Ferreira Fernando Pereira

FERNANDO PEREIRA FERREIRA
ANLISE DA IMPLANTAO DE UM SISTEMA DE

MANUFATURA ENXUTA EM UMA EMPRESA
DE AUTOPEAS
Taubat SP
2004
ANLISE DA IMPLANTAO DE UM SISTEMA DE

MANUFATURA ENXUTA EM UMA EMPRESA
DE AUTOPEAS
Dissertao apresentada para obteno do

Ttulo de Mestre pelo Curso de Mestrado em
Gesto e Desenvolvimento Regional do
Departamento de Economia, Contabilidade e
Administrao da Universidade de Taubat.
rea de Concentrao: Gesto de Recursos
Socioprodutivos.
Orientadores:
Prof. Dr. Francisco Cristvo Loureno de
Melo
Prof. Dr. Cyro Alves Borges Junior
Taubat SP
2004
Ficha catalogrfica elaborada pelo

SIBi Sistema Integrado de Bibliotecas / UNITAU
F383a
Ferreira, Fernando Pereira

Anlise da implantao de um sistema de manufatura enxuta em uma
empresa de autopeas / Fernando Pereira Ferreira. - Taubat: UNITAU, 2004.
178f. : il.
Orientador: Francisco Cristovo Loureno de Melo / Cyro Alves Borges
Jnior
Dissertao (Mestrado) Universidade de Taubat, Departamento de
Economia, Contabilidade e Administrao , 2004.
1. Just-in-Time. 2. Kanbam. 3.Manufatura enxuta - Desperdcio.
4. Desenvolvimento industrial e tecnolgico - Dissertao. I. Universidade
de Taubat. Departamento de Economia, Contabilidade e Administrao. II.
Melo, Francisco Cristovo Loureno de (orient.). III. Borges Jnior, Cyro Alves
(orient.) IV. Ttulo.

ANLISE DA IMPLANTAO DE UM SISTEMA DE MANUFATURA ENXUTA EM
UMA EMPRESA DE AUTOPEAS
UNIVERSIDADE DE TAUBAT, TAUBAT, SP

Data:_____________________________________
Resultado:_________________________________
COMISSO JULGADORA
Prof. Dr. _____________________________________________
Assinatura ___________________________________________
Prof. Dr. _____________________________________________

Assinatura ___________________________________________
Prof. Dr. ___________________________________________

Assinatura___________________________________________
Dedico este trabalho, primeiramente, a Deus,

para Quem tudo possvel
e por Quem tudo vale a pena.
A meus pais e irmos,
pelo incentivo na busca da vitria.
Paula, minha esposa,
fonte de inspirao e compreenso na realizao dos meus esforos.
AGRADECIMENTOS
Aos professores Doutores Francisco Cristvo Loureno e Cyro Alves

Borges Junior, pela orientao, incentivo e referncia obtidos, em virtude de suas
posturas e atitudes, fundamentais para minha iniciao acadmica.
Aos demais professores, funcionrios e colegas da UNITAU, pelos
ensinamentos e colaborao durante todo o curso.
Universidade de Taubat, pela capacitao intelectual proporcionada
nos ltimos 10 anos em que efetuei estudos.
Ao prezado Giuseppe Hilrio Neto, pelas horas de estudo, alegria, ajuda e
amizade, ao longo desses dois anos.
Aos amigos Adilson Olsson e Sandro Marcelo Andrade, que incentivaram a
realizao deste trabalho.
FERREIRA, Fernando Pereira. Anlise da implantao de sistema de manufatura

enxuta em uma empresa de Autopeas. 2004. 178f. Dissertao (Mestrado em
Gesto e Desenvolvimento Regional) Departamento de Economia, Contabilidade e
Administrao ECA, Universidade de Taubat, Taubat.
RESUMO
De uma maneira geral, as indstrias, principalmente as de grande e mdio porte, j
depararam com situaes tpicas advindas de uma empresa que tem superproduo,
ou seja, produzem mais do que o requerido pela demanda dos clientes ou em um
ritmo acima do necessrio. Esto sujeitas tambm a situaes complementares, como
o desvio ou a distoro de informaes na produo, a desorganizao no cho de
fbrica, entre outros inmeros problemas do dia-a-dia. Tais problemas acarretam
perda para a empresa, uma vez que essas operaes no agregam valor, pois no
esto realmente transformando a matria-prima, modificando a forma ou a qualidade
do produto. Este trabalho apresenta os benefcios provenientes da utilizao dos
conceitos de Manufatura Enxuta na implementao de uma nova diviso produtiva,
que atua de forma corretiva e preventiva, de forma a contribuir para a reduo de
desperdcio, tendo como referncia o Sistema Toyota de Produo, aliado ao prprio
sistema enxuto da empresa estudada. Demonstram-se, ainda, mtodos prticos para a
eliminao de potenciais desperdcios encontrados em meios produtivos, por meio dos
resultados alcanados, e a diferena entre o sistema de manufatura convencional, o
qual ainda utilizado por diversas empresas, e o sistema daquelas empresas que
adotaram a Manufatura Enxuta como padro de trabalho. Este trabalho focaliza os
passos utilizados para a implementao e os benefcios alcanados com a utilizao
dos princpios dessa filosofia.
Palavras-chave: Desperdcio, Just-in-Time, Kanban, Manufatura Enxuta.
FERREIRA, Fernando Pereira. Analysis implementation of lean manufacturing

system in an automotive parts manufacturing enterprise. 2004. 178p. Dissertation
(Master in Management and Regional Development) Department of Economics,
Accounting and Administration, University of Taubat, Taubat, BRAZIL.
ABSTRACT
In general, industries, mainly the big or medium ones, had already come across
situations typically a result from being an overly productive company, meaning that
they produce more than clients can absorb or in a rhythm above the required.
They
also are exposed to related situations such as deviation or distortion of production

information, disorder of the factory floor and several other day-by-day problems. Such
problems cause losses to the company, as they do not add value, because they do not
really transform raw materials, thus modifying the form or the quality of the product.
This study presents the benefits of employing the Lean Manufacturing concepts for the
implementation of a new productive division, acting in corrective and preventive ways,
thus contributing to waste reduction, with as reference the Toyota Production System,
allied to the studied companys own lean system. Practical methods for the elimination
of waste potentials found in productive environments are also demonstrated through
the results achieved, as well as the difference between the conventional manufacturing
system which still is used by several companies, compared to those companies which
adopted Lean Manufacturing as a working standard. This study focalizes the steps
used for the implementation and the benefits achieved by the application of the
principles of this philosophy.
Key Words: Waste, Just-in-Time, Kanban, Lean Manufacturing
SUMRIO
1 INTRODUO ...............................................................................................
014
1.1 Definio do problema.........................................................................
016
1.2 Objetivo ...............................................................................................
017
1.3 Delimitao do estudo .........................................................................
017
1.4 Relevncia do estudo ..........................................................................
017
1.5 Caracterizao da Empresa ................................................................
018
1.6 Consideraes estratgicas que antecederam a implementao ......
018
1.7 Caracterizao do produto ..................................................................
019
1.8 Organizao do trabalho .....................................................................
019
2 REVISO DA LITERATURA .........................................................................
021
2.1 Histria da Manufatura Enxuta ............................................................
021
2.2 Conceitos de desperdcio .....................................................................
028
2.2.1 Os principais tipos de desperdcio ........................................
030
2.2.2 Como localizar os desperdcios ............................................
038
2.3 Benchmarking ......................................................................................
039
2.4 Brainstorming ...................................................................................
040
2.5 Sistema Enxuto LS (Lean System) ................................................
041
2.6 Mtodo 5S ......................................................................................
044
2.7 Just-in-Time JIT ............................................................................
047
2.7.1 Vantagens do Just-in Time .................................................
049
2.8 Produo Puxada (Kanban) .................................................................
050
2.8.1 Conceitos bsicos .................................................................
052
2.8.2 O Sistema Kanban da Toyota ..............................................
053
2.8.3 Como funciona ......................................................................
053
2.8.4 As regras ..............................................................................
055
2.8.5 Limitaes do Kanban ..........................................................
056
2.9 Fluxo contnuo ......................................................................................
057
2.10 Jidoka (Automao) ...........................................................................
060
2.11 Poka Yoke (Prova de Erros) ..............................................................
063
2.11.1 Anlise do modo de falha potencial ...................................
065
2.12 Troca rpida ......................................................................................
068
2.13 Trabalho padro ................................................................................
070
2.14 Manuteno Preventiva Total (MPT) .................................................
073
2.14.1 Razes para utilizao do TPM ..........................................
075
2.14.2 Histrico do TPM ................................................................
077
2.14.3 Objetivos bsicos do TPM ..................................................
078
2.14.4 Perdas Crnicas x Perdas Espordicas .............................
079
2.14.5 Rendimento operacional global ..........................................
080
2.14.6 Os oito pilares do TPM .......................................................
081
2.15 Mapeamento do Fluxo de Valor (VSM) ..............................................
084
2.15.1 Linha ou famlia de produto ................................................
087
2.15.2 Mapeamento do Estado Atual ............................................
088
2.15.3 Mapeamento do Estado Futuro ..........................................
092
2.16 Kaizen melhoria contnua ...............................................................
095
3 APLICAO DA METODOLOGIA ................................................................
098
3.1 O sistema enxuto na Empresa estudada ............................................
098
3.2 Estabelecimento de conceito dos indicadores na Empresa ................
100
3.3 Formao de um Conselho de Manufatura Enxuta ............................
102
3.4 Formao dos Times de Manufatura Enxuta ......................................
104
3.5 Nivelamento do conhecimento ............................................................
105
3.6 Anlise da cadeia de valor ..................................................................
110
3.6.1 Mapeamento do fluxo ..............................................................
110
3.6.2 Definindo as reas de estudo para implantao .....................
111
3.6.3 Distribuio de atividades .......................................................
111
3.6.4 Mapeamento do Estado Atual .................................................
112
3.6.5 Identificando as oportunidades ................................................
120
3.6.5.1 Anlises dos processos ............................................
123
4 MODIFICAES PROSPOSTAS ...............................................................
128
4.1 Mapeamento do Estado Futuro ..............................................................
128
4.2 Anlises futuras dos processos ...........................................................
131
4.2.1 Operao de furao e mandrilhamento ................................
131
4.2.2 Operao de prensagem ........................................................
131
4.2.3 Operaes de faceamento, torneamento e fresamento ..........
132
4.2.4 Operao de lavagem .............................................................
132
4.2.5 Fluxo de informao ................................................................
133
5 RESULTADOS E DISCUSSES.................................................................
135
5.1 Resultados de instalao fsica ................................................................
135
5.2 Resultados de funcionamento da planta .............................................
138
5.3 Avaliao Radar ................................................................................
141
6 CONCLUSES .............................................................................................
144
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ....................................................................
146
ANEXOS .............................................................................................................
151
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Sugestes de melhorias na Toyota Motors .......................................
029
Tabela 2 Tempo de montagem por veculo .....................................................
030
Tabela 3 Rotatividade de estoque de fabricantes de automveis por pas .....
035
Tabela 4 Fabricao tradicional x fabricao enxuta .......................................
042
Tabela 5 Diferena entre o sistema Ford e Toyota ..........................................
043
Tabela 6 Indicadores de desempenho .............................................................
102
Tabela 7 Indicadores corporativos ...................................................................
108
Tabela 8 Demanda diria de rotores ................................................................
120
Tabela 9 Medidores comparativos ...................................................................
137
LISTA DE EQUAES
Equao 1 Takt time .....
059
Equao 2 Clculo do Valor Agregado ...........................................................
119
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Crculo de movimentos dos operadores .........................................
029
Figura 2 Sistema Kanban: Produo Puxada ..................................................
054
Figura 3 Esquematizao do controle de produo com Kanban ....................
055
Figura 4 Fluxo de produo tradicional versus fluxo unitrio contnuo ............
058
Figura 5 Balanceamento de operaes tradicionais ........................................
058
Figura 6 Clculo do Takt time ...........................................................................
059
Figura 7 Separao entre o Homem e a Mquina ...........................................
063
Figura 8 Deteco x Ocorrncia........................................................................
067
Figura 9 Severidade..........................................................................................
067
Figura 10 Quadro do questionamento sistematizado .......................................
070
Figura 11 Componentes de operao padronizada..........................................
071
Figura 12 Seqncia de trabalho......................................................................
072
Figura 13 Rendimento operacional global........................................................
081
Figura 14 Oito pilares da TPM...........................................................................
081
Figura 15 Mapa do fluxo de valor......................................................................
085
Figura 16 Fluxo de materiais e informaes.....................................................
086
Figura 17 cones do mapeamento de fluxo de valor.........................................
087
Figura 18 Distribuio dos produtos..................................................................
088
Figura 19 O guarda-chuva de Kaizen ...............................................................
096
Figura 20 Fluxo de integrao do BS com o LS e Six Sigma............................
100
Figura 21 Grficos sobre efeito da economia de escala...................................
101
Figura 22 Estrutura do Conselho de Manufatura Enxuta nas plantas...............
103
Figura 23 Estrutura das ferramentas utilizadas pela Empresa..........................
104
Figura 24 Grfico Radar....................................................................................
107
Figura 25 Resultado acumulado do Grfico Radar...........................................
109
Figura 26 Mapa do estado atual........................................................................
114
Figura 27 Caixa de dados.................................................................................
116
Figura 28 Identificao da quantidade de peas...............................................
117
Figura 29 Mapa do estado atual identificando oportunidade.............................
122
Figura 30 Grfico de apontamento de sucata de rotores..................................
124
Figura 31 Mapa do estado futuro......................................................................
130
Figura 32 Grfico de apontamento de sucata...................................................
139
Figura 33 Grfico de acompanhamento de troca rpica...................................
140
Figura 34 Foto do Supermercado instalado na nova diviso...........................
141
Figura 35 Grfico Radar da planta....................................................................
142
SIGLRIO
BM Breakdown Maintenance (Manuteno Corretiva)

BS Business System (Sistema de Negcios)
CBM Conditional Based Maintenance (Manuteno baseada no Desempenho)
DFMEA - Process Potential Failure Mode and Effects Analysis in Design (Anlise do
Modo Efetivo de Falha Potencial de Projeto)
EUA Estados Unidos da Amrica
FMEA - Process Potential Failure Mode and Effects Analysis in Design (Anlise do
Modo Efetivo de Falha Potencial)
FIFO First In First Out (Primeiro que entra Primeiro que sai)
IMVP International Motor Vehicle Program (Programa Internacional de Motor de
Veculo)
JIPM Japan Institute Plant Maintenance (Instituto Japons de Manuteno de Planta)
JIT Just- In- Time
LCC Life Cycle Cost (Custo do Ciclo de Vida)
LS Lean System (Sistema Enxuto)
MIT
Massachusetts
Institute
of
Technology
Massachusetts)
MP Manuteno Preventiva
MSP Manuteno do Sistema de Produo
(Instituto
de
Tecnologia
de
13
OEE Overall Equipment Efficiency (Rendimento Operacional Global)

PCP Planejamento e Controle de Produo
PDCA Plan Do Control Action

PFMEA Process Potential Failure Mode and Effects Analysis Process (Anlise do
Modo Efetivo de Falha Potencial de Processo)
PM Preveno de Manuteno
PMN Planejamento dos Materiais Necessrios
STP Sistema Toyota de Produo
TBM Time Based Maintenance

TQM Total Quality Management (Gesto da Qualidade Total)
TKT Takt Time (Tempo de Ritmo)
TPM Total Productivity Maintenance (MPT Manuteno Preventiva Total)
TPS Toyota Production System (Sistema Toyota de Produo)
TOC Theory of Constrains (Teoria das Restries)
VAR Valor agregado ao Processo
VSM Value Stream Map (Mapa de Fluxo de Valor)
VW Volkswagen
14
1 . INTRODUO
A Manufatura Enxuta, tambm conhecida por Lean Manufacturing, surgiu
na dcada de 50, no Japo, como uma teoria que se baseava na priorizao das
melhorias da funo-processo, pela eliminao contnua e sistemtica das perdas do
sistema produtivo. Sustentava o Sistema Toyota de Produo STP, o qual foi
construdo utilizando-se, paralelamente, uma teoria de produo e uma testagem
emprica da teoria pela lgica, do tipo tentativa e erro.
Historicamente, o STP tem-se demonstrado uma potente estratgia, na
competio capitalista, devendo ser observado como uma tcnica de Benchmarking,
fundamental no campo de Engenharia de Produo.
No Ocidente, o conceito ainda tem aplicao parcial, uma vez que as
empresas, de um modo geral, adotam apenas parte dos conceitos, tendo em vista
principalmente a falta de conhecimento. comum associar-se o sistema cultura
japonesa, e no a uma tcnica adaptvel s caractersticas particulares de cada
empresa.
Esse sistema de produo, quando devidamente adaptado e aplicado
empresa para a qual se destina, propicia excelentes resultados, pois so numerosas
as fontes de oportunidades para reduo e eliminao de desperdcios, dentre as
quais podem ser citados os grandes estoques e as operaes que no agregam valor,
os desperdcios burocrticos, como um sistema de informaes ineficiente, processos
de compras lentos, duplicidade de tarefas ou de aprovaes em documentos
importantes da empresa, entre outros casos.
A partir desse panorama, fica evidente a abrangncia do sistema de
Manufatura Enxuta, assim como a necessidade de se esclarecer e difundir, entre todos
os envolvidos no processo industrial, o melhor caminho para que os objetivos traados
pela alta administrao da empresa sejam atingidos.
Neste trabalho, apresenta-se o resultado obtido de uma experincia de
planejamento e implantao do conceito de Manufatura Enxuta em uma nova diviso
produtiva, incorporado metodologia interna da empresa estudada, chamado de
Sistema de Negcios ou BS - Business System, o qual adota ferramentas que visam
eliminar desperdcios nos negcios. Essas ferramentas encontram-se dispostas no
sistema enxuto - LS - Lean System da empresa.
15
O alinhamento dos conceitos de Manufatura Enxuta ao BS e aos princpios

desenvolvidos em classe, com a complementao de uma consulta por meio dos
instrumentos disponveis, cuja relao consta na seo de Referncias Bibliogrficas
desta Dissertao, permitiram a criao de um plano de implementao do sistema de
Manufatura Enxuta sustentvel e capaz de ser avaliado e medido, para as devidas
correes, caso necessrias.
A implementao desse plano, somada melhoria contnua da diviso
produtiva, possibilitou empresa pesquisada melhor preparao para enfrentar e
conquistar uma fatia de mercado com grande potencial de crescimento, com a
utilizao de uma tecnologia diferenciada de um produto inovador e de vantagens
estratgicas de localizao, custos e sinergia do conceito "campus", em que uma
mesma instalao industrial abriga mais de uma unidade de negcios, porm
mantendo a identidade e a linha de comando independentes.
Neste trabalho foi abordada a utilizao das tcnicas que constituem o
conceito de Manufatura Enxuta, as quais determinam o verdadeiro valor por produto,
dentro da cadeia de valor, enfocando a adoo de mtodos de controle de qualidade
efetivos, que permitem a deteco de erros ou defeitos e que podem ser usados para
satisfazer uma determinada funo de inspeo, assim como o sincronismo dos
processos produtivos, o que garante o equilbrio entre a capacidade e a carga,
conforme definio que segue.
De acordo com Shingo (1996, p.157), [...] carga o volume de trabalho
que precisa ser executado; e capacidade a habilidade da mquina e do operador em
concluir o trabalho.
As ferramentas com maior intensidade de aplicao, para os efeitos desta
pesquisa, sero o Poka Yoke (Sistema a Prova de Erros), Kanban (sistema de puxar),
Troca Rpida e o Fluxo Contnuo, em razo da delimitao estabelecida pelo mbito
do estudo.
O planejamento para a implementao do sistema foi iniciado a partir da
anlise da cadeia de valores dos setores da produo, desenvolvendo-se, assim, todo
o sistema de pesquisa que direcionou as ferramentas necessrias para as respectivas
oportunidades de melhoria.
16
O envolvimento de engenheiros, tcnicos de manufatura e seus

respectivos lderes de produo foi fundamental para o sucesso do processo, pois
esses profissionais precisam conhecer a fundo os objetivos pelos quais esto
trabalhando, para que possam implantar as mudanas que o sistema enxuto exige.
Este , talvez, um dos maiores problemas da implementao do sistema na maioria
das empresas.
necessrio provar e convencer os donos do processo de que a
mudana de fato benfica, o que no tarefa fcil, pois, como sabido, nem todos
esto preparados para aceitar mudanas em sua rotina. Essa "resistncia" pode ser
reduzida quando ocorre um planejamento preventivo, visando a instalaes futuras.
No seria arriscado dizer que os maiores desperdcios de uma indstria
concentram-se na produo; pode-se afirmar, sim, que a manuteno dos negcios e
grande parte do retorno de uma empresa esto relacionados s atividades de
produo, com as quais possvel obter vantagens competitivas, considerando-se as
atuais condies impostas pelo sistema de mercado globalizado. Assim, de nada
adiantaria a empresa ter um departamento de Marketing e Vendas devidamente
estruturado, se dependente de uma produo mal planejada e ineficiente.
1.1 Definio do problema

O problema objeto de estudo desta dissertao foi a implementao do
sistema de Manufatura Enxuta que visa otimizao do processo produtivo na fase de
preveno e execuo. Neste sentido, atua na eliminao dos desperdcios, os quais
prejudicam, no s a eficincia da fabricao, como tambm os custos envolvidos que
determinam o preo final do produto.
O desperdcio caracterizado por perdas e/ou qualquer atividade que no
agregue valor ao produto final.
17
1.2 Objetivo
O objetivo deste trabalho foi analisar, de forma preventiva, uma planta
existente nos Estados Unidos, fazendo-se uso dos conceitos de Manufatura Enxuta,
para desenvolver a implementao de uma nova unidade produtiva no Brasil.
A anlise ocorreu por meio da comparao entre o mapeamento do seu
estado atual, para uma projeo futura. Para tal anlise, fez-se necessrio uma
fundamentao terica que contemplasse as ferramentas que suportam o sistema
enxuto, e o modelo utilizado pela empresa estudada, para a implementao da nova
unidade em So Jos dos Campos.
1.3 Delimitao do estudo

Este estudo foi limitado concepo de Manufatura Enxuta na diviso de
uma empresa multinacional fabricante de um produto especfico que utilizado por
montadoras de automveis.
Foram abordados os conceitos adequados para suportar a tomada de
decises e viabilizar a execuo conforme a anlise dos resultados obtidos.
O estudo do problema proposto ocorreu a partir do momento em que se
iniciou a anlise para manufatura do produto, enfocando-se a eliminao de potenciais
falhas, as quais poderiam prejudicar o crescimento e a inicializao da produo.
1.4 Relevncia do estudo

Este estudo pretende contribuir para a compreenso dos ganhos que
podem ser obtidos com a utilizao do conceito de "pensamento enxuto" e com o
planejamento de melhorias focadas na eliminao de desperdcios. Embora exista
uma vasta literatura especializada que descreve tcnicas especficas e apresenta
algumas reflexes filosficas de alto nvel, o processo de "pensamento enxuto" precisa
reunir todos os mtodos em um sistema completo.
Como resultado, verifica-se que algumas empresas se no progridem, pois
muitas delas no se previnem, elaborando um planejamento adequado, ou, em outras
18
situaes, o enfoque dessas empresas parcial e as tcnicas so implementadas

isoladamente. Nesse caso, a Manufatura Enxuta, quando devidamente implementada,
visa atacar as causas dos problemas de maneira sistmica, com maiores perspectivas
de sucesso.
1.5 Caracterizao da Empresa

A empresa que serviu de base para analisar e implementar a Manufatura
Enxuta foi fundada em 1911, em Yonkers, Nova York, Estados Unidos. fabricante
global de produtos de alta tecnologia e atende aos mercados industrial, automotivo,
construo, comercial, aeroespacial e de semicondutores. Seus principais produtos
incluem equipamentos hidrulicos, conectores para fluidos, equipamentos e controles
para distribuio de energia, sistemas para caixas de transmisso, componentes de
motores e grande variedade de controles automotivos. A central de operaes est
situada em Cleveland, Ohio, contando, hoje, com cerca de 64.000 colaboradores e
195 fbricas em 23 pases, com um faturamento de 8,4 bilhes de dlar em 2000. As
informaes complementares sobre a empresa encontram-se no Anexo I.
1.6 Consideraes estratgicas que antecederam a implementao

Em 2002, foi introduzida no mercado nacional uma nova tecnologia para a
inovao do mercado automotivo, que tinha como meta explorar a expectativa do
consumidor. Tal tecnologia, aliada ao anseio das montadoras em aumentar sua
participao no mercado, principalmente no segmento de carros populares, que ento
concentrava mais de 65%1 das vendas de automveis no Pas, apresentava como
ineficincia apenas a sua baixa capacidade de "arrancada", tecnicamente conhecida
como torque, a qual seria suprida pelo novo produto lanado (v. item 1.7
Caracterizao do Produto, no escopo deste trabalho).
Para a efetivao da instalao, no mercado brasileiro, da nova diviso
produtiva destinada manufatura utilizando a tecnologia inovadora, foram abordados
dois aspectos: a necessidade de eliminao de desperdcios que pudessem
inviabilizar a aprovao do investimento a ser aportado pela corporao e o
1
Fonte: ANFAVEA (2000)
19
planejamento preventivo, para eliminao de falhas e defeitos que pudessem

prejudicar o lanamento da nova tecnologia, procurando garantir, assim, a imagem do
produto, ainda mais que se tratava de uma inovao no mercado brasileiro.
No perodo levantado para esta anlise, parte das plantas fabris do Brasil
ainda no estava equipada com a ferramenta de Manufatura Enxuta, uma vez que as
ferramentas atuavam isoladamente; no entanto, na fase de planejamento para a
instalao da nova planta no Brasil, os conceitos adotados foram abordados de acordo
com uma filosofia voltada para o negcio a que se destinava. Assim, vrias
oportunidades puderam ser planejadas de forma preventiva, fazendo-se uso da
anlise da cadeia de valor, por meio do Benchmarking da planta equivalente instalada
nos Estados Unidos.
O LS sistema enxuto da empresa foi definido pelo presidente do grupo
como uma ferramenta importante para eliminao dos desperdcios e para
atendimento dos objetivos e metas estabelecidos pela corporao.
1.7 Caracterizao do Produto

O produto objeto de estudo nesta Dissertao de Mestrado mais
conhecido como Compressor Volumtrico, uma bomba de ar ligada ao virabrequim do
motor automotivo por uma correia que utiliza a fora motriz do mesmo e empurra mais
ar do que o motor aspiraria normalmente, aumentando a potncia do motor em 55%.
Na prtica, o motorista tem a impresso de estar dirigindo um automvel
de maior cilindrada com acelerao rpida e maior torque. Os detalhes tcnicos do
produto esto no Anexo II.
1.8 Organizao do Trabalho

Na segunda seo apresentamos uma reviso da literatura, focalizando os
aspectos histricos da Manufatura Enxuta, conceitos de desperdcio, sistemas,
mtodos e mapeamento de fluxos.
20
A aplicao da metodologia constitui a terceira seo uma anlise da

implementao do sistema enxuto na Empresa estudada.
Modificaes Propostas so apresentados na quarta seo.
Na quinta seo so encontrados os Resultados e Discusses.
As concluses constituem a sexta seo.
Na seqncia, as referncias bibliogrficas e anexos.
21
2. REVISO DA LITERATURA
Adotou-se como ponto de partida, para o desenvolvimento deste trabalho,

a interpretao dos princpios do "pensamento enxuto", que implicam maior
embasamento terico, de modo a auxiliar o planejamento e execuo das atividades
referentes implementao da Manufatura Enxuta.
O referencial terico foi desenvolvido de acordo com o conceito enxuto,
empregado pela empresa estudada, abordando as ferramentas e conceitos
necessrios para sua implementao. Posteriormente, limitou-se ao estudo de caso,
em que foram abrangidas as tcnicas baseadas em literatura especfica, tendo como
finalidade relacionar a teoria prtica.
O referencial terico aqui utilizado foi relacionado com a literatura
especfica citada nos prximos captulos.
2.1 Histria da Manufatura Enxuta

