predeterminada foram substitudas pela busca da emoo e do crescimento pessoal.) Um grande
empresrio, em conversa com jornalistas da EXAME no ano passado, explicou assim a sua poltica de
alianas e fuses: "Ns fazemos como os adolescentes, primeiro 'ficamos' com algum que nos atraia. Se for
bom, comeamos um namoro, que pode acabar em casrio ou ser apenas um caso".
Quase nenhuma empresa deixou de notar a nova importncia do relacionamento com seus funcionrios.
No toa que j no se fala em departamento de recursos humanos. As empresas andaram trocando esse
nome por Gesto de Talentos, Departamento de Gente, Ncleo de Pessoas, e por a vai. uma
demonstrao de boas intenes (ou um belo esforo de maquiagem), mas ainda h muito caminho pela
frente. Alguns dos mais fervorosos discursos sobre a importncia do capital humano foram proferidos pelo
camarada Joseph Stalin - que, como se sabe, no era assim to camarada e costumava desenvolver seu
precioso capital humano em gulags na Sibria.
Charles Handy afirma: "Quando a inteligncia o principal ativo, a empresa torna-se mais parecida com uma
reunio de grupos de projetos, alguns bastante permanentes, outros temporrios, alguns, ainda, em aliana
com outros grupos". Segundo ele, a empresa do futuro "ser mais parecida com um condomnio ou uma
associao de moradores temporrios reunidos para sua convenincia mtua". Para o consultor de gesto
Gifford Pinchot, a evoluo das empresas tem trs fases: primeiro, a organizao hierrquica, em que a
ferramenta primordial a delegao. Depois, a organizao como comunidade, em que as ferramentaschave so viso e valores compartilhados. E, finalmente, a organizao como uma economia, quando as
ferramentas so o empreendimento interno livre, educao e liderana efetiva nos negcios centrais. No
preciso acreditar integralmente nessas utopias, mas que h uma clara tendncia nessa direo, l isso h.
Motivao virou palavra-chave na gesto de empresas. A professora de gesto da Harvard Business School
Rosabeth Moss Kanter enumera algumas ferramentas motivacionais:
Misso : A empresa deve ajudar as pessoas a crer na importncia do trabalho;

Controle da agenda : Os subordinados devem ter tempo para trabalhar em projetos queridos; os resultados,
e no os procedimentos, devem ser enfatizados; trabalho e decises devem ser delegados;
Aprendizado : Um empregado deve sentir que o trabalho est fazendo sua capacidade aumentar;
Reputao : A chance de aument-la um grande motivador; e
Diviso da criao de valor : A recompensa pelos resultados deve ser justa.
Na nova economia, jogar a favor dos funcionrios o melhor meio de obter retornos. "Quando as pessoas
esto engajadas em projetos criativos ou de soluo de problemas, tendem a aparecer todas as horas,
pensar no projeto em suas horas de folga, investir vastas somas de energia fsica e mental nele", diz
Rosabeth.
DEU A LOUCA NO MUNDO? ASSUMA O CAOS
Se estamos num mundo imaterial, liberto de grande parte das amarras fsicas, em que as possibilidades
crescem em progresso exponencial e a maior riqueza das empresas a contribuio das pessoas em
conhecimento, riqueza essa que ilimitada, deveramos estar todos esfuziantes de entusiasmo, no ? Mas
ns somos uns idiotas, mesmo. No que conseguimos transformar todas essas promessas maravilhosas do
mundo moderno em uma fonte inesgotvel de estresse?
Parece que os executivos esto liderando o campeonato da tenso. Basicamente, porque no sabem como
atender a todas as expectativas criadas pelo novo mundo dos negcios: as empresas precisam ser globais e
locais, pequenas e grandes, centralizadas em alguns momentos e descentralizadas em outros. Os
funcionrios tm que ser ao mesmo tempo autnomos e integrantes de equipe, e os gerentes devem
delegar mais, mas tambm controlar mais. Fcil, no?
Uma pesquisa da consultoria Arthur D. Little, feita com 2 800 executivos de vrias empresas, identificou as
principais tenses a que eles se sentem submetidos:
tm que pensar a longo prazo, mas devem mostrar resultados imediatos;
so cobrados por inovao, mas no podem perder eficincia;
devem pensar em escala global, mas no podem perder de vista as responsabilidades locais;
tm que colaborar, mas tambm competir;
tm que fazer os negcios crescerem, mas sem perda de desempenho;
devem trabalhar em equipe, mas so cobrados por sua responsabilidade individual;
tm que ser flexveis, mas no podem deixar de seguir os padres.
So os tais dos paradoxos da vida moderna. Como lidar com eles? Jos Elas Alvarez, diretor de estratgia e
prtica organizacional da Arthur D. Little nos EUA, tem uma sugesto: assuma o caos. "Quando chegar a uma
encruzilhada, conquiste-a", afirma.
Para fazer isso, preciso entender a natureza dos paradoxos. Segundo o dicionrio de filosofia da
Universidade de Oxford, resolver um paradoxo envolve ou mostrar que h uma falha nas premissas, ou que
o raciocnio est errado, ou que a aparentemente inaceitvel concluso pode, na verdade, ser tolerada.
"Paradoxos so, portanto, importantes na filosofia, porque at que um deles seja resolvido ele mostra que
h algo no nosso raciocnio e nos nossos conceitos que ns no estamos entendendo." Como diz o colunista
do Wall Street Journal Thomas Petzinger, Jr., no seu livro The New Pioneers (Os Novos Pioneiros): "Um
paradoxo no igual a uma contradio. Embora paream incongruentes, ambos os termos de um paradoxo
so verdadeiros em um nvel superior".

 esse nvel superior de entendimento que voc e a sua empresa precisam buscar. Porque, no se iluda,
paradoxos e contradies fazem parte da natureza humana, e agora, mais do que nunca, esto no cerne do
mundo dos negcios.

2 - As qualidades que vo determinar o sucesso ou o fracasso das empresas

VIDA OU MORTE - As qualidades que vo determinar o sucesso ou o fracasso das empresas
As 7 virtudes capitas
Um guia de sobrevivncia para as empresas na nova economia
Por David Cohen
Acho graa quando dizem que meu samba quadrado, que est fora de moda, que coisa do passado.
Querem apanhar caf numa roa de arroz... O samba que eu fao agora viver amanh e depois (Ataulfo
Alves, Gente de Bem Tambm Samba)
A simples existncia de uma empresa pressupe que ela tenha um mercado, um produto ou servio a
oferecer e, claro, meios de produzir e transformar sua atividade em lucros e novos investimentos. Em
qualquer instante, so essas as caractersticas que definem a empresa: o que ela faz, para quem faz, quanto
faz. Mas as empresas tambm mudam, algumas vezes radicalmente. A Nokia, que h duas dcadas produzia
papel, agora lder do mercado de telefones celulares na Europa. A Mitsui, que fabricava cortinas no sculo
17, foi cambista oficial do governo japons no sculo 18 e hoje est metida em quase todos os ramos de
atividade empresarial (comrcio, finanas e manufatura). Ao longo do tempo, sobreviver e prosperar
significa adaptar-se e mudar. Isso sempre foi verdade. O que h de diferente nesta entrada do novo milnio
que o tempo encurtou. Mudanas que apareciam em geraes agora surgem de um ano para outro.
Se lidamos com essa nova realidade - a inconstncia da realidade -, uma outra dimenso das empresas
comea a ganhar importncia: como elas fazem o que fazem, e por que fazem. Ganha importncia um outro
tipo de caractersticas, qualidades intangveis, incapazes de definir as empresas em qualquer dado
momento, mas que permitem que elas sobrevivam s mudanas. Ou, mais que isso: que provoquem as
mudanas e se alimentem delas. As qualidades mais importantes para prosperar num mundo instvel so
virtualidade, conectividade, capacidade de adaptao, rapidez, conscincia, emoo e inovao.
O mercado na contramo : A conexo permite um caminho de duas vias. O tradicional, do fornecedor para
a empresa e dela para o consumidor. E o inverso, do consumidor para a empresa e desta para o fornecedor.
H dois fenmenos que reforam esse caminho inverso. Primeiro, a possibilidade tecnolgica de unir a
produo em massa ao mercado por encomenda. Segundo, a concorrncia pela ateno dos consumidores.
A Chrysler est colocando todo o seu inventrio de carros usados na rede. A Toyota quer que seus clientes
possam pedir o carro da fbrica com as especificaes que quiserem, para ser entregue duas semanas
depois em uma concessionria.
O servio de notcias brasileiro NewsMiner permite que os assinantes escolham que tipo de notcias
querem receber.
Algumas companhias da Internet nos EUA esto dando um PC para que o consumidor veja anncios.
Um dos cenrios possveis para o futuro que consumidores participem do projeto dos produtos que
querem comprar e intermedirios contatem as fbricas para montar os artigos ao gosto do fregus. Voc
est preparado para passar o comando da sua empresa para os consumidores?

 Conexo pela Internet : Acessar a Internet no sinnimo de conectar-se, mas cada vez mais uma
condio necessria. A Internet acelera o processo. (Literalmente: multas por alta velocidade j podem ser
pagas em alta velocidade, em vrios sites de departamentos de trnsito.) Algumas estimativas sugerem que
a quantidade de contedo da Web dobra a cada nove meses. A cada segundo, sete pessoas se conectam
Internet pela primeira vez. Segundo a Forrester Research, os negcios de empresa com empresa nos EUA
atingiram 48 bilhes de dlares em 1998 e esto crescendo ao ritmo de 99% ao ano. O guru do marketing
Philip Kotler diz que h sete modos de uma empresa usar a Internet:
1 - Fazer pesquisa
2 - Dar informaes: propaganda no site, apoio ao consumidor (ex.: PalmPilot), conselhos (ex.: Natura),
distribuio de msica ou textos, gerenciamento de recursos humanos (intranets), sistema de apoio a
revendedores (ex.: Ford)
3 - Promover fruns (como faz a Harley-Davidson, que incentiva a criao da comunidade de consumidores
de suas motos)
4 - Fazer treinamento
5 - Comprar e vender (Dell, Amazon, GE)
6 - Fazer leilo (eBay, GE)
7 - Entrega de bits (msica, livros, pareceres tcnicos)
O REAL VIRTUAL
No segundo andar do prdio da Xerox, na Avenida Rodrigues Alves, no centro do Rio de Janeiro, trabalham
funcionrios de 18 empresas. No um andar sublocado. Todos esses funcionrios prestam servio para a
Xerox, obedecem aos horrios da Xerox, respondem a chefes da Xerox. Mas so pagos por outras firmas. O
contrrio tambm verdadeiro. A Xerox "invisvel" (um termo usado pela direo da companhia) j maior
do que a Xerox visvel: dos seus 11 000 funcionrios, 6 000 trabalham em outras companhias. Segundo o
diretor superintendente Guilherme Bettencourt, a tendncia da Xerox funcionar como um departamento
dentro da empresa cliente.
Assim como a queda do Muro de Berlim, em 1989, representou a falncia dos regimes totalitrios do Leste
Europeu, um dos principais smbolos da revoluo corporativa do novo milnio a demolio das fronteiras
nas empresas. "Em vez das fronteiras rgidas das organizaes de hoje, entre departamentos, processos,
produo, a organizao do futuro ter fronteiras permeveis, como as membranas flexveis e mveis de
organismos vivos", diz o consultor Ron Ashkenas, da Robert H. Shaffer & Associates.
A permeabilidade das fronteiras a primeira caracterstica de uma empresa virtual. Ser cada vez mais difcil
dizer onde termina uma empresa e onde comea outra, se voc trabalha em desenvolvimento de produtos
ou marketing, em vendas ou contabilidade. Essa empresa virtual, que pode erguer e destruir paredes ao seu
bel-prazer, tem a enorme vantagem de ser grande e pequena ao mesmo tempo. o caminho que esto
seguindo vrias grandes empresas, como Alcan e Rhodia, separando seus centros corporativos das unidades
operacionais - aqueles, preocupados com a identidade da empresa, polticas gerais e busca de novas
oportunidades; estas, com a produo e inovao de servios. uma forma de atingir o tamanho ideal:
grande para ganhar escala, pequena para ter motivao de arteso.
No limite, a empresa pode se tornar efetivamente virtual, ou seja, imaterial. O exemplo mais citado a
Cisco, empresa de equipamentos de telecomunicaes. A Cisco praticamente no tem fbricas, e 85% de
suas vendas so feitas pela Internet. O que a Cisco faz coordenar tecnologia, produo terceirizada e
marketing. Ou a Dell Computers, que vende quase 20 milhes de dlares em computadores por dia, de seu
site na rede. Os fornecedores da Dell tm acesso em tempo real s informaes sobre vendas, o que lhes
permite organizar a produo de acordo com elas, e os clientes podem se conectar cadeia pela Internet, o

que lhes permite acompanhar seu pedido desde a fbrica at a entrega. Afinal, onde comea e onde termina
a Dell?
Certo, voc pode achar que esses so exemplos do particularssimo mundo da informtica. Vamos a um caso
mais p-no-cho: a Nike no tem nenhuma fbrica. A Nike no faz tnis. O que a Nike faz construir sua
marca, coordenar a produo em fbricas associadas, escalonar a distribuio. Ah, sim, e recolher os lucros.
H outros casos:
A empresa de biotecnologia Monsanto tem uma extenso nos Estados Unidos: a Federal Express. a FedEx
que transporta e estoca os contineres da Monsanto. Ela tem at um servio de atendimento a clientes (e
seus empregados atendem respondendo "Monsanto"). A FedEx recolhe as dvidas e as passa para uma
equipe de especialistas, depois responde, fecha a venda, faz a entrega dos produtos, cobra e manda a
fatura.
A Visa faz mais de 7 bilhes de transaes por ano, um faturamento de 650 bilhes de dlares, mas
"pertence", se que se pode usar esse termo, s mais de 20 000 instituies financeiras que so suas
clientes.
A Aprilia, produtora italiana de motos, no fabrica uma nica pea de motocicleta. Assim como com a
Benetton e a Gucci, quem fornece o produto que leva seu nome uma rede de pequenas empresas
familiares, soluo tpica da Itlia.
Nesse caminho para a virtualidade, no estamos falando apenas de terceirizao. s vezes o trabalho
passado para o prprio cliente - como fazem as caixas automticas dos bancos; como a Tok Stok, cujos
mveis so montados pelo prprio comprador; como o Shouldice Hospital, de Toronto, faz com a
preparao de pacientes para cirurgia de hrnia.
Tambm no apenas desagregao da empresa em pedaos menores. Pensar virtualmente , em vez de
ficar realocando seus bens, partir do princpio de no ter nenhum bem e buscar justificativas para tudo o
que tiver que possuir. O que importa na virtualidade no a sua oposio ao mundo fsico. At porque no
mundo fsico que ns vivemos. O que importa que ela permite a explorao de um universo ilimitado,
alm de economias brutais em infra-estrutura e aumento de eficincia.
No mundo com fronteiras mais permeveis, tambm esto sendo demolidas as paredes entre os setores
industriais. A empresa americana Circuit City, que vendia rdios e amplificadores, passou a vender carros
usados. Nos pases escandinavos, a Shell (aquela mesma, a companhia de petrleo) a maior vendedora de
lingia embalada. At os servios e produtos esto sendo invadidos por essa nova lgica da virtualidade.
"Produto s um meio de tirar nota fiscal. O que importa o contedo", diz o consultor Jos Carlos Teixeira
Moreira, da JCTM Marketing Industrial. A livraria virtual Borders e outras j esto investindo em mquinas
que permitam imprimir na hora o livro pedido pelo cliente, o que acabaria com a necessidade de estoques.
A editora americana Matthew Bender, que vendia por milhares de dlares enciclopdias ou CD-ROMs de
referncia para advogados, agora usa a Internet para vender apenas as partes relevantes de informao,
cobrando de 6 a 35 dlares. Isso sem falar no padro MP3, que possibilita a distribuio de msica pela
Internet. claro que no so todos os artigos que permitem essa desmaterializao, mas h uma migrao
geral do produto para o relacionamento, e no de hoje. H muito a Gillette subsidia os barbeadores, para
vender lminas. A Kodak praticamente deu a cmera Instamatic aos consumidores, para vender filmes. E os
filmes so baratos, para poder vender a revelao. No mundo virtual, essa tendncia se intensifica: menos
importncia do produto, mais do contedo e do relacionamento.
Outra caracterstica da virtualidade a transparncia. "Tudo o que voc faz, numa sociedade em que no h
mais distino entre o tempo de ao e de informao, deve ser publicvel. Transparncia passou a ser
precondio de sobrevivncia", afirma o consultor Ricardo Guimares, da Guimares Profissionais. Isso no
uma preocupao, uma vantagem. Como diz Chuck Martin, no livro O Futuro da Internet (Makron),
"quando o cliente se acostuma com o seu mtodo, ele dificilmente vai procurar outro". O mesmo vale para
as parcerias.

Uma conseqncia da virtualidade, da falta de fronteiras seguras, que a companhia no promete mais
tomar conta do empregado - o que muito justo, porque essa promessa seria falsa e vazia no mundo de
hoje. Talvez at no mundo de ontem. Nos EUA e na Gr-Bretanha, a durao mdia de um emprego
continua a mesma desde a dcada passada, por volta de seis anos. At o to decantado emprego vitalcio no
Japo s se aplicava a um tero dos trabalhadores do pas, incluindo o setor pblico. bom que o novo
discurso reconhea a realidade que de uma forma ou de outra sempre esteve presente no mercado de
trabalho, mas era camuflada por uma retrica paternalista: cada um livre e responsvel pelos rumos de
sua carreira. No um mundo perfeito, mas um mundo menos hipcrita.
Segundo Charles Handy, ex-professor de negcios da London Business School, a organizao de hoje um
lugar 20 por 80, em que apenas 20% das pessoas envolvidas so empregados de horrio integral. Os outros
so fornecedores, contratantes, empregados de tempo parcial ou profissionais auto-empregados. "Mais e
mais, a organizao uma caixa de contratos, em vez de uma casa para a vida toda para todas as pessoas."
Talvez seja exagero, mas a Organizao para Cooperao e Desenvolvimento da Europa, OCDE, e a
Organizao Internacional do Trabalho, OIT, relatam que o trabalho de meio expediente aumentou durante
a dcada de 80 em praticamente todos os pases desenvolvidos, subindo cerca de 30% e alcanando 50
milhes de pessoas. Em compensao, a taxa de auto-emprego nos EUA tem-se mantido estvel em 8,5%
nos ltimos 40 anos, o que parece desmontar a difundida tese de uma futura sociedade de agentes livres. A
maioria de ns quer liberdade, mas quer tambm uma estrutura. Essa estrutura a empresa. No a velha
empresa compacta, mas a empresa virtual, que funciona cada vez mais na lgica da rede.
A LIBERDADE CONECTADA
Por volta de 2003, daqui a pouco mais de trs anos, pelo menos 40% das grandes organ izaes vo adotar o
sistema de empresa virtual, conectando no apenas sua cadeia de fornecimento, mas toda a cadeia de
valores. A previso do americano David Whitten, vice-presidente de pesquisas do Gartner Group. "Isso traz
desafios: modelos de negcios emergentes, interdependncias externas, redefinio de papis e funes,
inveno de novos processos", afirma Whitten. "As empresas vo ter que migrar da infra-estrutura para a
extra-estrutura." Em outras palavras, vo ter que se conectar.
Alguns tericos, como Allan Cohen, reitor da escola de negcios americana Babson College, chamam isso de
empresa estendida. como funciona, em certa medida, a Wal-Mart. Quando os fornecedores lhe enviam
produtos, eles nem entram na empresa - so passados direto do caminho em que chegaram para o
caminho que os enviar a alguma loja. Um indcio de que as empresas caminham para a conectividade a
sua crescente integrao. "At o comeo da dcada, no havia pesquisa da indstria para medir a satisfao
do distribuidor", diz Nelsom Marangoni, presidente da Research International do Brasil. "Hoje, j nos
encomendam pesquisas sobre satisfao do cliente intermedirio." Outra rea em expanso so pesquisas
encomendadas pela indstria para ajudar o varejo a vender seus produtos.
Integrao dificilmente pode ser um termo definido como novidade. O que novo que a lgica das redes
cruzou o ponto em que podia apenas ser citada como exemplo e tornou-se a prpria essncia do mundo dos
negcios. Segundo o socilogo Manuel Castells, j no se pode dizer que a economia mundial seja centrada
nas empresas multinacionais. Mesmo que elas continuem a exercer controle oligopolista conjunto sobre a
maioria dos mercados, diz Castells, a maior parte das multinacionais participa e depende de diferentes
redes, sejam de produtos, processos ou pases. Castells nota que a produo e as vendas na economia
mundial mais do que triplicaram nos ltimos 30 anos, mas desde meados dos anos 60 a maioria das grandes
empresas americanas, europias e japonesas perdeu participao de mercado. O que vale, portanto, no o
tamanho, mas a posio. O que define a importncia de uma empresa qual n da rede ela ocupa, que
processos passam por ela, a quantos mercados, empresas ou clientes ela se conecta.

H uma palavra japonesa que define bem essa conexo de empresas: keiretsu, que significa literalmente
"unio sem cabea". Este o nome dado s redes de companhias japonesas independentes que possuem
parcelas umas das outras e trabalham juntas de vrios modos. Isso no exclusividade dos orientais. A
americana Pinnacle Alliance, por exemplo, uma empresa de gesto de tecnologia da informao, uma
parceria entre Computer Sciences, Andersen Consulting, AT&T Solutions e Bell Atlantic Network Integration.
Os dois primeiros so inimigos ferozes no campo da tecnologia da informao, os dois ltimos so
adversrios inconciliveis em telecomunicaes. Outra forma de integrao a da Chrysler. Ela reduziu seus
fornecedores nos EUA, dos 2 500 da dcada passada para 1 140, e passou a se envolver diretamente no
desenvolvimento das peas. Tambm a Coca-Cola est trocando o processo de engarrafamento no mundo
todo. Saem as pequenas empresas familiares e entram as multinacionais, das quais a Coca adquire
participao acionria.
Alguns outros exemplos de integrao:
H seis anos, a Fiat pegou as prensas e funcionrios de sua fbrica de Betim e levou tudo para Ipatinga, a
mais de 350 quilmetros de distncia, para fazer suas chapas para carros dentro da sede da Usiminas. O
acordo agregou valor para o ao vendido pela Usiminas e economizou espao na fbrica da Fiat.
Empresas farmacuticas como Amgen, Novartis, Rhne-Poulenc e Roche tm participao nos
departamentos de pesquisa de pequenas empresas de biotecnologia. "Levando em conta que, para uma
nova molcula virar uma droga comercial, se passam em mdia 12 anos com gastos de 600 milhes de
dlares, as companhias tm que estabelecer redes num mar de inovaes", diz Georges Haour, especialista
em gesto tecnolgica do Instituto Internacional de Desenvolvimento de Gesto (IMD, com sede na Sua).
A Fundao Getlio Vargas de So Paulo, que h quatro anos tinha 15 alunos fazendo intercmbio, hoje tem
75 (60% na Europa, 40% nos EUA). Segundo o diretor da escola, Alain Stempfer, a GV tem parcerias com 43
universidades estrangeiras.
Criar essa integrao mais ou menos como estender a filosofia de trabalho em equipe para fora da
empresa. Para isso, necessria outra mentalidade. Na empresa de equipamentos de informtica Bull do
Brasil, o profissional de finanas requerido deixou de ser o especialista em contabilidade e passou a ser um
gestor de relacionamento administrativo-financeiro com o cliente.
Ningum disse que integrar-se fcil. Como afirma o ex-executivo da Shell Arie de Geus, no livro A Empresa
Viva (Campus), comportar-se com preocupaes de ecossistema requer um salto de f: acreditar que voc
vai estar mais protegido pela harmonia e pelo companheirismo do que pela territorialidade e pela fora de
vontade. Por mais que possa ser complicado esse salto de f, no h escolha. O mundo caminha para o
outro lado do abismo. O exemplo mais claro, de novo, vem da Internet. Um dos critrios que comeam a se
impor nos programas que listam pginas da Web orden-las de acordo com o nmero de conexes que
tenham. Quanto mais ligaes com outras pginas - de parceiros, de sites complementares, at de
concorrentes -, mais bem colocada estar a empresa na lista.
Este o paradoxo da coopetio (cooperao + competio), um termo inventado pelo consultor americano
James Moore em O Fim da Concorrncia (Futura). "A forma tradicional de pensar em concorrncia em
termos de ofertas e mercados. Seu produto ou servio confrontado com o do concorrente, e um deles
vence. Mas o novo paradigma refere-se criao de mercados. Trata-se de definir e ajudar a modelar redes
de contribuies e processos com a finalidade de tecer novas e ricas tapearias econmicas", diz Moore.
Alguns exemplos de coopetio:
Cirurgies de cinco hospitais da Nova Inglaterra (EUA) passaram todo o ano de 1996 observando uns aos
outros e conversando sobre o seu trabalho. O resultado foi uma queda de 24% de mortes nas cirurgias de
ponte de safena, o equivalente a 74 vidas salvas.
Philips, Sony e outros competidores esto unidos desenvolvendo padres tecnolgicos para discos pticos.
Em setembro, a IBM decidiu que vai passar a vender tecnologia para empresas rivais.

