ESCOLA TCNICA ESTADUAL MIGUEL ARRAES DE ALENCAR

Salrio e Benefcios

Trabalho apresentado ao Curso Tcnico

em Administrao na ETEMAA Escola
Tcnica Miguel Arraes de Alencar, para a
disciplina de Cargos, Salrios e
Benefcios, sob orientao do professor
Jlio Csar Alves da Costa, como
requisito de parte da nota bimestral.

TIMBABA
Maro, 2015
1

SUMRIO

RESUMO.....................................................................................................................04
1

INTRODUO....................................................................................................05

OBJETIVOS GERAIS.........................................................................................06

METODOLOGIA.................................................................................................07

3.1

A Consolidao das Leis do Trabalho.............................................................07

3.2

Salrios...............................................................................................................08

3.3 Histrico..............................................................................................................08
3.3.1 Histrico do Salrio............................................................................................08
3.3.2 Histrico do Salrio no Brasil............................................................................09
3.4 Tipos de Salrios................................................................................................10
3.4.1 Salrio Fixo x Salrio Varivel - Vantagens, Perigos e Cuidados..................10
3.4.2 preciso tomar muito cuidado...........................................................................11
3.4.3 Salrio real, nominal e mnimo...........................................................................13
3.5 Tipos de Salrios Estratgicos..........................................................................13
3.5.1 Remunerao Funcional.....................................................................................13
3.5.2 Remunerao Indireta.........................................................................................13
3.5.3 Remunerao por Habilidades...........................................................................14
3.5.4 Remunerao por Competncias.......................................................................14
3.5.5 Remunerao Varivel........................................................................................15
3.5.6 Participao Acionria.........................................................................................15
3.5.7 Alternativas Criativas...........................................................................................16
3.5.8 Salrio In Natura..................................................................................................16
3.5.9 Salrio Fixo..........................................................................................................16
3.6

Importncia da remunerao..............................................................................16

3.7

Benefcios............................................................................................................17

3.8 Tipos de Benefcios.............................................................................................19

3.8.1 Quanto sua exigibilidade legal.........................................................................20
3.8.2 Quanto sua natureza........................................................................................20
3.8.3 Quanto aos seus objetivos..................................................................................21
2

3.9 Outros tipos de benefcios.................................................................................21

3.9.1 Benefcios Executivos.........................................................................................21
3.9.2 Benefcios Estratgicos......................................................................................22
3.9.3 Benefcios Compulsrios...................................................................................22
3.10
3.11
3.12
4

Tipos de Planos de Incentivos para a Remunerao e Benefcios..............23

Pesquisa de Salrios e Benefcios...................................................................24
Jornada de Trabalho.........................................................................................25
CONCLUSO......................................................................................................28

REFERNCIAS............................................................................................................29
ANEXOS.......................................................................................................................31

RESUMO

Tendo como finalidade avaliar os fatores motivacionais Benefcios e

Remunerao, destacados na pesquisa posies em nvel operacional ou
funes simples ou burocrticas, possuindo pouco espao para manobra
em situao de negociao de salrios e benefcios.
Visando extrair do colaborador a percepo mais verdadeira com relao a essas
duas vertentes motivacionais, essas informaes obtidas atravs de pesquisas, com o
objetivo de encontrar um modo de avaliar a satisfao do colaborador.
As organizaes buscam profissionais qualificados e prontos para exercer com afinco
as funes destinadas a cada rea. Identificam-se, na composio desse mundo dos
negcios, funcionrios exigentes que almejam uma carreira promissora e bem
remunerada. Neste novo milnio surge um ponto em comum entre empregador e
empregado: os benefcios.
As organizaes no se limitam a oferecer aos funcionrios os benefcios exigidos por
lei. H uma ntida preocupao com o bem-estar social e profissional dos
colaboradores. Desse modo, incluem-se, neste pacote, desde salas de conforto para
a soneca aps o almoo, at festa para os aniversariantes do ms. importante que
estes benefcios sejam associados a estratgias de endomarketing, com o objetivo de
valorizar a cultura organizacional e evitar que os benefcios antes to desejados
tornem-se excessivos e inviveis.
Palavras-chave: Remunerao, Benefcios, Treinamento e Motivao.

1 INTRODUO
Como j se sabe as organizaes buscam profissionais qualificados e prontos para
exercer com afinco as funes destinadas a cada rea. Identificam-se, na composio
desse mundo dos negcios, funcionrios exigentes que almejam uma carreira
promissora e bem remunerada. No entanto, no milnio em que vivemos surge um
ponto em comum entre empregador e empregado, que so os benefcios.
Ento, o salrio uma demonstrao objetiva do quanto a empresa valoriza o
trabalho de seu funcionrio. Associado ao plano de carreiras, se bem administrado
pelo departamento de Recursos Humanos da empresa, ele pode vir a ser um fator
que servir de base aos fatores motivadores ligados ao cargo ocupado, perspectiva
de crescimento profissional e ao trabalho executado estando estritamente ligado a
esses. O papel do salrio est intimamente ligado satisfao das necessidades
humanas.
As organizaes desejam funcionrios que possuam um conjunto de requisitos
necessrios, tanto na formao escolar como no conhecimento adquirido por meio
das experincias de vida e/ou de empregos anteriores, a fim de obter excelentes
resultados de desempenho e produtividade.
Para

atrair

pessoas

com

tal

perfil,

as

empresas

investem

em

salrios

compatveis queles oferecidos pelos concorrentes. Porm, no se trata de um

salrio-base elevado que esteja em um percentual totalmente acima da mdia, e sim,
indicando um diferencial competitivo de mercado. O que so as novas possibilidades
de somar ao salrio, excelentes opes de benefcios.
No entanto, os maiores salrios nem sempre garantem a contratao dos melhores
talentos. A atratividade est no diferencial do programa de benefcios oferecido pela
organizao. Fazer uma comparao entre o que institudo por lei e aquilo que pode
garantir a satisfao do funcionrio, e ainda colocar a empresa em uma posio
invejada por qualquer concorrente, fundamental.
A qualidade da empresa est associada nova estratgia de gesto de
pessoas. Os benefcios agora so entendidos como o oferecimento de condio digna
para o trabalhador, incluindo tudo aquilo que possa prover bem-estar e motivao ao
funcionrio.

2 OBJETIVOS GERAIS

Conhecer os problemas e encontrar alternativas que possam superar as

dificuldades existentes no ambiente de trabalho quanto aos salrios e
benefcios;

Caracterizar solues e potencialidades econmicas, atravs de uma

abordagem histrica e de levantamento de dados estatsticos;

Mostrar a necessidade de motivao e interesse pelo trabalho, tambm como a
prtica de clima organizacional no ambiente de trabalho e do estabelecimento

de uma relao igualitria entre os funcionrios;

Analisar as potencialidades econmicas da empresa em questo, que servem

de base a acordos de cooperao e ajudas econmicas e beneficiais;

Demonstrar a necessidade da elaborao de polticas internas bilaterais

voltadas para a equidade do servio acadmico e profissional;

Disponibilizar um espao para atividades de incluso e propagao, no mbito
empresarial, para melhor assim desenvolver as melhores maneiras de
expor/implantar as remuneraes e benefcios;

Esclarecer de forma visvel e ampla, todas as questes que tem causado

polmicas no ambiente empresarial, porm sempre dentro do campo de
estudado, constante na pesquisa;

Mostrar direitos e garantias fundamentais para que, os funcionrios, tenham

total segurana no assunto e possamos agir de forma consciente, perante
essas eventualidades do dia a dia.

