Na nossa tentativa de definir o conceito de liderana, deparamo-nos com tantos estilos

de liderana, como de lderes. Mahatma Gandhi era muito diferente de Jack Welch e
Richard Branson no comparvel a Martin Luther King, por exemplo. Os lderes
podem ter diferentes personalidadades, diferentes nveis de formao e diferentes
motivos para liderar. Com a ajuda da psicologia e da experincia de gesto, fomos
desenvolvendo formas rpidas e teis de descrever os principais estilos de liderana.
Isto pode ajudar-nos a melhor compreender e a adaptar os nossos prprios estilos de
liderana.
Quer se esteja a gerir uma equipa no trabalho, quer se seja o capito de uma equipa de
futebol ou se esteja frente de uma grande empresa, o estilo de liderana essencial
para o sucesso pessoal e organizacional. Consciente ou inconscientemente disso, recorre
a algum dos estilos de liderana que se seguem, pelo menos momentaneamente. Ao
compreender estes estilos de liderana e o impacto que tm, pode tornar-se num lder
melhor e mais flexvel.
Liderana autocrtica
A liderana autocrtica uma forma extrema de liderana transaccional, onde o lder
exerce um nvel elevado de poder sobre os empregados ou membros da equipa. As
pessoas que compem a equipa no tm muitas oportunidades para apresentar
sugestes, mesmo que estas sejam do interesse da equipa ou da organizao.
A maior parte das pessoas no gosta de ser tratada desta forma. Assim, este tipo de
liderana tende a despoletar elevados nveis de absentismo e de insatisfao. Alm
disso, os resultados da equipa no recebem a criatividade e a experincia de todos os
membros da equipa, pelo que se perdem muitos dos benefcios do trabalho de equipa.
No entanto, no caso de alguns trabalhos de rotina ou sem exigncia de qualificaes,
este estilo pode ser eficaz, se as vantagens do controlo se sobrepuserem s
desvantagens.
Liderana carismtica
Um estilo de liderana carismtica pode parecer semelhante a um estilo de liderana
transformacional, j que o lder injecta grandes doses de entusiasmo na equipa e muito
participativo na questo de motivar os outros.
No entanto, um lder carismtico pode ter tendncia a acreditar mais em si prprio do
que na equipa. Isto pode criar o risco de que um projecto, ou at mesmo uma
organizao inteira, caia se o lder sair: aos olhos dos seguidores, o sucesso est
associado presena do lder carismtico. A liderana carismtica acarreta uma grande
responsabilidade e requer um compromisso a longo prazo por parte do lder.
Liderana participativa
Apesar de ser o lder democrtico ou participativo a tomar a deciso final, os outros
membros so incentivados a contribuir no processo de deciso. Isto no s aumenta a
satisfao no emprego, ao envolver os empregados ou os membros da equipa naquilo
que se est a passar, na empresa como tambm ajuda a desenvolver as capacidades de
todos. Os empregados e membros da equipa sentem que controlam o prprio destino e
sentem-se motivados para trabalhar com afinco por algo mais do que a mera
compensao financeira.
Liderana transacional
Este estilo de liderana comea com a premissa de que os membros da equipa
concordam em obedecer completamente ao lder quando comeam a trabalhar com ele:
(normalmente) a transaco constitui o pagamento aos membros da equipa em troca de
esforo e obedincia. Assim, o lder tem o direito de "punir" os membros da equipa se o
trabalho realizado no corresponder aos padres pr-determinados.
Os membros da equipa pouco podem fazer para melhorar a satisfao com o emprego

sob este tipo de liderana. O lder pode dar algum controlo aos membros da equipa em
relao a salrio/recompensa, usando incentivos que encorajam padres ainda mais
elevados ou uma maior produtividade. Um lder transaccional pode ainda exercer a
"gesto por excepo", onde, em vez de recompensar o trabalho melhor, pode tomar
aces correctivas se os padres exigidos no tiverem sido cumpridos.
A liderana transaccional apenas uma forma de gesto e no um estilo de liderana
puro, j que dado mais nfase a tarefas a curto prazo. Tem grandes limitaes em
termos de conhecimento ou de trabalho criativo, mas continua a ser um estilo comum a
muitas organizaes.
Liderana transformacional
Uma pessoa com este estilo de liderana um verdadeiro lder que inspira a equipa com
uma viso partilhada do futuro. Os lderes transformacionais so muito visveis e
passam muito tempo a comunicar. No lideram necessariamente a partir da linha da
frente, uma vez que tendem a delegar responsabilidade entre as equipas. Apesar de o
entusiasmo ter tendncia a ser contagioso, podem precisar de apoio de "pessoas de
pormenores".
Em muitas organizaes, h uma necessidade quer de liderana transformacional, quer
de liderana transaccional. Os lderes (ou gestores) transacionais certificam-se de que o
trabalho de rotina feito de forma fivel, enquanto que os lderes de transformao
procuram iniciativas que acrescentam valor. Este estilo de liderana , sem dvida, o
mais adequado a organizaes dinmicas e competitivas.
Como a participao demora o seu tempo, este estilo pode fazer com que os processos
se desenrolem mais lentamente do que quando se recorre a uma abordagem autocrata,
mas o resultado tende a ser melhor. Pode ser mais adequado quando o trabalho de
equipa essencial e quando a qualidade mais importante do que a velocidade do
mercado ou da produtividade.
Liderana Laissez-faire
Esta expresso em francs significa "deixar andar" e usada para descrever um lder
que deixa os colegas prosseguir com o que fazem. Pode ser eficaz se o lder controlar o
que conseguido e der conhecimento disso equipa de forma regular. Normalmente, a
liderana laissez-faire funciona em equipas onde os indivduos tm muita experincia e
esprito de iniciativa vlido. Infelizmente, tambm pode resultar em situaes em que os
gestores no exercem controlo suficiente.
LIDERANA VIRADA PARA AS PESSOAS OU LIDERANA ORIENTADA
PARA AS RELAES
Este estilo de liderana o oposto da liderana virada para as tarefas: o lder est
completamente concentrado na organizao, apoio e desenvolvimento das pessoas que
lidera. Como um estilo participativo, tende a levar a bom trabalho de equipa e a
colaborao criativa. No entanto, se levado a extremos, pode resultar no fracasso dos
objectivos da equipa.
Na prtica, a maior parte dos lderes recorre quer a estilos orientados para as tarefas,
quer a estilos orientados para as pessoas.
AUTOCRTICA, DEMOCRTICA e LIBERAL.
AUTOCRTICA

