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UNIVERSIDADE ANHANGUERA UNIDERP

Centro de educao a Distncia
UNIDADE DE ENSINO
CURSO DE SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM LOGSTICA
Atividade Avaliativa - ATPS
TCNICAS DE NEGOCIAO
Professor EAD
Professor Tutor presencial:
Professora Tutora a distncia:
Acadmicos

XXXXXXXX - SP
2013

Atividade Avaliativa ATPS

TCNICAS DE NEGOCIAO
Professor EAD:
Professor Tutor presencial
Professora Tutora a distncia:

Atividade Avaliativa: ATPS apresentada ao Curso Superior

Tecnologia em Logstica da Universidade Anhanguera Uniderp, como requisito para a
avaliao da Disciplina Tcnicas de Negociao para a obteno e atribuio de nota da
Atividade Avaliativa.

XXXXXXXXXXXX - SP
2013

1. INTRODUO
No mundo globalizado em que vivemos em plena era da comunicao, em que a
informao se propaga na velocidade da luz, seja pela internet e seus derivados, atravs
dos mais diversos meios e mdias; seja porque as pessoas absorvem hoje muito mais
informao do que em toda a histria da humanidade (h quem diga que o que
demorava cinquenta anos para aprender h algum tempo hoje aprendido em cinco
anos e j estar obsoleto ento devido rapidez com que tudo est evoluindo), tem-se
tornado cada vez mais imperioso a todos dominar o conceito de Negociar.
Mas o que negociar?
Quais so os mtodos de negociao?
Quais so as caractersticas de quem domina tais tcnicas?
Trata-se de uma habilidade
inata ou adquirida?
Nas prximas pginas iremos abordar este assunto, trazendo a luz parte do que
necessrio para entender Negociao, quem e como ser um Negociador, bem como ter
sucesso (ou no mnimo obter vantagens, sejam elas comerciais ou financeiras, no campo
social, pessoal ou de qualquer outro do relacionamento humano) com estas habilidades.
Saber negociar neste ambiente global passa a ser uma caracterstica essencial, uma
vez que as mudanas organizacionais advindas da globalizao modificam as estruturas,
os processos e a cultura das organizaes (CALDAS, Ccera das Dores. DA SILVA,
Glicrio Fernandes. PESSOA, Eliana. Universidade de Braslia UnB e Universidade
Corporativa Correios NICO)
Este trabalho tem por finalidade dissertar sobre uma hipottica negociao salarial
de um empregado que est na empresa j h algum tempo, tem o diferencial de estar
buscando aprimoramentos atravs de um curso de graduao na rea em que trabalha.
Utilizaremos de ferramentas adquiridas atravs da matria Tcnicas de Negociao,
onde se pode estudar e entender o comportamento do negociador, de seus oponentes, o
que esperar em situaes de crise, como reagir a cada tipo de abordagem, etc.
Esto tambm contemplados neste trabalho diversos assuntos que mostram
claramente a importncia de conhecer e dominar tais tcnicas, aplicando-as seja no
ambiente corporativo, seja em outras reas onde haja a necessidade de uma interveno
para resoluo de conflitos.
2. DESENVOLVIMENTO

