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KELIN SALVATTI
MARCELO DE JESUS APARECIDO MONARO
CAPIVARI - SP
2011
KELIN SALVATTI
MARCELO DE JESUS APARECIDO MONARO
CAPIVARI - SP
2011
II
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Coord. TCC Prof. Ms. Marco Antonio Armelin
III
AGRADECIMENTOS
IV
RESUMO
VI
ABSTRAT
The Training & Development can be considered an important tool for organizations
because it is through them that employees can receive information and generate
knowledge. Today knowledge is the great advantage of organizations and is generated
by people, this reality investing in people is an important factor for organizations.
Organizations by the end of the twentieth century were hiring people able to perform
only one function as opposed to the current multidisciplinary seeking people who can
add value to them. Today the management strategy back to the search for people who
are excellent in what they undertake and how these people are mobile and restless you
need to develop ways to retain them in order that organizational knowledge is retained
as a differential.
VII
SUMRIO
INTRODUO ................................................................................................................... 01
Captulo 1 Apresentao do Trabalho .............................................................................. 03
1.1.Caracterizao do Problema ..................................................................................... 03
1.2. Apresentao e Justificativa .................................................................................... 03
1.3. Relevncia do Trabalho ........................................................................................... 04
1.4. Objetivos.................................................................................................................. 04
1.5. Estrutura do Trabalho .............................................................................................. 05
Captulo 2 Reviso Bibliogrfica ..................................................................................... 06
2.1. Conceituao ........................................................................................................... 06
2.1.1 Talento ................................................................................................................ 06
2.1.2 Treinamento ........................................................................................................ 07
2.1.3. Desenvolvimento ............................................................................................... 09
2.2. A importncia do Conhecimento Empresarial, do Treinamento e do
Desenvolvimento ................................................................................................................. 10
2.2.1 A importncia do Conhecimento Empresarial.................................................... 10
2.2.2 O valor dos talentos nas organizaes ................................................................ 13
2.2.3. Os benefcios do treinamento e desenvolvimento ............................................. 14
2.2.3.1 Os benefcios na organizao ....................................................................... 15
2.2.3.2 Benefcios para os colaboradores ................................................................. 16
2.3. Atrao e Reteno de Talentos .............................................................................. 16
2.3.1 Atrao de Talentos ............................................................................................. 16
2.3.2 Reteno de Talentos ........................................................................................... 19
Captulo 3 - Metodologia..................................................................................................... 24
3.1. Consideraes Gerais .............................................................................................. 24
VIII
IX
LISTA DE FIGURAS
LISTA DE GRFICOS
XI
INTRODUO
A busca de eficincia nas organizaes uma realidade, por isso cada vez mais as
empresas investem em seu maior patrimnio: as pessoas. O mundo de hoje repleto de
mudanas, que ocorrem instantaneamente; as novas tecnologias fazem com que as informaes
cheguem rapidamente, segundos aps o corrido. Com isso, a concorrncia e a competio, entre
as organizaes, s tende a crescer; como o grande diferencial das organizaes so as pessoas,
ento, investir nelas essencial.
Investir em Treinamento e Desenvolvimento, hoje, sinnimo de lucro, desde que
mantenha-se o conhecimento dentro da organizao; pois as organizaes precisam de
profissionais qualificados e flexveis diante das mudanas constantes, porque o mercado est
num ritmo cada vez mais dinmico e competitivo.
Para CHIAVENATO (1999 apud PRADO & STEPHANIN, 2007, p. 01)
desenvolver pessoas no apenas informar-lhes os novos conhecimentos, habilidades e
aptides para realizar uma tarefa, mas sim, dar-lhes uma formao bsica para que
aprendam novas atitudes, solues, idias, conceitos e que modifiquem seus hbitos e
comportamento para que a eficcia predomine sobre a eficincia naquilo que realizam.
Para evidenciar o tema em questo realizou-se uma pesquisa de campo em uma empresa
no municpio de Capivari-SP. O nome no ser revelado a pedido da mesma. Atua no setor de
fabricao de carregadores para baterias tracionrias, carregadores para baterias automotivas,
carros para transporte de bateria e suportes para armazenamento de baterias, alm de prestar
servios de reforma e manuteno de carregadores de baterias, locao e terceirizao de mode-obra e desenvolvimento de projetos completos para sala de baterias. A pesquisa foi realizada
com 40 colaboradores de um total de 54 contratados pela empresa alvo.