3 METODOLOGIA
6

3.1 A Consolidao das Leis do Trabalho CLT

A CLT surgiu pelo Decreto-Lei n 5.452, de 1 de maio de 1943, sancionada pelo

ento presidente Getlio Vargas, unificando toda legislao trabalhista existente no
Brasil.
Seu principal objetivo a regulamentao das relaes individuais e coletivas do
trabalho, nela previstas. A CLT o resultado de 13 anos de trabalho - desde o incio
do Estado Novo at 1943 - de destacados juristas, que se empenharam em criar uma
legislao trabalhista que atendesse necessidade de proteo do trabalhador,
dentro de um contexto de "estado regulamentador".
A Consolidao das Leis do Trabalho, cuja sigla CLT, regulamenta as relaes
trabalhistas, tanto do trabalho urbano quanto do rural. Desde sua publicao j sofreu
vrias alteraes, visando adaptar o texto s nuances da modernidade. Apesar disso,
ela continua sendo o principal instrumento para regulamentar as relaes de trabalho
e proteger os trabalhadores.
Seus principais assuntos so:

Registro do Trabalhador/Carteira de Trabalho;

Jornada de Trabalho;

Perodo de Descanso;

Frias;

Medicina do Trabalho;

Categorias Especiais de Trabalhadores;

Proteo do Trabalho da Mulher;

Contratos Individuais de Trabalho;

Organizao Sindical;

Convenes Coletivas;

Fiscalizao;

Justia do Trabalho e Processo Trabalhista.

Apesar das crticas que vem sofrendo, a CLT cumpre seu papel, especialmente na
proteo dos direitos do trabalhador. Entretanto, pelos seus aspectos burocrticos e

excessivamente regulamentador, carece de uma atualizao, especialmente para

simplificao de normas aplicveis a pequenas e mdias empresas.

3.2 Salrios
Salrio a contraprestao devida ao empregado pela prestao de servios, em
decorrncia do contrato de trabalho. Tambm considerado um conjunto de
vantagens habitualmente atribudas aos empregados, em contrapartida de servios
prestados ao empregador, em quantia suficiente para satisfazer as necessidades
prprias e da famlia.
Como sabemos a maioria das palavras do nosso vocabulrio, a palavra salrio,
derivada do latim salarium argentum, que significa pagamento em sal. Isso porque
no Imprio Romano, os soldados eram pagos com sal. Naquela poca, o sal era uma
iguaria muito cara, e que podia ser trocada por alimento, vestimentas, armas, etc.
3.3 Histrico
3.3.1 Histrico do Salrio
Salrio todo provento legal e habitualmente auferido pelo empregado em virtude do
contrato de trabalho, seja pago pelo empregador, seja pago por terceiro. Pode-se
dizer que a remunerao composta pelo salrio direto, o salrio indireto e a
remunerao varivel onde melhor se situa a participao nos lucros ou resultados.
Salrio contraprestao direita devida pelo empregador ao empregado em virtude
do servio prestado em face do contrato de trabalho, podendo ser ele fixo ou varivel.
O fixo a importncia devida e paga diretamente ao empregado pelo empregador, na
execuo do contrato de trabalho, geralmente a importncia da nica prestao
correspondente ao salrio. O salrio varivel pode ser caracterizado pelas prestaes
adicionais

que

funcionam

como

suplemento

de

salrio

fixo,

porm

no

correspondentes a nenhum trabalho determinado.

Portanto a diferena bsica entre remunerao e salrio fica assim definida:
remunerao o salrio mais gorjetas, ou seja, tudo que o trabalhador vier a receber
alm

do

salrio

somando-se

este

classifica-se

como

remunerao.
8

Sobre a histria da remunerao, podemos citar que ela foi inspirada nos modelos
americanos. Nos anos 40 chega ao Brasil as primeiras tcnicas a serem aplicadas
nas empresas do governo. J nos anos 60 e 70, administrao salarial passou a ser
mais conhecida e utilizada nas empresas multinacionais. Somente a partir dos anos
80, estabeleceu-se uma grande ligao entre os instrumentos de remunerao e os
sistemas de desempenho, consolidando nos anos 90 com o surgimento, entre outras
tcnicas, da remunerao varivel e da participao nos lucros e resultados.Com o
avano da tecnologia, e com a globalizao, foi necessrio que as estratgias de
remunerao se renovassem constantemente, hoje podemos dizer que o sistema
mais utilizado nas organizaes visa contemplar a satisfao e a reteno de bons
funcionrios e a ferramenta em questo est focada em um sistema de remunerao
por competncias e habilidades.
Mas vale lembrar, que independente da forma de remunerao e da poca em que
est sendo empregada, a remunerao desde o incio dos tempos constitui-se no
mais importante elo entre empresas e trabalhadores. Afinal, todos dependem de
remunerao para sobreviver, realizar sonhos e alcanar objetivos pessoais e
profissionais.
Os antigos sistemas de remunerao focavam nas estruturas salariais baseadas
apenas na importncia dos cargos dentro dos organogramas das empresas e no
levavam em conta a contribuio individual dos funcionrios para os resultados da
organizao. Os novos sistemas de remunerao vm sendo desenvolvidos para
identificar os funcionrios que podem contribuir, a curto e mdio prazo, para os
resultados econmicos e financeiros da empresa e, em longo prazo para a
sustentao do negcio.
3.3.2 Histrico do Salrio no Brasil
O conceito bsico de remunerao no Brasil por dcadas foi ancorado no salrio fixo,
a quantia paga ao fim de cada ms, sobre a qual incidem encargos previdencirios,
tributrios e outros tipos de desconto. Para funcionrios acima do nvel de gerncia,
era comum um bnus eventual entre um e trs salrios a ttulo de participao nos
lucros. Tal sistema, porm, caducou. No acompanha a necessidade de metas, as
exigncias cada vez maiores do mercado financeiro, o acirramento da concorrncia
dentro e fora do pas. Nesse processo de mudana, as pessoas esto se
9

acostumando a pensar nos rendimentos que recebem anualmente, e no mais ms a

ms, como era a tradio brasileira.
Em mdia, o padro de remunerao das empresas em atividade no Brasil obedece a
uma combinao de 40% da remunerao em forma de salrio-base, 40% em
incentivos de curto prazo, 10% de longo prazo e 10% de benefcios, em que os planos
de previdncia privada tm grande peso.
3.4 Tipos de Salrios
3.4.1 Salrio Fixo x Salrio Varivel - Vantagens, Perigos e Cuidados
O Salrio Varivel, tambm conhecido como Remunerao Varivel uma forma de
recompensa utilizada por empresas dos mais diversos setores para complementar o
salrio fixo de seus funcionrios.
Geralmente, o salrio varivel est atrelado ao desempenho profissional individual de
cada colaborador, de uma equipe de funcionrios ou at mesmo da empresa no total.
Uma forma bastante comum das empresas realizarem a medio do desempenho
com a ajuda de indicadores de desempenho (KPI).
Os principais intuitos da utilizao de remuneraes variveis so a criao de
vnculos entre o desempenho e a recompensa, compartilhamento dos resultados da
empresa e principalmente transformar custos fixos em custos variveis. Para isto, a
remunerao varivel pode ser realizada atravs de:

Prmios e incentivos;

Gratificaes voluntrias (fora das gratificaes garantidas por lei, como

gratificao de natal no Brasil);

Participaes acionrias;

Participaes nos lucros.

Segundo

expe Jean

Pierre

Marras

em

seu

livro Administrao

da

Remunerao algumas das vantagens da remunerao por resultados (Payfor-Performance) podem ser:

Incentivo a busca da qualidade total;

10

Melhora o conjunto da produtividade;

Alavanca uma reduo geomtrica dos custos e despesas;

Refora os valores culturais da empresa;

Incentiva a participao individual e coletiva nos ciclos PDCA da empresa.

