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UNIVERSIDADE PAULISTA

INSTITUTO DE CINCIAS SOCIAIS E COMUNICAO - ICSC


CURSO DE ADMINISTRAO

PRTICAS DE GESTO NA GIGAVALE ATACADO

SO JOS DOS CAMPOS SP


2014

Andressa Mendes Ribeiro RA: C370JJ-2


Danielle de Jesus R. dos Santos RA: C14EDE-1
Janana Gabriela Barbosa Xavier RA: B68940-4
Milliane Silva de Alvarenga RA: B92990-1
(Grupo desmembrado)

PRTICAS DE GESTO NA GIGAVALE ATACADO


Atividades Prticas Supervisionadas
APS-PIPAII trabalho apresentado
como exigncia para avaliao 2/1
semestres, do curso de Administrao
da

Universidade

Paulista

sob

orientao de professores do semestre.

SO JOS DOS CAMPOS SP


2014

Lista de Tabelas
Tabela 1

Eficincia e Eficcia ---------------------------------------------------- Pgina 15

Tabela 2

Vantagens e Desvantagens da Centralizao ------------------------ Pgina 16

Tabela 3

Vantagens e Desvantagens da Descentralizao -------------------- Pgina 16

Tabela 4

Melhorias com o 5W2H ------------------------------------------------ Pgina 21

Lista de Figuras
Figura 1

Charles Chaplin excesso de produtividade --------------------------- Pgina 09

Figura 2

Tarefas principais da Teoria da Administrao Cientfica --------

Pgina 12

Figura 3

Estrutura Organizacional Centralizao e Descentralizao -----

Pgina 15

Figura 4

Ciclo da Teoria Geral de Sistemas ------------------------------------ Pgina 19

Sumrio
Perfil da organizao -----------------------------------------------------------------

Pgina 07

Reviso Conceitual, Identificao de Prticas e Anlise -----------------------

Pgina 09

5W2H ----------------------------------------------------------------------------------- Pgina 21


Consideraes Finais ----------------------------------------------------------------- Pgina 22
Referncias Bibliogrficas ----------------------------------------------------------- Pgina 23
Anexo ----------------------------------------------------------------------------------- Pgina 24

INTRODUO
Este trabalho est estruturado na Teoria Geral da Administrao (TGA), de
acordo com as Teorias da Administrao Cientfica, Neoclssica e Sistemas.
Vamos analisar como cada fundamento se caracteriza na Empresa Giga Vale
Atacado e qual predomina em seu mbito organizacional e como os profissionais lidam
com estes fundamentos desde o Presidente aos Funcionrios de menor funo.
Aps todas as Teorias apresentadas e seus fundamentos esclarecidos veremos
que todas tem uma interao se interligando e seremos capazes de desenvolvermos
planos de melhoria de acordo com cada Teoria em base do que notamos na empresa e de
acordo com os dados fornecidos.

PRTICAS DE GESTO NA GIGAVALE ATACADO


1 Perfil da organizao
1.1

Apresentao da Empresa

Fundada em outubro de 1999, localizada no Vale do Paraba estrategicamente s


margens da Via Dutra no estado de So Paulo no municpio de So Jose dos Campos.
Empresa j estabelecida h 13 anos no municpio, sendo 12 deles conhecido como
SOUZA BASTOS, esta empresa privada comeou atravs da venda de arames
industrial.
O Sr. Carlos (proprietrio) que trabalhava com a companhia GERDAU, vendo
que este produto tinha aceitao no Vale do Paraba comeou a levar esses arames no
seu carro para vender nos depsitos. Havia uma boa clientela ento decidiram montar
primeiramente um galpo, as vendas foram crescendo e atravs disso com 6 anos a
empresa j possua 40 funcionrios.
Em 2012 visando agregar valores sem perder o habitual comprometimento,
responsabilidade com os clientes e parceiros. Mudamos o nome para GigaVale Atacado
porem continuamos com uma gama de produtos e preos competitivos.
Giga Vale uma empresa privada com grande experincia em vendas e sua
principal atividade no comrcio atacadista de materiais de construo de pequeno
porte, segundo os critrios do BNDES.
1.2

Fora de trabalho

A empresa formada por diversos setores como:


