Administracao Geral - Apostila Especial

ADMINISTRAO GERAL
ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT

PROFESSOR: BERNARDO CONRADO
Ol caro aluno concurseiro. Seja bem vindo ao curso de Administrao
Geral para Analista e Tcnico Administrativo da ANTT.
Tenho o enorme prazer em dizer que sou cria dos concursos, tal como
voc que adquiriu essa aula. Sou Auditor Fiscal de Rendas do Estado do Rio de
Janeiro, formado em Administrao, e comecei a estudar para concursos em
2009. Em 2010 fui aprovado no concurso do MPU, em 2011 passei no concurso
do ICMS-RJ, cargo que ocupo hoje, e consegui aprovao tambm em Analista
de Administrao do Senado no ano de 2012. Fiquei fascinado por
Administrao para concursos quando prestei o ICMS e o Senado, ambos
pegam muito pesado em Administrao. Adquiri muitos livros e decidi que
deveria passar a diante meus conhecimentos para facilitar, ainda que um
pouco, a vida de voc, caro concurseiro. Isso porque sei como essa vida.
A proposta a de fazermos uma boa leitura da matria e, ao final,
apresentar algumas questes.
O curso ter como base o edital recm lanado pelo CESPE.
Ao longo das aulas colocarei matrias em observao. Essas so sees
explicativas e elucidativas da matria, mas que tem menor importncia para o
nosso concurso. Como entendo muito bem o que estudar para vrias
matrias ao mesmo tempo, deixo-as separadas para os que no dispem de
tanto tempo para estudar. Mas aviso que so importantes e provveis de
serem abordadas nas provas. Fica ao seu critrio.
Ainda, trago a seo Aqui fica a dica, que traz um pequeno resumo que
pode te ajudar a memorizar conceitos importantes. Alm de destacar partes
importantes da matria.
Bora pro contedo programtico.
Aula
Processo
administrativo:
Funes
de
Demonstrativa administrao:
planejamento,
organizao,
direo e controle.
Aula 01
Processo
de
planejamento:
Planejamento
estratgico: viso, misso e anlise SWOT.
Planejamento ttico. Planejamento operacional.
Balanced scorecard.
Aula 02
Anlise competitiva e estratgias genricas.
Redes e alianas. Administrao por objetivos.
Aula 03
Processo decisrio. Organizao: Estrutura

organizacional. Tipos de departamentalizao:
caractersticas, vantagens e desvantagens de
cada tipo. Organizao informal.
Prof. Bernardo Conrado
www.pontodosconcursos.com.br
ADMINISTRAO GERAL
Aula 04
Aula 05
Aula 06
Aula 07
Evoluo
da
administrao:
principais
abordagens da administrao (clssica at
contingencial).
Cultura organizacional. Direo: Motivao e
liderana. Comunicao. Descentralizao e
delegao.
Controle: Caractersticas. Tipos, vantagens e
desvantagens.
Sistema
de
medio
de
desempenho organizacional.
Gesto de pessoas: Equilbrio organizacional.
Objetivos, desafios e caractersticas da gesto
de pessoas. Recrutamento e seleo de pessoas.
Objetivos e caractersticas. Principais tipos,
caractersticas, vantagens e desvantagens.
Principais tcnicas de seleo de pessoas:
caractersticas, vantagens e desvantagens.
Anlise e descrio de cargos. Capacitao de
pessoas. Gesto de desempenho.
Aula 08
Gesto da qualidade e modelo de excelncia

gerencial.
Principais
tericos
e
suas
contribuies para a gesto da qualidade.
Ferramentas de gesto da qualidade. Ciclo
PDCA. Modelo da fundao nacional da
qualidade. Modelo de gespublica.
Aula 09
Evoluo da administrao pblica no Brasil

(aps 1930); reformas administrativas; a nova
gesto pblica.
Gesto de projetos. Elaborao, anlise e
avaliao de projetos. Principais caractersticas
dos modelos de gesto de projetos. Projetos e
suas etapas.
Gesto de processos. Conceitos da abordagem
por processos. Tcnicas de mapeamento, anlise
e
melhoria
de
processos.
Processos
e
certificao
ISO
9000:2000.
Noes
de
estatstica aplicada ao controle e melhoria de
processos.
Aula 10
Aula 11
possvel que ao longo do curso haja alguma alterao, tendo em vista

ser um curso totalmente novo. Se for o caso, avisaremos, ok?
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Apresentaes feitas hora de esquentar os motores e partir para o que
interessa.
Bons estudos!
ADMINISTRAO GERAL
AULA DEMONSTRATIVA
1. Funes da Administrao: Planejamento, Organizao, Direo e
Controle.
Pois muito
Administrao?
bem.
Inicialmente,
temos
que
entender
que
Administrao , em primeiro lugar, ao. A Administrao um

processo dinmico de tomar decises e realizar aes que compreende quatro
processos: Planejamento, Organizao, Direo e Controle. Vamos agora
entender cada processo desse e o porqu de sua ordem.
PLANEJAMENTO
Em um contexto cada vez mais dinmico e complexo, vital a uma
organizao um rumo, uma direo. por meio do planejamento que os
administradores definem para onde a organizao deve caminhar e como
chegar l.
Caro aluno, claro que todas as quatro funes da administrao so
importantes, mas, ser que podemos determinar uma que seja a mais
importante? Se voc disser Mas claro! Eu te digo! Claro por qu?... No h
nada claro para concursos, certo? Se fosse claro voc no precisaria estudar
essa matria, e seria intil essa aula.
O que eu posso fazer abrir o caminho para que voc chegue a
concluses por deduo, at porque no meu intuito aqui esgotar o assunto,
mas faz-lo compreender o suficiente pra se dar bem na prova, ok?
Como veremos mais adiante, do planejamento que se originam todas
as outras funes. Sem uma definio clara das metas e objetivos da
organizao, e sem uma estratgia par alcan-los, dificilmente os
administradores podem organizar os recursos, dirigir as pessoas e controlar os
resultados.
As organizaes definem-se em torno de objetivos. No entanto, para
alcan-los, suas atividades devem seguir um plano. Cabe aos administradores
definirem os objetivos e, consequentemente, os planos a serem seguidos.
O planejamento, portanto, a funo da administrao responsvel pela
definio dos objetivos da organizao e pela concepo de planos que interam
e coordenam suas atividades. O planejamento tem a dupla atribuio de
definir o que deve ser feito objetivos e como deve ser feito planos.
Ok Bernardo, mas que so os objetivos?
Querido aluno, objetivos so resultados, propsitos, intenes ou estados
futuros que as organizaes pretendem alcanar.
ADMINISTRAO GERAL
Muito bem Bernardo, agora, que vm a ser os planos?
Os planos, caro aluno, so guias que indicam o que deve ser feito,
especificando os recursos e as aes necessrias para alcanar os objetivos.
Entendido at aqui? Mais frente aprofundaremos nos planos e nos
objetivos. Essa explicao bsica foi s pra no deix-lo boiando at
chegarmos l.
O planejamento indispensvel em todas as organizaes e em
todos os nveis organizacionais.
O planejamento a base de
todas as outras funes da administrao.
Apesar de sua relevncia para a administrao, o planejamento nem
sempre formalizado em documentos escritos. comum encontrar
planejamentos informais, com definio vaga dos objetivos.
Dentre as vantagens do planejamento, podemos dizer que

ele:
Proporciona senso de direo
Focaliza esforos
Maximiza a eficincia
Reduz o impacto do ambiente externo sobre a organizao
Define parmetros de controle
Atua como fonte de motivao e comprometimento
Potencializa o autoconhecimento organizacional
Fornece consistncia tomada de deciso.
Apesar de diversas pesquisas confirmarem que o planejamento

formal afeta positivamente o desempenho organizacional,
quando nos referimos s organizaes situadas em ambientes
turbulentos e incertos, o planejamento formal impede os
gestores de desenvolverem muitas alternativas de ao. Nessas
condies, o planejamento formal no est associado ao
melhor desempenho organizacional.
ADMINISTRAO GERAL
(CESPE - 2011 - ECT - Analista de Correios / Bibliotecrio) O
planejamento estratgico deve possibilitar ao gestor avaliar com
clareza as implicaes futuras de decises presentes, em funo dos
objetivos empresariais.
Nesse caso, temos uma afirmativa correta. Essa uma citao de Peter
Drucker. De acordo com ele, "O planejamento no diz respeito a decises
futuras, mas s implicaes futuras de decises presentes". Planejar prever
o futuro, ou, no mais das vezes, antecipar-se a ele. Mas, ainda que no
conheamos Peter Drucker, muito menos seu livro, poderamos matar essa
questo simplesmente pela lgica do que foi dito. Atravs das ferramentas
corretas, o administrador deve preparar sua organizao para receber o futuro,
transformar as ameaas em oportunidades. A deciso do administrador deve,
sempre, basear-se em fatos presentes, mas considerar suas implicaes
futuras.
Tendo em vista que o planejamento informal carece de documentao e
um processo mais emprico* do que metdico, focaremos nossos estudos no
planejamento formal, ok?
EXPLICANDO OS PALAVRES
Empirismo o processo de aprendizado pela tentativa e erro,
pela experimentao. Nega a existncia de axiomas
(paradigmas) e constri o conhecimento a partir do zero.
Metdico, por outro lado, o processo em que j se criou um
modo de agir. Segue preceitos desenvolvidos a priori.
Tipos de Planos
O planejamento formal engloba a definio dos objetivos e dos planos.
Os planos so a traduo formal do planejamento em documentos que
estipulam como os objetivos devem ser alcanados, descrevendo como os
recursos devem ser alocados e quais atividades devem ser realizadas.
Dependendo do foco do planejamento, no entanto, os planos apresentam
caractersticas diferentes, podendo ser classificados de acordo com sua
abrangncia, horizonte temporal, grau de especificidade e permanncia.
Em termos de abrangncia, os planos podem ser estratgicos, tticos ou
operacionais.
Os planos estratgicos referem-se organizao como um todo.
Cobrem decises sobre objetivos e estratgias de longo prazo e servem de
ADMINISTRAO GERAL
base aos planos tticos e operacionais. Esse tipo de plano tem forte orientao
externa organizao e serve para posicion-la perante seu ambiente externo
(concorrentes, clientes, governo etc.). De modo geral, os objetivos so gerais
e os planos so pouco especficos no que diz respeito a atividades e recursos
necessrios.
Os planos tticos traduzem os objetivos gerais (firmados pelo plano
estratgico) em objetivos especficos de uma unidade da organizao,
geralmente uma rea funcional, como marketing, ou recursos humanos.
Assim, identificam quais os principais objetivos e cursos de aes necessrios
para realizar as parte do plano estratgico. Geralmente os planos tticos tm
um horizonte temporal de um ano.
Os planos operacionais identificam os procedimentos e processos
especficos requeridos nos nveis mais operacionais da organizao, que
tambm contribuiro para sustentar as atividades dos planos tticos e
estratgicos. Os planos operacionais tm uma orientao de curto prazo (dias,
semanas ou meses) e so constantemente adaptados diante de novos desafios
ou oportunidades.
(CESPE - 2012 - TC-DF - Auditor de Controle Externo) A definio dos
procedimentos internos a serem seguidos de forma padronizada pelos
auditores um exemplo de planejamento operacional.
Quando falamos em padronizao, estamos lidando com a forma mais
pura de especificao. Padronizao de procedimentos funo do
planejamento operacional.
Em termos de horizonte temporal, os planos podem ser de longo, mdio
e curto prazos. De acordo com a conceituao acima, disse que o plano
estratgico se presta mais ao longo prazo; os planos tticos so direcionados
ao mdio prazo; e os planos operacionais mais ao curto prazo. Obviamente
que a dimenso temporal dos planos depende do grau de variabilidade do
ambiente externo. Por exemplo, quando estamos falando de empresas que
fabricam celulares, os planos estratgicos podem ser feitos para dois anos, os
tticos para seis meses ou menos. Agora, se falamos em estaleiros que
fabricam navios para a Petrobrs, pode ser que o planejamento estratgico
seja para 20 anos, o ttico para cinco anos.
Quanto ao grau de especificidade, os planos podem ser gerais ou
especficos. Os gerais so aqueles indeterminveis, por exemplo: ser a melhor
empresa de espelhos para banheiro do mercado, ou gerar a mxima
lucratividade para nossos investidores. Os especficos so quantificveis,
claramente definidos, por exemplo: aumentar as vendas no mercado externo
ADMINISTRAO GERAL
em 10% em um ano. Certamente que o plano mais abrangente (plano
estratgico) tende a ser o menos especfico, isso porque ele dita a diretriz, o
caminho a se seguir. Os detalhamentos e as metas devem ser estipulados nos
planos tticos e muito mais nos operacionais.
Por fim, no que diz respeito permanncia, os planos podem ser
classificados como permanentes ou temporrios. Os permanentes so
utilizados constantemente, como tarefas desempenhadas rotineiramente pela
organizao. Por exemplo, temos as normas e as rotinas. Ao contrrio, os
panos temporrios extinguem-se no tempo quando os objetivos aos quais se
destinam so realizados. Podemos citar com exemplos os projetos, os
oramentos, os programas etc.
Administradores de
Topo
Foco na Organizao
como um todo
Forte orientao externa
Orientao de Longo
Prazo
Objetivos Gerais e Planos
Genricos
Gerentes
Foco em unidades ou
departamentos da
organizao
Orientao de mdio
prazo
Definem as principais
aes a empreender para
cada unidade
Supervisores de 1
linha
Foco em tarefas rotineiras

Definem procedimentos e
processos especficos
Objetivos especificam os
resultados esperados de
grupos ou indivduos
Nvel
Estratgico
Nvel Ttico
Nvel Operacional
Objetivos
Os objetivos so resultados, propsitos, intenes ou estados futuros que
as organizaes pretendem alcanar, por meio da alocao de esforos e
recursos em determinada direo.
Os objetivos apresentam-se de forma hierrquica, de acordo com o nvel
organizacional. No topo da hierarquia de objetivos esto a misso e a viso.
A misso representa a razo de ser de uma empresa, sua identidade, e
uma declarao escrita que descreve o propsito, os valores, os princpios e
as linhas orientadoras da organizao.
Veja a misso da Petrobrs:
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Atuar de forma segura e rentvel, com responsabilidade social e
ambiental, nos mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e
servios adequados s necessidades dos clientes e contribuindo para o
desenvolvimento do Brasil e dos pases onde atua.
A misso deve conseguir o comprometimento de todas as
pessoas da empresa e deve ser formulada de forma a motivlas, fazendo com que seja encarada como um desafio de toda a
organizao. Para isso, apesar de a formalizao da misso ser
de responsabilidade da alta administrao, fundamental a
participao de membros de todos os nveis organizacionais na
sua elaborao.
A viso, por sua vez, a declarao do que a organizao deseja ser.
Essa a diferena entre misso e viso. Aquela a razo de ser da
organizao, essa o desejo da organizao, ou seja a posio que ela quer
ocupar no futuro. Dessa forma, a viso reflete as aspiraes da organizao,
devendo ser apresentada como um desafio para seus membros. A declarao
de viso no estabelece objetivos quantitativos, apenas fornece uma direo
geral que dever orientar o comportamento dos membros quanto ao futuro
que a organizao deseja construir.
Veja a viso da Petrobrs.
Seremos uma das cinco maiores empresas integradas de energia do
mundo e a preferida pelos nossos pblicos de interesse.
A misso e a viso so essenciais para o desenvolvimento de todos os
objetivos e planos subsequentes.
Entenda que a misso e a viso so objetivos, mas esto no topo da
hierarquia. a partir delas que se definem os outros objetivos. Esses sim, com
aspectos qualitativos e quantitativos.
No nvel estratgico da organizao, os objetivos estratgicos referem-se
empresa como um todo e buscam traduzir a misso em termos mais
concretos, sendo responsabilidade da alta administrao. No nvel ttico, os
objetivos tticos correspondem aos resultados esperados para as principais
divises ou departamentos da organizao, e so formulados pelos gerentes de
nvel mdio. Finalmente, no nvel operacional, os objetivos operacionais
definem os resultados especficos esperados de grupos e indivduos, e so
formulados pelos supervisores de 1 linha e, em alguns casos, pelos
funcionrios.
Caractersticas dos objetivos eficazes:
Especficos clareza e objetividade na sua definio
Mensurveis deve ser possvel mensurar o trabalho a ser feito para

que se possa comparar com a meta.
Desafiadores, porm alcanveis.

ADMINISTRAO GERAL
Definidos no tempo de nada adianta no estipular o tempo para a

realizao do objetivo.
Coerentes
Hierarquizveis se no for possvel o atingimento de todos os

objetivos, ou se forem conflitantes, deve-se saber qual priorizar.
ORGANIZAO
A organizao consiste em reunir os recursos humanos e materiais de tal
forma que sejam teis aos objetivos estabelecidos na etapa de planejamento.
Roubando o conceito do Direito Empresarial, Empresa uma atividade
econmica organizada, voltada para a produo ou circulao de bens ou
servios. Nosso caso aqui no leva em considerao somente a empresa, mas
at no Direito Empresarial a ideia de organizao imprescindvel para se
caracterizar uma empresa. Veremos o que seria essa tal organizao. Aqui vale
a recomendao de que a palavra organizao, que vem sendo usada nesta
aula, tem conotao diferente da que vamos usar. Por isso peo que se atente
para a diferena entre a entidade social e a funo de administrao.
Tal como as demais funes de administrao, organizar um processo
de tomada de decises. Nesse sentido, organizar o processo de dividir,
integrar e coordenar as atividades e os recursos organizacionais de forma a
alcanar as metas definidas.
A diviso e a integrao do trabalho podem levar perda da viso da
organizao como um todo, fazendo com que cada departamento ou rea
funcional possa se centrar apenas em suas prprias atividades ou objetivos,
abrindo espao para conflitos interdepartamentais. A coordenao tem como
objetivo evitar isso, sem reduzir as diferenas que contribuem para a
realizao eficiente das tarefas. medida que a organizao cresce, novos
departamentos e posies so acrescentadas, tornando o processo de
coordenao difcil e complexo. Esse um dos grandes dilemas dos
administradores, crescimento (departamentalizao) x coordenao.
Organograma
De forma bem resumida direi o que um organograma porque acredito
que se vier alguma questo sobre esse assunto, ser nos moldes do que
ensinarei aqui. No acho que haja espao para se cobrar mais do que isso.
O organograma uma representao grfica da hierarquia de uma
organizao. So representados por assessoria e linha. As linhas representam
a linha de comando e so diretas e verticais, quando representam
subordinao, ou horizontais, quando representam mesmo nvel hierrquico.
No confundam o desenho linha com o nome linha. Apesar de haver linhas pra
todo lado, as linhas do organograma so somente aquelas que representam
hierarquia. A assessoria caracterizada por estar lateralmente disposta ao
10
ADMINISTRAO GERAL
assessorado. No representa linha de comando, isto porque no h relao de
subordinao, mas de consultoria. como se a Wolkswagen contratasse uma
empresa de auditoria para fazer auditoria de suas contas. A relao de
assessoria, ainda que o assessor tenha que ter alguns privilgios sobre
funcionrios da empresa, no quer dizer que estes devam quele
subordinao. Se o auditor necessitar dos balanos contbeis da empresa,
precisa solicitar ao departamento de contabilidade. Geralmente os assessores
so legitimados pelos superiores (geralmente presidncia).
Vamos direto a uma questo que aborda diretamente o que precisamos
saber.
Supervisor
Chefe de
refeitrio
Auxiliares
(CESPE 2011 SESA/ES) Um organograma representa, por meio das

linhas de responsabilidade e autoridade, as relaes formais de uma
empresa.
Considerando o organograma mostrado acima, que representa parte
da organizao de uma empresa, julgue os itens seguintes.
1- Infere-se da organizao do esquema apresentado que o chefe de
refeitrio presta assessoria ao supervisor, atuando como um consultor
tcnico para as atividades relativas distribuio de refeies.
Percebemos que o organograma apresentado um organograma pura e
simplesmente de linha vertical. Representa, portanto, somente relaes de
subordinao. Por isso a questo est errada. O chefe de refeitrio est
subordinado ao supervisor. Se fosse assessor estaria assim:
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ADMINISTRAO GERAL
Supervisor
Assessor
Auxiliar
Auxiliar
Auxiliar
2- Esse organograma representa o tipo de autoridade de linha, ou seja,

o poder direto do chefe imediato em relao aos subordinados.
Exatamente isso. O organograma apresentado representa somente
autoridade de linha. No h assessoria como o exemplo colocado
anteriormente. Lembrando que o assessor representado sempre lateralmente
ao assessorado. No exemplo da questo anterior, o assessor presta consultoria
ao supervisor, mas no se pode dizer que seja superior hierrquico aos
auxiliares. Ainda no exemplo da questo anterior, verifica-se que os auxiliares
esto no mesmo nvel hierrquico, no havendo entre eles relao de
subordinao.
3- No esquema mostrado, verifica-se duplicidade de comando, visto
que tanto o supervisor quanto o chefe so hierarquicamente
superiores aos auxiliares.
Esse um organograma com dupla linha de comando. Existem dois

Chefes de refeitrio sendo comandados por um Supervisor, mas comandando
conjuntamente os auxiliares. Ambos tm a mesma hierarquia e comandam em
igualdade os auxiliares. Esse o jeito. Se cair na prova algo derivado disso
acredito que sabero sair dessa. Item est errado porque a dupla linha de
comando se situa nos chefes de refeitrio, e no no chefe de refeitrio de
supervisor.
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ADMINISTRAO GERAL
DIREO
Querido aluno. Direo uma das quatro funes de administrao e
est relacionada com todas as atividades organizacionais que envolvem a
interao entre administradores e trabalhadores. Aps algumas evolues no
pensamento administrativo comeou a se chamar Gesto de Pessoas.
Essa uma matria especfica no edital do nosso concurso que ser
abordada em aula prpria. At l, segurem o mpeto.
CONTROLE
Controle a quarta funo de administrao, justamente aquela que
permite que a administrao se mantenha no rumo planejado e, mais que isso,
no rumo certo. Basicamente, trata-se do processo que busca garantir o alcance
eficaz e eficiente da misso e dos objetivos organizacionais.
As funes de planejamento e de controle so
intrinsecamente relacionadas. Lembra que l em cima, quando
estudamos o planejamento, eu disse que no planejamento que
se definem os parmetros de controle. Aqui, no controle, que
usaremos daqueles parmetros para medirmos o desempenho.
Muito bem, os parmetros de controle esto relacionados com os
objetivos e aqui que se garante que eles esto sendo cumpridos.
Todos os gerentes devem envolver-se com as atividades de controle,
mesmo quando suas unidades apresentam desempenho satisfatrio.
Controle por nvel estratgico
Controle estratgico procura monitorar o desempenho da organizao
como um todo, bem como acompanhar as tendncias do ambiente externo,
fazendo os ajustes necessrios na estratgia da organizao para que ela
alcance sua misso e viso corporativa.
Controle ttico os mecanismos de controle de nvel ttico possibilitam
que os gerentes tomem decises especficas, visando resolver problemas em
suas reas de atuao.
Controle operacional mecanismos de controle ainda mais especficos
que focalizam atividades operacionais, na maioria das vezes, de produo ou
de acompanhamento.
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ADMINISTRAO GERAL
Concurseiro, podemos dizer que h trs tipos de controle: o preventivo,
o concomitante e o posterior.
O controle preventivo tem foco nos insumos, pois trabalha
com a antecipao dos problemas. O controle concomitante corrige
problemas medida que eles aparecem, por isso so controles de
processos. J o controle posterior aquele que corrige o problema
depois de que ele ocorreu, tem foco nos resultados.
bom lembrar que esses tipos de controle no so
mutuamente excludentes. Para a garantia de maior eficcia
organizacional, aconselhvel que sejam utilizados em conjunto.
Uma premissa bsica que vale para todos os tipos de controle a de que
o custo do controle no pode ser maior do que o benefcio gerado por ele.
Futuro funcionrio pblico, ser que vale a pena comprar um
equipamento detector de metal para medir se o funcionrio est saindo do
trabalho com sucata gerada no processo de produo? A resposta depende!
Eu terei que analisar qual a quantidade de sucata pode ser furtada pelos
funcionrios, qual o preo de venda da sucata, fazer essas contas e chegar a
um resultado. No posso simplesmente colocar o mecanismo de controle sem
levar em considerao a relao custo x benefcio. H coisas que melhor no
controlar. Claro que quanto maior a organizao, maior ser a quantidade de
coisas a serem controladas exatamente pelo volume. Dez funcionrios levando
sucata uma coisa, mil levando outra.
Algumas das formas de controle:
Recrutamento e seleo identifica e contrata pessoas cujos valores,

atitudes e personalidade se encaixam no perfil comportamental desejado
pela organizao.
Orientao define quais os comportamentos aceitveis e desejados
Desenho de cargos define as tarefas que o trabalhador deve executar,

os resultados desejados, o ritmo de trabalho pretendido etc.
Avaliao de
trabalhadores.
Treinamento ensina o modo correto de ser feita a tarefa.
Estabelecimento de objetivos dirige o trabalho realizado para o alcance

da meta.
Formalizao a definio de regras, normas e procedimentos.
Incentivos e bnus nem sempre o bom trabalho deve estar ligado a

uma recompensa, mas uma forma de controle.
Disciplina
Superviso direta
desempenho
direciona
comportamento
dos
14
ADMINISTRAO GERAL
Cultura organizacional dita a forma como a organizao trabalha e

como o funcionrio ser cobrado.
RESOLUO DE QUESTES
Resoluo
ou oportunidades.
Quando falamos em padronizao, manualizao, formalizao ou
qualquer outro procedimento que torne o trabalho mecnico, estamos tratando
do nvel mais operacional de uma organizao. Por isso essa questo est
correta. Padronizao ocorre essencialmente no nvel operacional.
Gabarito Certo
(CESPE - 2011 - EBC - Analista - Administrao) O detalhamento das
estratgias e polticas pela gerncia intermediria, encarregada do
planejamento ttico, ou seja, aquele responsvel por aprimorar o
resultado de uma rea especfica da organizao, resulta nos planos de
ao, ferramentas caractersticas desse nvel de planejamento.
Resoluo
Interessantssima questo. Primeiro vejamos o conceito de plano ttico:
Agora vejamos o conceito de plano operacional:
15
ADMINISTRAO GERAL
ou oportunidades.
O conceito que eu trouxe para voc foi extrado do livro Administrao,
Teoria e Prtica no Contexto Brasileiro, de Felipe Sobral e Alketa Peci. Esse
um conceito corroborado por vrios outros autores, dentre eles, Maximiano.
O que temos que perceber so as nuances dos conceitos. No plano
ttico, os cursos de ao so identificados, mas no plano operacional que as
aes so definidas. A ao, a operacionalizao, no popular, a mo na
massa, definida no plano operacional, isso porque nele que ser realizada
a ao. A ordem chega dos gerentes e os supervisores decidem o que fazer.
Compreendeu?
Por isso a questo est errada.
Gabarito Errado
(CESPE - 2011 - Correios - Analista de Correios - Administrador) Com
relao ao planejamento organizacional, julgue os seguintes itens.
As metas definidas no planejamento devem ser diretamente ligadas a
recompensas e devem especificar o desempenho global que se espera
de pessoas, departamentos e organizaes.
Resoluo
Nem sempre as metas devem estar ligadas a recompensas. As
recompensas so uma ferramenta, mas no podem ser usadas sempre, pois
criam uma relao obrigacional entre as partes. O salrio a retribuio pelo
trabalho e no a recompensa. obrigao do funcionrio desempenhar sua
funo sempre com eficincia e eficcia. A recompensa um estmulo que, se
mal utilizada, transforma-se em desestmulo.
Alm do mais, as metas devem, sempre que possvel, ser especificadas
individualmente. Ainda que seja necessria a divulgao das metas globais,
no se podem ignorar as individuais.
Gabarito Errado
16
ADMINISTRAO GERAL
(CESPE - 2010 - MPS - Administrador) Segundo Amyr Klink, para se
chegar onde quer que seja no preciso dominar a fora; basta
controlar a razo. Tendo como referncia inicial essa assertiva, julgue
os seguintes itens, acerca do planejamento.
O
processo
de
planejamento
propicia
o
amadurecimento
organizacional.
Nesse
sentido,
as
variveis
autoridade
e
responsabilidade so diretamente proporcionais ao nvel de
planejamento abordado.
Resoluo
O planejamento deve ser executado por quem tem competncia e
autoridade para faz-lo. Por isso, o planejamento estratgico deve ser feito
pela alta administrao, o planejamento ttico deve ser feito pela gerncia e o
planejamento operacional pelos supervisores. Quanto maior a autoridade,
maior a responsabilidade, portanto maior a abrangncia do planejamento.
Gabarito Certo
(CESPE - 2010 - MPS - Administrador) Em funo das constantes
mudanas nos ambientes de negcios, o planejamento estratgico
possui carter de curto prazo. Um claro exemplo disso a constante
reviso que a alta gerncia executa semestralmente em algumas
empresas.
Resoluo
Os planos estratgicos referem-se organizao como um todo,
cobrem decises sobre objetivos e estratgias de longo prazo e servem de
necessrios.
Gabarito Errado
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ADMINISTRAO GERAL
Resoluo
Essa uma citao de Peter Drucker. De acordo com ele,
"O planejamento no diz respeito a decises futuras, mas s implicaes
futuras de decises presentes". Planejar prever o futuro, ou, no mais das
vezes, antecipar-se a ele. Mas, ainda que no conheamos Peter Drucker,
muito menos seu livro, poderamos matar essa questo simplesmente pela
lgica do que foi dito. Atravs das ferramentas corretas, o administrador deve
preparar sua organizao para receber o futuro, transformar as ameaas em
oportunidades. A deciso do administrador deve, sempre, basear-se em fatos
presentes, mas considerar suas implicaes futuras.
Gabarito Certo
planejamento estratgico, cujo objetivo consiste em aperfeioar
determinadas reas de resultado, de responsabilidade de todos os
nveis decisrios da instituio.
Resoluo
necessrios.
O planejamento estratgico trata das questes mais amplas da
organizao, e de responsabilidade da alta administrao. O planejamento
ttico que o responsvel pelo aperfeioamento das diversas reas da
organizao, e de responsabilidade dos gerentes.
Gabarito Errado
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ADMINISTRAO GERAL
(CESPE - 2012 - Banco da Amaznia - Tcnico - Administrao) A

diviso do trabalho e a especializao da mo de obra especificam
como a estrutura organizacional aloca as tarefas, os recursos e os
departamentos que sero constitudos por chefes e subordinados.
Resoluo
Aqui o examinador trocou o criador e a criatura. Quem especifica como
sero alocadas as tarefas a estrutura organizacional, no a mo de obra.
atravs da estrutura escolhida pelo administrador que sero desenvolvidos os
departamentos e escolhidas as pessoas.
Gabarito Errado
(CESPE - 2012 - Banco da Amaznia - Tcnico - Administrao) O
controle organizacional o processo sistemtico pelo qual os chefes
ou gestores regulam as atividades organizacionais para torn-las
consistentes com as expectativas estabelecidas nos planos, metas e
padres de desempenho.
Resoluo
Exatamente isso. Atravs do controle que os administradores garantem
que os resultados estejam de acordo com os objetivos pr-estabelecidos nos
planos.
Gabarito Certo
(CESPE - 2012 - Banco da Amaznia - Tcnico - Administrao) As
funes administrativas procuram transformar recursos humanos,
financeiros, materiais, tecnolgicos e informacionais em produtos e
servios por meio da eficincia e eficcia do desempenho
organizacional.
Resoluo
Pegando emprestado o conceito de empresa do Direito Empresarial:
Empresa uma atividade econmica organizada, voltada para a produo ou
circulao de bens ou servios.
19
ADMINISTRAO GERAL
A organizao da empresa fundamental para que os objetivos
organizacionais sejam atendidos. Transformar insumos em produtos ou
servios tarefa difcil que, se feita sem mtodo, significar o fracasso de uma
companhia.
Eficincia e eficcia so premissas para o desempenho de uma
organizao. Organizar os recursos (humanos, financeiros, materiais,
tecnolgicos e informacionais) de forma a produzir produtos e servios de
maneira satisfatria funo dos administradores atravs das funes de
administrao.
Gabarito Certo.
(CESPE - 2010 - DPU - Tcnico em Assuntos Educacionais) A fase de
controle permeia todo o processo de gesto administrativa de uma
organizao.
Resoluo
Podemos dizer que h
concomitante e o posterior.
trs
tipos
de
controle:
preventivo,
O controle preventivo tem foco nos insumos, pois trabalha com a

antecipao dos problemas. O controle concomitante corrige problemas
medida que eles aparecem, por isso so controles de processos. J o controle
posterior aquele que corrige o problema depois de que ele ocorreu, tem foco
nos resultados.
bom lembrar que esses tipos de controle no so mutuamente
excludentes. Para a garantia de maior eficcia organizacional, aconselhvel
que sejam utilizados em conjunto.
Percebemos que o controle faz parte de todo o processo de gesto. Ele
acompanha desde o estabelecimento dos parmetros no planejamento
estratgico at a retroalimentao do planejamento estratgico quando do
final do processo. Ou seja, ele sai do planejamento estratgico como objetivo e
volta ao planejamento estratgico como informao. Toda a gesto deve ser
controlada.
Gabarito Certo
QUESTES COMENTADAS EM AULA
20
ADMINISTRAO GERAL
1. (CESPE - 2012 - TC-DF - Auditor de Controle Externo) A definio
dos procedimentos internos a serem seguidos de forma padronizada
pelos auditores um exemplo de planejamento operacional.
2. (CESPE - 2011 - EBC - Analista - Administrao) O detalhamento das
resultado de uma rea especfica da organizao, resulta nos planos
de ao, ferramentas caractersticas desse nvel de planejamento.
3. (CESPE - 2011 - Correios - Analista de Correios - Administrador)
Com relao ao planejamento organizacional, julgue os seguintes
itens.
As metas definidas no planejamento devem ser diretamente ligadas
a recompensas e devem especificar o desempenho global que se
espera de pessoas, departamentos e organizaes.
4. (CESPE - 2010 - MPS - Administrador) Segundo Amyr Klink, para se
chegar onde quer que seja no preciso dominar a fora; basta
controlar a razo. Tendo como referncia inicial essa assertiva,
julgue os seguintes itens, acerca do planejamento.
O
processo
de
planejamento
propicia
o
amadurecimento
organizacional.
Nesse
sentido,
as
variveis
autoridade
e
responsabilidade so diretamente proporcionais ao nvel de
planejamento abordado.
5. (CESPE - 2010 - MPS - Administrador) Em funo das constantes
empresas.
6. (CESPE - 2011 - ECT - Analista de Correios / Bibliotecrio) O
21
ADMINISTRAO GERAL
8. (CESPE - 2012 - Banco da Amaznia - Tcnico - Administrao) A
departamentos que sero constitudos por chefes e subordinados.
9. (CESPE - 2012 - Banco da Amaznia - Tcnico - Administrao) O
controle organizacional o processo sistemtico pelo qual os chefes
ou gestores regulam as atividades organizacionais para torn-las
consistentes com as expectativas estabelecidas nos planos, metas e
padres de desempenho.
10. (CESPE - 2012 - Banco da Amaznia - Tcnico - Administrao) As
funes administrativas procuram transformar recursos humanos,
financeiros, materiais, tecnolgicos e informacionais em produtos e
servios por meio da eficincia e eficcia do desempenho
organizacional.
11. (CESPE - 2010 - DPU - Tcnico em Assuntos Educacionais) A fase
de controle permeia todo o processo de gesto administrativa de
uma organizao.
22
ADMINISTRAO GERAL
1
2
3
4
GABARITO DAS QUESTES

C
5
E
9
E
6
C
10
E
7
E
11
C
8
E
C
C
C
23
ADMINISTRAO GERAL
AULA
01
- PROCESSO
DE
PLANEJAMENTO:
PLANEJAMENTO
ESTRATGICO: VISO, MISSO E ANLISE SWOT. PLANEJAMENTO
TTICO. PLANEJAMENTO OPERACIONAL. BALANCED SCORECARD.
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
Muito bem, caro aluno. Se iremos estudar o planejamento estratgico,
nada mais justo do que entendermos o que estratgia, certo?
O conceito de estratgia, em grego strateegia, em latim strategi, em
francs stratgie... Os senhores esto anotando? Brincadeira meu querido
aluno. No estamos no Tropa de Elite. Mas temos uma batalha to dura
quanto. Por isso, mantenha-se acordado e vamos l.
Bom, brincadeiras afora, a estratgia surgiu no perodo das grandes
guerras. Por isso um conceito militar trazido para o ambiente organizacional.
Nesse contexto, um dos maiores autores sobre o assunto (Mintzberg) formulou
os 4 Ps da estratgia.
De acordo com o autor, existem vrias concepes acerca da estratgia
que podero ser teis para entender as opes de uma organizao.
Estratgia como um plano: pode-se entender a estratgia como um

plano sempre que ela for formulada previamente, com base em um
processo consciente e deliberado.
Estratgia como um padro: a estratgia entendida como um

padro consistente de fluxo de aes. Nesse caso, ela emerge das
aes bem-sucedidas do passado que se tornam um padro de
comportamento estratgico.
Estratgia como posio: a definio de estratgia como posio

sugere a relao direta entre a organizao e as condies do
ambiente. Esse enfoque pode considerar o posicionamento estratgico
com relao s variveis ambientais que influenciam positiva ou
negativamente a organizao.
Estratgia como perspectiva: relaciona-se com a viso de mundo

expressa no conjunto de valores compartilhados pelos membros
organizacionais. Assim, considera-se que cada organizao tem sua
prpria maneira de lidar com as incertezas e de tomar decises.
Estratgia como pretexto: entendida como uma manobra ou truque,

cuja finalidade enganar o concorrente direto. A estratgia, nesse
caso, um blefe, uma forma de iludir os concorrentes quanto ao
curso de ao a ser tomado.
Metas (ou objetivos) ditam quais e quando os resultados precisam ser

alcanados, mas no dizem como devem ser seguidos. Todas as organizaes
Prof. Bernardo Conrado www.pontodosconcursos.com.br
1
ADMINISTRAO GERAL
tm metas mltiplas dentro de uma hierarquia complexa, desde objetivos de
valor, que expressam as mais amplas premissas da organizao, at objetivos
menos permanentes, que definem metas para cada unidade organizacional. As
metas principais as que afetam a direo e a viabilidade total da entidade
so chamadas de metas estratgicas.
PLANEJAMENTO
Em um contexto cada vez mais dinmico e complexo, vital a uma
organizao um rumo, uma direo. por meio do planejamento que os
administradores definem para onde a organizao deve caminhar e como
chegar l.
As organizaes definem-se em torno de objetivos. No entanto, para
alcan-los, suas atividades devem seguir um plano. Cabe aos administradores
definirem os objetivos e, consequentemente, os planos a serem seguidos.
O planejamento, portanto, a funo da administrao responsvel pela
definio dos objetivos da organizao e pela concepo de planos que interam
e coordenam suas atividades. O planejamento tem a dupla atribuio de
definir o que deve ser feito objetivos e como deve ser feito planos.
Ok Bernardo, mas que so os objetivos?
Querido aluno, objetivos so resultados, propsitos, intenes ou estados
futuros que as organizaes pretendem alcanar.
Muito bem Bernardo, agora, que vm a ser os planos?
Os planos, caro aluno, so guias que indicam o que deve ser feito,
especificando os recursos e as aes necessrias para alcanar os objetivos.
Entendido at aqui? Mais frente aprofundaremos nos planos e nos
objetivos. Essa explicao bsica foi s pra no deix-lo boiando at
chegarmos l.
O planejamento indispensvel em todas as organizaes e em todos os
nveis organizacionais. O planejamento a base de todas as outras funes da
administrao.
Apesar de sua relevncia para a administrao, o
planejamento nem sempre formalizado em documentos
escritos. comum encontrar planejamentos informais, com
definio vaga dos objetivos.
ADMINISTRAO GERAL
Dentre as vantagens do planejamento, podemos dizer que

ele:
Proporciona senso de direo

Focaliza esforos
Maximiza a eficincia
Reduz o impacto do ambiente
organizao
Define parmetros de controle
Atua como fonte de motivao e comprometimento
Potencializa o autoconhecimento organizacional
Fornece consistncia tomada de deciso.
externo
sobre
Apesar de diversas pesquisas confirmarem que o planejamento

formal afeta positivamente o desempenho organizacional,
quando nos referimos s organizaes situadas em ambientes
turbulentos e incertos, o planejamento formal impede os
gestores de desenvolverem muitas alternativas de ao. Nessas
condies, o planejamento formal no est associado ao
melhor desempenho organizacional.
Nesse caso, temos uma afirmativa correta. Essa uma citao de Peter
Drucker. De acordo com ele, "O planejamento no diz respeito a decises
futuras, mas s implicaes futuras de decises presentes". Planejar prever
o futuro, ou, no mais das vezes, antecipar-se a ele. Mas, ainda que no
conheamos Peter Drucker, muito menos seu livro, poderamos matar essa
questo simplesmente pela lgica do que foi dito. Atravs das ferramentas
corretas, o administrador deve preparar sua organizao para receber o futuro,
transformar as ameaas em oportunidades. A deciso do administrador deve,
sempre, basear-se em fatos presentes, mas considerar suas implicaes
futuras.
Tendo em vista que o planejamento informal carece de documentao e
um processo mais emprico* do que metdico, focaremos nossos estudos no
planejamento formal, ok?
ADMINISTRAO GERAL
Empirismo o processo de aprendizado pela tentativa e erro,
pela experimentao. Nega a existncia de axiomas
(paradigmas) e constri o conhecimento a partir do zero.
Metdico, por outro lado, o processo em que j se criou um
modo de agir. Segue preceitos desenvolvidos a priori.
Tipos de Planos
O planejamento formal engloba a definio dos objetivos e dos planos.
Os planos so a traduo formal do planejamento em documentos que
estipulam como os objetivos devem ser alcanados, descrevendo como os
recursos devem ser alocados e quais atividades devem ser realizadas.
Dependendo do foco do planejamento, no entanto, os planos apresentam
caractersticas diferentes, podendo ser classificados de acordo com sua
abrangncia, horizonte temporal, grau de especificidade e permanncia.
Em termos de abrangncia, os planos podem ser
estratgicos, tticos ou operacionais.
(ATRFB ESAF 2012) Planejamento

estabelecimento de planos gerais que
organizao.
estratgico consiste
moldam o destino
no
da
Essa questo de Analista da Receita Federal que d uma ideia, bem

sucinta, de o que o planejamento estratgico. Os planos estratgicos
(provenientes do planejamento estratgico) referem-se organizao como
um todo. Cobrem decises sobre objetivos e estratgias de longo prazo e
servem de base aos planos tticos e operacionais. Esse tipo de plano tem forte
orientao externa organizao e serve para posicion-la perante seu
ambiente externo (concorrentes, clientes, governo etc.). De modo geral, os
objetivos so gerais e os planos so pouco especficos no que diz respeito a
atividades e recursos necessrios.
ADMINISTRAO GERAL
ou oportunidades.
Quando falamos em padronizao, estamos lidando com a forma mais
pura de especificao. Padronizao de procedimentos funo do
planejamento operacional.
Em termos de horizonte temporal, os planos podem ser de longo, mdio
e curto prazos. De acordo com a conceituao acima, disse que o plano
estratgico se presta mais ao longo prazo; os planos tticos so direcionados
ao mdio prazo; e os planos operacionais mais ao curto prazo. Obviamente
que a dimenso temporal dos planos depende do grau de variabilidade do
ambiente externo. Por exemplo, quando estamos falando de empresas que
fabricam celulares, os planos estratgicos podem ser feitos para dois anos, os
tticos para seis meses ou menos. Agora, se falamos em estaleiros que
fabricam navios para a Petrobrs, pode ser que o planejamento estratgico
seja para 20 anos, o ttico para cinco anos.
Quanto ao grau de especificidade, os planos podem ser gerais ou
especficos. Os gerais so aqueles indeterminveis, por exemplo: ser a melhor
empresa de espelhos para banheiro do mercado, ou gerar a mxima
lucratividade para nossos investidores. Os especficos so quantificveis,
claramente definidos, por exemplo: aumentar as vendas no mercado externo
em 10% em um ano. Certamente que o plano mais abrangente (plano
estratgico) tende a ser o menos especfico, isso porque ele dita a diretriz, o
caminho a se seguir. Os detalhamentos e as metas devem ser estipulados nos
planos tticos e muito mais nos operacionais.
Por fim, no que diz respeito permanncia, os planos podem ser
classificados como permanentes ou temporrios. Os permanentes so
utilizados constantemente, como tarefas desempenhadas rotineiramente pela
organizao. Por exemplo, temos as normas e as rotinas. Ao contrrio, os
ADMINISTRAO GERAL
panos temporrios extinguem-se no tempo quando os objetivos aos quais se
destinam so realizados. Podemos citar com exemplos os projetos, os
oramentos, os programas etc.
(AFRFB - ESAF - 2012) Entre as opes abaixo selecione a mais
correta.
a) No nvel institucional o planejamento envolve a determinao de
objetivos departamentais e operacionais.
b) No nvel intermedirio o planejamento ttico e trata da alocao
de recursos.
c) No nvel intermedirio o planejamento desdobra estratgias em
planos operacionais.
d) No nvel operacional o planejamento desdobra planos operacionais
em planos estratgicos.
e) No nvel operacional o planejamento desdobra planos estratgicos
em operacionais.
Administradores de
Topo
Foco na Organizao
como um todo
Orientao de Longo
Prazo
Genricos
Gerentes
Foco em unidades ou
departamentos da
organizao
Orientao de mdio
prazo
cada unidade
Supervisores de 1
linha

grupos ou indivduos
Nvel
Estratgico
Nvel Ttico
Nvel Operacional
Objetivos
ADMINISTRAO GERAL
Os objetivos so resultados, propsitos, intenes ou estados futuros que
as organizaes pretendem alcanar, por meio da alocao de esforos e
recursos em determinada direo.
Os objetivos apresentam-se de forma hierrquica, de acordo com o nvel
organizacional. No topo da hierarquia de objetivos esto a misso e a viso.
Misso
Peter Drucker argumenta que a misso de uma empresa a base de seu
sucesso, e que o planejamento financeiro de uma organizao no deve ser a
prioridade; e sim a realizao da misso; essa deve ser o centro das atenes
da organizao. Os retornos financeiros devem ser o resultado de uma misso
bem sucedida, e no o contrrio.
Muitas vezes a organizao define a misso da empresa como uma
declarao de como ela vai atuar no mercado. Isso significa que se as
condies de mercado se modificarem, a misso tambm h de ser alterada,
ou seja, a misso estar sujeita a mudanas contnuas.
O ideal que a misso seja definida em termos mais permanentes. Ela
deve ser a prpria razo de ser da empresa; deve refletir o propsito bsico da
existncia da organizao, pensando-se principalmente na sustentabilidade do
negcio no longo prazo.
Apresentando uma metfora, criada originalmente pelo filsofo irlands
Charles Handy, a misso da empresa deve ser comparada a um ncleo, que
no pode ser modificado. Suas operaes e a sua forma de realizar negcios
so flexveis e devem estar permanentemente se adaptando s contingncias e
dinmica do mercado, mas a estrutura bsica precisa manter-se sempre de
acordo com o ncleo, ou seja, com a misso da empresa que deve ser
imutvel.
A misso deve ser baseada no passado, na origem da empresa, nas
razes sobre a qual ela foi fundada, ao contrrio da viso, que est relacionada
aos seus objetivos futuros, ou melhor, seu planejamento para construir um
futuro para o negcio e para os seus clientes.
A misso, portanto, representa a razo de ser de uma empresa, sua
identidade, e uma declarao escrita que descreve o propsito, os valores, os
princpios e as linhas orientadoras da organizao.
Veja a misso da Petrobrs:
Atuar de forma segura e rentvel, com responsabilidade social e
ambiental, nos mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e
servios adequados s necessidades dos clientes e contribuindo para o
desenvolvimento do Brasil e dos pases onde atua.
ADMINISTRAO GERAL
A misso deve conseguir o comprometimento de todas as
pessoas da empresa e deve ser formulada de forma a motivlas, fazendo com que seja encarada como um desafio de toda a
organizao. Para isso, apesar de a formalizao da misso ser
de responsabilidade da alta administrao, fundamental a
participao de membros de todos os nveis organizacionais na
sua elaborao.
Viso
Os objetivos para o futuro da organizao no que ela pretende se
tornar precisam estar descritos na viso dessa organizao. A viso deve
refletir as expectativas dos administradores em relao ao negcio, e o que
eles pretendem realizar no futuro. Nesse sentido torna-se necessrio fazer um
planejamento estratgico, criando uma previso possvel do futuro da
empresa, baseada na misso que ela desempenhar.
Este um bom momento de analisar a sociedade e, se for o caso, fazer
as correes de rumo, de forma que a empresa se enquadre em uma nova
forma de praticar o marketing.
A viso deve espelhar o que a organizao se prope a ser no mercado,
o que ela almeja alcanar. Claro que esses objetivos devem estar sintonizados
com os de seus clientes alvo.
A viso, ento, a declarao do que a organizao deseja ser. Essa a
diferena entre misso e viso. Aquela a razo de ser da organizao, essa
o desejo da organizao, ou seja a posio que ela quer ocupar no futuro.
Dessa forma, a viso reflete as aspiraes da organizao, devendo ser
apresentada como um desafio para seus membros. A declarao de viso no
estabelece objetivos quantitativos, apenas fornece uma direo geral que
dever orientar o comportamento dos membros quanto ao futuro que a
organizao deseja construir.
Veja a viso da Petrobrs.
Seremos uma das cinco maiores empresas integradas de energia do
mundo e a preferida pelos nossos pblicos de interesse.
A misso e a viso so essenciais para o desenvolvimento de todos os
objetivos e planos subsequentes.
Entenda que a misso e a viso so objetivos, mas esto no topo da
hierarquia. a partir delas que se definem os outros objetivos. Esses sim, com
aspectos qualitativos e quantitativos.
(ATRFB ESAF 2012) Objetivos estratgicos so afirmaes amplas
que descrevem onde as organizaes desejam estar no futuro.
ADMINISTRAO GERAL
A questo acima nos remete aos objetivos, que no nvel estratgico da
organizao, os referem-se empresa como um todo e buscam traduzir a
misso em termos mais concretos, sendo responsabilidade da alta
administrao. Gabarito correto.
No nvel ttico, os objetivos tticos correspondem aos resultados
esperados para as principais divises ou departamentos da organizao, e so
formulados pelos gerentes de nvel mdio. Finalmente, no nvel operacional, os
objetivos operacionais definem os resultados especficos esperados de grupos e
indivduos, e so formulados pelos supervisores de 1 linha e, em alguns
casos, pelos funcionrios.
Caractersticas dos objetivos eficazes:
Especficos clareza e objetividade na sua definio
Mensurveis deve ser possvel mensurar o trabalho a ser feito para

que se possa comparar com a meta.
Desafiadores, porm alcanveis.
Definidos no tempo de nada adianta no estipular o tempo para a

realizao do objetivo.
Coerentes
Hierarquizveis se no for possvel o atingimento de todos os

objetivos, ou se forem conflitantes, deve-se saber qual priorizar.
Escolas do planejamento estratgico

Caro aluno, o planejamento, assim como outros vrios assuntos em
administrao, possui diversos conceitos e escolas. Podemos dizer que hajam
10 escolas para o planejamento estratgico. Vamos dar uma olhadinha em
cada uma delas, ok?
(ESAF - 2009 - ANA - Analista Administrativo - Administrao)
Segundo Henry Mintzberg, so dez as escolas de planejamento
estratgico: design, planejamento, posicionamento, empreendedora,
cognitiva, aprendizado, poder, cultural, ambiental e configurao.
Relacione as colunas na tabela abaixo e selecione a opo que
representa a sequncia encontrada.
ADMINISTRAO GERAL
a) 5, 10, 4, 3, 7, 6, 8, 2, 9, 1
b) 6, 9, 1, 3, 10, 2, 4, 5, 8, 7
c) 2, 4, 3, 5, 10, 6, 8, 7, 9, 1
d) 10, 9, 8, 7, 6, 5, 2, 3, 4, 1
e) 5, 9, 2, 3, 8, 1, 4, 6, 10, 7
1. Escola de design
10
ADMINISTRAO GERAL
Em sua verso mais simples, a escola de design prope um modelo de
formulao de estratgia que busca atingir uma adequao entre as
capacidades internas e as possibilidades externas. Ou seja, a estratgia ser
baseada em qualificaes e oportunidades.
Premissas da escola de design
A formao da estratgia deve ser um processo deliberado de

pensamento consciente.
A responsabilidade por esse controle e essa percepo deve ser do

executivo principal: essa pessoa o estrategista. Ou seja, existe
somente um estrategista.
O modelo de formao de estratgia deve ser mantido simples e

informal.
As estratgias devem ser nicas: as melhores resultam de um

processo de design individual.
O processo de design est completo quando as estratgias parecem

plenamente formuladas como perspectiva. H pouco espao para
incrementos ou estratgias emergentes, as quais permitem que a
formulao da estratgia continue depois da implementao.
Essas estratgias devem ser explcitas; assim precisam ser mantidas

simples.
Finalmente, somente depois que essas estratgias nicas,

desenvolvida, explcitas e simples so totalmente formuladas que
elas podem ser implementadas.
2. Escola de planejamento
nessa escola que a figura do planejamento
planejamento, portanto, deve passar por estgios:
toma
forma.
Fixao de objetivos - Os proponentes da escola de planejamento

desenvolveram extensos procedimentos para explicar e quantificar as
metas da organizao. Houve uma preocupao em diferenciar metas
de estratgias. As estratgias estendem-se por um campo muito mais
amplo do que a mera determinao de metas.
Auditoria externa - Uma vez determinadas as metas (objetivos),

parte-se para a avaliao das condies externas e internas da
organizao. Essa avaliao chamada de auditoria. O lema da escola
de planejamento se tornou o prever e preparar. O conhecimento do
ambiente fornece subsdios para uma previso mais acertada.
11
ADMINISTRAO GERAL
Auditoria interna o estudo das foras e fraquezas (anlise SWOT) foi

sujeito a uma extensa decomposio na escola de planejamento. Deve
ser feita a anlise das competncias distintivas.
Avaliao da estratgia nesse estgio feita a anlise da estratgia.

Na literatura, a maioria das anlises so as financeiras. Alguns
exemplos so a anlise de risco, curva do valor, valor para o
acionista.
Operacionalizao da estratgia os modelos tornam-se detalhados

nesse estgio. A formulao da estratgia deve ser divergente e
aberta (deixando a imaginao florescer), ao passo que a
implementao deve ser mais fechada e convergente (para sujeitar as
novas estratgias s restries da operacionalizao). Todas as
estratgias precisam ser divididas em subestratgias para o sucesso
da implementao.
Premissas da escola de planejamento

A escola de planejamento aceitou a maior parte das premissas da escola
de design, com exceo de uma e meia. Mas estas fizeram uma grande
diferena. Em primeiro lugar, os modelos so parecidos, com a diferena de o
modelo de planejamento ser altamente formal. A inovao pode ser
institucionalizada
Quanto meia premissa, o executivo principal deveria permanecer como
arquiteto da estratgia em princpio. Mas na prtica, este arquiteto no
deveria conceber os planos estratgico, mas sim aprov-los. Isto porque
juntamente com o planejamento vinham os planejadores, os principais
participantes do processo de acordo com esta escola. Assim a recomendao
que os planejadores envolvessem a alta direo nos pontos-chave, e somente
neles.
As estratgias devem resultar de um processo controlado e consciente

de planejamento formal, decomposto em etapas distintas, cada uma
delineada por checklists e apoiada por tcnicas.
A responsabilidade por todo o processo est, em princpio, com o

executivo principal; na prtica, a responsabilidade pela execuo est
com os planejadores.
As estratgias surgem prontas deste processo, devendo ser

explicitadas para que possam ser implementadas atravs da ateno
detalhada a objetivos, oramentos, programas e planos operacionais
de vrios tipos.
3. Escola de Posicionamento
12
ADMINISTRAO GERAL
Embora esta escola aceitasse a maior parte das premissas subjacentes
s escolas do design e do planejamento, bem como seu modelo fundamental,
ela acrescentou contedo de duas maneiras. Fez isso no sentido literal de
enfatizar a importncia das prprias estratgias, no apenas do processo pelo
qual elas foram formuladas. E acrescentou substncia: depois de todos esses
anos de pronunciamentos genricos da escola de planejamento e da repetio
do modelo da escola do design, a escola de posicionamento, ao focalizar o
contedo das estratgias, abriu o lado prescritivo da rea a investigaes
substanciais. A rea, inclusive, comeou a ser chamada de Administrao
Estratgica. Mais um nome bonito pra escorregarmos na prova.
Em 80, Michael Porter publicou seu livro Competitive Strategy, que se
tornou um divisor de guas, agindo como estimulante aos estudos de
planejamento.
No houve um afastamento das escolas anteriores, a no ser por uma
exceo-chave. Podemos dizer que houve uma reorientao da literatura.
O item mais notvel nesta escola foi uma ideia nica e revolucionaria,
para o melhor e para o pior. Tanto a escola de planejamento como a do design
no impem limites sobre as estratgias que eram possveis, em qualquer
situao. A escola de posicionamento, ao contrrio, afirmou que poucas
estratgias-chave como posies no mercado so desejveis em uma
determinada indstria: as que podem ser defendidas contra concorrentes
atuais e futuros. Facilidade de defesa significa que as empresas que ocupam
essas posies tm lucros maiores que as outras empresas. E isto, por sua
vez, prov um reservatrio de recursos com os quais elas podem expandir-se
e, com isso, ampliar e consolidar suas posies.
Acumulando essa lgica, a escola de posicionamento acabou ficando com
um nmero limitado de estratgias, por exemplo, diferenciao de produtos e
escopo focalizado no mercado. Estas eram denominadas estratgias genricas.
Ao lanar seu livro, Porter desconstruiu uma premissa bsica da escola
do design que as estratgias devem ser nicas e sob medida para cada
organizao , a escola de posicionamento foi capaz de criar e aperfeioar um
conjunto de ferramentas analticas dedicadas a ajustar a estratgia correta s
condies vigentes (tambm vistas como genricas, como a maturidade ou a
fragmentao de uma indstria). Dessa forma, a chave para a nova
administrao estratgica est no uso de anlise para identificar as relaes
corretas.
Assim como nas outras escolas, a formao de estratgia continuou a ser
vista como um processo controlado e consciente, que produzia estratgias
deliberadas completamente desenvolvidas, a serem tornadas explcitas antes
da sua implementao formal. Contudo, aqui o processo concentrava-se mais
nos clculos. A noo de que a estratgia precede a estrutura tambm foi
mantida.
13
ADMINISTRAO GERAL
Mais uma vez, o executivo principal permanecia, em princpio, com o
estrategista, enquanto o planejador retinha o poder por trs do trono. Mas a
figura do planejador ganhou relevncia. Aqui, essa pessoa tornou-se um
analista (frequentemente um consultor externo), que acumulava e estudava
dados factuais para recomendar timas estratgias genricas. Porm, esse
analista no concebia as estratgias, mas as selecionava.
Premissas da escola de posicionamento
Estratgias so posies
identificveis no mercado.
genricas,
especificamente
comuns
O mercado econmico e competitivo.
O processo de formao de estratgia , portanto, de seleo dessas

posies genricas com base em clculos e analticos.
Os analistas desempenham um papel importante neste processo,

passando os resultados dos seus clculos aos gerentes que oficialmente
controlas as opes.
Assim as estratgias saem deste processo totalmente desenvolvidas para

serem articuladas e implementadas; de fato, a estrutura do mercado
dirige as estratgias posicionais deliberadas, as quais dirigem a estrutura
organizacional.
A escola de posicionamento passou por trs momentos chamados as

trs ondas:
A primeira onda: a escola de posicionamento com certeza a mais

antiga das escolas. Seus primeiros escritos so e dois mil anos atrs, que
tratavam da seleo de estratgias timas para posies especficas no
contexto de batalha militares.
A segunda onda: a escola de posicionamento foi feita sob medida para

consultores, eles podem chegar nas empresas sem saber o seu negcio,
analisar os dados e estabelecer estratgias genricas.
A terceira onda: teve incio no fim de 70 e se prolongou aos 80.

Caracterizou-se pela busca emprica sistemtica por relaes entre
condies externas e internas.
4. A escola empreendedora
A escola empreendedora focaliza o processo de formao de estratgia
num nico lder, mas tambm incentiva a intuio, julgamento, sabedoria e
experincia.
14
ADMINISTRAO GERAL
O conceito central desta escola a viso: uma representao mental de
estratgia, criada ou expressa na cabea do lder. Esta viso serve como
inspirao e como um senso daquilo que precisa ser feito.
Premissas da escola empreendedora
Nesta escola, a estratgia surge na mente do lder como perspectiva,

especificamente um senso de direo no longo prazo, uma viso do
futuro da organizao;
A estratgia um processo semiconsciente enraizado na experincia e

na intuio do lder;
Na escola empreendedora, o lder promove a viso de forma decidida,

mantendo o controle pessoal da implementao;
A viso estratgica malevel, assim, a estratgia empreendedora tende

a ser deliberada e emergente;
A organizao tambm malevel, uma estrutura simples sensvel s

diretivas do lder;
A estratgia empreendedora tende a assumir a forma de nicho, um ou

mais bolses de posio no mercado protegidos contra as foras de
concorrncia direta.
Analisando criticamente a escola empreendedora, podemos concluir que

a escola empreendedora beneficiou empresas, principalmente nos primeiros
tempos de implantao, como o senso de direo e integrao, resultando em
gerncias interessadas e criativas.
A principal crtica que feita escola empreendedora o fato das
estratgias serem calcadas em uma s pessoa, no comportamento de um s
indivduo. Isto pode tornar as aes da empresa dependentes aos estmulos e
vontades destas pessoas.
No que tange ao contexto, os preceitos da escola empreendedora podem
ser aplicados em empresas novas, uma vez que esta precisa de estmulo e
uma viso rica, empresas com problemas precisam de lderes visionrios para
passar por uma reformulao. Empresas pequenas precisam de lderes
personalizados.
5. Escola Cognitiva
A escola cognitiva caracteriza-se por acreditar que para compreender a
viso estratgica, e tambm como as estratgias se formam sob outras
circunstncias, precisamos sondar a mente do estrategista. Chegar ao que este
processo significa na esfera da cognio humana, utilizando em especial o
campo da psicologia cognitiva.
15
ADMINISTRAO GERAL
Esta escola teve seus principais livros publicados nos ltimos 15 anos.
Ela perdura entre os pensamentos das escolas de planejamento,
posicionamento e empreendedora e as mais subjetivas como a de aprendizado
e de cultura.
Premissas da escola cognitiva
Formao de estratgia um processo cognitivo que tem lugar na mente

do estrategista;
As estratgias emergem como perspectivas que do forma maneira

pela qual as pessoas lidam com informaes vindas do ambiente;
Essas informaes fluem atravs de filtros deturpadores, antes de serem

decodificadas pelos mapas cognitivos, ou so meramente interpretaes
de um mundo que existe somente em termos de como percebido;
Como conceito, as estratgias so difceis de realizar em primeiro lugar.

Quando so realizadas, ficam consideravelmente abaixo do ponto timo
e, subsequentemente, so difceis de mudar quando no mais so
viveis.
Esta escola se caracteriza mais por seu potencial do que por sua
contribuio. A administrao estratgica, na prtica, se no na teoria, ainda
precisa ganhar o suficiente da psicologia cognitiva. Ou, talvez mais
precisamente, a psicologia cognitiva ainda precisa resolver de forma adequada
as questes de maior interesse para a administrao estratgica, em especial
como se formam os conceitos na mente de um estrategista.
Quanto ao contexto, o trabalho da ala objetiva dessa escola parece
aplicar-se melhor formao de estratgia como um processo individual do
que coletivo, isto no significa que no possa ser aplicada ao coletivo e sim
que diferentes cognies ficam muito mais difceis de estudar.
6. Escola do aprendizado
Esta escola caracteriza-se por acreditar que as pessoas aprendem ao
longo do tempo a formao de estratgias.
Esta uma idia simples de difcil prtica. De acordo com esta escola, as
estratgias emergem quando as pessoas, normalmente atuando em grupos,
aprendem a respeito de uma situao tanto quanto a capacidade de sua
organizao de lidar com ela. Finalmente, elas convergem sobre padres de
comportamento que funcionam. a primeira escola puramente descritiva, ou
seja, se importa como as estratgias se formam nas organizaes.
Premissas da escola do aprendizado
16
ADMINISTRAO GERAL
A formao da estratgia precisa assumir o papel de aprendizado, no

qual, no limite, formulao e implementao tornam-se indistinguveis;
Embora algumas vezes o lder seja o principal aprendiz, em geral

sistema coletivo que aprende;
Este aprendizado acontece de forma emergente, atravs do

comportamento que estimula o pensamento retrospectivo para que se
possa compreender a ao;
O papel da liderana passa a ser de gerente do processo de aprendizado

estratgico pelo qual novas estratgias podem emergir;
As estratgias aparecem primeiro, como padres do passado, mais tarde

planos para o futuro e finalmente, para guiar o comportamento geral.
Com base em frustraes, na falta de lderes visionrios ou em

computadores precisos, a organizao que necessitar de uma nova estratgia
pode no ter outra escolha seno aprender coletivamente.
Esse aprendizado parece bastante necessrio em organizaes do tipo
Profissional, que operam em ambiente complexos, nos quais os conhecimentos
requeridos para criar estratgias est difuso. Neste caso, a formao de
estratgia pode ter que ser um processo de aprendizagem coletiva por que
nenhuma autoridade central tem o poder de impor estratgias para toda
organizao.
Por outro lado, qualquer organizao que enfrente uma situao
realmente nova em geral passar por um processo de aprendizagem
estratgica.
7. Escola do poder
A escola do poder caracterizada pela formao de estratgia como um
processo aberto de influncia, enfatizando o uso do poder e poltica para
negociar estratgias favorveis a determinados interesses. A palavra poder
utilizada para descrever o exerccio da influncia alm de puramente
econmica.
Sobre este contexto pode-se distinguir dois tipos de poder. Poder micro
lida com o jogo de poltica dentro de uma organizao, os indivduos e
grupos. Poder macro diz respeito ao uso de poder pela organizao, a
interdependncia de uma organizao com o seu ambiente.
Premissas da escola do poder
A formao de estratgia moldada por poder e poltica, seja como um

processo dentro da organizao ou como o comportamento da prpria
organizao em seu ambiente externo;
17
ADMINISTRAO GERAL
As estratgias que podem resultar desse processo tendem a ser

emergentes e assumem mais a forma de posies e meios de iludir de
que de perspectivas;
O poder micro v a formao de estratgia como a interao, atravs de

persuaso, barganha e, s vezes, confronto direto, na forma de jogos
polticos, entre interesses estreitos e coalizes inconstantes, em que
nenhum predomina por um perodo significativo;
O poder macro v a organizao como promovendo seu prprio bemestar por controle ou cooperao com outras organizaes, atravs do
uso de manobras estratgicas bem como de estratgias coletivas em
vrias espcies de redes e alianas.
A formao de estratgia envolve poder, mas no somente poder. Esta

escola, como cada uma das outras, exagera suas colocaes. O papel das
foras integradoras, como liderana e cultura, tende a ser desprezado por esta
escola, assim como a noo em si de estratgia. Concentrando sua ateno em
diviso e fracionamento, a escola de poder pode deixar de lado padres que se
formam, mesmo em situaes mais conflitantes.
A escola de poder pode ser utilizada no seguinte contexto:
Durante o perodo mudanas importantes;
Organizaes grandes e maduras;
Organizaes de experts complexas e altamente descentralizadas;
Durante perodos de bloqueio, quando mudanas so interrompidas.
8. A escola cultural
A escola cultural imagem invertida da escola do poder. A cultura junta
uma coleo de indivduos em uma entidade integrada chamada organizao.
A cultura foi "descoberta" em administrao nos anos 80, graas ao
sucesso das empresas japonesas. Elas pareciam fazer coisas de maneira
diferente das americanas, ao mesmo tempo em que s imitava.
A cultura pode ser estudada sob o ponto de vista de algumas pessoas de
fora ou dentro da organizao. As primeiras assumem uma posio objetiva
sobre as razes pelas quais as pessoas se comportam como o fazem, e so
explicadas pelo carter nico dos relacionamentos sociais e econmicos. As
segundas consideram a cultura como o processo subjetivo de interpretao,
no baseado em qualquer lgica abstrata universal.
Segundo a antropologia, a cultura essencialmente composta de
interpretaes de um mundo e de atividades e artefatos que as refletem. No
h culturas particulares. Algumas atividades podem ser individuais, mas sua
importncia coletiva.
18
ADMINISTRAO GERAL
Em certo sentido, cultura representa a fora vital da organizao.
Premissas da escola cultural
A formao de estratgia um processo de integrao social, baseado

nas crenas e nas interpretaes comuns aos membros de um
organizao;
Um indivduo adquire essas crenas atravs de um processo de

aculturao ou socializao, o qual , em grande parte, tcito e no
verbal, embora, s vezes, seja reforada por uma doutrinao mais
formal;
Portanto, os membros de uma organizao podem descrever apenas

parcialmente as crenas que sustentam a sua cultura, ao passo que as
origens podem permanecer obscuras;
A estratgia assume uma perspectiva enraizada em intenes

coletivas e refletida nos padres pelos quais os recursos ou
capacidades da organizao so protegidos e usados para sua
vantagem competitiva;
A cultura no encoraja as mudanas estratgicas quanto percepo

da estratgia existente.
Ainda sobre a escola cultural, esta pode ser acusada de falta de clareza
conceitual. Os conceitos vm e vo com grande velocidade embora nem
sempre sejam diferentes entre si. Um problema desta escola que ela pode
desencorajar mudanas necessrias. Ela favorece a administrao da
consistncia, de se permanecer nos trilhos. Outro problema que a cultura
como estrutura explicativa iguala vantagem estratgica a singularidade
organizacional, e que o discurso de cultura em geral explica com muita
facilidade aquilo que j existe, ao invs de cuidar das questes difceis do que
pode vir a existir.
Por outro lado, trouxe algumas contribuies ao ambiente corporativo. A
escola cultural traz na sua fundamentao a importante dimenso coletivista
de processo social, assegurando um lugar para o estilo organizacional ao lado
do estilo pessoal e questionando a tendncia popular de se dividir tudo em
partes desconexas em favor da criao de perspectivas integradas.
Este tipo de estratgia se aplica a organizaes com natureza
missionria, com culturas ricas, e a organizaes grandes e estabelecidas, de
cujas culturas estagnadas reforam suas estratgias de longa durao. Esta
escola tambm parece melhor aplicvel em perodos da vida organizacional:
como o perodo de reforo, no qual uma rica perspectiva estratgica seguida
vigorosamente, talvez at a estagnao. Isto conduz a um perodo de
resistncia a mudanas, no qual as adaptaes estratgicas necessrias so
bloqueadas pela inrcia da cultura estabelecida, inclusive a perspectiva
19
ADMINISTRAO GERAL
estratgica. Existe tambm o perodo de recomposio, durante o qual uma
nova perspectiva desenvolvida coletivamente, e at mesmo um perodo de
revoluo cultural que tende a acompanhar as reformulaes estratgicas.
9. Escola ambiental
A viso ambiental favorece a considerao da organizao passiva, algo
que passa seu tempo reagindo a um ambiente que estabelece a pauta.
No entanto, auxilia na demonstrao do equilbrio numa viso global da
formao de estratgica, posicionando o ambiente como uma das trs foras
centrais no processo, ao lado de liderana e organizao. Alm disso, esta
escola tem ajudado a descrever diferentes dimenses dos ambientes que os
estrategistas tm diante de si e a sugerir seus possveis efeitos sobre a
formao de estratgia.
A escola ambiental provm da assim chamada "teoria da contingncia", a
qual descrevia as relaes entre determinadas dimenses do ambiente e
atributos especficos da organizao. Mais tarde, essas idias foram estendidas
gerao de estratgia. Ento surgiu um grupo que se autodenomina
"ecologistas de populao", postulando que as condies externas foravam as
organizaes para determinados nichos: a organizao fazia o que seu
ambiente mandava ou era eliminada.
Premissas da escola ambiental
O ambiente, apresentando-se organizao como um conjunto de foras

gerais, o agente central no processo de gerao de estratgia;
A organizao deve responder a essas foras, ou ser "eliminada";
Assim, a liderana torna-se um elemento passivo para fins de ler o

ambiente e garantir uma adaptao adequada pela organizao;
As organizaes acabam se agrupando em nichos distintos do tipo

ecolgico, posies nas quais permanecem at que os recursos se
tornem escassos ou as condies demasiado hostis. Ento elas morrem.
O maior problema da teoria contingencial, para fins de administrao

estratgica, o fato de suas dimenses de ambiente serem, com frequncia,
muito abstratas vagas e agregadas.
Na verdade, nenhuma organizao enfrenta um "ambiente" generoso,
complexo, hostil ou dinmico. Pode haver bolses peridicos dessas coisas. Os
estrategistas necessitam de sondagens finas que forneam descries densas,
contendo nuances com respeito a tempo, aplicao e contexto.
10.
Escola da configurao
20
ADMINISTRAO GERAL
Esta escola difere-se das demais, pois oferece a possibilidade de
reconciliao, tornado-se uma espcie de reconciliadora e integradora das
mensagens dos outros modelos.
Na maior parte das vezes, uma organizao pode ser descrita em termos
de algum tipo de configurao estvel de suas caractersticas: para um perodo
distinguvel de tempo, ela adota uma determinada forma de estrutura
adequada a um determinado tipo de contexto, o que faz com que ela se engaje
em determinados comportamentos que do origem a um determinado
conjunto de estratgias.
Tais perodos de estabilidade so ocasionalmente interrompidos por
algum processo de transformao um salto quntico para outra configurao.
Os estados sucessivos de configurao e perodos de transformao
podem se ordenar ao longo do tempo em sequncias padronizadas, por
exemplo, descrevendo ciclos de vida de organizaes.
Por conseguinte, a chave para a administrao estratgica sustentar a
estabilidade ou, no mnimo mudanas estratgicas adaptveis na maior parte
do tempo, mas reconhecer periodicamente a necessidade de transformao e
ser capaz de gerenciar esses processos de ruptura sem destruir a organizao.
Deste modo, o processo de gerao de estratgia pode ser de concepo,
conceitual ou planejamento formal, anlise sistemtica ou viso estratgica,
aprendizado cooperativo ou politicagem competitiva, focalizando cognio
individual, socializao coletiva ou a simples resposta s foras do ambiente,
mas cada um deve ser encontrado em seu prprio tempo e contexto.
As estratgias resultantes assumem a forma de planos ou padres,
posies ou perspectivas ou meios de iludir, porm, mais uma vez, cada um a
seu tempo e adequado sua situao.
Contextualizando a escola da configurao, deparamo-nos com algumas
situaes das quais podem advir algumas crticas. A crtica mais aguda da
escola de configurao afirma que as configuraes representam uma
abordagem falha teorizao, precisamente porque so muito fceis de
entender e ensinar. Como o padro est no olho do observador, toda
agregao deve ser considerada algo arbitrria. Descrever a configurao
distorcer para explicar. A questo saber o quanto que uma forma de
distoro sria em comparao com outra.
Como contribuio esta escola trouxe ordem para o confuso mundo de
formao de estratgia, em particular, para suas enormes e multiformes
literaturas e prticas.
ANLISE SWOT
21
ADMINISTRAO GERAL
indispensvel, no cenrio atual do mercado empresarial, que as
empresas tracem estratgias bem aliceradas e com pouca margem para erros
atravs do trabalho da gesto. Seguindo essa linha de raciocnio, necessrio
que, anteriormente a esse processo, seja feita uma ambientao da
organizao perante o seu ramo de atividades e como este est se
comportando e/ou tende se comportar com vistas elaborao de seu
planejamento, independentemente do prazo e a organizao em questo. A
Anlise SWOT permite que de uma forma bem interessante e que indica para
um simples e eficiente procedimento tenha evoluo em se tornar possvel,
mostrando ser uma poderosa ferramenta para tal finalidade. Logo, a mesma
eficincia deve ser refletida na gesto da empresa, assim, este artigo mostra
um estudo de caso com aplicabilidade dessa anlise numa empresa de grande
porte, sendo o estudo traado atravs de entrevistas com os gestores e
embasamento com as correlaes do sistema de gesto sendo definidas e
conceituadas. Alm disso, possvel perceber inferir essa ambientao em
todos os tipos de organizaes e a concretizao dos objetivos propostos pelo
artigo e pela referida anlise em questo, mostrando ser capaz desenvolver
inferncias importantes no processo de tomada deciso da gesto.
A anlise chamada de SWOT, que advm do idioma ingls, representada
sob o acrnimo das palavras Foras (Strenghts), Fraquezas (Weaknesses),
Oportunidades (Opportunities) e Ameaas (Threats). Aqui no Brasil, esse tipo
de enfoque ao mesmo tempo conhecido como F.O.F.A., a qual acrnimo
das mesmas palavras na lngua portuguesa, embora reordenadas
diferentemente.
Segundo Mintzberg, a Anlise de SWOT est enquadrada no contexto de
formao estratgica da Escola do Design, que nos anos 60 apresentou a
formulao de estratgia como um modelo que busca atingir uma adequao
entre as capacidades internas e as possibilidades externas de uma
organizao.
A Anlise SWOT produz uma capacidade de visualizao clara e
transparente, tanto externa como interna da organizao. Essencialmente, ela
objetiva possibilitar ao gestor maximizar os pontos fortes, minimizar os pontos
fracos, tirar proveito das oportunidades e se proteger das ameaas.
A anlise SWOT corresponde identificao por parte de uma
organizao e de forma integrada dos principais aspectos que caracterizam a
sua posio estratgica num determinado momento, tanto a nvel interno
como externo.
Essa diviso inicial dividida em dois grandes grupos: as capacidades
internas (fatores endgenos) e as possibilidades externas (fatores exgenos).
Estes grupos podem ser perfeitamente correlacionados entre si, como ser
explanado mais a frente.
22
ADMINISTRAO GERAL
Capacidades Internas
A descoberta dos pontos fortes e fracos permite que o exrcito caia
sobre seu inimigo como uma pedra sobre ovos. (CLAVEL, 2000) o conselho de
Sun Tzu reflete o pensamento enquanto Guerra Militar (conflito de interesses),
mas, pela grande semelhana, tambm faz-se aplicvel ao mundo dos
negcios, principalmente devido ao ambiente competitivo existente no
mercado atualmente, independentemente do tamanho das organizaes.
As capacidades internas so representadas por duas caractersticas: os
pontos fortes e os pontos fracos.
A importncia da identificao das foras e das fraquezas
particularmente importante para os aspectos mais diretamente relacionados
com os fatores crticos de sucesso da organizao em causa.
Foras (Strenghts)
Primeiramente, os pontos fortes da organizao devero ser
determinados. Ento, atravs dessa visualizao, podero ser utilizadas
estratgias quem visem maximizao de tais pontos. Estes pontos devem ser
mais intensamente explorados, pois atravs deles que a empresa obtm seus
principais retornos, tanto financeiros como no-financeiros.
Esses pontos podem ser representados por recursos, infra-estrutura,
habilidades, market share, patentes, capital humano, alm de outras
competncias distintas existentes nos mais diversos nveis hierrquicos
organizacionais.
Algumas perguntas bastante simples desenvolvidas podem ser utilizadas
para dar procedimento e aplicabilidade na anlise:
Quais setores tm as melhores Margens de Contribuio?
Quais so os melhores funcionrios?
Quais so os nossos diferenciais perante o mercado?
Qual o nosso diferencial no gerenciamento de pessoas?
Qual a vantagem estrutural que ns temos?
H outra gama de perguntas que podem ser respondidas com o objetivo

de achar tais pontos fortes, visto que existem vrios setores, ramos de
atividades, misses, objetivos, etc.
O referencial da anlise tambm bastante importante ser destacado,
pois a anlise pode ser utilizada para posicionar a empresa dentro do mercado,
da empresa dentro do seu ramo de atividade, do setor em relao prpria
organizao, etc. Em outras palavras, esse enfoque pode ser utilizado em
diversos nveis.
23
ADMINISTRAO GERAL
Fraquezas (Weaknesses)
As fraquezas representam os pontos negativos existentes na empresa,
desde seus controles internos at os valores agregados marca da empresa.
verdade dizer que existe dificuldade no embasamento das fraquezas, pois as
empresas no esto objetivando o reconhecimento das mesmas.
De tal forma, de grande importncia sempre buscar os pontos fracos
da entidade, pois, em qualquer futuro, eles tendem a se acumular quando no
tratados oportunamente, consequentemente, dificultando o gerenciamento e o
cumprimento das estratgias inicialmente traadas.
Existem questionamentos eficazes para reflexo, como abaixo:
Existem operaes ou procedimentos que podem ser melhorados?
No que ou por que seus concorrentes operam melhor que a sua

organizao?
Existe algo inoperante da qual sua empresa deveria estar ciente?
A prpria observao ou entrevista com empregados, por exemplo, so

fortes ferramentas as quais podem ser utilizadas nesse vis.
Possibilidades Externas
As Possibilidades Externas so compostas, como o prprio nome j deixa
claro, por aqueles fatores que vm de fora da empresa, como, principalmente,
os econmicos, polticos, de mercado, etc. Elas esto subdivididas em
Oportunidades e Ameaas.
Uma organizao que perceba que o ambiente externo est mudando e
que tenha agilidade para se adaptar a esta mudana, aproveitar melhor as
oportunidades e sofrer menos as consequncias das ameaas.
Oportunidades
Outro fator importante determinar como sua organizao pode
continuar a crescer dentro de seu mercado. Afinal, oportunidades esto em
todo lugar, tais como mudanas na tecnologia, poltica governamental, padres
sociais.
Esse fator ambientaliza, via de regra, a empresa dentro de seu prprio
mercado (ou em outro, conforme seja o caso) de tal forma que possibilita listar
as oportunidades existentes para que sejam traadas estratgias direcionadas
objetivando o aproveitamento delas.
Trata-se de aspectos positivos da instituio inserida com potencial de
fazer crescer a sua vantagem competitiva. As oportunidades podem ser
24
ADMINISTRAO GERAL
abstradas de diversas caractersticas ou situaes, como a dinmica
competitiva de mercado em questo, ou de fatores demogrficos, econmicos,
polticos, tecnolgicos, sociais ou legais. Podemos fazer as seguintes questes
bsicas:
Onde e quais so as oportunidades atrativas dentro do seu mercado?
Existe alguma nova tendncia surgindo dentro do mercado?
Quais as perspectivas futuras da sua empresa que possam vir a

descrever novas oportunidades?
Lembra-se do seu tempo de universitrio em que os bancos iam at a

faculdade pra fazer uma conta universitria? Muito bem, esse um exemplo
de oportunidade perfeitamente cabvel para uma instituio financeira com
filial dentro de universidades em incio de semestre. H uma plena
oportunidade para a prospeco de novos clientes que esto entrando na
universidade. E que futuramente estaro em um cargo pblico com alto
rendimento! Seu caso!
Alm desse relacionamento bsico, a instituio j pode traar
estratgias mais arrojadas para que sejam mantidos os relacionamentos
tambm aps o trmino do curso.
Ameaas
As ameaas fazem referncia aos aspectos negativos os quais podem
diminuir o potencial da empresa dentro do seu ramo, mercado, objetivo, etc.
Elas podem comprometer seriamente, at mesmo, os pontos fortes da
empresa, inviabilizando-os ou destruindo-os.
vital empresa estar preparada para enfrentar as ameaas durante
situaes de turbulncia. At mesmo quando no h um ambiente muito
propenso para tais acontecimentos, importante que a empresa esteja sempre
a par do que acontece externamente visando o que pode influenciar
negativamente nos seus resultados.
As questes que podem ser feitas com relao s ameaas so:
O que seu concorrente est

desenvolvimento organizacional?
fazendo
que
est
suprimindo
seu
Existe alguma mudana na demanda do consumidor, que pede por novas

exigncias de seus produtos e servios?
As mudanas tecnolgicas esto afetando sua posio dentro do

mercado?
A Anlise SWOT pode ser geralmente visualizada de duas formas: Matriz

SWOT e Mapas Mentais.
25
ADMINISTRAO GERAL
Matriz SWOT
A Matriz SWOT versa na avaliao da posio competitiva de uma
empresa no mercado de forma sinttica atravs de duas colunas, cada uma
composta por uma natureza das caractersticas que compem a anlise
SWOT: Pontos fortes e Oportunidades no eixo das caractersticas positivas e
Oportunidades e Ameaas do outro, representando as negativas. Aps a
montagem, a visualizao do cenrio da empresa fica bastante simples,
facilitando a sua anlise e a procura de sugestes para o processo decisrio.
Esse tipo de ferramenta tambm pode ser chamado de Diagrama SWOT ou
Tabela SWOT.
ANLISE SWOT
Pontos Fortes Potenciais
Pontos Fracos Potenciais
Liderana de mercado
Produtos de alta qualidade
Estrutura de custos baixos
Cultura organizacional forte
Elevada quantidade de estoques

Alta rotatividade de funcionrios
Imagem de marca fraca
Falta de qualidade dos administradores
Oportunidades Potenciais
Ameaas Potenciais
Falncia de concorrentes
Desaparecimentos de barreiras entrada
Mudana de habitos de consumo
Expanso da economia
Saturao do mercado
Ameaa de Takeover
Reduzida taxa de crescimento do setor
Entrada de concorrentes extrangeiros
Mapa Mental
Essa modalidade menos utilizada que a Matriz SWOT, pois exige um
maior nvel de esforo para uma boa compreenso, apesar de manter a
simplicidade e eficincia da anlise.
26
ADMINISTRAO GERAL
A anlise SWOT deve ser feita e interpretada de forma integrada,

conjugando os elementos da anlise interna e externa, por forma a que o
diagnstico que dela resulta seja fivel e constitua uma fonte de informao e
suporte adequada s necessidades da gesto estratgica, que se ocupa das
decises que vo no fundo delinear o futuro a mdio e longo prazo da
organizao.
Nessa situao, o usurio ir interligar as informaes constantes na
ferramenta utilizada de tal forma que sero comparados os fatores internos
com os externos. Seguem as correlaes:
Maxi-Maxi (Foras e Oportunidade = Alavancagem) representado

pela relao entre os Pontos Fortes e as Oportunidades. Nesse sentido,
a combinao mais importante e mais eficaz, pois visa maximizar suas
foras atravs do aproveitamento das oportunidades.
Maxi-Mini (Foras e Ameaas = Vulnerabilidade) As empresas

questionam como utilizar seus pontos fortes para diminuir o potencial
das ameaas pertinentes ao rendimento da empresa.
27
ADMINISTRAO GERAL
Mini-Maxi (Fraquezas e Oportunidades = Limitaes) a questo da

inviabilizao da empresa em aproveitar as oportunidades em detrimento
dos seus pontos fracos.
Mini-Mini (Fraquezas e Ameaas = Problemas) Nessa situao, so

encontrados os fatores de risco para a continuidade e para os resultados
da empresa, pois a ocorrncia das ameaas ganha mais fora, j que a
empresa no ter como reverter a situao. Essa combinao deve ser
utilizada como base para uma estratgica mais defensiva.
BALANCED SCORECARD (BSC)

Desde 1850 at 1975, perodo conhecido como Era Industrial, os
gestores determinavam o sucesso empresarial de acordo com o
aproveitamento dos benefcios oriundos das economias de escala e do escopo,
utilizando o controle financeiro como principal mecanismo para facilitar e
monitorar a alocao de capital.
Entretanto, a partir das ltimas dcadas do sculo XX, o processo
administrativo calcado exclusivamente em relatrios financeiros mostrou-se
inadequado, na medida em que a Era da Informao demandou das empresas
um novo conjunto de premissas operacionais fundamentada em um paradigma
ambiental de constante mudana, complexidade e incertezas.
No bastava apenas obter informaes sobre o resultado financeiro da
empresa, tornou-se necessrio verificar as causas deste resultado e as
possibilidades de que o desempenho obtido pudesse estar dentro de patamares
favorveis para a obteno sustentvel de vantagem competitiva no mercado.
Neste momento, os indicadores no-financeiros (relacionados com os
processos operacionais e mercadolgicos) surgem como elementos
indispensveis e essenciais a serem agregados aos indicadores financeiros
dentro do processo de gesto estratgica das organizaes.
No incio da dcada de 1990 surgiu um movimento de pesquisadores no
sentido de estudar, com base em empresas dos EUA, modelos alternativos que
superassem a obsolescncia dos mtodos tradicionais de avaliao do
desempenho (apoiados apenas em indicadores contbeis e financeiros), com o
intuito de desenvolver mtodos que englobassem: 1. objetivos de curto e
longo prazos; 2. medidas financeiras e no-financeiras; 3. indicadores de
performance que denotassem uma relao lgica de causa e efeito com os
resultados pretendidos; e 4. indicadores que refletissem tanto as perspectivas
internas, quanto as perspectivas externas do desempenho empresarial.
Em 1992, David P. Norton e Robert S. Kaplan publicaram na Harvard
Business Review, o artigo intitulado Balanced Scorecard: indicadores que
impulsionam o desempenho. Foi ento, apresentado pela primeira vez o
termo Balanced Scorecard como uma proposta de mensurao estruturada
que complementa a abordagem tradicional de avaliao de resultado,
28
ADMINISTRAO GERAL
integrando os indicadores financeiros com: (1) indicadores representativos dos
processos internos; (2) da relao entre empresa e cliente e (3) da capacidade
da organizao no que se refere ao aprendizado e crescimento.
A aplicao do BSC nas empresas superou as expectativas iniciais dos
autores, na medida em que o mtodo passou a ser usado como sistema
gerencial estratgico capaz de propiciar melhor alinhamento das aes
operacionais com a misso e objetivos da organizao.
A proposta do BSC assume o pressuposto bsico de que os fatores
impulsionadores do desempenho no so plenamente retratados pelas medidas
contbeis e financeiras clssicas (como ndices de liquidez e rentabilidade),
devendo haver uma interligao que denote relaes de causalidade entre
indicadores financeiros e operacionais. Esta relao de causa-efeito
estabelecida pelo BSC proporciona melhor alinhamento organizacional com a
Viso-Misso da empresa, na medida em que estabelece uma base de
indicadores interligados em quatro perspectivas estratgicas, identificadas
como: Perspectiva do Cliente; Perspectiva Interna; Perspectiva de Inovao e
Aprendizado e Perspectiva Financeira. Cada perspectiva traz em sua origem
uma questo crtica que fundamenta os desdobramentos lgicos que balizaro
a elaborao das metas e indicadores que sero usados para a conduo das
aes e das principais tomadas de decises na empresa.
Em 1993, os referidos autores publicaram o resultado da aplicao desta
metodologia em vrias empresas, apresentando os efeitos da sua implantao
e destacando o fato da existncia de uma relao direta entre o mtodo
proposto de mensurao e o processo de gesto das diferentes empresas.
Desta forma, verificou-se que o BSC, considerado como um sistema de
gerenciamento pode ser compreendido tambm como uma efetiva ferramenta
impulsionadora do processo de mudana organizacional. O BSC visa a atender
uma das grandes preocupaes dos gerentes em acompanhar e assegurar que
os objetivos da estratgia da organizao sero executados e alcanados.
O BSC surge, ento, como uma alternativa efetiva para o gerenciamento
integrado na implementao das estratgias empresariais, ao mapear e
associar fatores de desempenho (indicadores que refletem a perspectiva dos
clientes, do processo produtivo interno e da capacidade de aprendizagem e
crescimento da empresa) com os indicadores de resultado na perspectiva
financeira (indicadores de liquidez, rentabilidade, etc.).
Desta forma, o BSC torna-se um poderoso instrumento de gesto,
servindo para identificar, integrar e monitorar os elementos de alavanca do
desempenho organizacional, alinhando as aes internas para a
implementao
adequada
das
estratgias
e
proporcionando
consequentemente, uma viso compartilhada do negcio numa fundao mais
slida para o controle empresarial.
Atravs do BSC, uma organizao poder perceber em que situao
encontra-se naquele momento, como tambm, as caractersticas dos valores
29
ADMINISTRAO GERAL
que a ajudaro ao seu futuro desempenho. Em qualquer BSC desenvolvido
sero apresentados quatro tipos de perspectivas bsicas da organizao: a
perspectiva do cliente, dos processos internos, do aprendizado e crescimento e
do financeiro, conforme o quadro demonstra a seguir:
Visto como um sistema gerencial, o BSC serve como mecanismo de

integrao interna, na medida em que mobiliza os componentes dos diversos
setores da empresa para identificarem (usando a viso e misso da
organizao como referncia) os fatores crticos envolvidos nas quatro
perspectivas. A partir de ento, elabora-se os indicadores que sinalizaro se as
aes estaro, ou no, alinhadas com a direo pretendida.
No que se refere Perspectiva do Cliente, indicadores relacionados ao
prazo, qualidade, desempenho, servio e custo, compem, entre outros, o rol
de fatores de controle.
Os fatores que exercem maior impacto na Perspectiva Interna do BSC
podem ser agrupados em Processos Organizacionais (durao dos ciclos,
qualidade, habilidade dos empregados e produtividade) e em Competncias
Essenciais (tecnologias crticas necessrias para assegurar a liderana contnua
no mercado).
J a Perspectiva de Aprendizado e Crescimento, calcada na prerrogativa
da inovao como principal fonte geradora de vantagem competitiva, lana
mo de indicadores que refletem o potencial de inovao (produtos e
processos), bem como de melhoria contnua da empresa (indicadores
especficos de melhorias para a pontualidade na entrega, durao de ciclos,
ndices de defeitos e de rendimento dentre outros).
Por fim, a Perspectiva Financeira, considerada como fonte final de
informao que mostra se a implementao e a execuo das estratgias esto
contribuindo ou no para a melhoria dos resultados, focaliza-se nas metas
financeiras bsicas (Rentabilidade, Crescimento e Valor para o Acionista),
buscando estabelecer diversos indicadores que reflitam o desempenho final da
empresa em cada etapa de avaliao.
30
ADMINISTRAO GERAL
(Cespe - 2009 INMETRO) Exemplos de medidas genricas referentes
perspectiva financeira do BSC so a qualidade e o tempo de resposta.
Como vimos acima, a questo troca a perspectiva financeira com a
perspectiva interna do BSC.
Questo errada.
Com o BSC, uma organizao pode monitorar seus resultados de curto
prazo nas quatro perspectivas, permitindo a modificao das estratgias em
curso e refletindo o aprendizado organizacional. Esses quatro processos
refletem uma sequncia interativa de aes. Kaplan e Norton ressaltam a
importncia de manter equilibradas as quatro principais perspectivas do BSC:
"Este conjunto equilibrado de medidas demonstra no s as negociaes que
gerentes j efetivaram atravs de medidas de desempenho, como os incentiva
a alcanar suas metas no futuro sem fazer negociaes entre fatores de
sucesso".
(Cespe - 2009 INMETRO) O modelo de BSC a ser utilizado por uma
organizao em nenhuma hiptese deve agregar mais do que as
quatro principais perspectivas propostas por esse modelo.
Neste momento cabe uma ressalva, pois as quatro perspectivas
anteriormente trabalhadas so as mais utilizadas, porm podem e devem ser
suplementadas. Por conta disso, Kaplan e Norton acrescentam lista:
a) Perspectiva da responsabilidade social: assunto relevante na busca
pela excelncia, podendo ser mensurada por intermdio da
conformidade social, imagem pblica, conformidade ambiental, custo
ambiental, benefcios, investimento despendido, risco ambiental,
passivo ambiental.
b) Perspectiva das pessoas: aqui feita referncia s pessoas enquanto
atuantes na organizao, no as consumidoras. Assim, os parmetros
utilizados so, por exemplo, reteno de pessoas-chave, satisfao,
competncia, eficcia de treinamento etc.
c) Perspectiva de aquisio e dos fornecedores: na busca por
desempenho, deve-se avaliar a qualidade dos produtos e servios
adquiridos, produtividade de aquisio (economia realizada no
perodo), eficcia da garantia da qualidade e relacionamento.
d) Perspectiva do ambiente organizacional: deve existir um ambiente
propcio a mudanas, por exemplo, capital intelectual, qualidade do
sistema de informaes e nmero de participantes de grandes
movimentos de mudana.
31
ADMINISTRAO GERAL
Kaplan e Norton
implementao do BSC.
definem
quatro
processos
gerenciais
para
1. O processo de traduo da viso ajuda a construir um consenso em

torno da viso e da estratgia da organizao. Os autores
advertem que devem ser evitadas declaraes vagas como "o
melhor da classe", pois o processo deve conduzir a definio das
medidas de desempenho. O resultado deste processo a traduo
da estratgia em termos operacionais, ou seja, o desenho dos
mapas estratgicos, BSC.
(Cespe - 2012 - ANP - Analista Administrativo) No processo de
construo do BSC, deve-se, por meio da traduo da viso
organizacional, desenvolver frases genricas, porm motivadoras,
sobre como ser a melhor empresa do setor. Essas frases sero
delimitadas, posteriormente, em objetivos estratgicos, tticos e
operacionais, respectivamente.
2. O processo de comunicao e ligao - consiste em comunicar a
estratgia no sentido vertical e horizontal da estrutura, ligando os
objetivos departamentais aos individuais. Deve-se evitar que os
objetivos individuais priorizem as metas de curto prazo, alinhandoos estratgia da organizao. Este processo tambm consiste em
identificar os processos-chave e desenvolver medidas de
desempenho para estes processos.
(Cespe - 2012 - ANP - Analista Administrativo) O BSC possibilita a
ligao dos objetivos departamentais aos objetivos individuais. Nesse
sentido, deve-se evitar que os objetivos individuais priorizem as metas
de curto prazo.
Com a ajuda da Estela, que me fez enxergar o erro da questo,
conseguimos identificar que no o BSC quem possibilita a ligao dos
objetivos departamentais aos individuais, mas a comunicao e a ligao.
Somente a partir desses quatro processos gerenciais apresentados, segundo
Kaplan e Norton, que possvel implementar o BSC, ou seja, essa ligao a
que se refere a questo parte anterior implementao do BSC.
3. O processo de planejamento do negcio consiste em alocar os
recursos e definir as prioridades de acordo com as metas
estratgicas.
32
ADMINISTRAO GERAL
4. O processo de feedback e aprendizado visa dar organizao a
capacidade de aprendizado estratgico, ou seja, fazer da gesto
estratgica um processo
O BSC pode funcionar bem, desde que haja uma gama de informaes
provenientes de vrias reas da empresa. Essa interao s possvel quando
se constri um sistema de informaes adequado s necessidades existentes.
Assim, a escolha ou modelagem de um sistema adequado que fornea
informaes queles que decidem fundamental, para obter sucesso na
qualidade das decises e, consequentemente, sucesso na prestao de
servios e na prestao de servios, quando aplicados s bibliotecas.
Vale ressaltar que a aplicabilidade do uso do BSC no indicado apenas
para as empresas de grande porte, e sim, toda e qualquer empresa,
independente do seu porte ou ramo de atuao, que tenha interesse em
garantir a implementao das suas estratgias deve utilizar esta metodologia
da mesma forma que o planejamento estratgico, conhecendo melhor seus
pontos fortes, eliminando ou adequando os seus pontos fracos, usufruindo as
oportunidades e evitando as ameaas externas.
33
ADMINISTRAO GERAL
Para que ocorra o sucesso da organizao e que o BSC seja aplicado de
maneira correta, deve-se estar atento aos dez riscos presentes na implantao
de um Balanced Scorecard, conforme o quadro a seguir.
RESOLUO DE QUESTES
1. (ESAF - 2009 - ANA - Analista Administrativo - Administrao)
estratgico:
design,
planejamento,
posicionamento,
empreendedora, cognitiva, aprendizado, poder, cultural, ambiental e
configurao. Relacione as colunas na tabela abaixo e selecione a
opo que representa a sequncia encontrada.
34
ADMINISTRAO GERAL
a) 5, 10, 4, 3, 7, 6, 8, 2, 9, 1
b) 6, 9, 1, 3, 10, 2, 4, 5, 8, 7
c) 2, 4, 3, 5, 10, 6, 8, 7, 9, 1
d) 10, 9, 8, 7, 6, 5, 2, 3, 4, 1
e) 5, 9, 2, 3, 8, 1, 4, 6, 10, 7
Resoluo
Bela questo! Explicao grande, mas merece uma ateno carinhosa.
Vamos cair pra dentro!
35
ADMINISTRAO GERAL
Premissas da escola de design
A formao da estratgia deve ser um processo deliberado de

pensamento consciente.
A responsabilidade por esse controle e essa percepo deve ser do

executivo principal: essa pessoa o estrategista. Ou seja, existe
somente um estrategista.
O modelo de formao de estratgia deve ser mantido simples e

informal.
As estratgias devem ser nicas: as melhores resultam de um

processo de design individual.
O processo de design est completo quando as estratgias parecem

plenamente formuladas como perspectiva. H pouco espao para
incrementos ou estratgias emergentes, as quais permitem que a
formulao da estratgia continue depois da implementao.
Essas estratgias devem ser explcitas; assim precisam ser mantidas

simples.
Finalmente, somente depois que essas estratgias nicas,

desenvolvida, explcitas e simples so totalmente formuladas que
elas podem ser implementadas.
Bom, observando as premissas da escola de design percebemos que o

planejamento est concentrado na figura do executivo principal (CEO), mas,
como um processo ainda insipiente, deve ser mantido simples e informal.
Terceira opo no quando acima.
Premissas da escola de planejamento
A escola de planejamento aceitou a maior parte das premissas da escola
de design, com exceo de uma e meia. Mas estas fizeram uma grande
diferena. Em primeiro lugar, os modelos so parecidos, com a diferena de o
modelo de planejamento ser altamente formal. A inovao pode ser
institucionalizada
Quanto meia premissa, o executivo principal deveria permanecer como
arquiteto da estratgia em princpio. Mas na prtica, este arquiteto no
deveria conceber os planos estratgico, mas sim aprov-los. Isto porque
juntamente com o planejamento vinham os planejadores, os principais
participantes do processo de acordo com esta escola. Assim a recomendao
que os planejadores envolvessem a alta direo nos pontos-chave, e somente
neles.
36
ADMINISTRAO GERAL
As estratgias devem resultar de um processo controlado e consciente

de planejamento formal, decomposto em etapas distintas, cada uma
delineada por checklists e apoiada por tcnicas.
A responsabilidade por todo o processo est, em princpio, com o

executivo principal; na prtica, a responsabilidade pela execuo est
com os planejadores.
As estratgias surgem prontas deste processo, devendo ser

explicitadas para que possam ser implementadas atravs da ateno
detalhada a objetivos, oramentos, programas e planos operacionais
de vrios tipos.
Na escola do planejamento j se ouve falar do formalismo da

procedimentalizao, ainda que tenha quase tudo em comum com a escola de
design.
Sexta opo no quadro acima.
Premissas da escola de posicionamento
Estratgias so posies
identificveis no mercado.
genricas,
especificamente
comuns
O mercado econmico e competitivo.
O processo de formao de estratgia , portanto, de seleo dessas

posies genricas com base em clculos e analticos.
Os analistas desempenham um papel importante neste processo,

passando os resultados dos seus clculos aos gerentes que oficialmente
controlas as opes.
Assim as estratgias saem deste processo totalmente desenvolvidas para

serem articuladas e implementadas; de fato, a estrutura do mercado
dirige as estratgias posicionais deliberadas, as quais dirigem a estrutura
organizacional.
Com os estudos de Porter, a estratgia passou a se tornar um processo

mais analtico. Porter tambm identificou as posies genricas dentro do
mercado.
Quarta opo no quadro acima.
Premissas da escola empreendedora
37
ADMINISTRAO GERAL
Nesta escola, a estratgia surge na mente do lder como perspectiva,

especificamente um senso de direo a longo prazo, uma viso do futuro
da organizao;
A estratgia um processo semiconsciente enraizado na experincia e

na intuio do lder;
Na escola empreendedora, o lder promove a viso de forma decidida,

mantendo o controle pessoal da implementao;
A viso estratgica malevel, assim, a estratgia empreendedora tende

a ser deliberada e emergente;
A organizao tambm malevel, uma estrutura simples sensvel s

diretivas do lder;
A estratgia empreendedora tende a assumir a forma de nicho, um ou

mais bolses de posio no mercado protegidos contra as foras de
concorrncia direta.
uma escola visionria, dependente de um empreendedor, o que, ao

mesmo tempo, a enfraquece.
Stima opo no quadro acima
Premissas da escola cognitiva
Formao de estratgia um processo cognitivo que tem lugar na mente

do estrategista;
As estratgias emergem como perspectivas que do forma maneira

pela qual as pessoas lidam com informaes vindas do ambiente;
Essas informaes fluem atravs de filtros deturpadores, antes de serem

decodificadas pelos mapas cognitivos, ou so meramente interpretaes
de um mundo que existe somente em termos de como percebido;
Como conceito, as estratgias so difceis de realizar em primeiro lugar.

Quando so realizadas, ficam consideravelmente abaixo do ponto timo
e, subsequentemente, so difceis de mudar quando no mais so
viveis.
Podemos perceber que se trata de uma escola que trabalha mais a parte
de cognio (percepo) do que de ao. mais psicolgica.
Oitava opo no quadro acima.
Premissas da escola do aprendizado
A formao da estratgia precisa assumir o papel de aprendizado, no

qual, no limite, formulao e implementao tornam-se indistinguveis;
38
ADMINISTRAO GERAL
Embora algumas vezes o lder seja o principal aprendiz, em geral

sistema coletivo que aprende;
Este aprendizado acontece de forma emergente, atravs do

comportamento que estimula o pensamento retrospectivo para que se
possa compreender a ao;
O papel da liderana passa a ser de gerente do processo de aprendizado

estratgico pelo qual novas estratgias podem emergir;
As estratgias aparecem primeiro, como padres do passado, mais tarde

planos para o futuro e finalmente, para guiar o comportamento geral.
A segunda premissa nos d a dica.
Primeira opo no quadro acima
Premissas da escola do poder
A formao de estratgia moldada por poder e poltica, seja como um

processo dentro da organizao ou como o comportamento da prpria
organizao em seu ambiente externo;
As estratgias que podem resultar desse processo tendem a ser

emergentes e assumem mais a forma de posies e meios de iludir de
que de perspectivas;
O poder micro v a formao de estratgia como a interao, atravs de

persuaso, barganha e, s vezes, confronto direto, na forma de jogos
polticos, entre interesses estreitos e coalizes inconstantes, em que
nenhum predomina por um perodo significativo;
O poder macro v a organizao como promovendo seu prprio bemestar por controle ou cooperao com outras organizaes, atravs do
uso de manobras estratgicas bem como de estratgias coletivas em
vrias espcies de redes e alianas.
A terceira premissa nos conduz a nossa resposta. A escola do
poder tem como um dos pilares a negociao. Apesar de dar menos
importncia cultura, como na escola seguinte.
ltima opo no quadro acima
Premissas da escola cultural
A formao de estratgia um processo de integrao social, baseado

nas crenas e nas interpretaes comuns aos membros de um
organizao;
Um indivduo adquire essas crenas atravs de um processo de

aculturao ou socializao, o qual , em grande parte, tcito e no
39
ADMINISTRAO GERAL
verbal, embora, s vezes, seja reforada por uma doutrinao mais
formal;
Portanto, os membros de uma organizao podem descrever apenas

parcialmente as crenas que sustentam a sua cultura, ao passo que as
origens podem permanecer obscuras;
A estratgia assume uma perspectiva enraizada em intenes

coletivas e refletida nos padres pelos quais os recursos ou
capacidades da organizao so protegidos e usados para sua
vantagem competitiva;
A cultura no encoraja as mudanas estratgicas quanto percepo

da estratgia existente.
A escola cultural tende a ser vista como antagnica escola de poder.

Isso porque o coletivismo acentuado e as decises so baseadas no
pensamento coletivo.
Penltima opo do quadro acima
Premissas da escola ambiental
O ambiente, apresentando-se organizao como um conjunto de foras

gerais, o agente central no processo de gerao de estratgia;
A organizao deve responder a essas foras, ou ser "eliminada";
Assim, a liderana torna-se um elemento passivo para fins de ler o

ambiente e garantir uma adaptao adequada pela organizao;
As organizaes acabam se agrupando em nichos distintos do tipo

ecolgico, posies nas quais permanecem at que os recursos se
tornem escassos ou as condies demasiado hostis. Ento elas morrem.
A escola ambiental a escola da passividade, do deixa a vida me levar.

Ela prega que o ambiente quem dita as regras, cabe, portanto, ao
estrategista, seguir o rumo que lhe dado.
Segunda opo no quadro acima
Escola da configurao
Esta escola difere-se das demais, pois oferece a possibilidade de
reconciliao, tornado-se uma espcie de reconciliadora e integradora das
mensagens dos outros modelos.
Na maior parte das vezes, uma organizao pode ser descrita em termos
de algum tipo de configurao estvel de suas caractersticas: para um perodo
distinguvel de tempo, ela adota uma determinada forma de estrutura (das
descritas anteriormente) adequada a um determinado tipo de contexto, o que
40
ADMINISTRAO GERAL
faz com que ela se engaje em determinados comportamentos que do origem
a um determinado conjunto de estratgias.
Tais perodos de estabilidade so ocasionalmente interrompidos por
algum processo de transformao um salto quntico para outra configurao.
Quinta opo no quadro acima
Gabarito letra (b).
2. (Cespe - 2008 - Min. Comunic. - Administrao) Sabendo que a

estratgia fornece o caminho que a organizao deve trilhar visando
a atingir um objetivo, pode se dar, como exemplo de objetivo,
atingir, at o final de 2009, o nvel de excelncia na prestao de
servios ao pblico; e como exemplo de estratgia para atingir esse
objetivo, a capacitao dos servidores permanentes em ferramentas
de excelncia no servio pblico.
Resoluo
Exatamente assim que funciona o planejamento: definir os objetivos e
depois traar os planos para realizar os objetivos. Para isso as estratgias
devem ser coerentes com os objetivos e ser constantemente reavaliadas para
que se faa ajustes necessrios ao atingimento do objetivo.
Gabarito Correto.
3. (Cespe - 2010 - DPU - Tcnico em Assuntos Educacionais) No que
tange gerncia e viso estratgica das organizaes, assinale a
opo correta.
(a) A anlise do ambiente interno da empresa para construo do
planejamento operacional realizada pela gerncia intermediria.
(b) Entendem-se por pontos fracos as variveis externas e no
controlveis que criam condies desfavorveis para as empresas.
(c) Denominam-se oportunidades as variveis internas e controlveis
que propiciam uma condio favorvel para a empresa em relao ao
seu ambiente.
(d) Denominam-se ameaas as variveis externas e no controlveis
que criam condies desfavorveis para as empresas.
41
ADMINISTRAO GERAL
(e) Entendem-se por pontos fortes as variveis externas e no
controlveis que criam condies favorveis para a empresa.
Resoluo
Anlise SWOT
A anlise SWOT uma ferramenta gerencial para estudar, de forma integrada,
o processo de anlise estratgica, de pois de identificadas as oportunidades e
ameaas ambentais e os pontos gortes e gracos da organizao. A expresso
SWOT resulta das palavras Strengths (foras), Weaknesses (fraquezas),
Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaas).
As foras e fraquezas so estudos internos organizao, e avaliam os pontos
fortes e fracos dentro da estrutura interna, sob os quais a companhia tem
controle. As oportunidades e ameaas so estudos externos organizao.
Dizem respeito a aspectos ligados ao ambiente em que a organizao se
encontra e sob os quais a companhia no tem controle.
Exemplo de uma anlise SWOT
ANLISE SWOT
Liderana de mercado

Ameaas Potenciais
Expanso da economia
Saturao do mercado
Ameaa de Takeover

O responsvel pela anlise SWOT a alta administrao. Esta uma
ferramenta que auxilia no planejamento estratgico.\
Item errado
42
ADMINISTRAO GERAL
De acordo com o quadro, os pontos fracos so aspectos internos

organizao, portanto, controlveis.
Item errado
seu ambiente.
Ainda de acordo com o nosso quadro, oportunidades so variveis no
controlveis pela organizao porque dizem respeito a aspectos externos.
Item errado.
Agora sim! O examinador vai jogar com os conceitos e ns temos que
estar firmes nisso ok? Questo muito boba que deve se tornar pontinho extra
n mesmo?
Item certo.
Pontos fortes so variveis internas, portanto controlveis.
Item errado.
Gabarito letra (d)
4. (Cespe - 2012 - TJ/RR - Administrador) A participao da
organizao no mercado bem como a dos clientes e dos produtos e
servios no seu faturamento so elementos importantes para a
construo de uma anlise de desempenho organizacional e
permitem identificar os pontos fortes e fracos da organizao, o que
contribui para a construo de uma matriz SWOT.
Resoluo
43
ADMINISTRAO GERAL
Certssimo. A anlise SWOT permite que se apontem os pontos fortes e
fracos da organizao bem como as ameaas e as oportunidades do mercado
no qual se situa. As informaes sobre a participao de mercado, satisfao
dos clientes, informaes sobre a qualidade do produto certamente so
informaes de extrema relevncia ao se montar o quadro SWOT.
Gabarito Certo
Resoluo
ou oportunidades.
Quando falamos em padronizao, manualizao, formalizao ou
qualquer outro procedimento que torne o trabalho mecnico, estamos tratando
do nvel mais operacional de uma organizao. Por isso essa questo est
correta. Padronizao ocorre essencialmente no nvel operacional.
Gabarito Certo
Resoluo
Interessantssima questo. Primeiro vejamos o conceito de plano ttico:
44
ADMINISTRAO GERAL
Agora vejamos o conceito de plano operacional:
ou oportunidades.
O conceito que eu trouxe para voc foi extrado do livro Administrao,
Teoria e Prtica no Contexto Brasileiro, de Felipe Sobral e Alketa Peci. Esse
um conceito corroborado por vrios outros autores, dentre eles, Maximiano.
O que temos que perceber so as nuances dos conceitos. No plano
ttico, os cursos de ao so identificados, mas no plano operacional que as
aes so definidas. A ao, a operacionalizao, no popular, a mo na
massa, definida no plano operacional, isso porque nele que ser realizada
a ao. A ordem chega dos gerentes e os supervisores decidem o que fazer.
Compreendeu?
Por isso a questo est errada.
Gabarito Errado
7. (ESAF - 2009 - MPOG - EPPGG) A partir da fase de implementao

das decises, encerra-se a possibilidade de os planos de longo prazo
serem alterados.
Resoluo
O planejamento no pode ser considerado um processo estanque. Ele
no acaba, uma mutao constante que se adapta s diferentes respostas
que recebe do ambiente interno e externo.
Gabarito Errado.
8. (CESPE - 2011 - Correios - Analista de Correios - Administrador) As
metas definidas no planejamento devem ser diretamente ligadas a
45
ADMINISTRAO GERAL
recompensas e devem especificar o desempenho global que se
Resoluo
Nem sempre as metas devem estar ligadas a recompensas. As
recompensas so uma ferramenta, mas no podem ser usadas sempre, pois
criam uma relao obrigacional entre as partes. O salrio a retribuio pelo
trabalho e no a recompensa. obrigao do funcionrio desempenhar sua
funo sempre com eficincia e eficcia. A recompensa um estmulo que, se
mal utilizada, transforma-se em desestmulo.
Alm do mais, as metas devem, sempre que possvel, ser especificadas
individualmente. Ainda que seja necessria a divulgao das metas globais,
no se podem ignorar as individuais.
Gabarito Errado
9. (CESPE - 2010 - MPS - Administrador) O processo de planejamento
propicia o amadurecimento organizacional. Nesse sentido, as
variveis
autoridade
e
responsabilidade
so
diretamente
proporcionais ao nvel de planejamento abordado.
Resoluo
O planejamento deve ser executado por quem tem competncia e
autoridade para faz-lo. Por isso, o planejamento estratgico deve ser feito
pela alta administrao, o planejamento ttico deve ser feito pela gerncia e o
planejamento operacional pelos supervisores. Quanto maior a autoridade,
maior a responsabilidade, portanto maior a abrangncia do planejamento.
Gabarito Certo
10. (CESPE - 2010 - MPS - Administrador) As variveis externas e no
controlveis pela empresa que podem criar condies desfavorveis
para ela so conhecidas como pontos fracos.
Resoluo
Anlise SWOT
46
ADMINISTRAO GERAL
A anlise SWOT uma ferramenta gerencial para estudar, de forma integrada,
o processo de anlise estratgica, de pois de identificadas as oportunidades e
ameaas ambientais e os pontos fortes e fracos da organizao. A expresso
SWOT resulta das palavras Strengths (foras), Weaknesses (fraquezas),
Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaas).
As foras e fraquezas so estudos internos organizao, e avaliam os pontos
fortes e fracos dentro da estrutura interna, sob os quais a companhia tem
controle. As oportunidades e ameaas so estudos externos organizao.
Dizem respeito a aspectos ligados ao ambiente em que a organizao se
encontra e sob os quais a companhia no tem controle.
ANLISE SWOT
Liderana de mercado

Ameaas Potenciais
Expanso da economia
Saturao do mercado
Ameaa de Takeover
De acordo com a anlise SWOT, as variveis externas so ameaas ou

oportunidades.
Gabarito Errado
empresas.
Resoluo
47
ADMINISTRAO GERAL
necessrios.
Gabarito Errado
12. (CESPE - 2010 - MPS - Tcnico em Comunicao Social - Relaes
Pblicas) Planejamento um processo e, como tal, cada uma de
suas fases requer orientao metodolgica.
Resoluo
Coloquei essa questo para que soubessem que existe uma metodologia
para a formulao dos planos. O planejamento um processo do qual resulta o
plano. No nosso objetivo saber da metodologia de formulao dos planos,
mas importante saber que, como qualquer processo, existe sim uma
metodologia. A anlise SWOT, por exemplo, uma ferramenta que alimenta o
processo de planejamento.
Gabarito Certo
13. (CESPE - SESA ES 2011) Em razo de o envolvimento dos
colaboradores ser de extrema importncia na formulao da misso,
da viso e dos valores de uma organizao, essas etapas so
definidas no planejamento operacional.
Resoluo
A misso deve conseguir o comprometimento de todas as pessoas da
empresa e deve ser formulada de forma a motiv-las, fazendo com que seja
encarada como um desafio de toda a organizao. Para isso, apesar de a
formalizao da misso ser de responsabilidade da alta administrao,
fundamental a participao de membros de todos os nveis organizacionais na
sua elaborao.
A misso e a viso so os objetivos mais abrangentes da organizao,
por isso so feitos dentro do processo de planejamento estratgico.
Gabarito Errado
48
ADMINISTRAO GERAL
14. (CESPE - SESA ES 2011) A decomposio de objetivos,
estratgias e polticas estabelecidos no planejamento estratgico
subsidia o desenvolvimento do planejamento ttico.
Resoluo
Gabarito Correto
Resoluo
Essa uma citao de Peter Drucker. De acordo com ele,
"O planejamento no diz respeito a decises futuras, mas s implicaes
futuras de decises presentes". Planejar prever o futuro, ou, no mais das
vezes, antecipar-se a ele. Mas, ainda que no conheamos Peter Drucker,
muito menos seu livro, poderamos matar essa questo simplesmente pela
lgica do que foi dito. Atravs das ferramentas corretas, o administrador deve
preparar sua organizao para receber o futuro, transformar as ameaas em
oportunidades. A deciso do administrador deve, sempre, basear-se em fatos
presentes, mas considerar suas implicaes futuras.
Gabarito Correto
16. (ESAF - 2009 - MPOG - EPPGG) Planejar estrategicamente implica
subordinar os fins aos meios.
Resoluo
49
ADMINISTRAO GERAL
o contrrio, certo pessoal. Os meios so os caminhos trilhados para se
chegar a um fim. com base no fim que traamos os caminhos.
Gabarito Errado.
17. (CESPE - 2011 - ECT - Analista de Correios / Bibliotecrio) A
definio da misso e dos objetivos da biblioteca universitria
uma providncia fundamental para que se d incio ao processo de
planejamento estratgico dessa unidade.
Resoluo
A definio da misso e da viso, que so os objetivos primrios e mais
abrangentes da organizao, o providncia fundamental para o processo de
planejamento estratgico. Delas decorrero os outros objetivos. A questo no
mencionou a viso, mas no torna o enunciado incorreto. O planejamento
baseado nos objetivos. Os hierarquicamente superiores so a misso e a viso.
Gabarito Correto
Resoluo
necessrios.
50
ADMINISTRAO GERAL
O planejamento estratgico trata das questes mais amplas da
organizao, e de responsabilidade da alta administrao. O planejamento
ttico que o responsvel pelo aperfeioamento das diversas reas da
organizao, e de responsabilidade dos gerentes.
Gabarito Errado
planejamento estratgico aplicado ambincia das bibliotecas
universitrias considerado uma ferramenta para a resoluo de
problemas.
Resoluo
Concursando, o planejamento no uma ferramenta, um processo.
Dele resultar um plano. O planejamento no se destina resoluo de
problemas, ele olha para o futuro e no para o passado. Compreendido?
Gabarito Errado
20. (CESPE - 2011 - ECT - Analista de Correios / Bibliotecrio) Em um
processo de planejamento, a cultura da organizao uma questo
secundria, sendo fundamental apenas a identificao das
necessidades de mudanas na postura organizacional.
Resoluo
A cultura organizacional elemento primordial no planejamento.
baseado nela que se elabora todo o planejamento. A cultura dita a forma como
a organizao funciona, como ela resolve seus problemas, como ela faz seu
planejamento, quais so os padres de comportamento.
Gabarito Errado
21. (CESPE - 2011 - ECT - Analista Administrativo) O planejamento
estratgico define metas e planos de trabalho tanto para a alta
gerncia quanto para a gerncia mdia das organizaes.
51
ADMINISTRAO GERAL
Resoluo
necessrios.
No h definio de metas e planos de trabalho no planejamento
estratgico. Da decomposio das orientaes gerais do plano estratgico viro
as metas e os planos de ao.
Gabarito Errado
22. (CESPE - 2011 - ECT - Analista Administrativo) H relao de
encadeamento entre o planejamento estratgico, o ttico e o
operacional: o planejamento operacional especifica as etapas de
aes para se alcanarem as metas operacionais, as quais
sustentam as atividades do planejamento estratgico.
Resoluo
Uma bela de uma salada essa questo n?
O planejamento operacional especifica as aes operacionais e imediatas
e decorrncia do planejamento ttico, que decorrncia do planejamento
estratgico. O planejamento estratgico define os objetivos gerais da
organizao.
Gabarito Errado
23. (CESPE - 2009 UNIPAMPA - Administrador) O administrador, ao
desenvolver a estratgia de sua organizao, pode utilizar a anlise
SWOT, que contempla a anlise do ambiente interno e externo da
organizao.
Resoluo
52
ADMINISTRAO GERAL
Anlise SWOT
A anlise SWOT uma ferramenta gerencial para estudar, de forma
integrada, o processo de anlise estratgica, de pois de identificadas as
oportunidades e ameaas ambientais e os pontos gores e grficos da
organizao. A expresso SWOT resulta das palavras Strengths (foras),
Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaas).
As foras e fraquezas so estudos internos organizao, e avaliam os
pontos fortes e fracos dentro da estrutura interna, sob os quais a companhia
tem controle. As oportunidades e ameaas so estudos externos
organizao. Dizem respeito a aspectos ligados ao ambiente em que a
organizao se encontra e sob os quais a companhia no tem controle.
ANLISE SWOT
Liderana de mercado

Ameaas Potenciais
Expanso da economia
Saturao do mercado
Ameaa de Takeover
Gabarito Certo.
24. (ATRFB ESAF 2012) Objetivos estratgicos so afirmaes
amplas que descrevem onde as organizaes desejam estar no
futuro.
Resoluo
A questo acima nos remete aos objetivos, que no nvel estratgico da
organizao, os referem-se empresa como um todo e buscam traduzir a
misso em termos mais concretos, sendo responsabilidade da alta
administrao. Gabarito correto.
No nvel ttico, os objetivos tticos correspondem aos resultados
esperados para as principais divises ou departamentos da organizao, e so
formulados pelos gerentes de nvel mdio. Finalmente, no nvel operacional, os
objetivos operacionais definem os resultados especficos esperados de grupos e
53
ADMINISTRAO GERAL
indivduos, e so formulados pelos supervisores de 1 linha e, em alguns
casos, pelos funcionrios.
Gabarito Certo.
25. (ATRFB ESAF 2012) Planejamento estratgico consiste no
estabelecimento de planos gerais que moldam o destino da
organizao.
Resoluo
Os planos estratgicos (provenientes do planejamento estratgico)
referem-se organizao como um todo. Cobrem decises sobre objetivos e
estratgias de longo prazo e servem de base aos planos tticos e operacionais.
Esse tipo de plano tem forte orientao externa organizao e serve para
posicion-la perante seu ambiente externo (concorrentes, clientes, governo
etc.). De modo geral, os objetivos so gerais e os planos so pouco especficos
no que diz respeito a atividades e recursos necessrios.
Gabarito Certo.
26. (ATRFB ESAF 2012) O planejamento estratgico realizado
no nvel operacional.
Resoluo
54
ADMINISTRAO GERAL
Administradores de
Topo
Foco na Organizao
como um todo
Orientao de Longo
Prazo
Genricos
Gerentes
Foco em unidades ou
departamentos da
organizao
Orientao de mdio
prazo
cada unidade
Supervisores de 1
linha

grupos ou indivduos
Nvel
Estratgico
Nvel Ttico
Nvel Operacional
O planejamento estratgico o nvel mais alto de abrangncia dos

objetivos e planos da organizao. Ele tm foco na organizao como um todo,
levando em considerao o ambiente externo, assim como o interno.
Gabarito Errado.
27. (AFRFB - ESAF - 2012) Entre as opes abaixo selecione a mais
correta.
de recursos.
em operacionais.
Resoluo
55
ADMINISTRAO GERAL
Administradores de
Topo
Foco na Organizao
como um todo
Orientao de Longo
Prazo
Genricos
Gerentes
Foco em unidades ou
departamentos da
organizao
Orientao de mdio
prazo
cada unidade
Supervisores de 1
linha

grupos ou indivduos
Nvel
Estratgico
Nvel Ttico
Nvel Operacional
Traduzindo, o nvel institucional aquele em que se aborda a instituio

como um todo, por isso podemos consider-lo, em nosso esqueminha acima,
como o nvel estratgico. O nvel intermedirio o ttico e o operacional o
prprio.
O nvel intermedirio aquele em que o planejamento vai para os
diversos departamentos da organizao (MKT, logstica, produo, RH etc).
Portanto, quando o planejamento se desdobra do estratgico para o ttico ele
define os recursos que sero destinados aos diversos setores da organizao.
Caber, ento, aos gerentes administrar os recursos de acordo com os
objetivos a eles impostos. nesse nvel, portanto que so alocados os
recursos.
A letra C est errada porque o no nvel ttico (intermedirio) os planos
estratgicos so desdobrados em tticos. No nvel operacional os planos tticos
so desdobrados em operacionais.
Gabarito letra (b)
28. (ESAF - 2009 - ATRFB) Sobre o planejamento baseado em
cenrios, correto afirmar que:
56
ADMINISTRAO GERAL
a) a escola de tendncias probabilsticas despreza o uso da opinio de
especialistas.
b) considera eventos como sendo sries mtricas que se modificam
gradualmente ao longo do tempo, apresentando variaes de longo
prazo e causando mudanas contnuas no sistema.
c) contribui para diminuir a flexibilidade do planejamento, uma vez
que, estabelecida a viso de futuro, no mais se deve alterar o plano
estratgico.
d) considera tendncias como sendo fenmenos categricos que
podem ocorrer ou no, em determinado momento no futuro, repentina
e
inesperadamente,
ocasionando
impacto
importante
no
comportamento do sistema.
e) suas linhas metodolgicas deram origem s escolas de lgica
intuitiva, de tendncias probabilsticas e de anlise prospectiva.
Resoluo
especialistas.
A escola francesa de anlise prospectiva foi fundada por Gaston Berger e
Bertrand de Jouvenel, com o objetivo principal de formular uma metodologia
aceitvel para a construo de cenrios normativos sobre o futuro poltico e
social da Frana no longo prazo. Godet contribuiu para a consolidao desta
escola ao prestar servios para o governo francs e para grandes empresas.
Eles utilizaram o SMIC (sigla francesa para Sistemas e Matrizes de Impactos
Cruzados) associado s tcnicas de anlise morfolgica para auxiliar na
construo dos cenrios. A caracterstica desta escola foi seu foco orientado
para o planejamento do setor pblico francs.
Item errado
e
inesperadamente,
ocasionando
impacto
importante
no
O examinador trocou os conceitos aqui, n?
57
ADMINISTRAO GERAL
Eventos so fenmenos categricos que podem vir a ocorrer, ou no, em
determinado momento no futuro, repentina e inesperadamente, ocasionando
impacto importante no comportamento do sistema.
Tendncias so sries mtricas que se modificam gradualmente ao longo
do tempo, apresentam variaes de longo prazo e causam mudanas contnuas
no sistema;
Itens errados.
estratgico.
errado porque o mtodo prospectivo trabalha com diversos possveis
cenrios, o que aumenta a flexibilidade do planejamento, j que, na medida
em que os fatos vo ocorrendo, devemos nos adaptar nova realidade.
Item errado
Wack fundou a escola de lgica intuitiva e em 69 formulou dois cenrios
para os preos do petrleo em um projeto denominado Horizon Planning
Initiative. Na ocasio, havia uma grande incerteza em relao ao preo do
petrleo, uma vez que, por um lado, a disponibilidade de reservas nos EUA
estava se exaurindo e, por outro, a demanda por petrleo era crescente. O
objetivo era observar o horizonte at o ano de 85. Entre os dois cenrios
desenvolvidos em base experimental, um deles foi bem-sucedido ao antecipar
uma elevao nos preos para um perodo antecedente a 75, expectativa
confirmada com o choque do petrleo provocado pela OPEP em 73. O grande
mrito do estudo foi a elaborao de uma ramificao coerente envolvendo
tendncias e eventos
Item certo.
Gabarito letra (e)
29. (ESAF - 2009 - MPOG - EPPGG) Para que a construo de cenrios

possa ser utilizada de forma estratgica, recomendvel o uso
exclusivo de tcnicas objetivas.
Resoluo
58
ADMINISTRAO GERAL
As tcnicas objetivas impedem o uso, por exemplo, da intuio do
estrategista. Sem o uso de tcnicas subjetivas, o planejamento se torna
mecnico, mera numerologia, o que dispensaria o uso de estrategistas.
Gabarito Errado.
30. (ESAF - 2009 - MPOG - EPPGG) Para a construo de cenrios em
um contexto de incertezas e mudanas rpidas, a abordagem
prospectiva prefervel abordagem projetiva.
Resoluo
Cenrio Projetivo
So previses clssicas-determinsticas, baseadas na hiptese de que o
futuro ir se comportar exatamente como o passado e o presente, realizadas
atravs de anlises estatsticas de dados histricos ou pesquisas, com o
objetivo de indicar tendncias. As variveis so estatsticas, os dados
objetivos, comprovados e existentes, e a continuidade de tendncias atuais ou
de uma cadeia esperada de desenvolvimentos determinaro uma nica
hiptese de futuro. No se leva em conta que agentes podero alterar o curso
das coisas, mas que o futuro nico, determinado em sries temporais de
acontecimentos. Cenrios projetivos no preparam as empresas e os gestores
de risco para enfrentar movimentos e acontecimentos gerados por fatores
inesperados e incontrolveis do mercado, e tambm no levam em conta que
ocorrncias e fatos futuros podero ser modificados ou determinados por
diferentes aes do presente.
Algumas dificuldades para a formulao de Cenrios Projetivos:
Necessidade de dados histricos disponveis e confiveis.

