Alinhamento entre TI e o negcio

Srgio Viegas
Na dcada de 90 surgiu um termo chamado “Desconexo” entre a rea de TI
-Tecnologia da Informao e as outras reas usurias, principalmente no dilogo com o CEO
– Chief Executive Officer, onde o problema se agravava na dificuldade de entendimento
entre estes. Mais tcnico e sem muitos conhecimentos de administrao alguns CIOs –
Chief Information Officer, com foco maior na tecnologia, possuam poucos conhecimentos sobre as
informaes que circulavam na empresa. No totalmente por culpa deles, posto que existiam
poucos cursos de MBA que pudessem complementar sua formao, advinda de cursos como os de
cincia da computao, anlise de sistemas e at engenharia. Da mesma forma, o CEO no tinha
condies, nem muito interesse, em fazer cursos tcnicos para entender melhor o que se passava
nos CPDs e nas cabeas dos CIOs. Como exemplo atual, mdicos j fazem cursos de MBA para
conseguirem gerenciar hospitais, uma facilidade no encontrada outrora. Alm destas novas
oportunidades de aprendizado, a TI ficou mais soft, mais fcil, e esta desconexo vem diminuindo,
no a ponto de satisfazer a dificuldade ainda presente. A TI se mantm como um corpo estranho
em diversas empresas, talvez por descaso dos prprios CEOs que entregam o comando da rea a
gerentes ainda tcnicos, atuando de forma muito operacional, sem viso de negcios, onde falta o
skill de lder, empresrio, administrador. O alinhamento entre TI e negcios se faz necessrio para
que a tecnologia no seja implantada meramente por ser nova, ou mais rpida, ou o padro a ser
seguido pelos grandes players, mas pelos resultados que podem ser obtidos com ela, se entregam
valor para o negcio e se esto alinhados com o que a empresa precisa para atender seus clientes
e/ou competir. Em algumas empresas a TI pode at ser a base para a formao da estratgia, mas
na grande maioria das organizaes ela apenas suporta as estratgias de negcios. Uma viso
mais ampla da TI vem sendo requisitada por diversas reas dentro das organizaes, que pedem
uma “postura pr-ativa de TI”. Existe carncia, nos dias atuais, de gestores de TI que
realmente apoiem as diversas reas, levando inovaes que gerem valor em um modelo de
PARCERIA entre a TI e as outras reas. Em uma grande maioria de empresas a TI a vil por
demorar na entrega, por dizer NO a uma necessidade, enfim, adotam uma postura reativa de
tentar fazer o que podem com os recursos disponibilizados e, sem conseguir explicar mais
investimentos, recorrem s suas limitaes. Ocorre que o mercado muito dinmico e competitivo,
exige novidades, exige mudanas frequentes, e a TI pode se assemelhar, se mal planejada, a um
enorme navio onde no se muda de rota to facilmente. Algumas tecnologias mais novas como a
Arquitetura Orientada a Servios (SOA - Service-Oriented Architecture) se propem a facilitar estas
alteraes, buscando agilidade atravs de uma viso top-down, orientada do negcio para a
tecnologia, mas implant-la no de uma hora para outra, e demanda maturidade das empresas
fornecedoras. O Planejamento Estratgico de TI (PETI) uma ferramenta que busca o alinhamento
da TI ao negcio da empresa. Como parte de uma estratgia de alinhamento, no resolve por si s,
mas sem ele o caminho mais rduo. Porm, nem toda empresa possui um planejamento
estratgico empresarial (PE) formal, existem estratgias emergentes, no documentadas,
mudanas de rota, fatores estes que podem ser usados como desculpa para no se trabalhar sobre
um documento ou plano formal. Mera desculpa, as estratgias esto l, basta buscar, documentar
e alinhar. Alguns fatores contribuem para este caminho, dentre eles cito alguns de extrema
importncia que se somam aos aspectos j abordados neste artigo: Que as reas entendam a TI,
assim como esta deve entender o negcio; que exista uma estratgia formal para identificao do
portflio de projetos de TI; que a anlise de negcios seja implantada, eliminado as distncias; que
o discurso do CIO mude, se aproximando ao do negcio e seja menos tcnico, voltado a benefcios
e no a atributos da tecnologia; que o alinhamento seja dinmico; que o PE e o PETI se faam
presentes; que o CIO esteje presente nas reunies de estratgia; que as boas prticas e modelos
de maturidade sejam perseguidos; que se faa benchmarking com empresas concorrentes de
mesmo porte; enfim, no buscamos esgotar todos os caminhos, mas que seja o pontap inicial para
um futuro alinhado e mais satisfatrio.