- Compras
- Vendas
- Financeiro
- Estoque
- RH
Os colaboradores so divididos da seguinte forma 08 motoristas para entregas,
07 conferentes de estoque e tendo ainda vendedores externos, como Representantes,
conquistando novos clientes.
7

A empresa possui 08 lderes sendo que 02 lderes com superior completo, 03


gerentes com nvel de escolaridade completo e 03 com superior incompleto.
Possui 56 funcionrios com carteira assinada, e tem 11 estagirios.
1.3

Produtos e Clientes

Os seus produtos principais so: Tbua, Telha e Tubo, e ainda trabalham com
categorias de Ferragens, Hidrulica, Eltrica, Pintura, Telha e Madeira. A empresa
garante produtos para pronta entrega e frete grtis para o Vale do Paraba, Litoral Norte
e Regio Bragantina, com prazo de entrega de 24 a 48 horas, para garantir a qualidade
do atendimento e conquistar novos clientes.
Os Clientes-alvo so as lojas de materiais de construo de pequeno porte, pois a
GigaVale uma empresa de atacado e a maior meta satisfazer o cliente com uma
relao que no seja meramente comercial e sim parceiras para ento viabilizar um
atendimento de qualidade com Um a equipe especializada pronta para atender de forma
rpida e eficiente.
1.4

Principais Concorrentes da organizao

Os principais concorrentes so: Atacado Guaruj este localizado em So Paulo,


Megaleste que se localiza em Guarulhos, e Estoque do Lojista que est em So Jos dos
Campos.
1.5

Principais insumos

Os principais insumos so: Tbua de pinus matria-prima de reflorestamento


importada, forro de PVC normatizado, anti chamas, tubos de PVC reciclvel, caixa
dgua de polietileno importada, normatizada, carrinho de mo. Esses insumos so
fornecidos por diversas Empresas, distribudas por todo pas, como: Fischer, Pluzie,
Infibra, Pevesul, Majestic, Tigre, entre outras.

2 Reviso Conceitual, Identificao de Prticas e Anlise

2.1 Teoria da Administrao Cientfica


2.1.2 Fundamentos da Teoria

Figura 1 Charles Chaplin excesso de produtividade

O surgimento da Administrao Cientfica est diretamente ligado ao contexto


norte-americano da virada do sculo XX. Com o fim da Guerra da Secesso, a indstria
expandiu-se aceleradamente, o que gerou preocupaes tambm com o aumento da
eficincia nos processos de produo. Este aumento na eficincia seria conseguido, de
acordo com os proponentes da Administrao Cientfica, com a racionalizao do
trabalho.
Administrao Cientfica foi estabelecida por Frederick Taylor, que comeou
sua carreira como operador de mquina e at chegar o posto de engenheiro.
Taylor passou a dedicar-se e estabelecer rigorosa observao das habilidades e
mtodos usados pelos operrios, Esta observao era informada por critrios tidos por
cientficos, pois at antes o usado era o senso comum.
Caracterizado pela nfase na tarefa a teoria tem com base a diviso do trabalho,
especializao, superviso funcional na quais superiores e subordinado tem interao
para que os mtodos cientficos sejam compridos de acordo com a especializao e a
diviso indicada, padronizao de ferramentas e padronizao da instruo de trabalho
com o objetivo de acelerar o processo produtivo, ou seja, produzir mais em menos
9

tempo, e com qualidade e aumento da eficincia ao nvel operacional e prope


que administrar uma empresa deve ser tido como uma cincia.
Concentra seu argumento na eficincia do trabalho, mais isso no implicou em
maior carga horria ou pior condio de trabalho o que ele indicava era fazer as tarefas
de modo mais inteligente e com a mxima economia de esforo. Para isso era preciso
selecionar corretamente o operrio, e trein-lo na funo especfica que iria
desenvolver.