Determinao de quanto se deve retroagir no tempo para obter
informaes, para que se possam construir sries temporais apropriadas,
principalmente quando h sazonalidade nos dados envolvidos;
Cenrios Prospectivos
So a visualizao de situaes futuras possveis dentro de determinado
horizonte temporal que podem romper com a tendncia (projetiva), levando
em considerao a possibilidade de influenciar o futuro atravs da ao do
homem no presente, abrindo espao para que a organizao possa ajustar a
sua ao presente para alterar a probabilidade de uma ocorrncia futura e para
59
ADMINISTRAO GERAL
preparar a organizao para enfrentar os acontecimentos que no podem ser
alterados.
O ritmo das rupturas de tendncia tem aumentado em funo das
mudanas tecnolgicas, sociais e econmicas e a abordagem prospectiva a
mais adequada para alicerar as decises em um ambiente incerto. Na
elaborao de cenrios prospectivos devemos definir quantos e quais modelos
sero definidos: provvel, tendncia, ideal, otimista, pessimista, no mnimo
trs modelos. Os mltiplos cenrios formulados esto baseados na idia da
possibilidade de elaborao de uma srie de alternativas que abranjam o leque
de incertezas.
Gabarito Certo.
31. (CESPE - 2008 - INSS - Analista do Seguro Social) A primeira fase
na elaborao de um planejamento de longo prazo voltado para uma
possvel mudana no modelo de previdncia social seria a fixao
dos novos objetivos.
Resoluo
A primeira fase, de acordo com Djalma Rebouas, o diagnstico dos
ambientes internos e externos organizao.
Gabarito Errado.
32. (Cespe 2013 INPI Analista de Planejamento) A escolha da
estratgia de competitividade tem duas questes centrais: a anlise
da atratividade da indstria e a posio competitiva da empresa
nessa indstria. A primeira questo associada s estratgias
genricas e a segunda, vinculada ao modelo das cinco foras de
competio.
Resoluo
A anlise da atratividade tem correlao justamente com a estrutura do
mercado. As 5 foras de Porter que daro a dica para o administrador se o
mercado atrativo ou no. J a posio da empresa no mercado ditada pela
estratgia genrica que ela adotar. A examinador trocou os conceitos aqui.
Gabarito Errado.
60
ADMINISTRAO GERAL
33. (Cespe 2013 INPI Analista de Planejamento) Para

enfrentarem com sucesso as cinco foras de competio e criarem
posies vantajosas, as empresas podem desenvolver alguns tipos
de estratgias genricas, com exceo da liderana em custo.
Resoluo
Porter j dizia que para se enfrentar as cinco foras competitivas,
existem trs abordagens genricas potencialmente bem sucedidas para
superar as outras empresas em uma indstria: liderana no custo total;
diferenciao; enfoque. Diz, ainda, que raramente a empresa pode seguir com
sucesso mais de uma abordagem.
Gabarito Errado.
34. (Cespe 2013 INPI Analista de Planejamento) O modelo das
cinco foras competitivas uma metodologia que permite entender
os mecanismos de funcionamento da indstria e proporciona
empresa a direo das aes relacionadas aos aspectos mais
importantes relativos sua rentabilidade de longo prazo.
Resoluo
A concorrncia age continuamente no sentido de diminuir a taxa de
retorno sobre o capital investido. Por isso, a correta anlise das cinco foras
ajudar a determinar com maior grau de acerto qual ser a taxa de retorno de
um mercado. Quanto maiores as foras, menor a taxa de retorno.
Gabarito Certo.
35. (Cespe 2013 INPI Analista de Planejamento) Segundo
Porter, a vantagem competitiva depende do valor adicionado e a
posio competitiva obtida com a criao de compatibilidade entre
mltiplas atividades executadas de forma integrada.
Resoluo
A vantagem competitiva surge fundamentalmente do valor que uma
empresa consegue criar para seus compradores e que ultrapassa o custo de
fabricao da empresa. A esse valor, damos o nome de valor adicionado.
61
ADMINISTRAO GERAL
O valor aquilo que os compradores esto dispostos a pagar, e o valor
superior provm de duas fontes: 1) da oferta de preos mais baixos que os da
concorrncia por benefcios equivalentes; ou 2) do fornecimento de benefcios
singulares que mais do que compensam um preo mais alto. Por isso, existem
dois tipos bsicos de vantagem competitiva: liderana em custo e
diferenciao. A voc me pergunta: Mas e o enfoque? Bom, o enfoque pode
ser com baixo custo ou diferenciao, s que focado em determinado mercado.
A estratgia competitiva a busca de uma posio competitiva favorvel
em uma indstria, a arena fundamental onde ocorre a concorrncia. A
estratgia competitiva visa estabelecer uma posio lucrativa e sustentvel
contra as foras que determinam a concorrncia na indstria. Nesse sentido,
cabe empresa dar coerncia posio competitiva em que deseja estar para
que as fora sejam direcionadas no mesmo sentido. Porter avisa que
raramente se consegue sucesso ao sustentar mais de uma estratgia genrica
concomitantemente.
Gabarito Certo.
36. (Cespe 2013 INPI Analista de Planejamento) Se a empresa
possui vantagem competitiva, ela pode sustentar preos relativos
maiores ou custos relativos menores que seus concorrentes em
dado setor.
Resoluo
Esse o conceito de vantagem competitiva. criar valor alm do custo
de produo. De uma forma (aumento de preos) ou de outra (reduo de
custos), o que se consegue trabalhar com preos finais melhores do que os
do setor.
Gabarito Certo.
37. (Cespe 2013 INPI Analista de Planejamento) As redes
costumam responder melhor s mudanas bruscas na demanda e
necessidade de inovar que empresas isoladas. Entre os fatores
determinantes que estimulam a formao de redes, esto fuso
tecnolgica e globalizao de mercados.
Resoluo
Vimos em aula que as redes diluem os riscos e os custos:
62
ADMINISTRAO GERAL
Reduo de custos e riscos
Esse fator refere-se ao benefcio de dividir entre os associados os custos
e os riscos de determinadas aes e investimentos que so comuns aos
participantes. Como qualquer outra organizao, as empresas associadas em
redes de cooperao possuem custos internos e externos, inclusive para o
estabelecimento, a manuteno e o gerenciamento de suas interdependncias.
Embora no seja possvel elimin-los por completo, a formao de redes reduz
sensivelmente a incidncia de custos entre os associados. Isso pelo fato de que
uma empresa que participa de uma rede pode incorrer em custos menores
porque captura economias de escala (ou qualquer outra fonte de eficincia) de
suas firmas associadas, o que outros competidores no conseguem obter.
Isso quer dizer que as variaes de demanda so absorvidas de forma
diluda entre os cooperados, reduzindo o risco.
Tambm vimos que h um ganho em aprendizado e inovao:
Aprendizagem e inovao
As possibilidades de aprendizagem em redes ocorrem de diferentes
modos. Podem, por exemplo, se dar por meio da interao e das prticas
rotineiras de colaborao, do desenvolvimento de competncias e de
habilidades coletivas, ou mesmo por meio de processos conjuntos de
adaptao s exigncias socioeconmicas. A cooperao nas redes permite que
as empresas envolvidas acessem novos conceitos, mtodos, estilos e maneiras
de abordar a gesto, a resoluo de problemas e o desenvolvimento de seus
negcios. Ela tambm pode ensinar as companhias a mudar seu approach
organizacional. Esse o chamado aprendizado horizontal da cooperao. O
aprendizado vertical , por sua vez, uma segunda possibilidade das redes,
ocorrendo pelo desenvolvimento de habilidades por meio da sinergia de
competncias dos parceiros dentro de uma cadeia produtiva. Em outras
palavras, a aprendizagem ocorre em contextos de participao associativa em
comunidades e requer diferentes tipos de organizaes e de prticas
organizacionais para o acesso a essas comunidades.
Paralelamente aprendizagem organizacional, a inovao e os avanos
tecnolgicos, elementos fundamentais do atual paradigma competitivo, esto
cada vez mais dependentes da estruturao de arranjos colaborativos e das
redes entre empresas. As redes de cooperao possibilitam o desenvolvimento
de estratgias coletivas de inovao e apresentam a vantagem de permitir o
rpido acesso s novas tecnologias por meio de seus canais de informao.
Acentuando a amplitude da informao, elas criam as condies para
promover inovaes, conjugando diferentes lgicas e novas combinaes de
informaes. Outro ganho em termos de inovao a reduo da lacuna
entre a concepo e a execuo das atividades, j que nas redes de
cooperao todos esto habilitados a inovar. Por ltimo, h o benefcio da
aproximao entre as empresas associadas, que facilita a partilha de idias e
elimina preconceitos como a sndrome do no-inventado-aqui, em que
63
ADMINISTRAO GERAL
inovaes e idias so rejeitadas porque no foram criadas e desenvolvidas
internamente. Por tudo isso, tanto a aprendizagem quanto a inovao
constituem-se em ganhos das redes de cooperao. Assim, define-se
aprendizagem e inovao como o compartilhamento de idias e de
experincias entre os associados e as aes de cunho inovador desenvolvidas
em conjunto pelos participantes.
O acesso a novos mercados facilitado devido ao ganho de escala:
Escala e poder de mercado
Esse fator definido como os ganhos obtidos em decorrncia do
crescimento do nmero de associados da rede, ou seja, quanto maior o
nmero de empresas, maior a capacidade da rede em obter ganhos de escala
e poder de mercado. A associao a uma rede proporciona economias de
escala pelo fato de as empresas participantes passarem a ter, entre outros
diferenciais, maior poder de negociao com seus fornecedores e parceiros e
maior possibilidade de gerar marcas com reconhecimento e de obter amplitude
na exposio pblica. Os ganhos de escala e de poder de mercado permitem s
redes ampliar o potencial de barganha nas distintas relaes econmicas e
possibilitam a realizao de acordos comerciais em condies exclusivas.
Gabarito Certo.
38. (Cespe 2013 INPI Analista de Planejamento) A rede de
firmas se caracteriza por sua situao intermediria entre o
mercado atomizado, em que as relaes entre empresas so regidas
basicamente pelos mecanismos de preos, e a empresa
verticalmente integrada, em que cada etapa da produo
planejada por uma hierarquia centralizada.
Resoluo
Um mercado atomizado aquele composto por um nmero expressivo
de empresas, como se fossem tomos. Nessas condies, os preos do
mercado formam-se perfeitamente segundo a correlao entre oferta e
procura, sem interferncia predominante de compradores ou vendedores
isolados.
A empresa verticalmente integrada aquela que possui na sua estrutura
todas as fases da sua cadeia de produo. Um exemplo seria uma fbrica de
carros que possua em sua estrutura uma fbrica de extrao de minrio,
produo de ao, produo de pneus, concessionrias de veculos etc. Claro
que um exemplo extremo, mas a integrao vertical se prope a controlar as
fases do processo produtivo.
64
ADMINISTRAO GERAL
Visto isso, a rede de firmas vem se situar no nvel intermedirio dessas
duas situaes. O propsito central das redes reunir atributos que permitam
uma adequao ao ambiente competitivo em uma nica estrutura, sustentada
por aes uniformizadas, porm descentralizadas, que possibilite ganhos de
escala sem perder a flexibilidade por parte das empresas associadas.
Gabarito Certo.
hierarquizadas se polarizam entre ncleos virtuosos e ncleos
competitivos. Os primeiros geralmente envolvem empresas com alta
tecnologia, enquanto os ltimos so formados por empresas que
atuam nas etapas da cadeia produtiva que agregam mais valor.
Resoluo
De um modo geral, as redes hierarquizadas se polarizam entre "ncleos
virtuosos", formados por empresas que atuam nas etapas da cadeia produtiva
que agregam mais valor, e "ncleos competitivos", que correspondem s
etapas em que as empresas tm pouco poder de barganha e competem com
outros fornecedores com base em preos. Os ncleos virtuosos geralmente
envolvem empresas diferenciadas por uma tecnologia superior, uma marca
famosa ou o acesso favorvel a canais de comercializao, vantagens que
conferem o poder de comandar preos e liderar a rede.
Gabarito Errado.
40. (Cespe 2013 INPI Analista de Planejamento) As redes de
colaborao entre as empresas e suas subsidirias que conseguirem
se integrar quanto aos recursos materiais obtero sucesso e se
tornaro mais competitivas e estveis, independentemente da
existncia ou no de integrao dos recursos humanos.
Resoluo
As redes so integrao entre
subsidiria. Entende o contrasenso?
de forma coordenada e cooperativa
empresas que no tm vnculo, para
mutuamente.
empresas distintas. No existe rede com

Subentende-se que a subsidiria j atua
com a matriz. A rede justamente para
que operem de forma sinrgica e ganhem
65
ADMINISTRAO GERAL
Gabarito Errado.
41. (Cespe 2013 INPI Analista de Planejamento) Na
determinao do custo da restrio de produo em cadeias
produtivas, necessrio o conhecimento de trs fatores: restries
de produo, custo marginal e receita marginal.
Resoluo
Primeiro vamos aos conceitos:
Restries de produo so impedimentos quaisquer ao aumento da
produo acima de determinado nvel. Alguns exemplos de restries: cotas de
produo impostas pela cadeia, ou pelo governo; limitao de maquinrio;
limitao de espao fsico para estoque; limitao quanto aos recursos
humanos etc.
Custo marginal a quantidade de recursos ($) necessrios para a
produo de 1 unidade adicional de produto. Se para produzir 100 produtos eu
gasto R$1000 e para produzir 101 eu gasto R$1010, meu custo marginal de
R$10.
Receita marginal a quantidade de receita extra que se obtm vendendo
uma unidade adicional de produto. Se eu vendo 100 produtos por R$2000 e
vendo 101 por R$2005, minha receita marginal de R$5.
O custo da restrio de produo, portanto, ditar at quando vivel
produzir. Analisando as variveis, temos a primeira, e mais simples. Se
restrito (seja pelo motivo que for) produzir alm de determinada quantidade,
ento esse o momento at o qual vivel produzir.
As segunda e terceira variveis so interligadas. Vejamos um exemplo.
Se para produzir uma unidade adicional (custo marginal) eu gasto R$10 e o
ganho que eu tenho com ela (receita marginal) de R$20, nesse momento
vivel produzir mais uma unidade. Se, ao contrrio, o custo marginal de
R$20 e a receita marginal de R$10, invivel produzir uma unidade
adicional.
Dessa forma, o calibre das trs variveis acima nos dar o custo de
restrio de produo.
Gabarito Certo.
42. (Cespe - 2012 - ANP - Analista Administrativo) No processo de
66
ADMINISTRAO GERAL
Resoluo
O processo de traduo da viso ajuda a construir um consenso em torno
da viso e da estratgia da organizao. Kaplan e Norton advertem que devem
ser evitadas declaraes vagas como "o melhor da classe", pois o processo
deve conduzir a definio das medidas de desempenho. O resultado deste
processo a traduo da estratgia em termos operacionais, ou seja, o
desenho dos mapas estratgicos, BSC.
Gabarito Errado
43. (Cespe - 2012 - ANP - Analista Administrativo) O BSC possibilita a
ligao dos objetivos departamentais aos objetivos individuais.
Nesse sentido, deve-se evitar que os objetivos individuais priorizem
as metas de curto prazo.
Resoluo
Querido aluno, Kaplan e Norton dizem o seguinte:
O processo de comunicao e ligao - consiste em comunicar a
estratgia no sentido vertical e horizontal da estrutura, ligando os objetivos
departamentais aos individuais. Deve-se evitar que os objetivos individuais
priorizem as metas de curto prazo, alinhando-os estratgia da organizao.
Este processo tambm consiste em identificar os processos-chave e
desenvolver medidas de desempenho para estes processos.
Identificamos, portanto que no o BSC quem possibilita a ligao dos
objetivos departamentais aos individuais, mas a comunicao e a ligao.
Somente a partir desses quatro processos gerenciais apresentados, segundo
Kaplan e Norton, que possvel implementar o BSC, ou seja, essa ligao a
que se refere a questo parte anterior implementao do BSC.
Gabarito Errada
44. (Cespe - 2009 INMETRO) O BSC mede o desempenho
organizacional sob quatro perspectivas equilibradas: financeira, do
cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento.
67
ADMINISTRAO GERAL
Resoluo
Exatamente isso.
No que se refere perspectiva do cliente, indicadores relacionados ao
prazo, qualidade, desempenho, servio e custo, compem, entre outros, o rol
de fatores de controle.
Os fatores que exercem maior impacto na Perspectiva Interna do BSC
podem ser agrupados em Processos Organizacionais (durao dos ciclos,
qualidade, habilidade dos empregados e produtividade) e em Competncias
Essenciais (tecnologias crticas necessrias para assegurar a liderana contnua
no mercado).
J a Perspectiva de Aprendizado e Crescimento, calcada na prerrogativa
da inovao como principal fonte geradora de vantagem competitiva, lana
mo de indicadores que refletem o potencial de inovao (produtos e
processos), bem como de melhoria contnua da empresa (indicadores
especficos de melhorias para a pontualidade na entrega, durao de ciclos,
ndices de defeitos e de rendimento dentre outros).
Por fim, a Perspectiva Financeira, considerada como fonte final de
informao que mostra se a implementao e a execuo das estratgias esto
contribuindo ou no para a melhoria dos resultados, focaliza-se nas metas
financeiras bsicas (Rentabilidade, Crescimento e Valor para o Acionista),
buscando estabelecer diversos indicadores que reflitam o desempenho final da
empresa em cada etapa de avaliao.
Gabarito Certo.
45. (Cespe - 2009 INMETRO) Os objetivos e medidas do BSC
derivam das atividades operacionais da empresa.
Resoluo
A proposta do BSC assume o pressuposto bsico de que os fatores
impulsionadores do desempenho no so plenamente retratados pelas medidas
contbeis e financeiras clssicas (como ndices de liquidez e rentabilidade),
devendo haver uma interligao que denote relaes de causalidade entre
indicadores financeiros e operacionais. Esta relao de causa-efeito
estabelecida pelo BSC proporciona melhor alinhamento organizacional com a
Viso- Misso da empresa, na medida em que estabelece uma base de
indicadores interligados em quatro perspectivas estratgicas, identificadas
como: Perspectiva do Cliente; Perspectiva Interna; Perspectiva de Inovao e
Aprendizado e Perspectiva Financeira. Cada perspectiva traz em sua origem
uma questo crtica que fundamenta os desdobramentos lgicos que balizaro
68
ADMINISTRAO GERAL
a elaborao das metas e indicadores que sero usados para a conduo das
aes e das principais tomadas de decises na empresa.
Gabarito Errado.
46. (Cespe - 2009 INMETRO) Exemplos de medidas genricas
referentes perspectiva financeira do BSC so a qualidade e o
tempo de resposta.
Resoluo
Esses so exemplos da Perspectiva Interna do BSC: Os fatores que
exercem maior impacto na Perspectiva Interna do BSC podem ser agrupados
em Processos Organizacionais (durao dos ciclos, qualidade, habilidade dos
empregados e produtividade) e em Competncias Essenciais (tecnologias
crticas necessrias para assegurar a liderana contnua no mercado).
A Perspectiva Financeira, considerada como fonte final de informao que
mostra se a implementao e a execuo das estratgias esto contribuindo ou
no para a melhoria dos resultados, focaliza-se nas metas financeiras bsicas
(Rentabilidade, Crescimento e Valor para o Acionista), buscando estabelecer
diversos indicadores que reflitam o desempenho final da empresa em cada
etapa de avaliao.
Gabarito Errado.
47. (Cespe - 2009 INMETRO) O modelo de BSC a ser utilizado por
uma organizao em nenhuma hiptese deve agregar mais do que
as quatro principais perspectivas propostas por esse modelo.
Resoluo
Como vimos em aula, Kaplan e Norton acrescentam lista de
perspectivas:
e) Perspectiva da responsabilidade social: assunto relevante na busca
pela excelncia, podendo ser mensurada por intermdio da
conformidade social, imagem pblica, conformidade ambiental, custo
ambiental, benefcios, investimento despendido, risco ambiental,
passivo ambiental.
f) Perspectiva das pessoas: aqui feita referncia s pessoas enquanto
atuantes na organizao, no as consumidoras. Assim, os parmetros
69
ADMINISTRAO GERAL
utilizados so, por exemplo, reteno de pessoas-chave, satisfao,
competncia, eficcia de treinamento etc.
g) Perspectiva de aquisio e dos fornecedores: na busca por
desempenho, deve-se avaliar a qualidade dos produtos e servios
adquiridos, produtividade de aquisio (economia realizada no
perodo), eficcia da garantia da qualidade e relacionamento.
h) Perspectiva do ambiente organizacional: deve existir um ambiente
propcio a mudanas, por exemplo, capital intelectual, qualidade do
sistema de informaes e nmero de participantes de grandes
movimentos de mudana.
Gabarito Errado.
48. (Cespe - 2009 INMETRO) De acordo com o modelo do BSC, as
medidas financeiras e no-financeiras devem fazer parte do sistema
de informaes para funcionrios de todos os nveis da organizao.
Resoluo
O processo de comunicao e ligao - consiste em comunicar a
estratgia no sentido vertical e horizontal da estrutura, ligando os objetivos
departamentais aos individuais. Deve-se evitar que os objetivos individuais
priorizem as metas de curto prazo, alinhando-os estratgia da organizao.
Este processo tambm consiste em identificar os processos-chave e
desenvolver medidas de desempenho para estes processos.
Isso nos diz que a comunicao da estratgia deve ser feita a todos,
sejam superiores ou inferiores hierrquicos (verticalmente) ou laterais
(horizontalmente).
Gabarito Certo.
49. (Cespe - 2009 - MS - Administrador) O BSC busca estratgias e
aes equilibradas em todas as reas cujos efeitos afetem o negcio
da organizao como um todo.
Resoluo
Com o BSC, uma organizao pode monitorar seus resultados de curto
prazo nas quatro perspectivas, permitindo a modificao das estratgias em
curso e refletindo o aprendizado organizacional. Esses quatro processos
70
ADMINISTRAO GERAL
refletem uma sequncia interativa de aes. Kaplan e Norton ressaltam a
importncia de manter equilibradas as quatro principais perspectivas do BSC:
"Este conjunto equilibrado de medidas demonstra no s as negociaes que
gerentes j efetivaram atravs de medidas de desempenho, como os incentiva
a alcanar suas metas no futuro sem fazer negociaes entre fatores de
sucesso".
Gabarito Certo.
50. (Cespe - 2009 - MS - Administrador) O BSC cria um contexto para
que as decises estejam relacionadas com a estratgia e a viso
organizacional.
Resoluo
O processo de traduo da viso ajuda a construir um consenso em torno
da viso e da estratgia da organizao. Os autores advertem que devem ser
evitadas declaraes vagas como "o melhor da classe", pois o processo deve
conduzir a definio das medidas de desempenho. O resultado deste processo
a traduo da estratgia em termos operacionais, ou seja, o desenho dos
mapas estratgicos, BSC.
Gabarito Certo.
51. (Cespe - 2009 - MS - Administrador) O BSC voltado
fundamentalmente para os aspectos financeiros, tais como balano,
fluxo de caixa, ndices etc.
Resoluo
A partir das ltimas dcadas do sculo XX, o processo administrativo
calcado exclusivamente em relatrios financeiros mostrou-se inadequado, na
medida em que a Era da Informao demandou das empresas um novo
conjunto de premissas operacionais fundamentada em um paradigma
ambiental de constante mudana, complexidade e incertezas.
No bastava apenas obter informaes sobre o resultado financeiro da
empresa, tornou-se necessrio verificar as causas deste resultado e as
possibilidades de que o desempenho obtido pudesse estar dentro de patamares
favorveis para a obteno sustentvel de vantagem competitiva no mercado.
Neste momento, os indicadores no-financeiros (relacionados com os
processos operacionais e mercadolgicos) surgem como elementos
71
ADMINISTRAO GERAL
indispensveis e essenciais a serem agregados aos indicadores financeiros
dentro do processo de gesto estratgica das organizaes.
Gabarito Errado.
estratgico:
design,
planejamento,
posicionamento,
empreendedora, cognitiva, aprendizado, poder, cultural, ambiental e
configurao. Relacione as colunas na tabela abaixo e selecione a
opo que representa a sequncia encontrada.
72
ADMINISTRAO GERAL
a) 5, 10, 4, 3, 7, 6, 8, 2, 9, 1
b) 6, 9, 1, 3, 10, 2, 4, 5, 8, 7
c) 2, 4, 3, 5, 10, 6, 8, 7, 9, 1
d) 10, 9, 8, 7, 6, 5, 2, 3, 4, 1
e) 5, 9, 2, 3, 8, 1, 4, 6, 10, 7
2. (Cespe - 2008 - Min. Comunic. - Administrao) Sabendo que a
estratgia fornece o caminho que a organizao deve trilhar visando
a atingir um objetivo, pode se dar, como exemplo de objetivo,
73
ADMINISTRAO GERAL
atingir, at o final de 2009, o nvel de excelncia na prestao de
servios ao pblico; e como exemplo de estratgia para atingir esse
objetivo, a capacitao dos servidores permanentes em ferramentas
de excelncia no servio pblico.
3. (Cespe - 2010 - DPU - Tcnico em Assuntos Educacionais) No que
tange gerncia e viso estratgica das organizaes, assinale a
opo correta.
seu ambiente.
4. (Cespe - 2012 - TJ/RR - Administrador) A participao da
organizao no mercado bem como a dos clientes e dos produtos e
servios no seu faturamento so elementos importantes para a
construo de uma anlise de desempenho organizacional e
permitem identificar os pontos fortes e fracos da organizao, o que
contribui para a construo de uma matriz SWOT.
74
ADMINISTRAO GERAL
7. (ESAF - 2009 - MPOG - EPPGG) A partir da fase de implementao
das decises, encerra-se a possibilidade de os planos de longo prazo
serem alterados.
8. (CESPE - 2011 - Correios - Analista de Correios - Administrador) As
metas definidas no planejamento devem ser diretamente ligadas a
recompensas e devem especificar o desempenho global que se
9. (CESPE - 2010 - MPS - Administrador) O processo de planejamento
propicia o amadurecimento organizacional. Nesse sentido, as
variveis
autoridade
e
responsabilidade
so
diretamente
proporcionais ao nvel de planejamento abordado.
10. (CESPE - 2010 - MPS - Administrador) As variveis externas e no
controlveis pela empresa que podem criar condies desfavorveis
para ela so conhecidas como pontos fracos.
empresas.
12. (CESPE - 2010 - MPS - Tcnico em Comunicao Social - Relaes
Pblicas) Planejamento um processo e, como tal, cada uma de
suas fases requer orientao metodolgica.
13. (CESPE - SESA ES 2011) Em razo de o envolvimento dos

colaboradores ser de extrema importncia na formulao da misso,
da viso e dos valores de uma organizao, essas etapas so
definidas no planejamento operacional.
14. (CESPE - SESA ES 2011) A decomposio de objetivos,
estratgias e polticas estabelecidos no planejamento estratgico
subsidia o desenvolvimento do planejamento ttico.
75
ADMINISTRAO GERAL
16. (ESAF - 2009 - MPOG - EPPGG) Planejar estrategicamente implica
subordinar os fins aos meios.
17. (CESPE - 2011 - ECT - Analista de Correios / Bibliotecrio) A
definio da misso e dos objetivos da biblioteca universitria
uma providncia fundamental para que se d incio ao processo de
planejamento estratgico dessa unidade.
planejamento estratgico aplicado ambincia das bibliotecas
universitrias considerado uma ferramenta para a resoluo de
problemas.
20. (CESPE - 2011 - ECT - Analista de Correios / Bibliotecrio) Em um
processo de planejamento, a cultura da organizao uma questo
secundria, sendo fundamental apenas a identificao das
necessidades de mudanas na postura organizacional.
21. (CESPE - 2011 - ECT - Analista Administrativo) O planejamento
estratgico define metas e planos de trabalho tanto para a alta
gerncia quanto para a gerncia mdia das organizaes.
22. (CESPE - 2011 - ECT - Analista Administrativo) H relao de
encadeamento entre o planejamento estratgico, o ttico e o
operacional: o planejamento operacional especifica as etapas de
aes para se alcanarem as metas operacionais, as quais
sustentam as atividades do planejamento estratgico.
76
ADMINISTRAO GERAL
23. (CESPE - 2009 UNIPAMPA - Administrador) O administrador, ao
desenvolver a estratgia de sua organizao, pode utilizar a anlise
SWOT, que contempla a anlise do ambiente interno e externo da
organizao.
24. (ATRFB ESAF 2012) Objetivos estratgicos so afirmaes
amplas que descrevem onde as organizaes desejam estar no
futuro.
25. (ATRFB ESAF 2012) Planejamento estratgico consiste no
estabelecimento de planos gerais que moldam o destino da
organizao.
26. (ATRFB ESAF 2012) O planejamento estratgico realizado
no nvel operacional.
27. (AFRFB - ESAF - 2012) Entre as opes abaixo selecione a mais
correta.
de recursos.
em operacionais.
28. (ESAF - 2009 - ATRFB) Sobre o planejamento baseado em
cenrios, correto afirmar que:
especialistas.
77
ADMINISTRAO GERAL
estratgico.
e
inesperadamente,
ocasionando
impacto
importante
no
29. (ESAF - 2009 - MPOG - EPPGG) Para que a construo de cenrios
possa ser utilizada de forma estratgica, recomendvel o uso
exclusivo de tcnicas objetivas.
30. (ESAF - 2009 - MPOG - EPPGG) Para a construo de cenrios em
um contexto de incertezas e mudanas rpidas, a abordagem
prospectiva prefervel abordagem projetiva.
31. (CESPE - 2008 - INSS - Analista do Seguro Social) A primeira fase
na elaborao de um planejamento de longo prazo voltado para uma
possvel mudana no modelo de previdncia social seria a fixao
dos novos objetivos.
competio.
de estratgias genricas, com exceo da liderana em custo.
78
ADMINISTRAO GERAL
importantes relativos sua rentabilidade de longo prazo.
35. (Cespe 2013 INPI Analista de Planejamento) Segundo
Porter, a vantagem competitiva depende do valor adicionado e a
posio competitiva obtida com a criao de compatibilidade entre
mltiplas atividades executadas de forma integrada.

dado setor.
tecnolgica e globalizao de mercados.
38. (Cespe 2013 INPI Analista de Planejamento) A rede de
firmas se caracteriza por sua situao intermediria entre o
mercado atomizado, em que as relaes entre empresas so regidas
planejada por uma hierarquia centralizada.
atuam nas etapas da cadeia produtiva que agregam mais valor.
existncia ou no de integrao dos recursos humanos.
79
ADMINISTRAO GERAL
de produo, custo marginal e receita marginal.
42. (Cespe - 2012 - ANP - Analista Administrativo) No processo de
43. (Cespe - 2012 - ANP - Analista Administrativo) O BSC possibilita a
ligao dos objetivos departamentais aos objetivos individuais.
Nesse sentido, deve-se evitar que os objetivos individuais priorizem
as metas de curto prazo.
44. (Cespe - 2009 INMETRO) O BSC mede o desempenho
organizacional sob quatro perspectivas equilibradas: financeira, do
cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento.
45. (Cespe - 2009 INMETRO) Os objetivos e medidas do BSC
derivam das atividades operacionais da empresa.
46. (Cespe - 2009 INMETRO) Exemplos de medidas genricas
referentes perspectiva financeira do BSC so a qualidade e o
tempo de resposta.
47. (Cespe - 2009 INMETRO) O modelo de BSC a ser utilizado por
uma organizao em nenhuma hiptese deve agregar mais do que
as quatro principais perspectivas propostas por esse modelo.
48. (Cespe - 2009 INMETRO) De acordo com o modelo do BSC, as
medidas financeiras e no-financeiras devem fazer parte do sistema
de informaes para funcionrios de todos os nveis da organizao.
80
ADMINISTRAO GERAL
49. (Cespe - 2009 - MS - Administrador) O BSC busca estratgias e
aes equilibradas em todas as reas cujos efeitos afetem o negcio
da organizao como um todo.
50. (Cespe - 2009 - MS - Administrador) O BSC cria um contexto para
que as decises estejam relacionadas com a estratgia e a viso
organizacional.
51. (Cespe - 2009 - MS - Administrador) O BSC voltado
fundamentalmente para os aspectos financeiros, tais como balano,
fluxo de caixa, ndices etc.
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ADMINISTRAO GERAL
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82
ADMINISTRAO GERAL
AULA 02 - ANLISE COMPETITIVA E ESTRATGIAS GENRICAS. REDES
E ALIANAS. ADMINISTRAO POR OBJETIVOS.
1. ANLISE COMPETITIVA E ESTRATGIAS GENRICAS
Caro aluno. Michael Porter fez um estudo sobre a concorrncia nas
indstrias e determinou que h cinco foras presentes no processo de
concorrncia. Dessa forma, props trs estratgias para vencer essa
concorrncia.
O modelo das cinco foras de Michael Porter
De acordo com Porter, a essncia da formulao de uma estratgia
competitiva relacionar uma companhia ao seu meio ambiente. Nesse sentido,
o autor afirma que a concorrncia em uma indstria no uma questo de
coincidncia. ao contrrio, tem razes econmicas e vai alem do
comportamento dos atuais concorrentes.
O grau de concorrncia depende de cinco foras competitivas bsicas. O
conjunto dessas foras determina o potencial de lucro final na indstria.
A concorrncia em uma indstria age continuamente no sentido de
diminuir a lucratividade para o nvel de rendimento normal do mercado (taxas
bsicas de juros do governo). Nesse caso, os investidores no aceitam o
retorno recebido tendo em vista que o risco em se manter o capital em uma
indstria maior do que o risco dos papis do governo.
As Cinco Foras de Porter so:
As ameaas de novos entrantes;
O poder de negociao dos fornecedores;
O poder de negociao dos compradores;
As ameaas de servios substitutos; e
A rivalidade entre as empresas existentes.
Ameaa de Novos Entrantes

As novas empresas que entram no mercado trazem nova capacidade, o
desejo de ganhar uma parcela do mercado e frequentemente recursos
substanciais. Como resultado, os preos podem cair ou os custos dos
participantes podem ser inflacionados.
A ameaa de entrada em uma industria depende de dois elementos:
barreiras de entrada e a reao que o novo concorrente pode esperar da parte
dos concorrentes j existentes.
ADMINISTRAO GERAL
1) Barreiras de entrada
Existem seis fontes principais de barreiras de entrada:
Economias de escala refere-se reduo nos custos em funo do

aumento da produo. Nesse ponto, a empresa entrante tem que lidar
com o dilema de entrar com uma produo alta para competir em custos
com as j estabelecidas sob o risco de no conseguir vender tudo, ou
amargar prejuzos produzindo menor quantidade com custo maior.
Diferenciao do produto significa que as empresas j estabelecidas j

possuem uma marca consolidada no mercado e j criaram uma relao
com seu consumidor. Essa barreira fora o entrante a investir pesado em
marketing para quebrar esse vnculo estabelecidos.
Necessidade de capital se o investimento para se produzir alto

(maquinrio, pessoal, pesquisa e desenvolvimento), cria-se uma
barreira, tendo em vista que se torna muito arriscado o investimento no
mercado, pois a perda pode ser muito alta. Na contrapartida, as
empresas j estabelecidas sabem que perdero muito se sarem do
mercado, o que as torna mais agressivas na hora de defenderem sua
posio.
Custos de mudana referem-se ao custo que o mercado tem com a

troca de fornecedores. Os custos de mudana podem incluir custos de
um novo treinamento dos empregados, custo de novo equipamento
auxiliar, custo e tempo para testar ou qualificar uma nova fonte,
necessidade de assistncia tcnica etc. Se esses custos so altos, os
recm-chegados precisam oferecer um aperfeioamento substancial em
custo ou desempenho para que o comprador decida deixar um produtor
j estabelecido.
Acesso aos canais de distribuio considerando que os canais de

distribuio lgicos j esto sendo atendidos pelos j estabelecidos, a
empresa nova precisa persuadir os canais a aceitarem seu produto por
meio de descontos, verbas para campanhas de publicidade em
cooperao e coisas semelhantes. Mais uma vez tornando-se uma
barreira entrada.
Desvantagens de custo independente de escala estas so aquelas

vantagens que no depende dos recursos do entrante. So os casos de
tecnologia patenteada, acesso favorvel s matrias-primas; localizao
favorvel; subsdios oficiais (do governo); e curva de aprendizagem ou
de experincia. Nesses casos, o entrante no tem o acesso que os j
estabelecidos tem. Uma patente, por exemplo, tem um tempo mnimo de
exclusividade, ou o acesso favorvel matria-prima impede que o
entrante compre determinada matria prima essencial no processo de
produo, assim como a experincia no comprvel, adquirida aos
poucos.
ADMINISTRAO GERAL
2) Reao
Refere-se expectativa que o entrante tem sobre como agiro os
concorrentes sua entrada. Relaciona-se ao processo de retaliao entrada,
que pode ser antevista quando h:
Um passado de vigorosas retaliaes aos entrantes.
Empresas estabelecidas com recursos substanciais para a disputa,

incluindo excedente de caixa e capacidade de contrair emprstimo no
exercitada, um excesso adequado de capacidade de produo para
satisfazer todas as necessidades futuras provveis, ou um grande
equilbrio com canais de distribuio ou clientes.
Empresas estabelecidas com alto grau de comprometimento com a

indstria e ativos difceis de serem vendidos nela empregados.
Crescimento lento da industria, o que limita a capacidade da industria de

absorver uma nova empresa sem diminuir as vendas e o desempenho
financeiro das j estabelecidas.
A ttulo de curiosidade, h um tempo a Bom Bril lanou o sabo em p

Quanto, para concorrer com o OMO. Este ltimo, at ento, detinha mais de
80% do mercado. A aposta era a marca Bom Bril por trs para segurar os altos
investimentos em marketing e prejuzos de preos baixos na entrada.
Resultado foi uma retaliao forte da Unilever (detentora da OMO) tambm em
marketing (quem no se lembra do helicptero sobrevoando o Rio de Janeiro
com um pano gigantesco limpssimo, que foi sujo por centenas de crianas e
limpo por um gigantesco balde com OMO?) que quase quebrou todo o grupo
Bom Bril.
Intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes
A briga por posio dentro do mercado pode usar de tticas como a
concorrncia de preos, batalhas de publicidade, introduo de produtos e
aumento dos servios ou garantias ao cliente.
A briga por posio o vislumbre da oportunidade de se posicionar
melhor frente concorrncia. Se essa briga se torna intensa, possvel que
todas as empresas, ao final da briga, acabem em uma posio pior do que a
que um dia tiveram. possvel, por exemplo, que haja uma briga por preos
que no final resulte em todos mantendo suas posies, s que praticando
preos menores. Por isso a briga por preos vista como malfica, tendo em
vista que rapidamente anulada pelos concorrentes, o que resulta em menos
receitas para todos.
Uma que pode ser considerada benfica a briga em publicidade, que
tem o poder de aumentar a demanda do produto em questo, beneficiando
todas as empresas do setor. A rivalidade consequncia dos seguintes fatores:
ADMINISTRAO GERAL
Concorrentes numerosos ou bem equilibrados difcil controlar as

mudanas que cada concorrente faz quando so numerosos. Em um
mercado mais concentrado, mais provvel que o lder exera seu poder
para controlar os concorrentes, tendo em vista que consegue eliminar a
concorrncia se entrar em uma guerra de preos, por exemplo, em que
capaz de aguentar longos perodos com lucratividade baixa.
Crescimento lento da indstria faz com que o ganho de uma empresa

seja a perda de outra. O crescimento do mercado no absorve o
crescimento da concorrncia.
Custos fixos ou de armazenamento altos faz presso para que todas as

empresas satisfaam sua capacidade de produo. Mquinas caras
paradas so prejuzo alto.
Ausncia de diferenciao ou custos de mudana quando o artigo no

tem diferenciao (poucas caractersticas de preferncia do consumidor,
como comida, por exemplo), a escolha do comprador geralmente
baseada no preo, o que gera essa concorrncia prejudicial. No mesmo
sentido so os custos de mudana, se o custo de mudana baixo, o
comprador no possuir amarras quanto ao seu fornecedor, podendo
trocar a qualquer momento por aquele que lhe fornecer a custo mais
baixo.
Capacidade aumentada em grandes incrementos o caso em que o

incremento na produo s pode ser feito em grande escala. Esses
incrementos provocam instabilidade no mercado, uma vez que produzem
perodos de superproduo e reduo de preos. Caso de indstrias
como a petroqumica e de fertilizantes.
Concorrentes divergentes quando h divergncia entre a estratgia do

concorrente com sua matriz. Assim fica difcil saber qual ser o
comportamento dele no mercado.
Grandes interesses estratgicos geralmente acontece com empresas

grandes que atuam em outros mercados e elegem o mercado em
questo como estratgico para sua atuao no geral. Por exemplo, a
Sony, ou Bosch com interesse em se estabelecer e manter boa posio
no mercado americano para que consolide a marca no mbito global. Os
objetivos podem ser no s diferentes, mas desestabilizadores do
mercado.
Barreiras de sada elevadas so fatores econmicos, estratgicos e

emocionais que mantm as companhias competindo em atividades
mesmo que estejam obtendo retornos baixos, ou at negativos, sobre
seus investimentos. As principais fontes so:
o Ativos especializados no aproveitveis em nenhum outro ramo.
ADMINISTRAO GERAL
o Custos fixos de sada acordos trabalhistas, capacidade de
manuteno de componentes sobressalentes para os produtos j
vendidos.
o Interrelaes estratgicas entre unidades da companhia, em
termos de imagem, capacidade de marketing, acesso aos
mercados financeiros.
o Barreiras emocionais a dificuldade da administrao em justificar
economicamente as decises de sada, a lealdade com os
empregados, orgulho etc.
o Restries de ordem governamental e social a negativa ou o
desencorajamento governamental em virtude do desemprego
causado e dos efeitos econmicos gerados.
Presso dos Servios Substitutos
Todas as empresas em uma indstria esto competindo em termos
amplos com produtos substitutos. Produtos substitutos so aqueles que,
embora no sejam iguais, satisfazem a necessidade um do outro de maneira
bastante razovel. Podemos da o exemplo de flores e bombons. Embora no
sejam o mesmo produto, servem ao propsito de agradar a namorada de
forma equivalente.
Ento se vamos ao shopping para comprar um presente para a
namorada e os bombons esto com preo acima do usual, o namorado esperto
preferir dar flores. Essa caracterstica limita lateralmente os preos no
mercado vizinho. O mesmo acontece com manteiga e requeijo, carros e
motos etc.
Nesse caso, quanto mais substituvel o produto, menos margem tem a
indstria para trabalhar no seu mercado, ainda que os outros fatores da
concorrncia sejam amenos. Por exemplo, a manteiga pode ser substituda por
requeijo, nutella, maionese, pat...; enquanto o carro pode ser substitudo
pela moto (ou o transporte pblico!).
Poder de negociao dos compradores
Os compradores competem na indstria forando os preos pra baixo e
para a melhoria da qualidade, jogando os fornecedores uns contra os outros.
Quando o poder est concentrado nos compradores, a concorrncia se torna
mais acirrada, tendo em vista que a no aceitao das condies do comprador
resulta em perda considervel de receita.
Um grupo comprador poderoso nas seguintes circunstancias:
Ele est concentrado ou adquire grandes quantidades em relao s
vendas do vendedor
5
ADMINISTRAO GERAL
Os produtos que ele adquire da indstria representam uma frao

significativa de seus prprios custos ou compras nesse caso, o
empenho do comprador maior a fim de conseguir condies mais
favorveis de compra.
Os produtos que ele compra da indstria so padronizados ou no

diferenciados o que faz com que seja irrelevante o fornecedor.
Ele enfrenta poucos custos de mudana.
Ele consegue lucros baixos ele trabalhar intensamente na reduo dos

seus custos.
Compradores que so uma ameaa concreta de integrao para trs

a possibilidade que o comprador tem de comprar ou construir uma
empresa para fornecer para ele mesmo, competindo com os seus
fornecedores.
O produto da indstria no importante para a qualidade dos produtos

ou servios do comprador ele comprar indistintamente o que tiver
menor preo.
O comprador tem total informao como informao poder, se o

comprador sabe da tabela de custos do seu fornecedor, da demanda do
mercado ou dos preos reais de mercado, ele saber at quanto ele pode
chegar, ter mais poder de negociao.
Poder de Negociao dos Fornecedores

Aqui o caso se inverte. Desta feita, so os fornecedores quem tm poder
sobre os compradores. O fornecedor tem poder quando:
O mercado dominado por poucas companhias e mais concentrado do

que a indstria para a qual vende
No est obrigado a lutar com outros produtos substitutos na venda para

a indstria.
O produto um insumo importante para o negocio do comprador.
O produto diferenciado ou o fornecedor desenvolveu custos de

mudana.
O fornecedor uma ameaa concreta de integrao para frente desta

vez, o fornecedor tem real capacidade de comprar ou criar uma empresa
que compre seus produtos e concorra com seus compradores.
ADMINISTRAO GERAL
Fora competitiva
Ameaa de novos entrantes
Ameaa de produtos ou servios substitutos
Poder de barganha dos fornecedores
Poder de barganha dos consumidores
Determinantes
Economias de escala
Diferenas de produtos patenteados
Identidade de marca
Custo de mudana
Exigncias de capital
Acesso distribuio
Vantagens de custo absoluto
Curva de aprendizado
Acesso a insumos
Projeto de produtos de baixo custo
Poltica governamental
Retaliao esperada
Desempenho relativo de preo dos concorrentes
Custos de mudana
Propenso do comprador a mudar
Custos de mudana
Diferenciao de insumos
Concentrao de fornecedores
Presena de insumos substitutos
Importncia do volume para os fornecedores
Impacto dos insumos sobre custo ou diferenciao
Ameaa de integrao "para frente" ou "para trs"
Custo em relao s compras totais do setor
Concentrao de compradores
Volume de compradores
Custos de mudana
Informao dos compradores
Lucros dos compradores
Produtos substitutos
Capacidade de empurrar produtos
Sensibilidade a preos
Preo/ compras totais
Diferena entre produtos
Identidade da marca
Ameaa de integrao "para frente" do fornecedor
versus ameaa de integrao "para trs" da empresa
ADMINISTRAO GERAL
Rivalidade interna da indstria
Impacto sobre qualidade/ desempenho

Crescimento da indstria
Concentrao e equilbrio
Custos fixos e valor agregado
Excesso de capacidade crnica
Diferenas entre produtos
Identidade da marca
Custos de mudana
Complexidade das informaes
Diversidade de concorrentes
Interesses empresariais
Barreiras sada
Estratgias Competitivas Genricas de Porter

Visto as foras da concorrncia, Porter descreveu estratgias genricas
que funcionam com todas as indstrias para enfrentar com sucesso essas cinco
foras e obter maior lucratividade.
Na verdade, como veremos, as estratgias so duas: liderana no custo
total e diferenciao. Entra uma terceira que o enfoque, que, na verdade se
prope a aplicar uma das duas estratgias anteriores para atender
determinado nicho de mercado.
Porter ainda alerta para o meio termo. Essa a estratgia daquele que
no optou por exclusividade de estratgia. Afirma que a empresa nessa aqui
situada, fica em uma posio estratgica extremamente pobre. Isso porque
no se beneficia de nenhuma das vantagens e carrega somente as
desvantagens de cada estratgia.
Estratgia de Liderana no Custo Total
A estratgia de liderana de custo implementada por firmas que
procuram uma maior participao no mercado reduzindo seus custos em
relao aos dos concorrentes. Geralmente, as empresas de grande porte que
se beneficiam de economias de escala e maior acesso a recursos tm mais
facilidade de se posicionar com liderana de custo. Quando implementada
corretamente, essa estratgia traz retornos para a organizao acima da
mdia de seu setor. Os custos mais baixos fazem com que a indstria possua
mais margem para competir com seus concorrentes, pois significa que ainda
pode obter retornos satisfatrios com preos baixos. A posio de baixo custo
defende contra o poder dos compradores, porque estes s podem forar a
baixa dos preos at o concorrente mais eficiente. Defende tambm contra
fornecedores poderosos trazendo maior flexibilidade para enfrentar os
aumentos arbitrrios de preos dos insumos. Oferece tambm uma barreira
ADMINISTRAO GERAL
entrada de concorrentes, devido ao ganho de escala e vantagens de custos.
Finalmente, uma posio de baixo custo coloca a empresa em uma posio
favorvel em relao aos produtos substitutos.
Ou seja, oferece armas para combater todas as cinco foras da
concorrncia.
Estratgia de Diferenciao
Adotando estratgias de diferenciao, as firmas alcanam vantagem
competitiva mediante a oferta de produtos ou servios que contenham as
qualidades desejadas pelos consumidores e que, ao mesmo tempo, sejam
diferentes dos produtos ou servios oferecidos pelos concorrentes. Uma
estratgia de diferenciao bem-sucedida requer investimento extra para
suportar atividades de alto custo como pesquisas, desenvolvimento e
marketing. Os mtodos para diferenciao podem assumir muitas formas:
imagem da marca, tecnologia, peculiaridades, servios sob encomenda, grande
rede de fornecedores etc.
A diferenciao, se alcanada, uma estratgia vivel para obter
retornos acima da mdia em uma indstria porque ela cria uma posio
defensvel para enfrentar as cinco foras. A diferenciao proporciona
isolamento contra a rivalidade competitiva devido lealdade dos consumidores
em relao marca (ou facilidade que o produto oferece), e
consequentemente tem menor sensibilidade quanto ao preo. Ela tambm
aumenta a margens, o que exclui a necessidade de uma posio de baixo
custo. A lealdade resultante do consumidor e a necessidade de um concorrente
superar a supremacia colocam barreiras entrada. A diferenciao produz
margens mais altas com as quais possvel lidar com o poder dos
fornecedores e claramente ameniza o poder dos compradores, dado que lhes
faltam alternativas comparveis, sendo, assim, menos sensveis aos preos.
Finalmente, a empresa que se diferenciou para obter a lealdade do consumidor
dever estar mais bem posicionada em relao aos substitutos do que a
concorrncia.
Enfoque
A ltima estratgia genrica enfocar em determinado grupo
comprador, um segmento da linha de produtos ou um mercado geogrfico.
Toda estratgia de enfoque visa a atender muito bem determinado mercado. A
estratgia repousa na premissa de que a empresa capaz de atender seu alvo
estratgico estreito mais efetiva ou eficientemente do que os concorrentes que
esto competindo de forma mais ampla. Consequentemente, a empresa atinge
a diferenciao por satisfazer melhor s necessidades de seu alvo particular,
ou por ter custos mais baixos na obteno desse alvo, ou ambos. Mesmo que a
estratgia de enfoque no atinja o baixo custo ou a diferenciao do ponto de
9
ADMINISTRAO GERAL
vista do mercado como um todo, ela realmente atine uma ou ambas as
posies em relao ao seu estreito alvo estratgico.
O enfoque desenvolvido significa que a empresa tem uma posio de
baixo custo com seu alvo estreito estratgico, alta diferenciao, ou ambas.
Como discutimos anteriormente, essas posies proporcionam defesas contra
cada fora competitiva.
2. REDES E ALIANAS
Alianas estratgicas
As alianas estratgicas podem ser compreendidas como acordos
cooperativos normalmente entre clientes e fornecedores, bem como entre
parceiros. As Joint Ventures esto inseridas no contexto de alianas
estratgicas para as quais os parceiros assumiram posies acionarias em
novos negcios criados. Existem ainda os acordos cooperativos que podem ser
celebrados em contratos de longo prazo, licenciamento, franquias. As
Terceirizaes tambm esto includas no contexto de acordos cooperativos. O
conceito de Cadeia de Valores, introduzido por Porter diz que toda empresa
uma conjunto de atividades que so executadas para projetar, produzir,
comercializar, entregar e sustentar o seu produto. A maneira como a empresa
executa essas atividades individuais so uma representao da sua histria, de
sua estratgia e da economia bsica das suas atividades como fonte de
obteno de vantagem competitiva pelas empresas. A cadeia de valores separa
todas as atividades de importncia estratgica para que se possa entender o
desempenho dos custos e as fontes existentes e os potenciais de diferenciao.
Assim, uma empresa obtm vantagem competitiva executando essas
atividades estrategicamente importantes de uma maneira mais barata ou
melhor que a concorrncia.
Podemos aqui fazer um link com as estratgias competitivas de Porter.
Lembra-se da Liderana no Custo? Bom, a Vantagem de Custo leva a um
desempenho superior, caso a empresa proporcione um nvel aceitvel de valor
ao comprador, de modo que sua vantagem de custo no seja invalidada pela
necessidade de cobrar um preo menor ao da concorrncia. A posio de
custos relativos de uma empresa uma funo da composio da sua cadeia
de valores em relao a da concorrncia e sua posio relativa em relao aos
condutores dos custos de cada atividade.
Outro tipo de vantagem competitiva que a empresa pode dispor a
diferenciao, tambm de Porter, que afirma que uma empresa diferencia-se
da concorrncia quando apresenta alguma coisa singular valiosa para os
compradores alm de meramente oferecer um preo baixo.
10
ADMINISTRAO GERAL
O estudo realizado por Tauhata e Macedo-Soares (2004) para identificar
as implicaes estratgicas das principais alianas no caso de empresas
brasileiras e multinacionais que buscam expandir suas operaes evidenciou o
quanto a formao e gesto de redes podem ser componentes crticos para o
sucesso de suas estratgias, fortalecendo seus relacionamentos com os vrios
atores estratgicos que compem sua cadeia de valor, alavancando-os como
fonte de informao sobre oportunidades e ameaas, acelerando a tomada de
deciso e reduzindo as barreiras entrada em outros mercados.
A perspectiva relacional agrega novos elementos para a tomada de
deciso estratgica a respeito das oportunidades e ameaas, foras e
fraquezas, tanto reais quanto potenciais, que no poderiam ser detectadas
pela simples anlise dos fatores organizacionais, estruturais da indstria e
macro-ambientais interagentes. As ameaas podem ser atenuadas ou anuladas
por oportunidades, ou at mesmo reforadas por novas ameaas constitudas
pelas redes identificadas com a viso relacional, e vice-versa.
A pesquisa realizada por Del Corso, Silva e Sandrini (2006), conseguiu
comprovar a existncia de alianas estratgicas e que estas so frutos de
relacionamentos que vm constantemente evoluindo, a partir de uma
necessidade de integrao tanto do cliente com seus fornecedores quanto dos
fornecedores com o cliente. Isso se d pelo fato de ambos terem percebido
que se tornam mais competitivos quando passam a agir em conjunto,
aproveitando o que se tem de melhor.
O estudo tambm verificou que as alianas estratgicas geram
vantagens competitivas no s para o cliente, mas para ambos os lados
envolvidos. Como forma de aprimorar a caracterizao das vantagens
competitivas encontradas fez-se, tambm, a verificao das estratgias que as
geraram. Com base nessa verificao, conclui-se que as estratgias de
liderana em custo e de diferenciao so as mais utilizadas nas alianas
competitivas analisadas. O estudo demonstrou ainda que a rea de
suprimentos merea destaque como uma das principais reas estratgicas das
empresas e que estas devem investir em profissionais que estejam preparados
para construir relaes de parceria. As relaes com os fornecedores tm um
impacto grande em diversas reas da empresa, principalmente na qualidade,
logstica e engenharia; por isso, os gestores devem conduzir os fornecedores
por caminhos que facilitem a integrao, para que as reas envolvidas
reconheam as vantagens que as alianas estratgicas trazem e tambm se
envolvam no processo de integrao, cujo objetivo maior atender o
consumidor final, de modo que os produtos produzidos se destaquem no que
diz respeito tanto aos diferenciais quanto ao custo.
Redes de cooperao
Caro aluno, o nosso estudo ser feito com base em dois artigos de dois
professores. Isto porque a literatura restrita, e eles nos servem bem.
11
ADMINISTRAO GERAL
O primeiro dos professores Jorge Renato Verschoore e Alsones Balestrin e
pode ser encontrado aqui:
http://www.rausp.usp.br/Revista_eletronica/v1n1/artigos/v1n1a2.pdf
O segundo do professor Amauri Correa e pode ser encontrado aqui:
http://www.ebah.com.br/content/ABAAAADwYAG/redes-firmas-cadeiasprodutivas
Vershoore e Balestrin nos dizem que o propsito central das redes
reunir atributos que permitam uma adequao ao ambiente competitivo em
uma nica estrutura, sustentada por aes uniformizadas, porm
descentralizadas, que possibilite ganhos de escala sem perder a flexibilidade
por parte das empresas associadas.
As redes, portanto, so desenvolvidas com o propsito de enfrentar as
presses competitivas externas. Para isso, so feitos arranjos propositais de
longo prazo entre distintas, porm relacionadas, organizaes lucrativas que
permitem a essas firmas ganhar ou sustentar vantagens competitivas frente a
seus competidores fora da rede.
Geralmente, das redes participam empresas de menor porte com a
finalidade de ganho de competitividade. O que no impede as redes com
empresas de maior porte.
Algumas so as vantagens percebidas pelas redes:
Escala e poder de mercado - Esse fator definido como os ganhos

obtidos em decorrncia do crescimento do nmero de associados da
rede, ou seja, quanto maior o nmero de empresas, maior a capacidade
da rede em obter ganhos de escala e poder de mercado. A associao a
uma rede proporciona economias de escala pelo fato de as empresas
participantes passarem a ter, entre outros diferenciais, maior poder de
negociao com seus fornecedores e parceiros e maior possibilidade de
gerar marcas com reconhecimento e de obter amplitude na exposio
pblica.
Acesso a solues - Parte dos problemas enfrentados por uma empresa

de pequeno porte pode ser superada pelo desenvolvimento de solues a
partir da rede na qual ela se insere. Servios de garantia ao crdito,
prospeco e divulgao de oportunidades, bem como auxlio contbil e
tcnico-produtivo podem ser internalizados pelas redes para minimizar
os obstculos impostos s empresas. As redes de cooperao tambm
podem suprir as necessidades de capacitao de seus associados por
meio de treinamentos e de consultorias, pois elas tm melhores
condies de identificar fragilidades comuns e encontrar solues
coletivas.
12
ADMINISTRAO GERAL
Aprendizagem e inovao As possibilidades de aprendizagem em redes

ocorrem de diferentes modos. Podem, por exemplo, se dar por meio da
interao e das prticas rotineiras de colaborao, do desenvolvimento
de competncias e de habilidades coletivas, ou mesmo por meio de
processos conjuntos de adaptao s exigncias socioeconmicas. A
cooperao nas redes permite que as empresas envolvidas acessem
novos conceitos, mtodos, estilos e maneiras de abordar a gesto, a
resoluo de problemas e o desenvolvimento de seus negcios. Esse o
chamado aprendizado horizontal da cooperao. O aprendizado vertical
, por sua vez, uma segunda possibilidade das redes, ocorrendo pelo
desenvolvimento de habilidades por meio da sinergia de competncias
dos parceiros dentro de uma cadeia produtiva. Em outras palavras, a
aprendizagem ocorre em contextos de participao associativa em
Reduo de custos e riscos Esse fator refere-se ao benefcio de dividir

entre os associados os custos e os riscos de determinadas aes e
investimentos que so comuns aos participantes. Como qualquer outra
organizao, as empresas associadas em redes de cooperao possuem
custos internos e externos, inclusive para o estabelecimento, a
manuteno e o gerenciamento de suas interdependncias. Embora no
seja possvel elimin-los por completo, a formao de redes reduz
sensivelmente a incidncia de custos entre os associados. Isso pelo fato
de que uma empresa que participa de uma rede pode incorrer em custos
menores porque captura economias de escala (ou qualquer outra fonte
de eficincia) de suas firmas associadas, o que outros competidores no
conseguem obter.
Relaes sociais as organizaes em rede proporcionam uma reputao

coletiva que apresentada ao mercado como sendo a reputao de cada
uma individualmente. A reputao da rede construda por todos os
membros e todos a usufruem. A confiana da rede de vital importncia
para a construo de relacionamentos com clientes e fornecedores.
Ganhos
Competitivos
Definio
Variveis
13
ADMINISTRAO GERAL
Escala e Poder de
Mercado
Benefcios obtidos em
decorrncia do
crescimento do
nmero de associados da
rede.
Quanto maior o nmero
de empresas, maior a
capacidade da rede em
obter ganhos de escala e
de poder de mercado.
Poder de barganha
Relaes comerciais
Representatividade
Credibilidade
Legitimidade
Fora de mercado
Acesso a Solues
Os servios, os produtos e
a infra-estrutura
disponibilizados
pela rede para o
desenvolvimento de seus
associados.
Capacitao
Consultorias
Marketing
Prospeco de
oportunidades
Garantia ao crdito
Aprendizagem
e Inovao
O compartilhamento de
idias e de experincias
entre os associados e as
aes de cunho
inovador desenvolvidas
em conjunto pelos
participantes.
Disseminao de
informaes
Inovaes coletivas
Benchmarking interno e
externo
Ampliao de valor
agregado
Reduo de
Custos e Riscos
A vantagem de dividir
entre os
associados os custos e os
riscos
de determinadas aes e
investimentos comuns aos
participantes.
Atividades
compartilhadas
Confiana em novos
investimentos
Complementaridade
Facilidade transacional
Produtividade
Relaes
Sociais
O aprofundamento das
relaes entre os
indivduos, o
crescimento do
sentimento de
famlia e a evoluo das
relaes do grupo para
alm daquelas puramente
econmicas.
Limitao do oportunismo
Ampliao da confiana
Acmulo de capital
social
Laos familiares
Reciprocidade
Coeso interna
14
ADMINISTRAO GERAL
Amauri cita que as redes geralmente so classificadas em hierarquizadas
e no-hierarquizadas.
Redes hierarquizadas
De acordo com o autor, a rede hierarquizada coordenada por uma empresa
ncora, e todos os participantes so articulados em uma cadeia de valor
(processo em que o produto passa da concepo venda ao consumidor final).
Nesse caso, temos uma rede em que a coordenao feita por um a empresa
somente. O autor explica que boa parte do fracasso das redes se d a aes
oportunistas e descoordenao da rede. Dessa forma, a hierarquizao veio
solucionar esse problema com a coordenao por um lder. Essa empresa lder,
por deter uma posio de maior fora e competncia, capaz de impor uma
padronizao de mtodos e prticas de negcios que acabam por dar maior
fluidez cadeia produtiva e, assim, beneficiar toda a rede.
Porm, o fato de as empresas formarem redes e cooperarem em
determinadas reas de seus negcios no significa que elas deixem de
competir entre si, que sejam capazes de eliminar comportamentos
oportunistas ou que abandonem a busca pelo interesse prprio.
O autor subcalssifica as redes hierarquizadas de acordo com seu lder.
Redes comandadas por produtores
o caso em que um grande produtor se torna o lder da rede, como por
exemplo, as montadoras de carro.
Essa empresa produtora lder atrai fornecedores especializados para
assumir etapas ou funes na cadeia produtiva consideradas de menor valor
ou que estejam fora de suas reas de competncia central. A empresa lder
seleciona um nmero limitado de parceiros, encorajando-os, com contratos de
longo prazo, a realizar investimentos em ativos especficos para fornecer
partes e componentes e a realizar servios de montagem, geralmente junto
prpria planta industrial da empresa ncora.
Essas redes hierarquizadas geralmente envolvem a transferncia de
conhecimentos relativos s tcnicas de produo, ao controle da qualidade e
ao fluxo logstico, respeitando as funes e a especialidade de cada empresa
na rede.
Redes comandadas por compradores
15
ADMINISTRAO GERAL
O segundo tipo de cadeia hierarquizada aquela dirigida por
compradores, como grandes empresas varejistas, negociantes de marcas
conhecidas e atacadistas internacionais (trading companies).
Essas empresas lderes usualmente facilitam o processo de difuso de
novas tecnologias entre seus fornecedores, principalmente em relao
qualidade e logstica.
Outro tipo de rede controlada pelo comprador aquela dominada por
proprietrios de marcas famosas. Em muitos casos, tais empresas no
fabricam seus prprios produtos, concentrando-se nas etapas de design e
marketing da cadeia produtiva.
Redes comandadas por fornecedores de insumos crticos
O terceiro tipo de rede hierarquizada aquele dirigido por fornecedores
de componentes, insumos crticos ou padres tecnolgicos que, por serem
diferenciados, requerem uma recursiva interao com a cadeia produtiva. o
caso de empresas desenvolvedoras de jogos para vdeo game (Playstation,
Xbox etc). Essas empresas produtoras dos consoles dependem das produtoras
dos jogos, uma vez que precisam atender aos requisitos dos jogos, afinal, so
os jogos os mais importantes, no o aparelho em si.
Redes no hierarquizadas
Essas so as redes que no h coordenao por um nico membro, ou
pelo menos no visvel essa coordenao unilateral. Nesses arranjos, as
empresas geralmente so de pequeno e mdio porte e tm especializao
horizontal e vertical e so simultaneamente fornecedoras e concorrentes entre
si.
Empresas de pequeno e mdio porte dificilmente obtm economias de
escala internas, j que o volume de produo insuficiente para adquirir
equipamentos de grande porte que proporcionem alta produtividade. A
pequena produo tambm no gera recursos e capacitao para realizar
atividades com altos custos fixos, tais como redes de comercializao prpria,
publicidade e pesquisa e desenvolvimento. Entretanto, quando uma rede se
forma, surge a oportunidade de gerao de economias externas por meio da
especializao parcial dos produtores, investimentos compartilhados e
formao de consrcios.
No entanto, a simples existncia de uma aglomerao de produtores no
implica necessariamente a existncia de uma rede. As redes horizontais so
efetivamente formadas quando os produtores se articulam em associaes ou
projetos especficos visando aes comuns para o aumento da competitividade.
16
ADMINISTRAO GERAL
Agregao de valor e mobilidade em cadeias produtivas
A cooperao entre empresas, embora apresente ntidas vantagens para
a cadeia produtiva como um todo, constitui uma atividade arriscada e custosa.
Coalizes so instveis e no eliminam os riscos de comportamentos
oportunistas por parte dos parceiros. A especificidade dos investimentos em
processos integrados entre diferentes firmas ao longo da cadeia produtiva cria
uma forte barreira sada para as empresas da rede. Muitos investimentos so
irreversveis, pois so realizados com base em um papel definido no interior da coalizo e no encontram a necessria complementaridade no mercado.
Raramente os diferentes parceiros se beneficiam equitativamente dos frutos da
aliana em longo prazo. Por fora de sua capacitao tecnolgica ou acesso
privilegiado ao mercado, algumas empresas assumem um papel crtico que
lhes concede poderes monopolistas ou monopsnicos. Os demais parceiros
ficam expostos s manobras estratgicas dos atores principais.
3. ADMINISTRAO POR OBJETIVOS
A partir da dcada de 50, a Teoria Neoclssica deslocou a ateno antes
fixada nas chamadas atividade-meio para os objetivos ou finalidades da
organizao. O enfoque baseado no mtodo e no processo e a preocupao
maior com as atividades (meio) passaram a ser substitudas por um enfoque
nos resultados e objetivos a serem alcanados (fins).
A preocupao de como administrar passou preocupao
qu ou para qu administrar, com nfase em fazer corretamente o
mais relevante aos objetivos da organizao para alcanar eficcia. O
passou de um fim em si mesmo para constituir um meio de alcanar
obter resultados.
de por
trabalho
trabalho
metas e
Essa reformulao representa uma revoluo na Administrao uma

mudana no panorama gravitacional do universo administrativo. Isso porque,
at ento, as pessoas e as organizaes estavam mais preocupadas em
trabalhar do que em produzir resultados.
Segundo Maximiano Amaru, o aparecimento da APO ocorreu em 1954,
quando Peter F. Drucker publicou um livro, caracterizando a Administrao por
Objetivos e sendo considerado seu criador. Assim, surgiram as ideias de
17
ADMINISTRAO GERAL
descentralizao e de administrao por resultados: descentralizao das
decises e fixao de objetivos para cada rea-chave da organizao.
O conceito de objetivo segundo Peter Drucker
Podemos definir objetivo como uma forma de planejar resultados para
um futuro prximo ou mesmo distante. um enunciado descrito sobre
resultados a serem alcanados num perodo determinado e deve ser
quantificado, relevante e compatvel. Um objetivo pode ser de ordem pessoal
ou no, pode uma empresa ou um grupo ter os seus objetivos, basta para isso
estipular metas a serem atingidas, saber o que querem, e como fazer, para
que o objetivo seja alcanado.
(Cespe - 2013 - INPI - Administrao) Os objetivos rotineiros e de
aperfeioamento da administrao indicam que as metas relacionadas
a determinado perodo de tempo, mesmo no alcanveis, devem ser
consideradas como atividade da gesto, em face dos objetivos maiores
e futuros da organizao.
TIPOS DE OBJETIVOS
Existem trs tipos de objetivos: rotineiros, inovadores e de
aperfeioamento.
1. Objetivos rotineiros: so os objetivos do cotidiano e que
servem como padres de desempenho do dia-a-dia.
2. Objetivos inovadores: so os objetivos que incorporam ou agregam algo de
novo organizao.
3. Objetivos de aperfeioamento: so os objetivos que servem para alavancar
os atuais resultados da organizao no sentido de melhorar e incrementar
aquilo que j existe.
(Cespe - 2010 - IFB - Logstica) No modelo da administrao por
objetivos, os objetivos de longo, mdio e curto prazo so determinados
pela alta cpula da administrao, cabendo s gerncias apenas definir
as tarefas e atividades para o atingimento desses resultados.
Para Maximiano, a APO apresenta as seguintes 7 caractersticas:
18
ADMINISTRAO GERAL
1- Estabelecimento conjunto de objetivo entre o executivo e o seu superior:
A maior parte da APO utiliza o estabelecimento conjunto de objetivos. O
Executivo e seu superior participam do processo de estabelecimento e
fixao de objetivos. Para os diferentes nveis (estratgico, ttico e
operacional), deve haver a participao do respectivo gerente e seu
supervisor.
A
participao
do
gerente
proporciona
maior
comprometimento. Estudos indicam que a participao do gerente na
eleva a dificuldade dos objetivos, isso porque o autoconhecimento entra
na equao, e eleva-se at o limite real do gerente.
2- Estabelecer objetivos para cada departamento: Basicamente a APO est
fundamentada no estabelecimento de objetivos por posies de gerncia.
Os objetivos, em alto nvel, podem ser denominados objetivos, metas,
alvos ou finalidades, porm a ideia bsica a mesma. Determinar os
resultados que um gerente em determinado cargo dever alcanar.
3- Interligao dos objetivos Departamentais: Correlacionar os objetivos
dos vrios rgos ou gerentes envolvidos, mesmo quando os objetivos
no se apoiam nos mesmos princpios bsicos. Formar uma viso de
conjunto.
4- Elaborar planos tticos e planos operacionais, com nfase na
mensurao e no controle: Aps a definio dos objetivos
departamentais, elabora-se os planos tticos e os planos operacionais
para alcana-los. Como a APO enfatiza a quantificao a mensurao e o
controle, torna-se necessrio mensurar os resultados atingidos e
compar-lo com os resultados planejados. Somente os resultados que
podem ser mensurados podem ser aplicados a APO.
5- Contnua avaliao, reviso e reciclagem dos planos: necessrio uma
avaliao contnua dos planos na abordagem da APO, para a correo do
rumo para se alcanar o resultado esperado. Na APO h um ciclo que
envolve as seguintes etapas:
Fixao dos objetivos Globais da empresa
Elaborao do Planejamento Estratgico
Fixao dos Objetivos Departamentais para o ano
Elaborao do plano ttico do departamento
Desdobramento do Plano Ttico em Planos Operacionais
Avaliao dos resultados alcanados em comparao com os
objetivos departamentais
Reviso nos Planos ou nos objetivos Departamentais
Avaliao dos recursos alcanados em comparao com os
objetivos departamentais
19
ADMINISTRAO GERAL
6- Participao atuante da chefia: H uma grande participao do superior,
centralizado.
7- Apoio intenso do staff: A implantao da APO requer o apoio intenso de
um staff previamente treinado e preparado. A abordagem do tipo "fao-o
voc mesmo" no aconselhvel em APO. Pois exige integrao e
coordenao de esforos.
Drucker acreditava em uma Administrao por Objetivos com
autocontrole. A administrao por objetivos sem autocontrole o oposto do
que acredita Drucker.
Hierarquia De Objetivos
A fixao de objetivos o ponto de partida para a APO. a declarao
escrita do que se pretende alcanar, ela que proporciona organizao uma
diretriz certa no sentido de uma finalidade comum, alm de promover o
trabalho em equipe e poder ser usada para eliminar as tendncias egocntricas
de grupos existentes na organizao. Serve de base segura para verificar o
valor das metas e dos planos e ajuda a evitar erros devidos omisso. Tornam
maiores as possibilidades de previso do futuro.
Os objetivos ajudam a orientar e a prever distribuio criteriosa dos
recursos.
A APO implica uma tcnica sistemtica de gerncia e forte nfase
colocada no planejamento e no controle.
Os objetivos precisam ser escalados em uma ordem gradativa de
importncia, relevncia ou prioridade. Dentro da hierarquia, temos os objetivos
organizacionais, logo aps objetivos departamentais e em seguida os objetivos
operacionais.
Os objetivos organizacionais (ou estratgicos) so traados pela alta
administrao das empresas. Estes objetivos ditam em qual direo a empresa
deve seguir. J os objetivos departamentais (ou tticos) so metas
secundrias de cada departamento da empresa que vo proporcionar alta
administrao alcanar os objetivos da empresa. E as metas operacionais so a
carga diria para se chegar ao objetivo.
A definio dos objetivos
Os objetivos legitimam as pretenses da organizao para os seus
stakeholders. Os objetivos associados a planos de alianas estratgicas que
descrevem as aes necessrias para se alcan-las e mant-las, motivam os
colaboradores da organizao, ajudando os seus funcionrios na reduo de
20
ADMINISTRAO GERAL
incertezas quando da tomada de deciso. Os objetivos focalizam a ateno
sobre desafios pontuais, dirigindo os esforos de todos na organizao para os
resultados efetivamente de interesse. Sendo assim, como os objetivos definem
os resultados desejados, eles servem tambm como critrio de desempenho,
representando um padro de execuo.
Porm, para serem teis e transformadores, os objetivos devem ser
definidos de forma a agregar certos requisitos. Assim, os objetivos devem ser
passveis de mensurao em bases realistas, isto , considerando o tempo e os
recursos disponveis para sua realizao. Eles devem ser tambm desafiadores
para assegurar em todos um sentimento humano de superao dos desafios
prementes, mas no a ponto de se constiturem em algo inalcanvel. Para
isso, os objetivos devem declarar explicitamente o tempo disponvel para sua
realizao e tambm serem relevantes, e de modo percebido, para motivar as
pessoas encarregadas por sua realizao, as quais devero merecer, em caso
de sucesso, a meritria recompensa.
Os objetivos devem ser adequadamente comunicados para aumentar as
chances de que eles sero perfeitamente entendidos por seus responsveis.
Quando a organizao tem elevado grau de centralizao, isto dificulta a
divulgao e disseminao em todos os nveis da organizao.
As organizaes propem um conjunto de objetivos que muitas vezes
podem ser inconsistentes, rebaixando o moral dos colaboradores e
confundindo a relevncia deles. Assim, por exemplo, objetivos para se
aumentar as vendas ou a participao no mercado podem ser inconsistentes
com os objetivos de aumentar preos ou aumentar a lucratividade em curto
prazo. Portanto, o conjunto de objetivos da organizao deve ser harmonioso e
consistente num sentido vertical e horizontal que permeia toda estrutura da
organizao. Neste sentido, pode-se falar numa hierarquia de objetivos, na
qual os objetivos mais amplos que contemplam os resultados esperados da
organizao, como um todo, acabam se desdobrando em objetivos divisionais,
e estes, por sua vez, ainda em objetivos por unidades de negcios, que,
consequentemente, se desdobram em objetivos por reas departamentais,
regionais, at que finalmente chegue a estipular os objetivos por equipe e
individuais.
Interaes verticais dos objetivos: Os objetivos devem interagir entre si
no sentido vertical, de cima para baixo:
1. Objetivos estratgicos: se confundem com as polticas ou diretrizes. So
objetivos de longo prazo e cobrem a organizao como um sistema
global.
2. Objetivos tticos: so os objetivos em mdio prazo que cobrem cada
unidade da organizao, geralmente relacionados s funes diferentes
da organizao como: marketing, recursos humanos, finanas, produo,
tecnologia, etc. Neste nvel, os objetivos esto relacionados a resultados
de lucratividade, participao de mercado, desenvolvimento humano,
21
ADMINISTRAO GERAL
satisfao do cliente, metas de custos, programas de qualidade,
responsabilidade social ou processos de inovao.
3. Objetivos operacionais: so objetivos de curto prazo voltados execuo
das operaes rotineiras da organizao. Na verdade, so os
detalhamentos dos objetivos tticos. Assim, para um objetivo ttico de
melhorar a qualidade dos produtos, pode-se ter a ele relacionado um
objetivo operacional de reduzir as rejeies de no conformidade em
2%.
Interaes horizontais dos objetivos: Quando considerado o processo
decisrio em igual nvel hierrquico, preciso reconhecer suas interfaces de
relacionamento recproco entre os funcionrios e departamentos. Assim, as
unidades inferiores podem receber das unidades superiores objetivos
absolutamente definidos, dentro de alguma faixa a ser especificada em nvel
inferior, como, por exemplo, decises de natureza qualitativa, sendo que a
definio quantitativa fica sendo totalmente por conta das unidades inferiores,
vista como uma tarefa a ser desenvolvida matricialmente entre funcionrios e
departamentos pares, ou a partir de polticas superiores, contando com os
funcionrios e departamentos pares no sentido de estabelecerem seu
planejamento adequado.
(Cespe - 2012 - ANP - Analista Administrativo) A administrao por
objetivos considera neutra a participao dos colaboradores no
processo decisrio de definio dos objetivos.
Bom, de acordo com a viso de Robbins, essa questo est errada.

Primeiro, definitivamente o gabarito est como Certo na Cespe. No
houve alterao de gabarito na prova em que foi retirada essa questo.
Agora vamos aos argumentos que me levaram a duvidar do gabarito.
Robbins diz que a APO a operacionalizao da Teoria da Fixao dos
Objetivos.
A Teoria da Fixao dos Objetivos diz que a fixao de objetivos
especficos mais eficaz do ponto de vista do desempenho do que as metas
gerais. Por objetivos especficos, entende-se que so aqueles que so
palpveis. Exemplo: ao invs de se fixar um objetivo de melhorarmos o
retorno sobre o capital investido, deve-se colocar metas como reduzir os
custos em 7%, ou aumentar as vendas no mercado interno em 5%. Isso
so objetivos especficos. Ok?
22
ADMINISTRAO GERAL
Bom, noutro momento Robbins faz o questionamento em seu livro sobre
se os funcionrios tivessem a oportunidade de participar da fixao de seus
prprios objetivos, eles se esforariam mais arduamente?. A essa pergunta
ele d a resposta que quando as pessoas participam da fixao do prprio
objetivo, elas tm mais probabilidade de aceitar um objetivo difcil, maior do
que aceitariam se a meta fosse determinada arbitrariamente pelo chefe. Mas
no h comprovao de que o empenho maior com relao participao ou
no do funcionrio na fixao dos seus objetivos. Essa a Teoria da Fixao
dos Objetivos.
Vamos agora para a operacionalizao dessa teoria, que a APO. Essa
uma afirmao de Robbins: a operacionalizao da Teoria da Fixao de
Objetivos feita atravs da Administrao por Objetivos.
Como j estudamos, mas dessa vez sob a tica de Robbins,
os objetivos na APO no so fixados unilateralmente pelos
chefes, apesar de serem objetivos especficos, como pregoa a
Teoria da Fixao dos Objetivos. A administrao por objetivos
substitui as metas impostas por metas determinadas de maneira
participativa. O chefe e o subordinado escolhem em conjunto os
objetivos e entram em acordo sobre a forma de avali-los.
Ainda de acordo com Robbins, a nica rea de possvel desacordo entre
a Teoria da Fixao de Objetivos e a APO est na questo da participao a
APO defende ardorosamente esta causa (participao do funcionrio),
enquanto a Teoria da Fixao de Objetivos demonstra que os objetivos
impostos pela chefia aos subordinados podem funcionar igualmente bem. O
principal benefcio da participao, contudo, que ela parece induzir as
pessoas a estabelecerem metas mais difceis.
Ou seja, de acordo com Robbins, a Teoria da Fixao de Objetivos
considera a participao das pessoas na fixao dos objetivos NEUTRA,
enquanto a APO defende essa participao.
Eu no encontrei na doutrina posio contrria ainda. Por isso, imagino
eu, que o examinador trocou os conceitos nessa questo. Ela deveria estar
ERRADA.
Procuro sempre defender a banca porque nosso objetivo perceber a
viso do examinador, no brigar com ele. Afinal, queremos passar! Mas dessa
feita no consegui defender a posio.
Fica, entretanto, o aprendizado e a oportunidade de fazer um recurso
mais bem embasado se houver questo nesse sentido.
23
ADMINISTRAO GERAL
Gabarito oficial Correta.
RESOLUO DE QUESTES
competio. E
Resoluo
A anlise da atratividade tem correlao justamente com a estrutura do
mercado. As 5 foras de Porter que daro a dica para o administrador se o
mercado atrativo ou no. J a posio da empresa no mercado ditada pela
estratgia genrica que ela adotar. A examinador trocou os conceitos aqui.
Gabarito Errado.
de estratgias genricas, com exceo da liderana em custo. E
Resoluo
Porter j dizia que para se enfrentar as cinco foras competitivas,
existem trs abordagens genricas potencialmente bem sucedidas para
superar as outras empresas em uma indstria: liderana no custo total;
diferenciao; enfoque. Diz, ainda, que raramente a empresa pode seguir com
sucesso mais de uma abordagem.
Gabarito Errado.
importantes relativos sua rentabilidade de longo prazo. C
24
ADMINISTRAO GERAL
Resoluo
A concorrncia age continuamente no sentido de diminuir a taxa de
retorno sobre o capital investido. Por isso, a correta anlise das cinco foras
ajudar a determinar com maior grau de acerto qual ser a taxa de retorno de
um mercado. Quanto maiores as foras, menor a taxa de retorno.
Gabarito Certo.
4. (Cespe 2013 INPI Analista de Planejamento) Segundo Porter,
a vantagem competitiva depende do valor adicionado e a posio
competitiva obtida com a criao de compatibilidade entre
mltiplas atividades executadas de forma integrada. C
Resoluo
A vantagem competitiva surge fundamentalmente do valor que uma
empresa consegue criar para seus compradores e que ultrapassa o custo de
fabricao da empresa. A esse valor, damos o nome de valor adicionado.
O valor aquilo que os compradores esto dispostos a pagar, e o valor
superior provm de duas fontes: 1) da oferta de preos mais baixos que os da
concorrncia por benefcios equivalentes; ou 2) do fornecimento de benefcios
singulares que mais do que compensam um preo mais alto. Por isso, existem
dois tipos bsicos de vantagem competitiva: liderana em custo e
diferenciao. A voc me pergunta: Mas e o enfoque? Bom, o enfoque pode
ser com baixo custo ou diferenciao, s que focado em determinado mercado.
A estratgia competitiva a busca de uma posio competitiva favorvel
em uma indstria, a arena fundamental onde ocorre a concorrncia. A
estratgia competitiva visa estabelecer uma posio lucrativa e sustentvel
contra as foras que determinam a concorrncia na indstria. Nesse sentido,
cabe empresa dar coerncia posio competitiva em que deseja estar para
que as fora sejam direcionadas no mesmo sentido. Porter avisa que
raramente se consegue sucesso ao sustentar mais de uma estratgia genrica
concomitantemente.
Gabarito Certo.
25
ADMINISTRAO GERAL
dado setor. C
Resoluo
Esse o conceito de vantagem competitiva. criar valor alm do custo
de produo. De uma forma (aumento de preos) ou de outra (reduo de
custos), o que se consegue trabalhar com preos finais melhores do que os
do setor.
Gabarito Certo.
tecnolgica e globalizao de mercados. C
Resoluo
Vimos em aula que as redes diluem os riscos e os custos:
Reduo de custos e riscos
Esse fator refere-se ao benefcio de dividir entre os associados os custos
e os riscos de determinadas aes e investimentos que so comuns aos
participantes. Como qualquer outra organizao, as empresas associadas em
redes de cooperao possuem custos internos e externos, inclusive para o
estabelecimento, a manuteno e o gerenciamento de suas interdependncias.
Embora no seja possvel elimin-los por completo, a formao de redes reduz
sensivelmente a incidncia de custos entre os associados. Isso pelo fato de que
uma empresa que participa de uma rede pode incorrer em custos menores
porque captura economias de escala (ou qualquer outra fonte de eficincia) de
suas firmas associadas, o que outros competidores no conseguem obter.
Isso quer dizer que as variaes de demanda so absorvidas de forma
diluda entre os cooperados, reduzindo o risco.
Tambm vimos que h um ganho em aprendizado e inovao:
Aprendizagem e inovao
As possibilidades de aprendizagem em redes ocorrem de diferentes
modos. Podem, por exemplo, se dar por meio da interao e das prticas
rotineiras de colaborao, do desenvolvimento de competncias e de
habilidades coletivas, ou mesmo por meio de processos conjuntos de
26
ADMINISTRAO GERAL
adaptao s exigncias socioeconmicas. A cooperao nas redes permite que
as empresas envolvidas acessem novos conceitos, mtodos, estilos e maneiras
de abordar a gesto, a resoluo de problemas e o desenvolvimento de seus
negcios. Ela tambm pode ensinar as companhias a mudar seu approach
organizacional. Esse o chamado aprendizado horizontal da cooperao. O
aprendizado vertical , por sua vez, uma segunda possibilidade das redes,
ocorrendo pelo desenvolvimento de habilidades por meio da sinergia de
competncias dos parceiros dentro de uma cadeia produtiva. Em outras
palavras, a aprendizagem ocorre em contextos de participao associativa em
Paralelamente aprendizagem organizacional, a inovao e os avanos
tecnolgicos, elementos fundamentais do atual paradigma competitivo, esto
cada vez mais dependentes da estruturao de arranjos colaborativos e das
redes entre empresas. As redes de cooperao possibilitam o desenvolvimento
de estratgias coletivas de inovao e apresentam a vantagem de permitir o
rpido acesso s novas tecnologias por meio de seus canais de informao.
Acentuando a amplitude da informao, elas criam as condies para
promover inovaes, conjugando diferentes lgicas e novas combinaes de
informaes. Outro ganho em termos de inovao a reduo da lacuna
entre a concepo e a execuo das atividades, j que nas redes de
cooperao todos esto habilitados a inovar. Por ltimo, h o benefcio da
aproximao entre as empresas associadas, que facilita a partilha de idias e
elimina preconceitos como a sndrome do no-inventado-aqui, em que
inovaes e idias so rejeitadas porque no foram criadas e desenvolvidas
internamente. Por tudo isso, tanto a aprendizagem quanto a inovao
constituem-se em ganhos das redes de cooperao. Assim, define-se
aprendizagem e inovao como o compartilhamento de idias e de
experincias entre os associados e as aes de cunho inovador desenvolvidas
em conjunto pelos participantes.
O acesso a novos mercados facilitado devido ao ganho de escala:
Escala e poder de mercado
Esse fator definido como os ganhos obtidos em decorrncia do
crescimento do nmero de associados da rede, ou seja, quanto maior o
nmero de empresas, maior a capacidade da rede em obter ganhos de escala
e poder de mercado. A associao a uma rede proporciona economias de
escala pelo fato de as empresas participantes passarem a ter, entre outros
diferenciais, maior poder de negociao com seus fornecedores e parceiros e
maior possibilidade de gerar marcas com reconhecimento e de obter amplitude
na exposio pblica. Os ganhos de escala e de poder de mercado permitem s
redes ampliar o potencial de barganha nas distintas relaes econmicas e
possibilitam a realizao de acordos comerciais em condies exclusivas.
27
ADMINISTRAO GERAL
Gabarito Certo.
7. (Cespe 2013 INPI Analista de Planejamento) A rede de firmas se
caracteriza por sua situao intermediria entre o mercado atomizado,
em que as relaes entre empresas so regidas basicamente pelos
mecanismos de preos, e a empresa verticalmente integrada, em que
cada etapa da produo planejada por uma hierarquia centralizada. C
Resoluo
Um mercado atomizado aquele composto por um nmero expressivo
de empresas, como se fossem tomos. Nessas condies, os preos do
mercado formam-se perfeitamente segundo a correlao entre oferta e
procura, sem interferncia predominante de compradores ou vendedores
isolados.
A empresa verticalmente integrada aquela que possui na sua estrutura
todas as fases da sua cadeia de produo. Um exemplo seria uma fbrica de
carros que possua em sua estrutura uma fbrica de extrao de minrio,
produo de ao, produo de pneus, concessionrias de veculos etc. Claro
que um exemplo extremo, mas a integrao vertical se prope a controlar as
fases do processo produtivo.
Visto isso, a rede de firmas vem se situar no nvel intermedirio dessas
duas situaes. O propsito central das redes reunir atributos que permitam
uma adequao ao ambiente competitivo em uma nica estrutura, sustentada
por aes uniformizadas, porm descentralizadas, que possibilite ganhos de
escala sem perder a flexibilidade por parte das empresas associadas.
Gabarito Certo.
atuam nas etapas da cadeia produtiva que agregam mais valor. E
Resoluo
28
ADMINISTRAO GERAL
Gabarito Errado.
existncia ou no de integrao dos recursos humanos. E
Resoluo
As redes so integrao entre
subsidiria. Entende o contrasenso?
de forma coordenada e cooperativa
empresas que no tm vnculo, para
mutuamente.
empresas distintas. No existe rede com

Subentende-se que a subsidiria j atua
com a matriz. A rede justamente para
que operem de forma sinrgica e ganhem
Gabarito Errado.
de produo, custo marginal e receita marginal. C
Resoluo
Primeiro vamos aos conceitos:
Restries de produo so impedimentos quaisquer ao aumento da
produo acima de determinado nvel. Alguns exemplos de restries: cotas de
produo impostas pela cadeia, ou pelo governo; limitao de maquinrio;
limitao de espao fsico para estoque; limitao quanto aos recursos
humanos etc.
Custo marginal a quantidade de recursos ($) necessrios para a
produo de 1 unidade adicional de produto. Se para produzir 100 produtos eu
gasto R$1000 e para produzir 101 eu gasto R$1010, meu custo marginal de
R$10.
29
ADMINISTRAO GERAL
Receita marginal a quantidade de receita extra que se obtm vendendo
uma unidade adicional de produto. Se eu vendo 100 produtos por R$2000 e
vendo 101 por R$2005, minha receita marginal de R$5.
O custo da restrio de produo, portanto, ditar at quando vivel
produzir. Analisando as variveis, temos a primeira, e mais simples. Se
restrito (seja pelo motivo que for) produzir alm de determinada quantidade,
ento esse o momento at o qual vivel produzir.
As segunda e terceira variveis so interligadas. Vejamos um exemplo.
Se para produzir uma unidade adicional (custo marginal) eu gasto R$10 e o
ganho que eu tenho com ela (receita marginal) de R$20, nesse momento
vivel produzir mais uma unidade. Se, ao contrrio, o custo marginal de
R$20 e a receita marginal de R$10, invivel produzir uma unidade
adicional.
Dessa forma, o calibre das trs variveis acima nos dar o custo de
restrio de produo.
Gabarito Certo.
11. (Cespe - 2013 - INPI - Administrao) Os objetivos rotineiros e
de aperfeioamento da administrao indicam que as metas
relacionadas a determinado perodo de tempo, mesmo no
alcanveis, devem ser consideradas como atividade da gesto, em
face dos objetivos maiores e futuros da organizao. E
Resoluo
Existem trs
aperfeioamento.
tipos
de
objetivos:
rotineiros,
inovadores
de
1. Objetivos rotineiros: so os objetivos do cotidiano e que servem como

padres de desempenho do dia-a-dia.
2. Objetivos inovadores: so os objetivos que incorporam ou agregam algo de
novo organizao.
3. Objetivos de aperfeioamento: so os objetivos que servem para alavancar
os atuais resultados da organizao no sentido de melhorar e incrementar
aquilo que j existe.
Para serem teis e transformadores, os objetivos devem ser definidos de
forma a agregar certos requisitos. Assim, os objetivos devem ser passveis de
mensurao em bases realistas, isto , considerando o tempo e os recursos
disponveis para sua realizao. Eles devem ser tambm desafiadores para
30
ADMINISTRAO GERAL
assegurar em todos um sentimento humano de superao dos desafios
prementes, mas no a ponto de se constiturem em algo inalcanvel.
Gabarito Errado.
12. (Cespe - 2010 - IFB - Logstica) No modelo da administrao por
objetivos, os objetivos de longo, mdio e curto prazo so
determinados pela alta cpula da administrao, cabendo s
gerncias apenas definir as tarefas e atividades para o atingimento
desses resultados. E
Resoluo
Os objetivos na APO so determinados em conjunto com os gerentes.
exatamente esse o diferencial da APO, o comprometimento do gerente com a
meta a ele estabelecida, e um dos pontos altos a ajuda dele no processo de
fixao dos objetivos.
Gabarito Errado.
13. (Cespe - 2010 - Abin - OFICIAL TCNICO DE INTELIGNCIA) A
administrao pblica brasileira, embora caracterizada pela adoo
de pressupostos da administrao por objetivos, no dispe de
organizaes pautadas concretamente em resultados. E
Resoluo
Concurseiro, depois de estudar a Administrao por Objetivos,
percebemos que se no for pautado em resultados, no APO. Todo o
embasamento terico da APO pressupe a construo conjunta de metas e a
direo em torno delas. Sem a busca pelo resultado, no h que se falar em
APO.
Gabarito Errado.
14. (Cespe - 2011 - MPE/PI - Administrativa) Entre os quatorze
princpios que caracterizam a filosofia da qualidade de Deming,
encontra-se a eliminao da administrao por objetivos. C
31
ADMINISTRAO GERAL
Resoluo
Vejamos os 14 pontos de Deming:
14 pontos de Deming (1990):
1) Criar constncia de propsitos para a melhoria de produtos e servios, isto ,
aceitar que preciso mais do que fazer dinheiro nos negcios, preciso
manter-se.
2) Adotar a nova filosofia completamente, sem hesitaes.
3) Acabar com a dependncia da inspeo em massa e entender que a inspeo e
o controle no so formadores de qualidade, e sim de custos. A qualidade vem
da melhoria do processo.
4) Acabar com a insistncia organizacional de adquirir e usar materiais na
confeco de produtos escolhidos apenas com base no critrio preo sem
considerar o fator qualidade dos insumos.
5) Melhorar constantemente o sistema de produo e de servios. No deve ser
um esforo nico.
6) Instituir o treinamento e estar atento ao fato de que nas organizaes falta
pessoal capaz de transmitir novas ideias e conceitos.
7) Instituir e investir na liderana, e no em superviso e controle.
8) Afastar o medo e promover a segurana quando da implantao de projetos de
mudana como os de qualidade.
9) Romper as barreiras entre os diversos departamentos, inibir a concorrncia
prejudicial entre as divises organizacionais.
10)
Eliminar slogans, exortaes e metas destinadas fora de trabalho e
permitir que as pessoas criem suas prprias bandeiras da qualidade.
11)
Eliminar as cotas numricas. Fazer nmero nem sempre redunda em
qualidade. Muito sem excelncia o mesmo que nada. O gerenciamento por
objetivos deve ser eliminado.
12)
Remover barreiras ao orgulho da mo-de-obra. Eliminar todo e qualquer
impedimento (gerencial, administrativo e material) ao desenvolvimento do
pessoal da organizao
13)
Instituir um slido programa de educao e retreinamento. Investir na
aquisio de uma nova mentalidade, permeada por tecnologias e mtodos
revitalizantes para a organizao, tanto para a fora de trabalho como para a
gerncia.
14) Agir para consumar a transformao. Contar com 100% de apoio da
cpula da administrao, sem o qu o esforo voltado qualidade jamais
prosseguir.
32
ADMINISTRAO GERAL
Percebemos que h dois pontos de Deming que so incompatveis com a
Administrao por Objetivos:
O ponto 3 diz que devem-se eliminar os controles. A APO implica uma
tcnica sistemtica de gerncia e forte nfase colocada no planejamento e no
controle.
O ponto 11 diz que o gerenciamento por objetivos deve ser eliminado.
Bom, esse todo o embasamento da APO.
Gabarito Certo.
15. (Cespe - 2012 - ANP - Analista Administrativo) A administrao
por objetivos considera neutra a participao dos colaboradores no
processo decisrio de definio dos objetivos. C
Resoluo
Vejamos essa questo sob a viso de Stephen Robbins, no seu livro
Comportamento Organizacional 11 Edio Ed. Pearson Prentice Hall,
2005, pg`s 140 a 142, 160 e 161.
Separemos a Teoria da Fixao de Objetivos da Administrao por
Objetivos. A segunda, segundo Robbins, a operacionalizao da primeira.
A Teoria da Fixao dos Objetivos diz que a fixao de objetivos
especficos mais eficaz do ponto de vista do desempenho do que as metas
gerais. Por objetivos especficos, entende-se que so aqueles que so
palpveis. Exemplo: ao invs de se fixar um objetivo de melhorarmos o
retorno sobre o capital investido, deve-se colocar metas como reduzir os
custos em 7%, ou aumentar as vendas no mercado interno em 5%. Isso
so objetivos especficos. Ok?
Bom, noutro momento Robbins faz o questionamento em seu livro sobre
se os funcionrios tivessem a oportunidade de participar da fixao de seus
prprios objetivos, eles se esforariam mais arduamente?. A essa pergunta
ele d a resposta que quando as pessoas participam da fixao do prprio
objetivo, elas tm mais probabilidade de aceitar um objetivo difcil, maior do
que aceitariam se a meta fosse determinada arbitrariamente pelo chefe. Mas
no h comprovao de que o empenho maior com relao participao ou
no do funcionrio na fixao dos seus objetivos. Essa a Teoria da Fixao
dos Objetivos.
33
ADMINISTRAO GERAL
Vamos agora para a operacionalizao dessa teoria, que a APO. Essa
uma afirmao de Robbins: a operacionalizao da Teoria da Fixao de
Objetivos feita atravs da Administrao por Objetivos.
Como j estudamos, mas dessa vez sob a tica de Robbins,
os objetivos na APO no so fixados unilateralmente pelos
chefes, apesar de serem objetivos especficos, como pregoa a
Teoria da Fixao dos Objetivos. A administrao por objetivos
substitui as metas impostas por metas determinadas de maneira
participativa. O chefe e o subordinado escolhem em conjunto os
objetivos e entram em acordo sobre a forma de avali-los.
Ainda de acordo com Robbins, a nica rea de possvel desacordo entre
a Teoria da Fixao de Objetivos e a APO est na questo da participao a
APO defende ardorosamente esta causa (participao do funcionrio),
enquanto a Teoria da Fixao de Objetivos demonstra que os objetivos
impostos pela chefia aos subordinados podem funcionar igualmente bem. O
principal benefcio da participao, contudo, que ela parece induzir as
pessoas a estabelecerem metas mais difceis.
Ou seja, de acordo com Robbins, a Teoria da Fixao de Objetivos
considera a participao das pessoas na fixao dos objetivos NEUTRA,
enquanto a APO defende essa participao.
Eu no encontrei na doutrina posio contrria ainda. Por isso, imagino
eu, que o examinador trocou os conceitos nessa questo. Ela deveria estar
ERRADA.
Procuro sempre defender a banca porque nosso objetivo perceber a
viso do examinador, no brigar com ele. Afinal, queremos passar! Mas dessa
feita no consegui defender a posio.
Fica, entretanto, o aprendizado e a oportunidade de fazer um recurso
mais bem embasado se houver questo nesse sentido.
Gabarito Oficial Certo.
16. (Cespe - 2011 - ECT - Administrador) Apesar de a administrao
por objetivos ser um mtodo de definio de metas muito utilizado
em processos de planejamento nas organizaes, ele dificulta a
realizao da estratgia da organizao, por sofrer grande
influncia das mudanas ambientais, que podem tornar as metas
obsoletas. C
34
ADMINISTRAO GERAL
Resoluo
A estratgia necessariamente muda com o tempo para se adequar s
condies ambientais. Um dos problemas da APO que a mudana dos
objetivos pode no ser to dinmica quanto o necessrio, isso porque deve
contar com a participao dos gerentes. Nesse sentido, a estratgia da
organizao pode ser prejudicada exatamente pela complexidade da
determinao dos objetivos.
Gabarito Certo.
17. (Cespe - 2010 - UAB Especializao) A administrao por
objetivos (APO), que tem Peter F. Drucker como seu grande
expoente, um exemplo de abordagem que integra a teoria
neoclssica. C
Resoluo
Isso mesmo, certo aluno? interessante nos atermos s eras e aos
autores, pois vez ou outra surge uma pergunta dessa por a.
A partir da dcada de 50, a Teoria Neoclssica deslocou a ateno antes
fixada nas chamadas atividade-meio para os objetivos ou finalidades da
organizao. O enfoque baseado no mtodo e no processo e a preocupao
maior com as atividades (meio) passaram a ser substitudas por um enfoque
nos resultados e objetivos a serem alcanados (fins).
Gabarito Certo.
competio. E
35
ADMINISTRAO GERAL
de estratgias genricas, com exceo da liderana em custo. E
importantes relativos sua rentabilidade de longo prazo. C
4. (Cespe 2013 INPI Analista de Planejamento) Segundo Porter,
a vantagem competitiva depende do valor adicionado e a posio
competitiva obtida com a criao de compatibilidade entre
mltiplas atividades executadas de forma integrada. C
dado setor. C
tecnolgica e globalizao de mercados. C
7. (Cespe 2013 INPI Analista de Planejamento) A rede de firmas
se caracteriza por sua situao intermediria entre o mercado
atomizado, em que as relaes entre empresas so regidas
planejada por uma hierarquia centralizada. C
atuam nas etapas da cadeia produtiva que agregam mais valor. E
36
ADMINISTRAO GERAL
existncia ou no de integrao dos recursos humanos. E
de produo, custo marginal e receita marginal. C
11. (Cespe - 2013 - INPI - Administrao) Os objetivos rotineiros e
de aperfeioamento da administrao indicam que as metas
relacionadas a determinado perodo de tempo, mesmo no
alcanveis, devem ser consideradas como atividade da gesto, em
face dos objetivos maiores e futuros da organizao. E
12. (Cespe - 2010 - IFB - Logstica) No modelo da administrao por
objetivos, os objetivos de longo, mdio e curto prazo so
determinados pela alta cpula da administrao, cabendo s
gerncias apenas definir as tarefas e atividades para o atingimento
desses resultados. E
13. (Cespe - 2010 - Abin - OFICIAL TCNICO DE INTELIGNCIA) A
administrao pblica brasileira, embora caracterizada pela adoo
de pressupostos da administrao por objetivos, no dispe de
organizaes pautadas concretamente em resultados. E
14. (Cespe - 2011 - MPE/PI - Administrativa) Entre os quatorze
princpios que caracterizam a filosofia da qualidade de Deming,
encontra-se a eliminao da administrao por objetivos. C
15. (Cespe - 2012 - ANP - Analista Administrativo) A administrao
por objetivos considera neutra a participao dos colaboradores no
processo decisrio de definio dos objetivos. C
16. (Cespe - 2011 - ECT - Administrador) Apesar de a administrao
por objetivos ser um mtodo de definio de metas muito utilizado
em processos de planejamento nas organizaes, ele dificulta a
realizao da estratgia da organizao, por sofrer grande
37
ADMINISTRAO GERAL
influncia das mudanas ambientais, que podem tornar as metas
obsoletas. C
17. (Cespe - 2010 - UAB Especializao) A administrao por
objetivos (APO), que tem Peter F. Drucker como seu grande
expoente, um exemplo de abordagem que integra a teoria
neoclssica. C
18. (Cespe - 2013 - INPI - Administrao) O balanced scorecard
(BSC) possibilita que a estratgia de uma organizao seja
mapeada, gerando, assim, objetivos estratgicos distribudos em
quatro
perspectivas:
financeira,
concorrentes,
clientes
e
fornecedores. E
38
ADMINISTRAO GERAL
1
2
3
4
5
6

E
7
C
13
E
8
E
14
C
9
E
15
C
10
C
16
C
11
E
17
C
12
E
18
E
C
C
C
C
E
39
ADMINISTRAO GERAL
AULA 03 (16/06): PROCESSO DECISRIO. ORGANIZAO: ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL.
TIPOS
DE
DEPARTAMENTALIZAO:
CARACTERSTICAS, VANTAGENS E DESVANTAGENS DE CADA TIPO.
ORGANIZAO INFORMAL.
1. TOMADA DE DECISO
(ESAF - 2009 - ANA - Analista Administrativo - Administrao)
Considerando o contexto de tomada de deciso e soluo de
problemas, analise as afirmaes que se seguem e selecione a opo
que representa as concluses de sua anlise:
( ) A tomada de deciso diferente da soluo de problemas porque,
s vezes, para solucionar um problema, preciso tomar mais de uma
deciso;
( ) O processo de tomada de deciso o processo de selecionar um
curso de ao entre vrias alternativas;
( ) Um problema algo que acontece fora do que esperado ou
estabelecido. um termo tcnico usado especificamente para
situaes que envolvem perdas, diferentemente das situaes de
ganho, cujo termo oportunidade.
a) C, C, C
b) C, C, E
c) C, E, E
d) E, E, E
e) E, C, C
Uma deciso pode ser descrita como uma escolha entre alternativas e
possibilidades com o objetivo de resolver um problema ou aproveitar uma
oportunidade. Na questo acima podemos perceber que o examinador faz essa
diferenciao na primeira afirmao. O processo decisrio, ento, visa a
resolver um problema ou aproveitar uma oportunidade. um meio, no o fim.
Sim, podemos dizer que a segunda afirmao tambm est certa. A deciso
selecionar dentre as opes que se tem disponvel a que se julga mais
proveitosa.
Quanto ltima afirmao, podemos dizer que sem fundamento. Um
problema nem sempre envolve situao de perda. Assim como oportunidades
nem sempre se apiam em ganhos.
Enxergo, porm, com outro vis essa questo. Se formos recorrer aos
conceitos do Diagnstico Organizacional, temos que pensar sobre a definio
ADMINISTRAO GERAL
de problema organizacional (nada mais justo pensar em tal conceito, dado o
assunto abordado pela questo). Bom, os autores definem problema
organizacional como a diferena entre dois estados organizacionais: A - aquele
em que queremos chegar ou ficar, e B - aquele em que estamos ou que no
queremos ficar, segundo condies restritivas ou no. Logo, especificar um
problema consiste em identificar o desvio (A - B), as condies contextuais e
as causas efetivas (e potenciais) do desvio. Esta definio de problema abarca
a dinmica organizacional, considerando desafios, oportunidades e ameaas que se apresentam em vista de condies externas; e restries,
potencialidades e vulnerabilidades, em vista de condies internas, no qual o
modelo administrativo ocorre como o elemento articulador para determinados
nveis de desempenho organizacional, foco do desvio - que interessa em
primeira instncia.
No frigir dos ovos, podemos dizer, de acordo com os conceitos de
Diagnstico Organizacional, que problemas abarcam tanto as perdas quanto os
ganhos; tanto as oportunidades quanto as ameaas. Os conceitos no so
dissociados, por isso a questo estaria errada.
O gabarito da questo a letra (b).
A tomada de deciso, desde os trabalhos realizados pelo estudioso
Chester Bernard, passou a ser encarada como a essncia do trabalho do
administrador. Alguns autores afirmam que a tomada de deciso sinnimo de
administrao, e referem-se aos administradores como tomadores de deciso.
De fato, embora tudo aquilo que um administrador faz envolva a tomada
de decises, isso no significa que todas as decises sejam complexas e
demoradas. Naturalmente, as decises estratgicas tm mais visibilidade, mas
os administradores tomam muitas pequenas decises todos os dias. Alias,
quase sempre, as decises gerenciais so de rotina. No entanto, o conjunto
dessas decises que permite organizao resolver os problemas, aproveitar
as oportunidades e, com isso, alcanar seus objetivos.
A tomada de deciso empresarial formalmente definida como o
processo de identificao e soluo de problemas. O processo contm dois
estgios principais.
Identificao do problema a informao sobre as condies
ambientais e organizacionais monitorada para determinar se o desempenho
satisfatrio e para diagnosticar a causa das falhas.
Soluo dos problemas os caminhos alternativos de ao so
considerados e uma alternativa selecionada e implementada. Mais abaixo
veremos as etapas da soluo dos problemas.
ADMINISTRAO GERAL
(ESAF - 2012 - Analista Tributrio da Receita Federal) Na questo
abaixo, selecione a opo que melhor representa o conjunto das
afirmaes, considerando C para afirmativa correta e E para afirmativa
errada.
I. As decises programadas so tomadas em condies em que os
dados so repetitivos, o ambiente esttico e existe um alto grau de
certeza, logo, baseadas em julgamentos pessoais.
II. As decises no-programadas constituem novidades e tendem a ser
tomadas dentro de regras altamente testadas e rgidas.
III. medida que algum ascende na hierarquia organizacional, a sua
capacidade de tomar decises no-programadas se torna mais
necessria.
a) E - E - C
b) C - E - E
c) C - C - E
d) C - E - C
e) E - C E
As decises organizacionais variam em complexidade e podem ser
classificadas como:
Decises programadas so repetitivas e bem definidas, com
procedimentos para resolver problema. So bem estruturadas porque os
critrios de desempenho normalmente so claros, dispem-se de informaes
adequadas sobre o desempenho corrente, as alternativas so facilmente
especificadas e existe uma relativa certeza de que a alternativa escolhida ser
bem-sucedida. Essa a deciso corriqueira, do dia-a-dia, por exemplo, qual
curso de ao tomar diante de um contencioso administrativo em uma
repartio da Secretaria de Fazenda do Rio de Janeiro. Frequentemente so
usados manuais, modelos matemticos, planilhas, oramentos ou pesquisa
organizacional como ferramentas para apoio deciso programada.
Decises no-programadas so recentes e mal definidas e no
existem procedimentos para resolver o problema. Elas so usadas quando uma
organizao no percebeu antes um determinado problema e pode no saber
como reagir. No existem critrios claros de deciso. As alternativas so
imprecisas. Existe incerteza se a soluo proposta ir solucionar o problema.
Normalmente poucas alternativas podem ser desenvolvidas para uma deciso
no-programada e, por isso, uma soluo nica desenvolvida para se
adequar ao problema. aquele problema que no rotineiro na organizao,
por exemplo, uma crise econmica, uma queda drstica na demanda, a
entrada de um produto revolucionrio. Para esses problemas no h
ADMINISTRAO GERAL
paradigma, o que torna a deciso nica e por muitas vezes indita. Um dos
maiores desafios das decises no-programadas exatamente definir qual o
problema. As ferramentas utilizadas so os sistemas de apoio deciso
corporativa, simulaes, anlise de cenrios e a intuio.
Decises Programadas
Decises No-programadas
Classificao da
Deciso
Rotineiras
Recorrentes
Programveis
Genricas
Singulares
Inovadoras
Especficas
Natureza da
Situao
Bem definidas
Estruturadas
Ambguas
Desestruturadas
Ambiente de
Deciso
Condies estticas
Informao confivel e
precisa
Condies dinmicas
Pouca informao disponvel
Regras
Mtodo de Deciso Procedimentos
Polticas
Julgamento e princpios do
tomador de deciso
Modelos matemticos
Planilhas
Tcnicas de Apoio
Oramentos
Deciso
Pesquisa operacional
Sistemas de apoio deciso

corporativa
Simulaes
Anlise de cenrios
Intuio
Depois de saber os conceitos de decises programadas e noprogramadas, podemos facilmente matar a charada da terceira afirmativa.
Tendo em vista que os nveis mais altos na hierarquia cuidam de problemas
menos rotineiros e cada vez mais estratgicos, natural que a capacidade do
ocupante do cargo em tomar decises no-programadas deva ser maior.
O gabarito a letra (a).
O processo decisrio (soluo dos problemas)
ADMINISTRAO GERAL
O processo de tomada de deciso constitudo por seis etapas:
Identificao da situao a deciso organizacional se d por dois
motivos, oportunidade ou problema. Nesta fase, o objetivo a correta
identificao dessas situaes sempre que houver uma disparidade entre o
estado atual e o desejado. Uma oportunidade uma situao em que a
organizao pode superar as metas estabelecidas, e um problema ocorre
quando o desempenho organizacional no satisfatrio. Uma falha de escopo
pode prejudicar todo o processo decisrio, por isso a importncia da correta
identificao do escopo da deciso.
Anlise e diagnstico da situao consiste na identificao dos
objetivos que se pretende alcanar com a deciso, bem como na anlise das
causas que esto na origem da situao. Depois de identificado o
problema/oportunidade, a pesquisa da situao que levou ao incmodo leva
a uma melhor compreenso de o qu se deve decidir.
Desenvolvimento de alternativas consiste na gerao de cursos
alternativos de ao que permitam responder s necessidades da situao e
solucionar as causas do problema/oportunidade. Nesse momento, ferramentas
como o brainstorming (tempestade cerebral) so usadas. Os dois grandes
desafios so resistir tentao de aceitar a primeira opo vivel, assim como
o de analisar a viabilidade de cada alternativa. Ambos podem impedir a
gerao de outras possibilidades. Boas alternativas devem ser abrangentes,
genunas, exequveis e numerosas o suficiente para representar uma escolha
verdadeira.
O QUE BRAINSTORMING?
O brainstorming baseado em dois princpios: a ausncia de
julgamento e a reao em cadeia, e consiste na expresso
espontnea e livre de crticas de novas ideias e alternativas,
por mais irrealistas que possam parecer. O objetivo gerar o
maior nmero possvel de ideias para, posteriormente,
desenvolver um conjunto de alternativas.
Brainstorming no estruturado os participantes do grupo do suas idias na
medida em que elas surgem em suas mentes. Este procedimento tem a
vantagem de criar uma atmosfera mais espontnea entre os integrantes do
grupo. Por outro lado, pode favorecer o risco de dominao por parte dos
participantes mais extrovertidos.
Brainstorming Estruturado todas as pessoas devem dar uma idia a cada
rodada ou passar at que chegue a prxima vez. Este procedimento
estabelece uma atmosfera de certa presso sobre o grupo, podendo gerar
eventuais dificuldades durante os trabalhos.
ADMINISTRAO GERAL
Brainstorming Estruturado e Programado marca-se a reunio com
conhecimento prvio dos temas a serem analisados e solicita-se que cada
participante leve, por escrito, suas sugestes.
Avaliao das alternativas consiste na avaliao e comparao das
alternativas geradas, e deve levar em considerao os impactos gerados pela
escolha. Os principais impactos so: o impacto financeiro (quanto custar), os
benefcios, os impactos nos ativos intangveis (reputao, marca, lealdade...),
o tempo de implementao, os recursos disponveis e necessrios e os riscos
associados a cada alternativa.
TCNICAS DE APOIO DECISO
Anlise de prs e contras
Consiste na listagem das vantagens e das desvantagens de
cada possibilidade de deciso. Depois de listados os prs e os contras, eles
so colocados em ordem de relevncia e as alternativas so, ento,
comparadas.
Matriz de prioridades
Consiste na construo de uma matriz que permite comparar cada uma das
alternativas por meio da atribuio de pesos diferenciados a cada um dos
critrios de deciso. Dessa maneira, as alternativas so ponderadas de forma
objetiva, permitindo a escolha da que apresenta o melhor resultado.
rvores de deciso
uma tcnica que permite a visualizao grfica das alternativas, na qual
cada uma delas representada como o ramo de uma rvore. As rvores de
deciso incluem as probabilidades dos resultados associados a uma
alternativa.
Matriz de resultados
Consiste na construo de uma tabela ilustrativa das vrias possibilidades de
deciso e dos resultados associados a cada uma delas. No precisa saber
detalhadamente o que , basta saber que existe, ok? As questes que
abordam esse assunto meramente citam as tcnicas de avaliao de
alternativas sem entrar demais em detalhes, e com a FGV no tende a ser
diferente.
ADMINISTRAO GERAL
Sistemas especialistas
So sistemas computadorizados de apoio deciso, programados para simular
a deciso de um especialista com 20 ou 30 anos de experincia profissional.
Podem incluir regras qualitativas e clculos quantitativos no processo de
avaliao das alternativas. Um belo exemplo so aqueles sistemas utilizados
pelas seguradoras para calcular o risco do seguro do carro de acordo com
padro de respostas.
Seleo e implementao da melhor alternativa aps a anlise
das alternativas, o administrador deve escolher qual delas se encaixa melhor
nos objetivos e valores da organizao. No entanto, a escolha deve ser feita
em um contexto de tempo limitado e informao incompleta e probabilstica,
visto que a deciso depender sempre do julgamento e da intuio do
administrador. Na maioria das decises, o sucesso da sua implementao
depende da capacidade do administrador em comunicar de maneira eficaz a
deciso aos envolvidos. A fim de motivar e persuadir os demais, o
administrador deve: demonstrar compreenso pelos pontos de vista contrrios
(mostrar que os considerou); explicar as razes para tal deciso e; declarar
suas expectativas com relao aos resultados e consequncias esperados com
a deciso.
Monitorao e feedback o processo decisrio no termina com a
implementao da deciso. O tomador de deciso deve monitorar a
implementao da deciso e avaliar sua eficcia (lembra do conceito?) das
metas estabelecidas. A monitorao e o feedback serviro de fonte de
informao para novas decises ou retificaes.
Modelos de tomada de deciso
(FGV - 2008 - Senado) A tomada de decises um elemento crtico na
vida organizacional. Sobre esse processo, analise as afirmativas a
seguir:
I. No modelo racional de tomada de deciso, o problema a ser
resolvido deve ser definido de forma clara e sem ambigidades;
devem-se listar as alternativas viveis e escolher a que resulte no
valor mximo percebido.
II. As pessoas tomam decises dentro de uma racionalidade limitada
elas constroem modelos simplificados que extraem os aspectos
essenciais do problema, sem capturar toda a sua complexidade.
ADMINISTRAO GERAL
III. A tomada de deciso intuitiva um processo inconsciente gerado
pelas expectativas vividas, sendo uma alternativa complementar ao
mtodo racional.
Assinale:
(A) se nenhuma afirmativa for correta.
(B) se somente as afirmativas I e III forem corretas.
(C) se somente as afirmativas I e II forem corretas.
(D) se todas as afirmativas forem corretas.
(E) se somente as afirmativas II e III forem corretas.
Primeiramente precisamos entender que os modelos de tomada de
deciso atuais tiveram como base o Modelo Racional de tomada de decises.
Mas o que o Modelo Racional?
Modelo Racional
Na era do modelo econmico clssico (final do sculo XIX, incio do
sculo XX), foi desenvolvido esse modelo que se baseia na absoluta
racionalidade, no sentido de que pressupe, por parte do tomador de decises,
um conhecimento absoluto de todas as opes disponveis de ao. Baseado
no fato de que detm todas as informaes, o tomador de deciso pode pesar
todas as opes de ao possveis e escolher a melhor de acordo com critrios
e objetivos por ele determinados.
Esquematicamente, de acordo com esse modelo, o processo decisrio
baseia-se em trs etapas:
Identificao e definio dos problemas a partir de uma anlise de

oportunidades e ameaas prprias a um ambiente de negcios
especfico. Alguns autores separam a definio dos problemas da
identificao. Basicamente, a definio dos problemas a correta
delimitao de o que o desconforto. A identificao est ligada a
qual o objetivo da deciso. possvel que nem todos os problemas
identificados sejam resolvidos, depender do que o tomador de
deciso considera importante.
Elaborao de vrias solues para os problemas identificados a partir

das informaes existentes.
Comparao exaustiva das consequncias de cada alternativa de

ao, seleo das alternativas, deciso e implementao da melhor
ADMINISTRAO GERAL
alternativa de ao possvel, de acordo com critrios previamente
estabelecidos.
Esse modelo tem por caracterstica ignorar que exista a ambiguidade e a
incerteza tpica dos processos decisrios nas organizaes. O gerente tem
posse de todas as informaes necessrias para se tomar a deciso.
Perceba que no estamos falando das informaes disponveis, mas das
necessrias.
Aluno, esse modelo foi desenvolvido com base na Administrao
Cientfica, do final do sculo XIX, em que os estudos de administrao estavam
comeando. Claramente percebemos que um modelo falho. Mas por que
estud-lo ento? Ora, por dois motivos... 1) ele cai na sua prova; 2) ele a
base para o desenvolvimento dos modelos atuais de tomada de deciso,
como se fosse uma utopia, nunca o alcanaremos, mas ele a direo para a
qual se deve apontar a fim de se tomar a deciso mais acertada possvel.
Modelo da Racionalidade Limitada Modelo de Carnegie
Esse modelo foi desenvolvido por Herbert Simon, Prmio Nobel de
Economia, e acadmico da Universidade de Carnegie (por isso o nome). O
autor prope que o tomador de decises no pode ter acesso a todas as
possibilidades de ao, contemplando todas as opes, tendo em vista a
impossibilidade fsica de ter acesso a todas as informaes e process-las,
alm do alto custo envolvido no processo. um modelo que reconhece o ser
humano como um ser limitado e incapaz de considerar todos os aspectos que
envolvem a tomada de deciso.
Suponha que voc v propor um projeto de lei sobre substituio
tributria. Agora imagine ter que ler todas as leis existentes e que j existiram,
inclusive de outros estados (e porque no de outros pases), sobre o assunto,
alm de conhecer o ponto de vista de todos os juristas, especialistas e dos
empresrios. Impossvel, certo? Ento... foi isso que Simon nos disse, que
somos limitados. Considerando a escassez de recursos e a limitada capacidade
humana, os gerentes contentam-se em obter um numero limitado de
informaes, um nvel satisfatrio, que lhes permita identificar os problemas
e algumas solues alternativas. Dessa forma, na prtica, os gerentes no
buscam todas as solues possveis para um problema especfico, o que seria
impossvel, mas apenas solues satisfatrias e aceitveis.
O Modelo da Racionalidade Limitada pressupe que o
tomador de decises no busca os modelos mais racionais,
completos ou perfeitos; aceita solues satisfatrias e
razoveis, muitas vezes fixando critrios minimamente
ADMINISTRAO GERAL
aceitveis de desempenho: ao encontrar uma soluo que corresponda a esses
critrios mnimos, toma a deciso e a implementa.
A perspectiva da racionalidade limitada muitas vezes est associada aos
processos de deciso intuitivos. Na tomada de deciso intuitiva, so usados
a experincia e o bom senso, em vez da lgica sequencial ou do raciocnio
explcito para tomar decises. A intuio no arbitrria ou irracional
porque est baseada em anos de prtica e experincia direta.
Numa situao de grande complexidade ou ambiguidade, a experincia
anterior e o bom senso so necessrios para incorporar elementos intangveis
tanto para a etapa de identificao quanto para a os estgios de soluo do
problema.
COALIZES E JOGOS DE PODER

Como disse anteriormente, a racionalidade absoluta
nega a existncia dos conflitos no processo de tomada de
deciso e pressupem o consenso. O modelo da racionalidade
limitada mostra que os gerentes possuem interesses,
preferncias, valores diferentes uns dos outros. De acordo
com seus interesses polticos, os tomadores de deciso
formam coalizes e alianas polticas, e as solues devem
ser negociadas continuamente. A coalizo poltica dominante ter maior poder
na seleo das solues a serem tomadas.
O processo de tomada de deciso no um processo politicamente
neutro ou por um objetivo. Isso o torna ambguo e incerto. A deciso de um
indivduo influenciada pelo seu presente e pelo seu passado, ou seja:
efeito posio depende da posio que o indivduo ocupa em um

contexto de ao especfico e que condiciona o seu acesso s
informaes pertinentes. Por exemplo, razovel que um funcionrio de
cho de fbrica tenha mais informao sobre o funcionamento de uma
mquina do que o superintendente de operaes, por isso as decises
sobre tal mquina dependem mais do conhecimento do peo do que
do chefo.
efeito de disposio a deciso depende das caractersticas mentais,

cognitivas e afetivas do individuo que decide.
10
ADMINISTRAO GERAL
VIESES NA TOMADA DE DECISO.
Querido aluno, vis o que se pode chamar de distoro. So
tendncias ou falhas que possumos que nos direcionam
erradamente no processo decisrio.
Excesso de confiana
A arrogncia por vezes nos prejudica na tomada de deciso. preciso ter
confiana, mas o excesso to prejudicial quanto sua falta.
Ancoragem
a tendncia de nos fixarmos em uma informao como ponto de partida e a
dificuldade de nos ajustarmos diante de informaes posteriores. Isso tende a
ocorrer porque nossa mente tende a dar peso desproporcional primeira
informao que recebe.
Evidncia confirmadora
Representa o tipo de percepo seletiva: buscamos informaes que
corroborem nossas escolhas anteriores e desprezamos aquelas que as
contestam. Portanto, as informaes que colhemos tm o vis de confirmao
das opinies que j tnhamos.
Vis da disponibilidade
a tendncia de julgar as coisas com base nas informaes mais disponveis.
Os eventos que acontecem mais recentemente tendem a estar mais
disponveis em nossa memria, levando-nos a superestimar eventos
improvveis como os acidentes de avio. Quem no se lembra do 11 de
setembro nos EUA. Companhias areas faliram por conta do atentado, que
tem chances muito remotas de acontecerem novamente, porque as pessoas
evitavam viagens de avio.
Escala de comprometimento
o apego a uma deciso anterior, mesmo quando fica claro que ela foi um
erro. Imagine que voc namore h quatro anos. Embora admita que as coisas
no vo bem, diz que se casar com o (a) companheiro (a) porque investiu
muito tempo no relacionamento. Esse o caso tpico de escala de
comprometimento. Voc j se doou tanto que seria custoso largar tudo.
11
ADMINISTRAO GERAL
Erro de aleatoriedade
a incapacidade que o ser humano tem de aceitar que o acaso existe e que
no pode ser controlado.
Vis da compreenso tardia
a tendncia de acharmos que sabamos antecipadamente o resultado de um
evento depois de ele ter ocorrido. Aparentemente, no somos capazes de
lembrar com preciso o que pensvamos que ia acontecer em relao a um
evento antes de conhecer seus reais resultados. Por outro lado, temos
facilidade para reconstruir este passado, superestimando o que realmente
sabamos. Este vis reduz a capacidade de aprender com o passado.
Estilos de Deciso
Cada um de ns tem o seu prprio estilo de tomar decises. As pesquisas
identificam quatro abordagens individuais diferentes. O fundamento bsico
est no reconhecimento de que as pessoas diferem em relao a duas
dimenses. A primeira a sua maneira de pensar. Algumas pessoas so
lgicas e racionais. Elas processam as informaes sistematicamente. Outras
so intuitivas e criativas. Percebem as coisas em seu conjunto. A segunda a
tolerncia ambiguidade. Algumas pessoas tm necessidade de estruturar
as informaes de maneira a minimizar a ambiguidade, enquanto outras so
capazes de processar muitos pensamentos ao mesmo tempo.
Diretivo (decisivo) tomam decises eficientes e lgicas. Utilizam

pouca informao e poucas alternativas. Decises rpidas, voltadas para o
curto prazo.
12
ADMINISTRAO GERAL
Analtico (hierrquico) maior tolerncia ambiguidade, por isso
necessitam de mais informao, e as decises levam em considerao um
nmero maior de alternativas.
Conceitual (integrativo) tendem a ter uma viso mais ampla das
coisas. Utilizam dados de vrias fontes, e consideram um nmero grande de
alternativas. Enfoque de longo prazo e timas solues criativas.
Comportamental (flexvel) preocupam-se com as pessoas e com o
desenvolvimento do seu pessoal, suas realizaes, e so receptivos s
sugestes dos outros. Foco no curto prazo e desprezo ao uso de dados para a
tomada de deciso. Este tipo procura evitar conflitos e busca aceitao.
Existe, ainda, de acordo com Richard Daft o estilo sistmico que o
mais complexo de todos. Utiliza o mximo de informao, considera diversas
solues possveis e usado para decises complexas
Precisamos saber que a tomada de deciso pode ser limitada ou
condicionada. A prpria organizao pode determinar regras aos gerentes para
que usem como parmetros, por exemplo, os sistemas de avaliao de
desempenho ou o de recompensas. Podem tambm existir regulamentos
formais, limites de tempo impostos pelos sistemas da organizao ou mesmo
os precedentes histricos.
Certeza, Risco e Incerteza
Certeza condio para tomada de deciso em que os administradores
tm informaes precisas, mensurveis e confiveis sobre os resultados das
vrias alternativas que esto considerando.
Risco ocorre quando no podemos prever com certeza o resultado de
uma alternativa, mas temos informao suficiente para prever a
probabilidade de que ela ir levar situao desejada. Ou seja, o risco a
condio para tomada de deciso em que os administradores conhecem a
probabilidade de que uma determinada alternativa leve a um objetivo ou
resultado desejado.
Incerteza condio para tomada de deciso na qual os
administradores enfrentam situaes externas imprevisveis ou no tm as
informaes necessrias para estabelecer a probabilidade de determinados
eventos.
Turbulncia condio para tomada de deciso que ocorre quando as
metas no so claras ou quando o meio ambiente muda muito depressa.
13
ADMINISTRAO GERAL
E agora, ser que conseguimos resolver facilmente a questo proposta
acima?
(FGV - 2008 - Senado) A tomada de decises um elemento crtico na
vida organizacional. Sobre esse processo, analise as afirmativas a
seguir:
resolvido deve ser definido de forma clara e sem ambiguidades;
mtodo racional.
Assinale:
(D) se todas as afirmativas forem corretas.
Resoluo
resolvido deve ser definido de forma clara e sem ambigidades;
Perfeitamente. O modelo racional defende que no exista abiguidade ou
incerteza no processo de tomada de deciso. Ainda, o gerente toma a melhor
deciso possvel para a situao, exatamente porque detm toda a informao
necessria.
Novamente certo. A racionalidade limitada reconhece a incapacidade
humana para analisar todas as informaes, inclusive por limitaes
financeiras. Imaginem o quanto seria gasto para se tomar a melhor deciso
14
ADMINISTRAO GERAL
sobre a compra de uma empresa. Seria necessrio coletar as informaes de
todos os fornecedores, todos os clientes, todos os funcionrios, dos
contadores, dos analistas financeiros do mercado etc. Absurdo n?
mtodo racional.
A tomada de deciso depende muito da intuio, exatamente porque no
se pode contar com todas as informaes possveis (incapacidade de
processamento e valor $$$ das informaes). A intuio usada para se
condensar as informaes disponveis e tomar uma deciso com base nelas.
Alm disso temos o efeito posio e efeito disposio, que dizem que o
gerente influenciado pela posio que ocupa na organizao e pelas
caractersticas mentais, cognitivas e afetivas.
Gabarito letra (d).
Tomada de deciso em grupo
A tomada de deciso em grupo tem uma dinmica diferente da
individual. As pessoas precisam discutir suas ideias, procurar consensos e fazer
alianas e coalizes. Em alguns casos, ser mais apropriada uma deciso em
grupo, enquanto em outros, uma deciso individual ser mais eficaz.
Vejamos as principais vantagens e desvantagens da tomada de deciso
em grupo:
Principais vantagens:
Maior qualidade e preciso na deciso. Mais pessoas pensam melhor no

problema e sua soluo.
Maior partilha de informao.
Maior diversidade de experincias e perspectivas.
Mais alternativas geradas.
Maior comprometimento e motivao dos envolvidos. Se participamos da

tomada de deciso, de certa forma nos comprometemos com o
resultado.
Maior aceitao da deciso tomada. Proporcionado pelo aspecto acima.
Aumento na legitimidade da deciso. O processo democrtico gera uma

maior legitimao ao tomador de deciso.
Maior e melhor controle sobre as aes subsequentes. Mais pessoas para

tomar a deciso significa mais pessoas para controlar seu curso de ao.
15
ADMINISTRAO GERAL
Principais desvantagens:
um processo mais demorado. Mais atores = mais opinies. O objetivo

da deciso em grupo proporcionar um consenso maior (ainda que no
completo)
Mais ineficiente. Por ser mais oneroso e demorado.
Impasse se prolonga.
Minoria dominante. O desequilbrio de poder entre os indivduos faz com

que a deciso seja tomada por uma minoria com capacidade de
convencimento.
Presso para aceitar os pontos de vista do grupo. Por outro lado, ainda
que haja a minoria dominante, existe uma presso para o pensamento
coletivo, o que recai sobre a falta de eficincia do processo.
Decises menos criativas e ousadas. As decises ousadas dependem de

indivduos ousados, o que no so muitos.
Prioriza o consenso em detrimento do melhor resultado.
Responsabilidade diluda. o famoso caso do filho que tem dois pais e

morre de fome. A responsabilidade no concentrada gera descaso, no
h um s a ser culpado ou cobrado.
2. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
A estrutura organizacional est
Administrao denominada Organizao.
inserida
dentro
da
Funo
de
Organizao consiste em reunir os recursos humanos e materiais de tal

forma que sejam teis aos objetivos estabelecidos pela organizao. Roubando
o conceito do Direito Empresarial, Empresa uma atividade econmica
organizada, voltada para a produo ou circulao de bens ou servios.
Nosso caso aqui no leva em considerao somente a empresa, mas at no
Direito Empresarial a ideia de organizao imprescindvel para se caracterizar
uma empresa. Veremos o que seria essa tal organizao. Aqui vale a
recomendao de que a palavra organizao ser usada em duas conotaes,
por isso peo que se atente para a diferena entre a organizao entidade
social e a organizao funo de administrao.
Tal como as demais funes de administrao, organizar um processo
de tomada de decises. Nesse sentido, organizar o processo de dividir,
integrar e coordenar as atividades e os recursos organizacionais de forma a
alcanar as metas definidas.
16
ADMINISTRAO GERAL
A diviso e a integrao do trabalho podem levar perda da viso da
organizao como um todo, fazendo com que cada departamento ou rea
funcional se centre apenas em suas prprias atividades ou objetivos, abrindo
espao para conflitos interdepartamentais. A coordenao tem como objetivo
evitar isso, sem reduzir as diferenas que contribuem para a realizao
eficiente das tarefas. medida que a organizao cresce, novos
departamentos e posies so acrescentados, tornando o processo de
coordenao difcil e complexo. Esse um dos grandes dilemas dos
administradores, crescimento (departamentalizao) x coordenao.
Organograma
O organograma uma representao grfica da hierarquia de uma
organizao. So representados por assessoria e linha. As linhas representam
a linha de comando e so: diretas e verticais, quando representam
subordinao, ou; horizontais, quando representam mesmo nvel hierrquico.
A assessoria caracterizada por estar lateralmente disposta ao assessorado.
No representa linha de comando, isto porque no h relao de subordinao,
mas de consultoria. como se a Wolkswagen contratasse uma empresa de
auditoria para fazer auditoria de suas contas. A relao de assessoria. Ainda
que o assessor tenha que ter alguns privilgios sobre funcionrios da empresa,
no quer dizer que estes devam quele subordinao. Se o auditor necessitar
dos balanos contbeis da empresa, precisa solicitar ao departamento de
contabilidade. Geralmente os assessores so legitimados pelos superiores
(geralmente presidncia).
Vamos direto a uma questo que aborda diretamente o que precisamos
saber.
Supervisor
Chefe de
refeitrio
Auxiliares
(Cespe 2011 SESA/ES) Um organograma representa, por meio das

linhas de responsabilidade e autoridade, as relaes formais de uma
empresa.
Considerando o organograma mostrado acima, que representa parte
da organizao de uma empresa, julgue os itens seguintes.
17
ADMINISTRAO GERAL
1- Infere-se da organizao do esquema apresentado que o chefe de
refeitrio presta assessoria ao supervisor, atuando como um consultor
tcnico para as atividades relativas distribuio de refeies.
Percebemos que o organograma apresentado um organograma pura e
simplesmente de linha vertical. Representa, portanto, somente relaes de
subordinao. Por isso a questo est errada. O chefe de refeitrio est
subordinado ao supervisor. Se fosse assessor estaria assim:
Supervisor
Assessor
Auxiliar
Auxiliar
Auxiliar
Gabarito Errado.
2- Esse organograma representa o tipo de autoridade de linha, ou seja,
o poder direto do chefe imediato em relao aos subordinados.
Exatamente isso. O organograma apresentado representa somente
autoridade de linha. No h assessoria como o exemplo colocado
anteriormente. Lembrando que o assessor representado sempre lateralmente
ao assessorado. No exemplo da questo anterior, o assessor presta consultoria
ao supervisor, mas no se pode dizer que seja superior hierrquico aos
auxiliares.
Gabarito Certo.
(Cespe - 2008 - Min. Comunic. - Administrao) A estrutura
organizacional que subordina um funcionrio a dois chefes
simultaneamente se denomina estrutura linear.
No esquema mostrado, verifica-se duplicidade de comando, visto que
tanto o supervisor quanto o chefe so hierarquicamente superiores aos
auxiliares.
18
ADMINISTRAO GERAL
Esse um organograma com dupla linha de comando. Existem dois

Chefes de refeitrio sendo comandados por um Supervisor, mas comandando
conjuntamente os auxiliares. Ambos tm a mesma hierarquia e comandam em
igualdade os auxiliares. Esse o jeito. Se cair na prova algo derivado disso
acredito que sabero sair dessa. Item est errado porque a dupla linha de
comando se situa nos chefes de refeitrio, e no pelo fato de haver dois nveis
acima dos auxiliares (chefe de refeitrio e supervisor).
Gabarito Errado.
Departamentalizao
Departamentalizar significa tomar decises relativas diferenciao
horizontal. Mas o que significa isso? Bom, diferenciao vertical a
diferenciao da Amplitude de Controle, ou seja, determinar quem manda em
quem; quem responsvel por o que e quantos estaro sobre o comando de
quem. Na diferenciao horizontal h um agrupamento e integrao de tarefas,
atividades e funcionrios em unidades organizacionais. Essas unidades
organizacionais so os denominados departamentos. Por exemplo, quando
uma empresa est suficientemente grande, necessrio que se crie um
departamento para cuidar das contas de propaganda, por isso se cria um
departamento de Marketing. Ou necessrio cuidar de certos clientes especiais
e cria o departamento de Clientes Especiais. Entenderam? No se cria uma
relao de subordinao, mas uma diviso lateral de trabalho. O que estava
nas mos de todos passa a estar nas mos de alguns especialistas no assunto.
Pra se ter ideia de quo longe podemos ir, podemos criar uma subsidiria
responsvel por produzir somente um dos produtos que so fabricados pela
companhia.
(Cespe - 2008 - STJ - Analista Administrativo - Administrativa) Uma
organizao pblica que opte por aumentar sua amplitude de controle
tender a produzir estruturas organizacionais mais altas.
Amplitude de Controle
19
ADMINISTRAO GERAL
Amplitude administrativa, ou amplitude de controle,

determina a quantidade de empregados que um superior tem
sob sua responsabilidade. Determina, portanto, o quanto um
administrador
deve
monitorar
estreitamente
seus
subordinados. Quanto maior a amplitude de controle, tanto
maior o nmero de subordinados para cada administrador.
Quanto menor, tanto menor o nmero de funcionrios.
Nesse sentido, quando a amplitude administrativa estreita h uma relao
mais prxima entre subordinado e superior, o que possvel somente se
houver poucos subordinados para cada administrador. Isso provoca um custo
administrativo maior, porque existem mais administradores cuidando de um
nmero menor de pessoas. Cada administrador tem poucos subordinados a
supervisionar e, portanto, mais tempo e energia para os deveres gerenciais e
o trabalho no-administrativo. Com a superviso mais estreita, as pessoas
recebem maior ateno individual e suporte do chefe, mas tm menos
autonomia e menos oportunidade para auto-direo. A amplitude estreita
tende a produzir estruturas organizacionais altas e alongadas, com mais nveis
hierrquicos, comunicaes mais lentas e maior dificuldade de coordenao
entre os diferentes grupos.
Podemos classificar os tipos de departamentalizao de acordo com a
inteno do administrador.
Departamentalizao Funcional agrupamento de acordo com a funo

organizacional desempenhada. Assim, constituem-se os departamentos
de marketing, finanas, pessoal, contabilidade, engenharia, produo
etc. A agregao por rea funcional, por isso o nome. Esse tipo de
departamentalizao tem a vantagem de assegurar economias de escala
e o uso mais eficiente dos recursos.
Departamentalizao por produto como o nome j diz, aqui levamos

em considerao o produto (carros, barbeadores, sabo em p) ou
grupos de produtos (limpeza, higiene, alimentos). Assim, cada linha de
produtos colocada sob a responsabilidade de um administrador. Esse
tipo de departamentalizao lgico quando cada tipo de produto
demande uma tecnologia diferente, assim como formas de
comercializao e marketing diferenciados. Tem a vantagem de
possibilitar a inovao e a melhoria contnua dos produtos e seus
processos de produo, bem como facilitar uma aproximao das
necessidades dos clientes.
Departamentalizao por cliente quando h diferenciao importante

de tratamento entre os clientes, torna-se necessrio que se use esse tipo
de departamentalizao. Por exemplo, um produtor de para-choques
20
ADMINISTRAO GERAL
para carros que atenda Fiat, GM, Volks e Ford. Cada um dos seus
clientes tem um padro e demandas diferentes. Esse seria um caso em
que a departamentalizao por cliente seria benfica. A desvantagem
seria a redundncia de funes e a consequente ineficincia gerada.
Departamentalizao geogrfica ou territorial busca agrupar tarefas,

atividades e recursos organizacionais com base em reas geogrficas.
Podem ser divididas, por exemplo, as vendas de uma empresa nas
regies Sul, Sudeste, Centro-Oeste e Norte/Nordeste, ou por pases,
continentes, hemisfrios e assim por diante.
Departamentalizao por processo agrupa atividades e recursos com

base nos processos-chave da organizao. Por exemplo, quando vamos
tirar a nossa carteira de motorista, o DETRAN tem um departamento
para receber os formulrios, outro para fazer os exames de legislao,
outro para o exame mdico, outro para o exame de direo e outro para
emitir a nossa suada carteira de habilitao, certo? Isso a chamada
departamentalizao por processo.
Desenho Estrutural das Organizaes

O desenho estrutural de uma organizao consiste em um conjunto de
decises sobre os elementos estruturais analisados anteriormente com o
propsito de definir uma estrutura adequada estratgia e ao ambiente da
organizao. As estruturas afetaro as cadeias de comando, assim como a
coordenao entre os departamentos.
Existem trs tipos tradicionais de estruturas:
Estrutura Funcional
o resultado do critrio de departamentalizao funcional. Trata-se de
um critrio de agrupamento baseado na similaridade de tarefas, habilidades,
uso de recursos e conhecimentos necessrios para o desempenho de cada
funo.
21
ADMINISTRAO GERAL
Presidente
Executivo
Operaes
Marketing
Finanas
Produo
Vendas
Controladoria
Qualidade
Pesquisa de
mercado
Contabilidade
Manuteno
Comunicao
e Publicidade
Tesouraria
Esse o organograma de uma organizao com uma estrutura funcional.

