Como amadurecer a gesto

de TI nas PMES?

Sumrio
Introduo

1. Os desafios do gestor de TI de Pequenas e Mdias Empresas

2. Qual a diferena entre operar TI e gerenciar TI?

3. Por que boas prticas reconhecidas no mercado para TI so importantes?

4. Como utilizar boas prticas para mostrar resultados para o negcio

5. O papel de um Service Delivery Manager

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6. Transio de servios

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7. Boas prticas de Service Desk

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8. Boas prticas de monitoramento de dispositivos

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Concluso

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Sobre a Strati

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Introduo

Na Tecnologia da Informao a busca de toda empresa por melhores servios entendida como uma
busca por maturidade, percebida assim por nveis de organizao do trabalho que empresa adquiriu
ao longo da sua trajetria. Dentre os nveis de maturidade que uma empresa de TI ou o setor de TI de
uma empresa pode ter esto os nveis Reativo, Preventivo e Proativo, colocados respectivamente em
ordem sequencial.
Embora se possa pensar que a maturidade em TI no seja algo para pequenas ou mdias empresas
(PMEs), est muito enganado quem pensa assim. As PMEs dependem ainda mais da instituio de
normas e boas prtica para atingir um melhor nvel de rendimento mesmo com uma equipe reduzida
e um capital de giro pequeno. A maturidade em TI mais do que a organizao do setor de tecnologia,
pois ajuda a empresa a repensar todos os seus processos internos.
Ao buscar a maturidade em TI a empresa se fora a colocar na ponta do lpis todas as suas
necessidades e todos os detalhes de projetos e planejamentos de investimento. Com um setor de
tecnologia auxiliando no gerenciamento de processos a companhia tem condies de crescer de
maneira saudvel e responsvel, sem desperdiar dinheiro ou tempo de cada um de seus
colaboradores.

1. Os desafios do gestor de TI de Pequenas e Mdias

Empresas

Com uma equipe limitada seja em funo do conhecimento ou por questes de tempo, as Pequenas e
Mdias Empresas so muito dependentes da instituio de boas prticas, caso contrrio sempre h a
possibilidade de no se consiga atingir a maturidade na prestao de servios. Por esse motivo
enumeramos alguns pontos que requerem mais dedicao.

1.1. Organizao de demandas

Nos dias de hoje e cada vez mais, equipes pequenas e salas de pequenos escritrios j no so
sinnimos de pequenas companhias. Redes potentes e bem estruturadas podem sustentar vrios
escritrios ao redor do mundo e ajudar a faturar alto em qualquer rea ou ramo de negcio. O desafio est
exatamente a, no gerenciamento de TI. Com equipes reduzidas, mesmo com bastante organizao
necessrio cuidado, pois as equipes sempre acabam se concentrando nas demandas mais urgentes, o
que acaba por estagnar a evoluo do setor e possivelmente da companhia.

1.2. Ateno para alm da companhia

Mesmo que concentrada nas demandas internas, a equipe de TI no pode deixar de prestar ateno nos
necessrios e exigentes processos de atualizao de sistemas, equipamentos, protocolos,
regulamentaes e diretrizes que so demandados por governos, organizaes parceiras ou mesmo por
exigncias de mercado. Casos mais complexos e que envolvam questes governamentais ou novos
rumos para os prprios negcios da companhia enviados a equipe de TI de uma PME causam atrasos em
outros projetos de expanso daquele sistema e algumas situaes podem at forar reformulaes em
toda a companhia.
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1.3. Gerenciamento correto de tempo

Com demandas por todos os lados, cobranas online e off-line, os gestores de TI de PMEs esto
constantemente reorganizando as listas de demandas para que tudo possa estar sempre funcionando e
ainda se possa pensar nos projetos futuros. Sem a utilizao de boas prticas endossadas por gestores e
executivos, a gesto de TI de uma PME tende a no desempenhar seu papel como deveria e acabar por
prejudicar toda a companhia, principalmente porque se os processos no esto bem estabelecidos muito
mais fcil passar sobre eles.