Objetivava a iseno de movimentos inteis, para que o operrio

executasse de forma mais simples e rpida a sua funo, estabelecendo um tempo


mdio, a fim de que as atividades fossem feitas em um tempo menor e com qualidade,
aumentando a produo de forma eficiente.
gerncia caberia: afixar trabalhadores numa jornada de trabalho controlada,
supervisionada, sem interrupes, a seu controle, podendo o trabalhador s parar para
descansar, quando for permitido, com particularizao de cada movimento.
Como os trabalhadores conheciam mais a funo do que o gerente, este deveria
aprender os mtodos de trabalho com aqueles para ento cobrar dos seus operrios; o
ritmo lento de trabalho e a vadiao eram inimigas da produo;
Sua grande descoberta foram os conhecimentos da produo de processo
combinado. Contudo, o processo e as decises deveriam passar pela gerncia e no pelo
trabalhador, com o conhecimento da produo, a gerncia poderia estabelecer os tempos
necessrios.
Tambm acreditava que o trabalhador devia apenas aprender a executar uma
funo, no podia perder tempo analisando o trabalho, visto que ele no tinha nem
tempo, nem dinheiro para isso. Essa responsabilidade ento deveria caber gerncia.
Condies de trabalho: o conforto do operrio e o ambiente fsico ganham valor,
no porque as pessoas merecessem, mas porque so essenciais para o ganho de
produtividade

caso

contrrio

a fadiga predispe

trabalhador

diminuio

da produtividade e perda de qualidade, acidentes, doenas e aumento da rotatividade de


pessoal;
Taylor relacionou que o homem somente e motivado por recompensas salariais,
econmicas e materiais e prmios por produtividade, em alguns documentos da poca
afirmava que os indivduos so preguiosos e incompetentes e esta ideia contribuiu para
a diviso e simplificao das tarefas. Aps a descoberta deste erro comeou a tratar os
indivduos como seres que tem necessidades sociais e que no e somente recompensas
financeiras que motiva os trabalhadores.
10

A teoria da administrao cientifica tinha forte foco na atividade de produo


esquecendo as importantes atividades financeiras, mercadolgicas, de gestes de
pessoas e anlise de negcios.
A empresa era vista como um sistema fechado, e tinha a produo como fim em
si prprio e no um meio para atender necessidades e expectativas isto levou a as
organizaes a produzir produtos sem maiores consideraes a respeito do mercado,
pois os indivduos acreditavam que no recebiam influncias externas
O sistema fechado mecnico, previsvel e determinstico. Porm, a empresa
um sistema que se movimenta conforme as condies internas e externas, portanto, um
sistema aberto e dialtico que no pode ser totalmente previsvel mais sim planejado.
Taylor apresenta seus estudos, porm com maior nfase em sua filosofia, e
introduz os quatro princpios fundamentais da Administrao Cientfica:
- Princpio de planejamento substituio de mtodos empricos por
procedimentos cientficos sai de cena o improviso e o julgamento individual, o
trabalho deve ser planejado e testado seus movimentos decompostos a fim de reduzir e
racionalizar sua execuo.
- Princpio de preparo dos trabalhadores selecionar os operrios de acordo com
as suas aptides e ento prepar-los e trein-los para produzirem, mais e melhor de
acordo com o mtodo planejado para que atinjam a meta estabelecida.
- Princpio do Controle controlar o desenvolvimento do trabalho para se
certificar de que est sendo realizado de acordo com a metodologia estabelecida dentro
da meta.
- Princpio da Execuo distribuir as atribuies e as responsabilidades para
que o trabalho seja mais disciplinado o possvel.
Com base nessa teoria podemos notar que de acordo com o que Frederick Taylor
identificou que as organizaes se baseavam na diviso do trabalho a especializao na
existncia de supervisores que acompanhasse o trabalho de cada rea da padronizao
de ferramentas, na padronizao do trabalho, da tarefa associada recompensa de
acordo com a execuo adequada, estabelecimento de rotina de trabalho clara,
determinao de custo de produo e processo interativo da organizao com os
trabalhadores.
Taylor percebeu que com os estudos de tempos e movimentos, clareza da tarefa,
padronizao dos mtodos de trabalho, diviso de acordo com a aptido e remunerao
por produtividade, diminuiria os custos e aumentaria os benefcios para a empresa
11

2.1.2 Identificao de Prticas de Gesto em relao produo de


bens ou servios

Podemos notar na empresa GigaVale Atacado que no se exige um trabalho de


eficincia em menos tempo, ou seja, fazer com que os funcionrios trabalhem mais em
pouco tempo. Na empresa determinado que cada trabalhador execute a sua funo de
acordo com o seu nvel de treinamento e orientaes dos seus supervisores aprimorando
os seus conhecimentos em outras reas a fim de saber interligar cada setor ao um todo
da administrao desta organizao.

