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ADMINISTRAO GERAL

ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT


PROFESSOR: BERNARDO CONRADO
Ol caro aluno concurseiro. Seja bem vindo ao curso de Administrao
Geral para Analista e Tcnico Administrativo da ANTT.
Tenho o enorme prazer em dizer que sou cria dos concursos, tal como
voc que adquiriu essa aula. Sou Auditor Fiscal de Rendas do Estado do Rio de
Janeiro, formado em Administrao, e comecei a estudar para concursos em
2009. Em 2010 fui aprovado no concurso do MPU, em 2011 passei no concurso
do ICMS-RJ, cargo que ocupo hoje, e consegui aprovao tambm em Analista
de Administrao do Senado no ano de 2012. Fiquei fascinado por
Administrao para concursos quando prestei o ICMS e o Senado, ambos
pegam muito pesado em Administrao. Adquiri muitos livros e decidi que
deveria passar a diante meus conhecimentos para facilitar, ainda que um
pouco, a vida de voc, caro concurseiro. Isso porque sei como essa vida.
A proposta a de fazermos uma boa leitura da matria e, ao final,
apresentar algumas questes.
O curso ter como base o edital recm lanado pelo CESPE.
Ao longo das aulas colocarei matrias em observao. Essas so sees
explicativas e elucidativas da matria, mas que tem menor importncia para o
nosso concurso. Como entendo muito bem o que estudar para vrias
matrias ao mesmo tempo, deixo-as separadas para os que no dispem de
tanto tempo para estudar. Mas aviso que so importantes e provveis de
serem abordadas nas provas. Fica ao seu critrio.
Ainda, trago a seo Aqui fica a dica, que traz um pequeno resumo que
pode te ajudar a memorizar conceitos importantes. Alm de destacar partes
importantes da matria.
Bora pro contedo programtico.
Aula
Processo
administrativo:
Funes
de
Demonstrativa administrao:
planejamento,
organizao,
direo e controle.
Aula 01
Processo
de
planejamento:
Planejamento
estratgico: viso, misso e anlise SWOT.
Planejamento ttico. Planejamento operacional.
Balanced scorecard.
Aula 02
Anlise competitiva e estratgias genricas.
Redes e alianas. Administrao por objetivos.
Aula 03

Processo decisrio. Organizao: Estrutura


organizacional. Tipos de departamentalizao:
caractersticas, vantagens e desvantagens de
cada tipo. Organizao informal.

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Aula 04

Aula 05

Aula 06

Aula 07

Evoluo
da
administrao:
principais
abordagens da administrao (clssica at
contingencial).
Cultura organizacional. Direo: Motivao e
liderana. Comunicao. Descentralizao e
delegao.
Controle: Caractersticas. Tipos, vantagens e
desvantagens.
Sistema
de
medio
de
desempenho organizacional.
Gesto de pessoas: Equilbrio organizacional.
Objetivos, desafios e caractersticas da gesto
de pessoas. Recrutamento e seleo de pessoas.
Objetivos e caractersticas. Principais tipos,
caractersticas, vantagens e desvantagens.
Principais tcnicas de seleo de pessoas:
caractersticas, vantagens e desvantagens.
Anlise e descrio de cargos. Capacitao de
pessoas. Gesto de desempenho.

Aula 08

Gesto da qualidade e modelo de excelncia


gerencial.
Principais
tericos
e
suas
contribuies para a gesto da qualidade.
Ferramentas de gesto da qualidade. Ciclo
PDCA. Modelo da fundao nacional da
qualidade. Modelo de gespublica.

Aula 09

Evoluo da administrao pblica no Brasil


(aps 1930); reformas administrativas; a nova
gesto pblica.
Gesto de projetos. Elaborao, anlise e
avaliao de projetos. Principais caractersticas
dos modelos de gesto de projetos. Projetos e
suas etapas.
Gesto de processos. Conceitos da abordagem
por processos. Tcnicas de mapeamento, anlise
e
melhoria
de
processos.
Processos
e
certificao
ISO
9000:2000.
Noes
de
estatstica aplicada ao controle e melhoria de
processos.

Aula 10

Aula 11

possvel que ao longo do curso haja alguma alterao, tendo em vista


ser um curso totalmente novo. Se for o caso, avisaremos, ok?
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Apresentaes feitas hora de esquentar os motores e partir para o que
interessa.
Bons estudos!

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AULA DEMONSTRATIVA
1. Funes da Administrao: Planejamento, Organizao, Direo e
Controle.
Pois muito
Administrao?

bem.

Inicialmente,

temos

que

entender

que

Administrao , em primeiro lugar, ao. A Administrao um


processo dinmico de tomar decises e realizar aes que compreende quatro
processos: Planejamento, Organizao, Direo e Controle. Vamos agora
entender cada processo desse e o porqu de sua ordem.
PLANEJAMENTO
Em um contexto cada vez mais dinmico e complexo, vital a uma
organizao um rumo, uma direo. por meio do planejamento que os
administradores definem para onde a organizao deve caminhar e como
chegar l.
Caro aluno, claro que todas as quatro funes da administrao so
importantes, mas, ser que podemos determinar uma que seja a mais
importante? Se voc disser Mas claro! Eu te digo! Claro por qu?... No h
nada claro para concursos, certo? Se fosse claro voc no precisaria estudar
essa matria, e seria intil essa aula.
O que eu posso fazer abrir o caminho para que voc chegue a
concluses por deduo, at porque no meu intuito aqui esgotar o assunto,
mas faz-lo compreender o suficiente pra se dar bem na prova, ok?
Como veremos mais adiante, do planejamento que se originam todas
as outras funes. Sem uma definio clara das metas e objetivos da
organizao, e sem uma estratgia par alcan-los, dificilmente os
administradores podem organizar os recursos, dirigir as pessoas e controlar os
resultados.
As organizaes definem-se em torno de objetivos. No entanto, para
alcan-los, suas atividades devem seguir um plano. Cabe aos administradores
definirem os objetivos e, consequentemente, os planos a serem seguidos.
O planejamento, portanto, a funo da administrao responsvel pela
definio dos objetivos da organizao e pela concepo de planos que interam
e coordenam suas atividades. O planejamento tem a dupla atribuio de
definir o que deve ser feito objetivos e como deve ser feito planos.
Ok Bernardo, mas que so os objetivos?
Querido aluno, objetivos so resultados, propsitos, intenes ou estados
futuros que as organizaes pretendem alcanar.
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Muito bem Bernardo, agora, que vm a ser os planos?
Os planos, caro aluno, so guias que indicam o que deve ser feito,
especificando os recursos e as aes necessrias para alcanar os objetivos.
Entendido at aqui? Mais frente aprofundaremos nos planos e nos
objetivos. Essa explicao bsica foi s pra no deix-lo boiando at
chegarmos l.
O planejamento indispensvel em todas as organizaes e em
todos os nveis organizacionais.
O planejamento a base de
todas as outras funes da administrao.
Apesar de sua relevncia para a administrao, o planejamento nem
sempre formalizado em documentos escritos. comum encontrar
planejamentos informais, com definio vaga dos objetivos.

Dentre as vantagens do planejamento, podemos dizer que


ele:
Proporciona senso de direo
Focaliza esforos

Maximiza a eficincia

Reduz o impacto do ambiente externo sobre a organizao

Define parmetros de controle

Atua como fonte de motivao e comprometimento

Potencializa o autoconhecimento organizacional

Fornece consistncia tomada de deciso.

Apesar de diversas pesquisas confirmarem que o planejamento


formal afeta positivamente o desempenho organizacional,
quando nos referimos s organizaes situadas em ambientes
turbulentos e incertos, o planejamento formal impede os
gestores de desenvolverem muitas alternativas de ao. Nessas
condies, o planejamento formal no est associado ao
melhor desempenho organizacional.

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(CESPE - 2011 - ECT - Analista de Correios / Bibliotecrio) O
planejamento estratgico deve possibilitar ao gestor avaliar com
clareza as implicaes futuras de decises presentes, em funo dos
objetivos empresariais.
Nesse caso, temos uma afirmativa correta. Essa uma citao de Peter
Drucker. De acordo com ele, "O planejamento no diz respeito a decises
futuras, mas s implicaes futuras de decises presentes". Planejar prever
o futuro, ou, no mais das vezes, antecipar-se a ele. Mas, ainda que no
conheamos Peter Drucker, muito menos seu livro, poderamos matar essa
questo simplesmente pela lgica do que foi dito. Atravs das ferramentas
corretas, o administrador deve preparar sua organizao para receber o futuro,
transformar as ameaas em oportunidades. A deciso do administrador deve,
sempre, basear-se em fatos presentes, mas considerar suas implicaes
futuras.
Tendo em vista que o planejamento informal carece de documentao e
um processo mais emprico* do que metdico, focaremos nossos estudos no
planejamento formal, ok?

EXPLICANDO OS PALAVRES
Empirismo o processo de aprendizado pela tentativa e erro,
pela experimentao. Nega a existncia de axiomas
(paradigmas) e constri o conhecimento a partir do zero.
Metdico, por outro lado, o processo em que j se criou um
modo de agir. Segue preceitos desenvolvidos a priori.

Tipos de Planos
O planejamento formal engloba a definio dos objetivos e dos planos.
Os planos so a traduo formal do planejamento em documentos que
estipulam como os objetivos devem ser alcanados, descrevendo como os
recursos devem ser alocados e quais atividades devem ser realizadas.
Dependendo do foco do planejamento, no entanto, os planos apresentam
caractersticas diferentes, podendo ser classificados de acordo com sua
abrangncia, horizonte temporal, grau de especificidade e permanncia.
Em termos de abrangncia, os planos podem ser estratgicos, tticos ou
operacionais.
Os planos estratgicos referem-se organizao como um todo.
Cobrem decises sobre objetivos e estratgias de longo prazo e servem de
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base aos planos tticos e operacionais. Esse tipo de plano tem forte orientao
externa organizao e serve para posicion-la perante seu ambiente externo
(concorrentes, clientes, governo etc.). De modo geral, os objetivos so gerais
e os planos so pouco especficos no que diz respeito a atividades e recursos
necessrios.
Os planos tticos traduzem os objetivos gerais (firmados pelo plano
estratgico) em objetivos especficos de uma unidade da organizao,
geralmente uma rea funcional, como marketing, ou recursos humanos.
Assim, identificam quais os principais objetivos e cursos de aes necessrios
para realizar as parte do plano estratgico. Geralmente os planos tticos tm
um horizonte temporal de um ano.
Os planos operacionais identificam os procedimentos e processos
especficos requeridos nos nveis mais operacionais da organizao, que
tambm contribuiro para sustentar as atividades dos planos tticos e
estratgicos. Os planos operacionais tm uma orientao de curto prazo (dias,
semanas ou meses) e so constantemente adaptados diante de novos desafios
ou oportunidades.
(CESPE - 2012 - TC-DF - Auditor de Controle Externo) A definio dos
procedimentos internos a serem seguidos de forma padronizada pelos
auditores um exemplo de planejamento operacional.
Quando falamos em padronizao, estamos lidando com a forma mais
pura de especificao. Padronizao de procedimentos funo do
planejamento operacional.
Em termos de horizonte temporal, os planos podem ser de longo, mdio
e curto prazos. De acordo com a conceituao acima, disse que o plano
estratgico se presta mais ao longo prazo; os planos tticos so direcionados
ao mdio prazo; e os planos operacionais mais ao curto prazo. Obviamente
que a dimenso temporal dos planos depende do grau de variabilidade do
ambiente externo. Por exemplo, quando estamos falando de empresas que
fabricam celulares, os planos estratgicos podem ser feitos para dois anos, os
tticos para seis meses ou menos. Agora, se falamos em estaleiros que
fabricam navios para a Petrobrs, pode ser que o planejamento estratgico
seja para 20 anos, o ttico para cinco anos.
Quanto ao grau de especificidade, os planos podem ser gerais ou
especficos. Os gerais so aqueles indeterminveis, por exemplo: ser a melhor
empresa de espelhos para banheiro do mercado, ou gerar a mxima
lucratividade para nossos investidores. Os especficos so quantificveis,
claramente definidos, por exemplo: aumentar as vendas no mercado externo
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em 10% em um ano. Certamente que o plano mais abrangente (plano
estratgico) tende a ser o menos especfico, isso porque ele dita a diretriz, o
caminho a se seguir. Os detalhamentos e as metas devem ser estipulados nos
planos tticos e muito mais nos operacionais.
Por fim, no que diz respeito permanncia, os planos podem ser
classificados como permanentes ou temporrios. Os permanentes so
utilizados constantemente, como tarefas desempenhadas rotineiramente pela
organizao. Por exemplo, temos as normas e as rotinas. Ao contrrio, os
panos temporrios extinguem-se no tempo quando os objetivos aos quais se
destinam so realizados. Podemos citar com exemplos os projetos, os
oramentos, os programas etc.

Administradores de
Topo

Foco na Organizao
como um todo
Forte orientao externa
Orientao de Longo
Prazo
Objetivos Gerais e Planos
Genricos

Gerentes

Foco em unidades ou
departamentos da
organizao
Orientao de mdio
prazo
Definem as principais
aes a empreender para
cada unidade

Supervisores de 1
linha

Foco em tarefas rotineiras


Definem procedimentos e
processos especficos
Objetivos especificam os
resultados esperados de
grupos ou indivduos

Nvel
Estratgico

Nvel Ttico

Nvel Operacional

Objetivos
Os objetivos so resultados, propsitos, intenes ou estados futuros que
as organizaes pretendem alcanar, por meio da alocao de esforos e
recursos em determinada direo.
Os objetivos apresentam-se de forma hierrquica, de acordo com o nvel
organizacional. No topo da hierarquia de objetivos esto a misso e a viso.
A misso representa a razo de ser de uma empresa, sua identidade, e
uma declarao escrita que descreve o propsito, os valores, os princpios e
as linhas orientadoras da organizao.
Veja a misso da Petrobrs:
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Atuar de forma segura e rentvel, com responsabilidade social e
ambiental, nos mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e
servios adequados s necessidades dos clientes e contribuindo para o
desenvolvimento do Brasil e dos pases onde atua.
A misso deve conseguir o comprometimento de todas as
pessoas da empresa e deve ser formulada de forma a motivlas, fazendo com que seja encarada como um desafio de toda a
organizao. Para isso, apesar de a formalizao da misso ser
de responsabilidade da alta administrao, fundamental a
participao de membros de todos os nveis organizacionais na
sua elaborao.
A viso, por sua vez, a declarao do que a organizao deseja ser.
Essa a diferena entre misso e viso. Aquela a razo de ser da
organizao, essa o desejo da organizao, ou seja a posio que ela quer
ocupar no futuro. Dessa forma, a viso reflete as aspiraes da organizao,
devendo ser apresentada como um desafio para seus membros. A declarao
de viso no estabelece objetivos quantitativos, apenas fornece uma direo
geral que dever orientar o comportamento dos membros quanto ao futuro
que a organizao deseja construir.
Veja a viso da Petrobrs.
Seremos uma das cinco maiores empresas integradas de energia do
mundo e a preferida pelos nossos pblicos de interesse.
A misso e a viso so essenciais para o desenvolvimento de todos os
objetivos e planos subsequentes.
Entenda que a misso e a viso so objetivos, mas esto no topo da
hierarquia. a partir delas que se definem os outros objetivos. Esses sim, com
aspectos qualitativos e quantitativos.
No nvel estratgico da organizao, os objetivos estratgicos referem-se
empresa como um todo e buscam traduzir a misso em termos mais
concretos, sendo responsabilidade da alta administrao. No nvel ttico, os
objetivos tticos correspondem aos resultados esperados para as principais
divises ou departamentos da organizao, e so formulados pelos gerentes de
nvel mdio. Finalmente, no nvel operacional, os objetivos operacionais
definem os resultados especficos esperados de grupos e indivduos, e so
formulados pelos supervisores de 1 linha e, em alguns casos, pelos
funcionrios.
Caractersticas dos objetivos eficazes:

Especficos clareza e objetividade na sua definio

Mensurveis deve ser possvel mensurar o trabalho a ser feito para


que se possa comparar com a meta.

Desafiadores, porm alcanveis.


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Definidos no tempo de nada adianta no estipular o tempo para a


realizao do objetivo.

Coerentes

Hierarquizveis se no for possvel o atingimento de todos os


objetivos, ou se forem conflitantes, deve-se saber qual priorizar.

ORGANIZAO
A organizao consiste em reunir os recursos humanos e materiais de tal
forma que sejam teis aos objetivos estabelecidos na etapa de planejamento.
Roubando o conceito do Direito Empresarial, Empresa uma atividade
econmica organizada, voltada para a produo ou circulao de bens ou
servios. Nosso caso aqui no leva em considerao somente a empresa, mas
at no Direito Empresarial a ideia de organizao imprescindvel para se
caracterizar uma empresa. Veremos o que seria essa tal organizao. Aqui vale
a recomendao de que a palavra organizao, que vem sendo usada nesta
aula, tem conotao diferente da que vamos usar. Por isso peo que se atente
para a diferena entre a entidade social e a funo de administrao.
Tal como as demais funes de administrao, organizar um processo
de tomada de decises. Nesse sentido, organizar o processo de dividir,
integrar e coordenar as atividades e os recursos organizacionais de forma a
alcanar as metas definidas.
A diviso e a integrao do trabalho podem levar perda da viso da
organizao como um todo, fazendo com que cada departamento ou rea
funcional possa se centrar apenas em suas prprias atividades ou objetivos,
abrindo espao para conflitos interdepartamentais. A coordenao tem como
objetivo evitar isso, sem reduzir as diferenas que contribuem para a
realizao eficiente das tarefas. medida que a organizao cresce, novos
departamentos e posies so acrescentadas, tornando o processo de
coordenao difcil e complexo. Esse um dos grandes dilemas dos
administradores, crescimento (departamentalizao) x coordenao.
Organograma
De forma bem resumida direi o que um organograma porque acredito
que se vier alguma questo sobre esse assunto, ser nos moldes do que
ensinarei aqui. No acho que haja espao para se cobrar mais do que isso.
O organograma uma representao grfica da hierarquia de uma
organizao. So representados por assessoria e linha. As linhas representam
a linha de comando e so diretas e verticais, quando representam
subordinao, ou horizontais, quando representam mesmo nvel hierrquico.
No confundam o desenho linha com o nome linha. Apesar de haver linhas pra
todo lado, as linhas do organograma so somente aquelas que representam
hierarquia. A assessoria caracterizada por estar lateralmente disposta ao
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assessorado. No representa linha de comando, isto porque no h relao de
subordinao, mas de consultoria. como se a Wolkswagen contratasse uma
empresa de auditoria para fazer auditoria de suas contas. A relao de
assessoria, ainda que o assessor tenha que ter alguns privilgios sobre
funcionrios da empresa, no quer dizer que estes devam quele
subordinao. Se o auditor necessitar dos balanos contbeis da empresa,
precisa solicitar ao departamento de contabilidade. Geralmente os assessores
so legitimados pelos superiores (geralmente presidncia).
Vamos direto a uma questo que aborda diretamente o que precisamos
saber.

Supervisor

Chefe de
refeitrio

Auxiliares

(CESPE 2011 SESA/ES) Um organograma representa, por meio das


linhas de responsabilidade e autoridade, as relaes formais de uma
empresa.
Considerando o organograma mostrado acima, que representa parte
da organizao de uma empresa, julgue os itens seguintes.
1- Infere-se da organizao do esquema apresentado que o chefe de
refeitrio presta assessoria ao supervisor, atuando como um consultor
tcnico para as atividades relativas distribuio de refeies.
Percebemos que o organograma apresentado um organograma pura e
simplesmente de linha vertical. Representa, portanto, somente relaes de
subordinao. Por isso a questo est errada. O chefe de refeitrio est
subordinado ao supervisor. Se fosse assessor estaria assim:

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Supervisor
Assessor
Auxiliar

Auxiliar

Auxiliar

2- Esse organograma representa o tipo de autoridade de linha, ou seja,


o poder direto do chefe imediato em relao aos subordinados.
Exatamente isso. O organograma apresentado representa somente
autoridade de linha. No h assessoria como o exemplo colocado
anteriormente. Lembrando que o assessor representado sempre lateralmente
ao assessorado. No exemplo da questo anterior, o assessor presta consultoria
ao supervisor, mas no se pode dizer que seja superior hierrquico aos
auxiliares. Ainda no exemplo da questo anterior, verifica-se que os auxiliares
esto no mesmo nvel hierrquico, no havendo entre eles relao de
subordinao.
3- No esquema mostrado, verifica-se duplicidade de comando, visto
que tanto o supervisor quanto o chefe so hierarquicamente
superiores aos auxiliares.

Esse um organograma com dupla linha de comando. Existem dois


Chefes de refeitrio sendo comandados por um Supervisor, mas comandando
conjuntamente os auxiliares. Ambos tm a mesma hierarquia e comandam em
igualdade os auxiliares. Esse o jeito. Se cair na prova algo derivado disso
acredito que sabero sair dessa. Item est errado porque a dupla linha de
comando se situa nos chefes de refeitrio, e no no chefe de refeitrio de
supervisor.
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DIREO
Querido aluno. Direo uma das quatro funes de administrao e
est relacionada com todas as atividades organizacionais que envolvem a
interao entre administradores e trabalhadores. Aps algumas evolues no
pensamento administrativo comeou a se chamar Gesto de Pessoas.
Essa uma matria especfica no edital do nosso concurso que ser
abordada em aula prpria. At l, segurem o mpeto.
CONTROLE
Controle a quarta funo de administrao, justamente aquela que
permite que a administrao se mantenha no rumo planejado e, mais que isso,
no rumo certo. Basicamente, trata-se do processo que busca garantir o alcance
eficaz e eficiente da misso e dos objetivos organizacionais.
As funes de planejamento e de controle so
intrinsecamente relacionadas. Lembra que l em cima, quando
estudamos o planejamento, eu disse que no planejamento que
se definem os parmetros de controle. Aqui, no controle, que
usaremos daqueles parmetros para medirmos o desempenho.
Muito bem, os parmetros de controle esto relacionados com os
objetivos e aqui que se garante que eles esto sendo cumpridos.
Todos os gerentes devem envolver-se com as atividades de controle,
mesmo quando suas unidades apresentam desempenho satisfatrio.
Controle por nvel estratgico
Controle estratgico procura monitorar o desempenho da organizao
como um todo, bem como acompanhar as tendncias do ambiente externo,
fazendo os ajustes necessrios na estratgia da organizao para que ela
alcance sua misso e viso corporativa.
Controle ttico os mecanismos de controle de nvel ttico possibilitam
que os gerentes tomem decises especficas, visando resolver problemas em
suas reas de atuao.
Controle operacional mecanismos de controle ainda mais especficos
que focalizam atividades operacionais, na maioria das vezes, de produo ou
de acompanhamento.
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Concurseiro, podemos dizer que h trs tipos de controle: o preventivo,
o concomitante e o posterior.
O controle preventivo tem foco nos insumos, pois trabalha
com a antecipao dos problemas. O controle concomitante corrige
problemas medida que eles aparecem, por isso so controles de
processos. J o controle posterior aquele que corrige o problema
depois de que ele ocorreu, tem foco nos resultados.
bom lembrar que esses tipos de controle no so
mutuamente excludentes. Para a garantia de maior eficcia
organizacional, aconselhvel que sejam utilizados em conjunto.
Uma premissa bsica que vale para todos os tipos de controle a de que
o custo do controle no pode ser maior do que o benefcio gerado por ele.
Futuro funcionrio pblico, ser que vale a pena comprar um
equipamento detector de metal para medir se o funcionrio est saindo do
trabalho com sucata gerada no processo de produo? A resposta depende!
Eu terei que analisar qual a quantidade de sucata pode ser furtada pelos
funcionrios, qual o preo de venda da sucata, fazer essas contas e chegar a
um resultado. No posso simplesmente colocar o mecanismo de controle sem
levar em considerao a relao custo x benefcio. H coisas que melhor no
controlar. Claro que quanto maior a organizao, maior ser a quantidade de
coisas a serem controladas exatamente pelo volume. Dez funcionrios levando
sucata uma coisa, mil levando outra.
Algumas das formas de controle:

Recrutamento e seleo identifica e contrata pessoas cujos valores,


atitudes e personalidade se encaixam no perfil comportamental desejado
pela organizao.

Orientao define quais os comportamentos aceitveis e desejados

Desenho de cargos define as tarefas que o trabalhador deve executar,


os resultados desejados, o ritmo de trabalho pretendido etc.

Avaliao de
trabalhadores.

Treinamento ensina o modo correto de ser feita a tarefa.

Estabelecimento de objetivos dirige o trabalho realizado para o alcance


da meta.

Formalizao a definio de regras, normas e procedimentos.

Incentivos e bnus nem sempre o bom trabalho deve estar ligado a


uma recompensa, mas uma forma de controle.

Disciplina

Superviso direta

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desempenho

direciona

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comportamento

dos

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Cultura organizacional dita a forma como a organizao trabalha e


como o funcionrio ser cobrado.

RESOLUO DE QUESTES
(CESPE - 2012 - TC-DF - Auditor de Controle Externo) A definio dos
procedimentos internos a serem seguidos de forma padronizada pelos
auditores um exemplo de planejamento operacional.
Resoluo
Os planos operacionais identificam os procedimentos e processos
especficos requeridos nos nveis mais operacionais da organizao, que
tambm contribuiro para sustentar as atividades dos planos tticos e
estratgicos. Os planos operacionais tm uma orientao de curto prazo (dias,
semanas ou meses) e so constantemente adaptados diante de novos desafios
ou oportunidades.
Quando falamos em padronizao, manualizao, formalizao ou
qualquer outro procedimento que torne o trabalho mecnico, estamos tratando
do nvel mais operacional de uma organizao. Por isso essa questo est
correta. Padronizao ocorre essencialmente no nvel operacional.
Gabarito Certo
(CESPE - 2011 - EBC - Analista - Administrao) O detalhamento das
estratgias e polticas pela gerncia intermediria, encarregada do
planejamento ttico, ou seja, aquele responsvel por aprimorar o
resultado de uma rea especfica da organizao, resulta nos planos de
ao, ferramentas caractersticas desse nvel de planejamento.
Resoluo
Interessantssima questo. Primeiro vejamos o conceito de plano ttico:
Os planos tticos traduzem os objetivos gerais (firmados pelo plano
estratgico) em objetivos especficos de uma unidade da organizao,
geralmente uma rea funcional, como marketing, ou recursos humanos.
Assim, identificam quais os principais objetivos e cursos de aes necessrios
para realizar as parte do plano estratgico. Geralmente os planos tticos tm
um horizonte temporal de um ano.
Agora vejamos o conceito de plano operacional:
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Os planos operacionais identificam os procedimentos e processos
especficos requeridos nos nveis mais operacionais da organizao, que
tambm contribuiro para sustentar as atividades dos planos tticos e
estratgicos. Os planos operacionais tm uma orientao de curto prazo (dias,
semanas ou meses) e so constantemente adaptados diante de novos desafios
ou oportunidades.
O conceito que eu trouxe para voc foi extrado do livro Administrao,
Teoria e Prtica no Contexto Brasileiro, de Felipe Sobral e Alketa Peci. Esse
um conceito corroborado por vrios outros autores, dentre eles, Maximiano.
O que temos que perceber so as nuances dos conceitos. No plano
ttico, os cursos de ao so identificados, mas no plano operacional que as
aes so definidas. A ao, a operacionalizao, no popular, a mo na
massa, definida no plano operacional, isso porque nele que ser realizada
a ao. A ordem chega dos gerentes e os supervisores decidem o que fazer.
Compreendeu?
Por isso a questo est errada.
Gabarito Errado
(CESPE - 2011 - Correios - Analista de Correios - Administrador) Com
relao ao planejamento organizacional, julgue os seguintes itens.
As metas definidas no planejamento devem ser diretamente ligadas a
recompensas e devem especificar o desempenho global que se espera
de pessoas, departamentos e organizaes.
Resoluo
Nem sempre as metas devem estar ligadas a recompensas. As
recompensas so uma ferramenta, mas no podem ser usadas sempre, pois
criam uma relao obrigacional entre as partes. O salrio a retribuio pelo
trabalho e no a recompensa. obrigao do funcionrio desempenhar sua
funo sempre com eficincia e eficcia. A recompensa um estmulo que, se
mal utilizada, transforma-se em desestmulo.
Alm do mais, as metas devem, sempre que possvel, ser especificadas
individualmente. Ainda que seja necessria a divulgao das metas globais,
no se podem ignorar as individuais.
Gabarito Errado

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(CESPE - 2010 - MPS - Administrador) Segundo Amyr Klink, para se
chegar onde quer que seja no preciso dominar a fora; basta
controlar a razo. Tendo como referncia inicial essa assertiva, julgue
os seguintes itens, acerca do planejamento.
O
processo
de
planejamento
propicia
o
amadurecimento
organizacional.
Nesse
sentido,
as
variveis
autoridade
e
responsabilidade so diretamente proporcionais ao nvel de
planejamento abordado.
Resoluo
O planejamento deve ser executado por quem tem competncia e
autoridade para faz-lo. Por isso, o planejamento estratgico deve ser feito
pela alta administrao, o planejamento ttico deve ser feito pela gerncia e o
planejamento operacional pelos supervisores. Quanto maior a autoridade,
maior a responsabilidade, portanto maior a abrangncia do planejamento.
Gabarito Certo
(CESPE - 2010 - MPS - Administrador) Em funo das constantes
mudanas nos ambientes de negcios, o planejamento estratgico
possui carter de curto prazo. Um claro exemplo disso a constante
reviso que a alta gerncia executa semestralmente em algumas
empresas.
Resoluo
Os planos estratgicos referem-se organizao como um todo,
cobrem decises sobre objetivos e estratgias de longo prazo e servem de
base aos planos tticos e operacionais. Esse tipo de plano tem forte orientao
externa organizao e serve para posicion-la perante seu ambiente externo
(concorrentes, clientes, governo etc.). De modo geral, os objetivos so gerais
e os planos so pouco especficos no que diz respeito a atividades e recursos
necessrios.
Gabarito Errado
(CESPE - 2011 - ECT - Analista de Correios / Bibliotecrio) O
planejamento estratgico deve possibilitar ao gestor avaliar com
clareza as implicaes futuras de decises presentes, em funo dos
objetivos empresariais.
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Resoluo
Essa uma citao de Peter Drucker. De acordo com ele,
"O planejamento no diz respeito a decises futuras, mas s implicaes
futuras de decises presentes". Planejar prever o futuro, ou, no mais das
vezes, antecipar-se a ele. Mas, ainda que no conheamos Peter Drucker,
muito menos seu livro, poderamos matar essa questo simplesmente pela
lgica do que foi dito. Atravs das ferramentas corretas, o administrador deve
preparar sua organizao para receber o futuro, transformar as ameaas em
oportunidades. A deciso do administrador deve, sempre, basear-se em fatos
presentes, mas considerar suas implicaes futuras.
Gabarito Certo
(CESPE - 2011 - ECT - Analista de Correios / Bibliotecrio) O
planejamento estratgico, cujo objetivo consiste em aperfeioar
determinadas reas de resultado, de responsabilidade de todos os
nveis decisrios da instituio.
Resoluo
Os planos estratgicos referem-se organizao como um todo,
cobrem decises sobre objetivos e estratgias de longo prazo e servem de
base aos planos tticos e operacionais. Esse tipo de plano tem forte orientao
externa organizao e serve para posicion-la perante seu ambiente externo
(concorrentes, clientes, governo etc.). De modo geral, os objetivos so gerais
e os planos so pouco especficos no que diz respeito a atividades e recursos
necessrios.
Os planos tticos traduzem os objetivos gerais (firmados pelo plano
estratgico) em objetivos especficos de uma unidade da organizao,
geralmente uma rea funcional, como marketing, ou recursos humanos.
Assim, identificam quais os principais objetivos e cursos de aes necessrios
para realizar as parte do plano estratgico. Geralmente os planos tticos tm
um horizonte temporal de um ano.
O planejamento estratgico trata das questes mais amplas da
organizao, e de responsabilidade da alta administrao. O planejamento
ttico que o responsvel pelo aperfeioamento das diversas reas da
organizao, e de responsabilidade dos gerentes.
Gabarito Errado
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(CESPE - 2012 - Banco da Amaznia - Tcnico - Administrao) A


diviso do trabalho e a especializao da mo de obra especificam
como a estrutura organizacional aloca as tarefas, os recursos e os
departamentos que sero constitudos por chefes e subordinados.
Resoluo
Aqui o examinador trocou o criador e a criatura. Quem especifica como
sero alocadas as tarefas a estrutura organizacional, no a mo de obra.
atravs da estrutura escolhida pelo administrador que sero desenvolvidos os
departamentos e escolhidas as pessoas.
Gabarito Errado
(CESPE - 2012 - Banco da Amaznia - Tcnico - Administrao) O
controle organizacional o processo sistemtico pelo qual os chefes
ou gestores regulam as atividades organizacionais para torn-las
consistentes com as expectativas estabelecidas nos planos, metas e
padres de desempenho.
Resoluo
Exatamente isso. Atravs do controle que os administradores garantem
que os resultados estejam de acordo com os objetivos pr-estabelecidos nos
planos.
Gabarito Certo
(CESPE - 2012 - Banco da Amaznia - Tcnico - Administrao) As
funes administrativas procuram transformar recursos humanos,
financeiros, materiais, tecnolgicos e informacionais em produtos e
servios por meio da eficincia e eficcia do desempenho
organizacional.
Resoluo
Pegando emprestado o conceito de empresa do Direito Empresarial:
Empresa uma atividade econmica organizada, voltada para a produo ou
circulao de bens ou servios.
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A organizao da empresa fundamental para que os objetivos
organizacionais sejam atendidos. Transformar insumos em produtos ou
servios tarefa difcil que, se feita sem mtodo, significar o fracasso de uma
companhia.
Eficincia e eficcia so premissas para o desempenho de uma
organizao. Organizar os recursos (humanos, financeiros, materiais,
tecnolgicos e informacionais) de forma a produzir produtos e servios de
maneira satisfatria funo dos administradores atravs das funes de
administrao.
Gabarito Certo.
(CESPE - 2010 - DPU - Tcnico em Assuntos Educacionais) A fase de
controle permeia todo o processo de gesto administrativa de uma
organizao.
Resoluo
Podemos dizer que h
concomitante e o posterior.

trs

tipos

de

controle:

preventivo,

O controle preventivo tem foco nos insumos, pois trabalha com a


antecipao dos problemas. O controle concomitante corrige problemas
medida que eles aparecem, por isso so controles de processos. J o controle
posterior aquele que corrige o problema depois de que ele ocorreu, tem foco
nos resultados.
bom lembrar que esses tipos de controle no so mutuamente
excludentes. Para a garantia de maior eficcia organizacional, aconselhvel
que sejam utilizados em conjunto.
Percebemos que o controle faz parte de todo o processo de gesto. Ele
acompanha desde o estabelecimento dos parmetros no planejamento
estratgico at a retroalimentao do planejamento estratgico quando do
final do processo. Ou seja, ele sai do planejamento estratgico como objetivo e
volta ao planejamento estratgico como informao. Toda a gesto deve ser
controlada.
Gabarito Certo
QUESTES COMENTADAS EM AULA

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1. (CESPE - 2012 - TC-DF - Auditor de Controle Externo) A definio
dos procedimentos internos a serem seguidos de forma padronizada
pelos auditores um exemplo de planejamento operacional.
2. (CESPE - 2011 - EBC - Analista - Administrao) O detalhamento das
estratgias e polticas pela gerncia intermediria, encarregada do
planejamento ttico, ou seja, aquele responsvel por aprimorar o
resultado de uma rea especfica da organizao, resulta nos planos
de ao, ferramentas caractersticas desse nvel de planejamento.
3. (CESPE - 2011 - Correios - Analista de Correios - Administrador)
Com relao ao planejamento organizacional, julgue os seguintes
itens.
As metas definidas no planejamento devem ser diretamente ligadas
a recompensas e devem especificar o desempenho global que se
espera de pessoas, departamentos e organizaes.
4. (CESPE - 2010 - MPS - Administrador) Segundo Amyr Klink, para se
chegar onde quer que seja no preciso dominar a fora; basta
controlar a razo. Tendo como referncia inicial essa assertiva,
julgue os seguintes itens, acerca do planejamento.
O
processo
de
planejamento
propicia
o
amadurecimento
organizacional.
Nesse
sentido,
as
variveis
autoridade
e
responsabilidade so diretamente proporcionais ao nvel de
planejamento abordado.
5. (CESPE - 2010 - MPS - Administrador) Em funo das constantes
mudanas nos ambientes de negcios, o planejamento estratgico
possui carter de curto prazo. Um claro exemplo disso a constante
reviso que a alta gerncia executa semestralmente em algumas
empresas.
6. (CESPE - 2011 - ECT - Analista de Correios / Bibliotecrio) O
planejamento estratgico deve possibilitar ao gestor avaliar com
clareza as implicaes futuras de decises presentes, em funo dos
objetivos empresariais.
7. (CESPE - 2011 - ECT - Analista de Correios / Bibliotecrio) O
planejamento estratgico, cujo objetivo consiste em aperfeioar
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determinadas reas de resultado, de responsabilidade de todos os
nveis decisrios da instituio.
8. (CESPE - 2012 - Banco da Amaznia - Tcnico - Administrao) A
diviso do trabalho e a especializao da mo de obra especificam
como a estrutura organizacional aloca as tarefas, os recursos e os
departamentos que sero constitudos por chefes e subordinados.
9. (CESPE - 2012 - Banco da Amaznia - Tcnico - Administrao) O
controle organizacional o processo sistemtico pelo qual os chefes
ou gestores regulam as atividades organizacionais para torn-las
consistentes com as expectativas estabelecidas nos planos, metas e
padres de desempenho.
10. (CESPE - 2012 - Banco da Amaznia - Tcnico - Administrao) As
funes administrativas procuram transformar recursos humanos,
financeiros, materiais, tecnolgicos e informacionais em produtos e
servios por meio da eficincia e eficcia do desempenho
organizacional.
11. (CESPE - 2010 - DPU - Tcnico em Assuntos Educacionais) A fase
de controle permeia todo o processo de gesto administrativa de
uma organizao.

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GABARITO DAS QUESTES


C
5
E
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E
6
C
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E
7
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8
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C
C
C

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AULA
01
- PROCESSO
DE
PLANEJAMENTO:
PLANEJAMENTO
ESTRATGICO: VISO, MISSO E ANLISE SWOT. PLANEJAMENTO
TTICO. PLANEJAMENTO OPERACIONAL. BALANCED SCORECARD.
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
Muito bem, caro aluno. Se iremos estudar o planejamento estratgico,
nada mais justo do que entendermos o que estratgia, certo?
O conceito de estratgia, em grego strateegia, em latim strategi, em
francs stratgie... Os senhores esto anotando? Brincadeira meu querido
aluno. No estamos no Tropa de Elite. Mas temos uma batalha to dura
quanto. Por isso, mantenha-se acordado e vamos l.
Bom, brincadeiras afora, a estratgia surgiu no perodo das grandes
guerras. Por isso um conceito militar trazido para o ambiente organizacional.
Nesse contexto, um dos maiores autores sobre o assunto (Mintzberg) formulou
os 4 Ps da estratgia.
De acordo com o autor, existem vrias concepes acerca da estratgia
que podero ser teis para entender as opes de uma organizao.

Estratgia como um plano: pode-se entender a estratgia como um


plano sempre que ela for formulada previamente, com base em um
processo consciente e deliberado.

Estratgia como um padro: a estratgia entendida como um


padro consistente de fluxo de aes. Nesse caso, ela emerge das
aes bem-sucedidas do passado que se tornam um padro de
comportamento estratgico.

Estratgia como posio: a definio de estratgia como posio


sugere a relao direta entre a organizao e as condies do
ambiente. Esse enfoque pode considerar o posicionamento estratgico
com relao s variveis ambientais que influenciam positiva ou
negativamente a organizao.

Estratgia como perspectiva: relaciona-se com a viso de mundo


expressa no conjunto de valores compartilhados pelos membros
organizacionais. Assim, considera-se que cada organizao tem sua
prpria maneira de lidar com as incertezas e de tomar decises.

Estratgia como pretexto: entendida como uma manobra ou truque,


cuja finalidade enganar o concorrente direto. A estratgia, nesse
caso, um blefe, uma forma de iludir os concorrentes quanto ao
curso de ao a ser tomado.

Metas (ou objetivos) ditam quais e quando os resultados precisam ser


alcanados, mas no dizem como devem ser seguidos. Todas as organizaes
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tm metas mltiplas dentro de uma hierarquia complexa, desde objetivos de
valor, que expressam as mais amplas premissas da organizao, at objetivos
menos permanentes, que definem metas para cada unidade organizacional. As
metas principais as que afetam a direo e a viabilidade total da entidade
so chamadas de metas estratgicas.
PLANEJAMENTO
Em um contexto cada vez mais dinmico e complexo, vital a uma
organizao um rumo, uma direo. por meio do planejamento que os
administradores definem para onde a organizao deve caminhar e como
chegar l.
As organizaes definem-se em torno de objetivos. No entanto, para
alcan-los, suas atividades devem seguir um plano. Cabe aos administradores
definirem os objetivos e, consequentemente, os planos a serem seguidos.
O planejamento, portanto, a funo da administrao responsvel pela
definio dos objetivos da organizao e pela concepo de planos que interam
e coordenam suas atividades. O planejamento tem a dupla atribuio de
definir o que deve ser feito objetivos e como deve ser feito planos.
Ok Bernardo, mas que so os objetivos?
Querido aluno, objetivos so resultados, propsitos, intenes ou estados
futuros que as organizaes pretendem alcanar.
Muito bem Bernardo, agora, que vm a ser os planos?
Os planos, caro aluno, so guias que indicam o que deve ser feito,
especificando os recursos e as aes necessrias para alcanar os objetivos.
Entendido at aqui? Mais frente aprofundaremos nos planos e nos
objetivos. Essa explicao bsica foi s pra no deix-lo boiando at
chegarmos l.
O planejamento indispensvel em todas as organizaes e em todos os
nveis organizacionais. O planejamento a base de todas as outras funes da
administrao.
Apesar de sua relevncia para a administrao, o
planejamento nem sempre formalizado em documentos
escritos. comum encontrar planejamentos informais, com
definio vaga dos objetivos.

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Dentre as vantagens do planejamento, podemos dizer que


ele:

Proporciona senso de direo


Focaliza esforos
Maximiza a eficincia
Reduz o impacto do ambiente
organizao
Define parmetros de controle
Atua como fonte de motivao e comprometimento
Potencializa o autoconhecimento organizacional
Fornece consistncia tomada de deciso.

externo

sobre

Apesar de diversas pesquisas confirmarem que o planejamento


formal afeta positivamente o desempenho organizacional,
quando nos referimos s organizaes situadas em ambientes
turbulentos e incertos, o planejamento formal impede os
gestores de desenvolverem muitas alternativas de ao. Nessas
condies, o planejamento formal no est associado ao
melhor desempenho organizacional.
(CESPE - 2011 - ECT - Analista de Correios / Bibliotecrio) O
planejamento estratgico deve possibilitar ao gestor avaliar com
clareza as implicaes futuras de decises presentes, em funo dos
objetivos empresariais.
Nesse caso, temos uma afirmativa correta. Essa uma citao de Peter
Drucker. De acordo com ele, "O planejamento no diz respeito a decises
futuras, mas s implicaes futuras de decises presentes". Planejar prever
o futuro, ou, no mais das vezes, antecipar-se a ele. Mas, ainda que no
conheamos Peter Drucker, muito menos seu livro, poderamos matar essa
questo simplesmente pela lgica do que foi dito. Atravs das ferramentas
corretas, o administrador deve preparar sua organizao para receber o futuro,
transformar as ameaas em oportunidades. A deciso do administrador deve,
sempre, basear-se em fatos presentes, mas considerar suas implicaes
futuras.
Tendo em vista que o planejamento informal carece de documentao e
um processo mais emprico* do que metdico, focaremos nossos estudos no
planejamento formal, ok?

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EXPLICANDO OS PALAVRES
Empirismo o processo de aprendizado pela tentativa e erro,
pela experimentao. Nega a existncia de axiomas
(paradigmas) e constri o conhecimento a partir do zero.
Metdico, por outro lado, o processo em que j se criou um
modo de agir. Segue preceitos desenvolvidos a priori.

Tipos de Planos
O planejamento formal engloba a definio dos objetivos e dos planos.
Os planos so a traduo formal do planejamento em documentos que
estipulam como os objetivos devem ser alcanados, descrevendo como os
recursos devem ser alocados e quais atividades devem ser realizadas.
Dependendo do foco do planejamento, no entanto, os planos apresentam
caractersticas diferentes, podendo ser classificados de acordo com sua
abrangncia, horizonte temporal, grau de especificidade e permanncia.
Em termos de abrangncia, os planos podem ser
estratgicos, tticos ou operacionais.

(ATRFB ESAF 2012) Planejamento


estabelecimento de planos gerais que
organizao.

estratgico consiste
moldam o destino

no
da

Essa questo de Analista da Receita Federal que d uma ideia, bem


sucinta, de o que o planejamento estratgico. Os planos estratgicos
(provenientes do planejamento estratgico) referem-se organizao como
um todo. Cobrem decises sobre objetivos e estratgias de longo prazo e
servem de base aos planos tticos e operacionais. Esse tipo de plano tem forte
orientao externa organizao e serve para posicion-la perante seu
ambiente externo (concorrentes, clientes, governo etc.). De modo geral, os
objetivos so gerais e os planos so pouco especficos no que diz respeito a
atividades e recursos necessrios.
Os planos tticos traduzem os objetivos gerais (firmados pelo plano
estratgico) em objetivos especficos de uma unidade da organizao,
geralmente uma rea funcional, como marketing, ou recursos humanos.
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Assim, identificam quais os principais objetivos e cursos de aes necessrios
para realizar as parte do plano estratgico. Geralmente os planos tticos tm
um horizonte temporal de um ano.
Os planos operacionais identificam os procedimentos e processos
especficos requeridos nos nveis mais operacionais da organizao, que
tambm contribuiro para sustentar as atividades dos planos tticos e
estratgicos. Os planos operacionais tm uma orientao de curto prazo (dias,
semanas ou meses) e so constantemente adaptados diante de novos desafios
ou oportunidades.
(CESPE - 2012 - TC-DF - Auditor de Controle Externo) A definio dos
procedimentos internos a serem seguidos de forma padronizada pelos
auditores um exemplo de planejamento operacional.
Quando falamos em padronizao, estamos lidando com a forma mais
pura de especificao. Padronizao de procedimentos funo do
planejamento operacional.
Em termos de horizonte temporal, os planos podem ser de longo, mdio
e curto prazos. De acordo com a conceituao acima, disse que o plano
estratgico se presta mais ao longo prazo; os planos tticos so direcionados
ao mdio prazo; e os planos operacionais mais ao curto prazo. Obviamente
que a dimenso temporal dos planos depende do grau de variabilidade do
ambiente externo. Por exemplo, quando estamos falando de empresas que
fabricam celulares, os planos estratgicos podem ser feitos para dois anos, os
tticos para seis meses ou menos. Agora, se falamos em estaleiros que
fabricam navios para a Petrobrs, pode ser que o planejamento estratgico
seja para 20 anos, o ttico para cinco anos.
Quanto ao grau de especificidade, os planos podem ser gerais ou
especficos. Os gerais so aqueles indeterminveis, por exemplo: ser a melhor
empresa de espelhos para banheiro do mercado, ou gerar a mxima
lucratividade para nossos investidores. Os especficos so quantificveis,
claramente definidos, por exemplo: aumentar as vendas no mercado externo
em 10% em um ano. Certamente que o plano mais abrangente (plano
estratgico) tende a ser o menos especfico, isso porque ele dita a diretriz, o
caminho a se seguir. Os detalhamentos e as metas devem ser estipulados nos
planos tticos e muito mais nos operacionais.
Por fim, no que diz respeito permanncia, os planos podem ser
classificados como permanentes ou temporrios. Os permanentes so
utilizados constantemente, como tarefas desempenhadas rotineiramente pela
organizao. Por exemplo, temos as normas e as rotinas. Ao contrrio, os
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panos temporrios extinguem-se no tempo quando os objetivos aos quais se
destinam so realizados. Podemos citar com exemplos os projetos, os
oramentos, os programas etc.
(AFRFB - ESAF - 2012) Entre as opes abaixo selecione a mais
correta.
a) No nvel institucional o planejamento envolve a determinao de
objetivos departamentais e operacionais.
b) No nvel intermedirio o planejamento ttico e trata da alocao
de recursos.
c) No nvel intermedirio o planejamento desdobra estratgias em
planos operacionais.
d) No nvel operacional o planejamento desdobra planos operacionais
em planos estratgicos.
e) No nvel operacional o planejamento desdobra planos estratgicos
em operacionais.

Administradores de
Topo

Foco na Organizao
como um todo
Forte orientao externa
Orientao de Longo
Prazo
Objetivos Gerais e Planos
Genricos

Gerentes

Foco em unidades ou
departamentos da
organizao
Orientao de mdio
prazo
Definem as principais
aes a empreender para
cada unidade

Supervisores de 1
linha

Foco em tarefas rotineiras


Definem procedimentos e
processos especficos
Objetivos especificam os
resultados esperados de
grupos ou indivduos

Nvel
Estratgico

Nvel Ttico

Nvel Operacional

Objetivos

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Os objetivos so resultados, propsitos, intenes ou estados futuros que
as organizaes pretendem alcanar, por meio da alocao de esforos e
recursos em determinada direo.
Os objetivos apresentam-se de forma hierrquica, de acordo com o nvel
organizacional. No topo da hierarquia de objetivos esto a misso e a viso.
Misso
Peter Drucker argumenta que a misso de uma empresa a base de seu
sucesso, e que o planejamento financeiro de uma organizao no deve ser a
prioridade; e sim a realizao da misso; essa deve ser o centro das atenes
da organizao. Os retornos financeiros devem ser o resultado de uma misso
bem sucedida, e no o contrrio.
Muitas vezes a organizao define a misso da empresa como uma
declarao de como ela vai atuar no mercado. Isso significa que se as
condies de mercado se modificarem, a misso tambm h de ser alterada,
ou seja, a misso estar sujeita a mudanas contnuas.
O ideal que a misso seja definida em termos mais permanentes. Ela
deve ser a prpria razo de ser da empresa; deve refletir o propsito bsico da
existncia da organizao, pensando-se principalmente na sustentabilidade do
negcio no longo prazo.
Apresentando uma metfora, criada originalmente pelo filsofo irlands
Charles Handy, a misso da empresa deve ser comparada a um ncleo, que
no pode ser modificado. Suas operaes e a sua forma de realizar negcios
so flexveis e devem estar permanentemente se adaptando s contingncias e
dinmica do mercado, mas a estrutura bsica precisa manter-se sempre de
acordo com o ncleo, ou seja, com a misso da empresa que deve ser
imutvel.
A misso deve ser baseada no passado, na origem da empresa, nas
razes sobre a qual ela foi fundada, ao contrrio da viso, que est relacionada
aos seus objetivos futuros, ou melhor, seu planejamento para construir um
futuro para o negcio e para os seus clientes.
A misso, portanto, representa a razo de ser de uma empresa, sua
identidade, e uma declarao escrita que descreve o propsito, os valores, os
princpios e as linhas orientadoras da organizao.
Veja a misso da Petrobrs:
Atuar de forma segura e rentvel, com responsabilidade social e
ambiental, nos mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e
servios adequados s necessidades dos clientes e contribuindo para o
desenvolvimento do Brasil e dos pases onde atua.

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A misso deve conseguir o comprometimento de todas as
pessoas da empresa e deve ser formulada de forma a motivlas, fazendo com que seja encarada como um desafio de toda a
organizao. Para isso, apesar de a formalizao da misso ser
de responsabilidade da alta administrao, fundamental a
participao de membros de todos os nveis organizacionais na
sua elaborao.
Viso
Os objetivos para o futuro da organizao no que ela pretende se
tornar precisam estar descritos na viso dessa organizao. A viso deve
refletir as expectativas dos administradores em relao ao negcio, e o que
eles pretendem realizar no futuro. Nesse sentido torna-se necessrio fazer um
planejamento estratgico, criando uma previso possvel do futuro da
empresa, baseada na misso que ela desempenhar.
Este um bom momento de analisar a sociedade e, se for o caso, fazer
as correes de rumo, de forma que a empresa se enquadre em uma nova
forma de praticar o marketing.
A viso deve espelhar o que a organizao se prope a ser no mercado,
o que ela almeja alcanar. Claro que esses objetivos devem estar sintonizados
com os de seus clientes alvo.
A viso, ento, a declarao do que a organizao deseja ser. Essa a
diferena entre misso e viso. Aquela a razo de ser da organizao, essa
o desejo da organizao, ou seja a posio que ela quer ocupar no futuro.
Dessa forma, a viso reflete as aspiraes da organizao, devendo ser
apresentada como um desafio para seus membros. A declarao de viso no
estabelece objetivos quantitativos, apenas fornece uma direo geral que
dever orientar o comportamento dos membros quanto ao futuro que a
organizao deseja construir.
Veja a viso da Petrobrs.
Seremos uma das cinco maiores empresas integradas de energia do
mundo e a preferida pelos nossos pblicos de interesse.
A misso e a viso so essenciais para o desenvolvimento de todos os
objetivos e planos subsequentes.
Entenda que a misso e a viso so objetivos, mas esto no topo da
hierarquia. a partir delas que se definem os outros objetivos. Esses sim, com
aspectos qualitativos e quantitativos.
(ATRFB ESAF 2012) Objetivos estratgicos so afirmaes amplas
que descrevem onde as organizaes desejam estar no futuro.
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A questo acima nos remete aos objetivos, que no nvel estratgico da
organizao, os referem-se empresa como um todo e buscam traduzir a
misso em termos mais concretos, sendo responsabilidade da alta
administrao. Gabarito correto.
No nvel ttico, os objetivos tticos correspondem aos resultados
esperados para as principais divises ou departamentos da organizao, e so
formulados pelos gerentes de nvel mdio. Finalmente, no nvel operacional, os
objetivos operacionais definem os resultados especficos esperados de grupos e
indivduos, e so formulados pelos supervisores de 1 linha e, em alguns
casos, pelos funcionrios.
Caractersticas dos objetivos eficazes:

Especficos clareza e objetividade na sua definio

Mensurveis deve ser possvel mensurar o trabalho a ser feito para


que se possa comparar com a meta.

Desafiadores, porm alcanveis.

Definidos no tempo de nada adianta no estipular o tempo para a


realizao do objetivo.

Coerentes

Hierarquizveis se no for possvel o atingimento de todos os


objetivos, ou se forem conflitantes, deve-se saber qual priorizar.

Escolas do planejamento estratgico


Caro aluno, o planejamento, assim como outros vrios assuntos em
administrao, possui diversos conceitos e escolas. Podemos dizer que hajam
10 escolas para o planejamento estratgico. Vamos dar uma olhadinha em
cada uma delas, ok?
(ESAF - 2009 - ANA - Analista Administrativo - Administrao)
Segundo Henry Mintzberg, so dez as escolas de planejamento
estratgico: design, planejamento, posicionamento, empreendedora,
cognitiva, aprendizado, poder, cultural, ambiental e configurao.
Relacione as colunas na tabela abaixo e selecione a opo que
representa a sequncia encontrada.

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a) 5, 10, 4, 3, 7, 6, 8, 2, 9, 1
b) 6, 9, 1, 3, 10, 2, 4, 5, 8, 7
c) 2, 4, 3, 5, 10, 6, 8, 7, 9, 1
d) 10, 9, 8, 7, 6, 5, 2, 3, 4, 1
e) 5, 9, 2, 3, 8, 1, 4, 6, 10, 7
1. Escola de design

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Em sua verso mais simples, a escola de design prope um modelo de
formulao de estratgia que busca atingir uma adequao entre as
capacidades internas e as possibilidades externas. Ou seja, a estratgia ser
baseada em qualificaes e oportunidades.
Premissas da escola de design

A formao da estratgia deve ser um processo deliberado de


pensamento consciente.

A responsabilidade por esse controle e essa percepo deve ser do


executivo principal: essa pessoa o estrategista. Ou seja, existe
somente um estrategista.

O modelo de formao de estratgia deve ser mantido simples e


informal.

As estratgias devem ser nicas: as melhores resultam de um


processo de design individual.

O processo de design est completo quando as estratgias parecem


plenamente formuladas como perspectiva. H pouco espao para
incrementos ou estratgias emergentes, as quais permitem que a
formulao da estratgia continue depois da implementao.

Essas estratgias devem ser explcitas; assim precisam ser mantidas


simples.

Finalmente, somente depois que essas estratgias nicas,


desenvolvida, explcitas e simples so totalmente formuladas que
elas podem ser implementadas.

2. Escola de planejamento
nessa escola que a figura do planejamento
planejamento, portanto, deve passar por estgios:

toma

forma.

Fixao de objetivos - Os proponentes da escola de planejamento


desenvolveram extensos procedimentos para explicar e quantificar as
metas da organizao. Houve uma preocupao em diferenciar metas
de estratgias. As estratgias estendem-se por um campo muito mais
amplo do que a mera determinao de metas.

Auditoria externa - Uma vez determinadas as metas (objetivos),


parte-se para a avaliao das condies externas e internas da
organizao. Essa avaliao chamada de auditoria. O lema da escola
de planejamento se tornou o prever e preparar. O conhecimento do
ambiente fornece subsdios para uma previso mais acertada.

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Auditoria interna o estudo das foras e fraquezas (anlise SWOT) foi


sujeito a uma extensa decomposio na escola de planejamento. Deve
ser feita a anlise das competncias distintivas.

Avaliao da estratgia nesse estgio feita a anlise da estratgia.


Na literatura, a maioria das anlises so as financeiras. Alguns
exemplos so a anlise de risco, curva do valor, valor para o
acionista.

Operacionalizao da estratgia os modelos tornam-se detalhados


nesse estgio. A formulao da estratgia deve ser divergente e
aberta (deixando a imaginao florescer), ao passo que a
implementao deve ser mais fechada e convergente (para sujeitar as
novas estratgias s restries da operacionalizao). Todas as
estratgias precisam ser divididas em subestratgias para o sucesso
da implementao.

Premissas da escola de planejamento


A escola de planejamento aceitou a maior parte das premissas da escola
de design, com exceo de uma e meia. Mas estas fizeram uma grande
diferena. Em primeiro lugar, os modelos so parecidos, com a diferena de o
modelo de planejamento ser altamente formal. A inovao pode ser
institucionalizada
Quanto meia premissa, o executivo principal deveria permanecer como
arquiteto da estratgia em princpio. Mas na prtica, este arquiteto no
deveria conceber os planos estratgico, mas sim aprov-los. Isto porque
juntamente com o planejamento vinham os planejadores, os principais
participantes do processo de acordo com esta escola. Assim a recomendao
que os planejadores envolvessem a alta direo nos pontos-chave, e somente
neles.

As estratgias devem resultar de um processo controlado e consciente


de planejamento formal, decomposto em etapas distintas, cada uma
delineada por checklists e apoiada por tcnicas.

A responsabilidade por todo o processo est, em princpio, com o


executivo principal; na prtica, a responsabilidade pela execuo est
com os planejadores.

As estratgias surgem prontas deste processo, devendo ser


explicitadas para que possam ser implementadas atravs da ateno
detalhada a objetivos, oramentos, programas e planos operacionais
de vrios tipos.

3. Escola de Posicionamento
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Embora esta escola aceitasse a maior parte das premissas subjacentes
s escolas do design e do planejamento, bem como seu modelo fundamental,
ela acrescentou contedo de duas maneiras. Fez isso no sentido literal de
enfatizar a importncia das prprias estratgias, no apenas do processo pelo
qual elas foram formuladas. E acrescentou substncia: depois de todos esses
anos de pronunciamentos genricos da escola de planejamento e da repetio
do modelo da escola do design, a escola de posicionamento, ao focalizar o
contedo das estratgias, abriu o lado prescritivo da rea a investigaes
substanciais. A rea, inclusive, comeou a ser chamada de Administrao
Estratgica. Mais um nome bonito pra escorregarmos na prova.
Em 80, Michael Porter publicou seu livro Competitive Strategy, que se
tornou um divisor de guas, agindo como estimulante aos estudos de
planejamento.
No houve um afastamento das escolas anteriores, a no ser por uma
exceo-chave. Podemos dizer que houve uma reorientao da literatura.
O item mais notvel nesta escola foi uma ideia nica e revolucionaria,
para o melhor e para o pior. Tanto a escola de planejamento como a do design
no impem limites sobre as estratgias que eram possveis, em qualquer
situao. A escola de posicionamento, ao contrrio, afirmou que poucas
estratgias-chave como posies no mercado so desejveis em uma
determinada indstria: as que podem ser defendidas contra concorrentes
atuais e futuros. Facilidade de defesa significa que as empresas que ocupam
essas posies tm lucros maiores que as outras empresas. E isto, por sua
vez, prov um reservatrio de recursos com os quais elas podem expandir-se
e, com isso, ampliar e consolidar suas posies.
Acumulando essa lgica, a escola de posicionamento acabou ficando com
um nmero limitado de estratgias, por exemplo, diferenciao de produtos e
escopo focalizado no mercado. Estas eram denominadas estratgias genricas.
Ao lanar seu livro, Porter desconstruiu uma premissa bsica da escola
do design que as estratgias devem ser nicas e sob medida para cada
organizao , a escola de posicionamento foi capaz de criar e aperfeioar um
conjunto de ferramentas analticas dedicadas a ajustar a estratgia correta s
condies vigentes (tambm vistas como genricas, como a maturidade ou a
fragmentao de uma indstria). Dessa forma, a chave para a nova
administrao estratgica est no uso de anlise para identificar as relaes
corretas.
Assim como nas outras escolas, a formao de estratgia continuou a ser
vista como um processo controlado e consciente, que produzia estratgias
deliberadas completamente desenvolvidas, a serem tornadas explcitas antes
da sua implementao formal. Contudo, aqui o processo concentrava-se mais
nos clculos. A noo de que a estratgia precede a estrutura tambm foi
mantida.
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Mais uma vez, o executivo principal permanecia, em princpio, com o
estrategista, enquanto o planejador retinha o poder por trs do trono. Mas a
figura do planejador ganhou relevncia. Aqui, essa pessoa tornou-se um
analista (frequentemente um consultor externo), que acumulava e estudava
dados factuais para recomendar timas estratgias genricas. Porm, esse
analista no concebia as estratgias, mas as selecionava.
Premissas da escola de posicionamento

Estratgias so posies
identificveis no mercado.

genricas,

especificamente

comuns

O mercado econmico e competitivo.

O processo de formao de estratgia , portanto, de seleo dessas


posies genricas com base em clculos e analticos.

Os analistas desempenham um papel importante neste processo,


passando os resultados dos seus clculos aos gerentes que oficialmente
controlas as opes.

Assim as estratgias saem deste processo totalmente desenvolvidas para


serem articuladas e implementadas; de fato, a estrutura do mercado
dirige as estratgias posicionais deliberadas, as quais dirigem a estrutura
organizacional.

A escola de posicionamento passou por trs momentos chamados as


trs ondas:

A primeira onda: a escola de posicionamento com certeza a mais


antiga das escolas. Seus primeiros escritos so e dois mil anos atrs, que
tratavam da seleo de estratgias timas para posies especficas no
contexto de batalha militares.

A segunda onda: a escola de posicionamento foi feita sob medida para


consultores, eles podem chegar nas empresas sem saber o seu negcio,
analisar os dados e estabelecer estratgias genricas.

A terceira onda: teve incio no fim de 70 e se prolongou aos 80.


Caracterizou-se pela busca emprica sistemtica por relaes entre
condies externas e internas.

4. A escola empreendedora
A escola empreendedora focaliza o processo de formao de estratgia
num nico lder, mas tambm incentiva a intuio, julgamento, sabedoria e
experincia.
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O conceito central desta escola a viso: uma representao mental de
estratgia, criada ou expressa na cabea do lder. Esta viso serve como
inspirao e como um senso daquilo que precisa ser feito.
Premissas da escola empreendedora

Nesta escola, a estratgia surge na mente do lder como perspectiva,


especificamente um senso de direo no longo prazo, uma viso do
futuro da organizao;

A estratgia um processo semiconsciente enraizado na experincia e


na intuio do lder;

Na escola empreendedora, o lder promove a viso de forma decidida,


mantendo o controle pessoal da implementao;

A viso estratgica malevel, assim, a estratgia empreendedora tende


a ser deliberada e emergente;

A organizao tambm malevel, uma estrutura simples sensvel s


diretivas do lder;

A estratgia empreendedora tende a assumir a forma de nicho, um ou


mais bolses de posio no mercado protegidos contra as foras de
concorrncia direta.

Analisando criticamente a escola empreendedora, podemos concluir que


a escola empreendedora beneficiou empresas, principalmente nos primeiros
tempos de implantao, como o senso de direo e integrao, resultando em
gerncias interessadas e criativas.
A principal crtica que feita escola empreendedora o fato das
estratgias serem calcadas em uma s pessoa, no comportamento de um s
indivduo. Isto pode tornar as aes da empresa dependentes aos estmulos e
vontades destas pessoas.
No que tange ao contexto, os preceitos da escola empreendedora podem
ser aplicados em empresas novas, uma vez que esta precisa de estmulo e
uma viso rica, empresas com problemas precisam de lderes visionrios para
passar por uma reformulao. Empresas pequenas precisam de lderes
personalizados.
5. Escola Cognitiva
A escola cognitiva caracteriza-se por acreditar que para compreender a
viso estratgica, e tambm como as estratgias se formam sob outras
circunstncias, precisamos sondar a mente do estrategista. Chegar ao que este
processo significa na esfera da cognio humana, utilizando em especial o
campo da psicologia cognitiva.
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Esta escola teve seus principais livros publicados nos ltimos 15 anos.
Ela perdura entre os pensamentos das escolas de planejamento,
posicionamento e empreendedora e as mais subjetivas como a de aprendizado
e de cultura.
Premissas da escola cognitiva

Formao de estratgia um processo cognitivo que tem lugar na mente


do estrategista;

As estratgias emergem como perspectivas que do forma maneira


pela qual as pessoas lidam com informaes vindas do ambiente;

Essas informaes fluem atravs de filtros deturpadores, antes de serem


decodificadas pelos mapas cognitivos, ou so meramente interpretaes
de um mundo que existe somente em termos de como percebido;

Como conceito, as estratgias so difceis de realizar em primeiro lugar.


Quando so realizadas, ficam consideravelmente abaixo do ponto timo
e, subsequentemente, so difceis de mudar quando no mais so
viveis.

Esta escola se caracteriza mais por seu potencial do que por sua
contribuio. A administrao estratgica, na prtica, se no na teoria, ainda
precisa ganhar o suficiente da psicologia cognitiva. Ou, talvez mais
precisamente, a psicologia cognitiva ainda precisa resolver de forma adequada
as questes de maior interesse para a administrao estratgica, em especial
como se formam os conceitos na mente de um estrategista.
Quanto ao contexto, o trabalho da ala objetiva dessa escola parece
aplicar-se melhor formao de estratgia como um processo individual do
que coletivo, isto no significa que no possa ser aplicada ao coletivo e sim
que diferentes cognies ficam muito mais difceis de estudar.
6. Escola do aprendizado
Esta escola caracteriza-se por acreditar que as pessoas aprendem ao
longo do tempo a formao de estratgias.
Esta uma idia simples de difcil prtica. De acordo com esta escola, as
estratgias emergem quando as pessoas, normalmente atuando em grupos,
aprendem a respeito de uma situao tanto quanto a capacidade de sua
organizao de lidar com ela. Finalmente, elas convergem sobre padres de
comportamento que funcionam. a primeira escola puramente descritiva, ou
seja, se importa como as estratgias se formam nas organizaes.
Premissas da escola do aprendizado
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A formao da estratgia precisa assumir o papel de aprendizado, no


qual, no limite, formulao e implementao tornam-se indistinguveis;

Embora algumas vezes o lder seja o principal aprendiz, em geral


sistema coletivo que aprende;

Este aprendizado acontece de forma emergente, atravs do


comportamento que estimula o pensamento retrospectivo para que se
possa compreender a ao;

O papel da liderana passa a ser de gerente do processo de aprendizado


estratgico pelo qual novas estratgias podem emergir;

As estratgias aparecem primeiro, como padres do passado, mais tarde


planos para o futuro e finalmente, para guiar o comportamento geral.

Com base em frustraes, na falta de lderes visionrios ou em


computadores precisos, a organizao que necessitar de uma nova estratgia
pode no ter outra escolha seno aprender coletivamente.
Esse aprendizado parece bastante necessrio em organizaes do tipo
Profissional, que operam em ambiente complexos, nos quais os conhecimentos
requeridos para criar estratgias est difuso. Neste caso, a formao de
estratgia pode ter que ser um processo de aprendizagem coletiva por que
nenhuma autoridade central tem o poder de impor estratgias para toda
organizao.
Por outro lado, qualquer organizao que enfrente uma situao
realmente nova em geral passar por um processo de aprendizagem
estratgica.
7. Escola do poder
A escola do poder caracterizada pela formao de estratgia como um
processo aberto de influncia, enfatizando o uso do poder e poltica para
negociar estratgias favorveis a determinados interesses. A palavra poder
utilizada para descrever o exerccio da influncia alm de puramente
econmica.
Sobre este contexto pode-se distinguir dois tipos de poder. Poder micro
lida com o jogo de poltica dentro de uma organizao, os indivduos e
grupos. Poder macro diz respeito ao uso de poder pela organizao, a
interdependncia de uma organizao com o seu ambiente.
Premissas da escola do poder

A formao de estratgia moldada por poder e poltica, seja como um


processo dentro da organizao ou como o comportamento da prpria
organizao em seu ambiente externo;

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As estratgias que podem resultar desse processo tendem a ser


emergentes e assumem mais a forma de posies e meios de iludir de
que de perspectivas;

O poder micro v a formao de estratgia como a interao, atravs de


persuaso, barganha e, s vezes, confronto direto, na forma de jogos
polticos, entre interesses estreitos e coalizes inconstantes, em que
nenhum predomina por um perodo significativo;

O poder macro v a organizao como promovendo seu prprio bemestar por controle ou cooperao com outras organizaes, atravs do
uso de manobras estratgicas bem como de estratgias coletivas em
vrias espcies de redes e alianas.

A formao de estratgia envolve poder, mas no somente poder. Esta


escola, como cada uma das outras, exagera suas colocaes. O papel das
foras integradoras, como liderana e cultura, tende a ser desprezado por esta
escola, assim como a noo em si de estratgia. Concentrando sua ateno em
diviso e fracionamento, a escola de poder pode deixar de lado padres que se
formam, mesmo em situaes mais conflitantes.
A escola de poder pode ser utilizada no seguinte contexto:

Durante o perodo mudanas importantes;

Organizaes grandes e maduras;

Organizaes de experts complexas e altamente descentralizadas;

Durante perodos de bloqueio, quando mudanas so interrompidas.

8. A escola cultural
A escola cultural imagem invertida da escola do poder. A cultura junta
uma coleo de indivduos em uma entidade integrada chamada organizao.
A cultura foi "descoberta" em administrao nos anos 80, graas ao
sucesso das empresas japonesas. Elas pareciam fazer coisas de maneira
diferente das americanas, ao mesmo tempo em que s imitava.
A cultura pode ser estudada sob o ponto de vista de algumas pessoas de
fora ou dentro da organizao. As primeiras assumem uma posio objetiva
sobre as razes pelas quais as pessoas se comportam como o fazem, e so
explicadas pelo carter nico dos relacionamentos sociais e econmicos. As
segundas consideram a cultura como o processo subjetivo de interpretao,
no baseado em qualquer lgica abstrata universal.
Segundo a antropologia, a cultura essencialmente composta de
interpretaes de um mundo e de atividades e artefatos que as refletem. No
h culturas particulares. Algumas atividades podem ser individuais, mas sua
importncia coletiva.
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Em certo sentido, cultura representa a fora vital da organizao.
Premissas da escola cultural

A formao de estratgia um processo de integrao social, baseado


nas crenas e nas interpretaes comuns aos membros de um
organizao;

Um indivduo adquire essas crenas atravs de um processo de


aculturao ou socializao, o qual , em grande parte, tcito e no
verbal, embora, s vezes, seja reforada por uma doutrinao mais
formal;

Portanto, os membros de uma organizao podem descrever apenas


parcialmente as crenas que sustentam a sua cultura, ao passo que as
origens podem permanecer obscuras;

A estratgia assume uma perspectiva enraizada em intenes


coletivas e refletida nos padres pelos quais os recursos ou
capacidades da organizao so protegidos e usados para sua
vantagem competitiva;

A cultura no encoraja as mudanas estratgicas quanto percepo


da estratgia existente.

Ainda sobre a escola cultural, esta pode ser acusada de falta de clareza
conceitual. Os conceitos vm e vo com grande velocidade embora nem
sempre sejam diferentes entre si. Um problema desta escola que ela pode
desencorajar mudanas necessrias. Ela favorece a administrao da
consistncia, de se permanecer nos trilhos. Outro problema que a cultura
como estrutura explicativa iguala vantagem estratgica a singularidade
organizacional, e que o discurso de cultura em geral explica com muita
facilidade aquilo que j existe, ao invs de cuidar das questes difceis do que
pode vir a existir.
Por outro lado, trouxe algumas contribuies ao ambiente corporativo. A
escola cultural traz na sua fundamentao a importante dimenso coletivista
de processo social, assegurando um lugar para o estilo organizacional ao lado
do estilo pessoal e questionando a tendncia popular de se dividir tudo em
partes desconexas em favor da criao de perspectivas integradas.
Este tipo de estratgia se aplica a organizaes com natureza
missionria, com culturas ricas, e a organizaes grandes e estabelecidas, de
cujas culturas estagnadas reforam suas estratgias de longa durao. Esta
escola tambm parece melhor aplicvel em perodos da vida organizacional:
como o perodo de reforo, no qual uma rica perspectiva estratgica seguida
vigorosamente, talvez at a estagnao. Isto conduz a um perodo de
resistncia a mudanas, no qual as adaptaes estratgicas necessrias so
bloqueadas pela inrcia da cultura estabelecida, inclusive a perspectiva
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estratgica. Existe tambm o perodo de recomposio, durante o qual uma
nova perspectiva desenvolvida coletivamente, e at mesmo um perodo de
revoluo cultural que tende a acompanhar as reformulaes estratgicas.
9. Escola ambiental
A viso ambiental favorece a considerao da organizao passiva, algo
que passa seu tempo reagindo a um ambiente que estabelece a pauta.
No entanto, auxilia na demonstrao do equilbrio numa viso global da
formao de estratgica, posicionando o ambiente como uma das trs foras
centrais no processo, ao lado de liderana e organizao. Alm disso, esta
escola tem ajudado a descrever diferentes dimenses dos ambientes que os
estrategistas tm diante de si e a sugerir seus possveis efeitos sobre a
formao de estratgia.
A escola ambiental provm da assim chamada "teoria da contingncia", a
qual descrevia as relaes entre determinadas dimenses do ambiente e
atributos especficos da organizao. Mais tarde, essas idias foram estendidas
gerao de estratgia. Ento surgiu um grupo que se autodenomina
"ecologistas de populao", postulando que as condies externas foravam as
organizaes para determinados nichos: a organizao fazia o que seu
ambiente mandava ou era eliminada.
Premissas da escola ambiental

O ambiente, apresentando-se organizao como um conjunto de foras


gerais, o agente central no processo de gerao de estratgia;

A organizao deve responder a essas foras, ou ser "eliminada";

Assim, a liderana torna-se um elemento passivo para fins de ler o


ambiente e garantir uma adaptao adequada pela organizao;

As organizaes acabam se agrupando em nichos distintos do tipo


ecolgico, posies nas quais permanecem at que os recursos se
tornem escassos ou as condies demasiado hostis. Ento elas morrem.

O maior problema da teoria contingencial, para fins de administrao


estratgica, o fato de suas dimenses de ambiente serem, com frequncia,
muito abstratas vagas e agregadas.
Na verdade, nenhuma organizao enfrenta um "ambiente" generoso,
complexo, hostil ou dinmico. Pode haver bolses peridicos dessas coisas. Os
estrategistas necessitam de sondagens finas que forneam descries densas,
contendo nuances com respeito a tempo, aplicao e contexto.
10.

Escola da configurao

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Esta escola difere-se das demais, pois oferece a possibilidade de
reconciliao, tornado-se uma espcie de reconciliadora e integradora das
mensagens dos outros modelos.
Na maior parte das vezes, uma organizao pode ser descrita em termos
de algum tipo de configurao estvel de suas caractersticas: para um perodo
distinguvel de tempo, ela adota uma determinada forma de estrutura
adequada a um determinado tipo de contexto, o que faz com que ela se engaje
em determinados comportamentos que do origem a um determinado
conjunto de estratgias.
Tais perodos de estabilidade so ocasionalmente interrompidos por
algum processo de transformao um salto quntico para outra configurao.
Os estados sucessivos de configurao e perodos de transformao
podem se ordenar ao longo do tempo em sequncias padronizadas, por
exemplo, descrevendo ciclos de vida de organizaes.
Por conseguinte, a chave para a administrao estratgica sustentar a
estabilidade ou, no mnimo mudanas estratgicas adaptveis na maior parte
do tempo, mas reconhecer periodicamente a necessidade de transformao e
ser capaz de gerenciar esses processos de ruptura sem destruir a organizao.
Deste modo, o processo de gerao de estratgia pode ser de concepo,
conceitual ou planejamento formal, anlise sistemtica ou viso estratgica,
aprendizado cooperativo ou politicagem competitiva, focalizando cognio
individual, socializao coletiva ou a simples resposta s foras do ambiente,
mas cada um deve ser encontrado em seu prprio tempo e contexto.
As estratgias resultantes assumem a forma de planos ou padres,
posies ou perspectivas ou meios de iludir, porm, mais uma vez, cada um a
seu tempo e adequado sua situao.
Contextualizando a escola da configurao, deparamo-nos com algumas
situaes das quais podem advir algumas crticas. A crtica mais aguda da
escola de configurao afirma que as configuraes representam uma
abordagem falha teorizao, precisamente porque so muito fceis de
entender e ensinar. Como o padro est no olho do observador, toda
agregao deve ser considerada algo arbitrria. Descrever a configurao
distorcer para explicar. A questo saber o quanto que uma forma de
distoro sria em comparao com outra.
Como contribuio esta escola trouxe ordem para o confuso mundo de
formao de estratgia, em particular, para suas enormes e multiformes
literaturas e prticas.
ANLISE SWOT

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indispensvel, no cenrio atual do mercado empresarial, que as
empresas tracem estratgias bem aliceradas e com pouca margem para erros
atravs do trabalho da gesto. Seguindo essa linha de raciocnio, necessrio
que, anteriormente a esse processo, seja feita uma ambientao da
organizao perante o seu ramo de atividades e como este est se
comportando e/ou tende se comportar com vistas elaborao de seu
planejamento, independentemente do prazo e a organizao em questo. A
Anlise SWOT permite que de uma forma bem interessante e que indica para
um simples e eficiente procedimento tenha evoluo em se tornar possvel,
mostrando ser uma poderosa ferramenta para tal finalidade. Logo, a mesma
eficincia deve ser refletida na gesto da empresa, assim, este artigo mostra
um estudo de caso com aplicabilidade dessa anlise numa empresa de grande
porte, sendo o estudo traado atravs de entrevistas com os gestores e
embasamento com as correlaes do sistema de gesto sendo definidas e
conceituadas. Alm disso, possvel perceber inferir essa ambientao em
todos os tipos de organizaes e a concretizao dos objetivos propostos pelo
artigo e pela referida anlise em questo, mostrando ser capaz desenvolver
inferncias importantes no processo de tomada deciso da gesto.
A anlise chamada de SWOT, que advm do idioma ingls, representada
sob o acrnimo das palavras Foras (Strenghts), Fraquezas (Weaknesses),
Oportunidades (Opportunities) e Ameaas (Threats). Aqui no Brasil, esse tipo
de enfoque ao mesmo tempo conhecido como F.O.F.A., a qual acrnimo
das mesmas palavras na lngua portuguesa, embora reordenadas
diferentemente.
Segundo Mintzberg, a Anlise de SWOT est enquadrada no contexto de
formao estratgica da Escola do Design, que nos anos 60 apresentou a
formulao de estratgia como um modelo que busca atingir uma adequao
entre as capacidades internas e as possibilidades externas de uma
organizao.
A Anlise SWOT produz uma capacidade de visualizao clara e
transparente, tanto externa como interna da organizao. Essencialmente, ela
objetiva possibilitar ao gestor maximizar os pontos fortes, minimizar os pontos
fracos, tirar proveito das oportunidades e se proteger das ameaas.
A anlise SWOT corresponde identificao por parte de uma
organizao e de forma integrada dos principais aspectos que caracterizam a
sua posio estratgica num determinado momento, tanto a nvel interno
como externo.
Essa diviso inicial dividida em dois grandes grupos: as capacidades
internas (fatores endgenos) e as possibilidades externas (fatores exgenos).
Estes grupos podem ser perfeitamente correlacionados entre si, como ser
explanado mais a frente.

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Capacidades Internas
A descoberta dos pontos fortes e fracos permite que o exrcito caia
sobre seu inimigo como uma pedra sobre ovos. (CLAVEL, 2000) o conselho de
Sun Tzu reflete o pensamento enquanto Guerra Militar (conflito de interesses),
mas, pela grande semelhana, tambm faz-se aplicvel ao mundo dos
negcios, principalmente devido ao ambiente competitivo existente no
mercado atualmente, independentemente do tamanho das organizaes.
As capacidades internas so representadas por duas caractersticas: os
pontos fortes e os pontos fracos.
A importncia da identificao das foras e das fraquezas
particularmente importante para os aspectos mais diretamente relacionados
com os fatores crticos de sucesso da organizao em causa.
Foras (Strenghts)
Primeiramente, os pontos fortes da organizao devero ser
determinados. Ento, atravs dessa visualizao, podero ser utilizadas
estratgias quem visem maximizao de tais pontos. Estes pontos devem ser
mais intensamente explorados, pois atravs deles que a empresa obtm seus
principais retornos, tanto financeiros como no-financeiros.
Esses pontos podem ser representados por recursos, infra-estrutura,
habilidades, market share, patentes, capital humano, alm de outras
competncias distintas existentes nos mais diversos nveis hierrquicos
organizacionais.
Algumas perguntas bastante simples desenvolvidas podem ser utilizadas
para dar procedimento e aplicabilidade na anlise:

Quais setores tm as melhores Margens de Contribuio?

Quais so os melhores funcionrios?

Quais so os nossos diferenciais perante o mercado?

Qual o nosso diferencial no gerenciamento de pessoas?

Qual a vantagem estrutural que ns temos?

H outra gama de perguntas que podem ser respondidas com o objetivo


de achar tais pontos fortes, visto que existem vrios setores, ramos de
atividades, misses, objetivos, etc.
O referencial da anlise tambm bastante importante ser destacado,
pois a anlise pode ser utilizada para posicionar a empresa dentro do mercado,
da empresa dentro do seu ramo de atividade, do setor em relao prpria
organizao, etc. Em outras palavras, esse enfoque pode ser utilizado em
diversos nveis.
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Fraquezas (Weaknesses)
As fraquezas representam os pontos negativos existentes na empresa,
desde seus controles internos at os valores agregados marca da empresa.
verdade dizer que existe dificuldade no embasamento das fraquezas, pois as
empresas no esto objetivando o reconhecimento das mesmas.
De tal forma, de grande importncia sempre buscar os pontos fracos
da entidade, pois, em qualquer futuro, eles tendem a se acumular quando no
tratados oportunamente, consequentemente, dificultando o gerenciamento e o
cumprimento das estratgias inicialmente traadas.
Existem questionamentos eficazes para reflexo, como abaixo:

Existem operaes ou procedimentos que podem ser melhorados?

No que ou por que seus concorrentes operam melhor que a sua


organizao?

Existe algo inoperante da qual sua empresa deveria estar ciente?