Alm disto, o salrio varivel oferece duas grandes vantagens quando olhamos a
empresa pela tica de gesto de pessoas. O primeiro deles permitir a meritocracia,
em que os bons funcionrios ganham mais, ajudando assim atrair e a reter grandes
talentos para a organizao. Tambm estimula todos os empregados envolvidos na
remunerao varivel a sempre se esforarem mais para darem melhores resultados,
pois parte disso ser revertida diretamente para seu salrio.
3.4.2 preciso tomar muito cuidado
Se o salrio varivel pode trazer vantagens para as empresas que o implantam, os
riscos que o empresrio passa a correr tambm so muitos. Se a proposta varivel
no for muito bem pensada, ser prefervel que se mantenha simplesmente um
salrio tradicional. Um estmulo varivel que no esteja totalmente alinhado com os
interesses da empresa ir gerar um comportamento altamente indesejado no seu
time.
Como exemplo, imagine que meta seja para sua equipe aumentar a produo. Se a
equipe que bater uma determinada meta de produtividade ir receber um bnus no
final do ms. bastante provvel que a empresa tenha ento uma queda na
qualidade da sua produo. Isso porque os funcionrios estaro to preocupados com
a quantidade a ser produzida que deixaro a qualidade de lado, pois ela no est
relacionada ao prmio do final do ms.
Dois cuidados bsicos que que as companhias que desejam utilizar o salrio varivel
devem tomar so:

No troque quantidade em detrimento da qualidade. Se for utilizar a quantidade

como meta, use-a junto um indicador de garantia da qualidade;

Os indicadores devem ser simples e fceis de medir. Se forem muito

complicados, os funcionrios no os entendero. Se forem difceis de medir,
11

alm de custosos, no sero precisos, e isso pode dar margem para

desconfianas e rudos na relao com seus empregados.
No exemplo que utilizamos antes, um bom indicador de qualidade que poderia ser
utilizado em conjunto com o indicador de quantidade o numero de defeitos
encontrados, onde para cada produto com defeito encontrado, desconta-se um
numero pr-determinado de unidades do total produzido. Assim, o interesse do
funcionrio estar bem mais alinhado com interesse da empresa.
Para rea como vendas ou produo mais simples criar indicadores para
remunerao varivel, pois os resultados destas reas so facilmente medidos com o
faturamento mensal ou o numero de itens produzidos. Mas a coisa complica um
pouco quando falamos de reas como marketing, administrao, TI ou logstica.
Nestes casos, uma soluo o uso de pesquisas internas de satisfao e
disponibilidade dos servios, com o restante da empresa realizando a avaliao dos
servios oferecidos por estas reas. Mais uma forma de incentivar a melhoria
continua e colaborao entre as equipes.
Portanto, existem muitas vantagens ao se implantar a remunerao varivel,
principalmente para pequenas e mdias empresas, onde pelo numero reduzido de
pessoas mais simples realizar a gesto dos resultados individuais e tambm pela
menor disponibilidade de recursos financeiros em geral, onde cada real economizado
faz grande diferena. Mas sempre tomando o cuidado para que isto no gere os
estmulos errados. essencial preocupar-se com a qualidade, que normalmente
deixada de lado, e colocar mtricas simples de serem entendidas e que gerem
colaborao interna. Isto j garante um grande passo dado, e assim, voc ir
conseguir um excelente desempenho do seu pessoal, alm de reter e atrair talentos
para sua empresa, que ficaro felizes em receber reconhecimento e mais dinheiro
pelos resultados que geraram para a empresa.
3.4.3 Salrio real, nominal e mnimo
Para salrio real ser usado o conceito segundo SANDRONI et al. (2001) do nvel de
salrio em relao ao seu prprio poder de compra em determinado momento.
Assim, o salrio real o salrio nominal deflacionado, do qual foi retirada a elevao
geral de preos (neste trabalho o INPC ou IPC em vigor na poca). Feitas a pesquisa
12

e a sistematizao, analisou-se os dados e sero apresentados os resultados e deles

extrada a concluso.
O salrio mnimo brasileiro foi criado pelo Decreto lei 2.162 e institudo em 1 de maio
de 1940, com o objetivo de estabelecer um valor mnimo, de piso, de remunerao ao
trabalhador brasileiro. Foi criado para atender s necessidades bsicas, alimentao,
habitao, vesturio, higiene e transporte de um trabalhador.
3.5 Tipos de Salrio Estratgico
3.5.1 Remunerao Funcional
Conhecido popularmente como PCS (Plano de Cargos e Salrios), um dos sistemas
de remunerao mais tradicionais existentes e tambm o mais usual nas empresas
em geral. O PCS interessante para aquelas empresas que sofreram uma rpida
expanso ou grandes transformaes em um curto espao de tempo, pois frequente
que essas organizaes fiquem consideravelmente bagunadas. A remunerao
funcional implantada em conjunto com um sistema de cargos e salrios para a
adoo

de

conceitos

que

ajudaro

promover

equilbrio

interno.

O sistema de remunerao funcional promove o equilbrio interno e externo. O

equilbrio externo consiste na adequao dos salrios da empresa em relao aos
valores praticados no mercado, em funo de pesquisas salariais e o equilbrio interno
ocorre aps avaliao de todos os cargos e aplicao de uma regra geral para
estabelecimento dos salrios, gerando um sentimento de justia entre os
empregados.
3.5.2 Salrio Indireto
Conhecido popularmente como benefcios oferecidos pelas empresas aos seus
empregados, representando muitas vezes uma parcela considervel da remunerao
total. Nos benefcios praticados encontram-se: automvel, emprstimo financeiro,
assistncia mdica, previdncia privada, estacionamento, auxlio-doena, auxliofarmcia, assistncia odontolgica, auxlio-funeral, aluguel de casa, clube recreativo,
transporte, alimentao, creche, cursos em geral e outros.
13

Normalmente, os benefcios so oferecidos aos empregados sem opo de escolha e

muitas vezes os benefcios oferecidos pela empresa no agregam valor para os
empregados. Uma das alternativas para esse problema a flexibilizao dos planos
de benefcios. Dessa forma, a empresa dar aos empregados opo de escolha. Os
empregados passam a escolher o que melhor para eles e suas famlias.
3.5.3 Remunerao por Habilidades
A remunerao paga em funo do conhecimento ou habilidades certificadas.
Podemos definir a habilidade como o conjunto de conhecimentos que podem ser
formalmente aprendidos, somado aptido pessoal. Negociao, Comunicao,
Trabalha em Equipe, Orientao para Resultados e Persuaso so exemplos de
habilidades.
No sistema de remunerao por habilidades, os aumentos salariais esto vinculados
a um processo de certificao, ou seja, os empregados necessitam demonstrar o
domnio dos conhecimentos exigidos para desempenho das funes inerentes ao
cargo. O tempo de permanncia no cargo no representa um fator relevante para o
aumento

salarial,

mais

importante

capacitao

dos

profissionais.

A composio de um sistema de remunerao por habilidade pode ser: bloco de

habilidades,

carreira,

avaliao

salarial,

evoluo

salarial,

treinamento

desenvolvimento e certificao de habilidades.

O sistema de remunerao por habilidade foca a pessoa e no a funo, o que
promove o desenvolvimento individual e consequentemente da organizao. A Gesto
de Recursos Humanos passa a assumir um papel mais estratgico do que ttico na
empresa.
3.5.4 Remunerao por Competncias
Esse sistema de remunerao passou a ser interessante em funo de diversos
fatores como o crescimento do setor de servios na economia, aumento da demanda
de profissionais qualificados, necessidade de conhecimento intensivo nas empresas
em geral, implantao de sistemas mais flexveis e reduo de estruturas hierrquicas
rgidas

Diante

desse

popularidade
contexto,

muitas

do
empresas

conceito

de

iniciaram

estudos

competncia.
em

torno

de

competncias, procurando identificar os conhecimentos, comportamentos e atitudes

14

que os profissionais deveriam possuir para enfrentar a nova realidade e desempenhar

melhor as suas funes.
Competncia envolve conhecimento (tudo aquilo que pode ser formalmente
aprendido), habilidades (embora possa ser aprendido, necessita de aptido pessoal) e
atitudes (postura/comportamento que o profissional necessita para o exerccio do
cargo). O sistema de remunerao por competncia mais aplicvel aos nveis
gerenciais e sua implementao exige mudanas no modelo de gesto e no estilo
gerencial, ao mesmo tempo em que funciona como um catalisador dessas mudanas.
3.5.5 Remunerao Varivel
o conjunto de diferentes formas de recompensa oferecidas aos empregados,
complementando a remunerao fixa e atrelando fatores como atitudes, desempenho
e outros com o valor percebido. Remunerao por resultados e participao acionria
so duas formas de remunerao varivel e esto vinculadas ao desempenho.
O desempenho individual pode ser recompensado por incentivos e prmios e o
desempenho da equipe pode ser reconhecido atravs de remunerao por resultados.
Os objetivos da remunerao varivel so: criao de vnculos entre o desempenho e
a recompensa, compartilhamento dos resultados da empresa e transformao do
custo fixo em varivel.
3.5.6 Participao Acionria
Pode gerar a organizao e aos funcionrios bons resultados a mdio e longo prazo,
quando bem projetada. um dos sistemas de remunerao mais complexos e
sofisticados do conjunto da Remunerao Estratgica. Os empregados passam a
sentir-se proprietrios da empresa, focando uma relao de longo prazo, e passam a
ter um senso de identidade, comprometimento e orientao para resultados.
3.5.7 Alternativas Criativas
So maneiras de remunerao que promovem um vnculo imediato entre o fato
gerador e o reconhecimento. O reconhecimento, feed-back e orientao muito
importante, pois existe uma relao muito grande entre a motivao, recompensa e
15

desempenho. Existem quatro tipo de reconhecimento: social (agradecimento pblico,

cartas de reconhecimento, jantares de comemorao e outros), simblico (passagens
de avio, convites para teatro, etc), relacionado ao trabalho (promoo, participao
em projetos especiais, etc) e financeiro (bnus, aes da empresa, prmios especiais
e outros).
3.5.8 Salrio in natura
Tambm

denominado

salrio-utilidade.