A estrutura funcional produz bons resultados quando os objetivos
organizacionais dependem da especializao funcional, da eficincia e da
qualidade. uma estrutura mais eficaz em ambientes mais estveis, tendo em
vista que a especializao gera a alienao do funcionrio com relao ao todo.
Vantagens
Permite economias de escala e torna mais eficiente o uso
de recursos.
Cria condies para centralizar o processo de tomada de
deciso.
Facilita a direo unificada e o controle da organizao
aos administradores de topo.
Possibilita o aperfeioamento de funcionrios e
administradores em suas funes.
Facilita a comunicao dentro das reas funcionais.
Desvantagens
Estimula
uma
viso
limitada
dos
objetivos
organizacionais, muito focalizada nos objetivos de cada
rea funcional.
Dificulta a coordenao e a comunicao entre
departamentos funcionais.
Diminui a velocidade de resposta s mudanas externas
em virtude da centralizao da tomada de deciso.
Dificulta a avaliao da contribuio de cada rea
funcional para o desempenho da organizao como um
todo.
22
ADMINISTRAO GERAL
Dificulta a apurao com preciso dos responsveis por

um problema ou situao.
Estrutura Divisional
a resultante da departamentalizao por produto, geogrfica ou
territorial e da por cliente. Difere-se da estrutura funcional por criar unidades
autnomas e auto-dirigidas. como se criasse uma empresa dentro de outra
empresa. Faz-se necessria quando o portflio de produtos demasiado
diferente, quando atua em reas extremamente grandes ou quando h
necessidade de se criar unidades para determinados clientes.
Presidente
Executivo
Recursos
Humanos
Diviso de
cosmticos
Finanas
Diviso de
medicamentos
Diviso de
higiene pessoal
Produo
Produo
Produo
Marketing
Marketing
Marketing
Logstica
Logstica
Logstica
Vantagens
Possibilita melhor distribuio de riscos para a
organizao como um todo, uma vez que cada
administrador da diviso responsvel por um produto,
mercado ou cliente.
Proporciona maior adaptabilidade e capacidade de
resposta por causa da relativa descentralizao da
tomada de deciso para as divises.
Permite manter alto nvel de desempenho, com sua
nfase no resultado (produto, cliente ou territrio).
Facilita a avaliao e o controle do desempenho de cada
23
ADMINISTRAO GERAL
diviso.
Possibilita maior proximidade com o cliente e maior
conhecimento de suas necessidades.
Desvantagens
Pode fazer com que os interesses da diviso se

sobreponham aos interesses gerais da organizao,
tornando difcil a coordenao entre as divises.
Multiplica os recursos, j que as funes se apresentam
de forma redundante na organizao, resultando em
perda de eficincia.
No reduz a tendncia burocratizao no mbito das
divises.
Pode estimular a concorrncia entre divises por
recursos da organizao.
Menor competncia tcnica, visto que a especializao
funcional ocorre na diviso, onde os departamentos
funcionais so menores.
Estrutura Matricial
um modelo hbrido que conjuga as vantagens da estrutura funcional
com o melhor da estrutura divisional. A estrutura matricial agrega os
especialistas em cada rea funcional, permitindo extrair o mximo da diviso
do trabalho. usada geralmente para lidar com projetos ou negcios que
precisam de equipes multidisciplinares temporrias, que possam estar
simultaneamente envolvidas em vrios projetos. Assim, a equipe de uma
organizao matricial agrupa funcionrios das reas funcionais da organizao
emprestados para o projeto por perodo determinado com funcionrios
alocados ao projeto. Nesse caso temos a ocorrncia de dupla chefia, pois o
funcionrio tem o chefe funcional e o chefe de projeto.
24
ADMINISTRAO GERAL
(Cespe - 2008 - Min. Comunic. - Administrao) Uma

consequncias da estrutura matricial evitar a ambigidade.
das
Vantagens
Potencializa as vantagens decorrentes da estrutura
funcional e da estrutura divisional.
Pode reduzir a multiplicao e a disperso de recursos e,
com isso, melhorar a eficincia.
Permite maior flexibilidade e adaptabilidade da
organizao ao ambiente mutvel.
Facilita
a
cooperao
interdisciplinar
entre
departamentos.
Promove o conflito construtivo entre membros da
organizao.
Desvantagens
Dificulta a coordenao em razo da autoridade dual, o

que pode causar frustrao e confuso.
Trata-se de uma forma estrutural complexa, com
potenciais focos de conflito e desequilbrios de poder
entre os dois lados da matriz.
Perda excessiva de tempo em reunies para discutir
problemas e solucionar conflitos.
Muita dificuldade para apurar os responsveis por
problemas.
25
ADMINISTRAO GERAL
Exige um conjunto de competncias de relacionamento

interpessoal e maturidade dos gestores.
Estruturas em Rede
Essa uma estrutura relativamente nova (dcada de 70). A tecnologia, a
necessidade de uma comunicao mais rpida e eficiente e a especializao
das empresas no chamado core business (parte central do negcio) levaram
algumas empresas a adotarem esse tipo de estrutura. A comunicao
comumente usa de artifcios tecnolgicos como e-mail, chat, sms que tm uma
resposta mais rpida. Alm disso, as comunicaes so diretas, no
obedecendo os nveis hierrquicos, ou seja, um funcionrio responsvel pelo
marketing vai direto ao funcionrio do financeiro para pedir a liberao de
verba, sem a interferncia dos superiores. Por isso a estrutura interna mais
achatada, contando com menos nveis hierrquicos, j que as figuras do
supervisor e gerente se tornam obsoletas e sem sentido.
comum tambm as empresas usarem do recurso da terceirizao,
reduzindo ainda mais a estrutura interna. Servios de marketing, produo,
vendas, contabilidade esto passando para terceiros. Novamente, a tecnologia
permite o acompanhamento, ainda que distncia, de reas que antes eram
desempenhadas dentro da organizao.
Essa a estrutura em rede, querido aluno. Comunicao rpida,
eficiente, achatamento dos nveis hierrquicos e diminuio da prpria
estrutura da organizao. Baseia-se muito no conhecimento do funcionrio que
lida com mais assuntos do que na velha estrutura funcional em que h
especializao. importante salientarmos que essa estrutura proporciona
muito mais uma viso global da organizao tendo em vista que todos se
conhecem e se comunicam.
Vantagens
organizao a um ambiente complexo e voltil.
Potencializa a rapidez de respostas s demandas
ambientais.
Estimula o desenvolvimento de competitividade em
escala global.
Promove um ambiente desafiador e motivador.
Reduz os gastos gerais em virtude de baixa necessidade
de superviso e da consequente diminuio do nmero
de nveis hierrquicos.
Desvantagens
Dificuldade para apurar responsveis

situao ou problema.
por
alguma
26
ADMINISTRAO GERAL
Inexistncia de um sistema de controle ativo por causa

da disperso de unidades, tornando a organizao
dependente de contratos, coordenao, negociaes e
conexes eletrnicas.
Possibilidade de perda de uma parte importante da
estrutura (por exemplo, falncia de um parceiro), com
impactos imprevisveis na organizao.
Dificuldade de desenvolvimento de uma cultura
organizacional forte, o que diminui a lealdade dos
membros da organizao.
Modelos organizacionais
O modelo organizacional a forma genrica estrutural que pode ser
assumida por uma organizao. Esse modelo depende das caractersticas
internas da organizao e do contexto no qual opera. Por isso os modelos so
diversos e dependem de um conjunto de fatores internos e externos. No
entanto, possvel distinguir dois tipos ideais:
Modelo mecanicista o mais prximo do tipo ideal burocrtico de
Weber e caracteriza o tipo de organizao em que predominam as tarefas de
natureza rotineira. H uma tendncia em se imitar o funcionamento
padronizado de uma mquina (por isso no nome). O foco est na hierarquia e
no uso da cadeia de comando, em detrimento de comunicaes laterais e mais
espontneas. Nesse contexto, as pessoas tm pouca autonomia, e as relaes
interpessoais tendem a ser formais. A informao circula na vertical, e a
autoridade baseada na posio hierrquica detida. As organizaes
mecanicistas tendem a ser impessoais, rgidas e regulamentadas, dando muita
importncia obedincia e lealdade. A filosofia de administrao enfatiza
critrios de desempenho tais como a eficincia, a previsibilidade e a averso ao
risco. Por ltimo, priorizam-se formas de departamentalizao funcionais.
Modelo orgnico caracterstico de organizaes geis e leves,
capazes de responder de forma rpida e criativa aos desafios ambientais.
Buscam imitar um organismo vivo, flexvel e dinmico em sua capacidade de
resposta e adaptao. Esse tipo de organizao prioriza o conhecimento e as
competncias de seus funcionrios, dando espao para a manifestao de
iniciativas e para a criatividade individual. A comunicao e os processos de
administrao so informais. H uma redefiniocontnua de tarefas e ajuste
s necessidades do momento. A fonte de autoridade a competncia, no a
posio hierrquica. A filosofia de administrao enfatiza critrios de
desempenho como a eficcia, a adaptabilidade e a sensibilidade para a
necessidade de mudanas. Os objetivos so definidos com ampla participao,
e a deciso partilhada entre os administradores e subordinados. Por ltimo,
os sistemas de planejamento e controle so mais frouxos e menos
formalizados.
27
ADMINISTRAO GERAL
Eficcia, Eficincia e Efetividade

A eficcia organizacional o grau em que a organizao
realiza seus objetivos. Eficcia implicitamente leva em
considerao um leque de variveis tanto do nvel
organizacional como do departamental, ela avalia a
extenso em que os mltiplos objetivos foram alcanados.
A eficincia mede o volume de recursos (humanos,
financeiros, materiais) utilizados para produzir uma unidade de produto.
A efetividade por sua vez o efeito gerado pelo processo. Leva em
considerao a percepo de determinado feito em relao ao seu cliente.
Relembrando, a eficcia mede o grau de atingimento do objetivo, a eficincia
mede o dispndio de recursos para atingir o objetivo, a efetividade mede o
resultado, se foi satisfatrio. A efetividade pode englobar a eficcia e a
eficincia, mas sem perder de vista o resultado proporcionado.
3. ORGANIZAO INFORMAL
A estrutura formal somente uma parte do arcabouo organizacional.
Tambm so criados vrios grupos informais pelos empregados: os interrelacionamentos resultantes influenciam os padres de comportamento na
organizao tanto quanto os nveis de autoridade, formalmente definidos.
Existem padres de comportamentos e relacionamentos que no constam no
organograma. Existem amizades e antagonismos, indivduos que se identificam
com outros, grupos que se afastam de outros e uma grande variedade de
relaes no trabalho ou fora dele, que constituem a chamada organizao
informal.
A organizao informal a rede de relacionamentos e interaes que se
desenvolve espontaneamente entre as pessoas que ocupam posies na
organizao formal.
Em outras palavras, a organizao informal compe-se de sentimentos
de afeio ou rejeio entre pessoas, de atitudes favorveis e desfavorveis
em relao as prticas administrativas, de cooperao ou hostilidade entre
grupos. Envolve uma complicada trama de processos espontneos relativos ao
campo comportamental que surge, desenvolve-se e predomina sobre as
relaes que teoricamente so formais. As principais caractersticas da
organizao informal so:
28
ADMINISTRAO GERAL
Grupos informais que se desenvolvem de acordo com os interesses

comuns e a identificao entre as pessoas. Podem ser blocos de
interesses, crculos de amizades, "panelas" etc.
Atitudes e comportamentos que manifestam percepes favorveis ou

desfavorveis as prticas administrativas.
Normas de trabalho que os diversos grupos estabelecem como padro de

desempenho aceitvel nas suas atividades e que so impostas a todos os
seus membros, independentemente das normas formais e oficiais da
organizao.
Padres de liderana que podem conferir autoridade informal e certas

pessoas, independentemente de sua posio na organizao formal.
O desafio para a administrador conciliar a harmonizar as caractersticas

desses dois fenmenos, ou seja, adequar o perfil da organizao formal e da
organizao informal para obter efeito de sinergia e eliminar qualquer tipo de
dissonncia entre ambas.
RESOLUO DE QUESTES
1. (FGV - 2008 - Senado) A tomada de decises um elemento crtico
na vida organizacional. Sobre esse processo, analise as afirmativas
a seguir:
mtodo racional.
Assinale:
(D)) se todas as afirmativas forem corretas.
29
ADMINISTRAO GERAL
Resoluo
Perfeitamente. O modelo racional defende que no exista abiguidade ou
incerteza no processo de tomada de deciso. Ainda, o gerente toma a melhor
deciso possvel para a situao, exatamente porque detm toda a informao
necessria.
Novamente certo. A racionalidade limitada reconhece a incapacidade
humana para analisar todas as informaes, inclusive por limitaes
financeiras. Imaginem o quanto seria gasto para se tomar a melhor deciso
sobre a compra de uma empresa. Seria necessrio coletar as informaes de
todos os fornecedores, todos os clientes, todos os funcionrios, dos
contadores, dos analistas financeiros do mercado etc. Absurdo n?
mtodo racional.
A tomada de deciso depende muito da intuio, exatamente porque no
se pode contar com todas as informaes possveis (incapacidade de
processamento e valor $$$ das informaes). A intuio usada para se
condensar as informaes disponveis e tomar uma deciso com base nelas.
Alm disso temos o efeito posio e efeito disposio, que dizem que o
gerente influenciado pela posio que ocupa na organizao e pelas
caractersticas mentais, cognitivas e afetivas.
Gabarito letra (d)
problemas, analise as afirmaes que se seguem e selecione a
opo que representa as concluses de sua anlise:
deciso;
30
ADMINISTRAO GERAL
a) C, C, C
b)) C, C, E
c) C, E, E
d) E, E, E
e) E, C, C
Resoluo
Uma deciso pode ser descrita como uma escolha entre alternativas e
possibilidades com o objetivo de resolver um problema ou aproveitar uma
oportunidade. Na questo acima podemos perceber que o examinador faz essa
diferenciao na primeira afirmao. O processo decisrio, ento, visa a
resolver um problema ou aproveitar uma oportunidade. um meio, no o fim.
Sim, podemos dizer que a segunda afirmao tambm est certa. A deciso
selecionar dentre as opes que se tem disponvel a que se julga mais
proveitosa.
Quanto ltima afirmao, podemos dizer que sem fundamento. Um
problema nem sempre envolve situao de perda. Assim como oportunidades
nem sempre se apiam em ganhos.
Enxergo, porm, com outro vis essa questo. Se formos recorrer aos
conceitos do Diagnstico Organizacional, temos que pensar sobre a definio
de problema organizacional (nada mais justo pensar em tal conceito, dado o
assunto abordado pela questo). Bom, os autores definem problema
organizacional como a diferena entre dois estados organizacionais: A - aquele
em que queremos chegar ou ficar, e B - aquele em que estamos ou que no
queremos ficar, segundo condies restritivas ou no. Logo, especificar um
problema consiste em identificar o desvio (A - B), as condies contextuais e
as causas efetivas (e potenciais) do desvio. Esta definio de problema abarca
a dinmica organizacional, considerando desafios, oportunidades e ameaas que se apresentam em vista de condies externas; e restries,
potencialidades e vulnerabilidades, em vista de condies internas, no qual o
modelo administrativo ocorre como o elemento articulador para determinados
nveis de desempenho organizacional, foco do desvio - que interessa em
primeira instncia.
31
ADMINISTRAO GERAL
No frigir dos ovos, podemos dizer, de acordo com os conceitos de
Diagnstico Organizacional, que problemas abarcam tanto as perdas quanto os
ganhos; tanto as oportunidades quanto as ameaas. Os conceitos no so
dissociados, por isso a questo estaria errada.
Gabarito letra (b).
3. (FGV - 2010 - BADESC) Com relao ao processo de tomada de
deciso organizacional, analise as afirmativas a seguir.
I. O processo decisrio linear.
II. O processo decisrio depende das caractersticas individuais do
tomador de deciso.
III. O processo decisrio depende do contexto especfico de cada
situao.
Assinale:
a) se somente a afirmativa I estiver correta.
b) se somente a afirmativa II estiver correta.
c) se somente a afirmativa III estiver correta.
d)) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas.
e) se todas as afirmativas estiverem corretas.
Resoluo
Um processo linear pressupe a padronizao dos procedimentos, no h
nenhum condicionante e nenhum desvio. Todas as decises so tomadas da
mesma forma. Vimos que o processo decisrio tem inmeras variantes.
Depende do tomador de deciso, do estilo usado, das experincias vividas,
ainda existem os vieses (erros). Por isso podemos dizer sem medo de errar
que o processo decisrio extremamente irregular. No podemos nos
confundir com as tcnicas usadas, estas vm facilitar o processo decisrio,
mas em momento algum elas conseguiro tornar o processo linear.
Item errado
tomador de deciso.
32
ADMINISTRAO GERAL
Vimos que o processo decisrio depende, em boa medida, do tomador de
deciso. Das caractersticas individuais se extrai o estilo de deciso (Diretivo,
Analtico, Conceitual e Comportamental), ainda, as experincias vividas
influenciam sobremaneira no processo decisrio.
Item certo
situao.
Isso inerente ao processo decisrio. Na etapa de identificao da
situao o tomador de deciso avaliar a situao financeira, econmica, de
pessoal, estrutural da empresa e isso servir de parmetro para a deciso.
perfeitamente possvel que para um mesmo problema (ou oportunidade) sejam
tomadas diferentes decises dependendo do contexto especfico.
Item certo.
Gabarito letra (d)
4. (ESAF - 2012 - Analista Tributrio da Receita Federal) Na questo
afirmaes, considerando C para afirmativa correta e E para
afirmativa errada.
necessria.
a)) E - E - C
b) C - E - E
c) C - C - E
d) C - E - C
e) E - C E
Resoluo
33
ADMINISTRAO GERAL
As decises organizacionais variam em complexidade e podem ser
classificadas como:
bem-sucedida. Essa a deciso corriqueira, do dia-a-dia, por exemplo, qual
curso de ao tomar diante de um contencioso administrativo em uma
repartio da Secretaria de Fazenda do Rio de Janeiro. Frequentemente so
usados manuais, modelos matemticos, planilhas, oramentos ou pesquisa
organizacional como ferramentas para apoio deciso programada.
Decises no-programadas so recentes e mal definidas e no
adequar ao problema. aquele problema que no rotineiro na organizao,
por exemplo, uma crise econmica, uma queda drstica na demanda, a
entrada de um produto revolucionrio. Para esses problemas no h
paradigma, o que torna a deciso nica e por muitas vezes indita. Um dos
maiores desafios das decises no-programadas exatamente definir qual o
problema. As ferramentas utilizadas so os sistemas de apoio deciso
corporativa, simulaes, anlise de cenrios e a intuio.
Decises Programadas
Decises No-programadas
Classificao da
Deciso
Rotineiras
Recorrentes
Programveis
Genricas
Singulares
Inovadoras
Especficas
Natureza da
Situao
Bem definidas
Estruturadas
Ambguas
Desestruturadas
34
ADMINISTRAO GERAL
Ambiente de
Deciso
Condies estticas
Informao confivel e
precisa
Condies dinmicas
Pouca informao disponvel
Regras
Polticas
Julgamento e princpios do
tomador de deciso
Modelos matemticos
Planilhas
Tcnicas de Apoio
Oramentos
Deciso
Sistemas de apoio deciso

corporativa
Simulaes
Anlise de cenrios
Intuio
Depois de saber os conceitos de decises programadas e noprogramadas, podemos facilmente matar a charada da terceira afirmativa.
Tendo em vista que os nveis mais altos na hierarquia cuidam de problemas
menos rotineiros e cada vez mais estratgicos, natural que a capacidade do
ocupante do cargo em tomar decises no-programadas deva ser maior.
Gabarito letra (a)
5. (FGV - 2008 - Senado Federal) No processo de tomada de decises,
os administradores devem pesar alternativas, muitas das quais
envolvem acontecimentos futuros difceis de serem previstos. Por
isso, as situaes de tomada de deciso so freqentemente
classificadas em um continuum que vai da certeza (altamente
previsvel) turbulncia (altamente imprevisvel). Conforme
sugerido por James A. Stoner e Edward R. Freeman (1992), o risco
refere-se condio para tomada de deciso:
a) na qual os administradores enfrentam situaes externas
imprevisveis ou no tm as informaes necessrias para estabelecer
a probabilidade de determinados eventos.
b) em que os administradores tm informaes precisas, mensurveis
e confiveis sobre os resultados das vrias alternativas que esto
sendo consideradas.
c)) em que os administradores conhecem a probabilidade de que uma
determinada alternativa leve a um objetivo ou resultado desejado.
d) que ocorre quando as metas no so claras ou quando o meio
ambiente muda muito rapidamente.
35
ADMINISTRAO GERAL
e) na qual os administradores tm informaes insuficientes, porm
confiveis, sobre os resultados daquilo que est sendo levado em
considerao no momento da tomada de decises.
Resoluo
Certeza condio para tomada de deciso em que os administradores
tm informaes precisas, mensurveis e confiveis sobre os resultados das
vrias alternativas que esto considerando.
resultado desejado.
eventos.
Gabarito letra (c)
6. (FGV 2009 SEFAZ-RJ) Em um processo decisrio,
oportunidade diz respeito (s) seguinte(s) fase(s):
(A) identificao da situao.
(B) diagnstico da situao.
(C) desenvolvimento de oportunidades.
(D) avaliao de alternativas.
(E) seleo e implementao.
uma
Resoluo
A identificao da situao nos dir se uma ameaa ou uma
oportunidade. Nesta fase, o objetivo a correta identificao dessas situaes
sempre que houver uma disparidade entre o estado atual e o desejado. Uma
oportunidade uma situao em que a organizao pode superar as metas
estabelecidas, e um problema ocorre quando o desempenho organizacional no
satisfatrio. Uma falha de escopo pode prejudicar todo o processo decisrio,
por isso a importncia da correta identificao do escopo da deciso.
36
ADMINISTRAO GERAL
Gabarito letra (a)
7. (FGV - 2010 - SEFAZ-RJ) As alternativas a seguir apresentam
tcnicas de apoio deciso programada, exceo de uma.
Assinale-a.
a)) Modelos matemticos.
b) Sistemas de apoio deciso corporativa.
c) Planilhas.
d) Oramentos.
e) Pesquisa operacional.
Resoluo
A FGV se apega a esses detalhes, por isso coloquei pra vocs aquele
quadro comparativo das decises programadas e no programadas. Leiam com
muito carinho e ateno, ok?
Decises Programadas
Classificao
Deciso
Rotineiras
da Recorrentes
Programveis
Genricas
Natureza
Situao
da Bem
Estruturadas
Ambiente
Deciso
de
Decises No Programadas
Singulares
Inovadoras
Especficas
definidas Ambguas
Desestruturadas
Condies
estticas Condies
dinmicas
Informao confivel e Pouca informao disponvel
precisa
Regras
Polticas
Julgamento e princpios
tomador de deciso
do
Modelos
matemticos Sistemas de apoio deciso
Tcnicas de Apoio Planilhas
corporativa
Deciso
Oramentos
Simulaes
Anlise
de
cenrios
37
ADMINISTRAO GERAL
Intuio
Sistemas de apoio deciso corporativa uma tcnica usada para

decises no programadas.
Gabarito letra (a)
8. (CESPE - 2011 - TJ-ES - Analista Judicirio) Ao considerar o
processo decisrio, Herbert Simon prope que se deve buscar
decises perfeitas, pois, para cada objetivo, h uma deciso que
apropriada para o seu alcance. E
Resoluo
Caro concurseiro, importante que voc saiba o nome dos principais
autores porque no incomum que aparea o nome do autor ao invs do
modelo criado por ele.
Nessa questo, o examinador tenta nos confundir usando o nome do
autor do modelo da racionalidade limitada, descrevendo o modelo da
racionalidade. Herbert Simon afirmava (morreu em 2001) justamente o
contrrio, que o administrador no busca as decises perfeitas, mas aquelas
que so satisfatrias, justamente pela incapacidade fsica de considerarmos
todos os aspectos relevantes tomada de deciso.
Gabarito Errado
9. (CESPE - 2011 Correios - Adaptada) A teoria da deciso o
conjunto de procedimentos e mtodos de anlise que procuram
assegurar a coerncia, a eficcia e a eficincia das decises
tomadas em funo das informaes disponveis, antevendo
cenrios possveis. C
Resoluo
Isso o que o autor Luz Flvio Autran M. Gomes defende em seu livro.
O processo de tomada de deciso foi desenvolvido para que e assegure uma
eficcia quanto s metas e eficincia nos processos, sem deixar de lado a
38
ADMINISTRAO GERAL
coerncia que se deve manter em relao ao planejamento estratgico da
organizao. Veremos em aula posterior o planejamento estratgico, os planos
ttico e operacional e como so feitos.
Gabarito Correto
10. (CESPE - 2011 - TRE-ES) Uma das tcnicas utilizadas no processo
de tomada de deciso o brainstorming no estruturado que facilita
e propicia a participao espontnea dos mais tmidos nas
discusses, sem que seja necessrio pression-los a interagir. E
Resoluo
Apesar de ter menos a ver com tomada de deciso, a questo traz uma
das tcnicas mais usadas na criao de alternativas de soluo, por isso
considero importante que saibam ao menos o bsico sobre brainstorming.
Brainstorming no estruturado os participantes do grupo do suas
idias na medida em que elas surgem em suas mentes. Este procedimento tem
a vantagem de criar uma atmosfera mais espontnea entre os integrantes do
grupo. Por outro lado, pode favorecer o risco de dominao por parte dos
participantes mais extrovertidos.
Brainstorming Estruturado todas as pessoas devem dar uma idia a
cada rodada ou passar at que chegue a prxima vez. Este procedimento
estabelece uma atmosfera de certa presso sobre o grupo, podendo gerar
eventuais dificuldades durante os trabalhos.
Brainstorming Estruturado e Programado marca-se a reunio com
conhecimento prvio dos temas a serem analisados e solicita-se que cada
participante leve, por escrito, suas sugestes.
Gabarito Errado
11. (CESPE - 2008 - TCU) Ao se delegar a responsabilidade pela
tomada de deciso para o setor onde ocorre a situao-problema,
busca-se eliminar as incertezas existentes no processo decisrio,
pois s assim se poder tomar uma deciso. E
Resoluo
Ao trazer a responsabilidade pela soluo para mais prximo de onde
ocorre o problema, tem-se a vantagem de aumentar a quantidade de
39
ADMINISTRAO GERAL
informaes especficas sobre o problema. Por exemplo, se uma mquina d
defeito, mais provvel que seu operador saiba mais sobre ela. Entretanto,
quanto mais prximo do problema, menos viso holstica se tem da
organizao, o que diminui a capacidade de tomar uma deciso mais
congruente com os objetivos da organizao.
Pera professor! Que palavro esse? Holstico? Desculpe-me, caro
aluno, mas esse um dos termos que so muito usados na Administrao. o
que se chama de linguajar tcnico. Mas cortando a enrolao, holstico a
viso do todo como um organismo inseparvel. a compreenso da
organizao em todas as suas dimenses. Entendeu a?
Voltando para a questo. Essa histria toda nada tem a ver com a
correio ou incorreo do item.
S assim se poder tomar uma deciso???????? T louco examinador?
Vimos durante toda a aula inmeras maneiras de se tomar uma deciso.
Gabarito Errado
12. (CESPE - 2010 MS) O processo de tomada de decises nas
organizaes implica o conhecimento prvio das condies
essenciais da organizao e de seu ambiente, da mesma forma que
a avaliao das consequncias futuras advindas das decises
tomadas. O sistema de informaes gerenciais, portanto, pode
contribuir consideravelmente com o gestor na gerao de benefcios
para a organizao, visto que o mesmo capaz de muni-lo de dados
e informaes para uma adequada tomada de deciso. Acerca desse
assunto, julgue o prximo item.
Considere a seguinte situao hipottica. Em um hospital privado, o
gestor decidiu adquirir um sistema de monitoramento de cmeras e
catracas eletrnicas e alterar todos os procedimentos relativos
segurana. Tal deciso ocorreu aps a denncia de duas pacientes de
que teriam sido molestadas por um mdico. Aps apurao dos fatos
pela autoridade policial, concluiu-se que se tratava de um falso mdico
que teve acesso a essas pacientes em um nico dia, no referido
hospital. Apesar de nunca ter ocorrido tal fato anteriormente, tais
decises foram consideradas importantes. Nessa situao, a deciso
de adquirir mais um item para o patrimnio, alm da alterao dos
procedimentos de segurana, caracteriza-se por ser programada. e
Resoluo
40
ADMINISTRAO GERAL
bem-sucedida.
Decises no programadas so recentes e mal definidas e no
adequar ao problema.
Essa deciso foi repentina, proveniente de um problema tpico e que
nunca acontecera antes. Por isso se trata de uma deciso no programada.
Gabarito Errado
13. (ESAF - 2009 - Receita Federal) Uma adequada compreenso do
tema 'processo decisrio' implica ter como corretas as seguintes
afirmaes, exceto:
a) um problema cuja soluo no dispe de alternativas j est, por si
s, resolvido.
b) mesmo a melhor deciso pode acarretar um resultado desastroso.
c) o processo racional de tomada de deciso no exclui o uso da
subjetividade.
d)) a tomada de deciso em equipe prefervel tomada de deciso
individual.
e) um nico problema pode ser percebido de formas diferentes por
diferentes indivduos.
Resoluo
s, resolvido.
41
ADMINISTRAO GERAL
Pode parecer pegadinha, mas no . O administrador deve concentrar
esforos nos problemas que merecem ateno. Se j h soluo disponvel, o
problema j foi solucionado.
Item certo
Certamente que sim. Como tomamos a deciso sem levar em
considerao todos os aspectos necessrios (racionalidade limitada), abrimos
espao para o impondervel. perfeitamente possvel que a deciso, por mais
bem estruturada que esteja, resulte em desastre.
Item certo
subjetividade.
A subjetividade deve ser considerada, mesmo no processo racional. O
modelo racional defende que, de posse de todas as informaes, os critrios
sejam objetivos, mas a subjetividade faz parte da coleta de informaes e
deve estar presente.
Item certo
d) a tomada de deciso em equipe prefervel tomada de deciso
individual.
A tomada de deciso em equipe tem como vantagens: trazer solues
mais criativas; mais solues e; promover o engajamento dos participantes.
Entretanto mais morosa e gera mais conflitos pelo fato de existir
divergncias de opinies. Por outro lado, a tomada de deciso individual :
mais rpida; possvel se apontar um responsvel pela deciso e; menos
distorcida. Entretanto autoritria, os participantes se sentem menos
engajados com o resultado alm de prejudicar a criatividade da soluo.
Por isso no se pode dizer que uma seja prefervel outra. So usadas
em situaes distintas. A deciso em equipe utilizada par decises que
demandam maior comprometimento, decises estratgicas. E a deciso
individual usada para questes menores, que demandam menos energia da
administrao.
Item errado
42
ADMINISTRAO GERAL
Perfeito. A identificao do problema e o processo de soluo depende
muito do tomador de opinio. Se um mesmo problema apresentado para o
gerente financeiro e operacional, as vises sero voltadas para o departamento
em que o tomador de deciso est mais envolvido.
Item certo
Gabarito (d)
14. (ESAF - 2006 - CGU) O processo de resoluo de problemas ou de
tomada de deciso compreende quatro fases, conforme definidas a
seguir.
I. A constatao do problema tem como origem a perspectiva de
prejuzo, a percepo de diferena entre a situao ideal e a real.
II. Na fase de diagnstico se criam formas de resolver o problema e
aproveitar oportunidades, bem como se estabelecem critrios de
deciso.
III. Por deciso se entende a escolha de alternativas para solucionar o
problema com base em avaliao, julgamento e comparao.
IV. O estabelecimento de alternativas compreende a anlise do
problema para compreender sua abrangncia, causas e efeitos.
Escolha a opo que indica as definies corretamente.
a) apenas I e II.
b) apenas II, III e IV.
c)) apenas I e III.
d) apenas I, II e IV.
e) apenas III e IV.
Resoluo
o que falamos sobre a identificao da situao. Vejamos:
Identificao da situao a deciso organizacional se d por dois
motivos, oportunidade ou problema. Nesta fase, o objetivo a correta
identificao dessas situaes sempre que houver uma disparidade entre o
estado atual e o desejado. Uma oportunidade uma situao em que a
organizao pode superar as metas estabelecidas, e um problema ocorre
quando o desempenho organizacional no satisfatrio. Uma falha de escopo
43
ADMINISTRAO GERAL
pode prejudicar todo o processo decisrio, por isso a importncia da correta
identificao do escopo da deciso.
Item correto
deciso.
Veja o que falamos sobre o diagnstico e de desenvolvimento de
alternativas.
Anlise e diagnstico da situao consiste na identificao dos
objetivos que se pretende alcanar com a deciso, bem como na anlise das
causas que esto na origem da situao. Depois de identificado o
problema/oportunidade, a pesquisa da situao que levou ao incmodo leva
a uma melhor compreenso de o qu se deve decidir.
Desenvolvimento de alternativas consiste na gerao de cursos
alternativos de ao que permitam responder s necessidades da situao e
solucionar as causas do problema/oportunidade. Nesse momento, ferramentas
como o brainstorming (tempestade cerebral) so usadas. Os dois grandes
desafios so resistir tentao de aceitar a primeira opo vivel, assim como
o de analisar a viabilidade de cada alternativa. Ambos podem impedir a
gerao de outras possibilidades. Boas alternativas devem ser abrangentes,
genunas, exequveis e numerosas o suficiente para representar uma escolha
verdadeira.
O item fala sobre o desenvolvimento de alternativas.
Item errado
Exatamente, o processo de deciso passa pela comparao das melhores
alternativas e adequao delas ao planejamento da organizao. Essa fase a
seguinte avaliao das alternativas, e com base na avaliao que se
prossegue deciso.
Avaliao das alternativas consiste na avaliao e comparao das
alternativas geradas, e deve levar em considerao os impactos gerados pela
escolha. Os principais impactos so: o impacto financeiro (quanto custar), os
benefcios, os impactos nos ativos intangveis (reputao, marca, lealdade...),
o tempo de implementao, os recursos disponveis e necessrios e os riscos
associados a cada alternativa.
44
ADMINISTRAO GERAL
Seleo e implementao da melhor alternativa aps a anlise

das alternativas, o administrador deve escolher qual delas se encaixa melhor
nos objetivos e valores da organizao. No entanto, a escolha deve ser feita
em um contexto de tempo limitado e informao incompleta e probabilstica,
visto que a deciso depender sempre do julgamento e da intuio do
administrador. Na maioria das decises, o sucesso da sua implementao
depende da capacidade do administrador em comunicar de maneira eficaz a
deciso aos envolvidos. A fim de motivar e persuadir os demais, o
administrador deve: demonstrar compreenso pelos pontos de vista contrrios
(mostrar que os considerou); explicar as razes para tal deciso e; declarar
suas expectativas com relao aos resultados e consequncias esperados com
a deciso.
O examinador trocou os conceitos do item IV com o item II. O item se
refere ao diagnstico.
Pra finalizar a questo eu no poderia deixar de colocar a ltima etapa
do processo decisrio, ainda que ela no tenha sido abordada.
Monitorao e feedback o processo decisrio no termina com a
implementao da deciso. O tomador de deciso deve monitorar a
implementao da deciso e avaliar sua eficcia (lembra do conceito?) das
metas estabelecidas. A monitorao e o feedback serviro de fonte de
informao para novas decises ou retificaes.
Gabarito letra (c)
15. (ESAF - 2012 - DNIT - Analista Administrativo) A EcoConstrues
LTDA. uma empresa de mdio porte, sediada no Distrito Federal
(regio central do Brasil), cuja misso oferecer solues em
materiais
de
construes
alinhado
com
o
conceito
de
sustentabilidade, e assim foca sua produo na reciclagem de
materiais de construo (processamento de resduos da construo
civil), de forma ambientalmente correta. O Diretor Geral deseja
fazer uma expanso da empresa. Considerando as aes realizadas
nesse seu intuito, associe as colunas e marque a opo cuja
correspondncia apresente o maior teor de caractersticas, de
acordo com o processo decisrio.
45
ADMINISTRAO GERAL
A - Implementar de imediato as
decises da diretoria, produtos
das concluses comuns dos
diversos diretores.
B - Manter as aes de captao
de clientes j existentes,
aumentando o contingente de
pessoas envolvidas no processo.
C - Reunir antigos investidores
da empresa com o objetivo de
gerar ideias coletivas a partir de
ideias individuais.
D - Firmar parcerias de longo
prazo com outras
empresas/organizaes,
efetuando trocas dinmicas de
produtos e servios oferecidos
por elas, frutos de um
pensamento sistmico e proativo.
1 - Deciso lgica
2 - Deciso
criativa.
3 - Deciso
grupal.
a)) A3, B1, C3, D2.

b) A1, B2, C2, D3.
c) A3, B3, C3, D1.
d) A2, B3, C3, D1.
e) A2, B1, C2, D3.
Resoluo
A deciso criativa tem por caracterstica a inovao, por isso, muitas
vezes tende a ser a mais arriscada. No raro a menos consensual.
A deciso lgica baseada em padres, sejam de comportamento,
manuais ou histricos. A deciso lgica uma deciso estvel, mantenedora
do status quo*. Tem uma aceitao maior, tendo em vista sua manuteno
dentro da zona de conforto.
A deciso grupal aquela em que se faz uso de tcnicas de tomada de
deciso em grupo. Nada impede que tenhamos uma deciso grupal criativa, ou
lgica.
Diante do exposto podemos perceber que o item A refere-se s decises
tomadas pelos diversos diretores. Ou seja, temos uma deciso tomada de
forma grupal. No h indcios de que poderia ser uma deciso lgica ou
46
ADMINISTRAO GERAL
criativa, pois no nos fala que tipo de deciso foi tomada, somente como foi
tomada (em grupo).
O item B fala em manuteno de clientes, a manuteno nos remete ao
status quo*, que associada deciso lgica. Novamente, no podemos
associar a uma deciso grupal, pois somente nos disse que tipo de deciso foi
tomada, no como foi tomada (o contrrio da anterior).
O item C nos d a ideia de busca pela inovao. Pensamento criativo em
busca de novas solues. Como disse, nada impede que tenhamos uma
deciso coletiva criativa. Por isso esse item se encaixaria tanto em deciso
grupal quanto em deciso criativa. Vamos ter que recorrer ao item D.
O item D nos d a ideia de proatividade, de alterao, de movimentar a
estrutura. Firmar parcerias, trocas dinmicas... isso tudo srio indcio de que
estamos falando de criatividade. Ao mesmo tempo, no h indcios de que a
deciso tenha sido tomada de forma grupal. Bom, esse somente se encaixa
como deciso criativa.
A configurao das alternativas nos leva a crer que o examinador
preferiu classificar o item C como deciso grupal, ainda que se encaixasse
perfeitamente como deciso criativa, por isso temos a letra (a) como nosso
gabarito.
O que status quo?
Claro que foi deliberadamente que usei esse
palavro. Isso porque ele usado na sua prova. E
no por causa dessa ridcula palavra que voc vai
boiar na questo!
Status quo, forma nominativa abreviada da
expresso in statu quo res erant ante bellum, uma
expresso latina que designa o estado atual das coisas, seja em que
momento for.
Emprega-se esta expresso, geralmente, para definir o estado de
coisas ou situaes. Na generalidade das vezes em que utilizada, a
expresso aparece como "manter o status quo", "defender o status
quo" ou, ao contrrio, "mudar o status quo".
Gabarito letra (a).
47
ADMINISTRAO GERAL
16. (Cespe - 2008 - STJ - Analista Administrativo - Administrativa)
Uma organizao pblica que opte por aumentar sua amplitude de
controle tender a produzir estruturas organizacionais mais altas. E
Resoluo
De acordo com o conceito abordado anteriormente, amplitude mais alta
(alongada) quer dizer que h pouca proximidade entre subordinado e superior,
o que permite ao superior ter mais subordinados ao seu comando, por isso a
estrutura organizacional mais achatada.
Um exemplo nos ajuda. Imaginem o cho de fbrica de uma montadora
de carros. Suponhamos que haja 1.000 funcionrios montadores. Se a poltica
da montadora uma amplitude de controle estreita, a quantidade de
funcionrios sob a tutela de um mesmo chefe de produo ter de ser menor.
Bom, imaginemos que cada chefe de produo tenha 10 subordinados. Isso
cria 100 chefes de produo. Como o chefe de produo tambm tem chefe,
suponhamos que sejam necessrios 10 supervisores de produo (mantendo a
mesma proporo). Ainda, teremos a necessidade de um gerente de produo
para gerenciar os supervisores de produo.
Agora imaginem que a amplitude de controle seja alta (alongada). Cada
chefe de produo pode ter 100 subordinados. Sero necessrios 10 chefes de
produo. Como h somente 10 chefes, no h necessidade do supervisor de
produo, o gerente de produo pode muito bem dar conta dos chefes.
Percebeu o achatamento da estrutura organizacional. Um nvel a menos.
Gabarito Errado.
Uma organizao pblica pode estimular a criatividade e a
independncia nas pessoas de nvel hierrquico mais baixo por meio
de uma estratgia de descentralizao. C
Resoluo
Descentralizar significa dar mais poder aos funcionrios. Os superiores
deixam de deter a exclusividade da tomada de deciso, o que significa mais
pessoas responsveis pela deciso, o que leva a uma interao maior.
Consequentemente temos mais criatividade e independncia dos funcionrios
exatamente porque a eles foi dada a oportunidade de tomar decises e, claro,
responsabilidade sobre elas. Por isso as estratgias de descentralizao tem
como consequncia o estmulo criatividade, independncia e, inclusive, a
criao de substitutos para os postos chave.
48
ADMINISTRAO GERAL
Gabarito Certo.
18. (Cespe - 2008 - STJ - Analista Administrativo - Administrativa) A
estratgia de centralizao indicada para preparar candidatos
para posies mais elevadas em uma organizao pblica. E
Resoluo
Quanto mais centralizada uma organizao, menor a capacidade de
substituio de superiores hierrquicos. Quando o poder est concentrado nas
mos de poucas pessoas, a interao pouca entre superiores e subordinados
no processo decisrio. Quanto mais centralizado o poder, menor a autonomia
dos subordinados, isso porque o detentor do poder tende a fazer tudo sem
consulta. O centralizador aquele que faz tudo sozinho, sem delegar. No
momento em que passa a delegar, os subordinados tm a oportunidade de
conhecer e fazer parte do trabalho do superior hierrquico e, com isso, se
preparar para uma eventual substituio do chefe.
A estratgia indicada para preparar candidatos para posies mais
elevadas, ento, a descentralizao.
Gabarito Errado.
19. (Cespe - 2008 - Min. Comunic. - Administrao) A estrutura
simultaneamente se denomina estrutura linear. E
Resoluo
49
ADMINISTRAO GERAL
Esse um organograma com dupla linha de comando, pode ser chamado
tambm de dual. Existem dois Chefes de refeitrio sendo comandados por um
Supervisor, mas comandando conjuntamente os auxiliares. Ambos tm a
mesma hierarquia e comandam em igualdade os auxiliares. O organograma de
estrutura linear no possui comando dual, ou seja, cada subordinado tem
somente um superior (o contrrio pode no ser verdade, cuidado, ok?).
Gabarito Errado.
20. (Cespe - 2008 - Min. Comunic. - Administrao) Uma das
consequncias da estrutura matricial evitar a ambiguidade. E
Resoluo
Estrutura Matricial
50
ADMINISTRAO GERAL
Vantagens
Potencializa as vantagens decorrentes da
estrutura funcional e da estrutura divisional.
Pode reduzir a multiplicao e a disperso de
recursos e, com isso, melhorar a eficincia.
Facilita a cooperao interdisciplinar entre
departamentos.
Promove o conflito construtivo entre membros
da organizao.
Desvantagens
Dificulta a coordenao em razo da autoridade

dual, o que pode causar frustrao e confuso.
Trata-se de uma forma estrutural complexa,
com potenciais focos de conflito e desequilbrios
de poder entre os dois lados da matriz.
Perda excessiva de tempo em reunies para
discutir problemas e solucionar conflitos.
Muita dificuldade para apurar os responsveis
por problemas.
Exige um conjunto de competncias de
relacionamento interpessoal e maturidade dos
gestores.
Como podemos perceber, a estrutura matricial tem a desvantagem de

provoca ambiguidade, tendo em vista que o mesmo subordinado responde a
dois superiores hierrquicos.
Gabarito Errado.
21. (Cespe - 2008 - Min. Comunic. - Administrao) Se, no Ministrio
das Comunicaes, existir um servidor que esteja subordinado
direta e unicamente a um chefe, mas receba orientaes tcnicas de
outro rgo, essa situao caracterizar uma estrutura linha-estafe.
C
51
ADMINISTRAO GERAL
Supervisor
Assessor
Auxiliar
Auxiliar
Auxiliar
Esse o organograma de uma estrutura linha-estafe. Estafe a palavra

que designa os assessores. Estes no tm relao hierrquica com quem quer
que seja dentro da organizao, mas tem legitimada fora para pedir, orientar,
instruir os funcionrios. O papel dele esse em essncia. Percebemos pelo
organograma que esto representadas as linhas (subordinao) e assessoria
(estafe).
Gabarito Certo.
22. (Cespe - 2008 - Min. Comunic. - Administrao) Caso o Ministrio
das Comunicaes busque contemplar uma estrutura que disponha
seus rgos componentes em reas especializadas em assuntos
especficos e que possua servidores especialistas nestes temas,
essa disposio caracterizar uma estrutura funcional. C
Resoluo
A estrutura funcional prima pela especializao, pela rigidez e pelo
controle. Os especialistas so agrupados em setores especficos o que
proporciona maior eficincia e reduo dos custos.
Gabarito Certo
23. (Cespe - 2008 - Min. Comunic. - Administrao) Atualmente,
recomendada a existncia de estruturas organizacionais com uma
amplitude administrativa que possibilite um menor nmero de
colaboradores por chefia. E
Resoluo
52
ADMINISTRAO GERAL
No se pode dizer isso. Todas as estruturas tm suas vantagens e
desvantagens. Cabe ao administrador fazer a relao custo x benefcio entre
elas e decidir qual a melhor estrutura para a finalidade desejada.
Gabarito Errado.
dimenses a ser verificada para a escolha da estratgia da
organizao a anlise do ambiente interno, por intermdio do
efetivo conhecimento de suas foras e fraquezas. C
Resoluo
A anlise do ambiente interno consiste na anlise dos recursos e das
capacidades da organizao que determinam sua competitividade. Para isso,
os administradores buscam coletar informaes sobre diversos fatores
internos, como a situao financeira da empresa, a qualidade dos produtos e
servios oferecidos, a imagem da organizao, a qualidade e as competncias
dos administradores e trabalhadores, a cultura organizacional, entre outros.
A anlise interna deve ajudar a organizao a identificar recursos e
competncias que lhe so nicos, diferenciando-a de seus concorrentes por
exemplo, a concesso de explorao de uma mina exclusiva. O principal
objetivo da anlise do ambiente interno identificar as caractersticas
organizacionais que permitem empresa oferecer mais valor aos clientes,
alm dos aspectos que ela se encontra em desvantagem perante seus
concorrentes. Dos pontos que trazem vantagem, so extradas as foras da
organizao, assim como dos pontos que trazem desvantagem so extradas
as fraquezas.
Gabarito Correto.
25. (Cespe - 2008 - Min. Comunic. - Administrao) Visando a
otimizar os custos da organizao, uma estratgia que pode ser
adotada a centralizao. C
Resoluo
A centralizao diminui a necessidade de pessoal por concentrar o poder
de deciso. Apesar da diminuio da capacidade de gerar novas ideias e da
criatividade das ideias, a centralizao permite que a deciso seja tomada de
forma mais rpida e com custo menor.
53
ADMINISTRAO GERAL
Gabarito Certo.
26. (Cespe - 2012 - Banco da Amaznia - Tcnico - Administrao) A
departamentos que sero constitudos por chefes e subordinados. E
Resoluo
Aqui o examinador trocou o criador e a criatura. Quem especifica como
sero alocadas as tarefas e a estrutura organizacional, no a mo de obra.
atravs da estrutura escolhida pelo administrador que sero desenvolvidos os
departamentos e escolhidas as pessoas.
Gabarito Errado.
27. (Cespe - 2010 - DPU - Tcnico em Assuntos Educacionais) A
departamentalizao funcional nas organizaes embasada na
diviso de reas por produtos. E
Resoluo
organizacional desempenhada. Assim, constituem-se os departamentos de
marketing, finanas, pessoal, contabilidade, engenharia, produo etc. A
agregao por rea funcional, por isso o nome. Esse tipo de
departamentalizao te a vantagem de assegurar economias de escala e o uso
mais eficiente dos recursos.
Departamentalizao por produto como o nome j diz, aqui levamos
em considerao o produto (carros, barbeadores, sabo em p) ou grupos de
produtos (limpeza, higiene, alimentos). Assim, cada linha de produtos
colocada sob a responsabilidade de um administrador. Esse tipo de
departamentalizao lgico quando cada tipo de produto demande uma
tecnologia diferente, assim como formas de comercializao e marketing
diferenciados. Possibilita a inovao e a melhoria contnua dos produtos e seus
processos de produo, bem como facilita uma aproximao das necessidades
dos clientes.
Captou a diferena?
54
ADMINISTRAO GERAL
Gabarito Errado.
28. (Cespe - 2012 - TJ/RR - Administrador) O modelo de
departamentalizao matricial definido de acordo com critrios
geogrficos, estabelecidos em uma matriz que coordena as aes de
suas filiais. E
Resoluo
Vantagens
Potencializa as vantagens decorrentes da

estrutura funcional e da estrutura divisional.
Pode reduzir a multiplicao e a disperso de
recursos e, com isso, melhorar a eficincia.
55
ADMINISTRAO GERAL
Facilita a cooperao interdisciplinar entre
departamentos.
Promove o conflito construtivo entre membros
da organizao.
Desvantagens
Dificulta a coordenao em razo da autoridade

dual, o que pode causar frustrao e confuso.
Trata-se de uma forma estrutural complexa,
com potenciais focos de conflito e desequilbrios
de poder entre os dois lados da matriz.
Perda excessiva de tempo em reunies para
discutir problemas e solucionar conflitos.
Muita dificuldade para apurar os responsveis
por problemas.
Exige um conjunto de competncias de
relacionamento interpessoal e maturidade dos
gestores.
A departamentalizao matricial conjuga o modelo funcional com o por

projeto.
Gabarito Errado.
29. (Cespe - 2009 - TRT 17 - Analista Judicirio - Psicologia) - A
barganha e a amizade no so instrumentos de poder nas
organizaes, pois so tpicos de organizao informal. E
Resoluo
fato que a barganha e a amizade fazem parte da organizao informal.
Elas no so planejadas, nem ditadas por regulamentos ou manuais, e
definitivamente no so impostas. Mas isso no quer dizer que elas no faam
parte da organizao. A organizao composta pela sua estrutura formal e
informal. A formal aquela ditada pela diretoria. Mas a informal, apesar de
no ser premeditada, existe. No existe organizao que no possua sua parte
informal.
Gabarito Errado.
56
ADMINISTRAO GERAL
30. (Cespe - 2009 - TRE-MA - Analista Judicirio - rea
Administrativa) Em uma organizao informal, no possvel
identificar a sua cadeia de comando nem o seu organograma,
mesmo que a organizao seja legalmente constituda. C
Resoluo
Devemos estipular um ponto aqui que no pode restar dvida. O estudo
que fazemos com relao s relaes informais dentro de uma organizao,
e no a efetiva constituio legal. Esse assunto para o Direito.
Isto posto, a parte a bobagem escrita na ltima linha da questo, a
organizao informal a parte da organizao que trabalha as relaes
informais. Ela desconsidera, portanto, as relaes formais estabelecidas pela
administrao. Dessa forma, possvel, dentro do relacionamento informal,
que um subordinado use de autoridade com um superior, seja por amizade,
por regras prprias, favores etc. A influncia da organizao informal na
organizao como um todo notria, mas no definitiva. necessrio que os
gestores trabalhem a organizao informal para que ela seja instrumento de
gesto, ao invs de se tornar um problema.
Assim, dentro da organizao formal, as relaes hierrquicas nem
sempre so obedecidas, e isso impede que uma viso somente dessas relaes
identifique a real cadeia de comando da organizao.
Gabarito Certo.
31. (Cespe - 2008 - Analista Judicirio - rea Administrativa) As
normas de conduta constituem um dos componentes da organizao
informal. So geralmente escritas e previamente estabelecidas,
moldando o comportamento dos indivduos aos objetivos finalsticos
da empresa ou entidade de que fazem parte. E
Resoluo
A organizao informal desta forma justamente pela falta de
explicitude. No h manuais, organogramas, atas de reunio ou qualquer
formalidade dentro das organizaes informais, muito menos regras escritas
ou previamente estabelecidas.
Gabarito Errado.
57
ADMINISTRAO GERAL
1. (FGV - 2008 - Senado) A tomada de decises um elemento crtico
na vida organizacional. Sobre esse processo, analise as afirmativas
a seguir:
mtodo racional.
Assinale:
(D)) se todas as afirmativas forem corretas.
problemas, analise as afirmaes que se seguem e selecione a
opo que representa as concluses de sua anlise:
deciso;
a) C, C, C
b)) C, C, E
58
ADMINISTRAO GERAL
c) C, E, E
d) E, E, E
e) E, C, C
3. (FGV - 2010 - BADESC) Com relao ao processo de tomada de
deciso organizacional, analise as afirmativas a seguir.
tomador de deciso.
situao.
Assinale:
a) se somente a afirmativa I estiver correta.
b) se somente a afirmativa II estiver correta.
c) se somente a afirmativa III estiver correta.
d)) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas.
e) se todas as afirmativas estiverem corretas.
4. (ESAF - 2012 - Analista Tributrio da Receita Federal) Na questo
afirmativa errada.
necessria.
a)) E - E - C
b) C - E - E
c) C - C - E
d) C - E - C
e) E - C E
59
ADMINISTRAO GERAL
5. (FGV - 2008 - Senado Federal) No processo de tomada de decises,

os administradores devem pesar alternativas, muitas das quais
envolvem acontecimentos futuros difceis de serem previstos. Por
isso, as situaes de tomada de deciso so freqentemente
classificadas em um continuum que vai da certeza (altamente
previsvel) turbulncia (altamente imprevisvel). Conforme
sugerido por James A. Stoner e Edward R. Freeman (1992), o risco
refere-se condio para tomada de deciso:
a) na qual os administradores enfrentam situaes externas
imprevisveis ou no tm as informaes necessrias para estabelecer
a probabilidade de determinados eventos.
b) em que os administradores tm informaes precisas, mensurveis
e confiveis sobre os resultados das vrias alternativas que esto
sendo consideradas.
c)) em que os administradores conhecem a probabilidade de que uma
determinada alternativa leve a um objetivo ou resultado desejado.
d) que ocorre quando as metas no so claras ou quando o meio
ambiente muda muito rapidamente.
e) na qual os administradores tm informaes insuficientes, porm
confiveis, sobre os resultados daquilo que est sendo levado em
considerao no momento da tomada de decises.
6. (FGV 2009 SEFAZ-RJ) Em um processo decisrio,
oportunidade diz respeito (s) seguinte(s) fase(s):
(A) identificao da situao.
(B) diagnstico da situao.
(C) desenvolvimento de oportunidades.
(D) avaliao de alternativas.
(E) seleo e implementao.
uma
7. (FGV - 2010 - SEFAZ-RJ) As alternativas a seguir apresentam

tcnicas de apoio deciso programada, exceo de uma.
Assinale-a.
a)) Modelos matemticos.
b) Sistemas de apoio deciso corporativa.
c) Planilhas.
d) Oramentos.
60
ADMINISTRAO GERAL
e) Pesquisa operacional.
8. (CESPE - 2011 - TJ-ES - Analista Judicirio) Ao considerar o
processo decisrio, Herbert Simon prope que se deve buscar
decises perfeitas, pois, para cada objetivo, h uma deciso que
apropriada para o seu alcance. E
9. (CESPE - 2011 Correios - Adaptada) A teoria da deciso o
conjunto de procedimentos e mtodos de anlise que procuram
assegurar a coerncia, a eficcia e a eficincia das decises
tomadas em funo das informaes disponveis, antevendo
cenrios possveis. C
10. (CESPE - 2011 - TRE-ES) Uma das tcnicas utilizadas no processo
de tomada de deciso o brainstorming no estruturado que facilita
e propicia a participao espontnea dos mais tmidos nas
discusses, sem que seja necessrio pression-los a interagir. E
11. (CESPE - 2008 - TCU) Ao se delegar a responsabilidade pela
tomada de deciso para o setor onde ocorre a situao-problema,
busca-se eliminar as incertezas existentes no processo decisrio,
pois s assim se poder tomar uma deciso. E
12. (CESPE - 2010 MS) O processo de tomada de decises nas
organizaes implica o conhecimento prvio das condies
essenciais da organizao e de seu ambiente, da mesma forma que
a avaliao das consequncias futuras advindas das decises
tomadas. O sistema de informaes gerenciais, portanto, pode
contribuir consideravelmente com o gestor na gerao de benefcios
para a organizao, visto que o mesmo capaz de muni-lo de dados
e informaes para uma adequada tomada de deciso. Acerca desse
assunto, julgue o prximo item.
Considere a seguinte situao hipottica. Em um hospital privado, o
gestor decidiu adquirir um sistema de monitoramento de cmeras e
catracas eletrnicas e alterar todos os procedimentos relativos
segurana. Tal deciso ocorreu aps a denncia de duas pacientes
de que teriam sido molestadas por um mdico. Aps apurao dos
fatos pela autoridade policial, concluiu-se que se tratava de um
falso mdico que teve acesso a essas pacientes em um nico dia, no
referido hospital. Apesar de nunca ter ocorrido tal fato
61
ADMINISTRAO GERAL
anteriormente, tais decises foram consideradas importantes.
Nessa situao, a deciso de adquirir mais um item para o
patrimnio, alm da alterao dos procedimentos de segurana,
caracteriza-se por ser programada. e
13. (ESAF - 2009 - Receita Federal) Uma adequada compreenso do
tema 'processo decisrio' implica ter como corretas as seguintes
afirmaes, exceto:
s, resolvido.
subjetividade.
d)) a tomada de deciso em equipe prefervel tomada de deciso
individual.
14. (ESAF - 2006 - CGU) O processo de resoluo de problemas ou de
tomada de deciso compreende quatro fases, conforme definidas a
seguir.
deciso.
Escolha a opo que indica as definies corretamente.
a) apenas I e II.
b) apenas II, III e IV.
c)) apenas I e III.
d) apenas I, II e IV.
e) apenas III e IV.
62
ADMINISTRAO GERAL
15. (ESAF - 2012 - DNIT - Analista Administrativo) A EcoConstrues
LTDA. uma empresa de mdio porte, sediada no Distrito Federal
(regio central do Brasil), cuja misso oferecer solues em
materiais
de
construes
alinhado
com
o
conceito
de
sustentabilidade, e assim foca sua produo na reciclagem de
materiais de construo (processamento de resduos da construo
civil), de forma ambientalmente correta. O Diretor Geral deseja
fazer uma expanso da empresa. Considerando as aes realizadas
nesse seu intuito, associe as colunas e marque a opo cuja
correspondncia apresente o maior teor de caractersticas, de
acordo com o processo decisrio.
A - Implementar de imediato as
decises da diretoria, produtos
das concluses comuns dos
diversos diretores.
B - Manter as aes de captao
de clientes j existentes,
aumentando o contingente de
pessoas envolvidas no processo.
C - Reunir antigos investidores
da empresa com o objetivo de
gerar ideias coletivas a partir de
ideias individuais.
D - Firmar parcerias de longo
prazo com outras
empresas/organizaes,
efetuando trocas dinmicas de
produtos e servios oferecidos
por elas, frutos de um
pensamento sistmico e proativo.
1 - Deciso lgica
2 - Deciso
criativa.
3 - Deciso
grupal.
a)) A3, B1, C3, D2.

b) A1, B2, C2, D3.
c) A3, B3, C3, D1.
d) A2, B3, C3, D1.
e) A2, B1, C2, D3.
Uma organizao pblica que opte por aumentar sua amplitude de
controle tender a produzir estruturas organizacionais mais altas. E
63
ADMINISTRAO GERAL
Uma organizao pblica pode estimular a criatividade e a
independncia nas pessoas de nvel hierrquico mais baixo por meio
de uma estratgia de descentralizao. C
18. (Cespe - 2008 - STJ - Analista Administrativo - Administrativa) A
estratgia de centralizao indicada para preparar candidatos
para posies mais elevadas em uma organizao pblica. E
19. (Cespe - 2008 - Min. Comunic. - Administrao) A estrutura
simultaneamente se denomina estrutura linear. E
consequncias da estrutura matricial evitar a ambiguidade. E
21. (Cespe - 2008 - Min. Comunic. - Administrao) Se, no Ministrio
das Comunicaes, existir um servidor que esteja subordinado
direta e unicamente a um chefe, mas receba orientaes tcnicas de
outro rgo, essa situao caracterizar uma estrutura linha-estafe.
C
22. (Cespe - 2008 - Min. Comunic. - Administrao) Caso o Ministrio
das Comunicaes busque contemplar uma estrutura que disponha
seus rgos componentes em reas especializadas em assuntos
especficos e que possua servidores especialistas nestes temas,
essa disposio caracterizar uma estrutura funcional. C
23. (Cespe - 2008 - Min. Comunic. - Administrao) Atualmente,
recomendada a existncia de estruturas organizacionais com uma
amplitude administrativa que possibilite um menor nmero de
colaboradores por chefia. E
dimenses a ser verificada para a escolha da estratgia da
organizao a anlise do ambiente interno, por intermdio do
efetivo conhecimento de suas foras e fraquezas. C
64
ADMINISTRAO GERAL
25. (Cespe - 2008 - Min. Comunic. - Administrao) Visando a
otimizar os custos da organizao, uma estratgia que pode ser
adotada a centralizao. C
26. (Cespe - 2012 - Banco da Amaznia - Tcnico - Administrao) A
departamentos que sero constitudos por chefes e subordinados. E
27. (Cespe - 2010 - DPU - Tcnico em Assuntos Educacionais) A
departamentalizao funcional nas organizaes embasada na
diviso de reas por produtos. E
28. (Cespe - 2012 - TJ/RR - Administrador) O modelo de
departamentalizao matricial definido de acordo com critrios
geogrficos, estabelecidos em uma matriz que coordena as aes de
suas filiais. E
29. (Cespe - 2009 - TRT 17 - Analista Judicirio - Psicologia) - A
barganha e a amizade no so instrumentos de poder nas
organizaes, pois so tpicos de organizao informal. E
30. (Cespe - 2009 - TRE-MA - Analista Judicirio - rea
Administrativa) Em uma organizao informal, no possvel
identificar a sua cadeia de comando nem o seu organograma,
mesmo que a organizao seja legalmente constituda. C
31. (Cespe - 2008 - Analista Judicirio - rea Administrativa) As
normas de conduta constituem um dos componentes da organizao
informal. So geralmente escritas e previamente estabelecidas,
moldando o comportamento dos indivduos aos objetivos finalsticos
da empresa ou entidade de que fazem parte. E
65
ADMINISTRAO GERAL
1
2
3
4
5
6
7
D
B
D
A
C
A
A

8
E
15
A
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C
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16
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E
29
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31
E
C
E
66
ADMINISTRAO GERAL
AULA 04 - EVOLUO DA ADMINISTRAO: PRINCIPAIS ABORDAGENS
DA ADMINISTRAO (CLSSICA AT CONTINGENCIAL).
Meu querido aluno, ainda que seja muito introdutrio, precisamos
entender o incio da administrao.
A administrao nada mais do que governar, dirigir o estabelecimento.
A administrao que conhecemos, com teorias e modelos gerenciais teve incio
no final do sculo XIX, incio do sculo XX, alis, o marco da primeira teoria de
administrao reconhecida foi o lanamento do livro Shop Management de
Frederick Taylor em 1903, apesar de trabalhos anteriores. Mas isso no quer
dizer que a administrao se iniciou com Taylor, ao contrrio, ela existia e
sempre existiu desde o processo de civilizao do homem. Por exemplo, na
Grcia antiga (500 a.C) foi implantado o sistema de administrao democrtica
de suas cidades-estado, assim como na Roma antiga, em que as tcnicas de
administrao a construram e a mantiveram por 12 sculos, passando por
monarquia, repblica e imprio. Maquiavel, em 1513, escreveu o O Prncipe,
livro que se tornaria clebre e at hoje muito estudado, que se propunha a
ser um manual de administrao dos principados.
Portanto, a administrao, como prtica, acontece desde a civilizao do
homem. O que vamos estudar aqui o processo de transformao da
administrao em cincia. Esta sim teve incio no incio do sculo passado,
como os estudos de Frederic Taylor.
Anos
Teorias
1903
Administrao Cientfica
1909
Teoria da Burocracia
1916
Teoria Clssica
1932
Teoria das Relaes Humanas
1947
Teoria Estruturalista
1951
Teoria dos Sistemas
1953
Abordagem Sociotcnica
1954
Teoria Neoclssica
ADMINISTRAO GERAL
1957
Teoria Comportamental
1962
Desenvolvimento Organizacional
1972
Teoria da Contingncia
O quadro acima demonstra as principais teorias desenvolvidas ao longo

do sculo passado. Faremos uma abordagem de similaridade entre as teorias,
o que nos ajudar a sabermos de onde vm as teorias e quais os pensamentos
que elas defendem.
Motta j dizia que, progressivamente, por meio dos
diversos estudos e pesquisas empricas*, as concepes sobre o
homem, a organizao e o meio ambiente foram evoluindo e
tornando-se mais complexas mediante o aprendizado
heurstico*, com base em pesquisas prticas. A classificao do
conhecimento em escolas de administrao nos permite
visualizar cronologicamente essas etapas lgicas de aprendizado. As escolas de
administrao no so antagnicas: elas so complementares. As escolas
criadas posteriormente questionam parcialmente os conceitos anteriores e os
criticam a fim de desenvolver proposies mais complexas que incorporam em
grande parte as anteriores, porm, em certa medida, as aperfeioam. Trata-se
de uma evoluo dialtica*: crtica, compreenso e proposio.
O conhecimento evolui por patamares da compreenso, e simples
compreendermos isso. Quando crianas, aprendemos a somar e a subtrair.
Mais velhos, aprendemos a multiplicar e dividir. Depois aprendemos frao,
sistema, equao e por a vai, certo? Piaget demonstrou que temos diferentes
estgios de compreenso que tem muito a ver com o desenvolvimento
cognitivo. Incorporamos e integramos as capacidades do estgio anterior e
acrescentamos os posteriormente desenvolvidos. O mesmo acontece com o
conhecimento em administrao. O atual estgio de conhecimento um
processo de desenvolvimento cognitivo pelo qual passamos at sermos
capazes de aplicar o que nos proposto. Quero dizer que muito provavelmente
as teorias que hoje so sucesso nas melhores companhias provavelmente
levariam as organizaes do sculo passado falncia, simplesmente porque a
sociedade no estava suficientemente preparada e desenvolvida. Isso acontece
tambm em organizaes novas, que precisam passar por alguns estgios
mais bsicos at que sejam maduras o suficiente para implantarem as mais
modernas tcnicas de administrao, ou seja, perfeitamente possvel
serem usadas tcnicas de Taylor nas empresas de hoje.
ADMINISTRAO GERAL
Empirismo - o processo de aprendizado pela
tentativa e erro, pela experimentao. Nega a
existncia de axiomas (paradigmas) e constri o
conhecimento a partir do zero.
Aprendizado Heurstico - o mtodo de aprendizado
em que o educando chega verdade pelos seus prprios meios. O
aprendizado heurstico usa muito do empirismo para chegar s
concluses. Temos que entender que a transformao de um
processo em cincia depende muito do conhecimento construdo sem
bases slidas, isso porque no h como se fazer estudos anteriores,
tendo em vista ser este um processo pioneiro na rea de estudo.
Dialtica - a arte de dialogar, discutir.
1. ABORDAGEM CLSSICA DA ADMINISTRAO

A abordagem clssica da administrao aborda a Administrao
Cientfica, de Taylor, e a Teoria Clssica, de Fayol. Portanto, Abordagem
Clssica Teoria Clssica.
ADMINISTRAO CIENTFICA FREDERICK TAYLOR
Frederick Winslow Taylor iniciou sua vida profissional na Midvale Steel
Co., passando a capataz, contramestre, chefe de oficina e engenheiro em
1885, quando se formou pelo Stevens Institute.
Naquela poca, estava em moda o sistema de pagamento por pea ou
por tarefa. Os patres procuravam ganhar o Maximo na hora de fixar o preo
da tarefa e os operrios, por seu turno, reduziam a um tero o ritmo de
produo das maquinas, procurando contrabalancear desta forma o pagamento
por pea determinado pelos patres. Isto levou Taylor a estudar o problema de
produo nos seus mnimos detalhes, pois no podia decepcionar seus patres,
graas ao seu progresso na companhia, nem decepcionar seus colegas de
trabalho, que desejavam um abrandamento no planejamento do trabalho por
pea.
Em essncia, Taylor diz em Shop Management que:
1. O objetivo de uma boa Administrao pagar salrios altos e ter
baixos custos unitrios de produo;
2. Para realizar esse objetivo, a Administrao tinha de aplicar mtodos
cientficos de pesquisa e experimento para o seu problema global, a
ADMINISTRAO GERAL
fim de formular princpios e estabelecer processos padronizados que
permitissem o controle das operaes fabris;
3. Os empregados tinham de ser cientificamente colocados em servios
ou postos em que os materiais e as condies de trabalho fossem
cientificamente selecionados, para que as normas pudessem ser
cumpridas.
4. Os empregados deviam ser cientificamente adestrados para
aperfeioar suas aptides e, portanto, executar um servio ou tarefa
de modo que a produo normal fosse cumprida;
5. Uma atmosfera de ntima e cordial cooperao teria de ser cultivada
entre a Administrao e os trabalhadores, para garantir a
continuidade desse ambiente psicolgico que possibilite a aplicao
dos outros princpios por ele mencionados.
Em 1911 Taylor escreve o livro Princpios de Administrao Cientfica e
assegurava que as indstrias de sua poca padeciam de males que poderiam
ser agrupados em trs fatores:
1. Vadiagem sistemtica por parte dos operrios, que reduziam
propositalmente a produo para evitar a reduo da tarifa de salrio
paga pelo sistema de pagamentos por peas.
2. Desconhecimento, pela gerencia, das rotinas de trabalho e do tempo
necessrio para sua realizao.
3. Falta de uniformidade das tcnicas ou mtodos de trabalho.
Taylor, como pioneiro na anlise completa do trabalho, transformou a
maneira de se abordar a Administrao. Pode-se assim sumariar:
Cincia, em lugar de empirismo Deixar de trabalhar com a construo
do conhecimento a partir do nada e comear a desenvolver bases cientficas.
Harmonia, em vez de discrdia.
Cooperao, abandonando o individualismo.
Rendimento mximo, em lugar de produo reduzida.
Desenvolvimento de cada homem no sentido de alcanar maior eficincia
e prosperidade.
Assim, Taylor deu incio a uma srie de medidas que visava a, de fato,
organizar o trabalho. Iniciou, ento, os estudos dos tempos e padres de
produo, superviso funcional, padronizao das ferramentas, planejamento
dos cargos e das tarefas, delineamento das rotinas de trabalho e classificao
dos produtos e do material utilizado na manufatura. Agora sim, as indstrias
comeavam a ter cara de organizao.
Taylor desmente a regra at ento aceita de que os interesses de
empregados e empregadores sejam necessariamente antagnicos. O principal
ADMINISTRAO GERAL
objetivo da Administrao era assegurar o mximo de prosperidade ao
patro, bem como o mximo de prosperidade ao funcionrio. Essa
uma relao de dependncia, pois a prosperidade do patro em detrimento da
do funcionrio no pode existir por muito tempo e vice-versa.
Organizao Racional do Trabalho (ORT)
Taylor observou que em todos os ofcios, os operrios aprendiam a
maneira de executar as tarefas do trabalho por meio da observao dos
companheiros vizinhos. Notou que isso levava a diferentes maneiras e mtodos
para fazer a mesma tarefa e diferentes instrumentos usados em cada trabalho.
Como, entre os diferentes mtodos e instrumentos existe aquele mais
adequado que os demais, uma anlise cientfica poderia ser feita a fim de
encontrar tais mtodos e instrumentos, com um acurado estudo de tempos e
movimentos, em vez de ficar a critrio pessoal de cada operrio. Essa
tentativa de substituir mtodos empricos e rudimentares por mtodos
cientficos recebeu o nome de Organizao Racional do Trabalho.
Principais aspectos da ORT:
Anlise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos
Estudo da fadiga humana
Diviso do trabalho e especializao do operrio
Desenho de cargos e tarefas
Incentivos salariais e prmios de produo
Conceito de homo economicus
Condies ambientais de trabalho
Padronizao de mtodos e maquinas
Superviso funcional
OS PRINCIPAIS ASPECTOS DA ORT
Anlise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos
Para Taylor, o instrumento bsico para se racionalizar o

trabalho dos operrios era o estudo de tempos e movimentos.
Verificou-se que o trabalho pode ser executado melhor e mais
economicamente por meio da anlise do trabalho, isto , da diviso e
subdiviso de todos os movimentos necessrios execuo de cada operao
de uma tarefa.
Lembra do filme do Charles Chaplin Tempos Modernos em que ele aparece
apertando parafusos em uma linha de montagem, e s fazia isso? Pois o filme
era uma stira aos tempos e movimentos de Taylor, que subdividia o trabalho
5
ADMINISTRAO GERAL
de tal forma a ter apenas apertadores de parafusos.
A anlise do trabalho permitia decompor o trabalho em tarefas das mais
simples, proporcionando a simplificao, racionalizao, fundio ou mesmo
eliminao das tarefas inteis. A essa anlise se seguia o estudo dos tempos e
movimentos que determinava o tempo mdio para execuo de cada tarefa
que, adicionados os tempos mortos (esperas e sadas do operrio para
necessidades pessoais), resultava no chamado tempo padro.
A produo realizada dentro do tempo padro determinado de acordo com o
estudo dos tempos e movimentos era remunerada conforme o nmero de
peas produzidas, acima desse padro, a remunerao passou a ser acrescida
de um premio de produo ou incentivo salarial adicional que aumentava
medida que se elevava a eficincia do operrio.
Taylor e seus seguidores verificaram que a remunerao baseada no tempo
(mensalistas, diaristas ou horistas) no estimulava ningum a trabalhar mais,
e deveria ser substituda pela remunerao baseada na produo de cada
operrio (salrio por pea, por exemplo). Portanto, a produo que atingisse
os 100% de eficincia (previamente estabelecido) era paga por pea, e o que
ultrapassasse era acrescida de um prmio de produo que aumentava
medida que se elevava a eficincia do operrio.
Conceito de Homo Economicus
Segundo este conceito, toda pessoa concebida como profundamente
influenciada por recompensas salariais, econmicas e materiais. Em outros
termos, o homem procura o trabalho no porque ele gosta, mas como um
meio de ganhar a vida por meio do salrio que o trabalho proporciona. O
homem motivado a trabalhar exclusivamente pelo medo da fome e
pela necessidade de dinheiro para viver. Por isso os incentivos salariais,
pois so os mais eficazes na motivao para o trabalho.
Padronizao
Taylor padronizou no s a mo-de-obra, mas tambm as mquinas. A
padronizao viria no sentido de reduzir as variabilidades e a diversidade no
processo produtivo, e consequentemente, eliminar o desperdcio e aumentar a
eficincia.
ADMINISTRAO GERAL
Superviso funcional
Foi o incio da departamentalizao. Taylor defendia que os funcionrios
deveriam ser supervisionados por tcnicos das diversas reas com autoridade
funcional ao invs da centralizao da autoridade. Por exemplo, o supervisor
de produo supervisionava aspectos da produo que o funcionrio
desempenhava, o supervisor de manuteno supervisionava os aspectos a ele
relevantes que o funcionrio desempenhava etc. Os funcionrios tinham vrios
supervisores para cada aspecto do seu trabalho.
TEORIA CLSSICA DA ADMINISTRAO
Esta teoria se desenvolveu na Europa, com Henry Fayol. Enquanto a
Administrao Cientfica se caracterizava pela nfase na tarefa realizada pelo
operrio, a Teoria Clssica se caracterizava pela nfase na estrutura que a
organizao deveria possuir para ser eficiente. Partia da organizao e da
estrutura como um todo, para garantir a eficincia de todas as partes
envolvidas, fossem elas departamentos, sees ou pessoas como executores
de tarefas e ocupantes de cargos.
A anlise das tarefas de cada indivduo cedeu lugar a uma viso global e
universal da organizao. A qual partia da estruturao de toda organizao e
chegava finalmente ao indivduo.
Contrariamente s ideias de Taylor (Administrao Cientfica), Fayol
defendeu o princpio de unidade de comando, segundo o qual uma pessoa deve
ter apenas um chefe diante do qual ela responsvel pelo seu trabalho.
Taylor afirmava que a capacidade tcnica a principal capacidade dos
chefes inferiores da grande empresa e dos chefes da pequena empresa
industrial; a capacidade administrativa a principal capacidade dos grandes
chefes. A capacidade tcnica domina a base da escala hierrquica, a
capacidade administrativa, o topo.
Henri Fayol, o cone da Teoria Clssica, dividiu as funes da empresa e
criou os princpios gerais da administrao, que so as bases da administrao
como cincia, estes princpios so teis para estruturar qualquer organizao
seja qual for seu ramo de atividade e seu tamanho.
As Seis Funes Bsicas da Empresa
Fayol via a organizao como um corpo o "corpo empresarial". As
atividades desse corpo eram encaixadas em seis funes;
Funes tcnicas, relacionadas com a produo de bens e servios da

empresa.
Funes
comerciais,
relacionadas
com
a
permutao/troca.
compra
venda
e
7
ADMINISTRAO GERAL
Funes financeiras, relacionadas com a procura e gerncia de capitais.
Funes de segurana, relacionadas com a proteo e preservao dos

bens e das pessoas.
Funes contbeis, relacionadas com inventrios, registros, balanos,

custos e estatsticas.
Funes administrativas, relacionadas com as outras cinco funes

integradas, pairando acima delas.
As Funes Administrativas
Sobre as funes administrativas, Fayol definiu
Administrao, ou funes do administrador, a saber;
elementos
da
Prever: visualizar o futuro e traar o programa de ao.
Organizar: constituir o duplo organismo material e social da empresa.
Comandar: dirigir e orientar o pessoal.
Coordenar: ligar, unir harmonizar todos os atos e todos os esforos

coletivos.
Controlar: verificar que tudo ocorra conforme as regras estabelecidas e

as ordens dadas.
Qualquer semelhana com as atuais Funes de Administrao no

mera coincidncia. Parafraseando o prprio Cespe, em uma de suas provas,
Fayol foi o primeiro a definir as funes bsicas do administrador. Atualmente,
sobretudo com as contribuies da abordagem neoclssica da administrao,
representada principalmente por Peter Drucker, os princpios foram
redimensionados e so denominados Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar
(PODC).
(Cespe - 2012 - CAPES - Analista em Cincia e Tecnologia Jnior)
Segundo Fayol, a empresa deve ser dividida em seis atividades de
igual importncia: tcnica, comercial, financeira, de segurana, de
contabilidade e de administrao. E
Vimos que as seis atividades so a tcnica, comercial, financeira,
segurana, contbeis e administrao. Entretanto, as funes administrativas
diferem-se claramente das outras cinco essenciais. Ela a mais importante
porque cuida dos aspectos gerenciais da empresa, sendo a que sustenta a
empresa.
Por isso o gabarito errado.
ADMINISTRAO GERAL
Fayol props-se a escrever sobre a funo administrativa com o

propsito de diferenci-la das funes tcnicas e comerciais, confundidas pelos
executivos que compreendiam mal.
Ela se repartia por todos os nveis da empresa e no era privativa da alta
cpula, ou seja, no se concentrava exclusivamente no topo da empresa, no
era privilgio dos diretores, sendo distribuda proporcionalmente por todos os
nveis hierrquicos.
Os 14 princpios gerais da administrao
Fayol refletiu sobre sua prpria experincia como gerente e identificou
diversas tcnicas ou mtodos administrativos que havia aplicado e que, em sua
opinio, haviam fortalecido o corpo organizacional ou tinham-no ajudado a
funcionar. Apesar dos receios de que pudesse ser mal interpretado (como foi),
dado que se poderia pensar que estivesse propondo leis universais ao chamar
de princpios a esses procedimentos, Fayol props quatorze deles,
argumentando com os leitores, conforme uma citao que diz, "... no existe
nada rgido ou absoluto quando se trata de problemas de administrao,
tudo uma questo de proporo". Consequentemente, se encararmos a lista de
princpios a seguir como um conjunto de tpicos importantes e diretrizes que
em certos casos os gerentes podem aplicar, a nossa atitude estar prxima do
esprito que foram originalmente sugeridos.
1. Diviso do trabalho: consiste na especializao das tarefas e das pessoas
para aumentar a eficincia.
2. Igualdade entre autoridade e responsabilidade: Uma pessoa responsvel
pelo resultado de uma operao deve ter autoridade suficiente para
tomar as medidas necessrias para assegurar o sucesso dessa operao.
3. Disciplina: depende da obedincia, aplicao, energia, comportamento e
respeito s normas estabelecidas.
4. Unidade de comando: cada empregado deve receber ordens de apenas
um superior. o princpio da autoridade nica.
5. Unidade de direo: deve haver uma cabea e um plano para cada
conjunto de atividades que tenham o mesmo objetivo.
6. Subordinao dos interesses individuais aos interesses gerais: os
interesses gerais devem sobrepor-se aos interesses particulares.
7. Remunerao do pessoal: deve haver justa e garantida satisfao para
os empregados e para a organizao em termos de retribuio.
ADMINISTRAO GERAL
8. Centralizao: refere-se concentrao da autoridade no topo da
hierarquia da organizao.
9. Cadeia escalar: a linha de autoridade que vai do escalo mais alto ao
mais baixo.
10.
Ordem: um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. a
ordem material e humana.
11.
Equidade (reconhecer o direito de cada um): amabilidade e justia
para alcanar lealdade do pessoal.
12.
Estabilidade do pessoal: a rotatividade das pessoas tem um
impacto negativo sobre a eficincia da organizao. Quanto mais tempo
uma pessoa permanecer num cargo, tanto melhor.
13.
Iniciativa: a capacidade de visualizar um plano e assegurar
pessoalmente o seu sucesso.
14.
Esprito de equipe: harmonia e unio entre as pessoas so as
foras da organizao.
(Cespe 2009 FINEP - ANALISTA REA: ADMINISTRAO GERAL)
Segundo Fayol, o responsvel pelo resultado de uma operao deve ter
autoridade suficiente para tomar as medidas necessrias para
assegurar o sucesso dessa operao.
Esse o princpio da igualdade entre autoridade e responsabilidade. Por
isso o gabarito certo.
Os autores da Teoria Clssica so unnimes em afirmar que se deve
estudar e tratar a organizao e a Administrao cientificamente, substituindo
o empirismo e a improvisao por tcnicas cientficas. Pretendia-se elaborar
uma Cincia da Administrao. Dava incio, ento, Cincia da Administrao.
Hierarquizao
A hierarquia da organizao formal representa a distribuio da
autoridade e da responsabilidade entre os diversos nveis da estrutura.
Para os autores clssicos a autoridade o fundamento da responsabilidade. A
rea de autoridade representada como uma pirmide invertida, onde
medida que se sobe na cadeia de comando at o alto da estrutura da
organizao, a rea de autoridade se expande gradualmente em cada escalo.
Fayol dizia que a autoridade o direito de dar ordens e o poder de
exigir obedincia.
10
ADMINISTRAO GERAL
Da mesma forma que a autoridade, a responsabilidade um dos termos
mais
mal
compreendidos
na
literatura
administrativa.
O
termo
responsabilidade usado como sentido de dever, de atividade, de atribuio.
Diz-se que a responsabilidade delegada a subordinados, embora, na
realidade, o que se delegue seja autoridade. A essncia da responsabilidade
a obrigao de utilizar a autoridade para exigir que sejam executadas as
tarefas.
Quanto ao comando, preceituou algumas responsabilidades dos chefes:
Ter um conhecimento profundo de seu pessoal;
Excluir os incapazes;
Conhecer bem os convnios e contratos de trabalho entre a empresa e

seus agentes;
Dar o bom exemplo;
Fazer inspees peridicas no corpo social, recorrendo a quadros

sinpticos;
Reunir seus principais colaboradores em conferncias, para obter

unidade de direo e convergncia de esforos;
No se deixar absorver pelos detalhes;
Incentivar no pessoal a atividade, a iniciativa e o devotamento.
2. ABORDAGEM HUMANSTICA DA ADMINISTRAO

A Teoria das Relaes Humanas (tambm denominada Escola
Humanstica da Administrao) surgiu nos Estados Unidos como consequncia
imediata das concluses obtidas na Experincia de Hawthorne, desenvolvida
por Elton Mayo e seus colaboradores. Foi basicamente um movimento de
reao e de oposio Teoria Clssica da Administrao.
Aqui cabe uma observao. Entendo que seja um contedo extenso, mas
realmente acho necessrio que saibam sobre essa experincia, primeiro
porque ela introduziu os estudos humanos na Administrao e outra porque cai
em prova. Por isso voc se beneficia de duas formas, entende a base da Teoria
das Relaes Humanas e de quebra tem a chance de faturar mais um
pontinho na prova. Pacincia porque ela um pouco grandinha.
A Experincia de Hawthorne
Em 1927, o Conselho Nacional de Pesquisas iniciou uma experincia em
uma fbrica da Western Eletric Company, situada em Chicago, no bairro de
Hawthorne, cuja finalidade tambm era a de determinar a relao entre a
11
ADMINISTRAO GERAL
intensidade da iluminao e a eficincia dos operrios, medida com base na
produo. Essa experincia, que foi coordenada por Elton Mayo, logo se
estendeu tambm ao estudo da fadiga, dos acidentes no trabalho, da
rotatividade do pessoal e do efeito das condies fsicas de trabalho sobre a
produtividade dos empregados.
Primeira Fase da Experincia de Hawthorne.
Na primeira fase da experincia, dois grupos de operrios que faziam o
mesmo trabalho, em condies idnticas, foram escolhidos para experincia:
um grupo de observao trabalhou sob intensidade de luz varivel, enquanto o
grupo de controle trabalhou sob intensidade constante. Pretendia-se conhecer
o efeito da iluminao sobre o rendimento dos operrios. Todavia, os
observadores no encontraram uma relao direta entre ambas as variveis.
Verificaram, desapontados, a existncia de outras variveis, difceis de ser
isoladas.
Segunda Fase da Experincia de Hawthorne.
Na segunda fase foram selecionadas seis empregadas de nvel mdio
nem novatas, nem peritas para constiturem o grupo experimental: cinco
moas montavam rels (componentes eletrnicos), enquanto a sexta fornecia
as peas necessrias para manter o trabalho contnuo. As moas foram
convidadas para participar na pesquisa completamente esclarecidas quanto aos
objetivos: determinar o efeito de certas mudanas nas condies de trabalho
(perodos de descanso, lanches, reduo do horrio de trabalho etc.).
Concluses sobre a experincia:
a) As moas alegavam gostar de trabalhar na sala de provas, porque era
divertido e a superviso branda lhes permitia trabalhar com mais
liberdade em menor ansiedade;
b) Havia um ambiente amistoso e sem presses, no qual a conversa era
permitida, aumentando a satisfao no trabalho;
c) No havia temor ao supervisor apesar de terem maior superviso na sala
de provas do que no departamento;
d) Houve um desenvolvimento social experimental, tornaram-se uma
equipe;
e) O grupo desenvolveu liderana e objetivos comuns.
Terceira Fase da Experincia de Hawthorne.
Preocupados com a diferena de atitudes entre as moas do grupo
experimental e as do grupo de controle, os pesquisadores aos poucos foram
12
ADMINISTRAO GERAL
afastando-se do interesse inicial de verificar as melhores condies fsicas de
trabalho e passaram a fixar definitivamente ao estudo das relaes humanas
no trabalho. Assim iniciou-se o Programa de Entrevistas. Esse programa
pretendia entrevistar os empregados para obteno de maiores conhecimentos
sobre suas atitudes e sentimentos, ouvir suas opinies quanto ao seu trabalho
e quanto ao tratamento que recebiam, bem como ouvir sugestes que
pudessem ser aproveitadas no treinamento dos supervisores. O programa de
entrevistas revelou a existncia de uma organizao informal dos operrios, a
fim de estes se protegerem contra aquilo que consideravam ameaas da
administrao contra se bem estar.
Quarta Fase da Experincia de Hawthorne.
Escolheu-se um grupo experimental para montagem de terminais para
estaes telefnicas, que passou a trabalhar em uma sala especial com
idnticas condies de trabalho do departamento. O sistema de pagamento era
baseado na produo do grupo, havendo um salrio-hora com base em
inmeros fatores e um salrio-mnimo horrio, para o caso de interrupes na
produo. Os salrios somente podiam ser elevados se a produo total
aumentasse.
Assim que se familiarizou com o grupo experimental, o observador pde
constatar que os operrios dentro da sala usavam de uma poro de
artimanhas: logo que os operrios montavam o que julgavam ser a sua
produo normal, reduziam seu ritmo de trabalho. Relatavam a sua produo
de tal forma que a produo em excesso de um dia pudesse ser somente
acusada num dia deficitrio, como tambm solicitavam pagamento por excesso
de produo.
Concluses da Experincia de Hawthorne.
Dentre as principais concluses temos as seguintes:
a) Nvel de produo resultante da integrao social verificou-se que o
nvel de produo no determinado pela capacidade fsica ou fisiolgica
do empregado, mas por normas sociais e expectativas que o envolvem.
b) Comportamento social dos empregados permitiu verificar que o
comportamento do indivduo se apia totalmente no grupo.
c) As recompensas e sanes sociais: o Homem Social constatou-se que
os operrios que produziam muito acima ou muito abaixo da norma
socialmente determinada perderam a afeio e o respeito dos colegas. O
comportamento dos trabalhadores est condicionado a normas e padres
sociais.
13
ADMINISTRAO GERAL
d) Grupos informais a empresa passou a ser visualizada como uma
organizao social composta de diversos grupos sociais informais, cuja
estrutura nem sempre coincide com a organizao formal da empresa.
e) As relaes humanas cada indivduo uma personalidade altamente
diferenciada que influi no comportamento e atitudes dos outros com
quem mantm contatos e , por outro lado, igualmente influenciado
pelos outros.
f) A importncia do contedo do cargo a maior especializao (e,
portanto, a maior fragmentao) do trabalho no uma forma mais
eficiente de diviso do trabalho.
g) nfase nos aspectos emocionais os elementos emocionais noplanejados e mesmo irracionais do comportamento humano tornam-se
aspecto de interesse da administrao.
(Cespe 2009 FINEP - ANALISTA REA: ADMINISTRAO GERAL)
Elton Mayo chefiou o clebre projeto de pesquisa da fbrica de
Hawthorne. As concluses surgidas a partir dessa pesquisa foram
decisivas para dar origem a uma das teorias da administrao. A
respeito das idias de Mayo, das concluses da pesquisa de Hawthorne
e da teoria de que Mayo representante, assinale a opo correta.
a) Mayo representante da teoria clssica.
b) Segundo Mayo, a coeso do grupo de trabalho leva ao aumento da
produtividade.
c) Os experimentos realizados em Hawthorne enfatizam a necessidade
de se preocupar com as tarefas, para o sucesso de uma organizao.
d) Segundo Mayo, o mais importante para o sucesso da organizao
so boas instalaes fsicas para o trabalho, o que proporciona o
aumento da produtividade.
e) Para a teoria de que Mayo representante, importante buscar a
mxima especializao das tarefas desenvolvidas pelos empregados da
fbrica.
Mayo representante da Teoria das Relaes Humanas, o que descarta a
letra (a). A Experincia de Hawthorne demonstra o quanto so importantes as
relaes humanas no ambiente de trabalho. Dentro de mesmas condies
fsicas, se consegue desempenhos muito diferentes. Por isso demonstrou que
as condies fsicas tem menos influncia do que achavam os cientistas da era
clssica. Letras (c) e (d) descartadas. Mayo no fez estudos sobre a
especializao dos empregados, por isso no se pode afirmar o que est na
letra (e). A letra (b) ento vai na direo do que as experincias
14
ADMINISTRAO GERAL
comprovaram: as relaes humanas so elemento de grande importncia na
eficincia e eficcia do trabalho. Essa a letra correta.
Com a Teoria das Relaes Humanas, surge uma nova concepo sobre a
natureza do homem, o homem social:
1. Os trabalhadores so criaturas sociais complexas, com sentimentos,
desejos e temores. O comportamento no trabalho uma consequncia
de muitos fatores motivacionais.
2. As pessoas so motivadas por certas necessidades e alcanam suas
satisfaes primrias nos grupos com os quais interagem.
3. O comportamento dos grupos pode ser influenciado por um adequado
estilo de superviso e liderana.
4. As normas do grupo funcionam como mecanismos reguladores do
comportamento dos membros.
3. ABORDAGEM NEOCLSSICA DA ADMINISTRAO
TEORIA NEOCLSSICA
As principais caractersticas bsicas da Teoria Neoclssica so:
1. nfase na prtica da administrao
procuram desenvolver os conceitos de forma
principalmente ao administrativa. A teoria
operacionalizada na prtica, enfatizando os
Administrao.
os autores neoclssicos
prtica e utilizvel, visando
somente tem valor quando
aspectos instrumentais da
2. Reafirmao dos postulados clssicos a estrutura de organizao do

tipo linear, funcional e linha-staff, as relaes de linha e assessoria, o
problema da autoridade e responsabilidade, a departamentalizao, e todos os
conceitos clssicos so realinhados dentro da nova abordagem neoclssica.
3. nfase nos princpios gerais de administrao os neoclssicos
preocupam-se em estabelecer normas de comportamento administrativo. Os
princpios da Administrao que os clssicos utilizavam como leis cientficas
so retomados pelos neoclssicos como critrios mais ou menos elsticos para
a busca de solues administrativas prticas.
4. nfase nos objetivos e nos resultados toda organizao existe no
para si mesma, mas para alcanar objetivos e produzir resultados. em
funo dos objetivos e resultados que a organizao deve ser dimensionada,
estruturada e orientada.
15
ADMINISTRAO GERAL
5. O Ecletismo da Teoria Neoclssica embora se baseiem
profundamente na Teoria Clssica, os autores neoclssicos so amplamente
eclticos, absorvendo contedo de quase todas as outras teorias
administrativas.
Princpios Bsicos da Organizao
Os autores neoclssicos do algumas pinceladas adicionais no conceito
de organizao formal. Sob este ponto de vista, a organizao consiste em um
conjunto de posies funcionais e hierrquicas, conjunto este orientado para o
objetivo econmico de produzir bens ou servios. Os princpios fundamentais
da organizao formal so:
1. Diviso do trabalho O princpio da diviso do trabalho iniciado no nvel
dos operrios com a Administrao Cientfica ampliou-se para os
escales hierrquicos mais elevados da organizao com o advento da
Teoria Clssica. A grande aceitao e a divulgao da diviso do trabalho
deveram-se a uma srie de fatores considerados positivos, a saber:
Padronizao e simplificao das atividades dos

posteriormente, do pessoal de nvel mais elevado.
Maior especializao e detalhamento das tarefas.
Melhor aproveitamento
departamentalizao.
do
trabalho
especializado
operrios
por
meio
e,
da
As consequncias que a diviso do trabalho trouxe em curto prazo

foram:
a) Maior produtividade e melhor rendimento do pessoal envolvido.
b) Maior eficincia da organizao, como resultante do item anterior.
c) Reduo dos custos de produo, principalmente os de mo-de-obra e
de materiais diretos.
(Cespe - 2012 - BASA - Tcnico Cientfico rea Administrao) A
racionalizao do trabalho no nvel operacional foi o principal enfoque
da abordagem neoclssica da administrao. E
A Teoria Neoclssica continuou alguns dos trabalhos da Administrao
Cientfica, como a racionalizao e padronizao do trabalho, elevando-os
tambm aos nveis hierrquicos mais altos. Por isso essa questo est errada.
2. Especializao Como consequncia da diviso do trabalho surge a
especializao: cada rgo ou cargo passa a ter funes e tarefas
especficas e especializadas. De um lado, a Teoria Clssica defendia o
16
ADMINISTRAO GERAL
pressuposto de que a concentrao dos esforos em campos limitados e
restritos permite incrementar a quantidade e a qualidade de produo.
Por outro lado, a especializao do trabalho proposta pela Administrao
Cientfica constitui uma maneira de aumentar a eficincia e de diminuir
os custos de produo.
3. Hierarquia Em toda organizao formal existe uma hierarquia. Esta
divide a organizao em camadas ou escalas ou nveis de autoridade,
tendo os superiores certa autoridade sobre os subordinados. Em outros
termos, medida que se sobe na escala hierrquica, aumenta-se o
volume de autoridade do ocupante do cargo.
4. Distribuio da Autoridade e da Responsabilidade Na realidade, a
hierarquia da organizao formal representa a distribuio da autoridade
e da responsabilidade entre os diversos nveis da estrutura. Por toda
organizao existem pessoas cumprindo ordens de outras que esto
situadas em nveis mais elevados, o que denota suas posies relativas,
bem como o volume de sua autoridade em relao s demais posies.
Funes do Administrador
A Teoria Neoclssica tambm denominada escola operacional devido
nfase nas funes do administrador, isto , no processo administrativo.
Basicamente, a escola operacional visualiza a administrao como a aplicao
de princpios e de funes para alcanar objetivos. Essa abordagem
sistematicamente defendida por todos os autores neoclssicos: cada uma das
funes deve atender a determinados princpios de aplicao e utilizao. Para
a Teoria Neoclssica, as funes do administrador correspondem aos
elementos da Administrao que Fayol definiu no seu tempo, mas com uma
roupagem atualizada.
De um modo geral, se aceita hoje o planejamento, organizao, direo
e controle como as funes bsicas do Administrador. O desempenho dessas
quatro funes bsicas constitui o chamado processo administrativo. O
processo administrativo: Planejamento Definir a misso; Formular os
objetivos; Definir os planos para alcan-los; Programar as atividades.
Organizao Dividir o trabalho; Designar as atividades; Agrupar as atividades
em rgos e cargos; Alocar os recursos; Definir autoridade e responsabilidade.
Direo Designar as pessoas; Coordenar os esforos; Comunicar; Motivar;
Liderar; Orientar. Controle Definir padres; Monitorar o desempenho; Avaliar
o desempenho; Ao corretiva.
(Cespe - 2012 - TJ/AL - Analista Judicirio Especializado rea
Administrativa) De acordo com a abordagem neoclssica da
administrao, as principais funes do processo administrativo so
17
ADMINISTRAO GERAL
a) fiscalizao, comunicao, correo e ao.
b) planejamentos estratgico, ttico e operacional.
c) comunicao, direo, controle e avaliao.
d)) planejamento, organizao, direo e controle.
e) organizao, direo, avaliao e controle.
Acabamos de ver que a nova roupagem das funes de administrao foi
dada quando da Teoria Neoclssica que as considerou como sendo quatro:
planejamento, organizao, direo e controle. Letra (d).
Administrao Por Objetivos (APO)
A Administrao por Objetivos ou administrao por resultados, constitui
um modelo administrativo bastante difundido e plenamente identificado com
esprito pragmtico e democrtico da Teoria Neoclssica. Seu aparecimento
recente: em 1954, Peter F. Drucker publicou o livro The Pratice of
Management, no qual caracterizou pela primeira vez a Administrao por
Objetivos, sendo considerado o criador da APO.
A APO surgiu como mtodo de avaliao e controle sobre o desempenho
de reas e organizaes em crescimento rpido. Inicialmente constituiu-se um
critrio financeiro de avaliao e controle. Como critrio financeiro foi vlido,
mas na abordagem global da empresa resultou em uma deformao
profissional, pois os critrios de lucro ou de custo no so suficientes para
explicar a organizao social e humana. A APO uma tcnica de direo de
esforos por meio do planejamento e controle administrativo, fundamentada
no princpio de que, para atingir resultados, a organizao precisa antes definir
em que negcio est atuando e aonde pretende chegar.
(Cespe - 2009 - Fub - SECRETRIO EXECUTIVO) A nfase na prtica da
administrao, assim como nos objetivos e nos resultados, so
algumas das caractersticas principais da teoria neoclssica da
administrao representada por Drucker, entre outros autores. C
A APO a maior prova de que a Teoria Neoclssica se apoiava na busca
por objetivos e resultados.
4. ABORDAGEM ESTRUTURALISTA
A abordagem estruturalista traz uma nova viso teoria administrativa:
a viso de uma nova sociedade de organizaes. Weber estudou as
18
ADMINISTRAO GERAL
organizaes sob o ponto de vista estruturalista, preocupando-se
fundamentalmente com sua racionalidade, isto , com a relao entre os meios
e os recursos utilizados e os objetivos a serem alcanados pelas organizaes
burocrticas. A organizao por excelncia, para Weber, a burocracia. Alm
disso, na abordagem estruturalista estudou-se o enfoque intra-organizacional e
inter-organizacional.
A Teoria Estruturalista surge como um novo modelo da Teoria da
Burocracia e chega muito prximo da Teoria das Relaes Humanas,
representando uma viso crtica da organizao formal.
Segundo Chiavenato, a abordagem estruturalista da administrao se
impe sobre as abordagens clssicas e das relaes humanas, d nfase s
estruturas burocrticas, mas no se esquece das pessoas e do meio ambiente.
Critica a primeira por ser mecanicista, se esquecer do homem e no aceita as
idias da segunda, por consider-las fruto do romantismo ingnuo. Defende
uma teoria da organizao mais abrangente, para dar orientao ao
administrador.
TEORIA DA BUROCRACIA
A Teoria da Burocracia desenvolveu-se dentro da Administrao ao redor
dos anos 1940 (apesar de datar do incio do sculo, somente nos anos 40 teve
suas ideias implantadas na Administrao) em funo dos seguintes aspectos:
Tanto a Teoria Clssica como a Teoria das Relaes Humanas, mesmo

sendo oponentes e contraditrias, revelam dois pontos de vista
extremistas e incompletos sobre a organizao, gerando a necessidade
de um enfoque mais amplo e completo, tanto da estrutura como dos
participantes da organizao.
Necessidade de um modelo de organizao racional capaz de caracterizar

todas as variveis envolvidas, todos os comportamentos dos membros
participantes, e que fosse aplicvel tanto fbrica quanto s outras
formas de organizao humana.
O crescente tamanho e complexidade das empresas passaram a exigir

modelos organizacionais mais bem definidos.
Tanto a Teoria Clssica como a Teoria das Relaes Humanas

mostraram-se insuficientes para responder a nova situao, que se
tornava mais complexas.
A Sociologia da Burocracia props um modelo de organizao e os

administradores no tardaram em tentar aplic-lo na prtica em suas
empresas.
A partir da, surge a Teoria da Burocracia na Administrao. A burocracia

traz uma maneira racional de organizar pessoas e atividades em busca de seus
objetivos. Burocracia vem de buro = escritrio cracia = poder, ou seja, Poder
19
ADMINISTRAO GERAL
da Administrao. uma forma de organizao humana que se baseia na
racionalidade, isto , na adequao dos meios aos objetivos (fins) pretendidos,
a fim de garantir a mxima eficincia possvel no alcance desses objetivos.
Com o aparecimento das burocracias, seu crescimento e proliferao, a
teoria administrativa ganhou uma nova dimenso atravs da abordagem
estruturalista: alm do enfoque intra-organizacional (dentro da organizao),
surgiu o enfoque interorganizacional (entre organizaes). A viso estreita e
limitada aos aspectos internos da organizao passou a ser ampliada e
substituda por uma viso mais ampla, envolvendo a organizao e suas
relaes com outras organizaes dentro de uma sociedade maior. A partir
daqui, a abordagem estruturalista se impe definitivamente sobre a
Abordagem Clssica e a Abordagem das Relaes Humanas.
Caractersticas da Burocracia, segundo Weber
Para Max Weber a burocracia a organizao eficiente por excelncia, e
para conseguir essa eficincia, essa organizao precisa detalhar
antecipadamente e nos mnimos detalhes como as coisas devero ser feitas.
Caractersticas principais:
1. Carter legal das normas e regulamentos a burocracia uma
organizao baseada em uma espcie de legislao prpria que define
antecipadamente como a organizao dever funcionar.
2. Carter formal das comunicaes todas as aes e procedimentos so
feitos por escrito para proporcionar comprovao e documentao
adequadas.
3. Carter racional e diviso do trabalho h uma diviso da sistemtica do
trabalho, do direito e do poder, estabelecendo as atribuies de cada
participante, os meios de obrigatoriedade e as condies necessrias.
4. Impessoalidade nas relaes a distribuio de atividades feita em
termos de cargos e funes e no de pessoas envolvidas.
5. Hierarquia da autoridade todos os cargos esto dispostos em
graduaes hierrquicas que encerram determinados privilgios e
obrigaes, definidos por meio de regras especficas.
6. Rotinas e procedimentos estandardizados a burocracia uma
organizao que fixa as regras e normas tcnicas para o desempenho de
cada cargo de cujas atividades devem ser executadas de acordo com as
rotinas e procedimentos fixados por elas.
7. Competncia tcnica e meritocracia a admisso, a transferncia e a
promoo dos funcionrios so baseadas em critrios de avaliao e de
classificao e no em critrios particulares e arbitrrios.
20
ADMINISTRAO GERAL
8. Especializao da Administrao o dirigente no necessariamente o
dono do negcio ou um grande acionista da organizao, mas um
profissional especializado na sua administrao.
9. Profissionalizao dos participantes cada funcionrio da burocracia
um profissional, pois o administrador profissional tende a controlar cada
vez mais completamente as burocracias.
10.
Completa previsibilidade do funcionamento O modelo burocrtico
de Weber pressupe que o comportamento dos membros da organizao
perfeitamente previsvel, pois todos os funcionrios devem comportarse de acordo com as normas e regulamentos da organizao.
A organizao burocrtica super-racionalizada e entende as pessoas
como membros que seguem regras e procedimentos num sentido mecnico e
no como criaturas sociais que interagem entra si e com o meio. O modelo
burocrtico surgiu na Revoluo Industrial, veio para suprir as necessidades
das indstrias que nasciam na poca, com normas rgidas e uma hierarquia a
serem respeitadas pelos funcionrios. A burocracia surgiu com o crescimento
do desenvolvimento capitalista e das empresas. Originou-se de um novo
conjunto de normas sociais e morais, a tica protestante, ou seja, o trabalho
duro e rduo. Organizao administrada com a racionalizao seus respectivos
funcionrios, seguidores de regras, sem idias contrrias. A maioria das
empresas que optam por ser burocrticas, na verdade so empresas que tem
dificuldade para se adaptar as mudanas.
TEORIA ESTRUTURALISTA
Estruturalismo a teoria que se preocupa com o todo e com o
relacionamento das partes na constituio do todo. A totalidade, a
interdependncia das partes e o fato de que o todo maior do que a simples
soma das partes so suas caractersticas bsicas.
Ao final da dcada de 1950, a Teoria das Relaes Humanas entrou em
declnio. A oposio entre a Teoria Clssica e a Teoria das Relaes Humanas
criou um impasse dentro da Administrao que mesmo a Teoria da Burocracia
no teve condies de ultrapassar.
A Teoria Estruturalista veio representar um verdadeiro desdobramento
da Teoria da Burocracia e uma leve aproximao em direo Teoria das
Relaes Humanas. Representa tambm uma viso extremamente crtica da
organizao formal.
De um modo geral, as origens da Teoria Estruturalista na Administrao
foram as seguintes:
21
ADMINISTRAO GERAL
1. A oposio surgida entre a Teoria Tradicional e a Teoria das Relaes
Humanas incompatveis entre si tornou necessrias posies mais amplas e
mais compreensivas, que abrangessem os aspectos que, considerados por
uma, eram omitidos pela outra.
2. A necessidade de se visualizar a organizao como uma unidade
social e complexa, onde interagem muitos grupos sociais que compartilham
com alguns dos objetivos da organizao, mas que podem incompatibilizar
com outros.
3. A influncia do estruturalismo nas cincias sociais e a repercusso
destas no estudo das organizaes sociais.
4. Novo conceito de estrutura estrutura o conjunto formal de dois ou
mais elementos e que subsiste inalterado seja na mudana, seja na
diversidade de contedos, ou seja, a estrutura se mantm mesmo com a
alterao de um dos elementos ou relaes.
Com o estruturalismo ocorreu a preocupao exclusiva com as
estruturas, em prejuzo de outros modos, para se compreender a realidade.
Estruturalismo um mtodo analtico e comparativo que estuda os elementos
ou fenmenos com relao a uma totalidade, salientando o seu valor de
posio.
De acordo com a Teoria Estruturalista, quando uma organizao tem um
objetivo, uma meta, para que este seja alcanado com mais eficincia,
necessrio que haja uma relao estvel entre as pessoas, sendo estas
relaes sociais estveis criadas deliberadamente, para atingir determinado
fim.
A sociedade moderna, ao contrrio das sociedades anteriores, atribui um
elevado valor moral ao racionalismo, eficincia e competncia, pois a
civilizao moderna depende, em grande parte, das organizaes, como as
formas mais racionais e eficientes que se conhecem de agrupamento social.
No existem duas organizaes iguais. As organizaes so diferentes
entre si e apresentam enorme variabilidade. Contudo, elas apresentam certas
caractersticas que permitem classific-las em certos grupos ou tipos. Essas
classificaes que denominaremos tipologias das organizaes. Para facilitar a
anlise comparativa das organizaes, boa parte dos autores estruturalistas
desenvolveu tipologias de organizaes, tentando classific-las de acordo com
certas caractersticas distintivas.
Tipologia de Etzioni
Etzioni elabora sua tipologia de organizaes, classificando as
organizaes com base no uso e significado da obedincia. Para ele, a
estrutura de obedincia em uma organizao determinada pelos tipos de
22
ADMINISTRAO GERAL
controles aplicados aos participantes. Assim, a tipologia das organizaes,
segundo Etzioni, a seguinte:
a) Organizaes coercitivas: o poder imposto pela fora fsica ou por
controles baseados em prmios ou punies. Utilizam a fora - latente ou
manifesta - como o significado principal de controle sobre os
participantes de nvel inferior. O envolvimento dos participantes tende a
ser "alienativo" em relao aos objetivos da organizao. As
organizaes coercitivas incluem exemplos como os campos de
concentrao, prises, instituies penais etc.
b) Organizaes utilitrias: poder baseia-se no controle dos incentivos
econmicos. Utilizam a remunerao como base principal de controle. Os
participantes de nvel inferior contribuem para a organizao com um
envolvimento tipicamente "calculativo", baseado quase exclusivamente
nos benefcios que esperam obter. O comrcio e as corporaes
trabalhistas esto includos nesta classificao.
c) Organizaes normativas: o poder baseia-se em um consenso sobre
objetivos e mtodos de organizao. Utilizam o controle moral como a
fora principal de influncia sobre os participantes. Os participantes tm
um alto envolvimento "moral" e motivacional. As organizaes
normativas so tambm chamadas "voluntrias" e incluem a Igreja,
universidades, hospitais e muitas organizaes polticas e sociais. Aqui,
os membros tendem a buscar seus prprios objetivos e a expressar seus
prprios valores pessoais.
Tipologia de BLAU e SCOTT
Blau e Scott apresentam uma tipologia das organizaes baseada no
beneficirio, ou seja, de quem se beneficia com a organizao. Para Blau e
Scott, h quatro categorias de participantes que podem se beneficiar com uma
organizao formal:
a) os prprios membros da organizao;
b) os proprietrios ou dirigentes da organizao;
c) os clientes da organizao:
d) o pblico em geral.
A tipologia de Blau e Scott apresenta a vantagem de enfatizar a fora de
poder e de influncia do beneficirio sobre as organizaes, a ponto de
condicionar a sua estrutura.
(Cespe - 2009 - UNIPAMPA - Nutricionista) A tipologia de Etzioni foi
uma das taxonomias usadas para classificar a teoria estruturalista. C
23
ADMINISTRAO GERAL
Taxonomia, ou taxionomia fazer distino, ordenao e nomenclatura
sistemticas de grupos tpicos, dentro de um campo cientfico. A dificuldade
estava mais em saber o que era taxonomia do que matar a questo. Como
vimos, a questo est certa.
Enquanto a Teoria Clssica caracteriza o homo economicus e a Teoria

das Relaes Humanas o homem social, a Teoria Estruturalista caracteriza o
homem organizacional, ou seja, o homem que desempenha papis diferentes
em diferentes organizaes.
5. ABORDAGEM COMPORTAMENTAL
A abordagem comportamental da Administrao tambm chamada
Behaviorista (em funo do behaviorismo na psicologia) - marca a mais forte
influncia das cincias do comportamento na teoria administrativa e a busca de
novas solues democrticas, humanas e flexveis para os problemas
organizacionais. Essa abordagem recebe grande influncia das cincias
comportamentais, e mais especificamente da psicologia organizacional.
Aqui ainda predomina a nfase nas pessoas, inaugurada com a Teoria
das Relaes Humanas, mas dentro de um contexto organizacional.
TEORIA COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAO
A nfase dessa teoria nas pessoas. Os principais autores, como
veremos, so Kurt Lewin, Douglas McGregor, Herbert Simon, Rensis Likert,
Chris Argyris, J.G.March.
O movimento behaviorista surgiu como evoluo de uma dissidncia da
Escola das Relaes Humanas, que recusava a concepo de que a satisfao
do trabalhador gerava de forma intrnseca a eficincia do trabalho. A
percepo de que nem sempre os funcionrios seguem comportamentos
exclusivamente racionais ou essencialmente baseados em sua satisfao exigia
a elaborao de uma nova teoria administrativa.
A Teoria Comportamental defendia a valorizao do trabalhador em
qualquer empreendimento baseado na cooperao, buscando um novo padro
de teoria e pesquisa administrativas. Foi bastante influenciado pelo
desenvolvimento de estudos comportamentais em vrios campos da cincia,
como a antropologia, a psicologia e a sociologia. Adotando e adaptando para a
administrao conceitos originalmente elaborados dentro dessas cincias,
propunha-se fornecer uma viso mais ampla do que motiva as pessoas para
24
ADMINISTRAO GERAL
agirem ou se comportarem do modo que o fazem, particularizando as
situaes especficas do indivduo no trabalho.
Dentre os trabalhos fundamentais para a ecloso do Behaviorismo
destacam-se os de Barnard, acerca da cooperao na organizao formal e os
de Simon, relativos participao dos grupos no processo decisrio da
organizao. Eles oferecem os principais pontos de referncia para a
formulao das propostas inicias dessa abordagem. Posteriormente, essas
idias e propostas foram complementadas pela Teoria X e Y de McGregor, pelo
Sistema 4 de Rensis Likert, pelas teorias motivacionais de Herzog e de
McClelland, assim como pelos estudos de Chris Argyris.
Para explicar o comportamento organizacional, a Teoria Comportamental
se fundamenta no comportamento individual das pessoas. Para poder explicar
como as pessoas se comportam, torna-se necessrio o estudo da motivao
humana. Os autores behavioristas verificaram que o administrador precisa
conhecer as necessidades humanas para melhor compreender o
comportamento humano e utilizar a motivao humana como poderoso meio
para melhorar a qualidade de vida dentro das organizaes.
Boa parte das teorias sobre motivao que estudaremos em aula prpria
surgiu em virtude da Teoria Comportamental. Dentre elas podemos citar a
hierarquia das necessidades de Maslow, fatores higinicos e motivacionais de
Herzberg, Teoria X e Teoria Y Douglas M. McGregor.
TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL (D.O.)
O desenvolvimento organizacional nada mais que as mudanas que
ocorrem dentro de uma organizao.
Segundo essa teoria aberta, democrtica e participativa, as organizaes
devem se voltar mais s pessoas do que s tcnicas e recursos para conseguir
uma maior capacidade de realizar as mudanas necessrias ao
desenvolvimento organizacional.
O Desenvolvimento Organizacional um desdobramento prtico e
operacional da Teoria Comportamental a caminho da abordagem sistmica.
Consideramos como precursor deste movimento terico Leland Bradford,
autor do livro T-Group Theory and laboratory methods (Nova York, 1964).
Essa teoria representa a fuso de duas tendncias no estudo das
organizaes: o estudo da estrutura de um lado, e o estudo do comportamento
humano nas organizaes de outro, integrados atravs de um tratamento
sistmico.
25
ADMINISTRAO GERAL
(Cespe 2012 INPI - ANALISTA DE PLANEJAMENTO, GESTO E
INFRAESTRUTURA EM PROPRIEDADE INDUSTRIAL) O conceito de
organizao defendido por autores filiados tendncia do
desenvolvimento organizacional refere-se a um sistema mecnico,
fechado e inflexvel.
Vimos acima que se trata do contrrio, trata-se de uma teoria aberta,
democrtica e participativa.
Os diversos modelos de D.O. consideram basicamente quatro variveis:
1. O meio ambiente, focalizando aspectos como a turbulncia ambiental, a
exploso do conhecimento, a exploso tecnolgica, a exploso das
comunicaes, o impacto dessas mudanas sobre as instituies e
valores sociais etc.;
2. A organizao, abordando o impacto sofrido em decorrncia da
turbulncia ambiental e as caractersticas necessrias de dinamismo e
flexibilidade organizacional para sobreviver nesse ambiente;
3. O grupo social, considerando aspectos de liderana, comunicao,
relaes interpessoais, conflitos etc.;
4. O indivduo ressaltando as motivaes, atitudes necessidades, etc. Os
autores salientam essas variveis bsicas de maneira a poderem
explorar sua interdependncia, diagnosticar a situao e intervir em
variveis estruturais e em variveis comportamentais, para que uma
mudana permita a consecuo tanto dos objetivos organizacionais
quanto individuais.
O conceito de Desenvolvimento Organizacional est intimamente ligado
aos conceitos de mudana e de capacidade adaptativa da organizao
mudana. O D.O. traz conceitos mais dinmicos como estes apresentados
abaixo:
Conceito de Organizao
Uma organizao a coordenao de diferentes atividades de
contribuintes individuais com a finalidade de efetuar transaes planejadas
com o ambiente. Toda organizao atua em determinado meio ambiente e sua
existncia e sobrevivncia dependem da maneira como ela se relaciona com
esse meio. Assim, ela deve ser estruturada e dinamizada em funo das
condies e circunstncias que caracterizam o meio em que ela opera. Os
autores do D.O. adotam uma posio antagnica ao conceito tradicional de
organizao, salientando as diferenas fundamentais existentes entre os
26
ADMINISTRAO GERAL
Sistemas Mecnicos (tpicos do conceito tradicional) e os Sistemas Orgnicos
(abordagem do D.O.).
Sistemas Mecnicos
(Abordagem Tradicional)
A nfase exclusivamente
individual e nos cargos 2x2
Relacionamento do tipo
autoridade e obedincia
Sistemas Orgnicos
(Abordagem do D.O.)
A nfase nos
relacionamentos entre e
dentro dos grupos
Confiana e crena recprocas
Diviso do trabalho e
superviso hierrquica rgidas
Tomada de decises
centralizada
Interdependncia e
responsabilidade
compartilhada
Participao e
responsabilidade multigrupal
A tomada de decises
descentralizada
Controle rigidamente
centralizado
Amplo compartilhamento de
responsabilidade e de controle
Rgida adeso delegao e

responsabilidade dividida
Soluo de conflitos por meio Soluo de conflitos atravs

de represso, arbitragem e/ou de negociao ou de soluo
hostilidade
de problemas
O que Desenvolvimento Organizacional?
O Desenvolvimento Organizacional uma resposta da organizao s
mudanas. um esforo educacional muito complexo, destinado a mudar
atitudes, valores, comportamentos e a estrutura da organizao, de tal
maneira que esta possa se adaptar melhor s novas conjunturas, mercados,
tecnologias, problemas e desafios que esto surgindo em uma crescente
progresso. O Desenvolvimento Organizacional visa a clara percepo do que
est ocorrendo nos ambientes interno e externo da organizao, a anlise e
deciso do que precisa ser mudado e a interveno necessria para provocar a
mudana, tornando a organizao mais eficaz, perfeitamente adaptvel s
mudanas e conciliando as necessidades humanas fundamentais com os
objetivos e metas da organizao. O D.O. exige a participao ativa, aberta e
no-manipulada de todos os elementos que sero sujeitos ao seu processo e,
mais do que tudo, uma profundo respeito pela pessoa humana.
6. ABORDAGEM SISTMICA DA ADMINISTRAO
Princpios Sistmicos
27
ADMINISTRAO GERAL
Expansionismo todo fenmeno parte de outro maior (preocupa-se com o
globalismo e com a totalidade).
Pensamento sinttico - um fenmeno mais bem explicado em funo de
seu papel no sistema maior (os rgos do organismo humano so explicados
pelo papel que desempenham no organismo e no pelo comportamento de
seus tecidos ou de suas estruturas de organizao).
Teleologia - a causa uma condio necessria, mas nem sempre o
suficiente para que surja o efeito. (a relao causa e efeito no
determinstica ou mecanicista, mas simplesmente probabilstica).
Com esses trs princpios expansionismo, pensamento sinttico e
teleologia a Teoria Geral de Sistemas proporcionou o surgimento da
Ciberntica e desaguou na Teoria Geral da Administrao. Redimensionando
suas concepes e trazendo profundas mudanas. Essas profundas mudanas
tambm ocorreram simultaneamente nas organizaes com o advento da
automao e da informtica.
(Cespe - 2011 - BBCertificao) O expansionismo, o pensamento
sinttico e a teleologia so exemplos de princpios intelectuais que
influenciaram a abordagem estruturalista de administrao
O expansionismo, o pensamento sinttico e a teleologia so exemplos de
princpios sistmicos que influenciaram a abordagem sistmica.
TEORIA DOS SISTEMAS ABERTOS
Teve origem com os trabalhos publicados por Ludwig von Bertalanfy
entre 1950 e 1968. A Teoria Geral dos Sistemas (T.G.S.) no busca solucionar
problemas ou tentar solues prticas, mas sim produzir teorias e formulaes
conceituais que possam criar condies de aplicao na realidade emprica.
A importncia da TGS significativa tendo em vista a necessidade de se
avaliar a organizao como um todo e no somente em departamentos ou
setores. O mais importante, ou tanto quanto, a identificao do maior
nmero de variveis possveis, externas e internas que, de alguma forma,
influenciam em todo o processo existente na Organizao. Outro fator tambm
de significativa importncia o feedback que deve ser realizado ao
planejamento de todo o processo.
Teoria dos sistemas comeou a ser aplicada a administrao
principalmente em funo da necessidade de uma sntese e uma maior
integrao das teorias anteriores (Cientficas, Relaes Humanas, Estruturalista
e Comportamental) e da intensificao do uso da ciberntica e da tecnologia da
informao nas empresas.
28
ADMINISTRAO GERAL
Os sistemas vivos, sejam indivduos ou organizaes, so analisados
como sistema abertos, mantendo um continuo intercmbio de
matria/energia/informao com o ambiente. A Teoria de Sistema permite
reconceituar os fenmenos em uma abordagem global, permitindo a interrelao e integrao de assuntos que so, na maioria das vezes, de natureza
completamente diferentes.
A nfase da T.G.S na tecnologia - o foco das teorias que consideram
a Administrao uma cincia que busca das organizaes as demandas e
situaes que ocorrem em seu contexto externo, por isso enfocada na
administrao da tecnologia (imperativo tecnolgico).
Tipos de sistemas
H uma grande variedade de sistemas e uma ampla gama de tipologias
para classific-los, de acordo com certas caractersticas bsicas:
Quanto a sua constituio
Fsicos ou concretos: quando compostos de equipamento, de maquinaria

e de objetos e coisas reais. (equipamento, objetos, hardware);
Abstratos ou conceituais: quando compostos por conceitos, planos,

hipteses e ideias que muitas vezes s existem no pensamento das
pessoas. (conceitos, planos, idias, software).
Na realidade, h uma complementaridade entre sistemas fsicos e

abstratos: os sistemas fsicos precisam de um sistema abstrato para funcionar,
e os sistemas abstratos somente se realizam quando aplicados a algum
sistema fsico.
(Cespe - 2008 - MCT - ANALISTA EM C&T PLENO) Os sistemas fsicos
ou concretos so compostos por conceitos, planos, hipteses e idias
muitas vezes presentes apenas no pensamento das pessoas. E
Esses so os conceitos dos sistemas abstratos e conceituais. Questo
errada.
Quanto a sua natureza
Fechados: no apresentam intercambio com o meio ambiente que os circunda,
sendo assim no recebem nenhuma influencia do ambiente e por outro lado
no influenciam. No recebem nenhum recurso externo e nada produzem que
seja enviado para fora.
Abertos: so os sistemas que apresentam relaes de intercambio com o
ambiente, por meio de entradas e sadas. Os sistemas abertos trocam matria
e energia regularmente com o meio ambiente. So eminentemente
29
ADMINISTRAO GERAL
adaptativos, isto , para sobreviver devem reajustar-se constantemente as
condies do meio.
A organizao como um sistema aberto
As organizaes so por definio sistemas abertos, pois no podem ser
adequadamente compreendidas de forma isolada, mas sim pelo interrelacionamento entre diversas variveis internas e externas, que afetam seu
comportamento. Tal como os organismos vivos, as organizaes tm seis
funes primarias ou principais, que mantm estreita relao entre si, mas que
podem ser estudadas individualmente.
Funes primrias das organizaes:
Ingesto: as organizaes adquirem ou compram materiais para

process-los de alguma maneira. Para assistirem outras funes, como
os organismos vivos que ingerem alimentos para suprirem outras
funes e manter a energia.
Processamento: no animal, a comida transformada em energia e

suprimento das clulas. Na organizao, a produo equivalente a esse
ciclo animal. Os materiais so processados havendo certa relao entre
entradas e sadas no qual o excesso o equivalente a energia necessria
para a sobrevivncia da organizao (transformao em produtos).
Reao ao ambiente: o animal que reage frente a mudanas ambientais

para sua sobrevivncia deve adaptar-se as mudanas. Tambm nas
organizaes reage ao seu ambiente, mudando seus materiais,
consumidores, empregados e recursos financeiros. As alteraes podem
se efetuar nos produtos, no processo ou na estrutura (mudanas face ao
mercado).
Suprimento das partes: os participantes da organizao so supridos,

no s do significado de suas funes, mas tambm de dados de
compras, produo, vendas ou contabilidade, e so recompensados
principalmente sob a forma de salrios e benefcios.
Regenerao das partes: as partes do organismo perdem sua eficincia,

adoecem ou morrer e devem ser regenerados ou recolocados no sentido
de sobreviver no conjunto. Os membros das organizaes tambm
podem adoecer aposentar-se, desliga-se da firma ou ento morrer. As
maquinas podem tornar-se obsoletas. Ambos os homens e mquinas
devem ser mantidos ou recolocados manuteno e substituio.
Organizao: administrao e deciso sobre as funes;
As principais caractersticas das organizaes so:

