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[Abril, 2015]
ndice
1
INTRODUO .................................................................................................................................. 1
Inovao .......................................................................................................................................... 2
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
CONCLUSO .................................................................................................................................. 15
BIBLIOGRAFIA ........................................................................................................................................ 16
INTRODUO
(Steve Jobs)
INOVAO
TIPOS DE INOVAO
Segundo a OCDE (2005: 47) existem vrios tipos de inovaes, das quais se destacam:
Inovaes de produtos;
Inovaes de processo;
Inovaes de marketing;
Inovaes organizacionais.
Inovao de Produto
Este tipo de inovao representa a introduo de um bem ou servio novo ou claramente
aperfeioado no que concerne s suas caractersticas ou fins previstos. Podem constituir
melhorias significativas nos componentes e materiais, softwares integrados, especificaes
tcnicas, simplicidade de uso ou outras caractersticas funcionais do produto. De relevar que
o termo "produto" abrange ambos, bens e servios. (OECD, 2005: 48)
Inovao de Processo
A inovao de processo consiste na implementao de um mtodo de produo ou
distribuio novo ou com melhorias significativas, o que inclui alteraes significativas nas
tcnicas, equipamento e / ou software. Uma inovao de processo pode encerrar o objetivo
de diminuio de custos de produo ou de entrega, de modo a elevar a qualidade, produzir
ou entregar produtos, bens ou servios novos ou com significativas melhorias. (OECD, 2005:
49)
Inovao de marketing
Este tipo de inovao consiste na implementao de um novo modo de marketing com
mudanas expressivas na conceo do produto ou embalagem, na colocao de produtos ou
na promoo de produtos. (OECD, 2005: 49-50)
Inovao organizacional
Uma inovao organizacional a implementao de um novo mtodo organizacional nos
comportamentos de negcios da empresa, na organizao do local de trabalho ou nas
relaes externas. O objetivo da implementao de inovaes organizacionais pode ser o
aumento da performance de uma organizao, diminuio de custos, melhorar a satisfao e
De acordo com Bennington e Hartley (Hartley, 2001), existem trs paradigmas de governana
e gesto pblica que concorrem entre si, em que cada um representa uma conceo prpria
do mundo, de qual o papel do Estado na sociedade e a sua forma de atuao sobre esta.
Estes trs paradigmas de governana consistem na Administrao Weberiana ou tradicional,
New Public Management e o paradigma mais recente com base em novos padres de
governana e de prestao de servios a Network Governance. (Hartley, 2005: 29)
O provimento de servios pblicos no perodo ps-guerra e at meados dos anos 80, foi
amplamente baseado numa abordagem da administrao pblica de carter legislativo,
burocrtico e assente em regras e procedimentos rgidos. A proviso de servios de bemestar e servios regulamentados emanam do Estado, a partir de representantes eleitos pelos
cidados, o que faz com que a classe politica possua um papel central na inovao, a proviso
destes servios necessita de reunir apoio e consenso para o emancipar e aprovao dessas
inovaes na legislao. (Hartley, 2005: 29)
Muitas consideraes se tem tecido acerca da inovao no setor pblico se relacionar
implicitamente com melhoria, mas no deve ser tido como vinculativo. necessrio aprender
com as inovaes que falharam e com aquelas que foram bem-sucedidas, os fracacssos
podem auxiliar a compreenso do processo de inovao, os seus impedimentos e
facilitadores, ao invs de assumir que a inovao conduz inexoravelmente melhoria.
necessrio que os gestores, decisores polticos e investigadores do setor pblico
compreendam e reconheam o contexto pblico no qual se encontram inseridos, para que
melhor compreendam o sucesso ou a sua ausncia nas Inovaes implementadas neste
setor. (Hartley, 2005: 32)
O modelo clssico de inovao para o servio pblico, como concebido pelos decisores
polticos e implementado pelos gestores pblicos um caso em estudo, mas constatou-se
que no a nica estratgia, nem mesmo a melhor estratgia. Todas as organizaes
necessitam de inovar, pois o mundo global dinmico, mutvel e complexo, torna-se
necessrio portanto compreender mais sobre como fomentar e apoiar a inovao, e de que
modo garantir a sua sustentabilidade e implementao. Cada vez mais, considera-se que a
inovao tanto um processo bottom-up e processo sideways-in, como um processo de topdown.