A produo enxuta (do original em ingls, lean) , na verdade, um termo
cunhado, no final dos anos 80, pelos pesquisadores do International Motor Vehicle
Program IMVP, um programa de pesquisas ligado ao Massachusetts Institute of
Technology MIT, para definir um sistema de produo eficiente, flexvel, gil e
inovador, superior produo em massa, um sistema habilitado a enfrentar melhor um
mercado em constante mudana. Na verdade, Manufatura Enxuta um termo
genrico usado para definir o Sistema Toyota de Produo - STP.
A melhor maneira de descrever a produo enxuta contrast-la com seus
predecessores: produo artesanal e produo em massa. Produo artesanal usa
trabalhadores altamente qualificados e simples, porm flexveis ferramentas para fazer
exatamente o que o consumidor deseja: um item de cada vez. O resultado que o
consumidor tem exatamente o que ele queria, mas com um custo provavelmente alto.
A produo em massa usa vrios profissionais de habilidades bastante especficas
para desenhar produtos que so construdos por profissionais pouco ou no
qualificados operando mquinas caras e capazes de realizar um s tipo de tarefa. As
mquinas produzem produtos padronizados em um volume muito alto. Devido ao alto
custo que uma parada do processo pode causar, o produtor em massa usa muitas
22
reservas - fornecedores, trabalhadores e espao extras - para assegurar produo

contnua, o que gera desperdcio (muda, em japons). Alm disso, devido ao alto
custo para se mudar para um novo produto, o produtor em massa continua com um
design (projeto) padro em produo por tanto tempo quanto possvel. O resultado
que o consumidor tem menores custos, mas com uma menor variedade, e os
trabalhadores tentem a achar sua parte do trabalho repetitiva e montona.
A produo enxuta, ao contrrio, usa times de trabalhadores com vrias
habilidades em todos os nveis de organizao, e usa mquinas altamente flexveis e
cada vez mais automatizadas para produzir grandes volumes de produtos em enorme
variedade, com melhor aproveitamento dos recursos existentes, em quantidade
suficiente. O produtor enxuto define seu objetivo na perfeio, produzindo sempre
maiores benefcios e delegando, a cada trabalhador, uma parte da responsabilidade.
A produo enxuta induz cada indivduo a aprender um vasto nmero de
habilidades profissionais e aplicar essa criatividade no time.
Para melhor entendimento do que seja o TPS, deve-se, inicialmente,
compreender suas origens na manufatura, mais especificamente na indstria
automobilstica.
Henry Ford criou o Modelo T em 1908 - seu 20o design em um perodo de
cinco anos. Ele havia encontrado, finalmente, no modelo T, dois objetivos: um carro
que era desenhado para produo em escala industrial e que era user-friendly
(literalmente, amigo do usurio qualquer pessoa podia dirigir e consertar o carro,
sem ser chauffeur ou mecnico).
A chave para a produo em massa no era a linha de montagem em
movimento constante, como a maioria das pessoas acredita, mas o completa e
consistente intercmbio entre as peas e a simplicidade de encaix-las, por meio da
padronizao de medidas.
Na produo artesanal, cada pedao era criado por um arteso individual,
a maioria dos quais era contratada independentemente de uma organizao de
manufatura. Cada arteso usava seu prprio sistema de medidas, ao fazer sua pea.
Uma vez que as peas eram criadas, a primeira e a segunda partes eram colocadas
juntas, com enchimentos e ajustes feitos, at que elas se encaixassem perfeitamente.
Ento, a terceira pea era colocada e ajustada de acordo, e assim por diante, at que
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todo o carro estivesse montado. O maior problema era que cada pea era feita
usando-se uma medida diferente, e ento temperada , para aumentar a dureza, o que
usualmente deformava o metal, e a pea tinha que ser refeita, para adquirir sua forma
original. O resultado final era usualmente uma mera aproximao das dimenses
originais.
Para alcanar a intercambialidade, Ford insistiu que o mesmo sistema de
medidas fosse usado para cada pea durante todo o processo. Ford tambm se
beneficiou do recente desenvolvimento dos metais pr-endurecidos. Utilizando
intercambialidade, simplicidade e facilidade de colocar as peas juntas, Ford estava
pronto para eliminar os ajustadores habilidosos que sempre formaram a maior parte da
fora de trabalho das montadoras. Essa j foi sua primeira vantagem, na competio
com outras empresas.
Em 1913, Ford introduziu a primeira linha de montagem mvel (rolante), na
fbrica Highland Park, em Detroit, EUA. Em vez de usar trabalhadores individuais, que
criavam um automvel completo antes de comearem outro, ele concebeu o
trabalhador permanecendo em um ponto, e o produto, componentes e ferramentas
viriam ao encontro do trabalhador. Isso criou o conceito do uso do trabalhador sem
habilidade, que no mais precisava entender o processo produtivo completo, mas
apenas ser capaz de apertar duas porcas em dois parafusos, ou colocar um roda em
cada carro que viesse, repetindo a tarefa durante todo o dia. Ele havia criado, no
apenas as peas intercambiveis, mas tambm os trabalhadores intercambiveis.
Por volta de 1915, Ford finalmente integrou o processo, para incluir a
verticalizao de fornecedores. Em vez de comprar seus chassis e motores dos
irmos Dodge, e uma gama de outros produtos, de outras firmas, ele trouxe todas
essas funes para dentro da fbrica. A deciso foi feita porque Ford havia
aperfeioado o sistema de produo em massa antes de seus fornecedores e pde,
assim, atingir substanciais redues de preos, fazendo tudo sozinho. Ele tambm no
acreditava em ningum a no ser nele mesmo. Alm disso, precisava de peas com
tolerncias prximas e escalas de entrega que ningum poderia ter imaginado antes.
Ento, decidiu substituir o mecanismo do mercado com a "visible hand" (mo visvel,
aes mostra), de coordenao organizacional.
No comeo dos anos 20, a General Motors (GM) tambm produzia
automveis, por meio da produo em massa. Infelizmente, seu fundador, William
Durant, era um clssico construtor de imprios; ele no tinha idia de como
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administrar nada, depois que comprava. Ele foi tirado do comando em 1920 e trocado
por Alfred Sloan. Para administrar as cinco maiores companhias da GM, Sloan
desenvolveu o princpio de administrar com base em resultados.
Sloan e outros executivos snior inspecionaram cada um dos centros de
lucro da companhia, avaliando: vendas detalhadas, diviso de mercado, estoques, e
relatrios de lucros e prejuzos. Sloan achava desnecessrio que os executivos
entendessem os detalhes de operar cada diviso. Os nmeros mostrariam a
performance; se a performance estava ruim, era hora de mudar o gerente geral, se
estava boa, o gerente geral era um candidato promoo ao nvel vice-presidencial.
Sloan usou as mesmas teorias de gerenciamento descentralizadas por
toda a companhia; interna e internacionalmente. Essencialmente, desenvolveu a
ltima parte da diviso de trabalho que Ford comeou. Ford desenvolveu o
especialista em retrabalho e o inspetor geral da linha de montagem, para administrar
os erros dos trabalhadores, e os engenheiros para desenvolver os produtos e
processos; Sloan adicionou o gerente financeiro e especialista em marketing para
controlar o resto da estrutura da empresa. Esse era o complemento de todo o sistema
de produo em massa. Enquanto o sistema em massa era aperfeioado nos EUA,
tambm comeava a florescer na Europa Ocidental. No fim dos anos 50, Volkswagen
(alem, VW), Renault (francesa) e Fiat (italiana) estavam produzindo em escala
comparvel de Detroit. Um grande nmero de produtores artesanais europeus
tambm havia feito a transio para a produo em massa.
Nos anos 70, os europeus estavam se especializando em carros muito
diferentes dos produzidos pelos americanos. Eles ofereciam carros compactos,
econmicos, como o VW Sedan (o popular Fusca), e carros esportivos, como o ingls
MG. Eles tambm desenvolviam novas tecnologias, como trao dianteira (ideal para
carros pequenos), freios a disco, injeo eletrnica, monobloco no lugar de chassis,
cmbio de cinco marchas (ideal para economia) e motores que atendiam relao
peso/potncia. Infelizmente, seu sistema de produo no era nada mais que cpia do
sistema de Detroit, porm com menos eficincia e preciso.
Segundo Ghinato (2000), o entusiasmo da famlia Toyota pela indstria
automobilstica comeou aps a primeira viagem de Sakichi Toyota aos Estados
Unidos, em 1910. No entanto, o nascimento da Toyota Motor Co. deveu-se mesmo a
Kiichiro Toyota, filho do fundador Sakichi, que, em 1929, tambm esteve em visita
tcnica s fbricas da Ford, nos Estados Unidos.
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Como decorrncia desse entusiasmo e da crena de que a indstria

automobilstica em breve se tornaria o carro-chefe da indstria mundial, Kiichiro
Toyota criou o departamento automobilstico na Toyota Automatic Loom Works, a
grande fabricante de equipamentos e mquinas txteis pertencente famlia Toyota.
Somente em 1937 foi fundada a Toyota Motor Co.
A Toyota entrou na indstria automobilstica especializando-se em
caminhes para as foras armadas, mas com o firme propsito de entrar na produo,
em larga escala, de carros de passeio e caminhes comerciais. No entanto, o
envolvimento do Japo na II Guerra Mundial adiou as pretenses da Toyota.
Com o final da II Grande Guerra, em 1945, a Toyota retomou seus planos
de tornar-se uma grande montadora de veculos. Na poca, a produtividade dos
trabalhadores americanos era aproximadamente dez vezes superior produtividade
da mo-de-obra japonesa.
O fato de a produtividade americana ser to superior japonesa chamou a
ateno para a nica explicao razovel: a diferena de produtividade s poderia ser
explicada pela existncia de perdas no sistema de produo japons. A partir da, o
que se viu foi a estruturao de um processo sistemtico de identificao e eliminao
das perdas.
Na primavera de 50, um jovem engenheiro japons, Eiji Toyoda, saiu para
uma visita de trs meses fbrica Rouge (Ford convidou muitos engenheiros de todo
o mundo para visitar sua fbrica; ele no mantinha segredos sobre a produo em
massa). A fbrica Rouge era a maior e mais complexa da Ford, se no de todo o
mundo. Depois de muito estudo, Eiji voltou ao Japo e, com a ajuda de seu gnio da
produo, Taiichi Ohno, concluram facilmente que a produo em massa nunca
funcionaria no Japo. Desse comeo experimental estava nascendo o que a Toyota
veio a chamar de Toyota Production System TPS (Sistema Toyota de Produo
STP) e, finalmente, produo enxuta.
A Toyota encontrou muitos problemas no Japo. Seu mercado interno era
pequeno e demandava grande variedade de veculos: carros de luxo para autoridades,
carros pequenos para as cidades lotadas, pequenos e grandes caminhes para
agricultores e indstria. A fora de trabalho interna japonesa no desejava ser tratada
como um custo varivel ou como peas intercambiveis. O Japo tambm no tinha a
vantagem de trabalhadores "hspedes" (imigrantes temporrios que aceitavam
26
condies de trabalho pssimas em troca de um salrio razovel, como acontecia no

Ocidente). O primeiro processo que Ohno melhorou foi o de estamparia de chapas de
metal. At ento, a prtica padro era estampar um milho ou mais de uma dada parte
em um ano.
Infelizmente, toda a produo da Toyota era de poucos milhares de carros
por ano, e a empresa, na crise do ps-guerra, no tinha capital para financiar a
compra de dezenas de prensas, que eram necessrias no sistema em massa. Ohno
concluiu que, em vez de dedicar toda uma srie de prensas para uma parte especfica
e estampar essas partes por meses ou anos sem mudar os moldes, ele desenvolveria
tcnicas simples de mudana de molde, e mudaria moldes freqentemente (a cada
duas ou trs horas, versus dois ou trs meses), usando carrinhos para tirar e colocar
os moldes. Dessa maneira, ele precisaria apenas de umas poucas prensas. Assim, ele
descobriu que o preo de produo de um nmero menor de peas era menor, pois
no havia gastos com estoque.
Ele, no apenas economizava o preo do custo do estoque, como tambm
fazia com que os erros fossem mais facilmente descobertos. Tambm teve a idia de
usar os trabalhadores da linha na troca de moldes, em lugar dos especialistas
ocidentais, que faziam essa tarefa enquanto os trabalhadores ficavam ociosos.
Ohno percebeu, porm, que, para alcanar o sucesso nesse novo
processo, os trabalhadores teriam que ser motivados a procurar e corrigir erros e ser
extremamente treinados em seu trabalho, ao mesmo tempo. Se os trabalhadores
falhassem em antecipar problemas e no tivessem a iniciativa para achar solues, o
trabalho da fbrica poderia parar.
No fim dos anos 40, devido a problemas com a economia japonesa, a
Toyota estava enfrentando uma grande recesso nos negcios. A empresa queria
demitir um quarto da fora de trabalho. Entretanto, o sindicato estava em posio
privilegiada e decidiu entrar em greve. O resultado das negociaes foi que a
companhia e o sindicato acordaram um compromisso que hoje permanece como uma
frmula para as relaes trabalhistas na indstria automobilstica japonesa. Um quarto
da fora de trabalho foi demitido, mas os empregados que restaram receberam duas
garantias. Uma delas era emprego vitalcio. A outra era o aumento do salrio gradual,
com a antigidade da pessoa no emprego, em vez de funo especfica, e ligada ao
lucro da empresa por meio de pagamentos de bnus. A Toyota prometia emprego
vitalcio, mas em troca esperava que a maioria dos empregados permanecesse com a
27
ela at a aposentadoria. Era uma expectativa razovel, porque se o empregado sasse

de uma companhia e comeasse em outra, ele perderia seu pagamento por
antigidade.
Os trabalhadores tambm concordaram em definies de trabalho flexveis
e em serem ativos, promovendo os interesses da companhia, sugerindo melhorias, em
vez de apenas responder a problemas. Com efeito, os dirigentes da empresa viram
que, se o empregado ia ficar com eles a vida inteira (desde os 20 at os 60 anos), teria
que ser aproveitada no apenas a fora do seu trabalho, mas tambm sua
experincia.
Ohno, ento, comeou a repensar o processo de montagem. Ele escolheu
reagrupar os trabalhadores em times. Enquanto Ford atribua cargos de faxineira,
empregados para consertar ferramentas e inspetores de qualidade para especialistas
independentes, Ohno deu essas responsabilidades para cada time.
Enquanto Ford pensava que era melhor deixar um erro prosseguir pela
linha de montagem, para ser retrabalhado ao final, Ohno pensava que o retrabalho era
apenas um custo adicional, desnecessrio. Alm disso, Ohno colocou uma corda
sobre cada estao de trabalho, para que os trabalhadores pudessem parar a linha
toda cada vez que surgisse um problema que eles no conseguissem corrigir. Ento,
todos viriam ajud-los a resolver o problema. Essa ferramenta, hoje, chamada de
Andon.
Ele tambm institucionalizou um sistema de soluo de problemas denominado "os
cinco porqus". Os trabalhadores eram ensinados a procurar a origem de cada erro, e
ento achar uma soluo para que ele no mais ocorresse. Quando o sistema de
Ohno atingiu seu objetivo, a quantidade de retrabalho necessria era mnima. Os
trabalhadores estavam aptos a consertar quase qualquer erro assim que ele ocorria. A
qualidade dos carros vendidos tambm aumentou enormemente.
A Toyota comeou a receber o reconhecimento mundial a partir do choque
do petrleo de 1973, ano em que o aumento vertiginoso do preo do barril afetou
profundamente toda a economia mundial. Em meio a milhares de empresas que
sucumbiam ou enfrentavam pesados prejuzos, a Toyota Motor Co. emergia como
uma das pouqussimas empresas a escapar praticamente ilesa dos efeitos da crise.
28
2.2 Conceitos de desperdcio

Segundo Womack (1992), o desperdcio, tambm conhecido na lngua
japonesa por muda, normalmente associado ao que se classifica como lixo, porm
sua definio vai alm disso.
De acordo com Campos (1996), o desperdcio todo e qualquer recurso
que se gasta na execuo de um produto ou servio alm do estritamente necessrio
(matria-prima, materiais, tempo, energia, por exemplo). um dispndio extra que
aumenta os custos normais do produto ou servio sem trazer qualquer tipo de
melhoria para o cliente.
Reduzir o desperdcio muda na manufatura significa eliminar tudo
aquilo que aumenta o custo de produo, ou seja, transformar muda em valor. Muitas
vezes os desperdcios no so facilmente notados, pois se tornaram aceitos como
conseqncia natural do trabalho rotineiro.
Os movimentos de um operador podem ser classificados como operaes
e perda, como mostra a Figura 1:
Conceito de Valor Agregado

No Adiciona
Valor, mas contece
No
Adiciona
- Buscar pea
- Esperar
- Estocar
- Transportar
30%
- Alcanar a pea
- Pegar a chave
- Fixar a pea
60%
10%
Adiciona
Valor
- Furar
- Fresar
Figura 1 Crculo de movimentos dos operadores

Fonte: Apostila de Treinamento de VSM da empresa Eaton Corporation (1998)
Para melhor entender a conceituao, deve-se dividir o trabalho produtivo

em trs diferentes formas:
29
a) Perda: toda atividade que no contribui para as operaes. Dentro deste

conceito,
pode-se
citar:
espera,
estoques
intermedirios
entre
operaes, reabastecimento, movimentao do produto, etc.

b) Operaes que no agregam valor: so as atividades que no
beneficiam a matria-prima, por exemplo: movimentao para alcanar
as peas, desembalagem de caixas, operaes manuais de comandos
do equipamento, etc.
c) Operaes que agregam valor: so atividades que transformam a
matria-prima, modificando a sua forma e qualidade. Esses valores so
normalmente percebidos pelo cliente final, pois de nada vale incluir
atividades no processo que no possam ser "cobradas" do cliente final.
Caso contrrio, podem gerar desperdcios. Muitos processos e
atividades no so percebidos pelo cliente, mas so observados pela
manuteno da Qualidade e Segurana do produto, como, por exemplo,
testes finais de qualidade. Portanto, quanto maior o valor agregado,
maior a eficincia da operao.
A experincia prtica do cho de fbrica mostra que o percentual de
trabalho que de fato agrega valor a um produto menor do que o esperado, o que faz
com que haja necessidade de se transformar todo e qualquer movimento em trabalho.
O trabalho avana um processo frente e agrega valor, ao passo que a
movimentao, por mais rpida e eficiente que seja, poder no agregar nada.
A Tabela 1 quantifica as atividades de melhoria na eliminao das perdas
na Toyota entre os anos de 1976 e 1980, as quais so expressas na forma de
sugestes apresentadas e adotadas naquele perodo.
Tabela 1 Sugestes de melhorias na Toyota Motors
1976
Nmero Total de
Sugestes
463.000
Nmero de Sugestes
por pessoa
10, 6
1977
454.000
10, 3
86%
1978
527.000
11,9
88%
1979
575.000
12, 8
91%
1980
860.000
18,7
94%
Ano
Fonte: Monden (1984)
Taxa de Adoo
83%
30
Por outro lado, a Tabela 2 ilustra o impacto dessas atividades, ao fazer

uma comparao entre a montagem Toyota e os fabricantes de automveis
americanos, suecos e alemes.
Tabela 2 Tempo de montagem por veculo
Toyota (Planta
Takaoka)
Planta (A)
(EUA)
Planta (B)
(Sucia)
Planta (C)
(Alemanha)
N de empregados
4300
3800
4700
9200
N de carros
produzidos
2700
1000
1000
3400
Tempo por carro (N

de pessoas)
1,6
3,8
4,7
2,7
Fonte: Shingo (1996)
Os nmeros mostram a grande importncia do envolvimento dos

funcionrios devidamente motivados, que podero contribuir com novas idias para o
aprimoramento do processo produtivo, acarretando, assim, ganho de produtividade e
qualidade, tornando a empresa mais competitiva.
2.2.1 Os principais tipos de desperdcio

De acordo com Womack (1992), o executivo Taiichi Ohno identificou os
principais tipos de desperdcio. So sete tipos primrios, que tambm conduzem a
desperdcios secundrios. Como exemplo, o caso do inventrio extra que provoca a
necessidade de material e mo-de-obra extra, com custos indiretos, como energia e
outras utilidades. Na seqncia, os sete tipos de desperdcio so apresentados com
pormenores:
2.2.1.1 Superproduo: est relacionada ao fato de se produzir mais do

que o requerido pela demanda dos clientes ou por produzir em um ritmo acima do
necessrio. Portanto, dentro do STP, a produo deve ser sustentada pela filosofia
Just-In-Time (JIT), que significa produzir peas ou produtos exatamente na quantidade
requerida, quando requerida, e no antes disso. Dessa forma, o volume de produo
deve ser igual ao nmero de pedidos. Como nem sempre possvel atingir um ciclo de
31
produo (P) que seja menor do que o prazo de entrega (E), o mtodo do
"supermercado" tambm foi adotado para planejamento e produo.
Os equipamentos devem ser utilizados dentro do maior limite de seu
aproveitamento; porm, se isso for feito sem se considerar a necessidade da
demanda, ocorrer uma superproduo, quando forem produzidos peas ou produtos
que podem no ser vendidos, gerando, assim, dinheiro "parado".
A superproduo geralmente d a impresso de que todos esto
ocupados, trabalhando, e que as atividades fluem normalmente, mas isso uma
iluso, pois elevados volumes distorcem a verdade e mascaram os problemas que
podem vir tona, quando os excessos so eliminados.
A superproduo tende a esconder problemas de produo ou defeitos e
produes ineficientes. Alm disso, ela pode ocasionar outros desperdcios, como:
- O crescimento de estoques e, conseqentemente, imobilizao do
capital antes do tempo e aumento de despesas financeiras;
- Necessidade de utilizao de maior espao, o que exige ampliao das
instalaes;
- Desmotivao das equipes quanto produtividade;
- Compras de materiais ou componentes em duplicidade, assim como
danos aos produtos e materiais armazenados.
- Gastos em excesso com energia e utilidades.
A superproduo esconde, ainda, a questo da movimentao, pois
qualquer movimento de pessoas ou de maquinrio, que no agregue valor, ser
considerado como perda de movimento. Os movimentos de pessoas (operadores)
devem ser planejados de forma ergonmica, para evitar perdas de produtividade, que
so ocasionadas pelo estresse fsico e at mesmo mental. Quando movimentos
desnecessrios so analisados, revisa-se, no somente o valor agregado, como
tambm o mtodo de trabalho operacional, visando-se no sobrecarga do operador,
devido aos fatores que provocam esforos repetitivos.
Quando os movimentos de um operador so observados, pode-se
comparar e analisar o valor agregado e o valor no agregado. Em um
acompanhamento de estudos de mtodos e tempos, possvel observar movimentos
32
que podem ser agrupados, melhorados ou at mesmo eliminados, por meio de simples
aes, como, por exemplo, a melhor disposio fsica da estao de trabalho.
Segundo Shingo (1996), aes desse tipo podem ser implementadas, tanto
no processo de fabricao, como nas operaes. H necessidade, portanto, de melhor
entender a definio de ambos os termos:
a) Processo entendido como o fluxo de materiais no espao e no tempo.
a transformao de matria-prima em componentes semi-acabados,
que, por sua vez, se transformam no produto acabado.
b) Operaes trabalho realizado para a efetivao da transformao.
Quando o mtodo de trabalho no adequado, as pessoas acabam
trabalham alm do necessrio, o que resulta em menor produtividade.
2.2.1.2 Espera: a atividade de ter que esperar para processar

determinada pea, o que constitui desperdcio. Refere-se, tanto matria-prima,
quanto aos produtos semi-acabados que esperam pelo processo, assim como para a
acumulao de estoques excessivos a serem entregues. Portanto, com relao
estocagem, tm-se dois tipos de espera: as de processo e as de lotes.
As esperas de processo normalmente esto relacionadas s taxas de
defeitos superestimadas, causando a espera do processamento do excedente, ou,
devido antecipao da programao, os estoques intermedirios podem ser gerados
por desbalanceamento, fabricao de buffers (estoques intermedirios) para a
absoro de quebras e refugos e para segurana gerencial.
Enquanto o operador assiste ao trabalho da mquina, ele no tem
possibilidade de fazer outra atividade; conseqentemente, no agrega valor. Esse tipo
de desperdcio literalmente um "tempo morto". Em algumas organizaes no
planejadas, ocorre freqentemente a utilizao de operadores em ciclos automticos,
que acompanham o funcionamento da mquina sem desenvolverem atividades
paralelas durante o tempo de processamento do equipamento.
So necessrios, portanto, estudos que possibilitem a menor interveno
possvel do homem na operao, visando ao seu melhor aproveitamento durante o
tempo de processamento do equipamento que opera.
33
Para esses casos devem ser sempre utilizados conceitos de fluxo contnuo
de fabricao, fazendo-se uso do bom senso, da lgica, criatividade e iniciativa, para o
desenvolvimento de mtodos eficazes.
Outro ponto a ser ressaltado que a manufatura celular nem sempre pode
ser implementada com a utilizao de equipamentos "velhos". A engenharia deve
desenvolver
pequenos
equipamentos
automatizados
que
no
requeiram
acompanhamento intensivo, tendo-se como objetivo o que se chama fluxo de uma

pea.
2.2.1.3 Transporte: esse elemento de grande importncia na produo,

devido ao seu envolvimento com as entregas de peas e materiais e as informaes
de entrega e chegada de grandes lotes de peas dos fornecedores. Operaes de
transporte para distncias maiores do que as necessrias, taxas e mudanas so
tambm caracterizadas como desperdcios.
Muitos processos so desenhados com distncias definidas entre
mquinas, o que ajuda o uso de lotes de produo. A movimentao desses lotes
fora o operador, freqentemente, a deixar seu posto de trabalho para mover essas
peas, que compem um muda. Ao se planejar e desenhar estaes de trabalho,
necessrio que se observe a localizao, que dever ser o mais prximo possvel das
operaes simultneas requeridas pelos lotes.
Todavia, lotes de transporte de peas unitrias acrescentam um
incremento ao transporte de um processo ao prximo, problema este que pode vir a
ser resolvido por meio da otimizao do arranjo. Aps essa primeira providncia,
meios de transporte com maior eficincia devem ser considerados, para permitir que o
material processado flua facilmente de um processo para outro, propiciando a reduo
dos tempos de produo, como o nmero de horas-homem de transporte.
O transporte somente uma movimentao de produtos, o que no
contribui diretamente para o valor agregado destes. Esta a razo pela qual o
transporte deve ser evitado, a menos que seja utilizado para o fornecimento da
quantidade certa, na hora certa, no lugar certo, de acordo com a solicitao.
34
2.2.1.4 Processamento: a atividade de acrescentar ao processo mais

"trabalho" ou esforo do que o requerido pelas especificaes dos clientes tambm
deve ser tratada como desperdcio. O valor deve ser criado pelo produtor, e o cliente
deve enxerg-lo e querer pagar por ele. Dessa forma, o pensamento enxuto deve
comear com uma tentativa consciente de definir precisamente o valor, em termos de
produtos especficos, com capacidades especficas, oferecidas a preos especficos,
por meio do dilogo com clientes especficos.
Um ponto importante na avaliao do processamento a utilizao de
ferramentas de preveno, como a Anlise de Modo e Efeitos de Falha Potencial de
Produto e Processo, pois alguns engenheiros, com o objetivo de proteger
constantemente suas atividades, procuram alocar ao produto ou componente fatores
de tolerncia mais "apertados", fazendo com que a empresa desenvolva meios de
processamento e controles sofisticados, rgidos e complexos, ao passo que a real
necessidade no torna necessria essa designao.
Esse tipo de posicionamento garantir a qualidade do produto final, ao
cliente, dentro de uma maior segurana, porm os custos podero impedir de o
produto ser competitivo, impedindo tambm a oportunidade de um novo negcio.
Outro exemplo comum, em plantas produtivas, a busca da perfeio,
pois, quando colocada como objetivo, h maior demanda de tempo para a obteno
de resultados, e tempo no produtivo no agrega valor.
2.2.1.5 Estoque: quando ocorre excesso de fornecimento de peas entre

os processos, ou muitas peas (matria-prima, componentes, etc.) so entregues
pelos fornecedores, com o intuito de abastecer a fbrica, ocorre o que se chama de
Inventrio (estoque), que exige capital de giro para sua manuteno, gera custo e,
como j citado, caracteriza dinheiro parado, ou seja, perdas. Quanto maior o
inventrio, maior o desperdcio.
O inventrio meramente uma garantia contra emergncias, mas grandes
inventrios dificultam o acesso, aumentam o custo de estocagem e, ainda, ocupam
reas da empresa, gerando tambm um custo pela sua ocupao.
Outro problema encontrado nas empresas com grandes estoques que
essa caracterstica esconde a realidade das organizaes, tornando cada vez mais
35
difcil a identificao dos problemas existentes e, conseqentemente, a sua

eliminao. Quando ocorrem problemas com as peas de fornecedores, tambm fica
mais difcil identificar a verdadeira causa do problema, para que aes corretivas
sejam iniciadas.
Normalmente, inventrio excessivo desperdcio, pois h produo alm
do necessrio, o que gera lotes (inventrios) intermedirios, devido inexistncia de
um fluxo contnuo. A Manufatura Enxuta tem como objetivo final um sistema em que
tudo esteja ligado em fluxo coerente de peas unitrias.
Embora essa integrao total no seja facilmente atingida, um sistema de
entregas mistas contnuas e freqentes de pequenos lotes pode ser desenvolvido,
para plantas de fabricao e para linhas de montagem. Dessa forma, chegaro
entregas constantes, oriundas de processos adjacentes planta de montagem final.
Todas as atividades devem ser sincronizadas com os tempos de
fabricao unitrios e controladas por meio do sistema Kanban. O sucesso dessa
atividade refletir na rotatividade do estoque. Para melhor visualizao da rotatividade
de estoque, a Tabela 3 mostra a comparao com outros fabricantes de automveis.
Tabela 3 Rotatividade de estoque de fabricantes de automveis por pas
Toyota
Empresa A
(Japo)
Empresa B
(EUA)
Empresa C
(EUA)
1960
41 vezes
13 vezes
7 vezes
8 vezes
1965
66
13
1970
63
13
Fonte: Monden (1984)
2.2.1.6 Defeitos: pode-se dizer que este item est entre os piores fatores
de desperdcio, pois os mesmos podem gerar retrabalho, custo de recuperao ou
mesmo a perda total do esforo e material. Outro ponto importante a ser considerado
o elevadssimo risco de perder clientes.
Os produtos devem ser manufaturados de forma correta, logo na primeira
vez; caso contrrio, sero adicionadas tarefas desnecessrias para sua finalizao,
dentre as quais pode-se citar energia, tempo de equipamento, mo-de-obra e outros
que acrescentaro custos desnecessrios para a correo do defeito encontrado.
36
Muitas vezes um problema corrigido, porm no tem sua "causa raiz"

devidamente eliminada, o que significa a possibilidade de problemas futuros dentro da
prpria planta, com operaes subseqentes, assim como risco de falhas no cliente
final, o que ocasionaria maior risco de perdas. Essa a razo pela qual esse
desperdcio deve ser tratado com elevado grau de importncia.
Nos sistemas de produo convencional, normalmente mantido um certo
nvel de estoque para prevenir que produtos com defeito causem transtornos linha
de produo. Como na Manufatura Enxuta a superproduo, o mais grave dos
desperdcios, no permitida, torna-se necessria a eliminao de ocorrncia de
defeitos. A inspeo deve prevenir os defeitos, e no simplesmente encontr-los.
Algumas estratgias para a obteno de "Zero Defeito" seriam:
a) Eliminar os excessos de inventrios: os estoques so considerados
nocivos por ocuparem espao e representarem altos investimentos de
capital, mas tambm por esconderem ineficincias do processo
produtivo, com problemas de qualidade, longos tempos de preparao
de mquina para troca de produtos e falta de confiabilidade de
equipamentos. Portanto, usando essa estratgia, no devem ser
fabricados produtos desnecessrios, ou seja, em excesso, pois, quanto
mais
produtos
apresentarem
so
produzidos,
defeito,
muitas
maiores
vezes
so
as
ocasionados
chances
pelo
de
prprio
armazenamento (riscos, batidas, etc.). Dessa forma, deve-se sempre

lembrar dos princpios do Just-In-Time.
b) Eliminar os trabalhos no processo: defeitos so facilmente escondidos
no processo de fabricao, quando, por exemplo, as peas so
empilhadas antes de se moverem para a prxima operao. Nesse
caso, o fluxo contnuo de peas no s garantiria a movimentao das
peas sem estoques intermedirios, como tambm permitiria que
defeitos fossem encontrados rapidamente, sem que outras peas
precisassem ser sucateadas.
c) Sistema Prova de Erros nos processos: esta seria uma abordagem
sistemtica para a antecipao e deteco de defeitos potenciais, tanto
no processamento da pea, como no monitoramento da operao.
Dessa forma, ocorreria a paralisao do processo, at que o defeito
encontrado fosse eliminado.
37
2.2.1.7 Movimentao desnecessria