30
ADMINISTRAO GERAL
a) Comportamento probabilstico: as organizaes so sempre afetadas pelas
variveis externas. O ambiente potencialmente sem fronteiras e inclui
variveis desconhecidas e incontroladas. Por outro lado as conseqncias dos
sistemas sociais so probabilsticas e no-determinadas. O comportamento
humano nunca totalmente previsvel. As pessoas so complexas,
respondendo a muitas variveis. Por esta razo a administrao no pode
esperar que os consumidores, fornecedores, tenham um comportamento
previsvel e de acordo com suas expectativas. sistema social num ambiente
sem fronteiras, complexo e nem sempre previsvel;
b) Parte de uma sociedade maior: as organizaes so vistas como sistemas
dentro de sistemas. Os sistemas so complexos de elementos colocados em
interao. Essas interaes entre os elementos produzem um todo que no
pode ser compreendido pela simples investigao das vrias partes tomadas
isoladamente. ajuste constante entre grupos internos e externos (econmico
e cultural);
c) Interdependncia entre as partes: uma organizao no um sistema
mecnico, no qual uma das partes pode ser mudada sem um efeito
concomitante sobre as outras. Em face da diferenciao das partes provocadas
pela diviso do trabalho, as partes precisam ser coordenadas por meio de
integrao e de trabalho. As interaes internas e externas do sistema
refletem diferentes escales de controle e da autonomia. Uma variedade de
subsistema deve cumprir a funo do sistema e as suas atividades devem ser
coordenadas. diviso de trabalho, coordenao, integrao e controle;
d) Homeostasia versus adaptabilidade: a homeostasia garante a rotina e a
permanncia do sistema, enquanto a adaptabilidade leva a ruptura, mudana
e inovao. Rotina e ruptura. Estabilidade e mudana. Ambos os processos
precisam ser levados a cabo pela organizao para garantir a sua viabilidade.
tendncia a estabilidade e equilbrio X tendncia ao atendimento de novos
padres;
e) Fronteiras ou limites: a linha que serve para marcar o que est dentro e o
que est fora do sistema. Nem sempre a fronteira de um sistema existe
fisicamente. sobreposies e intercmbios com os sistemas do ambiente;
f) Morfognese capacidade de se modificar, se corrigir e de obter novos e
melhores resultados
As organizaes como sistemas
Uma organizao um sistema composto por partes ou componentes
interdependentes que podem ter seus prprios objetivos. A organizao
considerada um sistema aberto.
A organizao como um sistema scio-tcnico
Subsistema tcnico:
31
ADMINISTRAO GERAL
o instalaes fsicas,
o mquinas e equipamentos,
o tecnologia,
o objetivos,
o diviso do trabalho.
Subsistema social:
o pessoas,
o relaes sociais,
o emoes,
o habilidades,
o capacidades,
o necessidades.
A teoria dos sistemas considera o homem como Homem Funcional, o

indivduo
comporta-se
em
um
papel
dentro
das
organizaes,
interrelacionando-se com os outros, como um sistema aberto.
7. ABORGAGEM CONTINGENCIAL DA ADMINISTRAO
TEORIA CONTINGNCIAL OU TEORIA DA CONTINGNCIA
A Teoria da contingncia ou Teoria contingencial enfatiza que no h
nada de absoluto nas organizaes ou na teoria administrativa. Tudo
relativo. Tudo depende. A abordagem contingencial explica que existe uma
relao funcional entre as condies do ambiente e as tcnicas administrativas
apropriadas para o alcance eficaz dos objetivos da organizao. As variveis
ambientais so variveis independentes, enquanto as tcnicas administrativas
so variveis dependentes dentro de uma relao funcional. Na realidade, no
existe uma causalidade direta entre essas variveis independentes e
dependentes, pois o ambiente no causa a ocorrncia de tcnicas
administrativas. Em vez de uma relao de causa e efeito entre as variveis do
ambiente (independentes) e as variveis administrativas (dependentes), existe
uma relao funcional entre elas. Essa relao funcional do tipo "se-ento" e
pode levar a um alcance eficaz dos objetivos da organizao.
A relao funcional entre as variveis independentes e dependentes no
implica que haja uma relao de causa-e-efeito, pois a administrao ativa e
no passivamente dependente na prtica da administrao contingencial. O
reconhecimento, diagnstico e adaptao situao so certamente
32
ADMINISTRAO GERAL
importantes, porm, eles no so suficientes. As relaes funcionais entre as
condies ambientais e as prticas administrativas devem ser constantemente
identificadas e especificadas.
Para nos situarmos, recorremos ao dicionrio para sabermos do que
que estamos falando.
Contingncia: qualidade de contingente; eventualidade; possibilidade
imprevisvel; incerteza.
Contingente: que pode ou no suceder; incerto, duvidoso; eventual,
casual, fortuito, problemtico;
A Teoria das Contingncias um desenvolvimento da Teoria dos
Sistemas e vai a um estgio posterior no relacionamento com o ambiente e
outras variveis para estruturas especficas de organizao e empresas.
A Teoria das Contingncias entende que situaes diferentes exigem
prticas
diferenciadas,
indicando
o
uso
das
teorias
tradicionais,
comportamentais e de sistemas separadamente ou em conjunto, para
solucionar problemas das empresas.
No existe um nico modo
organizao. A estrutura deve
particulares e a forma como os
consequncia das caractersticas
organizao.
de bem administrar ou estruturar uma

variar com as condies tecnolgicas
gestores conduzem as organizaes
do ambiente em que est situada a
A concepo das estruturas condicionada por fatores externos

organizao, os quais moldam a configurao das estruturas. Mintzberg
denomina estas condies externas por fatores contingenciais, que so: a
idade e dimenso; o sistema tcnico; o ambiente; e a relao de poder.
A dimenso da organizao est relacionada com o grau de elaborao
da sua estrutura, com a especializao das suas tarefas, com a diferenciao
das unidades e com o nvel de desenvolvimento da sua componente
administrativa.
A idade tende a refletir o perodo histrico em que foi criada a estrutura,
levando-a a preservar os princpios de concepo estrutural mais adaptados
data da sua constituio. Existe ainda uma relao entre a idade da
organizao e o grau de formalizao dos comportamentos.
O sistema tcnico relativo ao centro operacional e afeta a estrutura da
base para o topo. As alteraes tecnolgicas afetam os contedos de trabalho,
o controle exercido pelos nveis operacionais, os nveis de qualificao.
A estabilidade, diversidade, complexidade e hostilidade do ambiente
condicionam o grau de normalizao, centralizao e de divisionalizao da
estrutura. As empresas que se movem em ambientes muito complexos e
33
ADMINISTRAO GERAL
dinmicos normalmente apresentam nvel elevado de diferenciao, enquanto
que em contextos ambientais mais simples e estveis as organizaes so
induzidas criao de estruturas mais burocrticas, com uma menor
diferenciao.
A relao do poder estabelece-se entre a capacidade de autonomia da
organizao e a presso do controle externo, bem como da cultura em voga.
Quanto maior for a coao externa exercida sobre a organizao mais esta
desenvolver mecanismos de centralizao e de formalizao. A cultura em
voga pode desempenhar um papel importante na concepo da estrutura; a
adeso moda, que no significa a melhor adequao s necessidades da
organizao.
Classificao dos tipos de ambiente.
Sistemas de prtica e estrutura administrativa:
1. Sistema mecanstico - modelos mecansticos descrevem o funcionamento
das organizaes como o de uma mquina, para alcanar seus objetivos e
metas, de maneira eficaz.
Especializao dos cargos,
Tarefas bem definidas (regras e procedimentos) desempenho padro,

responsabilidades claras,
Hierarquia bem definida,
Seleo por habilidades,
Relacionamento formal (profissional),
Centralizao das decises.
A burocracia uma estrutura mecanstica. Um Banco um exemplo dessa

estrutura burocrtica, procedimentos especficos, clara hierarquia
organizacional, etc.
2. Sistema orgnico modelos orgnicos descrevem o funcionamento das
organizaes, para alcance dos seus objetivos e metas, pela procura da
maximizao da satisfao, flexibilidade e desenvolvimento do potencial
humano.
Cargos amplamente definidos (variedade de tarefas),
Tarefas no regidas por regras, procedimentos e padres,
Responsabilidades no individuais (grupal),
Hierarquia flexvel (conhecimento),
34
ADMINISTRAO GERAL
Seleo funcional por critrios objetivos e subjetivos,
Relacionamento formal e informal,
Descentralizao das decises.
As estruturas orgnicas so mais comuns em pequenas companhias que

trabalham com alta tecnologia (desenvolvimento de software, eletrnicos).
Para lidar com as diversas condies econmicas e de mercado a
organizao dispe de duas armas, segundo Paul Lawrence e Jay Lorsch:
1. Diferenciao (diferenas na orientao cognitiva e emocional entre
gestores)
orientao de metas
orientao de tempos e relaes com ambiente
relaes interpessoais
formalidade da estrutura
2. Integrao (colaborao entre departamentos)
Departamento de Pesquisa - Viso de longo prazo, presses por

inovaes de produtos, ambiente dinmico e cientfico, estrutura menos
burocrtica.
Departamento de Produo - Viso de curto prazo, controle de qualidade

e preos, ambiente tcnico, regularmente estvel mais burocrtico.
Departamento de Vendas - Interesse em acompanhar a produo e

ambiente de mercado moderadamente estvel.
Empresas de sucesso tm alto grau de integrao

diferenciadas.
e altamente
Pesquisas foram realizadas na dcada de 1960 sobre a relao entre

modelos de estruturas organizacionais e a eficcia em determinados tipos de
indstria. Os resultados surpreenderam, pois indicava que no havia uma
forma melhor ou nica, e sim que tanto a estrutura quanto o funcionamento
das organizaes dependiam da relao com o ambiente externo.
A teoria da contingncia considerava o homem como o Homem
Complexo, dotado de necessidades complexas e diferenciadas. Segundo os
autores behavioristas, o administrador precisa conhecer as necessidades
humanas para melhor compreender o comportamento humano e utilizar a
motivao humana como poderoso meio para melhorar a qualidade de vida
nas organizaes.
35
ADMINISTRAO GERAL
RESOLUO DE QUESTES
1. (Cespe - 2012 - TJ/AL - Analista Judicirio Especializado rea
Resoluo
Vimos em aula que Fayol definiu elementos da Administrao, ou funes
do administrador, a saber;
Prever: visualizar o futuro e traar o programa de ao.
Organizar: constituir o duplo organismo material e social da empresa.
Comandar: dirigir e orientar o pessoal.
Coordenar: ligar, unir harmonizar todos os atos e todos os esforos

coletivos.
Controlar: verificar que tudo ocorra conforme as regras estabelecidas e

as ordens dadas.
Posteriormente, Drucker, na teoria neoclssica, redefiniu as funes de

administrao para planejamento, organizao, direo e controle.
36
ADMINISTRAO GERAL
Gabarito letra (d).
2. (Cespe - 2009 - Fub - SECRETRIO EXECUTIVO) A teoria clssica da
administrao, desenvolvida por Fayol, voltada necessidade de
humanizao do trabalho e de democratizao da administrao. E
Resoluo
A teoria clssica ainda est na Abordagem Clssica, que considera o
homem um ser econmico, motivado apenas pelo dinheiro. A humanizao do
homem vem somente na Teoria das Relaes Humanas.
Gabarito Errado.
3. (Cespe - 2009 - FUB - SECRETRIO EXECUTIVO) A nfase na prtica
da administrao, assim como nos objetivos e nos resultados, so
Resoluo
A teoria neoclssica tem a nfase dada s funes do administrador,
basicamente, a escola operacional visualiza a administrao como a aplicao
de princpios e de funes para alcanar objetivos
Gabarito Certo.
4. (Cespe - 2012 - BASA - Tcnico Cientfico rea Administrao) A
racionalizao do trabalho no nvel operacional foi o principal
enfoque da abordagem neoclssica da administrao. E
Resoluo
A racionalizao do trabalho enfoque da Abordagem Estruturalista,
introduzida pela Teoria da Burocracia, de Weber.
A Teoria Neoclssica te enfoque nas prticas de administrao.
Gabarito Errado.
37
ADMINISTRAO GERAL
abordagem estruturalista destaca-se por enfatizar as pessoas nas
organizaes, bem como os aspectos informais do trabalho. E
Resoluo
Essa a abordagem humanista. A abordagem estruturalista enfatiza a
racionalizao do trabalho.
Gabarito Errado.
abordagem da contingncia diferencia-se das demais abordagens
por preconizar os imperativos ambientais e tecnolgicos que
influenciam as organizaes. C
Resoluo
A contingncia defende que tudo tem influncia no modo de se
administrar a organizao, por isso no h uma nica frmula correta. Essa
frmula dependente de fatores ambientais e tecnolgicos.
Gabarito Certo.
7. (Cespe - 2009 - FINEP - Administrao Geral) Quanto evoluo
histrica do pensamento administrativo, assinale a opo correta.
a)) Weber prope que uma das principais vantagens da burocracia
consiste em conferir rapidez tomada de decises.
b) A organizao que busca mensurar e analisar as atitudes de seus
empregados de modo a conseguir a sua satisfao no trabalho est
alinhada aos pressupostos da administrao cientfica.
c) A organizao que ressalta o papel dos gerentes como conhecedores
dos detalhes das tarefas desenvolvidas por seus empregados alinha-se
aos pressupostos da teoria clssica.
d) A abordagem contingencial se preocupa em analisar as funes da
organizao, dividindo-as em seis funes clssicas, que incluem as
comerciais, as financeiras e as contbeis.
e) A teoria de sistemas adota uma viso reducionista e analtica da
administrao.
38
ADMINISTRAO GERAL
Resoluo
De acordo com a teoria da Burocracia, de Weber, a padronizao traz
previsibilidade administrao, o que acarreta em rapidez dos processos.
Item certo.
A administrao cientfica pouco se importava com as vontades e
satisfao dos empregados, ao contrrio, achava que a motivao era
proveniente dos ganhos econmicos (homo economicus).
Item errado.
O detalhamento dos processos pressuposto da teoria neoclssica.
Diviso do trabalho O princpio da diviso do trabalho iniciado no nvel
dos operrios com a Administrao Cientfica ampliou-se para os escales
hierrquicos mais elevados da organizao com o advento da Teoria Clssica.
A grande aceitao e a divulgao da diviso do trabalho deveram-se a uma
srie de fatores considerados positivos, a saber:
Padronizao e simplificao das atividades dos

posteriormente, do pessoal de nvel mais elevado.
Maior especializao e detalhamento das tarefas.
Melhor aproveitamento
departamentalizao.
do
trabalho
especializado
operrios
por
meio
e,
da
As consequncias que a diviso do trabalho trouxe em curto prazo

foram:
d) Maior produtividade e melhor rendimento do pessoal envolvido.
e) Maior eficincia da organizao, como resultante do item anterior.
f) Reduo dos custos de produo, principalmente os de mo-de-obra e
de materiais diretos.
Item errado.
39
ADMINISTRAO GERAL

So as 6 funes bsicas da empresa segundo Fayol. E Fayol da Teoria
Clssica. Familiarize-se com os nomes dos autores hein?
As Seis Funes Bsicas da Empresa
Fayol via a organizao como um corpo o "corpo empresarial". As
atividades desse corpo eram encaixadas em seis funes;
Funes tcnicas, relacionadas com a produo de bens e servios da

empresa.
Funes
comerciais,
permutao/troca.
Funes financeiras, relacionadas com a procura e gerncia de capitais.
Funes de segurana, relacionadas com a proteo e preservao dos

bens e das pessoas.
Funes contbeis, relacionadas com inventrios, registros, balanos,

custos e estatsticas.
Funes administrativas, relacionadas com as outras cinco funes

integradas, pairando acima delas.
relacionadas
com
compra
venda

administrao.
A questo no est de acordo com os princpios sistmicos:
Expansionismo todo fenmeno parte de outro maior (preocupa-se com o
globalismo e com a totalidade).
Pensamento sinttico - um fenmeno mais bem explicado em funo de
seu papel no sistema maior (os rgos do organismo humano so explicados
pelo papel que desempenham no organismo e no pelo comportamento de
seus tecidos ou de suas estruturas de organizao).
Teleologia - a causa uma condio necessria, mas nem sempre o
suficiente para que surja o efeito. (a relao causa e efeito no
determinstica ou mecanicista, mas simplesmente probabilstica).
Item errado.
Gabarito letra (a).
40
ADMINISTRAO GERAL
8. (Cespe 2009 FINEP - ANALISTA REA: ADMINISTRAO
GERAL) Antes de Taylor, trabalho era ao pura; trabalhava-se
apenas. No havia metodologia, s fora bruta. Os gerentes
limitavam-se a estabelecer cotas de produo, no se preocupavam
com processos. Era s o qu, no como. O taylorismo o germe de
todas as propostas que vieram depois para formatar racionalmente
o ato de se produzir qualquer coisa. Gerar resultados por intermdio
de pessoas.
Administrar. Clemente da Nbrega. Taylor superestar (com adaptaes).
Tomando como base o texto acima, assinale a opo correta no que

tange s ideias propostas por Taylor e pela teoria da administrao, da
qual ele representante.
a) Em virtude de buscar resultados por intermdio das pessoas, Taylor
considerado representante da escola das relaes humanas.
b) Taylor defendia a manuteno e a divulgao dos mtodos de
trabalho existentes, visando evitar, assim, que o trabalho fosse feito
de forma heterognea pelos operrios.
c) Para Taylor, a responsabilidade pela elaborao do processo ideal
de trabalho dos empregados.
d)) Taylor defendia a especializao da tarefa, que deve ser encarada
como o foco essencial do trabalho.
e) Segundo Taylor, a administrao deveria se pautar no pragmatismo,
considerando a experincia pessoal do trabalhador o mais importante,
afastando, desse modo, a cincia do trabalho.
Resoluo
J vimos que Taylor o precursor dos estudos em Administrao, por
isso a ele cabe o papel de expoente na Administrao Cientfica (a primeira).
Item Errado.
A grande ideia de Taylor era padronizar os trabalhos de todos para que o
fizessem com mais eficincia.
41
ADMINISTRAO GERAL
Item errado.
Para Taylor, os empregados eram ignorantes e vadios, por isso no
tinham capacidade de elaborar os processos de trabalho dos quais
participavam.
Item errado.
Isso. Especializao leva eficincia, tendo em vista que o trabalhador no
pensa, quanto mais simples sua tarefa, melhor desempenhada ela ser.
Item certo.
o contrrio. Taylor deu incio Cincia da Administrao, foi ele o
primeiro a tratar a administrao como algo a ser estudado.
Item errado.
Gabarito letra (d).
GERAL) Fayol criou o sistema de administrao inserido em
administrao industrial e geral. Segundo ele, a administrao
representa
parte
muito
importante
no
controle
de
empreendimentos; de todos os empreendimentos, grandes ou
pequenos, industriais, comerciais, polticos, religiosos ou outros.
Acerca desse assunto, assinale a opo correta.
a) Fayol o cone da teoria da administrao cientfica.
b) Fayol defende que os chefes devem se ater aos detalhes das tarefas
desenvolvidas por seus empregados.
c)) Segundo Fayol, o responsvel pelo resultado de uma operao deve
ter autoridade suficiente para tomar as medidas necessrias para
42
ADMINISTRAO GERAL
d) A teoria proposta por Fayol defende que cada setor da organizao
deve propor seus prprios objetivos, atuando, desse modo, como
unidades estratgicas de negcio, com atuao independente da
organizao, devendo satisfao apenas quanto ao resultados
financeiros obtidos.
e) Atualmente, equipes de projetos que possuem gerentes de projeto e
gerentes funcionais orientando o andamento desses projetos esto se
pautando nos princpios da teoria proposta por Fayol.
Resoluo
Fayol o cone da Teoria Clssica. O da Administrao Cientfica o
Taylor.
Item errado.
Taylor preceituou alguns comandos aos chefes:
Ter um conhecimento profundo de seu pessoal;
Excluir os incapazes;
Conhecer bem os convnios e contratos de trabalho entre a empresa e

seus agentes;
Dar o bom exemplo;
Fazer inspees peridicas no corpo social, recorrendo a quadros

sinpticos;
Reunir seus principais colaboradores em conferncias, para obter

unidade de direo e convergncia de esforos;
No se deixar absorver pelos detalhes;
Incentivar no pessoal a atividade, a iniciativa e o devotamento.
Item errado.
Os 14 princpios gerais da administrao segundo Fayol:
43
ADMINISTRAO GERAL
15.
Diviso do trabalho: consiste na especializao das tarefas e das
pessoas para aumentar a eficincia.
16.
Igualdade entre autoridade e responsabilidade: Uma pessoa
responsvel pelo resultado de uma operao deve ter autoridade
suficiente para tomar as medidas necessrias para assegurar o
sucesso dessa operao.
17.
Disciplina:
depende
da
obedincia,
aplicao,
comportamento e respeito s normas estabelecidas.
energia,
18.
Unidade de comando: cada empregado deve receber ordens de
apenas um superior. o princpio da autoridade nica.
19.
Unidade de direo: deve haver uma cabea e um plano para
cada conjunto de atividades que tenham o mesmo objetivo.
20.
Subordinao dos interesses individuais aos interesses gerais: os
interesses gerais devem sobrepor-se aos interesses particulares.
21.
Remunerao do pessoal: deve haver justa e garantida satisfao
para os empregados e para a organizao em termos de retribuio.
22.
Centralizao: refere-se concentrao da autoridade no topo da
hierarquia da organizao.
23.
Cadeia escalar: a linha de autoridade que vai do escalo mais
alto ao mais baixo.
24.
Ordem: um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. a
ordem material e humana.
25.
Equidade (reconhecer o direito de cada um): amabilidade e justia
para alcanar lealdade do pessoal.
26.
Estabilidade do pessoal: a rotatividade das pessoas tem um
impacto negativo sobre a eficincia da organizao. Quanto mais tempo
uma pessoa permanecer num cargo, tanto melhor.
27.
Iniciativa: a capacidade de visualizar um plano e assegurar
pessoalmente o seu sucesso.
28.
Esprito de equipe: harmonia e unio entre as pessoas so as
foras da organizao.
Item certo.
44
ADMINISTRAO GERAL
contraditrio com o quinto princpio acima explicitado.
Unidade de direo: deve haver uma cabea e um plano para cada
conjunto de atividades que tenham o mesmo objetivo.
Item errado.
Unidade de comando: cada empregado deve receber ordens de apenas
um superior. o princpio da autoridade nica.
Nas equipes de projetos, verifica-se duplicidade de comando. H a figura
do chefe do projeto e dos chefes funcionais (marketing, produo, RH etc.).
Dessa forma, as equipes de projeto atuais so contraditrias ao quarto
princpio de Fayol.
Item errado.
Gabarito letra (c).
10. (Cespe 2012 TJ/AL Analista Administrativo) Como proposto
por Henry Fayol, o princpio geral da administrao que estabelece a
necessidade de especializao de empregados, desde a alta
hierarquia at os trabalhadores operrios, como forma de aprimorar
a eficincia da produo e, consequentemente, aumentar a
produtividade, o princpio da
a) ordem.
b) equidade.
c)) diviso do trabalho.
d) unidade de comando.
e) disciplina.
Resoluo
Diviso do trabalho: consiste na especializao das tarefas e das pessoas
para aumentar a eficincia.
Gabarito letra (c).
45
ADMINISTRAO GERAL
GERAL) Elton Mayo chefiou o clebre projeto de pesquisa da fbrica
de Hawthorne. As concluses surgidas a partir dessa pesquisa
foram decisivas para dar origem a uma das teorias da
administrao. A respeito das idias de Mayo, das concluses da
pesquisa de Hawthorne e da teoria de que Mayo representante,
assinale a opo correta.
b)) Segundo Mayo, a coeso do grupo de trabalho leva ao aumento da
produtividade.
fbrica.
Resoluo
Mayo representante da Teoria das Relaes Humanas, o que descarta a
letra (a). A Experincia de Hawthorne demonstra o quanto so importantes as
relaes humanas no ambiente de trabalho. Dentro de mesmas condies
fsicas, se consegue desempenhos muito diferentes. Por isso demonstrou que
as condies fsicas tem menos influncia do que achavam os cientistas da era
clssica. Letras (c) e (d) descartadas. Mayo no fez estudos sobre a
especializao dos empregados, por isso no se pode afirmar o que est na
letra (e). A letra (b) ento vai na direo do que as experincias
comprovaram: as relaes humanas so elemento de grande importncia na
eficincia e eficcia do trabalho. Essa a letra correta.
Gabarito letra (b).
12. (Cespe 2012 INPI - ANALISTA DE PLANEJAMENTO, GESTO E
fechado e inflexvel. E
46
ADMINISTRAO GERAL
Vimos em aula que se trata do contrrio, trata-se de uma teoria aberta,
democrtica e participativa.
Gabarito Errado.
13. (Cespe - 2012 - ANAC - Tcnico em Regulao de Aviao Civil) O
conceito central da teoria da burocracia a autoridade legal,
racional ou burocrtica. C
Resoluo
Caractersticas principais:
11.
Carter legal das normas e regulamentos a burocracia
uma organizao baseada em uma espcie de legislao prpria
que define antecipadamente como a organizao dever
funcionar.
12.
Carter formal das comunicaes todas as aes e procedimentos
so feitos por escrito para proporcionar comprovao e documentao
adequadas.
13.
Carter racional e diviso do trabalho h uma diviso da
sistemtica do trabalho, do direito e do poder, estabelecendo as
atribuies de cada participante, os meios de obrigatoriedade e
as condies necessrias.
14.
Impessoalidade nas relaes a distribuio de atividades feita
em termos de cargos e funes e no de pessoas envolvidas.
15.
Hierarquia da autoridade todos os cargos esto dispostos em
graduaes hierrquicas que encerram determinados privilgios e
obrigaes, definidos por meio de regras especficas.
16.
Rotinas e procedimentos estandardizados a burocracia uma
organizao que fixa as regras e normas tcnicas para o desempenho de
cada cargo de cujas atividades devem ser executadas de acordo com as
rotinas e procedimentos fixados por elas.
17.
Competncia tcnica e meritocracia a admisso, a transferncia e
a promoo dos funcionrios so baseadas em critrios de avaliao e de
classificao e no em critrios particulares e arbitrrios.
18.
Especializao
da
Administrao
o
dirigente
no
necessariamente o dono do negcio ou um grande acionista da

organizao, mas um profissional especializado na sua administrao.
47
ADMINISTRAO GERAL
19.
Profissionalizao dos participantes cada funcionrio da
burocracia um profissional, pois o administrador profissional tende a
controlar cada vez mais completamente as burocracias.
20.
Completa previsibilidade do funcionamento O modelo burocrtico
de Weber pressupe que o comportamento dos membros da organizao
perfeitamente previsvel, pois todos os funcionrios devem comportarse de acordo com as normas e regulamentos da organizao.
Gabarito Certo.
14. (Cespe - 2012 - ANAC - Tcnico em Regulao de Aviao Civil)
De acordo com a abordagem contingencialista, quanto maior a
coao externa exercida sobre a organizao, mais mecanismos de
centralizao e de formalizao sero desenvolvidos. C
Resoluo
A relao do poder estabelece-se entre a capacidade de autonomia da
organizao e a presso do controle externo, bem como da cultura em voga.
Quanto maior for a coao externa exercida sobre a organizao mais esta
desenvolver mecanismos de centralizao e de formalizao. A cultura em
voga pode desempenhar um papel importante na concepo da estrutura; a
adeso moda, que no significa a melhor adequao s necessidades da
organizao.
Gabarito Certo.
De acordo com a abordagem contingencial, para o alcance dos
padres de produo, necessrio, entre outras medidas, o
estabelecimento de um sistema de incentivos. E
Resoluo
Os sistemas de incentivos so condizentes com a Abordagem Clssica
(Administrao Cientfica e Teoria Clssica), que enxergavam o homem como
um ser econmico.
Gabarito Errado.
48
ADMINISTRAO GERAL
16. (Cespe - 2010 - FUB - SECRETRIO EXECUTIVO) De acordo com
Taylor, o nvel de eficincia do trabalhador estabelecido com base
na capacidade social que esse trabalhador apresenta, e no em sua
capacidade de executar o trabalho corretamente no prazo
estabelecido. C
Resoluo
Taylor da Administrao Cientfica. A Administrao Cientfica via o
homem como um ser econmico, que motivado pelo dinheiro. O homem
social introduzido pelos estudos de Mayo, na Teoria das Relaes Humanas.
Gabarito Certo.
(Cespe - 2012 - ANAC - Tcnico em Regulao de Aviao Civil)
Segundo os pressupostos da escola das relaes humanas, que se
contrapem s teorias de Taylor e Fayol, o trabalho uma atividade
grupal, sendo os indivduos motivados psicologicamente, e no
economicamente, para o trabalho. C
Resoluo
Esses so os conceitos do homem social, da Teoria das Relaes
Humanas. Quer dizer que o homem fruto de suas relaes sociais, trabalhar
de acordo com o grupo e as relaes que fizer no trabalho. Foram as
concluses tiradas a partir dos estudos da Experincia de Hawthorne.
Gabarito Certo.
(Cespe - 2011 - BBCertificao) O expansionismo, o pensamento
influenciaram a abordagem estruturalista de administrao. E
Resoluo
O expansionismo, o pensamento sinttico e a teleologia so exemplos de
princpios sistmicos que influenciaram a abordagem sistmica.
Gabarito Errado.
49
ADMINISTRAO GERAL
17. (Cespe - 2008 - MCT - ANALISTA EM C&T PLENO) Ao compreender
sistema como um complexo de elementos em interao e
interdependentes, a TGS tem por fim identificar as propriedades, os
princpios e as leis caractersticos dos sistemas em geral,
independentemente do tipo de cada um, da natureza de seus
elementos e das relaes entre eles. C
Resoluo
A teoria dos sistemas enxerga que tudo est relacionado e faz parte de
algo maior. A complexidade vai aumentado e as relaes se multiplicam. H
sempre uma relao com outro sistema, as interaes so constantes, assim
como a interdependncia.
Gabarito Certo.
18. (Cespe - 2008 - MCT - ANALISTA EM C&T PLENO) Sistema pode
ser visto como um conjunto de elementos interligados para formar
um todo. Assim, representado por seus componentes e
respectivas relaes necessrias realizao de um objetivo,
consideradas um conjunto de restries. C
Resoluo
A Teoria dos Sistemas tenta explicar a complexidade das relaes, dessa
forma, entende a interligao das partes para formar estruturas de correlao
cada vez mais complexas.
Interdependncia entre as partes: uma organizao no um sistema
mecnico, no qual uma das partes pode ser mudada sem um efeito
concomitante sobre as outras. Em face da diferenciao das partes provocadas
pela diviso do trabalho, as partes precisam ser coordenadas por meio de
integrao e de trabalho. As interaes internas e externas do sistema
refletem diferentes escales de controle e da autonomia. Uma variedade de
subsistema deve cumprir a funo do sistema e as suas atividades devem ser
coordenadas. diviso de trabalho, coordenao, integrao e controle;
Gabarito Certo.
19. (Cespe - 2008 - MCT - ANALISTA EM C&T PLENO) Em sistemas
fechados, no h intercmbio de informaes com o meio ambiente
que os circunda, o que significa que dele no recebem nenhuma
50
ADMINISTRAO GERAL
influncia e por outro lado no o influenciam, exceto se tal
intercmbio se der por meio de funes de entrada e sada. E
Resoluo
Se o sistema fechado, no h entradas ou sadas. A Teoria dos
Sistemas defende que no h sistemas fechados, porque todos os sistemas
interagem de alguma forma com o ambiente.
Gabarito Errado.
20. (Cespe - 2008 - MCT - ANALISTA EM C&T PLENO) Os sistemas
fsicos ou concretos so compostos por conceitos, planos, hipteses
e idias muitas vezes presentes apenas no pensamento das
pessoas. E
Resoluo
Os conceitos apresentados na questo so dos sistemas abstratos ou
conceituais.
Fsicos ou concretos: quando compostos de equipamento, de maquinaria
e de objetos e coisas reais. (equipamento, objetos, hardware);
Gabarito Errado.
21. (Cespe - 2008 - MCT - ANALISTA EM C&T PLENO) As organizaes
so, por definio, sistemas abstratos ou conceituais, pois no
podem ser adequadamente compreendidas isoladamente, mas sim
pelo interrelacionamento entre diversas variveis internas e
externas, que afetam seu comportamento. E
Resoluo
As organizaes, na realidade, so uma complementaridade entre
sistemas fsicos e abstratos: os sistemas fsicos precisam de um sistema
abstrato para funcionar, e os sistemas abstratos somente se realizam quando
aplicados a algum sistema fsico.
Gabarito Errado.
51
ADMINISTRAO GERAL

De acordo com a teoria da contingncia, o ambiente e suas
circunstncias podem tornar-se ameaas estrutura interna da
organizao. C
Resoluo
A concepo das estruturas condicionada por fatores externos
organizao, os quais moldam a configurao das estruturas. Mintzberg
denomina estas condies externas por fatores contingenciais, que so: a
idade e dimenso; o sistema tcnico; o ambiente; e a relao de poder.
Gabarito Certo.
GERAL) Rensis Likert, conhecido por ter cunhado uma escala que
recebe o seu nome e que varia desde concordo plenamente at
discordo totalmente, escreveu novos padres de administrao que
descrevem pressupostos da teoria de que faz parte. No que se
refere a Likert e teoria de que ele representante, assinale a
opo correta.
a) Likert representante da abordagem contingencial.
b) O sistema 1 proposto por Likert consiste em um ambiente de
confiana no subordinado.
c) O sistema 2 proposto pelo autor pressupe total descentralizao
das decises.
d) O sistema 4 proposto por Likert refere-se a um ambiente de
desconfiana no subordinado.
e)) Likert salienta a importncia da gesto participativa.
Resoluo
Segundo Likert existem vrios tipos de liderana, caracterizados por 4
sistemas:
Sistema 1 os membros do grupo no so envolvidos em qualquer
processo de tomada de deciso; as decises so tomadas pelo lder sendo
transmitidas pelo mesmo; os membros do grupo trabalham de acordo com
as punies e compensaes; o lder no interage com os membros que
compem o grupo
52
ADMINISTRAO GERAL
Sistema 2 o lder toma a maior parte das decises e o prprio que
fixa os objetivos do prprio grupo.
Sistema 3 os membros do grupo tomam partes das decises do mesmo
devido existncia de uma confiana do lder nos membros; existe
comunicao e interao entre o lder e os membros do grupo havendo
tambm um clima de confiana.
Sistema 4 o lder tem total confiana nos membros que compem o
grupo, podendo a decises ser tomadas pelos mesmos, assim como os
objetivos e os mtodos. A responsabilidade um dever de todos
Gabarito letra (e).
24. (Cespe - 2012 - CAPES - Analista em Cincia e Tecnologia Jnior)
Resoluo
Vimos que as seis atividades so a tcnica, comercial, financeira,
segurana, contbeis e administrao. Entretanto, as funes administrativas
diferem-se claramente das outras cinco essenciais. Ela a mais importante
porque cuida dos aspectos gerenciais da empresa, sendo a que sustenta a
empresa.
Gabarito Errado.
25. (Cespe - 2009 - UNIPAMPA - Nutricionista) A tipologia de Etzioni
foi uma das taxonomias usadas para classificar a teoria
estruturalista. C
Resoluo
Taxonomia, ou taxionomia fazer distino, ordenao e nomenclatura
sistemticas de grupos tpicos, dentro de um campo cientfico. A dificuldade
estava mais em saber o que era taxonomia do que matar a questo. Como
vimos em aula, Etzioni foi um dos grandes autores a classificar as organizaes
dentro da viso estruturalista, por isso a questo est certa.
Gabarito Certo.
53
ADMINISTRAO GERAL
26. (ESAF - 2010 - MPOG - Analista de Planejamento e Oramento) O

estudo da evoluo do pensamento administrativo permite concluir,
acertadamente, que:
a) as Teorias Cientfica e das Relaes Humanas so abordagens de
sistemas abertos.
b) a Teoria das
organizacionais.
Relaes
Humanas
despreza
os
objetivos
c)) a Teoria da Contingncia enfatiza a importncia da tecnologia e do

ambiente.
d) as Teorias Estruturalista e dos Sistemas refletem uma abordagem
prescritiva e normativa.
e) a Teoria Comportamental concebe o funcionrio como um 'homem
social'.
Resoluo
sistemas abertos.
At ento, no se estudava a organizao como sendo influenciada pelo
ambiente externo. As duas teorias acima so essencialmente teorias que
estudam os aspectos internos da organizao.
Item errado.
b) a Teoria das
organizacionais.
Relaes
Humanas
despreza
os
objetivos
Apesar de conhecer e estudar os aspectos individuais, tratando o homem

como ser social, os objetivos organizacionais no so abandonados na Teoria
das Relaes Humanas, ao contrrio, os estudos so feitos para melhorar o
desempenho do funcionrio num mbito organizacional.
Item errado.
ambiente.
A abordagem contingencial explica que existe uma relao funcional
entre as condies do ambiente e as tcnicas administrativas apropriadas para
o alcance eficaz dos objetivos da organizao. As variveis ambientais so
variveis independentes, enquanto as tcnicas administrativas so variveis
dependentes dentro de uma relao funcional.
Item certo.
54
ADMINISTRAO GERAL
A teoria estruturalista possui essas caractersticas, o que no acontece
na teoria dos sistemas.
social'.
O homem social concepo da Teoria das Relaes Humanas, de Mayo.
Gabarito letra (c).
QUESTES RESOLVIDAS EM AULA
1. (Cespe - 2012 - TJ/AL - Analista Judicirio Especializado rea
2. (Cespe - 2009 - FUB - SECRETRIO EXECUTIVO) A nfase na prtica
da administrao, assim como nos objetivos e nos resultados, so
racionalizao do trabalho no nvel operacional foi o principal
enfoque da abordagem neoclssica da administrao. E
abordagem estruturalista destaca-se por enfatizar as pessoas nas
organizaes, bem como os aspectos informais do trabalho. E
abordagem da contingncia diferencia-se das demais abordagens
55
ADMINISTRAO GERAL
por preconizar os imperativos ambientais e tecnolgicos que
influenciam as organizaes. C
6. (Cespe - 2009 - FINEP - Administrao Geral) Quanto evoluo
histrica do pensamento administrativo, assinale a opo correta.
administrao.
GERAL) Antes de Taylor, trabalho era ao pura; trabalhava-se
apenas. No havia metodologia, s fora bruta. Os gerentes
limitavam-se a estabelecer cotas de produo, no se preocupavam
com processos. Era s o qu, no como. O taylorismo o germe de
todas as propostas que vieram depois para formatar racionalmente
o ato de se produzir qualquer coisa. Gerar resultados por intermdio
de pessoas.
Administrar. Clemente da Nbrega. Taylor superestar (com adaptaes).
Tomando como base o texto acima, assinale a opo correta no que

tange s ideias propostas por Taylor e pela teoria da administrao, da
qual ele representante.
56
ADMINISTRAO GERAL
GERAL) Fayol criou o sistema de administrao inserido em
administrao industrial e geral. Segundo ele, a administrao
representa
parte
muito
importante
no
controle
de
empreendimentos; de todos os empreendimentos, grandes ou
pequenos, industriais, comerciais, polticos, religiosos ou outros.
Acerca desse assunto, assinale a opo correta.
GERAL) Elton Mayo chefiou o clebre projeto de pesquisa da fbrica
de Hawthorne. As concluses surgidas a partir dessa pesquisa
foram decisivas para dar origem a uma das teorias da
administrao. A respeito das idias de Mayo, das concluses da
pesquisa de Hawthorne e da teoria de que Mayo representante,
assinale a opo correta.
b)) Segundo Mayo, a coeso do grupo de trabalho leva ao aumento da
produtividade.
57
ADMINISTRAO GERAL
fbrica.
10. (Cespe 2012 TJ/AL Analista Administrativo) Como proposto
por Henry Fayol, o princpio geral da administrao que estabelece a
necessidade de especializao de empregados, desde a alta
hierarquia at os trabalhadores operrios, como forma de aprimorar
a eficincia da produo e, consequentemente, aumentar a
produtividade, o princpio da
a) ordem.
b) equidade.
c)) diviso do trabalho.
d) unidade de comando.
e) disciplina.
11. (Cespe 2012 INPI - ANALISTA DE PLANEJAMENTO, GESTO E
fechado e inflexvel. E
12. (Cespe - 2012 - ANAC - Tcnico em Regulao de Aviao Civil) O
conceito central da teoria da burocracia a autoridade legal,
racional ou burocrtica. C
De acordo com a abordagem contingencialista, quanto maior a
coao externa exercida sobre a organizao, mais mecanismos de
centralizao e de formalizao sero desenvolvidos. C
De acordo com a abordagem contingencial, para o alcance dos
padres de produo, necessrio, entre outras medidas, o
estabelecimento de um sistema de incentivos. E
58
ADMINISTRAO GERAL
15. (Cespe - 2010 - FUB - SECRETRIO EXECUTIVO) De acordo com

Taylor, o nvel de eficincia do trabalhador estabelecido com base
na capacidade social que esse trabalhador apresenta, e no em sua
capacidade de executar o trabalho corretamente no prazo
estabelecido. C
Segundo os pressupostos da escola das relaes humanas, que se
contrapem s teorias de Taylor e Fayol, o trabalho uma atividade
grupal, sendo os indivduos motivados psicologicamente, e no
economicamente, para o trabalho. C
17. (Cespe - 2011 - BBCertificao) O expansionismo, o pensamento
influenciaram a abordagem estruturalista de administrao. E
18. (Cespe - 2008 - MCT - ANALISTA EM C&T PLENO) Ao compreender
sistema como um complexo de elementos em interao e
interdependentes, a TGS tem por fim identificar as propriedades, os
princpios e as leis caractersticos dos sistemas em geral,
independentemente do tipo de cada um, da natureza de seus
elementos e das relaes entre eles. C
19. (Cespe - 2008 - MCT - ANALISTA EM C&T PLENO) Sistema pode
ser visto como um conjunto de elementos interligados para formar
um todo. Assim, representado por seus componentes e
respectivas relaes necessrias realizao de um objetivo,
consideradas um conjunto de restries. C
20. (Cespe - 2008 - MCT - ANALISTA EM C&T PLENO) Em sistemas
fechados, no h intercmbio de informaes com o meio ambiente
que os circunda, o que significa que dele no recebem nenhuma
influncia e por outro lado no o influenciam, exceto se tal
intercmbio se der por meio de funes de entrada e sada. E
21. (Cespe - 2008 - MCT - ANALISTA EM C&T PLENO) Os sistemas
fsicos ou concretos so compostos por conceitos, planos, hipteses
e idias muitas vezes presentes apenas no pensamento das
pessoas. E
59
ADMINISTRAO GERAL
22. (Cespe - 2008 - MCT - ANALISTA EM C&T PLENO) As organizaes

so, por definio, sistemas abstratos ou conceituais, pois no
podem ser adequadamente compreendidas isoladamente, mas sim
pelo interrelacionamento entre diversas variveis internas e
externas, que afetam seu comportamento. E
De acordo com a teoria da contingncia, o ambiente e suas
circunstncias podem tornar-se ameaas estrutura interna da
organizao. C
GERAL) Rensis Likert, conhecido por ter cunhado uma escala que
recebe o seu nome e que varia desde concordo plenamente at
discordo totalmente, escreveu novos padres de administrao que
descrevem pressupostos da teoria de que faz parte. No que se
refere a Likert e teoria de que ele representante, assinale a
opo correta.
a) Likert representante da abordagem contingencial.
b) O sistema 1 proposto por Likert consiste em um ambiente de
confiana no subordinado.
c) O sistema 2 proposto pelo autor pressupe total descentralizao
das decises.
d) O sistema 4 proposto por Likert refere-se a um ambiente de
desconfiana no subordinado.
e)) Likert salienta a importncia da gesto participativa.
25. (Cespe - 2012 - CAPES - Analista em Cincia e Tecnologia Jnior)
26. (Cespe - 2009 - UNIPAMPA - Nutricionista) A tipologia de Etzioni
foi uma das taxonomias usadas para classificar a teoria
estruturalista. C
(ESAF - 2010 - MPOG - Analista de Planejamento e Oramento) O
estudo da evoluo do pensamento administrativo permite concluir,
acertadamente, que:
60
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sistemas abertos.
b) a Teoria das
organizacionais.
Relaes
Humanas
despreza
os
objetivos

ambiente.
social'.
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B
C
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AULA 05: CULTURA ORGANIZACIONAL. DIREO: MOTIVAO
LIDERANA. COMUNICAO. DESCENTRALIZAO E DELEGAO.
Ol querido aluno. A aula passada foi meio densa, n? Pois . Mas foi boa
porque introduziu uma srie de conceitos que iremos trabalhar no restante das
aulas. Os assuntos de hoje so mais lights.
Mos obra.
1. CULTURA ORGANIZACIONAL
Professor, o que cultura organizacional?
Bom, caro concursando, parece que voc e eu concordamos que se
refere a um conjunto de valores compartilhados pelos membros de uma
organizao que os diferencia das demais. Esse sistema , em ltima anlise,
um conjunto de caractersticas-chave que a organizao valoriza.
Podemos dizer que a cultura um conjunto de valores, crenas
orientadoras, conhecimentos e modos de pensar compartilhado pelos membros
de uma organizao e transmitido aos novos membros como adequado. Ela
representa a parte no-escrita, o sentimento da organizao.
As pesquisas sugerem que existem sete caractersticas bsicas que, em
seu conjunto, capturam a essncia da cultura de uma organizao:
1. Inovao e assuno de riscos. O grau que os funcionrios so
estimulados a assumir riscos.
2. Ateno aos detalhes.
3. Orientao para os resultados. O grau em que os dirigentes focam
mais nos resultados do que nos processos que levam ao seu alcance.
4. Orientao para as pessoas. O grau em que os dirigentes levam em
considerao os efeitos dos resultados em relao s pessoas dentro
da organizao.
5. Orientao para a equipe. O grau em que a organizao trabalha em
equipe em detrimento do trabalho individual.
6. Agressividade. Competitividade e agressividade nas equipes.
7. Estabilidade. Grau em que a organizao valoriza a manuteno do
status quo em contraste com o crescimento.
Claro que foi deliberadamente que eu usei esse palavro. Isso porque ele
usado na sua prova. E no por causa dessa ridcula palavra que voc vai
boiar na questo!
ADMINISTRAO GERAL
Status quo usada esta expresso, geralmente, para
definir o estado de coisas ou situaes. Na generalidade das
vezes em que utilizada, a expresso aparece como "manter
o status quo", "defender o status quo" ou, ao contrrio,
"mudar o status quo".
(Cespe - 2010 - STM - ANALISTA JUDICIRIO - PSICOLOGIA) A cultura

organizacional holstica, compartilhada, construda socialmente,
aprendida, intangvel e determinada historicamente.
Resoluo
Muito completa e sucinta essa explicao sobre a cultura organizacional.
Holismo a considerao do todo como indecomponvel (no se decompe).
Temos que tomar cuidado, entretanto, porque Hofstede considera a cultura
organizacional como um conjunto de variveis que podem ser medidas e
avaliadas. Isso no quer dizer que so tangveis, ok?
Gabarito Certo.
A cultura organizacional refere-se maneira pela qual os funcionrios
percebem as caractersticas da cultura da empresa, gostando ou no do que
percebem. Devemos esperar, portanto, que indivduos em posies diferentes
dentro da organizao percebam a cultura de maneira semelhante.
O reconhecimento de que a cultura organizacional possui propriedades
comuns no significa, contudo, que no possa haver subculturas. A maioria das
grandes organizaes possui uma cultura dominante e diversos nichos de
subculturas.
A cultura dominante revela os valores essenciais compartilhados pela
maioria dos membros da organizao. Quando falamos em cultura
organizacional, estamos falando de sua cultura dominante. essa que difere a
organizao das demais. Cada organizao tem uma cultura e essa a identifica
e a distingue. As subculturas so fruto de problemas especficos, distribuio
geogrfica, designaes de departamentos etc. Ela, a subcultura, incluir aos
valores essenciais da cultura dominante os valores especficos daquele
departamento.
Aqui h um pequeno desvio que leva ao mesmo caminho. H duas
correntes sobre os nveis da cultura organizacional. Apresentarei as duas
ADMINISTRAO GERAL
porque so ambas cobradas: A teoria do iceberg e a teoria desenvolvida por
Schein (1992)
Segundo alguns autores adeptos da teoria do iceberg, a cultura
organizacional existe em dois nveis: um emerso, que representa uma pequena
poro da cultura; e outro submerso, que representa a maior parte da cultura.
No primeiro esto os artefatos visveis e os comportamentos observveis o
modo como as pessoas se vestem e agem e os smbolos, histrias, cerimnias
comuns aos membros da organizao. Esses so os elementos visveis.
No segundo nvel esto os elementos invisveis da cultura, que refletem
os valores mais profundos na mente dos membros da organizao. Esses
valores, premissas, crenas e processos de pensamento subjacentes so a
verdadeira cultura. Representam a maior parte da cultura organizacional.
J segundo Schein, os nveis da cultura organizacional so trs.
Artefatos refere-se primeira camada e representada pelas atitudes

visveis das pessoas da organizao. Fazendo um link com a ideia do
iceberg, representa a parte emersa.
Valores compartilhados representam a segunda camada, exercem funes

essenciais no quadro funcional da organizao. Tal processo pode
representar um intenso mecanismo de motivao para as pessoas que se
encontram inseridas naquela cultura. No caso do iceberg, seriam as
crenas.
Pressupostos bsicos diz respeito camada mais profunda da anlise

cultural. So as verdades implcitas que o conjunto dos momentos da
corporao compartilha em decorrncia da experincia conjunta. Voltando
figura do iceberg, consiste nos valores. Trata-se de um aspecto bastante
subjetivo da cultura, formado pela informalidade, a qual construda com
base nas experincias do grupo.
Em ambas as teorias, a parte explcita a mais suscetvel a mudanas,

enquanto os valores e as crenas so mais resistentes.
As culturas atendem a duas funes decisivas na organizao: 1)
integrar os seus membros de modo que eles saibam como se relacionar entre
si; e 2) ajudar a organizao a se adaptar ao ambiente externo.
(Cespe - 2010 - TJ/ES - Analista Judicirio - Administrativa) O
processo de socializao de novo funcionrio uma das formas de
transmisso da cultura organizacional.
Resoluo
Ritos e Cerimnias as atividades elaboradas e planejadas que
compem um evento especial e muitas vezes so realizadas em prol de uma
3
ADMINISTRAO GERAL
audincia. Os gerentes podem realizar ritos e cerimnias para fornecer
exemplos marcantes daquilo que a empresa valoriza. Alguns dos exemplos de
ritos so os ritos de passagem, ritos de reforo, ritos de renovao e ritos de
integrao.
Os ritos de integrao so parte da cultura de uma organizao.
Gabarito Certo.
Certo, entendi mais ou menos o que cultura organizacional, mas
Bernardo, diga pra mim como que comea uma cultura organizacional?
Na lata lhe digo que embora as ideias que passam a integrar a cultura
possam provir de qualquer lugar da organizao, a cultura de uma organizao
comea com um fundador ou lder pioneiro que articula e implementa ideias e
valores particulares como uma viso, filosofia ou estratgia empresarial.
Quanto aos outros elementos da cultura, a sua aceitao como parte da
cultura de uma organizao depende muito do que foi feito antes e do grau de
sucesso que foi alcanado.
Elementos da Cultura
integrao.
Histrias so narrativas baseadas em eventos reais, frequentemente
compartilhadas entre os funcionrios e contadas aos novos para inform-los
sobre a organizao. Muitas so sobre heris da empresa, que servem como
modelo ideal, algumas so consideradas lendas porque os eventos histricos
podem ter sido adornados com detalhes ficcionais. Outras so mitos,
coerentes, com valores e crenas da organizao, mas no confirmados por
fatos. As histrias mantm vivos os principais valores da organizao e
proporcionam um entendimento comum entre todos os funcionrios.
Smbolos so a representao de alguma coisa. De certa maneira,
cerimnias, histrias, slogans e ritos so smbolos. Eles simbolizam os valores
mais profundos da organizao. O smbolo pode ser tambm um objeto fsico
da organizao. Os smbolos fsicos so poderosos, porque concentram a
ateno num item especfico.
Linguagem muitas empresas utilizam uma forma especial de provrbio,
slogan, metfora ou outra linguagem para transmitir um significado especial
4
ADMINISTRAO GERAL
aos funcionrios. Os slogans, por exemplo, podem ser rapidamente gravados.
Quem no se lembra do 1001 utilidades, ou o no tem preo?
Clima organizacional
Carssimo aluno. Apesar de no contemplado no nosso edital, clima
organizacional um assunto que vez ou outra aparece sem ser avisado e
muito simples de ser abordado. Por isso esse parntese.
O clima organizacional pode ser entendido como a expresso dos
sentimentos dos empregados diante dos valores, das polticas, das prticas de
gesto de recursos humanos, da forma de relacionamento com os colegas, da
postura da empresa ao estabelecer metas, alm da situao econmica.
Se o clima a expresso dos sentimentos percebidos, natural que
esses sentimentos interfiram na satisfao no trabalho, no desempenho, no
relacionamento com os colegas, na assiduidade.
Diferenciar clima de cultura extremamente importante. Apesar de
muitas vezes a banca desconsiderar que sejam matrias distintas, pra gente
aqui (e toda a doutrina) devem ser analisados como coisas separadas. Clima
uma medida de percepo avaliativa, enquanto a cultura tem carter mais
descritivo, ou seja, o clima algo que se mede como clima bom ou clima ruim.
A cultura independe de juzo de valor, ela simplesmente .
Apesar de serem assuntos distintos, impossvel no relacion-los. Isso
porque o clima influenciado diretamente pela cultura, ainda que no
somente. O clima pode ser afetado ainda pela localizao geogrfica, costumes
regionais, situao econmica, concorrentes etc.
(Cespe - 2010 - STM - ANALISTA JUDICIRIO - PSICOLOGIA) Os
contedos explcitos introjetados e partilhados pelos indivduos, como,
por exemplo, crenas, comportamentos, regras, vises de mundo e
significados, compem a dimenso mais subjetiva do clima
organizacional.
Resoluo
Primeiramente, as crenas, os comportamentos, as vises de mundo e os
significados so contedos completamente implcitos. No h um quadro
demonstrativo de crenas na organizao. Esses so aspectos sutis que so
passados ao longo do tempo. O que nos leva ao segundo erro da questo.
Todos os aspectos enumerados, com exceo das regras que podem ser
recentes ou no, so construdos ao longo do tempo, atravs da interao, da
resoluo dos problemas, da comunicao. Por isso so aspectos subjetivos da
cultura organizacional. O clima uma sensao instantnea de todo um
ADMINISTRAO GERAL
conjunto de influncia, incluso a cultura organizacional. O clima no uma
construo histrica, mas um fator imediato.
Gabarito Errado.
2. MOTIVAO
Muito bem. Voc saberia me dizer o que motivao? Bom, podemos
dizer que motivao no um trao pessoal. Na verdade, a motivao uma
interao do indivduo com a situao. Obviamente que a reao diferente
em cada um. Voc que quer passar em um concurso, por exemplo, consegue
estudar horas a fio sem se cansar. J o seu vizinho...
A palavra motivao deriva do latim motivus, movere, que significa
mover. Em seu sentido original, a palavra indica o processo pelo qual o
comportamento humano incentivado, estimulado ou energizado por algum
tipo de motivo ou razo. Motivo, motor e emoo so outras palavras que tem
a mesma raiz. O comportamento humano sempre motivado, como se
houvesse sempre um motor funcionando, constantemente.
Vejamos algumas caractersticas intrnsecas ao campo da motivao no
meio empresarial:
O estudo da motivao busca entender quais so as forcas que movem

as pessoas nas diferentes dimenses do comportamento pensamento,
ao e palavras;
No campo da administrao, o estudo da motivao tenta explicar as

foras ou motivos que influenciam o desempenho das pessoas em
situaes de trabalho, ou seja, como funciona a motivao das pessoas
voltada para o trabalho.
A motivao para o trabalho atua de forma importante no desempenho

das pessoas da organizao. Se a pessoa tiver motivos (ou motivao) para
realizar uma tarefa dentro da organizao, ela certamente ter muito mais
disposio do que aquela que no v motivo, razo ou at mesmo incentivo
para realizar a mesma tarefa.
Ao receber motivos, razes e incentivos para realizar determinada tarefa,
a pessoa apresentar o que se chama de disposio favorvel ou positiva para
sua realizao.
Esta disposio favorvel para realizar o trabalho est fundamentada em
dois fatores essenciais:
Motivos Internos: Os motivos internos fazem com que algum seja capaz
de realizar certas tarefas e no outras; sentir-se atrado por certas coisas
e evitar outras: valorizar certos comportamentos e menosprezar outros.
So os impulsos interiores, de natureza siolgica e psicolgica, afetados
6
ADMINISTRAO GERAL
por fatores sociolgicos, como os grupos ou a comunidade da qual se faz
parte.
Motivos Externos: Os motivos externos so estmulos ou incentivos que o

ambiente oferece, ou ainda objetivos que algum persegue. Os motivos
externos satisfazem necessidades, despertam sentimentos de interesse
ou representam recompensas desejadas. So motivos externos todas as
recompensas e punies oferecidas pelo ambiente, os padres
estabelecidos pelo grupo de colegas, os valores do meio social, as
oportunidades de carreira, e muitos outros componentes dentro da
situao de trabalho.
Teorias da motivao
As Teorias de Motivao esto classificadas segundo dois grandes
grupos: as Teorias de Contedo e as Teorias de Processo. As primeiras incidem
na questo: o que motiva as pessoas; ao passo que as Teorias de Processo
respondem questo - como se desenrola o comportamento motivado.
Teorias de contedo
A Hierarquia das Necessidades de Maslow Pirmide de Maslow
A hierarquia de necessidades de Maslow foi introduzida por Abraham
Maslow e refere-se a uma pirmide que representa uma diviso hierrquica a
respeito das necessidades humanas. Na base da pirmide esto as
necessidades de nvel mais baixo, sendo que, apenas quando satisfeitas,
escala-se em direo s hierarquias mais altas para atingir a auto-realizao
que o nvel mais alto.
Abraham Maslow sugeriu que muito do comportamento do ser humano
pode ser explicado pelas suas necessidades e pelos seus desejos. Quando uma
necessidade em particular se torna ativa, ela pode ser considerada um
estmulo ao e uma impulsionadora das atividades do indivduo. Essa
necessidade determina o que passa a ser importante para o indivduo e molda
o seu comportamento como tal. Na teoria de Maslow, portanto, as
necessidades se constituem em fontes de motivao.
O comportamento motivado pode ser encarado como uma ao que o
indivduo se obriga a tomar para aliviar a tenso (agradvel ou desagradvel)
gerada pela presena da necessidade ou desejo. A ao intencionalmente
voltada para um objeto ou objetivo que aliviar a tenso interior.
O comportamento humano explicado por Maslow atravs de cinco
nveis de necessidades. Estas necessidades so dispostas em ordem
ADMINISTRAO GERAL
hierrquica, desde as mais primrias e imaturas (tendo em vista o tipo de
comportamento que estimulam) at as mais civilizadas e maduras.
Na base da pirmide, encontra-se o grupo de necessidades que Maslow
considera ser o mais bsico e reflexivo dos interesses fisiolgicos e de
sobrevivncia. Este o nvel das necessidades fisiolgicas, que estimulam
comportamentos caracterizados pelo verbo ter.
O segundo nvel da hierarquia constitudo por uma srie de

necessidades de segurana. Uma vez atendidas as necessidades fisiolgicas, a
tendncia natural do ser humano ser a de manter. Na sequncia, quando a
segurana obtida, surgem as necessidades de pertencer a grupos, associarse a outras pessoas, ou seja, de se igualar. Estas necessidades so chamadas
de sociais ou de associao. O passo seguinte na escala de necessidades o
da estima ou de status. Neste ponto, as necessidades de destaque,
proeminncia, reconhecimento e admirao por parte do grupo so
manifestadas por aes que buscam diferenciar.
Embora as necessidades de estima sejam difceis de serem superadas,
dada sua dependncia receptividade de terceiros, Maslow sugere que em
alguns casos elas podem ser adequadamente satisfeitas, liberando assim os
indivduos para atingir o nvel mais alto da hierarquia. Quando isto ocorre, as
necessidades de maximizar as potencialidades e de testar a prpria capacidade
faro com que as aes do indivduo sejam dirigidas em busca do vencer. Este
ADMINISTRAO GERAL
o nvel das necessidades mais maduras e construtivas da hierarquia de
Maslow, conhecidas como necessidades de auto-realizao.
Necessidades fisiolgicas - as necessidades fisiolgicas so bem bvias e

geralmente, se referem a requisitos para a sobrevivncia do indivduo ou
da sua espcie. Alguns exemplos desta categoria so: alimentao (gua
e comida), respirao, reproduo, descanso, abrigo, vestimenta,
homeostase*, necessidades de segurana.
Necessidades de segurana - referem-se estabilidade ou manuteno

do que se tem. Dentre as necessidades de segurana podemos
exemplificar: segurana fsica pessoal, segurana financeira, sade e
bem-estar, rede de proteo contra imprevistos.
Necessidades de associao - Depois que as necessidades fisiolgicas e

de segurana so atendidas, a terceira camada da pirmide de Maslow
se refere s necessidades do indivduo em termos sociais.As
necessidades de
associao incluem aspectos que envolvem
relacionamentos baseados na emoo, na necessidade de sentir-se
aceito e fazendo parte de algo. Alguns exemplos destas necessidades
so: amizade, intimidade (amigos ntimos, mentores, confidentes),
convivncia social (crculos de convivncia variados), famlia,
organizaes (clubes, entidades de classe, torcidas, gangues).
Necessidades de Estima - Aps alcanar as necessidades fisiolgicas, de

segurana e de associao, o ser humano passa a perseguir a
necessidade de estima, ou de ser respeitado em busca de auto-estima e
auto-respeito. A estima o desejo de ser aceito e valorizado por si e
pelos outros. Note que neste caso no apenas a busca de uma
aceitao de um grupo e sim do reconhecimento pessoal e do grupo da
sua contribuio e importncia dentro dele.Quando no se consegue
atingir esta necessidade, aparece a baixa estima e o complexo de
inferioridade.
Necessidade de Auto-Realizao - Este o ltimo patamar da pirmide

de Maslow, e necessrio que as outras tenham sido satisfeitas para que
esta seja atingida. Esta necessidade refere-se motivao para realizar
o potencial mximo do ser, ou seja, o indivduo procura tornar-se aquilo
que ele pode ser, explorando suas possibilidades. Esta pode ser
considerada a motivao maior e a nica verdadeiramente satisfatria
para a natureza humana, segundo Maslow.
ADMINISTRAO GERAL
O que homeostasia?
Este um termo da biologia que foi trazido para a
administrao atravs da adaptao da Teoria dos Sistemas
ao mundo organizacional.
Em biologia, homeostase (ou homeostasia) a capacidade
que um ser vivo tem de manter-se estvel internamente atravs de
adaptaes ao sistema. a autorregulao.
Na administrao, o termo foi usado para caracterizar as organizaes que
so auto-suficientes e no sofrem grandes interferncias externas. Tem
capacidade de crescer por si s e manter-se, sempre se auto sustentado.
caracterstica de um sistema fechado.
Sua anttese seria a adaptabilidade, que o trabalho com um sistema aberto,
recebendo influncias e influenciando o ambiente externo.
Teoria dos dois fatores - Frederick Herzberg
Lembra l em cima, quando estudamos a Pirmide de Maslow? Muito
bem. Essa teoria, a dos dois fatores, tem como base os estudos de Maslow.
A Teoria dos dois fatores foi formulada e desenvolvida por Frederick
Herzberg, a partir de entrevistas feitas com 200 engenheiros e contadores da
indstria de Pittsburgh, EUA. O intuito era identificar quais as consequncias
de determinados tipos de acontecimentos na vida profissional dos
entrevistados, visando a determinar os fatores que os levaram a se sentirem
excepcionalmente felizes e aqueles que os fizeram sentirem-se infelizes na
situao de trabalho.
De acordo com Herzberg, o fatores que levam satisfao no trabalho

so diferentes e separados daqueles que levam insatisfao. Portanto, os
executivos que procuram eliminar fatores que geram insatisfao podem at
consegui-lo, mas no necessariamente conseguir motiv-los.
Fatores Higinicos: So tambm chamados de fatores extrnsecos, pois
se localizam no ambiente que rodeia as pessoas e abrange as condies dentro
10
ADMINISTRAO GERAL
das quais elas desempenham seu trabalho. Essas so condies administradas
e decididas pela empresa.Os fatores higinicos so: o salrio, os benefcios
sociais, o tipo de chefia ou superviso que as pessoas recebem de seus
superiores, as condies fsicas e ambientais de trabalho, as polticas e
diretrizes da empresa, o clima de relaes entre a empresa e as pessoas que
nela trabalham, os regulamentos internos, etc. So fatores de contexto e se
situam no ambiente externo que cercam o indivduo. Contudo, de acordo com
as pesquisas de Herzberg, quando os fatores higinicos so timos, eles
apenas evitam a insatisfao e, quando a elevam, no conseguem sustentla elevada por muito tempo. Porm, quando os fatores higinicos so pssimos
ou precrios, eles provocam a insatisfao dos empregados.
Fatores Motivacionais: Ou fatores intrnsecos, pois esto relacionados
com o contedo do cargo e com a natureza das tarefas que o indivduo
executa. Assim sendo, os fatores motivacionais esto sobre controle do
indivduo, e esto relacionados com aquilo que ele faz e desempenha. Os
fatores motivacionais envolvem os sentimentos de crescimento individual, de
reconhecimento profissional e as necessidades de autorreavaliao e
dependem das tarefas que o indivduo realiza no seu trabalho. Esses so
fatores que, se no preenchidos, no geram insatisfao, apenas deixam de
motivar.
Se levarmos em considerao a Pirmide de Maslow, diramos que os
trs fatores da base (associao inclusive) so fatores higinicos, enquanto os
trs ltimos (associao inclusive) seriam os motivacionais.
Teoria ERG
A teoria ERG uma teoria contempornea e pode ser considerada uma
reviso da Teoria das Necessidades de Abraham Maslow. Esta teoria um
modelo que surgiu em 1969 num artigo de psicologia intitulado
11
ADMINISTRAO GERAL
"AnEmpiricalTest of a New TheoryofHumanNeed". Numa reao famosa
Hierarquia de Necessidades de Maslow, Clayton Alderfer condensou as cinco
necessidades humanas de Maslow em apenas trs categorias: Existncia,
Relao e Crescimento (growth em ingls).
Nesta teoria podemos encontrar trs categorias de necessidades:
Necessidades de Existncia: incluem todos os desejos materiais e

fisiolgicos (ex. comida, gua, ar, segurana, sexo, etc.). Corresponde
aos primeiros dois nveis de Maslow;
Necessidades de Relao: referem-se motivao que as pessoas tm

para manter relaes interpessoais (envolvimento com famlia, amigos,
colegas de trabalho e patres). Esta categoria tem as mesmas
caractersticas das necessidades sociais de Maslow (terceiro e quarto
nveis da pirmide de Maslow);
Necessidades de Crescimento: refere-se ao desejo intrnseco de

desenvolvimento pessoal, s necessidades de estima e auto-realizao
(desejo de ser criativo, produtivo e completar tarefas importantes).
Corresponde ao quinto nvel (topo da pirmide) de Maslow.
Embora a prioridade destas necessidades variem de pessoa para pessoa,

a teoria ERG atribui-lhes uma prioridade em termos de concretizao. As
necessidades de Existncia so as mais concretas e as mais fceis de verificar.
As necessidades de Relao j so menos concretas do que as anteriores, pois
dependem do relacionamento entre duas ou mais pessoas. Por ltimo, as
necessidades de Crescimento so as menos concretas uma vez que os seus
objetivos especficos dependem da singularidade de cada pessoa. Para a teoria
ERG, as diferenas entre os indivduos e as variveis como o nvel de educao
e de cultura e os antecedentes familiares tambm devem ser levadas em
considerao. Daqui resulta que a ordem de importncia das trs Categorias
poder variar para cada indivduo.
De acordo com a teoria ERG, focar-se exclusivamente numa necessidade
de cada vez no ser uma motivao eficaz. Para Alderfer, as trs reas ERG
no esto hierarquizadas de nenhuma forma, pois, ao contrrio da ideia de
Maslow, o acesso aos nveis mais elevados da sua pirmide no precisa da
satisfao das necessidades dos nveis inferiores. Segundo esta teoria, pode
haver mais do que uma necessidade ativa ao mesmo tempo e se uma
necessidade de nvel superior for frustrada o desejo de satisfazer uma de nvel
mais baixo aumentar. Isto significa que no existe uma relao exata de
hierarquia, podendo as trs categorias funcionar simultaneamente.
Quando uma pessoa progride na concretizao das necessidades de
existncia, depois nas de relao e por ltimo nas de crescimento,
experimenta um sentimento de satisfao. Contudo, a regresso entre os
diferentes nveis de necessidades resulta em frustrao. A isto chama-se
princpio de regresso da frustrao. Ou seja, a teoria ERG admite que se uma
12
ADMINISTRAO GERAL
necessidade de nvel superior permanecer por satisfazer, a pessoa poder
regressar s necessidades de nveis inferiores, que parecem mais simples de
satisfazer.
Este princpio de regresso da frustrao tem um impacto direto na
motivao no local de trabalho. Por exemplo, se no foram dadas
oportunidades de crescimento aos empregados, estes podero regredir s
necessidades de relaes e socializam mais com os colegas de trabalho. Se a
gesto conseguir reconhecer estas condies logo partida, podero ser
tomadas medidas para satisfazer as necessidades frustradas at que o
subordinado seja capaz de procurar novamente o crescimento.
(ESAF - 2012 - Receita Federal - Analista Tributrio da Receita Federal)
Na questo abaixo, selecione a opo que melhor representa o
conjunto das afirmaes, considerando C para afirmativa correta e E
para afirmativa errada.
I. Os fatores motivacionais, mesmo que mantidos, no so os
responsveis pela reteno das pessoas nas organizaes.
II. um pressuposto do processo de motivao humana que o
comportamento humano orientado para objetivos pessoais.
III. Em relao ao ciclo motivacional humano, uma necessidade pode
ser satisfeita ou frustrada, no sendo possvel nenhuma forma de
compensao.
a) E - E - C
b) C - E - E
c) C - C - E
d) C - E - C
e) E - C - E
Essa questo gerou uma celeuma danada no concurso simplesmente
porque faltou notar da maldade do examinador.
De acordo com Robbins, a satisfao vem dos fatores motivacionais.
Portanto, so eles que retm as pessoas na organizao. Os fatores higinicos
geram apenas insatisfao ou no-insatisfao, so incapazes, de acordo com
Herzberg, de motivar, por isso no provocam satisfao, consequentemente
so incapazes de reter as pessoas na organizao.
13
ADMINISTRAO GERAL
A questo est errada porque diz que os fatores motivacionais no so
responsveis pela reteno das pessoas, quando na verdade so eles que as
retm.
Item errado
Essa uma premissa verdadeira. O altrusmo puro no existe. At o mais
belo dos atos sevem para, ao menos, um alvio pessoal. E isso no
necessariamente ruim, h indivduos que se motivam com uma srie de coisas
diferentes, inclusive em ajudar ao prximo. Mas a motivao sempre por
objetivos pessoais.
Item certo.
compensao.
Esse item matou quem no soube extrair a maldade do examinador. De
acordo com a teoria de Maslow, uma necessidade satisfeita ou no. H uma
hierarquia das necessidades em que a superior s pode ser atingida se a
anterior j tiver sido, portanto, no h formas de compensao, no h
trnsito pela pirmide. Mas a questo no fecha o assunto a Maslow.
Se dermos uma olhadinha na teoria ERG, verificamos o seguinte:
satisfazer.
Portanto, a premissa 1 continua, ou a necessidade satisfeita ou no ;
entretanto, a premissa 2 falsa: a compensao possvel, no de acordo
com Maslow, mas de acordo com Alderfer e sua teoria ERG.
Item errado.
Gabarito letra (e)
14
ADMINISTRAO GERAL
A Teoria das trs necessidades - David McClelland

Segundo McClelland existem necessidades aprendidas e socialmente
adquiridas com a interao do ambiente, divididos em trs categorias:
Necessidades de Realizao: Desejo de alcanar algo difcil exige um

padro de sucesso, domnio de tarefas complexas e superao de outras
(gostam de assumir responsabilidades; gostam de correr riscos
calculados; querem retorno concreto sobre seu desempenho; no so
motivados por dinheiro em si). Os indivduos com este tipo de
necessidade pretendem, mais que obter sucesso individual, fulcral
obterem feedback positivo no grupo.
Necessidades de Afiliao: Desejo de estabelecer relacionamento

pessoais prximos, de evitar conflito e estabelecer fortes amizades;
uma necessidade social, de companheirismo e apoio, para
desenvolvimento de relacionamentos significativos com pessoas
(motivados por cargos que exigem interao frequente com colegas),
tem dificuldade em avaliar os subordinados de forma objetiva, as
pessoas so mais importantes que a produo de outputs.
Necessidades de Poder: Desejo de influenciar ou controlar outros, ser

responsvel por outros e ter autoridade sobre outros; Necessidade de
dominar, influenciar ou controlar pessoas. (procuram por posies de
liderana); uma elevada tendncia para o poder est associada a
atividades competitivas bem como ao interesse de obter e manter
posies de prestgio e reputao.
Segundo McClelland todas as pessoas possuem um pouco destas

necessidades, em graus diferentes, contudo uma ser caracterstica da pessoa
em causa.
O quadro seguinte apresenta um conjunto de caractersticas que
permitem avaliar qual a necessidade mais dominante em cada individuo.
Motivos
O Indivduo
Procura alcanar sucesso perante uma norma de

Sucesso excelncia pessoal.
Aspira alcanar metas elevadas, mas realistas
Responde positivamente competio
Toma iniciativa
Prefere tarefas de cujos resultados possa ser
diretamente responsvel
Assume riscos moderados
Relaciona-se preferencialmente com peritos
15
ADMINISTRAO GERAL
Procura relaes interpessoais fortes
Afiliao Faz esforos para conquistar amizades e restaurar
relaes
Atribui mais importncia s pessoas que s tarefas
Procura aprovao dos outros para as suas opinies e
atividades
Poder
Procura controlar ou influenciar outras pessoas e

dominar os meios que lhe permitem exercer essa
influncia
Tenta assumir posies de liderana
espontaneamente
Necessita/gosta de provocar impacto
Preocupa-se com o prestgio
Assume riscos elevados
Teorias de processo
Teoria da expectativa (ou da expectncia) Victor H. Vroom
Victor Vroom desenvolveu um modelo contingencial de motivao,
baseando-se na observao de que o processo motivacional no depende
apenas dos objetivos individuais, mas tambm do contexto de trabalho em que
o indivduo est inscrito. Para Vroom, a motivao um processo que governa
as escolhas entre diferentes possibilidades de comportamento do indivduo,
que avalia as consequncias de cada alternativa de ao e satisfao, que deve
ser encarada como resultante de relaes entre as expectativas que a pessoa
desenvolve e os resultados esperados.
A teoria da Expectativa analisa os mecanismos motivacionais apoiandose em trs conceitos: a expectncia, a instrumentalidade e a valncia:
A expectncia aquilo que um indivduo acredita ser capaz de fazer, aps

empreender um esforo.
A instrumentalidade se o trabalho executado representa claramente a

possibilidade de se atingir um objetivo esperado;e
Avalncia representa a ligao entre objetivo a ser atingido e o valor que

este objetivo tem para o indivduo, ou seja, se ele relevante,
importante ou no.
Em termos prticos, esta teoria sugere que um funcionrio sente-se

motivado a despender um alto grau de esforo quando isto vai resultar em boa
16
ADMINISTRAO GERAL
avaliao de desempenho; que boa avaliao de desempenho vai resultar em
recompensas organizacionais, tais como bonificao, aumento de salrio ou
promoo; e que estas recompensas vo atender suas metas pessoais.
De acordo com Vroom, a teoria da expectativa ajuda a explicar por que
tantos trabalhadores no se sentem motivados em seu trabalho e fazem o
mnimo necessrio para continuarem empregados. Sob a forma de perguntas,
Robbins (2005) examina as trs relaes da teoria da expectativa, sendo que
todas devem ser respondidas positivamente pelos funcionrios para que sua
motivao seja maximizada:
Primeiro: se eu der o mximo de meu esforo, isto ser reconhecido em
minha avaliao de desempenho? Para muitos trabalhadores, a resposta :
no. Por qu? Sua capacidade pode deixar a desejar, o que significa que, por
mais que se esforcem, eles nunca tero um desempenho superior. Outra
possibilidade o funcionrio, justa ou injustamente, achar que seu chefe no
gosta dele. Consequentemente, sua expectativa de uma avaliao ruim, no
importa o quanto se esforce. Estes exemplos sugerem que uma das possveis
causas da baixa motivao de um funcionrio que, no importa o quanto se
esforce, nunca receber uma boa avaliao de desempenho.
Segundo: se eu obtiver uma boa avaliao de desempenho, isto resultar
em alguma recompensa organizacional? Muitos trabalhadores percebem a
relao desempenho-recompensa como fraca. O motivo que as organizaes
recompensam muitas outras coisas alm do desempenho. Por exemplo,
quando a remunerao est de alguma forma ligada a fatores como tempo de
casa, capacidade de cooperao ou bajulao do chefe, os funcionrios podem
perceber a relao desempenho recompensa como fraca.
Finalmente, se eu receber alguma recompensa, ela ser atraente para
mim? O funcionrio trabalha duro na esperana de conseguir uma promoo,
mas recebe somente um aumento de salrio. Ou espera conseguir um trabalho
mais desafiador e interessante, mas consegue algumas palavras elogiosas.
Estes exemplos ilustram a necessidade de as recompensas serem adequadas
s necessidades. Infelizmente, muitos executivos tm limitaes quanto s
recompensas que podem oferecer, o que dificulta a possibilidade de
individualiz-las. Alm disto, muitos executivos assumem erroneamente que
todos os funcionrios querem as mesmas coisas, deixando de perceber os
efeitos motivacionais da diferenciao de recompensas..
A Teoria da Expectativa um modelo contingente ou situacional, com
isto no existe um princpio universal que explique as motivaes de todas as
pessoas. Alm disso, o fato de compreender quais necessidades uma pessoa
quer satisfazer, no assegura que ela perceba o alto desempenho como meio
necessrio para satisfaz-las.
Essa a principal crtica Teoria da Expectativa: para que uma pessoa
seja capaz de estabelecer uma relao clara entre o seu desempenho e os
resultados que vai obter necessrio: ter uma gama de informaes, analisProf. Bernardo Conrado www.pontodosconcursos.com.br
17
ADMINISTRAO GERAL
las e tirar concluses, o que em termos prticos, no fcil realizar. Mas esta
teoria tem uma vantagem importante em relao s teorias baseadas nas
necessidades: ela leva em considerao as diferenas dos indivduos e valoriza
o lado racional das pessoas, alm de considerar o contexto da ao.
Teoria da equidade - Adams
A teoria da equidade foi desenvolvida em 1963, John Stacy Adams,
psiclogo behaviorista, verificando-se uma interpretao de teorias simples
como a de Maslow, a de Herzberg e de outros pioneiros na rea da psicologia.
A teoria da equidade de Adams baseia-se no fenmeno da comparao
social no trabalho, focando a percepo pessoal de cada um sobre a
razoabilidade ou justia referente a um contexto laboral, comparando o seu
desempenho e os respectivos benefcios com o desempenho e benefcio dos
outros em situaes idnticas.
Numa lgica de equidade, torna-se pertinente definir este conceito, uma
vez que o termo equidade muitas vezes considerado sinnimo de igualdade,
constituindo este fato um erro. Desta forma, pode-se referir que igualdade
existe quando dois indivduos adquirem a mesma recompensa, e que, equidade
existe quando os indivduos so recompensados em funo do seu mrito.
A percepo de equidade pelo indivduo depende dos seus marcos de
referncia, podendo estes incidir sobre ele prprio, sobre os colegas de
trabalho da mesma organizao ou sobre pessoas que exercem funes
similares noutra organizao.
Neste contexto, de salientar a existncia de equidade interna e
equidade externa. A primeira est relacionada com a comparao do indivduo
com outros da mesma organizao que desempenham funes similares. A
segunda refere-se comparao do indivduo com outros de outras
organizaes que desempenham funes similares.
Constituindo a equidade um fenmeno perceptivo das comparaes entre
ganhos e investimentos, podem surgir situaes de equidade ou de iniquidade
(favorvel ou desfavorvel).
Neste sentido, uma situao de equidade aquela em que se verifica a
presena de uma relao entre inputs e outputs do indivduo, que anloga
com a relao entre inputs e outputs da pessoa com a qual feita a
comparao. Porm, quando os indivduos tm a noo de que a razo entre
os seus inputs e outputs diferente dos inputs e outputs da pessoa de
comparao, persiste uma situao de iniquidade.
A situao de iniquidade pode ser dissociada em: iniquidade por excesso
de pagamento (favorvel) e iniquidade por sub-pagamento (desfavorvel).
Entende-se por iniquidade favorvel, todas as situaes comparativas em
que o indivduo favorecido, podendo este reavaliar a importncia dos seus
18
ADMINISTRAO GERAL
inputs e outputs, restabelecendo a situao de equidade.Por sua vez,
considera-se iniquidade desfavorvel aquela em que se verificam casos de subpagamento, aos quais a resposta do indivduo no meramente cognitiva,
sendo que neste contexto se pode recorrer a outro tipo de estratgias.
Numa organizao a percepo de iniquidade pode surgir de uma
diversidade de contextos, como a definio de funes, promoes,
transferncias, contudo geralmente em questes monetrias (salrios) que
assume contornos mais srios. Deste modo, constata-se que os indivduos
quando tm noo que um maior empenho conduz a uma melhor recompensa
propem-se a um melhor desempenho Contrariamente, se os indivduos
tiveram noo de que esto a ser injustiados, a tendncia ser a trabalhar o
mesmo que outros indivduos que tem menor desempenho e que no so
penalizados ou por sua vez abandonam a organizao.
A teoria da equidade admite ento, alguns passos para a sua aplicao,
ou seja:
Reconhecer que as comparaes de equidade so inevitveis;
Antecipar iniquidades negativas quando se consagram recompensas;
Comunicar avaliaes claras de desempenho quando se consagram
recompensas;
Comunicar as razes para as recompensas;
Comunicar qualquer ponto adequado de comparao.
Em suma, segundo esta teoria a motivao de um indivduo para o
trabalho varia com a sua percepo de justia, relativamente s condies
extrnsecas (recompensas tangveis ou materiais) e intrnsecas (recompensas
psicolgicas) do trabalho. Deste modo, o seu comportamento tender a reduzir
as desigualdades percebidas, como por exemplo, passando a esforar-se
menos ou exigindo mais compensaes.
Teoria X e teoria Y McGregor
(Cespe - 2010 - TJES - Analista Judicirio) Os subordinados de uma
equipe cujo lder adote uma liderana no estilo X, conforme Douglas
McGregor, tm um nvel de dependncia elevado em relao ao lder.
Apesar de no se encaixar oficialmente na diviso entre teorias de
contedo e de processo, essa teoria importantssima de ser estudada.
Teoria desenvolvida por Douglas McGregor nos EUA, depois da Segunda
Guerra Mundial, sobre a essncia dos trabalhadores. O autor propunha duas
vises distintas do ser humano. Na teoria X, os trabalhadores seriam
19
ADMINISTRAO GERAL
preguiosos e necessitariam ser dirigidos, assumindo-se a mediocridade das
massas trabalhadoras, a partir das seguintes premissas:
O cidado mdio tem uma inerente ojeriza pelo trabalho e, se lhe for
permitido, no trabalhar;
Assim sendo, as pessoas devem ser coagidas, controladas, dirigidas e

ameaadas com punies para que realizem o esforo necessrio para
que uma organizao alcance seus objetivos; e
O cidado comum prefere ser dirigido (a dirigir), prefere evitar

responsabilidades, pouco ambicioso e, acima de tudo, gosta de
segurana.
Em contraposio, a teoria Y sustenta que as pessoas so criativas e

deveriam receber responsabilidades. As premissas tambm so opostas:
A utilizao de esforos fsicos e mentais pelas pessoas so to naturais

quanto num jogo ou no lazer, isto , o cidado tpico no desgosta do
trabalho;
Controle externo e ameaas de punio no so as nicas formas de

canalizar o trabalho para a realizao dos objetivos de uma empresa;
As recompensas pelo alcance de objetivos no representam apenas a

ausncia de punies, mas a satisfao do ego de cada um;
O trabalhador mdio no apenas aceita responsabilidades, possvel que

ele a busque; e
A capacidade de desenvolver a imaginao para resolver criativamente

os problemas organizacionais encontra-se mais difundida do que se
pensa entre a populao.
Estas concepes de McGregor e seus seguidores desaguaram no que

veio a se chamar de escola de administrao das Relaes Humanas. Devido
aos seus ingnuos excessos, esses modelos caram em desuso durante os anos
70.
(Cespe - 2010 - TJES - Analista Judicirio) Os subordinados de uma
equipe cujo lder adote uma liderana no estilo X, conforme Douglas
McGregor, tm um nvel de dependncia elevado em relao ao lder.
De acordo com a teoria de McGregor, na teoria X, os trabalhadores
seriam preguiosos e necessitariam ser dirigidos, assumindo-se a mediocridade
das massas trabalhadoras, a partir das seguintes premissas:

20
ADMINISTRAO GERAL

segurana.
Gabarito Certo
3. LIDERANA
De uma forma sinttica, liderar significa dirigir ou comandar, incentivar e
motivar os membros da organizao por forma a criar as condies necessrias
para que estes contribuam, voluntariamente e da melhor forma possvel, para
os interesses da organizao para que esta atinja os seus objetivos.
Embora existam mltiplas definies para a liderana, possvel
encontrar dois elementos comuns em todas elas: por um lado um fenmeno
de grupo e, por outro, envolve um conjunto de influncias interpessoais e
recprocas, exercidas num determinado contexto atravs de um processo de
comunicao humana com vista obteno de determinados objetivos
especficos. As funes de liderana incluem, portanto, todas as atividades de
influncia de pessoas, ou seja, que geram a motivao necessria para pr em
prtica o propsito definido pela estratgia e estruturado nas funes
executivas. George Terry sintetiza a ideia central do conceito de liderana em
apenas: "A liderana a atividade de influenciar pessoas fazendo-as
empenhar-se voluntariamente em objetivos de grupo.
Um aspecto importante neste conceito a palavra influncia em lugar de
imposio. De fato, possvel impor determinadas aes a um subordinado
quando se tem poder para tal. Contudo, impossvel impor a motivao com
que cada um leva prtica essa mesma ao. esta motivao que a
liderana procura melhorar. Para um lder no suficiente atingir os objetivos
da organizao; necessrio que as aes desenvolvidas pelos subordinados
sejam executadas por sua livre vontade. Assim, e apesar da atuao do lder
envolver mltiplas funes, tais como planejar, informar, avaliar, controlar,
punir etc., liderar , essencialmente motivar e orientar o grupo, as pessoas em
direo a determinados objetivos ou metas.
Max De Pree faz outra abordagem da liderana, colocando a nfase na
liberdade dos subordinados e na servido dos lderes. Na verdade, este autor
considera a liderana como a arte de libertar as pessoas para fazerem o que
se exige delas de maneira mais eficiente e humana possvel. Max De Pree
considera ainda que a primeira responsabilidade de um lder a definio da
realidade e a ltima agradecer; entre as duas dever tornar-se um servidor
da organizao e dos seus membros - o contraste entre os conceitos de
propriedade e de dependncia. Desta forma, a medida de uma boa liderana
21
ADMINISTRAO GERAL
encontra-se nos seus seguidores: quando estes atingem o seu potencial,
alcanam os resultados pretendidos e esto motivados, sinal de uma boa
liderana.
(ESAF - 2012 - Receita Federal - Auditor Fiscal da Receita
Federal)Entre as afirmativas sobre o processo decisrio, assinale a
opo correta.
a) Em um sistema autoritrio benevolente, o processo de deciso
altamente descentralizado, com delegao ampla de autoridade.
b) Em qualquer sistema de gesto, o processo decisrio controlado
por polticas e diretrizes e pela delegao de autoridade.
c) Em um sistema participativo, o processo de deciso envolve
decises tomadas sempre no nvel operacional.
d) Em um sistema consultivo, o processo de deciso participativoconsultivo e a deciso final acontece em qualquer nvel hierrquico.
e) Em um sistema autoritrio coercitivo, o processo de deciso
altamente centralizado, sobrecarregando o nvel institucional.
Muito bem, caro aluno. Comeamos a todo o vapor com uma questo da
ltima prova de Auditor da RFB. Nosso compromisso (meu e seu) tornar a
resoluo dessa questo e de outras do mesmo nvel demasiado simples.
Veremos que os nomes assustam, mas tambm nos ajudam.
Essa questo retirada do livro de RensisLikert que, l na dcada de 60,
escreveu New Patternsof Management. Neste livro, o autor desenvolve o que
se chamou de "Quatro Estilos de Liderana de Likert". O modelo desenvolvido
por Likert, e ainda hoje amplamente divulgado e utilizado, divide os estilos de
liderana em quatro tipos diferentes, consoante o grau de uso de autoridade
pelo lder. Vejamos:
Sistema I - Autoritrio Coercivo: autocrtico, fortemente arbitrrio e

que organiza e controla rigidamente tudo o que ocorre dentro da
organizao. So usadas ameaas e punies, a comunicao rara e
o trabalho de grupo inexistente. As principais consequncias
negativas deste tipo de liderana so a submisso, a dependncia, a
inibio e a desmotivao. Pode ter algumas consequncias positivas
principalmente quanto rapidez na tomada de decises. Verifica-se
geralmente em organizaes de mo-de-obra intensiva e no
especializada e com pouca tecnologia.
Sistema II - Autoritrio Benevolente: autoritrio e impositivo, porm

mais condescendente e menos rgido que o Sistema I; neste sistema
existe j alguma consulta e delegao e, a par das ameaas, existem
22
ADMINISTRAO GERAL
tambm recompensas. As consequncias so semelhantes s do
Sistema Autoritrio Coercivo, embora menos intensas. Acontece em
organizaes industriais com alguma tecnologia e mo-de-obra mais
especializada.
Sistema III - Consultivo: mais participativo e menor arbitrariedade

organizacional; os objetivos e as tarefas so discutidas previamente,
existe alguma comunicao de baixo para cima e existe algum
encorajamento do trabalho em grupo. Permite alguma segurana
coletiva e motivao dos trabalhadores, tornando-se, contudo, mais
moroso que os anteriores. Usualmente empregue em empresas de
servios e em alguns segmentos de empresas industriais mais
organizados.
Sistema IV - Participativo: democrtico, no qual todos participam

democraticamente na tomada de decises; existe boa comunicao
em todos os sentidos e atinge-se um bom nvel de motivao. Das
principais consequncias destacam-se o sentimento de segurana
coletiva e de interdependncia e uma maior motivao, podendo,
contudo, o processo de deciso tornar-se mais demorado. Localizada
em empresas de elevada tecnologia e pessoal especializado, onde os
profissionais desenvolvem atividades complexas.
No quadro abaixo se apresentam as principais distines entre cada um

dos quatro sistemas desenvolvidos por Likert.
Autoritrio Coercivo
Autoritrio
Benevolente
Consultivo
Participativo
O processo decisrio
est centralizado na
cpula, existindo
apenas delegao
de decises simples
e rotineiras.
efetuada consulta
aos nveis inferiores
e permitida a
delegao e a
participao das
pessoas.
O processo decisrio
totalmente
delegado e
descentralizado. A
cpula apenas
define polticas e
controla os
resultados.
Variveis
Processo Decisrio
O processo est
totalmente
centralizado na
cpula da
organizao, a qual
monopoliza todas as
decises.
23
ADMINISTRAO GERAL
Sistema de
Comunicaes
Relaes
Interpessoais
Sistemas de
Recompensa
O sistema de
comunicaes
bastante precrio.
Existem apenas
comunicaes
verticais
descendentes e
destinadas a dar
ordens.
O sistema de
comunicaes
relativamente
precrio,
prevalecendo as
comunicaes
verticais
descendentes sobre
as ascendentes.
O fluxo de
comunicaes
verticais
(ascendentes e
horizontais)
facilitado.
As comunicaes
so consideradas
como vitais para o
sucesso da
empresa. A
informao
totalmente
partilhada.
O contato entre as
pessoas origina
desconfiana. A
organizao
informal vedada e
considerada
prejudicial. Cargos e
tarefas confinam as
pessoas.
So toleradas
relaes
interpessoais com
alguma
condescendncia. A
organizao
informal muito
incipiente e
considerada como
uma ameaa
empresa.
depositada nas
pessoas alguma
confiana. A
empresa incentiva
uma organizao
informal e eficaz,
com trabalho em
equipe e grupos
espordicos.
O trabalho
geralmente
realizado em
equipe. A formao
de grupos informais
torna-se
imprescindvel.
Existe confiana
mtua, participao
e envolvimento
grupal intenso.
nfase nas punies

e nas medidas
disciplinares.
Obedincia restrita
aos regulamentos
internos. Raras
recompensas e de
cunho meramente
salarial.
nfase nas punies

e nas medidas
disciplinares, mas
com menor
arbitrariedade.
Recompensas
salariais mais
frequentes.
Recompensas
sociais raras.
nfase nas
recompensas
materiais
(principalmente
salrios).
Recompensas
sociais ocasionais.
Raras punies ou
castigos.
nfase nas
recompensas
sociais.
Recompensas
materiais e salariais
frequentes.
Punies so raras
e, quando ocorrem,
so definidas pelo
grupo.
Vamos ento questo:

De acordo com nosso esquemo acima, o processo decisrio no sistema
autoritrio benevolente est centralizado na cpula, existindo apenas
delegao de decises simples e rotineiras. O sistema a que se refere o item
o Participativo.
Nem todos os sistemas de gesto trabalham com a delegao de
autoridade, apesar de haver polticas e diretrizes em todos. O sistema
autoritrio coercitivo no admite qualquer delegao. Ainda, no autoritrio
benevolente percebemos muito pouca delegao.
24
ADMINISTRAO GERAL
No podemos dizer isso. Likert definiu que o processo decisrio
amplamente delegado, no disse, porm, para qual nvel foram delegadas as
decises, podendo ficar em qualquer dos nveis (estratgico, ttico ou
operacional).
Novamente temos uma casca de banana do examinador. O sistema
consultivo permite consultas a todos os nveis hierrquicos, mas a deciso
permanece no nvel institucional (estratgico).
Esse o nosso gabarito. O autoritrio coercitivo, de acordo com nosso
esquemo, no permite delegao. Isso, sem a menor dvida, sobrecarrega o
nvel superior da organizao.
Gabarito letra (b).
(ESAF - 2012 - DNIT - Analista Administrativo) As trs abordagens
tradicionais que estudam liderana so:
a) Abordagem por traos, abordagem comportamental e abordagem
situacional.
b) Abordagem por traos, abordagem comportamental e abordagem
estratgica.
c) Abordagem supervisora, abordagem comportamental e abordagem
estratgica.
d) Abordagem
estratgica.
por
traos,
e) Abordagem
supervisora.
situacional,
abordagem
abordagem
situacional
por
traos
abordagem
abordagem
Abordagens tradicionais da liderana

1. Teoria dos traos
25
ADMINISTRAO GERAL
Voc se lembra da Dama de Ferro? Claro que no estamos falando da
esposa do Homem de Ferro. Falamos da Ex-Primeira Ministra da Inglaterra,
Margaret Thatcher. Ela ganhou este apelido por ser confiante, portadora de
uma vontade de ferro, determinada e decisiva. Os termos que se aplicaram
Dama de Ferro exemplificam de forma bem simples a Teoria de Traos.
Os pesquisadores de diversas reas buscaram entender a questo do
lder. A primeira rea que demonstrou preocupao neste sentido foi
apsicologia. A Teoria de Traos data da dcada de 30, quando inmeros
pesquisadores buscaram identificar atributos de personalidade, sociais, fsicos
e intelectuais que descrevessem lderes e que os diferenciassem dos nolderes.
Uma anlise de 20 pesquisas realizadas identificou cerca de 80 traos de
liderana, mas apenas 5 deles eram comuns a quatro ou mais investigaes.
No sentido de identificar os traos consistentes e nicos que identificam
um lder, estas pesquisas falharam enormemente. Entretanto, podemos
considerar isso como um sinal de que o lder no o mesmo, independente do
contexto scio-cultural onde est inserido. Realmente no faria sentido se o
lder de uma igreja tivesse as mesmas caractersticas do lder da seleo
brasileira de futebol ou de um pas como o nosso.
Por outro lado, estas pesquisas serviram para identificar alguns traos
que estavam constantemente associados liderana, e que diferenciavam os
lderes dos no-lderes. So eles:
Ambio e Energia;
Desejo de Liderar;
Honestidade e Integridade;
Autoconana;
Inteligncia e conhecimento relevante ao cargo.
Outro ponto que tem surgido nas pesquisas mais atuais o que se refere
aautomonitorao, isto , a habilidade de um individuo de ajustar seu
comportamento a fatores externos, situacionais. Indivduos com alto grau de
automonitorao conseguem manifestar contradies gritantes, entre sua
mscara pblica e sua personalidade privada. Os de pouca automonitorao
no so capazes deste tipo de disfarce. Tendem a exibir suas verdadeiras
disposies e atitudes em todas as situaes, consequentemente, existe
grande coerncia comportamental entre quem so e o que fazem. As pessoas
com propenso liderana tm maior facilidade no automonitoramento,
sempre se ajustando de acordo com as condies do ambiente para manter a
sua imagem de lder.
De forma geral, podemos dizer que as pesquisas realizadas ao longo do
sculo XX indicam que:
26
ADMINISTRAO GERAL
Alguns traos aumentam a probabilidade de sucesso como um lder,
mas nenhum dos traos garante sucesso.
Por que a abordagem de traos no teve mais sucesso para explicar a
liderana? Stephen Robbins identifica4 razes:
Ela no considera as necessidades dos seguidores;
Geralmente falha em esclarecer a importncia relativa de vrios traos;
No separam causa de efeito (ex: lderes so autoconantes ou o

sucesso como lder desenvolve a autoconana?); e
Ignora fatores situacionais.
Diante dos problemas apresentados pelas pesquisas de trao, os

pesquisadores voltaram seus esforos para identificar qual o comportamento
mais comum entre os lderes. Desta corrente de pesquisa nascem as Teorias
Comportamentais de Liderana.
2. Teorias comportamentais de liderana
A idia que fundamenta esta linha de pesquisa a seguinte pergunta:
Existe algo nico ou universal na forma como os lderes se comportam?
interessante notar que esta linha de pesquisa ia praticamente em
direo oposta linha de pesquisa de traos. Explicando melhor: Se a pesquisa
de traos tivesse obtido o sucesso e conseguisse explicar a questo da
liderana, ento o trabalho que teramos para identificar um lder estaria em
identificar nas pessoas determinadas caractersticas. Isso significaria que o
lder nasce com um dom e que no possvel aprender a ser lder.
Por outro lado, se a pesquisa comportamento tivesse sucesso em
explicar o conceito de liderana atravs do comportamento dos lderes,
teramos a possibilidade de ensinar as pessoas a serem lderes. Com certeza,
esta corrente de pesquisa se mostrava muito mais instigante para os
pesquisadores.
Quatro grandes linhas de pesquisa se destacam:
Ohio StateUniversity uma das mais completas e copiadas pesquisas
comportamentais de liderana. Partindo de mais de mil dimenses
comportamentais, os pesquisadores foram diminuindo este nmero at chegar
a duas categorias, que respondiam substancialmente pela maioria do
comportamento de liderana descrito pelos subordinados.
Estas categorias ou dimenses eram:
Estrutura de iniciao: refere-se extenso em que um lder tem a

probabilidade de definir e estruturar seu papel e os dos subordinados na
busca para a realizao de metas. Ela inclui o comportamento que tenta
organizar o trabalho, relaes de trabalho e metas. O lder caracterizado
27
ADMINISTRAO GERAL
com alta pontuao em estrutura inicial, pode ser descrito como algum
que designa membros de grupos para tarefas especiais, espera que
trabalhadores mantenham padres definidos de desempenho e do
nfase ao cumprimento de prazos.
Considerao: descrita como a extenso em que uma pessoa

provavelmente ter relaes de trabalho, que sejam caracterizadas por
confiana mtua, respeito pelas idias dos subordinados e interesse por
seus sentimentos. Ela mostra preocupao pelo conforto, bem-estar,
status e satisfao dos seguidores. Um lder com alta pontuao em
considerao pode ser descrito como algum que ajuda subordinados
com problemas pessoais, amigvel e disponvel e trata todos os
subordinados como iguais.
Michigan University: outra universidade que realizava estudos na

mesma poca dos realizados pela Ohio State e com objetivos bastante
similares: localizar caractersticas comportamentais de lderes que pareciam
estar relacionadas a medidas de eficcia de desempenho. O grupo de Michigan
chegou tambm a duas dimenses denominadas
Orientao para o Empregado considerao, de acordo com a Ohio

State; e
Orientao para a Produo estrutura de iniciao, de acordo com a

Ohio State.
As pesquisas da Michigan indicavam fortemente os lderes de

comportamento orientado para o empregado como os mais indicados, pois
estes lderes eram associados com maior produtividade de grupo e maior
satisfao no trabalho.
Grade Gerencial: Partindo dos estudos da Ohio State e da Michigan,
utilizando as dimenses identificadas, Blarke e Mounton (1964) desenvolveram
a grade gerencial. De acordo com a pontuao em cada uma das dimenses,
so gerados conceitos que descrevem de forma geral o tipo de empresa, o
ambiente que nela existe e o estilo gerencial utilizado. Apesar de no existirem
indicaes de que um dos estilos gerenciais mais eficaz em todas as
situaes, algumas pesquisas indicam que o estilo 9,9 (Gerncia em Equipe)
seria o estilo no qual os gerentes se sairiam melhor.
28
ADMINISTRAO GERAL
Explicao dos Termos da Grade Gerencial
Gerncia Clube de Campo (1,9) A ateno cuidadosa s necessidades

das pessoas para satisfazer relacionamentos, leva a uma organizao
com atmosfera e ritmo de trabalho amigveis, confortveis.
Gerncia em Equipe (9,9) As realizaes de trabalho so de pessoas

comprometidas; a interdependncia atravs de um interesse comum
no objetivo da organizao leva a relaes de confiana e respeito.
Gerncia de Organizao Humana (5,5) O desempenho adequado da

organizao possvel atravs do equilbrio da necessidade de conseguir
trabalhar e manter o moral das pessoas num nvel satisfatrio.
Gerncia Empobrecida (1,1) Exercer esforo mnimo para ter

desempenhado o trabalho exigido apropriado para manter a afiliao
organizao.
Obedincia Autoridade (9,1) A eficincia em operaes resulta de

arranjar condies de trabalho, de forma que elementos humanos
interfiram em grau mnimo.
Estudos Escandinavos: os estudos anteriormente abordados nesta aula

foram desenvolvidos durante as dcadas de 40 a 60, poca em que o ritmo de
mudanas ainda permitia certa estabilidade na forma como as empresas eram
29
ADMINISTRAO GERAL
conduzidas. A partir da dcada de 60 isso comeou a mudar. Pesquisadores da
Sucia e da Finlndia comearam a refletir e a questionar em que medida as
teorias anteriores, baseadas em apenas duas dimenses (trabalho VS pessoas
ou estrutura inicial vs considerao) bastariam para explicar as questes sendo
estudadas. Segundo estes pesquisadores, o melhor estilo de gerncia seria
aquele orientado para o desenvolvimento. Os lderes que adotassem este tipo
de estilo de gerncia seriam caracterizados por:
Valorizar a experimentao;
Buscar novas idias; e
Gerar e implementar mudanas.
Por exemplo, esses pesquisadores escandinavos revisaram os dados

originais da Ohio State e descobriram que os pesquisadores haviam includo
questes como:
foram novas formas de fazer as coisas;
originam novas abordagens para problemas;
estimulam membros a iniciar novas atividades.
Claramente estas questes deveriam sinalizar para pessoas com estilo de
liderana orientada para o desenvolvimento. Supe-se que isso no ocorreu
devido ao ambiente da poca (anos 40-60), no qual mudanas no eram to
cruciais como so hoje em dia no ambiente dinmico em que vivemos.
Resultados de pesquisa indicam que pessoas que adotam este novo
estilo de liderana (orientado para o desenvolvimento) tm mais subordinados
satisfeitos e so vistos como mais competentes por estes subordinados.
Para suprir essa falha, surgiu uma nova linha de pesquisa, denominada
de Teorias Contingenciais.
Abro um parntese aqui, pois encontrei uma questo que abordava o
assunto, por isso no podemos perder essa chance.
H uma quinta linha de estudos: os Estudos da Universidade de
Iowa.
Esses estudos foram liderados por Kurt Lewin e foram uma das primeiras
tentativas de identificar os estilos de liderana de um administrador. Trs
estilos foram identificados:
Estilo autocrtico caracteriza-se pela centralizao da autoridade e do

processo de tomada de deciso, pela determinao autoritria da forma
e dos mtodos de trabalho e pela baixa participao dos funcionrios.
Qualquer semelhana com o autoritrio-coercitivo acima estudado, no
mera coincidncia.
Estilo democrtico distingue-se pela participao e envolvimento dos

funcionrios no processo de tomada de decises, pela delegao da
30
ADMINISTRAO GERAL
autoridade e pela deciso em conjunto da forma e dos mtodos de
trabalho. Esse estilo pode ser consultivo ou participativo (semelhanas?).
Estilo laissez-fare evidencia-se pela total liberdade dada aos

funcionrios para decidir e executar o trabalho da forma como acharem
correto. A nica funo do lder responder s dvidas e disponibilizar
os recursos necessrios.
(ESAF - 2009 - ANA - Analista Administrativo - Administrao) O

reflexo do exerccio da Liderana o resultado alcanado pelo lder em
relao s pessoas que influencia. Para o Lder que ocupa uma posio
formal dentro da organizao, um desafio identificar o estilo de
liderana que deve aplicar a cada uma das circunstncias que vivencia
no cotidiano. Considerando o contexto de liderana, selecione a opo
correta.
a) Na diviso do trabalho, o lder autocrtico determina a tarefa de
cada um e cada qual escolhe seu companheiro de trabalho. Na
liderana democrtica, o grupo decide sobre a diviso de trabalho e
sobre o parceiro de cada um.
b) Na programao dos trabalhos, tanto o lder democrtico como o
liberal no interferem de nenhuma forma nas decises do grupo.
c)
As
caractersticas
comportamentais
predominantes
dos
subordinados do lder liberal e do lder democrtico so similares
quanto escolha do que fazer e quando fazer.
d) O volume dos resultados produzidos pelo exerccio da liderana
autocrtica maior, porm a frustrao e agressividade tambm.
e) Grupos submetidos s lideranas liberais e democrticas tendem ao
individualismo e a ignorar o lder com o passar do tempo.
Resoluo
Na autocrtica o lder quem manda em tudo, querido aluno. Ele manda
at na roupa que o rapaz vai vestir! Todos j tivemos um chefe assim!
Horrvel. Mas funciona, por exemplo, para liderar funes que exijam baixo
nvel cultural.
Na liderana democrtica a deciso conjunta, por isso fica a dvida se
o examinador quis dizer o grupo exceto o lder, ou o grupo mais o lder. No
primeiro caso, estaria errada a afirmao, no segundo, estaria certa. Ainda
31
ADMINISTRAO GERAL
bem que temos a primeira afirmao para nos ajudar. Infelizmente a ESAF
joga uns textos confusos assim e nos manda marcar a mais certa.
Errado n? O lder democrtico toma as decises juntamente ao grupo. O
liberal (laissezfaire) quem deixa a coisa rolar.
c)
As
caractersticas
comportamentais
predominantes
dos
Tambm no. A deciso tomada em conjunto ainda impositiva no caso
da liderana democrtica. que os liderados participam da tomada de deciso.
Digamos que a liderana democrtica est no meio do caminho. No caso da
liberal, a deciso individual de cada um. No h deciso coletiva muito
menos impositiva.
Certamente que sim. Quando muitos querem seguir caminhos diferentes,
as foras ficam difusas. Esse um defeito da democracia, ela tem resultados
mais comedidos do que os de um regime autoritrio. Lembram do milagre
econmico do Brasil? A poca inicial da ditadura foi maravilhosa
economicamente, mas as sequelas sociais foram muitas, isso porque o lder
tem que impor a sua posio a qualquer custo. Esse o ponto em que se
apegam os defensores da ditadura. O crescimento do pas muito maior no
regime autoritrio, mas a que custo...
Esse um comportamento observado nas lideranas liberais. O
individualismo acentuado quando se toma as decises por conta prpria, sem
interferncia de outros. J na democracia, o esprito de grupo desenvolvido,
tendo em vista que todos tem que ceder um pouco para que se chegue ao
consenso. Item errado.
Gabarito letra (d)
32
ADMINISTRAO GERAL
3. Teorias contingenciais da liderana.
Modelo de Fiedler
O Modelo de Fiedler prope que o desempenho eficaz do grupo depende
da combinao apropriada entre o estilo de interagir do lder com seus
subordinados e o grau em que a situao d controle e influncia ao lder.
Fiedler dividiu seu modelo em 3 etapas:
a) Identificando o modelo de liderana
Atravs de um questionrio denominado CMTP (Companheiro de
Trabalho Menos Preferido, traduo do ingls LPC LeastPreferedCoworker) e
composto por 16 adjetivos contrastantes (ex: agradvel-desagradavl,
eciente-ineciente, aberto-fechado) o autor identificava qual o tipo de
liderana bsico da pessoa. Esta etapa est baseada na suposio do autor de
que o estilo de liderana de cada pessoa nico.
Se o LPC for elevado, isto , se o colaborador menos preferido for
descrito em termos relativamente positivos, isto significa de acordo com
Fiedler que o estilo orientado para as relaes humanas, ou seja, a
motivao primria destes lderes ter uma relao mais perto com o grupo.
Ao contrrio, se o LPC for baixo, ou seja, o colaborado descrito em
termos relativamente negativos, o estilo orientado para as tarefas.
A lgica de Fiedler a de que os indivduos que avaliam o colaborador
menos preferido em termos relativamente positivos na escala de LPC auferem
a satisfao no relacionamento interpessoal enquanto que os que avaliam o
colaborador menos preferido em termos relativamente no favorveis auferem
a satisfao atravs do desempenho das tarefas.
b) Definindo a situao
De acordo com o autor, trs fatores situacionais chave determinam a
eficcia da liderana:
i.
Relaes lder-membro: o grau de segurana, confiana e respeito

que os subordinados tm por seu lder;
ii.
Estrutura da tarefa: o grau de procedimentos (detalhamento) que as

misses de trabalho tm (isto , estruturadas ou desestruturadas); e
iii.
Poder da posio: o grau de influncia que o lder tem sobre as

variveis
de
poder
como
contrataes,
demisses,
atos
disciplinadores, promoes e aumentos de salrio.
33
ADMINISTRAO GERAL
Cada uma destas variveis recebe uma avaliao (boa/m, alto/baixo e
forte/fraco respectivamente). So ento geradas 8 combinaes com as
diferentes variveis e as diferentes avaliaes.
c) Combinando os lideres com a situao
Nesta etapa combinam-se os estilos de liderana (etapa 1) com a
situao em que o lder se encontra (etapa 2). Pesquisas realizadas
identificaram os lideres orientados para a tarefa como tendo um melhor
desempenho em situaes muito favorveis ou muito desfavorveis. Lderes
orientados
para
relacionamentos
se
saiam
melhor
em situaes
moderadamente favorveis.
Aps estes passos surge a representao grfica do modelo de Fiedler
Fiedler estudou mais de 1.200 grupos. Comparou estilos de liderana

orientados para as pessoas com aqueles voltados para as tarefas em cada uma
das oito categorias situacionais e concluiu que os lderes orientados para as
tarefas tendem a desempenhar papel melhor do que aqueles voltados para as
pessoas em situaes que lhes sejam muito favorveis ou muito desfavorveis.
Desta forma, Fiedler previa que, quando diante das categorias
situacionais I, II, III, VII ou VIII, os lderes orientados para as tarefas teriam
um desempenho melhor. Porm, os lideres orientados para as pessoas
desempenhariam papel melhor nas situaes moderadamente favorveis
categorias IV a VI.
34
ADMINISTRAO GERAL
Considerando a premissa de Fiedler de que as pessoas tm um estilo de
liderana fixo, as opes estratgicas da organizao neste tpico estariam
resumidas a mudar os lderes de rea e a mudar as variveis da situao
(dando mais poder ao lder, por exemplo).
Teoria Situacional de Hersey e Blanchard
Esta uma teoria que est concentrada nos seguidores, caracterizando
uma mudana de foco em relao ao enfoque anterior. Segundo os autores,
liderana de sucesso alcanada ao selecionar-se o estilo de liderana correto,
o que seria contingencial ao nvel de presteza dos seguidores (extenso em
que as pessoas tm a capacidade e a disposio de realizar uma tarefa
especfica).
A Liderana Situacional utiliza as mesmas dimenses que Fiedler utilizou
(comportamento de tarefas e relacionamentos). No entanto, Hersey e
Blanchard inovam considerando as dimenses como altas ou baixas e
combinando-as com quatro componentes especficos do lder:
d) Narrar (tarefa alta relacionamento baixo): o lder define papis e diz as
pessoas o qu, como, quando e onde fazer vrias tarefas. D nfase ao
comportamento diretivo.
e) Vender (tarefa alta relacionamento alto): o lder
comportamento diretivo quanto comportamento de apoio.
fornece
tanto
f) Participar (tarefa alta relacionamento alto): o lder e o seguidor partilham

da tomada de deciso, e o papel principal do lder o de facilitar e
comunicar.
g) Delegar (tarefa baixa relacionamento baixo): o lder fornece pouca direo
ou apoio.
A estes componentes os autores agregaram diferentes estgios da
presteza do seguidor:
E1: As pessoas so incapazes e esto sem vontade ou inseguras demais

para assumirem a responsabilidade de fazer algo. Elas no so
competentes nem seguras.
E2: As pessoas so incapazes, mas querem fazer as tarefas de trabalho

necessrias. Elas esto motivadas, mas atualmente no possuem as
habilidades apropriadas.
E3: As pessoas so capazes, mas no querem ou so ansiosas demais

para fazer o que o lder quer.
E4: As pessoas so capazes e esto com vontade de fazer o que pedido

a elas.
35
ADMINISTRAO GERAL
Um dos pontos fortes na teoria de Hersey e Blanchard o

reconhecimento da competncia e motivao como elementos importantes do
processo de liderana e o reconhecimento de que a maturidade dinmica.
Um problema dessa proposio est na idia de que as pessoas imaturas
devem ser tratadas com o uso forte da autoridade. possvel que as pessoas
imaturas tratadas autoritariamente permaneam imaturas, e no cheguem a
se desenvolver.
Outras crticas ao modelo so as seguintes:
No possvel medir confivel e sistematicamente a maturidade das
pessoas.
A diviso do estilo de liderana em quatro categorias excessivamente
simples.
As recomendaes de Hersey e Blanchard sobre como lder com os
diferentes nveis de maturidade no tm amparo metodolgico.
O questionrio usado para diagnosticar o estilo de liderana no tem
suficiente validade.
Teoria troca entre lder e liderados
36
ADMINISTRAO GERAL
Pense no lder de um grupo que voc tenha participado. Ser que alguma
vez voc sentiu que este lder estava privilegiando algum dos integrantes do
grupo? Este tipo de acontecimento levou GoergeGraen a desenvolver a teoria
da troca lder-membro. A teoria troca entre lder e liderados argumenta que,
por causa de presses de tempo, os lderes estabelecem uma relao especial
com um pequeno grupo de subordinados.
Estes indivduos formam o grupo de dentro eles so confiveis,
conseguem uma quantidade desproporcional da ateno do lder e tm mais
probabilidades de receber privilgios especiais. Outros subordinados caem no
grupo de fora. Eles conseguem menos tempo do lder, menos recompensas
preferidas que o lder controla e tm relaes subordinado-superior baseadas
em interaes de autoridades formais.
A teoria prope que o lder escolhe quem membro de cada um dos
grupos, (dentro e fora) de acordo com caractersticas pessoais (idade, sexo,
atitudes) que seriam similares s do lder. Em razo dos privilgios recebidos,
os funcionrios do grupo de dentro tm ndices mais altos de desempenho,
menos rotatividade e maior satisfao com seus superiores.
Pesquisas cientficas tm dado suporte a esta teoria de uma forma geral
indicando que existe realmente uma predisposio do lder em classificar os
seus liderados em grupos de preferncia, e que essa predileo levar a
diferenas na performance dos funcionrios.
Teoria da meta e do caminho
Esta teoria foi desenvolvida por Robert House e est fundamentada nos
elementos-chave das pesquisas de liderana da Ohio State:
h) Estrutura Inicial
i) Considerao
j) Expectativa
A essncia da teoria afirma que trabalho do lder ajudar seguidores a
atingirem suas metas e a fornecer a direo necessria e/ou apoio para
assegurar que suas metas sejam compatveis com os objetivos gerais do grupo
e da organizao.
O termo meta e caminho deriva da crena de que lderes eficazes
esclarecem o caminho para ajudar seus seguidores a ir de onde esto at a
realizao dos seus objetivos de trabalho e fazer a viagem pelo caminho mais
fcil, reduzindo barreiras e armadilhas.
De acordo com a teoria da meta e do caminho, o comportamento de um
lder aceitvel para subordinados ao grau em que visto por eles como uma
fonte imediata de satisfao ou como meio para satisfao futura. O
comportamento de um lder motivacional na medida em que ele:
37
ADMINISTRAO GERAL
1. Torna a necessidade de satisfao do subordinado contingencial ao
desempenho eficaz.
2. Fornece treinamento, direo, apoio e recompensas necessrios para
o treinamento eficaz.
Para testar estas afirmaes, House identificou quatro comportamentos
de liderana:
1. Lder diretivo: deixa os subordinados saberem o que se espera deles,
programa o trabalho a ser feito e d a direo especfica de como realiza as
tarefas.
2. Lder apoiador: amigvel e demonstra interesse pelas necessidades
dos subordinados.
3. Lder participativo: consulta os subordinados e usa suas sugestes
antes de tomar uma deciso.
4. Lder orientado para realizaes: determina metas desafiadoras e
espera que os subordinados se desempenhem em seu nvel mais alto.
Analisando esta teoria luz das teorias vistas anteriormente, podemos
perceber duas coisas:
O lder diretivo muito similar ao conceito de Estrutura Inicial e o lder

apoiador similar ao conceito de Considerao, ambos conceitos
desenvolvidos pela Ohio State.
Com relao Teoria de Fiedler percebemos que o comportamento do

lder considerado por House como flexvel, ao contrrio de Fiedler, que
considera o lder como tendo caractersticas natas que no mudam ao
passar do tempo e de acordo com as caractersticas ambientais.
Algumas previses baseadas no modelo da meta e do caminho:

38
ADMINISTRAO GERAL
A liderana orientada para a tarefa resulta em maior satisfao do
funcionrio quando as tarefas so ambguas do que quando so altamente
estruturadas e bem definidas.
A liderana orientada para pessoas resulta em alto desempenho e
satisfao do funcionrio quando os subordinados esto executando tarefas
estruturadas.
A liderana orientada para tarefas tende a ser percebida como
redundante entre subordinados com grande autopercepo de suas habilidades
ou com considervel experincia.
Quanto mais claras e estruturadas as relaes de autoridade formal,
mais os lderes deveriam exibir comportamento orientado para pessoas e
atenuar o comportamento orientado para as tarefas.
A liderana orientada para tarefas resultar em maior satisfao do
funcionrio quando houver conflitos significativos dentro de um grupo de
trabalho.
Os subordinados com sede externa de controle ficaro mais satisfeitos
com um estilo diretivo.
4. COMUNICAO
A comunicao tem quatro funes bsicas dentro de uma organizao:
controle, motivao, expresso emocional e informao.
A comunicao age no controle das pessoas informando dos problemas
de trabalho, ou transmisso de instrues de trabalho ou mesmo as regras.
Mas a comunicao informal tambm age nesse sentido. Quando algum
hostilizado pelos colegas, seu comportamento muda, ainda que sem uma
comunicao formal dos superiores.
A comunicao age como motivadora quando esclarece aos funcionrios
o que deve ser feito, a qualidade do seu desempenho e o que fazer para
melhor-lo. O estabelecimento de metas especficas, o feedbackdo progresso
em relao a elas e o reforo do comportamento desejvel estimulam a
motivao e requerem comunicao.
A comunicao tambm proporciona expresso emocional, tendo em
vista que, para muitos, o trabalho fonte primria de interao social.
Finalmente, a comunicao se relaciona como facilitadora de tomada de
decises. Ela proporciona as informaes de que as pessoas e os grupos
precisam para tomar decises ao transmitir dado para que se identifiquem e
avaliem as alternativas.
39
ADMINISTRAO GERAL
Elementos da comunicao
O processo da comunicao possui elementos:
Emissor: aquele que emite, envia, transmite a mensagem. O emissor

deve ser capaz de construir mensagens que sejam compreendidas pelo
receptor.
Receptor: o indivduo que recebe a mensagem. Este deve estar

sintonizado com o emissor, de forma a entender a mensagem, ele ser
mais receptivo quanto maior for a sua abertura ao outro.
Mensagem: o contedo da comunicao (conjunto de sinais com

significado: idias, sentimentos, conjunto de smbolos emitidos pelo
emissor).
Cdigo: o conjunto de sinais e regras que permite transformar o

pensamento em informao que possa ser entendida, na sua
globalidade, pelo receptor. O emissor utiliza o cdigo para construir a
sua mensagem - operao de codificao - ( capaz de construir
mensagens com significado e que sejam entendidas pelo receptor),
enquanto que o receptor utiliza esse mesmo cdigo para compreender a
mensagem - o receptor decodifica a mensagem ( capaz de interpretar a
mensagem, compreend-la, dar-lhe um significado).
Canal: o suporte fsico por meio do qual passa a mensagem do emissor

para o receptor. O canal mais comum o ar, mas existem outros - a
carta, o livro, o rdio, a TV, a Internet, etc.
Contexto: o conjunto de variveis que rodeiam e influenciam a

situao de comunicao.
Rudo: existe outro elemento fundamental que entra no processo de

comunicao, designado rudo. Inclui tudo aquilo que perturba ou
distorce o processo de comunicao. Os rudos que adulteram a
comunicao podem surgir em qualquer altura do processo e se tornam
barreiras para uma comunicao eficaz. Em comunicao, um rudo
tanto um barulho (fisicamente perceptvel), como uma idia ou
sentimento
que
esteja perturbando a eficcia
do processo
comunicacional.
Feedback: ou informao de retorno: o que permite aferir a eficcia da

comunicao e de que forma a mensagem est chegando ao interlocutor.
Serve para corrigir deficincias ou equvocos e reforar a comunicao.
Favorece a sintonia. O feedback a mensagem que enviada ao emissor
e que lhe transmite como as suas comunicaes e atitudes foram
percebidas e sentidas pelo receptor. A eficcia do feedback tanto maior
quanto maior for a confiana existente entre os intervenientesreceptor. A
eficcia do feedback tanto maior quanto maior for a confiana existente
entre os intervenientes.
40
ADMINISTRAO GERAL
Direo da comunicao
A comunicao pode fluir no sentido horizontal ou vertical.
No primeiro caso, temos a comunicao que se d entre membros de um
mesmo grupo, ou de grupos do mesmo nvel hierrquico. Esta provida de
maior rapidez, isso porque menos provida de formalidade. Com frequncia,
elas so criadas informalmente. Assim, do ponto de vista gerencial, ela pode
ser boa ou ruim, a depender da forma como usada. Boa quando agiliza o
processo de comunicao, ruim quando passada sem o controle do superior.
A comunicao vertical pode ser dividida nas direes ascendente e
descendente:
Descendente aquela que vem dos nveis mais altos para os mais
baixos. So, geralmente, as instrues que os gerentes passam aos seus
subordinados. No precisa ser oral, nem face a face, temos, por
exemplo, correspondncias, e-mails, mensagens etc.
Ascendente aquela que vem dos nveis mais baixos para os mais
altos. usada, geralmente, para fornecer feedback aos gerentes sobre o
andamento de alguma tarefa, sobre a satisfao geral, sugestes etc.
Comunicao interpessoal
A comunicao pode ser de trs formas:
Comunicao oral so as transmitidas por via oral. Podemos

exemplificar as palestras, debates, reunies. Ela possui como vantagens
a rapidez e o feedback quase que instantneo. Porm, fcil de ser
distorcida. Uma vez que seja necessria a transmisso a um grupo maior
de pessoas, a probabilidade de distores aumentada.
Comunicao escrita so aquelas feitas por meio da escrita, sejam emails, cartas, memorandos, mensagens. Ela tangvel, verificvel e
documentvel. Quando houver dvidas sobre seu contedo, podem ser
facilmente consultadas. Por isso, sua vantagem a solidez da
comunicao. A contrapartida a demora tanto para a confeco quanto
para a leitura.
Comunicao no verbal todas as vezes que emitimos uma mensagem

verbal, emitimos tambm uma mensagem no verbal. So as expresses
faciais e corporais, o tom de voz, o tipo de papel e escrita. Lembra-se do
livro o corpo fala? Pois bem, esses so os silncios que devemos
observar. Eles nos dizem muito sobre o que o transmissor pretende com
a mensagem
Robbins prope uma brincadeira de entonao. Na frase abaixo, d

nfase palavra em negrito e ver a diferena.
41
ADMINISTRAO GERAL
Por que eu no levo voc para jantar hoje?Pensava em levar outra
pessoa.
Por que eu no levo voc para jantar hoje?Ao invs daquele sujeito com
que voc ainda saindo.
Por que eu no levo voc para jantar hoje?Procurando um motivo para
no faz-lo.
Por que eu no levo voc para jantar hoje?Voc tem algum problema
em relao a mim?
Por que eu no levo voc para jantar hoje?Ao invs de voc ir sozinho.
Porque eu no levo voc para jantar hoje?Ao invs de almoar amanh.
Porque eu no levo voc para jantar hoje?E no amanh noite.
Percebeu a diferena? Se fosse enviado em um e-mail, ou papel, parte
da mensagem se perderia.
Redes formais em pequenos grupos
As redes formais, de forma simplificada, podem ser de trs tipos:
Cadeia segue rigidamente a cadeia formal de comando. Essa mais

encontrada nas organizaes com os nveis rgidos.
Roda depende do lder para agir como conduto central de toda a

comunicao do grupo. encontrada em organizaes com lderes
fortes.
Todos os canais permite que todos os membros do grupo se

comuniquem ativamente uns com os outros. encontrado em
organizaes com o sistema de autogerenciamento e no h o papel do
lder.
1. DELEGAO E DESCENTRALIZAO
42
ADMINISTRAO GERAL
(FCC - 2006 - BACEN - Analista Administrativo) O processo de
horizontalizao das organizaes, ou reduo do nmero de nveis
hierrquicos, estimulou a prtica do:
a) empowerment.
b) Coaching.
c) laisser-faire.
d) Mentoring.
e) diretivismo.
Claro que, colocada em contexto, a questo se torna fcil. Mas vamos
pensar um pouco sobre o assunto.
A passagem de uma organizao de aprendizagem caminha de mos
dadas com a tendncia recente rumo delegao de autoridade aos
funcionrios de toda a organizao. Quer estejamos falando de equipes
autodirigidas, processos e sistemas orgnicos de administrao, quer de
culturas participativas, as tentativas de difundir e compartilhar o poder so
generalizadas.
Caro aluno, mera consequncia da organizao que aprende. Se h
construo e transferncia de conhecimento, nada mais justo que o poder seja
transferido na mesma medida. A ideia de dar s pessoas o poder, a liberdade e
a informao para tomarem as decises e participarem ativamente na
organizao chamada de empowerment (empoderamento), ou delegao de
autoridade.
Em um ambiente dinmico e global, muitos dirigentes acreditam que
abrir mo do controle centralizado promover velocidade, flexibilidade e
capacidade de deciso.
Por qu delegar?
Um estudo sugere trs motivos
autoridade:
principais
para a
delegao de
Como imperativo estratgico para melhorar produtos e servios;
Porque outras empresas em seu ramo esto fazendo o mesmo; e
Criar uma nica organizao de aprendizagem com capacidade para

desempenho superior.
Bom, o primeiro nos interessa pouco, o segundo ridculo. O terceiro,

entretanto, o mais importante em termos de durabilidade e sucesso. A
delegao de autoridade essencial para as organizaes de aprendizagem
porque ela libera o potencial e a criatividade de todos os funcionrios,
possibilitando que experimentem e aprendam. Se a palavra chave do sculo
43
ADMINISTRAO GERAL
inovao, a maneira de se consegui-la com o empoderamento. As pessoas
criam e compartilham conhecimento porque desejam fazer isso essas
atividades no podem ser arrancadas dos funcionrios ou supervisionadas no
sentido tradicional.
O empoderamento fornece a base de uma vantagem competitiva
sustentvel em diversos sentidos. Em primeiro lugar, ela aumenta a
quantidade total de poder na organizao. muitos gerentes acreditam
erradamente que o poder um jogo de soma zero (para algum ganhar, outro
deve perder o mesmo montante). Isso no verdade. Pesquisas e experincias
indicam que a delegao cria um volume maior de poder. O verdadeiro poder
advm de sua concesso a outros que esto em melhor posio do que voc
para executar as tarefas.
Um exemplo simples. Imagine se voc chega a uma loja e tenta comprar
um celular que custa, inicialmente, R$1.000. Bom, como bom brasileiro, voc
chora um descontinho. A o vendedor diz que no tem autonomia para lhe
oferecer preo melhor, mas que falar com o supervisor. O supervisor, por sua
vez, diz que no tem autonomia, que falar com o gerente. O gerente,
novamente, diz que no tem autonomia, que falar com o dono. Bom... a
essas alturas voc j saiu da loja e est na do lado. Isso foi ruim em dois
lados: primeiro, voc saiu da loja; segundo, imagine se todas as decises
devessem ser tomadas pelo dono?
A delegao de autoridade tambm motiva os funcionrios. Pesquisas
indicam que as pessoas tm necessidade de autoeficcia, que a capacidade
de produzir resultados, par sentir que so eficazes. Sua recompensa um
sentimento de autoridade e competncia pessoas.
Elementos do empoderamento:
Os funcionrios recebem informaes sobre o desempenho da empresa.

Nenhuma informao secreta.
Os funcionrios tm conhecimento e habilidade para contribuir para as

metas da empresa.
Os funcionrios tm poder para tomar decises importantes.
Os funcionrios so recompensados baseados no desempenho da

empresa.
Os programas de empoderamento so difceis de implementar em

organizaes consolidadas porque eles eliminam as hierarquias e
desequilibram a balana familiar do poder.
RESOLUO DE QUESTES
44
ADMINISTRAO GERAL
1. (Cespe - 2012 - STJ - Analista Judicirio - Psicologia) Sob a
perspectiva do simbolismo organizacional, as organizaes so
culturas de constantes trocas de conhecimentos.
Resoluo
Smircich (1983) distingue duas linhas entre os autores de cultura
organizacional: aqueles que percebem a cultura como algo que as
organizaes tm, e aqueles que a percebem como algo que a organizao
. A primeira linha leva a uma abordagem mais analtica, em que a
preocupao com a mudana, isto , a cultura uma varivel. A segunda
linha apia uma abordagem mais sinttica em que a preocupao com o
entendimento da cultura, ou seja, a cultura como uma metfora, ela fixa.
As perspectivas que aderem ao primeiro entendimento so as
perspectivas racionalista e funcionalista. J a perspectiva que adere ao
segundo entendimento a perspectiva simbolista.
Ento, querido aluno, sob a perspectiva simbolista, a cultura
organizacional algo que a organizao . A cultura varivel somente nas
perspectivas funcionalista e racionalista.
Gabarito Errado.
2. (Cespe - 2012 - STJ - Analista Judicirio - Psicologia) O clima
organizacional representa um retrato da organizao em
determinado momento sendo, pois, mutvel capaz de
influenciar o comportamento e o desempenho dos indivduos na
organizao.
Resoluo
O clima organizacional pode ser entendido como a expresso dos
sentimentos dos empregados diante dos valores, das polticas, das prticas de
gesto de recursos humanos, da forma de relacionamento com os colegas, da
postura da empresa ao estabelecer metas, alm da situao econmica.
Se o clima a expresso dos sentimentos percebidos, natural que
esses sentimentos interfiram na satisfao no trabalho, no desempenho, no
relacionamento com os colegas, na assiduidade.
O enunciado est correto. um retrato mesmo do que acontece na
organizao. Como o clima muito voltil, qualquer acontecimento muda o
retrato.
45
ADMINISTRAO GERAL
Gabarito Correto.
3. (Cespe - 2012 - STJ - Analista Judicirio - Psicologia) Os padres
culturais das organizaes moldam os comportamentos, do sentido
aos pensamentos e canalizam as emoes, sendo, pois, mecanismos
de controle organizacional.
Resoluo
isso mesmo. A cultura o cho da organizao. ela que d segurana
aos funcionrios, dita como sero resolvidos os problemas, como so
recepcionados os novos colegas, como so tratados os funcionrios ou at
recompensados. Podemos sim dizer que um mecanismo de controle
organizacional, pois ele dita a maneira de agir dos funcionrios.
Gabarito Correto.
4. (Cespe - 2010 - STM - ANALISTA JUDICIRIO - PSICOLOGIA) A
cultura organizacional holstica, compartilhada, construda
socialmente, aprendida, intangvel e determinada historicamente.
Resoluo
Muito completa e sucinta essa explicao sobre a cultura organizacional.
Holismo a considerao do todo como indecomponvel (no se decompe).
Temos que tomar cuidado, entretanto, porque Hofstede considera a cultura
organizacional como um conjunto de variveis que podem ser medidas e
avaliadas. Isso no quer dizer que so tangveis, ok?
Gabarito Certo
5. (Cespe - 2010 - STM - ANALISTA JUDICIRIO - PSICOLOGIA) Os
contedos explcitos introjetados e partilhados pelos indivduos,
como, por exemplo, crenas, comportamentos, regras, vises de
mundo e significados, compem a dimenso mais subjetiva do clima
organizacional.
Resoluo
46
ADMINISTRAO GERAL
Primeiramente, as crenas, os comportamentos, as vises de mundo e os
significados so contedos completamente implcitos. No h um quadro
demonstrativo de crenas na organizao. Esses so aspectos sutis que so
passados ao longo do tempo. O que nos leva ao segundo erro da questo.
Todos os aspectos enumerados, com exceo das regras que podem ser
recentes ou no, so construdos ao longo do tempo, atravs da interao, da
resoluo dos problemas, da comunicao. Por isso so aspectos subjetivos da
cultura organizacional. O clima uma sensao instantnea de todo um
conjunto de influncia, incluso a cultura organizacional. O clima no uma
construo histrica, mas um fator imediato.
Gabarito Errado.
6. (Cespe - 2010 - TJ/ES - Analista Judicirio - Administrativa) O
Resoluo
integrao.
Os ritos de integrao so parte da cultura de uma organizao.
Gabarito Correto.
7. (Cespe - 2010 - TJ/ES - Analista Judicirio - Administrativa)So
nveis da cultura organizacional: artefatos observveis, valores e
pressupostos bsicos.
Resoluo
outra viso que pode cair na sua prova. Alguns autores consideram a
cultura como um iceberg, em que 20% explcito e 80% implcito, sendo
esses os dois nveis da cultura. Outros consideram que h trs nveis, os
artefatos observveis, os valores e os pressupostos bsicos. Podemos perceber
que os artefatos seriam os 20% explcitos, e os valores e pressupostos seriam
os 80% implcitos.
47
ADMINISTRAO GERAL
mais uma tentativa de cercar a banca para no peg-los na prova, ok?
Gabarito Correto.
8. (Cespe - 2011 - ECT - Analista de Correios Administrador) A
anlise de cultura organizacional divide-se em nveis. O primeiro
desses nveis composto por suposies comuns, histrias, rituais e
verdades implcitas.
Resoluo
Segundo Schein, os nveis da cultura organizacional so trs.
visveis das pessoas da organizao. Fazendo um link com a ideia do iceberg,
representa a parte emersa.
Valores compartilhados representam a segunda camada, exercem
funes essenciais no quadro funcional da organizao. Tal processo pode
encontram inseridas naquela cultura. No caso do iceberg, seriam as crenas.
subjetivo da cultura, formado pela informalidade, a qual construda com base
nas experincias do grupo.
De acordo com Schein, os valores implcitos fazem parte da camada mais
profunda da cultura organizacional
Gabarito Errado.
cultura organizacional ou corporativa envolve o compartilhamento
de valores entre colaboradores de uma mesma organizao,
podendo orientar suas condutas.
Resoluo
Exatamente isso, certo concurseiro? Os valores so parte da cultura
organizacional. S valor algo que percebido por algum como certo,
48
ADMINISTRAO GERAL
quando ele percebido e tido como correto por uma organizao, ele comea a
fazer parte da sua cultura.
Gabarito Correto.
Resoluo
10. (Cespe - 2011 - ECT - Analista de Correios Administrador)
Devido a caractersticas muito peculiares, empresas do mesmo ramo
de atuao costumam ter culturas idnticas.
Resoluo
A cultura a identidade de uma organizao, caracterstica nica e
impossvel de ser copiada. No possvel encontrarmos duas organizaes
com a mesma cultura, isso porque uma construo histrica e depende de
vrios fatores como artefatos, histrias, normas, heris etc.
Gabarito Errado.
11. (Cespe - 2008 - Min. Comunic. - Administrao) A cultura
organizacional existente no Ministrio das Comunicaes a mesma
dos demais rgos pblicos brasileiros, em suas trs esferas:
federal, estadual e municipal.
Resoluo
A cultura organizacional a identidade de uma organizao. No h duas
organizaes com a mesma identidade. O processo de formao da cultura
nico, com atores e fatores inigualveis. Ainda que seja na mesma esfera de
governo, as organizaes pblicas tm culturas diferentes, porque pessoas
diferentes passaram por l, os problemas de cada rgo diferente e isso
torna cada entidade nica.
Gabarito Errado.
12. (Cespe - 2008 - Min. Comunic. - Administrao) A anlise da
cultura organizacional vislumbrada efetivamente nas normas
formais e escritas existentes na organizao.
49
ADMINISTRAO GERAL
Resoluo
A cultura no est escrita em um pedao de papel, n caro aluno.
Cultura se vive, se vivencia, se experimenta. Ela no formal, nem ditada em
um processo top down (palavra bonita para descrever de cima para baixo). Ela
formada ao longo dos anos pelos atores da organizao. Podemos dizer que
as normas formais fazem parte da cultura, mas nunca encontraremos um
manual da cultura organizacional.
Gabarito Errado.
13. (Cespe - 2008 - Min. Comunic. - Administrao) Um servidor que
marcou a histria do Ministrio, sendo citado como exemplo e
modelo a ser seguido pelos novos ingressantes, deve ser entendido
como exemplo de artefato da cultura organizacional.
Resoluo
Segundo alguns autores adeptos da teoria do iceberg, a cultura
organizacional existe em dois nveis: um emerso, que representa uma pequena
poro da cultura; e outro submerso, que representa a maior parte da cultura.
No primeiro esto os artefatos visveis e os comportamentos observveis o
modo como as pessoas se vestem e agem e os smbolos, histrias, cerimnias
comuns aos membros da organizao. Esses so os elementos visveis.
Histrias so narrativas baseadas em eventos reais, frequentemente
compartilhadas entre os funcionrios e contadas aos novos para inform-los
sobre a organizao. Muitas so sobre heris da empresa, que servem como
modelo ideal, algumas so consideradas lendas porque os eventos histricos
podem ter sido adornados com detalhes ficcionais. Outras so mitos,
coerentes, com valores e crenas da organizao, mas no confirmados por
fatos. As histrias mantm vivos os principais valores da organizao e
proporcionam um entendimento comum entre todos os funcionrios.
Os heris so parte das histrias da organizao, que por sua vez so
parte dos artefatos visveis da cultura dessa organizao.
Gabarito Certo.
50
ADMINISTRAO GERAL
14. (Cespe - 2008 - Min. Comunic. - Administrao) A sobrevivncia e
o crescimento da organizao dependem da manuteno intocada
de sua cultura organizacional, de modo a fazer frente s mudanas
do ambiente externo.
Resoluo
A cultura organizacional formada ao longo do tempo de existncia da
organizao atravs dos problemas enfrentados, as pessoas que passaram, os
sucessos obtidos. Ela est sempre em mutao e absorvendo novos conceitos,
apesar de ser um processo lento, a cultura sempre se renova. A sobrevivncia
da organizao depende da absoro de novos conceitos e novas formas de
proceder pela sua cultura. A mudana de paradigmas reflete o que acontece no
mundo. Apesar de a cultura organizacional dar a segurana para a organizao
no seu modo de agir, esse deve ser um processo que se renova conforme
necessrio. muito difcil que uma organizao com uma cultura imutvel do
incio do sculo passado sobreviva no mundo dinmico de hoje, mas existem
vrias empresas do incio do sculo passado em atividade ainda hoje. Isso foi
possvel com a evoluo da sua cultura organizacional
Gabarito Errado.
15. (Cespe - 2008 - Min. Comunic. - Administrao) Na tradicional
classificao de trs nveis da cultura organizacional, as
pressuposies bsicas constituem o terceiro nvel, o mais ntimo,
profundo e oculto.
Resoluo


crenas.