A prpria observao ou entrevista com empregados, por exemplo, so


fortes ferramentas as quais podem ser utilizadas nesse vis.
Possibilidades Externas
As Possibilidades Externas so compostas, como o prprio nome j deixa
claro, por aqueles fatores que vm de fora da empresa, como, principalmente,
os econmicos, polticos, de mercado, etc. Elas esto subdivididas em
Oportunidades e Ameaas.
Uma organizao que perceba que o ambiente externo est mudando e
que tenha agilidade para se adaptar a esta mudana, aproveitar melhor as
oportunidades e sofrer menos as consequncias das ameaas.
Oportunidades
Outro fator importante determinar como sua organizao pode
continuar a crescer dentro de seu mercado. Afinal, oportunidades esto em
todo lugar, tais como mudanas na tecnologia, poltica governamental, padres
sociais.
Esse fator ambientaliza, via de regra, a empresa dentro de seu prprio
mercado (ou em outro, conforme seja o caso) de tal forma que possibilita listar
as oportunidades existentes para que sejam traadas estratgias direcionadas
objetivando o aproveitamento delas.
Trata-se de aspectos positivos da instituio inserida com potencial de
fazer crescer a sua vantagem competitiva. As oportunidades podem ser
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abstradas de diversas caractersticas ou situaes, como a dinmica
competitiva de mercado em questo, ou de fatores demogrficos, econmicos,
polticos, tecnolgicos, sociais ou legais. Podemos fazer as seguintes questes
bsicas:

Onde e quais so as oportunidades atrativas dentro do seu mercado?

Existe alguma nova tendncia surgindo dentro do mercado?

Quais as perspectivas futuras da sua empresa que possam vir a


descrever novas oportunidades?

Lembra-se do seu tempo de universitrio em que os bancos iam at a


faculdade pra fazer uma conta universitria? Muito bem, esse um exemplo
de oportunidade perfeitamente cabvel para uma instituio financeira com
filial dentro de universidades em incio de semestre. H uma plena
oportunidade para a prospeco de novos clientes que esto entrando na
universidade. E que futuramente estaro em um cargo pblico com alto
rendimento! Seu caso!
Alm desse relacionamento bsico, a instituio j pode traar
estratgias mais arrojadas para que sejam mantidos os relacionamentos
tambm aps o trmino do curso.
Ameaas
As ameaas fazem referncia aos aspectos negativos os quais podem
diminuir o potencial da empresa dentro do seu ramo, mercado, objetivo, etc.
Elas podem comprometer seriamente, at mesmo, os pontos fortes da
empresa, inviabilizando-os ou destruindo-os.
vital empresa estar preparada para enfrentar as ameaas durante
situaes de turbulncia. At mesmo quando no h um ambiente muito
propenso para tais acontecimentos, importante que a empresa esteja sempre
a par do que acontece externamente visando o que pode influenciar
negativamente nos seus resultados.
As questes que podem ser feitas com relao s ameaas so:

O que seu concorrente est


desenvolvimento organizacional?

fazendo

que

est

suprimindo

seu

Existe alguma mudana na demanda do consumidor, que pede por novas


exigncias de seus produtos e servios?

As mudanas tecnolgicas esto afetando sua posio dentro do


mercado?

A Anlise SWOT pode ser geralmente visualizada de duas formas: Matriz


SWOT e Mapas Mentais.
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Matriz SWOT
A Matriz SWOT versa na avaliao da posio competitiva de uma
empresa no mercado de forma sinttica atravs de duas colunas, cada uma
composta por uma natureza das caractersticas que compem a anlise
SWOT: Pontos fortes e Oportunidades no eixo das caractersticas positivas e
Oportunidades e Ameaas do outro, representando as negativas. Aps a
montagem, a visualizao do cenrio da empresa fica bastante simples,
facilitando a sua anlise e a procura de sugestes para o processo decisrio.
Esse tipo de ferramenta tambm pode ser chamado de Diagrama SWOT ou
Tabela SWOT.

ANLISE SWOT
Pontos Fortes Potenciais

Pontos Fracos Potenciais

Liderana de mercado
Produtos de alta qualidade
Estrutura de custos baixos
Cultura organizacional forte

Elevada quantidade de estoques


Alta rotatividade de funcionrios
Imagem de marca fraca
Falta de qualidade dos administradores

Oportunidades Potenciais

Ameaas Potenciais

Falncia de concorrentes
Desaparecimentos de barreiras entrada
Mudana de habitos de consumo
Expanso da economia

Saturao do mercado
Ameaa de Takeover
Reduzida taxa de crescimento do setor
Entrada de concorrentes extrangeiros

Mapa Mental
Essa modalidade menos utilizada que a Matriz SWOT, pois exige um
maior nvel de esforo para uma boa compreenso, apesar de manter a
simplicidade e eficincia da anlise.

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A anlise SWOT deve ser feita e interpretada de forma integrada,


conjugando os elementos da anlise interna e externa, por forma a que o
diagnstico que dela resulta seja fivel e constitua uma fonte de informao e
suporte adequada s necessidades da gesto estratgica, que se ocupa das
decises que vo no fundo delinear o futuro a mdio e longo prazo da
organizao.
Nessa situao, o usurio ir interligar as informaes constantes na
ferramenta utilizada de tal forma que sero comparados os fatores internos
com os externos. Seguem as correlaes:

Maxi-Maxi (Foras e Oportunidade = Alavancagem) representado


pela relao entre os Pontos Fortes e as Oportunidades. Nesse sentido,
a combinao mais importante e mais eficaz, pois visa maximizar suas
foras atravs do aproveitamento das oportunidades.

Maxi-Mini (Foras e Ameaas = Vulnerabilidade) As empresas


questionam como utilizar seus pontos fortes para diminuir o potencial
das ameaas pertinentes ao rendimento da empresa.
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Mini-Maxi (Fraquezas e Oportunidades = Limitaes) a questo da


inviabilizao da empresa em aproveitar as oportunidades em detrimento
dos seus pontos fracos.

Mini-Mini (Fraquezas e Ameaas = Problemas) Nessa situao, so


encontrados os fatores de risco para a continuidade e para os resultados
da empresa, pois a ocorrncia das ameaas ganha mais fora, j que a
empresa no ter como reverter a situao. Essa combinao deve ser
utilizada como base para uma estratgica mais defensiva.

BALANCED SCORECARD (BSC)


Desde 1850 at 1975, perodo conhecido como Era Industrial, os
gestores determinavam o sucesso empresarial de acordo com o
aproveitamento dos benefcios oriundos das economias de escala e do escopo,
utilizando o controle financeiro como principal mecanismo para facilitar e
monitorar a alocao de capital.
Entretanto, a partir das ltimas dcadas do sculo XX, o processo
administrativo calcado exclusivamente em relatrios financeiros mostrou-se
inadequado, na medida em que a Era da Informao demandou das empresas
um novo conjunto de premissas operacionais fundamentada em um paradigma
ambiental de constante mudana, complexidade e incertezas.
No bastava apenas obter informaes sobre o resultado financeiro da
empresa, tornou-se necessrio verificar as causas deste resultado e as
possibilidades de que o desempenho obtido pudesse estar dentro de patamares
favorveis para a obteno sustentvel de vantagem competitiva no mercado.
Neste momento, os indicadores no-financeiros (relacionados com os
processos operacionais e mercadolgicos) surgem como elementos
indispensveis e essenciais a serem agregados aos indicadores financeiros
dentro do processo de gesto estratgica das organizaes.
No incio da dcada de 1990 surgiu um movimento de pesquisadores no
sentido de estudar, com base em empresas dos EUA, modelos alternativos que
superassem a obsolescncia dos mtodos tradicionais de avaliao do
desempenho (apoiados apenas em indicadores contbeis e financeiros), com o
intuito de desenvolver mtodos que englobassem: 1. objetivos de curto e
longo prazos; 2. medidas financeiras e no-financeiras; 3. indicadores de
performance que denotassem uma relao lgica de causa e efeito com os
resultados pretendidos; e 4. indicadores que refletissem tanto as perspectivas
internas, quanto as perspectivas externas do desempenho empresarial.
Em 1992, David P. Norton e Robert S. Kaplan publicaram na Harvard
Business Review, o artigo intitulado Balanced Scorecard: indicadores que
impulsionam o desempenho. Foi ento, apresentado pela primeira vez o
termo Balanced Scorecard como uma proposta de mensurao estruturada
que complementa a abordagem tradicional de avaliao de resultado,
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integrando os indicadores financeiros com: (1) indicadores representativos dos
processos internos; (2) da relao entre empresa e cliente e (3) da capacidade
da organizao no que se refere ao aprendizado e crescimento.
A aplicao do BSC nas empresas superou as expectativas iniciais dos
autores, na medida em que o mtodo passou a ser usado como sistema
gerencial estratgico capaz de propiciar melhor alinhamento das aes
operacionais com a misso e objetivos da organizao.
A proposta do BSC assume o pressuposto bsico de que os fatores
impulsionadores do desempenho no so plenamente retratados pelas medidas
contbeis e financeiras clssicas (como ndices de liquidez e rentabilidade),
devendo haver uma interligao que denote relaes de causalidade entre
indicadores financeiros e operacionais. Esta relao de causa-efeito
estabelecida pelo BSC proporciona melhor alinhamento organizacional com a
Viso-Misso da empresa, na medida em que estabelece uma base de
indicadores interligados em quatro perspectivas estratgicas, identificadas
como: Perspectiva do Cliente; Perspectiva Interna; Perspectiva de Inovao e
Aprendizado e Perspectiva Financeira. Cada perspectiva traz em sua origem
uma questo crtica que fundamenta os desdobramentos lgicos que balizaro
a elaborao das metas e indicadores que sero usados para a conduo das
aes e das principais tomadas de decises na empresa.
Em 1993, os referidos autores publicaram o resultado da aplicao desta
metodologia em vrias empresas, apresentando os efeitos da sua implantao
e destacando o fato da existncia de uma relao direta entre o mtodo
proposto de mensurao e o processo de gesto das diferentes empresas.
Desta forma, verificou-se que o BSC, considerado como um sistema de
gerenciamento pode ser compreendido tambm como uma efetiva ferramenta
impulsionadora do processo de mudana organizacional. O BSC visa a atender
uma das grandes preocupaes dos gerentes em acompanhar e assegurar que
os objetivos da estratgia da organizao sero executados e alcanados.
O BSC surge, ento, como uma alternativa efetiva para o gerenciamento
integrado na implementao das estratgias empresariais, ao mapear e
associar fatores de desempenho (indicadores que refletem a perspectiva dos
clientes, do processo produtivo interno e da capacidade de aprendizagem e
crescimento da empresa) com os indicadores de resultado na perspectiva
financeira (indicadores de liquidez, rentabilidade, etc.).
Desta forma, o BSC torna-se um poderoso instrumento de gesto,
servindo para identificar, integrar e monitorar os elementos de alavanca do
desempenho organizacional, alinhando as aes internas para a
implementao
adequada
das
estratgias
e
proporcionando
consequentemente, uma viso compartilhada do negcio numa fundao mais
slida para o controle empresarial.
Atravs do BSC, uma organizao poder perceber em que situao
encontra-se naquele momento, como tambm, as caractersticas dos valores
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que a ajudaro ao seu futuro desempenho. Em qualquer BSC desenvolvido
sero apresentados quatro tipos de perspectivas bsicas da organizao: a
perspectiva do cliente, dos processos internos, do aprendizado e crescimento e
do financeiro, conforme o quadro demonstra a seguir:

Visto como um sistema gerencial, o BSC serve como mecanismo de


integrao interna, na medida em que mobiliza os componentes dos diversos
setores da empresa para identificarem (usando a viso e misso da
organizao como referncia) os fatores crticos envolvidos nas quatro
perspectivas. A partir de ento, elabora-se os indicadores que sinalizaro se as
aes estaro, ou no, alinhadas com a direo pretendida.
No que se refere Perspectiva do Cliente, indicadores relacionados ao
prazo, qualidade, desempenho, servio e custo, compem, entre outros, o rol
de fatores de controle.
Os fatores que exercem maior impacto na Perspectiva Interna do BSC
podem ser agrupados em Processos Organizacionais (durao dos ciclos,
qualidade, habilidade dos empregados e produtividade) e em Competncias
Essenciais (tecnologias crticas necessrias para assegurar a liderana contnua
no mercado).
J a Perspectiva de Aprendizado e Crescimento, calcada na prerrogativa
da inovao como principal fonte geradora de vantagem competitiva, lana
mo de indicadores que refletem o potencial de inovao (produtos e
processos), bem como de melhoria contnua da empresa (indicadores
especficos de melhorias para a pontualidade na entrega, durao de ciclos,
ndices de defeitos e de rendimento dentre outros).
Por fim, a Perspectiva Financeira, considerada como fonte final de
informao que mostra se a implementao e a execuo das estratgias esto
contribuindo ou no para a melhoria dos resultados, focaliza-se nas metas
financeiras bsicas (Rentabilidade, Crescimento e Valor para o Acionista),
buscando estabelecer diversos indicadores que reflitam o desempenho final da
empresa em cada etapa de avaliao.
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(Cespe - 2009 INMETRO) Exemplos de medidas genricas referentes
perspectiva financeira do BSC so a qualidade e o tempo de resposta.
Como vimos acima, a questo troca a perspectiva financeira com a
perspectiva interna do BSC.
Questo errada.
Com o BSC, uma organizao pode monitorar seus resultados de curto
prazo nas quatro perspectivas, permitindo a modificao das estratgias em
curso e refletindo o aprendizado organizacional. Esses quatro processos
refletem uma sequncia interativa de aes. Kaplan e Norton ressaltam a
importncia de manter equilibradas as quatro principais perspectivas do BSC:
"Este conjunto equilibrado de medidas demonstra no s as negociaes que
gerentes j efetivaram atravs de medidas de desempenho, como os incentiva
a alcanar suas metas no futuro sem fazer negociaes entre fatores de
sucesso".
(Cespe - 2009 INMETRO) O modelo de BSC a ser utilizado por uma
organizao em nenhuma hiptese deve agregar mais do que as
quatro principais perspectivas propostas por esse modelo.
Neste momento cabe uma ressalva, pois as quatro perspectivas
anteriormente trabalhadas so as mais utilizadas, porm podem e devem ser
suplementadas. Por conta disso, Kaplan e Norton acrescentam lista:
a) Perspectiva da responsabilidade social: assunto relevante na busca
pela excelncia, podendo ser mensurada por intermdio da
conformidade social, imagem pblica, conformidade ambiental, custo
ambiental, benefcios, investimento despendido, risco ambiental,
passivo ambiental.
b) Perspectiva das pessoas: aqui feita referncia s pessoas enquanto
atuantes na organizao, no as consumidoras. Assim, os parmetros
utilizados so, por exemplo, reteno de pessoas-chave, satisfao,
competncia, eficcia de treinamento etc.
c) Perspectiva de aquisio e dos fornecedores: na busca por
desempenho, deve-se avaliar a qualidade dos produtos e servios
adquiridos, produtividade de aquisio (economia realizada no
perodo), eficcia da garantia da qualidade e relacionamento.
d) Perspectiva do ambiente organizacional: deve existir um ambiente
propcio a mudanas, por exemplo, capital intelectual, qualidade do
sistema de informaes e nmero de participantes de grandes
movimentos de mudana.
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Kaplan e Norton
implementao do BSC.

definem

quatro

processos

gerenciais

para

1. O processo de traduo da viso ajuda a construir um consenso em


torno da viso e da estratgia da organizao. Os autores
advertem que devem ser evitadas declaraes vagas como "o
melhor da classe", pois o processo deve conduzir a definio das
medidas de desempenho. O resultado deste processo a traduo
da estratgia em termos operacionais, ou seja, o desenho dos
mapas estratgicos, BSC.
(Cespe - 2012 - ANP - Analista Administrativo) No processo de
construo do BSC, deve-se, por meio da traduo da viso
organizacional, desenvolver frases genricas, porm motivadoras,
sobre como ser a melhor empresa do setor. Essas frases sero
delimitadas, posteriormente, em objetivos estratgicos, tticos e
operacionais, respectivamente.
2. O processo de comunicao e ligao - consiste em comunicar a
estratgia no sentido vertical e horizontal da estrutura, ligando os
objetivos departamentais aos individuais. Deve-se evitar que os
objetivos individuais priorizem as metas de curto prazo, alinhandoos estratgia da organizao. Este processo tambm consiste em
identificar os processos-chave e desenvolver medidas de
desempenho para estes processos.
(Cespe - 2012 - ANP - Analista Administrativo) O BSC possibilita a
ligao dos objetivos departamentais aos objetivos individuais. Nesse
sentido, deve-se evitar que os objetivos individuais priorizem as metas
de curto prazo.
Com a ajuda da Estela, que me fez enxergar o erro da questo,
conseguimos identificar que no o BSC quem possibilita a ligao dos
objetivos departamentais aos individuais, mas a comunicao e a ligao.
Somente a partir desses quatro processos gerenciais apresentados, segundo
Kaplan e Norton, que possvel implementar o BSC, ou seja, essa ligao a
que se refere a questo parte anterior implementao do BSC.
3. O processo de planejamento do negcio consiste em alocar os
recursos e definir as prioridades de acordo com as metas
estratgicas.
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4. O processo de feedback e aprendizado visa dar organizao a
capacidade de aprendizado estratgico, ou seja, fazer da gesto
estratgica um processo

O BSC pode funcionar bem, desde que haja uma gama de informaes
provenientes de vrias reas da empresa. Essa interao s possvel quando
se constri um sistema de informaes adequado s necessidades existentes.
Assim, a escolha ou modelagem de um sistema adequado que fornea
informaes queles que decidem fundamental, para obter sucesso na
qualidade das decises e, consequentemente, sucesso na prestao de
servios e na prestao de servios, quando aplicados s bibliotecas.
Vale ressaltar que a aplicabilidade do uso do BSC no indicado apenas
para as empresas de grande porte, e sim, toda e qualquer empresa,
independente do seu porte ou ramo de atuao, que tenha interesse em
garantir a implementao das suas estratgias deve utilizar esta metodologia
da mesma forma que o planejamento estratgico, conhecendo melhor seus
pontos fortes, eliminando ou adequando os seus pontos fracos, usufruindo as
oportunidades e evitando as ameaas externas.
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Para que ocorra o sucesso da organizao e que o BSC seja aplicado de
maneira correta, deve-se estar atento aos dez riscos presentes na implantao
de um Balanced Scorecard, conforme o quadro a seguir.

RESOLUO DE QUESTES
1. (ESAF - 2009 - ANA - Analista Administrativo - Administrao)
Segundo Henry Mintzberg, so dez as escolas de planejamento
estratgico:
design,
planejamento,
posicionamento,
empreendedora, cognitiva, aprendizado, poder, cultural, ambiental e
configurao. Relacione as colunas na tabela abaixo e selecione a
opo que representa a sequncia encontrada.

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a) 5, 10, 4, 3, 7, 6, 8, 2, 9, 1
b) 6, 9, 1, 3, 10, 2, 4, 5, 8, 7
c) 2, 4, 3, 5, 10, 6, 8, 7, 9, 1
d) 10, 9, 8, 7, 6, 5, 2, 3, 4, 1
e) 5, 9, 2, 3, 8, 1, 4, 6, 10, 7
Resoluo
Bela questo! Explicao grande, mas merece uma ateno carinhosa.
Vamos cair pra dentro!
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Premissas da escola de design

A formao da estratgia deve ser um processo deliberado de


pensamento consciente.

A responsabilidade por esse controle e essa percepo deve ser do


executivo principal: essa pessoa o estrategista. Ou seja, existe
somente um estrategista.

O modelo de formao de estratgia deve ser mantido simples e


informal.

As estratgias devem ser nicas: as melhores resultam de um


processo de design individual.

O processo de design est completo quando as estratgias parecem


plenamente formuladas como perspectiva. H pouco espao para
incrementos ou estratgias emergentes, as quais permitem que a
formulao da estratgia continue depois da implementao.

Essas estratgias devem ser explcitas; assim precisam ser mantidas


simples.

Finalmente, somente depois que essas estratgias nicas,


desenvolvida, explcitas e simples so totalmente formuladas que
elas podem ser implementadas.

Bom, observando as premissas da escola de design percebemos que o


planejamento est concentrado na figura do executivo principal (CEO), mas,
como um processo ainda insipiente, deve ser mantido simples e informal.
Terceira opo no quando acima.
Premissas da escola de planejamento
A escola de planejamento aceitou a maior parte das premissas da escola
de design, com exceo de uma e meia. Mas estas fizeram uma grande
diferena. Em primeiro lugar, os modelos so parecidos, com a diferena de o
modelo de planejamento ser altamente formal. A inovao pode ser
institucionalizada
Quanto meia premissa, o executivo principal deveria permanecer como
arquiteto da estratgia em princpio. Mas na prtica, este arquiteto no
deveria conceber os planos estratgico, mas sim aprov-los. Isto porque
juntamente com o planejamento vinham os planejadores, os principais
participantes do processo de acordo com esta escola. Assim a recomendao
que os planejadores envolvessem a alta direo nos pontos-chave, e somente
neles.
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As estratgias devem resultar de um processo controlado e consciente


de planejamento formal, decomposto em etapas distintas, cada uma
delineada por checklists e apoiada por tcnicas.

A responsabilidade por todo o processo est, em princpio, com o


executivo principal; na prtica, a responsabilidade pela execuo est
com os planejadores.

As estratgias surgem prontas deste processo, devendo ser


explicitadas para que possam ser implementadas atravs da ateno
detalhada a objetivos, oramentos, programas e planos operacionais
de vrios tipos.

Na escola do planejamento j se ouve falar do formalismo da


procedimentalizao, ainda que tenha quase tudo em comum com a escola de
design.
Sexta opo no quadro acima.
Premissas da escola de posicionamento

Estratgias so posies
identificveis no mercado.

genricas,

especificamente

comuns

O mercado econmico e competitivo.

O processo de formao de estratgia , portanto, de seleo dessas


posies genricas com base em clculos e analticos.

Os analistas desempenham um papel importante neste processo,


passando os resultados dos seus clculos aos gerentes que oficialmente
controlas as opes.

Assim as estratgias saem deste processo totalmente desenvolvidas para


serem articuladas e implementadas; de fato, a estrutura do mercado
dirige as estratgias posicionais deliberadas, as quais dirigem a estrutura
organizacional.

Com os estudos de Porter, a estratgia passou a se tornar um processo


mais analtico. Porter tambm identificou as posies genricas dentro do
mercado.
Quarta opo no quadro acima.
Premissas da escola empreendedora

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Nesta escola, a estratgia surge na mente do lder como perspectiva,


especificamente um senso de direo a longo prazo, uma viso do futuro
da organizao;

A estratgia um processo semiconsciente enraizado na experincia e


na intuio do lder;

Na escola empreendedora, o lder promove a viso de forma decidida,


mantendo o controle pessoal da implementao;

A viso estratgica malevel, assim, a estratgia empreendedora tende


a ser deliberada e emergente;

A organizao tambm malevel, uma estrutura simples sensvel s


diretivas do lder;

A estratgia empreendedora tende a assumir a forma de nicho, um ou


mais bolses de posio no mercado protegidos contra as foras de
concorrncia direta.

uma escola visionria, dependente de um empreendedor, o que, ao


mesmo tempo, a enfraquece.
Stima opo no quadro acima
Premissas da escola cognitiva

Formao de estratgia um processo cognitivo que tem lugar na mente


do estrategista;

As estratgias emergem como perspectivas que do forma maneira


pela qual as pessoas lidam com informaes vindas do ambiente;

Essas informaes fluem atravs de filtros deturpadores, antes de serem


decodificadas pelos mapas cognitivos, ou so meramente interpretaes
de um mundo que existe somente em termos de como percebido;

Como conceito, as estratgias so difceis de realizar em primeiro lugar.


Quando so realizadas, ficam consideravelmente abaixo do ponto timo
e, subsequentemente, so difceis de mudar quando no mais so
viveis.

Podemos perceber que se trata de uma escola que trabalha mais a parte
de cognio (percepo) do que de ao. mais psicolgica.
Oitava opo no quadro acima.
Premissas da escola do aprendizado

A formao da estratgia precisa assumir o papel de aprendizado, no


qual, no limite, formulao e implementao tornam-se indistinguveis;

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Embora algumas vezes o lder seja o principal aprendiz, em geral


sistema coletivo que aprende;

Este aprendizado acontece de forma emergente, atravs do


comportamento que estimula o pensamento retrospectivo para que se
possa compreender a ao;

O papel da liderana passa a ser de gerente do processo de aprendizado


estratgico pelo qual novas estratgias podem emergir;

As estratgias aparecem primeiro, como padres do passado, mais tarde


planos para o futuro e finalmente, para guiar o comportamento geral.
A segunda premissa nos d a dica.
Primeira opo no quadro acima

Premissas da escola do poder

A formao de estratgia moldada por poder e poltica, seja como um


processo dentro da organizao ou como o comportamento da prpria
organizao em seu ambiente externo;

As estratgias que podem resultar desse processo tendem a ser


emergentes e assumem mais a forma de posies e meios de iludir de
que de perspectivas;

O poder micro v a formao de estratgia como a interao, atravs de


persuaso, barganha e, s vezes, confronto direto, na forma de jogos
polticos, entre interesses estreitos e coalizes inconstantes, em que
nenhum predomina por um perodo significativo;

O poder macro v a organizao como promovendo seu prprio bemestar por controle ou cooperao com outras organizaes, atravs do
uso de manobras estratgicas bem como de estratgias coletivas em
vrias espcies de redes e alianas.
A terceira premissa nos conduz a nossa resposta. A escola do
poder tem como um dos pilares a negociao. Apesar de dar menos
importncia cultura, como na escola seguinte.
ltima opo no quadro acima

Premissas da escola cultural

A formao de estratgia um processo de integrao social, baseado


nas crenas e nas interpretaes comuns aos membros de um
organizao;

Um indivduo adquire essas crenas atravs de um processo de


aculturao ou socializao, o qual , em grande parte, tcito e no

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verbal, embora, s vezes, seja reforada por uma doutrinao mais
formal;

Portanto, os membros de uma organizao podem descrever apenas


parcialmente as crenas que sustentam a sua cultura, ao passo que as
origens podem permanecer obscuras;

A estratgia assume uma perspectiva enraizada em intenes


coletivas e refletida nos padres pelos quais os recursos ou
capacidades da organizao so protegidos e usados para sua
vantagem competitiva;

A cultura no encoraja as mudanas estratgicas quanto percepo


da estratgia existente.

A escola cultural tende a ser vista como antagnica escola de poder.


Isso porque o coletivismo acentuado e as decises so baseadas no
pensamento coletivo.
Penltima opo do quadro acima
Premissas da escola ambiental

O ambiente, apresentando-se organizao como um conjunto de foras


gerais, o agente central no processo de gerao de estratgia;

A organizao deve responder a essas foras, ou ser "eliminada";

Assim, a liderana torna-se um elemento passivo para fins de ler o


ambiente e garantir uma adaptao adequada pela organizao;

As organizaes acabam se agrupando em nichos distintos do tipo


ecolgico, posies nas quais permanecem at que os recursos se
tornem escassos ou as condies demasiado hostis. Ento elas morrem.

A escola ambiental a escola da passividade, do deixa a vida me levar.


Ela prega que o ambiente quem dita as regras, cabe, portanto, ao
estrategista, seguir o rumo que lhe dado.
Segunda opo no quadro acima
Escola da configurao
Esta escola difere-se das demais, pois oferece a possibilidade de
reconciliao, tornado-se uma espcie de reconciliadora e integradora das
mensagens dos outros modelos.
Na maior parte das vezes, uma organizao pode ser descrita em termos
de algum tipo de configurao estvel de suas caractersticas: para um perodo
distinguvel de tempo, ela adota uma determinada forma de estrutura (das
descritas anteriormente) adequada a um determinado tipo de contexto, o que
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faz com que ela se engaje em determinados comportamentos que do origem
a um determinado conjunto de estratgias.
Tais perodos de estabilidade so ocasionalmente interrompidos por
algum processo de transformao um salto quntico para outra configurao.
Quinta opo no quadro acima
Gabarito letra (b).

2. (Cespe - 2008 - Min. Comunic. - Administrao) Sabendo que a


estratgia fornece o caminho que a organizao deve trilhar visando
a atingir um objetivo, pode se dar, como exemplo de objetivo,
atingir, at o final de 2009, o nvel de excelncia na prestao de
servios ao pblico; e como exemplo de estratgia para atingir esse
objetivo, a capacitao dos servidores permanentes em ferramentas
de excelncia no servio pblico.
Resoluo
Exatamente assim que funciona o planejamento: definir os objetivos e
depois traar os planos para realizar os objetivos. Para isso as estratgias
devem ser coerentes com os objetivos e ser constantemente reavaliadas para
que se faa ajustes necessrios ao atingimento do objetivo.
Gabarito Correto.
3. (Cespe - 2010 - DPU - Tcnico em Assuntos Educacionais) No que
tange gerncia e viso estratgica das organizaes, assinale a
opo correta.
(a) A anlise do ambiente interno da empresa para construo do
planejamento operacional realizada pela gerncia intermediria.
(b) Entendem-se por pontos fracos as variveis externas e no
controlveis que criam condies desfavorveis para as empresas.
(c) Denominam-se oportunidades as variveis internas e controlveis
que propiciam uma condio favorvel para a empresa em relao ao
seu ambiente.
(d) Denominam-se ameaas as variveis externas e no controlveis
que criam condies desfavorveis para as empresas.
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(e) Entendem-se por pontos fortes as variveis externas e no
controlveis que criam condies favorveis para a empresa.
Resoluo
Anlise SWOT
A anlise SWOT uma ferramenta gerencial para estudar, de forma integrada,
o processo de anlise estratgica, de pois de identificadas as oportunidades e
ameaas ambentais e os pontos gortes e gracos da organizao. A expresso
SWOT resulta das palavras Strengths (foras), Weaknesses (fraquezas),
Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaas).
As foras e fraquezas so estudos internos organizao, e avaliam os pontos
fortes e fracos dentro da estrutura interna, sob os quais a companhia tem
controle. As oportunidades e ameaas so estudos externos organizao.
Dizem respeito a aspectos ligados ao ambiente em que a organizao se
encontra e sob os quais a companhia no tem controle.
Exemplo de uma anlise SWOT

ANLISE SWOT
Pontos Fortes Potenciais

Pontos Fracos Potenciais

Liderana de mercado
Produtos de alta qualidade
Estrutura de custos baixos
Cultura organizacional forte

Elevada quantidade de estoques


Alta rotatividade de funcionrios
Imagem de marca fraca
Falta de qualidade dos administradores

Oportunidades Potenciais

Ameaas Potenciais

Falncia de concorrentes
Desaparecimentos de barreiras entrada
Mudana de habitos de consumo
Expanso da economia

Saturao do mercado
Ameaa de Takeover
Reduzida taxa de crescimento do setor
Entrada de concorrentes extrangeiros

(a) A anlise do ambiente interno da empresa para construo do


planejamento operacional realizada pela gerncia intermediria.
O responsvel pela anlise SWOT a alta administrao. Esta uma
ferramenta que auxilia no planejamento estratgico.\
Item errado
(b) Entendem-se por pontos fracos as variveis externas e no
controlveis que criam condies desfavorveis para as empresas.
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De acordo com o quadro, os pontos fracos so aspectos internos


organizao, portanto, controlveis.
Item errado
(c) Denominam-se oportunidades as variveis internas e controlveis
que propiciam uma condio favorvel para a empresa em relao ao
seu ambiente.
Ainda de acordo com o nosso quadro, oportunidades so variveis no
controlveis pela organizao porque dizem respeito a aspectos externos.
Item errado.
(d) Denominam-se ameaas as variveis externas e no controlveis
que criam condies desfavorveis para as empresas.
Agora sim! O examinador vai jogar com os conceitos e ns temos que
estar firmes nisso ok? Questo muito boba que deve se tornar pontinho extra
n mesmo?
Item certo.
(e) Entendem-se por pontos fortes as variveis externas e no
controlveis que criam condies favorveis para a empresa.
Pontos fortes so variveis internas, portanto controlveis.
Item errado.
Gabarito letra (d)
4. (Cespe - 2012 - TJ/RR - Administrador) A participao da
organizao no mercado bem como a dos clientes e dos produtos e
servios no seu faturamento so elementos importantes para a
construo de uma anlise de desempenho organizacional e
permitem identificar os pontos fortes e fracos da organizao, o que
contribui para a construo de uma matriz SWOT.
Resoluo
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Certssimo. A anlise SWOT permite que se apontem os pontos fortes e
fracos da organizao bem como as ameaas e as oportunidades do mercado
no qual se situa. As informaes sobre a participao de mercado, satisfao
dos clientes, informaes sobre a qualidade do produto certamente so
informaes de extrema relevncia ao se montar o quadro SWOT.
Gabarito Certo
5. (CESPE - 2012 - TC-DF - Auditor de Controle Externo) A definio
dos procedimentos internos a serem seguidos de forma padronizada
pelos auditores um exemplo de planejamento operacional.
Resoluo
Os planos operacionais identificam os procedimentos e processos
especficos requeridos nos nveis mais operacionais da organizao, que
tambm contribuiro para sustentar as atividades dos planos tticos e
estratgicos. Os planos operacionais tm uma orientao de curto prazo (dias,
semanas ou meses) e so constantemente adaptados diante de novos desafios
ou oportunidades.
Quando falamos em padronizao, manualizao, formalizao ou
qualquer outro procedimento que torne o trabalho mecnico, estamos tratando
do nvel mais operacional de uma organizao. Por isso essa questo est
correta. Padronizao ocorre essencialmente no nvel operacional.
Gabarito Certo
6. (CESPE - 2011 - EBC - Analista - Administrao) O detalhamento das
estratgias e polticas pela gerncia intermediria, encarregada do
planejamento ttico, ou seja, aquele responsvel por aprimorar o
resultado de uma rea especfica da organizao, resulta nos planos
de ao, ferramentas caractersticas desse nvel de planejamento.
Resoluo
Interessantssima questo. Primeiro vejamos o conceito de plano ttico:
Os planos tticos traduzem os objetivos gerais (firmados pelo plano
estratgico) em objetivos especficos de uma unidade da organizao,
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geralmente uma rea funcional, como marketing, ou recursos humanos.
Assim, identificam quais os principais objetivos e cursos de aes necessrios
para realizar as parte do plano estratgico. Geralmente os planos tticos tm
um horizonte temporal de um ano.
Agora vejamos o conceito de plano operacional:
Os planos operacionais identificam os procedimentos e processos
especficos requeridos nos nveis mais operacionais da organizao, que
tambm contribuiro para sustentar as atividades dos planos tticos e
estratgicos. Os planos operacionais tm uma orientao de curto prazo (dias,
semanas ou meses) e so constantemente adaptados diante de novos desafios
ou oportunidades.
O conceito que eu trouxe para voc foi extrado do livro Administrao,
Teoria e Prtica no Contexto Brasileiro, de Felipe Sobral e Alketa Peci. Esse
um conceito corroborado por vrios outros autores, dentre eles, Maximiano.
O que temos que perceber so as nuances dos conceitos. No plano
ttico, os cursos de ao so identificados, mas no plano operacional que as
aes so definidas. A ao, a operacionalizao, no popular, a mo na
massa, definida no plano operacional, isso porque nele que ser realizada
a ao. A ordem chega dos gerentes e os supervisores decidem o que fazer.
Compreendeu?
Por isso a questo est errada.
Gabarito Errado

7. (ESAF - 2009 - MPOG - EPPGG) A partir da fase de implementao


das decises, encerra-se a possibilidade de os planos de longo prazo
serem alterados.
Resoluo
O planejamento no pode ser considerado um processo estanque. Ele
no acaba, uma mutao constante que se adapta s diferentes respostas
que recebe do ambiente interno e externo.
Gabarito Errado.
8. (CESPE - 2011 - Correios - Analista de Correios - Administrador) As
metas definidas no planejamento devem ser diretamente ligadas a
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recompensas e devem especificar o desempenho global que se
espera de pessoas, departamentos e organizaes.
Resoluo
Nem sempre as metas devem estar ligadas a recompensas. As
recompensas so uma ferramenta, mas no podem ser usadas sempre, pois
criam uma relao obrigacional entre as partes. O salrio a retribuio pelo
trabalho e no a recompensa. obrigao do funcionrio desempenhar sua
funo sempre com eficincia e eficcia. A recompensa um estmulo que, se
mal utilizada, transforma-se em desestmulo.
Alm do mais, as metas devem, sempre que possvel, ser especificadas
individualmente. Ainda que seja necessria a divulgao das metas globais,
no se podem ignorar as individuais.
Gabarito Errado
9. (CESPE - 2010 - MPS - Administrador) O processo de planejamento
propicia o amadurecimento organizacional. Nesse sentido, as
variveis
autoridade
e
responsabilidade
so
diretamente
proporcionais ao nvel de planejamento abordado.
Resoluo
O planejamento deve ser executado por quem tem competncia e
autoridade para faz-lo. Por isso, o planejamento estratgico deve ser feito
pela alta administrao, o planejamento ttico deve ser feito pela gerncia e o
planejamento operacional pelos supervisores. Quanto maior a autoridade,
maior a responsabilidade, portanto maior a abrangncia do planejamento.
Gabarito Certo
10. (CESPE - 2010 - MPS - Administrador) As variveis externas e no
controlveis pela empresa que podem criar condies desfavorveis
para ela so conhecidas como pontos fracos.
Resoluo
Anlise SWOT

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A anlise SWOT uma ferramenta gerencial para estudar, de forma integrada,
o processo de anlise estratgica, de pois de identificadas as oportunidades e
ameaas ambientais e os pontos fortes e fracos da organizao. A expresso
SWOT resulta das palavras Strengths (foras), Weaknesses (fraquezas),
Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaas).
As foras e fraquezas so estudos internos organizao, e avaliam os pontos
fortes e fracos dentro da estrutura interna, sob os quais a companhia tem
controle. As oportunidades e ameaas so estudos externos organizao.
Dizem respeito a aspectos ligados ao ambiente em que a organizao se
encontra e sob os quais a companhia no tem controle.
Exemplo de uma anlise SWOT

ANLISE SWOT
Pontos Fortes Potenciais

Pontos Fracos Potenciais

Liderana de mercado
Produtos de alta qualidade
Estrutura de custos baixos
Cultura organizacional forte

Elevada quantidade de estoques


Alta rotatividade de funcionrios
Imagem de marca fraca
Falta de qualidade dos administradores

Oportunidades Potenciais

Ameaas Potenciais

Falncia de concorrentes
Desaparecimentos de barreiras entrada
Mudana de habitos de consumo
Expanso da economia

Saturao do mercado
Ameaa de Takeover
Reduzida taxa de crescimento do setor
Entrada de concorrentes extrangeiros

De acordo com a anlise SWOT, as variveis externas so ameaas ou


oportunidades.
Gabarito Errado
11. (CESPE - 2010 - MPS - Administrador) Em funo das constantes
mudanas nos ambientes de negcios, o planejamento estratgico
possui carter de curto prazo. Um claro exemplo disso a constante
reviso que a alta gerncia executa semestralmente em algumas
empresas.
Resoluo
Os planos estratgicos referem-se organizao como um todo,
cobrem decises sobre objetivos e estratgias de longo prazo e servem de
base aos planos tticos e operacionais. Esse tipo de plano tem forte orientao
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externa organizao e serve para posicion-la perante seu ambiente externo
(concorrentes, clientes, governo etc.). De modo geral, os objetivos so gerais
e os planos so pouco especficos no que diz respeito a atividades e recursos
necessrios.
Gabarito Errado
12. (CESPE - 2010 - MPS - Tcnico em Comunicao Social - Relaes
Pblicas) Planejamento um processo e, como tal, cada uma de
suas fases requer orientao metodolgica.
Resoluo
Coloquei essa questo para que soubessem que existe uma metodologia
para a formulao dos planos. O planejamento um processo do qual resulta o
plano. No nosso objetivo saber da metodologia de formulao dos planos,
mas importante saber que, como qualquer processo, existe sim uma
metodologia. A anlise SWOT, por exemplo, uma ferramenta que alimenta o
processo de planejamento.
Gabarito Certo
13. (CESPE - SESA ES 2011) Em razo de o envolvimento dos
colaboradores ser de extrema importncia na formulao da misso,
da viso e dos valores de uma organizao, essas etapas so
definidas no planejamento operacional.
Resoluo
A misso deve conseguir o comprometimento de todas as pessoas da
empresa e deve ser formulada de forma a motiv-las, fazendo com que seja
encarada como um desafio de toda a organizao. Para isso, apesar de a
formalizao da misso ser de responsabilidade da alta administrao,
fundamental a participao de membros de todos os nveis organizacionais na
sua elaborao.
A misso e a viso so os objetivos mais abrangentes da organizao,
por isso so feitos dentro do processo de planejamento estratgico.
Gabarito Errado
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14. (CESPE - SESA ES 2011) A decomposio de objetivos,
estratgias e polticas estabelecidos no planejamento estratgico
subsidia o desenvolvimento do planejamento ttico.
Resoluo
Os planos tticos traduzem os objetivos gerais (firmados pelo plano
estratgico) em objetivos especficos de uma unidade da organizao,
geralmente uma rea funcional, como marketing, ou recursos humanos.
Assim, identificam quais os principais objetivos e cursos de aes necessrios
para realizar as parte do plano estratgico. Geralmente os planos tticos tm
um horizonte temporal de um ano.
Gabarito Correto
15. (CESPE - 2011 - ECT - Analista de Correios / Bibliotecrio) O
planejamento estratgico deve possibilitar ao gestor avaliar com
clareza as implicaes futuras de decises presentes, em funo dos
objetivos empresariais.
Resoluo
Essa uma citao de Peter Drucker. De acordo com ele,
"O planejamento no diz respeito a decises futuras, mas s implicaes
futuras de decises presentes". Planejar prever o futuro, ou, no mais das
vezes, antecipar-se a ele. Mas, ainda que no conheamos Peter Drucker,
muito menos seu livro, poderamos matar essa questo simplesmente pela
lgica do que foi dito. Atravs das ferramentas corretas, o administrador deve
preparar sua organizao para receber o futuro, transformar as ameaas em
oportunidades. A deciso do administrador deve, sempre, basear-se em fatos
presentes, mas considerar suas implicaes futuras.
Gabarito Correto
16. (ESAF - 2009 - MPOG - EPPGG) Planejar estrategicamente implica
subordinar os fins aos meios.
Resoluo
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o contrrio, certo pessoal. Os meios so os caminhos trilhados para se
chegar a um fim. com base no fim que traamos os caminhos.
Gabarito Errado.
17. (CESPE - 2011 - ECT - Analista de Correios / Bibliotecrio) A
definio da misso e dos objetivos da biblioteca universitria
uma providncia fundamental para que se d incio ao processo de
planejamento estratgico dessa unidade.
Resoluo
A definio da misso e da viso, que so os objetivos primrios e mais
abrangentes da organizao, o providncia fundamental para o processo de
planejamento estratgico. Delas decorrero os outros objetivos. A questo no
mencionou a viso, mas no torna o enunciado incorreto. O planejamento
baseado nos objetivos. Os hierarquicamente superiores so a misso e a viso.
Gabarito Correto
18. (CESPE - 2011 - ECT - Analista de Correios / Bibliotecrio) O
planejamento estratgico, cujo objetivo consiste em aperfeioar
determinadas reas de resultado, de responsabilidade de todos os
nveis decisrios da instituio.
Resoluo
Os planos estratgicos referem-se organizao como um todo,
cobrem decises sobre objetivos e estratgias de longo prazo e servem de
base aos planos tticos e operacionais. Esse tipo de plano tem forte orientao
externa organizao e serve para posicion-la perante seu ambiente externo
(concorrentes, clientes, governo etc.). De modo geral, os objetivos so gerais
e os planos so pouco especficos no que diz respeito a atividades e recursos
necessrios.
Os planos tticos traduzem os objetivos gerais (firmados pelo plano
estratgico) em objetivos especficos de uma unidade da organizao,
geralmente uma rea funcional, como marketing, ou recursos humanos.
Assim, identificam quais os principais objetivos e cursos de aes necessrios
para realizar as parte do plano estratgico. Geralmente os planos tticos tm
um horizonte temporal de um ano.
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O planejamento estratgico trata das questes mais amplas da
organizao, e de responsabilidade da alta administrao. O planejamento
ttico que o responsvel pelo aperfeioamento das diversas reas da
organizao, e de responsabilidade dos gerentes.
Gabarito Errado
19. (CESPE - 2011 - ECT - Analista de Correios / Bibliotecrio) O
planejamento estratgico aplicado ambincia das bibliotecas
universitrias considerado uma ferramenta para a resoluo de
problemas.
Resoluo
Concursando, o planejamento no uma ferramenta, um processo.
Dele resultar um plano. O planejamento no se destina resoluo de
problemas, ele olha para o futuro e no para o passado. Compreendido?
Gabarito Errado
20. (CESPE - 2011 - ECT - Analista de Correios / Bibliotecrio) Em um
processo de planejamento, a cultura da organizao uma questo
secundria, sendo fundamental apenas a identificao das
necessidades de mudanas na postura organizacional.
Resoluo
A cultura organizacional elemento primordial no planejamento.
baseado nela que se elabora todo o planejamento. A cultura dita a forma como
a organizao funciona, como ela resolve seus problemas, como ela faz seu
planejamento, quais so os padres de comportamento.
Gabarito Errado
21. (CESPE - 2011 - ECT - Analista Administrativo) O planejamento
estratgico define metas e planos de trabalho tanto para a alta
gerncia quanto para a gerncia mdia das organizaes.
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Resoluo
Os planos estratgicos referem-se organizao como um todo,
cobrem decises sobre objetivos e estratgias de longo prazo e servem de
base aos planos tticos e operacionais. Esse tipo de plano tem forte orientao
externa organizao e serve para posicion-la perante seu ambiente externo
(concorrentes, clientes, governo etc.). De modo geral, os objetivos so gerais
e os planos so pouco especficos no que diz respeito a atividades e recursos
necessrios.
No h definio de metas e planos de trabalho no planejamento
estratgico. Da decomposio das orientaes gerais do plano estratgico viro
as metas e os planos de ao.
Gabarito Errado
22. (CESPE - 2011 - ECT - Analista Administrativo) H relao de
encadeamento entre o planejamento estratgico, o ttico e o
operacional: o planejamento operacional especifica as etapas de
aes para se alcanarem as metas operacionais, as quais
sustentam as atividades do planejamento estratgico.
Resoluo
Uma bela de uma salada essa questo n?
O planejamento operacional especifica as aes operacionais e imediatas
e decorrncia do planejamento ttico, que decorrncia do planejamento
estratgico. O planejamento estratgico define os objetivos gerais da
organizao.
Gabarito Errado
23. (CESPE - 2009 UNIPAMPA - Administrador) O administrador, ao
desenvolver a estratgia de sua organizao, pode utilizar a anlise
SWOT, que contempla a anlise do ambiente interno e externo da
organizao.
Resoluo
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Anlise SWOT
A anlise SWOT uma ferramenta gerencial para estudar, de forma
integrada, o processo de anlise estratgica, de pois de identificadas as
oportunidades e ameaas ambientais e os pontos gores e grficos da
organizao. A expresso SWOT resulta das palavras Strengths (foras),
Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaas).
As foras e fraquezas so estudos internos organizao, e avaliam os
pontos fortes e fracos dentro da estrutura interna, sob os quais a companhia
tem controle. As oportunidades e ameaas so estudos externos
organizao. Dizem respeito a aspectos ligados ao ambiente em que a
organizao se encontra e sob os quais a companhia no tem controle.
Exemplo de uma anlise SWOT

ANLISE SWOT
Pontos Fortes Potenciais

Pontos Fracos Potenciais

Liderana de mercado
Produtos de alta qualidade
Estrutura de custos baixos
Cultura organizacional forte

Elevada quantidade de estoques


Alta rotatividade de funcionrios
Imagem de marca fraca
Falta de qualidade dos administradores

Oportunidades Potenciais

Ameaas Potenciais

Falncia de concorrentes
Desaparecimentos de barreiras entrada
Mudana de habitos de consumo
Expanso da economia

Saturao do mercado
Ameaa de Takeover
Reduzida taxa de crescimento do setor
Entrada de concorrentes extrangeiros

Gabarito Certo.
24. (ATRFB ESAF 2012) Objetivos estratgicos so afirmaes
amplas que descrevem onde as organizaes desejam estar no
futuro.
Resoluo
A questo acima nos remete aos objetivos, que no nvel estratgico da
organizao, os referem-se empresa como um todo e buscam traduzir a
misso em termos mais concretos, sendo responsabilidade da alta
administrao. Gabarito correto.
No nvel ttico, os objetivos tticos correspondem aos resultados
esperados para as principais divises ou departamentos da organizao, e so
formulados pelos gerentes de nvel mdio. Finalmente, no nvel operacional, os
objetivos operacionais definem os resultados especficos esperados de grupos e
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indivduos, e so formulados pelos supervisores de 1 linha e, em alguns
casos, pelos funcionrios.
Gabarito Certo.
25. (ATRFB ESAF 2012) Planejamento estratgico consiste no
estabelecimento de planos gerais que moldam o destino da
organizao.
Resoluo
Os planos estratgicos (provenientes do planejamento estratgico)
referem-se organizao como um todo. Cobrem decises sobre objetivos e
estratgias de longo prazo e servem de base aos planos tticos e operacionais.
Esse tipo de plano tem forte orientao externa organizao e serve para
posicion-la perante seu ambiente externo (concorrentes, clientes, governo
etc.). De modo geral, os objetivos so gerais e os planos so pouco especficos
no que diz respeito a atividades e recursos necessrios.
Gabarito Certo.
26. (ATRFB ESAF 2012) O planejamento estratgico realizado
no nvel operacional.
Resoluo

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Administradores de
Topo

Foco na Organizao
como um todo
Forte orientao externa
Orientao de Longo
Prazo
Objetivos Gerais e Planos
Genricos

Gerentes

Foco em unidades ou
departamentos da
organizao
Orientao de mdio
prazo
Definem as principais
aes a empreender para
cada unidade

Supervisores de 1
linha

Foco em tarefas rotineiras


Definem procedimentos e
processos especficos
Objetivos especificam os
resultados esperados de
grupos ou indivduos

Nvel
Estratgico

Nvel Ttico

Nvel Operacional

O planejamento estratgico o nvel mais alto de abrangncia dos


objetivos e planos da organizao. Ele tm foco na organizao como um todo,
levando em considerao o ambiente externo, assim como o interno.
Gabarito Errado.
27. (AFRFB - ESAF - 2012) Entre as opes abaixo selecione a mais
correta.
a) No nvel institucional o planejamento envolve a determinao de
objetivos departamentais e operacionais.
b) No nvel intermedirio o planejamento ttico e trata da alocao
de recursos.
c) No nvel intermedirio o planejamento desdobra estratgias em
planos operacionais.
d) No nvel operacional o planejamento desdobra planos operacionais
em planos estratgicos.
e) No nvel operacional o planejamento desdobra planos estratgicos
em operacionais.
Resoluo
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Administradores de
Topo

Foco na Organizao
como um todo
Forte orientao externa
Orientao de Longo
Prazo
Objetivos Gerais e Planos
Genricos

Gerentes

Foco em unidades ou
departamentos da
organizao
Orientao de mdio
prazo
Definem as principais
aes a empreender para
cada unidade

Supervisores de 1
linha

Foco em tarefas rotineiras


Definem procedimentos e
processos especficos
Objetivos especificam os
resultados esperados de
grupos ou indivduos

Nvel
Estratgico

Nvel Ttico

Nvel Operacional

Traduzindo, o nvel institucional aquele em que se aborda a instituio


como um todo, por isso podemos consider-lo, em nosso esqueminha acima,
como o nvel estratgico. O nvel intermedirio o ttico e o operacional o
prprio.
O nvel intermedirio aquele em que o planejamento vai para os
diversos departamentos da organizao (MKT, logstica, produo, RH etc).
Portanto, quando o planejamento se desdobra do estratgico para o ttico ele
define os recursos que sero destinados aos diversos setores da organizao.
Caber, ento, aos gerentes administrar os recursos de acordo com os
objetivos a eles impostos. nesse nvel, portanto que so alocados os
recursos.
A letra C est errada porque o no nvel ttico (intermedirio) os planos
estratgicos so desdobrados em tticos. No nvel operacional os planos tticos
so desdobrados em operacionais.
Gabarito letra (b)
28. (ESAF - 2009 - ATRFB) Sobre o planejamento baseado em
cenrios, correto afirmar que:

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a) a escola de tendncias probabilsticas despreza o uso da opinio de
especialistas.
b) considera eventos como sendo sries mtricas que se modificam
gradualmente ao longo do tempo, apresentando variaes de longo
prazo e causando mudanas contnuas no sistema.
c) contribui para diminuir a flexibilidade do planejamento, uma vez
que, estabelecida a viso de futuro, no mais se deve alterar o plano
estratgico.
d) considera tendncias como sendo fenmenos categricos que
podem ocorrer ou no, em determinado momento no futuro, repentina
e
inesperadamente,
ocasionando
impacto
importante
no
comportamento do sistema.
e) suas linhas metodolgicas deram origem s escolas de lgica
intuitiva, de tendncias probabilsticas e de anlise prospectiva.
Resoluo
a) a escola de tendncias probabilsticas despreza o uso da opinio de
especialistas.
A escola francesa de anlise prospectiva foi fundada por Gaston Berger e
Bertrand de Jouvenel, com o objetivo principal de formular uma metodologia
aceitvel para a construo de cenrios normativos sobre o futuro poltico e
social da Frana no longo prazo. Godet contribuiu para a consolidao desta
escola ao prestar servios para o governo francs e para grandes empresas.
Eles utilizaram o SMIC (sigla francesa para Sistemas e Matrizes de Impactos
Cruzados) associado s tcnicas de anlise morfolgica para auxiliar na
construo dos cenrios. A caracterstica desta escola foi seu foco orientado
para o planejamento do setor pblico francs.
Item errado
b) considera eventos como sendo sries mtricas que se modificam
gradualmente ao longo do tempo, apresentando variaes de longo
prazo e causando mudanas contnuas no sistema.
d) considera tendncias como sendo fenmenos categricos que
podem ocorrer ou no, em determinado momento no futuro, repentina
e
inesperadamente,
ocasionando
impacto
importante
no
comportamento do sistema.
O examinador trocou os conceitos aqui, n?
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Eventos so fenmenos categricos que podem vir a ocorrer, ou no, em
determinado momento no futuro, repentina e inesperadamente, ocasionando
impacto importante no comportamento do sistema.
Tendncias so sries mtricas que se modificam gradualmente ao longo
do tempo, apresentam variaes de longo prazo e causam mudanas contnuas
no sistema;
Itens errados.
c) contribui para diminuir a flexibilidade do planejamento, uma vez
que, estabelecida a viso de futuro, no mais se deve alterar o plano
estratgico.
errado porque o mtodo prospectivo trabalha com diversos possveis
cenrios, o que aumenta a flexibilidade do planejamento, j que, na medida
em que os fatos vo ocorrendo, devemos nos adaptar nova realidade.
Item errado
e) suas linhas metodolgicas deram origem s escolas de lgica
intuitiva, de tendncias probabilsticas e de anlise prospectiva.
Wack fundou a escola de lgica intuitiva e em 69 formulou dois cenrios
para os preos do petrleo em um projeto denominado Horizon Planning
Initiative. Na ocasio, havia uma grande incerteza em relao ao preo do
petrleo, uma vez que, por um lado, a disponibilidade de reservas nos EUA
estava se exaurindo e, por outro, a demanda por petrleo era crescente. O
objetivo era observar o horizonte at o ano de 85. Entre os dois cenrios
desenvolvidos em base experimental, um deles foi bem-sucedido ao antecipar
uma elevao nos preos para um perodo antecedente a 75, expectativa
confirmada com o choque do petrleo provocado pela OPEP em 73. O grande
mrito do estudo foi a elaborao de uma ramificao coerente envolvendo
tendncias e eventos
Item certo.
Gabarito letra (e)

29. (ESAF - 2009 - MPOG - EPPGG) Para que a construo de cenrios


possa ser utilizada de forma estratgica, recomendvel o uso
exclusivo de tcnicas objetivas.
Resoluo
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As tcnicas objetivas impedem o uso, por exemplo, da intuio do
estrategista. Sem o uso de tcnicas subjetivas, o planejamento se torna
mecnico, mera numerologia, o que dispensaria o uso de estrategistas.
Gabarito Errado.
30. (ESAF - 2009 - MPOG - EPPGG) Para a construo de cenrios em
um contexto de incertezas e mudanas rpidas, a abordagem
prospectiva prefervel abordagem projetiva.
Resoluo
Cenrio Projetivo
So previses clssicas-determinsticas, baseadas na hiptese de que o
futuro ir se comportar exatamente como o passado e o presente, realizadas
atravs de anlises estatsticas de dados histricos ou pesquisas, com o
objetivo de indicar tendncias. As variveis so estatsticas, os dados
objetivos, comprovados e existentes, e a continuidade de tendncias atuais ou
de uma cadeia esperada de desenvolvimentos determinaro uma nica
hiptese de futuro. No se leva em conta que agentes podero alterar o curso
das coisas, mas que o futuro nico, determinado em sries temporais de
acontecimentos. Cenrios projetivos no preparam as empresas e os gestores
de risco para enfrentar movimentos e acontecimentos gerados por fatores
inesperados e incontrolveis do mercado, e tambm no levam em conta que
ocorrncias e fatos futuros podero ser modificados ou determinados por
diferentes aes do presente.
Algumas dificuldades para a formulao de Cenrios Projetivos:

Necessidade de dados histricos disponveis e confiveis.


Determinao de quanto se deve retroagir no tempo para obter
informaes, para que se possam construir sries temporais apropriadas,
principalmente quando h sazonalidade nos dados envolvidos;

Cenrios Prospectivos
So a visualizao de situaes futuras possveis dentro de determinado
horizonte temporal que podem romper com a tendncia (projetiva), levando
em considerao a possibilidade de influenciar o futuro atravs da ao do
homem no presente, abrindo espao para que a organizao possa ajustar a
sua ao presente para alterar a probabilidade de uma ocorrncia futura e para
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preparar a organizao para enfrentar os acontecimentos que no podem ser
alterados.
O ritmo das rupturas de tendncia tem aumentado em funo das
mudanas tecnolgicas, sociais e econmicas e a abordagem prospectiva a
mais adequada para alicerar as decises em um ambiente incerto. Na
elaborao de cenrios prospectivos devemos definir quantos e quais modelos
sero definidos: provvel, tendncia, ideal, otimista, pessimista, no mnimo
trs modelos. Os mltiplos cenrios formulados esto baseados na idia da
possibilidade de elaborao de uma srie de alternativas que abranjam o leque
de incertezas.
Gabarito Certo.
31. (CESPE - 2008 - INSS - Analista do Seguro Social) A primeira fase
na elaborao de um planejamento de longo prazo voltado para uma
possvel mudana no modelo de previdncia social seria a fixao
dos novos objetivos.
Resoluo
A primeira fase, de acordo com Djalma Rebouas, o diagnstico dos
ambientes internos e externos organizao.
Gabarito Errado.
32. (Cespe 2013 INPI Analista de Planejamento) A escolha da
estratgia de competitividade tem duas questes centrais: a anlise
da atratividade da indstria e a posio competitiva da empresa
nessa indstria. A primeira questo associada s estratgias
genricas e a segunda, vinculada ao modelo das cinco foras de
competio.
Resoluo
A anlise da atratividade tem correlao justamente com a estrutura do
mercado. As 5 foras de Porter que daro a dica para o administrador se o
mercado atrativo ou no. J a posio da empresa no mercado ditada pela
estratgia genrica que ela adotar. A examinador trocou os conceitos aqui.
Gabarito Errado.
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33. (Cespe 2013 INPI Analista de Planejamento) Para


enfrentarem com sucesso as cinco foras de competio e criarem
posies vantajosas, as empresas podem desenvolver alguns tipos
de estratgias genricas, com exceo da liderana em custo.
Resoluo
Porter j dizia que para se enfrentar as cinco foras competitivas,
existem trs abordagens genricas potencialmente bem sucedidas para
superar as outras empresas em uma indstria: liderana no custo total;
diferenciao; enfoque. Diz, ainda, que raramente a empresa pode seguir com
sucesso mais de uma abordagem.
Gabarito Errado.
34. (Cespe 2013 INPI Analista de Planejamento) O modelo das
cinco foras competitivas uma metodologia que permite entender
os mecanismos de funcionamento da indstria e proporciona
empresa a direo das aes relacionadas aos aspectos mais
importantes relativos sua rentabilidade de longo prazo.
Resoluo
A concorrncia age continuamente no sentido de diminuir a taxa de
retorno sobre o capital investido. Por isso, a correta anlise das cinco foras
ajudar a determinar com maior grau de acerto qual ser a taxa de retorno de
um mercado. Quanto maiores as foras, menor a taxa de retorno.
Gabarito Certo.
35. (Cespe 2013 INPI Analista de Planejamento) Segundo
Porter, a vantagem competitiva depende do valor adicionado e a
posio competitiva obtida com a criao de compatibilidade entre
mltiplas atividades executadas de forma integrada.
Resoluo
A vantagem competitiva surge fundamentalmente do valor que uma
empresa consegue criar para seus compradores e que ultrapassa o custo de
fabricao da empresa. A esse valor, damos o nome de valor adicionado.
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O valor aquilo que os compradores esto dispostos a pagar, e o valor
superior provm de duas fontes: 1) da oferta de preos mais baixos que os da
concorrncia por benefcios equivalentes; ou 2) do fornecimento de benefcios
singulares que mais do que compensam um preo mais alto. Por isso, existem
dois tipos bsicos de vantagem competitiva: liderana em custo e
diferenciao. A voc me pergunta: Mas e o enfoque? Bom, o enfoque pode
ser com baixo custo ou diferenciao, s que focado em determinado mercado.
A estratgia competitiva a busca de uma posio competitiva favorvel
em uma indstria, a arena fundamental onde ocorre a concorrncia. A
estratgia competitiva visa estabelecer uma posio lucrativa e sustentvel
contra as foras que determinam a concorrncia na indstria. Nesse sentido,
cabe empresa dar coerncia posio competitiva em que deseja estar para
que as fora sejam direcionadas no mesmo sentido. Porter avisa que
raramente se consegue sucesso ao sustentar mais de uma estratgia genrica
concomitantemente.
Gabarito Certo.
36. (Cespe 2013 INPI Analista de Planejamento) Se a empresa
possui vantagem competitiva, ela pode sustentar preos relativos
maiores ou custos relativos menores que seus concorrentes em
dado setor.
Resoluo
Esse o conceito de vantagem competitiva. criar valor alm do custo
de produo. De uma forma (aumento de preos) ou de outra (reduo de
custos), o que se consegue trabalhar com preos finais melhores do que os
do setor.
Gabarito Certo.
37. (Cespe 2013 INPI Analista de Planejamento) As redes
costumam responder melhor s mudanas bruscas na demanda e
necessidade de inovar que empresas isoladas. Entre os fatores
determinantes que estimulam a formao de redes, esto fuso
tecnolgica e globalizao de mercados.
Resoluo
Vimos em aula que as redes diluem os riscos e os custos:
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Reduo de custos e riscos
Esse fator refere-se ao benefcio de dividir entre os associados os custos
e os riscos de determinadas aes e investimentos que so comuns aos
participantes. Como qualquer outra organizao, as empresas associadas em
redes de cooperao possuem custos internos e externos, inclusive para o
estabelecimento, a manuteno e o gerenciamento de suas interdependncias.
Embora no seja possvel elimin-los por completo, a formao de redes reduz
sensivelmente a incidncia de custos entre os associados. Isso pelo fato de que
uma empresa que participa de uma rede pode incorrer em custos menores
porque captura economias de escala (ou qualquer outra fonte de eficincia) de
suas firmas associadas, o que outros competidores no conseguem obter.
Isso quer dizer que as variaes de demanda so absorvidas de forma
diluda entre os cooperados, reduzindo o risco.
Tambm vimos que h um ganho em aprendizado e inovao:
Aprendizagem e inovao
As possibilidades de aprendizagem em redes ocorrem de diferentes
modos. Podem, por exemplo, se dar por meio da interao e das prticas
rotineiras de colaborao, do desenvolvimento de competncias e de
habilidades coletivas, ou mesmo por meio de processos conjuntos de
adaptao s exigncias socioeconmicas. A cooperao nas redes permite que
as empresas envolvidas acessem novos conceitos, mtodos, estilos e maneiras
de abordar a gesto, a resoluo de problemas e o desenvolvimento de seus
negcios. Ela tambm pode ensinar as companhias a mudar seu approach
organizacional. Esse o chamado aprendizado horizontal da cooperao. O
aprendizado vertical , por sua vez, uma segunda possibilidade das redes,
ocorrendo pelo desenvolvimento de habilidades por meio da sinergia de
competncias dos parceiros dentro de uma cadeia produtiva. Em outras
palavras, a aprendizagem ocorre em contextos de participao associativa em
comunidades e requer diferentes tipos de organizaes e de prticas
organizacionais para o acesso a essas comunidades.
Paralelamente aprendizagem organizacional, a inovao e os avanos
tecnolgicos, elementos fundamentais do atual paradigma competitivo, esto
cada vez mais dependentes da estruturao de arranjos colaborativos e das
redes entre empresas. As redes de cooperao possibilitam o desenvolvimento
de estratgias coletivas de inovao e apresentam a vantagem de permitir o
rpido acesso s novas tecnologias por meio de seus canais de informao.
Acentuando a amplitude da informao, elas criam as condies para
promover inovaes, conjugando diferentes lgicas e novas combinaes de
informaes. Outro ganho em termos de inovao a reduo da lacuna
entre a concepo e a execuo das atividades, j que nas redes de
cooperao todos esto habilitados a inovar. Por ltimo, h o benefcio da
aproximao entre as empresas associadas, que facilita a partilha de idias e
elimina preconceitos como a sndrome do no-inventado-aqui, em que
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inovaes e idias so rejeitadas porque no foram criadas e desenvolvidas
internamente. Por tudo isso, tanto a aprendizagem quanto a inovao
constituem-se em ganhos das redes de cooperao. Assim, define-se
aprendizagem e inovao como o compartilhamento de idias e de
experincias entre os associados e as aes de cunho inovador desenvolvidas
em conjunto pelos participantes.
O acesso a novos mercados facilitado devido ao ganho de escala:
Escala e poder de mercado
Esse fator definido como os ganhos obtidos em decorrncia do
crescimento do nmero de associados da rede, ou seja, quanto maior o
nmero de empresas, maior a capacidade da rede em obter ganhos de escala
e poder de mercado. A associao a uma rede proporciona economias de
escala pelo fato de as empresas participantes passarem a ter, entre outros
diferenciais, maior poder de negociao com seus fornecedores e parceiros e
maior possibilidade de gerar marcas com reconhecimento e de obter amplitude
na exposio pblica. Os ganhos de escala e de poder de mercado permitem s
redes ampliar o potencial de barganha nas distintas relaes econmicas e
possibilitam a realizao de acordos comerciais em condies exclusivas.
Gabarito Certo.
38. (Cespe 2013 INPI Analista de Planejamento) A rede de
firmas se caracteriza por sua situao intermediria entre o
mercado atomizado, em que as relaes entre empresas so regidas
basicamente pelos mecanismos de preos, e a empresa
verticalmente integrada, em que cada etapa da produo
planejada por uma hierarquia centralizada.
Resoluo
Um mercado atomizado aquele composto por um nmero expressivo
de empresas, como se fossem tomos. Nessas condies, os preos do
mercado formam-se perfeitamente segundo a correlao entre oferta e
procura, sem interferncia predominante de compradores ou vendedores
isolados.
A empresa verticalmente integrada aquela que possui na sua estrutura
todas as fases da sua cadeia de produo. Um exemplo seria uma fbrica de
carros que possua em sua estrutura uma fbrica de extrao de minrio,
produo de ao, produo de pneus, concessionrias de veculos etc. Claro
que um exemplo extremo, mas a integrao vertical se prope a controlar as
fases do processo produtivo.
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Visto isso, a rede de firmas vem se situar no nvel intermedirio dessas
duas situaes. O propsito central das redes reunir atributos que permitam
uma adequao ao ambiente competitivo em uma nica estrutura, sustentada
por aes uniformizadas, porm descentralizadas, que possibilite ganhos de
escala sem perder a flexibilidade por parte das empresas associadas.
Gabarito Certo.
39. (Cespe 2013 INPI Analista de Planejamento) As redes
hierarquizadas se polarizam entre ncleos virtuosos e ncleos
competitivos. Os primeiros geralmente envolvem empresas com alta
tecnologia, enquanto os ltimos so formados por empresas que
atuam nas etapas da cadeia produtiva que agregam mais valor.
Resoluo
De um modo geral, as redes hierarquizadas se polarizam entre "ncleos
virtuosos", formados por empresas que atuam nas etapas da cadeia produtiva
que agregam mais valor, e "ncleos competitivos", que correspondem s
etapas em que as empresas tm pouco poder de barganha e competem com
outros fornecedores com base em preos. Os ncleos virtuosos geralmente
envolvem empresas diferenciadas por uma tecnologia superior, uma marca
famosa ou o acesso favorvel a canais de comercializao, vantagens que
conferem o poder de comandar preos e liderar a rede.
Gabarito Errado.
40. (Cespe 2013 INPI Analista de Planejamento) As redes de
colaborao entre as empresas e suas subsidirias que conseguirem
se integrar quanto aos recursos materiais obtero sucesso e se
tornaro mais competitivas e estveis, independentemente da
existncia ou no de integrao dos recursos humanos.
Resoluo
As redes so integrao entre
subsidiria. Entende o contrasenso?
de forma coordenada e cooperativa
empresas que no tm vnculo, para
mutuamente.

empresas distintas. No existe rede com


Subentende-se que a subsidiria j atua
com a matriz. A rede justamente para
que operem de forma sinrgica e ganhem

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Gabarito Errado.
41. (Cespe 2013 INPI Analista de Planejamento) Na
determinao do custo da restrio de produo em cadeias
produtivas, necessrio o conhecimento de trs fatores: restries
de produo, custo marginal e receita marginal.
Resoluo
Primeiro vamos aos conceitos:
Restries de produo so impedimentos quaisquer ao aumento da
produo acima de determinado nvel. Alguns exemplos de restries: cotas de
produo impostas pela cadeia, ou pelo governo; limitao de maquinrio;
limitao de espao fsico para estoque; limitao quanto aos recursos
humanos etc.
Custo marginal a quantidade de recursos ($) necessrios para a
produo de 1 unidade adicional de produto. Se para produzir 100 produtos eu
gasto R$1000 e para produzir 101 eu gasto R$1010, meu custo marginal de
R$10.
Receita marginal a quantidade de receita extra que se obtm vendendo
uma unidade adicional de produto. Se eu vendo 100 produtos por R$2000 e
vendo 101 por R$2005, minha receita marginal de R$5.
O custo da restrio de produo, portanto, ditar at quando vivel
produzir. Analisando as variveis, temos a primeira, e mais simples. Se
restrito (seja pelo motivo que for) produzir alm de determinada quantidade,
ento esse o momento at o qual vivel produzir.
As segunda e terceira variveis so interligadas. Vejamos um exemplo.
Se para produzir uma unidade adicional (custo marginal) eu gasto R$10 e o
ganho que eu tenho com ela (receita marginal) de R$20, nesse momento
vivel produzir mais uma unidade. Se, ao contrrio, o custo marginal de
R$20 e a receita marginal de R$10, invivel produzir uma unidade
adicional.
Dessa forma, o calibre das trs variveis acima nos dar o custo de
restrio de produo.
Gabarito Certo.
42. (Cespe - 2012 - ANP - Analista Administrativo) No processo de
construo do BSC, deve-se, por meio da traduo da viso
organizacional, desenvolver frases genricas, porm motivadoras,
sobre como ser a melhor empresa do setor. Essas frases sero
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delimitadas, posteriormente, em objetivos estratgicos, tticos e
operacionais, respectivamente.
Resoluo
O processo de traduo da viso ajuda a construir um consenso em torno
da viso e da estratgia da organizao. Kaplan e Norton advertem que devem
ser evitadas declaraes vagas como "o melhor da classe", pois o processo
deve conduzir a definio das medidas de desempenho. O resultado deste
processo a traduo da estratgia em termos operacionais, ou seja, o
desenho dos mapas estratgicos, BSC.
Gabarito Errado
43. (Cespe - 2012 - ANP - Analista Administrativo) O BSC possibilita a
ligao dos objetivos departamentais aos objetivos individuais.
Nesse sentido, deve-se evitar que os objetivos individuais priorizem
as metas de curto prazo.
Resoluo
Querido aluno, Kaplan e Norton dizem o seguinte:
O processo de comunicao e ligao - consiste em comunicar a
estratgia no sentido vertical e horizontal da estrutura, ligando os objetivos
departamentais aos individuais. Deve-se evitar que os objetivos individuais
priorizem as metas de curto prazo, alinhando-os estratgia da organizao.
Este processo tambm consiste em identificar os processos-chave e
desenvolver medidas de desempenho para estes processos.
Identificamos, portanto que no o BSC quem possibilita a ligao dos
objetivos departamentais aos individuais, mas a comunicao e a ligao.
Somente a partir desses quatro processos gerenciais apresentados, segundo
Kaplan e Norton, que possvel implementar o BSC, ou seja, essa ligao a
que se refere a questo parte anterior implementao do BSC.
Gabarito Errada
44. (Cespe - 2009 INMETRO) O BSC mede o desempenho
organizacional sob quatro perspectivas equilibradas: financeira, do
cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento.

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Resoluo
Exatamente isso.
No que se refere perspectiva do cliente, indicadores relacionados ao
prazo, qualidade, desempenho, servio e custo, compem, entre outros, o rol
de fatores de controle.
Os fatores que exercem maior impacto na Perspectiva Interna do BSC
podem ser agrupados em Processos Organizacionais (durao dos ciclos,
qualidade, habilidade dos empregados e produtividade) e em Competncias
Essenciais (tecnologias crticas necessrias para assegurar a liderana contnua
no mercado).
J a Perspectiva de Aprendizado e Crescimento, calcada na prerrogativa
da inovao como principal fonte geradora de vantagem competitiva, lana
mo de indicadores que refletem o potencial de inovao (produtos e
processos), bem como de melhoria contnua da empresa (indicadores
especficos de melhorias para a pontualidade na entrega, durao de ciclos,
ndices de defeitos e de rendimento dentre outros).
Por fim, a Perspectiva Financeira, considerada como fonte final de
informao que mostra se a implementao e a execuo das estratgias esto
contribuindo ou no para a melhoria dos resultados, focaliza-se nas metas
financeiras bsicas (Rentabilidade, Crescimento e Valor para o Acionista),
buscando estabelecer diversos indicadores que reflitam o desempenho final da
empresa em cada etapa de avaliao.
Gabarito Certo.
45. (Cespe - 2009 INMETRO) Os objetivos e medidas do BSC
derivam das atividades operacionais da empresa.
Resoluo
A proposta do BSC assume o pressuposto bsico de que os fatores
impulsionadores do desempenho no so plenamente retratados pelas medidas
contbeis e financeiras clssicas (como ndices de liquidez e rentabilidade),
devendo haver uma interligao que denote relaes de causalidade entre
indicadores financeiros e operacionais. Esta relao de causa-efeito
estabelecida pelo BSC proporciona melhor alinhamento organizacional com a
Viso- Misso da empresa, na medida em que estabelece uma base de
indicadores interligados em quatro perspectivas estratgicas, identificadas
como: Perspectiva do Cliente; Perspectiva Interna; Perspectiva de Inovao e
Aprendizado e Perspectiva Financeira. Cada perspectiva traz em sua origem
uma questo crtica que fundamenta os desdobramentos lgicos que balizaro
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a elaborao das metas e indicadores que sero usados para a conduo das
aes e das principais tomadas de decises na empresa.
Gabarito Errado.
46. (Cespe - 2009 INMETRO) Exemplos de medidas genricas
referentes perspectiva financeira do BSC so a qualidade e o
tempo de resposta.
Resoluo
Esses so exemplos da Perspectiva Interna do BSC: Os fatores que
exercem maior impacto na Perspectiva Interna do BSC podem ser agrupados
em Processos Organizacionais (durao dos ciclos, qualidade, habilidade dos
empregados e produtividade) e em Competncias Essenciais (tecnologias
crticas necessrias para assegurar a liderana contnua no mercado).
A Perspectiva Financeira, considerada como fonte final de informao que
mostra se a implementao e a execuo das estratgias esto contribuindo ou
no para a melhoria dos resultados, focaliza-se nas metas financeiras bsicas
(Rentabilidade, Crescimento e Valor para o Acionista), buscando estabelecer
diversos indicadores que reflitam o desempenho final da empresa em cada
etapa de avaliao.
Gabarito Errado.
47. (Cespe - 2009 INMETRO) O modelo de BSC a ser utilizado por
uma organizao em nenhuma hiptese deve agregar mais do que
as quatro principais perspectivas propostas por esse modelo.
Resoluo
Como vimos em aula, Kaplan e Norton acrescentam lista de
perspectivas:
e) Perspectiva da responsabilidade social: assunto relevante na busca
pela excelncia, podendo ser mensurada por intermdio da
conformidade social, imagem pblica, conformidade ambiental, custo
ambiental, benefcios, investimento despendido, risco ambiental,
passivo ambiental.
f) Perspectiva das pessoas: aqui feita referncia s pessoas enquanto
atuantes na organizao, no as consumidoras. Assim, os parmetros
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utilizados so, por exemplo, reteno de pessoas-chave, satisfao,
competncia, eficcia de treinamento etc.
g) Perspectiva de aquisio e dos fornecedores: na busca por
desempenho, deve-se avaliar a qualidade dos produtos e servios
adquiridos, produtividade de aquisio (economia realizada no
perodo), eficcia da garantia da qualidade e relacionamento.
h) Perspectiva do ambiente organizacional: deve existir um ambiente
propcio a mudanas, por exemplo, capital intelectual, qualidade do
sistema de informaes e nmero de participantes de grandes
movimentos de mudana.
Gabarito Errado.
48. (Cespe - 2009 INMETRO) De acordo com o modelo do BSC, as
medidas financeiras e no-financeiras devem fazer parte do sistema
de informaes para funcionrios de todos os nveis da organizao.
Resoluo
O processo de comunicao e ligao - consiste em comunicar a
estratgia no sentido vertical e horizontal da estrutura, ligando os objetivos
departamentais aos individuais. Deve-se evitar que os objetivos individuais
priorizem as metas de curto prazo, alinhando-os estratgia da organizao.
Este processo tambm consiste em identificar os processos-chave e
desenvolver medidas de desempenho para estes processos.
Isso nos diz que a comunicao da estratgia deve ser feita a todos,
sejam superiores ou inferiores hierrquicos (verticalmente) ou laterais
(horizontalmente).
Gabarito Certo.
49. (Cespe - 2009 - MS - Administrador) O BSC busca estratgias e
aes equilibradas em todas as reas cujos efeitos afetem o negcio
da organizao como um todo.
Resoluo
Com o BSC, uma organizao pode monitorar seus resultados de curto
prazo nas quatro perspectivas, permitindo a modificao das estratgias em
curso e refletindo o aprendizado organizacional. Esses quatro processos
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refletem uma sequncia interativa de aes. Kaplan e Norton ressaltam a
importncia de manter equilibradas as quatro principais perspectivas do BSC:
"Este conjunto equilibrado de medidas demonstra no s as negociaes que
gerentes j efetivaram atravs de medidas de desempenho, como os incentiva
a alcanar suas metas no futuro sem fazer negociaes entre fatores de
sucesso".
Gabarito Certo.
50. (Cespe - 2009 - MS - Administrador) O BSC cria um contexto para
que as decises estejam relacionadas com a estratgia e a viso
organizacional.
Resoluo
O processo de traduo da viso ajuda a construir um consenso em torno
da viso e da estratgia da organizao. Os autores advertem que devem ser
evitadas declaraes vagas como "o melhor da classe", pois o processo deve
conduzir a definio das medidas de desempenho. O resultado deste processo
a traduo da estratgia em termos operacionais, ou seja, o desenho dos
mapas estratgicos, BSC.
Gabarito Certo.
51. (Cespe - 2009 - MS - Administrador) O BSC voltado
fundamentalmente para os aspectos financeiros, tais como balano,
fluxo de caixa, ndices etc.
Resoluo
A partir das ltimas dcadas do sculo XX, o processo administrativo
calcado exclusivamente em relatrios financeiros mostrou-se inadequado, na
medida em que a Era da Informao demandou das empresas um novo
conjunto de premissas operacionais fundamentada em um paradigma
ambiental de constante mudana, complexidade e incertezas.
No bastava apenas obter informaes sobre o resultado financeiro da
empresa, tornou-se necessrio verificar as causas deste resultado e as
possibilidades de que o desempenho obtido pudesse estar dentro de patamares
favorveis para a obteno sustentvel de vantagem competitiva no mercado.
Neste momento, os indicadores no-financeiros (relacionados com os
processos operacionais e mercadolgicos) surgem como elementos
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indispensveis e essenciais a serem agregados aos indicadores financeiros
dentro do processo de gesto estratgica das organizaes.
Gabarito Errado.
QUESTES COMENTADAS EM AULA
1. (ESAF - 2009 - ANA - Analista Administrativo - Administrao)
Segundo Henry Mintzberg, so dez as escolas de planejamento
estratgico:
design,
planejamento,
posicionamento,
empreendedora, cognitiva, aprendizado, poder, cultural, ambiental e
configurao. Relacione as colunas na tabela abaixo e selecione a
opo que representa a sequncia encontrada.

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a) 5, 10, 4, 3, 7, 6, 8, 2, 9, 1
b) 6, 9, 1, 3, 10, 2, 4, 5, 8, 7
c) 2, 4, 3, 5, 10, 6, 8, 7, 9, 1
d) 10, 9, 8, 7, 6, 5, 2, 3, 4, 1
e) 5, 9, 2, 3, 8, 1, 4, 6, 10, 7
2. (Cespe - 2008 - Min. Comunic. - Administrao) Sabendo que a
estratgia fornece o caminho que a organizao deve trilhar visando
a atingir um objetivo, pode se dar, como exemplo de objetivo,
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atingir, at o final de 2009, o nvel de excelncia na prestao de
servios ao pblico; e como exemplo de estratgia para atingir esse
objetivo, a capacitao dos servidores permanentes em ferramentas
de excelncia no servio pblico.
3. (Cespe - 2010 - DPU - Tcnico em Assuntos Educacionais) No que
tange gerncia e viso estratgica das organizaes, assinale a
opo correta.
(a) A anlise do ambiente interno da empresa para construo do
planejamento operacional realizada pela gerncia intermediria.
(b) Entendem-se por pontos fracos as variveis externas e no
controlveis que criam condies desfavorveis para as empresas.
(c) Denominam-se oportunidades as variveis internas e controlveis
que propiciam uma condio favorvel para a empresa em relao ao
seu ambiente.
(d) Denominam-se ameaas as variveis externas e no controlveis
que criam condies desfavorveis para as empresas.
(e) Entendem-se por pontos fortes as variveis externas e no
controlveis que criam condies favorveis para a empresa.
4. (Cespe - 2012 - TJ/RR - Administrador) A participao da
organizao no mercado bem como a dos clientes e dos produtos e
servios no seu faturamento so elementos importantes para a
construo de uma anlise de desempenho organizacional e
permitem identificar os pontos fortes e fracos da organizao, o que
contribui para a construo de uma matriz SWOT.
5. (CESPE - 2012 - TC-DF - Auditor de Controle Externo) A definio
dos procedimentos internos a serem seguidos de forma padronizada
pelos auditores um exemplo de planejamento operacional.
6. (CESPE - 2011 - EBC - Analista - Administrao) O detalhamento das
estratgias e polticas pela gerncia intermediria, encarregada do
planejamento ttico, ou seja, aquele responsvel por aprimorar o
resultado de uma rea especfica da organizao, resulta nos planos
de ao, ferramentas caractersticas desse nvel de planejamento.