Nos ltimos anos o aumento da eficincia, eficcia e concorrncia nas organizaes ficam
cada vez mais evidentes, obrigando suas equipes a passar, constantemente, por processos de
desenvolvimento de conhecimento e competncias. Somente com pessoas capacitadas possvel
conseguir criar um clima de inovao que possa levar as organizaes a vencerem os constantes
desafios ocasionados pelas mudanas nos mercados. Com isso, o Treinamento &
Desenvolvimento pode ser considerada um das mais poderosas ferramentas de transformao no
mundo organizacional.
At o final do sculo XX, alguns especialistas julgavam o treinamento como um meio
para adequar cada pessoa a seu cargo e desenvolver a fora do trabalho da organizao a partir
dos cargos ocupados. Hoje, segundo Chiavenato (1999), o treinamento considerado um meio
de desenvolver competncias nas pessoas para se tornarem mais produtivas, criativas e
inovadoras, a fim de contribuir e se tornarem cada vez mais valiosas.
Com isso, o Treinamento & Desenvolvimento passa a ser considerado um investimento e
no uma despesa. Ento, no basta treinar e desenvolver, preciso reter o talento para que o
investimento tenha o retorno desejado e torne-se um diferencial para a organizao.
3
A escolha do tema tem como base tanto a importncia na rea profissional como o
interesse acadmico no aprofundamento do estudo. Esta pesquisa buscar verificar se o
Treinamento & Desenvolvimento pode ser considerado uma ferramenta de reteno de talentos.
1.4. Objetivos
2.1. CONCEITUAO
2.1.1. Talento
[...] as pessoas podem ser visualizadas como parceiros das organizaes. Como tais, elas
so fornecedoras de conhecimentos, habilidades, capacidades e, sobretudo, o mais
importante aporte para as organizaes a inteligncia, que proporciona decises
racionais e imprime o significado e rumo aos objetivos globais. Deste modo, as pessoas
constituem o capital intelectual da organizao. (CHIAVENATO, 1999, p.7).
2.1.2. Treinamento
O treinamento ao ser aplicado, segundo Chiavenato (2009), pode envolver quatro tipos de
mudanas de comportamento, sendo eles:
2.1.3. Desenvolvimento
Isso demonstra que estas atividades so das pessoas e entre elas. Os dados so obtidos
atravs de registros, as informaes atravs de mensagens, o conhecimento obtido atravs de
pessoas ou grupos de pessoas; sendo entregue atravs de livros, documentos, e de contato
pessoa a pessoa que vo desde conversas at relaes de aprendizado. (DAVENPORT &
PRUSAK, 2003, p. 7).
O conhecimento est prximo da ao e isso o torna valioso, pois o utilizamos nas
tomadas de decises, seja relacionada estratgia, aos concorrentes, clientes, marketing alm de
ciclos de vida de produtos e servios.
As organizaes, mesmo implicitamente, sempre optaram, usaram e valorizaram o
conhecimento; suas contrataes pesam mais pela experincia do que pela inteligncia ou
escolaridade porque elas compreendem o valor do conhecimento adquirido, desenvolvido e
comprovado ao longo do tempo.
Mas como gerar conhecimento?
Para Davenport & Prusak (2003), as organizaes saudveis geram e usam o
conhecimento, medida que interagem com seus ambientes, absorvendo informaes e
transformando-as em conhecimento, baseando-se em suas experincias, valores e regras internas.
E consideram cinco modos de gerar o conhecimento: aquisio, recursos dirigidos, fuso,
adaptao e rede de conhecimento; lembrando que o conhecimento tanto um ato ou processo
como uma artefato ou coisa (DAVENPORT & PRUSAK, 2003, p.64).
Aquisio a compra de uma organizao ou a contratao de pessoas que possuam o
conhecimento necessrio; ou ainda alugado, um bom exemplo o apoio financeiro que uma
organizao d pesquisa universitria em troca do direito de prioridade no uso comercial dos
resultados alcanados.
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As organizaes que possuem uma cultura voltada para as pessoas detentoras de talentos,
garantiram-se no mercado. Como Michaels descreve (2002, p. 18): ...o talento tornou-se a
moeda do reino e ainda participa hoje as empresas que multiplicarem seus talentos humanos
prosperaro. As demais tero que se empenhar. Com um mercado globalizado e inovador,
apenas aquelas que incentivarem e reterem seu capital intelectual sobreviveram a tantas
mudanas.