51
ADMINISTRAO GERAL
Gabarito Certo.
classificao de trs nveis da cultura organizacional, o primeiro
nvel corresponde aos valores compartilhados, que apresentam para
as pessoas da organizao as razes pelas quais elas desenvolvem
as tarefas.
Resoluo


crenas.

o segundo nvel n?
Gabarito Errado.
organizacional um dos fatores determinantes do clima
organizacional.
Resoluo
52
ADMINISTRAO GERAL
Certamente que sim. A cultura organizacional tem grande influncia no
clima organizacional. Outros fatores como crises, regulaes governamentais,
localizao geogrfica podem ter influncia no clima dentro da organizao.
Gabarito Certo.
18. (ESAF - 2013 - DNIT - Tcnico Administrativo) Para Spector
(2007) a motivao um estado interior que leva uma pessoa a
emitir determinados tipos de comportamentos. Sobre motivao,
correto afirmar:
a) a motivao extrnseca encontra-se no interior de cada pessoa e
est normalmente associada a um desejo. O desejo que impulsiona
os indivduos para uma ao.
b) segundo a definio de motivao intrnseca, as pessoas somente
podem ser motivadas por outra pessoa, o individuo no capaz de
motivar-se sozinho.
c) motivos cognitivos so baseados no conhecimento, nas opinies ou
crenas de uma pessoa.
d) Maslow define cinco necessidades bsicas para o comportamento
humano: fisiolgicas, segurana, conhecimento, estima e poder.
e) a necessidade de poder positiva quando o gerente quer comandar
o grupo pela persuaso e convencimento de suas ideias e negativa
quando utiliza o poder para manipular o grupo.
Resoluo
Ora, caro aluno, EXtrnseca EXterior. INtrnseca INterior. Fcil e
rpido.
Item errado.
motivar-se sozinho.
Esse um conceito errado. A motivao, em grande medida, pessoal.
Os administradores fornecem ferramentas para a motivao, mas, como
53
ADMINISTRAO GERAL
dissemos em aula, a percepo pessoal. Pode ser que o cargo de chefia
agrade a fulano, mas beltrano o repudia.
Item errado.
A cognio a percepo da pessoa dos acontecimentos ao seu redor. A
psicologia cognitiva estuda os processos de aprendizagem e de aquisio de
conhecimento. Isso significa que a maneira pela qual a pessoa adquire um
conhecimento. O aprendizado depende das experincias, da cultura,
linguagem, pressupostos e, porque no, das opinies e crenas de uma
pessoa.
Item certo.
Item errado
54
ADMINISTRAO GERAL
O positivo e negativo aqui so de mais e menos, no de boa e
ruim. maior a necessidade de poder quando se faz um uso impositivo. Isso
porque o poder empurrado goela abaixo. Quando se faz o uso de persuaso
e convencimento, estes fatos, por si s, fornecem a legitimidade necessria ao
administrador. At um funcionrio de escalo inferior pode fazer o uso de
persuaso e convencimento com seu superior hierrquico, basta que tenha
bons argumentos.
Item errado.
Gabarito letra (c)
19. (Cespe - 2012 - INPI - Administrao) A autoeficcia, um
componente da teoria da aprendizagem social, estipula que o
comportamento motivado depende da expectativa de que se pode
realizar com sucesso determinada ao.
Resoluo
A autoeficcia refere-se convico individual de que se capaz de
realizar uma determinada tarefa. Quanto maior sua autoeficcia, maior a sua
confiana na possibilidade de realizar a tarefa com sucesso. Assim, acredita-se
que as pessoas com baixa autoeficcia tm maior probabilidade de desistir de
seus esforos nas situaes mais difceis, enquanto aquelas com elevada
autoeficcia tentam vencer o desafio com maior ardor.
Gabarito Certo.
20. (ESAF - 2012 - Receita Federal - Analista Tributrio da Receita
Federal) Na questo abaixo, selecione a opo que melhor
representa o conjunto das afirmaes, considerando C para
afirmativa correta e E para afirmativa errada.
55
ADMINISTRAO GERAL
compensao.
a) E - E - C
b) C - E - E
c) C - C - E
d) C - E - C
e) E - C - E
Resoluo
Essa questo gerou uma celeuma danada no concurso simplesmente
porque faltou saber da maldade do examinador.
Os fatores motivacionais so responsveis pela motivao da pessoa. A
reteno diferente da motivao. No podemos nos esquecer dos fatores
higinicos, que, se no satisfeitos, geram insatisfao. Ento, dizemos que os
fatores motivacionais so responsveis pela satisfao, mas no respondem
sozinhos pela reteno.
Item errado
Essa uma premissa verdadeira. O altrusmo puro no existe. At o mais
belo dos atos sevem para, ao menos, um alvio pessoal. E isso no
necessariamente ruim, h indivduos que se motivam com uma srie de coisas
diferentes, inclusive em ajudar ao prximo. Mas a motivao sempre por
objetivos pessoais.
Item certo.
compensao.
Esse item matou quem no soube extrair a maldade do examinador. De
acordo com a teoria de Maslow, uma necessidade satisfeita ou no. H uma
hierarquia das necessidades em que a superior s pode ser atingida se a
56
ADMINISTRAO GERAL
anterior j tiver sido, portanto, no h formas de compensao, no h
trnsito pela pirmide. Mas a questo no fecha o assunto a Maslow.
Se dermos uma olhadinha na teoria ERG, verificamos o seguinte:
satisfazer.
Portanto, a premissa 1 continua, ou a necessidade satisfeita ou no ;
entretanto, a premissa 2 falsa: a compensao possvel, no de acordo
com Maslow, mas de acordo com Alderfer e sua teoria ERG.
Item errado.
Gabarito letra (e)
21. (Cespe - 2008 - SEAD) Segundo a teoria da expectncia (VIE), a
expectncia definida como a expectativa de que os resultados
almejados pelo indivduo sero alcanados por meio de uma
determinada ao.
Resoluo
Para Vroom, A expectncia aquilo que um indivduo acredita ser capaz
de fazer, aps empreender um esforo, a instrumentalidade se o trabalho
executado representa claramente a possibilidade de se atingir um objetivo
esperado; e A valncia representa a ligao entre objetivo a ser atingido e o
valor que este objetivo tem para o indivduo, ou seja, se ele relevante,
importante ou no.
O examinador conceituou a instrumentalidade.
Gabarito Errado
22. (ESAF - 2004 - CGU - Analista de Finanas e Controle) Uma das
funes da administrao est relacionada liderana e
motivao. Indique se as afirmativas a seguir so verdadeiras (V)
ou falsas (F).
57
ADMINISTRAO GERAL
( ) A teoria sobre motivao de Maslow pressupe a existncia de
fatores higinicos que, quando presentes, evitam insatisfao, mas
no so suficientes para motivar.
( ) A partir do estudo de diferentes dimenses do modelo
organizacional, Likert identifica quatro sistemas de organizaes:
autoritrio
coercitivo,
autoritrio
benevolente,
consultivo
e
participativo.
( ) A liderana voltada para a tarefa tem como preocupao o alcance
dos objetivos individuais, enquanto a liderana voltada para as
pessoas estabelece metas.
( ) Uma das formas de enriquecimento do trabalho atravs de rodzio
de cargos, autocontrole, treinamento, participao em grupos de
aprimoramento.
a) V, F, V, F
b) F, V, F, V
c) V, V, F, F
d) F, F, V, V
e) F, V, F, F
Resoluo
Primeiramente peo desculpas pela questo quase anci, mas que ela
excelente para o nosso propsito. Ainda, ela muito atual, ento vale a pena.
A teoria sobre motivao de Maslow pressupe a existncia de fatores
higinicos que, quando presentes, evitam insatisfao, mas no so
suficientes para motivar.
A teoria de Maslow no fala em insatisfao ou satisfao. Maslow
simplesmente criou a pirmide determinando a hierarquia das necessidades.
O estudo da satisfao e insatisfao foi feito por Herzberg.
Item falso.
A partir do estudo de diferentes dimenses do modelo organizacional,
Likert identifica quatro sistemas de organizaes: autoritrio
coercitivo, autoritrio benevolente, consultivo e participativo.
Likert desenvolveu o que se chamou de "Quatro Estilos de Liderana de
Likert". Este modelo ainda hoje amplamente divulgado e utilizado e divide os
estilos de liderana em quatro tipos diferentes, consoante o grau de uso de
autoridade pelo lder. Vejamos:
58
ADMINISTRAO GERAL
Sistema I - Autoritrio Coercivo: autocrtico, fortemente arbitrrio e que

organiza e controla rigidamente tudo o que ocorre dentro da
organizao. So usadas ameaas e punies, a comunicao rara e o
trabalho de grupo inexistente. As principais consequncias negativas
deste tipo de liderana so a submisso, a dependncia, a inibio e a
desmotivao. Pode ter algumas consequncias positivas principalmente
quanto rapidez na tomada de decises. Verifica-se geralmente em
organizaes de mo-de-obra intensiva e no especializada e com pouca
tecnologia.
Sistema II - Autoritrio Benevolente: autoritrio e impositivo, porm

mais condescendente e menos rgido que o Sistema I; neste sistema
existe j alguma consulta e delegao e, a par das ameaas, existem
tambm recompensas. As consequncias so semelhantes s do Sistema
Autoritrio Coercivo, embora menos intensas. Acontece em organizaes
industriais com alguma tecnologia e mo-de-obra mais especializada.
Sistema III - Consultivo: mais participativo e menor arbitrariedade

organizacional; os objetivos e as tarefas so discutidas previamente,
existe alguma comunicao de baixo para cima e existe algum
encorajamento do trabalho em grupo. Permite alguma segurana coletiva
e motivao dos trabalhadores, tornando-se, contudo, mais moroso que
os anteriores. Usualmente empregue em empresas de servios e em
alguns segmentos de empresas industriais mais organizados.
Sistema IV - Participativo: democrtico, no qual todos participam

democraticamente na tomada de decises; existe boa comunicao em
todos os sentidos e atinge-se um bom nvel de motivao. Das principais
consequncias destacam-se o sentimento de segurana coletiva e de
interdependncia e uma maior motivao, podendo, contudo, o processo
de deciso tornar-se mais demorado. Localizada em empresas de
elevada tecnologia e pessoal especializado, onde os profissionais
desenvolvem atividades complexas.
Item verdadeiro
A liderana voltada para a tarefa tem como preocupao o alcance dos
objetivos individuais, enquanto a liderana voltada para as pessoas
estabelece metas.
Atravs de um questionrio denominado CMTP (Companheiro de
Trabalho Menos Preferido, traduo do ingls LPC LeastPreferedCoworker) e
composto por 16 adjetivos contrastantes (ex: agradvel-desagradavl,
eciente-ineciente, aberto-fechado) Fiedler identificava qual o tipo de
liderana bsico da pessoa. Esta etapa est baseada na suposio do autor de
que o estilo de liderana de cada pessoa nico.
59
ADMINISTRAO GERAL
Se o LPC for elevado, isto , se o colaborador menos preferido for
descrito em termos relativamente positivos, isto significa de acordo com
Fiedler que o estilo orientado para as relaes humanas, ou seja, a
motivao primria destes lderes ter uma relao mais perto com o grupo.
Ao contrrio, se o LPC for baixo, ou seja, o colaborado descrito em
termos relativamente negativos, o estilo orientado para as tarefas.
A lgica de Fiedler a de que os indivduos que avaliam o colaborador
menos preferido em termos relativamente positivos na escala de LPC auferem
a satisfao no relacionamento interpessoal enquanto que os que avaliam o
colaborador menos preferido em termos relativamente no favorveis auferem
a satisfao atravs do desempenho das tarefas.
Portanto, de acordo com Fiedler, o lder que prefere estabelecer metas
aquele orientado para as tarefas, enquanto o lder preocupado com os
objetivos individuais das pessoas aquele orientado para as pessoas.
Item falso.
Uma das formas de enriquecimento do trabalho atravs de rodzio de
cargos, autocontrole, treinamento, participao em grupos de
aprimoramento.
Enriquecimento do trabalho, ou jobenrichment consiste na mudana
em funo do desenvolvimento pessoal do ocupante do cargo. Ela permite a
adaptao do cargo ao potencial de desenvolvimento pessoal do ocupante.
Nada mais do que reorganizar e ampliar o cargo com o sentido de melhorar a
satisfao intrnseca, atravs do acrscimo de variedade, autonomia,
significado das tarefas, identidade com as tarefas e retroao.
A questo est correta, pois algumas das formas de se fazer o
enriquecimento do trabalho atravs do rodzio de cargos, autocontrole,
treinamento, participao em grupos de aprimoramento; assim como a
combinao de tarefas, formao de unidades naturais de trabalho, promoo
ao relacionamento direto com o cliente e criao de canais de retroao.
Item verdadeiro.
Gabarito letra (b)
23. (Cespe - 2010 - TJES - Analista Judicirio) Os subordinados de
uma equipe cujo lder adote uma liderana no estilo X, conforme
Douglas McGregor, tm um nvel de dependncia elevado em
relao ao lder.
60
ADMINISTRAO GERAL
Resoluo
De acordo com a teoria de McGregor, na teoria X, os trabalhadores
seriam preguiosos e necessitariam ser dirigidos, assumindo-se a mediocridade
das massas trabalhadoras, a partir das seguintes premissas:


segurana.
Gabarito Certo
24. (Cespe - 2010 - TJES - Analista Judicirio) Os subordinados
liderados por um chefe que adota um estilo Y, conforme
preconizado por Douglas McGregor, geralmente tm dificuldades
para desenvolver relacionamentos interpessoais entre si e com o
chefe francos e espontneos.
Resoluo
De acordo com a teoria de McGregor, a teoria Y sustenta que as pessoas
so criativas e deveriam receber responsabilidades. As premissas tambm so
opostas:
A utilizao de esforos fsicos e mentais pelas pessoas so to naturais

quanto num jogo ou no lazer, isto , o cidado tpico no desgosta do
trabalho;
Controle externo e ameaas de punio no so as nicas formas de

canalizar o trabalho para a realizao dos objetivos de uma empresa;
As recompensas pelo alcance de objetivos no representam apenas a

ausncia de punies, mas a satisfao do ego de cada um;
O trabalhador mdio no apenas aceita responsabilidades, possvel que

ele a busque; e
A capacidade de desenvolver a imaginao para resolver criativamente os

problemas organizacionais encontra-se mais difundida do que se pensa entre a
populao.
61
ADMINISTRAO GERAL
Se o indivduo no se v ameaado pelo companheiro ou pelo chefe,
perfeitamente possvel o desenvolvimento interpessoal satisfatrio, inclusive
com chefe.
Gabarito Errado
25. (Cespe - 2010 - STM - Analista Judicirio Administrao) A
teoria da equidade e a teoria da expectativa podem ser
consideradas teorias de contedo da motivao no trabalho.
Resoluo
So teorias de processo da motivao, certo? Falamos isso em aula.
Teorias de Contedo
Teorias de Processo
Teoria da Hierarquia das Necessidades Teoria da Expectao
Maslow
Vroom
Teoria da Equidade Stacy
Teoria ERC Alderfer
Adams
Teoria dos Dois Fatores Herzberg
Teoria da Realizao ou
Necessidades
Adquiridas McClelland
Teoria
Teoria do Reforo Skinner

das
No estudaremos todas por uma questo de escopo.

Gabarito Errado.
26. (Cespe - 2010 - ABIN - Oficial Tcnico De Inteligncia
Psicologia) Consoante as teorias da equidade e da expectncia, um
dos agentes motivadores nos ambientes organizacionais consiste no
valor da remunerao.
Resoluo
De acordo com a teoria da equidade, o funcionrio buscar o mesmo
ganho que outros funcionrios, seja da prpria empresa, seja de outra
empresa, tm para um mesmo nvel hierrquico. Por isso a remunerao
entra.
62
ADMINISTRAO GERAL
Na teoria da expectncia (expectativa) o funcionrio se motivar
somente se a atividade por ele desempenhada for importante para que ele
alcance um determinado objetivo pessoal, que pode ser a remunerao.
Gabarito Certo.
Psicologia) A motivao pessoal para o trabalho pode variar tanto
em um mesmo indivduo quanto entre indivduos, conforme o
ambiente organizacional e a natureza da atividade a ser
desempenhada.
Resoluo
Exatamente isso. Isso se chama cognio. Cada um tem uma reao
diferente de acordo com experincias vividas, ambiente, cultura, linguagem
entre outros.
Gabarito Certo.
Psicologia) De acordo com a teoria da equidade, a motivao
pessoal
depende
do
esforo
empreendido
para
alcanar
determinado objetivo e da atrao que esse resultado exerce sobre
o indivduo.
Resoluo
Essa a teoria da expectativa. De acordo com essa teoria, a motivao
somente surge quando a atividade correlacionada a um objetivo pessoal a
ser alcanado. A avaliao do custo x benefcio feita e, com base nela, o
funcionrio se empenha ou no na tarefa.
J a teoria da equidade diz que o funcionrio buscar uma situao de
equilbrio entre os seus benefcios e os benefcios de outros funcionrios no
mesmo escalo.
Gabarito Errado
63
ADMINISTRAO GERAL
29. (ESAF - 2012 - Receita Federal - Auditor Fiscal da Receita
opo correta.
Resoluo
Autoritrio
Benevolente
Consultivo
Participativo
O
processo
est
totalmente
centralizado
na
cpula
da
organizao, a qual
monopoliza todas as
decises.
O processo decisrio
est centralizado na
cpula,
existindo
apenas
delegao
de decises simples
e rotineiras.
efetuada consulta
aos nveis inferiores
e permitida a
delegao
e
a
participao
das
pessoas.
O processo decisrio
totalmente
delegado
e
descentralizado.
A
cpula
apenas
define polticas e
controla
os
resultados.
O
sistema
de
comunicaes
bastante
precrio.
Existem
apenas
comunicaes
de
verticais
descendentes
e
destinadas a dar
ordens.
O
sistema
de
comunicaes
relativamente
precrio,
prevalecendo
as
comunicaes
verticais
descendentes sobre
as ascendentes.
O
fluxo
comunicaes
verticais
(ascendentes
horizontais)
facilitado.
Autoritrio Coercivo
Variveis
Processo Decisrio
Sistema
Comunicaes
comunicaes
de As
so
consideradas
como vitais para o
da
e sucesso
A
empresa.
informao
totalmente
partilhada.
64
ADMINISTRAO GERAL
Relaes
Interpessoais
Sistemas
Recompensa
O contato entre as
pessoas
origina
desconfiana.
A
organizao
informal vedada e
considerada
prejudicial. Cargos e
tarefas confinam as
pessoas.
So
toleradas
relaes
interpessoais
com
alguma
condescendncia. A
organizao
informal muito
incipiente
e
considerada
como
uma
ameaa
empresa.
depositada nas
pessoas
alguma
confiana.
A
empresa
incentiva
uma
organizao
informal e eficaz,
com trabalho em
equipe
e
grupos
espordicos.
O
trabalho
geralmente
realizado
em
equipe. A formao
de grupos informais
torna-se
imprescindvel.
Existe
confiana
mtua, participao
e
envolvimento
grupal intenso.
nfase nas punies

e
nas
medidas
disciplinares.
Obedincia restrita
aos
regulamentos
de internos.
Raras
recompensas e de
cunho
meramente
salarial.
nfase nas punies

e
nas
medidas
disciplinares,
mas
com
menor
arbitrariedade.
Recompensas
salariais
mais
frequentes.
Recompensas
sociais raras.
nfase
nas
recompensas
materiais
(principalmente
salrios).
Recompensas
sociais
ocasionais.
Raras punies ou
castigos.
nfase
nas
recompensas
sociais.
Recompensas
materiais e salariais
frequentes.
Punies so raras
e, quando ocorrem,
so definidas pelo
grupo.

De acordo com nosso esquemo acima, o processo decisrio no sistema
autoritrio benevolente est centralizado na cpula, existindo apenas
delegao de decises simples e rotineiras. O sistema a que se refere o item
o Participativo.
Nem todos os sistemas de gesto trabalham com a delegao de
autoridade, apesar de haver polticas e diretrizes em todos. O sistema
autoritrio coercitivo no admite qualquer delegao. Ainda, no autoritrio
benevolente percebemos muito pouca delegao.
No podemos dizer isso. Likert definiu que o processo decisrio
amplamente delegado, no disse, porm, para qual nvel foram delegadas as
decises, podendo ficar em qualquer dos nveis (estratgico, ttico ou
operacional).
65
ADMINISTRAO GERAL
Novamente temos uma casca de banana do examinador. O sistema
consultivo permite consultas a todos os nveis hierrquicos, mas a deciso
permanece no nvel institucional (estratgico).
Esse o nosso gabarito. O autoritrio coercitivo, de acordo com nosso
esquemo, no permite delegao. Isso, sem a menor dvida, sobrecarrega o
nvel superior da organizao.
Gabarito letra (b).
30. (ESAF 2012 Receita Federal Analista Tributrio) Na questo
afirmativa errada:
I. O perfil conservador e burocrtico de gerentes est sendo
progressivamente substitudo pelo perfil que promove a participao e
o debate.
II. O gerente, nos tempos atuais, no aceita ser visto como um rbitro
que ouve as diversas partes e tem a responsabilidade da tomada da
deciso final.
III. O modelo mais atual de gesto de pessoas no reconhece a
existncia de conflitos, e a coeso entre as pessoas obtida por meio
de decises de cima para baixo.
a) E - E - C
b) C - E - E
c) C - C - E
d) C - E - C
e) E - C E
Resoluo
o debate.
Carssimo aluno, a tendncia essa. Contudo, temos que tomar cuidado,
pois como dissemos em aula, h casos em que o perfil conservador e
66
ADMINISTRAO GERAL
burocrtico a melhor opo. A teoria situacional de Hersey e Blanchard est
a para corroborar desse entendimento. Essa teoria usada at hoje.
Item certo.
deciso final.
Essa a funo mais hodierna* do gerente. Hodiernamente, o gerente
tende a escutar mais os envolvidos e tomar a deciso com base nas
informaes que recebeu, apesar de a responsabilidade pela deciso, muitas
vezes, recair sobre a sua figura.
Item errado.
O que hodierno?
Novamente uso uma palavra que no teria
cabimento, se no fosse usada pelo seu examinador.
Hodierno tudo aquilo que atual, de hoje.
Hodiernamente, por consequncia, significa o que h
de mais atual, do nosso tempo.

Esse o modelo adotado na escola de Administrao Cientfica, de
Taylor. L, o pensamento era de que no havia conflitos, os seres humanos
eram tratados como mquinas, no tinham sentimentos; e a nica motivao
era o dinheiro (homo economicus). H muito no se propaga esse
pensamento. Ainda que seja usado, no representa o que h de moderno nos
estudos de liderana.
Item errado.
Gabarito letra (b)
67
ADMINISTRAO GERAL
31. (ESAF - 2009 - ANA - Analista Administrativo - Administrao)2 O reflexo do exerccio da Liderana o resultado alcanado pelo
lder em relao s pessoas que influencia. Para o Lder que ocupa
uma posio formal dentro da organizao, um desafio identificar
o estilo de liderana que deve aplicar a cada uma das circunstncias
que vivencia no cotidiano. Considerando o contexto de liderana,
selecione a opo correta.
c)
As
caractersticas
comportamentais
predominantes
dos
Resoluo
Na autocrtica o lder quem manda em tudo, querido aluno. Ele manda
at na roupa que o rapaz vai vestir! Todos j tivemos um chefe assim!
Horrvel. Mas funciona, por exemplo, para liderar funes que exijam baixo
nvel cultural.
Na liderana democrtica a deciso conjunta, por isso fica a dvida se
o examinador quis dizer o grupo exceto o lder, ou o grupo mais o lder. No
primeiro caso, estaria errada a afirmao, no segundo, estaria certa. Ainda
bem que temos a primeira afirmao para nos ajudar. Infelizmente a ESAF
joga uns textos confusos assim e nos manda marcar a mais certa.
Errado n? O lder democrtico toma as decises juntamente ao grupo. O
liberal (laissezfaire) quem deixa a coisa rolar.
68
ADMINISTRAO GERAL
c)
As
caractersticas
comportamentais
predominantes
dos
Tambm no. A deciso tomada em conjunto ainda impositiva no caso
da liderana democrtica. que os liderados participam da tomada de deciso.
Digamos que a liderana democrtica est no meio do caminho. No caso da
liberal, a deciso individual de cada um. No h deciso coletiva muito
menos impositiva.
Certamente que sim. Quando muitos querem seguir caminhos diferentes,
as foras ficam difusas. Esse um defeito da democracia, ela tem resultados
mais comedidos do que os de um regime autoritrio. Lembram do milagre
econmico do Brasil? A poca inicial da ditadura foi maravilhosa
economicamente, mas as sequelas sociais foram muitas, isso porque o lder
tem que impor a sua posio a qualquer custo. Esse o ponto em que se
apegam os defensores da ditadura. O crescimento do pas muito maior no
regime autoritrio, mas a que custo...
Esse um comportamento observado nas lideranas liberais. O
individualismo acentuado quando se toma as decises por conta prpria, sem
interferncia de outros. J na democracia, o esprito de grupo desenvolvido,
tendo em vista que todos tem que ceder um pouco para que se chegue ao
consenso. Item errado.
Gabarito letra (d)
32. (ESAF - 2012 - DNIT - Analista Administrativo)
abordagens tradicionais que estudam liderana so:
As
trs

situacional.
estratgica.
estratgica.
69
ADMINISTRAO GERAL
d) Abordagem
estratgica.
por
traos,
e) Abordagem
supervisora.
situacional,
abordagem
abordagem
situacional
por
traos
abordagem
abordagem
Resoluo
Pudemos observar na aula que as abordagens tradicionais da liderana
so intituladas abordagem por traos, abordagem comportamental e
abordagem situacional.
Gabarito letra (a)
33. (ESAF - 2012 - DNIT - Analista Administrativo)Estilo de liderana
o padro recorrente de comportamento exibido pelo lder. Para os
autores White e Lippitt, existem trs estilos bsicos de liderana:
I. Liderana Autocrtica
II. Liderana Liberal
III. Liderana Democrtica
Representam a participao dos lderes:
A. O lder no faz nenhuma tentativa de avaliar ou regular o curso das
coisas. Faz apenas comentrios quando perguntado.
B. O lder pessoal e dominador nos elogios e nas crticas ao trabalho
de cada um.
C. O lder procura ser um membro normal do grupo. objetivo e
estimula com fatos, elogios ou crticas.
Marque a opo que relaciona corretamente o estilo de liderana
participao do lder.
a) I A; II B; III C
b) I A; II C; III B C
c) I B; II A; III C
d) I B; II C; III A
e) I C; II B; III A
Resoluo
70
ADMINISTRAO GERAL
So as mesmas abordadas por Kurt Lewin nos Estudos da Universidade
de Iowa, certo? Nesta poca, muitos estudos convergiam, e acabou-se por
dizer mais do mesmo em muitas situaes.
Bom, de acordo com Kurt Lewin:


trabalho. Esse estilo pode ser consultivo ou participativo.

Gabarito letra (c)

34. (Cespe- 2010Serpro - Analista Gesto de Pessoas) De acordo
com as teorias contingenciais de liderana, o que determina o
comportamento do lder so seus traos disposicionais.
Resoluo
O examinador colocou os conceitos da Teoria dos Traos. De acordo com
as teorias contingenciais (ou situacionais) levava em considerao o ambiente
ao qual o lder estava inserido e tinha como objetivo a adaptao (seja do lder
ou da situao) ao que se considerava ideal.
Gabarito Errado
35. (Cespe 2011 TCU AFCE Psicologia) No modelo de grid
gerencial de Blake e Mouton, a liderana9.9 considera o nvel de
maturidade profissional dos liderados como condio para a
influncia do lder.
Resoluo
Percebam que a preocupao com a produo alta. Por isso no
podemos dizer que o lder esteja contando com a maturidade dos liderados. A
71
ADMINISTRAO GERAL
situao proposta aquela em que o lder pouco se preocupa com a produo.
Digamos que a responsabilidade dos liderados inversamente proporcional
preocupao do seu lder sobre a produo.
Gabarito Errado.
36. (Cespe 2011 TCU AFCE Psicologia) De acordo com a
liderana situacional de Hersey e Blanchard, se os subordinados
apresentarem baixo nvel de domnio das tarefas a eles destinadas,
o lder deve adotar o estilo determinar (E1).
Resoluo
Quando o nvel de domnio da tarefa baixo, significa que o lder deve
estruturar melhor os seus comandos, por isso a orientao para a tarefa deve
ser alta. Na nossa aula descrevemos o estilo de liderana indicado para a
presteza do seguidor E1 como o narrar. Infelizmente temos que lidar com
autores diferentes, no posso indicar nada seno fazer muitos exerccios.
Gabarito Certo.
72
ADMINISTRAO GERAL
37. (Cespe 2011 TCU AFCE Psicologia) Visto que a liderana
se refere influncia interpessoal sendo determinadas
caractersticas do lder valorizadas, as quais atuam como modelo de
comportamento de seus liderados , correto afirmar que a teoria
dos traos de personalidade tem validade cientfica.
Resoluo
No longo estudo feito para se encontrar os traos de um lder, foi
constatado um conjunto de caractersticas comuns maioria dos lderes, mas
elas so encontradas em outras pessoas que no so lderes. Por fim foi
constatado que:
Alguns traos aumentam a probabilidade de sucesso como um lder,
mas nenhum dos traos garante sucesso.
Por que a abordagem de traos no teve mais sucesso para explicar a
liderana?:
Ela no considera as necessidades dos seguidores;
Geralmente falha em esclarecer a importncia relativa de vrios traos;
No separam causa de efeito (ex: lderes so autoconantes ou o

sucesso como lder desenvolve a autoconana?); e
Ignora fatores situacionais.

Por isso no tem hoje validade cientfica.
Gabarito Errado.
38. (Cespe 2008 SEAD/SES Analista Administrativo Gesto de
Pessoal) Segundo a grade de Liderana de Blake e Mouton (1986),
abordagem muito conhecida na rea, o estilo denominado clube de
campo aquele em que o gerente possui muitapreocupao com as
pessoas e muita preocupao com a produo.
Resoluo
Gerncia Clube de Campo (1,9) A ateno cuidadosa s necessidades
das pessoas para satisfazer relacionamentos, leva a uma organizao com
atmosfera e ritmo de trabalho amigveis, confortveis.
Gabarito Errado
73
ADMINISTRAO GERAL
Pessoal) De acordo com a teoria da contingncia de Fiedler (1978),
aliderana uma funo da pessoa e da situao.
Resoluo
De acordo com Fiedler, o estilo de liderana de uma pessoa no
flexvel, j que tentar mudar o estilo do administrador para se adaptar a uma
nova situao ineficiente ou intil. Isto posto, o autor prope que seja
aplicado um de dois mtodos: mudar o lder para que ele se encaixe na
situao, ou mudar a situao para que se encaixe ao lder. Portanto, uma
funo da pessoa e da situao.
Gabarito Certo
40. (Cespe 2010 TJ-ES Analista Judicirio) Segundo o modelo
de liderana caminho-meta, um funcionrio com lcus de controle
interno mais compatvel com uma liderana diretiva.
Resoluo
De acordo com a teoria do caminho e da meta, o lder diretivo deixa os
subordinados saberem o que se espera deles, programa o trabalho a ser feito e
d a direo especfica de como realiza as tarefas.
Se uma rea de controle interno, o chefe no deve ser diretivo, isso
porque uma rea sensvel e que demanda um grau maior de autonomia.
Imagine um indivduo que tem a funo de fiscalizar e fica recebendo ordens
do chefe para olhar ou deixar de olhar alguma ou outra coisa? No d, n? O
ideal seria um lder apoiador ou um lder orientado para as realizaes.
Gabarito Errado.
41. (CESPE - 2012 - TJ-AC - Analista Judicirio - Administrao)
Existem duas formas de comunicao organizacional: a oral e a
escrita, que podem ser auxiliadas por recursos visuais, e podem
ocorrer de cima para baixo, de baixo para cima e lateralmente.
Resoluo
De acordo com Robbins, existem trs formas de comunicao: Oral,
escrita e a no verbal. Nesse contexto podemos perceber que a banca
74
ADMINISTRAO GERAL
considera como comunicao os tipos oral e escrito, e como auxiliares da
comunicao a no-verbal. No o entendimento de Robbins, mas o
entendimento da banca. De qualquer forma, ela deu um resumo da aula com
essa questo. Fica difcil defender a posio diante de uma questo como essa.
Gabarito Certo.
42. (CESPE - 2011 - PREVIC - Analista Administrativo) A
comunicao, base de qualquer processo administrativo em uma
organizao, influencia fortemente a imagem institucional, por isso,
deve compor o planejamento estratgico da organizao.
Resoluo
imperativo que a comunicao faa parte do planejamento estratgico.
Afinal, o planejamento s possvel diante de formas eficazes de comunicao.
Um erro na transmisso da informao e todo o processo fica prejudicado.
Gabarito Certo.
Consolidar e ampliar a imagem da organizao perante os pblicos
de interesse consiste no principal objetivo da comunicao interna.
Resoluo
A comunicao interna tem vrios objetivos. Podemos citar a
transmisso das informaes do planejamento estratgico, ou as novas
diretrizes de segurana, ou mesmo a contratao e demisso de funcionrios.
Dentro de uma viso mais global da comunicao, podemos dizer que ela
possui quatro funes: controle, motivao, expresso emocional e
informao. Mas no h um objetivo mais importante.
Gabarito Errado.
44. (CESPE - 2011 - FUB - Secretrio Executivo) Uma das grandes
barreiras comunicao interpessoal diz respeito aos aspectos
semnticos da linguagem, ou seja, aos diferentes sentidos que as
pessoas associam s palavras de outrem, o que pode causar
desentendimentos decorrentes de interpretaes equivocadas.
75
ADMINISTRAO GERAL
Resoluo
Semntica sentido. A palavra, como vimos, pode expressar uma srie
de coisas, a depender de outros fatores, como expresso corporal, entonao,
contexto etc. Vimos com a brincadeira proposta por Robbins que possvel a
confuso de sentidos em uma mesma frase. Certamente que fator de
extrema importncia no processo de comunicao.
Gabarito Certo.
45. (CESPE - 2011 - FUB - Secretrio Executivo) Para que haja
adequado posicionamento da marca de uma empresa, necessrio
que, ao se adotar uma estratgia de comunicao, sejam
considerados tanto o pblico interno, formado pelos funcionrios e
administradores, quanto o externo, composto de clientes, parceiros
comerciais, acionistas, entre outros participantes.
Resoluo
A comunicao deve sempre levar em considerao o emissor e o
receptor, alm de outros elementos, como visto em aula. Nesse sentido, na
comunicao de marketing imprescindvel que seja considerado o pblico
(interno e externo) para a eficcia do que se deseja transmitir. comum
empresas adotarem estratgias de comunicao diferentes para o pblico
interno e o externo.
Uma observao necessria. Aos que estudaram os stakeholders,
pblico interno e externo, devem se perguntar se no estaria errada a questo
por considerar que os acionistas so pblico externo. Nesse ponto, temos que
dar crdito questo, porque, ao no se especificar qual tipo de acionista, ela
se blinda contra recursos. H os acionistas gerentes e h aqueles somente
investidores. Os gerentes so considerados pblico interno, isso porque
convivem no dia a dia da organizao ditando seu rumo. Os meramente
investidores no so responsveis pelo rumo da organizao e no tm poder
de gerencia, por isso so considerados pblico externo. Certamente esses
ltimos so stakeholders, mas no podem ser considerados pblico interno.
Gabarito Certo.
46. (CESPE - 2011 - FUB - Secretrio Executivo) Em uma empresa,
estabelece-se entre pessoas de mesmo nvel hierrquico a
76
ADMINISTRAO GERAL
comunicao
horizontal,
considerada
prejudicial
ao
bom
funcionamento das atividades organizacionais, que devem ser
pautadas pela competio entre departamentos.
Resoluo
A comunicao horizontal (ou lateral) pode ser boa ou ruim, a depender
de seu uso e do objetivo da alta gerencia. Ela tem a vantagem da rapidez, mas
tem a desvantagem de ser menos controlvel. Por isso a questo est errada.
Gabarito Errado.
47. (CESPE - 2008 - TCU - Analista de Controle Externo) necessrio
que a organizao defina o processo de comunicao adequado a
ela, o que inclui mecanismos de gerenciamento das informaes em
seus diversos nveis.
Resoluo
Exato. O planejamento da organizao deve passar pelas formas de
comunicao. Sem uma correta comunicao, a empresa se perde em seus
propsitos sem que haja o correto entendimento por parte dos executores das
aes.
Gabarito Certo.
48. (CESPE - 2008 - TCU - Analista de Controle Externo) Uma
organizao com unidades situadas em todas as regies do Brasil
possui um sistema de comunicao focado na disponibilizao de
informaes por meio de intranet e por outros meios virtuais. Foram
desenvolvidos sistemas de informao com grandes bases de dados,
que podem ser acessados de acordo com perfis previamente
definidos.
Na situao considerada, gerentes so fontes valiosas de
informaes a respeito da organizao, visto que devem intermediar
a implementao de estratgias junto s equipes operacionais.
Resoluo
Se a informao disponibilizada de acordo com o perfil, quer dizer que
h um filtro entre o que deve ser passado diretamente e o que deve ser
77
ADMINISTRAO GERAL
passado atravs dos gerentes. Nesse caso, os gerentes tm papel primordial
para a transmisso da informao descendente.
Gabarito Certo.
49. (CESPE - 2008 - TCU - Analista de Controle Externo) Os
funcionrios so os nicos responsveis por buscar as informaes
necessrias realizao de seus trabalhos.
Resoluo
Cabe a todos os nveis hierrquicos a transmisso da informao e
tambm ao funcionrio a busca da informao. No responsabilidade
somente de um ou de outro. Na verdade, um jogo de interesses. Quem tem
mais interesse na informao, deve garantir que ela seja passada
corretamente.
Gabarito Errado.
50. (CESPE - 2010 - MPS - Administrador) Os canais de comunicao
que tm carter extremamente pessoal, como, por exemplo,
conversas face a face, devem ser evitados a fim de se preservar o
profissionalismo e a formalidade nos processos de comunicao
organizacional.
Resoluo
A comunicao informal extremamente usada nas organizaes.
imprescindvel, de certa forma. Isso porque se for necessrio sempre a
comunicao pelas vias formais, a organizao deixa de ser competitiva e
dinmica. A grande questo fazer com que a comunicao informal trabalhe
a favor da organizao.
Gabarito Errado.
51. (CESPE - 2010 - MPS - Administrador) No prestar ateno aos
silncios de uma conversa considerado falha no processo de
comunicao, visto que se perde uma parte vital da mensagem.
78
ADMINISTRAO GERAL
Resoluo
Essa a comunicao no-verbal proposta por Robbins. Apesar de ela ser
importante, a mensagem passada pela via verbal. A no verbal complementa
e tambm informa, mas no a parte vital da comunicao.
Gabarito Errado.
52. (CESPE - 2008 - TCU - Analista de Controle Externo Planejamento e Gesto) Para a cincia da administrao, realiza
uma delegao o gestor que decide pela transferncia de
atribuies de um rgo para outro da organizao.
Resoluo
Deixemos uma coisa bem clara aqui. A delegao tem tudo a ver com a
hierarquia. Portanto, quando uma questo nos falar em empoderamento ou
delegao, buscaremos indcios de hierarquia. transferncia de poder de
cima para baixo. Ok?
Nesse caso, como sabemos que no h hierarquia entre rgos
(Administrao Direta) no podemos falar em hierarquia, muito menos em
delegao.
Gabarito Errado.
53. (CESPE - 2011 - TJ-ES - Analista Judicirio - Administrao) No
h correlao entre a amplitude administrativa e a necessidade de
delegao no mbito de uma organizao.
Resoluo
Amplitude administrativa, amplitude de controle ou ainda amplitude de
superviso, refere-se ao nmero de subordinados que um chefe pode
supervisionar pessoalmente, de maneira efetiva e adequada.
Se h uma amplitude muito grande, a necessidade de delegao
aumenta, isso porque muitos liderados para um lder gera um volume muito
grande de demandas e responsabilidades, naturalmente, quanto mais ajuda o
lder tiver, mais eficaz ser a sua deciso.
Gabarito Errado.
79
ADMINISTRAO GERAL
54. (Cespe - 2010 - Abin - Agente Tcnico De Inteligncia Administrao) A delegao de autoridade, vinculada aos nveis
hierrquicos de uma instituio, independe do tipo de estrutura
organizacional centralizada ou descentralizada.
Resoluo
A delegao de autoridade nada mais que repassar o poder de deciso
para determinada pessoa. Isso pode ser feito tanto em organizaes
centralizadas como descentralizadas.
Gabarito Certo.
55. (Cespe - 2010 - Abin - Agente Tcnico De Inteligncia - rea De
Administrao) A descentralizao atinge, geralmente, diversos
nveis hierrquicos, ao passo que a delegao restringe-se a um
nico nvel.
Resoluo
A delegao, como sabemos, a transferncia momentnea do poder
para um subordinado. Depende sempre de relao de hierarquia. Quando
falamos em descentralizao, h uma conotao de um processo mais amplo
que, apesar de trabalhar com a delegao de competncias, tem o condo de
distribuir a competncia (ora absoluta) para os nveis mais baixos em um
volume maior. So conceitos contguos, que diferem com relao sua
amplitude.
DESCENTRALIZAO
DELEGAO
Ligada ao cargo
Ligada pessoa.
Geralmente
atinge
nveis hierrquicos
vrios Atinge
um
hierrquico
nvel
Carter mais formal
Carter mais informal
Menos pessoal
Mais pessoal
Mais estvel no tempo
Menos estvel no tempo
80
ADMINISTRAO GERAL
Gabarito Certo.
56. (Cesgranrio - 2009 - IBGE - Agente Censitrio) O processo de
delegao corresponde (ao)
a) disposio dos indivduos em uma ordem, de acordo com seu poder
crescente de deciso.
b) localizao
organizao.
da
autoridade
de
deciso
prxima
ao
topo
da
c) transferncia de poder de deciso sobre tarefas especficas para

posies inferiores na hierarquia.
d) dever de um funcionrio desempenhar uma atividade que lhe foi
atribuda.
e) direito formal dos gerentes em tomar decises e alocar recursos
para alcanar resultados desejados pela organizao.
Resoluo
A delegao se relaciona com a hierarquia, com a transferncia de poder.
A dica sempre procurarmos alguma alternativa que nos traga alguma coisa
nesse sentido. Neste caso, a letra (c) nos traz exatamente o que queremos:
hierarquia + poder + transferncia.
Gabarito letra (c).
1. (FCC - 2006 - BACEN - Analista Administrativo) O processo de
a)empowerment.
b) Coaching.
c) laisser-faire.
d) Mentoring.
e) diretivismo.
81
ADMINISTRAO GERAL
Resoluo
Um dos efeitos do empoderamento o achatamento dos nveis
hierrquicos. H uma diminuio natural da quantidade de nveis, tornando a
organizao mais horizontal. Esse um dos grandes motivos pelos quais o
empoderamento difcil de ser implantado. Em organizaes mais antigas, os
detentores de poder se recusam a dividi-lo e aceitar que as decises possam
ser tomadas na base.
Gabarito letra (a)
2. (Cespe - 2012 - STJ - Analista Judicirio - Psicologia) Sob a
perspectiva do simbolismo organizacional, as organizaes so
culturas de constantes trocas de conhecimentos.
3. (Cespe - 2012 - STJ - Analista Judicirio - Psicologia) O clima
organizacional representa um retrato da organizao em
determinado momento sendo, pois, mutvel capaz de
influenciar o comportamento e o desempenho dos indivduos na
organizao.
4. (Cespe - 2012 - STJ - Analista Judicirio - Psicologia) Os padres
culturais das organizaes moldam os comportamentos, do sentido
aos pensamentos e canalizam as emoes, sendo, pois, mecanismos
de controle organizacional.
5. (Cespe - 2010 - STM - ANALISTA JUDICIRIO - PSICOLOGIA) A
cultura organizacional holstica, compartilhada, construda
socialmente, aprendida, intangvel e determinada historicamente.
6. (Cespe - 2010 - STM - ANALISTA JUDICIRIO - PSICOLOGIA) Os
contedos explcitos introjetados e partilhados pelos indivduos,
como, por exemplo, crenas, comportamentos, regras, vises de
mundo e significados, compem a dimenso mais subjetiva do clima
organizacional.
7. (Cespe - 2010 - TJ/ES - Analista Judicirio - Administrativa) O
82
ADMINISTRAO GERAL
8. (Cespe - 2010 - TJ/ES - Analista Judicirio - Administrativa) So

nveis da cultura organizacional: artefatos observveis, valores e
pressupostos bsicos.
anlise de cultura organizacional divide-se em nveis. O primeiro
desses nveis composto por suposies comuns, histrias, rituais e
verdades implcitas.
cultura organizacional ou corporativa envolve o compartilhamento
de valores entre colaboradores de uma mesma organizao,
podendo orientar suas condutas.
11. (Cespe - 2011 - ECT - Analista de Correios Administrador)
Devido a caractersticas muito peculiares, empresas do mesmo ramo
de atuao costumam ter culturas idnticas.
organizacional existente no Ministrio das Comunicaes a mesma
dos demais rgos pblicos brasileiros, em suas trs esferas:
federal, estadual e municipal.
13. (Cespe - 2008 - Min. Comunic. - Administrao) A anlise da
cultura organizacional vislumbrada efetivamente nas normas
formais e escritas existentes na organizao.
14. (Cespe - 2008 - Min. Comunic. - Administrao) Um servidor que
marcou a histria do Ministrio, sendo citado como exemplo e
modelo a ser seguido pelos novos ingressantes, deve ser entendido
como exemplo de artefato da cultura organizacional.
15. (Cespe - 2008 - Min. Comunic. - Administrao) A sobrevivncia e
o crescimento da organizao dependem da manuteno intocada
de sua cultura organizacional, de modo a fazer frente s mudanas
do ambiente externo.
83
ADMINISTRAO GERAL
classificao de trs nveis da cultura organizacional, as
pressuposies bsicas constituem o terceiro nvel, o mais ntimo,
profundo e oculto.
classificao de trs nveis da cultura organizacional, o primeiro
nvel corresponde aos valores compartilhados, que apresentam para
as pessoas da organizao as razes pelas quais elas desenvolvem
as tarefas.
organizacional um dos fatores determinantes do clima
organizacional.
19. (ESAF - 2013 - DNIT - Tcnico Administrativo) Para Spector
(2007) a motivao um estado interior que leva uma pessoa a
emitir determinados tipos de comportamentos. Sobre motivao,
correto afirmar:
motivar-se sozinho.
20. (Cespe - 2012 - INPI - Administrao) A autoeficcia, um
componente da teoria da aprendizagem social, estipula que o
comportamento motivado depende da expectativa de que se pode
realizar com sucesso determinada ao.
84
ADMINISTRAO GERAL
Federal) Na questo abaixo, selecione a opo que melhor
representa o conjunto das afirmaes, considerando C para
afirmativa correta e E para afirmativa errada.
compensao.
a) E - E - C
b) C - E - E
c) C - C - E
d) C - E - C
e) E - C - E
22. (Cespe - 2008 - SEAD) Segundo a teoria da expectncia (VIE), a
expectncia definida como a expectativa de que os resultados
almejados pelo indivduo sero alcanados por meio de uma
determinada ao.
23. (ESAF - 2004 - CGU - Analista de Finanas e Controle) Uma das
funes da administrao est relacionada liderana e
motivao. Indique se as afirmativas a seguir so verdadeiras (V)
ou falsas (F).
( ) A teoria sobre motivao de Maslow pressupe a existncia de
fatores higinicos que, quando presentes, evitam insatisfao, mas
no so suficientes para motivar.
( ) A partir do estudo de diferentes dimenses do modelo
organizacional, Likert identifica quatro sistemas de organizaes:
autoritrio
coercitivo,
autoritrio
benevolente,
consultivo
e
participativo.
( ) A liderana voltada para a tarefa tem como preocupao o alcance
dos objetivos individuais, enquanto a liderana voltada para as
pessoas estabelece metas.
85
ADMINISTRAO GERAL
( ) Uma das formas de enriquecimento do trabalho atravs de rodzio
de cargos, autocontrole, treinamento, participao em grupos de
aprimoramento.
a) V, F, V, F
b) F, V, F, V
c) V, V, F, F
d) F, F, V, V
e) F, V, F, F
24. (Cespe - 2010 - TJES - Analista Judicirio) Os subordinados de
uma equipe cujo lder adote uma liderana no estilo X, conforme
Douglas McGregor, tm um nvel de dependncia elevado em
relao ao lder.
25. (Cespe - 2010 - TJES - Analista Judicirio) Os subordinados
liderados por um chefe que adota um estilo Y, conforme
preconizado por Douglas McGregor, geralmente tm dificuldades
para desenvolver relacionamentos interpessoais entre si e com o
chefe francos e espontneos.
26. (Cespe - 2010 - STM - Analista Judicirio Administrao) A
teoria da equidade e a teoria da expectativa podem ser
consideradas teorias de contedo da motivao no trabalho.
Psicologia) Consoante as teorias da equidade e da expectncia, um
dos agentes motivadores nos ambientes organizacionais consiste no
valor da remunerao.
Psicologia) A motivao pessoal para o trabalho pode variar tanto
em um mesmo indivduo quanto entre indivduos, conforme o
ambiente organizacional e a natureza da atividade a ser
desempenhada.
Psicologia) De acordo com a teoria da equidade, a motivao
pessoal
depende
do
esforo
empreendido
para
alcanar
86
ADMINISTRAO GERAL
determinado objetivo e da atrao que esse resultado exerce sobre
o indivduo.
30. (ESAF - 2012 - Receita Federal - Auditor Fiscal da Receita
opo correta.
31. (ESAF 2012 Receita Federal Analista Tributrio) Na questo
afirmativa errada:
o debate.
deciso final.
a) E - E - C
b) C - E - E
c) C - C - E
d) C - E - C
e) E - C E
87
ADMINISTRAO GERAL
32. (ESAF - 2009 - ANA - Analista Administrativo - Administrao)2 O reflexo do exerccio da Liderana o resultado alcanado pelo
lder em relao s pessoas que influencia. Para o Lder que ocupa
uma posio formal dentro da organizao, um desafio identificar
o estilo de liderana que deve aplicar a cada uma das circunstncias
que vivencia no cotidiano. Considerando o contexto de liderana,
selecione a opo correta.
c)
As
caractersticas
comportamentais
predominantes
dos
33. (ESAF - 2012 - DNIT - Analista Administrativo)
abordagens tradicionais que estudam liderana so:
As
trs

situacional.
estratgica.
estratgica.
d) Abordagem
estratgica.
por
traos,
e) Abordagem
supervisora.
situacional,
abordagem
abordagem
situacional
por
traos
abordagem
abordagem
34. (ESAF - 2012 - DNIT - Analista Administrativo)Estilo de liderana

o padro recorrente de comportamento exibido pelo lder. Para os
autores White e Lippitt, existem trs estilos bsicos de liderana:
I. Liderana Autocrtica
88
ADMINISTRAO GERAL
II. Liderana Liberal
III. Liderana Democrtica
Representam a participao dos lderes:
A. O lder no faz nenhuma tentativa de avaliar ou regular o curso das
coisas. Faz apenas comentrios quando perguntado.
B. O lder pessoal e dominador nos elogios e nas crticas ao trabalho
de cada um.
C. O lder procura ser um membro normal do grupo. objetivo e
estimula com fatos, elogios ou crticas.
Marque a opo que relaciona corretamente o estilo de liderana
participao do lder.
a) I A; II B; III C
b) I A; II C; III B C
c) I B; II A; III C
d) I B; II C; III A
e) I C; II B; III A
35. (Cespe- 2010Serpro - Analista Gesto de Pessoas) De acordo
com as teorias contingenciais de liderana, o que determina o
comportamento do lder so seus traos disposicionais.
36. (Cespe 2011 TCU AFCE Psicologia) No modelo de grid
gerencial de Blake e Mouton, a liderana9.9 considera o nvel de
maturidade profissional dos liderados como condio para a
influncia do lder.
37. (Cespe 2011 TCU AFCE Psicologia) De acordo com a
liderana situacional de Hersey e Blanchard, se os subordinados
apresentarem baixo nvel de domnio das tarefas a eles destinadas,
o lder deve adotar o estilo determinar (E1).
38. (Cespe 2011 TCU AFCE Psicologia) Visto que a liderana
se refere influncia interpessoal sendo determinadas
caractersticas do lder valorizadas, as quais atuam como modelo de
comportamento de seus liderados , correto afirmar que a teoria
dos traos de personalidade tem validade cientfica.
89
ADMINISTRAO GERAL
Pessoal) Segundo a grade de Liderana de Blake e Mouton (1986),
abordagem muito conhecida na rea, o estilo denominado clube de
campo aquele em que o gerente possui muitapreocupao com as
pessoas e muita preocupao com a produo.
Pessoal) De acordo com a teoria da contingncia de Fiedler (1978),
aliderana uma funo da pessoa e da situao.
41. (Cespe 2010 TJ-ES Analista Judicirio) Segundo o modelo
de liderana caminho-meta, um funcionrio com lcus de controle
interno mais compatvel com uma liderana diretiva.
42. (CESPE - 2012 - TJ-AC - Analista Judicirio - Administrao)
Existem duas formas de comunicao organizacional: a oral e a
escrita, que podem ser auxiliadas por recursos visuais, e podem
ocorrer de cima para baixo, de baixo para cima e lateralmente.
43. (CESPE - 2011 - PREVIC - Analista Administrativo) A
comunicao, base de qualquer processo administrativo em uma
organizao, influencia fortemente a imagem institucional, por isso,
deve compor o planejamento estratgico da organizao.
Consolidar e ampliar a imagem da organizao perante os pblicos
de interesse consiste no principal objetivo da comunicao interna.
45. (CESPE - 2011 - FUB - Secretrio Executivo) Uma das grandes
barreiras comunicao interpessoal diz respeito aos aspectos
semnticos da linguagem, ou seja, aos diferentes sentidos que as
pessoas associam s palavras de outrem, o que pode causar
desentendimentos decorrentes de interpretaes equivocadas.
46. (CESPE - 2011 - FUB - Secretrio Executivo) Para que haja
adequado posicionamento da marca de uma empresa, necessrio
que, ao se adotar uma estratgia de comunicao, sejam
considerados tanto o pblico interno, formado pelos funcionrios e
90
ADMINISTRAO GERAL
administradores, quanto o externo, composto de clientes, parceiros
comerciais, acionistas, entre outros participantes.
47. (CESPE - 2011 - FUB - Secretrio Executivo) Em uma empresa,
estabelece-se entre pessoas de mesmo nvel hierrquico a
comunicao
horizontal,
considerada
prejudicial
ao
bom
funcionamento das atividades organizacionais, que devem ser
pautadas pela competio entre departamentos.
48. (CESPE - 2008 - TCU - Analista de Controle Externo) necessrio
que a organizao defina o processo de comunicao adequado a
ela, o que inclui mecanismos de gerenciamento das informaes em
seus diversos nveis.
49. (CESPE - 2008 - TCU - Analista de Controle Externo) Uma
organizao com unidades situadas em todas as regies do Brasil
possui um sistema de comunicao focado na disponibilizao de
informaes por meio de intranet e por outros meios virtuais. Foram
desenvolvidos sistemas de informao com grandes bases de dados,
que podem ser acessados de acordo com perfis previamente
definidos.
Na situao considerada, gerentes so fontes valiosas de
informaes a respeito da organizao, visto que devem intermediar
a implementao de estratgias junto s equipes operacionais.
50. (CESPE - 2010 - MPS - Administrador) Os canais de comunicao
que tm carter extremamente pessoal, como, por exemplo,
conversas face a face, devem ser evitados a fim de se preservar o
profissionalismo e a formalidade nos processos de comunicao
organizacional.
51. (CESPE - 2010 - MPS - Administrador) No prestar ateno aos
silncios de uma conversa considerado falha no processo de
comunicao, visto que se perde uma parte vital da mensagem.
52. (CESPE - 2008 - TCU - Analista de Controle Externo Planejamento e Gesto) Para a cincia da administrao, realiza
uma delegao o gestor que decide pela transferncia de
atribuies de um rgo para outro da organizao.
91
ADMINISTRAO GERAL
53. (CESPE - 2011 - TJ-ES - Analista Judicirio - Administrao) No

h correlao entre a amplitude administrativa e a necessidade de
delegao no mbito de uma organizao.
54. (Cespe - 2010 - Abin - Agente Tcnico De Inteligncia Administrao) A delegao de autoridade, vinculada aos nveis
hierrquicos de uma instituio, independe do tipo de estrutura
organizacional centralizada ou descentralizada.
55. (Cespe - 2010 - Abin - Agente Tcnico De Inteligncia - rea De
Administrao) A descentralizao atinge, geralmente, diversos
nveis hierrquicos, ao passo que a delegao restringe-se a um
nico nvel.
56. (Cesgranrio - 2009 - IBGE - Agente Censitrio) O processo de
delegao corresponde (ao)
a) disposio dos indivduos em uma ordem, de acordo com seu poder
crescente de deciso.
b) localizao
organizao.
da
autoridade
de
deciso
prxima
ao
topo
da
c) transferncia de poder de deciso sobre tarefas especficas para

posies inferiores na hierarquia.
d) dever de um funcionrio desempenhar uma atividade que lhe foi
atribuda.
e) direito formal dos gerentes em tomar decises e alocar recursos
para alcanar resultados desejados pela organizao.
57. (FCC - 2006 - BACEN - Analista Administrativo) O processo de
a)empowerment.
b) Coaching.
c) laisser-faire.
d) Mentoring.
e) diretivismo.
92
ADMINISTRAO GERAL
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23 C
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E
E
E
C
C
C
A
93
ADMINISTRAO GERAL
AULA 06 - CONTROLE. CARACTERSTICAS. TIPOS, VANTAGENS E
DESVANTAGENS.
SISTEMA
DE
MEDIO
DE
DESEMPENHO
ORGANIZACIONAL.
A aula ser curtinha hoje. Depois de aulas densas e pesadas, vem um
descanso merecido. Isso porque parte j foi estudada (Balanced Scorecard) e
tambm pela relevncia que as provas do ao controle. H uma incidncia
muito menor nas provas. Mas no se engane, pode estar aqui a sua questo
extra. Como h menor incidncia, complementei com algumas questes extras
de outras bancas.
1. CONTROLE
O processo de controle consiste em trs etapas distintas: 1) medir o
desempenho real; 2) comparar o desempenho real com o padro; e 3) tomar
medidas administrativas para corrigir os desvios.
Antes de considerarmos cada etapa, devemos estar cientes de que para
se comparar o desempenho atual com o padro, imperativo que haja um
padro. Geralmente esse padro criado quando ainda da funo
planejamento, por isso, o planejamento precisa preceder ao controle.
Medio
As quatro fontes mais comuns de medio do desempenho so a
observao pessoal, os relatrios estatsticos, os relatrios orais e os relatrios
escritos. Cada um tem seus pontos fortes e fracos.
Observao pessoal proporciona conhecimento direto e ntimo da
atividade em si, a informao no filtrada pelos outros. Isso permite uma
cobertura ampla, porque as pequenas atividades de desempenho podem ser
observadas tanto como as grandes. Entretanto, ela est sujeita a
tendenciosidades de percepo, alm de consumir muito tempo. Por fim, os
funcionrios podem entender a observao do gerente como falta de confiana.
Relatrios estatsticos o uso de computadores torna a gerao desses
relatrios mais fcil. comum o uso de grficos, tabelas, diagramas tornando
os relatrios mais diretos e eficazes. Entretanto, o seu uso est restrito ao que
est no computador, o que proporciona informaes limitadas sobre uma
atividade. As estatsticas relatam apenas algumas reas-chave e
frequentemente podem ignorar fatores importantes que em geral so
subjetivos.
Relatrios orais so as conferncias, reunies, conversas de pessoa
para pessoa ou telefonemas. As vantagens e desvantagens so semelhantes s
da observao pessoal. Historicamente, uma das dificuldades dos relatrios
orais est em documentar as informaes para referencias posteriores.
ADMINISTRAO GERAL
Relatrios escritos assim como os relatrios estatsticos, eles so mais
lentos, porm mais formais que as medies orais diretas e indiretas. Essa
formalidade acaba proporcionando uma abrangncia e brevidade maior do que
as encontradas nos relatrios orais. Alem disso, os relatrios escritos so
fceis de catalogar e referenciar.
Robbins, entretanto, afirma que o que medimos mais importante para
o processo de controle do que como medimos. que, na verdade, quando se
escolhe o que ser medido, indiretamente informa-se ao funcionrio qual ser
a parte do trabalho dele medida e essa tida como uma atividade
imprescindvel para o funcionrio. Em outros termos, a preferncia ser dada
quela atividade objeto de controle.
Comparao do desempenho real com os objetivos planejados
Alguns autores afirmam que a primeira etapa seria a definio dos
padres. Robbins defende que a definio dos padres est ligada ao
planejamento. Pode ser que ocorra na prova as duas posies, por isso,
ateno.
A comparao do desempenho real com os padres pressupe, como
sabemos, a definio de padres. Tendo em vista esses padres, o gerente
determinar qual a amplitude de variao aceitvel.
Esse o formato de um grfico em que h as medies nas linhas em

preto e a amplitude de variao aceitvel so as linhas vermelhas. Percebemos
uma das medies fora do padro aceitvel. O estabelecimento dessa
amplitude de variao aceitvel serve para que o gerente d menor ou maior
ateno ao determinado item de medio.
Correo do desempenho real
Verificado um desvio acima da margem aceitvel, os gerentes tm trs
cursos de ao: 1) no fazer nada; 2) corrigir o problema, ou; 3) rever os
padres.
ADMINISTRAO GERAL
Corrigir o desempenho real se a fonte de variao for deficiente, o
gerente desejar uma ao corretiva. Estas podem ser mudanas na
estratgia, estrutura, as prticas de compensao ou programas de
treinamento, reprojeto de cargos ou substituio de funcionrios.
Rever os padres possvel que o desvio seja causado por um padro
irreal (muito baixo ou muito alto). Nesses casos, o padro precisa de ao
corretiva, no o desempenho.
Tipos de controle
A administrao pode implementar o controle antes de comear uma
atividade; enquanto a atividade est acontecendo ou; depois que ela foi
completada.
Controle preventivo o tipo de controle mais desejvel, pois evita os
problemas antecipadamente. Ele direcionado para o futuro, proporcionado
aos gerentes evitar os problemas em vez de remedi-los. O grande seno
desse controle que geralmente se requer informaes oportunas e precisas,
que so difceis de se obter. Com frequncia, os gerentes precisam fazer uso
de outro tipo de controle.
Controle simultneo acontece no desenrolar da atividade. a
oportunidade que a administrao tem de sanar o problema antes que eles
fiquem muito custosos. A forma mais conhecida de controle simultneo a
superviso direta, quando os gerentes mantm proximidade com os
funcionrios e constantemente avaliam seu desempenho. Mas h controles
computadorizados que tambm auxiliam nesse tipo de controle, por exemplo o
corretor ortogrfico do Word.
Controle de feedback o mais comum, pois, depois do ocorrido, j se
tem informaes fartas sobre o fato. Para muitas organizaes, esse o nico
tipo de controle vivel, o caso, por exemplo, de demonstraes financeiras:
quando elas acusam queda nas receitas, as vendas j aconteceram. Nesse
ponto, o que o gerente pode fazer tentar determinar as causas, mas no
mais corrigir a situao. Esse controle tem duas vantagens sobre o controle
preventivo e o controle simultneo. Primeiro, ele fornece aos gerentes
informaes significativas sobre a eficcia de seus esforos de planejamento. O
feedback que indica pouca variao entre o padro e o desempenho real
evidncia de que o planejamento estava no rimo certo. Se o desvio for grande,
o gerente poder usar essa informao para fazer novos planos mais eficazes.
Segunda vantagem, o controle de feedback pode incrementar a motivao dos
funcionrios. As pessoas querem informaes sobre quanto o seu desempenho
est sendo bom. O controle de feedback proporciona essas informaes.
2. INDICADORES DE DESEMPENHO
ADMINISTRAO GERAL
Os indicadores so caractersticas mensurveis de processos, produtos
ou servios, utilizadas pela organizao para acompanhar, avaliar e melhorar o
seu desempenho. Podemos dizer que os indicadores de desempenho so uma
relao matemtica que mede, quantitativa ou qualitativamente, atributos de
um processo ou de seus resultados, com o objetivo de comparar esta medida
com metas, pr-estabelecidas, mas para isso, necessitam da definio do que
medir e o padro de referncia de comparao. Dessa forma, os indicadores
servem para determinar o resultado de uma avaliao de desempenho.
Martins (1999) define as principais caractersticas de um modelo de
avaliao de desempenho: ser congruente com a estratgia competitiva; ter
medidas financeiras e no-financeiras; direcionar e suportar a melhoria
contnua; identificar tendncias e progressos; facilitar o entendimento das
relaes de causa e efeito; ser facilmente inteligvel para os funcionrios;
abranger todo o processo, desde o fornecedor at o cliente; disponibilizar
informaes em tempo real para toda a organizao; ser dinmico; influenciar
a atitude dos funcionrios; e avaliar grupos, e no indivduos.
As medidas de desempenho so influenciadas pela estrutura
organizacional, pelo ambiente operacional e pela estrutura de recompensas
das empresas. Os objetivos da empresa motivam e determinam as metas das
medidas de desempenho e, por sua vez, as medidas de desempenho acusam
quanto foram atingidos.
importante compreender que os indicadores devem obedecer a
princpios. So eles:
Disponibilidade facilidade para a coleta de dados que daro origem ao

indicador.
Simplicidade capacidade que o indicador tem de ser facilmente

interpretado e aplicado.
Baixo custo de obteno custo relativamente baixo para medio em

comparao com o benefcio gerado.
Adaptabilidade capacidade do indicador de se adaptar a mudanas no

ambiente organizacional
Estabilidade garantia de que o indicador possa ser utilizado pela

organizao por um grande perodo de tempo.
Rastreabilidade capacidade de retrocedermos at a origem do

indicador.
Praticidade garantia de que o indicador tenha uma utilidade prtica

para o processo de gesto da organizao.
Representatividade capacidade do indicador de cobrir os aspectos mais

importantes do processo ou atividade a ser medido.
ADMINISTRAO GERAL
Os indicadores devem ser capazes de permitir que aos gestores uma
interpretao da realidade, um retrato da organizao sob determinado
aspecto. Por isso, devem ser teis para a tomada de deciso e
acompanhamento dos processos e atividades da organizao.
Ao longo do tempo, a avaliao de desempenho veio agregando atributos
relacionados s reas financeiras e de recursos humanos; s relaes de
causa-efeito e de integrao de atributos da avaliao de desempenho; ao
estudo de cenrios de mercado; ao capital intelectual nas empresas; entre
outros. Com isso, aumentou a multidisciplinaridade de requisitos e a
complexidade no gerenciamento. Na reviso terica foram encontrados os
seguintes 19 modelos: Painel de Controle de Bordo (Tableau de Bord);
Administrao por Objetivos (APO); Mtodo das reas-Chave de Resultado;
Mtodo de Buchele; Mtodo da Avaliao Global de Desempenho de Corra;
BSC The Balanced Scorecard; PMQ Performance Measure Questionnaire;
SMART Strategic Measurement and Reporting Technique; SCD Sete
Critrios de Desempenho; MQMD Modelo Quantum de Medio de
Desempenho; Mtodo de Rummler e Branche; IDPMSB Integrated and
Dynamic Performance Measurement System; Skandia Navigator; Sigma
Sustainability Scorecard; VE - Value Explorer; IDPMSA Integrated and
Dynamic Performance Measurement System; VCS - Value Chain Scoreboard;
PP Performance Prism, e PNQ Prmio Nacional de Qualidade.
Para a escolha dos indicadores, fundamental que se saiba o que se
quer medir. Mas preciso ter a conscincia de que os nmeros, por si s, de
nada valem. A importncia dada de acordo com o contexto. De nada vale a
excelncia em um dos indicadores e a mediocridade nos outros todos.
Uma das mais importantes ferramentas de medio do desempenho o
Balanced Scorecard, como visto na aula 03.
RESOLUO DE QUESTES
1. (CESPE - 2013 - ANP - Analista Administrativo) Controlar implica
reunir e coordenar os recursos humanos, financeiros e de
informao para que os objetivos organizacionais sejam cumpridos.
Resoluo
Se formos observar as funes da administrao, o controle envolve o
processo de monitoramento das atividades para se ter certeza de que elas
esto sendo realizadas como planejado e para corrigir qualquer desvio
significativo.
A funo de administrao descrita na questo a Organizao.
ADMINISTRAO GERAL
Gabarito Errado.
2. (CESPE - 2012 - TJ-AC - Analista Judicirio - Administrao) Os tipos
de controle so o preliminar, que ocorre antes das operaes
iniciarem; o simultneo, que ocorre enquanto os planos esto sendo
implementados; e o de feedback, que enfoca o uso da informao
sobre os resultados, no intuito de corrigir desvios em relao aos
parmetros aceitveis.
Resoluo
Controle preventivo o tipo de controle mais desejvel, pois evita os
problemas antecipadamente. Ele direcionado para o futuro, proporcionado
aos gerentes evitar os problemas em vez de remedi-los. O grande seno
desse controle que geralmente se requer informaes oportunas e precisas,
que so difceis de se obter. Com frequncia, os gerentes precisam fazer uso
de outro tipo de controle.
Controle simultneo acontece no desenrolar da atividade. a
oportunidade que a administrao tem de sanar o problema antes que eles
fiquem muito custosos. A forma mais conhecida de controle simultneo a
superviso direta, quando os gerentes mantm proximidade com os
funcionrios e constantemente avaliam seu desempenho. Mas h controles
computadorizados que tambm auxiliam nesse tipo de controle, por exemplo o
corretor ortogrfico do Word.
Controle de feedback o mais comum, pois, depois do ocorrido, j se
tem informaes fartas sobre o fato. Para muitas organizaes, esse o nico
tipo de controle vivel, o caso, por exemplo, de demonstraes financeiras:
quando elas acusam queda nas receitas, as vendas j aconteceram. Nesse
ponto, o que o gerente pode fazer tentar determinar as causas, mas no
mais corrigir a situao. Esse controle tem duas vantagens sobre o controle
preventivo e o controle simultneo. Primeiro, ele fornece aos gerentes
informaes significativas sobre a eficcia de seus esforos de planejamento. O
feedback que indica pouca variao entre o padro e o desempenho real
evidncia de que o planejamento estava no rimo certo. Se o desvio for grande,
o gerente poder usar essa informao para fazer novos planos mais eficazes.
Segunda vantagem, o controle de feedback pode incrementar a motivao dos
funcionrios. As pessoas querem informaes sobre quanto o seu desempenho
est sendo bom. O controle de feedback proporciona essas informaes.
Gabarito Certo.
ADMINISTRAO GERAL
Federal) Para uma adequada prtica da funo controle,
necessrio saber que:
a) todos os possveis objetos devem ser controlados de forma
censitria.
b) o controle prescinde do estabelecimento de padres.
c) controlar , eminentemente, comparar.
d) o controle prvio no gera feedback.
e) a avaliao quantitativa prefervel avaliao qualitativa.
Resoluo
Vamos eliminar as alternativas. A letra (a) torna o trabalho da
organizao impossvel. Gastar-se-ia muito dinheiro e tempo para manter esse
tipo de controle. Censo trabalha com todos os itens. A forma usual trabalhar
por amostragem, que a extrao de poro do todo.
A letra (b) usa de uma pegadinha usual das bancas. Prescindir
dispensar; IMprescindir indispensar. Nesse caso a afirmao a de que o
controle dispensa o estabelecimento de padres. Vimos em aula que esse
passo indispensvel. No se compara sem um padro.
A letra (d) todo controle gera feedback. Se ele prvio, concomitante ou
posterior no influi. Controle sem feedback ineficiente, porque o feedback
que gera o conhecimento do defeito para que se possa consertar.
Na letra (e) temos a avaliao qualitativa e quantitativa. Ambas so
importantes, dependendo da finalidade do administrador. No se pode abrir
mo de qualquer delas.
Nos resta a letra (c), o controle basicamente um processo de
comparao do desempenho real com o padro desejado.
Gabarito letra (c).
4. (ESAF - 2009 - MPOG - Especialista em Polticas Pblicas e Gesto
Governamental) Como ao administrativa, um mecanismo de
controle ser considerado eficientemente correto se:
a) possuir carter eminentemente repressor.
b) permitir a identificao de desvios positivos.
ADMINISTRAO GERAL
c) for levado a efeito ainda que seu custo supere o do objeto
controlado.
d) for censitrio, quando poderia ser por amostragem.
e) evitar o
monetrios.
uso
de
padres
fsicos,
prestigiando,
apenas,
os
Resoluo
A letra (a) deve ser descartada porque a finalidade do controle reparar
o erro e no reprimir.
A letra (c) est errada porque um dos princpios do controle, que ele
tenha um baixo custo de obteno.
A letra (d) fala em censo, que medir todos os itens. Quando possvel
usar a amostragem, que um procedimento mais barato, no faz sentido usar
a populao inteira (censo).
Letra (e) o estabelecimento de padres deve obedecer ao propsito da
medio. Se a medio demandar padres fsicos (exemplo, produzir 30
unidades por dia), esses devero ser usados.
Resta-nos a letra (b). Claro que o examinador tenta nos pegar, mas se
formos avaliar, ela no est errada. Quando o controle permite a identificao
de desvios positivos, ele sim considerado eficiente. Tambm o quando
identifica os desvios negativos, mas o examinador no nega isso em momento
algum. Por isso esse o nosso gabarito.
Gabarito letra (b).
5. (FCC - 2012 - MPE-AP - Tcnico Ministerial - Auxiliar Administrativo)
O controle que se preocupa com a empresa, organizao ou rgo
pblico no passado chamado de
a) Prvio.
b) Simultneo.
c) Intermedirio.
d) Feedback.
e) Monitoria.
Resoluo
ADMINISTRAO GERAL
Quando se fala em controle a posteriori (posterior), falamos em controle
de feedback. Ele quem controla o passado. O prvio controla o futuro, e o
concomitante o presente.
Gabarito letra (d).
Considere a seguinte definio: Indicadores so desenvolvidos e
utilizados pelos gerentes visando atingir metas organizacionais.
Analise as afirmativas que se seguem e selecione a opo que
melhor representa o resultado de sua anlise:
( ) Uma das razes para que muitas empresas sejam incapazes de
gerenciar a sua manuteno a falta de indicadores de desempenho
adequados;
( ) A principal funo dos indicadores de desempenho indicar
oportunidades de melhora dentro das organizaes;
( ) Medidas de desempenho devem ser utilizadas para apontar pontos
fracos dos processos organizacionais.
a) C, C, C
b) C, C, E
c) C, E, E
d) E, E, E
e) E, C, E
Resoluo
adequados;
Exatamente. Os indicadores de desempenho servem para medir a
situao atual da empresa. Como no possvel ao dono verificar 100% das
atividades da empresa, os indicadores lhe servem como parmetros para saber
se e onde a interveno necessria.
Item certo.
ADMINISTRAO GERAL
Podemos dizer que sim. Eles servem de subsdios ao administrador para
tomar as decises corretas.
Item certo.
Esse o intuito. Pode parecer antagnico anterior, mas a correta medio
dos pontos fracos e fortes subsidiam o administrador na tomada de deciso
quanto a uma oportunidade ou ameaa. So interligados e dependentes.
Item certo.
Gabarito letra (a).
7. (ESAF 2012 AFRFB) S se gerencia aquilo que se mede.
Tomando-se a afirmativa como verdadeira, correto afirmar que:
a) indicadores so valores, no devendo ser interpretados como regras
que associam prticas sociotcnicas a escalas.
b) indicadores somente so aplicveis a medies de objetivos
vinculados ao planejamento estratgico.
c) se for possvel de medir, deve-se construir indicadores
independentemente do que vai ser medido ou da complexidade da
medio.
d) indicador um dado que juntamente com outros pode auxiliar o
administrador na tomada de deciso.
e) os indicadores somente podem ser quantitativos, pois valores
qualitativos so impossveis de medir.
Resoluo
A viso sociotcnica aquela em que se acredita que as tarefas possam
ser alteradas de tal forma que a interface entre ambiente e o grupo seja
facilitada.
De qualquer forma, eu acho que foi colocada essa palavra pra complicar
nossa questo, porque ela pouco influi no resultado.
10
ADMINISTRAO GERAL
Na verdade, o que temos que nos ater aqui com a afirmao de que os
indicadores no devem ser interpretados como regras que associam trabalhos
a escalas.
Essa afirmao completamente errada, isso porque os indicadores s
se prestam a isso. dada uma valorao ao trabalho, e esse trabalho
comparado com uma escala pr-definida pela administrao. Essa escala que
nos dir se o trabalho est satisfatrio ou no.
Item errado.
Nem sempre. H indicadores para todos os nveis hierrquicos, e cada
um tem o seu propsito. Podemos dizer, entretanto, que boa parte dos
indicadores saem do planejamento estratgico, isso porque necessrio medir
o desenvolvimento da organizao em torno do caminho geral.
Item errado.
medio.
Nem tudo que deve ser medido. Devemos nos ater aos princpios dos
indicadores:

indicador.





indicador.


11
ADMINISTRAO GERAL
Item errado.
Esse o nosso gabarito. Como dissemos em aula, o indicador sozinho
no nos diz nada. preciso conjug-lo com outras informaes para que ele
seja um instrumento de gesto.
Item certo.
Os indicadores podem ser quantitativos ou qualitativos. Claro que
possvel de se medir valores qualitativos. possvel que atribuamos conceito
(bom, muito bom, timo, satisfatrio, positivo, negativo) ao que queremos
medir. Nem tudo pode ser medido por nmeros.
Item errado.
Gabarito letra (d).
8. (Cespe - 2010 - Inmetro - Analista Executivo) Considerando que os
indicadores de
desempenho,
ferramentas
bsicas para
o
gerenciamento
do
desempenho
organizacional,
fornecem
informaes fundamentais para a tomada de deciso, assinale a
opo correta, a respeito dos indicadores de desempenho.
a) Os indicadores financeiros so excelentes medidas para designar os
resultados futuros de uma organizao.
b) Entre os requisitos para a escolha de indicadores, incluem-se
disponibilidade, estabilidade, simplicidade, rastreabilidade, baixo custo
de obteno e representatividade.
c) Por meio de indicadores, que so valores qualitativos, obtm- se
informaes sobre as caractersticas, os atributos e os resultados de
um produto ou servio, sistema ou processo.
d) A medio da proporo de recursos consumidos em relao s
sadas dos processos realizada por meio de indicadores estratgicos.
e) Os indicadores de capacidade direcionam-se s medidas
satisfao dos clientes e s caractersticas do produto ou servio.
de
12
ADMINISTRAO GERAL
Resoluo
Nem sempre. Os indicadores medem, geralmente, o presente da organizao.
Os indicadores financeiros refletem a perspectiva financeira da organizao.
Ela, por si s, no sustenta o futuro. preciso fazer a anlise conjunta de
outras perspectivas. Por exemplo, imaginemos que haja um ndice excelente
de retorno ao investimento. Mas esse retorno foi conseguido com cortes de
pessoal e salrios. Isso pode ser que atrapalhe a continuidade do desempenho,
tendo em vista a insatisfao dos empregados. Entendeu que uma perspectiva
sozinha no capaz de nos dizer muita coisa?
Item errado.

indicador.





indicador.


Item certo.
13
ADMINISTRAO GERAL
Os indicadores so caractersticas mensurveis de processos, produtos ou
servios, utilizadas pela organizao para acompanhar, avaliar e melhorar o
seu desempenho. Os indicadores podem ser qualitativos ou quantitativos. Esse
o erro da questo.
Item errado.
Esses so os indicadores de produtividade.
Indicadores Estratgicos: Informam o quanto a organizao se
encontra na direo da consecuo de sua viso. Refletem o desempenho em
relao aos fatores crticos para o xito
Item errado.
de
Esse so os indicadores de qualidade.

Indicadores de Capacidade: medem a capacidade de resposta de um
processo atravs da relao entre as sadas produzidas por unidade de tempo.
Item errado.
Gabarito letra (b).
9. (Esaf - 2012 - ATRFB) selecione a opo que melhor representa o
para afirmativa errada
I. Validade, confiabilidade e complexidade so consideradas
propriedades essenciais de um indicador de desempenho.
II. A sensibilidade a capacidade que um indicador possui de nunca
refletir as mudanas decorrentes das intervenes.
III. Os indicadores so usados distintamente nos nveis estratgicos
organizacionais e os indicadores de processos, em geral, ocupam os
nveis operacionais.
a) E - E - C
b) C - E - E
14
ADMINISTRAO GERAL
c) C - C - E
d) C - E - C
e) E - C E
Resoluo

indicador.





indicador.


No h nem variabilidade nem complexidade. Alis, justamente o

contrrio.
Item errado.
O conceito mais prximo seria o de adaptabilidade, que a capacidade
de REFLETIR as mudanas ocorridas.
Item errado.
nveis operacionais.
15
ADMINISTRAO GERAL
Isso. Os processos esto ligados ao nvel operacional, por isso os
indicadores de processo so mais prximos a esse nvel.
Item certo.
Gabarito letra (a).
10. (Cespe - 2012 - Anac - Superior) Os indicadores de desempenho
organizacional so ferramentas utilizadas para o diagnstico da
situao, o monitoramento da execuo e a avaliao de alcance de
metas.
Resoluo
Muito bem descrito. So situaes nas quais os indicadores so
recomendados. Onde haja necessidade de controle, h aplicao de
indicadores. Claro que observados os princpios dos indicadores.
Gabarito Certo.
podem ser desenvolvidos e medidos exclusivamente por meio de
informaes quantitativas ou qualitativas, em virtude de as
informaes mistas reduzirem a especificidade desses indicadores.
Resoluo
Os indicadores de desempenho medem o que quer que a organizao
necessite que seja mensurado. Basta que haja a necessidade de controle. No
importa se so informaes quantitativas, qualitativas ou mistas.
Gabarito Errado.
so abstraes, redues e representaes de uma dada realidade,
sendo suscetveis a diversos vieses.
Resoluo
16
ADMINISTRAO GERAL
Claro. So muitos os vieses a que esto sujeitos a avaliao de desempenho.
Por exemplo, especialistas dizem que a avaliao de desempenho depende do
aplicador. A varivel aplicador, ento, entra na conta quando se deseja medir o
desempenho. Esse e outros vieses fazem parte dos resultados de uma
avaliao de desempenho.
Gabarito Certo.
13. (Cespe - 2009 Inmetro) ndices representam o padro de
medida dos indicadores, que possuem a desvantagem de no
permitir
o
estabelecimento
de
metas
e
critrios
de
acompanhamento. Deve-se, sempre que possvel, usar valores
relativos, como, por exemplo, satisfao de clientes (nmero de
reclamaes / nmero de clientes) e produtividade.
Resoluo
Sim. Deve-se, sempre que possvel, comparar os ndices, essa
comparao que d sentido a eles. Mas a questo erra quando diz que no se
permite o estabelecimento de metas e critrios de acompanhamento. O intuito
dos ndices que haja uma meta por trs dele. Da mesma forma, deve haver
um acompanhamento da evoluo. Medir a chegada s no basta, o caminho
importante.
Gabarito Errado.
14. (Cespe - 2009 Inmetro) Uma abordagem multidimensional e
hierarquizada dos indicadores pode prover indicadores para o
negcio, para seus processos e para as suas atividades e, quanto
mais especfico for um indicador, maior ser seu nvel de detalhe e
sua frequncia de clculo.
Resoluo
Os indicadores necessitam de mais informaes para que sejam analisados
corretamente. preciso associar o indicador a outros resultados e ento ser
possvel fazer uma anlise mais acertada da realidade. certo, tambm, que
necessria a hierarquizao dos ndices, dado o seu grau de importncia e
relevncia na organizao.
Quanto afirmao final, quanto mais especfico algo, mais detalhes so
demandados. Quando se fecha o ngulo de ao de um indicador, porque h
17
ADMINISTRAO GERAL
necessidade de se ir mais fundo no item estudado. Quanto mais detalhes, mais
variveis, o que impe maior frequncia de clculo.
Gabarito Certo.
15. (Cespe - 2009 Inmetro) Enquanto indicadores estratgicos
informam o quanto a organizao se encontra na consecuo de sua
viso, os indicadores de produtividade medem a proporo de
recursos consumidos com relao s sadas dos processos
(eficincia).
Resoluo
Indicadores Estratgicos: Informam o quanto a organizao se
encontra na direo da consecuo de sua viso. Refletem o
desempenho em relao aos fatores crticos para o xito.
Indicadores de Produtividade (eficincia): medem a proporo de
recursos consumidos com relao s sadas dos processos.
Indicadores de Qualidade (eficcia): focam as medidas de satisfao dos
clientes e as caractersticas do produto/servio.
Indicadores de Efetividade (impacto): focam as consequncias dos
produtos/servios. Fazer a coisa certa da maneira certa.
Indicadores de Capacidade: medem a capacidade de resposta de um
processo atravs da relao entre as sadas produzidas por unidade de
tempo.
Gabarito Certo.
16. (Cespe - 2009 Inmetro) Indicadores so dados ou informaes,
preferencialmente numricos, que representam determinado
fenmeno e so utilizados para medir um processo ou seus
resultados.
Resoluo
Os indicadores so caractersticas mensurveis de processos, produtos
ou servios, utilizadas pela organizao para acompanhar, avaliar e melhorar o
seu desempenho. Est perfeito quando diz que so preferencialmente
numricos, isso porque podem ser qualitativos. E representam o presente de
acordo com determinadas regras.
18
ADMINISTRAO GERAL
Gabarito Certo.
1. (CESPE - 2013 - ANP - Analista Administrativo) Controlar implica
reunir e coordenar os recursos humanos, financeiros e de
informao para que os objetivos organizacionais sejam cumpridos.
2. (CESPE - 2012 - TJ-AC - Analista Judicirio - Administrao) Os tipos
de controle so o preliminar, que ocorre antes das operaes
iniciarem; o simultneo, que ocorre enquanto os planos esto sendo
implementados; e o de feedback, que enfoca o uso da informao
sobre os resultados, no intuito de corrigir desvios em relao aos
parmetros aceitveis.
Federal) Para uma adequada prtica da funo controle,
necessrio saber que:
a) todos os possveis objetos devem ser controlados de forma
censitria.
b) o controle prescinde do estabelecimento de padres.
c) controlar , eminentemente, comparar.
d) o controle prvio no gera feedback.
e) a avaliao quantitativa prefervel avaliao qualitativa.
4. (ESAF - 2009 - MPOG - Especialista em Polticas Pblicas e Gesto
Governamental) Como ao administrativa, um mecanismo de
controle ser considerado eficientemente correto se:
a) possuir carter eminentemente repressor.
b) permitir a identificao de desvios positivos.
c) for levado a efeito ainda que seu custo supere o do objeto
controlado.
d) for censitrio, quando poderia ser por amostragem.
19
ADMINISTRAO GERAL
e) evitar o
monetrios.
uso
de
padres
fsicos,
prestigiando,
apenas,
os
5. (FCC - 2012 - MPE-AP - Tcnico Ministerial - Auxiliar Administrativo)

O controle que se preocupa com a empresa, organizao ou rgo
pblico no passado chamado de
a) Prvio.
b) Simultneo.
c) Intermedirio.
d) Feedback.
e) Monitoria.
Considere a seguinte definio: Indicadores so desenvolvidos e
utilizados pelos gerentes visando atingir metas organizacionais.
Analise as afirmativas que se seguem e selecione a opo que
melhor representa o resultado de sua anlise:
adequados;
a) C, C, C
b) C, C, E
c) C, E, E
d) E, E, E
e) E, C, E
7. (ESAF 2012 AFRFB) S se gerencia aquilo que se mede.
Tomando-se a afirmativa como verdadeira, correto afirmar que:
20
ADMINISTRAO GERAL
medio.
8. (Cespe - 2010 - Inmetro - Analista Executivo) Considerando que os
indicadores de
desempenho,
ferramentas
bsicas para
o
gerenciamento
do
desempenho
organizacional,
fornecem
informaes fundamentais para a tomada de deciso, assinale a
opo correta, a respeito dos indicadores de desempenho.
de
9. (Esaf - 2012 - ATRFB) selecione a opo que melhor representa o

para afirmativa errada
21
ADMINISTRAO GERAL
nveis operacionais.
a) E - E - C
b) C - E - E
c) C - C - E
d) C - E - C
e) E - C E
organizacional so ferramentas utilizadas para o diagnstico da
situao, o monitoramento da execuo e a avaliao de alcance de
metas.
podem ser desenvolvidos e medidos exclusivamente por meio de
informaes quantitativas ou qualitativas, em virtude de as
informaes mistas reduzirem a especificidade desses indicadores.
so abstraes, redues e representaes de uma dada realidade,
sendo suscetveis a diversos vieses.
13. (Cespe - 2009 Inmetro) ndices representam o padro de
medida dos indicadores, que possuem a desvantagem de no
permitir
o
estabelecimento
de
metas
e
critrios
de
acompanhamento. Deve-se, sempre que possvel, usar valores
relativos, como, por exemplo, satisfao de clientes (nmero de
reclamaes / nmero de clientes) e produtividade.
14. (Cespe - 2009 Inmetro) Uma abordagem multidimensional e
hierarquizada dos indicadores pode prover indicadores para o
negcio, para seus processos e para as suas atividades e, quanto
mais especfico for um indicador, maior ser seu nvel de detalhe e
sua frequncia de clculo.
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ADMINISTRAO GERAL
15. (Cespe - 2009 Inmetro) Enquanto indicadores estratgicos
informam o quanto a organizao se encontra na consecuo de sua
viso, os indicadores de produtividade medem a proporo de
recursos consumidos com relao s sadas dos processos
(eficincia).
16. (Cespe - 2009 Inmetro) Indicadores so dados ou informaes,
preferencialmente numricos, que representam determinado
fenmeno e so utilizados para medir um processo ou seus
resultados.
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ADMINISTRAO GERAL
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4
E
C
C
B

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A
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A
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C
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8
B
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C
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E
C
C
C
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ADMINISTRAO GERAL
AULA 07 - GESTO DE PESSOAS: EQUILBRIO ORGANIZACIONAL.
OBJETIVOS, DESAFIOS E CARACTERSTICAS DA GESTO DE PESSOAS.
RECRUTAMENTO E SELEO DE PESSOAS. ANLISE E DESCRIO DE
CARGOS. CAPACITAO DE PESSOAS. GESTO DE DESEMPENHO.
1. GESTO DE PESSOAS
As trs eras ao longo do sculo XX Industrializao Clssica e
Neoclssica e a Era da Informao trouxeram diferentes abordagens sobre
como lidar com as pessoas dentro das organizaes. Dentro dessas eras, a
rea de administrao de recursos humanos passou por trs etapas distintas:
Departamento de Pessoal/Relaes Industriais, Recursos Humanos e Gesto de
Pessoas.
Pessoal/Relaes Industriais
Na Industrializao Clssica, surgem os antigos departamentos de
pessoal e, posteriormente, os departamentos de relaes industriais. Quando
do surgimento das primeiras legislaes sobre pessoal, os departamentos de
pessoal eram rgos destinados a fazer cumprir essas exigncias legais a
respeito do emprego: contratos de trabalho, anotao na carteira de trabalho,
contagem das horas trabalhadas, aplicao de advertncias etc.
Mais adiante, os departamentos de relaes industriais assumem o
mesmo papel acrescentando outras tarefas como o relacionamento da
organizao com os sindicatos e a coordenao interna com os demais
departamentos para enfrentar problemas sindicais de contedo reivindicatrio.
Esses departamentos se restringem a atividades operacionais e burocrticas,
recebendo ordens e cumprindo-as. Nessa poca, as pessoas so consideradas
apndice das mquinas e meras fornecedoras de esforo fsico e muscular,
predominando o conceito de mo-de-obra.
Recursos Humanos
Na Industrializao Neoclssica, surgem os departamentos de recursos
humanos que substituem os antigos departamentos de relaes industriais.
Alm das tarefas operacionais e burocrticas, os chamados DRH desenvolvem
funes operacionais e tticas, como rgos prestadores de servios
especializados. Cuidam do recrutamento, seleo, treinamento, avaliao,
remunerao, higiene e segurana do trabalho e de relaes trabalhistas e
sindicais, com variadas doses de centralizao e monoplio dessas atividades.
Gesto de Pessoas
Prof. Bernardo Conradowww.pontodosconcursos.com.br
ADMINISTRAO GERAL
Na Era da Informao, surgem as equipes de gesto com pessoas que
substituem os departamentos de recursos humanos. As prticas de RH so
delegadas aos gerentes de linha em toda a organizao, os quais passam a ser
os gestores de pessoas, enquanto as tarefas operacionais e burocrticas noessenciais so transferidas para terceiros atravs da terceirizao
(outsourcing). As equipes de RH no mais fazem atividades operacionais, mas
dedicam-se s atividades estratgicas de orientao global. As pessoas passam
de agentes passivos, que so administrados, a agentes ativos e inteligentes
que ajudam a administrar os demais recursos organizacionais. As pessoas
passam a ser consideradas parceiros da organizao, satisfazendo as
necessidades da organizao, que tambm se esfora em satisfazer as
necessidades individuais.
Querido aluno, esse o motivo da mudana de nomenclatura, deixou de
ser Administrao de Recursos Humanos para Gesto de Pessoas, porque no
h mais que se administrar, tendo em vista que o funcionrio se torna
parceiro. gerir a carreira dele de acordo com as necessidades individuais dele
e globais da organizao.
Nesse sentido, a viso mais moderna da Administrao considera as
Pessoas como sendo o principal ativo da organizao. As organizaes bemsucedidas esto percebendo que apenas podem crescer, prosperar e manter
sua continuidade se forem capazes de otimizar o retorno sobre os
investimentos de todos os parceiros, principalmente os empregados.
A gesto de pessoas a funo que permite a colaborao eficaz das
pessoas para alcanar os objetivos organizacionais e individuais. As pessoas
podem aumentar ou reduzir as foras e fraquezas de uma organizao,
dependendo da maneira como elas so tratadas.
Cabe ao administrador desempenhar as quatro funes da administrao
(planejar, organizar, dirigir e controlar). Nesse contexto, a gesto de pessoas
procura ajud-lo a desempenhar todas essas funes, haja vista que no
realiza suas funes sozinho. com uma equipe de subordinados que o
administrador executa as tarefas e alcana as metas.
Chiavenato nos diz que os objetivos da gesto de pessoas so variados.
Ela deve contribuir para a eficcia organizacional atravs dos seguintes meios:
Ajudar a organizao a alcanar seus objetivos e realizar sua misso.
Proporcionar competitividade organizao.
Proporcionar organizao pessoas bem treinadas e bem motivadas.

Preparar e treinar continuamente as pessoas o primeiro passo. O
segundo dar reconhecimento s pessoas e no apenas em dinheiro. (
o equilbrio organizacional que veremos mais adiante)
Aumentar a auto-atualizao e a satisfao das pessoas no trabalho.

Para que sejam produtivas, as pessoas devem sentir que o trabalho e
ADMINISTRAO GERAL
adequado s suas
equitativamente.
competncias
que
esto
sendo
tratadas
Desenvolver e manter a qualidade de vida no trabalho.
Administrar e impulsionar a mudana.
Manter polticas ticas e comportamento socialmente responsvel. A

atividade de gesto de pessoas deve ser aberta transparente, justa,
confivel e tica. A discriminao deve ser abolida e os princpios ticos
devem ser aplicados a todas as atividades da gesto de pessoas. A
responsabilidade social no cabe somente organizao, mas, tambm,
s pessoas que nelas trabalham.
Construir a melhor empresa e a melhor equipe.
Ainda de acordo com Chiavenato, a Gesto de Pessoas pode ser divididos

em seis processos:
Agregar Pessoas: rene os processos de recrutamento e seleo de uma

organizao e o processo decisrio de quem ir contratar;
Aplicar Pessoas: diz respeito ao que as pessoas devero fazer. Ficam

neste tpico o desenho de cargos e avaliao de desempenho;
Recompensar Pessoas: rene recompensas, remunerao, benefcios e

servios;
Desenvolver Pessoas: rene treinamento, desenvolvimento, Programas

de mudana e Programas de comunicao;
Manter Pessoas: pode englobar a Sade e Segurana no Trabalho e

programas de Qualidade de Vida;
Monitorar Pessoas: diz respeito ao sistema de informaes gerencial, ao

saber o que as pessoas fazem.
Desafios da gesto de pessoas

A chamada Era da Informao trouxe preocupaes para as organizaes
voltadas para o futuro. As preocupaes com seu destino esto estreitamente
sintonizadas com os seguintes desafios.
Globalizao implica preocupao com a viso global do negcio, para

mapear a concorrncia e avaliar a posio relativa dos produtos e
servios. O benchmarking deixou de ser local ou regional.
Pessoas implica preocupao em educar, treinar, motivar, liderar as

pessoas que trabalham na organizao, incutindo-lhes o esprito
empreendedor. A organizao direciona o caminho, e oferece ao
funcionrio oportunidades de realizaes pessoais atravs do
crescimento profissional. Na Era da Informao, as pessoas so
ADMINISTRAO GERAL
consideradas parceiras e colaboradoras, deixando para trs o conceito de
funcionrios. As empresas colocam os acionistas, clientes e funcionrios
no mesmo nvel.
Cliente implica a capacidade de conquistar, manter e ampliar a

clientela. preciso estar cada vez mais ntimo do cliente, conhecer as
suas mutveis caractersticas, necessidades e aspiraes para interpretlas, compreend-las, satisfaz-las ou super-las.
Produtos/servios implica a necessidade de diferenciar os produtos e

servios oferecidos em termos de qualidade e de atendimento.
Conhecimento nada mais imprescindvel em plena Era da Informao.

O capital financeiro est cedendo espao para o capital intelectual. O
conhecimento gera mais dinheiro do que o capital.
Resultados implica a necessidade de fixar objetivos e perseguir os

resultados, reduzindo custos e aumentando receitas.
Tecnologia implica necessidade de avaliar e de atualizar a organizao

para acompanhar e aproveitar os progressos tecnolgicos.
2. EQUILBRIO ORGANIZACIONAL
Equilbrio organizacional o nome dado relao de compensao
igualitria entre as contribuies realizadas pelos participantes e a retribuio
que a organizao oferece por esses trabalhos.
Existem cinco classes de participantes: empregados, investidores,
fornecedores, distribuidores e consumidores. Nem todos os participantes
atuam dentro da organizao, mas todos eles mantm uma relao de
reciprocidade com ela.
Alguns conceitos so importantes:
A retribuio de que falamos frequentemente chamada de incentivo
ou aliciente que nada mais so do que os "pagamentos" que a organizao faz
aos seus participantes (p. ex.: salrios, benefcios, prmios de produo,
elogios, promoes, reconhecimento etc.).
Esses pagamentos devem ter uma utilidade da retribuio. Esse
conceito de teoria econmica, mas, em linhas gerais, o valor que dado ao
pagamento (p. ex.: uma barra de chocolate para mim, Bernardo, tem menos
utilidade que uma poro de picanha, mas para voc, caro(a) choclotro(a)
vegetariano(a), essa relao pode ser inversa. Ou seja, a utilidade para mim
diferente do que para voc).
Para que o participante tenha direito ao pagamento, deve haver a
contribuio, que a contrapartida, efetuado pelo participante (p. ex.:
trabalho,
dedicao,
esforo,
assiduidade,
pontualidade,
lealdade,
reconhecimento etc.).
ADMINISTRAO GERAL
Assim como no pagamento, a contribuio tem tambm uma utilidade, a
utilidade da contribuio. tambm o valor que a organizao percebe
sobre a contribuio do participante. Geralmente, essa percepo est ligada
aos objetivos da organizao.
Entendido isso, precisamos compreender a organizao como um sistema
de comportamentos sociais inter-relacionados de numerosas pessoas, que so
os participantes da organizao. Cada participante e cada grupo de
participantes recebe incentivos (recompensas) em troca dos quais faz
contribuies organizao
O equilbrio organizacional diz que todo o participante manter sua
participao na organizao enquanto os incentivos que lhe so oferecidos
forem iguais ou maiores do que as contribuies que lhe so exigidos.
Porm, as contribuies trazidas pelos vrios grupos de participantes
constituem a fonte na qual a organizao se supre e se alimenta dos incentivos
que oferece aos participantes. Por isso a organizao continuar existindo
somente enquanto as contribuies forem suficientes para proporcionar
incentivos em qualidade bastante para induzirem os participantes prestao
de contribuies.
Ento os participantes continuam com a organizao enquanto ela os
retribuir igual ou superiormente ao que contriburam. A organizao somente
continua a existir enquanto paga igual ou inferiormente ao que recebeu. A
tendncia, ento, a de que haja uma contribuio e uma recompensa
igualitria.
3. RECRUTAMENTO E SELEO DE PESSOAS
Concurseiro, vamos perpassar os passos para que uma pessoa comece a
trabalhar em determinado emprego novo. Primeiro, ela precisa estar disponvel
no mercado, depois saber da vaga em questo, depois candidatar-se, depois
ser escolhida para a vaga. Esse processo abrangido pelo recrutamento e pela
seleo.
Recrutamento
O recrutamento corresponde ao processo pelo qual a organizao atrai
candidatos do mercado de recursos humanos. Esse mercado de recursos
humanos corresponde a todos aqueles que esto dispostos a buscar outro
emprego, ainda que no estejam aptos ao trabalho em questo.
O recrutamento um processo de duas mos: ele comunica e divulga a
oportunidade, ao mesmo tempo em que atrai os candidatos para o processo
seletivo. Ou seja, o recrutamento deve fazer com que as pessoas saibam que a
vaga exista, ao mesmo tempo em que devem fazer com que as pessoas se
interessem pela vaga. Esses dois processos devem ser feitos de forma
5
ADMINISTRAO GERAL
conjunta, pois o que se quer o maior nmero possvel de candidatos aptos
participando do processo seletivo.
importante que a comunicao seja bem feita para que no gere
demasiados candidatos que no preencham aos requisitos do cargo, claro, para
reduzir os custos de seleo.
Recrutamento Interno
Recrutamento interno aquele que atua sobre os candidatos que j
esto trabalhando dentro da organizao, a fim de promov-los ou transferilos.
Vantagens:
Aproveita melhor o potencial humano da organizao.
Motiva e encoraja
profissionais.
Incentiva a permanncia e a fidelidade dos funcionrios organizao.
Ideal para situaes de estabilidade e pouca mudana ambiental.
No requer socializao organizacional de novos membros.
Probabilidade de melhor seleo, pois os candidatos so bem conhecidos.
Custo financeiro menor do que o externo.
desenvolvimento
profissional
dos
atuais
Desvantagens:
Pode bloquear a entrada de novas ideias, experincias e expectativas.
Facilita o conservantismo e favorece a rotina atual.
Manem quase inalterado o atual patrimnio humano da organizao.
Ideal para empresas burocrticas e mecansticas.
Mantm e conserva a cultura organizacional existente.
Funciona como um sistema fechado de reciclagem contnua.
Princpio de Peter.
PRINCPIO DE PETER
Laurence J. Peter observou que uma organizao que se
mantm em um sistema fechado, ou seja, que no interaja
com o mercado externo de trabalho, sofre com uma
disfuno em que os seus colaboradores so promovidos at
o mximo de sua incompetncia. Isso acontece porque o
ADMINISTRAO GERAL
processo de recrutamento interno seleciona internamente aqueles que se
destacam em suas posies para promov-los. Essa promoo ocorre at o
ponto em que o funcionrio deixa de apresentar resultados satisfatrios.
Nesse ponto ele est no mximo da sua incompetncia e permanece no cargo
at seu desligamento da empresa.
Recrutamento externo
Recrutamento externo aquele que busca pessoas de
organizao para completar as carncias de competncias internas.
fora
da
Vantagens:
Maior leque de escolha.
Maior facilidade de aprendizagem, competncias novas dentro da

organizao.
Renova a cultura organizacional com a introduo de novos membros.
Possibilidade de seleo mais exigente.
Experincias novas para a organizao - Renova e enriquece os recursos

da organizao (oxigena a organizao), agrega capacidades ainda
inexistentes na equipe.
Indicado para
intelectual.
enriquecer
mais
rpida
intensamente
capital
Desvantagens:
Pode reduzir a lealdade da empresa, novos funcionrios tm menos

identificao com a organizao.
um processo demorado, oneroso, inseguro e pode-se afetar a poltica

salarial da empresa (quando o novo funcionrio admitido com salrio
mais elevado).
Insatisfao na equipe existente e desmotivao dos funcionrios que

aguardavam uma oportunidade para ser promovido.
Demanda custos com socializao de novos funcionrios.
Seleo
Tendo em vista que o recrutamento chamou as pessoas para
concorrerem vaga, cabe seleo dizer quem est apto vaga em questo.
ADMINISTRAO GERAL
Por isso, funciona como um filtro que permite que apenas pessoas com
caractersticas desejadas pela organizao possam nela ingressar. O processo
seletivo visa a manter ou aumentar a eficincia e o desempenho humano, bem
como a eficcia da organizao.
Cada pessoa possui capacidades diferentes, sejam fsicas ou psicolgicas.
Quando completo, o processo seletivo deve fornecer no somente um
diagnstico atual, mas principalmente um prognstico futuro a respeito das
variveis individuais do candidato.
Existem duas formas de se conduzir um processo seletivo: o cargo a ser
preenchido ou as competncias a serem capturadas.
Baseada em cargos:
Objetivo primrio preencher cargos vagos na organizao.
Objetivo final manter o nvel adequado de fora de trabalho.
Busca rapidez no preenchimento das vagas.
O indicador o nmero de cargos preenchidos e fora de trabalho plena

e completa.
Preenchimento adequado de cargos na organizao.

Baseada em competncias:
Objetivo primrio agregar competncias individuais.
Objetivo final aumentar o capital humano da organizao.
Busca a agregao de competncias necessrias organizao.
Novas competncias
competente.
O indicador
organizao.
aplicveis
ingresso
no
negcio
adequado
de
novas
fora
de
trabalho
competncias
na
Seleo como um processo de comparao

Chiavenato diz que a melhor maneira de conceituar seleo
represent-la como uma comparao entre duas variveis: de um lado, os
requisitos do cargo a ser preenchido (varivel x) e, de outro lado, o perfil das
caractersticas dos candidatos que se apresentam para disput-lo (varivel y).
A primeira varivel fornecida pela descrio e anlise do cargo, enquanto a
segunda obtida por meio de aplicao das tcnicas de seleo.
Quando X maior do que Y, dizemos que o candidato no atinge as
condies ideais para ocupar o cargo e, portanto, rejeitado. Ao contrrio,
ADMINISTRAO GERAL
quando Y maior do que X, dizemos que o candidato rene mais do que as
condies exigidas pelo cargo, portanto, torna-se superdotado.
A situao ideal quando X e Y so iguais, quando o candidato rene as
condies ideais para o cargo, e, portanto, aprovado. Na verdade, essa
comparao no pode ser considerada em seu sentido estrito. Claro que no
existem pessoas perfeitas para os cargos, por isso deve-se trabalhar com uma
margem de aceitao que admite certa flexibilidade.
Seleo como um processo de deciso e escolha
Aps a comparao entre as variveis X e Y, pode acontecer de vrios
desses candidatos serem aptos ao cargo. O rgo de seleo no pode impor
ao rgo requisitante a aceitao dos candidatos aprovados no processo de
comparao. Pode apenas prestar o servio especializado, aplicar as tcnicas
de seleo e recomendar aqueles que julgar mais adequados. No entanto, a
deciso final deve ser de responsabilidade do rgo requisitante. Assim, a
responsabilidade de linha (do chefe ou gerente), mas funo de estafe
(prestao de servio por rgo especializado).
Modelo de colocao, seleo e classificao de candidatos
A Seleo de Pessoas comporta trs modelos de tratamento:
Modelo de colocao: H um s candidato e uma s vaga a ser

preenchido por aquele candidato. Este modelo no inclui a alternativa de
rejeitar o candidato. O candidato apresentado deve ser admitido sem
sofrer qualquer rejeio.
Modelo de seleo: H vrios candidatos e apenas uma vaga a ser

preenchida. Cada candidato comparado com os requisitos exigidos pelo
cargo que se pretende preencher, ocorrendo duas alternativas, apenas:
aprovao ou rejeio. Se aprovado, o candidato dever ser admitido. Se
reprovado, o candidato dispensado do processo seletivo, pois existem
vrios outros candidatos para o cargo vago e apenas um deles poder
ocup-lo.
Modelo de classificao: Existem vrios candidatos para cada vaga e

vrias vagas para cada candidato. Cada candidato comparado com os
requisitos exigidos pelo cargo que se pretendem preencher. Ocorrem
duas alternativas para o candidato: ser aprovado ou rejeitado para
aquele cargo.
Modelo de agregao de valor: Cada candidato visualizado do ponto de

vista das competncias que oferece para incrementar as competncias
organizacionais. Se as competncias individuais oferecidas interessam
organizao, o candidato aprovado. A ideia bsica incrementar o
ADMINISTRAO GERAL
portflio
de
competncias
competitividade organizacional.
organizacionais
que
garantem
Colheita de informao sobre o cargo

H cinco maneiras de se colher informaes sobre o cargo:
Descrio e anlise do cargo constituem o levantamento dos aspectos

intrnsecos (contedo do cargo) e extrnsecos (requisitos que o cargo
exige do seu ocupante) do cargo.
Tcnica dos incidentes crticos consiste na anotao sistemtica e

criteriosa que os gerentes devem fazer a respeito de todos os fatos e
comportamentos dos ocupantes do cargo considerado que produziram
um excelente ou pssimo desempenho no trabalho. Ou seja, anota os
comportamentos que geraram desempenhos extremos, sejam eles
pssimos ou excelentes, o meio fica de fora. Desse modo, os
comportamento do qual gerou o pssimo desempenho indesejvel, de
outra forma, o comportamento do qual gerou o excelente desempenho
desejvel.
Requisio de pessoal constitui uma ordem de servio que o gerente

emite para solicitar uma pessoa para ocupar determinado cargo vago.
Nessa ordem, existem vrios campos em que o gerente delimita o perfil
da desejado.
Anlise do cargo no mercado quando o cargo no existe na estrutura

da organizao, possvel que se faa uma pesquisa no mercado dos
requisitos para cargos parecidos. possvel tambm que se busque
aprimorar o cargo existente na organizao atravs de pesquisas de
melhores prticas (benchmark) em organizaes lderes de mercado.
Hiptese de trabalho o mtodo usado quando nenhum outro acima

foi possvel. Consiste em uma previso aproximada do contedo do cargo
e de sua exigibilidade em relao ao ocupante como uma simulao
inicial.
Tcnicas de Seleo
As tcnicas de seleo so agrupadas em cinco categorias: 1) Entrevista;
2) Provas de conhecimento ou capacidades; 3) Testes psicolgicos; 4) Testes
de personalidade; 5) Tcnicas de simulao.
Uma boa tcnica de seleo deve ter alguns atributos, como rapidez e
confiabilidade.
Alm disso, ela precisa representar o melhor preditor para um bom
desempenho do candidato no cargo futuro. Preditor significa o atributo pelo
qual uma tcnica de seleo capaz de predizer o comportamento do
10
ADMINISTRAO GERAL
candidato no cargo a ser ocupado, em funo dos resultados que alcanou
quando submetida a essa tcnica.
No entanto, quando se refere a cincias humanas, a margem de erro
bem maior em relao s cincias fsicas. Na prtica, escolhe-se mais de uma
tcnica de seleo para cada caso.
Vejamos as caractersticas de cada uma das tcnicas de seleo.
Entrevista de seleo
A entrevista de seleo constitui a tcnica de seleo mais utilizada. Na
verdade, a entrevista tem inmeras aplicaes nas organizaes. Ela pode ser
utilizada na triagem inicial dos candidatos ao recrutamento, como entrevista
pessoal inicial na seleo, entrevista tcnica para avaliar conhecimentos
tcnicos e especializados, entrevista de aconselhamento e orientao
profissional no servio social, entrevista de avaliao do desempenho,
entrevista de desligamento, na sada dos empregados que se demitem ou so
demitidos nas empresas etc.
Apesar do seu forte componente subjetivo e impreciso, a entrevista
pessoal aquela que mais influencia a deciso final a respeito dos candidatos.
Como em todo processo de comunicao, a entrevista sofre todos os males
como rudo, omisso, distoro, sobrecarga e, sobretudo, barreiras de que
padece a comunicao humana. Para reduzir estas limitaes, pode-se
introduzir algum recurso no sistema.
So necessrias duas providncias para melhorar o grau de confiana e de
validade da entrevista: melhor construo do processo de entrevista e
treinamento dos entrevistadores:
1- Construo do processo de entrevista. O processo de entrevistar pode
proporcionar maior ou menor grau de liberdade para o entrevistador na
conduo da entrevista. Em outros termos, a entrevista pode ser
estruturada e padronizada como pode ficar inteiramente livre, vontade do
entrevistador ou ao sabor das circunstncias. Nesse sentido, as entrevistas
podem ser classificadas, em funo do formato das questes e das
respostas requeridas, em quatro tipos:
(A) - Entrevista totalmente padronizada. a entrevista estruturada e com
um roteiro pr-estabelecido, no qual o entrevistador faz perguntas
padronizadas e previamente elaboradas no sentido de obter respostas
definidas e fechadas. Por essa razo, perde profundidade e flexibilidade e
torna-se limitada. Pode assumir uma variedade de formas, como escolha
simples (verdadeiro-falso, sim-no, agrada-desagrada), escolha mltipla
etc. Apresenta a vantagem de proporcionar um roteiro ao entrevistador que
no precisa se preocupar quanto aos assuntos que ira pesquisar com o
candidato e nem com a sua sequncia, pois a entrevista j esta preparada
11
ADMINISTRAO GERAL
de antemo. o tipo de entrevista planejada e organizada para ultrapassar
as limitaes dos entrevistadores;
(B) - Entrevista padronizada apenas nas perguntas. a entrevista com
perguntas previamente elaboradas, mas que permitem resposta aberta, ou
seja, resposta livre por parte do candidato. O entrevistador se baseia em
uma listagem (check list), de assuntos a questionar e colhe as respostas ou
informaes do candidato;
(C) - Entrevista diretiva. a entrevista que determina o tipo de resposta
desejada, mas no especifica as questes, ou seja, deixa as perguntas a
critrio do entrevistador. aplicada para conhecer certos conceitos pessoais
dos candidatos e que demandam certa liberdade para que o entrevistador
possa capt-los adequadamente. O entrevistador precisa saber formular as
questes de acordo com o andamento da entrevista para obter o tipo de
resposta ou informao requerida. A entrevista diretiva uma entrevista de
resultados;
(D) - Entrevista no-diretiva. a entrevista totalmente livre e que no
especifica nem as questes e nem as respostas requeridas. tambm
denominada entrevista exploratria, informal ou no-estruturada. Trata-se
de uma entrevista cuja sequncia e orientao ficam a critrio de cada
entrevistador, que caminha dentro da linha de menor resistncia ou da
extenso de assuntos, sem se preocupar com sequncia ou roteiro, mas
com o nvel e profundidade que a entrevista pode alcanar. O entrevistador
corre o risco de esquecer ou omitir alguns assuntos ou informaes. uma
tcnica criticada pela sua baixa consistncia devido ao fato de no se basear
em um roteiro ou itinerrio previamente estabelecido.
2- Treinamento dos entrevistadores. Nas empresas com processo de
seleo bem-sucedido, vital o papel do entrevistador. Nelas, os gerentes
so treinados nas habilidades de entrevistar candidatos. O gerente assume
um papel fundamental no processo seletivo, enquanto o rgo de staff
assume o papel interno e orientador para que os gerentes e suas equipes
entrevistem os candidatos e tomem suas decises a respeito deles. Os
entrevistadores
novatos
comeam
com
entrevistas
totalmente
padronizadas. Com alguma experincia no assunto, o esquema muda para
entrevistas padronizadas apenas quanto a perguntas ou questes a serem
formuladas ou para entrevistas diretivas. As entrevistas no-diretivas,
geralmente, ficam a cargo dos gerentes que, na sequncia do processo
seletivo, so os entrevistadores finais.
Provas de conhecimentos ou de capacidades
As provas de conhecimentos so instrumentos para avaliar o nvel de
conhecimentos gerais e especficos dos candidatos exigidos pelo cargo a ser
12
ADMINISTRAO GERAL
preenchido. Procuram medir o grau de conhecimentos profissionais ou
tcnicos.
Por outro lado, as provas de capacidade constituem amostras de trabalho
que so utilizadas como testes para verificar o desempenho dos candidatos.
Procuram medir o grau de capacidade ou habilidade para certas tarefas, como
a percia em lidar com computador, a percia do motorista de caminho ou de
empilhadeira, da digitadora ou do operador com mquinas.
H uma enorme variedade de provas de conhecimentos e de
capacidades. Da, a necessidade de classific-las conjuntamente quanto
forma de aplicao, abrangncia e organizao.
1. Quanto forma de aplicao: as provas de conhecimentos ou de capacidade
podem ser orais, escritas ou de realizao:
Provas orais. So aplicadas verbalmente por meio de perguntas e
respostas orais. Funcionam quase como uma entrevista padronizada e
estruturada, mas apenas com perguntas verbais especficas no
sentido de obter respostas verbais tambm especficas;
Provas escritas. So feitas por escrito por meio de perguntas e
respostas escritas. So as provas geralmente realizadas nas escolas e
universidades para aferir conhecimentos adquiridos;
Provas de realizao. So aplicadas por meio da execuo de um
trabalho ou tarefa, de maneira uniforme e com tempo determinado,
como uma prova de digitao, de desenho, de manobra de um
veculo, usinagem de uma pea ou trabalho em computador;
2. Quanto abrangncia, as provas de conhecimentos ou de capacidade
podem ser gerais ou especficas:
Provas gerais. So as provas que avaliam noes de cultura geral ou
aspectos genricos do conhecimento.
Provas especficas. So as provas que avaliam conhecimentos tcnicos
e especficos diretamente relacionados ao cargo que se pretende
preencher, como conhecimentos de qumica, de informtica ou de
contabilidade.
3. Quanto organizao, as provas de conhecimentos ou de capacidade
podem ser tradicionais ou objetivas:
Provas tradicionais. So as provas do tipo dissertativo e expositivo.
No exigem planejamento e podem ser improvisados. Abrangem um
nmero menor de questes pelo fato de exigir respostas longas,
explicativas e demoradas. Avaliam profundidade de conhecimentos,
mas se circunscrevem a uma pequena extenso do campo de
conhecimentos do candidato. Sua avaliao demorada e subjetiva,
exigindo o trabalho de um especialista no assunto. So amplamente
utilizadas em nossas escolas e universidades para aferir o
conhecimento dos alunos.
13
ADMINISTRAO GERAL
Provas objetivas. So as provas planejadas e estruturadas na forma
de testes objetivos. Sua aplicao rpida e fcil. Sua aferio
tambm rpida, fcil e objetiva, podendo ser feita por noespecialistas no assunto. Permitem medir extenso e abrangncia dos
conhecimentos. As provas objetivas so geralmente denominadas
testes, pois transformam as perguntas ou questes na forma de itens
de testes.
Testes psicolgicos
Os testes psicolgicos constituem uma medida objetiva de uma amostra
do comportamento no que se refere a aptides da pessoa. Os testes
psicolgicos so utilizados como uma medida de desempenho e se baseiam em
amostras estatsticas de comparao, sendo aplicados sob condies
padronizadas.
Os resultados dos testes de uma pessoa so comparados com padres de
resultados em amostras representativas para obter resultados em percentis.
Por isso, os testes psicolgicos apresentam 3 caractersticas que as entrevistas
e provas tradicionais ou objetivas no tm :
Preditor - Significa a capacidade de um teste de oferecer resultados

prospectivos capazes de servir como prognsticos para o desempenho do
cargo;
Validade - Significa a capacidade do teste de aferir exatamente aquela
varivel humana que se pretende medir. Validade representa a relao
entre um esquema de seleo com algum critrio relevante. Um teste
sem validade no funciona, pois mede coisas que no se pretende medir;
Preciso - Significa a capacidade do teste de apresentar resultados
semelhantes em vrias aplicaes na mesma pessoa. Preciso representa
a consistncia da mensurao e ausncia de discrepncias na medida. As
repetidas aplicaes do teste apresentam resultados constantes.
Todo o instrumental de seleo deve possuir caractersticas de validade e

de preciso. Isso vale tanto para a entrevista, provas de conhecimentos e
capacidades, como para os testes psicolgicos. Estes ltimos, entretanto, so
os campees nestes dois aspectos.
Testes de personalidade
Personalidade mais do que o conjunto de certos aspectos mensurveis.
Constitui uma integrao de traos pessoais, uma mistura, um todo
organizado. O termo personalidade representa a integrao nica de
caractersticas mensurveis relacionadas com aspectos permanentes e
consistentes de uma pessoa.
14
ADMINISTRAO GERAL
Essas caractersticas so identificadas como traos de personalidade e
distinguem a pessoa das demais.
Os testes de personalidade revelam certos aspectos das caractersticas
superficiais das pessoas, como aqueles determinados pelo carter (traos
adquiridos ou fenotpicos) e aqueles determinados pelo temperamento (traos
inatos ou genotpicos).
Os testes de personalidade so denominados psicodiagnsticos quando
revelam traos gerais de personalidade em uma sntese global, e chamados
especficos quando pesquisam determinados traos ou aspectos da
personalidade, como equilbrio emocional, frustraes, interesses, motivao
etc.
Diante de seu custo de aplicao e interpretao, os testes e inventrios
de personalidade so aplicados em casos especiais ou quando o cargo
justifique. Quase sempre so utilizados em cargos executivos de alto nvel.
Tcnicas de simulao
As tcnicas de simulao deixam o tratamento individual e isolado para
centrar-se no tratamento em grupos e substituem o mtodo verbal ou de
execuo pela ao social. Seu ponto de partida o drama, que significa
reconstituir em cima de um palco o contexto dramtico no momento
presente, no aqui e agora, o evento que se pretende analisar o mais prximo
do real.
Assim, o protagonista, ao dramatizar uma cena, assume um papel (role
playing) e as outras pessoas que assistem a sua atuao podem vir ou no a
participar da cena.
O erro provvel e intrnseco a qualquer processo seletivo pode ser
reduzido, e o prprio candidato pode avaliar sua adequao ao cargo
pretendido pela simulao de uma situao que futuramente ter de enfrentar.
4. ANLISE E DESCRIO DE CARGOS
A anlise e a descrio de cargos descrevem e entendem as atividades
que envolvem cada cargo em uma organizao. Cargos no existem ao acaso,
eles so a composio de todas as atividades desempenhadas por uma pessoa
que podem ser englobadas em um todo unificado e que figura numa posio
formal do organograma de uma empresa.
Cargo: intitulado normalmente para indicar a posio hierrquica que

uma pessoa ocupa na empresa e o conjunto de atribuies a ela
conferidas. aquele registrado no contrato de trabalho.
15
ADMINISTRAO GERAL
Funo: utilizada normalmente para indicar o conjunto de tarefas

desempenhado por uma ou mais pessoas, servindo como base para a
departamentalizao.
Tarefa: menor unidade componente do trabalho que possui uma ordem,

coerncia e consome tempo em sua execuo (englobando atividades e
passos).
Dada a sua importncia na estrutura organizacional, os cargos precisam

ser descritos, projetados, delineados, definidos e estabelecidos. A descrio de
um cargo estabelece as funes e o contedo de cada tarefa a ser executada,
ou seja, definir o que o ocupante do cargo deve fazer; especificar o mtodo
para execuo de cada tarefa, e combinar as atividades individuais em blocos
especficos, isto , prescrever o conjunto de tarefas que deve compor o cargo.
A descrio e a anlise de cargos tm o intuito de detalhar o que cargo
exige em termos de conhecimentos, habilidades e capacidades para que possa
ser desempenhada determinada funo, uma boa descrio e anlise de cargos
tende a otimizar o desenvolvimento de outras atividades, tais como:
recrutamento, seleo, treinamentos, planejamento de cargos e salrios,
avaliao de desempenho e segurana no trabalho.
Anlise de funo
A anlise de funo tem como finalidade detalhar cada uma das funes
que compem o cargo, estudando os contornos do que, como e para que se
faz, registrando todas as exigncias em termos de caractersticas exigidas para
a obteno dos resultados esperados. Ainda, deve levantar todas as
informaes relativas s responsabilidades, conhecimentos e demais
caractersticas exigidas dos ocupantes de cada cargo de uma organizao.
Metodologia de anlise
necessrio fazer um levantamento segundo uma metodologia previamente
acertada. Dentre as possveis destaco as seguintes metodologias:
Observao in loco o mtodo mais simples. Tem como caracterstica

a observao no local em que as tarefas so desempenhadas, podendo
tirar eventuais dvidas imediatamente.
Entrevista com o ocupante do cargo o analista em conversa com os

ocupantes de cada cargo coleta as informaes relevantes
Questionrio a ser preenchido pelo ocupante do cargo utiliza-se de

formulrios (formulrio de anlise de funo) para coletar as informaes
com o ocupante do cargo.
Mtodo combinado ou misto.
16
ADMINISTRAO GERAL
Campos de anlise
H quatro reas (campos) a serem analisados para determinar o
universo de exigncias geralmente encontradas nos contornos de um cargo:
Requisitos mentais;
Requisitos fsicos;
Responsabilidades;
Condies de trabalho.
As informaes devem se prestar a responder s seguintes perguntas:
O que o ocupante faz?
Como o ocupante faz?
Por que o ocupante faz?
As informaes devem restringir-se s necessidades do cargo, no s

qualidades do seu ocupante, para evitar distores. O tratamento deve ser
uniforme a todos os cargos.
Descrio de cargos
Feitas as coletas de dados nos passos anteriores, prossegue-se
descrio de cargos, que nada mais do que a sintetizao do que foi colhido
de maneira a permitir um rpido e fcil acesso aos contornos de cada um dos
cargos da empresa. A descrio tambm registra a anlise dos diversos
requisitos
exigidos
pelo
cargo,
como:
escolaridade,
experincia,
responsabilidade, condies de trabalho, complexidade das tarefas,
conhecimentos, etc.
Para melhorar o acesso informao, a organizao pode compilar essas
informaes em um Manual de Descrio de Cargos, esse manual registra toda
a tecnologia da mo-de-obra da organizao e a base para reconhecer o
ambiente da estrutura organizacional.
O Manual de Descrio de Cargos no poder ser inflexvel, deve ser
dinmico, atualizado constantemente, visando manter as informaes com as
mudanas que ocorrem na realidade da empresa.
importante que o Formulrio de Descrio de Cargo tenha algumas
informaes bsicas:
Ttulo da descrio de Cargo
Informaes cadastrais (chefe imediato, gerente de rea, cdigo do

cargo)
17
ADMINISTRAO GERAL
Descrio sumria das tarefas
Tarefas peridicas
Tarefas ocasionais
Perfil fsico do ocupante
Perfil psicolgico do ocupante
Requisitos necessrios
Aprovaes
5. CAPACITAO DE PESSOAS
A capacitao de pessoas pode ser feita sob a forma de treinamento e de
desenvolvimento. Veremos que no se trata da mesma coisa.
O treinamento orientado para o presente, focalizando o cargo atual e
buscando melhorar aquelas habilidades e competncias relacionadas com o
desempenho imediato do cargo.
O desenvolvimento de pessoas focaliza em geral os cargos a serem
ocupados futuramente na organizao e as novas habilidades e competncias
que sero requeridas.
TREINAMENTO
O foco do treinamento est no s na preocupao com a informao,
habilidades, atitudes e conceitos, mas tambm em desenvolver serts
competncias desejadas pela organizao. O treinamento por competncias
baseia-se em um prvio mapeamento das competncias essenciais necessrias
ao sucesso organizacional. Na sequncia, essas competncias essenciais so
desdobradas por reas da organizao e em competncias individuais. Todas
as competncias no nvel organizacional, divisional e individual, so definidas
de maneira clara e objetiva para serem entendidas por todos os parceiros. a
partir de ento que so definidos os programas de treinamento.
O treinamento se presta a melhorar uma competncia individual, que
consequentemente melhora o desempenho organizacional.
No se esquea! O treinamento desenhado para proporcionar talentos
com conhecimentos e habilidades necessrias aos seus cargos atuais. O
desenvolvimento, por sua vez, se estende para a carreira da pessoa, com foco
no longo prazo. O objetivo preparar as pessoas para acompanhar as
mudanas e crescimento da organizao.
Processo de treinamento
18
ADMINISTRAO GERAL
Diagnstico das necessidades de treinamento

A necessidade de treinamento a diferena entre o que uma pessoa
deveria saber e fazer e aquilo que ela realmente sabe e faz.
Os mtodos de levantamento das necessidades de treinamento so:
Avaliar o processo produtivo dentro da organizao localizando fatores

crticos como produtos rejeitados, barreiras, pontos fracos, custos
elevados etc.
Retroao direta a partir daquilo que as pessoas acreditam serem

necessidades de treinamento na organizao.
Basear-se na viso organizacional de futuro.
O levantamento de necessidades de treinamento pode ser feito em

quatro nveis de anlise:
Anlise organizacional a partir do diagnstico de toda a organizao,

para verificar os aspectos da misso, da viso e dos objetivos
estratgicos que o treinamento deve atender.
Anlise de recursos humanos a partir do perfil das pessoas, determinar

quais os comportamentos, atitudes, conhecimentos e competncias
necessrios, para que as pessoas possam contribuir para o alcance dos
objetivos estratgicos da organizao.
Anlise da estrutura de cargos a partir do exame dos requisitos e

especificaes dos cargos quais so as habilidades, destrezas e
competncias que as pessoas devero desenvolver para desempenhar
adequadamente os cargos.
Anlise do treinamento a partir dos objetivos e metas que devero ser

utilizados como critrios para avaliao da eficincia e eficcia do
programa de treinamento.
Desenho do programa de treinamento

Refere-se elaborao do projeto ou programa de treinamento para
atender s necessidades levantadas. O programa de treinamento deve estar
associado s necessidades estratgicas da organizao.
Definir os objetivos e resultados para o treinamento e compar-los
posteriormente indispensvel.
Execuo do programa de treinamento
19
ADMINISTRAO GERAL
A execuo pode acontecer pelos seguintes meios:
Treinamento no cargo aquela que ministra a informao,

conhecimento e experincia relacionados ao cargo. Pode incluir
conduo, rotao de cargos e atribuio de projetos especiais. A
conduo representa a apreciao crtica a respeito de como a pessoa
est desempenhando o seu cargo. A rotao de cargos envolve a
movimentao de uma pessoa de um cargo para outro a fim de obter
melhor compreenso da organizao como um todo. A atribuio de
projetos especiais significa entregar uma tarefa especfica para que a
pessoa aproveite sua prpria experincia em determinada atividade.
Tcnicas de classe utiliza sala de aula e instrutor para desenvolver

habilidades, conhecimento e experincias relacionados ao cargo. As
tcnicas de classe encorajam a interao e provocam um ambiente de
discusso.
Tcnicas de treinamento:
Leituras h pouca ou nenhuma oportunidade para prtica, reforo,

retroao ou conhecimento dos resultados. Essas limitaes fazem com
que a leitura tenha pouco valor para promover mudanas na atitude ou
no comportamento.
Instruo programada so as instrues sem a presena do instrutor

humano. Possui as mesmas caractersticas da leitura, com a diferena
que um treinamento com foco.
Treinamento em classe realizado fora do local de trabalho, com a

presena de um instrutor que transmite o contedo programado.
Computer-based training o treinamento com a ajuda da tecnologia da

informao.
E-learning so os treinamentos que usam de meios eletrnicos. So

mais amplos que os acima porque entregam uma soluo completa, que
no somente a instruo.
Avaliao do programa de treinamento

Deve-se avaliar se o programa de treinamento atende s necessidades
para as quais foi desenhado.
As principais medidas para avaliar o treinamento so: custo, qualidade,
servio, rapidez e resultados.
Kirkpatrick
treiamento:
sugere
quatro
nveis
de
resultados
na
avaliao
do
Reao o teste do sorriso. Mede a satisfao dos participantes

quanto experincia do treinamento. Se o facilitador atraiu a ateno do
20
ADMINISTRAO GERAL
grupo, se o participante gostou dos exerccios, se a sala confortvel e
se recomendaria o treinamento.
Aprendizado avalia o treinamento quanto ao nvel de aprendizagem e

se o participante adquiriu novas habilidades e conhecimento e se mudou
suas atitudes e comportamentos como resultado do treinamento.
Desempenho avalia o impacto no trabalho atravs das novas

habilidades de aprendizagem e adoo de novas atitudes que mudam o
comportamento. As mudanas devem ser avaliadas atravs de
observao, avaliao 360 ou pesquisas com os colaboradores.
Resultado trata-se de medir o impacto do treinamento nos resultados

do negcio da organizao. Por exemplo, aumento da lucratividade,
diminuio da rotatividade, reduo de tempo etc.
Retorno do investimento o clculo feito sobre os custos despendidos

no treinamento e o ganho que a organizao teve com eles. Esse foi
includo posteriormente como complementao aos quatro anteriores.
FATORES QUE AFETAM O T&D

1.
Apoio da alta administrao requisito fundamental
para
o
sucesso
dos
esforos
de
Treinamento
e
Desenvolvimento (T&D). O apoio deve ser real e constante, e
deve ser comunicado e enfatizado a toda a organizao.
2.
Compromisso dos especialistas e dos generalistas os
gerentes devem estar intimamente ligados aos programas de
T&D. A responsabilidade fundamental pelo T&D dos gerentes de linha,
desde o presidente at a base da organizao.
3. Avanos da tecnologia.
4. Complexidade organizacional a cadeia tradicional de comando que produz
um senso de estabilidade custa da eficincia est sendo alijada da
organizao moderna. As organizaes esto ficando mais horizontalizadas,
com menos nveis hierrquicos, e os cargos esto sendo ampliados e
enriquecidos. A interao est mais dinmica e complexa.
5. Princpios de aprendizagem o propsito do T&D est na mudana de
comportamento das pessoas, por isso a demanda pelas cincias
comportamentais.
DESENVOLVIMENTO
Como foi dito anteriormente, e voc se lembra bem, o desenvolvimento
est mais relacionado com a educao e com a orientao para o futuro do que
21
ADMINISTRAO GERAL
o treinamento. Portanto, o desenvolvimento est mais focalizado no
crescimento pessoal do empregado e visa carreira futura e no apenas o
cargo atual. A abordagem tradicional defendia que o desenvolvimento deveria
ser realizado apenas com os nveis mais altos da organizao. Atualmente, a
viso a de que todos, independentemente do nvel hierrquico, devem se
preparar, isso porque a organizao exige cada vez mais dos seus funcionrios
e precisa que eles desenvolvam seus conhecimentos e competncias.
Mtodos de desenvolvimento de pessoas no cargo
Rotao de cargos assim como no treinamento, o desenvolvimento se

beneficia da rotao de cargos. Os benefcios so o conhecimento das
vrias posies na organizao e a oportunidade do funcionrio
desenvolver suas habilidades, conhecimentos e capacidades. A rotao
de cargos pode ser vertical ou horizontal. A vertical a promoo
provisria de uma pessoa para uma posio mais complexa, a horizontal
realizada entre funes de mesma complexidade, mas em reas
diferentes. Serve para transformar os especialistas em generalistas.
Posies de assessoria significa dar a oportunidade a algum com

potencial de ser dirigido provisoriamente por um gerente bem-sucedido
em diferentes reas da organizao. a funo que chamamos de
assistente de staff, ou em equipes de assessoria direta, que so
destinadas especificamente assessoria.
DICA ORTOGRFICA
Assessoria o termo usado para designar o cargo do
ajudante, do assistente.
Acesso substantivo que indica chegada, aproximao,
promoo de um cargo a outro.
Portanto, no podemos nos confundir. No existe acessoria,
muito menos assesso.
Ateno discursiva!
Aprendizagem prtica a tcnica em que o treinando se dedica em

tempo integral a resolver problemas de um projeto ou de determinados
departamentos. Geralmente usada juntamente com outras tcnicas.
Atribuio de comisses a oportunidade de a pessoa participar de

comisses de trabalho participando das decises podendo observar a
resoluo de problemas especficos da organizao.
Participao em cursos e seminrios externos.
22
ADMINISTRAO GERAL
Exerccios de simulao so os jogos, simulao de papeis e estudos de

caso.
Treinamento fora da empresa a busca por conhecimentos e

habilidades que no esto presentes na empresa, por isso devem ser
obtidos fora dela.
Centros de desenvolvimento internos so centros localizados dentro da

empresa que servem para expor os funcionrios a exerccios realsticos
para desenvolver e melhorar habilidades pessoais. o caso das
universidades corporativas.
Coaching o uso de um tutor para ajudar o funcionrio ou gerente a

desenvolver suas habilidades e conhecimentos.
Mtodos de desenvolvimento de pessoas fora do cargo
Tutoria ou mentoring o lado oposto do coaching. Todo tutorado

precisa de um tutor. Sendo tutor, h a oportunidade de se preparar
melhor para passar melhor o conhecimento. uma oportunidade de
ganho de ambos os lados. Essa prtica visa a dar suporte profissional
e poltico a colaboradores de vrias reas da organizao. como
vantagens temos a intensa oportunidade de interao e rpida
retroao no desempenho de tarefas. As maiores desvantagens
restam na tendncia a perpetuar os atuais estilos e prticas da
organizao e a capacidade do mentor/tutor ser um bom treinador. A
eficcia dessa tcnica repousa na capacidade do tutor.
Aconselhamento de funcionrios o aconselhamento se aproxima da

abordagem de tutoria, mas se difere em um aspecto: ocorre quando
surge algum problema de desempenho e o foco da discusso
relacionado com o processo de disciplina.
6. GESTO DE DESEMPENHO
Caro aluno. O que medir? Bom, as organizaes geralmente se
preocupam em medir quatro aspectos principais: resultados, desempenho,
competncias e fatores crticos de sucesso.
A avaliao do desempenho uma apreciao sistemtica do
desempenho de cada pessoa em funo das atividades que ela desempenha,
das metas e resultados a serem alcanados, das competncias que ela oferece
e do seu potencial de desenvolvimento. um excelente meio pelo qual se
localizam problemas de superviso e gerncia, de integrao das pessoas
organizao, de adequao da pessoa ao cargo, de localizao de possveis
dissonncias ou carncias de treinamento de constrio de competncias e,
consequentemente, estabelecer meios e programas para melhorar
continuamente o desempenho.
23
ADMINISTRAO GERAL
O desempenho humano na organizao extremamente contingencial.
Varia de pessoa para pessoa e de situao para situao, pois depende de
inmeros fatores condicionantes.
Por que avaliar o desempenho?
Todos precisamos receber retroao sobre o nosso trabalho. atravs da
retroao que sabemos qual caminho trilhar e onde melhorar. Se ela
caminhamos s cegas. Toda vez que voc faz um concurso, voc est sendo
avaliado. diante dessa avaliao que sabe qual matria deve se dedicar mais
e em qual est indo bem. Tambm a organizao precisa saber como as
pessoas realizam suas atividades para ter parmetros. atravs da avaliao
do desempenho que se desenvolve programas de recompensa, retroao sobre
o trabalho desempenhado, programas de treinamento e desenvolvimento, que
se avalia como anda o relacionamento interpessoal, que se aumenta a
percepo sobre o que as pessoas acham de si dentro da organizao, que se
avalia o potencial de desenvolvimento e desenvolve-se o aconselhamento.
Algumas so as linhas bsicas da avaliao de desempenho:
A avaliao deve cobrir no somente o desempenho atual nas atividades,

como tambm o alcance de metas e objetivos.
A avaliao deve concentrar-se em uma anlise objetiva do desempenho

e no em uma avaliao subjetiva de hbitos pessoas. Empenho e
desempenho so coisas distintas.
A avaliao deve ser legitimada tanto pelo avaliador quanto pelo

avaliado. imprescindvel que a avaliao seja considerada justa e
benfica, ainda que os resultados no agradem.
A avaliao do desempenho deve ser utilizada para melhorar a

produtividade do colaborador dentro da organizao, no como objeto de
punio.
Quem deve avaliar o desempenho?