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7. (ESAF - 2009 - MPOG - EPPGG) A partir da fase de implementao
das decises, encerra-se a possibilidade de os planos de longo prazo
serem alterados.
8. (CESPE - 2011 - Correios - Analista de Correios - Administrador) As
metas definidas no planejamento devem ser diretamente ligadas a
recompensas e devem especificar o desempenho global que se
espera de pessoas, departamentos e organizaes.
9. (CESPE - 2010 - MPS - Administrador) O processo de planejamento
propicia o amadurecimento organizacional. Nesse sentido, as
variveis
autoridade
e
responsabilidade
so
diretamente
proporcionais ao nvel de planejamento abordado.
10. (CESPE - 2010 - MPS - Administrador) As variveis externas e no
controlveis pela empresa que podem criar condies desfavorveis
para ela so conhecidas como pontos fracos.
11. (CESPE - 2010 - MPS - Administrador) Em funo das constantes
mudanas nos ambientes de negcios, o planejamento estratgico
possui carter de curto prazo. Um claro exemplo disso a constante
reviso que a alta gerncia executa semestralmente em algumas
empresas.
12. (CESPE - 2010 - MPS - Tcnico em Comunicao Social - Relaes
Pblicas) Planejamento um processo e, como tal, cada uma de
suas fases requer orientao metodolgica.

13. (CESPE - SESA ES 2011) Em razo de o envolvimento dos


colaboradores ser de extrema importncia na formulao da misso,
da viso e dos valores de uma organizao, essas etapas so
definidas no planejamento operacional.
14. (CESPE - SESA ES 2011) A decomposio de objetivos,
estratgias e polticas estabelecidos no planejamento estratgico
subsidia o desenvolvimento do planejamento ttico.

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15. (CESPE - 2011 - ECT - Analista de Correios / Bibliotecrio) O
planejamento estratgico deve possibilitar ao gestor avaliar com
clareza as implicaes futuras de decises presentes, em funo dos
objetivos empresariais.
16. (ESAF - 2009 - MPOG - EPPGG) Planejar estrategicamente implica
subordinar os fins aos meios.
17. (CESPE - 2011 - ECT - Analista de Correios / Bibliotecrio) A
definio da misso e dos objetivos da biblioteca universitria
uma providncia fundamental para que se d incio ao processo de
planejamento estratgico dessa unidade.
18. (CESPE - 2011 - ECT - Analista de Correios / Bibliotecrio) O
planejamento estratgico, cujo objetivo consiste em aperfeioar
determinadas reas de resultado, de responsabilidade de todos os
nveis decisrios da instituio.
19. (CESPE - 2011 - ECT - Analista de Correios / Bibliotecrio) O
planejamento estratgico aplicado ambincia das bibliotecas
universitrias considerado uma ferramenta para a resoluo de
problemas.
20. (CESPE - 2011 - ECT - Analista de Correios / Bibliotecrio) Em um
processo de planejamento, a cultura da organizao uma questo
secundria, sendo fundamental apenas a identificao das
necessidades de mudanas na postura organizacional.
21. (CESPE - 2011 - ECT - Analista Administrativo) O planejamento
estratgico define metas e planos de trabalho tanto para a alta
gerncia quanto para a gerncia mdia das organizaes.
22. (CESPE - 2011 - ECT - Analista Administrativo) H relao de
encadeamento entre o planejamento estratgico, o ttico e o
operacional: o planejamento operacional especifica as etapas de
aes para se alcanarem as metas operacionais, as quais
sustentam as atividades do planejamento estratgico.

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23. (CESPE - 2009 UNIPAMPA - Administrador) O administrador, ao
desenvolver a estratgia de sua organizao, pode utilizar a anlise
SWOT, que contempla a anlise do ambiente interno e externo da
organizao.
24. (ATRFB ESAF 2012) Objetivos estratgicos so afirmaes
amplas que descrevem onde as organizaes desejam estar no
futuro.
25. (ATRFB ESAF 2012) Planejamento estratgico consiste no
estabelecimento de planos gerais que moldam o destino da
organizao.
26. (ATRFB ESAF 2012) O planejamento estratgico realizado
no nvel operacional.
27. (AFRFB - ESAF - 2012) Entre as opes abaixo selecione a mais
correta.
a) No nvel institucional o planejamento envolve a determinao de
objetivos departamentais e operacionais.
b) No nvel intermedirio o planejamento ttico e trata da alocao
de recursos.
c) No nvel intermedirio o planejamento desdobra estratgias em
planos operacionais.
d) No nvel operacional o planejamento desdobra planos operacionais
em planos estratgicos.
e) No nvel operacional o planejamento desdobra planos estratgicos
em operacionais.
28. (ESAF - 2009 - ATRFB) Sobre o planejamento baseado em
cenrios, correto afirmar que:
a) a escola de tendncias probabilsticas despreza o uso da opinio de
especialistas.
b) considera eventos como sendo sries mtricas que se modificam
gradualmente ao longo do tempo, apresentando variaes de longo
prazo e causando mudanas contnuas no sistema.

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c) contribui para diminuir a flexibilidade do planejamento, uma vez
que, estabelecida a viso de futuro, no mais se deve alterar o plano
estratgico.
d) considera tendncias como sendo fenmenos categricos que
podem ocorrer ou no, em determinado momento no futuro, repentina
e
inesperadamente,
ocasionando
impacto
importante
no
comportamento do sistema.
e) suas linhas metodolgicas deram origem s escolas de lgica
intuitiva, de tendncias probabilsticas e de anlise prospectiva.
29. (ESAF - 2009 - MPOG - EPPGG) Para que a construo de cenrios
possa ser utilizada de forma estratgica, recomendvel o uso
exclusivo de tcnicas objetivas.
30. (ESAF - 2009 - MPOG - EPPGG) Para a construo de cenrios em
um contexto de incertezas e mudanas rpidas, a abordagem
prospectiva prefervel abordagem projetiva.
31. (CESPE - 2008 - INSS - Analista do Seguro Social) A primeira fase
na elaborao de um planejamento de longo prazo voltado para uma
possvel mudana no modelo de previdncia social seria a fixao
dos novos objetivos.
32. (Cespe 2013 INPI Analista de Planejamento) A escolha da
estratgia de competitividade tem duas questes centrais: a anlise
da atratividade da indstria e a posio competitiva da empresa
nessa indstria. A primeira questo associada s estratgias
genricas e a segunda, vinculada ao modelo das cinco foras de
competio.
33. (Cespe 2013 INPI Analista de Planejamento) Para
enfrentarem com sucesso as cinco foras de competio e criarem
posies vantajosas, as empresas podem desenvolver alguns tipos
de estratgias genricas, com exceo da liderana em custo.
34. (Cespe 2013 INPI Analista de Planejamento) O modelo das
cinco foras competitivas uma metodologia que permite entender
os mecanismos de funcionamento da indstria e proporciona
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empresa a direo das aes relacionadas aos aspectos mais
importantes relativos sua rentabilidade de longo prazo.
35. (Cespe 2013 INPI Analista de Planejamento) Segundo
Porter, a vantagem competitiva depende do valor adicionado e a
posio competitiva obtida com a criao de compatibilidade entre
mltiplas atividades executadas de forma integrada.

36. (Cespe 2013 INPI Analista de Planejamento) Se a empresa


possui vantagem competitiva, ela pode sustentar preos relativos
maiores ou custos relativos menores que seus concorrentes em
dado setor.
37. (Cespe 2013 INPI Analista de Planejamento) As redes
costumam responder melhor s mudanas bruscas na demanda e
necessidade de inovar que empresas isoladas. Entre os fatores
determinantes que estimulam a formao de redes, esto fuso
tecnolgica e globalizao de mercados.
38. (Cespe 2013 INPI Analista de Planejamento) A rede de
firmas se caracteriza por sua situao intermediria entre o
mercado atomizado, em que as relaes entre empresas so regidas
basicamente pelos mecanismos de preos, e a empresa
verticalmente integrada, em que cada etapa da produo
planejada por uma hierarquia centralizada.
39. (Cespe 2013 INPI Analista de Planejamento) As redes
hierarquizadas se polarizam entre ncleos virtuosos e ncleos
competitivos. Os primeiros geralmente envolvem empresas com alta
tecnologia, enquanto os ltimos so formados por empresas que
atuam nas etapas da cadeia produtiva que agregam mais valor.
40. (Cespe 2013 INPI Analista de Planejamento) As redes de
colaborao entre as empresas e suas subsidirias que conseguirem
se integrar quanto aos recursos materiais obtero sucesso e se
tornaro mais competitivas e estveis, independentemente da
existncia ou no de integrao dos recursos humanos.

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41. (Cespe 2013 INPI Analista de Planejamento) Na
determinao do custo da restrio de produo em cadeias
produtivas, necessrio o conhecimento de trs fatores: restries
de produo, custo marginal e receita marginal.
42. (Cespe - 2012 - ANP - Analista Administrativo) No processo de
construo do BSC, deve-se, por meio da traduo da viso
organizacional, desenvolver frases genricas, porm motivadoras,
sobre como ser a melhor empresa do setor. Essas frases sero
delimitadas, posteriormente, em objetivos estratgicos, tticos e
operacionais, respectivamente.
43. (Cespe - 2012 - ANP - Analista Administrativo) O BSC possibilita a
ligao dos objetivos departamentais aos objetivos individuais.
Nesse sentido, deve-se evitar que os objetivos individuais priorizem
as metas de curto prazo.
44. (Cespe - 2009 INMETRO) O BSC mede o desempenho
organizacional sob quatro perspectivas equilibradas: financeira, do
cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento.
45. (Cespe - 2009 INMETRO) Os objetivos e medidas do BSC
derivam das atividades operacionais da empresa.
46. (Cespe - 2009 INMETRO) Exemplos de medidas genricas
referentes perspectiva financeira do BSC so a qualidade e o
tempo de resposta.
47. (Cespe - 2009 INMETRO) O modelo de BSC a ser utilizado por
uma organizao em nenhuma hiptese deve agregar mais do que
as quatro principais perspectivas propostas por esse modelo.
48. (Cespe - 2009 INMETRO) De acordo com o modelo do BSC, as
medidas financeiras e no-financeiras devem fazer parte do sistema
de informaes para funcionrios de todos os nveis da organizao.

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49. (Cespe - 2009 - MS - Administrador) O BSC busca estratgias e
aes equilibradas em todas as reas cujos efeitos afetem o negcio
da organizao como um todo.
50. (Cespe - 2009 - MS - Administrador) O BSC cria um contexto para
que as decises estejam relacionadas com a estratgia e a viso
organizacional.
51. (Cespe - 2009 - MS - Administrador) O BSC voltado
fundamentalmente para os aspectos financeiros, tais como balano,
fluxo de caixa, ndices etc.

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1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

B
C
D
C
C
E
E
E
C
E

11
12
13
14
15
16
17
18
19
20

GABARITO DAS QUESTES


E
21
E
31
E
41
C
22
E
32
E
42
E
23
C
33
E
43
C
24
C
34
C
44
C
25
C
35
C
45
E
26
E
36
C
46
C
27
B
37
C
47
E
28
E
38
C
48
E
29
E
39
E
49
E
30
C
40
E
50

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C
E
E
C
E
E
E
C
C
C

51

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AULA 02 - ANLISE COMPETITIVA E ESTRATGIAS GENRICAS. REDES
E ALIANAS. ADMINISTRAO POR OBJETIVOS.
1. ANLISE COMPETITIVA E ESTRATGIAS GENRICAS
Caro aluno. Michael Porter fez um estudo sobre a concorrncia nas
indstrias e determinou que h cinco foras presentes no processo de
concorrncia. Dessa forma, props trs estratgias para vencer essa
concorrncia.
O modelo das cinco foras de Michael Porter
De acordo com Porter, a essncia da formulao de uma estratgia
competitiva relacionar uma companhia ao seu meio ambiente. Nesse sentido,
o autor afirma que a concorrncia em uma indstria no uma questo de
coincidncia. ao contrrio, tem razes econmicas e vai alem do
comportamento dos atuais concorrentes.
O grau de concorrncia depende de cinco foras competitivas bsicas. O
conjunto dessas foras determina o potencial de lucro final na indstria.
A concorrncia em uma indstria age continuamente no sentido de
diminuir a lucratividade para o nvel de rendimento normal do mercado (taxas
bsicas de juros do governo). Nesse caso, os investidores no aceitam o
retorno recebido tendo em vista que o risco em se manter o capital em uma
indstria maior do que o risco dos papis do governo.
As Cinco Foras de Porter so:

As ameaas de novos entrantes;

O poder de negociao dos fornecedores;

O poder de negociao dos compradores;

As ameaas de servios substitutos; e

A rivalidade entre as empresas existentes.

Ameaa de Novos Entrantes


As novas empresas que entram no mercado trazem nova capacidade, o
desejo de ganhar uma parcela do mercado e frequentemente recursos
substanciais. Como resultado, os preos podem cair ou os custos dos
participantes podem ser inflacionados.
A ameaa de entrada em uma industria depende de dois elementos:
barreiras de entrada e a reao que o novo concorrente pode esperar da parte
dos concorrentes j existentes.
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1) Barreiras de entrada
Existem seis fontes principais de barreiras de entrada:

Economias de escala refere-se reduo nos custos em funo do


aumento da produo. Nesse ponto, a empresa entrante tem que lidar
com o dilema de entrar com uma produo alta para competir em custos
com as j estabelecidas sob o risco de no conseguir vender tudo, ou
amargar prejuzos produzindo menor quantidade com custo maior.

Diferenciao do produto significa que as empresas j estabelecidas j


possuem uma marca consolidada no mercado e j criaram uma relao
com seu consumidor. Essa barreira fora o entrante a investir pesado em
marketing para quebrar esse vnculo estabelecidos.

Necessidade de capital se o investimento para se produzir alto


(maquinrio, pessoal, pesquisa e desenvolvimento), cria-se uma
barreira, tendo em vista que se torna muito arriscado o investimento no
mercado, pois a perda pode ser muito alta. Na contrapartida, as
empresas j estabelecidas sabem que perdero muito se sarem do
mercado, o que as torna mais agressivas na hora de defenderem sua
posio.

Custos de mudana referem-se ao custo que o mercado tem com a


troca de fornecedores. Os custos de mudana podem incluir custos de
um novo treinamento dos empregados, custo de novo equipamento
auxiliar, custo e tempo para testar ou qualificar uma nova fonte,
necessidade de assistncia tcnica etc. Se esses custos so altos, os
recm-chegados precisam oferecer um aperfeioamento substancial em
custo ou desempenho para que o comprador decida deixar um produtor
j estabelecido.

Acesso aos canais de distribuio considerando que os canais de


distribuio lgicos j esto sendo atendidos pelos j estabelecidos, a
empresa nova precisa persuadir os canais a aceitarem seu produto por
meio de descontos, verbas para campanhas de publicidade em
cooperao e coisas semelhantes. Mais uma vez tornando-se uma
barreira entrada.

Desvantagens de custo independente de escala estas so aquelas


vantagens que no depende dos recursos do entrante. So os casos de
tecnologia patenteada, acesso favorvel s matrias-primas; localizao
favorvel; subsdios oficiais (do governo); e curva de aprendizagem ou
de experincia. Nesses casos, o entrante no tem o acesso que os j
estabelecidos tem. Uma patente, por exemplo, tem um tempo mnimo de
exclusividade, ou o acesso favorvel matria-prima impede que o
entrante compre determinada matria prima essencial no processo de
produo, assim como a experincia no comprvel, adquirida aos
poucos.

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2) Reao
Refere-se expectativa que o entrante tem sobre como agiro os
concorrentes sua entrada. Relaciona-se ao processo de retaliao entrada,
que pode ser antevista quando h:

Um passado de vigorosas retaliaes aos entrantes.

Empresas estabelecidas com recursos substanciais para a disputa,


incluindo excedente de caixa e capacidade de contrair emprstimo no
exercitada, um excesso adequado de capacidade de produo para
satisfazer todas as necessidades futuras provveis, ou um grande
equilbrio com canais de distribuio ou clientes.

Empresas estabelecidas com alto grau de comprometimento com a


indstria e ativos difceis de serem vendidos nela empregados.

Crescimento lento da industria, o que limita a capacidade da industria de


absorver uma nova empresa sem diminuir as vendas e o desempenho
financeiro das j estabelecidas.

A ttulo de curiosidade, h um tempo a Bom Bril lanou o sabo em p


Quanto, para concorrer com o OMO. Este ltimo, at ento, detinha mais de
80% do mercado. A aposta era a marca Bom Bril por trs para segurar os altos
investimentos em marketing e prejuzos de preos baixos na entrada.
Resultado foi uma retaliao forte da Unilever (detentora da OMO) tambm em
marketing (quem no se lembra do helicptero sobrevoando o Rio de Janeiro
com um pano gigantesco limpssimo, que foi sujo por centenas de crianas e
limpo por um gigantesco balde com OMO?) que quase quebrou todo o grupo
Bom Bril.
Intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes
A briga por posio dentro do mercado pode usar de tticas como a
concorrncia de preos, batalhas de publicidade, introduo de produtos e
aumento dos servios ou garantias ao cliente.
A briga por posio o vislumbre da oportunidade de se posicionar
melhor frente concorrncia. Se essa briga se torna intensa, possvel que
todas as empresas, ao final da briga, acabem em uma posio pior do que a
que um dia tiveram. possvel, por exemplo, que haja uma briga por preos
que no final resulte em todos mantendo suas posies, s que praticando
preos menores. Por isso a briga por preos vista como malfica, tendo em
vista que rapidamente anulada pelos concorrentes, o que resulta em menos
receitas para todos.
Uma que pode ser considerada benfica a briga em publicidade, que
tem o poder de aumentar a demanda do produto em questo, beneficiando
todas as empresas do setor. A rivalidade consequncia dos seguintes fatores:
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Concorrentes numerosos ou bem equilibrados difcil controlar as


mudanas que cada concorrente faz quando so numerosos. Em um
mercado mais concentrado, mais provvel que o lder exera seu poder
para controlar os concorrentes, tendo em vista que consegue eliminar a
concorrncia se entrar em uma guerra de preos, por exemplo, em que
capaz de aguentar longos perodos com lucratividade baixa.

Crescimento lento da indstria faz com que o ganho de uma empresa


seja a perda de outra. O crescimento do mercado no absorve o
crescimento da concorrncia.

Custos fixos ou de armazenamento altos faz presso para que todas as


empresas satisfaam sua capacidade de produo. Mquinas caras
paradas so prejuzo alto.

Ausncia de diferenciao ou custos de mudana quando o artigo no


tem diferenciao (poucas caractersticas de preferncia do consumidor,
como comida, por exemplo), a escolha do comprador geralmente
baseada no preo, o que gera essa concorrncia prejudicial. No mesmo
sentido so os custos de mudana, se o custo de mudana baixo, o
comprador no possuir amarras quanto ao seu fornecedor, podendo
trocar a qualquer momento por aquele que lhe fornecer a custo mais
baixo.

Capacidade aumentada em grandes incrementos o caso em que o


incremento na produo s pode ser feito em grande escala. Esses
incrementos provocam instabilidade no mercado, uma vez que produzem
perodos de superproduo e reduo de preos. Caso de indstrias
como a petroqumica e de fertilizantes.

Concorrentes divergentes quando h divergncia entre a estratgia do


concorrente com sua matriz. Assim fica difcil saber qual ser o
comportamento dele no mercado.

Grandes interesses estratgicos geralmente acontece com empresas


grandes que atuam em outros mercados e elegem o mercado em
questo como estratgico para sua atuao no geral. Por exemplo, a
Sony, ou Bosch com interesse em se estabelecer e manter boa posio
no mercado americano para que consolide a marca no mbito global. Os
objetivos podem ser no s diferentes, mas desestabilizadores do
mercado.

Barreiras de sada elevadas so fatores econmicos, estratgicos e


emocionais que mantm as companhias competindo em atividades
mesmo que estejam obtendo retornos baixos, ou at negativos, sobre
seus investimentos. As principais fontes so:
o Ativos especializados no aproveitveis em nenhum outro ramo.

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o Custos fixos de sada acordos trabalhistas, capacidade de
manuteno de componentes sobressalentes para os produtos j
vendidos.
o Interrelaes estratgicas entre unidades da companhia, em
termos de imagem, capacidade de marketing, acesso aos
mercados financeiros.
o Barreiras emocionais a dificuldade da administrao em justificar
economicamente as decises de sada, a lealdade com os
empregados, orgulho etc.
o Restries de ordem governamental e social a negativa ou o
desencorajamento governamental em virtude do desemprego
causado e dos efeitos econmicos gerados.
Presso dos Servios Substitutos
Todas as empresas em uma indstria esto competindo em termos
amplos com produtos substitutos. Produtos substitutos so aqueles que,
embora no sejam iguais, satisfazem a necessidade um do outro de maneira
bastante razovel. Podemos da o exemplo de flores e bombons. Embora no
sejam o mesmo produto, servem ao propsito de agradar a namorada de
forma equivalente.
Ento se vamos ao shopping para comprar um presente para a
namorada e os bombons esto com preo acima do usual, o namorado esperto
preferir dar flores. Essa caracterstica limita lateralmente os preos no
mercado vizinho. O mesmo acontece com manteiga e requeijo, carros e
motos etc.
Nesse caso, quanto mais substituvel o produto, menos margem tem a
indstria para trabalhar no seu mercado, ainda que os outros fatores da
concorrncia sejam amenos. Por exemplo, a manteiga pode ser substituda por
requeijo, nutella, maionese, pat...; enquanto o carro pode ser substitudo
pela moto (ou o transporte pblico!).
Poder de negociao dos compradores
Os compradores competem na indstria forando os preos pra baixo e
para a melhoria da qualidade, jogando os fornecedores uns contra os outros.
Quando o poder est concentrado nos compradores, a concorrncia se torna
mais acirrada, tendo em vista que a no aceitao das condies do comprador
resulta em perda considervel de receita.
Um grupo comprador poderoso nas seguintes circunstancias:
Ele est concentrado ou adquire grandes quantidades em relao s
vendas do vendedor
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Os produtos que ele adquire da indstria representam uma frao


significativa de seus prprios custos ou compras nesse caso, o
empenho do comprador maior a fim de conseguir condies mais
favorveis de compra.

Os produtos que ele compra da indstria so padronizados ou no


diferenciados o que faz com que seja irrelevante o fornecedor.

Ele enfrenta poucos custos de mudana.

Ele consegue lucros baixos ele trabalhar intensamente na reduo dos


seus custos.

Compradores que so uma ameaa concreta de integrao para trs


a possibilidade que o comprador tem de comprar ou construir uma
empresa para fornecer para ele mesmo, competindo com os seus
fornecedores.

O produto da indstria no importante para a qualidade dos produtos


ou servios do comprador ele comprar indistintamente o que tiver
menor preo.

O comprador tem total informao como informao poder, se o


comprador sabe da tabela de custos do seu fornecedor, da demanda do
mercado ou dos preos reais de mercado, ele saber at quanto ele pode
chegar, ter mais poder de negociao.

Poder de Negociao dos Fornecedores


Aqui o caso se inverte. Desta feita, so os fornecedores quem tm poder
sobre os compradores. O fornecedor tem poder quando:

O mercado dominado por poucas companhias e mais concentrado do


que a indstria para a qual vende

No est obrigado a lutar com outros produtos substitutos na venda para


a indstria.

O produto um insumo importante para o negocio do comprador.

O produto diferenciado ou o fornecedor desenvolveu custos de


mudana.

O fornecedor uma ameaa concreta de integrao para frente desta


vez, o fornecedor tem real capacidade de comprar ou criar uma empresa
que compre seus produtos e concorra com seus compradores.

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Fora competitiva

Ameaa de novos entrantes

Ameaa de produtos ou servios substitutos

Poder de barganha dos fornecedores

Poder de barganha dos consumidores

Determinantes
Economias de escala
Diferenas de produtos patenteados
Identidade de marca
Custo de mudana
Exigncias de capital
Acesso distribuio
Vantagens de custo absoluto
Curva de aprendizado
Acesso a insumos
Projeto de produtos de baixo custo
Poltica governamental
Retaliao esperada
Desempenho relativo de preo dos concorrentes
Custos de mudana
Propenso do comprador a mudar
Custos de mudana
Diferenciao de insumos
Concentrao de fornecedores
Presena de insumos substitutos
Importncia do volume para os fornecedores
Impacto dos insumos sobre custo ou diferenciao
Ameaa de integrao "para frente" ou "para trs"
Custo em relao s compras totais do setor
Concentrao de compradores
Volume de compradores
Custos de mudana
Informao dos compradores
Lucros dos compradores
Produtos substitutos
Capacidade de empurrar produtos
Sensibilidade a preos
Preo/ compras totais
Diferena entre produtos
Identidade da marca
Ameaa de integrao "para frente" do fornecedor
versus ameaa de integrao "para trs" da empresa

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Rivalidade interna da indstria

Impacto sobre qualidade/ desempenho


Crescimento da indstria
Concentrao e equilbrio
Custos fixos e valor agregado
Excesso de capacidade crnica
Diferenas entre produtos
Identidade da marca
Custos de mudana
Complexidade das informaes
Diversidade de concorrentes
Interesses empresariais
Barreiras sada

Estratgias Competitivas Genricas de Porter


Visto as foras da concorrncia, Porter descreveu estratgias genricas
que funcionam com todas as indstrias para enfrentar com sucesso essas cinco
foras e obter maior lucratividade.
Na verdade, como veremos, as estratgias so duas: liderana no custo
total e diferenciao. Entra uma terceira que o enfoque, que, na verdade se
prope a aplicar uma das duas estratgias anteriores para atender
determinado nicho de mercado.
Porter ainda alerta para o meio termo. Essa a estratgia daquele que
no optou por exclusividade de estratgia. Afirma que a empresa nessa aqui
situada, fica em uma posio estratgica extremamente pobre. Isso porque
no se beneficia de nenhuma das vantagens e carrega somente as
desvantagens de cada estratgia.
Estratgia de Liderana no Custo Total
A estratgia de liderana de custo implementada por firmas que
procuram uma maior participao no mercado reduzindo seus custos em
relao aos dos concorrentes. Geralmente, as empresas de grande porte que
se beneficiam de economias de escala e maior acesso a recursos tm mais
facilidade de se posicionar com liderana de custo. Quando implementada
corretamente, essa estratgia traz retornos para a organizao acima da
mdia de seu setor. Os custos mais baixos fazem com que a indstria possua
mais margem para competir com seus concorrentes, pois significa que ainda
pode obter retornos satisfatrios com preos baixos. A posio de baixo custo
defende contra o poder dos compradores, porque estes s podem forar a
baixa dos preos at o concorrente mais eficiente. Defende tambm contra
fornecedores poderosos trazendo maior flexibilidade para enfrentar os
aumentos arbitrrios de preos dos insumos. Oferece tambm uma barreira
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entrada de concorrentes, devido ao ganho de escala e vantagens de custos.
Finalmente, uma posio de baixo custo coloca a empresa em uma posio
favorvel em relao aos produtos substitutos.
Ou seja, oferece armas para combater todas as cinco foras da
concorrncia.
Estratgia de Diferenciao
Adotando estratgias de diferenciao, as firmas alcanam vantagem
competitiva mediante a oferta de produtos ou servios que contenham as
qualidades desejadas pelos consumidores e que, ao mesmo tempo, sejam
diferentes dos produtos ou servios oferecidos pelos concorrentes. Uma
estratgia de diferenciao bem-sucedida requer investimento extra para
suportar atividades de alto custo como pesquisas, desenvolvimento e
marketing. Os mtodos para diferenciao podem assumir muitas formas:
imagem da marca, tecnologia, peculiaridades, servios sob encomenda, grande
rede de fornecedores etc.
A diferenciao, se alcanada, uma estratgia vivel para obter
retornos acima da mdia em uma indstria porque ela cria uma posio
defensvel para enfrentar as cinco foras. A diferenciao proporciona
isolamento contra a rivalidade competitiva devido lealdade dos consumidores
em relao marca (ou facilidade que o produto oferece), e
consequentemente tem menor sensibilidade quanto ao preo. Ela tambm
aumenta a margens, o que exclui a necessidade de uma posio de baixo
custo. A lealdade resultante do consumidor e a necessidade de um concorrente
superar a supremacia colocam barreiras entrada. A diferenciao produz
margens mais altas com as quais possvel lidar com o poder dos
fornecedores e claramente ameniza o poder dos compradores, dado que lhes
faltam alternativas comparveis, sendo, assim, menos sensveis aos preos.
Finalmente, a empresa que se diferenciou para obter a lealdade do consumidor
dever estar mais bem posicionada em relao aos substitutos do que a
concorrncia.
Enfoque
A ltima estratgia genrica enfocar em determinado grupo
comprador, um segmento da linha de produtos ou um mercado geogrfico.
Toda estratgia de enfoque visa a atender muito bem determinado mercado. A
estratgia repousa na premissa de que a empresa capaz de atender seu alvo
estratgico estreito mais efetiva ou eficientemente do que os concorrentes que
esto competindo de forma mais ampla. Consequentemente, a empresa atinge
a diferenciao por satisfazer melhor s necessidades de seu alvo particular,
ou por ter custos mais baixos na obteno desse alvo, ou ambos. Mesmo que a
estratgia de enfoque no atinja o baixo custo ou a diferenciao do ponto de
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vista do mercado como um todo, ela realmente atine uma ou ambas as
posies em relao ao seu estreito alvo estratgico.
O enfoque desenvolvido significa que a empresa tem uma posio de
baixo custo com seu alvo estreito estratgico, alta diferenciao, ou ambas.
Como discutimos anteriormente, essas posies proporcionam defesas contra
cada fora competitiva.
2. REDES E ALIANAS
Alianas estratgicas
As alianas estratgicas podem ser compreendidas como acordos
cooperativos normalmente entre clientes e fornecedores, bem como entre
parceiros. As Joint Ventures esto inseridas no contexto de alianas
estratgicas para as quais os parceiros assumiram posies acionarias em
novos negcios criados. Existem ainda os acordos cooperativos que podem ser
celebrados em contratos de longo prazo, licenciamento, franquias. As
Terceirizaes tambm esto includas no contexto de acordos cooperativos. O
conceito de Cadeia de Valores, introduzido por Porter diz que toda empresa
uma conjunto de atividades que so executadas para projetar, produzir,
comercializar, entregar e sustentar o seu produto. A maneira como a empresa
executa essas atividades individuais so uma representao da sua histria, de
sua estratgia e da economia bsica das suas atividades como fonte de
obteno de vantagem competitiva pelas empresas. A cadeia de valores separa
todas as atividades de importncia estratgica para que se possa entender o
desempenho dos custos e as fontes existentes e os potenciais de diferenciao.
Assim, uma empresa obtm vantagem competitiva executando essas
atividades estrategicamente importantes de uma maneira mais barata ou
melhor que a concorrncia.
Podemos aqui fazer um link com as estratgias competitivas de Porter.
Lembra-se da Liderana no Custo? Bom, a Vantagem de Custo leva a um
desempenho superior, caso a empresa proporcione um nvel aceitvel de valor
ao comprador, de modo que sua vantagem de custo no seja invalidada pela
necessidade de cobrar um preo menor ao da concorrncia. A posio de
custos relativos de uma empresa uma funo da composio da sua cadeia
de valores em relao a da concorrncia e sua posio relativa em relao aos
condutores dos custos de cada atividade.
Outro tipo de vantagem competitiva que a empresa pode dispor a
diferenciao, tambm de Porter, que afirma que uma empresa diferencia-se
da concorrncia quando apresenta alguma coisa singular valiosa para os
compradores alm de meramente oferecer um preo baixo.

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O estudo realizado por Tauhata e Macedo-Soares (2004) para identificar
as implicaes estratgicas das principais alianas no caso de empresas
brasileiras e multinacionais que buscam expandir suas operaes evidenciou o
quanto a formao e gesto de redes podem ser componentes crticos para o
sucesso de suas estratgias, fortalecendo seus relacionamentos com os vrios
atores estratgicos que compem sua cadeia de valor, alavancando-os como
fonte de informao sobre oportunidades e ameaas, acelerando a tomada de
deciso e reduzindo as barreiras entrada em outros mercados.
A perspectiva relacional agrega novos elementos para a tomada de
deciso estratgica a respeito das oportunidades e ameaas, foras e
fraquezas, tanto reais quanto potenciais, que no poderiam ser detectadas
pela simples anlise dos fatores organizacionais, estruturais da indstria e
macro-ambientais interagentes. As ameaas podem ser atenuadas ou anuladas
por oportunidades, ou at mesmo reforadas por novas ameaas constitudas
pelas redes identificadas com a viso relacional, e vice-versa.
A pesquisa realizada por Del Corso, Silva e Sandrini (2006), conseguiu
comprovar a existncia de alianas estratgicas e que estas so frutos de
relacionamentos que vm constantemente evoluindo, a partir de uma
necessidade de integrao tanto do cliente com seus fornecedores quanto dos
fornecedores com o cliente. Isso se d pelo fato de ambos terem percebido
que se tornam mais competitivos quando passam a agir em conjunto,
aproveitando o que se tem de melhor.
O estudo tambm verificou que as alianas estratgicas geram
vantagens competitivas no s para o cliente, mas para ambos os lados
envolvidos. Como forma de aprimorar a caracterizao das vantagens
competitivas encontradas fez-se, tambm, a verificao das estratgias que as
geraram. Com base nessa verificao, conclui-se que as estratgias de
liderana em custo e de diferenciao so as mais utilizadas nas alianas
competitivas analisadas. O estudo demonstrou ainda que a rea de
suprimentos merea destaque como uma das principais reas estratgicas das
empresas e que estas devem investir em profissionais que estejam preparados
para construir relaes de parceria. As relaes com os fornecedores tm um
impacto grande em diversas reas da empresa, principalmente na qualidade,
logstica e engenharia; por isso, os gestores devem conduzir os fornecedores
por caminhos que facilitem a integrao, para que as reas envolvidas
reconheam as vantagens que as alianas estratgicas trazem e tambm se
envolvam no processo de integrao, cujo objetivo maior atender o
consumidor final, de modo que os produtos produzidos se destaquem no que
diz respeito tanto aos diferenciais quanto ao custo.
Redes de cooperao
Caro aluno, o nosso estudo ser feito com base em dois artigos de dois
professores. Isto porque a literatura restrita, e eles nos servem bem.
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O primeiro dos professores Jorge Renato Verschoore e Alsones Balestrin e
pode ser encontrado aqui:
http://www.rausp.usp.br/Revista_eletronica/v1n1/artigos/v1n1a2.pdf
O segundo do professor Amauri Correa e pode ser encontrado aqui:
http://www.ebah.com.br/content/ABAAAADwYAG/redes-firmas-cadeiasprodutivas
Vershoore e Balestrin nos dizem que o propsito central das redes
reunir atributos que permitam uma adequao ao ambiente competitivo em
uma nica estrutura, sustentada por aes uniformizadas, porm
descentralizadas, que possibilite ganhos de escala sem perder a flexibilidade
por parte das empresas associadas.
As redes, portanto, so desenvolvidas com o propsito de enfrentar as
presses competitivas externas. Para isso, so feitos arranjos propositais de
longo prazo entre distintas, porm relacionadas, organizaes lucrativas que
permitem a essas firmas ganhar ou sustentar vantagens competitivas frente a
seus competidores fora da rede.
Geralmente, das redes participam empresas de menor porte com a
finalidade de ganho de competitividade. O que no impede as redes com
empresas de maior porte.
Algumas so as vantagens percebidas pelas redes:

Escala e poder de mercado - Esse fator definido como os ganhos


obtidos em decorrncia do crescimento do nmero de associados da
rede, ou seja, quanto maior o nmero de empresas, maior a capacidade
da rede em obter ganhos de escala e poder de mercado. A associao a
uma rede proporciona economias de escala pelo fato de as empresas
participantes passarem a ter, entre outros diferenciais, maior poder de
negociao com seus fornecedores e parceiros e maior possibilidade de
gerar marcas com reconhecimento e de obter amplitude na exposio
pblica.

Acesso a solues - Parte dos problemas enfrentados por uma empresa


de pequeno porte pode ser superada pelo desenvolvimento de solues a
partir da rede na qual ela se insere. Servios de garantia ao crdito,
prospeco e divulgao de oportunidades, bem como auxlio contbil e
tcnico-produtivo podem ser internalizados pelas redes para minimizar
os obstculos impostos s empresas. As redes de cooperao tambm
podem suprir as necessidades de capacitao de seus associados por
meio de treinamentos e de consultorias, pois elas tm melhores
condies de identificar fragilidades comuns e encontrar solues
coletivas.

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Aprendizagem e inovao As possibilidades de aprendizagem em redes


ocorrem de diferentes modos. Podem, por exemplo, se dar por meio da
interao e das prticas rotineiras de colaborao, do desenvolvimento
de competncias e de habilidades coletivas, ou mesmo por meio de
processos conjuntos de adaptao s exigncias socioeconmicas. A
cooperao nas redes permite que as empresas envolvidas acessem
novos conceitos, mtodos, estilos e maneiras de abordar a gesto, a
resoluo de problemas e o desenvolvimento de seus negcios. Esse o
chamado aprendizado horizontal da cooperao. O aprendizado vertical
, por sua vez, uma segunda possibilidade das redes, ocorrendo pelo
desenvolvimento de habilidades por meio da sinergia de competncias
dos parceiros dentro de uma cadeia produtiva. Em outras palavras, a
aprendizagem ocorre em contextos de participao associativa em
comunidades e requer diferentes tipos de organizaes e de prticas
organizacionais para o acesso a essas comunidades.

Reduo de custos e riscos Esse fator refere-se ao benefcio de dividir


entre os associados os custos e os riscos de determinadas aes e
investimentos que so comuns aos participantes. Como qualquer outra
organizao, as empresas associadas em redes de cooperao possuem
custos internos e externos, inclusive para o estabelecimento, a
manuteno e o gerenciamento de suas interdependncias. Embora no
seja possvel elimin-los por completo, a formao de redes reduz
sensivelmente a incidncia de custos entre os associados. Isso pelo fato
de que uma empresa que participa de uma rede pode incorrer em custos
menores porque captura economias de escala (ou qualquer outra fonte
de eficincia) de suas firmas associadas, o que outros competidores no
conseguem obter.

Relaes sociais as organizaes em rede proporcionam uma reputao


coletiva que apresentada ao mercado como sendo a reputao de cada
uma individualmente. A reputao da rede construda por todos os
membros e todos a usufruem. A confiana da rede de vital importncia
para a construo de relacionamentos com clientes e fornecedores.

Ganhos
Competitivos

Definio

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Variveis

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Escala e Poder de
Mercado

Benefcios obtidos em
decorrncia do
crescimento do
nmero de associados da
rede.
Quanto maior o nmero
de empresas, maior a
capacidade da rede em
obter ganhos de escala e
de poder de mercado.

Poder de barganha
Relaes comerciais
Representatividade
Credibilidade
Legitimidade
Fora de mercado

Acesso a Solues

Os servios, os produtos e
a infra-estrutura
disponibilizados
pela rede para o
desenvolvimento de seus
associados.

Capacitao
Consultorias
Marketing
Prospeco de
oportunidades
Garantia ao crdito

Aprendizagem
e Inovao

O compartilhamento de
idias e de experincias
entre os associados e as
aes de cunho
inovador desenvolvidas
em conjunto pelos
participantes.

Disseminao de
informaes
Inovaes coletivas
Benchmarking interno e
externo
Ampliao de valor
agregado

Reduo de
Custos e Riscos

A vantagem de dividir
entre os
associados os custos e os
riscos
de determinadas aes e
investimentos comuns aos
participantes.

Atividades
compartilhadas
Confiana em novos
investimentos
Complementaridade
Facilidade transacional
Produtividade

Relaes
Sociais

O aprofundamento das
relaes entre os
indivduos, o
crescimento do
sentimento de
famlia e a evoluo das
relaes do grupo para
alm daquelas puramente
econmicas.

Limitao do oportunismo
Ampliao da confiana
Acmulo de capital
social
Laos familiares
Reciprocidade
Coeso interna

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Amauri cita que as redes geralmente so classificadas em hierarquizadas
e no-hierarquizadas.
Redes hierarquizadas
De acordo com o autor, a rede hierarquizada coordenada por uma empresa
ncora, e todos os participantes so articulados em uma cadeia de valor
(processo em que o produto passa da concepo venda ao consumidor final).
Nesse caso, temos uma rede em que a coordenao feita por um a empresa
somente. O autor explica que boa parte do fracasso das redes se d a aes
oportunistas e descoordenao da rede. Dessa forma, a hierarquizao veio
solucionar esse problema com a coordenao por um lder. Essa empresa lder,
por deter uma posio de maior fora e competncia, capaz de impor uma
padronizao de mtodos e prticas de negcios que acabam por dar maior
fluidez cadeia produtiva e, assim, beneficiar toda a rede.
Porm, o fato de as empresas formarem redes e cooperarem em
determinadas reas de seus negcios no significa que elas deixem de
competir entre si, que sejam capazes de eliminar comportamentos
oportunistas ou que abandonem a busca pelo interesse prprio.
O autor subcalssifica as redes hierarquizadas de acordo com seu lder.
Redes comandadas por produtores
o caso em que um grande produtor se torna o lder da rede, como por
exemplo, as montadoras de carro.
Essa empresa produtora lder atrai fornecedores especializados para
assumir etapas ou funes na cadeia produtiva consideradas de menor valor
ou que estejam fora de suas reas de competncia central. A empresa lder
seleciona um nmero limitado de parceiros, encorajando-os, com contratos de
longo prazo, a realizar investimentos em ativos especficos para fornecer
partes e componentes e a realizar servios de montagem, geralmente junto
prpria planta industrial da empresa ncora.
Essas redes hierarquizadas geralmente envolvem a transferncia de
conhecimentos relativos s tcnicas de produo, ao controle da qualidade e
ao fluxo logstico, respeitando as funes e a especialidade de cada empresa
na rede.
Redes comandadas por compradores

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O segundo tipo de cadeia hierarquizada aquela dirigida por
compradores, como grandes empresas varejistas, negociantes de marcas
conhecidas e atacadistas internacionais (trading companies).
Essas empresas lderes usualmente facilitam o processo de difuso de
novas tecnologias entre seus fornecedores, principalmente em relao
qualidade e logstica.
Outro tipo de rede controlada pelo comprador aquela dominada por
proprietrios de marcas famosas. Em muitos casos, tais empresas no
fabricam seus prprios produtos, concentrando-se nas etapas de design e
marketing da cadeia produtiva.
Redes comandadas por fornecedores de insumos crticos
O terceiro tipo de rede hierarquizada aquele dirigido por fornecedores
de componentes, insumos crticos ou padres tecnolgicos que, por serem
diferenciados, requerem uma recursiva interao com a cadeia produtiva. o
caso de empresas desenvolvedoras de jogos para vdeo game (Playstation,
Xbox etc). Essas empresas produtoras dos consoles dependem das produtoras
dos jogos, uma vez que precisam atender aos requisitos dos jogos, afinal, so
os jogos os mais importantes, no o aparelho em si.
Redes no hierarquizadas
Essas so as redes que no h coordenao por um nico membro, ou
pelo menos no visvel essa coordenao unilateral. Nesses arranjos, as
empresas geralmente so de pequeno e mdio porte e tm especializao
horizontal e vertical e so simultaneamente fornecedoras e concorrentes entre
si.
Empresas de pequeno e mdio porte dificilmente obtm economias de
escala internas, j que o volume de produo insuficiente para adquirir
equipamentos de grande porte que proporcionem alta produtividade. A
pequena produo tambm no gera recursos e capacitao para realizar
atividades com altos custos fixos, tais como redes de comercializao prpria,
publicidade e pesquisa e desenvolvimento. Entretanto, quando uma rede se
forma, surge a oportunidade de gerao de economias externas por meio da
especializao parcial dos produtores, investimentos compartilhados e
formao de consrcios.
No entanto, a simples existncia de uma aglomerao de produtores no
implica necessariamente a existncia de uma rede. As redes horizontais so
efetivamente formadas quando os produtores se articulam em associaes ou
projetos especficos visando aes comuns para o aumento da competitividade.

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Agregao de valor e mobilidade em cadeias produtivas
De um modo geral, as redes hierarquizadas se polarizam entre "ncleos
virtuosos", formados por empresas que atuam nas etapas da cadeia produtiva
que agregam mais valor, e "ncleos competitivos", que correspondem s
etapas em que as empresas tm pouco poder de barganha e competem com
outros fornecedores com base em preos. Os ncleos virtuosos geralmente
envolvem empresas diferenciadas por uma tecnologia superior, uma marca
famosa ou o acesso favorvel a canais de comercializao, vantagens que
conferem o poder de comandar preos e liderar a rede.
A cooperao entre empresas, embora apresente ntidas vantagens para
a cadeia produtiva como um todo, constitui uma atividade arriscada e custosa.
Coalizes so instveis e no eliminam os riscos de comportamentos
oportunistas por parte dos parceiros. A especificidade dos investimentos em
processos integrados entre diferentes firmas ao longo da cadeia produtiva cria
uma forte barreira sada para as empresas da rede. Muitos investimentos so
irreversveis, pois so realizados com base em um papel definido no interior da coalizo e no encontram a necessria complementaridade no mercado.
Raramente os diferentes parceiros se beneficiam equitativamente dos frutos da
aliana em longo prazo. Por fora de sua capacitao tecnolgica ou acesso
privilegiado ao mercado, algumas empresas assumem um papel crtico que
lhes concede poderes monopolistas ou monopsnicos. Os demais parceiros
ficam expostos s manobras estratgicas dos atores principais.
3. ADMINISTRAO POR OBJETIVOS
A partir da dcada de 50, a Teoria Neoclssica deslocou a ateno antes
fixada nas chamadas atividade-meio para os objetivos ou finalidades da
organizao. O enfoque baseado no mtodo e no processo e a preocupao
maior com as atividades (meio) passaram a ser substitudas por um enfoque
nos resultados e objetivos a serem alcanados (fins).
A preocupao de como administrar passou preocupao
qu ou para qu administrar, com nfase em fazer corretamente o
mais relevante aos objetivos da organizao para alcanar eficcia. O
passou de um fim em si mesmo para constituir um meio de alcanar
obter resultados.

de por
trabalho
trabalho
metas e

Essa reformulao representa uma revoluo na Administrao uma


mudana no panorama gravitacional do universo administrativo. Isso porque,
at ento, as pessoas e as organizaes estavam mais preocupadas em
trabalhar do que em produzir resultados.
Segundo Maximiano Amaru, o aparecimento da APO ocorreu em 1954,
quando Peter F. Drucker publicou um livro, caracterizando a Administrao por
Objetivos e sendo considerado seu criador. Assim, surgiram as ideias de
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descentralizao e de administrao por resultados: descentralizao das
decises e fixao de objetivos para cada rea-chave da organizao.
O conceito de objetivo segundo Peter Drucker
Podemos definir objetivo como uma forma de planejar resultados para
um futuro prximo ou mesmo distante. um enunciado descrito sobre
resultados a serem alcanados num perodo determinado e deve ser
quantificado, relevante e compatvel. Um objetivo pode ser de ordem pessoal
ou no, pode uma empresa ou um grupo ter os seus objetivos, basta para isso
estipular metas a serem atingidas, saber o que querem, e como fazer, para
que o objetivo seja alcanado.
(Cespe - 2013 - INPI - Administrao) Os objetivos rotineiros e de
aperfeioamento da administrao indicam que as metas relacionadas
a determinado perodo de tempo, mesmo no alcanveis, devem ser
consideradas como atividade da gesto, em face dos objetivos maiores
e futuros da organizao.

TIPOS DE OBJETIVOS
Existem trs tipos de objetivos: rotineiros, inovadores e de
aperfeioamento.
1. Objetivos rotineiros: so os objetivos do cotidiano e que
servem como padres de desempenho do dia-a-dia.
2. Objetivos inovadores: so os objetivos que incorporam ou agregam algo de
novo organizao.
3. Objetivos de aperfeioamento: so os objetivos que servem para alavancar
os atuais resultados da organizao no sentido de melhorar e incrementar
aquilo que j existe.
(Cespe - 2010 - IFB - Logstica) No modelo da administrao por
objetivos, os objetivos de longo, mdio e curto prazo so determinados
pela alta cpula da administrao, cabendo s gerncias apenas definir
as tarefas e atividades para o atingimento desses resultados.
Para Maximiano, a APO apresenta as seguintes 7 caractersticas:

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1- Estabelecimento conjunto de objetivo entre o executivo e o seu superior:
A maior parte da APO utiliza o estabelecimento conjunto de objetivos. O
Executivo e seu superior participam do processo de estabelecimento e
fixao de objetivos. Para os diferentes nveis (estratgico, ttico e
operacional), deve haver a participao do respectivo gerente e seu
supervisor.
A
participao
do
gerente
proporciona
maior
comprometimento. Estudos indicam que a participao do gerente na
eleva a dificuldade dos objetivos, isso porque o autoconhecimento entra
na equao, e eleva-se at o limite real do gerente.
2- Estabelecer objetivos para cada departamento: Basicamente a APO est
fundamentada no estabelecimento de objetivos por posies de gerncia.
Os objetivos, em alto nvel, podem ser denominados objetivos, metas,
alvos ou finalidades, porm a ideia bsica a mesma. Determinar os
resultados que um gerente em determinado cargo dever alcanar.
3- Interligao dos objetivos Departamentais: Correlacionar os objetivos
dos vrios rgos ou gerentes envolvidos, mesmo quando os objetivos
no se apoiam nos mesmos princpios bsicos. Formar uma viso de
conjunto.
4- Elaborar planos tticos e planos operacionais, com nfase na
mensurao e no controle: Aps a definio dos objetivos
departamentais, elabora-se os planos tticos e os planos operacionais
para alcana-los. Como a APO enfatiza a quantificao a mensurao e o
controle, torna-se necessrio mensurar os resultados atingidos e
compar-lo com os resultados planejados. Somente os resultados que
podem ser mensurados podem ser aplicados a APO.
5- Contnua avaliao, reviso e reciclagem dos planos: necessrio uma
avaliao contnua dos planos na abordagem da APO, para a correo do
rumo para se alcanar o resultado esperado. Na APO h um ciclo que
envolve as seguintes etapas:
Fixao dos objetivos Globais da empresa
Elaborao do Planejamento Estratgico
Fixao dos Objetivos Departamentais para o ano
Elaborao do plano ttico do departamento
Desdobramento do Plano Ttico em Planos Operacionais
Avaliao dos resultados alcanados em comparao com os
objetivos departamentais
Reviso nos Planos ou nos objetivos Departamentais
Avaliao dos recursos alcanados em comparao com os
objetivos departamentais
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6- Participao atuante da chefia: H uma grande participao do superior,
centralizado.
7- Apoio intenso do staff: A implantao da APO requer o apoio intenso de
um staff previamente treinado e preparado. A abordagem do tipo "fao-o
voc mesmo" no aconselhvel em APO. Pois exige integrao e
coordenao de esforos.
Drucker acreditava em uma Administrao por Objetivos com
autocontrole. A administrao por objetivos sem autocontrole o oposto do
que acredita Drucker.
Hierarquia De Objetivos
A fixao de objetivos o ponto de partida para a APO. a declarao
escrita do que se pretende alcanar, ela que proporciona organizao uma
diretriz certa no sentido de uma finalidade comum, alm de promover o
trabalho em equipe e poder ser usada para eliminar as tendncias egocntricas
de grupos existentes na organizao. Serve de base segura para verificar o
valor das metas e dos planos e ajuda a evitar erros devidos omisso. Tornam
maiores as possibilidades de previso do futuro.
Os objetivos ajudam a orientar e a prever distribuio criteriosa dos
recursos.
A APO implica uma tcnica sistemtica de gerncia e forte nfase
colocada no planejamento e no controle.
Os objetivos precisam ser escalados em uma ordem gradativa de
importncia, relevncia ou prioridade. Dentro da hierarquia, temos os objetivos
organizacionais, logo aps objetivos departamentais e em seguida os objetivos
operacionais.
Os objetivos organizacionais (ou estratgicos) so traados pela alta
administrao das empresas. Estes objetivos ditam em qual direo a empresa
deve seguir. J os objetivos departamentais (ou tticos) so metas
secundrias de cada departamento da empresa que vo proporcionar alta
administrao alcanar os objetivos da empresa. E as metas operacionais so a
carga diria para se chegar ao objetivo.
A definio dos objetivos
Os objetivos legitimam as pretenses da organizao para os seus
stakeholders. Os objetivos associados a planos de alianas estratgicas que
descrevem as aes necessrias para se alcan-las e mant-las, motivam os
colaboradores da organizao, ajudando os seus funcionrios na reduo de
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incertezas quando da tomada de deciso. Os objetivos focalizam a ateno
sobre desafios pontuais, dirigindo os esforos de todos na organizao para os
resultados efetivamente de interesse. Sendo assim, como os objetivos definem
os resultados desejados, eles servem tambm como critrio de desempenho,
representando um padro de execuo.
Porm, para serem teis e transformadores, os objetivos devem ser
definidos de forma a agregar certos requisitos. Assim, os objetivos devem ser
passveis de mensurao em bases realistas, isto , considerando o tempo e os
recursos disponveis para sua realizao. Eles devem ser tambm desafiadores
para assegurar em todos um sentimento humano de superao dos desafios
prementes, mas no a ponto de se constiturem em algo inalcanvel. Para
isso, os objetivos devem declarar explicitamente o tempo disponvel para sua
realizao e tambm serem relevantes, e de modo percebido, para motivar as
pessoas encarregadas por sua realizao, as quais devero merecer, em caso
de sucesso, a meritria recompensa.
Os objetivos devem ser adequadamente comunicados para aumentar as
chances de que eles sero perfeitamente entendidos por seus responsveis.
Quando a organizao tem elevado grau de centralizao, isto dificulta a
divulgao e disseminao em todos os nveis da organizao.
As organizaes propem um conjunto de objetivos que muitas vezes
podem ser inconsistentes, rebaixando o moral dos colaboradores e
confundindo a relevncia deles. Assim, por exemplo, objetivos para se
aumentar as vendas ou a participao no mercado podem ser inconsistentes
com os objetivos de aumentar preos ou aumentar a lucratividade em curto
prazo. Portanto, o conjunto de objetivos da organizao deve ser harmonioso e
consistente num sentido vertical e horizontal que permeia toda estrutura da
organizao. Neste sentido, pode-se falar numa hierarquia de objetivos, na
qual os objetivos mais amplos que contemplam os resultados esperados da
organizao, como um todo, acabam se desdobrando em objetivos divisionais,
e estes, por sua vez, ainda em objetivos por unidades de negcios, que,
consequentemente, se desdobram em objetivos por reas departamentais,
regionais, at que finalmente chegue a estipular os objetivos por equipe e
individuais.
Interaes verticais dos objetivos: Os objetivos devem interagir entre si
no sentido vertical, de cima para baixo:
1. Objetivos estratgicos: se confundem com as polticas ou diretrizes. So
objetivos de longo prazo e cobrem a organizao como um sistema
global.
2. Objetivos tticos: so os objetivos em mdio prazo que cobrem cada
unidade da organizao, geralmente relacionados s funes diferentes
da organizao como: marketing, recursos humanos, finanas, produo,
tecnologia, etc. Neste nvel, os objetivos esto relacionados a resultados
de lucratividade, participao de mercado, desenvolvimento humano,
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satisfao do cliente, metas de custos, programas de qualidade,
responsabilidade social ou processos de inovao.
3. Objetivos operacionais: so objetivos de curto prazo voltados execuo
das operaes rotineiras da organizao. Na verdade, so os
detalhamentos dos objetivos tticos. Assim, para um objetivo ttico de
melhorar a qualidade dos produtos, pode-se ter a ele relacionado um
objetivo operacional de reduzir as rejeies de no conformidade em
2%.
Interaes horizontais dos objetivos: Quando considerado o processo
decisrio em igual nvel hierrquico, preciso reconhecer suas interfaces de
relacionamento recproco entre os funcionrios e departamentos. Assim, as
unidades inferiores podem receber das unidades superiores objetivos
absolutamente definidos, dentro de alguma faixa a ser especificada em nvel
inferior, como, por exemplo, decises de natureza qualitativa, sendo que a
definio quantitativa fica sendo totalmente por conta das unidades inferiores,
vista como uma tarefa a ser desenvolvida matricialmente entre funcionrios e
departamentos pares, ou a partir de polticas superiores, contando com os
funcionrios e departamentos pares no sentido de estabelecerem seu
planejamento adequado.
(Cespe - 2012 - ANP - Analista Administrativo) A administrao por
objetivos considera neutra a participao dos colaboradores no
processo decisrio de definio dos objetivos.

Bom, de acordo com a viso de Robbins, essa questo est errada.


Primeiro, definitivamente o gabarito est como Certo na Cespe. No
houve alterao de gabarito na prova em que foi retirada essa questo.
Agora vamos aos argumentos que me levaram a duvidar do gabarito.
Robbins diz que a APO a operacionalizao da Teoria da Fixao dos
Objetivos.
A Teoria da Fixao dos Objetivos diz que a fixao de objetivos
especficos mais eficaz do ponto de vista do desempenho do que as metas
gerais. Por objetivos especficos, entende-se que so aqueles que so
palpveis. Exemplo: ao invs de se fixar um objetivo de melhorarmos o
retorno sobre o capital investido, deve-se colocar metas como reduzir os
custos em 7%, ou aumentar as vendas no mercado interno em 5%. Isso
so objetivos especficos. Ok?
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Bom, noutro momento Robbins faz o questionamento em seu livro sobre
se os funcionrios tivessem a oportunidade de participar da fixao de seus
prprios objetivos, eles se esforariam mais arduamente?. A essa pergunta
ele d a resposta que quando as pessoas participam da fixao do prprio
objetivo, elas tm mais probabilidade de aceitar um objetivo difcil, maior do
que aceitariam se a meta fosse determinada arbitrariamente pelo chefe. Mas
no h comprovao de que o empenho maior com relao participao ou
no do funcionrio na fixao dos seus objetivos. Essa a Teoria da Fixao
dos Objetivos.
Vamos agora para a operacionalizao dessa teoria, que a APO. Essa
uma afirmao de Robbins: a operacionalizao da Teoria da Fixao de
Objetivos feita atravs da Administrao por Objetivos.
Como j estudamos, mas dessa vez sob a tica de Robbins,
os objetivos na APO no so fixados unilateralmente pelos
chefes, apesar de serem objetivos especficos, como pregoa a
Teoria da Fixao dos Objetivos. A administrao por objetivos
substitui as metas impostas por metas determinadas de maneira
participativa. O chefe e o subordinado escolhem em conjunto os
objetivos e entram em acordo sobre a forma de avali-los.
Ainda de acordo com Robbins, a nica rea de possvel desacordo entre
a Teoria da Fixao de Objetivos e a APO est na questo da participao a
APO defende ardorosamente esta causa (participao do funcionrio),
enquanto a Teoria da Fixao de Objetivos demonstra que os objetivos
impostos pela chefia aos subordinados podem funcionar igualmente bem. O
principal benefcio da participao, contudo, que ela parece induzir as
pessoas a estabelecerem metas mais difceis.
Ou seja, de acordo com Robbins, a Teoria da Fixao de Objetivos
considera a participao das pessoas na fixao dos objetivos NEUTRA,
enquanto a APO defende essa participao.
Eu no encontrei na doutrina posio contrria ainda. Por isso, imagino
eu, que o examinador trocou os conceitos nessa questo. Ela deveria estar
ERRADA.
Procuro sempre defender a banca porque nosso objetivo perceber a
viso do examinador, no brigar com ele. Afinal, queremos passar! Mas dessa
feita no consegui defender a posio.
Fica, entretanto, o aprendizado e a oportunidade de fazer um recurso
mais bem embasado se houver questo nesse sentido.

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Gabarito oficial Correta.
RESOLUO DE QUESTES
1. (Cespe 2013 INPI Analista de Planejamento) A escolha da
estratgia de competitividade tem duas questes centrais: a anlise
da atratividade da indstria e a posio competitiva da empresa
nessa indstria. A primeira questo associada s estratgias
genricas e a segunda, vinculada ao modelo das cinco foras de
competio. E
Resoluo
A anlise da atratividade tem correlao justamente com a estrutura do
mercado. As 5 foras de Porter que daro a dica para o administrador se o
mercado atrativo ou no. J a posio da empresa no mercado ditada pela
estratgia genrica que ela adotar. A examinador trocou os conceitos aqui.
Gabarito Errado.
2. (Cespe 2013 INPI Analista de Planejamento) Para
enfrentarem com sucesso as cinco foras de competio e criarem
posies vantajosas, as empresas podem desenvolver alguns tipos
de estratgias genricas, com exceo da liderana em custo. E
Resoluo
Porter j dizia que para se enfrentar as cinco foras competitivas,
existem trs abordagens genricas potencialmente bem sucedidas para
superar as outras empresas em uma indstria: liderana no custo total;
diferenciao; enfoque. Diz, ainda, que raramente a empresa pode seguir com
sucesso mais de uma abordagem.
Gabarito Errado.
3. (Cespe 2013 INPI Analista de Planejamento) O modelo das
cinco foras competitivas uma metodologia que permite entender
os mecanismos de funcionamento da indstria e proporciona
empresa a direo das aes relacionadas aos aspectos mais
importantes relativos sua rentabilidade de longo prazo. C
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Resoluo
A concorrncia age continuamente no sentido de diminuir a taxa de
retorno sobre o capital investido. Por isso, a correta anlise das cinco foras
ajudar a determinar com maior grau de acerto qual ser a taxa de retorno de
um mercado. Quanto maiores as foras, menor a taxa de retorno.
Gabarito Certo.
4. (Cespe 2013 INPI Analista de Planejamento) Segundo Porter,
a vantagem competitiva depende do valor adicionado e a posio
competitiva obtida com a criao de compatibilidade entre
mltiplas atividades executadas de forma integrada. C
Resoluo
A vantagem competitiva surge fundamentalmente do valor que uma
empresa consegue criar para seus compradores e que ultrapassa o custo de
fabricao da empresa. A esse valor, damos o nome de valor adicionado.
O valor aquilo que os compradores esto dispostos a pagar, e o valor
superior provm de duas fontes: 1) da oferta de preos mais baixos que os da
concorrncia por benefcios equivalentes; ou 2) do fornecimento de benefcios
singulares que mais do que compensam um preo mais alto. Por isso, existem
dois tipos bsicos de vantagem competitiva: liderana em custo e
diferenciao. A voc me pergunta: Mas e o enfoque? Bom, o enfoque pode
ser com baixo custo ou diferenciao, s que focado em determinado mercado.
A estratgia competitiva a busca de uma posio competitiva favorvel
em uma indstria, a arena fundamental onde ocorre a concorrncia. A
estratgia competitiva visa estabelecer uma posio lucrativa e sustentvel
contra as foras que determinam a concorrncia na indstria. Nesse sentido,
cabe empresa dar coerncia posio competitiva em que deseja estar para
que as fora sejam direcionadas no mesmo sentido. Porter avisa que
raramente se consegue sucesso ao sustentar mais de uma estratgia genrica
concomitantemente.
Gabarito Certo.
5. (Cespe 2013 INPI Analista de Planejamento) Se a empresa
possui vantagem competitiva, ela pode sustentar preos relativos
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maiores ou custos relativos menores que seus concorrentes em
dado setor. C
Resoluo
Esse o conceito de vantagem competitiva. criar valor alm do custo
de produo. De uma forma (aumento de preos) ou de outra (reduo de
custos), o que se consegue trabalhar com preos finais melhores do que os
do setor.
Gabarito Certo.
6. (Cespe 2013 INPI Analista de Planejamento) As redes
costumam responder melhor s mudanas bruscas na demanda e
necessidade de inovar que empresas isoladas. Entre os fatores
determinantes que estimulam a formao de redes, esto fuso
tecnolgica e globalizao de mercados. C
Resoluo
Vimos em aula que as redes diluem os riscos e os custos:
Reduo de custos e riscos
Esse fator refere-se ao benefcio de dividir entre os associados os custos
e os riscos de determinadas aes e investimentos que so comuns aos
participantes. Como qualquer outra organizao, as empresas associadas em
redes de cooperao possuem custos internos e externos, inclusive para o
estabelecimento, a manuteno e o gerenciamento de suas interdependncias.
Embora no seja possvel elimin-los por completo, a formao de redes reduz
sensivelmente a incidncia de custos entre os associados. Isso pelo fato de que
uma empresa que participa de uma rede pode incorrer em custos menores
porque captura economias de escala (ou qualquer outra fonte de eficincia) de
suas firmas associadas, o que outros competidores no conseguem obter.
Isso quer dizer que as variaes de demanda so absorvidas de forma
diluda entre os cooperados, reduzindo o risco.
Tambm vimos que h um ganho em aprendizado e inovao:
Aprendizagem e inovao
As possibilidades de aprendizagem em redes ocorrem de diferentes
modos. Podem, por exemplo, se dar por meio da interao e das prticas
rotineiras de colaborao, do desenvolvimento de competncias e de
habilidades coletivas, ou mesmo por meio de processos conjuntos de
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adaptao s exigncias socioeconmicas. A cooperao nas redes permite que
as empresas envolvidas acessem novos conceitos, mtodos, estilos e maneiras
de abordar a gesto, a resoluo de problemas e o desenvolvimento de seus
negcios. Ela tambm pode ensinar as companhias a mudar seu approach
organizacional. Esse o chamado aprendizado horizontal da cooperao. O
aprendizado vertical , por sua vez, uma segunda possibilidade das redes,
ocorrendo pelo desenvolvimento de habilidades por meio da sinergia de
competncias dos parceiros dentro de uma cadeia produtiva. Em outras
palavras, a aprendizagem ocorre em contextos de participao associativa em
comunidades e requer diferentes tipos de organizaes e de prticas
organizacionais para o acesso a essas comunidades.
Paralelamente aprendizagem organizacional, a inovao e os avanos
tecnolgicos, elementos fundamentais do atual paradigma competitivo, esto
cada vez mais dependentes da estruturao de arranjos colaborativos e das
redes entre empresas. As redes de cooperao possibilitam o desenvolvimento
de estratgias coletivas de inovao e apresentam a vantagem de permitir o
rpido acesso s novas tecnologias por meio de seus canais de informao.
Acentuando a amplitude da informao, elas criam as condies para
promover inovaes, conjugando diferentes lgicas e novas combinaes de
informaes. Outro ganho em termos de inovao a reduo da lacuna
entre a concepo e a execuo das atividades, j que nas redes de
cooperao todos esto habilitados a inovar. Por ltimo, h o benefcio da
aproximao entre as empresas associadas, que facilita a partilha de idias e
elimina preconceitos como a sndrome do no-inventado-aqui, em que
inovaes e idias so rejeitadas porque no foram criadas e desenvolvidas
internamente. Por tudo isso, tanto a aprendizagem quanto a inovao
constituem-se em ganhos das redes de cooperao. Assim, define-se
aprendizagem e inovao como o compartilhamento de idias e de
experincias entre os associados e as aes de cunho inovador desenvolvidas
em conjunto pelos participantes.
O acesso a novos mercados facilitado devido ao ganho de escala:
Escala e poder de mercado
Esse fator definido como os ganhos obtidos em decorrncia do
crescimento do nmero de associados da rede, ou seja, quanto maior o
nmero de empresas, maior a capacidade da rede em obter ganhos de escala
e poder de mercado. A associao a uma rede proporciona economias de
escala pelo fato de as empresas participantes passarem a ter, entre outros
diferenciais, maior poder de negociao com seus fornecedores e parceiros e
maior possibilidade de gerar marcas com reconhecimento e de obter amplitude
na exposio pblica. Os ganhos de escala e de poder de mercado permitem s
redes ampliar o potencial de barganha nas distintas relaes econmicas e
possibilitam a realizao de acordos comerciais em condies exclusivas.

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Gabarito Certo.
7. (Cespe 2013 INPI Analista de Planejamento) A rede de firmas se
caracteriza por sua situao intermediria entre o mercado atomizado,
em que as relaes entre empresas so regidas basicamente pelos
mecanismos de preos, e a empresa verticalmente integrada, em que
cada etapa da produo planejada por uma hierarquia centralizada. C
Resoluo
Um mercado atomizado aquele composto por um nmero expressivo
de empresas, como se fossem tomos. Nessas condies, os preos do
mercado formam-se perfeitamente segundo a correlao entre oferta e
procura, sem interferncia predominante de compradores ou vendedores
isolados.
A empresa verticalmente integrada aquela que possui na sua estrutura
todas as fases da sua cadeia de produo. Um exemplo seria uma fbrica de
carros que possua em sua estrutura uma fbrica de extrao de minrio,
produo de ao, produo de pneus, concessionrias de veculos etc. Claro
que um exemplo extremo, mas a integrao vertical se prope a controlar as
fases do processo produtivo.
Visto isso, a rede de firmas vem se situar no nvel intermedirio dessas
duas situaes. O propsito central das redes reunir atributos que permitam
uma adequao ao ambiente competitivo em uma nica estrutura, sustentada
por aes uniformizadas, porm descentralizadas, que possibilite ganhos de
escala sem perder a flexibilidade por parte das empresas associadas.
Gabarito Certo.
8. (Cespe 2013 INPI Analista de Planejamento) As redes
hierarquizadas se polarizam entre ncleos virtuosos e ncleos
competitivos. Os primeiros geralmente envolvem empresas com alta
tecnologia, enquanto os ltimos so formados por empresas que
atuam nas etapas da cadeia produtiva que agregam mais valor. E
Resoluo
De um modo geral, as redes hierarquizadas se polarizam entre "ncleos
virtuosos", formados por empresas que atuam nas etapas da cadeia produtiva
que agregam mais valor, e "ncleos competitivos", que correspondem s
etapas em que as empresas tm pouco poder de barganha e competem com
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outros fornecedores com base em preos. Os ncleos virtuosos geralmente
envolvem empresas diferenciadas por uma tecnologia superior, uma marca
famosa ou o acesso favorvel a canais de comercializao, vantagens que
conferem o poder de comandar preos e liderar a rede.
Gabarito Errado.
9. (Cespe 2013 INPI Analista de Planejamento) As redes de
colaborao entre as empresas e suas subsidirias que conseguirem
se integrar quanto aos recursos materiais obtero sucesso e se
tornaro mais competitivas e estveis, independentemente da
existncia ou no de integrao dos recursos humanos. E
Resoluo
As redes so integrao entre
subsidiria. Entende o contrasenso?
de forma coordenada e cooperativa
empresas que no tm vnculo, para
mutuamente.

empresas distintas. No existe rede com


Subentende-se que a subsidiria j atua
com a matriz. A rede justamente para
que operem de forma sinrgica e ganhem

Gabarito Errado.
10. (Cespe 2013 INPI Analista de Planejamento) Na
determinao do custo da restrio de produo em cadeias
produtivas, necessrio o conhecimento de trs fatores: restries
de produo, custo marginal e receita marginal. C
Resoluo
Primeiro vamos aos conceitos:
Restries de produo so impedimentos quaisquer ao aumento da
produo acima de determinado nvel. Alguns exemplos de restries: cotas de
produo impostas pela cadeia, ou pelo governo; limitao de maquinrio;
limitao de espao fsico para estoque; limitao quanto aos recursos
humanos etc.
Custo marginal a quantidade de recursos ($) necessrios para a
produo de 1 unidade adicional de produto. Se para produzir 100 produtos eu
gasto R$1000 e para produzir 101 eu gasto R$1010, meu custo marginal de
R$10.
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Receita marginal a quantidade de receita extra que se obtm vendendo
uma unidade adicional de produto. Se eu vendo 100 produtos por R$2000 e
vendo 101 por R$2005, minha receita marginal de R$5.
O custo da restrio de produo, portanto, ditar at quando vivel
produzir. Analisando as variveis, temos a primeira, e mais simples. Se
restrito (seja pelo motivo que for) produzir alm de determinada quantidade,
ento esse o momento at o qual vivel produzir.
As segunda e terceira variveis so interligadas. Vejamos um exemplo.
Se para produzir uma unidade adicional (custo marginal) eu gasto R$10 e o
ganho que eu tenho com ela (receita marginal) de R$20, nesse momento
vivel produzir mais uma unidade. Se, ao contrrio, o custo marginal de
R$20 e a receita marginal de R$10, invivel produzir uma unidade
adicional.
Dessa forma, o calibre das trs variveis acima nos dar o custo de
restrio de produo.
Gabarito Certo.
11. (Cespe - 2013 - INPI - Administrao) Os objetivos rotineiros e
de aperfeioamento da administrao indicam que as metas
relacionadas a determinado perodo de tempo, mesmo no
alcanveis, devem ser consideradas como atividade da gesto, em
face dos objetivos maiores e futuros da organizao. E
Resoluo
Existem trs
aperfeioamento.

tipos

de

objetivos:

rotineiros,

inovadores

de

1. Objetivos rotineiros: so os objetivos do cotidiano e que servem como


padres de desempenho do dia-a-dia.
2. Objetivos inovadores: so os objetivos que incorporam ou agregam algo de
novo organizao.
3. Objetivos de aperfeioamento: so os objetivos que servem para alavancar
os atuais resultados da organizao no sentido de melhorar e incrementar
aquilo que j existe.
Para serem teis e transformadores, os objetivos devem ser definidos de
forma a agregar certos requisitos. Assim, os objetivos devem ser passveis de
mensurao em bases realistas, isto , considerando o tempo e os recursos
disponveis para sua realizao. Eles devem ser tambm desafiadores para
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assegurar em todos um sentimento humano de superao dos desafios
prementes, mas no a ponto de se constiturem em algo inalcanvel.
Gabarito Errado.
12. (Cespe - 2010 - IFB - Logstica) No modelo da administrao por
objetivos, os objetivos de longo, mdio e curto prazo so
determinados pela alta cpula da administrao, cabendo s
gerncias apenas definir as tarefas e atividades para o atingimento
desses resultados. E
Resoluo
Os objetivos na APO so determinados em conjunto com os gerentes.
exatamente esse o diferencial da APO, o comprometimento do gerente com a
meta a ele estabelecida, e um dos pontos altos a ajuda dele no processo de
fixao dos objetivos.
Gabarito Errado.
13. (Cespe - 2010 - Abin - OFICIAL TCNICO DE INTELIGNCIA) A
administrao pblica brasileira, embora caracterizada pela adoo
de pressupostos da administrao por objetivos, no dispe de
organizaes pautadas concretamente em resultados. E
Resoluo
Concurseiro, depois de estudar a Administrao por Objetivos,
percebemos que se no for pautado em resultados, no APO. Todo o
embasamento terico da APO pressupe a construo conjunta de metas e a
direo em torno delas. Sem a busca pelo resultado, no h que se falar em
APO.
Gabarito Errado.
14. (Cespe - 2011 - MPE/PI - Administrativa) Entre os quatorze
princpios que caracterizam a filosofia da qualidade de Deming,
encontra-se a eliminao da administrao por objetivos. C

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Resoluo
Vejamos os 14 pontos de Deming:
14 pontos de Deming (1990):
1) Criar constncia de propsitos para a melhoria de produtos e servios, isto ,
aceitar que preciso mais do que fazer dinheiro nos negcios, preciso
manter-se.
2) Adotar a nova filosofia completamente, sem hesitaes.
3) Acabar com a dependncia da inspeo em massa e entender que a inspeo e
o controle no so formadores de qualidade, e sim de custos. A qualidade vem
da melhoria do processo.
4) Acabar com a insistncia organizacional de adquirir e usar materiais na
confeco de produtos escolhidos apenas com base no critrio preo sem
considerar o fator qualidade dos insumos.
5) Melhorar constantemente o sistema de produo e de servios. No deve ser
um esforo nico.
6) Instituir o treinamento e estar atento ao fato de que nas organizaes falta
pessoal capaz de transmitir novas ideias e conceitos.
7) Instituir e investir na liderana, e no em superviso e controle.
8) Afastar o medo e promover a segurana quando da implantao de projetos de
mudana como os de qualidade.
9) Romper as barreiras entre os diversos departamentos, inibir a concorrncia
prejudicial entre as divises organizacionais.
10)
Eliminar slogans, exortaes e metas destinadas fora de trabalho e
permitir que as pessoas criem suas prprias bandeiras da qualidade.
11)
Eliminar as cotas numricas. Fazer nmero nem sempre redunda em
qualidade. Muito sem excelncia o mesmo que nada. O gerenciamento por
objetivos deve ser eliminado.
12)
Remover barreiras ao orgulho da mo-de-obra. Eliminar todo e qualquer
impedimento (gerencial, administrativo e material) ao desenvolvimento do
pessoal da organizao
13)
Instituir um slido programa de educao e retreinamento. Investir na
aquisio de uma nova mentalidade, permeada por tecnologias e mtodos
revitalizantes para a organizao, tanto para a fora de trabalho como para a
gerncia.
14) Agir para consumar a transformao. Contar com 100% de apoio da
cpula da administrao, sem o qu o esforo voltado qualidade jamais
prosseguir.

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Percebemos que h dois pontos de Deming que so incompatveis com a
Administrao por Objetivos:
O ponto 3 diz que devem-se eliminar os controles. A APO implica uma
tcnica sistemtica de gerncia e forte nfase colocada no planejamento e no
controle.
O ponto 11 diz que o gerenciamento por objetivos deve ser eliminado.
Bom, esse todo o embasamento da APO.
Gabarito Certo.
15. (Cespe - 2012 - ANP - Analista Administrativo) A administrao
por objetivos considera neutra a participao dos colaboradores no
processo decisrio de definio dos objetivos. C
Resoluo
Vejamos essa questo sob a viso de Stephen Robbins, no seu livro
Comportamento Organizacional 11 Edio Ed. Pearson Prentice Hall,
2005, pg`s 140 a 142, 160 e 161.
Separemos a Teoria da Fixao de Objetivos da Administrao por
Objetivos. A segunda, segundo Robbins, a operacionalizao da primeira.
A Teoria da Fixao dos Objetivos diz que a fixao de objetivos
especficos mais eficaz do ponto de vista do desempenho do que as metas
gerais. Por objetivos especficos, entende-se que so aqueles que so
palpveis. Exemplo: ao invs de se fixar um objetivo de melhorarmos o
retorno sobre o capital investido, deve-se colocar metas como reduzir os
custos em 7%, ou aumentar as vendas no mercado interno em 5%. Isso
so objetivos especficos. Ok?
Bom, noutro momento Robbins faz o questionamento em seu livro sobre
se os funcionrios tivessem a oportunidade de participar da fixao de seus
prprios objetivos, eles se esforariam mais arduamente?. A essa pergunta
ele d a resposta que quando as pessoas participam da fixao do prprio
objetivo, elas tm mais probabilidade de aceitar um objetivo difcil, maior do
que aceitariam se a meta fosse determinada arbitrariamente pelo chefe. Mas
no h comprovao de que o empenho maior com relao participao ou
no do funcionrio na fixao dos seus objetivos. Essa a Teoria da Fixao
dos Objetivos.

