Analise Do Processo Produtivo Utilizando Ferramentas de Gestao Da Qualidade para Diminuicao de Custos Com Perdas e Falhas

JONATAS FERREIRA FILLIETAZ
ANLISE DO PROCESSO PRODUTIVO UTILIZANDO FERRAMENTAS

DE GESTO DA QUALIDADE PARA DIMINUIO DE CUSTOS COM
PERDAS E FALHAS
Trabalho de formatura apresentado

Escola Politcnica da Universidade de
So Paulo para a obteno do diploma
de Engenheiro de Produo
So Paulo
2006
JONATAS FERREIRA FILLIETAZ
ANLISE DO PROCESSO PRODUTIVO UTILIZANDO FERRAMENTAS

DE GESTO DA QUALIDADE PARA DIMINUIO DE CUSTOS COM
PERDAS E FALHAS
Trabalho de formatura apresentado

Escola Politcnica da Universidade de
So Paulo para a obteno do diploma
de Engenheiro de Produo
Orientador:
Prof. Dr. Nilton Nunes Toledo
So Paulo
2006
FICHA CATALOGRFICA
Fillietaz, Jonatas Ferreira

Anlise do processo produtivo utilizando ferramentas de
gesto da qualidade para diminuio de custos com perdas e
falhas. So Paulo, 2006.
127p.
Trabalho de formatura Escola Politcnica da
Universidade de So Paulo. Departamento de Engenharia de
Produo.
1. Controle da qualidade 2. Administrao da produo 3.
Qualidade total
I. Universidade de So Paulo. Escola Politcnica.
Departamento de Engenharia de Produo II.t.
No sabendo que era impossvel, foi l e fez.

Jean Cocteau
AGRADECIMENTOS
Ao professor Nilton Nunes Toledo pela orientao, compreenso, apoio e disposio

em ensinar e ajudar.
gerente de produo Adriana Gibotti pelos ensinamentos, informaes e orientaes
para o desenvolvimento do trabalho.
minha famlia, por sempre me apoiar e por acreditar em mim desde o incio e aos
meus amigos, por estarem sempre ao meu lado.
RESUMO
O objetivo deste trabalho de formatura analisar o processo produtivo e as operaes

neste envolvidas, em busca de diminuir os custos gerados com perdas e falhas. Isto
possibilitar empresa um grande ganho em competitividade, uma vez que os custos de
produo sero menores com a diminuio das perdas no processo.
Para que isto fosse possvel foram utilizadas neste trabalho as ferramentas de gesto da
qualidade, o estudo de seleo e avaliao de fornecedores e o modelo de melhoramento da
produo, que organiza o processo de melhoramento da produo olhando para a preveno e
recuperao de falhas, as tcnicas de melhoramento e o gerenciamento da qualidade total.
Conforme verificado no levantamento de dados, a empresa possui um histrico de
perdas no processo produtivo muito alto e um controle de qualidade com muitos pontos a
melhorar, sendo que o melhoramento da produo e a implantao de sistemas da qualidade
iro gerar grandes ganhos para a empresa.
Como resultado das anlises realizadas foram elaboradas propostas de melhorias para o
processo e as operaes neste envolvidas, que vo desde como atuar frente aos fornecedores
at o controle dos pontos crticos do processo. Estas melhorias possibilitam diminuir as perdas
e as falhas no processo produtivo, gerando os ganhos em competitividade importantes para o
crescimento da empresa.
Palavras-chave: Controle da qualidade. Administrao da produo. Qualidade total.
ABSTRACT
The objective of this graduations project was to analyze the productive process and
operations involved in such, aiming to reduce the cost generated from failure and losses. This
will allow the company to become expressively more competitive, once the production costs
will reduce due to the decline of losses in the process.
To make this possible, this study made use of instruments such as quality management,
selection and evaluation of suppliers, and the improvement model of production, which
organizes the improvement process by focusing on failure prevention and recuperation,
improvement techniques, and total quality management.
As verified from the basis raised, the company has an extremely high historical loss
ratio in the productive process and a quality control record with too many points to improve,
so that production improvements and quality systems implementation will generate big profits
to the company.
As a result of the analysis, improvement offers on the process and operations involved
in such were elaborated, which will act from suppliers all the way to controlling critical points
in the process. These improvements allow the diminution of losses and failures in the
productive process, generating profits and competitiveness to the company which is crucial to
its growth.
Keywords: Quality control. Production Management. Total quality.
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Tabela com a quantidade produzida de cada produto. Elaborado pelo autor ...... 21
Tabela 2 - Tabela com o percentual de defeituosos para a Placa de gar Chocolate.
Elaborado pelo autor. ........................................................................................................... 25
Tabela 3 - Tabela com o percentual de defeituosos para a Placa de gar Cled + gar Mac
Conkey. Elaborado pelo autor. ............................................................................................. 26
Tabela 4 - Tabela com o percentual de defeituosos para a Placa de gar Sangue. Elaborado
pelo autor.. ................................................................................................................... 27
Tabela 5 - Tabela com o percentual de defeituosos para o produto Hemocultura Adulto.
Elaborado pelo autor ............................................................................................................ 28
Tabela 6 - Tabela com o percentual de defeituosos para o produto Urimicro. Elaborado pelo
autor. .................................................................................................................... 29
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 -
Fluxo de materiais. Elaborado pelo autor. ......................................................... 36
Figura 2 -
Modelo de melhoramento da produo. Transcrito de Slack et al. (1997). ......... 37
Figura 3 -
Planejamento da qualidade. Transcrito de Slack et al. (1997). ........................... 39
Figura 4 -
Causas especiais e comuns de variao. Transcrito de Rotondaro et al. (2002). . 49
Figura 5 -
Escolha do tipo de grfico de controle. Adaptado de Montgomery (2001)......... 50
Figura 6 -
Tipos de ns na anlise de rvore de falhas. Adaptado de Slack et al. (1997). ... 54
Figura 7 -
Reduo de defeitos de custos da qualidade. Transcrito de Rotondaro et al.
(2001)................................................................................................................... 60
Figura 8 -
Modelo de melhoramento da produo. Transcrito de Slack et al. (1997). ......... 72
Figura 9 -
Diagrama de Entradas e Sadas. Elaborado pelo autor. ...................................... 77
Figura 10 -
Fluxograma do processo produtivo. Elaborado pelo autor. ............................ 79
Figura 11 -
FMEA (Anlise do efeito e modo de falhas). Elaborado pelo autor. .............. 81
Figura 12 -
Pontos principais do FMEA e aes recomendadas. Elaborado pelo autor..... 82
Figura 13 -
Anlise de rvore de falhas. Elaborado pelo autor. ........................................ 82
Figura 14 -
Diagrama de Causa e Efeito. Elaborado pelo autor. ....................................... 83
Figura 15 -
Anlise por que-por que para os materiais. Elaborado pelo autor................... 84
Figura 16 -
Anlise por que-por que para os erros no processo. Elaborado pelo autor. ..... 85
Figura 17 -
Tarefas de preveno e recuperao de falhas. Transcrito de Slack et al.
(1997). .......................................................................................................... 91
Figura 18 -
Fluxo de aquisio de materiais. Elaborado pelo autor. ................................. 94
Figura 19 -
Relacionamento fornecedores e consumidores internos. Transcrito de Slack et
al. (1997).................................................................................................................. 99
Figura 20 -
Tipos de falhas que podem ocorrer na produo. Transcrito de Slack et al.
(1997)............................................................................................................. 100
Figura 21 -
Etapas do planejamento de recuperao de falhas. Transcrito de Slack et al.
(1997) ......................................................................................................... 103

Figura 22 -
O ciclo PDCA. Transcrito de Slack et al. (1997). ........................................ 104
LISTA DE GRFICOS
Grfico 1 -
Diagrama de pareto com a quantidade produzida de cada produto. Elaborado
pelo autor.. ........................................................................................................... 22

Grfico 2 -
Percentual de defeituosos para a placa de gar Chocolate por ms. Elaborado
pelo autor ............................................................................................................. 25

Grfico 3 -
Percentual de defeituosos para a placa de gar Cled + Mac Conkey por ms.

Grfico 4 -
Percentual de defeituosos para a placa de gar Sangue por ms. Elaborado
pelo autor.. ............................................................................................................... 27

Grfico 5 -
Percentual de defeituosos para o produto Hemocultura Adulto por ms.

Grfico 6 -
Percentual de defeituosos para o produto Urimicro por ms. Elaborado pelo
autor ............................................................................................................. 29
Grfico 7 -
Grfico de Controle para a placa de gar Chocolate. Elaborado pelo autor. .. 73
Grfico 8 -
Grfico de Controle para a placa de gar Cled + Mac Conkey. Elaborado pelo
autor.. ............................................................................................................... 74
Grfico 9 -
Grfico de Controle para a placa de gar Sangue. Elaborado pelo autor. ...... 74
Grfico 10 -
Grfico de Controle para o produto Urimicro. Elaborado pelo autor.............. 75
Grfico 11 -
Grfico de Controle para o produto Hemocultura Adulto. Elaborado pelo
autor.. ............................................................................................................... 75
LISTA DE ABREVIATURAS
TQM
Total Quality Management (Administrao da Qualidade Total)
FMEA
Failure Mode and Effect Analysis (Anlise do Efeito e Modo de Falhas)
PVC
Polyvinyl Chloride (Policloreto de Vinila)
CEP
Controle estatstico de processos
CQ
Controle de qualidade
PDCA
Plan-Do-Check-Act (Planejar-Fazer-Checar-Agir)
NPR
Nmero de prioridade de risco
ndice de severidade
ndice de ocorrncia
ndice de deteco
SUMRIO
INTRODUO........................................................................................................... 15
1.1 OBJETIVO DO TRABALHO ................................................................................................ 15

1.1.1 Relevncia do trabalho para a empresa ...................................................................... 16
1.2 A EMPRESA .................................................................................................................... 16
1.2.1 Descrio da empresa ................................................................................................ 16
1.2.2 Histrico ................................................................................................................... 16
1.2.3 Caracterstica do setor ............................................................................................... 17
1.2.4 Processo produtivo .................................................................................................... 17
1.2.5 Produtos .................................................................................................................... 17
1.2.6 Contribuio do autor ................................................................................................ 18
1.3 ESTRUTURA DO TRABALHO............................................................................................. 18
2
A SITUAO ATUAL DA EMPRESA..................................................................... 20
2.1 IDENTIFICAO DO PROBLEMA ....................................................................................... 20

2.2 PRODUTOS ..................................................................................................................... 20
2.2.1 Quantidades .............................................................................................................. 21
2.2.2 Descrio dos produtos escolhidos ............................................................................ 22
2.2.3 Levantamento de dados ............................................................................................. 24
2.3 SETORES E OPERAES ................................................................................................... 30
2.4 EQUIPAMENTOS ............................................................................................................. 32
2.5 MATERIAIS UTILIZADOS ................................................................................................. 33
2.6 PROCESSO PRODUTIVO ................................................................................................... 33
2.7 FLUXO DE MATERIAIS ..................................................................................................... 35
2.8 PRINCIPAIS CLIENTES ..................................................................................................... 36
3
REVISO BIBLIOGRFICA ................................................................................... 37
3.1 MODELO DE MELHORAMENTO DA PRODUO .................................................................. 37

3.2 PLANEJAMENTO E CONTROLE DE QUALIDADE .................................................................. 38
3.3 TCNICAS DE MELHORAMENTO DA PRODUO ................................................................ 39
3.3.1 Medidas de desempenho............................................................................................ 40
3.3.2 Prioridades de melhoramento .................................................................................... 41
3.3.3 Melhoramento contnuo............................................................................................. 42
3.4 PREVENO E RECUPERAO DE FALHAS ........................................................................ 42
3.4.1 Tipos de falhas .......................................................................................................... 43
3.4.2 Procedimentos para preveno de falhas.................................................................... 44
3.4.2.1 Deteco de falhas................................................................................................. 44
3.4.2.2 Anlise de falhas ................................................................................................... 45
3.4.3 Melhorando a confiabilidade das operaes............................................................... 46
3.4.4 Manuteno............................................................................................................... 46
3.5 FERRAMENTAS DE GESTO DA QUALIDADE ..................................................................... 48
3.5.1 Controle estatstico de processo................................................................................. 48
3.5.2 Anlise de entradas e sadas....................................................................................... 51
3.5.3 Anlise por que-por que ............................................................................................ 52
3.5.4 Anlise do efeito e modo de falhas ............................................................................ 52
3.5.5 Diagrama de causa e efeito ........................................................................................ 53
3.5.6 Anlise de rvore de falhas........................................................................................ 54
3.5.7 Fluxogramas.............................................................................................................. 55
3.5.8 Diagrama de pareto ................................................................................................... 55
3.6 GERENCIAMENTO DA QUALIDADE TOTAL ........................................................................ 55
3.6.1 Custos da qualidade................................................................................................... 57
3.6.2 Modelo TQM de custos da qualidade......................................................................... 61
3.6.3 Sistemas e procedimentos da qualidade ..................................................................... 61
3.6.4 Implementao do TQM............................................................................................ 61
3.7 SELEO E AVALIAO DE FORNECEDORES..................................................................... 62
3.7.1 Tipos de fornecedores................................................................................................ 63
3.7.2 Prazos de entrega....................................................................................................... 64
3.7.3 Atividades de compras .............................................................................................. 64
3.7.4 Seleo de fornecedores ............................................................................................ 68
3.7.5 Estabelecer critrios de avaliao .............................................................................. 69
4
APLICAO DO MODELO E ANLISES ............................................................. 72
4.1 ABORDAGENS E TCNICAS DE MELHORAMENTO .............................................................. 72

4.1.1 Controle estatstico de processos ............................................................................... 73
4.1.2 Anlise de entradas e sadas....................................................................................... 76
4.2 PREVENO E RECUPERAO DE FALHAS ........................................................................ 78
4.2.1 Fluxograma do processo............................................................................................ 79
4.2.1.1 Pontos crticos do processo.................................................................................... 80
4.2.2 FMEA Anlise do efeito e modo de falhas.............................................................. 80
4.2.3 Anlise de rvore de falhas........................................................................................ 82
4.2.4 Diagrama de causa e efeito ........................................................................................ 83
4.2.5 Anlise por que-por que ............................................................................................ 84
4.2.6 Identificao dos principais problemas ...................................................................... 85
4.3 ESTUDO DE FORNECEDORES............................................................................................ 86
4.4 NORMAS TCNICAS DA QUALIDADE ................................................................................ 87
4.5 GERENCIAMENTO DA QUALIDADE TOTAL ........................................................................ 87
4.5.1 Custos da qualidade................................................................................................... 88
4.5.2 Implicaes da implantao do TQM ........................................................................ 88
4.6 CONCLUSES DAS ANLISES ........................................................................................... 89
5
PROPOSTAS DE MELHORIAS ............................................................................... 90
5.1 INTRODUO S PROPOSTAS DE MELHORIAS ................................................................... 90

5.2 DETALHAMENTO DAS SOLUES .................................................................................... 91
5.2.1 Fornecedores ............................................................................................................. 91
5.2.1.1 Manual de relacionamento com fornecedores ........................................................ 92
5.2.1.2 Formulrio de avaliao dos fornecedores ............................................................. 93

5.2.1.3 Indicadores de fornecimento.................................................................................. 93
5.2.2 Controle dos pontos crticos do processo ................................................................... 95
5.2.3 Sistemas de medio e aferio de instrumentos ........................................................ 96
5.2.4 Especificaes e normas tcnicas............................................................................... 99
5.2.5 Treinamento de funcionrios ................................................................................... 100
5.2.6 Planejamento de recuperao de falhas .................................................................... 101
5.2.7 Melhoramento contnuo e PDCA............................................................................. 104
5.2.7.1 Melhoramento contnuo....................................................................................... 104
5.2.7.2 Ciclo PDCA (planejar, fazer, checar, agir) ........................................................... 104
5.2.8 Implantao do TQM na empresa ............................................................................ 105
5.2.8.1 Realizao de auditorias internas da qualidade..................................................... 106
6
CONCLUSO ........................................................................................................... 108
6.1 BENEFCIOS DO TRABALHO ........................................................................................... 108

6.2 MODELOS E ANLISES .................................................................................................. 109
6.2.1 O Melhoramento da Produo ................................................................................. 109
6.2.2 As anlises e ferramentas da qualidade .................................................................... 109
6.2.3 O estudo de fornecedores......................................................................................... 109
6.3 AS CONTRIBUIES DO TRABALHO E DAS PROPOSTAS DE MELHORIA .............................. 110
6.4 A IMPLANTAO DAS PROPOSTAS ................................................................................. 110
6.5 RESULTADOS ESPERADOS ............................................................................................. 110
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ............................................................................. 112
APNDICE A MANUAL DE RELACIONAMENTO COM FORNECEDORES...... 114
APNDICE B FORMULRIO DE AVALIAO DE FORNECEDORES .............. 119
APNDICE C FORMULRIO DE INSPEO DE MATERIAIS............................ 120
APNDICE D FORMULRIO DE VISITA E AVALIAO DO FORNECEDOR. 121
APNDICE E QUESTIONRIO PARA O FORNECEDOR...................................... 122
ANEXO A LISTA DE PRODUTOS.............................................................................. 123
Introduo
15
INTRODUO
Este Trabalho de Formatura tem como tema a anlise do processo produtivo de uma
Indstria de Produtos para Anlises Microbiolgicas atravs de ferramentas de gesto da

qualidade para diminuio de custos com perdas no processo e falhas. Tendo este tema em
vista, o objetivo do trabalho diminuir as perdas no processo produtivo desta fbrica,
utilizando ferramentas de gesto da qualidade e estudo de fornecedores. Para isso, muitos
estudos, anlises e coletas de dados sero necessrios. Estas melhorias possibilitaro uma
diminuio nos custos da fbrica, sendo portanto este trabalho de grande relevncia para a
empresa, uma vez que possibilitar maior competitividade aos produtos frente aos
concorrentes.
1.1
OBJETIVO DO TRABALHO
O objetivo deste trabalho de formatura analisar o processo produtivo desta indstria e

as operaes envolvidas neste, utilizando o modelo de melhoramento da produo, e a partir
destas anlises propor melhorias a serem implementadas.
As anlises sero feitas utilizando ferramentas de gesto da qualidade, alm de realizar
uma anlise do relacionamento com fornecedores e das normas tcnicas de qualidade. Tudo
isso possibilitar ao autor elaborar propostas de melhoria para que o objetivo de reduzir as
perdas e falhas no processo seja atingido, aumentando a competitividade dos produtos da
empresa no mercado.
Este trabalho de grande relevncia para a empresa, uma vez que uma quantidade
menor de perdas e falhas possibilita um menor custo de produo, que por sua vez possibilita
produtos mais competitivos.
Este trabalho ser composto pelas seguintes etapas:
Estudo da situao atual (produtos, processos e setores), possibilitando uma melhor

viso da indstria e de seus processos;
Estudo bibliogrfico, que consiste no estudo do modelo de melhoramento da produo

e do planejamento e controle de qualidade, das tcnicas de melhoramento e preveno
de falhas, estudo das ferramentas de gesto da qualidade, do gerenciamento da
qualidade total e seleo de fornecedores.
Introduo
16
Aplicao das ferramentas estudadas, para identificar os pontos que devem ser
melhorados;
Propostas de melhorias, que implementadas possibilitaro a diminuio da ocorrncia

de perdas e falhas.
Desta maneira, estaremos possibilitando empresa obter ganhos de competitividade e a
possibilidade de melhorar suas operaes e processos.
1.1.1
RELEVNCIA DO TRABALHO PARA A EMPRESA
Este trabalho de formatura de grande importncia para a empresa, uma vez que trata de
um assunto estratgico para seus produtos. Quanto melhor o processo produtivo, quanto
menos perdas e falhas ocorrerem, menor ser o custo de produo, resultando em melhores
margens de lucratividade e menores preos para os produtos.
1.2
A EMPRESA
A seguir, ser apresentada a empresa e suas principais caractersticas. No prximo

captulo deste trabalho so apresentados mais dados sobre a empresa, tais como seus produtos,
processo produtivo e levantamento de dados.
1.2.1
DESCRIO DA EMPRESA
Este trabalho de formatura foi realizado na PROMICRO Industrial, uma indstria de

produtos microbiolgicos, que tem como clientes outras indstrias, laboratrios, hospitais e
universidades.
1.2.2
HISTRICO
A empresa em questo foi fundada em 1994 pelos seus atuais controladores, possuindo
12 anos de experincia no mercado de produtos microbiolgicos.
Introduo
1.2.3
17
CARACTERSTICA DO SETOR
No Brasil, as indstrias que fabricam produtos microbiolgicos e meios de cultura para
o desenvolvimento de microorganismos so em sua maioria nacionais, competindo com

empresas que importam estes tipos de produtos.
Desta maneira, existe um grande potencial de crescimento do mercado nacional,
buscando substituir as importaes. Para competir com os produtos importados, necessrio
tornar os produtos mais competitivos, diminuindo os custos de produo. Assim, vemos
novamente que este trabalho de grande relevncia para a empresa, pois esta diminuio de
custos pode vir principalmente da reduo de perdas e falhas no processo produtivo.
1.2.4
PROCESSO PRODUTIVO
O processo produtivo, que ser descrito no prximo captulo deste trabalho,
basicamente o mesmo para os diversos tipos de produtos desta indstria, sendo diferentes
apenas os materiais utilizados para cada produto. A produo ocorre atravs de encomendas
dos clientes e a quantidade produzida a suficiente para suprir esta demanda, j levando em
conta que devero ocorrer perdas no processo, uma vez que estas atualmente so grandes,
como veremos a seguir.
1.2.5
PRODUTOS
A empresa em questo fabrica produtos para anlises microbiolgicas, como meios de
cultura em placas, tubos e laminocultivos. Os meios de cultura permitem o desenvolvimento

de microorganismos, como bactrias e fungos, permitindo identificar se em determinado
ambiente esto presentes determinados microorganismos.
Estes produtos so muito importantes para indstrias que precisam controlar suas
instalaes, permitindo que estas identifiquem a presena de microorganismos indesejveis.
Tambm so importantes para laboratrios e hospitais, permitindo identificar a presena e
identificao de microorganismos em pacientes.
Introduo
1.2.6
18
CONTRIBUIO DO AUTOR
O autor foi responsvel pelos estudos e anlises necessrias para elaborar as propostas
de melhorias e tambm pela elaborao das propostas que possibilitaro melhorar o processo
produtivo, utilizando os dados e informaes fornecidos pela empresa. O trabalho foi
realizado como prestao de uma consultoria do autor empresa, sendo que o vnculo do
autor com a empresa se d via um familiar que funcionrio da mesma.
1.3
ESTRUTURA DO TRABALHO
O estudo e anlise do processo produtivo para verificao das modificaes futuras

necessrias, atravs de ferramentas de gesto da qualidade e estudo dos fornecedores, se inicia
com a coleta de informaes com a rea em questo (principalmente os gerentes), a fim de
explicar o trabalho realizado e levantar os dados necessrios aos estudos e ferramentas que
sero utilizadas, obtendo sugestes destes funcionrios, conhecendo desde j possveis
restries e algumas propostas de melhorias.
Com os dados disposio, necessrio realizar um estudo da situao atual da
empresa. Antes de realizar os estudos, deve ser feito um estudo bibliogrfico sobre o tema
proposto, buscando quais as ferramentas de controle de qualidade so as mais apropriadas
para serem utilizadas, como deve ser feito o estudo dos fornecedores, como medir o ganho
financeiro das mudanas e a viabilidade destas serem implementadas.
Abaixo est apresentada a estrutura deste trabalho atravs dos resumos dos captulos
nele presentes, com a finalidade de facilitar a compreenso do que ser analisado neste
trabalho de formatura. Com isso ser melhor compreendido os passos que foram tomados para
concretizar a proposta deste trabalho, observando qual a seqncia que foi utilizada e quais
decises foram tomadas.
1. Introduo:
Apresentao do tema do trabalho e qual o objetivo que ele se prope a alcanar,
mostrando a relevncia do trabalho para a empresa. Descrio da empresa onde o trabalho
est sendo realizado, mostrando os tipos de produtos, o processo produtivo, dados da empresa.
Citao das ferramentas que pretende utilizar.
Introduo
19
2. Situao Atual:
Descrio da situao atual da empresa, identificao do problema, informaes
relativas ao processo de produo, produtos, equipamentos, apresentao dos dados de
entrada necessrios para a aplicao do modelo de melhoramento da produo, reduo de
falhas e perdas no processo produtivo e estudo de fornecedores.
3. Reviso Bibliogrfica
Estudo da base terica que permitir a soluo do problema. Para isso sero estudados o
modelo de melhoramento da produo, formas de reduzir falhas e perdas no processo
produtivo, formas de escolha e avaliao de fornecedores, buscando as ferramentas que
auxiliaro no soluo dos problemas identificados.
4. Aplicao do Modelo de Melhoramento da Produo e Anlises
Aps a anlise da situao atual e da escolha das ferramentas que sero utilizadas, chega
o momento de realizar os estudos do problema, utilizando a teoria estudada. Nesta parte do
trabalho sero realizadas as anlises e a aplicao do modelo de melhoramento da produo.
Com isso ser possvel propor as alternativas de melhoria, que sero descritas na prxima
parte do trabalho.
5. Propostas de melhoria e Detalhamento das Solues
Aps analisar os processos e estudar como melhor-los, sero elaboradas propostas de
melhorias para serem sugeridas e implementadas na empresa. Nesta parte do trabalho sero
detalhadas estas solues e desenvolvido um plano de implantao, buscando estudar a
viabilidade destas.
6. Concluso e Benefcios do Trabalho
Nesta parte do trabalho ser realizada uma avaliao das melhorias que foram sugeridas,
mostrando os benefcios que podem ser gerados com as propostas de melhoria e os ganhos
financeiros que podem ser alcanados.
A situao atual da empresa
20
A SITUAO ATUAL DA EMPRESA