A avaliao de desempenho um processo de reduo da incerteza e, ao
mesmo tempo, de busca de consonncia. No fundo o maior interessado na
avaliao do desempenho o prprio colaborador.
O ideal seria um mtodo simples de avaliao no qual o prprio trabalho
ou entorno proporcionasse toda a retroao a respeito do desempenho da
pessoa, sem a necessidade de intermedirios. A hierarquia sempre impe
regras que se afastam da realidade que cerca o colaborador. Mas nem sempre
possvel. Por isso existem algumas pessoas que avaliam:
24
ADMINISTRAO GERAL
Auto-avaliao - a forma ideal de avaliao, desde que baseado em

alguns referenciais como critrios, a fim de evitar a subjetividade
implcita no processo.
O gerente a forma mais utilizada nas empresas. Geralmente o

gerente assessorado pela equipe de RH que estabelece os meios o os
critrios, tendo em vista que so raros os gerentes que tm
conhecimento especializado para projetar, manter e desenvolver um
plano sistemtico de avaliao de pessoas.
O indivduo e o gerente se a avaliao de desempenho uma

responsabilidade de linha (gerente) e se o maior interessado nela o
colaborador, nada mais justo que seja feita a avaliao por ambos. O
gerente fornece todos os recursos ao colaborador orientao,
treinamento, aconselhamento, informao, equipamento, metas e
objetivos a alcanar e cobra resultados, enquanto o colaborador
fornece o desempenho e resultados e cobra recursos do gerente.
Equipe de trabalho quando o colaborador est inserido em uma equipe,

a avaliao deve ser feita em conjunto com os membros da equipe.
Avaliao 360 - o mtodo de avaliao em que todos os que tm

contato com o colaborador fazem sua avaliao de desempenho, mesmo
aqueles que no esto dentro da estrutura da empresa, por exemplo,
subordinados, superiores, colegas de mesmo nvel hierrquico, clientes,
fornecedores. Apesar de fornecer informaes mais vastas,
extremamente demorado e custoso.
Avaliao para cima ao contrario da tradicional avaliao de cima para

baixo, esta a avaliao em que os subordinados fazem do seu superior
hierrquico. Essa avaliao permite que o grupo promova negociaes e
intercmbios com o gerente exigindo novas abordagens em termos de
liderana, motivao e comunicao que tornem as relaes de trabalho
mais livres e eficazes.
Comisso de avaliao de desempenho acontece em algumas

organizaes a atribuio de avaliar o desempenho feita por uma
comisso especialmente designada, no necessariamente com relaes
diretas de interesse no desempenho do colaborador. A comisso
constituda por membros das diversas reas da organizao alm de
membros externos. Geralmente formada por membros permanentes e
transitrios. Os primeiros (geralmente o presidente da organizao, ou
seu representante e o executivo de RH) tm o papel de moderar e
assegurar a manuteno do equilbrio dos julgamentos, do atendimento
aos padres organizacionais e da Constancia do sistema. Os membros
transitrios so o gerente de cada colaborador avaliado e seu respectivo
superior.
25
ADMINISTRAO GERAL
rgo de RH alternativa que est sendo abandonada pelo seu carter

extremamente monopolizador, centralizador e burocrtico. Por no estar
no dia a dia do setor, trabalha com nmeros passados e que s vezes
no refletem a realidade. Tem carter mais generalizador do que
individualizado, no levando em conta as especificidades.
Vcios de avaliao
Efeito halo: o vcio em que o examinador se deixa encobrir por uma

caracterstica especfica da pessoa e a transfere s demais, influenciando
na sua avaliao o chamado julgamento primeira vista. Assim,
por exemplo, o examinado excelente em lidar com pessoas, mas
pssimo em cobrar resultados. A primeira caracterstica pode encobrir a
segunda.
Predisposio pessoal: ocorre quando existe um preconceito contra

certos grupos especficos em relao raa, religio, poltica ou
preferncia por certos tipos humanos.
Complacncia: aquele erro em que o examinador bonzinho demais e

atribui notas mximas a todos indiscriminadamente.
Rigor: contrariamente ao anterior, aquele que peca pelo excesso na

hora de avaliar e muito rigoroso com os padres.
Tendncia Central: o famoso Ficar em cima do muro. O erro de

tendncia central comum quando o avaliador no quer avaliar os
comportamentos como timos ou pssimos, e assim, avalia sempre nos
pontos mdios da escala. Para minimizar esta situao, as escalas
podem conter um nmero par de indicadores; mesmo assim, adequado
identificar as diferenas entre os pontos mdios da escala.
Efeito Recenticidade: refere-se ao examinador que no avalia o

examinado pelos atos de todo o perodo avaliativo, mas se apega a fatos
recentes. Dessa forma, se os fatos recentes forem bons, a avaliao ser
boa, se forem ruins, a avaliao ser ruim, independentemente de
desempenhos anteriores.
Viso parcial: avaliar as caractersticas do indivduo de modo isolado e

no no conjunto.
Erro constante ou defeito de carter: situar as pessoas em valores altos

ou baixos de desempenho, de acordo com a maneira de ser do avaliador.
Erro de funo: avaliar a pessoa levando em conta a funo exercida por

essa pessoa e no o seu desempenho em tal funo.
Avaliao congelada: quando o avaliador se atm a uma percepo j

construda e no muda de opinio, no importando a alterao do
desempenho.
26
ADMINISTRAO GERAL
Erro de proximidade aos centros de deciso: situar nos valores altos de

avaliao os colaboradores "mais poderosos", em detrimento dos que
no esto prximos aos centros de deciso.
Erro de definio: ocorrem quando as definies sobre o processo de

avaliao no esto suficientemente claras e suscitam dvidas nas
interpretaes. necessrio que todos saibam o que, como e por que
esto naquele processo.
Subjetivismo: atribuir ao avaliado qualidades e defeitos que so prprios

do avaliador ou que no so comprovados objetivamente, mas apenas
inferncias de desempenho.
Unilateralidade: valorizar aspectos que

importantes em termos de desempenho.
Supervalorizao da avaliao: acreditar que um processo de avaliao

das diferenas individuais possa corrigir os "defeitos" das pessoas.
apenas
avaliador
julga
Mtodos de avaliao de desempenho

Escalas grficas
um mtodo baseado em uma tabela de dupla entrada: nas linhas esto
os fatores de avaliao e nas colunas esto os graus de avaliao do
desempenho.
Os fatores de avaliao constituem os critrios relevantes ou parmetros
bsicos para avaliar o desempenho dos funcionrios.
O primeiro passo a escolha e definio dos fatores de avaliao do
desempenho que serviro como o instrumento de aferio e comparao do
desempenho dos funcionrios envolvidos.
Os fatores de avaliao constituem comportamentos e atitudes
selecionados e valorizados pela organizao. Assim, os funcionrios que mais
os ostentam so aqueles que desempenham melhor as suas atividades, no
importando exatamente qual o cargo que ocupam.
Dessa forma, se uma organizao escolhe o conhecimento do cargo
como um fator de avaliao, ela est sinalizando a todos os funcionrios a
importncia e o realce que d a esse aspecto.
O nmero de fatores de avaliao varia conforme os interesses de cada
organizao, indo de 5 a 10 fatores, em geral.
O mtodo das escalas grficas avalia o desempenho das pessoas atravs
de fatores de avaliao previamente definidos e graduados.
27
ADMINISTRAO GERAL
Para tanto, utiliza um formulrio de dupla entrada, no qual as linhas
horizontais representam os fatores de avaliao do desempenho, enquanto as
colunas verticais representam os graus de variao daqueles fatores. Os
fatores so previamente selecionados e escolhidos para definir em cada pessoa
as qualidades que se pretende avaliar.
Cada fator definido com uma descrio sumria, simples e objetiva.
Quanto melhor esta descrio, tanto maior a preciso do fator.
Cada fator dimensionado para retratar uma gama ampla de
desempenho: desde o desempenho fraco ou insatisfatrio at um desempenho
timo ou excelente. Entre esses extremos, existem vrias alternativas
intermedirias.
Definidos os fatores de avaliao, o segundo passo a definio dos
graus de avaliao para definir as escalas de variao do desempenho em cada
fator de avaliao. Geralmente, utilizam-se trs, quatro ou cinco graus de
variao.(timo, bom, regular, sofrvel e fraco) para cada fator. Com os fatores
de avaliao e respectivos graus, monta-se a escala grfica de avaliao.
O mtodo das escalas grficas reduz as opes de avaliao aos graus de
variao dos fatores de avaliao, o que limita as possibilidades do avaliador.
tambm muito criticado, quando reduz os resultados da avaliao a expresses
numricas atravs de tratamentos estatsticos ou matemticos para
proporcionar valores objetivos para a avaliao das pessoas.
o caso em que os graus recebem valores numricos, como timo = 5,
bom = 4 , regular = 3, sofrvel = 2, e fraco = 1.
Prs:
Facilidade de planejamento e de construo do instrumento de avaliao.
Simplicidade e facilidade de compreenso e de utilizao.
28
ADMINISTRAO GERAL
Viso grfica e global dos fatores de avaliao envolvidos.
Facilidade na comparao dos resultados de vrios funcionrios.
Proporciona fcil retroao de dados ao avaliado.

Contras:
Superficialidade e subjetividade na avaliao do desempenho.
Produz efeito de generalizao (efeito halo).
Peca pela
individuais.
Limitao dos fatores de avaliao: funciona como um sistema fechado.
Rigidez e reducionismo no processo de avaliao.
Nenhuma participao ativa do funcionrio avaliado.
Avalia apenas o desempenho passado.
categorizao
homogeneizao
das
caractersticas
Escolha forada
Para eliminar a supercialidade, a generalizao e a subjetividade
aspectos caractersticos do mtodo da escala grfica - surgiu o mtodo da
escolha forada.
Consiste em avaliar o desempenho das pessoas atravs de blocos de
frases descritivas que focalizam determinados aspectos do comportamento.
Cada bloco composto de duas, quatro ou mais frases. O avaliador deve
escolher forosamente apenas uma ou duas frases em cada bloco que mais se
aplicam ao desempenho do funcionrio avaliado. Ou ento, escolher a frase
que mais representa o desempenho do funcionrio e a frase que mais se
distancia dele. Da, a denominao escolha forada.
29
ADMINISTRAO GERAL
Prs:
Evita o efeito generalizao (efeito halo).
Tira a influncia pessoal do avaliador, isto , a subjetividade.
No requer treinamento dos avaliadores para sua aplicao.

Contras:
Complexidade no planejamento e na construo do instrumento.
No proporciona uma viso global dos resultados da avaliao.
No provoca retroao de dados, nem permite comparaes.
Tcnica pouco conclusiva a respeito dos resultados.
Nenhuma participao ativa do avaliado.
30
ADMINISTRAO GERAL
Pesquisa de campo
um dos mtodos tradicionais mais completos de avaliao do
desempenho. Baseia-se no princpio da responsabilidade de linhas e da funo
de staff no processo de avaliao do desempenho.
Requer entrevistas entre um especialista em avaliao (staff) com os
gerentes (linhas) para, em conjunto, avaliarem o desempenho dos respectivos
funcionrios. Da, o nome pesquisa de campo.
A partir da entrevista com cada gerente, o especialista preenche um
formulrio para cada funcionrio avaliado. O mtodo se desenvolve em quatro
etapas: entrevista de avaliao inicial, entrevista de anlise complementar,
planejamento das providncias e acompanhamento posterior dos resultados.
Prs:
Envolve responsabilidade de linha (gerente avalia) e funo de staff (o

DRH assessora) na avaliao do desempenho.
Permite planejamento de aes para o futuro (como programas de

treinamento, orientao, aconselhamento etc.).
Enfatiza a melhoria do desempenho e o alcance de resultados.
Proporciona profundidade na avaliao do desempenho.
Permite relao proveitosa entre gerente de linha e especialista de staff.

Contras:
Custo operacional elevado por exigir a assessoria de especialista.
Processo de avaliao lento.
Pouca participao
providncias.
do
avaliado,
tanto
na
avaliao
como
nas
Mtodos dos incidentes crticos

um mtodo tradicional de avaliao do desempenho simples e que se
baseia nas caractersticas extremas (incidentes crticos) que representam
desempenhos altamente positivos (sucesso) ou altamente negativos
(fracasso).
O mtodo no se preocupa com o desempenho normal, mas com
desempenhos excepcionais, sejam positivos ou negativos. Aproxima-se da
tcnica de administrao por excees utilizadas por Taylor, no inicio do sculo
XX.
31
ADMINISTRAO GERAL
Cada fator de avaliao do desempenho transformado em incidentes
crticos ou excepcionais, para avaliar os pontos fortes e os pontos fracos de
cada funcionrio.
Listas de verificao
um mtodo tradicional de avaliao de desempenho baseado em uma
relao de fatores de avaliao a serem considerados (check-lists) a respeito
de cada funcionrio. Cada um desses fatores de desempenho recebe uma
avaliao quantitativa.
A lista de verificao funciona como uma espcie de lembrete para o
gerente avaliar todas as caractersticas principais de um funcionrio. Na
pratica, uma simplificao do mtodo das escalas grficas.
Prs:
Avalia o desempenho excepcionalmente bom e excepcionalmente ruim,
Enfatiza os aspectos excepcionais do desempenho, as excees positivas

devem ser realadas e melhor aplicadas, enquanto as excees
negativas devem ser eliminadas ou corrigidas.
Mtodo de fcil montagem e fcil utilizao.
Contras:
No se preocupa com aspectos normais do desempenho.
Peca por fixar-se em poucos aspectos do desempenho. Da sua

tendenciosidade e parcialidade.
RESOLUO DE QUESTES
1. (Cespe 2009 TER/MT Analista Judicirio Administrativa)
Joo, que analista judicirio de determinado tribunal eleitoral,
assumiu a funo de chefe do setor de pessoal desse rgo, e uma
das primeiras medidas por ele tomadas foi a de se reunir com os
gerentes de todos os nveis, com objetivo de abordar as medidas
que deveriam ser tomadas com relao ao pessoal para a
preparao das eleies de 2010, em que ser adotada a checagem
biomtrica do eleitor.
A partir da situao hipottica acima, assinale a opo correta quanto
a noes de administrao de recursos humanos (RH).
32
ADMINISTRAO GERAL
a) Joo deve convencer a todos os gerentes de que os colaboradores
do tribunal admitidos por concurso pblico possuem as mesmas
competncias.
b) Joo deve alegar aos gerentes que, caso adotem uma postura de
descentralizao da administrao de RH, podero ter como
consequncia
a
necessidade
de
terceirizao
de
atividades
burocrticas.
c) A essncia da atividade de gesto de RH uma responsabilidade
exclusiva de Joo.
d) O sucesso da implantao de novo software independe de polticas
e de aes de RH, devendo-se ater aos aspectos de tecnologia da
informao (TI), tornando desnecessria a presena do gerente de TI
na referida reunio.
e)Joo obter o equilbrio organizacional no que tange administrao
de RH caso consiga que os objetivos individuais dos colaboradores
sejam alcanados, mesmo que em detrimento dos objetivos
organizacionais.
Resoluo
competncias.
Ainda que todos tenham passado no concurso, impossvel encontrar
duas pessoas com as mesmas competncias. Podemos dizer que todos tm as
competncias aferidas, afinal todos passaram no teste, mas da pra diante no
se pode afirmar mais nada.
Item errado.
consequncia
a
necessidade
de
terceirizao
de
atividades
burocrticas.
A descentralizao da administrao de RH uma tendncia moderna. O
que se v a responsabilidade de gerir pessoas sendo transferida para os
gerentes dos diversos departamentos. A parte burocrtica, como o
recrutamento e seleo, est sendo terceirizada e os antigos departamentos de
pessoal esto desaparecendo das organizaes.
33
ADMINISTRAO GERAL
Item certo.
exclusiva de Joo.
No item acima foi dito que a tendncia atual a transferncia da
responsabilidade de gerir pessoas para os gerentes de linha. Dessa forma, h
um enxugamento do departamento de RH. Essa transferncia decorre da
necessidade de se conhecer mais de perto as necessidades de cada pessoa e
de cada departamento, isso se consegue de maneira satisfatria com o
comando dos respectivos gerentes.
Item errado
na referida reunio.
Toda mudana requer aes de RH. Isso porque deve haver treinamento
e adequao das pessoas aos novos processos. Ainda, a presena de um
especialista ajuda a dirimir as dvidas sobre o novo processo a ser
implementado.
Item errado.
e) Joo obter o equilbrio organizacional no que tange
administrao de RH caso consiga que os objetivos individuais dos
colaboradores sejam alcanados, mesmo que em detrimento dos
objetivos organizacionais.
Como vimos em aula, o equilbrio organizacional alcanado com a
proporcionalidade entre as contribuies e os incentivos. Os objetivos
individuais devem ser alcanados tanto quanto os organizacionais. No h
prioridade entre eles. Isso do ponto de vista do equilbrio organizacional.
Item errado.
Gabarito letra (b).
34
ADMINISTRAO GERAL
2. (Cespe - 2011 - MPE/PI - Tcnico Ministerial rea Administrativa)
O equilbrio organizacional pode ser alcanado mediante a troca de
contribuies e incentivos na relao entre as pessoas e as
empresas. Nessa troca, as pessoas colaboram para facilitar o
alcance dos objetivos organizacionais, e as empresas fornecem para
esses colaboradores os incentivos.
Resoluo
O equilbrio organizacional ocorre quando as trocas que ocorrem entre os
participantes e a organizao so igualitrias. Nesse sentido, as contribuies
que os participantes oferecem devem ser iguais aos incentivos que recebem da
organizao.
Gabarito Certo.
3. (Cespe - 2012 - TRT 10 - Analista Judicirio - Psicologia) A gesto
de pessoas garante equilbrio organizacional a partir da melhor
aplicao dos recursos organizacionais, tais como pessoas, tempo e
informaes.
Resoluo
Nem sempre a melhor aplicao dos recursos organizacionais a forma
mais igualitria e proporcional aos ganhos e retribuies. Quem a nunca
reclamou do salrio, ou das condies de trabalho, e viu o chefe com um
carro? O equilbrio organizacional tem a ver com a proporcionalidade entre
contribuies e retribuies.
Gabarito Errado.
4. (Cespe - 2010 - AGU - Administrador) O gerente consegue o
equilbrio organizacional, no que tange gesto de pessoas, quando
existe proporcionalidade entre os benefcios ofertados pela
organizao e os custos pessoais desembolsados.
Resoluo
Esse o propsito do equilbrio
equivalentemente. Bem tranquilo, n?
organizacional,
dar
receber
35
ADMINISTRAO GERAL
Gabarito Certo.
5. (CESPE - 2012 - ANCINE - Tcnico Administrativo) A reciprocidade
organizacional preconiza que a interao entre indivduos e
organizaes baseia-se em uma relao de troca em que as pessoas
entregam seus desempenhos e contribuies e as organizaes
oferecem condies adequadas de trabalho e de suporte
organizacional.
Resoluo
O equilbrio organizacional reflete o xito da organizao em remunerar
seus participantes (com dinheiro ou satisfaes no-materiais) e motiv-los a
continuarem fazendo parte da organizao, garantindo com isso sua
sobrevivncia.
Gabarito Certo.
6. (Cespe - 2013 - MI - Administrao) As vantagens do recrutamento
externo incluem estimulao da organizao, enriquecimento do
patrimnio humano, aumento do capital intelectual e renovao da
cultura organizacional por meio da introduo de novos talentos,
habilidades e expectativas.
Resoluo
Recrutamento externo aquele que busca pessoas de
organizao para completar as carncias de competncias internas.
fora
da
Vantagens:
Maior leque de escolha.
Maior facilidade de aprendizagem, competncias novas dentro da

organizao.
Renova a cultura organizacional com a introduo de novos membros.
Possibilidade de seleo mais exigente.
Experincias novas para a organizao - Renova e enriquece os recursos

da organizao (oxigena a organizao), agrega capacidades ainda
inexistentes na equipe.
Indicado para
intelectual.
enriquecer
mais
rpida
intensamente
capital
36
ADMINISTRAO GERAL
Desvantagens:
Pode reduzir a lealdade da empresa, novos funcionrios tm menos

identificao com a organizao.
um processo demorado, oneroso, inseguro e pode-se afetar a poltica

salarial da empresa (quando o novo funcionrio admitido com salrio
mais elevado).
Insatisfao na equipe existente e desmotivao dos funcionrios que

aguardavam uma oportunidade para ser promovido.
Demanda custos com socializao de novos funcionrios.
Gabarito Certo.
7. (Cespe - 2010 - Aneel - Analista Administrativo) Ao adotar um
processo decisrio na seleo de pessoal, embasado nas
caractersticas negativas de um cargo, o gerente de RH dever
elaborar um perfil profissiogrfico utilizando a tcnica de incidentes
crticos.
Resoluo
Essa questo foi anulada pela banca, mas traz alguns conceitos
interessantes.
A tcnica de seleo baseada nas caractersticas negativas de um cargo
so aquelas em que se determina quais caracterstica NO se deseja. Ou seja,
todos aqueles que tiverem as caractersticas enumeradas devero ser
excludos do processo seletivo.
A tcnica de incidentes crticos, como sabemos, aquela que exclui o
meio e fica com os extremos. So levados em considerao as caractersticas
que levam uma pessoa ser excelente em determinado cargo e aquelas que
levam a pessoa a ter pssimo desempenho, deixando de fora os
comportamentos medianos.
A questo foi anulada porque a tcnica de incidentes crticos serve para a
colheita de informaes sobre o cargo. As tcnicas do processo decisrio so
aquelas em que o administrador se baseia para escolher dentre os candidatos,
aquele que preencher o cargo.
Gabarito Anulado.
37
ADMINISTRAO GERAL
8. (Cespe - 2013 - MI - Administrao) Em virtude da incluso das
organizaes em sistemas abertos, nos quais h o conceito de
stakeholders, o recrutamento interno abrange candidatos que
possuem relao direta com a organizao, como fornecedores e
clientes e os prprios colaboradores internos.
Resoluo
Recrutamento interno abrange somente os candidatos de dentro da
organizao no sentido estrito. Stakeholders so interessados na empresa,
mas que no fazem parte dela, somente tm relao direta.
Nessa gama de exemplos que a questo nos traz, somente os
colaboradores internos fariam parte de um recrutamento interno.
Gabarito Errado.
9. (Cespe - 2010 - Aneel - Analista Administrativo) O gerente de RH
que busca adotar um processo decisrio na seleo de pessoal para
um cargo inovador e que nunca foi pensado dever elaborar o perfil
profissiogrfico utilizando a tcnica de hiptese de trabalho.
Resoluo
Essa a tcnica ideal quando no se tm nenhuma informao anterior
sobre o cargo. Se for um cargo inovador (nunca antes visto), a nica opo a
hiptese de trabalho.
Gabarito Certo.
10. (Cespe - 2010 - Aneel - Analista Administrativo) Para evitar a
ocorrncia do princpio de Peter, o gerente de RH deve utilizar o
recrutamento interno.
Resoluo
o contrrio certo? O Princpio de Peter ocorre justamente no
recrutamento interno. Para evitar, portanto, necessrio o recrutamento
externo.
Gabarito Errado.
38
ADMINISTRAO GERAL
11. (Cespe - 2012 - TJ/RR - ADMINISTRADOR) Entrevistas, testes

escritos e testes de simulao de desempenho constituem tcnicas
importantes de recrutamento de recursos humanos.
Resoluo
O examinador colocou tcnicas de seleo. Tcnicas de recrutamento
seriam anncios em jornais e revistas especializadas, sites, agncias de
recrutamento, contatos com escolas, cartazes, indicao de funcionrios dentre
outros.
Gabarito Errado.
12. (Cespe - 2013 - MI - Administrao) A seleo de pessoas feita
por vrias tcnicas, como a aplicao de provas de conhecimento ou
capacidades, que constitui um processo de comunicao entre duas
ou mais pessoas em frequentes interaes e com interesse de
conhecer melhor a personalidade e as aptides daquele com quem
interage no processo de seleo.
Resoluo
Essa a entrevista. A aplicao de provas de conhecimento ou
capacidades pode ser escrita, como que vocs faro logo, ou de habilidades e
capacidades, como os testes fsicos para as provas para policial.
Gabarito Errado.
13. (Cespe - 2012 - TJ/RR - ADMINISTRADOR) Geralmente, as
entrevistas so utilizadas para encontrar indivduos que se ajustem
cultura e imagem da instituio, visto que permitem conhecer
caractersticas de personalidade e valores pessoais dos candidatos.
Resoluo
A entrevista um processo mais ntimo que permite um conhecimento
maior do candidato. Nesse ponto, permite que se conhea a personalidade e se
avalie se o candidato estar apto a se encaixar na cultura e na imagem
organizacional
39
ADMINISTRAO GERAL
Gabarito Certo.
14. (Cespe - 2012 - TRT 10 - Analista Judicirio - Psicologia) A
anlise e a descrio de cargos consistem na identificao das
competncias profissionais relevantes para a execuo do trabalho
em cada cargo.
Resoluo
A anlise e a descrio de cargos descrevem e entendem as atividades
que envolvem cada cargo em uma organizao. Cargos no existem ao acaso,
eles so a composio de todas as atividades desempenhadas por uma pessoa
que podem ser englobadas em um todo unificado e que figura numa posio
formal do organograma de uma empresa.
Gabarito Certo.
15. (Cespe - 2012 - ANP - ANALISTA ADMINISTRATIVO) A anlise de
cargo refere-se verificao de determinado candidato, em relao
a ele apresentar ou no as caractersticas necessrias para o
desempenho da funo pretendida.
Resoluo
A descrio se encaixa no processo de seleo. A anlise do cargo referese ao cargo. a partir dessa anlise que se consegue fazer um bom processo
seletivo.
Gabarito Errado.
16. (Cespe - 2012 - ANP - ANALISTA ADMINISTRATIVO) Um dos
desafios do gestor de pessoas lidar com aspectos subjetivos de
difcil mensurao e acompanhamento.
Resoluo
Pergunta genrica, mas que est certa. A gesto de pessoas lida com
pessoas (obviamente). A natureza humana imprevisvel e imensurvel,
naturalmente o fator de maior preocupao da gesto de pessoas.
40
ADMINISTRAO GERAL
Gabarito Certo.
17. (Cespe - 2012 - ANP - ANALISTA ADMINISTRATIVO) Crosstraining constitui o treinamento direcionado ao exerccio das
habilidades em funes diversificadas. Esse tipo de treinamento
segue o modelo de cognio compartilhado na eficincia de equipes
de trabalho.
Resoluo
Exatamente. O cross-training (treinamento cruzado) se presta a
preencher lacunas de capacidades e habilidades em diversas reas ao mesmo
tempo. indicado para a formao de lderes. As equipes de trabalho so
formadas exatamente pela polivalncia formada a partir da unio em um
mesmo propsito de pessoas com capacidades e habilidades diferentes. O
cross-training, ento, busca reunir essa polivalncia em uma s pessoa.
Gabarito Certo.
18. (Cespe - 2012 - ANP - ANALISTA ADMINISTRATIVO) A
organizao que pretenda adotar uma tcnica de avaliao de
desempenho que proporcione facilidade de planejamento e
construo do instrumento avaliativo, com simplicidade e facilidade
de compreenso e utilizao, dever utilizar o mtodo denominado
escolha forada.
Resoluo
A escolha forada tem como prs:
Evita o efeito generalizao (efeito halo).
Tira a influncia pessoal do avaliador, isto , a subjetividade.
No requer treinamento dos avaliadores para sua aplicao.

Contras:
Complexidade no planejamento e na construo do instrumento.
No proporciona uma viso global dos resultados da avaliao.
No provoca retroao de dados, nem permite comparaes.
41
ADMINISTRAO GERAL
Tcnica pouco conclusiva a respeito dos resultados.
Nenhuma participao ativa do avaliado.
Gabarito Errado.
19. (Cespe - 2009 - FINEP - Analista) No que concerne a processo
administrativo e habilidades do administrador, assinale a opo
correta.
a) Mais conhecimentos tcnicos so demandados do administrador,
medida que ele sobe na hierarquia da organizao.
b) O administrador que desenvolva aes de dividir o trabalho e alocar
recursos exerce a funo administrativa de controle.
c) O administrador que desenvolva aes de coordenar esforos e
comunicar exerce a funo administrativa de direo.
d) O administrador que define a misso da organizao realiza a
funo de organizao.
e) O administrador que monitora o desempenho exerce a funo
administrativa de planejamento.
Resoluo
uma questo que engloba todas as funes de administrao. Vejamos.
Quanto mais alto na escala hierrquica, mais conhecimento geral deve
ter o administrador. O conhecimento tcnico especfico, menos demandado
quando se sobe na hierarquia.
Item errado.
Essa a funo de organizao. As funes so divididas em
departamentos e as responsabilidades divididas de acordo com o nvel
hierrquico.
Item errado.
42
ADMINISTRAO GERAL

A funo de direo inclui liderana, motivao, gesto de pessoas,
comunicao e tantas outras que lidam com as pessoas. Esse o nosso
gabarito, portanto.
Item correto.
funo de organizao.
A misso est englobada no processo de construo do planejamento
estratgico, portanto faz parte da funo de planejamento.
Restou a funo de controle. Cabe ao controle o monitoramento tanto do
desempenho quando da qualidade organizacional.
Item errado.
Gabarito letra (c).
20. (Cespe - 2010 - Aneel - Analista Administrativo) Para avaliar os
colaboradores de sua organizao, mensurando diversos aspectos
do desempenho desses colaboradores em quesitos como regular,
bom e excelente, o gerente de RH pode utilizar o mtodo
denominado escala grfica.
Resoluo
Exatamente como estudamos em aula. O mtodo de escala grfica
determina o item a ser avaliado e enumera o grau de atingimento do item.
Pode ser com nmeros ou conceitos.
Gabarito Certo.
43
ADMINISTRAO GERAL
que pretende evitar o efeito halo deve utilizar mtodos de avaliao
de desempenho como a comparao binria e a escala grfica.
Resoluo
Comparao binria o mtodo que somente te d a opo de sim ou
no como resposta para o atingimento do item a ser avaliado. Sofre, portanto,
com os mesmos defeitos que a escala grfica, incluindo o efeito halo.
Gabarito Errado.
que busca garantir o sucesso na execuo do treinamento dever
atentar para fatores como: qualidade e preparo dos instrutores e
adequao do programa de treinamento s necessidades da
organizao.
Resoluo
O treinamento sofre grande influncia de quem passar as informaes.
Ser to bom quanto for o seu interlocutor, por isso a preocupao com este
elemento primordial. Ainda, o treinamento deve atender s necessidades da
organizao por uma questo de eficcia e eficincia interna.
Gabarito Certo.
23. (Cespe - 2012 - TRT 10 - Analista Judicirio rea
Administrativa) A descrio de cargos o processo de planejamento
de recursos humanos que descreve os talentos, conhecimentos,
habilidades e outras caractersticas necessrias ao desempenho do
cargo.
Resoluo
A questo conceitua a anlise de cargo. A descrio a mera
sintetizao das informaes colhidas na anlise do cargo em um documento
que descrever as principais funes a serem desempenhadas bem como os
requisitos. Mas a coleta (e o planejamento) dessas informaes feita quando
da anlise do cargo.
44
ADMINISTRAO GERAL
Gabarito Errado.
24. (Cespe - 2013 - MI - Administrao) Descrever um cargo significa
relacionar o que o seu ocupante faz, a maneira como faz, sob quais
condies e por que faz. Analisar cargos significa detalhar o que o
cargo exige do seu ocupante em termos de conhecimentos,
habilidades e capacidades para desempenh-lo.
Resoluo
Exatamente isso. A anlise se preocupa com o a coleta dos dados e seu
detalhamento, e a descrio preocupa-se com a montagem do cargo para que
possa ser transmitido ao gestor de RH o perfil necessrio.
Gabarito Certo.
25. (Cespe - 2013 - MI - Administrao) Atualmente expandem-se as
atividades de avaliao de desempenho e sua abrangncia dentro
do contexto organizacional. Nesse sentido, as empresas buscam o
que se pode chamar de gesto do desempenho humano, ou seja, o
valor mensurvel que a fora de trabalho da organizao traz em
termos de habilidades ou competncias coletivas e a motivao das
pessoas.
Resoluo
O desempenho humano medido sob aspectos mensurveis. Alis,
qualquer medio feita sob aspectos mensurveis, essa a definio de
mensurvel. E essa a tendncia na administrao moderna. O que possvel
se medir e for relevante, deve ser feito, desde que respeitados os princpios
dos indicadores. So eles:

indicador.



45
ADMINISTRAO GERAL


indicador.


Gabarito Certo.
26. (Cespe - 2013 - MI - Administrao) Capacitao de pessoas o
processo permanente e deliberado de aprendizagem, com o
propsito de contribuir para o desenvolvimento de competncias
institucionais por meio do desenvolvimento de competncias
individuais.
Resoluo
Exatamente isso. Somente possvel o desenvolvimento organizacional
atravs do desenvolvimento das competncias individuais. So os indivduos
que fazem a organizao.
A capacitao deve sempre partir de processos deliberados, e desejvel
que seja permanente.
Gabarito Certo.
1. (Cespe 2009 TER/MT Analista Judicirio Administrativa)
Joo, que analista judicirio de determinado tribunal eleitoral,
assumiu a funo de chefe do setor de pessoal desse rgo, e uma
das primeiras medidas por ele tomadas foi a de se reunir com os
gerentes de todos os nveis, com objetivo de abordar as medidas
que deveriam ser tomadas com relao ao pessoal para a
preparao das eleies de 2010, em que ser adotada a checagem
biomtrica do eleitor.
A partir da situao hipottica acima, assinale a opo correta quanto
a noes de administrao de recursos humanos (RH).
46
ADMINISTRAO GERAL
competncias.
consequncia
a
necessidade
de
terceirizao
de
atividades
burocrticas.
exclusiva de Joo.
na referida reunio.
e) Joo obter o equilbrio organizacional no que tange
administrao de RH caso consiga que os objetivos individuais dos
colaboradores sejam alcanados, mesmo que em detrimento dos
objetivos organizacionais.
2. (Cespe - 2011 - MPE/PI - Tcnico Ministerial rea Administrativa)
O equilbrio organizacional pode ser alcanado mediante a troca de
contribuies e incentivos na relao entre as pessoas e as
empresas. Nessa troca, as pessoas colaboram para facilitar o
alcance dos objetivos organizacionais, e as empresas fornecem para
esses colaboradores os incentivos.
3. (Cespe - 2012 - TRT 10 - Analista Judicirio - Psicologia) A gesto
de pessoas garante equilbrio organizacional a partir da melhor
aplicao dos recursos organizacionais, tais como pessoas, tempo e
informaes.
4. (Cespe - 2010 - AGU - Administrador) O gerente consegue o
equilbrio organizacional, no que tange gesto de pessoas, quando
existe proporcionalidade entre os benefcios ofertados pela
organizao e os custos pessoais desembolsados.
5. (CESPE - 2012 - ANCINE - Tcnico Administrativo) A reciprocidade
organizacional preconiza que a interao entre indivduos e
organizaes baseia-se em uma relao de troca em que as pessoas
entregam seus desempenhos e contribuies e as organizaes
47
ADMINISTRAO GERAL
oferecem condies
organizacional.
adequadas
de
trabalho
de
suporte
6. (Cespe - 2013 - MI - Administrao) As vantagens do recrutamento

externo incluem estimulao da organizao, enriquecimento do
patrimnio humano, aumento do capital intelectual e renovao da
cultura organizacional por meio da introduo de novos talentos,
habilidades e expectativas.
7. (Cespe - 2010 - Aneel - Analista Administrativo) Ao adotar um
processo decisrio na seleo de pessoal, embasado nas
caractersticas negativas de um cargo, o gerente de RH dever
elaborar um perfil profissiogrfico utilizando a tcnica de incidentes
crticos.
8. (Cespe - 2013 - MI - Administrao) Em virtude da incluso das
organizaes em sistemas abertos, nos quais h o conceito de
stakeholders, o recrutamento interno abrange candidatos que
possuem relao direta com a organizao, como fornecedores e
clientes e os prprios colaboradores internos.
que busca adotar um processo decisrio na seleo de pessoal para
um cargo inovador e que nunca foi pensado dever elaborar o perfil
profissiogrfico utilizando a tcnica de hiptese de trabalho.
10. (Cespe - 2010 - Aneel - Analista Administrativo) Para evitar a
ocorrncia do princpio de Peter, o gerente de RH deve utilizar o
recrutamento interno.
11. (Cespe - 2012 - TJ/RR - ADMINISTRADOR) Entrevistas, testes
escritos e testes de simulao de desempenho constituem tcnicas
importantes de recrutamento de recursos humanos.
12. (Cespe - 2013 - MI - Administrao) A seleo de pessoas feita
por vrias tcnicas, como a aplicao de provas de conhecimento ou
capacidades, que constitui um processo de comunicao entre duas
ou mais pessoas em frequentes interaes e com interesse de
48
ADMINISTRAO GERAL
conhecer melhor a personalidade e as aptides daquele com quem
interage no processo de seleo.
13. (Cespe - 2012 - TJ/RR - ADMINISTRADOR) Geralmente, as
entrevistas so utilizadas para encontrar indivduos que se ajustem
cultura e imagem da instituio, visto que permitem conhecer
caractersticas de personalidade e valores pessoais dos candidatos.
14. (Cespe - 2012 - TRT 10 - Analista Judicirio - Psicologia) A
anlise e a descrio de cargos consistem na identificao das
competncias profissionais relevantes para a execuo do trabalho
em cada cargo.
15. (Cespe - 2012 - ANP - ANALISTA ADMINISTRATIVO) A anlise de
cargo refere-se verificao de determinado candidato, em relao
a ele apresentar ou no as caractersticas necessrias para o
desempenho da funo pretendida.
16. (Cespe - 2012 - ANP - ANALISTA ADMINISTRATIVO) Um dos
desafios do gestor de pessoas lidar com aspectos subjetivos de
difcil mensurao e acompanhamento.
17. (Cespe - 2012 - ANP - ANALISTA ADMINISTRATIVO) Crosstraining constitui o treinamento direcionado ao exerccio das
habilidades em funes diversificadas. Esse tipo de treinamento
segue o modelo de cognio compartilhado na eficincia de equipes
de trabalho.
18. (Cespe - 2012 - ANP - ANALISTA ADMINISTRATIVO) A
organizao que pretenda adotar uma tcnica de avaliao de
desempenho que proporcione facilidade de planejamento e
construo do instrumento avaliativo, com simplicidade e facilidade
de compreenso e utilizao, dever utilizar o mtodo denominado
escolha forada.
19. (Cespe - 2009 - FINEP - Analista) No que concerne a processo
administrativo e habilidades do administrador, assinale a opo
correta.
49
ADMINISTRAO GERAL
funo de organizao.
20. (Cespe - 2010 - Aneel - Analista Administrativo) Para avaliar os
colaboradores de sua organizao, mensurando diversos aspectos
do desempenho desses colaboradores em quesitos como regular,
bom e excelente, o gerente de RH pode utilizar o mtodo
denominado escala grfica.
que pretende evitar o efeito halo deve utilizar mtodos de avaliao
de desempenho como a comparao binria e a escala grfica.
que busca garantir o sucesso na execuo do treinamento dever
atentar para fatores como: qualidade e preparo dos instrutores e
adequao do programa de treinamento s necessidades da
organizao.
23. (Cespe - 2012 - TRT 10 - Analista Judicirio rea
Administrativa) A descrio de cargos o processo de planejamento
de recursos humanos que descreve os talentos, conhecimentos,
habilidades e outras caractersticas necessrias ao desempenho do
cargo.
24. (Cespe - 2013 - MI - Administrao) Descrever um cargo significa
relacionar o que o seu ocupante faz, a maneira como faz, sob quais
condies e por que faz. Analisar cargos significa detalhar o que o
cargo exige do seu ocupante em termos de conhecimentos,
habilidades e capacidades para desempenh-lo.
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ADMINISTRAO GERAL
25. (Cespe - 2013 - MI - Administrao) Atualmente expandem-se as
atividades de avaliao de desempenho e sua abrangncia dentro
do contexto organizacional. Nesse sentido, as empresas buscam o
que se pode chamar de gesto do desempenho humano, ou seja, o
valor mensurvel que a fora de trabalho da organizao traz em
termos de habilidades ou competncias coletivas e a motivao das
pessoas.
26. (Cespe - 2013 - MI - Administrao) Capacitao de pessoas o
processo permanente e deliberado de aprendizagem, com o
propsito de contribuir para o desenvolvimento de competncias
institucionais por meio do desenvolvimento de competncias
individuais.
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ADMINISTRAO GERAL
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B
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E
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E
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E
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C
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X
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C
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C
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C
E
C
E
C
C
C
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ADMINISTRAO GERAL
AULA 08 - GESTO DA QUALIDADE E MODELO DE EXCELNCIA
GERENCIAL: PRINCIPAIS TERICOS E SUAS CONTRIBUIES PARA A
GESTO DA QUALIDADE. FERRAMENTAS DE GESTO DA QUALIDADE.
CICLO PDCA. MODELO DA FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE.
MODELO DE GESPUBLICA.
1. PRINCIPAIS TERICOS E SUAS CONTRIBUIES PARA A GESTO
DA QUALIDADE
Joseph M. Juran
Primeiramente o autor faz uma reflexo sobre o que qualidade. Avalia
que h vrios significados, mas separa dois que so crticos:
Desempenho do produto e satisfao com o produto Quando se fala de

desempenho do produto ou satisfao com o produto, podemos dizer que
a qualidade se refere eficincia do produto ao nvel de atendimento
das expectativas do cliente. Por exemplo, a rapidez de atendimento aos
clientes, o consumo de combustvel de um motor etc. Essas
caractersticas so decisivas tanto para o desempenho do produto quanto
para a satisfao com o produto. So os modos como sero
comparados os produtos entre os concorrentes.
Ausncia de deficincias Quando se fala de ausncia de defeitos ou

insatisfao com o produto, podemos dizer que a qualidade diz respeito
eficcia do produto. Por exemplo, entregas atrasadas, problemas na
utilizao, faturas incorretas. As deficincias resultam em reclamaes,
exigncias, devolues, retrabalho e outros prejuzos. O conjunto disso
exemplo de insatisfao com o produto. Qualidade no sentido de
ausncia de deficincias deve, no longo prazo, buscar a perfeio.
No custa lembrar:
Eficcia, Eficincia e Efetividade

A eficcia organizacional o grau em que a organizao
realiza seus objetivos. Eficcia implicitamente leva em
considerao um leque de variveis tanto do nvel
organizacional como do departamental, ela avalia a
extenso em que os mltiplos objetivos foram alcanados.
A eficincia mede o volume de recursos (humanos,
financeiros, materiais) utilizados para produzir uma unidade de produto.
A efetividade por sua vez o efeito gerado pelo processo. Leva em
considerao a percepo de determinado feito em relao ao seu cliente.
Relembrando, a eficcia mede o grau de atingimento do objetivo, a eficincia
1
ADMINISTRAO GERAL
mede o dispndio de recursos para atingir o objetivo, a efetividade mede o
resultado, se foi satisfatrio. A efetividade pode englobar a eficcia e a
eficincia, mas sem perder de vista o resultado proporcionado.
Algumas deficincias agridem os clientes externos e so, portanto, uma
ameaa ao futuro das vendas assim como uma fonte de custos mais altos.
Outras deficincias atuam apenas em usurios internos e so, ento, apenas
fonte de custos mais altos.
Note que a satisfao e insatisfao com o produto no se opem.
Satisfao com o produto motivo por que os clientes compram. Insatisfao
com o produto por que eles reclamam. plenamente possvel um produto
que no tenha deficincias e, ainda, no tenha boas vendas.
Juran aponta que o Gerenciamento para a Qualidade envolve trs
processos bsicos gerenciais: Planejamento da qualidade, Controle de
qualidade e Melhoria da qualidade. A sua Trilogia mostra como os processos
so interrelacionados.
O grfico, proposto por Juran, contempla o tempo no eixo horizontal e o

custo da falta de qualidade no eixo vertical.
2
ADMINISTRAO GERAL
O autor nos diz que no processo de planejamento de algum produto, os
planejadores o desenvolvem para que ele atenda a alguma necessidade. Este
projeto , ento, passado aos nveis operacionais para entrar em produo
com um planejamento inicial de qualidade.
Neste momento os planejadores percebem que os controles inicialmente
propostos no conseguem garantir excelncia na produo. Esses problemas
geram refugo e, consequentemente, custo. Esporadicamente, h um custo
elevado por conta do desperdcio, que levado a nveis crticos.
Visto o elevado custo com o desperdcio (falta de qualidade), entra a
terceira parte da trilogia de Juran, que o melhoramento da qualidade. Nesse
momento novos planejamentos so feitos para que haja melhoria na qualidade
e diminuio dos custos. Esse um processo cclico e retroalimentvel. A
melhoria de qualidade impe uma nova zona de controle de qualidade que
gerar um custo menor com o desperdcio.
A abordagem de Juran para a melhoria da qualidade.
Essa abordagem inclui uma lista de responsabilidades no delegadas
para a alta gerncia:
Estabelecer metas especficas a serem atingidas;
Estabelecer planos que indiquem como atingir essas metas;
Priorizar a melhoria para a qualidade.
Criar infraestrutura: estabelecer um Conselho da Qualidade, selecionar

projetos para melhorias, instalar equipes e fornecer facilitadores.
Fornecer treinamento em como melhorar a qualidade.
Atribuir responsabilidades definidas para se obterem os resultados; e
Recompensar com base nos resultados alcanados.

Planejamento da qualidade
Identificar clientes internos e externos
Determinar as necessidades dos clientes
Estabelecer caractersticas dos produtos de modo que se encontrem as

necessidades dos clientes.
Transferir os processos para as foras operacionais.
Juran percebe que o planejamento da qualidade deve ser elaborado com

a participao daqueles que sofrero o impacto do planejamento.
ADMINISTRAO GERAL
Controle da Qualidade
Avalie o rendimento real.
Compare o real com o objetivo
Execute aes sobre as diferenas.
Juran favorvel delegao de controle aos nveis mais baixos da

companhia at posicionar os trabalhadores em um estado de autocontrole. Ele
tambm favorvel ao treinamento dos trabalhadores na coleta de dados de
anlises para habilit-los a tomar decises baseadas em fatos.
Outras questes relevantes
Para Juran, o ciclo de desenvolvimento do produto deveria ser

encurtado por meio do planejamento participativo, engenharia
concorrente, treinamento dos planejadores, mtodos e ferramentas
de gerenciamento para a qualidade.
As relaes com os fornecedores deveriam ser revisadas. O nmero

de fornecedores deveria ser reduzido. O relacionamento nas equipes
de trabalho deveria ser baseado na confiana mtua. As abordagens
competitivas tradicionais deveriam ser abolidas. A durao dos
contratos deveria ser aumentada.
O treinamento deveria ser orientado pelos resultados em vez de ser

orientado pelas ferramentas. O principal propsito do treinamento
deveria ser a alterao do comportamento em vez da educao.
W. Edwards Deming
Esse talvez seja o maior terico sobre qualidade. Por isso olho vivo!
Durante a Segunda Guerra Mundial Deming colocou em prtica suas
ideias de controle estatstico a servio da indstria blica. Aps a Guerra,
entretanto, os norteamericanos abandonaram a postura inovadora em prol do
retorno s antigas tcnicas gerenciais. Deming ento foi para o Japo onde fez
carreira com resultados fantsticos.
A receita do sucesso organizacional, quando se trata de qualidade,
segundo o autor, concentra-se no que se convencionou chamar de 14 pontos
fundamentais. Estes representam uma abordagem para qualquer organizao
seriamente comprometida com a tcnica. Tais medidas, adverte, devem ser
implementadas em conjunto, ou seja, no pode haver a implementao
somente de algumas.
ADMINISTRAO GERAL
14 pontos de Deming (1990):
1)
Criar constncia de propsitos para a melhoria de
produtos e servios, isto , aceitar que preciso mais do
que fazer dinheiro nos negcios, preciso manter-se.
2)
Adotar
hesitaes.
nova
filosofia
completamente,
sem
3) Acabar com a dependncia da inspeo em massa e entender que a

inspeo e o controle no so formadores de qualidade, e sim de custos.
A qualidade vem da melhoria do processo.
4) Acabar com a insistncia organizacional de adquirir e usar materiais na
confeco de produtos escolhidos apenas com base no critrio preo sem
considerar o fator qualidade dos insumos.
5) Melhorar constantemente o sistema de produo e de servios. No deve
ser um esforo nico.
6) Instituir o treinamento e estar atento ao fato de que nas organizaes
falta pessoal capaz de transmitir novas ideias e conceitos.
7) Instituir e investir na liderana, e no em superviso e controle.
8) Afastar o medo e promover a segurana quando da implantao de
projetos de mudana como os de qualidade.
9) Romper as barreiras entre os diversos departamentos,
concorrncia prejudicial entre as divises organizacionais.
inibir
10) Eliminar slogans, exortaes e metas destinadas fora de trabalho e

permitir que as pessoas criem suas prprias bandeiras da qualidade.
11) Eliminar as cotas numricas. Fazer nmero nem sempre redunda em
qualidade. Muito sem excelncia o mesmo que nada. O gerenciamento
por objetivos deve ser eliminado.
12) Remover barreiras ao orgulho da mo-de-obra. Eliminar todo e
qualquer impedimento (gerencial, administrativo e material) ao
desenvolvimento do pessoal da organizao
13) Instituir um slido programa de educao e retreinamento. Investir na
aquisio de uma nova mentalidade, permeada por tecnologias e
mtodos revitalizantes para a organizao, tanto para a fora de trabalho
como para a gerncia.
14) Agir para consumar a transformao. Contar com 100% de apoio da
cpula da administrao, sem o qu o esforo voltado qualidade jamais
prosseguir.
Os sete desastres fatais de Deming
ADMINISTRAO GERAL
1) Ausncia de constncia de propsitos. A organizao deve ter enfoque e
disciplina.
2) nfase nos benefcios de curto prazo
3) Revises anuais de desempenho. De acordo com o autor no se deve
gerir por objetivos, pois os efeitos das estimativas do desempenho so
devastadores.
4) Mobilidade do gerenciamento. A sociedade ocidental atribui pouco valor a
quem fica no mesmo emprego por anos e desenvolve a usa autorealizao.
5) Utilizao somente de figuras visveis para o gerenciamento. A
informao pode e deve ser usada quando relevante, ainda que no
visvel.
Os dois ltimos so especficos da sociedade norteamericana. Mas no sei
da cabea do examinador, por isso l vai.
6) Custos mdicos excessivos. O estresse um mal que deve ser
combatido.
7) Custo excessivo da responsabilidade civil. As responsabilizaes civis so
inchadas nos EUA pelos advogados e pelo sistema que assim permite.
*Comentrio maldoso - Se h algo que ns, brasileiros, no devemos nos
preocupar com a responsabilizao civil...
Falcia do defeito-zero
De acordo com o autor, no h defeito zero. Pondera que h algo de
errado quando uma caracterstica, ao ser medida e encontrada quase nos
limites de uma especificao, seja declarada conforme, e no conforme
quando ultrapassa esses limites. Taguchi afirma que existe uma perda mnima
do valor nominal, e uma perda sempre crescente com o afastamento, em
ambos os sentidos, dos valores nominais.
Armand V. Feigenbaum
Feigenbaum foi especialista em qualidade da General Eletric e foi deste
autor que surgiu a expresso Controle de Qualidade Total - TQC.
Para ele, qualidade constitui uma determinao do cliente e no da rea
tcnica, de marketing ou da gerncia geral. Assim, qualidade em produtos a
combinao de suas caractersticas referentes a marketing, engenharia,
produo e manuteno, atravs das quais produtos em uso correspondero s
expectativas dos clientes.
ADMINISTRAO GERAL
Os trs passos para a qualidade
1) Liderana para a qualidade. Gerenciamento contnuo e liderana. A
qualidade deve ser planejada em termos especficos. Essa abordagem
guiada para a excelncia em lugar da tradicional abordagem por meio
das falhas.
2) Tecnologia moderna na qualidade. O tradicional Departamento de
Qualidade no pode resolver cerca de 80 a 90% dos problemas
relacionados com qualidade. Em uma viso moderna, todos os membros
da organizao devem ser responsveis pela qualidade de seus produtos
ou servios.
3) Compromisso
organizacional.
Requer-se
motivao
treinamento especificamente relacionado com a tarefa.
contnua
Os quatro pecados mortais

1) Interesse inicial pela qualidade levado de maneira tempestiva. Significa
levar em considerao a qualidade a todos os momentos e evitar que
quando o calo apertar, com uma demanda pesada, por exemplo,
afrouxar os parmetros ou no os levar em considerao.
2) Racionalizao do desejo. Nem todos os desejos devem ser realizados.
Devem ser feitas ponderaes antes da sua consecuo. Nem sempre o
que queremos o que necessitamos.
3) Negligenciar a produo para alm-mar. De acordo com o autor, a
gesto deve estar prxima produo. o olho do dono que engorda o
gado.
4) Confinamento da qualidade somente na fbrica. A qualidade deve ser um
objetivo em toda a organizao.
De acordo com o autor, a qualidade dever, em carter obrigatrio,
perpassar todas as unidades e todas as linhas hierrquicas da organizao, se
for de fato um objetivo. Esse deve ser um movimento que ultrapassa as
barreiras artificiais que separam as funes, pessoas e unidade, para alcanar
o todo organizacional.
Considerando a qualidade como uma orientao para o consumidor, o
autor enumera suas quatro caractersticas essenciais em um sistema
organizacional provido de qualidade total.
ADMINISTRAO GERAL
QUALIDADE TOTAL
1) Os processos de aperfeioamento da qualidade so
contnuos.
2) Todo o esforo documentado, de sorte que as pessoas
da organizao possam visualizar onde, como, por que e
quando suas atividades afetam a qualidade.
3) Tanto a gerncia como as demais pessoas abraam a ideia de
desempenharem suas atividades com qualidade
4) Aperfeioamento tcnico e planejamento para oferecer inovaes que
sustentam positivamente a relao cliente/organizao.
Em explicao ao item 1 da enumerao anterior, temos o que o autor

chamou de Nveis de qualidade progressivamente mais elevados.
Para o autor, quanto mais bem-sucedido um produto se torna, mais
elevados devem ser os nveis de qualidade para que a companhia continue de
forma lucrativa. O reconhecimento desse paradoxo aparente muito
importante, pois ele fundamental para o total entendimento da verdadeira
natureza das exigncias na qualidade feitas aos produtores modernos.
Segundo Feigenbaum, quanto mais clientes, menor a tolerncia a erros,
por isso o risco deve ser diminudo buscando a excelncia nos processos de
produo.
Philip B. Crosby
Crosby talvez seja a pessoa mais associada com a ideia de defeito zero,
criada por ele em 1961. Para o autor, qualidade a conformidade com as
especificaes, a qual medida pelo custo da no-conformidade. Qualidade
abundante ou pobre no possui significado, somente conformidade e noconformidade. Utilizar sua abordagem significa que o objetivo do desempenho
o zero defeito.
Crosby iguala gerenciamento da qualidade com preveno. Entretanto,
inspeo, teste, verificao e outras tcnicas no preventivas no tm lugar.
De acordo com o autor, no h razo absoluta para haver erros ou defeitos em
qualquer produto.
As organizaes devem adotar uma vacina da qualidade para prevenirse contra a no-conformidade. Os trs ingredientes dessa vacina so:
determinao, educao e implementao. Melhoria da qualidade um
processo, no um programa. Deve ser permanente e estvel.
ADMINISTRAO GERAL
Zero defeito no um slogan, um padro de gerenciamento do
desempenho.
De acordo com Crosby, qualidade no custa dinheiro. Embora no seja
dom, gratuita. Custam dinheiro as coisas desprovidas de qualidade tudo o
que envolve a no execuo correta, logo de sada, de um trabalho.
O sistema que causa a qualidade preveno. Este sistema elimina os
erros antes de ocorrerem. O desempenho padro deve ser zero defeito. No
significa que temos que ser perfeitos, mas que devemos tentar fazer sempre
certo na primeira vez e que os erros no so aceitveis. A medida da qualidade
o preo das no conformidades. Reduzindo os custos das coisas feitas
erradas o lucro aumenta.
A qualidade no s gratuita, como realmente lucrativa. Cada centavo
que se deixa de gastar no se repetindo erroneamente alguma coisa, ou
usando-se alternativas, torna-se centavo ganho.
Os 14 passos de Crosby para a melhoria da qualidade.

1) Esteja
certo
de
que
comprometido com a qualidade.
2) Forme equipes de melhorias

representantes de cada departamento.
gerenciamento
da
qualidade
est
com
3) Determine como medir onde os problemas correntes e potenciais com a

qualidade se assentam.
4) Avalie o custo da qualidade e explane a sua utilizao como uma
ferramenta de gerenciamento.
5) Faa surgir as advertncias a respeito da qualidade e o interesse pessoal
de todos os empregados.
6) Efetive aes formais para corrigir problemas identificados por meio dos
passos anteriores.
7) Estabelea um comit para o programa de zero defeito.
8) Treine todos os empregados para carregarem ativamente as suas partes
no programa de qualidade.
9) Estabelea um Dia do zero defeito para permitir que todos os
empregados realizem o que tem sido uma mudana.
10)
Encoraje as pessoas a estabelecer metas de melhoria para si
mesmas e seus grupos.
11)
Encoraje os empregados a comunicar gerncia os obstculos
encontrados em face dos objetivos de melhoria.
12)
Reconhea e d apreo a quem participe.
ADMINISTRAO GERAL
13)
Estabelea Conselhos de Qualidade para comunicao sobre uma
base regular.
14)
Faa tudo novamente para enfatizar que o Programa de Melhoria
da Qualidade nunca termina.
Kaoru Ishikawa
Kaoru Ishikawa, o mais conhecido especialista japons na rea da
qualidade, teve participao essencial no desenvolvimento da qualidade no
Japo. Um dos criadores dos famosos Crculos de Controle da Qualidade. Foi o
criador do diagrama de Causa e Efeito, que tambm leva seu nome. Criou o
conceito de Controle da Qualidade Amplo Empresarial.
Fez as seguintes afirmaes:
- Qualidade primeiro, depois o lucro.
- Orientar-se para o cliente, no para o produto.
- O prximo no processo seu cliente.
- Quebre as barreiras entre reas.
- Use fatos e dados para fazer apresentaes. Use mtodos estatsticos.
Crculos de Controles de Qualidade
Os Crculos de Controles de Qualidade tiveram origem no Japo, por
volta de 1962, criada pelo Professor Kaoru Ishikawa, como resultado de um
impulso dado a qualidade na indstria japonesa, e os consequentes contatos
entre as universidades e os operadores de fbricas.
Pode ser definido como sendo um pequeno grupo voluntrio de
funcionrios pertencentes ou no mesma rea de trabalho, treinados da
mesma maneira, com compreenso da mesma filosofia e os mesmos objetivos,
e que tentam melhorar o desempenho, reduzir os custos, aumentar a eficincia
etc., especialmente no que se refere qualidade dos seus produtos ou de seu
trabalho.
Objetivos:
aumentar a motivao e auto-realizao dos funcionrios, atravs da

oportunidade de participao na soluo dos problemas da empresa;
concorrer para a formao de uma mentalidade de qualidade

disseminando a filosofia de autocontrole e preveno de falhas;
garantir a qualidade do produto;
conseguir novas idias;

10
ADMINISTRAO GERAL
aumentar a produtividade do trabalho;
reduzir custos e diminuir perdas;
melhorar a comunicao e o relacionamento humano, tanto no sentido

horizontal quanto vertical.
2. FERRAMENTAS DE GESTO DA QUALIDADE

a) Grfico de Barras capacita a comparao de quantidades de dados
relativas a categorias diferentes, de sorte a promover a viso sobre a
dessemelhana. Utiliza um sistema de barras verticais ou horizontais
como elemento ilustrativo dessa distino.
b) Diagrama de causa efeito conhecido tambm como espinha de

peixe ou diagrama de Ishikawa. uma representao grfica de
relacionamentos entre um efeito (problema) e sua causa potencial. Esta
ferramenta permite uma organizao racional dos pensamentos gerando
discusses produtivas. O grfico documenta, enfim, o nvel de
entendimento acerca de um ponto e fornece uma estrutura par que se
expanda a compreenso a seu respeito.
11
ADMINISTRAO GERAL
A figura acima representa o diagrama, ou grfico, de Ishikawa,

empregado para analisar as causas de determinado problema.
Com relao a essa figura, julgue os itens seguintes.
(Cespe - 2008 - Hemobras - Administrador) O problema referido est
descrito no campo A.
Resoluo
Esse o intuito do Diagrama de Ishikawa. Colocar o problema como se
fosse a cabea do peixe e nas vrtebras estariam as causas do problema.
Gabarito Certo.
(Cespe - 2008 - Hemobras - Administrador) Ainda a respeito da figura
acima, correto substituir os campos B por pessoas, mtodos,
materiais e equipamentos.
Resoluo
As vrtebras podem ser subdivididas de acordo com o que melhor
atender ao administrador. Nesse caso temos uma diviso em subgrupos B que
podem ser causas originrias de pessoas, de mtodos, de materiais e de
equipamentos. Nos campos C podem estar as causas de fato ou outras
subdivises, como departamento de Mkt ou vendas, existindo uma subdiviso
D, e assim por diante. Quero dizer que fica a critrio do administrador
subdividir ou no o Diagrama de Ishikawa.
12
ADMINISTRAO GERAL
Gabarito Certo.
c) Folha de verificao esta ferramenta fornece uma lista de itens a
serem conferidos por intermdio do qual se consegue a coleta rpida de
dados para anlise quantitativa. Essas folhas, normalmente, so
utilizadas para se obterem dados sobre nmeros de itens defeituosos,
localizao e causa dos defeitos.
(Cespe - 2009 - MSA - Administrador) A folha de verificao apresenta

uma lista de itens a serem conferidos. Esse recurso utilizado para
obter os dados de itens defeituosos e a localizao de causas dos
defeitos.
Resoluo
isso mesmo. Parece que copiei da resposta para colocar no material,
mas juro que no (rs). Mas to simples quanto parece. No h conceito que
v fugir muito disso, ok?
Gabarito Certo.
d) Grfico de Controle usa-se para monitorar o desempenho de um
processo com sadas frequentes, ou seja, fornece um retrato sobre
determinado processo em marcha. H um limite superior e um limite
inferior
que,
se
ultrapassados,
demandam
interferncia
da
administrao. Entre os dois limites fica a mdia. Digo entre os dois e
no no meio dos dois porque pode ser que a administrao ache por
bem que o limite superior possa ser mais amplo que o inferior, certo?
13
ADMINISTRAO GERAL
e) Fluxograma consiste em representao dos passos de um processo.

ferramenta til quando se deseja determinar como um processo
realmente funciona. Ao examinar como os vrios passos do processo se
relacionam entre si e a outros, o fluxograma permite que se identifiquem
fontes potenciais de problemas para a organizao. Aplicam-se a
qualquer coisa, desde fluxo de materiais at etapas de venda.
14
ADMINISTRAO GERAL
(Cespe - 2008 - Sebrae - Assistente) Fluxograma a representao

grfica que apresenta a seqncia de um trabalho de forma analtica,
caracterizando as operaes, as unidades organizacionais e os
responsveis envolvidos no processo.
Resoluo
Existem vrios tipos de fluxogramas: verticais, horizontais, sintticos, de
blocos, esqueleto etc.
Esse um exemplo do vertical:
15
ADMINISTRAO GERAL
No nosso intuito saber quantos e como so porque no est

especificado fluxograma no nosso edital. Basta saber que um fluxograma a
representao grfica de um processo e que podem conter o nvel de
detalhamento que o administrador quiser.
Gabarito Certo.
f) Histograma uma representao visual da disperso de dados
variveis, como por exemplo o nmero de defeitos por minuto em um
processo.
16
ADMINISTRAO GERAL
g) Diagrama de Pareto utiliza-se quando necessrio descobrir ou

apresentar a importncia relativa de dados ou variveis. Esta ferramenta
ajuda a ressaltar pontos que se consideram vitais em contraste com
muitos assuntos triviais dentro de uma organizao. Auxiliando a
examinar o por qu, como, onde, quando e o qu referente a um suposto
problema, evidencia-o com veemncia em relao s demais, provveis
ou no, disfunes da organizao.
h) Diagrama de disperso so feitas anlises de correlao que

permitem que se avaliem dois fatores influenciadores a um s tempo,
determinando a fora existente nas relaes identificadas. Na horizontal
17
ADMINISTRAO GERAL
se coloca um fator influenciador, na vertical se coloca o outro e verificase se h correlao entre as variveis e qual o nvel de correlao.
i)
5S - O 5S surgiu no Japo no incio dos anos 1950. Na indstria,
seus principais papis so: liberar reas, evitar desperdcios, melhorar
relacionamentos, facilitar as atividades e localizao de recursos
disponveis. Trata de uma sigla formada pelas iniciais de cinco palavras
japonesas.
1) SEIRI Senso de Utilizao Significa utilizar materiais, ferramentas,
equipamentos, dados, etc. com equilbrio e bom senso. Onde realizado o
descarte ou realocao de tudo aquilo considerado dispensvel para realizao
das atividades. Os resultados da aplicao do Senso de Utilizao so
imediatamente evidenciados em ganho de espao, facilidade de limpeza e
manuteno, melhor controle dos estoques e reduo de custos, preparao do
ambiente para aplicao dos demais conceitos de 5S.
2) SEITON Senso de Organizao O senso de organizao pode ser
interpretado como a importncia de se ter todas as coisas disponveis de
maneira que possam ser acessadas e utilizadas imediatamente. Para isto
devem-se fixar padres e utilizar algumas ferramentas bem simples como
painis, etiquetas, estantes, etc. Tudo deve estar bem prximo do local de uso
e cada objeto deve ter seu local especfico. Podemos identificar como
resultados do senso de organizao: economia de tempo; facilidade na
localizao das ferramentas; reduo de pontos inseguros.
3) SEISO Senso de Limpeza A traduo para a palavra Seiketsu limpeza.
Este senso define a importncia de eliminar a sujeira, resduos ou mesmo
objetos estranhos ou desnecessrios ao ambiente. Trata-se de manter o asseio
do piso, armrios, gavetas, estantes, etc. O senso de limpeza pode ir alm do
aspecto fsico, abrangendo tambm o relacionamento pessoal onde se preserva
um ambiente de trabalho onde impere a transparncia, honestidade, franqueza
e o respeito. A aplicao do senso de limpeza traz como resultado: ambiente
saudvel e agradvel; reduo da possibilidade de acidentes; melhor
18
ADMINISTRAO GERAL
conservao de ferramentas e equipamentos; melhoria no relacionamento
interpessoal.
4) SEIKETSU Senso de Padronizao e Sade O senso de padronizao
traduzido na fixao de padres de cores, formas, iluminao, localizao,
placas, etc. Como abrange tambm o conceito de sade, importante que
sejam verificados o estado dos banheiros, refeitrios, salas de trabalho, etc.
afim de que sejam identificados problemas que afetam a sade dos
colaboradores como os problemas ergonmicos, de iluminao, ventilao, etc.
Este senso tem como principal finalidade manter os 3 primeiros S (seleo,
ordenao e limpeza) de forma que eles no se percam. Podem-se evidenciar
como principais resultados da aplicao deste conceito: facilidade de
localizao e identificao dos objetos e ferramentas; equilbrio fsico e mental;
melhoria de reas comuns (banheiros, refeitrios, etc.); melhoria nas
condies de segurana.
5) SHITSUKE Senso de Disciplina ou Autodisciplina A ltima etapa do
programa 5S definida pelo cumprimento e comprometimento pessoal para
com as etapas anteriores. Este senso composto pelos padres ticos e
morais de cada indivduo. Esta etapa estar sendo de fato executada quando
os indivduos passam a fazer o que precisa ser feito mesmo quando no h a
vigilncia geralmente feita pela chefia ou quando estendem estes conceitos
para a vida pessoal demonstrando seu total envolvimento. Diante de um
ambiente autodisciplinado a cerca dos princpios 5S possvel que se tenha:
melhor qualidade, produtividade e segurana no trabalho; trabalho dirio
agradvel; melhoria nas relaes humanas; valorizao do ser humano;
cumprimento dos procedimentos operacionais e administrativos;
KAIZEN
Kaizen significa mudana para melhor. uma palavra de
origem japonesa e tem o significado de melhoria contnua.
Nos anos 50, os japoneses retomaram as idias da
administrao clssica de Taylor para renovar sua indstria e
criaram o conceito de Kaizen, que significa aprimoramento
contnuo. Essa prtica visa o bem no somente da empresa
como do homem que trabalha nela, partindo do princpio de que o tempo o
melhor indicador de competitividade, alm de atuar de reconhecer e eliminar
os desperdcios existentes na empresa, seja em processos produtivos, em
produtos novos, em manuteno de mquinas ou, ainda, em processos
administrativos.
Para o Kaizen, sempre possvel fazer melhor, nenhum dia deve passar sem
que alguma melhoria tenha sido implantada, seja ela na estrutura da empresa
ou no indivduo. O Sistema de produo da Toyota conhecido pela sua
19
ADMINISTRAO GERAL
aplicao do princpio do Kaizen.
Para o Kaizen, trabalha-se e vive-se de forma mais equilibrada e satisfatria
possvel, se pelo menos trs quesitos forem atendidos: estabilidade financeira
e emocional ao empregado, clima organizacional agradvel e ambiente
simples e funcional.
Controle da Qualidade Total (Total Quality Control TQC)
Caro concurseiro, cabe um parntese aqui. O Total Quality Control
TQC, ou Controle da Qualidade Total, um filho com muitos pais. Isso porque
foi um conceito amplamente estudado por vrios professores. Praticamente
todos eles tm uma relao com TQC. Por isso no enxergue O TQC como
originrio de um s estudioso, ok?
O TQC fundamenta que para alcanar nveis de qualidade elevados
necessrio uma revoluo nos processos administrativos da organizao. A
empresa deve estar preparada para absorver as mudanas sociais,
tecnolgicas e econmicas do ambiente na qual ela est inserida de maneira
rpida e satisfatria. A qualidade deixa de ser funo de um departamento
especfico e passa a englobar uma srie de passos envolvendo todos na
empresa, necessitando de um sistema que crie condies favorveis ao seu
aperfeioamento constante. O controle da qualidade necessita de um sistema
dinmico que abranja todos os setores da empresa, de forma direta ou
indireta, com o objetivo de contribuir para a melhoria do produto ou servio
final. Os problemas de qualidade deixaram de ser encarados apenas como
problemas tecnolgicos e comeam a figurar como parte do plano de negcios
da empresa sendo encarados como problemas de gerenciamento. por isto
que as empresas esto preocupadas em desenvolverem sistemas
administrativos fortes e ao mesmo tempo flexveis de forma a garantir a sua
sobrevivncia. neste contexto que o Total Quality Control - TQC tem se
mostrado uma alternativa interessante.
O TQC no modelo japons como um sistema gerencial que, com o
envolvimento de todas as pessoas em todos/ os setores da empresa, visa
satisfazer suas necessidades, atravs da prtica do controle da qualidade.
Tendo como premissa bsica que o objetivo principal de uma empresa a sua
sobrevivncia, o TQC vai buscar isto atravs da satisfao das pessoas. Assim,
o primeiro passo identificar todas as pessoas afetadas pela sua existncia, e
como atender suas necessidades. Segundo o autor, de forma e em momentos
diferentes a empresa interage com consumidores, acionistas, empregados e
por ltimo com a comunidade na qual est situada. O quadro abaixo mostra
como esta interao pode ocorrer:
O TQC consiste na criao de uma vantagem competitiva sustentvel,
atravs do constante aprimoramento do processo de identificao e
atendimento das necessidades e expectativas dos clientes quanto aos produtos
20
ADMINISTRAO GERAL
e servios requeridos, e da utilizao eficiente dos recursos existentes de modo
a agregar o mximo de valor ao resultado final. E os objetivos da utilizao
deste mtodo gerencial so:
Garantir uma maior satisfao do cliente, fornecendo produtos e servios

que correspondam s suas expectativas, monitorando suas constantes
mudanas ( "customer in");
Melhorar a qualidade do atendimento;
Maior eficincia e produtividade, mantendo cada etapa do processo

produtivo sob controle, detectando possveis falhas e rastreando suas
causas;
Maior integrao do pessoal, promovendo a comunicao entre os vrios

setores e diferentes nveis hierrquicos (comunicao vertical e
horizontal );
Reduo de custos, minimizando retrabalhos;
Maior lucratividade e crescimento.
Para lshikawa, praticar um bom controle de qualidade desenvolver,

projetar, produzir e comercializar um produto de qualidade que mais
econmico, mais til e sempre satisfatrio para o consumidor. De onde podese concluir que a qualidade deixa de ser responsabilidade de um departamento
de controle de qualidade para ser uma obrigao de todos, do presidente da
organizao ao funcionrio do mais baixo nvel hierrquico.
Juran um dos fortes proponentes do TQC. Ele o define como uma
coleo de certas atividades relacionadas com a qualidade:
A qualidade torna-se uma parte de cada agenda da alta gerncia.
Os objetivos da qualidade entram no planejamento dos negcios.
A extenso dos objetivos derivada dos marcos de excelncia: o

enfoque est nos clientes e nos encontros competitivos; existem
objetivos para melhorias anuais da qualidade.
Os objetivos so desdobrados por nveis de ao.
Os altos gerentes revisam regularmente o progresso em relao aos

objetivos.
O treinamento feito em todos os nveis.
O sistema de prmios revisado.
O fato que o TQC foi sendo adicionado por cada um dos grandes
tericos da qualidade, isso resultou na chamada Qualidade Total. O que nos
cabe dizer que dentro do TQC cabem os 14 pontos de Deming, a Trilogia de
Juran, os 14 pontos de Cosby.
21
ADMINISTRAO GERAL
Feigenbaun ficou conhecido pela introduo do termo Total Quality
Control (TQC) em 1961. Em sua abordagem, a qualidade deixa de ser
responsabilidade de um departamento especializado em controle da qualidade
e passa a ser funo de todas as reas da empresa. Para coordenar as
atividades de todas as reas da empresa no controle da qualidade, Feigenbaun
sugere uma estrutura sistmica: "h necessidade de um sistema efetivo para
integrar esforos relativos ao desenvolvimento, manuteno e melhoria da
qualidade a todos os grupos da organizao, de forma a habilitar reas
essenciais da empresa, como marketing, engenharia, produo e servios, a
desenvolverem suas atividades a um nvel mais econmico possvel, com a
finalidade primeira de atender, plenamente, s necessidades do consumidor.
A abordagem de lshikawa nasceu a partir da compilao de diversos
aspectos do trabalho de vrios especialistas como Deming, Juran e Shewart,
acrescendo a eles uma grande preocupao com a participao do elemento
humano e trazendo para o controle da qualidade uma viso humanstica sob a
influncia dos trabalhos de Maslow, Herzberg e McGregor.
Sua filosofia voltada para a obteno da qualidade total (qualidade,
custo, entrega, moral e segurana) com a participao de todas as pessoas da
organizao da alta gerncia aos operrios do cho de fbrica. No TQC
japons, atravs de uma metodologia bem definida, todos os nveis
empresariais colocam suas atividades dirias sob controle, garantindo a
qualidade por toda a empresa.
Ishikawa enfatiza tambm a participao dos funcionrios atravs dos
Crculos de Controle de Qualidade (CCQ), para a melhoria contnua dos nveis
de qualidade e resoluo de problemas,
A abordagem de Ishikawa, justamente por ser mais abrangente e
conciliar diversas caractersticas das abordagens anteriores, acaba sendo
criticada pela sua dificuldade de implantao, apesar de ser simples e clara. Na
verdade, esta abordagem exige por parte da empresa um comprometimento e
uma mobilizao significativamente maiores do que nos outros casos. Em
algumas vezes, chega-se a relacionar esta necessidade de persistncia e
entusiasmo com a cultura e tradio japonesas, o que tambm acaba gerando
dvidas quanto validade desta abordagem em pases ocidentais.
3. CICLO PDCA
O Ciclo PDCA, tambm conhecido como Ciclo de Shewhart, Ciclo da
Qualidade ou Ciclo de Deming, uma metodologia que tem como funo
bsica o auxlio no diagnstico, anlise e prognstico de problemas
organizacionais, sendo extremamente til para a soluo de problemas. Poucos
instrumentos se mostram to efetivos para a busca do aperfeioamento quanto
este mtodo de melhoria contnua, tendo em vista que ele conduz a aes
22
ADMINISTRAO GERAL
sistemticas que agilizam a obteno de melhores resultados com a finalidade
de garantir a sobrevivncia e o crescimento das organizaes.
A metodologia foi desenvolvida por Walter A. Shewhart na dcada de 30
e consagrada por Willian Edwards Deming a partir da dcada de 50, quando foi
empregada com sucesso nas empresas japonesas para o aumento da
qualidade de seus processos. O Ciclo PDCA tem como objetivo exercer o
controle dos processos, podendo ser usado de forma contnua para seu
gerenciamento em uma organizao, por meio do estabelecimento de uma
diretriz de controle (planejamento da qualidade), do monitoramento do nvel
de controle a partir de padres pr-estabelecidos e da manuteno da diretriz
atualizada, resguardando as necessidades do pblico alvo.
A utilizao do Ciclo PDCA est intimamente ligada ao entendimento do
conceito de processo, por isso importante que todos os envolvidos em sua
aplicao entendam a viso processual como a identificao clara dos insumos,
dos clientes e das sadas que estes adquirem, alm dos relacionamentos
internos que existem na organizao, ou seja, a viso de cliente/fornecedor
interno (Processo entradas + processamento = sadas)
Eis o nosso ciclo de Deming (Plan, Do, Check, Act)

No unicamente uma ferramenta, mas um modo de acompanhar a
evoluo e as mudanas do processo, o Ciclo PDCA aplicvel a vrias
situaes.
Essencialmente, o ciclo PDCA aplicvel aos processos (entradas,
processamento e sadas).
O PDCA um ciclo, portanto deve voltar ao incio e recomear o processo
todo, retroalimentado de acordo com os aprendizados da ao.
23
ADMINISTRAO GERAL
Plan planejar uma mudana, projeto ou teste. Dados devero ser
coletados. Com base neles ser feito o planejamento. O enfoque dever ser
uma adequao s conformidades, e no uma vaga evoluo dos nmeros.
Do executar o plano. Preferencialmente em um prottipo, amostra ou
pesquisa de mercado. Isto , um plano de tentativas dever ser conduzido em
pequena escala antes de ser implementado em toda a organizao. Podero
ocorrer distores do plano quando da implementao mo ambiente da
empresa como um todo. No entanto, se as caractersticas de como o plano
deva funcionar tiverem sido consideradas na fase de estudo em pequena
escala, ento, quando implementado em um ambiente maior, somente os
fatores de escala provaro os motivos de sucesso ou no, e no os aspectos
operacionais.
Check verificar ou observar como as mudanas funcionaram. Isto
estreita a diferena entre as necessidades do cliente e o desempenho do
processo.
Act atuar sobre o que foi observado. Modificar o plano e levar o
aprendizado novamente para o planejamento.
4. MODELO DO GESPUBLICA
O Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao
GesPblica foi institudo pelo Decreto n 5.378 de 23 de fevereiro de 2005 e
o resultado da evoluo histrica de diversas iniciativas do Governo Federal
para a promoo da gesto pblica de excelncia, visando a contribuir para a
qualidade dos servios pblicos prestados ao cidado e para o aumento da
competitividade do Pas.
Visto como uma poltica pblica fundamentada em um modelo de gesto
especfico, o Programa tem como principais caractersticas o fato de ser
essencialmente pblico orientado ao cidado e respeitando os princpios
constitucionais da impessoalidade, da legalidade, da moralidade, da
publicidade e da eficincia , de ser contemporneo alinhado ao estado-daarte da gesto , de estar voltado para a disposio de resultados para a
sociedade com impactos na melhoria da qualidade de vida e na gerao do
bem comum e de ser federativo com aplicao a toda a administrao
pblica, em todos os poderes e esferas do governo.
Por sua vez, o Modelo de Excelncia em Gesto Pblica (MEGP)
representa a principal referncia a ser seguida pelas instituies pblicas que
desejam aprimorar constantemente seus nveis de gesto. Como todo modelo
de gesto, o MEGP contm diretrizes expressas em seus critrios de excelncia
gerencial (liderana, estratgias e planos, cidados, sociedade, informao e
conhecimento, pessoas, processos e resultados), tcnicas e tecnologias para
sua aplicao (como, por exemplo, a Carta de Servios ao Cidado, o
Instrumento Padro de Pesquisa de Satisfao, o Guia de Gesto de Processos,
24
ADMINISTRAO GERAL
o Guia d Simplificao Administrativa e o Instrumento de Avaliao da
Gesto) e prticas de gesto implantadas com sucesso. Para que tanto o
Modelo de Excelncia em Gesto Pblica quanto o prprio Programa GesPblica
acompanhem a dinmica da sociedade brasileira e estejam em conformidade
com as necessidades dos cidados, so fundamentais aes contnuas de
inovao do modelo, de sua comunicao e de garantia de sua
sustentabilidade.
Nos ltimos anos, o GesPblica utilizou-se de uma estratgia de sucesso
alicerada no trabalho voluntrio de representantes de instituies pblicas,
desenvolvendo e divulgando conceitos e solues para gesto, implantando e
mobilizando ncleos regionais e setoriais nas unidades da federao e
realizando avaliaes do nvel de gesto das instituies, seja por meio de
auto-avaliaes, seja nos ciclos anuais do Prmio Nacional da Gesto Pblica.
Destaque tambm foi dado a iniciativas relacionadas ao atendimento ao
cidado, tais como o desenvolvimento de estudos, guias e eventos para as
centrais de atendimento integrado e a recente publicao do Decreto de
Simplificao do Atendimento.
GESPBLICA NA LEI
Olha o que diz o DECRETO N 5.378 DE 23 DE FEVEREIRO DE
2005, que instituiu o GesPblica:
Art. 2o O GESPBLICA dever contemplar a formulao e
implementao de medidas integradas em agenda de
transformaes da gesto, necessrias promoo dos resultados
preconizados no plano plurianual, consolidao da administrao pblica
profissional voltada ao interesse do cidado e aplicao de instrumentos e
abordagens gerenciais, que objetivem:
I - eliminar o dficit institucional, visando ao integral atendimento das
competncias constitucionais do Poder Executivo Federal;
II - promover a governana, aumentando a capacidade de formulao,
implementao e avaliao das polticas pblicas;
III - promover a eficincia, por meio de melhor aproveitamento dos
recursos, relativamente aos resultados da ao pblica;
IV - assegurar a eficcia e efetividade da ao governamental,
promovendo a adequao entre meios, aes, impactos e resultados; e
V - promover a gesto democrtica, participativa, transparente e tica.
Art. 3 Para consecuo do disposto nos arts. 1o e 2o, o GESPBLICA, por
meio do Comit Gestor de que trata o art. 7o, dever:
25
ADMINISTRAO GERAL
IV - desenvolver modelo de excelncia em gesto pblica, fixando
parmetros e critrios para a avaliao e melhoria da qualidade da gesto
pblica, da capacidade de atendimento ao cidado e da eficincia e eficcia
dos atos da administrao pblica federal.
Tais alteraes vm promovendo mudanas culturais no relacionamento

entre o conjunto de instituies brasileiras, tais como: a possibilidade de
adeso ao GesPblica de qualquer pessoa fsica ou jurdica pelo uso de
instrumentos de gesto ou mesmo pela simples participao nos fruns de
discusso presentes no Portal da Gesto Pblica; a ampliao das ferramentas
disponveis e a avaliao de sua qualidade pelos prprios integrantes da Rede
Nacional de Gesto Pblica; o estabelecimento de parcerias com especialistas
em assuntos que vo desde a teoria de redes e de sistemas complexos at a
disposio de solues de gesto; e, principalmente, a intensa comunicao
entre os participantes do movimento pela melhoria da gesto, por meio dos
mais eficientes canais (vdeos, ensinos distncia, redes sociais e blogs de
gesto).
AUTOAVALIAO
Avaliar a gesto de uma organizao pblica significa verificar o grau de
aderncia de seus processos gerenciais em relao ao Modelo de Excelncia
em Gesto Pblica, referencial do Programa Nacional da Gesto Pblica e
Desburocratizao (GesPblica).
Nessa avaliao so identificados os pontos fortes e as oportunidades de
melhoria da organizao. As oportunidades podem ser consideradas como
aspectos gerenciais menos desenvolvidos em relao modelo e que, portanto,
devem ser objeto das aes de aperfeioamento. Assim, o processo de
avaliao complementado pelo planejamento da melhoria da gesto.
Quando realizada de forma sistemtica, a avaliao da gesto funciona
como uma oportunidade de aprendizado sobre a prpria organizao e tambm
como instrumento de internalizao dos princpios e prticas da excelncia em
gesto pblica.
Cada organizao conduz o seu processo de avaliao, utilizando os
Instrumentos para Avaliao da Gesto Pblica de 1000 Pontos, de 500 Pontos
ou de 250 Pontos, dependendo da experincia da organizao em avaliao da
gesto e do nvel de gesto atingido em avaliaes anteriores. Esse processo
de avaliao aplicvel a todas as organizaes pblicas que desejarem
avaliar seus sistemas de gesto.
Quando a organizao avaliar que o seu sistema de gesto atingiu um
grau de maturidade em relao ao Modelo da Excelncia da Gesto Pblica ela
26
ADMINISTRAO GERAL
poder optar por participar do processo de reconhecimento e premiao
excelncia do Prmio Nacional da Gesto Pblica
Instrumento para Avaliao da Gesto Pblica
O Instrumento para Avaliao da Gesto Pblica um conjunto de
orientaes e parmetros para avaliao da gesto que tem por referncia o
Modelo de Excelncia em Gesto Pblica, os conceitos e os fundamentos
preconizados pelo Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao
GesPblica. Este instrumento utilizado para avaliao e melhoria da gesto
das organizaes adesas ao Programa Nacional de Gesto Pblica e
Desburocratizao, bem como para a avaliao dos Relatrios da Gesto (RG)
das organizaes que se candidatam ao Prmio Nacional da Gesto Pblica.
So utilizados 8 critrios para a avaliao:
Critrio 1 - Liderana
Critrio 2 Estratgias e Planos
Critrio 3 - Cidados
Critrio 4 - Sociedade
Critrio 5 Informaes e Conhecimento
Critrio 6 - Pessoas
Critrio 7 - Processos
Critrio 8 - Resultados
CARTA DE SERVIOS
A Carta de Servios um documento elaborado por uma organizao
pblica que visa informar aos cidados quais os servios prestados por ela,
como acessar e obter esses servios e quais so os compromissos com o
atendimento e os padres de atendimento estabelecidos.
A sua prtica implica para a organizao um processo de transformao
sustentada em princpios fundamentais participao e comprometimento,
informao e transparncia, aprendizagem e participao do cidado. Esses
princpios tm como premissas o foco no cidado e a induo do controle
social.
Princpios Fundamentais
Participao e Comprometimento de todas as pessoas que integram a
organizao A participao e o comprometimento de todas as pessoas que
integram a organizao so fundamentais para a elaborao da Carta e para a
27
ADMINISTRAO GERAL
prestao de servios que iro impactar de forma positiva sobre o cidado. A
Alta Administrao da organizao, tambm, tem um papel importante, pois,
alm de estar comprometida com a melhoria do atendimento prestado ao
cidado, responsvel pela aprovao dos recursos necessrios
implementao da Carta de Servios.
Informao e Transparncia - A organizao deve colocar disposio do
cidado todas as informaes relacionadas aos servios por ela prestados
explicitando como acess-los, como eles sero prestados, quem so os
responsveis pela prestao de cada um dos servios e os meios pelos quais o
cidado poder emitir sugestes para a melhoria desses servios.
Aprendizagem - O aprendizado deve ser internalizado por todos os atores
da organizao, tornando-se parte do trabalho dirio em qualquer atividade,
seja na busca de inovaes ou na motivao das pessoas pela prpria
satisfao de executarem suas atividades sempre da melhor maneira possvel.
um princpio transversal a toda a organizao.
Participao do Cidado Os direitos civis e sociais do cidado, como
liberdade de expresso, religio e movimentao, condies de sade,
educao, trabalho, condies de vida e de assistncias em situaes de risco
social, esto assegurados na Constituio Federal de 1988. Nesse sentido, as
organizaes pblicas devem estimular a participao efetiva do cidado na
avaliao dos servios oferecidos, criando canais de comunicao para que ele
possa reclamar quando no estiver satisfeito com os servios prestados e
sugerir melhorias na prestao destes servios.
Premissas
Foco no cidado O Setor Pblico tem o dever de atender s
necessidades do cidado. Nesse sentido, necessrio saber quais as suas
necessidades e expectativas para que as organizaes pblicas possam
orientar seus processos de trabalho e capacitar a fora de trabalho de forma a
satisfazer essas necessidades e atender as expectativas.
Esta premissa representa bem o Critrio 3 CIDADOS, do MEGP. Neste
critrio, a organizao pblica no cumprimento das suas competncias
institucionais, identifica os cidados/usurios dos seus servios, conhece suas
necessidades e avalia a sua capacidade de atend-las, antecipando-se a elas.
Identifica, tambm, como a organizao divulga os seus servios e como avalia
a satisfao dos usurios, bem como implementa aes de melhoria. Os
critrios 6 e 7 tambm so abordados nesta premissa.
Induo do controle social - Entenda-se Controle Social como a
disponibilizao de condies para que os cidados e a sociedade possam
Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao GesPblica cobrar
do Estado a implementao e a otimizao contnua desses servios. Dessa
forma, a Administrao Pblica reconhece que a participao do cidado
28
ADMINISTRAO GERAL
imprescindvel
para
o
aprimoramento
dos
servios
pblicos,
consequentemente, o cidado sente-se estimulado a manifestar a sua opinio,
exercendo o papel de guardio de seus direitos.
Segundo o MEGP o controle social requisito essencial para a
administrao pblica contempornea em regimes democrticos, o que implica
na garantia da transparncia de suas aes e na institucionalizao de canais
de participao social.
Finalidade da Carta de Servios
A Carta de Servios tem por finalidade:
Divulgar os servios prestados pelas organizaes pblicas com os seus
compromissos de atendimento para que sejam amplamente conhecidos pela
sociedade.
Fortalecer a confiana e a credibilidade da sociedade na administrao
pblica quando esta percebe uma melhora contnua em sua eficincia e
eficcia.
Garantir o direito do cidado para receber servios em conformidade com as
suas necessidades.
GUIA D SIMPLIFICAO
O Programa Nacional de Desburocratizao, criado em 1979 por Helio
Beltro, e retomado em 2000, explicitou a necessidade de o Estado combater
os excessos das exigncias formais, muitas vezes, desnecessrias que atrasam
ou muitas vezes impedem os cidados de receberem servios e terem seus
direitos garantidos.
Em 2005, a criao do Programa Nacional de Gesto Pblica e
Desburocratizao, resultado da fuso do Programa Qualidade no Servio
Pblico e do Programa Nacional de Desburocratizao, ratificou a necessidade
de aes voltadas desburocratizao, e uniu esforos ao antigo Programa da
Qualidade no Servio Pblico, na busca da melhoria da qualidade dos servios
pblicos prestados aos cidados e no aumento da competitividade do Pas.
Nesse contexto, a Desburocratizao passou a assumir duas vertentes de
aes. A primeira, voltada ao seu sentido original de desregulamentao de
normas (leis, decretos, portarias, atos normativos etc.) que interferem de
maneira exagerada nas relaes de direito e obrigaes entre Estado e
cidado. A segunda, voltada simplificao de processos, procedimentos,
rotinas ou atividades, gerando fluxos desconexos na tramitao de
documentos que no agregam qualquer valor ao servio prestado pelo Estado.
29
ADMINISTRAO GERAL
O Guia d Simplificao Administrativa foi elaborado para auxiliar
qualquer organizao pblica interessada em simplificar seus processos e
normas, de forma a proporcionar a melhoria da qualidade de seus servios.
O Guia deve ser entendido como uma ferramenta de trabalho,
eminentemente prtica, para realizar a anlise e melhoria de processos
organizacionais.
Para tanto, procurou-se condensar, de maneira didtica, todas as etapas
relevantes para a conduo desse tipo de trabalho. No entanto, dois aspectos
merecem destaque:
A aplicao de cada uma das etapas do Guia depender do conhecimento
prvio, de cada equipe, a respeito do tema a ser tratado. Portanto, caso a
equipe entenda conveniente, ser possvel avanar em determinadas etapas;
O Guia no deve ser entendido como um documento normativo ou
obrigatrio, pois existem outras metodologias que podem ser utilizadas para
resolver o mesmo problema. Portanto, se for o caso, plenamente possvel
adaptar qualquer uma das etapas de acordo com as necessidades da
organizao.
O documento est organizado em uma sequncia lgica de 10 passos,
subdivididos em 4 grandes etapas.
No acredito que caiam os passos, por isso vo somente as grandes
etapas:
I - Planejamento da Simplificao: trata do arranjo das condies para iniciar o
trabalho de simplificao, como formao e capacitao da equipe e
mobilizao da organizao, e ainda, da elaborao do Plano de trabalho que
dever desembocar no processo de trabalho priorizado a ser analisado.
II Mapeamento do Processo: trata do incio do trabalho de simplificao, em
que sero levantadas as etapas e normas e desenhado o atual fluxo do
processo.
III - Anlise e Melhoria dos Processos: trata da anlise do fluxo atual e de
outras condies que o influenciam para identificar possveis solues. Ao
mesmo tempo, ser ainda trabalhada a formatao do novo fluxo e dos
indicadores que serviro para monitorar o desempenho do processo e o
impacto da ao de simplificao ao longo do tempo.
IV - Implementao das Melhorias: trata da etapa final da simplificao, que
consiste em dispor as condies necessrias para a efetiva implementao do
novo processo.
INSTRUMENTO PADRO DE PESQUISA DE SATISFAO (IPPS)
A Avaliao da Satisfao do Usurio dos Servios Pblicos visa orientar
as organizaes para a realizao de pesquisa de satisfao do usurio, com
30
ADMINISTRAO GERAL
uma homogeneidade de critrios, metodologias e procedimentos, de forma a
prover uma consistncia necessria para o funcionamento do Sistema Nacional
de Avaliao da Satisfao do Usurio dos Servios Pblicos.
Vale pena destacar aqui, que o objetivo desta ao no a
padronizao de critrios de pesquisa com vistas a permitir a operacionalizao
de um sistema normatizador e burocrtico para avaliao da satisfao do
usurio dos servios pblicos, mas sim, o de institucionalizar, de forma til,
simples e pragmtica a avaliao de satisfao como uma prtica de gesto
relevante e necessria na estruturada administrao pblica federal brasileira.
nesse intuito que vem sendo desenvolvida uma ferramenta e uma
sistemtica para garantir o funcionamento do Sistema Nacional de Avaliao
da Satisfao do Usurio dos Servios Pblicos.
O Instrumento Padro de Pesquisa de Satisfao, o IPPS, um
questionrio de pesquisa de opinio padronizado que investiga o nvel de
satisfao dos usurios de um servio pblico, e foi desenvolvido para se
adequar a qualquer organizao pblica.
A construo do IPPS foi norteada por uma diretiva bsica: a de permitir
s organizaes com poucos recursos implementarem uma avaliao de
satisfao caseira, mas, mesmo assim, metodologicamente rigorosa e, por
isso, til. Para tanto, o IPPS pretende esgotar todos os itens de avaliao
de satisfao que possam interessar a uma organizao pblica e cada
organizao pode escolher, entre os itens disponveis, aqueles que contemplem
a natureza do seu servio, os seus interesses gerenciais e os recursos
disponveis para a pesquisa. Desse modo, organizaes com poucos recursos
no precisam desenvolver o seu prprio questionrio. Este desenvolvimento
demanda conhecimento tcnico especializado, em especial nas pesquisas de
satisfao, que pela prpria natureza deste conceito, tem uma
operacionalizao e medio relativamente complexas.
O IPPS no somente um instrumento para pesquisa de satisfao, ele
contm tambm conjuntos de perguntas, os chamados mdulos temticos, que
exploram outros temas de interesse das unidades de atendimento. Os mdulos
temticos disponveis so: padres de atendimento, avaliao de mudana,
horrio de funcionamento e localizao, formas de acesso, relacionamento
(Sistema de Atendimento ao Usurio (SAU) / Ouvidoria) e frequncia de uso.
Desse modo, pode-se aproveitar a pesquisa de satisfao para colher outras
informaes de interesse da organizao e, ainda, cruzar estas informaes
com a avaliao de satisfao, de modo a descobrir o impacto destes outros
elementos na satisfao dos usurios.
O objetivo bsico que orientou o desenvolvimento do IPPS foi o de
prover, s organizaes que o utilizaro, um instrumento capaz de produzir
informao gerencial til para a melhoria de sua gesto. Este objetivo
embasa tambm o foco do IPPS de avaliar a satisfao e prover informao
gerencial diretamente em cada unidade, ao invs de um enfoque em
31
ADMINISTRAO GERAL
diagnosticar e melhorar o atendimento de uma organizao como um todo.
Este enfoque se justifica pela prpria natureza da satisfao dos usurios. A
satisfao afetada por um conjunto bastante complexo de fatores, muitos
deles circunstanciais, o que torna o enfoque agregado de menor valia. As
especificidades de cada unidade de atendimento, de cada localidade e clientela
podem atuar de modo fundamental no nvel de satisfao dos usurios. Sendo
assim, em pesquisas de satisfao a informao especfica ser mais
proveitosa do que a informao agregada.
Contudo, apesar da nfase no especfico, o IPPS contm tambm uma
parte comparativa concretizada por um conjunto de perguntas idnticas a
serem aplicadas por todas as organizaes, o Mdulo Geral. O Mdulo Geral
permitir comparar pesquisas de satisfao de organizaes com perfis de
servio e clientela bastante diferentes, e de contextos scio-culturais diversos.
Alm de permitir a uma organizao de grande porte, que presta seu servio
em diferentes contextos e para clientelas com diferentes perfis, avaliar
comparativamente a percepo dos usurios quanto aos servios oferecidos
pelas suas diversas unidades de atendimento. O enfoque sempre o de
facilitar o aprendizado entre organizaes e unidades. O sucesso de uma
organizao ou unidade em melhorar o seu atendimento um exemplo a ser
seguido por outras. No servio pblico este processo de aprendizado j
corrente e o IPPS permite identificar, com mais facilidade, alguns casos de
sucesso e as experincias de xito.
Do ponto de vista da futura consolidao de um sistema nacional de
avaliao da satisfao do usurio, o mdulo geral a nica parte do IPPS
que deve ser aplicado por todas as organizaes. Todas as outras partes
do IPPS so opcionais. A partir do mdulo geral ser possvel futuramente
agregar um ndice nacional de satisfao dos usurios do servio pblico.
Agregaes como esta permitiro a promoo de polticas pblicas amplas na
rea de prestao de servio ao cidado.
FUNDAMENTOS DE EXCELNCIA GERENCIAL
1 Pensamento sistmico
Entendimento das relaes de interdependncia entre os diversos
componentes de uma organizao, bem como entre a organizao e o
ambiente externo, com foco na sociedade.
2 - Aprendizado organizacional
O aprendizado organizacional implica na busca contnua de novos patamares
de conhecimento, individuais e coletivos, por meio da percepo, reflexo,
avaliao e compartilhamento de informaes e experincias.
3 - Cultura da Inovao
32
ADMINISTRAO GERAL
Promoo de um ambiente favorvel criatividade, experimentao e
implementao de novas idias que possam gerar um diferencial para a
atuao da organizao.
4 - Liderana e constncia de propsitos
A liderana o elemento promotor da gesto, responsvel pela orientao,
estmulo e comprometimento para o alcance e melhoria dos resultados
institucionais e deve atuar de forma aberta, democrtica, inspiradora e
motivadora das pessoas, visando ao desenvolvimento da cultura da excelncia,
promoo de relaes de qualidade e proteo do interesse pblico.
exercida pela alta administrao, entendida como o mais alto nvel gerencial e
assessoria daquela organizao.
5 - Gesto baseada em processos e informaes
Compreenso e segmentao do conjunto das atividades e processos da
organizao que agreguem valor para as partes interessadas, sendo que a
tomada de decises e execuo de aes devem ter como base a medio e
anlise do desempenho, levando-se em considerao as informaes
disponveis.
6 - Viso de Futuro
A Viso de Futuro indica o rumo de uma organizao e a constncia de
propsitos a mantm nesse rumo. Ela est diretamente relacionada
capacidade de estabelecer um estado futuro desejado que d coerncia ao
processo decisrio e que permita organizao antecipar-se s necessidades e
expectativas dos cidados e da sociedade. Inclui, tambm, a compreenso dos
fatores externos com o objetivo de gerenciar seu impacto na sociedade.
7 - Gerao de Valor
Alcance de resultados consistentes, assegurando o aumento de valor tangvel e
intangvel de forma sustentada para todas as partes interessadas.
8 - Comprometimento das pessoas
Estabelecer relaes com as pessoas, criando condies de melhoria da
qualidade nas relaes de trabalho, para que se realizem profissional e
humanamente, maximizando seu desempenho por meio do comprometimento,
oportunidade para desenvolver competncias e empreender, com incentivo e
reconhecimento.
9 Foco no cidado e na sociedade
Direcionamento das aes pblicas para atender as necessidades dos cidados
e da sociedade, na condio de sujeitos de direitos e como beneficirios dos
servios pblicos e destinatrios da ao decorrente do poder de Estado
exercido pelas organizaes pblicas.
10 - Desenvolvimento de parcerias
33
ADMINISTRAO GERAL
Desenvolvimento de atividades conjuntamente com outras organizaes com
objetivos especficos comuns, buscando o pleno uso das suas competncias
complementares, para desenvolver sinergias.
11 - Responsabilidade social
Atuao voltada para assegurar s pessoas a condio de cidadania com
garantia de acesso aos bens e servios essenciais, ancorando no princpio da
igualdade de direitos e da dignidade humana, de tal maneira que a sociedade
possa preencher suas necessidades e expressar o seu maior potencial no
presente e ao mesmo tempo tendo tambm como um dos princpios gerenciais
a preservao da biodiversidade e dos ecossistemas naturais, potencializando
a capacidade das geraes futuras de atender suas prprias necessidades.
12 - Controle Social
Atuao que se define pela participao das partes interessadas no
planejamento, acompanhamento e avaliao das atividades da Administrao
Pblica e na execuo das polticas e programas pblicos.
13 Gesto participativa
Este estilo de gesto determina uma atitude gerencial de liderana que busque
o mximo de cooperao das pessoas, reconhecendo a capacidade e o
potencial diferenciado de cada um e harmonizando os interesses individuais e
coletivos, a fim de conseguir a sinergia das equipes de trabalho.
Se voc puder, seria de extrema valia se lesse o material do GesPblica
no prprio site http://www.gespublica.gov.br , mas se no puder, leia pelo
menos o Modelo de excelncia em gesto pblica no governo brasileiro:
importncia
e
aplicao
no
endereo:
http://www.gestaopublica.gov.br/biblioteca/pasta.2010-1208.2954571235/ferrerib.pdf
MODELO DE EXCELNCIA DA GESTO DA FUNDAO NACIONAL DE
PESQUISA
O modelo do GesPublica baseado quase que inteiramente no modelo da
Fundao Nacional de Pesquisa. Por isso, algumas diferenas so aplicveis,
mas a essncia a mesma.
O Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) baseado em 11 fundamentos
e oito critrios. Como fundamentos podemos definir os pilares, a base terica
de uma boa gesto. Esses fundamentos so colocados em prtica por meio dos
oito critrios. So eles:
34
ADMINISTRAO GERAL
Fundamentos: pensamento sistmico; aprendizado organizacional;
cultura de inovao; liderana e constncia de propsitos; orientao por
processos e informaes; viso de futuro; gerao de valor; valorizao de
pessoas; conhecimento sobre o cliente e o mercado; desenvolvimento de
parcerias e responsabilidade social.
Critrios: liderana; estratgias e planos; clientes;
informaes e conhecimento; pessoas; processos e resultados.
sociedade;
A figura representativa do MEG simboliza a organizao, considerada

como um sistema orgnico e adaptvel ao ambiente externo. O MEG
representado pelo diagrama acima, que utiliza o conceito de aprendizado
segundo o ciclo de PDCA (Plan, Do, Check, Action).
O sucesso de uma organizao est diretamente relacionado sua
capacidade de atender s necessidades e expectativas de seus clientes. Elas
devem ser identificadas, entendidas e utilizadas para que se crie o valor
necessrio para conquistar e reter esses clientes.
Para que haja continuidade em suas operaes, a empresa tambm deve
identificar, entender e satisfazer as necessidades e expectativas da sociedade
e das comunidades com as quais interage sempre de forma tica, cumprindo
as leis e preservando o ambiente.
De posse de todas essas informaes, a liderana estabelece os
princpios da organizao, pratica e vivencia os fundamentos da excelncia,
35
ADMINISTRAO GERAL
impulsionando, com seu exemplo, a cultura da excelncia na organizao. Os
lderes analisam o desempenho e executam, sempre que necessrio, as aes
requeridas, consolidando o aprendizado organizacional.
As estratgias so formuladas pelos lderes para direcionar a organizao
e o seu desempenho, determinando sua posio competitiva. Elas so
desdobradas em todos os nveis da organizao, com planos de ao de curto
e longo prazos. Recursos adequados so alocados para assegurar sua
implementao. A organizao avalia permanentemente a implementao das
estratgias e monitora os respectivos planos e responde rapidamente s
mudanas nos ambientes interno e externo.
Considerando os quatro critrios apresentados, tem-se a etapa de
planejamento (P) do ciclo PDCA.
As pessoas que compem a fora de trabalho devem estar capacitadas e
satisfeitas, atuando em um ambiente propcio consolidao da cultura da
excelncia. Com isso, possvel executar e gerenciar adequadamente os
processos, criando valor para os clientes e aperfeioando o relacionamento
com os fornecedores. A organizao planeja e controla os seus custos e
investimentos. Os riscos financeiros so quantificados e monitorados.
Conclui-se, neste momento, a etapa referente execuo (D) no PDCA.
Para efetivar a etapa do Controle (C), so mensurados os resultados em
relao a: situao econmico-financeira, clientes e mercado, pessoas,
sociedade, processos principais do negcio e processos de apoio, e
fornecedores.
Os efeitos gerados pela implementao sinrgica das prticas de gesto
e pela dinmica externa organizao podem ser comparados s metas
estabelecidas para eventuais correes de rumo ou reforos das aes
implementadas.
Esses resultados, apresentados sob a forma de informaes e
conhecimento, retornam a toda a organizao, complementando o ciclo PDCA
com a etapa referente ao (A).
Essas informaes representam a inteligncia da organizao,
viabilizando a anlise do desempenho e a execuo das aes necessrias em
todos os nveis. A gesto das informaes e dos ativos intangveis um
elemento essencial jornada em busca da excelncia.
H uma pequena diferena quanto aos critrios de excelncia em relao
ao Modelo do GesPublica:
Os oito Critrios de Excelncia referem-se a:
1. Liderana
Esse Critrio aborda os processos gerenciais relativos orientao
filosfica da organizao e controle externo sobre sua direo; ao
36
ADMINISTRAO GERAL
engajamento, pelas lideranas, das pessoas e partes interessadas na sua
causa; e ao controle de resultados pela direo.
2. Estratgias e Planos
Esse Critrio aborda os processos gerenciais relativos concepo e
execuo das estratgias, inclusive aqueles referentes ao estabelecimento de
metas e definio e ao acompanhamento de planos necessrios para o xito
das estratgias.
3. Clientes
Esse Critrio aborda os processos gerenciais relativos ao tratamento de
informaes de clientes e mercado e comunicao com o mercado e clientes
atuais e potenciais.
4. Sociedade
Esse Critrio aborda os processos gerenciais relativos ao respeito e
tratamento das demandas da sociedade e do meio ambiente e ao
desenvolvimento social das comunidades mais influenciadas pela organizao.
5. Informaes e Conhecimento
Esse Critrio aborda os processos gerenciais relativos ao tratamento
organizado da demanda por informaes na organizao e ao desenvolvimento
controlado dos ativos intangveis geradores de diferenciais competitivos,
especialmente os de conhecimento.
6. Pessoas
Esse Critrio aborda os processos gerenciais relativos configurao de
equipes de alto desempenho, ao desenvolvimento de competncias das
pessoas e manuteno do seu bem-estar.
7. Processos
Esse Critrio aborda os processos gerenciais relativos aos processos
principais do negcio e aos de apoio, tratando separadamente os relativos a
fornecedores e os econmico-financeiros.
8. Resultados
Esse Critrio aborda os resultados da organizao na forma de sries
histricas e acompanhados de referenciais comparativos pertinentes, para
avaliar o nvel alcanado, e de nveis de desempenho associados aos principais
requisitos de partes interessadas, para verificar o atendimento.
Os oito Critrios de Excelncia se subdividem em 23 Itens.
1. Liderana
1.1 Governana corporativa
1.2 Exerccio da liderana e promoo da cultura da excelncia
37
ADMINISTRAO GERAL
1.3 Anlise do desempenho da organizao
2.1 Formulao das estratgias
2.2 Implementao das estratgias
3. Clientes
3.1 Imagem e conhecimento de mercado
3.2 Relacionamento com clientes
4. Sociedade
4.1 Responsabilidade socioambiental
4.2 Desenvolvimento social
5.1 Informaes da organizao
5.2 Ativos intangveis e conhecimento organizacional
6. Pessoas
6.1 Sistemas de trabalho
6.2 Capacitao e desenvolvimento
6.3 Qualidade de vida
7. Processos
7.1 Processos principais do negcio e processos de apoio
7.2 Processos relativos aos fornecedores
7.3 Processos econmico-financeiros
8. Resultados
8.1 Resultados econmico-financeiros
8.2 Resultados relativos aos clientes e ao mercado
8.3 Resultados relativos sociedade
8.4 Resultados relativos s pessoas
38
ADMINISTRAO GERAL
8.5 Resultados relativos a processos
8.6 Resultados relativos a fornecedores
RESOLUO DE QUESTES
1. (Cespe - 2010 - Inmetro - Pesquisador) Os esforos para a
implementao da qualidade seguem a tendncia da centralizao
de poder, de modo a verticalizar a comunicao na organizao.
Resoluo
De acordo com Juran, no planejamento da qualidade, o gerente deve
buscar transferir os processos para as foras operacionais. Isso porque so
elas que esto mais prximas do cliente e sabem definir melhor qual a sua
demanda. Por isso a descentralizao para os nveis operacionais se faz
fundamental.
Gabarito Errado.
2. (Cespe - 2010 - Inmetro - Pesquisador) O discurso principal do
kaizen focado na melhoria incremental, a partir da eliminao da
sobrecarga de trabalho, do desperdcio de tempo e recursos e da
irregularidade nas aes e atividades.
Resoluo
Kaizen significa mudana para melhor. uma palavra de origem
japonesa e tem o significado de melhoria contnua.
Nos anos 50, os japoneses retomaram as idias da administrao clssica de
Taylor para renovar sua indstria e criaram o conceito de Kaizen, que significa
aprimoramento contnuo. Essa prtica visa o bem no somente da empresa
como do homem que trabalha nela, partindo do princpio de que o tempo o
melhor indicador de competitividade, alm de atuar de reconhecer e eliminar
os desperdcios existentes na empresa, seja em processos produtivos, em
produtos novos, em manuteno de mquinas ou, ainda, em processos
administrativos.
Gabarito Certo.
39
ADMINISTRAO GERAL
3. (Cespe - 2010 - Inmetro - Pesquisador) Podem ser usadas como
ferramentas da qualidade: ciclo PDCA; 5W2H; matriz GUT;
brainstorming; fluxograma; desvio padro; anlise de Pareto;
diagrama de causa e efeito; 5S e escala Richter.
Resoluo
Dessas todas, as nicas que so ferramentas de qualidade so: ciclo
PDCA, anlise de Pareto, o diagrama de causa e efeito (diagrama Ishikawa) e o
5S.
5W2h ferramenta de execuo de atividades What O que ser
feito (etapas); Why Por que ser feito (justificativa); Where Onde ser
feito (local); When Quando ser feito (tempo); Who Por quem ser feito
(responsabilidade); How Como ser feito (mtodo); How much Quanto
custar fazer (custo)
Matriz GUT ferramenta para tomada de deciso Sigla para
Gravidade, Urgncia e Tendncia.
Brainstorming ferramenta de tomada de deciso e de planejamento.
chamada de tempestade cerebral em que os participantes falam a ideia que
surgir cabea, sem ponderaes.
Apesar de doutrinariamente o fluxograma ser uma ferramenta de gesto
de processos, a finalidade precpua da gesto de processos a qualidade, por
isso, pelas vias transversas, o fluxograma uma ferramenta de qualidade.
Meu querido aluno, o ltimo aquele que nos faz rir! Escala Richter
aquela escala de se medir a intensidade de TERREMOTO! Sacanagem n? Mas
dava pra matar a questo s por lermos esse absurdo!
Gabarito Errado.
4. (Cespe - 2009 - Inmetro - Gesto Pblica) A gesto embasada na
qualidade total pressupe que no se devem superar as
expectativas e necessidades dos clientes, pois isso significa criar
excessos na qualidade, o que representa desperdcio, aumenta os
custos e no sequer percebido pelo cliente.
Resoluo
Completamente o contrrio caro aluno. A qualidade, primeiramente,
dita pelo cliente. Se ele no percebe como tal, no qualidade. Segundo que
um dos objetivos da qualidade evitar o desperdcio, porque desperdcio
custo e custo sentido pelo cliente. Terceiro que a qualidade deve sempre se
40
ADMINISTRAO GERAL
pautar pelo custo x benefcio da ao. Se o custo de implantar maior do que
os benefcios percebidos, no se deve implantar.
Gabarito Errado.
5. (Cespe - 2010 - Inmetro - Pesquisador) O controle da qualidade
total estende seu conceito de qualidade por toda a organizao,
muitas vezes preterindo a satisfao dos clientes externos.
Resoluo
A primeira parte est corretssima. A qualidade total pressupe que toda
a organizao esteja engajada na qualidade. Para lshikawa, praticar um bom
controle de qualidade desenvolver, projetar, produzir e comercializar um
produto de qualidade que mais econmico, mais til e sempre satisfatrio
para o consumidor. De onde pode-se concluir que a qualidade deixa de ser
responsabilidade de um departamento de controle de qualidade para ser uma
obrigao de todos, do presidente da organizao ao funcionrio do mais baixo
nvel hierrquico.
Porm, a segunda parte peca quando diz ser pretervel a satisfao dos
clientes externos. A qualidade sempre baseada no que o cliente necessita e
atribui como valor. Se no valor para o cliente, no qualidade. A melhora
tem que ser percebida pelo cliente.
Gabarito Errado.
41
ADMINISTRAO GERAL
empregado para analisar as causas de determinado problema.
Com relao a essa figura, julgue os itens seguintes.
6. (Cespe - 2008 - Hemobras - Administrador) O problema referido
est descrito no campo A.
Resoluo
Esse o intuito do Diagrama de Ishikawa. Colocar o problema como se
fosse a cabea do peixe e nas vrtebras estariam as causas do problema.
Gabarito Certo.
7. (Cespe - 2008 - Hemobras - Administrador) Ainda a respeito da
figura acima, correto substituir os campos B por pessoas,
mtodos, materiais e equipamentos.
Resoluo
As vrtebras podem ser subdivididas de acordo com o que melhor
atender ao administrador. Nesse caso temos uma diviso em subgrupos B que
podem ser causas originrias de pessoas, de mtodos, de materiais e de
equipamentos. Nos campos C podem estar as causas de fato ou outras
subdivises, como departamento de Mkt ou vendas, existindo uma subdiviso
D, e assim por diante. Quero dizer que fica a critrio do administrador
subdividir ou no o Diagrama de Ishikawa.
Gabarito Certo.
8. (Cespe - 2009 - MSA - Administrador) A folha de verificao
apresenta uma lista de itens a serem conferidos. Esse recurso
utilizado para obter os dados de itens defeituosos e a localizao de
causas dos defeitos.
Resoluo
isso mesmo. Parece que copiei da resposta para colocar no material,
mas juro que no (rs). Mas to simples quanto parece. No h conceito que
v fugir muito disso, ok?
Gabarito Certo.
42
ADMINISTRAO GERAL
9. (Cespe - 2008 - Sebrae - Assistente) Fluxograma a representao
grfica que apresenta a seqncia de um trabalho de forma
analtica, caracterizando as operaes, as unidades organizacionais
e os responsveis envolvidos no processo.
Resoluo
Existem vrios tipos de fluxogramas: verticais, horizontais, sintticos, de
blocos, esqueleto etc.
Esse um exemplo do vertical:
No nosso intuito saber quantos e como so porque no est

especificado fluxograma no nosso edital. Basta saber que um fluxograma a
43
ADMINISTRAO GERAL
representao grfica de um processo e que podem conter o nvel de
detalhamento que o administrador quiser.
Gabarito Certo.
10. (Cespe - 2012 - BASA - Administrao) O diagrama de Pareto,
ferramenta estatstica que pode ser utilizada para a apresentao,
em um grfico de barra vertical, dos problemas identificados em um
processo, permite classificar tais problemas e prioriz-los em duas
categorias: pouco vitais e muito triviais.
Resoluo
O diagrama de Pareto utilizado quando necessrio descobrir ou
apresentar a importncia relativa de dados ou variveis. Esta ferramenta ajuda
a ressaltar pontos que se consideram vitais em contraste com muitos assuntos
triviais dentro de uma organizao. Auxiliando a examinar o por qu, como,
onde, quando e o qu referente a um suposto problema, evidencia-o com
veemncia em relao s demais, provveis ou no, disfunes da
organizao.
Gabarito Certo.
11. (Cespe - 2009 - SEAPA - Administrao) O diagrama de Pareto ou
grfico de Pareto consiste em um grfico de barras que permite aos
gestores da organizao a identificao de prioridades de ao ou
tomada de deciso embasadas em abordagem estatstica.
Resoluo
O grfico de Pareto demonstra quais so as atividades vitais e as triviais
e seu impacto em relao aos problemas. Esta sim uma demonstrao
estatstica de frequncia relativa, que porcentagem que indica a quantidade
de ocorrncia de um problema em relao ao total de ocorrncias.
44
ADMINISTRAO GERAL
Gabarito Certo.
12. (Cespe - 2009 - SEAPA - Administrao) O diagrama de Ishikawa
ou espinha de peixe representa graficamente relaes de causaefeito em eventos especficos de uma atividade organizacional,
sendo a causa sempre explicitada graficamente no eixo central do
diagrama. E
Resoluo
As causas ficam na espinha do peixe (B e C) e o problema fica na cabea
(A).
45
ADMINISTRAO GERAL
Gabarito Errado.
13. (Cespe - 2009 - MSA - Administrador) O diagrama de causa e
efeito permite identificar as causas dos defeitos de um processo.
Resoluo
A espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa. uma representao
grfica de relacionamentos entre um efeito (problema) e sua causa potencial.
Esta ferramenta permite uma organizao racional dos pensamentos gerando
discusses produtivas. O grfico documenta, enfim, o nvel de entendimento
acerca de um ponto e fornece uma estrutura par que se expanda a
compreenso a seu respeito
Gabarito Certo.
14. (Cespe - 2012 - BASA - Administrao) A gesto da qualidade
total baseia-se no empoderamento (empowerment) das pessoas
para que elas tenham autonomia para solucionar os problemas dos
clientes.
Resoluo
Empoderamento nada mais do que dar poder de deciso aos nveis
operacionais. Essa uma das premissas da qualidade total. Dar poder de
deciso aos que esto mais prximos dos problemas e dos clientes. Assim a
deciso mais rpida e efetiva.
46
ADMINISTRAO GERAL
Gabarito Certo.
15. (Cespe - 2008 - FUB) A preocupao com a qualidade fomentou a
realizao de diversos estudos que sinalizam, de forma veemente,
ser o administrador de mais alto nvel de uma organizao o agente
que reconhece se um produto ou servio da alta qualidade.
Resoluo
Querido aluno. Guarde uma coisa: s qualidade se percebido como
tal pelo cliente. A qualidade sempre em relao ao cliente, por isso ele
quem determina se o produto tem ou no qualidade. Ok?
Gabarito Errado.
16. (Cespe - 2008 - FUB) A conformidade das caractersticas do
produto ou servio com as expectativas do cliente que vai garantir
sua satisfao.
Resoluo
Desempenho do produto e satisfao com o produto Quando se fala de
desempenho do produto ou satisfao com o produto, podemos dizer que a
qualidade se refere eficincia do produto, ao nvel de atendimento das
expectativas do cliente. Por exemplo, a rapidez de atendimento aos clientes, o
consumo de combustvel de um motor etc. Essas caractersticas so decisivas
tanto para o desempenho do produto quanto para a satisfao com o
produto. So os modos como sero comparados os produtos entre os
concorrentes.
Gabarito Certo.
17. (Cespe - 2008 - FUB) Est de acordo com um dos princpios de
Deming o fato de o administrador do setor de aquisies de uma
universidade adotar a inspeo em massa dos itens que do entrada
no almoxarifado.
Resoluo
47
ADMINISTRAO GERAL
Mentira! De acordo com Deming, preciso acabar com a dependncia da
inspeo em massa e entender que a inspeo e o controle no so
formadores de qualidade, e sim de custos. A qualidade vem da melhoria do
processo.
Gabarito Errado.
18. (Cespe - 2008 - FUB) A fixao de metas quantitativas no setor
de produo da editora vinculada a uma universidade contraria um
dos princpios de Deming.
Resoluo
Deming afirma que preciso eliminar as cotas numricas. Fazer nmero
nem sempre redunda em qualidade. Muito sem excelncia o mesmo que
nada. O gerenciamento por objetivos deve ser eliminado.
Gabarito Certo.
19. (Cespe - 2008 - FUB) Suponha que, visando motivar e envolver
todos os membros de uma universidade, tenha sido lanada a
campanha ERRO, comigo NO, voltada para a qualidade e a
excelncia gerencial, que enfatiza a necessidade de se buscar o erro
zero na instituio. Essa iniciativa e seu slogan esto de acordo com
os princpios de Deming.
Resoluo
Slogan no! Isso foi Deming quem disse! Brincadeira, at porque ele no
gosta de Slogans. Para ele as organizaes devem eliminar slogans,
exortaes e metas destinadas fora de trabalho e permitir que as pessoas
criem suas prprias bandeiras da qualidade.
Gabarito Errado.
20. (Cespe - 2008 - FUB) Considere que, em uma organizao, um
administrador props uma reestruturao que visava retirar as
barreiras existentes entre os setores componentes de um
departamento. Nesse caso, essa proposta est de acordo com um
48
ADMINISTRAO GERAL
Resoluo
Remover barreiras ao orgulho da mo-de-obra. Eliminar todo e qualquer
impedimento (gerencial, administrativo e material) ao desenvolvimento do
pessoal da organizao um dos 14 princpios de Deming
Gabarito Certo.
21. (Cespe - 2008 - FUB) Com o objetivo de verificar as causas
geradoras da alta evaso de determinado curso de graduao, podese utilizar o diagrama de Ishikawa.
Resoluo
Claro que sim. s desenhar o peixe e colocar na cabea dele a alta
evaso e nas espinhas comear a escrever as causas. Se quiser, pode
subdividir as espinhas de tal forma a organizar por rea as origens das causas.
Gabarito Certo.
22. (Cespe - 2008 - FUB) O grfico de controle pode ser utilizado para
verificar se o nmero de alunos que ingressam na universidade est
dentro dos limites esperados no planejamento inicialmente definido.
Resoluo
49
ADMINISTRAO GERAL
Por que no? O grfico de controle usado para monitorar o
desempenho de um processo com sadas frequentes, ou seja, fornece um
retrato sobre determinado processo em marcha. H um limite superior e um
limite inferior que, se ultrapassados, demandam interferncia da
administrao. Entre os dois limites fica a mdia. Digo entre os dois e no
no meio do dois porque pode ser que a administrao ache por bem que o
limite superior possa ser mais amplo que o inferior, certo?
Gabarito Certo.
23. (Cespe - 2008 - FUB) A escolha e a celebrao de negcios com
fornecedores, com base exclusivamente no preo, est de acordo
com um dos princpios de Deming.
Resoluo
Deming diz que preciso acabar com a insistncia organizacional de
adquirir e usar materiais na confeco de produtos escolhidos apenas com
base no critrio preo sem considerar o fator qualidade dos insumos.
Gabarito Errado.
24. (Cespe - 2010 - Inmetro - Analista) O sistema de gesto da
qualidade contempla apenas aes preventivas, pois a lgica da
qualidade direcionar os esforos em melhorias contnuas futuras.
Resoluo
50
ADMINISTRAO GERAL
Querido aluno, qualidade um processo contnuo. Ele antes, durante e
depois. A qualidade deve estar presente durante todo o processo
organizacional. A busca por melhoria contnua.
Gabarito Errado.
25. (Cespe - 2010 - Inmetro - Analista) Um programa de
gerenciamento da qualidade, alm de construir e sustentar uma
cultura dedicada a melhorias contnuas, requer dedicao,
delegao e participao do topo da liderana.
Resoluo
Os princpios que regem a qualidade dizem que:
5) Os processos de aperfeioamento da qualidade so contnuos.
6) Todo o esforo documentado, de sorte que as pessoas da organizao
possam visualizar onde, como, por que e quando suas atividades afetam
a qualidade.
Aperfeioamento tcnico e planejamento para oferecer
inovaes
que
Gabarito Certo.
26. (Cespe - 2010 - Inmetro - Analista) O controle da qualidade total
baseia-se na participao de determinados setores da organizao,
normalmente associados ao nvel ttico.
Resoluo
Qualidade total prega que:
1) Os processos de aperfeioamento da qualidade so contnuos.
2) Todo o esforo documentado, de sorte que as pessoas da organizao
possam visualizar onde, como, por que e quando suas atividades afetam
a qualidade.
51
ADMINISTRAO GERAL
Aperfeioamento tcnico e planejamento para oferecer
inovaes
que
Gabarito Errado.
27. (Cespe - 2010 - Inmetro - Analista) O gerenciamento da
qualidade trabalha com tcnicas fundamentais da administrao,
esforos de melhorias existentes e conservadoras, e tcnicas
especiais para aperfeioar continuamente todos os processos.
Resoluo
A qualidade a busca contnua pelo melhoramento dos processos. No
possvel inovar em qualidade se os esforos de melhoria so os j existentes e
so conservadores.
Gabarito Errado.
28. (Cespe - 2010 - Inmetro - Analista) O controle de qualidade total
um sistema gerencial que visa melhorar continuamente os
padres, a partir de uma viso estratgica e de uma abordagem
mecanicista.
Resoluo
Quando ouvirmos falar em mecanismo, mecanicista, mecnico, podemos
imaginar algo engessado, rgido, sem inovao, criatividade. So conceitos que
no batem um com o outro. Qualidade demanda inovao, flexibilidade,
descentralizao, conceitos antagnicos a uma estrutura mecanicista.
Gabarito Errado.
29. (Cespe - 2010 - Inmetro - Analista) No diagrama em espinha de
peixe, Deming elaborou uma representao grfica das causas e
efeitos menos provveis, relacionados a um problema particular,
que devem ser selecionados para uma investigao adicional.
Resoluo
Ishikawa n meu caro aluno! Alis, as causas e efeitos tm que ser as
mais provveis, seno no faria sentido.
52
ADMINISTRAO GERAL
Gabarito Errado.
30. (Cespe - 2010 - Inmetro - Analista) Um dos princpios do controle
da qualidade total estipula que o gerenciamento da organizao
deve ser por resultados.
Resoluo
Deming j dizia que deve-se eliminar as cotas numricas. Fazer nmero
nem sempre redunda em qualidade. Muito sem excelncia o mesmo que
nada. O gerenciamento por objetivos deve ser eliminado
Gabarito Errado.
31. (Cespe - 2010 - Inmetro - Analista) No que diz respeito ao
controle da qualidade, Joseph Juran contrrio delegao de
controle aos nveis mais baixos da organizao, pois exercer o
controle uma atividade estratgica que deve ser gerida pela
cpula da organizao.
Resoluo
Gabarito Errado.
32. (Cespe - 2008 - Hemobras - Administrador) Um aspecto positivo
dos 14 princpios de Deming que a implementao de apenas
parte dos princpios no prejudica o alcance da qualidade na
organizao.
Resoluo
Deming taxativo ao dizer que a organizao deve adotar a nova
filosofia completamente, sem hesitaes.
53
ADMINISTRAO GERAL
Gabarito Errado.
33. (Cespe - 2008 - Hemobras - Administrador) Criar constncia de
propsitos, acreditar que erros e negativismos devem ser
eliminados e focalizar a inspeo em massa como elemento
formador de qualidade so princpios de Deming.
Resoluo
So princpios de Deming:
Criar constncia de propsitos para a melhoria de produtos e servios,
isto , aceitar que preciso mais do que fazer dinheiro nos negcios,
preciso manter-se.
Afastar o medo e promover a segurana quando da implantao de
projetos de mudana como os de qualidade.
Acabar com a dependncia da inspeo em massa e entender que a
inspeo e o controle no so formadores de qualidade, e sim de custos. A
qualidade vem da melhoria do processo.
Gabarito Errado.
34. (Cespe - 2008 - Hemobras - Administrador) Deming defendeu que
o sucesso organizacional na busca da qualidade deveria passar por
abandonar a compra de insumos com base apenas no critrio de
preo.
Resoluo
Exato. Esse um dos princpios de Deming: Acabar com a insistncia
organizacional de adquirir e usar materiais na confeco de produtos
escolhidos apenas com base no critrio preo sem considerar o fator qualidade
dos insumos.
Gabarito Certo.
35. (Cespe - 2008 - Hemobras - Administrador) A eliminao de
barreiras criadas em funo de metas conflitantes entre unidades
organizacionais um dos princpios de Deming.
54
ADMINISTRAO GERAL
Resoluo
Deming defende que a organizao remova barreiras ao orgulho da mode-obra. Elimine todo e qualquer impedimento (gerencial, administrativo e
material) ao desenvolvimento do pessoal da organizao
Gabarito Certo.
36. (Cespe - 2008 - Hemobras - Administrador) O diagrama de
disperso empregado principalmente para se estabelecer
prioridades de soluo para uma grande quantidade de problemas.
Resoluo
Diagrama de disperso so feitas anlises de correlao que
permitem que se avaliem dois fatores influenciadores a um s tempo,
determinando a fora existente nas relaes identificadas. Na horizontal se
coloca um fator influenciador, na vertical se coloca o outro e verifica-se se h
correlao entre as variveis e qual o nvel de correlao.
O grfico de disperso uma ferramenta de qualidade, no de tomada