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Vamos agora para a operacionalizao dessa teoria, que a APO. Essa
uma afirmao de Robbins: a operacionalizao da Teoria da Fixao de
Objetivos feita atravs da Administrao por Objetivos.
Como j estudamos, mas dessa vez sob a tica de Robbins,
os objetivos na APO no so fixados unilateralmente pelos
chefes, apesar de serem objetivos especficos, como pregoa a
Teoria da Fixao dos Objetivos. A administrao por objetivos
substitui as metas impostas por metas determinadas de maneira
participativa. O chefe e o subordinado escolhem em conjunto os
objetivos e entram em acordo sobre a forma de avali-los.
Ainda de acordo com Robbins, a nica rea de possvel desacordo entre
a Teoria da Fixao de Objetivos e a APO est na questo da participao a
APO defende ardorosamente esta causa (participao do funcionrio),
enquanto a Teoria da Fixao de Objetivos demonstra que os objetivos
impostos pela chefia aos subordinados podem funcionar igualmente bem. O
principal benefcio da participao, contudo, que ela parece induzir as
pessoas a estabelecerem metas mais difceis.
Ou seja, de acordo com Robbins, a Teoria da Fixao de Objetivos
considera a participao das pessoas na fixao dos objetivos NEUTRA,
enquanto a APO defende essa participao.
Eu no encontrei na doutrina posio contrria ainda. Por isso, imagino
eu, que o examinador trocou os conceitos nessa questo. Ela deveria estar
ERRADA.
Procuro sempre defender a banca porque nosso objetivo perceber a
viso do examinador, no brigar com ele. Afinal, queremos passar! Mas dessa
feita no consegui defender a posio.
Fica, entretanto, o aprendizado e a oportunidade de fazer um recurso
mais bem embasado se houver questo nesse sentido.
Gabarito Oficial Certo.
16. (Cespe - 2011 - ECT - Administrador) Apesar de a administrao
por objetivos ser um mtodo de definio de metas muito utilizado
em processos de planejamento nas organizaes, ele dificulta a
realizao da estratgia da organizao, por sofrer grande
influncia das mudanas ambientais, que podem tornar as metas
obsoletas. C
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Resoluo
A estratgia necessariamente muda com o tempo para se adequar s
condies ambientais. Um dos problemas da APO que a mudana dos
objetivos pode no ser to dinmica quanto o necessrio, isso porque deve
contar com a participao dos gerentes. Nesse sentido, a estratgia da
organizao pode ser prejudicada exatamente pela complexidade da
determinao dos objetivos.
Gabarito Certo.
17. (Cespe - 2010 - UAB Especializao) A administrao por
objetivos (APO), que tem Peter F. Drucker como seu grande
expoente, um exemplo de abordagem que integra a teoria
neoclssica. C
Resoluo
Isso mesmo, certo aluno? interessante nos atermos s eras e aos
autores, pois vez ou outra surge uma pergunta dessa por a.
A partir da dcada de 50, a Teoria Neoclssica deslocou a ateno antes
fixada nas chamadas atividade-meio para os objetivos ou finalidades da
organizao. O enfoque baseado no mtodo e no processo e a preocupao
maior com as atividades (meio) passaram a ser substitudas por um enfoque
nos resultados e objetivos a serem alcanados (fins).
Gabarito Certo.
QUESTES COMENTADAS EM AULA
1. (Cespe 2013 INPI Analista de Planejamento) A escolha da
estratgia de competitividade tem duas questes centrais: a anlise
da atratividade da indstria e a posio competitiva da empresa
nessa indstria. A primeira questo associada s estratgias
genricas e a segunda, vinculada ao modelo das cinco foras de
competio. E
2. (Cespe 2013 INPI Analista de Planejamento) Para
enfrentarem com sucesso as cinco foras de competio e criarem
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posies vantajosas, as empresas podem desenvolver alguns tipos
de estratgias genricas, com exceo da liderana em custo. E
3. (Cespe 2013 INPI Analista de Planejamento) O modelo das
cinco foras competitivas uma metodologia que permite entender
os mecanismos de funcionamento da indstria e proporciona
empresa a direo das aes relacionadas aos aspectos mais
importantes relativos sua rentabilidade de longo prazo. C
4. (Cespe 2013 INPI Analista de Planejamento) Segundo Porter,
a vantagem competitiva depende do valor adicionado e a posio
competitiva obtida com a criao de compatibilidade entre
mltiplas atividades executadas de forma integrada. C
5. (Cespe 2013 INPI Analista de Planejamento) Se a empresa
possui vantagem competitiva, ela pode sustentar preos relativos
maiores ou custos relativos menores que seus concorrentes em
dado setor. C
6. (Cespe 2013 INPI Analista de Planejamento) As redes
costumam responder melhor s mudanas bruscas na demanda e
necessidade de inovar que empresas isoladas. Entre os fatores
determinantes que estimulam a formao de redes, esto fuso
tecnolgica e globalizao de mercados. C
7. (Cespe 2013 INPI Analista de Planejamento) A rede de firmas
se caracteriza por sua situao intermediria entre o mercado
atomizado, em que as relaes entre empresas so regidas
basicamente pelos mecanismos de preos, e a empresa
verticalmente integrada, em que cada etapa da produo
planejada por uma hierarquia centralizada. C
8. (Cespe 2013 INPI Analista de Planejamento) As redes
hierarquizadas se polarizam entre ncleos virtuosos e ncleos
competitivos. Os primeiros geralmente envolvem empresas com alta
tecnologia, enquanto os ltimos so formados por empresas que
atuam nas etapas da cadeia produtiva que agregam mais valor. E
9. (Cespe 2013 INPI Analista de Planejamento) As redes de
colaborao entre as empresas e suas subsidirias que conseguirem
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se integrar quanto aos recursos materiais obtero sucesso e se
tornaro mais competitivas e estveis, independentemente da
existncia ou no de integrao dos recursos humanos. E
10. (Cespe 2013 INPI Analista de Planejamento) Na
determinao do custo da restrio de produo em cadeias
produtivas, necessrio o conhecimento de trs fatores: restries
de produo, custo marginal e receita marginal. C
11. (Cespe - 2013 - INPI - Administrao) Os objetivos rotineiros e
de aperfeioamento da administrao indicam que as metas
relacionadas a determinado perodo de tempo, mesmo no
alcanveis, devem ser consideradas como atividade da gesto, em
face dos objetivos maiores e futuros da organizao. E
12. (Cespe - 2010 - IFB - Logstica) No modelo da administrao por
objetivos, os objetivos de longo, mdio e curto prazo so
determinados pela alta cpula da administrao, cabendo s
gerncias apenas definir as tarefas e atividades para o atingimento
desses resultados. E
13. (Cespe - 2010 - Abin - OFICIAL TCNICO DE INTELIGNCIA) A
administrao pblica brasileira, embora caracterizada pela adoo
de pressupostos da administrao por objetivos, no dispe de
organizaes pautadas concretamente em resultados. E
14. (Cespe - 2011 - MPE/PI - Administrativa) Entre os quatorze
princpios que caracterizam a filosofia da qualidade de Deming,
encontra-se a eliminao da administrao por objetivos. C
15. (Cespe - 2012 - ANP - Analista Administrativo) A administrao
por objetivos considera neutra a participao dos colaboradores no
processo decisrio de definio dos objetivos. C
16. (Cespe - 2011 - ECT - Administrador) Apesar de a administrao
por objetivos ser um mtodo de definio de metas muito utilizado
em processos de planejamento nas organizaes, ele dificulta a
realizao da estratgia da organizao, por sofrer grande
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influncia das mudanas ambientais, que podem tornar as metas
obsoletas. C
17. (Cespe - 2010 - UAB Especializao) A administrao por
objetivos (APO), que tem Peter F. Drucker como seu grande
expoente, um exemplo de abordagem que integra a teoria
neoclssica. C
18. (Cespe - 2013 - INPI - Administrao) O balanced scorecard
(BSC) possibilita que a estratgia de uma organizao seja
mapeada, gerando, assim, objetivos estratgicos distribudos em
quatro
perspectivas:
financeira,
concorrentes,
clientes
e
fornecedores. E

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1
2
3
4
5
6

GABARITO DAS QUESTES


E
7
C
13
E
8
E
14
C
9
E
15
C
10
C
16
C
11
E
17
C
12
E
18

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E
C
C
C
C
E

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AULA 03 (16/06): PROCESSO DECISRIO. ORGANIZAO: ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL.
TIPOS
DE
DEPARTAMENTALIZAO:
CARACTERSTICAS, VANTAGENS E DESVANTAGENS DE CADA TIPO.
ORGANIZAO INFORMAL.
1. TOMADA DE DECISO
(ESAF - 2009 - ANA - Analista Administrativo - Administrao)
Considerando o contexto de tomada de deciso e soluo de
problemas, analise as afirmaes que se seguem e selecione a opo
que representa as concluses de sua anlise:
( ) A tomada de deciso diferente da soluo de problemas porque,
s vezes, para solucionar um problema, preciso tomar mais de uma
deciso;
( ) O processo de tomada de deciso o processo de selecionar um
curso de ao entre vrias alternativas;
( ) Um problema algo que acontece fora do que esperado ou
estabelecido. um termo tcnico usado especificamente para
situaes que envolvem perdas, diferentemente das situaes de
ganho, cujo termo oportunidade.
a) C, C, C
b) C, C, E
c) C, E, E
d) E, E, E
e) E, C, C
Uma deciso pode ser descrita como uma escolha entre alternativas e
possibilidades com o objetivo de resolver um problema ou aproveitar uma
oportunidade. Na questo acima podemos perceber que o examinador faz essa
diferenciao na primeira afirmao. O processo decisrio, ento, visa a
resolver um problema ou aproveitar uma oportunidade. um meio, no o fim.
Sim, podemos dizer que a segunda afirmao tambm est certa. A deciso
selecionar dentre as opes que se tem disponvel a que se julga mais
proveitosa.
Quanto ltima afirmao, podemos dizer que sem fundamento. Um
problema nem sempre envolve situao de perda. Assim como oportunidades
nem sempre se apiam em ganhos.
Enxergo, porm, com outro vis essa questo. Se formos recorrer aos
conceitos do Diagnstico Organizacional, temos que pensar sobre a definio
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de problema organizacional (nada mais justo pensar em tal conceito, dado o
assunto abordado pela questo). Bom, os autores definem problema
organizacional como a diferena entre dois estados organizacionais: A - aquele
em que queremos chegar ou ficar, e B - aquele em que estamos ou que no
queremos ficar, segundo condies restritivas ou no. Logo, especificar um
problema consiste em identificar o desvio (A - B), as condies contextuais e
as causas efetivas (e potenciais) do desvio. Esta definio de problema abarca
a dinmica organizacional, considerando desafios, oportunidades e ameaas que se apresentam em vista de condies externas; e restries,
potencialidades e vulnerabilidades, em vista de condies internas, no qual o
modelo administrativo ocorre como o elemento articulador para determinados
nveis de desempenho organizacional, foco do desvio - que interessa em
primeira instncia.
No frigir dos ovos, podemos dizer, de acordo com os conceitos de
Diagnstico Organizacional, que problemas abarcam tanto as perdas quanto os
ganhos; tanto as oportunidades quanto as ameaas. Os conceitos no so
dissociados, por isso a questo estaria errada.
O gabarito da questo a letra (b).
A tomada de deciso, desde os trabalhos realizados pelo estudioso
Chester Bernard, passou a ser encarada como a essncia do trabalho do
administrador. Alguns autores afirmam que a tomada de deciso sinnimo de
administrao, e referem-se aos administradores como tomadores de deciso.
De fato, embora tudo aquilo que um administrador faz envolva a tomada
de decises, isso no significa que todas as decises sejam complexas e
demoradas. Naturalmente, as decises estratgicas tm mais visibilidade, mas
os administradores tomam muitas pequenas decises todos os dias. Alias,
quase sempre, as decises gerenciais so de rotina. No entanto, o conjunto
dessas decises que permite organizao resolver os problemas, aproveitar
as oportunidades e, com isso, alcanar seus objetivos.
A tomada de deciso empresarial formalmente definida como o
processo de identificao e soluo de problemas. O processo contm dois
estgios principais.
Identificao do problema a informao sobre as condies
ambientais e organizacionais monitorada para determinar se o desempenho
satisfatrio e para diagnosticar a causa das falhas.
Soluo dos problemas os caminhos alternativos de ao so
considerados e uma alternativa selecionada e implementada. Mais abaixo
veremos as etapas da soluo dos problemas.

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(ESAF - 2012 - Analista Tributrio da Receita Federal) Na questo
abaixo, selecione a opo que melhor representa o conjunto das
afirmaes, considerando C para afirmativa correta e E para afirmativa
errada.
I. As decises programadas so tomadas em condies em que os
dados so repetitivos, o ambiente esttico e existe um alto grau de
certeza, logo, baseadas em julgamentos pessoais.
II. As decises no-programadas constituem novidades e tendem a ser
tomadas dentro de regras altamente testadas e rgidas.
III. medida que algum ascende na hierarquia organizacional, a sua
capacidade de tomar decises no-programadas se torna mais
necessria.
a) E - E - C
b) C - E - E
c) C - C - E
d) C - E - C
e) E - C E
As decises organizacionais variam em complexidade e podem ser
classificadas como:
Decises programadas so repetitivas e bem definidas, com
procedimentos para resolver problema. So bem estruturadas porque os
critrios de desempenho normalmente so claros, dispem-se de informaes
adequadas sobre o desempenho corrente, as alternativas so facilmente
especificadas e existe uma relativa certeza de que a alternativa escolhida ser
bem-sucedida. Essa a deciso corriqueira, do dia-a-dia, por exemplo, qual
curso de ao tomar diante de um contencioso administrativo em uma
repartio da Secretaria de Fazenda do Rio de Janeiro. Frequentemente so
usados manuais, modelos matemticos, planilhas, oramentos ou pesquisa
organizacional como ferramentas para apoio deciso programada.
Decises no-programadas so recentes e mal definidas e no
existem procedimentos para resolver o problema. Elas so usadas quando uma
organizao no percebeu antes um determinado problema e pode no saber
como reagir. No existem critrios claros de deciso. As alternativas so
imprecisas. Existe incerteza se a soluo proposta ir solucionar o problema.
Normalmente poucas alternativas podem ser desenvolvidas para uma deciso
no-programada e, por isso, uma soluo nica desenvolvida para se
adequar ao problema. aquele problema que no rotineiro na organizao,
por exemplo, uma crise econmica, uma queda drstica na demanda, a
entrada de um produto revolucionrio. Para esses problemas no h
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paradigma, o que torna a deciso nica e por muitas vezes indita. Um dos
maiores desafios das decises no-programadas exatamente definir qual o
problema. As ferramentas utilizadas so os sistemas de apoio deciso
corporativa, simulaes, anlise de cenrios e a intuio.

Decises Programadas

Decises No-programadas

Classificao da
Deciso

Rotineiras
Recorrentes
Programveis
Genricas

Singulares
Inovadoras
Especficas

Natureza da
Situao

Bem definidas
Estruturadas

Ambguas
Desestruturadas

Ambiente de
Deciso

Condies estticas
Informao confivel e
precisa

Condies dinmicas
Pouca informao disponvel

Regras
Mtodo de Deciso Procedimentos
Polticas

Julgamento e princpios do
tomador de deciso

Modelos matemticos
Planilhas
Tcnicas de Apoio
Oramentos
Deciso
Pesquisa operacional

Sistemas de apoio deciso


corporativa
Simulaes
Anlise de cenrios
Intuio

Depois de saber os conceitos de decises programadas e noprogramadas, podemos facilmente matar a charada da terceira afirmativa.
Tendo em vista que os nveis mais altos na hierarquia cuidam de problemas
menos rotineiros e cada vez mais estratgicos, natural que a capacidade do
ocupante do cargo em tomar decises no-programadas deva ser maior.
O gabarito a letra (a).
O processo decisrio (soluo dos problemas)
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O processo de tomada de deciso constitudo por seis etapas:
Identificao da situao a deciso organizacional se d por dois
motivos, oportunidade ou problema. Nesta fase, o objetivo a correta
identificao dessas situaes sempre que houver uma disparidade entre o
estado atual e o desejado. Uma oportunidade uma situao em que a
organizao pode superar as metas estabelecidas, e um problema ocorre
quando o desempenho organizacional no satisfatrio. Uma falha de escopo
pode prejudicar todo o processo decisrio, por isso a importncia da correta
identificao do escopo da deciso.
Anlise e diagnstico da situao consiste na identificao dos
objetivos que se pretende alcanar com a deciso, bem como na anlise das
causas que esto na origem da situao. Depois de identificado o
problema/oportunidade, a pesquisa da situao que levou ao incmodo leva
a uma melhor compreenso de o qu se deve decidir.
Desenvolvimento de alternativas consiste na gerao de cursos
alternativos de ao que permitam responder s necessidades da situao e
solucionar as causas do problema/oportunidade. Nesse momento, ferramentas
como o brainstorming (tempestade cerebral) so usadas. Os dois grandes
desafios so resistir tentao de aceitar a primeira opo vivel, assim como
o de analisar a viabilidade de cada alternativa. Ambos podem impedir a
gerao de outras possibilidades. Boas alternativas devem ser abrangentes,
genunas, exequveis e numerosas o suficiente para representar uma escolha
verdadeira.

O QUE BRAINSTORMING?
O brainstorming baseado em dois princpios: a ausncia de
julgamento e a reao em cadeia, e consiste na expresso
espontnea e livre de crticas de novas ideias e alternativas,
por mais irrealistas que possam parecer. O objetivo gerar o
maior nmero possvel de ideias para, posteriormente,
desenvolver um conjunto de alternativas.
Brainstorming no estruturado os participantes do grupo do suas idias na
medida em que elas surgem em suas mentes. Este procedimento tem a
vantagem de criar uma atmosfera mais espontnea entre os integrantes do
grupo. Por outro lado, pode favorecer o risco de dominao por parte dos
participantes mais extrovertidos.
Brainstorming Estruturado todas as pessoas devem dar uma idia a cada
rodada ou passar at que chegue a prxima vez. Este procedimento
estabelece uma atmosfera de certa presso sobre o grupo, podendo gerar
eventuais dificuldades durante os trabalhos.
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Brainstorming Estruturado e Programado marca-se a reunio com
conhecimento prvio dos temas a serem analisados e solicita-se que cada
participante leve, por escrito, suas sugestes.
Avaliao das alternativas consiste na avaliao e comparao das
alternativas geradas, e deve levar em considerao os impactos gerados pela
escolha. Os principais impactos so: o impacto financeiro (quanto custar), os
benefcios, os impactos nos ativos intangveis (reputao, marca, lealdade...),
o tempo de implementao, os recursos disponveis e necessrios e os riscos
associados a cada alternativa.
TCNICAS DE APOIO DECISO
Anlise de prs e contras
Consiste na listagem das vantagens e das desvantagens de
cada possibilidade de deciso. Depois de listados os prs e os contras, eles
so colocados em ordem de relevncia e as alternativas so, ento,
comparadas.
Matriz de prioridades
Consiste na construo de uma matriz que permite comparar cada uma das
alternativas por meio da atribuio de pesos diferenciados a cada um dos
critrios de deciso. Dessa maneira, as alternativas so ponderadas de forma
objetiva, permitindo a escolha da que apresenta o melhor resultado.
rvores de deciso
uma tcnica que permite a visualizao grfica das alternativas, na qual
cada uma delas representada como o ramo de uma rvore. As rvores de
deciso incluem as probabilidades dos resultados associados a uma
alternativa.
Matriz de resultados
Consiste na construo de uma tabela ilustrativa das vrias possibilidades de
deciso e dos resultados associados a cada uma delas. No precisa saber
detalhadamente o que , basta saber que existe, ok? As questes que
abordam esse assunto meramente citam as tcnicas de avaliao de
alternativas sem entrar demais em detalhes, e com a FGV no tende a ser
diferente.
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Sistemas especialistas
So sistemas computadorizados de apoio deciso, programados para simular
a deciso de um especialista com 20 ou 30 anos de experincia profissional.
Podem incluir regras qualitativas e clculos quantitativos no processo de
avaliao das alternativas. Um belo exemplo so aqueles sistemas utilizados
pelas seguradoras para calcular o risco do seguro do carro de acordo com
padro de respostas.
Seleo e implementao da melhor alternativa aps a anlise
das alternativas, o administrador deve escolher qual delas se encaixa melhor
nos objetivos e valores da organizao. No entanto, a escolha deve ser feita
em um contexto de tempo limitado e informao incompleta e probabilstica,
visto que a deciso depender sempre do julgamento e da intuio do
administrador. Na maioria das decises, o sucesso da sua implementao
depende da capacidade do administrador em comunicar de maneira eficaz a
deciso aos envolvidos. A fim de motivar e persuadir os demais, o
administrador deve: demonstrar compreenso pelos pontos de vista contrrios
(mostrar que os considerou); explicar as razes para tal deciso e; declarar
suas expectativas com relao aos resultados e consequncias esperados com
a deciso.
Monitorao e feedback o processo decisrio no termina com a
implementao da deciso. O tomador de deciso deve monitorar a
implementao da deciso e avaliar sua eficcia (lembra do conceito?) das
metas estabelecidas. A monitorao e o feedback serviro de fonte de
informao para novas decises ou retificaes.
Modelos de tomada de deciso
(FGV - 2008 - Senado) A tomada de decises um elemento crtico na
vida organizacional. Sobre esse processo, analise as afirmativas a
seguir:
I. No modelo racional de tomada de deciso, o problema a ser
resolvido deve ser definido de forma clara e sem ambigidades;
devem-se listar as alternativas viveis e escolher a que resulte no
valor mximo percebido.
II. As pessoas tomam decises dentro de uma racionalidade limitada
elas constroem modelos simplificados que extraem os aspectos
essenciais do problema, sem capturar toda a sua complexidade.

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III. A tomada de deciso intuitiva um processo inconsciente gerado
pelas expectativas vividas, sendo uma alternativa complementar ao
mtodo racional.
Assinale:
(A) se nenhuma afirmativa for correta.
(B) se somente as afirmativas I e III forem corretas.
(C) se somente as afirmativas I e II forem corretas.
(D) se todas as afirmativas forem corretas.
(E) se somente as afirmativas II e III forem corretas.
Primeiramente precisamos entender que os modelos de tomada de
deciso atuais tiveram como base o Modelo Racional de tomada de decises.
Mas o que o Modelo Racional?
Modelo Racional
Na era do modelo econmico clssico (final do sculo XIX, incio do
sculo XX), foi desenvolvido esse modelo que se baseia na absoluta
racionalidade, no sentido de que pressupe, por parte do tomador de decises,
um conhecimento absoluto de todas as opes disponveis de ao. Baseado
no fato de que detm todas as informaes, o tomador de deciso pode pesar
todas as opes de ao possveis e escolher a melhor de acordo com critrios
e objetivos por ele determinados.
Esquematicamente, de acordo com esse modelo, o processo decisrio
baseia-se em trs etapas:

Identificao e definio dos problemas a partir de uma anlise de


oportunidades e ameaas prprias a um ambiente de negcios
especfico. Alguns autores separam a definio dos problemas da
identificao. Basicamente, a definio dos problemas a correta
delimitao de o que o desconforto. A identificao est ligada a
qual o objetivo da deciso. possvel que nem todos os problemas
identificados sejam resolvidos, depender do que o tomador de
deciso considera importante.

Elaborao de vrias solues para os problemas identificados a partir


das informaes existentes.

Comparao exaustiva das consequncias de cada alternativa de


ao, seleo das alternativas, deciso e implementao da melhor

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alternativa de ao possvel, de acordo com critrios previamente
estabelecidos.
Esse modelo tem por caracterstica ignorar que exista a ambiguidade e a
incerteza tpica dos processos decisrios nas organizaes. O gerente tem
posse de todas as informaes necessrias para se tomar a deciso.
Perceba que no estamos falando das informaes disponveis, mas das
necessrias.
Aluno, esse modelo foi desenvolvido com base na Administrao
Cientfica, do final do sculo XIX, em que os estudos de administrao estavam
comeando. Claramente percebemos que um modelo falho. Mas por que
estud-lo ento? Ora, por dois motivos... 1) ele cai na sua prova; 2) ele a
base para o desenvolvimento dos modelos atuais de tomada de deciso,
como se fosse uma utopia, nunca o alcanaremos, mas ele a direo para a
qual se deve apontar a fim de se tomar a deciso mais acertada possvel.
Modelo da Racionalidade Limitada Modelo de Carnegie
Esse modelo foi desenvolvido por Herbert Simon, Prmio Nobel de
Economia, e acadmico da Universidade de Carnegie (por isso o nome). O
autor prope que o tomador de decises no pode ter acesso a todas as
possibilidades de ao, contemplando todas as opes, tendo em vista a
impossibilidade fsica de ter acesso a todas as informaes e process-las,
alm do alto custo envolvido no processo. um modelo que reconhece o ser
humano como um ser limitado e incapaz de considerar todos os aspectos que
envolvem a tomada de deciso.
Suponha que voc v propor um projeto de lei sobre substituio
tributria. Agora imagine ter que ler todas as leis existentes e que j existiram,
inclusive de outros estados (e porque no de outros pases), sobre o assunto,
alm de conhecer o ponto de vista de todos os juristas, especialistas e dos
empresrios. Impossvel, certo? Ento... foi isso que Simon nos disse, que
somos limitados. Considerando a escassez de recursos e a limitada capacidade
humana, os gerentes contentam-se em obter um numero limitado de
informaes, um nvel satisfatrio, que lhes permita identificar os problemas
e algumas solues alternativas. Dessa forma, na prtica, os gerentes no
buscam todas as solues possveis para um problema especfico, o que seria
impossvel, mas apenas solues satisfatrias e aceitveis.
O Modelo da Racionalidade Limitada pressupe que o
tomador de decises no busca os modelos mais racionais,
completos ou perfeitos; aceita solues satisfatrias e
razoveis, muitas vezes fixando critrios minimamente
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aceitveis de desempenho: ao encontrar uma soluo que corresponda a esses
critrios mnimos, toma a deciso e a implementa.
A perspectiva da racionalidade limitada muitas vezes est associada aos
processos de deciso intuitivos. Na tomada de deciso intuitiva, so usados
a experincia e o bom senso, em vez da lgica sequencial ou do raciocnio
explcito para tomar decises. A intuio no arbitrria ou irracional
porque est baseada em anos de prtica e experincia direta.
Numa situao de grande complexidade ou ambiguidade, a experincia
anterior e o bom senso so necessrios para incorporar elementos intangveis
tanto para a etapa de identificao quanto para a os estgios de soluo do
problema.

COALIZES E JOGOS DE PODER


Como disse anteriormente, a racionalidade absoluta
nega a existncia dos conflitos no processo de tomada de
deciso e pressupem o consenso. O modelo da racionalidade
limitada mostra que os gerentes possuem interesses,
preferncias, valores diferentes uns dos outros. De acordo
com seus interesses polticos, os tomadores de deciso
formam coalizes e alianas polticas, e as solues devem
ser negociadas continuamente. A coalizo poltica dominante ter maior poder
na seleo das solues a serem tomadas.
O processo de tomada de deciso no um processo politicamente
neutro ou por um objetivo. Isso o torna ambguo e incerto. A deciso de um
indivduo influenciada pelo seu presente e pelo seu passado, ou seja:

efeito posio depende da posio que o indivduo ocupa em um


contexto de ao especfico e que condiciona o seu acesso s
informaes pertinentes. Por exemplo, razovel que um funcionrio de
cho de fbrica tenha mais informao sobre o funcionamento de uma
mquina do que o superintendente de operaes, por isso as decises
sobre tal mquina dependem mais do conhecimento do peo do que
do chefo.

efeito de disposio a deciso depende das caractersticas mentais,


cognitivas e afetivas do individuo que decide.

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VIESES NA TOMADA DE DECISO.
Querido aluno, vis o que se pode chamar de distoro. So
tendncias ou falhas que possumos que nos direcionam
erradamente no processo decisrio.
Excesso de confiana
A arrogncia por vezes nos prejudica na tomada de deciso. preciso ter
confiana, mas o excesso to prejudicial quanto sua falta.
Ancoragem
a tendncia de nos fixarmos em uma informao como ponto de partida e a
dificuldade de nos ajustarmos diante de informaes posteriores. Isso tende a
ocorrer porque nossa mente tende a dar peso desproporcional primeira
informao que recebe.
Evidncia confirmadora
Representa o tipo de percepo seletiva: buscamos informaes que
corroborem nossas escolhas anteriores e desprezamos aquelas que as
contestam. Portanto, as informaes que colhemos tm o vis de confirmao
das opinies que j tnhamos.
Vis da disponibilidade
a tendncia de julgar as coisas com base nas informaes mais disponveis.
Os eventos que acontecem mais recentemente tendem a estar mais
disponveis em nossa memria, levando-nos a superestimar eventos
improvveis como os acidentes de avio. Quem no se lembra do 11 de
setembro nos EUA. Companhias areas faliram por conta do atentado, que
tem chances muito remotas de acontecerem novamente, porque as pessoas
evitavam viagens de avio.
Escala de comprometimento
o apego a uma deciso anterior, mesmo quando fica claro que ela foi um
erro. Imagine que voc namore h quatro anos. Embora admita que as coisas
no vo bem, diz que se casar com o (a) companheiro (a) porque investiu
muito tempo no relacionamento. Esse o caso tpico de escala de
comprometimento. Voc j se doou tanto que seria custoso largar tudo.
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Erro de aleatoriedade
a incapacidade que o ser humano tem de aceitar que o acaso existe e que
no pode ser controlado.
Vis da compreenso tardia
a tendncia de acharmos que sabamos antecipadamente o resultado de um
evento depois de ele ter ocorrido. Aparentemente, no somos capazes de
lembrar com preciso o que pensvamos que ia acontecer em relao a um
evento antes de conhecer seus reais resultados. Por outro lado, temos
facilidade para reconstruir este passado, superestimando o que realmente
sabamos. Este vis reduz a capacidade de aprender com o passado.

Estilos de Deciso
Cada um de ns tem o seu prprio estilo de tomar decises. As pesquisas
identificam quatro abordagens individuais diferentes. O fundamento bsico
est no reconhecimento de que as pessoas diferem em relao a duas
dimenses. A primeira a sua maneira de pensar. Algumas pessoas so
lgicas e racionais. Elas processam as informaes sistematicamente. Outras
so intuitivas e criativas. Percebem as coisas em seu conjunto. A segunda a
tolerncia ambiguidade. Algumas pessoas tm necessidade de estruturar
as informaes de maneira a minimizar a ambiguidade, enquanto outras so
capazes de processar muitos pensamentos ao mesmo tempo.

Diretivo (decisivo) tomam decises eficientes e lgicas. Utilizam


pouca informao e poucas alternativas. Decises rpidas, voltadas para o
curto prazo.
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Analtico (hierrquico) maior tolerncia ambiguidade, por isso
necessitam de mais informao, e as decises levam em considerao um
nmero maior de alternativas.
Conceitual (integrativo) tendem a ter uma viso mais ampla das
coisas. Utilizam dados de vrias fontes, e consideram um nmero grande de
alternativas. Enfoque de longo prazo e timas solues criativas.
Comportamental (flexvel) preocupam-se com as pessoas e com o
desenvolvimento do seu pessoal, suas realizaes, e so receptivos s
sugestes dos outros. Foco no curto prazo e desprezo ao uso de dados para a
tomada de deciso. Este tipo procura evitar conflitos e busca aceitao.
Existe, ainda, de acordo com Richard Daft o estilo sistmico que o
mais complexo de todos. Utiliza o mximo de informao, considera diversas
solues possveis e usado para decises complexas
Precisamos saber que a tomada de deciso pode ser limitada ou
condicionada. A prpria organizao pode determinar regras aos gerentes para
que usem como parmetros, por exemplo, os sistemas de avaliao de
desempenho ou o de recompensas. Podem tambm existir regulamentos
formais, limites de tempo impostos pelos sistemas da organizao ou mesmo
os precedentes histricos.
Certeza, Risco e Incerteza
Certeza condio para tomada de deciso em que os administradores
tm informaes precisas, mensurveis e confiveis sobre os resultados das
vrias alternativas que esto considerando.
Risco ocorre quando no podemos prever com certeza o resultado de
uma alternativa, mas temos informao suficiente para prever a
probabilidade de que ela ir levar situao desejada. Ou seja, o risco a
condio para tomada de deciso em que os administradores conhecem a
probabilidade de que uma determinada alternativa leve a um objetivo ou
resultado desejado.
Incerteza condio para tomada de deciso na qual os
administradores enfrentam situaes externas imprevisveis ou no tm as
informaes necessrias para estabelecer a probabilidade de determinados
eventos.
Turbulncia condio para tomada de deciso que ocorre quando as
metas no so claras ou quando o meio ambiente muda muito depressa.

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E agora, ser que conseguimos resolver facilmente a questo proposta
acima?
(FGV - 2008 - Senado) A tomada de decises um elemento crtico na
vida organizacional. Sobre esse processo, analise as afirmativas a
seguir:
I. No modelo racional de tomada de deciso, o problema a ser
resolvido deve ser definido de forma clara e sem ambiguidades;
devem-se listar as alternativas viveis e escolher a que resulte no
valor mximo percebido.
II. As pessoas tomam decises dentro de uma racionalidade limitada
elas constroem modelos simplificados que extraem os aspectos
essenciais do problema, sem capturar toda a sua complexidade.
III. A tomada de deciso intuitiva um processo inconsciente gerado
pelas expectativas vividas, sendo uma alternativa complementar ao
mtodo racional.
Assinale:
(A) se nenhuma afirmativa for correta.
(B) se somente as afirmativas I e III forem corretas.
(C) se somente as afirmativas I e II forem corretas.
(D) se todas as afirmativas forem corretas.
(E) se somente as afirmativas II e III forem corretas.
Resoluo
I. No modelo racional de tomada de deciso, o problema a ser
resolvido deve ser definido de forma clara e sem ambigidades;
devem-se listar as alternativas viveis e escolher a que resulte no
valor mximo percebido.
Perfeitamente. O modelo racional defende que no exista abiguidade ou
incerteza no processo de tomada de deciso. Ainda, o gerente toma a melhor
deciso possvel para a situao, exatamente porque detm toda a informao
necessria.
II. As pessoas tomam decises dentro de uma racionalidade limitada
elas constroem modelos simplificados que extraem os aspectos
essenciais do problema, sem capturar toda a sua complexidade.
Novamente certo. A racionalidade limitada reconhece a incapacidade
humana para analisar todas as informaes, inclusive por limitaes
financeiras. Imaginem o quanto seria gasto para se tomar a melhor deciso
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sobre a compra de uma empresa. Seria necessrio coletar as informaes de
todos os fornecedores, todos os clientes, todos os funcionrios, dos
contadores, dos analistas financeiros do mercado etc. Absurdo n?
III. A tomada de deciso intuitiva um processo inconsciente gerado
pelas expectativas vividas, sendo uma alternativa complementar ao
mtodo racional.
A tomada de deciso depende muito da intuio, exatamente porque no
se pode contar com todas as informaes possveis (incapacidade de
processamento e valor $$$ das informaes). A intuio usada para se
condensar as informaes disponveis e tomar uma deciso com base nelas.
Alm disso temos o efeito posio e efeito disposio, que dizem que o
gerente influenciado pela posio que ocupa na organizao e pelas
caractersticas mentais, cognitivas e afetivas.
Gabarito letra (d).
Tomada de deciso em grupo
A tomada de deciso em grupo tem uma dinmica diferente da
individual. As pessoas precisam discutir suas ideias, procurar consensos e fazer
alianas e coalizes. Em alguns casos, ser mais apropriada uma deciso em
grupo, enquanto em outros, uma deciso individual ser mais eficaz.
Vejamos as principais vantagens e desvantagens da tomada de deciso
em grupo:
Principais vantagens:

Maior qualidade e preciso na deciso. Mais pessoas pensam melhor no


problema e sua soluo.

Maior partilha de informao.

Maior diversidade de experincias e perspectivas.

Mais alternativas geradas.

Maior comprometimento e motivao dos envolvidos. Se participamos da


tomada de deciso, de certa forma nos comprometemos com o
resultado.

Maior aceitao da deciso tomada. Proporcionado pelo aspecto acima.

Aumento na legitimidade da deciso. O processo democrtico gera uma


maior legitimao ao tomador de deciso.

Maior e melhor controle sobre as aes subsequentes. Mais pessoas para


tomar a deciso significa mais pessoas para controlar seu curso de ao.
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Principais desvantagens:

um processo mais demorado. Mais atores = mais opinies. O objetivo


da deciso em grupo proporcionar um consenso maior (ainda que no
completo)

Mais ineficiente. Por ser mais oneroso e demorado.

Impasse se prolonga.

Minoria dominante. O desequilbrio de poder entre os indivduos faz com


que a deciso seja tomada por uma minoria com capacidade de
convencimento.

Presso para aceitar os pontos de vista do grupo. Por outro lado, ainda
que haja a minoria dominante, existe uma presso para o pensamento
coletivo, o que recai sobre a falta de eficincia do processo.

Decises menos criativas e ousadas. As decises ousadas dependem de


indivduos ousados, o que no so muitos.

Prioriza o consenso em detrimento do melhor resultado.

Responsabilidade diluda. o famoso caso do filho que tem dois pais e


morre de fome. A responsabilidade no concentrada gera descaso, no
h um s a ser culpado ou cobrado.

2. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
A estrutura organizacional est
Administrao denominada Organizao.

inserida

dentro

da

Funo

de

Organizao consiste em reunir os recursos humanos e materiais de tal


forma que sejam teis aos objetivos estabelecidos pela organizao. Roubando
o conceito do Direito Empresarial, Empresa uma atividade econmica
organizada, voltada para a produo ou circulao de bens ou servios.
Nosso caso aqui no leva em considerao somente a empresa, mas at no
Direito Empresarial a ideia de organizao imprescindvel para se caracterizar
uma empresa. Veremos o que seria essa tal organizao. Aqui vale a
recomendao de que a palavra organizao ser usada em duas conotaes,
por isso peo que se atente para a diferena entre a organizao entidade
social e a organizao funo de administrao.
Tal como as demais funes de administrao, organizar um processo
de tomada de decises. Nesse sentido, organizar o processo de dividir,
integrar e coordenar as atividades e os recursos organizacionais de forma a
alcanar as metas definidas.
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A diviso e a integrao do trabalho podem levar perda da viso da
organizao como um todo, fazendo com que cada departamento ou rea
funcional se centre apenas em suas prprias atividades ou objetivos, abrindo
espao para conflitos interdepartamentais. A coordenao tem como objetivo
evitar isso, sem reduzir as diferenas que contribuem para a realizao
eficiente das tarefas. medida que a organizao cresce, novos
departamentos e posies so acrescentados, tornando o processo de
coordenao difcil e complexo. Esse um dos grandes dilemas dos
administradores, crescimento (departamentalizao) x coordenao.
Organograma
O organograma uma representao grfica da hierarquia de uma
organizao. So representados por assessoria e linha. As linhas representam
a linha de comando e so: diretas e verticais, quando representam
subordinao, ou; horizontais, quando representam mesmo nvel hierrquico.
A assessoria caracterizada por estar lateralmente disposta ao assessorado.
No representa linha de comando, isto porque no h relao de subordinao,
mas de consultoria. como se a Wolkswagen contratasse uma empresa de
auditoria para fazer auditoria de suas contas. A relao de assessoria. Ainda
que o assessor tenha que ter alguns privilgios sobre funcionrios da empresa,
no quer dizer que estes devam quele subordinao. Se o auditor necessitar
dos balanos contbeis da empresa, precisa solicitar ao departamento de
contabilidade. Geralmente os assessores so legitimados pelos superiores
(geralmente presidncia).
Vamos direto a uma questo que aborda diretamente o que precisamos
saber.

Supervisor

Chefe de
refeitrio

Auxiliares

(Cespe 2011 SESA/ES) Um organograma representa, por meio das


linhas de responsabilidade e autoridade, as relaes formais de uma
empresa.
Considerando o organograma mostrado acima, que representa parte
da organizao de uma empresa, julgue os itens seguintes.
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1- Infere-se da organizao do esquema apresentado que o chefe de
refeitrio presta assessoria ao supervisor, atuando como um consultor
tcnico para as atividades relativas distribuio de refeies.
Percebemos que o organograma apresentado um organograma pura e
simplesmente de linha vertical. Representa, portanto, somente relaes de
subordinao. Por isso a questo est errada. O chefe de refeitrio est
subordinado ao supervisor. Se fosse assessor estaria assim:

Supervisor
Assessor
Auxiliar

Auxiliar

Auxiliar

Gabarito Errado.
2- Esse organograma representa o tipo de autoridade de linha, ou seja,
o poder direto do chefe imediato em relao aos subordinados.
Exatamente isso. O organograma apresentado representa somente
autoridade de linha. No h assessoria como o exemplo colocado
anteriormente. Lembrando que o assessor representado sempre lateralmente
ao assessorado. No exemplo da questo anterior, o assessor presta consultoria
ao supervisor, mas no se pode dizer que seja superior hierrquico aos
auxiliares.
Gabarito Certo.
(Cespe - 2008 - Min. Comunic. - Administrao) A estrutura
organizacional que subordina um funcionrio a dois chefes
simultaneamente se denomina estrutura linear.
No esquema mostrado, verifica-se duplicidade de comando, visto que
tanto o supervisor quanto o chefe so hierarquicamente superiores aos
auxiliares.

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Esse um organograma com dupla linha de comando. Existem dois


Chefes de refeitrio sendo comandados por um Supervisor, mas comandando
conjuntamente os auxiliares. Ambos tm a mesma hierarquia e comandam em
igualdade os auxiliares. Esse o jeito. Se cair na prova algo derivado disso
acredito que sabero sair dessa. Item est errado porque a dupla linha de
comando se situa nos chefes de refeitrio, e no pelo fato de haver dois nveis
acima dos auxiliares (chefe de refeitrio e supervisor).
Gabarito Errado.
Departamentalizao
Departamentalizar significa tomar decises relativas diferenciao
horizontal. Mas o que significa isso? Bom, diferenciao vertical a
diferenciao da Amplitude de Controle, ou seja, determinar quem manda em
quem; quem responsvel por o que e quantos estaro sobre o comando de
quem. Na diferenciao horizontal h um agrupamento e integrao de tarefas,
atividades e funcionrios em unidades organizacionais. Essas unidades
organizacionais so os denominados departamentos. Por exemplo, quando
uma empresa est suficientemente grande, necessrio que se crie um
departamento para cuidar das contas de propaganda, por isso se cria um
departamento de Marketing. Ou necessrio cuidar de certos clientes especiais
e cria o departamento de Clientes Especiais. Entenderam? No se cria uma
relao de subordinao, mas uma diviso lateral de trabalho. O que estava
nas mos de todos passa a estar nas mos de alguns especialistas no assunto.
Pra se ter ideia de quo longe podemos ir, podemos criar uma subsidiria
responsvel por produzir somente um dos produtos que so fabricados pela
companhia.
(Cespe - 2008 - STJ - Analista Administrativo - Administrativa) Uma
organizao pblica que opte por aumentar sua amplitude de controle
tender a produzir estruturas organizacionais mais altas.
Amplitude de Controle
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Amplitude administrativa, ou amplitude de controle,


determina a quantidade de empregados que um superior tem
sob sua responsabilidade. Determina, portanto, o quanto um
administrador
deve
monitorar
estreitamente
seus
subordinados. Quanto maior a amplitude de controle, tanto
maior o nmero de subordinados para cada administrador.
Quanto menor, tanto menor o nmero de funcionrios.
Nesse sentido, quando a amplitude administrativa estreita h uma relao
mais prxima entre subordinado e superior, o que possvel somente se
houver poucos subordinados para cada administrador. Isso provoca um custo
administrativo maior, porque existem mais administradores cuidando de um
nmero menor de pessoas. Cada administrador tem poucos subordinados a
supervisionar e, portanto, mais tempo e energia para os deveres gerenciais e
o trabalho no-administrativo. Com a superviso mais estreita, as pessoas
recebem maior ateno individual e suporte do chefe, mas tm menos
autonomia e menos oportunidade para auto-direo. A amplitude estreita
tende a produzir estruturas organizacionais altas e alongadas, com mais nveis
hierrquicos, comunicaes mais lentas e maior dificuldade de coordenao
entre os diferentes grupos.
Podemos classificar os tipos de departamentalizao de acordo com a
inteno do administrador.

Departamentalizao Funcional agrupamento de acordo com a funo


organizacional desempenhada. Assim, constituem-se os departamentos
de marketing, finanas, pessoal, contabilidade, engenharia, produo
etc. A agregao por rea funcional, por isso o nome. Esse tipo de
departamentalizao tem a vantagem de assegurar economias de escala
e o uso mais eficiente dos recursos.

Departamentalizao por produto como o nome j diz, aqui levamos


em considerao o produto (carros, barbeadores, sabo em p) ou
grupos de produtos (limpeza, higiene, alimentos). Assim, cada linha de
produtos colocada sob a responsabilidade de um administrador. Esse
tipo de departamentalizao lgico quando cada tipo de produto
demande uma tecnologia diferente, assim como formas de
comercializao e marketing diferenciados. Tem a vantagem de
possibilitar a inovao e a melhoria contnua dos produtos e seus
processos de produo, bem como facilitar uma aproximao das
necessidades dos clientes.

Departamentalizao por cliente quando h diferenciao importante


de tratamento entre os clientes, torna-se necessrio que se use esse tipo
de departamentalizao. Por exemplo, um produtor de para-choques

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para carros que atenda Fiat, GM, Volks e Ford. Cada um dos seus
clientes tem um padro e demandas diferentes. Esse seria um caso em
que a departamentalizao por cliente seria benfica. A desvantagem
seria a redundncia de funes e a consequente ineficincia gerada.

Departamentalizao geogrfica ou territorial busca agrupar tarefas,


atividades e recursos organizacionais com base em reas geogrficas.
Podem ser divididas, por exemplo, as vendas de uma empresa nas
regies Sul, Sudeste, Centro-Oeste e Norte/Nordeste, ou por pases,
continentes, hemisfrios e assim por diante.

Departamentalizao por processo agrupa atividades e recursos com


base nos processos-chave da organizao. Por exemplo, quando vamos
tirar a nossa carteira de motorista, o DETRAN tem um departamento
para receber os formulrios, outro para fazer os exames de legislao,
outro para o exame mdico, outro para o exame de direo e outro para
emitir a nossa suada carteira de habilitao, certo? Isso a chamada
departamentalizao por processo.

Desenho Estrutural das Organizaes


O desenho estrutural de uma organizao consiste em um conjunto de
decises sobre os elementos estruturais analisados anteriormente com o
propsito de definir uma estrutura adequada estratgia e ao ambiente da
organizao. As estruturas afetaro as cadeias de comando, assim como a
coordenao entre os departamentos.
Existem trs tipos tradicionais de estruturas:
Estrutura Funcional
o resultado do critrio de departamentalizao funcional. Trata-se de
um critrio de agrupamento baseado na similaridade de tarefas, habilidades,
uso de recursos e conhecimentos necessrios para o desempenho de cada
funo.

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Presidente
Executivo

Operaes

Marketing

Finanas

Produo

Vendas

Controladoria

Qualidade

Pesquisa de
mercado

Contabilidade

Manuteno

Comunicao
e Publicidade

Tesouraria

Esse o organograma de uma organizao com uma estrutura funcional.


A estrutura funcional produz bons resultados quando os objetivos
organizacionais dependem da especializao funcional, da eficincia e da
qualidade. uma estrutura mais eficaz em ambientes mais estveis, tendo em
vista que a especializao gera a alienao do funcionrio com relao ao todo.

Vantagens
Permite economias de escala e torna mais eficiente o uso
de recursos.
Cria condies para centralizar o processo de tomada de
deciso.
Facilita a direo unificada e o controle da organizao
aos administradores de topo.
Possibilita o aperfeioamento de funcionrios e
administradores em suas funes.
Facilita a comunicao dentro das reas funcionais.
Desvantagens

Estimula
uma
viso
limitada
dos
objetivos
organizacionais, muito focalizada nos objetivos de cada
rea funcional.
Dificulta a coordenao e a comunicao entre
departamentos funcionais.
Diminui a velocidade de resposta s mudanas externas
em virtude da centralizao da tomada de deciso.
Dificulta a avaliao da contribuio de cada rea
funcional para o desempenho da organizao como um
todo.

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Dificulta a apurao com preciso dos responsveis por


um problema ou situao.

Estrutura Divisional
a resultante da departamentalizao por produto, geogrfica ou
territorial e da por cliente. Difere-se da estrutura funcional por criar unidades
autnomas e auto-dirigidas. como se criasse uma empresa dentro de outra
empresa. Faz-se necessria quando o portflio de produtos demasiado
diferente, quando atua em reas extremamente grandes ou quando h
necessidade de se criar unidades para determinados clientes.

Presidente
Executivo

Recursos
Humanos

Diviso de
cosmticos

Finanas

Diviso de
medicamentos

Diviso de
higiene pessoal

Produo

Produo

Produo

Marketing

Marketing

Marketing

Logstica

Logstica

Logstica

Vantagens
Possibilita melhor distribuio de riscos para a
organizao como um todo, uma vez que cada
administrador da diviso responsvel por um produto,
mercado ou cliente.
Proporciona maior adaptabilidade e capacidade de
resposta por causa da relativa descentralizao da
tomada de deciso para as divises.
Permite manter alto nvel de desempenho, com sua
nfase no resultado (produto, cliente ou territrio).
Facilita a avaliao e o controle do desempenho de cada
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diviso.
Possibilita maior proximidade com o cliente e maior
conhecimento de suas necessidades.
Desvantagens

Pode fazer com que os interesses da diviso se


sobreponham aos interesses gerais da organizao,
tornando difcil a coordenao entre as divises.
Multiplica os recursos, j que as funes se apresentam
de forma redundante na organizao, resultando em
perda de eficincia.
No reduz a tendncia burocratizao no mbito das
divises.
Pode estimular a concorrncia entre divises por
recursos da organizao.
Menor competncia tcnica, visto que a especializao
funcional ocorre na diviso, onde os departamentos
funcionais so menores.

Estrutura Matricial
um modelo hbrido que conjuga as vantagens da estrutura funcional
com o melhor da estrutura divisional. A estrutura matricial agrega os
especialistas em cada rea funcional, permitindo extrair o mximo da diviso
do trabalho. usada geralmente para lidar com projetos ou negcios que
precisam de equipes multidisciplinares temporrias, que possam estar
simultaneamente envolvidas em vrios projetos. Assim, a equipe de uma
organizao matricial agrupa funcionrios das reas funcionais da organizao
emprestados para o projeto por perodo determinado com funcionrios
alocados ao projeto. Nesse caso temos a ocorrncia de dupla chefia, pois o
funcionrio tem o chefe funcional e o chefe de projeto.

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(Cespe - 2008 - Min. Comunic. - Administrao) Uma


consequncias da estrutura matricial evitar a ambigidade.

das

Vantagens
Potencializa as vantagens decorrentes da estrutura
funcional e da estrutura divisional.
Pode reduzir a multiplicao e a disperso de recursos e,
com isso, melhorar a eficincia.
Permite maior flexibilidade e adaptabilidade da
organizao ao ambiente mutvel.
Facilita
a
cooperao
interdisciplinar
entre
departamentos.
Promove o conflito construtivo entre membros da
organizao.
Desvantagens

Dificulta a coordenao em razo da autoridade dual, o


que pode causar frustrao e confuso.
Trata-se de uma forma estrutural complexa, com
potenciais focos de conflito e desequilbrios de poder
entre os dois lados da matriz.
Perda excessiva de tempo em reunies para discutir
problemas e solucionar conflitos.
Muita dificuldade para apurar os responsveis por
problemas.

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Exige um conjunto de competncias de relacionamento


interpessoal e maturidade dos gestores.

Estruturas em Rede
Essa uma estrutura relativamente nova (dcada de 70). A tecnologia, a
necessidade de uma comunicao mais rpida e eficiente e a especializao
das empresas no chamado core business (parte central do negcio) levaram
algumas empresas a adotarem esse tipo de estrutura. A comunicao
comumente usa de artifcios tecnolgicos como e-mail, chat, sms que tm uma
resposta mais rpida. Alm disso, as comunicaes so diretas, no
obedecendo os nveis hierrquicos, ou seja, um funcionrio responsvel pelo
marketing vai direto ao funcionrio do financeiro para pedir a liberao de
verba, sem a interferncia dos superiores. Por isso a estrutura interna mais
achatada, contando com menos nveis hierrquicos, j que as figuras do
supervisor e gerente se tornam obsoletas e sem sentido.
comum tambm as empresas usarem do recurso da terceirizao,
reduzindo ainda mais a estrutura interna. Servios de marketing, produo,
vendas, contabilidade esto passando para terceiros. Novamente, a tecnologia
permite o acompanhamento, ainda que distncia, de reas que antes eram
desempenhadas dentro da organizao.
Essa a estrutura em rede, querido aluno. Comunicao rpida,
eficiente, achatamento dos nveis hierrquicos e diminuio da prpria
estrutura da organizao. Baseia-se muito no conhecimento do funcionrio que
lida com mais assuntos do que na velha estrutura funcional em que h
especializao. importante salientarmos que essa estrutura proporciona
muito mais uma viso global da organizao tendo em vista que todos se
conhecem e se comunicam.
Vantagens
Permite maior flexibilidade e adaptabilidade da
organizao a um ambiente complexo e voltil.
Potencializa a rapidez de respostas s demandas
ambientais.
Estimula o desenvolvimento de competitividade em
escala global.
Promove um ambiente desafiador e motivador.
Reduz os gastos gerais em virtude de baixa necessidade
de superviso e da consequente diminuio do nmero
de nveis hierrquicos.
Desvantagens

Dificuldade para apurar responsveis


situao ou problema.
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por

alguma
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Inexistncia de um sistema de controle ativo por causa


da disperso de unidades, tornando a organizao
dependente de contratos, coordenao, negociaes e
conexes eletrnicas.
Possibilidade de perda de uma parte importante da
estrutura (por exemplo, falncia de um parceiro), com
impactos imprevisveis na organizao.
Dificuldade de desenvolvimento de uma cultura
organizacional forte, o que diminui a lealdade dos
membros da organizao.

Modelos organizacionais
O modelo organizacional a forma genrica estrutural que pode ser
assumida por uma organizao. Esse modelo depende das caractersticas
internas da organizao e do contexto no qual opera. Por isso os modelos so
diversos e dependem de um conjunto de fatores internos e externos. No
entanto, possvel distinguir dois tipos ideais:
Modelo mecanicista o mais prximo do tipo ideal burocrtico de
Weber e caracteriza o tipo de organizao em que predominam as tarefas de
natureza rotineira. H uma tendncia em se imitar o funcionamento
padronizado de uma mquina (por isso no nome). O foco est na hierarquia e
no uso da cadeia de comando, em detrimento de comunicaes laterais e mais
espontneas. Nesse contexto, as pessoas tm pouca autonomia, e as relaes
interpessoais tendem a ser formais. A informao circula na vertical, e a
autoridade baseada na posio hierrquica detida. As organizaes
mecanicistas tendem a ser impessoais, rgidas e regulamentadas, dando muita
importncia obedincia e lealdade. A filosofia de administrao enfatiza
critrios de desempenho tais como a eficincia, a previsibilidade e a averso ao
risco. Por ltimo, priorizam-se formas de departamentalizao funcionais.
Modelo orgnico caracterstico de organizaes geis e leves,
capazes de responder de forma rpida e criativa aos desafios ambientais.
Buscam imitar um organismo vivo, flexvel e dinmico em sua capacidade de
resposta e adaptao. Esse tipo de organizao prioriza o conhecimento e as
competncias de seus funcionrios, dando espao para a manifestao de
iniciativas e para a criatividade individual. A comunicao e os processos de
administrao so informais. H uma redefiniocontnua de tarefas e ajuste
s necessidades do momento. A fonte de autoridade a competncia, no a
posio hierrquica. A filosofia de administrao enfatiza critrios de
desempenho como a eficcia, a adaptabilidade e a sensibilidade para a
necessidade de mudanas. Os objetivos so definidos com ampla participao,
e a deciso partilhada entre os administradores e subordinados. Por ltimo,
os sistemas de planejamento e controle so mais frouxos e menos
formalizados.
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Eficcia, Eficincia e Efetividade


A eficcia organizacional o grau em que a organizao
realiza seus objetivos. Eficcia implicitamente leva em
considerao um leque de variveis tanto do nvel
organizacional como do departamental, ela avalia a
extenso em que os mltiplos objetivos foram alcanados.
A eficincia mede o volume de recursos (humanos,
financeiros, materiais) utilizados para produzir uma unidade de produto.
A efetividade por sua vez o efeito gerado pelo processo. Leva em
considerao a percepo de determinado feito em relao ao seu cliente.
Relembrando, a eficcia mede o grau de atingimento do objetivo, a eficincia
mede o dispndio de recursos para atingir o objetivo, a efetividade mede o
resultado, se foi satisfatrio. A efetividade pode englobar a eficcia e a
eficincia, mas sem perder de vista o resultado proporcionado.

3. ORGANIZAO INFORMAL
A estrutura formal somente uma parte do arcabouo organizacional.
Tambm so criados vrios grupos informais pelos empregados: os interrelacionamentos resultantes influenciam os padres de comportamento na
organizao tanto quanto os nveis de autoridade, formalmente definidos.
Existem padres de comportamentos e relacionamentos que no constam no
organograma. Existem amizades e antagonismos, indivduos que se identificam
com outros, grupos que se afastam de outros e uma grande variedade de
relaes no trabalho ou fora dele, que constituem a chamada organizao
informal.
A organizao informal a rede de relacionamentos e interaes que se
desenvolve espontaneamente entre as pessoas que ocupam posies na
organizao formal.
Em outras palavras, a organizao informal compe-se de sentimentos
de afeio ou rejeio entre pessoas, de atitudes favorveis e desfavorveis
em relao as prticas administrativas, de cooperao ou hostilidade entre
grupos. Envolve uma complicada trama de processos espontneos relativos ao
campo comportamental que surge, desenvolve-se e predomina sobre as
relaes que teoricamente so formais. As principais caractersticas da
organizao informal so:

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Grupos informais que se desenvolvem de acordo com os interesses


comuns e a identificao entre as pessoas. Podem ser blocos de
interesses, crculos de amizades, "panelas" etc.

Atitudes e comportamentos que manifestam percepes favorveis ou


desfavorveis as prticas administrativas.

Normas de trabalho que os diversos grupos estabelecem como padro de


desempenho aceitvel nas suas atividades e que so impostas a todos os
seus membros, independentemente das normas formais e oficiais da
organizao.

Padres de liderana que podem conferir autoridade informal e certas


pessoas, independentemente de sua posio na organizao formal.

O desafio para a administrador conciliar a harmonizar as caractersticas


desses dois fenmenos, ou seja, adequar o perfil da organizao formal e da
organizao informal para obter efeito de sinergia e eliminar qualquer tipo de
dissonncia entre ambas.
RESOLUO DE QUESTES
1. (FGV - 2008 - Senado) A tomada de decises um elemento crtico
na vida organizacional. Sobre esse processo, analise as afirmativas
a seguir:
I. No modelo racional de tomada de deciso, o problema a ser
resolvido deve ser definido de forma clara e sem ambiguidades;
devem-se listar as alternativas viveis e escolher a que resulte no
valor mximo percebido.
II. As pessoas tomam decises dentro de uma racionalidade limitada
elas constroem modelos simplificados que extraem os aspectos
essenciais do problema, sem capturar toda a sua complexidade.
III. A tomada de deciso intuitiva um processo inconsciente gerado
pelas expectativas vividas, sendo uma alternativa complementar ao
mtodo racional.
Assinale:
(A) se nenhuma afirmativa for correta.
(B) se somente as afirmativas I e III forem corretas.
(C) se somente as afirmativas I e II forem corretas.
(D)) se todas as afirmativas forem corretas.
(E) se somente as afirmativas II e III forem corretas.
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Resoluo
I. No modelo racional de tomada de deciso, o problema a ser
resolvido deve ser definido de forma clara e sem ambiguidades;
devem-se listar as alternativas viveis e escolher a que resulte no
valor mximo percebido.
Perfeitamente. O modelo racional defende que no exista abiguidade ou
incerteza no processo de tomada de deciso. Ainda, o gerente toma a melhor
deciso possvel para a situao, exatamente porque detm toda a informao
necessria.
II. As pessoas tomam decises dentro de uma racionalidade limitada
elas constroem modelos simplificados que extraem os aspectos
essenciais do problema, sem capturar toda a sua complexidade.
Novamente certo. A racionalidade limitada reconhece a incapacidade
humana para analisar todas as informaes, inclusive por limitaes
financeiras. Imaginem o quanto seria gasto para se tomar a melhor deciso
sobre a compra de uma empresa. Seria necessrio coletar as informaes de
todos os fornecedores, todos os clientes, todos os funcionrios, dos
contadores, dos analistas financeiros do mercado etc. Absurdo n?
III. A tomada de deciso intuitiva um processo inconsciente gerado
pelas expectativas vividas, sendo uma alternativa complementar ao
mtodo racional.
A tomada de deciso depende muito da intuio, exatamente porque no
se pode contar com todas as informaes possveis (incapacidade de
processamento e valor $$$ das informaes). A intuio usada para se
condensar as informaes disponveis e tomar uma deciso com base nelas.
Alm disso temos o efeito posio e efeito disposio, que dizem que o
gerente influenciado pela posio que ocupa na organizao e pelas
caractersticas mentais, cognitivas e afetivas.
Gabarito letra (d)
2. (ESAF - 2009 - ANA - Analista Administrativo - Administrao)
Considerando o contexto de tomada de deciso e soluo de
problemas, analise as afirmaes que se seguem e selecione a
opo que representa as concluses de sua anlise:
( ) A tomada de deciso diferente da soluo de problemas porque,
s vezes, para solucionar um problema, preciso tomar mais de uma
deciso;
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( ) O processo de tomada de deciso o processo de selecionar um
curso de ao entre vrias alternativas;
( ) Um problema algo que acontece fora do que esperado ou
estabelecido. um termo tcnico usado especificamente para
situaes que envolvem perdas, diferentemente das situaes de
ganho, cujo termo oportunidade.
a) C, C, C
b)) C, C, E
c) C, E, E
d) E, E, E
e) E, C, C
Resoluo
Uma deciso pode ser descrita como uma escolha entre alternativas e
possibilidades com o objetivo de resolver um problema ou aproveitar uma
oportunidade. Na questo acima podemos perceber que o examinador faz essa
diferenciao na primeira afirmao. O processo decisrio, ento, visa a
resolver um problema ou aproveitar uma oportunidade. um meio, no o fim.
Sim, podemos dizer que a segunda afirmao tambm est certa. A deciso
selecionar dentre as opes que se tem disponvel a que se julga mais
proveitosa.
Quanto ltima afirmao, podemos dizer que sem fundamento. Um
problema nem sempre envolve situao de perda. Assim como oportunidades
nem sempre se apiam em ganhos.
Enxergo, porm, com outro vis essa questo. Se formos recorrer aos
conceitos do Diagnstico Organizacional, temos que pensar sobre a definio
de problema organizacional (nada mais justo pensar em tal conceito, dado o
assunto abordado pela questo). Bom, os autores definem problema
organizacional como a diferena entre dois estados organizacionais: A - aquele
em que queremos chegar ou ficar, e B - aquele em que estamos ou que no
queremos ficar, segundo condies restritivas ou no. Logo, especificar um
problema consiste em identificar o desvio (A - B), as condies contextuais e
as causas efetivas (e potenciais) do desvio. Esta definio de problema abarca
a dinmica organizacional, considerando desafios, oportunidades e ameaas que se apresentam em vista de condies externas; e restries,
potencialidades e vulnerabilidades, em vista de condies internas, no qual o
modelo administrativo ocorre como o elemento articulador para determinados
nveis de desempenho organizacional, foco do desvio - que interessa em
primeira instncia.

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No frigir dos ovos, podemos dizer, de acordo com os conceitos de
Diagnstico Organizacional, que problemas abarcam tanto as perdas quanto os
ganhos; tanto as oportunidades quanto as ameaas. Os conceitos no so
dissociados, por isso a questo estaria errada.
Gabarito letra (b).
3. (FGV - 2010 - BADESC) Com relao ao processo de tomada de
deciso organizacional, analise as afirmativas a seguir.
I. O processo decisrio linear.
II. O processo decisrio depende das caractersticas individuais do
tomador de deciso.
III. O processo decisrio depende do contexto especfico de cada
situao.
Assinale:
a) se somente a afirmativa I estiver correta.
b) se somente a afirmativa II estiver correta.
c) se somente a afirmativa III estiver correta.
d)) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas.
e) se todas as afirmativas estiverem corretas.
Resoluo
I. O processo decisrio linear.
Um processo linear pressupe a padronizao dos procedimentos, no h
nenhum condicionante e nenhum desvio. Todas as decises so tomadas da
mesma forma. Vimos que o processo decisrio tem inmeras variantes.
Depende do tomador de deciso, do estilo usado, das experincias vividas,
ainda existem os vieses (erros). Por isso podemos dizer sem medo de errar
que o processo decisrio extremamente irregular. No podemos nos
confundir com as tcnicas usadas, estas vm facilitar o processo decisrio,
mas em momento algum elas conseguiro tornar o processo linear.
Item errado
II. O processo decisrio depende das caractersticas individuais do
tomador de deciso.

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Vimos que o processo decisrio depende, em boa medida, do tomador de
deciso. Das caractersticas individuais se extrai o estilo de deciso (Diretivo,
Analtico, Conceitual e Comportamental), ainda, as experincias vividas
influenciam sobremaneira no processo decisrio.
Item certo
III. O processo decisrio depende do contexto especfico de cada
situao.
Isso inerente ao processo decisrio. Na etapa de identificao da
situao o tomador de deciso avaliar a situao financeira, econmica, de
pessoal, estrutural da empresa e isso servir de parmetro para a deciso.
perfeitamente possvel que para um mesmo problema (ou oportunidade) sejam
tomadas diferentes decises dependendo do contexto especfico.
Item certo.
Gabarito letra (d)
4. (ESAF - 2012 - Analista Tributrio da Receita Federal) Na questo
abaixo, selecione a opo que melhor representa o conjunto das
afirmaes, considerando C para afirmativa correta e E para
afirmativa errada.
I. As decises programadas so tomadas em condies em que os
dados so repetitivos, o ambiente esttico e existe um alto grau de
certeza, logo, baseadas em julgamentos pessoais.
II. As decises no-programadas constituem novidades e tendem a ser
tomadas dentro de regras altamente testadas e rgidas.
III. medida que algum ascende na hierarquia organizacional, a sua
capacidade de tomar decises no-programadas se torna mais
necessria.
a)) E - E - C
b) C - E - E
c) C - C - E
d) C - E - C
e) E - C E
Resoluo
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As decises organizacionais variam em complexidade e podem ser
classificadas como:
Decises programadas so repetitivas e bem definidas, com
procedimentos para resolver problema. So bem estruturadas porque os
critrios de desempenho normalmente so claros, dispem-se de informaes
adequadas sobre o desempenho corrente, as alternativas so facilmente
especificadas e existe uma relativa certeza de que a alternativa escolhida ser
bem-sucedida. Essa a deciso corriqueira, do dia-a-dia, por exemplo, qual
curso de ao tomar diante de um contencioso administrativo em uma
repartio da Secretaria de Fazenda do Rio de Janeiro. Frequentemente so
usados manuais, modelos matemticos, planilhas, oramentos ou pesquisa
organizacional como ferramentas para apoio deciso programada.
Decises no-programadas so recentes e mal definidas e no
existem procedimentos para resolver o problema. Elas so usadas quando uma
organizao no percebeu antes um determinado problema e pode no saber
como reagir. No existem critrios claros de deciso. As alternativas so
imprecisas. Existe incerteza se a soluo proposta ir solucionar o problema.
Normalmente poucas alternativas podem ser desenvolvidas para uma deciso
no-programada e, por isso, uma soluo nica desenvolvida para se
adequar ao problema. aquele problema que no rotineiro na organizao,
por exemplo, uma crise econmica, uma queda drstica na demanda, a
entrada de um produto revolucionrio. Para esses problemas no h
paradigma, o que torna a deciso nica e por muitas vezes indita. Um dos
maiores desafios das decises no-programadas exatamente definir qual o
problema. As ferramentas utilizadas so os sistemas de apoio deciso
corporativa, simulaes, anlise de cenrios e a intuio.

Decises Programadas

Decises No-programadas

Classificao da
Deciso

Rotineiras
Recorrentes
Programveis
Genricas

Singulares
Inovadoras
Especficas

Natureza da
Situao

Bem definidas
Estruturadas

Ambguas
Desestruturadas

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Ambiente de
Deciso

Condies estticas
Informao confivel e
precisa

Condies dinmicas
Pouca informao disponvel

Regras
Mtodo de Deciso Procedimentos
Polticas

Julgamento e princpios do
tomador de deciso

Modelos matemticos
Planilhas
Tcnicas de Apoio
Oramentos
Deciso
Pesquisa operacional

Sistemas de apoio deciso


corporativa
Simulaes
Anlise de cenrios
Intuio

Depois de saber os conceitos de decises programadas e noprogramadas, podemos facilmente matar a charada da terceira afirmativa.
Tendo em vista que os nveis mais altos na hierarquia cuidam de problemas
menos rotineiros e cada vez mais estratgicos, natural que a capacidade do
ocupante do cargo em tomar decises no-programadas deva ser maior.
Gabarito letra (a)
5. (FGV - 2008 - Senado Federal) No processo de tomada de decises,
os administradores devem pesar alternativas, muitas das quais
envolvem acontecimentos futuros difceis de serem previstos. Por
isso, as situaes de tomada de deciso so freqentemente
classificadas em um continuum que vai da certeza (altamente
previsvel) turbulncia (altamente imprevisvel). Conforme
sugerido por James A. Stoner e Edward R. Freeman (1992), o risco
refere-se condio para tomada de deciso:
a) na qual os administradores enfrentam situaes externas
imprevisveis ou no tm as informaes necessrias para estabelecer
a probabilidade de determinados eventos.
b) em que os administradores tm informaes precisas, mensurveis
e confiveis sobre os resultados das vrias alternativas que esto
sendo consideradas.
c)) em que os administradores conhecem a probabilidade de que uma
determinada alternativa leve a um objetivo ou resultado desejado.
d) que ocorre quando as metas no so claras ou quando o meio
ambiente muda muito rapidamente.

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e) na qual os administradores tm informaes insuficientes, porm
confiveis, sobre os resultados daquilo que est sendo levado em
considerao no momento da tomada de decises.
Resoluo
Certeza condio para tomada de deciso em que os administradores
tm informaes precisas, mensurveis e confiveis sobre os resultados das
vrias alternativas que esto considerando.
Risco ocorre quando no podemos prever com certeza o resultado de
uma alternativa, mas temos informao suficiente para prever a
probabilidade de que ela ir levar situao desejada. Ou seja, o risco a
condio para tomada de deciso em que os administradores conhecem a
probabilidade de que uma determinada alternativa leve a um objetivo ou
resultado desejado.
Incerteza condio para tomada de deciso na qual os
administradores enfrentam situaes externas imprevisveis ou no tm as
informaes necessrias para estabelecer a probabilidade de determinados
eventos.
Turbulncia condio para tomada de deciso que ocorre quando as
metas no so claras ou quando o meio ambiente muda muito depressa.
Gabarito letra (c)
6. (FGV 2009 SEFAZ-RJ) Em um processo decisrio,
oportunidade diz respeito (s) seguinte(s) fase(s):
(A) identificao da situao.
(B) diagnstico da situao.
(C) desenvolvimento de oportunidades.
(D) avaliao de alternativas.
(E) seleo e implementao.

uma

Resoluo
A identificao da situao nos dir se uma ameaa ou uma
oportunidade. Nesta fase, o objetivo a correta identificao dessas situaes
sempre que houver uma disparidade entre o estado atual e o desejado. Uma
oportunidade uma situao em que a organizao pode superar as metas
estabelecidas, e um problema ocorre quando o desempenho organizacional no
satisfatrio. Uma falha de escopo pode prejudicar todo o processo decisrio,
por isso a importncia da correta identificao do escopo da deciso.
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Gabarito letra (a)
7. (FGV - 2010 - SEFAZ-RJ) As alternativas a seguir apresentam
tcnicas de apoio deciso programada, exceo de uma.
Assinale-a.
a)) Modelos matemticos.
b) Sistemas de apoio deciso corporativa.
c) Planilhas.
d) Oramentos.
e) Pesquisa operacional.
Resoluo
A FGV se apega a esses detalhes, por isso coloquei pra vocs aquele
quadro comparativo das decises programadas e no programadas. Leiam com
muito carinho e ateno, ok?

Decises Programadas

Classificao
Deciso

Rotineiras
da Recorrentes
Programveis
Genricas

Natureza
Situao

da Bem
Estruturadas

Ambiente
Deciso

de

Decises No Programadas

Singulares
Inovadoras
Especficas
definidas Ambguas
Desestruturadas

Condies
estticas Condies
dinmicas
Informao confivel e Pouca informao disponvel
precisa

Regras
Mtodo de Deciso Procedimentos
Polticas

Julgamento e princpios
tomador de deciso

do

Modelos
matemticos Sistemas de apoio deciso
Tcnicas de Apoio Planilhas
corporativa
Deciso
Oramentos
Simulaes
Pesquisa operacional
Anlise
de
cenrios
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Intuio

Sistemas de apoio deciso corporativa uma tcnica usada para


decises no programadas.
Gabarito letra (a)
8. (CESPE - 2011 - TJ-ES - Analista Judicirio) Ao considerar o
processo decisrio, Herbert Simon prope que se deve buscar
decises perfeitas, pois, para cada objetivo, h uma deciso que
apropriada para o seu alcance. E
Resoluo
Caro concurseiro, importante que voc saiba o nome dos principais
autores porque no incomum que aparea o nome do autor ao invs do
modelo criado por ele.
Nessa questo, o examinador tenta nos confundir usando o nome do
autor do modelo da racionalidade limitada, descrevendo o modelo da
racionalidade. Herbert Simon afirmava (morreu em 2001) justamente o
contrrio, que o administrador no busca as decises perfeitas, mas aquelas
que so satisfatrias, justamente pela incapacidade fsica de considerarmos
todos os aspectos relevantes tomada de deciso.
Gabarito Errado
9. (CESPE - 2011 Correios - Adaptada) A teoria da deciso o
conjunto de procedimentos e mtodos de anlise que procuram
assegurar a coerncia, a eficcia e a eficincia das decises
tomadas em funo das informaes disponveis, antevendo
cenrios possveis. C
Resoluo
Isso o que o autor Luz Flvio Autran M. Gomes defende em seu livro.
O processo de tomada de deciso foi desenvolvido para que e assegure uma
eficcia quanto s metas e eficincia nos processos, sem deixar de lado a
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coerncia que se deve manter em relao ao planejamento estratgico da
organizao. Veremos em aula posterior o planejamento estratgico, os planos
ttico e operacional e como so feitos.
Gabarito Correto
10. (CESPE - 2011 - TRE-ES) Uma das tcnicas utilizadas no processo
de tomada de deciso o brainstorming no estruturado que facilita
e propicia a participao espontnea dos mais tmidos nas
discusses, sem que seja necessrio pression-los a interagir. E
Resoluo
Apesar de ter menos a ver com tomada de deciso, a questo traz uma
das tcnicas mais usadas na criao de alternativas de soluo, por isso
considero importante que saibam ao menos o bsico sobre brainstorming.
Brainstorming no estruturado os participantes do grupo do suas
idias na medida em que elas surgem em suas mentes. Este procedimento tem
a vantagem de criar uma atmosfera mais espontnea entre os integrantes do
grupo. Por outro lado, pode favorecer o risco de dominao por parte dos
participantes mais extrovertidos.
Brainstorming Estruturado todas as pessoas devem dar uma idia a
cada rodada ou passar at que chegue a prxima vez. Este procedimento
estabelece uma atmosfera de certa presso sobre o grupo, podendo gerar
eventuais dificuldades durante os trabalhos.
Brainstorming Estruturado e Programado marca-se a reunio com
conhecimento prvio dos temas a serem analisados e solicita-se que cada
participante leve, por escrito, suas sugestes.
Gabarito Errado
11. (CESPE - 2008 - TCU) Ao se delegar a responsabilidade pela
tomada de deciso para o setor onde ocorre a situao-problema,
busca-se eliminar as incertezas existentes no processo decisrio,
pois s assim se poder tomar uma deciso. E
Resoluo
Ao trazer a responsabilidade pela soluo para mais prximo de onde
ocorre o problema, tem-se a vantagem de aumentar a quantidade de
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informaes especficas sobre o problema. Por exemplo, se uma mquina d
defeito, mais provvel que seu operador saiba mais sobre ela. Entretanto,
quanto mais prximo do problema, menos viso holstica se tem da
organizao, o que diminui a capacidade de tomar uma deciso mais
congruente com os objetivos da organizao.
Pera professor! Que palavro esse? Holstico? Desculpe-me, caro
aluno, mas esse um dos termos que so muito usados na Administrao. o
que se chama de linguajar tcnico. Mas cortando a enrolao, holstico a
viso do todo como um organismo inseparvel. a compreenso da
organizao em todas as suas dimenses. Entendeu a?
Voltando para a questo. Essa histria toda nada tem a ver com a
correio ou incorreo do item.
S assim se poder tomar uma deciso???????? T louco examinador?
Vimos durante toda a aula inmeras maneiras de se tomar uma deciso.
Gabarito Errado
12. (CESPE - 2010 MS) O processo de tomada de decises nas
organizaes implica o conhecimento prvio das condies
essenciais da organizao e de seu ambiente, da mesma forma que
a avaliao das consequncias futuras advindas das decises
tomadas. O sistema de informaes gerenciais, portanto, pode
contribuir consideravelmente com o gestor na gerao de benefcios
para a organizao, visto que o mesmo capaz de muni-lo de dados
e informaes para uma adequada tomada de deciso. Acerca desse
assunto, julgue o prximo item.
Considere a seguinte situao hipottica. Em um hospital privado, o
gestor decidiu adquirir um sistema de monitoramento de cmeras e
catracas eletrnicas e alterar todos os procedimentos relativos
segurana. Tal deciso ocorreu aps a denncia de duas pacientes de
que teriam sido molestadas por um mdico. Aps apurao dos fatos
pela autoridade policial, concluiu-se que se tratava de um falso mdico
que teve acesso a essas pacientes em um nico dia, no referido
hospital. Apesar de nunca ter ocorrido tal fato anteriormente, tais
decises foram consideradas importantes. Nessa situao, a deciso
de adquirir mais um item para o patrimnio, alm da alterao dos
procedimentos de segurana, caracteriza-se por ser programada. e
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Decises programadas so repetitivas e bem definidas, com
procedimentos para resolver problema. So bem estruturadas porque os
critrios de desempenho normalmente so claros, dispem-se de informaes
adequadas sobre o desempenho corrente, as alternativas so facilmente
especificadas e existe uma relativa certeza de que a alternativa escolhida ser
bem-sucedida.
Decises no programadas so recentes e mal definidas e no
existem procedimentos para resolver o problema. Elas so usadas quando uma
organizao no percebeu antes um determinado problema e pode no saber
como reagir. No existem critrios claros de deciso. As alternativas so
imprecisas. Existe incerteza se a soluo proposta ir solucionar o problema.
Normalmente poucas alternativas podem ser desenvolvidas para uma deciso
no-programada e, por isso, uma soluo nica desenvolvida para se
adequar ao problema.
Essa deciso foi repentina, proveniente de um problema tpico e que
nunca acontecera antes. Por isso se trata de uma deciso no programada.
Gabarito Errado
13. (ESAF - 2009 - Receita Federal) Uma adequada compreenso do
tema 'processo decisrio' implica ter como corretas as seguintes
afirmaes, exceto:
a) um problema cuja soluo no dispe de alternativas j est, por si
s, resolvido.
b) mesmo a melhor deciso pode acarretar um resultado desastroso.
c) o processo racional de tomada de deciso no exclui o uso da
subjetividade.
d)) a tomada de deciso em equipe prefervel tomada de deciso
individual.
e) um nico problema pode ser percebido de formas diferentes por
diferentes indivduos.
Resoluo
a) um problema cuja soluo no dispe de alternativas j est, por si
s, resolvido.

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Pode parecer pegadinha, mas no . O administrador deve concentrar
esforos nos problemas que merecem ateno. Se j h soluo disponvel, o
problema j foi solucionado.
Item certo
b) mesmo a melhor deciso pode acarretar um resultado desastroso.
Certamente que sim. Como tomamos a deciso sem levar em
considerao todos os aspectos necessrios (racionalidade limitada), abrimos
espao para o impondervel. perfeitamente possvel que a deciso, por mais
bem estruturada que esteja, resulte em desastre.
Item certo
c) o processo racional de tomada de deciso no exclui o uso da
subjetividade.
A subjetividade deve ser considerada, mesmo no processo racional. O
modelo racional defende que, de posse de todas as informaes, os critrios
sejam objetivos, mas a subjetividade faz parte da coleta de informaes e
deve estar presente.
Item certo
d) a tomada de deciso em equipe prefervel tomada de deciso
individual.
A tomada de deciso em equipe tem como vantagens: trazer solues
mais criativas; mais solues e; promover o engajamento dos participantes.
Entretanto mais morosa e gera mais conflitos pelo fato de existir
divergncias de opinies. Por outro lado, a tomada de deciso individual :
mais rpida; possvel se apontar um responsvel pela deciso e; menos
distorcida. Entretanto autoritria, os participantes se sentem menos
engajados com o resultado alm de prejudicar a criatividade da soluo.
Por isso no se pode dizer que uma seja prefervel outra. So usadas
em situaes distintas. A deciso em equipe utilizada par decises que
demandam maior comprometimento, decises estratgicas. E a deciso
individual usada para questes menores, que demandam menos energia da
administrao.
Item errado
e) um nico problema pode ser percebido de formas diferentes por
diferentes indivduos.
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Perfeito. A identificao do problema e o processo de soluo depende
muito do tomador de opinio. Se um mesmo problema apresentado para o
gerente financeiro e operacional, as vises sero voltadas para o departamento
em que o tomador de deciso est mais envolvido.
Item certo
Gabarito (d)
14. (ESAF - 2006 - CGU) O processo de resoluo de problemas ou de
tomada de deciso compreende quatro fases, conforme definidas a
seguir.
I. A constatao do problema tem como origem a perspectiva de
prejuzo, a percepo de diferena entre a situao ideal e a real.
II. Na fase de diagnstico se criam formas de resolver o problema e
aproveitar oportunidades, bem como se estabelecem critrios de
deciso.
III. Por deciso se entende a escolha de alternativas para solucionar o
problema com base em avaliao, julgamento e comparao.
IV. O estabelecimento de alternativas compreende a anlise do
problema para compreender sua abrangncia, causas e efeitos.
Escolha a opo que indica as definies corretamente.
a) apenas I e II.
b) apenas II, III e IV.
c)) apenas I e III.
d) apenas I, II e IV.
e) apenas III e IV.
Resoluo
I. A constatao do problema tem como origem a perspectiva de
prejuzo, a percepo de diferena entre a situao ideal e a real.
o que falamos sobre a identificao da situao. Vejamos:
Identificao da situao a deciso organizacional se d por dois
motivos, oportunidade ou problema. Nesta fase, o objetivo a correta
identificao dessas situaes sempre que houver uma disparidade entre o
estado atual e o desejado. Uma oportunidade uma situao em que a
organizao pode superar as metas estabelecidas, e um problema ocorre
quando o desempenho organizacional no satisfatrio. Uma falha de escopo
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pode prejudicar todo o processo decisrio, por isso a importncia da correta
identificao do escopo da deciso.
Item correto
II. Na fase de diagnstico se criam formas de resolver o problema e
aproveitar oportunidades, bem como se estabelecem critrios de
deciso.
Veja o que falamos sobre o diagnstico e de desenvolvimento de
alternativas.
Anlise e diagnstico da situao consiste na identificao dos
objetivos que se pretende alcanar com a deciso, bem como na anlise das
causas que esto na origem da situao. Depois de identificado o
problema/oportunidade, a pesquisa da situao que levou ao incmodo leva
a uma melhor compreenso de o qu se deve decidir.
Desenvolvimento de alternativas consiste na gerao de cursos
alternativos de ao que permitam responder s necessidades da situao e
solucionar as causas do problema/oportunidade. Nesse momento, ferramentas
como o brainstorming (tempestade cerebral) so usadas. Os dois grandes
desafios so resistir tentao de aceitar a primeira opo vivel, assim como
o de analisar a viabilidade de cada alternativa. Ambos podem impedir a
gerao de outras possibilidades. Boas alternativas devem ser abrangentes,
genunas, exequveis e numerosas o suficiente para representar uma escolha
verdadeira.
O item fala sobre o desenvolvimento de alternativas.
Item errado
III. Por deciso se entende a escolha de alternativas para solucionar o
problema com base em avaliao, julgamento e comparao.
Exatamente, o processo de deciso passa pela comparao das melhores
alternativas e adequao delas ao planejamento da organizao. Essa fase a
seguinte avaliao das alternativas, e com base na avaliao que se
prossegue deciso.
Avaliao das alternativas consiste na avaliao e comparao das
alternativas geradas, e deve levar em considerao os impactos gerados pela
escolha. Os principais impactos so: o impacto financeiro (quanto custar), os
benefcios, os impactos nos ativos intangveis (reputao, marca, lealdade...),
o tempo de implementao, os recursos disponveis e necessrios e os riscos
associados a cada alternativa.
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Seleo e implementao da melhor alternativa aps a anlise


das alternativas, o administrador deve escolher qual delas se encaixa melhor
nos objetivos e valores da organizao. No entanto, a escolha deve ser feita
em um contexto de tempo limitado e informao incompleta e probabilstica,
visto que a deciso depender sempre do julgamento e da intuio do
administrador. Na maioria das decises, o sucesso da sua implementao
depende da capacidade do administrador em comunicar de maneira eficaz a
deciso aos envolvidos. A fim de motivar e persuadir os demais, o
administrador deve: demonstrar compreenso pelos pontos de vista contrrios
(mostrar que os considerou); explicar as razes para tal deciso e; declarar
suas expectativas com relao aos resultados e consequncias esperados com
a deciso.
IV. O estabelecimento de alternativas compreende a anlise do
problema para compreender sua abrangncia, causas e efeitos.
O examinador trocou os conceitos do item IV com o item II. O item se
refere ao diagnstico.
Pra finalizar a questo eu no poderia deixar de colocar a ltima etapa
do processo decisrio, ainda que ela no tenha sido abordada.
Monitorao e feedback o processo decisrio no termina com a
implementao da deciso. O tomador de deciso deve monitorar a
implementao da deciso e avaliar sua eficcia (lembra do conceito?) das
metas estabelecidas. A monitorao e o feedback serviro de fonte de
informao para novas decises ou retificaes.
Gabarito letra (c)
15. (ESAF - 2012 - DNIT - Analista Administrativo) A EcoConstrues
LTDA. uma empresa de mdio porte, sediada no Distrito Federal
(regio central do Brasil), cuja misso oferecer solues em
materiais
de
construes
alinhado
com
o
conceito
de
sustentabilidade, e assim foca sua produo na reciclagem de
materiais de construo (processamento de resduos da construo
civil), de forma ambientalmente correta. O Diretor Geral deseja
fazer uma expanso da empresa. Considerando as aes realizadas
nesse seu intuito, associe as colunas e marque a opo cuja
correspondncia apresente o maior teor de caractersticas, de
acordo com o processo decisrio.

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A - Implementar de imediato as
decises da diretoria, produtos
das concluses comuns dos
diversos diretores.
B - Manter as aes de captao
de clientes j existentes,
aumentando o contingente de
pessoas envolvidas no processo.
C - Reunir antigos investidores
da empresa com o objetivo de
gerar ideias coletivas a partir de
ideias individuais.
D - Firmar parcerias de longo
prazo com outras
empresas/organizaes,
efetuando trocas dinmicas de
produtos e servios oferecidos
por elas, frutos de um
pensamento sistmico e proativo.

1 - Deciso lgica

2 - Deciso
criativa.

3 - Deciso
grupal.

a)) A3, B1, C3, D2.


b) A1, B2, C2, D3.
c) A3, B3, C3, D1.
d) A2, B3, C3, D1.
e) A2, B1, C2, D3.
Resoluo
A deciso criativa tem por caracterstica a inovao, por isso, muitas
vezes tende a ser a mais arriscada. No raro a menos consensual.
A deciso lgica baseada em padres, sejam de comportamento,
manuais ou histricos. A deciso lgica uma deciso estvel, mantenedora
do status quo*. Tem uma aceitao maior, tendo em vista sua manuteno
dentro da zona de conforto.
A deciso grupal aquela em que se faz uso de tcnicas de tomada de
deciso em grupo. Nada impede que tenhamos uma deciso grupal criativa, ou
lgica.
Diante do exposto podemos perceber que o item A refere-se s decises
tomadas pelos diversos diretores. Ou seja, temos uma deciso tomada de
forma grupal. No h indcios de que poderia ser uma deciso lgica ou
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criativa, pois no nos fala que tipo de deciso foi tomada, somente como foi
tomada (em grupo).
O item B fala em manuteno de clientes, a manuteno nos remete ao
status quo*, que associada deciso lgica. Novamente, no podemos
associar a uma deciso grupal, pois somente nos disse que tipo de deciso foi
tomada, no como foi tomada (o contrrio da anterior).
O item C nos d a ideia de busca pela inovao. Pensamento criativo em
busca de novas solues. Como disse, nada impede que tenhamos uma
deciso coletiva criativa. Por isso esse item se encaixaria tanto em deciso
grupal quanto em deciso criativa. Vamos ter que recorrer ao item D.
O item D nos d a ideia de proatividade, de alterao, de movimentar a
estrutura. Firmar parcerias, trocas dinmicas... isso tudo srio indcio de que
estamos falando de criatividade. Ao mesmo tempo, no h indcios de que a
deciso tenha sido tomada de forma grupal. Bom, esse somente se encaixa
como deciso criativa.
A configurao das alternativas nos leva a crer que o examinador
preferiu classificar o item C como deciso grupal, ainda que se encaixasse
perfeitamente como deciso criativa, por isso temos a letra (a) como nosso
gabarito.
EXPLICANDO OS PALAVRES
O que status quo?
Claro que foi deliberadamente que usei esse
palavro. Isso porque ele usado na sua prova. E
no por causa dessa ridcula palavra que voc vai
boiar na questo!
Status quo, forma nominativa abreviada da
expresso in statu quo res erant ante bellum, uma
expresso latina que designa o estado atual das coisas, seja em que
momento for.
Emprega-se esta expresso, geralmente, para definir o estado de
coisas ou situaes. Na generalidade das vezes em que utilizada, a
expresso aparece como "manter o status quo", "defender o status
quo" ou, ao contrrio, "mudar o status quo".
Gabarito letra (a).

