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Aula 7

ADMINISTRAO GERAL - TEORIA E EXERCCIOS


ESPECIALISTA EM POLTICAS PBLICAS E GESTO GOVERNAMENTAL MPOG
PROFa. LILIAN LIMA QUINTO

AULA 7
Gerenciamento de projetos; gerenciamento de processos.

SUMRIO
1. GERENCIAMENTO DE PROJETOS

1.1.

Gerncia de projetos

1.2.

Ciclo de vida do projeto

1.3.

Fases do projeto

1.4.

Partes interessadas

11

1.5.

Grupos de processos de gerenciamento de projetos

14

1.6.

Interaes comuns em processos de gerenciamento de projetos

16

1.7.

Nove reas de conhecimento de gesto de projetos

17

1.8.

Indicadores formulao e sistematizao

25

2. GERENCIAMENTO DE PROCESSOS

28

2.1.
Tcnicas de mapeamento, anlise, simulao e melhoria de
processos

31

2.1.1.

Fluxograma

33

2.1.2.

SIPOC

35

2.1.3.

Modelos As-IS e TO-BE

36

2.2.

Construo e mensurao de indicadores de processos

37

2.3.

Notaes de processos (BMPN, IDEF)

38

2.4.

Modelagem de processos em UML: notao, artefatos e atividades

49

Lista de Questes Comentadas

52

Referncia Bibliogrfica

86

Lista das Questes Apresentadas

88

Gabarito

104

Querido aluno,
Vamos iniciar nossa ltima aula do curso. Espero que estejam gostando do
material e reforando os estudos com MUITOS EXERCCIOS das principais

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bancas examinadoras. Dedique-se ao mximo, com muito comprometimento


e foco que logo voc ser recompensado(a)!
Gostaria, tambm, de agradecer todos os alunos que participaram no frum.
Desejo muito foco e concentrao nessa trajetria.
Abraos,
Professora Lilian Quinto

1. GERENCIAMENTO DE PROJETOS
PROJETO um empreendimento temporrio realizado de forma
progressiva para criar um produto ou servio nico. Por serem temporrios, os
projetos tm, obrigatoriamente, incio e trmino definidos, diferenciando-se de
operaes contnuas.
O trmino alcanado quando os objetivos tiverem sido atingidos ou
quando se concluir que esses objetivos no sero ou no podero ser atingidos e o
projeto for encerrado, ou quando o mesmo no for mais necessrio. Essa
caracterstica no indica, necessariamente, que sejam curtos ou longos, mas
apenas que so iniciados, evoluem e so finalizados.
Os projetos no se restringem a empreendimentos grandiosos. Todos ns os
executamos em nosso dia a dia como na construo de nossas casas, nossas
viagens, entre outros.
Destacam-se, portanto, algumas caractersticas do projeto de acordo com o
conceito apresentado:

No repetitivo - um evento que no faz parte da rotina da empresa,


pois algo novo.

Possui sequncia clara e lgica de eventos - o projeto


caracterizado por atividades encadeadas logicamente de modo a
permitir que, durante a execuo, o acompanhamento e o controle
sejam precisos.

Incio, meio e fim - todo o projeto respeita um determinado ciclo de


vida.

Objetivo claro e definido - ao se iniciar um projeto, de


fundamental importncia que se saiba onde se quer chegar. Se no se
sabe onde se quer chegar, qualquer caminho parecer poder atend-lo,
e a possibilidade de fracasso torna-se muito mais elevada.

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Segundo Jack Guido e James Clements, projeto um esforo para se atingir


um objetivo especfico por meio de um conjunto nico de tarefas interrelacionadas e da utilizao eficaz de recursos. Os seguintes atributos ajudam a
defini-lo:

O projeto tem um objetivo bem definido. O resultado ou produto


esperado. O objetivo de um projeto costuma ser bem definido em termos
de escopo, cronograma e custo.

conduzido por uma srie de tarefas independentes, isto , vrias


tarefas no repetitivas que precisam ser cumpridas em determinada
sequncia, a fim de atingir o objetivo do projeto.

Utiliza vrios recursos para realizar as tarefas, podendo incluir


vrias pessoas, organizaes, equipamentos, materiais e instalaes.

Apresenta um esquema de tempo especfico ou uma vida finita. Ele


tem uma data de incio e uma data na qual o objetivo deve ser atingido.

Pode ser um esforo nico ou de uma nica vez. Alguns projetos


como construir uma estao espacial so considerados projetos nicos.

Um projeto tem um cliente. Este a entidade que fornece os recursos


financeiros necessrios para realizar o projeto. Pode ser uma pessoa,
uma organizao ou um grupo de duas ou mais pessoas ou organizaes.

Envolve certo grau de incerteza. Antes do incio de um projeto,


elabora-se um plano com base em certas suposies e estimativas que
influenciaro o desenvolvimento do oramento do projeto, o cronograma
e o escopo do trabalho. medida que o projeto avana, algumas das
suposies sero refinadas e substitudas por informaes reais.

Segundo o PMBOK, um projeto pode criar:

Um produto que pode ser um item final ou um item componente de outro


item

Uma capacidade de realizar um servio, como funes de negcios que


do suporte produo ou distribuio ou

Um resultado, como um produto ou um documento

O guia tambm informa que exemplos de projetos incluem, mas no se


limitam a:

Desenvolvimento de um novo produto ou servio

Efetuar uma mudana de estrutura, de pessoal ou de estilo de uma


organizao

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Desenvolvimento ou aquisio de um sistema de informaes novo ou


modificado

Construo de prdio ou infraestrutura

Implementao de um novo procedimento ou processo de negcios

necessrio destacar que os projetos so importantes como meio de atingir


o plano estratgico da organizao. Normalmente so autorizados como
resultado de uma ou mais das seguintes consideraes estratgicas:

Demanda de mercado (por exemplo, projeto visando produo de


carros mais econmicos em resposta escassez de gasolina);

Oportunidade/ necessidade estratgica de negcios (por exemplo, uma


empresa de treinamento disponibiliza um projeto a fim de criar novo
curso para aumentar a sua receita);

Solicitao de cliente (por exemplo, companhia de energia eltrica cria


um projeto de construo de uma nova subestao a fim de atender um
novo parque industrial);

Avano tecnolgico (por exemplo, uma empresa de produtos eletrnicos


autoriza um projeto para desenvolver uma televiso mais barata e fina
aps avanos obtidos em tecnologia);

Requisito legal (por exemplo, um fabricante de produtos qumicos


autoriza um projeto a fim de estabelecer diretrizes para o manuseio de
um novo material txico).

Aps a apresentao das principais caractersticas dos projetos, vamos


passar para o estudo do gerenciamento de projetos.

1.1.

GERNCIA DE PROJETOS

O Project Management Institute (PMI), uma das maiores organizaes de


profissionais de gerenciamento de projetos do mundo, publicou o Project
Management Body of Knowledge, tambm conhecido como PMBOK. O PMBOK
um conjunto de prticas em gesto de projetos e constitui a base do
conhecimento em gerenciamento de projetos. Essas prticas so compiladas na
forma de um guia chamado de Guia PMBOK.
O Guia PMBOK o padro para gerenciar a maioria dos projetos na maior
parte das vezes em vrios tipos de setores econmicos. Descreve os processos,
ferramentas e tcnicas de gerenciamento de projetos usados at a obteno de
um resultado bem sucedido.

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Segundo o Guia PMBOK, GERENCIAMENTO DE PROJETOS a aplicao


de conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a
fim de atender aos seus requisitos.
`
Gerenciar um projeto inclui:

Identificao dos requisitos.

Adaptao s diferentes necessidades, preocupaes e expectativas das


partes interessadas medida que o projeto planejado e realizado.

Balanceamento das restries conflitantes do projeto que incluem, mas


no se limitam a escopo, qualidade, cronograma, oramento, recursos e
risco.

O GERENTE DE PROJETOS a pessoa designada pela organizao


executora para atingir os objetivos do projeto.
Alm disso, o PMBOK diferencia os termos projetos, programas e portflios.
Ele define em que consiste um projeto e discute o gerenciamento de projetos e a
relao entre gerenciamento de projetos, de programas e de portflios.
Segundo o guia, um PROGRAMA definido como um grupo de projetos
relacionados gerenciados de modo coordenado para a obteno de benefcios e
controle que no estariam disponveis se eles fossem gerenciados individualmente.
Entenda que um projeto pode ou no fazer parte de um programa, mas um
programa sempre ter projetos.
O GERENCIAMENTO DE PROGRAMAS definido como o gerenciamento
centralizado e coordenado de um programa para atingir os objetivos e benefcios
estratgicos do mesmo. Os projetos dentro de um programa so relacionados
atravs do resultado comum ou da capacidade coletiva.
Um PORTFLIO refere-se a um conjunto de projetos ou programas e
outros trabalhos, agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a
fim de atingir os objetivos estratgicos do negcio. Os projetos ou programas de
portflio podem no ser necessariamente interdependentes ou diretamente
relacionados.
J o GERENCIAMENTO DE PORTFLIOS se refere ao gerenciamento
centralizado de um ou mais portflios, que inclui identificao, priorizao,
autorizao, gerenciamento e controle de projetos, programas e outros trabalhos
relacionados, para atingir objetivos estratgicos especficos de negcios.
O gerenciamento de portflios se concentra em garantir que os projetos e
programas sejam analisados a fim de priorizar a alocao de recursos, e que o

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gerenciamento do portflio seja consistente e esteja alinhado s estratgias


organizacionais.

1.2.

CICLO DE VIDA DO PROJETO

O CICLO DE VIDA de um projeto consiste nas fases do mesmo que


geralmente so sequenciais e que s vezes se sobrepem, cujo nome e
nmero so determinados pelas necessidades de gerenciamento e controle das
organizaes envolvidas, a natureza do projeto em si e sua rea de aplicao.
O ciclo de vida pode ser definido ou moldado de acordo com aspectos
exclusivos da organizao. Ao passo em que todos os projetos tm um incio e
um fim definidos.
Os projetos variam em tamanho e complexidade. Os projetos, no
importam se grandes ou pequenos, simples ou complexos, podem ser
mapeados para a estrutura de ciclo de vida a seguir:
Incio do projeto;
Organizao e preparao;
Execuo do trabalho do projeto e
Encerramento do projeto.

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Nvel de custos e pessoal ao longo do ciclo de vida do projeto

Querido aluno, observe nas figuras que a estrutura genrica do ciclo de


vida do projeto geralmente apresenta as seguintes caractersticas:

Os nveis de custo e de pessoal so baixos no incio,


atingem um mximo enquanto o projeto executado e
caem rapidamente conforme o projeto finalizado.

A influncia das partes interessadas, os riscos e as


incertezas so maiores durante o incio do projeto. Estes
fatores caem ao longo da vida do mesmo.

A capacidade de influenciar as caractersticas finais do


produto do projeto, sem impacto significativo sobre os
custos, mais alta no incio e torna-se cada vez menor
conforme o projeto regride para o seu trmino. Os custos
das mudanas e correes de erros geralmente
aumentam significativamente conforme o projeto se
aproxima do trmino.

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Impacto da varivel com base no tempo decorrido do projeto

Vamos analisar uma questo recente aplicada pela banca examinadora


CESPE no concurso dos Correios para voc verificar qual foi o entendimento
final da banca sobre o assunto aps os recursos.

(CESPE/ CORREIOS / ENGENHARIA ELETRNICA/


2011) Acerca da metodologia de GERNCIA DE
PROJETOS, julgue o seguinte item.
O ciclo de vida de um projeto compe-se das seguintes
fases: iniciao, planejamento, execuo e finalizao.

Comentrios:
O gabarito inicial da CESPE era certo. Contudo, aps os
recursos, a banca ANULOU a questo.
Conforme o Guia PMBOK, os projetos variam em tamanho e
complexidade. No importa se grandes ou pequenos,
simples ou complexos, todos os projetos podem ser
mapeados para a estrutura de ciclo de vida a seguir:
1. Incio do projeto;
2. Organizao e preparao;

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3. Execuo do trabalho do projeto e


4. Encerramento do projeto.
Porm, o PMBOK em outro trecho diz que o ciclo de vida de
um projeto consiste nas fases que geralmente so
sequenciais e que s vezes se sobrepem, cujo nome e
nmero
so
determinados
pelas
necessidades
de
gerenciamento e controle da organizao envolvida, a
natureza do projeto em si e sua rea de aplicao.
Dessa forma, a questo foi anulada pela banca CESPE que
apresentou a seguinte justificativa:
"A redao do item prejudicou seu julgamento
objetivo, uma vez que o nmero e a nomenclatura de
fases do ciclo de vida podem variar conforme o
projeto. Dessa forma, opta-se por sua anulao."

Aps a anlise dessa questo, vamos detalhar mais o estudo das fases
do projeto.
1.3.

FASES DO PROJETO

As fases de um projeto so:


Iniciao
Planejamento
Execuo
Monitoramento e controle
Encerramento
A estrutura de fases permite que o projeto seja segmentado em
subconjuntos lgicos para facilitar o gerenciamento, o planejamento e
controle. O nmero de fases, a necessidade de fases e o grau de controle
aplicado dependem do tamanho, grau de complexidade e impacto potencial do
projeto. Independente do nmero de fases que compem um projeto, todas
tm caractersticas semelhantes:
Quando as fases so sequenciais, o encerramento de uma termina
com alguma forma de transferncia ou entrega do produto do
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trabalho produzido como entrega da fase. O final desta fase


representa um ponto natural de reavaliao dos esforos em
andamento e de modificao ou trmino do projeto, caso
necessrio. Esses pontos tambm so chamados de sadas de fase.
O trabalho tem um foco diferente de qualquer outra fase. Isso
geralmente envolve diferentes organizaes e conjuntos de
habilidades.
A principal entrega ou objeto da fase requer um grau superior de
controle para ser atingido com sucesso. A repetio de processos
entre todos os cinco grupos dos mesmos, proporciona um grau de
controle adicional e define os limites da fase.
Quando os projetos tm vrias fases, estas so parte, em geral, de um
processo sequencial, projetadas para garantir um controle adequado do
projeto e obter o produto, servio ou resultado esperado. Contudo, h
situaes em que um projeto pode se beneficiar de fases sobrepostas ou
simultneas.
Uma relao sequencial uma fase s poder iniciar depois que a
anterior terminar.
Uma relao sobreposta a fase tem incio antes do trmino da
anterior.
Uma relao iterativa apenas uma fase est planejada a
qualquer momento e o planejamento da prxima feito medida
que o trabalho avana na fase atual e nas entregas.
Segundo o PMBOK, algumas ferramentas de planejamento da qualidade
so usadas com frequncia para definir melhor os requisitos de qualidade e
planejar atividades de gerenciamento da qualidade eficazes. Elas incluem,
entre outras:
Brainstorming - busca, a partir da criatividade de um grupo, a
gerao de ideias para um determinado fim. A tcnica prope que
um grupo de pessoas (de duas at dez pessoas) se rena e se
utilize das diferenas em seus pensamentos e ideias para que
possa chegar a um denominador comum eficaz e com qualidade.
Diagramas
de
afinidade,
usados
para
identificar
os
agrupamentos lgicos com base em relacionamentos naturais.
Anlise do campo de fora, que so diagramas das foras a
favor e contra a mudana.
Tcnicas de grupos nominais, para permitir que as ideias
passem pelo brainstorming em pequenos grupos e depois sejam
analisadas por um grupo maior.
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Diagramas matriciais, que incluem dois, trs ou quatro grupos


de informaes e mostram as relaes entre fatores, causas e
objetivos. Os dados de uma matriz so organizados em linhas e
colunas com clulas de interseo que podem ser preenchidas com
informaes que descrevem os relacionamentos demonstrados
entre os itens localizados na linha e na coluna.
Matrizes de priorizao, que fornecem uma forma de classificar
um conjunto variado de problemas e/ ou questes (normalmente
gerados durante o brainstorming) pela sua importncia.

1.4.

PARTES INTERESSADAS

As PARTES INTERESSADAS so pessoas ou organizaes (clientes,


patrocinadores, pblico, entre outros) ativamente envolvidas no projeto ou
cujos interesses podem ser positiva ou negativamente afetados pela
execuo ou trmino do projeto. Elas tambm podem exercer influncia sobre
o projeto, suas entregas e sobre os membros da equipe do projeto.
A equipe de gerenciamento do projeto precisa identificar as partes
interessadas, tanto internas quanto externas, a fim de determinar requisitos e
as expectativas de todas as partes envolvidas em relao ao projeto. Alm
disso, o gerente do projeto precisa gerenciar a influncia das vrias partes
interessadas em relao aos requisitos do projeto para garantir um resultado
bem sucedido.
As partes interessadas em um projeto incluem:

Clientes/ usurios pessoas ou organizaes que usaro


o produto ou resultado do projeto.

Patrocinador a pessoa ou o grupo que fornece os


recursos financeiros para o projeto.

Gerentes de
portflios os
governana de
programas, que

Gerentes de programas so responsveis pelo


gerenciamento de projetos relacionados de forma
coordenada visando obter benefcios e controle no
disponveis quando gerenciados individualmente.

Escritrios de projetos um escritrio de projetos


(Project Management Office PMO) um corpo ou entidade
organizacional

qual
so
atribudas
vrias

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portflios/ comit de anlise de


gerentes de portflios so responsveis pela
alto nvel de um conjunto de projetos ou
podem ou no ser interdependentes.

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responsabilidades
relacionadas
ao
gerenciamento
centralizado e coordenado dos projetos sob seu domnio. As
responsabilidades de um PMO podem variar desde o
fornecimento de funes de apoio ao gerenciamento de
projetos at a responsabilidade real pelo gerenciamento
direto de um projeto. A principal funo de um PMO dar
suporte aos gerentes de projetos, permitindo empresa
desenvolver seus projetos da forma mais eficiente e eficaz
possvel.
Existem vrias possibilidades do project office se
estabelecer numa empresa como, por exemplo, um
departamento prprio, ou ser representado por um grupo de
pessoas em um departamento qualquer da empresa, ou ser
representado por um ambiente em rede (portal virtual) para
apoiar equipes de projeto que estejam geograficamente
dispersas.

Gerentes de projetos os gerentes de projetos so


designados pela organizao executora para atingir os
objetivos do projeto. Vale ressaltar que a funo do gerente
de projeto diferente de um gerente funcional ou gerente
de operaes.
Para o gerenciamento de projetos eficaz, necessrio que o
gerente tenha as seguintes caractersticas:
Conhecimento refere-se ao que o gerente de
projetos sabe sobre gerenciamento de projetos
Desempenho o que o gerente de projetos
capaz
de
realizar
enquanto
aplica
seu
conhecimento em gerenciamento de projetos
Pessoal comportamento do gerente na
execuo
do
projeto
ou
de
atividade
relacionada. A efetividade pessoal abrange
atitudes, caractersticas de personalidade e
liderana, a capacidade de orientar a equipe do
projeto ao mesmo tempo em que atinge
objetivos e equilibra as restries do mesmo.

Equipe de projetos uma equipe de projeto composta


pelo gerente do projeto, pela equipe de gerenciamento do
projeto e por outros membros da equipe que executam o
trabalho, mas no esto necessariamente envolvidos com o
gerenciamento de projetos.

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Gerentes funcionais so pessoas chaves que


desempenham uma funo gerencial dentro de uma rea
administrativa ou funcional do negcio, como recursos
humanos, finanas, contabilidade ou aquisies.

Gerenciamento de operaes os gerentes de operaes


so indivduos que tm uma funo gerencial em uma rea
de negcio principal, como pesquisa e desenvolvimento,
design, fabricao. Diferentemente dos gerentes funcionais,
este gerente lida diretamente com a produo e
manuteno dos produtos ou servios vendveis da
empresa.

Fornecedores/ parceiros comerciais vendedores,


fornecedores ou contratadas, so empresas externas que
assinam um contrato para fornecimento de componentes ou
servios necessrios ao projeto.

Os gerentes de projetos e os PMOs buscam objetivos diferentes e, por


isso, so orientados por requisitos diferentes. Contudo, todos esses esforos
esto sempre alinhados com as necessidades estratgicas da organizao. As
diferenas entre o papel do gerente de projeto e de um PMO podem
incluir:

O gerente de projetos concentra-se nos objetivos especficos do


projeto, enquanto o PMO gerencia as principais mudanas do
escopo do programa que podem ser vistas como possveis
oportunidades para melhor alcanar os objetivos do negcio.

O gerente de projetos controla os recursos atribudos ao projeto


para atender da melhor forma possvel aos objetivos do projeto,
enquanto que o PMO otimiza o uso dos recursos organizacionais
compartilhando entre todos os projetos.

O gerente de projetos gerencia as restries (escopo, cronograma,


custo e qualidade, etc) dos projetos individuais, enquanto o PMO
gerencia as metodologias, padres, o risco/ oportunidade global e
as interdependncias entre os projetos no nvel da empresa.

Os projetos podem ser influenciados por:

Cultura e estilos organizacionais a cultura de uma


organizao pode influenciar na capacidade de um projeto
atingir seus objetivos.

Estrutura organizacional - um fator ambiental da


empresa que pode afetar a disponibilidade dos recursos e
influenciar a maneira como os projetos so conduzidos.

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1.5.

Ativos de processos organizacionais incluem qualquer


um ou todos os ativos relacionados a processos, de
quaisquer ou todas as organizaes envolvidas no projeto e
que podem ser usados para influenciar o sucesso do projeto.
Esses ativos incluem planos formais e informais, polticas,
procedimentos e diretrizes.