Este captulo contm a identificao do problema que ser tratado na empresa,
informaes e dados relevantes do sistema produtivo, processos de fabricao, equipamentos

utilizados no processo produtivo, quais so os produtos e quantidades produzidas pela
empresa, setores, operaes, ou seja, o que descreve a situao atual da empresa e o que
relevantes entender para caracterizar o problema.
2.1
IDENTIFICAO DO PROBLEMA
A empresa possui muitas perdas em seu processo produtivo. Alguns produtos,

principalmente os que levam sangue em sua composio, chegam a uma perda de 20% na
produo. Isso representa um grande aumento de custo para estes produtos. Esta perda no
processo produtivo to freqente que quando chega algum pedido destes produtos j
fabricada uma quantidade maior do que a requisitada, j esperando que parte desta produo
seja descartada.
Devido a este problema, uma anlise do processo produtivo se tornou necessria, para
que fosse possvel realizar melhorias e diminuir a quantidade de perdas. Para isso, todo
processo dever ser estudado, desde o recebimento de materiais pelos fornecedores da
empresa at o envio do produto para o cliente final.
2.2
PRODUTOS
A produo da empresa consiste basicamente de produtos microbiolgicos, como meios

de cultura e placas de petri. Os meios de cultura so substncias orgnicas que servem como
alimento para os microrganismos. Toda vez que precisamos detectar a presena desses
microrganismos em algum ambiente, produto ou mesmo dentro do organismo humano,
precisamos usar placas de petri, laminocultivos ou meios em tubo com meio de cultura, para o
crescimento das colnias de microrganismos e em seguida fazermos a identificao desses
microrganismos descobrindo nome e gnero, para o emprego de produtos que possam
elimin-los.
21

2.2.1
QUANTIDADES
Como visto anteriormente, a empresa produz uma quantidade muito grande de

produtos, tornando difcil uma anlise detalhada das perdas no processo produtivo de cada um
deles. Mesmo sendo o processo produtivo destes bastante parecido, utilizando os mesmos
equipamentos e instrumentos e materiais semelhantes, interessante focar nosso trabalho nos
cinco produtos mais produzidos para o perodo de 12 meses. Abaixo temos a tabela com os
produtos mais produzidos pela empresa.
Tabela 1 - Tabela com a quantidade produzida de cada produto. Elaborado pelo autor
Produto
Quantidade Produzida
(Unidades)
Embalagem
Placa Agar Cled + Mac

Conkey
24870
pacotes com 10
unidades
Urimicro
15950
caixa com 50 unidades
Placa de Agar Sangue
9000
pacotes com 10
unidades
Hemocultura Adulta
6180
Placa de Agar Chocolate
5300
pacotes com 10
unidades
Placa Agar Mueller Hinton
3690
pacotes com 10
unidades
Placa Agar Sangue + Mac

Conkey
3540
pacotes com 10
unidades
Hemocultura Peditrica
3010
Meio para Urease
1950
EPM Mili
1392
Placa de Agar Sangue +

Chocolate
1290
pacotes com 10
unidades
22
Utilizando o Diagrama de Pareto, podemos ver que se escolhermos os cinco produtos

mais produzidos nos ltimos 12 meses estaremos observando praticamente 80% do que foi
produzido. Desta maneira, estaremos focando nos produtos que exercem maior influncia na
receita da Promicro Industrial.
Quantidade Produzida (Unidades)

30000
100%
90%
25000
80%
70%
20000
60%
15000
50%
40%
10000
30%
20%
5000
Placa de Agar
Sangue +
Chocolate
EPM Mili
Meio para Urease
Hemocultura
Peditrica
Placa Agar
Sangue + Mac
Conkey
Placa Agar
Mueller Hinton
Placa de Agar
Chocolate
Hemocultura
Adulta
Placa de Agar
Sangue
Urimicro
Placa Agar Cled

+ Mac Conkey
10%
0%
Grfico 1 - Diagrama de pareto com a quantidade produzida de cada produto. Elaborado pelo autor.
2.2.2
DESCRIO DOS PRODUTOS ESCOLHIDOS
Estudando os cinco produtos mais produzidos nos ltimos 12 meses estaremos

observando praticamente 80% do que foi produzido. Abaixo esto apresentadas as
caractersticas dos produtos escolhidos para anlise do processo produtivo neste trabalho,
tratando-se de dados fornecidos pela empresa.
Placa de gar Cled + Mac Conkey

Categoria: Anlises Clnicas.
Sub-categoria: Microbiologia / Meios de cultura hidratados em placas.
23
Descrio: Meio hidratado, distribuido em placas de 2 divises. Meio utilizado para

isolamento, contagem e identificao presuntiva de bactrias causadoras de infeco do trato
urinrio.
Armazenado de 2 a 8 C, tendo validade de 2 meses.
Urimicro
Sub-categoria: Microbiologia / Laminocultivos.
Descrio: Laminocultivo para cultura de urina contendo trs diferentes meios de
cultura (Cled, Citrato de Simmons e MacConkey modificado), permitindo a identificao

direta da presena de Escherichia coli na urina, atravs da anlise diretamente no
laminocultivo. Esta bactria causadora das principais infeces urinrias, presente em 90%
dos casos.
Armazenado temperatura ambiente, tendo validade de 6 meses.
Placa gar Sangue

Descrio: Meio hidratado, distribuido em placas. Meio utilizado para a maioria dos
materiais clnicos, permite o crescimento da maioria dos patgenos no fastidiosos ou que

requerem incubao especial. Proporciona, devido a adio de sangue de Carneiro
desfibrinado a leitura das hemlises causadas pelo gnero Streptococcus spp.
Hemocultura Adulto
Sub-categoria: Microbiologia / Meios de cultura hidratados em tubos.
24
Descrio: Caldo de soja tripcasena suplementado, que permite o crescimento rpido e

abundante de microorganismos aerbios e anaerbios, provenientes de amostras de sangue.
Pacientes com suspeita de infeco so monitorados colhendo-se 10ml de sangue (paciente
adulto) o qual injetado na hemocultura, sendo que os microrganismos presentes nesse
sangue vo se proliferar nesta, que nada mais do que o alimento necessrio para o
crescimento microbiano. A mistura do sangue do paciente com a hemocultura forma uma
substncia que deve ser incubada a 37C, a qual ser posteriormente identificada com outras
provas laboratoriais.
Armazenado temperatura ambiente, tendo validade de 1 ano.
Placa gar Chocolate

Descrio: Meio hidratado, distribuido em placas. Meio utilizado para a maioria dos
materiais clnicos, permite o crescimento de patgenos fastidiosos como Neisseria spp e
isolamento primrio de Haemophilus influenzae, Haemophilus parainfluenzae e Haemophilus
ducrey.
2.2.3
LEVANTAMENTO DE DADOS
Abaixo temos os dados de produo dos ltimos 12 meses para os cinco produtos cujos
processo produtivos sero estudados neste trabalho, juntamente com a quantidade que foi
considerada como defeituosa e rejeitada.
25

Tabela 2 - Tabela com o percentual de defeituosos para a Placa de gar Chocolate. Elaborado pelo autor.
Produto:
gar Chocolate
Ms
Quantidade
Produzida
Unidades
Rejeitadas
%
Defeituosos
out/05
550
27
4,9%
nov/05
400
15
3,8%
dez/05
250
38
15,2%
jan/06
300
30
10,0%
fev/06
500
69
13,8%
mar/06
650
44
6,8%
abr/06
200
16
8,0%
mai/06
500
38
7,6%
jun/06
300
24
8,0%
jul/06
250
19
7,6%
ago/06
500
33
6,6%
set/06
900
80
8,9%
gar Chocolate
16%
14%
% Defeituosos
12%
10%
8%
6%
4%
2%
se
t/0
6
ag
o/
06
ju
l /0
6
ju
n/
06
ai
/0
6
m
ab
r/0
6
fe
v/
06
m
ar
/0
6
ja
n/
06
no
v/
05
de
z/
05
ou
t/0
5
0%
Grfico 2 - Percentual de defeituosos para a placa de gar Chocolate por ms. Elaborado pelo autor.
26
Tabela 3 - Tabela com o percentual de defeituosos para a Placa de gar Cled + gar Mac Conkey. Elaborado
pelo autor.
Produto:
gar Cled + gar Mac Conkey
Ms
Quantidade
Produzida
Unidades
Rejeitadas
%
Defeituosos
out/05
2700
131
4,9%
nov/05
3705
125
3,4%
dez/05
2530
106
4,2%
jan/06
2060
59
2,9%
fev/06
2925
67
2,3%
mar/06
1255
70
5,6%
abr/06
1970
47
2,4%
mai/06
1020
26
2,5%
jun/06
1160
29
2,5%
jul/06
1230
37
3,0%
ago/06
2010
54
2,7%
set/06
2305
48
2,1%
gar Cled + gar Mac Conkey

6%
% Defeituosos
5%
4%
3%
2%
1%
se
t/0
6
ag
o/
06
ju
l/ 0
6
ju
n/
06
ai
/0
6
m
ab
r/0
6
fe
v/
06
m
ar
/0
6
ja
n/
06
no
v/
05
de
z/
05
ou
t/0
5
0%
Grfico 3 - Percentual de defeituosos para a placa de gar Cled + Mac Conkey por ms. Elaborado pelo autor.
27

Tabela 4 - Tabela com o percentual de defeituosos para a Placa de gar Sangue. Elaborado pelo autor.
Produto:
gar Sangue
Ms
Quantidade
Produzida
Unidades
Rejeitadas
%
Defeituosos
out/05
960
145
15,1%
nov/05
990
102
10,3%
dez/05
1020
214
21,0%
jan/06
1470
207
14,1%
fev/06
480
99
20,6%
mar/06
270
36
13,3%
abr/06
300
54
18,0%
mai/06
270
47
17,4%
jun/06
450
85
18,9%
jul/06
780
159
20,4%
ago/06
990
180
18,2%
set/06
1020
221
21,7%
gar Sangue
25%
20%
15%
10%
% Defeituosos
5%
se
t/ 0
6
ag
o/
06
ju
l/ 0
6
ju
n/
06
ai
/0
6
m
ab
r/0
6
fe
v/
06
m
ar
/0
6
ja
n/
06
no
v/
05
de
z/
05
ou
t/0
5
0%
Grfico 4 - Percentual de defeituosos para a placa de gar Sangue por ms. Elaborado pelo autor.
28
Tabela 5 - Tabela com o percentual de defeituosos para o produto Hemocultura Adulto. Elaborado pelo autor
Produto:
Hemocultura Adulta
Ms
Quantidade
Produzida
Unidades
Rejeitadas
%
Defeituosos
out/05
470
1,5%
nov/05
578
12
2,1%
dez/05
974
14
1,4%
jan/06
377
2,1%
fev/06
470
11
2,3%
mar/06
650
10
1,5%
abr/06
460
2,0%
mai/06
423
1,9%
jun/06
332
2,1%
jul/06
420
10
2,4%
ago/06
460
12
2,6%
set/06
566
13
2,3%
Hemocultura Adulta
3,0%
2,5%
2,0%
1,5%
1,0%
% Defeituosos
0,5%
se
t/ 0
6
ag
o/
06
ju
l/ 0
6
ju
n/
06
ai
/0
6
m
ab
r/0
6
fe
v/
06
m
ar
/0
6
ja
n/
06
no
v/
05
de
z/
05
ou
t/0
5
0,0%
Grfico 5 - Percentual de defeituosos para o produto Hemocultura Adulto por ms. Elaborado pelo autor.
29

Tabela 6 - Tabela com o percentual de defeituosos para o produto Urimicro. Elaborado pelo autor
Urimicro
Produto:
Ms
Quantidade
Produzida
Unidades
Rejeitadas
%
Defeituosos
out/05
1400
62
4,4%
nov/05
1100
79
7,2%
dez/05
1700
118
6,9%
jan/06
1490
79
5,3%
fev/06
1340
89
6,6%
mar/06
1870
122
6,5%
abr/06
1480
96
6,5%
mai/06
780
41
5,3%
jun/06
860
63
7,3%
jul/06
980
68
6,9%
ago/06
1040
64
6,2%
set/06
1910
135
7,1%
Urimicro
8,0%
7,0%
6,0%
5,0%
4,0%
3,0%
% Defeituosos
2,0%
1,0%
0,0%
out/05 nov/05 dez/05 jan/06
fev/06 mar/06 abr/06 mai/06
jun/06
jul/06
ago/06 set/06
Grfico 6 - Percentual de defeituosos para o produto Urimicro por ms. Elaborado pelo autor.

2.3
30
SETORES E OPERAES
A produo desta fbrica de produtos microbiolgicos est dividida por setores, que
sero descritos abaixo. Os setores so os seguintes:
Controle de Qualidade.
Setor de pesagem de matrias primas e preparao.
Setor de esterilizao por autoclave.
Setor de distribuio dos meios nas placas de petri, laminocultivos ou tubos de ensaio.
Setor da quarentena.
Setor de embalagem e rotulagem.
Setor de Armazenamento. (Estoque de matria prima e produto acabado)
No Controle de Qualidade so realizados testes com as matrias primas e materiais que
sero utilizados no processo produtivo, para conferir se esto dentro dos padres prestabelecidos de qualidade. So realizados tambm, testes com os produtos acabados, para
conferir a qualidade e eficincia dos mesmos, garantindo que os resultados obtidos com os
mesmos sejam o resultado esperado. Nessa sala encontram-se a estufa de cultura, as vidrarias,
reagentes e coleo de microorganismos padres para teste que sero utilizados no controle de
qualidade.
Setor de preparao e pesagem de materiais

Nesse setor encontram-se a balana analtica, o deionizador de gua, o banho-maria e os
recipientes (beckers) que recebero a matria-prima.

Seguindo uma ficha de fabricao, o funcionrio pesa uma quantidade de meio de
cultura e coloca no recipiente identificado com o nome desse meio (exemplo o Meio de gar
Cled). Em seguida, este recipiente levado para o setor de esterilizao.
Setor de esterilizao
31
Nesse setor encontra-se a autoclave.

O recipiente contendo o meio de cultura em p devidamente pesado e identificado,
receber o volume de gua indicado na ficha de fabricao, o qual ser homogenizado at
completa dissoluo. Em seguida este recipiente contendo a soluo obtida pela hidratao do
meio recebe uma tampa, sendo fechado adequadamente e colocado dentro da autoclave para
esterilizao. (O processo de esterilizao consistem em deixar o recipiente durante 15
minutos a uma temperatura de 121C). Aps a esterilizao esse recipiente levado para a
sala de distribuio ainda quente.
Setor de distribuio
Nesse setor encontram-se a Capela de Fluxo Laminar e a bomba peristltica. Usando a
bomba peristltica dentro da Capela de Fluxo Laminar o meio distribudo nas placas de
petri, nos laminocultivos ou nos tubos, esse processo realizado dentro da Capela de Fluxo
Laminar, pois a mesma propicia manter o produto estril, o que fundamental para sua
eficincia. Quando se tratar de meio com agar, o mesmo dever ser mantido quente durante o
processo de distribuio em placas ou em laminocultivos, pois aps seu resfriamento o meio
se solidifica assumindo uma forma de gelatina. Se o meio for em forma de caldo, o mesmo
ser envazado em tubos de ensaio com tampa de rosca.
Feita a distribuio o produto segue para a sala de quarentena.
Setor de quarentena
No setor de quarentena os produtos ficam por um perodo de 48 horas ou 5 dias no caso
de Hemocultura ou Urimicro, para verificar se no houve nenhum tipo de contaminao no

processo de produo. Aps esse perodo os produtos seguem para a rotulagem e embalagem.
Setor de embalagem e rotulagem

Nesse setor encontram-se as etiquetas, a seladora e as caixas para embalagem dos
produtos.
O processo de embalagem consiste na identificao individual de cada produto,
contendo nome do produto, data de fabricao e vencimento, orientaes sobre
32
armazenamento, pois como so produtos perecveis devero ser armazenados em

refrigeradores com temperatura controlada entre 4 e 8C.
As placas so colocadas em sacos plsticos, na quantidade de dez placas por saco, o
qual selado em seguida, para evitar contato com o ambiente externo. Aps esse processo,
so separadas amostras que seguiro para o controle de qualidade, para os testes finais, e o
lote pronto enviado para a sala de armazenamento.
Setor de armazenamento
No setor de armazenamento existem refrigeradores com temperatura controlada, para
que os produtos fiquem aguardando seu envio para o usurio.

O transporte desse tipo de produto deve obedecer as normas da rede de frios para
transporte de produtos perecveis, sendo que o manuseio e manuteno da temperatura no
transporte devem ser garantidos pela transportadora.
2.4
EQUIPAMENTOS
Os equipamentos e instrumentos utilizados esto descritos abaixo. A maioria destes

equipamentos e instrumentos podem ser usados em qualquer processo ou para qualquer
produto.
Balana analtica.
Deionizador de gua.
Autoclave a vapor.
Bomba peristutica.
Capela de fluxo laminar.
Seladora.
Estufa para cultura.
Refrigeradores.
Contador de colnias.
Banho maria.

2.5
2.6
33
MATERIAIS UTILIZADOS
Meios de cultura em p desidratados. (Matria prima importada)
Reajentes.
Placas de petri descartveis nos dimetros de 60mm, 90mm, e 150mm. (Estreis)
Laminocultivos.
Frascos de vidro com tampa butlica.
Lacre de alumnio.
Tubos de ensaio com tampa de rosca.
gua deionizada.
Sangue de Carneiro desfibrinado. (Para algumas frmulas)
Substncias enriquecedoras. (Para algumas frmulas)
Frasco erlemeier.
Copo becker.
Basto de vidro.
Lacre de filme PVC trmico-encolhvel.
PROCESSO PRODUTIVO
Nesta parte do trabalho descrito o processo produtivo, desde a emisso da Ordem de

fabricao at a quarentena dos produtos. Na Ordem de Fabricao constam as seguintes
informaes: nmero da ordem, quantidade, data de emisso, cdigo do produto, nome do

produto, verso, equipamentos e mo de obra necessrios (tempo gasto em horas), matriaprima, rastreabilidade das matrias-primas, fases de preparao, assinatura e data do
conferente ou operador.
O primeiro passo consiste em identificar os equipamentos das reas de pesagem,
produo, esterilizao e distribuio com o nome do produto que esta sendo produzido no
incio de cada processo.
Aps so separadas todas as matrias primas para pesagem e colocadas na ordem
mencionada da Ordem de Fabricao, sendo em seguida preenchida a rastreabilidade das
mesmas na mesma. preciso identificar os bales de erlenmyer com o nome do produto que
est sendo produzido (atravs de uma caneta marcadora para autoclave).
34
Na rea de pesagem e medies, antes de iniciar a pesagem verificado o nvel da

balana, zerando-a e anotando as informaes na ordem. As matrias primas so pesadas em
papel alumnio na quantidade indicada na formulao da Ordem de Fabricao e transferidas
para os bales de erlenmyer identificados.
Aps cada pesagem o conferente estar verificando a pesagem realizada pelo operador.
Na rea de produo, o meio de cultura diluido na quantidade indicada na formulao
da Ordem de Fabricao. So agitados os bales, fechando com folha dupla de papel
alumnio, em seguida so fechadas com duas ligas de elstico ltex .
Na coleta da gua para diluio necessrio verificar o deionizador e preencher a
ordem. realizada a leitura da temperatura do banho-maria durante o processo e preenchido o
registro de controle e a Ordem de Fabricao. As faixas de temperatura de trabalho so de
80C + 5C ou 100C 5C de variao. Qualquer leitura fora da faixa prevista o operador
dever notificar o responsvel para tomada de aes.
Aps segue-se a dissoluo dos meios de cultura conforme mencionados na Ordem de
Fabricao.
Na rea de esterilizao, antes de iniciar a esterilizao, deve-se verificar a autoclave e
preencher a ordem. Controlar a esterilizao pelo registro de controle de autoclavao durante
o processo. A esterilizao dos meios de cultura realizada em autoclave a uma temperatura
de 121 C durante 15 minutos. Qualquer alterao no processo de esterilizao, deve-se seguir
a orientao da Ordem de Fabricao do produto que esta sendo produzido.
Materiais como vidrarias, tampas, dispenser, mangueiras, kit de filtrao, luvas,
aventais, mscaras e outros deve-se esterilizar a uma temperatura de 121C durante 30
minutos. A faixa de temperatura de trabalho de 121C + 1C. Qualquer leitura fora da faixa
prevista o operador dever notificar o responsvel para tomada de aes.
Aps a esterilizao deve-se deixar os meios de cultura esfriarem antes de iniciar o
processo de distribuio em temperatura ambiente ou na estufa de 50 a 60 C. Fazer a leitura
da temperatura da estufa durante o processo e preencher o registro de controle e a ordem.
Alguma leitura fora da faixa prevista o operador dever notificar o responsvel para tomada
de aes. A verificao da temperatura ideal de distribuio realizada atravs do tato,
tocando o frasco e contando at 10. Se conseguir suportar a temperatura ento o meio de
cultura atingiu a temperatura de distribuio.
Antes de iniciar o processo de distribuio deve-se ligar o fluxo laminar durante 30
minutos. Limpar com gaze umidecida em soluo de lisoforme 2% e em seguida com lcool
70%. Verificar o fluxo e preencher a Ordem de Fabricao.
35
Durante o processo de distribuio limpar o fluxo laminar com lcool 70% e no final do
dia limpar novamente como no incio. Para limpar meio de cultura difcil de sair, passar
hipoclorito de sdio.
Os meios de cultura sero envasados atravs de dispenser, envasador de placas, pipetas
ou bomba peristltica em placas de petri descartveis, tubos de vidro com tampa de rosca, ppead, frascos de vidro ou frascos plsticos conforme orientao da Ordem de Fabricao.
Os meios de cultura j estreis devero ser distribudos na rea de distribuio
conforme instrues da Ordem de Fabricao; j os meios de cultura no estreis que iro
sofrer esterilizao final aps envase nos tubos ou frascos sero distribudos na rea de
produo.
Aps a distribuio e resfriamento dos meios de cultura nas placas de petri, tubos,
frascos ou p-pead, transferir todo o lote para a rea de Quarentena na temperatura ambiente,
por um perodo de 3 a 5 dias. Fazer uma identificao prvia com nome do produto, lote e
data de fabricao.
Separar as amostras para serem testadas pelo Controle de Qualidade. Identific-las com
o nome do produto, lote e data de fabricao.
2.7
FLUXO DE MATERIAIS
A seguir ser apresentado o fluxo de materiais, mostrando por onde passam dentro da
empresa os materiais utilizados no processo produtivo.
36
Estoque
Preparao da matria-prima
Produo
Inspeo
Embalagem
Armazenamento
Figura 1 - Fluxo de materiais. Elaborado pelo autor.
2.8
PRINCIPAIS CLIENTES
A empresa fabrica produtos para anlises clnicas e para pesquisa, tendo assim como
clientes tanto outras indstrias, que precisem fazer controle microbiolgico de suas
instalaes e processos produtivos, quanto laboratrios, hospitais e universidades, que
realizem exames em pacientes para a verificao da presena de algum microorganismo ou
necessitem destes produtos para suas pesquisas e estudos.
Reviso bibliogrfica
37
REVISO BIBLIOGRFICA
Conhecido o problema levantado atravs da anlise da situao atual da empresa,
necessrio formar uma base terica que permita melhor compreend-lo para assim elaborar
propostas de melhoria. Portanto, neste captulo sero apresentados o modelo escolhido e as
ferramentas que auxiliaro na elaborao das propostas.
3.1
MODELO DE MELHORAMENTO DA PRODUO