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16. (Cespe - 2008 - STJ - Analista Administrativo - Administrativa)
Uma organizao pblica que opte por aumentar sua amplitude de
controle tender a produzir estruturas organizacionais mais altas. E
Resoluo
De acordo com o conceito abordado anteriormente, amplitude mais alta
(alongada) quer dizer que h pouca proximidade entre subordinado e superior,
o que permite ao superior ter mais subordinados ao seu comando, por isso a
estrutura organizacional mais achatada.
Um exemplo nos ajuda. Imaginem o cho de fbrica de uma montadora
de carros. Suponhamos que haja 1.000 funcionrios montadores. Se a poltica
da montadora uma amplitude de controle estreita, a quantidade de
funcionrios sob a tutela de um mesmo chefe de produo ter de ser menor.
Bom, imaginemos que cada chefe de produo tenha 10 subordinados. Isso
cria 100 chefes de produo. Como o chefe de produo tambm tem chefe,
suponhamos que sejam necessrios 10 supervisores de produo (mantendo a
mesma proporo). Ainda, teremos a necessidade de um gerente de produo
para gerenciar os supervisores de produo.
Agora imaginem que a amplitude de controle seja alta (alongada). Cada
chefe de produo pode ter 100 subordinados. Sero necessrios 10 chefes de
produo. Como h somente 10 chefes, no h necessidade do supervisor de
produo, o gerente de produo pode muito bem dar conta dos chefes.
Percebeu o achatamento da estrutura organizacional. Um nvel a menos.
Gabarito Errado.
17. (Cespe - 2008 - STJ - Analista Administrativo - Administrativa)
Uma organizao pblica pode estimular a criatividade e a
independncia nas pessoas de nvel hierrquico mais baixo por meio
de uma estratgia de descentralizao. C
Resoluo
Descentralizar significa dar mais poder aos funcionrios. Os superiores
deixam de deter a exclusividade da tomada de deciso, o que significa mais
pessoas responsveis pela deciso, o que leva a uma interao maior.
Consequentemente temos mais criatividade e independncia dos funcionrios
exatamente porque a eles foi dada a oportunidade de tomar decises e, claro,
responsabilidade sobre elas. Por isso as estratgias de descentralizao tem
como consequncia o estmulo criatividade, independncia e, inclusive, a
criao de substitutos para os postos chave.
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Gabarito Certo.
18. (Cespe - 2008 - STJ - Analista Administrativo - Administrativa) A
estratgia de centralizao indicada para preparar candidatos
para posies mais elevadas em uma organizao pblica. E
Resoluo
Quanto mais centralizada uma organizao, menor a capacidade de
substituio de superiores hierrquicos. Quando o poder est concentrado nas
mos de poucas pessoas, a interao pouca entre superiores e subordinados
no processo decisrio. Quanto mais centralizado o poder, menor a autonomia
dos subordinados, isso porque o detentor do poder tende a fazer tudo sem
consulta. O centralizador aquele que faz tudo sozinho, sem delegar. No
momento em que passa a delegar, os subordinados tm a oportunidade de
conhecer e fazer parte do trabalho do superior hierrquico e, com isso, se
preparar para uma eventual substituio do chefe.
A estratgia indicada para preparar candidatos para posies mais
elevadas, ento, a descentralizao.
Gabarito Errado.
19. (Cespe - 2008 - Min. Comunic. - Administrao) A estrutura
organizacional que subordina um funcionrio a dois chefes
simultaneamente se denomina estrutura linear. E
Resoluo

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Esse um organograma com dupla linha de comando, pode ser chamado
tambm de dual. Existem dois Chefes de refeitrio sendo comandados por um
Supervisor, mas comandando conjuntamente os auxiliares. Ambos tm a
mesma hierarquia e comandam em igualdade os auxiliares. O organograma de
estrutura linear no possui comando dual, ou seja, cada subordinado tem
somente um superior (o contrrio pode no ser verdade, cuidado, ok?).
Gabarito Errado.
20. (Cespe - 2008 - Min. Comunic. - Administrao) Uma das
consequncias da estrutura matricial evitar a ambiguidade. E
Resoluo
Estrutura Matricial
um modelo hbrido que conjuga as vantagens da estrutura funcional
com o melhor da estrutura divisional. A estrutura matricial agrega os
especialistas em cada rea funcional, permitindo extrair o mximo da diviso
do trabalho. usada geralmente para lidar com projetos ou negcios que
precisam de equipes multidisciplinares temporrias, que possam estar
simultaneamente envolvidas em vrios projetos. Assim, a equipe de uma
organizao matricial agrupa funcionrios das reas funcionais da organizao
emprestados para o projeto por perodo determinado com funcionrios
alocados ao projeto. Nesse caso temos a ocorrncia de dupla chefia, pois o
funcionrio tem o chefe funcional e o chefe de projeto.

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Vantagens
Potencializa as vantagens decorrentes da
estrutura funcional e da estrutura divisional.
Pode reduzir a multiplicao e a disperso de
recursos e, com isso, melhorar a eficincia.
Permite maior flexibilidade e adaptabilidade da
organizao ao ambiente mutvel.
Facilita a cooperao interdisciplinar entre
departamentos.
Promove o conflito construtivo entre membros
da organizao.
Desvantagens

Dificulta a coordenao em razo da autoridade


dual, o que pode causar frustrao e confuso.
Trata-se de uma forma estrutural complexa,
com potenciais focos de conflito e desequilbrios
de poder entre os dois lados da matriz.
Perda excessiva de tempo em reunies para
discutir problemas e solucionar conflitos.
Muita dificuldade para apurar os responsveis
por problemas.
Exige um conjunto de competncias de
relacionamento interpessoal e maturidade dos
gestores.

Como podemos perceber, a estrutura matricial tem a desvantagem de


provoca ambiguidade, tendo em vista que o mesmo subordinado responde a
dois superiores hierrquicos.
Gabarito Errado.
21. (Cespe - 2008 - Min. Comunic. - Administrao) Se, no Ministrio
das Comunicaes, existir um servidor que esteja subordinado
direta e unicamente a um chefe, mas receba orientaes tcnicas de
outro rgo, essa situao caracterizar uma estrutura linha-estafe.
C

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Supervisor
Assessor
Auxiliar

Auxiliar

Auxiliar

Esse o organograma de uma estrutura linha-estafe. Estafe a palavra


que designa os assessores. Estes no tm relao hierrquica com quem quer
que seja dentro da organizao, mas tem legitimada fora para pedir, orientar,
instruir os funcionrios. O papel dele esse em essncia. Percebemos pelo
organograma que esto representadas as linhas (subordinao) e assessoria
(estafe).
Gabarito Certo.
22. (Cespe - 2008 - Min. Comunic. - Administrao) Caso o Ministrio
das Comunicaes busque contemplar uma estrutura que disponha
seus rgos componentes em reas especializadas em assuntos
especficos e que possua servidores especialistas nestes temas,
essa disposio caracterizar uma estrutura funcional. C
Resoluo
A estrutura funcional prima pela especializao, pela rigidez e pelo
controle. Os especialistas so agrupados em setores especficos o que
proporciona maior eficincia e reduo dos custos.
Gabarito Certo
23. (Cespe - 2008 - Min. Comunic. - Administrao) Atualmente,
recomendada a existncia de estruturas organizacionais com uma
amplitude administrativa que possibilite um menor nmero de
colaboradores por chefia. E
Resoluo

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No se pode dizer isso. Todas as estruturas tm suas vantagens e
desvantagens. Cabe ao administrador fazer a relao custo x benefcio entre
elas e decidir qual a melhor estrutura para a finalidade desejada.
Gabarito Errado.
24. (Cespe - 2008 - Min. Comunic. - Administrao) Uma das
dimenses a ser verificada para a escolha da estratgia da
organizao a anlise do ambiente interno, por intermdio do
efetivo conhecimento de suas foras e fraquezas. C
Resoluo
A anlise do ambiente interno consiste na anlise dos recursos e das
capacidades da organizao que determinam sua competitividade. Para isso,
os administradores buscam coletar informaes sobre diversos fatores
internos, como a situao financeira da empresa, a qualidade dos produtos e
servios oferecidos, a imagem da organizao, a qualidade e as competncias
dos administradores e trabalhadores, a cultura organizacional, entre outros.
A anlise interna deve ajudar a organizao a identificar recursos e
competncias que lhe so nicos, diferenciando-a de seus concorrentes por
exemplo, a concesso de explorao de uma mina exclusiva. O principal
objetivo da anlise do ambiente interno identificar as caractersticas
organizacionais que permitem empresa oferecer mais valor aos clientes,
alm dos aspectos que ela se encontra em desvantagem perante seus
concorrentes. Dos pontos que trazem vantagem, so extradas as foras da
organizao, assim como dos pontos que trazem desvantagem so extradas
as fraquezas.
Gabarito Correto.
25. (Cespe - 2008 - Min. Comunic. - Administrao) Visando a
otimizar os custos da organizao, uma estratgia que pode ser
adotada a centralizao. C
Resoluo
A centralizao diminui a necessidade de pessoal por concentrar o poder
de deciso. Apesar da diminuio da capacidade de gerar novas ideias e da
criatividade das ideias, a centralizao permite que a deciso seja tomada de
forma mais rpida e com custo menor.
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Gabarito Certo.
26. (Cespe - 2012 - Banco da Amaznia - Tcnico - Administrao) A
diviso do trabalho e a especializao da mo de obra especificam
como a estrutura organizacional aloca as tarefas, os recursos e os
departamentos que sero constitudos por chefes e subordinados. E
Resoluo
Aqui o examinador trocou o criador e a criatura. Quem especifica como
sero alocadas as tarefas e a estrutura organizacional, no a mo de obra.
atravs da estrutura escolhida pelo administrador que sero desenvolvidos os
departamentos e escolhidas as pessoas.
Gabarito Errado.
27. (Cespe - 2010 - DPU - Tcnico em Assuntos Educacionais) A
departamentalizao funcional nas organizaes embasada na
diviso de reas por produtos. E
Resoluo
Departamentalizao Funcional agrupamento de acordo com a funo
organizacional desempenhada. Assim, constituem-se os departamentos de
marketing, finanas, pessoal, contabilidade, engenharia, produo etc. A
agregao por rea funcional, por isso o nome. Esse tipo de
departamentalizao te a vantagem de assegurar economias de escala e o uso
mais eficiente dos recursos.
Departamentalizao por produto como o nome j diz, aqui levamos
em considerao o produto (carros, barbeadores, sabo em p) ou grupos de
produtos (limpeza, higiene, alimentos). Assim, cada linha de produtos
colocada sob a responsabilidade de um administrador. Esse tipo de
departamentalizao lgico quando cada tipo de produto demande uma
tecnologia diferente, assim como formas de comercializao e marketing
diferenciados. Possibilita a inovao e a melhoria contnua dos produtos e seus
processos de produo, bem como facilita uma aproximao das necessidades
dos clientes.
Captou a diferena?
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Gabarito Errado.
28. (Cespe - 2012 - TJ/RR - Administrador) O modelo de
departamentalizao matricial definido de acordo com critrios
geogrficos, estabelecidos em uma matriz que coordena as aes de
suas filiais. E
Resoluo
um modelo hbrido que conjuga as vantagens da estrutura funcional
com o melhor da estrutura divisional. A estrutura matricial agrega os
especialistas em cada rea funcional, permitindo extrair o mximo da diviso
do trabalho. usada geralmente para lidar com projetos ou negcios que
precisam de equipes multidisciplinares temporrias, que possam estar
simultaneamente envolvidas em vrios projetos. Assim, a equipe de uma
organizao matricial agrupa funcionrios das reas funcionais da organizao
emprestados para o projeto por perodo determinado com funcionrios
alocados ao projeto. Nesse caso temos a ocorrncia de dupla chefia, pois o
funcionrio tem o chefe funcional e o chefe de projeto.

Vantagens

Potencializa as vantagens decorrentes da


estrutura funcional e da estrutura divisional.
Pode reduzir a multiplicao e a disperso de
recursos e, com isso, melhorar a eficincia.

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Permite maior flexibilidade e adaptabilidade da
organizao ao ambiente mutvel.
Facilita a cooperao interdisciplinar entre
departamentos.
Promove o conflito construtivo entre membros
da organizao.
Desvantagens

Dificulta a coordenao em razo da autoridade


dual, o que pode causar frustrao e confuso.
Trata-se de uma forma estrutural complexa,
com potenciais focos de conflito e desequilbrios
de poder entre os dois lados da matriz.
Perda excessiva de tempo em reunies para
discutir problemas e solucionar conflitos.
Muita dificuldade para apurar os responsveis
por problemas.
Exige um conjunto de competncias de
relacionamento interpessoal e maturidade dos
gestores.

A departamentalizao matricial conjuga o modelo funcional com o por


projeto.
Gabarito Errado.
29. (Cespe - 2009 - TRT 17 - Analista Judicirio - Psicologia) - A
barganha e a amizade no so instrumentos de poder nas
organizaes, pois so tpicos de organizao informal. E
Resoluo
fato que a barganha e a amizade fazem parte da organizao informal.
Elas no so planejadas, nem ditadas por regulamentos ou manuais, e
definitivamente no so impostas. Mas isso no quer dizer que elas no faam
parte da organizao. A organizao composta pela sua estrutura formal e
informal. A formal aquela ditada pela diretoria. Mas a informal, apesar de
no ser premeditada, existe. No existe organizao que no possua sua parte
informal.
Gabarito Errado.

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30. (Cespe - 2009 - TRE-MA - Analista Judicirio - rea
Administrativa) Em uma organizao informal, no possvel
identificar a sua cadeia de comando nem o seu organograma,
mesmo que a organizao seja legalmente constituda. C
Resoluo
Devemos estipular um ponto aqui que no pode restar dvida. O estudo
que fazemos com relao s relaes informais dentro de uma organizao,
e no a efetiva constituio legal. Esse assunto para o Direito.
Isto posto, a parte a bobagem escrita na ltima linha da questo, a
organizao informal a parte da organizao que trabalha as relaes
informais. Ela desconsidera, portanto, as relaes formais estabelecidas pela
administrao. Dessa forma, possvel, dentro do relacionamento informal,
que um subordinado use de autoridade com um superior, seja por amizade,
por regras prprias, favores etc. A influncia da organizao informal na
organizao como um todo notria, mas no definitiva. necessrio que os
gestores trabalhem a organizao informal para que ela seja instrumento de
gesto, ao invs de se tornar um problema.
Assim, dentro da organizao formal, as relaes hierrquicas nem
sempre so obedecidas, e isso impede que uma viso somente dessas relaes
identifique a real cadeia de comando da organizao.
Gabarito Certo.
31. (Cespe - 2008 - Analista Judicirio - rea Administrativa) As
normas de conduta constituem um dos componentes da organizao
informal. So geralmente escritas e previamente estabelecidas,
moldando o comportamento dos indivduos aos objetivos finalsticos
da empresa ou entidade de que fazem parte. E
Resoluo
A organizao informal desta forma justamente pela falta de
explicitude. No h manuais, organogramas, atas de reunio ou qualquer
formalidade dentro das organizaes informais, muito menos regras escritas
ou previamente estabelecidas.
Gabarito Errado.

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QUESTES COMENTADAS EM AULA
1. (FGV - 2008 - Senado) A tomada de decises um elemento crtico
na vida organizacional. Sobre esse processo, analise as afirmativas
a seguir:
I. No modelo racional de tomada de deciso, o problema a ser
resolvido deve ser definido de forma clara e sem ambiguidades;
devem-se listar as alternativas viveis e escolher a que resulte no
valor mximo percebido.
II. As pessoas tomam decises dentro de uma racionalidade limitada
elas constroem modelos simplificados que extraem os aspectos
essenciais do problema, sem capturar toda a sua complexidade.
III. A tomada de deciso intuitiva um processo inconsciente gerado
pelas expectativas vividas, sendo uma alternativa complementar ao
mtodo racional.
Assinale:
(A) se nenhuma afirmativa for correta.
(B) se somente as afirmativas I e III forem corretas.
(C) se somente as afirmativas I e II forem corretas.
(D)) se todas as afirmativas forem corretas.
(E) se somente as afirmativas II e III forem corretas.
2. (ESAF - 2009 - ANA - Analista Administrativo - Administrao)
Considerando o contexto de tomada de deciso e soluo de
problemas, analise as afirmaes que se seguem e selecione a
opo que representa as concluses de sua anlise:
( ) A tomada de deciso diferente da soluo de problemas porque,
s vezes, para solucionar um problema, preciso tomar mais de uma
deciso;
( ) O processo de tomada de deciso o processo de selecionar um
curso de ao entre vrias alternativas;
( ) Um problema algo que acontece fora do que esperado ou
estabelecido. um termo tcnico usado especificamente para
situaes que envolvem perdas, diferentemente das situaes de
ganho, cujo termo oportunidade.
a) C, C, C
b)) C, C, E
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c) C, E, E
d) E, E, E
e) E, C, C
3. (FGV - 2010 - BADESC) Com relao ao processo de tomada de
deciso organizacional, analise as afirmativas a seguir.
I. O processo decisrio linear.
II. O processo decisrio depende das caractersticas individuais do
tomador de deciso.
III. O processo decisrio depende do contexto especfico de cada
situao.
Assinale:
a) se somente a afirmativa I estiver correta.
b) se somente a afirmativa II estiver correta.
c) se somente a afirmativa III estiver correta.
d)) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas.
e) se todas as afirmativas estiverem corretas.
4. (ESAF - 2012 - Analista Tributrio da Receita Federal) Na questo
abaixo, selecione a opo que melhor representa o conjunto das
afirmaes, considerando C para afirmativa correta e E para
afirmativa errada.
I. As decises programadas so tomadas em condies em que os
dados so repetitivos, o ambiente esttico e existe um alto grau de
certeza, logo, baseadas em julgamentos pessoais.
II. As decises no-programadas constituem novidades e tendem a ser
tomadas dentro de regras altamente testadas e rgidas.
III. medida que algum ascende na hierarquia organizacional, a sua
capacidade de tomar decises no-programadas se torna mais
necessria.
a)) E - E - C
b) C - E - E
c) C - C - E
d) C - E - C
e) E - C E
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5. (FGV - 2008 - Senado Federal) No processo de tomada de decises,


os administradores devem pesar alternativas, muitas das quais
envolvem acontecimentos futuros difceis de serem previstos. Por
isso, as situaes de tomada de deciso so freqentemente
classificadas em um continuum que vai da certeza (altamente
previsvel) turbulncia (altamente imprevisvel). Conforme
sugerido por James A. Stoner e Edward R. Freeman (1992), o risco
refere-se condio para tomada de deciso:
a) na qual os administradores enfrentam situaes externas
imprevisveis ou no tm as informaes necessrias para estabelecer
a probabilidade de determinados eventos.
b) em que os administradores tm informaes precisas, mensurveis
e confiveis sobre os resultados das vrias alternativas que esto
sendo consideradas.
c)) em que os administradores conhecem a probabilidade de que uma
determinada alternativa leve a um objetivo ou resultado desejado.
d) que ocorre quando as metas no so claras ou quando o meio
ambiente muda muito rapidamente.
e) na qual os administradores tm informaes insuficientes, porm
confiveis, sobre os resultados daquilo que est sendo levado em
considerao no momento da tomada de decises.
6. (FGV 2009 SEFAZ-RJ) Em um processo decisrio,
oportunidade diz respeito (s) seguinte(s) fase(s):
(A) identificao da situao.
(B) diagnstico da situao.
(C) desenvolvimento de oportunidades.
(D) avaliao de alternativas.
(E) seleo e implementao.

uma

7. (FGV - 2010 - SEFAZ-RJ) As alternativas a seguir apresentam


tcnicas de apoio deciso programada, exceo de uma.
Assinale-a.
a)) Modelos matemticos.
b) Sistemas de apoio deciso corporativa.
c) Planilhas.
d) Oramentos.
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e) Pesquisa operacional.
8. (CESPE - 2011 - TJ-ES - Analista Judicirio) Ao considerar o
processo decisrio, Herbert Simon prope que se deve buscar
decises perfeitas, pois, para cada objetivo, h uma deciso que
apropriada para o seu alcance. E
9. (CESPE - 2011 Correios - Adaptada) A teoria da deciso o
conjunto de procedimentos e mtodos de anlise que procuram
assegurar a coerncia, a eficcia e a eficincia das decises
tomadas em funo das informaes disponveis, antevendo
cenrios possveis. C
10. (CESPE - 2011 - TRE-ES) Uma das tcnicas utilizadas no processo
de tomada de deciso o brainstorming no estruturado que facilita
e propicia a participao espontnea dos mais tmidos nas
discusses, sem que seja necessrio pression-los a interagir. E
11. (CESPE - 2008 - TCU) Ao se delegar a responsabilidade pela
tomada de deciso para o setor onde ocorre a situao-problema,
busca-se eliminar as incertezas existentes no processo decisrio,
pois s assim se poder tomar uma deciso. E
12. (CESPE - 2010 MS) O processo de tomada de decises nas
organizaes implica o conhecimento prvio das condies
essenciais da organizao e de seu ambiente, da mesma forma que
a avaliao das consequncias futuras advindas das decises
tomadas. O sistema de informaes gerenciais, portanto, pode
contribuir consideravelmente com o gestor na gerao de benefcios
para a organizao, visto que o mesmo capaz de muni-lo de dados
e informaes para uma adequada tomada de deciso. Acerca desse
assunto, julgue o prximo item.
Considere a seguinte situao hipottica. Em um hospital privado, o
gestor decidiu adquirir um sistema de monitoramento de cmeras e
catracas eletrnicas e alterar todos os procedimentos relativos
segurana. Tal deciso ocorreu aps a denncia de duas pacientes
de que teriam sido molestadas por um mdico. Aps apurao dos
fatos pela autoridade policial, concluiu-se que se tratava de um
falso mdico que teve acesso a essas pacientes em um nico dia, no
referido hospital. Apesar de nunca ter ocorrido tal fato
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anteriormente, tais decises foram consideradas importantes.
Nessa situao, a deciso de adquirir mais um item para o
patrimnio, alm da alterao dos procedimentos de segurana,
caracteriza-se por ser programada. e
13. (ESAF - 2009 - Receita Federal) Uma adequada compreenso do
tema 'processo decisrio' implica ter como corretas as seguintes
afirmaes, exceto:
a) um problema cuja soluo no dispe de alternativas j est, por si
s, resolvido.
b) mesmo a melhor deciso pode acarretar um resultado desastroso.
c) o processo racional de tomada de deciso no exclui o uso da
subjetividade.
d)) a tomada de deciso em equipe prefervel tomada de deciso
individual.
e) um nico problema pode ser percebido de formas diferentes por
diferentes indivduos.
14. (ESAF - 2006 - CGU) O processo de resoluo de problemas ou de
tomada de deciso compreende quatro fases, conforme definidas a
seguir.
I. A constatao do problema tem como origem a perspectiva de
prejuzo, a percepo de diferena entre a situao ideal e a real.
II. Na fase de diagnstico se criam formas de resolver o problema e
aproveitar oportunidades, bem como se estabelecem critrios de
deciso.
III. Por deciso se entende a escolha de alternativas para solucionar o
problema com base em avaliao, julgamento e comparao.
IV. O estabelecimento de alternativas compreende a anlise do
problema para compreender sua abrangncia, causas e efeitos.
Escolha a opo que indica as definies corretamente.
a) apenas I e II.
b) apenas II, III e IV.
c)) apenas I e III.
d) apenas I, II e IV.
e) apenas III e IV.
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15. (ESAF - 2012 - DNIT - Analista Administrativo) A EcoConstrues
LTDA. uma empresa de mdio porte, sediada no Distrito Federal
(regio central do Brasil), cuja misso oferecer solues em
materiais
de
construes
alinhado
com
o
conceito
de
sustentabilidade, e assim foca sua produo na reciclagem de
materiais de construo (processamento de resduos da construo
civil), de forma ambientalmente correta. O Diretor Geral deseja
fazer uma expanso da empresa. Considerando as aes realizadas
nesse seu intuito, associe as colunas e marque a opo cuja
correspondncia apresente o maior teor de caractersticas, de
acordo com o processo decisrio.
A - Implementar de imediato as
decises da diretoria, produtos
das concluses comuns dos
diversos diretores.
B - Manter as aes de captao
de clientes j existentes,
aumentando o contingente de
pessoas envolvidas no processo.
C - Reunir antigos investidores
da empresa com o objetivo de
gerar ideias coletivas a partir de
ideias individuais.
D - Firmar parcerias de longo
prazo com outras
empresas/organizaes,
efetuando trocas dinmicas de
produtos e servios oferecidos
por elas, frutos de um
pensamento sistmico e proativo.

1 - Deciso lgica

2 - Deciso
criativa.

3 - Deciso
grupal.

a)) A3, B1, C3, D2.


b) A1, B2, C2, D3.
c) A3, B3, C3, D1.
d) A2, B3, C3, D1.
e) A2, B1, C2, D3.
16. (Cespe - 2008 - STJ - Analista Administrativo - Administrativa)
Uma organizao pblica que opte por aumentar sua amplitude de
controle tender a produzir estruturas organizacionais mais altas. E
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17. (Cespe - 2008 - STJ - Analista Administrativo - Administrativa)
Uma organizao pblica pode estimular a criatividade e a
independncia nas pessoas de nvel hierrquico mais baixo por meio
de uma estratgia de descentralizao. C
18. (Cespe - 2008 - STJ - Analista Administrativo - Administrativa) A
estratgia de centralizao indicada para preparar candidatos
para posies mais elevadas em uma organizao pblica. E
19. (Cespe - 2008 - Min. Comunic. - Administrao) A estrutura
organizacional que subordina um funcionrio a dois chefes
simultaneamente se denomina estrutura linear. E
20. (Cespe - 2008 - Min. Comunic. - Administrao) Uma das
consequncias da estrutura matricial evitar a ambiguidade. E
21. (Cespe - 2008 - Min. Comunic. - Administrao) Se, no Ministrio
das Comunicaes, existir um servidor que esteja subordinado
direta e unicamente a um chefe, mas receba orientaes tcnicas de
outro rgo, essa situao caracterizar uma estrutura linha-estafe.
C
22. (Cespe - 2008 - Min. Comunic. - Administrao) Caso o Ministrio
das Comunicaes busque contemplar uma estrutura que disponha
seus rgos componentes em reas especializadas em assuntos
especficos e que possua servidores especialistas nestes temas,
essa disposio caracterizar uma estrutura funcional. C
23. (Cespe - 2008 - Min. Comunic. - Administrao) Atualmente,
recomendada a existncia de estruturas organizacionais com uma
amplitude administrativa que possibilite um menor nmero de
colaboradores por chefia. E
24. (Cespe - 2008 - Min. Comunic. - Administrao) Uma das
dimenses a ser verificada para a escolha da estratgia da
organizao a anlise do ambiente interno, por intermdio do
efetivo conhecimento de suas foras e fraquezas. C

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25. (Cespe - 2008 - Min. Comunic. - Administrao) Visando a
otimizar os custos da organizao, uma estratgia que pode ser
adotada a centralizao. C
26. (Cespe - 2012 - Banco da Amaznia - Tcnico - Administrao) A
diviso do trabalho e a especializao da mo de obra especificam
como a estrutura organizacional aloca as tarefas, os recursos e os
departamentos que sero constitudos por chefes e subordinados. E
27. (Cespe - 2010 - DPU - Tcnico em Assuntos Educacionais) A
departamentalizao funcional nas organizaes embasada na
diviso de reas por produtos. E
28. (Cespe - 2012 - TJ/RR - Administrador) O modelo de
departamentalizao matricial definido de acordo com critrios
geogrficos, estabelecidos em uma matriz que coordena as aes de
suas filiais. E
29. (Cespe - 2009 - TRT 17 - Analista Judicirio - Psicologia) - A
barganha e a amizade no so instrumentos de poder nas
organizaes, pois so tpicos de organizao informal. E
30. (Cespe - 2009 - TRE-MA - Analista Judicirio - rea
Administrativa) Em uma organizao informal, no possvel
identificar a sua cadeia de comando nem o seu organograma,
mesmo que a organizao seja legalmente constituda. C
31. (Cespe - 2008 - Analista Judicirio - rea Administrativa) As
normas de conduta constituem um dos componentes da organizao
informal. So geralmente escritas e previamente estabelecidas,
moldando o comportamento dos indivduos aos objetivos finalsticos
da empresa ou entidade de que fazem parte. E

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1
2
3
4
5
6
7

D
B
D
A
C
A
A

GABARITO DAS QUESTES


8
E
15
A
22
C
9
C
16
E
23
E
10
E
17
C
24
C
11
E
18
E
25
C
12
E
19
E
26
E
13
D
20
E
27
E
14
C
21
C
28
E

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29
30
31

E
C
E

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AULA 04 - EVOLUO DA ADMINISTRAO: PRINCIPAIS ABORDAGENS
DA ADMINISTRAO (CLSSICA AT CONTINGENCIAL).
Meu querido aluno, ainda que seja muito introdutrio, precisamos
entender o incio da administrao.
A administrao nada mais do que governar, dirigir o estabelecimento.
A administrao que conhecemos, com teorias e modelos gerenciais teve incio
no final do sculo XIX, incio do sculo XX, alis, o marco da primeira teoria de
administrao reconhecida foi o lanamento do livro Shop Management de
Frederick Taylor em 1903, apesar de trabalhos anteriores. Mas isso no quer
dizer que a administrao se iniciou com Taylor, ao contrrio, ela existia e
sempre existiu desde o processo de civilizao do homem. Por exemplo, na
Grcia antiga (500 a.C) foi implantado o sistema de administrao democrtica
de suas cidades-estado, assim como na Roma antiga, em que as tcnicas de
administrao a construram e a mantiveram por 12 sculos, passando por
monarquia, repblica e imprio. Maquiavel, em 1513, escreveu o O Prncipe,
livro que se tornaria clebre e at hoje muito estudado, que se propunha a
ser um manual de administrao dos principados.
Portanto, a administrao, como prtica, acontece desde a civilizao do
homem. O que vamos estudar aqui o processo de transformao da
administrao em cincia. Esta sim teve incio no incio do sculo passado,
como os estudos de Frederic Taylor.

Anos

Teorias

1903

Administrao Cientfica

1909

Teoria da Burocracia

1916

Teoria Clssica

1932

Teoria das Relaes Humanas

1947

Teoria Estruturalista

1951

Teoria dos Sistemas

1953

Abordagem Sociotcnica

1954

Teoria Neoclssica

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1957

Teoria Comportamental

1962

Desenvolvimento Organizacional

1972

Teoria da Contingncia

O quadro acima demonstra as principais teorias desenvolvidas ao longo


do sculo passado. Faremos uma abordagem de similaridade entre as teorias,
o que nos ajudar a sabermos de onde vm as teorias e quais os pensamentos
que elas defendem.
Motta j dizia que, progressivamente, por meio dos
diversos estudos e pesquisas empricas*, as concepes sobre o
homem, a organizao e o meio ambiente foram evoluindo e
tornando-se mais complexas mediante o aprendizado
heurstico*, com base em pesquisas prticas. A classificao do
conhecimento em escolas de administrao nos permite
visualizar cronologicamente essas etapas lgicas de aprendizado. As escolas de
administrao no so antagnicas: elas so complementares. As escolas
criadas posteriormente questionam parcialmente os conceitos anteriores e os
criticam a fim de desenvolver proposies mais complexas que incorporam em
grande parte as anteriores, porm, em certa medida, as aperfeioam. Trata-se
de uma evoluo dialtica*: crtica, compreenso e proposio.
O conhecimento evolui por patamares da compreenso, e simples
compreendermos isso. Quando crianas, aprendemos a somar e a subtrair.
Mais velhos, aprendemos a multiplicar e dividir. Depois aprendemos frao,
sistema, equao e por a vai, certo? Piaget demonstrou que temos diferentes
estgios de compreenso que tem muito a ver com o desenvolvimento
cognitivo. Incorporamos e integramos as capacidades do estgio anterior e
acrescentamos os posteriormente desenvolvidos. O mesmo acontece com o
conhecimento em administrao. O atual estgio de conhecimento um
processo de desenvolvimento cognitivo pelo qual passamos at sermos
capazes de aplicar o que nos proposto. Quero dizer que muito provavelmente
as teorias que hoje so sucesso nas melhores companhias provavelmente
levariam as organizaes do sculo passado falncia, simplesmente porque a
sociedade no estava suficientemente preparada e desenvolvida. Isso acontece
tambm em organizaes novas, que precisam passar por alguns estgios
mais bsicos at que sejam maduras o suficiente para implantarem as mais
modernas tcnicas de administrao, ou seja, perfeitamente possvel
serem usadas tcnicas de Taylor nas empresas de hoje.

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EXPLICANDO OS PALAVRES
Empirismo - o processo de aprendizado pela
tentativa e erro, pela experimentao. Nega a
existncia de axiomas (paradigmas) e constri o
conhecimento a partir do zero.
Aprendizado Heurstico - o mtodo de aprendizado
em que o educando chega verdade pelos seus prprios meios. O
aprendizado heurstico usa muito do empirismo para chegar s
concluses. Temos que entender que a transformao de um
processo em cincia depende muito do conhecimento construdo sem
bases slidas, isso porque no h como se fazer estudos anteriores,
tendo em vista ser este um processo pioneiro na rea de estudo.
Dialtica - a arte de dialogar, discutir.

1. ABORDAGEM CLSSICA DA ADMINISTRAO


A abordagem clssica da administrao aborda a Administrao
Cientfica, de Taylor, e a Teoria Clssica, de Fayol. Portanto, Abordagem
Clssica Teoria Clssica.
ADMINISTRAO CIENTFICA FREDERICK TAYLOR
Frederick Winslow Taylor iniciou sua vida profissional na Midvale Steel
Co., passando a capataz, contramestre, chefe de oficina e engenheiro em
1885, quando se formou pelo Stevens Institute.
Naquela poca, estava em moda o sistema de pagamento por pea ou
por tarefa. Os patres procuravam ganhar o Maximo na hora de fixar o preo
da tarefa e os operrios, por seu turno, reduziam a um tero o ritmo de
produo das maquinas, procurando contrabalancear desta forma o pagamento
por pea determinado pelos patres. Isto levou Taylor a estudar o problema de
produo nos seus mnimos detalhes, pois no podia decepcionar seus patres,
graas ao seu progresso na companhia, nem decepcionar seus colegas de
trabalho, que desejavam um abrandamento no planejamento do trabalho por
pea.
Em essncia, Taylor diz em Shop Management que:
1. O objetivo de uma boa Administrao pagar salrios altos e ter
baixos custos unitrios de produo;
2. Para realizar esse objetivo, a Administrao tinha de aplicar mtodos
cientficos de pesquisa e experimento para o seu problema global, a
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fim de formular princpios e estabelecer processos padronizados que
permitissem o controle das operaes fabris;
3. Os empregados tinham de ser cientificamente colocados em servios
ou postos em que os materiais e as condies de trabalho fossem
cientificamente selecionados, para que as normas pudessem ser
cumpridas.
4. Os empregados deviam ser cientificamente adestrados para
aperfeioar suas aptides e, portanto, executar um servio ou tarefa
de modo que a produo normal fosse cumprida;
5. Uma atmosfera de ntima e cordial cooperao teria de ser cultivada
entre a Administrao e os trabalhadores, para garantir a
continuidade desse ambiente psicolgico que possibilite a aplicao
dos outros princpios por ele mencionados.
Em 1911 Taylor escreve o livro Princpios de Administrao Cientfica e
assegurava que as indstrias de sua poca padeciam de males que poderiam
ser agrupados em trs fatores:
1. Vadiagem sistemtica por parte dos operrios, que reduziam
propositalmente a produo para evitar a reduo da tarifa de salrio
paga pelo sistema de pagamentos por peas.
2. Desconhecimento, pela gerencia, das rotinas de trabalho e do tempo
necessrio para sua realizao.
3. Falta de uniformidade das tcnicas ou mtodos de trabalho.
Taylor, como pioneiro na anlise completa do trabalho, transformou a
maneira de se abordar a Administrao. Pode-se assim sumariar:
Cincia, em lugar de empirismo Deixar de trabalhar com a construo
do conhecimento a partir do nada e comear a desenvolver bases cientficas.
Harmonia, em vez de discrdia.
Cooperao, abandonando o individualismo.
Rendimento mximo, em lugar de produo reduzida.
Desenvolvimento de cada homem no sentido de alcanar maior eficincia
e prosperidade.
Assim, Taylor deu incio a uma srie de medidas que visava a, de fato,
organizar o trabalho. Iniciou, ento, os estudos dos tempos e padres de
produo, superviso funcional, padronizao das ferramentas, planejamento
dos cargos e das tarefas, delineamento das rotinas de trabalho e classificao
dos produtos e do material utilizado na manufatura. Agora sim, as indstrias
comeavam a ter cara de organizao.
Taylor desmente a regra at ento aceita de que os interesses de
empregados e empregadores sejam necessariamente antagnicos. O principal
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objetivo da Administrao era assegurar o mximo de prosperidade ao
patro, bem como o mximo de prosperidade ao funcionrio. Essa
uma relao de dependncia, pois a prosperidade do patro em detrimento da
do funcionrio no pode existir por muito tempo e vice-versa.
Organizao Racional do Trabalho (ORT)
Taylor observou que em todos os ofcios, os operrios aprendiam a
maneira de executar as tarefas do trabalho por meio da observao dos
companheiros vizinhos. Notou que isso levava a diferentes maneiras e mtodos
para fazer a mesma tarefa e diferentes instrumentos usados em cada trabalho.
Como, entre os diferentes mtodos e instrumentos existe aquele mais
adequado que os demais, uma anlise cientfica poderia ser feita a fim de
encontrar tais mtodos e instrumentos, com um acurado estudo de tempos e
movimentos, em vez de ficar a critrio pessoal de cada operrio. Essa
tentativa de substituir mtodos empricos e rudimentares por mtodos
cientficos recebeu o nome de Organizao Racional do Trabalho.
Principais aspectos da ORT:

Anlise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos

Estudo da fadiga humana

Diviso do trabalho e especializao do operrio

Desenho de cargos e tarefas

Incentivos salariais e prmios de produo

Conceito de homo economicus

Condies ambientais de trabalho

Padronizao de mtodos e maquinas

Superviso funcional
OS PRINCIPAIS ASPECTOS DA ORT
Anlise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos

Para Taylor, o instrumento bsico para se racionalizar o


trabalho dos operrios era o estudo de tempos e movimentos.
Verificou-se que o trabalho pode ser executado melhor e mais
economicamente por meio da anlise do trabalho, isto , da diviso e
subdiviso de todos os movimentos necessrios execuo de cada operao
de uma tarefa.
Lembra do filme do Charles Chaplin Tempos Modernos em que ele aparece
apertando parafusos em uma linha de montagem, e s fazia isso? Pois o filme
era uma stira aos tempos e movimentos de Taylor, que subdividia o trabalho
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de tal forma a ter apenas apertadores de parafusos.
A anlise do trabalho permitia decompor o trabalho em tarefas das mais
simples, proporcionando a simplificao, racionalizao, fundio ou mesmo
eliminao das tarefas inteis. A essa anlise se seguia o estudo dos tempos e
movimentos que determinava o tempo mdio para execuo de cada tarefa
que, adicionados os tempos mortos (esperas e sadas do operrio para
necessidades pessoais), resultava no chamado tempo padro.
Incentivos salariais e prmios de produo
A produo realizada dentro do tempo padro determinado de acordo com o
estudo dos tempos e movimentos era remunerada conforme o nmero de
peas produzidas, acima desse padro, a remunerao passou a ser acrescida
de um premio de produo ou incentivo salarial adicional que aumentava
medida que se elevava a eficincia do operrio.
Incentivos salariais e prmios de produo
Taylor e seus seguidores verificaram que a remunerao baseada no tempo
(mensalistas, diaristas ou horistas) no estimulava ningum a trabalhar mais,
e deveria ser substituda pela remunerao baseada na produo de cada
operrio (salrio por pea, por exemplo). Portanto, a produo que atingisse
os 100% de eficincia (previamente estabelecido) era paga por pea, e o que
ultrapassasse era acrescida de um prmio de produo que aumentava
medida que se elevava a eficincia do operrio.
Conceito de Homo Economicus
Segundo este conceito, toda pessoa concebida como profundamente
influenciada por recompensas salariais, econmicas e materiais. Em outros
termos, o homem procura o trabalho no porque ele gosta, mas como um
meio de ganhar a vida por meio do salrio que o trabalho proporciona. O
homem motivado a trabalhar exclusivamente pelo medo da fome e
pela necessidade de dinheiro para viver. Por isso os incentivos salariais,
pois so os mais eficazes na motivao para o trabalho.
Padronizao
Taylor padronizou no s a mo-de-obra, mas tambm as mquinas. A
padronizao viria no sentido de reduzir as variabilidades e a diversidade no
processo produtivo, e consequentemente, eliminar o desperdcio e aumentar a
eficincia.

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Superviso funcional
Foi o incio da departamentalizao. Taylor defendia que os funcionrios
deveriam ser supervisionados por tcnicos das diversas reas com autoridade
funcional ao invs da centralizao da autoridade. Por exemplo, o supervisor
de produo supervisionava aspectos da produo que o funcionrio
desempenhava, o supervisor de manuteno supervisionava os aspectos a ele
relevantes que o funcionrio desempenhava etc. Os funcionrios tinham vrios
supervisores para cada aspecto do seu trabalho.
TEORIA CLSSICA DA ADMINISTRAO
Esta teoria se desenvolveu na Europa, com Henry Fayol. Enquanto a
Administrao Cientfica se caracterizava pela nfase na tarefa realizada pelo
operrio, a Teoria Clssica se caracterizava pela nfase na estrutura que a
organizao deveria possuir para ser eficiente. Partia da organizao e da
estrutura como um todo, para garantir a eficincia de todas as partes
envolvidas, fossem elas departamentos, sees ou pessoas como executores
de tarefas e ocupantes de cargos.
A anlise das tarefas de cada indivduo cedeu lugar a uma viso global e
universal da organizao. A qual partia da estruturao de toda organizao e
chegava finalmente ao indivduo.
Contrariamente s ideias de Taylor (Administrao Cientfica), Fayol
defendeu o princpio de unidade de comando, segundo o qual uma pessoa deve
ter apenas um chefe diante do qual ela responsvel pelo seu trabalho.
Taylor afirmava que a capacidade tcnica a principal capacidade dos
chefes inferiores da grande empresa e dos chefes da pequena empresa
industrial; a capacidade administrativa a principal capacidade dos grandes
chefes. A capacidade tcnica domina a base da escala hierrquica, a
capacidade administrativa, o topo.
Henri Fayol, o cone da Teoria Clssica, dividiu as funes da empresa e
criou os princpios gerais da administrao, que so as bases da administrao
como cincia, estes princpios so teis para estruturar qualquer organizao
seja qual for seu ramo de atividade e seu tamanho.
As Seis Funes Bsicas da Empresa
Fayol via a organizao como um corpo o "corpo empresarial". As
atividades desse corpo eram encaixadas em seis funes;

Funes tcnicas, relacionadas com a produo de bens e servios da


empresa.

Funes
comerciais,
relacionadas
com
a
permutao/troca.
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compra

venda

e
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Funes financeiras, relacionadas com a procura e gerncia de capitais.

Funes de segurana, relacionadas com a proteo e preservao dos


bens e das pessoas.

Funes contbeis, relacionadas com inventrios, registros, balanos,


custos e estatsticas.

Funes administrativas, relacionadas com as outras cinco funes


integradas, pairando acima delas.

As Funes Administrativas
Sobre as funes administrativas, Fayol definiu
Administrao, ou funes do administrador, a saber;

elementos

da

Prever: visualizar o futuro e traar o programa de ao.

Organizar: constituir o duplo organismo material e social da empresa.

Comandar: dirigir e orientar o pessoal.

Coordenar: ligar, unir harmonizar todos os atos e todos os esforos


coletivos.

Controlar: verificar que tudo ocorra conforme as regras estabelecidas e


as ordens dadas.

Qualquer semelhana com as atuais Funes de Administrao no


mera coincidncia. Parafraseando o prprio Cespe, em uma de suas provas,
Fayol foi o primeiro a definir as funes bsicas do administrador. Atualmente,
sobretudo com as contribuies da abordagem neoclssica da administrao,
representada principalmente por Peter Drucker, os princpios foram
redimensionados e so denominados Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar
(PODC).
(Cespe - 2012 - CAPES - Analista em Cincia e Tecnologia Jnior)
Segundo Fayol, a empresa deve ser dividida em seis atividades de
igual importncia: tcnica, comercial, financeira, de segurana, de
contabilidade e de administrao. E
Vimos que as seis atividades so a tcnica, comercial, financeira,
segurana, contbeis e administrao. Entretanto, as funes administrativas
diferem-se claramente das outras cinco essenciais. Ela a mais importante
porque cuida dos aspectos gerenciais da empresa, sendo a que sustenta a
empresa.
Por isso o gabarito errado.
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Fayol props-se a escrever sobre a funo administrativa com o


propsito de diferenci-la das funes tcnicas e comerciais, confundidas pelos
executivos que compreendiam mal.
Ela se repartia por todos os nveis da empresa e no era privativa da alta
cpula, ou seja, no se concentrava exclusivamente no topo da empresa, no
era privilgio dos diretores, sendo distribuda proporcionalmente por todos os
nveis hierrquicos.
Os 14 princpios gerais da administrao
Fayol refletiu sobre sua prpria experincia como gerente e identificou
diversas tcnicas ou mtodos administrativos que havia aplicado e que, em sua
opinio, haviam fortalecido o corpo organizacional ou tinham-no ajudado a
funcionar. Apesar dos receios de que pudesse ser mal interpretado (como foi),
dado que se poderia pensar que estivesse propondo leis universais ao chamar
de princpios a esses procedimentos, Fayol props quatorze deles,
argumentando com os leitores, conforme uma citao que diz, "... no existe
nada rgido ou absoluto quando se trata de problemas de administrao,
tudo uma questo de proporo". Consequentemente, se encararmos a lista de
princpios a seguir como um conjunto de tpicos importantes e diretrizes que
em certos casos os gerentes podem aplicar, a nossa atitude estar prxima do
esprito que foram originalmente sugeridos.
1. Diviso do trabalho: consiste na especializao das tarefas e das pessoas
para aumentar a eficincia.
2. Igualdade entre autoridade e responsabilidade: Uma pessoa responsvel
pelo resultado de uma operao deve ter autoridade suficiente para
tomar as medidas necessrias para assegurar o sucesso dessa operao.
3. Disciplina: depende da obedincia, aplicao, energia, comportamento e
respeito s normas estabelecidas.
4. Unidade de comando: cada empregado deve receber ordens de apenas
um superior. o princpio da autoridade nica.
5. Unidade de direo: deve haver uma cabea e um plano para cada
conjunto de atividades que tenham o mesmo objetivo.
6. Subordinao dos interesses individuais aos interesses gerais: os
interesses gerais devem sobrepor-se aos interesses particulares.
7. Remunerao do pessoal: deve haver justa e garantida satisfao para
os empregados e para a organizao em termos de retribuio.
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8. Centralizao: refere-se concentrao da autoridade no topo da
hierarquia da organizao.
9. Cadeia escalar: a linha de autoridade que vai do escalo mais alto ao
mais baixo.
10.
Ordem: um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. a
ordem material e humana.
11.
Equidade (reconhecer o direito de cada um): amabilidade e justia
para alcanar lealdade do pessoal.
12.
Estabilidade do pessoal: a rotatividade das pessoas tem um
impacto negativo sobre a eficincia da organizao. Quanto mais tempo
uma pessoa permanecer num cargo, tanto melhor.
13.
Iniciativa: a capacidade de visualizar um plano e assegurar
pessoalmente o seu sucesso.
14.
Esprito de equipe: harmonia e unio entre as pessoas so as
foras da organizao.
(Cespe 2009 FINEP - ANALISTA REA: ADMINISTRAO GERAL)
Segundo Fayol, o responsvel pelo resultado de uma operao deve ter
autoridade suficiente para tomar as medidas necessrias para
assegurar o sucesso dessa operao.
Esse o princpio da igualdade entre autoridade e responsabilidade. Por
isso o gabarito certo.
Os autores da Teoria Clssica so unnimes em afirmar que se deve
estudar e tratar a organizao e a Administrao cientificamente, substituindo
o empirismo e a improvisao por tcnicas cientficas. Pretendia-se elaborar
uma Cincia da Administrao. Dava incio, ento, Cincia da Administrao.
Hierarquizao
A hierarquia da organizao formal representa a distribuio da
autoridade e da responsabilidade entre os diversos nveis da estrutura.
Para os autores clssicos a autoridade o fundamento da responsabilidade. A
rea de autoridade representada como uma pirmide invertida, onde
medida que se sobe na cadeia de comando at o alto da estrutura da
organizao, a rea de autoridade se expande gradualmente em cada escalo.
Fayol dizia que a autoridade o direito de dar ordens e o poder de
exigir obedincia.

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Da mesma forma que a autoridade, a responsabilidade um dos termos
mais
mal
compreendidos
na
literatura
administrativa.
O
termo
responsabilidade usado como sentido de dever, de atividade, de atribuio.
Diz-se que a responsabilidade delegada a subordinados, embora, na
realidade, o que se delegue seja autoridade. A essncia da responsabilidade
a obrigao de utilizar a autoridade para exigir que sejam executadas as
tarefas.
Quanto ao comando, preceituou algumas responsabilidades dos chefes:

Ter um conhecimento profundo de seu pessoal;

Excluir os incapazes;

Conhecer bem os convnios e contratos de trabalho entre a empresa e


seus agentes;

Dar o bom exemplo;

Fazer inspees peridicas no corpo social, recorrendo a quadros


sinpticos;

Reunir seus principais colaboradores em conferncias, para obter


unidade de direo e convergncia de esforos;

No se deixar absorver pelos detalhes;

Incentivar no pessoal a atividade, a iniciativa e o devotamento.

2. ABORDAGEM HUMANSTICA DA ADMINISTRAO


A Teoria das Relaes Humanas (tambm denominada Escola
Humanstica da Administrao) surgiu nos Estados Unidos como consequncia
imediata das concluses obtidas na Experincia de Hawthorne, desenvolvida
por Elton Mayo e seus colaboradores. Foi basicamente um movimento de
reao e de oposio Teoria Clssica da Administrao.
Aqui cabe uma observao. Entendo que seja um contedo extenso, mas
realmente acho necessrio que saibam sobre essa experincia, primeiro
porque ela introduziu os estudos humanos na Administrao e outra porque cai
em prova. Por isso voc se beneficia de duas formas, entende a base da Teoria
das Relaes Humanas e de quebra tem a chance de faturar mais um
pontinho na prova. Pacincia porque ela um pouco grandinha.
A Experincia de Hawthorne
Em 1927, o Conselho Nacional de Pesquisas iniciou uma experincia em
uma fbrica da Western Eletric Company, situada em Chicago, no bairro de
Hawthorne, cuja finalidade tambm era a de determinar a relao entre a
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intensidade da iluminao e a eficincia dos operrios, medida com base na
produo. Essa experincia, que foi coordenada por Elton Mayo, logo se
estendeu tambm ao estudo da fadiga, dos acidentes no trabalho, da
rotatividade do pessoal e do efeito das condies fsicas de trabalho sobre a
produtividade dos empregados.
Primeira Fase da Experincia de Hawthorne.
Na primeira fase da experincia, dois grupos de operrios que faziam o
mesmo trabalho, em condies idnticas, foram escolhidos para experincia:
um grupo de observao trabalhou sob intensidade de luz varivel, enquanto o
grupo de controle trabalhou sob intensidade constante. Pretendia-se conhecer
o efeito da iluminao sobre o rendimento dos operrios. Todavia, os
observadores no encontraram uma relao direta entre ambas as variveis.
Verificaram, desapontados, a existncia de outras variveis, difceis de ser
isoladas.
Segunda Fase da Experincia de Hawthorne.
Na segunda fase foram selecionadas seis empregadas de nvel mdio
nem novatas, nem peritas para constiturem o grupo experimental: cinco
moas montavam rels (componentes eletrnicos), enquanto a sexta fornecia
as peas necessrias para manter o trabalho contnuo. As moas foram
convidadas para participar na pesquisa completamente esclarecidas quanto aos
objetivos: determinar o efeito de certas mudanas nas condies de trabalho
(perodos de descanso, lanches, reduo do horrio de trabalho etc.).
Concluses sobre a experincia:
a) As moas alegavam gostar de trabalhar na sala de provas, porque era
divertido e a superviso branda lhes permitia trabalhar com mais
liberdade em menor ansiedade;
b) Havia um ambiente amistoso e sem presses, no qual a conversa era
permitida, aumentando a satisfao no trabalho;
c) No havia temor ao supervisor apesar de terem maior superviso na sala
de provas do que no departamento;
d) Houve um desenvolvimento social experimental, tornaram-se uma
equipe;
e) O grupo desenvolveu liderana e objetivos comuns.
Terceira Fase da Experincia de Hawthorne.
Preocupados com a diferena de atitudes entre as moas do grupo
experimental e as do grupo de controle, os pesquisadores aos poucos foram
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afastando-se do interesse inicial de verificar as melhores condies fsicas de
trabalho e passaram a fixar definitivamente ao estudo das relaes humanas
no trabalho. Assim iniciou-se o Programa de Entrevistas. Esse programa
pretendia entrevistar os empregados para obteno de maiores conhecimentos
sobre suas atitudes e sentimentos, ouvir suas opinies quanto ao seu trabalho
e quanto ao tratamento que recebiam, bem como ouvir sugestes que
pudessem ser aproveitadas no treinamento dos supervisores. O programa de
entrevistas revelou a existncia de uma organizao informal dos operrios, a
fim de estes se protegerem contra aquilo que consideravam ameaas da
administrao contra se bem estar.
Quarta Fase da Experincia de Hawthorne.
Escolheu-se um grupo experimental para montagem de terminais para
estaes telefnicas, que passou a trabalhar em uma sala especial com
idnticas condies de trabalho do departamento. O sistema de pagamento era
baseado na produo do grupo, havendo um salrio-hora com base em
inmeros fatores e um salrio-mnimo horrio, para o caso de interrupes na
produo. Os salrios somente podiam ser elevados se a produo total
aumentasse.
Assim que se familiarizou com o grupo experimental, o observador pde
constatar que os operrios dentro da sala usavam de uma poro de
artimanhas: logo que os operrios montavam o que julgavam ser a sua
produo normal, reduziam seu ritmo de trabalho. Relatavam a sua produo
de tal forma que a produo em excesso de um dia pudesse ser somente
acusada num dia deficitrio, como tambm solicitavam pagamento por excesso
de produo.
Concluses da Experincia de Hawthorne.
Dentre as principais concluses temos as seguintes:
a) Nvel de produo resultante da integrao social verificou-se que o
nvel de produo no determinado pela capacidade fsica ou fisiolgica
do empregado, mas por normas sociais e expectativas que o envolvem.
b) Comportamento social dos empregados permitiu verificar que o
comportamento do indivduo se apia totalmente no grupo.
c) As recompensas e sanes sociais: o Homem Social constatou-se que
os operrios que produziam muito acima ou muito abaixo da norma
socialmente determinada perderam a afeio e o respeito dos colegas. O
comportamento dos trabalhadores est condicionado a normas e padres
sociais.

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d) Grupos informais a empresa passou a ser visualizada como uma
organizao social composta de diversos grupos sociais informais, cuja
estrutura nem sempre coincide com a organizao formal da empresa.
e) As relaes humanas cada indivduo uma personalidade altamente
diferenciada que influi no comportamento e atitudes dos outros com
quem mantm contatos e , por outro lado, igualmente influenciado
pelos outros.
f) A importncia do contedo do cargo a maior especializao (e,
portanto, a maior fragmentao) do trabalho no uma forma mais
eficiente de diviso do trabalho.
g) nfase nos aspectos emocionais os elementos emocionais noplanejados e mesmo irracionais do comportamento humano tornam-se
aspecto de interesse da administrao.
(Cespe 2009 FINEP - ANALISTA REA: ADMINISTRAO GERAL)
Elton Mayo chefiou o clebre projeto de pesquisa da fbrica de
Hawthorne. As concluses surgidas a partir dessa pesquisa foram
decisivas para dar origem a uma das teorias da administrao. A
respeito das idias de Mayo, das concluses da pesquisa de Hawthorne
e da teoria de que Mayo representante, assinale a opo correta.
a) Mayo representante da teoria clssica.
b) Segundo Mayo, a coeso do grupo de trabalho leva ao aumento da
produtividade.
c) Os experimentos realizados em Hawthorne enfatizam a necessidade
de se preocupar com as tarefas, para o sucesso de uma organizao.
d) Segundo Mayo, o mais importante para o sucesso da organizao
so boas instalaes fsicas para o trabalho, o que proporciona o
aumento da produtividade.
e) Para a teoria de que Mayo representante, importante buscar a
mxima especializao das tarefas desenvolvidas pelos empregados da
fbrica.
Mayo representante da Teoria das Relaes Humanas, o que descarta a
letra (a). A Experincia de Hawthorne demonstra o quanto so importantes as
relaes humanas no ambiente de trabalho. Dentro de mesmas condies
fsicas, se consegue desempenhos muito diferentes. Por isso demonstrou que
as condies fsicas tem menos influncia do que achavam os cientistas da era
clssica. Letras (c) e (d) descartadas. Mayo no fez estudos sobre a
especializao dos empregados, por isso no se pode afirmar o que est na
letra (e). A letra (b) ento vai na direo do que as experincias
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comprovaram: as relaes humanas so elemento de grande importncia na
eficincia e eficcia do trabalho. Essa a letra correta.
Com a Teoria das Relaes Humanas, surge uma nova concepo sobre a
natureza do homem, o homem social:
1. Os trabalhadores so criaturas sociais complexas, com sentimentos,
desejos e temores. O comportamento no trabalho uma consequncia
de muitos fatores motivacionais.
2. As pessoas so motivadas por certas necessidades e alcanam suas
satisfaes primrias nos grupos com os quais interagem.
3. O comportamento dos grupos pode ser influenciado por um adequado
estilo de superviso e liderana.
4. As normas do grupo funcionam como mecanismos reguladores do
comportamento dos membros.
3. ABORDAGEM NEOCLSSICA DA ADMINISTRAO
TEORIA NEOCLSSICA
As principais caractersticas bsicas da Teoria Neoclssica so:
1. nfase na prtica da administrao
procuram desenvolver os conceitos de forma
principalmente ao administrativa. A teoria
operacionalizada na prtica, enfatizando os
Administrao.

os autores neoclssicos
prtica e utilizvel, visando
somente tem valor quando
aspectos instrumentais da

2. Reafirmao dos postulados clssicos a estrutura de organizao do


tipo linear, funcional e linha-staff, as relaes de linha e assessoria, o
problema da autoridade e responsabilidade, a departamentalizao, e todos os
conceitos clssicos so realinhados dentro da nova abordagem neoclssica.
3. nfase nos princpios gerais de administrao os neoclssicos
preocupam-se em estabelecer normas de comportamento administrativo. Os
princpios da Administrao que os clssicos utilizavam como leis cientficas
so retomados pelos neoclssicos como critrios mais ou menos elsticos para
a busca de solues administrativas prticas.
4. nfase nos objetivos e nos resultados toda organizao existe no
para si mesma, mas para alcanar objetivos e produzir resultados. em
funo dos objetivos e resultados que a organizao deve ser dimensionada,
estruturada e orientada.

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5. O Ecletismo da Teoria Neoclssica embora se baseiem
profundamente na Teoria Clssica, os autores neoclssicos so amplamente
eclticos, absorvendo contedo de quase todas as outras teorias
administrativas.
Princpios Bsicos da Organizao
Os autores neoclssicos do algumas pinceladas adicionais no conceito
de organizao formal. Sob este ponto de vista, a organizao consiste em um
conjunto de posies funcionais e hierrquicas, conjunto este orientado para o
objetivo econmico de produzir bens ou servios. Os princpios fundamentais
da organizao formal so:
1. Diviso do trabalho O princpio da diviso do trabalho iniciado no nvel
dos operrios com a Administrao Cientfica ampliou-se para os
escales hierrquicos mais elevados da organizao com o advento da
Teoria Clssica. A grande aceitao e a divulgao da diviso do trabalho
deveram-se a uma srie de fatores considerados positivos, a saber:

Padronizao e simplificao das atividades dos


posteriormente, do pessoal de nvel mais elevado.

Maior especializao e detalhamento das tarefas.

Melhor aproveitamento
departamentalizao.

do

trabalho

especializado

operrios

por

meio

e,

da

As consequncias que a diviso do trabalho trouxe em curto prazo


foram:
a) Maior produtividade e melhor rendimento do pessoal envolvido.
b) Maior eficincia da organizao, como resultante do item anterior.
c) Reduo dos custos de produo, principalmente os de mo-de-obra e
de materiais diretos.
(Cespe - 2012 - BASA - Tcnico Cientfico rea Administrao) A
racionalizao do trabalho no nvel operacional foi o principal enfoque
da abordagem neoclssica da administrao. E
A Teoria Neoclssica continuou alguns dos trabalhos da Administrao
Cientfica, como a racionalizao e padronizao do trabalho, elevando-os
tambm aos nveis hierrquicos mais altos. Por isso essa questo est errada.
2. Especializao Como consequncia da diviso do trabalho surge a
especializao: cada rgo ou cargo passa a ter funes e tarefas
especficas e especializadas. De um lado, a Teoria Clssica defendia o
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pressuposto de que a concentrao dos esforos em campos limitados e
restritos permite incrementar a quantidade e a qualidade de produo.
Por outro lado, a especializao do trabalho proposta pela Administrao
Cientfica constitui uma maneira de aumentar a eficincia e de diminuir
os custos de produo.
3. Hierarquia Em toda organizao formal existe uma hierarquia. Esta
divide a organizao em camadas ou escalas ou nveis de autoridade,
tendo os superiores certa autoridade sobre os subordinados. Em outros
termos, medida que se sobe na escala hierrquica, aumenta-se o
volume de autoridade do ocupante do cargo.
4. Distribuio da Autoridade e da Responsabilidade Na realidade, a
hierarquia da organizao formal representa a distribuio da autoridade
e da responsabilidade entre os diversos nveis da estrutura. Por toda
organizao existem pessoas cumprindo ordens de outras que esto
situadas em nveis mais elevados, o que denota suas posies relativas,
bem como o volume de sua autoridade em relao s demais posies.
Funes do Administrador
A Teoria Neoclssica tambm denominada escola operacional devido
nfase nas funes do administrador, isto , no processo administrativo.
Basicamente, a escola operacional visualiza a administrao como a aplicao
de princpios e de funes para alcanar objetivos. Essa abordagem
sistematicamente defendida por todos os autores neoclssicos: cada uma das
funes deve atender a determinados princpios de aplicao e utilizao. Para
a Teoria Neoclssica, as funes do administrador correspondem aos
elementos da Administrao que Fayol definiu no seu tempo, mas com uma
roupagem atualizada.
De um modo geral, se aceita hoje o planejamento, organizao, direo
e controle como as funes bsicas do Administrador. O desempenho dessas
quatro funes bsicas constitui o chamado processo administrativo. O
processo administrativo: Planejamento Definir a misso; Formular os
objetivos; Definir os planos para alcan-los; Programar as atividades.
Organizao Dividir o trabalho; Designar as atividades; Agrupar as atividades
em rgos e cargos; Alocar os recursos; Definir autoridade e responsabilidade.
Direo Designar as pessoas; Coordenar os esforos; Comunicar; Motivar;
Liderar; Orientar. Controle Definir padres; Monitorar o desempenho; Avaliar
o desempenho; Ao corretiva.
(Cespe - 2012 - TJ/AL - Analista Judicirio Especializado rea
Administrativa) De acordo com a abordagem neoclssica da
administrao, as principais funes do processo administrativo so
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a) fiscalizao, comunicao, correo e ao.
b) planejamentos estratgico, ttico e operacional.
c) comunicao, direo, controle e avaliao.
d)) planejamento, organizao, direo e controle.
e) organizao, direo, avaliao e controle.
Acabamos de ver que a nova roupagem das funes de administrao foi
dada quando da Teoria Neoclssica que as considerou como sendo quatro:
planejamento, organizao, direo e controle. Letra (d).
Administrao Por Objetivos (APO)
A Administrao por Objetivos ou administrao por resultados, constitui
um modelo administrativo bastante difundido e plenamente identificado com
esprito pragmtico e democrtico da Teoria Neoclssica. Seu aparecimento
recente: em 1954, Peter F. Drucker publicou o livro The Pratice of
Management, no qual caracterizou pela primeira vez a Administrao por
Objetivos, sendo considerado o criador da APO.
A APO surgiu como mtodo de avaliao e controle sobre o desempenho
de reas e organizaes em crescimento rpido. Inicialmente constituiu-se um
critrio financeiro de avaliao e controle. Como critrio financeiro foi vlido,
mas na abordagem global da empresa resultou em uma deformao
profissional, pois os critrios de lucro ou de custo no so suficientes para
explicar a organizao social e humana. A APO uma tcnica de direo de
esforos por meio do planejamento e controle administrativo, fundamentada
no princpio de que, para atingir resultados, a organizao precisa antes definir
em que negcio est atuando e aonde pretende chegar.
(Cespe - 2009 - Fub - SECRETRIO EXECUTIVO) A nfase na prtica da
administrao, assim como nos objetivos e nos resultados, so
algumas das caractersticas principais da teoria neoclssica da
administrao representada por Drucker, entre outros autores. C
A APO a maior prova de que a Teoria Neoclssica se apoiava na busca
por objetivos e resultados.
4. ABORDAGEM ESTRUTURALISTA
A abordagem estruturalista traz uma nova viso teoria administrativa:
a viso de uma nova sociedade de organizaes. Weber estudou as
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organizaes sob o ponto de vista estruturalista, preocupando-se
fundamentalmente com sua racionalidade, isto , com a relao entre os meios
e os recursos utilizados e os objetivos a serem alcanados pelas organizaes
burocrticas. A organizao por excelncia, para Weber, a burocracia. Alm
disso, na abordagem estruturalista estudou-se o enfoque intra-organizacional e
inter-organizacional.
A Teoria Estruturalista surge como um novo modelo da Teoria da
Burocracia e chega muito prximo da Teoria das Relaes Humanas,
representando uma viso crtica da organizao formal.
Segundo Chiavenato, a abordagem estruturalista da administrao se
impe sobre as abordagens clssicas e das relaes humanas, d nfase s
estruturas burocrticas, mas no se esquece das pessoas e do meio ambiente.
Critica a primeira por ser mecanicista, se esquecer do homem e no aceita as
idias da segunda, por consider-las fruto do romantismo ingnuo. Defende
uma teoria da organizao mais abrangente, para dar orientao ao
administrador.
TEORIA DA BUROCRACIA
A Teoria da Burocracia desenvolveu-se dentro da Administrao ao redor
dos anos 1940 (apesar de datar do incio do sculo, somente nos anos 40 teve
suas ideias implantadas na Administrao) em funo dos seguintes aspectos:

Tanto a Teoria Clssica como a Teoria das Relaes Humanas, mesmo


sendo oponentes e contraditrias, revelam dois pontos de vista
extremistas e incompletos sobre a organizao, gerando a necessidade
de um enfoque mais amplo e completo, tanto da estrutura como dos
participantes da organizao.

Necessidade de um modelo de organizao racional capaz de caracterizar


todas as variveis envolvidas, todos os comportamentos dos membros
participantes, e que fosse aplicvel tanto fbrica quanto s outras
formas de organizao humana.

O crescente tamanho e complexidade das empresas passaram a exigir


modelos organizacionais mais bem definidos.

Tanto a Teoria Clssica como a Teoria das Relaes Humanas


mostraram-se insuficientes para responder a nova situao, que se
tornava mais complexas.

A Sociologia da Burocracia props um modelo de organizao e os


administradores no tardaram em tentar aplic-lo na prtica em suas
empresas.

A partir da, surge a Teoria da Burocracia na Administrao. A burocracia


traz uma maneira racional de organizar pessoas e atividades em busca de seus
objetivos. Burocracia vem de buro = escritrio cracia = poder, ou seja, Poder
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da Administrao. uma forma de organizao humana que se baseia na
racionalidade, isto , na adequao dos meios aos objetivos (fins) pretendidos,
a fim de garantir a mxima eficincia possvel no alcance desses objetivos.
Com o aparecimento das burocracias, seu crescimento e proliferao, a
teoria administrativa ganhou uma nova dimenso atravs da abordagem
estruturalista: alm do enfoque intra-organizacional (dentro da organizao),
surgiu o enfoque interorganizacional (entre organizaes). A viso estreita e
limitada aos aspectos internos da organizao passou a ser ampliada e
substituda por uma viso mais ampla, envolvendo a organizao e suas
relaes com outras organizaes dentro de uma sociedade maior. A partir
daqui, a abordagem estruturalista se impe definitivamente sobre a
Abordagem Clssica e a Abordagem das Relaes Humanas.
Caractersticas da Burocracia, segundo Weber
Para Max Weber a burocracia a organizao eficiente por excelncia, e
para conseguir essa eficincia, essa organizao precisa detalhar
antecipadamente e nos mnimos detalhes como as coisas devero ser feitas.
Caractersticas principais:
1. Carter legal das normas e regulamentos a burocracia uma
organizao baseada em uma espcie de legislao prpria que define
antecipadamente como a organizao dever funcionar.
2. Carter formal das comunicaes todas as aes e procedimentos so
feitos por escrito para proporcionar comprovao e documentao
adequadas.
3. Carter racional e diviso do trabalho h uma diviso da sistemtica do
trabalho, do direito e do poder, estabelecendo as atribuies de cada
participante, os meios de obrigatoriedade e as condies necessrias.
4. Impessoalidade nas relaes a distribuio de atividades feita em
termos de cargos e funes e no de pessoas envolvidas.
5. Hierarquia da autoridade todos os cargos esto dispostos em
graduaes hierrquicas que encerram determinados privilgios e
obrigaes, definidos por meio de regras especficas.
6. Rotinas e procedimentos estandardizados a burocracia uma
organizao que fixa as regras e normas tcnicas para o desempenho de
cada cargo de cujas atividades devem ser executadas de acordo com as
rotinas e procedimentos fixados por elas.
7. Competncia tcnica e meritocracia a admisso, a transferncia e a
promoo dos funcionrios so baseadas em critrios de avaliao e de
classificao e no em critrios particulares e arbitrrios.
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8. Especializao da Administrao o dirigente no necessariamente o
dono do negcio ou um grande acionista da organizao, mas um
profissional especializado na sua administrao.
9. Profissionalizao dos participantes cada funcionrio da burocracia
um profissional, pois o administrador profissional tende a controlar cada
vez mais completamente as burocracias.
10.
Completa previsibilidade do funcionamento O modelo burocrtico
de Weber pressupe que o comportamento dos membros da organizao
perfeitamente previsvel, pois todos os funcionrios devem comportarse de acordo com as normas e regulamentos da organizao.
A organizao burocrtica super-racionalizada e entende as pessoas
como membros que seguem regras e procedimentos num sentido mecnico e
no como criaturas sociais que interagem entra si e com o meio. O modelo
burocrtico surgiu na Revoluo Industrial, veio para suprir as necessidades
das indstrias que nasciam na poca, com normas rgidas e uma hierarquia a
serem respeitadas pelos funcionrios. A burocracia surgiu com o crescimento
do desenvolvimento capitalista e das empresas. Originou-se de um novo
conjunto de normas sociais e morais, a tica protestante, ou seja, o trabalho
duro e rduo. Organizao administrada com a racionalizao seus respectivos
funcionrios, seguidores de regras, sem idias contrrias. A maioria das
empresas que optam por ser burocrticas, na verdade so empresas que tem
dificuldade para se adaptar as mudanas.
TEORIA ESTRUTURALISTA
Estruturalismo a teoria que se preocupa com o todo e com o
relacionamento das partes na constituio do todo. A totalidade, a
interdependncia das partes e o fato de que o todo maior do que a simples
soma das partes so suas caractersticas bsicas.
Ao final da dcada de 1950, a Teoria das Relaes Humanas entrou em
declnio. A oposio entre a Teoria Clssica e a Teoria das Relaes Humanas
criou um impasse dentro da Administrao que mesmo a Teoria da Burocracia
no teve condies de ultrapassar.
A Teoria Estruturalista veio representar um verdadeiro desdobramento
da Teoria da Burocracia e uma leve aproximao em direo Teoria das
Relaes Humanas. Representa tambm uma viso extremamente crtica da
organizao formal.
De um modo geral, as origens da Teoria Estruturalista na Administrao
foram as seguintes:
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1. A oposio surgida entre a Teoria Tradicional e a Teoria das Relaes
Humanas incompatveis entre si tornou necessrias posies mais amplas e
mais compreensivas, que abrangessem os aspectos que, considerados por
uma, eram omitidos pela outra.
2. A necessidade de se visualizar a organizao como uma unidade
social e complexa, onde interagem muitos grupos sociais que compartilham
com alguns dos objetivos da organizao, mas que podem incompatibilizar
com outros.
3. A influncia do estruturalismo nas cincias sociais e a repercusso
destas no estudo das organizaes sociais.
4. Novo conceito de estrutura estrutura o conjunto formal de dois ou
mais elementos e que subsiste inalterado seja na mudana, seja na
diversidade de contedos, ou seja, a estrutura se mantm mesmo com a
alterao de um dos elementos ou relaes.
Com o estruturalismo ocorreu a preocupao exclusiva com as
estruturas, em prejuzo de outros modos, para se compreender a realidade.
Estruturalismo um mtodo analtico e comparativo que estuda os elementos
ou fenmenos com relao a uma totalidade, salientando o seu valor de
posio.
De acordo com a Teoria Estruturalista, quando uma organizao tem um
objetivo, uma meta, para que este seja alcanado com mais eficincia,
necessrio que haja uma relao estvel entre as pessoas, sendo estas
relaes sociais estveis criadas deliberadamente, para atingir determinado
fim.
A sociedade moderna, ao contrrio das sociedades anteriores, atribui um
elevado valor moral ao racionalismo, eficincia e competncia, pois a
civilizao moderna depende, em grande parte, das organizaes, como as
formas mais racionais e eficientes que se conhecem de agrupamento social.
No existem duas organizaes iguais. As organizaes so diferentes
entre si e apresentam enorme variabilidade. Contudo, elas apresentam certas
caractersticas que permitem classific-las em certos grupos ou tipos. Essas
classificaes que denominaremos tipologias das organizaes. Para facilitar a
anlise comparativa das organizaes, boa parte dos autores estruturalistas
desenvolveu tipologias de organizaes, tentando classific-las de acordo com
certas caractersticas distintivas.
Tipologia de Etzioni
Etzioni elabora sua tipologia de organizaes, classificando as
organizaes com base no uso e significado da obedincia. Para ele, a
estrutura de obedincia em uma organizao determinada pelos tipos de
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controles aplicados aos participantes. Assim, a tipologia das organizaes,
segundo Etzioni, a seguinte:
a) Organizaes coercitivas: o poder imposto pela fora fsica ou por
controles baseados em prmios ou punies. Utilizam a fora - latente ou
manifesta - como o significado principal de controle sobre os
participantes de nvel inferior. O envolvimento dos participantes tende a
ser "alienativo" em relao aos objetivos da organizao. As
organizaes coercitivas incluem exemplos como os campos de
concentrao, prises, instituies penais etc.
b) Organizaes utilitrias: poder baseia-se no controle dos incentivos
econmicos. Utilizam a remunerao como base principal de controle. Os
participantes de nvel inferior contribuem para a organizao com um
envolvimento tipicamente "calculativo", baseado quase exclusivamente
nos benefcios que esperam obter. O comrcio e as corporaes
trabalhistas esto includos nesta classificao.
c) Organizaes normativas: o poder baseia-se em um consenso sobre
objetivos e mtodos de organizao. Utilizam o controle moral como a
fora principal de influncia sobre os participantes. Os participantes tm
um alto envolvimento "moral" e motivacional. As organizaes
normativas so tambm chamadas "voluntrias" e incluem a Igreja,
universidades, hospitais e muitas organizaes polticas e sociais. Aqui,
os membros tendem a buscar seus prprios objetivos e a expressar seus
prprios valores pessoais.
Tipologia de BLAU e SCOTT
Blau e Scott apresentam uma tipologia das organizaes baseada no
beneficirio, ou seja, de quem se beneficia com a organizao. Para Blau e
Scott, h quatro categorias de participantes que podem se beneficiar com uma
organizao formal:
a) os prprios membros da organizao;
b) os proprietrios ou dirigentes da organizao;
c) os clientes da organizao:
d) o pblico em geral.
A tipologia de Blau e Scott apresenta a vantagem de enfatizar a fora de
poder e de influncia do beneficirio sobre as organizaes, a ponto de
condicionar a sua estrutura.
(Cespe - 2009 - UNIPAMPA - Nutricionista) A tipologia de Etzioni foi
uma das taxonomias usadas para classificar a teoria estruturalista. C
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Taxonomia, ou taxionomia fazer distino, ordenao e nomenclatura
sistemticas de grupos tpicos, dentro de um campo cientfico. A dificuldade
estava mais em saber o que era taxonomia do que matar a questo. Como
vimos, a questo est certa.

Enquanto a Teoria Clssica caracteriza o homo economicus e a Teoria


das Relaes Humanas o homem social, a Teoria Estruturalista caracteriza o
homem organizacional, ou seja, o homem que desempenha papis diferentes
em diferentes organizaes.
5. ABORDAGEM COMPORTAMENTAL
A abordagem comportamental da Administrao tambm chamada
Behaviorista (em funo do behaviorismo na psicologia) - marca a mais forte
influncia das cincias do comportamento na teoria administrativa e a busca de
novas solues democrticas, humanas e flexveis para os problemas
organizacionais. Essa abordagem recebe grande influncia das cincias
comportamentais, e mais especificamente da psicologia organizacional.
Aqui ainda predomina a nfase nas pessoas, inaugurada com a Teoria
das Relaes Humanas, mas dentro de um contexto organizacional.
TEORIA COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAO
A nfase dessa teoria nas pessoas. Os principais autores, como
veremos, so Kurt Lewin, Douglas McGregor, Herbert Simon, Rensis Likert,
Chris Argyris, J.G.March.
O movimento behaviorista surgiu como evoluo de uma dissidncia da
Escola das Relaes Humanas, que recusava a concepo de que a satisfao
do trabalhador gerava de forma intrnseca a eficincia do trabalho. A
percepo de que nem sempre os funcionrios seguem comportamentos
exclusivamente racionais ou essencialmente baseados em sua satisfao exigia
a elaborao de uma nova teoria administrativa.
A Teoria Comportamental defendia a valorizao do trabalhador em
qualquer empreendimento baseado na cooperao, buscando um novo padro
de teoria e pesquisa administrativas. Foi bastante influenciado pelo
desenvolvimento de estudos comportamentais em vrios campos da cincia,
como a antropologia, a psicologia e a sociologia. Adotando e adaptando para a
administrao conceitos originalmente elaborados dentro dessas cincias,
propunha-se fornecer uma viso mais ampla do que motiva as pessoas para
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agirem ou se comportarem do modo que o fazem, particularizando as
situaes especficas do indivduo no trabalho.
Dentre os trabalhos fundamentais para a ecloso do Behaviorismo
destacam-se os de Barnard, acerca da cooperao na organizao formal e os
de Simon, relativos participao dos grupos no processo decisrio da
organizao. Eles oferecem os principais pontos de referncia para a
formulao das propostas inicias dessa abordagem. Posteriormente, essas
idias e propostas foram complementadas pela Teoria X e Y de McGregor, pelo
Sistema 4 de Rensis Likert, pelas teorias motivacionais de Herzog e de
McClelland, assim como pelos estudos de Chris Argyris.
Para explicar o comportamento organizacional, a Teoria Comportamental
se fundamenta no comportamento individual das pessoas. Para poder explicar
como as pessoas se comportam, torna-se necessrio o estudo da motivao
humana. Os autores behavioristas verificaram que o administrador precisa
conhecer as necessidades humanas para melhor compreender o
comportamento humano e utilizar a motivao humana como poderoso meio
para melhorar a qualidade de vida dentro das organizaes.
Boa parte das teorias sobre motivao que estudaremos em aula prpria
surgiu em virtude da Teoria Comportamental. Dentre elas podemos citar a
hierarquia das necessidades de Maslow, fatores higinicos e motivacionais de
Herzberg, Teoria X e Teoria Y Douglas M. McGregor.
TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL (D.O.)
O desenvolvimento organizacional nada mais que as mudanas que
ocorrem dentro de uma organizao.
Segundo essa teoria aberta, democrtica e participativa, as organizaes
devem se voltar mais s pessoas do que s tcnicas e recursos para conseguir
uma maior capacidade de realizar as mudanas necessrias ao
desenvolvimento organizacional.
O Desenvolvimento Organizacional um desdobramento prtico e
operacional da Teoria Comportamental a caminho da abordagem sistmica.
Consideramos como precursor deste movimento terico Leland Bradford,
autor do livro T-Group Theory and laboratory methods (Nova York, 1964).
Essa teoria representa a fuso de duas tendncias no estudo das
organizaes: o estudo da estrutura de um lado, e o estudo do comportamento
humano nas organizaes de outro, integrados atravs de um tratamento
sistmico.

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(Cespe 2012 INPI - ANALISTA DE PLANEJAMENTO, GESTO E
INFRAESTRUTURA EM PROPRIEDADE INDUSTRIAL) O conceito de
organizao defendido por autores filiados tendncia do
desenvolvimento organizacional refere-se a um sistema mecnico,
fechado e inflexvel.
Vimos acima que se trata do contrrio, trata-se de uma teoria aberta,
democrtica e participativa.
Os diversos modelos de D.O. consideram basicamente quatro variveis:
1. O meio ambiente, focalizando aspectos como a turbulncia ambiental, a
exploso do conhecimento, a exploso tecnolgica, a exploso das
comunicaes, o impacto dessas mudanas sobre as instituies e
valores sociais etc.;
2. A organizao, abordando o impacto sofrido em decorrncia da
turbulncia ambiental e as caractersticas necessrias de dinamismo e
flexibilidade organizacional para sobreviver nesse ambiente;
3. O grupo social, considerando aspectos de liderana, comunicao,
relaes interpessoais, conflitos etc.;
4. O indivduo ressaltando as motivaes, atitudes necessidades, etc. Os
autores salientam essas variveis bsicas de maneira a poderem
explorar sua interdependncia, diagnosticar a situao e intervir em
variveis estruturais e em variveis comportamentais, para que uma
mudana permita a consecuo tanto dos objetivos organizacionais
quanto individuais.
O conceito de Desenvolvimento Organizacional est intimamente ligado
aos conceitos de mudana e de capacidade adaptativa da organizao
mudana. O D.O. traz conceitos mais dinmicos como estes apresentados
abaixo:
Conceito de Organizao
Uma organizao a coordenao de diferentes atividades de
contribuintes individuais com a finalidade de efetuar transaes planejadas
com o ambiente. Toda organizao atua em determinado meio ambiente e sua
existncia e sobrevivncia dependem da maneira como ela se relaciona com
esse meio. Assim, ela deve ser estruturada e dinamizada em funo das
condies e circunstncias que caracterizam o meio em que ela opera. Os
autores do D.O. adotam uma posio antagnica ao conceito tradicional de
organizao, salientando as diferenas fundamentais existentes entre os
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Sistemas Mecnicos (tpicos do conceito tradicional) e os Sistemas Orgnicos
(abordagem do D.O.).