 A United Airlines lanou um servio para facilitar as combinaes de vos de seus passageiros - e o servio
permite comprar a passagem e escolher uma poltrona tambm nas linhas areas concorrentes.
Alianas sero o principal negcio de todas as companhias do novo milnio, em qualquer ramo. (A IBM fez
mais de 800 alianas nesta dcada. Metade do calhamao de papis sobre a mesa do escritrio de Antnio
Firmin, presidente do grupo de hotelaria e servios Accor, de projetos de parcerias.) Ao comentar o
trabalho que espera os executivos na nova economia, o guru da administrao C. K. Prahalad pe no alto da
lista "conceber e executar estratgias complexas, no s para ganhar lucro ou participao de mercado, mas
para influenciar a evoluo de padres da indstria e entrar em novos mercados". Essas estratgias podem
ser seguidas pela empresa sozinha, mas no mais das vezes tero de incorporar fornecedores, clientes,
colaboradores e concorrentes.
A FORA ADAPTVEL
A companhia sueca Stora tem sete sculos de existncia. J foi mina de cobre, j teve uma organizao
militar que lutou contra o rei da Sucia, j explorou florestas, produziu ao, energia hidreltrica, e agora faz
papel, polpa e produtos qumicos. Suas tecnologias tambm mudaram, do vapor para a combusto interna,
para a eletricidade e agora para o microchip.
Aps 111 anos funcionando como companhia eltrica, a Westinghouse foi dissolvida em 1997 para se
concentrar no grupo de mdia CBS.
Supermercados britnicos comearam a vender gasolina, e agora detm 25% das vendas do produto no
pas. Em resposta, os postos esto abrindo lojinhas que vendem comida e outros produtos. Na Escandinvia,
a tendncia foi to longe que a Texaco abriu um posto de gasolina que no vende gasolina.
Quando fracassou no mercado o seu primeiro projeto, um hidroavio, a Boeing se sustentou fabricando
mveis.
Para ser mais eficiente, a empresa de caminhes Schneider National inventou um sistema de logstica para
economizar combustvel e horas de trabalho. Mudou de ramo. Hoje vende o sistema de logstica, e entre
seus clientes est a General Motors.
A idia de adaptao de uma empresa se espelha no conceito darwiniano de evoluo das espcies - s
sobrevivem aquelas que conseguem se adequar s mudanas do meio ambiente. Ser adaptvel estar
preparado para as mudanas. Mas como saber que mudanas viro? Segundo David Ingvar, ex-chefe do
Departamento de Neurobiologia da Universidade de Lund, na Sucia, a soluo criar "memrias do
futuro". Ingvar diz que as pessoas esto constantemente fazendo planos, fantasias, cenrios, e as
lembranas desses planos e conceitos tm para o crebro a mesma natureza das memrias de
acontecimentos passados.
A forma mais efetiva de criar essas memrias do futuro o planejamento de cenrios. "Aprender a focar
cenrios para o objetivo de um negcio foi a contribuio da Shell, no final dos anos 60", afirma o exexecutivo da empresa Arie de Geus. "Os planejadores de cenrio da Shell se gabam, corretamente, de ter se
preparado para as crises de 1973 e de 1979: o crescimento de conservao de energia e a reduo da
demanda por petrleo, a evoluo do movimento ambiental global e at o colapso da Unio Sovitica."
Para planejar bem, preciso ter o mximo de vises discordantes, com o mximo de opinies heterodoxas vindas de brincadeiras de crianas, visitas a museus, livros de histria, mas sem descuidar dos livros e
revistas de negcios, das opinies de especialistas e do pessoal interno. Uma vez escritos, os cenrios devem
ser testados e quantificados com a ajuda de modelos de simulao e bancos de dados, para restringir a
ateno aos que so mais provveis, consistentes e lgicos.

Houve um tempo em que se acreditava que preparar-se para o futuro era simplesmente extrapolar as linhas
dos grficos para os anos seguintes. Chamava-se a isso de planejamento. No mundo instvel, esse futuro
linear no chega nunca. Preparar-se para o futuro, hoje, preparar-se para o mximo de possibilidades.
A PERFEIO RPIDA
Uma lenda chinesa conta a histria de Chuang-tzu, um homem multitalentoso a quem o rei pediu que
fizesse o desenho de um caranguejo. Chuang-tzu respondeu que precisaria de cinco anos, uma casa de
campo e 12 servos. O rei concordou. Cinco anos mais tarde, o desenho no estava nem comeado. "Eu
preciso de mais cinco anos", disse Chuang-tzu, e o novo prazo foi concedido. Ao final desses dez anos, o rei
voltou para cobrar a promessa. Chuang-tzu ento pegou seu pincel e, num instante, com uma simples
riscadela, desenhou o caranguejo. O mais perfeito caranguejo jamais visto.
Essa histria contada pelo escritor Italo Calvino no livro Seis Propostas para o Novo Milnio (Companhia
das Letras), representando o tipo de rapidez que ele recomendava para o sculo 21. claro que isso uma
lenda, e ainda por cima oriental, com sua tradicional nfase na pacincia. Mas h um caso parecido, na vida
real e no Ocidente.
Em 1877, o pintor americano James Whistler fez o quadro Noturno em Preto e Dourado: a Queda do
Foguete, para uma exposio britnica em Detroit. Sobre ele, o respeitado crtico John Ruskin escreveu: "J
vi muita baboseira, mas nunca pensei que veria um artista pretensioso pedir 200 guinus por jogar na cara
do pblico um rastro de tinta". Whistler processou Ruskin por danos morais. Durante o julgamento, ocorreu
a seguinte altercao: "Voc pede 200 guinus pelo trabalho de dois dias?", disse Ruskin. "No. pelo
conhecimento que adquiri no trabalho de uma vida inteira", respondeu Whistler, que acabou ganhando o
processo. Mas, como isso era na vida real, a indenizao foi estipulada em meio centavo. As despesas do
artista com a ao judicial ajudaram a lev-lo falncia.
De qualquer forma, o conceito sobreviveu. E essa a rapidez necessria para a sua empresa. Como t -la? Se
voc entrar na Honda ou em alguma outra empresa asitica durante uma sesso Nimawashi, ver uma
discusso acalorada de executivos exaltados. Pensar que est acontecendo algo crucial e urgente. Mas a
reunio se encerra sem nenhuma concluso. No h aes a serem tomadas, nem recomendaes. No dia
seguinte, os executivos vo discutir novamente, e novamente no chegaro a nenhuma concluso. o que
eles chamam de levantamento da situao. Discutem por que esto fazendo o que fazem, quais so as
ameaas e oportunidades que os rodeiam, como tornar a vida mais simples. Quando uma situao de
emergncia surgir, estaro preparados para ser rpidos.
Como disse Sam Walton, no livro Made in America, ao explicar o sucesso da Wal-Mart: "Como a maioria dos
sucessos da noite para o dia, este levou cerca de 20 anos para ser feito." S que 20 anos um tempo de que
ningum mais dispe. "Experincias recentes sugerem que novas empresas levam pouco mais de dois anos
para formular uma idia de negcios inovadora, estabelecer uma presena na Web e dominar o setor
escolhido. Nessa hora, pode ser tarde demais para negcios tradicionalmente lentos reagirem", escreveu a
revista The Economist, em reportagem sobre o modo como a Internet est mudando o mundo dos negcios.
Por que a rapidez hoje uma caracterstica to essencial? Segundo Castells, a economia em rede tem um
novo fundamento tico, um novo esprito: " a cultura do efmero, uma cultura de cada deciso estratgica,
uma colcha de retalhos de experincias e interesses, em vez de uma carta de direitos e obrigaes".
Para Allan Cohen, do Babson College, as empresas vo ter que mudar estratgias mais rpido, acelerar o
ciclo de desenvolvimento dos produtos, ser muito mais prximas das necessidades dos clientes. "Por causa
da tecnologia, da globalizao, da privatizao e da desregulamentao, as mudanas de expectativa dos
consumidores so muito maiores." Uma conseqncia prtica que os ciclos de desenvolvimento de
produtos tm de ser feitos em equipe. "No d mais para cada grupo cumprir a sua funo e passar o
resultado para outro departamento, depois outro", diz Cohen.

Outra forma de ser rpido estar conectado, como no exemplo da Wal-Mart, em que as mercadorias vo
direto do fornecedor para a loja de destino. Um terceiro modo fazer prottipos para testar logo com os
consumidores. A Sony famosa por isso. "Eles no ficam projetando aparelhos perfeitos, colocam centenas
de modelos no mercado e vem quais os que vendem", diz Cohen. Lew Platt, presidente da HewlettPackard, diz que a principal competncia de sua empresa "pegar uma idia, transform-la num produto e
lev-la ao mercado rapidamente".
Em um mundo em que o bem mais importante o conhecimento, rapidez adquire valor de mercado. Um
dos mais importantes componentes do preo de uma empresa da Internet quantos dias podem ser
economizados comprando a tecnologia da empresa, em vez de desenvolv-la por conta prpria.
O IMPULSO CONSCIENTE
Se a empresa est ficando virtual, conectada, adaptvel e rpida, o que lhe garante identidade? Como no
se perder nos meandros da rede, como no se transformar simplesmente num conjunto de pessoas fazendo
um determinado trabalho durante algum tempo, espera de um projeto novo que pode surgir de qualquer
ponto? a que entra o carter. "Carter destino", dizia o filsofo grego Herclito de feso. Segundo o
consultor de estratgia Michael Porter, fazer algo que comprovadamente bom para qualquer empresa, em
qualquer situao, no estratgia. obrigao. Ter uma estratgia escolher algo que voc sabe - e quer fazer. seguir o seu carter.
Empresa nenhuma pode ser otimista quanto ao seu futuro se no prestar contas com o passado. Como diz o
consultor de marketing industrial Jos Carlos Teixeira Moreira, modernizar resgatar o sujeito, analisar e
avaliar a histria da companhia, para descobrir os pontos em que houve criao de valor. " como na
astronomia. Quanto mais se olha para longe, mais se olha para o passado."
O prprio aproveitamento de oportunidades depende da cultura da empresa. Segundo o sueco Johan Roos,
professor do IMD, o que voc v depende de quem voc . "A gesto tem que entender as normas, crenas,
valores e viso de mundo dos empregados, grupos, unidades e da companhia como um todo. Isso forma a
base a partir da qual se pode ver o futuro, e decidir que novos conhecimentos so legtimos e quais no
so." A forma que ele sugere para criar laos entre as pessoas contar histrias. Concluses e instrues
no do espao para o pensamento, diz Roos. As histrias, sim, permitem que as pessoas tragam suas
prprias interpretaes. Segundo o socilogo Richard Sennett, professor da London School of Economics e
da New York University, narrativas so mais do que simples crnicas de eventos. "Elas do forma ao
movimento do tempo, sugerindo razes por que as coisas acontecem, mostrando suas conseqncias."
As histrias que as companhias contam sobre si mesmas afetam seu comportamento. Quando a Boeing
estava desenvolvendo o avio 747, o diretor Crawford Greenwalt perguntou a um membro da alta gerncia
qual seria a projeo de retorno dos investimentos. O gerente falou que eles tinham feito alguns estudos,
mas no chegaram a nenhuma concluso sobre a estimativa de retorno. Por que ento decidiram fazer o
novo avio? "Ora, porque ns somos a Boeing!" Perseguir o lucro importante, claro, mas a auto -expresso
de uma companhia o que a mantm viva.
A Mitsui, por exemplo, era uma corporao gigante com mais de 100 subsidirias em 1945, quando a
ocupao americana ordenou o fim dos conglomerados que dominavam a economia japonesa. As holdings
foram liquidadas. A Mitsui Bussan se dissolveu em 170 companhias separadas. Em 1952, com o fim da
ocupao, lderes das pequenas empresas passaram a se reunir regularmente. Pouco a pouco, vrias delas
voltaram a se unir adotando o antigo nome. Embora a Mitsui tenha morrido, sua identidade permaneceu
viva nas companhias do grupo.
Isso depende da cultura da empresa. Na Alemanha, em condies semelhantes no ps-guerra, o Deutsche
Bank foi dissolvido e retornou fora total, com o antigo nome. J a empresa qumica I.G. Farben foi
desmembrada em duas, Basf e Hoechst, que nunca mais se uniram e hoje competem ferozmente entre si.

Outro elemento formador do carter o propsito. Ele pode criar um ponto de estabilidade e um contexto
motivacional para os empregados. Em chins, os caracteres antigos para a palavra "negcio", de mais de 3
000 anos de idade, significam "sobrevivncia de propsito". O estudo da Shell sobre companhias duradouras
mostrou uma ligao entre as companhias de longa vida e um forte senso de valores, diz o ex-executivo Arie
de Geus.
Quando uma empresa tem conscincia do seu propsito, o controle muda de natureza. "Se voc cria um
ambiente em que as pessoas participam de verdade, no precisa de controle. Elas sabem o que precisa ser
feito e fazem", diz Herb Kelleher, presidente da Southwest Airlines, a empresa area mais bem-sucedida
financeiramente dos EUA. Destrudo o mito da empresa-me, que recompensa o bom comportamento, a
nica forma de motivar os funcionrios faz-los acreditar que as metas da companhia vo ajud-los a
atingir suas metas individuais.
No livro Making Democracy Work (Fazendo a Democracia Funcionar), Robert Putnam diz que no h poder e
disciplina hierrquica que substituam a ausncia de comportamento cvico e confiana mtua na
comunidade. Mas comportamento cvico no deve ser confundido com consenso passivo. Segundo o
presidente da Pfizer, William Steere, preciso que haja uma tenso criativa. Seno a discrdia vai ocorrer
fora das reunies, no dentro; haver resistncia passiva na implementao de decises; e, no havendo
conflito direto, as pessoas sero estimuladas a "ler nas entrelinhas" e agir politicamente.
Como reconhecer o carter de uma empresa? Segundo o psiclogo americano Nathaniel Branden, consultor
de auto-estima, um modo prtico perguntar, sobre cada comportamento desejvel, se ele
recompensado, punido ou ignorado pela empresa. A resposta indica as caractersticas com que uma
companhia realmente se importa, no aquelas com as quais ela diz que se importa. Outra frmula dada
por James Collins e Jerry Porras, em Feitas para Durar (Rocco). Quando voc tiver esboado uma lista de
valores centrais da empresa, faa a seguinte pergunta com relao a cada um deles: "Se as circunstncias
mudassem e ns fssemos punidos por ter este valor, em vez de recompensados, ns ainda o seguiramos?"
O RACIOCNIO EMOTIVO
A cadeia de lojas de roupas americana Nordstrom tem um manual de regras implacvel. A regra nmero um
diz: "Use o bom senso em todas as situaes. No haver outras regras".
O escritrio em que o consultor Jos Carlos Teixeira Moreira recebe os industriais que o contratam tem um
nico diploma pendurado na parede. o diploma da escola de datilografia da Remington, que ele cursou em
1959 em So Jos do Rio Preto. Quando o visitante pergunta o que aquilo significa, Teixeira Moreira explica
que, de todos os cursos que fez, inclusive a faculdade de marketing de Perkings, nos EUA, daquele que sua
me sente mais orgulho, e por isso que o diploma est l - com um efeito de marketing muito maior do
que teria o da faculdade de marketing.
Num mundo em que o relacionamento mais importante do que o produto, ou melhor, em que o
relacionamento faz parte do produto, no h como deixar a emoo de fora. Num mundo dominado pelo
conhecimento, ao contrrio do que diz a tradio cartesiana, no pode haver oposio entre razo e
emoo. isso o que explica o neuropsiquiatra Antnio Damasio no livro O Erro de Descartes (Companhia
das Letras). "No vejo as emoes e os sentimentos como entidades impalpveis e difanas, como tantos
insistem em classific-los. O cerne do crebro e o crtex cerebral trabalham em conjunto, criando a emoo
e o sentimento, da mesma forma que o fazem para a viso." Damasio no apenas eleva o status das
emoes. Sua teoria do marcador somtico mostra como os sentimentos so imprescindveis para o bom
funcionamento da razo. (Os exemplos so dramticos: pacientes com leses cerebrais na regio associada
emoo, que tm tima pontuao em testes de inteligncia, no conseguem trabalhar porque perderam
a capacidade de tomar decises.)

Pela teoria de Damasio, a emoo confere valor s situaes, e sem esse valor no h como diferenci-las.
Mais: quando o corpo tem uma sensao desagradvel, esse sinal faz com que a pessoa rejeite
imediatamente um rumo de ao, levando-a a escolher entre outras opes. A emoo serve, portanto,
como um orientador da razo. ( por isso que pacientes com deficincia emotiva no conseguem decidir: as
opes ficam infinitas.) Algumas vezes, esses processos no constituem o centro de nossas atenes,
passando-se fora do campo da conscincia. "Esse mecanismo oculto seria a fonte daquilo que chamamos
intuio", diz Damasio.
Os matemticos Henri Poincar e Jacques Hadamard concordam: "Uma prova matemtica pode ser
descoberta por tentativas inconscientes, guiadas por uma inspirao de carter decididamente esttico, e
no pelo pensamento racional", dizem. ( claro que esse resultado deve ser testado depois, pelos critrios
racionais.) O Prmio Nobel de Fsica George Thomson escreveu um livro chamado A Inspirao da Cincia, e
o texto na capa comea com as palavras "a cincia uma arte".
H quem veja o crescente uso da tecnologia como um obstculo s relaes pessoais. O "homem digital"
seria algum preso em casa, cujo contato com o mundo se d atravs de mquinas. No bem assim. O
Minitel, um sistema de comunicao por videotexto criado na Frana, era usado por estudantes na dcada
passada para organizar manifestaes de rua contra o governo. William Steere, da Pfizer, diz que est
ficando mais fcil no viajar. Por isso, fazer o esforo uma afirmao da importncia das pessoas. Charles
Handy afirma que, quanto mais virtual uma empresa se torna, mais seus funcionrios precisam se encontrar
em pessoa. Os encontros, porm, so diferentes: no para entregar coisas, mas para que as pessoas se
conheam.
Handy provavelmente no conhece David Whitten, vice-presidente do Gartner Group. No ano passado,
Whitten contratou um consultor. O contato foi feito por e-mail e todo o trabalho era passado pela Internet e
por telefone. Nove meses depois, ambos tinham de estar numa conferncia. Cada um sabia que o outro
estaria l, mas nem lhes ocorreu marcar um encontro. Acabaram se esbarrando num corredor,
reconheceram-se pelos crachs e caram na gargalhada. A tecnologia no necessariamente um obstculo
ao encontro moda antiga. Mas ela suscita, sim, novos tipos de contato, e devem ser explorados novos
meios de criar emotividade.
O guru do marketing Philip Kotler cita uma companhia de seguros americana que atende principalmente
militares, a USAA. "No conheo nenhum cliente que no adore a companhia, e no h nenhum contato
fsico. Mas quando algum telefona o atendente aciona um banco de dados, pergunta se a filha pas sou no
vestibular, sabe que a mulher d aula na universidade..." Kotler chama essa combinao de high-touch (alto
toque), a conexo pessoal feita com alta tecnologia (high-tech). Alguns exemplos:
A cadeia de lojas de produtos para animais Mars Petfood, da Alemanha, tem um banco de dados com os
nomes de todos os donos de gato no pas e manda cartes de aniversrio para os gatos.
Uma loja da Sony em Manhattan tem uma cabine interativa. Voc pode digitar trs nomes, e o computador
informa suas razes musicais, as msicas em comum e as influncias mtuas. Ningum paga pelo servio,
mas as pessoas costumam deixar a loja com uma compra na mo, embora a Sony no d nenhum desconto.
A PERENIDADE INOVADORA
De todas as qualidades que uma empresa deve ter, esta a mais importante: a capacidade de inovar. isso,
em ltima anlise, que faz uma empresa merecer o nome de empresa. No momento de sua criao, h uma
proposta. Inovar recriar essa proposta, de acordo com as novas condies do mercado. Quanto mais
mudanas h no mercado - e disso que feita a realidade do novo milnio --, maior a exigncia de
inovao. Todas as outras qualidades so essenciais, mas para acompanhar, aproveitar, reagir s mudanas.
Com o perdo do trusmo, inovar estar um passo frente.

Por que deixamos esta mais importante das qualidades por ltimo? Porque ela , de certa forma, uma
combinao das outras. E porque est intimamente ligada ao assunto do prximo captulo - a gesto do
conhecimento.
Parece bvio que a capacidade de inovar seja uma caracterstica positiva, mas a realidade no to simples.
Como diz Michael Dertouzos, em O Que Ser: "Quase nenhuma grande inovao foi bem-vinda quando
apareceu. Mas depois de um tempo, como notou o filsofo Arthur Schopenhauer, todo mundo concorda
que 'aquela sempre foi obviamente uma excelente idia'".
A maior parte dos estudos que prezam a inovao como qualidade-chave das empresas de sucesso deixa de
lado os exemplos de companhias extremamente inovadoras que sucumbiram. "Eu lembro quantas indstrias
de pratos prontos congelados j quebraram. Elas erraram? No. S estavam fora do tempo!", diz Nildemar
Secches, da Perdigo. Sua empresa est lanando uma mdia de 30 produtos novos por ano, vrios deles no
ramo de congelados. A Nottingham Building Society, uma instituio financeira britnica, lanou h uns 15
anos um servio de home banking, com videotexto. Era um servio muito alm do seu tempo, e nunca
decolou.
Mas o nmero de produtos frente do seu tempo est caindo rapidamente, porque o ritmo das mudanas
est se acelerando. Ser inovador est deixando de ser um risco e passando a ser uma obrigao. No, vamos
reformular isso: inovar no est deixando de ser um risco. Est se tornando um risco menor do que no
inovar.
essa pesagem de riscos que se deve ter em mente para mudar a cultura da empresa. A nova cultura deve
aceitar os erros. "No h chance de ter uma boa tecnologia sem uma enorme quantidade de fracassos.
uma regra universal", diz o fsico Freeman Dyson. "O fracasso o nosso produto mais importante", diz R. W.
Johnson Jr., da Johnson & Johnson, uma empresa acostumada a inovar, manter o que d certo e
rapidamente descartar o que no funciona.
Inovao tambm tem seus custos, e no s os de investimento em criatividade. Segundo o brasileiro Ophir
Toledo, presidente da Philips dos Estados Unidos, na nova economia as companhias no podem ter medo de
canibalizar seus prprios produtos. Um exemplo? "Ns investimos no desenvolvimento e produo de telas
planas com tecnologia de cristal lquido (LCD). Quanto mais o LCD se desenvolver, mais obsoleto ficar o
tubo de raios catdicos, uma de nossas reas mais prsperas." A 3M leva essa noo a ferro e fogo. Todo
ano, h uma meta de porcentagem de venda de produtos que no existiam h cinco anos.
A lgica que os custos da inovao vo ser compensados. No ano passado, os funcionrios da Mercedes Benz Credit Corporation em Norwalk, Connecticut, investigavam freneticamente meios de acabar com seus
prprios empregos. Por qu? Porque os que eram bem-sucedidos ganhavam novos empregos que ajudavam
a empresa a crescer. A Sony tem um ciclo de inveno em eletrnica que agora excede o ciclo de estoques
das lojas de produtos eletrnicos. Por depender de varejistas, no consegue levar seus produtos s
prateleiras com rapidez suficiente para alimentar os consumidores mais vidos por novidades. Na batalha
pelo mercado de malhas nos Estados Unidos, a campe da economia em rede, Benetton, foi superada em
1995 pela Gap, cuja arma mais efetiva foi a inovao: a cadeia americana passou a apresentar novos
modelos a cada dois meses, em comparao com as duas vezes por ano da Benetton.
A busca da inovao - sua constante recriao - deve ser a principal preocupao da empresa do novo
milnio, e deve ser feita com uma poltica consciente, rpida, virtual, conectada, emotiva e adaptvel. A
inovao no pode ser deixada ao acaso. Como j frisava Richard Carlton, presidente da 3M na dcada de
50: " verdade que a nossa empresa j encontrou por acaso alguns de seus novos produtos. Mas nunca se
esqueam de que s se pode encontrar algo por acaso se voc estiver em movimento".