Para reduzir as perdas e falhas no processo produtivo, so necessrios estudos e anlises
para entender como melhorar o processo produtivo da empresa. Desta maneira, o modelo
escolhido para elaborar as propostas de melhoria foi o Modelo de Melhoramento da Produo
proposto por Slack et al. (1997).
Este modelo dividido em trs estgios (SLACK et al., 1997). No primeiro estgio, so
analisadas as abordagens e tcnicas que podem ser adotadas para melhorar a produo. O
segundo estgio olha para o melhoramento sob outra perspectiva, que o principal foco deste
trabalho, se tratando de como as operaes podem prevenir falhas, reduzir custos com perdas
e retrabalhos, e como estas podem se recuperar quando as falhas ocorrem. Finalmente, no
terceiro estgio, analisado como o processo de melhoramento inteiro pode ser apoiado
atravs da abordagem do gerenciamento da qualidade total (TQM Total Quality
Management). O quesito Controle da Qualidade o foco dos trs estgios deste modelo.
Figura 2 - Modelo de melhoramento da produo. Transcrito de Slack et al. (1997).
Reviso bibliogrfica
3.2
38
PLANEJAMENTO E CONTROLE DE QUALIDADE

A qualidade uma preocupao atual e chave de muitas organizaes, tanto que em
muitas dessas existe uma parte separada que dedicada exclusivamente ao gerenciamento da
qualidade (SLACK et al., 1997). Jornais de negcios e revistas de gerenciamento so
dominados por artigos sobre este assunto. Isto vem gerando uma crescente conscincia de que
bens e servios de alta qualidade podem dar a uma organizao considervel vantagem
competitiva. Boa qualidade reduz custos de retrabalho, refugo e devolues e, mais
importante, boa qualidade gera consumidores satisfeitos. Alguns gerentes de produo
acreditam que, a longo prazo, a qualidade o fator mais importante que afeta o desempenho
de uma organizao em relao aos seus concorrentes.
A qualidade reduz os custos de produo. Quanto menos erros em cada unidade de
produo, menos tempo ser necessrio para a correo, menos material ser descartado,
menos produtos sero reprovados e, conseqentemente, menos recursos sero gastos.
A qualidade aumenta a confiabilidade da organizao. Custos crescentes no so a nica
conseqncia da m qualidade. A m qualidade dos produtos pode gerar problemas de
imagem da organizao, gerando perdas de clientes.
A melhoria da qualidade afeta o lucro de duas formas:
Reduz custos, tais como refugo, retrabalho e garantia do cliente, melhora o moral do
trabalhador e aumenta a eficincia e produtividade. Estudos indicam que clientes fiis
so menos custosos para o servio;
Aumenta os rendimentos: melhorias da qualidade so fatores necessrios para manter

os clientes antigos e atrair novos clientes.
Devem ser utilizados ferramentas e mtodos estatsticos para definir os problemas e
situaes a melhorar, medir para obter a informao e os dados, analisar a informao

coletada, incorporar e empreender melhorias nos processos e, finalmente, controlar os
processos ou produtos existentes, com a finalidade de alcanar etapas timas, o que por sua
vez gerar um ciclo de melhoria contnua.
Formas de atuao para as anlises da qualidade (ROTONDARO et al., 2002):
O benchmark usado como um parmetro para comparar o nvel de qualidade de
processos, operaes, produtos, caractersticas, equipamentos, maquinarias, divises e
departamentos, entre outros.
Reviso bibliogrfica
39
A meta melhorar a qualidade. A meta deve ser chegar muito perto do zero defeito,
erro ou falha.
A medida utilizada do determinado nvel de qualidade. Quando o nmero de sigmas
baixo, tal como em processos dois sigma, o nvel de qualidade no to alto. O nmero de
no-conformidades ou unidades defeituosas em tal processo pode ser muito alto. Quanto
maior o nmero de sigmas, melhor o nvel de qualidade.
A filosofia a de melhoria contnua do processo e reduo de sua variabilidade na
busca interminvel do zero defeito.
A estatstica calculada para cada caracterstica crtica da qualidade.
A estratgia deve ser baseada na inter-relao entre o projeto de um produto, sua
fabricao, sua qualidade final e sua confiabilidade, ciclo de controle, inventrios, reparos no
produto, sucata e defeitos, assim como falhas em tudo que feito no processo de entrega de
um produto a um cliente e o grau de influncia que eles possam ter sobre sua satisfao.
Deve existir uma viso de levar a organizao a ser a melhor do ramo. uma viagem
intrpida em busca da reduo da variao, defeitos, erros e falhas. estender a qualidade
para alm das expectativas do cliente.
Figura 3 - Planejamento da qualidade. Transcrito de Slack et al. (1997).
3.3
TCNICAS DE MELHORAMENTO DA PRODUO

A primeira parte do modelo consiste em entender as abordagens e tcnicas utilizadas
com o objetivo de realizar o melhoramento da produo (SLACK et al., 1997).
40
Reviso bibliogrfica
Antes que os gerentes de produo possam idealizar sua abordagem para o

melhoramento de suas operaes, eles precisam saber quo boa ela j . A urgncia, direo e
prioridades de melhoramento sero determinadas parcialmente pela identificao de se o atual
desempenho de uma operao julgado bom, ruim ou indiferente. Todas as operaes
produtivas, portanto, precisam de alguma forma de medida de desempenho, como um prrequisito para melhoramento.
Algumas tcnicas, que sero mostradas posteriormente neste
trabalho,
so
particularmente teis para melhorar operaes. O controle estatstico de processo e a anlise

de efeito e modo de falha poderiam ser usadas para quase qualquer tipo de projeto de
melhoramento. Outras tcnicas como a anlise entrada-sada e a anlise por que-por que
tambm podem ser utilizadas para descobrir causas de falhas nos processos produtivos.
Estas tcnicas possibilitaro observar o desempenho das operaes dentro do processo
produtivo. Abaixo temos quais so as medidas de desempenho que caracterizam um processo
produtivo, sendo que a qualidade buscando a diminuio dos custos o principal foco deste
trabalho.
Implementar a melhoria de qualidade em uma organizao cria uma cultura interna de
individuos educados em uma metodologia padronizada de caracterizao, otimizao e
controle de processos. Por que processo? Porque a atividade envolvida no fornecimento de
um servio, ou na confeco de um produto, constitui um processo. As sadas finais, ou seja,
os resultados, so obtidas pelas atividades realizadas durante o processo.
Essas sadas so sujeitas a variabilidade.
Se o processo tiver uma variabilidade alta, o resultado um produto ou servio de m
qualidade, com custos altos e entrega deficiente, portanto, que no satisfaz ao cliente,
ameaando a sobrevivncia do negcio (ROTONDARO et al., 2002).
As variaes de um processo levam a um aumento de defeitos, custo e tempo de ciclo. A
variabilidade deve ser encarada como um problema a ser reduzido continuamente. Todos os
produtos e servios que consumimos hoje so frutos de uma tecnologia muito sofisticada e
que exige para sua fabricao o uso de faixas de tolerncia de seus componentes cada vez
menores.
3.3.1
MEDIDAS DE DESEMPENHO
Existem cinco medidas de desempenho, que so a qualidade, velocidade,
confiabilidade, flexibilidade e custo (SLACK et al., 1997). Estas medidas podem ser
Reviso bibliogrfica
41
utilizadas para definir como o processo est atualmente. Todos esses fatores individuais do
uma viso parcial do desempenho de custos da produo, e muitos deles se sobrepem em
funo da informao que incluem. Todavia cada um deles d uma perspectiva do
desempenho de custos da produo, o que poderia ser til seja para identificar reas para
melhoramento, seja para monitorar a extenso dos melhoramentos.
Depois de uma operao ter medido seu desempenho, utilizando ferramentas de gesto
da qualidade que sero descritas posteriormente neste trabalho, ela precisa fazer um
julgamento sobre seu desempenho bom, mau ou indiferente. Quatro tipos de padres so
comumente utilizados:
Padres histricos
Padres de desempenho alvos
Padres de desempenho da concorrncia
Padres de desempenho absolutos

Utilizar padres histricos seria comparar o desempenho atual com desempenhos
anteriores. Os padres de desempenho histrico so efetivos quando julgam se uma operao

est melhorando ou piorando com o tempo, mas no do nenhuma indicao de que o
desempenho poderia ser considerado satisfatrio.
Os padres de desempenho alvos so aqueles estabelecidos arbitrariamente para refletir
algum nvel de desempenho que visto como adequado ou razovel.
Os padres de desempenho da concorrncia comparam o desempenho atingido por um
ou mais concorrentes da organizao. Para algumas operaes sem fins lucrativos esse tipo de
padro de desempenho precisa ser modificado.A comparao com os concorrentes pode nem
sempre ser possvel.
Um padro de desempenho absoluto o que tomado em seus limites tericos. O
padro de qualidade de zero defeitos, ou o padro de estoques zero estoque so ambos
padres absolutos. Eles permitem calibrar-se em relao ao limite terico.
3.3.2
PRIORIDADES DE MELHORAMENTO
Ao melhorar o processo produtivo, necessrio prestar ateno nas necessidades e
preferncias dos consumidores, alm do desempenho e as atividades dos concorrentes. Mas

importante tambm observar o processo produtivo sob um olhar crtico, buscando quais os
Reviso bibliogrfica
42
fatores que podem ser modificados ou melhorados, com a finalidade de diminuir perdas e
falhas, buscando reduzir os custos no processo e possibilitando consequentemente ter um
preo mais competitivo no mercado (SLACK et al., 1997).
O propsito fundamental de operaes criar bens e servios de tal forma a atingir as
necessidades dos consumidores. Se os consumidores para um particular produto ou servio
preferem preos baixos a ampla gama, ento a operao deveria dedicar mais energia em
reduzir seus custos do que em proporcionar uma faixa mais larga de produtos ou servios. As
necessidades e preferncias dos consumidores definem a importncia dentro da operao. Os
concorrentes so pontos de comparao em relao aos quais a operao pode julgar seu
desempenho. Do ponto de vista competitivo, medida que as operaes melhoram o seu
desempenho, o desempenho que mais interessa o que leva a operao a passar os nveis de
desempenho atingidos por seus concorrentes, ento, a determinao do nvel de desempenho
a ser atingido.
3.3.3
MELHORAMENTO CONTNUO
O melhoramento contnuo do processo produtivo deve ser uma meta de qualquer
empresa. Este processo adota uma abordagem de melhoramento de desempenho que presume
mais e menores passos de melhoramento incremental. O melhoramento contnuo busca que o
processo produtivo seja aperfeioado a cada dia, buscando sempre melhorar as medidas de
desempenho, buscando combater as causas de falhas e perdas no processo.
3.4
PREVENO E RECUPERAO DE FALHAS

A seguda parte do modelo de melhoramento da produo busca formas de prevenir que
as falhas ocorram, buscando combater as causas de perdas e falhas no processo produtivo.

Alm disso, trata de maneiras de se recuperar caso algumas falhas ocorram no decorrer do
processo (SLACK et al., 1997).
Ter produtos e servios confiveis, e processos produtivos que possuam pequenas taxas
de falha, so formas das organizaes ganharem vantagem competitiva sobre as outras, pois
quanto menores os custos no processo produtivo maior ser a margem que a empresa poder
ter sobre seus produtos.
Sempre existe a probabilidade de que ao fabricar um produto as coisas possam sair
erradas. Erros so inevitveis, mas a produo pode minimizar as falhas. As falhas na
Reviso bibliogrfica
43
produo podem ocorrer por diversas razes. As mquinas podem quebrar, os clientes podem
fazer pedidos inesperados que a produo no consegue atender, o pessoal pode cometer erros
simples em seus trabalhos, os materiais dos fornecedores podem estar defeituosos, entre
outros. Podemos classificar as falhas em trs tipos:
Aquelas que tm sua fonte dentro da produo, porque seu projeto global foi mal
feito ou porque suas instalaes ou o pessoal no fazem as coisas como deveriam;
Aquelas que so causadas por falhas no material ou informaes fornecidas
operao;
Aquelas que so causadas por aes dos clientes.
3.4.1
TIPOS DE FALHAS
Falhas nas Instalaes

Todas as instalaes de uma produo tm probabilidade de quebrar. A avaria pode ser
somente parcial. Tambm pode ser uma interrupo total e repentina na produo. Outras
falhas podem somente ter um impacto significativo se ocorrerem simultaneamente a outras
falhas.
Falhas do Pessoal
Falhas de pessoal so de dois tipos: erros e violaes. Erros so enganos de julgamento
e violaes so atos que so claramente contrrios ao procedimento operacional definido.
Falhas de Fornecedores
Qualquer falhas no prazo de entrega ou na qualidade de bens ou servios fornecidos
para uma produo pode causar falha dentro da produo. Quanto mais uma produo
depender de fornecedores de materiais ou servios, tanto mais ter probabilidade de falhar
devido a inputs defeituosos ou abaixo do padro.
Falhas de clientes
Nem todas as falhas so causadas (diretamente) pela produo ou por seus
fornecedores. Os clientes podem usar mal os produtos e servios que a produo produziu.
Medio de falhas
Reviso bibliogrfica
44
As falhas no so o resultado de probabilidade aleatria, tendo em vista que sua causa

primeira normalmente falha humana. A falha pode ser controlada e as organizaes podem
aprender a partir das falhas e modificar seu comportamento de acordo com isso.
H trs formas de medir falhas (SLACK et al., 1997):
taxas de falhas com que freqncia uma falha ocorre;
confiabilidade a probabilidade de uma falha ocorrer;
disponibilidade o perodo de tempo til disponvel para a operao.
3.4.2
PROCEDIMENTOS PARA PREVENO DE FALHAS

Os gerentes tm conjuntos de atividades que se relacionam a falhas. A compreenso de
quais falhas esto ocorrendo na produo e por que ocorrem. Analisar as formas de reduzir a
probabilidade de falhas ou minimizar as conseqncias das mesmas. Elaborar polticas e
procedimentos que ajudem a produo a se recuperar das falhas quando ocorrem.
3.4.2.1 DETECO DE FALHAS
Dado que as falhas ocorrem, os gerentes de produo devem contar com mecanismos
que asseguram que percebam rapidamente que uma falha ocorreu.
As organizaes s vezes podem no saber que o sistema falhou e por isso perdem a
oportunidade de acertar para o cliente e de aprender a partir da experincia. Quando os
clientes se queixam de um produto ou servio, a situao pode ser tratada no local, mas pode
ser que o sistema no seja mudado para prevenir esses tipos de problemas ocorra novamente.
Mecanismos para procurar falhas de uma forma proativa (SLACK et al., 1997):
Diagnsticos no processo - os empregados verificam que o servio aceitvel
durante o prprio processo.
Diagnsticos de mquinas uma mquina testada fazendo-se ela passar atravs de
uma seqncia prescrita de atividades planejadas para revelar quaisquer falhas ou falhas
potenciais.
Entrevistas na sada no final de um servio, o pessoal pode formal ou
informalmente verificar se o servio foi satisfatrio e procurar descobrir problemas assim
como obter elogios.
Reviso bibliogrfica
45
Pesquisas telefnicas estas podem ser usadas para solicitar opinies sobre produtos
ou servios.
Grupos focalizados so grupos de clientes aos quais se pede que, em conjunto,
focalizem alguns aspectos de um produto ou servio, podem ser usados para descobrir
problemas especficos ou atitudes mais gerais em relao ao produto ou servio.
Fichas de reclamaes ou folhas de feedback estas so usadas por muitas
organizaes para solicitar pontos de vista sobre os produtos e servios. Muitas pessoas
tendem a complet-los. possvel, entretanto, identificar os que respondem e acompanhar
qualquer problema individual.
Questionrios estes podem gerar uma resposta ligeiramente mais alta do que as
fichas de reclamaes.
3.4.2.2 ANLISE DE FALHAS
Umas das atividades crticas para uma organizao quando uma falha ocorre entender
por que ocorreu.
A regra comum dos investigadores de falhas fazer recomendaes para minimizar ou
mesmo eliminar a probabilidade de essas falhas ocorrerem novamente.
Muitas organizaes adotam responsabilizao pelo produto. Isto assegura que todos os
produtos sejam rastreveis. Qualquer falha pode ser retificada e tambm todos os outros
produtos similares podem ser recolhidos para verificao.
Queixas, assim como erros, sempre surgiro. So cada vez mais vistas como uma fonte
de informao sobre erros barata e facilmente disponvel. Queixas e elogios precisam ser
considerados seriamente, pois provavelmente representam somente a ponta do iceberg de
atitudes de clientes. A principal funo da anlise de queixas envolve analisar o contedo
das queixas para entender melhor a natureza do problema da forma como percebido pelo
cliente.
A anlise crtica de incidentes simplesmente exige que os clientes identifiquem os
elementos dos produtos ou servios que acharam particularmente satisfatrios ou no
satisfatrios. So solicitados a descrever os incidentes que lhes causaram satisfao ou
insatisfao. Essas causas depois podem ser classificadas e relacionadas a possveis causas de
falha.
Reviso bibliogrfica
3.4.3
46
MELHORANDO A CONFIABILIDADE DAS OPERAES

Uma vez que se tenha uma compreenso das causas e efeitos de falhas, a
responsabilidade dos gerentes de produo procura-las e prevenir sua ocorrncia logo da

primeira vez:
Eliminar no projeto os pontos de falha potencias na operao;
construir operaes com recursos crticos redundantes na operao;
tornar as atividades da operao prova de falhas;
manter as instalaes fsicas da operao.
As etapas do processo que so especialmente sujeitas a falhas que so crticas para o
sucesso do servio devem ser marcadas. Isto ser feito pelo pessoal dessa produo, que
analisa o processo e discute cada etapa em sua vez.
Introduzir redundncia em uma produo significa ter sistemas ou componentes de
reserva para casos de falhas. Redundncia significa duplicar ou mesmo triplicar alguns dos
componentes de um sistema, de forma que esses sistemas possam entrar em ao quando um
componente falha.
Os erros humanos so inevitveis at certo grau. O que importante prevenir que se
tornem defeitos. Dispositivos de preveno ( Poka-yokes ):
Sensores/interruptores em mquinas que somente permitem sua operao se a pea
estiver posicionada corretamente;
Gabaritos instalados em mquinas atravs dos quais uma pea deve passar para ser
carregada ou tirada da mquina uma orientao ou tamanho incorreto param o processo;
Contadores digitais em mquinas para assegurar que o nmero correto de cortes,
golpes ou furos tenha sido feito;
Listas de verificao que devem ser preenchida, seja para a preparao de uma
atividade ou em sua concluso;
Feixes de luz que ativam um alarme, se uma pea tiver posicionada incorretamente.
3.4.4
MANUTENO
Aborda a forma pela qual as organizaes tentam evitar as falhas cuidando de suas
instalaes fsicas.
Reviso bibliogrfica
47
Por que a produo se preocupa em cuidar de suas instalaes de forma sistemtica:

Segurana melhorada instalaes bem mantidas tm menor probabilidade de se
comportar de forma no previsvel, ou falhar totalmente;
Confiabilidade aumentada conduz a menos tempo com conserto das instalaes;
Qualidade maior equipamentos mal mantidos tm maior probabilidade de
desempenhar abaixo do padro;
Custos de operao mais baixos muitos elementos de tecnologia de processo
funcionam mais eficientemente quando recebem manuteno regularmente;
Tempo de vida mais longo - cuidado regular, limpeza ou lubrificao podem
prolongar a vida efetiva das instalaes;
Valor final mais alto instalaes bem mantidas so geralmente mais fceis de
vender no mercado de segunda mo.
Manuteno corretiva consiste em deixar as instalaes continuarem a operar at que
quebrem. O trabalho de manuteno realizado somente aps a falha ter ocorrido.
Manuteno preventiva consiste em eliminar ou reduzir as probabilidades de falhas por
manuteno das instalaes em intervalos pr-planejados.
Manuteno preditiva em realizar manuteno somente quando as instalaes
precisarem dela.
A estratgia trabalhar at quebrar usada com freqncia nos casos em que o conserto
fcil, quando a manuteno regular dispendiosa ou quando a falha no previsvel de forma
nenhuma na manuteno preventiva. A manuteno preventiva usada quando o custo da
falha no planejada alto e quando a falha no totalmente aleatria. A manuteno preditiva
dispndios, seja devido ao custo da manuteno em si, seja devido interrupo da
produo causada pela atividade de manuteno.
Distribuies de falhas
A forma da distribuio de probabilidade de falhas de uma instalao tambm ter um
efeito sobre os benefcios da manuteno preventiva. A conseqncia disso que a

manuteno preventiva tem maior probabilidade de gerar benefcios quando perodos com
muitas paradas forem razoavelmente previsveis. Quando as paradas ocorrem de forma
relativamente aleatria h menos a ganhar com a manuteno preventiva, porque esta tem
pouco efeito na probabilidade de a mquina falhar no futuro.
Reviso bibliogrfica
3.5
48
FERRAMENTAS DE GESTO DA QUALIDADE

Nesta parte do trabalho sero apresentadas as ferramentas de gesto da qualidade que
podem ser utilizadas para estudar o processo produtivo, sendo teis para melhorar as
operaes e tambm para identificar onde as falhas e perdas podem ocorrer, buscando
entender seus motivos e como evitar o ocorrncia destas.
3.5.1
CONTROLE ESTATSTICO DE PROCESSO

O controle estatstico de processo preocupa-se com checar um produto ou servio
durante sua criao. Se h razes para acreditar que h um problema com o processo, ele pode
ser parado e os problemas podem ser identificados e retificados (MONTGOMERY, 2001).
A palavra controle significa manter algo sob vigilncia para assegurar um
comportamento desejado. O ciclo de controle do processo a execuo das seguintes etapas
bsicas (ROTONDARO et al., 2002):
Observao ou medio: a quantificao (mensurao) da sada do processo.
Avaliao ou comparao: a sada confrontada com algum padro preestabelecido;
Anlise e deciso: a existncia (ou no) de diferenas entre o padro e a sada, e
que ao adotar em consequncia;
Ao e correo: consiste na tomada de ao sobre as diferenas;
O propsito do controle estatstico de processo indicar se apenas causas comuns de
variao esto presentes no processo produtivo ou se este est desordenado e necessita de
aes para evitar as causas desta variao (a desordem indica que causas especiais de variao
esto presentes).
Exemplos de causas comuns de variao:
Compra sistemtica de materiais com baixa qualidade.
Inexistncia de treinamento.
Falta de padronizao das operaes.
Exemplos de causas especiais de variao:
Lote isolado de matria-prima com problema.
Reviso bibliogrfica
49
Desregulagem ocasional do equipamento.