Esse item est relacionado desorganizao do ambiente de trabalho,
resultando em baixa performance dos aspectos ergonmicos e perda freqente de
itens. As movimentaes dentro do setor produtivo devem ser aquelas que so
necessrias para o processamento de atividades. Muitas vezes, essas movimentaes
podem ser reduzidas, agrupadas ou at mesmo eliminadas. O ideal para a produo
que as atividades de movimentao sejam realizadas sem comprometimento do clico
produtivo e do rendimento do operador.
2.2.2 Como localizar os desperdcios

a) Desperdcio de matria-prima: o uso de materiais com especificaes
superiores ou inferiores s necessidades significa desperdcio, pois, se
o material for superior ao especificado, pode significar maior
investimento para o mesmo resultado; se o material for inferior ao
especificado, poder no atender s necessidades e provocar perda
total do produto, ou exigir reparos. Quantidades incorretas de matriaprima tambm constituem desperdcios.
b) Desperdcios de mo-de-obra: a subutilizao reduz a produtividade e
aumenta os custos; a superutilizao pode causar o estresse e
favorecer falhas e erros; a falta de capacidade exige treinamento extra e
acompanhamento, e faz crescer o risco. O excesso de capacidade
tambm pode implicar mo-de-obra mais cara do que a necessria ou
significar subaproveitamento de pessoas, gerando, assim, desestmulo.
c) Desperdcios nos mtodos de trabalho: a sofisticao produz custos de
implantao e manuteno alm do necessrio, e a sua falta pode no
garantir a qualidade final do produto. A falta do cumprimento de etapas
no processo pode acarretar gargalos, e o excesso pode gerar custos
maiores que os necessrios, podendo causar, tambm, atrasos nas
entregas.
d) Desperdcios com equipamentos: a utilizao de equipamentos
obsoletos pode comprometer a quantidade e qualidade dos produtos,
diminuindo a sua competitividade. Por outro lado, a utilizao de
38
equipamentos excessivamente avanados, o volume e a qualidade

absorvidos pelo mercado podem no justificar o seu investimento,
aumentando seus custos.
2.3 Benchmarking
Para o planejamento de instalao de uma nova diviso, torna-se
importante a quantidade e a qualidade das informaes coletadas, para que se possa
antecipar problemas que venham a ocorrer.
Segundo Campos (1996), essa ferramenta deve ser utilizada para que os
gerentes possam saber se alguma empresa j tem valores (indicadores) melhores do
que os seus, ou, ainda, para se anteciparem a potenciais acontecimentos, fazendo uso
de dados histricos.
Caso a pesquisa apresente importantes informaes para a tomada de
decises, dever ser feita uma anlise de como esses resultados foram obtidos, para
que se avalie a viabilidade da implantao ou sua utilizao como referncia.
Se os resultados forem viveis, devem ser copiados, para que,
posteriormente, sejam melhorados, quando possvel.
As empresas somente sero competitivas se igualarem ou superarem seus
concorrentes, eis a razo pela qual se pesquisam constantemente as "referncias de
excelncia", o que melhor definiria a palavra Benchmarking, j que a mesma no
encontra um termo correlato, na Lngua Portuguesa.
Pode-se dividir o Benchmarking em trs tipos:
a) Interno: quando se comparam atividades semelhantes dentro da
mesma organizao;
b) Competitivo: quando se comparam suas atividades com atividades
semelhantes s dos concorrentes;
c) Funcional: quando se comparam atividades semelhantes, conduzidas
dentro de empresas de ramos diferentes.
Pessoas responsveis por gerncias, muitas vezes, no criam a rotina de
buscar valores de comparao competitivos, pois no tm certeza da prpria
39
capacidade de consegui-los. H vrias fontes que podem gerar tais dados, como
literatura tcnica, visitas aos concorrentes, fabricantes de equipamentos, organizaes
mundiais de empresas de um mesmo setor, congressos, consultores, etc.
De posse dessa importante ferramenta, pode-se comparar as prticas de
negcios com as daquelas organizaes que se estabeleceram como lderes ou que
so inovadoras naquela funo especfica de negcios, ou, ainda, comparar
processos, em vez de efetuar simples comparao entre produtos e servios.
Portanto, a nfase no est apenas no que a outra organizao produz, mas tambm
em como ela desenvolve, fabrica, comercializa, presta suporte a um produto ou
servio.
2.4 Brainstorming
De acordo com Werkema (1995), o Brainstorming (tempestade de idias)
uma dinmica de grupo em que as pessoas, de forma organizada e com
oportunidades iguais, fazem um grande esforo mental para opinar sobre determinado
assunto.
Desenvolvida em 1930, e considerada como a mais conhecida maneira de
gerao de idias, uma tcnica utilizada na fase de Planejamento. Est embutida na
Anlise de Processo, que exatamente a etapa em que so determinadas as causas
mais significativas que influenciam o problema, para apontar, dentre elas, as mais
importantes. tambm utilizada na elaborao de Plano de Ao, que compreende a
determinao das contramedidas para atacar as causas mais importantes, a discusso
sobre a eficcia das contramedidas e a montagem do Plano de Ao propriamente
dito.
A tcnica apia-se em dois princpios e em quatro regras bsicas. O
primeiro princpio o da suspenso do julgamento, que requer esforo e treinamento.
Dos dois tipos de pensamento criativo e crtico, predomina o ltimo. O objetivo da
suspenso de julgamento permitir a gerao de idias sobrepujando a crtica; aps a
gerao de idias suficientes que se far o julgamento de cada uma. O segundo
princpio sugere que quantidade origina qualidade, pois, quanto mais idias, maior a
chance de encontrar a soluo do problema, alm de propiciar um maior nmero de
conexes e associaes a novas idias e solues.
40
As quatro regras bsicas para o xito de uma sesso de Brainstorming

so:
a) Eliminar qualquer crtica, no primeiro momento do processo, para que
no haja inibio nem bloqueio, permitindo assim o maior nmero de
idias.
b) Apresentar as idias tal qual elas surgem na cabea, sem rodeios ou
elaboraes. As pessoas devem se sentir vontade, sem medo de
dizer "bobagens". Ao contrrio, as idias mais desejadas so as que,
em princpio, parecem disparatadas, sem sentido, mas costumam
oferecer conexes para outras idias criativas e at representar
solues. Mesmo que mais tarde sejam abandonadas, isso no
importante na hora da "colheita" de contribuies.
c) Obter a maior quantidade de idias possveis, considerando, como j
citado, que quanto maior a quantidade, maior ser a qualidade, pois
haver maiores chances de se conseguir, diretamente ou por
associao, idias realmente boas.
d) Feita a seleo de idias, as potencialmente boas devem ser
aperfeioadas. Nesse processo, costumam surgir outras idias. No
entanto, preciso lembrar que idias nascem frgeis, e que preciso
refor-las, para que sejam aceitas.
O processo de Brainstorming conduzido por um grupo de participantes
bem acomodados, com um Coordenador e um Secretrio previamente escolhidos.
Cada participante recebe, antes da reunio, o enunciado do problema, com todas as
informaes disponveis.
A sesso comea com a orientao aos participantes sobre as regras do
jogo, a origem e o motivo do problema a ser estudado, fazendo-se uma breve reviso
da questo. O incio real da sesso deve ser considerado a partir do momento em que
o problema anotado em um quadro. A durao da sesso deve ter quarenta minutos,
aproximadamente, perodo em que cada pessoa deve estar estimulada e desinibida
para oferecer o maior nmero de idias. Todos devem seguir a "regra de ouro":
proibido criticar.
41
As idias devem ser anotadas em local visvel. O ltimo passo a seleo

de idias, que feita por um subgrupo de duas a cinco pessoas. Esse subgrupo,
depois, justificar as escolhas ao grupo, e com ele tentar aperfeioar as melhores
idias.
2.5 Sistema Enxuto LS (Lean System)

grande o nmero de empresas que tm investido em atividades voltadas
eliminao de desperdcio, como: Kaizen (melhoria contnua), JIT/Kanban, Teoria
das
Restries
Theory
of
Constraints
(TOC),
Seis
Sigma,
Downsizing,
Reengenharia, e outros. Alguns deles produzem o mesmo resultado de vitrias

isoladas contra as perdas, s vezes bons resultados, mas h episdios de fracasso na
melhoria do todo, devido falta de um conhecimento mais profundo e amplo dessas
atividades, ou pelo fato de elas no se articularem, dentro de um sistema.
Grande parte desses casos ocorre porque muitas empresas perderam de
foco o valor para o cliente e a maneira de cri-lo. Essa posio faz com que mesmo as
economias dos pases mais avanados fiquem estagnadas.
Para que essa prtica mude, h necessidade de instituir-se um
pensamento enxuto, ajudando as empresas a especificarem claramente o valor,
alinhando todas as atividades que criam valor para um produto especfico ao longo de
uma cadeia de valor, fazendo com que esse valor flua uniformemente, de acordo com
as necessidades do cliente.
Para ilustrar o procedimento adotado por uma empresa enxuta foi
elaborada a Tabela 4, na qual so demonstrados os comparativos entre as atividades
de fabricao com o conceito tradicional e aquelas de fabricao com o conceito
enxuto.
42
Tabela 4 Fabricao tradicional x fabricao enxuta

TRADICIONAL
ENXUTA
1. Quando no se fabricam, no se geram

lucros.
1. Quando no se fabricam resultados positivos e

peas de qualidade, no se geram lucros.
2. Programao da produo baseada em

previses e produo empurrada na fbrica.
2. Reagir procura real e puxar a produo, na

fbrica.
3. Longos tempos de preparao das

mquinas exigem tamanhos enormes de
lotes.
3. Tamanhos menores de lotes exigem

preparao mais rpida das mquinas
4. Relaxar durante a preparao, correr

durante a produo.
4. Correr durante a preparao, observar, pensar,

melhorar durante a produo.
5. O estoque natural, mantm a produo

fluindo.
6. necessrio instrues de process para
garantir a perfeita utilizao da mquina.
7. Mercadorias acabadas so ativos exigidos
por procura incerta.
5. Estoque desperdcio, esconde os problemas

de capacidade, produo e qualidade.
6. Velocidade, fluxo de uma pea, sempre em
movimento.
7. Estoque uma responsabilidade. Quanto mais
voc tem, mais ele custa.
8. A capacidade ociosa de uma mquina est

perdida para sempre, mas o estoque pode
salv-la.
8. melhor pagar um funcionrio ocioso do que

produzir estoque.
9. Os erros so parte natural do processo de

produo.
9. Os erros so oportunidades de entender e

aperfeioar o processo de produo.
10. A demanda real, em relao ao lead time,

10. A resposta demanda real obtida de
intrinsecamente incerta. Apressar e
melhor forma a partir de equipamento e
despachar os pedidos so parte natural dos
processos flexveis e ampla capacidade.
servios ao bom cliente.
11. O trabalho braal do funcionrio uma
despesa varivel que deve ser cortada.
11. A capacidade intelectual do funcionrio um

ativo a ser cultivado a longo prazo.
12. Diversos fornecedores garantem

suprimento confivel e preos baixos.
12. As parcerias com fornecedores garantem

servios confiveis e valorizao.
13. Deve-se servir aos clientes de acordo com

seus requisitos. O "melhor da empresa poder
no ser suficientemente bom.
Fonte: Apostila de Treinamento de VSM da empresa Eaton Corporation (1998)
13. Os clientes so a fonte dos lucros. Devese fazer o melhor para servi-los.
Outra comparao interessante, e que tambm deve ser demonstrada,

aquela entre os Sistemas Ford e Toyota. Essa comparao constituiu a Tabela 5:
43
Tabela 5 Diferena entre o sistema Ford e Toyota

Caracterstica
1. Fluxo de peas
unitrias
Ford
Somente na Montagem
2. Tamanho do Lote
3. Fluxo do Produto
Grande
Produto nico (poucos
modelos)
Toyota
Interligao do
processo e
montagem
Pequeno
Produto Misto
(muitos modelos)
Benefcio
Ciclos curtos, inventrio de produtos
acabados reduzidos, estoque
intermedirio pequeno.
Reduo do estoque intermedirio,
produo contra pedido.
Reduo do estoque intermedirio,
ajustes para mudanas, promoo do
equilbrio da carga.
Fonte: Shingo (1996)
Segundo Shingo (1996), na comparao entre os sistemas fica claro que o

Sistema Toyota apresenta uma evoluo progressiva em relao ao Sistema Ford, e
que est voltado para atender ao mercado japons, o qual produz em massa, em lotes
pequenos, com estoques mnimos, tendo como seu maior segredo a troca rpida de
moldes e ferramentas dentro da Manufatura Enxuta.
O sistema de Manufatura Enxuta est vinculado estratgia da empresa
de forma que as metas corporativas sejam atingidas. As metas corporativas da
empresa
estudada
encontram-se
detalhadas
no
item
1.5
deste
trabalho,
Caracterizao da Empresa, e podem ser classificadas como:

- Metas para manter: tambm chamadas de Metas Padro, so atingidas
por meio de operaes padronizadas.
- Metas para melhorar: para que se atinjam essas novas metas, ou novos
resultados, deve-se modificar a "maneira de trabalhar", ou seja,
modificar os procedimentos operacionais padro.
As metas estabelecidas pela alta administrao so necessrias para que
o grupo atinja seus objetivos.
A empresa estudada, para fins deste trabalho, assim como outras, no
Brasil, tm buscado, de uma forma ou de outra, implementar um processo de
transformao fazendo uso da filosofia enxuta e de algumas tcnicas, como Kaizen,
JIT e Kanban.
O sistema LS tem procurado encontrar maneiras de fazer com que as
pessoas pensem em fluxo, em lugar de pensar em processos discretos de produo,
fazendo com que seja implementado o sistema enxuto, em vez de processos isolados
de melhoria.
44
Dessa forma, as melhorias ocorreram de forma sistmica e permanente, e

eliminaram, no s os desperdcios, mas tambm as respectivas fontes geradoras,
que nunca deveriam retornar. Para isso, encontra-se, dentro do LS, um pacote das
principais ferramentas que foram utilizadas para suportar o sistema, podendo-se citar:
5S, TPM (Manuteno Preventiva Total), Just-In-Time e Sistema de Puxar (Kanban),
Trabalho Padro, Fluxo Contnuo, Troca Rpida de Ferramentas, Sistema Prova de
Erros, e outras complementares.
2.6 Mtodo 5S
O mtodo "5S" foi a base de implementao da Qualidade Total nas
empresas, e tambm deve ser considerado como a base para a sustentao da
Manufatura Enxuta. possvel principiar a eliminao de desperdcios em cinco fases,
com base no mtodo "5S", surgido no Japo no fim da dcada de 60, mtodo este que
foi um dos fatores para a recuperao das empresas japonesas e base para a
implantao dos mtodos da Qualidade Total naquele pas.
Apresentar-se-, a seguir, em detalhes, cada uma das fases desse
programa que produz excelentes resultados e representa um passo importante na
implementao de uma empresa enxuta. Segundo Osada (1992), os passos esto
divididos em palavras japonesas iniciadas com a letra "S" que compem os 5S": Seiri,
Seiton, Seiketsu, Seiso e Shitsuke. Cada uma dessas fases ser detalhada, para
melhor entendimento:
Seiri - (Descarte) - Tenha s o necessrio, na quantidade certa.
Cada pessoa deve saber diferenciar o til do intil, e o que tem utilidade
certa deve estar disponvel. Descartando o que desnecessrio, ser possvel
concentrar-se apenas no que necessrio. As vantagens do descarte so:
- Reduz as necessidades de espao, estoques, gastos com sistema de
armazenamento, transporte e seguros;
- Facilita o transporte interno, o arranjo fsico, o controle de produo, a
execuo do trabalho no tempo previsto;
- Evita compras de componentes em duplicidade;
- Aumenta o retorno do capital empregado, e outros.
A prtica dessa fase deve ser feita por meio da escolha de um local de
trabalho para uma experincia de descarte. Fotos devem ser tiradas, com a finalidade
45
de se caracterizar a condio encontrada, antes da implementao da sistemtica, e

um grupo deve ser devidamente instrudo, no que diz respeito s responsabilidades
para a execuo das atividades.
Tudo o que fizer parte do ambiente deve ser analisado e, o que for
considerado como desnecessrio, dever ser devidamente identificado e ter um
destino (descarte, alocao em outro setor, conserto ou venda).
importante que, antes do descarte, pessoas de outro setor sejam
convidadas a avaliar o material, pois pode haver alguma coisa de seu interesse.
Seiton - (Arrumao) - cada coisa tem o seu nico e exclusivo lugar. Cada
coisa, aps ser usada, deve estar em seu lugar. Tudo deve estar sempre disponvel e
prximo do local de trabalho, o qual deve ter tudo o que necessrio, na quantidade
certa, na qualidade certa, na hora e no lugar certo, o que propiciar vantagens no
ambiente de trabalho, como, por exemplo, a reduo do tempo de procura de
ferramentas para a execuo de uma Troca Rpida de Ferramentas, dentre outras.
Essa fase implica um estudo de eficincia e depende da velocidade
necessria para pegar as coisas e coloc-las em seus devidos lugares. Os itens
devem ser organizados e alocados em reas devidamente demarcadas, de acordo
com a sua freqncia de uso, devendo estar devidamente identificados, para facilitar a
sua localizao, quando necessrio (ex. Quadro de Ferramentas sombreado).
Seiso - (Limpeza) - todos devem estar conscientes da importncia de estar
em um ambiente limpo e da necessidade de manter essa limpeza. Dentre as
vantagens de se trabalhar em ambientes de trabalho limpos so citadas:
- Boa imagem da empresa, aumentando a confiabilidade do cliente;
- Possibilidade de identificao de pontos causadores de contaminao;
- Maior satisfao do funcionrio dentro de seu local de trabalho;
- Maior produtividade.
Na fase inicial de implementao, as pessoas de liderana devem
participar da prtica da limpeza, com a finalidade de estimular os funcionrios. A
atividade de limpeza colocar em evidncia uma melhor aparncia, que deve ser
ressaltada como ponto positivo, para que se consiga sua manuteno.
46
Durante a limpeza sero identificadas as fontes geradoras de sujeira e

contaminao, que devem ser devidamente avaliadas, para que as causas "razes"
sejam eliminadas. Para isso, recomenda-se a utilizao dos 5 Porqus.
O diagrama dos 5 Porqus" aplicado quando so definidas as causas
potenciais do problema. Esse diagrama toma uma das razes possveis do problema e
tenta explic-la por meio das respostas dadas aos "Porqus" efetuados.
Embora o diagrama sugira cinco respostas, evidentemente isso serve
apenas de guia. s vezes a equipe pode levantar seis ou sete idias, outras vezes,
apenas duas ou quatro. Nesse momento, a equipe deve examinar as respostas e
determinar se existe algum dado disponvel para sustentar ou refutar as idias
propostas, criando um caminho crtico para a raiz do problema. O exerccio termina
quando ocorre uma de duas situaes. A primeira, quando comea a haver repeties
de respostas similares, e a segunda, quando a equipe no tem mais idias.
Seiketsu (Padronizar) aps cumpridas as fases anteriores, rotinas e
prticas padro devem ser estabelecidas para a repetio regular e sistemtica dos
"5s anteriores. Para isso devero ser criados procedimentos e formulrios de
avaliao regulares, em que a opinio de todos deve ser considerada para a
elaborao dos padres, o que ajudar a manuteno do sistema. Alguns exemplos
de padres podem ser citados:
- Quadro de ferramentas devidamente sombreado;
- rea demarcada para avaliao de produto segregado;
- Marcaes visuais para monitoramentos (ex.: nvel de tanques, etc.);
- Criao de Planos Dirios de Manuteno.
Shitsuke (Disciplina) esta fase est ligada manuteno sistmica, de
forma que atividades anteriormente explicadas se tornem habituais, para que todos as
executem diariamente e assim garantam que altos padres sejam alcanados. Para
tanto, deve ser criado e assumido um compromisso rgido dos funcionrios com todo o
processo, vinculando-o com outras atividades enxutas (TPM, Reduo de Tempos de
Set Up, Kanbans, etc.).
A mudana de hbito deve ser fortemente trabalhada pelos lderes, para
que os funcionrios se comprometam com o sistema.
47
Uma equipe de gerenciamento tambm deve ser criada, para auditorias,

com a finalidade de verificar a adeso Padronizao e Manuteno do Padro,
fazendo uso de formulrios devidamente elaborados. Posteriormente, os resultados
devem ser divulgados, para que as pessoas tenham conhecimento dos pontos fortes e
fracos, de forma que as aplicaes de melhorias contnuas possam ser
implementadas.
2.7 Just-In-Time JIT

Segundo Yamashina (1988), a tcnica, meta ou filosofia de gesto Just-InTime tem merecido, recentemente, grande destaque em todo o mundo, em virtude da
grande necessidade de reduo de custos na rea de produo. Essa filosofia pode
ser traduzida em: produo sem estoques, eliminao dos desperdcios, sistema de
melhoria contnua do processo, entre outras. Enfim, esse sistema da cultura japonesa
(bero do Just-In-Time, nos anos 70) composto de prticas gerenciais que podem
ser aplicadas em qualquer parte do mundo e em qualquer empresa, tendo por objetivo
a melhoria contnua do processo produtivo.
O Just-In-Time (JIT) surgiu no Japo em meados da dcada de 70, sendo
sua idia bsica e desenvolvimento creditados Toyota Motor Company, que buscava
um sistema de administrao que pudesse coordenar a produo com a demanda
especfica de diferentes modelos e cores de veculos, com um mnimo atraso.
O sistema de puxar a produo a partir da demanda, produzindo somente
os itens necessrios, nas quantidades necessrias e no momento necessrio, ficou
conhecido no Ocidente como sistema Kanban. Contudo, o JIT muito mais do que
uma tcnica ou um conjunto de tcnicas de administrao da produo, sendo
considerado como uma completa filosofia, a qual inclui aspectos de administrao de
materiais, gesto da qualidade, arranjo fsico, projeto do produto, organizao do
trabalho e gesto de recursos humanos.
O sucesso do JIT, no entanto, depende, dentre outros fatores, de uma
mo-de-obra altamente motivada e, principalmente, multifuncional.
Segundo Schonberger (1988) e Monden (1984), a implementao do JIT
provoca uma reduo gradual no nvel de estoques, o que revela mais problemas, e
48
fora
os
trabalhadores
buscarem
solues
rapidamente,
tornando
multifuncionalidade uma qualificao essencial.

Embora haja opinies que defendam que o sucesso do sistema de
administrao JIT esteja calcado nas caractersticas culturais do povo japons, mais e
mais gerentes e acadmicos tm-se convencido de que essa filosofia composta por
prticas gerenciais que tm aplicabilidade em qualquer parte do mundo. Algumas
expresses so geralmente usadas para traduzir aspectos da filosofia Just-In-Time:
eliminao de estoques, eliminao de desperdcios, manufatura de fluxo contnuo,
esforo contnuo na resoluo de problemas, melhoria contnua dos processos.
O sistema JIT mais do que um conjunto de tcnicas, sendo considerado
como uma filosofia de trabalho. Seus objetivos fundamentais so: qualidade e
flexibilidade do processo. Essa filosofia diferencia-se da abordagem tradicional de
administrar a produo. As metas colocadas pelo JIT, em relao aos vrios
problemas de produo, so:
- zero defeito;
- tempo zero de preparao (Set Up);
- estoque zero;
- movimentao zero;
- quebra zero;
- Lead time zero;
- lote unitrio (uma pea).
O sistema de produo que adota a filosofia JIT deve ter determinadas
caractersticas, as quais formam um corpo coerente com os princpios do JIT. Dentre
suas vrias caractersticas, so citadas:
a) A no adaptao produo de muitos produtos diferentes, o que
requer extrema flexibilidade de faixa do sistema produtivo, em
dimenses que no so conseguidas com filosofia JIT.
b) O layout do processo de produo deve ser celular, dividindo-se os
componentes
produzidos
em
famlias,
que
promove
maior
produtividade.
c) O envolvimento da gerncia da linha de produo na no aceitao de
erros, paralisando-se a linha at que os erros sejam eliminados.
49
d) A produo responsvel pela qualidade na fonte. A reduo de

estoque e a resoluo dos problemas de qualidade formam um ciclo
positivo de aprimoramento contnuo.
e) A nfase na reduo dos tempos do processo de manter o foco no valor
agregado ao produto, de forma a maximizar a qualidade dos produtos.
f) O fornecimento de materiais no sistema JIT deve ser uma extenso dos
princpios aplicados dentro da fbrica, tendo como principais objetivos
os lotes de fornecimento reduzido, recebimentos freqentes e
confiveis, lead times de fornecimento reduzidos e altos nveis de
qualidade.
g) O planejamento da produo deve garantir uma carga de trabalho diria
estvel, que possibilite o estabelecimento de um fluxo contnuo de
material. O sistema de programao e controle de produo est
baseado no uso de cartes (Kanban), para a transmisso de
informaes entre os centros produtivos.
2.7.1 Vantagens do Just-In-Time

As vantagens do sistema de administrao da produo Just-In-Time
podem ser demonstradas por meio da anlise de sua contribuio aos principais
critrios competitivos:
a) CUSTOS: dados os preos j pagos pelos equipamentos, materiais e
mo de obra, o JIT busca que o custo de cada um desses fatores seja reduzido ao
essencialmente necessrio. As caractersticas do sistema JIT, o planejamento e a
responsabilidade dos encarregados da produo pelo refinamento do processo
produtivo favorecem a reduo de desperdcios. Existe tambm uma grande reduo
dos tempos de set up, interno e externo, alm da reduo dos tempos de
movimentao, dentro e fora da empresa.
b) QUALIDADE: o projeto do sistema evita que os defeitos fluam ao longo
do fluxo de produo; o nico nvel aceitvel de defeitos zero. A pena pela produo
de itens defeituosos alta. Isso motiva a busca das causas dos problemas e das
solues para elimin-las. Os trabalhadores so treinados em todas as tarefas de suas
respectivas reas, incluindo a verificao da qualidade. Sabem, portanto, o que uma
pea com qualidade e como produzi-la.
Se um lote inteiro tiver peas defeituosas, o tamanho reduzido dos lotes
minimizar o nmero de peas afetadas. O aprimoramento de qualidade faz parte da
50
responsabilidade dos trabalhadores e da produo, estando includo na descrio de

seus cargos.
c) FLEXIBILIDADE: o sistema Just-In-Time aumenta a flexibilidade de
resposta do sistema, pela reduo dos tempos envolvidos no processo. Embora o
sistema no seja flexvel com relao faixa de produtos oferecidos ao mercado, a
flexibilidade dos trabalhadores contribui para que o sistema produtivo seja mais flexvel
em relao s variaes do mix de produtos. Por meio da manuteno de estoques
baixos, um modelo de produto pode ser mudado sem que haja obsolescncia de
muitos componentes. Como o projeto de componentes comprados geralmente feito
pelos prprios fornecedores, a partir de especificaes funcionais, em vez de
especificaes detalhadas e rgidas de projeto, estes podem ser desenvolvidos de
maneira consistente com o processo produtivo do fornecedor.
d) VELOCIDADE: a flexibilidade, o baixo nvel de estoques e a reduo
dos tempos permitem que o ciclo de produo seja curto, e o fluxo, veloz. A prtica de
diferenciar os produtos na montagem final, a partir de componentes padronizados, de
acordo com as tcnicas de projeto adequado de manufatura e projeto adequado
montagem, permite, em muitos casos, entregar os produtos em prazos mais curtos.
e) CONFIABILIDADE: a confiabilidade das entregas tambm aumentada
por meio da nfase na manuteno preventiva e da flexibilidade dos trabalhadores, o
que torna o processo mais robusto. As regras do Kanban e o princpio da visibilidade
permitem identificar rapidamente os problemas que poderiam comprometer a
confiabilidade, permitindo sua imediata resoluo.
A
viabilizao
do
JIT
depende
de
trs
fatores
intrinsecamente
relacionados: produo puxada, fluxo contnuo e takt time.
2.8 Produo puxada (Kanban)

Os estudos de mtodos de programao e controle da produo
desenvolvidos e aplicados pela dupla Ford-Taylor enfatizavam o processo de
manufatura em massa, isto , o fator importante era a diviso das tarefas e a
determinao, por meio dos estudos dos movimentos, de tempos-padro de
fabricao reduzidos. Homens e mquinas deveriam produzir o mximo possvel
nesse sistema, e no deveriam permanecer em ociosidade, mesmo que o destino dos
produtos fosse os armazns. Depois, o setor de marketing (incluindo as vendas)
deveria se encarregar de colocar esses produtos para o mercado consumidor.
51
De acordo com Schonberger (1988), esse processo de produo em

massa, tambm conhecido como processo de empurrar a produo, funciona da
seguinte maneira: a Direo da empresa resolve pelo lanamento de um novo produto,
comunica a deciso Engenharia de Produto, que desenvolve a idia, projeta o bem e
envia a documentao para a Engenharia Industrial, que, por sua vez, desenvolve o
processo, os dispositivos, e remete as ordens para o Setor de Produo, que fabrica o
novo produto; o produto final transferido para o armazm, de onde o Setor de
Marketing se esfora para envi-lo ao consumidor.
A
produo
em
massa
serviu
aos
interesses
dos
produtores,
principalmente aps a II Guerra, quando a disponibilidade de recursos financeiros

norte-americanos era grande. Ocorreu um acentuado crescimento demogrfico, o qual
foi acompanhado por uma carncia de bens; o mercado era altamente demandante, a
populao havia sofrido com a retrao do consumo devido catstrofe mundial e
queria recuperar o "tempo perdido".
Nessa poca, incio da dcada de 50, o Japo buscava sua reconstruo.
Tudo estava destrudo e era necessrio direcionar todos os esforos para a
recuperao econmica da nao, implantar e desenvolver novamente a indstria.
Foi quando um grupo de executivos da Toyota foi para os Estados Unidos
para observar e estudar os fabricantes de automveis e de autopeas. Por
curiosidade, ou motivados por necessidades individuais, tiveram contato com o
sistema de atendimento ao varejo por meio dos supermercados. Motivados tambm
pelo plano de reconstruo da nao e pelo hbito da autodisciplina, aqueles tcnicos
observaram e estudaram todos os aspectos, e traaram comparaes entre o sistema
de trabalho das indstrias e o dos supermercados, notando que este ltimo era
completamente distinto do primeiro.
Num supermercado, os clientes desejam o atendimento de suas
necessidades, e determinam, assim, como deve ser o servio de reposio de
mercadorias em relao s marcas, quantidades e perodos, principalmente num
regime econmico estvel, em que desnecessrio manter estoques de produtos em
casa, o que equivale a dizer que o consumidor quem "puxa" pelas atividades
daquele tipo de estabelecimento.
O sistema de produo puxada uma maneira de conduzir o processo
produtivo de tal forma que cada operao requisite a operao anterior, e os
52
componentes e materiais para sua implementao, somente para o instante exato e

nas quantidades necessrias.
Esse mtodo choca-se frontalmente com o tradicional, no qual a operao
anterior empurra o resultado de sua produo para a operao posterior, mesmo que
esta no necessite ou no esteja pronta para o seu uso.
Estendendo-se esse conceito a toda a empresa, conclui-se que o cliente
quem decide o que se vai produzir, pois o processo de puxar a produo transmite a
necessidade de demanda especifica a cada elo da corrente.
Retornando ao seu pas, aqueles tcnicos japoneses procuraram adaptar
tudo o que tinham visto nas indstrias e nos supermercados americanos sua
tecnologia de gerenciamento de produo inventada havia um sculo, desde que se
lanaram ao mundo moderno.
Esses estudos determinaram a criao do sistema de administrao da
produo "puxada", controlada por meio de cartes Kanban. Dentre outros
propsitos, o mais importante, no sistema de administrao da produo por meio de
Kanban, assim como em qualquer outro sistema, o de aumentar a produtividade e
reduzir os custos por meio da eliminao de todos as funes desnecessrias ao
processo produtivo.
O mtodo basicamente emprico, e consiste em identificar as operaes
que no agregam valor, investig-las individualmente, e, por meio da tcnica da
tentativa e erro, chegar a uma nova operao, que apresente resultados considerados
satisfatrios para aquele determinado problema ou para aquela empresa especifica.
O sistema Kanban no um receita pronta que possa ser aplicada
indistintamente em qualquer empresa, pois, mesmo dentro de uma nica empresa,
podero ser apresentadas solues diversas para cada uma das funes
desnecessrias.
2.8.1 Conceitos bsicos

O conceito bsico do sistema fabricar bens com a completa eliminao
de funes desnecessrias produo, na quantidade e tempo necessrios, nem
53
mais nem menos, eliminando-se estoques intermedirios e de produtos acabados,

com a conseqente reduo dos custos e o aumento da produtividade.
A grande maioria de pessoas faz uma certa confuso entre o Sistema
Kanban e o Sistema Just-In-Time - JIT. O Sistema Just-In-Time, que em portugus
significa no momento exato, ou, na linguagem cotidiana, "em cima da hora", um
sistema de produo cuja idia principal fabricar produtos na quantidade necessria,
no momento exato em que o item foi requisitado, entendendo-se, aqui, que a exigncia
pode ter origem interna ou externa fbrica, do mercado consumidor, por exemplo. No
caso da exigncia interna, ela feita por uma estao de trabalho subseqente quela
em que o item produzido.
O Sistema Kanban uma ferramenta para administrar o mtodo de
produo JIT, ou seja, um sistema de informao por meio de cartes (traduo de
Kanban para o portugus), para controlar as quantidades a serem manufaturadas pela
empresa.
2.8.2 O sistema Kanban da Toyota

Segundo Shingo (1996), no sistema Kanban da Toyota, cada tipo de pea,
ou cada nmero de pea tem sua caixa especial, destinada a conter determinada
quantidade (exata) de peas daquele nmero, de preferncia uma quantidade bem
reduzida. Dois so os cartes correspondentes a cada caixa, chamados Kanban, que
informam o nmero da pea, a capacidade da caixa e alguns outros dados.
Um Kanban, o da produo, destina-se ao centro produtor que fabrica a
pea daquele nmero; o outro, o de transporte, destina-se ao centro usurio. Cada
caixa caminha a partir do centro produtor (e seu ponto de estocagem) para o centro
usurio (e seu ponto de estocagem), e depois volta, ocorrendo no caminho a troca de
um Kanban pelo outro.
2.8.3 Como funciona

Existem diversos tipos de sistema Kanban; o sistema representado na
Figura 2 o sistema de dois cartes, tambm conhecido como Kanban do Tipo A.
54
K anb an
de
R etirad a
A
K an ban
de
P rod uo
A
P rocesso
A n terio r
B
C
D
A
B
C
D
K a nba n
de
R etirad a
A
P ro cesso
S u b seq en te
Figura 2 Sistema Kanban: produo puxada

Fonte: Ghinato (2000)
Por meio do sistema Kanban, o processo subseqente (cliente) vai at o

supermercado (estoque) do processo anterior (fornecedor), de posse do Kanban de
retirada, o que lhe permite retirar desse estoque exatamente a quantidade do produto
necessria para satisfazer a suas necessidades.
O Kanban de retirada, ento, retorna ao processo subseqente,
acompanhando o lote de material retirado. No momento da retirada do material pelo
processo subseqente, o processo anterior recebe o sinal para iniciar a produo
desse item por meio do Kanban de produo, que estava anexado ao lote retirado.
O sistema de controle da produo pelo sistema de Kanban deve
funcionar, por meio dos diversos centros produtivos da empresa, como se fosse uma
corrente contnua fechada. O resultado ser que todos os centros de fabricao do
sistema produtivo recebero, no momento exato, os itens necessrios para que se
cumpram os objetivos do programa de produo, como se pode ver na Figura 3.
55
Figura 3 Esquematizao do controle de produo com Kanban