2.1.3 Anlise e sugesto de melhorias

De acordo com a anlise da Teoria, so feitos treinamentos para cada setor onde
podem desenvolver as suas habilidades a fim de promover um crescimento para a
empresa, so treinados para ter uma comunicao com outros setores e no se omitir a
se envolver com outros cargos. Ou seja, fazer treinamentos com maior xito,
especializar as tarefas para cada setor, tendo em base atender os clientes com maior
rapidez e agilidade tendo em menor tempo e com qualidade de forma eficiente tanto
para a empresa como para o cliente. Selecionar funcionrios responsveis, gil de
acordo com a sua tarefa e funo no ambiente de trabalho.

Figura 2 Tarefas principais da Teoria da Administrao Cientfica

12

2.2 Teoria Neoclssica


2.2.1 Fundamentos da Teoria
A Teoria Neoclssica seria o nome de um grupo de teorias que abordam sobre a
Teoria Clssica e Cientifica, seriam as teorias atualizadas por causa do crescimento das
organizaes e problemas administrativos que comearam a ocorrer na poca. a
juno das teorias administrativas. A teoria surgiu aps a segunda guerra mundial, em
1950, visando buscar eficincia organizacional.
Os tericos mais antigos pensavam apenas em eficincia, para eles uma empresa
tinha que ter estrutura/processos/tarefas que levava a um menor custo, como Taylor, sua
teoria caracterizava-se pela nfase nas tarefas, objetivando o aumento da eficincia ao
nvel operacional.
A Teoria aplicada por Taylor Tempos e Movimentos, antigamente j foi muito
usada pelas organizaes e teve uma forte nfase na poca, e at hoje h empresas que
usam seu mtodo organizacional. Porm com o tempo, foi se percebendo que no
adiantava apenas o produto ter um menor preo ou ter em grande quantidade, mas sim,
ter qualidade, um produto que satisfaa o desejo do cliente com um preo acessvel, ou
seja, comearam a visar eficcia que seria atingir os Objetivos e Resultados para
atender melhor a necessidade do cliente.
Principais Tericos neoclssicos: Peter Drucker, Ernest Dale, Harold Koontz,
William Newman e Louis Allen.
As principais caractersticas da teoria neoclssica: os autores neoclssicos
buscavam nfase na pratica da administrao, buscam resultados concretos. Eles
desenvolviam

seus

prprios

conceitos.

Preocupavam-se

com

as

regras

de

comportamento administrativo, buscavam desenvolver critrios para busca de solues


administrativas prticas.
Reafirmao relativa dos postulados clssicos: em relao com as cincias e o
comportamento no campo da Administrao, eles adaptaram a teoria neoclssica de
acordo com o que se passava na poca. Tinham nfase nos princpios gerais de
administrao: focavam em Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar, so princpios que
enfatizam nas funes do administrador. Eles buscavam nfase nos objetivos e nos
resultados, porque uma empresa deve ser orientada e estruturada para alcanar objetivos
e produzir resultados, alm de buscar meios satisfatrios na busca da eficincia.

13

A Teoria Clssica da Administrao foi idealizada por Henri Fayol.


Caracterizava-se pela nfase na estrutura organizacional, e pela busca da mxima
eficincia. Fayol focava em como uma empresa deve ser administrada e como deve ser
dividida dentro de uma estrutura organizacional.
Fayol procurou dividir a empresa em seis funes bsicas:
Funes tcnicas: produo e servios da empresa;
Funes comerciais: compra, venda e permutao;
Funes financeiras: gerencia de capitais;
Funes de segurana: proteo e preservao dos bens das pessoas;
Funes contbeis: inventrios, registros, balanos, custos e estatsticas;
Funes administrativas: elas coordenam as demais funes da empresa.
Fayol definiu elementos da funo administrativa, como:
Prever: visualizar o futuro;
Organizar: dividir a em empresa em duas partes material e social;
Comandar: dirigir e orientar;
Coordenar: ligar, unir, harmonizar o coletivo;
Controlar: verificar, para que tudo ocorra de acordo com as regras.
Fayol relacionou 14 princpios bsicos que podem ser estudados de forma
complementar aos de Taylor:
Diviso do trabalho: especificao das tarefas para maior eficincia;
Autoridade e responsabilidade: direito de dar ordens e ter responsabilidade;
Disciplina: comportamento de respeito ao que foi estabelecido;
Unidade de comando: cada pessoa deve receber ordens de um superior, autoridade
nica;
Unidade de direo: um plano para cada conjunto de atividades;
Subordinados dos interesses individuais aos gerais: interesses da empresa devem
sobrepor-se aos interesses particulares;
Remunerao do pessoal: deve haver justa garantia e satisfao para os empregados;
Centralizao: autoridade da hierarquia;
Cadeia escalar: linha de autoridade;
Ordem: um lugar para cada coisa, ordem material e humana;
14

