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ORGANIZAO DE EQUIPES
EFETIVAS: ESTUDO DE UMA
EMPRESA GACHA
Andr Hartmann Duha*
Nedio Antnio Seminotti**
Resumo: O propsito principal deste estudo investigar como se
organizam as equipes de trabalho efetivas. O argumento central
o de que essas equipes se organizam ao redor de objetivos e
procedimentos externamente definidos pela organizao. A autoorganizao do grupo limitada por esses fatores externos, fazendo com que os aspectos ligados tarefa sejam mais importantes
do que os humanos e relacionais na organizao dessas equipes.
Nesta investigao, foram utilizados os princpios da psicologia
topolgica e de dinmica de grupo propostos por Kurt Lewin. O
mtodo de pesquisa escolhido se fundamenta num paradigma
qualitativo, para estudar o caso de um grupo de vinte e uma
pessoas do setor administrativo-financeiro de uma empresa de
grande porte do setor metal-mecnico do Rio Grande do Sul. O
estudo sugere um modelo explicativo de como a empresa influencia a organizao de uma equipe de trabalho efetiva, analisando
uma seqncia de explanaes, intervenes e manipulaes do
gestor (como representante da empresa) ao longo do processo.
Palavras-chave: Trabalho em equipe. Desempenho de equipes.
Organizao de equipes.
Abstract: The main purpose of this study is to investigate how
effective work teams organize themselves. The central argument
defended by the researchers is that effective work teams organize
themselves around goals, roles, rules and procedures that are
externally established by the organization. The group self
organization is limited by these out side factors, making all the
aspects related to the work task more important than those related
to human and relationship aspects in the organization of this
teams. To accomplish this investigation there were used the
principles of topological psychology and group dynamics proposed
by Kurt Lewin. The research method chosen is based on a
** Mestre em Administrao e Negcios pela PUCRS. Professor da FACE/PUCRS.
E-mail: aduha@pucrs.br
** Doutor em Psicologia pela Universidad Autonoma de Madrid. Professor do PPG
em Psicologia da PUCRS. E-mail: nedios@pucrs.br

Anlise

Porto Alegre

v. 17

n. 1

p. 139-166

jan./jul. 2006

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Duha, A.H. & Seminotti, N.A.

qualitative paradigm. The research design that was adopted was

the case study of a twenty one employees group from the
administrative and financial sector of a large company in the metal-mechanic sector in the state of Rio Grande do Sul. As the main
result, the study suggests an explanatory model that shows how
the company influences the organization of an effective work team,
analyzing a sequence of explanations, interventions e management
manipulations (as the company representative) along the process.
Key words: Team work. Team performance. Team organization.
JEL Classification: M10 General. M54 Labor Management.

1 Introduo
Nos ltimos anos, as organizaes vm realizando grandes modificaes nas prticas de gesto e na forma como
organizam o trabalho, o que parece refletir as mudanas significativas percebidas nas prticas culturais e poltico-econmicas que vm ocorrendo no Brasil e no mundo a partir do
incio da dcada de 70. Estas modificaes esto levando as
organizaes a substituir um modelo baseado na hierarquia,
na racionalizao e diviso do trabalho cuja nfase estava
nas rotinas, no controle e na disciplina, por um outro mais
flexvel voltado para a multifuncionalidade, a mudana e a
inovao (Harvey, 1999).
Dentro deste contexto, as organizaes comeam a incentivar a formao e o desenvolvimento de equipes, considerando-as como a unidade bsica de desempenho organizacional (Nadler, Gerstein e Shaw, 1993; Manz e Sims, 1996).
Na rea de gesto, surge um grande interesse por modelos e
programas que possibilitem a criao de equipes efetivas,
preparando as organizaes para enfrentar os desafios do
ambiente competitivo (Parker, 1995; Drexler, Sibbet e Forrester,
1996; Katzenbach e Smith, 2001).
Entretanto, aquilo que parecia ser a soluo para os problemas organizacionais passou a ser uma grande fonte de
decepo, pois se comeou a perceber a dificuldade de fazer
com que as pessoas trabalhassem efetivamente em equipe
(Robbins e Finley, 1997). Na maioria das vezes, os resultados
alcanados pelas organizaes foram piores que nos modelos
de gesto e estruturao tradicionais, assim como para os
empregados, onde o trabalho em equipe passou a ser fonte
de insatisfao e gerao de estresse (Robbins, 1999).
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Estas consideraes levaram a propor este estudo, cujo

propsito principal investigar como as equipes de trabalho
efetivas se organizam. Como conceito central desta pesquisa
utilizou-se o conceito de equipe, proposto por Katzenbach e
Smith (1993), que procura diferenciar as equipes verdadeiras
de um mero grupo de pessoas com uma tarefa em comum.
Para eles, uma equipe um pequeno nmero de pessoas
com habilidades complementares que esto comprometidas
com um propsito comum, metas de desempenho e uma abordagem pelos quais se mantm mutuamente responsveis
(Katzenbach e Smith, 1993, p. 45).
Embora exista uma grande variedade de tipos de equipe
(Parker, 1995; Johnson e Johnson, 1997; Robbins, 1999,
Katzenbach, 2001), todas elas possuem critrios de efetividade
que esto vinculados aos objetivos das organizaes nas quais
esto inseridas. Ainda que alguns autores (Gonzlez, Silva e
Cornejo, 1996) procurem salientar a existncia de critrios
internos ao grupo para avaliar a sua efetividade, Katzenbach
e Smith (1993) afirmam que uma equipe no pode ser confundida com um conjunto de valores que faz com que as pessoas
trabalhem bem juntas, apresentando comportamentos de apoio
e cooperao. Ela , acima de tudo, uma unidade bsica de
desempenho que busca resultados organizacionais efetivos.
O argumento central deste estudo o de que as equipes
de trabalho efetivas se organizam ao redor de objetivos, papis, regras e procedimentos que so externamente definidas pela organizao. Ou seja, a auto-organizao do grupo
limitada por estes fatores externos, fazendo com que os aspectos ligados tarefa sejam mais importantes do que os
aspectos humanos e relacionais na organizao destas equipes efetivas.
2 Fundamentao terica
Para realizar esta investigao, procuramos identificar,
dentre as principais teorias que tm se ocupado do fenmeno
grupal (Gonzlez, 1997), uma que possusse uma sistematizao terica capaz de proporcionar uma anlise adequada
deste fenmeno. Neste estudo, utilizamos os princpios da
psicologia topolgica e de dinmica de grupo propostos por
Kurt Lewin (1965; 1973; 1975; 1978). Para este autor, a orgaAnlise, Porto Alegre, v. 17, n. 1, p. 139-166, jan./jul. 2006