GRUPOS DE PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Os cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos tm


dependncias claras e em geral so executados na mesma sequncia em
qualquer projeto. Nesse momento, necessrio compreender quais so as
atividades de cada grupo.
1. GRUPO DE PROCESSOS DE INICIAO consiste em processos
realizados para definir um novo projeto ou uma nova fase de um
projeto existente, obtendo autorizao para tal.
Desenvolver o termo de abertura do projeto
Identificar as partes interessadas
2. GRUPO DE PROCESSOS DE PLANEJAMENTO consiste nos
processos realizados para estabelecer o escopo total do esforo,
definir e refinar os objetivos e desenvolver o curso de ao
necessrio para alcanar esses objetivos.
Desenvolver o plano de gerenciamento de projeto
Coletar os requisitos definir e documentar as necessidades
das partes interessadas.
Definir o escopo processo de desenvolvimento de uma
descrio detalhada do projeto e do produto.
Criar a estrutura analtica do projeto (EAP) o processo de
subdiviso das entregas e do trabalho do projeto em
componentes menores e de gerenciamento mais fcil.
Definir e sequenciar as atividades
Estimar os recursos e as duraes das atividades
Desenvolver o cronograma
Estimar os custos
Planejar a qualidade
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Desenvolver o plano de recursos humanos


Planejar as comunicaes
Planejar o gerenciamento de riscos
3. GRUPO DE PROCESSOS DE EXECUO consiste nos processos
realizados para concluir o trabalho definido no plano de
gerenciamento do projeto de forma a cumprir as especificaes do
projeto.
Orientar e gerenciar a execuo do projeto
Realizar a garantia da qualidade
Gerenciar a equipe do projeto
Distribuir as informaes
Gerenciar as expectativas das partes interessadas
Conduzir as aquisies
4. GRUPO DE PROCESSOS DE MONITORAMENTO E CONTROLE
consiste nos processos necessrios para acompanhar, revisar e
regular o progresso e o desempenho do projeto, identificar todas
as reas nas quais sero necessrias mudanas no plano e iniciar
as mudanas correspondentes.
Realizar o controle integrado de mudanas
Verificar o escopo
Controlar cronograma/ custos/ qualidade
Reportar o desempenho
Monitorar e controlar os riscos
Administrar as aquisies
5. GRUPO DE PROCESSOS DE ENCERRAMENTO consiste nos
processos executados para finalizar todas as atividades, de todos
os grupos de processos de gerenciamento do projeto, visando
completar formalmente o projeto ou a fase, ou obrigaes
contratuais. Pode ocorrer atividades como documentar as lies
aprendidas.
Encerrar o projeto ou fase
Encerrar as aquisies

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Conforme a figura a seguir, podemos relacionar esses grupos ao ciclo


PDCA (plan, do, check, act) em que os grupos de processos de planejamento
correspondem ao plan, o grupo de processos de execuo corresponde ao
do, o de monitoramento e controle corresponde aos check e act. Os
grupos de processos iniciao e de encerramento so includos, uma vez que
todo projeto por definio temporrio, ou seja, com um incio e fim definidos.
Como o gerenciamento de projetos possui natureza integradora, exige a
interao do grupo de processos de monitoramento e controle com todos os
aspectos dos outros grupos de processos.

1.6.
INTERAES
COMUNS
GERENCIAMENTO DE PROJETOS

EM

PROCESSOS

DE

Os processos de gerenciamento de projetos so apresentados como


elementos distintos com interfaces bem definidas. Porm, na prtica eles se
sobrepem e interagem.
A natureza integradora do gerenciamento de projetos requer que o grupo
de processos de monitoramento e controle interaja com os outros grupos de
processos. Alm disso, como o gerenciamento de projetos um esforo finito,
o grupo de processos de iniciao comea o projeto e o grupo de processos de
encerramento o termina.
Assim, esses grupos de processos se sobrepem e interagem de formas
diversas trocando informaes entre si conforme o andamento do projeto, em
que os resultados de um processo so entradas para a execuo de outro
processo ou so entregas do projeto.
Essa interao ocorre por meio do esforo de um ou mais indivduos,
dependendo das necessidades do projeto. Cada processo, em geral, ocorre
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pelo menos uma vez em cada fase do projeto.


Destaco que durante esses processos muitos documentos so produzidos
a fim de gerenciar da melhor maneira possvel o projeto. Os principais
documentos do projeto so: Termo de Abertura do Projeto (autoriza
formalmente o projeto), Declarao do Escopo do Projeto (determina que
trabalho dever ser realizado e quais entregas precisam ser produzidas) e
Plano de Gerenciamento do Projeto (determina como o trabalho ser
realizado).

Interao entre os Grupos de Processos

1.7.

NOVE REAS DE CONHECIMENTO DE GESTO DE PROJETOS

O Guia PMBOK prope nove reas de conhecimento especficas para o


gerenciamento de projetos, com a aplicao de conhecimentos, habilidades,
ferramentas e tcnicas, a fim de atender ao propsito para o qual o projeto
est sendo executado:

Gerenciamento em INTEGRAO do projeto inclui os


processos e as atividades necessrias para identificar, definir,
combinar, unificar e coordenar os vrios processos e atividades dos
grupos de processos de gerenciamento. Os processos de
gerenciamento de projetos integradores incluem:

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Desenvolver o termo de abertura do projeto


desenvolvimento de um documento que autoriza
formalmente um projeto ou uma fase do projeto.
Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto
o processo de documentao das aes necessrias para
definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos
auxiliares.
Orientar e gerenciar a execuo do projeto o
processo de realizao do trabalho definido no plano de
gerenciamento do projeto para atingir os objetivos do
projeto.
Monitorar e controlar o trabalho do projeto o
processo de acompanhamento, reviso e regulao do
progresso para atender aos objetivos de desempenho
definidos no plano de gerenciamento do projeto.
Controle integrado de mudanas reviso de todas as
solicitaes de mudana, aprovao de mudanas e
gerenciamento de mudanas nas entregas, ativos de
processos organizacionais, documentos de projeto e plano
de gerenciamento do projeto.
Encerrar o projeto ou fase finalizao de todas as
atividades em todos os grupos de processos de
gerenciamento de projetos para encerrar formalmente o
projeto ou uma de suas fases.

Gerenciamento do ESCOPO do projeto inclui os processos


necessrios para assegurar que o projeto inclui todo o trabalho
necessrio, e apenas o necessrio, para terminar o projeto com
sucesso.
importante ressaltar um dos seus processos do gerenciamento do
escopo do projeto, muito cobrado em concurso, que criar a
estrutura EAP.
Estrutura Analtica do Projeto (EAP) uma expresso utilizada
como traduo para Work Breakdown Structure (WSB). EAP um
agrupamento orientado a produtos de elementos do projeto que
organiza e define o escopo total do trabalho. Essa definio nos
orienta que todo o trabalho do projeto deve ser representado de
alguma forma na EAP e, caso no esteja, no trabalho a ser
realizado pelo projeto.

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Segue um resumo dos processos de gerenciamento do escopo do


projeto:

Coletar os requisitos o processo de definio e


documentao das necessidades das partes interessadas
para alcanar os objetivos do projeto.

Definio do escopo desenvolvimento


descrio detalhada do projeto e do produto.

Criar EAP subdiviso das principais entregas do projeto


e do trabalho do projeto em componentes menores e mais
facilmente gerenciveis.

Verificao do escopo formalizao da aceitao das


entregas do projeto terminadas.

Controle do escopo controle das mudanas no escopo


do projeto.

de

uma

Gerenciamento do TEMPO no projeto inclui os processos


necessrios para gerenciar o trmino pontual do projeto. Os
processos de gerenciamento do tempo do projeto so:
Definir as atividades o processo de identificao das
aes especficas a serem realizadas para produzir as
entregas do projeto.
Sequenciar as atividades o processo de identificao
e documentao dos relacionamentos entre as atividades
do projeto.
Estimar os recursos da atividade o processo de
estimativa dos tipos e quantidades de material, pessoas,
equipamentos ou suprimentos que sero necessrios para
realizar cada atividade.
Estimar as duraes da atividade o processo de
estimativa do nmero de perodos de trabalho que sero
necessrios para terminar atividades especficas com os
recursos estimados.
Desenvolver o cronograma o processo de anlise das
sequencias das atividades, suas duraes, recursos
necessrios e restries do cronograma visando criar o
cronograma do projeto.

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Controlar
o
cronograma

o
processo
de
monitoramento do andamento do projeto para atualizao
do seu progresso e gerenciamento das mudanas feitas na
linha de base do cronograma.

Gerenciamento dos CUSTOS do projeto inclui os processos


envolvidos em estimativas, oramentos e controle de custos, de
modo que o projeto possa ser terminado dentro do oramento
aprovado. Dentre os processos inclui:

Estimar os custos o processo de desenvolvimento de


uma estimativa de custos dos recursos monetrios
necessrios para terminar as atividades do projeto.

Determinar o oramento o processo de agregao dos


custos estimados de atividades individuais ou pacotes de
trabalho para estabelecer uma linha de base autorizada
dos custos.

Controlar os custos monitoramento do andamento do


projeto
para
atualizao
do
seu
oramento
e
gerenciamento das mudanas feitas na linha de base dos
custos.

Gerenciamento da QUALIDADE do projeto inclui os


processos e atividades da organizao executora que determinam
as polticas de qualidade, os objetivos e as responsabilidades, de
modo que o projeto satisfaa s necessidades para as quais foi
empreendido. Inclui os seguintes itens:
Planejar a qualidade o processo de identificar os
requisitos e/ou padres de qualidade do projeto e do
produto, bem como documentar de que modo o projeto
demonstrar a conformidade.
Realizar a garantia da qualidade o processo de
auditoria dos requisitos de qualidade e dos resultados das
medies de controle de qualidade para garantir que
sejam usados os padres de qualidade e as definies
operacionais apropriadas.
Realizar o controle da qualidade monitoramento e
registro dos resultados da execuo das atividades de
qualidade para avaliar o desempenho e recomendar as
mudanas necessrias.

Gerenciamento dos RECURSOS HUMANOS do projeto inclui


os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto.

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Dentre os processos:
Desenvolver o plano de recursos humanos o
processo de identificao e documentao de funes,
responsabilidades, habilidades necessrias e relaes
hierrquicas do projeto, alm da criao de um plano de
gerenciamento do pessoal.
Mobilizar a equipe do projeto o processo de
confirmao da disponibilidade dos recursos humanos e
obteno da equipe necessria para concluir as
designaes do projeto.
Desenvolver a equipe do projeto o processo de
melhoria de competncias, interao da equipe e
ambiente global da equipe para aprimorar o desempenho
do projeto.
Gerenciar a equipe do projeto o processo de
acompanhar o desempenho de membros da equipe,
fornecer feedback, resolver questes e gerenciar
mudanas para otimizar o desempenho do projeto.

Gerenciamento das COMUNICAES do projeto inclui os


processos necessrios para assegurar que as informaes do
projeto sejam geradas, coletadas, distribudas, armazenadas,
recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriada.
Incluem os seguintes itens:

Identificar as partes interessadas identificao de


todas as pessoas ou organizaes que podem ser afetadas
pelo projeto e de documentao das informaes
relevantes relacionadas aos seus interesses, envolvimento
e impacto no sucesso do projeto.

Planejar as comunicaes determinao das


necessidades de informao das partes interessadas no
projeto e definio de uma abordagem de comunicao.

Distribuir informaes o processo de colocar as


informaes necessrias disposio das partes
interessadas no projeto, conforme planejado.

Gerenciar as expectativas das partes interessadas


comunicao e interao com as partes interessadas para
atender s suas necessidades e solucionar as questes

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medida que ocorrerem.

Reportar o desempenho processo de coleta e


distribuio de informaes sobre o desempenho,
incluindo relatrios de andamento, medies do progresso
e previses.

Gerenciamento dos RISCOS do projeto inclui os processos de


planejamento, identificao, anlise, planejamento de respostas,
monitoramento e controle de riscos de um projeto. Destacam-se os
processos:
Planejar o gerenciamento dos riscos o processo de
definio
de
como
conduzir
as
atividades
de
gerenciamento dos riscos de um projeto.
Identificar os riscos determinao dos riscos que
podem afetar o projeto e de documentao de suas
caractersticas.
Realizar a anlise qualitativa dos riscos o processo
de priorizao dos riscos para anlise ou ao adicional
atravs da avaliao e combinao de sua probabilidade
de ocorrncia e impacto.
Realizar a anlise quantitativa dos riscos o
processo de analisar numericamente o efeito dos riscos
identificados, nos objetivos gerais do projeto.
Planejar as respostas aos riscos o processo de
desenvolvimento de opes e aes para aumentar as
oportunidades e reduzir as ameaas aos objetivos do
projeto.
Monitorar e controlar os riscos implementao de
planos de respostas aos riscos, acompanhamento dos
riscos identificados, monitoramento dos riscos residuais,
identificao de novos riscos e avaliao da eficcia dos
processos de tratamento dos riscos durante todo o
projeto.

Gerenciamento das AQUISIES do projeto inclui os


processos necessrios para comprar ou adquirir produtos, servios
ou resultados externos equipe do projeto. Inclui os seguintes

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itens:

Planejar as aquisies documentao das decises de


compras do projeto, especificando a abordagem e
identificando fornecedores em potencial.

Realizar as aquisies obteno de respostas de


fornecedores, seleo de um fornecedor e adjudicao de
um contrato.

Administrar as aquisies gerenciamento das


relaes de aquisio, monitorando o desempenho do
contrato e realizao de mudanas e correes conforme
necessrio.

Encerrar as aquisies processo de finalizar todas as


aquisies do projeto.

Acrescentei uma questo da ESAF para voc observar como esse assunto
rea do conhecimento pode ser cobrado. Questo bem simples, mas se voc
no entendeu bem na hora da prova pode se confundir nas alternativas.
CUIDADO!
(ESAF / MPOG / ADMINISTRADOR / 2006) Indique a
opo que apresenta somente reas de conhecimento em
gerenciamento de projetos do Project Management Body Of
Knowledge Guide (PMBOK Guide).
a) Qualidade, aquisies, segurana e confiabilidade.
b) Integrao, riscos, custos e comunicaes.
c) Recursos
controle.

humanos,

comunicaes,

conhecimento

d) Custos, riscos, confiabilidade e segurana.


e) Tempo, qualidade, controle e conhecimento.
Comentrios:
O erro da alternativa A segurana e confiabilidade. A
alternativa C est errada por citar conhecimento e controle.
O erro da alternativa D confiabilidade e segurana. Por
fim, a alternativa E est errada por citar controle e
conhecimento.
Gabarito: letra B.

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O quadro a seguir representa o mapeamento de grupos de processos de


gerenciamento de projetos e as reas de conhecimento:

Grupo de processos de gerenciamento de projetos

reas de
conhecimento

Gerenciamento
de INTEGRAO
do projeto

Grupo de
processos de
INICIAO
Desenvolver o
termo de
abertura do
projeto

Gerenciamento
do ESCOPO do
projeto

Grupo de
Grupo de processos
processos de
de PLANEJAMENTO
EXECUO
Orientar e
Desenvolver o plano
gerenciar a
de gerenciamento
execuo do
do projeto
projeto

Gerenciamento
dos CUSTOS do
projeto
Gerenciamento
da QUALIDADE
do projeto

Monitorar e
Encerrar o
controlar o trabalho
projeto ou fase
do projeto
Realizar o controle
integrado de
mudanas

Coletar os requisitos
Definir o escopo
Criar a EAP
Definir as atividades

Gerenciamento
do TEMPO no
projeto

Grupo de processos
Grupo de
MONITORAMENTO
processos de
ENCERRAMENTO
E CONTROLE

Verificar o escopo
Controlar o escopo
Controlar o
cronograma

Sequenciar as
atividades
Estimar os recursos
das atividades
Estimar as duraes
das atividades
Desenvolver o
cronograma
Estimar os custos
Determinar o
oramento
Realizar a
garantia da
Planejar a qualidade
qualidade

Controlar os custos

Realizar o controle
da qualidade

Gerenciamento
dos RECURSOS
HUMANOS do
projeto

Desenvolver o plano Mobilizar a


de recursos
equipe do
humanos
projeto
Desenvolver a
equipe do
projeto
Gerenciar a
equipe do
projeto

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Gerenciamento
das
COMUNICAES
do projeto

Identificar as
partes
interessadas

Gerenciamento
dos RISCOS do
projeto

Gerenciamento
das AQUISIES
do projeto

1.8.

Planejar as
comunicaes

Distribuir as
informaes

Reportar o
desempenho

Gerenciar as
expectativas
das partes
interessadas
Planejar o
gerenciamento dos
riscos
Identificar os riscos
Realizar a anlise
qualitativa dos
riscos
Realizar a anlise
quantitativa dos
riscos
Planejar as
respostas aos riscos

Planejar as
aquisies

Monitorar e
controlar os riscos

Conduzir as
aquisies

Administrar as
aquisies

Encerrar as
aquisies

INDICADORES FORMULAO E SISTEMATIZAO

Segundo Mendona, indicadores so normalmente constitudos por duas


unidades de medida correlacionadas. Servem para medir o desempenho de
uma determinada atividade ou rotina, para saber se o que est sendo feito
est dentro dos parmetros exigidos, ou seja, se est de acordo com o que foi
planejado. So compostos por variveis representativas de um processo, que
permitem quantific-lo. Para isso, precisam ser bem definidos e acompanhados
sistematicamente.
De uma forma geral, possvel medir o desempenho, monitorar e
controlar os projetos confrontando o que foi planejado com o que est sendo
executado. No entanto, os autores Carvalho e Rabechini alertam que no
suficiente comparar o planejado com o realizado, pois necessrio olhar em
uma perspectiva maior de longo prazo e alinhada s estratgias
organizacionais. Desta forma, em uma organizao, a escolha de qual
indicador medir e monitorar estar vinculada a uma deciso anterior com

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relao estratgia de competio da empresa e dos fatores crticos de


sucesso, alinhados estratgia selecionada.
Um ponto muito importante para as organizaes o estabelecimento de
procedimentos e sistemas de medio que no apenas coletem informaes
relevantes de forma operacional, mas que isso seja devidamente comunicado
aos interessados de forma a influenciar o comportamento deles na direo do
negcio.
Em sntese, existem muitas tcnicas para monitoramento e controle dos
resultados do projeto. Diversos autores destacam a anlise do valor agregado,
tambm conhecida como gerenciamento de valor agregado (EVM - Earned
Value Management), e a utilizao de indicadores financeiros, como
ferramentas eficazes para monitorar o desempenho do projeto, com nfase
nos parmetros financeiros, prazo e custo.
O gerenciamento do valor agregado (GVA EVM em Ingls)
definido pelo PMBOK como uma metodologia de gerenciamento usada para
integrar o escopo, o cronograma e os recursos e para medir efetivamente o
desempenho e o progresso do projeto. Para medir o desempenho, o custo
orado do trabalho realizado (ou seja, o valor agregado) determinado e
comparado ao custo real do trabalho realizado (ou seja, o custo real).
uma tcnica de gerenciamento de projetos que requer as informaes
de uma linha de base integrada contra a qual o desempenho pode ser medido
na durao do projeto. Os princpios do gerenciamento do valor integrado
podem ser aplicados a todos os projetos em qualquer setor.
Os valores da variao de prazos e variao de custos do projeto podem
ser convertidos em indicadores de eficincia para refletir o desempenho dos
custos e dos prazos de qualquer projeto para serem comparados com todos os
outros projetos ou num portflio de projetos. As variaes e os ndices so
teis para determinar o andamento do projeto e fornecer uma base para a
estimativa de custos e resultado dos prazos.

Para facilitar sua compreenso, segue um exemplo de indicador de


desempenho, o ndice de desempenho de custos:

NDICE DE DESEMPENHO DE CUSTOS (IDC) uma medida do


valor do trabalho executado comparado ao custo real ou progresso
feito no projeto. Seu principal objetivo medir a eficincia de
custos do trabalho executado.
Equao :
IDC = VA/CR
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VA (valor agregado) - o valor do oramento atribudo ao trabalho


CR (custo real) - o custo total incorrido e registrado na execuo
do trabalho

Um valor de IDC menor que 1.0 indica um excesso de custo para


o trabalho executado.
Um valor de IDC maior que 1.0 indica um desempenho de custo
abaixo do limite at a data presente.

Por exemplo, suponha que uma organizao orou gastar R$


1.000,00 na realizao de um trabalho, mas efetivamente gastou
R$ 1.500,00 na execuo do trabalho. Calculando o IDC temos:
IDC = 1000/ 1500 = 0,667
Nesse exemplo, o IDC igual a 0,667. Dessa forma, a organizao
gastou mais que o planejado.

As anlises de desempenho comparam o desempenho de custos atravs


do tempo, atividades do cronograma ou pacote de trabalho acima e abaixo do
oramento e recursos financeiros estimados necessrios para terminar o
trabalho em progresso. Se o gerenciamento do valor agregado estiver sendo
utilizado, as seguintes informaes so determinadas:
Anlise da variao compara o desempenho real do projeto ao
planejado ou esperado. As variaes de custos e prazos so
frequentemente as mais analisadas.
Anlise das tendncias examina o desempenho do projeto
atravs do tempo para determinar se o mesmo est melhorando ou
piorando. As anlises grficas so valiosas para o entendimento do
desempenho at a presente data para a comparao com objetivos
de desempenho futuros.
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Desempenho do valor agregado compara o plano da linha de


base com o prazo real e desempenho de custos.

2. GERENCIAMENTO DE PROCESSOS
O estudo dos processos de uma organizao de forma sistematizada pode
norte-la no apenas para inovao e mudana, mas para novos modelos
organizacionais mais leves e flexveis. A constante reavaliao da sua estrutura,
dos processos e ferramentas de controle torna uma organizao mais competitiva
a fim de enfrentar as crescentes complexidades do ambiente.
De acordo com Hammer e Champy, um PROCESSO um grupo de
atividades realizadas numa sequncia lgica com o objetivo de produzir um bem
ou um servio que tem valor para um grupo especfico de clientes.
Segundo o autor Djalma de Pinho Rebouas de Oliveira, os PROCESSOS
podem ser considerados, sinteticamente, como as vrias atividades realizadas
dentro do sistema considerado. um conjunto estruturado de atividades
sequenciais que apresentam relao lgica entre si, com a finalidade de atender e,
preferencialmente, suplantar as necessidades e as expectativas dos clientes
externos e internos da empresa.