Equidade: amabilidade para alcanar lealdade do pessoal;


Estabilidade: tempo de permanncia no cargo, quanto mais tempo, melhor para a
empresa;
Iniciativa: capacidade de visualizar um plano;
Esprito de equipe: harmonia com a equipe.
Para Fayol um lder aquele que atua de forma firme, controlando, definindo,
mantendo a ordem da sua organizao. O administrador deve ter planejamento,
organizao, direo e controle nos processos administrativos.
A administrao consiste em orientar, dirigir e controlar grupos com objetivos
em comum, possibilitando que eles alcancem suas metas. Toda organizao deve focar
na coordenao de atividade grupal. Visando chegar sob o ponto de vista de eficincia, e
de eficcia. A eficcia o alcance de objetivos, a eficincia a utilizao dos recursos
nesse processo.
Eficincia X Eficcia
- Fazer bem as coisas

- Fazer bem as coisas certas

- Preocupao com os meios

- Preocupao com os fins

- Minimizao dos recursos utilizados

- Maximizao dos objetivos alcanados

- nfase no processo

- nfase no resultado

- Ausncia de desperdcios.

- Escolha dos objetivos mais apropriados.

Tabela 1 Eficincia e Eficcia

Centralizao X Descentralizao

Organizao Centralizada

Organizao Descentralizada

Figura 3 Estrutura Organizacional Centralizao e Descentralizao

O azul mais escuro a representa a autoridade para tomar decises na organizao.

15

Centralizao
Vantagens da Centralizao
As

decises

so

Desvantagens da Centralizao

tomadas

por As

decises

so

tomadas

por

administradores que possuem uma viso administradores que esto distanciados


global da empresa.

dos fatos.

Tomadores de deciso situados no topo Tomadores de deciso situados no topo


so geralmente mais bem treinados do que raramente tm contato com as pessoas e
os que esto nos nveis mais baixos.

situaes envolvidas.

As decises so mais consistentes com os Administradores nos nveis inferiores


objetivos empresariais globais.

esto distanciados dos objetivos globais.

Elimina esforos duplicados e reduz As


custos

operacionais

com

aumento

maior
de

comunicao

mais

custo operacional.

funes

promovem

de

a distanciadas provocam demoras e maior

descentralizao.

Certas

linhas

como

compras Pelo envolvimento de muitas pessoas,

especializao

habilidades

com

e cresce a possibilidade de distores e


a erros pessoais no processo.

centralizao.
Tabela 2 Vantagens e Desvantagens da Centralizao

Descentralizao
Vantagens da Descentralizao
As

decises

so

tomadas

Desvantagens da Descentralizao
mais Pode ocorrer falta de informao e

rapidamente pelos prprios executores da coordenao


ao.

entre

os

departamentos

envolvidos.

Tomadores de deciso so os que tem Maior custo pela exigncia de melhor


mais informaes sobre a situao.

seleo e treinamento dos administradores


mdios.

16

Maior participao no processo decisorial Riscos

da

subobjetivao:

os

promove motivao e moral elevado entre administradores podem defender mais


os administradores mdios.

objetivos

departamentais

do

que

os

empresariais.

Proporciona excelente treinamento para os As


administradores mdios.

polticas

podem

variar

por

departamento

Tabela 3 Vantagens e Desvantagens da Descentralizao

A Teoria Neoclssica surgiu com o crescimento exagerado das organizaes.


Uma das respostas que procurou dar foi a respeito do dilema centralizao versus
descentralizao. Boa parte do trabalho dos neoclssicos est voltada para fatores que
levam deciso de descentralizao, bem como s vantagens e desvantagens que a
descentralizao proporciona.