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nizao e o funcionamento de um grupo pode ser analisada

com base nos mesmos princpios da fsica topolgica. A teoria proposta por Lewin utiliza conceitos como o de espao
topolgico, campo de foras, sistemas de tenso, vetores,
objetivos, locomoo, barreiras, etc. para explicar a dinmica
dos grupos.
Com o propsito de dar um melhor direcionamento a este
estudo foram definidas algumas questes de pesquisa com
base na psicologia topolgica de Lewin (1973):
1. Quais as principais caractersticas do espao psicolgico
ou espao vital criado pela equipe? Ou seja, quais as representaes das relaes estruturais nos indivduos assim como de
seu ambiente psicolgico?
Lewin (1973) define espao psicolgico ou espao vital como
aquele espao que permite uma representao das relaes
estruturais dentro da pessoa assim como de seu ambiente psicolgico. Para o autor, o espao vital de uma pessoa pode ser
representado como uma regio subdividida em vrias partes ou
sub-regies, sendo que a situao atual da pessoa pode ser
representada por um ponto localizado na parte ou sub-regio
que corresponde ao seu comportamento atual em relao
regio como um todo. Utilizando os conceitos retirados da
fsica, Lewin concebe este espao vital ou psicolgico como
um espao topolgico, utilizando grficos e desenhos para
represent-lo. A topologia uma geometria do espao que se
interessa mais pelas propriedades qualitativas do que as
quantitativas das formas e dos objetos (Gonzlez, 1997).
2. Como os membros da equipe lidam com o conflito entre
a liberdade individual e a operatividade grupal? Por sua vez,
como os indivduos e o grupo lidam com o conflito entre a
liberdade do grupo e a operatividade organizacional?
Lewin considera que o fato de pertencer a um grupo produz uma influncia na conduta dos indivduos, o que resultado de duas dimenses superpostas. Primeiro, as necessidades e metas pessoais que so trazidas pelos indivduos e que
no so abandonadas quando comeam a fazer parte de um
grupo. Segundo, as metas, normas e valores que so
estabelecidas pelo grupo e iro se impor a ele como um
membro deste grupo. A possibilidade de adaptao do indiAnlise, Porto Alegre, v. 17, n. 1, p. 139-166, jan./jul. 2006

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vduo ao grupo depende da evitao de um excessivo conflito

entre ambos os conjuntos de foras (Gonzlez, 1997).
Mais tarde, em seus estudos, Lewin (1965) estende o conceito de espao vital, que inicialmente estava relacionado ao
indivduo, para uma esfera mais abrangente, o fenmeno social. O objeto de estudo passa a ser o espao social, ou campo social permitindo que, atravs da teoria topolgica, possamos representar o campo de foras a que est submetido o
grupo como unidade de anlise. Modificando-se o nvel de
anlise, podemos supor que existe tambm um conflito a ser
administrado entre as necessidades e metas do grupo e aquelas definidas pela organizao onde o grupo est inserido.
3. Como se configura o sistema de tenses dentro da equipe, bem como o processo de estabelecimento de objetivos?
Lewin critica o conceito de necessidade que era utilizado
na poca e o substitui pelo de sistema de tenso que implica por sua vez, no uso do conceito de campo de foras. O
autor define o sistema de tenso como o conjunto de todas as
foras (vetores) que atuam simultaneamente sobre o sistema
em determinado momento (Lewin, 1973).
Para Lewin (1965), as necessidades esto relacionadas
com as metas resultantes deste campo de foras. O autor
entende por meta toda a sub-regio que apresente caractersticas de atrator no campo de foras, ou seja, que possui
uma valncia positiva. Por contraposio, uma sub-regio aversiva seria aquela que gera um campo de foras repulsivo em seu
entorno imediato, ou seja, possui uma valncia negativa.
Um objetivo aparece no espao vital do indivduo ou do
grupo quando surge uma necessidade psicolgica, o que pode
ser representado pela apario de uma fora no espao
topolgico. Existe uma meta se, e somente se, existir uma
fora de atrao no espao vital do sujeito em direo a uma
sub-regio que representa a meta (Lewin, 1965).
4. Quais as principais locomoes, barreiras, conflitos e
mudanas estruturais que ocorrem na equipe a partir de um
processo de reflexo sobre a tarefa?
Segundo Lewin (1965), a fora ou tenso relacionada a um
objetivo desaparece se tal objetivo for alcanado. O fato de
que uma vez alcanado um objetivo desaparea a fora que o
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originava, provoca uma mudana no sistema de foras que

atuam sobre o indivduo, produzindo locomoes. A locomoo (Lewin, 1973) significa uma modificao na relao de
posies do campo de foras em diferentes momentos. Uma
locomoo no dada por uma fora, mas sim pela resultante
do campo de foras: sempre que existir uma fora resultante
(distinta de zero) haver locomoo na direo desta fora.
Portanto, todo o comportamento ou processo psicolgico
pode representar-se como uma locomoo dentro do espao
vital da pessoa e induzido pela resultante do sistema de
foras em cada momento dado. Por sua vez, toda locomoo
implica uma mudana estrutural no espao psicolgico, pois
altera o campo de foras. Ou seja, a estrutura topolgica do
espao vital constantemente modificada por cada uma das
locomoes do indivduo (Lewin, 1965).
O conflito aparece como ausncia de locomoo quando a
resultante das foras se anulam devido ao fato de terem igual
magnitude, mas um sentido contrrio. A magnitude do conflito proporcional magnitude das foras do campo, quando
sua resultante nula (Lewin, 1975). Embora os conflitos possam ocorrer quando existem duas foras de atrao opostas
entre si e de igual magnitude, eles tambm ocorrem quando
existe uma fora de atrao e outra de repulso atuando
sobre a mesma posio, ou quando existem duas foras opostas de rechao.
Um outro conceito proposto por Lewin (1973) o de barreira. Segundo ele, barreira aquela fronteira ou campo de
foras que gera uma dificuldade em relao a uma determina
locomoo. As barreiras determinam a facilidade com que
uma regio pode ser alcanada pela locomoo. Elas tambm
podem impedir que a pessoa apresente um comportamento
de fuga frente a uma situao de conflito.
Como foi visto anteriormente, as locomoes influenciadas pelos objetivos, conflitos e barreiras modificam a estrutura do campo vital do indivduo ou do grupo. As mudanas
estruturais do campo vital podem ocorrer por vrios motivos
diferentes: aumento das sub-regies pela diferenciao; combinao de regies que eram separadas; diminuio do nmero de sub-regies; dissoluo de uma regio em outras
sub-regies; ou, simplesmente, atravs da reestruturao do
campo vital (Gonzlez, 1997).
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5. Como as equipes podem satisfazer as necessidades de

seus membros?
A interdependncia surge da tendncia dos indivduos de
associar-se a um grupo para satisfazer suas necessidades.
Determinadas necessidades podem satisfazer-se melhor dentro da atividade de um grupo, embora outras s possam satisfazer-se pertencendo e atuando num grupo social mais
amplo. Em qualquer caso, conseguir alcanar os objetivos
pessoais e grupais dentro de um grupo s pode ocorrer se
estabelecerem laos de interdependncia entre seus membros (Gonzlez, 1997).
Lewin (1965) afirma que uma necessidade s pode ser
satisfeita alcanando o objetivo desejado ou alcanando um
objetivo substituto. Entretanto, quando em grupo, existe uma
discrepncia entre o espao de vida da pessoa e o espao de
movimento livre. Quando uma barreira se interpe entre a
pessoa e seus objetivos, possvel que a pessoa se volte
para outras regies do seu espao vital que correspondem a
um nvel menos maduro de comportamento, buscando pelo
menos alguma satisfao para a sua necessidade.
3 Mtodo
O mtodo escolhido para a realizao deste estudo teve
como base os pressupostos de uma pesquisa qualitativa,
apontados por Serrano (1994). A razo da escolha de um
mtodo que se fundamenta num paradigma qualitativo justifica-se, tendo em vista os principais objetivos e caractersticas do delineamento desta pesquisa, baseada em estudo de
caso do tipo interpretativo/explicativo (Serrano, 1994; Yin,
2001). Esse mtodo consiste, alm de um conjunto de descries ricas e aprofundadas do fenmeno, na criao de categorias conceituais para ilustrar, defender ou desafiar pressupostos tericos ou para explicar os fenmenos.
O entendimento do fenmeno pode depender de uma boa
escolha do caso. Por isso, foi escolhido um caso com o qual se
podia aprender mais ao se realizar o estudo (Stake, 1994). O
grupo pesquisado, composto por vinte e uma pessoas, fazia
parte do setor administrativo-financeiro de uma empresa de
grande porte do setor metal-mecnico gacho. A escolha se
deu com base em dois critrios, um de carter conceitual e
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outro tcnico, de fundo operacional. O primeiro se refere ao