Alm

do

pagamento

em

dinheiro,

compreendem-se no salrio, para todos os efeitos legais, alimentao, habitao,

vesturio ou outras prestaes in natura que a empresa, por fora do contrato ou de
costume, fornecer habitualmente ao empregado. Em caso algum ser permitido o
pagamento com bebidas alcolicas ou drogas nocivas. Pode ser considerado ao
pagamento do salrio de forma parcial. Mas para que este tipo de salrio seja
caracterizado no se devem ter descontos referentes sua complementao.
3.5.9 Salrio Fixo
Os melhores profissionais do mercado alm de qualificados e competentes procuram
uma empresa que possa oferecer mais do que uma remunerao direta e fixa, mas
tambm benefcios variveis.
3.6 Importncia da remunerao
Para manterem as pessoas dentro de seu quadro, as organizaes estabelecem uma
srie de incentivos, observando as teorias motivacionais, buscando criar ambiente
fsico (fatores higinicos), relacionamento interpessoal adequado entre seus
membros (fator amaradagem), bom relacionamento chefe-subordinado, cargo
motivante e remunerao adequada.
O fator remunerao tem destaque quanto est ligado percepo de como so os
funcionrios avaliados ou como valem para a empresa ou reconhecidos e como
as outras organizaes reconhecem os que delas participam. Alm disto vem o
sentimento de como dentro da organizao ocorre a equidade em relao a
ocupantes do mesmo cargo e/ou que so mais ou menos antigos. A criao de um
16

sistema adequado de recompensas atravs de salrios tem importantssimo

significado e consequncias dentro de nossa cultura e na prpria legislao. E muitas
empresas ainda agem no improviso, tanto na determinao de cargos e funes (que
so distintos), como no estabelecimento de remunerao.
Temos visto muito empresas que empiricamente, sem o menor critrio vo admitindo
pessoas para trabalhar e de qualquer maneira do nomes de cargos e salrios.
importante que os empresrios tenham em mente que os sistemas de remunerao,
cargos e funes deve ser estabelecido com critrios at mesmo quando da
constituio da empresa para que no aconteam problemas posteriormente. Alguns
tipos de ajustes so impossveis como a reduo de salrios, mudana para cargo
com conotao inferior/que venha a indicar punio ou carter de rebaixamento de
carter moral, etc.
Um bom sistema de remunerao d resultados positivos para a empresa, d maior
motivao para a equipe, equilbrio/consistncia interna, equilbrio com o mercado,
reduo de custos/competitividade e resguarda a empresa no cumprimento de
requisitos legais. E um bom plano de cargos e salrios deve ser elaborado por
profissional experiente para dar tranquilidade e segurana para a empresa e seu
pessoal.
3.7 Benefcios
Os melhores profissionais do mercado alm de qualificados e competentes, procuram
uma empresa que possa oferecer mais do que uma remunerao direta e fixa, mas
tambm benefcios variveis.
Os benefcios oferecidos pela empresa devem acompanhar o estilo gerencial que
ser estabelecido pela empresa, com a finalidade de crescimento, que acompanharo
os objetivos para uma gesto de pessoas competitivas, alm disso, os benefcios
devem visar o crescimento profissional, individual e coletivo. De acordo com a
afirmao de Bruno Zanzarine, em uma entrevista ao RH.com.br, em 12 de agosto de
2014, da, podemos perceber os benefcios mais atraentes entre os profissionais:
Podemos constatar que o plano de assistncia mdica continua
no topo da pirmide entre os principais benefcios escolhidos
pelos profissionais que buscam atrativos corporativos. Contudo,
17

no podemos deixar de mencionar que um bom plano de

assistncia sade tem que estar atrelado a uma boa poltica de
benefcios, ou seja, regra de contributariedade atrativa para
titulares e dependentes, desenho do produto sem cobrana de
franquias e coparticipao.
O funcionrio e seu desempenho o que leva a empresa ao que ela espera
e objetiva alcanar: um lugar de destaque no segmento no qual atua. Para
tanto, importante que os benefcios sejam voltados s necessidades do
trabalhador e este, por sua vez, possa cumprir com qualidade as suas obrigaes.
Chiavenato

(1997)

expe

os

principais

fatores

que

contribuem

para

diversidade dos benefcios existente nas organizaes:

1. Nova atitude do empregado quanto aos benefcios sociais;
2. Exigncias dos sindicatos;
3. Legislao trabalhista e previdenciria imposta pelo governo;
4.

Competio

entre

as

empresas

na

disputa

pelos

recursos

humanos

disponveis seja, para atra-los ou para mant-los;

5. Controles salariais exercidos pelo governo;
6.

Altos

impostos

atribudos

empresas

(dedues

um

de

interesses:

de

obrigaes

tributrias).
Identificamos,

ento,

jogo

organizao

busca

os

melhores talentos, resultados desafiadores, destaque entre as empresas que

oferecem salrios e benefcios competitivos e lucro garantido. O funcionrio
quer um salrio igual ou acima daquele estipulado ao seu cargo, excelentes
benefcios e a possibilidade de construir um plano de carreira. Ento segundo Bruno
Zanzarini, afirma o seguinte para o relacionamento de Benefcios e Recursos
Humanos:
Costumo afirmar que a proximidade e o bom relacionamento da
entre a rea de Benefcios com o profissional de Recursos
Humanos fundamental para o sucesso do negcio. A
18

consultoria de benefcios deve, necessariamente, manter um

relacionamento prximo com o profissional de RH, com o
objetivo de sempre mant-lo informado sobre as melhores
prticas de mercado, gerando relatrios de gesto, indicando
programas de qualidade de vida e benefcios diferenciados com
custos

adequados.

Essa

relao

prxima

constante

certamente impacta diretamente nos resultados e obviamente,

na obteno dos melhores resultados.
Assim como a maioria das inovaes, necessrio certo esforo para colocar o
sistema de benefcios flexveis em prtica. A Gesto de Recursos Humanos como
mencionado na citao acima, percebemos que, a empresa tem que ter uma equipe
preparada para lidar com os fornecedores e administrar os pedidos de alterao no
pacote por parte dos funcionrios. Mas mesmo com as dificuldades, vale a pena
implementar o sistema.
3.8 Tipos de Benefcios
Os planos de benefcios oferecidos pelas empresas so selecionados de acordo
com as necessidades de vida do funcionrio. Chiavenato (1997) justifica que tais
objetivos nos planos de benefcios so planejados para auxiliar o empregado em trs
reas de sua vida:
1. No exerccio do cargo (como gratificaes, seguro de vida etc.);
2. Fora do cargo, mas dentro da empresa (lazer, refeitrio, transporte etc.);
3. Fora da empresa, ou seja, na comunidade (recreao etc.).
Os benefcios direcionados s reas que compem a vida do funcionrio,
indicam uma valorizao do beneficiado diante da empresa. Tais reas so
indicadores do bem-estar do empregado que, a partir da auto-anlise de sua
relao com a empresa, desenvolver suas tarefas de maneira satisfatria,
permitindo a realizao profissional e pessoal de ambos os lados.
Da, para Chiavenato a diversidade dos benefcios permite classific-los nos
seguintes tpicos: 3.8.1 e 3.8.2.
19