2.2.2 Identificao da Estrutura Organizacional da empresa/organizao

Todas as pessoas que so selecionadas para o GigaVale Atacado passam por um


perodo de treinamento pr-estabelecido e de acordo com o cargo a ocupar. O
funcionrio que entra na empresa para o cargo de atendente recebe acompanhamento de
um treinador. A fim de obter melhores resultados com o treinamento.
Na empresa GigaVale Atacado podemos abordar essa teoria, so aplicadas as
centralizaes de cada supervisor, diviso do trabalho, autoridade, remunerao, ordem,
iniciativa. Quando se apresenta a Teoria Neoclssica da administrao e suas peculiares
caractersticas, enquadramos perfeitamente o GigaVale Atacado referido no modelo. O
cliente externo compara constantemente o servio, a qualidade dos produtos e a rapidez
no atendimento porque sabe que ele pode cobrar e reclamar quando se sentir lesado. Se
a empresa continuar adotando medidas de crescimento e inovao, adequando seus
produtos s necessidades dos clientes, operando com uma equipe que se adapta s
normas da empresa e v na mesma, uma chance de crescer possvel que a mesma
continue ocupando lugar de destaque pelos seus clientes.

17

2.2.3 Anlise e sugesto de melhorias

Pode-se notar com essa teoria que a organizao restringe-se apenas a


organizao formal pois o seu foco se caracteriza pela nfase na estrutura que a
organizao deveria possuir para se tornar eficiente, visando atender as necessidades
dos clientes para que se sintam satisfeitos com a empresa.
Os objetivos do plano de melhoria seria a comunicao entre as pessoas,
colaborao entre as pessoas, colaborao entre os grupos, aperfeioamentos e
criatividade nas tarefas.

2.3 Teoria Geral de Sistemas


2.3.1 Fundamentos da Teoria

A Administrao teve contribuio de um bilogo Ludwig Von Bertalanffy, que


introduziu o conceito da Teoria Geral de Sistemas. Ele estudava seres vivos e com isso
identificou que existia um padro muito grande, uma semelhana na anatomia dos
diferentes seres vivos. Ento focado na Biologia ele desenvolveu a Teoria Geral de
Sistemas, onde procura organiz-lo em um conjunto de partes que devem ser
interdependentes e relacionar-se entre si de maneira racional, ou seja, a decomposio
de um todo em partes. Assim a TGS entrou para o mundo da Administrao porque ela
passou a dizer que as organizaes eram Sistemas composta de um conjunto de partes
que interagem, mas so interdependentes que busca atingir um objetivo comum.
A TGS contempornea, procura resolver a necessidade de uma integrao das
teorias anteriores (Teoria Clssica e Teoria Neoclssica), trazendo melhorias na
eficincia e melhorias nos problemas do processo, na eficcia, na coordenao e
interao das pessoas. Sendo assim, a importncia dessa teoria significativa tendo em
vista a necessidade de se avaliar a organizao como um todo e no somente em
departamentos e setores.
A Teoria de Sistemas fundamenta-se em objetivos bsicos, onde os sistemas
existem dentro de sistemas; os sistemas so abertos, ou seja, se relacionam com o meio
que esto; e as funes de um sistema dependem de sua estrutura. Ao perceber a
organizao o apoio aos sistemas produtivos e mercadolgicos dado pelos sistemas
administrativos, que planejam, coordenam, comandam e controlam todas as funes da

18

empresa. Todos esses sistemas administrativos possuem seis componentes, que so:
entrada, processamento, sada ou resultados, retroao e ambiente.

Componentes e Caractersticas de um sistema


- Entrada (Inputs): matria-prima necessria para o processo de transformao
do sistema, entrada de matrias, energia ou informaes.
- Processamento (Throughput): o processo pelo qual as entradas so
transformadas nos resultados esperados pelo sistema.
- Sada (Output): so os resultados das operaes realizadas no processo de
transformao.
- Retroao: tambm chamado de feedback ou retroalimentao, a verificao
se as sadas do sistema esto dentro dos padres de qualidade, permitindo a avaliao de
todo o sistema.
- Ambiente: meio que o sistema est envolvido.