2. Qual a diferena entre

operar TI e gerenciar TI?

Quando falamos anteriormente de boas prticas para atingir uma maturidade justamente em
funo da necessidade de instituir diferenas, por exemplo, entre Operar e Gerenciar o setor de TI
de uma PME. Com a instituio dessas diferenas possvel delegar demandas e organiza-las sem
atropelos ou erros.
Operar o setor de TI lidar com as demandas do dia-a-dia, como correes de erros e
incongruncias nos sistemas, assim como auxiliar profissionais com suas dificuldades para acessar
dados e configurar aplicativos ou computadores ocasionalmente. Gerenciar o setor de TI de uma
empresa poder planejar e implementar aes de melhoria de curto, mdio e longo prazo, assim
como monitorar o andamento de aes, os resultados gerados pelas mesmas, identificando assim
maneiras de corrigir e implantar melhorias.
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As boas prticas nesse caso seriam relativas determinao correta de demandas para cada cargo
da equipe, pois mesmo com a institucionalizao de prioridades necessrio que as equipes no
venham a misturar processos. A mistura de processos um problema bem mais prtico do que
realmente de gesto, mas atrapalha na conquista de uma maturidade, pois em momentos em que
h necessidade de resolver problemas sistemticos ou de atualizao, o conhecimento da equipe
ou profissional sobre a causa extremamente importante quanto a qualidade do que deve ser feito
para que no ocorram efeitos colaterais desnecessrios em funo disso.

3. Por que boas prticas reconhecidas

no mercado para TI so importantes?

Devido ao crescimento do mercado de TI ainda nos anos 1980, a criao de boas prticas e
padres que permitissem a comparao entre companhias e seus servios veio para elevar o nvel
dos servios entregues ao consumidor, tendo em vista a importncia que o setor de tecnologia veio
a atingir em mbito global. J na dcada de 1990, conjuntos de boas prticas em Tecnologia da
Informao como o ITIL (Information Technology Infrastructure Library) se estabeleceram como
padro de mercado para que se pudesse compreender a maturidade de cada companhia, inclusive
se tornando parte dos requisitos includos na norma ISO/IEC 20000 produzida em conjunto pelo
International Standards Organization e pela International Electrotechnical Commission para
qualidade de servio no setor de TI.
Normas como ISO/IEC 20000 instauram critrios de avaliao para empresas prestadoras de
servios de tecnologia levando em considerao processos internos para gerenciamento de
informaes, planejamento e implementao de servios, assim como metodologias de soluo de
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problemas, controle de acessos e liberao de produtos. Todos os processos so normatizados

com o intuito de que haja uma melhoria continua na prestao de servios, baseando-se na
metodologia Plan-Do-Check-Act (PDCA) que consolida um ciclo de aes necessrias para a
entrega correta de servios e produtos tecnolgicos.
A importncia do estabelecimento destas boas prticas pode ser entendida como decisiva, pois a
forma como o mercado pode compreender a relevncia de cada empresa no setor. Com critrios
normatizados possvel comprovar a rentabilidade de produtos e servios, entendendo a
maturidade deles e elencando a possibilidade de se investir nos mesmos para que se possa
amplia-los, por exemplo. As normas tm uma grande relevncia porque so concedidas por rgos
externos s empresas, o que valoriza o trabalho da companhia que os adquire ao demonstrar que
em questes relativas maturidade a empresa confivel quanto a suas boas prticas executivas.