Sistemas Mecnicos
(Abordagem Tradicional)
A nfase exclusivamente
individual e nos cargos 2x2
Relacionamento do tipo
autoridade e obedincia

Sistemas Orgnicos
(Abordagem do D.O.)
A nfase nos
relacionamentos entre e
dentro dos grupos
Confiana e crena recprocas

Diviso do trabalho e
superviso hierrquica rgidas
Tomada de decises
centralizada

Interdependncia e
responsabilidade
compartilhada
Participao e
responsabilidade multigrupal
A tomada de decises
descentralizada

Controle rigidamente
centralizado

Amplo compartilhamento de
responsabilidade e de controle

Rgida adeso delegao e


responsabilidade dividida

Soluo de conflitos por meio Soluo de conflitos atravs


de represso, arbitragem e/ou de negociao ou de soluo
hostilidade
de problemas
O que Desenvolvimento Organizacional?
O Desenvolvimento Organizacional uma resposta da organizao s
mudanas. um esforo educacional muito complexo, destinado a mudar
atitudes, valores, comportamentos e a estrutura da organizao, de tal
maneira que esta possa se adaptar melhor s novas conjunturas, mercados,
tecnologias, problemas e desafios que esto surgindo em uma crescente
progresso. O Desenvolvimento Organizacional visa a clara percepo do que
est ocorrendo nos ambientes interno e externo da organizao, a anlise e
deciso do que precisa ser mudado e a interveno necessria para provocar a
mudana, tornando a organizao mais eficaz, perfeitamente adaptvel s
mudanas e conciliando as necessidades humanas fundamentais com os
objetivos e metas da organizao. O D.O. exige a participao ativa, aberta e
no-manipulada de todos os elementos que sero sujeitos ao seu processo e,
mais do que tudo, uma profundo respeito pela pessoa humana.
6. ABORDAGEM SISTMICA DA ADMINISTRAO
Princpios Sistmicos
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Expansionismo todo fenmeno parte de outro maior (preocupa-se com o
globalismo e com a totalidade).
Pensamento sinttico - um fenmeno mais bem explicado em funo de
seu papel no sistema maior (os rgos do organismo humano so explicados
pelo papel que desempenham no organismo e no pelo comportamento de
seus tecidos ou de suas estruturas de organizao).
Teleologia - a causa uma condio necessria, mas nem sempre o
suficiente para que surja o efeito. (a relao causa e efeito no
determinstica ou mecanicista, mas simplesmente probabilstica).
Com esses trs princpios expansionismo, pensamento sinttico e
teleologia a Teoria Geral de Sistemas proporcionou o surgimento da
Ciberntica e desaguou na Teoria Geral da Administrao. Redimensionando
suas concepes e trazendo profundas mudanas. Essas profundas mudanas
tambm ocorreram simultaneamente nas organizaes com o advento da
automao e da informtica.
(Cespe - 2011 - BBCertificao) O expansionismo, o pensamento
sinttico e a teleologia so exemplos de princpios intelectuais que
influenciaram a abordagem estruturalista de administrao
O expansionismo, o pensamento sinttico e a teleologia so exemplos de
princpios sistmicos que influenciaram a abordagem sistmica.
TEORIA DOS SISTEMAS ABERTOS
Teve origem com os trabalhos publicados por Ludwig von Bertalanfy
entre 1950 e 1968. A Teoria Geral dos Sistemas (T.G.S.) no busca solucionar
problemas ou tentar solues prticas, mas sim produzir teorias e formulaes
conceituais que possam criar condies de aplicao na realidade emprica.
A importncia da TGS significativa tendo em vista a necessidade de se
avaliar a organizao como um todo e no somente em departamentos ou
setores. O mais importante, ou tanto quanto, a identificao do maior
nmero de variveis possveis, externas e internas que, de alguma forma,
influenciam em todo o processo existente na Organizao. Outro fator tambm
de significativa importncia o feedback que deve ser realizado ao
planejamento de todo o processo.
Teoria dos sistemas comeou a ser aplicada a administrao
principalmente em funo da necessidade de uma sntese e uma maior
integrao das teorias anteriores (Cientficas, Relaes Humanas, Estruturalista
e Comportamental) e da intensificao do uso da ciberntica e da tecnologia da
informao nas empresas.
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Os sistemas vivos, sejam indivduos ou organizaes, so analisados
como sistema abertos, mantendo um continuo intercmbio de
matria/energia/informao com o ambiente. A Teoria de Sistema permite
reconceituar os fenmenos em uma abordagem global, permitindo a interrelao e integrao de assuntos que so, na maioria das vezes, de natureza
completamente diferentes.
A nfase da T.G.S na tecnologia - o foco das teorias que consideram
a Administrao uma cincia que busca das organizaes as demandas e
situaes que ocorrem em seu contexto externo, por isso enfocada na
administrao da tecnologia (imperativo tecnolgico).
Tipos de sistemas
H uma grande variedade de sistemas e uma ampla gama de tipologias
para classific-los, de acordo com certas caractersticas bsicas:
Quanto a sua constituio

Fsicos ou concretos: quando compostos de equipamento, de maquinaria


e de objetos e coisas reais. (equipamento, objetos, hardware);

Abstratos ou conceituais: quando compostos por conceitos, planos,


hipteses e ideias que muitas vezes s existem no pensamento das
pessoas. (conceitos, planos, idias, software).

Na realidade, h uma complementaridade entre sistemas fsicos e


abstratos: os sistemas fsicos precisam de um sistema abstrato para funcionar,
e os sistemas abstratos somente se realizam quando aplicados a algum
sistema fsico.
(Cespe - 2008 - MCT - ANALISTA EM C&T PLENO) Os sistemas fsicos
ou concretos so compostos por conceitos, planos, hipteses e idias
muitas vezes presentes apenas no pensamento das pessoas. E
Esses so os conceitos dos sistemas abstratos e conceituais. Questo
errada.
Quanto a sua natureza
Fechados: no apresentam intercambio com o meio ambiente que os circunda,
sendo assim no recebem nenhuma influencia do ambiente e por outro lado
no influenciam. No recebem nenhum recurso externo e nada produzem que
seja enviado para fora.
Abertos: so os sistemas que apresentam relaes de intercambio com o
ambiente, por meio de entradas e sadas. Os sistemas abertos trocam matria
e energia regularmente com o meio ambiente. So eminentemente
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adaptativos, isto , para sobreviver devem reajustar-se constantemente as
condies do meio.
A organizao como um sistema aberto
As organizaes so por definio sistemas abertos, pois no podem ser
adequadamente compreendidas de forma isolada, mas sim pelo interrelacionamento entre diversas variveis internas e externas, que afetam seu
comportamento. Tal como os organismos vivos, as organizaes tm seis
funes primarias ou principais, que mantm estreita relao entre si, mas que
podem ser estudadas individualmente.
Funes primrias das organizaes:

Ingesto: as organizaes adquirem ou compram materiais para


process-los de alguma maneira. Para assistirem outras funes, como
os organismos vivos que ingerem alimentos para suprirem outras
funes e manter a energia.

Processamento: no animal, a comida transformada em energia e


suprimento das clulas. Na organizao, a produo equivalente a esse
ciclo animal. Os materiais so processados havendo certa relao entre
entradas e sadas no qual o excesso o equivalente a energia necessria
para a sobrevivncia da organizao (transformao em produtos).

Reao ao ambiente: o animal que reage frente a mudanas ambientais


para sua sobrevivncia deve adaptar-se as mudanas. Tambm nas
organizaes reage ao seu ambiente, mudando seus materiais,
consumidores, empregados e recursos financeiros. As alteraes podem
se efetuar nos produtos, no processo ou na estrutura (mudanas face ao
mercado).

Suprimento das partes: os participantes da organizao so supridos,


no s do significado de suas funes, mas tambm de dados de
compras, produo, vendas ou contabilidade, e so recompensados
principalmente sob a forma de salrios e benefcios.

Regenerao das partes: as partes do organismo perdem sua eficincia,


adoecem ou morrer e devem ser regenerados ou recolocados no sentido
de sobreviver no conjunto. Os membros das organizaes tambm
podem adoecer aposentar-se, desliga-se da firma ou ento morrer. As
maquinas podem tornar-se obsoletas. Ambos os homens e mquinas
devem ser mantidos ou recolocados manuteno e substituio.

Organizao: administrao e deciso sobre as funes;

As principais caractersticas das organizaes so:


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a) Comportamento probabilstico: as organizaes so sempre afetadas pelas
variveis externas. O ambiente potencialmente sem fronteiras e inclui
variveis desconhecidas e incontroladas. Por outro lado as conseqncias dos
sistemas sociais so probabilsticas e no-determinadas. O comportamento
humano nunca totalmente previsvel. As pessoas so complexas,
respondendo a muitas variveis. Por esta razo a administrao no pode
esperar que os consumidores, fornecedores, tenham um comportamento
previsvel e de acordo com suas expectativas. sistema social num ambiente
sem fronteiras, complexo e nem sempre previsvel;
b) Parte de uma sociedade maior: as organizaes so vistas como sistemas
dentro de sistemas. Os sistemas so complexos de elementos colocados em
interao. Essas interaes entre os elementos produzem um todo que no
pode ser compreendido pela simples investigao das vrias partes tomadas
isoladamente. ajuste constante entre grupos internos e externos (econmico
e cultural);
c) Interdependncia entre as partes: uma organizao no um sistema
mecnico, no qual uma das partes pode ser mudada sem um efeito
concomitante sobre as outras. Em face da diferenciao das partes provocadas
pela diviso do trabalho, as partes precisam ser coordenadas por meio de
integrao e de trabalho. As interaes internas e externas do sistema
refletem diferentes escales de controle e da autonomia. Uma variedade de
subsistema deve cumprir a funo do sistema e as suas atividades devem ser
coordenadas. diviso de trabalho, coordenao, integrao e controle;
d) Homeostasia versus adaptabilidade: a homeostasia garante a rotina e a
permanncia do sistema, enquanto a adaptabilidade leva a ruptura, mudana
e inovao. Rotina e ruptura. Estabilidade e mudana. Ambos os processos
precisam ser levados a cabo pela organizao para garantir a sua viabilidade.
tendncia a estabilidade e equilbrio X tendncia ao atendimento de novos
padres;
e) Fronteiras ou limites: a linha que serve para marcar o que est dentro e o
que est fora do sistema. Nem sempre a fronteira de um sistema existe
fisicamente. sobreposies e intercmbios com os sistemas do ambiente;
f) Morfognese capacidade de se modificar, se corrigir e de obter novos e
melhores resultados
As organizaes como sistemas
Uma organizao um sistema composto por partes ou componentes
interdependentes que podem ter seus prprios objetivos. A organizao
considerada um sistema aberto.
A organizao como um sistema scio-tcnico

Subsistema tcnico:

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o instalaes fsicas,
o mquinas e equipamentos,
o tecnologia,
o objetivos,
o diviso do trabalho.

Subsistema social:
o pessoas,
o relaes sociais,
o emoes,
o habilidades,
o capacidades,
o necessidades.

A teoria dos sistemas considera o homem como Homem Funcional, o


indivduo
comporta-se
em
um
papel
dentro
das
organizaes,
interrelacionando-se com os outros, como um sistema aberto.
7. ABORGAGEM CONTINGENCIAL DA ADMINISTRAO
TEORIA CONTINGNCIAL OU TEORIA DA CONTINGNCIA
A Teoria da contingncia ou Teoria contingencial enfatiza que no h
nada de absoluto nas organizaes ou na teoria administrativa. Tudo
relativo. Tudo depende. A abordagem contingencial explica que existe uma
relao funcional entre as condies do ambiente e as tcnicas administrativas
apropriadas para o alcance eficaz dos objetivos da organizao. As variveis
ambientais so variveis independentes, enquanto as tcnicas administrativas
so variveis dependentes dentro de uma relao funcional. Na realidade, no
existe uma causalidade direta entre essas variveis independentes e
dependentes, pois o ambiente no causa a ocorrncia de tcnicas
administrativas. Em vez de uma relao de causa e efeito entre as variveis do
ambiente (independentes) e as variveis administrativas (dependentes), existe
uma relao funcional entre elas. Essa relao funcional do tipo "se-ento" e
pode levar a um alcance eficaz dos objetivos da organizao.
A relao funcional entre as variveis independentes e dependentes no
implica que haja uma relao de causa-e-efeito, pois a administrao ativa e
no passivamente dependente na prtica da administrao contingencial. O
reconhecimento, diagnstico e adaptao situao so certamente
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importantes, porm, eles no so suficientes. As relaes funcionais entre as
condies ambientais e as prticas administrativas devem ser constantemente
identificadas e especificadas.
Para nos situarmos, recorremos ao dicionrio para sabermos do que
que estamos falando.
Contingncia: qualidade de contingente; eventualidade; possibilidade
imprevisvel; incerteza.
Contingente: que pode ou no suceder; incerto, duvidoso; eventual,
casual, fortuito, problemtico;
A Teoria das Contingncias um desenvolvimento da Teoria dos
Sistemas e vai a um estgio posterior no relacionamento com o ambiente e
outras variveis para estruturas especficas de organizao e empresas.
A Teoria das Contingncias entende que situaes diferentes exigem
prticas
diferenciadas,
indicando
o
uso
das
teorias
tradicionais,
comportamentais e de sistemas separadamente ou em conjunto, para
solucionar problemas das empresas.
No existe um nico modo
organizao. A estrutura deve
particulares e a forma como os
consequncia das caractersticas
organizao.

de bem administrar ou estruturar uma


variar com as condies tecnolgicas
gestores conduzem as organizaes
do ambiente em que est situada a

A concepo das estruturas condicionada por fatores externos


organizao, os quais moldam a configurao das estruturas. Mintzberg
denomina estas condies externas por fatores contingenciais, que so: a
idade e dimenso; o sistema tcnico; o ambiente; e a relao de poder.
A dimenso da organizao est relacionada com o grau de elaborao
da sua estrutura, com a especializao das suas tarefas, com a diferenciao
das unidades e com o nvel de desenvolvimento da sua componente
administrativa.
A idade tende a refletir o perodo histrico em que foi criada a estrutura,
levando-a a preservar os princpios de concepo estrutural mais adaptados
data da sua constituio. Existe ainda uma relao entre a idade da
organizao e o grau de formalizao dos comportamentos.
O sistema tcnico relativo ao centro operacional e afeta a estrutura da
base para o topo. As alteraes tecnolgicas afetam os contedos de trabalho,
o controle exercido pelos nveis operacionais, os nveis de qualificao.
A estabilidade, diversidade, complexidade e hostilidade do ambiente
condicionam o grau de normalizao, centralizao e de divisionalizao da
estrutura. As empresas que se movem em ambientes muito complexos e
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dinmicos normalmente apresentam nvel elevado de diferenciao, enquanto
que em contextos ambientais mais simples e estveis as organizaes so
induzidas criao de estruturas mais burocrticas, com uma menor
diferenciao.
A relao do poder estabelece-se entre a capacidade de autonomia da
organizao e a presso do controle externo, bem como da cultura em voga.
Quanto maior for a coao externa exercida sobre a organizao mais esta
desenvolver mecanismos de centralizao e de formalizao. A cultura em
voga pode desempenhar um papel importante na concepo da estrutura; a
adeso moda, que no significa a melhor adequao s necessidades da
organizao.
Classificao dos tipos de ambiente.
Sistemas de prtica e estrutura administrativa:
1. Sistema mecanstico - modelos mecansticos descrevem o funcionamento
das organizaes como o de uma mquina, para alcanar seus objetivos e
metas, de maneira eficaz.

Especializao dos cargos,

Tarefas bem definidas (regras e procedimentos) desempenho padro,


responsabilidades claras,

Hierarquia bem definida,

Seleo por habilidades,

Relacionamento formal (profissional),

Centralizao das decises.

A burocracia uma estrutura mecanstica. Um Banco um exemplo dessa


estrutura burocrtica, procedimentos especficos, clara hierarquia
organizacional, etc.
2. Sistema orgnico modelos orgnicos descrevem o funcionamento das
organizaes, para alcance dos seus objetivos e metas, pela procura da
maximizao da satisfao, flexibilidade e desenvolvimento do potencial
humano.

Cargos amplamente definidos (variedade de tarefas),

Tarefas no regidas por regras, procedimentos e padres,

Responsabilidades no individuais (grupal),

Hierarquia flexvel (conhecimento),

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Seleo funcional por critrios objetivos e subjetivos,

Relacionamento formal e informal,

Descentralizao das decises.

As estruturas orgnicas so mais comuns em pequenas companhias que


trabalham com alta tecnologia (desenvolvimento de software, eletrnicos).
Para lidar com as diversas condies econmicas e de mercado a
organizao dispe de duas armas, segundo Paul Lawrence e Jay Lorsch:
1. Diferenciao (diferenas na orientao cognitiva e emocional entre
gestores)

orientao de metas

orientao de tempos e relaes com ambiente

relaes interpessoais

formalidade da estrutura

2. Integrao (colaborao entre departamentos)

Departamento de Pesquisa - Viso de longo prazo, presses por


inovaes de produtos, ambiente dinmico e cientfico, estrutura menos
burocrtica.

Departamento de Produo - Viso de curto prazo, controle de qualidade


e preos, ambiente tcnico, regularmente estvel mais burocrtico.

Departamento de Vendas - Interesse em acompanhar a produo e


ambiente de mercado moderadamente estvel.

Empresas de sucesso tm alto grau de integrao


diferenciadas.

e altamente

Pesquisas foram realizadas na dcada de 1960 sobre a relao entre


modelos de estruturas organizacionais e a eficcia em determinados tipos de
indstria. Os resultados surpreenderam, pois indicava que no havia uma
forma melhor ou nica, e sim que tanto a estrutura quanto o funcionamento
das organizaes dependiam da relao com o ambiente externo.
A teoria da contingncia considerava o homem como o Homem
Complexo, dotado de necessidades complexas e diferenciadas. Segundo os
autores behavioristas, o administrador precisa conhecer as necessidades
humanas para melhor compreender o comportamento humano e utilizar a
motivao humana como poderoso meio para melhorar a qualidade de vida
nas organizaes.

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RESOLUO DE QUESTES
1. (Cespe - 2012 - TJ/AL - Analista Judicirio Especializado rea
Administrativa) De acordo com a abordagem neoclssica da
administrao, as principais funes do processo administrativo so
a) fiscalizao, comunicao, correo e ao.
b) planejamentos estratgico, ttico e operacional.
c) comunicao, direo, controle e avaliao.
d)) planejamento, organizao, direo e controle.
e) organizao, direo, avaliao e controle.
Resoluo
Vimos em aula que Fayol definiu elementos da Administrao, ou funes
do administrador, a saber;

Prever: visualizar o futuro e traar o programa de ao.

Organizar: constituir o duplo organismo material e social da empresa.

Comandar: dirigir e orientar o pessoal.

Coordenar: ligar, unir harmonizar todos os atos e todos os esforos


coletivos.

Controlar: verificar que tudo ocorra conforme as regras estabelecidas e


as ordens dadas.

Posteriormente, Drucker, na teoria neoclssica, redefiniu as funes de


administrao para planejamento, organizao, direo e controle.
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Gabarito letra (d).
2. (Cespe - 2009 - Fub - SECRETRIO EXECUTIVO) A teoria clssica da
administrao, desenvolvida por Fayol, voltada necessidade de
humanizao do trabalho e de democratizao da administrao. E
Resoluo
A teoria clssica ainda est na Abordagem Clssica, que considera o
homem um ser econmico, motivado apenas pelo dinheiro. A humanizao do
homem vem somente na Teoria das Relaes Humanas.
Gabarito Errado.
3. (Cespe - 2009 - FUB - SECRETRIO EXECUTIVO) A nfase na prtica
da administrao, assim como nos objetivos e nos resultados, so
algumas das caractersticas principais da teoria neoclssica da
administrao representada por Drucker, entre outros autores. C
Resoluo
A teoria neoclssica tem a nfase dada s funes do administrador,
basicamente, a escola operacional visualiza a administrao como a aplicao
de princpios e de funes para alcanar objetivos
Gabarito Certo.
4. (Cespe - 2012 - BASA - Tcnico Cientfico rea Administrao) A
racionalizao do trabalho no nvel operacional foi o principal
enfoque da abordagem neoclssica da administrao. E
Resoluo
A racionalizao do trabalho enfoque da Abordagem Estruturalista,
introduzida pela Teoria da Burocracia, de Weber.
A Teoria Neoclssica te enfoque nas prticas de administrao.
Gabarito Errado.

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5. (Cespe - 2012 - BASA - Tcnico Cientfico rea Administrao) A
abordagem estruturalista destaca-se por enfatizar as pessoas nas
organizaes, bem como os aspectos informais do trabalho. E
Resoluo
Essa a abordagem humanista. A abordagem estruturalista enfatiza a
racionalizao do trabalho.
Gabarito Errado.
6. (Cespe - 2012 - BASA - Tcnico Cientfico rea Administrao) A
abordagem da contingncia diferencia-se das demais abordagens
por preconizar os imperativos ambientais e tecnolgicos que
influenciam as organizaes. C
Resoluo
A contingncia defende que tudo tem influncia no modo de se
administrar a organizao, por isso no h uma nica frmula correta. Essa
frmula dependente de fatores ambientais e tecnolgicos.
Gabarito Certo.
7. (Cespe - 2009 - FINEP - Administrao Geral) Quanto evoluo
histrica do pensamento administrativo, assinale a opo correta.
a)) Weber prope que uma das principais vantagens da burocracia
consiste em conferir rapidez tomada de decises.
b) A organizao que busca mensurar e analisar as atitudes de seus
empregados de modo a conseguir a sua satisfao no trabalho est
alinhada aos pressupostos da administrao cientfica.
c) A organizao que ressalta o papel dos gerentes como conhecedores
dos detalhes das tarefas desenvolvidas por seus empregados alinha-se
aos pressupostos da teoria clssica.
d) A abordagem contingencial se preocupa em analisar as funes da
organizao, dividindo-as em seis funes clssicas, que incluem as
comerciais, as financeiras e as contbeis.
e) A teoria de sistemas adota uma viso reducionista e analtica da
administrao.
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Resoluo
a)) Weber prope que uma das principais vantagens da burocracia
consiste em conferir rapidez tomada de decises.
De acordo com a teoria da Burocracia, de Weber, a padronizao traz
previsibilidade administrao, o que acarreta em rapidez dos processos.
Item certo.
b) A organizao que busca mensurar e analisar as atitudes de seus
empregados de modo a conseguir a sua satisfao no trabalho est
alinhada aos pressupostos da administrao cientfica.
A administrao cientfica pouco se importava com as vontades e
satisfao dos empregados, ao contrrio, achava que a motivao era
proveniente dos ganhos econmicos (homo economicus).
Item errado.
c) A organizao que ressalta o papel dos gerentes como conhecedores
dos detalhes das tarefas desenvolvidas por seus empregados alinha-se
aos pressupostos da teoria clssica.
O detalhamento dos processos pressuposto da teoria neoclssica.
Diviso do trabalho O princpio da diviso do trabalho iniciado no nvel
dos operrios com a Administrao Cientfica ampliou-se para os escales
hierrquicos mais elevados da organizao com o advento da Teoria Clssica.
A grande aceitao e a divulgao da diviso do trabalho deveram-se a uma
srie de fatores considerados positivos, a saber:

Padronizao e simplificao das atividades dos


posteriormente, do pessoal de nvel mais elevado.

Maior especializao e detalhamento das tarefas.

Melhor aproveitamento
departamentalizao.

do

trabalho

especializado

operrios

por

meio

e,

da

As consequncias que a diviso do trabalho trouxe em curto prazo


foram:
d) Maior produtividade e melhor rendimento do pessoal envolvido.
e) Maior eficincia da organizao, como resultante do item anterior.
f) Reduo dos custos de produo, principalmente os de mo-de-obra e
de materiais diretos.
Item errado.
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d) A abordagem contingencial se preocupa em analisar as funes da


organizao, dividindo-as em seis funes clssicas, que incluem as
comerciais, as financeiras e as contbeis.
So as 6 funes bsicas da empresa segundo Fayol. E Fayol da Teoria
Clssica. Familiarize-se com os nomes dos autores hein?
As Seis Funes Bsicas da Empresa
Fayol via a organizao como um corpo o "corpo empresarial". As
atividades desse corpo eram encaixadas em seis funes;

Funes tcnicas, relacionadas com a produo de bens e servios da


empresa.

Funes
comerciais,
permutao/troca.

Funes financeiras, relacionadas com a procura e gerncia de capitais.

Funes de segurana, relacionadas com a proteo e preservao dos


bens e das pessoas.

Funes contbeis, relacionadas com inventrios, registros, balanos,


custos e estatsticas.

Funes administrativas, relacionadas com as outras cinco funes


integradas, pairando acima delas.

relacionadas

com

compra

venda

e) A teoria de sistemas adota uma viso reducionista e analtica da


administrao.
A questo no est de acordo com os princpios sistmicos:
Expansionismo todo fenmeno parte de outro maior (preocupa-se com o
globalismo e com a totalidade).
Pensamento sinttico - um fenmeno mais bem explicado em funo de
seu papel no sistema maior (os rgos do organismo humano so explicados
pelo papel que desempenham no organismo e no pelo comportamento de
seus tecidos ou de suas estruturas de organizao).
Teleologia - a causa uma condio necessria, mas nem sempre o
suficiente para que surja o efeito. (a relao causa e efeito no
determinstica ou mecanicista, mas simplesmente probabilstica).
Item errado.
Gabarito letra (a).
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8. (Cespe 2009 FINEP - ANALISTA REA: ADMINISTRAO
GERAL) Antes de Taylor, trabalho era ao pura; trabalhava-se
apenas. No havia metodologia, s fora bruta. Os gerentes
limitavam-se a estabelecer cotas de produo, no se preocupavam
com processos. Era s o qu, no como. O taylorismo o germe de
todas as propostas que vieram depois para formatar racionalmente
o ato de se produzir qualquer coisa. Gerar resultados por intermdio
de pessoas.
Administrar. Clemente da Nbrega. Taylor superestar (com adaptaes).

Tomando como base o texto acima, assinale a opo correta no que


tange s ideias propostas por Taylor e pela teoria da administrao, da
qual ele representante.
a) Em virtude de buscar resultados por intermdio das pessoas, Taylor
considerado representante da escola das relaes humanas.
b) Taylor defendia a manuteno e a divulgao dos mtodos de
trabalho existentes, visando evitar, assim, que o trabalho fosse feito
de forma heterognea pelos operrios.
c) Para Taylor, a responsabilidade pela elaborao do processo ideal
de trabalho dos empregados.
d)) Taylor defendia a especializao da tarefa, que deve ser encarada
como o foco essencial do trabalho.
e) Segundo Taylor, a administrao deveria se pautar no pragmatismo,
considerando a experincia pessoal do trabalhador o mais importante,
afastando, desse modo, a cincia do trabalho.
Resoluo
a) Em virtude de buscar resultados por intermdio das pessoas, Taylor
considerado representante da escola das relaes humanas.
J vimos que Taylor o precursor dos estudos em Administrao, por
isso a ele cabe o papel de expoente na Administrao Cientfica (a primeira).
Item Errado.
b) Taylor defendia a manuteno e a divulgao dos mtodos de
trabalho existentes, visando evitar, assim, que o trabalho fosse feito
de forma heterognea pelos operrios.
A grande ideia de Taylor era padronizar os trabalhos de todos para que o
fizessem com mais eficincia.
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Item errado.
c) Para Taylor, a responsabilidade pela elaborao do processo ideal
de trabalho dos empregados.
Para Taylor, os empregados eram ignorantes e vadios, por isso no
tinham capacidade de elaborar os processos de trabalho dos quais
participavam.
Item errado.
d)) Taylor defendia a especializao da tarefa, que deve ser encarada
como o foco essencial do trabalho.
Isso. Especializao leva eficincia, tendo em vista que o trabalhador no
pensa, quanto mais simples sua tarefa, melhor desempenhada ela ser.
Item certo.
e) Segundo Taylor, a administrao deveria se pautar no pragmatismo,
considerando a experincia pessoal do trabalhador o mais importante,
afastando, desse modo, a cincia do trabalho.
o contrrio. Taylor deu incio Cincia da Administrao, foi ele o
primeiro a tratar a administrao como algo a ser estudado.
Item errado.
Gabarito letra (d).
9. (Cespe 2009 FINEP - ANALISTA REA: ADMINISTRAO
GERAL) Fayol criou o sistema de administrao inserido em
administrao industrial e geral. Segundo ele, a administrao
representa
parte
muito
importante
no
controle
de
empreendimentos; de todos os empreendimentos, grandes ou
pequenos, industriais, comerciais, polticos, religiosos ou outros.
Acerca desse assunto, assinale a opo correta.
a) Fayol o cone da teoria da administrao cientfica.
b) Fayol defende que os chefes devem se ater aos detalhes das tarefas
desenvolvidas por seus empregados.
c)) Segundo Fayol, o responsvel pelo resultado de uma operao deve
ter autoridade suficiente para tomar as medidas necessrias para
assegurar o sucesso dessa operao.
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d) A teoria proposta por Fayol defende que cada setor da organizao
deve propor seus prprios objetivos, atuando, desse modo, como
unidades estratgicas de negcio, com atuao independente da
organizao, devendo satisfao apenas quanto ao resultados
financeiros obtidos.
e) Atualmente, equipes de projetos que possuem gerentes de projeto e
gerentes funcionais orientando o andamento desses projetos esto se
pautando nos princpios da teoria proposta por Fayol.
Resoluo
a) Fayol o cone da teoria da administrao cientfica.
Fayol o cone da Teoria Clssica. O da Administrao Cientfica o
Taylor.
Item errado.
b) Fayol defende que os chefes devem se ater aos detalhes das tarefas
desenvolvidas por seus empregados.
Taylor preceituou alguns comandos aos chefes:

Ter um conhecimento profundo de seu pessoal;

Excluir os incapazes;

Conhecer bem os convnios e contratos de trabalho entre a empresa e


seus agentes;

Dar o bom exemplo;

Fazer inspees peridicas no corpo social, recorrendo a quadros


sinpticos;

Reunir seus principais colaboradores em conferncias, para obter


unidade de direo e convergncia de esforos;

No se deixar absorver pelos detalhes;

Incentivar no pessoal a atividade, a iniciativa e o devotamento.

Item errado.
c)) Segundo Fayol, o responsvel pelo resultado de uma operao deve
ter autoridade suficiente para tomar as medidas necessrias para
assegurar o sucesso dessa operao.
Os 14 princpios gerais da administrao segundo Fayol:

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15.
Diviso do trabalho: consiste na especializao das tarefas e das
pessoas para aumentar a eficincia.
16.
Igualdade entre autoridade e responsabilidade: Uma pessoa
responsvel pelo resultado de uma operao deve ter autoridade
suficiente para tomar as medidas necessrias para assegurar o
sucesso dessa operao.
17.
Disciplina:
depende
da
obedincia,
aplicao,
comportamento e respeito s normas estabelecidas.

energia,

18.
Unidade de comando: cada empregado deve receber ordens de
apenas um superior. o princpio da autoridade nica.
19.
Unidade de direo: deve haver uma cabea e um plano para
cada conjunto de atividades que tenham o mesmo objetivo.
20.
Subordinao dos interesses individuais aos interesses gerais: os
interesses gerais devem sobrepor-se aos interesses particulares.
21.
Remunerao do pessoal: deve haver justa e garantida satisfao
para os empregados e para a organizao em termos de retribuio.
22.
Centralizao: refere-se concentrao da autoridade no topo da
hierarquia da organizao.
23.
Cadeia escalar: a linha de autoridade que vai do escalo mais
alto ao mais baixo.
24.
Ordem: um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. a
ordem material e humana.
25.
Equidade (reconhecer o direito de cada um): amabilidade e justia
para alcanar lealdade do pessoal.
26.
Estabilidade do pessoal: a rotatividade das pessoas tem um
impacto negativo sobre a eficincia da organizao. Quanto mais tempo
uma pessoa permanecer num cargo, tanto melhor.
27.
Iniciativa: a capacidade de visualizar um plano e assegurar
pessoalmente o seu sucesso.
28.
Esprito de equipe: harmonia e unio entre as pessoas so as
foras da organizao.
Item certo.
d) A teoria proposta por Fayol defende que cada setor da organizao
deve propor seus prprios objetivos, atuando, desse modo, como
unidades estratgicas de negcio, com atuao independente da
organizao, devendo satisfao apenas quanto ao resultados
financeiros obtidos.
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contraditrio com o quinto princpio acima explicitado.
Unidade de direo: deve haver uma cabea e um plano para cada
conjunto de atividades que tenham o mesmo objetivo.
Item errado.
e) Atualmente, equipes de projetos que possuem gerentes de projeto e
gerentes funcionais orientando o andamento desses projetos esto se
pautando nos princpios da teoria proposta por Fayol.
Unidade de comando: cada empregado deve receber ordens de apenas
um superior. o princpio da autoridade nica.
Nas equipes de projetos, verifica-se duplicidade de comando. H a figura
do chefe do projeto e dos chefes funcionais (marketing, produo, RH etc.).
Dessa forma, as equipes de projeto atuais so contraditrias ao quarto
princpio de Fayol.
Item errado.
Gabarito letra (c).
10. (Cespe 2012 TJ/AL Analista Administrativo) Como proposto
por Henry Fayol, o princpio geral da administrao que estabelece a
necessidade de especializao de empregados, desde a alta
hierarquia at os trabalhadores operrios, como forma de aprimorar
a eficincia da produo e, consequentemente, aumentar a
produtividade, o princpio da
a) ordem.
b) equidade.
c)) diviso do trabalho.
d) unidade de comando.
e) disciplina.
Resoluo
Diviso do trabalho: consiste na especializao das tarefas e das pessoas
para aumentar a eficincia.
Gabarito letra (c).

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11. (Cespe 2009 FINEP - ANALISTA REA: ADMINISTRAO
GERAL) Elton Mayo chefiou o clebre projeto de pesquisa da fbrica
de Hawthorne. As concluses surgidas a partir dessa pesquisa
foram decisivas para dar origem a uma das teorias da
administrao. A respeito das idias de Mayo, das concluses da
pesquisa de Hawthorne e da teoria de que Mayo representante,
assinale a opo correta.
a) Mayo representante da teoria clssica.
b)) Segundo Mayo, a coeso do grupo de trabalho leva ao aumento da
produtividade.
c) Os experimentos realizados em Hawthorne enfatizam a necessidade
de se preocupar com as tarefas, para o sucesso de uma organizao.
d) Segundo Mayo, o mais importante para o sucesso da organizao
so boas instalaes fsicas para o trabalho, o que proporciona o
aumento da produtividade.
e) Para a teoria de que Mayo representante, importante buscar a
mxima especializao das tarefas desenvolvidas pelos empregados da
fbrica.
Resoluo
Mayo representante da Teoria das Relaes Humanas, o que descarta a
letra (a). A Experincia de Hawthorne demonstra o quanto so importantes as
relaes humanas no ambiente de trabalho. Dentro de mesmas condies
fsicas, se consegue desempenhos muito diferentes. Por isso demonstrou que
as condies fsicas tem menos influncia do que achavam os cientistas da era
clssica. Letras (c) e (d) descartadas. Mayo no fez estudos sobre a
especializao dos empregados, por isso no se pode afirmar o que est na
letra (e). A letra (b) ento vai na direo do que as experincias
comprovaram: as relaes humanas so elemento de grande importncia na
eficincia e eficcia do trabalho. Essa a letra correta.
Gabarito letra (b).
12. (Cespe 2012 INPI - ANALISTA DE PLANEJAMENTO, GESTO E
INFRAESTRUTURA EM PROPRIEDADE INDUSTRIAL) O conceito de
organizao defendido por autores filiados tendncia do
desenvolvimento organizacional refere-se a um sistema mecnico,
fechado e inflexvel. E

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Vimos em aula que se trata do contrrio, trata-se de uma teoria aberta,
democrtica e participativa.
Gabarito Errado.
13. (Cespe - 2012 - ANAC - Tcnico em Regulao de Aviao Civil) O
conceito central da teoria da burocracia a autoridade legal,
racional ou burocrtica. C
Resoluo
Caractersticas principais:
11.
Carter legal das normas e regulamentos a burocracia
uma organizao baseada em uma espcie de legislao prpria
que define antecipadamente como a organizao dever
funcionar.
12.
Carter formal das comunicaes todas as aes e procedimentos
so feitos por escrito para proporcionar comprovao e documentao
adequadas.
13.
Carter racional e diviso do trabalho h uma diviso da
sistemtica do trabalho, do direito e do poder, estabelecendo as
atribuies de cada participante, os meios de obrigatoriedade e
as condies necessrias.
14.
Impessoalidade nas relaes a distribuio de atividades feita
em termos de cargos e funes e no de pessoas envolvidas.
15.
Hierarquia da autoridade todos os cargos esto dispostos em
graduaes hierrquicas que encerram determinados privilgios e
obrigaes, definidos por meio de regras especficas.
16.
Rotinas e procedimentos estandardizados a burocracia uma
organizao que fixa as regras e normas tcnicas para o desempenho de
cada cargo de cujas atividades devem ser executadas de acordo com as
rotinas e procedimentos fixados por elas.
17.
Competncia tcnica e meritocracia a admisso, a transferncia e
a promoo dos funcionrios so baseadas em critrios de avaliao e de
classificao e no em critrios particulares e arbitrrios.
18.
Especializao
da
Administrao

o
dirigente
no

necessariamente o dono do negcio ou um grande acionista da


organizao, mas um profissional especializado na sua administrao.

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19.
Profissionalizao dos participantes cada funcionrio da
burocracia um profissional, pois o administrador profissional tende a
controlar cada vez mais completamente as burocracias.
20.
Completa previsibilidade do funcionamento O modelo burocrtico
de Weber pressupe que o comportamento dos membros da organizao
perfeitamente previsvel, pois todos os funcionrios devem comportarse de acordo com as normas e regulamentos da organizao.
Gabarito Certo.
14. (Cespe - 2012 - ANAC - Tcnico em Regulao de Aviao Civil)
De acordo com a abordagem contingencialista, quanto maior a
coao externa exercida sobre a organizao, mais mecanismos de
centralizao e de formalizao sero desenvolvidos. C
Resoluo
A relao do poder estabelece-se entre a capacidade de autonomia da
organizao e a presso do controle externo, bem como da cultura em voga.
Quanto maior for a coao externa exercida sobre a organizao mais esta
desenvolver mecanismos de centralizao e de formalizao. A cultura em
voga pode desempenhar um papel importante na concepo da estrutura; a
adeso moda, que no significa a melhor adequao s necessidades da
organizao.
Gabarito Certo.
15. (Cespe - 2012 - ANAC - Tcnico em Regulao de Aviao Civil)
De acordo com a abordagem contingencial, para o alcance dos
padres de produo, necessrio, entre outras medidas, o
estabelecimento de um sistema de incentivos. E
Resoluo
Os sistemas de incentivos so condizentes com a Abordagem Clssica
(Administrao Cientfica e Teoria Clssica), que enxergavam o homem como
um ser econmico.
Gabarito Errado.
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16. (Cespe - 2010 - FUB - SECRETRIO EXECUTIVO) De acordo com
Taylor, o nvel de eficincia do trabalhador estabelecido com base
na capacidade social que esse trabalhador apresenta, e no em sua
capacidade de executar o trabalho corretamente no prazo
estabelecido. C
Resoluo
Taylor da Administrao Cientfica. A Administrao Cientfica via o
homem como um ser econmico, que motivado pelo dinheiro. O homem
social introduzido pelos estudos de Mayo, na Teoria das Relaes Humanas.
Gabarito Certo.
(Cespe - 2012 - ANAC - Tcnico em Regulao de Aviao Civil)
Segundo os pressupostos da escola das relaes humanas, que se
contrapem s teorias de Taylor e Fayol, o trabalho uma atividade
grupal, sendo os indivduos motivados psicologicamente, e no
economicamente, para o trabalho. C
Resoluo
Esses so os conceitos do homem social, da Teoria das Relaes
Humanas. Quer dizer que o homem fruto de suas relaes sociais, trabalhar
de acordo com o grupo e as relaes que fizer no trabalho. Foram as
concluses tiradas a partir dos estudos da Experincia de Hawthorne.
Gabarito Certo.
(Cespe - 2011 - BBCertificao) O expansionismo, o pensamento
sinttico e a teleologia so exemplos de princpios intelectuais que
influenciaram a abordagem estruturalista de administrao. E
Resoluo
O expansionismo, o pensamento sinttico e a teleologia so exemplos de
princpios sistmicos que influenciaram a abordagem sistmica.
Gabarito Errado.
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17. (Cespe - 2008 - MCT - ANALISTA EM C&T PLENO) Ao compreender
sistema como um complexo de elementos em interao e
interdependentes, a TGS tem por fim identificar as propriedades, os
princpios e as leis caractersticos dos sistemas em geral,
independentemente do tipo de cada um, da natureza de seus
elementos e das relaes entre eles. C
Resoluo
A teoria dos sistemas enxerga que tudo est relacionado e faz parte de
algo maior. A complexidade vai aumentado e as relaes se multiplicam. H
sempre uma relao com outro sistema, as interaes so constantes, assim
como a interdependncia.
Gabarito Certo.
18. (Cespe - 2008 - MCT - ANALISTA EM C&T PLENO) Sistema pode
ser visto como um conjunto de elementos interligados para formar
um todo. Assim, representado por seus componentes e
respectivas relaes necessrias realizao de um objetivo,
consideradas um conjunto de restries. C
Resoluo
A Teoria dos Sistemas tenta explicar a complexidade das relaes, dessa
forma, entende a interligao das partes para formar estruturas de correlao
cada vez mais complexas.
Interdependncia entre as partes: uma organizao no um sistema
mecnico, no qual uma das partes pode ser mudada sem um efeito
concomitante sobre as outras. Em face da diferenciao das partes provocadas
pela diviso do trabalho, as partes precisam ser coordenadas por meio de
integrao e de trabalho. As interaes internas e externas do sistema
refletem diferentes escales de controle e da autonomia. Uma variedade de
subsistema deve cumprir a funo do sistema e as suas atividades devem ser
coordenadas. diviso de trabalho, coordenao, integrao e controle;
Gabarito Certo.
19. (Cespe - 2008 - MCT - ANALISTA EM C&T PLENO) Em sistemas
fechados, no h intercmbio de informaes com o meio ambiente
que os circunda, o que significa que dele no recebem nenhuma
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influncia e por outro lado no o influenciam, exceto se tal
intercmbio se der por meio de funes de entrada e sada. E
Resoluo
Se o sistema fechado, no h entradas ou sadas. A Teoria dos
Sistemas defende que no h sistemas fechados, porque todos os sistemas
interagem de alguma forma com o ambiente.
Gabarito Errado.
20. (Cespe - 2008 - MCT - ANALISTA EM C&T PLENO) Os sistemas
fsicos ou concretos so compostos por conceitos, planos, hipteses
e idias muitas vezes presentes apenas no pensamento das
pessoas. E
Resoluo
Os conceitos apresentados na questo so dos sistemas abstratos ou
conceituais.
Fsicos ou concretos: quando compostos de equipamento, de maquinaria
e de objetos e coisas reais. (equipamento, objetos, hardware);
Gabarito Errado.
21. (Cespe - 2008 - MCT - ANALISTA EM C&T PLENO) As organizaes
so, por definio, sistemas abstratos ou conceituais, pois no
podem ser adequadamente compreendidas isoladamente, mas sim
pelo interrelacionamento entre diversas variveis internas e
externas, que afetam seu comportamento. E
Resoluo
As organizaes, na realidade, so uma complementaridade entre
sistemas fsicos e abstratos: os sistemas fsicos precisam de um sistema
abstrato para funcionar, e os sistemas abstratos somente se realizam quando
aplicados a algum sistema fsico.
Gabarito Errado.
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22. (Cespe - 2012 - ANAC - Tcnico em Regulao de Aviao Civil)


De acordo com a teoria da contingncia, o ambiente e suas
circunstncias podem tornar-se ameaas estrutura interna da
organizao. C
Resoluo
A concepo das estruturas condicionada por fatores externos
organizao, os quais moldam a configurao das estruturas. Mintzberg
denomina estas condies externas por fatores contingenciais, que so: a
idade e dimenso; o sistema tcnico; o ambiente; e a relao de poder.
Gabarito Certo.
23. (Cespe 2009 FINEP - ANALISTA REA: ADMINISTRAO
GERAL) Rensis Likert, conhecido por ter cunhado uma escala que
recebe o seu nome e que varia desde concordo plenamente at
discordo totalmente, escreveu novos padres de administrao que
descrevem pressupostos da teoria de que faz parte. No que se
refere a Likert e teoria de que ele representante, assinale a
opo correta.
a) Likert representante da abordagem contingencial.
b) O sistema 1 proposto por Likert consiste em um ambiente de
confiana no subordinado.
c) O sistema 2 proposto pelo autor pressupe total descentralizao
das decises.
d) O sistema 4 proposto por Likert refere-se a um ambiente de
desconfiana no subordinado.
e)) Likert salienta a importncia da gesto participativa.
Resoluo
Segundo Likert existem vrios tipos de liderana, caracterizados por 4
sistemas:
Sistema 1 os membros do grupo no so envolvidos em qualquer
processo de tomada de deciso; as decises so tomadas pelo lder sendo
transmitidas pelo mesmo; os membros do grupo trabalham de acordo com
as punies e compensaes; o lder no interage com os membros que
compem o grupo
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Sistema 2 o lder toma a maior parte das decises e o prprio que
fixa os objetivos do prprio grupo.
Sistema 3 os membros do grupo tomam partes das decises do mesmo
devido existncia de uma confiana do lder nos membros; existe
comunicao e interao entre o lder e os membros do grupo havendo
tambm um clima de confiana.
Sistema 4 o lder tem total confiana nos membros que compem o
grupo, podendo a decises ser tomadas pelos mesmos, assim como os
objetivos e os mtodos. A responsabilidade um dever de todos
Gabarito letra (e).
24. (Cespe - 2012 - CAPES - Analista em Cincia e Tecnologia Jnior)
Segundo Fayol, a empresa deve ser dividida em seis atividades de
igual importncia: tcnica, comercial, financeira, de segurana, de
contabilidade e de administrao. E
Resoluo
Vimos que as seis atividades so a tcnica, comercial, financeira,
segurana, contbeis e administrao. Entretanto, as funes administrativas
diferem-se claramente das outras cinco essenciais. Ela a mais importante
porque cuida dos aspectos gerenciais da empresa, sendo a que sustenta a
empresa.
Gabarito Errado.
25. (Cespe - 2009 - UNIPAMPA - Nutricionista) A tipologia de Etzioni
foi uma das taxonomias usadas para classificar a teoria
estruturalista. C
Resoluo
Taxonomia, ou taxionomia fazer distino, ordenao e nomenclatura
sistemticas de grupos tpicos, dentro de um campo cientfico. A dificuldade
estava mais em saber o que era taxonomia do que matar a questo. Como
vimos em aula, Etzioni foi um dos grandes autores a classificar as organizaes
dentro da viso estruturalista, por isso a questo est certa.
Gabarito Certo.
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26. (ESAF - 2010 - MPOG - Analista de Planejamento e Oramento) O


estudo da evoluo do pensamento administrativo permite concluir,
acertadamente, que:
a) as Teorias Cientfica e das Relaes Humanas so abordagens de
sistemas abertos.
b) a Teoria das
organizacionais.

Relaes

Humanas

despreza

os

objetivos

c)) a Teoria da Contingncia enfatiza a importncia da tecnologia e do


ambiente.
d) as Teorias Estruturalista e dos Sistemas refletem uma abordagem
prescritiva e normativa.
e) a Teoria Comportamental concebe o funcionrio como um 'homem
social'.
Resoluo
a) as Teorias Cientfica e das Relaes Humanas so abordagens de
sistemas abertos.
At ento, no se estudava a organizao como sendo influenciada pelo
ambiente externo. As duas teorias acima so essencialmente teorias que
estudam os aspectos internos da organizao.
Item errado.
b) a Teoria das
organizacionais.

Relaes

Humanas

despreza

os

objetivos

Apesar de conhecer e estudar os aspectos individuais, tratando o homem


como ser social, os objetivos organizacionais no so abandonados na Teoria
das Relaes Humanas, ao contrrio, os estudos so feitos para melhorar o
desempenho do funcionrio num mbito organizacional.
Item errado.
c)) a Teoria da Contingncia enfatiza a importncia da tecnologia e do
ambiente.
A abordagem contingencial explica que existe uma relao funcional
entre as condies do ambiente e as tcnicas administrativas apropriadas para
o alcance eficaz dos objetivos da organizao. As variveis ambientais so
variveis independentes, enquanto as tcnicas administrativas so variveis
dependentes dentro de uma relao funcional.
Item certo.
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d) as Teorias Estruturalista e dos Sistemas refletem uma abordagem
prescritiva e normativa.
A teoria estruturalista possui essas caractersticas, o que no acontece
na teoria dos sistemas.
e) a Teoria Comportamental concebe o funcionrio como um 'homem
social'.
O homem social concepo da Teoria das Relaes Humanas, de Mayo.
Gabarito letra (c).
QUESTES RESOLVIDAS EM AULA
1. (Cespe - 2012 - TJ/AL - Analista Judicirio Especializado rea
Administrativa) De acordo com a abordagem neoclssica da
administrao, as principais funes do processo administrativo so
a) fiscalizao, comunicao, correo e ao.
b) planejamentos estratgico, ttico e operacional.
c) comunicao, direo, controle e avaliao.
d)) planejamento, organizao, direo e controle.
e) organizao, direo, avaliao e controle.
2. (Cespe - 2009 - FUB - SECRETRIO EXECUTIVO) A nfase na prtica
da administrao, assim como nos objetivos e nos resultados, so
algumas das caractersticas principais da teoria neoclssica da
administrao representada por Drucker, entre outros autores. C
3. (Cespe - 2012 - BASA - Tcnico Cientfico rea Administrao) A
racionalizao do trabalho no nvel operacional foi o principal
enfoque da abordagem neoclssica da administrao. E
4. (Cespe - 2012 - BASA - Tcnico Cientfico rea Administrao) A
abordagem estruturalista destaca-se por enfatizar as pessoas nas
organizaes, bem como os aspectos informais do trabalho. E
5. (Cespe - 2012 - BASA - Tcnico Cientfico rea Administrao) A
abordagem da contingncia diferencia-se das demais abordagens
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por preconizar os imperativos ambientais e tecnolgicos que
influenciam as organizaes. C
6. (Cespe - 2009 - FINEP - Administrao Geral) Quanto evoluo
histrica do pensamento administrativo, assinale a opo correta.
a)) Weber prope que uma das principais vantagens da burocracia
consiste em conferir rapidez tomada de decises.
b) A organizao que busca mensurar e analisar as atitudes de seus
empregados de modo a conseguir a sua satisfao no trabalho est
alinhada aos pressupostos da administrao cientfica.
c) A organizao que ressalta o papel dos gerentes como conhecedores
dos detalhes das tarefas desenvolvidas por seus empregados alinha-se
aos pressupostos da teoria clssica.
d) A abordagem contingencial se preocupa em analisar as funes da
organizao, dividindo-as em seis funes clssicas, que incluem as
comerciais, as financeiras e as contbeis.
e) A teoria de sistemas adota uma viso reducionista e analtica da
administrao.
7. (Cespe 2009 FINEP - ANALISTA REA: ADMINISTRAO
GERAL) Antes de Taylor, trabalho era ao pura; trabalhava-se
apenas. No havia metodologia, s fora bruta. Os gerentes
limitavam-se a estabelecer cotas de produo, no se preocupavam
com processos. Era s o qu, no como. O taylorismo o germe de
todas as propostas que vieram depois para formatar racionalmente
o ato de se produzir qualquer coisa. Gerar resultados por intermdio
de pessoas.
Administrar. Clemente da Nbrega. Taylor superestar (com adaptaes).

Tomando como base o texto acima, assinale a opo correta no que


tange s ideias propostas por Taylor e pela teoria da administrao, da
qual ele representante.
a) Em virtude de buscar resultados por intermdio das pessoas, Taylor
considerado representante da escola das relaes humanas.
b) Taylor defendia a manuteno e a divulgao dos mtodos de
trabalho existentes, visando evitar, assim, que o trabalho fosse feito
de forma heterognea pelos operrios.
c) Para Taylor, a responsabilidade pela elaborao do processo ideal
de trabalho dos empregados.
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d)) Taylor defendia a especializao da tarefa, que deve ser encarada
como o foco essencial do trabalho.
e) Segundo Taylor, a administrao deveria se pautar no pragmatismo,
considerando a experincia pessoal do trabalhador o mais importante,
afastando, desse modo, a cincia do trabalho.
8. (Cespe 2009 FINEP - ANALISTA REA: ADMINISTRAO
GERAL) Fayol criou o sistema de administrao inserido em
administrao industrial e geral. Segundo ele, a administrao
representa
parte
muito
importante
no
controle
de
empreendimentos; de todos os empreendimentos, grandes ou
pequenos, industriais, comerciais, polticos, religiosos ou outros.
Acerca desse assunto, assinale a opo correta.
a) Fayol o cone da teoria da administrao cientfica.
b) Fayol defende que os chefes devem se ater aos detalhes das tarefas
desenvolvidas por seus empregados.
c)) Segundo Fayol, o responsvel pelo resultado de uma operao deve
ter autoridade suficiente para tomar as medidas necessrias para
assegurar o sucesso dessa operao.
d) A teoria proposta por Fayol defende que cada setor da organizao
deve propor seus prprios objetivos, atuando, desse modo, como
unidades estratgicas de negcio, com atuao independente da
organizao, devendo satisfao apenas quanto ao resultados
financeiros obtidos.
e) Atualmente, equipes de projetos que possuem gerentes de projeto e
gerentes funcionais orientando o andamento desses projetos esto se
pautando nos princpios da teoria proposta por Fayol.
9. (Cespe 2009 FINEP - ANALISTA REA: ADMINISTRAO
GERAL) Elton Mayo chefiou o clebre projeto de pesquisa da fbrica
de Hawthorne. As concluses surgidas a partir dessa pesquisa
foram decisivas para dar origem a uma das teorias da
administrao. A respeito das idias de Mayo, das concluses da
pesquisa de Hawthorne e da teoria de que Mayo representante,
assinale a opo correta.
a) Mayo representante da teoria clssica.
b)) Segundo Mayo, a coeso do grupo de trabalho leva ao aumento da
produtividade.
c) Os experimentos realizados em Hawthorne enfatizam a necessidade
de se preocupar com as tarefas, para o sucesso de uma organizao.
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d) Segundo Mayo, o mais importante para o sucesso da organizao
so boas instalaes fsicas para o trabalho, o que proporciona o
aumento da produtividade.
e) Para a teoria de que Mayo representante, importante buscar a
mxima especializao das tarefas desenvolvidas pelos empregados da
fbrica.
10. (Cespe 2012 TJ/AL Analista Administrativo) Como proposto
por Henry Fayol, o princpio geral da administrao que estabelece a
necessidade de especializao de empregados, desde a alta
hierarquia at os trabalhadores operrios, como forma de aprimorar
a eficincia da produo e, consequentemente, aumentar a
produtividade, o princpio da
a) ordem.
b) equidade.
c)) diviso do trabalho.
d) unidade de comando.
e) disciplina.
11. (Cespe 2012 INPI - ANALISTA DE PLANEJAMENTO, GESTO E
INFRAESTRUTURA EM PROPRIEDADE INDUSTRIAL) O conceito de
organizao defendido por autores filiados tendncia do
desenvolvimento organizacional refere-se a um sistema mecnico,
fechado e inflexvel. E
12. (Cespe - 2012 - ANAC - Tcnico em Regulao de Aviao Civil) O
conceito central da teoria da burocracia a autoridade legal,
racional ou burocrtica. C
13. (Cespe - 2012 - ANAC - Tcnico em Regulao de Aviao Civil)
De acordo com a abordagem contingencialista, quanto maior a
coao externa exercida sobre a organizao, mais mecanismos de
centralizao e de formalizao sero desenvolvidos. C
14. (Cespe - 2012 - ANAC - Tcnico em Regulao de Aviao Civil)
De acordo com a abordagem contingencial, para o alcance dos
padres de produo, necessrio, entre outras medidas, o
estabelecimento de um sistema de incentivos. E
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15. (Cespe - 2010 - FUB - SECRETRIO EXECUTIVO) De acordo com


Taylor, o nvel de eficincia do trabalhador estabelecido com base
na capacidade social que esse trabalhador apresenta, e no em sua
capacidade de executar o trabalho corretamente no prazo
estabelecido. C
16. (Cespe - 2012 - ANAC - Tcnico em Regulao de Aviao Civil)
Segundo os pressupostos da escola das relaes humanas, que se
contrapem s teorias de Taylor e Fayol, o trabalho uma atividade
grupal, sendo os indivduos motivados psicologicamente, e no
economicamente, para o trabalho. C
17. (Cespe - 2011 - BBCertificao) O expansionismo, o pensamento
sinttico e a teleologia so exemplos de princpios intelectuais que
influenciaram a abordagem estruturalista de administrao. E
18. (Cespe - 2008 - MCT - ANALISTA EM C&T PLENO) Ao compreender
sistema como um complexo de elementos em interao e
interdependentes, a TGS tem por fim identificar as propriedades, os
princpios e as leis caractersticos dos sistemas em geral,
independentemente do tipo de cada um, da natureza de seus
elementos e das relaes entre eles. C
19. (Cespe - 2008 - MCT - ANALISTA EM C&T PLENO) Sistema pode
ser visto como um conjunto de elementos interligados para formar
um todo. Assim, representado por seus componentes e
respectivas relaes necessrias realizao de um objetivo,
consideradas um conjunto de restries. C
20. (Cespe - 2008 - MCT - ANALISTA EM C&T PLENO) Em sistemas
fechados, no h intercmbio de informaes com o meio ambiente
que os circunda, o que significa que dele no recebem nenhuma
influncia e por outro lado no o influenciam, exceto se tal
intercmbio se der por meio de funes de entrada e sada. E
21. (Cespe - 2008 - MCT - ANALISTA EM C&T PLENO) Os sistemas
fsicos ou concretos so compostos por conceitos, planos, hipteses
e idias muitas vezes presentes apenas no pensamento das
pessoas. E
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22. (Cespe - 2008 - MCT - ANALISTA EM C&T PLENO) As organizaes


so, por definio, sistemas abstratos ou conceituais, pois no
podem ser adequadamente compreendidas isoladamente, mas sim
pelo interrelacionamento entre diversas variveis internas e
externas, que afetam seu comportamento. E
23. (Cespe - 2012 - ANAC - Tcnico em Regulao de Aviao Civil)
De acordo com a teoria da contingncia, o ambiente e suas
circunstncias podem tornar-se ameaas estrutura interna da
organizao. C
24. (Cespe 2009 FINEP - ANALISTA REA: ADMINISTRAO
GERAL) Rensis Likert, conhecido por ter cunhado uma escala que
recebe o seu nome e que varia desde concordo plenamente at
discordo totalmente, escreveu novos padres de administrao que
descrevem pressupostos da teoria de que faz parte. No que se
refere a Likert e teoria de que ele representante, assinale a
opo correta.
a) Likert representante da abordagem contingencial.
b) O sistema 1 proposto por Likert consiste em um ambiente de
confiana no subordinado.
c) O sistema 2 proposto pelo autor pressupe total descentralizao
das decises.
d) O sistema 4 proposto por Likert refere-se a um ambiente de
desconfiana no subordinado.
e)) Likert salienta a importncia da gesto participativa.
25. (Cespe - 2012 - CAPES - Analista em Cincia e Tecnologia Jnior)
Segundo Fayol, a empresa deve ser dividida em seis atividades de
igual importncia: tcnica, comercial, financeira, de segurana, de
contabilidade e de administrao. E
26. (Cespe - 2009 - UNIPAMPA - Nutricionista) A tipologia de Etzioni
foi uma das taxonomias usadas para classificar a teoria
estruturalista. C
(ESAF - 2010 - MPOG - Analista de Planejamento e Oramento) O
estudo da evoluo do pensamento administrativo permite concluir,
acertadamente, que:
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a) as Teorias Cientfica e das Relaes Humanas so abordagens de
sistemas abertos.
b) a Teoria das
organizacionais.

Relaes

Humanas

despreza

os

objetivos

c)) a Teoria da Contingncia enfatiza a importncia da tecnologia e do


ambiente.
d) as Teorias Estruturalista e dos Sistemas refletem uma abordagem
prescritiva e normativa.
e) a Teoria Comportamental concebe o funcionrio como um 'homem
social'.

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GABARITO DAS QUESTES


1

15

22

16

23

10

B
C

17

24

11

18

25

12

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14

21

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AULA 05: CULTURA ORGANIZACIONAL. DIREO: MOTIVAO
LIDERANA. COMUNICAO. DESCENTRALIZAO E DELEGAO.

Ol querido aluno. A aula passada foi meio densa, n? Pois . Mas foi boa
porque introduziu uma srie de conceitos que iremos trabalhar no restante das
aulas. Os assuntos de hoje so mais lights.
Mos obra.
1. CULTURA ORGANIZACIONAL
Professor, o que cultura organizacional?
Bom, caro concursando, parece que voc e eu concordamos que se
refere a um conjunto de valores compartilhados pelos membros de uma
organizao que os diferencia das demais. Esse sistema , em ltima anlise,
um conjunto de caractersticas-chave que a organizao valoriza.
Podemos dizer que a cultura um conjunto de valores, crenas
orientadoras, conhecimentos e modos de pensar compartilhado pelos membros
de uma organizao e transmitido aos novos membros como adequado. Ela
representa a parte no-escrita, o sentimento da organizao.
As pesquisas sugerem que existem sete caractersticas bsicas que, em
seu conjunto, capturam a essncia da cultura de uma organizao:
1. Inovao e assuno de riscos. O grau que os funcionrios so
estimulados a assumir riscos.
2. Ateno aos detalhes.
3. Orientao para os resultados. O grau em que os dirigentes focam
mais nos resultados do que nos processos que levam ao seu alcance.
4. Orientao para as pessoas. O grau em que os dirigentes levam em
considerao os efeitos dos resultados em relao s pessoas dentro
da organizao.
5. Orientao para a equipe. O grau em que a organizao trabalha em
equipe em detrimento do trabalho individual.
6. Agressividade. Competitividade e agressividade nas equipes.
7. Estabilidade. Grau em que a organizao valoriza a manuteno do
status quo em contraste com o crescimento.
EXPLICANDO OS PALAVRES
Claro que foi deliberadamente que eu usei esse palavro. Isso porque ele
usado na sua prova. E no por causa dessa ridcula palavra que voc vai
boiar na questo!
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Status quo usada esta expresso, geralmente, para
definir o estado de coisas ou situaes. Na generalidade das
vezes em que utilizada, a expresso aparece como "manter
o status quo", "defender o status quo" ou, ao contrrio,
"mudar o status quo".

(Cespe - 2010 - STM - ANALISTA JUDICIRIO - PSICOLOGIA) A cultura


organizacional holstica, compartilhada, construda socialmente,
aprendida, intangvel e determinada historicamente.
Resoluo
Muito completa e sucinta essa explicao sobre a cultura organizacional.
Holismo a considerao do todo como indecomponvel (no se decompe).
Temos que tomar cuidado, entretanto, porque Hofstede considera a cultura
organizacional como um conjunto de variveis que podem ser medidas e
avaliadas. Isso no quer dizer que so tangveis, ok?
Gabarito Certo.
A cultura organizacional refere-se maneira pela qual os funcionrios
percebem as caractersticas da cultura da empresa, gostando ou no do que
percebem. Devemos esperar, portanto, que indivduos em posies diferentes
dentro da organizao percebam a cultura de maneira semelhante.
O reconhecimento de que a cultura organizacional possui propriedades
comuns no significa, contudo, que no possa haver subculturas. A maioria das
grandes organizaes possui uma cultura dominante e diversos nichos de
subculturas.
A cultura dominante revela os valores essenciais compartilhados pela
maioria dos membros da organizao. Quando falamos em cultura
organizacional, estamos falando de sua cultura dominante. essa que difere a
organizao das demais. Cada organizao tem uma cultura e essa a identifica
e a distingue. As subculturas so fruto de problemas especficos, distribuio
geogrfica, designaes de departamentos etc. Ela, a subcultura, incluir aos
valores essenciais da cultura dominante os valores especficos daquele
departamento.
Aqui h um pequeno desvio que leva ao mesmo caminho. H duas
correntes sobre os nveis da cultura organizacional. Apresentarei as duas
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porque so ambas cobradas: A teoria do iceberg e a teoria desenvolvida por
Schein (1992)
Segundo alguns autores adeptos da teoria do iceberg, a cultura
organizacional existe em dois nveis: um emerso, que representa uma pequena
poro da cultura; e outro submerso, que representa a maior parte da cultura.
No primeiro esto os artefatos visveis e os comportamentos observveis o
modo como as pessoas se vestem e agem e os smbolos, histrias, cerimnias
comuns aos membros da organizao. Esses so os elementos visveis.
No segundo nvel esto os elementos invisveis da cultura, que refletem
os valores mais profundos na mente dos membros da organizao. Esses
valores, premissas, crenas e processos de pensamento subjacentes so a
verdadeira cultura. Representam a maior parte da cultura organizacional.
J segundo Schein, os nveis da cultura organizacional so trs.

Artefatos refere-se primeira camada e representada pelas atitudes


visveis das pessoas da organizao. Fazendo um link com a ideia do
iceberg, representa a parte emersa.

Valores compartilhados representam a segunda camada, exercem funes


essenciais no quadro funcional da organizao. Tal processo pode
representar um intenso mecanismo de motivao para as pessoas que se
encontram inseridas naquela cultura. No caso do iceberg, seriam as
crenas.

Pressupostos bsicos diz respeito camada mais profunda da anlise


cultural. So as verdades implcitas que o conjunto dos momentos da
corporao compartilha em decorrncia da experincia conjunta. Voltando
figura do iceberg, consiste nos valores. Trata-se de um aspecto bastante
subjetivo da cultura, formado pela informalidade, a qual construda com
base nas experincias do grupo.

Em ambas as teorias, a parte explcita a mais suscetvel a mudanas,


enquanto os valores e as crenas so mais resistentes.
As culturas atendem a duas funes decisivas na organizao: 1)
integrar os seus membros de modo que eles saibam como se relacionar entre
si; e 2) ajudar a organizao a se adaptar ao ambiente externo.
(Cespe - 2010 - TJ/ES - Analista Judicirio - Administrativa) O
processo de socializao de novo funcionrio uma das formas de
transmisso da cultura organizacional.
Resoluo
Ritos e Cerimnias as atividades elaboradas e planejadas que
compem um evento especial e muitas vezes so realizadas em prol de uma
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audincia. Os gerentes podem realizar ritos e cerimnias para fornecer
exemplos marcantes daquilo que a empresa valoriza. Alguns dos exemplos de
ritos so os ritos de passagem, ritos de reforo, ritos de renovao e ritos de
integrao.
Os ritos de integrao so parte da cultura de uma organizao.
Gabarito Certo.
Certo, entendi mais ou menos o que cultura organizacional, mas
Bernardo, diga pra mim como que comea uma cultura organizacional?
Na lata lhe digo que embora as ideias que passam a integrar a cultura
possam provir de qualquer lugar da organizao, a cultura de uma organizao
comea com um fundador ou lder pioneiro que articula e implementa ideias e
valores particulares como uma viso, filosofia ou estratgia empresarial.
Quanto aos outros elementos da cultura, a sua aceitao como parte da
cultura de uma organizao depende muito do que foi feito antes e do grau de
sucesso que foi alcanado.
Elementos da Cultura
Ritos e Cerimnias as atividades elaboradas e planejadas que
compem um evento especial e muitas vezes so realizadas em prol de uma
audincia. Os gerentes podem realizar ritos e cerimnias para fornecer
exemplos marcantes daquilo que a empresa valoriza. Alguns dos exemplos de
ritos so os ritos de passagem, ritos de reforo, ritos de renovao e ritos de
integrao.
Histrias so narrativas baseadas em eventos reais, frequentemente
compartilhadas entre os funcionrios e contadas aos novos para inform-los
sobre a organizao. Muitas so sobre heris da empresa, que servem como
modelo ideal, algumas so consideradas lendas porque os eventos histricos
podem ter sido adornados com detalhes ficcionais. Outras so mitos,
coerentes, com valores e crenas da organizao, mas no confirmados por
fatos. As histrias mantm vivos os principais valores da organizao e
proporcionam um entendimento comum entre todos os funcionrios.
Smbolos so a representao de alguma coisa. De certa maneira,
cerimnias, histrias, slogans e ritos so smbolos. Eles simbolizam os valores
mais profundos da organizao. O smbolo pode ser tambm um objeto fsico
da organizao. Os smbolos fsicos so poderosos, porque concentram a
ateno num item especfico.
Linguagem muitas empresas utilizam uma forma especial de provrbio,
slogan, metfora ou outra linguagem para transmitir um significado especial
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aos funcionrios. Os slogans, por exemplo, podem ser rapidamente gravados.
Quem no se lembra do 1001 utilidades, ou o no tem preo?
Clima organizacional
Carssimo aluno. Apesar de no contemplado no nosso edital, clima
organizacional um assunto que vez ou outra aparece sem ser avisado e
muito simples de ser abordado. Por isso esse parntese.
O clima organizacional pode ser entendido como a expresso dos
sentimentos dos empregados diante dos valores, das polticas, das prticas de
gesto de recursos humanos, da forma de relacionamento com os colegas, da
postura da empresa ao estabelecer metas, alm da situao econmica.
Se o clima a expresso dos sentimentos percebidos, natural que
esses sentimentos interfiram na satisfao no trabalho, no desempenho, no
relacionamento com os colegas, na assiduidade.
Diferenciar clima de cultura extremamente importante. Apesar de
muitas vezes a banca desconsiderar que sejam matrias distintas, pra gente
aqui (e toda a doutrina) devem ser analisados como coisas separadas. Clima
uma medida de percepo avaliativa, enquanto a cultura tem carter mais
descritivo, ou seja, o clima algo que se mede como clima bom ou clima ruim.
A cultura independe de juzo de valor, ela simplesmente .
Apesar de serem assuntos distintos, impossvel no relacion-los. Isso
porque o clima influenciado diretamente pela cultura, ainda que no
somente. O clima pode ser afetado ainda pela localizao geogrfica, costumes
regionais, situao econmica, concorrentes etc.
(Cespe - 2010 - STM - ANALISTA JUDICIRIO - PSICOLOGIA) Os
contedos explcitos introjetados e partilhados pelos indivduos, como,
por exemplo, crenas, comportamentos, regras, vises de mundo e
significados, compem a dimenso mais subjetiva do clima
organizacional.
Resoluo
Primeiramente, as crenas, os comportamentos, as vises de mundo e os
significados so contedos completamente implcitos. No h um quadro
demonstrativo de crenas na organizao. Esses so aspectos sutis que so
passados ao longo do tempo. O que nos leva ao segundo erro da questo.
Todos os aspectos enumerados, com exceo das regras que podem ser
recentes ou no, so construdos ao longo do tempo, atravs da interao, da
resoluo dos problemas, da comunicao. Por isso so aspectos subjetivos da
cultura organizacional. O clima uma sensao instantnea de todo um
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conjunto de influncia, incluso a cultura organizacional. O clima no uma
construo histrica, mas um fator imediato.
Gabarito Errado.
2. MOTIVAO
Muito bem. Voc saberia me dizer o que motivao? Bom, podemos
dizer que motivao no um trao pessoal. Na verdade, a motivao uma
interao do indivduo com a situao. Obviamente que a reao diferente
em cada um. Voc que quer passar em um concurso, por exemplo, consegue
estudar horas a fio sem se cansar. J o seu vizinho...
A palavra motivao deriva do latim motivus, movere, que significa
mover. Em seu sentido original, a palavra indica o processo pelo qual o
comportamento humano incentivado, estimulado ou energizado por algum
tipo de motivo ou razo. Motivo, motor e emoo so outras palavras que tem
a mesma raiz. O comportamento humano sempre motivado, como se
houvesse sempre um motor funcionando, constantemente.
Vejamos algumas caractersticas intrnsecas ao campo da motivao no
meio empresarial:

O estudo da motivao busca entender quais so as forcas que movem


as pessoas nas diferentes dimenses do comportamento pensamento,
ao e palavras;

No campo da administrao, o estudo da motivao tenta explicar as


foras ou motivos que influenciam o desempenho das pessoas em
situaes de trabalho, ou seja, como funciona a motivao das pessoas
voltada para o trabalho.

A motivao para o trabalho atua de forma importante no desempenho


das pessoas da organizao. Se a pessoa tiver motivos (ou motivao) para
realizar uma tarefa dentro da organizao, ela certamente ter muito mais
disposio do que aquela que no v motivo, razo ou at mesmo incentivo
para realizar a mesma tarefa.
Ao receber motivos, razes e incentivos para realizar determinada tarefa,
a pessoa apresentar o que se chama de disposio favorvel ou positiva para
sua realizao.
Esta disposio favorvel para realizar o trabalho est fundamentada em
dois fatores essenciais:
Motivos Internos: Os motivos internos fazem com que algum seja capaz
de realizar certas tarefas e no outras; sentir-se atrado por certas coisas
e evitar outras: valorizar certos comportamentos e menosprezar outros.
So os impulsos interiores, de natureza siolgica e psicolgica, afetados
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por fatores sociolgicos, como os grupos ou a comunidade da qual se faz
parte.

Motivos Externos: Os motivos externos so estmulos ou incentivos que o


ambiente oferece, ou ainda objetivos que algum persegue. Os motivos
externos satisfazem necessidades, despertam sentimentos de interesse
ou representam recompensas desejadas. So motivos externos todas as
recompensas e punies oferecidas pelo ambiente, os padres
estabelecidos pelo grupo de colegas, os valores do meio social, as
oportunidades de carreira, e muitos outros componentes dentro da
situao de trabalho.

Teorias da motivao
As Teorias de Motivao esto classificadas segundo dois grandes
grupos: as Teorias de Contedo e as Teorias de Processo. As primeiras incidem
na questo: o que motiva as pessoas; ao passo que as Teorias de Processo
respondem questo - como se desenrola o comportamento motivado.
Teorias de contedo
A Hierarquia das Necessidades de Maslow Pirmide de Maslow
A hierarquia de necessidades de Maslow foi introduzida por Abraham
Maslow e refere-se a uma pirmide que representa uma diviso hierrquica a
respeito das necessidades humanas. Na base da pirmide esto as
necessidades de nvel mais baixo, sendo que, apenas quando satisfeitas,
escala-se em direo s hierarquias mais altas para atingir a auto-realizao
que o nvel mais alto.
Abraham Maslow sugeriu que muito do comportamento do ser humano
pode ser explicado pelas suas necessidades e pelos seus desejos. Quando uma
necessidade em particular se torna ativa, ela pode ser considerada um
estmulo ao e uma impulsionadora das atividades do indivduo. Essa
necessidade determina o que passa a ser importante para o indivduo e molda
o seu comportamento como tal. Na teoria de Maslow, portanto, as
necessidades se constituem em fontes de motivao.
O comportamento motivado pode ser encarado como uma ao que o
indivduo se obriga a tomar para aliviar a tenso (agradvel ou desagradvel)
gerada pela presena da necessidade ou desejo. A ao intencionalmente
voltada para um objeto ou objetivo que aliviar a tenso interior.
O comportamento humano explicado por Maslow atravs de cinco
nveis de necessidades. Estas necessidades so dispostas em ordem
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hierrquica, desde as mais primrias e imaturas (tendo em vista o tipo de
comportamento que estimulam) at as mais civilizadas e maduras.
Na base da pirmide, encontra-se o grupo de necessidades que Maslow
considera ser o mais bsico e reflexivo dos interesses fisiolgicos e de
sobrevivncia. Este o nvel das necessidades fisiolgicas, que estimulam
comportamentos caracterizados pelo verbo ter.

O segundo nvel da hierarquia constitudo por uma srie de


necessidades de segurana. Uma vez atendidas as necessidades fisiolgicas, a
tendncia natural do ser humano ser a de manter. Na sequncia, quando a
segurana obtida, surgem as necessidades de pertencer a grupos, associarse a outras pessoas, ou seja, de se igualar. Estas necessidades so chamadas
de sociais ou de associao. O passo seguinte na escala de necessidades o
da estima ou de status. Neste ponto, as necessidades de destaque,
proeminncia, reconhecimento e admirao por parte do grupo so
manifestadas por aes que buscam diferenciar.
Embora as necessidades de estima sejam difceis de serem superadas,
dada sua dependncia receptividade de terceiros, Maslow sugere que em
alguns casos elas podem ser adequadamente satisfeitas, liberando assim os
indivduos para atingir o nvel mais alto da hierarquia. Quando isto ocorre, as
necessidades de maximizar as potencialidades e de testar a prpria capacidade
faro com que as aes do indivduo sejam dirigidas em busca do vencer. Este
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o nvel das necessidades mais maduras e construtivas da hierarquia de
Maslow, conhecidas como necessidades de auto-realizao.

Necessidades fisiolgicas - as necessidades fisiolgicas so bem bvias e


geralmente, se referem a requisitos para a sobrevivncia do indivduo ou
da sua espcie. Alguns exemplos desta categoria so: alimentao (gua
e comida), respirao, reproduo, descanso, abrigo, vestimenta,
homeostase*, necessidades de segurana.

Necessidades de segurana - referem-se estabilidade ou manuteno


do que se tem. Dentre as necessidades de segurana podemos
exemplificar: segurana fsica pessoal, segurana financeira, sade e
bem-estar, rede de proteo contra imprevistos.

Necessidades de associao - Depois que as necessidades fisiolgicas e


de segurana so atendidas, a terceira camada da pirmide de Maslow
se refere s necessidades do indivduo em termos sociais.As
necessidades de
associao incluem aspectos que envolvem
relacionamentos baseados na emoo, na necessidade de sentir-se
aceito e fazendo parte de algo. Alguns exemplos destas necessidades
so: amizade, intimidade (amigos ntimos, mentores, confidentes),
convivncia social (crculos de convivncia variados), famlia,
organizaes (clubes, entidades de classe, torcidas, gangues).

Necessidades de Estima - Aps alcanar as necessidades fisiolgicas, de


segurana e de associao, o ser humano passa a perseguir a
necessidade de estima, ou de ser respeitado em busca de auto-estima e
auto-respeito. A estima o desejo de ser aceito e valorizado por si e
pelos outros. Note que neste caso no apenas a busca de uma
aceitao de um grupo e sim do reconhecimento pessoal e do grupo da
sua contribuio e importncia dentro dele.Quando no se consegue
atingir esta necessidade, aparece a baixa estima e o complexo de
inferioridade.

Necessidade de Auto-Realizao - Este o ltimo patamar da pirmide


de Maslow, e necessrio que as outras tenham sido satisfeitas para que
esta seja atingida. Esta necessidade refere-se motivao para realizar
o potencial mximo do ser, ou seja, o indivduo procura tornar-se aquilo
que ele pode ser, explorando suas possibilidades. Esta pode ser
considerada a motivao maior e a nica verdadeiramente satisfatria
para a natureza humana, segundo Maslow.

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EXPLICANDO OS PALAVRES
O que homeostasia?
Este um termo da biologia que foi trazido para a
administrao atravs da adaptao da Teoria dos Sistemas
ao mundo organizacional.
Em biologia, homeostase (ou homeostasia) a capacidade
que um ser vivo tem de manter-se estvel internamente atravs de
adaptaes ao sistema. a autorregulao.
Na administrao, o termo foi usado para caracterizar as organizaes que
so auto-suficientes e no sofrem grandes interferncias externas. Tem
capacidade de crescer por si s e manter-se, sempre se auto sustentado.
caracterstica de um sistema fechado.
Sua anttese seria a adaptabilidade, que o trabalho com um sistema aberto,
recebendo influncias e influenciando o ambiente externo.
Teoria dos dois fatores - Frederick Herzberg
Lembra l em cima, quando estudamos a Pirmide de Maslow? Muito
bem. Essa teoria, a dos dois fatores, tem como base os estudos de Maslow.
A Teoria dos dois fatores foi formulada e desenvolvida por Frederick
Herzberg, a partir de entrevistas feitas com 200 engenheiros e contadores da
indstria de Pittsburgh, EUA. O intuito era identificar quais as consequncias
de determinados tipos de acontecimentos na vida profissional dos
entrevistados, visando a determinar os fatores que os levaram a se sentirem
excepcionalmente felizes e aqueles que os fizeram sentirem-se infelizes na
situao de trabalho.

De acordo com Herzberg, o fatores que levam satisfao no trabalho


so diferentes e separados daqueles que levam insatisfao. Portanto, os
executivos que procuram eliminar fatores que geram insatisfao podem at
consegui-lo, mas no necessariamente conseguir motiv-los.
Fatores Higinicos: So tambm chamados de fatores extrnsecos, pois
se localizam no ambiente que rodeia as pessoas e abrange as condies dentro
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das quais elas desempenham seu trabalho. Essas so condies administradas
e decididas pela empresa.Os fatores higinicos so: o salrio, os benefcios
sociais, o tipo de chefia ou superviso que as pessoas recebem de seus
superiores, as condies fsicas e ambientais de trabalho, as polticas e
diretrizes da empresa, o clima de relaes entre a empresa e as pessoas que
nela trabalham, os regulamentos internos, etc. So fatores de contexto e se
situam no ambiente externo que cercam o indivduo. Contudo, de acordo com
as pesquisas de Herzberg, quando os fatores higinicos so timos, eles
apenas evitam a insatisfao e, quando a elevam, no conseguem sustentla elevada por muito tempo. Porm, quando os fatores higinicos so pssimos
ou precrios, eles provocam a insatisfao dos empregados.
Fatores Motivacionais: Ou fatores intrnsecos, pois esto relacionados
com o contedo do cargo e com a natureza das tarefas que o indivduo
executa. Assim sendo, os fatores motivacionais esto sobre controle do
indivduo, e esto relacionados com aquilo que ele faz e desempenha. Os
fatores motivacionais envolvem os sentimentos de crescimento individual, de
reconhecimento profissional e as necessidades de autorreavaliao e
dependem das tarefas que o indivduo realiza no seu trabalho. Esses so
fatores que, se no preenchidos, no geram insatisfao, apenas deixam de
motivar.
Se levarmos em considerao a Pirmide de Maslow, diramos que os
trs fatores da base (associao inclusive) so fatores higinicos, enquanto os
trs ltimos (associao inclusive) seriam os motivacionais.

Teoria ERG
A teoria ERG uma teoria contempornea e pode ser considerada uma
reviso da Teoria das Necessidades de Abraham Maslow. Esta teoria um
modelo que surgiu em 1969 num artigo de psicologia intitulado
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"AnEmpiricalTest of a New TheoryofHumanNeed". Numa reao famosa
Hierarquia de Necessidades de Maslow, Clayton Alderfer condensou as cinco
necessidades humanas de Maslow em apenas trs categorias: Existncia,
Relao e Crescimento (growth em ingls).
Nesta teoria podemos encontrar trs categorias de necessidades:

Necessidades de Existncia: incluem todos os desejos materiais e


fisiolgicos (ex. comida, gua, ar, segurana, sexo, etc.). Corresponde
aos primeiros dois nveis de Maslow;

Necessidades de Relao: referem-se motivao que as pessoas tm


para manter relaes interpessoais (envolvimento com famlia, amigos,
colegas de trabalho e patres). Esta categoria tem as mesmas
caractersticas das necessidades sociais de Maslow (terceiro e quarto
nveis da pirmide de Maslow);

Necessidades de Crescimento: refere-se ao desejo intrnseco de


desenvolvimento pessoal, s necessidades de estima e auto-realizao
(desejo de ser criativo, produtivo e completar tarefas importantes).
Corresponde ao quinto nvel (topo da pirmide) de Maslow.