de deciso.
Gabarito Errado.
37. (Cespe - 2008 - Hemobras - Administrador) Considere que a
gerncia de uma unidade solicite ao supervisor que apresente,
graficamente, a quantidade de erros cometidos pelos digitadores, da
seguinte forma: at 10 erros, de 11 a 20 erros, de 21 a 30 erros, de
55
ADMINISTRAO GERAL
31 a 40 erros. Nesse caso, o histograma adequado para atender
solicitao da gerncia.
Resoluo
O histograma poderia sim ser usado. No exemplo abaixo podemos ver
que o histograma o grfico ideal para fazer comparaes entre intervalos de
medio.
Gabarito Certo.
38. (Cespe - 2010 - Inmetro - Avaliao da Conformidade) Joseph
Juran, um estudioso da qualidade, diverge quanto ao gerenciamento
da qualidade total; ele acredita que os objetivos da qualidade
entram no planejamento dos negcios, afastando a participao de
todos os atores da organizao.
Resoluo
O autor defende que a qualidade deve estar presente em todos os nveis
organizacionais e, consequentemente, no obrigao somente da alta
administrao, mas de todos os atores organizacionais.
Gabarito Errado.
56
ADMINISTRAO GERAL
39. (Cespe - 2010 - Inmetro - Avaliao da Conformidade) Os
benefcios oriundos do gerenciamento da qualidade, alm da
melhoria na qualidade do produto e do projeto, incluem a reduo
das perdas e dos custos operacionais.
Resoluo
Certo n aluno. A qualidade tudo aquilo que traga algum benefcio e
seja sentido pelo cliente. A reduo dos custos com certeza um item da
qualidade, tendo em vista que o cliente certamente perceber quando um
produto est mais barato, n? Eu perceberia. No podemos dizer que a
qualidade trabalhe exclusivamente com o custo, mas um dos itens de maior
importncia.
Gabarito Certo.
40. (Cespe - 2007 - Inmetro - Estatstica) O controle de qualidade
total, uma abordagem para a melhoria contnua da qualidade da
produo, foi proposta em meados de 1960 pelas grandes indstrias
automobilsticas norte-americanas, entre elas a Ford e a Chrysler.
Resoluo
A qualidade total um conceito que ficou mundialmente conhecido por
ser aplicado pela Toyota quando do movimento chamado toyotismo. Portanto,
no Japo.
Gabarito Errado.
41. (Cespe - 2007 - Inmetro - Estatstica) A filosofia para a gesto da
qualidade proposta por Joseph M. Juran baseia-se em trs
componentes, conhecidas como trilogia de Juran: planejamento,
controle e melhoria.
Resoluo
Exatamente. Juran aponta que o Gerenciamento para a Qualidade
envolve trs processos bsicos gerenciais: Planejamento da qualidade,
Controle de qualidade e Melhoria da qualidade. A sua Trilogia mostra como
os processos so interrelacionados.
57
ADMINISTRAO GERAL
Gabarito Certo.
42. (Cespe - 2007 - Inmetro - Estatstica) W. Eduards Deming
introduziu uma importante estrutura para a implementao da
qualidade e para o aumento da produtividade. Essa estrutura
baseia-se em 10 pontos conhecidos como os dez mandamentos de
Deming.
Resoluo
Brincadeira n caro concurseiro. Brincou com os nossos sentimentos.
s pra saber se voc leu o material que o examinador pergunta uma dessa.
Deming criou o que se denominou de 14 pontos de Deming.
Gabarito Errado.
58
ADMINISTRAO GERAL
43. (Cespe - 2008 - Sebrae - Analista Tcnico) A trilogia da qualidade
de Juran formada pelo controle de qualidade, o planejamento da
qualidade e a manuteno da qualidade.
Resoluo
Mesma coisa. S pra saber se leu o material.
Juran aponta que o Gerenciamento para a Qualidade envolve trs
processos bsicos gerenciais: Planejamento da qualidade, Controle de
qualidade e Melhoria da qualidade.
Gabarito Errado.
44. (Cespe - 2009 - Finep - Administrao de Materiais e Licitaes)
Feigenbaun, que criou o termo total quality control (TQC), enfatiza
que a responsabilidade pela qualidade em uma organizao deve ser
de um setor especfico especializado em controle da qualidade.
Resoluo
De acordo com Feigenbaun, a qualidade dever, em carter obrigatrio,
perpassar todas as unidades e todas as linhas hierrquicas da organizao, se
for de fato um objetivo. Esse deve ser um movimento que ultrapassa as
barreiras artificiais que separam as funes, pessoas e unidade, para alcanar
o todo organizacional.
O tradicional Departamento de Qualidade no pode resolver cerca de 80
a 90% dos problemas relacionados com qualidade. Em uma viso moderna,
todos os membros da organizao devem ser responsveis pela qualidade de
seus produtos ou servios.
Gabarito Errado.
Crosby considera que a qualidade estar assegurada se todos se
esforarem em fazer seu trabalho corretamente desde a primeira
vez.
Resoluo
59
ADMINISTRAO GERAL
Segundo Crosby, o sistema que causa a qualidade preveno. Este
sistema elimina os erros antes de ocorrerem. O desempenho padro deve ser
zero defeitos. No significa que temos que ser perfeitos, mas que devemos
tentar fazer sempre certo na primeira vez e que os erros no so aceitveis. A
medida da qualidade o preo das no conformidades. Reduzindo os custos
das coisas feitas erradas o lucro aumenta.
Para Crosby, portanto, deve-se tentar fazer certo da primeira vez, e no
h razo para erro.
Gabarito Certo.
Ishikawa enfatiza a participao dos empregados nos crculos de
controle da qualidade.
Resoluo
Os Crculos de Controles de Qualidade tiveram origem no Japo,
por volta de 1962, criada pelo Professor Kaoru Ishikawa, como resultado de
um impulso dado a qualidade na indstria japonesa, e os consequentes
contatos entre as universidades e os operadores de fbricas.
Pode ser definido como sendo um pequeno grupo voluntrio de
funcionrios pertencentes ou no mesma rea de trabalho, treinados da
mesma maneira, com compreenso da mesma filosofia e os mesmos objetivos,
e que tentam melhorar o desempenho, reduzir os custos, aumentar a eficincia
etc., especialmente no que se refere qualidade dos seus produtos ou de seu
trabalho.
Gabarito Certo.
47. (Cespe - 2007 - UEPA - Administrao) Segundo Juran, a
satisfao do cliente alcanada quando as caractersticas do
produto correspondem ao que o vendedor tenha descrito sobre ele.
Resoluo
Segundo Juran, a satisfao alcanada quando as caractersticas do
produto correspondem s expectativas dos clientes.
Gabarito Errado.
60
ADMINISTRAO GERAL
48. (Cespe - 2012 - TJRR - Administrador) Deming recomendava a

independncia da inspeo no processo de produo em massa, pois
acreditava que a qualidade deveria ser construda junto com o
produto ou servio.
Resoluo
Esse o terceiro ponto de Deming:
Acabar com a dependncia da inspeo em massa e entender que a
inspeo e o controle no so formadores de qualidade, e sim de custos. A
qualidade vem da melhoria do processo.
Gabarito Certo.
49. (Cespe - 2012 - TJRR - Administrador) De acordo com as ideias
de Feigenbaum e Ishikawa, precursores da teoria do Controle da
Qualidade Total (TQC), a qualidade dos processos organizacionais
de responsabilidade especfica da prpria gerncia de qualidade.
Resoluo
Tecnologia moderna na qualidade. O tradicional Departamento de
Qualidade no pode resolver cerca de 80 a 90% dos problemas relacionados
com qualidade. Em uma viso moderna, todos os membros da organizao
devem ser responsveis pela qualidade de seus produtos ou servios.
Gabarito Errado.
50. (Cespe - 2003 - Cmara dos Deputados - rea VIII) Segundo
Feigenbaum, a qualidade deve ser guiada para a excelncia, sendo
que, o objetivo deve ser o trabalho livre de erros, alm de uma
procura de novas tcnicas, pois o que pode ser um nvel aceitvel de
qualidade para um cliente hoje poder no ser amanh.
Resoluo
Primeiramente peo desculpas por apresentar uma questo beirando
uma dcada, mas que foi uma das duas que achei sobre o Feigenbaum. No
poderia deixar passar. Vamos nessa.
61
ADMINISTRAO GERAL
Para o autor, quanto mais bem-sucedido um produto se torna, mais
elevados devem ser os nveis de qualidade para que a companhia continue de
forma lucrativa. O reconhecimento desse paradoxo aparente muito
importante, pois ele fundamental para o total entendimento da verdadeira
natureza das exigncias na qualidade feitas aos produtores modernos.
Segundo Feigenbaum, quanto mais clientes, menor a tolerncia a erros,
por isso o risco deve ser diminudo buscando a excelncia nos processos de
produo.
A questo retrata exatamente isso, os processos de aperfeioamento da
qualidade so contnuos.
Gabarito Certo.
51. (Cespe - 2009 - Inca - Planejamento Estratgico) Crosby,
considerado o pai da filosofia zero defeito, quando da elaborao da
sua definio de qualidade, levou em considerao fatores como
problemas com a matria-prima e erros de concepo do projeto.
Resoluo
Para Crosby, qualidade a conformidade com as especificaes, a qual
medida pelo custo da no-conformidade. Qualidade abundante ou pobre no
possui significado, somente conformidade e no-conformidade.
Portanto, Crosby leva em considerao somente a conformidade e a noconformidade, desconsiderando problemas especficos como matria-prima ou
projeto.
Gabarito Errado.
52. (Cespe - 2010 - Sebrae - Assistente) O ciclo PDCA originalmente
uma ferramenta de gesto da qualidade dos processos
organizacionais.
Resoluo
O ciclo PDCA fornece um meio sistemtico para vislumbrar uma melhoria
contnua. Primordialmente utilizado na fase de desenvolvimento como um
mtodo de planejamento, , na verdade, til em todo o ciclo de vida do
produto.
62
ADMINISTRAO GERAL
No unicamente uma ferramenta, mas um modo de acompanhar a
evoluo e as mudanas do processo, o Ciclo PDCA aplicvel a vrias
situaes.
A utilizao do Ciclo PDCA est intimamente ligada ao entendimento do
conceito de processo, por isso importante que todos os envolvidos em sua
aplicao entendam a viso processual como a identificao clara dos insumos,
dos clientes e das sadas que estes adquirem, alm dos relacionamentos
internos que existem na organizao, ou seja, a viso de cliente/fornecedor
interno (Processo entradas + processamento = sadas)
Gabarito Certo.
53. (Cespe - 2010 - FUB - Controle de Qualidade) O ciclo PDCA
constitui ferramenta base para a melhoria da qualidade.
Resoluo
A metodologia foi desenvolvida por Walter A. Shewhart na dcada de 30
e consagrada por Willian Edwards Deming a partir da dcada de 50, quando foi
empregada com sucesso nas empresas japonesas para o aumento da
qualidade de seus processos. O Ciclo PDCA tem como objetivo exercer o
controle dos processos, podendo ser usado de forma contnua para seu
gerenciamento em uma organizao, por meio do estabelecimento de uma
diretriz de controle (planejamento da qualidade), do monitoramento do nvel
de controle a partir de padres pr-estabelecidos e da manuteno da diretriz
atualizada, resguardando as necessidades do pblico alvo.
Gabarito Certo.
54. (Cespe - 2011 - EBC - Administrao) A cadeia de valor
representada pelo PDCA (plan, do, check, act) uma ferramenta da
qualidade que no sugere retroalimentao do sistema utilizado
para aprimorar a gesto de desempenho de uma organizao.
Resoluo
Na fase do A (Act) necessria a retroalimentao para que o ciclo volte
ao seu ponto inicial com as informaes colhidas durante o processo.
63
ADMINISTRAO GERAL

empresa como um todo. No entanto, se as caractersticas de como o pleno
operacionais.
processo.
Gabarito Errado.
55. (Cespe - 2010 - Abin - Administrao) No ciclo PDCA, as
atividades so iniciadas na etapa de planejamento e finalizadas na
etapa de atuao corretiva.
Resoluo
64
ADMINISTRAO GERAL
O ciclo PDCA, na teoria, no tem fim, pois uma ferramenta que
pressupe retroalimentao sempre que chega na ao.
Gabarito Errado.
56. (Cespe - 2010 - Abin - Administrao) O ciclo PDCA compreende
as seguintes etapas: planejamento, desenvolvimento, controle e
anteprojeto.
Resoluo
Errado n aluno? PDCA Podemos aportuguesar para planejar, fazer,
checar e agir. Mas no fica muito legal. A sigla inglesa e assim deve
permanecer.
65
ADMINISTRAO GERAL

operacionais.
processo.
Gabarito Errado.
57. (Cespe - 2010 - Abin - Administrao) Ferramentas como o
planejamento estratgico envolvem todas as etapas do ciclo PDCA.
Resoluo
66
ADMINISTRAO GERAL
O ciclo PDCA foi criado pra isso mesmo, pra auxiliar todos os processos
de uma organizao. O planejamento tarefa fundamental em uma
organizao e pode e deve fazer uso do ciclo de Deming.
O Ciclo PDCA, tambm conhecido como Ciclo de Shewhart, Ciclo da
Qualidade ou Ciclo de Deming, uma metodologia que tem como funo
bsica o auxlio no diagnstico, anlise e prognstico de problemas
organizacionais, sendo extremamente til para a soluo de problemas. Poucos
instrumentos se mostram to efetivos para a busca do aperfeioamento quanto
este mtodo de melhoria contnua, tendo em vista que ele conduz a aes
sistemticas que agilizam a obteno de melhores resultados com a finalidade
de garantir a sobrevivncia e o crescimento das organizaes.
Gabarito Certo.
58. (Cespe - 2011 - ECT - Engenharia) As etapas de implementao e
operao esto relacionadas ao fazer, do ciclo PDCA.
Resoluo
operacionais.
Gabarito Certo.
59. (Cespe - 2009 - Inmetro - Gesto Pblica) Se uma organizao
que utiliza o ciclo PDCA como ferramenta de qualidade estiver
analisando os desvios ocorridos no gerenciamento de uma tarefa,
ento a organizao estar na fase A ao corretiva.
Resoluo
processo.
67
ADMINISTRAO GERAL
nesta fase que se faz a anlise de conformidade com o que o cliente
deseja e o que est sendo feito. Por isso a fase a qual o enunciado se refere
a fase C Check (checar).
Gabarito Errado.
60. (Cespe - 2009 - Inmetro - Gesto Pblica) O ciclo PDCA uma
ferramenta de utilizao exclusiva do nvel operacional, visto que
sua utilizao possui relao direta com o tempo de execuo. O
ciclo PDCA invivel para o nvel de decises estratgicas, que
envolvem longo prazo.
Resoluo
O ciclo PDCA usado em todos os nveis gerenciais (estratgico, ttico e
operacional). uma ferramenta til a todos os processos organizacionais e
sim extremamente vivel para o nvel das decises estratgicas. importante,
inclusive, que seja usado para o desenvolvimento do planejamento estratgico.
Gabarito Errado.
61. (Cespe - 2010 - Inmetro - Pesquisador) O ciclo da qualidade de
Deming uma ferramenta voltada primordialmente para o controle
de resultados.
Resoluo
O Ciclo PDCA (ou ciclo de Deming) foi desenvolvido por Walter A.
Shewhart na dcada de 30 e consagrado por Willian Edwards Deming a partir
da dcada de 50, quando foi empregado com sucesso nas empresas japonesas
para o aumento da qualidade de seus processos. O Ciclo PDCA tem como
objetivo exercer o controle dos processos, podendo ser usado de forma
contnua para seu gerenciamento em uma organizao, por meio do
estabelecimento de uma diretriz de controle (planejamento da qualidade), do
monitoramento do nvel de controle a partir de padres pr-estabelecidos e da
manuteno da diretriz atualizada, resguardando as necessidades do pblico
alvo.
Gabarito Errado.
68
ADMINISTRAO GERAL
62. (Cespe - 2009 - Inmetro - Gesto Pblica) O Prmio Nacional de
Qualidade focado em um modelo de excelncia em gesto (MEG) e
tem como um dos fundamentos da excelncia o aprendizado
organizacional, pois busca alcanar novo patamar de conhecimento
para a organizao mediante a reflexo e o compartilhamento de
experincias.
Resoluo
O prmio nacional da qualidade tem como fundamentos de excelncia:
Os oito Critrios de Excelncia referem-se a:
1. Liderana
Este Critrio aborda os processos gerenciais relativos orientao filosfica da
organizao e controle externo sobre sua direo; ao engajamento, pelas
lideranas, das pessoas e partes interessadas na sua causa; e ao controle de
resultados pela direo.
Este Critrio aborda os processos gerenciais relativos concepo e
execuo das estratgias, inclusive aqueles referentes ao estabelecimento de
metas e definio e ao acompanhamento de planos necessrios para o xito
das estratgias.
3. Clientes
Este Critrio aborda os processos gerenciais relativos ao tratamento de
informaes de clientes e mercado e comunicao com o mercado e clientes
atuais e potenciais.
4. Sociedade
Este Critrio aborda os processos gerenciais relativos ao respeito e tratamento
das demandas da sociedade e do meio ambiente e ao desenvolvimento social
das comunidades mais infl uenciadas pela organizao.
Este Critrio aborda os processos gerenciais relativos ao tratamento
organizado da demanda por informaes na organizao e ao desenvolvimento
controlado dos ativos intangveis geradores de diferenciais competitivos,
especialmente os de conhecimento.
6. Pessoas
Este Critrio aborda os processos gerenciais relativos configurao de
equipes de alto desempenho, ao desenvolvimento de competncias das
pessoas e manuteno do seu bem-estar.
7. Processos
69
ADMINISTRAO GERAL
Este Critrio aborda os processos gerenciais relativos aos processos principais
do negcio e aos de apoio, tratando separadamente os relativos a fornecedores
e os econmico-financeiros.
8. Resultados
Este Critrio aborda os resultados da organizao na forma de sries histricas
e acompanhados de referenciais comparativos pertinentes, para avaliar o nvel
alcanado, e de nveis de desempenho associados aos principais requisitos de
partes interessadas, para verificar o atendimento.
Gabarito Certo.
63. (Cespe - 2009 - Inmetro - Gesto Pblica) O conhecimento e o
entendimento do cliente e do mercado, visando criao de valor de
forma sustentada para esse cliente e, consequentemente, gerando
maior competitividade, no um fundamento de excelncia da
gesto pblica brasileira, pois seu foco est nos cidados e no na
concepo privada de cliente.
Resoluo
A questo vem toda certinha e o examinador lascou um NO ali no meio
pra atrapalhar o negcio.
O conhecimento e o entendimento do cliente e do mercado so
fundamentos de excelncia da gesto pblica. A novssima abordagem da
administrao pblica aquela em que considera o cidado como cliente.
Gabarito Errado.
64. (Cespe - 2012 - BASA - Administrao) A Carta de Servios ao
Cidado e o Instrumento Padro de Pesquisa de Satisfao so
exemplos de diretrizes expressas do Modelo de Excelncia em
Gesto Pblica.
Resoluo
Esses so exemplos de ferramentas de gesto desenvolvidas atravs do
GesPblica. O Modelo de Excelncia em Gesto Pblica foi desenvolvido
tambm no mbito do GesPblica como instrumento que fixa parmetros e
critrios para a avaliao e melhoria da qualidade da gesto pblica, da
70
ADMINISTRAO GERAL
capacidade de atendimento ao cidado e da eficincia e eficcia dos atos da
administrao pblica federal.
Podemos dizer, portanto, que todos so filhos do mesmo pai, o
GesPblica.
Gabarito Errado.
65. (Cespe - 2012 - BASA - Administrao) O GesPblica procura
estabelecer redes de pessoas fsicas e de instituies que
promovam
o
desenvolvimento
e
o
compartilhamento
de
conhecimentos, ferramentas e solues que alicercem a melhoria da
qualidade da gesto pblica.
Resoluo
Esse o intuito do GesPblica, um programa criado pelo poder pblico
que busca no se engessar. Aceita a participao de todos os rgos pblicos
que assim desejarem e conta com a colaborao dos mesmos rgos pblicos,
dos administradores, voluntrios, representantes de reparties pblicas.
Gabarito Certo.
66. (Cespe - 2012 - BASA - Administrao) As diretrizes expressas do
Modelo de Excelncia em Gesto Pblica podem ser observadas nos
critrios do Modelo de Excelncia da Gesto.
Resoluo
Como todo modelo de gesto, o MEGP contm diretrizes expressas em
seus critrios de excelncia gerencial (liderana, estratgias e planos,
cidados, sociedade, informao e conhecimento, pessoas, processos e
resultados), tcnicas e tecnologias para sua aplicao (como, por exemplo, a
Carta de Servios ao Cidado, o Instrumento Padro de Pesquisa de
Satisfao, o Guia de Gesto de Processos, o Guia d Simplificao
Administrativa e o Instrumento de Avaliao da Gesto) e prticas de gesto
implantadas com sucesso. Para que tanto o Modelo de Excelncia em Gesto
Pblica quanto o prprio Programa GesPblica acompanhem a dinmica da
sociedade brasileira e estejam em conformidade com as necessidades dos
cidados, so fundamentais aes contnuas de inovao do modelo, de sua
comunicao e de garantia de sua sustentabilidade.
71
ADMINISTRAO GERAL
Gabarito Certo.
67. (Cespe - 2012 - TRE/RJ - rea Judiciria) O modelo de excelncia
em gesto pblica no adota o critrio resultados, haja vista ser o
interesse pblico o seu foco principal.
Resoluo
No porque o interesse pblico o foco da administrao pblica que
ela no adote os critrios de resultados. O resultado, portanto, ser a
satisfao dos interesses pblicos.
Gabarito Errado.
68. (Cespe - 2008 - MC - Administrao) O Programa Nacional de
Gesto Pblica e Desburocratizao (GESPBLICA) tem como uma
de suas aes estratgicas o Prmio Nacional da Gesto Pblica
(PQGF) e atualmente possui oito critrios de avaliao, entre eles:
liderana, pessoas, processos e resultados.
Resoluo
Os critrios so:
1. Liderana
Este critrio examina a governana pblica e a governabilidade da
organizao, incluindo aspectos relativos transparncia, eqidade, prestao
de contas e responsabilidade corporativa. Tambm examina como exercida a
liderana, incluindo temas como mudana cultural e implementao do sistema
de gesto da organizao. O critrio aborda a anlise do desempenho da
organizao enfatizando a comparao com o desempenho de outras
organizaes e a avaliao do xito das estratgias.
Este critrio examina como a organizao, a partir de sua viso de futuro, da
anlise dos ambientes interno e externo e da sua misso institucional formula
suas estratgias, as desdobra em planos de ao de curto e longo prazos e
acompanha a sua implementao, visando o atendimento de sua misso e a
satisfao das partes interessadas..
3. Cidados
72
ADMINISTRAO GERAL
Este critrio examina como a organizao, no cumprimento das suas
competncias institucionais, identifica os cidados usurios dos seus servios e
produtos, conhece suas necessidades e avalia a sua capacidade de atend-las,
antecipando-se a elas. Aborda tambm como ocorre a divulgao de seus
servios, produtos e aes para fortalecer sua imagem institucional e como a
organizao estreita o relacionamento com seus cidados-usurios, medindo a
sua satisfao e implementando e promovendo aes de melhoria.
4. Sociedade
Este critrio examina como a organizao aborda suas responsabilidades
perante a sociedade e as comunidades diretamente afetadas pelos seus
processos, servios e produtos e como estimula a cidadania. Examina,
tambm, como a organizao atua em relao s polticas pblicas do seu
setor e como estimula o controle social de suas atividades pela Sociedade e o
comportamento tico.
Este critrio examina a gesto das informaes, incluindo a obteno de
informaes comparativas pertinentes. Tambm examina como a organizao
identifica, desenvolve, mantm e protege os seus conhecimentos.
6. Pessoas
Este critrio examina os sistemas de trabalho da organizao, incluindo a
organizao do trabalho, a estrutura de cargos, os processos relativos
seleo e contratao de pessoas, assim como a gesto do desempenho de
pessoas e equipes. Tambm examina os processos relativos capacitao e ao
desenvolvimento das pessoas e como a organizao promove a qualidade de
vida das pessoas interna e externamente ao ambiente de trabalho.
7. Processos
Este critrio examina como a organizao gerencia, analisa e melhora os
processos finalsticos e os processos de apoio. Tambm examina como a
organizao
gerencia
o
processo
de
suprimento,
destacando
o
desenvolvimento da sua cadeia de suprimento. O critrio aborda como a
organizao gerencia os seus processos oramentrios e financeiros, visando o
seu suporte.
8. Resultados
Este critrio examina os resultados da organizao, abrangendo os
oramentrio-financeiros, os relativos aos cidados-usurios, sociedade, s
pessoas, aos processos finalsticos e processos de apoio, assim como aos
relativos ao suprimento. A avaliao dos resultados inclui a anlise da
tendncia e do nvel atual de desempenho, pela verificao do atendimento
dos nveis de expectativa das partes interessadas e pela comparao com o
desempenho de outras organizaes.
73
ADMINISTRAO GERAL
Gabarito Certo.
69. (Cespe - 2008 - MC - Administrao) O PQGF apresenta como um
de seus objetivos a proposta de alavancar setores estratgicos do
governo para a excelncia na gesto pblica.
Resoluo
Exatamente. No toa que o Decreto 5.378 determina que seja
desenvolvido o modelo de excelncia em gesto pblica, que fixa parmetros e
critrios para a avaliao e melhoria da qualidade da gesto pblica, da
capacidade de atendimento ao cidado e da eficincia e eficcia dos atos da
administrao pblica federal.
Gabarito Certo.
70. (Cespe - 2008 - MC - Administrao) O modelo de excelncia em
gesto pblica foi concebido a partir da premissa de que uma
organizao pblica pode e deve ser excelente, levando em conta os
mesmos moldes da iniciativa privada.
Resoluo
De jeito nenhum. A administrao pblica diferente e deve usar de
seus prprios princpios, claro que aproveitando o que puder aproveitar dos
modelos desenvolvidos pelo setor privado. Temos alguns exemplos de
diferenas:
1) A administrao pblica no pode fazer acepo de pessoas, deve tratar a
todos igualmente e com qualidade. O tratamento diferenciado restringe-se
apenas aos casos previstos em lei. Por outro lado, as organizaes privadas
utilizam estratgias de segmentao de mercado, estabelecendo diferenciais
de tratamento para clientes preferenciais.
2) As organizaes privadas buscam o lucro financeiro e formas de garantir a
sustentabilidade do negcio. A administrao pblica busca gerar valor para a
sociedade e formas de garantir o desenvolvimento sustentvel, sem perder de
vista a obrigao de utilizar os recursos de forma eficiente.
3) A atividade pblica financiada com recursos pblicos, oriundos de
contribuies compulsrias de cidados e empresas, os quais devem ser
direcionados para a prestao de servios pblicos e a produo do bem
comum. A atividade privada financiada com recursos de particulares que tm
legtimos interesses capitalistas.
74
ADMINISTRAO GERAL
Gabarito Errado.
71. (Cespe - 2008 - MC - Administrao) Na busca de resultados e de
qualidade na prestao dos servios, administrao pblica cabe,
em regra, fazer acepo de pessoas. O tratamento diferenciado se
justifica em funo das metas previstas pelo governo.
Resoluo
A gesto pblica para ser excelente tem que ser legal, impessoal, moral,
pblica e eficiente.
Legalidade: estrita obedincia lei; nenhum resultado poder ser considerado
bom, nenhuma gesto poder ser reconhecida como de excelncia revelia da
lei.
Impessoalidade: no fazer acepo de pessoas. O tratamento diferenciado
restringe-se apenas aos casos previstos em lei. A cortesia, a rapidez no
atendimento, a confiabilidade e o conforto so requisitos de um servio pblico
de qualidade e devem ser agregados a todos os usurios indistintamente. Em
se tratando de organizao pblica, todos os seus usurios so preferenciais,
so pessoas muito importantes.
Moralidade: pautar a gesto pblica por um cdigo moral. No se trata de tica
(no sentido de princpios individuais, de foro ntimo), mas de princpios morais
de aceitao pblica.
Publicidade: ser transparente, dar publicidade aos fatos e dados. Essa uma
forma eficaz de induo do controle social.
Eficincia: fazer o que precisa ser feito com o mximo de qualidade ao menor
custo possvel. No se trata de reduo de custo de qualquer maneira, mas de
buscar a melhor relao entre qualidade do servio e qualidade do gasto.
Gabarito Errado.
gesto pblica considera que a liderana o elemento promotor da
gesto,
sendo
responsvel
pela
orientao,
estmulo
e
comprometimento para o alcance e melhoria dos resultados
organizacionais.
Resoluo
75
ADMINISTRAO GERAL
A liderana o elemento promotor da gesto, responsvel pela
orientao, estmulo e comprometimento para o alcance e melhoria dos
resultados institucionais e deve atuar de forma aberta, democrtica,
inspiradora e motivadora das pessoas, visando ao desenvolvimento da cultura
da excelncia, promoo de relaes de qualidade e proteo do interesse
pblico. exercida pela alta administrao, entendida como o mais alto nvel
gerencial e assessoria daquela organizao.
Gabarito Certo.
1. (Cespe - 2010 - Inmetro - Pesquisador) Os esforos para a
implementao da qualidade seguem a tendncia da centralizao
de poder, de modo a verticalizar a comunicao na organizao.
2. (Cespe - 2010 - Inmetro - Pesquisador) O discurso principal do
kaizen focado na melhoria incremental, a partir da eliminao da
sobrecarga de trabalho, do desperdcio de tempo e recursos e da
irregularidade nas aes e atividades.
3. (Cespe - 2010 - Inmetro - Pesquisador) Podem ser usadas como
ferramentas da qualidade: ciclo PDCA; 5W2H; matriz GUT;
brainstorming; fluxograma; desvio padro; anlise de Pareto;
diagrama de causa e efeito; 5S e escala Richter.
4. (Cespe - 2009 - Inmetro - Gesto Pblica) A gesto embasada na
qualidade total pressupe que no se devem superar as
expectativas e necessidades dos clientes, pois isso significa criar
excessos na qualidade, o que representa desperdcio, aumenta os
custos e no sequer percebido pelo cliente.
5. (Cespe - 2010 - Inmetro - Pesquisador) O controle da qualidade
total estende seu conceito de qualidade por toda a organizao,
muitas vezes preterindo a satisfao dos clientes externos.
76
ADMINISTRAO GERAL

empregado para analisar as causas de determinado problema. Com
relao a essa figura, julgue os itens seguintes.
6. (Cespe - 2008 - Hemobras - Administrador) O problema referido
est descrito no campo A.
7. (Cespe - 2008 - Hemobras - Administrador) Ainda a respeito da
figura acima, correto substituir os campos B por pessoas,
mtodos, materiais e equipamentos.
8. (Cespe - 2009 - MSA - Administrador) A folha de verificao
apresenta uma lista de itens a serem conferidos. Esse recurso
utilizado para obter os dados de itens defeituosos e a localizao de
causas dos defeitos.
9. (Cespe - 2008 - Sebrae - Assistente) Fluxograma a representao
grfica que apresenta a seqncia de um trabalho de forma
analtica, caracterizando as operaes, as unidades organizacionais
e os responsveis envolvidos no processo.
10. (Cespe - 2012 - BASA - Administrao) O diagrama de Pareto,
ferramenta estatstica que pode ser utilizada para a apresentao,
em um grfico de barra vertical, dos problemas identificados em um
processo, permite classificar tais problemas e prioriz-los em duas
categorias: pouco vitais e muito triviais.
11. (Cespe - 2009 - SEAPA - Administrao) O diagrama de Pareto ou
grfico de Pareto consiste em um grfico de barras que permite aos
gestores da organizao a identificao de prioridades de ao ou
tomada de deciso embasadas em abordagem estatstica.
77
ADMINISTRAO GERAL
12. (Cespe - 2009 - SEAPA - Administrao) O diagrama de Ishikawa

ou espinha de peixe representa graficamente relaes de causaefeito em eventos especficos de uma atividade organizacional,
sendo a causa sempre explicitada graficamente no eixo central do
diagrama. E
13. (Cespe - 2009 - MSA - Administrador) O diagrama de causa e
efeito permite identificar as causas dos defeitos de um processo.
14. (Cespe - 2012 - BASA - Administrao) A gesto da qualidade
total baseia-se no empoderamento (empowerment) das pessoas
para que elas tenham autonomia para solucionar os problemas dos
clientes.
15. (Cespe - 2008 - FUB) A preocupao com a qualidade fomentou a
realizao de diversos estudos que sinalizam, de forma veemente,
ser o administrador de mais alto nvel de uma organizao o agente
que reconhece se um produto ou servio da alta qualidade.
16. (Cespe - 2008 - FUB) A conformidade das caractersticas do
produto ou servio com as expectativas do cliente que vai garantir
sua satisfao.
17. (Cespe - 2008 - FUB) Est de acordo com um dos princpios de
Deming o fato de o administrador do setor de aquisies de uma
universidade adotar a inspeo em massa dos itens que do entrada
no almoxarifado.
18. (Cespe - 2008 - FUB) A fixao de metas quantitativas no setor
de produo da editora vinculada a uma universidade contraria um
19. (Cespe - 2008 - FUB) Suponha que, visando motivar e envolver
todos os membros de uma universidade, tenha sido lanada a
campanha ERRO, comigo NO, voltada para a qualidade e a
excelncia gerencial, que enfatiza a necessidade de se buscar o erro
zero na instituio. Essa iniciativa e seu slogan esto de acordo com
os princpios de Deming.
20. (Cespe - 2008 - FUB) Considere que, em uma organizao, um
administrador props uma reestruturao que visava retirar as
barreiras existentes entre os setores componentes de um
departamento. Nesse caso, essa proposta est de acordo com um
78
ADMINISTRAO GERAL
21. (Cespe - 2008 - FUB) Com o objetivo de verificar as causas

geradoras da alta evaso de determinado curso de graduao, podese utilizar o diagrama de Ishikawa.
22. (Cespe - 2008 - FUB) O grfico de controle pode ser utilizado para
verificar se o nmero de alunos que ingressam na universidade est
dentro dos limites esperados no planejamento inicialmente definido.
23. (Cespe - 2008 - FUB) A escolha e a celebrao de negcios com
fornecedores, com base exclusivamente no preo, est de acordo
com um dos princpios de Deming.
24. (Cespe - 2010 - Inmetro - Analista) O sistema de gesto da
qualidade contempla apenas aes preventivas, pois a lgica da
qualidade direcionar os esforos em melhorias contnuas futuras.
25. (Cespe - 2010 - Inmetro - Analista) Um programa de
gerenciamento da qualidade, alm de construir e sustentar uma
cultura dedicada a melhorias contnuas, requer dedicao,
delegao e participao do topo da liderana.
26. (Cespe - 2010 - Inmetro - Analista) O controle da qualidade total
baseia-se na participao de determinados setores da organizao,
normalmente associados ao nvel ttico.
27. (Cespe - 2010 - Inmetro - Analista) O gerenciamento da
qualidade trabalha com tcnicas fundamentais da administrao,
esforos de melhorias existentes e conservadoras, e tcnicas
especiais para aperfeioar continuamente todos os processos.
28. (Cespe - 2010 - Inmetro - Analista) O controle de qualidade total
um sistema gerencial que visa melhorar continuamente os
padres, a partir de uma viso estratgica e de uma abordagem
mecanicista.
29. (Cespe - 2010 - Inmetro - Analista) No diagrama em espinha de
peixe, Deming elaborou uma representao grfica das causas e
efeitos menos provveis, relacionados a um problema particular,
que devem ser selecionados para uma investigao adicional.
30. (Cespe - 2010 - Inmetro - Analista) Um dos princpios do controle
da qualidade total estipula que o gerenciamento da organizao
deve ser por resultados.
79
ADMINISTRAO GERAL
31. (Cespe - 2010 - Inmetro - Analista) No que diz respeito ao
controle da qualidade, Joseph Juran contrrio delegao de
controle aos nveis mais baixos da organizao, pois exercer o
controle uma atividade estratgica que deve ser gerida pela
cpula da organizao.
32. (Cespe - 2008 - Hemobras - Administrador) Um aspecto positivo
dos 14 princpios de Deming que a implementao de apenas
parte dos princpios no prejudica o alcance da qualidade na
organizao.
33. (Cespe - 2008 - Hemobras - Administrador) Criar constncia de
propsitos, acreditar que erros e negativismos devem ser
eliminados e focalizar a inspeo em massa como elemento
formador de qualidade so princpios de Deming.
34. (Cespe - 2008 - Hemobras - Administrador) Deming defendeu que
o sucesso organizacional na busca da qualidade deveria passar por
abandonar a compra de insumos com base apenas no critrio de
preo.
35. (Cespe - 2008 - Hemobras - Administrador) A eliminao de
barreiras criadas em funo de metas conflitantes entre unidades
organizacionais um dos princpios de Deming.
36. (Cespe - 2008 - Hemobras - Administrador) O diagrama de
disperso empregado principalmente para se estabelecer
prioridades de soluo para uma grande quantidade de problemas.
37. (Cespe - 2008 - Hemobras - Administrador) Considere que a
gerncia de uma unidade solicite ao supervisor que apresente,
graficamente, a quantidade de erros cometidos pelos digitadores, da
seguinte forma: at 10 erros, de 11 a 20 erros, de 21 a 30 erros, de
31 a 40 erros. Nesse caso, o histograma adequado para atender
solicitao da gerncia.
38. (Cespe - 2010 - Inmetro - Avaliao da Conformidade) Joseph
Juran, um estudioso da qualidade, diverge quanto ao gerenciamento
da qualidade total; ele acredita que os objetivos da qualidade
entram no planejamento dos negcios, afastando a participao de
todos os atores da organizao.
39. (Cespe - 2010 - Inmetro - Avaliao da Conformidade) Os
benefcios oriundos do gerenciamento da qualidade, alm da
80
ADMINISTRAO GERAL
melhoria na qualidade do produto e do projeto, incluem a reduo
das perdas e dos custos operacionais.
40. (Cespe - 2007 - Inmetro - Estatstica) O controle de qualidade
total, uma abordagem para a melhoria contnua da qualidade da
produo, foi proposta em meados de 1960 pelas grandes indstrias
automobilsticas norte-americanas, entre elas a Ford e a Chrysler.
41. (Cespe - 2007 - Inmetro - Estatstica) A filosofia para a gesto da
qualidade proposta por Joseph M. Juran baseia-se em trs
componentes, conhecidas como trilogia de Juran: planejamento,
controle e melhoria.
42. (Cespe - 2007 - Inmetro - Estatstica) W. Eduards Deming
introduziu uma importante estrutura para a implementao da
qualidade e para o aumento da produtividade. Essa estrutura
baseia-se em 10 pontos conhecidos como os dez mandamentos de
Deming.
43. (Cespe - 2008 - Sebrae - Analista Tcnico) A trilogia da qualidade
de Juran formada pelo controle de qualidade, o planejamento da
qualidade e a manuteno da qualidade.
Feigenbaun, que criou o termo total quality control (TQC), enfatiza
que a responsabilidade pela qualidade em uma organizao deve ser
de um setor especfico especializado em controle da qualidade.
Crosby considera que a qualidade estar assegurada se todos se
esforarem em fazer seu trabalho corretamente desde a primeira
vez.
Ishikawa enfatiza a participao dos empregados nos crculos de
controle da qualidade.
47. (Cespe - 2007 - UEPA - Administrao) Segundo Juran, a
satisfao do cliente alcanada quando as caractersticas do
produto correspondem ao que o vendedor tenha descrito sobre ele.
48. (Cespe - 2012 - TJRR - Administrador) Deming recomendava a
independncia da inspeo no processo de produo em massa, pois
acreditava que a qualidade deveria ser construda junto com o
produto ou servio.
81
ADMINISTRAO GERAL
49. (Cespe - 2012 - TJRR - Administrador) De acordo com as ideias

de Feigenbaum e Ishikawa, precursores da teoria do Controle da
Qualidade Total (TQC), a qualidade dos processos organizacionais
de responsabilidade especfica da prpria gerncia de qualidade.
50. (Cespe - 2003 - Cmara dos Deputados - rea VIII) Segundo
Feigenbaum, a qualidade deve ser guiada para a excelncia, sendo
que, o objetivo deve ser o trabalho livre de erros, alm de uma
procura de novas tcnicas, pois o que pode ser um nvel aceitvel de
qualidade para um cliente hoje poder no ser amanh.
51. (Cespe - 2009 - Inca - Planejamento Estratgico) Crosby,
considerado o pai da filosofia zero defeito, quando da elaborao da
sua definio de qualidade, levou em considerao fatores como
problemas com a matria-prima e erros de concepo do projeto.
52. (Cespe - 2010 - Sebrae - Assistente) O ciclo PDCA originalmente
uma ferramenta de gesto da qualidade dos processos
organizacionais.
53. (Cespe - 2010 - FUB - Controle de Qualidade) O ciclo PDCA
constitui ferramenta base para a melhoria da qualidade.
54. (Cespe - 2011 - EBC - Administrao) A cadeia de valor
representada pelo PDCA (plan, do, check, act) uma ferramenta da
qualidade que no sugere retroalimentao do sistema utilizado
para aprimorar a gesto de desempenho de uma organizao.
55. (Cespe - 2010 - Abin - Administrao) No ciclo PDCA, as
atividades so iniciadas na etapa de planejamento e finalizadas na
etapa de atuao corretiva.
56. (Cespe - 2010 - Abin - Administrao) O ciclo PDCA compreende
as seguintes etapas: planejamento, desenvolvimento, controle e
anteprojeto.
57. (Cespe - 2010 - Abin - Administrao) Ferramentas como o
planejamento estratgico envolvem todas as etapas do ciclo PDCA.
58. (Cespe - 2011 - ECT - Engenharia) As etapas de implementao e
operao esto relacionadas ao fazer, do ciclo PDCA.
59. (Cespe - 2009 - Inmetro - Gesto Pblica) Se uma organizao
que utiliza o ciclo PDCA como ferramenta de qualidade estiver
82
ADMINISTRAO GERAL
analisando os desvios ocorridos no gerenciamento de uma tarefa,
ento a organizao estar na fase A ao corretiva.
60. (Cespe - 2009 - Inmetro - Gesto Pblica) O ciclo PDCA uma
ferramenta de utilizao exclusiva do nvel operacional, visto que
sua utilizao possui relao direta com o tempo de execuo. O
ciclo PDCA invivel para o nvel de decises estratgicas, que
envolvem longo prazo.
61. (Cespe - 2010 - Inmetro - Pesquisador) O ciclo da qualidade de
Deming uma ferramenta voltada primordialmente para o controle
de resultados.
62. (Cespe - 2009 - Inmetro - Gesto Pblica) O Prmio Nacional de
Qualidade focado em um modelo de excelncia em gesto (MEG) e
tem como um dos fundamentos da excelncia o aprendizado
organizacional, pois busca alcanar novo patamar de conhecimento
para a organizao mediante a reflexo e o compartilhamento de
experincias.
63. (Cespe - 2009 - Inmetro - Gesto Pblica) O conhecimento e o
entendimento do cliente e do mercado, visando criao de valor de
forma sustentada para esse cliente e, consequentemente, gerando
maior competitividade, no um fundamento de excelncia da
gesto pblica brasileira, pois seu foco est nos cidados e no na
concepo privada de cliente.
64. (Cespe - 2012 - BASA - Administrao) A Carta de Servios ao
Cidado e o Instrumento Padro de Pesquisa de Satisfao so
exemplos de diretrizes expressas do Modelo de Excelncia em
Gesto Pblica.
65. (Cespe - 2012 - BASA - Administrao) O GesPblica procura
estabelecer redes de pessoas fsicas e de instituies que
promovam
o
desenvolvimento
e
o
compartilhamento
de
conhecimentos, ferramentas e solues que alicercem a melhoria da
qualidade da gesto pblica.
66. (Cespe - 2012 - BASA - Administrao) As diretrizes expressas do
Modelo de Excelncia em Gesto Pblica podem ser observadas nos
critrios do Modelo de Excelncia da Gesto.
67. (Cespe - 2012 - TRE/RJ - rea Judiciria) O modelo de excelncia
em gesto pblica no adota o critrio resultados, haja vista ser o
interesse pblico o seu foco principal.
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ADMINISTRAO GERAL
68. (Cespe - 2008 - MC - Administrao) O Programa Nacional de

Gesto Pblica e Desburocratizao (GESPBLICA) tem como uma
de suas aes estratgicas o Prmio Nacional da Gesto Pblica
(PQGF) e atualmente possui oito critrios de avaliao, entre eles:
liderana, pessoas, processos e resultados.
69. (Cespe - 2008 - MC - Administrao) O PQGF apresenta como um
de seus objetivos a proposta de alavancar setores estratgicos do
governo para a excelncia na gesto pblica.
gesto pblica foi concebido a partir da premissa de que uma
organizao pblica pode e deve ser excelente, levando em conta os
mesmos moldes da iniciativa privada.
71. (Cespe - 2008 - MC - Administrao) Na busca de resultados e de
qualidade na prestao dos servios, administrao pblica cabe,
em regra, fazer acepo de pessoas. O tratamento diferenciado se
justifica em funo das metas previstas pelo governo.
gesto pblica considera que a liderana o elemento promotor da
gesto,
sendo
responsvel
pela
orientao,
estmulo
e
comprometimento para o alcance e melhoria dos resultados
organizacionais.
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QUESTES
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ADMINISTRAO GERAL
AULA 09 (16/07): EVOLUO DA ADMINISTRAO PBLICA NO
BRASIL (APS 1930); REFORMAS ADMINISTRATIVAS; A NOVA GESTO
PBLICA.
Essa matria tem como seu maior expoente o Ex-Ministro Luis Carlos
Bresser Pereira (da era Fernando Henrique). O autor escreveu vrios livros
importantes sobre o assunto, em destaque o Reforma do Estado e
administrao pblica gerencial, ainda em 68. Por ser um expoente no
assunto, foi convidado em 1995 pelo ento presidente Fernando Henrique para
assumir o MARE Ministrio da Administrao Federal e Reforma do Estado e
desenvolveu o importante Plano Diretor de Reforma do Aparelho do Estado.
1. AS TRS FORMAS DE ADMINISTRAO PBLICA
Primeiramente temos que entender as formas de se administrar o
Estado.
Administrao Pblica Patrimonialista - No patrimonialismo, o aparelho
do Estado funciona como uma extenso do poder do soberano, e os seus
auxiliares, servidores, possuem status de nobreza real. Os cargos so
considerados prebendas (de distribuio livre, com pouco trabalho). A res
publica (coisa pblica) no diferenciada das res principis (coisa privada). Em
consequncia, a corrupo e o nepotismo so inerentes a esse tipo de
administrao. No momento em que o capitalismo e a democracia se tornam
dominantes, o mercado e a sociedade civil passam a se distinguir do Estado.
Neste novo momento histrico, a administrao patrimonialista torna-se uma
excrescncia inaceitvel.
Administrao Pblica Burocrtica - Surge na segunda metade do sculo
XIX, na poca do Estado liberal, como forma de combater a corrupo e o
nepotismo patrimonialista. Constituem princpios orientadores do seu
desenvolvimento a profissionalizao, a idia de carreira, a hierarquia
funcional, a impessoalidade, o formalismo, em sntese, o poder racional-legal.
Os controles administrativos visando evitar a corrupo e o nepotismo so
sempre a priori. Parte-se de uma desconfiana prvia nos administradores
pblicos e nos cidados que a eles dirigem demandas. Por isso so sempre
necessrios controles rgidos dos processos, como por exemplo na admisso de
pessoal, nas compras e no atendimento a demandas.
Por outro lado, o controle - a garantia do poder do Estado - transformase na prpria razo de ser do funcionrio. Em consequncia, o Estado volta-se
para si mesmo, perdendo a noo de sua misso bsica, que servir
sociedade. A qualidade fundamental da administrao pblica burocrtica a
efetividade no controle dos abusos; seu defeito, a ineficincia, a autoreferncia, a incapacidade de voltar-se para o servio aos cidados vistos como
clientes. Este defeito, entretanto, no se revelou determinante na poca do
1
ADMINISTRAO GERAL
surgimento da administrao pblica burocrtica porque os servios do Estado
eram muito reduzidos. O Estado limitava-se a manter a ordem e administrar a
justia, a garantir os contratos e a propriedade.
Administrao Pblica Gerencial - Emerge na segunda metade do sculo
XX, como resposta, de um lado, expanso das funes econmicas e sociais
do Estado, e, de outro, ao desenvolvimento tecnolgico e globalizao da
economia mundial, uma vez que ambos deixaram mostra os problemas
associados adoo do modelo anterior. A eficincia da administrao pblica
- a necessidade de reduzir custos e aumentar a qualidade dos servios, tendo
o cidado como beneficirio - torna-se ento essencial. A reforma do aparelho
do Estado passa a ser orientada predominantemente pelos valores da eficincia
e qualidade na prestao de servios pblicos e pelo desenvolvimento de uma
cultura gerencial nas organizaes.
A administrao pblica gerencial constitui um avano e at certo ponto
um rompimento com a administrao pblica burocrtica. Isto no significa,
entretanto, que negue todos os seus princpios. Pelo contrrio, a administrao
pblica gerencial est apoiada na anterior, da qual conserva, embora
flexibilizando, alguns dos seus princpios fundamentais, como a admisso
segundo rgidos critrios de mrito, a existncia de um sistema estruturado e
universal de remunerao, as carreiras, a avaliao constante de desempenho,
o treinamento sistemtico. A diferena fundamental est na forma de controle,
que deixa de basear-se nos processos para concentrar-se nos resultados, e
no na rigorosa profissionalizao da administrao pblica, que continua um
princpio fundamental.
Na administrao pblica gerencial a estratgia volta-se (1) para a
definio precisa dos objetivos que o administrador pblico dever atingir em
sua unidade, (2) para a garantia de autonomia do administrador na gesto dos
recursos humanos, materiais e financeiros que lhe forem colocados
disposio para que possa atingir os objetivos contratados, e (3) para o
controle ou cobrana a posteriori dos resultados.
Adicionalmente, pratica-se a competio administrada no interior do
prprio Estado, quando h a possibilidade de estabelecer concorrncia entre
unidades internas. No plano da estrutura organizacional, a descentralizao e a
reduo dos nveis hierrquicos tornam-se essenciais. Em suma, afirma-se que
a administrao pblica deve ser permevel maior participao dos agentes
privados e/ou das organizaes da sociedade civil e deslocar a nfase dos
procedimentos (meios) para os resultados (fins).
A administrao pblica gerencial inspira-se na administrao de
empresas, mas no pode ser confundida com esta ltima. Enquanto a receita
das empresas depende dos pagamentos que os clientes fazem livremente na
compra de seus produtos e servios, a receita do Estado deriva de impostos,
ou seja, de contribuies obrigatrias, sem contrapartida direta. Enquanto o
mercado controla a administrao das empresas, a sociedade - por meio de
ADMINISTRAO GERAL
polticos eleitos - controla a administrao pblica. Enquanto a administrao
de empresas est voltada para o lucro privado, para a maximizao dos
interesses dos acionistas, esperando-se que, atravs do mercado, o interesse
coletivo seja atendido, a administrao pblica gerencial est explcita e
diretamente voltada para o interesse pblico.
Neste ltimo ponto, como em muitos outros (profissionalismo,
impessoalidade etc.), a administrao pblica gerencial no se diferencia da
administrao pblica burocrtica. Na burocracia pblica clssica existe uma
noo muito clara e forte do interesse pblico. A diferena, porm, est no
entendimento do significado do interesse pblico, que no pode ser confundido
com o interesse do prprio Estado. Para a administrao pblica burocrtica, o
interesse pblico frequentemente identificado com a afirmao do poder do
Estado. Ao atuarem sob este princpio, os administradores pblicos terminam
por direcionar uma parte substancial das atividades e dos recursos do Estado
para o atendimento das necessidades da prpria burocracia, identificada com o
poder do Estado. O contedo das polticas pblicas relegado a um segundo
plano. A administrao pblica gerencial nega essa viso do interesse pblico,
relacionando-o com o interesse da coletividade e no com o do aparato do
Estado.
A administrao pblica gerencial v o cidado como contribuinte de
impostos e como cliente dos seus servios. Os resultados da ao do Estado
so considerados bons no porque os processos administrativos esto sob
controle e so seguros, como quer a administrao pblica burocrtica, mas
porque as necessidades do cidado-cliente esto sendo atendidas.
O paradigma gerencial contemporneo, fundamentado nos princpios da
confiana e da descentralizao da deciso, exige formas flexveis de gesto,
horizontalizao de estruturas, descentralizao de funes, incentivos
criatividade. Contrape-se ideologia do formalismo e do rigor tcnico da
burocracia tradicional. avaliao sistemtica, recompensa pelo
desempenho, e capacitao permanente, que j eram caractersticas da boa
administrao burocrtica, acrescentam-se os princpios da orientao para o
cidado-cliente, do controle por resultados, e da competio administrada.
No se trata simplesmente de descartar a administrao burocrtica,
mas sim de considerar os aspectos em que est superada, e as caractersticas
que ainda se mantm vlidas como formas de garantir efetividade
administrao pblica.
O modelo gerencial tornou-se realidade no mundo desenvolvido quando,
atravs da definio clara de objetivos para cada unidade da administrao, da
descentralizao, da mudana de estruturas organizacionais e da adoo de
valores e de comportamentos modernos no interior do Estado, se revelou mais
capaz de promover o aumento da qualidade e da eficincia dos servios sociais
oferecidos pelo setor pblico. A reforma do aparelho do Estado no Brasil
ADMINISTRAO GERAL
significou, fundamentalmente, a introduo na administrao pblica da
cultura e das tcnicas gerenciais modernas.
2. EVOLUO DA ADMINISTRAO PBLICA (aps 1930)
Querido aluno, antes de 1930, imperava a administrao patrimonialista,
os detentores do poder consideravam que o patrimnio do Estado era tambm
o deles. Herana, portanto, do regime monrquico em que o Rei era o prprio
Estado. Pode-se dizer que a partir da era Vargas que se comeou a levar a
srio a administrao pblica no pas, com a criao de rgos de controle e a
profissionalizao dos servidores. Vejamos.
Reforma do DASP - Departamento Administrativo do Servio Pblico
O modelo de administrao burocrtica emerge, no Brasil, a partir dos
anos 30. Surge no quadro da acelerao da industrializao brasileira, em que
o Estado assume papel decisivo, intervindo pesadamente no setor produtivo de
bens e servios. A partir da reforma empreendida no governo Vargas por
Maurcio Nabuco e Luiz Simes Lopes, a administrao pblica sofre um
processo de racionalizao que se traduziu no surgimento das primeiras
carreiras burocrticas e na tentativa de adoo do concurso como forma de
acesso ao servio pblico. A implantao da administrao pblica burocrtica
uma consequncia clara da emergncia de um capitalismo moderno no pas.
Com o objetivo de realizar a modernizao administrativa, foi criado o
Departamento Administrativo do Servio Pblico - DASP, em 1936. Nos
primrdios, a administrao pblica sofre a influncia da teoria da
administrao cientfica de Taylor, tendendo racionalizao mediante a
simplificao, padronizao e aquisio racional de materiais, reviso de
estruturas e aplicao de mtodos na definio de procedimentos. Registra-se
que, neste perodo, foi instituda a funo oramentria enquanto atividade
formal e permanentemente vinculada ao planejamento.
No que diz respeito administrao dos recursos humanos, o DASP
representou a tentativa de formao da burocracia nos moldes weberianos,
baseada no princpio do mrito profissional. Entretanto, embora tenham sido
valorizados instrumentos importantes poca, tais como o instituto do
concurso pblico e do treinamento, no se chegou a adotar consistentemente
uma poltica de recursos humanos que respondesse s necessidades do
Estado. O patrimonialismo (contra o qual a administrao pblica burocrtica
se instalara), embora em processo de transformao, mantinha ainda sua
prpria fora no quadro poltico brasileiro. O coronelismo dava lugar ao
clientelismo e ao fisiologismo.
Coronelismo a influncia de coronis no poder poltico. Antigamente, o
ADMINISTRAO GERAL
ttulo de Coronel era comprado por grandes senhores como
forma de reafirmar seu poder. Sim, caro aluno, os
governantes vendiam esse ttulo. Isso porque a ento Guarda
Nacional era composta por indicados polticos. Os grandes
latifundirios usavam seu poder, influncia e dinheiro para
eleger seus candidatos, que, em troca, lhes dava o ttulo de
Coronel da Guarda Nacional. Em pouco tempo, tal ttulo se
tornou smbolo de nobreza. Por isso o termo coronelismo
usado at hoje (apesar de no se vender mais essa patente).
Clientelismo a troca de favores extraoficiais, eu lavo suas mos e voc as
minhas.
Fisiologismo o uso da mquina pblica em favor prprio, sem levar em
considerao os interesses pblicos.
Rumo Administrao Gerencial

Concurseiro, a administrao burocrtica tornou o Estado engessado,
difcil de manipular. A partir de 30 sofreu sucessivas tentativas de reforma.
No obstante, as experincias se caracterizaram, em alguns casos, pela nfase
na extino e criao de rgos, e, em outros, pela constituio de estruturas
paralelas visando alterar a rigidez burocrtica. Na era JK, para subsidiar o
famoso 50 anos em 5, este governante criou estruturas paralelas ao Estado
que no estavam subordinadas aos preceitos rgidos implantados pela
administrao burocrtica. Isso porque precisava de gente capacitada e de
flexibilidade para tomar as decises, por isso foi buscar no mercado privado as
cabeas pensantes do seu projeto, enfraquecendo a estrutura Estatal (ausncia
de concursos, baixa remunerao). Essas estruturas paralelas depois foram
chamadas de Administrao Indireta, que at ento no obedeciam aos
mesmos preceitos da Administrao Direta (isso acabou com a Constituio de
88).
Algumas das importantes estruturas criadas por JK foram a criao de
comisses especiais, como a Comisso de Estudos e Projetos Administrativos,
objetivando a realizao de estudos para simplificao dos processos
administrativos e reformas ministeriais, e a Comisso de Simplificao
Burocrtica, que visava elaborao de projetos direcionados para reformas
globais e descentralizao de servios.
A reforma operada em 1967 pelo Decreto-Lei 200, entretanto, constitui
um marco na tentativa de superao da rigidez burocrtica, podendo ser
considerada como um primeiro momento da administrao gerencial no Brasil.
Mediante o referido decreto-lei, realizou-se a transferncia de atividades para
autarquias, fundaes, empresas pblicas e sociedades de economia mista, a
fim de obter-se maior dinamismo operacional por meio da descentralizao
5
ADMINISTRAO GERAL
funcional. Instituram-se como princpios de racionalidade administrativa o
planejamento e o oramento, o descongestionamento das chefias executivas
superiores (desconcentrao/descentralizao), a tentativa de reunir
competncia e informao no processo decisrio, a sistematizao, a
coordenao e o controle.
O paradigma gerencial da poca, compatvel com o monoplio estatal na
rea produtiva de bens e servios, orientou a expanso da administrao
indireta, numa tentativa de "flexibilizar a administrao" com o objetivo de
atribuir maior operacionalidade s atividades econmicas do Estado.
Entretanto, as reformas operadas pelo Decreto-Lei 200/67 no
desencadearam mudanas no mbito da administrao burocrtica central,
permitindo a coexistncia de ncleos de eficincia e competncia na
administrao indireta e formas arcaicas e ineficientes no plano da
administrao direta ou central. O ncleo burocrtico foi, na verdade,
enfraquecido indevidamente atravs de uma estratgia oportunista do regime
militar, que no desenvolveu carreiras de administradores pblicos de alto
nvel, preferindo, ao invs, contratar os escales superiores da administrao
atravs das empresas estatais.
Em meados dos anos 70, uma nova iniciativa modernizadora da
administrao pblica teve incio, com a criao da SEMOR - Secretaria da
Modernizao. Reuniu-se em torno dela um grupo de jovens administradores
pblicos, muitos deles com formao em nvel de ps-graduao no exterior,
que buscou implantar novas tcnicas de gesto, e particularmente de
administrao de recursos humanos, na administrao pblica federal.
No incio dos anos 80, registrou-se uma nova tentativa de reformar a
burocracia e orient-la na direo da administrao pblica gerencial, com a
criao do Ministrio da Desburocratizao e do Programa Nacional de
Desburocratizao -PrND, cujos objetivos eram a revitalizao e agilizao das
organizaes do Estado, a descentralizao da autoridade, a melhoria e
simplificao dos processos administrativos e a promoo da eficincia. As
aes do PrND voltaram-se inicialmente para o combate burocratizao dos
procedimentos. Posteriormente, foram dirigidas para o desenvolvimento do
Programa Nacional de Desestatizao, num esforo para conter os excessos da
expanso da administrao descentralizada, estimulada pelo Decreto-Lei
200/67.
O Retrocesso de 1988
As aes rumo a uma administrao pblica gerencial so, entretanto,
paralisadas na transio democrtica de 1985 que, embora representasse uma
grande vitria democrtica, teve como um de seus custos mais surpreendentes
o loteamento dos cargos pblicos da administrao indireta e das delegacias
dos ministrios nos Estados para os polticos dos partidos vitoriosos. Um novo
ADMINISTRAO GERAL
populismo patrimonialista surgia no pas. De outra parte, a alta burocracia
passava a ser acusada, principalmente pelas foras conservadoras, de ser a
culpada da crise do Estado, na medida em que favorecera seu crescimento
excessivo.
A conjuno desses dois fatores leva, na Constituio de 1988, a um
retrocesso burocrtico sem precedentes. Sem que houvesse maior debate
pblico, o Congresso Constituinte promoveu um surpreendente engessamento
do aparelho estatal, ao estender para os servios do Estado e para as prprias
empresas estatais praticamente as mesmas regras burocrticas rgidas
adotadas no ncleo estratgico do Estado. A nova Constituio determinou a
perda da autonomia do Poder Executivo para tratar da estruturao dos rgos
pblicos, instituiu a obrigatoriedade de regime jurdico nico para os servidores
civis da Unio, dos Estados-membros e dos Municpios, e retirou da
administrao indireta a sua flexibilidade operacional, ao atribuir s fundaes
e autarquias pblicas normas de funcionamento idnticas s que regem a
administrao direta.
Este retrocesso burocrtico foi em parte uma reao ao clientelismo que
dominou o pas naqueles anos. Foi tambm uma consequncia de uma atitude
defensiva da alta burocracia que, sentindo-se injustamente acusada, decidiu
defender-se de forma irracional.
O retrocesso burocrtico no pode ser atribudo a um suposto fracasso
da descentralizao e da flexibilizao da administrao pblica que o DecretoLei 200 teria promovido. Embora alguns abusos tenham sido cometidos em seu
nome, seja em termos de excessiva autonomia para as empresas estatais, seja
em termos do uso patrimonialista das autarquias e fundaes (onde no havia
a exigncia de processo seletivo pblico para a admisso de pessoal), no
correto afirmar que tais distores possam ser imputadas como causas do
mesmo. Na medida em que a transio democrtica ocorreu no Brasil em meio
crise do Estado, essa ltima foi equivocadamente identificada pelas foras
democrticas como resultado, entre outros, do processo de descentralizao
que o regime militar procurara implantar. Por outro lado, a transio
democrtica foi acompanhada por uma ampla campanha contra a estatizao*,
que levou os constituintes a aumentar os controles burocrticos sobre as
empresas estatais e a estabelecer normas rgidas para a criao de novas
empresas pblicas e de subsidirias das j existentes.
ADMINISTRAO GERAL
Estatizao o termo utilizado quando h uma tendncia do
Estado em monopolizar o mercado privado atravs de
empresas pblicas. Podemos falar em estatizao tanto em
determinado mercado (como energia nuclear, por exemplo)
ou no mercado como um todo (a China, por exemplo).
Afinal, geraram-se dois resultados: de um lado, o abandono do caminho

rumo a uma administrao pblica gerencial e a reafirmao dos ideais da
administrao pblica burocrtica clssica; de outro lado, dada a ingerncia
patrimonialista no processo, a instituio de uma srie de privilgios, que no
se coadunam com a prpria administrao pblica burocrtica. Como exemplos
temos a estabilidade rgida para todos os servidores civis, diretamente
relacionada generalizao do regime estatutrio na administrao direta e
nas fundaes e autarquias, a aposentadoria com proventos integrais sem
correlao com o tempo de servio ou com a contribuio do servidor (que
agora no se estende a todos, somente aos mais antigos).
Todos estes fatos contriburam para o desprestgio da administrao
pblica brasileira, no obstante o fato de que os administradores pblicos
brasileiros so majoritariamente competentes, honestos e dotados de esprito
pblico. Estas qualidades, que eles demonstraram desde os anos 30, quando a
administrao pblica profissional foi implantada no Brasil, foram um fator
decisivo para o papel estratgico que o Estado jogou no desenvolvimento
econmico brasileiro. A implantao da indstria de base nos anos 40 e 50, o
ajuste nos anos 60, o desenvolvimento da infra-estrutura e a instalao da
indstria de bens de capital, nos anos 70, de novo o ajuste e a reforma
financeira, nos anos 80, e a liberalizao comercial nos anos 90, no teriam
sido possveis no fosse a competncia e o esprito pblico da burocracia
brasileira.
As distores provocadas pela nova Constituio logo se fizeram sentir.
No governo Collor, entretanto, a resposta a elas foi equivocada e apenas
agravou os problemas existentes, na medida em que se preocupava em
destruir ao invs de construir. O governo Itamar Franco buscou
essencialmente recompor os salrios dos servidores, que haviam sido
violentamente reduzidos no governo anterior. O discurso de reforma
administrativa assume uma nova dimenso a partir de 1994, quando a
campanha presidencial introduz a perspectiva da mudana organizacional e
cultural da administrao pblica no sentido de uma administrao gerencial.
3. A NOVA ADMINISTRAO PBLICA
ADMINISTRAO GERAL
A reforma do Estado, que se tornou tema central nos anos 90 em todo o
mundo, uma resposta ao processo de globalizao em curso, que reduziu a
autonomia dos Estados de formular e implementar polticas e principalmente
crise do Estado, que comea a se delinear em quase todo o mundo nos anos
70, mas que s assume plena definio nos anos 80. No Brasil, a reforma do
Estado comeou nesse momento, em meio a uma grande crise econmica, que
chega ao auge em 1990 com um episdio hiperinflacionrio. A partir de ento
ela se torna imperiosa. O ajuste fiscal, a privatizao e a abertura comercial,
que vinham sendo ensaiados nos anos anteriores so ento atacados de
frente.
No entanto, a reforma administrativa, s se efetivou como tema central
no Brasil em 1995, aps a eleio e a posse de Fernando Henrique Cardoso.
Nesse ano ficou claro para a sociedade brasileira que essa reforma tornara-se
condio, de um lado, da consolidao do ajuste fiscal do Estado brasileiro e,
de outro, da existncia no pas de um servio pblico moderno, profissional e
eficiente, voltado para o atendimento das necessidades dos cidados.
Outra considerao foi na rea da desregulamentao, quando a
proposta era a de reduzir as regras e interveno do Estado aos aspectos onde
ela absolutamente necessria. Na reforma administrativa, toda uma srie de
medidas contribuiu para diminuir o chamado "entulho burocrtico" disposies normativas excessivamente detalhadas, que s contribuem para o
engessamento da mquina e muitas vezes sua falta de transparncia.
A maior contribuio da reforma administrativa est voltada
governana, entendida como o aumento da capacidade de governar, atravs
da adoo dos princpios da administrao gerencial:
Orientao da ao do Estado para o cidado-usurio de seus servios;
nfase no controle de resultados atravs dos contratos de gesto;
Fortalecimento e autonomia da burocracia no cerne das atividades tpicas

de Estado, em seu papel poltico e tcnico de participar, junto com os
polticos e a sociedade, da formulao e gesto de polticas pblicas;
Separao entre as secretarias formuladoras de polticas e as unidades

executoras dessas polticas, e contratualizao da relao entre elas,
baseada no desempenho de resultados;
Adoo cumulativa de trs formas de controle sobre as unidades

executoras de polticas pblicas: controle social direto (atravs da
transparncia das informaes, e da participao em conselhos);
Controle hierrquicogerencial sobre resultados (atravs do contrato de

gesto);
Controle pela
mercados.
competio
administrada,
via
formao
de
quase-
ADMINISTRAO GERAL
RESOLUO DE QUESTES
1. (Cespe - 2011 - MPE/PI - Tcnico Ministerial rea: Administrativa)
O modelo atual que caracteriza a gesto pblica no Brasil
patrimonialista, pois o Estado possui direitos de propriedade sobre
os bens que administra.
Resoluo
A administrao patrimonialista herana da monarquia, em que o
patrimnio do governante e do Estado se confundiam. A Administrao
Burocrtica introduzida por Getlio Vargas em 30 veio como forma de eliminar
as prticas patrimonialistas e dar eficincia ao Estado. Depois ainda demos
mais um passo introduzindo a Administrao Gerencial, preconizada por
Margareth Thatcher, na Inglaterra e Ronald Regan, nos EUA.
Gabarito Errado.
A reforma burocrtica mais recente da administrao pblica seguiu
um modelo cujos pilares envolvem conceitos de impessoalidade,
profissionalismo e formalidade.
Resoluo
Exatamente isso. A burocracia veio como forma de separar a pessoa
governante e o Estado. A impessoalidade, o profissionalismo e a formalidade
so conceitos introduzidos por Webber e que Vargas trouxe para a
Administrao Pblica. Para voc, que estudou direitinho Direito
Administrativo, sabe que todos esses princpios so ainda muito utilizados na
nossa Administrao. A formalidade est presente nos processos, nos ritos, a
impessoalidade princpio constitucional, e o profissionalismo tambm est
presente em vrios institutos, dentre eles este concurso que voc presta.
Gabarito Certo.
O gerencialismo um modelo de gesto pblica que orienta o
Estado para uma administrao burocrtica.
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ADMINISTRAO GERAL
Resoluo
Gerencialismo remete administrao gerencial, ok? Burocracia remete
administrao burocrtica.
Gabarito Errado.
Em seu sentido original, burocracia representa um sistema de
execuo da administrao pblica caracterizada pelo excesso de
papis e de regulamentos e pela demora dos atendimentos.
Resoluo
Essas so caractersticas disfuncionais. A burocracia gera isso, mas no
como funcionalidade, no deliberado. A disfuno, ou seja, o excesso e o
descuido na implantao da tcnica, gera morosidade, excesso de papeis e
regulamentos. Se vier na prova que a burocracia ruim, marque errado na
hora! A burocracia usada at hoje e essencial. O que ruim a disfuno
da burocracia.
Gabarito Errado.
A reforma do Estado brasileiro rumo administrao gerencial
baseou-se no modelo britnico de reforma, em que as iluses
romnticas do liberalismo foram deixadas de lado em favor do
pragmatismo.
Resoluo
A administrao pblica gerencial surgiu na segunda metade do sculo
XX, motivada pela busca de meios capazes de enfrentar a crise fiscal do
Estado; como estratgia para reduzir custos e tornar mais eficiente a
administrao dos servios que cabiam ao Estado; instrumento de proteo ao
patrimnio pblico; e insatisfao contra a administrao pblica burocrtica.
O gerencialismo consiste na administrao voltada para resultados,
orientada para os anseios do cidado/usurio. O enfoque gerencial da
administrao pblica manifestou-se Gr-Bretanha (Thatcher 1979) e nos EUA
(Reagan 1980).
11
ADMINISTRAO GERAL
Na Gr-Bretanha, o gerencialismo foi aplicado ao servio pblico,
imediatamente aps a posse de Thatcher, tendo sido realizada uma reforma
administrativa profunda e bem-sucedida. No Governo da Primeira-Ministra,
foram implementados os Programas: Unidades de Eficincia, com relatrios de
pesquisa e avaliao; Prximo Passo, com agncias autnomas; e o Direito do
Cidado. Esses Programas tornaram o servio pblico mais flexvel,
descentralizado, eficiente e orientado para o cidado, adquirindo
caractersticas gerenciais.
Gabarito Certo.
6. (Cespe - 2012 - ANCINE - Tcnico em Regulao da Atividade
Cinematogrfica
e
Audiovisuall)
Consoante
o
modelo
de
administrao patrimonialista, o aparelho do Estado funciona como
uma extenso do poder do soberano, o que faz que seus auxiliares e
servidores detenham o status de elite.
Resoluo
O patrimonialismo tinha essa caracterstica. O governante e o Estado
eram a mesma coisa, as dvidas de um eram a dvidas do outro, os ajudantes,
os lucros, as promessas; tudo como se fossem uma s pessoa. No havia
separao do pblico e do privado.
Gabarito Certo.
Cinematogrfica e Audiovisual) A administrao pblica burocrtica,
que obedece aos pressupostos descritos por Max Weber, orienta-se
pelos princpios da profissionalizao, do conceito de carreira, da
hierarquia funcional, da impessoalidade e do formalismo.
Resoluo
So preceitos defendidos por Weber e que foram trazidos para a
Administrao Pblica. Os princpios burocrticos tem como finalidade separar
o pblico do privado e trazer eficincia gesto.
Gabarito Certo.
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ADMINISTRAO GERAL
Cinematogrfica e Audiovisual) No que diz respeito administrao
dos recursos humanos, a criao do Departamento Administrativo
do Servio Pblico (DASP) representou uma tentativa de formao
da burocracia nos moldes weberianos, baseada no princpio do
mrito profissional.
Resoluo
O DASP foi a maior estrutura da Administrao brasileira na era Vargas.
Comeou como instrumento de assessoramento e terminou como o
instrumento maior de gesto do Estado. Aos poucos Vargas foi delegando
servios a esse rgo de tal forma que se tornou um gigante na Administrao.
Segundo o decreto-lei 579, so funes do DASP:
a) o estado pormenorizado das reparties, departamentos e
estabelecimentos pblicos, com o fim de determinar, do ponto de vista da
economia e eficincia, as modificaes a serem feitas na organizao dos
servios pblicos, sua distribuio e agrupamentos, dotaes oramentrias,
condies e processos de trabalho, relaes de uns com os outros e com o
pblico;
b) organizar anualmente, de acordo com as instrues do Presidente da
Repblica, a proposta oramentria a ser enviada por este Cmara dos
Deputados;
c) fiscalizar, por delegao do Presidente da Repblica e na conformidade
das suas instrues, a execuo oramentria;
d) selecionar os candidatos aos cargos pblicos federais,
excetuados os das Secretarias da Cmara dos Deputados e do
Conselho Federal e os do magistrio e da magistratura;
e) promover a readaptao e o aperfeioamento dos funcionrios
civis da Unio;
f) estudar e fixar os padres e especificaes do material para uso nos
servios pblicos;
g) auxiliar o Presidente da Repblica no exame dos projetos de lei
submetidos a sano;
h) inspecionar os servios pblicos;
i) apresentar anualmente ao Presidente da Repblica
pormenorizado dos trabalhos realizados e em andamento.
relatrio
Gabarito Certo.
13
ADMINISTRAO GERAL

Cinematogrfica e Audiovisual) O modelo burocrtico tradicional,
priorizado pela CF e pelo direito administrativo brasileiro, baseia-se
no formalismo, no excesso de normas e na flexibilidade de
procedimentos.
Resoluo
Primeiramente, temos que notar que a questo coloca formalismo e
flexibilidade de procedimentos como caractersticas da Administrao. Isso por
si s j renderia o Errado da questo. No se pode ter os dois. De qualquer
forma, a Administrao brasileira tem traos da Burocracia e do Gerencialismo.
Na prpria constituio h, dentre os princpios, a eficincia (trazido a
posteriori, mas hoje est l), ainda, temos traos do gerencialismo quando
falamos dos contratos de gesto, da autonomia das Empresas Pblicas e
Sociedades de Economia mista quanto remunerao (quando no precisarem
de recursos pblicos para seu custeio), quanto licitao (regulao prpria).
possvel a contratao temporria de pessoal para determinadas situaes.
Por outro lado, h o formalismo exigido pelo processo oramentrio, a
prpria licitao, os controles existentes nos Tribunais de Contas, a prpria
prestao de contas. Todos so caractersticas da burocracia.
A administrao gerencial veio como forma de superar aquilo que a
administrao burocrtica falhou, mas tambm necessita das bases
burocrticas.
Gabarito Errado.
10. (Cespe - 2012 - DPRF - Tcnico de Nvel Superior Classe A
Padro I) A criao do Departamento Administrativo do Servio
Pblico representou a segunda reforma administrativa do pas, com
a implantao da administrao pblica gerencial.
Resoluo
Foi, na verdade, a primeira reforma.
Administrao Patrimonialista para a Burocrtica.
Pretendia-se
passar
da
A primeira tentativa de implementar, no Brasil, a administrao pblica

gerencial, deu-se em 1967 Governo Castelo Branco - por intermdio do
Decreto-Lei n200, que promovia uma radical descentralizao da
administrao pblica brasileira. O DL 200 promoveu a transferncia das
14
ADMINISTRAO GERAL
atividades de produo de bens e servio para autarquias, fundaes,
empresas pblicas e sociedades de economia mista, bem como a instituio da
racionalidade administrativa, planejamento, oramento, descentralizao e
controle de resultados como princpios.
Podemos dizer, entretanto, que a administrao pblica gerencial foi
implantada, de fato, no governo Fernando Henrique, por intermdio de Bresser
Pereira e sua Reforma do Aparelho do Estado.
O grande marco foi a EC 19/98 que trouxe diversos temas gerenciais
para dentro da Constituio, inclusive a incluso do princpio da Eficincia
como um dos princpios que regem a Administrao Pblica em todas as
esferas de governo.
Gabarito Errado.
Padro I) O Programa Nacional de Desburocratizao, criado na
dcada de 60 do sculo passado, foi a primeira tentativa de reforma
gerencial da administrao pblica.
Resoluo
Como disse anteriormente, a primeira tentativa de se implantar a
administrao gerencial foi o Decreto-Lei 200, em 67. Uma sacanagem do
examinador foi a de que o Programa Nacional de Desburocratizao foi
introduzido pelo decreto n 83.740, de 18 de julho de 1979. Bom, ainda bem
que voc sabia que era o Decreto-Lei 200 e no o PND.
Art . 3 - O programa ter por objetivo:
a) construir para a melhoria do atendimento dos usurios do servio
pblico;
b) reduzir a interferncia do Governo na atividade do cidado e do
empresrio e abreviar a soluo dos casos em que essa interferncia
necessria, mediante a descentralizao das decises, a simplificao do
trabalho administrativo e a eliminao de formalidades e exigncias cujo custo
econmico ou social seja superior ao risco;
c) agilizar a execuo dos programas federais para assegurar o
cumprimento dos objetivos prioritrios do Governo;
d) substituir, sempre que praticvel, o controle prvio pelo eficiente
acompanhamento da execuo e pelo reforo da fiscalizao dirigida, para a
identificao e correo dos eventuais desvios, fraudes e abusos;
15
ADMINISTRAO GERAL
e) intensificar a execuo dos trabalhos da Reforma Administrativa de
que trata o Decreto-lei n 200, de 25 de fevereiro de 1967;
f) fortalecer o sistema de livre empresa, favorecendo a empresa pequena
e mdia, que constituem a matriz do sistema, e consolidando a grande
empresa privada nacional, para que ela se capacite, quando for o caso, a
receber encargos e atribuies que se encontram hoje sob a responsabilidade
de empresas do Estado;
g) impedir o crescimento desnecessrio da mquina administrativa
federal, mediante o estmulo execuo indireta, utilizando-se, sempre que
praticvel, o contrato com empresas privadas capacitadas e o convnio com
rgos estaduais e municipais;
h) velar pelo cumprimento da poltica de conteno da criao
indiscriminada de empresas pblicas, promovendo o equacionamento dos
casos em que for possvel e recomendvel a transferncia do controle para o
setor privado, respeitada a orientao do Governo na matria.
Gabarito Errado.
Padro I) O Decreto-lei n. 200/1967 garantia a contratao de
empregados somente mediante concurso pblico, o que possibilitou
a seleo de administradores pblicos de alto nvel, contribuindo
para a reforma do Estado gerencialista.
Resoluo
Questo maldosa conosco, concurseiros. Mas vamos l, pense comigo:
Se voc fosse um profissional de alto nvel, com um timo emprego, tima
remunerao, fosse reconhecido pelo mercado, estaria estudando pra
concurso?
Hipocrisia no n? Queremos passar no concurso porque achamos que o
mercado no paga o que merecemos (ou queremos), porque no somos
reconhecidos e porque achamos que temos potencial para sermos algo melhor,
apesar de o mercado nos dizer o contrrio. Por isso, quando passamos
queremos mandar um VIU COMO EU SOU BOM!!!! (sem palavres, ok?) pra
todos que nos recusaram, diminuram e acharam que no daramos conta do
recado.
Se acontece conosco, acontece com os grandes profissionais. No se
sujeitam a concurso porque no precisam. Sabemos todos que, apesar de o
salrio ser muito bom, ningum ficar milionrio sendo funcionrio pblico
(honesto!). Por isso, a atratividade do setor pblico para os profissionais
16
ADMINISTRAO GERAL
reconhecidamente de alto nvel pouca. O instituto do concurso pblico
afugenta os profissionais de alto nvel. O grande exemplo foi a necessidade de
se prever na Constituio que as empresas estatais que no dependessem de
recursos pblicos no se limitariam ao teto do funcionalismo porque, por
exemplo, a Petrobras, nunca conseguiria profissionais do alto escalo em nvel
internacional pagando o teto. Esses profissionais ganham milhes por ano,
coisa impensvel no nosso funcionalismo (honesto!).
Essa foi a artimanha usada por JK quando criou a Administrao Indireta.
Buscou no mercado os funcionrios de alto nvel, sem concurso pblico e sem
limitao de pagamento, para gerirem o Estado. Por isso foi possvel a
implantao do 50 anos em 5.
Gabarito Errado.
Padro I) No sculo XX, com a formao do grande Estado social e
econmico, responsvel pelos servios de educao, cultura, sade,
previdncia e outros, a administrao burocrtica foi essencial para
garantir eficincia nesse novo cenrio.
Resoluo
O Estado do Bem Estar Social ressurgiu na Europa na dcada de 30 como
resposta grande depresso. Nele, o Estado era o grande provedor, era dele
que deveria ser concedida a sade a educao, a poltica econmica, ou seja, o
Estado era o grande protetor. Claro contraponto ao liberalismo exacerbado que
causou a crise de 29. Foi importante no processo de encerramento dos regimes
totalitrios e na criao do conceito de cidado.
Como o Estado passou a ser o grande provedor, a mquina comeou a
ficar grande demais. Escolas, hospitais, teatros, museus, polcia, tudo fazia
parte do Estado.
A dificuldade, portanto, causada pelo excesso de servios prestados foi
impulsionadora para a alterao do modo como se geria o Estado. Dessa
forma, foi necessria a criao de mtodos mais eficientes e menos
burocrticos de gesto. Por isso a transio da administrao burocrtica para
a gerencial foi determinante para o sucesso desse Estado do Bem Estar Social.
Gabarito Errado.
17
ADMINISTRAO GERAL
Padro I) A crise da administrao pblica burocrtica foi
consequncia da sua reforma e da manuteno do patrimonialismo.
Resoluo
Por mais que haja aes contra o patrimonialismo, ele nunca deixou e
nunca deixar de existir. Cansamos de ver escndalos nesse sentido. A
questo que alguns foram os momentos de clientelismo e fisiologismo
exacerbados, no por coincidncia, nos perodos em que houve reformas de
grande vulto, como as diversas constituies pelas quais passamos. A de 88
mesmo encampou todos aqueles que tinham mais de 5 anos de servio pblico
em uma excrescncia que se so os estveis no estatutrios. JK tambm
contribuiu com a criao da administrao indireta, e assim o fizeram outros
governos para tentarem diminuir a rigidez do Estado flertando ora com a
administrao gerencial, ora com a patrimonial. Entenda, portanto, que
convivemos com os trs tipos de administrao, mas a nica que
unanimemente prejudicial a patrimonial, apesar aparentar ser um mal ao
qual todos os governantes padecem.
Gabarito Certo.
Padro I) No Estado patrimonialista, caracterizado pela interseo
entre os patrimnios pblico e privado, os bens e servios pblicos
tambm constituem patrimnio do governante.
Resoluo
Essa a ideia do patrimonialismo, a completa confuso entre o pblico e
o privado. Lembre-se do relacionamento do Rei com o Estado: so uma coisa
s.
Gabarito Certo.
Padro I) Entre os traos inerentes administrao patrimonialista
esto o nepotismo e a corrupo.
Resoluo
18
ADMINISTRAO GERAL
Exato. Como o governante se sente o dono do Estado, ele pode fazer o
que quiser, se apropriar de bens pblicos, empregar parentes seus e tudo o
mais. O dinheiro do Estado tambm o seu dinheiro.
Gabarito Certo.
17. (Cespe - 2013 - INPI - Administrao) A administrao
burocrtica proposta por Weber fundamentada em mtodos e
processos bem descritos, autorreferentes e com mecanismos de
controle a posteriori.
Resoluo
Tava indo bem demais! Weber defendia que a formalidade deveria ser
um dos pilares da administrao. Dessa forma, a completa descrio dos
processos se fazia necessria. Ainda, a burocracia entendia que a nfase no
processo gerava, por si s, o resultado, por isso se tornou autorreferida, ou
seja, o processo um fim em si mesmo. Os mecanismos de controle deveriam
ser implementados em todos os processos, sem controle no se consegue o
resultado. Poreeeeem... se temos processos bem descritos, controles dos
processos, manuais, hierarquia, quer dizer que temos todo um arcabouo para
o controle PRIORI, no a posteriori, como pregoa a administrao gerencial.
Para a burocracia, deve haver o controle constante, para o gerencialismo, o
controle deve acontecer a posteriori, o que garante mais agilidade. De acordo
com o gerencialismo, os erros acontecem com menos frequncia do que os
acertos, dessa forma o ganho que se tem em agilidade compensa os possveis
erros que existam nos processos (que ainda assim tendem a diminuir conforme
se gere os feedbacks).
Gabarito Errado.
18. (Cespe - 2013 - Telebras - Analista Superior Administrativo) A
defesa das prticas patrimonialistas constitui filosofia da
administrao pblica burocrtica.
Resoluo
A burocracia teve como uma das principais funes o expurgamento do
patrimonialismo, por isso no confunda uma com o outro.
19
ADMINISTRAO GERAL
Gabarito Errado.
19. (Cespe - 2013 - Telebras - Analista Superior Administrativo) O
projeto de desenvolvimento nacional no foi implementado no Brasil
em virtude das aes da administrao burocrtica desse pas.
Resoluo
O projeto de desenvolvimento nacional foi o implantado por JK, e
sabemos que ele o fez apesar da administrao burocrtica. Digamos que ele
deu um jeitinho e criou uma administrao paralela no subordinada aos
preceitos da administrao central, o que o proporcionou contratar
personalidades das diversas reas e colocar em prtica os 50 anos em 5.
Gabarito Errado.
20. (Cespe - 2012 - TRT 10 - Analista Judicirio Administrativa) A
moderna gesto pblica trata essencialmente da eficincia e da
eficcia do sistema de administrao governamental.
Resoluo
Eficincia a forma como se atinge os objetivos traados, a relao
custo x resultado. Dessa forma, a administrao gerencial se preocupa com
aspectos ligados eficincia. Esse princpio, inclusive, foi introduzido na CF88
justamente para amparar os anseios de se implantar a Administrao Gerencial
(chamada de Nova Gesto Pblica).
Eficcia o grau de atingimento dos objetivos, sem a preocupao com o
modo como se atingiu. Por isso no constitui preocupao essencial da
administrao gerencial, ainda que haja essa preocupao. No podemos
coloc-las (eficincia e eficcia) no mesmo patamar aos olhos da
Administrao Gerencial.
Gabarito Errado.
perspectiva da nova gesto pblica ressalta que o interesse pblico
uma representao da agregao de interesses individuais.
20
ADMINISTRAO GERAL
Resoluo
Em ltima instncia, os interesses pblicos so o somatrio dos
interesses individuais. Dessa forma, a representao pblica nada mais do
que a representao de cada cidado e de seus interesses particulares. A Nova
Gesto Pblica comeou a se preocupar com o cidado-cliente, que demanda a
qualidade que se v nas relaes consumeristas, por isso a perspectiva muda
para a satisfao dos interesses coletivos, espelhados nos individuais.
Gabarito Certo.
22. (Cespe - 2012 - TRT 10 - Analista Judicirio Administrativa) O
modelo de administrao burocrtica adotado no Brasil separou
servios de controle e passou a definir, medir e analisar resultados.
Resoluo
A administrao burocrtica analisava media e definia os meios, no os
resultados. Os resultados so o foco da ateno da administrao gerencial.
Gabarito Errado.
O modelo atual que caracteriza a gesto pblica no Brasil
patrimonialista, pois o Estado possui direitos de propriedade sobre
os bens que administra.
A reforma burocrtica mais recente da administrao pblica seguiu
um modelo cujos pilares envolvem conceitos de impessoalidade,
profissionalismo e formalidade.
O gerencialismo um modelo de gesto pblica que orienta o
Estado para uma administrao burocrtica.
21
ADMINISTRAO GERAL
Em seu sentido original, burocracia representa um sistema de
execuo da administrao pblica caracterizada pelo excesso de
papis e de regulamentos e pela demora dos atendimentos.
A reforma do Estado brasileiro rumo administrao gerencial
baseou-se no modelo britnico de reforma, em que as iluses
romnticas do liberalismo foram deixadas de lado em favor do
pragmatismo.
Cinematogrfica
e
Audiovisual)
Consoante
o
modelo
de
administrao patrimonialista, o aparelho do Estado funciona como
uma extenso do poder do soberano, o que faz que seus auxiliares e
servidores detenham o status de elite.
Cinematogrfica e Audiovisual) A administrao pblica burocrtica,
que obedece aos pressupostos descritos por Max Weber, orienta-se
pelos princpios da profissionalizao, do conceito de carreira, da
hierarquia funcional, da impessoalidade e do formalismo.
Cinematogrfica e Audiovisual) No que diz respeito administrao
dos recursos humanos, a criao do Departamento Administrativo
do Servio Pblico (DASP) representou uma tentativa de formao
da burocracia nos moldes weberianos, baseada no princpio do
mrito profissional.
Cinematogrfica e Audiovisual) O modelo burocrtico tradicional,
priorizado pela CF e pelo direito administrativo brasileiro, baseia-se
no formalismo, no excesso de normas e na flexibilidade de
procedimentos.
Padro I) A criao do Departamento Administrativo do Servio
Pblico representou a segunda reforma administrativa do pas, com
a implantao da administrao pblica gerencial.
22
ADMINISTRAO GERAL

Padro I) O Programa Nacional de Desburocratizao, criado na
dcada de 60 do sculo passado, foi a primeira tentativa de reforma
gerencial da administrao pblica.
Padro I) O Decreto-lei n. 200/1967 garantia a contratao de
empregados somente mediante concurso pblico, o que possibilitou
a seleo de administradores pblicos de alto nvel, contribuindo
para a reforma do Estado gerencialista.
Padro I) No sculo XX, com a formao do grande Estado social e
econmico, responsvel pelos servios de educao, cultura, sade,
previdncia e outros, a administrao burocrtica foi essencial para
garantir eficincia nesse novo cenrio.
Padro I) A crise da administrao pblica burocrtica foi
consequncia da sua reforma e da manuteno do patrimonialismo.
Padro I) No Estado patrimonialista, caracterizado pela interseo
entre os patrimnios pblico e privado, os bens e servios pblicos
tambm constituem patrimnio do governante.
Padro I) Entre os traos inerentes administrao patrimonialista
esto o nepotismo e a corrupo.
17. (Cespe - 2013 - INPI - Administrao) A administrao
burocrtica proposta por Weber fundamentada em mtodos e
processos bem descritos, autorreferentes e com mecanismos de
controle a posteriori.
defesa das prticas patrimonialistas constitui filosofia da
administrao pblica burocrtica.
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ADMINISTRAO GERAL
19. (Cespe - 2013 - Telebras - Analista Superior Administrativo) O

projeto de desenvolvimento nacional no foi implementado no Brasil
em virtude das aes da administrao burocrtica desse pas.
moderna gesto pblica trata essencialmente da eficincia e da
eficcia do sistema de administrao governamental.
perspectiva da nova gesto pblica ressalta que o interesse pblico
uma representao da agregao de interesses individuais.
22. (Cespe - 2012 - TRT 10 - Analista Judicirio Administrativa) O
modelo de administrao burocrtica adotado no Brasil separou
servios de controle e passou a definir, medir e analisar resultados.
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ADMINISTRAO GERAL
AULA 10: GESTO DE PROJETOS. ELABORAO, ANLISE E AVALIAO
DE PROJETOS. PRINCIPAIS CARACTERSTICAS DOS MODELOS DE
GESTO DE PROJETOS. PROJETOS E SUAS ETAPAS.
Projetos so feitos para lidar com inovaes e problemas no rotineiros,
que ocorrem em qualquer organizao. Os projetos so diferentes das
atividades funcionais as operaes regulares de fornecimento de bens e
servios. Para realizar um projeto desde a fase da concepo intelectual at a
apresentao do resultado final, preciso utilizar tcnicas que abrangem todos
os campos da administrao.
O Project Manager Institute definiu o projeto como Um esforo
temporrio incumbido de criar um produto ou servio nico. Temporrio
significa que todo projeto tem um incio e um trmino bem definidos. nico
significa que o produto ou servio distingue-se substancialmente de todos os
produtos e servios existentes.
Os projetos so certos empreendimentos que se repetem, mas que, a
cada vez, resultam em um produto ou esforo diferente dos anteriores.
Os projetos so atividades ou empreendimentos que tm um
incio e um fim programados, e que devem fornecer um produto
final singular (resultado). O produto do projeto definido em
funo de um problema, oportunidade ou interesse de alguma
pessoa ou organizao, que o cliente do projeto. Para avaliar o
grau de sucesso do projeto, preciso verificar se o interesse do cliente foi
atendido.
O produto deve atender a requisitos, que por sua vez, so uma
disposio que expressa critrios a serem observados, e seu conjunto
geralmente registrado em especificaes.
Querido aluno, quando falo em produto, no quero dizer que do projeto
saia um produto (um creme dental novo, por exemplo), convencionou-se
chamar de produto o objetivo do projeto, seja ele um bem, um servio, uma
tcnica nova ou evento, beleza?
Noutro ponto, cliente aquele a quem o projeto serve. Se o projeto
demandado pela organizao em que ser realizado, essa organizao o
cliente do projeto. Ao contrrio, se o cliente um cliente externo da
organizao, esse ser o cliente do projeto. Quero dizer com isso que o cliente
do projeto pode no se confundir com os clientes da organizao. Belezinha?
Partes interessadas no projeto
As partes interessadas em projetos incluem:
ADMINISTRAO GERAL
Clientes/usurios. Pessoas ou organizaes que usaro o produto,
servio ou resultado do projeto. Os clientes/usurios podem ser internos
e/ou externos em relao organizao executora. Podem existir
tambm vrias camadas de clientes. Por exemplo, os clientes de um
novo produto farmacutico podem incluir os mdicos que o receitam, os
pacientes que o utilizam e as empresas de sade que pagam por ele. Em
algumas reas de aplicao, os termos clientes e usurios so
sinnimos; enquanto em outras, clientes se referem entidade que
adquire o produto do projeto e usurios so os que o utilizaro
diretamente.
Patrocinador. A pessoa ou o grupo que fornece os recursos financeiros,
em dinheiro ou em espcie, para o projeto. Quando um projeto
concebido pela primeira vez, o patrocinador o defende. Isso inclui servir
de porta-voz para os nveis gerenciais mais elevados buscando obter o
apoio de toda a organizao e promover os benefcios que o projeto
trar. O patrocinador conduz o projeto atravs do processo de
comprometimento ou seleo at a autorizao formal e desempenha um
papel significativo no desenvolvimento do escopo inicial e do termo de
abertura. Nas questes que esto alm do controle do gerente de
projetos, o patrocinador pode encaminh-las para nveis hierrquicos
superiores. O patrocinador tambm pode se envolver em outras questes
importantes, como a autorizao de mudanas no escopo, anlises de
final de fase e decises de continuao/cancelamento quando os riscos
so particularmente altos.
Gerentes de portflios/comit de anlise de portflios. Os gerentes de
portflios so responsveis pela governana de alto nvel de um conjunto
de projetos ou programas, que podem ou no ser interdependentes. Os
comits de anlise de portflios so geralmente constitudos por
executivos da organizao que atuam como um painel de seleo de
projetos. Eles analisam cada projeto de acordo com o retorno sobre o
investimento, o seu valor, os riscos associados adoo do projeto e
outros atributos do mesmo.
Gerentes de programas. So responsveis pelo gerenciamento de
projetos relacionados de forma coordenada visando obter benefcios e
controle no disponveis no gerenciamento individual. Os gerentes de
programas interagem com cada gerente de projetos para oferecer apoio
e orientao em projetos individuais.
Escritrio de projetos. Um escritrio de projetos (Project Management
Office, PMO) um corpo ou entidade organizacional qual so atribudas
vrias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e
coordenado dos projetos sob seu domnio. As responsabilidades de um
PMO podem variar desde o fornecimento de funes de apoio ao
gerenciamento de projetos at a responsabilidade real pelo
ADMINISTRAO GERAL
gerenciamento direto de um projeto. O PMO pode ser uma parte
interessada se ele tiver responsabilidade direta ou indireta pelo resultado
do projeto. O PMO pode oferecer, mas no se limita a:
o Servios de suporte administrativo, como polticas, metodologias e
modelos;
o Treinamento,
projetos;
aconselhamento
orientao
de
gerentes
de
o Suporte, orientao e treinamento em relao a como gerenciar

projetos e usar as ferramentas;
o Alinhamento dos recursos humanos dos projetos e/ou o
Comunicao
centralizada
entre
gerentes
de
projetos,
patrocinadores, gerentes e outras partes interessadas.
Gerentes de projetos. Os gerentes de projetos so designados pela
organizao executora para atingir os objetivos do projeto. Este um
papel conspcuo com grandes desafios, de grande responsabilidade e
com prioridades mutveis. Ela requer flexibilidade, bom senso, liderana
forte e habilidades de negociao, alm de um conhecimento slido das
prticas de gerenciamento de projetos. Um gerente de projetos precisa
ser capaz de entender os detalhes do projeto, mas gerenci-lo com uma
perspectiva global . Como responsvel pelo sucesso do projeto, um
gerente de projetos fica encarregado de todos os aspectos do mesmo
que incluem, mas no se limitam a: o Desenvolvimento do plano de
gerenciamento do projeto e todos os planos componentes relacionados;
o Manter o projeto na direo correta em relao ao cronograma e
oramento; o Identificao, monitoramento e resposta aos riscos e o
Fornecimento de relatrios precisos e oportunos das mtricas dos
projetos. O gerente de projetos o lder responsvel pela comunicao
com todas as partes interessadas, particularmente com o patrocinador ,
a equipe do projeto e outras principais partes interessadas. O gerente de
projetos ocupa o centro das interaes entre as partes interessadas e o
projeto em si.
Equipe do projeto. Uma equipe de projeto composta pelo gerente do
projeto, pela equipe de gerenciamento do projeto e por outros membros
da equipe que executam o trabalho mas no esto necessariamente
envolvidos com o gerenciamento do projeto. Essa equipe composta de
pessoas de grupos diferentes, com conhecimento de um assunto
especfico ou com um conjunto especfico de habilidades e que executam
o trabalho do projeto.
Gerentes funcionais. Gerentes funcionais so pessoas-chave que
desempenham uma funo gerencial dentro de uma rea administrativa
ou funcional do negcio, como recursos humanos, finanas, contabilidade
ou aquisio. Eles tm o seu prprio pessoal permanente para executar o
ADMINISTRAO GERAL
trabalho contnuo e tm uma diretiva clara para gerenciar todas as
tarefas dentro de sua rea de responsabilidade funcional. O gerente
funcional pode fornecer consultoria sobre determinado assunto ou
servios ao projeto.
Gerenciamento de operaes. Os gerentes de operaes so indivduos
que tm uma funo gerencial em uma rea de negcio principal, como
pesquisa e desenvolvimento, design, fabricao, aprovisionamento, teste
ou manuteno. Diferentemente dos gerentes funcionais, este gerentes
lidam diretamente com a produo e manuteno dos produtos ou
servios vendveis da empresa. Dependendo do tipo de projeto, uma
entrega formal acontece no seu trmino para passar a documentao
tcnica e outros registros permanentes do mesmo para as mos do
grupo de gerenciamento de operaes apropriado. O gerenciamento de
operaes incorpora ento o projeto entregue nas operaes normais e
fornece o suporte de longo prazo.
Fornecedores/parceiros comerciais. Vendedores, fornecedores, ou
contratadas, so empresas externas que assinam um contrato para
fornecimento de componentes ou servios necessrios ao projeto.
Parceiros comerciais so tambm empresas externas, mas tm uma
relao especial com a empresa, s vezes obtida atravs de um processo
de certificao. Os parceiros comerciais fornecem consultoria
especializada ou preenchem um papel especfico, como instalao,
personalizao, treinamento ou suporte.
reas de conhecimento do projeto
So 9 as reas de conhecimento do projeto:
Gerenciamento de integrao do projeto
Define os processos e asatividades que integram os diversos elementos
do gerenciamento de projetos. Este inclui:
Desenvolver o termo de abertura do projeto;
Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto;
Orientar e gerenciar a execuo do projeto;
Monitorar e controlar o trabalho do projeto;
Realizar o controle integrado de mudanas;
Encerrar o projeto ou a fase.
Gerenciamento do escopo do projeto
ADMINISTRAO GERAL
Descreve os processos relativos garantia de que o projeto inclua todo o
trabalho necessrio, e apenas o trabalhonecessrio, para que seja terminado
com sucesso. Este inclui:
Coletar requisitos;
Definir o escopo;
Criar EAP;
Verificar o escopo;
Controlar o escopo.
Gerenciamento de tempo do projeto
Concentra-se nos processosrelativos ao trmino do projeto no prazo
correto. Este inclui:
Definir atividades;
Sequenciar atividades;
Estimar recursos da atividade;
Estimar duraes da atividade;
Desenvolver o cronograma;
Controlar cronograma.
Gerenciamento de custos do projeto
Descreve os processosenvolvidos em planejamento, estimativa,
determinao do oramento e controlede custos, de modo que o projeto
termine dentro do oramento aprovado. Esteinclui:
Estimar custos;
Determinar o oramento;
Controlar custos.
Gerenciamento da qualidade do projeto
Descreve os processosenvolvidos no planejamento, monitoramento,
controle e na garantia de que oprojeto satisfar os requisitos de qualidade
especificados. Este inclui:
Planejar a qualidade;
Realizar a garantia da qualidade;
Realizar o controle da qualidade.
ADMINISTRAO GERAL
Gerenciamento de recursos humanos do projeto

Descreve osprocessos envolvidos no planejamento, contratao ou
mobilizao, desenvolvimento e gerenciamento da equipe do projeto. Este
inclui:
Desenvolver o plano de recursos humanos;
Contratar ou mobilizar a equipe do projeto;
Desenvolver a equipe do projeto;
Gerenciar a equipe do projeto.
Gerenciamento das comunicaes do projeto
Identifica osprocessos relativos gerao, coleta, disseminao,
armazenamento e destinao final das informaes do projeto de forma
oportuna e apropriada. Este inclui:
Identificar as partes interessadas;
Planejar as comunicaes;
Distribuir informaes;
Gerenciar as expectativas das partes interessadas
Relatar desempenho.
Gerenciamento de riscos do projeto
Descreve os processosenvolvidos em identificao, anlise e controle dos
riscos do projeto. Este inclui:
Planejar o gerenciamento de riscos;
Identificar riscos;
Realizar anlise qualitativa de riscos;
Realizar anlise quantitativa de riscos;
Planejar respostas aos riscos;
Monitorar e controlar riscos.
Gerenciamento de aquisies do projeto
Descreve os processosenvolvidos na compra ou aquisio de produtos,
servios ou resultados para oprojeto. Este inclui:
Planejar aquisies;
ADMINISTRAO GERAL
Conduzir aquisies;
Administrar aquisies;
Encerrar aquisies;
A estrutura de um projeto formada pelos processos ou pacotes de trabalho

a serem realizadas. Todos os trabalhos tcnicos, gerenciais e administrativos
do projeto so esquematizados e estudados sob a forma de processos, sendo
descritos em termos de entradas (insumos), recursos e atividades
(processamento) e sadas (resultados ou produtos).
O projeto um emaranhado organizado de processos. Esses processos
podem ser de dois tipos:
Processosde gerenciamento de projetos que descrevem, organizam e
completam o trabalho envolvido no projeto. Esses geralmente so aplicveis a
todos os tipos de projetos.
Processos orientados ao produto especificam e criam o produto do
projeto. Esses tipos de processo esto diretamente vinculados ao ciclo de vida
especfico de cada projeto. Ou seja, morrem quando o projeto morre.
Bom, se voc se pergunta o que so processos, processos so atividades
que possuem em sua configurao a entrada (insumos), processamento e
sadas (produtos). Cada micro atividade possui essa configurao. Os insumos
podem ser materiais ou intelectuais o processamento o que se faz com os
insumos para que se transformem nas sadas (produtos). Entendeu a?
Podemos dizer que todo projeto deve se pautar por trs
problemas iniciais: custo, prazo e escopo. A funo do gerente
de projeto administrar esses fatores de tal forma que a meta
possa ser atingida dentro dos parmetros citados. Convenhamos
n? De nada adianta eu conseguir realizar o projeto, mas
estourar o oramento, ou o prazo, ou estar fora de escopo.
importante que saibamos que no se pode alterar uma dessas
variveis sem que se altere outra, isso porque elas esto interligadas.
O escopo do projeto so as exigncias especificadas para o resultado
esperado, incluindo o que se pretende e o que no se pretende realizar.
ADMINISTRAO GERAL
c
Ciclo de Vida do Projeto
Bom, se um projeto algo que tem SEMPRE um comeo e um fim
programados, importante que saibamos do seu ciclo de vida.
Inspirao
Todo projeto comea com uma ideia. Essa ideia nasce a partir de
problemas, necessidades, encomendas de clientes ou da criatividade. A ideia,
portanto, corresponde fase da inspirao.
ADMINISTRAO GERAL
Aqui vale uma dica. Como estamos lidando com um assunto estudado
por vrios autores, s vezes, algum engraadinho resolve mudar o nome das
fases, ou colocar duas em uma s, mas no geral acaba no mesmo desenho que
est demonstrado acima. Por isso preciso contar com a sua sapincia, querido
aluno, para que saiba distinguir as fases e deixar o nome como uma sugesto.
Entenda muito bem as fases e saber determinar de qual fase o examinador
est falando quando perguntado na prova. Beleza?
Concepo (Planejamento do escopo)
Na concepo temos duas atividades emblemticas: Definio do Escopo
e a Declarao do Escopo. Definio do Escopo o processo necessrio para
desenvolver uma declarao do escopo detalhada do projeto como base para
futuras decises do projeto. Para se definir o escopo so usadas anlises de
fatores ambientais, opinio de especialistas, identificao de alternativas,
anlise de produtos e a anlise das partes interessadas. Desse estudo sair
aDeclarao do Escopo do projeto que descreve, em detalhes, as entregas
do projeto e o trabalho necessrio para criar essas entregas. A declarao do
escopo tambm fornece um entendimento comum do escopo do projeto a
todas as partes interessadas e descreve os principais objetivos. Alm disso,
permite que a equipe do projeto realize um planejamento mais detalhado,
orienta o trabalho da durante a execuo e fornece a linha de base para avaliar
solicitaes de mudanas ou trabalho adicional e verificar se esto contidos
dentro ou fora dos limites do projeto.Qualquer que seja o processo de
trabalho, o resultado precisa ser (1) que o escopo tcnico seja estabelecido
(talvez no detalhadamente), (2) que as reas bsicas de responsabilidade de
ADMINISTRAO GERAL
desempenho sejam aceitas pelos participantes, e (3) que alguns cronogramas
e oramentos gerais experimentais sejam explicados detalhadamente. Isso
quer dizer, h que se descer a alguns nveis de detalhamento do projeto.
Geralmente a declarao de escopo do projeto deve conter: Objetivos do
projeto, Descrio do escopo do produto, Requisitos do projeto, Limites do
projeto, Entregas do projeto, Critrios de aceitao de produtos, Restries do
projeto, Premissas do projeto, Organizao inicial do projeto, Riscos iniciais
definidos, Marcos do cronograma, Limitao de fundos, Estimativa de custos,
Requisitos do gerenciamento de configurao do projeto, Especificaes do
projeto, Requisitos de aprovao.
Desenho ou projeto do produto (Estrutura Analtica do Projeto EAP)
A declarao do escopo transforma-se em um desenho detalhado dos
processos.A figura do Escopo definida no passo anterior detalhada em blocos
menores de desenvolvimento.Eventualmente, feito um prottipo ou maquete
do produto. Nessa fase busca-se o planejamento detalhado do projeto, ou
seja,
documentar,
definir
os
oramentos,
determinar
linhas
de
responsabilidade, definir os cronogramas, os recursos o pessoal necessrio, os
mtodos de avaliao e os problemas potenciais. Isso vai variar de projeto
para projeto, mas a base essa. Para obter sucesso o projeto deve conter:
Misso do projeto - ela que vai delinear objetivos que devem ser
claramente definidos e acordados no plano de projeto.
Apoio do gerenciamento de topo necessrio que os gerentes de topo

fiquem por trs do projeto desde o incio e digam claro para todo o
pessoal envolvido que eles apiam o termino com sucesso.
Plano de ao do projeto Um plano detalhado dos passos necessrios

implementao do processo precisa ser desenvolvido, incluindo todos os
requisitos de recursos (dinheiro, matria-prima, pessoa, e assim por
diante).
O principal documento gerado pelo processo EAP a prpria EAP, que

no deve ser confundida com outros tipos de estruturas analticas, usadas para
apresentar as informaes do projeto. Embora cada projeto seja exclusivo,
uma EAP de um projeto anterior pode frequentemente ser usada como um
modelo para um novo projeto, pois alguns projetos se assemelham at certo
ponto a outro projeto anterior. Por exemplo, a maioria dos projetos dentro de
uma determinada organizao ter ciclos de vida do projeto iguais ou
semelhantes e, portanto, ter entregas iguais ou semelhantes necessrias para
cada fase. Muitas reas de aplicao ou organizaes executoras possuem
modelos de EAP padro. Uma parte de um exemplo de EAP, com alguns ramos
da EAP decompostos at o nvel de pacote de trabalho, mostrada na prxima
figura.
10
ADMINISTRAO GERAL
Desenvolvimento
Agora por a mo na massa, certo? Aps o desenho do projeto a hora
que o desenho sai do papel.Os trabalhos de coordenao, descentralizao,
controle, suprimentos e tudo mais acontecem aqui. Mas h um grande PORM!
O controle certo? Sem controle os trabalhos perdem a eficincia, a eficcia e a
qualidade. O controle o processo necessrio para formalizar a aceitao das
entregas do projeto terminadas. Existem duas formas de controle:
Para verificao do escopo A inspeo inclui atividades como medio,
exame e verificao para determinar se o trabalho e as entregas atendem aos
requisitos e aos critrios de aceitao do produto. As inspees recebem vrios
nomes, como revises, revises de produto, auditorias e homologaes. Em
algumas reas de aplicao, esses vrios termos possuem significados
especficos e restritos.
Para realizar o controle da qualidade Uma inspeo o exame de um
produto do trabalho para determinar se ele est de acordo com as normas. Em
geral, os resultados de uma inspeo incluem medies.
11
ADMINISTRAO GERAL
As inspees podem ser conduzidas em qualquer nvel. Por exemplo,
possvel inspecionar os resultados de uma nica atividade ou o produto final do
projeto. As inspees tambm so chamadas de revises, avaliaes por
pares, auditorias e homologaes. As inspees tambm so usadas para
validar reparos de defeitos.
H tambm um controle de escopo, que o processo necessrio para
controlar as mudanas feitas no escopo do projeto.
Um sistema de controle de mudanas no escopo do projeto,
documentado no plano de gerenciamento do escopo do projeto, define os
procedimentos para efetuar mudanas no escopo do projeto e no escopo do
produto. O sistema inclui a documentao, os sistemas de acompanhamento e
os nveis de aprovao necessrios para autorizar mudanas. O sistema de
controle de mudanas do escopo integrado a qualquer sistema de
informaes do gerenciamento de projetos global para controlar o escopo do
projeto. Quando o projeto gerenciado sob um contrato, o sistema de controle
de mudanas tambm fica de acordo com todas as clusulas contratuais
relevantes.
Entrega
Uma vez atingido o objetivo, vem a apresentao do produto final ao
cliente. Encerramento do grupo de trabalho, encerramento de contratos,
dissoluo da equipe, encerramento administrativo so passos que devem ser
dados sempre APS uma avaliao geral e o levantamento das lies
aprendidas.
Podemos perceber pelo grfico que a demanda de recursos (financeiros,
pessoal, material) aumenta de acordo com a evoluo do projeto. uma
tendncia natural que o projeto aumente de custo quanto mais prximo do seu
fim. Inicialmente o custo baixo, por isso deve ser nas etapas iniciais que se
deve avaliar a viabilidade do projeto. Depois de certa fase, o custo para
desistir aumenta, o que significa que no d mais pra voltar atrs.
Riscos do projeto
Seria maravilhoso se consegussemos, ao incio de um projeto,
determinar exatamente quanto custar, qual o tempo necessrio e qual seu
desempenho. Mas no possvel. Quando se trabalha com decises no
programadas (no rotineiras) o nvel de incerteza grande. Falando em
termos de previso, as etapas iniciais podem ser previstas com uma certeza
maior, mas, como as etapas posteriores dependem das anteriores, o grau de
incerteza aumenta na medida em que a previso se afasta das etapas iniciais.
Por isso uma tarefa inglria prever a tricotomia proposta anteriormente:
custo, desempenho e prazo. comum, porm, fazer novas previses a
12
ADMINISTRAO GERAL
respeito desses aspectos em intervalos fixos na vida do projeto ou quando so
atingidos marcos tecnolgicos especficos. Na medida em que o projeto
realizado, naturalmente as certezas com relao ao final diminuem.
Com relao s informaes do projeto, pode-se dizer que existem duas
classes de risco: aquela referente aos fatores internos ao projeto e s
projees que so feitas com bases endgenas (com algum controle dentro do
projeto) e com bases exgenas (que no se tem controle algum).
Basicamente, as fontes endgenas de risco so aquelas associadas s
estimativas ou hipteses internas adotadas. Sobre esses valores, tais como
volume do investimento, custos, eficincia da operao, custos dos
financiamentos etc., a organizao pode exercer um controle maior.
As fontes exgenas de risco so aquelas sobre as quais a organizao
pouco tem controle, ou nenhum, e esto associadas s estimativas ou
hipteses externas, tais como situao econmica do pas, situao econmica
do setor, ritmo de mudana tecnolgica, preferncias dos consumidores etc.
Certeza, Risco e Incerteza
Certeza condio para tomada de deciso em que os
administradores tm informaes precisas, mensurveis e
confiveis sobre os resultados das vrias alternativas que
esto considerando.
Risco ocorre quando no podemos prever com
certeza o resultado de uma alternativa, mas temos informao suficiente para
prever a probabilidade de que ela ir levar situao desejada. Ou seja, o
risco a condio para tomada de deciso em que os administradores
conhecem a probabilidade de que uma determinada alternativa leve a um
objetivo ou resultado desejado.
eventos.
Incertezas
13
ADMINISTRAO GERAL
As incertezas em projetos podem se originar de questes

tcnicas, mercado, pessoas, custos, cronogramas, qualidade
e outros.
possvel se classificar as incertezas do seguinte modo:
Incertezas decorrentes de variaes so as incertezas que
resultam de variaes em aspectos dentro do projeto.
Incerteza previsvel so influncias compreendidas e
identificveis, mas cuja ocorrncia no certa.
Incerteza no previsvel no pode ser identificada durante o planejamento
do projeto. A equipe no est ciente da possibilidade do evento ou o considera
improvvel e no prepara contingncias.
Caos quando a prpria estrutura do projeto incerta, como ocorre com
tecnologias em processo de mudana rpida ou quando o objetivo de um
projeto pesquisa e desenvolvimento.
Gerente de projeto
Primeiramente, preciso diferenciar o gerente de projetos do gerente
funcional.
Os gerentes funcionais so, normalmente, especialistas nas reas que
gerenciam. Sendo especialistas, eles so analiticamente orientados e
conhecem algo dos detalhes de cada operao pela qual so responsveis.
Quando uma tarefa tecnicamente difcil requisitada aos seus departamentos,
eles sabem como analis-la e atac-la.
Um gerente de projeto geralmente inicia sua carreira como um
especialista em algum campo, e dessa posio que ser promovido a de
projeto. Esse gerente deve supervisionar muitas reas funcionais, cada qual
com seus especialistas. Portanto, o que se requer o talento de juntar as
muitas partes de uma tarefa formando um todo coerente.
Departamentalizao Funcional
Agrupamento de acordo com a funo organizacional
desempenhada. Assim, constituem-se os departamentos de
marketing, finanas, pessoal, contabilidade, engenharia,
produo etc. A agregao por rea funcional, por isso o
nome. Esse tipo de departamentalizao tem a vantagem de
assegurar economias de escala e o uso mais eficiente dos
recursos.
14
ADMINISTRAO GERAL
Vou apresentar uma questo muito interessante, que tem muito a ver
com o que dissemos agora. Por uma questo de escopo, acho que no cairia
na nossa prova nos moldes como esto, mas vale a pena abord-la. Alguns
dos conceitos que no so cobrados para Analista esto explicados para no
deix-lo boiando, certo?
(Cespe 2011 MEC Gerente de Projetos) As organizaes
funcionais apresentam uma clara diviso funcional e esto envolvidas
em atividades continuadas ou de produo de bens e servios. Nesse
tipo de organizao, os projetos so eventuais e definem uma fraca
autoridade para o gerente de projeto, alm do que, seus funcionrios
se envolvem mais nas atividades rotineiras que nas atividades de
projeto.
departamentalizao tem a vantagem de assegurar economias de escala e o
uso mais eficiente dos recursos.
Estrutura Funcional
funo.
Presidente
Executivo
Operaes
Marketing
Finanas
Produo
Vendas
Controladoria
Qualidade
Pesquisa de
mercado
Contabilidade
Manuteno
Comunicao
e Publicidade
Tesouraria

15
ADMINISTRAO GERAL
Vantagens

de recursos.

deciso.

Possibilita o aperfeioamento
de
funcionrios
Desvantagens
Estimula
uma
viso
limitada
dos
objetivos
rea funcional.
Dificulta a coordenao


todo.

comunicao
entre
Conforme explicado acima, a diviso funcional baseada na

especializao das funes. Quando h um projeto, o que feito buscar
especialistas de vrios departamentos e aloc-los provisoriamente no projeto.
Isso tem o impacto negativo de dar pouca legitimidade ao gerente de projeto,
porque ele no o gerente dos especialistas de fato, somente par aquela
tarefa. Alguma medida mais dura fica difcil de ser tomada. Por isso a questo
est certa.
Gabarito Correto.
16
ADMINISTRAO GERAL
O Gerente de Projeto, portanto ser o responsvel por planejar,
conduzir, controlar e finalizar um projeto. Para isso deve conter habilidades
especficas.
Liderana tendo em vista que geralmente trabalhar com uma equipe
que no estava sob seu comando quando da estrutura funcional, essa
habilidade vem a calhar para o nosso gerente, certo?
Comunicao um projeto tocado com comunicao, por isso a
principal fonte de informaes o gerente do projeto, ele quem coordenar
todos os processos do projeto (compreendeu a?) e imprescindvel que saiba
ser emissor e receptor de forma clara, no ambgua e completa.
Negociao como algo totalmente novo, embates so inevitveis
porque no h paradigmas, no h amarras. O manda quem pode obedece
quem tem juzo funciona at certo ponto. Por isso a negociao to
necessria dentro de um projeto.
Resoluo de problemas alguma dvida que surgiro problemas?
Certamente que o gerente de projeto tem que ser especialista nisso. A nossa
trade escopo, custos e prazo est sempre em conflito. funo do gerente
administrar isso.
Claro que no acaba aqui, mas essas so habilidades imprescindveis e,
sem elas, h srio risco de que o projeto no atinja seu objetivo.
RESOLUO DE QUESTES
1. (ESAF 2012 Receita Federal ATRFB) Um projeto um esforo
temporrio empreendido para criar um produto, servio ou
resultado exclusivo.
Resoluo
Os projetos so atividades ou empreendimentos que tm um incio e um
fim programados, e que devem fornecer um produto final singular (resultado).
O produto do projeto definido em funo de um problema, oportunidade ou
interesse de alguma pessoa ou organizao, que o cliente do projeto. Para
avaliar o grau de sucesso do projeto, preciso verificar se o interesse do
cliente foi atendido.
Gabarito Certo.
17
ADMINISTRAO GERAL
2. (ESAF - 2012 - Receita Federal ATRFB - rea Informtica)Com
relao ao Escritrio de Projetos (Project Management Office, PMO),
a verso 4 do Guia PMBOK informa que ele um corpo ou entidade
organizacional a que so atribudas varias responsabilidades
relacionadas ao gerenciamento
a) descentralizado e coordenado dos projetos sob seu domnio.
b) descentralizado e independente dos projetos sob seu domnio.
c) descentralizado e autnomo dos projetos sob seu domnio.
d) centralizado e autnomo dos projetos sob seu domnio.
e) centralizado e coordenado dos projetos sob seu domnio.
Resoluo
Escritrio de projetos. Um escritrio de projetos (Project Management
Office, PMO) um corpo ou entidade organizacional qual so atribudas
vrias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e
coordenado dos projetos sob seu domnio. As responsabilidades de um PMO
podem variar desde o fornecimento de funes de apoio ao gerenciamento de
projetos at a responsabilidade real pelo gerenciamento direto de um projeto.
O PMO pode ser uma parte interessada se ele tiver responsabilidade
direta ou indireta pelo resultado do projeto. O PMO pode oferecer, mas no se
limita a:
Servios de suporte administrativo, como polticas, metodologias e

modelos;
Treinamento, aconselhamento e orientao de gerentes de projetos;
Suporte, orientao e treinamento em relao a como gerenciar projetos

e usar as ferramentas;
Alinhamento dos recursos humanos dos projetos e/ou o Comunicao

centralizada entre gerentes de projetos, patrocinadores, gerentes e
outras partes interessadas.
Gabarito letra (e).

3. (Cespe - 2010 - SECGEPE - Analista de Controle Interno) A
finalidade de um projeto consiste na execuo de uma operao
contnua para a manuteno do negcio.
Resoluo
18
ADMINISTRAO GERAL
Projetos so feitos para lidar com inovaes e problemas no rotineiros,
que ocorrem em qualquer organizao. Os projetos so diferentes das
atividades funcionais as operaes regulares de fornecimento de bens e
servios.
Como podemos perceber, se um esforo contnuo, uma atividade
funcional.
A atividade funcional aquela rotineira, que lida com assuntos que
sempre esto presentes na organizao, como contrataes, pagamentos,
produo etc.
Gabarito Errado
4. (ESAF - 2012 - Receita Federal ATRFB - rea Informtica) O Guia
PMBOK na sua verso 4 apresenta as reas de conhecimento. Uma
delas a de gerenciamento da integrao do projeto. So processos
desta rea:
a) Desenvolver o termo de abertura do projeto; Encerrar o projeto ou
fase.
b) Orientar e gerenciar a execuo do projeto; Coletar os requisitos.
c) Sequenciar
mudanas.
as
atividades;
Realizar
controle
integrado
de
d) Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto; Desenvolver o

cronograma.
e) Realizar o controle integrado de mudanas; Controlar os custos.
Resoluo
rea de gerenciamento da integrao do projeto
Define os processos e as atividades que integram os diversos elementos
necessrios ao gerenciamento de um projeto. Isso inclui:
Desenvolvimento do termo de abertura do projeto
Desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto
Orientar e gerenciar a execuo do projeto
19
ADMINISTRAO GERAL
Monitorar e controlar o trabalho desenvolvido pelo projeto
Realizar o controle integrado de mudanas
Encerrar o projeto ou uma fase do projeto
Gabarito letra (a)

5. (Cespe - 2010 - SECGEPE - Analista de Controle Interno) Elaborao
progressiva a caracterstica de projeto que integra os conceitos de
temporrio e nico.
Resoluo
O examinador usou do conceito criado pelo PMI:
O projeto, por ser algo inovador e nico, tem sua elaborao
progressiva, isso porque h vrias fases, o que chamamos de ciclo de vida do
projeto.
20
ADMINISTRAO GERAL
Gabarito Certo.
6. (ESAF - 2012 - CGU - Analista de Finanas e Controle)So reas de
Conhecimento do PMBOK:
a) Gerenciamento dos Custos do Projeto, Gerenciamento do Tempo do
Projeto, Gerenciamento da Iniciao do Projeto.
b) Gerenciamento dos Custos do Projeto, Gerenciamento do Tempo do
Projeto, Gerenciamento de Aquisies do Projeto.
c) Gerenciamento do Planejamento do Projeto, Gerenciamento do
Tempo do Projeto, Gerenciamento de Aquisies do Projeto.
d) Gerenciamento dos Custos do Projeto, Gerenciamento das
Contrataes de Servios de TI do Projeto, Gerenciamento de
Aquisies do Projeto.
e) Gerenciamento do Controle do Projeto, Gerenciamento do Tempo do
Resoluo
Gerenciamento de integrao do projeto
Define os processos e asatividades que integram os diversos elementos
do gerenciamento de projetos. Este inclui:
Desenvolver o termo de abertura do projeto;
Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto;
Orientar e gerenciar a execuo do projeto;
Monitorar e controlar o trabalho do projeto;
Realizar o controle integrado de mudanas;
Encerrar o projeto ou a fase.
Gerenciamento do escopo do projeto
Descreve os processos relativos garantia de que o projeto inclua todo o
trabalho necessrio, e apenas o trabalhonecessrio, para que seja terminado
com sucesso. Este inclui:
Coletar requisitos;
Definir o escopo;
Criar EAP;
Verificar o escopo;
21
ADMINISTRAO GERAL
Controlar o escopo.
Gerenciamento de tempo do projeto
Concentra-se nos processosrelativos ao trmino do projeto no prazo
correto. Este inclui:
Definir atividades;
Sequenciar atividades;
Estimar recursos da atividade;
Estimar duraes da atividade;
Desenvolver o cronograma;
Controlar cronograma.
Gerenciamento de custos do projeto
Descreve os processosenvolvidos em planejamento, estimativa,
determinao do oramento e controlede custos, de modo que o projeto
termine dentro do oramento aprovado. Esteinclui:
Estimar custos;
Determinar o oramento;
Controlar custos.
Gerenciamento da qualidade do projeto
Descreve os processosenvolvidos no planejamento, monitoramento,
controle e na garantia de que oprojeto satisfar os requisitos de qualidade
especificados. Este inclui:
Planejar a qualidade;
Realizar a garantia da qualidade;
Realizar o controle da qualidade.
Gerenciamento de recursos humanos do projeto
Descreve osprocessos envolvidos no planejamento, contratao ou
mobilizao, desenvolvimento e gerenciamento da equipe do projeto. Este
inclui:
Desenvolver o plano de recursos humanos;
Contratar ou mobilizar a equipe do projeto;
22
ADMINISTRAO GERAL
Desenvolver a equipe do projeto;
Gerenciar a equipe do projeto.
Relatar desempenho.
Gerenciamento de riscos do projeto
Descreve os processosenvolvidos em identificao, anlise e controle dos
riscos do projeto. Este inclui:
Planejar o gerenciamento de riscos;
Identificar riscos;
Realizar anlise qualitativa de riscos;
Realizar anlise quantitativa de riscos;
Planejar respostas aos riscos;
Monitorar e controlar riscos.
Gerenciamento de aquisies do projeto
Descreve os processosenvolvidos na compra ou aquisio de produtos,
servios ou resultados para oprojeto. Este inclui:
Planejar aquisies;
Conduzir aquisies;
Administrar aquisies;
Encerrar aquisies;
Gabarito letra (b)
23
ADMINISTRAO GERAL
7. (ESAF - 2012 - CGU - Analista de Finanas e Controle)No PMBOK o
processo que agrega os custos estimados de atividades individuais
ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos
custos o de:
a) Estimativa de Custos.
b) Planejamento da Qualidade.
c) Desenvolvimento do Cronograma.
d) Estimativa de Investimento e Custeio.
e) Oramentao.
Resoluo
Primeiramente. Despreocupemo-nos porque essa questo foi retirada da
rea de TI do referido concurso. No acredito que caia algo assim pra nossa
prova.
Segundo. Baita sacanagem
especfica, ainda que para TI.
colocar
uma
questo
dessas!
Muito
Terceiro. Deveria ser anulada. Isso porque o PMBOK verso 4 foi lanado
em 2008, essa questo de 2012. J desde essa verso o termo
Oramentao foi substitudo por Determinar o Oramento. De acordo com
o PMBOK 4, Determinar o Oramento o processo de agregao dos custos
estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer
uma linha de base dos custos autorizada. Este um processo que est dentro
do gerenciamento de custos do projeto:
rea de gerenciamento de custos do projeto
Descreve os processos e atividades de planejamento, estimativa de
custos, determinao do oramento e controle de custos do projeto. Isso
inclui:
Estimar custos
Determinar custos
Controlar custos
Pode ser mera questo de nomenclatura, mas se voc procurar esse
termo no PMBOK no achara. Por isso deveria ser anulada.
De qualquer forma, serve como preparo.
Gabarito letra (e)
24
ADMINISTRAO GERAL
8. (Cespe - 2010 - SECGEPE - Analista de Controle Interno) Algumas
organizaes estabeleceram polticas de padronizao para todos os
projetos, que devem ser desenvolvidos em um nico ciclo de vida,
ao passo que outras facultam equipe de gerenciamento de
projetos a escolha do ciclo de vida mais adequado aos objetivos de
cada projeto.
Resoluo
Projetos demandam uma configurao especial, isso porque todo projeto
especial, nico e resultam em um produto nico. Isso no quer dizer que
os projetos sejam desprovidos de polticas e regras gerais. Sim, os projetos
podem ter regras gerais. Algumas empresas trabalham somente com projetos,
ou tm muitos projetos, ento a parte que pode ser padronizada, por vezes o
. No estou dizendo aqui que o projeto padronizado, estou dizendo que
parte dele pode ser padronizada.
Gabarito Certo.
(ESAF - 2010 - CVM - Analista de TIC)Segundo o PMBOCK, so
processos do Gerenciamento das Comunicaes do Projeto:
a) planejamento de projeto; distribuio de informaes; relatrio de
disponibilidade; gerenciamento dos riscos.
b) planejamento de comunicaes; distribuio de atividades; relatrio
de desempenho; identificao dos Stakeholders.
c) planejamento de comunicaes; distribuio de informaes;
relatrio de desempenho; gerenciamento dos Stakeholders.
d) especificao de comunicaes; designao de unidades de
informao; mtricas de desempenho; gerenciamento dos processos.
e) planejamento de Stakeholder; distribuio de informaes; relatrio
de interlocutores; gerenciamento dos pontos de acesso.
Resoluo
25
ADMINISTRAO GERAL
Relatar desempenho.
Stakeholder
(em
portugus,
parte
interessadaou
interveniente), um termo usado em diversas reas como,
gesto de projetos, referente s partes interessadas que
devem estar de acordo com as executadas pela empresa.
Gabarito letra (c)

9. (Cespe - 2010 - SECGEPE - Analista de Controle Interno) O risco de
projeto um evento ou condio certa que pode ocorrer e ter efeito
negativo sobre um dos objetivos do projeto.
Resoluo
resultado desejado.
Risco por si s, significa a falta de previsibilidade. evento incerto.
Certamente, porm, que ele tem efeitos negativos sobre o projeto.
Gabarito Errado
estimativa das necessidades de recursos financeiros do projeto ao
longo de seu ciclo de vida independe da estimativa de alocao de
recursos necessrios execuo das tarefas.
26
ADMINISTRAO GERAL
Resoluo
Ora, uma decorrncia da outra. Como que saberemos quanto estimar
de recursos se no sabemos onde alocar esses recursos? Imagine voc fazendo
a festa de 15 anos de sua filha e estimar que v gastar R$50.000. muito ou
pouco? No d pra saber. Pode ser muito ou pouco, depende de o qu voc se
prope a fazer e o que a sua amada filhinha deseja! Se ela quiser danar com
o Cau Reymond na valsa, s a j morrem os cinquentinha. Entendeu?
A estimativa de recursos financeiros depende da estimativa de alocao
de recursos, uma relao de causa e consequncia.
Gabarito Errado.
11. (Cespe - 2010 - SECGEPE - Analista de Controle Interno) Um
projeto cria entregas no exclusivas, que podem ser produtos,
servios ou resultados.
Resoluo
Vamos ao conceito de projeto de acordo com o PMI:
Se o projeto cria um produto nico, a entrega exclusiva! No h duas
entregas de um mesmo projeto. Uma vez realizado o projeto ele acaba. Se h
outra entrega do mesmo produto, j virou rotina. Passa a ser, portanto um
produto regular da companhia que no demanda mais a estrutura do projeto,
ao contrrio, demanda uma estrutura funcional. Certo?
Gabarito Errado.
12. (Cespe - 2010 - SECGEPE - Analista de Controle Interno)
Estrutura analtica do projeto corresponde ao procedimento de
criao de uma declarao de escopo detalhada do projeto, que a
base para futuras decises dos gestores.
Resoluo
27
ADMINISTRAO GERAL
A EAP (Estrutura Analtica do Projeto) o processo necessrio para
subdividir as principais entregas do projeto e do trabalho do projeto em
componentes menores e mais facilmente gerenciveis. A EAP usa como base a
declarao de escopo, e no a cria. A criao da declarao de escopo etapa
anterior e essa sim servir de base para as decises futuras dos gestores.
Gabarito Errado.
13. (Cespe - 2010 - SECGEPE - Analista de Controle Interno) Antes
que uma nova fase de gerenciamento seja iniciada, necessrio que
as fases anteriores tenham sido entregues e devidamente
aprovadas.
Resoluo
Muitas das vezes as fases so concomitantes ou comeam antes que a
outra termine. Um projeto no um processo estanque, rgido, ao contrrio,
exatamente pela sua natureza, dinmico, com idas e vindas. Muitas vezes
preciso alterar o desenho do projeto depois que se alcana certo nvel de
amadurecimento das atividades, muitas vezes o escopo alterado, muitas
vezes a data de entrega alterada. So as idas e vindas que fazem do projeto
o que ele , algo nunca antes experimentado. J ouviu falar de algum que fez
algo pela primeira vez com perfeio? No h n?
Podemos usar como exemplo o desenho abaixo de um ciclo de vida do
projeto:
As fases se entrelaam e se comunicam ao longo do projeto.