4. Como utilizar boas prticas para

mostrar resultados para o negcio

As normas so a maneira que se pode confirmar a implantao das boas prticas definidas pelos
vrios livros que detalham minuciosamente cada processo prtico dentro da empresa, para que ela
consiga atingir uma maturidade na prestao de servios. Essas atividades so divididas em reas
de atuao, dentre as quais Estratgia de Servio, Desenho de Servio, Transio de Servio,
Operao de Servio, Melhoria de Servio Continuado e Introduo ao Ciclo de Vida do Servio.
Dentre as que nos chamam mais ateno est a de Melhoria de Servio Continuado, que nada mais
do que o controle sobre a continuidade de cada uma destas prticas.
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4.1 A abordagem de melhoria continua

Com a abordagem de melhoria continuada de servios sua empresa poder planejar
detalhadamente e passo-a-passo como executar e manter os processos de implantao de boas
prticas uma a uma. Dividida em seis etapas, essa abordagem vai desde o diagnstico inicial das
dificuldades de melhorias at a manuteno plena do processo de melhoramento:

1 etapa - Qual a sua viso?

Esta etapa serve para que voc defina que objetivos sua empresa quer atingir. Estude
minuciosamente o ramo que voc quer explorar e como voc vai querer se posicionar.

2 etapa - Onde nos estamos agora?

Estude minuciosamente o seu negcio, compreenda em que estgio de evoluo ele est em cada
setor. Para essa avaliao necessrio juntar dados e informaes de indicadores que possam
pavimentar suas mudanas.
Caso voc no esteja conseguindo obter as informaes que necessita do modo como trabalha
hoje talvez seja necessrio reestruturar processos, criar formas de checar o andamento de servios
e os resultados dos mesmos. Em casos como esse voc pode criar modos de colher dados
especificamente de indicadores que interessam diretamente para sua nova reestruturao, j
ajudando a reorganizar cada setor individualmente.
Lembre-se que importante fazer medies com a empresa funcionando a pleno, no nos horrios
quando o clima est mais tranquilo, s nos horrios mais conturbados podemos ter ideia dos
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problemas e sua gravidade. Raciocine e tente entender como voc pode obter dados de maior
qualidade. Sempre existem pontos de cruzamento de informaes que ajudam todo mundo a
realizar esse trabalho de levantamento de informaes.

3 - Onde sua empresa quer estar?

Sua empresa tem inmeras aspiraes sobre seu mercado, mas no final dessa sua reformulao
planejada onde ao menos ela dever estar? A diferena entre a avaliao desta etapa e a da nossa
primeira da lista entendido como o GAP.
A "Anlise de GAP" o levantamento de indicadores que expliquem o atual desempenho da
companhia. Com a ponderao sobre estes dados sua empresa pode realinhar planejamentos e
eliminar da conta,indicadores que possivelmente no tenham ajudado at agora a fazer o exame do
funcionamento geral da organizao.

4 - Como chegaremos l?
Agora, pegamos o aprendido com o verificado nas outras etapas e projetamos formas de atingir
nosso objetivo inicial. Como podemos melhorar os indicadores importantes para avaliar tal servio?
Novos produtos ou servios? Novos processos? Ou uma reformulao na forma de se comunicar
com clientes? Cada caso exige um tipo de abordagem e por isso to importante a compreenso
de cada detalhe do novo plano.

5 - J chegamos onde queremos?

Sua equipe definiu indicadores, fez planejamentos e implantou novas polticas. Est na hora de ver
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isso deu certo. Neste momento voc volta queles indicadores que havia definido anteriormente e
os coloca em perspectiva, ser que as coisas melhoraram?
Com alguns poucos indicadores voc pode fazer inmeras avaliaes e pode compreender algum
detalhe que tenha lhe passado at aqui. Os indicadores no so nmeros mgicos, mas podem
trazer luz,cenrios ainda mais complexos. Por isso tenha ateno sempre que estiver a frente de
seus relatrios.

6 etapa - Como mantemos o ritmo das melhorias?