prprio conceito de efetividade proposto por Katzenbach e
Smith (1993), que procura identificar a qualidade do resultado final do trabalho da equipe. Com base neste critrio, buscou-se identificar uma equipe que trouxesse resultados efetivos para a organizao. O segundo critrio refere-se possibilidade operacional dos pesquisadores de acompanhar
efetivamente o trabalho da equipe durante um longo perodo
de tempo para poder coletar os dados necessrios para o
estudo.
Os dados foram coletados no prprio local de trabalho da
equipe estudada. Trs tcnicas de coleta de dados foram
utilizadas na pesquisa. A primeira foi a anlise dos documentos relativos s prticas e polticas da organizao; a segunda foi a observao participante de doze reunies e encontros da equipe pesquisada ao longo de um ano e a terceira foi
um conjunto de entrevistas individuais em profundidade com
cada um dos membros da equipe. Com isso, pretendeu-se
coletar informaes sobre a organizao e o funcionamento
da equipe, assim como, a percepo dos participantes destes
fenmenos.
O mtodo de anlise dos dados utilizado foi a anlise de
contedo, que resultou em uma descrio objetiva, sistemtica e qualitativa do contedo manifesto das comunicaes. A
seguir, os dados foram interpretados com a finalidade de
fazer inferncias que culminaram em uma generalizao mais
abrangente (Serrano, 1994; Bauer, 2002).
Segundo Yin (2001), quatro testes costumam ser utilizados para determinar a qualidade de uma pesquisa social
emprica: validade de construto, validade interna, validade
externa e confiabilidade. Para obter a validade do construto
foram utilizadas fontes de evidncia diferentes e o relatrio
final de pesquisa foi submetido a alguns dos participantes
que faziam parte da equipe em estudo; para a validade interna foi utilizada a tcnica da construo da explanao; para
estabelecer o domnio pelo qual os resultados da pesquisa
podiam ser generalizados, os pesquisadores tiveram como
foco a busca de generalizaes essencialmente analticas; e
para assegurar a confiabilidade, minimizando os erros e vises tendenciosas do pesquisador, foi elaborado um cuidadoso protocolo de estudo de caso.
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4 Anlise dos dados

Com base nas questes de pesquisa que foram definidas
para dar um direcionamento a este trabalho, os dados sero
analisados atravs de cinco categorias capazes de ajudar a
compreender como se organizam as equipes de trabalho efetivas no ambiente organizacional. A primeira se refere caracterizao do espao psicolgico ou espao vital criado
pela equipe e seus gestores, ou seja, as representaes das
relaes estruturais nos indivduos assim como de seu ambiente psicolgico. A segunda est relacionada forma como
os membros da equipe lidam com o conflito entre a liberdade
individual e a operatividade grupal, por sua vez, como os
indivduos e o grupo lidam com o conflito entre a liberdade
do grupo e a operatividade organizacional. A terceira busca
demonstrar como se configura o sistema de tenses dentro
da equipe e o processo de estabelecimento de objetivos. A
quarta se refere s principais locomoes, barreiras, conflitos
e mudanas estruturais que ocorreram na equipe a partir de
um processo de reflexo sobre a tarefa. A quinta e ltima
procura demonstrar como as equipes podem satisfazer as
necessidades de seus membros.
4.1 Caracterizao do espao vital
A anlise dos dados ser iniciada fazendo uma breve
contextualizao da empresa onde a equipe estava inserida,
visto que a estruturao e os processos do grupo demonstraram possuir uma relao direta com as caractersticas
organizacionais e o momento de mudana pela qual estava
passando a empresa naquele momento. Estas informaes
so capazes de caracterizar o espao psicolgico ou espao
vital criado pelo grupo no incio dos trabalhos.
A empresa da pesquisa, que detm uma grande fatia do
mercado de peas automotivas, vinha passando por dificuldades financeiras nos ltimos anos, o que levou venda do
controle acionrio para outros investidores e fundos de penso administrados por grandes bancos nacionais. Capaz de
produzir produtos com elevada qualidade, a empresa vinha,
cada vez mais, adotando estratgias para a reduo dos custos e para o aumento da produtividade nas suas linhas de
manufatura e reas de apoio. Uma organizao com uma
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cultura caracteristicamente familiar, onde os cargos mais importantes costumavam ser ocupados por pessoas de confiana dos diretores, mas que nem sempre possuam a competncia requerida para desempenhar a funo. Detentora de uma
tecnologia de produo em grande escala, mas que, ao mesmo tempo, exigia elevados investimentos para provocar as
mudanas necessrias e atender os objetivos organizacionais.
A empresa tambm costumava adotar prticas de gerenciamento de recursos humanos voltadas para a valorizao individual em detrimento do trabalho em equipe, remunerando
as pessoas pelo cargo que ocupavam e avaliando o desempenho com base na tarefa atribuda a cada indivduo.
Dentro deste contexto, o setor administrativo-financeiro
tambm estava sofrendo grandes modificaes estruturais
na busca de melhoria na qualidade dos servios prestados e
reduo dos custos fixos e do quadro de pessoal. Duas novas
reas foram incorporadas ao setor trazendo com isso um antigo diretor, que perdera o cargo de chefia e passara a atuar
em atividades tcnico-administrativas, assim como uma reduo significativa no nmero total de funcionrios. Para
gerenciar a rea, foi sugerido que o antigo chefe do setor fosse
substitudo por uma jovem contadora que havia passado por
uma srie de treinamentos de capacitao gerencial e apresentava um elevado potencial de liderana. Esta sugesto, acatada
com muita relutncia pela direo da empresa, ia contra a tradio da empresa familiar de colocar em cargos de chefia apenas
pessoas mais velhas e normalmente do sexo masculino.
Passado um ano dessas modificaes iniciais, o setor continuava apresentando resultados pouco satisfatrios: constantes atrasos, baixa qualidade nos servios prestados e elevado nmero de erros e retrabalho. As causas estavam sendo
atribudas baixa qualificao do pessoal e falta de competncia da chefia (conforme relato da direo). O grupo estava
desmotivado, com brigas entre colegas, levando a demisses
e transferncias de setor.
Para solucionar esses problemas, foi implementado um
programa de formao e desenvolvimento de equipes, coordenado por uma empresa de consultoria responsvel pelo
processo de reestruturao organizacional. Aps um ano de
encontros, treinamentos e adoo de novos mtodos de trabalho, o desempenho do grupo ainda continuava baixo; auAnlise, Porto Alegre, v. 17, n. 1, p. 139-166, jan./jul. 2006