Embora a prioridade destas necessidades variem de pessoa para pessoa,


a teoria ERG atribui-lhes uma prioridade em termos de concretizao. As
necessidades de Existncia so as mais concretas e as mais fceis de verificar.
As necessidades de Relao j so menos concretas do que as anteriores, pois
dependem do relacionamento entre duas ou mais pessoas. Por ltimo, as
necessidades de Crescimento so as menos concretas uma vez que os seus
objetivos especficos dependem da singularidade de cada pessoa. Para a teoria
ERG, as diferenas entre os indivduos e as variveis como o nvel de educao
e de cultura e os antecedentes familiares tambm devem ser levadas em
considerao. Daqui resulta que a ordem de importncia das trs Categorias
poder variar para cada indivduo.
De acordo com a teoria ERG, focar-se exclusivamente numa necessidade
de cada vez no ser uma motivao eficaz. Para Alderfer, as trs reas ERG
no esto hierarquizadas de nenhuma forma, pois, ao contrrio da ideia de
Maslow, o acesso aos nveis mais elevados da sua pirmide no precisa da
satisfao das necessidades dos nveis inferiores. Segundo esta teoria, pode
haver mais do que uma necessidade ativa ao mesmo tempo e se uma
necessidade de nvel superior for frustrada o desejo de satisfazer uma de nvel
mais baixo aumentar. Isto significa que no existe uma relao exata de
hierarquia, podendo as trs categorias funcionar simultaneamente.
Quando uma pessoa progride na concretizao das necessidades de
existncia, depois nas de relao e por ltimo nas de crescimento,
experimenta um sentimento de satisfao. Contudo, a regresso entre os
diferentes nveis de necessidades resulta em frustrao. A isto chama-se
princpio de regresso da frustrao. Ou seja, a teoria ERG admite que se uma
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necessidade de nvel superior permanecer por satisfazer, a pessoa poder
regressar s necessidades de nveis inferiores, que parecem mais simples de
satisfazer.
Este princpio de regresso da frustrao tem um impacto direto na
motivao no local de trabalho. Por exemplo, se no foram dadas
oportunidades de crescimento aos empregados, estes podero regredir s
necessidades de relaes e socializam mais com os colegas de trabalho. Se a
gesto conseguir reconhecer estas condies logo partida, podero ser
tomadas medidas para satisfazer as necessidades frustradas at que o
subordinado seja capaz de procurar novamente o crescimento.
(ESAF - 2012 - Receita Federal - Analista Tributrio da Receita Federal)
Na questo abaixo, selecione a opo que melhor representa o
conjunto das afirmaes, considerando C para afirmativa correta e E
para afirmativa errada.
I. Os fatores motivacionais, mesmo que mantidos, no so os
responsveis pela reteno das pessoas nas organizaes.
II. um pressuposto do processo de motivao humana que o
comportamento humano orientado para objetivos pessoais.
III. Em relao ao ciclo motivacional humano, uma necessidade pode
ser satisfeita ou frustrada, no sendo possvel nenhuma forma de
compensao.
a) E - E - C
b) C - E - E
c) C - C - E
d) C - E - C
e) E - C - E
Essa questo gerou uma celeuma danada no concurso simplesmente
porque faltou notar da maldade do examinador.
I. Os fatores motivacionais, mesmo que mantidos, no so os
responsveis pela reteno das pessoas nas organizaes.
De acordo com Robbins, a satisfao vem dos fatores motivacionais.
Portanto, so eles que retm as pessoas na organizao. Os fatores higinicos
geram apenas insatisfao ou no-insatisfao, so incapazes, de acordo com
Herzberg, de motivar, por isso no provocam satisfao, consequentemente
so incapazes de reter as pessoas na organizao.

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A questo est errada porque diz que os fatores motivacionais no so
responsveis pela reteno das pessoas, quando na verdade so eles que as
retm.
Item errado
II. um pressuposto do processo de motivao humana que o
comportamento humano orientado para objetivos pessoais.
Essa uma premissa verdadeira. O altrusmo puro no existe. At o mais
belo dos atos sevem para, ao menos, um alvio pessoal. E isso no
necessariamente ruim, h indivduos que se motivam com uma srie de coisas
diferentes, inclusive em ajudar ao prximo. Mas a motivao sempre por
objetivos pessoais.
Item certo.
III. Em relao ao ciclo motivacional humano, uma necessidade pode
ser satisfeita ou frustrada, no sendo possvel nenhuma forma de
compensao.
Esse item matou quem no soube extrair a maldade do examinador. De
acordo com a teoria de Maslow, uma necessidade satisfeita ou no. H uma
hierarquia das necessidades em que a superior s pode ser atingida se a
anterior j tiver sido, portanto, no h formas de compensao, no h
trnsito pela pirmide. Mas a questo no fecha o assunto a Maslow.
Se dermos uma olhadinha na teoria ERG, verificamos o seguinte:
Quando uma pessoa progride na concretizao das necessidades de
existncia, depois nas de relao e por ltimo nas de crescimento,
experimenta um sentimento de satisfao. Contudo, a regresso entre os
diferentes nveis de necessidades resulta em frustrao. A isto chama-se
princpio de regresso da frustrao. Ou seja, a teoria ERG admite que se uma
necessidade de nvel superior permanecer por satisfazer, a pessoa poder
regressar s necessidades de nveis inferiores, que parecem mais simples de
satisfazer.
Portanto, a premissa 1 continua, ou a necessidade satisfeita ou no ;
entretanto, a premissa 2 falsa: a compensao possvel, no de acordo
com Maslow, mas de acordo com Alderfer e sua teoria ERG.
Item errado.
Gabarito letra (e)

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A Teoria das trs necessidades - David McClelland


Segundo McClelland existem necessidades aprendidas e socialmente
adquiridas com a interao do ambiente, divididos em trs categorias:

Necessidades de Realizao: Desejo de alcanar algo difcil exige um


padro de sucesso, domnio de tarefas complexas e superao de outras
(gostam de assumir responsabilidades; gostam de correr riscos
calculados; querem retorno concreto sobre seu desempenho; no so
motivados por dinheiro em si). Os indivduos com este tipo de
necessidade pretendem, mais que obter sucesso individual, fulcral
obterem feedback positivo no grupo.

Necessidades de Afiliao: Desejo de estabelecer relacionamento


pessoais prximos, de evitar conflito e estabelecer fortes amizades;
uma necessidade social, de companheirismo e apoio, para
desenvolvimento de relacionamentos significativos com pessoas
(motivados por cargos que exigem interao frequente com colegas),
tem dificuldade em avaliar os subordinados de forma objetiva, as
pessoas so mais importantes que a produo de outputs.

Necessidades de Poder: Desejo de influenciar ou controlar outros, ser


responsvel por outros e ter autoridade sobre outros; Necessidade de
dominar, influenciar ou controlar pessoas. (procuram por posies de
liderana); uma elevada tendncia para o poder est associada a
atividades competitivas bem como ao interesse de obter e manter
posies de prestgio e reputao.

Segundo McClelland todas as pessoas possuem um pouco destas


necessidades, em graus diferentes, contudo uma ser caracterstica da pessoa
em causa.
O quadro seguinte apresenta um conjunto de caractersticas que
permitem avaliar qual a necessidade mais dominante em cada individuo.
Motivos

O Indivduo

Procura alcanar sucesso perante uma norma de


Sucesso excelncia pessoal.
Aspira alcanar metas elevadas, mas realistas
Responde positivamente competio
Toma iniciativa
Prefere tarefas de cujos resultados possa ser
diretamente responsvel
Assume riscos moderados
Relaciona-se preferencialmente com peritos
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Procura relaes interpessoais fortes
Afiliao Faz esforos para conquistar amizades e restaurar
relaes
Atribui mais importncia s pessoas que s tarefas
Procura aprovao dos outros para as suas opinies e
atividades

Poder

Procura controlar ou influenciar outras pessoas e


dominar os meios que lhe permitem exercer essa
influncia
Tenta assumir posies de liderana
espontaneamente
Necessita/gosta de provocar impacto
Preocupa-se com o prestgio
Assume riscos elevados

Teorias de processo
Teoria da expectativa (ou da expectncia) Victor H. Vroom
Victor Vroom desenvolveu um modelo contingencial de motivao,
baseando-se na observao de que o processo motivacional no depende
apenas dos objetivos individuais, mas tambm do contexto de trabalho em que
o indivduo est inscrito. Para Vroom, a motivao um processo que governa
as escolhas entre diferentes possibilidades de comportamento do indivduo,
que avalia as consequncias de cada alternativa de ao e satisfao, que deve
ser encarada como resultante de relaes entre as expectativas que a pessoa
desenvolve e os resultados esperados.
A teoria da Expectativa analisa os mecanismos motivacionais apoiandose em trs conceitos: a expectncia, a instrumentalidade e a valncia:

A expectncia aquilo que um indivduo acredita ser capaz de fazer, aps


empreender um esforo.

A instrumentalidade se o trabalho executado representa claramente a


possibilidade de se atingir um objetivo esperado;e

Avalncia representa a ligao entre objetivo a ser atingido e o valor que


este objetivo tem para o indivduo, ou seja, se ele relevante,
importante ou no.

Em termos prticos, esta teoria sugere que um funcionrio sente-se


motivado a despender um alto grau de esforo quando isto vai resultar em boa
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avaliao de desempenho; que boa avaliao de desempenho vai resultar em
recompensas organizacionais, tais como bonificao, aumento de salrio ou
promoo; e que estas recompensas vo atender suas metas pessoais.
De acordo com Vroom, a teoria da expectativa ajuda a explicar por que
tantos trabalhadores no se sentem motivados em seu trabalho e fazem o
mnimo necessrio para continuarem empregados. Sob a forma de perguntas,
Robbins (2005) examina as trs relaes da teoria da expectativa, sendo que
todas devem ser respondidas positivamente pelos funcionrios para que sua
motivao seja maximizada:
Primeiro: se eu der o mximo de meu esforo, isto ser reconhecido em
minha avaliao de desempenho? Para muitos trabalhadores, a resposta :
no. Por qu? Sua capacidade pode deixar a desejar, o que significa que, por
mais que se esforcem, eles nunca tero um desempenho superior. Outra
possibilidade o funcionrio, justa ou injustamente, achar que seu chefe no
gosta dele. Consequentemente, sua expectativa de uma avaliao ruim, no
importa o quanto se esforce. Estes exemplos sugerem que uma das possveis
causas da baixa motivao de um funcionrio que, no importa o quanto se
esforce, nunca receber uma boa avaliao de desempenho.
Segundo: se eu obtiver uma boa avaliao de desempenho, isto resultar
em alguma recompensa organizacional? Muitos trabalhadores percebem a
relao desempenho-recompensa como fraca. O motivo que as organizaes
recompensam muitas outras coisas alm do desempenho. Por exemplo,
quando a remunerao est de alguma forma ligada a fatores como tempo de
casa, capacidade de cooperao ou bajulao do chefe, os funcionrios podem
perceber a relao desempenho recompensa como fraca.
Finalmente, se eu receber alguma recompensa, ela ser atraente para
mim? O funcionrio trabalha duro na esperana de conseguir uma promoo,
mas recebe somente um aumento de salrio. Ou espera conseguir um trabalho
mais desafiador e interessante, mas consegue algumas palavras elogiosas.
Estes exemplos ilustram a necessidade de as recompensas serem adequadas
s necessidades. Infelizmente, muitos executivos tm limitaes quanto s
recompensas que podem oferecer, o que dificulta a possibilidade de
individualiz-las. Alm disto, muitos executivos assumem erroneamente que
todos os funcionrios querem as mesmas coisas, deixando de perceber os
efeitos motivacionais da diferenciao de recompensas..
A Teoria da Expectativa um modelo contingente ou situacional, com
isto no existe um princpio universal que explique as motivaes de todas as
pessoas. Alm disso, o fato de compreender quais necessidades uma pessoa
quer satisfazer, no assegura que ela perceba o alto desempenho como meio
necessrio para satisfaz-las.
Essa a principal crtica Teoria da Expectativa: para que uma pessoa
seja capaz de estabelecer uma relao clara entre o seu desempenho e os
resultados que vai obter necessrio: ter uma gama de informaes, analisProf. Bernardo Conrado www.pontodosconcursos.com.br
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las e tirar concluses, o que em termos prticos, no fcil realizar. Mas esta
teoria tem uma vantagem importante em relao s teorias baseadas nas
necessidades: ela leva em considerao as diferenas dos indivduos e valoriza
o lado racional das pessoas, alm de considerar o contexto da ao.
Teoria da equidade - Adams
A teoria da equidade foi desenvolvida em 1963, John Stacy Adams,
psiclogo behaviorista, verificando-se uma interpretao de teorias simples
como a de Maslow, a de Herzberg e de outros pioneiros na rea da psicologia.
A teoria da equidade de Adams baseia-se no fenmeno da comparao
social no trabalho, focando a percepo pessoal de cada um sobre a
razoabilidade ou justia referente a um contexto laboral, comparando o seu
desempenho e os respectivos benefcios com o desempenho e benefcio dos
outros em situaes idnticas.
Numa lgica de equidade, torna-se pertinente definir este conceito, uma
vez que o termo equidade muitas vezes considerado sinnimo de igualdade,
constituindo este fato um erro. Desta forma, pode-se referir que igualdade
existe quando dois indivduos adquirem a mesma recompensa, e que, equidade
existe quando os indivduos so recompensados em funo do seu mrito.
A percepo de equidade pelo indivduo depende dos seus marcos de
referncia, podendo estes incidir sobre ele prprio, sobre os colegas de
trabalho da mesma organizao ou sobre pessoas que exercem funes
similares noutra organizao.
Neste contexto, de salientar a existncia de equidade interna e
equidade externa. A primeira est relacionada com a comparao do indivduo
com outros da mesma organizao que desempenham funes similares. A
segunda refere-se comparao do indivduo com outros de outras
organizaes que desempenham funes similares.
Constituindo a equidade um fenmeno perceptivo das comparaes entre
ganhos e investimentos, podem surgir situaes de equidade ou de iniquidade
(favorvel ou desfavorvel).
Neste sentido, uma situao de equidade aquela em que se verifica a
presena de uma relao entre inputs e outputs do indivduo, que anloga
com a relao entre inputs e outputs da pessoa com a qual feita a
comparao. Porm, quando os indivduos tm a noo de que a razo entre
os seus inputs e outputs diferente dos inputs e outputs da pessoa de
comparao, persiste uma situao de iniquidade.
A situao de iniquidade pode ser dissociada em: iniquidade por excesso
de pagamento (favorvel) e iniquidade por sub-pagamento (desfavorvel).
Entende-se por iniquidade favorvel, todas as situaes comparativas em
que o indivduo favorecido, podendo este reavaliar a importncia dos seus
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inputs e outputs, restabelecendo a situao de equidade.Por sua vez,
considera-se iniquidade desfavorvel aquela em que se verificam casos de subpagamento, aos quais a resposta do indivduo no meramente cognitiva,
sendo que neste contexto se pode recorrer a outro tipo de estratgias.
Numa organizao a percepo de iniquidade pode surgir de uma
diversidade de contextos, como a definio de funes, promoes,
transferncias, contudo geralmente em questes monetrias (salrios) que
assume contornos mais srios. Deste modo, constata-se que os indivduos
quando tm noo que um maior empenho conduz a uma melhor recompensa
propem-se a um melhor desempenho Contrariamente, se os indivduos
tiveram noo de que esto a ser injustiados, a tendncia ser a trabalhar o
mesmo que outros indivduos que tem menor desempenho e que no so
penalizados ou por sua vez abandonam a organizao.
A teoria da equidade admite ento, alguns passos para a sua aplicao,
ou seja:
Reconhecer que as comparaes de equidade so inevitveis;
Antecipar iniquidades negativas quando se consagram recompensas;
Comunicar avaliaes claras de desempenho quando se consagram
recompensas;
Comunicar as razes para as recompensas;
Comunicar qualquer ponto adequado de comparao.
Em suma, segundo esta teoria a motivao de um indivduo para o
trabalho varia com a sua percepo de justia, relativamente s condies
extrnsecas (recompensas tangveis ou materiais) e intrnsecas (recompensas
psicolgicas) do trabalho. Deste modo, o seu comportamento tender a reduzir
as desigualdades percebidas, como por exemplo, passando a esforar-se
menos ou exigindo mais compensaes.
Teoria X e teoria Y McGregor
(Cespe - 2010 - TJES - Analista Judicirio) Os subordinados de uma
equipe cujo lder adote uma liderana no estilo X, conforme Douglas
McGregor, tm um nvel de dependncia elevado em relao ao lder.
Apesar de no se encaixar oficialmente na diviso entre teorias de
contedo e de processo, essa teoria importantssima de ser estudada.
Teoria desenvolvida por Douglas McGregor nos EUA, depois da Segunda
Guerra Mundial, sobre a essncia dos trabalhadores. O autor propunha duas
vises distintas do ser humano. Na teoria X, os trabalhadores seriam
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preguiosos e necessitariam ser dirigidos, assumindo-se a mediocridade das
massas trabalhadoras, a partir das seguintes premissas:

O cidado mdio tem uma inerente ojeriza pelo trabalho e, se lhe for
permitido, no trabalhar;

Assim sendo, as pessoas devem ser coagidas, controladas, dirigidas e


ameaadas com punies para que realizem o esforo necessrio para
que uma organizao alcance seus objetivos; e

O cidado comum prefere ser dirigido (a dirigir), prefere evitar


responsabilidades, pouco ambicioso e, acima de tudo, gosta de
segurana.

Em contraposio, a teoria Y sustenta que as pessoas so criativas e


deveriam receber responsabilidades. As premissas tambm so opostas:

A utilizao de esforos fsicos e mentais pelas pessoas so to naturais


quanto num jogo ou no lazer, isto , o cidado tpico no desgosta do
trabalho;

Controle externo e ameaas de punio no so as nicas formas de


canalizar o trabalho para a realizao dos objetivos de uma empresa;

As recompensas pelo alcance de objetivos no representam apenas a


ausncia de punies, mas a satisfao do ego de cada um;

O trabalhador mdio no apenas aceita responsabilidades, possvel que


ele a busque; e

A capacidade de desenvolver a imaginao para resolver criativamente


os problemas organizacionais encontra-se mais difundida do que se
pensa entre a populao.

Estas concepes de McGregor e seus seguidores desaguaram no que


veio a se chamar de escola de administrao das Relaes Humanas. Devido
aos seus ingnuos excessos, esses modelos caram em desuso durante os anos
70.
(Cespe - 2010 - TJES - Analista Judicirio) Os subordinados de uma
equipe cujo lder adote uma liderana no estilo X, conforme Douglas
McGregor, tm um nvel de dependncia elevado em relao ao lder.
De acordo com a teoria de McGregor, na teoria X, os trabalhadores
seriam preguiosos e necessitariam ser dirigidos, assumindo-se a mediocridade
das massas trabalhadoras, a partir das seguintes premissas:

O cidado mdio tem uma inerente ojeriza pelo trabalho e, se lhe for
permitido, no trabalhar;

Assim sendo, as pessoas devem ser coagidas, controladas, dirigidas e


ameaadas com punies para que realizem o esforo necessrio para
que uma organizao alcance seus objetivos; e

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O cidado comum prefere ser dirigido (a dirigir), prefere evitar


responsabilidades, pouco ambicioso e, acima de tudo, gosta de
segurana.

Gabarito Certo
3. LIDERANA
De uma forma sinttica, liderar significa dirigir ou comandar, incentivar e
motivar os membros da organizao por forma a criar as condies necessrias
para que estes contribuam, voluntariamente e da melhor forma possvel, para
os interesses da organizao para que esta atinja os seus objetivos.
Embora existam mltiplas definies para a liderana, possvel
encontrar dois elementos comuns em todas elas: por um lado um fenmeno
de grupo e, por outro, envolve um conjunto de influncias interpessoais e
recprocas, exercidas num determinado contexto atravs de um processo de
comunicao humana com vista obteno de determinados objetivos
especficos. As funes de liderana incluem, portanto, todas as atividades de
influncia de pessoas, ou seja, que geram a motivao necessria para pr em
prtica o propsito definido pela estratgia e estruturado nas funes
executivas. George Terry sintetiza a ideia central do conceito de liderana em
apenas: "A liderana a atividade de influenciar pessoas fazendo-as
empenhar-se voluntariamente em objetivos de grupo.
Um aspecto importante neste conceito a palavra influncia em lugar de
imposio. De fato, possvel impor determinadas aes a um subordinado
quando se tem poder para tal. Contudo, impossvel impor a motivao com
que cada um leva prtica essa mesma ao. esta motivao que a
liderana procura melhorar. Para um lder no suficiente atingir os objetivos
da organizao; necessrio que as aes desenvolvidas pelos subordinados
sejam executadas por sua livre vontade. Assim, e apesar da atuao do lder
envolver mltiplas funes, tais como planejar, informar, avaliar, controlar,
punir etc., liderar , essencialmente motivar e orientar o grupo, as pessoas em
direo a determinados objetivos ou metas.
Max De Pree faz outra abordagem da liderana, colocando a nfase na
liberdade dos subordinados e na servido dos lderes. Na verdade, este autor
considera a liderana como a arte de libertar as pessoas para fazerem o que
se exige delas de maneira mais eficiente e humana possvel. Max De Pree
considera ainda que a primeira responsabilidade de um lder a definio da
realidade e a ltima agradecer; entre as duas dever tornar-se um servidor
da organizao e dos seus membros - o contraste entre os conceitos de
propriedade e de dependncia. Desta forma, a medida de uma boa liderana
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encontra-se nos seus seguidores: quando estes atingem o seu potencial,
alcanam os resultados pretendidos e esto motivados, sinal de uma boa
liderana.
(ESAF - 2012 - Receita Federal - Auditor Fiscal da Receita
Federal)Entre as afirmativas sobre o processo decisrio, assinale a
opo correta.
a) Em um sistema autoritrio benevolente, o processo de deciso
altamente descentralizado, com delegao ampla de autoridade.
b) Em qualquer sistema de gesto, o processo decisrio controlado
por polticas e diretrizes e pela delegao de autoridade.
c) Em um sistema participativo, o processo de deciso envolve
decises tomadas sempre no nvel operacional.
d) Em um sistema consultivo, o processo de deciso participativoconsultivo e a deciso final acontece em qualquer nvel hierrquico.
e) Em um sistema autoritrio coercitivo, o processo de deciso
altamente centralizado, sobrecarregando o nvel institucional.
Muito bem, caro aluno. Comeamos a todo o vapor com uma questo da
ltima prova de Auditor da RFB. Nosso compromisso (meu e seu) tornar a
resoluo dessa questo e de outras do mesmo nvel demasiado simples.
Veremos que os nomes assustam, mas tambm nos ajudam.
Essa questo retirada do livro de RensisLikert que, l na dcada de 60,
escreveu New Patternsof Management. Neste livro, o autor desenvolve o que
se chamou de "Quatro Estilos de Liderana de Likert". O modelo desenvolvido
por Likert, e ainda hoje amplamente divulgado e utilizado, divide os estilos de
liderana em quatro tipos diferentes, consoante o grau de uso de autoridade
pelo lder. Vejamos:

Sistema I - Autoritrio Coercivo: autocrtico, fortemente arbitrrio e


que organiza e controla rigidamente tudo o que ocorre dentro da
organizao. So usadas ameaas e punies, a comunicao rara e
o trabalho de grupo inexistente. As principais consequncias
negativas deste tipo de liderana so a submisso, a dependncia, a
inibio e a desmotivao. Pode ter algumas consequncias positivas
principalmente quanto rapidez na tomada de decises. Verifica-se
geralmente em organizaes de mo-de-obra intensiva e no
especializada e com pouca tecnologia.

Sistema II - Autoritrio Benevolente: autoritrio e impositivo, porm


mais condescendente e menos rgido que o Sistema I; neste sistema
existe j alguma consulta e delegao e, a par das ameaas, existem

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tambm recompensas. As consequncias so semelhantes s do
Sistema Autoritrio Coercivo, embora menos intensas. Acontece em
organizaes industriais com alguma tecnologia e mo-de-obra mais
especializada.

Sistema III - Consultivo: mais participativo e menor arbitrariedade


organizacional; os objetivos e as tarefas so discutidas previamente,
existe alguma comunicao de baixo para cima e existe algum
encorajamento do trabalho em grupo. Permite alguma segurana
coletiva e motivao dos trabalhadores, tornando-se, contudo, mais
moroso que os anteriores. Usualmente empregue em empresas de
servios e em alguns segmentos de empresas industriais mais
organizados.

Sistema IV - Participativo: democrtico, no qual todos participam


democraticamente na tomada de decises; existe boa comunicao
em todos os sentidos e atinge-se um bom nvel de motivao. Das
principais consequncias destacam-se o sentimento de segurana
coletiva e de interdependncia e uma maior motivao, podendo,
contudo, o processo de deciso tornar-se mais demorado. Localizada
em empresas de elevada tecnologia e pessoal especializado, onde os
profissionais desenvolvem atividades complexas.

No quadro abaixo se apresentam as principais distines entre cada um


dos quatro sistemas desenvolvidos por Likert.

Autoritrio Coercivo

Autoritrio
Benevolente

Consultivo

Participativo

O processo decisrio
est centralizado na
cpula, existindo
apenas delegao
de decises simples
e rotineiras.

efetuada consulta
aos nveis inferiores
e permitida a
delegao e a
participao das
pessoas.

O processo decisrio
totalmente
delegado e
descentralizado. A
cpula apenas
define polticas e
controla os
resultados.

Variveis

Processo Decisrio

O processo est
totalmente
centralizado na
cpula da
organizao, a qual
monopoliza todas as
decises.

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Sistema de
Comunicaes

Relaes
Interpessoais

Sistemas de
Recompensa

O sistema de
comunicaes
bastante precrio.
Existem apenas
comunicaes
verticais
descendentes e
destinadas a dar
ordens.

O sistema de
comunicaes
relativamente
precrio,
prevalecendo as
comunicaes
verticais
descendentes sobre
as ascendentes.

O fluxo de
comunicaes
verticais
(ascendentes e
horizontais)
facilitado.

As comunicaes
so consideradas
como vitais para o
sucesso da
empresa. A
informao
totalmente
partilhada.

O contato entre as
pessoas origina
desconfiana. A
organizao
informal vedada e
considerada
prejudicial. Cargos e
tarefas confinam as
pessoas.

So toleradas
relaes
interpessoais com
alguma
condescendncia. A
organizao
informal muito
incipiente e
considerada como
uma ameaa
empresa.

depositada nas
pessoas alguma
confiana. A
empresa incentiva
uma organizao
informal e eficaz,
com trabalho em
equipe e grupos
espordicos.

O trabalho
geralmente
realizado em
equipe. A formao
de grupos informais
torna-se
imprescindvel.
Existe confiana
mtua, participao
e envolvimento
grupal intenso.

nfase nas punies


e nas medidas
disciplinares.
Obedincia restrita
aos regulamentos
internos. Raras
recompensas e de
cunho meramente
salarial.

nfase nas punies


e nas medidas
disciplinares, mas
com menor
arbitrariedade.
Recompensas
salariais mais
frequentes.
Recompensas
sociais raras.

nfase nas
recompensas
materiais
(principalmente
salrios).
Recompensas
sociais ocasionais.
Raras punies ou
castigos.

nfase nas
recompensas
sociais.
Recompensas
materiais e salariais
frequentes.
Punies so raras
e, quando ocorrem,
so definidas pelo
grupo.

Vamos ento questo:


a) Em um sistema autoritrio benevolente, o processo de deciso
altamente descentralizado, com delegao ampla de autoridade.
De acordo com nosso esquemo acima, o processo decisrio no sistema
autoritrio benevolente est centralizado na cpula, existindo apenas
delegao de decises simples e rotineiras. O sistema a que se refere o item
o Participativo.
b) Em qualquer sistema de gesto, o processo decisrio controlado
por polticas e diretrizes e pela delegao de autoridade.
Nem todos os sistemas de gesto trabalham com a delegao de
autoridade, apesar de haver polticas e diretrizes em todos. O sistema
autoritrio coercitivo no admite qualquer delegao. Ainda, no autoritrio
benevolente percebemos muito pouca delegao.

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c) Em um sistema participativo, o processo de deciso envolve
decises tomadas sempre no nvel operacional.
No podemos dizer isso. Likert definiu que o processo decisrio
amplamente delegado, no disse, porm, para qual nvel foram delegadas as
decises, podendo ficar em qualquer dos nveis (estratgico, ttico ou
operacional).
d) Em um sistema consultivo, o processo de deciso participativoconsultivo e a deciso final acontece em qualquer nvel hierrquico.
Novamente temos uma casca de banana do examinador. O sistema
consultivo permite consultas a todos os nveis hierrquicos, mas a deciso
permanece no nvel institucional (estratgico).
e) Em um sistema autoritrio coercitivo, o processo de deciso
altamente centralizado, sobrecarregando o nvel institucional.
Esse o nosso gabarito. O autoritrio coercitivo, de acordo com nosso
esquemo, no permite delegao. Isso, sem a menor dvida, sobrecarrega o
nvel superior da organizao.
Gabarito letra (b).
(ESAF - 2012 - DNIT - Analista Administrativo) As trs abordagens
tradicionais que estudam liderana so:
a) Abordagem por traos, abordagem comportamental e abordagem
situacional.
b) Abordagem por traos, abordagem comportamental e abordagem
estratgica.
c) Abordagem supervisora, abordagem comportamental e abordagem
estratgica.
d) Abordagem
estratgica.

por

traos,

e) Abordagem
supervisora.

situacional,

abordagem
abordagem

situacional
por

traos

abordagem

abordagem

Abordagens tradicionais da liderana


1. Teoria dos traos
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Voc se lembra da Dama de Ferro? Claro que no estamos falando da
esposa do Homem de Ferro. Falamos da Ex-Primeira Ministra da Inglaterra,
Margaret Thatcher. Ela ganhou este apelido por ser confiante, portadora de
uma vontade de ferro, determinada e decisiva. Os termos que se aplicaram
Dama de Ferro exemplificam de forma bem simples a Teoria de Traos.
Os pesquisadores de diversas reas buscaram entender a questo do
lder. A primeira rea que demonstrou preocupao neste sentido foi
apsicologia. A Teoria de Traos data da dcada de 30, quando inmeros
pesquisadores buscaram identificar atributos de personalidade, sociais, fsicos
e intelectuais que descrevessem lderes e que os diferenciassem dos nolderes.
Uma anlise de 20 pesquisas realizadas identificou cerca de 80 traos de
liderana, mas apenas 5 deles eram comuns a quatro ou mais investigaes.
No sentido de identificar os traos consistentes e nicos que identificam
um lder, estas pesquisas falharam enormemente. Entretanto, podemos
considerar isso como um sinal de que o lder no o mesmo, independente do
contexto scio-cultural onde est inserido. Realmente no faria sentido se o
lder de uma igreja tivesse as mesmas caractersticas do lder da seleo
brasileira de futebol ou de um pas como o nosso.
Por outro lado, estas pesquisas serviram para identificar alguns traos
que estavam constantemente associados liderana, e que diferenciavam os
lderes dos no-lderes. So eles:

Ambio e Energia;

Desejo de Liderar;

Honestidade e Integridade;

Autoconana;

Inteligncia e conhecimento relevante ao cargo.

Outro ponto que tem surgido nas pesquisas mais atuais o que se refere
aautomonitorao, isto , a habilidade de um individuo de ajustar seu
comportamento a fatores externos, situacionais. Indivduos com alto grau de
automonitorao conseguem manifestar contradies gritantes, entre sua
mscara pblica e sua personalidade privada. Os de pouca automonitorao
no so capazes deste tipo de disfarce. Tendem a exibir suas verdadeiras
disposies e atitudes em todas as situaes, consequentemente, existe
grande coerncia comportamental entre quem so e o que fazem. As pessoas
com propenso liderana tm maior facilidade no automonitoramento,
sempre se ajustando de acordo com as condies do ambiente para manter a
sua imagem de lder.
De forma geral, podemos dizer que as pesquisas realizadas ao longo do
sculo XX indicam que:
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Alguns traos aumentam a probabilidade de sucesso como um lder,
mas nenhum dos traos garante sucesso.
Por que a abordagem de traos no teve mais sucesso para explicar a
liderana? Stephen Robbins identifica4 razes:

Ela no considera as necessidades dos seguidores;

Geralmente falha em esclarecer a importncia relativa de vrios traos;

No separam causa de efeito (ex: lderes so autoconantes ou o


sucesso como lder desenvolve a autoconana?); e

Ignora fatores situacionais.

Diante dos problemas apresentados pelas pesquisas de trao, os


pesquisadores voltaram seus esforos para identificar qual o comportamento
mais comum entre os lderes. Desta corrente de pesquisa nascem as Teorias
Comportamentais de Liderana.
2. Teorias comportamentais de liderana
A idia que fundamenta esta linha de pesquisa a seguinte pergunta:
Existe algo nico ou universal na forma como os lderes se comportam?
interessante notar que esta linha de pesquisa ia praticamente em
direo oposta linha de pesquisa de traos. Explicando melhor: Se a pesquisa
de traos tivesse obtido o sucesso e conseguisse explicar a questo da
liderana, ento o trabalho que teramos para identificar um lder estaria em
identificar nas pessoas determinadas caractersticas. Isso significaria que o
lder nasce com um dom e que no possvel aprender a ser lder.
Por outro lado, se a pesquisa comportamento tivesse sucesso em
explicar o conceito de liderana atravs do comportamento dos lderes,
teramos a possibilidade de ensinar as pessoas a serem lderes. Com certeza,
esta corrente de pesquisa se mostrava muito mais instigante para os
pesquisadores.
Quatro grandes linhas de pesquisa se destacam:
Ohio StateUniversity uma das mais completas e copiadas pesquisas
comportamentais de liderana. Partindo de mais de mil dimenses
comportamentais, os pesquisadores foram diminuindo este nmero at chegar
a duas categorias, que respondiam substancialmente pela maioria do
comportamento de liderana descrito pelos subordinados.
Estas categorias ou dimenses eram:

Estrutura de iniciao: refere-se extenso em que um lder tem a


probabilidade de definir e estruturar seu papel e os dos subordinados na
busca para a realizao de metas. Ela inclui o comportamento que tenta
organizar o trabalho, relaes de trabalho e metas. O lder caracterizado

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com alta pontuao em estrutura inicial, pode ser descrito como algum
que designa membros de grupos para tarefas especiais, espera que
trabalhadores mantenham padres definidos de desempenho e do
nfase ao cumprimento de prazos.

Considerao: descrita como a extenso em que uma pessoa


provavelmente ter relaes de trabalho, que sejam caracterizadas por
confiana mtua, respeito pelas idias dos subordinados e interesse por
seus sentimentos. Ela mostra preocupao pelo conforto, bem-estar,
status e satisfao dos seguidores. Um lder com alta pontuao em
considerao pode ser descrito como algum que ajuda subordinados
com problemas pessoais, amigvel e disponvel e trata todos os
subordinados como iguais.

Michigan University: outra universidade que realizava estudos na


mesma poca dos realizados pela Ohio State e com objetivos bastante
similares: localizar caractersticas comportamentais de lderes que pareciam
estar relacionadas a medidas de eficcia de desempenho. O grupo de Michigan
chegou tambm a duas dimenses denominadas

Orientao para o Empregado considerao, de acordo com a Ohio


State; e

Orientao para a Produo estrutura de iniciao, de acordo com a


Ohio State.

As pesquisas da Michigan indicavam fortemente os lderes de


comportamento orientado para o empregado como os mais indicados, pois
estes lderes eram associados com maior produtividade de grupo e maior
satisfao no trabalho.
Grade Gerencial: Partindo dos estudos da Ohio State e da Michigan,
utilizando as dimenses identificadas, Blarke e Mounton (1964) desenvolveram
a grade gerencial. De acordo com a pontuao em cada uma das dimenses,
so gerados conceitos que descrevem de forma geral o tipo de empresa, o
ambiente que nela existe e o estilo gerencial utilizado. Apesar de no existirem
indicaes de que um dos estilos gerenciais mais eficaz em todas as
situaes, algumas pesquisas indicam que o estilo 9,9 (Gerncia em Equipe)
seria o estilo no qual os gerentes se sairiam melhor.

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Explicao dos Termos da Grade Gerencial

Gerncia Clube de Campo (1,9) A ateno cuidadosa s necessidades


das pessoas para satisfazer relacionamentos, leva a uma organizao
com atmosfera e ritmo de trabalho amigveis, confortveis.

Gerncia em Equipe (9,9) As realizaes de trabalho so de pessoas


comprometidas; a interdependncia atravs de um interesse comum
no objetivo da organizao leva a relaes de confiana e respeito.

Gerncia de Organizao Humana (5,5) O desempenho adequado da


organizao possvel atravs do equilbrio da necessidade de conseguir
trabalhar e manter o moral das pessoas num nvel satisfatrio.

Gerncia Empobrecida (1,1) Exercer esforo mnimo para ter


desempenhado o trabalho exigido apropriado para manter a afiliao
organizao.

Obedincia Autoridade (9,1) A eficincia em operaes resulta de


arranjar condies de trabalho, de forma que elementos humanos
interfiram em grau mnimo.

Estudos Escandinavos: os estudos anteriormente abordados nesta aula


foram desenvolvidos durante as dcadas de 40 a 60, poca em que o ritmo de
mudanas ainda permitia certa estabilidade na forma como as empresas eram
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conduzidas. A partir da dcada de 60 isso comeou a mudar. Pesquisadores da
Sucia e da Finlndia comearam a refletir e a questionar em que medida as
teorias anteriores, baseadas em apenas duas dimenses (trabalho VS pessoas
ou estrutura inicial vs considerao) bastariam para explicar as questes sendo
estudadas. Segundo estes pesquisadores, o melhor estilo de gerncia seria
aquele orientado para o desenvolvimento. Os lderes que adotassem este tipo
de estilo de gerncia seriam caracterizados por:

Valorizar a experimentao;

Buscar novas idias; e

Gerar e implementar mudanas.

Por exemplo, esses pesquisadores escandinavos revisaram os dados


originais da Ohio State e descobriram que os pesquisadores haviam includo
questes como:
foram novas formas de fazer as coisas;
originam novas abordagens para problemas;
estimulam membros a iniciar novas atividades.
Claramente estas questes deveriam sinalizar para pessoas com estilo de
liderana orientada para o desenvolvimento. Supe-se que isso no ocorreu
devido ao ambiente da poca (anos 40-60), no qual mudanas no eram to
cruciais como so hoje em dia no ambiente dinmico em que vivemos.
Resultados de pesquisa indicam que pessoas que adotam este novo
estilo de liderana (orientado para o desenvolvimento) tm mais subordinados
satisfeitos e so vistos como mais competentes por estes subordinados.
Para suprir essa falha, surgiu uma nova linha de pesquisa, denominada
de Teorias Contingenciais.
Abro um parntese aqui, pois encontrei uma questo que abordava o
assunto, por isso no podemos perder essa chance.
H uma quinta linha de estudos: os Estudos da Universidade de
Iowa.
Esses estudos foram liderados por Kurt Lewin e foram uma das primeiras
tentativas de identificar os estilos de liderana de um administrador. Trs
estilos foram identificados:

Estilo autocrtico caracteriza-se pela centralizao da autoridade e do


processo de tomada de deciso, pela determinao autoritria da forma
e dos mtodos de trabalho e pela baixa participao dos funcionrios.
Qualquer semelhana com o autoritrio-coercitivo acima estudado, no
mera coincidncia.

Estilo democrtico distingue-se pela participao e envolvimento dos


funcionrios no processo de tomada de decises, pela delegao da

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autoridade e pela deciso em conjunto da forma e dos mtodos de
trabalho. Esse estilo pode ser consultivo ou participativo (semelhanas?).

Estilo laissez-fare evidencia-se pela total liberdade dada aos


funcionrios para decidir e executar o trabalho da forma como acharem
correto. A nica funo do lder responder s dvidas e disponibilizar
os recursos necessrios.

(ESAF - 2009 - ANA - Analista Administrativo - Administrao) O


reflexo do exerccio da Liderana o resultado alcanado pelo lder em
relao s pessoas que influencia. Para o Lder que ocupa uma posio
formal dentro da organizao, um desafio identificar o estilo de
liderana que deve aplicar a cada uma das circunstncias que vivencia
no cotidiano. Considerando o contexto de liderana, selecione a opo
correta.
a) Na diviso do trabalho, o lder autocrtico determina a tarefa de
cada um e cada qual escolhe seu companheiro de trabalho. Na
liderana democrtica, o grupo decide sobre a diviso de trabalho e
sobre o parceiro de cada um.
b) Na programao dos trabalhos, tanto o lder democrtico como o
liberal no interferem de nenhuma forma nas decises do grupo.
c)
As
caractersticas
comportamentais
predominantes
dos
subordinados do lder liberal e do lder democrtico so similares
quanto escolha do que fazer e quando fazer.
d) O volume dos resultados produzidos pelo exerccio da liderana
autocrtica maior, porm a frustrao e agressividade tambm.
e) Grupos submetidos s lideranas liberais e democrticas tendem ao
individualismo e a ignorar o lder com o passar do tempo.
Resoluo
a) Na diviso do trabalho, o lder autocrtico determina a tarefa de
cada um e cada qual escolhe seu companheiro de trabalho. Na
liderana democrtica, o grupo decide sobre a diviso de trabalho e
sobre o parceiro de cada um.
Na autocrtica o lder quem manda em tudo, querido aluno. Ele manda
at na roupa que o rapaz vai vestir! Todos j tivemos um chefe assim!
Horrvel. Mas funciona, por exemplo, para liderar funes que exijam baixo
nvel cultural.
Na liderana democrtica a deciso conjunta, por isso fica a dvida se
o examinador quis dizer o grupo exceto o lder, ou o grupo mais o lder. No
primeiro caso, estaria errada a afirmao, no segundo, estaria certa. Ainda
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bem que temos a primeira afirmao para nos ajudar. Infelizmente a ESAF
joga uns textos confusos assim e nos manda marcar a mais certa.
b) Na programao dos trabalhos, tanto o lder democrtico como o
liberal no interferem de nenhuma forma nas decises do grupo.
Errado n? O lder democrtico toma as decises juntamente ao grupo. O
liberal (laissezfaire) quem deixa a coisa rolar.
c)
As
caractersticas
comportamentais
predominantes
dos
subordinados do lder liberal e do lder democrtico so similares
quanto escolha do que fazer e quando fazer.
Tambm no. A deciso tomada em conjunto ainda impositiva no caso
da liderana democrtica. que os liderados participam da tomada de deciso.
Digamos que a liderana democrtica est no meio do caminho. No caso da
liberal, a deciso individual de cada um. No h deciso coletiva muito
menos impositiva.
d) O volume dos resultados produzidos pelo exerccio da liderana
autocrtica maior, porm a frustrao e agressividade tambm.
Certamente que sim. Quando muitos querem seguir caminhos diferentes,
as foras ficam difusas. Esse um defeito da democracia, ela tem resultados
mais comedidos do que os de um regime autoritrio. Lembram do milagre
econmico do Brasil? A poca inicial da ditadura foi maravilhosa
economicamente, mas as sequelas sociais foram muitas, isso porque o lder
tem que impor a sua posio a qualquer custo. Esse o ponto em que se
apegam os defensores da ditadura. O crescimento do pas muito maior no
regime autoritrio, mas a que custo...
e) Grupos submetidos s lideranas liberais e democrticas tendem ao
individualismo e a ignorar o lder com o passar do tempo.
Esse um comportamento observado nas lideranas liberais. O
individualismo acentuado quando se toma as decises por conta prpria, sem
interferncia de outros. J na democracia, o esprito de grupo desenvolvido,
tendo em vista que todos tem que ceder um pouco para que se chegue ao
consenso. Item errado.
Gabarito letra (d)

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3. Teorias contingenciais da liderana.
Modelo de Fiedler
O Modelo de Fiedler prope que o desempenho eficaz do grupo depende
da combinao apropriada entre o estilo de interagir do lder com seus
subordinados e o grau em que a situao d controle e influncia ao lder.
Fiedler dividiu seu modelo em 3 etapas:
a) Identificando o modelo de liderana
Atravs de um questionrio denominado CMTP (Companheiro de
Trabalho Menos Preferido, traduo do ingls LPC LeastPreferedCoworker) e
composto por 16 adjetivos contrastantes (ex: agradvel-desagradavl,
eciente-ineciente, aberto-fechado) o autor identificava qual o tipo de
liderana bsico da pessoa. Esta etapa est baseada na suposio do autor de
que o estilo de liderana de cada pessoa nico.
Se o LPC for elevado, isto , se o colaborador menos preferido for
descrito em termos relativamente positivos, isto significa de acordo com
Fiedler que o estilo orientado para as relaes humanas, ou seja, a
motivao primria destes lderes ter uma relao mais perto com o grupo.
Ao contrrio, se o LPC for baixo, ou seja, o colaborado descrito em
termos relativamente negativos, o estilo orientado para as tarefas.
A lgica de Fiedler a de que os indivduos que avaliam o colaborador
menos preferido em termos relativamente positivos na escala de LPC auferem
a satisfao no relacionamento interpessoal enquanto que os que avaliam o
colaborador menos preferido em termos relativamente no favorveis auferem
a satisfao atravs do desempenho das tarefas.
b) Definindo a situao
De acordo com o autor, trs fatores situacionais chave determinam a
eficcia da liderana:
i.

Relaes lder-membro: o grau de segurana, confiana e respeito


que os subordinados tm por seu lder;

ii.

Estrutura da tarefa: o grau de procedimentos (detalhamento) que as


misses de trabalho tm (isto , estruturadas ou desestruturadas); e

iii.

Poder da posio: o grau de influncia que o lder tem sobre as


variveis
de
poder
como
contrataes,
demisses,
atos
disciplinadores, promoes e aumentos de salrio.

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Cada uma destas variveis recebe uma avaliao (boa/m, alto/baixo e
forte/fraco respectivamente). So ento geradas 8 combinaes com as
diferentes variveis e as diferentes avaliaes.
c) Combinando os lideres com a situao
Nesta etapa combinam-se os estilos de liderana (etapa 1) com a
situao em que o lder se encontra (etapa 2). Pesquisas realizadas
identificaram os lideres orientados para a tarefa como tendo um melhor
desempenho em situaes muito favorveis ou muito desfavorveis. Lderes
orientados
para
relacionamentos
se
saiam
melhor
em situaes
moderadamente favorveis.
Aps estes passos surge a representao grfica do modelo de Fiedler

Fiedler estudou mais de 1.200 grupos. Comparou estilos de liderana


orientados para as pessoas com aqueles voltados para as tarefas em cada uma
das oito categorias situacionais e concluiu que os lderes orientados para as
tarefas tendem a desempenhar papel melhor do que aqueles voltados para as
pessoas em situaes que lhes sejam muito favorveis ou muito desfavorveis.
Desta forma, Fiedler previa que, quando diante das categorias
situacionais I, II, III, VII ou VIII, os lderes orientados para as tarefas teriam
um desempenho melhor. Porm, os lideres orientados para as pessoas
desempenhariam papel melhor nas situaes moderadamente favorveis
categorias IV a VI.
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Considerando a premissa de Fiedler de que as pessoas tm um estilo de
liderana fixo, as opes estratgicas da organizao neste tpico estariam
resumidas a mudar os lderes de rea e a mudar as variveis da situao
(dando mais poder ao lder, por exemplo).
Teoria Situacional de Hersey e Blanchard
Esta uma teoria que est concentrada nos seguidores, caracterizando
uma mudana de foco em relao ao enfoque anterior. Segundo os autores,
liderana de sucesso alcanada ao selecionar-se o estilo de liderana correto,
o que seria contingencial ao nvel de presteza dos seguidores (extenso em
que as pessoas tm a capacidade e a disposio de realizar uma tarefa
especfica).
A Liderana Situacional utiliza as mesmas dimenses que Fiedler utilizou
(comportamento de tarefas e relacionamentos). No entanto, Hersey e
Blanchard inovam considerando as dimenses como altas ou baixas e
combinando-as com quatro componentes especficos do lder:
d) Narrar (tarefa alta relacionamento baixo): o lder define papis e diz as
pessoas o qu, como, quando e onde fazer vrias tarefas. D nfase ao
comportamento diretivo.
e) Vender (tarefa alta relacionamento alto): o lder
comportamento diretivo quanto comportamento de apoio.

fornece

tanto

f) Participar (tarefa alta relacionamento alto): o lder e o seguidor partilham


da tomada de deciso, e o papel principal do lder o de facilitar e
comunicar.
g) Delegar (tarefa baixa relacionamento baixo): o lder fornece pouca direo
ou apoio.
A estes componentes os autores agregaram diferentes estgios da
presteza do seguidor:

E1: As pessoas so incapazes e esto sem vontade ou inseguras demais


para assumirem a responsabilidade de fazer algo. Elas no so
competentes nem seguras.

E2: As pessoas so incapazes, mas querem fazer as tarefas de trabalho


necessrias. Elas esto motivadas, mas atualmente no possuem as
habilidades apropriadas.

E3: As pessoas so capazes, mas no querem ou so ansiosas demais


para fazer o que o lder quer.

E4: As pessoas so capazes e esto com vontade de fazer o que pedido


a elas.

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Um dos pontos fortes na teoria de Hersey e Blanchard o


reconhecimento da competncia e motivao como elementos importantes do
processo de liderana e o reconhecimento de que a maturidade dinmica.
Um problema dessa proposio est na idia de que as pessoas imaturas
devem ser tratadas com o uso forte da autoridade. possvel que as pessoas
imaturas tratadas autoritariamente permaneam imaturas, e no cheguem a
se desenvolver.
Outras crticas ao modelo so as seguintes:
No possvel medir confivel e sistematicamente a maturidade das
pessoas.
A diviso do estilo de liderana em quatro categorias excessivamente
simples.
As recomendaes de Hersey e Blanchard sobre como lder com os
diferentes nveis de maturidade no tm amparo metodolgico.
O questionrio usado para diagnosticar o estilo de liderana no tem
suficiente validade.
Teoria troca entre lder e liderados
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Pense no lder de um grupo que voc tenha participado. Ser que alguma
vez voc sentiu que este lder estava privilegiando algum dos integrantes do
grupo? Este tipo de acontecimento levou GoergeGraen a desenvolver a teoria
da troca lder-membro. A teoria troca entre lder e liderados argumenta que,
por causa de presses de tempo, os lderes estabelecem uma relao especial
com um pequeno grupo de subordinados.
Estes indivduos formam o grupo de dentro eles so confiveis,
conseguem uma quantidade desproporcional da ateno do lder e tm mais
probabilidades de receber privilgios especiais. Outros subordinados caem no
grupo de fora. Eles conseguem menos tempo do lder, menos recompensas
preferidas que o lder controla e tm relaes subordinado-superior baseadas
em interaes de autoridades formais.
A teoria prope que o lder escolhe quem membro de cada um dos
grupos, (dentro e fora) de acordo com caractersticas pessoais (idade, sexo,
atitudes) que seriam similares s do lder. Em razo dos privilgios recebidos,
os funcionrios do grupo de dentro tm ndices mais altos de desempenho,
menos rotatividade e maior satisfao com seus superiores.
Pesquisas cientficas tm dado suporte a esta teoria de uma forma geral
indicando que existe realmente uma predisposio do lder em classificar os
seus liderados em grupos de preferncia, e que essa predileo levar a
diferenas na performance dos funcionrios.
Teoria da meta e do caminho
Esta teoria foi desenvolvida por Robert House e est fundamentada nos
elementos-chave das pesquisas de liderana da Ohio State:
h) Estrutura Inicial
i) Considerao
j) Expectativa
A essncia da teoria afirma que trabalho do lder ajudar seguidores a
atingirem suas metas e a fornecer a direo necessria e/ou apoio para
assegurar que suas metas sejam compatveis com os objetivos gerais do grupo
e da organizao.
O termo meta e caminho deriva da crena de que lderes eficazes
esclarecem o caminho para ajudar seus seguidores a ir de onde esto at a
realizao dos seus objetivos de trabalho e fazer a viagem pelo caminho mais
fcil, reduzindo barreiras e armadilhas.
De acordo com a teoria da meta e do caminho, o comportamento de um
lder aceitvel para subordinados ao grau em que visto por eles como uma
fonte imediata de satisfao ou como meio para satisfao futura. O
comportamento de um lder motivacional na medida em que ele:
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1. Torna a necessidade de satisfao do subordinado contingencial ao
desempenho eficaz.
2. Fornece treinamento, direo, apoio e recompensas necessrios para
o treinamento eficaz.
Para testar estas afirmaes, House identificou quatro comportamentos
de liderana:
1. Lder diretivo: deixa os subordinados saberem o que se espera deles,
programa o trabalho a ser feito e d a direo especfica de como realiza as
tarefas.
2. Lder apoiador: amigvel e demonstra interesse pelas necessidades
dos subordinados.
3. Lder participativo: consulta os subordinados e usa suas sugestes
antes de tomar uma deciso.
4. Lder orientado para realizaes: determina metas desafiadoras e
espera que os subordinados se desempenhem em seu nvel mais alto.
Analisando esta teoria luz das teorias vistas anteriormente, podemos
perceber duas coisas:

O lder diretivo muito similar ao conceito de Estrutura Inicial e o lder


apoiador similar ao conceito de Considerao, ambos conceitos
desenvolvidos pela Ohio State.

Com relao Teoria de Fiedler percebemos que o comportamento do


lder considerado por House como flexvel, ao contrrio de Fiedler, que
considera o lder como tendo caractersticas natas que no mudam ao
passar do tempo e de acordo com as caractersticas ambientais.

Algumas previses baseadas no modelo da meta e do caminho:


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A liderana orientada para a tarefa resulta em maior satisfao do
funcionrio quando as tarefas so ambguas do que quando so altamente
estruturadas e bem definidas.
A liderana orientada para pessoas resulta em alto desempenho e
satisfao do funcionrio quando os subordinados esto executando tarefas
estruturadas.
A liderana orientada para tarefas tende a ser percebida como
redundante entre subordinados com grande autopercepo de suas habilidades
ou com considervel experincia.
Quanto mais claras e estruturadas as relaes de autoridade formal,
mais os lderes deveriam exibir comportamento orientado para pessoas e
atenuar o comportamento orientado para as tarefas.
A liderana orientada para tarefas resultar em maior satisfao do
funcionrio quando houver conflitos significativos dentro de um grupo de
trabalho.
Os subordinados com sede externa de controle ficaro mais satisfeitos
com um estilo diretivo.
4. COMUNICAO
A comunicao tem quatro funes bsicas dentro de uma organizao:
controle, motivao, expresso emocional e informao.
A comunicao age no controle das pessoas informando dos problemas
de trabalho, ou transmisso de instrues de trabalho ou mesmo as regras.
Mas a comunicao informal tambm age nesse sentido. Quando algum
hostilizado pelos colegas, seu comportamento muda, ainda que sem uma
comunicao formal dos superiores.
A comunicao age como motivadora quando esclarece aos funcionrios
o que deve ser feito, a qualidade do seu desempenho e o que fazer para
melhor-lo. O estabelecimento de metas especficas, o feedbackdo progresso
em relao a elas e o reforo do comportamento desejvel estimulam a
motivao e requerem comunicao.
A comunicao tambm proporciona expresso emocional, tendo em
vista que, para muitos, o trabalho fonte primria de interao social.
Finalmente, a comunicao se relaciona como facilitadora de tomada de
decises. Ela proporciona as informaes de que as pessoas e os grupos
precisam para tomar decises ao transmitir dado para que se identifiquem e
avaliem as alternativas.

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Elementos da comunicao
O processo da comunicao possui elementos:

Emissor: aquele que emite, envia, transmite a mensagem. O emissor


deve ser capaz de construir mensagens que sejam compreendidas pelo
receptor.

Receptor: o indivduo que recebe a mensagem. Este deve estar


sintonizado com o emissor, de forma a entender a mensagem, ele ser
mais receptivo quanto maior for a sua abertura ao outro.

Mensagem: o contedo da comunicao (conjunto de sinais com


significado: idias, sentimentos, conjunto de smbolos emitidos pelo
emissor).

Cdigo: o conjunto de sinais e regras que permite transformar o


pensamento em informao que possa ser entendida, na sua
globalidade, pelo receptor. O emissor utiliza o cdigo para construir a
sua mensagem - operao de codificao - ( capaz de construir
mensagens com significado e que sejam entendidas pelo receptor),
enquanto que o receptor utiliza esse mesmo cdigo para compreender a
mensagem - o receptor decodifica a mensagem ( capaz de interpretar a
mensagem, compreend-la, dar-lhe um significado).

Canal: o suporte fsico por meio do qual passa a mensagem do emissor


para o receptor. O canal mais comum o ar, mas existem outros - a
carta, o livro, o rdio, a TV, a Internet, etc.

Contexto: o conjunto de variveis que rodeiam e influenciam a


situao de comunicao.

Rudo: existe outro elemento fundamental que entra no processo de


comunicao, designado rudo. Inclui tudo aquilo que perturba ou
distorce o processo de comunicao. Os rudos que adulteram a
comunicao podem surgir em qualquer altura do processo e se tornam
barreiras para uma comunicao eficaz. Em comunicao, um rudo
tanto um barulho (fisicamente perceptvel), como uma idia ou
sentimento
que
esteja perturbando a eficcia
do processo
comunicacional.

Feedback: ou informao de retorno: o que permite aferir a eficcia da


comunicao e de que forma a mensagem est chegando ao interlocutor.
Serve para corrigir deficincias ou equvocos e reforar a comunicao.
Favorece a sintonia. O feedback a mensagem que enviada ao emissor
e que lhe transmite como as suas comunicaes e atitudes foram
percebidas e sentidas pelo receptor. A eficcia do feedback tanto maior
quanto maior for a confiana existente entre os intervenientesreceptor. A
eficcia do feedback tanto maior quanto maior for a confiana existente
entre os intervenientes.

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Direo da comunicao
A comunicao pode fluir no sentido horizontal ou vertical.
No primeiro caso, temos a comunicao que se d entre membros de um
mesmo grupo, ou de grupos do mesmo nvel hierrquico. Esta provida de
maior rapidez, isso porque menos provida de formalidade. Com frequncia,
elas so criadas informalmente. Assim, do ponto de vista gerencial, ela pode
ser boa ou ruim, a depender da forma como usada. Boa quando agiliza o
processo de comunicao, ruim quando passada sem o controle do superior.
A comunicao vertical pode ser dividida nas direes ascendente e
descendente:

Descendente aquela que vem dos nveis mais altos para os mais
baixos. So, geralmente, as instrues que os gerentes passam aos seus
subordinados. No precisa ser oral, nem face a face, temos, por
exemplo, correspondncias, e-mails, mensagens etc.

Ascendente aquela que vem dos nveis mais baixos para os mais
altos. usada, geralmente, para fornecer feedback aos gerentes sobre o
andamento de alguma tarefa, sobre a satisfao geral, sugestes etc.

Comunicao interpessoal
A comunicao pode ser de trs formas:

Comunicao oral so as transmitidas por via oral. Podemos


exemplificar as palestras, debates, reunies. Ela possui como vantagens
a rapidez e o feedback quase que instantneo. Porm, fcil de ser
distorcida. Uma vez que seja necessria a transmisso a um grupo maior
de pessoas, a probabilidade de distores aumentada.

Comunicao escrita so aquelas feitas por meio da escrita, sejam emails, cartas, memorandos, mensagens. Ela tangvel, verificvel e
documentvel. Quando houver dvidas sobre seu contedo, podem ser
facilmente consultadas. Por isso, sua vantagem a solidez da
comunicao. A contrapartida a demora tanto para a confeco quanto
para a leitura.

Comunicao no verbal todas as vezes que emitimos uma mensagem


verbal, emitimos tambm uma mensagem no verbal. So as expresses
faciais e corporais, o tom de voz, o tipo de papel e escrita. Lembra-se do
livro o corpo fala? Pois bem, esses so os silncios que devemos
observar. Eles nos dizem muito sobre o que o transmissor pretende com
a mensagem

Robbins prope uma brincadeira de entonao. Na frase abaixo, d


nfase palavra em negrito e ver a diferena.
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Por que eu no levo voc para jantar hoje?Pensava em levar outra
pessoa.
Por que eu no levo voc para jantar hoje?Ao invs daquele sujeito com
que voc ainda saindo.
Por que eu no levo voc para jantar hoje?Procurando um motivo para
no faz-lo.
Por que eu no levo voc para jantar hoje?Voc tem algum problema
em relao a mim?
Por que eu no levo voc para jantar hoje?Ao invs de voc ir sozinho.
Porque eu no levo voc para jantar hoje?Ao invs de almoar amanh.
Porque eu no levo voc para jantar hoje?E no amanh noite.
Percebeu a diferena? Se fosse enviado em um e-mail, ou papel, parte
da mensagem se perderia.
Redes formais em pequenos grupos
As redes formais, de forma simplificada, podem ser de trs tipos:

Cadeia segue rigidamente a cadeia formal de comando. Essa mais


encontrada nas organizaes com os nveis rgidos.

Roda depende do lder para agir como conduto central de toda a


comunicao do grupo. encontrada em organizaes com lderes
fortes.

Todos os canais permite que todos os membros do grupo se


comuniquem ativamente uns com os outros. encontrado em
organizaes com o sistema de autogerenciamento e no h o papel do
lder.

1. DELEGAO E DESCENTRALIZAO
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(FCC - 2006 - BACEN - Analista Administrativo) O processo de
horizontalizao das organizaes, ou reduo do nmero de nveis
hierrquicos, estimulou a prtica do:
a) empowerment.
b) Coaching.
c) laisser-faire.
d) Mentoring.
e) diretivismo.
Claro que, colocada em contexto, a questo se torna fcil. Mas vamos
pensar um pouco sobre o assunto.
A passagem de uma organizao de aprendizagem caminha de mos
dadas com a tendncia recente rumo delegao de autoridade aos
funcionrios de toda a organizao. Quer estejamos falando de equipes
autodirigidas, processos e sistemas orgnicos de administrao, quer de
culturas participativas, as tentativas de difundir e compartilhar o poder so
generalizadas.
Caro aluno, mera consequncia da organizao que aprende. Se h
construo e transferncia de conhecimento, nada mais justo que o poder seja
transferido na mesma medida. A ideia de dar s pessoas o poder, a liberdade e
a informao para tomarem as decises e participarem ativamente na
organizao chamada de empowerment (empoderamento), ou delegao de
autoridade.
Em um ambiente dinmico e global, muitos dirigentes acreditam que
abrir mo do controle centralizado promover velocidade, flexibilidade e
capacidade de deciso.
Por qu delegar?
Um estudo sugere trs motivos
autoridade:

principais

para a

delegao de

Como imperativo estratgico para melhorar produtos e servios;

Porque outras empresas em seu ramo esto fazendo o mesmo; e

Criar uma nica organizao de aprendizagem com capacidade para


desempenho superior.

Bom, o primeiro nos interessa pouco, o segundo ridculo. O terceiro,


entretanto, o mais importante em termos de durabilidade e sucesso. A
delegao de autoridade essencial para as organizaes de aprendizagem
porque ela libera o potencial e a criatividade de todos os funcionrios,
possibilitando que experimentem e aprendam. Se a palavra chave do sculo
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inovao, a maneira de se consegui-la com o empoderamento. As pessoas
criam e compartilham conhecimento porque desejam fazer isso essas
atividades no podem ser arrancadas dos funcionrios ou supervisionadas no
sentido tradicional.
O empoderamento fornece a base de uma vantagem competitiva
sustentvel em diversos sentidos. Em primeiro lugar, ela aumenta a
quantidade total de poder na organizao. muitos gerentes acreditam
erradamente que o poder um jogo de soma zero (para algum ganhar, outro
deve perder o mesmo montante). Isso no verdade. Pesquisas e experincias
indicam que a delegao cria um volume maior de poder. O verdadeiro poder
advm de sua concesso a outros que esto em melhor posio do que voc
para executar as tarefas.
Um exemplo simples. Imagine se voc chega a uma loja e tenta comprar
um celular que custa, inicialmente, R$1.000. Bom, como bom brasileiro, voc
chora um descontinho. A o vendedor diz que no tem autonomia para lhe
oferecer preo melhor, mas que falar com o supervisor. O supervisor, por sua
vez, diz que no tem autonomia, que falar com o gerente. O gerente,
novamente, diz que no tem autonomia, que falar com o dono. Bom... a
essas alturas voc j saiu da loja e est na do lado. Isso foi ruim em dois
lados: primeiro, voc saiu da loja; segundo, imagine se todas as decises
devessem ser tomadas pelo dono?
A delegao de autoridade tambm motiva os funcionrios. Pesquisas
indicam que as pessoas tm necessidade de autoeficcia, que a capacidade
de produzir resultados, par sentir que so eficazes. Sua recompensa um
sentimento de autoridade e competncia pessoas.
Elementos do empoderamento:

Os funcionrios recebem informaes sobre o desempenho da empresa.


Nenhuma informao secreta.

Os funcionrios tm conhecimento e habilidade para contribuir para as


metas da empresa.

Os funcionrios tm poder para tomar decises importantes.

Os funcionrios so recompensados baseados no desempenho da


empresa.

Os programas de empoderamento so difceis de implementar em


organizaes consolidadas porque eles eliminam as hierarquias e
desequilibram a balana familiar do poder.
RESOLUO DE QUESTES

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1. (Cespe - 2012 - STJ - Analista Judicirio - Psicologia) Sob a
perspectiva do simbolismo organizacional, as organizaes so
culturas de constantes trocas de conhecimentos.
Resoluo
Smircich (1983) distingue duas linhas entre os autores de cultura
organizacional: aqueles que percebem a cultura como algo que as
organizaes tm, e aqueles que a percebem como algo que a organizao
. A primeira linha leva a uma abordagem mais analtica, em que a
preocupao com a mudana, isto , a cultura uma varivel. A segunda
linha apia uma abordagem mais sinttica em que a preocupao com o
entendimento da cultura, ou seja, a cultura como uma metfora, ela fixa.
As perspectivas que aderem ao primeiro entendimento so as
perspectivas racionalista e funcionalista. J a perspectiva que adere ao
segundo entendimento a perspectiva simbolista.
Ento, querido aluno, sob a perspectiva simbolista, a cultura
organizacional algo que a organizao . A cultura varivel somente nas
perspectivas funcionalista e racionalista.
Gabarito Errado.
2. (Cespe - 2012 - STJ - Analista Judicirio - Psicologia) O clima
organizacional representa um retrato da organizao em
determinado momento sendo, pois, mutvel capaz de
influenciar o comportamento e o desempenho dos indivduos na
organizao.
Resoluo
O clima organizacional pode ser entendido como a expresso dos
sentimentos dos empregados diante dos valores, das polticas, das prticas de
gesto de recursos humanos, da forma de relacionamento com os colegas, da
postura da empresa ao estabelecer metas, alm da situao econmica.
Se o clima a expresso dos sentimentos percebidos, natural que
esses sentimentos interfiram na satisfao no trabalho, no desempenho, no
relacionamento com os colegas, na assiduidade.
O enunciado est correto. um retrato mesmo do que acontece na
organizao. Como o clima muito voltil, qualquer acontecimento muda o
retrato.
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Gabarito Correto.
3. (Cespe - 2012 - STJ - Analista Judicirio - Psicologia) Os padres
culturais das organizaes moldam os comportamentos, do sentido
aos pensamentos e canalizam as emoes, sendo, pois, mecanismos
de controle organizacional.
Resoluo
isso mesmo. A cultura o cho da organizao. ela que d segurana
aos funcionrios, dita como sero resolvidos os problemas, como so
recepcionados os novos colegas, como so tratados os funcionrios ou at
recompensados. Podemos sim dizer que um mecanismo de controle
organizacional, pois ele dita a maneira de agir dos funcionrios.
Gabarito Correto.
4. (Cespe - 2010 - STM - ANALISTA JUDICIRIO - PSICOLOGIA) A
cultura organizacional holstica, compartilhada, construda
socialmente, aprendida, intangvel e determinada historicamente.
Resoluo
Muito completa e sucinta essa explicao sobre a cultura organizacional.
Holismo a considerao do todo como indecomponvel (no se decompe).
Temos que tomar cuidado, entretanto, porque Hofstede considera a cultura
organizacional como um conjunto de variveis que podem ser medidas e
avaliadas. Isso no quer dizer que so tangveis, ok?
Gabarito Certo
5. (Cespe - 2010 - STM - ANALISTA JUDICIRIO - PSICOLOGIA) Os
contedos explcitos introjetados e partilhados pelos indivduos,
como, por exemplo, crenas, comportamentos, regras, vises de
mundo e significados, compem a dimenso mais subjetiva do clima
organizacional.
Resoluo

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Primeiramente, as crenas, os comportamentos, as vises de mundo e os
significados so contedos completamente implcitos. No h um quadro
demonstrativo de crenas na organizao. Esses so aspectos sutis que so
passados ao longo do tempo. O que nos leva ao segundo erro da questo.
Todos os aspectos enumerados, com exceo das regras que podem ser
recentes ou no, so construdos ao longo do tempo, atravs da interao, da
resoluo dos problemas, da comunicao. Por isso so aspectos subjetivos da
cultura organizacional. O clima uma sensao instantnea de todo um
conjunto de influncia, incluso a cultura organizacional. O clima no uma
construo histrica, mas um fator imediato.
Gabarito Errado.
6. (Cespe - 2010 - TJ/ES - Analista Judicirio - Administrativa) O
processo de socializao de novo funcionrio uma das formas de
transmisso da cultura organizacional.
Resoluo
Ritos e Cerimnias as atividades elaboradas e planejadas que
compem um evento especial e muitas vezes so realizadas em prol de uma
audincia. Os gerentes podem realizar ritos e cerimnias para fornecer
exemplos marcantes daquilo que a empresa valoriza. Alguns dos exemplos de
ritos so os ritos de passagem, ritos de reforo, ritos de renovao e ritos de
integrao.
Os ritos de integrao so parte da cultura de uma organizao.
Gabarito Correto.
7. (Cespe - 2010 - TJ/ES - Analista Judicirio - Administrativa)So
nveis da cultura organizacional: artefatos observveis, valores e
pressupostos bsicos.
Resoluo
outra viso que pode cair na sua prova. Alguns autores consideram a
cultura como um iceberg, em que 20% explcito e 80% implcito, sendo
esses os dois nveis da cultura. Outros consideram que h trs nveis, os
artefatos observveis, os valores e os pressupostos bsicos. Podemos perceber
que os artefatos seriam os 20% explcitos, e os valores e pressupostos seriam
os 80% implcitos.
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mais uma tentativa de cercar a banca para no peg-los na prova, ok?
Gabarito Correto.
8. (Cespe - 2011 - ECT - Analista de Correios Administrador) A
anlise de cultura organizacional divide-se em nveis. O primeiro
desses nveis composto por suposies comuns, histrias, rituais e
verdades implcitas.
Resoluo
Segundo Schein, os nveis da cultura organizacional so trs.
Artefatos refere-se primeira camada e representada pelas atitudes
visveis das pessoas da organizao. Fazendo um link com a ideia do iceberg,
representa a parte emersa.
Valores compartilhados representam a segunda camada, exercem
funes essenciais no quadro funcional da organizao. Tal processo pode
representar um intenso mecanismo de motivao para as pessoas que se
encontram inseridas naquela cultura. No caso do iceberg, seriam as crenas.
Pressupostos bsicos diz respeito camada mais profunda da anlise
cultural. So as verdades implcitas que o conjunto dos momentos da
corporao compartilha em decorrncia da experincia conjunta. Voltando
figura do iceberg, consiste nos valores. Trata-se de um aspecto bastante
subjetivo da cultura, formado pela informalidade, a qual construda com base
nas experincias do grupo.
De acordo com Schein, os valores implcitos fazem parte da camada mais
profunda da cultura organizacional
Gabarito Errado.
9. (Cespe - 2011 - ECT - Analista de Correios Administrador) A
cultura organizacional ou corporativa envolve o compartilhamento
de valores entre colaboradores de uma mesma organizao,
podendo orientar suas condutas.
Resoluo
Exatamente isso, certo concurseiro? Os valores so parte da cultura
organizacional. S valor algo que percebido por algum como certo,
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quando ele percebido e tido como correto por uma organizao, ele comea a
fazer parte da sua cultura.
Gabarito Correto.
Resoluo
10. (Cespe - 2011 - ECT - Analista de Correios Administrador)
Devido a caractersticas muito peculiares, empresas do mesmo ramo
de atuao costumam ter culturas idnticas.
Resoluo
A cultura a identidade de uma organizao, caracterstica nica e
impossvel de ser copiada. No possvel encontrarmos duas organizaes
com a mesma cultura, isso porque uma construo histrica e depende de
vrios fatores como artefatos, histrias, normas, heris etc.
Gabarito Errado.
11. (Cespe - 2008 - Min. Comunic. - Administrao) A cultura
organizacional existente no Ministrio das Comunicaes a mesma
dos demais rgos pblicos brasileiros, em suas trs esferas:
federal, estadual e municipal.
Resoluo
A cultura organizacional a identidade de uma organizao. No h duas
organizaes com a mesma identidade. O processo de formao da cultura
nico, com atores e fatores inigualveis. Ainda que seja na mesma esfera de
governo, as organizaes pblicas tm culturas diferentes, porque pessoas
diferentes passaram por l, os problemas de cada rgo diferente e isso
torna cada entidade nica.
Gabarito Errado.
12. (Cespe - 2008 - Min. Comunic. - Administrao) A anlise da
cultura organizacional vislumbrada efetivamente nas normas
formais e escritas existentes na organizao.
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Resoluo
A cultura no est escrita em um pedao de papel, n caro aluno.
Cultura se vive, se vivencia, se experimenta. Ela no formal, nem ditada em
um processo top down (palavra bonita para descrever de cima para baixo). Ela
formada ao longo dos anos pelos atores da organizao. Podemos dizer que
as normas formais fazem parte da cultura, mas nunca encontraremos um
manual da cultura organizacional.
Gabarito Errado.
13. (Cespe - 2008 - Min. Comunic. - Administrao) Um servidor que
marcou a histria do Ministrio, sendo citado como exemplo e
modelo a ser seguido pelos novos ingressantes, deve ser entendido
como exemplo de artefato da cultura organizacional.
Resoluo
Segundo alguns autores adeptos da teoria do iceberg, a cultura
organizacional existe em dois nveis: um emerso, que representa uma pequena
poro da cultura; e outro submerso, que representa a maior parte da cultura.
No primeiro esto os artefatos visveis e os comportamentos observveis o
modo como as pessoas se vestem e agem e os smbolos, histrias, cerimnias
comuns aos membros da organizao. Esses so os elementos visveis.
Histrias so narrativas baseadas em eventos reais, frequentemente
compartilhadas entre os funcionrios e contadas aos novos para inform-los
sobre a organizao. Muitas so sobre heris da empresa, que servem como
modelo ideal, algumas so consideradas lendas porque os eventos histricos
podem ter sido adornados com detalhes ficcionais. Outras so mitos,
coerentes, com valores e crenas da organizao, mas no confirmados por
fatos. As histrias mantm vivos os principais valores da organizao e
proporcionam um entendimento comum entre todos os funcionrios.
Os heris so parte das histrias da organizao, que por sua vez so
parte dos artefatos visveis da cultura dessa organizao.
Gabarito Certo.

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14. (Cespe - 2008 - Min. Comunic. - Administrao) A sobrevivncia e
o crescimento da organizao dependem da manuteno intocada
de sua cultura organizacional, de modo a fazer frente s mudanas
do ambiente externo.
Resoluo
A cultura organizacional formada ao longo do tempo de existncia da
organizao atravs dos problemas enfrentados, as pessoas que passaram, os
sucessos obtidos. Ela est sempre em mutao e absorvendo novos conceitos,
apesar de ser um processo lento, a cultura sempre se renova. A sobrevivncia
da organizao depende da absoro de novos conceitos e novas formas de
proceder pela sua cultura. A mudana de paradigmas reflete o que acontece no
mundo. Apesar de a cultura organizacional dar a segurana para a organizao
no seu modo de agir, esse deve ser um processo que se renova conforme
necessrio. muito difcil que uma organizao com uma cultura imutvel do
incio do sculo passado sobreviva no mundo dinmico de hoje, mas existem
vrias empresas do incio do sculo passado em atividade ainda hoje. Isso foi
possvel com a evoluo da sua cultura organizacional
Gabarito Errado.
15. (Cespe - 2008 - Min. Comunic. - Administrao) Na tradicional
classificao de trs nveis da cultura organizacional, as
pressuposies bsicas constituem o terceiro nvel, o mais ntimo,
profundo e oculto.
Resoluo
Segundo Schein, os nveis da cultura organizacional so trs.

Artefatos refere-se primeira camada e representada pelas atitudes


visveis das pessoas da organizao. Fazendo um link com a ideia do
iceberg, representa a parte emersa.

Valores compartilhados representam a segunda camada, exercem funes


essenciais no quadro funcional da organizao. Tal processo pode
representar um intenso mecanismo de motivao para as pessoas que se
encontram inseridas naquela cultura. No caso do iceberg, seriam as
crenas.

Pressupostos bsicos diz respeito camada mais profunda da anlise


cultural. So as verdades implcitas que o conjunto dos momentos da
corporao compartilha em decorrncia da experincia conjunta. Voltando
figura do iceberg, consiste nos valores. Trata-se de um aspecto bastante

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subjetivo da cultura, formado pela informalidade, a qual construda com
base nas experincias do grupo.
Gabarito Certo.
16. (Cespe - 2008 - Min. Comunic. - Administrao) Na tradicional
classificao de trs nveis da cultura organizacional, o primeiro
nvel corresponde aos valores compartilhados, que apresentam para
as pessoas da organizao as razes pelas quais elas desenvolvem
as tarefas.
Resoluo
Segundo Schein, os nveis da cultura organizacional so trs.

Artefatos refere-se primeira camada e representada pelas atitudes


visveis das pessoas da organizao. Fazendo um link com a ideia do
iceberg, representa a parte emersa.

Valores compartilhados representam a segunda camada, exercem funes


essenciais no quadro funcional da organizao. Tal processo pode
representar um intenso mecanismo de motivao para as pessoas que se
encontram inseridas naquela cultura. No caso do iceberg, seriam as
crenas.

Pressupostos bsicos diz respeito camada mais profunda da anlise


cultural. So as verdades implcitas que o conjunto dos momentos da
corporao compartilha em decorrncia da experincia conjunta. Voltando
figura do iceberg, consiste nos valores. Trata-se de um aspecto bastante
subjetivo da cultura, formado pela informalidade, a qual construda com
base nas experincias do grupo.
o segundo nvel n?

Gabarito Errado.
17. (Cespe - 2008 - Min. Comunic. - Administrao) A cultura
organizacional um dos fatores determinantes do clima
organizacional.
Resoluo

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Certamente que sim. A cultura organizacional tem grande influncia no
clima organizacional. Outros fatores como crises, regulaes governamentais,
localizao geogrfica podem ter influncia no clima dentro da organizao.
Gabarito Certo.
18. (ESAF - 2013 - DNIT - Tcnico Administrativo) Para Spector
(2007) a motivao um estado interior que leva uma pessoa a
emitir determinados tipos de comportamentos. Sobre motivao,
correto afirmar:
a) a motivao extrnseca encontra-se no interior de cada pessoa e
est normalmente associada a um desejo. O desejo que impulsiona
os indivduos para uma ao.
b) segundo a definio de motivao intrnseca, as pessoas somente
podem ser motivadas por outra pessoa, o individuo no capaz de
motivar-se sozinho.
c) motivos cognitivos so baseados no conhecimento, nas opinies ou
crenas de uma pessoa.
d) Maslow define cinco necessidades bsicas para o comportamento
humano: fisiolgicas, segurana, conhecimento, estima e poder.
e) a necessidade de poder positiva quando o gerente quer comandar
o grupo pela persuaso e convencimento de suas ideias e negativa
quando utiliza o poder para manipular o grupo.
Resoluo
a) a motivao extrnseca encontra-se no interior de cada pessoa e
est normalmente associada a um desejo. O desejo que impulsiona
os indivduos para uma ao.
Ora, caro aluno, EXtrnseca EXterior. INtrnseca INterior. Fcil e
rpido.
Item errado.
b) segundo a definio de motivao intrnseca, as pessoas somente
podem ser motivadas por outra pessoa, o individuo no capaz de
motivar-se sozinho.
Esse um conceito errado. A motivao, em grande medida, pessoal.
Os administradores fornecem ferramentas para a motivao, mas, como
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dissemos em aula, a percepo pessoal. Pode ser que o cargo de chefia
agrade a fulano, mas beltrano o repudia.
Item errado.
c) motivos cognitivos so baseados no conhecimento, nas opinies ou
crenas de uma pessoa.
A cognio a percepo da pessoa dos acontecimentos ao seu redor. A
psicologia cognitiva estuda os processos de aprendizagem e de aquisio de
conhecimento. Isso significa que a maneira pela qual a pessoa adquire um
conhecimento. O aprendizado depende das experincias, da cultura,
linguagem, pressupostos e, porque no, das opinies e crenas de uma
pessoa.
Item certo.
d) Maslow define cinco necessidades bsicas para o comportamento
humano: fisiolgicas, segurana, conhecimento, estima e poder.

Item errado

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e) a necessidade de poder positiva quando o gerente quer comandar
o grupo pela persuaso e convencimento de suas ideias e negativa
quando utiliza o poder para manipular o grupo.
O positivo e negativo aqui so de mais e menos, no de boa e
ruim. maior a necessidade de poder quando se faz um uso impositivo. Isso
porque o poder empurrado goela abaixo. Quando se faz o uso de persuaso
e convencimento, estes fatos, por si s, fornecem a legitimidade necessria ao
administrador. At um funcionrio de escalo inferior pode fazer o uso de
persuaso e convencimento com seu superior hierrquico, basta que tenha
bons argumentos.
Item errado.
Gabarito letra (c)
19. (Cespe - 2012 - INPI - Administrao) A autoeficcia, um
componente da teoria da aprendizagem social, estipula que o
comportamento motivado depende da expectativa de que se pode
realizar com sucesso determinada ao.
Resoluo
A autoeficcia refere-se convico individual de que se capaz de
realizar uma determinada tarefa. Quanto maior sua autoeficcia, maior a sua
confiana na possibilidade de realizar a tarefa com sucesso. Assim, acredita-se
que as pessoas com baixa autoeficcia tm maior probabilidade de desistir de
seus esforos nas situaes mais difceis, enquanto aquelas com elevada
autoeficcia tentam vencer o desafio com maior ardor.
Gabarito Certo.
20. (ESAF - 2012 - Receita Federal - Analista Tributrio da Receita
Federal) Na questo abaixo, selecione a opo que melhor
representa o conjunto das afirmaes, considerando C para
afirmativa correta e E para afirmativa errada.
I. Os fatores motivacionais, mesmo que mantidos, no so os
responsveis pela reteno das pessoas nas organizaes.
II. um pressuposto do processo de motivao humana que o
comportamento humano orientado para objetivos pessoais.