Depois de todo o processo de adaptao da sua equipe,as novidades em processos e avaliaes
hora de manter a evoluo. Todas essas etapas focadas na melhoria da empresa so muito
benficas a ela, pois ajudam a reformular culturalmente a PME.
Todo o conhecimento adquirido at aqui e os indicadores que comearam a ser utilizados devem
ser aproveitados daqui pra frente. Aps conquistar certificaes ou passar com louvor por uma
auditoria,manter o ritmo dos processos e a motivao pela evoluo ajudam a empresa a crescer,
o que benfico para todos os colaboradores.
Quer explicar a metodologia para sua equipe? Confira um vdeo sobre o assunto em:
http://www.strati.com.br/o-caminho-das-pedras-para-a-melhoria-continua-da-ti/

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5. O papel de um

Service Delivery Manager

O Service Delivery Manager (SDM) o profissional responsvel por entregar os resultados reais do
servio ao cliente. O SDM vai alm de transitar entre os setores de atendimento e TI levando
solicitaes e crticas, ele faz o trabalho de monitoramento e verificao de indicadores para que o
servio seja o mais rentvel possvel ao cliente.
No ambiente operacional, o SDM tem possibilidade de expor o ponto de vista do cliente para as
equipes internas, podendo assim melhorar o rendimento das estratgias da empresa contratante
como um integrante dela. Esse tipo de profissional zela para qualidade do servio prestado ao
cliente de modo que o atendimento deva ser diferenciado e quando o cliente tiver interesse em
modificar seu planejamento possa falar com algum com conhecimento da sua causa.
De maneira mais conceitual, o SDM tem o dever de ajudar o cliente a aumentar sua maturidade em
TI a partir do momento que auxilia na entrega de resultados e possibilita que seu cliente evolua com
os mesmos. O SDM um agente de prtica, pois atua ativamente em vrias frentes, mas tem um
papel fundamental na criao de um ciclo de cultura de boas prticas.

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6. Transio

de servios

A funo das boas prticas de transio de servios garantir que alteraes em servios antigos
e implementao de novos servios possam suprir as necessidades impostas pelo cliente, assim
como o sua estratgia e projeto de servio. O processo de transio de servios tem a inteno de
testar a implementao de um novo ambiente de modo bem documentado, mantendo assim os
riscos controlados antes de roda-los de maneira integral.
Com a Transio de Servios possvel planejar e gerenciar modificaes nos servios para que
os mesmos sejam implantados com sucesso e garantindo o incremento de novidades interessantes
ao usurio e aumentando a maturidade do servio de TI da organizao. E para que isso acontea
necessrio planejar o suporte para transio e possibilidade de gerenciamento de mudanas,
ativos de servio, configuraes, dados e a liberao e implantao do que j estiver testado.

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7.

Boas prticas de
Service Desk

O Service Desk o ponto de contato nico entre o cliente e o contratado, desse modo ele deve
utilizar de uma srie de iniciativas para prover um atendimento mais completo possvel ao cliente.
Parte das boas prticas em TI, ter um bom atendimento de Service Desk decisivo para empresas
que tem a inteno de manter um alto nvel de maturidade em TI e conquistar ainda mais contratos.

7.1 Uso de ferramenta

Para um bom Service Desk ele deve possuir uma boa ferramenta que possibilite a busca por erros
j conhecidos e permita o registro de novos caso isso venha a ocorrer. Essa base de dados
conhecida como Base de Dados de Erros Conhecidos (BDEC) e auxilia no Service Desk, pois
promove melhorias continuas no processo de atendimento atravs do registro de solues ou scrips
que permitam a resoluo dos mesmos.

7.2 Base de conhecimento

Um operador de Service Desk deve possuir uma base de conhecimento slido para enfrentar todos
os tipos de atendimento. Ele no deve apenas conhecer sobre infraestrutura tecnolgica, mas
tambm sobre organizao e cultura desta, assim como conhecer os servios e tecnologias
disponveis para o cliente e para a organizao.

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7.3 Soft skill

Soft skills so entendidas como as tcnicas e qualidades bsicas que um Service Desk deve
possuir para interagir de forma adequada em seu atendimento. Quem trabalha na central de
atendimento deve ser capaz ter um ponto de vista claro sobre como resolver qualquer problema
enfrentado pelo cliente, assim como deve ser capaz de entend-los, mesmo que eles no tenham
a experincia necessria para usar a terminologia correta.