Um processo seria uma ordenao especfica das atividades de trabalho no


tempo e no espao, com um comeo, um fim, inputs e outputs claramente
identificados, enfim, uma estrutura para ao.
Em outra definio, processo seria um grupo de tarefas interligadas
logicamente, que utilizam os recursos da organizao para gerar os resultados
definidos, de forma a apoiar os seus objetivos. Teoricamente, a transformao que
nele ocorre deve adicionar valor e criar um resultado que seja mais til e eficaz ao
recebedor acima ou abaixo da cadeia produtiva.
Basicamente, os processos podem se diferenciar em:

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Processos FINALSTICOS (primrios): Processo associado s


atividades fim da organizao ou diretamente envolvido no
atendimento s necessidades dos seus clientes. So apoiados por
outros processos internos, resultando no produto ou servio que
recebido por um cliente externo.
Processos de APOIO: Do suporte s atividades fim e esto
relacionados gesto dos recursos necessrios realizao dos
processos
da
instituio.
Geralmente,
produzem
resultados
imperceptveis para os clientes externos, mas so essenciais para a
gesto efetiva da organizao.
Processos GERENCIAIS: So processos de deciso, ligados
estratgia da organizao, que existem para coordenar as atividades
de apoio e dos processos finalsticos. Incluem as aes de medio e
ajuste do desempenho da organizao.

O autor Harrington aponta para uma hierarquia que caracteriza o sistema,


partindo de uma viso global para uma viso pontual:

MACROPROCESSO: um processo que geralmente envolve mais de


uma funo na estrutura organizacional, e sua operao tem um
impacto significativo no modo como a organizao funciona (ex:
administrao dos pedidos de clientes);

PROCESSO: um conjunto de atividades sequenciais (conectadas),


relacionadas e lgicas, que tomam um input com um fornecedor,
acrescentam valor a este e produzem um output para um consumidor.
(ex: cobrana);

SUBPROCESSO: a parte que, inter-relacionada de forma lgica com


outro subprocesso, realiza um objetivo especfico em apoio ao
macroprocesso e contribui para a misso deste;

ATIVIDADES: so aes que ocorrem dentro do processo ou


subprocesso. So geralmente desempenhadas por uma unidade
(pessoa ou departamento) para produzir um resultado particular. Elas
constituem a maior parte dos fluxogramas (ex: pesquisa de preo);

TAREFA: uma parte especfica do trabalho, ou seja, o menor


enfoque do processo, podendo ser um nico elemento e/ou um
subconjunto de uma atividade (ex: dar um telefonema).

A figura a seguir demonstra essa hierarquia:

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Os analistas podem considerar as seguintes atividades nos processos:

Identificao o nmero atribudo ao processo, exclusivamente


para facilitar a sua identificao.

Descrio uma frase imperativa, formada por um verbo referente


a uma ao controle, preencha, etc seguido por um objeto.
Por exemplo: remeta pagamento atrasado.

Localizao fsica o nome da unidade organizacional responsvel


pela atividade, no caso de o sistema ser implementado.

Mesmo quando se referem a atividades especficas, os processos por si no


so, geralmente, auto explicativos, ou seja, sua lgica deve ser ainda mais
detalhada pela identificao de etapas a serem desenvolvidas. Esse detalhamento
feito por meio de um dicionrio de informaes, em que as fichas contm as
seguintes informaes:

Nome do processo;

Nmero de referncia o nmero atribudo ao processo no


diagrama de fluxo de informaes;

Descrio uma explicao resumida do processo;

Entradas so todos os fluxos que chegam ao processo;

Sadas so todos os fluxos que saem do processo; e

Lgica uma descrio, passo a passo, da lgica do processo.

A mudana do conceito para o foco no processo importante pelos


seguintes aspectos:

Atendimento s necessidades do cliente - Conhecendo-se as


necessidades do cliente e o estabelecimento de controles e medidas
nas atividades ao longo do processo, possvel assegurar que o
resultado final esteja nas condies desejadas pelo cliente.

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Uma viso mais ampla e horizontal do negcio - Toda empresa


composta de mltiplos processos, em que cada processo tem de ser
definido como a unidade a ser otimizada, sempre com a viso do todo.

Mtodo disciplinado de anlise - A metodologia estruturada de


anlise o modelo mais adequado e que produz melhores resultados,
pois tem etapas bem definidas do incio ao fim do processo.

Implementao mais fcil de mudanas - Quando a viso


horizontal fica mais fcil introduzir mudanas, pois, pode-se visualizar
o impacto produzido (com ou sem simulao, para no prejudicar o
andamento do processo).

Balanceamento de recursos entre as funes - A aplicao de


recursos na melhoria dos processos mais facilmente identificada e,
consequentemente, implementada.

Maior envolvimento dos funcionrios de todos os nveis - Com


um melhor entendimento do processo, as pessoas que nele atuam
podem entender melhor o resultado de seu trabalho no resto do
processo e influenciar mudanas.

A gesto por processos tem por objeto estabelecer a melhora contnua das
atividades desenvolvidas pela organizao. Assim, o gerenciamento de
processos a definio, anlise e melhoria contnua dos processos, com objetivo
de atender as necessidades e expectativas dos clientes.
Destaco, tambm, o conceito sobre GARGALOS DE PROCESSO que
correspondem a etapas ou atividades que ditam o ritmo do processo. Para
melhorar a eficincia do processo, preciso identificar quais so seus gargalos, e
elimin-los, ou transferi-los para outro ponto. Ex: Atividades de alimentao
manual de dados em sistemas informatizados representam gargalos, pois
represam o fluxo normal do processo.
Em alguns casos, os gargalos so visveis (como em linhas de produo).
Em outros, preciso realizar uma intensa pesquisa para que sejam descobertos
(como normalmente ocorre em processos administrativos).

2.1.
TCNICAS DE MAPEAMENTO,
MELHORIA DE PROCESSOS

ANLISE,

SIMULAO

O MAPEAMENTO DE PROCESSO uma ferramenta gerencial que tem a


finalidade de ajudar a melhorar os processos existentes ou de implantar uma nova
estrutura voltada para processos. Auxilia a empresa a enxergar claramente os
pontos fortes, pontos fracos (pontos que precisam ser melhorados como reduzir
custos, reduzir gargalos, falhas de integrao, atividades redundantes), alm de
ser uma excelente forma de melhorar o entendimento sobre os processos e
aumentar o desempenho do negcio.
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Para auxiliar o Mapeamento de Processos, a organizao pode realizar as


atividades como:

Entrevistas, questionrios, reunies e workshop;

Observao de campo;

Anlise da documentao existente;

Coleta de evidncias.

J a SIMULAO consiste no processo de construo de um modelo que


replica o funcionamento de um sistema real ou idealizado (ainda a ser construdo)
e na conduo de experimentos computacionais com este modelo, com o objetivo
de melhor entender o problema em estudo, testar diferentes alternativas para sua
operao e assim propor melhores formas de oper-lo.
Podemos definir uma simulao como contnua ou discreta.

Na simulao contnua as variveis do sistema tm valores que


variam continuamente ao longo do tempo e as equaes fornecem o
valor das variveis em todos os instantes de tempo.

J na simulao discreta as variveis do sistema tm valores


definidos apenas em instantes de tempo nos quais ocorrem eventos.
Um evento pode ser definido como uma alterao no valor de uma ou
mais variveis do sistema.

Quando a organizao efetua certos tipos de estudos de planejamento,


comum deparar-se com problemas de dimensionamento ou fluxo cuja soluo
aparentemente complexa. Uma fbrica, por exemplo, possui uma srie de
problemas a serem resolvidos para que a empresa opere com desempenho, como
a definio da quantidade correta de matria prima a ser utilizada na produo.
Outra situao importante para implementar a simulao dos processos no
dimensionamento do nmero de atendentes e de caixas rpidos para que as filas
de bancos se mantenham a nveis adequados.
No mapeamento de processos podem ser utilizadas diferentes tcnicas de
mapeamento que abordam diferentes enfoques sendo importante a correta
interpretao destas tcnicas durante o processo. Tais tcnicas podem ser
utilizadas individualmente ou em conjunto dependendo do que se vai mapear.
Seguem as principais tcnicas de mapeamento de processos.

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2.1.1.

FLUXOGRAMA

O FLUXOGRAMA, tambm conhecido como flow-chart ou carta de fluxo de


processo, a representao grfica que apresenta a sequncia de um
trabalho de forma analtica, caracterizando os processos, os responsveis e/
ou unidades organizacionais envolvidos no processo.
O fluxograma, por meio de smbolos convencionais, representa, de
forma dinmica, o fluxo ou a sequncia normal de trabalho. Essa
representao visual dos processos mostra como se faz o trabalho e analisa
problemas cuja soluo interessa, diretamente, ao exerccio de uma
administrao racional. Evidencia a circulao de documentos e formulrios
entre as diversas unidades organizacionais da empresa ou entre pessoas.
muito usado para a pesquisa de falhas na distribuio de cargos e funes,
nas relaes funcionais, na delegao de autoridade, na atribuio de
responsabilidades e em outros aspectos do funcionamento do processo
administrativo.
Segue a simbologia bsica usada no fluxograma:

Memorize!!! Essa simbologia j foi questo de prova! Segue um exemplo


simples de fluxograma:

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Objetivos do fluxograma:

Padronizar a representao dos procedimentos administrativos;

Maior rapidez na descrio dos mtodos administrativos;

Facilitar a compreenso e leitura das atividades;

Facilitar a localizao dos aspectos mais importantes no sistema;

Maior flexibilidade; e

Melhor grau de anlise.

Vantagens do fluxograma:

Apresentao
real
administrativos;

Visualizao integrada do processo e dos componentes do sistema;

Proporcionar adequada anlise de qualquer mtodo administrativo,


desde o mais simples ao mais complexo;

Leitura simples e lgica do processo, tanto por parte de


especialistas em mtodos administrativos, quanto por seus
usurios;

Possibilita identificao mais fcil dos pontos fortes e fracos e dos


pontos de controle potenciais.

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do

funcionamento

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dos

processos

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2.1.2.

SIPOC

SIPOC uma forma de mapear processos assim como o fluxograma. O


fluxograma, por meio de smbolos convencionais, representa de forma
dinmica o fluxo de trabalho. Essa representao visual dos processos
mostra como se faz o trabalho e analisa problemas cuja soluo interessa
administrao. J a SIPOC uma forma de visualizao mais detalhada que
um fluxograma.
Simon conceitua o diagrama de SIPOC como uma ferramenta usada por um
time para identificar todos os elementos pertinentes de um projeto de
melhoria de processo antes de o trabalho comear. Os lembretes no nome
da ferramenta mostram que o time deve considerar os Fornecedores de seu
processo, os Inputs para o processo, o Processo que seu time est
melhorando os Outputs do processo, e os Clientes. Para o autor, a
ferramenta de SIPOC particularmente til quando no estiver claro quem
prov contribuies ao processo, que especificaes so colocadas nas
contribuies, quem so os verdadeiros clientes do processo, o que so as
exigncias dos clientes.
Essa tcnica de mapeamento possibilita uma melhor viso sobre o escopo
do processo bem como quais so seus fornecedores e clientes, mostrando
os inputs necessrios para o incio do processo de implementao de novos
projetos e quais so os outputs esperados depois do processo finalizado.
As informaes apresentadas nesse mapeamento e que formam o NOME
SIPOC so:
SUPLLIERS (fornecedores) - aqueles que alimentam o processo,
INPUTS (Entradas/ Insumos) - o que entra no processo para ser
processado, documentos, materiais,
PROCESS (Processos) - a atividade de transformao que aplicada
a uma entrada vai gerar uma sada,
OUTPUTS (sadas) - resultados do processo de transformao,
CONSUMERS (consumidores) - clientes do processo.

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2.1.3.

MODELO AS-IS E TO-BE

Esses dois tipos de modelagem, AS-IS e TO-BE, so importantes para o


mapeamento e redesenho dos processos organizacionais, pois facilitam o
entendimento do processo, apresentando uma representao da
realidade (AS-IS) e permitindo uma viso futura do processo (TO-BE).
Mapeamento da situao atual dos processos (AS IS) - A primeira
etapa da modelagem de processos consiste na definio dos processos
organizacionais existentes na instituio, compreendendo o registro da
situao atual, descrevendo fluxos, insumos e demais informaes
necessrias ao entendimento uniforme dos processos por todos os
envolvidos.
As principais atividades desenvolvidas nesse estgio so:

Levantamento e definio dos fluxos dos processos, atividades e


tarefas;

Levantamento
atividades;

Identificao dos responsveis pelos processos;

Descrio dos processos em manuais, quando necessrio;

Identificao de indicadores de desempenho dos processos;

Definio de pontos fortes e oportunidades de melhoria dos


processos.

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dos

insumos

produtos

para

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realizao

das

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Para garantir a metodologia de mapeamento da situao atual, uma


representao fiel do processo necessria com a participao de todos
os envolvidos diretamente, tais como, executores, fornecedores de
insumos e clientes dos produtos gerados.
Redesenho de processos de uma situao futura (TO BE)
consiste em desenhar uma situao futura ideal (TO BE) a partir do
diagnstico consolidado, de forma a corrigir, melhorar ou inovar o
processo, para aperfeioar a eficincia, a eficcia e a adaptabilidade da
situao atual existente. considerada a fase de anlise e melhoria de
processos.

2.2.
CONSTRUO
PROCESSOS

MENSURAO

DE

INDICADORES

DE

Para Moreira, um sistema de medio de desempenho um conjunto de


medidas referentes organizao como um todo, s suas parties (divises,
departamentos, seo, etc.), aos seus processos, s suas atividades organizadas
em blocos bem definidos, de forma a refletir certas caractersticas do desempenho
para cada nvel gerencial interessado.
Os processos precisam ser estudados a fim de identificar quais so as
necessidades dos clientes, se a organizao est sendo eficaz no atendimento do
cliente, bem como se os processos so eficientes. A resposta pode ser obtida
atravs da medio de determinadas caractersticas vinculadas ao processo.
Assim, um gerenciamento adequado exige que os processos sejam medidos.
Todo trabalho de administrao de processos necessita do estabelecimento
e da anlise de indicadores de desempenho, principalmente para verificar se cada
processo alcanou os resultados anteriormente estabelecidos, mas tambm se
cada uma das atividades do processo alcanou os resultados esperados.
Os indicadores de desempenho so considerados os parmetros e critrios
de avaliao previamente estabelecidos que permitem a verificao da realizao,
bem como da evoluo da atividade ou do processo na empresa ou negcio.
Para a organizao gerenciar um processo necessrio dispor de
informaes sobre ele. Dessa forma, avaliar processos estudar mtodos para
obter um conjunto de informaes acerca do desempenho de negcios que
permita decidir sobre as aes necessrias implementao da estratgia do
negcio e sobre a necessidade de atualizar ou rever a estratgia. Isso quer dizer
que a avaliao de processos um instrumento de gesto estratgica dos
negcios.

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2.3.

NOTAES DE PROCESSOS

2.3.1.

BMPN

O BPM (Business Process Management ou Gesto da Performance


Corporativa) surgiu nos Estados Unidos e foi criado pela Business Process
Management Initiative (BPMI - http://www.bpmi.org). Possui o objetivo de
acompanhar sistematicamente como os recursos (fsicos, financeiros, humanos,
tecnolgicos, entre outros) de uma organizao so alocados e convertidos em
aes operacionais na busca das metas organizacionais, a partir da definio de
prioridades.
Smith e Fingar descrevem BPM como sendo a terceira onda da gesto e
processos de negcio. Trata-se de um modelo que possibilita que empresas e
colaboradores criem e otimizem processos de negocio em tempo real.
A BUSINESS PROCESS MODELING NOTATION (BPMN) considerada
um padro de notao grfica aberta para desenhar e modelar processos de
negcios. Com o BPMN possvel modelar os processos de negcio capturando e
documentando modelos atuais (AS-IS) em diagramas de fcil entendimento,
projetar e descrever modelos ideais (TO-BE), estender detalhes tcnicos,
monitorar e mensurar o negcio com indicadores de desempenho baseados nas
atividades dos fluxos de processos automatizados.
O objetivo do desenho ser de rpido entendimento por todos os usurios
de negcio, para que permita aos analistas criarem seus primeiros esboos dos
processos e para que os arquitetos de TI e desenvolvedores adaptem os processos
a serem gerenciados e monitorados pela organizao.
Esse modelo se tornou to simples que pode ser utilizado por usurios
finais na modelagem de suas atividades e, consequentemente, na explicao
formal do que se deve ser implementado.
A notao BPMN, de uma forma geral, permite-nos representar os
seguintes conceitos:

Processos, subprocessos e atividades;

Eventos de incio, de fim e intermedirios no processo (por exemplo, um


processo pode iniciar a partir do evento E-mail vindo do cliente);

Decises, paralelismo e sincronizao de processos;

Organizaes, departamentos e papis que participam do processo;

Trocas de mensagens entre organizaes participantes do processo;

Objetos de dados que tramitam ao longo do processo, dentre outros.

Dessa forma, as principais razes para adotar a modelagem com BPMN


so:
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um padro internacional de modelador de processos aceito pela


comunidade.

independente de qualquer metodologia de modelador de processos.

Cria uma ponte padronizada para diminuir a lacuna entre os processos de


negcio e sua implementao.

Permite modelar o processo de uma maneira unificada e padronizada.

Com o objetivo de representar o processo de negcio que est sendo


modelado, BPMN define o Business Process Diagram (BPD), que se baseia na
tcnica de fluxograma. Com isso, disponibiliza uma srie de figuras grficas que
representam os elementos envolvidos no processo modelado. Um modelo de
processo de negcio , ento, uma rede de objetos grficos que representam
controle de fluxo que definem a ordem de execuo de cada atividade do modelo.
Segundo BMPN (2006), os principais elementos que compem um BPD so
descritos como:

OBJETOS DE FLUXOS (FLOW OBJECTS)

So considerados os principais elementos grficos utilizados para


representar o comportamento dos processos de negcio, formando,
dessa forma, a estrutura central do BPD.
Existem trs tipos de objetos de fluxos, representados por:

Eventos (Events);
Atividades (Activities);
Decises (Gateways).

A tabela a seguir mostra esses objetos de fluxos:

Objetos de Fluxo

Elemento
(Nome no
BPMN)

Evento
(Event)

Descrio

Notao

algo que acontece durante um


Trs tipos:
processo do negcio. Estes eventos
afetam o fluxo do processo e tm
Incio
geralmente uma causa (trigger) ou um
impacto (result).
Intermedirio
H trs tipos de eventos, baseados sobre
quando afetam o fluxo: incio (start),
intermedirio (intermediate) e fim (end). Final

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Termo genrico para o trabalho que a


empresa realiza.Pode ser atmica ou no
atmica (composta). Os tipos de
atividades que fazem parte de um
processo de negcio so: processos,
subprocessos e Tarefas.

Atividade
(Activitie)

O subprocesso distinguido por uma


pequena cruz no centro inferior da
figura.

Deciso
(Gateway)

Usada para controlar as ramificaes e


os encontros dos fluxos de sequncia.
Desta
forma,
ir
determinar
as
ramificaes, consolidaes e unio dos
caminhos. A sinalizao grfica interna
ao desenho ir indicar o tipo de
comportamento da deciso.

Segundo Leito, o BPMN permite que se especifique o tipo de Gatilho


(start) do evento e o simbolize com um cone representativo. Especificar um
tipo de gatilho para um evento coloca certas restries no fluxo de processo
que se est modelando, conforme especificado na tabela seguinte. Por
exemplo, um temporizador no pode ser usado para finalizar um fluxo do
processo.

Evento de
Incio
Mensagem de
incio

Temporizador
de incio

Evento
Intermedirio
Mensagem

Temporizador

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Evento de
Fim
Mensagem de
fim

O
temporizador
no pode ser
um evento de
fim

Descrio
Uma mensagem de incio chega
de um participante ou gatilho de
incio do processo, ou continua o
processo, neste caso um evento
intermedirio. Uma mensagem
de fim denota a mensagem que
ser gerada ao fim do processo.

Um tempo especfico ou ciclo


(por exemplo, a cada segundafeira s 9:00AM) pode ser
ajustado para realizar o incio de
um processo, ou a continuao
do processo, no caso de evento

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intermedirio.

Regra

Regra de incio

A ligao no
pode ser um
evento de
Incio

Mltiplo Incio

A exceo no
pode ser um
evento de
Incio

Uma
Compensao
no pode ser
um evento de
Incio

Ligao

Mltiplo

Exceo

Compensao

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A regra no
pode ser um
evento de fim

A Ligao no
pode ser um
evento de fim

Mltiplo Fim

O evento iniciado quando a


condio da regra for verdadeira,
tal como faa novo pedido
quando
a
quantidade
do
estoque for menor de 10%.

usado para conectar atividade


de um mesmo processo com a
finalidade de deixar o diagrama
mais limpo.

Para um evento de mltiplo


incio,
existem
mltiplas
maneiras de desencadear o
processo, ou de continuar o
processo, no caso do evento
intermedirio.
Somente
uma
delas necessria. O atributo do
evento define qual gatilho
acionado. Para Mltiplo Fim,
existe mltiplas consequncias
na finalizao do processo, todos
os quais iro ocorrer, como por
exemplos, mltiplas mensagens
enviadas.