3 - Como administrar a maior riqueza do futuro - a inteligncia

GESTO DA INTELIGNCIA - Como administrar a maior riqueza do futuro

O fim do segredo
O melhor jeito de multiplicar o conhecimento dividi-lo
Por David Cohen
Aprendi a dizer no, ver a morte sem chorar,
e a morte, o destino, tudo, a morte, o destino,
tudo estava fora de lugar. Eu vivo pra consertar.
(Geraldo Vandr, Disparada)
H um segredo para administrar o conhecimento, essa nova riqueza do mundo dos negcios. um segredo
muito bem guardado, mas consiste, basicamente, de apenas quatro palavrinhas: no h mais segredo. (Se
voc acha que isso um paradoxo, ento veja este: as prximas 5 994 palavras so para explicar essas 4.)
No mundo de negcios tradicional, conhecimento poder. S a Coca-Cola detm a frmula da coca-cola. O
prottipo de um carro novo mantido em sigilo at a data do lanamento. O mtodo de produo
defendido como segredo de Estado por se tratar de um diferencial competitivo.
Guardar o conhecimento para si faz sentido quando ele a matriz de um produto ou servio que, este sim,
se quer difundir. (E o preo do produto ser tanto maior quanto menos gente souber como faz-lo.) H
outro caso em que se justifica a economia do segredo: o reforo da hierarquia. O diretor financeiro escolhe
quem pode e quem no pode saber qual o lucro da empresa. S o chefe sabe quais os critrios para
contratar, promover ou demitir algum.
Esse tipo de gesto do conhecimento no est condenado morte. Ele vai continuar a existir, vai se
desenvolver e vai trazer seus benefcios e prejuzos usuais. Mas h hoje uma nova prtica no mundo dos
negcios. Segundo ela, o poder no est em deter conhecimento, mas em dissemin-lo. Quanto mais
informao voc divide com os outros, maior o seu retorno. assim que novas tecnologias podem se tornar
padro mundial, assim que uma empresa pode arregimentar uma rede de fornecedores, assim que voc
pode atrair clientes que ajudem a planejar o produto que eles querem.
Dentro dessa nova prtica, gesto do conhecimento no mais o incentivo a um departamento de gnios e
a proteo dos direitos intelectuais. Gesto do conhecimento orientar a empresa inteira para produzir este
que o bem mais valioso da nova economia, descobrir formas de aproveit-lo, difundi-lo, combin-lo. E de
lucrar com ele. Em cada caso particular, as empresas vo ter de escolher qual o tipo de gesto do
conhecimento que usaro: o segredo ou a cooperao, a evoluo ditada pelas leis de mercado ou pela
reviso dos pares. Na maioria das vezes, ser necessrio um misto dessas duas formas de gesto.
ACABOU A DISTRAO
O reinado do conhecimento como o principal produto da sociedade descrito pelo socilogo Manuel
Castells como uma evoluo histrica. O primeiro modelo de relao natureza-cultura foi o de primazia da
natureza. O segundo, estabelecido nas origens da Era Moderna e associado Revoluo Industrial e ao
triunfo da Razo, foi a dominao da natureza pela cultura. Estamos agora entrando em um terceiro estgio,
em que a cultura se refere a si mesma, tendo suplantado a natureza a ponto de esta ser renovada (ou
"preservada") artificialmente como uma forma cultural. " o comeo de uma nova existncia e, sem dvida,
o incio de uma nova era, a era da informao, marcada pela autonomia da cultura ante as bases materiais
de nossa existncia", afirma Castells, em A Sociedade em Rede (editora Paz e Terra).
O mundo do trabalho passa por transformao semelhante. Um dos patriarcas do industrialismo, o
engenheiro americano Frederick Taylor, acreditava que as mquinas e os projetos industriais ficariam

imensamente complicados, mas no seria necessrio que os trabalhadores os entendessem. Quanto menos
"distrados" pela compreenso, mais eficientes seriam em seus trabalhos. Isso no se aplicava somente aos
operrios. Uma das primeiras empresas do mundo, a britnica Companhia das ndias Orientais, foi chefiada
durante 35 anos, a partir de 1823, pelo economista John Stuart Mill, que cumpria expediente das 10 da
manh at as 4 da tarde e aproveitava boa parte dessas horas para escrever suas obras. Ele considerava o
trabalho de executivo apenas "suficientemente intelectual para no se tornar enfadonho, sem causar
nenhuma presso" sobre seus poderes mentais, como escreveu em sua biografia.
Isso passado. A indstria hoje exige, tanto de executivos como de operrios, que agreguem valor a
processos e produtos. Esse valor - a essncia da inovao - obtido com conhecimento. Estamos, de certa
forma, caminhando ainda mais para o passado. Segundo Aristteles e Plato, toda execuo de objetos
materiais, at mesmo de obras de arte, representa uma atividade de segunda ordem, se comparada com a
produo de idias.
Euclides se gabava que seu estudo de nmeros primos no tinha nenhuma utilidade para a vida grega. O
matemtico ingls G.H. Hardy se orgulhava de que nenhuma descoberta sua, no campo da teoria dos
nmeros, faria a menor diferena para o mundo prtico. Estavam errados: nmeros primos, um
conhecimento sem aplicao por 2 300 anos, so a base dos cdigos de segurana de informao para
computadores. Dois mil anos depois que os gregos decidiram estudar uma curva chamada elipse,
astrnomos descobriram que ela descreve as rbitas dos planetas. Em 1854, o matemtico alemo Bernhard
Riemann resolveu brincar com os postulados de Euclides e construiu uma geometria ridcula baseada numa
abstrao chamada espao curvo, e 60 anos depois Albert Einstein anunciou que esse era o formato do
universo.
Nem todos concordam que estejamos na era da informao. O intelectual italiano Umberto Eco, por
exemplo, diz que no mundo de hoje no temos mais informao, temos menos. "Quando peo uma
bibliografia na Internet e recebo uma lista com 10 000 ttulos, no tenho nenhum ganho de informao com
isso. Com a Internet, corremos o risco de nos tornar autodidatas. O autodidata aquele que absorve uma
enorme quantidade de informaes, muito mais do que um professor universitrio, mas no sabe filtr-las",
disse em entrevista ao jornal O Estado de S. Paulo, em maio. O risco verdadeiro, mas o avano inegvel,
e uma medida do avano justamente o teor das crticas que recebem as novas tecnologias, vindas de gente
que domina as antigas.
A situao semelhante de uma lenda egpcia. Quando o deus Thoth revelou ao rei Thamos a sua
descoberta da arte da escrita, o bom rei a denunciou como inimiga da civilizao. Thamos reclamava que as
crianas e os jovens, que sempre tinham sido forados a memorizar tudo o que lhes era ensinado, dali em
diante deixariam de exercitar sua memria.
O QUE COMUM VALE MAIS
O que h de diferente num mercado em que a cultura se relaciona com a cultura e em que o conhecimento
no apenas uma forma de modificar produtos, mas um produto em si mesmo? Eis algumas das diferenas:
os recursos so infinitos;
quanto mais se d, mais se tem;
e quanto mais se tem, mais se precisa;
a flexibilidade quase absoluta (a matria-prima, o pensamento, malevel);
no h depreciao do produto (que vem a ser uma idia), h relao com a idia sucessora.
O que funciona segundo essa nova lgica? Toda a rea de sade, cincias, entretenimento, comunicao,
educao. Na indstria tradicional, os conceitos que do origem aos produtos. Por isso, num desfile de
modas, no importa se aquelas roupas nunca vo ser usadas na rua; no o produto que est venda, o
conceito que vai influenciar um mercado txtil de milhes de dlares.

Nessa lgica, a concorrncia no se d mais no espao, e sim no tempo. Um exemplo: a descoberta do vrus
da Aids disputada pelo cientista americano Robert Gallo e pelo pesquisador francs Luc Montagnier. As
duas equipes e todos os pesquisadores que trabalham nisso tm o mesmo interesse, curar a doena, e
cooperam uns com os outros. A disputa para determinar quem faz as descobertas primeiro. No s uma
questo de glria, uma questo de garantir investimentos para continuar as pesquisas. (Por isso, rapidez
uma das caractersticas essenciais da empresa do futuro.)
H uma outra peculiaridade no mundo do conhecimento: o comum vale mais que o raro. A lei de diminuio
de retornos diz que o valor de um item cai quando sua oferta aumenta, mas o segundo telefone faz o
primeiro valer mais. O valor do programa Windows, da Microsoft, cresceu por causa da sua adoo por
milhes de usurios.
A inverso no se d apenas na ponta da receita, com a valorizao do produto, mas tambm na ponta da
despesa. Depois dos milhes de dlares investidos no desenvolvimento de um software, o custo do segundo
programa praticamente zero. (O custo do segundo carro, no, porque h gastos com matria-prima e
trabalho.) Quando o produto pertence ao reino do conhecimento, portanto, h um prmio maior para a
inovao: ela a nica rea em que h concentrao de valor. A regra : inovar ou tornar-se commodity.
Essa concentrao de valor claramente percebida pelo mercado financeiro, como mostra uma pesquisa
feita pela consultoria Arthur D. Little. A pesquisa examinou as cotaes em bolsa de companhias que a
revista Fortune listou, durante 15 anos, de acordo com seu grau de inovao. Os 20% de companhias mais
inovadoras deram a seus acionistas o dobro dos retornos mdios em sua indstria. Os 20% de companhias
menos inovadoras tiveram retornos de menos de um tero da mdia das outras empresas. "Mais de 90%
dos analistas de Wall Street afirmam que a importncia da inovao aumentou significativamente nos
ltimos dez anos", dizem os consultores Ronald Jonash e Tom Sommerlatte.
A inovao no se restringe ao produto. As parcerias e alianas da fabricante de chips Intel com os
fabricantes de computador estenderam sua cadeia de valor. Sua inovao na estratgia de marketing,
criando uma identidade para o chip, transformou uma commodity em marca, afirmam Jonash e
Sommerlatte. Levando tudo em conta, a capacidade de inovao da Intel lhe rendeu um crescimento anual
composto de 42% no valor de suas aes nos ltimos dez anos.
Inovao sem propriedade
A Web, a rede mundial de computadores, que tanto aumenta a produtividade das empresas, teve seu incio
com o intuito de aumentar a cooperao cientfica, utilizando a prtica acadmica da reviso pelos pares.
Essa prtica se baseia na idia de que a cooperao de gente capacitada promove o desenvolvimento de
forma mais rpida que a defesa acirrada da propriedade intelectual.
O modem, aparelho que permite troca de dados por computador, foi inventado por dois estudantes de
Chicago, Ward Christensen e Randy Suess, em 1978. Eles difundiram a tecnologia sem nenhum custo porque
o objetivo era espalhar as capacidades de comunicao o mximo possvel.
At a, apesar de as duas inovaes serem cruciais para o mundo moderno, estvamos no terreno do
altrusmo, pouco levado a srio como modelo de negcios. O sistema operacional Linux, desenvolvido a
partir de uma idia do finlands Linus Torvalds, mudou esse panorama. (Sistema operacional o programabase, que permite que o computador funcione.) O Linux um sistema aberto. Qualquer um pode us-lo e
modific-lo sem pagar direitos autorais, mas toda modificao deve ser tambm oferecida gratuitamente
pela Internet. Parece coisa de sonhadores, mas o estgio de desenvolvimento chegou a tal ponto que
grandes empresas (IBM, Oracle, Intel) esto aderindo ao sistema. A distribuio do Linux cresceu mais de
190% no ano passado e continua aumentando.

Se tudo de graa, quem ganha dinheiro com isso? H todo um mercado baseado nesse sistema
operacional. Jos Carlos Benfatti, da consultoria ZZP, faz parte dele. Sua empresa presta servios de
informtica a grandes firmas. "Meu negcio vivel porque h gente desinteressada desenvolvendo o
Linux", diz. Em contrapartida, cada problema solucionado por ele meticulosamente explicado no site do
desenvolvimento do sistema.
O Linux o melhor exemplo at hoje de uma alternativa poltica de propriedade do conhecimento. O
sistema considerado muito seguro. No trava, elegante. Por qu?
Em primeiro lugar, por causa da reviso pelos pares. Cada passo testado por gente competente, no h
"caixa-preta".
Em segundo lugar, h seleo natural. S os melhores conseguem resolver problemas e imprimir sua marca
no sistema. Por outro lado, o trabalho feito com prazer, e sem a presso de prazos industriais.
Em terceiro lugar, no h os limites impostos pela produo empresarial. "Se algum descobre um jeito de
melhorar o programa, mas a aplicao exige a mudana de todas as linhas do programa, a resposta de uma
empresa seria 'voc est louco?'. No Linux, d para fazer", diz Benfatti. Mas um sistema de cooperao
assim no pode ser aplicado em qualquer situao. Eis os requisitos para um desenvolvimento do tipo do
Linux, de acordo com Benfatti:
1. Os problemas tm que ser interessantes. S assim vo despertar a ajuda de gente capaz;
2. A natureza do trabalho tem que permitir a distribuio de responsabilidades. Avanos so feitos por gente
que nem se conhece. um trabalho individual ao extremo, e ao mesmo tempo totalmente de equipe;
3. O capital tem que ser requerido na maior parte para recursos humanos. "Se for necessrio um acelerador de
partculas, no vai dar para um sujeito do Bornu colaborar com algum de Johannesburgo", diz Benfatti;
4. Tem que haver possibilidade de desenvolvimento com pequenas alteraes. Assim, pequenos passos
permitem avanos visveis - e glrias visveis para quem os deu.
A GESTO DA IGNORNCIA
Para atingir esse grau de inovao, as empresas precisam deixar um pouco de lado a gesto do
conhecimento e investir na gesto da ignorncia, afirma outro consultor da Arthur D. Little, Robert Shelton.
"Gesto da ignorncia o processo de identificar as coisas mais importantes que a equipe no sabe e
projetar uma poltica que ajude a reduzir essa ignorncia a um nvel que permita avanos. Experincias so
grandes ferramentas na gesto da ignorncia."
De certa forma, a busca incessante da inovao exige que se jogue fora um conselho muito em voga, o do
foco da empresa. "Manter a empresa ao lado e junto do cliente e ater-se ao conhecido so dois conselhos
do livro Vencendo a Crise, de Tom Peters e Robert Waterman, que no foram corroborados por nossa
pesquisa", afirmam James Collins e Jerry Porras, autores de Feitas para Durar (editora Rocco).
claro que as inovaes no adiantam nada se no forem aplicadas, e nesse ponto os defensores do foco
tm razo. Nenhuma organizao vai para a frente se no tiver prioridades. O consultor e gestor de
empresas Edson Vaz Musa conta que, quando ainda era presidente da Rhodia do Brasil, viajou aos Estados
Unidos para dar apoio a uma reunio da Rhne-Poulenc americana. L, ouviu os executivos falarem das 12
prioridades da empresa. No intervalo, em volta da mquina de caf, perguntou ao presidente quais eram as
prioridades. Ele s se lembrou de cinco. O chefe de operaes se lembrava de seis, apenas trs delas iguais
s do presidente. "Assim a empresa no podia ir para lugar nenhum", diz Musa.
Foco deve existir, desde que no imobilize a empresa. At porque uma inovao que no tenha a ver com o
carter da empresa sempre pode ser abandonada. A Philips recentemente vendeu um projeto cujo objetivo
era desenvolver um laser, pois foi considerado distante dos objetivos da companhia. O preo da venda foi

muitas vezes maior do que o oramento para o projeto - um retorno excelente para o investimento em
pesquisa e desenvolvimento.
Focar e alinhar a empresa tornar-se vulnervel, diz Jay Galbraith, pesquisador do Centro para Organizaes
Eficientes, da Universidade do Sul da Califrnia (USC). "Frmulas de sucesso no duram muito. As vantagens
so facilmente copiadas ou ultrapassadas por competidores", afirma. Por outro lado, o desalinhamento de
estratgia, estrutura e processos faz a organizao perder energia com frices. "Ns precisamos de um
novo projeto organizacional em que estruturas e processos possam ser realinhados com uma constante
mudana de estratgia." Galbraith recomenda trs procedimentos: times interdepartamentais; utilizao de
preos e mercado internos, para coordenar a complexidade do relacionamento dos times; e alianas para
adquirir as competncias que a empresa no tem.
SOMOS COMO AS BALEIAS?
No adianta nada falar de gesto da ignorncia e poltica de inovao constante, se no houver tambm
uma capacidade de aceitao dos erros. No h escalada sem tombos, no h corrida sem tropeos, no
existe progresso sem erros. Como administr-los?
Charles Coonradt, presidente da consultoria americana The Game of Work (O Jogo do Trabalho), usa uma
parbola: para treinar uma orca a saltar sobre uma corda a sete metros de altura, o pessoal do Sea World
prepara o ambiente de forma a reforar o princpio de que ela no tem como falhar. Comeam colocando a
corda abaixo do nvel da superfcie. Quando a orca passa por baixo da corda, nada acontece - nem castigo,
nem crtica, nada. Mas toda vez que ela passa por cima da corda recebe peixes e agrados. medida que a
orca vai passando por cima da corda mais vezes do que por baixo, a equipe vai levantando a corda.
"Precisamos criar as circunstncias para que as pessoas no falhem", diz Coonradt. "Elogie muito, critique o
menos possvel... e saiba a que altura colocar a corda."
O ex-professor de negcios Charles Handy d um exemplo mais... humano: o sistema de exames de msica
britnico tem altssimo nvel internacional e um ndice de aprovao quase universal. um sistema pelo qual
os pupilos s fazem o teste quando seus professores consideram que eles tm boa chance de ser aprovados.
O teste no depende de idade. Uma pessoa s o faz quando est pronta.
Infelizmente, o mundo no assim to cor-de-rosa. No mercado competitivo, ningum vai ficar esperando
at que voc esteja preparado para assumir riscos. O que, alis, deixado por si s, pode no acontecer
nunca. Estudos psicolgicos mostram que as pessoas se preocupam mais com as perdas do que com os
ganhos, tanto nas carreiras quanto no casamento ou em jogos. " por isso que a tomada de riscos algo
diferente de uma alegre reviso de possibilidades contidas no presente. A matemtica do risco no oferece
segurana, e a psicologia da tomada de riscos foca bastante racionalmente no que pode ser perdido", diz o
socilogo Richard Sennett.
Ou, como explica o neurologista portugus-americano Antnio Damasio, da Faculdade de Medicina da
Universidade de Iowa: " difcil imaginar que os indivduos e as sociedades que se regem pela busca do
prazer, tanto ou ainda mais do que pela fuga dor, consigam sobreviver. H mais variedades de emoo
negativa que de emoo positiva, e claro que o crebro trata de forma diferente esses dois tipos de
emoo".
Por isso importante deixar claro o que a empresa e as pessoas perdem quando no assumem riscos -
preciso criar a imagem do risco de no aceitar riscos. Por isso tambm o ambiente da empresa conta tanto.
No basta no punir os erros. preciso criar formas de celebrar as pessoas que tomam iniciativas, torn-las
visveis e invejveis na empresa. Quando ocorre um fracasso, a diretoria deve promover algum ato
simblico, como por exemplo um post-mortem de projetos, para saber o que pode ser aprendido.
J que os erros so inevitveis, Robert Shelton, da Arthur D. Little, recomenda errar de forma rpida e
barata: "Defina testes prticos, construa prottipos e lance-os rapidamente. Geralmente melhor trabalhar

em parceria com um grande cliente ou fornecedor, para dividir os custos, os riscos e o aprendizado. Analise
os resultados e modifique o prottipo". O grupo britnico Virgin d metas de trs meses s pessoas
encarregadas de trazer novas idias para negcios. Se as metas no so cumpridas, a idia abandonada e
ningum fala de fracasso.
Dois consultores do Instituto Internacional de Gesto do Desenvolvimento (IMD, com sede em Genebra), o
sueco Johan Roos e o americano Bart Victor, tm uma sugesto para lidar com os erros: brincar. "A
brincadeira um contexto no qual os riscos podem ser tomados sem risco, no qual o inimaginvel pode ser
imaginado sem medo, no qual o inesperado pode ser realizado sem hesitao", dizem.
A brincadeira "sria", definida por Roos e Victor, comea com a fase da construo. Os executivos
transportam para o mundo real aquilo que est na imaginao, usando bloquinhos de plstico, massinha,
desenhos, o que for. A segunda fase contar histrias. Isso faz as pessoas desenvolverem uma viso
comum. A terceira fase transformacional. A entram o conflito, a argumentao, a cooperao. Segundo os
estudiosos, essa brincadeira permite chegar a novas concluses sobre o significado da estratgia da
empresa, o papel de cada um, as verdadeiras ameaas e oportunidades.
PODER PARA QUEM PODE
Inovao pressupe mudanas, e a gesto do conhecimento, que se justifica na empresa pela necessidade
de inovar, deve levar em conta o gerenciamento das mudanas. Segundo o professor de estratgia do IMD
J.B. Kassarjian, liderar mudanas um paradoxo. "O lder concebe a necessidade, d a direo e dirige a
mudana: isso pode soar bvio, mas tambm errado. Os dados necessrios para mudanas so mais fceis
de ser encontrados na periferia do poder, nos canais de vendas, nos engenheiros que visitaram a ltima
feira, no pessoal de ps-venda. O primeiro paradoxo que os presidentes que tomam para si o papel de
grandes agentes de mudana em geral reduzem sua capacidade de observar distncia e tomar aes
corretivas", afirma Kassarjian.
H um mito persistente de que o poder pertence pessoa no topo da pirmide de deciso. Mas, como
notam os consultores americanos Jim Taylor e Watts Wacker, em Delta 500 Anos, "no mundo de caos, o
poder da pessoa que controla a varivel mais instvel". Na organizao de conhecimento, o poder est por
definio investido em cada nvel da empresa (porque so todos trabalhadores de conhecimento). isso que
faz a empresa ser enxuta e flexvel, diz a americana Sally Helgesen, escritora especializada em futuro das
organizaes. Alm disso, levar a cabo um grande projeto de mudana no pode ter passos determinados.
Um projeto dessa natureza exige improvisao por muitas pessoas, em vrios pontos.
Chegamos, ento, ao segundo paradoxo: a necessidade de dar autonomia aos funcionrios. o conceito do
empowerment. O problema muito sucintamente definido por Richard Teerlink, presidente da Harley Davidson: "Se voc der autonomia a idiotas, ter decises idiotas".
O paradoxo, de acordo com Kassarjian, que "as pessoas tm esperanas, medos, aspiraes, potencial para
engajamento e resistncia obstinada, mas nenhum lder pode lhes dar um senso de autonomia - para ser
real, essa sensao tem que ser ganha, no pode ser doada. No existem atalhos para desenvolver o talento
humano".
o que diz tambm o consultor americano Richard Leider, fundador do Inventure Group, lder no setor de
desenvolvimento de carreiras. "Os indivduos tm que dar poder a si mesmos. S as pessoas pod em escolher
tomar uma nova direo ou arriscar a reputao em suas carreiras para chegar a uma nova viso, porque
toda mudana uma mudana pessoal. Toda mudana escolha, e envolve perdas. No h como mudar de
forma bela, limpinha."
DENTRO OU FORA DA EMPRESA?

Se no possvel liderar sozinho, nem contar com toda a organizao, uma primeira soluo identificar e
incentivar os lderes do conhecimento. Mas, como a empresa no pode mais ser uma organizao vertical,
sob pena de perder oportunidades, tolher a inovao e brecar a rapidez, no se trata mais de colocar os
jovens talentos em postos cada vez mais importantes, e sim de lhes dar responsabilidade sobre unidades de
negcios, por pequenas que sejam. A Canon indicou um de seus gerentes tcnicos para liderar sua rea de
negcios multimdia. A HP organizada em relativamente pequenas divises autnomas, cumprindo o
desejo de William Hewlett e David Packard de manter seu esprito empreendedor.
Essa poltica no uma inveno de empresrios ou consultores. Ela uma soluo de compromisso surgida
quase naturalmente para acomodar os interesses de jovens talentosos e de empresas num mundo com
muito mais oportunidades do que no passado. O consultor americano Marshall Goldsmith aponta algumas
tendncias no mundo do trabalho:
a) O status reduzido do trabalho em grandes empresas. Uma pesquisa mostrou que formandos da Harvard
Business School que trabalhavam para empresas menores tendiam a ganhar mais e ter mais satisfao do
que os funcionrios de grandes empresas. Professores notam que mais da metade dos estudantes de
administrao de hoje pretendem ter seu prprio negcio.
b)A freqente falta de conexo entre pagamento e contribuio. Gerentes consideram que a diferena de
retorno entre um empregado de alto desempenho e um mediano de mais de 100%, enquanto a diferena
de salrio fica entre 5% e 10%.
c)O declnio de oportunidades de promoo. Sem chance de pular degraus, jovens talentos se sentem mais
inclinados a procurar outras oportunidades.
d)O aumento da carga de trabalho, com os cortes de pessoal de apoio.
e)O aumento da influncia do trabalhador de conhecimento.
com todas essas tendncias que a empresa tem que lidar, se no quiser perder seus ativos mais
importantes - gente que pensa. Para manter os funcionrios de alto desempenho, Goldsmith aconselha:
identifique claramente quem voc quer manter. Em vrias empresas que fizeram ajustes, o pessoal que saiu
foi aquele que podia encontrar outro trabalho mais facilmente;
faa com que eles saibam que voc quer mant-los;
d reconhecimento;
d oportunidades de desenvolvimento e envolvimento;
adote um plano de compensaes ousado;
relaxe a cultura da empresa; menos regras do noo de liberdade;
crie oportunidades de torn-los empreendedores internos - uma espcie de donos de um negcio dentro do
negcio.
Peter Lorange, presidente do IMD, sugere que a melhor forma de tratar empreendedores internos com
uma espcie de controle no-autocrtico. " um modo de dar ao empreendedor acesso direto direo da
empresa. Estar perto, para que o apoio possa ser dado quando pedido, e ao mesmo tempo dar-lhe
distanciamento, permitindo a separao dos negcios. Assim ele tem o espao para ser independente e a
fora de pertencer a uma corporao." A companhia lucra porque esses empreendedores no tm as
amarras da empresa, no acreditam nos limites impostos pelo foco do negcio.
A poltica de empreendedores internos pode evoluir para divises autnomas, como as da HP. O exemplo
mais conhecido so os laboratrios secretos da Lockheed Aircraft - espaos separados para inovadores
trabalharem sem a interferncia do resto da organizao. Foi assim que a Lockheed fez avanos radicais em
projetos de avies de espionagem, na dcada de 1940. Hoje, a 3M e a Motorola tm polticas de "atividades
extras", e a DaimlerChrysler, a Matsushita e a Microsoft mantm equipes isoladas do restante da empresa
no Vale do Silcio. Esse isolamento permite que as equipes sejam mais ousadas ao quebrar regras e, talvez