Fonte: Apostila de treinamento de Just-In-Time da Visteon (1997)
2.8.4 As regras
A eficincia do sistema Kanban est relacionada s seguintes regras:
- Somente o Kanban autoriza a produo, parando a clula, se
necessrio. Os operrios podero cuidar da manuteno ou trabalhar
em projetos de melhoria, quando no houver Kanban na caixa de
remessa.
- H exatamente um Kanban para cada caixa, e a quantidade dessas
caixas (com Kanban) por nmero de pea, no sistema, fixada por
deciso muito estudada pela direo da empresa.
- S se usam caixas padronizadas.
- O nmero de Kanban deve ser projetado para cobrir o Lead Time do
Processo, que nada mais do que o tempo que se leva para produzir
peas acabadas, durante o processo.
56
2.8.5 Limitaes do Kanban

Pode-se usar o Kanban em toda e qualquer instalao que fabrique
produtos em unidades inteiras (descontnuas), mas no nas indstrias de
processamento contnuo. Nesse caso, s em certas ocasies seu emprego ser
vantajoso.
O Kanban deve constituir um elemento do sistema JIT. Pouco sentido
haver em empregar um sistema de chamadas em que as chamadas das peas
necessrias ao centro produtor demorem muito para serem cumpridas, como nos
casos em que a preparao do maquinrio demore horas e os lotes sejam grandes. A
principal caracterstica do sistema JIT que ele abrevia o perodo necessrio
preparao do maquinrio e reduz o tamanho dos lotes, o que permite rpidas
chamadas das peas dos centros produtores para os centros usurios.
As peas confeccionadas no sistema Kanban devem ser utilizadas todos
os dias. Esse sistema permite que pelo menos uma caixa cheia de peas de
determinado nmero esteja sempre mo, o que no constituir num estoque ocioso,
se o contedo pleno da caixa for consumido no mesmo dia em que for produzido.
As empresas que dispem do sistema Kanban, portanto, geralmente o
empregam na produo e movimentao da peas de maior consumo, recorrendo a
tcnicas ocidentais, como o Planejamento dos Materiais Necessrios (PMN) e o ponto
de renovao da encomenda, para o atendimento dos componentes de menor uso.
Aos componentes de alto valor ou grandes dimenses no se deve aplicar
o sistema Kanban, pois so de custosa armazenagem ou transporte.
Sua encomenda ou entrega deve, portanto, ser esquematizada com muita
ateno, alm de cuidadosamente acompanhada por algum planejador ou comprador.
57
2.9 Fluxo Contnuo

O fluxo contnuo a resposta necessidade de reduo do lead time de
produo. A implementao de um fluxo contnuo na cadeia de agregao de valor
normalmente requer a reorganizao e rearranjo do layout fabril, convertendo os
tradicionais layouts funcionais (ou layouts por processos) em que mquinas e
recursos esto agrupados de acordo com seus processos (ex: grupo de fresas, grupo
de retificas, grupo de prensas, etc.) em clulas de manufatura compostas dos
diversos processos necessrios fabricao de determinada famlia de produtos.
A converso das linhas tradicionais de fabricao e montagem em clulas
de manufatura somente um pequeno passo em direo implementao da
produo enxuta. O que realmente conduz ao fluxo contnuo a capacidade de
implementao de um fluxo unitrio (um a um) de produo, caso em que, no limite, os
estoques entre processos sejam completamente eliminados, conforme mostra a Figura
4. Dessa forma, garante-se a eliminao das perdas por estoque e perdas por espera,
e obtm-se reduo do lead time de produo.
Segundo Shingo (1996), a sincronizao do fluxo de peas unitrias pode
acabar com as esperas interprocessos. A implementao de um fluxo contnuo de
produo necessita de um perfeito balanceamento das operaes ao longo da clula
de fabricao e montagem. A abordagem da Toyota para o balanceamento das
operaes difere diametralmente da abordagem tradicional.
Conforme demonstra a Figura 5, o balanceamento tradicional procura
nivelar os tempos de ciclo de cada trabalhador, de forma a fazer com que ambos
trabalhadores recebam cargas de trabalho semelhantes. O tempo de ciclo o tempo
total necessrio para que um trabalhador execute todas as operaes alocadas a ele.
58
Tradicional (Tipo funcional) - Os trabalhadores esto separados
A
matria-prima
B
inventrio
inventrio
C
inventrio
inventrio
produto acabado
Fluxo contnuo: Elimina as verdadeiras estagnaes de trabalho em cada processo e entre

eles, viabilizando a produo 11
Produto
Acabado
Material
Figura 4 Fluxo de produo tradicional versus fluxo unitrio contnuo

Tempo (s)
60
50
40
30
20
10
0
O p #1
O p #2
O p #1
T e m p o (s)
O p #2
Operador
Figura 5 Balanceamento de operaes tradicionais

Na
Manufatura
Enxuta,
balanceamento
das
operaes
est
fundamentalmente ligado ao conceito do Takt time. O Takt time (TKT) o tempo
59
necessrio para produzir um componente ou um produto completo, com base na

demanda do cliente. Em outras palavras, o Takt time associa e condiciona o ritmo de
produo ao ritmo das vendas. Na lgica da produo puxada pelo cliente, o
fornecedor produzir somente quando houver demanda de seu cliente. O Takt time
dado pela Equao 1: Takt time (Fonte: Rother & Shook ,1999)
Tkt = TOL/P
DC/P
(Equao 1)
Onde: Tkt = Takt Time (minutos ou segundos)

TOL = Tempo Operacional Lquido (minutos ou segundos)
DC = Demanda do Cliente ou Necessidade do Cliente (unidades)
P = Perodos ou Turnos
A Figura 6 mostra um exemplo de clculo de Takt time, que nada mais

do que o tempo em que o cliente deseja receber o produto versus o tempo de ciclo.
Figura 6: Clculo do Takt time

Fonte: Apostila Kaizen Siemmens -2002
60
H de se reconhecer que, do ponto de vista da operao do Sistema

Toyota de Produo, a linearizao e o encadeamento do fluxo de materiais tm
fundamental relevncia. Conforme Monden (1984), isso realizado de duas formas
gerais:
Com a utilizao do sistema Kanban para a conexo de clulas

de produo;
Por meio da produo em fluxo unitrio em linha (one piece

flow) a transferncia de matrias entre postos de trabalho se
d em lotes de tamanho igual a uma unidade (pea).
Objetivamente, o que ocorre uma combinao dessas duas modalidades.

A gesto pelo tempo assume papel primordial na medida em que a fbrica, em sua
totalidade, adapta-se ao ritmo definido pela linha.
2.10 Jidoka (Automao)

Em 1926, quando a famlia Toyota ainda concentrava seus negcios na
rea txtil, Sakichi Toyota inventou um tear capaz de parar automaticamente quando a
quantidade programada de tecido fosse atingida ou quando os fios longitudinais ou
transversais da malha fossem rompidos. Dessa forma, ele conseguiu dispensar a
necessidade de ateno constante do operador durante o processamento, viabilizando
a superviso simultnea de diversos teares. Essa inovao revolucionou a tradicional
e centenria indstria txtil.
Em 1932, o recm formado engenheiro mecnico Taiichi Ohno integrou-se
Toyota Spinning and Weaving, onde permaneceu at ser transferido para a Toyota
Motor Company Ltd., em 1943. Tendo recebido autorizao de Kiichiro Toyota, ento
61
presidente do grupo, Ohno comeou a introduzir mudanas nas linhas de fabricao

da fbrica Koromo da Toyota Motor Company, em 1947.
Ohno sabia que havia duas maneiras de aumentar a eficincia na linha de
fabricao: aumentando a quantidade produzida ou reduzindo o nmero de
trabalhadores. Em um mercado discreto como o mercado domstico japons, poca,
era evidente que o incremento na eficincia s poderia ser obtido a partir da
diminuio do nmero de trabalhadores. A partir da Ohno procurou organizar o layout
em linhas paralelas ou em forma de "L", de maneira que um trabalhador pudesse
operar trs ou quatro mquinas ao longo do ciclo de fabricao, conseguindo, com
isso, aumentar a eficincia da produo de duas a trs vezes.
A implementao dessa nova forma de organizao exigiu de Ohno a
formulao da seguinte questo: Por que uma pessoa na Toyota Motor Company
capaz de operar apenas uma mquina, enquanto na fbrica txtil Toyota uma
operadora supervisiona 40 a 50 teares automticos? A resposta era que as mquinas,
na Toyota, no estavam preparadas para parar automaticamente quando o
processamento tivesse terminado ou quando surgisse alguma anormalidade.
A inveno de Sakichi Toyota, aplicada s mquinas da Toyota Motor
Company, deu origem ao conceito de jidoka, ou automao, como tambm
conhecido. Na verdade, a palavra jidoka significa simplesmente automao.
Ninben no aru jidoka expressa o verdadeiro significado do conceito, ou
seja, que a mquina dotada de inteligncia e toque humano.
Ainda que o jidoka esteja freqentemente associado automao, ele no
um conceito restrito s mquinas. No STP, jidoka ampliado para a aplicao em
linhas de produo operadas manualmente. Nesse caso, qualquer operador da linha
pode parar a produo quando alguma anormalidade for detectada. Jidoka consiste
62
em facultar ao operador ou mquina a autonomia de parar o processamento sempre

que for detectada qualquer anormalidade.
A idia central impedir a gerao e propagao de defeitos e eliminar
qualquer anormalidade no processamento e fluxo de produo. Quando a mquina
interrompe o processamento ou o operador pra a linha de produo, imediatamente o
problema torna-se visvel ao prprio operador, aos seus colegas e sua superviso.
Isso desencadeia um esforo conjunto para identificar a causa fundamental
e elimin-la, evitando a reincidncia do problema e, conseqentemente, reduzindo as
paradas de linha.
Quando Ohno iniciou suas experincias com o jidoka, as linhas de
produo paravam a todo instante; mas, medida que os problemas eram
identificados, o nmero de erros comeou a diminuir vertiginosamente. Hoje, nas
fbricas da Toyota, o rendimento das linhas se aproxima dos 100%, ou seja, as linhas
praticamente no param.
A relao entre a mquina e o homem, caracterizada pela permanncia do
operador junto mquina durante a execuo do processamento, conforme
demonstra a Figura 7, no to fcil de ser rompida, pois uma prtica caracterstica
da indstria tradicional. No entanto, o aprimoramento de dispositivos capazes de
detectar anormalidades promoveu a separao entre a mquina e o homem e
contribuiu para o desenvolvimento de funes inteligentes nas mquinas (automao
com funes humanas).
Segundo Imai (1988), a separao entre a mquina e o homem um
requisito fundamental para a implementao do jidoka. Na prtica, a separao que
ocorre entre a deteco da anormalidade e a soluo do problema. A deteco pode
ser uma funo da mquina, pois tcnica e economicamente vivel, enquanto a
63
soluo ou correo do problema continua como responsabilidade do homem. Dessa

forma, a transferncia das atividades manuais e das funes mentais (inteligncia) do
homem para a mquina permite que o trabalhador opere mais de uma mquina
simultaneamente. No Sistema Toyota de Produo, no importa se a mquina executa
automaticamente as funes de fixao e remoo da pea e de acionamento; o
importante que, antes disto, ela tenha a capacidade de detectar qualquer
P essoa
ESPERA
Fixar
Soltar
Fixar
Soltar
Fixar
Soltar
anormalidade e parar imediatamente.
P essoa
M qu in a 1
M qu in a 2
M q uin a
1 P essoa - 1 M quina
1 P essoa 2 M quinas
Figura 7 Separao entre o homem e a mquina

Fonte: Apostila de treinamento de VSM da Eaton Corporation (1998)
2.11 Poka Yoke (Prova de Erros)

Segundo Shingo (1996), o PoKa Yoke um mecanismo de deteco de
anormalidades que, acoplado a uma operao, impede a execuo irregular de uma
atividade. O PoKa Yoke uma forma de bloquear as principais interferncias na
execuo da operao, antecipando e detectando defeitos potencias e evitando que
cheguem ao cliente (interno e externo).
64
Os dispositivos PoKa Yoke so a maneira pela qual o conceito do jidoka

colocado em prtica. A aplicao dos dispositivos PoKa Yoke permite a separao
entre a mquina e o homem e o decorrente exerccio do jidoka.
Na Toyota, os dispositivos PoKa Yoke
so utilizados na deteco da
causa raiz dos defeitos, ou seja, os erros na execuo da operao. Para tanto, so
aplicados em regime de inspeo 100%, associados inspeo na fonte. A utilizao
de dispositivos PoKa Yoke associados inspeo sucessiva ou auto-inspeo
somente se justifica em casos de inviabilidade tcnica ou econmica para a aplicao
na fonte.
Os defeitos em produtos so imperfeies que resultam de erros, e os
erros so provenientes do descuido do homem. Podem acontecer dentre as diversas
fases do projeto de um produto.
H duas maneiras nas quais o Poka Yoke pode ser usado para corrigir
erros. A primeira est no mtodo de controle em que o sistema ativado, parando a
linha de processamento. Outro est na advertncia ao operador, por meio de um sinal
sonoro ou luminoso.
A parada da linha de processamento pode ocorrer antes ou depois do
processamento da pea. Quando a parada antecede o processamento, tem-se um
sistema de previso, pois a pea no sofreu modificao. Essa modificao poderia ter
causado desperdcio (sucata).
Quando a parada ocorre aps o processamento da pea, tem-se um
sistema de deteco. Nesse caso, a sucata foi gerada.
O ponto fundamental que, independentemente do Sistema Prova de
Erros prever ou detectar o defeito, ele deve evitar que o defeito chegue ao seu cliente.
65
Os defeitos potenciais podem ser preventivamente eliminados na fase de

projeto do produto e projeto de manufatura. Para isso, utiliza-se um mtodo de Anlise
de modo de Falha FMEA (Failure Mode and Effects Analysis), podendo ser em
projeto Process Potencial Failure Mode and Effecst Analysis in Design (DFMEA) ou
em processo Process Potencial Failure Mode and Effects Analysis in Manufacturing
and Assembly Process (PFMEA), que so ferramentas que sustentam o Poka Yoke na
anlise de causas potencias causadoras de defeitos.
2.11.1 Anlise do modo de falha potencial

Um FMEA de projeto uma tcnica analtica utilizada pelos engenheiros
das equipes de produto, que so responsveis pelo projeto, com a finalidade de
assegurar que, na extenso possvel, os modos de falha potenciais e suas causas,,
quando associados, sejam considerados e endereados.
De uma forma mais precisa, um FMEA um resumo dos pensamentos da
equipe de como um componente, subsistema ou sistema projetado (incluindo uma
anlise dos itens que poderiam falhar, com base na experincia e nos problemas
passados). Essa abordagem sistemtica acompanha, formaliza e documenta a linha
de pensamento que normalmente percorrida durante o desenvolvimento de um
projeto. O FMEA de projeto d suporte ao seu desenvolvimento, reduzindo riscos de
falhas, por:
- auxiliar na avaliao objetiva dos requisitos do projeto e das solues
alternativas;
- considerar os requisitos de manufatura e montagem no projeto inicial,
proporcionando uma forma de documentao aberta para recomendar
aes que previnam a ocorrncia de falhas.
66
No caso do FMEA de processo, a equipe analisa criticamente as fases

(fluxo) pelas quais o produto ir passar e avalia os itens que poderiam falhar em cada
uma dessas operaes, ocasionando perdas. O FMEA de processo tem como
funes:
- Identificar os modos de falhas potenciais do processo relacionado ao
produto;
- Avaliar os efeitos da falha no cliente (interno ou externo);
- Identificar as causas potenciais de falhas do processo de manufatura ou
montagem e as variveis que devero ser controladas, para a reduo
da ocorrncia ou melhoria eficcia da deteco de falhas;
- Classificar os modos de falha potenciais, estabelecendo, assim, um
sistema de priorizao para a tomada de aes.
So considerados, na anlise de cada fase do projeto ou processo, os
seguintes pontos:
a) Severidade: a avaliao da gravidade da falha potencial, ou seja, se
ocorre um problema na concepo do produto ou processo, verifica-se
qual seria a gravidade da ocorrncia. A severidade aplica-se somente
ao problema e no se altera com a tomada de aes. Para valores
numa escala de 0 a 10, considera-se, a partir de 7, a necessidade de
tomada de aes.
b) Ocorrncia: avaliao da probabilidade de um problema ocorrer, ou
seja, se h uma falha, verifica-se qual seria a freqncia com que
ocorreria. Para o levantamento dessa probabilidade, utilizam-se dados
estatsticos ou histricos como referncia.
c) Deteco: uma avaliao da probabilidade de controles de projeto ou
processo propostos seriam capazes de detectar as deficincias
67
existentes. No deve ser assumido automaticamente que o ndice de

deteco eficiente devido ao fato de as ocorrncias serem baixas.
Muitas empresas fazem uso de tabelas padronizadas para facilitar a
pontuao em escala do grau de severidade, ocorrncia e deteco, facilitando o
direcionamento de prioridades.
As Figuras 8 e 9 mostram um exemplo da criatividade de uma empresa na
concepo de uma matriz para auxiliar a deciso de tomada de aes, que por meio
de uma sinalizao visual, a equipe percebe claramente o ponto que deve receber
maior ateno, sendo o verde (VD) o menos crtico; o amarelo (A), uma fase
OCORRNCIA
intermediria; e o vermelho (VM), o mais crtico.

10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
VM
A
VD
VD
VD
VD
VD
VD
VD
VD
1
VM
A
VD
VD
VD
VD
VD
VD
VD
VD
2
VM
A
A
VD
VD
VD
VD
VD
VD
VD
3
VM
A
A
A
A
VD
VD
VD
VD
VD
4
VM
A
A
A
A
VD
VD
VD
VD
VD
5
VM
A
A
A
A
A
A
VD
VD
VD
6
VM
VM
A
A
A
A
A
VD
VD
VD
7
VM
VM
A
A
A
A
A
VD
VD
VD
8
VM
VM
VM
VM
A
A
A
A
A
A
9
VM
VM
VM
VM
VM
VM
VM
VM
VM
VM
10
DETECO
Figura 8 Deteco x Ocorrncia
Fonte: Apostila de Treinamento de FMEA da Schrader Bridgeport (2000)
10
VD
VD
VD
VD
VD
VD
VM
VM
Figura 9 Severidade
Fonte: Apostila de Treinamento de FMEA da Schrader Bridgeport (2000)
Na Figura 8, Deteco x Ocorrncia, observa-se que, quanto maior a

pontuao dada para a ocorrncia, maiores sero as necessidades de ao. O inverso
68
acontece para a deteco, pois, quanto melhor for a deteco, menor ser a
pontuao dada. O mesmo aplica-se para a Figura 9, Severidade: quanto maior a
pontuao, maior ser a exigncia de uma tomada de ao.
2.12 Troca Rpida

Um dos maiores obstculos flexibilidade de fabricao a incapacidade
de alterar os processos rapidamente, em resposta s mudanas de demandas do
cliente. Trocas demoradas levam a tamanho de lotes grandes, grandes estoques e m
qualidade. Levam tambm aquisio de equipamentos adicionais, para evitar trocas.
Tais equipamentos adicionais so dispendiosos por si, alm do custo do espao
valioso na fbrica, que poderia ser usado em novas atividades.
O tempo de troca definido como sendo o tempo transcorrido, desde a
ltima pea produzida do tipo de pea anterior, at a primeira pea boa do tipo de
pea seguinte. A meta deve ser sempre a busca do tempo zero, para que a planta se
torne cada vez mais flexvel s mudanas de programao do cliente, reduzindo,
assim, os nveis de estoque.
Um ponto importante na reduo do tempo de troca o treinamento dos
operadores para a realizao sistmica de troca, dividindo, se possvel, as atividades
para a troca. Pode-se ver claramente esse exemplo em corridas de Frmula 1, em que
h um grupo de engenheiros responsveis pela realizao de trocas rpidas.
Outro ponto importante a ser considerado a separao dos elementos
internos e externos:
69
a) Elementos Internos: so todas as atividades executadas enquanto a

mquina no est produzindo peas. Como exemplo, pode-se citar a
remoo de dispositivo e montagem do novo dispositivo;
b) Elementos Externos: so todas as atividades relacionadas montagem,
executadas enquanto a mquina est produzindo peas boas. Como
exemplo, pode-se citar o transporte de dispositivos e material do
almoxarifado para a mquina.
Segundo Shingo (2000), a troca rpida de ferramentas permitiria, por
exemplo, a reduo dos tamanhos de lotes, a qual, por sua vez, permitiria a reduo
dos estoques (uma das sete perdas perda por superproduo).
Um ponto importante na utilizao do sistema de troca rpida a
eliminao de tempos externos que estejam sendo feitos como internos. Na maioria
dos casos, o tempo de troca pode ser reduzido em 30% a 50%, executando-se tanta
preparao quanto possvel externamente mquina. Os exemplos incluem:
estabelecer procedimentos formais de preparao e certificar-se de que todas as
ferramentas
necessrias
para
efetivao
da
troca
estejam
facilmente
disponibilizadas.
Para auxiliar a identificao de atividades que possam ser eliminadas,
combinadas
ou
mudadas,
utiliza-se
uma
seqncia
de
questionamentos
sistematizados. A Figura 10 mostra os questionamentos que auxiliam

esclarecimento das atividades.
no
Faa a Pergunta
Qual o propsito?
Esta atividade necessria?
Pode ser eliminada?
Onde est sendo feita?
Onde poderia ser feita
Por que precisa ser feita neste lugar?
Quando est sendo feita?
Por que estamos fazendo isto agora ao
invs de outras coisas?
Quando poderia ser feita?
Quem est fazendo?
Por que esta pessoa est fazendo isso?
Quem deveria fazer isso?
Como est sendo feito?
Por que estamos fazendo desta forma?
Existe um modo mais simple ou melhor de
atingir o mesmo resultado?
Como poderia ser feito?
Considerar a Ao
Eliminar Atividades
Desnecessrias
Pergunte Por que Cinco Vezes
Como
Quem
Quando
Onde
O que
70
Combinar ou Mudar o
Local
Combinar ou Mudar a
Seqncia de Tempo
Combinar ou Mudar
Pessoal
Simplificar ou Melhorar o
Mtodo
Figura 10 Quadro de questionamento sistematizado

Fonte: Apostila de Treinamento de Troca Rpida da Eaton Corporation (1999)
Alm de separar o tempo de preparao interno e externo, existem vrios

outros mtodos usados para ajudar a reduzir as trocas. Dentre eles, pode-se citar a
padronizao de parafusos, ferramentas e trabalhos. Na padronizao devem ser
analisados os seguintes itens: quantidade, tamanho, flexibilidade de mudana. Podem
ser utilizados, ainda, meios de identificao visual, para facilitar o trabalho operacional.
2.13 Trabalho Padro

O trabalho padro pode ser definido como um mtodo efetivo e organizado
de produzir sem perdas.
A padronizao das operaes procura obter o mximo de produtividade
por meio da identificao e padronizao dos elementos de trabalho que agregam
valor e eliminao das perdas. O balanceamento entre os processos e a definio do
71
nvel mnimo de estoque em processamento tambm so objetivos da padronizao

das operaes.
Segundo Monden (1984), so trs os componentes da operao
padronizada: o Takt time, a rotina padro de operaes e a quantidade padro de
inventrio em processamento, conforme demonstrado na Figura 11).
Pro d u o N iv elad a co m o
M n im o d e M .O . e In v en trio
O peraes P adro n izad as
T ak t T im e
R o tin a-P ad ro
d e O p era es
Q u an tid ad e-Pad ro d e
In v en trio em P ro cessam en to
Figura 11 Componentes da operao padronizada

A rotina-padro de operaes um conjunto de operaes executadas por

um operador em uma seqncia determinada, permitindo-lhe repetir o ciclo de forma
consistente, ao longo do tempo. A determinao de uma rotina-padro de operaes
evita que cada operador execute aleatoriamente os passos de um determinado
processo, reduz as flutuaes de seus respectivos tempos de ciclo e permite que cada
rotina seja executada dentro do Takt time, de forma a atender demanda.
A Figura 12 mostra uma seqncia de trabalho definida sendo realizada
dentro de um Takt time, calculado em funo de uma demanda.
72
.
Figura 12 Seqncia de trabalho
Fonte: Apostila de Treinamento de Trabalho Padro da Eaton Corporation
(1999)
A quantidade-padro de inventrio em processamento a mnima

quantidade de peas em circulao necessria para manter fluxo constante e nivelado
de produo. Esse nvel pode variar de acordo com os diferentes layouts de mquina
e rotinas de operaes. Se a rotina de operaes segue a mesma ordem do fluxo do
processo, necessria somente uma pea em processamento em cada mquina,
sendo dispensvel manter qualquer estoque entre as mquinas. Se a rotina
executada em direo oposta seqncia de processamento, necessrio manter no
mnimo uma pea entre as operaes.
Na determinao da quantidade-padro de inventrio em processamento,
devem ser considerados os pontos de teste e verificao do produto. Pequenas
quantidades podem ser requeridas, nesses pontos.
73
2.14 Total Preventive Maintenance (TPM)

Muitos estudiosos definem aTPM, ou Manuteno Preventiva Total (MPT),
como uma ferramenta abrangente que envolve todos os setores da organizao e que
teve a sua origem no TQM (Total Quality Management- Gesto da Qualidade total),
conduzida pelas reas de manufatura.
Entre os primeiros conceitos, destaca-se uma frase de Nakagima (1989, p.
12), referente ao assunto, definindo TPM como a Manuteno conduzida com a
participao de todos. Neste sentido, a palavra todos significa exatamente o
envolvimento de todo o pessoal, incluindo os elementos da mdia e alta direo, num
trabalho conjunto, e no em um trabalho a ser conduzido pelos operadores de forma
voluntria e que no lhes diz respeito.
Conforme Nakajima (1989, p. 6), TPM representa uma forma de
revoluo, pois conclama a integrao total do homem x mquina x empresa, em que
o trabalho de manuteno dos meios de produo passa a constituir a preocupao e
a ao de todos.
Com isso, os autores querem ressaltar que um programa de TPM abrange
todos os departamentos, incluindo-se os departamentos de Manuteno, Operao,
Transportes
outras
facilidades,
Engenharia
de
Projetos,
Engenharia
de
Planejamento, Engenharia de Construo, Estoques e Armazenagem, Compras,

Finanas e Contabilidade e Gerncia da Instalao.
Dessa forma, eles entendem que, com a participao ativa de todos os
envolvidos no processo, de forma contnua e permanente, ser possvel conseguir-se
zero quebra, zero defeito e zero perda, no processo.
74
Ao estabelecer as relaes das ferramentas da produtividade com a

Autonomao, que, junto com o JIT (Just-In-Time) constituem os pilares de
sustentao do STP (Sistema Toyota de Produo), Ghinato (2000) define a
Manuteno Produtiva Total, como uma abordagem de parceria entre produo e
manuteno, para a melhoria contnua da qualidade do produto, eficincia da
operao, garantia da capacidade e segurana.
Para Takahashi (1993), a Manuteno Produtiva Total uma campanha
que abrange a empresa inteira, com participao de todo o corpo de empregados,,
para conseguir-se a utilizao mxima do equipamento existente, utilizando a filosofia
do gerenciamento orientado para o equipamento. Com essa campanha, eles
entendem que, melhorando as mquinas, dispositivos e acessrios, para torn-los
mais confiveis, seguros e de fcil manuteno, e treinando todo o pessoal, para
oper-los com eficincia e segurana, ser possvel despertar o interesse dos
operadores, educando-os para que cuidem das mquinas da fbrica, garantindo,
assim, a qualidade do produto.
A anlise das diversas definies e conceitos leva a um consenso de que a
TPM busca criar uma nova forma de trabalho, que maximize a eficincia de todo o
sistema produtivo. Por isso, no deve ser considerada uma simples ferramenta ou
programa. Afinal, a TPM focada nas pessoas, usando o equipamento como material
didtico, em seu desenvolvimento.
De acordo com Querne (2001), a TPM, hoje, ganha um enfoque
estratgico na Gesto das Operaes Industriais, sendo uma das bases para a
obteno de vantagem competitiva na produo. Com a atual evoluo do
pensamento enxuto, criando-se um canal para ganhos em toda a cadeia produtiva e
a necessidade de grande flexibilidade de produo, pode-se afirmar que a TPM um
programa que promove os ganhos necessrios no atual cenrio competitivo, pois
75
voltada para a otimizao dos ativos, diminuio dos custos de produo, de

retrabalho, aumento da disponibilidade operacional, aumento da capacidade de
produo e confiabilidade de toda a organizao, promovendo total envolvimento e
conscientizao da necessidade constante da eliminao das perdas na operao.
2.14.1 Razes para utilizao da TPM

Conforme Shingo (1996), existem dois tipos de operao: Aquelas que
agregam valor e as que no agregam valor. As que no agregam valor podem ser
consideradas perdas. Operaes que agregam valor transformam realmente a
matria-prima, modificando-lhe a forma ou a qualidade. Quanto maior o valor
agregado, maior a eficincia da operao.
Porm, no cho de fbrica existem as atividades que no agregam valor,
tais como as causadas pela m manuteno de equipamentos, reparos e
retrabalhos. exatamente para a eliminao dessas perdas que a TPM
implementada.
Nakajima (1989) afirma que a TPM busca a conquista da quebra zero /
falha zero das mquinas e equipamentos. Uma mquina sempre disponvel e em
perfeitas condies de uso propicia elevados rendimentos operacionais, diminuio
dos custos de fabricao e reduo do nvel de estoques.
Conforme Nakajima (1989), com a implantao da TPM, a performance
operacional das mquinas em geral pode apresentar incrementos de 17 a 26 %, com
reduo dos defeitos nos produtos de at 1/10 da anteriormente vigente. Isso
proporciona incremento da produtividade da mo-de-obra em at 1,5 vezes.
76
Segundo Querne (2001), as empresas industriais tm, atualmente, toda a

sua ateno voltada para a melhoria de seu desempenho, resultados e rentabilidade.
Com a aplicao da TPM, emergem oportunidades que levam melhoria dos
resultados, o que raramente ignorado pelos atuais Diretores Industriais.
A TPM promove, ainda, o crescimento do ser humano, uma vez que seus
princpios esto fundamentados no trabalho em equipe.
Portanto, as razes que levam implementao da TPM que ela , hoje,
um programa que deve fazer parte de qualquer empresa que queira operar em um
contexto de classe mundial. Faz parte de uma estratgia de negcios que visa
maximizao da performance operacional, eliminando parte das perdas operacionais,
reduo de produtos defeituosos no processo, reduo dos custos de manuteno,,
crescimento da organizao, por meio do crescimento do ser humano, procurando
sempre o aumento da lucratividade.
A interpretao das definies e conceitos de TPM permite destacar
alguns objetivos dessa nova modalidade de gesto.
Segundo Mirshawka e Olmedo (1993), os cinco principais objetivos que
devem ser seguidos so: garantir a eficincia global das instalaes, implementar um
programa de manuteno para otimizar o ciclo de vida dos equipamentos, requerer o
apoio dos demais departamentos envolvidos no plano de elevao da capacidade
instalada, solicitar dados e informaes de todos os funcionrios da empresa, e
incentivar o princpio do trabalho em equipe, para consolidar aes de melhoria
contnua.
77
2.14.2 Histrico do TPM

No campo da manuteno das mquinas e equipamentos, os Estados
Unidos foram os pioneiros na adoo da Manuteno Preventiva (MP), que
gradativamente evoluiu para Manuteno do Sistema de Produo (MSP),
incorporando a Preveno de Manuteno (PM), alm dos tpicos oriundos da
engenharia da confiabilidade. O Japo assimilou todos esses conhecimentos, que se
cristalizaram como TPM.
Os primeiros contatos das empresas japonesas com essas tcnicas
americanas ocorreram no incio da dcada de 50, com apresentao e adoo da
manuteno preventiva, que, na dcada subseqente, evoluiu para o sistema de
manuteno da produo e que, na dcada de 70, cristalizou-se na forma japonesa,
ou seja, na TPM. Anteriormente, o Japo se preocupava unicamente com a
manuteno corretiva das quebras, ou melhor, com a BM Breakdown Maintenance,
que se ocupava somente das correes acontecendo a posteriori.
De acordo com Querner (2001), a evoluo de resultados da pesquisa
conduzida nos anos de 1976 e 1979 pela JIPM (Japan Institute of Plant Maintenance),
junto a 124 empresas associadas, levou ao estabelecimento de quatro estgios
distintos na conduo da manuteno, no Japo:
Estgio 1 Manuteno corretiva
Estgio 2 Manuteno preventiva
Estgio 3 Manuteno do sistema de produo
Estgio 4 TPM
Nesse perodo de trs anos (1976-79), as empresas que declararam ter
adotado a TPM evoluram de 10,6% para 22,8%, o que comprova a sua consolidao
no cenrio industrial em vigor.
78
TPM engloba, tambm, as tcnicas preconizadas pela Manuteno