Um evento de exceo no fim


informa
ao
mecanismo
do
processo que um erro dever ser
Exceo no fim criado. Este erro dever ser um
evento e exceo intermediria.
No
evento
de
exceo
intermediria ele s poder ser
usado conectado na borda de
uma atividade.
Compensao
no fim

Um evento de compensao de
fim informa ao mecanismo do
processo que uma compensao

necessria.
Assim
o
identificador da compensao
usado pelo evento intermedirio
quando o processo est sofrendo
um roll back.

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Um
cancelamento
no pode ser
um evento de
Incio

Cancelamento

Cancelar no
fim

Terminar
No se aplica

No se aplica

Sinal

Sinal de Incio

Sinal no fim

O evento
usurio
processo.
com um
normal.

de fim significa que o


decidiu
cancelar
o
O processo finalizado
tratamento de evento

Este tipo de fim indica que todas


as atividades dentro do processo
devero
ser
imediatamente
finalizadas. Isto inclui todas as
instncias
das
mltiplas
instncias.
O
processo

finalizado sem compensao ou


tratamento de evento.

Um sinal usado para gerar


comunicao dentro ou por meio
de nveis de processos, Pools e
entre diagramas de processos.

OBJETOS DE CONEXO (CONNECTING OBJECTS)

Utilizados para determinar a ordem dos fluxos de mensagens, a


conexo entre artefatos aos objetos do fluxo ou entre atividades, ou
podem ser utilizados tambm para representar a troca de mensagens
entre elementos do modelo.
A conexo dos objetos de fluxos com outra informao realizada por
meio de trs objetos:
Fluxo de sequncia (sequence Flow);
Fluxo de mensagem (Message Fluxo);
Associao (Association).
A tabela seguinte representa esses objetos de conexo:

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Elemento
(Nome no
BPMN)

Objetos de Conexo

Fluxo de
sequncia
(Sequence
Flow)
Fluxo de
mensagem
(Message
Fluxo)

Descrio

Notao

Usado para mostrar a ordem


em que as atividades sero
processadas.
Usado para mostrar o fluxo de
uma mensagem entre dois
participantes
que
esto
preparados para mandar ou
receb-las.

Usada
para
relacionar
informaes com os objetos
de fluxo. Textos e grficos que
Associao
no fazem parte do fluxo
(Association) podem ser associados com os
objetos de fluxo.

SWIMLANES
Utilizadas para organizar os participantes do processo ou
organizar e agrupar as categorias de objetos do fluxo. Existem
duas maneiras de agrupar os elementos de modelagem bsica por
meio das Swimlanes:
Pool (piscina)
Lane (raia)
O participante chamado de POOL e a raia em que sero
classificados os objetos chamada de LANE. Assim, ficam
representadas nos Swimlanes diferentes funcionalidades e
responsabilidades, agrupadas por categorias de atividades de
acordo com cada participante. A tabela seguinte contm a
descrio desses elementos.

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Raia de piscina (Swimlanes)

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Elemento
(Nome no
BPMN)

Descrio

Pool
(piscina)

Representa um participante
dentro
do
processo.
Ele
tambm
atua
como
uma
Swimlane e um recipiente
grfico
para
separar
um
conjunto de atividades de outro
Pool.

Notao

Lane uma subdiviso dentro


de
um
Pool
usado
para
organizar e categorizar as
atividades.
Lane (raia)

ARTEFATOS (ARTIFACTS)

Utilizados para representar as informaes complementares do


processo. Podem ser:
Objeto de Dados (Data Object);
Grupos (Group);
Anotao (Annotation).
Os artefatos esto representados na tabela a seguir:

Artefatos

Elemento
(Nome no
BPMN)

Objeto de
Dados (Data
Object)

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Descrio

Notao

Considerados artefatos porque


eles no tm nenhum efeito
direto sobre o fluxo de
sequncia ou fluxo de
mensagem do processo, mas
podem fornecer informaes
sobre o que a atividade
necessita para ser executada
ou/e o que elas produzem.

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Grupo
(Group)
Uma caixa que
circunda um
grupo de
objetos para
propsito de
documentao
Anotao
(Annotation)
Ligada com
uma
associao

um agrupamento de atividades
que no afeta a sequncia do
fluxo. O agrupamento pode ser
usado para o propsito de
documentao ou anlise. Os
Grupos podem tambm ser
usados para identificar as
atividades de uma transao
distribuda atravs de vrias
Pools.
Adiciona informaes para
facilitar a leitura do diagrama
por parte do usurio.

Sendo assim, podemos destacar 03 tipos bsicos de diagrama de


processo de negcio (BPD):
PROCESSO INTERNO
o tipo de processo mais comum, composto por uma srie de atividades
que so realizadas unicamente DENTRO de uma empresa. O fluxo da
sequncia do processo contido dentro do Pool e no pode cruzar os limites
do Pool. Utilizado quando no do nosso interesse a interao desse
processo com outros com os quais ele possa interagir.

Exemplo de Processo interno (Private Business Process)

PROCESSOS ABSTRATOS
Muitas vezes, o processo inclui atividades que so realizadas fora da
empresa (realizado por terceiros, por exemplo) e no temos gerncia sobre
a execuo destas atividades. Utilizamos um modelo abstrato para
representar uma entidade independente, com processos prprios, mas
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que no podemos modelar (por no conhecer o processo) ou no nos


interessa model-lo.
No exemplo seguinte o Fornecedor faz o beneficiamento da matria prima,
entretanto, um processo interno do fornecedor, o qual no conhecido,
ele deve ser modelado como um processo abstrato.

Processo abstrato (Abstract Public Process)

PROCESSOS DE COLABORAO
Descrevem a interao entre duas ou mais entidades do negcio. Essas
interaes so definidas como uma sequncia de atividades que representa
o padro de trocas de mensagens entre as atividades envolvidas.

Processo de Colaborao (Collaboration(Global) Process)


No exemplo da figura anterior o Autorizador (Administradora de Carto
de Crdito) faz a autorizao de pagamento por carto de crdito. Esse
processo interessa Empresa 1 (que realiza a venda), logo ele dever ser
modelado (desenhado) explicitamente.
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O processo de Colaborao pode ser entendido como sendo dois ou


mais processos abstratos comunicando-se entre si. E no processo abstrato, as
atividades que so as participantes na colaborao podem ser consideradas
como sendo os pontos de contato entre os participantes.

2.3.2.

IDEF

O mtodo IDEF (Integration DEFinition) foi desenvolvido na dcada de 70


pela fora area americana e so considerados um excelente poder de
comunicao, oferecendo grande visibilidade aos processos de negcios, por meio
de uma notao simples que pode ser dominada por todos os membros da
organizao. Os resultados do IDEF so vises globais do negcio, possibilitando
diversas abstraes de complexidade.
Assim, possvel construir vises macro de integrao entre as atividades
que compem o negcio como tambm construir um detalhamento de cada
atividade especfica sem alterar a notao base. Isso permite aos usurios a
compreenso do funcionamento e integrao entre as atividades realizadas pelos
diversos setores da empresa, visando a melhoria dos processos.
Existem vrios mtodos do IDEF (do IDEF0 ao IDEF14 incluindo IDEF1X)
sendo que cada um foi projetado para capturar um tipo de informao particular
atravs da modelagem do processo. A ideia da ferramenta mostrar o fluxo de
informaes dentro dos processos, apresentada por 3 tipos de representaes
bsicas.
IDEF0 uma notao para representao grfica que mostra o processo e
as suas atividades componentes.
IDEF1X uma notao projetada para representar graficamente a
estrutura de informao existente em um negcio.
IDEF2 uma tcnica dinmica que descreve o comportamento de um
sistema.
A representao IDEF0, mais utilizada, adequada para a representao
esttica de processos. A figura a seguir mostra a representao bsica de
informaes e funo da estrutura de um processo (nvel IDEF0).

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meios de controle,
CONTROLE: regras e restries
associadas ao processo

ENTRADA: recurso
modificado ou
consumido pelo processo

ATIVIDADES

SADA: resuldado
da execuo do
processo

algo que possibilita a


execuo do processo,
MECANISMO: mas no consumido
pelo mesmo (pessoas,
softwares, tecnologias)
ICOM = (I) Input/ Entrada (C) Controle
(O) Output/ Sada (M) Mecanismo

O IDEF0 processa uma coleo de atividades e outras aes utilizando-se de


ICOMs (Input/ Entrada, Control/ Controle, Output/ Sada, Mechanism/
Mecanismo), setas e caixas. Cada atividade ou funo conceitualmente
representada por uma caixa retangular, sendo que esta atividade pode ser
decomposta em vrios nveis. Os subnveis seguem as mesmas convenes.
Portanto, um modelo completo de IDEF0 uma representao hierrquica do
processo, decomposta por atividades ou funes em quantos nveis forem
necessrios.
As caixas devem ser descritas com verbos ou frases e so divididas ou
agrupadas em diagramas. As linhas podem ser agrupadas em feixes, mas as setas
sero nomeadas, a fim de indicar qual a sua utilidade.
Assim, atravs do IDEF0, que o primeiro conjunto de padres do IDEF, o
fluxo de informaes existentes entre funes mapeado, possibilitando uma
viso gradativamente detalhada do processo. Esse detalhamento feito para cada
funo ou atividade, atravs de sucessivas exploses das funes.
A figura a seguir ilustra o detalhamento na atividade Fazer um bolo.

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CONTROLE
Receita do bolo

ENTRADA
Farinha de trigo
Ovo
Leite

FAZER UM BOLO

SADA
Bolo

MECANISMO
Forma
Batedeira
Forno

2.4.
MODELAGEM DE PROCESSOS EM UML: NOTAO, ARTEFATOS E
ATIVIDADES

A Linguagem Unificada de Modelagem (Unified Modeling Language UML)


originou-se a partir da padronizao das metodologias de desenvolvimento de
sistemas baseados na orientao a objetivos. uma linguagem grfica para
visualizao, especificao, construo e documentao de sistemas
complexos de software. Prope-se a ser a linguagem definitiva para modelagem
de sistemas orientados a objetos, por ser unificada e facilitar que grupos de
desenvolvimentos de software interpretem de uma maneira correta e sem
ambiguidades, modelos gerados por outros analistas ou grupos de
desenvolvimento.
Segundo Booch, a UML proporciona uma forma padro para a preparao de
planos de projetos de sistemas, incluindo aspectos conceituais tais como
processos de negcios e funes do sistema, alm de itens concretos como as
classes escritas em determinada linguagem de programao, esquemas de banco
de dados e componentes de softwares reutilizveis.
Segundo Melo, quando falamos em especificao, dizemos que a UML
atravs de modelos precisos, completos e sem ambiguidades, atende s decises
que necessitam ser tomadas para o desenvolvimento e implantao de sistemas.
No desenvolvimento da maioria dos sistemas necessrio um padro para
modelagem grfica, a fim de que um desenvolvedor possa escrever seu modelo e
qualquer outro possa interpret-lo sem ambiguidades. Sem esse padro, se um
analista modelasse uma classe como um retngulo e outro analista resolvesse
representar essa mesma classe como um cubo, ocorreria confuso nas
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interpretaes.
Essa visualizao precisa d aos desenvolvedores e s
ferramentas condies de interpretar os modelos sem ambiguidades.
A UML auxilia na construo de software, pois permite um mapeamento de
seus modelos para as linguagens de programao, ou vice-versa. Assim,
possvel gerar cdigo a partir de modelos da UML, ou com um suporte adequado
realizar a engenharia reversa, reconstruindo um modelo a partir de sua
implementao.
A UML facilita a documentao, pois possui suporte para criao e
documentao de vrios dos artefatos que so gerados durante o
desenvolvimento de um sistema, como: requisitos, arquitetura, projeto, cdigo
fonte, planos de projeto, testes, prottipos e verses.

fundamental compreender que o projeto da UML procurou desenvolver


uma linguagem de modelagem com as seguintes metas:
Promover comunicao uma linguagem de modelagem visual
pronta para o uso e expressiva, possibilitando desenvolver e
intercambiar modelos significativos.
Fornecer extensibilidade e mecanismos de especializao para
estender os conceitos centrais.
Suportar especificaes que so independentes de processos de
desenvolvimento e linguagens de programao particulares.
Promover uma base formal para entendimento da linguagem de
modelagem.
Encorajar o crescimento do mercado de ferramentas de objetos.
Suportar alto nvel de conceitos de desenvolvimento como
componentes, colaboraes, estruturas e padres.
Integrar melhores prticas.

Destacam-se
modelagem:

os

principais

elementos

bsicos

para

utilizao

na

AES - unidade bsica de especificao de comportamento


que representa alguma transformao ou processamento em
um sistema.
ARTEFATOS - pedao fsico de informao que usado ou
produzido por um processo de desenvolvimento.
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ATIVIDADE
especificao
de
um
comportamento
parametrizado que expresso como fluxo de execuo a partir
de elementos sequenciados cujos elementos primitivos so
aes individuais.
CASO DE USO - representa a funcionalidade provida por um
sistema. Consiste na descrio de um conjunto de aes
organizadas sequencialmente e que so executadas pelo
sistema, interagindo com atores.
CLASSE - representa a descrio de um conjunto de objetos
que dividem os mesmos atributos, mtodos, relacionamentos e
semntica.
CLASSE ATIVA - representam atividades de controle.
COLABORAO - indica as instncias e cooperaes de
elementos que esto envolvidos na realizao de uma tarefa.
COMPONENTE - corresponde a uma parte significativa de um
sistema que representado modularmente e de forma
substituvel.
ESTADO - condio durante a vida de um objeto ou uma
interao durante a qual executa alguma ao ou espera por
algum evento.
INTERAO - padro de comunicao com objetivo de realizar
algum propsito.
INTERFACE - especifica as operaes externamente visveis de
uma classe ou componente. Interfaces no possuem
implementao.
N - objeto fsico existente em tempo de execuo que
representa um recurso computacional.
NOTA - smbolo grfico contendo informao textual que
possibilita a representao de informaes do tipo restries,
comentrios e descrio de mtodos.
PACOTE - agrupamento de elementos de modelo. Pacotes
podem se aninhados em outros pacotes.
PARTE - elemento que representa um conjunto de instncias
que so pertencentes instncia de um classificador ou ao
papel de um classificador.

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PORTA - caracterstica de um classificador que especifica um


ponto de interao distinto entre o classificador e seu ambiente
ou entre o ambiente do classificador e suas partes internas.
ESTERITIPO - permite que sejam introduzidos novos
elementos no modelo, derivados de um elemento bsico, com
objetivo de atender situaes no descritas na UML.
VALORES DE ETIQUETA - definem novos tipos de
propriedades que podem ser atribudos a elementos de um
modelo.
RESTRIES - podem ser anexados a qualquer elemento de
modelo com o objetivo de refinar sua semntica.

Lista de Questes Comentadas


Questes ESAF
Antes de iniciar as questes sobre a aula de hoje, vamos resolver uma questo
para revisar os assuntos tratados na aula 06.

1. (ESAF/ RECEITA FEDERAL/ AFRFB/ 2012) Entre as opes abaixo selecione a


mais correta.
a) No nvel institucional o planejamento envolve a determinao de objetivos
departamentais e operacionais.
b) No nvel intermedirio o planejamento ttico e trata da alocao de
recursos.
c) No nvel intermedirio o planejamento desdobra estratgias em planos
operacionais.
d) No nvel operacional o planejamento desdobra planos operacionais em
planos estratgicos.
e) No nvel operacional o planejamento desdobra planos estratgicos em
operacionais.
Comentrios:

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a) O planejamento estratgico de responsabilidade dos nveis mais altos da


organizao (nvel institucional) e diz respeito formulao de objetivos quanto
seleo de cursos de ao a serem seguidos pela organizao.
b) O nvel intermedirio (nvel ttico) tem como principal finalidade a utilizao
eficiente dos recursos disponveis para consecuo dos objetivos previamente
fixados, segundo uma estratgia predeterminada.
c) No nvel intermedirio, as estratgias globais so desdobradas em planos
departamentais.
d) O planejamento estratgico desdobrado em planos tticos que,
posteriormente, so desdobrados em planos operacionais. A alternativa est
errada porque inverteu a ordem.
e) No nvel operacional o planejamento desdobra planos tticos em operacionais.
Gabarito: letra B

2. (ESAF/ RECEITA FEDERAL/ ATRFB/ 2009) De uma forma geral, pode-se


afirmar que os projetos possuem as seguintes caractersticas, exceto:
a) tm objetivos definidos.
b) so no-repetitivos, ou seja: inexistem dois ou mais projetos iguais.
c) eliminam a incerteza quanto aos resultados.
d) ocasionam mudanas na organizao.
e) tm um perodo de tempo limitado, com incio e fim bem definidos.
Comentrios:
O erro da questo a alternativa C porque um projeto envolve um certo grau
de incerteza aos resultados.
Gabarito: letra C
3. (ESAF/ CVM/ ANALISTA - INFRAESTRUTURA de TI/ 2010) Segundo o
PMBOCK, so processos do Gerenciamento das Comunicaes do Projeto:
a) planejamento de projeto; distribuio de informaes; relatrio de
disponibilidade; gerenciamento dos riscos.
b) planejamento de comunicaes; distribuio de atividades; relatrio de
desempenho; identificao dos Stakeholders.
c) planejamento de comunicaes; distribuio de informaes; relatrio de
desempenho; gerenciamento dos Stakeholders.
d) especificao de comunicaes; designao de unidades de informao;
mtricas de desempenho; gerenciamento dos processos.
e) planejamento de Stakeholder; distribuio de informaes; relatrio de
interlocutores; gerenciamento dos pontos de acesso.
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Comentrios:
Para resolver essa questo elaborada pela ESAF necessrio conhecer os
processos realizados pela rea de conhecimento de Gerenciamento das
Comunicaes do projeto que so identificar as partes interessadas
(Stakeholders), planejar as comunicaes, distribuir as informaes, gerenciar
as expectativas das partes interessadas e reportar o desempenho.
Gabarito: letra C
4. (ESAF/ CVM/ ANALISTA - INFRAESTRUTURA de TI/ 2010) Segundo o
PMBOCK, so processos do Gerenciamento de Aquisies do Projeto:
a) especificao de aquisies; planejamento de solicitaes de usurios;
autorizao dos fornecedores; seleo de fornecedores; gerenciamento de
fornecedores; encerramento de aquisies.
b) planejamento de aquisies prioritrias; planejamento de informaes;
solicitao de respostas dos fornecedores; cadastramento de fornecedores;
gerenciamento de contas; encerramento de contratos.
c) planejamento de aquisies; planejamento de solicitaes; respostas a
solicitaes dos fornecedores; soluo de problemas de fornecimento;
gerenciamento de contratos; encerramento de contratos.
d) projeto de aquisies; desenvolvimento de solicitaes; solicitao de
respostas dos fornecedores; seleo de fornecedores ativos; preparao de
contratos; encerramento de contas.
e) planejamento de aquisies; planejamento de solicitaes; solicitao de
respostas dos fornecedores; seleo de fornecedores; gerenciamento de
contratos; encerramento de contratos.
Comentrios:
O gerenciamento das aquisies do projeto inclui os processos necessrios
para comprar ou adquirir produtos, servios ou resultados externos equipe
do projeto. A organizao pode ser tanto o comprador como o vendedor dos
produtos, servios ou resultados de um projeto.
Os processos de gerenciamento das aquisies do projeto incluem os seguintes
itens:
Planejar as aquisies o processo de documentao das decises de
compras do projeto, especificando a abordagem e identificando
fornecedores.
Conduzir as aquisies o processo de obteno de respostas de
fornecedores, seleo de um fornecedor e adjudicao de um
contrato.

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Administrar as aquisies o processo de gerenciamento das


relaes de aquisio, monitorando o desempenho do contrato e
realizao de mudanas e correes conforme necessrio.
Encerrar as aquisies o processo de finalizar todas as aquisies do
projeto.
Gabarito: letra E
5. (ESAF/ CVM/ ANALISTA SISTEMAS / 2010) Segundo o PMBOK, so
stakeholders de um projeto:
a) Gerente do Projeto. Patrocinador do Projeto. Cliente, Diretoria. Gerente
Executivo. Gerentes de Departamento. Fornecedores. Distribuidores.
b) Gerente do Projeto. Analista do Projeto. Cliente. Programa de
Treinamento. Assessoria. Gerentes de Conta. Fornecedores Concorrentes.
Mantenedores.
c) Pool de Programao. Controlador do Projeto. Servidores. Diretoria.
Gerente Executivo. Gerentes de Operaes. Entidades Externas.
Webmasters.
d) Gerente do Projeto. Patrocinador do Projeto. Cliente. Coachers.
Secretaria Executiva. Gerentes de Treinamento. Fornecedores. Empresas
Concorrentes.
e) Gerente do Projeto. Estratgias. Logstica. Diretoria. Escritrio de
Projetos. Gerentes de Contingncia. Fornecedores. Distribuidores.
Comentrios:
A alternativa correta a letra A. No quadro a seguir destaco os stakeholders
de um projeto.
As partes interessadas so pessoas ou organizaes ativamente envolvidas no
projeto ou cujos interesses podem ser positiva ou negativamente afetados pela
execuo ou trmino do projeto. Elas tambm podem exercer influncia sobre
o projeto, suas entregas e sobre os membros da equipe do projeto.

Segundo o PMBOK, as PARTES INTERESSADAS (Stakeholders) em um


projeto incluem:

Clientes/ usurios pessoas ou organizaes que usaro o produto ou


resultado do projeto.

Patrocinador a pessoa ou o grupo que fornece os recursos financeiros


para o projeto.

Gerentes de portiflios/ comit de anlise de portiflios os


gerentes de portiflios so responsveis pela governana de alto nvel de um
conjunto de projetos ou programas, que podem ou no ser interdependentes.
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Gerentes de programas so responsveis pelo gerenciamento de


projetos relacionados de forma coordenada visando obter benefcios e controle
no disponveis quando gerenciados individualmente.