Quebra de equipamento de medio.
Falhas humanas ou de comportamento.
Figura 4 - Causas especiais e comuns de variao. Transcrito de Rotondaro et al. (2002).
GRFICOS DE CONTROLE
O valor do controle estatstico de processos, todavia, no s fazer checagens de uma
simples amostra, mas monitorar os resultados de muitas amostras ao longo do perodo de
tempo. Ele faz isso usando grficos de controle para ver se o processo est com o desempenho
esperado, ou alternativamente, se est saindo de controle. Se o processo de fato parece estar
saindo de controle, ento passos podem ser dados antes que haja um problema.
Procurar tendncias um uso importante dos grficos de controle. Se a tendncia
sugere que o processo est ficando constantemente pior, ento valer a pena investigar,
tentando identificar o que est acontecendo, o que est fazendo o processo melhorar. Essa
informao pode ento ser compartilhada com outras partes da organizao, ou, por outro
lado, o processo pode ser parado, j que a causa poderia estar acrescendo desnecessariamente
despesas operao.
A seguir temos os tipos de grficos de controle que podem ser utilizados no controle
estatstico de processos.
Reviso bibliogrfica
50
Figura 5 - Escolha do tipo de grfico de controle. Adaptado de Montgomery (2001).
Os grficos para variveis possuem as seguintes caractersticas (MONTGOMERY,

2001):
Utiliza valores medidos, tais como tempo de um ciclo, comprimento, dimetro,
temperatura, etc.
Geralmente uma caracterstica por grfico.
Os grficos para atributos, por sua vez, possuem as seguintes caractersticas
(MONTGOMERY, 2001):
Caractersticas binrias, baseadas em contagem ou classificao, passa/no passa,
bom/ruim, defeituoso/de acordo.
Baseados nas distribuies estatsticas de Poisson ou Binomial.
Podem existir muitas caractersticas por grfico.
As principais finalidades dos grficos de controle so as seguintes:
Reduzir refugo e retrabalho e melhorar a produtividade.
Reviso bibliogrfica
51
Prevenir defeitos. Processo sob controle significa menor chance de produzir unidades
no-conformes.
Prevenir ajustes desnecessrios no processo atravs da distino entre causas comuns
e causas especiais de variao.
Fornecer informao para diagnstico de forma que um operador experiente possa
determinar o estado de seu processo analisando padres de variabilidade. O operador pode
ento fazer as alteraes necessrias para melhorar a performance do processo.
Fornecer informaes importantes sobre os parmetros do processo ao longo do
tempo.
Tudo isso significa para a empresa:
Custos mais baixos de fabricao.
Padres de trabalho corretos.
Processos previsveis quanto ao desempenho.
Especifices realistas.
Menos inspees.
Melhor relacionamento com o cliente.
Menor tempo de ciclo.
Melhor qualidade de produto.
3.5.2
ANLISE DE ENTRADAS E SADAS

Anlise de Entrada-Sada pode ser utilizada para analisar todo o processo e tudo que faz
parte deste, tendo uma melhor viso dos fatores que influenciam o mesmo. Cada
departamento, seo, local ou diviso de qualquer operao ser envolvido no processamento
de entradas para produzir sadas. Trs tarefas esto envolvidas na formulao do modelo
entrada-sada (SLACK et al., 1997):
Identificar as entradas e sadas do processo;
Identificar as fontes de entradas e as destinaes das sadas;
Esclarecer os requisitos dos consumidores internos, que so servidos pelos outputs do
processo, esclarecer que requisitos o processo tem para os fornecedores que suprem o
processo de inputs.
Reviso bibliogrfica
52
Aps identificar as entradas e sadas do processo, sua fontes e requisitos, podemos

construir o Diagrama de entrada-sada. Com isso, podemos ter uma melhor viso do processo,
com seus fatores e seus principais influenciadores.
3.5.3
ANLISE POR QUE-POR QUE

A Anlise Por que-Por que pode ser utilizada para ajudar a entender as razes da
ocorrncia das falhas. A tcnica comea com o estabelecimento do problema e a pergunta por
que o problema ocorreu (SLACK et al., 1997). Uma vez que as maiores causas da ocorrncia
do problema tenham sido identificadas, cada uma das causas maiores tomada por sua vez e
novamente feita a pergunta por que essas razes ocorreram e assim por diante. Esse
procedimento continua at que uma causa aparea para ser atribuda a ela mesma, ou mais
respostas questo - Por qu? - possam ser geradas.
3.5.4
ANLISE DO EFEITO E MODO DE FALHAS

Mais conhecido como FMEA (Failure Mode And Effect Analysis), um mtodo de
anlise de produtos ou de processos, industriais ou administrativos, utilizado para

(ROTONDARO et al., 2002):
Identificar todos os seus possveis tipos e modos de falha potencial.
Determinar o efeito de cada uma sobre o desempenho do produto ou processo.
Priorizar os modos de falha em funo de seus efeitos, de sua freqencia de
ocorrncia e da capacidade dos controles existentes evitarem que a falha chegue ao cliente.
Identificar aes que possam eliminar ou reduzir a chance de uma falha potencial
ocorrer.
O objetivo da anlise do efeito e modo de falhas identificar as caractersticas do
produto ou servio que so crticas para vrios tipos de falhas (PALADY, 2004). Qual a
probabilidade de a falha ocorrer? Qual seria a conseqncia da falha? Com qual probabilidade
essa falha detectada antes que afete o cliente?
No caso deste trabalho, utilizaremos o FMEA de processo. Este considera apenas as
falhas potenciais causadas pela produo do produto. O FMEA de processo assume que o
produto capaz de atender s necessidades do cliente. Deve focar em buscar alternativas e
Reviso bibliogrfica
53
oportunidades para melhorar o prprio processo, corrigindo deficincias e impedindo a

ocorrncia de falhas.
A anlise composta pelos seguintes passos (SLACK et al., 1997):
Passo 1 Identificar todas as etapas do processo produtivo.
Passo 2 Listar todas as formas possveis segundo as quais as etapas do processo
poderiam falhar.
Passo 3 Identificar os efeitos possveis das falhas.
Passo 4 Identificar as causas possveis das falhas para cada modo de falha.
Passo 5 Avaliar a probabilidade de falha, a severidade dos efeitos de falha a
probabilidade de deteco.
Passo 6 Calcular o nmero de prioridade de risco (NPR) multiplicando as trs
avaliaes entre si.
Passo 7 Instigar ao corretiva que minimizar falhas nos modos de falhas que
mostram um alto nmero de prioridade de risco (NPR).
O ndice de severidade (S) uma avaliao da gravidade do efeito do modo de falha
potencial. A severidade aplica-se somente ao efeito. A escala varia de 1, que caracteriza uma
falha imperceptvel, a 10, onde a falha compromete o processo.
O ndice de ocorrncia (O) a probabilidade de uma causa de falha vir a ocorrer. Seu
valor varia entre 1 , que seria baixa probabilidade, e 10, que caracteriza alta probabilidade.
O ndice de deteco (D) indica a probabilidade dos controles atuais conseguirem
identificar as falhas antes que prejudiquem o processo. Tambm varia de 1 (alta probabilidade
de deteco) a 10 (baixa probabilidade de deteco).
O Nmero de prioridade de risco (NPR) o indicador geral da importncia da falha
resultante da composio dos trs ndices j definidos. calculado pelo produto dos ndices
de severidade, ocorrncia e deteco.
3.5.5
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

O Diagrama de causa e efeito pode ser utilizado para pesquisar as razes dos problemas,
levantando as mesmas questes anteriores: o que, onde, como e por que, mas desta vez
acrescentando algumas respostas possveis de uma forma explcita. Este tipo de anlise se
tornou extensivamente utilizados em programas de melhoramento.
54
Reviso bibliogrfica
O procedimento para se desenhar um diagrama de causa-efeito o seguinte (SLACK et

al., 1997):
Coloque o problema na caixa de efeito.
Identifique as principais categorias para causas possveis das falhas. Apesar de
qualquer categorizao poder ser utilizada para os ramos centrais do diagrama, h cinco
categorias que so comumente usadas, sendo estas equipamento, fora de trabalho, materiais,
mtodos e procedimentos e dinheiro.
Use a busca sistemtica de fatos e discusso para gerar possveis causas sob essas
categorias. Qualquer coisa que possa resultar em um efeito que est sendo considerado
deveria ser listada como causa potencial.
Registre todas as causas potenciais no diagrama ob cada categoria, e discuta cada
item para combinar e esclarecer as causas.
3.5.6
ANLISE DE RVORE DE FALHAS

A Anlise de rvore de falhas tem a finalidade de identificar todas as possveis causas
para as falhas que podem ocorrer, ou seja, identificar as origens das falhas. um
procedimento lgico que comea com uma falha ou uma falha potencial e trabalha para trs,
com a finalidade de identificar as possveis causas e, portanto, as origens dessa falha. A
rvore de falhas constituida de ramificaes conectadas por dois tipos de ns: ns E ou ns
OU. As ramificaes abaixo de um n E precisam ocorrer para que o evento acima do n
ocorra. Somente uma das ramificaes abaixo de um n OU precisa ocorrer para que o evento
acima do n ocorra (SLACK et al., 1997).
N E
N OU
Figura 6 - Tipos de ns na anlise de rvore de falhas. Adaptado de Slack et al. (1997).
Reviso bibliogrfica
3.5.7
55
FLUXOGRAMAS
O fluxograma pode ser utilizado para identificarmos os pontos crticos do processo
produtivo e das operaes que esto envolvidas neste. O fluxograma d uma compreenso
detalhada das partes do processo onde algum tipo de fluxo ocorre. Este registra estgios na
passagem de informao, produtos trabalhos ou consumidores, qualquer coisa que flua atravs
da operao. O fluxograma possibilita isto solicitando que os tomadores de deciso
identifiquem cada estgio no fluxo de processo (SLACK et al., 1997).
Toda ao registrada em um retngulo e todo tipo de questo ou tomada de deciso
registrada em um losango.
O propsito disto garantir que todos os diferentes estgios nos processos de fluxo
estejam includos no processo de melhoramento da produo. Esta tcnica pode tornar claras
oportunidades de melhoramentos e esclarecer a mecnica interna ou a forma de trabalhar de
uma operao. O fluxograma tambm destaca reas problema onde no existe nenhum
procedimento para lidar com um conjunto particular de circunstncias.
3.5.8
DIAGRAMA DE PARETO
O propsito do Diagrama de Pareto distinguir as questes mais importantes das que
podem ser resolvidas posteriormente, com menor esforo por parte da empresa. Para o
melhoramento da produo devemos focar nas questes que impactam com mais fora o
processo (SLACK et al., 1997). crucial para qualquer processo de melhoramento distinguir
o que importante e o que menos importante, a fim de identificar quais questes devemos
atacar com mais urgncia e dedicar maiores esforos.
3.6
GERENCIAMENTO DA QUALIDADE TOTAL

A terceira parte do modelo prev o gerenciamento da qualidade total na empresa. A
administrao da qualidade total (TQM Total Quality Management) envolve muito mais do
que qualidade. Envolve a melhoria de todos os aspectos de desempenho da produo e,
particularmente, como essa melhoria deve ser administrada (SLACK et al., 1997).
TQM uma filosofia, uma forma de pensar e trabalhar, que se preocupa com o
atendimento das necessidades e das expectativas dos consumidores. Atravs da TQM, a
qualidade torna-se preocupao de todas as pessoas de uma organizao. Dedica-se tambm
Reviso bibliogrfica
56
reduo dos custos da qualidade, em particular, dos custos de falhas. Tambm se dedica a
melhoria contnua. Ou seja, a administrao da qualidade total se enquadra muito bem no
tema deste trabalho, uma vez que busca que a qualidade seja preocupao de todas as pessoas
da empresa e tambm busca reduzir os custos com falhas e perdas.
TQM pode ser vista como uma extenso lgica da maneira em que a prtica da
qualidade tem progredido. uma extenso do controle de qualidade e pode ser vista como
envolvendo o seguinte (SLACK et al., 1997):
Atendimento das necessidades e expectativas dos consumidores;
Incluso de todas as partes da organizao;
Incluso de todas as pessoas da organizao;
Exame de todos os custos relacionados com qualidade;
Fazer as coisas certo da primeira vez;
Desenvolvimento de sistemas e procedimentos que apiem qualidade e melhoria;
Desenvolvimento de um processo de melhoria contnua.
Na maioria das organizaes, definir as expectativas dos consumidores tarefa-chave
de marketing. Entretanto, marketing deve tambm conhecer as limitaes da produo para
no prometer algo que no pode ser entregue. Na abordagem TQM, atender a essas
expectativas significa ver as coisas partindo-se do ponto de vista do consumidor. Isso envolve
toda a organizao entendendo a importncia central dos consumidores para seu sucesso e at
para sua sobrevivncia. Os consumidores no so vistos como externos organizao, mas, o
que importante, como parte dela. TQM coloca o consumidor na linha de frente da tomada de
deciso. Exige que as implicaes para o consumidor sejam consideradas em todos os
estgios da tomada de deciso e que sejam criados sistemas voltados a melhorar a satisfao
experimentada pelo consumidor.
Para uma organizao ser verdadeiramente eficaz, cada parte dela, cada departamento,
atividade, pessoa e nvel deve trabalhar apropriadamente em conjunto, porque todas as
pessoas e atividades afetam-se e so afetadas entre si. TQM o conceito de consumidor e
fornecedor interno. Os erros nos servios fornecidos dentro da organizao, certamente,
afetaro o produto ou servio que chega ao consumidor externo. TQM utiliza esse conceito ao
destacar que microoperao tem a responsabilidade de administrar esses relacionamentos
consumidor interno-fornecedor interno. Fazem isso definindo, o que constitui servio isento
de erro a qualidade, rapidez, confiabilidade e flexibilidade exigidas pelos consumidores
Reviso bibliogrfica
57
internos. Essas partes da organizao, principalmente aquelas que fornecem servios internos,
podem ser a origem de erros que nem sempre se tornam evidentes at o final do processo.
Esses acordos so definies formais das dimenses do servio e do relacionamento
entre duas partes de uma organizao. Medidas de desempenho:
Tipos de servios da rede de informao que podem ser fornecidos como padro;
Variedade de servios especiais de informaes que podem estar disponveis em
perodos diferentes do dia;
Tempo mnimo de disponvel para uso;
Tempo mximo de resposta do sistema em operao e tempo mdio para o sistema
voltar a operar;
Tempo mximo de resposta para o fornecimento de servios especiais.
Qualquer pessoa em uma operao tem o potencial de prejudicar seriamente a qualidade
dos produtos ou servios recebidos pelos consumidores. Se todos tm condies de prejudicar
a qualidade, todos tambm podem melhora-la, apenas no cometendo erros. Todos so
capazes de melhorar a maneira de executar suas tarefas e, praticamente, de ajudar a outros da
organizao a melhorar as suas. Conseqentemente, negligenciar o potencial dos funcionrios
negar uma fonte poderosa de melhoria.
3.6.1
CUSTOS DA QUALIDADE
Poucos gerentes de produo duvidariam que a administrao da qualidade uma coisa
boa e necessria a ser feita. necessrio examinar todos os custos e benefcios associados
com a qualidade.
Custos de preveno
So aqueles incorridos na preveno de problemas, falhas e erros. Incluem as seguintes
atividades (SLACK et al., 1997):

Identificao de problemas potenciais e correo do processo antes da ocorrncia de
m qualidade;
Design e melhoria do design de produtos, servios e processos para reduzir os
problemas de qualidade;
Reviso bibliogrfica
58
Treinamento para o pessoal desenvolver seu trabalho da melhor maneira.

Elementos dos custos de preveno (ROTONDARO et al., 2002):
Administrao da qualidade
Engenharia da qualidade
Planejamento da qualidade por outros
Avaliao da qualidade de fornecedores
Treinamento
Controle do processo
Custos de avaliao
Custos de avaliao so aqueles associados ao controle de qualidade (SLACK et al.,

1997):
Adoo de programas de controle estatstico do processo e planos de amostragem;
Tempo e esforo exigidos para inspecionar inputs, processos e outputs; inspeo de
processo e teste de dados;
Investigao de problemas de qualidade e elaborao de relatrios de qualidade;
Conduo de pesquisas junto a consumidores e de auditoria de qualidade.
Elementos dos custos de avaliao (ROTONDARO et al., 2002):
Teste de aceitao do laboratrio
Inspeo do processo
Inspeo e teste de materiais
Auditorias da qualidade do produto
Reviso de testes e dados de inspeo
Manuteno de equipamentos de teste
Teste interno e atualizao
Avaliao de materiais
Processamento de dados, inspeo e reportes de testes
Custos de falhas internas
Reviso bibliogrfica
59
Os custos de falhas internas esto associados aos erros que so detectados na operao
interna (SLACK et al., 1997):
Custos de peas e materiais;
Custos de peas e materiais retrabalhados;
Tempo de produo perdido em razo de erros;
Falta de concentrao decorrente do tempo gasto na correo de erros.
Elementos dos custos de falhas internas (ROTONDARO et al., 2002):
Refugo
Retrabalho e reparao
Anlise de defeitos
Reinspeo e retestes
Refugo e retrabalho: falhas do fornecedor
Modificaes permitidas e concedidas
Custos de falhas externas

Custos de falhas externas so aqueles detectados fora da operao pelo consumidor
(SLACK et al., 1997):

Perda da confiana do consumidor, o que afetar futuros negcios; consumidores
aborrecidos por eventual perda de tempo;
Litgio;
Custos de garantia;
Custos para a empresa de fornecer em excesso.
Elementos dos custos de falhas externas (ROTONDARO et al., 2002):
Comprometimentos;
Servios do produto: confiabilidade;
Retorno dos produtos;
Reparao de material retornado;
Garantia;
Perdas de clientes;
Perda de vendas.
60
Reviso bibliogrfica
A medida dos custos da qualidade nos projetos d para o grupo um indicador valioso
dos ganhos que so concedidos por reduo de todas as caractersticas dos custos da qualidade
e permite responder pergunta: at que ponto economicamente vivel investir na melhoria
do processo?
Para reduzir custos mantendo a qualidade, necessitamos da informao dos custos da
qualidade e do desempenho da qualidade. Dados dos custos da qualidade ajudam as
companhias a separar o que importante do que no importante em relao satisfao do
cliente.
At que ponto economicamente vivel investir na melhoria do processo?
A resposta clssica a esta pergunta dada pelos conceitos de custos da qualidade
(ROTONDARO et al., 2002). A reduo do nmero de defeitos pode ser decorrente do
incremento nos investimentos em preveno (exemplos: atividades de treinamento dos
funcionrios, aplicao do CEP, execuo do FMEA, entre outros) e avaliao (inspeo,
calibrao e manuteno dos equipamentos de inspeo, testes de laboratrios, entre outros).
Paralelamente, a reduo do nmero de defeitos leva a uma reduo nos gastos devidos
m qualidade: reduo de falha interna e reduo de falha externa. Assim, o acrscimo de
gastos com investimentos deve ser inferior reduo de gastos de m qualidade. Para um
aumento marginal de qualidade o investimento necessrio cada vez maior, e a reduo de
gastos, cada vez menor.
Custos de Preveno
Defeitos
Custos de Avaliao
Falha Interna
Gastos de M Qualidade
Falha Externa
Figura 7 - Reduo de defeitos de custos da qualidade. Transcrito de Rotondaro et al. (2001).
61
Reviso bibliogrfica
3.6.2
MODELO TQM DE CUSTOS DA QUALIDADE

Em vez de examinar os nveis timos do esforo de qualidade, mais comum os
proponentes de TQM destacarem o equilbrio entre tipos diferentes de custos de qualidade.

Custos de preveno e de avaliao recebem influncia gerencial, enquanto custos internos e
externos de falhas mostram as conseqncias das mudanas das outras duas. Em vez de
enfatizar mais a avaliao, TQM enfatiza mais a preveno, gerando um efeito positivo
(SLACK et al., 1997).
importante fazer as coisas certas logo na primeira vez. A nfase passa de reativa para
proativa. Essa mudana de viso dos custos de qualidade decorrncia de uma mudana do
enfoque de inspeo interna, para o enfoque de qualidade desde o design (fazer certo logo na
primeira vez).
3.6.3
SISTEMAS E PROCEDIMENTOS DA QUALIDADE

O sistema de qualidade deve definir todas as facetas da operao de uma organizao,
identificando e atendendo s necessidades e exigncias de consumidores, design,

planejamento,
compras,
manufatura,
embalagem,
estocagem,
entrega
servio,
acompanhadas das atividades relevantes inerentes a essas funes.