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mentava a descrena na empresa de consultoria e na capacidade do gestor de modificar a realidade. Durante este perodo, os
problemas do grupo ficaram conhecidos por todos na empresa,
afetando fortemente o humor e a auto-estima dos envolvidos.
Numa nova tentativa para resolver os problemas e formar
uma equipe de trabalho efetiva, o novo gerente convidou os
pesquisadores para acompanhar um conjunto de reunies
que estava planejando para o grupo, num processo de reflexo sobre os possveis problemas que estavam ocorrendo no
setor, a fim de buscar um melhor alinhamento entre os objetivos do grupo e os objetivos organizacionais.
4.2 Conflitos, liberdade grupal e operatividade
Acompanhados pelos pesquisadores, os primeiros encontros realizados pelo grupo foram utilizados para discutir os
sentimentos de cada participante em relao aos colegas, ao
setor e organizao. Eles demonstravam uma clara percepo dos conflitos existentes no grupo e seu impacto no trabalho que deveriam realizar. Os participantes pareciam trazer
duas grandes mgoas oriundas dos trabalhos que tinham
sido feitos pela empresa no ano anterior. A primeira delas
estava relacionada imposio de algumas regras e procedimentos padronizados de trabalho que foram definidos pela
organizao e que alteravam algumas prticas anteriormente
adotadas pelo setor. A segunda estava ligada a um conjunto
de tcnicas e dinmicas utilizadas pela empresa para estimular a troca de feedbacks entre os integrantes do grupo
com o intuito de eliminar os conflitos, mas que gerou inimizades e o mal falado [...] hbito de se dizer abertamente o que
se estava sentindo em relao aos outros e s situaes.
Os depoimentos demonstraram que frente percepo do
conflito os participantes passaram a adotar comportamentos
menos maduros (agresses, dissimulaes, resistncia passiva, etc.) ou de fuga na tentativa de alcanar os seus objetivos, ou seja, manter a sua liberdade individual. Para impedir
a regresso e evitar que os participantes fizessem um deslocamento dos conflitos para a esfera pessoal, o gestor passou
a estimular uma interao espontnea e aberta entre os participantes logo nos primeiros encontros; no havia a preocupao de administrar os conflitos existentes, mas com o inAnlise, Porto Alegre, v. 17, n. 1, p. 139-166, jan./jul. 2006

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tuito de deixar clara a existncia destes conflitos, suas dimenses e o seu impacto no trabalho do grupo.
Nos encontros que se seguiram, o gestor parecia ter deixado de lado os conflitos que foram externalizados nos encontros anteriores e passou a direcionar o foco da discusso
para a busca de um consenso a respeito do propsito principal do grupo, ou seja, o que os caracterizaria como um grupo
nico dentro da organizao com uma funo especfica. Nas
primeiras definies ficou claro que as pessoas no tinham
uma noo sobre o que as tarefas que realizavam tinham em
comum, definindo o propsito do grupo como o resultado de
uma atividade especfica desempenhada por algum ou por
alguma parte do setor. As longas discusses que se seguiram provocaram um aumento da diferenciao e diferentes
combinaes do espao vital de cada um dos componentes
do grupo, fazendo com que eles adotassem uma perspectiva
mais ampla e sistmica em relao ao seu trabalho.
O processo levou-os a concluir que o propsito do grupo
deveria ser algo que representasse a soma de todas as tarefas realizadas pelos seus componentes e que fosse importante para a empresa. Este exerccio reflexivo fez com que os
indivduos no apenas definissem um propsito comum para
o grupo, mas tambm que pudessem identificar a relao de
suas tarefas com as dos outros componentes, assim como a
contribuio do seu trabalho para o resultado final do setor.
O conflito, embora latente, perdeu a fora de atrao que at
ento possua, modificando a estrutura do campo vital de
cada um dos participantes. A influncia externa na definio
de objetivos a serem perseguidos pelos indivduos e pela
equipe no foi percebida como uma forma de tolher a liberdade do grupo, pois ela foi acolhida como uma alternativa capaz de minimizar os conflitos existentes.
Durante este processo, o gestor parecia demonstrar uma
grande preocupao de que tudo aquilo que estava sendo
definido pelo grupo pudesse estar alinhado com as necessidades ou objetivos organizacionais. Toda vez que um dos
participantes gerava uma idia que o gestor no considerava
apropriada, este procurava fazer consideraes, correes ou
at mesmo evitava que o assunto tomasse um direcionamento
errado, afirmando que aquilo no seria aceito pela organizao: No isso que eles esperam de ns, dizia o gestor. O
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grupo parecia no se opor ao direcionamento do lder, considerando-o porta-voz da empresa naquelas discusses. Esta
atribuio de papel fornecida pelo grupo permitiu que o gestor
colocasse um grande nmero de barreiras que impediram certas locomoes e direcionaram a reestruturao do espao vital
dos componentes do grupo, sem, com isso, gerar uma percepo de perda da liberdade por parte de seus integrantes.
Uma outra preocupao do gestor durante este perodo
parecia estar centrada mais em aspectos motivacionais do
grupo do que propriamente na definio do seu propsito.
Toda vez que algum se referia a alguma tarefa realizada
pelo grupo como algo simples e de pouca importncia, ele
procurava salientar os aspectos positivos do trabalho ou proporcionava um panorama do que estas tarefas poderiam se
tornar no futuro. Este comportamento parecia contribuir para
a aceitao de um propsito comum, visto que alguns participantes que no conseguiam perceber a importncia das suas
atividades para o desempenho do grupo no presente, podiam
vislumbrar a importncia que elas poderiam vir a ter para o
grupo no futuro. Este comportamento do gestor possibilitou
uma reestruturao de determinadas regies do espao vital
de alguns dos participantes, que seriam capazes de aumentar
os conflitos entre a liberdade individual e a operatividade do
grupo. A preocupao do gestor estava em se certificar de que
todos pudessem encontrar objetivos pessoais que estivessem estar alinhados aos objetivos do grupo e da organizao.
Como foi salientado anteriormente, nestes encontros iniciais foi bastante discutido o comportamento de alguns membros do grupo e os problemas de relacionamento ocasionados pelas tcnicas de feedback utilizadas no passado pela
empresa. A preocupao no parecia estar focada naquilo
que ocorrera no passado, mas principalmente, nos comportamentos que deveriam ser adotados no futuro por todos os
integrantes do grupo. Os membros do grupo pareciam buscar com grande empenho alguns objetivos a serem compartilhados por todos os colegas para que os conflitos entre eles
fossem eliminados. Durante este perodo, o gestor procurou
deixar claro que, os problemas que pareciam ser pessoais,
estavam, de alguma maneira, relacionados aos processos e
demandas do trabalho. Aproveitando as mudanas que estavam ocorrendo no campo vital dos participantes decorrente
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da diminuio da fora ou tenso relacionada aos objetivos