Escritrios de projetos um escritrio de projetos (Project


Management Office PMO) um corpo ou entidade organizacional qual so
atribudas vrias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado
e coordenado dos projetos sob seu domnio. As responsabilidades de um PMO
podem variar desde o fornecimento de funes de apoio ao gerenciamento de
projetos at a responsabilidade real pelo gerenciamento direto de um projeto.
A principal funo de um PMO dar suporte aos gerentes de projetos.

Gerentes de projetos os gerentes de projetos so designados pela


organizao executora para atingir os objetivos do projeto.

Equipe de projetos uma equipe de projeto composta pelo gerente


do projeto, pela equipe de gerenciamento do projeto e por outros membros da
equipe que executam o trabalho, mas no esto necessariamente envolvidos
com o gerenciamento de projetos.

Gerentes funcionais so pessoas chaves que desempenham uma


funo gerencial dentro de uma rea administrativa ou funcional do negcio,
como recursos humanos, finanas, contabilidade ou aquisies.

Gerenciamento de operaes os gerente de operaes so


indivduos que tm uma funo gerencial em uma rea de negcio principal,
como pesquisa e desenvolvimento, design, fabricao. Diferentemente dos
gerentes funcionais, este gerente lida diretamente com a produo e
manuteno dos produtos ou servios vendveis da empresa.

Fornecedores/ parceiros comerciais vendedores, fornecedores ou


contratadas, so empresas externas que assinam um contrato para
fornecimento de componentes ou servios necessrios ao projeto.
Gabarito: letra A
6. (ESAF/ CVM/ ANALISTA SISTEMAS / 2010) Segundo o PMBOK, o Grupo
de Processo do Gerenciamento de Projetos engloba:
a) Planejamento. Programao. Execuo. Especificao e Monitoramento.
Encerramento.
b) Iniciao. Execuo. Monitoramento. Reengenharia. Relatrio.
c) Iniciao. Planejamento.
Encerramento.

Execuo.

Monitoramento

d) Iniciao. Especificao.
Realimentao.

Planejamento.

Controle

Controle.

de

Usurios.

e) Concepo. Interao. Planejamento. Execuo. Monitoramento.


Comentrios:
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Os cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos so iniciao,


planejamento, execuo, monitoramento e controle e encerramento. Como so
vrias atividades em cada grupo de processo, o importante entender quais
so as atividades de cada grupo.
Gabarito: letra C
7. (ESAF/ CVM/ ANALISTA SISTEMAS / 2010) Segundo o PMBOK, so
ferramentas adicionais ao planejamento de qualidade:
a) Braintrends e tcnicas de grupo dinmico. Fluxogramas. Diagrama de
Entidades. Anlise de Intensidades. Diagramas de Matriz. Matrizes de
Pulverizao.
b) Brainstorming e tcnicas de chamada nominal. Fluxogramas. Diagrama
de Cooperao. Anlise de Grupos de Ao. Matriz Temtica. Matrizes de
Priorizao.
c) Braincoaching e tcnicas de groupware. Metagramas. Matriz de Afinidade.
Especificao de Unidades de Fora. Diagramas de Metas. Esquemas de
Priorizao.
d) Brainstorming e tcnicas de grupo nominal. Fluxogramas. Diagrama de
Afinidade. Anlise de Campos de Fora. Diagramas de Matriz. Matrizes de
Priorizao.
e) Coachstorming e tcnicas de grupo nominal. Fluxogramas. Diagrama de
Afinidade. Anlise de Pontos de Fora. Matriz de subprojetos. Matrizes de
Priorizao.
Comentrios:
Segundo o PMBOK, outras ferramentas de planejamento da qualidade so
usadas com frequncia para definir melhor os requisitos de qualidade e
planejar atividades de gerenciamento da qualidade eficazes.
Elas incluem, entre outras:
Brainstorming
Diagramas de afinidade, usados para identificar os agrupamentos
lgicos com base em relacionamentos naturais
Anlise do campo de fora, que so diagramas das foras a favor e
contra a mudana
Tcnicas de grupos nominais, para permitir que as ideias passem pelo
brainstorming em pequenos grupos e depois sejam analisadas por um
grupo maior
Diagramas matriciais, que incluem dois, trs ou quatro grupos de
informaes e mostram as relaes entre fatores, causas e objetivos. Os
dados de uma matriz so organizados em linhas e colunas com clulas
de interseo que podem ser preenchidas com informaes que
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descrevem os relacionamentos demonstrados entre os itens localizados


na linha e na coluna
Matrizes de priorizao, que fornecem uma forma de classificar um
conjunto variado de problemas e/ ou questes (normalmente gerados
durante o brainstorming) pela sua importncia
Gabarito: letra D
8. (ESAF/ CVM/ ANALISTA SISTEMAS / 2010) Com Ferramentas de
Gerenciamento de Projetos, o gerente de projeto pode definir uma
a) equipe de definio do trabalho (work definition team).
b) estrutura de apoio ao usurio (user support structure).
c) estrutura de diviso do trabalho (work breakdown structure).
d) estrutura de diviso de objetos (object breakdown structure).
e) metodologia de segmentao dos programas (program segmentation
methodology).
Comentrios:
A estrutura de diviso do trabalho (Work Breakdown Structure WBS) consiste
em uma diviso do projeto global em blocos de trabalho, que representam
unidades de trabalho individuais, atribudas empresa ou a entidades
externas.
A filosofia bsica do WBS dividir o projeto em bloco de trabalho que podem
ser designados e dos quais pode esperar-se confiabilidade. A estrutura de
decomposio do trabalho EDT uma forma de apresentao do projeto que
o explicita em suas partes fsicas, em softwares, servios e outros tipos de
trabalho, a qual organiza, define e graficamente mostra tanto o produto a ser
feito como o trabalho a ser realizado para obt-lo.
Gabarito: letra C
9. (ESAF/ ANA/ ANALISTA ADMINISTRATIVO ADMINISTRAO/ 2009) As
reas que compem o conjunto de conhecimentos sobre gerenciamento de
projetos so nove. Para essas nove reas, o PMBOK prope o agrupamento
de processos em funo da sua natureza. Entre as opes abaixo, selecione
aquela que enuncia corretamente os grupos de processos de gerenciamento
de projetos.
a) Iniciao, Planejamento, Execuo, Monitoramento e Encerramento.
b) Escopo, Tempo, Custo, RH, Qualidade e Riscos.
c) Escopo, Planejamento, Execuo, Monitoramento e Implantao.
d) Contrato, Escopo, Custo, Cronograma, Planejamento e Monitoramento.
e) Termo de Abertura, Iniciao, Contrato, Gerenciamento do Projeto,
Monitoramento e Encerramento.
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Comentrios:
Os cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos so iniciao,
planejamento, execuo, monitoramento e controle e encerramento.
Gabarito: letra A
10. (ESAF/ ANA/ ANALISTA ADMINISTRATIVO ADMINISTRAO/ 2009)
Considerando a definio de escritrio de projetos segundo o PMBOK,
analise as alternativas que se seguem e selecione a opo que corresponde
ao resultado de sua anlise:
( ) O escritrio de projetos ou PMO uma entidade organizacional qual
devem ser atribudas responsabilidades relacionadas a elaborao de
contratos, mas no ao gerenciamento de projetos;
( ) O escritrio de projetos ou PMO pode ter responsabilidades que variam
desde o fornecimento de funes de suporte ao gerenciamento de projetos,
at o gerenciamento direto de um projeto;
( ) Um escritrio de Projetos ou PMO o rgo responsvel pela emisso
dos certificados PMP na organizao, em especial a autorizao de
documentos de requisitos e demais especificaes de escopo e esforo
distinto.
a) C, C, C
b) C, C, E
c) C, E, E
d) E, E, E
e) E, C, E
Comentrios:
A primeira alternativa est errada porque o Escritrio de projeto um corpo ou
entidade organizacional qual so atribudas vrias responsabilidades
relacionadas ao gerenciamento dos projetos sob seu domnio.
A segunda alternativa est correta. As responsabilidades de um PMO podem
variar desde o fornecimento de funes de apoio ao gerenciamento de projetos
at a responsabilidade real pelo gerenciamento direto de um projeto.
A terceira alternativa est errada porque vinculou o Escritrio de Projetos como
o responsvel pela certificao PMP. Certificados PMP (Project Management
Professional) um Programa de Certificao Profissional desenvolvido e
mantido pelo PMI (Project Management Institute) com base em um exame,
visando ao avano da profisso de Gerenciamento de Projetos.
Gabarito: letra E

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11. (ESAF/ ANA/ ANALISTA ADMINISTRATIVO ADMINISTRAO/ 2009)


Entre as afirmativas que se seguem sobre ciclo de vida do projeto, selecione
opo incorreta.
a) Os gerentes podem dividir os projetos em fases para facilitar o controle
gerencial.
b) O conjunto das fases de um projeto corresponde ao ciclo de vida do
projeto.
c) O ciclo de vida do projeto define as fases que conectam o incio de um
projeto ao seu fim.
d) A capacidade das partes interessadas influenciarem o produto do projeto
maior nas fases iniciais do ciclo de vida do projeto.
e) O nvel de custos e de pessoal maior na primeira e na ltima fase do
ciclo de vida de qualquer projeto.
Comentrios:
A alternativa errada a letra E porque, conforme o grfico a seguir, o nvel de
custos e de pessoal MENOR na primeira e na ltima fase do ciclo de vida do
projeto.
O CICLO DE VIDA de um projeto consiste nas fases do mesmo que
geralmente so sequenciais e que s vezes se sobrepem, cujo nome e
nmero so determinados pelas necessidades de gerenciamento e controle das
organizaes envolvidas, a natureza do projeto em si e sua rea de aplicao.
O ciclo de vida pode ser definido ou moldado de acordo com aspectos
exclusivos da organizao. Ao passo em que todos os projetos tm um incio e
um fim definidos.
Os projetos variam em tamanho e complexidade. Os projetos, no importam
se grandes ou pequenos, simples ou complexos, podem ser mapeados para a
estrutura de ciclo de vida a seguir:
Incio do projeto;
Organizao e preparao;
Execuo do trabalho do projeto e
Encerramento do projeto.

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Figura 1: Nvel tpico de custos e pessoal ao longo do seu ciclo de vida


Gabarito: letra E
12. (ESAF/ ANA/ ANALISTA ADMINISTRATIVO TI DESENVOLVIMENTO DE
SISTEMAS E ADM BANCO DE DADOS/ 2009) Na gerncia de projetos, o
gerenciamento de comunicaes do projeto compreende, entre outras
atividades,
a) o desenvolvimento de uma equipe do projeto.
b) o planejamento da qualidade do projeto.
c) a criao de um oramento de projeto.
d) a execuo do plano de projeto.
e) os relatrios sobre a equipe e o desempenho do projeto.
Comentrios:
Na prxima vez, a banca pode solicitar as atividades de outra rea do
conhecimento. Portanto, fique atento!
Os processos realizados pela rea de conhecimento de Gerenciamento das
Comunicaes do projeto que so:
Identificar as partes interessadas (Stakeholders)
Planejar as comunicaes
Distribuir as informaes
Gerenciar as expectativas das partes interessadas
Reportar o desempenho
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Gabarito: letra E
13. (ESAF/ ANA/ ANALISTA ADMINISTRATIVO TI DESENVOLVIMENTO DE
SISTEMAS E ADM BANCO DE DADOS/ 2009) Analise as seguintes
afirmaes a respeito de gerncia de projetos:
I. Operao um empreendimento temporrio destinado criao de um
produto ou servio.
II. Os processos so iterativos, por natureza.
III. O escopo do projeto, prazo e custos so restries tpicas com as quais
o gerente de projetos tem de lidar.
Assinale a opo correta.
a) Apenas as afirmaes I e II so verdadeiras.
b) Apenas as afirmaes I e III so verdadeiras.
c) Apenas as afirmaes II e III so verdadeiras.
d) As afirmaes I, II e III so verdadeiras.
e) Nenhuma das afirmaes verdadeira.
Comentrios:
A primeira alternativa est errada porque o PROJETO um empreendimento
temporrio realizado de forma progressiva para criar um produto ou servio
nico. Por serem temporrios, os projetos tm, obrigatoriamente, incio e
trmino definidos, diferenciando-se de operaes contnuas. Essa caracterstica
no indica, necessariamente, que sejam curtos ou longos, mas apenas que so
iniciados, evoluem e so finalizados.
A segunda alternativa est correta. Devido ao potencial de mudana, o plano
de gerenciamento do projeto iterativo e passa por uma elaborao
progressiva no decorrer do ciclo de vida do projeto. A elaborao progressiva
envolve melhoria contnua e detalhamento de um plano conforme informaes
mais detalhadas e especficas e estimativas mais exatas tornam-se disponveis.
Isto , conforme o projeto evolui, a equipe de gerenciamento poder gerenciar
com um nvel maior de detalhes.
A terceira alternativa est correta. O gerente de projetos a pessoa designada
pela organizao executora para atingir os objetivos do projeto. Requer
flexibilidade, bom senso, liderana forte e habilidades de negociao, alm de
um conhecimento slido das prticas de gerenciamento de projetos. Um
gerente de projetos precisa ser capaz de entender os detalhes do projeto, mas
gerenci-lo com uma viso global. Ele o responsvel manter o projeto na
direo correta em relao ao cronograma e oramento.
Gabarito: letra C

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14. (ESAF/ ANA/ ANALISTA ADMINISTRATIVO TI DESENVOLVIMENTO DE


SISTEMAS E ADM BANCO DE DADOS/ 2009) Em gerncia de projetos, o
item que exibe o fluxo de atividades necessrias concluso do projeto
e/ou fase do projeto, determinando quais atividades podem ser agendadas
sequencialmente ou isoladamente,
a) o plano de controle de mudanas.
b) a estrutura analtica do projeto (WBS).
c) o plano de gerenciamento de qualidade.
d) o diagrama de rede do projeto (PND).
e) o controle de qualidade.
Comentrios:
O Diagrama de rede do projeto, tambm conhecido como (Project Network
Diagram) qualquer demonstrao esquemtica dos relacionamentos lgicos
entre as atividades do cronograma do projeto. Sempre desenhado da esquerda
para a direita, para refletir a cronologia do trabalho do projeto. Seu principal
objetivo evidenciar os inter-relacionamentos entre as atividades no projeto.
Relembrando: Estrutura Analtica do Projeto (EAP) uma expresso utilizada
como traduo para Work Breakdown Structure (WSB).
EAP um
agrupamento orientado a produtos de elementos do projeto que organiza e
define o escopo total do trabalho.
Gabarito: letra D
15. (ESAF/ CVM/ ANALISTA RH/ 2010/ ADAPTADA) Sobre descrio de
processos produtivos, julgue o item:
PROCESSO um conjunto de documentos que registram as decises e os
passos da burocracia para a consecuo de aes organizacionais.
Comentrios:
O enunciado da questo solicitou
gerenciamento de processos.

definio

de

processo

segundo

Assim, processo no um conjunto de documentos. Processos so maneiras de


fazer alguma coisa. Envolve a transformao de um insumo em produto final. No
interior do processo ocorrem transformaes, que incluem as etapas necessrias
para a obteno do produto final, de valor agregado ao cliente.
Gabarito: ERRADO
16.

(ESAF/ CVM/ ANALISTA SISTEMAS / 2010) Um processo

a) uma unidade de trabalho na organizao executora de atividades prioritrias


segundo tempos determinados.

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b) uma priorizao de aquisies especficas de suporte a atividades de


trabalho com tempo e espao definidos.
c) uma ordenao especfica de atividades de trabalho atravs do tempo e do
espao.
d) um projeto de execuo de atividades de controle atravs do tempo na
organizao.
e) uma ordenao indexada de atividades de deciso atravs do tempo na
estrutura.
Comentrios:
Segundo o autor Djalma de Pinho Rebouas de Oliveira, os processos podem ser
considerados, sinteticamente, como as vrias atividades realizadas dentro do
sistema considerado. um conjunto estruturado de atividades sequenciais que
apresentam relao lgica entre si, com a finalidade de atender e,
preferencialmente, suplantar as necessidades e as expectativas dos clientes
externos e internos da empresa.
Um processo seria uma ordenao especfica das atividades de trabalho no tempo
e no espao, com um comeo, um fim, inputs e outputs claramente identificados,
enfim, uma estrutura para ao.
Portanto, a alternativa C a que melhor define o processo. As demais esto
inadequadas porque o processo no pode ser conceituado como uma unidade de
trabalho, uma priorizao de aquisies, um projeto de execuo de atividades de
controle, nem como uma ordenao indexada de atividades.
Gabarito: letra C

Questes OUTRAS BANCAS


17. (CESPE / MS / ADMINISTRADOR / 2010) O planejamento de escopo
permite gerenciar o trabalho a ser realizado e o produto a ser entregue.
Comentrios:
Gerenciamento do ESCOPO do projeto inclui os processos necessrios para
assegurar que o projeto inclui todo o trabalho necessrio, e apenas o
necessrio, para terminar o projeto com sucesso.
Para determinar qual o escopo do projeto, tanto o gerente quanto a equipe
precisam ter uma viso unificada sobre quais so os componentes do projeto,
dos seus requisitos, da expectativa dos stakeholders do projeto, e de onde o
projeto se encaixa na necessidade de negcio destes stakeholders.
Gabarito: CERTO

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18. (CESPE/ ANATEL / ANALISTA ADMINISTRATIVO / 2009) Os PROJETOS


no precisam necessariamente ter uma durao, pois h casos em que no
possvel definir o tempo de execuo, como no caso da elaborao de
produtos intelectuais.
Comentrios:
Cuidado! necessrio ter durao!
Projeto um empreendimento temporrio realizado de forma progressiva
para criar um produto ou servio nico. Por serem temporrios, os projetos
tm, obrigatoriamente, incio e trmino definidos, diferenciando-se de
operaes contnuas. Essa caracterstica no indica, necessariamente, que
sejam curtos ou longos, mas apenas que so iniciados, evoluem e so
finalizados.
Gabarito: ERRADO
19. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E
GESTO/ 2008) Julgue os itens a seguir, relativos GESTO DE PROJETOS.
A redefinio e implementao dos processos de um tribunal por seus
administradores um exemplo de projeto.
Comentrios:
Projeto um empreendimento temporrio realizado de forma progressiva para
criar um produto ou servio nico. Por serem temporrios, os projetos tm,
obrigatoriamente, incio e trmino definidos, diferenciando-se de operaes
contnuas. Essa caracterstica no indica, necessariamente, que sejam curtos
ou longos, mas apenas que so iniciados, evoluem e so finalizados.
Gabarito: CERTO
20. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E
GESTO/ 2008) O recebimento, no setor de protocolo de um tribunal, dos
processos que suscitaro posteriormente uma auditoria no configura um
exemplo de projeto.
Comentrios:
Exatamente! Essa uma atividade rotineira o que a diferencia de projeto, que
um empreendimento temporrio com incio e trmino definidos.
Gabarito: CERTO
21.
(CESPE/ ANATEL/ ADMINISTRAO/
projetos, julgue o item subsequente.

2006) Acerca

da

gesto

Um projeto pode ser temporrio ou permanente e as atividades propostas


tm por objetivo fornecer um produto singular.
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Comentrios:
Observe como as bancas repetem questes. Na questo 45 foi cobrado o
mesmo assunto no concurso para a ANATEL realizado em 2009!
Projeto um empreendimento TEMPORRIO realizado de forma progressiva
para criar um produto ou servio nico. Por serem temporrios, os projetos
tm, obrigatoriamente, incio e trmino definidos, diferenciando-se de
operaes contnuas.
Gabarito: ERRADO
22. (CESGRANRIO/ JT RJ / ANALISTA JUDICIRIO ANALISTA DE
SISTEMAS/ 2012) O Project Management Body of Knowledge (PMBoK) um
conjunto de prticas em gerncia de projetos que divide o ciclo de vida do
projeto em cinco grupos de processos, entre os quais:
a) Monitoramento e Controle, Execuo e Crtica.
b) Iniciao, Crtica e Execuo.
c) Planejamento, Otimizao e Garantia da Qualidade do Processo.
d) Otimizao, Planejamento e Encerramento.
e) Iniciao, Planejamento e Monitoramento e Controle.
Comentrios:
Mais uma questo sobre as fases de um projeto para voc acertar no dia da
prova. As fases de um projeto so:

Iniciao

Planejamento

Execuo

Monitoramento e controle

Encerramento

Gabarito: letra E
23. (CESGRANRIO/ PETROBRS/ TCNICO DE EXPLORAO DE PETRLEO
JNIOR/ 2012) O escritrio de projetos e o gerente de projetos em uma
instituio desempenham diferentes papis. So atividades a serem
desempenhadas pelo escritrio de projetos, EXCETO
a) gerenciar os recursos compartilhados.
b) identificar e desenvolver metodologias.
c) gerar os cronogramas de projetos.
d) desenvolver polticas institucionais.
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e) coordenar comunicao entre projetos.


Comentrios:
Segundo PMBOK, a principal funo de um escritrio de projeto dar suporte
aos gerentes de projetos em atividades como:

Gerenciamento de recursos compartilhados entre todos os projetos


administrados pelo escritrio de projetos,

Identificao e desenvolvimento de metodologia, melhores prticas e


padres de gerenciamento de projetos,

Orientao, aconselhamento, treinamento e superviso,

Monitoramento da conformidade com as polticas, procedimentos e


modelos padres de gerenciamento de projetos por meio de auditorias
do projeto,

Desenvolvimento e gerenciamento de polticas, procedimentos,


formulrios e outras documentaes compartilhadas do projeto,

Coordenao das comunicaes entre projetos.