mais importante, as mantm a salvo dos preconceitos vigentes nas organizaes, que podem ser muito
rpidos em matar idias novas.
Esse isolamento no significa formar uma empresa separada. Na Sharp, as Equipes de Projetos Urgentes
(EPU) recebem prioridade de acesso a recursos na companhia toda. Na prtica, isso quer dizer que qualquer
diviso pode perder seus funcionrios mais capazes por mais de um ano para uma EPU. Na Toshiba, o
caminho de ida e volta: o grupo de estratgia avanada tem a misso de transferir tecnologias para novos
negcios, bem como reintroduzir inovao, desafios e velocidade na estrutura de gesto da Toshiba.
A MULTIPLICAO DO CONHECIMENTO
No ponto em que estamos, a empresa consegue identificar os elementos que geram conhecimento e
incentiv-los a criar valor para a companhia. Isso ainda no tudo. preciso multiplicar essa prtica. H
vrias estratgias para faz-lo. Uma delas a da General Electric, que trabalha sistematicamente para
reduzir fronteiras. A empresa encoraja encontros nos quais os empregados trocam idias com seus
gerentes, e estes so obrigados a tomar decises imediatas sobre as propostas, na frente do grupo todo.
Se uma empresa voltada para o conhecimento, isso deve estar claro na prpria distribuio de tarefas dos
funcionrios. Dos 34 000 empregados da empresa de telecomunicaes finlandesa Nokia, 8 000 trabalham
com pesquisa e desenvolvimento. O nmero impressionante, mas no quer dizer que os outros 26 000
estejam isentos da responsabilidade de inovar - todos eles so envolvidos no processo de desenvolvimento
de idias. A gesto do conhecimento tambm pode ultrapassar os limites da empresa. Na Chrysler,
fornecedores so trazidos fbrica para opinar no desenvolvimento de novos veculos, junto com
engenheiros, projetistas e executivos. A GE tambm envolve clientes e fornecedores nos programas de
treinamento, e divide informaes, autoridade, competncia e recompensas pela organizao. A empresa
de equipamentos de informtica Bull se associou ao Instituto de Tecnologia de Massachusetts (MIT) e
Universidade Harvard, com direito a cursos e participao em projetos que eles desenvolvam. Assim a
empresa pode pensar com antecedncia em como utilizar as novas descobertas.
Um jogo ainda mais complexo a gesto do conhecimento dos outros, uma prtica que a Lucent
Technologies domina como poucas companhias. "A empresa gasta 12% de sua receita anual em pesquisa e
desenvolvimento, uma quantia importante, mas nem de longe a maior da indstria", diz Robert Shelton, da
Arthur D. Little. "O que faz a diferena como a Lucent gerencia esses investimentos de 3 bilhes de dlares
por ano. Por exemplo, ela tem seu prprio fundo de capitais de risco, para buscar companhias com
tecnologias inovadoras que complementem sua linha de produtos." Na gesto de seus recursos, a empresa responsvel por um dos laboratrios mais produtivos do mundo, o Bell Labs - decide se vai produzir,
comprar ou colaborar na produo das inovaes de que precisa. Parece ser uma poltica vitoriosa: o pre o
de suas aes subiu mais de 160% no ano passado.
VER A MORTE SEM CHORAR
Um dos aspectos da gesto do conhecimento a aceitao da morte. Segundo Charles Handy, a histria da
vida de qualquer projeto obedece a uma curva sigmide (em forma de S). "Comeamos lentos,
experimentais e vacilantes, crescemos e depois declinamos." Por isso, ele defende que a hora certa para
iniciar um segundo projeto no quando o primeiro apresenta sinais de declnio, mas quando ele est
chegando perto do pice.
Sua proposta que as empresas (e tambm as pessoas) comecem a traar uma segunda curva durante o
bom perodo da primeira. Se esta segunda curva se revelar um engano, nada se perde, pois s a fase
exploratria ter sido posta em prtica. Manter as duas curvas funcionando vai se tornar um hbito. O modo
de iniciar a segunda curva, segundo Handy, fazer perguntas, desafiar as hipteses subjacentes aos projetos

da empresa para conceber alternativas, espalhar idias e possibilidades. As melhores hipteses devem ser
testadas, na teoria e na prtica. Por fim, os resultados das experincias so revistos.
algo parecido com o que diz o guru da administrao, Peter Drucker. Ele define inovao como uma
"mudana que cria uma nova dimenso de desempenho". Inovao deve se tornar parte da cultura da
empresa, diz Drucker. Ao mesmo tempo, deve-se praticar um "abandono planejado" e descartar programas
que do certo hoje mas no daro no futuro.
A "morte" revigora as empresas. Na dcada de 1950, a empresa farmacutica Merck adotou a estratgia de
abrir mo conscientemente de participao de mercado quando os produtos iam se tornando mercadorias
de baixa margem de lucro, forando-se a produzir inovaes a fim de crescer e prosperar. A Motorola usou
um mecanismo semelhante de "inovar ou morrer", com sua prtica de cortar linhas de produtos
consolidados com um grande volume de vendas, obrigando-se a preencher o vazio com novos produtos. (A
empresa fez isso com aparelhos de TV e rdios para carros.) A Boeing criou um programa chamado "Olhos
do inimigo", que atribui aos gerentes a tarefa de desenvolver estratgias como se trabalhassem para uma
empresa concorrente com o objetivo de acabar com a Boeing.
VOC QUER FICAR MAIS RICO?
Todas essas prticas - identificar lderes, separar bolses de inovao, espalhar, comprar ou produzir
conhecimento - so essenciais, mas no alimentam a si mesmas. A mais importante de todas as polticas de
uma empresa que quer inovar investir em seu pessoal. "Hoje o ponto crucial no criar uma cultura de
conhecimento, mas uma cultura de aprendizado, que vai gerar conhecimento", diz Emerson de Almeida,
presidente da Fundao Dom Cabral, um centro de estudos sobre negcios sediado em Belo Horizonte.
No se trata apenas de a empresa desenvolver sua principal riqueza (a inteligncia). No mundo do trabalho
de hoje, o aprendizado uma das moedas de remunerao do profissional. Segundo o guru da reengenharia
Michael Hammer, a essncia do novo contrato nas empresas - alm do pagamento de salrio pelo tempo de
trabalho - uma troca: iniciativa por oportunidades. A companhia oferece a oportunidade e os meios
educacionais para o funcionrio obter sucesso pessoal. Em troca, o empregado promete iniciativa na criao
de valor para clientes e conseqentemente lucros para a companhia.
O psiclogo alemo William Stern j dizia, em 1919, que, para prosperar, qualquer estrutura deve deixar
claro para os seus componentes que a sobrevivncia e a auto-realizao deles sero mais bem realizadas se
eles trabalharem em conjunto pela sobrevivncia e pelo desenvolvimento do todo. Com o fim do contrato
paternalista, que prometia segurana em troca do cumprimento de normas, estabelece-se um novo tipo de
troca: um empregado, ao deixar a companhia, deve ser um indivduo mais capaz e mais conhecedor do que
quando entrou na empresa. Isso, claro, desde que ele aproveite as oportunidades.
Sim, porque este um fator no muito bem explicado. "Se a inteligncia a nova base da propriedade e da
riqueza, estranho que ns nem sempre pareamos vidos por obter mais para ns mesmos", diz Charles
Handy, em A Era do Paradoxo. Esse no um paradoxo novo. "As pessoas que investem na educao
sempre se saem melhor. Sempre foi esse tipo de pessoa que se destacou", diz Paulo Ferraz, presidente do
banco Bozano, Simonsen. E completa: "Eu adoraria dizer que as pessoas esto percebendo que tm de
aprender. Infelizmente, no posso. Eu vejo por aqui. E olha que a gente vive incentivando estudo, mandando
gente para seminrios..."
A BACTRIA E A IBM
Aprendizado sempre h, diz o cientista Stuart Kauffman, especialista em teoria da complexidade. Qualquer
mecanismo de feedback que causa mudana de comportamento aprendizado. "Podemos descobrir que a
bactria E. coli e a IBM conhecem o mundo a seu redor de modos muito parecidos", diz Kauffman. A questo

 acelerar esse aprendizado, explicit-lo, aproveit-lo da melhor forma possvel. Essa forma a distribuio e no a reteno - do conhecimento.
H hoje um ambiente muito mais propcio ao aprendizado - nem que seja apenas pela presso de um
mercado cada vez mais exigente. H dez anos, apenas um em cada seis estudantes era adulto nos EUA. Hoje,
quatro em cada seis estudantes de nvel universitrio esto fazendo cursos aps a formatura ou enquanto
esto empregados. Na Fundao Getlio Vargas de So Paulo, os cursos de reciclagem entre 1991 e 1995
tiveram um aumento de 600% no nmero de alunos, e de 1995 para c esse nmero dobrou, com a
solicitao de conhecimento por parte das empresas. A educao continuada rendeu GV 500 mil reais em
1991. Em 1995, foram 7 milhes. Este ano, por volta de 13 milhes.
As companhias americanas gastam por volta de 60 bilhes de dlares por ano em treinamento. A Internet
deve ampliar o nmero de programas de aprendizado e reduzir drasticamente os custos: cerca de 70% dos
custos de treinamento so devidos a transporte, comida, alojamento e instrutores. Com a revoluo da
informao, escola vai se tornar algo que voc faz, no um lugar para onde voc vai.
O aprendizado tambm j est sendo percebido como uma forma de pagamento e como segurana no
mercado de trabalho. A Rhodia investe num projeto de empregabilidade para seus funcionrios - um
programa de identificao de competncias, com um espao de treinamento em computao, liderana e
cursos tcnicos - na fbrica de Santo Andr, em So Paulo. Um programa na Perdigo fez 3.000 funcionrios
voltarem a estudar, do total de 15.000.
Funcionrios mais capacitados e treinamento mais rpido significa ciclo de desenvolvimento de produtos
mais curto. No futuro, o aprendizado just-in-time ser uma vantagem competitiva tanto quanto hoje a
produo just-in-time.
REALIDADE FEITA DE IMAGINAO
Que tipo de aprendizado deve ser enfatizado no mundo dos negcios? Em primeiro lugar, bvio, o
treinamento especfico requerido pelas funes atuais e do futuro imediato. Mas, num mundo instvel,
como saber as necessidades do futuro um pouco alm do imediato? Como manter-se frente? O ministro
da Educao do Brasil, Paulo Renato de Souza, defende que a nfase da educao deve ser para criatividade,
individualidade, esttica, tica, emotividade, qualidade de vida, a grande cultura. "O que se ensina para a
vida nunca fica obsoleto."
E aqui voltamos, mais uma vez, ao conceito de "empresa humana". Porque o ambiente favorvel ao
aprendizado um ambiente de contato amigvel, descontrado, no qual as informaes possam circular sem
restries e as idias no sejam sufocadas em seu nascedouro. Um clima de liberdade essencial porque,
como disse o filsofo Ludwig Wittgenstein, "os problemas so resolvidos no com a aquisio de novas
informaes, mas com o rearranjo daquelas que temos h muito tempo".
A integrao dentro da empresa benfica porque permite o que Johan Roos, do IMD, chama de autosimilitude: quando os mesmos padres bsicos de interao ocorrem em diferentes escalas na empresa.
"Todo ato de imaginao a descoberta de semelhanas entre duas coisas que eram pensadas como sendo
distintas", afirmou o matemtico Jacob Bronowski, no livro The Origins of Knowledge and Imagination (As
Origens do Conhecimento e da Imaginao).
Ao estudar as formas como cientistas conduzem suas experincias, o canadense Kevin Dunbar, da McGill
University, concluiu que "eles dependem amplamente de analogias - o processo de aplicar conhecimentos
de uma rea para resolver problemas em outra". Num estudo de 630 000 patentes americanas, o Instituto
de Tecnologia de Israel afirmou que "inovao essencialmente um processo de associao de idias". Da
toda a importncia das brincadeiras, da descontrao, do investimento em cultura: isso aumenta as
possibilidades de associao de idias.

Uma empresa com clareza de propsitos tambm tem mais facilidade de aprender. O neurologista sueco
David Ingvar afirma que, se voc tem idias claras sobre o seu futuro (ou futuros), muito mais fcil
selecionar estmulos significativos do mundo complexo a sua volta. uma questo da natureza da
percepo: "Voc s consegue selecionar os estmulos pertinentes aos seus planos para o futuro. Os outros
so incompreensveis para o crebro". Quanto mais "memrias do futuro" ns desenvolvermos, mais
abertos e receptivos seremos aos sinais do mundo externo. Uma das funes da gerncia desenvolver
caminhos e opes no tempo, diz Ingvar.
Outra caracterstica importante do aprendizado o trabalho em equipe. "Em cincia, no existe mais
trabalho individual. Quando o sujeito sobressai, tem um trabalho de equipe muito grande por trs", afirma o
filsofo Roberto Romano, da Unicamp. O lado negativo do trabalho em equipe que as decises no usuais
costumam ser sacrificadas em prol do consenso. Ralph Larsen, presidente da Johnson & Johnson, conta que
a tecnologia de lentes descartveis teria um desenvolvimento caro e demorado, por isso a deciso cole giada
foi de abandonar o projeto. Um diretor que no esteve presente reunio, e portanto no passou pelo
processo de chegar ao consenso, ao ouvir a deciso desafiou a opinio geral e acabou convencendo todos a
financiar a idia.
preciso haver consenso, mas no se deve esquecer jamais que o conhecimento se alimenta da
iconoclastia, do desrespeito s tradies, do humor. Tambm no existe aprendizado sem mudana. A
essncia do aprendizado a habilidade de gerir a mudana mudando a si mesmo. O educador francs Jean
Piaget, um pioneiro da teoria da educao, chamou isso de aprendizado pela acomodao. Trata-se de
mudar a estrutura interna para continuar em harmonia com um ambiente que foi modificado. Mudar para
manter o equilbrio.
Num mundo instvel, o aprendizado a essncia da sobrevivncia.

4 - Um novo ambiente: as transformaes nos escritrios

A CARA DOS ESCRITRIOS - Como vai ser o novo ambiente de trabalho
Espao: a fronteira dinal
Como eliminar obstculos para tornar o ambiente de trabalho mais amigvel e produtivo
Por David Cohen
Fotos de Kiko Ferrite e Raul Jnior
Na minha casa todo mundo bamba, todo mundo bebe, todo mundo samba. (Martinho da Vila, Casa de
Bamba)
Por mais virtual que seja a empresa do futuro, no h existncia possvel sem espao. Em algum momento, a
virtualidade e a potencialidade devem dar lugar ao e produo. A escolha do espao onde isso vai
ocorrer ser tambm determinante para a empresa do novo milnio. O espao no apenas o vazio onde se
cria alguma coisa. Ele tambm o ambiente que influi, o limite que molda, o contexto que possibilita a
produo. O espao do trabalho - seja o escritrio, a fbrica, a casa ou at mesmo lugar nenhum - pode
aumentar ou diminuir a produtividade, modificar relaes, determinar fluxos da produo.
Em muitas companhias, a organizao fsica de um escritrio reflete mais ou menos o organograma da
empresa: o presidente no andar mais alto, cadeiras e mesas melhores e salas maiores para os executivos
mais importantes, distribuio espacial das salas parecida com os quadradinhos do mapa da hierarquia

corporativa. Isso est mudando. Desde a dcada passada, vm surgindo os espaos abertos, as salas
comuns, os ambientes de equipe. Na maioria das vezes, o que ditou as mudanas foi a necessidade de
economizar metros quadrados nos prdios caros das metrpoles - a busca da eficincia no aproveitamento
do espao. Junto com isso, veio ganhando fora o conceito de funcionalidade, de adequao do ambiente ao
tipo de trabalho que se espera realizar ali.
Finalmente, ao conceito de funcionalidade deve-se unir o conceito de propsito. O espao do trabalho
costuma incorporar a essncia da empresa, comunic-la e represent-la. "Quando voc entra numa
empresa, j sente qual o tipo de gesto que ela tem. Pela telefonista, pelo porteiro, pela diviso de salas",
afirma Lus Gaj, professor do Programa de Estudos do Futuro da Faculdade de Economia e Administrao da
Universidade de So Paulo. Charles Handy, ex-professor da London Business School, conta que uma vez
pediu a seus alunos que entrassem num escritrio ou fbrica e, sem conversar com ningum, adivinhassem
que tipo de ambiente seria aquele e que atitudes e valores a gerncia teria. "Eles ficaram surpresos com a
acurcia das previses, confirmadas quando visitamos as empresas de modo mais formal e conduzimos
experincias com os empregados", diz Handy.
Qual ser, ento, a arquitetura da empresa do novo milnio? claro que, se a criao e a ocupao do
espao tm de ser feitas de acordo com os objetivos da empresa, a primeira caracterstica dos escritrios e
fbricas do futuro deve ser a pluralidade: no h duas empresas iguais, no deve haver dois espaos iguais.
Mas certas peculiaridades da nova economia vo obrigatoriamente fornecer diretrizes para a utilizao
desses espaos. Vamos delinear algumas dessas diretrizes:
O AMBIENTE MUTANTE
Num mundo instvel, a estrutura de uma empresa tende a mudar conforme suas necessidades de produo.
Equipes so formadas e dispensadas; funes so alteradas; empregados terceirizados e consultores vo e
vm. As tarefas so temporrias, o tamanho dos departamentos varivel, a composio da empresa
mutvel. "Nessa situao, projetar um espao segundo a estrutura de uma empresa perde o sentido, uma
vez que essa estrutura tem uma imprevisibilidade de configurao", diz Andr Leirner, mestre em
arquitetura e urbanismo pela Architectural Association de Londres. "A soluo projetar um arcabouo
infra-estrutural em que diversas estruturas possam tomar forma." H duas alternativas para isso. A primeira
a maleabilidade do ambiente de trabalho, com a possibilidade de efetuar mudanas facilmente quando for
necessrio. Mesas particulares que podem virar mesas de reunio, paredes mveis, biombos, baias etc.
Algumas empresas, como a Steelcase e a Teknion, so especializadas em mveis de escritrio que podem
ser rearranjados para criar diferentes tipos de ambiente. Segundo o arquiteto alemo Patrik Schumacher,
em artigo na revista Daidalos, essa flexibilidade pode fazer parte da prpria arquitetura, no apenas do
mobilirio. "A maior parte das superfcies pode ter mais de uma funo: mesas viram pisos, prateleiras viram
escadas e assim por diante." O importante nessas ambigidades, diz Schumacher, o estado de latncia ,
que amplia a flexibilidade do espao.
A segunda alternativa para mudanas estruturais o uso macio de tecnologia da informao, ou seja, o
trabalho num espao virtual, intrinsecamente flexvel. Nesse caso, a comunicao com algum da sala
vizinha to rpida como com algum do outro lado do mundo, o acesso ao chefe pode ser to fcil quanto
ao colega ou ao cliente. Na maior parte das vezes, as duas alternativas devem ser conjugadas. O escritrio
do futuro deve ter arquitetura flexvel e recorrer tecnologia da informao.
O SEGUNDO LAR
O economista escocs Adam Smith considerava a separao entre trabalho e casa como a mais importante
de todas as modernas divises do trabalho. A Revoluo Industrial acabou com as oficinas que os artesos

mantinham em suas prprias casas, porque os meios de produo passaram a ser ferramentas caras e
pesadas demais para que cada trabalhador fosse dono dos seus. Com o avano da economia do
conhecimento, a separao rgida entre casa e trabalho comea a ser novamente posta em dvida.
"As fronteiras entre trabalho e lar esto comeando a desaparecer", diz o americano Scott Dunlap, scio da
empresa de arquitetura Gensler, de So Francisco. A prpria natureza do trabalho intelectual questiona a
diviso entre local de trabalho e lar, porque o escritrio, nesse caso, no pode mais ser apenas o espao da
rotina de tarefas, da mecnica, da etiqueta. Ele deve ser tambm o espao da criatividade e da naturalidade.
Ele tem que ser invadido pela noo do lar. Como diz o filsofo francs Gaston Bachelard, em A Potica do
Espao (editora Martins Fontes): "Todo espao realmente habitado traz a essncia da noo de casa".
Uma das conseqncias disso que as pessoas querem trabalhar em lugares mais agradveis. "Nos Estados
Unidos, 41% dos candidatos a emprego dizem que o ambiente de trabalho influenciaria sua escolha de
companhia", afirma Dunlap. No toa que empresas esto instalando mesas de bilhar, academias de
ginstica, cafs e estacionamentos de bicicletas internos, como meios de atrair jovens profissionais.
Tambm no toa que empresas de tecnologia jovens tenham muitas vezes o aspecto de um quarto de
adolescente.
PRAA E CAVERNA
Uma outra caracterstica da flexibilidade da fronteira entre casa e trabalho que, graas tecnologia e s
novas formas organizacionais, mais pessoas esto trabalhando em casa:
Eugene Tsiang, um cientista do Centro de Astrofsica do Harvard Smithsonian, responsvel pelo telescpio
do instituto, que fica no Hava, mas mora a uma distncia de um quarto do planeta dali, em Cambridge,
Massachusetts. Com um notebook, ele ajusta o telescpio, faz observaes e coleta informaes.
Everaldo Santos, da companhia de alumnio Alcan, conta que seu diretor jurdico trabalha em casa nos dias
em que tem de obedecer ao rodzio de carros em So Paulo. Vendedores, que antes precisavam ir empresa
todo dia para fechar pedidos, hoje no tm mais mesa e trabalham em escritrios virtuais.
Vrias empresas, como a consultoria Andersen Consulting, adotaram o regime de hotelaria, em que os
funcionrios no tm mesas prprias e, quando precisam de sala, reservam sua utilizao por um tempo
determinado.
A IBM tem 100 000 trabalhadores mveis. No ano passado, 55% dos funcionrios de colarinho branco da
AT&T eram considerados trabalhadores a distncia, pela definio da empresa: pessoas que trabalham fora
do escritrio regularmente pelo menos duas vezes por semana.
Ser esse o futuro? O fim dos escritrios? Para muita gente, sim. Quando contrata funcionrios, u ma
companhia espacial americana j exige pessoas que no precisem do ambiente de escritrio, pelo cndido
motivo de que essa companhia no tem escritrio. David Whitten, vice-presidente de pesquisas do Gartner
Group, est h oito anos na empresa e nunca trabalhou num escritrio do grupo. Mas tambm no trabalha
em casa: ele aluga uma sala. "O problema de trabalhar em casa que algumas pessoas no conseguem
impor limites e se estouram de trabalhar", diz Whitten. Em alguns casos desse tipo, o Gartner Group
mandou os funcionrios de volta para o escritrio. Em outros casos, enviou conselheiros e terapeutas para
ajudar os funcionrios a trabalhar em casa. Outros tiveram de ser mandados embora da empresa.
O americano Frank Becker, chefe de um projeto chamado Workscape 21 (Ambiente de Trabalho no Sculo
21) na Cornell University, acredita que cada vez mais trabalhadores dividiro o tempo entre o escritrio
central, o escritrio domstico e um escritrio em um parque afastado do centro. Alberto Augusto Perazzo,
da companhia de equipamentos de informtica Bull, tem planos parecidos para a empresa no Brasil.

"Podemos ter vrios predinhos. Esse um projeto que j est sendo pensado. As pessoas podero ir para o
local que escolherem."
J h at projetos de comunidades de teletrabalho - centros com escritrios que permitem conexo com as
sedes das empresas. Ou seja, as pessoas trabalham para empresas diferentes, no mesmo escritrio, numa
cidade afastada. Um desses projetos, em Nevada, nos EUA, uma telecomunidade de 8 600 pessoas,
construda por uma companhia britnica no lugar onde - talvez no toa - funcionou um hospital para
loucos, que foi abandonado no comeo da dcada. Um projeto similar existe na Itlia, na cidadezinha de
Colletta di Castelbianco, perto de Gnova. A cidade estava desabitada havia 30 anos e, quando os
responsveis decidiram restaur-la, comearam a desenvolver uma telecidade. Os primeiros moradores se
mudaram para l em maro de 1998.
Apesar de todas essas alternativas, a maioria das pessoas vai continuar trabalhando em escritrios e fbricas
das empresas, pelo menos no futuro prximo. Mesmo quem trabalha em casa dever ter alguma conexo
com a sede. "Em algumas horas, as pessoas vo ter que ficar juntas. No para fazer o que poderia ser feito
em casa, mas para formalizar os momentos de convvio real, para ter um espao de troca de idias e
experincias enriquecedoras", diz Perazzo, da Bull. "Antigamente, voc passeava pelo escritrio para ficar
por dentro das coisas, mas agora tem que pensar em como manter seus funcionrios informados", diz
Jonathan Judge, responsvel pela gesto da IBM na Web. Mais: como fazer a cultura da empresa chegar aos
funcionrios virtuais?
Uma soluo que parece estar se impondo a chamada cave and commons (algo como caverna e praa) - a
distribuio do espao em locais amplos e comunitrios (commons), mas com pequenas ilhas de
privacidade. uma soluo de compromisso, porque os espaos abertos incentivam a eficincia do trabalho
de equipe, mas tambm provocam distrao e estresse, pela falta de privacidade necessria ao trabalho
intelectual.
VASTIDO E ACONCHEGO
Uma das caractersticas do espao de trabalho do futuro ser a sua dualidade: a pretenso de unir o espao
da rua e o espao da casa num mesmo ambiente. A amplitude o espao comunitrio que favorece a
comunicao e o trabalho em equipe. Mas no apenas isso. Ela necessria tambm como inspirao do
trabalho intelectual, como conforto para a mente. "Poderamos dizer que a imensido uma categoria
filosfica do devaneio", afirma Bachelard em seu estudo fenomenolgico do espao. "A contemplao da
grandeza determina uma atitude to especial, um estado de alma to particular, que o devaneio coloca o
sonhador fora do mundo prximo, diante de um mundo que traz o signo do infinito."
Essa prpria imensido exige um espao protegido. Segundo o poeta francs Jules Supervielle, citado por
Bachelard, "o excesso de espao sufoca-nos muito mais do que a sua falta". Por isso to importante a
criao de espaos particulares no trabalho, com objetos pessoais, decorao escolhida pelo usurio etc.
Espaos individualizados no por hierarquia, mas por necessidades da funo ou do indivduo. A empresa de
petrleo Mobil Oil um exemplo: percebeu que sua poltica de dar salas maiores para executivos de maior
hierarquia era obsoleta e at, em alguns casos, contraproducente. Quando gelogos subiam de cargo,
ganhavam salas com janelas - que eles odiavam, porque perdiam o espao de parede em que costumavam
pendurar seus mapas e suas cartas de sismologia.
Parece bvio, mas o bvio costuma demorar muito para ser enxergado: cada pessoa tem necessidades
diferentes e ser mais produtiva em diferentes ambientes. A empresa de seguros americana West Bend
comeou a usar equipamentos que permitem que cada funcionrio ajuste a temperatura, a ventilao e at
o nvel de rudo em seu cubculo. Pesquisadores do Instituto Politcnico Renssealer concluram que os
funcionrios que tinham controle sobre seus ambientes eram pelo menos 3% mais produtivos do que os
outros.