A documentao no sistema de qualidade pode ser definida em trs nveis (SLACK et
al., 1997):
Nvel 1 Manual de qualidade da empresa: esse um documento que fornece um
resumo da poltica de administrao da qualidade e do sistema de qualidade, acompanhado
dos objetivos da empresa e sua organizao.
Nvel 2 Manual de procedimentos: descreve as funes do sistema, a estrutura e as
responsabilidades de cada departamento.
Nvel 3 Instrues de trabalho , especificaes e mtodos detalhados para o
desempenho das atividades.
3.6.4
IMPLEMENTAO DO TQM
Uma estratgia de qualidade necessria para fornecer os objetivos e linhas de ao
que ajudam a manter o programa de TQM caminhando numa direo coerente com outros
Reviso bibliogrfica
62
propsitos estratgicos da organizao (SLACK et al., 1997). Ela deve ter algo a dizer sobre o
seguinte:
As prioridades da organizao e como se espera que o programa de TQM contribua
para atingir aumento de competitividade;
Os papis e responsabilidade das vrias partes da organizao na melhoria de
qualidade;
Os recursos que estaro disponveis para melhoria de qualidade;
A abordagem geral e a filosofia de melhoria.
necessrio ter o apoio da alta administrao da empresa, que vai alm da alocao de
recursos para o programa. Ele estabelece prioridades para toda a organizao. O treinamento
dos funcionrios se enquadra como o centro da melhoria de qualidade, pois fundamental que
haja o comprometimento dos funcionrios para a eliminao dos erros e falhas nos processos.
3.7
SELEO E AVALIAO DE FORNECEDORES

A qualidade assegurada no fornecimento essencial para que o produto final tenha o
desempenho desejado pela empresa compradora. Para que isto ocorra, o fornecedor deve
comprovar que possui competncia suficiente para fornecer os produtos de maneira
satisfatria aos padres de qualidade da empresa (FRANCISCHINI; GURGEL, 2002).
Alm disso, devemos observar o cumprimento sistemtico dos prazos de entrega pelos
fornecedores, principalmente em perodos de maior demanda. Caso ocorram atrasos de
fornecimento, estes podem comprometer a entrega do produto final, obrigando a empresa a
manter estoques adicionais para absorver as incertezas geradas por seus fornecedores. Isto
muito ruim para a empresa, uma vez que todo o esforo de obter ganhos no custo de
produo, diminuindo perdas e aumentando a qualidade dos produtos, podem acabar sendo
irrelevantes se os prazos no forem cumpridos.
importante observar que as restries acima fazem com que o custo no seja o quesito
primeiro de escolha dos fornecedores, uma vez que um fornecedor com preos menores pode
no ser o melhor para a empresa, j que seus produtos podem no ter qualidade satisfatria ou
os prazos de entrega no sejam cumpridos.
Reviso bibliogrfica
63
Os fornecedores so tratados pelo servio de compras em duas fases distindas: a

primeira seria o contato inicial; posteriormente, vem a manuteno do relacionamento
necessrio com um fornecedor habitual.
3.7.1
TIPOS DE FORNECEDORES
Fornecedores potenciais
Comumente dada pouca ateno aos fornecedores potenciais. Entretanto, um
tratamento atencioso, com pleno esclarecimento das razes das impossibilidades

momentneas de negcios, poder render bons frutos no futuro. A plena informao evita
mal-entendidos e ressentimentos. Essas informaes servem de orientao aos candidatos a
fornecedores, possibilitando que eles se preparem para atender s futuras necessidades de
fornecimento exigidas pela empresa (FRANCISCHINI; GURGEL, 2002). O desejo do
fornecedor em potencial de fazer negcios com a empresa dever ser mantido em todos os
candidatos que se apresentarem.
Fornecedores habituais
Desde que um fornecedor passe a suprir normalmente a empresa, o servio de compras
dever manter uma documentao sobre o comportamento desse fonecedor. Tal documento
dever permitir uma consulta rpida e objetiva pelos administradores da empresa. A fichamodelo de cadastro concentra todas as informaes necessrias referentes a cada fornecedor.
Essa ficha ser consultada pelo comprador na ocasio de fechamento de qualquer novo
negcio. Ela ficar tambm disposio da administrao superior para exame, por ocasio
da aprovao de uma nova compra.
O exame de tal ficha permitir administrao tomar os seguintes tipos de providncias
(FRANCISCHINI; GURGEL, 2002):
Eliminao: agir com segurana na ocasio de eliminar fornecedores, esclarecendo
empresa prejudicada as razes devidamente documentadas de tal ao.
Explicaes: esclarecer a fornecedores idneos as razes de preferncia por outro
fornecedor e solicitar que reforcem a qualidade do fornecimento.
Reviso bibliogrfica
64
Controle: acompanhar as condies de fornecimento ao longo do tempo.

Orientao: fornecer subsdios ao comprador, para reforar sua posio na
negociao de um novo pedido. Podero ser impostas condies ao fornecedor para corrigir
deficincias observadas em fornecimentos anteriores. Permitir tambm controlar a evoluo
de preos do fornecedor e restringir aumentos propostos.
3.7.2
PRAZOS DE ENTREGA
O comprador experiente conhece as conseqncias desastrosas do no-cumprimento
dos prazos de entrega por parte dos fornecedores. Este dever estar preparado para criar
rapidamente solues emergenciais nos casos de fornecimento atrasado. Tais solues
evitaro prejuzos em virtude da paralisao da produo e atrasos no atendimento de um
cliente.
3.7.3
ATIVIDADES DE COMPRAS
Os gerentes de compras fazem uma ligao vital entre a empresa e seus fornecedores.
Para realizar isto de maneira eficaz, precisam compreender em detalhe tanto as necessidades
de todos os processos da empresa que esto servindo, como as capacitaes dos fornecedores
que potencialmente podem fornecer produtos e servios para a organizao. O setor de
compras precisa manter uma base de dados extensa sobre fornecedores potenciais e ser capaz
de sugerir alternativas de materiais e servios para serem considrados pelo requisitante.
responsabilidade do setor de compras organizar uma requisio formal aos potenciais
fornecedores para que estes possam preparar cotaes para a empresa. Estas requisies
precisam ser enviadas para vrios fornecedores, caso os produtos sejam novos ou no tenham
sido adquiridos por um longo perodo. As vrias cotaes submetidas pelos fornecedores
precisaro ser examinadas, sendo um fornecedor preferencial selecionado. A prxima tarefa
preparar o pedido de compra. Este importante porque normalmente constitui a base legal da
relao contratual entre a empresa e seu fornecedor. necessrio definir os detalhes tcnicos
do pedido de compra. Quando o fornecedor recebe o pedido de compra, ele produz o produto
e normalmente o entrega diretamente ao requisitante. Estes alimentaro o processo produtivo
da empresa, cabendo ao requisitante informar ao pessoal de compras sobre o recebimento do
produto e suas condies no momento da entrega (FRANCISCHINI; GURGEL, 2002).
Reviso bibliogrfica
65
Objetivos da funo de compras

Como a maioria das empresas atualmente tm se focado em seus processos
fundamentais, cada vez mais a escolha do fornecedor importante, a fim de no prejudicar o

funcionamento destes processos. Existem alguns objetivos bsicos da atividade de compras
que devem ser observados pelas empresas. Eles so os cinco corretos de compras (SLACK et
al., 1997):
Ao preo correto;
Para entrega no momento correto;
Produtos e servios da qualidade correta;
Na quantidade correta;
Da fonte correta.
Comprar ao preo correto

O benefcio mais evidente de comprar ao preo correto que isto d empresa uma
vantagem em custos. Quanto maior a participao dos custos de compras no custo total, mais
a lucratividade pode ser melhorada com a diminuio dos custos de compras.
Entrega no momento e na quantidade correta

Comprar no momento correto e na quantidade correta pode ter impactos no
desempenho da empresa em termos de velocidade de entrega, confiabilidade de entrega e

flexibilidade. necessrio tambm assegurar que os fornecedores cumpram seus prazos de
entrega e entreguem na quantidade correta. Para isto so necessrios sistemas de verificao
na entrega dos materiais, como balanas entre outros e tambm punir os fornecedores que no
cumpram seus prazos.
Comprar na qualidade correta

Comprar produtos na qualidade correta tem efeitos significativos no desempenho da
empresa em conseguir alcanar uma vantagem em termos de qualidade. Alm disso, a

qualidade tambm afetar a velocidade do fornecimento e a confiabilidade. Materiais de
Reviso bibliogrfica
66
confiabilidade ruim podem atrasar a entrega dos produtos ou servios finais aos clientes.
Falha na qualidade dos produtos comprados ir aumentar os custos de produo para a
empresa, que perder em vantagem competitiva.
Tradicionalmente, no se confiava nos fornecedores em relao qualidade de seus
produtos e servios. Quando produtos eram comprados, eles eram inspecionados para garantir
que estavam de acordo com as especificaes. Recentemente, fornecedores tm sido
encorajados a garantir que assuam eles prprios as responsabilidades de fornecer correto da
primeira vez. Alm disso, so solicitados a certificar para a empresa compradora que os nveis
de qualidade desejados so alcanados. Esta autocertificao baseada num nvel de
confiana que se tornou possvel desde que as empresas compradoras investiram tempo,
dinheiro e esforo em ajudar seus fornecedores a atingir os nveis necessrios de qualidade.
Este esforo tem geralmente se dado atravs do invetimento em programas de garantia de
qualidade de fornecedores.
Programas de garantia de qualidade de fornecimento monitoram e aprimoram os nveis
de qualidade do fornecedor, em parte atravs da avaliao da capacitao do fornecedor em
termos de seus equipamentos, sistemas, procedimentos e treinamentos. Os fornecedores
podem ter sua qualificao certificada, garantindo que seus sistemas e processos esto em
conformidade com normas internacionais, como a ISO 9000 ou a BS5750. Mediante essa
certificao, os compradores podem ao menos ter a confiana de que os sistemas dos
fornecedores so capazes de fornecer boa qualidade de produdos e servios. Contudo, esta
certificao indica apenas a capacitao de atingir boa qualidade, no garantindo efetivamente
a boa qualidade dos produtos e servios dos fornecedores.
Comprar da fonte correta

importante considerar se a fonte dos produtos vai influenciar o preo, a qualidade ou
a entrega. Mas tambm importante avaliar o fornecedor quanto capacitao para

desenvolver novos produtos que sejam necessarios no futuro, quanto ao seu potencial para
aprimoramento de seus processos ou se este possui a qualificao para atender s
necessidades futuras.
importante decidir se a quisio de materiais ser de uma fonte nica ou fonte
mltipla.
A deciso do que constitui a fonte correta tambm inclui a deciso de abastecer cada
produto a partir de um nico fornecedor ou de mais de um deles. Estas opes so conhecidas
Reviso bibliogrfica
67
como single-sourcing e multi-sourcing, respectivamente. Estas duas opes possuem

vantagens e desvantagens, que so as seguintes (SLACK et al., 1997):
Single-sourcing
Vantagens:
Qualidade potencialmente melhor devido a maiores possibilidades de sistemas de
garantia de qualidade.
Relaes mais fortes e mais durveis.
Maior dependncia favorece maior comprometimento e esforo.
Melhor comunicao.
Cooperao mais fcil no desenvolvimento de novos produtos e servios.
Mais economias de escala
Maior confidencialidade.
Desvantagens:
Maior vulnerabilidade a problemas caso ocorram falhas no fornecimento.
Fornecedor individual mais afetado por flutuaes no volume de demanda.
Fornecedor pode foar preos para cima caso no haja alternativas de fornecimento.
Multi-sourcing
Vantagens:
Comprador pode forar preo para baixo atravs da competio dos fornecedores.
Possibilidade de mudar de fornecedor caso ocorram falhas no fornecimento.
Vrias fontes de conhecimento e especializao disponveis.
Desvantagens:
Dificuldade de encorajar o comprometimento do fornecedor.
Mais difcil desenvolver sistemas de garantia da qualidade eficazes.
Maior esforo requerido para comunicao.
Fornecedores tndem a investir menos em novos processos.
Maior dificuldade de obter economias de escala.
Reviso bibliogrfica
3.7.4
68
SELEO DE FORNECEDORES
Nenhum sistema produtivo pode fabricar produtos ou prestar servios com qualidade se
os materiais utilizados, ou os servios adquiridos, no estiverem dentro das especificaes

adequadas. No mnimo, sero necessrios retrabalhos por parte da empresa compradora, o que
certamente aumentar seus custos ou comprometer prazos e a qualidade do produto final.
Assim, adquirir materiais e servios de empresas que possam comprovar a eficcia de
seu sistema de garantia de qualidade essencial para a empresa moderna, ou seja, ela deve ser
impedida, de alguma forma, de comprar itens de fornecedores no-qualificados, que
virtualmente possam onerar o seu produto final.
A empresa deve avaliar e selecionar fornecedores com base na capacidade destes para
atender aos requisitos de subcontratao, incluindo requisitos de sistema da qualidade e
quaisquer requisitos especficos de garantia de qualidade. Como vemos, a norma impede que
o critrio de escolha seja apenas o preo de aqusio, sem nenhuma considerao com o
sistema de garantia da qualidade do fornecedor.
No resta dvida de que a seleo dos fornecedores ma tarefa difcil e onerosa para a
empresa, mas foi demonstrado que cuidados essenciais, quanto ao fornecimento de
componetes e servios, so muito mais vantajosos do que procurar corrigir os defeitos
encontrados durante o processo produtivo ou gerenciar problemas sistemticos de prazos de
entrega.
O processo de seleo de fornecedores deve seguir, pelo menos, alguns passos
essenciais (FRANCISCHINI; GURGEL, 2002):
Pesquisar fornecedores potenciais;
Estabelecer critrios de avaliao de fornecedores;
Avaliar e selecionar os fornecedores;
Cadastrar os fornecedores selecionados;
Acompanhar o desempenho do fornecimento;
Fazer parcerias com fornecedores.
Pesquisar fornecedores potenciais
Vrias formas de pesquisa de fornecedores podem ser utilizadas pela empresa:

Sindicatos e associaes;
Reviso bibliogrfica
69
Publicaes especializadas;
Internet;
Consultoria com especialistas;
Arquivos do departamento de compras;
Feiras e exposies;
Dependendo do sistema de informao que a empresa dispe, a lista pode crescer ainda
mais, como o caso de empresas transnacionais que possuem cadastro de fornecedores de
vrios pases, de modo que essa etapa fica extremamente facilitada. Caso nenhuma das fontes
de fornecimento atendam aos requisitos especificados pela empresa compradora, procura-se
ento desenvolver novos fornecedores.
3.7.5
ESTABELECER CRITRIOS DE AVALIAO

Em virtude da grande quantidade de fornecedores potenciais, alguns critrios de seleo
podem j ser aplicados, como, por exemplo:

Ser empresa nacional;
Proximidade fsica do fornecedor;
Ter uma marca conhecida no mercado.
No entento, o objetivo principal da avaliao de fornecedores comprovar a capacidade
de atendimento dos requisitos especificados do produto a ser comprado, ou seja, possuir um
sistema de garantia de qualidade adequado. Essa avaliao pode ser feita de diferentes formas
(FRANCISCHINI; GURGEL, 2002):
Avaliao qualitativa pelo histrico: esse tipo de avaliao somente aceitvel nas
fases de implantao dos procedimentos de avaliao de fornecedores. essencial que, nas
fases seguintes, procedimentos de avaliao mais complexos sejam aplicados. A avaliao
feita analisando os registros de fornecimento de determinado fornecedor, podendo-se
comprovar que durante um perodo de tempo houve:
- nenhuma ou pequena porcentagem de lotes ou prestao de servios entregues com
problemas de qualidade;
Reviso bibliogrfica
70
- nenhuma ou pequena procentagem de lotes ou prestao de servios entregues com

atraso.
Avaliao quantitativa pelo histrico: esse tipo de avaliao envolve um mtodo
de pontuao aplicado ao histrico de fornecimento. essencial que haja registros disponveis
para aplicar esse tipo de mtodo.
Avaliao por auto-avaliao: nesse caso, a empresa compradora envia um
formulrio padronizado de avaliao do sistema de garantia da qualidade empresa
fornecedora, para que esta possa preench-lo e devolv-lo. Para que esse procedimento tenha
um mnimo de consistncia quanto s informaes fornecidas, necessrio que o fornecedor
mostre evidncias.
Avaliao por certificao: nesse caso, o fornecedor aceito se possuir uma
certificao do seu sistema de garantia de qualidade emitida por uma empresa credenciada,
segundo uma norma de referncia designada pelo comprador.
Avaliar e selecionar os fornecedores

Na prtica, no conveniente que se utilize apenas um tipo de avalizao para todos os
fornecedores da empresa compradora. Em primeiro lugar, as avaliaes mais detalhadas

encarecem muito a administrao do sistema de qualidade e, em segundo, nem todos os
componentes tm a mesma importncia relativa no produto final (FRANCISCHINI;
GURGEL, 2002).
- Para avaliar fornecedores itens crticos, pode-se requerer certificao e auditoria de
sistema.
- Para avaliar fornecedores de itens importantes, pode-se requerer certificao ou
auditoria de processo.
- Para avaliar fornecedores de itens no-crticos, pode-se recorrer ao histrico de
fornecimento ou auto-avaliao.
Cadastrar os fornecedores selecionados

Aplicados os critrios de aceitao de fornecedores para cada tipo de produto, deve ser
elaborada uma lista de fornecedores selecionados para cada tipo de produto comprado pela
empresa, e somente fornecedores constantes desta lista devem ser contatados para cotaes e
Reviso bibliogrfica
71
eventuais fornecimentos. importante notar que para a elaborao de uma lista de

fornecedores selecionados o item preo no deve ser um dos critrios de acitao, uma vez
que far parte de negociaes posteriores quando for emitido o pedido de compra.
Acompanhar o desempenho de fornecimento
Alm de estabelecer critrios para a seleo de fornecedores, importante ter critrios

para a desqualificao de fornecedores. Para isto importante integrar os setores de
recebimento, produo e compras, para que haja transparncia e velocidade no tratamento de
problemas de fornecimento. Caso hajam problemas, cabe alertar o fornecedor e exigir aes
corretivas para que o produto final da empresa compradora no seja prejudicado. Isso pode ser
feito por meio de (FRANCISCHINI; GURGEL, 2002):
Indicadores: acompanhamento dos indicadores de qualidade e prazo do fornecedor,
detectando-se declnios.
Advertncias: cartas de advertncias quanto a problemas apontados.
Avaliao: reunies de avaliao de desempenho do fornecimento.
Assitncia: envio de especialistas da empresa compradora ao fornecedor para
verificao e correo dos problemas de fornecimento.
Correo: exigncia de evidncias de aes corretivas do fornecedor em certo
perodo.
Caso no seja possvel sanar as deficincias apontadas e os prejuzos empresa
compradora sejam grandes, deve-se providenciar a desqualificao do fornecedor at que ele
volte a demonstrar capacidade de atendimento aos requisitos de fornecimento especificados.
Aplicao do Modelo e Anlises
72
APLICAO DO MODELO E ANLISES

O tema deste trabalho de formatura elaborar propostas de melhorias para o processo
produtivo e as operaes que se relacionam com este, com a finalidade de reduzir as perdas
que atualmente ocorrem durante o processo, reduzindo assim os custos e melhorando a
qualidade do processo. Para isso, foi escolhido o Modelo de Melhoramento da Produo,
descrito por (SLACK et al., 1997), como modelo para organizar o processo de melhoria do
processo produtivo. Como visto anteriormente, este modelo composto por etapas que se
relacionam, e estas etapas so formadas por anlises que possibilitam estudar o processo
produtivo, identificando seus pontos crticos e finalmente possibilitando elaborar propostas de
melhorias para o processo.
Figura 8 - Modelo de melhoramento da produo. Transcrito de Slack et al. (1997).
4.1
ABORDAGENS E TCNICAS DE MELHORAMENTO
Nesta parte do trabalho iniciaremos as anlises do processo produtivo, com a finalidade

de encontrar as causas para as perdas e falhas e como podemos proceder para impedir que
estas ocorram, para posteriormente elaborar as propostas de melhoria.
73

4.1.1
CONTROLE ESTATSTICO DE PROCESSOS
Atravs dos dados coletados, utilizando o CEP (Controle Estatstico de Processos)

podemos avaliar se no processo existe a ocorrncia de causas especiais ou apenas causas
comuns de falhas. Abaixo temos os grficos de controle construdos utilizando os dados de
perdas no processo produtivo para os cinco produtos que esto sendo estudados neste
trabalho. Uma vez que o critrio se o produto defeituoso ou no, utilizamos para a anlise
os grficos de controle para atributos.
Produto Placa de gar Chocolate

P Chart of Unidades Rejeitadas
0,16
1
1
0,14
Proportion
0,12
UCL=0,1091
0,10
_
P=0,0817
0,08
0,06
LCL=0,0543
0,04
1
0,02
1
6
7
Sample
10
11
12
Tests performed with unequal sample sizes
Grfico 7 - Grfico de Controle para a placa de gar Chocolate. Elaborado pelo autor.
74

Produto Placa gar Cled + gar Mac Conkey
0,06
1
0,05
Proportion
UCL=0,04315
0,04
_
P=0,03213
0,03
LCL=0,02111
0,02
0,01
1
6
7
Sample
10
11
12
Grfico 8 - Grfico de Controle para a placa de gar Cled + Mac Conkey. Elaborado pelo autor.
Produto Placa gar Sangue

0,24
1
0,22
UCL=0,2076
Proportion
0,20
0,18
_
P=0,1721
0,16
0,14
LCL=0,1367
0,12
0,10
6
7
Sample
10
11
12
Grfico 9 - Grfico de Controle para a placa de gar Sangue. Elaborado pelo autor.
75
Produto Urimicro
0,09
UCL=0,08046
Proportion
0,08
0,07
_
P=0,06370
0,06
0,05
LCL=0,04694
0,04
0,03
1
6
7
Sample
10
11
12
Grfico 10 -
Grfico de Controle para o produto Urimicro. Elaborado pelo autor.
Produto Hemocultura Adulto

0,04
UCL=0,03705
Proportion
0,03
_
P=0,01958
0,02
0,01
LCL=0,00211
0,00
1
6
7
Sample
10
11
12
Grfico 11 -
Grfico de Controle para o produto Hemocultura Adulto. Elaborado pelo autor.
76
Como dito anteriormente, a categoria de grficos de controle utilizada foi a de atributos,

uma vez que os dados utilizados so caractersticas cujo resultado decorrente de uma
classificao ou contagem, no caso nmero de produtos defeituosos.
Analisando os grficos de controle elaborados atravs do software Minitab, temos que
vrios pontos encontram-se fora dos limites de controle, indicando que o processo produtivo
dos produtos analisados instvel, no estando sob controle. Outro problema identificado
que o percentual de perdas muito alto, para alguns produtos sendo superior a 15%,
indicando que melhorias no processo produtivo so muito necessrias.
4.1.2
ANLISE DE ENTRADAS E SADAS
Utilizando a Anlise de Entrada-Sada podemos analisar todo o processo e tudo que faz
parte deste, tendo uma melhor viso dos fatores que influenciam o processo.
Trs tarefas esto envolvidas na formulao do modelo entrada-sada:
Identificar as entradas e sadas do processo;
Identificar as fontes de entradas e as destinaes das sadas;
Esclarecer os requisitos dos consumidores internos, que so servidos pelos outputs do

processo, e esclarecer que requisitos o processo tem para os fornecedores que suprem
o processo de inputs.
Entradas do Processo:
Ficha de fabricao;
Materiais;
Operadores e gerente;
Equipamentos;
Setores.
Sadas do Processo:
Produto;
Ficha do Processo / Resultados.
77
As fontes das entradas do processo so os Fornecedores de materiais, o Controle de

Qualidade, a empresa.
As destinaes das sadas so os setores de armazenagem da empresa, a prpria empresa
e os clientes finais.
Requisitos das Entradas do Processo:
Informaes precisas e compreensveis;
Materiais com qualidade e no tempo;
Equipamentos em bom estado, regulados e calibrados;
Setores esterilizados e mantidos na temperatura correta.