individuais, o gestor passou a sugerir modificaes nestes
objetivos, despersonalizando-os e relacionando-os s tarefas
a serem realizadas pelo grupo. Ou seja, atravs de suas contnuas intervenes durante as reunies, o gestor aumentou a
fora de atrao de determinadas sub-regies no espao vital
dos sujeitos, modificando o sistema de tenso e conseqentemente a capacidade de atrao de determinados objetivos.
Em alguns momentos onde a modificao de objetivos
no pareceu funcionar, o gestor passou a apresentar objetivos substitutos capazes de diminuir ainda mais os conflitos
entre a liberdade dos indivduos e a operatividade do grupo
em direo quilo que era desejado pela organizao. No
incio, as discusses estavam voltadas apenas para as sugestes que surgiam dentro do prprio grupo em relao aos
objetivos e princpios que deveriam ser adotados por todos,
mas logo a discusso comeou a incluir os princpios e objetivos adotados (e amplamente divulgados) pela empresa. Alguns participantes chegaram a sugerir que no deveriam ser
definidos princpios especficos para o grupo, e sim que fossem seguidos apenas os princpios da empresa, mas a maioria preferiu fazer uma mistura entre aqueles definidos pela
organizao e outros que surgiram dentro do grupo.
Durante toda a pesquisa, o gestor demonstrou ser um
grande influenciador nestas discusses e tambm nas definies finais do grupo. Falando em nome da organizao, ele
procurava caracterizar o profissional ideal que a empresa
estava buscando e quais as caractersticas que fariam diferena nas futuras promoes. Costumava trazer exemplos de
outras pessoas que tiveram sucesso na organizao ou que
estavam participando de programas de capacitao gerencial
oferecidos pela empresa. Por ocupar o cargo de chefia h
pouco tempo e ser ainda muito jovem (em comparao aos
demais gestores), ele parecia estar falando de seus valores
pessoais ao sugerir algum princpio que deveria ser includo
na lista que estava sendo continuamente revisada pelo grupo. Com isso, o gestor conseguia aumentar a tenso em relao aos objetivos considerados importantes para a organizao, ou seja, a magnitude da fora em direo a estes objetivos passava a ser ainda maior do que qualquer fora (objetivo individual) que pudesse existir em um sentido contrrio.
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Organizao de equipes efetivas: estudo ...

A equipe conseguiu organizar-se de modo eficaz, eliminando os possveis conflitos existentes entre a liberdade individual e a operatividade do grupo. Como pode ser visto
pelos dados coletados, isto ocorreu, pois desde a formao
da equipe, a organizao passou a influenciar na definio e
fortalecimento dos objetivos atravs das contnuas intervenes do seu gestor. Embora os conflitos tenham sido percebidos desde o incio, os indivduos no os consideram como
algo ocasionado pelo cerceamento da liberdade individual ou
do grupo, mas como um problema de relacionamento interpessoal. Com isso, os indivduos facilmente estabeleceram
um alinhamento entre seus objetivos e os definidos ou esperados pela organizao.
Representando graficamente (Figura 1) a influncia externa de fatores organizacionais na organizao de uma equipe
de trabalho efetiva, no que tange eliminao de conflitos
entre a liberdade individual e a operatividade do grupo podemos apontar que ela ocorre em trs momentos diferentes:
1) quando o gestor aumenta a diferenciao do espao vital
atravs das discusses abertas no grupo; 2) quando ele (enquanto representante da empresa) coloca barreiras a determinadas locomoes; e 3) quando provoca modificaes nos
objetivos ou sugere objetivos substitutos a serem adotados
pelo grupo.

Regresso

Colocao de
Barreiras
Objetivos
Substitutos

Percepo
de Conflito

Aumento da
Diferenciao

Reestruturao
Espao Vital

Reestruturao
de Regies

Modificao do
Espao Vital

Modificao
de Objetivos

Figura 1 Eliminao de conflitos entre liberdade individual e

operatividade do grupo
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4.3 Tenses no grupo e estabelecimento de objetivos

Durante os trabalhos pde ser identificado um conjunto
de foras capazes de caracterizar o sistema de tenso vivido
pelo grupo naquele momento. Fazem parte deste campo de
foras: os objetivos distintos das pequenas reas que compem o setor, os objetivos individuais dos participantes, a alternncia de objetivos do grupo e a apatia e ceticismo de alguns
participantes do grupo em relao aos objetivos traados.
Desde o incio dos trabalhos pode ser facilmente percebido pelos pesquisadores que havia uma competio acirrada
entre as diferentes reas do setor. A mais facilmente
identificada era uma competio entre os integrantes de duas
reas distintas do setor administrativo-financeiro: a rea
contbil e a financeira. Cada uma querendo demonstrar que
as suas atribuies eram mais importantes do que as da
outra e, portanto, deveriam ser considerados a rea central
do setor e ter mais poder nos processos decisrios e no estabelecimento de objetivos. Esta competio ficou ainda mais
acirrada a partir do momento em que os integrantes do grupo comearam a discutir os objetivos a serem alcanados por
cada uma das reas e pelo setor como um todo, pois a
melhoria do trabalho de um dependia da melhoria do trabalho do outro e vice-versa.
Um outro tipo de competio que ficou evidente desde o
incio dos trabalhos foi a disputa pela liderana do setor
entre trs componentes do grupo. De um lado a nova gestora
- uma mulher jovem com boa formao e proximidade com a
famlia detentora do controle acionrio da empresa, e do outro lado um antigo gestor que fora transferido para o setor
administrativo-financeiro e perdera o cargo de chefia. O terceiro a entrar nesta disputa pelo poder no grupo era um dos
componentes da rea financeira, que era bastante jovem e
tambm com excelente formao acadmica. Esta competio tambm podia ser considerada uma luta de poder entre o
grupo de pessoas mais velhas aqueles que cresceram com
a empresa e possuam experincia prtica e os mais jovens
que fizeram curso superior e j foram contratados especificamente para aquela funo.
Inicialmente, ficava evidente que os trs competiam entre
si querendo dar a ltima palavra nas discusses, sendo mais
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eloqente do que o outro ou demonstrando ter mais conhecimento sobre a empresa ou sobre determinado assunto. Entretanto, durante os trabalhos a dinmica da competio entre eles se modificou. A luta pelo poder se polarizou entre os
dois colaboradores que procuravam manter o gestor do seu
lado atravs de conversas laterais, negociaes individuais e
demonstrao de apoio explcito. Este processo do grupo fortaleceu a posio de liderana e poder do gestor, visto que as
duas pessoas mais influentes procuravam demonstrar abertamente para os demais que eles pensavam exatamente da
mesma maneira do que a chefia. Isto facilitou a definio dos
objetivos e dos critrios que seriam utilizados para a avaliao do desempenho do grupo.
Outro aspecto que pode ser observado no grupo foi uma
certa apatia de alguns elementos e o ceticismo de outros
quanto possibilidade do trabalho da equipe ter sucesso.
Algumas pessoas comentavam que no sabiam o que era
realmente relevante para o setor e sentiam que algumas das
atividades que eles realizavam no agregavam valor algum
ao trabalho do grupo; comentrios como [...] atividades que
no agregam valor so realizadas enquanto aquilo que
realmente relevante deixado de lado eram comuns. Outros
no conseguiam perceber como os objetivos das reas estavam
interligados e como cada um deles poderia contribuir para
que o grupo pudesse fazer aquilo que era esperado deles.
Para diminuir as tenses dentro do grupo e possibilitar
que as metas resultantes desse campo de foras estivessem
de acordo com os interesses organizacionais, o gestor passou
a discutir os objetivos de cada uma das pessoas ou reas do
setor com a participao de todos os componentes da sua
equipe. Este processo aumentou a diferenciao e possibilitou outras combinaes capazes de modificar a estrutura do
campo vital dos indivduos e do grupo, visto que todos puderam melhor compreender as peculiaridades de cada rea,
bem como descrever claramente o papel e a responsabilidade de cada membro do grupo. Acima de tudo, parecia que as
pessoas comearam a conhecer, a partir daquele momento, o
que esperar de seus colegas de trabalho e como avaliar a sua
contribuio (desempenho).
Este processo tambm possibilitou que o gestor modificasse a valncia de determinados vetores, fazendo com que
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algumas sub-regies (metas) se tornassem mais atrativas do