Hoje, os mais importantes ativos de uma organizao so os talentos, uma vez que
possuem as habilidades necessrias e as atitudes favorveis para as tomadas de decises, pois a
forte concorrncia incentiva a inovao e somente essas pessoas conseguiram manter a
estabilidade da organizao; como Gramigna (2002) nos mostra somente as empresas que se
anteciparem, com estratgias que atraiam, desenvolvam e retenham as pessoas potenciais,
conseguiram enfrentar os concorrentes e manter-se no mercado.
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conseguindo assim atingir os objetivos esperados, podendo desta forma dar mais lucros para a
organizao.
As organizaes, segundo Vilas Boas & Andrade (2009), aps a Segunda Guerra
Mundial contratavam pessoas para preencher as vagas abertas, no buscavam pessoas aptas a
diversas funes mais apenas para aquela determinada, no se preocupavam em treinar e
desenvolver essas pessoas para outras funes ou se quer desenvolver novas prticas que
melhorassem aquela. J na dcada de 1990, com o processo de globalizao e as mudanas
rpidas e imprevistas, as organizaes passaram a buscar pessoas multidisciplinadas, que
exeram diversas funes alm de agregar valor a empresa, percebe-se que a estratgia gerencial
de hoje volta-se para a busca de pessoas aptas que consigam ser excelentes em tudo o que faz
alm de se destacarem como lderes entre os outros.
Para atrair essas pessoas necessrio o desenvolvimento de um sistema de valorizao e
segundo Chowdhury (2003, p.79) as sete maneiras que uma organizao pode utilizar :
Um ambiente flexvel o grande chamariz para os talentos. Assim eles sentiram que
podem criar a vontade, sendo suas idias aproveitadas e recompensadas pela organizao
independente de sua rea de atuao.
Para Gramigna (2002) antes a rea de Recursos Humanos era centrada e responsvel por
todos os processos que envolviam pessoas, porm hoje ela vem assumindo um espao estratgico
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sem elas qualquer tecnologia, por mais necessria e inovadora que seja, no
funciona;
elas podem colocar seu talento a favor das organizaes, quando encontram
ambiente para tal;
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psicolgico e social), uma vez que so importantes elementos na definio da permanncia das
pessoas na organizao e, mas do que isso, na sua motivao para o trabalho e para o alcance
dos objetos organizacionais (CHIAVENATO, 1999 p.345). J para Chiavenato (1994, p.179)
a participao das pessoas na empresa depende diretamente da idia que elas tm a respeito de
como a empresa poder ajud-las a alcanar os seus objetivos individuais. Se as pessoas
acreditam nisso, elas permanecem e contribuem.
Chiavenato (1999) participa que, em algumas organizaes o processo de manuteno de
pessoas deixa a desejar, pois se baseia em um modelo rgido onde manda quem pode e obedece
quem tem juzo; um modelo padro com nfase na disciplina rgida, onde as regras e
regulamentos so impostos; tratam as pessoas como se elas fossem iguais, desprezando as suas
diferenas e caractersticas individuais. J em outras, esses processos so sofisticados e
desenvolvidos, baseando-se na autodeterminao e auto-realizao dos colaboradores, a nfase
na liberdade e na autonomia das pessoas, h o privilgio das diferenas individuais.
As organizaes bem sucedidas, segundo Chowdhury (2003, p.83-84) retm seus talentos
fazendo o seguinte:
1.
Tratam os talentos como clientes.
2.
Remuneram os talentos como fornecedores preferenciais.
3.
Oferecem a remunerao certa, incluindo recompensa e reconhecimento
adequados.
4.
Realizam avaliaes de desempenho que tenham sentido.
5.
Planejam cargos que atraiam os profissionais de talento.
6.
Designam o talento certo para o cargo certo.
7.
Escolhem o local certo para atrair e reter o talento certo.
8.
Fornecem treinamento, desenvolvimento e plano de sucesso adequados.
9.
Fornecem uma instalao apropriada para pesquisas.
10.
Contrabalanam idade, raa, gnero e cor.
11.
Criam um ambiente desafiador ou empolgao no trabalho.
12.
Comunicam-se com sinceridade, sem medo de represlias.
13.
Fornecem um tempo ilimitado para semear e cultivar idias.
14.
Criam vnculos sociais com os talentos, atravs de aventuras, esportes, jogos,
competies, festas e celebraes.
Para Chiavenato (1999) e Fleury (2002), no basta treinar e desenvolver, preciso reter o
talento na organizao, s assim, o investimento ter retorno e alcanar seus objetivos.