Requisitos das Sadas do Processo:
Baixo custo e preo competitivo;
Alta confiabilidade do produto;
Funcionrios com conhecimento para aconselhamento tcnico.
Diagrama de Entrada-Sada
Requisitos
Fornecedores
Entradas
Sadas
Clientes
Informaes precisas e
compreensveis
Sistema da
empresa
Ficha de
fabricao
Produto
Cliente final e
empresa
Com qualidade e no
tempo correto
Fornecedores de
materiais
Materiais
Ficha de Processo
/ Resultados
Empresa
Treinados
Empresa
Operadores e
gerente
Empresa
Setores
Empresa
Equipamentos
Esterilizados e com
temperatura correta
Em bom estado,
regulados e calibrados
Fbrica de
Produtos
Micro
biolgicos
Promicro
Industrial
Figura 9 - Diagrama de Entradas e Sadas. Elaborado pelo autor.
Requisitos
Baixo custo e preo
competitivo, alta
confiabilidade
Dados confiveis

4.2
78
PREVENO E RECUPERAO DE FALHAS
Uma das fases de melhoria dos processos inclui a preveno das falhas e maneiras de
evitar que estas ocorram. impossvel implementar um processo em que nunca ocorram
falhas, mas importante que haja um esforo por parte da empresa para que a maior parte
destas seja evitada.
Nesta parte de nossa anlise, utilizaremos o Fluxograma do processo, para
identificarmos os pontos crticos do processo produtivo e das operaes que esto envolvidas
neste. O fluxograma d uma compreenso detalhada das partes do processo onde algum tipo
de fluxo ocorre. Este registra estgios na passagem de informao, produtos trabalhos ou
consumidores, qualquer coisa que flua atravs da operao. O fluxograma possibilita isto
solicitando que os tomadores de deciso identifiquem cada estgio no fluxo de processo.
Abaixo esto identificadas as principais etapas do processo produtivo:
Requisio de produto;
Elaborao da ficha de fabricao;
Envio ao setor de produo;
Requisio de materiais;
Pesagem e separao;
Preparao e esterilizao;
Distribuio em tubos, placas petri ou laminocultivos, de acordo com cada tipo de

produto;
Fechamento dos tubos, placas petri ou laminocultivos;
Quarentena;
Embalagem;
Armazenamento.
79

4.2.1
FLUXOGRAMA DO PROCESSO
Requisio de
Produto
Elaborao da
Ficha de
Fabricao
Envio ao Setor
de Produo
Requisio de
Materiais
Pesagem e
Separao
Preparao e
Esterilizao
Distribuio em
Tubos
Distribuio nas
Placas Petri
Distribuio em
Laminocultivos
Fechamento
dos Tubos
Fechamento das
Placas
Fechamento
dos
Laminocultivos
Quarentena
Embalagem
Armazenamento
Figura 10 -
Fluxograma do processo produtivo. Elaborado pelo autor.
80
4.2.1.1 PONTOS CRTICOS DO PROCESSO
Podemos identificar alguns pontos crticos no processo produtivo:
Utilizao de material contaminado;
Temperatura incorreta;
Umidade incorreta;
Equipamentos e instrumentos descalibrados;
Tubos, placas ou laminocultivos com defeitos;
Liberao de produto ruim na quarentena;
Erros de embalagem e armazenamento.

Aps identificar os pontos crticos do processo, utilizaremos o FMEA (Anlise do Efeito
e Modo de Falhas) para identificar falhas que podem ocorrer, antes que estas aconteam, e
aps utilizaremos a Anlise de rvore de Falhas, que tem a finalidade de identificar todas as
possveis causas para as falhas que podem ocorrer, ou seja, identificar as origens das falhas.
4.2.2
FMEA ANLISE DO EFEITO E MODO DE FALHAS
Para realizar a anlise do efeito e modo de falhas, necessrio identificar as etapas do

processo, as falhas que podem ocorrer durante estas etapas, os efeitos que estas falhas podem
provocar, ou seja, a conseqncia destas falhas, as causas potenciais de falhas e os controles
existentes para evit-las.
A identificao destas etapas permitir elaborar aes para combater os modos de falhas
e as causas destes, permitindo tomar atitudes de preveno aos modos de falha.
A seguir temos o FMEA do processo produtivo da empresa, com a identificao das
etapas e as falhas que podem ocorrer no decorrer das etapas do processo.
81
Etapa do
Processo
Modo de Falha
Efeito de
Falha
(S)
Causas
Potenciais
Recebe a ordem de
servio
Ningum para
receber
Atraso na
fabricao
Funcionrios
Ocupados
Elaborar ficha de
fabricao
Informaes
incorretas
Separar material
Material errado
Produto
errado
Descuido do
funcionrio
Material
contaminado
Produto
contaminado
10
Conferir material
Deixar passar
erros
Pesar e separar
Peso errado
Distribuir nas
Placas Petri
NPR
no h
10
210
conferncia
90
conferncia
96
Erro de
fornecimento
conferncia
640
Produto com
10
defeito
Descuido do
funcionrio
conferncia
300
Produto com
10
defeito
Balana
descalibrada
calibrao
300
10
Descuido do
funcionrio
conferncia
180
10
Descuido do
funcionrio
conferncia
250
Parmetros de
Produto com
Equipamentos
10
produo errados
defeito
descalibrados
calibrao
250
No esterilizar
corretamente
Esterilizar
(O) Controles Atuais (D)
Produto com
10 Erro no sistema 3
defeito
Produto
contaminado
Erros de
programao
Produto com
10
defeito
Descuido do
funcionrio
conferncia
200
Temperatura
errada
Produto
contaminado
10
Equipamentos
descalibrados
calibrao
250
Deixar em
quarentena
Temperatura
errada
Produto
contaminado
10
Descuido do
funcionrio
conferncia
250
Embalar
Defeitos na
embalagem
Embalagem
vazando
10
Erro de
fornecimento
conferncia
480
Armazenar
M condies de
armazenamento
Produto
contaminado
10
Descuido do
funcionrio
conferncia
200
Figura 11 -
FMEA (Anlise do efeito e modo de falhas). Elaborado pelo autor.
82

Etapa do
Processo
Modo de Falha
Separar material
Material
contaminado
Embalar
Defeitos na
embalagem
Pesar e separar
Conferir material
NPR
Aes
Recomendadas
Responsvel
640
Inspecionar o material
no recebimento e
antes de utilizar no
processo produtivo
Gerente de
controle de
qualidade
Erro de
fornecimento
480
Inspecionar o material
no recebimento e
antes de utilizar no
processo produtivo
Gerente de
controle de
qualidade
Peso errado
Produto com
Balana
defeito
descalibrada
300
Calibrao peridica
dos instrumentos
Gerente de
produo
Deixar passar
erros
Produto com Descuido do

defeito
funcionrio
300
Rotinas de verificao
Funcionrios
da produo
Figura 12 -
4.2.3
Efeito de
Falha
Causas
Potenciais
Produto
Erro de
contaminado fornecimento
Embalagem
vazando
Pontos principais do FMEA e aes recomendadas. Elaborado pelo autor.
ANLISE DE RVORE DE FALHAS
Produto Defeituoso Rejeitado
Erro no Processo
Material
Contaminado
Erro de
conferncia de
Materiais
Erro de
fornecimento
Erro de
Pesagem
Erro de
armazenagem
Temperaturas
erradas
Manuseio do
produto
Equipamentos
descalibrados
Erro de
esterilizao
Figura 13 -
Anlise de rvore de falhas. Elaborado pelo autor.
83
Aps identificar as origens das falhas, utilizaremos o Diagrama de causa-efeito para

pesquisar as razes dos problemas, levantando as mesmas questes anteriores: o que, onde,
como e por que, mas desta vez acrescentando algumas respostas possveis de uma forma
explcita. Tambm utilizaremos aqui a Anlise Por que-Por que para ajudar a entender as
razes da ocorrncia das falhas.
4.2.4
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
Sistemas
Pessoas
Manuteno
Cuidado
Desregulados
Treinamento
Calibrao
Vazando
Contaminados
Materiais
Figura 14 -
Diferentes
Fichas de
Fabricao
Produto
Defeituoso
Rejeitado
Temperaturas
Processos
Diagrama de Causa e Efeito. Elaborado pelo autor.
Atravs do diagrama de causa e efeito, podemos identificar quais os pontos que podem
gerar falhas, ou seja, quais so as razes do problema. Para cada participante do processo
existem fatores so geradores de falhas. Para materiais, por exemplo, temos que estes podem
estar contaminados, estar incorretos ou com embalagens vazando. Estas informaes sero
importantes para a elaborao das propostas de melhoria.
84

4.2.5
ANLISE POR QUE-POR QUE
Fornecedor ruim
Erro de
fornecimento
Descuido do fornecedor
Por qu?
M conferncia no
recebimento
Temperatura errada
Erro na
armazenagem
Umidade
Por qu?
Tempo
Material
Contaminado
Por qu?
Treinamento
Problemas no
manuseio
Limpeza
Por qu?
Esterilizao
Descuido
Falha na
esterilizao
Por qu?
Figura 15 -
Descalibrao
Tempo
Anlise por que-por que para os materiais. Elaborado pelo autor.
Atravs da anlise acima podemos verificar quais os problemas que existem por trs da
utilizao de material contaminado. Com isso, podemos entender as causas do problema e
onde devemos agir para evitar que isto ocorra.
85
Dados incorretos
Ficha de
fabricao
Requisio errada
Por qu?
M conferncia no
recebimento
Balana descalibrada
Pesagem e
preparao
Descuido
Por qu?
Dados incorretos
Erro no
processo
Por qu?
Calibrao
Equipamentos
Regulagem
Por qu?
Programao
Umidade
Parmetros
Por qu?
Figura 16 -
4.2.6
Temperatura
Tempo
Anlise por que-por que para os erros no processo. Elaborado pelo autor.
IDENTIFICAO DOS PRINCIPAIS PROBLEMAS
Uma vez identificados os principais pontos crticos do processo e causas de falhas, vale
a pena em qualquer processo de melhoramento distinguir o que importante e o que menos
importante, a fim de identificar quais questes devemos atacar com mais urgncia e dedicar
maiores esforos. Este o propsito das anlises deste trabalho, distinguir as questes mais
86
importantes das que podem ser resolvidas posteriormente, com menor esforo por parte da
empresa. Devemos focar nas questes que impactam com mais fora o processo.
Os principais problemas observados na produo dos produtos analisados so os
seguintes:
Urimicro
- Utilizao de material contaminado;
- Contaminao do material no processo de distribuio nos laminocultivos;
- Consistncia errada dos meios de cultura, provocando o descolamento dos mesmos do
laminocultivo.
Placa de gar Sangue
- Utilizao de sangue de carneiro contaminado;
- Sangue de carneiro contaminado na coleta, contaminando a mistura com o meio de
cultura.
Hemocultura
- Precipitao do material devido ao pH incorreto da mistura.
Meios em Placa
- Contaminao durante o processo de colocao do meio nas placas de petri.
- Contaminao durante a embalagem em sacos plsticos.
4.3
ESTUDO DE FORNECEDORES
Vimos que um dos principais motivos de falha vem dos fornecedores da empresa.
Portanto, importante dedicar uma parte desta anlise para o estudo do motivo das falhas com
os fornecedores, olhando para os motivos das falhas, para posteriormente propor solues
para estes problemas.
No captulo anterior foi realizado o estudo da teoria de seleo e avaliao de
fornecedores, que ser muito til para a formulao das propostas de melhorias relacionadas
87
com os fornecedores. Atravs das anlises, percebemos que os principais motivos dos
problemas com os fornecedores so os seguintes:
Escolha do fornecedor olhando apenas para o quesito preo;
No inspeo dos materiais no recebimento;
Falta de critrios de avaliao e seleo de fornecedores.

Isso faz com que sejam utilizados muitas vezes materiais contaminados no processo
produtivo, gerando a perda de todo um lote produzido, gerando os altos percentuais de perdas
no processo, principalmente de quando se trata de sangue de carneiro.
Deste modo, necessrio melhorar o processo de compra, recebimento e
relacionamento da empresa com seus fornecedores de materiais.
4.4
NORMAS TCNICAS DA QUALIDADE
Tambm devemos dar especial ateno para o que as normas tcnicas dizem a respeito
do controle de qualidade na empresa, de como se deve dar o relacionamento com os
fornecedores, do recebimento de produtos, entre outros.
Uma das propostas de melhoria olhar de maneira especial para as normas tcnicas da
qualidade e as especificaes dos produtos. importante para a empresa seguir a NBR ISSO
9001:2000, uma vez que esta foi formulada olhando para os requisitos dos sistemas de gesto
da qualidade.
4.5
GERENCIAMENTO DA QUALIDADE TOTAL
Por fim, interessante estudar quais so os custos da qualidade presentes na melhoria

do processo e quais as implicaes da implantao da Administrao da Qualidade Total
(TQM Total Quality Management) na empresa.

4.5.1
88
CUSTOS DA QUALIDADE
Como vimos anteriormente, so quatro os tipos de custos da qualidade que podem estar
presentes na empresa, sendo eles:
Custos de preveno;
Custos de avaliao;
Custos de falhas internas;
Custos de falhas externas.

Com a reduo das falhas e perdas no processo produtivo, conseguimos reduzir os
custos com falhas internas e externas. Mas ao mesmo tempo aumentamos os custos de
preveno e de avaliao. Por isso muito importante avaliar se as medidas que estamos
tomando no geram custos excessivos de preveno e de avaliao, pois se isto ocorrer os
ganhos com a diminuio das perdas e falhas no iro gerar os ganhos em competitividade
que procuramos, pois os custos com a produo no tero reduzido.
A adoo de propostas mais simples e inteligentes preferencial, pois geram menor
custo. importante analisar quais os custos que as propostas sugeridas geram para a
preveno e de avaliao, e tambm quais os custos que estas evitam. Esta anlise deve ser
feita tambm aps implantao das melhorias, para ver se estas esto realmente cumprindo
seu papel de reduzir os custos de produo.
importante considerar que a diminuio dos defeitos geram tambm um ganho de
imagem com os clientes, uma vez que menos produtos com problemas chegaro para estes
utilizarem, devido a alguma falha da empresa.
As propostas de melhoria que sero propostas no prximo captulo so todas de baixo
custo para a empresa, uma vez que esta dispe de todos os recursos necessrios para a
implantao das propostas. Desta maneira, os ganhos com a diminuio dos defeitos sero
bem maiores do que os gastos com os custos da qualidade.
4.5.2
IMPLICAES DA IMPLANTAO DO TQM
A implantao do TQM na empresa implica numa mudana de mentalidade dos

funcionrios. Estes agora devero se preocupar com a qualidade dos produtos tanto quanto a
89
empresa, devero participar. Para que isto funcione necessrio treinar os funcionrios para
serem responsveis pela qualidade das operaes que executam.
Esta implantao inclui a criao de um sistema de gesto da qualidade, com a
elaborao de um manual da qualidade observando todos os pontos da produo, banco de
dados, documentos com as informaes da qualidade.
4.6
CONCLUSES DAS ANLISES
Ao trmino das anlises, podemos concluir que existe muito para ser melhorado no
processo da empresa, sendo assim o modelo de melhoramento da produo bastante til neste
esforo de melhorar o processo. Atravs das anlises, conseguimos claramente identificar
quais pontos so crticos dentro do processo e quais devemos atacar, para que o objetivo de
elaborar propostas de melhoria para a diminuio drstica das perdas e falhas seja alcanado.
Deste modo, tendo em mos o estudo da situao atual da empresa, o estudo da teoria
envolvida no processo de melhoramento da produo e as anlises feitas neste captulo, temos
condies de elaborar propostas de melhoria para a empresa, propostas estas que
possibilitaro gerar para empresa ganhos em competitividade e em qualidade para seus
produtos.
Propostas de Melhorias
5.1
90
PROPOSTAS DE MELHORIAS
INTRODUO S PROPOSTAS DE MELHORIAS
Tendo em vista as anlises realizadas neste trabalho de formatura, algumas propostas de

melhoria para o processo produtivo e para o controle das operaes neste envolvidas foram
elaboradas, com a finalidade de, atravs do Modelo de Melhoramento da Produo, diminuir
as perdas no processo produtivo e a ocorrncia de falhas, diminuindo assim os custos de
produo e possibilitando empresa adotar preos mais competitivos aos seus produtos.
Deste modo, detalharemos as seguintes propostas de melhoria para o processo e as
operaes neste envolvidas:
Formas de seleo, avaliao e relacionamento com fornecedores;
Controle e monitoramento dos pontos crticos do processo, sistemas para detectar
falhas;
Sistema de medio, calibrao, manuteno e aferio de instrumentos;
Especificaes e normas tcnicas de qualidade;
Treinamento de funcionrios observando aspectos da qualidade;
Planejamento de recuperao de falhas;
Implantao da Administrao da Qualidade Total (TQM Total Quality
Management) na empresa e realizao de auditorias internas da qualidade;
Melhoramento contnuo e PDCA.
5.2
91
DETALHAMENTO DAS SOLUES
Com a deteco e anlise das falhas, realizadas no captulo anterior, chega o momento
de propor melhorias, que possibilitaro melhorar a confiabilidade do sistema e como proceder
na ocorrncia de falhas, como na figura abaixo:
Figura 17 -
5.2.1
Tarefas de preveno e recuperao de falhas. Transcrito de Slack et al. (1997).
FORNECEDORES
Um dos principais motivos de perdas no processo produtivo, como observado

anteriormente pelas anlises neste trabalho de formatura, so os problemas que a empresa tem
com os materiais adquiridos por meio de seus fornecedores. Materiais contaminados podem
causar a perda de todo um lote produzido. Para evitar isso, muito importante estabelecer um
controle formal de seleo, avaliao e relacionamento com os fornecedores da empresa.
necessrio que a empresa compre:
Ao preo correto;
Para entrega no momento correto;
Produtos e servios da qualidade correta;
Na quantidade correta;
Da fonte correta.
92
Para isso, a empresa deve selecionar bem seus fornecedores. Assim, necessrio que a
empresa estabelea um processo formal de seleo de fornecedores, seguindo alguns passos
essenciais:
Pesquisar fornecedores potenciais;
Estabelecer critrios de avaliao de fornecedores;
Avaliar e selecionar os fornecedores;
Cadastrar os fornecedores selecionados;
Acompanhar o desempenho do fornecimento;
Fazer parcerias com fornecedores.
A proposta consiste em criar um manual de relacionamento com fornecedores para a
empresa, juntamente com formulrios de avaliao dos fornecedores. Neste manual existiro
regras para a seleo dos fornecedores e formas de avaliao dos mesmos. Os fornecedores
sero selecionados pelo setor de compras em conjunto com o setor de produo, respeitando o
manual. Este manual encontra-se em anexo, juntamente com os formulrios de avaliao dos
fornecedores, e foi elaborado pelo autor para que a empresa adote uma poltica mais eficiente
em relao aos fornecedores, evitando que materiais com defeito ou contaminados provoquem
tantas perdas no processo produtivo.
5.2.1.1 MANUAL DE RELACIONAMENTO COM FORNECEDORES
Este manual contm a descrio de como a empresa dever se relacionar com os

fornecedores.
O primeiro passo consiste na seleo dos mesmos. necessrio assegurar que o
fornecedor tenha capacidade de fornecer produtos de acordo com os requisitos da
organizao. Para isso ser enviado um questionrio para que o fornecedor preencha (em
anexo) e para os fornecedores de materiais mais crticos ser realizada uma visita de
avaliao. Outros critrios sero o histrico de fornecimento disponvel pelo formulrio de
avaliao dos fornecedores, que ser preenchido pelo setor de compras juntamente com o
setor de produo.
Para assegurar que o produto adquirido est de acordo com os requisitos especificados
pela empresa, ser realizada uma inspeo na chegada dos produtos. Alm disso, ser
requisitado dos fornecedores um termo assegurando que o produto est de acordo.
93
Ser realizada uma avaliao permanente dos fornecedores, atravs do formulrio.