A alternativa C a opo errada visto que o


restries (escopo, cronograma, custo e
individuais, enquanto o escritrio gerencia as
oportunidade global e as interdependncias
empresa.

gerente de projetos gerencia as


qualidade, etc) dos projetos
metodologias, padres, o risco/
entre os projetos no nvel da

Gabarito: letra C
24. (CESGRANRIO/ PETROBRS/ TCNICO DE EXPLORAO DE PETRLEO
JNIOR/ 2012) A pessoa ou o grupo que fornece recursos financeiros para
realizar um projeto o
a) cliente
b) usurio
c) patrocinador
d) gerente de portflio
e) gerente de programas
Comentrios:
Veja como a banca CESGRANRIO cobrou uma questo muito simples sobre o
assunto. O patrocinador a pessoa ou o grupo que fornece os recursos
financeiros, em dinheiro ou em espcie, para o projeto.
Gabarito: letra C
25. (CESGRANRIO/ PETROBRS/ ANALISTA DE SISTEMAS JNIOR/ 2011) A
EAP (Estrutura Analtica do Projeto) um recurso utilizado pelos gerentes
de projetos para
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a) demonstrar todas as atividades do projeto.


b) definir e organizar o escopo total do projeto.
c) demonstrar a estrutura
(stakeholders) do projeto.

organizacional

das

partes

interessadas

d) demonstrar, de modo detalhado, os custos do projeto.


e) descrever, de forma detalhada, todo o trabalho envolvido na declarao
do escopo do projeto.
Comentrios:
Observe como a banca examinadora CESGRANRIO gosta de cobrar questes
simples e conceituais sobre gesto de projetos.
A estrutura analtica do projeto (EAP) a ferramenta primria para descrever o
escopo do projeto. uma ferramenta de decomposio do trabalho do projeto
em partes menores para facilitar o controle, ajuda a entender as entregas do
projeto, proporcionar um melhor conhecimento da equipe sobre o que precisa
ser feito, permitir melhor controle do tempo, do escopo e do custo.
Essa questo foi retirada literalmente do PMBOK. O guia apresenta que a EAP
organiza e define o escopo total e representa o trabalho especificado na
atual declarao do escopo do projeto aprovada.
Ateno porque a EAP deve ser completa, organizada e pequena o suficiente
para que o progresso possa ser medido, mas no detalhada o suficiente para
se tornar, ela mesma, um obstculo para a realizao do projeto.
A EAP uma organizao inicial, no demonstra todas as atividades do
projeto, nem detalha os custos.
Dessa forma, a alternativa que melhor define a letra B.
Gabarito: letra B
26. (CESGRANRIO/ PETROBRS/ ANALISTA DE SISTEMAS JNIOR/ 2011)
Um gerente de um projeto de construo de um grande complexo comercial
tem pouca experincia e est encontrando dificuldades para medir o
desempenho de seu projeto. Ele resolve solicitar ajuda a uma gerente de
projetos mais experiente, que o orienta a utilizar o gerenciamento do valor
agregado, por ser um mtodo de medio de desempenho que considera as
medidas de
a) escopo, custos e qualidade
b) escopo, cronograma e qualidade
c) escopo, cronograma e custos
d) cronograma, custos e recursos humanos
e) cronograma, custos e qualidade
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Comentrios:
A alternativa correta a letra C. O gerenciamento do valor agregado uma
metodologia de gerenciamento usada para integrar o escopo, o cronograma e
os recursos e para medir efetivamente o desempenho e o progresso do
projeto.
Gabarito: letra C
27. (CESGRANRIO/ BNDES/ ANALISTA DE SISTEMAS/ 2011) No mbito do
PMBOK, a tcnica a seguir usada no Gerenciamento de Riscos.
Um facilitador circula um questionrio entre os especialistas para solicitar
ideias sobre os riscos de um determinado projeto. Os especialistas
respondem de forma annima. As respostas so compiladas e distribudas
entre os especialistas participantes para posterior avaliao, sem que o
avaliador seja identificado. Pode levar algumas iteraes at que um
consenso geral seja alcanado.
Como chamada essa tcnica?
a) Anlise SWOT
b) Delphi
c) Brainstorming
d) Anlise de Checklist
e) Anlise Round-trip
Comentrios:
O PMBOK exemplifica algumas tcnicas de coleta de informaes a fim de
identificar riscos no projeto:

Brainstorming - o objetivo do brainstorming obter uma lista completa dos


riscos do projeto. A equipe do projeto normalmente realiza um
brainstorming, em geral com um conjunto multidisciplinar de especialistas
que no fazem parte da equipe. As ideias sobre o risco do projeto so
geradas sob a liderana de um facilitador, seja em uma sesso tradicional
de brainstorming de forma livre (com ideias fornecidas pelos participantes)
ou estruturada (usando tcnicas de entrevista em grupo, como a tcnica de
grupos nominais). As categorias de riscos, como uma estrutura analtica dos
riscos, podem ser usadas como uma estrutura. Os riscos so ento
identificados e categorizados de acordo com o tipo e suas definies so
detalhadas.

Tcnica Delphi - uma maneira de obter um consenso de especialistas. Os


especialistas em riscos do projeto participam anonimamente nessa tcnica.
O facilitador usa um questionrio para solicitar ideias sobre riscos
importantes do projeto. As respostas so resumidas e redistribudas aos

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especialistas para comentrios adicionais. O consenso pode ser alcanado


aps algumas rodadas desse processo. A tcnica Delphi ajuda a reduzir a
parcialidade nos dados e evita que algum possa influenciar indevidamente
o resultado.

Entrevistas entrevistar participantes experientes do projeto, partes


interessadas e especialistas no assunto pode identificar riscos.

Anlise da Causa-raiz uma tcnica especfica para identificar um


problema, descobrir as causas subjacentes que levaram a ele e desenvolver
aes preventivas.

O PMBOK tambm aborda sobre a anlise SWOT. Segundo o guia, essa tcnica
examina o projeto do ponto de vista de suas foras e fraquezas, oportunidades
e ameaas, a fim de aumentar a abrangncia dos riscos identificados, incluindo
os riscos gerados internamente.
Dessa forma, dentre as tcnicas apresentadas no guia, a melhor resposta a
Tcnica Delphi.
Gabarito: letra B
28.
(CESGRANRIO/ BACEN/ ANALISTA REA 4/ 2010) No atual cenrio de
complexas mudanas, a anlise dos fatores ambientais externos e internos
organizao tem sido fundamental na definio de uma estratgia que
oriente a atuao dos gestores nas organizaes pblicas e privadas.
Em algumas organizaes, essa planificao estratgica j apresenta uma
vinculao direta a uma concepo moderna de gesto integrada de
projetos, que tem como caracterstica a utilizao de projetos como
instrumento de ao estratgica. Neste sentido, no desafio pela busca de
integrao de projetos estratgia organizacional, os gestores devem
centrar esforos na
(A) identificao de objetivos estratgicos a partir da prvia seleo e da
priorizao de projetos.
(B) priorizao de um nico projeto que sirva de base orientao
estratgica da organizao.
(C) seleo e na priorizao de projetos alinhados com os objetivos
estratgicos estabelecidos pela organizao.
(D) seleo de projetos estratgicos, tomando como base os recursos
oramentrios da organizao.
(E) seleo de vrios pequenos projetos que sirvam de base orientao
estratgica da organizao.
Comentrios:

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Muita ateno nessa questo. A melhor alternativa a letra C visto que a


partir da definio de objetivos estratgicos, so selecionados e priorizados os
projetos que estejam alinhados a esses objetivos.
As demais alternativas esto erradas. No ocorre primeiro a seleo dos
projetos e, a partir disso, a identificao dos objetivos estratgicos. Tambm
no h regra de priorizao de apenas um projeto.
Gabarito: letra C
29. (FCC/ TRE-PE/ TCNICO JUDICIRIO ADMINISTRATIVA/ 2011) O
processo de reviso de todas as solicitaes de mudana, aprovao de
mudanas e gerenciamento de mudanas nas entregas, ativos de processos
organizacionais, documentos de projeto e plano de gerenciamento do
projeto so atividades vinculadas rea de conhecimento em
gerenciamento de projeto denominada:
(A) Riscos.
(B) Escopo.
(C) Tempo.
(D) Integrao.
(E) Aquisies.
Comentrios:
O gerenciamento em INTEGRAO do projeto inclui os processos e as
atividades necessrias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar
os vrios processos e atividades dos grupos de processos de gerenciamento.
Segue um resumo dos processos e gerenciamento de integrao de projetos:
Desenvolver o termo de abertura do projeto o processo de
desenvolvimento de um documento que formalmente autoriza um
projeto ou uma fase e a documentao dos requisitos iniciais que
satisfaam as necessidades e expectativas das partes relacionadas.
Desenvolver o plano de gerenciamento de projeto o processo de
documentao das aes necessrias para definir, integrar e coordenar
todos os planos auxiliares.
Orientar e gerenciar a execuo do projeto o processo de realizao do
trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para atingir os
objetivos do projeto.
Monitorar e controlar o trabalho do projeto o processo de
acompanhamento, reviso e regulao do processo para atender aos
objetivos de desempenho definidos no plano de gerenciamento do
projeto.
Realizar o controle integrado de mudanas o processo de reviso de
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todas as solicitaes de mudana, aprovao de mudanas e


gerenciamento de mudanas nas entregas, ativos de processos
organizacionais,
documentos
de
projeto
e
plano
de
gerenciamento do projeto.
Encerrar o projeto ou fase o processo de finalizao de todas as
atividades de todos os grupos de processos de gerenciamento do projeto
para terminar formalmente o projeto ou a fase.
Gabarito: letra D
30. (CESPE/ TJ-AL/ TCNICO JUDICIRIO/ 2012) A tcnica de mapeamento de
processos que possibilita uma viso geral das fronteiras, dos clientes, dos
fornecedores e dos requisitos de um processo e que circunda o problema a ser
resolvido, sem utilizao do conceito de raias ou sem muito direcionamento
para a rea de tecnologia da informao, denominada
A) SIPOC.
B) LOVEM-E.
C) IDEF-O.
D) BPEL.
E) BPMN.
Comentrios:
A questo refere-se ao conceito de SIPOC, que uma ferramenta usada por um
time para identificar todos os elementos pertinentes de um projeto de melhoria de
processo antes de o trabalho comear. Os lembretes no nome da ferramenta
mostram que o time deve considerar os Fornecedores de seu processo, os Inputs
para o processo, o Processo que seu time est melhorando os Outputs do
processo, e os Clientes.
O conceito de raias (LANE) citado na questo est relacionado ao BPMN. Lane
utilizado para organizar os participantes do processo ou organizar e agrupar as
categorias de objetos do fluxo.
Gabarito: letra A
31. (CESPE / MPE-PI / ANALISTA MINISTERIAL ADMINISTRATIVA / 2012)
Acerca de gesto de processos: tcnicas de mapeamento, anlise e melhoria de
processos, julgue os itens subsequentes.
No fluxograma de um processo, a imagem de uma caixa com formato de
losango utilizada para determinar pontos de tomada de deciso.
Comentrios:
Questo muito simples, mas necessrio memorizar esses smbolos.

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Gabarito: CERTO
32. (CESPE / TJ-ES / TCNICO DE INFORMTICA ESPECFICOS / 2011 /
ADAPTADA) Com relao a gerenciamento de processos, julgue o item
seguinte.
As tcnicas necessrias para se realizar o mapeamento de processos de
negcio de uma empresa incluem, alm das entrevistas e reunies, a anlise
de indicadores, dos documentos e das polticas e a imerso em ambiente real
para identificar a prtica corrente de execuo de atividades no dia a dia da
organizao.
Comentrios:
A questo est correta, destacam-se algumas tcnicas de auxlio no Mapeamento
de Processos:

Entrevistas, questionrios, reunies e workshop;

Observao de campo;

Anlise da documentao existente;

Coleta de evidncias.

Gabarito: CERTO
33. (CESPE/ INMETRO/ PESQUISADOR - GOVERNANA DE TECNOLOGIA DA
INFORMAO/ 2010) O gerenciamento de processos de negcio (BPM) uma
abordagem disciplinada para identificar, executar, documentar, medir,
A monitorar, controlar e melhorar processos de negcio j automatizados, para
alcanar os resultados pretendidos, consistentes e alinhados com as metas
estratgicas de uma organizao.
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B monitorar, controlar e melhorar processos de negcio, automatizados ou no,


para alcanar os resultados pretendidos, consistentes e alinhados com os
objetivos de uma determinada unidade funcional.
C monitorar, controlar e melhorar processos de negcio executados
manualmente, para alcanar os resultados pretendidos, consistentes e
alinhados com os objetivos de determinada unidade funcional.
D monitorar e controlar, sem, no entanto, a preocupao de tentar melhorar os
processos de negcio, automatizados ou no, para alcanar os resultados
pretendidos, consistentes e alinhados com as metas estratgicas de uma
organizao.
E monitorar, controlar e melhorar processos de negcio, automatizados ou no,
para alcanar os resultados pretendidos, consistentes e alinhados com as
metas estratgicas de uma organizao.
Comentrios:
A alternativa correta a letra E. As demais alternativas esto erradas porque o
BPM uma abordagem que acompanha os processos de negcios automatizados
ou no, sempre visando s metas estratgicas de uma organizao. Est errado
afirmar que os objetivos esto relacionados a um departamento apenas.
Gabarito: letra E
34. (CESPE/ INMETRO/ PESQUISADOR - GOVERNANA DE TECNOLOGIA DA
INFORMAO/ 2010/ ADAPTADA) Com relao ao padro BPMN (Business
Processes Management Notation), julgue o item a seguir.
O BPMN prov uma notao comum para que as pessoas relacionadas com os
processos possam express-los graficamente de uma forma clara, padronizada
e completa.
Comentrios:
O principal objetivo do BPMN (Business Process Modeling Notation) prover uma
notao de fcil compreenso para todos os usurios de negcio, desde o analista
de negcio que cria os rascunhos iniciais do processo, aos desenvolvedores
tcnicos responsveis por implementar a tecnologia que ir executar estes
processos, e, finalmente, para a pessoa do negcio que ir gerenciar e monitorar
estes processos. Espera-se uma notao grfica simples e poderosa utilizada
para especificao visual de processos de negcio, permitindo express-los de
forma clara, padronizada e completa.
Gabarito: CERTO
35. (CESPE/ INMETRO/ PESQUISADOR - GOVERNANA DE TECNOLOGIA DA
INFORMAO/ 2010/ ADAPTADA) Considerando que a modelagem a fase
mais visvel da BPM, julgue o item a seguir.
A utilizao de modelos pode auxiliar a anlise do estado atual do processo (as
is) e a otimizao e modelagem do estado desejado para o processo (to be).
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Comentrios:
Esses dois tipos de modelagem, AS-IS e TO-BE, so importantes para o
mapeamento e redesenho dos processos organizacionais, pois facilitam o
entendimento do processo, apresentando uma representao da realidade (AS-IS)
e permitindo uma viso futura do processo (TO-BE).
Gabarito: CERTO
36. (CESPE / MPU / ANALISTA ADMINISTRATIVO / 2010) Julgue os itens
subsequentes, relativos gesto de processos.
Os processos organizacionais prescindem de alinhamento com a estratgia da
organizao.
Comentrios:
FIQUE ATENTO! Cuidado com o significado do verbo PRESCINDIR!
Prescindir significa dispensar, no precisar de, renunciar. Esse verbo confunde
muitos candidatos na hora da prova!
Portanto, a alternativa est errada porque os processos
necessitam estar alinhados com a estratgia organizacional.

organizacionais

Gabarito: ERRADO
37. (CESPE / MPU / ANALISTA ADMINISTRATIVO / 2010) A gesto
organizacional com base em processos pressupe a estruturao da
organizao em torno do modo de realizao do trabalho, com a preocupao
voltada para o valor que cada atividade agrega anterior.
Comentrios:
Processo um conjunto de atividades sequenciais (conectadas), relacionadas e
lgicas, que tomam um input com um fornecedor, acrescentam valor a este e
produzem um output para um consumidor.

Gabarito: CERTO
38. (CESPE / MPU / ANALISTA ADMINISTRATIVO / 2010) Gesto de processos e
aes de gesto de qualidade, como as preconizadas pelas normas ISO, no
guardam entre si qualquer correlao.
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Comentrios:
Gesto de Processos usa muitas ferramentas e aes da gesto de qualidade.
errado dizer que no guardam entre si qualquer correlao.
ISO a sigla da Organizao Internacional de Normalizao (International
Organization for Standardization), com sede em Genebra, Sua, e sua funo a
de promover a normatizao de produtos e servios em nvel mundial. A ISO
cria normas nos mais diferentes segmentos, variando de normas e especificaes
de produtos, matrias-primas, em todas as reas (existem normas, por exemplo,
para classificao de hotis, caf, usinas nucleares, etc.). A ISO ficou popularizada
pela srie 9000 que tratam de Sistemas para Gesto e Garantia da Qualidade nas
empresas.
Gabarito: ERRADO
39. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E
GESTO/ 2008) Shakespeare afirmou: ns somos os caminhos que
seguimos. Nesse mesmo sentido, as organizaes so os processos que elas
reiteradamente desenvolvem. Acerca de GESTO DE PROCESSOS, julgue os
itens a seguir:
Macroprocessos so grandes conjuntos de atividades por meio das quais a
organizao cumpre a sua misso, gerando valor para o cliente. Correspondem
s grandes funes da organizao, para as quais devem estar voltadas todas
as suas unidades internas e descentralizadas.
Comentrios:
Segue a definio. Macroprocesso um processo que geralmente envolve mais de
uma funo na estrutura organizacional e sua operao tem um impacto
significativo no modo como a organizao funciona.
Dessa forma, necessrio que os esforos estejam voltados
macroprocessos por meio dos quais a organizao cumpre sua misso.

para

os

Gabarito: CERTO
40. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E
GESTO/ 2008) Um macroprocesso engloba vrios outros processos capazes
de satisfazer s necessidades dos clientes/usurios. Esses processos podem ser
classificados como finalsticos, de apoio ou de gerenciamento.
Comentrios:
Processos FINALSTICOS - so os processos associados s atividades fim da
organizao e esto diretamente relacionados s necessidades dos seus clientes.
caracterizam a atuao da organizao e so apoiados por outros processos
internos, resultando no produto ou servio que recebido por um cliente externo.
Exemplo: processos de produo e venda. J no rgo pblico, um bom exemplo
de processo finalstico seria a prestao de servios ao Cidado como emisso de
certides, concesso de aposentadoria.
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Processos de APOIO/ SUPORTE - do suporte s atividades fim e esto


relacionados gesto dos recursos necessrios realizao dos processos da
instituio. Geralmente, produzem resultados imperceptveis para os clientes
externos, mas so essenciais para a gesto efetiva da organizao. Exemplo:
gesto de material (material de consumo, limpeza).
Processos GERENCIAIS esto diretamente relacionados formulao de
polticas e diretrizes estratgicas e so responsveis pelo gerenciamento das
informaes e decises a fim de coordenar os processos de apoio e os finalsticos.
Exemplo: Planejamento estratgico.
Gabarito: CERTO
41. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E
GESTO/ 2008) Cada processo est restrito a um departamento da
organizao ao qual est vinculado.
Comentrios:
No h restrio de que o processo s pode ocorrer em seu respectivo
departamento. Ocorre interao entre os departamentos.
Gabarito: ERRADO
42. (CEPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E
GESTO/ 2008) Os requisitos dos processos devem advir das necessidades dos
clientes.
Comentrios:
A resposta dessa questo est na prpria definio de processos.
Segundo o autor Djalma de Pinho Rebouas de Oliveira, os processos podem ser
considerados, sinteticamente, como as vrias atividades realizadas dentro do
sistema considerado. um conjunto estruturado de atividades sequenciais que
apresentam relao lgica entre si, com a finalidade de atender e,
preferencialmente, suplantar as necessidades e as expectativas dos clientes
externos e internos da empresa.
Gabarito: CERTO
43. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E
GESTO/ 2008) O mapeamento de processos da organizao consiste no
conhecimento e na anlise dos processos e de seu relacionamento com os
dados, estruturados estes relacionamentos em uma viso de baixo para cima
da organizao e restrita no mbito das fronteiras de cada departamento da
organizao.
Comentrios:
Cuidado porque no h esse limite de fronteiras de cada departamento.

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O Mapeamento de processo uma ferramenta gerencial que tem a finalidade de


ajudar a melhorar os processos existentes ou de implantar uma nova estrutura
voltada para processos. Auxilia a empresa a enxergar claramente os pontos
fortes, pontos fracos (pontos que precisam ser melhorados como reduzir custos,
reduzir gargalos, falhas de integrao, atividades redundantes), alm de ser uma
excelente forma de melhorar o entendimento sobre os processos e aumentar a
performance do negcio.
Gabarito: ERRADO
44. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E
GESTO/ 2008) O mapeamento dos processos deve ser detalhado at o nvel
estratgico de diretorias, de modo a permitir sua perfeita compreenso e a
obteno satisfatria de produtos e servios, objetivos e resultados dos
processos.
Comentrios:
Os processos sero detalhados, mas no necessariamente at o nvel de diretores.
Os processos de negcio so os primeiros processos a serem identificados, depois
os de apoio e os processos de controle e/ou reguladores.
O objetivo do Mapeamento de Processos buscar um melhor entendimento dos
processos de negcios existentes e dos futuros para melhorar o nvel de satisfao
do cliente e aumentar desempenho do negcio.
Gabarito: ERRADO
45. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E
GESTO/ 2008) O mapeamento de processos envolve a identificao e a
visualizao dos quatro elementos essenciais dos processos de trabalho, que
so fornecedor, entrada, sada e cliente.
Comentrios:
O mapeamento de processo uma ferramenta gerencial que tem a finalidade de
ajudar a melhorar os processos existentes ou de implantar uma nova estrutura
voltada para processos. E, para isso, necessrio conhecer as entradas e sadas,
alm dos fornecedores e clientes.