Preditiva (Predictive Maintenance), ou seja, o uso das ferramentas que possibilitam o
diagnstico preliminar das mquinas e equipamentos.
Isso significa que a manuteno do futuro no mais ser em TBM Time
Based Maintenance ou seja, manuteno centrada no tempo de uso, pois passar a
ser conduzida em CBM Condition Based Maintenance , que a manuteno
baseada na performance e no desempenho. TBM est intimamente relacionada com a
manuteno preventiva, enquanto o CBM incorpora os conceitos de manuteno
preditiva. Devero ser desenvolvidas, cada vez mais, novas tcnicas e instrumentos
que possibilitem o perfeito diagnstico das mquinas e equipamentos.
2.14.3 Objetivos bsicos do TPM

O objetivo bsico da TPM ter Zero de Perdas. As perdas so os maiores
fatores de improdutividades na gesto da manufatura. As grandes perdas so
classificadas da seguinte forma:
Perdas por paradas
Perdas por ajustes e preparaes
Perdas por defeitos
Perdas por acidentes
Perdas por paradas curtas
Ao se zerar cada uma das perdas, o mximo do rendimento operacional
global torna-se efetivo, conforme Nakajima, 1989. O autor cita outra perda que influi
diretamente no Rendimento Operacional Global, a Perda por queda da velocidade de
trabalho.
79
2.14.4 Perdas crnicas x Perdas espordicas

Pode-se definir como perdas crnicas aquelas que ocorrem de forma
permanente, normalmente em pequena intensidade e que, em alguns casos, no
chegam a ser percebidas, exceto quando se faz comparao com processos
produtivos similares (Benchmark).
So perdas provocadas por deficincia no projeto do equipamento ou na
montagem de seus componentes ou instalao, ou na localizao, quer de
alimentao de matria-prima, quer de deficincias de outros elementos (tenso,
alimentao, temperatura, presso, etc.), quer, ainda, de manuteno ou de operao.
Normalmente, para eliminar esse tipo de perda, necessrio romper os
paradigmas de operao e manuteno.
As perdas espordicas so aquelas que ocorrem eventualmente,
normalmente de grande envergadura (em tempo e efeito), fceis de medir e analisar,
criando condies diferentes da normal e cujas causas so desconhecidas.
As perdas crnicas podem se apresentar sob forma conhecida ou sob
forma desconhecida.
As de causas desconhecidas so provenientes de falta de investigao
(pela operao e engenharia) ou da soma de pequenos valores (variao de
velocidade, preparao ajustes, partidas, etc.).
As de causas desconhecidas so provenientes da ao corretora
ineficiente ou da ao superficial e sem seguimento, ou do tratamento do efeito sem
anlise e eliminao da causa ou, ainda, da avaliao inadequada da magnitude e do
custo x benefcio em corrigir o problema.
80
As perdas crnicas e espordicas influem na reduo da confiabilidade

operacional do equipamento, definida como Probabilidade de que um item realize
satisfatoriamente as funes requeridas, sob as condies especificadas e dentro de
um perodo de tempo, e, como indicado acima, podem ser originadas sob forma
intrnseca, ou seja, durante o projeto, fabricao ou instalao, ou sob forma
operacional, quando so devidas a deficincias em sua operao ou em sua
manuteno.
2.14.5 Rendimento operacional global

Para Seiichi Nakajima, no clculo do Rendimento Operacional Global
deve-se incorporar, tanto o ndice do tempo operacional, como o da performance
operacional e o dos produtos aprovados. A Figura 13 demonstra como deve ser
calculado o ndice do Rendimento Operacional Global (OEE).
2.14.6 Os oito pilares da TPM

A estrutura que fundamenta a implantao, garantindo o sucesso, e at
mesmo a sobrevivncia de um modelo de gesto voltado para a qualidade e
produtividade, deve estar bem fundamentada. Os pilares da TPM devem ser
desenvolvidos em equipes, coordenadas pelos gerentes ou lder de cada equipe.
A estruturao da TPM deve estar em consonncia com a estrutura
hierrquica da empresa. Em muitas empresas, o comit diretor formado pelo
presidente e pelos respectivos diretores, e os comits regionais so coordenados por
seus gerentes e supervisores. Todo o trabalho de implantao dos pilares deve ter
como foco as dimenses PQCDSM (produtividade, qualidade, custos, atendimento
ao cliente, segurana e moral). A Figura 14 mostra os oito pilares da TPM.
81
Figura 13 Rendimento operacional global

Fonte: Nakajima, (1989).
Figura 14 Os oito pilares da TPM

Fonte: Querne (2001)
82
Pilar 1 Manuteno autnoma

Pilar 2 Melhorias especficas e individuais
Pilar 3 Manuteno planejada
Pilar 4 Educao e treinamento
Pilar 5 Fase inicial de controle
Pilar 6 Manuteno da qualidade
Pilar 7 Eficincia das reas administrativas e indiretas
Pilar 8 Segurana, higiene e meio ambiente.
Os oitos pilares da TPM

A melhor maneira de se atingir a metas da TPM conhecer, analisar e
eliminar as grandes perdas que podem ocorrer na empresa. Acidentes no trabalho,
fluxo inadequado de documentos e limpeza inadequada so alguns exemplos de
perdas. Para evit-las, o trabalho da TPM dividido em oito pilares, listados na
seqncia:
1. Manuteno autnoma envolve e ensina os operadores, por meio de
trabalhos nos equipamentos, a trabalhar em equipe, a conhecer e
utilizar melhor os equipamentos. Tambm ajuda a descobrir deficincias
dos equipamentos, atravs dos planos de limpeza e inspees,
mostrando onde esto as maiores perdas e, portanto, o potencial de
melhorias. Os dois lemas deste pilar so: do nosso equipamento ns
cuidamos e limpeza e inspeo.
2. Melhorias especficas ajuda a entender as maiores perdas de cada
rea ou equipamento e a implantar melhorias para reduzi-las.
3. Manuteno planejada tem como objetivo aumentar a eficincia do
equipamento, buscando a quebra zero.
4. Educao e treinamento todo o trabalho de implantao de novas
tecnologias exige mudanas nas pessoas. Muito treinamento em
educao bsica fundamental. Esse pilar possibilita aumento de
83
conhecimento,
desenvolvimento
de
habilidades
mudanas
comportamentais. As duas ferramentas mais importantes so: matriz e

habilidades (os participantes discutem conhecimentos necessrios para
executar funes); e lio ponto-aponto (uma maneira de adquirir e de
transmitir conhecimentos rapidamente, aos companheiros de equipe,
sobre determinado assunto especfico, com durao de cinco minutos,,
aproximadamente).
5. Fase inicial de controle objetiva garantir a melhor performance do
equipamento adquirido, por meio de uma abordagem sistemtica de
especificao, projeto de feedback ao projeto/fornecedores.
6. Manuteno de qualidade busca zerar o nmero de defeitos que
afetam o consumidor. A busca dessa reduo feita de duas maneiras:
prevenindo e corrigindo os problemas. O grupo de trabalho analisa os
defeitos e implanta um plano de ao para que os problemas no
voltem a ocorrer. Para prevenir os defeitos, o grupo faz um
levantamento de pontos do equipamento que podero gerar defeitos de
qualidade. Esses pontos so chamados de ponto Q. Aps o
levantamento desses pontos, so implantados melhorias e controles,
para evitar novos defeitos.
7. Eficincia das reas administrativas e indiretas o objetivo desse pilar
aumentar a velocidade e, principalmente, a qualidade das informaes
que passam por essas reas, e eliminar a papelada desnecessria.
Aps apresentao da teoria sobre a indstria extrativa e a definio,
objetivos, caractersticas, relao com os 5S e os nove pilares da TPM,,
na seqncia do captulo sero apresentados os principais trabalhos
sobre a temtica em questo, conforme literatura pesquisada.
8. Sade e segurana e meio ambiente objetiva a preveno de
acidentes, elaborando programas de treinamento preventivo, auditorias
84
de riscos, gesto visual e de acompanhamento das providncias. O

meio ambiente, por sua importncia no contexto mundial, no poderia
ficar fora do foco principal da TPM, pois visa preservar o meio das
influncias negativas que os equipamentos de operao possam trazer.
2.15 Mapeamento do Fluxo de Valor

Para que seja feito o mapeamento da cadeia de valores, ou Value Stream
Map (VSM), torna-se necessria a definio de valor, que, segundo Womack (1998),
feito pelo cliente e s significativo quando expresso em termos de produto especfico
(bens ou servios), que atenda s necessidades do cliente a um preo e momento
especficos.
Para Shingo (1996), a produo consiste em um grande fluxo de
processos e operaes, sendo cada processo um fluxo de material. O processo a
transformao da matria-prima em produtos semi-acabados, e as operaes so os
trabalhos realizados para efetivar essa transformao a interao do fluxo de
equipamento e operadores no tempo e no espao.
Segundo Rother Shook (1999), fluxo de valor toda ao (agregando valor
ou no) necessria para trazer um produto por todos os fluxos essenciais a cada
produto manufaturado, desde que possua etapas de fabricao:
1) O fluxo de produo desde o recebimento da matria-prima at o
consumidor final;
2) O fluxo do projeto do produto, da concepo at o lanamento.
Para a correta abordagem da tcnica, o fluxo de produo deve ser
coberto porta-a-porta dentro da planta, incluindo a entrega na planta do cliente e o
85
recebimento dos insumos de matria-prima. Considerando o fluxo de produo, o que

normalmente vem mente o fluxo de material dentro da fbrica. Mas h outro fluxo
o de informao que diz para cada processo o que fabricar ou fazer em seguida. Os
fluxos de material e de informao devem ser mapeados juntos (Rother e Shook,
1999).
Nessa abordagem traada uma viso do estado atual e projetada uma
idia do estado futuro desejado. A partir da, empregam-se vrias ferramentas, que
so aplicadas sobre pontos crticos levantados pelo mapeamento do fluxo do
processo.
A Figura 15 mostra um exemplo de Mapa do Fluxo de Valor.
Figura 15 Mapa do Fluxo de Valor

Fonte: Rother & Shook (1999)
86
A Figura 17 apresenta exemplos de alguns cones utilizados para que haja

entendimento dos mapas.
O Captulo 3 Aplicao da Metodologia , no escopo deste trabalho,
mostra o mapa de estado atual de uma planta utilizada como Benchmarking, em que
foram levantadas as informaes para propor significativas melhorias para a
montagem de mapa do estado futuro de uma nova diviso produtiva.
Os mapas tiveram a finalidade de mostrar o formato fsico da produo
antes da implementao dos resultados propostos pela ferramenta que, por sua vez,
puderam ser vistos no mapa do estado futuro implementado.
Na realizao de um mapeamento, tanto o fluxo de processo, quanto o de
informaes, devem ser trabalhados com a mesma importncia, pois anteriormente
havia um foco somente na produo, no sendo considerado o desperdcio do fluxo de
informaes, o qual pode aumentar ou reduzir o valor agregado, dependendo da sua
estrutura. Desta forma observa-se na Figura 16, que os fluxos so contrrios porm de
mesma relevncia.
Figura 16 Fluxo de materiais e informaes

87
E
Processo de
Manufatura
Fontes Externas
Caixa de
dados
Estoque
Meio de Entrega
FIFO
Seta - Empurrar
Produto
acabado ao
cliente
Fluxo
Seqencial
Primeiro a
Entrar,
Primeiro a
Sair
Operador
Pulmo ou
Estoque de
segurana
Supermercado
Programao
Bola para puxar

seqenciada
Kan Ban
de
Produo
Puxada
Fsica
1
2
Kanban de Retirada
Posto Kanban
Kanban de sinal
Fluxo de informao
1-Manual
2-Eletrnica
Figura 17 cones do mapeamento do fluxo de valor

2.15.1
Linha ou famlia de produto
Antes de fazer o mapeamento do fluxo do valor, deve-se identificar

adequadamente a rea que vai ser mapeada. Essa rea normalmente chamada de
linha de produtos, famlia de produtos ou grupo de produtos.
88
Uma famlia um grupo de produtos que passa por etapas semelhantes de

processamento e utiliza equipamentos comuns nos processos anteriores, conforme
Figura 18.
Processo Principal e Equipamento

PEA N.
MATRIZ
SAND
MONT.
TESTE
EXPEDIC.
X
X
X
ESTOQUE
X
X
G
Figura 18 Distribuio dos produtos
2.15.2 Mapeamento do estado atual

Cabe fazer uma anlise do estado corrente da produo a ser estudada,
para ter melhorias implementadas, garantindo, assim, a eliminao de desperdcios.
O mapeamento deve ser inicializado dentro do conceito porta-a-porta,
desenhando o processo de fabricao por meio da utilizao dos cones sugeridos, ou
por meio de cones adicionais, que possam ser entendidos por todos da empresa,
durante a interpretao.
Quando necessrio, o nvel da amplitude poder ser mudado, focalizando
o mapeamento de cada etapa individual em um tipo de processo, ou ampliando para
abarcar o fluxo de valor externo planta.
89
Na realizao de um mapeamento, tanto o fluxo de processo, quanto o de

informao, deve ser trabalhado com a mesma importncia, pois, antecedendo a
utilizao dos conceitos de Manufatura Enxuta, havia foco somente na produo, no
sendo considerado o desperdcio do fluxo de informaes, que pode aumentar ou
reduzir o valor agregado, dependendo da sua estrutura. De acordo com Rother e
Shook (1999), eficiente a utilizao de dicas para este mapeamento:
- As informaes de estado atual, quando possvel, devem ser coletadas
junto dos fluxos reais de materiais e informao.
- Uma caminhada geral ao longo do fluxo deve ser feita, para a
compreenso do processo. Posteriormente, informaes de cada fase
devero ser reunidas.
- O trabalho de mapeamento deve comear pela expedio, ou seja, do
ponto mais prximo do cliente para o incio da cadeia.
- Os dados tericos, como tempo de ciclo, devem ser medidos para evitar
falhas por falta de atualizao de documentaes.
- O desenho do mapa dever ser feito mo e a lpis, para facilitar as
anotaes e modificaes necessrias, em campo.
Durante a observao na planta estudada, dados importantes podero ser
coletados, para definir como ser o estado futuro. Para isso, a utilizao dos cones
deve ser considerada como fundamental, nessa coleta, como: tempo de ciclo (tempo
entre a sada de um componente e do prximo, no mesmo processo); o tempo de
troca (tempo para mudar a produo de um tipo de produto para o outro); nmero de
pessoas necessrias para operar o processo, que pode ser indicado com um cone de
operador; tempo disponvel no turno naquele processo; e outros dados que devem ser
considerados, se julgados relevantes para o estudo.
90
Ainda durante o trabalho de mapeamento, provavelmente sero

encontrados lugares onde o estoque se acumula. Esses pontos devero ser
devidamente representados, para serem avaliados, pois estoque representa "dinheiro
parado".
Posteriormente, um segundo aspecto dever ser considerado no
mapeamento: o fluxo de informao, por meio do qual dito o que fabricar e quando,
em cada processo. Nessa fase importante um levantamento de como as
informaes caminham pela fbrica, pois sua distoro ou falta pode acarretar uma
produo empurrada e ocasionar perdas.
Aps a elaborao de um mapa de estado atual, podero ser facilmente
observados os diversos desperdcios correntes, tendo-se oportunidades de melhorias,
para a elaborao do mapa futuro.
Para combater os potenciais desperdcios apresentados acima, utilizam-se
algumas tcnicas, descritas a seguir:
-
Eficincia
sistmica:
ser
uma
empresa
enxuta
no
significa
necessariamente ter uma linha de produo em forma de clula

geralmente operando por meio de Kanban. Uma empresa enxuta
necessita ter toda sua estrutura enxuta, desde os meios para se
produzir, at as ferramentas para que se possa produzir.
- Takt time: se o objetivo combater o excesso de produo, deve-se
produzir essencialmente o que ser utilizado pelos clientes. Para isso,,
deve-se produzir velocidade em que o cliente utiliza o produto. E isso
configura o Takt time, que a velocidade em que o cliente utiliza uma
unidade do produto fabricado pelo fornecedor.
91
- Manufatura celular: apresenta o conceito de se produzir voltado para

produto, e no por mquinas. Antes da introduo da manufatura
celular, as empresas trabalhavam em linhas de montagem ou em
agrupamento de mquinas, com vrias mquinas do mesmo modelo
que efetuavam o mesmo trabalho no mesmo espao fsico. Com a
introduo da manufatura celular, as linhas viraram clulas com
diferentes tipos de mquina e de onde o produto pode sair semiacabado ou j pronto para entrega ao cliente.
A vantagem da manufatura celular est no fato de no haver excesso de
estoques entre operaes intermedirias, uma vez que a pea entra e sai numa
seqncia de operaes. Outro grande benefcio que um problema relacionado
qualidade pode ser rapidamente diagnosticado, evitando, assim, a contaminao de
um lote inteiro.
Na manufatura celular existe, ainda, a necessidade de um operador com
postura multifuncional, ou seja, necessrio que conhea e esteja habilitado a operar
vrios tipos de equipamentos diferentes dentro da mesma clula de produo.
- Equipamentos
adequados:
extremamente
importante
que
os
equipamentos disposio dos operadores sejam os mais adequados

possvel s necessidades de produo do produto em questo. As
improvisaes que comumente esto presentes no dia-a-dia da
produo devem ser identificadas e eliminadas, no sentido de prover
aos operadores as melhores condies de trabalho, eliminando assim
possveis perdas de tempo com procura de dispositivos, ajustes, etc.
- Fluxo Contnuo: um fluxo contnuo de processo importante, por evitar
excesso de produo, como altos estoques entre operaes, que muitas
vezes escondem diversos tipos de desperdcio, como m qualidade,
92
tempos de troca de produto (set-up), alta e baixa produtividade do

equipamento ocasionada por algum motivo de quebra constante, falta
de manuteno, entre outros.
- Kanban: segundo Rother & Shook (1999, p. 43), [...] a mais importante
fonte de desperdcio o excesso de produo, que significa produzir
mais, antes, ou mais rpido do que requerido pelo processo seguinte.
O Kanban atua exatamente nesse ponto, limitando a produo de itens
e
quantidades
desnecessrias,
por
meio
do
uso
de
cartes
sinalizadores de produo e disciplinas dos operadores que recebem

autoridade para conduzir a produo.
2.15.3 Mapeamento do estado futuro

Por meio do mapeamento do fluxo de valor, os desperdcios podem ser
destacados e eliminados, e esse ganho potencial projetado no mapa do estado
futuro, que pode se tornar real em pequenos intervalos de tempo, dependendo
diretamente de decises estratgicas.
O mapa do estado futuro visa construo de uma cadeia de produo em
que os processos individuais sejam articulados aos seus clientes por meio de fluxo
contnuo ou puxado, sendo produzido apenas aquilo de que o cliente precisa, no
momento certo. Para isso, adotam-se algumas regras para que o sistema obtenha
xito em sua implantao:
- Encontre o Takt time para a cadeia de valor, pois ele mostrar o ritmo
em que a fbrica dever trabalhar para a obteno de peas focadas ao
fluxo contnuo, produzindo de acordo com a demanda do cliente. Dessa
93
forma, muitos dos inventrios de processo podero ser minimizados ou

at mesmo eliminados.
- Defina onde ser usado sistema de puxadas, geralmente com a
utilizao de supermercados e kanban e a metodologia de trabalho do
mesmo. Essa definio depender de fatores como os padres de
compra do cliente (interno ou externo), da confiabilidade dos processos
e das caractersticas do produto.
- Introduza o nivelamento das atividades, permitindo que o operador atue
de forma multifuncional, executando sempre um trabalho padro.
- Desenvolva, ainda, o comprometimento dos operadores para com os
cuidados de seu equipamento, incluindo lubrificao e algumas
pequenas manutenes (TPM). Esse ponto tido como base para o
sucesso do sistema, pois um sistema enxuto est diretamente
relacionado com as condies de seus equipamentos.
- Projete/opere usando times multifuncionais, para assegurar que o
sistema (no apenas o processo) seja otimizado. O maior desperdcio
no usar o raciocnio de uma equipe de trabalho. Se o desejo
assegurar que o sistema seja otimizado, necessrio envolver todas as
pessoas que do suporte ao sistema.
- Mantenha
simplicidade
aparentemente fantsticas,
das
atividades,
evitando
solues
mas extremamente complexas.
Isso
mantm as pessoas comprometidas com o processo e capazes de

melhorar o sistema e de mant-lo, e facilita o treinamento e o tempo de
respostas s mudanas.
- Use os recursos de informtica para auxiliar em simulaes. Uma
simulao pode avaliar vrios layouts de processos e pode ajudar a
determinar qual projeto satisfaz melhor a necessidade do seu cliente.
Fluxos de processos, tempos de ciclo estimados, taxas de rejeio,
94
tempo de conserto e downtime de mquina fornecem a base para todos

os modelos de simulao utilizados nesse processo.
- Pratique as melhorias contnuas (Kaizen) para eliminar desperdcios,
que possam ser observados somente aps a instalao da planta, pois
o mapeamento da cadeia de valor um documento vivo que pode ser
constantemente melhorado.
A representao do estado futuro tambm feita com utilizao de cones
que desenham uma nova cadeia de valor esperada, a qual foi projetada a partir da
identificao dos desperdcios do mapa de estado atual.
A seqncia de abordagem das regras para a projeo do estado futuro
varia de caso a caso, e a distino entre as etapas pode parecer muito sutil, pois elas
acontecem praticamente ao mesmo tempo. Ainda assim, necessrio ter em mente
um modelo de regras que, durante a progresso dos trabalhos, se apiem
mutuamente.
Para que se crie maior impacto financeiro por meio da utilizao do
mapeamento, sugerido que a implementao seja feita por meio da utilizao do
fluxo contnuo, devido a sua simplicidade de execuo e facilidade na identificao de
desperdcios. Outras ferramentas podem ser utilizadas para se definir quais melhorias
de processo sero necessrias para o fluxo de valor fluir, conforme especifica o
projeto do estado futuro.
Desenvolver fluxos contnuos, puxados e nivelados exige esforos
diferenciados de trabalho de preparao. Por exemplo, antes de se alcanar um alto
grau de nivelamento, pode ser necessrio maior aprofundamento em troca rpida. Ou,
antes de se esperar que os processos operem eficientemente no Takt time, pode ser
necessria uma reviso dos equipamentos, para aumentar sua confiabilidade.
95
Quando houver dvidas sobre a priorizao de ferramentas, recomenda-se

que sejam implementados os pontos mais evidentes, identificados no mapeamento do
estado atual, que apresentem maior facilidade em sua realizao. Essa deciso motiva
a equipe envolvida, devido visualizao de pontos concretizados. A projeo do
estado futuro permitir equipe envolvida uma visualizao rpida dos potenciais
ganhos; porm, para obter uma mensurao exata, torna-se necessria sua
efetivao, pois as previses podem ser muitas vezes otimistas ou pessimistas em
excesso.
2.16 Kaizen melhoria contnua

Kaizen um termo japons que pode ser interpretado como melhoria
contnua do homem; no entanto, quando aplicado empresa, interpretado, tambm,
como melhoria continuada dos processos de produo e administrativos, buscando a
perfeio do processo produtivo, uma vez que esse no acaba, ou seja, aps um
kaizen, sempre haver outros futuros, mantendo sempre aceso o sistema.
Segundo Imai (1988, p. 21), Kaizen significa melhoria contnua. Mais do
que isso, significa continuar melhorando na vida pessoal, na vida do lar, na vida social,
na vida profissional. Quando aplicado ao local de trabalho, kaizen significa melhoria
continua envolvendo a todos, desde gerentes at funcionrios por igual.
Com o direcionamento para custeio, o kaizen pode ser tratado como uma
melhoria contnua aplicada reduo de custos no estgio de produo de um
produto. De acordo com Brimson (1996), melhoria contnua significa que a excelncia
empresarial necessita de melhoria em todas as atividades da empresa, o que requer a
gerncia das atividades para minimizar os desperdcios, estando constantemente na
busca da perfeio em todas reas.
96
Kaizen um conceito de guarda-chuva, que abrange a maioria das

prticas exclusivamente japonesas que recentemente atingiram fama mundial. O
recado da estratgia do kaizen que nenhum dia deve passar sem que algum tipo de
melhoramento tenha sido feito em algum lugar da empresa.
Na Figura 19, pode-se observar o contedo do conceito citado acima como
guarda-chuva:
Orientao para o consumidor
CTQ (Controle total da Qualidade)
Robtica
Crculo de CQ (Controle de
Qualidade)
Sistema de sugestes
Automao
Disciplina no local de trabalho
Kanban
Melhoramento da qualidade
Just-In-Time
Zero defeito
Atividades em grupos pequenos
Relaes cooperativas entre

administrao e mo-de-obra
Melhoramento da produtividade
Figura 19 O guarda-chuva do Kaizen

Fonte: Imai (1988)
O kaizen tambm um processo de resoluo de problemas, pois exige o
uso de vrias ferramentas de soluo de problemas. O melhoramento atinge novas
alturas, a cada problema resolvido. No entanto, para consolidar o novo nvel, o
melhoramento deve ser padronizado.
Quando relacionado aplicao de mapeamento do fluxo de valor, o
kaizen tem como objetivo identificar os focos de desperdcios e definir a melhor
ferramenta para suportar um trabalho para a sua eliminao. Normalmente, no mapa
do estado atual, utilizam-se cones para ilustrar o ponto de gerao de desperdcios,
97
citando-se a ferramenta a ser aplicada para solucion-los e demonstrando uma

projeo de estado futuro aps a minimizao ou eliminao dos desperdcios.
O kaizen deve ser uma rotina nas empresas, visando busca da
excelncia dos processos produtivos. O primeiro pilar do kaizen o orientado para a
administrao. Ele o pilar crucial, j que se concentra nas mais importantes questes
logsticas e estratgicas e oferece o incentivo para manter o progresso e o moral. Os
tipos de projetos de kaizen, estudados pela administrao, exigem experincia
sofisticada em resoluo de problemas, bem como conhecimento profissional e de
engenharia, embora as simples ferramentas estatsticas possam ser suficientes, s
vezes.
Os projetos de kaizen normalmente se manifestam em forma de
sugestes. Portanto, a ateno e a receptividade da administrao para com o sistema
de sugestes essencial, se deseja ter operrios pensantes, que procurem por
maneiras melhores de realizar o seu servio. Dessa forma, a administrao deve
implantar um plano bem projetado, para assegurar que o sistema de sugestes seja
dinmico. Esses sistemas de sugestes esto em operao na maioria das grandes
empresas de manufatura e em cerca da metade das pequenas e mdias empresas.
Segundo a Associao Japonesa de Relaes Humanas, os principais temas das
sugestes, nesse sistema das empresas japonesas, so:
-
Melhoramentos no prprio trabalho
Economia de energia, de materiais, e outros recursos
Melhoramentos no ambiente de trabalho
Melhoramentos nas mquinas e processos
Melhoramentos nos dispositivos e ferramentas
Melhoramentos no trabalho de escritrio
Melhoramentos na qualidade do produto
Idias de novos produtos
Servios e relaes com o consumidor
98
3. APLICAO DA METODOLOGIA
No ano de 2000, aps diversas anlises financeiras feitas pela alta

administrao da empresa objeto de estudo, iniciou-se a efetivao do Plano de
Negcios, para que uma nova diviso voltada para o lanamento de uma tecnologia
inovadora no mercado brasileiro fosse efetivada.
O gerente de planta da nova diviso, de posse de todas as informaes
que caracterizavam sua implementao, solicitou aos empregados da diviso que
desenvolvessem seus trabalhos com foco no aproveitamento de recursos existentes,
assim como a eliminao de potenciais desperdcios.
A empresa estudada uma multinacional americana que est presente no
Brasil desde a dcada de 70 e que tem outras 23 unidades espalhadas em outros
pases. Conta com mais de 74 mil colaboradores em 195 diferentes fbricas em todo o
mundo. Sua meta de faturamento anual, para 2005, de 15 bilhes de dlares. Atua
nos
mercados
industrial,
automotivo,
construo,
comercial,
aeroespacial
semicondutores.
A diviso estudada encontra-se dentro do segmento automotivo, estando
em constante contato com as montadoras, e suas exigncias para aumento de
produtividade visam reduo de seus custos de fabricao.
Neste estudo, foram destacados os ganhos obtidos com o planejamento da
instalao por meio da utilizao da Manufatura Enxuta.
3.1 O sistema enxuto na empresa estudada

Conforme mencionado neste trabalho, a empresa estudada utiliza os
princpios do "Sistema de Negcios" Business System BS para direcionar, desde
99
a mais simples ao, at a elaborao do plano estratgico que orienta a corporao

para sustentar seus objetivos junto aos investidores, cobrindo, obviamente, todas as
etapas de objetivos, metas e controles, com os devidos planos de correo e
antecipao frente a diversidades enfrentadas em suas diferentes linhas de atuao.
Em outras palavras, o "Sistema de Negcios" da empresa aproxima-se do
que se chama de ciclo PDCA, que, segundo Campos (1996), um mtodo gerencial
de tomada de decises para garantir o alcance das metas necessrias sobrevivncia
de uma organizao, as quais sustentam os seus Objetivos, Valores e Filosofia. De
uma maneira simples, suas letras tm o seguinte significado:
a) Planejamento (P): nessa fase so definidas estratgias claras e
consistentes para garantir a liderana global da empresa. Ex: Plano Estratgico, Plano
Oramentrio, etc.
b) Execuo (D): nessa etapa executam-se as tarefas planejadas, com
base na coleta de dados e informaes pesquisadas durante a fase de planejamento,
alm de definir alguns meios indicadores para acompanhamento na fase de
verificao. Ex.: Inovao, Qualidade, Melhorias.
c) Verificao (C): no processo de verificao, comparam-se os resultados
obtidos com o desejado.
d) Atuao Corretiva (A): nessa fase efetua-se uma anlise das causas e
desvios, recomendando-se aes para a busca da meta. Nesse item encontram-se as
ferramentas utilizadas na Manufatura Enxuta.
De acordo com as definies acima, o "Sistema de Negcios" da empresa
estudada um mtodo de gesto que sistematiza o caminho a ser seguido para que
as metas estabelecidas sejam atingidas. A Figura 20 mostra, de maneira simples, as
interaes dos conceitos com a Manufatura Enxuta.
100
Sistema de Negcios (BS)

Ferramentas
Planejamento estratgico
Planejamento de lucros
Seleo da
linha/famlia de
produtos
Avaliao
Indicadores
Mapeamento do fluxo
do valor
Identificao de VA /
NVA e oportunidades
de melhorias
Projeto Seis
Sigma
Projetos de
Lean
Figura 20 Fluxo de integrao do BS com o LS e Six Sigma

Fonte: Apostila de treinamento dd VSM da Eaton Corporation (1998)
De acordo com as metas estabelecidas, um plano traado, para reduzir

desperdcios. Para isso, avaliam-se os potenciais de melhorias da empresa e procedese a uma anlise de sua cadeia de valor, para identificar ferramentas que promovam
uma melhoria contnua. Os resultados so mensurados com o objetivo de alimentar
todo um processo de planejamento de melhoria contnua.
3.2 Estabelecimento de conceito dos indicadores na empresa