3.8.1 Quanto sua exigibilidade legal

Benefcios Legais
So os benefcios exigidos pela legislao trabalhista ou previdenciria, ou ainda por
conveno coletiva entre sindicatos. Como por exemplo, a hora extra, salrio famlia,
seguro acidente de trabalho, aposentadoria.
Benefcios Espontneos
So os benefcios concedidos por liberalidade das empresas, j que no so exigidos
por lei, nem por negociao coletiva, porm so oferecidos, como por exemplo, o
Seguro de vida, assistncia mdica, emprstimos, refeio, gratificao.
3.8.2 Quanto sua natureza
Monetrios
Concedidos em dinheiro, geralmente na folha de pagamento e que gera encargos
sociais. Exemplo: frias, 13 salrio, etc.
No Monetrios
Servios, vantagens ou facilidades. Exemplo: transporte, refeitrio, clube, etc.
3.8.3 Quanto aos seus objetivos
Assistenciais
Prover aos funcionrios e suas famlias de certas condies em caso de imprevistos
ou emergncias. Exemplos: Assistncia mdica, odontolgicas, financeiras, creches,
etc.
20

Recreativos
Proporcionam condies fsicas e psicolgicas de repouso, diverso, recreao,
higiene mental ou lazer. Exemplo: clube, msica ambiente, passeios, etc.
3.9 Outros tipos de benefcios
3.9.1 Benefcios Executivos
Atualmente os benefcios oferecidos para os colaboradores representa uma mdia de
at 20% da remunerao geral e inclui benefcios variveis de acordo com as
necessidades apresentadas pelos executivos, at porque os benefcios devem provir
de aes prticas como reivindicaes, ou seja, para que os benefcios sejam
competitivos e atraiam os melhores executivos deve acompanhar as necessidades
desses executivos.
Para que os benefcios sejam teis e realmente competitivos devem fazer a diferena
sendo flexveis, ou seja, podendo mudar de acordo com as novas necessidades
apresentadas, atendendo melhor aos colaboradores e suas famlias.
Dentre os mais oferecidos no mercado esto benefcios de assistncia mdica, planos
de previdncia privada e at carro com motorista, matrcula em academias, cursos,
auxlio sales de beleza e outros.
Mesmo sabendo da importncia de tais recursos para reteno de talentos, a
empresa deve administrar bem a remunerao varivel, pois o plano de benefcios
deve ser auto-financiado, ou seja, deve ter custo zero, ser simples, pois se os custos
com burocracia e legislao para realizao de um plano de benefcios forem altos,
ento sair caro para a empresa deixando de ser um procedimento ttico ou
estratgico. Estes benefcios devem trazer qualidade de vida para os colabores e sua
famlia. Como falamos antes, deve ser flexvel e mutvel.
3.9.2 Benefcios Estratgicos
H pouco tempo o responsvel pela anlise e implementao de todo o processo de
administrao

estratgica

era

rea

de

planejamento

estratgico.

Mais

recentemente, em funo da importncia e dos resultados da implantao de uma

21

administrao estratgica para as organizaes, formaram-se grupos de executivos

responsveis por todo o planejamento, implantao e acompanhamento relacionados
ao plano estratgico, dividindo a responsabilidade dos resultados.
Ressalta-se a reduo dos riscos e das incertezas dos planos, uma vez que o grupo
formado por profissionais multidisciplinares, ou seja, so especialistas nas diversas
reas organizacionais, aumentando assim a probabilidade do acerto nas tomadas de
decises. Bruno Zanzarini diz as vantagens de um programa de benefcios flexveis:
Destacaria a disponibilidade dos servios e dos produtos que
habitualmente no so oferecidos pelas gestes de Recursos
Humanos como, por exemplo, auxilio educao, auxilio creche,
cesta bsica, automvel, entre outros. Alm disso, como j
mencionei anteriormente, torna-se uma a oportunidade de
escolha do prprio profissional que opta por benefcios que mais
atendam s suas necessidades do dia a dia.
Os benefcios de uma perfeita implantao de benefcios estratgica so
evidentemente na viso de todo empresrio o lucro. importante que na definio
das responsabilidades haja o maior envolvimento possvel dos membros da
organizao. O comprometimento em seguir essas responsabilidades far com que
os riscos da implantao de uma administrao estratgica sejam minimizados e, por
conseguinte, haja maior probabilidade de que as organizaes venham a obter
vantagens competitivas, principalmente financeiras.
3.9.3 Benefcios Compulsrios
So aqueles que a empresa concede ais seus empregados em atendimento s
exigncias da lei ou de normas legais como acordos ou convenes coletivas de
trabalho, como: complemento auxilio doena, 13 Salrio, Salrio-Famlia, SalrioMaternidade, Frias remuneradas, Repouso Semanal Remunerado, Auxlio-Doena,
FGTS, Adicional de 50% para Horas-Extras, Abono de 1/3 sobre as frias, Adicional
Periculosidade etc.
3.10 Tipos de Planos de Incentivos para a Remunerao e Benefcios
22

Os incentivos so outra forma de remunerao varivel, que busca remunerar

comprometimento,

reconhecimento

desempenho.

Os

principais

tipos

de

remunerao por incentivos so: participao nos lucros e resultados, incentivos para
o colaborador e toda sua equipe.
Participao nos Lucros e Resultados uma tima soluo para os excedentes de
lucro da empresa, que sero utilizados como incentivos. Sendo que essa atitude faz
com que a empresa exera sua responsabilidade social e corporativa, agregando
transparncia quanto ao faturamento da empresa.
O PLR (participao nos lucros e resultados) tem como vantagem manter o clima
organizacional de forma que se mantenha integrado, outra vantagem que a PLR
fcil de ser calculado e distribudo. A distribuio do PLR mais vantajosa em
pequenas empresas, onde o nvel hierrquico menor que em outras empresas de
estrutura enxuta.
Incentivos individuais e coletivos, estes incentivos retm talentos que contribuem
para a empresa e so realmente comprometidos, alm disso, podem gerar um maior
comprometimento e desempenho, por ser um aspecto motivador.
Para implantao de um incentivo individual necessrio que o desempenho seja
claramente visualizado e ainda exista na empresa uma slida gesto de pessoas
capazes de avaliar o desempenho individual e recompens-lo.
J os incentivos coletivos so distribudos para toda a equipe e tm a vantagem de
incentivar o trabalho realizado em equipe, por integrar e unificar as equipes em um
mesmo objetivo. E essa a maior vantagem dos incentivos coletivos. Todos so para
equipe e so estratgicos, pois quando as mesmas so mobilizadas para realizao
de projetos, proporcionam maior foco e comprometimento.
Os incentivos individuais e coletivos que envolvam PLR, devem ser planejados e
possuir certas regras de desempenho para que atinja o objetivo maior da
remunerao, que a motivao e satisfao dos colaboradores.
Para se mensurar resultados atravs de um plano de incentivos e remunerao, a
empresa deve organizar metas como qualidade nos departamentos e produtividade,
sendo que as empresas tambm tm metas a atingir, de lucratividade, resultados e
outros.
O PLR deve ser um programa previamente estabelecido e para isso se faz necessrio
comunicao do projeto, bem como suas condies, muitas vezes o PLR um
23

acordo estabelecido por fora de sindicatos, o importante que haja comunicao,

negociao e conceitos para distribuio de lucros.
O PLR no um salrio e por isso no incide sobre INSS, FGTS, frias, 13 e outros.
Ele tambm deve estar alinhado com a legislao trabalhista e antes de sua escolha,
a empresa dever avaliar outras opes de incentivos.
3.11 Pesquisa de Salrios e Benefcios
Remunerar os funcionrios com justia bom para a empresa. Pagando menos, os
colaboradores acabam procurando ofertas melhores. Pagando mais, o oramento da
folha de pagamento e a lucratividade sofrem. por isso que as empresas usam
dados do mercado para pesquisar o valor de seus cargos, pois a Pesquisa Salarial
gera ferramentas efetivas de reteno de talentos e de negociaes futuras. Os
benefcios tambm so importantes, so considerados Remuneraes Indiretas que
protegem os rendimentos e estimulam o funcionrio a investir no futuro da empresa.
Para definir a faixa de salrios e benefcios correntes para determinado cargo, as
empresas podem parametrizar cargos, comparando-os com pesquisas salariais
detalhadas e especficas para o setor e a regio da empresa. Uma pesquisa salarial
de qualidade utiliza mtodos padronizados e comprovados de coleta de dados e
anlise estatstica para determinar quanto s empresas pagam para cada cargo
especifico em um determinado setor/regio.
As organizaes podem realizar pesquisas de satisfao junto
aos seus colaboradores. A partir dos resultados obtidos a partir
dessas pesquisas, os profissionais de Recursos Humanos tero
em mos bons indicadores para anlise de melhorias e,
consequente,

uma

avaliao

da

satisfao

de

seus

colaboradores em relao implementao dos benefcios

oferecidos pela Gesto de Pessoas. Caso sejam identificados
pontos negativos, podero ser reavaliadas aes e institudas
novas estratgias que venham oferecer um melhor retorno. Diz
Bruno Zanzarini em entrevista a RH.com.br.