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Gabarito: CERTO
46. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E
GESTO/ 2008) Uma boa gesto organizacional depende de um perfeito e
contnuo alinhamento da estrutura e dos processos organizacionais com a
estratgia.
Comentrios:
Perfeita definio! Essa frase resume que a estrutura e os processos devem
estar alinhados s estratgias organizacionais.
Gabarito: CERTO
47. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E
GESTO/ 2008) O diagrama de Ishikawa uma ferramenta de anlise e
melhoria de processos restrita identificao dos problemas existentes nos
processos.
Comentrios:
Diagrama de Ishikawa uma ferramenta grfica utilizada pela Administrao para
o gerenciamento e o Controle da Qualidade em diversos processos, e tambm
conhecido como Diagrama de Causa e Efeito ou Diagrama Espinha de peixe
Na sua estrutura, os problemas so classificados em seis tipos diferentes: mtodo,
matria-prima, mo-de-obra, mquinas, medio e meio ambiente. Esse sistema
permite estruturar hierarquicamente as causas potenciais de um determinado
problema ou TAMBM UMA OPORTUNIDADE DE MELHORIA, assim como seus
efeitos sobre a qualidade dos produtos.
O Diagrama de Ishikawa uma das ferramentas mais eficazes e mais utilizadas
nas aes de melhoria e controle de qualidade nas organizaes, permitindo
agrupar e visualizar as vrias causas que esto na origem qualquer problema ou
de um resultado que se pretende melhorar.

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O erro da questo foi dizer que uma ferramenta restrita identificao dos
problemas existentes nos processos porque tambm aplicado na anlise de
oportunidades de melhoria.
Gabarito: ERRADO
48. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E
GESTO/ 2008) A ferramenta de anlise e melhoria de processos denominada
5W2H utilizada na identificao das causas dos problemas existentes em um
processo.
Comentrios:
A ferramenta 5W2H uma forma rpida de verificao de execuo de tarefas a
serem distribudas aos colaboradores da empresa. Funciona como um
mapeamento das atividades e pode ser usada de vrias formas: para organizar
tarefas, escrever um texto, enviar um email ou escrever um. A grande vantagem
criar um mecanismo de comunicao eficaz uma vez que, se preenchidas as
questes, teremos tudo o que preciso para em termos de dados.
A sigla 5W2H representa:

O QU ser feito (what)

QUANDO ser feito (when)

QUEM far (who)

ONDE ser feito (where)

POR QU ser feito (why)

COMO ser feito (how)

QUANTO custar (how much)

Gabarito: ERRADO
49. (FCC/TRT 8 REGIO/ ANALISTA JUDICIRIO TECNOLOGIA DA
INFORMAO/2011) O modelo de processos de negcio de uma organizao,
desenhado com BPMN, indica a necessidade de mostrar as atividades
realizadas pelo departamento de vendas e sua interao com a rea de
contabilidade que tambm realiza suas atividades quando acionada no
processo. Assim, considerando a organizao como uma Pool, para mostrar
quem realiza cada atividade departamental nessa Pool, a notao dispe, no
BPD, do smbolo
A) gateway.
B) lane.
C) group.
D) event.
E) data object.
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Comentrios
Questo muito simples. Uma Lane (raia) uma subpartio dentro de um Pool
(piscina), seu objetivo organizar e categorizar as atividades.
Gabarito: letra B
50. (FCC/ASSEMBLIA LEGISLATIVA/SP AGENTE TCNICO LEGISLATIVO
TECNOLOGIA DA INFORMAO/2010) A Lane especificada como
A) juno de atividades.
B) desvio alternativo entre atividades.
C) diviso de uma atividade.
D) subpartio de uma pool.
E) subpartio de um processo.
Comentrios
Observe como as questes se repetem! Uma Lane uma subpartio dentro de
um Pool.

Gabarito: letra D
51. (FCC / TRF 2 REGIO / ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRATIVA / 2012)
o conjunto integrado e sincrnico de insumos, infraestruturas, regras e
transformaes, que adiciona valor s pessoas que fazem uso dos produtos
e/ou servios gerados:
(A) processo.
(B) diretriz organizacional.
(C) poltica empresarial.
(D) estratgia.
(E) misso.
Comentrios:
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Processo um conjunto de atividades sequenciais (conectadas), relacionadas e


lgicas, que tomam um input com um fornecedor, acrescentam valor a este e
produzem um output para um consumidor.

Gabarito: letra A
52. (FCC / TRF 2 REGIO / ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRATIVA / 2012)
Define-se como a representao grfica que permite a fcil visualizao dos
passos de um processo, sua sequncia lgica e de encadeamento de atividades
e decises, bem como permite a realizao de anlise crtica para deteco de
falhas e de oportunidades de melhorias:
(A) Poka Yoke.
(B) organograma.
(C) histograma.
(D) fluxograma.
(E) mtodo dos 4 Ms.
Comentrios:
O FLUXOGRAMA, tambm conhecido como flow-chart ou carta de fluxo de
processo, a representao grfica que apresenta a sequncia de um trabalho de
forma analtica, caracterizando os processos, os responsveis e/ ou unidades
organizacionais envolvidos no processo.
Cuidado para no se confundir com o ORGANOGRAMA, que a representao
grfica simplificada da estrutura organizacional de uma instituio, especificando,
por exemplo, os seus rgos, seus nveis hierrquicos e as principais relaes
formais da empresa. Seu objetivo permitir uma visualizao fcil e rpida da
estrutura organizacional e deve ser elaborado de forma simplificada (apresentar
apenas os elementos essenciais compreenso da estrutura organizacional) e
atualizada (retratar a realidade da organizao em determinado momento).
Gabarito: letra D
53. (FCC/ DPE SP/ ADMINISTRADOR/ 2009) A metodologia de administrao
de processos que realiza o desenho de fluxogramas de todas as atividades
executadas por todos os cargos pertencentes a fora de trabalho com o
objetivo de reconhecer as incongruncias e corrigi-las em tempo conhecida
como
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(A) brainstorming.
(B) balanced scorecard.
(C) melhoria contnua.
(D) reengenharia.
(E) mapeamento de processos
Comentrios:
O mapeamento de processo uma ferramenta gerencial que tem a finalidade de
ajudar a melhorar os processos existentes, facilitar a identificao de anomalias
nos fluxos de informaes ou de implantar uma nova estrutura voltada para
processos. Auxilia a empresa a enxergar claramente os pontos fortes, pontos
fracos (pontos que precisam ser melhorados como reduzir custos, reduzir
gargalos, falhas de integrao, atividades redundantes), alm de ser uma
excelente forma de melhorar o entendimento sobre os processos e aumentar a
performance do negcio.
Gabarito: letra E
54. (CESGRANRIO/ PETROBRS/ ANALISTA DE SISTEMAS JNIOR PROCESSOS DE NEGCIO/ 2012) Para implementar melhorias na rea de RH,
um analista de negcios instrudo a realizar, inicialmente, apenas o
mapeamento de processos As Is.
Geralmente, essa forma de tratar a modelagem de processos de negcio
importante para
(A) conhecer o estado desejvel do processo futuro.
(B) confirmar que o processo desejvel est alinhado com a estratgia.
(C) fornecer detalhes para o plano de comunicao do processo alterado.
(D) refletir o processo redesenhado em alto nvel.
(E) abordar mais cuidadosamente as mudanas em contextos sujeitos a
conflitos.
Comentrios:
Muita ateno na diferena entre os dois tipos de modelagem. fundamental
compreender que o modelo AS IS apresenta a realidade e o modelo TO BE permite
uma viso futura do processo.
O mapeamento da situao atual dos processos (AS IS) define os processos
organizacionais existentes na instituio, compreendendo o registro da situao
atual, descrevendo fluxos, insumos e demais informaes necessrias ao
entendimento uniforme dos processos por todos os envolvidos.
Dentre as alternativas apresentadas na questo, a letra E apresenta uma situao
importante na implementao do modelo AS IS na rea de RH visto que as demais
alternativas esto relacionadas viso futura do processo.
Gabarito: letra E
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55. (CESGRANRIO/ PETROBRS/ ANALISTA DE SISTEMAS JNIOR PROCESSOS DE NEGCIO/ 2012) No contexto de gerenciamento de processos
de negcios, o conjunto de elementos que recebe uma entrada, adiciona valor
a ela e fornece uma sada para um cliente especfico, define
(A) BPM
(B) processo
(C) funo
(D) informao
(E) organizao
Comentrios:
Observe como a banca examinadora CESGRANRIO cobrou uma questo muito
simples conceituando o termo processo.
Gabarito: letra B
56. (CESGRANRIO/ FINEP/ ANALISTA - PROCESSOS
PLANEJAMENTO E APOIO INSTITUCIONAL/ 2011)

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ORGANIZACIONAIS,

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Um processo de Aprovao de Solicitaes de Crdito Bancrio foi


representado usando um fluxograma, conforme a figura acima.
De acordo com a simbologia e as informaes contidas no fluxograma, se
1.000 solicitaes passarem pelo processo, quantas sero aprovadas?
(A) 2
(B) 10
(C) 20
(D) 100
(E) 200
Comentrios:
Nesta questo a banca examinadora quis avaliar o raciocnio lgico do candidato.
Como pode ser cobrado novamente, vamos analis-la.
A banca questionou quantas solicitaes sero aprovadas a partir de 1.000
solicitaes iniciais. Observe que, ao receber 1.000 solicitaes, 600 so
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consideradas incompletas e 400, completas. As 600 solicitaes incompletas sero


rejeitadas e, por isso, no entram mais no clculo. Seguindo o raciocnio, das 400
completas, 200 tero os dados rejeitados e 200 aprovados. As 200 solicitaes
com os dados aprovados sero analisadas o crdito do cliente. Por fim, apenas
10% dos clientes possuem rendimentos suficientes. Dessa forma, 10% de 200
20, ou seja, apenas 20 solicitaes sero aprovadas.
Gabarito: letra C
57. (CESGRANRIO/ ELETROBRS/ ANALISTA DE SISTEMAS JNIOR
PROCESSOS DE NEGCIOS/ 2010) Um dos princpios de modelagem de
processos a aderncia que
a) indica a capacidade de um modelo ser entendido pelos usurios do processo.
b) indica que cada objeto, representado em um dado modelo, deve ter um
propsito, e que o modelo no deve conter mais informaes alm das
necessrias.
c) est ligada capacidade de integrar modelos representando diversos
aspectos da realidade e capacidade desses modelos de se estruturarem
metodologicamente.
d) norteia o entendimento do quo perto o modelo est da estrutura e do
funcionamento da realidade modelada.
e) avalia a quantidade de trabalho necessria para criar o modelo versus a
utilidade do modelo, versus quanto tempo o modelo ser utilizado.
Comentrios:
Essa questo est relacionada aos princpios da modelagem de processos. Vamos
analisar cada alternativa:
A letra A est relacionada ao princpio da clareza, a letra B ao princpio relevncia
ou suficincia, a letra C ao princpio da estruturao sistemtica e letra E ao
princpio custo e benefcio. Por fim, verificamos que alternativa correta a letra D
que representa o princpio da aderncia.
Gabarito: letra D

Referncias Bibliogrficas
Agncia Nacional de Energia Eltrica. Manual de Gesto de Processos Organizacionais da
Aneel, 2008.
ANSOFF, H. Igor e Edward J. McDonnell. Implantando a Administrao Estratgica. 2
edio. Editora Atlas, 1993.
ARAJO, Luis Csar G. de, Adriana Amadeu Garcia, Simone Martines. Gesto de
Processos: Melhores Resultados e Excelncia Organizacional. Editora Atlas, 2011.
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CARVALHO, M. M.; RABECHINI JR. Construindo Competncias para Gerenciar Projetos:


Teorias e Casos. Editora Atlas, 2005.
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao Geral e Pblica. 2. edio. Editora Elsevier
Campus
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. 6 edio. Editora
Campus, 2000.
COSTA, Eliezer Arantes da. Gesto Estratgica. Editora Saraiva, 2004.
GIDO, Jack e James P. Clements. Gesto de Projetos. 3 edio. Editora Cengage Learning,
2007.
HITT, Michael A., R. Duane Ireland e Robert E. Hosisson. Administrao Estratgica. 7
edio. Editora Cengage, 2008.
HUNGER, J. David e Thomas L. Wheelen. Gesto Estratgica. 2 edio. Editora
Reichmann & Affonso Editores, 2002.
KAPLAN, Robert S. e David P. Norton. Mapas Estratgicos: Convertendo ativos
intangveis em resultados tangveis. 8 edio. Editora Campus, 2004.
LAMCOMBE, Francisco e Gilberto Heilborn. Administrao princpios e tendncias. 1
edio. Editora Saraiva, 2003.

Leito, M. B. BPMN - Business Process Modeling Notation. Acesso em:


out. 2012.
LEWIS, James P. Como gerenciar projetos com eficcia. 2 edio. Editora Campus 2000.
MENDONA, Mauro. Tcnicas para Anlise e Melhoria de Processos. Curso em fita,
LinkQuality, 2002.
MAXIMIANO, Antnio Csar Amaru. Administrao de Projetos. 4 edio. Editora Atlas
2010.
MAXIMIANO, Antnio Csar Amaru. Introduo Administrao. 7 edio revista e
ampliada. So Paulo: Editora Atlas, 2007.
MELO, Ana Cristina. Desenvolvendo aplicaes com UML 2.2: do conceitual
implementao. 3 edio. Editora Brasport, 2010.
MENEZES, Luis Csar de Moura. Gesto de Projetos. 3 edio. Editora Atlas, 2009.
MOREIRA, Daniel. Administrao de Produo e Operaes: Conceitos, Metodologia,
Prticas. So Paulo: Pioneira, 1996.
MOTTA, Fernando C. Prestes;. VASCONCELOS, Isabella F. Gouveia de. Teoria Geral da
Administrao. 3 edio revista. So Paulo: Cengage Learning, 2009.
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OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas. Administrao de Processos. 4 edio. Editora


Atlas, 2011.
SERRA, Fernando, Maria Candida S. Torres e Alexandre Pavan Torres. Administrao
Estratgica. 1 edio. Editora Reichmann & Affonso Editores, 2004.
SIMON, Kerri, artigo SIPOC DIAGRAM, 2001.
UM GUIA DO CONHECIMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS (GUIA PMBOK).
Publicado por Project Management Institute. 4 edio.
VALERIANO, Dalton. Moderno Gerenciamento de Projetos. Editora Prentice Hall, 2005.
VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de Projetos. 2 edio. Editora Brasport, 2000.

Lista das Questes Apresentadas


Questes ESAF
1. (ESAF/ RECEITA FEDERAL/ AFRFB/ 2012) Entre as opes abaixo selecione a
mais correta.
a) No nvel institucional o planejamento envolve a determinao de objetivos
departamentais e operacionais.
b) No nvel intermedirio o planejamento ttico e trata da alocao de
recursos.
c) No nvel intermedirio o planejamento desdobra estratgias em planos
operacionais.
d) No nvel operacional o planejamento desdobra planos operacionais em
planos estratgicos.
e) No nvel operacional o planejamento desdobra planos estratgicos em
operacionais.

2. (ESAF/ RECEITA FEDERAL/ ATRFB/ 2009) De uma forma geral, pode-se


afirmar que os projetos possuem as seguintes caractersticas, exceto:
a) tm objetivos definidos.
b) so no-repetitivos, ou seja: inexistem dois ou mais projetos iguais.
c) eliminam a incerteza quanto aos resultados.
d) ocasionam mudanas na organizao.
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e) tm um perodo de tempo limitado, com incio e fim bem definidos.


3. (ESAF/ CVM/ ANALISTA - INFRAESTRUTURA de TI/ 2010) Segundo o
PMBOCK, so processos do Gerenciamento das Comunicaes do Projeto:
a) planejamento de projeto; distribuio de informaes; relatrio de
disponibilidade; gerenciamento dos riscos.
b) planejamento de comunicaes; distribuio de atividades; relatrio de
desempenho; identificao dos Stakeholders.
c) planejamento de comunicaes; distribuio de informaes; relatrio de
desempenho; gerenciamento dos Stakeholders.
d) especificao de comunicaes; designao de unidades de informao;
mtricas de desempenho; gerenciamento dos processos.
e) planejamento de Stakeholder; distribuio de informaes; relatrio de
interlocutores; gerenciamento dos pontos de acesso.
4. (ESAF/ CVM/ ANALISTA - INFRAESTRUTURA de TI/ 2010) Segundo o
PMBOCK, so processos do Gerenciamento de Aquisies do Projeto:
a) especificao de aquisies; planejamento de solicitaes de usurios;
autorizao dos fornecedores; seleo de fornecedores; gerenciamento de
fornecedores; encerramento de aquisies.
b) planejamento de aquisies prioritrias; planejamento de informaes;
solicitao de respostas dos fornecedores; cadastramento de fornecedores;
gerenciamento de contas; encerramento de contratos.
c) planejamento de aquisies; planejamento de solicitaes; respostas a
solicitaes dos fornecedores; soluo de problemas de fornecimento;
gerenciamento de contratos; encerramento de contratos.
d) projeto de aquisies; desenvolvimento de solicitaes; solicitao de
respostas dos fornecedores; seleo de fornecedores ativos; preparao de
contratos; encerramento de contas.
e) planejamento de aquisies; planejamento de solicitaes; solicitao de
respostas dos fornecedores; seleo de fornecedores; gerenciamento de
contratos; encerramento de contratos.
5. (ESAF/ CVM/ ANALISTA SISTEMAS / 2010) Segundo o PMBOK, so
stakeholders de um projeto:
a) Gerente do Projeto. Patrocinador do Projeto. Cliente, Diretoria. Gerente
Executivo. Gerentes de Departamento. Fornecedores. Distribuidores.

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b) Gerente do Projeto. Analista do Projeto. Cliente. Programa de


Treinamento. Assessoria. Gerentes de Conta. Fornecedores Concorrentes.
Mantenedores.
c) Pool de Programao. Controlador do Projeto. Servidores. Diretoria.
Gerente Executivo. Gerentes de Operaes. Entidades Externas.
Webmasters.
d) Gerente do Projeto. Patrocinador do Projeto. Cliente. Coachers.
Secretaria Executiva. Gerentes de Treinamento. Fornecedores. Empresas
Concorrentes.
e) Gerente do Projeto. Estratgias. Logstica. Diretoria. Escritrio de
6. (ESAF/ CVM/ ANALISTA SISTEMAS / 2010) Segundo o PMBOK, o Grupo
de Processo do Gerenciamento de Projetos engloba:
a) Planejamento. Programao. Execuo. Especificao e Monitoramento.
Encerramento.
b) Iniciao. Execuo. Monitoramento. Reengenharia. Relatrio.
c) Iniciao. Planejamento.
Encerramento.

Execuo.

Monitoramento

d) Iniciao. Especificao.
Realimentao.

Planejamento.

Controle

Controle.

de

Usurios.

e) Concepo. Interao. Planejamento. Execuo. Monitoramento.