O arquiteto Odair Stolagli, da Exacta Sade Ocupacional, est iniciando no Brasil um trabalho de ps avaliao de ambientes. "Quando se projetam os espaos, parte-se do princpio de que o ser humano
infinitamente adaptvel. Mas cada adaptao acarreta um pouco de estresse", diz Stolagli. Seu trabalho
averiguar como os espaos so ocupados pelos funcionrios que trabalham neles. O mesmo nvel de rudo
pode ser prejudicial para algum que precise se concentrar e positivo para quem tenha uma tarefa rotineira;
a incidncia da luz pode incomodar uma pessoa mais alta e assim por diante. "A maior crtica arquitetura
hoje no vem de arquitetos ou de designers, vem das cincias humanas, da psicologia, da antropologia",
afirma Stolagli.
A ETERNA VIGILANCIA
Toda arquitetura estabelece tambm um sistema de poder. A estrutura de poder proposta no sculo 18 pelo
filsofo ingls Jeremy Bentham o panptico - basicamente, uma construo circular, com uma torre no
meio, de onde se pode ver tudo o que se passa, atravs de grandes janelas. O princpio de que o poder
visvel e inverificvel. A pessoa nunca sabe se est sendo observada, mas tem certeza de que sempre pode
s-lo. Segundo o filsofo francs Michel Foucault, o panoptismo - cuja essncia so justamente os espaos
abertos, to comuns nos escritrios de hoje - inaugura uma nova concepo da disciplina: "Um mecanismo
funcional que deve melhorar o exerccio do poder, tornando-o mais rpido, mais leve, mais eficaz". No
uma disciplina apenas da coero e da negao, mas um poder que instrui, fabrica, ensina.
A essa arquitetura se une o poder da tecnologia, similar ao da fico do Grande Irmo, descrito por George
Orwell. Existe a possibilidade de investigao das mensagens do computador, conversas telefnicas podem
ser gravadas. A vigilncia no opressiva, mas perene. Novamente, no apenas um poder coercivo,
principalmente um poder educativo, que busca alojar-se no indivduo. um poder que pode realizar-se a
distncia. Segundo o socilogo Richard Sennett, um bom nmero de estudos afirma que a vigilncia do
trabalho maior para quem trabalha em casa do que para quem est no escritrio. "O poder externo tende
ao incorpreo. E, quanto mais se aproxima desse limite, mais seus efeitos so constantes, profundos,
adquiridos em carter definitivo", diz Foucault. Em algumas creches nos EUA, os pais podem checar a rotina
das crianas, saber o menu do dia, ou mesmo acompanhar o progresso dos pimpolhos por cmeras que
transmitem imagens pela Internet. O mesmo pode ocorrer quando o filho a empresa: "Eu consigo ver a
empresa de casa. Tenho cmeras em alguns locais e acesso a elas pela Internet", diz Larcio Cosentino, da
Microsiga.
Cada empresa deve estabelecer sua arquitetura pensando tambm nesse equilbrio: a praa, o espao
aberto, o local da disciplina e da produtividade; as cavernas so o local da criatividade.
A VOZ DO SILNCIO
Como forma de organizao do poder, no existe arquitetura ingnua. A localizao de cada parede quer
dizer algo, assim como a distribuio de salas, o espao destinado ao cliente, o grau de dificuldade imposto
para o acesso informao. At o vazio adquire significado, na pretenso de uma empresa virtual e flexvel.
o que diz o socilogo Manuel Castells no livro A Sociedade em Rede (editora Paz e Terra). "A arquitetura
que parece mais repleta de significados nas sociedades moldadas pela lgica do espao de fluxos o que eu
chamo de 'arquitetura da mudez': a arquitetura cujas formas so to neutras, to puras, to difanas, que
no pretendem dizer nada. Sua mensagem o silncio."

5 - A presso social: relaes com a comunidade e o meio ambiente

EMPRESA E SOCIEDADE - A presso social: relaes com a comunidade e o meio ambiente

A lei do mais fraco
A nova ordem na relao das empresas com a sociedade e com o meio ambiente
Por David Cohen
E tudo de lindo que eu fao vem com voc, vem feliz. Voc me abre seus braos e a gente faz um pas.
(Marina Lima e Antonio Cicero, Fullgs)
um fenmeno mundial que as empresas venham sendo mais cobradas em seu papel de cidads. Esse
fenmeno tem a ver com a queda dos regimes socialistas do Leste Europeu e o fim da Guerra Fria; com a
busca de novos mercados pelas empresas transnacionais; com o avano do neoliberalismo e a onda de
privatizaes e desregulamentaes que aumentou a parcela da economia em poder dos grupos privados.
Tem a ver, tambm, com a evoluo normal da conscientizao das sociedades.
No Brasil, h outros fatores a considerar. Primeiro, uma ampla gama de novos empresrios, na faixa dos 30,
40 anos, viveu o fim do regime militar, conheceu outros pases, est mais bem preparada e se sente na
obrigao de colaborar para tornar o pas melhor. Em segundo lugar, o aumento da violncia nas grandes
cidades parece ter chegado ao ponto em que impossvel fechar os olhos para a vergonhosa disparidade
social brasileira.
Finalmente, h uma mudana de mentalidade da sociedade brasileira em relao s empresas. No livro A
Empresa Viva, Arie de Geus, diretor da Shell do Brasil na dcada de 70, comenta que a opinio pblica
brasileira era contrria s empresas multinacionais pelo simples fato de elas estarem no pas. Edson Vaz
Musa, que foi presidente da Rhodia, diz que as empresas no deixavam que seus executiv os tivessem
atividades extras por medo de repercusses polticas.
Hoje, a situao se inverteu. Empresas so paparicadas como a salvao da lavoura (ou melhor, da indstria)
e louvadas pelo nmero de empregos diretos e indiretos que podem proporcionar, a ponto de governadores
estaduais lanarem guerras fiscais e jogos de presso poltica para t-las em sua regio. Com esse ambiente
favorvel, as empresas no apenas permitem como tambm incentivam seus executivos a assumir
responsabilidades sociais.
Certo, o clima parece favorvel s aes comunitrias, mas as empresas esto assumindo mais
responsabilidades? Ou seus programas sociais so apenas medidas paliativas, simplesmente o embrio do
que ainda precisa ser feito? Sim e sim. H indcios fortes de que as empresas estejam comeando a assumir
seu lado cidado, mas em geral sua atuao tmida.
A maioria das empresas (56%) apia programas sociais, segundo a primeira pesquisa nacional sobre a
atuao social e o estmulo ao voluntariado nas empresas, finalizada em julho pelo programa governamental
Comunidade Solidria. Parece bastante, mas esse ndice se refere a qualquer tipo de programa, sem levar
em conta a quantidade de recursos aplicada. Uma grande parcela das empresas (43%) no investe nada.
Apenas 17% das empresas disseram que h voluntariado durante o horrio de trabalho, e 16% afirmaram
que designam um responsvel por esse voluntariado. A pesquisa* foi realizada pelo Centro de Estudos em
Administrao do Terceiro Setor, da Universidade de So Paulo, com 1 200 empresas de nove estados e do
Distrito Federal. Ela mostra que, mesmo que seja tmida em alguns aspectos, a ao social das empresas
est ganhando fora.
Alguns dados da pesquisa:
rea de atuao social das empresas:

40%
Educao

26%

23%

19%

Populao - alvo: Crianas

16%
e Adolescentes

sade arte e cultura

meio ambienteesporte

47

Como as empresas estimulam o voluntrio:

21%
17%
17%
12%
10%
Oferecem estimulam
formam grupos
do dispensa
valorizam na
recursos atuao em
contratao
projetos

OUTRO MODELO DE NEGCIOS

Nem todo mundo to otimista. Allan Cohen, reitor da escola de negcios americana Babson College,
acredita que a preocupao social tenha um ciclo prprio. Hoje est em alta, amanh dever estar em baixa
de novo. Ser?
Essa viso dos ciclos funciona sob o pressuposto de que as preocupaes sociais e ambientais representam
um custo e, assim que tiverem oportunidade, as empresas devero cort-lo. Esse pressuposto vem sendo
questionado. " custo? O que nossos associados tm aprendido que a responsabilidade social um timo
negcio", diz Robert Dunn, presidente da Business for Social Responsability (Negcios pela Responsabilidade
Social), um grupo americano de promoo da tica nas empresas que comeou com 40 scios e hoje
congrega 1 500 firmas de todos os tamanhos, com um faturamento conjunto de 1,5 trilho de dlares por
ano. ( nesse caminho que se inspira o Instituto Ethos, no Brasil. Em junho, sua conferncia sobre
responsabilidade social reuniu mais de 300 lderes empresariais em So Paulo.)
Segundo os professores e consultores americanos Malcolm McIntosh, Deborah Leipziger, Keith Jones e Gill
Coleman, autores do livro Corporate Citizenship, existe hoje uma nova forma de cidadania corporativa. "No
filantropia, no escrever um anexo sobre aes comunitrias no relatrio financeiro anual. A nova
cidadania corporativa no uma idia posterior ao negcio, entregue ao departamento de recursos
humanos. a cidadania no corao do planejamento estratgico."
Guilherme Peiro Leal, um dos scios da empresa de cosmticos Natura, diz que "tica e responsabilidade
social devem se expressar na prtica empresarial, no no ps-expediente, como expiao de culpas. S a
construo de relaes de qualidade pode levar as empresas a condies de sobrevivncia num mundo
instvel". Em resumo: a cidadania corporativa no faz parte de um ciclo que dependa do senso de
abnegao das empresas. Ela um novo modelo de fazer negcios. "A responsabilidade social se liga a todas
as decises de uma companhia: onde colocar uma fbrica, como contratar, como anunciar, como se
relacionar com as autoridades...", afirma Dunn.
Como diz Arie de Geus, o ex-executivo da Shell: " perfeitamente vlido que uma empresa tenha o nico
objetivo de gerar lucro para seus acionistas. Mas isso tem conseqncias. S um pequeno grupo de pessoas
se identifica com o crculo de poder. Todos os outros sero adendos mquina de fazer dinheiro. Sero
outsiders, recrutados por suas habilidades. Isso significa que controles hierrquicos tm de ser aplicados.
Esta a velha empresa econmica".
A alternativa, diz De Geus, uma empresa organizada em torno do propsito de perpetuar a si mesma. "O
retorno financeiro importante, mas os gerentes vem a otimizao do capital como um complemento da

otimizao das pessoas. Seus objetivos so longevidade e o desenvolvimento de seu potencial. Lucro um
meio para esse fim."
No livro Feitas para Durar, James Collins e Jerry Porras comparam duas empresas com estilos bem
diferentes: a eficiente Texas Instruments (TI) e a excelente Hewlett Packard (HP). "Para a TI, quanto maior o
lucro, melhor, e ponto final. Para a HP, quanto maior o lucro, melhor, desde que alguma contribuio seja
feita." (David Packard enfatizava aos gerentes da HP a necessidade de pensar na contribuio, mais do que
no lucro ou na participao de mercado.) "A TI, por exemplo, comeou a fabricar calculadoras de bolso
baratas e relgios digitais descartveis de 10 dlares, na dcada de 70. Diante das mesmas oportunidades
de mercado, a HP no embarcou nessa onda fcil porque isso no representava nenhuma contribuio
tcnica", dizem Porras e Collins.
No apenas uma questo de escolher um ou outro modelo. A empresa hierrquica est condenada ao
segundo peloto na Nova Economia, porque a riqueza mais importante do futuro, o conhecimento, no
pode ser criada com os mesmos mtodos com que se extrai ouro de uma mina ou se produzem bens
industriais.
PRESSO E RECOMPENSAS
Mais do que simplesmente uma onda politicamente correta, a responsabilidade social est fincando bases
em razes de negcio. Numa sociedade globalizada, ultracompetitiva e mais bem informada, os
consumidores tm amplo poder de escolha e j no basta oferecer um bom produto. necessrio vender
tambm a imagem da empresa. Uma pesquisa mundial feita pela Ford concluiu que, em todos os lugares, os
consumidores - principalmente os jovens - preferem companhias que tenham preocupao social.
O incentivo cidadania corporativa se d de duas maneiras: presso e recompensas. Alguns exemplos de
presso:
Atos antiticos ou criminosos praticados por trabalhadores custam em indenizaes mais de 400 bilhes de
dlares por ano s empresas dos Estados Unidos, segundo o Ethical Leadership Group (Grupo de Liderana
tica), fundado em 1993 pelo telogo Steve Priest.
Na Alemanha, foi aprovada uma lei para impor s empresas automobilsticas uma taxa pelo ciclo de vida
total dos carros, apelidada de take-back (pegar de volta). Ou seja, a empresa tem de se preocupar com o
que vai ser feito do veculo, no final de sua vida til. (Esse custo pode acabar se tornando uma
oportunidade, como j comum na indstria eletrnica. A Digital Equipment lucra uma segunda vez ao
vender computadores recauchutados para pases em desenvolvimento; a Xerox vende por preos mais
baixos copiadoras refabricadas.)
Em maio de 1997, fundos de penso que controlavam 1% das aes da Shell pediram uma resoluo em
assemblia que obrigasse a companhia a ter auditoria independente para suas polticas de direitos humanos
e ambiental. O motivo eram acusaes de que a Shell tinha relaes polticas com a represso militar na
Nigria, alm de provocar danos ao meio ambiente. A moo foi derrotada, mas teve apoio de 10% dos
acionistas, com 6% de abstenes.
18 de outubro de 1997 foi o dia mundial de ao contra a Nike, o pice de uma campanha de denncias de
utilizao de trabalho infantil, salrios indecentes e condies insalubres em algumas fbricas asiticas que
forneciam tnis para a Nike. O escndalo ajudou a derrubar o valor das aes da empresa e provocou uma
reestruturao na sua poltica de alianas, incluindo a criao de um departamento para monitorar as
fbricas associadas.
Eis agora alguns exemplos de recompensa:

 A empresa sueca Boxman, que vende CDs pela Internet, estreou seu site na Finlndia com um show do
grupo Ace of Base. Unindo tecnologia e causa social, a Boxman comprometeu-se a doar para a luta contra o
cncer 1 marco (cerca de 20 centavos de dlar) por cada disco vendido. Em apenas uma semana, abocanhou
10% das vendas de CDs da Finlndia.
Autoridades sanitrias americanas descobriram uma bactria num dos sucos da fbrica Odwalla e
comunicaram direo da empresa que os testes definitivos sairiam em uma semana. A fbrica decidiu no
esperar: recolheu todo o seu estoque de suco dos supermercados. As vendas caram a zero, e os analistas
foram unnimes em considerar que a empresa estava acabada. Em um ano, beneficiando-se de sua postura
tica, a empresa recuperou 100% das vendas.
Uma refinaria na Austrlia preocupava-se com o alto ndice de absentesmo. Quando decidiu participar de
um fundo comunitrio, acrescentou um item: para cada dia de ausncia dos trabalhadores, seria reduzida a
porcentagem de doaes. Em poucos meses, as faltas caram ao menor nvel da histria da empresa.
O MARKETING SOCIAL
Robert Dunn, presidente da Business for Social Responsability (www.bsr.org), cita trs vantagens
competitivas das empresas cidads:
1a - acesso a capital : Um dcimo dos investimentos nos EUA feito por fundos que se preocupam com
tica, ambiente, responsabilidade social.
2a - desempenho : "O retorno financeiro das empresas ticas que ns acompanhamos nos ltimos oito anos
bate a mdia das 500 maiores empresas do ndice da Standard & Poor's", afirma Dunn.
3a - motivao : "Os funcionrios das empresas socialmente responsveis trabalham mais motivados, so
mais produtivos e mais leais, segundo estudos de vrias faculdades e instituies americanas", diz Dunn.
A cidadania funciona como qualquer servio no mercado competitivo: os inovadores so premiados. "Quem
entra nessa rea mais cedo ganha vantagem, fica com uma boa imagem. Em algum ponto, as aes pelo
ambiente e pela comunidade deixam de ser vantagem, passam a ser pr-requisito", afirma Dunn. Esse
caminho j est sendo trilhado com mais consistncia nos EUA. "H 15 anos, ns tnhamos que custear
estudos carssimos sobre o impacto das indstrias no meio ambiente. Hoje, as companhias pagam por esses
estudos para us-los como propaganda", diz a futurista, consultora de empresas e ativista social Hazel
Henderson.
Nesse mundo novo, em que a batalha pela ateno dos consumidores se acirra, o trabalho pela comunidade
ganha mais importncia de marketing. Denis Beausejour, vice-presidente de propaganda da Procter &
Gamble, diz que o patrocnio de uma experincia comunitria na Internet mais bem-sucedido, como
estratgia de marketing, do que colocar uma bandeira num site. "Patrocnios ajudam a identificar a
companhia com o apoio a uma comunidade."
Um exemplo disso o The Hunger Site (O Site da Fome, www.thehungersite.com), uma pgina na Internet
em que aparece um mapa mundial mostrando as estatsticas de morte pela fome. O visitante informado
de que basta clicar num cone para que uma das empresas associadas doe uma poro de comida para
salvar uma vida em algum lugar do planeta. J foi criada uma verso brasileira desse site, o Clickfome, ligado
ao Ibase, do Rio de Janeiro (www.clickfome.com.br).
Outro exemplo de retorno de marketing o da cadeia de roupas britnica Marks & Spencer. A empresa paga
35 empregados para fazer trabalhos comunitrios em tempo integral e mais 200 em horrio parcial. Ela
apia cerca de 1 200 aes de caridade. uma companhia to ligada comunidade que a ex-primeiraministra Margaret Thatcher e o atual primeiro-ministro Tony Blair afirmaram com orgulho (e talvez um
pouco de pendor populista) que costumam fazer suas compras l.

O engajamento numa causa tambm melhora a imagem da empresa em relao a seus funcionrios. Um
indcio claro de quanto os empregados so favorveis ao voluntariado a pesquisa sobre ao s ocial feita
pelo programa Comunidade Solidria: embora apenas 17% das empresas tenham voluntrios durante o
horrio de trabalho, 48% delas afirmam que tm funcionrios que fazem trabalho voluntrio, e outros 30%
dizem no saber.
A empresa de autopeas Iochpe Maxion organizou um curso tcnico reconhecido pelo MEC no qual o ensino
dado por voluntrios. O curso tem mais candidatos do que vagas para professor. "Em 1996, quando houve
demisses na empresa, alguns professores demitidos pediram para continuar dando as aulas", afirma Evelyn
Berg Iochpe, diretora da Fundao Iochpe. Quando uma unidade do Rio Grande do Sul foi vendida,
funcionrios decidiram manter a escola por si mesmos.
O Instituto Microsiga, da empresa de softwares de gesto Microsiga, nasceu de uma sugesto de um
funcionrio, no ano passado. Hoje, 750 crianas esto sendo treinadas em computao. No ano que vem,
sero 1 500. A Microsiga tambm colabora no patrocnio da escola de samba paulistana Unidos do Peruche.
"A empresa deveria ter papel social importante. Porque voc tem comprometimento do pessoal que
trabalha na empresa", afirma Larcio Cosentino, presidente da Microsiga.
Trabalhos sociais tambm so um modo de formar ou detectar lderes. Uma das empresas que mais fazem
investimentos sociais no Brasil a holandesa C&A. "A empresa no faz nenhuma ligao entre progresso na
carreira e trabalho voluntrio, mas claro que o setor tercirio um local privilegiado para observao de
talentos", diz Antnio Carlos Martinelli, presidente do Instituto C&A. "O papel de cidado contamina os
outros papis."
Geralmente, empresas que se preocupam com a comunidade tambm se preocupam com o ambiente
interno. Tratar bem seus funcionrios faz parte da cartilha tica - alm de ser a melhor maneira de valorizar
a empresa. O americano Robert Levering, presidente do Great Place to Work Institute (Instituto timo Lugar
para Trabalhar), que publica uma lista anual com as melhores empresas para trabalhar nos Estados Unidos,
afirma que as 100 companhias de sua lista tiveram no ano passado quase o dobro do lucro mdio das 500
maiores do ndice Standard & Poor's, e quase o triplo da valorizao de aes.
"Os fatos no comprovam o lema de que voc tem de ser mau e egosta para vencer no mundo dos
negcios", diz Levering.
Finalmente, h os ganhos provenientes da preocupao com o meio ambiente. A 3M usa o esforo de
preservao ambiental como um motor do processo de inovao. A NEC capitalizou sua especialidade em
reduo de lixo industrial e inovao de produtos abrindo uma consultoria de gesto do ambiente para a
indstria eletrnica japonesa. Sobre esse tpico, o melhor seria dizer que no existe uma coisa chamada
gesto ambiental. O que existe simplesmente boa gesto. (Afinal, o que gesto ambiental seno o
combate ao desperdcio, a economia de recursos, o incentivo inovao para produzir cada vez mais usando
cada vez menos?)
GESTES AMBIENTAIS
Um bom exemplo de gesto ambiental a companhia americana de carpetes Interface. Durante 21 anos, ela
funcionou como uma empresa tradicional. Um dia, seu presidente e fundador, Ray Anderson, leu um livro
sobre ecologia que um funcionrio deixara em sua mesa e imediatamente decidiu transformar a companhia.
Mas ele nunca deixou de pensar no lucro. O princpio bsico para tornar a gesto ambiental era simples:
eliminar qualquer custo que no trouxesse valor para o cliente. No havia nenhuma meno a reduzir
emisses txicas nem o lixo - mas foi esse o resultado.
A Interface comeou a reutilizar fibras, adotou novos mtodos de corte que diminuram os resduos de
material na hora de colocar o carpete e passou a usar gua em vez de compostos qumicos. At o modelo de
negcio foi repensado: em vez de vender carpetes, a Interface passou a alug-los. A idia promover o

"carpete verde", ou seja, a companhia se compromete a supervisionar, substituir e reciclar pedaos de

carpete gastos, em vez de tentar vender ao cliente mais do que ele precisa.
O compromisso com o meio ambiente chegou a tal ponto que certa vez seus diretores marcaram uma
conveno em um hotel do Hava, mas um dos executivos reclamou: "Como ns podemos fazer a nossa
conveno nesse hotel to ecologicamente irresponsvel?" A semana da conveno acabou sendo
inteiramente gasta com discusses sobre maneiras de aquele hotel economizar dinheiro, adotando uma
gesto ambientalista.
A Interface talvez seja um exemplo radical, mas h inmeras companhias nesse caminho:
A Electrolux j tem 10% das vendas, e 15% dos lucros, provenientes de produtos ambientalmente corretos.
A fabricante de meias alem Kunert reduziu a poluio em 20% e cortou seus custos totais em torno de 2%,
como resultado do seu programa ambiental.
Uma fbrica da Lucent Technologies, em Allentown, na Pensilvnia, usava equipes de operrios para limpar
resduos. Os empregados descobriram que, se o processo de produo fosse um pouquinho modificado,
poderiam usar gua em vez das substncias qumicas.
A Companhia Suzano de Papel e Celulose tem uma rea de reflorestamento de 50 mil hectares, com
reservas de 17 500 hectares destinadas a manter a diversidade. Essa preocupao ecolgica ajuda a
controlar pragas.
Desde 1993, a Nike estuda a converso da cola usada nos seus tnis, passando de um produto feito base
de petrleo para outro base de gua. Foram gastos milhes de dlares nessa converso, mas nas fbricas
em que ela foi feita observaram-se as seguintes vantagens: os contineres podem ser reutilizados, a limpeza
mais barata, a produtividade maior (com o menor nvel de agresso ambiental aos trabalhadores) e o
sistema de ventilao das fbricas tem um custo menor.
Na fbrica de Juiz de Fora, a Mercedes-Benz adotou o processo de tintura hidrossolvel, base de gua, que
diminui o uso de solventes orgnicos de 12 quilos para 3 quilos por carro, segundo a empresa.
Alm dos cortes de custo na produo e da eventual descoberta de novas oportunidades de negcios, as
empresas vm descobrindo que podem usar seus programas ambientais (e sociais tambm) como
ferramentas para divulgar uma boa imagem da companhia. A British Petroleum, por exemplo, usa uma
contabilidade ambiental no seu relatrio financeiro anual para demonstrar o compromisso com o meio
ambiente. A DuPont ficou em primeiro lugar no ano passado na lista de empresas mais admiradas dos
Estados Unidos, feita pela revista Fortune, especialmente por causa de sua poltica de responsabilidade
social.
Esse tipo de contabilidade ambiental, que alguns consultores apelidaram de environmetrics, a tentativa de
transformar a linguagem ecolgica naquilo que o mundo dos negcios entende: nmeros. Ulrich Steger, exministro de economia e tecnologia do estado alemo de Hesse, explica: "Alm do custo do material, o uso
de um determinado produto qumico pode ter custos indiretos, como mais recursos exigidos para tratar
gua contaminada, cuidados extras na estocagem etc." Quando esse clculo feito, com auxlio da
contabilidade ambiental, notam-se os prejuzos causados pela gesto no-ambiental.
A fbrica de Jundia (SP) da empresa de balas holandesa Van Melle criou um "barmetro ecolgico" para
medir o sucesso de sua poltica ambiental. O barmetro uma comparao da situao de uma srie de
ndices (acidificao, uso de gua, resduos slidos etc.) com a situao ideal. Dcio Abu Gannam, diretor
industrial da Van Melle, diz que a meta atingir o equilbrio com o meio ambiente em 2005.
O barmetro ecolgico passou a ser uma das diretrizes da empresa e tem se mostrado um fator de
mobilizao dos funcionrios. "Quase metade da fbrica est engajad a em projetos de ecologia", diz Abu
Gannam. A empresa j progrediu bastante: em 1992, o barmetro teve 10,8 pontos. Em 1997, teve 0,23

ponto. No ano passado, ficou perto de zero. Agora, o trabalho ser definir metas separadas para cada um
dos ndices que compem o barmetro.
Segundo o ex-ministro alemo Ulrich Steger, h trs razes importantes para que uma empresa invista no
meio ambiente:
a) as presses sociais vo crescer;
b) esse investimento vai cortar custos fixos da produo; e
c) essa poltica vai levar a inovaes que podem fazer parte de uma estratgia de excelncia da empresa.
Segundo o americano Douglas Maguire, do World Resources Institute (Instituto de Recursos Mundiais), uma
associao ambientalista fundada em 1982, "em 10 ou 15 anos, no vai haver empresa competitiva que no
tenha uma estratgia ambiental".
CONTABILIDADE SOCIAL
A mesma lgica pode se aplicar gesto social. Empresas que no tenham uma estratgia definida nesse
campo vo perder pontos. Em primeiro lugar, porque estaro deixando de aproveitar um manancial de
riqueza em conhecimento que est latente nos funcionrios e na comunidade. Em segundo lugar, porque
perdero pontos na construo de sua imagem institucional, em relao a concorrentes que se mostrem
mais identificados com a sociedade em que atuam. Em terceiro lugar, porque podem estar pura e
simplesmente jogando dinheiro fora, desperdiando excelentes negcios em mdio e at curto prazo.
Um exemplo: a Hindustan Lever, uma fbrica de laticnios subsidiria da Unilever no estado indiano de Uttar
Pradesh, dava prejuzo. O que se podia fazer? Lamentar e fechar o negcio. Mas, investigando por que a
fbrica dava prejuzo, a companhia concluiu que os fazendeiros eram to pobres que no conseguiam
alimentar e cuidar direito do gado. Em vez de fechar a fbrica, a Hindustan Lever investiu no
desenvolvimento da comunidade rural. Ela forneceu emprstimos sem juros para os fazendeiros, ajudou na
criao de um plano de cinco anos para melhorar a sade humana e animal e serviu como catalisadora para
atrair investimentos do governo em estradas, escolas e clnicas. Hoje, a fbrica d lucro. Essa iniciativa agora
cobre 400 aldeias no estado.
Assim como a contabilidade ambiental, j existem tentativas de criar uma contabilidade social. Na Holanda,
a firma de consultoria e auditoria internacional KPMG presta uma consultoria de integridade que j tem 25
empresas clientes. A IBM mede agora suas empresas por sete parmetros, sendo quatro financeiros e trs
de novas medidas (satisfao do cliente, qualidade e moral do empregado). Outras empresas esto
procurando meios de medir o "banco de conhecimentos" da companhia.
DE ADVERSRIOS A ALIADOS
Se as empresas esto mudando em relao responsabilidade social, as organizaes de projetos so ciais
tambm esto. Elas so agora mais profissionais, mais srias. Descobriram que a melhor forma de lutar por
direitos sociais e ambientais no combater as empresas, mas atra-las.
A melhor arma, geralmente, a informao. Quando fala sobre fundos de investimento socialmente
responsveis, Eric Leenson, da Progressive Asset Management, cita o caso do Instituto do Cncer dos EUA.
Enquanto fazia campanhas ferrenhas contra o cigarro, o instituto no sabia que tinha em sua carteira
financeira aes de vrias empresas de tabaco.
Os fundos socialmente responsveis esto em alta nos EUA. Um dos primeiros foi o Calvert Group, criado
em 1982. Hoje, at a Merryl Lynch est oferecendo um fundo desse tipo. Mas a presidente do Calvert,