DIFERENTES
DEFINIES DE NEGOCIAO
Negociar uma necessidade que faz parte do dia a dia de cada ser humano, seja em
atividades sociais, pessoais, corporativas e at consigo mesmo, pois temos desejos s
vezes conflitantes ou que necessitem ser de alguma forma compensados, para termos
uma vida mais saudvel (desejo de comer ou beber, ou at de realizar coisas que no so
convenientes naquele instante, gerando a necessidade de satisfazermos o organismo de
outras formas). No mundo moderno, torna-se imperativo o domnio de algumas das
tcnicas de negociao existentes para que possamos sobressair ou sobreviver s
demandas dirias.
Negociao o uso da informao e do poder, com o fim de influenciar o
comportamento dentro de uma rede de tenso (COHEN, H. Voc pode negociar
qualquer coisa. 8 Ed. Rio de janeiro: Nova Fronteira, 1980).
Negociao um processo de comunicao bilateral, com o objetivo de se chegar a
uma deciso conjunta (FISHER, R; URY, W. Como chegar ao sim a negociao de
acordos sem concesses. Rio de Janeiro: Imago, 1985).
Ns do grupo, entendemos que Negociar , em suma:
Buscar a resoluo de conflitos entre duas ou mais partes, fazendo aflorar o que
cada uma delas tem de melhor, depreciando aspectos egostas e que dificultem o
processo, buscando o bem comum, a boa convivncia entre todos os envolvidos, e uma
sistemtica melhoria nas condies gerais de vida, seja no campo social, pessoal ou
corporativo. Para tal, pode-se utilizar tcnicas,
estilos e teorias, identificando-se qual seria a melhor escolha na situao.

Como conseguir sucesso em uma negociao?

Para conseguir sucesso em uma negociao, o bom negociador dever sempre
preparar-se para tal, seguindo o preceito de que para cada minuto de negociao, devese destinar um minuto de preparao ou em outras palavras, como no se pode sempre
prever quanto tempo ir se estender a negociao at que haja uma soluo que atenda
aos dois lados, todo o tempo gasto em preparao importante e ser vlido, pois
auxiliar na melhor compreenso e anlise dos termos e discusso do acordo.
Preparao nunca ser demais, pois quanto melhor preparado a parte ou o
negociador estiver, mais argumentos ter, mais capacidade de questionar os termos do
oponente, fazendo assim sobressair seu ponto de vista melhor desenvolvido ou mais
ampla ser a capacidade do negociador de visualizar a situao, pontos de vista e
interesse de cada parte conflitante e, por conseguinte, as possveis sadas para a crise
que atendam as partes da melhor forma.

Deve-se ter ainda em mente que sucesso numa negociao nem sempre significa sair
vencedor, ou que haja uma parte vencida ou perdedora. Significa, isto sim, que a melhor
sada para a crise foi adotada, as partes esto satisfeitas com os resultados obtidos e h
ainda a possibilidade de aprofundar o acordo, acrescentando outros itens que sejam
identificados no futuro, que as partes estaro em contato para minimizar possveis
atritos que surjam e que
melhorias no acordo possam ser adidas com outros ganhos mtuos.

Que habilidades so essenciais?

Sero necessrias algumas habilidades (natas e/ou adquiridas), que so totalmente
passiveis tanto de treinamento quanto de adaptao, assim como de serem melhoradas.
O sucesso de uma negociao passa por um negociador que tem habilidades
relacionadas a pessoas, habilidades relacionadas aos problemas e relacionadas deciso.
Habilidades relacionadas a pessoas so aquelas que o negociador utiliza-se de
calma, autocontrole e perspectiva (como um filsofo); A empatia, que a capacidade de
colocar-se no lugar do(s) outro(s), tendo respeito pelo oponente, sem censurar ou
humilh-lo, considerando as questes levantadas e criando uma relao de respeito e
confiana. Ouvindo, mais do que falando, de forma a poder entender o que est sendo
colocado (como um psiclogo).
Habilidades relacionadas ao problema: O negociador dever agir como um detetive,
averiguando para descobrir o mximo possvel de informaes da pessoa com quem est
negociando. Descobrir seus interesses e motivaes, suas necessidades, desejos e
preocupaes. Deve tambm agir como um inventor, que ao invs de somente criticar
uma situao que se apresenta, cria, junto com a(s) outra(s) parte(s) cenrios em que
sejam postos em prtica as decises e identificadas falhas nos caminhos propostos.
Habilidade de ser juiz, pois durante a negociao, dever analisar se as solues
propostas so ou no justas para as partes envolvidas.
Habilidades relacionadas deciso: Dever ser estrategista, imaginando quais
podem ser as atitudes do(s) oponente(s) e tomando atitudes aps avaliar as
possibilidades; e dever ser diplomata, criando possibilidades, situaes e pontes que
possam ser utilizadas pelo(s) oponente(s) para chegar at ele. Ser amigvel, trabalhando
para que suas propostas sejam aceitas.