Para atendimento dos indicadores corporativos, foram revisados os
conceitos
de
indicadores
de
desempenho,
os
quais
contribuem
para
acompanhamento dos resultados e tomada de aes, pois grande parte dos

indicadores, nas empresas convencionais, est vinculada ao volume e ao ritmo de
101
produo. Tais indicadores perdem o sentido quando se abandona a lgica da

produo em massa. Faz-se necessrio, portanto, atentar para o problema e
comunic-lo de maneira cuidadosa, pois grandes avanos podem ser simplesmente
abandonados, em decorrncia da interpretao inadequada de tais mtricas.
A lgica da produo em massa est calcada na economia de escala. Os
grficos ilustrados na Figura 21 representam, de maneira simplificada, o efeito da
economia de escala sobre o custo mdio unitrio dos produtos.
21 Grficos sobre efeito da economia de escala
Figura
Fonte: Apostila de Treinamento do Instituto Politcnico de Setbal (2003)
A economia de escala no deixou de ser uma realidade; ela continua a ter

sentido econmico. O problema que a busca por sua maximizao alimenta a
superproduo, um dos sete desperdcios identificado por Taiichi Ohno e considerado
o mais nocivo, pois dele decorrem outros tantos.
A superproduo no problema quando a demanda maior do que a oferta
ou a competio pouco acirrada: o que se produz, vendido. Entretanto, essa no
a realidade para a maioria das empresas e setores econmicos. por isso que ter um
conceito de Manufatura Enxuta fazer apenas o necessrio, quando necessrio, no
ritmo do cliente.
Para esta implementao foram abordados os indicadores do cho de fbrica
(tempo, sucata, estoques,etc.) que permitiram um mapeamento do fluxo de valor.
102
3.3 Formao de um conselho de Manufatura Enxuta

Devido s diversas experincias e contatos com vrios programas de
melhorias, que muitas vezes caram no esquecimento ou descrena, geralmente pela
falta de bons gestores que assumissem os desafios de implementaes e
acompanhassem corretamente o andamento dos resultados, a corporao decidiu
definir os agentes de mudana.
Dessa forma, foi criado um conselho de Manufatura Enxuta em cada pas
onde houvesse mais de uma planta instalada, devendo tal conselho reportar-se
diretamente ao presidente do grupo, que estabeleceu metas arrojadas para 2005,
conforme Tabela 6, em razo do grande crdito atribudo ao desempenho do conceito
de Manufatura Enxuta.
Tabela 6 Indicadores de desempenho

ITEM
INDICADORES
UNIDADE
META 2005
Crescimento do Lucro
15
Retorno sobre as Vendas
13
Vendas
US$
15 bilhes
Ganho com Produtividade
10
Reduo do capital sobre as vendas
< 4,5
Aumento na flexibilidade do tempo de resposta
---
---
Diminuir o inventrio e contas a receber
15
Reduo da Sucata sobre as Vendas
>30%
Fonte: Empresa estudada (2000)
O conselho corporativo do pas seria responsvel pelo desdobramento dos

novos conselhos de planta, que deveriam ser conduzidos pelos gerentes de fbrica,
para que houvesse o comprometimento em alto nvel.
Esse gerente de fbrica seria suportado diretamente por um coordenador
geral, ligado ao conselho do pas, cuja finalidade seria garantir o nivelamento do
103
conhecimento em todas as plantas, assim como manter o acompanhamento, junto aos

facilitadores, das atividades e resultados das mesmas. A preparao do coordenador
geral deu-se por meio de treinamentos intensivos no exterior.
Os facilitadores desenvolvem um papel de liderana e gerenciamento das
atividades internas, atuando como uma interface entre a gerncia de planta e os
lderes de ferramentas, e procuram planejar as implantaes, sanar dvidas sobre o
desenvolvimento e intermediar proviso de recursos para as atividades, reportando o
andamento ao Coordenador Geral.
Para maior facilidade de acompanhamento do planejamento, execuo,
monitoramento e elaborao de planos de ao, foram designados lderes especficos
para o desenvolvimento das diversas ferramentas que compem a Manufatura Enxuta,
centralizando os dados e resultados com o facilitador da unidade. O organograma da
Figura 22 mostra a estrutura dos conselhos de Planta.
Sistema de Manufatura Enxuta

Conselho
Lder
Gerente Geral (Planta)
Coordenador
Facilitador
Recursos Humanos
Eng. de Manufatura. & Produto
Vendas e Compras
Planejamento
Manuteno
Garantia da Qualidade
Controladoria
Figura 22 Estrutura do conselho de Manufatura Enxuta nas plantas

104
Nota-se no organograma um envolvimento de todas as reas, o qual visa

ao efetivo funcionamento das ferramentas a serem aplicadas. Pode-se destacar, entre
as reas envolvidas, Compras, Vendas e Controladoria, as quais normalmente no
eram centros de grande aplicao para a eliminao de desperdcio.
Essa estrutura foi concebida para que houvesse melhor distribuio da
carga de trabalho, gerando, ainda, multiplicadores que pudessem ser utilizados em
diferentes plantas. A Figura 23 mostra a estrutura das ferramentas, em que cada
diviso apresenta um responsvel pela mesma.
Sistema de Manufatura Enxuta

Ferramentas
Mapeamento de Fluxo de Valor
MPT
5S
Troca Rpida
Trabalho Padro
Fluxo Contnuo
Sistema de Puxar
Prova de Erros
Figura 23 Estrutura das ferramentas utilizadas pela empresa

3.4 Formao dos times de Manufatura Enxuta

Os times de Manufatura foram montados de acordo com as ferramentas,
fazendo-se uso das habilidades, conhecimentos e nvel educacional de cada
empregado, proporcionando-lhes crescimento profissional e satisfao.
105
Os objetivos principais, em
todos os grupos, eram
voltados
implementao do conceito de Manufatura Enxuta, e pontos como eliminao de

desperdcios, reduo de custos, aumento de produtividade e melhorias contnuas
foram destaques para o sucesso dos trabalhos. Todos esses objetivos foram
diretamente alinhados com os objetivos macros da companhia, que buscavam as
metas corporativas.
As reunies dos times, como j citado, foram suportadas por toda uma
estrutura, que deveria manter informaes claras, para melhor envolvimento dos
colaboradores com os objetivos.
Os times foram montados de acordo com as necessidades prioritrias de
cada planta, focando-se a busca dos objetivos e o nivelamento de acordo com as
plantas da diviso. Essa mesma filosofia foi utilizada pelo time que estava trabalhando
no planejamento da nova diviso, a qual deveria ser concebida de forma enxuta.
Para esse direcionamento foi utilizado o grfico Radar, Mapeamento de
Fluxo de Valor e Indicadores Complementares (tempo de ciclo, sucata,etc.).
3.5 Nivelamento do conhecimento

Aps a aprovao para a instalao da nova diviso no Brasil, uma equipe
multifuncional foi constituda por membros de diversas reas, identificadas como
potenciais. Essa equipe foi aos Estados Unidos, com a finalidade de adquirir
conhecimento tcnico referente aos processos de fabricao a serem utilizados no
Brasil, assim como associ-los ao conceito Lean, e, por meio de um Benchmarking,
identificar
desperdcios
existentes
na
planta
corrente
que
pudessem
ser
preventivamente eliminados.
A partir desse ponto, iniciou-se um processo de pensamento enxuto,
pois, antes mesmo de se ter a nova planta fisicamente instalada, estudos para
eliminao de desperdcios potenciais comearam a ser efetuados, por meio de
106
anlises
dos
objetivos
de
produo,
logstica,
organizao
da
produo,
relacionamento com colaboradores, disponibilidade de mquina, custo, segurana,

preveno, complementados com treinamento on job. Nesse perodo, os envolvidos
foram devidamente capacitados para a implementao da nova diviso, assim como
para sua manuteno futura.
A nova planta a ser montada no deparou com o obstculo normalmente
encontrado nas empresas que decidem mudar a sua filosofia da resistncia. Esse
obstculo foi minimizado em razo de ser uma nova unidade, com pessoas novas,
isentas de paradigmas. Esse ponto deve ser exaustivamente discutido em unidades
que migram para inovaes filosficas, pois h necessidade de preparar toda uma
fase de transio, devidamente suportada pela Alta Gerncia, para que o programa
no perca credibilidade.
Para integrao dos colaboradores e introduo dos conceitos de LS,
foram
necessrios
planejamento
de
diversos
treinamentos,
visando
ao
autogerenciamento dos processos, e a utilizao de ferramentas administrativas do

Sistema de Produo (Quadro de Sucata, Kanban, Programao do Cliente etc.), que
permitissem o gerenciamento do time por indicadores e objetivos. Posteriormente
seriam definidos, pela equipe, quais seriam os meios de gerenciamento ideal.
Na filosofia enxuta, os colaboradores e administradores trabalham com
maior autonomia para planejar, coordenar e melhorar as condies de trabalho, pois
so eliminados os desperdcios de gerenciamento centralizado, uma vez que a fbrica
pode gerenciar-se por si prpria.
Nota-se claramente que no foi preciso uma crise para cumprir as etapas
necessrias para uma Manufatura Enxuta, mas sim uma antecipao das
possibilidades de perdas.
Em paralelo ao treinamento no exterior, em 2001, o Coordenador Geral do
sistema de Manufatura Enxuta, no Brasil, iniciou um processo de avaliao das
107
plantas existentes, fazendo uso do grfico Radar para identificar quais ferramentas do
sistema de manufatura eram usadas em cada planta, assim como o nvel em que se
encontravam, pois se sabia que muitas ferramentas do sistema enxuto eram utilizadas,
mas no de forma sistmica. A idia final seria obter um nivelamento das plantas
quanto utilizao das ferramentas, fazendo-se uso do conceito "Melhores Prticas"
Best Practices, por meio do qual a planta que apresentasse maior avano serviria
como um Benchmarking.
Em plantas que apresentam diversas unidades de negcio ou clulas de
manufatura podem ser utilizada a ferramenta Radar, para identificar a possibilidade de
agrupamento de atividades, ou seja, clulas que apresentarem o mesmo nvel cultural
e prtico, podem vir a ter um nico grupo facilitador para o desenvolvimento da
ferramenta, permitindo maior interao das reas, garantindo motivao e participao
no conhecimento geral dos colaboradores.
Na Figura 24, um exemplo de grfico Radar.
Dinheiro
Gerncia
Mo deObra
Figura 24 Grfico Radar
Fonte: Apostila de Treinamento do Instituto Politcnico de Setbal (2003)
Para a confeco dos grficos, foi utilizado um questionrio padro (v.

Anexo III) para a devida pontuao. Esse questionrio uma ferramenta de apoio para
108
que o auditor do LS possa verificar o desenvolvimento das ferramentas que fazem

parte da Manufatura Enxuta.
Metas corporativas, para a implantao das ferramentas que compem a
filosofia Lean, foram estabelecidas pela Alta Administrao, visando ao nivelamento
das plantas, dentro dessa filosofia.
Tabela 7 Indicadores corporativos

METAS (Radar)
2002
2003
2004
2.1
2.5
3.0
O acompanhamento do desempenho das ferramentas, nas diversas

plantas da corporao, pode ser efetuado pelos lderes da filosofia de Manufatura
Enxuta das outras plantas do grupo, por meio da exposio de grficos e explanaes
do andamento de atividades. (v. Figura 25). Os grficos ficam disponibilizados em uma
pgina central (intranet), e as discusses so feitas por meio de uma agenda anual,
fazendo-se uso de conferncias telefnicas e reunies por meio da internet.
109
Figura 25 Resultado acumulado do grfico Radar

O acompanhamento da implantao das diversas ferramentas, em

diferentes plantas, permite ao consultor da Manufatura Enxuta efetuar um
planejamento para melhor direcionamento de recursos, para que todas as divises
caminhem em um mesmo ritmo, podendo at mesmo fazer-se uso de exemplos das
plantas j avanadas, por meio do conceito de Melhores Prticas.
No caso da nova diviso, a medio seria feita aps a implantao da
mesma, que deveria apresentar elevada facilidade de adaptao filosofia enxuta,
devido ao seu planejamento preventivo.
110
3.6 Anlise da Cadeia de Valor

3.6.1 Mapeamento do fluxo
A equipe enviada planta dos Estados Unidos, que foi utilizada como um
Benchmarking, para a montagem da nova diviso no Brasil, j havia sido
anteriormente treinada no centro de Pesquisa em Marshall, Virgnia, EUA, facilitando
assim o entendimento das possibilidades de falhas referentes ao produto, e no ao
processo. Esta fase de treinamento no exterior muitas vezes no considerada
necessria, por muitas empresas, devido justificativa de elevados custos. Porm,
neste trabalho, ficou evidenciada a importncia do acompanhamento, tanto do projeto
do produto, como do processo.
A equipe designada tinha como objetivo identificar, dentro do fluxo
produtivo, todas as aes, agregando ou no valor, necessrias para a obteno do
produto chave. Procurou-se, no s levar em conta os processos individuais, como
tambm o todo que abrange o fluxo de produo porta a porta dentro da planta, que
pode ser a entrada de uma clula at a sua sada, ficando essa determinao a critrio
da abrangncia do estudo.
O mapeamento uma forma qualitativa, com a qual se descreve em
detalhes como uma unidade produtiva deve operar para criar fluxo. Os nmeros so
teis para criar um senso de urgncia ou como medidas e comparaes entre as
situaes antes e depois. J o mapeamento do fluxo de valor descreve o que deveria
ser feito para se atingir esses valores. Portanto, a equipe fez uso dessa ferramenta
para identificar as potencialidades de agregar valor, proporcionando uma viso de
estado ideal (futuro), aps avaliar o estado atual.
Outro ponto entendido pela equipe foi que o fluxo de material dentro da
fbrica o fluxo que vem mente. Porm, h outro fluxo que tambm deve ser
111
abordado: o fluxo de informao, que tambm causa desperdcios. Na produo

enxuta, o fluxo de informao deve ser tratado com tanta importncia quanto o fluxo
de material, pois as comunicaes entre fornecedor e cliente so de extrema
importncia.
3.6.2 Definindo as reas de estudo para implantao

Um ponto importante do estudo foi a definio das reas a serem
estudadas pela equipe. Normalmente, no mapeamento de fluxo de valor efetua-se o
estudo por famlias de produto, procurando abranger etapas semelhantes de
processamento que utilizem equipamentos comuns. Dessa forma, h maior facilidade
de definio e interpretao do processo, facilitando a identificao de oportunidades.
Com base nisso, a equipe decidiu fazer a identificao dos processos que
caracterizavam o core business e que apresentavam elevada similaridade com o
processo a ser instalado no Brasil.
Portanto, neste estudo foi abordada amplamente a fabricao de rotores
um dos componentes utilizado no produto final e tratado como ncleo do produto,
devido a sua elevada importncia na conteno da tecnologia. Os rotores so
extrudados de alumnio usinado, montados sobre um eixo de ao. Apresentam trs
lbulos em evoluo espaados em um ngulo de 60 graus de inclinao, ao longo do
seu comprimento, cobertos por uma fina camada de epxi.
3.6.3 Distribuio de atividades

Aos componentes da equipe enviada aos EUA foram distribudas
responsabilidades especficas, de acordo com a especialidade de atuao, procurando
cobrir as diferentes reas (Qualidade, Manufatura, Produo, etc.), para melhor
112
aproveitamento do tempo de aprendizado e coleta de informaes. Todos os dados

levantados eram discutidos em reunies dirias, para a devida compilao e melhor
entendimento, por todos os envolvidos, do fluxo completo, visando a um maior
aproveitamento posterior das informaes na implantao da unidade no Brasil. De
maneira simplificada, pde-se observar os principais pontos a serem abordados pela
equipe:
- Engenheiro de Produto: focar a possibilidade de utilizao de sistemas
prova de erro;
- Engenheiro da Qualidade: observar a sucata gerada, assim como seus
principais elementos causadores, a freqncia de ocorrncia e os meios
de deteco;
- Engenheiro de Manufatura: cronometrar as operaes envolvidas,
analisando os mtodos de trabalho e o emprego de trocas rpidas, e
identificar as possibilidades de emprego de trabalhos padro e fluxo
contnuo;
- Engenheiro de Produo: identificar potencialidades para meios de
autogerenciamento, facilidade de comunicao.
Tambm foi definido, pelo time, um gestor para o gerenciamento das
informaes, sendo indicado o Engenheiro de Manufatura. Vale ressaltar que todos
participavam das discusses, no ficando restritos s suas reas especficas.
3.6.4 Mapeamento do estado atual

A equipe, focando a necessidade de instalao de uma nova diviso no
Brasil, com alta similaridade com a corrente nos Estados Unidos, iniciou o
113
planejamento para a ideal instalao, e percebeu que muitos problemas correntes

poderiam ser eliminados, na montagem da nova diviso.
O processo foi feito por meio da anlise da situao atual, que retratava a
planta utilizada como Benchmarking, avaliando-se os processos chave em toda a sua
extenso. Para essa avaliao foram utilizados smbolos ou cones, apresentados
resumidamente na reviso bibliogrfica deste trabalho, para representar os processos
e fluxos. Como j mencionado, as empresas podem desenvolver seus prprios cones,
desde que todos os envolvidos entendam perfeitamente os seus significados.
Inicialmente, foram realizadas diversas caminhadas por todo o fluxo de
valor da planta estudada, procurando obter-se entendimento das operaes, de suas
seqncias e dos principais pontos a serem abordados.
A famlia de produto mapeada foi a de rotores, que um componente
tratado como core business. Todo produto acabado (Supercharger) utiliza um par de
rotores, sendo ele o responsvel pelo bom desempenho do produto.
Posteriormente, fazendo-se uso de um material bsico, pranchetas, lpis e
borracha, a equipe reiniciou, juntamente com o pessoal da planta existente, a
caminhada pelo cho de fbrica, coletando as informaes reais de material e de
informao, procurando abranger todo o fluxo (porta a porta). Partiu da expedio final
da clula do produto, de maneira a tratar dos processos que estavam diretamente
ligados ao cliente (externo ou interno), identificando o valor dos processos, pois o valor
s significativo quando expresso em termos de produto especfico, que atenda s
necessidades do cliente a um preo e momento especficos. Portanto, o conceito de
valor agregado foi de extrema importncia, na elaborao da pesquisa.
114
Figura 26 Mapa de estado atual

Fonte: Empresa utilizada como referncia (2000)
115
A elaborao de um mapa de estado atual foi extremamente importante

para a avaliao das oportunidades a serem discutidas para a projeo do estado
futuro. A Figura 26 mostra o desenho da cadeia de fluxo de valor da planta utilizada
como estudo, em que o cliente interno a linha de montagem, o cliente externo
representado por cone de fbrica, tratado como fonte externa. Dentro do mesmo
pode-se perceber uma caixa de dados, que registra a necessidade do cliente,
incluindo dados como:
- Demanda Diria: quantidade de produto acabado que deve ser montado
e expedido pela empresa.
- Total Horas por Turno: quantidade de horas disponveis para cada turno
de trabalho.
Para maior facilidade de elaborao de estado futuro, a equipe considerou
a planta corrente sendo projetada para a nova planta, alterando-se a demanda de
acordo com a necessidade do Brasil, ou seja, para produzir 840 rotores por dia (420
Supercharger por dia).
A planta utilizada como referncia estava operacionalizando em trs turnos
de trabalho, pois, para a demanda solicitada, algumas operaes que no atingiam a
necessidade dentro de um nico turno de trabalho, independentemente da razo,
tornavam necessria a utilizao de turnos seqentes.
A equipe procurou observar atentamente as fases do processo,
descartando, no primeiro momento, os dados histricos, que poderiam tendenciar as
anlises de campo. Posteriormente, porm, esses dados seriam extrema importncia,
na previso de problemas.
Nesta anlise foram utilizadas as caixas de dados (cone com dados
objetivos), conforme mostra a Figura 27 , na qual podem ser observados pontos como:
os tempos de ciclo (CT - intervalo de tempo entre a sada de um componente e do
prximo, no mesmo processo, em segundos), tempo de troca de produto (CO - tempo
116
que se leva para mudar a produo de um tipo de produto para outro, aprovado),
eficincia (Efic - capacidade real de produo do equipamento, considerando-se suas
perdas), nmero de mquinas disponveis para o processamento da pea, e nmero
total de operadores envolvidos, devidamente representados por um smbolo abaixo da
caixa de dados. Na parte superior da caixa de dados, foram alocadas as identificaes
das operaes, assim como a quantidade de peas de possvel produo em cada
ciclo individual da mquina.
Furao e
Mandrilhamento
(04 peas)
CT = 46 s
CO = 180 min
Efic. =
02 Mq
Figura 27 Caixa de dados

Fonte: Apostila de Treinamento de VSM da Eaton Corporation (1998)
Para determinao dos tempos de ciclo (CT) foi utilizado um cronmetro,

coletando-se as informaes de acordo com o intervalo de tempo entre a sada de um
componente e do prximo, no mesmo processo, em segundos.
Para os tempos de troca de produto (CO) foram utilizados os dados
histricos coletados das planilhas de apontamento de produo, em minutos. O
mesmo foi feito para o dado referente eficincia do equipamento (Efic), em
percentual.
Durante a caminhada pela cadeia de valor, a equipe pde identificar a
presena de estoques intermedirios (quantidade de peas que estavam alocadas
entre uma operao e outra), que foram identificados por um cone (Figura 28),
117
colocando-se abaixo do mesmo a quantidade de peas contadas no momento do

mapeamento.
E
1663
peas
Figura 28 Identificao de quantidade de peas

No mapa foram observados, ainda, dois outros pontos de estocagem: um,

aps a ltima estao de processamento, onde as peas eram levadas para a rea de
estocagem da montagem; e o outro, no recebimento, onde havia, tambm, uma
representao de materiais estocados que eram
recebidos do fornecedor,
representado pelo cone de fbrica. Havia ainda um cone caminho (meio de

entrega), para mostrar o movimento do material. O fornecedor recebia o pedido
mensalmente e efetuava duas entregas na semana. Cada lote era composto de
10.000 peas.
Estes estoques so muito importantes para o mapeamento do estado
atual, pois mostram onde o fluxo est sendo quebrado.
Aps ter sido entendido o fluxo de material, a equipe direcionou-se para a
anlise do fluxo de informao, e procurou entender o procedimento para se saber
quanto e quando fabricar, e, tambm, o modo como os fornecedores tomavam
conhecimento das necessidades de entregas.
Foram utilizados cones e setas para demonstrar os fluxos de informao,
havendo, ainda, uma pequena caixa sobre cada seta, indicando a freqncia das
informaes.
118
Os departamentos complementares da cadeia de valor foram identificados

por uma caixa contendo a sua descrio. O acompanhamento do fluxo foi feito
envolvendo pessoas dos departamentos e entrevistando-as quanto s metodologias
utilizadas para a realizao de suas rotinas. A entrevista ocorria de informalmente, no
sendo necessria a utilizao de questionrios, pois o objetivo era apenas entender o
fluxo.
Nessa anlise foi encontrada uma srie de dificuldades, por parte dos
entrevistados, no sentido de se ter claramente o fluxo de informaes, ocorrendo
muitas vezes duplicidade ou falta. Esse exemplo fica muito claro na comunicao da
quantidade a ser montada, pois Vendas informava ao Planejamento, assim como os
setores produtivos (montagem e superviso), tornando difcil o trabalho do
Planejamento.
J no cho de fbrica, os fluxos de informao tambm estavam
complicados, pois os supervisores faziam uso de contagens de estoques para realizar
ajustes na programao, alm de informar cada operao de forma independente,
ocasionando o sistema de empurrar, devido busca em atender programao
passada pelo supervisor, no havendo uma interao da cadeia. O sistema empurrar
acabava fazendo com que peas fossem processadas independentemente das
necessidades reais de processo, gerando estoques.
Essa observao foi introduzida no mapa da situao atual por meio do
cone que representa o movimento de material empurrado (seta-empurrar). No mapa,
observou-se que no havia sistema de puxar, pois cada operao, apesar de estar
dimensionada para o volume a ser produzido, no se orientava pelo seu cliente
interno, caracterizando uma elevada confuso dos fluxos.
Na parte inferior do mapa foi desenhada uma linha do tempo, para
registrar, em sua parte superior, o lead time de produo, ou seja, o tempo que a pea
119
leva para percorrer todo o caminho de produo, da matria-prima recebida, at a

entrega ao cliente interno ou externo, o que depende da abrangncia da anlise.
Um ponto importante a ser abordado que, quanto menor o lead time de
produo, menor o tempo entre pagar pela matria-prima e receber pelo produto
acabado. Dessa forma, um menor lead time est relacionado com o nmero de giros
do estoque.
O lead time descrito na parte superior da linha do tempo leva em
considerao a quantidade de peas em estoque dividida pela demanda diria
planejada. J na parte inferior da linha do tempo esto os tempos de processamento,
que so aqueles que realmente agregam valor ao produto.
A relao entre o tempo de processamento e o lead time fornece o
percentual de valor agregado ao processo (VAR), conforme descrito na Equao 2
Clculo do Valor Agregado (VAR).
VAR (%) =
TP
LT
(Equao 2)
Onde: TP = tempo de Processamento (h)

LT = Lead Time (h)
Em
razo da objetividade do estudo, ocorreu ainda um maior
aprofundamento da pesquisa, quanto ao histrico de problemas j ocorridos no

processo de fabricao, pois o mapeamento de fluxo funciona como uma "fotografia"
da situao atual, que mostra os desperdcios de campo naquele momento. Porm, o
objetivo da equipe era tambm o de prevenir problemas j ocorridos na linha, que, por
alguma razo, j haviam causado desperdcios.
120
Nesse caso, foi utilizado o FMEA, como ferramenta complementar, pois,

por meio deste recurso, potenciais problemas poderiam ser minimizados, ou at
mesmo eliminados, na futura instalao.
Foi exaustivamente lembrado, pela equipe, que o trabalho de avaliao
preventiva da cadeia de fluxo da planta estudada poderia reduzir a ocorrncia de
potenciais falhas, na confeco da planta futura.
3.6.5 Identificando as oportunidades

Para facilitar o planejamento do estado futuro, foram utilizados, pela
equipe, os valores de demandas do Brasil, conforme Tabela 8, mostrando, no mapa
atual, ou seja, na planta dos Estados Unidos utilizada como Benchmarking, os pontos
de elevado potencial para eliminao de desperdcios.
Depois de confeccionado o mapa do estado atual, a equipe iniciou o
processo para a elaborao do estado futuro.
Tabela 8 Demanda diria de rotores
Demanda Diria Rotores
Estados Unidos
Brasil
2400
840
Fonte: Empresa Estudada (2000)
Esta uma abordagem diferenciada do mapeamento do fluxo de valor,

pois normalmente ele utilizado para uma comparao entre o antes e o depois de
uma mesma planta. Nesse caso, foi institudo como uma ferramenta que pudesse
tornar evidente os focos de desperdcio que poderiam ser eliminados antes da
instalao da nova planta no Brasil. necessrio esclarecer que essa aplicao foi
aceitvel, uma vez que h elevada similaridade entre processos de fabricao.
121
Dessa
forma,
equipe
utilizou
os
dados
fornecidos
pela
alta
administrao, para o clculo de Takt time, que o tempo total disponvel para
produzir os produtos, dividido pela necessidade do cliente. Esse tempo utilizado para
o sincronismo do ritmo da produo com o ritmo das vendas.
O Takt time foi calculado primeiramente, utilizando-se a Equao 1,
mostrada na Reviso da Literatura, buscando atender demanda do cliente interno
(Montagem), considerando-se que o mesmo montaria 420 Supercharger (SC) em um
turno de 7,5 horas e 15,0 horas para a clula de rotores; cada SC utilizava-se de 02
rotores, totalizando-se 840 rotores. Esse dado permitiu que a equipe tivesse noo do
ritmo em que cada processo deveria produzir, o que permitiu relacionar esse dado
com o estado atual (Figura 29) e observar, na atual condio, os pontos de potenciais
melhorias. Para isso, a equipe atentou para a aplicao das ferramentas, focando
meios para respostas rpidas de problemas, preveno de paradas de equipamentos
e elevada flexibilidade na troca de produtos.
O Takt time para a clula de rotores foi calculado com base nas seguintes
informaes:
- Tempo Operacional Lquido para produzir = 15 horas
- Demanda diria do Cliente = 840 rotores (peas).
Portanto o Takt time foi definido em 64,28s para cada rotor.
No primeiro instante, de acordo com dados disponibilizados, observou-se que a
maioria dos tempos de ciclo estavam abaixo do Takt time. Dessa forma, ficou evidente
a possibilidade de reduo de turnos, de mquinas, e at mesmo de agrupamento de
operaes.
122
Figura 29 Mapa do estado atual identificando oportunidade

123
3.6.5.1 Anlises dos processos

Posteriormente definio do ritmo de fabricao, o grupo comeou a analisar
cada operao da cadeia de valor de forma isolada, comparando-a com o conjunto.
Dessa forma, pde identificar, no mapa de estado atual, os pontos de possibilidade de
aplicao de ferramentas que pudessem minimizar ou eliminar os desperdcios. Essas
ferramentas foram representadas com um cone, para chamar a ateno no mapa
desenhado. A representao fica um pouco poluda, porm este o objetivo.
A proposta era a obteno, quando possvel, de um fluxo contnuo, procurando
manter-se o fluxo de uma pea de cada vez.
3.6.5.1.1 Operao de furao e mandrilhamento

J na primeira operao da cadeia de fluxo de valor, Furao e
Mandrilhamento, percebeu-se que a mquina utilizada apresentava elevada
produtividade, que, para o estado futuro, seria prejudicial.
Dessa forma, observou-se que no haveria necessidade de se utilizar uma
mquina similar dos Estados Unidos, pois a mquina atual produzia quatro peas a
cada ciclo de 45 segundos, e a necessidade, de acordo com a demanda, era de um
par de rotores a cada ciclo de 64,28 segundos.
Imediatamente, foi identificado um potencial de melhoria para a eliminao de
estoques intermedirios, assim como minimizao inicial de investimento.
Ainda na mesma operao foi notada a possibilidade de agrupamento de
equipamentos, devido ociosidade provvel do operador, em razo da reduo do
nmero de mquinas e peas a serem processadas na operao, de acordo com a
nova demanda.
Isso no ocorria na situao atual, devido ao fato de o operador ter que realizar
atividades (inspecionar, rebarbar, alimentar a mquina e descarreg-la), durante o
curto ciclo da mquina com um maior nmero de peas.
124
3.6.5.1.2 Operao de prensagem

Na operao seguinte (prensagem), fazendo-se uso do PFMEA, foi identificada
uma potencialidade de falha, nessa operao, que muitas vezes determinava
retrabalhos, para cobrir a falta de um sistema de deteco.
A Figura 30 mostra os dados histricos de sucata ocorridos no ano de 2000,
comprovando a potencialidade de falha encontrada pela equipe durante o
mapeamento. Os trs primeiros itens so resultados de desperdcios, pois o primeiro
deles (danos devido o armazenamento entre operaes) resultado de peas
acumuladas entre as operaes que acabam se danificando.
O segundo e o terceiro item, de acordo com a investigao da causa raiz,
foram resultados da falta de um sistema de preveno e deteco. Observa-se que os
trs itens eram responsveis por aproximadamente 40% da sucata gerada na rea.
Figura 30 Grfico de apontamento de sucata de rotores

125
O total de sucata gerada na rea estudada corresponde a 0,24% do

faturamento da planta. Dessa forma, a equipe alocou uma nova oportunidade de
melhoria preventiva, por meio da instalao de um sistema prova de erros implcito
no Jidoka.
3.6.5.1.3 Operao de faceamento e torneamento

Nessa operao no foi observada possibilidade de melhoria imediata,
pois a mesma j era realizada de forma agrupada com a operao de fresamento,
fazendo-se uso de um nico colaborador para operacionar duas mquinas
simultaneamente, alm dos ciclos de ambos equipamentos serem iguais, o que no
ocasionava inventrios intermedirios.
3.6.5.1.4 Operao de fresamento

Na continuidade da anlise, a equipe percebeu que o tempo de troca de
produto da operao de fresamento era muito elevado. No questionamento feito aos
envolvidos foi constatado que as trocas ocorriam com baixa freqncia.
Na nova planta a ser montada ocorreria troca de produto com uma
freqncia bem superior da planta estudada, sendo necessria uma ao para a
reduo desse potencial desperdcio.
Para os demais equipamentos no foi identificada a necessidade de
aplicao da ferramenta de troca rpida, devido facilidade de execuo da atividade.
3.6.5.1.5 Operao de lavagem