Barbara Krumsiek, adverte: "No adianta s ser socialmente responsvel. Tem de ser competente. Tem de
dar lucro".
O currculo de Barbara j diz algo sobre o quanto evoluiu a questo dos negcios ticos. Ela uma das mais
valorizadas profissionais do mercado financeiro americano. H pouco mais de dois anos dirigia a Alliance,
uma empresa com uma carteira de 21 bilhes de dlares. Trocou-a pelo Calvert, que na poca tinha 5
bilhes de dlares em bens (hoje tem 6 bilhes), sendo 2,1 bilhes investidos em fundos socialmente
investigados. Dois motivos a fizeram trocar de emprego: o entusiasmo de trabalhar com uma causa tica e a
certeza de que o negcio est prosperando.
O modo como o Calvert trabalha tambm demonstra o abandono da poltica do conflito, em prol da poltica
da atrao. "Ns no temos listas de companhias em que no investimos. Acreditamos na possibilidade de
as empresas mudarem. Ns fazemos publicidade daquelas com que trabalhamos." Metade das 500 maiores
empresas da lista da Stanley & Poor's no est de acordo com os padres do Calvert, a maioria por causa de
questes ambientais.
"Nossa base de dados tem 1 500 empresas. Ns investimos em 400. Em resumo, s investimos em
companhias que teramos orgulho de possuir", diz Barbara. Eis alguns dos itens que os pesquisadores do
Calvert analisam para decidir sobre a possibilidade de investimentos: questes de trabalho (a porcentagem
de mulheres no comando, a diversidade dos funcionrios, a taxa de troca de empregados); segurana do
produto; respeito a direitos humanos; se a empresa est envolvida com o comrcio de armas. "A falta de
dados significa que no vamos investir. Ns no presumimos que tudo est bem", diz Barbara.
Tambm est mudando a mentalidade de que o melhor que as empresas podem fazer doar alguma verba
para instituies de caridade. A melhor contribuio da empresa deve ser com aquilo que ela e seus
funcionrios fazem de melhor.
A City Year uma organizao pr-cidadania criada em Boston em 1988 por dois graduados de Harvard,
Alan Khazei e Michael Brown. Eles se aproximam das empresas no para pedir dinheiro, mas para pedir
participao dos empregados. um modelo para tratar patrocinadores como associados e envolv -los no
servio.
Na cidade de Cruzeiro (SP), uma fbrica de chassis e rodas da Iochpe Maxion costumava doar 6 200 dlares
por ms para a Apae (Associao de Pais e Amigos do Excepcional), segundo a diretora da Fundao Iochpe,
Evelyn Berg Iochpe. O dinheiro no dava para nada. Ento a fbrica decidiu mandar um voluntrio para
trabalhar na administrao da entidade. Com um tero do investimento, eles conseguiram recuperar
instalaes e melhorar os servios, a ponto de a Apae de Cruzeiro ser usada como modelo para as filiais de
outros lugares.
ESQUEA TUDO ISSO
At aqui, apontamos as tendncias sociais e econmicas que favorecem a construo de uma
responsabilidade social. Mais do que isso, indicamos as razes de negcio que podem dar vantagens
competitivas a empresas ticas. Se voc se convenceu, timo. Agora, vamos pedir que voc esquea tudo
isso.
S h e s pode haver uma razo para uma empresa ser tica, para ter responsabilidade social e ambiental:
ter conscincia de si mesma. tica faz parte do pacote da empresa do novo milnio. S sendo tica uma
companhia pode ser virtual, inovadora, rpida, conectada.
Afinal, para que serve uma empresa? No o lucro que define a organizao, a organizao que
proporciona o lucro. Em um mundo em que a realidade de mercado pode mudar a qualquer momento, a
nica segurana possvel para uma empresa manter-se em contato com sua misso, seu carter, seu
credo. Buscar isso buscar um sentido tico para a existncia, que v alm do mercado, e por isso mesmo
sirva para fortalecer sua posio no mercado.

Antes de escrever A Teoria da Riqueza das Naes, Adam Smith publicou A Teoria dos Sentimentos Morais,
argumentando que uma sociedade estvel baseia-se na "simpatia", no dever moral de ter considerao
pelos outros seres humanos. O mercado um mecanismo para separar o eficiente do ineficiente, no um
substituto para a responsabilidade.
A eficincia de uma companhia pode ser aumentada custa da sociedade, e freqentemente o . O
processo de produo just-in-time faz as empresas economizarem os custos de estoque e aumentarem a
velocidade da manufatura, mas em Tquio, por exemplo, os carros de entrega agora lotam todas as rodovias
de acesso cidade. "Os custos dos congestionamentos esto comeando a suplantar os custos dos armazns
originais, sem falar no dano ambiental", diz o ex-professor de negcios Charles Handy, no livro A Era do
Paradoxo. Hospitais tambm podem aumentar sua eficincia mandando pacientes embora mais cedo, mas
algum ainda ter que cuidar deles em casa.
Curiosamente, a contabilidade da riqueza privilegia o desperdcio. "Voc pode gastar dinheiro poluindo o ar
puro do interior com uma fbrica, contaminando os rios e destruindo a calma do lugar, pois tudo isso ser
considerado como aumento da riqueza do pas", diz Handy. Quanto mais se jogam coisas fora e se compram
novas em vez de consert-las, a sociedade parece ficar mais rica.
A tica sempre ser um bom negcio, porque a troca da responsabilidade pelo lucro no passa de um pacto
faustiano. O doutor Fausto, na pea de Christopher Marlowe, condena-se danao eterna depois de 24
anos de abastana. No mundo corporativo, a vida mdia das empresas fica em torno da metade disso. Com
a globalizao, com o avano tecnolgico e com o acirramento da competio, o pacto faustiano torna-se
cada vez mais mau negcio.
O plano profissional similar. No curto prazo, o ambiente instvel premia a inconstncia. Segundo o filsofo
Zygmunt Bauman, no livro Alone Again: Ethics After Certainty (Sozinho de Novo: A tica aps a Era de
Certezas), ser previdente, hoje, significa freqentemente evitar compromisso, ficar livre para se mover
quando a oportunidade bate e livre para ir embora quando ela pra de bater.
O consultor e gestor de empresas Edson Vaz Musa qualifica um certo tipo de executivo de sucesso como
"surfista da lama": ele vai na frente da onda, colhe os louros e vai embora, e quem fica atrs dele tem de
lidar com a sujeira. Se os laos do indivduo com a empresa so mais frouxos, a necessidade de uma postura
tica maior, de parte a parte.
NA ESSNCIA DA COMPANHIA
O que significa dizer que a postura tica deve ser parte da essncia da companhia?
A British Petroleum faz a operao de prospeco em Wytch Farm, no sul da Inglaterra. Quase tudo
terceirizado. A empresa diz que seu papel ali a "administrao ambiental", e no fornecer recepcionistas
ou tcnicos.
Nos ltimos dez anos, a Coca-Cola doou mais de 100 milhes de dlares para educao s nos EUA,
custeando bolsas para estudantes, programas especiais em faculdades, ou dando verbas para colgios. Nas
Filipinas, a empresa construiu escolas primrias.
A vincola Chteau de Lastours administrada desde 1978 por uma agncia que s emprega gente com
deficincia mental (so 60 empregados na vincola), dando-lhes cuidados mdicos e ajudando a integr-los
socialmente. Seu vinho tem, entre outros prmios, as medalhas de ouro no desafio internacional do vinho,
em Londres, no mundial de vinhos, em Bruxelas, e no concurso de Paris.
No comeo da dcada, a Merck desenvolveu o Mectizan, um remdio para curar a oncocercase, doena
que contagiou 1 milho de pessoas no Terceiro Mundo com vermes parasitas que podiam causar uma
cegueira dolorosa. Nenhum rgo governamental nem instituio filantrpica comprou o remdio. Ento a
companhia doou o produto, arcando tambm com as despesas da distribuio. Isso no foi uma ao

incomum para a Merck. H 50 anos, foi ela que levou a estreptomicina ao Japo depois da Segunda Guerra,
para acabar com a tuberculose. "Ns no ganhamos dinheiro com isso", diz P. Roy Vagelos, presidente da
empresa. "Mas no por acaso que a Merck hoje a maior empresa farmacutica americana instalada no
Japo. As conseqncias de longo prazo dessas aes no costumam ser claras, mas de alguma forma acho
que elas sempre acabam dando retorno."
O Boticrio uma empresa de produtos de beleza que vinculou sua imagem natureza. A companhia
preserva uma regio de Mata Atlntica no litoral norte do Paran (a reserva natural Salto Morato, de 1 700
hectares) e estimula seus franqueados (so mais de 1 600 lojas no Brasil) a adotar medidas ambien talistas. A
companhia troca suas sobras de papel, plstico e vidro com empresas de reciclagem, que em paga
produzem cadernos para crianas carentes (no ano 2000, est prevista a fabricao de 100 mil kits de seis
cadernos cada).
Nenhuma dessas atitudes visa a ganhar participao de mercado. Essas companhias no agem eticamente
porque vo ser premiadas. Fazem isso porque acham que sua obrigao - e seu prazer. Fazem isso porque
tm que fazer, porque a atuao social o desenvolvimento natural de sua conscincia corporativa. Se isso
faz bem empresa - e faz -, tanto melhor.

6 - A busca do equilbrio: como lidar com a oposioentre trabalho e vida pessoal

TRABALHO X FAMLIA - Como lidar com a oposio entre carreira e vida pessoal
Equilbrio distante
Trabalho agora incorpora prazer, busca de significado e ambio. Isso s torna mais difcil saber onde
traar a linha entre carreira e vida pessoal
Por David Cohen
Quem trabalha que tem razo,
eu digo e no tenho medo de errar.
O bonde So Janurio
leva mais um operrio,
sou eu que vou trabalhar.
(Ataulfo Alves, Bonde So Janurio)
Ora bolas, no me amole com esse papo de emprego. No est vendo? No estou nessa. O que eu quero
sossego.(Tim Maia, Sossego)
Para que serve o trabalho? Se estamos caminhando para uma economia do conhecimento, se as empresas
esto se tornando virtuais e a sua maior riqueza passou a ser a criatividade e o trabalho intelectual, por que
to difcil encontrar equilbrio entre a vida pessoal e a carreira profissional?
A grande maioria dos executivos mantm um retrato da mulher (ou marido) e dos filhos sobre a mesa do
escritrio. Por qu? A analogia mais prxima a do soldado agachado na trincheira que, numa pausa da
batalha, observa com saudade um retrato amarfanhado da namorada distante. Ser isso o trabalho: o
sacrifcio dirio em prol do sustento da famlia distante?
Nesse caso, a raa humana seria na verdade duas: o homo faber, durante 8 a 10 horas por dia, e o homo
ludens, no restante do tempo. Quando nos dirigssemos ao trabalho, incorporaramos uma persona cuja

existncia s se justifica pela necessidade de sustentar o nosso eu verdadeiro, aquele que se encontra no
aconchego do lar ou nas filas de domingo para entrar na churrascaria, aquele que joga bola ou se refestela
na poltrona do cinema.
Mas essa diferenciao - clara durante boa parte da Revoluo Industrial - j no mais possvel. Quando a
natureza do trabalho era eminentemente fsica, havia uma separao muito ntida entre o que era trabalho
e o que era lazer. Hoje, no. O que a empresa nos pede, agora, que empreguemos nossa inteligncia no
trabalho, e mesmo nos servios antes tidos como rotineiros. O novo mantra : agregar valor. Pelo menos nas
empresas de vanguarda, no mais possvel desligar o crebro no momento de bater o carto de ponto. J
nem preciso estar no espao fsico do trabalho para trabalhar. No tempo do trabalho flexvel, da empresa
inovadora, da participao nos lucros, torna-se fluida a distino entre trabalho e casa, entre vida
profissional e vida pessoal.
dessa nova natureza do trabalho que surge o discurso do prazer. As empresas no esto (nem poderiam,
nem deveriam estar) empenhadas em alcanar a felicidade de seus funcionrios. Mas seu interesse criar
um ambiente confortvel para os empregados, porque os ganhos de produtividade, hoje, s podem ser
obtidos se o trabalhador empenhar seu esprito no ofcio. este o grande bem e o grande mal do trabalho
na empresa do futuro - ele tem de se tornar mais parecido com o lazer. Ser mais agradvel, mais instigante,
mais recompensador, mas ao mesmo tempo mais absorvente, mais presente, mais difcil de ser desligado.
Esse trabalho no mais aquele ao qual Ado foi condenado, ao ser expulso do paraso. No um castigo
divino. um trabalho em que as pessoas querem ver significado. um trabalho que constri a
personalidade. Mas mesmo essa troca de mitos no elimina a sensao de que o trabalho nos aliena. Est a
um primeiro paradoxo do trabalho: ele nos forma, com ele cumprimos uma vocao, mas no deixamos de
sentir que a vida, a "verdadeira" vida, est fora do trabalho. (No toa que tratamos a vida fora do
trabalho como vida pessoal. Poderia haver outra, uma vida no-pessoal?)
Essa nova natureza do trabalho cheia de armadilhas. Uma delas: a generalizada pregao de que
precisamos sentir prazer no trabalho. Sim, o raciocnio flui solto quando existe prazer, e quem gosta do que
faz tem muito mais chances no novo mercado. Mas a recomendao de que as pessoas sintam prazer ,
muitas vezes, uma fonte de estresse e frustrao. Eis a mgica decepcionante de transformar prazer em
obrigao.
Outra armadilha: a valorizao do trabalho, a partir de certo ponto, torna-se contraproducente. A maior
contribuio do trabalho, na nova economia, em conhecimento, e o conhecimento deriva, pelo menos em
parte, do cio. (Um pouco de etimologia: em grego, cio se diz schol, que a origem da palavra escola. Em
seu nascedouro, a idia do aprendizado est associada de que s pode progredir intelectualmente quem
est livre das obrigaes do trabalho. As noes ligadas ao trabalho so de outra natureza: a palavra vem do
latim tripalium, um instrumento de tortura; labor significa esforo penoso; negcio quer dizer negao do
cio.) No campo mais prtico, alm da etimologia: nas legislaes iniciais do capitalismo, mendicncia e
preguia eram crimes sujeitos pena de priso e, em alguns casos, de morte.
No estranho que o sucesso no trabalho, hoje, dependa da incluso do cio?
SOCIEDADE SEM TRABALHO?
O socilogo italiano Domenico De Masi um dos mais ferrenhos adversrios da sociedade baseada no
trabalho. Um dos seus argumentos preferidos um raciocnio algbrico. Com os ganhos de longevidade, um
homem comum trabalha de 70 000 a 100 000 horas durante sua existncia, mas vive algo entre 500 000 e
650 000 horas. "ramos habituados a viver a juventude, a maturidade e depois morrer. Hoje, paramos de
trabalhar e ficamos 20 ou 30 anos espera da morte, em vez de produzir e nos divertir", afirma.
Embora venha fazendo sucesso com palestras no prprio meio empresarial (e, com o sucesso de seu
discurso pelo cio, acabe trabalhando dobrado), De Masi no o primeiro a sustentar a tese de que o

trabalho deveria ser abolido, tanto quanto possvel. A lista longa. Assim disse o engenheiro Frederick
Taylor, criador da linha de montagem, citado por De Masi: "Enquanto o marxismo considerava que o
trabalho era a prpria essncia do homem, enquanto o catolicismo encarava o trabalho como uma forma de
expiar o pecado original, enquanto o socialismo filantrpico o considerava uma fonte de convvio
cooperativo, Taylor o julgava um mal que podia ser tecnicamente eliminado".
Em 1932, num texto chamado Elogio do Lazer (Zahar Editores), o filsofo gals Bertrand Russell afirma que
"o caminho para a felicidade e para a prosperidade consiste numa diminuio organizada do trabalho".
Tampouco a moral judaico-crist to taxativa em sua defesa do trabalho. Os judeus foram o primeiro povo
a consagrar o dia do descanso. Seu mito da criao do mundo descreve os seis dias de trabalho de Deus.
Nenhum deles to importante quanto o stimo, destinado ao descanso e contemplao. Os cristos
acrescentaram um discurso em prol do cio, proferido por Jesus, segundo o Novo Testam ento: "Olhai os
lrios dos campos. Eles no trabalham nem tecem, e no entanto vos digo, mesmo Salomo, em toda a sua
glria, nunca esteve to brilhantemente vestido".
Os antigos romanos designavam as profisses como "srdidas artes". Os gregos menosprezav am o trabalho.
A crer em Herdoto, no estavam sozinhos. Trcios, citas, persas e ldios nutriam-lhe o mesmo desprezo.
"Os que aprendem as artes mecnicas, e mesmo seus filhos, so olhados como os ltimos dos cidados",
disse o historiador grego.
Por que tanta animosidade contra o trabalho? No podemos esquecer que, se no fosse por ele, no
teramos nada daquilo que tanto almejamos quando no estamos trabalhando. Mais do que eliminar o
trabalho, ento, trata-se de buscar-lhe uma nova forma, mais bem distribuda, mais prazerosa, mais leve.
Enfim, um trabalho que no ouse dizer o seu nome, que se mantenha camuflado dentro do espao do lazer.
Uma transformao assim pode at ser feita em favor da produtividade. No comeo da revoluo industrial,
alguns empresrios descobriram que, numa jornada de 10 horas de trabalho e meio perodo aos sbados,
seus funcionrios produziam tanto quanto na jornada de 12 a 14 horas dirias. Qual seria a jornada ideal na
economia moderna? Uma pesquisa feita na Itlia registra que os funcionrios pblicos trabalham em mdia
uma hora e meia por dia. Ora, so funcionrios pblicos... O Fuji Bank japons encomendou um estudo
semelhante: pelo menos 4% de seus funcionrios passam o dia inteiro sem fazer nada. Na Frana, de acordo
com um estudo oficial, o horrio de trabalho em uma jornada mdia de 2 horas e 31 minutos.
Para que controlar a jornada de trabalho, se o trabalho intelectual no pode ser controlado? A empresa de
pesquisas americana Nielsen Media Research descobriu que empregados da IBM, Apple e AT&T entraram no
site da Penthouse 12 823 vezes durante um ms de 1996. Com uma mdia de 13 minutos por visita, isso
equivale a 347 dias de 8 horas de trabalho perdidos.
H ainda os custos invisveis da m distribuio do trabalho: o estresse custa Gr-Bretanha 7 bilhes de
libras (cerca de 20 bilhes de reais) em tratamento e 40 milhes de dias de trabalho por ano. Um estudo do
MIT (Massachusetts Institute of Technology) calculou que a depresso, em grande parte ligada ao trabalho,
custa aos Estados Unidos 47 bilhes de dlares por ano.
H mais um forte argumento a favor do cio: a inovao. Bertrand Russell afirma que a classe ociosa, apesar
dos privilgios injustificados, foi a responsvel por quase tudo o que chamamos de civilizao: "Ela cultivou
as artes e revelou as cincias, escreveu livros, inventou as filosofias, tornou requintadas as relaes sociais.
At mesmo a libertao dos oprimidos, em geral, foi por iniciativa de cima. Sem a classe ociosa, a
humanidade jamais teria sado da barbrie".
com base nesse raciocnio que De Masi prope o que chama de "desenvolvimento sem trabalho", rumo a
uma "sociedade ps-industrial". Seus conselhos so os seguintes:
investimento na automao
uso das pessoas em tarefas com flexibilidade e criatividade
reduo drstica do horrio de trabalho e melhor distribuio de empregos

 recuperao de valores ticos e estticos

uma gesto baseada na motivao, no no controle
desestruturao do trabalho, permitindo a produo em casa
substituio da competitividade pela solidariedade
Algumas dessas medidas j esto sendo postas em prtica na nova economia. Mesmo assim, seus efeitos,
pelo menos por enquanto, no esto sendo os esperados. Em vez de caminhar para a sociedade sem
trabalho, vemos uma diviso entre desempregados e sobrecarregados. Essa situao parece a de uma piada
sobre irlandeses. Perdido numa estrada, um turista pede informaes para chegar a Limerick. "Se para
Limerick que o senhor quer ir", responde um irlands, "eu no comearia a viagem por aqui". Pois a grande
questo sobre a sociedade sem trabalho justamente esta: como chegar l partindo daqui.
Como afirma Michael Dertouzos, chefe do Laboratrio de Cincia da Computao do MIT: "A revoluo
industrial possibilitou um ganho de tempo enorme. Mas todos sabemos que ns no optamos
coletivamente por usar esse tempo livre para lazer. Estudos comprovam que, ao contrrio, o tempo de lazer
diminuiu. Como ns preenchemos esse tempo livre extra? Com mais trabalho! Portanto, se a natureza
humana for deixada solta, a tentao de ter mais coisas e usar mais servios vai prevalecer, e adeus
sociedade sem trabalho".
Russell propunha uma jornada de 4 horas. Dizia que o trabalho na dose adequada seria suficiente para
tornar o lazer deleitoso, mas no em demasia para ocasionar exausto. A lgica impecvel. Mas, mesmo
no mundo de hoje, com o dobro dessa jornada, as pessoas no funcionam assim. Segundo dados de 1997 do
IBGE, 3,2 milhes de brasileiros tm dois empregos, 26,8 milhes tm jornada acima do limite legal, 5,3
milhes de aposentados continuam a trabalhar, 2,9 milhes de menores de 14 anos trabalham. Fazendo as
contas por alto: se cada um tivesse apenas um emprego, com a jornada regulamentar, e velhos e crianas
parassem de trabalhar, o mercado comportaria mais 22 milhes de pessoas.
O que impede a distribuio do trabalho que as nossas necessidades aumentam na medida em que so
satisfeitas. H 2 300 anos, Aristteles dizia que tudo o que poderia tornar a vida do homem confortvel j
tinha sido descoberto e, por isso, poderamos nos dedicar ao que realmente importa, a filosofia. No foi o
que aconteceu. Mais do que uma possibilidade no fim do caminho, o lazer uma opo, uma escolha. Uma
escolha que, ao que parece, no fizemos. o que escreveu Bertrand Russell, em 1932: "Em vez do lazer,
optamos pelo trabalho excessivo a cargo de uns e pela misria e pela fome para outros. At aqui temos sido
to enrgicos quanto o ramos antes que houvesse mquinas; temos sido loucos quanto a isso, mas no h
razo para que a loucura continue para sempre".
QUANTO O BASTANTE?
Talvez esse quadro esteja comeando a mudar. O presidente do conselho de administrao da HP, Lewis E.
Platt, diz que 60% dos trabalhadores consideram a possibilidade de ter uma vida mais equilibrada como uma
das cinco prioridades na hora de optar por um emprego, de acordo com estatsticas americanas. Salrios e
benefcios aparecem bem abaixo na lista de consideraes, em 130 e 140 lugares.
Jay A. Conger, presidente do Instituto de Liderana da USC (University of Southern California), diz que a
gerao X - que compreende os nascidos entre 1964 e 1981 - preza o equilbrio mais do que as geraes
anteriores. "Entrevista aps entrevista confirma um sentido de estar disposto a trabalhar duro, mas no
custa da vida pessoal", diz Conger.
Pode ser. Mas a essas estatsticas de intenes contrapem-se outras, da vida real. Um trabalho da
pesquisadora Juliet Schor sustenta que o americano trabalha hoje, em mdia, 164 horas a mais por ano do
que h 20 anos - o equivalente a um ms extra. O americano tpico trabalha agora 47 horas por semana.