Qual o papel do negociador neste processo?

O papel de um negociador importantssimo, pois no so todas as pessoas que
conseguem aglutinar todas estas qualidades descritas e utilizar-se delas para a confeco
de um acordo. Todos ns podemos negociar, mas nem todos somos negociadores no
sentido mais amplo da palavra. s vezes temos a tendncia a puxar a sardinha para

nossa brasa e um bom negociador ir sempre ter em mente que a melhor soluo no
aquela em que uma parte sai vencedora, mas sim aquela soluo que atenda da melhor
forma possvel a ambas as partes conflitantes envolvidas.
Qual a importncia do planejamento da negociao?
A importncia do planejamento para uma negociao pode ser encarada como to ou
mais importante do que o ato em si, como no epteto de Abraham Lincoln citado pelo
autor do artigo O Ato de Negociar, Reflexes Sobre a Preparao, Francisco
Bittencourt: Se eu dispusesse de nove horas para cortar uma rvore, passaria seis horas
afiando o machado.
O planejamento pode significar a diferena entre ganhar uma disputa, e sem
sombra de dvida uma marca de superioridade
do ser humano sobre outras espcies de animais. Segundo o autor, o planejamento passa
no s por entender e conhecer o assunto sobre o qual ser feita a negociao, mas
tambm passa por preparao psicolgica e atm mesmo fsica do negociador. Ele
deveria se dispor a rotinas que condigam com a importncia do ato que vir a seguir,
chegando ao ponto de analisar todos os aspectos de sua rotina, como alimentao,
estado fsico, psicolgico e mental.

Quais os problemas de conduta tica envolvidos no processo de negociao?

Podem ser considerados como problemas de conduta tica envolvido no processo de
negociao, por exemplo:
O negociador no ter empatia (no se colocar no lugar do oponente) e negligenciar o
ponto de vista daquele em detrimento dos seus prprios;
O negociador ter tanto conhecimento do assunto e chegar a ponto de desdenhar de
falhas nos argumentos do oponente, ou de suas solues ou sugestes tambm pode ser
um problema de conduta tica;
No controlar suas emoes e mostrar-se irritado com algo referente negociao
em andamento, ou com a demora por uma soluo final;
Existem outros problemas de conduta tica, e iremos citar alguns deles, quando
analisarmos o filme:
ERIN BROCKOVICH, UMA MULHER DE TALENTO
Drama. Com Julia Roberts e Albert Finney. 2000. 145 minutos.
Neste filme, a personagem Erin Brockovich, me de 3 filhos em idades diversas,
desempregada e com dificuldades para manter sua casa e famlia, ao conseguir um
emprego medocre