que outras. Com o intuito de diminuir as tenses no grupo o
gestor estimulava a negociao entre pessoas e reas, deixando sempre claro quais os objetivos que a empresa iria
valorizar mais. Com isso, objetivos que no eram considerados relevantes passaram a ter uma importncia maior e outros que eram anteriormente valorizados, passaram a no ter
importncia alguma. A partir da definio desses objetivos o
gestor comeou a adotar estratgias para aumentar a tenso
(fora de atrao) relacionada a eles. Ele solicitava que os
resultados alcanados por pessoas e reas fossem continuamente apresentados aos demais componentes da equipe e aos
convidados pertencentes alta administrao da empresa.
Uma representao grfica (Figura 2) da influncia externa de fatores ligados empresa na organizao de uma equipe de trabalho efetiva, no que tange diminuio das tenses do grupo e o estabelecimento de objetivos, pode ser
realizada considerando trs momentos-chave: 1) quando o
gestor aumenta a diferenciao do espao vital atravs das
discusses abertas no grupo; 2) quando ele modifica a
valncia dos objetivos apontados pelo grupo; e 3) quando ele
(como representante da empresa) aumenta a tenso relativa
de determinados objetivos.
Sistema de Tenso
Modificao
da Valncia
Objetivos
Pessoais

Apatia e
Ceticismo
Reestruturao
do Espao Vital

Objetivos das
Pequenas reas

Modificao do
Espao Vital

Falta de
Objetivos
Aumento da
Diferenciao

Aumento da
Tenso

Figura 2 Diminuio das tenses do grupo e estabelecimento de objetivos

4.4 Locomoes, barreiras e mudanas estruturais

Inicialmente, alguns integrantes resistiam em aceitar as
idias geradas pelos outros colegas do grupo, mesmo quanAnlise, Porto Alegre, v. 17, n. 1, p. 139-166, jan./jul. 2006

Organizao de equipes efetivas: estudo ...

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do no tinham uma melhor alternativa para solucionar os

problemas de sua rea. Com o passar do tempo alguns comearam a modificar este comportamento. Eles pareciam no
compreender como deveriam proceder em determinadas situaes e passaram a solicitar orientao do gestor ou de
algum outro membro do grupo, at mesmo sobre algumas
tarefas especficas de sua rea. Chegou um momento em que
as discusses tinham como foco principal o estilo de trabalho
de cada um, como as decises deveriam ser tomadas, o grau
de liberdade para provocar mudanas nos processos de trabalho e a abrangncia do territrio de cada rea ou pessoa.
Ficou evidente que aps a eliminao de conflitos marcantes
entre a liberdade individual e a operatividade grupal e aps a
diminuio das tenses no grupo atravs do estabelecimento
de objetivos especficos, os integrantes da equipe passaram a
explorar os espaos ainda no-estruturados do seu campo vital.
As constantes reflexes sobre as tarefas e as opinies dos
colegas a respeito das alternativas para a realizao do trabalho, fizeram vir tona um sentimento de inadequao de
algumas pessoas para atender s expectativas do grupo. Alguns componentes explicavam por que no conseguiriam fazer determinada tarefa, outros salientavam os conhecimentos necessrios para a realizao de uma atividade que no
costumavam executar. Comearam a demandar mais informaes do gestor em relao a outras reas da empresa e
demandar dos seus colegas informaes sobre as suas respectivas reas do setor administrativo-financeiro. A busca
destas informaes sobre a empresa e sobre o trabalho dos
colegas e a constante troca de idias dentro do grupo possibilitou uma ampliao do espao de livre movimento dos
participantes. Ou seja, as pessoas aumentaram a sua percepo de quais as regies do espao vital eles poderiam acessar,
quais a locomoes que seriam permitidas e quais as modificaes na estrutura do campo vital poderiam ser realizadas.
Nos momentos de intervalo dos encontros que foram acompanhados pelos pesquisadores, foi observado que vrios participantes vinham solicitar ao gestor informaes adicionais
ou a liberao para realizar aes ou tomar decises. Eram
freqentes as perguntas sobre o que a empresa permitiria ou
no fazer e se o gestor considerava que teriam o apoio do
restante da equipe para realizar modificaes nos processos
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de trabalho. Eles, claramente, demonstravam estar testando

os limites do espao de livre movimento, isto , at onde
poderiam ir (locomoes) sem serem impedidos por barreiras
impostas pelo grupo ou pela organizao. Muitas vezes o
gestor percebia que alguns componentes do grupo apresentavam comportamento de fuga frente a uma situao de conflito gerada pela colocao de barreiras. Para evitar este comportamento regressivo ele sempre levava a situao de conflito para ser discutida no grande grupo delineando claramente as fronteiras do espao de livre movimento.
Mais uma vez, a estratgia utilizada pelo gestor para influenciar no processo de organizao da equipe para que ela
no perdesse a sua efetividade foi aumentar a diferenciao
do campo vital dos participantes. Ao envolver todos integrantes da equipe nas discusses sobre as metas e estratgias
para cada rea, o gestor possibilitou o aumento, a combinao e a dissoluo de regies do seu espao vital. Embora
alguns membros do grupo achassem melhor que estas discusses fossem realizadas pelos integrantes de cada rea
separadamente (devido ao aproveitamento do tempo e pela
falta de conhecimento tcnico de certas pessoas), o gestor
estimulava que todos participassem, pois, segundo ele, desta forma todos ficavam sabendo at onde poderiam ir. Comentrios como [...] eles esto sempre me dizendo que no
podem fazer isto ou aquilo, mas eles tm liberdade para fazer
muito mais do que eles imaginam. S no sabem disso,
eram freqentes por parte do gestor.
importante considerar a influncia externa na colocao
de barreiras ao livre movimento do grupo. Ao mesmo tempo
em que o gestor estimulava as discusses e possibilitava o
aumento do espao de livre movimento, ele colocava ou reforava certas barreiras importantes para a organizao. O objetivo do gestor era eliminar todas as barreiras consideradas
desnecessrias, deixando ou colocando apenas aquelas que
a empresa considerava essenciais para que os objetivos fossem alcanados. Muitas destas novas barreiras eram colocadas durante os processos de negociao de metas e estratgias entre duas ou mais reas. O gestor adotava o papel de
mediador dos conflitos, e com o intuito de dirimir determinados
impasses, ele colocava o que poderia ser aceito ou no pela
empresa. Muitas vezes trazia exemplos de outros setores, deAnlise, Porto Alegre, v. 17, n. 1, p. 139-166, jan./jul. 2006