Segundo Juliet, este um crculo vicioso faustiano, porque as pessoas procuram mais consumo para dar
satisfao e significado s suas vidas.
Outras estatsticas americanas apontam que os pais dedicam 40% menos tempo a seus filhos do que h 30
anos. Um estudo de 1985 feito na Califrnia apontava que um pai tpico passava 37 segundos por dia em
"interao significativa" com os filhos. Contando interaes de qualquer natureza, esse tempo de contato
passava para 6 minutos dirios. Segundo o socilogo Manuel Castells, h indcios de que nos Estados Unidos
o tempo de lazer tenha diminudo 37% entre 1973 e 1994. Entre 1985 e 1990, o tempo total gasto com
leitura, televiso e filmes diminuiu 45 horas por ano.
Quanto disposio de dar mais importncia qualidade de vida, uma pesquisa feita pela revista Fast
Company e pelo instituto Ropert Starch Worldwide com 1 096 trabalhadores de nvel universitrio mostra o
quanto essa disposio fluida. A grande maioria dizia que diminuiria o ritmo de trabalho se tivesse um
salrio maior, mas aqueles que ganhavam mais de 100 000 dlares por ano diziam precisar de uma soma
muito mais alta para ficar tranqilos do que os que ganhavam menos de 40 000 dlares por ano. O que a
pesquisa indica que a percepo da necessidade cresce medida que o salrio avana, num jogo que
provavelmente nunca chega ao fim.
Ainda assim, ou talvez por isso mesmo, h hoje uma preocupao maior em buscar o equilbrio entre
trabalho e lazer. Segundo Allan Cohen, reitor da escola de negcios americana Babson College, existem duas
tendncias. Uma a busca do equilbrio no dia-a-dia. A outra se estourar de trabalhar durante alguns anos
e depois tirar uma boa folga. "Nos Estados Unidos, muitas mulheres esto optando por no trabalhar
enquanto os filhos so pequenos - uma tendncia contrria da dcada passada -, ou preferindo abrir
microempresas e trabalhar em casa", diz Cohen.
E quanto busca de equilbrio no dia-a-dia? Quanto tempo deve ser dedicado ao trabalho, quanto famlia,
quanto aos projetos particulares? Essa no a pergunta certa, afirma Dan Baker, diretor da Canyon Ranch
Health Resort, uma espcie de retiro espiritual no Arizona para executivos repensarem a vida: "Equilbrio
no uma questo de matemtica". Se fosse assim, qualquer pessoa com uma calculadora e uma agenda
eletrnica pareceria to serena quanto o dalai lama. Equilbrio uma questo de projeto. uma questo de
fazer as pazes com os seus valores e prioridades e reconhecer os sacrifcios que eles requerem. Numa
palavra, equilbrio tem a ver com disciplina: decidir o que importante e a partir da criar uma estrutura que
defina como voc gasta o seu tempo.
Quando se definem as metas que queremos atingir no trabalho, preciso tomar cuidado para no
transformar o trabalho em fuga, diz Elaine St. James, escritora que se tornou guru da simplicidade. Enquanto
o nosso trabalho to vital que no conseguimos diminuir seu ritmo, ns no olhamos para nossas prprias
vidas, diz Elaine. Usamos o trabalho para no notar um casamento que naufraga, uma carreira que no est
l essas coisas, a perda de contato com os filhos, as amizades que esfriaram com o tempo ou que perderam
o sentido.
Uma pergunta crucial para definir prioridades : quanto o bastante? O romano Sneca aconselhava as
pessoas a passar a po e gua e dormir no cho um dia por ms. Por qu? Porque fazendo isso perceberiam
como precisavam de pouco para sobreviver. Sneca queria que elas distinguissem suas necessidades de seus
desejos.
EMPRESAS EQUILIBRISTAS
s vezes, definir prioridades leva a decises radicais, como a do americano Bill Galston. Em 1993, ele era
assistente do presidente Bill Clinton para poltica domstica e, como se pode imaginar, tinha uma rotina de
trabalho estafante. Um dia, seu filho de 9 anos, Ezra, escreveu-lhe uma carta falando sobre seu desempenho
no jogo de beisebol, dizendo que sentia falta de algum para aplaudi-lo. Galston entrou em crise de
conscincia. Seis meses depois, pediu demisso ao presidente.

 claro que as coisas no precisam chegar a esse ponto. Vrias empresas j perceberam que correm o risco
de perder talentos e esto adotando medidas para facilitar a busca de equilbrio entre carreira e vida
pessoal. Algumas at apostam nesse equilbrio como fator de aumento da produtividade de seus
funcionrios. Os melhores exemplos so do setor de informtica, que depende especialmente do trabalho
intelectual.
A NIIT, uma consultoria de informtica com sede em Nova Dlhi, d dinheiro para que seus 3 700
funcionrios no mundo passem mais tempo com a famlia. Nos Estados Unidos, seus empregados ganham
100 dlares e uma folga para ficar com a famlia no dia do aniversrio. Tambm no aniversrio da
contratao ganham folga e podem ir jantar com a famlia, de limusine, por conta da firma.
Na HP, as principais exigncias dos funcionrios so horrio flexvel e licena para cursar alguns programas
educacionais, afirma Lewis Platt. "Se um empregado nos pede tempo, ns damos. Continuamos a pagar as
contribuies de sade e damos garantia de retorno ao trabalho. Tambm tornamos a recontratao mais
fcil para aqueles que vo alm da licena", diz. No centro de servios financeiros da HP, em Colorado
Springs, 38 pessoas de uma equipe de 60 escolheram trabalhar uma semana de 4 dias, 10 horas por dia, em
vez do horrio normal. Um estudo da empresa comprovou que foi bom negcio: o nmero de horas extras
caiu metade, a produtividade dos funcionrios de horrio flexvel (medida em nmero de transaes por
dia) superou a dos colegas e a satisfao dos clientes aumentou.
A SAS, empresa de software lder em programas de anlises estatsticas, tem a maior creche da Carolina do
Norte. Na indstria da informtica, tida como a mais estressante do momento, seus funcionrios trabalham
sete horas por dia. (A partir das 17 horas, a maioria dos telefonemas atendida por secretrias eletrnicas.)
O campus recreativo inclui um salo de ginstica, duas quadras de basquete, uma sala de ioga e duas salas
de musculao, fora as quadras de futebol e de softball. Massagens so disponveis vrias vezes por semana
e h aulas de golfe, dana africana, tnis e tai chi. A empresa ainda lava as roupas suadas do pessoal que faz
ginstica e as devolve no dia seguinte.
No toa que a rotatividade do ano passado foi de apenas 3,7%. Uma companhia de software tpica do
tamanho da SAS perde 1 000 empregados por ano. A SAS perde 130. Mais do que reter talentos, o
tratamento que a SAS d a seus funcionrios define um padro de desempenho. O respeito que ela
demonstra, espera em retorno.
Robert Reich, ex-secretrio do Trabalho dos Estados Unidos, afirma que o que distingue as melhores
companhias no que elas reconheam o quanto importante promover o equilbrio para atrair talentos -
como elas criam esse equilbrio em suas organizaes. Na nova economia, diz Reich, o tipo de equilbrio que
atrai as pessoas no uma srie de programas. um jeito de fazer negcios.
"Equilbrio no deixar as pessoas tirarem folga quando seus filhos ficam doentes. Qualquer companhia
pode dar esse tipo de flexibilidade. Equilbrio o que necessrio quando seus filhos esto disputando um
torneio e querem que voc esteja l", diz Doug Burgum, presidente da Great Plains Software, uma
companhia que vende programas de gesto financeira para empresas de mdio porte. Segundo Burgum,
tem que haver um nvel mais profundo de satisfao pessoal, uma sensao de que as coisas esto
caminhando bem. Se a empresa conseguir ajudar as pessoas a atingir esse nvel, elas tendem a permanecer
nela.
Jack Welch, presidente da GE, tem uma ambio maior: "Daqui a dez anos, queremos que revistas escrevam
sobre a GE como um lugar onde as pessoas tm liberdade para ser criativas, um lugar que traga tona o
melhor delas. Um lugar aberto e justo em que as pessoas saibam que o que elas fazem importa, e que esse
senso de realizao seja recompensado financeira e espiritualmente. Esse ser nosso carto de
apresentao".
NS, OS PIORES PATRES

Tambm a tecnologia ajuda na busca do equilbrio. Algumas companhias americanas j esto at criando
servios com computador para que os pais vejam os filhos nas creches. O site Red Wagon, por exemplo,
oferece aos pais "tempo de qualidade" com os filhos, pela Internet, nas creches associadas.
Outra soluo o trabalho em casa. "Se voc comparar o custo de equipar um funcionrio para trabalhar
em casa com o custo de seguro-sade ou subsdio da lanchonete, a tecnologia vira uma gota num balde
d'gua", diz Platt, da HP.
claro que no pode vir da empresa a resposta a uma questo to pessoal. At porque na raiz da discusso
sobre equilbrio est um conflito - no necessariamente entre voc e a empresa, mas sobretudo entre seus
interesses profissionais e privados. "Embora flexveis, as organizaes continuam estabelecendo metas, na
maioria das vezes bem alm das capacidades plausveis. O quanto e o qu so ditados pelo poder, o que
deixado livre o como", afirma o socilogo Richard Sennett.
Trabalhar em casa pode ser um sinal de libertao, mas pode ser uma fonte de estresse ainda maior. No
mundo da flexibilidade, a tabela de preos segue o produto, no o tempo. Especialmente quando h metas a
atingir e recompensas a ganhar, tendemos a ser nossos piores patres, estabelecendo condies de trabalho
mais insanas que a de qualquer empregador decente.
A tecnologia apresenta uma ambigidade. Segundo a empresa de pesquisas International Data Service, j
neste ano 80% dos trabalhadores americanos devem ter pelo menos um aparelho de computao mvel,
tornando-os localizveis. O trabalho tem agora a capacidade de invadir o espao antes claramente destinado
ao lazer. No sculo 21, a gesto da privacidade ser uma das principais atividades humanas.
A REALIZAO PELO TRABALHO
A busca de equilbrio seria mais fcil se o trabalho fosse efetivamente algo alheio vida pessoal. A, sim,
teramos apenas uma questo algbrica: quanto tempo da vida eu devo vender por quanto dinheiro. Mas
trabalho no isso. Na imensa maioria dos casos, a profisso comea como um desejo, um interesse, uma
vocao. A no ser pelos ascetas yoguis, ningum busca a realizao em si mesmo. A realizao vem atravs
do mundo, o trabalho que nos torna o sujeito da ao.
O problema que em algum ponto essa mistura desanda. No mundo instvel de hoje, a confuso ainda
mais fcil. Com o enfraquecimento dos laos comunitrios, familiares e religiosos, a vida fora do trabalho
torna-se cada vez mais vazia, diz a psicloga americana Ilene Philipson. Como resultado, mais pessoas
encaram o trabalho como fonte de satisfao de necessidades emocionais que antes eram preenchidas por
outros campos das relaes humanas.
De acordo com o historiador Benjamin Hunnicutt, professor da Universidade de Iowa, o trabalho
transformou-se naquilo que nos define. "Ele agora responde as tradicionais questes religiosas: 'quem sou
eu?' e 'como posso encontrar significado para a vida?' Trabalho no mais economia, uma busca de
identidade". (Uma busca vlida, mas, se mantida na dimenso nica do trabalho, fadada ao fracasso.)
Trabalho no apenas algo que ns fazemos, ele tambm algo que nos forma. O sujeito se produz ao
mesmo tempo em que produz objetos. Nesse ponto, o contrato de hoje mais vantajoso. De um lado, a
organizao aposta em resultados, mais do que no tempo gasto para produzi-los. Por outro lado, o indivduo
busca um trabalho com significado e crescimento pessoal, seja numa nica empresa ou numa srie de
empresas. Trabalhar tambm crescer, adquirir habilidades, aumentar seu valor.
Mas a tambm h uma crise contempornea entre o trabalho e a vida pessoal. Porque a moral do mundo
do trabalho passou por enormes transformaes. No livro A Corroso do Carter, Richard Sennett cita o caso
do administrador Rico, um profissional bem-sucedido mas infeliz com os rumos da vida. Sua maior
preocupao era que ele no podia oferecer a substncia da sua vida profissional como exemplo tico para
seus filhos. As qualidades da boa vida profissional esto dissociadas das qualidades que reputamos na vida
pessoal.

Um exemplo a moderna cultura do risco. No mundo do trabalho, a estabilidade quase um sinnimo de

morte, e o destino importa menos que o ato de partir. "O risco um teste de carter: o mais importante
fazer o esforo, arriscar, mesmo se voc souber que est destinado ao fracasso", diz Sennett. verdade,
ficar parado, hoje, tanto para empresas quanto para indivduos, um risco que ningum pode correr. Mas o
mito da necessidade de mover-se to forte que s vezes vai contra os fatos, como mostra um estudo do
Congresso dos Estados Unidos, de 1990. Segundo esse estudo, mais trabalhadores perdem do que ganham
quando trocam de empresa. Na comparao de salrios de um a trs anos aps a troca de emprego, 34%
perderam muito, 28% ganharam muito. (Isso no invalida a hiptese de que voc tem que se mexer, apenas
refora a idia de que no basta se mover, preciso saber para onde ir.)
Tambm a cultura do trabalho em equipe oposta noo de que a recompensa resultado da acumulao
ao longo do tempo, como imaginou Max Weber. "A tica moderna uma tica do grupo, oposta
individual. O trabalho de equipe enfatiza a responsabilidade mtua mais do que a validao pessoal. O
tempo das equipes flexvel e orientado para tarefas a curto prazo, mais do que a colheita de dcadas
marcadas pela conteno e espera", diz Sennett.
Dentro das equipes, vive-se uma fico que nega a luta individual pelo poder ou o conflito mtuo. A etiqueta
da comunicao produz frases como "que interessante", "o que eu entendi que voc me disse foi" ou "como
poderamos fazer isso melhor?" Segundo o socilogo Gideon Kunda, essas so as mscaras de ator da
cooperao. Essas mscaras so a habilidade social que o trabalhador leva de emprego a emprego, de time a
time, cujo hipertexto um sorriso vencedor. Nada disso considerado positivo na vida pessoal.
Uma questo ainda mais bsica a ojeriza rotina. O trabalho rotineiro hoje visto como degradao do
ser humano. Adam Smith disse: "O homem cuja vida gasta em repetir umas poucas operaes simples
torna-se to estpido e ignorante quanto possvel uma criatura humana se tornar". Mas h uma viso
discordante. O filsofo iluminista Denis Diderot procurou explicar como o ator gradativamente se aprofunda
no personagem pela ao de repetir as falas vrias vezes. Essa mesma virtude da repetio ele esperava
encontrar no trabalho industrial. Como seu colega Voltaire, acreditava que o domnio da rotina poderia levar
as pessoas a ter controle de suas vidas e a tranqilizar-se.
O socilogo britnico Anthony Giddens, diretor da London School of Economics, indica o valor primrio do
hbito nas prticas sociais e de auto-entendimento. (Giddens o formulador da proposta da "terceira via",
apresentada como uma opo tanto ao neoliberalismo quanto social-democracia.) Segundo ele, ns
testamos as alternativas apenas em relao aos hbitos que dominamos. Imaginar uma vida de impulsos
momentneos, de aes a curto prazo, livre de rotinas sustentadoras, uma vida sem hbitos, imaginar na
verdade uma vida inconsciente.
Esta era tambm uma das crticas de Plato democracia ateniense. O homem democrtico, dizia Plato,
no aceita nenhuma ordem, nenhuma necessidade. "Ele deixa que se estabeleam nele desejos mltiplos. O
capricho domina. Ora ele se embriaga, ora toca flauta, ora faz dieta, ora faz exerccios fsicos, ora se ocupa
de poltica ou filosofia. E assim ele acaba no fazendo nada e no se contentando com nada."
Mais uma vez, estamos s voltas com a questo do equilbrio. A rotina rgida aprisiona, a liberdade total leva
inconscincia. Uma outra forma de imaginar esse conflito : quanto do trabalho nos externo, quanto
expresso de nossa identidade?
O filsofo renascentista florentino Pico della Mirandola, em sua Orao sobre a Dignidade do Homem,
declara: " ignbil no dar luz algo que venha de ns". o contrrio do que dizia Santo Agostinho: "Tira as
mos de ti mesmo; tenta construir a ti mesmo e construirs uma runa". Numa entrevista pouco antes de
morrer, o filsofo francs Michel Foucault resumiu a dificuldade da questo: "Como pode algum governar a
si mesmo, tomando aes nas quais se o objeto dessas aes, o domnio em que elas so aplicadas, o
instrumento aos quais se tem acesso e o sujeito que age?"
Talvez o problema do equilbrio entre a vida pessoal e a vida profissional seja to difcil porque est
intimamente ligado ao problema da identidade. um conflito do qual ningum pode escapar. No h

frmula para resolv-lo. Mas uma boa pista que os dois lados da equao no so necessariamente
antagnicos. Como dizem John Alexander e Meena S. Wilson, do Centro para Liderana Criativa, nos Estados
Unidos, uma das caractersticas vitais para um lder de empresas conseguir integrar sua vida particular e
seu trabalho. Alinhamento e integrao - no diviso dos papis entre casa e trabalho - geram sentimentos
de autenticidade e confiana que a maioria das pessoas espera de seus lderes, e podem criar entusiasmo e
um senso de propsito nas organizaes.
7 - Que tipo de liderana vai criar a empresa do futuro
O NOVO LDER - Que tipo de liderana vai criar a empresa do futuro
O lder que serve
Quem vai conseguir comandar a empresa nessa poca to cheia de mudanas?
Por David Cohen
No sou eu quem me navega,
quem me navega o mar.
ele quem me carrega,
como nem fosse levar.
(Paulinho da Viola e Hermnio Bello de Carvalho, Timoneiro)
O mundo dos negcios instvel, a maior riqueza das empresas do futuro um bem intangvel (o
conhecimento), a economia est se globalizando, as relaes de negcios e trabalho so marcadas pela
flexibilidade, o ritmo das inovaes desafia as mais brilhantes estratgias e a sociedade exige mais das
empresas. Nesse quadro, quem ser capaz de dirigir uma companhia? Que qualidades dever ter o lder de
empresas do sculo 21? Como descobri-lo, como form-lo?
Antes de pensar nessas questes, convm perguntar se devemos mesmo nos preocupar com elas. Ser que
o lder do futuro ser de alguma forma diferente do lder do passado? Ou mais: haver um lder do futuro?
Em 1993, a empresa de poupana e emprstimos Leeds, quinta maior do ramo imobilirio britnico, ficou
sem executivo-chefe. A situao se prolongou por 18 meses. Para tomar as decises estratgicas da
empresa, os diretores financeiro, comercial e de sistemas passaram a trabalhar em conjunto com um comit
de dez gerentes e um presidente que s estava disponvel duas vezes por semana. Sem poder central claro,
a Leeds aumentou seus lucros em 22% em 1993 e em 37% no primeiro trimestre de 1994.
No livro Feitas para Durar, James Collins e Jerry Porras desfazem o mito de que as empresas visionrias
precisam de grandes lderes carismticos. "Numa das concluses mais fascinantes e importantes das nossas
pesquisas, descobrimos que criar e erguer uma empresa visionria no requer uma grande idia nem um
grande lder carismtico", dizem os autores.
Para confirmar sua tese, Porras e Collins citam exemplos de executivos de grande sucesso com perfis
totalmente diferentes do esteretipo do lder visionrio. William McKnight, um quase desconhecido, dirigiu
durante 52 anos a 3M, que se tornou famosa e admirada entre empresrios de todo o mundo. Masaru
Ibuka, da Sony, tinha a reputao de ser reservado, solcito e introspectivo. Bill Allen, o diretor executivo
mais importante da histria da Boeing, era um advogado pragmtico, afvel e tmido. J Harry Cohn, da
Columbia Pictures, tinha a imagem de tirano, mantinha um chicote perto da mesa e s vezes dava uma
chicotada na madeira para enfatizar seu ponto de vista. (Um comentrio maldoso sobre ele que as 1 300
pessoas que compareceram ao seu enterro no foram l para se despedir, mas sim para se certificar de que
ele estava morto.)

Mesmo o lder empresarial mais celebrado de hoje, Jack Welch, serve de contra-exemplo do chefe salvador:
Welch cresceu na GE, e um produto dela tanto quanto ela um produto dele. O antecessor direto de
Welch, Reginald Jones, aposentou-se como o lder de negcios mais admirado dos Estados Unidos, segundo
Robert Slater, no livro The New GE (A Nova GE). "Ter um executivo do nvel de Welch impressionante",
dizem Collins e Porras. "Ter executivos-chefes do nvel de Welch durante um sculo, todos treinados
internamente - bem, esse um dos principais motivos pelos quais a GE uma empresa vitoriosa."
Como se v, o surgimento de um lder carismtico no uma condio imprescindvel para a construo de
uma empresa de sucesso. Mas o questionamento da liderana no pra por a. A prpria palavra "chefe"
mudou completamente de sentido nos ltimos tempos. Como afirma Jay A. Conger, presidente do Instituto
de Liderana da Universidade do Sul da Califrnia (USC), ela no mais significa realizao e autoridade. Agora
a palavra simboliza distncia dos outros, dureza irracional e outras conotaes no muito atraentes. Conger
conta um encontro com um executivo-chefe de uma empresa, da gerao do ps-guerra. Depois de almoar,
o executivo pulou para o banco da frente do carro, para estar "lado a lado" com o motorista.
Talvez o processo de diluio da imagem da chefia no seja to explcito para todos, mas interessante
observar que as organizaes esto substituindo o ttulo de gerente pelo de lder de equipe, coordenado r do
processo, facilitador etc. Isso significa que no haver mais lderes? No. Significa que o estilo antigo de
liderana se desgastou. Atingiu seus sucessos e esbarrou em seus obstculos. Pelas peculiaridades da
economia moderna e pelas necessidades da empresa do futuro (a virtualidade, a flexibilidade, a rapidez, a
inovao, a conscincia, o funcionamento em rede, a emoo), a liderana salvadora, quase religiosa, tem
poucas chances de sobreviver.
Mas isso no quer dizer que no haver mais lderes. O consultor americano Glenn Jones, presidente da
Jones Education Networks, afirma que no preciso liderana para seguir um plano estratgico aprovado.
Basta uma gerncia vigorosa e disciplina. "Precisamos de liderana para alimentar as tropas e dar
esperanas quando o desenvolvimento do produto fracassa, quando a resposta do mercado um trao de
audincia ou quando um contrato acaba de ser passado para a concorrncia pela terceira vez seguida.
Quando a liderana emerge nessas situaes, ela se torna parte do DNA da empresa", diz Jones.
Definida assim, a liderana est longe de no ser mais necessria, pois no mundo de hoje esto ficando raros
os planos estratgicos capazes de sobreviver muito tempo realidade instvel.
NO H LDER NO VCUO
Liderana parece ser mais necessria quanto mais instvel for a situao. De fato, se tudo permanece do
jeito que tem sido sempre, o papel de cada um determinado pela tradio, pelo costume. quase
automtico associarmos o surgimento de um lder a situaes de emergncia ou a momentos de deciso.
Mas o lder no pode ser simplesmente algum que "d esperanas tropa". Lder no chefe de torcida,
nem propagandista de causas inglrias. Toda empresa precisa de liderana, sim, mas para que serve esse
lder?
Segundo Edgar H. Schein, professor de gesto da Sloan School, do Massachusetts Institute of Technology
(MIT), o papel da liderana depende da situao particular, da tarefa e das caractersticas dos subordinados.
"Ns tendemos a tratar a liderana como um vcuo, em vez de especificar a relao do lder com a
organizao, num dado perodo", diz Schein. O que ele quer dizer que no faz sentido traar o perfil do
lder, se no se levar em conta a organizao que vai ser liderada. No existe a figura do lder ide al, aplicvel
a qualquer caso. fcil perceber isso: afinal, quantas caractersticas em comum tinham Jesus Cristo e tila, o
Huno? Cristvo Colombo e Martin Luther King? Albert Einstein e Indira Gandhi? Como diz o guru da
administrao Peter Drucker: a nica definio de lder algum que tem seguidores.
Ora, se no existe lder ideal, estamos perdendo tempo aqui, no mesmo? De certo modo, sim. Cada
empresa ter de encontrar sua prpria frmula de liderana, adequada sua cultura, ao seu negcio, ao seu

mercado. Mas, assim como a nova economia dita algumas tendncias para as organizaes - e as que se
adaptarem melhor tero mais sucesso -, tambm os lderes mais aptos a lidar com essas tendncias faro
um trabalho melhor. O lder do futuro, assim como o lder do passado, ser simplesmente aquele que tiver
seguidores. Mas algumas linhas gerais podem ser traadas para indicar os lderes com maiores
probabilidades de tornar suas empresas bem-sucedidas.
Um exemplo: se as empresas precisam incentivar a inovao, crucial na nova economia, o fato de um lder
saber tudo o que est acontecendo na empresa pode ser um mau sinal, em vez de uma qualidade positiva.
"s vezes damos tanta nfase ao papel do lder de criar viso e valores que ignoramos sua funo primo rdial
de criar sistemas que apiem e guiem a liberdade dentro da organizao", diz o consultor de gesto
americano Gifford Pinchot.
Outro exemplo: numa empresa conectada, inserida na economia em rede, o papel da liderana ser
organizar projetos seqenciais e sincronizados de vrios tamanhos e profundidades, com vrias
combinaes de pessoas, dependendo das tarefas, desafios e oportunidades da rea e dos parceiros num
dado momento.
Um terceiro exemplo: se a empresa do futuro tem de ser adaptvel a novas situaes, seu lder deve ser
capaz de promover a mudana. Isso quase como liderar sem liderar, porque levar a cabo um grande
projeto de mudana uma tarefa que no pode ter passos determinados. , num certo sentido, deixar-se
levar pelo mar. O processo exige improvisao por muitas pessoas, em vrios pontos. "O paradoxo de liderar
a mudana que a tarefa do lder pode ser menos dramtica, mas certamente mais difcil em insights e
sutileza", diz o consultor de estratgia J. B. Kassarjian, do Instituto Internacional de Desenvolvimento de
Gesto (IMD, com sede em Lausanne, na Sua).
Maneiras de servir
Um bom lder deve tirar o melhor proveito de seus funcionrios. Eis algumas caractersticas de liderana que
ajudam a desenvolver pessoas dentro da empresa, segundo as consultoras de carreiras americanas Caela
Farren e Beverly L. Kaye. Voc se encaixa em algum tipo?
facilitador: ajuda as pessoas a identificar seus valores e interesses, cria um ambiente propcio discusso,
ajuda as pessoas a compreender o que querem de suas carreiras
avaliador: diz como a pessoa est indo, esclarece os padres e expectativas pelas quais ela ser julgada,
sugere aes especficas para melhorar o desempenho
vidente: d informaes sobre a organizao, a profisso, a indstria, ajuda as pessoas a encontrar fontes
adicionais de informao, aponta tendncias, comunica a direo estratgica da companhia
conselheiro: ajuda as pessoas a identificar metas de carreira, relaciona metas potenciais s exigncias do
negcio e aos interesses da empresa, aponta fontes de apoio e obstculos
possibilitador: ajuda a desenvolver planos de ao, facilita contatos com gente de outras reas, conecta
pessoas com os recursos de que precisam para se desenvolver
PUXAR O TAPETE DO CHEFE
O asteca Montezuma, imperador do Mxico no comeo do sculo 16, nunca punha os ps no cho. Quando
ia a algum lugar, nobres o carregavam nos ombros e, quando parava, eles lhe estendiam tapetes para que
no tocasse o solo. Dentro do seu palcio, o rei da antiga Prsia tambm s andava em tapetes, nos quais
ningum mais tinha o direito de pisar. O rei meda Deioces, que inaugurou o imprio medo-persa, no
admitia sditos na sua presena. Todas as consultas a ele eram feitas por meio de mensageiros. Segundo o
historiador grego Herdoto, Deioces criou esse cerimonial para dar a impresso de que era de uma natureza
diferente da daqueles que no podiam v-lo.