em um escritrio de advocacia, acaba, por sua prpria conta, se aprofundando no

assunto de um dos processos a serem por ela arquivados. Ela ento, questionando
detalhes no esclarecidos pelos arquivos, comea a visitar alguns dos reclamantes,
famlias de uma comunidade humilde e que foram e tiveram seus filhos contaminados
por produtos qumicos lanados na gua potvel disponvel para a comunidade. Tal
contaminante acarretou distrbios na sade de todos em vrios nveis de complexidade,
desde doenas de pele at mesmo outras mais graves, como cncer.
O primeiro conflito tico percebido a seria que os advogados da empresa no se
aprofundaram no assunto, tendo considerado superficialmente a Ao e por
consequncia, no lutaram com mais garra por seus clientes. Aceitaram acordos
padronizados, que beneficiaram mais a indstria qumica e no atendiam aos anseios da
comunidade. No houve ento uma negociao satisfatria a ambos os lados, somente (e
no por coincidncia) quele mais forte.
Outra falha tica foi percebida quando, usando de sua influncia at mesmo em rgos
pblicos, a indstria qumica tenta impedir que haja acesso a documentao pertinente,
tais como anlise da gua, solo e bioma aps a utilizao do agente poluidor.
Mais tarde, h outra questo tica, quando uma firma com maior histrico em embates
semelhantes convidada a unir foras e a personagem, que a esta altura j adquiriu
vasto conhecimento tcnico na questo e at mesmo das consequncias desastrosas
sade de diversas pessoas,
pois visitou a comunidade por vrias vezes e j tinha a confiana de todos nitidamente
posta de lado por no ter conhecimentos acadmicos/jurdicos. Ela se revela parte
importante e sua assessoria se torna imprescindvel ao caso.
Por fim, para citar uma atitude tica, podemos citar quando o personagem Eddie,
advogado e dono do escritrio de advocacia onde Erin trabalha, acaba por recompensla com uma importante soma em dinheiro, aps o caso ter sido reaberto, novamente
julgado e um parecer favorvel, em favor dos clientes da firma trazer grandes lucros e
renome esta.
Quanto ao planejamento da negociao, podemos citar a preparao que foi exigida por
parte da personagem, que instintivamente se identificou com os requerentes e, atravs
desta empatia, pode melhor conhecer cada circunstncia, cada pormenor, chegando at
mesmo a decorar nomes, documentos de identificao, endereos, etc. A contratao de
uma firma maior, com mais experincia em processos longos, em que h debates e
desdobramentos documentais e de provas tambm uma clara utilizao de
planejamento da negociao.

ROTEIRO DE PREPARAO PARA NEGOCIAO SALARIAL

A situao-problema descreve circunstncias que podem ser vividas por qualquer pessoa
no mbito da vida corporativa. A partir de uma abordagem tica e leal no meio
corporativo, vamos ento desenvolver o roteiro. Identificando aqui que o empregado,
devido ao tempo de servio que j tem na empresa e com as ferramentas adquiridas com
o acesso s Tcnicas de Negociao
enquanto matria obrigatria no ensino superior na instituio em que est cursando, j
identificou as W, ou pontos fortes e fracos (perfil dos oponentes), neste caso os
administradores da empresa em que trabalha.
Partindo do pressuposto de que j houve uma reunio inicial com os gestores desta
empresa, onde foram colocados os argumentos iniciais para a Solicitao de Aumento
Salarial e esta solicitao foi negada pelos representantes da empresa (na SituaoProblema no est explcito se foi dada por parte da empresa alguma justificativa para a
negativa), poderamos seguir os seguintes passos:

Voc estaria preparado para receber uma proposta negativa?

O primeiro fator importante a se ter em mente no deixar-se abater com uma
resposta inicial desfavorvel. O fato de receber uma resposta negativa no significa
calar-se diante dela. Por ter-me preparado antecipadamente para esta negociao,
saberia que uma negativa por parte dos patres uma das possibilidades concretas - h,
para cada pedido simples, a possibilidade de cinquenta por cento de conseguir o pleito,
assim como o mesmo percentual dele ser negado. Logo, ainda que inicialmente a
resposta seja no, solicitaria a estes a possibilidade de continuar argumentando e
demonstrando minha posio. Esta resposta negativa no necessariamente traz a
afirmao final de que o pleito no seja vlido ou que os motivos no a justificam. Ela
pode ter-se dado por circunstncias de mercado (a empresa pode atravessar um
momento difcil, com diminuio
de receita), os gestores a quem foi dirigida a solicitao podem no ter tal poder de
deciso momentnea ou independncia para tal, tendo que consultar nveis gerenciais
mais elevados, scios ou diretores, por exemplo. Enfim, diversos fatores podem ter
influenciado na negativa, e uma anlise mais aprofundada do por qu pode municiar os
prximos argumentos e aes.

Qual seria sua reao?