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Organizao de equipes efetivas: estudo ...

monstrando como determinadas barreiras eram necessrias ou

at mesmo desejadas para o bom funcionamento da empresa.
Nos encontros destinados apresentao das metas e
estratgias de cada rea o gestor procurava enfatizar a
criatividade e a ousadia de determinadas pessoas, procurando deixar clara a acessibilidade de novas regies e as locomoes que passaram a ser permitidas. Ele tambm tinha o
hbito de convidar para estas apresentaes representantes
da alta administrao, que recebiam previamente informaes sobre possveis problemas e pontos de resistncia s
barreiras impostas. Com isso, ele levava o convidado a reforar a necessidade de respeitar os limites impostos pela organizao e reforava a existncia de um grande espao de
livre movimento que poderia ser acessado com o intuito de
trazer melhores resultados para a empresa. Nestes encontros
tambm era reforada a importncia dos objetivos, aumentando a tenso destes pontos no espao vital do grupo.
Como podemos perceber a partir desta anlise, possvel
representar graficamente (Figura 3) a influncia externa de
fatores organizacionais no processo de organizao de uma
equipe de trabalho efetiva, no que se refere colocao de
barreiras e a definio do espao de livre movimento. necessrio para tanto considerar trs momentos principais:
1) quando o gestor aumenta a diferenciao do espao vital
atravs das discusses abertas no grupo; 2) quando ele (como
representante da empresa) coloca barreiras ao livre movimento no espao vital; e 3) quando ele aumenta a tenso
relativa de determinados objetivos.
Regresso

Colocao de
Barreiras

Espao No-Estruturado

Espao de Livre
Movimento

Testar Acesso
a Regies

Reestruturao
Espao Vital

Aumento da
Diferenciao

Acessibilidade
e Locomoes

Aumento da
Tenso

Figura 3 Colocao de barreiras e definio do espao de livre movimento

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4.5 Operatividade e satisfao das necessidades

Nos encontros finais, uma das grandes preocupaes do
grupo passou a ser o cumprimento dos prazos e a
implementao das aes que haviam sido definidas. Em
conversas individuais que ocorriam nos momentos de intervalo alguns dos integrantes se mostravam preocupados com
o engajamento de todos, ou seja, desconfiavam do real comprometimento dos seus colegas de trabalho. Nas discusses
em grupo, o discurso girava em torno da necessidade de
coordenao, controle e alinhamento entre as aes de todos
os envolvidos para que os resultados fossem alcanados. Eram
freqentes as solicitaes para que o gestor colocasse novas
barreiras ao espao de livre movimento de algumas integrantes do grupo. Com isso os participantes queriam garantir que
suas necessidades seriam satisfeitas.
Para atender a esta solicitao em uma das reunies o
gestor sugere a criao de um conjunto de planilhas para
acompanhamento e controle das atividades planejadas pelo
grupo. Apenas alguns dos participantes contestaram a sugesto, afirmando que a existncia de registros geraria mais
trabalho e traria poucos resultados; para eles o que era preciso era apenas maior conscientizao de todos os colegas do
setor. Entretanto, o grupo rapidamente sugeriu formas de
registro e controle, agendou reunies de trabalho e estabeleceu prazos para a apresentao de resultados. Os objetivos
individuais estavam to alinhados com os objetivos organizacionais que os componentes do grupo no percebiam que
as barreiras impostas se interpunham entre a pessoa e a
satisfao de suas necessidades.
Mesmo durante os ltimos encontros, foram acompanhados pelos pesquisadores, ainda podia ser percebido que determinados integrantes do grupo consideravam que suas necessidades no poderiam ser satisfeitas com o trabalho que
estava sendo realizado, visto que seus objetivos pessoais
no estavam totalmente alinhados com os objetivos definidos pelo grupo. Toda vez que isto era verbalizado por algum
ou era percebido pelo gestor devido ao comportamento de
algum integrante da equipe (demonstrao de apatia, ceticismo ou competio irrelevante), ele parava o trabalho de
todos e solicitava uma reunio para discutir coletivamente os
objetivos individuais. Esta estratgia permitia a colaborao
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Organizao de equipes efetivas: estudo ...

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de todos os participantes na modificao de certos objetivos

ou na substituio dos mesmos por outros mais alinhados
aos objetivos do grupo. O propsito do gestor, segundo seus
depoimentos, era que todos pudessem satisfazer algumas de
suas necessidades ao trabalhar no grupo.
Uma preocupao que surgiu naquele momento tinha relao com a sobrecarga de trabalho de todos os envolvidos.
Embora as pessoas estivessem satisfeitas com os resultados
alcanados, algumas comearam a verbalizar sua preocupao com o excesso de horas de trabalho e com o cansao de
alguns colegas. Em um dos ltimos debates, o grupo ficou
polarizado entre aqueles que defendiam maior padronizao
dos processos de trabalho para evitar a sobrecarga, enquanto outros defendiam a manuteno da flexibilidade de cada
uma das reas para melhor atender as diferentes demandas
que poderiam surgir a partir das necessidades das outras
reas da empresa. Pelos depoimentos dos participantes, durante todo o andamento do trabalho parecia haver uma grande preocupao com a manuteno de um espao de livre
movimento que pudesse ser acessado pelos indivduos, mas
ao mesmo tempo uma grande preocupao com a diminuio
das tenses dentro do grupo.
Quando este sentimento ficou mais forte e passou a ser
um tema recorrente nos encontros do grupo, o gestor comeou a criar oportunidades para que o grupo pudesse divulgar
os seus resultados e sua abordagem de trabalho para o restante da empresa. Surgiram vrios comentrios de como eles
haviam contribudo com outros setores da empresa ao compartilhar suas experincias e o gestor passou a convidar pessoas de outros departamentos para participar dos encontros
do grupo. Pessoas de outras reas passaram a desejar trabalhar no setor e isto fez com que a percepo de vrios integrantes fosse modificada. Um participante comenta que: [...]
posso avaliar o desempenho do setor pelo desejo de outras
pessoas (de outras reas e setores) em trabalhar conosco.
Provocar este desejo sinal que estamos transmitindo algo
de bom no nosso relacionamento e com o nosso trabalho.
Durantes as ltimas reunies os integrantes do grupo utilizavam grande parte do tempo para comunicar aos demais
sobre o andamento dos trabalhos e para buscar um melhor
alinhamento entre as diferentes tarefas das vrias reas do
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setor. Podia ser observado que, quando uma rea apresentava seu relatrio, as outras teciam comentrios, davam sugestes e apontavam a relao que aquela tarefa (e seus resultados) tinha com uma atividade da sua rea. Alguns demonstravam surpresa em saber que depois de tanto tempo trabalhando juntos no setor administrativo-financeiro, ainda no
conheciam as interligaes (relaes de interdependncia)
entre as vrias atividades do setor. Pde-se observar tambm que algumas reas e pessoas tiveram o status aumentado enquanto outras perderam espao e poder. O gestor aproveitava estes momentos para trazer novas informaes e
direcionamentos da empresa, aumentando a diferenciao
do espao vital dos participantes e possibilitando que houvesse uma renovao constante no trabalho.
5 Consideraes finais
O estudo apresentou como principal concluso que as
equipes de trabalho efetivas, embora se organizem ao redor
de objetivos, papis, regras e procedimentos que so externamente definidas pela organizao, no o fazem diretamente a partir de aspectos ligados tarefa, mas atravs dos
fatores humanos e relacionais. Principalmente atravs das
sucessivas explanaes, intervenes e manipulaes dos
lderes formais e informais existentes dentro do grupo.
Para que se possa melhor compreender a atuao do gestor
como representante dos anseios organizacionais na conduo de seu grupo de trabalho, ser utilizado um modelo
explicativo (Figura 4) capaz de demonstrar como e quando
ele atua na organizao de uma equipe de trabalho efetiva.