24

O processo de coletar dados e fazer uma pesquisa salarial exigem planejamento e

execuo cuidadosos que requerem investimentos, recursos humanos e tempo.
Algumas empresas fazem pesquisas prprias, utilizando seu pessoal e especialistas
em remunerao. Uma empresa fornecedora de dados com experincia em mtodos
de pesquisa deve sempre apresentar dados de alta qualidade, confiabilidade e
preciso.
3.12 Jornada de Trabalho
A legislao trabalhista estabelece como jornada mxima diria, 8 (oito) horas e 44
horas semanais. H algumas categorias de empregados que so contempladas com
jornadas reduzidas de trabalho na Consolidao das Leis do Trabalho ou em leis
especiais ou em normas coletivas. Se um empregado contratado sob regime de
tempo parcial, sua jornada de trabalho no poder exceder a 25 (vinte e cinco) horas
semanais e no poder realizar horas extras (artigo 58-A da CLT).
A lei no impe limite mnimo de jornada, podendo haver at contrataes com
jornadas de duas horas dirias, o que encontra respaldo no art. 444 da CLT:
As relaes contratuais de trabalho podem ser objeto de livre
estipulao das partes interessadas em tudo quanto no
contravenha s disposies de proteo ao trabalho, aos
contratos coletivos que lhes sejam aplicveis e s decises das
autoridades competentes.
Logo, empregador e empregado so livres para pactuar as jornadas diria e semanal,
desde que respeitem os limites mximos previstos em lei ou norma coletiva.
Quanto ao salrio no caso de contratao de jornada reduzida de trabalho, pode ser
pago proporcionalmente jornada exercida pelos demais empregados que trabalham
em jornada integral nas mesmas funes para evitar pedido de equiparao salarial.
Assim, por exemplo, para se chegar ao salrio mensal que deve ser pago ao
empregado com jornada de 30 (trinta) horas semanais, ser necessrio multiplicar o
salrio-hora dos empregados com o mesmo cargo, mas com jornada de 40 horas
semanais, pelo divisor 150.
25

Isto porque se a jornada semanal de 30 horas e como a Lei 605/49 - lei que dispe
sobre o repouso semanal remunerado e o pagamento de salrio, nos dias feriados
civis e feriados - considera que o ms tem 5 (cinco) semanas, ento nesse caso a
jornada mensal de trabalho ser de 150 horas: 30 h x 5 = 150 horas.
Com efeito. O artigo 3 da Lei 605/49 prescreve que a remunerao do repouso
obrigatrio consistir no acrscimo de um 1/6 (um sexto) calculado sobre os salrios
efetivamente percebidos pelo trabalhador e paga juntamente com os mesmos:
Art. 3 O regime desta lei ser extensivo queles que, sob
forma autnoma, trabalhem agrupados, por intermdio de
Sindicato,

Caixa

Porturia,

ou

entidade

congnere.

remunerao do repouso obrigatrio, nesse caso, consistir no

acrscimo de um 1/6 (um sexto) calculado sobre os salrios
efetivamente percebidos pelo trabalhador e paga juntamente
com os mesmos.
Ora, 1/6 de 30 dias (que corresponde a um ms) igual a 5 (cinco) semanas. Isso
indica que a Lei 605/49 considera que o ms tem 5 (cinco) semanas.
Em relao aos benefcios, no Brasil, a regra geral que os benefcios concedidos
pelas empresas no esto atrelados jornada de trabalho praticada pelos
empregados, como por exemplo: planos de sade e odontolgico, vale-refeio, valetransporte, seguro de vida, plano de complementao de aposentadoria, etc, em face
do princpio da isonomia de tratamento dos empregados. Nos Estados Unidos, por
exemplo, h empregados que, por terem jornada reduzida de trabalho, no tem direito
ao plano de sade oferecido pela empresa.
Mas poder haver benefcio, cujo valor diferenciado seja em razo da diferena de
custo de vida em cada regio, seja em razo da jornada reduzida de trabalho do
empregado, hiptese em se admite a aplicao da regra de proporcionalidade. Como
por exemplo, se o empregado contratado para trabalhar seis horas dirias, cujo
intervalo para refeio e descanso de 15 minutos para um lanche, o vale-refeio
pode ser de valor inferior aos dos empregados que cumprem jornada integral de oito
horas, que tem direito a um intervalo de, no mnimo, uma hora destinada ao almoo.

26

4 CONCLUSO
Dar-se a perceber que as organizaes no se limitam a oferecer aos funcionrios os
benefcios exigidos por lei. H uma ntida preocupao com o bem-estar social e
profissional de seus colaboradores. importante que estes benefcios sejam
associados a estratgias de endomarketing, com o objetivo de valorizar a cultura
organizacional e evitar que os benefcios antes to desejados tornem-se excessivos e
inviveis.
27

O salrio do empregado, tendo em vista sua natureza alimentar, goza de Proteo

constitucional quanto possibilidade de sua reduo. Desta forma, vedada a
reduo do salrio do empregado pelo Empregador.
A remunerao no visa apenas recompensar os funcionrios pelo trabalho e
dedicao, mas tornar a sua vida mais fcil e agradvel, pois uma das maneiras de
facilitar vida dos funcionrios oferecer-lhes os benefcios, que so somados de
forma direta ao seu salrio.
Tais benefcios oferecidos pelas organizaes, desse modo, so os exigidos por lei e
os menos comuns, ou seja, aqueles que formam um pacote espontneo de
benefcios. Alm disso, identifica-se que os benefcios so importantes para os dois
lados da moeda, isto , empresas e funcionrios. O primeiro possui uma vantagem no
recrutamento de candidatos, j ao segundo proporciona-se uma qualidade de vida
satisfatria contribuindo para o desenvolvimento profissional e pessoal.
A jornada diria de um trabalhador composta de inmeras atividades
realizadas. Todas as tarefas so planejadas pela empresa para que o funcionrio
cumpra

suas

produtividade.

obrigaes
Em

de

modo

contrapartida

os

satisfatrio
benefcios

que,

com
em

alto
sua

ndice
maior

de

parte,

so responsveis por estimular a excelncia na qualidade do servio para obter

bons resultados, alm de uma boa remunerao, por isso so atrados com mais
facilidades bons funcionrios para as empresas que dispem desse tipo de salrio to
disputado, pois at mesmo se o contribuinte for excepcional ele poder ter um
ajustamento para aceitar a proposta.

REFERCIAS
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Disponvel em: <http://www.guiatrabalhista.com.br/tematicas/clt.htm>. Acesso em: 23
mar. 2015.

30

ANEXOS

I.