7. (ESAF/ CVM/ ANALISTA SISTEMAS / 2010) Segundo o PMBOK, so
ferramentas adicionais ao planejamento de qualidade:
a) Braintrends e tcnicas de grupo dinmico. Fluxogramas. Diagrama de
Entidades. Anlise de Intensidades. Diagramas de Matriz. Matrizes de
Pulverizao.
b) Brainstorming e tcnicas de chamada nominal. Fluxogramas. Diagrama
de Cooperao. Anlise de Grupos de Ao. Matriz Temtica. Matrizes de
Priorizao.
c) Braincoaching e tcnicas de groupware. Metagramas. Matriz de Afinidade.
Especificao de Unidades de Fora. Diagramas de Metas. Esquemas de
Priorizao.
d) Brainstorming e tcnicas de grupo nominal. Fluxogramas. Diagrama de
Afinidade. Anlise de Campos de Fora. Diagramas de Matriz. Matrizes de
Priorizao.
e) Coachstorming e tcnicas de grupo nominal. Fluxogramas. Diagrama de
Afinidade. Anlise de Pontos de Fora. Matriz de subprojetos. Matrizes de
Priorizao.
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8. (ESAF/ CVM/ ANALISTA SISTEMAS / 2010) Com Ferramentas de


Gerenciamento de Projetos, o gerente de projeto pode definir uma
a) equipe de definio do trabalho (work definition team).
b) estrutura de apoio ao usurio (user support structure).
c) estrutura de diviso do trabalho (work breakdown structure).
d) estrutura de diviso de objetos (object breakdown structure).
e) metodologia de segmentao dos programas (program segmentation
methodology).
9. (ESAF/ ANA/ ANALISTA ADMINISTRATIVO ADMINISTRAO/ 2009) As
reas que compem o conjunto de conhecimentos sobre gerenciamento de
projetos so nove. Para essas nove reas, o PMBOK prope o agrupamento
de processos em funo da sua natureza. Entre as opes abaixo, selecione
aquela que enuncia corretamente os grupos de processos de gerenciamento
de projetos.
a) Iniciao, Planejamento, Execuo, Monitoramento e Encerramento.
b) Escopo, Tempo, Custo, RH, Qualidade e Riscos.
c) Escopo, Planejamento, Execuo, Monitoramento e Implantao.
d) Contrato, Escopo, Custo, Cronograma, Planejamento e Monitoramento.
e) Termo de Abertura, Iniciao, Contrato, Gerenciamento do Projeto,
Monitoramento e Encerramento.
10. (ESAF/ ANA/ ANALISTA ADMINISTRATIVO ADMINISTRAO/ 2009)
Considerando a definio de escritrio de projetos segundo o PMBOK,
analise as alternativas que se seguem e selecione a opo que corresponde
ao resultado de sua anlise:
( ) O escritrio de projetos ou PMO uma entidade organizacional qual
devem ser atribudas responsabilidades relacionadas a elaborao de
contratos, mas no ao gerenciamento de projetos;
( ) O escritrio de projetos ou PMO pode ter responsabilidades que variam
desde o fornecimento de funes de suporte ao gerenciamento de projetos,
at o gerenciamento direto de um projeto;
( ) Um escritrio de Projetos ou PMO o rgo responsvel pela emisso
dos certificados PMP na organizao, em especial a autorizao de
documentos de requisitos e demais especificaes de escopo e esforo
distinto.
a) C, C, C
b) C, C, E
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c) C, E, E
d) E, E, E
e) E, C, E
11. (ESAF/ ANA/ ANALISTA ADMINISTRATIVO ADMINISTRAO/ 2009)
Entre as afirmativas que se seguem sobre ciclo de vida do projeto, selecione
opo incorreta.
a) Os gerentes podem dividir os projetos em fases para facilitar o controle
gerencial.
b) O conjunto das fases de um projeto corresponde ao ciclo de vida do
projeto.
c) O ciclo de vida do projeto define as fases que conectam o incio de um
projeto ao seu fim.
d) A capacidade das partes interessadas influenciarem o produto do projeto
maior nas fases iniciais do ciclo de vida do projeto.
e) O nvel de custos e de pessoal maior na primeira e na ltima fase do
ciclo de vida de qualquer projeto.
12. (ESAF/ ANA/ ANALISTA ADMINISTRATIVO TI DESENVOLVIMENTO DE
SISTEMAS E ADM BANCO DE DADOS/ 2009) Na gerncia de projetos, o
gerenciamento de comunicaes do projeto compreende, entre outras
atividades,
a) o desenvolvimento de uma equipe do projeto.
b) o planejamento da qualidade do projeto.
c) a criao de um oramento de projeto.
d) a execuo do plano de projeto.
e) os relatrios sobre a equipe e o desempenho do projeto.
13. (ESAF/ ANA/ ANALISTA ADMINISTRATIVO TI DESENVOLVIMENTO DE
SISTEMAS E ADM BANCO DE DADOS/ 2009) Analise as seguintes
afirmaes a respeito de gerncia de projetos:
I. Operao um empreendimento temporrio destinado criao de um
produto ou servio.
II. Os processos so iterativos, por natureza.
III. O escopo do projeto, prazo e custos so restries tpicas com as quais
o gerente de projetos tem de lidar.
Assinale a opo correta.
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a) Apenas as afirmaes I e II so verdadeiras.


b) Apenas as afirmaes I e III so verdadeiras.
c) Apenas as afirmaes II e III so verdadeiras.
d) As afirmaes I, II e III so verdadeiras.
e) Nenhuma das afirmaes verdadeira.
14. (ESAF/ ANA/ ANALISTA ADMINISTRATIVO TI DESENVOLVIMENTO DE
SISTEMAS E ADM BANCO DE DADOS/ 2009) Em gerncia de projetos, o
item que exibe o fluxo de atividades necessrias concluso do projeto
e/ou fase do projeto, determinando quais atividades podem ser agendadas
sequencialmente ou isoladamente,
a) o plano de controle de mudanas.
b) a estrutura analtica do projeto (WBS).
c) o plano de gerenciamento de qualidade.
d) o diagrama de rede do projeto (PND).
e) o controle de qualidade.
15. (ESAF/ CVM/ ANALISTA RH/ 2010/ ADAPTADA) Sobre descrio de
processos produtivos, julgue o item:
PROCESSO um conjunto de documentos que registram as decises e os
passos da burocracia para a consecuo de aes organizacionais.
16.

(ESAF/ CVM/ ANALISTA SISTEMAS / 2010) Um processo

a) uma unidade de trabalho na organizao executora de atividades prioritrias


segundo tempos determinados.
b) uma priorizao de aquisies especficas de suporte a atividades de
trabalho com tempo e espao definidos.
c) uma ordenao especfica de atividades de trabalho atravs do tempo e do
espao.
d) um projeto de execuo de atividades de controle atravs do tempo na
organizao.
e) uma ordenao indexada de atividades de deciso atravs do tempo na
estrutura.

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Questes OUTRAS BANCAS


17. (CESPE / MS / ADMINISTRADOR / 2010) O planejamento de escopo
permite gerenciar o trabalho a ser realizado e o produto a ser entregue.
18. (CESPE/ ANATEL / ANALISTA ADMINISTRATIVO / 2009) Os PROJETOS
no precisam necessariamente ter uma durao, pois h casos em que no
possvel definir o tempo de execuo, como no caso da elaborao de
produtos intelectuais.
19. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E
GESTO/ 2008) Julgue os itens a seguir, relativos GESTO DE PROJETOS.
A redefinio e implementao dos processos de um tribunal por seus
administradores um exemplo de projeto.
20. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E
GESTO/ 2008) O recebimento, no setor de protocolo de um tribunal, dos
processos que suscitaro posteriormente uma auditoria no configura um
exemplo de projeto.
21.
(CESPE/ ANATEL/ ADMINISTRAO/
projetos, julgue o item subsequente.

2006) Acerca

da

gesto

de

Um projeto pode ser temporrio ou permanente e as atividades propostas


tm por objetivo fornecer um produto singular.
22. (CESGRANRIO/ JT RJ / ANALISTA JUDICIRIO ANALISTA DE
SISTEMAS/ 2012) O Project Management Body of Knowledge (PMBoK) um
conjunto de prticas em gerncia de projetos que divide o ciclo de vida do
projeto em cinco grupos de processos, entre os quais:
a) Monitoramento e Controle, Execuo e Crtica.
b) Iniciao, Crtica e Execuo.
c) Planejamento, Otimizao e Garantia da Qualidade do Processo.
d) Otimizao, Planejamento e Encerramento.
e) Iniciao, Planejamento e Monitoramento e Controle.
23. (CESGRANRIO/ PETROBRS/ TCNICO DE EXPLORAO DE PETRLEO
JNIOR/ 2012) O escritrio de projetos e o gerente de projetos em uma

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instituio desempenham diferentes papis. So atividades a serem


desempenhadas pelo escritrio de projetos, EXCETO
a) gerenciar os recursos compartilhados.
b) identificar e desenvolver metodologias.
c) gerar os cronogramas de projetos.
d) desenvolver polticas institucionais.
e) coordenar comunicao entre projetos.
24. (CESGRANRIO/ PETROBRS/ TCNICO DE EXPLORAO DE PETRLEO
JNIOR/ 2012) A pessoa ou o grupo que fornece recursos financeiros para
realizar um projeto o
a) cliente
b) usurio
c) patrocinador
d) gerente de portflio
e) gerente de programas
25. (CESGRANRIO/ PETROBRS/ ANALISTA DE SISTEMAS JNIOR/ 2011) A
EAP (Estrutura Analtica do Projeto) um recurso utilizado pelos gerentes
de projetos para
a) demonstrar todas as atividades do projeto.
b) definir e organizar o escopo total do projeto.
c) demonstrar a estrutura
(stakeholders) do projeto.

organizacional

das

partes

interessadas

d) demonstrar, de modo detalhado, os custos do projeto.


e) descrever, de forma detalhada, todo o trabalho envolvido na declarao
do escopo do projeto.
26. (CESGRANRIO/ PETROBRS/ ANALISTA DE SISTEMAS JNIOR/ 2011)
Um gerente de um projeto de construo de um grande complexo comercial
tem pouca experincia e est encontrando dificuldades para medir o
desempenho de seu projeto. Ele resolve solicitar ajuda a uma gerente de
projetos mais experiente, que o orienta a utilizar o gerenciamento do valor
agregado, por ser um mtodo de medio de desempenho que considera as
medidas de
a) escopo, custos e qualidade
b) escopo, cronograma e qualidade
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c) escopo, cronograma e custos


d) cronograma, custos e recursos humanos
e) cronograma, custos e qualidade
27. (CESGRANRIO/ BNDES/ ANALISTA DE SISTEMAS/ 2011) No mbito do
PMBOK, a tcnica a seguir usada no Gerenciamento de Riscos.
Um facilitador circula um questionrio entre os especialistas para solicitar
ideias sobre os riscos de um determinado projeto. Os especialistas
respondem de forma annima. As respostas so compiladas e distribudas
entre os especialistas participantes para posterior avaliao, sem que o
avaliador seja identificado. Pode levar algumas iteraes at que um
consenso
geral
seja
alcanado.
Como chamada essa tcnica?
a) Anlise SWOT
b) Delphi
c) Brainstorming
d) Anlise de Checklist
e) Anlise Round-trip
28.
(CESGRANRIO/ BACEN/ ANALISTA REA 4/ 2010) No atual cenrio de
complexas mudanas, a anlise dos fatores ambientais externos e internos
organizao tem sido fundamental na definio de uma estratgia que
oriente a atuao dos gestores nas organizaes pblicas e privadas.
Em algumas organizaes, essa planificao estratgica j apresenta uma
vinculao direta a uma concepo moderna de gesto integrada de
projetos, que tem como caracterstica a utilizao de projetos como
instrumento de ao estratgica. Neste sentido, no desafio pela busca de
integrao de projetos estratgia organizacional, os gestores devem
centrar esforos na
(A) identificao de objetivos estratgicos a partir da prvia seleo e da
priorizao de projetos.
(B) priorizao de um nico projeto que sirva de base orientao
estratgica da organizao.
(C) seleo e na priorizao de projetos alinhados com os objetivos
estratgicos estabelecidos pela organizao.
(D) seleo de projetos estratgicos, tomando como base os recursos
oramentrios da organizao.

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(E) seleo de vrios pequenos projetos que sirvam de base orientao


estratgica da organizao.
29. (FCC/ TRE-PE/ TCNICO JUDICIRIO ADMINISTRATIVA/ 2011) O
processo de reviso de todas as solicitaes de mudana, aprovao de
mudanas e gerenciamento de mudanas nas entregas, ativos de processos
organizacionais, documentos de projeto e plano de gerenciamento do
projeto so atividades vinculadas rea de conhecimento em
gerenciamento de projeto denominada:
(A) Riscos.
(B) Escopo.
(C) Tempo.
(D) Integrao.
(E) Aquisies.
30. (CESPE/ TJ-AL/ TCNICO JUDICIRIO/ 2012) A tcnica de mapeamento de
processos que possibilita uma viso geral das fronteiras, dos clientes, dos
fornecedores e dos requisitos de um processo e que circunda o problema a ser
resolvido, sem utilizao do conceito de raias ou sem muito direcionamento
para a rea de tecnologia da informao, denominada
A) SIPOC.
B) LOVEM-E.
C) IDEF-O.
D) BPEL.
E) BPMN.
31. (CESPE / MPE-PI / ANALISTA MINISTERIAL ADMINISTRATIVA / 2012)
Acerca de gesto de processos: tcnicas de mapeamento, anlise e melhoria de
processos, julgue os itens subsequentes.
No fluxograma de um processo, a imagem de uma caixa com formato de
losango utilizada para determinar pontos de tomada de deciso.
32. (CESPE / TJ-ES / TCNICO DE INFORMTICA ESPECFICOS / 2011 /
ADAPTADA) Com relao a gerenciamento de processos, julgue o item
seguinte.
As tcnicas necessrias para se realizar o mapeamento de processos de
negcio de uma empresa incluem, alm das entrevistas e reunies, a anlise
de indicadores, dos documentos e das polticas e a imerso em ambiente real

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para identificar a prtica corrente de execuo de atividades no dia a dia da


organizao.
33. (CESPE/ INMETRO/ PESQUISADOR - GOVERNANA DE TECNOLOGIA DA
INFORMAO/ 2010) O gerenciamento de processos de negcio (BPM) uma
abordagem disciplinada para identificar, executar, documentar, medir,
A monitorar, controlar e melhorar processos de negcio j automatizados, para
alcanar os resultados pretendidos, consistentes e alinhados com as metas
estratgicas de uma organizao.
B monitorar, controlar e melhorar processos de negcio, automatizados ou no,
para alcanar os resultados pretendidos, consistentes e alinhados com os
objetivos de uma determinada unidade funcional.
C monitorar, controlar e melhorar processos de negcio executados
manualmente, para alcanar os resultados pretendidos, consistentes e
alinhados com os objetivos de determinada unidade funcional.
D monitorar e controlar, sem, no entanto, a preocupao de tentar melhorar os
processos de negcio, automatizados ou no, para alcanar os resultados
pretendidos, consistentes e alinhados com as metas estratgicas de uma
organizao.
E monitorar, controlar e melhorar processos de negcio, automatizados ou no,
para alcanar os resultados pretendidos, consistentes e alinhados com as
metas estratgicas de uma organizao.
34. (CESPE/ INMETRO/ PESQUISADOR - GOVERNANA DE TECNOLOGIA DA
INFORMAO/ 2010/ ADAPTADA) Com relao ao padro BPMN (Business
Processes Management Notation), julgue o item a seguir.
O BPMN prov uma notao comum para que as pessoas relacionadas com os
processos possam express-los graficamente de uma forma clara, padronizada
e completa.
35. (CESPE/ INMETRO/ PESQUISADOR - GOVERNANA DE TECNOLOGIA DA
INFORMAO/ 2010/ ADAPTADA) Considerando que a modelagem a fase
mais visvel da BPM, julgue o item a seguir.
A utilizao de modelos pode auxiliar a anlise do estado atual do processo (as
is) e a otimizao e modelagem do estado desejado para o processo (to be).
36. (CESPE / MPU / ANALISTA ADMINISTRATIVO / 2010) Julgue os itens
subsequentes, relativos gesto de processos.
Os processos organizacionais prescindem de alinhamento com a estratgia da
organizao.

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37. (CESPE / MPU / ANALISTA ADMINISTRATIVO / 2010) A gesto


organizacional com base em processos pressupe a estruturao da
organizao em torno do modo de realizao do trabalho, com a preocupao
voltada para o valor que cada atividade agrega anterior.
38. (CESPE / MPU / ANALISTA ADMINISTRATIVO / 2010) Gesto de processos e
aes de gesto de qualidade, como as preconizadas pelas normas ISO, no
guardam entre si qualquer correlao.
39. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E
GESTO/ 2008) Shakespeare afirmou: ns somos os caminhos que
seguimos. Nesse mesmo sentido, as organizaes so os processos que elas
reiteradamente desenvolvem. Acerca de GESTO DE PROCESSOS, julgue os
itens a seguir:
Macroprocessos so grandes conjuntos de atividades por meio das quais a
organizao cumpre a sua misso, gerando valor para o cliente. Correspondem
s grandes funes da organizao, para as quais devem estar voltadas todas
as suas unidades internas e descentralizadas.
40. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E
GESTO/ 2008) Um macroprocesso engloba vrios outros processos capazes
de satisfazer s necessidades dos clientes/usurios. Esses processos podem ser
classificados como finalsticos, de apoio ou de gerenciamento.
41. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E
GESTO/ 2008) Cada processo est restrito a um departamento da
organizao ao qual est vinculado.
42. (CEPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E
GESTO/ 2008) Os requisitos dos processos devem advir das necessidades dos
clientes.
43. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E
GESTO/ 2008) O mapeamento de processos da organizao consiste no
conhecimento e na anlise dos processos e de seu relacionamento com os
dados, estruturados estes relacionamentos em uma viso de baixo para cima
da organizao e restrita no mbito das fronteiras de cada departamento da
organizao.
44. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E
GESTO/ 2008) O mapeamento dos processos deve ser detalhado at o nvel
estratgico de diretorias, de modo a permitir sua perfeita compreenso e a
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obteno satisfatria de produtos e servios, objetivos e resultados dos


processos.
45. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E
GESTO/ 2008) O mapeamento de processos envolve a identificao e a
visualizao dos quatro elementos essenciais dos processos de trabalho, que
so fornecedor, entrada, sada e cliente.
46. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E
GESTO/ 2008) Uma boa gesto organizacional depende de um perfeito e
contnuo alinhamento da estrutura e dos processos organizacionais com a
estratgia.
47. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E
GESTO/ 2008) O diagrama de Ishikawa uma ferramenta de anlise e
melhoria de processos restrita identificao dos problemas existentes nos
processos.
48. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E
GESTO/ 2008) A ferramenta de anlise e melhoria de processos denominada
5W2H utilizada na identificao das causas dos problemas existentes em um
processo.
49. (FCC/TRT 8 REGIO/ ANALISTA JUDICIRIO TECNOLOGIA DA
INFORMAO/2011) O modelo de processos de negcio de uma organizao,
desenhado com BPMN, indica a necessidade de mostrar as atividades
realizadas pelo departamento de vendas e sua interao com a rea de
contabilidade que tambm realiza suas atividades quando acionada no
processo. Assim, considerando a organizao como uma Pool, para mostrar
quem realiza cada atividade departamental nessa Pool, a notao dispe, no
BPD, do smbolo
A) gateway.
B) lane.
C) group.
D) event.
E) data object.
50. (FCC/ASSEMBLIA LEGISLATIVA/SP AGENTE TCNICO LEGISLATIVO
TECNOLOGIA DA INFORMAO/2010) A Lane especificada como
A) juno de atividades.
B) desvio alternativo entre atividades.

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C) diviso de uma atividade.


D) subpartio de uma pool.
E) subpartio de um processo.
51. (FCC / TRF 2 REGIO / ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRATIVA / 2012)
o conjunto integrado e sincrnico de insumos, infraestruturas, regras e
transformaes, que adiciona valor s pessoas que fazem uso dos produtos
e/ou servios gerados:
(A) processo.
(B) diretriz organizacional.
(C) poltica empresarial.
(D) estratgia.
(E) misso.
52. (FCC / TRF 2 REGIO / ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRATIVA / 2012)
Define-se como a representao grfica que permite a fcil visualizao dos
passos de um processo, sua sequncia lgica e de encadeamento de atividades
e decises, bem como permite a realizao de anlise crtica para deteco de
falhas e de oportunidades de melhorias:
(A) Poka Yoke.
(B) organograma.
(C) histograma.
(D) fluxograma.
(E) mtodo dos 4 Ms.
53. (FCC/ DPE SP/ ADMINISTRADOR/ 2009) A metodologia de administrao
de processos que realiza o desenho de fluxogramas de todas as atividades
executadas por todos os cargos pertencentes a fora de trabalho com o
objetivo de reconhecer as incongruncias e corrigi-las em tempo conhecida
como
(A) brainstorming.
(B) balanced scorecard.
(C) melhoria contnua.
(D) reengenharia.
(E) mapeamento de processos
54. (CESGRANRIO/ PETROBRS/ ANALISTA DE SISTEMAS JNIOR PROCESSOS DE NEGCIO/ 2012) Para implementar melhorias na rea de RH,
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um analista de negcios instrudo a realizar, inicialmente, apenas o


mapeamento de processos As Is.
Geralmente, essa forma de tratar a modelagem de processos de negcio
importante para
(A) conhecer o estado desejvel do processo futuro.
(B) confirmar que o processo desejvel est alinhado com a estratgia.
(C) fornecer detalhes para o plano de comunicao do processo alterado.
(D) refletir o processo redesenhado em alto nvel.
(E) abordar mais cuidadosamente as mudanas em contextos sujeitos a
conflitos.
55. (CESGRANRIO/ PETROBRS/ ANALISTA DE SISTEMAS JNIOR PROCESSOS DE NEGCIO/ 2012) No contexto de gerenciamento de processos
de negcios, o conjunto de elementos que recebe uma entrada, adiciona valor
a ela e fornece uma sada para um cliente especfico, define
(A) BPM
(B) processo
(C) funo
(D) informao
(E) organizao
56. (CESGRANRIO/ FINEP/ ANALISTA - PROCESSOS
PLANEJAMENTO E APOIO INSTITUCIONAL/ 2011)

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ORGANIZACIONAIS,

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Um processo de Aprovao de Solicitaes de Crdito Bancrio foi


representado usando um fluxograma, conforme a figura acima.
De acordo com a simbologia e as informaes contidas no fluxograma, se
1.000 solicitaes passarem pelo processo, quantas sero aprovadas?
(A) 2
(B) 10
(C) 20
(D) 100
(E) 200
57. (CESGRANRIO/ ELETROBRS/ ANALISTA DE SISTEMAS JNIOR
PROCESSOS DE NEGCIOS/ 2010) Um dos princpios de modelagem de
processos a aderncia que
a) indica a capacidade de um modelo ser entendido pelos usurios do processo.
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b) indica que cada objeto, representado em um dado modelo, deve ter um


propsito, e que o modelo no deve conter mais informaes alm das
necessrias.
c) est ligada capacidade de integrar modelos representando diversos
aspectos da realidade e capacidade desses modelos de se estruturarem
metodologicamente.
d) norteia o entendimento do quo perto o modelo est da estrutura e do
funcionamento da realidade modelada.
e) avalia a quantidade de trabalho necessria para criar o modelo versus a
utilidade do modelo, versus quanto tempo o modelo ser utilizado.

GABARITO
1. LETRA B

23.

LETRA C

2. LETRA C

24.

LETRA C

3. LETRA C

25.

LETRA B

4. LETRA E

26.

LETRA C

5. LETRA A

27.

LETRA B

6. LETRA C

28.

LETRA C

7. LETRA D

29.

LETRA D

8. LETRA C

30.

LETRA A

9. LETRA A

31.

CERTO

10.

LETRA E

32.

CERTO

11.

LETRA E

33.

LETRA E

12.

LETRA E

34.

CERTO

13.

LETRA C

35.

CERTO

14.

LETRA D

36.

ERRADO

15.

ERRADO

37.

CERTO

16.

LETRA C

38.

ERRADO

17.

CERTO

39.

CERTO

18.

ERRADO

40.

CERTO

19.

CERTO

41.

ERRADO

20.

CERTO

42.

CERTO

21.

ERRADO

43.

ERRADO

22.

LETRA E

44.

ERRADO

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45.

CERTO

46.

CERTO

47.

ERRADO

48.

ERRADO

49.

LETRA B

50.

LETRA D

51.

LETRA A

52.

LETRA D

53.

LETRA E

54.

LETRA E

55.

LETRA B

56.

LETRA C

57.

LETRA D

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