Modificao
da Valncia

Modificao
de Objetivos

Aumento da
Diferenciao e
Combinaes

Aumento da
Tenso dos
Objetivos
Colocao de
Barreiras

Evitar a
Regresso

Figura 4 Influncia do gestor na formao de equipes de trabalho efetivas

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Organizao de equipes efetivas: estudo ...

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Primeiramente, o gestor aumenta a diferenciao do espao vital dos participantes, atravs da gerao de discusses, do estmulo troca de idias e do repasse de informaes. Em alguns momentos, ele proporciona o aumento do
nmero de sub-regies, em outros ele sugere combinaes
de regies que estavam separadas ou estimula a dissoluo
de regies em outras sub-regies. Esta reestruturao do
campo vital dos participantes cria a sensao de um aumento do espao de livre movimento e de que existe a possibilidade de satisfazer as suas necessidades participando do grupo de trabalho. Eles passam a testar as barreiras, eliminando
algumas e substituindo outras, fazem locomoes e experimentam a sensao de que muitos conflitos aparentes deixaram de existir. Esta experincia gera nos integrantes do grupo a necessidade de saber claramente quais os seus objetivos e quais as fronteiras ao livre movimento.
O aumento da diferenciao do espao vital do grupo leva
gerao de um grande nmero de possveis objetivos a
serem perseguidos pelos seus integrantes. Isto permite que
o gestor direcione (influencie) o grupo para que escolham
objetivos que estejam mais alinhados s necessidades
organizacionais. Ele modifica a valncia de alguns objetivos,
sugerindo que alguns devem ser considerados positivos enquanto outros devem ser vistos como negativos pelo grupo.
Quando os participantes tm dificuldade de escolher objetivos adequados para empresa, ele sugere modificaes nos
objetivos que foram sugeridos, tornando-os mais alinhados
com os requeridos pela organizao, ou, at mesmo, prope
que estes objetivos sejam substitudos por outros que no
haviam sido considerados anteriormente. Dessa forma o grupo no percebe que os seus objetivos foram impostos pela
empresa, mas que eles representam os anseios do prprio
grupo para satisfazer algumas das necessidades de seus integrantes.
O gestor aproveita este momento e, assumindo o papel de
representante da empresa, impe algumas barreiras que so
desejadas pela organizao, sugere outras que ele mesmo
considera adequadas e adota algumas que so apontadas
pelo prprio grupo. Os integrantes do grupo assumem estas
barreiras como algo normal ou at mesmo desejado por eles,
com o intuito de conseguirem satisfazer algumas de suas
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necessidades (atingir seus objetivos). Entretanto, frente aos

conflitos gerados pela percepo de novas barreiras, alguns indivduos tendem a adotar comportamentos de fuga
(evitao do conflito) ou mais regressivos (agresses, dissimulaes, resistncia passiva, etc.). O gestor impede estes
comportamentos desviantes atravs da discusso aberta e
coletiva de todas as situaes identificadas, sejam elas de
carter pessoal ou coletivo. Os indivduos so obrigados a
encontrar solues alternativas, ajustar os seus objetivos ou
aumentar a tenso (intensidade da fora) relacionada aos
objetivos desejados pela organizao ou pelo grupo.
Por fim, o gestor adota estratgias para aumentar a tenso dos objetivos que so importantes para a organizao.
Ele realiza encontros para a apresentao dos resultados alcanados pelo grupo, reconhece publicamente aqueles que
so considerados mais importantes e obtm o apoio da alta
administrao da empresa para reforar seus direcionamentos. Ao mesmo tempo em que refora alguns objetivos, o
gestor procura deixar clara a manuteno de uma grande
zona de livre movimento que compe o espao vital do grupo
e de seus participantes. Sugere tambm que a existncia de
barreiras e objetivos especficos importante para a diminuio das tenses dentro do grupo e, conseqentemente, para
que todos possam satisfazer suas necessidades.
importante salientar que este estudo se props apenas
a investigar como uma equipe efetiva se organiza, com base
na teoria psicolgica de Kurt Lewin, aumentando a compreenso sobre a natureza e funcionamento das equipes e gerando novos conhecimentos que permitam o seu desenvolvimento. O trabalho no se prope a trazer novos elementos
teoria topolgica de Kurt Lewin e nem a questionar seus
pressupostos.
Embora o trabalho esteja voltado ao estudo das equipes,
ele tambm no se prope a servir de base para uma generalizao para todas as equipes inseridas nas organizaes.
Busca-se, no entanto, trazer novos elementos e reflexes para
a teoria das equipes, para que o leitor interessado possa
analisar a sua prpria realidade e identificar as diferenas e
semelhanas com o estudo que ser realizado, decidindo por
sua generalizao.
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Organizao de equipes efetivas: estudo ...

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importante tambm salientar que este estudo poder

estar sujeito a outras interpretaes, visto que foi utilizado
apenas uma das diferentes teorias existentes sobre grupos
para realizar a anlise dos dados. Um outro fator que limita
os resultados alcanados neste trabalho so as prprias questes de pesquisas trazidas pelos autores, que limitaram o
escopo do estudo, assim como definiram o que seria considerado na anlise e o que ficaria de fora.
Embora ciente das limitaes deste estudo, seja por sua
abrangncia ou devido ao mtodo de pesquisa que foi utilizado, acredita-se que os resultados podero ser de grande valia
para a pesquisa acadmica e para a literatura neste campo.
O fato de ser uma pesquisa em psicologia aplicada tambm
permite que os resultados encontrados sejam diretamente
utilizados na prtica, proporcionando benefcios visveis para
as organizaes, em especfico, e para a sociedade em geral.
Cabe salientar a grande valia deste estudo para a rea do
comportamento organizacional, visto a importncia que as
equipes tm no desempenho das empresas. Atravs desta
pesquisa, possvel identificar os limites da auto-organizao das equipes inseridas nas organizaes, apontando para
os elementos externos capazes de influenciar positivamente
ou negativamente no seu funcionamento. Com isso, as organizaes sero capazes de melhor definir seus objetivos, regras e procedimentos com o intuito de facilitar a criao de
equipes de trabalho mais efetivas.
Por sua vez, este estudo tambm capaz de trazer novos
conhecimentos e reflexes para a psicologia dos grupos, uma
vez que pouco se conhece sobre a organizao dos grupos
inseridos nas organizaes. As equipes, enquanto grupos
que possuem caractersticas especficas, ainda so pouco estudadas na rea da Psicologia Social no Brasil, possibilitando
a gerao de novos conhecimentos luz de teorias j consagradas nesta rea do saber.
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