As inovaes 'bottom-up' so mais frequentes no setor pblico do que na realidade
admitido pela retrica, os indivduos que iniciam e conduzem estas inovaes atuam como
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lderes informais, no entanto, polticos e altos servidores pblicos podem criar climas
organizacionais que iro apoiar ou sufocar essas inovaes vindas de baixo. (Borins, 2002
apud Hartley et.al 2005, p. 32)
Refira-se ainda que inovao atravs de redes de profissionais tambm uma importante
forma de inovao, particularmente no que concerne difuso da inovao, que muitas vezes
implica adaptao local, e no s a adoo da inovao. A difuso da inovao de extrema
relevncia para os servios pblicos. Ainda existe um longo caminho a percorrer sobre como
a difuso da Inovao se procede e ocorre, como e porque as inovaes so adaptados a
diferentes contextos e culturas. (Hartley, 2005: 32-33)
As organizaes no possuem o mesmo comportamento face inovao, algumas
organizaes so mais recetivas inovao do que outras organizaes. Denotam-se
algumas evidncias que sustentam a hiptese de que as organizaes que implementam
grandes inovaes com xito so mais abertas, recetivas mudana com estruturas e
culturas necessrias para apoiar, e gerar mais inovao. (Hartley, 2005: 33)
A avaliao de desempenho tm as suas razes entrosadas com o New Public
Management, em que um dos principais focos consiste na avaliao, medio de
desempenho e resultados das organizaes pblicas, com a otimizao de custos sempre
presente. (Junior et.al, 2013: 262)
De acordo com Ferlie e cols., proposto que a Nova Administrao Pblica se configura
em quatro modelos de gesto pblica: impulso para a eficincia, downsizing e
descentralizao, em busca da excelncia, e orientao para o servio pblico. (Ferlie e cols.,
1996 apud Junior et.al 2013, p. 263)
Denhardt e Denhardt (1993), propem um modelo incremental com capacidade para a
passagem da Administrao Weberiana e das perspetivas da New Public Management, o
Novo Servio Pblico.
A adoo de inovaes no setor pblico sempre se caracterizou por alguma resistncia, e
tem-se vindo a verificar que apesar dos benefcios concedidos, o abraar de inovaes por
organizaes pblicas tendencialmente reduzido e fragmentado. (Fagerberg, 2005 apud
Junior et.al 2013, p. 265)
Num estudo dos autores, Pedro Junior, Toms de Aquino Guimares e Joo Bilhim, foram
analisadas 28 organizaes pblicas (Brasileiras e Portuguesas) que so objeto de avaliao
de desempenho nos seus pases. Todas as organizaes pblicas brasileiras que
participaram no estudo possuam um elevado nvel de desempenho, de acordo com o Modelo
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4.1
O papel dos decisores polticos na forma como se aborda a inovao bastante relevante,
estes so responsveis pela criao de legislao que ir suportar a mudana em toda a
escala, enquanto a Administrao Pblica e os servidores pblicos so responsveis pelo
trabalho detalhado em que consiste a sua implementao. No que concerne aos cidados,
no sobeja grande espao para a sua atuao, pois o domnio da inovao, encontra-se
tomado pelos decisores polticos e servidores pblicos (domnio profissional), no
remanescendo muito espao para cidados terem um papel sobre a inovao no fornecimento
de servios pblicos. (Hartley, 2005: 30)
O New Public Management possuiu uma abordagem diferente para a inovao, com base
numa srie de assunes de economia neoliberal e numa forma particular da teoria da
administrao. As inovaes com origem neste paradigma identificam-se por uma abordagem
disruptiva em relao existente no que se refere principalmente a formas e processos
organizacionais como elementos inovadores, em que se denota uma administrao orientada
por objetivos e resultados, e o cidado como 'cliente'. (Hartley, 2005: 30)
Mas medida que se iniciam os movimentos para a Governana em rede, o papel do
Estado altera-se e assume cada vez mais o papel de orientar a ao inerente aos sistemas
sociais ao invs de controlar somente atravs da hierarquia e/ou dos mecanismos de
mercado. A inovao e Network Governance desempenham um papel revitalizante na
liderana dos decisores polticos na traduo de novas ideias para novas formas de ao, e
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sempre com o seguinte pano de fundo: procurar sempre alcanar um maior valor para o
servio pblico. Enquanto os cidados, os usurios so vistos como tendo uma palavra a
dizer, como tendo um papel cada vez mais relevante como coprodutores de servios e
inovao. (Hartley, 2005: 30)
A poltica pode ser utilizada de forma construtiva para a coordenao de elementos
horizontais distributivos da cincia, tecnologia, e das funes relacionadas com a inovao
dos governos. Coordenao significa que as componentes do sistema funcionam melhor se
trabalharem em conjunto de forma mais eficaz, de forma mais suave ou mais harmoniosa do
que se no houver coordenao. Uma integrao mais forte de polticas, implica muitas vezes
esforos conjuntos de vrios ministrios e de outras agncias estatais e no-estatais, o que
faz da coordenao e da governana em geral, uma tarefa cada vez mais difcil de
desempenhar. (Halvorsen et.al, 2005: 12)
4.2
Existem vrias diferenas na inovao entre os setores pblico e privado, mas existem
algumas que sobressaem e que so de maior relevncia. No setor privado, o sucesso da
inovao maioritariamente visto como uma virtude em si mesma, como uma forma de
garantir competitividade em novos mercados ou reanimar mercados j existentes onde j se
atuava. No entanto no setor pblico, a inovao justificvel apenas quando aumenta o valor
pblico na qualidade, eficincia ou adequao a um propsito de governao ou de servios.