Fornecedores que forem considerados insuficientes sero substitudos e ser solicitado que
melhorem seus servios de fornecimento e produtos.
5.2.1.2 FORMULRIO DE AVALIAO DOS FORNECEDORES
Este formulrio, que se encontra em anexo, avaliar os fornecedores atribuindo notas a

estes. Uma base de dados ser criada para guardar os resultados desta avaliao. Fornecedores
que forem considerados insuficientes sero substitudos e ser solicitado que melhorem seus
servios de fornecimento e produtos.
5.2.1.3 INDICADORES DE FORNECIMENTO
Alguns indicadores possibilitaro verificar se o fornecimento melhorou na empresa,

sendo que estes indicadores devem ser observados no decorrer dos meses aps a implantao
destes controles de fornecimento:
Percentual de produtos e materiais rejeitados na entrada;
Perdas devido a material contaminado.
Estes indicadores devem ser controlados pela empresa, para verificar se o processo de
avaliao e seleo de fornecedores est realmente surtindo efeito ou se precisa ser melhorado
de alguma forma.
94
* Produtos ou servios
crticos: anexar Especificao de compra
Ordem de compra
*(produto ou servio)
O.C.:dever vir aprovada e

com Fornecedor
Qualificado
** Pesquisa de Fornecedor envolve:

- Busca de provveis fornecedores,
- Seleo dos provveis em atendimento
especificao.
no
COMPRAS
COMPRAS
Recebe Ordem de
compra
**Pesquisa
Fornecedor
Atende
Especifica
o de
Compra?
no
Importaono
?
no
Consta na
COMPRAS
Consulta listagem
de Fornecedores
Qualificados
Qualificados
listagem ?
sim
COMPRAS
sim
COMPRAS
COMPRAS
Processo de
compra
Consulta listagem de Fornecedores Qualificados
sim
Solicita dados
cadastrais e
documentos
para
qualificao
COMPRAS
no
Consta na
listagem ?
***Cotao
Qualifica
Fornecedor
*** Fornecedores exclusivos
no apresentam cotao.
Mnimo de 2 cotaes
quando aplicvel.
sim
COMPRAS
rea solicitante
sim
rea solicitante
Define fornecedor
Compra
direta ?
Envia O.C. e fazer

acompanhamento
at a entrega
COMPRAS
Recebe solicitao
aprovada
no
Acompanhamento envolve:
- Emisso de documentos
- Docs. p/ Licena de
Importao (se necessrio)
COMPRAS
Processo de
Importao
COMPRAS
Formaliza pedido
Figura 18 -
Fluxo de aquisio de materiais. Elaborado pelo autor.
COMPRAS
Qualificado o
fornecedor
inserido na
listagem de
Fornecedores
Qualificados
5.2.2
95
CONTROLE DOS PONTOS CRTICOS DO PROCESSO
Para evitar falhas no processo produtivo, importante controlar os pontos crticos

presentes no processo. Estes pontos so aqueles onde existe maior probabilidade de
ocorrncia de falhas.
Os pontos crticos identificados anteriormente foram os seguintes:
Utilizao de material contaminado;
Temperatura incorreta;
Umidade incorreta;
Equipamentos e instrumentos descalibrados;
Tubos, placas ou laminocultivos com defeito;
Liberao de produto ruim na quarentena;
Erros de embalagem e armazenamento.
Para minimizar a ocorrncia de falhas nestes pontos crticos, necessrio determinar
padres de utilizao dos materiais, instrumentos e equipamentos e utilizar formas de
deteco de falhas, tais como sensores de umidade e temperatura.
Na utilizao de materiais, um dos controles o que foi proposto na item anterior, que
o controle de escolha do fornecedor. Um bom processo de seleo de fornecedores diminui a
probabilidade de utilizao de material contaminado. Para garantir que no seja utilizado
material contaminado, ser necessrio tambm:
Inspecionar os materiais no recebimento, reprovando e devolvendo caso sejam

identificados materiais contaminados;
Inspecionar antes de utilizar no processo produtivo;
Usar materiais estreis ao manusear estes produtos, para evitar a contaminao no

manuseio.
Rotinas de validao de parmetros tambm podem ser adotadas, atravs de
preenchimento de formulrio, onde o funcionrio verifica durante o processo produtivo a

temperatura, a umidade e outros parmetros importantes, registrando este controle para
futuras verificaes.
5.2.3
96
SISTEMAS DE MEDIO E AFERIO DE INSTRUMENTOS
O objetivo de qualquer sistema de medio o de fornecer dados com preciso e

exatido das caractersticas lidas. necessrio garantir que os equipamentos e instrumentos
utilizados pela empresa esto todos calibrados e sendo utilizados corretamente.
Desta maneira, necessrio:
Realizar a anlise do sistema de medio periodicamente, com a finalidade de
compreender as fontes de variao que podem influenciar nos resultados de medio.
Garantir a calibrao de todos os equipamentos e instrumentos utilizados no processo
produtivo, no controle de qualidade e nas operaes que se relacionam com o processo
produtivo.
Desta maneira, importante estabelecer um cronograma de calibrao dos
instrumentos, para que no ocorram falhas no processo provenientes de medies erradas.
Alm disso, necessrio garantir a limpeza e manuteno dos instrumentos e equipamentos.
Abaixo temos o cronograma para cada equipamento com relao calibrao, limpeza e
manuteno.
Fluxo laminar
A manuteno preventiva ser realizada semestralmente e a calibrao do equipamento
ser realizada atravs de firma especializada, tambm com periodicidade semestral. Sero
verificadas as condies do equipamento e realizado teste de velocidade e uniformidade do
fluxo de ar nos filtros absolutos, teste de contagem eletrnica de partculas e teste de
vazamento.
O auxiliar de laboratrio deve realizar uma limpeza diria, nas paredes laterais internas
e bancada do fluxo laminar, com uma gaze umidecida em lisoforme a 2% e em seguida lcool
70%. Meios de cultura que possuem corantes ou gar difcil de remover, utilizar hipoclorito
de sdio a 2%. Quinzenalmente deve ser realizado um teste microbiolgico no equipamento
para verificar a presena de microorganismos. Caso seja identificada a presena de algum,
necessrio realizar a esterilizao do equipamento.
97
Autoclaves
A calibrao dos manmetros dever ser realizada semestralmente. Alm disso, para
validar a eficincia do aparelho, dever ser realizado um teste anual de esterilizao com
material infectado.
Realizar limpeza semanal nas autoclaves. Escoar toda a gua, limpar o interior e o
suporte com esponja e sabo liquido neutro e retirar todo o sabo. Ao utilizar o equipamento
encher com gua deionizada at prximo ao suporte de alumnio. A parte externa, limpar com
esponja, sabo liquido neutro e passar pano mido para retirar o sabo. Verificar diariamente
o nvel da gua e a vlvula de segurana no primeiro ciclo do dia.
Banho-maria
O termmetro ser calibrado anualmente pela empresa. O teste consiste no mtodo
comparativo da leitura da temperatura do termmetro em anlise com o termmetro calibrado
padro. Mergulhar os 2 termmetros em glicerina e efetuar as leituras nos 2 termmetros.
Efetuar 3 leituras e calcular a mdia das leituras.
Realizar uma limpeza semanal no equipamento. Esgotar toda a gua, lavar internamente
e externamente com sabo lquido neutro e esponja. Retirar todo o sabo da parte interna com
gua e externamente passar pano mido. Ao utilizar o equipamento adicionar gua
deionizada.
Deionizador
Pela manh, antes de iniciar a coleta diria de gua deionizada o auxiliar de laboratrio
dever abrir a torneira que abastece o aparelho e deixar escorrer a gua cerca de 5 minutos.
Mensalmente, o auxiliar de laboratrio dever limpar a coluna e o equipamento internamente
e externamente com soluo de hipoclorito de sdio 2% e uma esponja que ser utilizada
somente para esta finalidade. Fazer a troca das mangueiras de entrada e de sada da gua. As
mangueiras que foram retiradas devero ser lavadas com hipoclorito de sdio 10% at a
limpeza completa; em seguida enxaguadas com bastante gua e ento podero ser reutilizadas.
Aps a limpeza, deixar o deionizador ligado cerca de 30 minutos, at a sada de todo
hipoclorito.
98
Envasadora de placas
A calibrao deve realizada pela empresa com uma periodicidade semestral. Utilizar
uma proveta padro calibrada para verificao do volume. No incio da utilizao do
equipamento verificar o volume dispensado atravs de uma proveta.
O auxiliar de laboratrio dever separar as peas do equipamento e realizar a limpeza
aps o uso com lcool 70%.
Mensalmente, devera separar as partes do equipamento e limpar as peas
separadamente com esponja e sabo lquido neutro, retirar o sabo com pano mido e finalizar
passando lcool 70%.
Potencimetro
Ser realizada calibraes com solues padres pH 7, pH 5 e pH 4 antes do incio da
utilizao do equipamento.
Mensalmente realizar uma limpeza no equipamento com lcool 70%. Com a mesma
periodicidade o auxiliar de laboratrio dever fazer a troca da soluo do eletrodo.
Bomba Peristltica
A calibrao deve ser realizada pela empresa com uma periodicidade semestral. Utilizar
uma proveta padro calibrada para verificar o volume. Durante o processo de envasamento
realizar o controle do volume atravs de mtodo comparativo visual com uma amostra de
volume conhecido. Bimestralmente realizar uma limpeza do equipamento com produto de
limpeza.
Balana
A calibrao dever ser realizada pela empresa com periodicidade semestral. Utilizar
peso padro. Realizar limpeza aps o uso do equipamento com lcool 70%. Mensalmente
limpar a superfcie plstica com produto de limpeza.
Estufas e bomba vcuo
Os termmetros das estufas sero calibrados anualmente pela empresa.
Realizar limpeza bimestral dos equipamentos. Na bomba vcuo verificar a quantidade
do leo e completar. Utilizar o leo para motor 15W 405L / CF.
5.2.4
99
ESPECIFICAES E NORMAS TCNICAS
Para que a empresa possua processos e produtos de qualidade, importante dar especial
ateno ao que dizem as normas de qualidade. Neste trabalho utilizada como base a norma
NBR ISO 9001:2000, que trata dos requisitos para os sistemas de gesto da qualidade. Desta
maneira, uma das propostas de melhoria a utilizao desta norma como padro dos sistemas
de qualidade da empresa.
A norma sugere a adoo do ciclo PDCA e da melhoria contnua do sistema de gesto
da qualidade para melhorar os processos, sendo isto uma das propostas de melhoria deste
trabalho.
Esta norma estabelece formas de atuao para os processos que foram discutidos neste
trabalho. Nas normas est descrito como deve ser o relacionamento com os fornecedores e
critrios para selecion-los. Assim, o sistema de qualidade da empresa deve utilizar a norma
tcnica como um dos manuais da qualidade.
importante tambm cuidar da qualidade em cada microoperao dentro do processo,
pois cada um impacta no outro. Assim, devem ser definidas especificaes de recebimento de
produtos e para cada quesito de qualidade dentro da empresa.
Figura 19 -
Relacionamento fornecedores e consumidores internos. Transcrito de Slack et al. (1997).
5.2.5
100
TREINAMENTO DE FUNCIONRIOS
O treinamento o centro da melhoria da qualidade na empresa. Desta maneira, para que

o sucesso no melhoramento da produo ocorra, necessrio que os funcionrios participem
ativamente das mudanas e saibam exatamente o que fazer e como proceder.
Os funcionrios devem ser treinados para garantirem a qualidade dos processos que
estes participam, se preocupando com a qualidade tanto quanto a empresa. Os funcionrios
devem estar preparados para lidar com os tipos de falhas que podem ocorrer no processo.
Abaixo temos uma figura que ilustra quais os tipos de falhas que podem ocorrer na produo.
Figura 20 -
Tipos de falhas que podem ocorrer na produo. Transcrito de Slack et al. (1997).
5.2.6
101
PLANEJAMENTO DE RECUPERAO DE FALHAS
Toda a vez que uma falha ocorre, necessrio atuar sobre esta para descobrir como
proceder para evitar que esta se repita. Para isso alguns passos devem ser seguidos, e a
realizao do planejamento de recuperao de falhas deve ser uma atividade constante dentro
das reas da empresa, em especial na produo e operaes envolvidas, para evitar as perdas
no processo produtivo.
O planejamento de recuperao de falhas consiste em:
Descobrir o motivo da falha:
Para isto, as seguintes perguntas devem ser respondidas:
O qu aconteceu exatamente? ; Quem ser afetado pela falha? ; Por que a falha
ocorreu?
Estas perguntas devem ser respondidas pois necessrio obter informaes a respeito
da falha para determinar qual ao realizar.
Atuar:
O prximo passo dizer s pessoas importantes envolvidas o que voc est propondo
fazer a respeito da falha. Os efeitos da falha precisam ser limitados, com a finalidade de parar
a propagao das conseqncias e a gerao de falhas adicionais. preciso haver algum tipo
de acompanhamento para assegurar que as aes de limitao realmente limita a falha.
Aprender:
No planejamento de recuperao de falhas, a aprendizagem envolve reexame da falha
para descobrir sua causa primeira e ento eliminar as causas da falha com o projeto de
engenharia, de forma que no acontea novamente.
Planejar:
Os gerentes de produo precisam incorporar formalmente as lies em suas reaes
futuras a falhas.isto , frequentemente feito atravs de anlise terica de como reagiriam a
falhas no futuro. Especificamente, envolve identificara primeiro todas as falhas que podem
ocorrer (de forma anloga abordagem FMEA). Segundo, significa definir formalmente os
procedimentos que a organizao deveria seguir no caso de cada tipo de falha.
102
Mecanismos para detectar falhas:

As organizaes s vezes podem no saber que o sistema falhou e por isso perdem a
oportunidade de acertar para o cliente e de aprender a partir da experincia. Quando os
clientes se queixam de um produto ou servio, a situao pode ser tratada no local, mas pode
ser que o sistema no seja mudado para prevenir esses tipos de problemas ocorra novamente.
Mecanismos para procurar falhas de uma forma proativa:
Diagnsticos no processo os empregados verificam que o servio aceitvel
durante o prprio processo.
Diagnsticos de mquinas uma mquina testada fazendo-se ela passar atravs de
uma seqncia prescrita de atividades planejadas para revelar quaisquer falhas ou falhas
potenciais.
Entrevistas na sada no final de um servio, o pessoal pode formal ou
informalmente verificar se o servio foi satisfatrio e procurar descobrir problemas assim
como obter elogios.
Pesquisas telefnicas estas podem ser usadas para solicitar opinies sobre produtos
ou servios.
Grupos focalizados so grupos de clientes aos quais se pede que, em conjunto,
focalizem alguns aspectos de um produto ou servio, podem ser usados para descobrir
problemas especficos ou atitudes mais gerais em relao ao produto ou servio.
Fichas de reclamaes ou folhas de feedback estas so usadas por muitas
organizaes para solicitar pontos de vista sobre os produtos e servios. Muitas pessoas
tendem a complet-los. possvel, entretanto, identificar os que respondem e acompanhar
qualquer problema individual.
Questionrios estes podem gerar uma resposta ligeiramente mais alta do que as
fichas de reclamaes.
Figura 21 -
Etapas do planejamento de recuperao de falhas. Transcrito de Slack et al. (1997).
103
104
5.2.7
MELHORAMENTO CONTNUO E PDCA
5.2.7.1 MELHORAMENTO CONTNUO
O melhoramento contnuo do processo produtivo deve ser uma meta de qualquer

empresa. Este processo adota uma abordagem de melhoramento de desempenho que presume
mais e menores passos de melhoramento incremental. O melhoramento contnuo busca que o
processo produtivo seja aperfeioado a cada dia, buscando sempre melhorar as medidas de
desempenho, buscando combater as causas de falhas e perdas no processo.
5.2.7.2 CICLO PDCA (PLANEJAR, FAZER, CHECAR, AGIR)
O ciclo comea com o estgio P, que envolve o exame do atual mtodo ou da rea
problema sendo estudada. Isso envolve coletar e analisar dados de modo a formular um plano
de ao que se pretende, melhorar o desempenho. O prximo estgio o estgio D. Este o
estgio de implementao durante o qual o plano tentado na operao. A seguir vem o
estgio C, em qual a soluo nova implementada avaliada, para ver se resultou no
melhoramento de desempenho esperado. Finalmente o estgio A, durante esse estgio a
mudana consolidada ou padronizada, se foi bem-sucedida, as lies aprendidas da
tentativa so formalizadas antes que o ciclo comece novamente. Esse ciclo nunca para.
Figura 22 -
O ciclo PDCA. Transcrito de Slack et al. (1997).
5.2.8
105
IMPLANTAO DO TQM NA EMPRESA
Melhorar a qualidade no apenas fazer com que os funcionrios da empresa se

preocupem com a qualidade das operaes e produtos, pois muitas vezes as pessoas so
impedidas de fazer melhorias pelos sistemas e procedimentos das organizaes. Assim, a
empresa deve definir um sistema de qualidade, com documentos que o descreva. O sistema de
qualidade deve definir todas as facetas da operao de uma organizao, identificando e
atendendo s necessidades e exigncias de consumidores, design, planejamento, compras,
manufatura, embalagem, estocagem, entrega e servio, acompanhadas das atividades
relevantes inerentes a essas funes.
A documentao no sistema de qualidade pode ser definida em trs nveis:
Nvel 1 Manual de qualidade da empresa: esse um documento que fornece um
resumo da poltica de administrao da qualidade e do sistema de qualidade, acompanhado
dos objetivos da empresa e sua organizao.
Nvel 2 Manual de procedimentos: descreve as funes do sistema, a estrutura e as
responsabilidades de cada departamento.
Nvel 3 Instrues de trabalho, especificaes e mtodos detalhados para o
desempenho das atividades.
Alm disso, pode haver um banco de dados caracterizando um quarto nvel, contendo
os demais documentos de referncia, como formulrios, modelos, desenhos, informaes,
entre outros.
Uma estratgia de qualidade necessria para fornecer os objetivos e linhas de ao

que ajudam a manter o programa de TQM caminhando numa direo coerente com outros
propsitos estratgicos da organizao. Ela deve ter algo a dizer sobre o seguinte:
As prioridades da organizao e como se espera que o programa de TQM contribua
para atingir aumento de competitividade;
Os papis e responsabilidade das vrias partes da organizao na melhoria de
qualidade;
Os recursos que estaro disponveis para melhoria de qualidade;
A abordagem geral e a filosofia de melhoria.
106
5.2.8.1 REALIZAO DE AUDITORIAS INTERNAS DA QUALIDADE
As auditorias internas da qualidade aplicam-se a todas as reas envolvidas com o

Sistema de Gesto da Qualidade, visando verificar se as especificaes de qualidade para a
melhoria dos processos e operaes esto sendo aplicadas.
Os objetivos das auditorias internas da qualidade so os seguintes:
- Determinar a conformidade de elementos do Sistema de Gesto da Qualidade;
- Determinar a eficcia do Sistema de Gesto da Qualidade implementado.
- Prover ao auditado uma oportunidade para melhorias do Sistema da Qualidade
As auditorias do Sistema de Gesto da Qualidade devem ser realizadas semestralmente,
de maneira a assegurar a viabilidade do sistema da qualidade implantado na empresa.
Os critrios para a escolha da equipe de auditores internos devem ser os seguintes:
- No estar envolvido diretamente com a rea auditada (independente).
- Ter sido treinado para executar a atividade (treinamento concedido pela empresa).
Na realizao da auditoria da qualidade, devem ser observados os seguintes pontos:
A equipe de auditores deve:
Agendar o dia e horrio de realizao da auditoria em acordo com a rea auditada,
Avaliar as reas a serem auditadas;
Preparar a lista de verificao com itens das normas aplicveis ao setor;
Avaliar as conformidades em relao ao Sistema de Qualidade aplicvel s reas
atravs dos procedimentos e instrues de trabalho;
Emitir os Relatrios de Auditoria e os Formulrios de No-Conformidade
correspondentes;
Executar auditorias de acompanhamento, quando requerido;
Encaminhar para o coordenador do Sistema da Qualidade o relatrio de Auditoria.
A rea auditada deve:
107
Acompanhar as Auditorias;
Reconhecer com o Auditor a no conformidade detectada na auditoria;
O gerente da rea auditada deve:
Investigar as causas possveis, quando aplicvel;
Definir aes corretivas e os respectivos prazos para implementao.
Acompanhamento das Auditorias:

A verificao da eficcia da ao ser feita por um dos auditores da equipe, ou na
sua ausncia, por outro auditor qualificado.
Referncias
108
CONCLUSO
A realizao deste trabalho de formatura foi de grande importncia para o autor e para a
empresa. Atravs das anlises e estudos realizados, foi possvel elaborar propostas de
melhoria bastante relevantes para a indstria foco deste trabalho. Estas propostas possibilitam
um trabalho mais formal e controlado do processo produtivo, e este controle possibilita a
reduo das perdas e falhas que antes ocorriam devido compra de materiais de baixa
qualidade ou contaminados, provenientes de fornecedores que eram escolhidos apenas pelo
quesito preo, devido ao pouco cuidado com os pontos crticos do processo, entre outros.
Estas melhorias possibilitam uma maior competitividade para a empresa no mercado,
uma vez que a industria fornecer produtos de melhor qualidade para seus clientes e com
preos mais competitivos, que so possveis com a reduo dos custos com a diminuio das
perdas e falhas no processo produtivo.
6.1
BENEFCIOS DO TRABALHO
A partir da identificao do problema, foi realizado um diagnstico da empresa, do

processo produtivo e das operaes neste envolvidas para assim identificar as oportunidades
de melhoria e com isso as propostas foram elaboradas. Todas as propostas foram elaboradas
com a finalidade de reduzir a incidncia de problemas de qualidade no processo, que so
provenientes tanto de falhas dentro do processo quanto dos fornecedores de materiais para a
empresa.
Com a implantao das propostas espera-se conseguir o desenvolvimento do sistema de
qualidade da empresa, melhorando seus processos e o relacionamento com seus fornecedores,
atuando principalmente frente aos fornecedores de materiais crticos.
Este trabalho de formatura mostra, quanto s iniciativas de qualidade, que existe a
necessidade de se balancear os esforos da empresa entre aes de correo e preveno.
necessrio corrigir os motivos de perdas e falhas no processo produtivo e se prevenir para que
estas no ocorram, atravs da implantao das melhorias propostas.
Desta maneira, este trabalho gera grandes benefcios para a empresa, uma vez que
atravs das propostas de melhorias possibilita o melhoramento do processo produtivo e a
melhoria de seu sistema de qualidade, diminuindo as perdas no processo.
Referncias
6.2
109
MODELOS E ANLISES
Para que as propostas de melhoria fossem elaboradas, foi necessrio estudar o modelo
de melhoramento da produo, que se divide no preveno e recuperao de falhas, nas
tcnicas de melhoramento e na administrao da qualidade total. Alm disso, foi necessrio
estudar as ferramentas de gesto da qualidade, que permitiram uma melhor visualizao dos
pontos de falhas dos processos possibilitaram perceber quais pontos deveriam ser atacados.
possvel perceber que para a realizao deste trabalho foi necessria uma forte
pesquisa bibliogrfica e vrias anlises, que foram realizadas pelo autor, mostrando mais uma
vez que a contribuio do autor foi muito importante para gerar as melhorias de qualidade na
empresa. Foram de extrema importncia tambm os estudos de fornecedores e das normas
tcnicas de qualidade, uma vez que os fornecedores de materiais so crticos para o processo.
6.2.1
O MELHORAMENTO DA PRODUO
O modelo utilizado se mostrou muito interessante, permitindo organizar os tpicos

estudados e relacionando pontos chaves para a qualidade, que so o melhoramento, preveno
e administrao da qualidade. A utilizao deste modelo foi importante para construir a linha
lgica deste trabalho de formatura.
6.2.2
AS ANLISES E FERRAMENTAS DA QUALIDADE
As ferramentas de gesto da qualidade foram utilizadas para diagnosticar o processo

produtivo e permitiram que as anlises fossem feitas de forma eficiente, permitindo identificar
facilmente quais pontos deveriam ser atacados e melhorados. Isto mostra a importncia do
estudo da teoria, que permitiu que as anlises fossem feitas de forma consistente.
6.2.3
O ESTUDO DE FORNECEDORES
O estudo de fornecedores permitiu que fossem observados critrios de seleo e

avaliao destes, principalmente dos que fornecem materiais crticos ao processo produtivo.
Referncias
110
Com isso foram elaborados os formulrios de avaliao dos fornecedores, de inspeo de

materiais e o manual de relacionamento com os fornecedores.
6.3
AS CONTRIBUIES DO TRABALHO E DAS PROPOSTAS DE MELHORIA
A contribuio do trabalho para a empresa comea na realizao das anlises. O

levantamento das informaes e construo das anlises permitiu uma clareza na percepo
dos problemas e oportunidades de melhoria. As melhorias sugeridas so todas possveis de
serem implementadas e como visto anteriormente geram poucos custos, uma vez que a
empresa dispe dos recursos e materiais necessrios implantao das propostas.
Todavia, a implantao das propostas em sua totalidade leva tempo, uma vez que
algumas das propostas so complexas. Por isso importante o melhoramento contnuo do
processo, buscando adotar as propostas e melhorar aquelas que j esto implementadas,
sempre olhando para os resultados que vem sendo alcanados.
6.4
A IMPLANTAO DAS PROPOSTAS
Algumas das propostas j vm sendo utilizadas pela empresa, tais como os formulrios
de avaliao dos fornecedores, o manual de relacionamento com os fornecedores, alguns
controles dos pontos crticos do processo. O sistema de qualidade da empresa tambm vem
sendo estruturado, com a criao do manual da qualidade e alguns documentos de instruo
da qualidade. As outras propostas vm sendo estudadas e sero implementadas pela empresa,
pois como o trabalho foi finalizado recentemente ainda no houve tempo para a implantao
das propostas em sua totalidade.
6.5
RESULTADOS ESPERADOS
Com a implantao das propostas de melhoria, esperado que as perdas no processo

produtivo caiam drasticamente. Como visto neste trabalho, as perdas no processo chegam a
ser maiores que 15%, devido inexistncia de um controle efetivo de qualidade e dos
materiais que so utilizados e adquiridos a partir dos fornecedores. Uma diminuio neste
percentual permitir empresa um ganho em competitividade no mercado, permitindo que
Referncias
111
obtenha um aumento no nmero de clientes. Alm disso, o fato da empresa estar criando um
sistema de gesto da qualidade mais organizado permite que os produtos tambm sejam mais
bem vistos no mercado, pois os clientes sabero que o produto fabricado com preocupao
da qualidade deste.
Assim, o esperado que as perdas e falhas no processo diminuam bastante e a
qualidade dos produtos aumente. A empresa buscar criar uma mentalidade mais voltada para
a qualidade de seus processos e produtos.
112
Referncias
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
ABNT Associao Brasileira de Normas Tcnicas. Sistema de Gesto da Qualidade