Entrevista

A atrao e a reteno dos talentos envolvem vrios fatores. Um desses sempre

chama a ateno dos dirigentes organizacionais: os benefcios que podem ser
oferecidos aos talentos, pois afinal tornou-se fundamental para as organizaes
encantarem, cada

vez

mais, os profissionais

que

fazem

diferencial

consequentemente agregam valor ao negcio. Diante disso, as empresas se

empenham para identificar quais so os benefcios que mais atendem s
31

necessidades dos seus colaboradores e estabelecem a meta de ficarem atentas ao

que ocorre no mercado e s tendncias que esto sendo adotadas, principalmente,
pela concorrncia.
Por essas e outras razes, as organizaes desenvolvem aes que vo desde
programas de melhoria da qualidade de vida at os chamados benefcios flexveis,
que compem uma cesta em que os prprios colaboradores podem optar por aqueles
que mais atendem s suas necessidades individuais. Para falar sobre a importncias
dos benefcios mais valorizados pelo mercado e as tendncias que se estabelecem, o
RH.com.br entrevistou Bruno Zanzarini, gerente de Benefcios da AD Corretora de
Seguros. Segundo ele, no momento, o plano de assistncia mdica continua no topo
da pirmide dos benefcios escolhidos pelos profissionais que buscam atrativos
corporativos. Em entrevista concedida ao RH.com.br, ele fala, ainda sobre o suporte
que as consultorias especializadas podem dar rea de Recursos Humanos, quando
o assunto em questo benefcios. "Os benefcios flexveis ainda so pouco
utilizados entre as empresas, em funo da dificuldade na gesto, de um possvel
passivo trabalhista e custo. Apesar disso, os benefcios flexveis podem sim se
tonarem uma constante entre as aes de Recursos Humanos", assinala o
especialista. Confira a entrevista na ntegra e at breve!
RH.com.br - A reteno dos talentos uma relevante preocupao das organizaes
e diante dessa necessidades muitas empresas implantam aes cada vez mais
diversas. A rea de Benefcios das organizaes perdeu espao para esses outros
atrativos?
Bruno Zanzarini - De forma alguma e principalmente quando a rea tem o suporte de
uma consultoria de benefcios que fortalece a implementao, em conjunto com o
profissional de Recursos Humanos, de programas de qualidade de vida, por exemplo.
O profissional de RH exerce a cada dia um dos papis mais estratgicos na
organizao que o de identificar, reter e motivar os colaboradores que contribuem
de forma significativa com o sucesso da empresa. Para isso, a consultoria de
benefcios atua de forma a auxiliar o profissional de RH indicando as melhores
prticas de mercado e, ao mesmo tempo, assume o papel buscar continuamente o
controle dos custos com benefcios. Algumas consultorias de benefcios, por exemplo,
contam com profissionais especializados na gesto da sade e qualidade de vida, o
que facilita ainda mais a implementao de programas customizados.
32

RH - Atualmente, quais os benefcios que mais se destacam e so considerados os

"preferidos" dos profissionais?
Bruno Zanzarini - Podemos constatar que o plano de assistncia mdica continua no
topo da pirmide entre os principais benefcios escolhidos pelos profissionais que
buscam atrativos corporativos. Contudo, no podemos deixar de mencionar que um
bom plano de assistncia sade tem que estar atrelado a uma boa poltica de
benefcios, ou seja, regra de contributariedade atrativa para titulares e dependentes,
desenho do produto sem cobrana de franquias e coparticipao.
RH - Ao optar por uma parceria com uma consultoria de Benefcios, como deve ser o
relacionamento desta com o setor de Recursos Humanos?
Bruno Zanzarini - Costumo afirmar que a proximidade e o bom relacionamento da
entre a rea de Benefcios com o profissional de Recursos Humanos fundamental
para o sucesso do negcio. A consultoria de benefcios deve, necessariamente,
manter um relacionamento prximo com o profissional de RH, com o objetivo de
sempre mant-lo informado sobre as melhores prticas de mercado, gerando
relatrios de gesto, indicando programas de qualidade de vida e benefcios
diferenciados com custos adequados. Essa relao prxima e constante certamente
impacta diretamente nos resultados e obviamente, na obteno dos melhores
resultados.
RH - Quais os critrios essenciais para desenvolver uma poltica de benefcios
consistente e atrativa?
Bruno Zanzarini - Como sabemos, o mercado torna-se cada vez mais competitivo e
mutvel. Diante desse cenrio de transformaes constantes de suma importncia
avaliar o que as empresas do mesmo segmento oferecem aos seus colaboradores e,
alm disso, o que o mercado dispe de produtos e servios, adequados ao perfil de
seus colaboradores, do seu segmento e regio de atuao. Essas informaes so
fundamentais para dar sustentao a uma poltica de benefcios.
RH - Como manter um programa de benefcios atualizado, em relao s tendncias
do mercado?
33

Bruno Zanzarini - Manter-se atualizado em relao s prticas de mercado um

grande desafio, mas isso , de fato, essencial para manuteno de um bom programa
de benficos. Para isso, a empresa pode contar com o suporte de uma consultoria de
benficos que auxilia o gestor de Recursos Humanos informando tudo o que acontece
de novo em relao a tendncias, produtos e servios a partir das constantes
informaes que so coletadas no mercado, a partir do segmento, do perfil da prpria
organizao. preciso estar atento a tudo o que ocorre no mercado, pois o que
aparentemente pode parecer inexpressivo, quando analisado a fundo, pode
apresentar dados que agregam diferenciais a uma gesto.
RH - A implantao de programas de benefcios flexveis uma tendncia a ser
adotada pelo mercado em longo prazo?
Bruno Zanzarini - Os benefcios flexveis ainda so pouco utilizados entre as
empresas, isso em funo da dificuldade na gesto, de um possvel passivo
trabalhista e custo. Apesar disso, acredito que os benefcios flexveis podem sim se
tonarem uma constante entre as aes de Recursos Humanos, isso para aumentar a
concorrncia e os mecanismos de reteno de talentos. No podemos deixar de
considerar que essa prtica possibilita que o colaborador adeque o benefcio da
empresa sua necessidade dentro de um custo pr-definido, deixando-o mais livre
para suas escolhas.
RH - Quais as vantagens que um programa de benefcios flexveis traz em relao
aos considerados tradicionais?
Bruno Zanzarini - Destacaria a disponibilidade dos servios e dos produtos que
habitualmente no so oferecidos pelas gestes de Recursos Humanos como, por
exemplo, auxilio educao, auxilio creche, cesta bsica, automvel, entre outros.
Alm disso, como j mencionei anteriormente, torna-se uma a oportunidade de
escolha do prprio profissional que opta por benefcios que mais atendam s suas
necessidades do dia a dia.
RH - Quais as ferramentas que uma empresa pode utilizar para mensurar os
resultados de sua poltica de benefcios e, consequentemente, melhorar possveis
pontos em sua gesto?
34

Bruno Zanzarini - As organizaes podem realizar pesquisas de satisfao junto aos

seus colaboradores. A partir dos resultados obtidos a partir dessas pesquisas, os
profissionais de Recursos Humanos tero em mos bons indicadores para anlise de
melhorias e, consequente, uma avaliao da satisfao de seus colaboradores em
relao implementao dos benefcios oferecidos pela Gesto de Pessoas. Caso
sejam identificados pontos negativos, podero ser reavaliadas aes e institudas
novas estratgias que venham oferecer um melhor retorno.

II.

Consolidao das Leis Trabalhistas

Art. 58 - A durao normal do trabalho, para os empregados em qualquer atividade

privada, no exceder de 8 horas dirias, desde que no seja fixado expressamente
outro limite.
35

 1 - No sero descontadas nem computadas como jornada extraordinria as

variaes de horrio no registro de ponto no excedentes de 5 minutos, observado o
limite mximo de 10 minutos dirios.
Nota: acrescido pela Lei n 10.243, de 19/06/01, DOU de 20/06/01.
2 - O tempo despendido pelo empregado at o local de trabalho e para o seu
retorno, por qualquer meio de transporte, no ser computado na jornada de trabalho,
salvo quando, tratando-se de local de difcil acesso ou no servido por transporte
pblico, o empregador fornecer a conduo.
Nota: acrescido pela Lei n 10.243, de 19/06/01, DOU de 20/06/01.
Art. 58-A. Considera-se trabalho em regime de tempo parcial aquele cuja durao no
exceda a vinte e cinco horas semanais.
1 - O salrio a ser pago aos empregados sob o regime de tempo parcial ser
proporcional sua jornada, em relao aos empregados que cumprem, nas mesmas
funes, tempo integral.
2 - Para os atuais empregados, a adoo do regime de tempo parcial ser feita
mediante opo manifestada perante a empresa, na forma prevista em instrumento
decorrente de negociao coletiva.
Nota: Artigo acrescido pela:

Medida Provisria n 1.709-1, de 03/09/98, DOU de 04/09/98

Medida Provisria n 1.709-4, de 27/11/98, DOU de 28/11/98

Medida Provisria n 1.952-20, de 03/02/00, DOU de 04/02/00

Medida Provisria n 1.952-23, de 27/04/00, DOU de 28/04/0;

Medida Provisria n 1.952-31, de 14/12/00, DOU de 15/12/00

Medida Provisria n 2.076-34, de 23/02/01, DOU de 26/02/01

Medida Provisria n 2.164-40, de 27/07/01, DOU de 28/07/01 (RT 064/2001)

Medida Provisria n 2.164-41, de 24/08/01, DOU de 27/08/01 (RT 070/2001)

Art. 444 - As relaes contratuais de trabalho podem ser objeto de livre estipulao
das partes interessadas em tudo quanto no contravenha s disposies de proteo
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ao trabalho, aos contratos coletivos que lhes sejam aplicveis e s decises das
autoridades competentes.