Gabarito Errado.
28
ADMINISTRAO GERAL
14. (Cespe - 2010 - SECGEPE - Analista de Controle Interno) Entre os
elementos que, obrigatoriamente, devem constar no gerenciamento
de um projeto, inclui-se a seleo de ferramentas e tcnicas.
Resoluo
Caro aluno, projeto algo nico, inovador, sem precedentes. As
premissas do projeto so: resultar em um produto, que esse produto seja
nico, que o processo tenha prazo (incio e fim). Fora isso, no h nada que
seja obrigatrio. Na verdade, as premissas fazem parte do conceito de projeto.
As ferramentas e tcnicas, por mais que estejam presentes na maioria dos
projetos, no so partes obrigatrias. Se o projeto for o de criao de uma
frmula matemtica para a resoluo de um problema qualquer, haver
somente uma tcnica nova, sem ferramentas.
Se que podemos dizer que h algo que todos os projetos necessitam
o prprio gerenciamento. Apesar de poder ser algo deliberado ou no, no vejo
como um projeto pode andar sem um gestor.
Gabarito Errado.
15. (Cespe - 2010 - SECGEPE - Analista de Controle Interno) O
escopo de um projeto no deve ser menor que o escopo do
ambiente no qual ser aplicado.
Resoluo
De acordo com o PMBOK (Project Management BodyofKnowledge), os
projetos e seu gerenciamento so executados em um ambiente mais amplo
que o do projeto propriamente dito. A compreenso desse contexto mais
amplo ajuda a garantir que o trabalho seja conduzido em alinhamento aos
objetivos da empresa e gerenciado de acordo com as metodologias e prticas
estabelecidas pela organizao.
Como o PMBOK o guia para projetos, reconhecido no mundo todo como
a manualizao mais completa sobre o assunto, por vezes a banca vai l no
livro e saca algum conceito sem maiores explicaes. Infelizmente ns,
concurseiros, estamos sujeitos a isso.
Gabarito Errado.
29
ADMINISTRAO GERAL
projeto consiste em uma atividade includa naturalmente no
processo de gerenciamento de projeto.
Resoluo
o contrrio n querido aluno? Todo projeto precisa de um
gerenciamento, esse o processo natural. O examinador trocou a causa e a
consequncia.
Gabarito Errado.
projeto sempre ser executado em um ambiente mais amplo que o
do projeto em si.
Resoluo
De acordo com o PMBOK (Project Management BodyofKnowledge), os
projetos e seu gerenciamento so executados em um ambiente mais amplo
que o do projeto propriamente dito. A compreenso desse contexto mais
amplo ajuda a garantir que o trabalho seja conduzido em alinhamento aos
objetivos da empresa e gerenciado de acordo com as metodologias e prticas
estabelecidas pela organizao.
O projeto traz para o papel um pedao do mundo real, um problema, na
verdade. Quando se analisa um problema, se exclui algumas variveis e se
trabalha dentro de um grau de previsibilidade. Essa reduo ao projeto faz
com que se ache a soluo que servir para boa parte do problema, o
problema em si permanece.
O ambiente do problema algo imenso, isso nos remete teoria dos
sistemas, em que tudo est interligado. S de pensar nisso agente tem um n
na cabea. Mas esse o intuito de um projeto, trabalhar com a previsibilidade
e resolver a maioria dos casos, mas o problema continua e vai continuar.
Imaginem o problema de abastecimento de gua no semirido
nordestino. O Governo Federal desvia o Rio So Francisco e irriga reas do
nordeste. O problema acabou? E se agente tiver uma seca ao longo do leito do
Rio? Entendeu?
O ambiente do problema algo incontrolvel e muito maior do que o
projeto se prope a resolver.
30
ADMINISTRAO GERAL
Gabarito Certo.
18. (Cespe - 2010 - SECGEPE - Analista de Controle Interno) Equipe
designada ao gerenciamento de projeto deve, para o bom
andamento das atividades, entender apenas do contexto
relacionado ao ambiente do projeto ao qual foi designada, visto que
a focalizao uma das qualidades das equipes.
Resoluo
O projeto, por mais que reduza o mundo do problema, no pode ter sua
viso tapada. essa interao com o mundo que torna o projeto eficiente. Os
gestores devem estar atentos ao mundo amplo para conseguirem fazer uma
reduo de boa qualidade. A especializao aqui no tem lugar, um projeto
precisa da interao entre os profissionais, o problema, o cliente e tudo o que
rodeia o projeto.
Gabarito Errado.
19. (Cespe - 2011 - MEC - Gerente de Projetos) Na concepo
moderna de gerenciamento de projetos, a tolerncia ao risco
considerada nula. Ou seja, nenhum grau de risco pode ser aceito,
pois as recompensas que poderiam ser obtidas a partir de
determinada falha originada em funo do risco assumido seriam
desprezveis.
Resoluo
Que bom seria se pudssemos ser intolerantes com o risco e isso
bastasse para que as falhas no ocorressem. No seria risco, certo?
resultado desejado.
No est ao alcance do administrador evitar o risco, cabe a ele prever e
se antecipar. Ningum gosta de risco, somos todos intolerantes ao risco, isso
no o afasta de ns.
31
ADMINISTRAO GERAL
Gabarito Errado.
20. (Cespe - 2011 - MEC - Gerente de Projetos) Os grupos de
processo so executados ou percorridos de forma uniforme e
demandam o mesmo esforo ao longo do ciclo de vida de um
projeto. Esse ciclo caracteriza-se pela sua temporariedade, pois
deve ter incio e trmino definidos.
Resoluo
Os processos no so executados de forma uniforme. Cada etapa do ciclo
de vida do projeto demanda um esforo diferente. O projeto, o
desenvolvimento, o controle, nada disso uniforme.
Quanto ao ciclo, a questo est correta, pois temporrio e demanda
um incio e fim determinados.
Gabarito Errado.
21. (Cespe - 2011 - MEC - Gerente de Projetos) Os processos nos
quais a equipe de projeto est envolvida podem ser divididos em
dois conjuntos: processos especficos para o gerenciamento do
projeto e processos que tenham por objetivo a criao do produto
do projeto.
Resoluo
Todo o projeto pode ser considerado como
processos.Esses processos podem ser de dois tipos:
um
agregado
de
Processosde gerenciamento de projetos que descrevem, organizam e

completam o trabalho envolvido no projeto. Esses geralmente so aplicveis a
todos os tipos de projetos.
Processos orientados ao produto especificam e criam o produto do projeto.
Esses tipos de processo esto diretamente vinculados ao ciclo de vida
especfico de cada projeto. Ou seja, morrem quando o projeto morre.
Gabarito Certo.
22. (Cespe - 2010 - TRE ES Analista de Sistemas) O gerenciamento
da qualidade do projeto, que engloba o gerenciamento do projeto e
32
ADMINISTRAO GERAL
o
produto
do
projeto,
aplica-se
a
todos
independentemente da natureza do produto.
os
projetos,
Resoluo
Certssimo. A qualidade do projeto refere-se aos processos do projeto,
por isso pode ser transposta facilmente de um projeto para outro, pois no
dependem do produto. Agora, se falarmos das tcnicas e as medidas de
qualidade, essas so especficas para cada produto, por isso no se repetem.
Gabarito Certo.
23. (Cespe - 2010 - TRE ES Analista de Sistemas) Um projeto pode
ser definido como o esforo temporrio empreendido para se criar
um produto, servio ou resultado, e o seu trmino somente
alcanado quando se atingem os objetivos.
Resoluo
De jeito nenhum. Muitos projetos terminam exatamente porque no
conseguem atingir seus objetivos. Se no desenrolar do projeto descobre-se
que ele invivel, pra que continuar? No tem cabimento.
Gabarito Errado.
24. (Cespe - 2010 - TRE ES Analista de Sistemas) O controle de
riscos um processo contnuo ao longo de todo o ciclo de vida do
projeto e fundamental manter a conscincia dos riscos na mente
de todos os integrantes da equipe de projeto.
Resoluo
Isso mesmo. Risco no acaba durante todo o projeto, por isso
imprescindvel que se mantenha conscincia do risco a todo tempo, alm de
informar a todos os integrantes do projeto sobre eles.
Gabarito Certo.
33
ADMINISTRAO GERAL
mudanas um processo pelo qual so identificadas, avaliadas e
aprovadas ou rejeitadas mudanas no custo, no cronograma ou nos
benefcios do projeto.
Resoluo
O controle de escopo o processo necessrio para controlar as
mudanas feitas no escopo do projeto.
Um sistema de controle de mudanas no escopo do projeto,
documentado no plano de gerenciamento do escopo do projeto, define os
procedimentos para efetuar mudanas no escopo do projeto e no escopo do
produto. O sistema inclui a documentao, os sistemas de acompanhamento e
os nveis de aprovao necessrios para autorizar mudanas. O sistema de
controle de mudanas do escopo integrado a qualquer sistema de
informaes do gerenciamento de projetos global para controlar o escopo do
projeto. Quando o projeto gerenciado sob um contrato, o sistema de controle
de mudanas tambm fica de acordo com todas as clusulas contratuais
relevantes.
As mudanas, portanto, devem passar por especialistas e chegar a um
entendimento sobre qualquer mudana no projeto. Perceba que o examinador
deu uma adaptada no trip do projeto chamando de cronograma e benefcios
do projeto o prazo e o escopo. Atente-se para os sinnimos ok?
Gabarito Certo.
26. (Cespe - 2008 - Serpro - Gesto Empresarial) Adquirir e pagar um
novo equipamento, desenvolver um sistema para atender a
demanda especfica, melhorar a qualidade de vida do corpo
funcional, especificar novo parque tecnolgico e contratar novos
funcionrios so exemplos de objetivos de projetos.
Resoluo
Lembra do conceito? Um esforo temporrio incumbido de criar um
produto ou servio nico. Temporrio significa que todo projeto tem um incio
e um trmino bem definidos. nico significa que o produto ou servio
distingue-se substancialmente de todos os produtos e servios existentes.
Um projeto um esforo no rotineiro. Ento tudo o que for trabalho
rotineiro, podemos tirar da lista: contratar funcionrios, por exemplo. Da j
tem a incorreo da questo.
34
ADMINISTRAO GERAL
Afora isso, um projeto deve resultar em um produto ou servio especfico
e nico. A qualidade de vida no um produto ou servio. Se fosse a criao
de um programa de exerccios fsicos para os funcionrios (que afeta a
qualidade de vida) estaria certo o desenvolvimento desse programa, depois de
pronto ele se torna rotina.
Gabarito Errado.
27. (Cespe - 2008 - Serpro - Gesto Empresarial) Se for solicitado ao
gerente de um projeto a reduo no prazo de entrega de seu
produto final, ento, nesse caso, o gerente agir com coerncia se
propuser alterao no escopo ou no custo do projeto.
Resoluo
Podemos dizer que todo projeto deve se pautar por trs problemas
iniciais: custo, prazo e escopo. A funo do gerente de projeto administrar
esses fatores de tal forma que a meta possa ser atingida dentro dos
parmetros citados. importante que saibamos que no se pode alterar uma
dessas variveis sem que se altere outra, isso porque elas esto interligadas.
Podemos dizer, portanto, que o gerente agiu com coerncia ao propor

uma alterao no escopo ou no custo do projeto.
35
ADMINISTRAO GERAL
Gabarito Certo.
28. (Cespe - 2008 - Serpro - Gesto Empresarial) A declarao de
escopo do projeto, dos principais documentos de projetos,
contempla a autorizao formal para incio do projeto, que trabalhos
devero ser realizados e quais entregas devero ser feitas.
Resoluo
Declarao do Escopo do projeto descreve, em detalhes, as entregas
do projeto e o trabalho necessrio para criar essas entregas. A declarao do
escopo tambm fornece um entendimento comum do escopo do projeto a
todas as partes interessadas e descreve os principais objetivos. Alm disso,
permite que a equipe do projeto realize um planejamento mais detalhado,
orienta o trabalho da durante a execuo e fornece a linha de base para avaliar
solicitaes de mudanas ou trabalho adicional e verificar se esto contidos
dentro ou fora dos limites do projeto. Qualquer que seja o processo de
trabalho, o resultado precisa ser (1) que o escopo tcnico seja estabelecido
(talvez no detalhadamente), (2) que as reas bsicas de responsabilidade de
desempenho sejam aceitas pelos participantes, e (3) que alguns cronogramas
e oramentos gerais experimentais sejam explicados detalhadamente. Isso
quer dizer, h que se descer a alguns nveis de detalhamento do projeto.
Geralmente a declarao de escopo do projeto deve conter: Objetivos do
projeto, Descrio do escopo do produto, Requisitos do projeto, Limites do
projeto, Entregas do projeto, Critrios de aceitao de produtos, Restries do
projeto, Premissas do projeto, Organizao inicial do projeto, Riscos iniciais
definidos, Marcos do cronograma, Limitao de fundos, Estimativa de custos,
Requisitos do gerenciamento de configurao do projeto, Especificaes do
projeto, Requisitos de aprovao.
A autorizao para o incio do projeto s vem depois de aprovado o
Desenho do Projeto e feita a EAP (Estrutura Analtica do Projeto), etapa
posterior Declarao de Escopo.
Gabarito Errado.
29. (Cespe - 2008 - Serpro - Gesto Empresarial) A estrutura do tipo
matricial adequada a organizaes voltadas ao desenvolvimento
de projetos e tem como caracterstica sua facilidade de adaptao
frente a novas demandas ambientais, mas apresenta como
desvantagem a possibilidade de conflito de autoridade.
36
ADMINISTRAO GERAL
Resoluo
uma questo que aborda alguns conceitos extras que acho que vale a
pena colocar aqui.
Estrutura Matricial um modelo hbrido que conjuga as vantagens da
estrutura funcional com o melhor da estrutura divisional. A estrutura matricial
agrega os especialistas em cada rea funcional, permitindo extrair o mximo
da diviso do trabalho. usada geralmente para lidar com projetos ou
negcios que precisam de equipes multidisciplinares temporrias, que possam
estar simultaneamente envolvidas em vrios projetos. Assim, a equipe de uma
Vantagens
Potencializa as vantagens decorrentes da estrutura

funcional e da estrutura divisional.
Pode reduzir a multiplicao e a disperso de recursos e,
com isso, melhorar a eficincia.
Facilita
a
cooperao
interdisciplinar
entre
departamentos.
Promove o conflito construtivo entre membros da
organizao.
37
ADMINISTRAO GERAL
Desvantagens
Dificulta a coordenao em razo da autoridade dual, o

que pode causar frustrao e confuso.
Trata-se de uma forma estrutural complexa, com
potenciais focos de conflito e desequilbrios de poder
entre os dois lados da matriz.
Perda excessiva de tempo em reunies para discutir
problemas e solucionar conflitos.
Muita dificuldade para apurar os responsveis por
problemas.
Exige um conjunto de competncias de relacionamento
interpessoal e maturidade dos gestores.
porque tem essa uma mistura entre departamentos funcionais

(Finanas, Marketing, Engenharia etc.) e os divisionais (por projetos) que gera
essa ambiguidade de autoridade. H o chefe funcional e o divisional.
Gabarito Certo.
30. (Cespe 2011 MEC Gerente de Projetos) As organizaes
funcionais apresentam uma clara diviso funcional e esto
envolvidas em atividades continuadas ou de produo de bens e
servios. Nesse tipo de organizao, os projetos so eventuais e
definem uma fraca autoridade para o gerente de projeto, alm do
que, seus funcionrios se envolvem mais nas atividades rotineiras
que nas atividades de projeto.
Resoluo
departamentalizao tem a vantagem de assegurar economias de escala e o
uso mais eficiente dos recursos.
Estrutura Funcional
funo.
38
ADMINISTRAO GERAL
Presidente
Executivo
Operaes
Marketing
Finanas
Produo
Vendas
Controladoria
Qualidade
Pesquisa de
mercado
Contabilidade
Manuteno
Comunicao
e Publicidade
Tesouraria

Vantagens
de recursos.
deciso.
Possibilita o aperfeioamento de funcionrios e
Desvantagens
Estimula
uma
viso
limitada
dos
objetivos
rea funcional.
Dificulta a coordenao e a comunicao entre
todo.
39
ADMINISTRAO GERAL
Conforme explicado acima, a diviso funcional baseada na
especializao das funes. Quando h um projeto, o que feito buscar
especialistas de vrios departamentos e aloc-los provisoriamente no projeto.
Isso tem o impacto negativo de dar pouca legitimidade ao gerente de projeto,
porque ele no o gerente dos especialistas de fato, somente par aquela
tarefa. Alguma medida mais dura fica difcil de ser tomada. Por isso a questo
est certa.
Gabarito Certo.
1. (ESAF 2012 Receita Federal ATRFB) Um projeto um esforo
temporrio empreendido para criar um produto, servio ou
resultado exclusivo.
2. (ESAF - 2012 - Receita Federal ATRFB - rea Informtica) Com
relao ao Escritrio de Projetos (Project Management Office, PMO),
a verso 4 do Guia PMBOK informa que ele um corpo ou entidade
organizacional a que so atribudas varias responsabilidades
relacionadas ao gerenciamento
a) descentralizado e coordenado dos projetos sob seu domnio.
b) descentralizado e independente dos projetos sob seu domnio.
c) descentralizado e autnomo dos projetos sob seu domnio.
d) centralizado e autnomo dos projetos sob seu domnio.
e) centralizado e coordenado dos projetos sob seu domnio.
finalidade de um projeto consiste na execuo de uma operao
contnua para a manuteno do negcio.
4. (ESAF - 2012 - Receita Federal ATRFB - rea Informtica) O Guia
PMBOK na sua verso 4 apresenta as reas de conhecimento. Uma
delas a de gerenciamento da integrao do projeto. So processos
desta rea:
a) Desenvolver o termo de abertura do projeto; Encerrar o projeto ou
fase.
40
ADMINISTRAO GERAL
b) Orientar e gerenciar a execuo do projeto; Coletar os requisitos.
c) Sequenciar
mudanas.
as
atividades;
Realizar
controle
integrado
de
d) Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto; Desenvolver o

cronograma.
e) Realizar o controle integrado de mudanas; Controlar os custos.
5. (Cespe - 2010 - SECGEPE - Analista de Controle Interno) Elaborao
progressiva a caracterstica de projeto que integra os conceitos de
temporrio e nico.
6. (ESAF - 2012 - CGU - Analista de Finanas e Controle) So reas de
Conhecimento do PMBOK:
a) Gerenciamento dos Custos do Projeto, Gerenciamento do Tempo do
Projeto, Gerenciamento da Iniciao do Projeto.
b) Gerenciamento dos Custos do Projeto, Gerenciamento do Tempo do
c) Gerenciamento do Planejamento do Projeto, Gerenciamento do
Tempo do Projeto, Gerenciamento de Aquisies do Projeto.
d) Gerenciamento dos Custos do Projeto, Gerenciamento das
Contrataes de Servios de TI do Projeto, Gerenciamento de
Aquisies do Projeto.
e) Gerenciamento do Controle do Projeto, Gerenciamento do Tempo do
7. (ESAF - 2012 - CGU - Analista de Finanas e Controle) No PMBOK o
processo que agrega os custos estimados de atividades individuais
ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos
custos o de:
a) Estimativa de Custos.
b) Planejamento da Qualidade.
c) Desenvolvimento do Cronograma.
d) Estimativa de Investimento e Custeio.
e) Oramentao.
41
ADMINISTRAO GERAL
8. (Cespe - 2010 - SECGEPE - Analista de Controle Interno) Algumas
organizaes estabeleceram polticas de padronizao para todos os
projetos, que devem ser desenvolvidos em um nico ciclo de vida,
ao passo que outras facultam equipe de gerenciamento de
projetos a escolha do ciclo de vida mais adequado aos objetivos de
cada projeto.
9. (ESAF - 2010 - CVM - Analista de TIC) Segundo o PMBOCK, so
processos do Gerenciamento das Comunicaes do Projeto:
a) planejamento de projeto; distribuio de informaes; relatrio de
disponibilidade; gerenciamento dos riscos.
b) planejamento de comunicaes; distribuio de atividades; relatrio
de desempenho; identificao dos Stakeholders.
c) planejamento de comunicaes; distribuio de informaes;
relatrio de desempenho; gerenciamento dos Stakeholders.
d) especificao de comunicaes; designao de unidades de
informao; mtricas de desempenho; gerenciamento dos processos.
e) planejamento de Stakeholder; distribuio de informaes; relatrio
de interlocutores; gerenciamento dos pontos de acesso.
10. (Cespe - 2010 - SECGEPE - Analista de Controle Interno) O risco
de projeto um evento ou condio certa que pode ocorrer e ter
efeito negativo sobre um dos objetivos do projeto.
estimativa das necessidades de recursos financeiros do projeto ao
longo de seu ciclo de vida independe da estimativa de alocao de
recursos necessrios execuo das tarefas.
projeto cria entregas no exclusivas, que podem ser produtos,
servios ou resultados.
13. (Cespe - 2010 - SECGEPE - Analista de Controle Interno)
Estrutura analtica do projeto corresponde ao procedimento de
criao de uma declarao de escopo detalhada do projeto, que a
base para futuras decises dos gestores.
42
ADMINISTRAO GERAL
14. (Cespe - 2010 - SECGEPE - Analista de Controle Interno) Antes
que uma nova fase de gerenciamento seja iniciada, necessrio que
as fases anteriores tenham sido entregues e devidamente
aprovadas.
15. (Cespe - 2010 - SECGEPE - Analista de Controle Interno) Entre os
elementos que, obrigatoriamente, devem constar no gerenciamento
de um projeto, inclui-se a seleo de ferramentas e tcnicas.
escopo de um projeto no deve ser menor que o escopo do
ambiente no qual ser aplicado.
projeto consiste em uma atividade includa naturalmente no
processo de gerenciamento de projeto.
18. (Cespe - 2010 - SECGEPE - Analista de Controle Interno) Equipe
designada ao gerenciamento de projeto deve, para o bom
andamento das atividades, entender apenas do contexto
relacionado ao ambiente do projeto ao qual foi designada, visto que
a focalizao uma das qualidades das equipes.
19. (Cespe - 2011 - MEC - Gerente de Projetos) Na concepo
moderna de gerenciamento de projetos, a tolerncia ao risco
considerada nula. Ou seja, nenhum grau de risco pode ser aceito,
pois as recompensas que poderiam ser obtidas a partir de
determinada falha originada em funo do risco assumido seriam
desprezveis.
20. (Cespe - 2011 - MEC - Gerente de Projetos) Os grupos de
processo so executados ou percorridos de forma uniforme e
demandam o mesmo esforo ao longo do ciclo de vida de um
projeto. Esse ciclo caracteriza-se pela sua temporariedade, pois
deve ter incio e trmino definidos.
21. (Cespe - 2011 - MEC - Gerente de Projetos) Os processos nos
quais a equipe de projeto est envolvida podem ser divididos em
dois conjuntos: processos especficos para o gerenciamento do
43
ADMINISTRAO GERAL
projeto e processos que tenham por objetivo a criao do produto
do projeto.
22. (Cespe - 2010 - TRE ES Analista de Sistemas) O gerenciamento
da qualidade do projeto, que engloba o gerenciamento do projeto e
o
produto
do
projeto,
aplica-se
a
todos
os
projetos,
independentemente da natureza do produto.
23. (Cespe - 2010 - TRE ES Analista de Sistemas) Um projeto pode
ser definido como o esforo temporrio empreendido para se criar
um produto, servio ou resultado, e o seu trmino somente
alcanado quando se atingem os objetivos.
riscos um processo contnuo ao longo de todo o ciclo de vida do
projeto e fundamental manter a conscincia dos riscos na mente
de todos os integrantes da equipe de projeto.
mudanas um processo pelo qual so identificadas, avaliadas e
aprovadas ou rejeitadas mudanas no custo, no cronograma ou nos
benefcios do projeto.
26. (Cespe - 2008 - Serpro - Gesto Empresarial) Adquirir e pagar um
novo equipamento, desenvolver um sistema para atender a
demanda especfica, melhorar a qualidade de vida do corpo
funcional, especificar novo parque tecnolgico e contratar novos
funcionrios so exemplos de objetivos de projetos.
27. (Cespe - 2008 - Serpro - Gesto Empresarial) Se for solicitado ao
gerente de um projeto a reduo no prazo de entrega de seu
produto final, ento, nesse caso, o gerente agir com coerncia se
propuser alterao no escopo ou no custo do projeto.
28. (Cespe - 2008 - Serpro - Gesto Empresarial) A declarao de
escopo do projeto, dos principais documentos de projetos,
contempla a autorizao formal para incio do projeto, que trabalhos
devero ser realizados e quais entregas devero ser feitas.
44
ADMINISTRAO GERAL
29. (Cespe - 2008 - Serpro - Gesto Empresarial) A estrutura do tipo
matricial adequada a organizaes voltadas ao desenvolvimento
de projetos e tem como caracterstica sua facilidade de adaptao
frente a novas demandas ambientais, mas apresenta como
desvantagem a possibilidade de conflito de autoridade.
30. (Cespe 2011 MEC Gerente de Projetos) As organizaes
funcionais apresentam uma clara diviso funcional e esto
envolvidas em atividades continuadas ou de produo de bens e
servios. Nesse tipo de organizao, os projetos so eventuais e
definem uma fraca autoridade para o gerente de projeto, alm do
que, seus funcionrios se envolvem mais nas atividades rotineiras
que nas atividades de projeto.
45
ADMINISTRAO GERAL
1
2
3
4
5
6
C
E
E
A
C
B
7
8
9
10
11
12

E
13
E
19
C
14
E
20
C
15
E
21
E
16
E
22
E
17
E
23
E
18
E
24
E
E
C
C
E
C
25
26
27
28
29
30
C
E
C
E
C
C
46
ADMINISTRAO GERAL
AULA 11: GESTO DE PROCESSOS. CONCEITOS DA ABORDAGEM POR
PROCESSOS. TCNICAS DE MAPEAMENTO, ANLISE E MELHORIA DE
PROCESSOS. PROCESSOS E CERTIFICAO ISO 9000:2000. NOES DE
ESTATSTICA APLICADA AO CONTROLE E MELHORIA DE PROCESSOS.
1. GESTO DE PROCESSOS.
Bom, iniciando do incio, podemos definir processo como uma srie de
tarefas ou etapas que recebem insumos (materiais, informaes, pessoas,
mquinas, mtodos) e geram produtos (produto fsico, informao, servio),
agregando valor, usados para fins especficos por seu receptor (cliente). Por
isso, qualquer trabalho que uma empresa estiver realizando, em princpio,
pode integrar um processo.
Classificao dos processos
De acordo com a sua finalidade:
a) Processos Finalsticos - Ligados essncia do funcionamento da
organizao. So aqueles que caracterizam a atuao da organizao e
recebem apoio de outros processos internos, gerando o produto/servio
para o cliente interno ou usurio. Os processos organizacionais
enquadrados nesta categoria esto diretamente relacionados ao objetivo
da maioria das organizaes. Em um rgo Pblico, um tpico processo
finalstico poderia ser o de Prestao de Servios ao Cidado (emisso de
certides e/ou documentos, concesso de aposentadoria, benefcios e
outros).
b) Processos de Apoio - Geralmente, produzem resultados imperceptveis ao
usurio, mas so essenciais para a gesto efetiva da organizao,
garantindo o suporte adequado aos processos finalsticos. Esto
diretamente relacionados gesto dos recursos necessrios ao
desenvolvimento de todos os processos da instituio. Os seus produtos
e servios se caracterizam por terem como clientes, principalmente,
elementos pertinentes ao sistema (ambiente) da organizao
(contratao de pessoas, aquisio de bens e materiais, desenvolvimento
de tecnologia da informao e execuo oramentrio-financeira).
Englobam tambm os processos gerenciais ou de informao e deciso,
que esto diretamente relacionados formulao de polticas e diretrizes
para o estabelecimento e consecuo de metas; bem como ao
estabelecimento de mtricas (indicadores de desempenho) e formas de
avaliao dos resultados alcanados interna e externamente
organizao (planejamento estratgico, gesto por processos e gesto
do conhecimento so exemplos de processos gerenciais).
ADMINISTRAO GERAL
Dentre os processos finalsticos e de apoio encontram-se processos

denominados processos crticos que so aqueles de natureza estratgica para o
sucesso institucional.
ADMINISTRAO GERAL
c) Processos de gerenciamento incluem as decises que os gerentes

devem tomar para apoiar os processos de negcios.
De acordo com sua abrangncia
a) Macroprocessos So grandes conjuntos de atividades que envolvem um
ou mais setores e/ou funes pelos quais a organizao cumpre a sua
misso, gerando valor. Correspondem s funes da organizao que
devem estar alinhadas aos objetivos de suas unidades organizacionais;
Macroprocessos so os processos de mais alto nvel que contribuem
sinergicamente para que a instituio cumpra sua misso. Para identificar
os Macroprocessos deve-se levar em considerao o cliente final da
instituio e suas necessidades, afinal, o Macroprocesso existe para atender
a essa necessidade;
b) Processo - Cada macroprocesso engloba vrios processos, por meio dos
quais so viabilizados os resultados pretendidos pela organizao. Tais
processos tm incio e fim bem determinados, numa sucesso clara e lgica
de aes interdependentes que geram resultados;
Processos contemplam uma srie de tarefas e, sucessivamente, uma srie
de atividades que recebem insumos (materiais, informaes, pessoas,
mquinas, mtodos) e geram produtos (produto fsico, informao, servio),
usados para fins especficos, por seu receptor (cliente interno ou externo
organizao).
c) Subprocesso Constituem-se em um nvel maior de detalhamento dos
processos, que demonstra os fluxos de trabalho e atividades seqenciais e
ADMINISTRAO GERAL
interdependentes, necessrias e suficientes para a execuo de cada
processo da organizao. Daqui saem as atividades e as tarefas.
d) Atividade so trabalhos executados nos processos ou subprocessos para
atingir um resultado desejado;
e) Tarefa o menor elemento de um processo. Pode ser uma parte
especfica da atividade ou uma subdiviso de algum trabalho.
ADMINISTRAO GERAL
PROCESSO
SUBPROCESSOS
ATIVIDADES
TAREFAS
ADMINISTRAO GERAL
Indo para o conceito de gesto de processos propriamente dito, podemos

dizer que est ligado a uma nfase grande na melhoria da forma pela qual o
trabalho realizado, em contraste com o enfoque apenas no prprio produto
ou servio oferecido ao cliente.
A gesto de processos apresenta uma viso horizontal dos processos
gerenciais em detrimento da viso vertical. A viso horizontal permite verificar
como a organizao de fato agrega valor ao cliente, como os produtos e
ADMINISTRAO GERAL
servios so gerados, de que forma o trabalho realmente feito e como o fluxo
de informaes e materiais acontece no tempo. A viso horizontal das
organizaes permite tambm a identificao dos principais processos
interfuncionais e seu gerenciamento. Afinal, o cliente no quer saber como
est organizada a diretoria de operaes ou a diretoria tcnica de seu
fornecedor. Ele quer saber como vai ser atendido, qual a qualidade final do
produto ou servio, qual o prazo de entrega.
O ideal na administrao de processos que seus nveis estratgico,
ttico (organizacional) e operacional (procedimentos administrativos) estejam
plenamente utilizados e interligados.
O ambiente da administrao de processo o conjunto de partes
externas aos processos, mas que podem influir ou receber influncia, de
maneira direta ou indireta, do desenvolvimento e operacionalizao dos
referidos processos.
A preparao do processo deve ser coordenada pelo seu dono (owner),
que pode ser gestor de qualquer rea, consultor interno, consultor externo ou
profissional indicado pela alta direo. Esse gestor deve direcionar o foco para
o atendimento das necessidades do cliente do processo.
Aspectos da gesto de processos
No ambiente de administrao de processos, consideram-se quatro
partes:
I-
Aspectos estratgicos
a) Planejamento estratgico a metodologia administrativa que permite
estabelecer a direo a ser seguida pela empresa, visando ao maior grau
de interao com o ambiente empresarial
b) Qualidade total a capacidade de um produto satisfazer ou suplantar
as necessidades, as exigncias e as expectativas dos clientes externos
e internos da empresa.
c) Marketing total o processo interativo de todas as atividades e
unidades organizacionais da empresa para com as necessidades e
expectativas dos clientes e mercados atuais e potenciais.
d) Logstica o processo estruturado e integrado que considera todas as
atividades que tm relao entre si e uma sequncia lgica, desde o
planejamento das necessidades e expectativas de mercado, passando
por todos os insumos, transformaes, vendas, entregas, at o psvenda do produto ou servio colocado no mercado.
II-
Aspectos tecnolgicos
ADMINISTRAO GERAL
a) Produto ou servio oferecido que corresponde razo de ser da
empresa, quando se considera sua interao com o mercado.
b) Conhecimento a capacidade de entender o conceito e a estruturao
de um assunto, bem como efetivar sua aplicao em uma realidade
especfica.
III-
Aspectos estruturais
a) Estrutura organizacional o delineamento interativo das atribuies,

nveis de alada e processo decisrio inerentes s unidades
organizacionais da empresa, incluindo suas interaes com os fatores
no controlveis do ambiente empresarial.
Estrutura Organizacional
Alguns aspectos que podem ser considerados
delineamento da estrutura organizacional so:
no
Departamentalizao agrupamento de acordo

critrio especfico de homogeneidade das atividades.
com
Nveis hierrquicos
organizao
uma
conjunto
de
cargos
de
Amplitude de controle nmero de subordinados que um

chefe pode supervisionar pessoalmente, de maneira efetiva e adequada.
Delegao transferncia de autoridade a nveis mais baixos.
Centralizao concentrao do poder de deciso.
Descentralizao desconcentrao do poder de deciso
b) Sistema de informaes gerenciais o processo de transformao de

dados em informaes que so utilizadas na estrutura decisria da
empresa, bem como proporcionam a sustentao administrativa para
otimizar os resultados esperados.
c) Custos por atividade (sistema ABC Activity Based Costing) o
sistema que analisa os custos reais da empresa com base nas atividades
de cada processo administrativo estabelecido, bem como aloca estes
custos nos produtos e servios oferecidos ao mercado pela empresa.
IV-
Aspectos comportamentais
a) Capacitao
b) Desempenho
ADMINISTRAO GERAL
c) Potencial
d) Comportamento
e) Comprometimento
A organizao deve padronizar seus processos estando sempre atenta

aos aspectos tecnolgicos, comportamentais, estruturais e estratgicos. A
gesto do processo deve ser feita considerando todos os aspectos
conjuntamente.
Precaues para a anlise e delineamento da gesto de processos
A adequada anlise e delineamento da gesto de processos deve ser
pautada por precaues. preciso considerar que a administrao de
processos deve ter amplitude global alm de ser sustentada por outros
instrumentos da empresa. Ainda, necessrio que haja uma metodologia de
desenvolvimento e implementao da administrao de processos, as
ADMINISTRAO GERAL
definies dos resultados esperados devem ser claras e entendidas. O foco
deve sempre ser o cliente, por isso ele quem deve direcionar as mudanas
inerentes ao desenvolvimento dos processos na organizao. A alta
administrao deve patrocinar e se envolver na gesto de processos.
Fases da gesto de processos.
De maneira geral, podem-se considerar cinco fases bsicas, com as
necessrias adequaes realidade de cada empresa:
Comprometimento
A finalidade dessa fase a apresentao, o debate, a estruturao geral,
o entendimento e o consequente comprometimento, por todos os profissionais,
direta ou indiretamente envolvidos, para o adequado desenvolvimento dos
trabalhos de administrao de processos nas empresas. Muitos trabalhos
deixam de apresentar resultados adequados porque as pessoas no se
comprometem com o seu desenvolvimento e implementao.
Apresentao e debate da realidade da organizao, bem como dos

conceitos, das propostas de metodologia e das vantagens e precaues
no uso inerentes administrao de processos pelas empresas.
Desenvolvimento de reunio de trabalho com ampla participao de

executivos-chave da empresa e debate de algumas questes essenciais
como expectativas, objetivos, participao de executivos e funcionrios
no processo etc.
Estruturar o modelo ideal de administrao de processos tendo em vista

a realidade da empresa.
Treinar todos os envolvidos.
Elaborar o planejamento estruturado de todo o processo de mudana.
Estruturao
A finalidade desta fase a identificao de todos os aspectos a
serem considerados para os adequados desenvolvimento e
implementao dos processos administrativos, bem como a estruturao
bsica com todas as fases, etapas e atividades a serem realizadas,
respeitando-se a realidade da empresa.
Identificar as expectativas dos clientes.
Identificar os processos estratgicos da empresa que interagem com os

processos dos clientes e dos fornecedores.
Estabelecer e aplicar medidas de desempenho para os processos da

empresa interagentes com os clientes e fornecedores.
10
ADMINISTRAO GERAL
Identificar os processos de apoio aos delineamentos estratgicos da

empresa.
Identificar os problemas e estruturar o processo de autuao sobre eles.
Identificar os sistemas e os subsistemas focos de anlise.
Identificar as atividades permanentes e as espordicas para cada

sistema e subsistema estabelecidos.
Estabelecer os processos para os sistemas e subsistemas identificados.
Identificar as atividades principais que agregam valor.
Mapear a empresa e aplicar o benchmarking.
Estimar os recursos necessrios para os processos estabelecidos.
Priorizar os processos
Benchmarking
O benchmarking visa a desenvolver a habilidade dos
administradores de visualizar no mercado as melhores
prticas
administrativas
das
empresas
consideradas
excelentes (benchmarks) em certos aspectos, comparar as
mesmas tcnicas vigentes na empresa, focalizar, avaliar a
situao e identificar as oportunidades de mudanas dentro
da organizao. A meta definir objetivos de gesto e legitim-los por meio
de comparaes externas. Uma das principais barreiras adoo do
benchmarking reside em convencer os administradores de que seus
desempenhos podem ser melhorados e excedidos. Isso requer uma paciente
abordagem e apresentao de evidncias de melhores mtodos utilizados por
outras organizaes. Por isso, no requer consenso e comprometimento das
pessoas.
Anlise
A finalidade bsica dessa fase a estruturao final da sistemtica
da administrao de processos para efetiva aplicao na prxima fase da
metodologia. a anlise da situao futura desejada, realidade do
processo, anlise do valor agregado, benchmarking dos indicadores de
desempenho, anlise dos resultados, delineamento dos processos ideais,
decomposio da passagem para a situao futura, anlise das
alternativas e definio das prioridades.
11
ADMINISTRAO GERAL
Desenvolvimento
Essa a fase de consolidao da administrao de processos na
empresa. Quando os executivos terminam essa fase, j deve existir o
consenso sobre a nova realidade administrativa a ser consolidada na
empresa. Os principais aspectos dessa fase so: delinear o sistema de
informaes gerenciais; otimizar a relao entre os processos e as
informaes necessrias; estruturar os processos; identificar, obter e
aplicar tecnologias; adequar a estrutura organizacional; delinear os
perfis de atuao; e identificar o catalisador responsvel pelos processos.
Implementao
Esta ltima fase no deve ser considerada como o trmino da
aplicao da administrao de processos. A prpria administrao de
processos deve ser considerada em si um processo administrativo e
nunca deve terminar, sendo, inclusive, uma postura e filosofia de atuao
da empresa. Essa fase representa o momento da operacionalizao de
tudo o que foi anteriormente idealizado e estruturado, e est decomposta
em quatro etapas: planejar a implementao; implementar; acompanhar
e avaliar; e aprimorar contnua e cumulativamente.
Mapeamento de processos
O mapeamento de processos da organizao pode ser definido como o
conhecimento e a anlise dos processos e seu relacionamento com os dados,
estruturados em uma viso top down (do topo da organizao para a sua
base), at um nvel que permita sua perfeita compreenso.
I.
Levantamento
O levantamento consiste na identificao das etapas que compem o

processo organizacional priorizado, o que levar identificao dos
subprocessos que compem o processo de trabalho em estudo.
Esse passo de fundamental importncia, pois nele que se inicia o
processo de conhecimento acerca do que se faz. Tem o objetivo de possibilitar
a visualizao das etapas por quem as executa de forma a abrir um espao de
reflexo no tocante ao fazer dirio relacionado com o processo organizacional
que foi estabelecido como prioridade.
A maneira mais prtica de se alcanar os objetivos desse passo
respondendo pergunta:
Quais as etapas que voc executa para dar conta de desenvolver o processo
priorizado?;
Alm disso, nesse passo que se identificam os subprocessos de

trabalho, por meio do agrupamento das etapas levantadas.
12
ADMINISTRAO GERAL
Para executar esse passo, a equipe de mapeamento dever reunir todos
os colaboradores que executam as etapas relacionadas ao processo
organizacional priorizado, bem como representantes de outras reas que
possam sofrer ou exercer influncia sobre tal processo, a partir de agora,
denominados Grupo de Trabalho ou simplesmente GT.
Aluno, ento temos: equipes (que faro o mapeamento do processo) e
grupos de trabalho (que sofrem o impacto do processo). Daqui pra frente s
equipe e grupo de trabalho, ok?
A atividade inicial de mapeamento de processos deve identificar quantos
e quais so os processos a serem mapeados.
Deve-se primeiramente separar os macroprocessos os quais se quer
mapear.
Para selecionar os macroprocessos
mapeamento podem-se usar os critrios:
serem
considerados
no
a) Processos que impactam prioritariamente os resultados operacionais

(sobrevivncia)
b) Processos crticos para a implementao da estratgia organizacional
(futuro)
c) Processos que impactam as interaes ou as interfaces de outros
processos prioritrios, estrangulando ou limitando os resultados da
organizao (gesto)
II.
Levantamento das etapas
A execuo operacional do mapeamento de processos inicia-se com a

coleta de dados para o levantamento da situao atual, e deve contemplar,
pelo menos, os seguintes pontos essenciais para a diagramao e a
documentao:
Nome do processo.
rea organizacional ou centro de custo interessado.
Objetivo do processo.
Entradas (que devem ser sadas de processos anteriores)
Sadas ou produtos
posteriores).
Fornecedores do processo (aqueles que fornecero as entradas)
Controles.
Mecanismos.
Indicadores de desempenho.
(que
devem
ser
entradas
de
processos
13
ADMINISTRAO GERAL
Fatores crticos de sucesso.
Registros realizados durante a execuo do processo.
Devem ser conduzidas visitas nos principais departamentos/setores da

Organizao com os responsveis, Diretores, Gerentes e Superviso para a
definio exata dos processos estabelecidos e mantidos;
Durante as entrevistas deve ser obtido o mximo de informaes sobre
as Entradas e Sadas dos Processos;
O trabalho de levantamento deve ser orientado pela seguinte questo
bsica:
Quais so as etapas executadas para dar conta de desenvolver o processo

priorizado?
Nesse passo, a correta descrio das etapas a chave para o melhor

entendimento da realidade do processo em estudo, o que envolve dois
elementos bsicos: a preciso e a conciso dos registros das etapas.
Ser preciso no registro significa identificar com clareza e exatido a
etapa, considerando o que executado e produzido.
Ser conciso no registro significa alcanar um grau de sntese necessrio
ao mapeamento rpido e simplificado das etapas, sem prejuzo do
entendimento do contexto.
O produto desta fase do trabalho uma relao contendo as etapas
desenvolvidas dentro do processo priorizado, sem, necessariamente, ordenlas em uma sequncia lgica, pois a inteno neste momento efetuar um
brainstorm que possibilite o despertar do processo criativo do grupo de
trabalho. Tem por objetivo exercitar a capacidade de identificao de cada uma
das etapas, sem delimitar seu campo de reflexo com preocupaes do tipo:
qual etapa feita antes? qual etapa vem depois?
Brainstorming
O Brainstorming um mtodo de gerao coletiva de novas
ideias atravs da contribuio e participao de diversos
indivduos inseridos num grupo. A utilizao deste mtodo,
criado por Alex Osborn nos anos de 1930, baseia-se no
pressuposto de que um grupo gera mais ideias do que os
indivduos isoladamente e constitui, por isso, uma importante
fonte de inovao atravs do desenvolvimento de pensamentos criativos e
promissores.
As sesses de brainstorming podem ser estruturadas de uma forma rgida em
torno de determinado objetivo ou de uma forma totalmente livre, dependendo
14
ADMINISTRAO GERAL
dos gestores de topo. Contudo, para encorajar a participao e a criatividade,
os gestores tendem a dar total liberdade e a no emitir crticas nestas
sesses. Ao retirar todo o tipo de restries, de esperar que surjam ideias
convencionais, ideias interessantes e outras aparentemente ridculas - se no
surgirem ideias ridculas ou impraticveis, sintoma de que a sesso no
decorreu eficazmente.
Aps a sesso de brainstorming, quando podero ser geradas dezenas de
ideias, necessrio efetuar escolhas retirando todas as que no se adquam
aos objetivos, s capacidades financeiras, tcnicas ou administrativas da
organizao.
III.
Agrupamento das etapas
Consiste em agrupar as etapas levantadas em conjuntos de etapas que

sejam similares, de forma a possibilitar a identificao dos subprocessos de
trabalho que integram o processo organizacional priorizado (macroprocesso).
Caso se tenha um nmero reduzido de etapas, o passo de agrupamento
poder ser realizado imediatamente aps o levantamento das etapas e
normas, ou seja, na mesma reunio de trabalho. Em processos que
contemplem uma grande quantidade de etapas ou que suas etapas sejam
consideradas muito complexas, aconselha-se tratar o agrupamento em
momento separado do levantamento.
Assim, a partir do resultado do Levantamento, o grupo de trabalho,
orientado pela equipe, deve buscar identificar as etapas que so de natureza
semelhante, e que podem ser entendidas como integrantes de um mesmo
conjunto, que ser denominado subprocesso.
Uma vez coletados os dados, a tarefa consistir em construir os
diagramas e a respectiva documentao, montando a lgica do processo. A
teremos a verso inicial, que dever ser sucessivamente ajustada com novas
informaes, devidamente documentada, at que o mapeamento esteja
completo.
Cada conjunto de etapas representar um subprocesso de trabalho.
Aps a realizao do mapeamento, hora de executar a validao das
informaes que foram coletadas, que deve ser feita (e documentada) pela
pessoa que tem a autoridade de deciso sobre o processo.
medida que os subprocessos forem validados, o grupo de trabalho
dever identificar um ttulo para cada um deles, de forma a relacion-los
adequadamente com as etapas neles inseridas.
Aps a identificao do subprocesso, o grupo de trabalho poder ento
verificar como as etapas esto encadeadas umas com as outras, de forma a
coloc-las numa sequncia lgica de acontecimento das etapas.
15
ADMINISTRAO GERAL
Uma vez agrupadas e seqenciadas as etapas, tem-se a identificao dos
subprocessos de trabalho, o que possibilitar a visualizao da organicidade
das atividades da organizao para o desenvolvimento do processo
organizacional priorizado.
IV.
Identificao dos elementos do processo
Esta etapa consiste na identificao e na visualizao dos 4 (quatro)

elementos essenciais dos processos de trabalho (fornecedor, entrada, sada e
cliente/usurio) que so encadeados seqencialmente como mostra a figura
que segue.
a pessoa/rea/instrumento de
trabalho,
que
envia/
fornece/
Fornecedor
disponibiliza o insumo necessrio
para a realizao de determinada
etapa.
a informao/documento/material
necessrio para que se desenvolva a
Entrada/Insumo
etapa, sem o qual no possvel
realiz-la.
Sada/Produto
produzido pelo executor da etapa.
o resultado do trabalho.
trabalho a quem se destina o
Cliente Usurio resultado
do
trabalho.
Aquele
(aquilo) que receber o que foi
gerado pelo executor da etapa.
Matriz Sipoc
O conceito apresentado nesse passo foi um conceito adaptado da Matriz Sipoc.
A Matriz Sipoc uma forma de visualizao mais detalhada de um fluxograma.
As informaes da Matriz SIPOC so:
16
ADMINISTRAO GERAL
Suppliers - Fornecedores - Aqueles que alimentam o processo;
Inputs - Entradas/Insumos - O que entra no processo para ser
processado, documentos, materiais etc.;
Process - Processos - A atividade de transformao que
aplicada a uma entrada vai gerar uma sada;
Outputs - Sadas/Resultados - Resultados de um processo de
transformao;
Consumers or customers - Consumidores ou Clientes - Clientes do processo.
Para realizar esse passo, necessria a participao de todos os

colaboradores, com a respectiva orientao da equipe.
O foco desse passo a identificao dos elementos do processo
(fornecedores, entradas/insumos, sadas/produtos e clientes/usurios) que
possibilitar posteriormente, ao seu executor, enxergar as inter-relaes que
so estabelecidas entre a sua atuao e a de outros agentes organizacionais
(internos e/ou externos).
O Grupo de Trabalho poder identificar os elementos com a simples
observao das perguntas abaixo para cada etapa do subprocesso.
Quem envia essas informaes, recursos e/ou materiais para a execuo da

etapa? Quem o fornecedor dos insumos? De onde vem? (Fornecedor)
O que preciso para executar a etapa? Quais as informaes, recursos e/ou

materiais que so insumos para a etapa? O que entra para que seja
processado? O que vem? (Entrada/Insumo)
17
ADMINISTRAO GERAL
O que produzido na etapa? Qual o resultado da execuo da etapa? O

que gerado? O que sai? (Sada/Produto)
A quem se destina o resultado da etapa? Quem recebe o produto gerado?

Para onde vai? (Cliente/Usurio)
Esta uma oportunidade de se rever o levantamento feito

anteriormente, de forma a melhorar, alterar, complementar ou reduzir as
frases utilizadas para descrever as etapas do processo. Esse detalhamento
possibilitar enxergar as diversas interfaces entre os subprocessos, as reas
do rgo, outros processos ou agentes externos.
V.
Desenvolvimento
Uma vez identificados De onde vem?, O que vem?, O que sai? e

Para onde vai?, comear a se ter um pouco mais de clareza acerca das
diversas possibilidades de interaes/interfaces dos processos.
Pode acontecer de se identificar, para uma etapa, vrias entradas - O
que vem? e vrios fornecedores - De onde vem?. O mesmo pode
acontecer com os elementos produto/sada - O que sai? e cliente/usurio Para onde vai?. Nessa ocasio, faz-se necessrio ter o cuidado de se
identificar (numericamente) as entradas e sadas com relao etapa
analisada, na tentativa de garantir o entendimento em leituras posteriores.
Ao se analisar o conjunto de etapas, pode ocorrer de se identificar que
uma etapa depende de uma entrada - O que vem? advinda de outro
subprocesso, ou que a sada de um subprocesso - O que sai? destinada,
tambm, a outro subprocesso.
nesse passo que se identifica onde, quando e como os processos,
subprocessos e as etapas interagem, quais so as suas interfaces existentes.
VI.
Desenho do Fluxograma
Um fluxograma um desenho grfico feito com smbolos padronizados,

que mostra a seqncia lgica das etapas de realizao de um processo de
trabalho.
Alm de permitir a interpretao conjunta do processo, apresenta as seguintes
vantagens:
Viso integrada do processo de trabalho;
Visualizao de detalhes crticos do processo de trabalho;
Identificao do fluxo do processo de trabalho, bem como das interaes

entre os subprocessos;
Identificao dos potenciais pontos de controle;
18
ADMINISTRAO GERAL
Identificao das oportunidades de melhoria.
No provvel que caia fluxograma para a nossa prova. Isso porque

um assunto grande e complexo. Pra gente aqui basta saber que essa a
ltima etapa no mapeamento de processos.
Cadeia Cliente-Fornecedor
A
cadeia
cliente/fornecedor
configura
o
encadeamento
das
microoperaes para formar as macrooperaes definindo os relacionamentos
dos consumidores e fornecedores internos e externos.
As expresses consumidor interno e fornecedor interno so usadas
para descrever a cadeia de microoperaes que formam a macrooperao.
Desta forma, podemos modelar qualquer funo de produo como uma rede
de microoperaes que esto engajadas em transformar materiais,
informaes e funcionrios (isto , consumidores).
Cada microoperao , ao mesmo tempo, uma fornecedora e uma
consumidora interna de bens e servios de outras microoperaes.
Em outras palavras, as microoperaes representam (sub) sistemas que
podem ser analisados de maneira similar aos sistemas representados pelas
macrooperaes, de modo que a maioria das idias relevantes para as
macrooperaes tambm relevante para as microoperaes. Muitos mtodos
e tcnicas que se aplicam s operaes como um todo, so tambm aplicveis
para cada unidade, seo, grupo ou indivduo dentro da organizao.
Este conceito um dos fundamentos da moderna gesto da produo.
Melhoria de processos
I.
rvore de solues
A rvore de Solues consiste na identificao dos principais problemas

que afetam um determinado processo de trabalho, com o respectivo
encaminhamento para sua soluo.
Para o desenvolvimento desse passo, prope-se a realizao das
seguintes atividades:
Identificao dos problemas;
Anlise de causa e efeito (Diagrama de Ishikawa);
Detalhamento das causas dos Problemas; e
Anlise e Priorizao de Soluo.
a) Identificao do problema
19
ADMINISTRAO GERAL
A equipe, em conjunto com os colaboradores, identificar os problemas
que afetam o processo de trabalho, a partir do questionamento:
Qual o problema encontrado no dia a dia, na execuo do processo de

trabalho em estudo?
Nesse momento, pode-se optar por fazer as perguntas direcionadas aos

subprocessos de trabalho, uma vez que, utilizando a decomposio, pode-se
facilitar a anlise.
Assim, a pergunta poderia ser:
Qual o problema encontrado no dia a dia, na execuo do subprocesso

Requisio?
A equipe dever registrar todos os problemas e, junto com os

colaboradores, analisar o significado de cada um deles, agrupando-os
conforme a similaridade do contedo. Pode ser que se observem problemas
repetidos e, portanto, devero permanecer apenas aqueles que o GT julgar
pertinente. Podem ainda aparecer problemas dbios ou que necessitem de
mais esclarecimentos. Neste caso, a equipe poder proceder aos seguintes
questionamentos:
O que voc entende sobre isso?
O que voc est querendo dizer ...?
Veja se eu entendi bem!
Qual a melhor forma de expressarmos tal idia?
b) Anlise de causa e efeito

Todo problema deve ser entendido como sendo o efeito de uma ou vrias
causas geradoras, portanto, solucionar problemas atuar nas suas respectivas
causas e no nele diretamente.
Ento, aps a identificao dos problemas deve-se analis-los de forma a
compreender corretamente se so efeitos (problema) ou se so causas
geradoras.
Para tanto, pode-se lanar ao grupo de trabalho a seguinte pergunta de
esclarecimento:
Este o problema ou algo que vem antes dele ele acontecer?
Conforme o grupo de trabalho for construindo a compreenso acerca dos

problemas expostos, pode-se optar por organiz-los de maneira que se
separem os problemas (efeitos), das suas respectivas causas, permitindo,
desta maneira, a visualizao da cadeia de causas que gera um determinado
problema.
c) Detalhamento das causas dos problemas
20
ADMINISTRAO GERAL
Depois de identificados, validados e organizados os problemas e suas
respectivas causas, pode ocorrer a necessidade de explorar em maior detalhe
algum problema que ficou com nenhuma ou poucas causas identificadas. Para
tanto, pode-se lanar algumas perguntas como:
O que provoca esse problema? Qual causa de sua ocorrncia?
d) Anlise e priorizao de soluo

Identificadas e validadas as causas dos problemas, repete-se o processo
de discusso dos colaboradores, em conjunto com a equipe para descobrir
possveis solues.
Para tanto, pode-se perguntar, por exemplo:
O que pode ser feito para eliminar a causa do problema? O que pode ser
feito para minimizar o problema de imediato?
Observe que as solues esto diretamente relacionadas com as causas

do problema.
Portanto, a partir da soluo das causas, consequentemente, estar-se-
atuando no prprio problema.
Na soluo de problemas, a tendncia focar nos problemas e no se
vislumbrar solues. necessrio que o Facilitador estimule o debate sobre as
solues, evitando concentrar-se somente nas explicaes e justificativas.
aconselhvel que, para cada problema, sejam identificadas solues de
curto, mdio e longo prazos, conforme o caso. Tais solues podem ser
consideradas da seguinte forma:
Correes: aes tomadas para resolver o problema de imediato,
so as de curto prazo;
Aes corretivas: aquelas que tm o objetivo de eliminar a causa
do problema. Atuam sobre o fato gerador do problema, de forma a
evitar que ele ocorra novamente. Geralmente, so adotadas em
mdio e/ou em longo prazo;
Aes preventivas: so aes adotadas com o intuito de eliminar a
causa de um potencial problema ou de uma possvel situao
indesejvel. Tambm so adotadas em mdio e/ou em longo
prazo;
Aes de encaminhamento: so aes que visam dar andamento
soluo de determinado problema que est fora do mbito de
responsabilidade do GT. So, geralmente, aes de articulao
e/ou negociao. Podem ser de curto, mdio ou longo prazo.
Definidas as solues, o Facilitador dever proceder priorizao,
perguntando:
21
ADMINISTRAO GERAL
Qual o problema que deve ser tratado com maior prioridade?
Para isso, podem ser adotados os conceitos bsicos da matriz G.U.T.

(gravidade, urgncia e tendncia)
Matriz GUT
Esta matriz uma forma de se tratar problemas com o
objetivo de prioriz-los. Leva em conta a gravidade, a
urgncia e a tendncia de cada problema.
Gravidade: impacto do problema sobre coisas, pessoas,
resultados, processos ou organizaes e efeitos que surgiro
no longo prazo, caso o problema no seja resolvido.
Urgncia: relao com o tempo disponvel ou necessrio para resolver o
problema.
Tendncia: potencial de crescimento do problema, avaliao da tendncia de
crescimento, reduo ou desaparecimento do problema.
A pontuao de 1 a 5, para cada dimenso da matriz, permite classificar
em ordem decrescente de pontos os problemas a serem atacados na melhoria
do processo.
Este tipo de anlise deve ser feito pelo grupo de melhoria com
colaboradores do processo, de forma a estabelecer a melhor priorizao dos
problemas. Lembrando que deve haver consenso entre os membros do grupo.
Depois de atribuda a pontuao, deve-se multiplicar GxUxT e achar o
resultado, priorizando de acordo com os pontos obtidos.
Priorizados os problemas, prossegue-se com a indicao de responsveis

e definio de prazos para a implementao das solues, de acordo com a
ordem de priorizao, de forma que, ao final, esteja pronta a rvore de
Soluo.
22
ADMINISTRAO GERAL
Concludas essas atividades, o resultado poder ser montado no painel
da seguinte forma:
Observe que, nem sempre, o grupo de trabalho ter governabilidade

para atuar na implementao das solues sugeridas, porm, h que se
considerar que, na maioria das vezes, possvel a adoo de medidas que,
pelo menos, amenizem os impactos do problema no dia a dia. Mesmo que o
grupo de trabalho no possa implementar ao de soluo, deve-se definir
uma ao de encaminhamento, tendo em vista que o problema deve ser
resolvido e os responsveis serem informados, pois, muitas vezes, eles podem
desconhecer a ocorrncia de tais problemas.
II.
Modelagem do processo
o momento de examinar os diversos aspectos do processo de trabalho

de maneira que possibilite a implementao de melhorias.
A modelagem permite a visualizao integral do processo em estudo.
Aps a realizao do passo de elaborao da rvore de Solues, a
equipe tem condies de identificar diversas causas geradoras de problemas
acerca do processo de trabalho.
Todas essas causas sero objetos de anlise que subsidiaro o
desenvolvimento das atividades desse passo , que dever ser executado junto
ao grupo de trabalho.
A etapa de Modelagem compreende:
1) Identificao das Condies para Realizao dos Subprocessos
a) definio da finalidade dos subprocessos - consiste em se definir, de forma
descritiva e sucinta, qual o objetivo de cada um dos subprocessos de
trabalho.
b) identificao das principais necessidades dos clientes/usurios; e
c) identificao dos recursos necessrios a cada subprocesso (profissionais,
mquinas, softwares, e outros.).
23
ADMINISTRAO GERAL
2) Anlise e Melhoria dos Subprocessos
a) anlise de coeso e acoplamento - Coeso significa interdependncia entre
etapas, sendo que uma no executada, em hiptese alguma, sem a
ligao com a outra. Percebe-se a coeso claramente quando, na mudana
de algum aspecto relacionado com a execuo de uma etapa, ocorre um
impacto grande em outra etapa. Acoplamento significa interdependncia
entre agrupamentos de etapas, ou seja, entre subprocessos de trabalho. O
baixo grau de acoplamento entre subprocessos vai permitir que sejam feitas
alteraes em um deles, ocorrendo pouco, ou nenhum, impacto sobre o
outro. A fronteira entre subprocessos com baixo grau de acoplamento
perfeitamente identificada e visualizada, facilitando a distribuio de
responsabilidades e cargas de trabalho, alm de permitir um controle e uma
gesto mais precisos.
A melhoria do novo processo requer a mxima coeso entre as etapas e o
mnimo acoplamento entre os subprocessos.
b) anlise do ciclo PDCA. Durante a anlise dos fluxogramas dos subprocessos,
a equipe deve estar atenta ao cumprimento do ciclo PDCA (PlanejamentoDesenvolvimento-Controle-Ao Corretiva), que deve estar presente em
qualquer processo de trabalho
Os controles podem ser podem ser
Temporais: data de retorno, prazo de entrega, tempo

de espera, perodo para realizao do servio, e outros .;
Numricos: ndice de reclamao, grau de satisfao do

cliente/usurio ; e outros.;
De Ao: controle da qualidade, verificao automtica

pelo sistema, verificao pelo cliente/usurio, buscas
automticas, e outros .
3) Desenho do Novo Processo
De posse dos Diagramas de Interao do Processo, das anlises de
Coeso e Acoplamento e do Ciclo PDCA, o GT ter os elementos necessrios
construo da proposio de melhorias dos subprocessos de trabalho, que
sero retratadas no Desenho do Novo Processo.
Ao iniciar o Desenho do Novo processo, a equipe dever ter em mente
que o fluxo que ser desenhado, representar a forma como o processo
passar a funcionar a partir das melhorias propostas.
Aps desenhar todos os fluxogramas referentes ao Novo Processo, a
equipe ter em mos uma sugesto de melhoria que dever ser submetida
validao pelas reas pertinentes.
Durante a validao, deve-se considerar:
24
ADMINISTRAO GERAL
sugestes passveis de implementao imediata;
sugestes
que,
para
sua
implementao,
articulao/negociao com outros agentes institucionais;
sugestes que dependem de suporte da Tecnologia da Informao;
sugestes infactveis.
necessria
Aps tal validao, dever ser feita a reviso dos desenhos

apresentados, com base nas sugestes/observaes do GT, podendo ser
gerados desenhos alternativos, para a implementao das melhorias.
III.
Sistemas de medio de desempenho
a denominao que se d atividade sistemtica e contnua de medir e

avaliar a eficincia, a eficcia, a economicidade e a efetividade dos processos,
por meio da aplicao de indicadores previamente formulados. Indicadores so
definidos e escritos com o uso da linguagem matemtica e servem de
parmetros de referncia para medir a eficincia, a eficcia, a economicidade e
a efetividade dos subprocessos
Para a formulao dos indicadores, devero ser considerados os pontos
de controle delineados, conforme a anlise do ciclo PDCA na Modelagem do
Processo, que estejam relacionados com a eficincia, a eficcia, a
economicidade e a efetividade do subprocesso.
Eficincia se define como a capacidade de empregar da melhor maneira a
relao entre os meios disponveis para obteno do efeito que se deseja. Est
relacionada com os recursos utilizados no subprocesso.
Eficcia se define como a capacidade de obter o efeito que se deseja (os
meios no so considerados). Est relacionada com ao resultado gerado pelo
subprocesso.
Economicidade se define como a minimizao dos custos de uma
atividade, sem o comprometimento dos padres de qualidade.
Efetividade se define como a capacidade que uma ao tem de ser
continuada de forma a manter ou melhorar seus resultados.
necessrio associar o indicador a uma faixa de aceitao. A faixa de
aceitao baliza a aceitao dos resultados obtidos com a aplicao do
indicador. Valores obtidos que esto dentro da faixa so aceitveis, enquanto
valores fora da faixa indicam que necessrio investigar as condies que
redundaram no resultado.
Esta Avaliao de Desempenho dever ser realizada aps o decurso de
um determinado espao de tempo, planejado quando da elaborao do
Sistema de Medio do Desempenho, necessrio a que aes de
desburocratizao possam comear a produzir os efeitos desejados.
25
ADMINISTRAO GERAL
IV.
Proposta de simplificao
Esta uma etapa trazida pelo GesPblica e o documento que apresenta

a sntese do Novo Desenho do Processo de trabalho e tem como objetivo sua
submisso apreciao da autoridade competente para que seja aprovada e
implementada.
A Proposta de Simplificao deve conter argumentos suficientes para
justificar as melhorias que se propem, portanto, alm de conter a
apresentao do Novo Desenho do Processo, dever ainda apresentar os
pontos de melhorias que foram passveis de implementao, sugestes de
encaminhamento para solues de curto, mdio e longo prazo e benefcios
resultantes da implementao do novo processo.
V.
Implementao do novo processo
A nossa ltima etapa consiste em compreender as aes necessrias

para que o novo funcionamento do processo de trabalho seja introduzido na
rotina organizacional.
A simplificao administrativa introduz elementos novos no fluxo de
trabalho, e, por conseguinte, altera a forma como todos os colaboradores
estavam acostumados a desenvolver suas atividades. Portanto, a
implementao de um novo processo necessita de um esforo organizado e
persistente para alcanar a mudana planejada. Para tanto, a equipe,
juntamente com o grupo de trabalho executor do processo, dever realizar,
pelo menos, trs aes que os auxiliaro nesse trabalho:
Elaborao do Manual de Procedimentos O Manual de Procedimentos

representa a etapa de documentao formal do processo simplificado e
orientar a ao dos envolvidos no processo. Nele, devem estar
representados, na forma escrita e grfica, todos os passos de execuo do
processo de trabalho.
Capacitao dos envolvidos no Novo Processo de Trabalho Consiste em

ensinar o novo processo de trabalho aos envolvidos, de acordo com o que
est estabelecido no Manual de Procedimentos, de modo a garantir a sua
perfeita execuo e gesto.
Ampla divulgao do novo funcionamento do processo de trabalho e dos

benefcios gerados Consiste na divulgao da sistemtica de
funcionamento do Novo Processo de Trabalho que fora simplificado e que,
agora, necessita ser conhecido pelos demais colaboradores do
rgo/Entidade e/ ou pelos cidados, de forma que garanta visibilidade e
disseminao do trabalho desenvolvido.
26
ADMINISTRAO GERAL
2. PROCESSOS E CERTIFICAO ISO 9000:2000
Iniciamos fazendo a mais bsica das perguntas: o que ISO?
Bom, ISO obviamente uma sigla, mas o mais importante o que est
por trs dessa sigla. A International Organization for Standarization (ISO)
um organismo internacional, com sede em Genebra Sua, que tem como
objetivo fixar normas tcnicas de mbito internacional, para prover
instrumentos capazes de limitar eventuais abusos econmicos ou tecnolgicos
dos pases mais desenvolvidos sobre os outros pases menos estruturados
tecnologicamente.
Imagine a seguinte situao: algum pas desenvolvido (Alemanha, por
exemplo) comea a receber uma grande quantidade de telas de computador
importadas de um pas menos desenvolvido (ndia, por exemplo). Como os
custos de trabalho na ndia so menores do que os da Alemanha, a competio
se torna desfavorvel aos alemes. Mas h um acordo internacional que diz
que no se pode criar uma regra de importao que valha somente para
determinado pas, h que ser uma regra geral. Dessa forma, a Alemanha
decide que a melhor forma de impedir que as empresas de telas de
computador do seu pas quebrem impor uma barreira importao. Ao
mesmo tempo, ela sozinha no capaz de suprir sua prpria demanda, por
isso precisa de uma barreira que ao mesmo tempo impea a entrada de
produtos muito baratos, mas no impea que produtos com preo semelhante
entrem. Assim, opta por fazer uma pesquisa com concorrentes do mesmo nvel
(de pases desenvolvidos) sobre qual processo eles desenvolvem que os
diferencia dos concorrentes indianos. De posse dessa informao, decidem que
a partir de determinado momento somente sero aceitos produtos com
determinado padro de qualidade. A temos o caso em que a regra de
importao vale para todos e, ao mesmo tempo, impede produtos indianos
(mais baratos) e no quebra a indstria interna, porque somente produtos de
concorrentes igualitrios esto na jogada. Obviamente que se os indianos
conseguirem tal tecnologia, o processo todo pode se reiniciar e novas barreiras
podem ser criadas.
Para impedir esse mal uso das barreiras importao, foi criada a ISO,
que serviria como padro aceito pelo mundo todo e que deixariam claras as
regras. Em teoria, todos os produtos que fossem certificados pela ISO seriam
aceitos em todo o mundo, e nenhuma outra regra poderia ser imposta com
relao ao padro de qualidade.
Se um jogo tem uma regra, ele pode ser bem jogado.
Dentre as inmeras normas da coletnea ISO, a srie 9000, um conjunto
de quatro normas principais: ISO 9000:2000; ISO 9001:2000; ISO 9004:2000
e ISO 9011:2002, trata do assunto gesto da qualidade, na sua expresso
mais geral e globalizada. A qualidade deixou de ser um diferencial de riqueza
dos pases e das organizaes, tornando-se um pr-requisito para o mercado.
A certificao ISO hoje est acessvel a todos.
27
ADMINISTRAO GERAL
A verso mais atual trouxe a obrigatoriedade de a organizao evoluir da
estruturao por requisitos (compatvel com a abordagem funcional) para a
abordagem por processos (incompatvel com a abordagem funcional). Houve
consenso entre especialistas internacionais de que uma estrutura do tipo
funcional usualmente trava o bom andamento das atividades. A abordagem
por processos, por sua vez, direciona a organizao para o funcionamento
transversal (que permeia a empresa) e capilar. Se bem se lembra, a estrutura
funcional determina uma ordem para os fluxos. No se pode pular de um
para outro departamento sem passar pelo responsvel, o que extremamente
prejudicial para o bom andamento do processo.
Na abordagem por processos, as atividades so realizadas considerando
o caminho timo para satisfao dos clientes, sem serem atrapalhadas por
hierarquia ou estrutura funcional.
O sistema ISO 9000 previu a existncia de certificao de sistemas de
gesto, quando uma empresa possui interesse em demonstrar para o
mercado que seu sistema de gesto da qualidade conforme a norma NBR
ISO 9001:2000, que estabelece os requisitos (ou exigncias) de gesto. A
auditoria de certificao realizada por um rgo independente, devidamente
credenciado no pas em que atua.
A norma ISO 9000:2000 (que trata de conceitos e definies) explicita a
inteno da Organizao Internacional para Normalizao Tcnica de encorajar
a adoo da abordagem por processos, para a gerncia de uma organizao.
Ateno ento:
NBR ISO 9000:2000 Conceitos e definies
NBR ISO 9001:2000 Requisitos de gesto.
3. NOES DE ESTATSTICA APLICADA AO CONTROLE E MELHORIA
DE PROCESSOS.
De acordo com o IBGE, Estatstica um conjunto de tcnicas e mtodos
de pesquisa e anlise de dados que entre outros tpicos envolve o
planejamento do experimento a ser realizado, a coleta qualificada dos dados, a
inferncia, o processamento, a anlise e a disseminao das informaes.
O desenvolvimento e o aperfeioamento de tcnicas estatsticas de
obteno e anlise de informaes permitem o controle e o estudo adequado
de fenmenos, fatos, eventos e ocorrncias em diversas reas do
conhecimento.
A Estatstica tem por objetivo fornecer mtodos e tcnicas para lidarmos,
racionalmente, com situaes sujeitas a incertezas.
Mas pra que isso nos serve no controle e melhoria de processos?
Podemos perceber que impossvel analisarmos todos os itens em um
28
ADMINISTRAO GERAL
processo de produo. Quando se lida com quantidades grandes, o uso da
estatstica se torna indispensvel. Ela desonera e gera uma certeza razovel
sobre o contedo de uma populao atravs de amostras.
Populao e Amostra
Chama-se populao ou universo estatstico ao conjunto de todos os
elementos que tm pelo menos uma caracterstica comum.
A populao pode ser finita ou infinita.
So exemplos de populaes finitas:
Os alunos que estudam para concurso;
Os Professores de cursinho;
Os jogadores profissionais de futebol;
So exemplos de populaes infinitas:
Os resultados obtidos (cara ou coroa) em sucessivos lanamentos

de uma moeda;
A temperatura em cada ponto da cidade de Bragana;
Os pontos de uma reta;
Chama-se unidade estatstica a cada elemento da populao.

Chama-se amostra a um subconjunto finito da populao.
Razes para estudar uma amostra:
Econmicas;
Comodidade;
Tempo;
Inutilizao dos elementos observados.
Existem tcnicas cientficas para a seleo correta de amostras. De entre

essas tcnicas, as mais conhecidas so a amostragem aleatria simples, a
amostragem sistemtica e a amostragem estratificada.
Na amostragem aleatria simples qualquer elemento da populao
tem a mesma probabilidade de ser escolhido.
Exemplo:
Se pretendermos selecionar uma amostra de 30 alunos de uma escola de
600 alunos, numeramos de 1 a 600 os alunos da escola e, seguidamente,
escolhemos ao acaso 30 desses nmeros, que correspondem aos 30 alunos da
amostra.
29
ADMINISTRAO GERAL
Na amostragem sistemtica os elementos da amostra so escolhidos a
partir de uma regra estabelecida.
Exemplo:
Para selecionarmos uma amostra de 30 alunos de uma escola de 600
alunos, depois de numerados todos os alunos da escola, podemos, por
exemplo, escolher um aluno de 20 em 20 a partir do primeiro aluno
selecionado, que escolhido ao acaso de entre o primeiro grupo de 20.
A amostragem estratificada utiliza-se quando a populao est
dividida em estratos ou grupos diferenciados.
Exemplo:
Na seleo de 30 alunos de uma escola secundria, considerando cada
ano de escolaridade como estrato, escolheramos em cada um desses anos um
determinado nmero de alunos por um dos processos anteriores. O nmero de
alunos a escolher em cada ano, ou seja, em cada estrato, deve ser
proporcional ao nmero de alunos desse ano.
Censo e Sondagem
Num senso so observados todos os elementos da populao
relativamente aos diferentes atributos que esto a ser objeto de estudo.
Numa sondagem, o estudo estatstico baseia-se numa parte da
populao, isto , numa amostra que deve ser representativa dessa populao.
Estatstica descritiva e estatstica indutiva
A estatstica descritiva tem por finalidade descrever certas propriedades
relativas a um conjunto de dados.
A estatstica indutiva procura inferir propriedades do universo estatstico
a partir de propriedades verificadas na amostra.
Caracteres estatsticos
Por exemplo, se a populao de um estudo estatstico fosse constituda
pelos alunos de uma escola, cada aluno seria uma unidade estatstica e teria
muitas caractersticas ou caracteres.
Exemplos: A cor dos olhos; A cor dos cabelos; A cor da pele; A altura; O
sexo; A profisso dos pais etc.
Os caracteres podem ser de dois tipos: qualitativos ou quantitativos.
Caracteres qualitativos so aqueles que esto relacionados com uma
qualidade e apresentam-se com vrias modalidades.
30
ADMINISTRAO GERAL
Exemplos: cor dos olhos (verde, azul, castanho), profisso do pai
(bombeiro, advogado, professor)
Caracteres quantitativos so aqueles a que possvel atribuir uma
medida e apresentam-se com diferentes intensidades ou valores.
Exemplos: altura (1,52m, 1,75m), idade (15, 18), peso (55kg, 69kg)
Ao resultado da observao de um caracter qualitativo ou quantitativo
chama-se dado estatstico.
Variveis discretas e variveis contnuas
Varivel Caracter
Exemplo:
Consideremos, numa turma de alunos, as variveis:
- o nmero de irmos;
- a altura, em metros.
No caso do nmero de irmos, mesmo antes de fazermos a observao,
sabemos que vamos encontrar dados que, em termos geomtricos,
correspondem a pontos isolados na reta real, possvel se determinar os
pontos (1, 2, 3, 4, 5...).
um exemplo de uma varivel discreta.
No caso da altura, em metros, antes da observao, podemos apenas
garantir que encontraremos valores de um dado intervalo. A altura pode ser
1,75m, mas pode ser 1,7564m, e assim por diante.
um exemplo de uma varivel contnua.
A dica : se possvel determinar os nmeros que so possveis de
aparecer nos dados estatsticos, uma varivel discreta; ao contrrio, se no
possvel, uma varivel contnua.
Mdia e desvio padro
31
ADMINISTRAO GERAL
Uma vez apresentados os conceitos acima, fixemo-nos em determinar as
caractersticas que descrevem uma populao sobre as quais temos interesse
em analisar. As caractersticas mais usuais so a mdia e o desvio-padro.
Para o nosso escopo aqui, que a anlise e melhoria de processos, esses
bastam.
Estatisticamente, a mdia e o desvio-padro possuem
universalmente conhecidos, mostrados no quadro que se segue:
Nome da medida
Mdia
smbolos
Amostra Populao
Desvio-padro
Nmero de elementos
s
n
Perceba que o smbolo muda conforme estamos lidando com dados

amostrais ou com a populao inteira. Quer um exemplo?
Suponhamos que estamos tratando de uma empresa que produz 100
chocolates ao dia, e queremos saber qual o tamanho mdio das barras de
chocolate. Se fizermos a mdia baseada em toda a populao (as 100 barras)
usaremos o smbolo . Ao contrrio, se usarmos uma amostra (menos do que
as 100 barras) usaremos o smbolo
A mdia aritmtica amostral a soma dos valores assumidos por cada

elemento da amostra dividida pela quantidade de elementos.
Por exemplo:
Se temos uma amostra de 10 barras de chocolate que medem em cm:
10; 11; 10; 9; 8; 9; 10; 13; 11; 10.
1) Somaremos os valores assumidos por cada elemento da amostra:
= 10+11+10+9+8+9+10+13+11+10
= 101
2) Usemos a frmula, onde:
=101;
n= 10 ( a quantidade de elementos que h na amostra)
ento:
32
ADMINISTRAO GERAL

= 10,1
Portanto, nossa mdia amostral 10,1 cm. Simples e fcil, certo?
Para a mdia populacional o procedimento o mesmo, s que usaremos
todos os elementos da populao, ao invs de somente uma amostra. Mudamse os smbolos, mas a ideia a mesma. Nenhum mistrio at aqui.
Vamos ento para o desvio-padro.

O desvio padro a forma encontrada por estatsticos para que se possa
comparar dois eventos distintos. Suponhamos que voc queira comparar a
variao de tamanhos que as barras de chocolate apresentaram em relao
mdia da primeira amostra que fizemos. Bom, de acordo com ela, a mdia
10,1 cm. Mas se fizermos outra amostragem e a mdia der 9,9 cm? Isso vale
no somente para amostras de um mesmo produto como de produtos
diferentes; o cu o limite. Podemos sim comparar a variao de mas com
laranjas, chocolates com detergente, basta que determinemos o desvio padro
de cada um dos elementos e comparemos os desvios padro.
Para isso precisamos aprender a varincia. A frmula para a varincia
amostral :
Voc, como bom aluno, me perguntaria: professor, pra que serve a

varincia?
Eu te digo: para calcular o desvio-padro, mais nada!
verdade, s pra isso, no tem outra utilidade.
A varincia representada por s (para amostra) e definida como sendo
a mdia dos quadrados dos desvios em relao mdia aritmtica. Por
desvio entende-se a diferena entre o valor do elemento e a mdia.
Vamos ao exemplo:
1) Extrair os desvios em relao mdia:
33
ADMINISTRAO GERAL
10-10,1= -0,1
11-10,1= 0,9
10-10,1= -0,1
9-10,1= -1,1
8-10,1= -2,1
9-10,1= -1,1
10-10,1= -0,1
13-10,1= 2,9
11-10,1= 0,9
10-10,1= -0,1
2) Eleva-se segunda potncia todas as diferenas:

-0,1 = 0,01
0,9 = 0,81
-0,1 = 0,01
-1,1 = 1,21
-2,1 = 4,41
-1,1 = 1,21
-0,1 = 0,01
2,9 = 8,41
0,9 = 0,81
-1,1 = 0,01
3) Soma-se os quadrados das diferenas:
= 0,01+0,81+0,01+1,21+4,41+1,21+0,01+8,41+0,81+1,21
= 16,9
4) Divide-se pela quantidade de elementos da amostra subtrado de 1.
34
ADMINISTRAO GERAL
16,9
10 1

= 1,8777
=
Percebeu que temos duas frmulas, certo? Vamos fazer pelo outro
mtodo?
1) Elevar todos os elementos segunda potncia e som-los:

10 = 100
11 = 121
10 = 100
9 = 81
8 = 64
9 = 81
10 = 100
13 = 169
11 = 121
10 = 100
= 1037
2) Elevar a mdia segunda potncia e depois multiplicar pela
quantidade de elementos da amostra:
= 10 x (10,1)
35
ADMINISTRAO GERAL
= 10 x 102,01
= 1020,1
3) Diminuir a soma dos quadrados dos elementos pela mdia aritmtica
elevada segunda potncia multiplicada pela quantidade de
elementos da amostra, e depois dividir pela quantidade de elementos
da amostra menos um.
1037 1020,1
10 1
16,9
=
9

= 1,8777
=
Chegamos ao mesmo valor. Particularmente eu prefiro o segundo

mtodo, mas fique vontade para escolher.
Agora chegamos onde queramos: o famoso desvio padro!
A simbologia nos ajuda nesse momento. L encima vimos que o smbolo
para o desvio padro amostral s, certo? Ora, se j achamos o s, basta que
tiremos a raiz quadrada para acharmos o desvio padro. Simples demais,
certo? (s simples depois de achado a varincia!)
Bom, no nosso caso, temos:
= 1,8777
= 1,8777
= 1,37
Portanto, nosso desvio-padro amostral 1,37.
Para o nvel de profundidade que precisamos para nossa prova, isso
basta. As questes que vierem (se vierem) pediro, no mximo, para se
calcular o desvio-padro.
36
ADMINISTRAO GERAL
Acho difcil vir na prova, mas a nica diferena entre o desvio-padro
amostral e populacional o denominador. Ao invs de se dividir por (n-1),
divida por (n).
ou
A segunda frmula igual segunda frmula da varincia amostral, s
que foi feita uma simplificao. Frmula frmula, se souber ela no vai errar
na prova. Infelizmente no nos cabe deduzir as frmulas, isso porque tomaria
muito tempo para um conhecimento desnecessrio. Mas acreditem na frmula
que tudo dar certo!
Bom, a aplicabilidade do desvio-padro , como j foi dito anteriormente,
medir a disperso dos elementos em relao mdia. Em uma distribuio
normal dos elementos percebemos que a maioria dos elementos se concentra
prxima mdia. Quanto mais se afasta da mdia, menor a chance de se
encontrar elementos. Por exemplo, nos encontramos muitos elementos
prximos em at 1,34cm da nossa mdia das barras de chocolate. Quanto
mais longe dessa medida, mais difcil de se encontrar barras de chocolate. Por
isso:
A leitura que se faz que se levarmos em considerao somente 1

desvio padro, teremos 68,27% de chance de colhermos uma amostra que
37
ADMINISTRAO GERAL
seja igual populao (j que a finalidade da amostra representar a
populao).
medida que se usa mais desvios padres, maior ser a probabilidade
de que a amostra reflita a realidade (populao). Claro que se usarmos mais
desvios padres, estaremos usando uma amostra maior, o que prejudica sua
praticidade. Afinal, de nada adianta fazer uma amostragem de 90 barras de
chocolate de uma populao de 100 barras. A praticidade foi toda embora e
perdeu-se o sentido de fazer a amostragem.
Carssimo. No encontrei questes que pedissem clculo de desvio
padro ou mesmo de mdia. De qualquer forma, peco pelo excesso. Alis,
acho que vale a pena saber como se calcula para se entender um pouco mais
sobre o que o desvio-padro, mdia, amostra, populao etc. H muito
poucas questes sobre esse assunto no Cespe.
Obrigado por estar comigo durante essas aulas. Desejo muito sucesso na
prova que tenha tranquilidade para responder o que sabe, e que tenha sorte
para responder o que no sabe!
Abrao caloroso.
RESOLUO DE QUESTES
1. (Cespe - 2008 - TCU - Planejamento e Gesto) Um macroprocesso
engloba vrios outros processos capazes de satisfazer s
necessidades dos clientes/usurios. Esses processos podem ser
classificados como finalsticos, de apoio ou de gerenciamento.
Resoluo
Macroprocessos So grandes conjuntos de atividades que envolvem um
ou mais setores e/ou funes pelos quais a organizao cumpre a sua misso,
gerando valor. Correspondem s funes da organizao que devem estar
alinhadas aos objetivos de suas unidades organizacionais;
Macroprocessos so os processos de mais alto nvel que contribuem
sinergicamente para que a instituio cumpra sua misso. Para identificar os
Macroprocessos deve-se levar em considerao o cliente final da instituio e
suas necessidades, afinal, o Macroprocesso existe para atender a essa
necessidade;
De acordo com a sua finalidade os processos podem ser classificados em:
a) Processos Finalsticos - Ligados essncia do funcionamento da
38
ADMINISTRAO GERAL
recebem apoio de outros processos internos, gerando o produto/servio
para o cliente interno ou usurio. Os processos organizacionais enquadrados
nesta categoria esto diretamente relacionados ao objetivo da maioria das
organizaes. Em um rgo Pblico, um tpico processo finalstico poderia
ser o de Prestao de Servios ao Cidado (emisso de certides e/ou
documentos, concesso de aposentadoria, benefcios e outros).
b) Processos de Apoio - Geralmente, produzem resultados imperceptveis ao
usurio, mas so essenciais para a gesto efetiva da organizao,
garantindo o suporte adequado aos processos finalsticos. Esto
diretamente relacionados gesto dos recursos necessrios ao
desenvolvimento de todos os processos da instituio. Os seus produtos e
servios se caracterizam por terem como clientes, principalmente,
elementos pertinentes ao sistema (ambiente) da organizao (contratao
de pessoas, aquisio de bens e materiais, desenvolvimento de tecnologia
da informao e execuo oramentrio-financeira). Englobam tambm os
processos gerenciais ou de informao e deciso, que esto diretamente
relacionados formulao de polticas e diretrizes para o estabelecimento e
consecuo de metas; bem como ao estabelecimento de mtricas
(indicadores de desempenho) e formas de avaliao dos resultados
alcanados interna e externamente organizao (planejamento
estratgico, gesto por processos e gesto do conhecimento so exemplos
de processos gerenciais).
c) Processos de gerenciamento incluem as decises que os gerentes devem
tomar para apoiar os processos de negcios.
Gabarito Certo.
2. (Cespe - 2008 - TCU - Planejamento e Gesto) Cada processo est
restrito a um departamento da organizao ao qual est vinculado.
Resoluo
Os processos so as atividades da organizao. comum que as
atividades sejam entrelaadas pelos diversos departamentos, apesar de poder
ser caracterstico de um departamento somente. Se pegarmos o processo de
contas a receber, temos entrelaados os departamentos de venda, fiscal,
compras a receber, finanas etc.
A dinmica das atividades de uma organizao torna os processos cada
vez mais globais dentro da estrutura. Por isso a questo est errada.
39
ADMINISTRAO GERAL
Gabarito Errado.
3. (Cespe - 2008 - TCU - Planejamento e Gesto) O valor do produto ou
servio desenvolvido por uma organizao por ela fixado, j que
ela que realiza os processos.
Resoluo
O valor do produto sempre dado pelo cliente. em funo dele que a
organizao trabalha. Mesmo em casos de monoplio, o cliente quem dita
qual o preo pagar pelo produto e qual o valor ele dar (em caso de servio
pblico). A perspectiva sempre do cliente. Ok?
Gabarito Errado.
4. (Cespe - 2008 - TCU - Planejamento e Gesto) Os requisitos dos
processos devem advir das necessidades dos clientes.
Resoluo
Exatamente. A perspectiva sempre a do cliente. ele quem a razo
de ser de uma organizao.
Com os processos no diferente. O processo deve necessariamente
gerar valor para o cliente.
Lembrando: processo uma srie de tarefas ou etapas que recebem
insumos (materiais, informaes, pessoas, mquinas, mtodos) e geram
produtos (produto fsico, informao, servio), agregando valor, usados para
fins especficos por seu receptor (cliente).
Gabarito Certo.
5. (Cespe - 2008 - TCU - Planejamento e Gesto) O mapeamento de
processos da organizao consiste no conhecimento e na anlise
dos processos e de seu relacionamento com os dados, estruturados
estes relacionamentos em uma viso de baixo para cima da
organizao e restrita no mbito das fronteiras de cada
departamento da organizao.
40
ADMINISTRAO GERAL
Resoluo
O mapeamento de processos da organizao pode ser definido como o
conhecimento e a anlise dos processos e seu relacionamento com os dados,
estruturados em uma viso top down (do topo da organizao para a sua
base), at um nvel que permita sua perfeita compreenso.
A viso do mapeamento deve ser de cima para baixo e no o contrrio.
Alm do mais, no deve haver fronteiras departamentais ao estudo do
processo. Um processo frequentemente elaborado por mais de um
departamento, por isso a impossibilidade de se restringir o estudo a um s
departamento.
Gabarito Errado.
6. (Cespe - 2008 - TCU - Planejamento e Gesto) O mapeamento dos
processos deve ser detalhado at o nvel estratgico de diretorias,
de modo a permitir sua perfeita compreenso e a obteno
satisfatria de produtos e servios, objetivos e resultados dos
processos.
Resoluo
O mapeamento deve ir at o nvel operacional. No nvel estratgico, os
processos so muito abrangentes e pouco especficos. No possvel,
portanto, que se tenha a perfeita compreenso do processo se ele for mapeado
somente no nvel estratgico.
Para entendermos melhor, o nvel estratgico o nvel mais geral e
amplo da organizao. Compreende a alta administrao que se preocupa em
estipular metas mais gerais. O nvel ttico o nvel de gerncia. nesse nvel
que aparecem os gerentes de departamento. Eles so responsveis por
setorizar os objetivos gerais definidos pelo nvel estratgico. No nvel
operacional que so feitas as tarefas, portanto, os objetivos setoriais
desenvolvidos pelos gerentes so reduzidos ao nvel da tarefa. nesse
patamar que se consegue o maior nvel de detalhamento dos objetivos, por
isso nesse nvel que deve ser realizado o mapeamento de processos.
Gabarito Errado.
(Cespe - 2008 - TCU - Planejamento e Gesto) O mapeamento de
processos envolve a identificao e a visualizao dos quatro
41
ADMINISTRAO GERAL
elementos essenciais dos processos de trabalho, que so fornecedor,
entrada, sada e cliente.
Resoluo
Essa a quarta etapa do mapeamento de processos:
Esta etapa consiste na identificao e na visualizao dos 4 (quatro)
elementos essenciais dos processos de trabalho (fornecedor, entrada, sada e
cliente/usurio) que so encadeados seqencialmente como mostra a figura
que segue.
trabalho,
que
envia/
fornece/
Fornecedor
etapa.
Entrada/Insumo
realiz-la.
Sada/Produto
do
trabalho.
Aquele
Gabarito Certo.
7. (Cespe - 2008 - TCU - Planejamento e Gesto) A elaborao de uma
rvore de solues circunscreve-se realizao de um
brainstorming que proporcione a identificao das principais
solues que otimizaro a organizao.
42
ADMINISTRAO GERAL
Resoluo
O processo de elaborao da rvore de solues menos livre do que um
brainstorming necessita. A base do brainstorming a liberdade e a ausncia de
crticas e comentrios sobre as ideias. A rvore de solues para a
implementao de melhorias, de acordo com o manual do GesPblica implica
em se definir solues de curto, mdio e longo prazos, indicar responsveis,
prazo, utilizar uma Matriz GUT para priorizar os problemas a serem
solucionados dentre outros. Por isso desaconselhvel o uso do brainstorming.
Gabarito Errado.
8. (Cespe - 2008 - TCU - Planejamento e Gesto) Uma boa gesto
organizacional depende de um perfeito e contnuo alinhamento da
estrutura e dos processos organizacionais com a estratgia.
Resoluo
sempre necessrio que o planejamento estratgico esteja enraizado
em todos os processos da organizao. A partir da estratgia que devem ser
feitas as adaptaes na estrutura da organizao. A isso damos o nome de
alinhamento Top-Down, ou seja, alinhamento de cima para baixo.
Gabarito Certo.
9. (Cespe - 2008 - TCU - Planejamento e Gesto) O diagrama de
Ishikawa uma ferramenta de anlise e melhoria de processos
restrita identificao dos problemas existentes nos processos.
Resoluo
O Diagrama de Ishikawa, ou diagrama de causa-efeito, um excelente
mecanismo de qualidade para se encontrar as causas dos problemas. Mas
incorreto dizer que ele se restringe aos problemas dos processos. Por ser uma
ferramenta de qualidade pode ser usado em todos os tipos de problemas,
sejam eles nos processos ou no. Por exemplo, pode ser usado como uma
ferramenta para o problema de aceitao de uma campanha de marketing.
Gabarito Errado.
43
ADMINISTRAO GERAL
10. (Cespe - 2008 - TCU - Planejamento e Gesto) A ferramenta de

anlise e melhoria de processos denominada 5W2H utilizada na
identificao das causas dos problemas existentes em um processo.
Resoluo
A ferramenta ideal para se identificar a causa dos problemas e seus
efeitos o Diagrama de Ishikawa, tambm denominado Diagrama de causaefeito.
Gabarito Errado.
11. (Cespe - 2008 - TCU - Planejamento e Gesto) Segundo o
princpio de Pareto, metade das causas triviais responde pela outra
metade dos resultados significativos.
Resoluo
A Lei de Pareto (tambm conhecido como princpio 80-20), afirma que
para muitos fenmenos, 80% das consequncias advm de 20% das causas. A
lei foi sugerida por Joseph M. Juran, que deu o nome em honra ao economista
italiano Vilfredo Pareto.
Lembre-se sempre que falou em Pareto (a no ser para economia com o
Melhor de Pareto, que no vem ao caso) falou em 80-20.
Gabarito Errado.
12. (Cespe - 2008 - TCU - Planejamento e Gesto) O brainstorming
pressupe uma postura ativa do facilitador, que deve manter o
dinamismo e a objetividade das sugestes e, ao mesmo tempo,
assegurar o direcionamento das sugestes dadas pelo grupo. Para
isso, ele deve eliminar, logo de incio, idias aparentemente
desconexas.
Resoluo
O Brainstorming, para ser eficaz, deve ter uma direo livre, sem
crticas, a fim de que a criatividade flua melhor. Por isso desaconselhvel o
44
ADMINISTRAO GERAL
balizamento exagerado do facilitador. importante, inclusive, que bobagens
sejam ditas, porque elas abrem caminho para outras solues interessantes.
Gabarito Errado.
13. (Cespe - 2012 - BASA - Administrao) Define-se uma cadeia
cliente-fornecedor como um conjunto de processos integrados, de
modo que um processo, em determinado instante, cliente do
processo que o antecede, e em outro, fornecedor do processo ou
subprocesso que o sucede.
Resoluo
isso que estudamos na nossa aula. Cada microoperao , ao mesmo
tempo, uma fornecedora e uma consumidora interna de bens e servios de
outras microoperaes.
Gabarito Certo.
14. (Cespe - 2012 - BASA - Administrao) A gesto de pessoas no
constitui um dos processos finalsticos de um banco.
Resoluo
Processos Finalsticos so ligados essncia do funcionamento da
recebem apoio de outros processos internos, gerando o produto/servio para o
cliente interno ou usurio. Os processos organizacionais enquadrados nesta
categoria esto diretamente relacionados ao objetivo da maioria das
organizaes. Em um rgo Pblico, um tpico processo finalstico poderia ser
o de Prestao de Servios ao Cidado (emisso de certides e/ou
documentos, concesso de aposentadoria, benefcios e outros).
O objetivo central de um banco no gerir pessoas, mas gerir o dinheiro
das pessoas, certo?
Gabarito Certo.
15. (Cespe - 2012 - BASA - Administrao) Os processos de apoio no
podem ser considerados como processos crticos de uma
45
ADMINISTRAO GERAL
organizao, uma vez que apenas alguns processos finalsticos so
assim caracterizados.
Resoluo
Gabarito Errado.
16. (Cespe - 2007 - IEMA - Administrao) O mapeamento de um
processo permite a realizao de uma anlise crtica, que inclui a
verificao da existncia de gargalos, subprocessos ou atividadeschave.
Resoluo
O mapeamento dever fazer um estudo minucioso do processo para que
seja possvel atuar no seu melhoramento. Para isso imperativo que seja feita
uma anlise crtica do processo, consequentemente, se chegar aos gargalos,
subprocessos e as atividades-chave do processo.
Gabarito Certo.
17. (Cespe - 2007 - IEMA - Administrao) O mapeamento de
processos permite a visualizao das interfaces entre os processos
da organizao, de forma que seu funcionamento possa ser
avaliado.
Resoluo
Na Identificao dos elementos do processo feita a identificao e na
visualizao dos 4 (quatro) elementos essenciais dos processos de trabalho
(fornecedor, entrada, sada e cliente/usurio) que so encadeados
seqencialmente como mostra a figura que segue.
46
ADMINISTRAO GERAL
trabalho,
que
envia/
fornece/
Fornecedor
etapa.
Entrada/Insumo
realiz-la.
Sada/Produto
do
trabalho.
Aquele
Nesse passo avaliado o relacionamento entre os processos, como
interagem, qual a relao de dependncia e as demandas de cada processo.
Gabarito Certo.
18. (Cespe - 2012 BB) Na fase de comprometimento da gesto de
processos, estabelece-se a identificao de todos os aspectos a
serem considerados para o adequado desenvolvimento e a
implementao dos processos nas organizaes.
Resoluo
A fase de comprometimento visa a apresentar e envolver os interessados
no trabalho de desenvolvimento da administrao de processos.
A questo se refere fase de estruturao. Essa sim tem a finalidade de
identificao de todos os aspectos a serem considerados para os adequados
desenvolvimento e implementao dos processos administrativos, bem como a
estruturao bsica com todas as fases, etapas e atividades a serem
realizadas, respeitando-se a realidade da empresa.
Gabarito Errado.
47
ADMINISTRAO GERAL
19. (Cespe - 2012 BB) A qualidade total um elemento estrutural

da gesto de processos, uma vez que garante o efetivo
funcionamento da estrutura organizacional.
Resoluo
A qualidade total um aspecto estratgico da gesto de processos. Ela
a responsvel pela capacidade de um produto satisfazer ou suplantar as
necessidades, as exigncias e as expectativas dos clientes externos e internos
da empresa
Gabarito Errado.
20. (Cespe - 2012 BB) A elaborao de um plano de adequao da
estrutura organizacional o resultado principal da fase de
desenvolvimento da gesto de processos.
Resoluo
O desenvolvimento a fase de consolidao da administrao de
processos na empresa. Quando os executivos terminam essa fase, j deve
existir o consenso sobre a nova realidade administrativa a ser consolidada na
empresa. Os principais aspectos dessa fase so: delinear o sistema de
informaes gerenciais; otimizar a relao entre os processos e as informaes
necessrias; estruturar os processos; identificar, obter e aplicar tecnologias;
adequar estrutura organizacional; delinear os perfis de atuao; e identificar
o catalisador responsvel pelos processos.
A questo refere-se fase de anlise, nela que so feitos os planos de
adequao de acordo com os estudos de estrutura feitos na fase anterior
(estruturao).
Gabarito Errado.
21. (Cespe - 2012 BB) A gesto de processos comporta quatro
aspectos essenciais: estratgicos, estruturais, comportamentais e
tecnolgicos.
Resoluo
48
ADMINISTRAO GERAL
Esses so os aspectos no ambiente da gesto de processos estudados na
aula.
Gabarito Certo.
22. (Cespe - 2008 - MS/PS) A gesto de processos considera os
aspectos estratgicos, tecnolgicos, estruturais e comportamentais
da organizao.
Resoluo
Veja que a questo importante e pode cair na prova. Repetio da
anterior.
Gabarito Certo.
23. (Cespe - 2008 - MS/PS) Processo o conjunto de atividades que
apresentam relao lgica entre si e que tm a finalidade de
atender ou superar as necessidades e expectativas dos clientes
externos e internos.
Resoluo
Os conceitos de processos so muitos, mas sempre ficaro em torno do
que foi dito na questo. Alguns faro meno s entradas e s sadas, outros
se atero somente no processamento (como o nosso caso aqui), outros
falaro de tudo junto. O jeito o mesmo, ok?
Gabarito Certo.
24. (Cespe - 2008 - MS/PS) A matriz de responsabilidades apresenta
a distribuio das responsabilidades de todas as tarefas do
processo, bem como os setores e as funes envolvidas.
Resoluo
Matriz de responsabilidades uma matriz que elenca as atividades do
processo e os respectivos responsveis (setores, funes). Simples assim.
49
ADMINISTRAO GERAL
Gabarito Certo.
25. (Cespe 2007 IEMA Administrao) A gesto por processos
pressupe a existncia de uma liderana com autoridade formal
constituda, que direcionar o foco do trabalho para o atendimento
exclusivo das necessidades dos membros da equipe.
Resoluo
O lder deve atender s necessidades do cliente do processo. Para isso
importante que ele atenda s necessidades da equipe, mas no de forma
exclusiva.
Gabarito Errado.
26. (Cespe - 2012 - ANAC - Especialista em Regulao de Aviao
Civil rea 6) A norma ISO 9000 consiste em um modelo de gesto
da qualidade adotado internacionalmente, cujo principal benefcio
propiciar
a
melhoria
da
qualidade
do
processo
e,
consequentemente, do produto.
Resoluo
As normas ISO tm como principal finalidade determinar o padro de
qualidade dos produtos. Serve para impedir a imposio unilateral dos pases
de padres que somente podem ser preenchidos por determinados
fornecedores, ou seja, evitar a criao de barreiras importao travestidas de
regras de qualidade.
Claro que inegvel que as normas ISO propiciaram a melhoria da
qualidade do processo ao redor do mundo, mas isso secundrio.
Gabarito Errado.
27. (Cespe - 2012 - BASA - Tcnico Cientfico rea: Administrao)
A certificao ISO 9000:2000 tem validade indeterminada, mas
garante apenas a qualidade do processo analisado, no alcanando
a qualidade do produto oriundo desse processo.
50
ADMINISTRAO GERAL
Resoluo
Os certificados emitidos pelos organismos de certificao ISO, valem por
um perodo de 3 anos a contar da data da auditoria de certificao. Ao longo
destes trs anos as empresas sero reavaliadas pelos respectivos organismos
de certificao semestral ou anualmente, de acordo com o contrato estipulado.
Vale ressaltar que a manuteno da certificao ISO fica condicionada aos
resultados das avaliaes peridicas.
A funo primordial da certificao a qualidade do processo, a
consequncia lgica seria o aumento da qualidade do produto, mas o foco no
processo.
Gabarito Errado.
28. (Cespe - 2011 - Assemblia Legislativa/CE - Analista Legislativo
Administrao) A certificao ISO 9000 fornece orientaes
especficas para a melhoria do desempenho.
Resoluo
A certificao no visa melhoria de desempenho, mas melhoria do
processo. Incentiva as empresas a adotarem a abordagem por processos.
Gabarito Errado.
Administrao) A ISO 9000 no se baseia em requerimentos e sim
em princpios, como, por exemplo, foco no cliente e abordagem de
processo.
Resoluo
A certificao ISO 9000:2000 foca-se em oito princpios de gesto da
qualidade que, se aplicados eficazmente, levaro satisfao de todas as
partes interessadas. Essa a mudana fundamental para se prevenir as causas
do insucesso.
Os mais de 250 requisitos do ISO 9001 podem ser resumidos em cinco
requisitos condensados. ISO 9001 basicamente requer que as organizaes:
51
ADMINISTRAO GERAL
1) Determinem as necessidades e expectativas dos clientes e outras partes
interessadas;
2) Estabeleam regras, objetivos e ambiente de trabalho necessrios para
motivar a organizao a satisfazer essas necessidades;
3) Desenvolva, abastea e gerencie um sistema de processos interconectados
necessrios a implementar a poltica de se ater aos objetivos;
4) Medir e analisar a adequao, eficincia e a efetividade de cada processo,
atingindo seu propsito e objetivos;
5) Perseguir o contnuo desenvolvimento do sistema atravs de uma avaliao
de desempenho objetiva.
O foco, portanto, fica nos resultados e nos processos que produzem
esses resultados. Isso significa que necessria uma conexo entre as
necessidades das partes interessadas, os objetivos da organizao, o processo
para alcanar esses objetivos e os resultados propriamente ditos.
Os princpios de gesto da qualidade so regras fundamentais de
compreenso que assistem a organizao a identificar, definir, guiar e validar o
comportamento organizacional. Princpios que fornecem guias para a conduta
humana que comprovadamente tem resilincia e valor permanente.
8 Princpios:
Focalizao no Cliente
Liderana
Envolvimento das pessoas
Abordagem por processos
Abordagem gesto atravs de um Sistema (SGQ)
Melhoria contnua
Abordagem tomada de decises baseada em fatos
Relaes mutuamente benficas com fornecedores
Gabarito Certo.
organizao que busca a certificao ISO 9000:2000 evita adotar
viso departamentalizada de gesto.
Resoluo
A ISO defende que a organizao necessita ter a viso de todo o
processo. Quando se enxerga a organizao como departamentos, os
52
ADMINISTRAO GERAL
processos ficam sem incio e fim. Quando se passa a enxergar os processos,
consegue-se acompanhar todo o seu desenrolar. Por isso a abordagem por
processos.
Gabarito Certo.
31. (Cespe - 2012 - INPI - ENGENHARIA CIVIL) A gesto da
qualidade dos materiais de construo deve ser baseada nas
normas tcnicas da srie NBR-ISO 9000, que define padres e
requisitos a serem atendidos, mas no define os mtodos de
ensaios para verificao das caractersticas e requisitos desses
materiais.
Resoluo
NBR ISO 9000:2000 Conceitos e definies
NBR ISO 9001:2000 Requisitos de gesto.
Quem define os requisitos a norma ISSO 9001:2000. A questo acerta
quando diz que a norma no define mtodos.
Gabarito Errado.
32. (Cespe 2012 TJ/RR Administrador) O desvio padro,
importante ferramenta de controle estatstico, permite calcular a
variabilidade de um processo, ou seja, se os resultados esto mais
ou menos concentrados ou dispersos entre si.
Resoluo
Exatamente. Quanto menor for o desvio padro, mais concentrados
estaro os elementos da amostra. No exemplo do chocolate, se tivssemos
alguns chocolates com 1cm e outros com 40cm teramos um desvio-padro
maior, o que indicaria uma disperso maior dos elementos. O desvio padro
considerado uma medida de disperso.
Gabarito Certo.
53
ADMINISTRAO GERAL
1. (Cespe - 2008 - TCU - Planejamento e Gesto) Um macroprocesso
engloba vrios outros processos capazes de satisfazer s
necessidades dos clientes/usurios. Esses processos podem ser
classificados como finalsticos, de apoio ou de gerenciamento.
2. (Cespe - 2008 - TCU - Planejamento e Gesto) Cada processo est
restrito a um departamento da organizao ao qual est vinculado.
3. (Cespe - 2008 - TCU - Planejamento e Gesto) O valor do produto ou
servio desenvolvido por uma organizao por ela fixado, j que
ela que realiza os processos.
4. (Cespe - 2008 - TCU - Planejamento e Gesto) Os requisitos dos
processos devem advir das necessidades dos clientes.
5. (Cespe - 2008 - TCU - Planejamento e Gesto) O mapeamento de
processos da organizao consiste no conhecimento e na anlise
dos processos e de seu relacionamento com os dados, estruturados
estes relacionamentos em uma viso de baixo para cima da
organizao e restrita no mbito das fronteiras de cada
departamento da organizao.
6. (Cespe - 2008 - TCU - Planejamento e Gesto) O mapeamento dos
processos deve ser detalhado at o nvel estratgico de diretorias,
de modo a permitir sua perfeita compreenso e a obteno
satisfatria de produtos e servios, objetivos e resultados dos
processos.
7. (Cespe - 2008 - TCU - Planejamento e Gesto) A elaborao de uma
rvore de solues circunscreve-se realizao de um
brainstorming que proporcione a identificao das principais
solues que otimizaro a organizao.
8. (Cespe - 2008 - TCU - Planejamento e Gesto) Uma boa gesto
organizacional depende de um perfeito e contnuo alinhamento da
estrutura e dos processos organizacionais com a estratgia.
54
ADMINISTRAO GERAL
9. (Cespe - 2008 - TCU - Planejamento e Gesto) O diagrama de
Ishikawa uma ferramenta de anlise e melhoria de processos
restrita identificao dos problemas existentes nos processos.
10. (Cespe - 2008 - TCU - Planejamento e Gesto) A ferramenta de
anlise e melhoria de processos denominada 5W2H utilizada na
identificao das causas dos problemas existentes em um processo.
11. (Cespe - 2008 - TCU - Planejamento e Gesto) Segundo o
princpio de Pareto, metade das causas triviais responde pela outra
metade dos resultados significativos.
12. (Cespe - 2008 - TCU - Planejamento e Gesto) O brainstorming
pressupe uma postura ativa do facilitador, que deve manter o
dinamismo e a objetividade das sugestes e, ao mesmo tempo,
assegurar o direcionamento das sugestes dadas pelo grupo. Para
isso, ele deve eliminar, logo de incio, idias aparentemente
desconexas.
13. (Cespe - 2012 - BASA - Administrao) Define-se uma cadeia
cliente-fornecedor como um conjunto de processos integrados, de
modo que um processo, em determinado instante, cliente do
processo que o antecede, e em outro, fornecedor do processo ou
subprocesso que o sucede.
14. (Cespe - 2012 - BASA - Administrao) A gesto de pessoas no
constitui um dos processos finalsticos de um banco.
15. (Cespe - 2012 - BASA - Administrao) Os processos de apoio no
podem ser considerados como processos crticos de uma
organizao, uma vez que apenas alguns processos finalsticos so
assim caracterizados.
16. (Cespe - 2007 - IEMA - Administrao) O mapeamento de um
processo permite a realizao de uma anlise crtica, que inclui a
verificao da existncia de gargalos, subprocessos ou atividadeschave.
55
ADMINISTRAO GERAL
17. (Cespe - 2007 - IEMA - Administrao) O mapeamento de
processos permite a visualizao das interfaces entre os processos
da organizao, de forma que seu funcionamento possa ser
avaliado.
18. (Cespe - 2012 BB) Na fase de comprometimento da gesto de
processos, estabelece-se a identificao de todos os aspectos a
serem considerados para o adequado desenvolvimento e a
implementao dos processos nas organizaes.
19. (Cespe - 2012 BB) A qualidade total um elemento estrutural
da gesto de processos, uma vez que garante o efetivo
funcionamento da estrutura organizacional.
20. (Cespe - 2012 BB) A elaborao de um plano de adequao da
estrutura organizacional o resultado principal da fase de
desenvolvimento da gesto de processos.
21. (Cespe - 2012 BB) A gesto de processos comporta quatro
aspectos essenciais: estratgicos, estruturais, comportamentais e
tecnolgicos.
22. (Cespe - 2008 - MS/PS) A gesto de processos considera os
aspectos estratgicos, tecnolgicos, estruturais e comportamentais
da organizao.
23. (Cespe - 2008 - MS/PS) Processo o conjunto de atividades que
apresentam relao lgica entre si e que tm a finalidade de
atender ou superar as necessidades e expectativas dos clientes
externos e internos.
24. (Cespe - 2008 - MS/PS) A matriz de responsabilidades apresenta
a distribuio das responsabilidades de todas as tarefas do
processo, bem como os setores e as funes envolvidas.
25. (Cespe 2007 IEMA Administrao) A gesto por processos
pressupe a existncia de uma liderana com autoridade formal
56
ADMINISTRAO GERAL
constituda, que direcionar o foco do trabalho para o atendimento
exclusivo das necessidades dos membros da equipe.
26. (Cespe - 2012 - ANAC - Especialista em Regulao de Aviao
Civil rea 6) A norma ISO 9000 consiste em um modelo de gesto
da qualidade adotado internacionalmente, cujo principal benefcio
propiciar
a
melhoria
da
qualidade
do
processo
e,
consequentemente, do produto.
27. (Cespe - 2012 - BASA - Tcnico Cientfico rea: Administrao)

A certificao ISO 9000:2000 tem validade indeterminada, mas
garante apenas a qualidade do processo analisado, no alcanando
a qualidade do produto oriundo desse processo.

Administrao) A certificao ISO 9000 fornece orientaes
especficas para a melhoria do desempenho.

Administrao) A ISO 9000 no se baseia em requerimentos e sim
em princpios, como, por exemplo, foco no cliente e abordagem de
processo.

organizao que busca a certificao ISO 9000:2000 evita adotar
viso departamentalizada de gesto.
31. (Cespe - 2012 - INPI - ENGENHARIA CIVIL) A gesto da

qualidade dos materiais de construo deve ser baseada nas
normas tcnicas da srie NBR-ISO 9000, que define padres e
requisitos a serem atendidos, mas no define os mtodos de
ensaios para verificao das caractersticas e requisitos desses
materiais.
57
ADMINISTRAO GERAL
32. (Cespe 2012 TJ/RR Administrador) O desvio padro,
importante ferramenta de controle estatstico, permite calcular a
variabilidade de um processo, ou seja, se os resultados esto mais
ou menos concentrados ou dispersos entre si.
58
ADMINISTRAO GERAL
1
2
3
4
5
6
7
C
E
E
C
E
E
E
8
9
10
11
12
13
14

C
15
E
22
C
E
16
C
23
C
E
17
C
24
C
E
18
E
25
E
E
19
E
26
E
C
20
E
27
E
C
21
C
28
E
29
30
31
32
C
C
E
C
59
ADMINISTRAO GERAL
AULA EXTRA: RESOLUO DA PROVA DE ADMINISTRAO GERAL
PARA ANALISTA ADMINISTRATIVO DA ANS
Querido aluno, tendo em vista que as provas da ANS e da ANTT tm uma
similaridade muito grande, achei por bem dar uma atrasadinha no cronograma
e acrescentar essa aula extra com a resoluo da prova aplicada no final de
semana do dia 14/07. Mais uma ferramenta para que voc v mais bem
preparado para a sua prova. H algumas matrias que no contemplamos em
nossas aulas que eu expliquei melhor nesta resoluo das questes. Isso no
exclui a sua oportunidade de me enviar qualquer questo de outras provas de
que tenha dvida.
Desfrute sem moderao.
Com relao ao processo de planejamento, julgue os itens que se

seguem.
61 A elaborao de um mapa estratgico que contemple as
perspectivas clssicas de um balanced scorecard de acordo com
Kaplan e Norton ter como primeira perspectiva na base do mapa a
que se refere a processos internos.
Resoluo
A primeira perspectiva a financeira. No mais do que lgico, afinal,
de lucro que vive uma empresa privada. O BSC deve perpassar a estratgia da
empresa se baseando na perspectiva financeira, que quem determina as
outras perspectivas.
Gabarito Errado.
62 Considere que um gestor deva resolver um problema estruturado.

Nesse caso, ele dever tomar uma deciso sob incerteza, uma vez que
conhecer as variveis, mas no poder se assegurar quanto s
consequncias de determinada ao.
ADMINISTRAO GERAL
Resoluo
Nessa questo cabe recurso. A deciso aqui tomada com base no risco,
isso porque o administrador conhece o problema, mas no podem prever seu
resultado.
Risco ocorre quando no podemos prever com certeza o resultado de uma
alternativa, mas temos informao suficiente para prever a probabilidade de
que ela ir levar situao desejada. Ou seja, o risco a condio para
tomada de deciso em que os administradores conhecem a probabilidade de
que uma determinada alternativa leve a um objetivo ou resultado desejado.
Incerteza condio para tomada de deciso na qual os administradores
enfrentam situaes externas imprevisveis ou no tm as informaes
necessrias para estabelecer a probabilidade de determinados eventos.
Gabarito deveria ser errado.
63 Em uma anlise SWOT, o baixo nmero de especialistas em

regulao de sade suplementar considerado uma ameaa.
Resoluo
Ameaa uma situao externa, que normalmente no controlada pela
organizao. Nesse caso temos uma situao interna e controlvel pela
organizao. Dessa forma estamos falando de uma fraqueza.
Gabarito Errado.
64 A cooptao uma estratgia que visa transformar concorrentes

potenciais em aliados e fornecedores de bens e servios, com base no
estabelecimento de alianas.
Resoluo
ADMINISTRAO GERAL
A transformao de concorrentes potenciais em aliados e fornecedores
de bens e servios complementares, que permitem que novos negcios se
desenvolvam, uma das finalidades das alianas. O termo utilizado neste caso
cooptao, no sentido de que rivais potenciais so neutralizados como
ameaas, aproximando-se em uma aliana de empresas com bens
complementares para contribuir, criando economias de rede em favor da
coalizo. Como prncipes e guerreiros observaram atravs dos sculos,
freqentemente a forma menos dolorosa de neutralizar inimigos potenciais
reuni-los em seu prprio campo.
Gabarito Certo.
65 A organizao que utiliza a administrao por objetivos ter como

resultados uma hierarquia de objetivos que liga objetivos de um nvel
a outro; pois o mtodo de trabalho funciona simultaneamente de cima
para baixo e de baixo para cima.
Resoluo
Para Chiavenato, a administrao por Objetivos (APO) um estilo de
administrao que enfatiza o estabelecimento conjunto de objetivos tangveis,
verificveis e mensurveis.
Nesse contexto, Chiavenato elucida que:
A grande vantagem da APO a converso dos objetivos organizacionais
em objetivos especficos para as unidades organizacionais e os indivduos. A
APO operacionaliza o conceito de objetivo por provocar um processo de
cascata de cima para baixo atravs da organizao. Todos os objetivos gerais
da organizao so transladados em objetivos especficos para cada nvel
inferior como divisional, departamental, individual. Para que as unidades
mais baixas participem conjuntamente do estabelecimento de seus prprios
objetivos, a APO funciona simultaneamente de cima para baixo e de baixo para
cima. O resultado uma hierarquia de objetivos que liga objetivos de um nvel
a outro com aqueles que esto nos nveis inferiores.
Os benefcios da APO:
1.
Os esforos do gerente e funcionrios so focalizados nas atividades que
conduzem ao alcance dos objetivos;
3
ADMINISTRAO GERAL
2.
O desempenho melhorado em todos os nveis da organizao;
3.
Os funcionrios so motivados para alcanar e superar objetivos e
metas.
4.
Os objetivos departamentais e individuais so alinhados com os objetivos
organizacionais;
5.
A retroao intensamente utilizada (reciclagem do processo de APO).
6.
Recompensas so oferecidas para todos aqueles que ultrapassem os
objetivos fixados.
Gabarito Certo
Acerca de organizao e direo, julgue os itens a seguir.

66 A departamentalizao do atendimento por grandes instituies,
pequenas instituies e clientes uma estratgia que apresenta como
desvantagem a dificuldade de organizao.
Resoluo
Quanto maior for a estrutura, menor ser o poder de controle dos
administradores, por isso, se h mais estrutura para cuidar de um mesmo
problema, natural que haja dificuldade de coordenar as aes nas diferentes
clulas.
Gabarito Certo.
67 Uma organizao informal depende, em sua essncia, da estrutura

desenhada pela empresa, da qual resultam os relacionamentos entre
os colaboradores.
ADMINISTRAO GERAL
Resoluo
A organizao informal concretiza-se nos usos e costumes, nas tradies,
nos ideais e nas normas sociais. Traduz-se por meio de altitudes e disposies
baseadas na opinio e no sentimento. So a expresso da necessidade de
associar-se e no se modificam rapidamente e nem procedem da lgica:
esto relacionadas com o senso dos valores, os estilos de vida e com as
aquisies da vida social que a pessoa se esfora por preservar e pela defesa
das quais est disposta a lutar a resistir.
Caractersticas da Organizao Informal
A organizao informal apresenta as seguintes caractersticas:

a) Relao de coeso ou de antagonismo. As pessoas em associao com as
outras, situadas em diferentes nveis de setores da empresa, criam relaes
pessoais de simpatia (de identificao) ou de antagonismo (de antipatia).
b) Status. Os indivduos interagem em grupos informais, dentro dos quais cada
um, independentemente da sua posio na organizao formal, adquire certa
posio social ou status em funo do seu papel e participao e integrao na
vida do grupo.
c) Colaborao espontnea. A organizao informal um reflexo
colaborao espontnea que pode e deve ser aplicado a favor da empresa.
da
d) A possibilidade da oposio organizao informal. Quando no bem

entendida ou manipulada inadequadamente, a organizao informal pode se
desenvolver em oposio organizao formal e em desarmonia com os
objetivos da empresa.
e) Padres de relaes e atitude. Os grupos informais desenvolvem,
espontaneamente, padres de relaes e atitudes aceitos e assimilados pelas
pessoas, pois traduzem os interesses e aspiraes do grupo.
f) Mudanas de nveis e alteraes dos grupos informais. As pessoas
participam de vrios grupos informais em face das relaes funcionais que
mantm com outras pessoas em outros nveis e setores da empresa. Os
grupos informais tendem a se alterar com as modificaes na organizao
formal.
g) A organizao informal transcende a organizao formal. A organizao
informal constituda por interaes relaes espontneas, cuja durao e
natureza transcendem as interaes e relaes formais. Enquanto a
5
ADMINISTRAO GERAL
organizao formal est circunscrita ao local fsico e ao horrio de trabalho da
empresa, a organizao informal escapa a essas limitaes.
h) Padres de desempenho nos grupos informais. Os padres de desempenho
e de trabalho estabelecidos pelo grupo informal nem sempre correspondem
aos padres estabelecidos pela administrao. Podem ser maiores ou menores,
bem como podem estar em perfeita harmonia ou em completa oposio,
dependendo do grau de motivao do grupo quanto aos objetivos da empresa.
Gabarito Errado.
68 A valorizao da palavra escrita e da formalidade so

caractersticas de uma organizao classificada como cultura de baixo
contexto.
Resoluo
Edward T. Hall distingue entre culturas de alto e baixo contexto. As
primeiras so aquelas em que a interao se baseia muito mais no
conhecimento partilhado entre as pessoas do que naquilo que elas dizem
propriamente. Dessa forma, muito se comunica por meios no verbais,
estando, portanto, no contexto entre os interlocutores a chave para o
entendimento da mensagem. As culturas de baixo contexto, por oposio, so
aquelas em que a comunicao explicitamente centrada na linguagem,
portanto as pessoas dizem o que querem dizer, no apenas o mnimo
suficiente para que os outros decifrem suas intenes. comum a associao
entre culturas individualistas e comunicao de baixo contexto e entre culturas
coletivistas e comunicao de alto contexto. A comunicao na cultura
brasileira tende a ser mais contextual, o que j no ocorre nas culturas dos
pases germnicos, por exemplo.
Gabarito Certo.
69 A liderana democrtica direcionada para equipes maduras e

autnomas,
que
no
necessitam
de
superviso
constante,
ADMINISTRAO GERAL
possibilitando, assim,
execuo de projetos.
maior
liberdade
aos
funcionrios
para
Resoluo

Qualquer semelhana com o autoritrio-coercitivo acima estudado, no
mera coincidncia.

trabalho. Esse estilo pode ser consultivo ou participativo.

Para que o laissez faire tenha sucesso, imperativo que as equipes

sejam autodirigidas e maduras. Isso porque o lder pouco se intromete no dia a
dia dos liderados.
Dessa forma, a questo est falando do estilo laissez faire e no do
democrtico.
Gabarito Errado.
70 A organizao que adotar a descentralizao apresentar maior

dificuldade de coordenao de atividades que envolvam alto nvel de
interdependncia.
Resoluo
Mesma coisa da questo acima. Mais estrutura = menos coordenao. Se
a deciso est dividida dentro da estrutura, a coordenao sempre mais
difcil. Quando se concentra as decises, aquele detentor de poder fica
ADMINISTRAO GERAL
responsvel pela coordenao. Mas quando ela dividida, a coordenao passa
para a mo de vrios.
Gabarito Certo.
71 Em uma estrutura matricial, os cargos de chefia so organizados

hierarquicamente, com chefes especializados, mas que no
necessariamente desempenham funes relativas especializao.
Resoluo
A estrutura matricial mistura as estruturas funcional e divisional. Forma
uma matriz mesmo (jogo da velha) em que h os chefes divisionais (por
projetos, por exemplo) e os funcionais (mkt, RH, produo). Essa descrita na
questo a estrutura funcional.
Gabarito Errado.
No que se refere gesto de pessoas e gesto da qualidade, julgue os

itens subsequentes.
72 Caso resolva adotar o modelo do GESPBLICA e o da Fundao
Nacional da Qualidade, a Agncia Nacional de Sade Suplementar
(ANS) ter como princpio comum a busca da gerao de valor.
Resoluo
O Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao
GesPblica foi institudo pelo Decreto n 5.378 de 23 de fevereiro de 2005 e
o resultado da evoluo histrica de diversas iniciativas do Governo Federal
para a promoo da gesto pblica de excelncia, visando a contribuir para a
qualidade dos servios pblicos prestados ao cidado e para o aumento
da competitividade do Pas.
ADMINISTRAO GERAL
A qualidade sempre sob a perspectiva do cliente. Dessa forma, se o
cliente no percebe melhoria em um produto, podemos dizer que no houve
incremento na qualidade. A qualidade est diretamente relacionada com a
agregao de valor, isso porque valor tambm algo percebido pelo cliente.
o quanto o cliente aprecia o produto ou servio a ele oferecido.
Quanto ao Modelo de Excelncia da Gesto (da Fundao Nacional da
Qualidade), est alicerado sobre um conjunto de conceitos fundamentais e
estruturado em critrios e requisitos inerentes Excelncia em Gesto. Os
Fundamentos da Excelncia expressam esses conceitos reconhecidos
internacionalmente e que so encontrados em organizaes lderes de Classe
Mundial. Alm disso, o MEG utiliza o conceito de aprendizado e melhoria
contnua, segundo o ciclo de PDCL (Plan, Do, Check, Learn).
1. Pensamento Sistmico: Entendimento das relaes de interdependncia
entre os diversos componentes de uma organizao, bem como entre a
organizao e o ambiente externo.
2. Aprendizado Organizacional: Busca e alcance de um novo patamar de
conhecimento para a organizao por meio da percepo, reflexo, avaliao e
compartilhamento de experincias.
3. Cultura de Inovao: Promoo de um ambiente favorvel criatividade,
experimentao e implementao de novas ideias que possam gerar um
diferencial competitivo para a organizao.
4. Liderana e Constncia de Propsitos: Atuao de forma aberta,
democrtica,
inspiradora
e
motivadora
das
pessoas,
visando
o
desenvolvimento da cultura da excelncia, a promoo de relaes de
qualidade e a proteo dos interesses das partes interessadas.
5. Orientao por Processos e Informaes: Compreenso e segmentao do
conjunto das atividades e processos da organizao que agreguem valor para
as partes interessadas, sendo que a tomada de decises e execuo de aes
deve ter como base a medio e anlise do desempenho, levando-se em
considerao as informaes disponveis, alm de incluir os riscos
identificados.
6. Viso de Futuro: Compreenso dos fatores que afetam a organizao, seu
ecossistema e o ambiente externo no curto e no longo prazo.
7. Gerao de Valor: Alcance de resultados consistentes pelo aumento de
valor tangvel e intangvel de forma sustentada para todas as partes
interessadas.
ADMINISTRAO GERAL
8. Valorizao das Pessoas: Criao de condies para que as pessoas se
realizem profissional e humanamente, maximizando seu desempenho por meio
do comprometimento, do desenvolvimento de competncias e de espaos para
empreender.
9. Conhecimento sobre o Cliente e o Mercado: Conhecimento e entendimento
do cliente e do mercado, visando a criao de valor de forma sustentada para
o cliente e, consequentemente, gerando maior competitividade nos mercados.
10. Desenvolvimento de Parcerias: Desenvolvimento de atividades em
conjunto com outras organizaes, a partir da plena utilizao das
competncias essenciais de cada uma, objetivando benefcios para ambas as
partes.
11. Responsabilidade Social: Atuao que se define pela relao tica e
transparente da organizao com todos os pblicos com os quais ela se
relaciona. Refere-se tambm insero da empresa no desenvolvimento
sustentvel da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para
geraes futuras; respeitando a diversidade e promovendo a reduo das
desigualdades sociais como parte integrante da estratgia da organizao.
Portanto, ambas trabalham com a agregao de valor como premissa
para a melhoria dos processos.
Gabarito Certo.
73 Em uma entrevista comportamental, o analista de RH dever

descrever uma situao especfica e passvel de ocorrer no trabalho
pleiteado, solicitando que o candidato, mesmo que nunca tenha
passado por algo similar, avalie seu comportamento na situao
proposta.
Resoluo
Entrevista comportamental tem como rumo as situaes vividas pelo
candidato em sua vida particular.
Essa descrita a entrevista situacional.
10
ADMINISTRAO GERAL
Gabarito Errado.
74 O perfil de competncias, que define os conhecimentos, habilidades

e atitudes para realizar com expertise as atividades, um dos
produtos do processo de anlise e descrio de cargos.
Resoluo
Feita a anlise e descrio do cargo, o natural que se saibam as
qualidades necessrias e os defeitos que no pode ter o ocupante do cargo.
Por isso um dos resultados da anlise do cargo (e posterior descrio do cargo)
o perfil de competncias.
Gabarito Certo.
75 Considere que um analista, ao acompanhar o processo de

atendimento do call center de um plano de sade, pretenda utilizar
uma das ferramentas da qualidade para verificar se o nmero de
ligaes atendidas em um determinado perodo est dentro da faixa de
tolerncia estabelecida. Nesse caso, o analista dever utilizar um
diagrama de disperso.
Resoluo
O diagrama de disperso faz a comparao entre dois fatores, um o
influenciador e o outro o influenciado, e verifica-se a correlao entre eles. No
o mtodo mais indicado. Poderamos colocar a o histograma.
Gabarito Errado.
Com relao gesto de projetos, julgue os itens subsecutivos.

76 Os riscos e incertezas so maiores na fase de execuo do projeto
em comparao s fases de incio e encerramento.
11
ADMINISTRAO GERAL
Resoluo
Quanto mais recente no projeto, mais incerteza e risco se tem. Isso
porque a prtica diminui as incertezas, e na fase inicial no h nada de
concreto ainda, somente projetos, estimativas e oramentos. medida que se
avana no projeto a certeza e o risco diminuem, isso porque o material
palpvel aumenta.
Gabarito errado.
77 A anlise do valor agregado de um projeto possibilita medir a

qualidade de seus produtos.
Resoluo
Qualidade sempre sobre a perspectiva do cliente. Somente o cliente
pode dizer se houve incremento ou no na qualidade. Nada tem a ver o valor
agregado. Valor agregado o valor adicionado ao produto fruto de algum
beneficiamento. Por exemplo, se compramos borracha e ao para fazer um
pneu, a diferena entre o custo dos insumos e o preo de venda ser o valor
agregado.
Gabarito Errado.
78 A organizao que pretenda se estruturar para a gesto de projetos

a partir de uma metodologia prescritiva poder se basear no PRINCE2.
Resoluo
O PRINCE 2 um mtodo de gesto de projetos tal qual o PMBOK.
relativamente recente, por isso comea a aparecer em provas agora.
12
ADMINISTRAO GERAL
Entendendo a diferena
PMBOK
O PMBoK (Project Management Body of Knowledge), conhecido como a
bblia em Gesto de Projetos, em sua ltima verso de 2008(4 edio)
lanado pelo PMI(Project Management Institute) dos EUA, possui 42 processos
distribudos em nove reas de conhecimento:
Integrao
Escopo
Tempo
Custo
Qualidade
Comunicao
RH
Risco
Aquisies
Definidos em cinco Grupos de Processos:

Iniciao
Planejamento
Execuo
Monitoramento e Controle
Encerramento
definido, pelo prprio PMI, como sendo Um padro reconhecido para a
profisso de gerenciamento de projetos. Um padro um documento formal
que descreve normas, mtodos, processos e prticas estabelecidas.
13
ADMINISTRAO GERAL
Em resumo, de acordo com a descrio do PMI, o PMBOK um GUIA
contendo boas prticas reconhecidas de profissionais de Gerenciamento de
Projeto. Indica o que fazer.
Prince 2
O PRojects IN Controlled Environments (PRINCE), em sua ltima reviso
Junho de 2009, foi desenvolvido pela OGC (Office of Government Commerce)
que um rgo do governo britnico ligado ao Gabinete de Governo (Cabinet
Office) desde Junho de 2010.
O PRINCE2 baseado em sete princpios:
Justificativa comercial
Lies aprendidas
Papeis e responsabilidades
Gesto por etapas/estgios
Gerenciamento por exceo
Produto focado
Ajuste/Adaptao
As abordagens para a concretizao destes princpios esto descritos em
sete temas:
Caso de negcio (Por qu ?)
Organizao (Quem ?)
Qualidade (O Qu?)
Planos (Como, Quanto e Quando?)
Riscos (O que fazer se?)
Mudanas (Qual o impacto?)
Progresso (Onde estamos agora?)
14
ADMINISTRAO GERAL
O fluxo descrito por meio dos processos subjacentes:
Iniciando um projeto
Direcionando um projeto
Iniciar um projeto
Controlando um estgio
Gesto das fronteiras do estgio
Fechando um projeto
definido pela prpria OGC como um produto internacional de classe
mundial e o mtodo padro para gerenciamento de projetos, at porque
incorpora muitos anos de boas prticas em gerenciamento de projetos e
fornece uma abordagem flexvel e adaptvel para atender todos os projetos.
um mtodo de gerenciamento de projetos concebidos para proporcionar um
quadro que abranja a grande variedade de disciplinas e atividades necessrias
dentro de um projeto.
Em resumo, de acordo com a descrio da OGC, o Prince 2 se posiciona
como mtodo.
Se considerarmos a palavra mtodo endereando metodologia, o Prince 2
iria alm do PMBOK, pois indicaria o como fazer, por isso considerado mais
prescritivo conforme sugere a banca. O PMBOK mais diretivo.
Gabarito Certo.
79 Os custos do projeto (recursos materiais, financeiros e pessoal) so

elevados na fase de iniciao e diminuem gradativamente at o
encerramento do projeto.
Resoluo
Inicialmente, quando se est na fase de projetos e oramentos, os custos
so baixos. medida que se evolui no projeto, que se comea fazer compras,
pagar profissionais, colocar em prtica os projetos, os custos comeam a
15
ADMINISTRAO GERAL
aumentar. Por isso os custos aumentam e uma relao direta com a evoluo
do projeto.
Gabarito Errado.
Julgue os itens que se seguem, relativos gesto de processos.

80 No mapeamento de processos em que se utilizam diagramas com
atividade na flecha, o System Dynamics poder ser utilizado para
aplicar uma notao diferente.
Resoluo
System Dynamics uma perspectiva e um conjunto de ferramentas
conceituais que pode nos auxiliar a compreender a estrutura e a dinmica de
sistemas complexos. System Dynamics tambm um mtodo rigoroso de
modelagem que utiliza simulaes em computador para definir organizaes e
polticas mais efetivas. Juntas, essas ferramentas permitem a criao de
simuladores gerenciais (Sterman, 2000) mundos virtuais onde espao e
tempo podem ser comprimidos e desacelerados de tal forma a permitir a
experimentao de efeitos colaterais de longo prazo, aprendizado, e o projeto
de estruturas e estratgias de alto desempenho.
Diagrama de flechas aquele em que se determina (atravs de flechas)
o melhor caminho para as diversas atividades ao longo do tempo.
16
ADMINISTRAO GERAL
System Dynamics basicamente um simulador de situaes. Dessa

forma, se formos mapear um processo atravs de diagramas de flechas, e
buscarmos opes, o System Dynamics uma boa ferramenta.
Gabarito Certo.
81 O processo primrio no entrega valor direto ao cliente, mas

apenas agrega valor aos colaboradores que lidam com clientes.
17
ADMINISTRAO GERAL
Resoluo
De acordo com a Carta de Servios do Gespblica: Processo o
conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas ou interativas que
transformam insumos (entradas) em servios/produtos (sadas). Esses
processos so geralmente planejados e realizados para agregar valor aos
servios/produtos.
http://www.gespublica.gov.br/Tecnologias/anexos/carta_de_servicos_24_05_
web.pdf
Gabarito Errado.
82 O EPC (Event Process Management) um padro de modelagem de

processos que pode ter sintaxe ou semntica bastante variada em sua
utilizao.
Resoluo
EPC um mtodo para modelar processos de negcios (BPM Business
Process Management), nele so introduzidos operadores como e e ou que
permitem que o controle da estrutura do processo seja expandido a nveis cada
vez mais complexos, ilustrando o fluxo de decises relevantes sobre negcios.
parecido com um fluxograma de atividades que estudamos em aula.
possvel expandi-lo para outra semntica (significado) e sintaxe (relaes de
dependncia).
Os operadores servem como condicionantes. uma aula de raciocnio
lgico, mas em linhas gerais colocamos como se o enunciado A fosse
combinado com o enunciado B usando uma das condicionantes e e ou.
Por exemplo.
Enunciado A Os departamentos precisam ser eficientes
Enunciado B Deve haver sinergia entre os departamentos.
Dessa forma podemos usar as seguintes sintaxes:
Os departamentos precisam ser eficientes e deve haver sinergia entre os
departamentos
18
ADMINISTRAO GERAL
Os departamentos precisam ser eficientes ou deve haver sinergia entre
os departamentos.
Dessa forma, pode-se criar inmeras situaes
operadores lgicos, bem como a composio das situaes.
alterando
esses
Gabarito Certo.
19

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ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT

Processo decisrio. Organizao: Estrutura

Prof. Bernardo Conrado

Gesto da qualidade e modelo de excelncia

Evoluo da administrao pblica no Brasil

possvel que ao longo do curso haja alguma alterao, tendo em vista

Prof. Bernardo Conrado

Administrao , em primeiro lugar, ao. A Administrao um

Dentre as vantagens do planejamento, podemos dizer que

Reduz o impacto do ambiente externo sobre a organizao

Define parmetros de controle

Atua como fonte de motivao e comprometimento

Potencializa o autoconhecimento organizacional

Fornece consistncia tomada de deciso.

Apesar de diversas pesquisas confirmarem que o planejamento

Prof. Bernardo Conrado

Foco em tarefas rotineiras

Prof. Bernardo Conrado

Especficos clareza e objetividade na sua definio

Mensurveis deve ser possvel mensurar o trabalho a ser feito para

Desafiadores, porm alcanveis.

Prof. Bernardo Conrado

Definidos no tempo de nada adianta no estipular o tempo para a

Hierarquizveis se no for possvel o atingimento de todos os

(CESPE 2011 SESA/ES) Um organograma representa, por meio das

Prof. Bernardo Conrado

2- Esse organograma representa o tipo de autoridade de linha, ou seja,

Esse um organograma com dupla linha de comando. Existem dois

Recrutamento e seleo identifica e contrata pessoas cujos valores,

Orientao define quais os comportamentos aceitveis e desejados

Desenho de cargos define as tarefas que o trabalhador deve executar,

Treinamento ensina o modo correto de ser feita a tarefa.

Estabelecimento de objetivos dirige o trabalho realizado para o alcance

Formalizao a definio de regras, normas e procedimentos.

Incentivos e bnus nem sempre o bom trabalho deve estar ligado a

Prof. Bernardo Conrado

Cultura organizacional dita a forma como a organizao trabalha e

Prof. Bernardo Conrado

(CESPE - 2012 - Banco da Amaznia - Tcnico - Administrao) A

O controle preventivo tem foco nos insumos, pois trabalha com a

Prof. Bernardo Conrado

Prof. Bernardo Conrado

Prof. Bernardo Conrado

GABARITO DAS QUESTES

Estratgia como um plano: pode-se entender a estratgia como um

Estratgia como um padro: a estratgia entendida como um

Estratgia como posio: a definio de estratgia como posio

Estratgia como perspectiva: relaciona-se com a viso de mundo

Estratgia como pretexto: entendida como uma manobra ou truque,

Metas (ou objetivos) ditam quais e quando os resultados precisam ser

Prof. Bernardo Conrado www.pontodosconcursos.com.br

Dentre as vantagens do planejamento, podemos dizer que

Proporciona senso de direo

Apesar de diversas pesquisas confirmarem que o planejamento

Prof. Bernardo Conrado www.pontodosconcursos.com.br

(ATRFB ESAF 2012) Planejamento

Essa questo de Analista da Receita Federal que d uma ideia, bem

Foco em tarefas rotineiras

Prof. Bernardo Conrado www.pontodosconcursos.com.br

Prof. Bernardo Conrado www.pontodosconcursos.com.br

Especficos clareza e objetividade na sua definio

Mensurveis deve ser possvel mensurar o trabalho a ser feito para