Requisitos. NBR ISO 9001, dez. 2000.
ATLAS, RONALD M.; Handbook of Microbiological Media, Florida, CRC Press, Inc. 1993.
FRANCISCHINI, PAULINO G.; GURGEL, FLORIANO DO AMARAL. Administrao de
Materiais e do Patrimnio. So Paulo: Pioneira Thomson, 2002.
JURAN, JOSEPH F. M.; Quality Planning and Analysis. Mc Graw-Hill Book Company,
1970.
KONEMAN, E. W. et al. Color Atlas and Textbook of Diagnostic Microbiology. 5th ed.
Lippincott-Raven Publishers, Philadelphia, 1997.
MONTGOMERY, DOUGLAS C.; Introduction to Statistical Quality Control Fourth
Edition 2001.
MOREIRA, DANIEL A.; Administrao da Produo e Operaes. So Paulo: Pioneira
Administrao e Negcios, 1993.
PALADY, PAUL; FMEA Anlise dos Modos de Falha e Efeitos Prevendo e
Prevenindo Problemas Antes que Ocorram. Instituto IMAM, 3 Edio, 2004.
ROTONDARO, ROBERTO G. et al. Seis Sigma Estratgia Gerencial para a melhoria
de Processos, Produtos e Servios. So Paulo: Editora Atlas, 2002.
SLACK, NIGEL et al. Administrao da Produo. Reviso tcnica de Henrique Correa e
Irineu Gianesi. So Paulo: Editora Atlas, 1997.
UNIVERSIDADE DE SO PAULO. ESCOLA POLITCNICA. SERVIO DE
BIBLIOTECAS. Diretrizes para apresentao de dissertaes e teses. 3 edio. So Paulo,
2006.
Manual de Meios de Cultura OXOID.
Referncias
Manual de Meios de Cultura MERCK.
Manual Microbiology Immunology. Diagnostics Pasteur.
113
Apndices e Anexos
114
APNDICE A MANUAL DE RELACIONAMENTO COM FORNECEDORES
Objetivo
Estabelecer diretrizes para as atividades de aquisio, seleo, qualificao e avaliao
do desempenho de fornecedores de produtos e servios bem como manuseio e
armazenamento de matrias primas.
Aplicao
Este procedimento aplicvel a todas as reas da empresa que necessitam da aquisio
de produtos ou servios, atividade de avaliao de fornecedores e armazenamento de matrias
primas.
Definio
Produtos Crticos matria - prima, produtos intermedirios e embalagens que afetam
a qualidade dos produtos fabricados e comercializados pela empresa.
Servios Crticos servios que podem afetar a qualidade dos produtos fabricados e
comercializados pela empresa, so os servios de grfica (rtulos), dedetizao, manuteno,
calibrao de equipamentos.
Ficha de Identificao: Dados do produto relativos ao recebimento e inspeo da
qualidade.
Documento Operativo: Documento que contm dados utilizados para determinadas
atividades de maneira a orientar o funcionrio para o correto atendimento s especificaes.
Responsabilidades
Compras
- Departamento responsvel pelo processo de importao da empresa.
- Responsvel pela qualificao e avaliao dos fornecedores nacionais e internacionais.
- Departamento responsvel pelo processo de aquisio de produtos e servios
nacionais.
- Responsvel pela manuteno e atualizao da listagem de fornecedores nacionais e
internacionais qualificados.
Apndices e Anexos
115
Armazenamento
- Recebimento, manuseio e armazenamento de matrias-primas.
- Controle do estoque.
Produo
- Controle da Avaliao do fornecedor.
Responsabilidades das Aprovaes:
- Ordem de Compra: Diretoria
- Elaborao e manuteno das Especificaes de Produto: reas solicitantes do produto
ou servio.
Procedimento
Qualificao de Fornecedores
Fornecedores Internacionais
O fornecedor internacional de produtos crticos dever apresentar:
- Documentos legais (Documento emitido por autoridade sanitria do pas de origem
autorizando sua comercializao)
- Certificaes do produto
- Certificaes do Sistema da Qualidade (ISO, ou similar)
Fornecedores de Produtos e Servios Nacionais
- Cadastro na empresa
- Desejvel Certificao do Sistema da Qualidade
Fornecedores de Produtos e Servios Nacionais Crticos
- Cadastro na empresa
- Certificao do Sistema da Qualidade e do Relatrio de Inspeo de Fornecedores.
Avaliao de Fornecedores
A avaliao ser pelo monitoramento de seu desempenho atravs do Formulrio de
Avaliao do Fornecedor.
Apndices e Anexos
116
- Todo fornecedor ou novo fornecedor recebe seu Protocolo de Fornecedor com

pontuao nota 10.
- O fornecedor ser avaliado a cada recebimento de produtos na empresa, conforme
tabela de requisitos avaliados no formulrio de avaliao do fornecedor.
- Sero descontados pontos dos requisitos, 1 ponto por requisito, sendo que:
Fornecedor com pontuao entre 7 10 ser considerado Qualificado.
Fornecedor com pontuao entre 5 7 ser notificado formalmente e solicitado aes.
Fornecedor abaixo de 5 ser levado a Diretoria para definio de aes a serem
tomadas.
O fornecedor ao eliminar o problema e na realizao de duas entregas consecutivas
positivas, ou seja, sem retirada de pontos volta a receber 1 ponto, at o mximo de 10 pontos.
Aquisio
Os produtos ou servios crticos necessitam de Especificao de Matrias Primas e
Insumos.
Toda solicitao nacional ou internacional aprovada pela Diretoria.
O setor de compras realiza a aquisio consultando a Relao de Fornecedores
Nacionais e Internacionais Qualificados.
Uma cpia do pedido enviada ao setor de armazenamento para o recebimento
posterior dos produtos.
Setor de Armazenamento
rea de Recebimento e Inspeo de Recebimento:
O funcionrio desta rea treinado para realizar as atividades de recebimento dos
materiais na rea demarcada, onde conferido a quantidade, especificaes e os certificados
de anlise enviados pelos fornecedores e posteriormente feita a Ficha de Identificao dos
Materiais e enviado para o setor de reteno dos materiais.
rea de Reteno dos Materiais:
A reteno de matrias - primas, produtos intermedirios, produtos fracionados deve ser
realizada conforme mencionado na Atividades do Laboratrio de Controle de Qualidade.
rea de Quarentena:
A matria - prima estar aguardando a liberao do Controle de Qualidade, para
posteriormente ser encaminhada para a rea de armazenamento de materiais.
Apndices e Anexos
117
rea de armazenamento de materiais: conforme recomendaes do fornecedor.

rea de No-Conformidades: para produtos no-conformes, estes devem ser
identificados, segregados e registrados no Formulrio de No Conformidade (FNC).
rea de descarte
Matrias-primas rejeitadas pelo Controle de Qualidade so identificadas como tais,
armazenadas na rea de descarte enquanto estiver pendente a sua destruio ou devoluo aos
fornecedores.
Produtos acabados rejeitados pelo Controle de Qualidade sero armazenados na rea de
descarte (sala de lavagem) e identificados como materiais contaminados e no contaminados,
enquanto estiver pendente a sua destruio.
Matrias-Primas
A aquisio de matrias-primas uma operao importante que requer um
conhecimento completo e especfico dos fornecedores, para tanto foram criados diretrizes
neste manual.
As matrias-primas so recebidas com os certificados de anlise enviados pelos
fornecedores que asseguram a qualidade dos mesmos; deixadas em quarentena, amostradas,
identificadas, a fim de se verificar o cumprimento das especificaes estabelecidas, aprovadas
ou reprovadas, armazenadas, rotuladas e liberadas para uso, de acordo com as instrues
escritas no Atividades do Laboratrio de CQ.
Se algumas matrias-primas no puderem ser analisadas devido a riscos potenciais
envolvidos, o fornecedor dever apresentar um certificado de anlise do lote o qual dever
ficar arquivado nos registros de controle de qualidade.
As matrias-primas so adquiridas somente de fornecedores aprovados, conforme a
Relao de Fornecedores Nacionais e Internacionais e os dados das mesmas constam de uma
Ficha de Especificaes. Sempre que possvel as matrias-primas so adquiridas diretamente
do fabricante.
Se o material entregue pelo fornecedor for composto por diferentes lotes do fornecedor,
cada lote considerado separadamente quanto amostragem, anlise e aprovao.
Somente as matrias-primas aprovadas pelo Controle de Qualidade e que estejam
dentro do prazo de validade so usadas para a fabricao de um produto.
Apndices e Anexos
118
Produtos Intermedirios e Produtos a Granel

Os produtos intermedirios e a granel, so analisados de acordo com as especificaes e
devem ser claramente rotulados, identificados e adequadamente armazenados.
Embalagens
As embalagens primrias e secundrias so analisadas atravs de mtodos comparativos
com amostras j aprovadas, conforme as Atividades do Laboratrio de Controle de Qualidade.
Materiais Rejeitados
A empresa deve possuir instrues por escrito em relao ao destino final dos materiais
rejeitados, sejam matrias-primas, produtos intermedirios ou materiais de embalagens,
conforme aplicvel.
Os materiais rejeitados so identificados claramente como tais e armazenados na rea
de descarte de forma controlada enquanto estiver pendente a sua destruio ou devoluo aos
fornecedores, conforme este manual.
119
Apndices e Anexos
APNDICE B FORMULRIO DE AVALIAO DE FORNECEDORES
Nome do Fornecedor:
Quesitos
Entrega Entrega Entrega Entrega Entrega

negativa negativa negativa positiva positiva
Nota mxima
10
Subtotal
total
Entrega Entrega Entrega Entrega Entrega

negativa negativa negativa positiva positiva
Nota mxima
10
Subtotal
total
Pontualidade na
entrega
Condio da
embalagem
Condio do
produto
Produto trocado
Erro na quantidade
Falta certificado
Falta data de
Fabricao/
validade
Preo
Quesitos
Inspeo de
recebimento
Contaminao de
produto
Histrico de
fornecimento
Nome no mercado
Proximidade
Relacionamento
com a empresa
Qualidade dos
produtos
Funcionrios
qualificados
120
Apndices e Anexos
APNDICE C FORMULRIO DE INSPEO DE MATERIAIS
N PEDIDO:
Cdigo:
Lote:
Produto
Fabricante:
Fornecedor:
N de Volumes:
Data de Validade:
NF Entrada:
Data de Entrada:
Qtde. Recebida:
Apresentao:
Inspeo de Recebimento
( )APROVADO
( )REPROVADO
Motivo:
Recebido por:
Assinatura:
Inspeo da Qualidade
Inspeo:
( )APROVADO
( )REPROVADO
Motivo:
Data:
Visto
Local Armazenado
rea de Quarentena
rea de Armazenamento
rea de No conforme
Controle de Qualidade
121
Apndices e Anexos
APNDICE D FORMULRIO DE VISITA E AVALIAO DO FORNECEDOR
FORNECEDOR
NOME:
CONTATO:
PRODUTOS:_______________________________________________________________
__________________________________________________________________________
INFRA-ESTRUTURA DO FORNECEDOR
ADEQUADO NOTA (mx. 10)
ASPECTOS VERIFICADOS
(sim ou no)
INSTALAES
HIGIENE
INSPEO FINAL DE PRODUTOS
SISTEMA DE QUALIDADE
QUALIFICAO DOS FUNCIONRIOS
SETOR PRODUTIVO E CQ
EXPEDIO
OBSERVAES:
(Outros aspectos verificados como equipamentos, servios de apoio, tecnologia de
informao, etc)
RESPONSVEL PELA VISITA:
DATA:
___/___/____
122
Apndices e Anexos
APNDICE E QUESTIONRIO PARA O FORNECEDOR
AUTO-AVALIAO - FORNECEDOR
NOME:
CONTATO:
PRODUTOS:_______________________________________________________________
__________________________________________________________________________
INFRA-ESTRUTURA DO FORNECEDOR
ASPECTOS AVALIADOS
NOTA (mx. 10)
INSTALAES
HIGIENE
INSPEO FINAL DE PRODUTOS
SISTEMA DE QUALIDADE
QUALIFICAO DOS FUNCIONRIOS
SETOR PRODUTIVO E CQ
EXPEDIO
OBSERVAES:
(Outros aspectos verificados como equipamentos, servios de apoio, tecnologia de
informao, etc)
RESPONSVEL PELA AUTO-AVALIAO:
DATA:
___/___/____
123
Apndices e Anexos
ANEXO A LISTA DE PRODUTOS
Cdigo do Produto
Produto
MEIOS DE CULTURA EM
PLACAS
MP001
Agar Mycosel
MP002
Agar Infuso Crebro Corao
MP003
Agar Karmali
MP004
Agar Plate Count
MP005
Agar m Endo Les
MP006
Agar Sabouraud Dextrose
MP007
Agar Mac Conkey
MP008
Agar Mueller Hinton 150x15mm
MP009
Agar Salmonella Shigella
MP010
Agar Chocolate
MP011
Agar Verde Brilhante
MP012
Agar Sangue 90x15mm
MP013
Agar Cled + Agar Mac Conkey
MP014
Agar Cled + Agar Mac Conkey +

Citrato
MP015
Agar Sangue 150x15mm
MP016
Agar Sal e Manitol
MP017
Agar Cled
MP018
Agar Nutriente
MP019
Agar Triptona de Soja
MP020
Agar Eosina Azul de Metileno

Teague
124
Apndices e Anexos
MP021
Agar Thayer Martin
MP022
Agar Mueller Hinton com Sangue

150x15mm
MP023
Agar DNASE
MP024
Agar Mueller Hinton 90x15mm
MP025
Agar Sangue + Agar Mac Conkey
MP026
Agar Sangue + Agar Chocolate
MP027
Agar Sangue + Agar Thayer Martin
MP028
Agar Mueller Hinton com Sangue

90x15mm
MP029
Agar Sabouraud com Cloranfenicol
MP030
Agar Batata Dextrose
MP031
Agar Cetrimide
MP032
Agar Hektoen Enteric
MP033
Agar Sangue com Azida
Cdigo do Produto
Produto
MEIOS DE CULTURA EM
TUBOS
MT001
Agar Sangue cx c/ 10 tubos
MT002
Meio de
MT003
EPM MILI CITRATO cx c/ 16

conjuntos
MT004
Lowenstein Jensen cx c/ 10 tubos
MT005
Bile Esculina Agar cx c/ 10 tubos
MT006
MT007
MT008
rase cx c/ 50 tubos
Caldo Infuso Crebro Corao cx

c/ 50 tubos
Caldo Triptona de Soja TSB cx c/
50 tubos
EPM MILI cx c/ 24 conjuntos
125
Apndices e Anexos
MT009
Caldo Tioglicolato com Indicador

cx c/ 50 tubos
MT010
Caldo Selenito cx c/ 10 tubos
MT011
MT012
MT013
MT014
MT015
MT016
Agar Salmonella Shigella cx c/ 50

tubos
Caldo Tioglicolato sem Indicador
cx c/ 50 tubos
Agar Thayer Martin cx c/ 10 tubos
Agar Triptona de Soja cx c/ 10
tubos
Agar Citrato de Simmons cx c/ 50
tubos
Sabouraud Dextrose Agar cx c/ 50
tubos
MT017
Agar Mycosel cx c/ 10 tubos
MT018
Caldo NaCl 6,5% - cx c/10 tubos
MT019
Caldo Glicosado cx c/ 50 tubos
MT020
Caldo Tetrationato cx c/ 10 tubos
MT021
MT022
Cdigo do Produto
Bile Esculina Agar + Caldo NaCl

6,5% - cx c/ 25 conjunt.
Sabouraud Cloranfenicol Agar cx c/
50 tubos
Produto
LAMINOCULTIVO
LM001
Laminocultivo para cultura de urina
Cdigo do Produto
Produto
HEMOCULTURAS
HM001
HM002
Hemocultura Adulta (aerbios /

anaerbios)
Hemocultura Peditrica (aerbios /
anaerbios)
126
Apndices e Anexos
Cdigo do Produto
Produto
MISTURAS SELETIVAS E
SUPLEMENTOS
MS001
MS002
MS003
VCN (Vancomicina, Colistina,

Nistatina)
VCNT (Vancomic., Colistina,
Nistatina e Trimetoprima)
Suplemento p/ N.gonorrhoeae e
H.influenzae
MS004
Suplemento para Campylobacter
Cdigo do Produto
Produto
KIT ACQUAMICRO
KT002
Kit Acquamicro I
KT003
Kit Acquamicro II
KT004
Kit Acquamicro III
Cdigo do Produto
Produto
CONTROLES POSITIVOS
CP001
Controle para Soro Anti EPEC Poli A
CP002
Controle para Soro Anti EPEC Poli B
CP003
Controle para Soro Anti EPEC Poli C
CP004
Controle para Soro Anti EIEC Poli A
CP005
Controle para Soro Anti EIEC Poli B
CP006
Controle para Soro Anti EHEC 0157
CP007
Controle para Soro Anti Salmonella

somtico Polival.
127
Apndices e Anexos
CP008
CP009
CP010
CP011
CP012
Cdigo do Produto
Controle para Soro Anti Salmonella

flagelar Polivalente
Controle para Soro Anti Shigella
flexineri Polivalente
sonnei Polivalente
dysenteriae 2 Monov.
boydii tipo14 Monoval.
Produto
PRODUTOS FRACIONADOS
DV017
Ala de Inoculao Calibrada 1ul

Estril embalagem com 10unidades
pacote com 100 unidades
DV057
Swab com Haste de Madeira Estril

embalagem individual pacote
com100 unidades
DV080
Saco para Autoclavao pacote com

15 unidades
DV085
Esptula de Ayre Estril embalagem

individual pacote com 100 unidades
DV086
Ala de Inoculao Calibrada 10ul

Estril embalagem com 10unidades
pacote com 100 unidades

Analise Do Processo Produtivo Utilizando Ferramentas de Gestao Da Qualidade para Diminuicao de Custos Com Perdas e Falhas

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JONATAS FERREIRA FILLIETAZ

ANLISE DO PROCESSO PRODUTIVO UTILIZANDO FERRAMENTAS

Trabalho de formatura apresentado

JONATAS FERREIRA FILLIETAZ

ANLISE DO PROCESSO PRODUTIVO UTILIZANDO FERRAMENTAS

Trabalho de formatura apresentado

Fillietaz, Jonatas Ferreira

No sabendo que era impossvel, foi l e fez.

Ao professor Nilton Nunes Toledo pela orientao, compreenso, apoio e disposio

O objetivo deste trabalho de formatura analisar o processo produtivo e as operaes

Fluxo de materiais. Elaborado pelo autor. ......................................................... 36

Modelo de melhoramento da produo. Transcrito de Slack et al. (1997). ......... 37

Planejamento da qualidade. Transcrito de Slack et al. (1997). ........................... 39

Causas especiais e comuns de variao. Transcrito de Rotondaro et al. (2002). . 49

Escolha do tipo de grfico de controle. Adaptado de Montgomery (2001)......... 50

Tipos de ns na anlise de rvore de falhas. Adaptado de Slack et al. (1997). ... 54

Reduo de defeitos de custos da qualidade. Transcrito de Rotondaro et al.

Modelo de melhoramento da produo. Transcrito de Slack et al. (1997). ......... 72

Diagrama de Entradas e Sadas. Elaborado pelo autor. ...................................... 77

Fluxograma do processo produtivo. Elaborado pelo autor. ............................ 79

FMEA (Anlise do efeito e modo de falhas). Elaborado pelo autor. .............. 81

Pontos principais do FMEA e aes recomendadas. Elaborado pelo autor..... 82

Anlise de rvore de falhas. Elaborado pelo autor. ........................................ 82

Diagrama de Causa e Efeito. Elaborado pelo autor. ....................................... 83

Anlise por que-por que para os materiais. Elaborado pelo autor................... 84

Tarefas de preveno e recuperao de falhas. Transcrito de Slack et al.

Fluxo de aquisio de materiais. Elaborado pelo autor. ................................. 94

Relacionamento fornecedores e consumidores internos. Transcrito de Slack et

Tipos de falhas que podem ocorrer na produo. Transcrito de Slack et al.

Etapas do planejamento de recuperao de falhas. Transcrito de Slack et al.

(1997) ......................................................................................................... 103

O ciclo PDCA. Transcrito de Slack et al. (1997). ........................................ 104

Diagrama de pareto com a quantidade produzida de cada produto. Elaborado

pelo autor.. ........................................................................................................... 22

Percentual de defeituosos para a placa de gar Chocolate por ms. Elaborado

pelo autor ............................................................................................................. 25

Elaborado pelo autor. ........................................................................................................... 26

Percentual de defeituosos para a placa de gar Sangue por ms. Elaborado

pelo autor.. ............................................................................................................... 27

Percentual de defeituosos para o produto Hemocultura Adulto por ms.

Elaborado pelo autor. ........................................................................................................... 28

Percentual de defeituosos para o produto Urimicro por ms. Elaborado pelo

Grfico de Controle para a placa de gar Chocolate. Elaborado pelo autor. .. 73

Grfico de Controle para o produto Urimicro. Elaborado pelo autor.............. 75

Grfico de Controle para o produto Hemocultura Adulto. Elaborado pelo

Total Quality Management (Administrao da Qualidade Total)

Failure Mode and Effect Analysis (Anlise do Efeito e Modo de Falhas)

Polyvinyl Chloride (Policloreto de Vinila)

Controle estatstico de processos

Nmero de prioridade de risco

1.1 OBJETIVO DO TRABALHO ................................................................................................ 15

A SITUAO ATUAL DA EMPRESA..................................................................... 20

2.1 IDENTIFICAO DO PROBLEMA ....................................................................................... 20

REVISO BIBLIOGRFICA ................................................................................... 37

3.1 MODELO DE MELHORAMENTO DA PRODUO .................................................................. 37

APLICAO DO MODELO E ANLISES ............................................................. 72

4.1 ABORDAGENS E TCNICAS DE MELHORAMENTO .............................................................. 72

PROPOSTAS DE MELHORIAS ............................................................................... 90

5.1 INTRODUO S PROPOSTAS DE MELHORIAS ................................................................... 90

5.2.1.2 Formulrio de avaliao dos fornecedores ............................................................. 93

CONCLUSO ........................................................................................................... 108

6.1 BENEFCIOS DO TRABALHO ........................................................................................... 108

Indstria de Produtos para Anlises Microbiolgicas atravs de ferramentas de gesto da