A operao de lavagem utilizava uma mquina de fluxo contnuo de
grandes dimenses, um equipamento centralizador pelo qual passavam diversos
126
produtos. Isso causava espera de processamento e grande deslocamento das peas,

pois a mquina estava localizada a uma distncia de aproximadamente 22 metros do
equipamento anterior. A representao da seqncia de fabricao no estado atual
mostra o deslocamento comentado.
Foi identificada pela equipe uma nova quebra do fluxo contnuo, tendo-se
uma nova identificao de oportunidade.
3.6.5.1.6 Operao de rebarbao e balanceamento

Nas operaes de rebarbao e balanceamento foi notada, como
oportunidade, a reduo do nmero de mquinas e agrupamento com outras
atividades que viessem a suprir os tempos ociosos do operador, que seria causado
pela queda de demanda.
3.6.5.1.7 Operao de pintura

Nessa operao, assim como na de faceamento e torneamento, no foi
observada possibilidade de melhoria imediata; constatou-se, apenas, que o operador
teria uma pequena ociosidade, que lhe permitiria suportar as demais operaes, em
caso de emergncias, garantindo-se, assim, maior facilidade em rodzios de funes
internas e multifuncionalidade.
3.6.5.1.8 Fluxo de informao

Entre todas as operaes foram encontrados estoques de peas
intermedirios. Esses estoques eram causados pelo desbalanceamento entre as
127
operaes e pelas falhas de informaes, pois os supervisores faziam uso de

contagens de estoques para realizar ajustes na programao, alm de informar cada
operao de forma independente, ocasionando o sistema de empurrar.
Portanto, foi identificada pela equipe a possibilidade de introduo do
sistema puxado, para se dar a ordem exata de produo ao processo anterior, sem
tentar prever a demanda posterior e programar o anterior.
Antes de ser recomendado o sistema puxado com supermercado, a equipe
procurou introduzir no mapa de estado futuro um fluxo contnuo em tantos estgios do
processo quanto possvel.
Para os processos e supermercados foi tambm abordado, pela equipe, o
conceito de utilizao do sistema FIFO (First In First Out), ou seja, o primeiro que
chega o primeiro que sai, prevendo supermercados dimensionados para alocar
somente o necessrio, no se produzindo quando o mesmo estiver cheio.
Por meio da recomendao do sistema puxado, a equipe procurou
identificar uma maneira para que a programao ocorresse somente em um ponto do
fluxo de valor, pois o ritmo para os processos anteriores seria definido pelo processo
puxador. Esse processo puxador deveria ser alocado na ltima fase da cadeia da
usinagem e posterior pintura.
No foi feito um estudo aprofundado quanto aos tempos gastos nas trocas
de informaes entre os departamentos administrativos, pois j havia um sistema
instalado na empresa onde seria montada a nova diviso. A nica preocupao, nessa
anlise, foi verificar como as informaes transitavam na empresa atual, para
identificar melhorias para a instalao futura.
128
4. MODIFICAES PROPOSTAS
Por meio dos Kaizen propostos no mapa do estado atual, a equipe pde
destacar as fontes de desperdcio e identificar a ferramenta mais apropriada para a
sua eliminao, projetando estado futuro ideal que poderia se tornar uma realidade em
um curto perodo de tempo.
4.1 Mapeamento do Estado Futuro

Por meio dos Kaizen propostos no mapa do estado atual, a equipe pde
destacar as fontes de desperdcio e identificar a ferramenta mais apropriada para a
sua eliminao, projetando estado futuro ideal que poderia se tornar uma realidade em
um curto perodo de tempo.
Na construo do estado futuro, pensou-se na manuteno de um fluxo
contnuo ou puxado, procurando produzir apenas o que os clientes precisariam e no
momento certo.
Nas plantas que utilizam o mapeamento de fluxo de valor para aprimorar a
fbrica existente, encontram-se grandes fontes de desperdcio que esto ligadas ao
projeto das mquinas e equipamentos j existentes, e a localizao, muitas vezes
longnqua, de algumas atividades dificultam mudanas imediatas.
No caso estudado, a equipe foi favorecida pela condio de no existncia
da planta, tendo maior oportunidade de se identificar e eliminar os desperdcios
preventivamente.
O mapeamento do estado futuro Figura 31 foi tambm inicializado por meio
do do Takt time, que definiu o ritmo de como as peas deveriam ser produzidas dentro
da cadeia de valor. Esse nmero representou a demanda do cliente dentro do tempo
de trabalho disponvel. Esse tempo no inclui o tempo para paradas de equipamento,
129
mudana de produto ou refugos. Caso fosse necessrio cobrir provisoriamente essa

ineficincia, at a tomada de ao, a equipe decidiria por um tempo de ciclo mais
rpido que o Takt time.
Na elaborao do estado futuro, a equipe refez a abordagem de cada
operao da cadeia, porm j focando as melhorias. Todas as operaes deveriam
apresentar um tempo de ciclo inferior ao Takt time.
130
123
Figura 31 Mapa do estado futuro

131
4.2 Anlises futuras dos processos

4.2.1 Operao de furao e mandrilhamento
Nessa operao foi sugerida a no aquisio de um equipamento similar
ao utilizado nos Estados Unidos, conforme observado no mapa atual, e optou-se por
um equipamento de produo individual (uma pea por vez). O tempo de ciclo foi
estimado pelo engenheiro de processos envolvido nessa anlise.
A sugesto dada permitiu a reduo da projeo dos investimentos, pois o
equipamento proposto (torno) apresentava custo muito mais acessvel, quando
comparado ao equipamento inicialmente proposto (centro de usinagem).
Outro ponto atendido nessa fase da operao foi a disponibilidade do
operador, devido demanda projetada. O Takt time permitia que uma nova atividade
fosse agregada ao operador.
Dessa forma, as operaes de furao, mandrilhamento e prensagem
passaram a ser realizadas por um nico operador, fazendo com que o tempo da
operao de prensagem ficasse implcito no tempo de usinagem, com utilizao do
balanceamento da atividade. Este tempo citado no mapa mostrando o agrupamento.
Na linha do tempo da Figura 31, encontrada logo abaixo da caixa de dados
referente operao em questo, pde-se observar a indicao do agrupamento das
operaes.
4.2.2 Operao de prensagem

Na operao de prensagem, que seria agrupada operao anterior
(furao e mandrilhamento), foi detectada a possibilidade de implementao da
ferramenta Poka Yoke.
Na condio do estado atual no havia meios automatizados para a
previso ou deteco da falha. Por meio do mapeamento, foi includa a necessidade
132
de um sistema automatizado capaz de prevenir a ocorrncia da falha, incorporado ao

projeto de fabricao do equipamento.
Observou-se a importncia na utilizao do mapeamento para a aquisio
de novos equipamentos.
4.2.3 Operaes de faceamento, torneamento e fresamento

Conforme j citado na anlise do estado atual, no se identificaram
potenciais melhorias na operao de faceamento e torneamento; porm, para a
operao de fresamento foi planejada a implantao de um sistema de troca rpida,
que deveria ser minimizado pela juno de aes preventivas, tomadas pelo
fabricante, e por aes internas, para a eliminao dos tempos externos. A mquina
que deveria ser utilizada no Brasil seria igual j utilizada, porm com uma pequena
modificao, para favorecer a troca rpida.
Nesse caso. o tempo de ciclo permaneceria inalterado; j o tempo de troca
seria reduzido potencialmente.
Novamente notada a eliminao de desperdcios, que, muitas vezes,
seriam identificados j na planta instalada, o que dificultaria a implantao de
ferramentas do conceito enxuto, devido no disponibilidade do equipamento, que
provavelmente estaria manufaturando.
4.2.4 Operao de lavagem

Para o equipamento de lavagem surgiu a hiptese de substitu-lo por
equipamentos menores que pudessem ser alocados individualmente nas clulas de
manufatura. Essa ao poderia eliminar as constantes quebras de fluxo causadas pela
necessidade de deslocamento at o equipamento centralizado, alm das esperas
devido ao acmulo de peas das diversas reas.
133
No mapa do estado futuro pde ser observada uma tendncia do aumento

no tempo de ciclo, pois o equipamento futuro processaria um lote de peas, e no
mais uma pea de cada vez. Apesar de haver uma pequena concentrao de peas
nessa operao, ela ocorreria dentro do tempo em que o operador poderia operar
simultaneamente trs equipamentos (rebarbao, lavagem e balanceadora). Enquanto
as peas fossem lavadas, o operador rebarbaria e efetuaria o balanceamento da pea,
sendo o tempo de ciclo desta juno de equipamento igual ao somatrio do tempo de
rebarbao e balanceamento, conforme demonstrado no mapa futuro.
No mapa de estado atual havia necessidade de um operador exclusivo
para o equipamento, em razo da demanda. J para o estado futuro no haveria essa
necessidade, o que permitiria a utilizao do operador em mais aplicaes.
A sugesto de comprometer o fluxo, nesse caso especfico, deu-se em
razo da minimizao de investimento e da otimizao da utilizao de mo-de-obra.
4.2.5 Fluxo de informao

Procurando a eliminao dos estoques intermedirios causados pelas
falhas de informaes, a equipe props a instalao de supermercados em pontos
considerados como estratgicos.
Um supermercado (Kanban) foi proposto na entrada da linha de
montagem, atuando como um estoque de segurana para atender demanda de
montagem. Essa deciso se deu em razo do elevado tempo de aquecimento e
preparao dos fornos para o processo de pintura dos rotores.
A clula de rotores deveria ser dimensionada para abranger, no futuro,
novos modelos de peas. Para suprir a necessidade de parada dos equipamentos
para preparao para os novos produtos, seria necessria a criao de um
supermercado que pudesse absorver esse tempo. Portanto, foi sugerida a instalao
134
de um novo supermercado no final da clula, antecedendo a pintura, que no

precisaria sofrer ajustes.
Uma vez retiradas as peas do supermercado que antecede a operao de
pintura, um carto de fabricao seria enviado ao incio de processamento das
operaes, fazendo com que as peas fossem processadas em regime FIFO, at o
abastecimento completo do supermercado. Nesse caso, o processo ocorreria em fluxo
contnuo, dentro de um regime devidamente balanceado.
Por ltimo, foi alocado um supermercado na entrada da clula, fazendo
com que o fornecedor o abastecesse somente quando necessrio. A comunicao
com o fornecedor seria feita por meio do PCP (Planejamento e Controle de Produo),
e a comunicao com a produo seria via carto (Kanban).
Ainda no mapa futuro foi sugerida a eliminao da comunicao
produo via superviso, permitindo que os supervisores realizassem seu trabalho
com maior valor agregado, pois no seria mais necessria a contagem de peas,
realizaes de contas e comunicaes isoladas s operaes.
Foi notado pela equipe que as pessoas podem rapidamente efetuar uma
anlise de valor de suas atividades administrativas, avaliando quais atividades de seu
trabalho realmente agregam valor ao seu resultado.
135
5 RESULTADOS/ DISCUSSES
Como resultado deste trabalho, foi possvel destacar as fontes de

desperdcio, eliminando-as por meio da projeo e implementao de um fluxo de
valor em um estado futuro. A meta foi construir uma cadeia de produo em que os
processos individuais fossem articulados aos seus clientes (internos ou externos) ou
por meio de um fluxo contnuo ou puxado, aproximando-se o quanto possvel de
produzir apenas o que os clientes precisassem e quando precisassem.
5.1 Resultados da instalao fsica
Como finalizao do estudo, a fbrica de Supercharger foi instalada em

So Jos dos Campos, onde fica alocada a clula estudada chamada de rotores.
Nessa instalao foram utilizadas as comparaes entre os mapas de fluxo
de valor para avaliar os resultados, buscando o atendimento ao estado futuro
projetado, que poderia ser alcanado com o planejamento preventivo feito pela equipe
enviada aos Estados Unidos, a qual teve como atividade principal analisar os
potenciais desperdcios que pudessem ser minimizados ou eliminados durante a
instalao.
A empresa teve sua estrutura organizacional montada para o sistema de
Manufatura Enxuta. Executou atividades envolvidas com o processo produtivo, por
meio de times montados para suportar a implantao e manuteno das ferramentas
pertencentes filosofia enxuta, atendendo proposta de se ter equipes com lderes de
ferramentas especficos para a difuso da filosofia lean
136
Nessa estrutura, as equipes seguem os indicadores de acompanhamento

do desempenho do andamento de atividades (Radar), que acabam propiciando
ganhos produtivos, por meio da identificao constante de oportunidades de melhoria.
Essa facilidade de adaptao de um organograma deu-se em razo de a empresa ser
nova, fazendo com que o fator mudana no fosse relevante.
Um resultado importante deste trabalho foi a eliminao de uma fase de
transformao cultural no nvel de gestores, talvez uma das mais importantes na
implantao de um sistema enxuto, pois a credibilidade e a aceitao de uma filosofia
exige intensos treinamentos, comeando pelos nveis gerenciais.
Dessa forma, percebe-se que os lderes de ferramentas devem ser
pessoas capazes de aceitar mudanas e fazer com que elas sejam aceitas.
De acordo com Senge (1999), a nica fonte de vantagem competitiva de
uma organizao, em longo prazo, a capacidade de aprender mais depressa do que
os concorrentes.
Ainda fazendo uso do material estudado, a equipe iniciou o processo de
instalao fsica dos equipamentos, procurando otimiz-lo.
Nessa fase, pde-se observar os ganhos projetados por meio da anlise
preventiva dos processos de alta similaridade, e tambm a maior facilidade de difuso
cultural entre os colaboradores, que tambm eram envolvidos nas atividades.
Muitos treinamentos internos foram ministrados, em busca de qualificar os
operadores como multifuncionais, permitindo a aceitao do conceito de manufatura
celular e fazendo com que o operador fosse o dono do seu processo.
Aps a instalao fsica, alguns resultados puderam ser realados,
conforme mostra a Tabela 9.
137
Medidores
Antes
Depois
Melhoria
(%)
de
Melhoria
Espao Fsico(m2)
532
431
101
19%
Distancia de transporte de
peas (m)
44
40
90%
Investimento inicial (R$)
488.310,00
252.532,56
235.777,44
48%
Lead time (dias)
19,766
3,290
16,476
83%
Tabela 9 Medidores comparativos

A melhoria de espao fsico citado retrata o ganho obtido com a aquisio

de equipamentos descentralizados e menores, resultante da anlise da cadeia de
valor. Algumas mquinas adquiridas, por serem de menor capacidade, apresentavam
estruturas fsicas reduzidas, permitindo ganho de espao.
Esse item foi evidenciado na instalao, quando se puderam comparar as
reas que seriam utilizadas (antes) com as realmente ocupadas (depois). Dentre os
equipamentos de maior contribuio para esses nmeros, estavam a lavadora
(lavagem) e o torno (furao e mandrilhamento).
A melhoria de distncia foi contabilizada medindo-se o deslocamento entre
as operaes anteriores e posteriores lavagem, que, na planta do estado atual, era
de 44 metros, e que, na de estado futuro, passou a ser de 4 metros. Esse ganho foi
ocasionado pela aquisio de uma lavadora dedicada clula, eliminando-se a
lavadora de esteira, a qual era compartilhada com diversos processos.
138
O investimento tambm proporcionou melhoria, devido aquisio de um

equipamento de menor capacidade produtiva e menor tecnologia, adequado
necessidade de demanda do cliente.
No mapeamento de fluxo, o que se espera uma elevada reduo no lead
time, ou seja, da quantidade de material em processo, que representa o tempo entre
pagar pela matria-prima e receber pelo produto acabado feito com estes materiais.
A implantao de um sistema enxuto visa minimizar ou eliminar os
inventrios, gerando maior valor agregado ao produto. Esse objetivo foi atendido no
mapa de estado futuro, devido instalao de um sistema puxado, devidamente
gerenciado por kanban, alm do estabelecimento da produo de uma pea por vez,
evitando-se inventrios intermedirios.
Outro ponto complementar ao resultado foi a deciso tomada de se
terceirizar alguns processos no considerados como core business. Dessa forma, a
equipe identificou a possibilidade de terceirizao da fbrica de eixos (componente da
fabricao dos rotores), pois haveria grande economia de espao fsico, podendo se
fazer uso de uma rea j existente para a instalao da nova planta, no sendo
necessrio a sua construo, e sim reforma, alm da minimizao dos investimentos
iniciais, que diminuiriam o valor de depreciao da diviso.
5.2 Resultados de funcionamento da planta

Por meio do apontamento de produo, feita nas Folhas Diria de
Produo (v. Anexo IV), a equipe optou pela instalao de um sistema prova de
erros, numa operao que foi identificada como potencial causadora de desperdcio,
pela gerao de sucatas, como havia sido previsto no mapeamento.
Na implantao da nova fbrica foi institudo um fluxo contnuo, no
havendo armazenamento excessivo de peas entre as operaes, que antes
ocasionavam defeitos. Ainda, foi preventivamente instalado um sistema Poka Yoke,
139
atuando diretamente na deteco de falhas, podendo minimizar e eliminar a ocorrncia

dos defeitos encontrados no mapeamento.
A Figura 32 mostra o apontamento do ano de 2002, considerando a fbrica
em produo seriada, quando o percentual de sucata gerada aproximou-se de 0,16%
do faturamento, e os itens de maior rejeio foram eliminados.
Figura 32 Grfico de apontamento de sucata

Fonte: Empresa futura (2002)
Para o caso de troca rpida (v. Figura 33), foi feito um acompanhamento
da equipe aps tomada de algumas aes preventivas. Foram obtidas algumas
melhorias nos tempos de troca, porm a meta projetada no foi totalmente atingida.
140
Tempo Mdio de Troca de Produto

250
200
(min)
150
100
50
Tempo de Troca
meta
0
1
4
(m s)
Figura 33 Grfico de acompanhamento de troca rpida

Fonte: Empresa Estudada (2002)
A produo pde-se autogerenciar por meio da utilizao dos quadros de

kanban (sistema puxado) que foram implantados para a eliminao dos estoques que
estavam sendo causados pelo desbalanceamento entre as operaes e pelas falhas
de informao, tendo em vista que os supervisores faziam uso de contagens para
realizar os ajustes de programao. A Figura 34 mostra um exemplo de quadro de
kanban, com um supermercado.
Conforme planejado no estado futuro, a linha de montagem, de posse do
programa do PCP, puxa a pea do supermercado da pintura que aciona, com um
carto, o sistema FIFO na quantidade planejada, aps retirar peas do supermercado
intermedirio.
A retirada de componentes do supermercado, na entrada da primeira
operao da cadeia (furao e mandrilhamento), faz com que seja enviado um carto
para o Planejamento, o qual comunica o fornecedor que tambm produz mediante o
andamento da demanda.
141
Figura 34 Foto do supermercado instalado na nova diviso

5.3 Avaliaao do Radar

A medio da implantao da cultura enxuta foi feita com utilizao do
Radar, um grfico que mostra o nvel de abordagem na diviso, dentro dos passos j
atingidos. Esse grfico pode ser visualizado na Figura 35.
A pontuao obtida, de acordo com os critrios de avaliao, foi de 2.1.
Essa facilidade no atendimento das metas iniciais ocorreu devido flexibilidade de
implantao dos conceitos de Manufatura Enxuta, pois a planta havia sido planejada
para o aceite da filosofia, desde a sua concepo fsica, passando pela anlise dos
mtodos e tempos, at a difuso da cultura.
142
Para prevenir a melhoria contnua at o atendimento de implantao plena

da cultura, foram planejadas auditorias internas que seriam feitas trimestralmente. J
as oficiais seriam realizadas pelo coordenador geral, anualmente.
5
4
3
2
1
Avaliao LS
Elemento
Pontuao
Mapeamento do Fluxo de Valor

5S
Trabalho Padro
T.P.M.
Sist. a Prova de Erros
Reduo de Set up
Fluxo Contnuo
Sistema de Puxar
3
1
2
1
3
2
3
2
Total
17
Mdia
2,1
Figura 35 Grfico Radar da planta

Pode-se perceber que a aplicao sistmica dos conceitos de Manufatura

Enxuta trouxe benefcios quanto preveno e eliminao de desperdcio dentro da
empresa. Essa atividade, no entanto, teve sucesso em razo da cultura ter sido
entendida e aceita pelas pessoas que seriam responsveis por sua disseminao e
que estavam devidamente suportadas pela alta administrao, evitando a propagao
da incredibilidade das pessoas, gerando, assim, um efeito contrrio ao esperado.
143
O Lean Manufacturing um dos sistemas de gesto em que cada empresa

deve desenhar da maneira que mais lhe convier. Porm deve ter sempre em mente
que um novo sistema representa um novo desafio, uma nova mentalidade. Para isso
deve-se pensar, no s em nvel produtivo, mas tambm em nvel cultural. Dessa
maneira o cenrio fica completo e o sucesso torna-se real.
No incio da implantao, devido s necessidades de reduo de estoques,
balanceamento de linhas e reorganizao de arranjos fsicos, ocorre ociosidade de
pessoas. Nesse momento a empresa tem que sentir o ambiente para evitar
demisses que interajam com o conceito de implantao, pois, se isso ocorrer, as
pessoas no compraro a idia. No caso da empresa estudada, esse ponto no foi
ressaltado como crtico em razo da melhoria ter ocorrido numa maior intensidade
preventiva.
Outro ponto importante foi a preparao dos supervisores, que, dentro de
um sistema convencional, normalmente detm nas mos o controle da produo,
assim como as suas decises. Essa preparao foi fundamental, pois houve a
eliminao preventiva da rotina de contagem de peas e programao da produo,
eliminando-se a possibilidade de ocorrncia de um sentimento de perda da autoridade,
pois no sistema enxuto a produo se auto-gerencia mediante a demanda do cliente,
proporcionando aos colaboradores aumento do grau de autoridade e polivalncia
dentro do contexto de trabalho. A superviso, nesse caso, passa a cuidar na proviso
de recursos para a perfeita harmonia da planta; porm, no mais a pessoa que
decide o quando e quanto produzir.
Portanto, foi percebido que o Lean Manufacturing muito mais do que um
pacote de ferramentas. , sim, uma transformao cultural que deve ser bem
planejada, para que seja atendida a filosofia, o que permite colher bons resultados.
144
6 CONCLUSES
Este trabalho focalizou os aspectos tcnicos da introduo de um sistema
enxuto em uma planta instalada no Brasil. Nesta abordagem foi possvel desenvolver
uma pesquisa detalhada das ferramentas que compe a Manufatura Enxuta, para que
no planejamento da instalao, os desperdcios fossem devidamente identificados e
posteriormente eliminados.
O entendimento destas ferramentas permitiu a elaborao de um estudo
da cadeia de fluxo de valor, por meio de uma anlise comparativa de uma planta de
alta similaridade, instalada nos Estados Unidos, permitindo a obteno de um modelo
proposto devidamente enxuto. A anlise ocorreu com o desenho do mapa de estado
atual da planta corrente e com o desenvolvimento do mapa de estado futuro, que
gerou diversas propostas de modificaes, as quais possibilitaram previses de
ganhos, assim como o melhor planejamento da instalao.
Posterior a anlise terica pde-se evidenciar os resultados prticos
obtidos mediante a instalao e funcionamento da planta, podendo compar-los com
as projees feitas. Todos os tipos de desperdcio foram preventivamente abordados
de maneira a serem reduzidos ou at mesmo eliminados.
Um ponto importante deste trabalho foi facilidade no atendimento da fase
de transformao cultural no nvel de gestores, considerada uma das mais importantes
na implantao de um sistema enxuto, pois a credibilidade e a aceitao de uma
filosofia exige intensos treinamentos, comeando pelos nveis gerenciais.
Na fase de instalao fsica da planta, resultante do mapeamento da
cadeia de fluxo de valor, foram destacados ganhos como: economia de espao fsico
(19%), conseqente da escolha adequada de equipamentos; reduo de transporte
internos (90%), devido ao estudo de layout e aquisio de equipamentos individuais;
145
reduo de investimento inicial (48%), ocasionado pelo estudo de capacidade

necessria; e reduo do inventrio (83%), decorrente da implantao de fluxos
contnuos e um sistema puxado.
Na fase de funcionamento da planta foi possvel a minimizao das
sucatas geradas (33%), e eliminao dos principais defeitos anteriormente
encontrados na planta utilizada como referncia.
Ainda como resultado da implantao, foi atendido a pontuao mnima
(2.1) requerida para o grfico Radar, mostrando que a planta foi devidamente
inicializada dentro da cultura enxuta. Esta pontuao parte das Metas corporativas,
estabelecidas pela Alta Administrao, visando ao nivelamento das plantas, dentro
dessa filosofia.
O arcabouo terico e prtico deste trabalho possibilitou uma viso
seqencial dos passos a serem desenvolvidos no planejamento de instalao de
plantas produtivas, que visam a eliminao preventiva de desperdcios, demonstrando
uma abordagem diferenciada do mapeamento convencional, que visa melhorar plantas
existentes, alm de esclarecer que a implementao do modelo de Produo Enxuta
no apenas um modelo diferenciado de produo, e sim uma mudana em toda a
cultura da organizao.
146
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151
ANEXOS
152
ANEXO I CARACTERIZAO DA EMPRESA
Tudo comeou com um americano, fundador dessa corporao, nascido em 28

de julho de 1873, em Yonkers, Nova York, Estados Unidos. A histria da organizao
teve incio com a aquisio de duas plantas, em 1911. Em resumo, segue a histria
cronolgica da Eaton:
Hoje, a corporao um grupo multinacional de origem norte-americana, com
sede em Cleveland, Ohio, EUA. Seu faturamento anual de cerca de US$ 8 bilhes, e
emprega mais de 63.000 pessoas, em mais de 195 plantas, em 24 pases em seis
continentes.
Como empresa pertencente a seus acionistas, seu objetivo fundamental, assim
como a razo pela qual ela existe, operar de forma sustentvel e lucrativa,
propiciando retorno atraente para as pessoas que nela investem. Por meio da histria
dessa empresa, descobriu-se que a capacidade para atingir esses objetivos de
negcios depende da adeso aos seus valores fundamentais: a) cliente como foco de
tudo; b) funcionrios como maior patrimnio; c) relacionamento com respeito; d) aes
com justia, honestidade e franqueza; e)
respeito ao meio ambiente e comunidades;
f) manuteno dos compromissos; g)
procura da excelncia.
Alm desses valores, a empresa tem como filosofia A excelncia por meio das
pessoas, buscando o envolvimento ativo de seus funcionrios.
Uma de suas divises a de Produtos Automotivos, que conta com 21 plantas
e trs centros de pesquisas, e que responsvel pela fabricao de vlvulas de
admisso e escape, ajustadores hidrulicos, ajustadores de folga, tuchos mecnicos,
insertos e guias de vlvulas, balancins roletados e superchargers.
A histria da Diviso de Produtos Automotivos da empresa andou em paralelo
com a histria do desenvolvimento dos sistemas de trem de vlvula para a indstria
automobilstica.
O sucesso da empresa permitiu seu crescimento e expanso mundial,
alicerados na alta qualidade do produto, na capacidade de desenvolvimento de
solues a custos competitivos e na filosofia de fornecedor de servios completos.
153
Como parte de sua poltica de expanso mundial, instalou-se no Brasil em

1957, na cidade de So Jos dos Campos SP, sendo a primeira subsidiria da fora
dos EUA. Iniciou a produo de vlvulas para motores no Brasil em 1958 e de
Supercharger em 2001, lanado em 2002. Suas instalaes em So Jos dos Campos
contam com uma rea construda de 24.000m.
A empresa utiliza-se dos princpios do BS Business System para direcionar
suas aes de elaborao do plano estratgico, que direciona a Corporao para
sustentar seus objetivos junto aos investidores, cobrindo obviamente todas as etapas
de objetivos, metas e controles com os devidos planos de correo e antecipao,
frente s diversidades enfrentadas nas diferentes linhas de atuao, garantindo a
empresabilidade e empregabilidade da Corporao.
O Business System formado pelos seguintes elementos: a) Valores,
Filosofia e Objetivos; b) Planejamento; c) Execuo/Controle; d) Avaliao; e)
Ferramentas; f) Objetivos. Esses elementos visam definir os indicadores de Qualidade,
Produtividade e Crescimento.
VALORES:
visam definir a razo da existncia da empresa.
FILOSOFIA: define a Excelncia da empresa por intermdio das pessoas.

PLANEJAMENTO:
Strategic Plan Plano Estratgico Perodo de cinco anos. Define estratgias
claras e consistentes para garantir sua liderana global.
Profit Plan Plano de Lucros e Perdas: Perodo anual. Define objetivos de
crescimento e retorno financeiro, baseado numa avaliao econmica do ambiente de
referncia, bem como nas variveis de moeda, quando o caso.
EXECUO/CONTROLE
Balanced Scorecard. Carto de Desempenho. Perodo Mensal. um sistema
que prev o acompanhamento dos cinco indicadores que sustentam a misso da
empresa, viso, valores e polticas da qualidade. Cada um tem seus subindicadores,,
que so acompanhados de forma intensiva por meio de grficos de tendncias, com
as devidas responsabilidades e planos de ao, via todas as ferramentas apropriadas.
(Times de melhorias, Relatrio das 8 disciplinas, etc.).
154
AVALIAO Quality Award.