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III. Em relao ao ciclo motivacional humano, uma necessidade pode
ser satisfeita ou frustrada, no sendo possvel nenhuma forma de
compensao.
a) E - E - C
b) C - E - E
c) C - C - E
d) C - E - C
e) E - C - E
Resoluo
Essa questo gerou uma celeuma danada no concurso simplesmente
porque faltou saber da maldade do examinador.
I. Os fatores motivacionais, mesmo que mantidos, no so os
responsveis pela reteno das pessoas nas organizaes.
Os fatores motivacionais so responsveis pela motivao da pessoa. A
reteno diferente da motivao. No podemos nos esquecer dos fatores
higinicos, que, se no satisfeitos, geram insatisfao. Ento, dizemos que os
fatores motivacionais so responsveis pela satisfao, mas no respondem
sozinhos pela reteno.
Item errado
II. um pressuposto do processo de motivao humana que o
comportamento humano orientado para objetivos pessoais.
Essa uma premissa verdadeira. O altrusmo puro no existe. At o mais
belo dos atos sevem para, ao menos, um alvio pessoal. E isso no
necessariamente ruim, h indivduos que se motivam com uma srie de coisas
diferentes, inclusive em ajudar ao prximo. Mas a motivao sempre por
objetivos pessoais.
Item certo.
III. Em relao ao ciclo motivacional humano, uma necessidade pode
ser satisfeita ou frustrada, no sendo possvel nenhuma forma de
compensao.
Esse item matou quem no soube extrair a maldade do examinador. De
acordo com a teoria de Maslow, uma necessidade satisfeita ou no. H uma
hierarquia das necessidades em que a superior s pode ser atingida se a
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anterior j tiver sido, portanto, no h formas de compensao, no h
trnsito pela pirmide. Mas a questo no fecha o assunto a Maslow.
Se dermos uma olhadinha na teoria ERG, verificamos o seguinte:
Quando uma pessoa progride na concretizao das necessidades de
existncia, depois nas de relao e por ltimo nas de crescimento,
experimenta um sentimento de satisfao. Contudo, a regresso entre os
diferentes nveis de necessidades resulta em frustrao. A isto chama-se
princpio de regresso da frustrao. Ou seja, a teoria ERG admite que se uma
necessidade de nvel superior permanecer por satisfazer, a pessoa poder
regressar s necessidades de nveis inferiores, que parecem mais simples de
satisfazer.
Portanto, a premissa 1 continua, ou a necessidade satisfeita ou no ;
entretanto, a premissa 2 falsa: a compensao possvel, no de acordo
com Maslow, mas de acordo com Alderfer e sua teoria ERG.
Item errado.
Gabarito letra (e)
21. (Cespe - 2008 - SEAD) Segundo a teoria da expectncia (VIE), a
expectncia definida como a expectativa de que os resultados
almejados pelo indivduo sero alcanados por meio de uma
determinada ao.
Resoluo
Para Vroom, A expectncia aquilo que um indivduo acredita ser capaz
de fazer, aps empreender um esforo, a instrumentalidade se o trabalho
executado representa claramente a possibilidade de se atingir um objetivo
esperado; e A valncia representa a ligao entre objetivo a ser atingido e o
valor que este objetivo tem para o indivduo, ou seja, se ele relevante,
importante ou no.
O examinador conceituou a instrumentalidade.
Gabarito Errado
22. (ESAF - 2004 - CGU - Analista de Finanas e Controle) Uma das
funes da administrao est relacionada liderana e
motivao. Indique se as afirmativas a seguir so verdadeiras (V)
ou falsas (F).
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( ) A teoria sobre motivao de Maslow pressupe a existncia de
fatores higinicos que, quando presentes, evitam insatisfao, mas
no so suficientes para motivar.
( ) A partir do estudo de diferentes dimenses do modelo
organizacional, Likert identifica quatro sistemas de organizaes:
autoritrio
coercitivo,
autoritrio
benevolente,
consultivo
e
participativo.
( ) A liderana voltada para a tarefa tem como preocupao o alcance
dos objetivos individuais, enquanto a liderana voltada para as
pessoas estabelece metas.
( ) Uma das formas de enriquecimento do trabalho atravs de rodzio
de cargos, autocontrole, treinamento, participao em grupos de
aprimoramento.
a) V, F, V, F
b) F, V, F, V
c) V, V, F, F
d) F, F, V, V
e) F, V, F, F
Resoluo
Primeiramente peo desculpas pela questo quase anci, mas que ela
excelente para o nosso propsito. Ainda, ela muito atual, ento vale a pena.
A teoria sobre motivao de Maslow pressupe a existncia de fatores
higinicos que, quando presentes, evitam insatisfao, mas no so
suficientes para motivar.
A teoria de Maslow no fala em insatisfao ou satisfao. Maslow
simplesmente criou a pirmide determinando a hierarquia das necessidades.
O estudo da satisfao e insatisfao foi feito por Herzberg.
Item falso.
A partir do estudo de diferentes dimenses do modelo organizacional,
Likert identifica quatro sistemas de organizaes: autoritrio
coercitivo, autoritrio benevolente, consultivo e participativo.
Likert desenvolveu o que se chamou de "Quatro Estilos de Liderana de
Likert". Este modelo ainda hoje amplamente divulgado e utilizado e divide os
estilos de liderana em quatro tipos diferentes, consoante o grau de uso de
autoridade pelo lder. Vejamos:
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Sistema I - Autoritrio Coercivo: autocrtico, fortemente arbitrrio e que


organiza e controla rigidamente tudo o que ocorre dentro da
organizao. So usadas ameaas e punies, a comunicao rara e o
trabalho de grupo inexistente. As principais consequncias negativas
deste tipo de liderana so a submisso, a dependncia, a inibio e a
desmotivao. Pode ter algumas consequncias positivas principalmente
quanto rapidez na tomada de decises. Verifica-se geralmente em
organizaes de mo-de-obra intensiva e no especializada e com pouca
tecnologia.

Sistema II - Autoritrio Benevolente: autoritrio e impositivo, porm


mais condescendente e menos rgido que o Sistema I; neste sistema
existe j alguma consulta e delegao e, a par das ameaas, existem
tambm recompensas. As consequncias so semelhantes s do Sistema
Autoritrio Coercivo, embora menos intensas. Acontece em organizaes
industriais com alguma tecnologia e mo-de-obra mais especializada.

Sistema III - Consultivo: mais participativo e menor arbitrariedade


organizacional; os objetivos e as tarefas so discutidas previamente,
existe alguma comunicao de baixo para cima e existe algum
encorajamento do trabalho em grupo. Permite alguma segurana coletiva
e motivao dos trabalhadores, tornando-se, contudo, mais moroso que
os anteriores. Usualmente empregue em empresas de servios e em
alguns segmentos de empresas industriais mais organizados.

Sistema IV - Participativo: democrtico, no qual todos participam


democraticamente na tomada de decises; existe boa comunicao em
todos os sentidos e atinge-se um bom nvel de motivao. Das principais
consequncias destacam-se o sentimento de segurana coletiva e de
interdependncia e uma maior motivao, podendo, contudo, o processo
de deciso tornar-se mais demorado. Localizada em empresas de
elevada tecnologia e pessoal especializado, onde os profissionais
desenvolvem atividades complexas.

Item verdadeiro
A liderana voltada para a tarefa tem como preocupao o alcance dos
objetivos individuais, enquanto a liderana voltada para as pessoas
estabelece metas.
Atravs de um questionrio denominado CMTP (Companheiro de
Trabalho Menos Preferido, traduo do ingls LPC LeastPreferedCoworker) e
composto por 16 adjetivos contrastantes (ex: agradvel-desagradavl,
eciente-ineciente, aberto-fechado) Fiedler identificava qual o tipo de
liderana bsico da pessoa. Esta etapa est baseada na suposio do autor de
que o estilo de liderana de cada pessoa nico.
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Se o LPC for elevado, isto , se o colaborador menos preferido for
descrito em termos relativamente positivos, isto significa de acordo com
Fiedler que o estilo orientado para as relaes humanas, ou seja, a
motivao primria destes lderes ter uma relao mais perto com o grupo.
Ao contrrio, se o LPC for baixo, ou seja, o colaborado descrito em
termos relativamente negativos, o estilo orientado para as tarefas.
A lgica de Fiedler a de que os indivduos que avaliam o colaborador
menos preferido em termos relativamente positivos na escala de LPC auferem
a satisfao no relacionamento interpessoal enquanto que os que avaliam o
colaborador menos preferido em termos relativamente no favorveis auferem
a satisfao atravs do desempenho das tarefas.
Portanto, de acordo com Fiedler, o lder que prefere estabelecer metas
aquele orientado para as tarefas, enquanto o lder preocupado com os
objetivos individuais das pessoas aquele orientado para as pessoas.
Item falso.
Uma das formas de enriquecimento do trabalho atravs de rodzio de
cargos, autocontrole, treinamento, participao em grupos de
aprimoramento.
Enriquecimento do trabalho, ou jobenrichment consiste na mudana
em funo do desenvolvimento pessoal do ocupante do cargo. Ela permite a
adaptao do cargo ao potencial de desenvolvimento pessoal do ocupante.
Nada mais do que reorganizar e ampliar o cargo com o sentido de melhorar a
satisfao intrnseca, atravs do acrscimo de variedade, autonomia,
significado das tarefas, identidade com as tarefas e retroao.
A questo est correta, pois algumas das formas de se fazer o
enriquecimento do trabalho atravs do rodzio de cargos, autocontrole,
treinamento, participao em grupos de aprimoramento; assim como a
combinao de tarefas, formao de unidades naturais de trabalho, promoo
ao relacionamento direto com o cliente e criao de canais de retroao.
Item verdadeiro.
Gabarito letra (b)
23. (Cespe - 2010 - TJES - Analista Judicirio) Os subordinados de
uma equipe cujo lder adote uma liderana no estilo X, conforme
Douglas McGregor, tm um nvel de dependncia elevado em
relao ao lder.

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Resoluo
De acordo com a teoria de McGregor, na teoria X, os trabalhadores
seriam preguiosos e necessitariam ser dirigidos, assumindo-se a mediocridade
das massas trabalhadoras, a partir das seguintes premissas:

O cidado mdio tem uma inerente ojeriza pelo trabalho e, se lhe for
permitido, no trabalhar;

Assim sendo, as pessoas devem ser coagidas, controladas, dirigidas e


ameaadas com punies para que realizem o esforo necessrio para
que uma organizao alcance seus objetivos; e

O cidado comum prefere ser dirigido (a dirigir), prefere evitar


responsabilidades, pouco ambicioso e, acima de tudo, gosta de
segurana.

Gabarito Certo
24. (Cespe - 2010 - TJES - Analista Judicirio) Os subordinados
liderados por um chefe que adota um estilo Y, conforme
preconizado por Douglas McGregor, geralmente tm dificuldades
para desenvolver relacionamentos interpessoais entre si e com o
chefe francos e espontneos.
Resoluo
De acordo com a teoria de McGregor, a teoria Y sustenta que as pessoas
so criativas e deveriam receber responsabilidades. As premissas tambm so
opostas:

A utilizao de esforos fsicos e mentais pelas pessoas so to naturais


quanto num jogo ou no lazer, isto , o cidado tpico no desgosta do
trabalho;

Controle externo e ameaas de punio no so as nicas formas de


canalizar o trabalho para a realizao dos objetivos de uma empresa;

As recompensas pelo alcance de objetivos no representam apenas a


ausncia de punies, mas a satisfao do ego de cada um;

O trabalhador mdio no apenas aceita responsabilidades, possvel que


ele a busque; e

A capacidade de desenvolver a imaginao para resolver criativamente os


problemas organizacionais encontra-se mais difundida do que se pensa entre a
populao.

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Se o indivduo no se v ameaado pelo companheiro ou pelo chefe,
perfeitamente possvel o desenvolvimento interpessoal satisfatrio, inclusive
com chefe.
Gabarito Errado
25. (Cespe - 2010 - STM - Analista Judicirio Administrao) A
teoria da equidade e a teoria da expectativa podem ser
consideradas teorias de contedo da motivao no trabalho.
Resoluo
So teorias de processo da motivao, certo? Falamos isso em aula.
Teorias de Contedo
Teorias de Processo
Teoria da Hierarquia das Necessidades Teoria da Expectao
Maslow
Vroom
Teoria da Equidade Stacy
Teoria ERC Alderfer
Adams
Teoria dos Dois Fatores Herzberg
Teoria da Realizao ou
Necessidades
Adquiridas McClelland

Teoria

Teoria do Reforo Skinner


das

No estudaremos todas por uma questo de escopo.


Gabarito Errado.
26. (Cespe - 2010 - ABIN - Oficial Tcnico De Inteligncia
Psicologia) Consoante as teorias da equidade e da expectncia, um
dos agentes motivadores nos ambientes organizacionais consiste no
valor da remunerao.
Resoluo
De acordo com a teoria da equidade, o funcionrio buscar o mesmo
ganho que outros funcionrios, seja da prpria empresa, seja de outra
empresa, tm para um mesmo nvel hierrquico. Por isso a remunerao
entra.
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Na teoria da expectncia (expectativa) o funcionrio se motivar
somente se a atividade por ele desempenhada for importante para que ele
alcance um determinado objetivo pessoal, que pode ser a remunerao.
Gabarito Certo.
27. (Cespe - 2010 - ABIN - Oficial Tcnico De Inteligncia
Psicologia) A motivao pessoal para o trabalho pode variar tanto
em um mesmo indivduo quanto entre indivduos, conforme o
ambiente organizacional e a natureza da atividade a ser
desempenhada.
Resoluo
Exatamente isso. Isso se chama cognio. Cada um tem uma reao
diferente de acordo com experincias vividas, ambiente, cultura, linguagem
entre outros.
Gabarito Certo.
28. (Cespe - 2010 - ABIN - Oficial Tcnico De Inteligncia
Psicologia) De acordo com a teoria da equidade, a motivao
pessoal
depende
do
esforo
empreendido
para
alcanar
determinado objetivo e da atrao que esse resultado exerce sobre
o indivduo.
Resoluo
Essa a teoria da expectativa. De acordo com essa teoria, a motivao
somente surge quando a atividade correlacionada a um objetivo pessoal a
ser alcanado. A avaliao do custo x benefcio feita e, com base nela, o
funcionrio se empenha ou no na tarefa.
J a teoria da equidade diz que o funcionrio buscar uma situao de
equilbrio entre os seus benefcios e os benefcios de outros funcionrios no
mesmo escalo.
Gabarito Errado

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29. (ESAF - 2012 - Receita Federal - Auditor Fiscal da Receita
Federal)Entre as afirmativas sobre o processo decisrio, assinale a
opo correta.
a) Em um sistema autoritrio benevolente, o processo de deciso
altamente descentralizado, com delegao ampla de autoridade.
b) Em qualquer sistema de gesto, o processo decisrio controlado
por polticas e diretrizes e pela delegao de autoridade.
c) Em um sistema participativo, o processo de deciso envolve
decises tomadas sempre no nvel operacional.
d) Em um sistema consultivo, o processo de deciso participativoconsultivo e a deciso final acontece em qualquer nvel hierrquico.
e) Em um sistema autoritrio coercitivo, o processo de deciso
altamente centralizado, sobrecarregando o nvel institucional.
Resoluo

Autoritrio
Benevolente

Consultivo

Participativo

O
processo
est
totalmente
centralizado
na
cpula
da
organizao, a qual
monopoliza todas as
decises.

O processo decisrio
est centralizado na
cpula,
existindo
apenas
delegao
de decises simples
e rotineiras.

efetuada consulta
aos nveis inferiores
e permitida a
delegao
e
a
participao
das
pessoas.

O processo decisrio

totalmente
delegado
e
descentralizado.
A
cpula
apenas
define polticas e
controla
os
resultados.

O
sistema
de
comunicaes

bastante
precrio.
Existem
apenas
comunicaes
de
verticais
descendentes
e
destinadas a dar
ordens.

O
sistema
de
comunicaes

relativamente
precrio,
prevalecendo
as
comunicaes
verticais
descendentes sobre
as ascendentes.

O
fluxo
comunicaes
verticais
(ascendentes
horizontais)
facilitado.

Autoritrio Coercivo

Variveis

Processo Decisrio

Sistema
Comunicaes

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comunicaes
de As
so
consideradas
como vitais para o
da
e sucesso
A
empresa.
informao

totalmente
partilhada.

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Relaes
Interpessoais

Sistemas
Recompensa

O contato entre as
pessoas
origina
desconfiana.
A
organizao
informal vedada e
considerada
prejudicial. Cargos e
tarefas confinam as
pessoas.

So
toleradas
relaes
interpessoais
com
alguma
condescendncia. A
organizao
informal muito
incipiente
e
considerada
como
uma
ameaa

empresa.

depositada nas
pessoas
alguma
confiana.
A
empresa
incentiva
uma
organizao
informal e eficaz,
com trabalho em
equipe
e
grupos
espordicos.

O
trabalho

geralmente
realizado
em
equipe. A formao
de grupos informais
torna-se
imprescindvel.
Existe
confiana
mtua, participao
e
envolvimento
grupal intenso.

nfase nas punies


e
nas
medidas
disciplinares.
Obedincia restrita
aos
regulamentos
de internos.
Raras
recompensas e de
cunho
meramente
salarial.

nfase nas punies


e
nas
medidas
disciplinares,
mas
com
menor
arbitrariedade.
Recompensas
salariais
mais
frequentes.
Recompensas
sociais raras.

nfase
nas
recompensas
materiais
(principalmente
salrios).
Recompensas
sociais
ocasionais.
Raras punies ou
castigos.

nfase
nas
recompensas
sociais.
Recompensas
materiais e salariais
frequentes.
Punies so raras
e, quando ocorrem,
so definidas pelo
grupo.

a) Em um sistema autoritrio benevolente, o processo de deciso


altamente descentralizado, com delegao ampla de autoridade.
De acordo com nosso esquemo acima, o processo decisrio no sistema
autoritrio benevolente est centralizado na cpula, existindo apenas
delegao de decises simples e rotineiras. O sistema a que se refere o item
o Participativo.
b) Em qualquer sistema de gesto, o processo decisrio controlado
por polticas e diretrizes e pela delegao de autoridade.
Nem todos os sistemas de gesto trabalham com a delegao de
autoridade, apesar de haver polticas e diretrizes em todos. O sistema
autoritrio coercitivo no admite qualquer delegao. Ainda, no autoritrio
benevolente percebemos muito pouca delegao.
c) Em um sistema participativo, o processo de deciso envolve
decises tomadas sempre no nvel operacional.
No podemos dizer isso. Likert definiu que o processo decisrio
amplamente delegado, no disse, porm, para qual nvel foram delegadas as
decises, podendo ficar em qualquer dos nveis (estratgico, ttico ou
operacional).
d) Em um sistema consultivo, o processo de deciso participativoconsultivo e a deciso final acontece em qualquer nvel hierrquico.
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Novamente temos uma casca de banana do examinador. O sistema
consultivo permite consultas a todos os nveis hierrquicos, mas a deciso
permanece no nvel institucional (estratgico).
e) Em um sistema autoritrio coercitivo, o processo de deciso
altamente centralizado, sobrecarregando o nvel institucional.
Esse o nosso gabarito. O autoritrio coercitivo, de acordo com nosso
esquemo, no permite delegao. Isso, sem a menor dvida, sobrecarrega o
nvel superior da organizao.
Gabarito letra (b).
30. (ESAF 2012 Receita Federal Analista Tributrio) Na questo
abaixo, selecione a opo que melhor representa o conjunto das
afirmaes, considerando C para afirmativa correta e E para
afirmativa errada:
I. O perfil conservador e burocrtico de gerentes est sendo
progressivamente substitudo pelo perfil que promove a participao e
o debate.
II. O gerente, nos tempos atuais, no aceita ser visto como um rbitro
que ouve as diversas partes e tem a responsabilidade da tomada da
deciso final.
III. O modelo mais atual de gesto de pessoas no reconhece a
existncia de conflitos, e a coeso entre as pessoas obtida por meio
de decises de cima para baixo.
a) E - E - C
b) C - E - E
c) C - C - E
d) C - E - C
e) E - C E
Resoluo
I. O perfil conservador e burocrtico de gerentes est sendo
progressivamente substitudo pelo perfil que promove a participao e
o debate.
Carssimo aluno, a tendncia essa. Contudo, temos que tomar cuidado,
pois como dissemos em aula, h casos em que o perfil conservador e
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burocrtico a melhor opo. A teoria situacional de Hersey e Blanchard est
a para corroborar desse entendimento. Essa teoria usada at hoje.
Item certo.
II. O gerente, nos tempos atuais, no aceita ser visto como um rbitro
que ouve as diversas partes e tem a responsabilidade da tomada da
deciso final.
Essa a funo mais hodierna* do gerente. Hodiernamente, o gerente
tende a escutar mais os envolvidos e tomar a deciso com base nas
informaes que recebeu, apesar de a responsabilidade pela deciso, muitas
vezes, recair sobre a sua figura.
Item errado.
EXPLICANDO OS PALAVRES
O que hodierno?
Novamente uso uma palavra que no teria
cabimento, se no fosse usada pelo seu examinador.
Hodierno tudo aquilo que atual, de hoje.
Hodiernamente, por consequncia, significa o que h
de mais atual, do nosso tempo.

III. O modelo mais atual de gesto de pessoas no reconhece a


existncia de conflitos, e a coeso entre as pessoas obtida por meio
de decises de cima para baixo.
Esse o modelo adotado na escola de Administrao Cientfica, de
Taylor. L, o pensamento era de que no havia conflitos, os seres humanos
eram tratados como mquinas, no tinham sentimentos; e a nica motivao
era o dinheiro (homo economicus). H muito no se propaga esse
pensamento. Ainda que seja usado, no representa o que h de moderno nos
estudos de liderana.
Item errado.
Gabarito letra (b)

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31. (ESAF - 2009 - ANA - Analista Administrativo - Administrao)2 O reflexo do exerccio da Liderana o resultado alcanado pelo
lder em relao s pessoas que influencia. Para o Lder que ocupa
uma posio formal dentro da organizao, um desafio identificar
o estilo de liderana que deve aplicar a cada uma das circunstncias
que vivencia no cotidiano. Considerando o contexto de liderana,
selecione a opo correta.
a) Na diviso do trabalho, o lder autocrtico determina a tarefa de
cada um e cada qual escolhe seu companheiro de trabalho. Na
liderana democrtica, o grupo decide sobre a diviso de trabalho e
sobre o parceiro de cada um.
b) Na programao dos trabalhos, tanto o lder democrtico como o
liberal no interferem de nenhuma forma nas decises do grupo.
c)
As
caractersticas
comportamentais
predominantes
dos
subordinados do lder liberal e do lder democrtico so similares
quanto escolha do que fazer e quando fazer.
d) O volume dos resultados produzidos pelo exerccio da liderana
autocrtica maior, porm a frustrao e agressividade tambm.
e) Grupos submetidos s lideranas liberais e democrticas tendem ao
individualismo e a ignorar o lder com o passar do tempo.
Resoluo
a) Na diviso do trabalho, o lder autocrtico determina a tarefa de
cada um e cada qual escolhe seu companheiro de trabalho. Na
liderana democrtica, o grupo decide sobre a diviso de trabalho e
sobre o parceiro de cada um.
Na autocrtica o lder quem manda em tudo, querido aluno. Ele manda
at na roupa que o rapaz vai vestir! Todos j tivemos um chefe assim!
Horrvel. Mas funciona, por exemplo, para liderar funes que exijam baixo
nvel cultural.
Na liderana democrtica a deciso conjunta, por isso fica a dvida se
o examinador quis dizer o grupo exceto o lder, ou o grupo mais o lder. No
primeiro caso, estaria errada a afirmao, no segundo, estaria certa. Ainda
bem que temos a primeira afirmao para nos ajudar. Infelizmente a ESAF
joga uns textos confusos assim e nos manda marcar a mais certa.
b) Na programao dos trabalhos, tanto o lder democrtico como o
liberal no interferem de nenhuma forma nas decises do grupo.
Errado n? O lder democrtico toma as decises juntamente ao grupo. O
liberal (laissezfaire) quem deixa a coisa rolar.
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c)
As
caractersticas
comportamentais
predominantes
dos
subordinados do lder liberal e do lder democrtico so similares
quanto escolha do que fazer e quando fazer.
Tambm no. A deciso tomada em conjunto ainda impositiva no caso
da liderana democrtica. que os liderados participam da tomada de deciso.
Digamos que a liderana democrtica est no meio do caminho. No caso da
liberal, a deciso individual de cada um. No h deciso coletiva muito
menos impositiva.
d) O volume dos resultados produzidos pelo exerccio da liderana
autocrtica maior, porm a frustrao e agressividade tambm.
Certamente que sim. Quando muitos querem seguir caminhos diferentes,
as foras ficam difusas. Esse um defeito da democracia, ela tem resultados
mais comedidos do que os de um regime autoritrio. Lembram do milagre
econmico do Brasil? A poca inicial da ditadura foi maravilhosa
economicamente, mas as sequelas sociais foram muitas, isso porque o lder
tem que impor a sua posio a qualquer custo. Esse o ponto em que se
apegam os defensores da ditadura. O crescimento do pas muito maior no
regime autoritrio, mas a que custo...
e) Grupos submetidos s lideranas liberais e democrticas tendem ao
individualismo e a ignorar o lder com o passar do tempo.
Esse um comportamento observado nas lideranas liberais. O
individualismo acentuado quando se toma as decises por conta prpria, sem
interferncia de outros. J na democracia, o esprito de grupo desenvolvido,
tendo em vista que todos tem que ceder um pouco para que se chegue ao
consenso. Item errado.
Gabarito letra (d)
32. (ESAF - 2012 - DNIT - Analista Administrativo)
abordagens tradicionais que estudam liderana so:

As

trs

a) Abordagem por traos, abordagem comportamental e abordagem


situacional.
b) Abordagem por traos, abordagem comportamental e abordagem
estratgica.
c) Abordagem supervisora, abordagem comportamental e abordagem
estratgica.
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d) Abordagem
estratgica.

por

traos,

e) Abordagem
supervisora.

situacional,

abordagem
abordagem

situacional
por

traos

abordagem

abordagem

Resoluo
Pudemos observar na aula que as abordagens tradicionais da liderana
so intituladas abordagem por traos, abordagem comportamental e
abordagem situacional.
Gabarito letra (a)
33. (ESAF - 2012 - DNIT - Analista Administrativo)Estilo de liderana
o padro recorrente de comportamento exibido pelo lder. Para os
autores White e Lippitt, existem trs estilos bsicos de liderana:
I. Liderana Autocrtica
II. Liderana Liberal
III. Liderana Democrtica
Representam a participao dos lderes:
A. O lder no faz nenhuma tentativa de avaliar ou regular o curso das
coisas. Faz apenas comentrios quando perguntado.
B. O lder pessoal e dominador nos elogios e nas crticas ao trabalho
de cada um.
C. O lder procura ser um membro normal do grupo. objetivo e
estimula com fatos, elogios ou crticas.
Marque a opo que relaciona corretamente o estilo de liderana
participao do lder.
a) I A; II B; III C
b) I A; II C; III B C
c) I B; II A; III C
d) I B; II C; III A
e) I C; II B; III A
Resoluo

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So as mesmas abordadas por Kurt Lewin nos Estudos da Universidade
de Iowa, certo? Nesta poca, muitos estudos convergiam, e acabou-se por
dizer mais do mesmo em muitas situaes.
Bom, de acordo com Kurt Lewin:

Estilo autocrtico caracteriza-se pela centralizao da autoridade e do


processo de tomada de deciso, pela determinao autoritria da forma
e dos mtodos de trabalho e pela baixa participao dos funcionrios.

Estilo democrtico distingue-se pela participao e envolvimento dos


funcionrios no processo de tomada de decises, pela delegao da
autoridade e pela deciso em conjunto da forma e dos mtodos de
trabalho. Esse estilo pode ser consultivo ou participativo.

Estilo laissez-fare evidencia-se pela total liberdade dada aos


funcionrios para decidir e executar o trabalho da forma como acharem
correto. A nica funo do lder responder s dvidas e disponibilizar
os recursos necessrios.

Gabarito letra (c)


34. (Cespe- 2010Serpro - Analista Gesto de Pessoas) De acordo
com as teorias contingenciais de liderana, o que determina o
comportamento do lder so seus traos disposicionais.
Resoluo
O examinador colocou os conceitos da Teoria dos Traos. De acordo com
as teorias contingenciais (ou situacionais) levava em considerao o ambiente
ao qual o lder estava inserido e tinha como objetivo a adaptao (seja do lder
ou da situao) ao que se considerava ideal.
Gabarito Errado
35. (Cespe 2011 TCU AFCE Psicologia) No modelo de grid
gerencial de Blake e Mouton, a liderana9.9 considera o nvel de
maturidade profissional dos liderados como condio para a
influncia do lder.
Resoluo
Percebam que a preocupao com a produo alta. Por isso no
podemos dizer que o lder esteja contando com a maturidade dos liderados. A
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situao proposta aquela em que o lder pouco se preocupa com a produo.
Digamos que a responsabilidade dos liderados inversamente proporcional
preocupao do seu lder sobre a produo.
Gabarito Errado.
36. (Cespe 2011 TCU AFCE Psicologia) De acordo com a
liderana situacional de Hersey e Blanchard, se os subordinados
apresentarem baixo nvel de domnio das tarefas a eles destinadas,
o lder deve adotar o estilo determinar (E1).
Resoluo
Quando o nvel de domnio da tarefa baixo, significa que o lder deve
estruturar melhor os seus comandos, por isso a orientao para a tarefa deve
ser alta. Na nossa aula descrevemos o estilo de liderana indicado para a
presteza do seguidor E1 como o narrar. Infelizmente temos que lidar com
autores diferentes, no posso indicar nada seno fazer muitos exerccios.

Gabarito Certo.

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37. (Cespe 2011 TCU AFCE Psicologia) Visto que a liderana
se refere influncia interpessoal sendo determinadas
caractersticas do lder valorizadas, as quais atuam como modelo de
comportamento de seus liderados , correto afirmar que a teoria
dos traos de personalidade tem validade cientfica.
Resoluo
No longo estudo feito para se encontrar os traos de um lder, foi
constatado um conjunto de caractersticas comuns maioria dos lderes, mas
elas so encontradas em outras pessoas que no so lderes. Por fim foi
constatado que:
Alguns traos aumentam a probabilidade de sucesso como um lder,
mas nenhum dos traos garante sucesso.
Por que a abordagem de traos no teve mais sucesso para explicar a
liderana?:

Ela no considera as necessidades dos seguidores;

Geralmente falha em esclarecer a importncia relativa de vrios traos;

No separam causa de efeito (ex: lderes so autoconantes ou o


sucesso como lder desenvolve a autoconana?); e

Ignora fatores situacionais.


Por isso no tem hoje validade cientfica.

Gabarito Errado.
38. (Cespe 2008 SEAD/SES Analista Administrativo Gesto de
Pessoal) Segundo a grade de Liderana de Blake e Mouton (1986),
abordagem muito conhecida na rea, o estilo denominado clube de
campo aquele em que o gerente possui muitapreocupao com as
pessoas e muita preocupao com a produo.
Resoluo
Gerncia Clube de Campo (1,9) A ateno cuidadosa s necessidades
das pessoas para satisfazer relacionamentos, leva a uma organizao com
atmosfera e ritmo de trabalho amigveis, confortveis.
Gabarito Errado
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39. (Cespe 2008 SEAD/SES Analista Administrativo Gesto de
Pessoal) De acordo com a teoria da contingncia de Fiedler (1978),
aliderana uma funo da pessoa e da situao.
Resoluo
De acordo com Fiedler, o estilo de liderana de uma pessoa no
flexvel, j que tentar mudar o estilo do administrador para se adaptar a uma
nova situao ineficiente ou intil. Isto posto, o autor prope que seja
aplicado um de dois mtodos: mudar o lder para que ele se encaixe na
situao, ou mudar a situao para que se encaixe ao lder. Portanto, uma
funo da pessoa e da situao.
Gabarito Certo
40. (Cespe 2010 TJ-ES Analista Judicirio) Segundo o modelo
de liderana caminho-meta, um funcionrio com lcus de controle
interno mais compatvel com uma liderana diretiva.
Resoluo
De acordo com a teoria do caminho e da meta, o lder diretivo deixa os
subordinados saberem o que se espera deles, programa o trabalho a ser feito e
d a direo especfica de como realiza as tarefas.
Se uma rea de controle interno, o chefe no deve ser diretivo, isso
porque uma rea sensvel e que demanda um grau maior de autonomia.
Imagine um indivduo que tem a funo de fiscalizar e fica recebendo ordens
do chefe para olhar ou deixar de olhar alguma ou outra coisa? No d, n? O
ideal seria um lder apoiador ou um lder orientado para as realizaes.
Gabarito Errado.
41. (CESPE - 2012 - TJ-AC - Analista Judicirio - Administrao)
Existem duas formas de comunicao organizacional: a oral e a
escrita, que podem ser auxiliadas por recursos visuais, e podem
ocorrer de cima para baixo, de baixo para cima e lateralmente.
Resoluo
De acordo com Robbins, existem trs formas de comunicao: Oral,
escrita e a no verbal. Nesse contexto podemos perceber que a banca
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considera como comunicao os tipos oral e escrito, e como auxiliares da
comunicao a no-verbal. No o entendimento de Robbins, mas o
entendimento da banca. De qualquer forma, ela deu um resumo da aula com
essa questo. Fica difcil defender a posio diante de uma questo como essa.
Gabarito Certo.
42. (CESPE - 2011 - PREVIC - Analista Administrativo) A
comunicao, base de qualquer processo administrativo em uma
organizao, influencia fortemente a imagem institucional, por isso,
deve compor o planejamento estratgico da organizao.
Resoluo
imperativo que a comunicao faa parte do planejamento estratgico.
Afinal, o planejamento s possvel diante de formas eficazes de comunicao.
Um erro na transmisso da informao e todo o processo fica prejudicado.
Gabarito Certo.
43. (CESPE - 2011 - Correios - Analista de Correios - Administrador)
Consolidar e ampliar a imagem da organizao perante os pblicos
de interesse consiste no principal objetivo da comunicao interna.
Resoluo
A comunicao interna tem vrios objetivos. Podemos citar a
transmisso das informaes do planejamento estratgico, ou as novas
diretrizes de segurana, ou mesmo a contratao e demisso de funcionrios.
Dentro de uma viso mais global da comunicao, podemos dizer que ela
possui quatro funes: controle, motivao, expresso emocional e
informao. Mas no h um objetivo mais importante.
Gabarito Errado.
44. (CESPE - 2011 - FUB - Secretrio Executivo) Uma das grandes
barreiras comunicao interpessoal diz respeito aos aspectos
semnticos da linguagem, ou seja, aos diferentes sentidos que as
pessoas associam s palavras de outrem, o que pode causar
desentendimentos decorrentes de interpretaes equivocadas.
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Resoluo
Semntica sentido. A palavra, como vimos, pode expressar uma srie
de coisas, a depender de outros fatores, como expresso corporal, entonao,
contexto etc. Vimos com a brincadeira proposta por Robbins que possvel a
confuso de sentidos em uma mesma frase. Certamente que fator de
extrema importncia no processo de comunicao.
Gabarito Certo.
45. (CESPE - 2011 - FUB - Secretrio Executivo) Para que haja
adequado posicionamento da marca de uma empresa, necessrio
que, ao se adotar uma estratgia de comunicao, sejam
considerados tanto o pblico interno, formado pelos funcionrios e
administradores, quanto o externo, composto de clientes, parceiros
comerciais, acionistas, entre outros participantes.
Resoluo
A comunicao deve sempre levar em considerao o emissor e o
receptor, alm de outros elementos, como visto em aula. Nesse sentido, na
comunicao de marketing imprescindvel que seja considerado o pblico
(interno e externo) para a eficcia do que se deseja transmitir. comum
empresas adotarem estratgias de comunicao diferentes para o pblico
interno e o externo.
Uma observao necessria. Aos que estudaram os stakeholders,
pblico interno e externo, devem se perguntar se no estaria errada a questo
por considerar que os acionistas so pblico externo. Nesse ponto, temos que
dar crdito questo, porque, ao no se especificar qual tipo de acionista, ela
se blinda contra recursos. H os acionistas gerentes e h aqueles somente
investidores. Os gerentes so considerados pblico interno, isso porque
convivem no dia a dia da organizao ditando seu rumo. Os meramente
investidores no so responsveis pelo rumo da organizao e no tm poder
de gerencia, por isso so considerados pblico externo. Certamente esses
ltimos so stakeholders, mas no podem ser considerados pblico interno.
Gabarito Certo.
46. (CESPE - 2011 - FUB - Secretrio Executivo) Em uma empresa,
estabelece-se entre pessoas de mesmo nvel hierrquico a
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comunicao
horizontal,
considerada
prejudicial
ao
bom
funcionamento das atividades organizacionais, que devem ser
pautadas pela competio entre departamentos.
Resoluo
A comunicao horizontal (ou lateral) pode ser boa ou ruim, a depender
de seu uso e do objetivo da alta gerencia. Ela tem a vantagem da rapidez, mas
tem a desvantagem de ser menos controlvel. Por isso a questo est errada.
Gabarito Errado.
47. (CESPE - 2008 - TCU - Analista de Controle Externo) necessrio
que a organizao defina o processo de comunicao adequado a
ela, o que inclui mecanismos de gerenciamento das informaes em
seus diversos nveis.
Resoluo
Exato. O planejamento da organizao deve passar pelas formas de
comunicao. Sem uma correta comunicao, a empresa se perde em seus
propsitos sem que haja o correto entendimento por parte dos executores das
aes.
Gabarito Certo.
48. (CESPE - 2008 - TCU - Analista de Controle Externo) Uma
organizao com unidades situadas em todas as regies do Brasil
possui um sistema de comunicao focado na disponibilizao de
informaes por meio de intranet e por outros meios virtuais. Foram
desenvolvidos sistemas de informao com grandes bases de dados,
que podem ser acessados de acordo com perfis previamente
definidos.
Na situao considerada, gerentes so fontes valiosas de
informaes a respeito da organizao, visto que devem intermediar
a implementao de estratgias junto s equipes operacionais.
Resoluo
Se a informao disponibilizada de acordo com o perfil, quer dizer que
h um filtro entre o que deve ser passado diretamente e o que deve ser
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passado atravs dos gerentes. Nesse caso, os gerentes tm papel primordial
para a transmisso da informao descendente.
Gabarito Certo.
49. (CESPE - 2008 - TCU - Analista de Controle Externo) Os
funcionrios so os nicos responsveis por buscar as informaes
necessrias realizao de seus trabalhos.
Resoluo
Cabe a todos os nveis hierrquicos a transmisso da informao e
tambm ao funcionrio a busca da informao. No responsabilidade
somente de um ou de outro. Na verdade, um jogo de interesses. Quem tem
mais interesse na informao, deve garantir que ela seja passada
corretamente.
Gabarito Errado.
50. (CESPE - 2010 - MPS - Administrador) Os canais de comunicao
que tm carter extremamente pessoal, como, por exemplo,
conversas face a face, devem ser evitados a fim de se preservar o
profissionalismo e a formalidade nos processos de comunicao
organizacional.
Resoluo
A comunicao informal extremamente usada nas organizaes.
imprescindvel, de certa forma. Isso porque se for necessrio sempre a
comunicao pelas vias formais, a organizao deixa de ser competitiva e
dinmica. A grande questo fazer com que a comunicao informal trabalhe
a favor da organizao.
Gabarito Errado.
51. (CESPE - 2010 - MPS - Administrador) No prestar ateno aos
silncios de uma conversa considerado falha no processo de
comunicao, visto que se perde uma parte vital da mensagem.

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Resoluo
Essa a comunicao no-verbal proposta por Robbins. Apesar de ela ser
importante, a mensagem passada pela via verbal. A no verbal complementa
e tambm informa, mas no a parte vital da comunicao.
Gabarito Errado.
52. (CESPE - 2008 - TCU - Analista de Controle Externo Planejamento e Gesto) Para a cincia da administrao, realiza
uma delegao o gestor que decide pela transferncia de
atribuies de um rgo para outro da organizao.
Resoluo
Deixemos uma coisa bem clara aqui. A delegao tem tudo a ver com a
hierarquia. Portanto, quando uma questo nos falar em empoderamento ou
delegao, buscaremos indcios de hierarquia. transferncia de poder de
cima para baixo. Ok?
Nesse caso, como sabemos que no h hierarquia entre rgos
(Administrao Direta) no podemos falar em hierarquia, muito menos em
delegao.
Gabarito Errado.
53. (CESPE - 2011 - TJ-ES - Analista Judicirio - Administrao) No
h correlao entre a amplitude administrativa e a necessidade de
delegao no mbito de uma organizao.
Resoluo
Amplitude administrativa, amplitude de controle ou ainda amplitude de
superviso, refere-se ao nmero de subordinados que um chefe pode
supervisionar pessoalmente, de maneira efetiva e adequada.
Se h uma amplitude muito grande, a necessidade de delegao
aumenta, isso porque muitos liderados para um lder gera um volume muito
grande de demandas e responsabilidades, naturalmente, quanto mais ajuda o
lder tiver, mais eficaz ser a sua deciso.
Gabarito Errado.
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54. (Cespe - 2010 - Abin - Agente Tcnico De Inteligncia Administrao) A delegao de autoridade, vinculada aos nveis
hierrquicos de uma instituio, independe do tipo de estrutura
organizacional centralizada ou descentralizada.
Resoluo
A delegao de autoridade nada mais que repassar o poder de deciso
para determinada pessoa. Isso pode ser feito tanto em organizaes
centralizadas como descentralizadas.
Gabarito Certo.
55. (Cespe - 2010 - Abin - Agente Tcnico De Inteligncia - rea De
Administrao) A descentralizao atinge, geralmente, diversos
nveis hierrquicos, ao passo que a delegao restringe-se a um
nico nvel.
Resoluo
A delegao, como sabemos, a transferncia momentnea do poder
para um subordinado. Depende sempre de relao de hierarquia. Quando
falamos em descentralizao, h uma conotao de um processo mais amplo
que, apesar de trabalhar com a delegao de competncias, tem o condo de
distribuir a competncia (ora absoluta) para os nveis mais baixos em um
volume maior. So conceitos contguos, que diferem com relao sua
amplitude.

DESCENTRALIZAO

DELEGAO

Ligada ao cargo

Ligada pessoa.

Geralmente
atinge
nveis hierrquicos

vrios Atinge
um
hierrquico

nvel

Carter mais formal

Carter mais informal

Menos pessoal

Mais pessoal

Mais estvel no tempo

Menos estvel no tempo

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Gabarito Certo.
56. (Cesgranrio - 2009 - IBGE - Agente Censitrio) O processo de
delegao corresponde (ao)
a) disposio dos indivduos em uma ordem, de acordo com seu poder
crescente de deciso.
b) localizao
organizao.

da

autoridade

de

deciso

prxima

ao

topo

da

c) transferncia de poder de deciso sobre tarefas especficas para


posies inferiores na hierarquia.
d) dever de um funcionrio desempenhar uma atividade que lhe foi
atribuda.
e) direito formal dos gerentes em tomar decises e alocar recursos
para alcanar resultados desejados pela organizao.
Resoluo
A delegao se relaciona com a hierarquia, com a transferncia de poder.
A dica sempre procurarmos alguma alternativa que nos traga alguma coisa
nesse sentido. Neste caso, a letra (c) nos traz exatamente o que queremos:
hierarquia + poder + transferncia.
Gabarito letra (c).
QUESTES COMENTADAS EM AULA
1. (FCC - 2006 - BACEN - Analista Administrativo) O processo de
horizontalizao das organizaes, ou reduo do nmero de nveis
hierrquicos, estimulou a prtica do:
a)empowerment.
b) Coaching.
c) laisser-faire.
d) Mentoring.
e) diretivismo.

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Resoluo
Um dos efeitos do empoderamento o achatamento dos nveis
hierrquicos. H uma diminuio natural da quantidade de nveis, tornando a
organizao mais horizontal. Esse um dos grandes motivos pelos quais o
empoderamento difcil de ser implantado. Em organizaes mais antigas, os
detentores de poder se recusam a dividi-lo e aceitar que as decises possam
ser tomadas na base.
Gabarito letra (a)
2. (Cespe - 2012 - STJ - Analista Judicirio - Psicologia) Sob a
perspectiva do simbolismo organizacional, as organizaes so
culturas de constantes trocas de conhecimentos.
3. (Cespe - 2012 - STJ - Analista Judicirio - Psicologia) O clima
organizacional representa um retrato da organizao em
determinado momento sendo, pois, mutvel capaz de
influenciar o comportamento e o desempenho dos indivduos na
organizao.
4. (Cespe - 2012 - STJ - Analista Judicirio - Psicologia) Os padres
culturais das organizaes moldam os comportamentos, do sentido
aos pensamentos e canalizam as emoes, sendo, pois, mecanismos
de controle organizacional.
5. (Cespe - 2010 - STM - ANALISTA JUDICIRIO - PSICOLOGIA) A
cultura organizacional holstica, compartilhada, construda
socialmente, aprendida, intangvel e determinada historicamente.
6. (Cespe - 2010 - STM - ANALISTA JUDICIRIO - PSICOLOGIA) Os
contedos explcitos introjetados e partilhados pelos indivduos,
como, por exemplo, crenas, comportamentos, regras, vises de
mundo e significados, compem a dimenso mais subjetiva do clima
organizacional.
7. (Cespe - 2010 - TJ/ES - Analista Judicirio - Administrativa) O
processo de socializao de novo funcionrio uma das formas de
transmisso da cultura organizacional.
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8. (Cespe - 2010 - TJ/ES - Analista Judicirio - Administrativa) So


nveis da cultura organizacional: artefatos observveis, valores e
pressupostos bsicos.
9. (Cespe - 2011 - ECT - Analista de Correios Administrador) A
anlise de cultura organizacional divide-se em nveis. O primeiro
desses nveis composto por suposies comuns, histrias, rituais e
verdades implcitas.
10. (Cespe - 2011 - ECT - Analista de Correios Administrador) A
cultura organizacional ou corporativa envolve o compartilhamento
de valores entre colaboradores de uma mesma organizao,
podendo orientar suas condutas.
11. (Cespe - 2011 - ECT - Analista de Correios Administrador)
Devido a caractersticas muito peculiares, empresas do mesmo ramo
de atuao costumam ter culturas idnticas.
12. (Cespe - 2008 - Min. Comunic. - Administrao) A cultura
organizacional existente no Ministrio das Comunicaes a mesma
dos demais rgos pblicos brasileiros, em suas trs esferas:
federal, estadual e municipal.
13. (Cespe - 2008 - Min. Comunic. - Administrao) A anlise da
cultura organizacional vislumbrada efetivamente nas normas
formais e escritas existentes na organizao.
14. (Cespe - 2008 - Min. Comunic. - Administrao) Um servidor que
marcou a histria do Ministrio, sendo citado como exemplo e
modelo a ser seguido pelos novos ingressantes, deve ser entendido
como exemplo de artefato da cultura organizacional.
15. (Cespe - 2008 - Min. Comunic. - Administrao) A sobrevivncia e
o crescimento da organizao dependem da manuteno intocada
de sua cultura organizacional, de modo a fazer frente s mudanas
do ambiente externo.

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16. (Cespe - 2008 - Min. Comunic. - Administrao) Na tradicional
classificao de trs nveis da cultura organizacional, as
pressuposies bsicas constituem o terceiro nvel, o mais ntimo,
profundo e oculto.
17. (Cespe - 2008 - Min. Comunic. - Administrao) Na tradicional
classificao de trs nveis da cultura organizacional, o primeiro
nvel corresponde aos valores compartilhados, que apresentam para
as pessoas da organizao as razes pelas quais elas desenvolvem
as tarefas.
18. (Cespe - 2008 - Min. Comunic. - Administrao) A cultura
organizacional um dos fatores determinantes do clima
organizacional.
19. (ESAF - 2013 - DNIT - Tcnico Administrativo) Para Spector
(2007) a motivao um estado interior que leva uma pessoa a
emitir determinados tipos de comportamentos. Sobre motivao,
correto afirmar:
a) a motivao extrnseca encontra-se no interior de cada pessoa e
est normalmente associada a um desejo. O desejo que impulsiona
os indivduos para uma ao.
b) segundo a definio de motivao intrnseca, as pessoas somente
podem ser motivadas por outra pessoa, o individuo no capaz de
motivar-se sozinho.
c) motivos cognitivos so baseados no conhecimento, nas opinies ou
crenas de uma pessoa.
d) Maslow define cinco necessidades bsicas para o comportamento
humano: fisiolgicas, segurana, conhecimento, estima e poder.
e) a necessidade de poder positiva quando o gerente quer comandar
o grupo pela persuaso e convencimento de suas ideias e negativa
quando utiliza o poder para manipular o grupo.
20. (Cespe - 2012 - INPI - Administrao) A autoeficcia, um
componente da teoria da aprendizagem social, estipula que o
comportamento motivado depende da expectativa de que se pode
realizar com sucesso determinada ao.

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21. (ESAF - 2012 - Receita Federal - Analista Tributrio da Receita
Federal) Na questo abaixo, selecione a opo que melhor
representa o conjunto das afirmaes, considerando C para
afirmativa correta e E para afirmativa errada.
I. Os fatores motivacionais, mesmo que mantidos, no so os
responsveis pela reteno das pessoas nas organizaes.
II. um pressuposto do processo de motivao humana que o
comportamento humano orientado para objetivos pessoais.
III. Em relao ao ciclo motivacional humano, uma necessidade pode
ser satisfeita ou frustrada, no sendo possvel nenhuma forma de
compensao.
a) E - E - C
b) C - E - E
c) C - C - E
d) C - E - C
e) E - C - E
22. (Cespe - 2008 - SEAD) Segundo a teoria da expectncia (VIE), a
expectncia definida como a expectativa de que os resultados
almejados pelo indivduo sero alcanados por meio de uma
determinada ao.
23. (ESAF - 2004 - CGU - Analista de Finanas e Controle) Uma das
funes da administrao est relacionada liderana e
motivao. Indique se as afirmativas a seguir so verdadeiras (V)
ou falsas (F).
( ) A teoria sobre motivao de Maslow pressupe a existncia de
fatores higinicos que, quando presentes, evitam insatisfao, mas
no so suficientes para motivar.
( ) A partir do estudo de diferentes dimenses do modelo
organizacional, Likert identifica quatro sistemas de organizaes:
autoritrio
coercitivo,
autoritrio
benevolente,
consultivo
e
participativo.
( ) A liderana voltada para a tarefa tem como preocupao o alcance
dos objetivos individuais, enquanto a liderana voltada para as
pessoas estabelece metas.

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( ) Uma das formas de enriquecimento do trabalho atravs de rodzio
de cargos, autocontrole, treinamento, participao em grupos de
aprimoramento.
a) V, F, V, F
b) F, V, F, V
c) V, V, F, F
d) F, F, V, V
e) F, V, F, F
24. (Cespe - 2010 - TJES - Analista Judicirio) Os subordinados de
uma equipe cujo lder adote uma liderana no estilo X, conforme
Douglas McGregor, tm um nvel de dependncia elevado em
relao ao lder.
25. (Cespe - 2010 - TJES - Analista Judicirio) Os subordinados
liderados por um chefe que adota um estilo Y, conforme
preconizado por Douglas McGregor, geralmente tm dificuldades
para desenvolver relacionamentos interpessoais entre si e com o
chefe francos e espontneos.
26. (Cespe - 2010 - STM - Analista Judicirio Administrao) A
teoria da equidade e a teoria da expectativa podem ser
consideradas teorias de contedo da motivao no trabalho.
27. (Cespe - 2010 - ABIN - Oficial Tcnico De Inteligncia
Psicologia) Consoante as teorias da equidade e da expectncia, um
dos agentes motivadores nos ambientes organizacionais consiste no
valor da remunerao.
28. (Cespe - 2010 - ABIN - Oficial Tcnico De Inteligncia
Psicologia) A motivao pessoal para o trabalho pode variar tanto
em um mesmo indivduo quanto entre indivduos, conforme o
ambiente organizacional e a natureza da atividade a ser
desempenhada.
29. (Cespe - 2010 - ABIN - Oficial Tcnico De Inteligncia
Psicologia) De acordo com a teoria da equidade, a motivao
pessoal
depende
do
esforo
empreendido
para
alcanar
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determinado objetivo e da atrao que esse resultado exerce sobre
o indivduo.
30. (ESAF - 2012 - Receita Federal - Auditor Fiscal da Receita
Federal)Entre as afirmativas sobre o processo decisrio, assinale a
opo correta.
a) Em um sistema autoritrio benevolente, o processo de deciso
altamente descentralizado, com delegao ampla de autoridade.
b) Em qualquer sistema de gesto, o processo decisrio controlado
por polticas e diretrizes e pela delegao de autoridade.
c) Em um sistema participativo, o processo de deciso envolve
decises tomadas sempre no nvel operacional.
d) Em um sistema consultivo, o processo de deciso participativoconsultivo e a deciso final acontece em qualquer nvel hierrquico.
e) Em um sistema autoritrio coercitivo, o processo de deciso
altamente centralizado, sobrecarregando o nvel institucional.
31. (ESAF 2012 Receita Federal Analista Tributrio) Na questo
abaixo, selecione a opo que melhor representa o conjunto das
afirmaes, considerando C para afirmativa correta e E para
afirmativa errada:
I. O perfil conservador e burocrtico de gerentes est sendo
progressivamente substitudo pelo perfil que promove a participao e
o debate.
II. O gerente, nos tempos atuais, no aceita ser visto como um rbitro
que ouve as diversas partes e tem a responsabilidade da tomada da
deciso final.
III. O modelo mais atual de gesto de pessoas no reconhece a
existncia de conflitos, e a coeso entre as pessoas obtida por meio
de decises de cima para baixo.
a) E - E - C
b) C - E - E
c) C - C - E
d) C - E - C
e) E - C E

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32. (ESAF - 2009 - ANA - Analista Administrativo - Administrao)2 O reflexo do exerccio da Liderana o resultado alcanado pelo
lder em relao s pessoas que influencia. Para o Lder que ocupa
uma posio formal dentro da organizao, um desafio identificar
o estilo de liderana que deve aplicar a cada uma das circunstncias
que vivencia no cotidiano. Considerando o contexto de liderana,
selecione a opo correta.
a) Na diviso do trabalho, o lder autocrtico determina a tarefa de
cada um e cada qual escolhe seu companheiro de trabalho. Na
liderana democrtica, o grupo decide sobre a diviso de trabalho e
sobre o parceiro de cada um.
b) Na programao dos trabalhos, tanto o lder democrtico como o
liberal no interferem de nenhuma forma nas decises do grupo.
c)
As
caractersticas
comportamentais
predominantes
dos
subordinados do lder liberal e do lder democrtico so similares
quanto escolha do que fazer e quando fazer.
d) O volume dos resultados produzidos pelo exerccio da liderana
autocrtica maior, porm a frustrao e agressividade tambm.
e) Grupos submetidos s lideranas liberais e democrticas tendem ao
individualismo e a ignorar o lder com o passar do tempo.
33. (ESAF - 2012 - DNIT - Analista Administrativo)
abordagens tradicionais que estudam liderana so:

As

trs

a) Abordagem por traos, abordagem comportamental e abordagem


situacional.
b) Abordagem por traos, abordagem comportamental e abordagem
estratgica.
c) Abordagem supervisora, abordagem comportamental e abordagem
estratgica.
d) Abordagem
estratgica.

por

traos,

e) Abordagem
supervisora.

situacional,

abordagem
abordagem

situacional
por

traos

abordagem

abordagem

34. (ESAF - 2012 - DNIT - Analista Administrativo)Estilo de liderana


o padro recorrente de comportamento exibido pelo lder. Para os
autores White e Lippitt, existem trs estilos bsicos de liderana:
I. Liderana Autocrtica
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II. Liderana Liberal
III. Liderana Democrtica
Representam a participao dos lderes:
A. O lder no faz nenhuma tentativa de avaliar ou regular o curso das
coisas. Faz apenas comentrios quando perguntado.
B. O lder pessoal e dominador nos elogios e nas crticas ao trabalho
de cada um.
C. O lder procura ser um membro normal do grupo. objetivo e
estimula com fatos, elogios ou crticas.
Marque a opo que relaciona corretamente o estilo de liderana
participao do lder.
a) I A; II B; III C
b) I A; II C; III B C
c) I B; II A; III C
d) I B; II C; III A
e) I C; II B; III A
35. (Cespe- 2010Serpro - Analista Gesto de Pessoas) De acordo
com as teorias contingenciais de liderana, o que determina o
comportamento do lder so seus traos disposicionais.
36. (Cespe 2011 TCU AFCE Psicologia) No modelo de grid
gerencial de Blake e Mouton, a liderana9.9 considera o nvel de
maturidade profissional dos liderados como condio para a
influncia do lder.
37. (Cespe 2011 TCU AFCE Psicologia) De acordo com a
liderana situacional de Hersey e Blanchard, se os subordinados
apresentarem baixo nvel de domnio das tarefas a eles destinadas,
o lder deve adotar o estilo determinar (E1).
38. (Cespe 2011 TCU AFCE Psicologia) Visto que a liderana
se refere influncia interpessoal sendo determinadas
caractersticas do lder valorizadas, as quais atuam como modelo de
comportamento de seus liderados , correto afirmar que a teoria
dos traos de personalidade tem validade cientfica.
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39. (Cespe 2008 SEAD/SES Analista Administrativo Gesto de
Pessoal) Segundo a grade de Liderana de Blake e Mouton (1986),
abordagem muito conhecida na rea, o estilo denominado clube de
campo aquele em que o gerente possui muitapreocupao com as
pessoas e muita preocupao com a produo.
40. (Cespe 2008 SEAD/SES Analista Administrativo Gesto de
Pessoal) De acordo com a teoria da contingncia de Fiedler (1978),
aliderana uma funo da pessoa e da situao.
41. (Cespe 2010 TJ-ES Analista Judicirio) Segundo o modelo
de liderana caminho-meta, um funcionrio com lcus de controle
interno mais compatvel com uma liderana diretiva.
42. (CESPE - 2012 - TJ-AC - Analista Judicirio - Administrao)
Existem duas formas de comunicao organizacional: a oral e a
escrita, que podem ser auxiliadas por recursos visuais, e podem
ocorrer de cima para baixo, de baixo para cima e lateralmente.
43. (CESPE - 2011 - PREVIC - Analista Administrativo) A
comunicao, base de qualquer processo administrativo em uma
organizao, influencia fortemente a imagem institucional, por isso,
deve compor o planejamento estratgico da organizao.
44. (CESPE - 2011 - Correios - Analista de Correios - Administrador)
Consolidar e ampliar a imagem da organizao perante os pblicos
de interesse consiste no principal objetivo da comunicao interna.
45. (CESPE - 2011 - FUB - Secretrio Executivo) Uma das grandes
barreiras comunicao interpessoal diz respeito aos aspectos
semnticos da linguagem, ou seja, aos diferentes sentidos que as
pessoas associam s palavras de outrem, o que pode causar
desentendimentos decorrentes de interpretaes equivocadas.
46. (CESPE - 2011 - FUB - Secretrio Executivo) Para que haja
adequado posicionamento da marca de uma empresa, necessrio
que, ao se adotar uma estratgia de comunicao, sejam
considerados tanto o pblico interno, formado pelos funcionrios e
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administradores, quanto o externo, composto de clientes, parceiros
comerciais, acionistas, entre outros participantes.
47. (CESPE - 2011 - FUB - Secretrio Executivo) Em uma empresa,
estabelece-se entre pessoas de mesmo nvel hierrquico a
comunicao
horizontal,
considerada
prejudicial
ao
bom
funcionamento das atividades organizacionais, que devem ser
pautadas pela competio entre departamentos.
48. (CESPE - 2008 - TCU - Analista de Controle Externo) necessrio
que a organizao defina o processo de comunicao adequado a
ela, o que inclui mecanismos de gerenciamento das informaes em
seus diversos nveis.
49. (CESPE - 2008 - TCU - Analista de Controle Externo) Uma
organizao com unidades situadas em todas as regies do Brasil
possui um sistema de comunicao focado na disponibilizao de
informaes por meio de intranet e por outros meios virtuais. Foram
desenvolvidos sistemas de informao com grandes bases de dados,
que podem ser acessados de acordo com perfis previamente
definidos.
Na situao considerada, gerentes so fontes valiosas de
informaes a respeito da organizao, visto que devem intermediar
a implementao de estratgias junto s equipes operacionais.
50. (CESPE - 2010 - MPS - Administrador) Os canais de comunicao
que tm carter extremamente pessoal, como, por exemplo,
conversas face a face, devem ser evitados a fim de se preservar o
profissionalismo e a formalidade nos processos de comunicao
organizacional.
51. (CESPE - 2010 - MPS - Administrador) No prestar ateno aos
silncios de uma conversa considerado falha no processo de
comunicao, visto que se perde uma parte vital da mensagem.
52. (CESPE - 2008 - TCU - Analista de Controle Externo Planejamento e Gesto) Para a cincia da administrao, realiza
uma delegao o gestor que decide pela transferncia de
atribuies de um rgo para outro da organizao.
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53. (CESPE - 2011 - TJ-ES - Analista Judicirio - Administrao) No


h correlao entre a amplitude administrativa e a necessidade de
delegao no mbito de uma organizao.
54. (Cespe - 2010 - Abin - Agente Tcnico De Inteligncia Administrao) A delegao de autoridade, vinculada aos nveis
hierrquicos de uma instituio, independe do tipo de estrutura
organizacional centralizada ou descentralizada.
55. (Cespe - 2010 - Abin - Agente Tcnico De Inteligncia - rea De
Administrao) A descentralizao atinge, geralmente, diversos
nveis hierrquicos, ao passo que a delegao restringe-se a um
nico nvel.
56. (Cesgranrio - 2009 - IBGE - Agente Censitrio) O processo de
delegao corresponde (ao)
a) disposio dos indivduos em uma ordem, de acordo com seu poder
crescente de deciso.
b) localizao
organizao.

da

autoridade

de

deciso

prxima

ao

topo

da

c) transferncia de poder de deciso sobre tarefas especficas para


posies inferiores na hierarquia.
d) dever de um funcionrio desempenhar uma atividade que lhe foi
atribuda.
e) direito formal dos gerentes em tomar decises e alocar recursos
para alcanar resultados desejados pela organizao.
57. (FCC - 2006 - BACEN - Analista Administrativo) O processo de
horizontalizao das organizaes, ou reduo do nmero de nveis
hierrquicos, estimulou a prtica do:
a)empowerment.
b) Coaching.
c) laisser-faire.
d) Mentoring.
e) diretivismo.
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GABARITO DAS QUESTES


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B
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23 C
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C
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C
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AULA 06 - CONTROLE. CARACTERSTICAS. TIPOS, VANTAGENS E
DESVANTAGENS.
SISTEMA
DE
MEDIO
DE
DESEMPENHO
ORGANIZACIONAL.
A aula ser curtinha hoje. Depois de aulas densas e pesadas, vem um
descanso merecido. Isso porque parte j foi estudada (Balanced Scorecard) e
tambm pela relevncia que as provas do ao controle. H uma incidncia
muito menor nas provas. Mas no se engane, pode estar aqui a sua questo
extra. Como h menor incidncia, complementei com algumas questes extras
de outras bancas.
1. CONTROLE
O processo de controle consiste em trs etapas distintas: 1) medir o
desempenho real; 2) comparar o desempenho real com o padro; e 3) tomar
medidas administrativas para corrigir os desvios.
Antes de considerarmos cada etapa, devemos estar cientes de que para
se comparar o desempenho atual com o padro, imperativo que haja um
padro. Geralmente esse padro criado quando ainda da funo
planejamento, por isso, o planejamento precisa preceder ao controle.
Medio
As quatro fontes mais comuns de medio do desempenho so a
observao pessoal, os relatrios estatsticos, os relatrios orais e os relatrios
escritos. Cada um tem seus pontos fortes e fracos.
Observao pessoal proporciona conhecimento direto e ntimo da
atividade em si, a informao no filtrada pelos outros. Isso permite uma
cobertura ampla, porque as pequenas atividades de desempenho podem ser
observadas tanto como as grandes. Entretanto, ela est sujeita a
tendenciosidades de percepo, alm de consumir muito tempo. Por fim, os
funcionrios podem entender a observao do gerente como falta de confiana.
Relatrios estatsticos o uso de computadores torna a gerao desses
relatrios mais fcil. comum o uso de grficos, tabelas, diagramas tornando
os relatrios mais diretos e eficazes. Entretanto, o seu uso est restrito ao que
est no computador, o que proporciona informaes limitadas sobre uma
atividade. As estatsticas relatam apenas algumas reas-chave e
frequentemente podem ignorar fatores importantes que em geral so
subjetivos.
Relatrios orais so as conferncias, reunies, conversas de pessoa
para pessoa ou telefonemas. As vantagens e desvantagens so semelhantes s
da observao pessoal. Historicamente, uma das dificuldades dos relatrios
orais est em documentar as informaes para referencias posteriores.
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Relatrios escritos assim como os relatrios estatsticos, eles so mais
lentos, porm mais formais que as medies orais diretas e indiretas. Essa
formalidade acaba proporcionando uma abrangncia e brevidade maior do que
as encontradas nos relatrios orais. Alem disso, os relatrios escritos so
fceis de catalogar e referenciar.
Robbins, entretanto, afirma que o que medimos mais importante para
o processo de controle do que como medimos. que, na verdade, quando se
escolhe o que ser medido, indiretamente informa-se ao funcionrio qual ser
a parte do trabalho dele medida e essa tida como uma atividade
imprescindvel para o funcionrio. Em outros termos, a preferncia ser dada
quela atividade objeto de controle.
Comparao do desempenho real com os objetivos planejados
Alguns autores afirmam que a primeira etapa seria a definio dos
padres. Robbins defende que a definio dos padres est ligada ao
planejamento. Pode ser que ocorra na prova as duas posies, por isso,
ateno.
A comparao do desempenho real com os padres pressupe, como
sabemos, a definio de padres. Tendo em vista esses padres, o gerente
determinar qual a amplitude de variao aceitvel.

Esse o formato de um grfico em que h as medies nas linhas em


preto e a amplitude de variao aceitvel so as linhas vermelhas. Percebemos
uma das medies fora do padro aceitvel. O estabelecimento dessa
amplitude de variao aceitvel serve para que o gerente d menor ou maior
ateno ao determinado item de medio.
Correo do desempenho real
Verificado um desvio acima da margem aceitvel, os gerentes tm trs
cursos de ao: 1) no fazer nada; 2) corrigir o problema, ou; 3) rever os
padres.
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Corrigir o desempenho real se a fonte de variao for deficiente, o
gerente desejar uma ao corretiva. Estas podem ser mudanas na
estratgia, estrutura, as prticas de compensao ou programas de
treinamento, reprojeto de cargos ou substituio de funcionrios.
Rever os padres possvel que o desvio seja causado por um padro
irreal (muito baixo ou muito alto). Nesses casos, o padro precisa de ao
corretiva, no o desempenho.
Tipos de controle
A administrao pode implementar o controle antes de comear uma
atividade; enquanto a atividade est acontecendo ou; depois que ela foi
completada.
Controle preventivo o tipo de controle mais desejvel, pois evita os
problemas antecipadamente. Ele direcionado para o futuro, proporcionado
aos gerentes evitar os problemas em vez de remedi-los. O grande seno
desse controle que geralmente se requer informaes oportunas e precisas,
que so difceis de se obter. Com frequncia, os gerentes precisam fazer uso
de outro tipo de controle.
Controle simultneo acontece no desenrolar da atividade. a
oportunidade que a administrao tem de sanar o problema antes que eles
fiquem muito custosos. A forma mais conhecida de controle simultneo a
superviso direta, quando os gerentes mantm proximidade com os
funcionrios e constantemente avaliam seu desempenho. Mas h controles
computadorizados que tambm auxiliam nesse tipo de controle, por exemplo o
corretor ortogrfico do Word.
Controle de feedback o mais comum, pois, depois do ocorrido, j se
tem informaes fartas sobre o fato. Para muitas organizaes, esse o nico
tipo de controle vivel, o caso, por exemplo, de demonstraes financeiras:
quando elas acusam queda nas receitas, as vendas j aconteceram. Nesse
ponto, o que o gerente pode fazer tentar determinar as causas, mas no
mais corrigir a situao. Esse controle tem duas vantagens sobre o controle
preventivo e o controle simultneo. Primeiro, ele fornece aos gerentes
informaes significativas sobre a eficcia de seus esforos de planejamento. O
feedback que indica pouca variao entre o padro e o desempenho real
evidncia de que o planejamento estava no rimo certo. Se o desvio for grande,
o gerente poder usar essa informao para fazer novos planos mais eficazes.
Segunda vantagem, o controle de feedback pode incrementar a motivao dos
funcionrios. As pessoas querem informaes sobre quanto o seu desempenho
est sendo bom. O controle de feedback proporciona essas informaes.
2. INDICADORES DE DESEMPENHO
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Os indicadores so caractersticas mensurveis de processos, produtos
ou servios, utilizadas pela organizao para acompanhar, avaliar e melhorar o
seu desempenho. Podemos dizer que os indicadores de desempenho so uma
relao matemtica que mede, quantitativa ou qualitativamente, atributos de
um processo ou de seus resultados, com o objetivo de comparar esta medida
com metas, pr-estabelecidas, mas para isso, necessitam da definio do que
medir e o padro de referncia de comparao. Dessa forma, os indicadores
servem para determinar o resultado de uma avaliao de desempenho.
Martins (1999) define as principais caractersticas de um modelo de
avaliao de desempenho: ser congruente com a estratgia competitiva; ter
medidas financeiras e no-financeiras; direcionar e suportar a melhoria
contnua; identificar tendncias e progressos; facilitar o entendimento das
relaes de causa e efeito; ser facilmente inteligvel para os funcionrios;
abranger todo o processo, desde o fornecedor at o cliente; disponibilizar
informaes em tempo real para toda a organizao; ser dinmico; influenciar
a atitude dos funcionrios; e avaliar grupos, e no indivduos.
As medidas de desempenho so influenciadas pela estrutura
organizacional, pelo ambiente operacional e pela estrutura de recompensas
das empresas. Os objetivos da empresa motivam e determinam as metas das
medidas de desempenho e, por sua vez, as medidas de desempenho acusam
quanto foram atingidos.
importante compreender que os indicadores devem obedecer a
princpios. So eles:

Disponibilidade facilidade para a coleta de dados que daro origem ao


indicador.

Simplicidade capacidade que o indicador tem de ser facilmente


interpretado e aplicado.

Baixo custo de obteno custo relativamente baixo para medio em


comparao com o benefcio gerado.

Adaptabilidade capacidade do indicador de se adaptar a mudanas no


ambiente organizacional

Estabilidade garantia de que o indicador possa ser utilizado pela


organizao por um grande perodo de tempo.

Rastreabilidade capacidade de retrocedermos at a origem do


indicador.

Praticidade garantia de que o indicador tenha uma utilidade prtica


para o processo de gesto da organizao.

Representatividade capacidade do indicador de cobrir os aspectos mais


importantes do processo ou atividade a ser medido.

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Os indicadores devem ser capazes de permitir que aos gestores uma
interpretao da realidade, um retrato da organizao sob determinado
aspecto. Por isso, devem ser teis para a tomada de deciso e
acompanhamento dos processos e atividades da organizao.
Ao longo do tempo, a avaliao de desempenho veio agregando atributos
relacionados s reas financeiras e de recursos humanos; s relaes de
causa-efeito e de integrao de atributos da avaliao de desempenho; ao
estudo de cenrios de mercado; ao capital intelectual nas empresas; entre
outros. Com isso, aumentou a multidisciplinaridade de requisitos e a
complexidade no gerenciamento. Na reviso terica foram encontrados os
seguintes 19 modelos: Painel de Controle de Bordo (Tableau de Bord);
Administrao por Objetivos (APO); Mtodo das reas-Chave de Resultado;
Mtodo de Buchele; Mtodo da Avaliao Global de Desempenho de Corra;
BSC The Balanced Scorecard; PMQ Performance Measure Questionnaire;
SMART Strategic Measurement and Reporting Technique; SCD Sete
Critrios de Desempenho; MQMD Modelo Quantum de Medio de
Desempenho; Mtodo de Rummler e Branche; IDPMSB Integrated and
Dynamic Performance Measurement System; Skandia Navigator; Sigma
Sustainability Scorecard; VE - Value Explorer; IDPMSA Integrated and
Dynamic Performance Measurement System; VCS - Value Chain Scoreboard;
PP Performance Prism, e PNQ Prmio Nacional de Qualidade.
Para a escolha dos indicadores, fundamental que se saiba o que se
quer medir. Mas preciso ter a conscincia de que os nmeros, por si s, de
nada valem. A importncia dada de acordo com o contexto. De nada vale a
excelncia em um dos indicadores e a mediocridade nos outros todos.
Uma das mais importantes ferramentas de medio do desempenho o
Balanced Scorecard, como visto na aula 03.
RESOLUO DE QUESTES
1. (CESPE - 2013 - ANP - Analista Administrativo) Controlar implica
reunir e coordenar os recursos humanos, financeiros e de
informao para que os objetivos organizacionais sejam cumpridos.
Resoluo
Se formos observar as funes da administrao, o controle envolve o
processo de monitoramento das atividades para se ter certeza de que elas
esto sendo realizadas como planejado e para corrigir qualquer desvio
significativo.
A funo de administrao descrita na questo a Organizao.
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Gabarito Errado.
2. (CESPE - 2012 - TJ-AC - Analista Judicirio - Administrao) Os tipos
de controle so o preliminar, que ocorre antes das operaes
iniciarem; o simultneo, que ocorre enquanto os planos esto sendo
implementados; e o de feedback, que enfoca o uso da informao
sobre os resultados, no intuito de corrigir desvios em relao aos
parmetros aceitveis.
Resoluo
Controle preventivo o tipo de controle mais desejvel, pois evita os
problemas antecipadamente. Ele direcionado para o futuro, proporcionado
aos gerentes evitar os problemas em vez de remedi-los. O grande seno
desse controle que geralmente se requer informaes oportunas e precisas,
que so difceis de se obter. Com frequncia, os gerentes precisam fazer uso
de outro tipo de controle.
Controle simultneo acontece no desenrolar da atividade. a
oportunidade que a administrao tem de sanar o problema antes que eles
fiquem muito custosos. A forma mais conhecida de controle simultneo a
superviso direta, quando os gerentes mantm proximidade com os
funcionrios e constantemente avaliam seu desempenho. Mas h controles
computadorizados que tambm auxiliam nesse tipo de controle, por exemplo o
corretor ortogrfico do Word.
Controle de feedback o mais comum, pois, depois do ocorrido, j se
tem informaes fartas sobre o fato. Para muitas organizaes, esse o nico
tipo de controle vivel, o caso, por exemplo, de demonstraes financeiras:
quando elas acusam queda nas receitas, as vendas j aconteceram. Nesse
ponto, o que o gerente pode fazer tentar determinar as causas, mas no
mais corrigir a situao. Esse controle tem duas vantagens sobre o controle
preventivo e o controle simultneo. Primeiro, ele fornece aos gerentes
informaes significativas sobre a eficcia de seus esforos de planejamento. O
feedback que indica pouca variao entre o padro e o desempenho real
evidncia de que o planejamento estava no rimo certo. Se o desvio for grande,
o gerente poder usar essa informao para fazer novos planos mais eficazes.
Segunda vantagem, o controle de feedback pode incrementar a motivao dos
funcionrios. As pessoas querem informaes sobre quanto o seu desempenho
est sendo bom. O controle de feedback proporciona essas informaes.
Gabarito Certo.
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3. (ESAF - 2009 - Receita Federal - Analista Tributrio da Receita
Federal) Para uma adequada prtica da funo controle,
necessrio saber que:
a) todos os possveis objetos devem ser controlados de forma
censitria.
b) o controle prescinde do estabelecimento de padres.
c) controlar , eminentemente, comparar.
d) o controle prvio no gera feedback.
e) a avaliao quantitativa prefervel avaliao qualitativa.
Resoluo
Vamos eliminar as alternativas. A letra (a) torna o trabalho da
organizao impossvel. Gastar-se-ia muito dinheiro e tempo para manter esse
tipo de controle. Censo trabalha com todos os itens. A forma usual trabalhar
por amostragem, que a extrao de poro do todo.
A letra (b) usa de uma pegadinha usual das bancas. Prescindir
dispensar; IMprescindir indispensar. Nesse caso a afirmao a de que o
controle dispensa o estabelecimento de padres. Vimos em aula que esse
passo indispensvel. No se compara sem um padro.
A letra (d) todo controle gera feedback. Se ele prvio, concomitante ou
posterior no influi. Controle sem feedback ineficiente, porque o feedback
que gera o conhecimento do defeito para que se possa consertar.
Na letra (e) temos a avaliao qualitativa e quantitativa. Ambas so
importantes, dependendo da finalidade do administrador. No se pode abrir
mo de qualquer delas.
Nos resta a letra (c), o controle basicamente um processo de
comparao do desempenho real com o padro desejado.
Gabarito letra (c).
4. (ESAF - 2009 - MPOG - Especialista em Polticas Pblicas e Gesto
Governamental) Como ao administrativa, um mecanismo de
controle ser considerado eficientemente correto se:
a) possuir carter eminentemente repressor.
b) permitir a identificao de desvios positivos.
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c) for levado a efeito ainda que seu custo supere o do objeto
controlado.
d) for censitrio, quando poderia ser por amostragem.
e) evitar o
monetrios.

uso

de

padres

fsicos,

prestigiando,

apenas,

os

Resoluo
A letra (a) deve ser descartada porque a finalidade do controle reparar
o erro e no reprimir.
A letra (c) est errada porque um dos princpios do controle, que ele
tenha um baixo custo de obteno.
A letra (d) fala em censo, que medir todos os itens. Quando possvel
usar a amostragem, que um procedimento mais barato, no faz sentido usar
a populao inteira (censo).
Letra (e) o estabelecimento de padres deve obedecer ao propsito da
medio. Se a medio demandar padres fsicos (exemplo, produzir 30
unidades por dia), esses devero ser usados.
Resta-nos a letra (b). Claro que o examinador tenta nos pegar, mas se
formos avaliar, ela no est errada. Quando o controle permite a identificao
de desvios positivos, ele sim considerado eficiente. Tambm o quando
identifica os desvios negativos, mas o examinador no nega isso em momento
algum. Por isso esse o nosso gabarito.
Gabarito letra (b).
5. (FCC - 2012 - MPE-AP - Tcnico Ministerial - Auxiliar Administrativo)
O controle que se preocupa com a empresa, organizao ou rgo
pblico no passado chamado de
a) Prvio.
b) Simultneo.
c) Intermedirio.
d) Feedback.
e) Monitoria.
Resoluo
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Quando se fala em controle a posteriori (posterior), falamos em controle
de feedback. Ele quem controla o passado. O prvio controla o futuro, e o
concomitante o presente.
Gabarito letra (d).
6. (ESAF - 2009 - ANA - Analista Administrativo - Administrao)
Considere a seguinte definio: Indicadores so desenvolvidos e
utilizados pelos gerentes visando atingir metas organizacionais.
Analise as afirmativas que se seguem e selecione a opo que
melhor representa o resultado de sua anlise:
( ) Uma das razes para que muitas empresas sejam incapazes de
gerenciar a sua manuteno a falta de indicadores de desempenho
adequados;
( ) A principal funo dos indicadores de desempenho indicar
oportunidades de melhora dentro das organizaes;
( ) Medidas de desempenho devem ser utilizadas para apontar pontos
fracos dos processos organizacionais.
a) C, C, C
b) C, C, E
c) C, E, E
d) E, E, E
e) E, C, E
Resoluo
( ) Uma das razes para que muitas empresas sejam incapazes de
gerenciar a sua manuteno a falta de indicadores de desempenho
adequados;
Exatamente. Os indicadores de desempenho servem para medir a
situao atual da empresa. Como no possvel ao dono verificar 100% das
atividades da empresa, os indicadores lhe servem como parmetros para saber
se e onde a interveno necessria.
Item certo.
( ) A principal funo dos indicadores de desempenho indicar
oportunidades de melhora dentro das organizaes;
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Podemos dizer que sim. Eles servem de subsdios ao administrador para
tomar as decises corretas.
Item certo.
( ) Medidas de desempenho devem ser utilizadas para apontar pontos
fracos dos processos organizacionais.
Esse o intuito. Pode parecer antagnico anterior, mas a correta medio
dos pontos fracos e fortes subsidiam o administrador na tomada de deciso
quanto a uma oportunidade ou ameaa. So interligados e dependentes.
Item certo.
Gabarito letra (a).
7. (ESAF 2012 AFRFB) S se gerencia aquilo que se mede.
Tomando-se a afirmativa como verdadeira, correto afirmar que:
a) indicadores so valores, no devendo ser interpretados como regras
que associam prticas sociotcnicas a escalas.
b) indicadores somente so aplicveis a medies de objetivos
vinculados ao planejamento estratgico.
c) se for possvel de medir, deve-se construir indicadores
independentemente do que vai ser medido ou da complexidade da
medio.
d) indicador um dado que juntamente com outros pode auxiliar o
administrador na tomada de deciso.
e) os indicadores somente podem ser quantitativos, pois valores
qualitativos so impossveis de medir.
Resoluo
a) indicadores so valores, no devendo ser interpretados como regras
que associam prticas sociotcnicas a escalas.
A viso sociotcnica aquela em que se acredita que as tarefas possam
ser alteradas de tal forma que a interface entre ambiente e o grupo seja
facilitada.
De qualquer forma, eu acho que foi colocada essa palavra pra complicar
nossa questo, porque ela pouco influi no resultado.

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Na verdade, o que temos que nos ater aqui com a afirmao de que os
indicadores no devem ser interpretados como regras que associam trabalhos
a escalas.
Essa afirmao completamente errada, isso porque os indicadores s
se prestam a isso. dada uma valorao ao trabalho, e esse trabalho
comparado com uma escala pr-definida pela administrao. Essa escala que
nos dir se o trabalho est satisfatrio ou no.
Item errado.
b) indicadores somente so aplicveis a medies de objetivos
vinculados ao planejamento estratgico.
Nem sempre. H indicadores para todos os nveis hierrquicos, e cada
um tem o seu propsito. Podemos dizer, entretanto, que boa parte dos
indicadores saem do planejamento estratgico, isso porque necessrio medir
o desenvolvimento da organizao em torno do caminho geral.
Item errado.
c) se for possvel de medir, deve-se construir indicadores
independentemente do que vai ser medido ou da complexidade da
medio.
Nem tudo que deve ser medido. Devemos nos ater aos princpios dos
indicadores:

Disponibilidade facilidade para a coleta de dados que daro origem ao


indicador.

Simplicidade capacidade que o indicador tem de ser facilmente


interpretado e aplicado.

Baixo custo de obteno custo relativamente baixo para medio em


comparao com o benefcio gerado.

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organizao por um grande perodo de tempo.

Rastreabilidade capacidade de retrocedermos at a origem do


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para o processo de gesto da organizao.

Representatividade capacidade do indicador de cobrir os aspectos mais


importantes do processo ou atividade a ser medido.

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Item errado.
d) indicador um dado que juntamente com outros pode auxiliar o
administrador na tomada de deciso.
Esse o nosso gabarito. Como dissemos em aula, o indicador sozinho
no nos diz nada. preciso conjug-lo com outras informaes para que ele
seja um instrumento de gesto.
Item certo.
e) os indicadores somente podem ser quantitativos, pois valores
qualitativos so impossveis de medir.
Os indicadores podem ser quantitativos ou qualitativos. Claro que
possvel de se medir valores qualitativos. possvel que atribuamos conceito
(bom, muito bom, timo, satisfatrio, positivo, negativo) ao que queremos
medir. Nem tudo pode ser medido por nmeros.
Item errado.
Gabarito letra (d).
8. (Cespe - 2010 - Inmetro - Analista Executivo) Considerando que os
indicadores de
desempenho,
ferramentas
bsicas para
o
gerenciamento
do
desempenho
organizacional,
fornecem
informaes fundamentais para a tomada de deciso, assinale a
opo correta, a respeito dos indicadores de desempenho.
a) Os indicadores financeiros so excelentes medidas para designar os
resultados futuros de uma organizao.
b) Entre os requisitos para a escolha de indicadores, incluem-se
disponibilidade, estabilidade, simplicidade, rastreabilidade, baixo custo
de obteno e representatividade.
c) Por meio de indicadores, que so valores qualitativos, obtm- se
informaes sobre as caractersticas, os atributos e os resultados de
um produto ou servio, sistema ou processo.
d) A medio da proporo de recursos consumidos em relao s
sadas dos processos realizada por meio de indicadores estratgicos.
e) Os indicadores de capacidade direcionam-se s medidas
satisfao dos clientes e s caractersticas do produto ou servio.
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Resoluo
a) Os indicadores financeiros so excelentes medidas para designar os
resultados futuros de uma organizao.
Nem sempre. Os indicadores medem, geralmente, o presente da organizao.
Os indicadores financeiros refletem a perspectiva financeira da organizao.
Ela, por si s, no sustenta o futuro. preciso fazer a anlise conjunta de
outras perspectivas. Por exemplo, imaginemos que haja um ndice excelente
de retorno ao investimento. Mas esse retorno foi conseguido com cortes de
pessoal e salrios. Isso pode ser que atrapalhe a continuidade do desempenho,
tendo em vista a insatisfao dos empregados. Entendeu que uma perspectiva
sozinha no capaz de nos dizer muita coisa?
Item errado.
b) Entre os requisitos para a escolha de indicadores, incluem-se
disponib