Apenas o lder fixa as diretrizes, sem qualquer participao do grupo;

O lder determina as providncias e as tcnicas para a execuo das tarefas, cada

uma pr vez, na medida em que se tornam necessrias e de modo imprevisvel para
o grupo;

O lder determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual o seu
companheiro de trabalho;

O lder Dominador e "pessoal" nos elogios e nas crticas ao trabalho de cada

membro.
DEMOCRTICA

As diretrizes so debatidas pelo grupo, estimulado e assistido pelo lder;

O prprio grupo esboa as providncias e as tcnicas para atingir o alvo

solicitando aconselhamento tcnico ao lder quando necessrio, passando este a
sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher. As tarefas ganham nova
perspectivas com os debates;

A diviso das tarefas fica a critrio do prprio grupo e cada membro tem
liberdade de escolher seus companheiros de trabalho;

O lder procura ser um membro normal do grupo, em esprito, sem encarregar-se

muito de tarefas.

O lder "objetivo" e limita-se aos "fatos" em suas crticas e elogios.

LIBERAL

H liberdade completa para as decises grupais ou individuais, com participao

mnima do lder;

A participao do lder no debate apenas materiais variados ao grupo,

esclarecendo que poderia fornecer informaes desde que as pedissem;

Tanto a diviso das tarefas, como a escolha dos companheiros, fica totalmente a
cargo do grupo. Absoluta falta de participao do lder;

O lder no faz nenhuma tentativa de avaliar ou de regular o curso dos

acontecimentos;

O lder somente faz comentrios irregulares sobre as atividades dos membros

quando perguntado.

Segundo POSSI (2006, p.4-5), White e Lippitt fizeram um estudo em 1939 para
verificar o impacto causado por esses trs diferentes estilos de liderana em meninos de
dez anos, orientados para a execuo de tarefas. Os meninos foram divididos em quatro
grupos e, de seis semanas, a direo de cada grupo era desenvolvida pr lderes que
utilizavam trs estilos diferentes: a liderana autocrtica, a liderana liberal (laissez-

faire) e a liderana democrtica.

As concluses da pesquisa foram espantosas, pois os meninos se comportaram
conforme as "exigncias" de cada grupo. Em suma os resultados foram os seguintes.
As crianas expostas ao LDER AUTOCRTICO demonstraram forte tenso e
frustrao. Alm disso, a agressividade do grupo foi aumentada assustadoramente. As
crianas do grupo no formaram grupos de amizade e nem tinham iniciativa para nada.
Na execuo das tarefas, no demonstram satisfao e o trabalho s era exercido se o
lder estivesse presente junto ao grupo, quando o mesmo se ausentava as atividades
cessavam e as crianas do grupo expandiam seus sentimentos reprimidos, tendo
exploses de indisciplina e de agressividade.
Com as crianas do grupo de LIDERANA DEMOCRTICA, a experincia j foi
bem melhor. Houve um bom relacionamento entre as crianas e o lder, alm da
formao de grupos de amizade e relacionamentos. As crianas se mostraram mais
responsveis, exercendo suas atividades mesmo na ausncia de seu lder. O trabalho
teve um ritmo mais suave e seguro.
Muito diferente do grupo anterior, as crianas que estavam na presena de um LDER
LIBERAL, o grupo teve uma atividade intensa, porm sua produo foi baixssima.
Houve muita perda de tempo e discusses, e a maioria voltada para motivos pessoas, ou
seja, nada relacionado ao trabalho em si. Por esse motivo as poucas tarefas
desenvolvidas eram feitas ao acaso. Pode-se notar no grupo um agressivo
individualismo e pouqussimo respeito em relao ao lder.
Com essas concluses, pode-se observar que a liderana uma influncia interpessoal.
Nesse caso, a influncia nada mais que a fora psicolgica que uma pessoa exerce
sobre outra. Isso faz com que o indivduo (liderado) modifique seu comportamento
seguindo orientaes e exigncias de seu lder.
Geralmente os lderes utilizam de poder, influncia e autoridade para conseguirem
persuadir pessoas ou at mesmo grupos a realizar as atividades conforme seu desejo ou
necessidade.
O mais importante, no entanto para que se exera a liderana que o indivduo tenha
conhecimento, informaes e segurana sobre o que est fazendo, pois assim certamente
seu poder de persuaso ser ainda maior.
Sem conhecimento, as decises do lder podem no dar em nada, ou pior ainda, podem
levar a prejuzos, derrotas e perdas irreparveis.
Para CHIAVENATO (2006, p.18-19) "A liderana necessria em todos os tipos de
organizao humana, seja nas empresas, seja em cada um de seus departamentos. Ela
essencial em todas as funes da Administrao: o administrador precisa conhecer a
natureza humana e saber conduzir as pessoas, isto , liderar".