Perodo Anual. O sistema foi desenvolvido para ajudar na melhoria do
desempenho e implementao do BS com o direcionamento da filosofia de melhoria
contnua.
FERRAMENTAS
Lean Manufacturing. Lean Enterprise Thinking. Eliminao de desperdcio e
simplificao dos processos so os princpios fundamentais para garantir a melhoria
contnua e o melhor uso dos recursos.
Sistema da Qualidade. A empresa adotou essa ferramenta, que fornece um kit
de ferramentas robusto para suportar a Lean Manufacturing.
Q 50. Representa uma filosofia de gerenciamento com classe mundial, com o
objetivo de reduzir, a cada ano, 50 % nos indicadores crticos de processo ou
resultados.
155
ANEXO II CARACTERIZAO DO PRODUTO
O Supercharger um compressor de deslocamento de ar. Sua funo

aumentar a presso e a densidade do ar no coletor de admisso do veculo. Ele faz
isso comprimindo uma quantidade de ar superior admitida pelo motor numa condio
normalmente aspirada.
O compressor mecnico ligado ao sistema de admisso de ar do veculo
e tambm correia do motor. A polia do compressor acionada pela mesma correia
que est ligada polia do girabrequim do veculo. Uma relao especfica entre as
polias (na qual a do Supercharger bem menor que a do girabrequim) faz com que o
compressor mecnico gire mais rpido que o motor, fornecendo assim uma
quantidade extra de ar. Isso resulta em uma combusto mais potente dentro dos
cilindros do motor, proporcionando maior performance (fora e potncia) para o
veculo desde o incio de seu funcionamento.
PROTTIPOS
A empresa americana comeou a trabalhar no desenvolvimento do
Supercharger em 1949, quando construiu o primeiro prottipo. Porm, na poca, as
pessoas principalmente nos Estados Unidos gostavam de aumentar a potncia dos
veculos por meio do aumento do tamanho do motor, sem se preocupar com o
consumo de combustvel ou com a eficincia. Em funo disso, no foi dada
seqncia ao desenvolvimento de prottipos, embora estudos tenham sido realizados,,
de tempos em tempos.
No final da dcada de 70, aps a crise do petrleo e do aumento do preo
da gasolina, comeou a haver procura pelo aumento da potncia por meio da sobrealimentao dos motores. Nessa poca, intensificaram-se os trabalhos de pesquisa e
desenvolvimento do compressor mecnico, buscando aprimorar a eficincia.
Em 1984, a Ford Motor Company firmou parceria com uma empresa
americana para desenvolver um supercharger especfico para aplicao no mercado
original (veculo saindo de fbrica).
Em 1989, foi lanado no mercado o Ford Thunderbird SC (com
Supercharger), que ganhou o prmio de carro do ano. Em 1991, foi a vez de a General
156
Motors lanar, nos Estados Unidos, um motor com seis cilindros, de 3.8L, com o
mecanismo. Trs anos depois, ocorreu um salto tecnolgico no produto, com a
implementao de um sistema que minimizava as perdas e reduzia a temperatura de
trabalho do compressor, sendo adotada para todos os modelos que o utilizavam.
MARCOS NA INDSTRIA
Em 1995, a Aston Martin (reconhecida mundialmente por produzir veculos
de alta performance e tecnologia) e a Jaguar passaram a utilizar o Supercharger em
seus carros. No mesmo ano, a Mercedes-Benz, com seu modelo Classe C, lanou
verses com o Supercharger, na Europa, atingindo enorme sucesso, a ponto de
exportar para todo o mundo as verses SLK, CLK ou Kompressor, vistas tambm nas
principais capitais e cidades brasileiras.
Em 1997, a Ford voltou a inovar, e lanou uma verso atualizada do
Jaguar XJR, com Supercharger um sed que conquistou o pblico, exibindo uma
performance inigualvel, at ento. No ano seguinte, em 1998, a Ford introduziu no
mercado dos Estados Unidos a F150 Lightening Supercharger, que, desde ento, a
caminhonete mais cobiada pelos americanos.
Outro marco foi o relanamento do Mini Cooper, pela BMW. O carro ficou
famoso por ter sido um dos preferidos das celebridades europias na dcada de 60.
Agora com verso Supercharger, o Mini Cooper tornou-se um grande sucesso de
vendas na Europa, inclusive conquistando o prmio de melhor motor mundial da
categoria.
A Ford e a empresa estudada trouxeram para o Brasil toda a tecnologia do
Supercharger at ento somente disponvel na Europa e nos Estados Unidos ,
numa parceria que equipou o Novo Ford Fiesta 1.0L, elevando sua potncia para os
mesmos nveis do motor 1.6L.
DURABILIDADE E DESEMPENHO
A durabilidade do supercharger foi um item considerado desde o incio do
desenvolvimento contnuo, a partir da dcada de 70. Num exemplo tpico, temos o
novo Ford Fiesta, em que o Supercharger superou o teste de durabilidade que simula
240 mil km rodados, com sobrevida.
157
Um segundo exemplo est nas aplicaes, nos Estados Unidos, em que os

veculos esto rodando h mais de 10 anos sem requerer manuteno no compressor.
O motorista vai esquecer que est dirigindo um carro de baixa cilindrada
(os populares 1.0L no Brasil). Ele se sentir conduzindo um carro mais potente, mais
seguro e com respostas mais rpidas, quando necessrio. Observar que ultrapassar
caminhes em ladeiras no ser mais problema.
E tudo isso sem sentir nenhum contragolpe inercial (caracterstica do turbo,
chamado de turbo-leg), ao conduzir o veculo. Ser como dirigir um veculo 1.6L
quando, na verdade, se est no comando de um 1.0L.
158
ANEXO III GRFICO RADAR

Uma fbrica ou linha de produtos deve ser avaliada em funo de todos os oito
elementos LS numa escala de 1 a 5, procurando-se evidncias das condies
listadas para cada ponto da meta. Uma fbrica ou linha de produtos recebe a
pontuao se TODAS as condies daquele ponto e do ponto inferior forem satisfeitas
ou superadas. Por exemplo, se uma fbrica ou linha de produto satisfizer TODAS as
condies listadas para pontuao dos pontos 3, 2 e 1, ela dever receber 3 pontos.
Por outro lado, se uma fbrica ou linha de produtos no satisfizer uma das condies
do ponto 3, mesmo que satisfaa algumas condies do ponto 4 e 5, ela no poder
receber a pontuao de 3.
Caso
alguma(s)
das
ferramentas
LS
no
forem
aplicveis,
essa(s)
ferramenta(s) deve(m} ser ignorada(s), quando da avaliao, e a razo por se ter

ignorado essa ferramenta deve ser documentada. Se uma ferramenta for considerada
no-aplicvel, a sua pontuao deve ser desconsiderada no clculo da mdia.
Exemplo 1: Uma fbrica NO tem equipamentos, mquinas, bancadas de
montagem, cabine de teste, etc. que possam se beneficiar com o TPM. A avaliao
pode ignorar a ferramenta TPM e no adicionar a pontuao do TPM no clculo da
mdia, depois de documentar a razo por ter ignorado essa ferramenta.
Exemplo 2: Uma Linha de Produto dedicada a uma nica montagem/modelo
de pea que NO precisa de Set up. A avaliao pode ignorar a ferramenta Reduo
de Set up e no adicionar a pontuao da Reduo do Set up no clculo da mdia.
As condies requeridas para marcar o ponto esto listadas para cada
pontuao, com um pequeno quadrado para ser marcado na frente delas. Uma vez
que os princpios do elemento do LS foram entendidos, comeando com a pontuao
de 1, todas as condies devem ser testadas e marcadas, caso haja evidncia da
existncia da condio ou de superao dela. Deve-se seguir a pontuao e continuar
checando todas as condies. Caso linhas de produtos individuais sejam avaliadas,
deve-se estimar a mdia das pontuaes individuais para determinar a pontuao
geral da fbrica. Essa pontuao obtida deve ser colocada no grfico Radar, no
resumo da avaliao.
A tabela seguinte fornece um guia genrico para interpretar as pontuaes de
uma fbrica ou de uma diviso. As organizaes bem sucedidas na implementao do
Lean adotaram um processo de avaliao peridica pela gerncia snior.
159
Anlise da Pontuao Lean

Pontuao
1
2
3
4
5
1.
Anlise da Pontuao
Comprometimento mnimo com o Lean.
Comeando a jornada Lean. Focos de melhorias tornam-se visveis.
Desdobramento dos fundamentos principais. Mudanas comeam a
se tornar visveis em toda a fbrica.
Resultados sendo sentidos em todos os nveis. O Lean est se
tornando uma cultura.
Melhor da classe dentro da Eaton.
Mapeamento do Fluxo de Valor
Mapeamento do Fluxo de Valor (VSM) uma ferramenta visual que mostra, em forma
de diagrama, o fluxo de produtos, material e de informao desde o pedido do cliente
at a entrega do produto final. As necessidades bsicas so: um Mapa de Estado
Atual, um Mapa de Estado Futuro, um Plano de Implementao e Indicadores para
medir e comunicar (divulgar) o seu progresso.
Valor Condies
1 Ponto
Mapeamento do Fluxo de Valor est sendo desenvolvido
2 Pontos
Todas as famlias de produtos foram formalmente identificadas

Pelo menos um Mapeamento do Estado Atual e do Estado Futuro
foram desenvolvidos
3 Pontos
Mltiplos mapeamentos do fluxo de valor do Estado Atual e Futuro

foram desenvolvidos
Planos de Implementao documentados e as aes esto sendo

executadas
Indicadores para medir o progresso foram selecionados e esto sendo

usados
160
4 Pontos
Pelo menos um plano de implementao do Estado Futuro foi

finalizado
Todas as famlias de produtos tm mapeamentos do fluxo de valor

Atual e Futuro desenvolvidos
Todas as famlias de produtos tm planos de implementao

documentados
5 Pontos
Todas as famlias de produtos tm um mapeamento do fluxo de valor

Futuro completo
Novos Mapas de Estado Futuro e Planos de Implementao foram

desenvolvidos para todas as famlias de produtos
Um processo sistemtico est em prtica para melhorar o sistema

atual de identificao de Linhas/ Famlias de produtos e Mapeamentos
do Estado Atual e Futuro
2.
5S
5S a base do Lean e um alicerce para se obter um enfoque disciplinado do local de
trabalho: (1) Eliminar o desperdcio, (2)Organizar, (3) Limpar, (4) Padronizar e (5)
Manter o Padro. Essa abordagem
passo-a-passo ajuda a eliminar itens
desnecessrios, sujeira e desordem no local de trabalho, e organizar tudo com base

no principio de um lugar para cada coisa, cada coisa em seu lugar. A implementao
do 5S beneficia, tanto escritrios, como o cho de fbrica. 5S pode ser implementado
em uma pequena rea em volta da mquina, em todo um departamento ou por toda a
fbrica. Ao avaliar uma instalao (fbrica ou departamento), a extenso do
desdobramento deve ser focalizada.
Valor Condies
1 Ponto
O programa 5S comeou
161
2 Pontos
As etapas de Eliminao do desperdcio e Organizao foram

completadas em 50% das reas da fbrica e evidncias esto
disponveis para confirmar isso
Os critrios para disponibilizao de itens no-necessrios foram
desenvolvidos, e os itens foram identificados e marcados (etiquetados,
p.ex.)
rea designada para guardar itens no-necessrios foi definida, e
todos os itens so removidos para essa rea. Essa rea pode ser
temporria
A localizao para todos os itens necessrios foi estabelecida e

marcada
Demarcao de rea para equipamentos, material, reas comuns e
zonas de segurana foi efetuada
Quadros
sombreados
para
ferramentas
so
utilizados,
onde
apropriado
Quadros de comunicao visual esto sendo usados
3 Pontos
As etapas de Eliminao do desperdcio, Organizao e Limpeza

foram completadas na fbrica inteira e evidncias esto disponveis
para confirmar isso
As causas principais de contaminao, que dificultam manter a rea

limpa, foram identificadas e removidas
Procedimentos de limpeza documentados, que tm inspeo em seu
contedo, foram implementados
Limpeza faz parte das atividades do dia
Quadros visuais so mantidos e atualizados de maneira ordenada e
no tempo adequado
162
4 Pontos
As atividades de Eliminao do desperdcio, Organizao, Limpeza

e Padronizao foram completadas na fbrica inteira e evidncias
esto disponveis para confirmar isso
Prticas e rotinas padro documentadas foram estabelecidas para
repetir sistematicamente os 3 primeiros S
Formulrios e procedimentos foram criados e implementados, tal que

auxiliam a auditoria regular dos 3 primeiros S
5 Pontos
A Manuteno do Padro foi completada na fbrica inteira e

evidncias esto disponveis para confirmar isso
Gerncia garante que as atividades 5S so um hbito de todos e que
os padres so seguidos, por meio de envolvimento pessoal e
avaliao de todos.
Padres 5S fazem parte do trabalho dirio e esto relacionadas com
outras iniciativas relevantes (Ferramentas LS , segurana, etc.)
Um processo sistemtico est posto em prtica para avaliar e

melhorar esses padres continuamente
3.
Trabalho Padro
Trabalho Padro a combinao tima de operadores, mquinas e materiais
que garante que uma tarefa seja realizada da mesma maneira todas as vezes, com o
mnimo de desperdcio e no ritmo do mercado (Takt). Em muitos casos, h mais de
uma maneira de realizar uma tarefa, e uma pode ser mais eficiente do que outra. Um
grupo de pessoas aptas (operadores, facilitadores, engenheiros) desenvolve e
documenta o trabalho padro a maneira mais eficiente depois de avaliar todas as
maneiras diferentes de realizar a mesma tarefa. O objetivo do Trabalho Padro
garantir que a produtividade do operador e a utilizao do equipamento estejam
simultaneamente otimizadas, alm de garantir a diminuio do inventrio. Usando 5
formulrios diferentes, esse objetivo alcanado estabelecendo relaes entre o Takt
163
e o tempo de ciclo, balanceando o volume de trabalho entre todos os operadores e

equipamentos de uma clula, e estabelecendo quantidades apropriadas para o
Sistema de Puxar.
Valor Condies
1 Ponto
O Trabalho Padro est sendo desenvolvido atualmente e alguma

documentao est completa
2 Pontos
Algumas operaes so realizadas de maneira padronizada, devido ao

resultado de esforos individuais de operadores.
Layouts de Trabalho Padro foram implementados em algumas

clulas
Alguns padres foram documentados e esto sendo seguidos por

todos os operadores
Alguns tempos de ciclo so menores ou iguais ao Takt

Algum trabalho balanceado, mas no para o Takt
Alguns quadros visuais so usados para rastrear o status da produo
a cada hora
3 Pontos
Vrias clulas e linhas de fluxo implementaram o trabalho padro, e

cartas de trabalho padro esto disponveis para todos os operadores
Trabalho Padro tem sido desenvolvido para os Takts mais comuns

Cartas de Balanceamento foram implementadas em algumas clulas
Vrias clulas esto comeando a usar o tempo Takt como o ritmo de
trabalho
4 Pontos
Trabalho Padro est implementado e o Takt seguido pela maioria

das clulas e das linhas de fluxo
164
Oportunidades tm sido identificadas para remover desperdcios do

fluxo de valor completo, por meio da padronizao do trabalho que
afeta as atividades entre clulas e o inventrio
H evidncias de que os operadores esto comeando a gerar

melhorias no trabalho padro. O Takt o ritmo de trabalho em toda a
fbrica
H evidncias visveis de que os ajustes de recurso utilizam o trabalho

padro para mudanas balanceadas no Takt
5 Pontos
Trabalho Padro est implementado em todas as clulas e linhas de

fluxo para todos os Takts possveis
Todo o fluxo de valor est sendo constantemente otimizado

(desperdcio eliminado) com a padronizao de todas as atividades
entre clulas e inventrios
H evidncias de que os operadores esto gerando e mantendo o

trabalho padro
Trabalho Padro teve que ser desenvolvido para todos os Takts

possveis
Um processo sistemtico est em prtica para avaliar e melhorar

esses padres continuamente
4.
Manuteno Produtiva Total (TPM)

J que o Lean requer um fornecimento Just-in-time de todos os componentes e
submontagens, se o equipamento de produo quebrar ou falhar para produzir na taxa e

na qualidade desejadas, a linha de produo Lean pode sofrer as conseqncias.
Portanto, o indicador Eficincia Geral do Equipamento (OEE) usado para medir o
desempenho do equipamento. Para se ter certeza de que os equipamentos de produo
esto desempenhando de acordo com o esperado, ou melhor, eles devem ser
165
submetidos ao TPM. TPM comea com a atualizao da condio do equipamento at

que ele chegue a uma condio de equipamento novo ou melhor que isso, e desenvolve
e implementa procedimentos e listas de verificao para assegurar a manuteno desse
nvel de condio de equipamento por um longo perodo de tempo. Um bom programa de
TPM tambm requer prticas 5S bem implementadas. Empresas manufatureiras de
classe mundial mantm suas mdias de OEE consistentemente acima de 85%.
Equipamentos cruciais nessas empresas so mantidos com o OEE de 95% ou mais.
Fbricas de classe mundial no precisam ficar medindo o OEE a todo momento, em
todas as mquinas. O OEE de empresas manufatureiras mdias geralmente est entre
35% e 50%.
Valor Condies
1 Ponto
Manuteno de rotina feita regularmente, e manuteno preventiva

feita esporadicamente
2 Pontos
Um programa de manuteno preventiva sistemtico est em prtica
OEE est sendo implementado, e uma linha de acompanhamento

orientativa est sendo estabelecida
Plano de implementao TPM est sendo desenvolvido para

equipamentos identificados como crticos, no Mapeamento do Fluxo
de Valor
3 Pontos
Limpeza e inspeo inicial foram completadas para todos os

equipamentos crticos
A maioria das causas de contaminao e de reas inacessveis tem

sido eliminada em todos os equipamentos crticos
Padres de limpeza e inspeo realizados pelos operadores so

desenvolvidos e desdobrados para todos os equipamentos crticos
Tendncia de melhoria no valor do OEE evidente
166
4 Pontos
Todas as causas de contaminao e de reas inacessveis esto

eliminadas em todos os equipamentos crticos
Treinamento nas funes, controles e sistemas dos equipamentos

foram completados para todos os equipamentos crticos
Auditorias regulares em todos os equipamentos crticos so

conduzidas para desdobramento dos padres Autnomos
Todos os equipamentos crticos identificados no VSM mantm timos

nveis de OEE
5 Pontos
Padres de limpeza e inspeo autnomos esto desdobrados em

toda a fbrica
Auditorias regulares de todos os equipamentos de produo so

conduzidas pela implementao de padres Autnomos
OEE usado para o monitoramento peridico do equipamento de

produo, e os resultados so constantemente mantidos em um nvel
timo
Metodologia Six Sigma est sendo aplicada, para a Manuteno

Preventiva

melhorar o monitoramento do OEE, TPM e os procedimentos
desdobrados para limpeza e inspees
5.
Sistema a Prova de Erros

O Sistema a Prova de Erros uma abordagem sistemtica para prevenir que
produtos com defeitos potenciais deixem a rea em que foram produzidos. Durante o
processo,a Prova de Erros, todas as oportunidades para defeitos (caractersticaschave) so identificadas pr-ativamente (antes que os problemas ocorram), e as
causas so eliminadas, ou meios de inspeo 100% so colocados em prtica para
167
evitar que o erro ocorra ou para detectar produtos defeituosos. Isso vai determinar
aes corretivas, tendendo para o objetivo, que ter Zero Defeito.
Valor Condies
1 Ponto
Inspeo ou testes so usados para detectar alguns defeitos

potenciais
As causas razes de defeitos so investigadas com pouca freqncia

2 Pontos
Abordagens sistemticas (como FMEA de Projetos e Processo) esto

sendo desdobradas para identificar os defeitos potenciais que afetam
os clientes externos
Causas, para muitos dos defeitos identificados, so eliminadas ou

detectadas e contidas na fonte
3 Pontos
Abordagens sistemticas (como FMEA de Projetos e Processos) so

desdobradas para identificar todos os defeitos potenciais que afetam
os clientes externos e muitos dos defeitos potenciais que afetam os
clientes internos
Todas as causas de defeitos potenciais que afetam clientes externos

tm sido eliminadas ou detectadas e contidas na fonte
4 Pontos
Abordagens sistemticas (como FMEA de Projetos e Processos) so

desdobradas para identificar todos os defeitos potenciais
As causas de todos os defeitos potenciais foram eliminadas ou
detectadas e contidas na fonte
168
5 Pontos
Um processo sistemtico de Eliminao, Preveno, Deteco e

Controle de Perdas, nesta ordem de preferncia, aplicado para todos
os erros potenciais
Sistemas a Prova de Erros so ativamente implementados durante o

desenvolvimento de produtos e processos

melhorar a maneira desdobrada de identificar erros e Mtodos a Prova
de Erros aplicados
6.
Reduo de Set up
Set up o tempo durante o qual cada equipamento est sendo ajustado para o
prximo pedido e no est produzindo peas definido como o tempo entre a ltima
pea boa do set up anterior at a primeira pea boa do set up atual. Lean usa
pequenas quantidades de inventrio controlado, o que significa lotes pequenos e
corridas freqentes. Portanto, reduzir o set up se tornou algo muito importante para
uma linha de produo ser Lean. Reduo de Set up uma abordagem sistemtica
usada para reduzir o tempo no-produtivo durante o set up.
Valor Condies
1 Ponto
Muitos fatores afetam o tempo de set up total porque os processos de

set up no tm sido padronizados e documentados
2 Pontos
Alguns set ups so avaliados (por exemplo, analisando gravaes em

vdeo), as atividades relacionadas so padronizadas e documentadas
e os padres esto sendo seguidos
169
Existe uma mtrica definida para medir o tempo de set up dos

equipamentos crticos identificados no Mapeamento do Fluxo de
Valor
3 Pontos
A maioria das atividades relacionadas esto padronizadas e

documentadas, e padres esto sendo seguidos para equipamentos
crticos e dependentes
Atividades de set up so sistematicamente avaliadas (por exemplo,,
analisando gravaes em vdeo), e esforos so feitos para
transformar o mximo de atividades internas (realizadas enquanto a
mquina est inativa durante o set up) em processos externos de set
up (realizados quando a mquina est produzindo peas boas)
Esforos so feitos para reduzir o tempo levado para a realizao das
atividades internas remanescentes
4 Pontos
Todas as possveis atividades relacionadas com set up esto

padronizadas e documentadas, e a maioria dos operadores segue os
padres para os equipamentos crticos e secundrios
As atividades de set up so sistematicamente avaliadas e todas as
atividades internas em potencial so transformadas em processos
externos de set up, resultando em uma reduo do lead time e do
inventrio, alm de maior flexibilidade
Todas as atividades internas restantes esto sendo constantemente
otimizadas
Esforos so feitos para otimizar constantemente as atividades
externas
170
5 Pontos
Todas as atividades internas e externas esto sendo continuamente

otimizadas, para os equipamentos crticos e secundrios
Padres relacionados ao set up esto difundidos por meio da fbrica e

so usados por todos, resultando na habilidade de produzir todos os
tipos de peas todos os dias
Um processo sistemtico de melhoria contnua est implementado e

ajuda a conseguir redues progressivas no tempo de set up
7.
Fluxo Contnuo
Fluxo Contnuo definido como a movimentao de material de um processo
que agrega valor para outro, sem perda de tempo de transporte ou armazenagem,
com uma mentalidade de faa um mova um. Num ambiente de fluxo contnuo, a
taxa de produo exatamente igual demanda do cliente (Takt). O ambiente de
fluxo contnuo tem otimizado equipamentos, mo-de-obra e espao entre clulas de
manufatura efetivamente ligadas, tem balanceado a carga de trabalho para todas as
estaes de trabalho e operadores (para vrios Takts). Alm disso, o ambiente de
fluxo contnuo proporciona flexibilidade, por meio da disposio das clulas em U,
mo-de-obra multifuncional. Num ambiente de fluxo contnuo deveriam ser
documentados todos os detalhes das tarefas, alm de elas estarem facilmente visveis
para os operadores. Est visvel tambm um quadro que indique em tempo real a taxa
de demanda do cliente e a produo alcanada.
Nota: necessrio definir clula, no glossrio, para abranger o conceito do processo.
Valor Condies
1 Ponto
Os processos so separados por uma quantidade considervel de

material em processo (work-in-process - WIP)
171
Os processos so separados por uma distncia geogrfica que requer

um extenso e complexo transporte para as peas
As mquinas so agrupadas com base no tipo de equipamento, e no
no fluxo do processo
2 Pontos
Algumas clulas so formadas para aumentar a eficincia dos

operadores, e elas reduzem efetivamente o transporte de peas ou de
WIP controlado
Existem indcios de um entendimento claro referente incluso da
demanda do cliente no projeto da clula para promover flexibilidade
H evidncia de que os projetos das clulas so definidos pelos
Mapeamentos de Fluxos de Valores
3 Pontos
Existem vrias clulas que apresentam fluxo de uma pea

Algumas clulas so interligadas para permitir que o produto flua por
meio de todo fluxo de valor
A taxa de produo da clulas so variveis, com base na demanda
do cliente
4 Pontos
A maioria dos equipamentos de produo esto nas clulas baseados

no Mapeamento do Fluxo de Valor
A maioria das clulas esto interligadas, a fim de se obter o fluxo
contnuo, com o mnimo de WIP controlado entre elas
A taxa de produo igual ao Takt
172
Operadores so multifuncionais para as atividades das clulas, e nelas

visualizada uma matriz de habilidades
5 Pontos
Todos os equipamentos possveis esto em clulas e interligam-se

com o fluxo baseado no Mapeamento de Fluxo de Valor
Cada clula capaz de ajustar o nmero de operadores com base no
Takt
Cada operador multifuncional para trabalhar em vrias atividades e
tambm adaptvel a novas situaes, se necessrio
Kanban de WIP controlado s so usados onde o processo no

permite um fluxo contnuo (por exemplo, o lote do tratamento trmico).
Um processo sistemtico est em prtica para avaliar e melhorar
continuamente os padres
8.
Sistema de Puxar
Sistema de puxar um tipo de sistema que inter-relaciona a produo e as
instrues de entrega no sentido inverso do fluxo, isto , nada se produz no estgio

anterior a menos que o estgio seguinte d aviso da necessidade. Uma variedade de
mtodos visuais simples (Kanban) usada pelos clientes, para avisar o fornecedor
anterior que produza/fornea no tempo certo (JIT). Um sinal para indicar um pedido do
cliente (cliente externo) dado somente para uma etapa do processo interno, que
chamada de marca-passo (geralmente para o ltimo processo).Um sistema de puxar
ideal requer um tempo de set up muito baixo, para a produo lotes pequenos, sem
perdas econmicas, e a quantidade daqueles tamanhos de lotes ou do material em
processo (WIP) um bom indicador do nvel de implementao do sistema de puxar.
Em um sistema de puxar, se nenhum sinal fosse recebido do cliente posterior,
equipamento e operador ficariam inativos. Num ambiente sem o sistema de puxar,
173
peas so produzidas o mais rpido possvel, e so empurradas para o cliente

posterior, independentemente de serem necessrias ou no.
Valor Condies
1 Ponto
Existe algum indcio de um Sistema de Puxar

Esforos esto sendo feitos para garantir que o inventrio no seja
armazenado em quantidades aleatrias com diferentes quantidades de
componentes
sendo
entregue
em
diferentes
reas
(tpico
almoxarifado)
A maioria dos processos recebem pedidos de um sistema MRP/ERP
2 Pontos
Alguns Kanbans de Produo so usados, mas somente para grandes

tamanhos de lotes, indo e vindo de supermercados/armazns. O
tamanho de lote mximo predeterminado pela quantidade do pedido
de vendas
Alguns processos recebem sinais do processo seguinte para fornecer

ou comear a produo
3 Pontos
Produtos/peas que requerem o processamento em lotes e estoques

intermedirios (supermercados) so produzidos e fornecidos com o
uso de sinais de puxar (Kanban)
Alguns fornecedores recebem sinais de puxar JIT ou Kanbans que
mostram o que necessrio
Esforos constantes so feitos para reduzir o tamanho do lote (clientes

internos e externos)
Uma metodologia est em prtica para calcular o tamanho apropriado

do Kanban numa base contnua (O tamanho do lote revisado em
relao ao tempo do set up)
174
Kanbans so usados em vrios lugares, o que garante o sistema de

puxar entre os processos
4 Pontos
As nicas peas que so estocadas em supermercado(s) so aquelas

que esto sendo produzidas ou fornecidas em lotes, devido s
limitaes do equipamento de produo ou do fornecedor
A quantidade de peas nos supermercados tem sido sistematicamente
minimizada
A entrega de peas bem planejada, em termos de tempo,
seqenciamento e quantidades
Todos os fornecedores de materiais classificados como A recebem
pedidos por meio de um tipo de sinal JIT Kanban
A maioria dos processos internos ao longo do fluxo de valor inicia sua
produo/entrega com base em sinais de puxar
Recursos apropriados (painis, luzes, sirenes, etc.) para atrair a
ateno de uma possvel falta de peas esto instalados, para evitar
qualquer parada da linha
5 Pontos
O movimento do material em todo o fluxo de valor da fbrica

baseado no sistema de puxar relacionado com a demanda real
O movimento de material entre os processos minimizado, e os
estoques WIP so minimizados ou eliminados at a menor quantidade
prtica de entrega, mas no mais do que um pequeno continer, caixa
ou pea,, onde possvel
Pedidos de clientes so mandados para o ltimo processo,
acionando o sistema de puxar dos componentes de toda a cadeia de
fluxo de valor
Um processo sistemtico est em prtica, para avaliar e melhorar

continuamente esses padres
175
ANEXO IV COLETA DE DADOS
Os dados utilizados para comparao e acompanhamento dos resultados

foram coletados por meio da utilizao da Folha Diria de Produo (v. Figura 36) e
pela folha de Dirio de Bordo (v. Figura 37), cujos dados foram posteriormente
transferidos para uma planilha eletrnica, para facilitar a anlise da superviso.
A utilizao desse apontamento acabou fazendo com que as pessoas
administrativas efetuassem atividades que realmente agregavam valor ao negcio,
pois, quando se tem facilidade no entendimento das informaes, torna-se mais fcil e
rpida a tomada de decises, que muitas vezes so fundamentais, em um momento
especfico.
O critrio inicial adotado gerou facilidade de comunicao entre os
operadores e gestores, os quais, aps curtos treinamentos, estavam aptos a entender
a aplicao fundamental do registro. Esse registro permitia uma rpida abordagem das
ocorrncias das operaes quanto a sucata, paradas e produo.
176
Figura 36 Folha diria de produo

177
Figura 37 Dirio de Bordo

178
Para facilitar o entendimento dos campos utilizados, temos:

A Data, Mquina e Ordem de Produo
B Matrcula do operador (identificao)
C Produto: que est sendo fabricado
D Operao: a qual identificada por cdigos. Ex: 10,20
E Perodo: o intervalo de coleta de dados
F Incio: horrio inicial do trabalho, dentro do perodo
G Fim: horrio final do trabalho, dentro do perodo
H Total: horas total entre o incio e fim do perodo
I Produzido: quantidade de peas boas
J No Conforme: quantidade de peas suspeitas
K Total: somatria das peas produzidas e no conforme
L Padro: quantidade objetiva a ser produzida por hora
M Grfico: histograma para gesto a vista
N Meta/Base: referncias estabelecidas para monitoramento de desempenho
O Horas Padro: a razo entre Produzido/Padro
P Produtividade: a razo entre Horas Padro/Total (horas trabalhadas no perodo)
Q Total de Horas Padro: somatria das horas padro
R Horas Perdidas: mquina parada
S Cdigo de parada
T Observaes
U Perodo: intervalo de controle onde ocorreu a sucata
V Sucata: pea refugada pelo operador, devidamente qualificado
X Suspeito: pea suspeita
Z Retrabalho: pea que dever ser novamente processada
AA Cdigo: cdigo do defeito
AB Operao Causadora: onde o defeito foi potencialmente gerado
AC
Cdigos
de
Defeito:
relao
de
defeitos
de
maior
incidncia

Ferreira Fernando Pereira

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FERNANDO PEREIRA FERREIRA

ANLISE DA IMPLANTAO DE UM SISTEMA DE

FERNANDO PEREIRA FERREIRA

ANLISE DA IMPLANTAO DE UM SISTEMA DE

Dissertao apresentada para obteno do

Ficha catalogrfica elaborada pelo

Ferreira, Fernando Pereira

FERNANDO PEREIRA FERREIRA

UNIVERSIDADE DE TAUBAT, TAUBAT, SP

Prof. Dr. _____________________________________________

Prof. Dr. ___________________________________________

Dedico este trabalho, primeiramente, a Deus,

Aos professores Doutores Francisco Cristvo Loureno e Cyro Alves

FERREIRA, Fernando Pereira. Anlise da implantao de sistema de manufatura

Palavras-chave: Desperdcio, Just-in-Time, Kanban, Manufatura Enxuta.

FERREIRA, Fernando Pereira. Analysis implementation of lean manufacturing

also are exposed to related situations such as deviation or distortion of production

Key Words: Waste, Just-in-Time, Kanban, Lean Manufacturing

1.1 Definio do problema.........................................................................

1.2 Objetivo ...............................................................................................

1.3 Delimitao do estudo .........................................................................

1.4 Relevncia do estudo ..........................................................................

1.5 Caracterizao da Empresa ................................................................

1.6 Consideraes estratgicas que antecederam a implementao ......

1.7 Caracterizao do produto ..................................................................

1.8 Organizao do trabalho .....................................................................

2 REVISO DA LITERATURA .........................................................................

2.1 Histria da Manufatura Enxuta ............................................................

2.2 Conceitos de desperdcio .....................................................................

2.2.1 Os principais tipos de desperdcio ........................................

2.2.2 Como localizar os desperdcios ............................................

2.3 Benchmarking ......................................................................................

2.4 Brainstorming ...................................................................................

2.5 Sistema Enxuto LS (Lean System) ................................................

2.6 Mtodo 5S ......................................................................................

2.7 Just-in-Time JIT ............................................................................

2.7.1 Vantagens do Just-in Time .................................................

2.8 Produo Puxada (Kanban) .................................................................

2.8.1 Conceitos bsicos .................................................................

2.8.2 O Sistema Kanban da Toyota ..............................................

2.8.3 Como funciona ......................................................................

2.8.4 As regras ..............................................................................

2.8.5 Limitaes do Kanban ..........................................................

2.9 Fluxo contnuo ......................................................................................

2.10 Jidoka (Automao) ...........................................................................

2.11 Poka Yoke (Prova de Erros) ..............................................................

2.11.1 Anlise do modo de falha potencial ...................................

2.12 Troca rpida ......................................................................................

2.13 Trabalho padro ................................................................................

2.14 Manuteno Preventiva Total (MPT) .................................................

2.14.1 Razes para utilizao do TPM ..........................................

2.14.2 Histrico do TPM ................................................................

2.14.3 Objetivos bsicos do TPM ..................................................

2.14.4 Perdas Crnicas x Perdas Espordicas .............................

2.14.5 Rendimento operacional global ..........................................

2.14.6 Os oito pilares do TPM .......................................................

2.15 Mapeamento do Fluxo de Valor (VSM) ..............................................

2.15.1 Linha ou famlia de produto ................................................

2.15.2 Mapeamento do Estado Atual ............................................

2.15.3 Mapeamento do Estado Futuro ..........................................

2.16 Kaizen melhoria contnua ...............................................................

3 APLICAO DA METODOLOGIA ................................................................

3.1 O sistema enxuto na Empresa estudada ............................................

3.2 Estabelecimento de conceito dos indicadores na Empresa ................