necessrio que se clarifique, que para o setor pblico, inovao e melhoria so
conceitualmente distintos, mas isto nem sempre se verifica e existem organizaes pblicas
que se veem foradas a apresentar melhorias e comportamentos inovadores, mesmo se tal
no for justificvel ou necessrio, encarando essas supostas melhorias apenas como um prforma. (Hartley, 2005: 30)
por isso til enumerar as possveis relaes entre inovao e melhoria, que se
apresentam na figura seguinte. Esta anlise baseou-se em organizaes, mas igualmente
passvel de aplicao s reas de servio, unidades de negcios ou parcerias. (Hartley, 2005:
33)
necessidades das partes interessadas; ou por oposio, no existe melhoria nem inovao
porque a organizao pode estar inerte ou no possuir a capacidade sequer de reconhecer a
necessidade de inovar ou melhorar, ou de atender a novas necessidades e circunstncias.
Na zona 2, verifica-se que existe melhoria, mas sem inovao. Esta organizao pode
encontrar-se focada em pequenas mudanas incrementais, a fim de alcanar uma melhoria,
mas essas mudanas no constituem de forma individual ou em conjunto uma inovao.
(Hartley, 2005: 31)
Na rea 3 a organizao alcana inovao, mas no se verificam melhorias resultantes,
podendo at mesmo ocorrer uma degenerao do desempenho da organizao. De seguida
enunciam-se vrias situaes que se enquadram neste padro, inovao sem melhoria:
-
Pode ocorrer inovao com base numa proliferao de escolhas, mas sem melhoria
no contedo do servio, conforme seria necessrio para suprir as necessidades dos
usurios do servio ou de outras partes interessadas.
Outro motivo, pelo qual pode verificar-se inovao sem melhoria, prende-se com
situaes em que se verifica um processo de aprendizagem organizacional, que no
acarreta melhorias imediatas, mas contribui para a capacidade de inovao da
organizao no futuro.
4.3
11
Frustrao com o atual status quo, a manifestao de frustrao por parte dos
cidados e servidores pblicos com o atual estado das coisas, com o nvel de servios
existente, pode conduzir a um clamor pblico, em que os rgos de comunicao
social atuem neste mbito como um estmulo para que os decisores polticos ajam
sobre o problema, o que pode vir a promover uma inovao de modo a resolver a
problemtica.
4.4
12
4.5
RESTRIES INOVAO
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CONCLUSO
15
BIBLIOGRAFIA
Halvorsen, Thomas et.al. (2005), Innovation in the Public Sector, Oslo, Publin.
Hartley, Jean (2005), Innovation in Governance and Public Services: Past and Present,
Public Money & Management, Vol. 25 (1).
Junior, Pedro, Toms Guimares e Joo Bilhim (2013), Escala de orientao para inovao
em organizaes pblicas: Estudo exploratrio e confirmatrio no Brasil e em Portugal,
RAI Revista de Administrao e Inovao, Vol. 10 (1).
OECD. (2005), Oslo Manual Guidelines for colecting and interpreting innovation data, 3 ed.
FINEP/OECD.
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