III.

Constituio Federal

LEI N 605, DE 5 DE JANEIRO DE 1949

D.O.U. de 14.01.1949
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Repouso semanal remunerado e o pagamento de salrio nos dias feriados civis e

religiosos.
O PRESIDENTE DA REPBLICA, Fao saber que o Congresso Nacional decreta e
eu sanciono a seguinte lei:
Art. 1 Todo empregado tem direito ao repouso semanal remunerado de vinte e quatro
horas consecutivas, preferentemente aos domingos e, nos limites das exigncias
tcnicas das empresas, nos feriados civis e religiosos, de acordo com a tradio local.
Art. 2 Entre os empregados a que se refere esta lei, incluem-se os trabalhos rurais,
salvo os que operem em qualquer regime de parceria, meao, ou forma semelhante
de participao na produo.
Art. 3 O regime desta lei ser extensivo queles que, sob forma autnoma, trabalhem
agrupados, por intermdio de Sindicato, Caixa Porturia, ou entidade congnere. A
remunerao do repouso obrigatrio, nesse caso, consistir no acrscimo de um 1/6
(um sexto) calculado sobre os salrios efetivamente percebidos pelo trabalhador e
paga juntamente com os mesmos.
Art. 4 devido o repouso semanal remunerado, nos termos desta lei, aos
trabalhadores das autarquias e de empresas industriais, ou sob administrao da
Unio, dos Estados e dos Municpios ou incorporadas nos seus patrimnios, que no
estejam subordinados ao regime do funcionalismo pblico.
Art. 5 Esta lei no se aplica s seguintes pessoas:
a) (alnea revogada pelo artigo 9 da Lei 11.324/2006)
Nota: assim dispunha a alnea revogada:
"aos empregados domsticos, assim considerados, de modo geral, os que prestem
servio de natureza no econmica e pessoa ou a famlia no mbito residencial
destas;"
b) aos funcionrios pblicos da Unio, dos Estados e dos Municpios e aos
respectivos extranumerrios em servio nas prprias reparties;
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c) aos servidores de autarquias paraestatais, desde que sujeitos a regime prprio de

proteo ao trabalho que lhes assegure situao anloga dos funcionrios pblicos.
Pargrafo nico. So exigncias tcnicas, para os efeitos desta lei, as que, pelas
condies peculiares s atividades da empresa, ou em razo do interesse pblico,
tornem indispensvel a continuidade do servio.
Art. 6 No ser devida a remunerao quando, sem motivo justificado, o empregado
no tiver trabalhado durante toda a semana anterior, cumprindo integralmente o seu
horrio de trabalho.
1 So motivos justificados:
a) os previstos no artigo 473 e seu pargrafo nico da Consolidao das Leis do
Trabalho;
b) a ausncia do empregado devidamente justificada, a critrio da administrao do
estabelecimento;
c) a paralisao do servio nos dias em que, por convenincia do empregador, no
tenha havido trabalho;
d) a ausncia do empregado, at trs dias consecutivos, em virtude do seu
casamento;
e) a falta ao servio com fundamento na lei sobre acidente do trabalho;
f) a doena do empregado, devidamente comprovada.
2 A doena ser comprovada mediante atestado de mdico da instituio de
previdncia social a que estiver filiado o empregado, e, na falta deste e
sucessivamente, de mdico do Servio Social do Comrcio ou da indstria; de mdico
da empresa ou por ela designado; de mdico a servio de repartio federal, estadual
ou municipal, incumbida de assuntos de higiene ou de sade pblica; ou no existindo
estes, na localidade em que trabalhar, de mdico de sua escolha. (Redao dada
pela Lei n 2.761, de 26/04/1956)
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 3 Nas empresas em que vigorar regime de trabalho reduzido, a freqncia exigida

corresponder ao nmero de dias em que o empregado tiver de trabalhar.
Art. 7 A remunerao do repouso semanal corresponder:
a) para os que trabalham por dia, semana, quinzena ou ms, de um dia de servio,
computadas as horas extraordinrias habitualmente prestadas; (Redao dada pela
Lei n 7.415, de 09/12/1985)
b) para os que trabalham por hora, sua jornada norma de trabalho, computadas as
horas extraordinrias habitualmente prestadas; (Redao dada pela Lei n 7.415, de
09/12/1985)
c) para os que trabalham por tarefa ou pea, o equivalente ao salrio correspondente
s tarefas ou peas feitas durante a semana, no horrio normal de trabalho, dividido
pelos dias de servio efetivamente prestados ao empregador;
d) para o empregado em domiclio, o equivalente ao quociente da diviso por 6 (seis)
da importncia total da sua produo na semana.
1 Os empregados cujos salrios no sofram descontos por motivo de feriados civis
ou religiosos so considerados j remunerados nesses mesmos dias de repouso,
conquanto tenham direito remunerao dominical.
2 Consideram-se j remunerados os dias de repouso semanal do empregado
mensalista ou quinzenalista cujo clculo de salrio mensal ou quinzenal, ou cujos
descontos por falta sejam efetuados na base do nmero de dias do ms ou de 30
(trinta) e 15 (quinze) dirias, respectivamente.
Art. 8 Excetuados os casos em que a execuo do servio for imposta pelas
exigncias tcnicas das empresas, vedado o trabalho em dias feriados, civis e
religiosos, garantida, entretanto, aos empregados a remunerao respectiva,
observados os dispositivos dos artigos 6 e 7 desta lei.
Art. 9 Nas atividades em que no for possvel, em virtude das exigncias tcnicas
das empresas, a suspenso do trabalho, nos dias feriados civis e religiosos, a
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remunerao ser paga em dobro, salvo se o empregador determinar outro dia de

folga.
Art. 10. Na verificao das exigncias tcnicas a que se referem os artigos anteriores,
ter-se-o em vista as de ordem econmica, permanentes ou ocasionais, bem como as
peculiaridades locais.
Pargrafo nico. O Poder Executivo, em decreto especial ou no regulamento que
expedir par fiel execuo desta lei, definir as mesmas exigncias e especificar,
tanto quanto possvel, as empresas a elas sujeitas, ficando desde j includas entre
elas as de servios pblicos e de transportes.
Art. 11. (Revogado pela Lei n 9.093, de 12.09.95)
Nota: assim dispunha o artigo revogado:
"So feriados civis os declarados em lei federal. So feriados religiosos os dias de
guarda, declarados em lei municipal, de acordo com a tradio local e em nmero
no superior a quatro, neste includa a Sexta-Feira da Paixo."
Art. 12. Salvo no que entende com as instituies pblicas referidas no artigo 4, as
infraes ao disposto nesta lei sero punidas, segundo o carter e a gravidade, com a
multa de cem a cinco mil cruzeiros.
Art. 13. Sero originariamente competentes, para a imposio das multas de que trata
a presente lei, os delegados regionais do Ministrio do Trabalho e, nos Estados, onde
houver delegao de atribuies, a autoridade delegada.
Art. 14. A fiscalizao da execuo da presente lei, o processo de autuao dos seus
infratores, os recursos e a cobrana das multas reger-se-o pelo disposto no Ttulo VII
da Consolidao das Leis do Trabalho.
Art. 15. A presente lei entrar em vigor na data de sua publicao.
Art. 16. Revogam-se as disposies em contrrio.

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