 claro que esses so exemplos extremos. No h lderes assim nas empresas. Mas h muitos que,
guardadas as propores, seguem esses parmetros. Gostam de se ver como seres especiais, de natureza
diferente da daqueles a quem lideram. Os tapetes nos quais eles andam tm de ser puxados.
A lgica de frisar as diferenas entre chefe e subordinados est ultrapassada, diz Rosabeth Moss Kanter,
professora de gesto da Harvard Business School. Segundo ela, lderes do futuro devero ter as qualidades
dos lderes de sempre: um olho para a mudana e uma mo firme para dar a viso e a segurana de que a
mudana pode ser administrada, uma voz que articula a vontade do grupo e a molda para fins construtivos e
uma habilidade para inspirar pela fora da personalidade. "Mas o lder do passado costumava erguer
barreiras. Agora o lder tem de destruir essas barreiras e construir pontes."
Numa empresa ideal, repleta de gente talentosa, tudo se passa como se as pessoas tivessem todas as
mesmas armas. Com armas, o jogo da dominao fica mais sujeito ao acaso e a liderana tem que ser
exercida mais pela persuaso do que pela coero. O povo !kung, da frica do Sul, tem um ditado propcio
para discusses polticas: "Nenhum de ns maior que os outros. Somos todos homens e podemos brigar.
Eu vou buscar minhas flechas".
por isso que a Constituio dos Estados Unidos permite a posse de armas. Elas so consideradas
instrumentos de equalizao de poder entre os cidados. (Ainda que a prtica comprove que uma
populao armada um pssimo negcio para a segurana, a essa simbologia que se agarra o lobby da
indstria de armas de fogo americana.)
Na nossa analogia corporativa, as armas so a inteligncia, tornada o principal valor na nova economia.
Todos a tm (embora alguns possam us-la melhor do que outros), e isso implica que a dominao seja
exercida pela persuaso. Liderana baseada na habilidade nem privilgio da raa humana. Entre os
chimpanzs, o lder do grupo no necessariamente o mais forte, quase sempre o que melhor sabe
manipular as alianas sociais.
DE BOAS INTENES...
Mas ningum quer uma empresa de chimpanzs, no ? Um dos maiores perigos de traar um perfil do lder
corporativo justamente fixar-se nas habilidades da manipulao. Grande parte do discurso sobre liderana
prioriza a forma sobre o contedo e o estilo sobre a substncia. "A maioria dos ensinamentos sobre como
liderar enfatiza a manipulao, as tticas de intimidao, a retrica vazia, a gerao de imagens", diz a
americana Diana Chapman Walsh, presidente da escola de artes Wellesley College.
como se os liderados fossem peas a ser movidas pelo encantamento de frases mgicas, mquinas a ser
postas em funcionamento pelo aperto dos botes certos, animais a realizar truques com o incentivo de
recompensas. Isso d certo, mas tem limites muito claros. Os resultados, em geral, so apenas os
imaginados pelo chefe. Com esse tipo de liderana, dificilmente haver surpresas - e surpresas so uma das
matrias-primas da inovao.
Segundo Dave Ulrich, professor de administrao da Escola de Negcios da Universidade de Michigan,
apontado pela revista Business Week como o maior educador sobre recursos humanos nos Estados Unidos,
os lderes do futuro sero conhecidos mais pelo que entregam do que pelo que dizem, mais pelo que
moldam do que pelo que controlam, mais pelas intenes que criam do que pelos resultados.
Um minuto: a medio de intenes vale mais do que a medio de resultados? No exagero? Everaldo
Santos, que deixou a presidncia da Alcan no ano passado, acha que no. Medir aes e resultados medir
o passado. As intenes de hoje podem dizer como a empresa vai estar no futuro. "Quem no comear a
avaliar a viso que inspira as aes vai ficar para trs. O problema que ainda no temos instrumentos para
fazer esse tipo de avaliao", diz Santos. Segundo ele, o mtodo antigo de premiar produtividade, eficincia,
preo mdio, nmero de clientes, j no basta. " preciso medir a interao entre viso e ao, almejando o

desenvolvimento sustentado. A Alcan est comeando esse processo, tentando medir os fatores crticos de
criao de valor. O maior desafio do gerente diagnosticar o que cria valor no longo prazo."
Que tipo de lder esse cujas preocupaes se deslocam dos resultados para as intenes? Ento no
certo que de boas intenes o inferno est cheio? Sim, certo. Mas esta j no a distino entre ter ou
no ter um lder. a distino entre ter um bom ou um mau lder.
PRMIO PARA A INTELIGNCIA
Se h uma caracterstica imprescindvel nos lderes, ela simplesmente essa: a inteligncia. Como diz
Rosabeth Moss Kanter, da Harvard Business School: "A funo intelectual dos lderes tem sido
freqentemente negligenciada nas discusses sobre liderana. Carisma, fora de personalidade, habilidades
interpessoais tm sido mais faladas que o poder do crebro requerido de lderes para pensar nos problemas
e achar novas solues. Tentar liderar um mundo em mudana pe um prmio na inteligncia: imaginar
possibilidades fora das categorias convencionais, vislumbrar aes que cruzem as fronteiras tradicionais,
fazer novas conexes e inventar novas combinaes".
Numa economia em que o principal produto o conhecimento, o ideal que a liderana seja uma espcie
de destaque entre pares. Essa situao faz com que o novo executivo - e no apenas o lder - tenha
necessidade de um novo leque de qualidades. Entre essas qualidades, o guru da administrao C. K.
Prahalad, professor da Universidade de Michigan, destaca:
pensamento sistmico - a capacidade de considerar as vrias reas da empresa e suas relaes umas com
as outras
competncia intercultural - a capacidade de compreender diferenas
treinamento contnuo e extensivo
padres pessoais e de comportamento (j vamos chegar a esse ponto)
H uma corrente forte de estudiosos da liderana que prioriza o aspecto agregador do lder. John B. Mc Coy,
presidente do Banc One (a quinta maior holding de bancos dos Estados Unidos, com bens de mais de 250
bilhes de dlares), diz que no tem nenhum conhecimento sobre como gerir os vrios bancos que ele
lidera. Seu papel ver os nmeros de desempenho, ouvir os pedidos de ajuda dos associados e ter certeza
de que aqueles que precisam so postos em contato com aqueles que podem ajudar. "Meu papel principal
o de chefe de pessoal. Se eu conseguir ter as pessoas certas nos lugares certos, isso tudo que eu tenho de
fazer."
No h nada contra a nfase nesse papel agregador do lder. Esta mesmo a sua principal funo, dando um
sentido para a organizao e dirigindo-a para obter resultados. Mas falar dessa funo como se fosse a coisa
mais natural do mundo mascara o espetacular trabalho que est por trs da sua aparente simplicidade. Para
conseguir colocar as pessoas certas nos lugares certos, no d para contar s com a sorte. preciso ter
competncia.
O mito, alimentado at por alguns lderes, de que o papel da chefia desvinculado do saber necessrio
produo, pode prejudicar a empresa. O especialista em liderana tecnolgica Derek Abell, professor do
IMD, afirma que na formao de lderes tem-se assumido o processo de desespecializao. Ao contrrio,
afirma Abell, para a liderana de uma empresa tecnolgica deve-se promover a especializao, combinada
com as competncias mais gerais de liderana. Em suma: o lder tem de entender do negcio, at mesmo
para poder dar autonomia aos seus subordinados.
UMA ESPCIE DE HERI
claro que no s a inteligncia que faz um grande lder. "A verdadeira liderana requer das pessoas que
assumam riscos considerveis e faam coisas que os outros no esto dispostos a fazer", afirma o consultor

americano John W. Work, diretor da Work Associates. Para ele, a liderana deve ser analisada em relao
imagem do heri: "Heris incorporam os valores mais fundamentais e duradouros de uma sociedade.
Quando eles so relegados a papis menores, ou desaparecem, substitutos tm de ser criados. Os lderes
so esses substitutos".
Por que heris? Porque, alm da inteligncia, do poder e do carisma, o lder deve ter um desejo e assumir
um compromisso maior com a organizao. Um lder aquele que tem garra para ir mais longe, para fazer o
que os outros no esto dispostos a fazer. Em duas palavras, aquele que se oferece para um sacrifcio
maior e para uma responsabilidade maior.
No se trata de um herosmo de filmes de caubi. "O que conta no o valor dos atos hericos, mas a
coragem de fazer e dizer o que se acredita ser verdadeiro, mais do que conveniente, familiar ou popular; a
coragem de agir sobre a viso que se tem da organizao", afirmam Joseph Badaracco e Richard Ellsworth,
autores do livro Leadership and the Quest for Integrity (Liderana e a Misso da Integridade).
Essa disposio cria a base da liderana, porque reconhecida pelos outros. Mais do que qualquer
manipulao, essa fora interior que faz o lder. Da ser to importante a sua personalidade. "As menore s
facetas de comportamento do lder so notadas pelos que esto sua volta, mesmo que no
conscientemente, e refletidas para toda a organizao por aqueles que influencia", afirma o psiclogo e
consultor americano Nathaniel Branden. "Se um lder trata scios, subordinados, clientes e fornecedores
com respeito, isso tende a se propagar para a cultura da empresa. Por isso, se um lder quiser criar uma
organizao com alta auto-estima e alto desempenho, o primeiro passo trabalhar a si mesmo." (Da a
necessidade dos padres pessoais e de comportamento, destacada mais acima).
Como os heris de qualquer mitologia, a luta pessoal do lder tem de reverter em resultados para a
sociedade. Se no for assim, o indivduo no se torna heri, mas apenas um neurtico preso em seu
conflituoso mundo interior. Baseado em sua longa experincia, Peter Drucker afirma que os lderes
eficientes no perguntam "o que eu quero?", mas "o que precisa ser feito?" Ou, como disse o matemtico
polons Jacob Bronowski: "A personalidade criativa uma que v o mundo como apto para mudana e a si
mesma como instrumento de mudana... um divino agente de mudana".
LDER SERVE PARA MUDAR
Pelo menos nisso parece que todos os especialistas em liderana concordam: se no for para promover
mudanas, ningum precisa de lder. A sorte dos candidatos a lder que o mundo de hoje um caldo de
mudanas espera de acontecer. S h um problema: ningum consegue mudar uma organizao sozinho.
Uma mudana assim dirigida no mudana, cumprimento de ordens. A verdadeira mudana exige
participao voluntria, e o papel do lder como o de catalisador de uma reao qumica.
"Lderes hoje tm de comear a pensar como agentes de mudana. Eles no podem mudar a cultura no
sentido de eliminar elementos disfuncionais, mas podem faz-la evoluir, construindo sobre seus pontos
fortes e deixando os pontos fracos atrofiar", diz Edgar Schein, da Sloan School. Ele cita as caractersticas
requeridas para um promotor de mudanas:
nvel de percepo extraordinrio, de si e do mundo
motivao, para passar pelas dificuldades do aprendizado
habilidade para envolver outros
disposio para dividir o poder
Dividir o poder?!? Segundo Schein, essas caractersticas no precisam estar presentes em algumas pessoas o
tempo todo, mas vo estar presentes em muitas pessoas durante algum tempo.

J. B. Kassarjian, professor de estratgia no IMD, fala de caractersticas similares: coragem para ter avaliaes
realistas sobre o seu prprio padro de liderana; habilidade para identificar e ouvir rebeldes cultos nas
linhas de frente do negcio; talento para combinar esses dados numa histria que possa levar as pessoas a
agir.
Sim, porque no fim das contas o que importa fazer as pessoas agir. Quando se trata de mudanas, alguns
gerentes vo estar prontos para entrar no barco, mas a maioria no vai ser to entusiasmada - por discordar
do rumo tomado pela empresa ou por puro medo. Isso significa que uma das tarefas-chave para o gestor
criar um sentido de urgncia da mudana, diz o canadense Peter Killing, professor de estratgia do IMD.
"Mas preciso ter uma urgncia cuidadosa. A ltima coisa que voc quer implementar s pressas uma
mudana sem sentido."
Killing prope um mtodo. "No exija. Crie experincias. D liberdade aos gerentes que quiserem
implementar mudanas. Aos poucos, voc vai pondo em contato as experincias que forem dando certo." S
h dois problemas com esse processo, adverte Killing: a) ele lento, no serve para emergncias; b) no
garantido que os gerentes que mais precisam mudar sejam aqueles que abracem a mudana.
Se a mudana for urgente, Killing sugere a criao de um ambiente de crise, que force a ao. Pode ser com
um anncio pblico de novas diretrizes. "Quem resiste mudana pode achar que tem a ltima chance de
dar seus motivos. Convm ouvi-los, eles podem estar certos." Outra forma de simular uma crise modificar
uma rotina entranhada na organizao. Acabar com um perodo de frias estabelecido, mudar o modo de
fazer reunies, fazer uma reforma no escritrio. O recado : as coisas no vo ser como antes. Uma terceira
maneira matar uma vaca sagrada: vender um negcio que no esteja adequado ao seu projeto de futuro,
mandar embora um alto executivo resistente. Criar um choque.
EMOO E PROPSITO
A mudana no difcil s para os funcionrios ou para a empresa. Toda mudana ameaa o lder. Segundo
a consultora de gesto americana Judith M. Bardwick, as pessoas confiam no lder quando ele diz que algo
vai acontecer e isso acontece. "Basicamente, confiana uma questo de previsibilidade. Grandes
mudanas, portanto, sempre ameaam a confiana e, assim, em ltima anlise, a confiana na liderana."
Manter o nvel de confiana uma tarefa emocional.
A emoo deve estar sempre na pauta de um bom lder, diz Deepak Sethi, responsvel pelo
desenvolvimento de jovens talentos na AT&T: "Pessoas de baixa auto-estima acham difcil elogiar as
realizaes de outros. Inveja e ressentimento sempre ficam no caminho. Por outro lado, se um gerente
aprende a responder de modo correto - porque a empresa exige e porque faz parte da cultura -, no s a
pessoa talentosa vai se sentir melhor, mas o prprio gerente pode crescer em auto-estima, pelo exerccio de
comportamento racional. A organizao do futuro vai ser construda em estima mtua, como pr-condio
para a liberao do melhor em cada pessoa".
Falando de emoes, sempre acaba aparecendo a pergunta: seria o caso de uma liderana mais feminina?
Chris Argyris, professora de educao e comportamento organizacional da Harvard Business School,
responde: "Est na moda para as mulheres esposar a teoria de que elas so mais sensveis, mais alertas para
as relaes interpessoais e menos competitivas que os homens. Nosso estudo com mais de 7 500 indivduos
mostrou que, para definir suas aes, as mulheres usam os mesmos tipos de controle unilateral e teorias
ganha/perde que os homens".
Qual o truque, ento, para manter a confiana da tropa, para criar um ambiente propcio ao
desenvolvimento de talentos? No h truque. O grande conselho do americano Richard Leider, fundador do
Inventure Group, lder no setor de desenvolvimento de carreiras nos Estados Unidos, ser verdadeiro:
"Liderar com um senso de propsito pessoal claro cria coragem; coragem verdadeira atrai seguidores. A
chave para o alto desempenho a integridade - fazer pequenas coisas com consistncia".

O INFERNO (E O CU) SO OS OUTROS

Muitas vezes, um chefe tem a clara noo do que precisa ser feito, s no entende por que ningum se
entusiasma como ele, por que ningum compartilha sua viso. Quando isso acontece, em geral quem no
est enxergando direito ele. Basicamente, no est enxergando que outras pessoas pensam de forma
diferente. O ex-executivo da Shell Arie de Geus conta a lio que recebeu de um diretor, no comeo da
carreira: "Se voc quiser ser um lder, tem de entender que um gerente no Deus. Um gerente no cria
pessoas - certamente no sua prpria imagem. Como gerente, voc pega as pessoas como elas so e
aprende a trabalhar com elas".
A prtica da liderana tem boa parcela de ensino, esclarecimento e tutelagem. Mas no em mo nica.
Tanto quanto ensinar, o lder tem de aprender. (No fundo, trata-se do mesmo processo. Em francs, o verbo
apprendre significa tanto ensinar quanto aprender. Em ingls, learn e teach tm significados diferentes, mas
durante um bom perodo as duas palavras foram usadas como sinnimos. Shakespeare usou learn no
sentido de ensinar, na pea Dois Cavalheiros de Verona. Em hebraico, aprender e ensinar tm a mesma raiz,
lamed, conhecimento.)
"O lder no s precisa saber aprender, mas tambm tem de aprender como as outras pessoas aprendem",
dizem John Alexander e Meena S. Wilson, vice-presidente e pesquisadora do Centro para Liderana Criativa,
uma consultoria americana.
Fala-se muito que o lder tem de inspirar as pessoas, mas o contrrio tambm verdadeiro. Um lder precisa
ser inspirado pelos outros. Ele tem de se realizar por meio dos outros, tirar satisfao do sucesso de seus
subordinados. S assim poder deixar de ser concentrador. Num certo sentido, o lder tem de servir seus
subordinados. Edson Vaz Musa, que atua como consultor, gestor ou scio em mais de 20 empresas mdias e
grandes, diz que o dirigente deve estar sempre disponvel para os subordinados. "O executivo-chefe que
est sempre ocupado est fazendo mal empresa."
Especialmente quando o principal produto das empresas o conhecimento, preciso estimular os
funcionrios a sair de baixo das asas do chefe. Na empresa do futuro, os gerentes tero de administrar
riscos, no comportamentos. Os funcionrios mais valiosos sero os mais criativamente desobedientes.
Mesmo para executivos "esclarecidos", ceder o poder difcil. "No que eu no sinta falta do sistema
antigo", diz Phil Carroll, executivo-chefe da Shell. "Ser o comandante-em-chefe era divertido." Pode ser
divertido, mas uma empresa no mundo instvel no pode mais se dar ao luxo de no aproveitar o potencial
de seus funcionrios. E aproveitar o potencial permitir que eles se desenvolvam - isso inclui tornar-se lder.
o que afirmam os americanos Ian Sommerville, da Andersen Consulting, e John Edwin Mroz, presidente do
instituto EastWest Studies (Estudos Oriente/Ocidente), que presta consultoria a governos europeus: "Se o
seu programa de liderana s para gerentes e executivos, voc no est entendendo a mensagem".
POSSVEL APRENDER A SER LDER?
Ora, para que gastar dinheiro em treinamento com pessoas que nunca vo chefiar nenhum departamento?
Por uma razo muito simples, diz Robert H. Rosen, presidente da Healthy Companies Institute (Instituto de
Companhias Saudveis, uma organizao americana sem fins lucrativos): quando nos tornamos melhores
lderes, tornamo-nos tambm melhores seguidores. Liderar ter noo de responsabilidade, ter paixo,
honrar compromissos e saber tomar decises. Isso bom em qualquer nvel da empresa.
Alguns empresrios antigos ainda pensam que no precisam de funcionrios com autonomia, pelo menos
em cargos mais baixos. Imaginam que isso s v servir para elevar o custo da folha de pagamentos. Mas, na
economia do conhecimento, no h setor que no possa lucrar com um pouco mais de inteligncia, e
dificilmente haver investimento mais lucrativo do que aprimorar as qualidades dos seus funcionrios.

O guru Peter Senge, diretor do Centro de Aprendizado Organizacional da Sloan School, chega a especificar
alguns tipos de liderana dentro de uma empresa:
Lderes locais: criam subculturas que podem diferir bastante da cultura principal da empresa. So bon s
para a companhia, porque em geral deles que vem a inovao. A independncia sua fora e sua
fraqueza. Fora, porque permite experincia fora dos limites da cultura da empresa. Fraqueza, porque eles
no pensam muito em aprender dentro da organizao, tipicamente tm pouca pacincia para compartilhar
seus resultados e podem desenvolver uma postura "nosso departamento contra o mundo", achando-se
incompreendidos pela organizao.
Lderes executivos: devem proteger os lderes locais e atuar para juntar gerentes com linhas de
pensamento complementares dentro da organizao.
Construtores da rede: seu poder vem justamente do fato de no terem poder nenhum. Eles podem se
mover pela organizao livremente e so vistos como pessoas com credibilidade, conhecimentos e senso de
compromisso. Servem como elos de ligao porque ningum os v como ameaa.
claro que corremos o risco de esbarrar na hipocrisia. Uma empresa no pode dar o mesmo tipo de
recompensa e reconhecimento a todos os funcionrios. (Isso se aplica especialmente ao Brasil, um dos
pases com maior disparidade salarial entre altos executivos e operrios.) Chamar todo mundo de lder no
o mesmo que dizer que no h lder nenhum?
Sim, . Essa questo est intimamente ligada a uma outra: possvel aprender a ser lder?
A professora Chris Argyris, de Harvard, diz que agir de acordo com um modelo pode ser muito
contraproducente. "Se um lder L recebe a avaliao de que muito controlador, ele pode tentar agir de
forma menos autoritria. Mas esse raciocnio exclui as razes pelas quais ele autoritrio. Pode ser porque
ele considera seus subordinados fracos, sem iniciativa. Ento ele pode mudar seu comportamento sem
mudar as crenas que o sustentavam. O que faz esse tipo de mudana? Se L falava muito, agora fala pouco.
Se era agressivo, torna-se mais passivo. Os novos comportamentos no representam uma nova teoria, so
apenas as caractersticas opostas da velha. Por isso, em geral tm curta durao, especialmente quando o
indivduo se sente constrangido ou ameaado."
A nica forma de melhorar o relacionamento abandonar os raciocnios defensivos. Eles levam a estratgias
unilaterais, que provocam outras estratgias unilaterais, at criar um dilogo de surdos.
O paradoxo da liderana que o lder eficiente em geral no est tentando ser lder, est apenas se
esforando para expressar suas verdades. algum que quer aprender e buscar o autoconhecimento. Se
cada funcionrio for incentivado a fazer isso, a empresa ter gente muito mais motivada no presente e
muito mais possibilidades de escolher o lder ideal para o futuro, no futuro.
Na mitologia hassdica (uma seita judaica criada a partir de 1740), o rabino Zusya de Hanipol ensinava: "Na
outra vida, ningum vai me perguntar: 'Por que voc no foi mais parecido com Moiss, nosso lder?'. Eles
vo me perguntar: 'Por que voc no foi mais parecido com Zusya?'