7.4 Especializaes
Um bom atendente de Service Desk deve possuir conhecimento em: tcnicas de comunicao, ter
boa noo de ramos de negcio e cultura organizacional, habilidades de atendimento, facilidade no
uso das ferramentas de gesto e conhecimento tcnico de bom nvel para fornecer o suporte.

7.5 Gesto do SLA

O Service Desk o ponto central do Service Level Agreement (SLA), pois a forma mais comum,
quando no a nica de contato entre o contratante e o prestador de servio. O SLA prev a
prestao de determinado nvel de servio estabelecido via indicadores de performance e o Service
Desk a encruzilhada onde esse contrato pode ser debatido e contestado. Como um servio em
desconformidade com SLA pode gerar multas, um operador de Service Desk atento pode enviar
alertas a sua equipe de suporte para que o servio seja prestado da melhor maneira possvel.

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8. Boas prticas de

monitoramento de dispositivos

Dentre as boas prticas est a criao de polticas como o BYOD (Traga o seu prprio dispositivo,
em ingls) que ajudam a empresa a monitorar a movimentao de seus dados e suas possveis
ameaas de segurana.

8.1 Gerao de alertas

Criando um sistema de gerao de alertas possvel ser pr-ativo e prevenir que equipes deixem
de realizar atividades importantes e consigam conter ameaas de segurana ou vazamentos de
dados por links monitorados.

8.2 Coletas de dados

A forma mais fcil de gerenciar problemas com dispositivos mveis gerenciar informaes sobre
cada evento ocorrido, assim antes que os mesmos aconteam com outros dispositivos possvel
criar formas de conter o problema.

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8.3 Estratgia de gesto de eventos

As estratgias para gesto de eventos com dispositivos mveis deve prever reviso peridica tanto
do hardware quanto do software de cada dispositivo autorizado a trocar informaes com a rede
principal da companhia. A montagem dessa estratgia visa protegerbancos de dados com links de
rede vulnerveis de forma que todo dispositivo ativo na rede esteja sempre seguro.

8.4 Medidas de resposta a eventos

A documentao de eventos tambm a forma mais eficaz de aprender a responder a altura tanto
eventos corriqueiros quanto ameaas de segurana mais complexas. Com a documentao
possvel reconhecer ameaas semelhantes a outras ocorridas e de maneira rpida criar uma
soluo.

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Concluso

Neste E-Book fizemos um apanhado geral sobre as formas como sua empresa pode melhorar suas
polticas relativas a TI e aumentar a maturidade do seu negcio. Ao longo dos tpicos podemos
notar uma frequente repetio nas atividades de monitoramento e preveno, assim como
atividades de controle automatizado de sistemas. Ao entender que os setores de TI tm sua
complexidade inclusive nas pequenas e mdias empresas podemos compreender que os setores
de TI podem ser fundamentais quando buscamos o crescimento corporativo e a melhoria de
processos dia-a-dia, principalmente atravs de boas prticas e implantao de normas que elevem
o nvel do seu trabalho e da sua equipe.

Sobre a Strati

A Strati uma empresa que prov servios de monitoramento e gerenciamento da infraestrutura de

TI de empresas de qualquer porte e setor cuidando inclusive da gesto de dispositivos mveis e
cloudcomputing atravs de uma soluo lder mundial em gesto de servios.

Com a Strati, empresas obtm imediato crescimento no nvel de maturidade de sua TI pois, a
qualidade dos nossos servios garantida pela conquista da Certificao ISO 20000 por dois anos
consecutivos e por uma equipe especialista igualmente certificadaque conta com uma Academia
Corporativa para aprimoramento de sua qualificao profissional.
Alm disso, todos os nossos clientes tm acesso a um Service Delivery Manager que fica
exclusivamente responsvel pelo atendimento e entendimento das suas necessidades de TI.

Conhea mais sobre essa trajetria cheia de conquistas e

sucesso, acessando nosso site.

Em nosso blog voc encontra mais artigos, vdeos

e e-books sobre tecnologia da informao, gesto e
negcios.