Depois de reavaliar o mtodo utilizado, reunir mais dados indicadores de performance
ou desempenho cartes de ponto onde constem assiduidade e realizao de horas
extras e/ou ndices de absentesmo, tarefas cumpridas dentro (ou antes) do prazo,
melhorias implantadas para os trabalhos, at mesmo declaraes dos superiores
imediatos podem ser utilizadas (elogios recebidas por mensagens eletrnicas,
agradecimento de clientes, colegas e outros que interajam com o empregado), alm de
documentos de inscrio ou notas no curso de graduao em gesto (faculdade).
Lembrar aos gestores estes e outros motivos e fatores que demonstrem ser um
empregado fiel, leal e dedicado empresa, com isso justificando uma nova reunio de

reavaliao.

Como administraria a situao?

Levando em conta que calma e de certa forma sangue frio so elementos
necessrios a um bom negociador, durante o intervalo que houver entre os encontros
para discutir o assunto, continuaria executando as tarefas com profissionalismo e
provando assim o valor para os gestores e para a empresa. No esmorecer diante de uma
resposta contrria
mandamento fundamental para um grande negociador, e continuar desenvolvendo os
trabalhos sem demonstraes pouco profissionais de que est abatido, pode ser fator de
diferenciao, pois no h fatos que digam que a deciso no ser revertida e ainda,
demonstram nobreza de carter, tica corporativa e maturidade.
Solicitar o agendamento de uma nova reunio com os mesmos lderes e, at
possivelmente, incluir o comparecimento de outros membros da direo da empresa,
acima e/ou no mesmo nvel de deciso. Pode-se preparar para a ocasio uma
apresentao, com material impresso distribudo a cada gestor e at mesmo recursos
audiovisuais (projeo em aplicativo Microsoft Powerpoint, ou outros), que seriam
apresentados a tais gestores para reforar a posio. Podem ser citados como
argumento:

Quais seriam seus argumentos nesta negociao para aumento salarial?

a dedicao empresa, demonstrada com o material j citado;
a experincia j adquirida para o posto de trabalho e at mesmo a capacitao
para, quem sabe, um posto acima deste;
importante fazer ver aos gestores que profissional com tamanha dedicao ao
trabalho, baixo ndice de faltas e atrasos, conhecimento das tarefas inerentes ao cargo,
por exemplo, no so to facilmente encontrados no mercado externo, pois sabemos
como profissionais (at mesmo os mais capacitados), hoje em dia no ficam durante
muito tempo numa mesma empresa, tornando assim, uma formao e treinamento para a
funo mais onerosa que vantajosa empresa,
a mdio prazo:
Por ltimo, caso os argumentos anteriores no sejam suficientes, argumentaria a estes
gestores que este mesmo profissional, com o perfil exigido e as j citadas capacidades e
motivao raro no mercado externo e assim passa a ser extremamente valioso e que tal
empregado pode ser melhor valorizado por um concorrente direto, por exemplo.

3. CONCLUSO

So diversos os de modelos de Estilos de Tcnicas de Negociao, todos com

abordagens coerentes e vlidas, com outros tantos estilos de negociador, dignos de
anlise e possveis de serem adotados, mesmo alternadamente, nas mais diversas
ocasies e tipos de situaes que podem ser enfrentadas na vida corporativa ou em
outros aspectos onde seja necessrio algum tipo de negociao. Literalmente, toda a
gama de relacionamentos humanos e sociais.
Quanto mais nos aprofundamos no tema, mais conclumos o quanto importante
conhecer e dominar, cada um dos modelos, estilos e linhas de ao, pois certamente
(ainda que sem perceber) temos ou adotamos algum (s) deles nos mais diferentes
momentos em que nos vemos frente necessidade de negociao.
consenso no grupo que o assunto fascinante e que o pouco estudado e exposto
aqui somente inicia uma doravante constante busca por aprofundar-se nele. Desvendar
suas nuances e estar prontos para identificar em si e no oponente as marcas que iro
fazer toda a diferena em uma situao de conflito.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS:
CALDAS, Ccera das
Dores. DA SILVA, Glicrio Fernandes. PESSOA, Eliana. Universidade de Braslia
UnB e Universidade Corporativa Correios NICO. Estilos de Negociadores Uma
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