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Reter um talento uma das tarefas mais complexas de uma organizao, uma vez que
cada um pensa e age de uma maneira. No basta uma remunerao adequada e justa, o que ajuda
muito, preciso mais. preciso valorizar, fsico e psicologicamente, motivar e saber ouvir, para
que assim haja um equilbrio entre trabalho e vida pessoal.
A organizao precisa ter conscincia que no s ela que possui objetivos, mas as
pessoas que l esto tambm os possuem. Elas necessitam das pessoas para alcanar esses
objetivos e atingir o sucesso, alm de cumprir suas metas e as pessoas precisam das organizaes
para que seus objetivos individuais; diante disso preciso uma sinergia de esforos e negociao
para que todos possam ganhar. Na realidade, as relaes com empregados devem fazer parte
integrante da filosofia da organizao: a organizao deve tratar seus empregados com respeito
e deve oferecer meios de atender suas necessidades pessoais e familiares. (CHIAVENATO,
1999, p. 351).
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CAPTULO 3 METODOLOGIA
Atravs destes conceitos, podemos definir este trabalho como uma pesquisa bibliogrfica,
que utilizar diversos autores, entre eles, CHIAVENATO (1994, 1999, 2009); FLEURY (2002);
CHOWDRHURY (2003); GRAMIGNA (2002) entre outros, para discutir o tema em questo e
colaborar com o entendimento do assunto. Para complementao da pesquisa, ser realizado um
estudo de caso na empresa alvo para medir a percepo do Treinamento & Desenvolvimento
como instrumento de Reteno de Talentos.
Para obteno dos dados relevantes para este estudo, foi realizada uma pesquisa
bibliogrfica, coletando informaes dos autores que dizem respeito ao assunto em questo e um
estudo de caso para analisar as respostas de quarenta colaboradores em relao ao tema proposto.
Para o estudo de caso sero utilizados dados provenientes de uma pesquisa realizada
junto empresa alvo contendo 14 questes buscando medir a percepo do Treinamento &
Desenvolvimento como instrumento de Reteno de Talentos aos olhos dos colaboradores. Os
resultados obtidos sero demonstrados atravs de grficos percentuais.
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4.2. MISSO
A misso da empresa alvo proporcionar aos seus clientes satisfao total. Para atender
essa exigncia, procuram estar atualizados com o mercado, buscando tecnologias inovadoras e
garantia de qualidade em seus produtos e servios.
4.3. VISO
A viso da empresa alvo ser uma organizao reconhecida pela sua excelncia de
desempenho, comprometida a melhoria da qualidade de seus produtos e servios.
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4.4. VALORES
tica e transparncia.
Qualidade e Responsabilidade.
Inovao e criatividade.
contnuo da organizao.
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um destaque, pois quebra regras, faz mudanas e as vezes impulsiona os demais para
acompanh-lo.
de futuro pois no busca desenvolver seus colaboradores para novos cargos ou ocupaes mais
elevadas.
Conforme grfico 3, 55% dos entrevistados responderam que nunca h Treinamento &
Desenvolvimento, 35% responderam que as vezes h Treinamento & Desenvolvimento e 10%
responderam que sempre tm Treinamento & Desenvolvimento.
Baseando-se em Chiavenato (1999) o Treinamento & Desenvolvimento devem ser
aplicados conforme as necessidades, devendo-se analisar o que a organizao e o indivduo
precisam para que os resultados sejam positivos. Na empresa alvo a periodicidade de T & D,
segundo os entrevistados, quase nula e isso pode prejudic-la bastante diante do mercado que
esta em constante mudanas e adpataes.
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6. Voc procura treinar-se e desenvolver-se por conta prpria, ou seja, busca novos
conhecimentos atravs de cursos onde o capital investido o seu prprio?
Grfico 6 Voc procura treinar-se e desenvolver-se por conta prpria, ou seja, busca novos conhecimentos atravs
de cursos onde o capital investido o seu prprio?
Fonte: Dados da Pesquisa
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7. Quanto tempo faz que fez seu ltimo treinamento por conta prpria?
Grfico 7 Quanto tempo faz que fez seu ltimo treinamento por conta prpria?
Fonte: Dados da Pesquisa
Na empresa alvo, 47,5% dos entrevistados realizaram seu ltimo treinamento por conta
prpria a menos de 6 meses, 17,5% realizaram seu ltimo treinamento por conta prpria de 6
meses a 1 ano e 35% a mais de uma ano, conforme grfico 7.