Ambiente

Entrada

Processamento

Sada

Retroao
Figura 4 Ciclo da Teoria Geral de Sistemas

Esse ciclo repete-se indefinitivamente em que um novo input alimenta a


organizao, s que o feedback aparece para corrigir possveis falhas de funcionamento
ou atender s novas demandas do ambiente. Os sistemas abertos no mbito
organizacional mantm um fluxo contnuo de entradas, transformaes e sadas com o
meio externo. Que, de alguma forma, influencia todo o processo existente na
Organizao. Desta forma, a Teoria de Sistemas contraria-se a algumas teorias, por
serem consideradas sistemas fechados que so isolados das influncias externas.
Dessa forma, a TGS traz um desafio para os ambientes empresariais, a Interao
entre os sistemas, o que um depende do outro, dando informaes suficientes para o

19

sucesso da cadeia produtiva. Ou seja, a integrao entre as diversas reas para no


perder a eficincia e obter um melhor processo com a eficcia.

Abordagem Sistmica
A abordagem Sistmica uma metodologia que busca resolver problemas que a
Teoria Geral de Sistemas observa. As principais fontes de melhoria que a abordagem
traz, identificar todas as partes do sistema, a empresa como um todo, tem o dever de
deixar os sistemas claros, com fcil entendimento e principalmente especificar qual vai
ser o foco que dever ser bem definido. E tambm o olhar para o todo, com a Viso
Holstica entender como as partes se relacionam e se interagem. uma necessidade da
organizao, estudar o sistema globalmente e ter a viso do todo, envolvendo todas as
interdependncias de suas partes.

2.3.2 Identificao da relao da empresa/organizao com as partes


interessadas

Deixar de focar nas atividades de outros setores, sempre focar nas tarefas do seu
setor aprimorando um conhecimento maior e previsvel, procurar buscar interao da
comunicao entre setores.

2.3.3 Anlise e sugesto de melhoria

Essa teoria visa avaliar as necessidades da empresa no todo e no somente em


departamentos. Dentro da empresa aplica essa teoria sempre focada nos resultados,
quando acontece possveis erros aparece o feedback para corrigir possveis falhas de
funcionamento e atendimento.

20

5W2H
OBJETIVO 2.1.3 Melhorar a falta de comunicao, por falha da Estrutura
Organizacional.

O que ser feito?


O objetivo que deseja-se alcanar propor aos colaboradores a clareza da tarefa,
clareza da funo, de acordo com a Estrutura.
Quem?
A Direo e Gerncia est com a responsabilidade de esclarecer as tarefas, com o papel
de fazer os convites e convocaes para as atividades propostas e autorizar se coerente
empresa, as melhorias como sugestes.
Onde?
O local escolhido, por mais que transmita formalidade, um espao dedicado aos
treinamentos de funcionrios, a sala de reunies, e o Departamento de Recursos
Humanos est com a responsabilidade de organizao e funcionamento.
Quando?
O prazo determinado para que o objetivo principal seja alcanado de incio em
Janeiro de 2015, no primeiro ano com reciclagem de 04 em 04 meses. E aps esse ano,
a melhoria pode ser implantada somente quando a Direo ver a necessidade.
Por que?
Essa melhoria ir resolver o problema identificado, porque falta de estrutura gera m
eficincia no trabalho, no envolvimento da estrutura, o que gera falha nos processos.
Como?
Ser feito dinmicas de comunicao, palestras apresentando as consequncias da m
comunicao e falta de interao, e reunies para que os colaboradores possam dar
fazer sua avaliao e feedback, com a melhoria implantada.
Quanto custa?
O projeto de melhoria custar em mdia R$20.000, no primeiro ano.

Tabela 4 Melhorias com o 5W2H

21

CONSIDERAES FINAIS
A Empresa um conjunto de todas as Teorias mais destacamos os pontos que
realmente so visveis para todo o grupo. Podemos concluir neste trabalho que esta
empresa um sistema aberto e que sofre com aes internas e externas, h diversos
pontos identificado de acordo com as teorias aqui apresentadas e que em todas podemos
nos aprimorar para a maior eficincia da empresa e bem estar de todos os funcionrios.

22

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

Livros:

CHIAVENATO,

Idalberto,

Introduo

teoria

geral

da

administrao, editora Elsevier Brasil, 2011.

OLIVEIRA, Djalma Pinto Rebouas de Teoria geral da administrao

uma abordagem prtica, editora atlas, 2008


Sites:

Info escola - http://www.infoescola.com/

Empresa Giga Vale Atacado - http://www.gigavaleatacado.com.br/

23

ANEXO

24