A busca por conhecimento precisa ser contnua uma vez que o conhecimento, segundo
Davenport & Prusak (2003), deriva-se da informao e atualmente as informaes mudam
constantemente, estar em constante treinamento ajuda a manter-se atualizado.
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Grfico 9 Para voc o treinamento mais importante para a empresa ou para o colaborador?
Fonte: Dados da Pesquisa
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11. Quais as aes que a organizao deve usar, em sua opinio, para reter talentos?
Grfico 11 Quais as aes que a organizao deve usar, em sua opinio, para reter talentos?
Fonte: Dados da Pesquisa
Na empresa alvo, 35% dos entrevistados responderam que a organizao deve usar o
plano de carreira para reter talentos, 30% responderam que a melhor forma de reter talentos
que bons benefcios, 18% responderam que o plano de cargos e salrios a melhor maneira de
reter talentos e 17% dos entrevistados responderam que o plano de treinamento e
desenvolvimento deve ser usado pela organizao para reter talentos, conforme o grfico 11.
Segundo Chowdhury (2003), as organizaes bem sucedidas retm seus talentos fazendo,
entre outras, o seguinte:
Esse grfico demonstra que Chowdhury (2003) est correto em suas premissas.
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12. Voc v aes de Treinamento & Desenvolvimento como uma forma de reteno de
talentos?
Grfico 12 Voc v aes de Treinamento & Desenvolvimento como uma forma de reteno de talentos?
Fonte: Dados da Pesquisa
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13. O que lhe atraiu nessa organizao para que viesse a fazer parte da equipe?
Grfico 13 O que lhe atraiu nessa organizao para que viesse a fazer parte da equipe?
Fonte: Dados da Pesquisa
Conforme o grfico 13, 40% dos entrevistados foram atraidos para a organizao devido
a remunerao/salrio, 28% dos entrevistados pelos benefcios, 25% dos entrevistados pelo fato
de estarem desempregados e 7% dos entrevistados por outros motivos.
Uma das formas de reteno de talentos, segundo Chowdhury (2003) e Chiavenato
(1999), a remunerao de uma forma justa que atenda as necessidades dos empregados, s
assim a organizao ter atratividade que os faam manter-se nela.
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Conforme o grfico 14, 55% dos entrevistados responderam que o seu trabalho
corresponde as suas expectativas pessoais em partes, 35% dos entrevistados responderam que o
seu trabalho corresponde as suas expectativas pessoais totalmente e 10% dos entrevistados
responderam que o seu trabalho no corresponde as suas expectativas pessoais.
Para Chiavenato (1999, p. 351) , as relaes com empregados devem fazer parte
integrante da filosofia da organizao: a organizao deve tratar seus empregados com respeito
e deve oferecer meios de atender suas necessidades pessoais e familiares. Pode-se concluir que
as organizaes precisam criar ambientes desafiadores que consigam empolgar os colaboradores
para que se sintam satisfeitos com o trabalho.
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40
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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Makron Books, 2001.
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Edio. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
41
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Pearson Education, 2003.
FERREIRA, Aurlio Buarque de Holanda. Mini Dicionrio Aurlio. 4 Edio. So Paulo: Nova
Fronteira, 2006.
FLEURY, Maria Tereza Leme (org.). As pessoas na organizao. So Paulo: Editora Gente,
2002.
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GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de Competncias e Gesto dos Talentos. So Paulo: Makron
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de Janeiro: Campus, 2002.
42
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Desenvolvimento. TCC. Capivari:CNEC, 2007.
VILAS BOAS, Ana Alice; ANDRADE, Rui Otvio Bernardes de. Gesto Estratgica de
pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.
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APNDICE
44
3. Qual a periodicidade?
a) Sempre
b) As vezes
c) Nunca
6. Voc procura treinar-se e desenvolver-se por conta prpria, ou seja, busca novos
conhecimentos atravs de cursos onde o capital investido o seu prprio?
a) Sim
b) No
7. Quanto tempo faz que fez seu ltimo treinamento por conta prpria?
a) Menos de 6 meses
b) De 6 meses a 1 ano
c) Mais de 1 ano
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11. Quais as aes que a organizao deve usar, em sua opinio, para reter talentos?
a) Plano de Carreira
b) Plano de Treinamento & Desenvolvimento
c) Plano de Cargos e Salrios
d) Bons benefcios
13. O que lhe atraiu nessa organizao para que viesse a fazer parte da equipe?
a) Remunerao/Salrio
b) Estar desempregado
c) Benefcios
d) Outros
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